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Captulo 7

OTRAS HERRAMIENTAS DE GESTIN: TQM, COMPARACIN


CON BPR Y CRTICA DE AMBAS



La calidad se ha convertido en el imperativo dentro del campo de la gestin. En
los ltimos diez aos se ha difundido especialmente la idea de que la mejor manera de
destacar sobre los dems es ofrecer calidad y valor aadido a los clientes. Sin embargo,
a pesar de todo lo que se ha hablado sobre la calidad, resulta difcil determinar lo que es
en concreto el llamado movimiento de la calidad. En lo que todos los que han hablado
de este fenmeno de la calidad s estn de acuerdo, es en que el fin ltimo de todo
proceso de Gestin de la Calidad es satisfacer las necesidades y los requerimientos de
los clientes, que cada vez se muestran ms exigentes en cuanto a la relacin calidad-
precio de los productos y servicios que consumen.

El mundo de las llamadas herramientas de gestin no acaba en la BPR. Junto a la
BPR destaca la denominada Gestin de la Calidad Total, en sus siglas anglosajonas
TQM (Total Quality Management). La TQM y la ya enunciada preocupacin por la
obtencin de calidad ser uno de los ejes centrales de este captulo. En l, la
estudiaremos como hicimos con la BPR, aunque con menor profundidad, destacando
sus aspectos ms importantes y ofreciendo algn caso prctico de ejemplo.

A lo largo del captulo, segn vayamos presentando las caractersticas de la
Gestin de la Calidad Total, estableceremos comparaciones entre la TQM y la
Reingeniera de Procesos. Tras estas comparaciones llegaremos a la conclusin de que
ambas herramientas de gestin guardan bastantes similitudes entre s, a pesar de
presentar enfoques distintos. Finalmente, veremos ambas metodologas desde un punto
de vista crtico, recogiendo la opinin de los expertos que han analizado tanto la BPR
como la TQM. En estas crticas podremos comprobar la distancia que existe entre las
herramientas de gestin, vistas desde una perspectiva absolutamente terica, y las
mismas herramientas aplicadas en situaciones reales.













INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Gestin de la Calidad Total
F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 7.2

NDICE


1. Introduccin
2. Definicin de TQM
3. La implantacin de la TQM
4. Los Crculos de Calidad
5. La calidad en las empresas de servicios
6. Complementacin de TQM y BPR
7. Crticas hacia BPR y TQM
8. Resumen
9. Comentarios bibliogrficos


1. INTRODUCCIN

El fenmeno de la globalizacin econmica
1
, impulsado por el espectacular
avance de la infotecnologa y por la eliminacin de muchas de las barreras comerciales,
ha presionado a los poderes pblicos a establecer un conjunto de normas destinadas a
asegurar el cumplimiento de unas cotas mnimas de calidad. Esta bsqueda de la calidad
facilita la integracin y el intercambio de mercancas entre pases.

Por otro lado, en los ltimos aos han aparecido premios de calidad que tratan de
evaluar los esfuerzos realizados en esta materia para concienciar a las empresas de la
importancia de la calidad en la competitividad empresarial. En 1988 se estableci el
Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad que se destina a las empresas
estadounidenses que destacan en la gestin de la calidad. Empresas como IBM,
Rochester, Federal Express y Milliken Co. se encuentran entre sus ms recientes
ganadoras. En el mbito europeo la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad
(European Foundation for Quality Management , EFQM) viene patrocinando el Premio
Europeo a la Calidad, que se concede teniendo en cuenta los resultados obtenidos y la
forma en que se ha llegado a ellos.

Es notoria, por tanto, la preocupacin y el inters que ha adquirido la calidad en
los ltimos tiempos. Pero, a pesar de todos estos esfuerzos, los estndares de calidad no
garantizan el xito empresarial. El cumplimiento de los requisitos bsicos de calidad, ya
comentados, es condicin necesaria pero no suficiente para el xito de las estrategias
empresariales.

La calidad slo puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para
aquellas empresas que establecen sus planes de gestin de calidad basndose en la
mejora continua. Dicha mejora continua debe afectar tanto a los procesos productivos
como a los productos y servicios que ofrecen y, especialmente, a la cultura organizativa
existente en cada caso.



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Vase Captulo 3: Globalizacin
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2. DEFINICIN DE TQM

La Gestin de la Calidad Total, TQM, es bsicamente una filosofa
empresarial que se basa en la bsqueda de la satisfaccin del cliente. W. Scherkenbach
afirma que el proceso empresarial comienza con el cliente. De hecho, si no comienza
con el cliente, lo normal es que termine de repente con el cliente. A pesar de la nueva
conciencia de entrega de valor al cliente, la TQM implica mucho ms que desear los
buenos das o regalar los peridicos en un hotel. La Gestin de Calidad implica una
actitud por parte de toda la compaa orientada a proporcionar valor al producto o
servicio destinado al consumidor.

No basta con que la alta direccin de una compaa tenga claro que se debe
ofrecer productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofa desde
los escalafones ms altos de la organizacin hasta el ltimo de los trabajadores de dicha
compaa.

Segn recoge Petra Mateos, una adecuada Gestin Total de la Calidad supone:

1. Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo
de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los
clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:

Determinar quines son los clientes a los que debemos dirigirnos y
cules son sus necesidades.

Proceder al diseo del producto o servicio teniendo en cuenta los
resultados de la fase anterior en lo que a determinacin de sus
necesidades se refiere.

Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las caractersticas de
producto que se hayan fijado en la etapa de diseo anterior.


2. Controlar la calidad: basndonos en las posibles desviaciones que se hayan
producido en la realizacin de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel
fijado por la planificacin como el nivel estndar, llevaremos a cabo dos
acciones:

Evaluacin de las desviaciones en calidad.

Toma de medidas necesarias para la correccin de dichas desviaciones.


3. Mejorar la calidad: se trata de la actividad sistemtica y organizada que trata
de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificacin, para poder
as elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se
espera cumplir en esta fase son:

Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de
calidad sistemticas.
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Elaboracin de los pertinentes proyectos de mejora: identificacin y
seleccin de las mejoras de calidad prioritarias, las ms apremiantes.

Designacin, formacin y motivacin del equipo de personas que vaya a
ser responsable de la implementacin de los proyectos de mejora.

Estas tres fases constituyen la llamada triloga de Juran que, como se puede
comprobar en el grfico, estn interrelacionadas y constituyen los pilares bsicos de la
Gestin de la Calidad Total. Como mecanismo de realimentacin entre las tres fases se
sita el aprendizaje.

Para que este procedimiento pueda llevarse a cabo no solamente es necesario
lograr la implicacin momentnea de toda la cpula directiva de las organizaciones,
sino que se hace imprescindible que la direccin estratgica tenga constancia. A veces
los resultados tardan en llegar. No obstante, si el cliente percibe un incremento en la
calidad, la repercusin positiva sobre el producto o servicio ser casi inmediata,
traducindose en incrementos de las ventas, de las cuotas de mercado, etc.


























Modelo de J. M. Juran
Recogido por Mateos, 1999


Los orgenes de la TQM datan de los aos 50, cuando un grupo de expertos,
encabezado por W. Edwards Deming, introdujo este concepto. En un principio se bas



MEJORA



PLANIFICACIN



CONTROL


APRENDIZAJE
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en el control de la calidad en los procesos productivos, a travs del uso de tcnicas
estadsticas y en la posterior toma de medidas de control para la reduccin de las
desviaciones (fallos y defectos de los productos obtenidos en dichos procesos
productivos). Actualmente, la TQM se considera como una parte integrante de la
estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes a los encargados de la bsqueda de
la ventaja competitiva. Evidentemente, esto supone una nueva concepcin de la Gestin
Total de la Calidad. Ahora se considera la calidad no tan slo como una cualidad
inherente a cualquier producto o servicio con el que se comercie, sino que tambin se ve
como una forma de enfocar la gestin empresarial.

La TQM ha otorgado a la calidad un papel relevante con los aos. Ahora, la
calidad influye en la forma de planificar, organizar, concebir y entender cada actividad.
Adems, todos los individuos de la organizacin se involucran en esta persecucin de la
calidad, independientemente del nivel que ocupen en la estructura jerrquica de la
organizacin. Al igual que la BPR, la TQM no es un proyecto que incumbe a un
grupo de trabajo, sino que requiere la participacin y el compromiso del colectivo pleno
de los trabajadores.

Otro punto fundamental en el que coinciden la TQM y la BPR es el enfoque que
hacen hacia el cliente de todas sus actividades, as como la importancia que ambas
herramientas de gestin atribuyen a los procesos. Sin embargo, mientras la Reingeniera
trata de incorporar a la gestin de procesos las nuevas tcnicas basadas en la
infotecnologa, la TQM slo se apoya en estas herramientas tecnolgicas para la
planificacin, control y mejora de la calidad. Es decir, desde el punto de vista de
compromiso con la infotecnologa, la BPR llega mucho ms lejos que la TQM, la cual
restringe el empleo de las tecnologas a aspectos muy concretos.




La certificacin de la calidad

Para poder determinar qu grado de calidad presenta un producto se necesita que
alguien, autorizado para ello, certifique el nivel de calidad de dicho producto. La
certificacin de la calidad es ahora obligatoria en algunos sectores y se trata de un factor
decisivo en la adjudicacin de contratos y en la captacin de clientes. Dentro de los
mltiples organismos encargados de aportar normas de calidad, destaca la ISO,
promotora de la norma ISO 9000, entre otras, la cual es reconocida ms cada da como
smbolo de calidad tanto en la industria como en los servicios.

Las normas de calidad escritas datan de la primera mitad del siglo XX y fueron
adoptadas en primer lugar por la industria del armamento, tanto en el Reino Unido
como en los Estados Unidos. Inicialmente, se trataba de suministrar productos
fabricados segn especificaciones claras, de manera que se pudieran realizar
intercambios sencillos y se redujeran los costes de produccin. Por tanto, las primeras
normas se centraban en las especificaciones de cada producto y no en el sistema de
produccin.



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El primer sistema de calidad data de 1963. Se trataba de una norma militar
norteamericana llamada Military specification, quality program requirements. Esta
fue la base para la posterior aparicin del resto de las normas que ataan a la calidad.
La competencia que pugna por la acreditacin obliga a las compaas a pugnar por la
obtencin de las mismas acreditaciones, de forma que su producto no se vea en peor
situacin. No obstante, el hecho de conseguir una acreditacin de calidad no debe
provocar que la organizacin se duerma en los laureles. Obtener la acreditacin es un
hecho que puede inducir a las empresas a pensar que ya se ha hecho suficiente en lo que
respecta a calidad, lo cual puede generar que muchas empresas se centren en las
ventajas de la obtencin de la acreditacin en vez de en el compromiso con la calidad,
verdadero objetivo de las normas de calidad.

Drummond, 2000

3. LA IMPLANTACIN DE LA TQM

Segn lo expuesto por Petra Mateos, recogido de Leal Milln, el proceso de
implantacin de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores.
Estos diez factores son los siguientes:


1. Liderazgo/compromiso de la direccin: se requiere un compromiso firme y
constante, a largo plazo, de los ms altos directivos con la TQM. La misin
principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo visible,
de forma que las ideas se extiendan rpidamente por la organizacin.

2. Adopcin de la filosofa: integrando la TQM en la propia misin y proyecto de
la empresa, se pasa de la teora a la prctica mediante la instauracin de
mecanismos tales como sistemas de auditora y autoevaluacin en calidad, etc.

3. Implicacin de los clientes (externos/internos): se realiza una bsqueda de
informacin acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus
peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde las
primeras fases de desarrollo de los productos.

4. Implicacin de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas internas,
trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos, asegurndose que
los inputs que nos suministran son conformes a las especificaciones y requisitos
de calidad imprescindibles.

5. Organizacin abierta y flexible: la alta direccin perseguir la creacin de una
especie de cultura de equipo, con comunicaciones ms abiertas y horizontales,
reduccin o relajacin de la jerarqua tradicional y de la burocracia, mayor
importancia de la autonoma a la hora de tomar las decisiones, etc.

6. Formacin/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organizacin para
reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formacin a sus
empleados. Esta formacin se puede adquirir a travs de herramientas,
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habilidades y, en general, a travs de cualquier tipo de conocimiento bsico de
calidad.

7. Delegacin de poder (empowerment): a travs de la delegacin, los empleados
se implican directamente en los procesos de diseo y planificacin.
Lgicamente, cuanto mayor sea el margen de autonoma que se le conceda al
trabajador, mayor ser el compromiso y seguimiento del producto que tendr
dicho trabajador.

8. Benchmarking: este factor representa el grado de nfasis que presenta la
organizacin a la hora de observar e investigar las mejores prcticas
competitivas.

9. Mejora de procesos: alude a la reduccin de los ciclos de tiempo y de los costes
habituales, en general, en todas las reas de la organizacin. Para ello, se
realizan anlisis permanentes de los procesos.

10. Mentalidad cero defectos: este ltimo factor se refiere al grado de firmeza con
que la empresa se identifica con la eliminacin de defectos y causas que los
provocan, as como al nfasis o esfuerzo invertido en la mejora continua. Estos
esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no solamente en tareas
espordicas de elevacin de la calidad.

Analizando el modelo de Leal Milln podemos llegar a la conclusin de que los
dos primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementacin de la
TQM. Podramos decir que, sin un compromiso por parte de la direccin de adoptar la
filosofa e incorporarla a la estrategia de la empresa, no es posible obtener resultados
realmente positivos de la Gestin de la Calidad Total. Los cinco siguientes puntos
representan los requisitos del sistema de TQM (una vez implantado, se deben cumplir
estos cinco puntos para su mantenimiento). Por ltimo, los tres ltimos puntos son los
factores de instrumentalidad, que se podra considerar que son las herramientas que
facilitan y permiten la implementacin de la TQM.

Son muchos los autores que coinciden en hacer de los empleados el punto
central de la TQM, entre ellos el propio Leal Milln. Esta teora implica que el
trabajador adquiere nuevas responsabilidades y se enfrenta a retos, que hasta ahora no
haban aparecido en su camino. Los directivos son los responsables de generar una
misin y unos objetivos que involucren a todos los individuos que forman parte de la
organizacin. Es fundamental que todos los empleados comprendan la misin y se
comprometan con ella. Los empleados actualmente son considerados como un activo
muy valioso al que hay que cuidar, liderar, motivar y por supuesto escuchar
2
. Ahora las
empresas modernas dan gran importancia a lo que el empleado tiene que decir, ya que
este es pieza fundamental en la produccin, especialmente cuando su trabajo se vuelve
ms completo y ms amplio. La proliferacin de tareas y oficios multidimensionales ha
provocado la necesidad de profesionales mejor preparados, con nuevas metas y
cometidos, y, por lo tanto, ms capacitados para la toma de decisiones y para la
comunicacin con sus superiores.


2
Vase Captulo 3: Sociedad del conocimiento
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En el siguiente esquema queda reflejado el modelo de los diez factores
propuesto por Leal Milln:



REQUISITOS DEL SISTEMA





PRERREQUISITOS


INSTRUMENTALIDAD
































Modelo de Leal Milln
Recogido por Mateos, 1999


IMPLICACIN DE
CLIENTES

LIDERAZGO/COM-
PROMISO DE LA DI-
RECCIN

IMPLICACIN DE
PROVEEDORES


BENCHMARKING

MEJORA
EN LA
SATIS-
FACCIN
DEL
CLIENTE





MEJORA
EN LOS
RESUL-
TADOS

ORGANIZACIN
ABIERTA Y
FLEXIBLE


ADOPCIN DE LA
FILOSOFA


MEJORA DE
PROCESOS


FORMACIN Y
ENTRENAMIENTO


DELEGACIN
DE PODER

MENTALIDAD
CERO-
DEFECTOS
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4. LOS CRCULOS DE CALIDAD

El trmino Crculo de Calidad, en palabras de Jos Mara Peir y Vicente
Gonzlez Rom, hace referencia a un pequeo grupo de empleados que realizan un
trabajo similar en un rea comn de la organizacin a la que pertenecen, y que se renen
peridicamente para solucionar problemas relacionados con su rea de trabajo. Este
concepto fue ideado por la industria japonesa en los aos sesenta. Desde entonces, la
idea ha evolucionado considerablemente. La aparicin de la Gestin de la Calidad Total
ha revalorizado los Crculos de Calidad, de forma que la TQM ha aportado una nueva
perspectiva a esta metodologa de trabajo.

Tal y como indican Peir y Gonzlez Rom, los Crculos de Calidad adquieren
sentido pleno englobados en la filosofa de la Gestin de la Calidad Total. Los Crculos
son una ayuda para TQM, aunque no deben ser considerados como la solucin a todos
los problemas de calidad de la organizacin. Comparten el objetivo primordial de TQM,
que no es ms que la mejora de la calidad de los bienes y servicios que ofrece la
organizacin. Para tratar los problemas de calidad, los miembros de los Crculos tratan
problemas de su rea de trabajo, atacndolos desde la raz de los mismos. La idea
subyacente a TQM de la prevencin de defectos, se ve reforzada con la introduccin de
los Crculos, ya que, por un lado se desarrollan anticipos de soluciones de problemas
para eliminar defectos presentes y evitar defectos futuros incorporando las soluciones
diseadas, y por otra parte, los Crculos pueden trabajar en proyectos de mejora sobre
las condiciones presentes, previniendo la aparicin de resultados mediocres y el posible
desaprovechamiento del potencial de la organizacin.

Los Crculos pueden expandirse por toda la organizacin, de acuerdo con el
postulado de TQM que propugna la implicacin de todos los empleados en la
persecucin de elevados ndices de calidad. Estas estructuras de trabajo, gozan de cierta
autonoma, ya que son sus miembros los que deciden qu asuntos tratarn y qu
solucin propondrn. Si bien es cierto que, una vez propuesta la solucin, la ltima
palabra de su implantacin la tiene la direccin de la empresa. Por ello, el poder de los
Crculos de Calidad es limitado, y depende de su buen hacer el que su trabajo llegue lo
ms lejos posible.

Una de las principales ventajas que ofrecen los Crculos de Calidad a la hora de
poner en marcha la Gestin de la Calidad Total, es la formacin y entrenamiento de los
componentes de la organizacin en los principios y tcnicas de control de la calidad. La
primera fase en el proceso de implantacin de los Crculos de Calidad se destina a la
formacin y entrenamiento de los futuros miembros de dichas estructuras. Todo el
trabajo posterior se realiza, por tanto, respaldndose en un colectivo de empleados
correctamente formados y capacitados para el desarrollo de soluciones aplicables.

En el terreno individual, cada empleado perteneciente a un Crculo de Calidad
obtiene un desarrollo personal amplio, un cambio en las percepciones y actitudes
(debido al enriquecimiento adquirido gracias a la formacin), un aumento en la
satisfaccin laboral, etc. En lo que se refiere a aspectos colectivos, se logran desarrollar
lazos entre los compaeros y la constitucin de espritu de equipo. Las relaciones
humanas mejoran entre los componentes de la plantilla. En resumen, se logra mejorar el
clima laboral. Por ltimo, a nivel organizacional, las relaciones laborales y las
comunicaciones organizacionales mejoran. Estas mejoras se manifiestan entre los
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trabajadores y la direccin, entre los supervisores y la direccin y entre los supervisores
y los empleados. Los procedimientos de trabajo de la compaa mejoran, ya que se
cuenta con una especie de departamento de resolucin de problemas. Obviamente, la
organizacin se beneficia del alcance de cotas de calidad ms elevadas, lo cual suele
implicar que los trabajadores no tienen que realizar varias veces su trabajo,
repercutiendo ello en la mejora del ambiente laboral.


5. LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

Entendiendo por empresas de servicios aquellas que entregan sus productos
personalmente a los clientes, como los bancos, hoteles, hospitales, o bufetes de
abogados, entre otros, podemos observar que la calidad no es un aspecto ignorado por
los encargados de los servicios. Esto se debe a que, a pesar de que el sector terciario no
deja de crecer, la competencia en l es manifiesta.

Segn Helga Drummond, las empresas industriales se diferencian de las de
servicios en que el cliente, en el caso de las primeras, queda lejos mientras que en las
empresas de servicios el productor y el usuario se encuentran cara a cara. El punto de
encuentro es aquel en el cual el producto cambia de manos. Drummond denomina a este
punto interfaz. La complejidad de las empresas de servicios reside en gran parte en el
hecho de que existen mltiples interfaces. Ahondando en el concepto de interfaz, las
empresas de servicios se pueden conceptuar como entidades compuestas de dos partes:
una interfaz de produccin y otra de entrega. En la primera de ellas se fabrica el
servicio mientras que en la segunda es en donde tiene lugar la relacin directa con el
cliente. La dimensin relativa de estas dos interfaces vara considerablemente respecto
de una empresa a otra.




















Interfaces de produccin y entrega en las compaas
Drummond, 2000
INTERFAZ DE
ENTREGA

INTERFAZ DE PRODUCCIN


INTERFAZ
DE PRO-
DUCCIN
INTERFAZ
DE
ENTREGA
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En la figura anterior se representa la dimensin relativa de los interfaces en dos
tipos de compaas. A la izquierda se encuentra el modelo correspondiente a aquellas
empresas industriales que, en sentido estricto, pueden considerarse de servicios puesto
que en ellas productor y comprador acaban juntndose. La interfaz de entrega ocupa
solamente una pequea parte. A la derecha se puede contemplar la representacin
caracterstica de las interfaces en las empresas propiamente de servicios, como podra
ser, por ejemplo, un gabinete de consultora. Obviamente, en este tipo de compaas, la
mayor parte del personal y recursos va destinada a la interfaz de entrega.

De la misma forma que ocurra con las empresas que fabricaban productos, las
dedicadas a servicios ven la clave de la obtencin de calidad en la satisfaccin del
cliente. Se trata de cumplir las expectativas del cliente. Para ello, elementos como la
fiabilidad, el acceso, la comunicacin, la credibilidad, la seguridad que se ofrece, as
como otros aspectos, son fundamentales. Helga Drummond propone una serie de
premisas que se deben alcanzar para cumplir las expectativas del cliente:

Identificar los determinantes de la calidad apreciados por el cliente: la
prestacin del servicio debe ser coherente con la capacidad de la
empresa, de manera que se debe identificar previamente el segmento de
mercado al que va destinada la actividad de la compaa. Una vez que se
ha decidido a quines dirigir el servicio ser necesario adaptar el servicio
a las exigencias del destinatario

Manejar las expectativas del cliente: una parte de la misin del nivel
estratgico es organizar las expectativas de los consumidores. Un
consejo que suelen seguir las empresas es: ofrecer menos de lo que se
va a dar. De esta manera, se evita la frustracin del cliente al recibir el
servicio y se logra la fidelizacin del mismo para futuras ocasiones.


Las expectativas quimricas

Con este trmino se hace referencia a una prctica llevada a cabo por algunas
empresas que, a largo plazo, no sirve para ms que para perder clientes de forma
vertiginosa. Se trata de generar unas expectativas de calidad demasiado altas, fuera de la
capacidad de la empresa, de manera que es casi imposible que la empresa pueda cumplir
lo prometido. Este tipo de estratagema puede producirnos inicialmente ventas
adicionales, pero esos clientes no volvern a acudir a nosotros y, lo que es peor, no nos
recomendarn a nadie, sino todo lo contrario.

A menudo se hacen promesas innecesarias que arriesgan el prestigio de la
compaa cada vez que se incumplen. Es, por ejemplo, el caso de una compaa de
autobuses cuyo eslogan fuese Siempre puntuales. Cada vez que un autobs llega tarde
la empresa pierde una fraccin de su prestigio. Seguramente, la compaa no necesita
una promesa tan arriesgada para llegar con xito a los clientes. Est, por tanto,
generando expectativas quimricas.

Otro ejemplo destacable de este tipo de conducta es el ofrecido por las agencias
de viaje. Suelen perder innumerables clientes, que no volvern a usarlas jams, al usar
visiones idlicas de los destinos de vacaciones, las cuales una vez llega el cliente a ellos
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se muestran irreconocibles. Es preferible centrarse en una o dos cosas que sean muy
importantes para los clientes y en su perfeccionamiento posterior. Los clientes de una
sola vez no son ms que riqueza a corto plazo y miseria en el futuro. Tradicionalmente
el caso ms llamativo se da en las inmobiliarias. Las grandiosas descripciones de las
viviendas realizadas por los agentes de la propiedad inmobiliaria, sin duda, animan al
cliente a ver la casa. Sin embargo, la realidad puede resultar tremendamente
decepcionante, lo cual provoca que los clientes renuncien al trato cuando, con casi total
seguridad, habran comprado la vivienda si hubiesen recibido una explicacin ms
realista.

Drummond, 2000

Impresionar al cliente: se debe preparar la prestacin del servicio de tal
forma que el cliente no eche nada en falta y se sienta satisfecho con l.
No solamente se trata de cuidar lo que se ofrece sino de vigilar cmo se
ofrece. Por ejemplo, las empresas de servicios financieros envan a una
persona de edad para negociar los planes de pensiones con clientes
potenciales que contemplan la jubilacin. Esto se debe a que las personas
jvenes inspiran menos confianza cuando se trata de negociar con gente
de edad avanzada.

Instruir al cliente: la mejor forma de que los clientes saquen el mximo
partido de un servicio o producto es ensendoles a usarlo. De alguna
manera se puede instruir y hacer publicidad del servicio de manera
simultnea, ya que la instruccin es un medio sutil y relativamente barato
de atraer la atencin hacia los servicios.


CASO PRCTICO : El centro Toyota en Tokio

La compaa japonesa posee abierto en Tokio un establecimiento con unas
caractersticas muy peculiares. En dicho centro el pblico puede ver vdeos sobre
automviles, jugar con simuladores de conduccin o incluso ejercer de diseadores
dibujando sus propios prototipos mediante programas de ordenador. En definitiva, en
este lugar hay de todo menos una oficina donde poder comprar un automvil.

A pesar de que todo el centro est dedicado en exclusividad a la firma Toyota y
en concreto a la promocin de sus automviles, se han suprimido deliberadamente todas
las sugerencias explcitas de venta. No hay un solo vendedor, ni siquiera folletos. El
objetivo de este centro no es incrementar las ventas de la compaa mediante la creacin
de un nuevo centro de venta directa, sino que se busca despertar el inters en los
asistentes dejando que ellos mismos descubran por su cuenta el producto y las
posibilidades que presenta.

Drummond, 2000

Crear sistemas de apoyo fiables: la tecnologa juega aqu un papel muy
importante puesto que debe ser diseada de forma que facilite la
prestacin de servicios de calidad. Lograr, por ejemplo, reducciones en
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los tiempos de espera puede incrementar espectacularmente el volumen
de ventas. Es importante resaltar que los sistemas de apoyo deben estar
en funcin de las preferencias de los clientes. Es importante, por tanto,
determinar qu servicios se van a automatizar, cuales no y de qu manera
se va a realizar dicha automatizacin. Un ejemplo muy claro de esto es el
servicio clsico de contestador automtico. Probablemente una compaa
podr atender un nmero muy elevado de llamadas que de otra forma no
podra atender, sin embargo est demostrado que los contestadores
inspiran poca confianza.

Solicitar al cliente su opinin sobre el servicio: es cierto que mejorar la
calidad de un servicio, en la mayor parte de las ocasiones, es ms difcil
que perfeccionar los productos manufacturados. A todo esto hay que
aadir el hecho, como indica Drummond, de que que el cliente no se
queje no significa necesariamente que est satisfecho. Por ello, la
empresa debe hacer un esfuerzo y ponerse en contacto con el cliente para
solicitarle su opinin sobre el servicio recibido. Es importante que la
empresa realice investigaciones, pero fundamental es que las realice
correctamente. Las preguntas que hay que hacer son aquellas que nos
permitan conocer si el cliente est satisfecho con aquellos aspectos de la
prestacin del servicio que son importantes para l.


6. COMPLEMENTACIN DE TQM Y BPR

Una vez estudiada la Gestin de la Calidad Total, teniendo en cuenta los
fundamentos y caractersticas de la Reingeniera, es posible establecer una comparacin
entre ambas herramientas de gestin. Ya sabemos que la TQM se centra en mejorar la
competitividad y efectividad de toda la organizacin. En definitiva, organiza la
actividad de cada individuo con vistas a alcanzar cotas de calidad ms elevadas. El
propsito bsico es la mejora continua de procesos, con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes mediante la mejora continua de los procesos de negocio. De
acuerdo con estas caractersticas se observan ciertas similitudes con la Reingeniera de
Procesos. Ambas metodologas se centran en los procesos de negocio, en el sentido de
que a travs de ellos se pueden obtener ventajas competitivas. Por otra parte, ambas
herramientas de gestin confan en la responsabilidad de los empleados y miden el
resultado de los productos desde el punto de vista del cliente, en el sentido de grado de
satisfaccin de sus necesidades o preferencias. Por ltimo, otra gran similitud se da en
que ambas defienden la implicacin directa de todos los empleados, especialmente de la
gerencia de alto nivel, que debe hacerse responsable ltima del xito de este tipo de
iniciativas.

La diferencia principal entre ambas metodologas es que, mientras que la BPR
persigue la realizacin de cambios drsticos y radicales en los procesos y la obtencin
de rendimientos espectaculares, centrndose en los ms importantes o los que tienen
ms disfunciones, la TQM aborda la obtencin de mejoras incrementales, graduales.
Esto implica una consecuencia clara: la TQM no entraa los altos riesgos que presenta
la BPR y, adems, es susceptible de presentar beneficios a muy corto plazo. Como
contraprestacin a estas ventajas, TQM renuncia a las mejoras espectaculares del
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rendimiento que persigue la Reingeniera, mejoras que entraan un riesgo enorme en
muchas ocasiones.

De aqu podra deducirse que ambas herramientas de gestin son incompatibles.
Sin embargo, esto no es as ya que es posible constituir un sistema de gestin estratgica
que combine la aparicin de los dos sistemas, complementndose estos. A travs del
anlisis de la cadena de valor se podra llegar a determinar qu procesos requieren la
redefinicin total y cuales tan slo necesitaran ser sometidos a un ciclo de mejora
continua. Esta forma de pensar defiende, por tanto, la integracin simultnea de las dos
metodologas. No obstante, segn recoge Petra Mateos (1999), otros autores afirman
que, ms bien, se trata de un proceso secuencial. En primer lugar es conveniente aplicar
la TQM para preparar el camino a la llegada de la Reingeniera. Una implementacin
previa de Gestin de la Calidad Total puede servir de etapa de adaptacin a la BPR. Una
vez concluida la implantacin de la Reingeniera podramos cerrar el ciclo con otro
programa de TQM que sirviera como consolidacin de la etapa de BPR. La duda que
surge tras este proceso es si un elemento de cambio tan radical como la BPR no borrar
del mapa los pequeos logros obtenidos por la TQM en las distintas fases en que esta
aparece. Es decir, es de suponer que la BPR erradique los mtodos seguidos por TQM,
con lo que toda la labor realizada por esta ltima sea desechada por la primera.

En la siguiente figura se resume el proceso recomendado por los autores cuya
opinin ha recopilado Petra Mateos (1999):



Interaccin cclica de BPR y TQM
Mateos, 1999


1 ETAPA: TQM como adaptacin a la BPR

2 ETAPA: BPR para la reinvencin de los procesos.
Alteracin del ncleo de la organizacin

3 ETAPA: TQM como consolidacin de BPR.
Seguimiento y mejoras incrementales
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7. CRTICAS HACIA BPR Y TQM

Hasta este momento no nos hemos detenido a analizar desde el punto de vista
crtico las denominadas herramientas de gestin. Son muchos los que han alzado la voz
en contra de las virtudes aparentes de mtodos como la Reingeniera de Procesos o la
Gestin de la Calidad Total. En este apartado analizaremos cules son, en la opinin de
los expertos, los principales puntos dbiles de ambas metodologas.

En lo referente a la BPR, es importante destacar que en apenas diez aos, como
indica la edicin digital de la Revista Algo Ms, ha completado casi todas las etapas
por las que pasan todos los enfoques de ndole empresarial. As, de la fase emergente se
pas velozmente a la de alto impacto, y diseminacin del enfoque en el mundo
empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde diversos
ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. En estos momentos se encuentra en
las puertas de la fase de madurez, donde la experiencia acumulada enriquece
sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su
aplicacin. A partir de 1995, aproximadamente, se inici la fuerte crtica a la
Reingeniera. Fueron muchos los consultores, investigadores, universitarios y ejecutivos
que comenzaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la
versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito.

El concepto original de Reingeniera ha sido duramente atacado desde diversos
ngulos. La mayora de estas crticas corresponden a procesos de BPR que han acabado
en fracaso. Uno de los aspectos ms controvertidos con la Reingeniera es el hecho de
que el diseo del cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experiencia
generada en el mundo empresarial durante estos ltimos aos, algo que no siempre es
as. Las crticas se han centrado en el enfoque equivocado que se le dio al papel de la
cultura organizacional y de los empleados en el proceso. Es muy representativo ver
cmo los principales defensores y propugnadores de la Reingeniera de Procesos,
reconocen cierta visin simplista en lo que se refiere a los temas recientemente
mencionados. Champy seala, con dolor por su parte, que la BPR est en dificultades.
Para l, la Reingeniera se ha quedado a mitad de camino, debido a que se enfocaron
hacia lo operativo y descuidaron el rediseo de la gerencia, de los administradores.

Por su parte, Hammer, el otro padre de la BPR, no elude las crticas hacia su
creacin reconociendo haber descuidado el aspecto de los empleados. Michael
Hammer, afirma que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no prest suficiente atencin
a la dimensin humana. He aprendido que es un factor vital". A pesar de que, tanto
Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original,
ambos autores no han acabado de ponerse de acuerdo en los mismos, de forma que, por
separado, cada uno ha adoptado un enfoque distinto en sus posteriores trabajos en los
que han intentado perfeccionar las bases de la Reingeniera.

Al margen de las crticas lanzadas por los propios padres de la BPR, son otros
los puntos de conflicto. Uno de ellos es la corriente de actuacin por la que la
Reingeniera ha servido como excusa por parte de los consejos directivos para despedir
personal y endosar trabajo adicional a quienes puedan salvarse de la quema y
permanecer en la empresa. Es apreciable la cantidad de empresas que anuncian la
implementacin de la Reingeniera de Procesos, pero que, por el contrario, aplican otra
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medida que podra considerarse de escasa profundidad, como son las reestructuraciones
o los aplanamientos injustificados y sin criterio de las organizaciones, medidas, todas
ellas acompaadas normalmente de numerosos despidos. En la mayora de las ocasiones
la razn principal por la que se aplican estas medidas confundindose con la BPR es el
desconocimiento de lo que es realmente la Reingeniera. Esto ha provocado que los
trabajadores la teman generndose tensiones y ncleos poderosos de resistencia al
cambio.

Otra de las fuentes de crtica reside en la conflictiva relacin existente entre la
Reingeniera y la automatizacin. La automatizacin ha sido frecuentemente confundida
con la BPR, algo que ha generado que muchas empresas comiencen a automatizar sus
errores en lugar de aplicar la tecnologa para corregirlos y redisear sus procesos. Es
cierto que la Reingeniera se apoya en la automatizacin, pero el hecho de automatizar
no implica que se est realizando Reingeniera. Hammer y Champy recomiendan
eliminar y no automatizar a la hora de implementar la Reingeniera. Las empresas
pueden automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea ms eficiente, logrando
pequeas mejoras, algo que no implica necesariamente el rediseo del mismo. Por tanto,
es sencillo confundir la automatizacin (mecanismo auxiliar importante de la BPR), con
la Reingeniera en s. El problema de la automatizacin se hace evidente gracias a otros
motivos: la automatizacin es muy cara y requiere de altos presupuestos, los sistemas de
este tipo son en ocasiones complejos y difciles de adaptar a las necesidades de cada
empresa, las estructuras de las empresas no estn preparadas para un cambio radical de
este tipo, la nueva tecnologa provoca fricciones, tensiones y resistencia por parte del
personal, etc. Teniendo en cuenta estos factores, a pesar de que se aplique englobada en
un verdadero proceso de Reingeniera, es evidente que la automatizacin no es un paso
tan sencillo como se podra deducir de las teoras de Hammer y Champy.

Finalmente otro asunto que ha conllevado crticas a la Reingeniera se centra en
la naturaleza misma de la metodologa. La BPR, como cambio radical que cuestiona y
redisea las estructuras, procesos, cultura, sistemas y prcticas existentes, genera la ya
mencionada ansiedad y duda entre ejecutivos y empleados. Los cambios generan en
algn grado este tipo de reacciones. Si tenemos en cuenta que la Reingeniera propone
un cambio radical y profundo, es lgico pensar que todas estas reacciones se acentuarn
al introducir esta herramienta de gestin en el seno de una organizacin. Esto exige que
los administradores no slo estn preparados para la realizacin del diseo tcnico, sino
tambin para la administracin del cambio. Muchas son las empresas que han fracasado
en su intento de rediseo por la forma poco adecuada en que se han enfocado los
diversos factores de la administracin del cambio. La administracin adecuada del
cambio debe servir como elemento atenuador de la resistencia natural que los
empleados y las antiguas estructuras presentan. Este aspecto enlaza con la crtica
realizada por el propio Hammer, en la que reconoce que no se debe descuidar la
dimensin humana de las empresas, el hecho de que las plantillas no son tan slo un
grupo de trabajadores eficientes sino que son colectivos de personas que presentan
reacciones humanas en todos sus entornos, incluido el profesional.

En lo referente a la Gestin de la Calidad Total, al igual que ha sucedido con la
BPR, aparecen preceptos en la teora susceptibles de recibir fuertes crticas una vez que
se han visto los resultados obtenidos al poner dichos puntos en prctica. TQM comenz
a gozar de popularidad y reconocimiento a partir de las experiencias positivas en las
empresas japonesas. Este xito japons se atribuye, en ocasiones, a peculiaridades
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culturales tales como que los empleados estn dispuestos a trabajar muchas horas y a
entregarse incondicionalmente al servicio de la empresa. Las crticas en lo relativo a
este aspecto son notorias: un modelo que ha triunfado en Japn, probablemente fracase
en Occidente, debido a las enormes diferencias que existen entre las culturas laborales
de ambos lugares. Si bien es cierto que el trabajador tpico occidental posee mayor
iniciativa propia que el japons, no menos cierto es que este ltimo goza de una
capacidad de sacrificio mucho mayor. Dicha capacidad de entrega es la clave para
alcanzar la calidad buscada.

En segundo lugar, los crticos cuestionan la TQM en el sentido en que dicha
metodologa implica, segn Helga Drummond, la inversin de los supuestos
fundamentales de la gestin: el primero de los supuestos a los que hay que dar la vuelta
es la preocupacin por los beneficios a corto plazo. Es complicado para las empresas,
acostumbradas a buscar beneficios de la forma ms rpida posible, cambiar de
mentalidad y comenzar a enfocar su actividad hacia el cliente, principal destinatario de
la calidad. La TQM, por tanto exige cambios a corto plazo para los que muchas
compaas quizs no estn preparadas. El problema es que esta metodologa no prev
las barreras al cambio que surgen cuando se intenta alterar tan radicalmente el modelo
de negocio de las empresas.

Igualmente, a largo plazo aparecen nuevos problemas. Es probable que los
directivos, tal y como los conocemos ahora se queden obsoletos y sean innecesarios,
segn los postulados de la Gestin de la Calidad Total. Sern necesarios lderes que
inspiren y fomenten la bsqueda continua de la perfeccin. Estos lderes chocan con los
directivos tradicionales de lo que Drummond denomina la cultura del beneficio. Los
miembros del nivel estratgico, primeros afectados por la implantacin de TQM, que
deberan ser los principales responsables e impulsores de la nueva forma de hacer las
cosas, podran verse claramente perjudicados por la nueva metodologa. Este conflicto
de intereses puede repercutir en que se tomen medidas intermedias y poco efectivas que
no comprometan el futuro de estos directivos en cuestin.

Como conclusin, otro de los asuntos ms criticados de la Gestin de la Calidad
Total aparece al introducir la tica en el mundo de los negocios. En algunos tratados que
analizan en profundidad los postulados de TQM se habla de principios tales como, la
prdida de beneficios a corto plazo a cambio de alcanzar mayor satisfaccin para el
cliente, o de que la calidad debe implicar un clima de sensibilidad y preocupacin en la
empresa por el entorno social y medio-ambiental. Al final, las compaas en la prctica
acaban persiguiendo el beneficio a corto, medio y largo plazo. En ocasiones, los
comportamientos ticos son recompensados por los clientes y reportan beneficios. No
obstante, en la mayor parte de las ocasiones, los comportamientos ticos no
desencadenan recompensa alguna, al menos desde el punto de vista econmico. Por
tanto, estas recomendaciones ticas de la TQM no dejan de ser algo utpicas si se
aplican al contexto empresarial actual.


8. RESUMEN

La preocupacin por la calidad ha ido aumentando progresivamente en el
contexto empresarial en los ltimos aos. En este contexto surge la Gestin de la
Calidad Total, o TQM, que encauza mediante una nueva metodologa los esfuerzos
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realizados por las compaas para conseguir productos y servicios de mayor calidad
orientados al cliente.

En este captulo se ha abordado la TQM, estudiando sus caractersticas, los
requisitos necesarios para su implantacin, las fases de la misma, etc. Directamente
relacionados con la TQM se encuentran los denominados Crculos de Calidad,
mecanismos que permiten la resolucin rpida de problemas atacando a los mismos
desde su origen.

El concepto de calidad es fundamental tanto para las empresas industriales como
para las de servicios. No obstante, los medios para alcanzarla no son los mismos en unas
y en otras. Las empresas de servicios necesitan que los clientes reconozcan alto valor en
lo que reciben con el objetivo de fidelizarlos para futuras transacciones.

Por ltimo, hemos tenido la oportunidad de evaluar la posible complementacin
entre BPR y TQM. La eficacia de ambas herramientas de gestin no es discutible por
algunos autores, y ambas son perfectamente complementarias, por lo que se recomienda
su implantacin, ya sea de forma simultnea o secuencial. Sin embargo, otros autores
elevan sus crticas hacia ambas metodologas, crticas que hemos tenido la oportunidad
de conocer en la ltima parte del captulo.


9. COMENTARIOS BIBLIOGRFICOS

El apartado segundo, correspondiente a la definicin de la TQM recoge las ideas
de P. Mateos y J. M. Juran. Incorpora tambin las ideas de H. Drummond
(2000).

El tercer apartado, implantacin de la TQM, recoge el modelo de diez pasos de
Leal Milln a travs de la perspectiva de P. Mateos (1999)

El epgrafe dedicado a los Crculos de Calidad adapta las teoras de J. M. Peir y
V. Gonzlez Rom (1993).

La parte correspondiente a las empresas de servicios resume las nociones
ofrecidas por H. Drummond (2000).

El apartado relativo a la comparacin entre TQM y BPR es una adaptacin de
algunas de las ideas de P. Mateos (1999).

Las crticas a la BPR y a la TQM se basan en lo que figura en la edicin digital
de la revista Algo Ms as como en la obra de H. Drummond (2000).







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BIBLIOGRAFA

AUTORES VARIOS, Revista Algo ms, Gaceta de la Facultad de Contadura y
Administracin, UNAM, Num. 54 y 55 (2000): Reingeniera: significado, impacto y
crticas.

DRUMMOND, H. (2000): La Calidad Total. El movimiento de la calidad, Ed.
Deusto.

MATEOS, P. (1999): Direccin y objetivos de la empresa actual, Ed. Centro de
estudios Ramn Areces, S.A.

PEIR, J.M. y GONZLEZ ROM, V. (1993): Crculos de Calidad, Ed.
Universidad Complutense, S.A.

www.benjaminfranklin.8k.com/artic10.htm
www.gestiopolis.com
www.ceoecant.es/documentosvarios/calidadtotal
www.uned.es/catedraunesco-ead/publicued
www.improven-consultores.com/paginas/revista/edi_noviembre.php-42k






























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GLOSARIO
Benchmarking: herramienta empleada para introducir la Reingeniera de
Procesos consistente en analizar las caractersticas de los productos lderes de cada
sector para conseguir toda la informacin posible acerca de los procesos operativos en
las organizaciones responsables de dichos productos.
Crculos de Calidad: pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo
similar en un rea comn de la organizacin a la que pertenecen, y que se renen
peridicamente para solucionar problemas relacionados con su rea de trabajo (Peir y
Gonzlez Rom). Nacen como pequeas clulas que poco a poco se integran en las
estructuras de la empresa pudiendo extenderse por toda la organizacin.
Empowerment: es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre
la organizacin y sus individuos, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente. Son grupos de trabajo con empleados
responsables de un producto o servicio, que comparten el liderazgo, colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo, y planean y toman decisiones relacionadas con el
mtodo de trabajo.

Gestin de la Calidad Total: conocida internacionalmente como Total Quality
Management (TQM) se trata de una herramienta de gestin destinada a alcanzar altas
cotas de calidad en los productos y servicios entregados a los clientes, de manera que
estos perciban valor aadido y aumente su satisfaccin a la hora de adquirir dichos
productos o servicios.

Interfaz: en trminos empresariales, segn Helga Drummond, se trata del punto
de contacto entre la empresa y cliente en el cual se produce el traspaso del producto o
del servicio involucrado en la transaccin econmica. Dependiendo de las
caractersticas de cada empresa, sus diversas interfaces adoptarn unas caractersticas u
otras.

ISO 9000: norma de mbito internacional, lanzada por la International Standard
Organization (ISO), que se utiliza para evaluar la calidad de los productos y servicios en
las empresas. Actualmente, es considerada como un indicador relevante del nivel de
calidad en la produccin de empresas en todo el mundo.