PRIRUCNIK

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE BANJA LUKA

Autor: Doc. dr Vladimir Marinkovic

Beograd, 2010.

1

Uvodne napomene Dan kada vojnici prestanu da dolaze kod vas sa svojim problemima je dan kada morate da prestanete da ih vodite. Oni su ili izgublili poverenje da vi možete da im pomognete ili su zaključili da vas nije briga. Bilo koji da je slučaj, to je neuspeh u rukovođenju General Colin Powell Bivši državni sekretar SAD-a

Pojam, uloga i koncept menadžmenta ljudskih resursa
Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji.1 S obzirom na predment izučavanja, ova naučna oblast se nije razvijala u izolaciji, već pre u širem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i predstavlja odgovor na dramatične i kontinuirane promene koje je industrijalizacija imala na društvo i rad.2 Nastanak menadžmenta ljudskih resursa, se vezuje za početak XX veka. U tom njegovom nastanku važno nam je naglasiti da je na početku to bila profesija, koja je nastala u periodu trajanja I svetskog rada. Prvi koreni se nalaze u SAD državama i njihovim univerzitietima, gde započinju sa posebim kursevima i usavršavanjima na poslovima personalnog manadžmenta. Neki od američkih istraživača napominju da je taj personalni manadžment već počeo i u XV veku. 3 Međutim, uglavnom su svi saglasni da je industrijska revolucija imala presudan značaj na razvoj personalnog manadžmenta. Industrijska revolucija je utilacala na razvoj tehnologija, otvaranje velikih fabrika i razvoja uske stručnosti, sa značajnim efektima na povećanje zaposlenosti. U toj prvoj polovini XX veka, nalazimo veliki broj radova koji se bave problematikom personalnog manadžmenta, uglavnom su to bili praktičari koji su se bavili istraživanjima potencijalnih rešenja za goruće probleme u praksi. U nekom periodu do 1935. godine postojala je tesna veza između nauke i prakse. Nakon tog perioda dolazi do manjeg fokusa na taj personalni manadžment, odnosno na pojedinca, a u drugom pravcu se povećava fokus na industrijske odnose. U tom trenutku se razilaze teroija i praksa. Od toga momenta menadžement ljudskih resursa postaje prepoznatljiva naučna disciplina. Na sam razvoj mendžmenta ljudskih resursa imali su kolektivno pregovaranje, naučno upravljanje, industrijska psihologija, teorija međuljudskih odnosa i bihejviorističke nauke. U svom razvoju naučna oblast menadžmenta ljudskih resursa je pretendovao da stvori izrazito fragmentiranu oblast izučavanja. Sve do 1980. godine primaran fokus istraživača je bio na pojedinačnim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa, kao što su: analiza posla, regrutacija, selekcija, nagrađivanje, obuka, razvoj i ocenjivanje performansi, itd. 4 Međutim, trendovi u okruženju su nametnuli nove perspektive u istraživanju – strategijsku perspektivu 5, perspektivu

1 2 3

4

5

Casio, W.F., Managing Human Resources, Productivity, Quality of Work Life, Profits, 4th edition, McGraw-Hill, 1995. Miller, F.B., Coghill, M.A., Sex and the personnel manager, Industrial and Labor Relations Review, 18(1), str.32-44, 1964. Dulebohn, J.H., Ferris.G.G., The History and Evolution of Human Rewsouces Management, Blackwell Publishers, str. 18-41, 1995. Anthony, W.P., Nicholson, E.A., Management of human resources, A Systems approach to personnel management, Columbus, OH, Grid, inc. 1997. Ferris, Rowland, K.M., Reserch in Personnel and Human Resources Management, vol.6, Greenwich, CT, pres. 263-288, 1991.

2

ekonomske korisnosti,6 internacionalnu perspektivu.7 Među njima su posebno pažnju značajnog dela stručne javnosti dobile dve, a to su strategijski i internacionalni pristup menadžmentu ljudskih resursa. Time je došlo i do širenja oblasti interesovanja ove discipline. Poslednjih dvadeset godina svedoče o pojavi praktičnog i akademskog interesovanja za preciziranje značaja menadžmenta ljudskih resursa i njegovim karakteristikama. Fokus mnogih istraživanja ove oblasti u prvi plan stavljaju «dodatnu vrednost» funkcije menadžmenta ljudskih resursa, vezu između najbolje I bolje prakse poslovne performanse I ulogu specijalista za ljudske resurse u celokupnom procesu. Put kadrovskog menadžmenta je trasiran još od vremena Industrijske revolucije u Engleskoj koja se desila na kraju 18. veka. Međutim, diskusija o menadžmentu pomoću ljudi počinje posle završetka drugog svetskog rata. Godine između 1950-1974. Su bile zlatne za kejnzijansku ekonomsku doktrinu koja je kao temelj imala kombinaciju demokratkse sa planskom ekonomijom.To je bilo vreme kada su čak I konzervativne I laburističke vlade u Engleskoj zalagale za industrijski mir kroz savetovanje, medijaciju I arbitražu i kroz zakonsku regulativu pokušale da poboljšaju uslove rada I radnička prava. U 70-im godinama, nova zakonska regulativa koja je promovisala rodnu jednakost I standarde po pitanju radničkih prava su doveli do obezbeđivanja visokog statusa funkciji upravljanja ljudima u organizaciji. Ne treba zaboraviti i činjenicu da, prema istraživanjima iz 30-ih godina, 46% fabrika u Engleskoj je imalo menadžere koji su bili zaduženi isključivo za odnose sa predstavnicima zaposlenih (radničkim sindikatima). Može se reći da je kejnzijanska ekonomska doktrina pridavala veliki značaj upravljanju ljudskim potencijalom u poslovanju kompanija. Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina Mnogobrojni radovi, članci, knjige i sva ostala znanja, brojni modeli, teorije, istraživanja, studije i obrazovni programi na univerzitetima širom sveta su fokusirani na proučavanje menadžementa ljudskih potencijala. Sve te aktivnosti se opravadavaju u smislu da se radi o posebnoj naučnoj disciplini.8 Sam intezitet i sve veći broj radova i istraživanja upućuje na to da se radi o izrazito interesantnom i brzo rastućem naučnom području. Upravljanje zaposlenima se više gleda kao jedan poseban specifičan zadatak i funkcija manadžementa. Ono što je specifično za menadžment ljudskih resursa kao naučnu disciplinu je to da su mnoge koncepcije, teorije i načela nastale u okviru drugih naučnih disciplina, prvenstveno psihologije i njenih primenjenih disciplina. Zapravo, ona se javlja kao posebna naučna disciplina u okviru nauka i naučnih disciplina u okviru savremenog procesa objedinjavanja saznanja raličitih nauka u nova područja istraživanja. Poslednjih trideset godina događa se novo restruktuiranje i reintegrisanje naučnih disciplina na istraživanju posebnih kompleksnih područja koja se javljaju sa razvojem i povećanjem kompleksnosti prakse i saznanja o istoj. Kako su se nekad iz filozofije kao jedine, osnovne i sveobuhvatne nauke razvijala i druga saznanja, tako su nastajale i druge nauke kao što su fizika, psihologija, ekonomija i dr. Danas se kao posledica razvoja saznanja javlja novo razdvajanje i reintegracija novih važnih područja poslovnog i socijalnog života. Tako se kao specifična područja istraživanja i organizovanja znanja u novije vreme javljaju menadžment, organizaciono ponašanje i upravljanje ljudskim resursima. Svima im je zajedničko to što stvaraju novi okvir za integrisanje i dalji razvoj saznanja različitih nauka u razumevanju, istraživanju i razvoju kompleksnih ljudskih, socijalnih i ekonomskih fenomena i problema. 9 Menadžment ljudskih resursa kao naučna discipline je područje istraživanja i organizacije znanja
6

7 8

9

Jones, G.R., Wright,P.M., An economic approach to conceptualizing the utilitz of human resources management practices, press. 271-299, 1992. Kochan, T.A., Batt.R., Dyer.L., International human resources studies, 1997. Roethlisberger, F.J., Dickson,W.J., Human Relations, O.,Miller.G.A., The Sociology of Orgnizations, New York, Free Press, 1970, str. 53-63. Argyris, C., Understunding Organizational Behavior, Chicago, Dorsey, 1960 i Integrating the Individual and the Organization, New York, Wiley, 1964, str.53.

3

usmerenog na razumevanje, predviđanje, usmeravanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala u organizacijama. Cilj im je otkrivanje zakonitosti i stvaranje bazičnih pretpostavki, načela, modela, metoda i postupaka uspešnog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u organizacijama. 10

U 80-im I 90-im godinama prošlog veka je promovisano mišljenje da je najbolje rešenje za razvoj ekonomije I ubrzani ekonomski rast zemalja «slobodno tržište» bez mešanja države koja je po takvoj doktrini samo usporavala rast I razvoj privrede. Takvu doktrinu su najvećim delom promovisale konzervativna vlada u Velikoj Britaniji I Sjedinjene Američke Države. Ova ekonomska doktrina fokusirala je «tvrdu» i «meku» verziju menadžmenta ljudskih resursa. «Tvrda» verzija je izjednačavala ljudske resurse sa svim drugim resursima čije troškove menadžment mora kontrolisati. «Meka» verzija je definisala ljudske resurse kao glavne I da investicije u razvoj i trening I prihvatanje strategije «učešća» obezbeđuju visoko obučene I lojalne zaposlene koji obezbeđuju komparatvnu prednost kompanijama. U kasnim 90-im, literatura se fokusira na na četiri teme: merenje efekata prakse menadžmenta ljudskih resursa na performanse organizacije, značaj ekonomskog i socijalnog konteksta u definisanju strategije i prkase menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji, nove organizacione forme i odnose unutar organizacije i važnost menadžmenta znanja I usavršavanja na radnom mestu. Sigurno je da je fenomen menadžmenta ljudskih resursa bio izraz ideologiji neoloiberalizma I globalizacije, kao što je svojevremeno «Socijalni ugovor» 1970. godine bio izraz kejnzijanske ekonomske doktrine. Značaj «ljudskih resursa» u kompaniji Prvenstveno, ljudi u radnoj organizaciji definišu strategije I ciljeve, dizajniraju sistem rada, proizvode robe I usluge, nadgledaju kvalitet, alociraju finansijske resurse I prodaju robu I uluge tržištu. Ljudski resursi zasigurno imaju najveću i najodgovorniju ulogu u postizanju ciljeva kompanije. Šulc (ekonomista koji je dobio Nobelovu nagradu 1979. Godine) , govori o tome da ekonomski razvoj zavisi od primene znanja I prvi je poočeo da pominje termin «ljudski kapital». 11 U terminologiji menadžmenta, ljudski kapital ili ljudski resursi, govori se da ljudi donose na posaointeligenciju, stavove, doprinos, znanje i veštine, i sposobnost da uče. Ali doprinos ljudskih resursa organizaciji je tipično varijabilno i nepredvidivo. U periodu posledjih 10 godina, menadžment ljudskih resursa je postao glavni postulat uspešnosti kompanije I svaka kompanija koja ima strategiju razvoja I strateške planove, obavezno ima tim ljudi koji se isključivo bavi kvalitetnom realizacijom generičkih procesa I procedura koje definiše menadžment ljudskih resursa. Dolazi do promene shvatanje menadžmenta u odnosu na faktor rad. Fokus se prebacuje sa fizičke na intelektualnu energiju, što dovodi do promena u strukturi rada I organizacije posla, načinu rukovođenja I ukupnim organizacionim odnosima. Uspešnost organizacije sve više zavisi od kvaliteta ljudskih potencijala. Ljudski resursi danas se smatraju osnovnim resursima, koje treba ciljno izgrađivati, negovati, održavati, osposobljavati u skladu sa zahtevima rada.12 Proces menadžmenta ljudskih resursa u novim tržišnim uslovima temelji se na sledećim polaznim osnovama: - Dosadašnjem toku razvoja, aktuelnom stanju poslovanja, unutrašnje organizacije, medjuljudskih odnosa, projekciji poslovanja u narednom periodu i drugih relevantnih činilaca vezanih za tekuće poslovanje i organizaciju kompanija - Analizi društvenog okruženja, sa stanovišta uticaja na poslovanje kompanija u celini, a posebno razvoj ljudskih resursa; - Stečenim iskustvima, odnosno kritičkoj analizi relevantnih dokumenata i dosadašnje
10

11 12

Likert,R., New Patterns of Management, New York, McGraw-Hill, 1961, i The Human Organization – Its Management and Value, New York, McGraw-Hill, 1967,str.103. Bratton, J. and Gold J.: Human resource management, Palgrave Macmillan, New York, 2007. Przulj, Z.: Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Beograd, 2007.

4

-

prakse u oblasti razvoja ljudskih resursa, posebno sa stanovišta uticaja na poslovanje i razvoj kompanija; Zakonskoj regulativi u oblasti radnih odnosa, ekonomskih i socijalnih prava zaposlenih, odnosa zaposlenih i poslodavaca i razvoja ljudskih resursa; Iskustvima uspešnih kompanija u zemlji i svetu u oblasti razvoja i optimalnog korišćenja ljudskih resursa; Principima društveno odgovornog poslovanja i korporativne kulture; Načela ravnopravne utakmice ljudskih sposobnosti i znanja; Načela celishodnog, ekonomičnog i efikasnog upravljanja ljudskim resursima u funkciji unapredjivanja profitabilnosti i jačanja njegovih kapaciteta kompanija za učešće u tržišnoj utakmici.

Ciljevi Menadžmenta ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa se angažuje na ostvarivanju sledećih ciljeva : Afirmiše vrednosti i smisao društveno odgovornog poslovanja i korporativne kulture, kao jedan od temelja strategije i poslovne politike; - Afirmiše značaj ljudskih resursa, kao jedan od temelja uspešnog poslovanja i razvoja kompanije; - Kreira politiku ljudskih resursa kao deo razvojne politike i strategije kompanija; - Podstiče razvoj socijalnog partnerstva izmedju poslodavaca i zaposlenih, odnosno radničkih sindikata, utemeljen na svesti o zajedničkim interesima ; - Podstiče i neposredno preventivno deluje na sprečavanju, odnosno otklanjanju potencijalnih i realnih izvora industrijskih i socijalnih konflikata; - Podstiče ravnopravnu utakmicu ljudskih sposobnosti i znanja; - Stvara povoljno društveno okruženje i druge materijalne, tehničke, organizacione uslove za uključivanje zaposlenih u proces „doživotnog učenja“, odnosno permanentnog podizanja njihovih radnih, stručnih i profesionalnih znanja i kapaciteta; - Afirmiše praksu, razvija i primenjuje sredstva i instrumente motivisanja zaposlenih za postizanje što boljih radnih rezultata. Navedeni opšti ciljevi treba da omoguće da se u maksimalno mogućoj meri realizuju konkretni ciljevi organizovanja i funkcionisanja efikasnog menadžmenta ljudskoh resursa, koji se sastoje u sledećem: 1. Jedinstvenost postupaka, adekvatnost kriterijuma i transparentnost procedura; 2. Fleksibilnost i mobilnost zaposlenih; 3. Stvaranje i održavanje optimalne strukture zaposlenih kao podrška strategijskoj orijentaciji kompanija; 4. Povećanje stepena profesionalizma u poslovanju; 5. Efikasnija realizacija ciljeva poslovanja; 6. Razvoj korporativne kulture koja podržava promene u skladu sa strateškom orijentacijom. Menadžment ljudskih resursa predstavlja podršku strategijskim ciljevima i misiji. U skladu s tim opredeljenjem, fokus aktivnosti se prenosi sa administrativnih i operativnih zadataka, koji se pojednostavljuju uvođenjem odgovarajućeg HR upravljačkog informacionog sistema, na razvojne aktivnosti koje omogućavaju promene i podržavaju strateško opredeljenje kompanija. 13

13

Pržulj, Ž: Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2003.

5

Politika i principi menadžmenta ljudskih resursa Politika menadžmenta ljudskih resursa zasniva se na osnovnom principu usklađivanja individualnih potreba i ciljeva zaposlenih sa poslovnim ciljevima. To znači da se zaposlenima kroz ostvarivanje poslovnih ciljeva omogućava i zadovoljavanje čitavog spektra individualnih potreba i ukupno profesionalno zadovoljstvo i satisfakcija. U ostvarivanju poslovnih ciljeva neophodan je visok stepen potencijala zaposlenih tako da sa minimalnim troškovima može ostvariti maksimalne rezultate. To će se ostvariti politikom menadžmenta ljudskih resursa koja se fokusira na: • Obezbeđenje odgovarajućih uslova za rad, razvoj i egzistenciju svim zaposlenima koji ostvaruju izuzetne rezultate, kao i onemogućavanje svima koji rade nedovoljno i neodgovorno da nađu podršku i povoljan ambijent. • Otvorenost prema tržištu rada radi regrutovanja najkvalitetnijih stručnih potencijala i dosledno poštovanje kriterijuma pri selekciji novih saradnika, bez obzira na preporuke. 6

Funkcionalne uloge: 1. nagrađivanju i motivisanju. 7 . To je razlog da su danas zaposleni najvažnija konkurentska prednost svakog preduzeća. a njihovo upravljanje. ukupne intelektualne. Obezbeđivanje kvalitetnih informacija neophodnih za donošenje odluka o zapošljavanju. njihove veštine. računovodstvenu. ali način njihove primene i korišćenja. i uopšte praksa upravljanja ljudskim resursima jedino su svojstvo koje je jedinstveno za svako preduzeće i ne može se kopirati. Povećanje identifikacije i “mi-osećaja”. stručne i druge sposobnosti nisu jednostavan zbir individualnih sposobnosti. koji će generisati veće zalaganje i bolje ukupne rezultate. nego novi kvalitet koji zavisi i od drugih faktora koji može biti manji ili veći. razvoju. ukupnog znanja i mogućnosti koja su na njima zasnivaju se na razlikama u zavisnosti od specifičnosti zaposlenih i njihove unutrašnje interakcije koja je posebna u svakom preduzeću. Konkurencija ih ne može jednostavno preuzeti.koordinaciona uloga 4. znanja. Objektivna znanja koja postoje mogu biti slična. Specifičnosti ljudskih resursa Ljudski resursi su veoma važan poslovni resurs. kao što i zaposlene čini vrlo kompleksan i specifičan resurs. Koordinacija i usklađivanje svih procesa i aktivnosti radi optimalne realizacije ciljeva organizacije . kreativne i druge sposobnosti. razvijanjem odgovarajućeg sistema vrednosti i organizacione kulture. ona se bitno razlikuje od ostalih poslovnih funkcija. utvrđivanje zamenika i sledbenika i sl. kako je istaknuto je ključna poslovna i razvojna delatnost preduzeća. stvaranjem kreativne i takmičarske radne klime i kreiranjem stimulativnog sistema nagrađivanja. klima. takođe čini specifičnom tu funkciju. Kontinuirani razvoj zaposlenih podsticanjem stalnog učenja. Profesionalna podrška menadžmentu u kreiranju i realizaciji politike razvoja ljudskih resursa – savetodavna uloga 2. napredovanja i otkaza. Nijedna druga poslovna funkcija nema tako sveobuhvatan i neposredan uticaj na sve što se događa u preduzeću i u svakom njegovom segmentu kao ova. rotacijom i sl. Maksimalno korišćenje postojećih potencijala pružanjem razvojnih šansi zaposlenim. rotaciju poslova. zadržavanju i održavanju ljudskih potencijala u funkciji realizacije strateških planova – servisna uloga 3. Međutim. Visok standard kvaliteta obavljanja svih ostalih funkcija i ukupne uspešnosti preduzeća u zavisnosti od kvaliteta zaposlenih. Postoji niz specifičnosti te funkcije u odnosu na druge funkcije u preduzeću. nagrađivanja. Jednostavno. specifični odnosi. a njihovo uspešno inovativno upravljanje najvažniji je način njihovog postizanja i održavanja.• • • • • Fleksibilnost i mobilnost zaposlenih kroz obuku i obrazovanje. Očuvanje radnih vrednosti kroz sistem redovnog ocenjivanja performansi. uključivanje u projektne timove. planiranjem karijere. zbog predmeta bavljenja – zaposlenima. Tehnologiju. Smanjivanje konfliktnog potencijala usklađivanjem potreba i ciljeva zaposlenih sa ciljevima kompanije i obezbeđivanje proceduralne i distributivne pravičnosti – posrednička uloga. pa i ista u različitim preduzećima. vrednovanju. finansijsku praksu i slično moguće je kopirati i prenostiti u druga preduzeća. Zaposleni su jedini element uspešnosti preduzeća koji se ne može preslikati i koji daje određujući ton svim ostalim aktivnostima preduzeća. Zaposleni.

računovodstvo. načina rada i upravljanja usmerenog na zaposlene kao najvažniji resurs i inovacije kao uslov opstanka. na primer. specifičnog odnosa i kulture rada. i određuje ukupnu i pojedinačnu menadžersku uspešnost. zbog svojih ne samo ekonomskih nego i socijalnih i kulturnih pretpostavki. sposobni i fleksibilni zaposleni da bi počeli pokazivati pravi i trajni efekat. Ona uz planiranje. Još jedna specifičnost menadžmenta ljudskih resursa povezana je sa činjenicom da je najteže i 8 . Iz toga proizilazi specifična uloga i odnos te funkcije i jedinice u okviru preduzeća u kojoj se unutar preduzeća koncentrišu stručno znanje za kvalitetno upravljanje zaposlenima. Neograničena unutrašnja sposobnost razvoja i sposobnosti samoreprodukcije bitna je specifičnost te delatnosti i predmenta njenog bavljenja.Delatnost menadžmenta ljudskih resursa je specifična po svojim dugoročnim efektima za razvoj i uspešnost organizacije. Kod svih socijalnih inovacija za pojavljivanje ekonomskih efekata treba znatno više vremena nego kod drugih oblika inovacija. jer je to jednostavno sama bit njihovog posla.vođenje i kontrolu čini suštinski menadžerski posao. Mendžment ljudskih resursa je primarna. Osim toga zaposleni. propust da se ulaže u obrazovanje i razvoj znanja u nekom preduzeću danas. Moglo bi se jednsotavno reći da ulaganja imaju odloženo delovanje i efekte. obrazovanje i građenje takvog odnosa. promene u kvalitetu menadžmenta ljudskih resursa. stalnog učenja i usavršavanja ima vekovnu tradiciju. a ne infrastrukturna menadžerska i poslovna funkcija (kao npr. Iz iskustva je poznato da je mnogo lakše izgraditi nove nego promeniti stare navike. Kao posebna poslovna funkcija izdvojena je zbog svoje presudne uloge za ukupnu menadžersku i uspešnost preduzeća. Ostim toga. po pravilu ih nikad ne snose sami. ili drugačije rečeno deluju nešto kasnije. Obavljanje delatnosti na način koji nije odgovarao prirodi i važnosti predmeta bavljenja doveo je personalnu funkciju u stvarnu izolaciju u poređenju sa opštim problemima poslovanja i krajnju marginu s obzirom na druge funkcije. idejama i inovacijama zaposlenih. uslovljavajući propast u budućnosti na osnovu loših odluka u tom području danas ili u prošlosti Potrebno je najmanje 5 do 10 godina ulaganja da se izgradi kvalitetan i uspešan menadžment. Doslovno rečeno ona ima funkciju produžene ruke menadžmenta koja ostaje neposredna odgovornsot za kvalitetno upravljanje ljudskim resursima. kao i specifičnosti predmeta kojim se bavi. autokratski menadžment. novac i energija) preduzeće može u potpunosti prebaciti na pojedinca. Izrazito funkcijski pristup toj delatnosti u prošlosti doveo je do njene formalizacije. Negativna selekcija. specifične kulture.). Nju obeležavaju i dugoročna ulaganja i kreiranje i razvoj odgovarajuće strukture i kvaliteta zaposlenih. pristupe. jednodimenzionalnosti i zanemarivanja ključnih područja njenog delovanja. itd. Delatnost menadžmenta ljudskih resursa je povezana sa svim drugim funkcijama i ne može se za razliku od ostalih poslovnih funkcija. marketing. Japan. znanjima i slično imaju odloženo delovanje. Ona ima sasvim drugačiji položaj i ulogu u poređenju sa tradicionalnim poslovnim fukcijama. Ona ne podnosi funkcijski pristup i specijaliste koji obavljaju svoj specifičan posao. ograničiti na jednu funkciju i sektor koja bi vodila i razvijala. organizovanje. Zaposleni su jedini ekonomski i poslovni resurs koji se može samorazvijati i kod kojega troškove razvoja (vreme. njihova znanja i sposobnosti jedini su resurs koji se upotrebom ne smanjuje nego raste. diskriminacija i blokirajući odnos prema stručnosti i znanju. nabavka. ili podeliti sa njim. način mišljenja i ponašanja koji još dugo deluju nakom promene objektivnih uslova. i određenja ukupne kulture preduzeća. mogu svoje pogubne efekte pokazati za nekoliko godina. odnosna prema zaposlenima. iza svoje filozofije menadžmenta i prakse upravljanja zaposlenima.

To se potkrepljuje činjenicom da su ljudsko znanje I veština strateški resurs koji zahteva da se njime rukovodi na kvalitetan način. u pravcu dostizanja ciljeva organizacije. određuju individualno ponašanje. 30. Doživljaj okoline. jer je njihov doživljaj okoline koji je uslovljen svim njihovim osobinama. različit. samopouzdanje i slično deluju osim toga očekivanja drugih. Rukovodjenje je proces.14 Ovom podelom je jasno definisana funkcija rukovodjenja. • kontrole. različite potrebe i motive. odnosno takav prikaz kroz specičine osobine pojedinaca. 2002. usmeravanja i kontrole organizacije a u cilju postizanja strateški definisanih misija. očekivanja. njihovo uverenje i pouzdanje u njihove mogućnosti. po osobinama. staviti pod jedinstvenu definiciju koja omogućava njihovo rešavanje i iznalaženje najboljeg rešenja. programa i prakse menadžmenta ljudskih resursa u kompaniji treba da bude koherentan integrisan sa strategijom na nivou cele organizacije. Na individualno ponašanje i uspešnost .najsloženije rešavati probleme zaposlenih. veštinama i motivisanosti.) zahtevaju u rešavanju problema pogled s aspekta određenog pojedinca. Možemo navesti i pojam usmeravanje (directing) koje sastavni deo rukovodjenja i označava upućivanje radnika na konkretan zadatak. • motivisanja. Rukovodjenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije. imaju kapacitet da prave dodatnu vrednost. vizija i ciljeva. iskustovo i dr. socijalni i ekonomski položaj. radne preferencije i ciljeve. Malo je teže prihvatiti činjenicu da ne postoje iste percepcije okoline za različite ljude. Imaju različite vrednosti. motivacija. ličnost. raspoloženje. „Megatrend“ Virtuelni univerzitet. aspiracija. Iz toga proističe i pravilo da je strategija razvoja ljudskih resursa obavezno treba da bude kongruentna sa strategijom na nivou kompanije. Činjenica je da ljudi ili zaposleni u organizaciji. To vodi ka složenijem problemu razumevanja individualnog ponašanja i njegovog usmeravanja. Zaposleni imaju različite percepcije i doživljavanja okoline koju sagledavaju celokupnom svojom ličnošću. Suština vodjenja je u 14 Mića Jovanović: „Menadžment“. različite aspiracije i očekivanja. znanjima. i konkretno po radnom ponašanju i uspešnosti. identična čoveka lako je prihvatiti jer je ona očigledna. u odnosu na druge resurse. str. Činjenicu da ne postoje dva. često identifikovana kao upravljanje. Beograd. Zaposleni se razlikuju po svojim sposobnostima. • organizovanja. odnosno sposobnost i umešnost pojedinca da utiče na druge ljude koji će svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odredjenih ciljeva i zadataka. Menadžment je proces planiranja. Saznanja o različitim percepcijama i čitavom nizu faktora koji na njih utiču (vrednosti. različite crte ličnosti koje određuju njihovo opšte ponašanje i odnose s drugima. organizovanja. Rukovodjenje i menadžment ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa ke strateški pristup upravljanju radnim odnosima sa naglaskom na činjenicu da je leveridž ljudskih kapacit I veštineeta kritična tačka u postizanju konkurentne prednosti koja se dostiže kroz integrisane politike. Set politika. Oni se ne mogu. praksu I programe upravljanja ljudima u organizaciji. Možemo jasno izdvojiti dve faze: upravljanje i rukovodjenje. 9 . važnosti. Upravljanje (management) je proces: • planiranja. kao na primer tehnički. kao pojam uži od upravljanja i sastavni je deo upravljanja u njegovoj trećoj fazi – motivaciji. stavovi.

a ne statičnu poziciju i niko ne postaje vođa automatski. Iz ovako definisane funkcije vodjenja. Zato se vodjstvo smatra posebnom menadžerskom sposobnošću. Vodeći poslovanje i preduzeće. kroz medjusobnu saradnju. Na taj način obezbediće se ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta. menadžeri utiču na saradnike i izvršioce da efikasnije obavljaju svoje poslove i da što više doprinose uspehu preduzeća kao celine. članovi kolektiva u odredjenoj organizaciji koji nemaju zvaničnu funkciju menadžera. zaposlenih i saradnika da slede vodju i usmere svoja znanja. komunikaciju. koja se ogleda u sposobnosti obavljanja poslova uz pomoć ljudi. a bez sledbenika nema pravog vodjenja. Funkcija vođenja izražava se preko aktivnosti menadžera usmerenih na efikasno ostvarivanje ciljeva organizacije. odnosno funkciju. • vodjstvo (autoritet i stil menadžera i rukovodilaca). energiju i sposobnosti na izvršavanje radnih i poslovnih zadataka preduzeća. koordiniranju i kontroli poslovanja Medjutim. odnosno uticanja. navode ljude da ih slede. koordinacije i kontrole poslovanja. mogu da imaju izraženu osobinu vodje grupe. oblikovanje njihovog ponašanja. rasporedom na radno mesto i dobijanjem odredjenog položaja i ovlašćenja u organizacionoj hijerarhiji. Vodjenje označava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja uključuje i vođu i zaposlene (saradnike). ali i da imaju i posebne sposobnosti vodje. motivaciju i vodjenje saradnika u obavljanju planiranih zadataka. Otuda i posebna uloga motivacije kao elementa menadžerske funkcije vodjenja. koja nije svojstvena svakom menadžeru. • komunikacija izmedju učesnika u procesu rada i poslovanja. Menadžeri u svojoj ulozi vodje. u zavisnosti od njihovih sposobnosti u planiranju. Bez vodje nema sledbenika. racionalnije korišćenje raspoloživih materijalnih resursa i na ispoljavanje sopstvenih stvaralačkih sposobnosti. kao i stvaranje i negovanje organizacione kulture preduzeća. za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja. To se ispoljava u njihovoj sposobnosti da navedu druge ljude da ih slede u kolektivnim radnim aktivnostima. Kako je uspešnost menadžmenta uslovljena i obavljanjem izvršnih poslova. Polazeći od navedenih okolnosti. Vodjenje izražava i predstavlja dinamičnu akciju. svojim položajem u hijerarhijskoj strukturi preduzeća. normativno odredjena funkcija ne znači i da će svaki menadžer biti uspešan u vodjstvu. Time se odredjuje položaj pojedinih menadžera u hijerarhiji date organizacije. U tabeli prikazane su potrebne aktivnosti rukovodioca u upravljanju ljudskim resursima: 10 . • motivacija izvršilaca poslova za zalaganje na poslu. koji ima neku zvaničnu ulogu. a za funkciju vodjenja i vodje to nije dovoljno. Menadžer je ona ličnost u preduzeću ili drugom organizacionom sistemu. menadžeri treba da na pravi način motivišu izvršioce poslova na veće zalaganje u radu. Funkcija menadžera se stiče automatski. S druge strane.pridobijanju ljudi. mogu se uočiti bitni elementi ove aktivnosti: • ponašanje pojedinaca i grupa (saradnja).

Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima VRSTA AKTIVNOSTI PRIVLAČENJE RADNIKA RUKOVODILAC Obezbeđivanje podataka. • • • princip »odlučne akcije« implicira:  da odlučni ljudi. opis poslova. donošenje dugoročnih odluka. koje treba diferencirati od propalih šansi. po pravilu. kod ovakve taktike. princip »preuzimanje rizika« zahteva stvaranje takve organizacione klime koja je spremna na prihvatanje rizika. određivanja ključnih parametara za uspešan rad. regrutovanje Pravila. poštovanje digniteta Trening na poslu. Izvor: Pržulj Ž. ispitivanje morala Disciplina. 11 . pre svega. savetovanja «šta dalje?» SELEKCIJA RADNIKA ZADRŽAVANJE RADNIKA RAZVOJ I OBUKA PROCENA PRILAGOĐAVANJE Adaptirano prema Casco-Tacher: Managing Human Resources. slobodu odlučivanja i izvršne akcije. PRINCIPI USPEŠNOG RUKOVOĐENJA po Karlzonu: • polazni princip je »pronaći prava rešenja« u smislu procene osoblja i tima na duži period. komunikacija. delovati. nagrađivati inovacije. zarade zaposlenih vezivati za uspeh i poslovne rezultate kompanije. stvaranje pozitivne klime. uspesi i promašaji se moraju naglasiti a zaposleni ohrabriti na preuzimanje rizika ali snažnih. Beograd. princip »kreativnog mišljenja« podsticanjem i ohrabrivanjem kreativnosti zaposlenih u stvaranju novih ideja. transfer MLJR Analiza posla.  dobri menadžeri daju svojim saradnicima. motivacione strategije.:Menadžment ljudskih resursa. skoro uvek nadjačaju ostale (koji su po pravilu. organizacija i vođenje intervjua. 2002. feed back Vrednovanje i nagrađivanje radnih rezultata. neodlučni). promocija. obogaćivanje posla. odnosi na radu Planiranje karijere i savetovanje Razvoj sistema vrednovanja i nagrađivanja. testovi. Sistem plata i beneficija. osmisliti kontinuiran sistem nagrađivanja. menadžer uvek mora imati jasan i prepoznatljiv cilj.. McGraw-Hill Ryerson.. Toronto.1994. strateški planovi na nivou organizacije Intervjuisanje kandidata. otpuštanja. promovisanje timskog rada. metode. provera referenci. koji rade sa svojim ubeđenjima. rešavanje konflikata. istraživanje morala Prinudni odmori. otpuštanje. donošenje odluke o prijemu (u saradnji sa MLJR) Tretman zaposlenih. formulari. sopstvenim primerom i učiti se na sopstvenim greškama.

kad god je moguće stvoriti više alternativnih rešenja. nastojati da ciljevi budu ostvarivi i podsticajni. jednostavna i da se može realizovati. 12 . da obezbedi ljudima u grupi ili timu potreban alat i sredstva da bi mogli da rade. osigurati pravednost sistema.daje jednostavna i jasna saopštenja i informacije i nagrađuje jednostavnost kod zaposlenih. da obrati posebnu pažnju na one čiji rezultati nisu u skladu sa učinjenim naporima. informisanje zaposlenih o ciljevima i politici kompanije. menadžeri treba da se pridržavaju i sledećih smernica: 1. povezati ljude sa poslovima. princip »nagrađivanja lojalnosti i privrženosti « se izgrađuje stvaranjem klime lojalnosti. da podstiču ljude da unapređuju posao koji obavljaju. uz kritičan i pažljivi pristup procenama. nagrađivati saradnike i članove tima koji su usmereni na akciju i daju rezultate. Nagrađivanje nema svrhu ako zaposleni. povezati nagrade sa radnim učinkom. negovanje i razvijanje »fer odnosa« i poverenja saradnika. unapređenje »ljudi iz kuće«. da potrebne informacije treba pribaviti u najkraćem roku.. jedan je od najvažnijih principa i ima veliku važnost i za kompaniju i za zaposlene a samim time i za menadžera. 6. investiranje u dugoročan razvoj ljudi.     • ne treba tolerisati praksu donošenja rešenja unazad. 8. Pored navedenih zadataka.proceduru ili kontrolu. koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene i povratnu informaciju o kvalitetu. 3. • • • •       • važnost i za kompaniju i za zaposlene a samim time i za menadžera čiji »rejting« raste ako uspe da postigne takvu organizacionu klimu. princip »efikasnog ponašanja« je rad na prepoznavanju i priznanju ponašanja. definisanje i određivanje granice svakog posla. otklanjanje suvišnih procedura u bilo kojoj fazi rada. princip »razvijanja i negovanja timskog rada« stvaranjem kreativnih radnih timova. prepoznati pojedinačne razlike u stavovima i potrebama zaposlenih. poštovanjem i nagradjivanjem timskog rada i timskih uspeha. brige i poverenja u ljude. poverenje izgrađeno kroz jasne i otvorene kanale komuniciranja. individualizovati nagrade. prilikom izgradnje i održavanja kvalitetnog sistema motivisanja. princip podsticanja i negovanja » korisnog i kvalitetnog rada« od menadžera zahteva: da uključi pravog čoveka za određeni posao. njihovog rada na ostvarenju tih ciljeva. da svaki zaposleni razume šta je kvalitetan a šta loš rad. 5. 7. neki od metoda su: obezbeđenje sigurnost posla. spremni da preuzmu odgovornsot srazmernu poziciji u kompaniji. da odluka treba da bude jasna. sprečavanjem nezdrave konkurencije koja umanjuje timske rezultate. uz jasne poruke da se lojalnost kompaniji nagrađuje. princip »jednostavnosti« od menadžera zahteva da uprosti i pojednostavi svaki posao. 2. 4. ne zanemariti važnost plata za motivaciju zaposlenih. u smislu nagrađivanja »tihih heroja« i sputavanja »galamdžija«. da svaki zaposleni razume koliko njegov posao doprinosi ukupnom učinku. podsticanjem »kreativnih sukoba«.

ne zanemariti značaj svakodnevne komunikacije i ponašanja prema zaposlenima. V. Sama činjenica da se više ne radi o funkcionalnoj oblasti. Strateško opredeljenje i ulaganje u menadžerske resurse doprineće da poslovni sistemi budu okrenuti efikasnoj strategiji razvoja. Beograd. Vujić: „Osnove menadžmenta ljudskih resursa“. poslovnim školama. iskoristi snage i stvori šanse što direktno utiče na rezultate poslovanja i razvoj kompanija. važnu ulogu imaju kadrovska služba i menadžeri koji će biti otvoreni za stvaranje atmosfere inovativne performanse i obezbedjenja kritične mase znanja i sposobnosti. misije. Ćamilović. str. promenama. kao i integrisanje mera i aktivnosti u srednji i niži menadžment kao preduslov uspešne implementacije strategija. 2007. Njihova uloga je značajna u planskim aktivnostima. Od menadžmenta ljudskih resursa se očekuje da proaktivnim aktivnostima otkloni ili ublaži pretnje i opasnosti. Uspeh u otklanjanju eksternih pretnji i usklađivanje performansi internih faktora u najvećoj meri zavisi od potencijala zaposlenih. da neprekidno traje i da ima dugoročne domete. paralelno uticati na rast i razvoj preduzeća. pod kojim podrazumevamo sistematizovana saznanja o menadžmentu ljudskih resursa-njegovim elementima (strukturama i procesima) i odnosima među njima. Partnerstvo sa menadžmentom na implementaciji strategije i vođenju kompanije 15 S. strateških ciljeva. tako i pred profesionalce koji se stručno bave ovim poslovima. u najvećoj meri primena savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa. koja ima strateški značaj i uticaj na sve preduzetničke funkcije.9.kulturoloških koji su najčešće zastupljeni. Razvoj menadžera ne podrazumeva ad hoc i brzopleti razvoj. Zadatak preduzeća je da sistem razvoja menadžera inkorporira u strategiju razvoja i da obezbedi kadrovsku ekipu koja će implementirati ovaj sistem kao stalni proces što će doprineti podizanju nivoa znanja i sposobnosti pojedinaca i timova. kako pred rukovodioce. ljudskim resursima. reinženjeringu procesa i na toj osnovi promenama u organzacionoj strukturi. U ovom procesu. Ta uloga je višestruka i obuhvata: 1. u prvom redu menadžera i stručnjaka iz oblasti istraživanja i razvoja. Tecon. već sistemski i programirano. 26. c) efekte tog angažovanja. Iz tog razloga kompanije posebnu pažnju posvećuju menadzmentu ljudskih resursa od koga se očekuje da obezbedi odgovarajuće : a) inpute ljudskih resursa. razvoj menadžera zahteva partnerstvo sa obrazovnim institucijama (fakultetima. preduzetništvu i dr. 13 . od socijalno . na promene u menadžmnetu ljudskih resursa utiče i niz internih faktora.15 Strategija razvoja ljudskih resursa bitno menja uloge i postavlja nove zahteve. Pores eksternih stejkholdera.kvalitetno upravljanje ljudskim resursima-put ka većoj profitabilnosti kompanija Živimo u svetu koji je karakterističan po permanentnim promenama koje uzrokuje niz faktora. nego o menadžment aktivnosti. Efikasnom obezbeđivanju navedenih elemenata doprinosi. b) njihovo radno angažovanje.ekonomskih pa do tehnoloških i socio . govori da strateški pristup podrazumeva aktivnosti na najvišem nivou rukovođenja u oragnizaciji. broju i strukturi ljudskih resursa. otkloni slabosti. komorama) i tržištem rada Novi zahtevi tržišta . a još značajnija u implementaciji odabrane strategije. ali i novu ulogu stručnjaka za ljudske resurse. Pored značajne uloge preduzeća i pojedinca.Moderna kompanija mora da bude pripremljena da promptno odgovori na promene nizom aktivnosti na polju vizije. institutima.

Istovremno strategijski pristup ljudskim resursima u organizaciji zahteva promenu u mišljenju i postupanju menadžmenta savremene organizacije. Od stručnjaka za ljudske resurse danas se očekuje da pruže konkretne. Smatra se da osnovna razlika između pobednika i gubitnika leži u sposobnosti da pravovremeno reaguju na promene. raspoređivanje. To zahteva odgovarajuće informacione sisteme i programe. kako bi organizaciji omogućili nesmetane radne tokove i doprineli efikasnosti i smanjivanju troškova. anketni upitnici«. Zato strategijski menadžment ljudskih resursa bitno menja ulogu i 14 . nagrađivanje prema rezultatima i sl). njihov angažman mora biti usmeren i na pokretanje niza korisnih inicijativa kako bi se poboljšali radni rezultati (timski rad. Pored toga. promociju. Ekspertnost za organizaciju i upravljanje Stručnjaci za ljudske resurse moraju da se oslobode administrativne uloge koju su dugo imali i da postanu eksperti za organizaciju i upravljanje. Sve ovo upućuje na zaključak da strategija razvoja ljudskih resursa na kompanijskom nivou i na globalnom tržištu zahteva strategijsko razmišljanje i blagovremno sagledavanje konsekvenci odabranih strategijskih opcija na ljudske resurse. Agent promena Tempo današnjih promena zahteva od organizacija brzo prilagođavanje. Za puni angažman i identitet potrebno je preduzeće pomoću rada omogući ostvarivanje individualnih ciljeva i zadovoljavanje ljudskih potreba.Stručnjaci za ljudske resurse treba da budu prioritetno arhitekte kompanije. vrednovanju i uslovima rada stručnjaka za ljudske resurse. Kao treći važan zadatak može se identifikovati uvođenje odgovarajućih postupaka i prakse (novi sistemi procene i nagrađivanja). »Oni treba da da zaposlenima omoguće šanse za lični i profesionalni razvoj i da obezbede sredstva koja će zaposlenima pomoći da ispune zahteve koji se pred njih postavljju. učenje i obuka. pismene informacije. U tom smislu se kao primarna funkcija stručnjaka za ljudske resurse pominje obuka linijskih menadžera za rad sa ljudima. ali i na objedinjavanje i koordiniranje aktivnosti operativnog menadžmenta i pružanje neposredne profesionalne pomoći. uvođenje u rad. Oni treba da linijske menadžere pripreme i obuče kako da obezbede bolji radni moral. 2. 4. 3. 2. Stručnjaci za ljudske resurse treba da u tome pomognu linijskim menadžerima. posvete više pažnje kvalifikaciji. 4. U tom cilju neophodno je obezbediti prvenstveno efikasnost u postupcima i procesima koji se odnose na dizajniranje radnih mesta. i za to postoji mnogo načina: workshop. nvestiraju u inovativne metode upravljanja ljudskim resursima. Njihova uloga je u uvođenju konkretnih mera za promenu prevaziđenih modela rada i ponašanja. koji će pozitivno delovati na promenu kulture. Branilac interesa zaposlenih Kompanije ne mogu da se razvijaju i budu uspešna ukoliko se zaposleni nedovoljno angažuju za ostvarivanje njihovih ciljeva. oni treba da budu dovoljno osposobljeni da identifikuju slabosti i ponude odgovarajuća rešenja za promenu metoda i procesa. a da to ne ugrozi kvalitet. zapošljavanje. a ne da budu »čuvari reda i statusa quo«. Od stručnjaka za ljudske resurse očekuje se da aktivno učestvuju u osposobljavanju organizacije da profitira iz promena. više vode računa o mekim temama. prepoznatljive i merljive rezultate u ostvarivanju organizacionoh ciljeva. promenu sistema vrednosti i kulture organizacije. 3. koji će olakšati primenu strategije. koji su sposobni da ponude odgovarajuću formu organizacione strukture za sprovođenje odbrane strategije. kao i oblikovanje pojednih područja politike ljudskih resursa sa tog aspekta. Od njih se očekuje da: 1. definišu kakve rezultate i odgovornost očekuju od stručnjaka za ljudske resurse. nagrađivanje i razvoj zaposlenih. Konačno.

elektro-privreda i sl. okruženja. Evropskom socijalnom poveljom. Regrutovanje menadžera iz vlastitih redova. obezbedi potrebna finansijska sredstva. kao i lične karakteristike. uz podršku teorije i prakse. u procesu izbora koje treba poštovati su obrazovni (nivo stručne spreme) i profesionalni profil. suština je u tome da kolektivno pregovaranje i predstavnici menadžmenta i predstavnici zaposlenih treba da shvate kao instrument koji će dugoročno uređivati njihove odnose u cilju ostvarivanja preko potrebnog konsenzusa koji će biti pruhvatljiv za obe strane. a pravo na kolektivno pregovaranje je jedno od nespornih ekonomskih i socijalnih prava. ekipira kadrovske stručnjake koji će modelirati kvalitetne i dinamične programe osposobljavanja. železnice. Uloga kompanije u razvoju menadžera Razvoj menadžera mora biti strateški zadatak svake kompanije. radnog vremena. zaštićeno konvencijom 98 i 144 Međunarodne organizacije rada. a posebno veliki sistemi kao što su pošta. U ovom razvojnom procesu potrebno je respektovati i afirmisati kult znanja i sposobnosti koji moraju imati odlučujući uticaj na čitavu sferu kadrovske politike. Beograd. kolektivni ugovori predstavljaju značajan izvor radnog prava. veličine preduzeća i hijerarhijske lestvice.zahteve u odnosu na stručnake za menadžment ljudskih resursa. zaštite na radu i drugih uslova rada. Međutim. Uvažavajući ove zahteve. ali istovremeno u savremenom društvu opšte prihvaćeni najefikasniji mehanizam uređivanja odnosa između sveta rada i sveta kapitala. 15 Živka Pržulj: „Menadžment ljudskih resursa“. ekonomičnije i efikasnije je zato što smo upoznati sa njihovom profesionalnom referencom. str. Iz tog razloga. te zajedno sa zakonima i međunarodnim standardima. Ovaj proces mora biti kompatibilan sa naučno tehničkim progresom i strategijskim ciljevima poslovne i razvojne politike preduzeća. Kolektivno pregovaranje na kompanijskom nivou-put ka konsenzusu menadžmenta i zaposlenih Kolektivno pregovaranje (collective bargaining) definiše pregovore između predstavnika menadžmenta i predstavnika zaposlenih. Olakšan je njihov razvoj. u modernim kompanijama su i menadžment i zaposleni svesni koliko konflikti mogu da naruše tekuće poslovanje i stabilnost. Evropskom konvencijom o ljudskim pravima. Sigurno je da kolektivni pregovori nose i odricanje od određenih beneficija i jedne i druge strane ali se uvek mora imati na umu da je bolje kolektivno poregovarati i mesecima nego imati i jedan dan štrajka u kompaniji. Opšti kriterijumi. praćenje. koje će omogućiti da iz mnoštva informacija stvara novi funkcionalni sistem. pa prema tome on ima strategijski karakter i dugoročne domete. . Istovremeno. upoznati su sa tehnologijom menadžment procesa i identifikovani su sa preduzećem. čine celinu radnog i socijalnog zakonodavstva svake zemlje. prava i obaveza zaposlenih i menadžmenta po pitanju zarada. kao i drugim međunarodnim političko – pravnim dokumentima. da u sprezi sa naukom ostvarimo načelo "pravi čovek na pravo mesto". iz čega proizilazi reafirmacija sistema razvoja menadžera. 81. 16 5. 2002. treninge. usavršavanja i promocije. nasuprot eksternim izvorima. Upravljanje razvojem menadžerskih resursa pretpostavlja upravljanje njihovim razvojem putem stalne nadogradnje znanja i intelektualnih sposobnosti. Kolektivno pregovaranje predstavlja istorijski prvi. ocenjivanje i objektivnija je promocija. lakše se prilagođavaju novim dužnostima. uspostave funkcionalni sistem razvoja menadžera koji će doprineti da: • 16 izgradimo menadžersku populaciju koja će hteti i moći da doprinese razvoju kompanije i društva. Kolektivni ugovori su danas civilizacijska tekovina. Koji će biti kriterijumi za izbor menadžera zavisi od specifičnosti radnog mesta. motivisani su za dalji sopstveni razvoj i razvoj preduzeća. Uloga preduzeća je da u skladu sa ciljevima bude otvoreno za "inovativnu performansu". Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća. telekom. potrebno je da svako preduzeće. i 82.

Znanja brzo zastarevaju jer su promene sve intezivnije. neformalizovani i prilagođeni specifičnostima preduzeća i profilima menadžera. Faktori koji utiču na položaj i dalje tendencije razvoja ovog sistema i ove populacije su sledeći: • • • • • • • kvalitetna kadrovska ekipiranost. podršci nacionalnih i regionalnih subjekata. osposobljenosti. promenu i napredak u razvojnoj sferi u smislu podizanja profesionalnog kvaliteta: znanja. Pored ovih set elemenata koji utiču na formiranje obrazovne strukture menadžera. povećava motivisanost. otvorenost okruženja. U tom smislu. Posebno su ovakvi programi razvijeni u SAD i Japanu. Integralni i sistemski razvoj menadžera mora biti strateško pitanje svakog preduzeća kojim se sprečava zastarelost znanja. obučenosti. TQM i dr. izgradimo komplementarne timove koji će promenama i procesima. odgovornosti. timski rad i dr. otvorenost menadžmenta za inoviranje znanja. unapređuje rad poslovnih sistema. gde je nezamislivo da bi neko mogao biti promovisan bez programa razvoja.). Ovaj proces se prevazilazi permanentnim obrazovanjem menadžera. otpustiti ili degradirati ili penzionisati one koji ne prihvataju usavršavanje. Znanja i sposobnosti koje su potrebne za rutinsko odlučivanje (programirane odluke) mogu se steći za kratko vreme. sistemu vrednosti okruženja. kooperativnosti i dr. finansijska sredstva. Programi obrazovanja moraju biti aplikativni. efikasan sistem delegiranja. važno je voditi računa o: • • • • veličini i delatnosti preduzeća. Za više nivoe menadžmenta potrebno je koncipirati programe koji će pružati usavršavanje višeg reda (strategijskogkog menadžmenta. Na našim prostorima ima veoma malo kompanija koja se sistemski bave razvojem menadžera i koja imaju implementiran program razvoja menadžera dok kompanije razvijenih zemalja imaju konzistentne modele razvoja menadžera. 16 . internim aktom regulisati obavezu usavršavanja. razvija efikasnost upravljanja. Zastarelost znanja je veliki problem preduzeća.• • formiramo menadžere za nove tržišne izazove. Jer razvoj menadžera predstavlja korak napred. dostupnost aplikativnih programa. a naročito analitičkih i kreativnih. Zato je prirodno i prioritetno da se i naša poreduzeća ozbiljno pozabave ovim procesom da bi efikasno uticala na njihovu profesionalnu zrelost i objektivnu promociju. organizacionom kulturom. identifikacija i satisfakcija zaposlenih. progres. upravljanja promenama. postojećoj kritičnoj masi znanja svih nivoa. ali za donošenje neprogramiranih (inovativnih) odluka potreban je široki spektar funkcionalnih znanja i sposobnosti. upravljati poslovnim sistemima. neophodno je obezbediti uslove za razvoj pojedinaca kao što su: • • • omogućiti da se usavršavaju. postojanje kvalitetnih obrazovnih institucija.

Takav stav proizilazi iz saznanja da visoko razvijena proizvodna tehnologija inkorporira sve značajniju ulogu stručnosti. uloga kadrovske službe je višestruka. Dosadašnje kadrovske politike i prakse koje su u najvećem broju slučajeva tretirane sa stanovišta napredne filozofije upravljanja. proceni i ilustruje sledeće činioce: • • • • postojeće stanje i negativni trendovi koji su proistekli usled nedostatnosti potrebnih znanja i sposobnosti menadžera. dok kadrovska služba predlaže i sprovodi politiku razvoja. da definiše način i oblike osiguravanja novih znanja. Umesto toga. radnom stažu. sopstvene mikro – poslovne inicijative. danas postaju zanimiljive i privlače pažnju i sa tehnološke tačke gledišta. rokovi. istovremeno sa uvođenjem nove tehnologije koja bi smanjila ukupne troškove iste. Aktivnosti u procesu planiranja razvoja menadžera su u nadležnosti menadžmenta preduzeća i kadrovske službe. sa velikim koncentracijama zaposlenih u pojedinim fabrikama i industrijskim centrima. samozapošljavanje. Sve je prisutnija briga vodećih proizvodjača i proizvodnih potrošnih dobara u traganju za rešenjima kako da unaprede radne i stručne sposobnosti svojih zaposlenih i poboljšaju radne odnose. fleksibilni modeli zapošljavanja. političkim tenzijama i dr. Zadaci kadrovske službe u razvoju menadžera U procesu planiranja i programiranja razvoja menadžera. Top menadžment analizira probleme oko razvoja menadžera. prati i valorizuje rezultate rada i ocenjuje rezultate pojedinaca i predlaže unapređenja. valorizuje i daje konačnu ocenu. Time se savremeno doba u znatno većoj meri nego ranije epohe suočava sa kulturnim. Tim kadrovskih stručnjaka mora da analitički izvrši opservaciju. konkretne metode i tehnike za svaku aktivnost. Klasična zaposlenost i zapošljavanje sve više ustupaju mesto novim oblicima radne. relevantno je naglasiti da je potrebno da svaki poslovni sistem definiše koja su potrebna nova ili inovirana znanja. Sa aspekta programiranja sadržaja razvoja menadžera. antropološkim aspektima ljudskog rada. analizu i ocenu mogućnosti investicionih ulaganja kako bi se planiralo obučavanje i obrazovanje. utvrđuje potrebe. Menadžment ljudskih resursima u funkciji novih strategija razvoja i primene novih tehnologija Menadžment ljudskih resursa u današnje vreme mora biti u saglasnosti sa novim tehnologijama i sa tim povezanim novim oblicima organizovanja proizvodnje i ekonomskih delatnosti u celini. 17 . analizu dostignutog razvoja menadžerske strukture. po godinama starosti. Reč je o tome da nove tehnologije sve više marginalizuju klasične oblike industrijske proizvodnje. izabrane metode i postupci pretvaraju u neposredan plan rada. Razrada plana je najsloženija etapa programiranja. kadrovska služba ima i koordinacionu funkciju. Pored ovih servisnih i stručnih. implementira nove programe razvoja. kojim se određuju aktivnosti. sve se više uspostavljaju i razvijaju tzv. ekonomske aktivnosti stanovništva.• • dostupnosti naučnih dostignuća. obrazovnim i profesionalnim profilima. Nesporno je da to suštinski utiče na promenu načina i sadržaja ljudskog života u celini. donosi odluke o unapređenju. kadrove i njihovu vitalnost sa znatno izraženim aspiracijama nego što je to do sada bilo poznato. nosioci. planirani razvoj proizvoda i usluga i očekivanje promene kako bi se moglo planirati obučavanje i obrazovanje.

Primena nove tehnologije. od bitnog je značaja da izvršioci imaju snažan motiv za takav rad. uslovljava smanjenje potreba za velikim brojem različitih radnih mesta. i 106. već i njegovom kontroloru kao i pomoćnom osoblju. fleksibilne. Razlozi za to leže u sledećim efektima: • 17 visoko razvijena proizvodna tehnologija zahteva najčešće manje organizacione Richard E. Cilj upravljanja ljudskim resursima u uslovima uvodjenja novih tehnologija jeste da pomogne menadžerima kako da razviju strateiju koja bi novu tehnologiju učinila efikasnijom. ujednačeno. Ukratko. Visoko razvijena proizvodna tehnologija podstiče rukovodstvo organizacije na uvodjenje timskog rada. ovaj izraz se odnosi na skoro sve postojeće tehnologije a posebno na kompjuterizaciju.složena proizvodna tehnologija i znanje.kvalifikovane. stroga kontrola može delom nadoknaditi nedostatke motivacije. Kako je integrisanost različitih aspekata automatizacije i informatičke tehnologije neminovnost. odnosno povećanja kvalifikovanosti iste. što uslovljava posedovanje: • • • visoko . Potrebno znanje za reagovanje u datom trenutku zahteva od radnika posedovanje komunikacionih sposobnosti i njegovu spremnost (i stručnost) da dijagnosticira i reši problme. uzmimo visoku cenu i neposredne posledice grešaka u primeni takve tehnologije. Ali.time) operative i stav koji definiše: „Pravi izbor u pravo vreme“ samo potkrepljuju ove tendencije. poželjno je kombinovati ove zadatke. a radna mesta za koja su potrebne više kvalifikacije nužnost. repetitivnih. sa druge strane. kao i od mentalnog.Istraživači su ustanovili da nakon uvođenja nove tehnologije u pojedinim fabrikama se pojavljuju sledeće promene:17 • • • • • • tesnija medjuzavisnost između sledećih aktivnosti. Kod onih tehnologija koje obezbedjuju aktivnost kratkog ciklusa kao i kod onih tzv. povećana dinamika promena u razvoju. Posledica toga je svakako podizanje kvaliteta strukture radne snage.in. Walton and Gerald I. Jednostavno. Harward business Review. porast investicija u osnovna sredstva po zaposlenom uz smanjenje broja zaposlenih koji neposredno odgovaraju za odredjeni proizvod. 1987. tesnu saradnju i partnerstvo unutar struktura sveta rada. Kako nove tehnologije nameću radniku ne samo veću budnost. planiranje proizvodnih resursa i kompjuterizovano planiranje procesa. Kako uvodjenje mašina i nove tehnologije postaje sve učestanije i bez „uvodjenja na parče“. koordinirane i svesne radne snage. fleksibilno i inovativno upravljanje. 18 . to medjuzavisnost postaje realna činjenica. deo ili postupak. to se promena iste razvija kroz mrežu koja obuhvata čitave oblasti primene. obim proizvodnje u većoj meri zavisi od razlika u kvalifikacijama. znanju i stavu radnika. visoko . projektovanje i inženjering. neposrednije i skuplje posledice svih kadrova i neracionalnosti. ali i obavezu rukovanja njome. Susman: „People policies for the new machines“. str. nego i snažnu preduzimljivost spojenu sa obavljanjem visokih intelektualnih radnji (pored fizičkih). Pošto vremenski period od otkrivanja grešaka do njihovog ispitivanja treba da bude što kraći. Primera radi. Ove sposobnosti jednako su potrebne ne samo radniku. organizacije sve više postaju svesne povoljnosti da na radnike prenesu obavezu praćenja tehnologije. nadzor uvek mora uvek biti prisutan i on ne može da zameni pojedinačnu odgovornost u složenom okruženju koje stvara takva. Visoko razvijena proizvodna tehnologija uslovljava automatizaciju mnogih repetitivnih radnji. umesto fizičkog napora. Filozofija i politika uvodjenja blagovremene (just. raznovrsniji kvalifikacioni zahtevi uglavnom za prosečno višom kvalifikacionom strukturom radnika. 98. I zaista.

što istovremeno otvara prostor za novo zapošljavanje u tim sektorima proizvodnje i usluga. izuzetno brza razmena informacija bitno su uticali na promenu karaktera radnog odnosa. To omogućuje stalni ukupni porast standarda i kvaliteta života. za uspešnost primene ovog modela zapošljavanja neophodno je organizovano i 18 Darko Marinković: „Industrijski odnosi“. primarna poljoprivredna proizvodnja. U prvim fazama tehnološke revolucije naglo raste procenat nekvalifikovanih i polukvalifikovanih radnika. Zahvaljujući tome je moguće da se stalno proširuje obim i sadržaj ljudskih potreba. koji obuhvata poslove koji u uslovima dinamičnih promena u tehnologiji i organizaciji rada i kretanjima na tržištu ne zahtevaju radno angažovanje radnika u punom radnom vremenu. javnim službama. Uočava se tendencija smanjivanja broja klasičnih radnih mesta. nego kada postoji pojedinačna organizacija. ali i realnu mogućnost da se radno angažuje kod drugih poslodavaca do punog radnog vremena. da se formiraju neke nove potrebe.• • • jedinice koje izradjuju kompletan proizvod ili njegov deo. automobilska industrija. radna grupa (tim) deluje veoma motivirajuće za izvršavanje postavljenih zadataka. „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka. U dosadašnjoj praksi su se pokazali kao najznačajniji. informacije se znatno lakše koriste unutar i izmedju timova. povećava se broj zaposlenih u informatici. kao i potreba permanentnog stručnog obrazovanja i sticanja novih profesionalnih veština. odnosno stalno smanjivanje sigurnosti radnog mesta. odnosno dali najbolje rezultate sledeći fleksibilni oblici rada: • rad sa nepunim radnim vremenom . to podrazumeva njegovo pravo. odnosno procenat učešća visokokvalifikovanog i stručnog rada. 2003. ali i zahtevaju da se pored standardnih vidova uvode i novi fleksibilni modeli zapošljavanja. Nove tehnologije kao jednu od svojih negativnih pratećih posledica donose pad relativne zaposlenosti. kao jedan od bitnih elemenata te strategije uzmu stručno obrazovanje. Najveća ekonomska i socijalna posledica ovog procesa je gubljelje. Istovremeno. Naprotiv. Nove tehnologije takođe uslovljavaju promene u strukturi zaposlenih. razvoj savremenih komunikacija. nove tehnologije višestruko uvećavaju proizvodnu moć društva i količinu materijalnih dobara i usluga. odnosno prilagođavanje profesionalnih znanja zaposlenih zahtevima novih tehnologija. Međutim. to je moguće samo kod onih poslova kod kojih priroda posla omogućuje fleksibilnu organizaciju rada i raspoređivanje radnog vremena. Beograd. uslužnim delatnostima. po standardnim procedurama. posebno tzv »apsolutne sigurnosti radnog mesta« koja je bila karakteristična za socijalističke sisteme. Mehanizacija i automatizacija dovode do smanjivanja broja zaposlenih u tradicionalnim industrijskim granama kao što su proizvodnja i prerada metala. 18 Nove tehnologije. str. što se javlja kao suštinski zahtev visoko razvijene proizvodne tehnologije. • rad kod više poslodavaca odnosi se na situaciju kada je radnik zaposlen kod poslodavca sa nepunim radnim vremenom. 45. što podrazumeva sticanje novih znanja i profesionalnih veština. To uslovljava potrebu da poslodavci u definisanju strategije tehnološkog i organizacionog razvoja preduzeća. sve veća dinamika uvodjenja i primene novih tehnologija dovodi do toga da radnici u toku radnog veka više puta promene posao kojim se bave. i 46. Nove tehnologije pružaju mogućnost. a taj proces se sve intenzivnije odvija i u zemljama tranzicije. nove tehnologije istovremeno donose i nove mogućnosti zapošljavanja. U narednim fazama raste značaj. a stvoreni timovi preuzimaju odgovornost za rezultate. Pre svega. 19 . odnosno part time job. koji se godinama obavljaju u odredjenoj mikro radnoj sredini. timski rad obezbedjuje odgovornost među radnicima na nižem nivou. U razvijenim demokratskim zemljama Evrope i sveta radikalno je promenjen odnos između »plavih« i »belih« kragni. odnosno postojanje timskog rada. naravno. U tom pogledu neophodno je uočiti promenu jedne od osnovnih tendencija. koji se za kratko vreme mogu obučiti da obavljaju određene poslove. radnik se angažuje na deo radnog vremena koji je dovoljan da uspešno obavi tražene poslove i zadatke i srazmerno tome mu se isplaćuje zarada i ostvaruje druga prava na tržištu iz rada i po osnovu rada.

Stabilno i efikasno funkcionisanje tržišta radne snage tesno je povezano sa procesom obrazovanja i stručnog usavršavanja. informatičkih tehnologija. s jedne strane omogućuje da dođu jeftinije do proizvoda koji su im potrebni u njihovom tehnološkom procesu. posebno njegovom ekonomskom i tehnološki razvijenim delovima uočljiva je tendencija rasta ovog vida zapošljavanja. Samozapošljavanje je specifični vid zapošljavanja koji se razlikuje od drugih vidova zapošljavanja u tome što se radnik ne zapošljava. Proces permanentnog stručnog i profesionalnog obrazovanja mora uvek komplementarno da obuhvati tri nivoa. pre svega razvoj informatičkih tehnologija i savremenih sredstava komunikacije i transporta. sve veću primenu rada van prostorija poslodavca je omogućio. c) inspekcijski organi i službe koje prate i kontrolišu osposobljenost radnika za uspešno obavljanje određenih poslova u cilju zaštite kvaliteta ovih poslova. sredstava transporta i komunikacija i broja radnika koji rade van prostorija poslodavaca je u direktnoj srazmeri. podsticaj samozapošljavanja se pokazao kao jedan od uspešnijih metoda za rešavanje problema nezaposlenosti kako u razvijenim tako i u zemljama u razvoju ili nerazvijenim zemljama. zaštite zdravja i očuvanja radne sposobnosti zaposlenih. b) menadžere. Time se uvećava efikasnost rada. kao i da samostalno planira radno vreme i izvršavanje radnih obaveza. odnosno ne zasniva radni odnos kod drugog poslodavca. U tom smislu se kod samozapošljavanja delimično javljaju funkcija preduzetnika i funkcija zaposlenog. Zakon o mikrofinansiranju i Zakon o mikrofondovima) i permanento edukovati nezaposlene iz oblasti menadžmenta. • rad van prostorija poslodavca je oblik zapošljavanja koji nalazi sve veću primenu. koji se sve više koristi u ekonomskom životu društva. • uspostavljanje i razvoj sistema permanentnog obrazovanja i stručnog usavršavanja i sticanja novih radnih i profesionalnih veština u toku radnog veka. • povezivanje ova dva sistema u jedinstvenu celinu permanentnog sistematskog opšteg i stručnog obrazovanja. odnosno. u celom svetu. kao i da na miran način. već sam kreira i realizuje posao prema zahtevima tržišta. analiziraju i definišu potrebe i organizuju proces permanentnog stručnog obrazovanja na nivou preduzeća. ili na drugom kontinentu. sporazumno sa radnicima i njihovim sindikatima razrešavaju problem viškova radne snage. prijatnijoj radnoj atmosferi. a radniku se omogućava da radi u boljim radnim i životnim uslovima. odnosno tri grupacije: a) radnike koji se osposobljavaju za obavljanje novih poslova. to podrazumeva da država i njene nadležne službe vode odgovarajuću politiku koja podstiče proces samozapošljavanja. što je takođe jedan od aspekata globalizacije. Naravno. da bi ovaj proces kvalitetno funkcionisao. Samozapošljavanje je istovremeno i interes poslodavaca.koordinirano delovanje službi za zapošljavanje. u cilju njihovog osposobljavanja da prate. marketinga kako bi što lakše prebrodili početni i najteži period otpočinjanja sopstvenog malog biznisa. Svi gore navedeni parametri i novi trendovi koje diktiraju nove tehnologije i novi pristup 20 . Samozapošljavanje(selfemployment) je takođe novi fleksibilni vid zapošljavanja. On smanjuje troškove poslodavca jer ga oslobađa ulaganja u opremanje radnog mesta. Rad van granica poslodavca ima brojne prednosti. pre svega. Međutim. potrebno je imati zakone koji definišu ovu oblast (npr. Isto tako. preduzetništva. To se odnosi na dva aspekta: • prilagođavanje sistema redovnog obrazovanja zahtevima novih tehnologija i potrebama savremene administracije. uspešne primene novih tehnologija. posebno u koordiniranju zahteva i potreba poslodavaca. Razvoj savremenih. jer im ono. koji inoviraju i proširuju svoja stručna i profesionalna znanja i veštine. transporta i druge troškove vezane za klasične vidove zapošljavanja. Sve je veći broj radnika koji poslove za potrebe poslodavca obavljaju u drugoj državi.

koji se ne mogu objasniti na drugi način. nove vrednosti. omogućila je da ta dobra postanu dostupna mnogo širem krugu ljudi. koji su imali porazne posledice po radnu sposobnost. uključujući i poljoprivrednu proizvodnju. 60. Podrazumeva se da polaznu osnovu u analizi odnosa izmedju rada i tehnologija predstavlja definicija ova dva pojma. delujući. odnosno stepen njihovog razvoja i rasprostranjenost na različite oblasti društvene proizvodnje ima snažan povratni uticaj na ljudski rad. Taj proces je zahvatio praktično sve oblasti proizvodnje. do onih veoma širokih. To proističe iz složene i u mnogim aspektima protivrečne prirode samog ljudskog rada. U celini posmatrano višestruko se uvećala stvaralačka moć ljudskog rada. političkim. moralnim. kao tehnološkog čuda tog doba prošle su hiljade godina ljudske civilizacije. zavisno od čitavog niza društvenih okolnosti. Pri tome se mora imati u vidu da nisu sve oblasti društvene proizvodnje jednako tehnološki razvijene. Savremena organizacija rada u kompanijama Jedna od prelomnih tačaka. o sukobu prinudnog i stvaralačkog u ljudskom radu. Isto tako. automata i robota. To je bio pravi. a sve to funkcionalno povezano sa razvojem novih tehnologija. zamenjujući stotine hiljada ruku.menadžmentu ljudskih resursa zasigurno omogućavaju kompanijama veći profit i stabilnost u na danšnjem turbulentnom tržištu ali pre svega daju veliki prostor za ispoljavanje kreativnosti kod radnika. 21 . ali se stvaraju i nove ljudske potrebe. kao što su na primer radovi u livnicama. podsticajno ili ograničavajuće na ljudski rad. uključujući i one delatnosti u kojima se proizvodnja i dalje obavlja. zasnivajući to na očiglednoj medjuzavisnosti tehnologija i organizacionih modela. pa električna energija i elektro . U prethodnim delovima ove studije već je bilo reči o različitim aspektima ljudskog rada . pa motor sa unutrašnjim sagorevanjem. tehnologije se razvijaju gotovo filmskom brzinom. Mehanički razboj bio je u stanju da proizvede hiljade metara tkanine.19 Priroda odnosa izmedju rada i tehnologije je u svojoj suštini kontroverzna i sadrži u sebi čitav niz protivurečnih elemenata. pozitivni šok za stanovništvo. Povećana proizvodna moć ljudskog rada. u suštini na tradicionalni način. 1980. uzima se u obzir skoro isključivo plaćeni rad. koje u pojam tehnologije uključuju čitav korpus organizacionih pitanja. Time se nauka i strategije razvoja suočavaju sa osnovnim problemom – složenošću i različitim definicijama ljudskog rada i tehnologija.motor i konačno nuklearna energija. Naprotiv.socijalnim. kada je reč o tehnologijama – postoji čitava lepeza definicija – počev od onih koje pojam tehnologije svode samo na mašine i opremu. mogućnost participacije i saodlučivanja. Institut za medjunarodnu politiku i privredu. što se ispoljava kroz stalno povećavanje broja i količine različitih materijalnih i duhovnih dobara kojima se zadovoljavaju materijalne i druge potrebe ljudi i unapredjuje standard i kvalitet njihovog života. Na toj osnovi povećava se standard i kvalitet života pripadnika sveta rada. koje su do tada tkale ručno. posebno treba istaći činjenicu da su praktično u muzeje i istorijske čitanke definitivno otišli najteži oblici fizičkog rada. Kada se govori o tendenciji opadanja obima i značaja fizičkog rada. veću motiviaciju a samim tim i dostizanje visokog nivoa efikasnosti i produktivnosti. Nesporno je da je izvor novih tehnologija stvaralačka moć ljudskog rada. ali i prirode tehnologija. 19 Brana Marković: „Transnacionalne korporacije. Jedan od osnovnih pokazatelja koji to nesporno potvrdjuje jeste sve intenzivnije smanjivanje obima i značaja fizičkog rada. koja je bila karakteristična po izrazito visokoj zastupljenosti fizičkog rada. radnička klasa i strategije sindikata“. odnosno kao rezervna varijanta za objašnjenje pojava i odnosa vezanih za proces rada i odnose u procesu rada. Kada se razmatra odnos tehnologija i rada. telekomunikacije. dok je ta dinamika u nekim drugim delatnostima mnogo sporija. koji se u sve većoj meri zamenjuje radom mašina. automobilska industrija. hemijskoj industriji i tsl. koja je označila novu etapu u istoriji savremene civilizacije bila je pronalazak mehaničkog razboja. str. Pri tom se pojam tehnologija veoma često koristi kao opšte mesto. novi sadržaji i način života. u pojedinim oblastima proizvodnje elektronika. Do pronalaska parne mašine. Beograd. a izmedju parne mašine i nuklearnog reaktora manje od dvesta godina. Zatim je usledila parna mašina. dužinu radnog veka i života i kvalitet života u celini. ali i tehnologije. čiji je rezultat veća količina materijalnim i duhovnih dobara.

odnosno oni koji najdinamičnije razvijaju nove tehnologije i najefikasnije koriste njihovu proizvodnu snagu. zaštita na radu. obuhvatajući sve širi krug pitanja. ili tačnije rečeno funkcionalna povezanost ovih elemenata je neophodni uslov jednog proizvodnog sistema. stavovi o tehnološkom determinizmu nisu u celini apsolutno tvrdi i isključivi. a drugi socijalnim aspektima. Tehnološki determinizam. istovremeno od ključnog značaja za položaj sveta rada. sa stanovišta koriščenja informatičkih tehnologija. motivacija. Medjutim. pretvarajući je u profitabilnost odredjenih proizvodnih i uslužnih sistema. Reč je o sledećim elementima – mašinama i opremi. da bi se postepeno širio. pre svega. U svakom slučaju u različitim teorijskim pristupima ovoj problematici. tako da su neke grane i oblasti proizvodnje izgubile značaj koji su imale u prethodnom periodu. koji ima sopstvene. a porast značaja znanja i informacija. sve ono što danas čini civilizacijski dostignuti korpus ekonomskih. u pravcu uzimanja u obzir i socijalnih faktora. karakterističan je i dominantan u prvim fazama razvoja industrijskog načina proizvodnje – pri čemu ključnu liniju razdelnicu predstavlja informatička revolucija. etičnost. utiče upravo razvoj novih tehnologija. strogo ograničeni odnos čoveka i mašine u užem smislu te reči. analitički pristup ovim problemima vodi nas ka uočavanju tri grupe elemenata koji uvek čine funkcionalnu celinu. koje se najbrže i najpotpunije prilagodjavaju procesu i posledicama tehnoloških inovacija. utemeljene na iskustvima iz prakse. odnosi poslodavci – zaposleni. U tom smislu javljaju se i razlike u shvatanju odnosa tehnologija i organizacije. 22 . Naime. stručno obrazovanje i profesionalni razvoj. Iz toga je očigledno kako je teško. Pri tome je nesporno da su se sa razvojem novih tehnologija. Zajednički imenitelj teorija „tehnološkog determinizma“ je stav prema kome razvoj novih tehnologija predstavlja autonomni proces.koje se mogu definisati kao tehnološki i kao socijalni determinizam. odnosno uvodjenjem novih mašina i opreme u proces proizvodnje menjali sadržaji i karakteristika svih navedenih pojmova. ali je u savremenom dobu karakateristična dinamika promena sadržaja i karaktera pojma „organizacija“. sve veći prostor i značaj u ovim raspravama zauzimaju oni teoretičari koji zastupaju stav o funkcionalnoj povezanosti tehnoloških i socijalnih aspekata. kompjuteri u 20 Žan Žak Šanaron: „Učinak inovacija – ključni faktor uspeha u evropskom i globalnom kontekstu“ . na promenu stavova. čija je osnova tendencija opadanje značaja mašina i opreme. slično Darvinovom sistemu opstanka vrsta. kao što su uslovi rada. koji je. „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka. str. uslovljen tehnološkim razvojem.odnosno nisu dovoljno istraženi da bi se objasnili originalnim pristupom i odgovarajućim terminima. mogu se uočiti dve osnovne grupe stavova . Zbornik sa Naučnog Skupa „Poboljšanje performansi preduzeća – uslov poslovanja u evropskom okruženju“. dok su njihov značaj preuzele druge delatnosti i oblasti proizvodnje. U tom procesu stalnih tehnoloških promena i razvoja. koji po njima čine nerazdvojnu. dok se u stabilnim poslovnim sistemima. Drugim rečima. koje se imale za posledicu promenu strukture proizvodnje. Pojam organizacije je na prrvim koracima obuhvatao samo organizaciju rada. ili isključivo tehničkim karakteristikama mašine.20 U svakom slučaju. paralelno sa promenama u načinu proizvodnje unela suštinske promene u sadržaj i način našeg svakodnevnog života. Iako zvuči kontradiktorno. postoji čitava skala stavova čiji je osnovni pristup tehnološki determinizam. promenu strukture radne snage. prema kojima se u preduzećima sa nestabilnim okruženjem kompjuteri koriste da podupru decentralizaciju sistema. Beograd. koja je. sve teže razlučiti tehnološke. pobedjuju samo najbolji. a sa razvojem novih tehnologija i promenjenih društvenih odnosa u celini. uslovljen. neki autori kažu. radnih i socijalnih sloboda i prava. autonomne pokretačke snage i koji opredeljuje sadržaj i formu ekonomski i socijalnih odnosa i prinudjuje socijalne i ekonomske organizacije na odgovarajući sadržaj i model odnosa. tehničko – radnim aktivnostima zaposlenih i socijalnim odnosima. Na teorijskom planu vode se intenzivne rasprave o odnosu socijalnih i drugih aspekata novih tehnologija. pri čemu jedni daju veću ili manju prednost tehnološkim. odnosno. odnosno doživljavaju prosperitet samo one nacije i organizacije. ali koji pri tome ne isključuju značaj socijalnih aspekata. pored informatičkih i komunikacionih tehnologija. Reč je o onom dominantnom procesu savremenog doba. su istini za volju. Ove razlike. 15. odnos životne i radne sredine. koji se zajedničkim imeniteljem nazivaju „organizacija“. opstaju. Medjutim. radno – tehničke i socijalne aspekte proizvodnje. 2004. funkcionalnu celinu. odnosno stav o dominantnom značaju novih tehnologija za ekonomski i društveni razvoj.

niži stepen razvoja tehnologije. kada je onemogućen ili ograničen u tome da se integriše u zajednicu čije je vezivno tkivo proces rada i kada nije u mogućnosti. nego tehnološkim činiocima. Rose and R. ili ne vidi realne mogućnosti da izrazi svoje mogućnosti i kapacitete u procesu rada. Pri tome. ali u sve većoj meri se danas ispoljava kriterijum realne mogućnosti sopstvenog učešća u kreiranju mikro – radne sredine i sopstvenog procesa rada. za njega je od posebnog značaja činjenica da tehnologije uvek utiču na ljudska osećanja. odnosno da je tehnološki razvoj dominantno uslovljen kulturnim i socijalnim činiocima. i kao njuegova suprotnost – socijalna isključenost. on definiše otudjenje kao skup objektivnih okolnosti i subjektivnih osećanja. I. 196. Blaunera. prve stepenice u tom medjuodnosu predstavlja odnos fizičkog i umnog rada. U razmatraju uticaja koji tehnologije ostvaruju na ljudski rad. str. Blauner) polazeći od toga da tehnološki razvoj ima dominantni uticaj na sve druge oblasti i aspekte proizvodnih i društvenih odnosa i razvoja. Socijalna uključenost. Medjutim. Po pravilu. Pristalice socijalnog determinizma u prilog svojim shvatanjima ističu tvrdnju da su sve društvene aktivnosti i akcije usmeravane subjektivnim stavovima i sopstvenom interpretacijom društvenog stanja i odnosa u pojedinom preduzeću i društvu u celini. ukazuje na činjenicu da tehnologija ostvaruje značajan uticaj na stavove i ponašanje radnika. M. neizostavno izazivaju različiti stepen i različite tipove otudjenja. U tom smislu postoje i različita shvatanja i pristupi u oblasti socijalnog determinizma. Medjutim. odnosno stepen zahtevanih radnih napora i njihov uticaj na zdravlje i radnu sposobnost. odnosno faktora koji čine 21 22 J. Da sagleda i razvije osećaj povezanosti funkcija i ciljeva sopstvenog rada sa organizacijom proizvodnje u celini. ova medjuzavisnost nije pravolinijska. Posmatrano u kontekstu tehnološkog razvoja. sindikati. Freeman. veoma je karakterističan stav R. odnosno čisti „socijalni determinizam“. 21 U svakom slučaju. kada se govori o tehnološkom. od strane svakog pojedinca. Cambridge. posmatrajući veze izmedju otudjenja i tehnoloških i organizacionih trendova u razvojnom procesu. odnosno pitanje alijenacije. odnosno da različiti tipovi tehnologija i modeli organizacije rada. International Labour Office. Na temelju ovakvog osnovnog pristupa u teorijama „socijalnog determinizma“ stalno se uključuju novi činioci socijalnog karaktera. odnosno socijalna isključenost. Clark. Blauner nastoji da operacionalizuje Marksovu teoriju otudjenja. U suštini. Naravno. 58. Cambridge University Press. Clark. Naravno. neophodno je imati u vidu da danas gotovo da ne postoji čisti „tehnološki determinizam“. kvalitet životne i radne sredine. Clerc: „Introduction to working conditions and environment“. ili socijalnog faktora. H. potrebna stručna i profesionalna znanja. Drugim rečima obrasci medjusobnih odnosa zaposlenih u procesu rada i njihovih stavova u znatno većoj meri su uslovljeni socijalnim i kulturnim. 22 Na drugoj strani u odnosu na tehnološki determinizam . odnosno socijalna uključenost započinje i svoj temelj ima u procesu rada. Geneva. Iz toga Blauner zaključuje da alijenacija obuhvata četiri segmenta – nedostatak energije. značajan broj autora u savremenom dobu (Whisler. odnosno socijalnom determinizmu. poslodavci. str. koji utiču na kvalitet i sadržaj odnosa u procesu rada. kao i socijalnim odnosima koji se u pojedinom kolektivu uspostavljaju izmedju zaposlenih. a posebno u dokumentima koji su rezultat saglasnosti tri socijalna partnera – političke vlasti. J. strategijama razvoja. 1988. Mcloughin. ali se u suštini sve više približavaju jedne drugima.većoj meri koriste da bi se centralizovala kontrola. U traganju za odgovorima na ovo pitanje savremenog doba u savremenim društvenim teorijama. 1985. nedostatak smisla. kao izraz. pri čemu je u tome sve veće učešće faktora van fabričkih kapija. od trenutnog stanja tehnologije važniji su socijalni odnosi. odnosno kroz vremensku dimenziju. izolaciju i sopstveno isključivanje iz socijalnih procesa vezanih za proces rada. Robey. U tom smislu. koja proističu iz osnovnih veza izmedju zaposlenih i socio tehničkih aspekata zaposlenosti i procesa rada. odnosno tehnološke opremljenosti izaziva veći stepen otudjenja. Bell. nalazi se socijalni determinizam. ili posledica odnosa rada i tehnologija. Medju ovim stavovima. To po Blauneru znači da otudjenje nastaje kada radnik nije u mogućnosti da neposredno kontroliše sopstveni proces rada. već je reč o teorijama koje ističu dominantan značaj tehnološkog. zavisi i od prirode samih tehnologija. King: „The process of Technological change – New Technology and Social Choice of Workplace“. postoji saglasnost svih pomenutih aktera da socijalna isključenost. 23 . sve teorije socijalnog determinizma u osnovi se zasnivaju na stavu da su sve tehnološke promene u suštini socijalno dizajnirane i uslovljene. sve se češće koriste izrazi – socijalna uključenost.

To je ono što se u društvenim teorijama humanističkog predznaka često označava kao „ljudski smisao i lik novih tehnologija“. teorije „socio – tehničkog sistema“ odbacuju stavove o dominaciji tehnologije. Na toj osnovi tekao je i teče proces približavanja teorija „socijalnog“ i „tehnološkog“ determinizma.24 U razmatranju odnosa izmedju tehnologija i ljudskog rada. uz očuvanje osnovnog smisla i vrednosti ljudskog života i rada – slobode čoveka i realne mogućnosti da se ispolji i razvije stvaralačka snaga njegovog rada. Komparativnom analizom teorija „tehnološkog“. pre svega. kulturnih. str. Da li će preduzeće i zaposleni u njemu na duži rok ostati zarobljenici postojećeg tehnološkog sistema i njegovih objektivnih ograničenja. Cambridge. 211. Gershuny: „Social Innovation and division of work“. posledica. razlika u tradicionalnim vrednostima i načinu života nije moguće objasniti razlike u stepenu tehnološke razvijenosti pojedinih zemalja i regiona sveta. odnosno socijalnih i tehnoloških komponenti proizvodnih procesa. sami za sebe gube svoj osnovni smisao i snagu. Istovremeno. njihovih prednosti i ograničenja. Isto tako. zavisi u krajnjoj liniji od prirode i karaktera socijalnog sistema koji u preduzeću bude uspostavljen. odnosno rezultat uspešnog funkcionisanja tehnološkog i socijalnog podsistema. odnosno pojedinačno. pojavljuje se treći podsistem – ekonomski. Pre svega. kao i različiti nivoi individualne produktivnosti.23 U jednom broju teorija socio . socio – tehničke teorije ističu da je jedino moguće da se istovremeno optimiziraju i tehnološki i socijalni faktori. imaju negativan odraz na funkcionisanje i razvoj tehnološkog sistema. To znači da se teorije socio. odnosno povezivanju komponenti ova dva sistema u celoviti. Oxford. optimalno funkcionalni mehanizam. odnosno „socijalnog“ determinizma. O značaju ovog trećeg ekonomskog podsistema postoje različita shvatanja. loši medjuljudski odnosi. odnosno da se oni optimiziraju kao jedna funkcionalna celina. ali se društvene teorije i praksa uglavnom slažu u tome da je uspešnost ekonomskog podsistema. 24 . Ovaj interaktivni odnos može se posmatrati i na sledeći način. problemi i konflikti koji se javljaju izmedju zaposlenih u procesu rada. pri čemu prenaglašavaju značaj jednih. 131. radne uslove i na model socijalnih odnosa koji će biti uspostavljan medju zaposlenima. a umanjuju ili marginalizuju značaj drugih činilaca. str. bez uzimanja u obzir političkih. J.tehničkih sistema zasnivaju na shvatanju o funkcionalnoj povezanosti i uslovljenosti tehničkih sistema i socijalnih odnosa koji se uspostavljaju u procesu rada. 1978. Na osnovu toga. Ono što je pri tome sve uočljivije na pojavnoj ravni jeste činjenica da ni tehnološki. težište društvenih teorija. Konačno. iz čega su nastale teorije socio – tehničkih sistema . Sve dotle dok funkcioniše tehnološki sistem ima odredjeni tehničko – proizvodni kapacitet i karakteristike. I. Gallie: „In search of the new working class“. Jedan tehnološki sistem u pojedinom preduzeću. Oxford University Press. što je zapravo samo pojavni oblik stalnog traganja za odgovorom na krupno civilizacijsko pitanje savremenog doba – šta je osnovni smisao i cilj tehnološkog napretka i kojim se kriterijumima ostvarivanje ovih vrednosti i ciljeva meri. koja u velikoj meri utiče na organizacioni model. Cambridge University Press. neophodno je posebno analizirati pitanje odnosa tehnologija i organizacije rada. u nabrojanim i drugim socijalnim činiocima nalazi se i odgovor na pitanje zašto se u uslovima iste tehnološke opremljenosti i razvijenosti postižu različiti radni rezultati. neizbežno imaju probleme u funkcionisanju i predstavljaju žarište industrijskih i socijalnih konflikata. odvojeni jedan od drugog. Naprotiv. ne mogu da ostvare osnovne ciljeve društvene proizvodnje. moralnih razlika.tehničkih sistema. Pomenuta grupa teorija fokusira se na analiziranje odnosa izmedju tehničkih sistema proizvodnje i socijalnih odnosa u procesu rada. pri čemu se organizacija rada mora posmatrati u užem i širem 23 24 D. Tome u prilog govore iskustva iz prakse i rezultati brojnih istraživanja. odnosno tehnoloških aspekata procesa ljudskog rada i proizvodnje. može se doći do zaključka da i jedne i druge.elemente šireg društvenog okruženja. 1980. koji su ograničeni upravo tehničko – tehnološkim karakteristikama sistema. ni socijalni aspekti. Komplementarno sa tim je i shvatanje da tehnološki sistemi koji u procesu uspostavljanja i funkcionisanja ne uzimaju u obzir socijalne komponente. po pravilu izazivaju i probleme u socijalnim odnosima. prema kojima problemi u tehnološkim sistemima. individualnu i kolektivnu produktivnost rada. predstavlja konstantu. po principu povratne sprege. istraživanja i strategija razvoja preduzeća i nacionalnih privreda sve se više usmerava ka pronalaženju optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog sistema. odnosno socijalnih odnosa u procesu rada. analiziraju bitne elemente socijalnih.

a da će svi oni koji o tome ne budu vodili računa platiti veoma visoke ekonomske i socijalne posledice. . Sistem rada koji je on uveo. Inženjer po struci. odnosno diktirala je odredjeni sistem i dinamiku rada svim radnicima. takav sistem organizacije. pokazao je čitav niz prednosti. Tek nove tehnologije omogućuju uvodjenje fleksibilnog radnog vremena. pre svega individualne produktivnosti. suočavajući se sa već postojećim i otvarajući nova pitanja humane organizacije rada. što je izazvalo snažne potrese na tržištu rada u celini. uticala na produbljavanje tehničke podele rada i otvorila prostor za masovno uvodjenje jeftine. individualne i ukupne produktivnosti rada. godine u Fordovoj fabrici automobila u Detroitu (USA): Ford je u svoju fabriku. . 31. ili zaustavljanje procesa rada u celini.smislu reči. davale su odredjene rezultate. proizvodne kapacitet fabrike. Ubrzani razvoj industrijskog načina proizvodnje. sve je više isticao potrebu i značaj naučnog pristupa organizaciji rada. odnosno da se kao jedan od kriterijuma za ocenu uspešnosti i prihvatljivosti novih tehnologija uvede očuvanje kvaliteta radne i životne sredine. ali očigledno nedovoljne. Primera radi. da tehnologija predstavlja objektivnu. češćeg povredjivanja radnika u procesu rada. Naravno. Iskustvo iz Fordove fabrike predstavljalo je novu stranicu u istoriji industrijske proizvodnje. na najvidljiviji i najradikalniji način upozorio je. Drugo. razvoj novih tehnologija. Prvo. odnosno sistemu lančane proizvodnje pokazale su se dve stvari. koji jednostavno nisu bili mogući kod tehnologija koje su korišćene u prethodnim periodima. prvi put u istoriji industrijske proizvodnje uveo sistem pokretne trake. Personnel Management.). Pre svega. svaka tehnologija ima svoje specifične zahteve i u tom pogledu zahteva odredjeni tip i stepen radne discipline. pre svega sa aspekta radne discipline. upravo sve masovnije korišćenje ovog sistema proizvodnje i negativne posledice koje je takav sistem proizvodnje izazivao na socijalnom planu. iskorišćenosti radnog vremena. otvorio je prostor za uspostavljanje novih fleksibilnih modela organizacije rada. Kao logičan odgovor na ovu rastuću potrebu postepeno se formira nova primenjena naučna disciplina – naučna organizacija rada. odnosno ograničavajuću okolnost za uspostavljanje odredjenog modela organizacije rada. porastu nezadovoljstva i tsl. 25 J. veoma brzo je počeo da pokazuje svoja ograničenja. da uočava činioce koji povoljno ili ograničavajuće deluju na njihovu produktivnost rada i da preduzima mere na unapredjivanju. Korektivne mere koje su uvodjene (skraćivanje radnog vremena. sadržaja i karaktera komunikacije zaposlenih vezanih za proces rada. 30. kao i njegove prateće pojave – promene u obrazovnoj strukturi. najpre menadžerske timove. bez imalo fleksibilnosti. Atkinson: “Manpower strategies for Flexibile organisation“. Taj dogadjaj se može tretirati kao pokazna vežba medjuzavisnosti socijalnih i tehnoloških aspekata proizvodnje. Njenim rodonačelnikom smatra se Frederik Tejlor. str. London. načina koriščenja radnog vremena. 1984. od svakog radnika se očekuje odredjeni stepen radnih veština i dinamika rada. . Proizvodna traka se kreće odredjenom dinamikom. gde se do granica iscrpljivanja i koristila radna snaga zaposlenih. Na iskustvu Fordove fabrike. upravo u sferi socijalnih odnosa. veoma brzo počeo je da pokazuje i velike nedostatke u smislu gubljenja motivacije. u preduzeću u kome je radio počeo je da analizira rad pojedinaca i grupa radnika. dinamiku posla i konačno stalni pritisak u tom smislu što nepridržavanje propisanog ritma rada svakog pojedinca ima za posledicu usporavanje. 28. 29. bolje uredjenje mikro – radne sredine i tsl. odnosno traženja optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog sistema u preduzeću. specijalizacija i tehnička podela rada. koja je u velikom meri bila automatski kontrolisana. Pokretna traka je višestruko povećala produktivnost rada. Medjutim. odnosno položaja sveta rada. 25 . pomenuta tehnologija pokretne trake uslovljava čitav niz elemenata organizacije rada – rasporeda zaposlenih. podelu rada. 25 Ali. koja neće usporiti ili zaustaviti proizvodnu traku. potrebnim profesionalnim i stručnim veštinama i znanjima zaposlenih. odnosno stepen i karakter radnih napora koje radnik mora da uloži u procesu rada. Sve je to uslovilo da se u sam proces kreiranja novih tehnologija počnu unositi socijalni aspekti. što je nametnulo neophodnost i otvorilo proces postepenog unošenja korekcija u funkciji humanizacije ovog sistema. nekvalifikovane radne snage u proces rada. Mogućnosti izbora su veoma ograničene. zasnovan na krutom pridržavanju pravila. tehnologija koja se koristi odredjuje odnos fizičkog i umnog rada. repro materijala. a zatim i sve druge socijalne aktere da ne smeju ispustiti iz vida socijalne aspekte proizvodnog procesa. Jedna od najkrupnijih promena sa aspekta medjusobne povezanosti i uslovljenosti tehnologija i organizacije rada dogodila se 1913. sistem proizvodnje na pokretnoj ili kako se ona još naziva „beskrajnoj traci“. Pored toga.

1994. Informacije o poslu usmerene su na posao (opis 26 Right Miles: „Human Relations or Human Resources“. BAZIČNE AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ANALIZA POSLA U cilju objektivnog utvrđivanja kriterijuma utemeljenih na zahtevima posla kao osnove za kvalitetno donošenje odluka i obavljanja poslova menadžmenta ljudskih resursa. 4. Plansko analitički. 2. Održavanje odnosa i potencijala zaposlenih koji se odnosi na aktivnosti povećanja motivacionog i radnog potencijala obezbeđenjem adekvatnih plata. odnosima s drugim poslovima i zahtevima koji se postavljaju u odnosu na izvršioce posla . koji obuhvataju planiranje i analizu posla kao plansko-organizacioni okvir svih zadataka menadžmenta ljudskih resursa. Razvoj zaposlenih. odgovornostima. Beograd. Posebna pažnja treba da se posveti generičkim procesima (selekcija. koji je usmeren na obezbeđenje onih znanja i veština koje su neophodne za budući razvoj i uspešnost organizacije. 26 Glavni zadaci i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina. Harward. 134. ili bar da u znatnoj meri utiče na kreiranje sopstvene mikro – radne sredine i procesa rada. Obezbeđenje ljudskih resursa koje je usmereno na privlačenje i obezbeđivanje kandidata za zapošljavanje i donošenje kvalitetnih odluka o zapošljavanju onih koji poseduju veštine. Glavni zadaci u procesu menadzmenta ljudskih resursa Izvor: Živka Pržulj. može se govoriti o manje ili više „humanim tehnologijama“. Svi zadaci menadžmenta ljudskih resursa su međusobno povezani i čine jedinstvenu celinu. vrednovanje radne uspešnosti i sistem nagrađivanja). 26 . pa je neophodan visok stepen koordinacije i timske saradnje u okviru jedinstvene organizacione jedinice.fleksibilnih sistema organizacije rada. Analiza posla je stručni postupak prikupljanja i organizovanja svih relevantnih informacija o zadacima. efikasnosti i efektivnosti u radu. Fakultet za trgovinu I bankarstvo. Glavni zadaci u procesu menadžmenta ljudskih resursa su: 1. u određenim vremenskim periodima potrebno je vršiti analizu posla. sposobnosti. i u teoriji i u praksi predviđa realizaciju aktivnosti i zadataka koji su neophodni za ostvarivanje veće produktivnosti. zdravlja i bezbednosti. Menadžment ljudskih resursa. radnih odnosa i saradnje sa sindikatima. razvoj timskog rada. 2007. benefita. znanja i iskustva u skladu sa zahtevima poslova. mogućnost pojedinca da sam kreira. koji neposredno utiču na organizacione performanse. str. U tom smislu. Harward Business Review. 3. razvoj.

vrednovanju radne uspešnosti i vrednovanju poslova u svrhu utvrđivanja sistema zarada. upravljanju karijerom. dodatni ispiti i obuka) . promena tehnologije i promena potreba i zahteva korisnika usluga i proizvoda. metode)? − ko kome daje radne naloge? − kakvi su odnosi s drugim radnim mestima? − koja znanja. maniri.Znanje i veštine koje zahteva posao. selekciji. doteranost. građa. glas i sl. dužnosti. dopunska znanja i veštine • Psihološki profil.Koji su zahtevi posla s aspekta fizičkog izgleda i zdravlja (visina. opšte zdravlje i sl. Analizom posla treba da se utvrdi: − šta se radi? − koliko ljudi je potrebno za uspešno obavljanje posla? − kako se radi (sredstva. Pri definisanju profila zahteva potrebno je imati u vidu sledeće elemente: 1. • Fizičke osobine neophodne za obavljanje određenog posla. vid. Profil zahteva obuhvata tri osnovne dimenzije: • Stručni profil. Profil zahteva služi kao uporište i putokaz za kriterijume u regrutovanju. sposobnosti i druge karakteristike su neophodne za uspešno obavljanje posla. veštine. razvoju. Opšta inteligencija . Interesi 27 .Kakvo iskustvo se zahteva? 2.)? . lokacija) − Opis posla (ključni zadaci) − Odnos sa drugim poslovima (veze. sposobnosti i osobine ličnosti treba da ima radnik da bi uspešno obavio posao (profil zahteva)? Sadržaj informacija o poslu obuhvata sva relevantna obeležja određenog posla. koji može da obuhvati opšte i specifične intelektualne sposobnosti. Razlozi za povremenu anlizu posla nalaze se u dinamičnoj prirodi posla pod uticajem promena poslovanja organizacije. Specifične sposobnosti . osobine ličnosti i interesovanja. sluh. sredstva) i na profil zahteva u odnosu na izvršioca. kondicija. koji obuhvata potrebna stručna. Profilom zahteva definiše se koja znanja. tačke preseka) − Odgovornosti i nadležnosti − Sredstva rada (alati.Koji su zahtevi posla u odnosu na pojavu (izgled. Fizički izgled i karakteristike .Koje specifične sposobnosti zahteva posao? 4.)? . izboru. instrumenti i sl.Koji stepen opšte inteligencije zahteva posao? 3.posla.Kakav je trening potreban za posao? .) − Uslovi rada − Profil zahteva − Standardi uspešnosti. odnosi. Analiza posla sadrži i segment specifikacije zahteva u odnosu na izvršioca. Znanje i obrazovanje . što se obično naziva opis posla i sadrži: − Identifikaciju posla (naziv.Pol 1. nivo opšteg i stručnog obrazovanja potreban za obavljanje posla (škola.

samopouzdanje i sl..kao što je na primer proizvodnja automobila..glavni zadatak u ovom slučaju predstavlja služenje mušterija. Tradicionalni pristup dizajniranju posla se uglavnom bazira na pojednostavljenju poslovnih zadataka.. možemo takođe videti kako principi na kojima se ovaj pristup zasniva .zaposleni će biti visoko motivisani da pruže svoj maksimum u obavljanju poslovnih zadataka i ostvarenju organizacionih ciljeva.a to je da ukoliko su poslovi organizovani tako da zadovolje važne potrebe zaposlenih (individualne i grupne) .pečenje hamburgera.)? 6. stabilnost. regrutovanje. Tradicionalni pristup dizajniranju posla Dizajniranje posla predstavlja širi pojam od analize posla i bavi se promenom. Iz ovog primera vidimo da se pojednostavljenje posla može primeniti i u uslužnom sektoru.Tako da se veliki broj istraživanja koja se bave upravo pronalaženjem pravog načina na koji će menadžeri organizovati poslovne aktivnosti u nekoj organizaciji.Kakve osobine ličnosti zahteva radna sredina i posao (sposobnost uticaja.Međutim.više i predanije.kao što je McDonald’s.njegova primena nije samo ograničena na takvu vrstu proizvodnje. prekovremeni i noćni rad i sl.koji se dodeljuju pojedinim radnicima. ocenjivanje radne uspešnosti i vrednovanje poslova u svrhu kreiranja sistema nagrađivanja. Troškovi obuke su niski iz razloga što zadaci zahtevaju od zaposlenih ograničen broj 28 .dodavanje priloga i uvijanje.rotacijom.Naime. pokretljivost..stavljanje hamburgera na traku.gde se opšti zadaci razbijaju na jednostavnije pod-zadatke.Da li su interesi izvan posla bitni za posao? 5. Pojednostavljenje posla ima značajne ekonomske prednosti. Ako posmatramo restorane brze hrane.znači sve što čini formu jedne proizvodne linije. DIZAJNIRANJE RADNIH MESTA Kao što je i ranije uočeno.proširenjem i obogaćivanjem zadataka kako bi se sam posao učinio takvim da se napori svakog radnika bolje usklade sa drugim poslovima. Organizacija posla može se definisati kao splet aktivnosti kojima se određuje specifičnost zadataka ili međuzavisnih poslovnih sistema sa ciljem unapređenja kvaliteta radnog iskustva zaposlenih i produktivnosti rada.Koristeći teorijski prilaz ovom shvatanju. selekciju.To ne znači da će svaki pojedinac da odradi samo jedan deo zadatka i da se njegove obaveze na tome i završe.polazi se od sledećeg.fokusira na to kako posao može zadovoljiti potrebe zaposlenih sa akcentom više na grupni nego na individualni nivo potreba.pojednostavljenjem.a ne na pojedinca. Lične okolnosti .Koristeći tehnike analize radnog procesa cilj je da se pre svega pronađe optimalni nivo pojednostavljenja posla kako bi se kompletan poslovni zadatak završio sa što nižim troškovima. Ličnost .Odnosno neke od najnovijih ideja o dizajnu posla usmerene su na grupu.deluju..)? Rezultati analize posla čine osnovu za redizajniranje posla (reorganizaciju i sistematizovanje radnih mesta).menadžment okrenut motivaciji ljudi u organizaciji je najverovatnije vođen stavom da ako menadžeri razumeju ono što motiviše zaposlene to će ih podstaknuti da rade bolje.. A najznačajnije prednosti za poslodavca su sledeće: • • Značajno povećanje efikasnosti i produktivnosti.i on je raščlanjen na sledeće pod-zadatke: uzimanje narudžbina. razvoj..Kakve zahteve postavlja posao u pogledu ličnih okolnosti (porodične obaveze.već da se obično ukupan rad deli na veći deo jednostavnijih zadataka (podzadataka) koji će se izvršavati po određenom redu što je prikazano u tabeli 1a. obuku. Najveću primenu ovaj pristup ima u industriji sa serijskom proizvodnjom. pouzdanost.

• • • • veština i znanja.. Guest. Koristi se takođe i nekvalifikovana radna snaga koja je jeftinija i može se lakše zameniti. 29 . 4. Priroda posla je imala ritam „mašine koja obavlja posao „. 5.gde umesto da osobe A. predstavlja prvi korak u ostvarenju većeg stepena fleksibilnosti radne snage. i to: • • • Zaposleni često doživljavaju posao kao nešto monotono i dosadno.na osnovu koje je utvrđeno da dok su radnici bili zadovoljni platom i ostalim beneficijama koje su imali na poslu u isto vreme su bili krajnje nezadovoljni samim poslom. Malo mogućnosti za međusobno druženje. Ipak.Ova tehnika horizontalnog proširenja posla ima za cilj uvođenje većeg opsega zadataka .Ovaj pristup ima određenih prednosti kao što su: • • • • 27 veća raznovrsnost zadataka. Proizvodni proces je predvidljiv pa ga je lakše kontrolisati. CT. 3.zaposleni nisu bili u mogućnosti da uoče. Zaposleni rade brže jer se fokusiraju samo na jednu stvar (pod-zadatak) Koriste se specijalizovane mašine koje ubrzavaju proces proizvodnje. Zahtevao se vrlo ograničen raspon veština.C I D obavljaju zasebne zadatke.: Man on the Assembly Line.kako se kaže „ništa na ovom svetu nije besplatno“ .što je i prikazano u tabeli 1(b). Walker. 2. 6. većem zadovoljstvu na poslu.pa i ovaj pristup ima veliki broj nedostataka.nizak nivo kvaliteta. doprinosi.Postojalo je šest aspekata rada koji su uticali na porast nezadovoljstva samih radnika: 1.Nedostaci su takvi.R.nešto što se često ponavlja. Dakle..dok u praksi to često nije slučaj!Ipak. da su niski troškovi i povećana produktivnost samo u teoriji potpuno realizovani.iz svega gore navedenog zaključujemo da pojednostavljenje posla može stvoriti samo iluziju o efikasnosti.H.u određenom obimu. Najbolji primer disfunkcionalnih efekata specijalizacije posla potiče iz jedne studije o proizvodnji automobila27 (Walker and Guest 1957 ). Yale University Press. zaposleni su svestraniji u onome što rade a to je jako korisno kada se odsustvuje sa posla ili kada neko ode na bolovanje. New Heaven. Ponavljajuća priroda zadataka. Beznačajnost posla. C.odnosno promenu obima samog posla. Zbog pojednostavljenja. Mogu se javiti i sledeći problemi koje uprošćavanje zadataka može da prouzrokuje: nemar.povremene sabotaže i slično. 1957. nemaju osećaj da postižu nešto značajno.malo je verovatno da će se bilo koja organizacija potpuno odreći ekonomskih prednosti pojednostavljenja posla.B.odsutnost sa posla.svaka od njih izvršava sva četiri zadatka.kako njihovi pojedinačni napori utiču na rezultat obavljenog posla. R. Postojao je nedostatak kontrole nad obavljenim poslom.uprkos demotivacionim faktorima koje takav pristup dizajniranju posla stvara kod zaposlenih. Ostali pristupi dizajniranju posla Proširenje posla Proširenje posla predstavlja horizontalnu ekspanziju posla koja pruža zaposlenima različitost u izvodjenju poslovnih zadataka.

Dakle.Poslovna rotacija takođe podrazumeva povećanje obima posla horizontalnim proširenjem.pored navedenih prednosti.ali se u ovom slučaju to radi tako što se zaposleni sistematski premeštaju između različitih elemenata poslovnog ciklusa.Samo kroz rad čovek dolazi do osećanja uspeha.a naročito u stepenu unutrašnjih nagrada koje sam posao pruža zaposlenima. I ovaj pristup ima iste prednosti i nedostatke kao i proširenje posla.dokazi koji proističu iz brojnih istraživanja obogaćivanja posla su izrazito mešoviti.tehnike koje omogućavaju obogaćivanje posla. jednostavnim proširenjem posla kako vertikalno tako I horizontalno.To bi. čini radnom snagom koja se lakše može zameniti.iz razloga što je veći zadatak podjednako dosadan kao i četiri manja zadatka.Ova pretpostavka je u isto vreme i glavni argument koji podržava Herzberg-ovu teoriju dva faktora. Međutim.različitost zadataka koje obavljaju.obavljanje posla i kontrolu obavljenog posla.kao i do mogućnosti za rast i razvoj.da se obavi ceo posao . u skladu je sa savremenim trendom o osnaživanju radne snage. On predlaže: 1.po Herzberg-u izazvalo mnogo jaču motivaciju kod zaposlenih.• povećava se stepen motivisanosti zaposlenih. dovodi do sigurnog povećanja satisfakcije u obavljanju poslovnih zadataka.izazova.predstavljaju direktni rezultat Herzberg-ovih istraživanja koja ukazuju na to da su proširenje posla kao i rotacija nedovoljni da proizvedu obogaćivanje posla u pravom smislu jer se odnose samo na horizontalnu ekspanziju poslovnih zadataka.Neke kompanije imaju pozitivna iskustva sa ovakvim načinom poslovanja. Teorijske prednosti obogaćivanja posla su sledeće: lako se primenjuje. • osim na kratak rok.Obično se pretpostavlja da je motivacija sadržana u samom obavljanju posla. postižu se pozitivni efekti na motivaciju zaposlenih zbog kompleksnosti zadataka i veće odgovornosti na poslu.Prema tome. brzina obavljanja zadataka.u kojoj on tvrdi da podizanje nivoa motivacije zaposlenih zahteva mnogo više od samog proširenja posla po horizontalnoj linijizahteva i obogaćivanje posla. 3. 2.dok su druge vrlo brzo napustile ideju o obogaćivanju posla.odgovornosti.po Herzberg-u.u cilju smanjenja dosade na poslu.veoma malo doprinosi povećanju motivacije zaposlenih.Herzberg je pošao od pretpostavke da su 30 • • • • . omogućavanje. Ukratko.a ne samo delovi.tj. Bez obzira na ove prednosti.rukovođenju i kontroli nad poslom koji obavljaju.sam rad motiviše.gde je to moguće. • zaposleni mogu osećati pretnju i veću ranjivost zato što ih . povećanje odgovornosti za planiranje. Poslovna rotacija Ovaj način dizajniranja posla odnosi se na sistemetsku rotaciju radnika sa jednog posla na drugi.potrebno je uključiti i vertikalno proširenje posla kako bi se zaposlenima omogućio uvid i udeo u planiranju. povećanje autonomije (samostalnosti) u poslu koji se obavlja. • radnici obavljaju više zadataka pa na osnovu toga mogu zahtevati i veće plate.npr. Obogaćivanje posla Obogaćivanje posla podrazumeva istovremeno i vertikalno i horizontalno proširenje posla kako bi se zaposlenima dala veća odgovornost kao i nadzor nad tome kako se posao obavlja. proširenje posla ima i svojih slabih strana: • žrtvuju se neke od prednosti pojednostavljenja posla .

radnici koji su zadovoljniji poslom koji obavljaju istovremeno i mnogo produktivniji. Boston.R.(Blood i Hulin (1967)). razmatra sve ono što radnici rade u okviru svojih poslova da bi ostvarili kako svoje tako i ciljeve same organizacije. kada se takođe došlo do zaključka da su razlike između pojedinaca glavni pokazatelj načina na koji zaposleni reaguju na dizajniranje posla.R.samo korak u pravom smeru. 31 . Journal of Applied Psychology.ne obazire se na individualne razlike između pojedinaca.: Industrial Jobs and the Worker. worker differences and worker responses. A.što takođe predstavlja i pretpostavku većine studija i istraživanja vezanih za procenu obogaćivanja posla. Blood.sadržaj obuke i sl.Odnosno .u zavisnosti od toga da li se obogaćivanje posla primenjuje na sve zaposlene ili samo na one koji visoko cene posao koji obavljaju i odgovornosti koje su im date. • definiše obogaćivanje posla isključivo Herzberg-ovim motivatorima (motivacionim faktorima ).N. došlo se do rezultata koji pokazuju da različiti tipovi ljudi reaguju različito na određene aspekte i izazove. 1965.: Job enlargement.(Turner-a i Lawrenc-a (1965)).standarde izvršenja posla.Sve ovo je vodilo pronalaženju načina organizacije posla koji uvažava ove različitosti kako bi se došlo do sveobuhvatog pristupa analize posla.dok drugima više odgovaraju jednostavniji poslovi pa obogaćivanje posla u ovom slučaju ima negativne efekte. Međutim.bile su testirane i na osnovu drugih istraživanja 29. 28 29 Turner.. MA.nivoe i orijentaciju onoga što radnici rade.Na primer: • ima univerzalni pristup dizajniranju posla jer se zasniva na univerzalnoj teoriji motivacije.što predstavlja i krucijalni problem ovog pristupa. Harvard School of Business. a takođe i individualne razlike između pojedinaca mogu biti veoma važna determinanta poslovanja organizacije.L. Sveobuhvatni pristup analizi posla Sveobuhvatni pristup analizi posla razmatra ciljeve organizacije.jer neki radnici preferiraju da određeni aspekti posla kojeg obavljaju budu obogaćeni. može postojati veoma važan granični uslov koji određuje da li će obogaćivanje posla dovesti do poboljšanja koje će zadovoljiti istovremeno i menadžere i zaposlene. C.kako tvrdi Herzberg. P. • kao i teorije na kojima počiva. 1967. Lawrence. M.Dakle. Hulin. da se priđe ovom problemu pa se na osnovu prvih istraživanja na tu temu28. Bilo je pokušaja ranije.koji predstavlja i najuspešniji pristup poslovnog dizajniranja..istovremeno predstavlja i jedan grubi prilaz dizajniranju posla koji ima veliki broj značajnih problema.ne postoji nijedna univerzalna šema na osnovu koje se vrši obogaćivanje posla na koju bi svi radnici reagovali na podjednako pozitivan način. Dok je obogaćivanje posla. • pretpostavlja da svi žele da obogate posao na isti način i u istim uslovima. Ideje kao što su ove.

Identitet zadataka-odnosi se na to da posao ima celinu. koji su takođe osmislili model koji prikazuje najbitnije elemente posla i koji je vec prikazan. Značajnost zadataka-mera u kojoj radnici doživljavaju posao kao nešto što je jako bitno. Addison-Wesley. Raznolikost veština-mera u kojoj posao zahteva kombinaciju različitih veština.A ono što proističe iz percepcije svakog pojedinca je : • • • Značajnost-stepen u kome osoba doživljava posao kao nešto isplativo i vredno truda. 4.Za podizanje nivoa motivacije kod radnika potrebno je aktivirati i ostala psihološka stanjaNaime.R.međutim te karakteristike same po sebi nisu dovoljne da aktiviraju i veću motivisanost radnika . 2.odnosno da ima početak i kraj.Na primer. G. Povratna informacija-obim u kojem posao omogućava radnicima jasne informacije o delotvornosti njihovih napora.odnosno obuka koja se vrednuje od strane poslodavaca.: Work Redesign. 3.. Oldham.sa opipljivim (realnim) rezultatima.Sledeća jednačina reflektuje prethodno rečeno: 30 Hackman. 1980.su: 1.raznolikost veština. 5. i da ima znanje o tome kakve će ishode posao imati što proističe iz povratnih informacija nastalih na osnovu obavljenog posla. J. Znanje o rezultatima-mera u kojoj osoba ima jasno razumevanje i dokaz o tome kako efikasno obavlja posao. Autonomija-pokazuje koliko posao radnicima omogućava slobodu i diskreciju u planu rada kao i u odlučivanju kako će se posao sprovesti.u smislu da utiče na rad i živote ljudi unutar ili izvan organizacije. MPS = različitost + identitet + značajnost 3 x autonomija x povratne informacije U meri u kojoj ove karakteristike postoje .identitet i značaj zadataka imaju za rezultat da radnici doživljavaju svoj posao kao nešto jako bitno. New York.znamo da je podstaknuta poslovnom autonomijom.ako se osoba oseća odgovornom za obavljanje i završavanje nekog posla. Ovaj model ukazuje na dve bitne uzročno-posledične veze: • • povezanost između ključnih karakteristika posla i načina na koji osoba doživljava ove karakteristike prilikom obavljanja posla ( prikazano u drugoj koloni ). Veoma je bitno istaknuti da različite ključne karakteristike posla pokreću (aktiviraju) i različita psihološka stanja kod radnika.R. povezanost između iskustava i rezultata koji proizilaze iz povećane motivacije.stisfakcije i učinaka Pet ključnih karakteristika posla . Odgovornost-mera u kojoj osoba doživljava sebe kao lično odgovornom za uspešan završetak posla.po Hackman-u i Oldham-u.one vrše uticaj na psihološka stanja radnika koja su prikazana u centralnoj koloni modela poslovnih karakteristika. 32 .Jedna od teorija na kojoj se zasniva ovaj pristup jeste teorija poslovnih karakteristika čiji su tvorci Hackman i Oldham30 (1980).

Na osnovu ovoga .pojedinac posao neće doživljavati kao nešto značajno u njegovom životu .organizaciona kultura može takođe mnogo doprineti podizanju nivoa motivacije među zaposlenima u nekoj organizaciji.R.i to su potrebe za individualnim razvojem.doživljavaju krajnje neprirodno! Sadržaj posla i motivacija Sadržaj ili kontekst posla objašnjava nam koji su to radni uslovi potrebni da bi se poslovanje nesmetano odvijalo.zadovoljstvo uslovima higijene na poslu i organizaciona kultura.kao što je autonomija (samostalnost u poslu) .Zašto?Pre svega zato što nekim osobama više odgovaraju dosadni i jednostavni poslovi koji ne pružaju mogućnost za velikim napredovanjem na ličnom planu.koga su takođe formulisali Hackman i Oldham31 (1975). G.R.kako opisuju svoja psihološka stanja na poslu i kako doživljavaju njihov pojedinačni doprinos rezultatima (ishodima )poslovanja.kompleksnim aktivnostima na osnovu kojih će moći brzo da napreduju i time ostvare svoje ciljeve. može da ograniči delovanje sva tri moderatora. Anketa ukazuje na sledeće. Radni prostor Veličina Blizina 33 .ukoliko i on nije zadovoljen.Prisustvo ovih moderatora navodi na zaključak da postoje određena ograničenja u meri u kojoj će ključne karakteristike posla nužno rezultirati u kritičnim psihološkim stanjima radnika. 1975.kako bi naš narod rekao.drugi moderator (npr. Ovom anketom se istražuje kako zaposleni doživljavaju različite karakteristike posla.ili.Relativno jednostavno se izračunava.ako nema.formalnim procedurama i strogo definisanim odgovornostima.Konačno. Poenta svega navedenog je da se potrebe za individualnim razvojem pojedinca u ovom modelu ne uzimaju „zdravo za gotovo“ .koristeći upitnik koji se zove Dijagnostička anketa o poslovanju. Journal of Applied Psychology.zaključujemo da postoji velika empirijska podrška modelu koga su postavili Hackman i Oldham.ukoliko u njemu ne vidi mogućnost za samoaktuelizacijom.pa čak i ako su prisutne sve bitne karakteristike posla.birokratska organizaciona kultura koja se zasniva na strogim pravilima. Isto tako je jako bitno uočiti da se na dnu tabele 3.Zbog toga sveobuhvatni pristup analizi posla ima veliku primenljivost u praksi.Potrebe za individualnim razvojem pojedinca veoma odgovaraju Maslovljevim potrebama za samoaktuelizacijom. J..dok druge osobe traže satisfakciju i zadovoljenje svojih ličnih potreba u izazovnim.može da dovede zaposlene u situaciju da neke od karakteristika posla .više motivisani.da li postoje povoljni uslovi za reorganizaciju posla.MPS (Motivating Potential Score) predstavlja motivaciono potencijalni rezultat koji proističe aktiviranjem svih navedenih karakteristika i psiholoških stanja koja utiču na podizanje stepena motivacije kod zaposlenih u nekoj organizaciji.kakav je društveni sadržaj obuhvaćen poslom i kako se posao raspoređuje između radnika te na osnovu toga koja su njihova ovlašćenja i odgovornosti! Sadržajni faktori koji utiču na poslovnu motivaciju Fizičko okruženje posla Temperatura Buka Osvetljenje Kvalitet vazduha Osnaživanje i angažovanost MOTIVACIJA 31 Raspored posla Hackman.zadovoljniji poslom koji rade i naravno uspešnije izvršavaju poslovne zadatke od onih radnika koji ostvaruju niske rezultate.: Development of the job diagnostic survey. higijenski uslovi ).jer može omogućiti organizaciji da predvidi da li će posao imati potencijala da motiviše zaposlene u većoj meri. nalaze tri moderatora koja takođe imaju veliku ulogu i utcaj na psihološka stanja pojedinaca.Na primer.a to je da su radnici koji postignu visoke rezultate na osnovu upitnika . Oldham.Čak i ako ovaj uslov postoji i pojedinci imaju visoke potrebe za napredovanjem.što takođe određuje kako sada ta stanja radnika utiču na njihove stavove i ponašanja na poslu.kao ishod svega navedenog.

buka.ili koji pokušava da uči u čitaonici u kojoj ostali studenti neprestano razgovaraju. 1990. Fisher. Baum. JAI Press.što može da izazove povećanje tenzije. naročito temperatura.što j i opisano u tekstu koji sledi.ali ako su ljudi na radnim mestima suviše udaljeni jedni od drugih međuljudski odnosi postaju komplikovaniji.što je takođe podržano i u modelu poslovnih karakteristika Hackman-a i Oldham-a.Blizina radnih mesta se odnosi na razdaljinu između radnika na 32 33 Bell. interpersonal relations and job satisfaction. R. J. Radni prostor Ono što određuje veličinu radnog prostora zaposlenih .ali ako udišemo zagađen vazduh. Može se reći da.razumeće demotivacione efekte loših uslova fizičkog okruženja na ishode poslovanja organizacije.nažalost. 16. A. In B. 3rd edn.Fizičko okruženje posla Najvažnije obeležje Herzberg-ove teorije 2 faktora je razlika između higijenskih uslova na poslu i motivacionih činilaca čije se delovanje zasniva na potrebi za samoaktuelizacijom koja jedino može da motiviše za rad .L. Vol. Holt.glavobolju. Rinehart and Winston.Međutim i ako su ljudi navikli na zagađenost vazduha koje često nisu ni svesni . Green. mogu biti veoma snažni uzroci smanjenja motivacije na poslu.i ako tolerancija na visoku ili nisku temperaturu zavisi isključivo od pojedinaca koji obavljaju posao.dugoročno pogoršanje vida i slično. Kvalitet vazduha nekada ima i prikriveni uticaj na zaposlene. Cummings (eds). Što se tiče buke.Mada se nivo buke od 85 decibela može tolerisati sve dok je taj nivo prilično konstantan. 1994.D.mesta na kome se posao odvija kao i od težine zadataka koje treba izvršiti. 34 .možemo dugoročno ugroziti naše zdravlje. osvetljenje i loša ventilacija.Svima nama je potreban određen deo ličnog prostora za uspešno obavljanje poslovnih zadataka. u vidu moderatora.. Greenwich..Da bi naš organizam normalno funkcionisao moramo disati.Dakle.33 Neodgovarajuće osvetljenje vrši određeni pritisak na vid pojedinaca. New York.M.A.polazi se od toga da reorganizacija poslovanja može biti uzaludna ukoliko se ne obrati pažnja na uslove u kojima se to poslovanje obavlja.nepredvidive zvučne varijacije mogu ozbiljno narušiti koncentraciju i smanjiti kako motivaciju tako i stisfakciju radnika na svojim radnim mestima. Bilo koji student koji pokušava da se skoncentriše u pregrejanoj prostoriji sa slabom ventilacijom.. CT. T.naročito kada imaju jako malo prostora za efikasno i efektivno obavljanje poslova. Research in Organisational Behaviour.A.Znatno vidljive razlike koje proističu iz ovakvog određivanja radnog prostora mogu da proizvedu demorališuće efekte na zaposlene u organizaciji .32 Temperatura može imati osetan uticaj na motivaciju radnika pa i na sam način obavljanja posla.E. Staw and L.njihovo obavljanje poslova i zadataka se u takvim uslovima pogoršava.: The physical environment of work settings: effect on task performance. Intenzitet osvetljenja zavisi isključivo od vrste posla koji se obavlja.ljudsko čulo sluha prilično je ograničeno. Baron. nije vrsta posla kojeg oni obavljaju već je usko povezano sa statusom koji zaposleni imaju u organizaciji.znači od stepena tačnosti i preciznosti koji se od posla zahteva. P.: Enviromental Psychology.

poslu i na to koliko su oni udaljeni od sredstava koja su im neophodna za obavljanje posla.već je značajna i njihova posvećenost i privrženost poslu. Curran. žene sa malom decom).Jasno je da ovakav način određivanja radnog vremena veoma odgovara onim radnicima koji imaju potrebu da uspostave ravnotežu između poslovnog i porodičnog života (npr.M.a to se 34 35 Baron.mogu početi ranije sa poslom pa ga ranije i završiti.: The physical environment of work settings: effect on task performance.i dokle god poštuju taj period radnog vremena (često od 10 do 15 časova).u skladu sa svojim potrebama.Ukoliko im se takvi uslovi ne omoguće .to nije za one ljude kojima je bitna interakcija sa drugim ljudima a koju nosi konvencionalni poslovni aranžman.gde prodavnice moraju raditi do kasnih sati pa čak i non-stop. Ovlašćenja i angažovanja Ove metode obezbeđuju određeni stepen obogaćivanja poslova .cene ugodnost i nedostatak smetnji koje obavljanje posla kod kuće omogućava.U prilog tome.Pre svega to se odnosi na situaciju kada pojedini ljudi izbegavaju putovanja do i od radnog mesta. K. People Management 24 August.Stoga raspored radnih mesta može imati kako motivacione tako i demotivacione efekte na radnike.pomoću kompjutera.Jedan od načina kojima se to obezbeđuje je učestvovanje zaposlenih u procesu donošenja odluka koje utiču na njihov svakodnevni poslovni život. ova metoda ima ograničenu primenu. In B.proističe iz domena telekomunikacija. Cummings (eds).može se dodati i to da ljudi koji rade u svojim domovima imaju pored osnovnih i skrivene troškove kao što su troškovi grejanja i struje koji su inače veći nego u uslovima kada zaposleni ne bi radili kod svojih kuća.odgovornost.često takav način života može biti vrlo usamljen.Međutim.ili početi kasnije pa kasnije i završiti radno vreme.mnogim ljudima je potreban izvestan stepen privatnosti na poslu 34.veći stepen učešća u svim aktivnostima koje savremeni menadžment podrazumeva počev od planiranja .ljudi mogu imati kraće radno vreme u određenim godišnjim periodima.: Make time for flexibility. odlučivanja . R.pružajući zaposlenima veću samostalnost. CT.odnosno poslovnog i porodičnog života. JAI Press.U ovom slučaju zaposleni konkurišu za standardnu radnu nedelju ( koja recimo ima 37 radnih sati).nakon završenog radnog vremena.Pod ovako definisanim uslovima poslovanja.izvršavajući svoje poslovne dužnosti kod kuće.kako bi se zadovoljile potrebe zahtevnih kupaca. Druga.uglavnom koriste ugovor o godišnjem radu. Greenwich. Research in Organisational Behaviour.uglavnom šalju elektronskim putem organizaciji za koju rade. U današnjim uslovima.kao što je prodaja na malo . 1994.Zato je jako bitno ove aktivnosti implementirati na odgovarajući način.Rezultate obavljenog posla . interpersonal relations and job satisfaction.gde konkurencija na globalnom tržištu podrazumeva da uvek moramo imati brzi odgovor na promene koje se dešavaju u okruženju .A.L.nezadovoljstva i manje motivacije kod takvih radnika. 16.može se zaključiti da nisu samo talenat i veštine zaposlenih od bitnog značaja za organizaciju.Znači.Nekada se predviđalo da će telekomunikacije usloviti najbrži rast u oblasti promene poslovnih aranžmana.Stoga.obično dolazi do pojave frustracije.kao jednu od metoda koja se koristi u planiranju poslovanja.jer im to omogućava da završe kompleksne i teške zadatke koji zahtevaju visoku koncentraciju. Treća metoda koja se koristi kako bi se rasporedilo radno vreme . 35 .Dok oni ljudi koji rade u svojim domovima .elastično radno vreme teško može da se primeni u svim sektorima i industrijama. rukovođenja pa sve do kontrole. Vol. Staw and L.takođe popularna metoda koja se koristi u planiranju poslovanja jeste elastično radno vreme.ali do sada je taj rast bio relativno skroman. 2003. 35 Organizacije koje se susreću sa sezonskim fluktuacijama radnika .Neki od tih načina imaju jake implikacije na motivisanje zaposlenih zato što im dozvoljavaju da ostvare pogodniju ravnotežu između posla i kuće.dok bi u drugim periodima (sezonama) to nadomestili radeći duže u zavisnosti od potreba poslovanja. Takođe. Raspored radnog vremena Postoji veliki broj načina na koji posao može da se isplanira.

kako bi se sve funkcije upravljanja ljudskim resursima. niska sigurnost na poslu nizak radni intenzitet a u skladu sa tim i nizak nivo motivacije i satisfakcije zaposlenih.ostvaruje putem davanja ovlašćenja i angažovanja zaposlenih u svim aspektima poslovanja jedne organizacije. pa i dobro osmišljen sistem nagradjivanja zaposlenih. 6. To se može sagledati i sa aspekta večite rasprave oko toga koji pristup upravljanja ljudskim resursima treba prihvatiti i primenjivati u cilju ostvarenja visoke efikasnosti organizacije. 5. na osnovu rezultata dobijenih putem 30 studija slučaja koje su radjene u ovim organizacijama. Strategija „visokog puta“. stalan razvoj zaposlenih će biti vitalni deo ove strategije. 2. potrebne kompetentnosti. povezana sa organizacijama koje ostvaruju visoke performanse. kao što su viši nivo obuke zaposlenih. 4. „low road“ strategiju. karakterišu. došlo se do zaključka da je visoka efikasnost u poslovanju organizacija prvenstveno proistekla iz čvrste povezanosti izmedju zaposlenih (ljudska strategija) i doslednih i komplementarnih inovativnih strategija. veći stepen njihovog angažovanja u svim aktivnostima organizacije. niska plata. znanja. Nasuprot tome. Medjutim iako postoji veliki broj dokaza koji ukazuju na vezu izmedju strategije „visokog puta“ i poslovne efikasnosti. veštine. Ključni faktor je bila potreba za integrisanim sistemom upravljanja ljudskim resursima koji bi obuhvatio. Pitanja za diskusiju 1. „high road“ strategije upravljanja ljudskim resursima. Štaviše. pogotovo nakon njene implementacije u organizaciju. Jako je bitno dobro koordinisati implementaciju „high road“ strategije (strategije visokog puta) u organizaciju. Koje su osnovne karakteristike tradicionalnog pristupa dizajniranju posla? Nabrojte najznačajnije ekonomske prednosti pojednostavljenja posla? Definišite poslovnu rotaciju? Koje su teorijske prednosti obogaćivanja posla? Nabrojte pet ključnih karakteristika posla po Hackman-u i Oldham-u ? Koji faktori fizičkog okruženja posla imaju značajan uticaj na motivaciju zaposlenih u organizaciji ? 7. Dodatni podsticaj za implementaciju ovakve strategije možemo dobiti i na osnovu pregleda od preko 300 organizacija u Velikoj Britaniji. tzv. ohrabrenje zaposlenih da budu inovativni. Zbog čega je veličina radnog prostora bitna za uspešno obavljanje posla? 9. visok kvalitet poslovanja. ti dokazi neće uvek biti dovoljni za top menadžere koji donose 36 . zasnovnaa je takodje i na verovanju top menadžmenta da ljudi predstavljaju glavni izvor konkurentne prednosti organizacijskog puta ka uspehu. Nabrojte metode pomoću kojih se određuje raspored radnog vremena ? 8. i njegov značaj kao i praksa na kojoj se zasniva predstavaljaju subjekt velikog broja diskusija na tu temu. nagrade. pa i planiranje kao jedna od njih. generalno došlo do zaključka da postoje odredjene prednosti prihvatanja tzv. Naime. Koja su tri osnovna moderatora teorije poslovnih karakteristika ( Hackman & Oldhman ) ? 10. Oduvek je postojao veliki broj pokušaja da se istraži veza izmedju prakse upravljanja ljudskim resursima i performansi koje organizacije ostvaruju. na pravi način ostvarivale i podržavale jedna drugu. kazne. što podrazumeva i visok nivo motivisanosti i posvećenosti poslu. 3. Koliko su ovlašćenja i angažovanja zaposlenih u organizaciji bitna u današnjim uslovima poslovanja ? PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Pojam „planiranje ljudskih resursa“ je postepeno zamenio već tradicionalni izraz „planiranje radne snage“. Pa se na osnovu odredjenih studija.

nesigurnost. kao i za one koji postaju na taj način nezaposleni. one su se susretale sa fluktuirajućim i promenjenim uslovima. Smanjenje troškova otpuštanjem zaposlenih. To je aktivnost kojom se postižu željeni ishodi upravljanja ljudskim resursima kao što su na primer posvećenost poslu i visoka efikasnost.odluke o aktivnostima. pragmatičnih i oportunističkih organizacija. produktivnosti i kompletne konkurentnosti. uslovaljavaju takvo poslovno okruženje i klimu koja je nepodudarna sa „mekim“ upravljanjem ljudskim resursima. mnoge organizacije posmatraju kao način za povećanje efikasnosti . Do kraja 1980. kao i ostale osobine koji se zahtevaju od zaposlenih u jednoj organizaciji. Osim toga. suočene sa poteškoćama. bez obzira na to što gubitak zaposlenih može da ima negativne posledice za organizaciju. političlki i institucionalni uslovi.Ovaj obrazac se ponavljao kroz veliki broj drugih organizacija. Na prvom mestu. socijalni.god. Takodje. tradicionalne kliring banke su postale „zrele“ za usvajanje strategije „visokog puta“ u upravljanju ljudskim resursima. deregulaciju na tržištu proizvoda i usluga. nepoverenje.god. se u ovom slučaju fokusira na potrebne veštine i znanja. pa i na uvodjenje nove tehnologije. Kako se promene razvijaju. Postavlja se pitanje zašto? Postoje takodje značajna evidencija koja nam pokazuje da mnoge kompanije ne posmatraju svoje zaposlene kao njihov vitalni deo i na upravljanje ljudsim resursima gledaju kao na sporednu temu. Slobodno možemo konstatovati da na područjue Evrope specifični istorijski. osećaju žaljenje prema zaposlenima koji su suvišni. kako bi primenili ovu strategiju. Rezultat smanjenja zaposlenih može biti i smanjenje produktivnosti. Ovaj stav je izražen u većini kompanija. reinženjering poslovnih procesa može predstavljati i poteškoću u planiranju ljudskih resursa jer su restrukturacija procesa i poslova koje nastaju ovim putem obično uvek praćene smanjenjem broja zaposlenih. Medjutim. Ako posmatramo primer implementacije novih poslovnih procesa (business process re-engineering) tokom 1990 god. nepotrebni procesi kao i odredjeni birokratski slojevi se ukidaju i zaposleni dobijaju veća ovlašćenja kako bi proizveli uslugu i proizvod visokog kvaliteta. podrazumeva radikalne promene u tim procesima izazvane naravno razvojem nove informacione tehnologije i njenom primenom u cilju integrisanja zadataka kako bi se stvorila vrednost autputa koju potrošači zahtevaju. kao i zbog pritiska kako bi se održao ili povećao profit često se zaposleni tretiraju kao broj u potrazi za smanjenjem troškova. Uzimajući predhodno rečeno u obzir. na primer. Zatim oseća se i efekat koji otpuštanje ostavlja na zaposlene koji ostaju na poslu. može se čak javiti i osećaj krivice. i tokom cele 1990. Iz tih razloga.. Medjutim zbog njihovog reaktivnog stava one su ipak bile primorane na prihvatanje strategije „niskog puta“. što obično vodi ka tome da jedan broj njihovih zaposlenih postaje suvišan. Planiranje ljudskih resursa. planiranje ljudskih resursa se u ovom slučaju odnosi više na: odredjen broj ljudi koji će na pravom mestu i u pravo vreme moći da se iskoriste na način koji će usloviti najmanje troškova kompanije. U stabilnim uslovima kliring banke su bile mesto zapošljavanja gde su se lojalnost i privrženost banci nagradjivale poslovnom sigurnošću i konstantnim ali sporim napredovanjem u karijeri. što je rezultiralo zatvaranjem mnogobrojnih ogranaka (filijala) i gubitkom velikog broja poslova. Ti uslovi su se prvenstveno odnosili na rastuću konkurenciju. Medjutim u nestabilnim uslovima poslovanja. ciljevima i politikama. Naravno. odnosno sve 37 . Planiranje ljudskih resursa se posmatra kao okvir za smeštanje raznolikih iskustava i praksa. to je pogrešna strategija. koje su uglavnom tokom cele istorije njihovog poslovanja koristile reaktivni pristup u planiranju koji odgovara prilično stabilnim uslovima poslovanja. niže motivacije i posvećenosti poslu. mnoge kompanije se brzo odlučuju za onu verziju upravljanja ljudskim resursima u kojoj su aktivnosti planiranja ljudskih resursa dizajnirane na taj način da se zaposleni posmatraju kao resurs čiji se trošak mora kontrolisati. Ako uzmemo u obzir. slučaj kliring banka zemljama EU. ističe se gubitak veština. mnoge organizacije odgovaraju na promene i ekonomske poteškoće tako što umanjuju troškove . znanja i mudrosti koju su zaposleni stekli i akumulirali tokom dugogodišnje prakse na poslu.

iako planovi uopšteno podrazumevaju odredjena predvidjanja kontrolu i medjuzavisnost izmedju odredjenih procesa i aktivnosti . instrumenata i metoda promene ponašanja i vrednosti u organizaciji. • utvrđivanje potrebnih aktivnosti razvoja ljudskih resursa (planiranje obrazovnih aktivnosti. sa klijentima. ugrožavanje produktivnosti smanjenjem broja zaposlenih. može biti veoma štetno za one koji ostaju u organizaciji. razvija i nadogradjuje.) • utvrđivanje potreba za novim radnicima i izvora regrutovanja (plan pribavljanja potrebnih ljudskih resursa za buduću aktivnost organizacije). Taj proces bi podrazumevao učenje od zaposlenih. 38 . • utvrđivanje mogućih potreba za smanjenjem broja zaposlenih. prvenstveno zato što su postali suvišni u oganizaciji a zatim što su ostali i bez posla tj. Dakle. Opšte poteškoće sa kojima se susreću. proširenja i povećanja obima poslovanja radi sinhronizovanog obezbeđenja ljudi odgovarajućih znanja i veština. koja je često je uzrokovana nepostojanjem dugoročnih planova razvoja i napredovanja zaposlenih u organizaciji. karijere i sl. To se takodje odnosi i na menadžere. i kako neki autori to nazivaju dolazi do njihovog „pregorevanja“. Planiranjem može da se utiče i na smanjenje stope fluktuacije. Jednom rečju.. motivacije.Otpuštanje je stresno i za one koji postaju nezaposleni. • utvrđivanje potrebne strukture zaposlenih (kvalifikaciona struktura). neophodno je da se planiranje ljudskih resursa ipak posmatra kao jedan neprekidni i neizvesni proces. menadžeri koji se bave ljudskim odnosima. strukture. Evaluacija postojećih ljudskih resursa 2. odnosno sve interakcije koje zaposleni imaju sa organizacionom strukturom radnim procesima. proističu pre svega iz toga što se planiranje ljudskih resursa više posmatra kao proizvod tzv. a manje kao proces u kome se ljudi tretiraju kao esencijalni input svake poslovne strategije. Osnovni cilj planiranja ljudskih resursa jeste blagovremeno neophodnih ljudskih potencijala za buduće poslovne aktivnosti . što može dovesti do gubitka dragocenih stručnjaka. • razvoj sistema. dobavljačima i sl. Procena proporcije trenutno zaposlenih ljudi 3. premeštanja i promene strukture poslova. postaju manje lojalni organizaciji. Planiranje ljudskih resursa je proaktivna i na budućnost usmerena aktivnost predviđanja potreba za ljudskim resursima sa aspekta broja. kao i postupaka i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa koji treba da obezbede potrebno i željeno stanje. Obezbeđivanje ljudskih resursa koji su potrebni i definisani planom Planiranjem ljudskih resursa obezbeđuje se blagovremena reakcija na promene i proaktivno delovanje. vrednosti i ponašanja potrebnih za ostvarivanje organizacionih ciljeva. nezaposleni. kao i smanjenja obima poslovanja. Rad sa ljudima je upravo iz tih razloga jako osetljiv i kompleksan proces koji se stalno menja. Postoje četiri faze u procesu planiranja ljudskih resursa: obezbeđenje 1.ono što se odnosi na „sindrom preživelog“. Planiranje ljudskih resursa podrazumeva čitav kompleks integralnih planskih aktivnosti: • utvrđivanje potrebnog broja zaposlenih (kvantitativni planovi). planovi poslovanja i streteški planovi kompanije. a ne kao konkretni proizvod koga se treba striktno pridržavati. Planiranje ljudskih resursa predstavlja prioritet biznis strategija i planova u većini kompanija. potrošačima. kao i njihovu obuku. plan (kao pisani dokument). potencijala. Prognoza I zahtevi za radnom snagom i definisanje ciljeva organzacije koje treba postići 4. posebno u situacijama uvođenja novih tehnologija. Osnovu za planiranje ljudskih resursa čine razvojni ciljevi. koji zbog većeg opterećenja novim poslovnim procesima i mogućeg gubitka odredjenih mogućnosti za razvoj. koje može dovesti do nesinhronizovanog otpuštanja tek primljenih radnika.

Planiranje ljudskih resursa vrši se za svaku kalendarsku godinu i za period strateškog plana. • Plan viškova zaposlenih i način rešavanja ovog problema. periodom zapošljavanja i organizacionim delom u kojem će se zapošljavati novi radnici. Plan ljudskih resursa sadrži: • Plan zapošljavanja iz eksternih izvora sa brojem.Prilikom planiranja polazi se od postojećeg stanja i predviđanjem promena u obimu i vrsti poslovanja predviđaju buduće potrebe za ljudskim potencijalima. Kvalitet predviđanja zavisi od kvaliteta postojećih informacija (inputa) i metoda koje se koriste za usklađivanje potreba i ponude. Praćenje i realizacija plana. veštine i lične osobine zadovoljavaju zahteve trenutno upražnjenih radnih mesta ili budućih poslova. REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA Regrutovanje i privlačenje ljudskih resursa predstavljaju vitalne procese u odredjivanju koji će zaposleni biti u mogućnosti da najviše doprinese ostvarenju ciljeva organizacije. traženje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata. dinamikom i budžetom za te namene. privlačenje i podsticanje za prijavljivanje na ponuđena radna mesta i kontaktiranje sa ovim kandidatima. Odgovornost za planiranje ljudskih resursa imaju menadžeri svih nivoa. kvalitativnu i vremensku komponentu. što je proces koji se ne može u potpunosti predvideti. • Plan razvoja i pravaca karijere postojećih zaposlenih. vrstom obrazovnih aktivnosti. • Plan obuke i obrazovanja sa brojem. Druga stvar je sposobnost ljudi da ispune uloge koje će im biti podeljene prilikom zapošljavanja. a kao output kvantitativnu. Planiranje ljudskih resursa tako dobija kao input komponentu koja se odnosi na ciljeve organizacije i situaciju. kao i preduzimanje korektivnih aktivnosti vrši Služba za ljudske resurse u saradnji sa operativnim menadžerima i o tome izveštava Top menadžment. On sadrži ispitivanje i sagledavanje zahteva poslova na upražnjenim radnim mestima. koji podrazumeva povezivanje više elemenata i odvija se kroz sledeće faze: • Analizu i projekciju potreba • Analizu ponude • Usklađivanje potreba i ponude • Planiranje i programiranje aktivnosti u cilju zadovoljavanja potreba • Vrednovanje efikasnosti i rezultata celog procesa.što znači da ljudi sami biraju u kojoj organizaciji žele da se zaposle. Služba za marketing i Služba za ljudske resurse kompanije. Postupak planiranja će biti utvrđen odgovarajućom procedurom. To je dinamičan proces. Proces regrutovanja se može posmatrati kao prikupljanje sposobnih ljudi koji će se prijaviti za zapošljavanje u odredjenoj organizaciji. kvalifikacionom strukturom. 39 . Ovaj proces pretpostavlja pretvaranje jedne vrste pokazatelja ( o poslovanju) u drugu vrstu pokazatelja (o potrebnim ljudskim resursima). Regrutovanje je proces identifikacije i privlačenja kandidata čije sposobnosti. Osnovni cilj je da se privuče dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji.

Pored toga. kako bi se obezbedila neophodna koordinacija aktivnosti između organizacionih jedinica i korišćenje postojeće baze podataka o zaposlenim . 2. Da bi se obezbedio dovoljan broj kandidata. ponašanja i osobine koje treba da ima pojedinac da bi uspešno obavljao neki posao. Poznavanje sposobnosti zaposlenih i motivaciono dejstvo ponuđene šanse za unapređenje. neophodno je jasno definisati zahteve posla. 5. te da li se prioritet daje specijalistima ili generalistima? • Koji kriterijumi će se koristiti u selekciji? Da bi se mogli privući i izabrati kandidati koji najbolje odgovaraju zahtevima radnog mesta. Regrutovanje samo jednog kandidata po preporuci ne obezbeđuje osnovu za kvalitetan izbor i može dovesti do pogrešne odluke da u situaciji velike ponude na tržištu rada zapošljavamo nedovoljno sposobne kandidate. 40 . Kandidat dobro poznaje kompaniju i način rada u njoj. kontakti sa obrazovnim institucijama. Osećaj pripadnosti i brige kompanije o dobrim radnicima. od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. 3. preporuke i sl.). kompanija treba pozitivno utiče na motivaciju i podstiče razvoj zaposlenih. Ti zahtevi proizlaze iz opisa posla i uslova pod kojim se posao obavlja.5 kandidata od kojih će se izabrati najbolji. U tom cilju menadžeri treba da se konsultuju sa Službom za ljudske resurse. Bolje korišćenje potencijala zaposlenih korišćenjem njihovih sposobnosti i na drugim poslovima. Pri tome obavezno treba uzeti u obzir i ponudu tržišta rada. Popunjavanje radnih mesta je složen proces. ovaj proces ima znatnog uticaja na imidž kompanije na tržištu rada i u javnosti. Pružanjem mogućnosti zaposlenima da dođu do radnih mesta i poslova koji ih privlače i za koje smatraju da imaju kvalifikacije. neophodno je da menadžeri dobro procene koji izvor regrutovanja im to najbolje omogućava. Na ovaj način se smanjuje rizik da u jednom organizacionom delu imamo višak zaposlenih. agencije za zapošljavanje. koji od menadžera zahteva visok stepen odgovornosti za donesene odluke. 4. služba za zapošljavanje. Veća pouzdanost u proceni. znanja. Prednosti popunjavanja radnih mesta iz internih izvora u odnosu na eksterne su: 1. Brzina i niži troškovi 6. Regrutovanje kandidata za posao predstavlja neposredni izraz politike i strategije zapošljavanja i kroz ovu aktivnost se prelamaju osnovna shvatanja i orijentacija menadžmenta u odnosu na ljudske resurse. To posebno dolazi do izražaja u odgovoru na sledeća ključna pitanja: • Kakve ljude kompanija treba? • Koji izvori imaju prioritet. Profil zahteva se odnosi na karakteristike. Interni ili unutrašnji izvori odnose se na postojeće potencijale u kompaniji koji mogu drugačijim rasporedom ili uz dodatnu obuku biti bolje iskorišćeni. ali je preporučljivo da se za svako upražnjeno radno mesto obezbedi bar 3 . Način na koji će se doći do kandidata zavisi od stručnog profila kandidata (oglasi. Potencijal ljudi koji se primaju u kompaniju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal. unutrašnji ili spoljašnji? • Šta je primarno u vrednovanju? • Da li je kompanija i koliko spremna da ulaže u budući razvoj zaposlenih ili traži “gotove” ljude. a u drugom se regrutuju iz spoljnih izvora kandidati koji imaju iste ili lošije kvalifikacije u odnosu na postojeće. Prilikom regrutovanja potrebno je uzeti u obzir prvenstveno unutrašnju ponudu kandidata i plan razvoja karijere .Iskustvo mnogih kompanija pokazuje da samo 1/6 prijavljenih kandidata ulazi u uži izbor.

te su zato i privlačnije za tek stasale diplomce. Kada se strategija regrutacije jednom formira. dakle. Uklapanje ljudi u okolinu. Gde god da se politika ljudskih resursa dizajnira tako. odnosno i na poslodavce i na zaposlene. To ukazuje na jasan interes ovih organizacija za stvaranje velikog broja „talenata“. ovakva politika će takodje pružiti i mogućnosti za ostvarivanje individualnih potreba zaposlenih kako bi se povećala njihova satisfakcija. treba biti takva da podstiče posvećenost i performanse osobe u obavljanju odredjenog posla. imajući u vidu to da oni koji podnose zahteve za zapošljavanje. u uslovima uskog tržišta radne snage. Tako da je ključna uloga službe za ljudske resurse da uskladi uloge i načine njihovog izvodjena sa strategijom organizacije. kao i rezultate pregleda kvaliteta i kvantiteta ljudi. Regrutovanje kao i proces selekcije će imati za cilj da privuku i prihvate one ljude za koje menadžment smatra da su pravi ljudi za obavljanje odredjenih poslova. Zaposleni će potencijalno. a to su organizacije koje imaju mnogo manje formalne i birokratske prakse za regrutaciju. Istraživanja pokazuju da je još od 1990 godine na tržištu rada sve više mladih kandidata koji su tek diplomirali. uglavnom preko interneta ili oglasnih tabli u okviru organizacije. Predloge službe za ljudske resurse. Ciljeve koje treba postaviti moraju biti uskladjeni sa načinom rada.Pored prednosti. Popunjavajući radna mesta samo iz internih izvora i iz kruga poznatih kandidata. kako bi regrutovanje pravih ljudi za odredjeni posao u organizaciji bilo definisano na pravi način. javlja se potreba za profesionalnom upotrebom regrutacionih kanala. vode pre svega politiku oglašavanja i raspisivanja unutrašnjih konkursa. ali je sve manji broj poslova koji odgovaraju njihovom profilu. Iz navedenih razloga . organizacije moraju da primene jedan aktivni pristup regrutaciji. postoji rizik da se kompanija na ovaj način zatvori za unošenje svežih ideja i jačanje konkurencije između zaposlenih. one možda neće imati iste interese. dok stariji kandidati više preferiraju formalne kanale regrutacije. organizacija već zna ko su pravi ljudi koji će se odazvati raspisanom konkursu. ili da odstupa od postavljenih kriterijuma i prilagođava ih postojećem kandidatu. uvek imaju izbora. Zato je veoma važno razumeti ulogu dimenzije moći u procesu regrutacije i selekcije. To se postiže pre svega kroz aktivnosti službe za upravljanje ljudskim resursima. kompanija gubi priliku da proveri svoj rejting na tržištu rada i da pozitivno utiče na imidž organizacije koja se razvija i širi. jer su to upravo oni ljudi koji su već zaposleni u organizaciji. da bi postigla organizacione ciljeve. uglavnom iz svojih internih izvora i redova. organizacija je može primenjivati u svim 41 . Dakle. najviše se privlače mladji kandidati za posao. pokušati da budu prilično diskretni uz poštovanje napora kojeg su spremni da učine kako bi ostali privrženi organizaciji. treba implementirati u ovaj plan. Ovo podrazumeva da veza koja se ostvaruje izmedju osobe i njene okoline. Odredjene ankete ukazuju na to da skoro 84% organizacija koje su anketirane. Upotrebom interneta i agencija za regrutaciju ljudskih resursa. moć predstavlja faktor koji može uticati i na kupce i na prodavce radne snage. podjednako. Pod različitim uslovima na tržištu radne snage. Menadžment organizacije će naravno nastojati da utiče na ovaj proces kako bi povećao prednosti organizacije. ali pošto su ovom procesu uključene i druge strane. ulogama i poslovima u okviru organizacije. Ukoliko se orijentiše isključivo na interne izvore. čak i u onim organizacijama koje sprovode strategiju upravljanja ljudskim resursima na daleko većem nivou od ostalih. Ipak mala i srednja preduzeća postaju izvor regrutacije diplomaca. unutrašnji izvori imaju i određene nedostatke. Jednom rečju. Za organizaciju je jako bitno da napravi strategijski plan koji bi proces regrutovanja ljudskih resursa u potpunosti zadovoljio. organizaciju i posao Proces efektivne regrutacije prvenstveno zavisi od toga u kojoj će meri sveukupna menadžment filozofija da podrži i osnaži onaj pristup upravljanju ljudskih resursa koji se bazira na korišćenju i razvoju novozaposlenih kada jednom udju u organizaciju.

uticajnost . gde se organizacioni ciljevi povezuju sa mnogobrojnim aktivnostima ljudskih resursa kao što su aktivnosti regrutovanja.php). Obrazac sadrži sledeće kompetencije: . za privlačenje kandidata koji su tek diplomirali.com/visionValues. Predvidjanje potreba klijenata i planiranje u skladu sa tim 2. potrebno je koristiti razne tehnike kao što su tehnika analize posla. formirala obrazac kompetencija potrebnih za njeno efikasno poslovanje. Svaka od ovih kompetencija je opisana indikatorima koji omogućavaju njihovu procenu i merenje. Zato kompetencije omogućavaju da organizacija formira odredjeni model zaposlenih koje želi da privuče putem procesa regrutacije. koristile su se kao kriterijumi ili standardi za odredjivanje ponašanja. Prikupljanje podataka o satisfakciji klijenata i ponašanje u skladu sa prikupljenim podacima. koja su potrebna za ostvarenje postavljene poslovne srtategije organizacije. Kompetencije se mogu posmatrati kao odredjeni obrasci ponašanja zaposlenih koje oni moraju da primenjuju kako bi izvršavali zadatke i funkcije koje su im dodeljene u organizaciji. nagradjivanja itd. Kompetencije su pre svega jako bitne za postizanje veće efektivnosti i većih poslovnih učinaka zaposlenih.obraćanje pažnje na detalje .slučajevima a naročito kada postoji veliki broj regruta. Predlog promene trenutnog načina rada kako bi se poboljšale usluge koje se pružaju klijentima 4.pružanje usluga klijentima . stavovi i kompetentnosti potrebne da bi se posao dobro obavio. koju je postavila kompanija Lloyds TSB.izvršenje vizije organizacije . Na primer . Iz prethodnog se vidi da se kompetencije koriste. Na sledećem primeru se može videti kako je jedna velika finansijska organizacija u SAD-u.promene i kreativnost. kao značajni obrasci organizacionog ponašanja.samokontrola . Na primer.pozitivni stav . Mnoge organizacije nastoje da svoje ključne (sržne) vrednosti izraze kroz misiju i viziju koje postavljaju.sposobnost lične organizacije . veštine. a i učinaka zaposlenih što se odnosi i na njihove kompetencije. i razvijaju se u okviru organizacije. selekcije. treninga . Zato se često i kaže da kompetencije „leže u osnovi“ svih pristupa u upravljanju ljudskim resursima. koja uključuje odredjene intervjue.rad u timu . upitnike.lični razvoj .stvaranje usluge za klijente . procese procene ljudi. kako bi se proizvela. bar sa tačke gledišta jedne organizacije. kakva su znanja. Identifikovanje klijenata koji će biti vredni za kompaniju 3.biti vodja . odredjena ponašanja na poslu.sistemski način razmišljanja .pružanje rešenja . piše sledeće: „Mi smo velika kompanija. procene. uslovima u kojima se obavlja i najbitnije. informacije koje su dobijene analizom radnih učinaka. koje obezbedjuju informacije o tome kako se posao izvodi. Kako bi se izvršila specifikacija zahteva za odredjenim radnim ulogama. Proteklih godina.postizanje rezultata . na sledećoj internet adresi (www.adarkhorse. kompetencija „stvaranje usluge za klijente“ je na sledeći način indikovana: 1.kontinualno usavršavanje . Mi već 42 . Ali što je najvažnije želimo da budemo najbolji – u svemu.

Ta veza se pre svega odnosi na podudarnost veština. nastoje da proces regrutacije usklade za privlačenje starije radne snage i za njihovo zadržavanje u dužim vremenskim periodima. : The people make the place. Medjutim u skladu sa tim. vaš posao će biti da nam pomognete da te standarde još više izdignemo“ Slika koja je formirana o organizaciji i odgovor potencijalnih kandidata za posao. veza izmedju ličnosti i posla kojeg će obavljati u okviru organizacije predstavlja čak i značajniju stavku u pogledu prihvatanja poslovne ponude. sledi selekcija kandidata. Personnel Pschology. To je 36 Schneider. nego da li će raditi u organizaciji koja će se podudarati sa njihovim vrednostima. njihova interakcija sa ciljevima. veliki interes postoji i u ponovnom regrutovanju bivših radnika.imamo izgradjene visoke standarde poslovanja.: The people make the place. pa i činjenica da ukoliko se ne uklope u organizaciju oni odlaze. u kojoj se odredjuje podobnost odredjenih kandidata ciljevima organizacije. pokušavaju da svoje vrednosti uklope sa kulturom organizacije u čemu se ogleda povezanost izmedju ličnosti i organizacije. Personnel Pschology. pogotovo onih koje se bave finansijskim i maloprodajnim delatnostima. 43 . Schneider tvrdi da organizacija privlači ljude na osnovu njihovih interesa. odnosno sličnog tipa ličnosti. ljudi koji su slični. utiče na sam proces regrutovanja ljudskih resursa. pa se javlja rasipanje. B. Model privlačenje-selekcija-rasipanje Privlačenje CILJEVI ORGANIZACIJE Rasipanje Selekcija Izvor: Schneider. Ako nam se pridružite. Nakon prijave. prijaviće se i za slične poslove. kada kandidati prihvate poslovnu ponudu. napuštaju organizaciju. 36 Kandidati koji se prijavljuju za odredjene poslove u odredjenim organizacijama. Znači da. njih više brine kako će njihove sposobnosti da se uklope u posao kojeg obavljaju. dozvoljavajući im da rade i preko godina koje su im potrebne za penziju. Dakle. potreba i karakteristika ličnosti. bilo zbog njih samih ili zbog toga što organizaciji nisu potrebni. omogućavaju stvaranje odredjenog okvira „privlačenje – selekcija – rasipanje“. znanja i sposobnosti pojedinca sa zahtevima koje samo obavljanje posla podrazumeva. a oni kandidati koji se ne uklapaju . B. Takodje. kako bi objasnio kako proces privlačenja ljudi organizacionim ciljevima. Veliki broj organizacija. 1987. 1987. Njega je formulisao Schneider.

• mogućnosti razvoja i napredovanja. Da bi oglas za posao bio efektan. kako bi ih privukli. specifičnim detaljima posla. • kontakt osoba i telefon. uslovima rada i slično. koja treba pažljivo da prati i analizira efekte objavljenog oglasa. nego angažovanje agencija za regrutaciju. iskustvo. i omogućile im da se vrate na posao. kako bi održale kontakte sa bivšim radnicima. Privlačenje kandidata Glavni pristup privlačenju kandidata može da se postavi i na sledećim osnovama: preporuke zaposlenih oglašavanje web oglašavanje agencije za regrutovanje profesionalna udruženja obrazovne institucije Oglašavanje predstavlja pokušaj organizacija da komuniciraju sa kandidatima preko poruka o njihovom imidžu. osobine. a podatke za oglas (sadržaj) koncipira Služba za ljudske resurse. odnosno kako bi se kandidati zaiteresovali za poslovnu ponudu tih organizacija. • rok za prijavu. potrebno je unapred razjasniti: • Kakav rezultat želimo da postignemo? • Kome upućujemo poziv putem oglasa? • Šta je to što može da privuče našu ciljnu grupu? • Šta treba da sadrži poruka? Oglas treba da privuče odgovarajuće i kvalitetne kandidate. To se pokazalo daleko efikasnijim metodom u uštedi troškova organizacije. veštine. • naziv posla. gde su neke organizacije osnovale tzv „Banke talenata“. Potrebno je sa aspekta broja prijavljenih kandidata i onih koji ispunjavaju uslove. • tražena znanja. Dobro predstavljanje ponuđenog posla i karakteristika traženog kandidata moguće je ako oglas sadrži sledeće elemente: • osnovne informacije o poslodavcu. odnosno adresa preduzeća. stvori interes za posao i organizaciju. poslu i načinu prijavljivanja. Kandidatima koji nisu primljeni ili pozvani na razgovor treba najkasnije u roku od 15 dana poslati učtivo pismo. vreme oglašavanja. analizirati korišćene medije oglašavanja. veličinu oglasa i poziciju na strani na kojoj je objavljen. • način prijavljivanja kandidata i potrebnu dokumentaciju. 44 . • sadržaj posla i uslove rada. • eventualne beneficije.naročito izraženo u Severnoj Americi. Oglas treba da kreira Služba za marketing. podstakne na prijavljivanje i pruži osnovne informacije o kompaniji..

Selekcija podrazumeva procenjivanje kandidata uz primenu različitih unapred utvrđenih metoda i postupaka i izbor kandidata koji najbolje odgovaraju zahtevima poslova. pa su iz tih razloga razvijena tri glavna tipa „online“ operatora. 3. pružaju pomoć ljudima koji traže posao. način reagovanja i sposobnost komunikacije. U procesu selekcije izuzetno je važno postići usklađenost zahteva poslova i individualnih kvalifikacija. 2. izgled. Prvi. Obrazovne institucije predstavljaju jedan od značajnijih izvora regrutovanja mladih ljudi za menadžerske. Povezanost ovih agencija sa službom za ljudske resurse „Nike“ kompanije. omogućava im da ispitaju podobnost kandidata sa zahtevima poslova koji se nude. obezbedjuju „online“ usluge regrutovanja (time se ostvaruje i ušteda u troškovima). da se utvrdi stepen motivacije kandidata za ponuđeni posao. koji zahteva visok stepen odgovornosti za donesene odluke. SELEKCIJA LJUDSKIH RESURSA Popunjavanje radnih mesta je složen proces. angažuje agencije koje dizajniraju njen website i bave se kandidatima koji se prijavljuju za posao. Iako . Intervju sa linijskim rukovodiocima i pojedinim stručnjacima radi identifikovanja stepena znanja i mogućnosti prilagođavanja načinu rada u timu ili grupi. sposobnosti. Na primer. Veliki broj ljudi podnosi zahteve za posao sve više preko „on-line“ formulara. organizacije sve više pristupaju ovakvom vidu regrutacije kandidata jer na taj način ostvaruju veliku uštedu u troškovima. gde se svi konkursi za posao nude putem website-a. stručne i druge odgovorne pozicije u organizaciji. Postupak selekcije se sastoji od sledećih koraka: 1. došlo je do brzog rasta „online“ regrutovanja ili eregrutovanja. Na ovom intervjuu kandidata treba detaljnije informisati o kompaniji i poslu koji bi trebalo da radi. tj. što predstavlja još jedno od posledica razvoja i uticaja informacione tehnologije u upravljanju ljudskim resursima. Ovo naravno podrazumeva rad u kooperaciji sa organizacijom i povezanost sa njenom službom za ljudske resurse.S obzirom na to da poslovi regrutovanja utiču na korporativni imidž na tržištu rada. kao i motivacije kandidata. Osnovni cilj selekcije je prognoziranje buduće radne uspešnosti kandidata i minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlenje. Zato ceo proces selekcije zahteva posmatranje kandidata kroz prizmu zahteva posla. Postupak selekcije podrazumeva jasno definisanje kriterijuma koje kandidati treba da ispunjavaju sa aspekta zahteva radnog mesta. a takodje na lakši način mogu formirati bazu podataka o potencijalnim kandidatima za posao. 4. a time i privlačnost za najstručnije i najtalentovanije kandidate. od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Treću grupu operatora. od primanja njihovih Cva do ponude poslova za kandidate. stavovi i vrednosti kandidata koje su relevantne za posao koji će obavljati. Potencijal ljudi koji se primaju u kompaniju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal. U poslednjih nekoliko godina. Pregled prispelih prijava i dokumentacije kandidata i razvrstavanje prema stepenu zadovoljavanja zahteva poslova. 45 . Što se tiče profesionalnih udruženja i obrazovnih institucija. Psiho-testovi za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta. ipak. zasnovano na njihovim kompetencijama. znanja. Prvi intervju koji treba da obezbedi dopunske informacije o kandidatu (koje nisu sadržane u dokumentaciji). se smatra da online regrutovanje predstavlja odredjenu vrstu diskriminacije prema onima koji nemaju pristup internetu. kompanija „Nike“ u Evropi. ovaj posao treba da se obavlja kvalifikovano i prilikom regrutovanja i internog usmeravanja osoba koje će se time baviti vodiće se računa o tome. one predstavljaju tradicionalnije načine regrutacije kandidata. predstavljaju agencije za regrutovanje kanditada putem interneta koje osnivaju same organizacije.

Pored toga. te je donošenje dobre odluke vezano za izbor izmedju velikog broja prijavljenih kandidata. Razlozi su sledeći: • • • 37 Ako se selekcija posmatra kao napadački pristup. stavove. Takodje je bitno zapamtiti da su odluke koje se odnose u procesu selekcije. odnosno lice koje on ovlasti. Koja će se selekciona tehnika ili metoda upotrebiti u procesu selekcije. proizvod kako poslodavca tako i potencijalnih radnika odnosno proizvod su zadovoljenja zajedničkih očekivanja i jedne i druge strane tokom samog procesa. Kandidati koji imaju negativna iskustva. Pre svega zavisi od karakteristika posla. vezani su pre svega za korišćenje raznih tehnika procesa selekcije. Negativno iskustvo izazvano procesom selekcije može imati uticaja i na prihvatanje posla. Prilikom čitanja dokumentacije treba stalno imati u vidu zahteve posla i porediti ih. karakteristike ličnosti i slično. London. zavisi od velikog broja faktora. kao i od nivoa obuke. 46 . Prema tome proces selekcije takodje snažno utiče na osećanja i stavove potencijalnih radnika prema organizaciji u kojoj žele da rade. Veliki broj istraživanja ukazuje na to da je intervju zasnovan na kompetencijama 58%. Troškovi koji nastaju u procesu selekcije ljudskih resursa. treba da se organizuje i provera znanja iz oblasti bitnih za poslove za koje se kandidat prijavio. treninga itd. Proces selekcije se uglavnom primenjuje u onim ogranizacijama koje žele da zaposle nove radnika na osnovu već definisanih kriterijuma. Uporedne rezultate psiho-testova. za uvodjenje i trening novozaposlenih kao i za troškove koji nastaju ukoliko novozaposleni odluče da napuste organizaciju. vezanih za njihove kompetencije. a posebno informatička znanja kao uslov za sve poslove i znanja stranih jezika. 2005. Chartered Institute of Personnel and Development: Performance Management. Pored intervjua. Završni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadležnim za donošenje odluke. kao i stresni intervju koji je naročito bitan za ispitivanje samokontrole i praga tolerancije kandidata (Istraživanje CIPD-a 2005.. provere znanja i intervjua služba za ljudske resurse treba da evidentira za sve kandidate za određeni posao na jednom formularu i dostave rukovodiocu nadležnom za odlučivanje.god. Neki naucnici ukazuju na pet razloga zbog kojih organizacije moraju da vode računa o reputacijama kandidata na selektivne metode koje koriste. individualni intervju 41%. veština. jedna od ključnih stavki celokupnog procesa. postoje i druge metode koje se koriste u procesu selekcija kao što su testovi specifičnih sposobnosti kandidata. Organizacije su veoma svesne troškova koje sam proces selekcije iziskuje. mogu i druge u to da ubede. Prilikom procene prispele dokumentacije važno je obratiti pažnju na sledeće elemente: • Da li stepen i vrsta obrazovanja odgovara zahtevima posla? • Koliko je obrazovanje trajalo? • Da li je prethodno radno iskustvo relevantno za posao koji će kandidat obavljati? • Da li postoje praznine u radnoj biografiji (periodi koji nisu opisani)? • Da li se profesionalni put kretao stabilnom i ujednačenom putanjom ili je bilo «padova»? • Da li je kandidat često menjao poslove? Sve navedene činjenice treba evidentirati u formi pitanja već prilikom čitanja dokumentacije. testovi ličnosti. kako bismo već u toj fazi mogli rangirati kandidate. Odluku o prijemu kandidata donosi generalni direktor.5. CIPD. organizacija može da bude manje privlačna za kandidate. Na osnovu prispele dokumentacije treba proceniti koliko kandidat zadovoljava zahteve posla i da ga uporedimo sa drugim kandidatima. o selekcionim metodama organizacija u Velikoj Britaniji) 37. testovi znanja. testovi opštih sposobnosti i slično.

definišu koeficijent pouzdanosti. leže dva glavna principa: 1.. Statističke analize selekcionih tehnika. Ako je koeficijent znatno manji od 1. Na primer. validnost predstavlja jedan kompleksan proces koji zahteva istraživanja na osnovu velikog broja kandidata kako bi se izračunao korelacioni koeficijent. odnosno stepen njihove pouzdanosti Pouzdanost se odnosi na meru u kojoj selekciona tehnika postiže doslednost u ponavljanju merenja tokom upotrebe. na primer na osnovu stavova. posmatrano teorijski. Oni se mogu odnositi na trenutni uspeh već postojećih radnika (trenutna validnost) i na buduće performanse novih radnika (predvidjajuća validnost). ako se isti test da velikom broju kandidata. Jer koliko god da se selekcione tehnike usavršavaju i unapredjuju. Pouzdanost i validnost selekcije U procesu selekcije dva veoma značajna koncepta na koje treba obratiti pažnju jesu pouzdanost i validnost. što takodje utiče na loš imidž organizacije. Validnost je takodje povezana i sa specifičnim okruženjem u kome se rade testovi (neadekvatni uslovi. sposobnosti i celokupna ličnost kandidata. pa je način merenja tih razlika jako bitan. Zato je jako bitno utvrditi validnost selekcionih tehnika . Statistička teorija se koristi kako bi se povećao kredibilitet tehnika kojima se mere stavovi. a što je koeficejent veći ( što je bliži 1) to je i selekciona tehnika pouzdanija. karakteristike. psihološkim i fizičkim karakteristikama. mogu kretati u rasponu od 0 do 1. one nikada neće biti savršene. ali je u procesu selekcije najvažnija validnost kriterijuma radne uspešnosti.Predvidjanje – mora se dobro predvideti kako će te razlike izmedju kandidata da utiču na njihovo obavljanje zadataka na budućem radnom mestu. Medjutim. a na osnovu ugradjeni u te instrumente i koji utiču na prihvatanje i odbijanje kandidata. pa čak i da izazove prestanak kupovine proizvoda ili korišćenja usluga organizacije. selkcione tehnike moraju da se zasnivaju na principima na osnovu kojih se mere razlike izmedju kandidata i predvidljivog učinak u organizaciji. Validnost se odnosi na meru u kojoj se odredjuje odnos izmedju rezultata testiranja i radne uspešnosti testirane osobe. ipak je korisno koristiti selekcione tehnike. vi ćete se nadati da će tenhnike korišćene u intervjuima da pruže podatke o vama sa kojima će se složiti oba ispitivača. tako i na proces selekcije u celini. socijalnih sposobnosti. koja meri rezultate tehnika prema setu kriterijuma. vi ćete se nadati da će test pružiti dosledne rezultate uzimajući u obzir individualne razlike izmedju kandidata. U praksi. odnosno koeficijent validnosti. ako vas intervjuišu dva menadžera u dva posebna intervjua. Instrumenti selekcije posmatraju se kao objektivni i neutralni. I ostvarivanje kako . Pozitivne reakcije na selekciju mogu da izazovu i veće napore za ostvarivanje dobrih rezultata kod kandidata. 2.Indivudualne razlike – ljudi se razlikuju na mnogo načina. Koeficijent se . kao i individualnih ciljeva tako i ciljeva celokupne organizacije. podataka koje organizacijama obezbedjuju značajna znanja i informacije olakšavaju proces njihove implementacije u organizacionu sredinu. čak i pri tom odnosu. Različite forme validnosti postoje. Dakle. Maltretiranje tokom selekcije može buduće kandidate da odvuče od prijave za posao. Važan faktor je percepcija „fer“ tretmana. iskustvo itd. koja se odnosi kako na korišćenje metode. bolest). U samoj osnovi procesa selekcije i tehnika koje se koriste u njemu. Dakle. radi se o nesavršenoj povezanosti izmedju testa i kriterijuma. što može pomoći organizaciji u izboru najboljih kandidata za posao.• • Selekcione metode mogu da budu i diskriminativne za odredjene kandidate. inteligencije. nego ih uopšte ne koristiti. i može 47 kriterijuma koji su formiraju se baze o kandidatima.

koje su ispitivale razloge koji su doveli do tako loših rezultata u selekciji intervjua. to se retko čini u okviru organizacija. koji se zasnivaju na sastavljenim pitanjima o mogućem ponašanju kandidata u specifičnim situacijama na poslu. gde intervjista održava kontrolu tokom razgovora delom putem unapred utvrdjenih pitanja koje postavlja. A mogu biti i nestrukturirani. Odnosno. na osnovu čega intervjuista može da proceni buduće ponašanje kandidata o sličnim situacijama. • • Selekcija intervjua je bila tema velikog broja istraživanja i analiza u poslednjih 50 godina. kako bi postigli maksimum uspešnosti iz sveukupnog selektivnog procesa. Na osnovu Wagner-ovih istraživanja. Barclayje ukazao na brzo povećanje u upotrebi strukturiranih tehnika kao deo sveobuhvatnog pristupa procesu selekcije. Red i angažman : Potreba da se dobiju različite vrste informacija. Rezultati koje je dobio bili su nazadovoljavjući. I takodje. sprovodeći panel intervjue zasnovane na analiz posla i poslovnim informacijama. jer se uzimaju u obzir dodatni troškovi koji bi se ponavljanjem selekcionih tehnika stvorili za organizaciju. pa je potrebno da se rezultati testova povremeno i proveravaju. On je istakao da su se intervjui o ponašanju koristili sistematično. posebno u kambinaciji sa okvirom kompetencija.imati različite vrednosti za različite etničke grupe ili različite polove (muški. kako bi se što više prilagodili ciljevima koji se u procesu selekcije žele ostvariti. Medjutim. prvi iznosi rezultate istraživanja koje je sproveo u analizi poslovnih intervjua. naravno utiče na to da se u proces intervjuisanja uključi i više od jednog intervjuiste.07 što je prilično nisko po pitanju njihove pouzdanosti. Druga analiza se fokusirala na veštinama efektivnog intervjuisanja. uticali su na pojavu sledećih kategorija klasifikcija: • Potrebne informacije : Intervjui zahtevaju informacije na različitim nivoima i imaju specifičan fokus. sa direktnim stilom ispitivanja zasnovanom na nizu pitanja i odgovora. zasnovani na planiranim pitanjima i odgovorima koja se postavlja svim kandidatima. To se zove polustrukturiranih intervjuom. Medjutim. pokrenute su dve takodje značajne analize. U stvari. Struktura : Intervjui mogu da budu kompletno strukturirani. mogu da se fokusiraju na formiranje odredjenih stavova. dozvoljavajući potpunu spontanost intervjuista u postavljanju pitanja i odredjivanja tema za razgovor. došlo je ipak do razvoja intervjua kao pouzdane i validne tehnike selekcije. već 1982. angažujući kvalifikovane psihologe. Prva analiza se fokusirala na informacijama koje su intervjuisti prikupljali kako bi doneli odluku o prihvatanju ili odbijanju kandidata. 1949 god. Wagner. srednji koeficijent validnosti bio 0. To se pre svega odnosilo na 48 . zajedno sa pismima preporuke i raznim konkursnim prijavama kandidata. ali dozvoljavajući mogućnost slobodnog izražavanja po pitanju odredjenih tema. Dakle. Arvey i Campion. ženski). Mogu da se fokusiraju na činjenicama. situacioni intervjui se temelje na analizi posla. Za svo to vreme. na osnovu navednih pomaka. SELEKCIONI INTERVJU Od svih tehnika koje se koriste u procesu selekcije intervju je najstarija i najrasprostranjenija tehnika koj se koristi. Mogu da se fokusiraju na subjektivnim informacijama kada se činjenice prikupe. Postoji i odredjena sredina izmedju ova dva ekstremna slučaja. Pored situacionih intervjua. Brojni pokušaji koji se klasifikuje selekcija putem intervjua. su stvorili manje pesimističnu misliju o intervjuima. sveukupni rezultati o validnosti i pouzdanosti intervjua su blago rečeno bili razočaravajući. pa iz tih razloga organizacije treba da obrate i poklone više pažnje obuci u primeni strukturiranih intervjua. Kandidati mogu da se intervjuišu serijski (sekvencijalno) ili putem panela. najveći pomak je učinjen na osnovu uspeha situacionih intrvjua. jer je na osnovu 222 intervjua. značajnu pažnju dobili su i intervjui opisa ponašanja kojima se iziskuje od kandidata da objasne način na koji su se ponašali u odredjenim raznim situacijama u prošlosti.

da se buduće ponašanje može samo predvideti. u smslu davanja dobrih odgovora. bi možda drugačije odreagovali u datoj situaciji. Tu se javlja jedna interesantna dilema koja proizilazi iz stavova samih intervjuista a odnosi se na sledeće: da li da se intervju fokustira na izgradnju dobrog odnosa sa kandidatima kako bi izazvao pozitivne reakcije kandidata o procesu selekcije. Personel Review. A kao što je i ranije pomenuto. ambicije. jer oni vrše dodatni uticaj na reakcije i odgovore kandidata. Još jedna posledica strukturnog pristupa intervjuisanju. • Provokativna pitanja koja nisu u vezi sa poslom. 49 . • Pitanja kojim se sugeriše odgovor. i ovaj intervju ima svoja ograničenja i nedostatke. pošto ne mora da abude baš tako. Utiske i ocene iz intervjua treba odmah evidentirati na posebnom formularu. Zatim. lične ciljeve i motivaciju. Na osnovu ovoga se došlo do zaključka da je intervju zasnovan na ponašanju kandidata. spremnost na razvoj i učenje. To je zahtevalo ulaganje u sofisticiranje modele tehnike analize i selekcije kadrova. Lice koje vodi intervju treba da se spremi za ovu vrstu razgovora tako što će proučiti prispelu dokumentaciju i na osnovu zahteva posla pripremiti relevantna pitanja. njegovog obrazovanja i toka školovanja. Medjutim kao i sve ostale vrste intervjua. J. inicijativu. ili da se fokusira na izgradnji dobro struktuisanih i sofisticiranih pitanja koja imaju veću validnost predvidjanja? Organizacije moraju da propoznaju da intervju predstavlja izvore neprijatnosti za kandidate. intervju zasnovan na zahtevanim veštinama. London. : Employee selection. odnosi se na obuku intervjuista. U pripremi pitanja treba voditi računa da to ne budu: • Zatvorena pitanja na koja se odgovara sa «da» ili «ne». stavove u odnosu na posao i način obavljanja posla. Interesantno je istaći činjenicu da je progres u razvoju intervjua kao selkcione tehnike načinjen tek kada su organizacije uspele da pronadju načine na koje će identifikovati ponašanja i stavove koji odgovaraju modelu radnika koje treže. • Pitanja koja se odnose na lični život. što utiče na njihov nastup i odgovore tokom intervjua. a to predstavlja opasnosst da kandidati mogu sakriti svoju sposobnost za obavljanjem posla nesvesno zato što su previše koncentrisani odgovorima na pitanja. intervju koji se zasniva na opštim pitanjima o životu i ponašanju kandidata. 38 Barclay. prethodne rezultate. može voditi ka tome da organizacije budu manje privlačne kandidatima za posao. odgovornost i samokontrolu. interesovanja. Pitanja treba da budu postavljena tako da podstaknu kandidata na razgovor. ljudi takodje mogu nastojati da se ponašaju na odredjen način pogotovo kada je prisutan veliki broj drugih ljudi iako. intervju zasnovan na odredjenim kriterijumima (standardima). odlučnost i samostalnost.primenu sledećih vrsta intervjua u okviru organizacija: Intervju zasnovan na potrebnim kompetencijama kandidata. jer se polazi od pretposavke da ljudi ipak uče na svojim greškama i mogu da promene svoj način ponašanja. 38 Kao prvi nedostatak javlja se činjenica da su pitanja o ponašanju pre svega zasnovana na ponašanju u prošlosti. a question of structure: organisations use of behavioural interviews. Pitanjima treba da obuhvatimo pojedinosti iz prethodnog posla kandidata. poboljšao proces selekcije i donošenja odluka u okviru organizacije. 2001. nelagodnost kao i neprijatno iskustvo u procesu selekcije. fleksibilnost. samosvest.

stavova. meri se nivo emocionalne stabilnosti kod individua. Emocionalna inteligencija je svoj odjek našla u radovima Daniel Goeman-a. Iskustvo: fleksibilnost protiv krutosti.PSIHO TESTOVI Selekcija zasnovana na kompetencijama i stavovima. odraz istraživanja intelekta. Medjutim ovi testovi su (uprkos odredjenim problemima) gotovo nezamenljiv instrument za proveru kako ličnosti kandidata tako i njihovih sposobnosti koje su neophodne za obavljanje odredjenih poslova. Postoje i testovi za specifične poslove koji se odnose recimo na testiranje komjuterskih sposobnosti i sposobnosti za prodaju. U takvim testovima postoje tačni i netačni odgovori koji kandidate svrstavaju po odredjenom redosledu. verovanja kandidata. Zajedno testovi sposobnosti i ličnosti zajedno čine psihometričke testove koji ostvaruju dobar koeficijent pouzdanosti i validnosti. a mogu se odnositi i na testove pecifične sposobnosti kao što su testovi specijalnih sposobnosti. odnosno emocionalne inteligencije. Takodje se sve veći značaj pridaje i testovima emocionalnih sposobnosti. javlja se ili kao rezultat obrazovanja ili kao snaga volje. Savesnost: najdvosmisleniji faktor. U poslednjih 25 godina. testovi specijalnih sposobnosti i slično. popustljivost protiv ne popustiljivosti. koji je emocionalnu inteligenciju podelio na pet emocionalnih sposobnosti: 50 . a razlika izmedju njih može biti sledeća: Testovi sposobnosti – fokusiraju se na mentalne sposobnosti kandidata kao što su testovi verbalnih sposobnosti. javio se rastući interes za tzv. • Istraživanja koja je sproveo Saldago na osnovu 36 studija o validnosti merenja faktora ličnosti. testovi mehaničkih sposobnosti i slično. pokazala su da su savestnost poslovanja. predstavlja jedan proces traženja pravih ljudi koji će odgovarati organizacijskim potrebama. Mnoti ljudi imaju odredjeni strah prilikom rešavnja testova. pretpostavlja da se zalike izmedju ljudi mogu meriti na osnovu sledećih faktora: • • • • • Emocionalna stabilnost: prilagodljivost protiv anksioznosti zavisnost protiv nezavisnosti. Testiranje. pitomost protiv neprijateljske prirode. na primer testovi inteligencije. testovi perceptivnih spsobnosti itd. otvorenost protiv zatvorenosti. Testovi sposobnosti mogu se odnostiti na testove opšte sposobnosti. • Testovi učenosti – to su uglavnom upitnici o karakteristikama ličnosti kandidata. Ekstrovertnost: socijalizacija protiv osamljenosti. a da je iskustvo validno za profesiju treninga i obuke. poverljivost protiv nepoverljivosti. mogu se podeliti na različite načine. odnosno šta je to što čini jednog čoveka različito od drugog. Saglasnost: društvenost protiv indiferntcije prema drugima. već izbor izmedju mogućih odgovora. koja se zasniva na osećanjima na empatiji i na mogućnosti da se da najbolji rezultat u saradnji sa drugima. nastala je kao rezultat povećane pažnje ka identifikaciji psiholoških faktoraa kandidata kroz testiranja i kroz ispitivanja kako ti faktori mogu uticati na predvidjanje poslovne uspešnosti kod kandidata. koj se odnose na ispitivanje vrednosti. Ovaj model. U njima nema tačnih i netačnih odgovora. Model „pet-faktora“ kojim se objašnjava koji faktori utiču na razliku izmedju ljudi. testovi numeričkih spsobnosti. upotrebe i vrednosti psihometričnih testova. interesa. buntovništvo protiv potčinjenosti. želja. Testovi koje organizacija koristi u procesu selekcije. koji je takodje i dosta efikasan u pogledu nižih troškova koje iziskuje. što izaziva izvesne nedoumice u pogledu značenja.

• • • • •

Sposobnost da se prepozna i imenuje nečije emotivno stanje i da se razume veza izmedju emocija. Sposobnost da se upravlja nečijim emocionalnim stanjem – da se kontrolišu emocije ili da se neženjene emocije zamena adekvatnim emocijama. Sposobnost da se dostigne takvo emocionalno stanje koje će voditi ka uspešnosti i postignućima. Sposobnost da se pročita, oseti i utiče na emocije drugih ljudi. Sposobnost da se dostigne i održi satisfakcija interpersonalnih odnosa. 39

ON-LINE TESTIRANJE On-line testiranje se takodje koristi u procesu selekcije kao i u druge svrhe u upravljanju ljudskim resursima, što se odnosi na e-procenu. Jedna od karakteistika ovakvog načina testiranja, jeste mogućnost da se smanji broj nepodesnih kandidata, odnosno da se proizvede neka vrsta filtera za organizaciju, u tu svrhu. Na primer, Lloyds TSB organizacija, ima on-line obrazac za prijavu kandidata za posao, zasnovan na ljihovim kompetencijama, što predstavlja prvu fazu u filtriranju kandidata. Druga faza obuhvata dvadesetominutni test numeričkog rezonovanja koji se takodje rešava on-line putem. Zatim se rezultati testa elektronski obračunavaju, i šalju u baze za regrutaciju sistema upravljanja ljudskim resursima. On-line testiranje omogućava organizacijama da vrše testiranje kandidata bilo kada i bilo gde u svetu, sa dodatnom karakteistikom, a to je bez pristupa kandidata ovakvom načinu testiranja. U prilog ide i to, da kada se testovi odrade, rezultati se mogu akumulirati i koristiti kako bi se poboljšala validnost testiranja. Takodje može postojati i korelaciona veza izmedju uspešnostsi u on-line testu i uspešnom učenju na poslu, što je i potvrdjeno u službi za upravljanje ljudskim resursima. Ipak , javlja se i jedan problem koji se tiče kontrole nad adminisracijom testa, što znači da test može da se radi bilo kada i bilo gde u svetu, ali sa bilo kim ko može da vam pomogne u tome. Zato se cesto postavlja zanimljivo pitanje: „Kako znate ko odgovara na pitanja iz testa, kada ih ne možete videti?“ Iz tog razloga se javlja sve veći interes za kombinaciju Internet testiranja sa tradicionalnim „olovka i papir“ testom. Takodje se problem javlja i kod osoba koje ne znaju da rukuju kompjuterom, a imaju odredjenih drugih kompetencija. CENTRI ZA PROCENU Na osnovu mnogobrojnih nedostataka pojedinačnih tehnika i mera koje se koriste u procesu selekcije ljudskih resursa, organizacije sve više kombinuju i primenjuju veliki broj tehnika zajedno, u takozvanim centrima za procenu kandidata. Takvo testiranje može trajati od jednog do tri dana, u toku kojih grupa kandidata za posao biva podvrgnuta raznolikom broju tehnika za ispitivanje njihovih sposobnosti, znanja, iskustva, stavova i slično. Na primer, Lloyda TSB organizacija, ranije pomenuta, u svom poslednjem stadijumu procesa selekcije kandidata prikuplja i šalje u centar za procenu, kako bi radili odredjene testove i zadatke kao što su prezentacija studije slučaja, grupa odredjenih vežbi, intervjua, u trajanju od 24 časa. Kandidati takodje završavaju i test numeričkog rezonovanja kako bi se potvrdili njihovi rezultati koje su ostvarili na tom istom mestu, ali on-line putem.
39

Salgado, J. F. : The five factor model of personality and job performance in the European Community, Journal of Applied Psychology, London, 1997.

51

Može se napraviti razlika izmedju centara za razvoj zaposlenih, na osnovu kojih se dobijaju informacije koje služe za identifikovanje razvojnih potreba, i centara za procenu kandidata, na osnovu kojih organizacija dobija informacije neophodne za donošenje odluka o podobnosti kandidata za posao. Ono što čini centar za procenu bitnim, je činjenica da se u njemu sprovodi kombinacija raznih tehnika, na osnovu kojih se dobija potpunija slika snaga i slabosti kandidata. Karakteristike centra su sledeće: ← Kandidate posmatraju stručnjaci za procenu koji su obučeni da koriste odredjena merila, kao što su nivo kompetencija i veština. ← Procena se vrši na osnovu kombinacije raznih metoda i uključuje simulacije ključnih elemenata posla. ← Informacije su dobijene na osnovu primene svih metoda, obično pod kompetencijom odredjenih stručnjaka. ← Kandidati mogu da se procene i u grupi. Ukoliko vaš kolega ili prijatelj iznese negativan stav i iskustvo koje je imao u vezi selekcionih tehnika u odredjenoj organizaciji, to može uticati i na vaš stav i sliku koju stvarate o toj organizaciji. Zato je veoma bitno za organizaciju da tehnike koje koristi u procesu slekcije budu dobro i stručno formulisane i na pravi način implementirane, kako bi privukle što više dobrih kandidata. Dakle, kombinacija raznih tehnika u centrima za procenu kandidata, ocenjuje se kao objektivan i koristan proces socijalne interakcije, jer se u njemu pružaju i dobijaju odredjene informacije, stiču nova saznanja i vrše neophodne procene kako samih kandidata, tako i procene organizacije od strane kandidata. Iz prethodnog, dolazimo do zaključka da obe strane odnosa kandidata organizacija, donose mnogobrojne odluke i zaključke tokom čitavog procesa regrutacije i selekcije. Zato je za organizaciju veoma bitno da visoko kavlifikovanim kandidatima koje je privukao imidž organizacije, pruži realne, tačne i potrebne informacije o organizaciji i poslu koji će u njoj obavljati. Jer kandidati gaje odredjena očekivanja u odnosu na tretman koji će imati u okviru organizacije pa je veoma važno da se kandidati ne dovode u zabludu i da se ne pothranjuju njihova nerealna očekivanja u vezi sa organizacijom, već ih treba objektivno informisati o svim značajnim pitanjim u toku procesa regrutacije i selekcije. U tu svrhu koristi se takozvani pregled realnosti posla koji kandidatima pruža potrene informacije o organizaciji i poslu za koji konkurišu, i koji se sastoji od studija slučaja, video-prezentacija posla, stimulacije odredjenih aktivnosti itd. Ovaj pregled poslova, pre svega ima za cilj da smanji „rasipanje“ kandidata u toku procesa regrutacije i selekcije, kao i da poboljša informisanost kandidata na jedan zadovoljavajući način. Na osnovu podataka dobijenih na ovaj način, neki kandidati svojevoljno napuštaju organizaciju, ali zato oni koji ostaju povećavaju nivo svoje povezanosti sa organizacijom, što utiče na njihovu satisfakciju , učinak i opstanak medju kandidatima koji nastavljaju da se bore u procesu selekcije. Procesi regrutacije i selekcije obezbedjuju stvaranje čvrste veze izmedju organizacije i potencijalnih zaposlenih, u kojoj obe strane stvaraju odredjene slike jedni o drugima. Ukoliko menadžment organizuje uspeh da u potpunosti zadovolji sve potrebne uslove za nesmetano ostvarivanje jake veze izmedju kandidata i organizacije, to će povećati privlačnost na samoj organizaciji, odnosno njenu sposobnost da regrutuje kvalitetne kandidate. Zato se selekcione metode i tehnike moraju koristiti na jedan moralan i dopušten način, u skladu sa važećim propisima i standardima, i da se tokom regrutacije i selekcije svim zainteresovanim kandidatima za posao obezbedi ravnopravan i profesioanalan tretman, te da se prezentuju pravovremene, tačne i razumljive informacije koje će uticati na stvaranje pozitivnijeg utiska kandidata o organizaciji i uslovima rada u njoj. 52

UVOĐENJE U PROCES RADA I ORIJENTACIJA NOVOZAPOSLENIH
Uvođenje u proces rada predstavlja organizovan i osmišljen postupak uključivanja i integracije novozaposlenih u radnu sredinu i posao koji treba da preuzme. Svaka kompanija ima interes da se novozaposleni što brže i bolje integrišu u proces rada, kako bi u što kraćem roku ostvarili punu radnu produktivnost. Orijentaciju i integraciju treba shvatiti kao deo procesa selekcije u kojem se odvija evaluacija odluka o prijemu novih ljudi. Ona je važan preduslov ukupne motivacije, stvaranja konstruktivne radne klime i smanjivanja fluktuacije. Proces uvođenja, orijentacije i socijalizacije ne počinje prvog dana na novom poslu, nego mnogo ranije. Prve informacije o novom poslu radnik dobija već u periodu kada samo razmišlja o njemu. U toku regrutovanja i selekcije kandidat dobija dodatne informacije o poslu i organizaciji, na osnovu kojih stvara pretpostavke o tome kakav će biti njegov rad u novoj organizaciji. Zato je važno da kompanija zainteresovanim kandidatima što bolje predstavi slobodno radno mesto. Istovremeno je važno da ta predstava bude realna, kako se ne bi dogodilo da kandidat pogrešno proceni svoje sposobnosti ili se razočara u pogledu očekivanja. To može dovesti do demotivacije i fluktuacije u prvom periodu rada novog kandidata. Odgovornost za uvođenje u proces rada imaju neposredni rukovodioci i Služba za ljudske resurse. Prilikom prijema novog radnika oni treba da zajednički • odrede lice koje će biti zaduženo za prijem i orijentaciju novog radnika, • pripreme program integracije. Za novozaposlenog je važna podrška i povratna informacija o uspešnosti u savladavanju prvih zadataka. To povećava radnu motivaciju i identifikaciju sa organizacijom. U ovoj fazi takođe su važni pozitivni socijalni kontakti, koji povećavaju samopouzdanje. Novozaposleni ne treba ostalim kolegama da bude predstavljen kao konkurencija ili neko ko ih ugrožava na bilo koji način, nego kao pojačanje radnog tima. Za uspešnu orijentaciju važan je stav rukovodiooca i kolega, pa je u procesu uvođenja i socijalizacije neophodno obezbediti: • Izgrađivanje odnosa poverenja sa novim radnikom • Prezentaciju jasnih ciljeva posla i očekivanja u odnosu na novog radnika • Dovoljno vremena za komunikaciju sa novim radnikom, omogućavanje da postavlja pitanja i dobija adekvatne odgovore • Zadovoljavajući informativni materijal o kompaniji i uputstva za uspešno obavljanje posla • Upoznavanje sa normama i vrednostima kompanije . U ovoj fazi važno je preduzeti odgovarajuće mere da se olakša orijentacija i novi radnici u što kraćem roku upoznaju sa pravilima i procedurama za obavljanje novog posla. Služba za ljudske resurse ili nadležni rukovodilac treba da izvrše odgovarajuće pripreme pre početka rada novog radnika. Te pripreme obuhvataju: • Vremenski plan za prvi dan • Obaveštavanje odgovarajućih osoba i službi o dolasku novog radnika • Određivanje lica koje će pozdraviti i primiti novog radnika • Pripremu radnog mesta i obezbeđenje odgovarajućih sredstava rada. Posebno je važno obratiti pažnju na prvi dan nastupa na novom poslu, za što je potrebno izvršiti sledeće pripreme: • Pozdravljanje od strane neposrednog rukovodioca ili određene osobe iz Službe za ljudske resurse, 53

s tom razlikom da pripravnički staž traje duže (u skladu sa zakonom) i nakon obuke pripravnik prema utvrđenoj proceduri polaže ispit za samostalno obavljanje posla. Motivisanje zaposlenih 7. Interes zaposlenih se uglavnom svodi na povećanje sigurnosti zaposlenja. Sličan postupak se primenjuje i za pripravnike. U razvoju ljudskih resursa potrebno je da se respektuju interesi svakog od navedenih aktera i da se proces odvija tako da navedene interese povezuje i obostrano zadovoljava. Permanentno prilagođavanje kvalifikacija zaposlenih promenama zahteva rada 2. koje mogu uticati na konkretne zahteve u pogledu nivoa i obima odgovarajućih znanja. tržišta i okruženja. Obezbeđenje i korišćenje kvalitetnih potencijala iz internih izvora 3. stavovima. u cilju dugoročnog osiguranja konkurentske prednosti i daljeg razvoja preduzeća. Ovi akteri imaju i svaki svoje interese. Evaluacija se vrši pismeno na posebnom obrascu. 54 . kao i bolju zaradu . Ovaj proces ima za cilj da zaposlenim obezbedi kvalifikacije potrebne za savladavanje radnih zahteva izazvanih promenama. Interes kompanije je povećanje sposobnosti i motivacije za rad zaposlenih. Podsticanje mobilnosti unutar preduzeća i multifunkcionalnosti. U cilju dalje uspešne orijentacije Služba za ljudske resurse treba da u saradnji sa neposrednim rukovodiocem odredi mentora ili trenera. a u skladu sa preduzetničkim i individualnim ciljevima. U tom cilju neophodno je pripremiti: • Informacije o poslu i pravilima ponašanja • Informacije o kompaniji • Informacije o ključnim osobama za komuniciranje (imena i brojevi telefona) • Informacije o očekivanjima i ciljevima posla. tj. Nakon tri meseca trener treba da oceni koliko je novi radnik savladao veštine posla i koliko je u mogućnosti da preuzme samostalno posao za koji je primljen. Razvoj ljudskih resursa je proces u kojem su glavni akteri kompanije i zaposleni (pojedinci). bolje šanse za napredovanje. Investicija u budući uspeh sa malim materijalnim ulaganjem 8. Obezbeđenje i povećanje konkurentske prednosti kompanije 4. koji će pružati neophodna uputstva i istovremeno pratiti rad novog radnika. Sadržaj razvoja ljudskih resursa proizlazi iz komparacije zahteva poslova koji se izvode iz ciljeva organizacije i postojećih sposobnosti zaposlenih. RAZVOJ ZAPOSLENIH Razvoj ljudskih resursa podrazumeva skup mera i aktivnosti u kompaniji usmerenih na prilagođavanje znanja. Veće mogućnosti zadovoljavanja potreba za novim znanjima i veštinama iz internih izvora 6. priznanje i profesionalnu afirmaciju. Istovremeno sledi i upoznavanje sa kulturom organizacije. vrednostima i prihvatanje od strane drugih članova organizacije.) Predstavljanje kolegama. Zato je neophodno da rukovodioci imaju jasnu viziju o ciljevima. strateškim i operativnim planovima i zahtevima budućih poslova. Ciljevi razvoja ljudskih resursa u kompaniji treba da budu sledeći: 1. kao i procenu budućih kretanja u sferi tehnologije. Marketinški efekti na eksternom tržištu rada 5. veština i ponašanja. sposobnosti i veština zaposlenih budućim zahtevima poslovanja ili delatnosti organizacije.• • Nesmetano završavanje neophodnih formalnosti (ugovor o radu i sl.

otkrili svoje latentne potencijale i stekli uvid u međusobne veze i odnose pojedinih organizacionih celina i na taj način razvijali konceptualno mišljenje. tehnike i programi razvoja zaposlenih u preduzećima U dugogodišnjem razvoju zaposlenih razvile su se mnoge metode i tehnike usmerene na podizanje veština zaposlenih. kako bi savladali dodatne veštine i znanja. G. Metode i tehnike razvoja na poslu 1. shvaćen kao faktor uspešnosti preduzeća i strateška prednost u tržišnim uslovima. 286. Ovde ćemo prikazati neke od njih. Njima treba dodati i programe obrazovanja zaposlenih van preduzeća iako oni u nekom širem određenju spadaju u drugu grupu programa. Razvoj ljudskih resursa. koja se sastoji od privremenog upućivanja zaposlenih na druge poslove u istu ili neku drugu organizacionu jedinicu. To ima snažne motivacione efekte. Većina je njih razvijena u području bihervioralnih znanja. Pored metoda koja obuhvataju predavanja.. konferencije. Glavne metode razvoja ljudskih resursa Metode. Pri tome je važno da rukovodilac prati rad rotiranog saradnika u drugom odeljenju i da vodi računa o njemu nakon isteka vremena rotacije. Ove metode utiču na ključne činioce njihove uspešnosti kao što su komunikacija i interpersonalne veštine. s obzirom na prirodne ljudske potrebe za uvažavanjem i samoaktualizacijom. Rotacija posla Rotacija je metoda razvoja ljudskih resursa. Obavljajući različite poslove zaposleni dobijaju uvid u to gde bi najbolje 40 Desller.Istovremeno. metode razvoja na poslu. str. filmove i druge koje se često koriste u razvoju zaposlenih. motivacija. samopouzdanje. dijagnosticiranje i rešavanje problema i sl.cit. Rotiranje posla je stalni izazov i zahteva prilagođavanje novim uslovima i pruža mogućnosti učenja rzličitih vrsta posla. najviše psihologije. Uz njih su vezane mnoge specifične metode i prgrami koji se primenjuju u savremenim preduzećima. Prednosti u ovakvom razvoju su:40  Upoznavanje poslovanja sektora i jedinica putem obavljanja konkretnih poslova  Omogućava zaposlenom dobro i temeljno iskustvo učenja  Stalno uvođenje novih gledišta u svaku jedinicu pomaže zaposlenima da nemaju stagnaciju u učenju  Provera zaposlenih i lakše identifikovanje njihovih jakih i slabih strana  Periodično menjanje posla u različitim sektorima može poboljšati saradnju između istih i razumevanje ukupnog poslovanja. koja im omogućavaju multifunkcionalanost.. van radnog mesta. opt. I one se mogu podeliti u dve osnovne celine: metode koje se primenjuju na poslu i one koje se primenjuju van posla. metode razvoja kroskulturalnog menadžementa . Osnovni fokus je na obrazovanju i razvoju aktivnosti programa i metoda unutar preduzeća koji je svrstan u četri osnovne celine: metoda opštih veština zaposlenih. neophodno je pratiti i lične aspiracije. ne može biti prepušten slučaju. pa ni ličnoj proceni i interesovanjima zaposlenih. nego mora biti ciljno i osmišljeno vođen proces od strane neposrednih rukovodilaca. a posebno rezultate rada zaposlenih. znanja i uopšte efikasnosti i efektivnosti. metoda razvoja određenih stilova rukovođenja. 55 . socijalna osetljivost i usmerenost na druge. razvile su i specifične metode vezane uz prirodu posla zaposlenih. interesovanja.

rad i komuniakcija sa ostalim zaposlenima i drugo. 291-290. Ch. Metod razvoja opštih veština zaposlenih 41 42 Schultz. Faza rotiranja posla može trajati godinu dana. 2. 3.1980. Sam rukovodilac koji je uz zaposlenog preuzima obavezu iodgovornost njegovog razvoja. već i od sposobnosti i interesa zaposlenih za koje se razrađuje.mogli iskoristiti svoje talente. 41 Kada se radi o rotacijji posla kao metodi razvoja zaposlenih. str. ali i one na kojoj be bi želeli. učenje i uključivanje u posao što efikasnije. 228. Veoma važan aspekt ovakvog načina rada je uspostavljanje odnosa međusobnog poverenja i klime za učenje. Davati mu celokupnu podršku i prenositi znanja. Argyris. D.. 56 . Drugi način i tehnika kojom se takođe koriste mnoga preduzeća je thnika nazvana akcijsko učenje. On pruža model. odnosno koja im ne odgovara. To znači da mora pratiti njegov razvoj. razviti individualni program s jasno određenim ciljevima. 5.P. Ovaj metod ima i neke svoje nedostatke:42  Sam stil rada se prenosi sa rukovodioca na zaposlene. American economic Review. da bi se postigla svrha. Često budući rukovodilac radi sa određenim zaposlenim koji ga treba zameniti. kako se posmatranjem mogu pruzimati pozitivni oblici ponašanja. 1986. što može nekad biti i loše za preduzeće  Često se dešava da rukovodioci nisu posebno nagrađeni za ovakav način i metod rada. prenos znanja i iskustava. Presudnu ulogu imaju sposobnosti rukovodilaca i spremnost prenošenja znanja i obučavanja drugih. Česte promene mogu voditi razvoju flekstibilnosti. koja daje rezultate. Ovo je jedna od najvažnijih tehnika razvoja zaposlenih. prilagodljivosti i jačanju osećaja samopouzdanja kao rezultat uspešnog rada s različitim izazovima i zaposlenima. zapsolenima srednjeg menadžmenta iz različitih jedinica i sektora osigurava se savetovanje i analiza problema preduzeća kao što su struktura preduzeća. U voj tehnici zaposlenima se omogućava da puno radno vreme rade na analizama i rešavanju određenih problema u svojim ili drugim organizacazionim jedinicama. ali i duže u izvesnom smislu ceo radni vek. rešavaju problemi. Some Limitations of the Case Method: Experiencies in a Management Development Program. Ovde je reč o specifičnom mentorskom odnosu koji je sastavni deo formalnog programa koji preduzeće uvodi sa svrhom razvoja zaposlenih i njihovo dalje napredovanje u pozicije rukovodilaca. znanja i interese. kompenzacije. uticati na njegov autoritet i odluke. Program rotiranja obično završava idejom posla i pozicije na kojoj bi želelei raditi. Mentorstvo i savetovanje Rad i usavršavanje potencijalnih zaposlenih pod vođstvom rukovodioca smatra se jednim od njaboljih načina razvoja zaposlenih. treba. odnosno primer. rešavanje konflikata i sl. str. pa onda oni pokazuju slab interes za takvu ulogu. koristiti se njegovim greškama za diskusiju i razvoj. Veliki interes i potrebe preduzeća za rozvojem zaposlenh doveo je do kreiranja i razvoja još nekih oblika i tehnika usmeren je na pripremu rukovidilaca za preuzimanje viših pozcijija u budućnosti. U tom pristupu razvoja zaposleni u osnovi je deo uloga u kojem uspešan rukovodilac daje dobar primer kako se rade ispravno stvari. Tako neka preduzeća razvijaju programe koji potencijalnim zaposlenima ili rukovodiocima za srednje nivoe pozicija pružaju neposredno iskustvo rešavanja problema preduzeća i davanja preporuka višem menadžmentu. Investment in Human Captial. Academy of Management Review. Primera radi. Svi takvi zaposleni se periodično sastaju u projektnioj grupi od 4-5 osoba gde se raspravlja o njihovim analizama i napretku. odnosno posebnim projektima. Program mora polaziti ne samo do potreba preduzećaj.

Obično se prikazuje ponašanje zaposleniog (kao model) u uspešnom rešavanju određenog problema sa saradnicima: lošeg radnog učinka. Ima četri osnovne faze i karakteristike: 43 Prezentacija modela ponašanja Uz korišćenje video zapisa. odnosno. cit. 3rd ed. rešavanje problema. Socijalno potkrepljenje Sama ideja socijalnog učenja zasnova je na konceptu potkrepljenja. Učenje putem opažanja i ponavaljanjem su osnov za sticanje novih oblika ponašanja. saradnju.231.F. Ono utiče na samopouzdanje i stvara pozitivnu motivaciju za učenje i ponašanje. 369. razvoj timova idrugo. Bez obzira o kojem se problemu radi. Ponavljanje i ponašanje Sledeća faza je zasnovana na mogućnosti da zaposleni ponavljaju i vežbaju sam proces kroz igranje uloge u rešavanju problema ponašanja koje je demonstrirano u modelu. Neke od najčešće primenjivanih su: Oblikovanje ponašanja Ovakav pristup i metod se zasnivaju na teoriji socijalnog učenja koja naglašava da u socijalnom životu ljudi uče i oblikuju svoje ponašanje posmatranjem drugih. Sam proces učenja zasniva se na prezentovanju kako i šta uraditi u određenoj situaciji pri rešavanju nekog problema. Jedan od osnovnih ciljeva je poboljšati interpersonalne veštine zaposlenih. velikog apsentizma. NJ. odlučivanje.P. Sam proces vežbanja se ponavlja sve dok se ne ponašanje ne usvoji u potpunosti. . Takav pristup se naziva primenjeno učenje. W.. Applied Psychology in Personnel Managemnt.U današnje vreme preduzeća su razvila mnogobrojne programe s različitim metodama i tehnikama usmrene na različite veštine zaposlenih uz interpersonalne odnose i komuniciranje. opt. Englewood Cliffs. 44 43 44 Schultz. Transfer naučenog Ovo je faza oblikovanja ponašanja u transfer naučenog u radnu situaciju. u filmu se pokazuju određni parametri koji su vezani za ponašanje i akcije koje vode ka uspešnom rešavanju problema. 57 . odnosno pozitivnih konstruktivnih povratnih informacija. D. Na tim osnova su zasnovani mnogi razvojni programi usmereni na promenu ili učenje pravog načina ponašanja zaposlenih. odlučivanje i slično. U ovoj fazi se uključuju razne tehnike koje omogućavaju da se ponašanje naučenog iz programa obrazovanja uspešno upotrebljava na radnom mestu i radnim situacijama.. Metoda je relativno nova. priznanja i podrške koje daju trener ili kolege koje idu ka uspešnoj realizaciji određenog ponašanja. loše radne atmosfere i slično. str. Prentice Hall. Razna pomoćna sredstva kao što su pisani oblici ključnih ponašanja i pisane instrukcije na kraju programa mogu pojačavati zadržavanje naučenog putem intelektualnog ponavljanja ponašanja. filmova ili drugih oblika prezentacije. usvojiti oblike uspešnog ponašanja. Casio. uživo se polaznicima programa demonstrira specifično ponašanje ili veštine koje je potrebno naučiti. str. 1987.

Developing a Successful Team Envirounment. Pored projektnih timova. Obrazovanje zaposlenih u pravcu izgradnje projektnih grupa( timova) Projektne grupe (timovi) koriste se kao pogodna metoda za razvoj menadžerskih potencijala. H. organizacione sposobnosti. Business One Irwin. IL. Ta problematika postaje danas posebno aktuelna i značajna jer se moderna preduzeća zasnivaju na timovima.A. timova.46 To je metoda razvoja zaposlenih zasnovana da pomogne timovima u pravcu efikasnosti i uspešnosti putem testiranja i poboljšavanja njihove strukture.434. Ed. tehnika i aktivnosti koje utiču na funkcionisanje radnih grupa.. Projektne grupe će se koristiti kao sredstvo za promenu kulture i klime u organizaciji. NJ..  Obuka zaposlenih da uspešno rešavaju interpersonalne odnose i situacije.Takav piristup možemo uspešno koristiti u sledećim situacijama:  Za obuku rukovodilaca nižih nivoa. u konceptu razvoja ljudskih resursa kompanija treba da koristi i druge slične forme grupnog i timskog rada. 2nd.. kao što su kružoci kvaliteta. 47 Sam program razvoja tima obično obuhvata šest faza: 45 46 47 Stephan. 1989. Managemnt of Organizational Behavior. konceptualno razmišljanje. pokazuje da je razvoj tima najdelotvornija metoda razvoja zaposlenih. rešavanja konflikata) i zadovoljstva članova tima. Team Based Organizations. Homewood. raspravljanje i rešavanje problema učinka. pa se posebno mogu razvijati i proveravati sposobnosti vođstva. disciplinskih problema.45 Istraživanja potencijala razvoja zaposlenih u 179 kompanija (od 500 koje navodi časopis Fortune). Osnovni cilj ovakvog razvoja je povećati kohezivnost i kvalitet funkcionisanja timova putem niza aktivnosti koje pomažu članovima da deluju i rade kao tim. timskog ponašanja i odnosa. J. 670. J. s tim što je njihovo delovanje vezano za određeni zadatak. Englewood Cliffs. analizu uspešnosti i nagrađivanje. kounikacije. Prentice – Hall. 58 . str. 1992. Wagner.. Organizational Behaivor. Hollenbeck.R. Home – wood. procesa (vođstva. str. raspravljanje o lošim radnim navikama. za davanje smernica. Ustvari radi se o proširenju treninga interpersonalne osetljivosti na gupnom nivou i na takav način da se tim zaposlenih koji rade zajedno sastaju svakoga dana u određenom razdoblju da bi ocenili i modifikovali. E. radionice za učenje i sl. odnosno poboljšali timske procese.  Obuka zaposlenih i njihovih rukovodilaca da daju i prihvataju kritike. odnos prema troškovima i sl. IL.. Shonk. 1995.. Obrazovanje i razvoj zaposlenih u pravcu izgradnje tima je sam proces sa mnoštvo različitih metoda. J. traže i daju pomoć i uspostavljaju odnose uzajamnog poverenja i uvažavanja. uvođenje promena i poboljšanje loših radnih rezultata. Projektne grupe rade po principu organizacionih jedinica. da bih bolje upravljali uobičajnim interakcijama sa zaposlenim kao što su davanja nagrada. Pokazuje se da je većina aktivnosti koje pomažu članovima tima da deluju u razvoju preduzeća usredsređena na poboljšanje timskog rada.

Tim zajedno analizira i utvrđuje uzroke. D. Poslovne igre 48 Hellriegel.. članovi tima su fokusirani na interpersonalne odnose što može uticati na poboljšanje uspešnosti preduzeća  Izgradnja tima može uticati na poboljšanje timskog rada.Analiza podataka Planiranje akcija Prikupljanje podataka Primena Početak Uočavanje i razumevanje problema Evaluacija Faze obrazovnog programa u razvoju tima Uobičajna aktivnost je da se na početku definiše problem putem individualnih ili grupnih intervjuisanja svih članova tima o njihovom viđenju problema. interpesonalni odnosi. Shocum. 59 .Jr. str. 1992. norme i procesi komuniciranja i odlučivanja. MA.. Na osnovu takve analize utvrđuje se način funkcionisanja grupe.737. Na osnovu većeg broja sastanaka tim se usmerava na jačanje osnova timskog rada. J. To je početni korak za definisanje ključnih tema i problema koji se prezentuju timu na dijagnostičkom sastanku na kome se raspravlja o problemima i svaki član tima iznosi svoja viđenja i stavove.. prepreke boljem funkcionisanju i sl. moguća rešenja i plan akcije koji uključuje aktivnosti koje mora preduzeti svaki član da bi se problem eliminisao. 4. funkcionisanju i preprekama u toj grupnoj saradnji i uspešnosti. kao što su:  Razumevanja i aktivnosti ka zajedničkom cilju  Uključivanje što više članova kako bi se iskoristile prednosti raznih veština i sposobnosti u grupi  Analiza i revidiranje timskih procesa da bi se osiguralo dovoljno aktivnosti na njihovom održavanju  Poverenje i otovorenost u komunikaicji i odnosima  Jak osećaj svih članova pripadnosti grupi Razvoj tima je jedan od vrlo uspešnih metoda razvoja zaposlenih i samog razvoja preduzeća. 6th ed. Adison –Wesley. posebno kod obavljanja kompleksnih.W. iz nekoliko razloga:48  Uglavnom je fokusirana na osećaje i stavove članova tima koji mogu biti glavna prepreka promenama. Reading.  Na timskim sastancima van radnog mesta. Nakon toga tim primenjuje rešenje i konačno procenjuje postignute efekte. nestruktuiranih zadataka koji zahtevaju timske odluke. Management.

Možemo navesti neke od tipova poslovnih igara:  Poslovne igre za strateške probleme. TRENING LJUDSKIH RESURSA Trening podrazumeva relativno vremenski kraću obuku zaposlenih radi sticanja dodatnih veština ili znanja neophodnih za uspešnije obavljanje poslova u okviru zanimanja stečenog formalnim obrazovanjem. Često je sastvni deo i segment razvojnih programa u primeni veština na konkretnu situaciju. investiraju 60 .Veoma moderan i popularan način zaposlenih i pristup obrazovanju jesu poslovne igre. rešavanja problema i poslovanog odlučivanja.asistenti se imenuju u okviru plana razvoja karijere menadžerskih potencijala i pripremanja zamene na menadžerskim pozicijama. u zavisnosti od mogucnosti i pozicioniranosti na trzistu. Trening je metoda koja u svakoj kompaniji mora da se koristi redovno kao uobičajena forma razvoja u svim poslovima. ulagati u marketing i dr. ponekad i u toku igre. Pored toga poslovne igre su zanimljive i privlačne zaposlenim zbog stvarnih problema koje uključuju i kompetitivnosti koje su redovni deo tih igara. Koncept multiplikatora znanja se zasniva na razvijanju i širenju znanja unutar kompanije. koji predstavljaju razna preduzeća koja međusobno konkurišu na tržištu. Uglavnom su ovakve poslovne igre deo informacionih tehnologija. proizvodu itd. Uz poslove igre se u razvoju zaposlenih primenjuju metoda slučajeva i igranje uloga. u skladu sa odgovarajućom procedurom. pa se njihovoa praktična primena koristi u raznim situacijama koje ne mogu prouzrokovati štetu preduzeću. Za interne treninge su odgovorni treneri. Uglavnom se organizuje ceo proces raspodele zadataka i odgovornosti. Na samom kraju ovakvih igara. Taj pristup je usmeren na razvijanje veština dijagnostike. Služba za ljudske resurse za svaku godinu treba da sačini plan internih i eksternih treninga. tržištu. prodaji. U takvim situacijama njihov cilje je da donesu važne odluke o tome. vođenja i rešavanja konflikata i slično. a ponekad se zahteva i ponovno odlučivanje. instruktori vrednuju odluke zaposlenih. Ostali zaposleni su obuhvaćeni internim treninzima. koji sačinjavaju sopstveni terminski plan treninga. s kojima se suočava sam vrh menadžmenta preduzeća. i suočavaju se sa realnim poslobnim problemima. Sva ta preduzeca. što se smatra najboljim načinom učenja.  Funkcijske poslovne igre koje uključuju rešavanje problema pojedinih aspekata preduzeća kao što su proizvodnja. kontrola kvaliteta. Uz samu ocenu odluka otvara se i rasprava o drugim mogućim pristupima problemu. njihovim prednostima i nedostatcima i mogućim komplikacijama. Igranje uloga se uglavnom koristi za poboljšanje veština intervjuisanja. Učesnici programa dele se u timove. Iz tih razloga ovakav način je veoma popularan i često primenjiv. ali mogu biti i u tradicionalnom obliku. koja se u ovim aktivnostima pojavljuje kao ključni organizator i koordinator. Eksterne treninge pohađaju menadžeri i treneri u dogovoru sa Službom za ljudske resurse. tako što je svaki zaposleni obavezan da znanja i informacije koje dobije na eksternim seminarima. o finansijama. Svaki tim raspolaže sa relevantim informacijama. finansije i dr. Gotovo sva preduzeca na globalno trzistu definisu znanje kao kljucan aspekt konkurentske prednosti. Pomoćnici . Pri tome se primenjuje koncept multiplikatora znanja. kako i koliko prozvoditi. Osnova ovakvog razvoja je na simulaciji kompleksnih poslovnih problema i situacija iz stvarnog biznis života i okruženja. šta. Zaposleni su aktivno uključeni u učenje putem rešavanja problema. kursevima i drugim skupovima prenese putem internog treninga ili sajta. marketing.

Menadžment ljudskih resursa. J. već sam pristup i način razvoja zaposlenih ima dalekosežne i buduće zahteve posla ili samog razvoja karijere. kao i koje su im veštine neophodne da bi unapredile kreativnost i motivaciju za razumevanje važnosti celokupnog projekta.Andersen. Beograd.znacajna sredstva u znanje i razvoj intelektualnog kapitala. P. timski rad. Današnja preduzeća. Pogotovo je vazno sto trening podstice razvoj filozofije dozivotnog ucenja u preduzecu cija implementacija moze odrzati njegovu konkurentnost na dugi rok.B.. Sam razvoj zaposlenih se odnosi na stvaranje mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom ličnom razvoju. pod uticajem visoke tehnologije i konkurentskih odnosa na globalnom planu. Academy of Management Executive. upravljanje konfliktima. 2003. 61 .. 49 Trening zaposlenih se u savremnim preduzecima tretira kao investicija koja se veoma brzo i visestruko vraca.. timski rad. Puno je razloga za sve veca izdvajanja preduzeca za potrebe trninga zaposlenih: • • • • • Brzo zastarevanje znanja usled dinamicnog razvoja novih tehnologija i nauke Zahtevniji potrosaci koji traze nova znanja i nova resenja Globalizacija koja diktira sve vecu i jacu konkurenciju sa kojom se preduzece moze boriti samo uz uslov da ima visokoedukovane i visokoobucene kadrove Nove tehnologije i nova znanja koje zahtevaju sirok dijapazon vestina (komunikoacione. Savremeni pristup treningu u preduzeću bazira se na aktiviranju samih zaposlenih i neposrednih rukovodioca u realizaciju procesa treninga.. Ekonomski fakultet. imaju promenjen odnos prema radnim procesima. na koji način. Leveragining intellect.B. a trening način rada i opstanka. str. upravljanje vremenom) zaposlenih za njihovu kvalitetnu implementaciju Sve veci jaz izmedju teorije i prakse i nemogucnost da se odgovarajuce vestin i znanja obezbede na trzistu rada Mnoge kompanije u današnje vreme smatraju da se treningom stiče konkurentska prednost na samom tržištu razvoja intelektualnog kapitala. koji obuhvata kognitivna znanja (znati šta uradi). Tako kad govorimo o razvoju onda je sam pristup veoma širok jer se ne odnosi na njihova radna mesta na kojima obavljaju svakodnevne radne aktivnosti. 1996. pa tako znanje postaje ključni resurs. Istovremeno se uvode interaktivne metode i učenje u različitim formama postaje normalna i svakodnevna praksa i obaveza svakog zaposlenog.. 39. Quinn.Finkelstein. 50 Trening ima specifican znacaj za zaposlene zbog toga sto im pomaze da se fokusiraju na sticanje novih znanja i vestina i da budu motivisani za inovacije i permanentno unapredjivanje posla. komunikaciju i konceptualno razmišljanje.153. Trening zaposlenih u savremenim preduzećima determinišu sledeći faktori:  Najnovija desavanja na globalnom trzistu podrazumevaju stalne promene koje zahtevaju veliku fleksibilnost radne snage koja mora da se skoro svakodnevno prilagodjava trzisnim uslovima i delovanju konkurencije  Savremena drustva znanja definisu inovacije i nove tehnologije kao krucijalne 49 50 Bogićević. troškovima i resursima. a sadržaji se usmeravaju na sistem vrednosti. Trening zaposlenih se veoma često meša sa pojmom razvoja zaposlenih.

Samo sistematska implementacija trening programa moze obezbediti zaposlenima visok nivo znanja i vestine koje su kljucne za lidersku poziciju preduzeca  Pored novih znanja i motivacije za unapredjenje poslovanja. Obrada informacija. vestine i ponasanja integrisu u jedinstven koncept timskog i projektno orijentisanog teninga zaposlenih u preduzecu Efikasan trening mora da ima jasno definisane ciljeve. Prikupljanje određenih informacija. Samostalnost. da pre treninga imamo određene faze koje moraju biti ispunjene. Osnovni rezultati koje trening ostvaruje u preduzeću jesu sticanje novih znanja. Organizacija treninga zaposlenih u preduzećima U savremenom preduzecu postoji vise mogucnosti za organizaciju treninga. Određivanje ciljeva treninga. Iz gore navedenih podataka sveobuhvatne procene zaposlenih jasno možemo videti. da bude usklađen sa identifikovanim potrebama. Postoji i mogucnost angazovanja trcih lica koje mogu da izvrse procenu vestina i znanja zaposlenih i jasno definisu koji su njihovi problemi i potrebe za treninzima. 62 . Osnovni cilj treninga je da se u kratkom roku eliminišu bilo koji elementi koji mogu da utiču na performanse zaposlenih. Najbolja situacija je kada trening zadovoljava potrebe preduzeća i zaposlenih. radna sposobnost i profesionalna strucnost mogu se postici samo ukoliko se poznavanje metoda treninga. da se planira i da obezbedi primenu iskustva istog. Proces kreiranja treninga. odnosno naučenog.komparativne prednosti koje preduzecu obezbedjuju zaposleni. i razvoja sposobnosti zaposlenih. trening podstice razvoj timskog rada u preduzecu ali i metodicke kompetencije za resavanje preduzetnickih problema. novih veština. Tako da sam proces treninga obuhvata sledeće faze:        Jasno definisanje određenih potreba za treningom. Evaluacija treninga. veoma je olaksano da se na kvalitetan nacin procene potrebe zaposlenih i vrste treninga koji su im potrebni. Izvođenje treninga. Ako je u preduzecu formiran trening centar sa specijalistima za trening zaposlenih.

Pored konvencionalnih kocepata treninga. Prilikom samog procesa identifikovanja potreba za treningom. 63 . možemo slobodno reći da je taj proces krucijalan jer bez njega možemo imati trening. na zajednički rad sa preduzećem u koncipiranju sadržaja. takođe. mogući učesnici trening aktivnosti. Takav trening po meri. tj. nego u slučaju standardnih seminara. Od preduzeća kao naručioca treninga zahteva se. kada i gde Izvođenje trening programa Ocenjivanje i vrednovanje treninga Utvrditi potebe za novim trening programom Ocenjivanje novonastalih sposobnosti Testirati kandidate. didaktička i meotodička znanja. onda mislimo na sledeće:     Sadržaj treninga za zaposlene prilagođen je potrebi specifičnog radnog zadatka Trening metode se prilagodjavaju sadržaju i uslovima Uslovi treninga su slični uslovima odvijanja konkretnih poslova u radnim situacijama Povratne informacije postoje između polaznika i trenera. Od organizatora treninga. koji pretpostavlja proširivanje aspekta na dijagnozu trening potreba. Istovremeno sa utvrđivanjem trening potreba. i oni koji treniraju učesnike usaglase u svim fazama treninga. nastaje tek onda kada se eksperti iz preduzeća i učesnici treninga. odnosno onoga ko izvodi trening je neophodan kompleksan pristup. odnosno valorizaciji obuke. Kada govorimo o treningu koji je u zavisnoti od odgovarajućih potreba definisan tako da kažemo da je po meri. i na praćenju aktivnosti i kontroli rezultata. Ko. identifikuje se i ciljna grupa. produktivniji i kooperativni odnos. ali nećemo ostvariti ciljeve preduzeća. kvalitativno drugačiji. organizator mora da poznaje nove trendove.Utvrditi potrebe za treningom Utvrditi ciljeve treninga Definisati način treninga-pravila. utvditi njiove sposobnosti definistai potrebne Razviti opšte ciljeve i razviti pojedinačne ciljeve Odrediti sredstva i način teorijskog i praktičnog izvođenja Permantetno praćenje izvođenja treninga Ocena polaznika i trenera Analiza i upoređivanje sposobnosti pre i posle obuke Prikaz faza procesa treninga u preduzeću Faze procesa treninga u preduzeću Jasno definisanje određenih potreba za treningom Znanje i kreativnost oranizatora treninga presudni za ponalažanje varijanti koje bi odgovarale potrebama situacije. kako bi u konkretnoj situaciji moga dati optimalni savet. U takvim slučajevima je veoma važno da organizator trening programa poseduje odgovarajuća pedagoška.

za ravijanje stavova i reagovanje na budučće tehnologiju i promen u okolini Potrebe treninga identifikovane su na nivou kompanije za sve: Potrebe treninga za pojedince i prioritete Trening program na niovu kompanije uključujući plnairano korišćenje spoljašnjih kurseva Glavne korporativne programe Izvršne odbore i dodatne programe Spoljašnje kurseve i pripravnički staž Izvor: Gordon McBeath. str.280-290. Na samom nivou zaposlenih u preduzeću imamo različite potrebe i one se ogledaju u:      Povećanju radne efikasnoti na radnom mestu. Želja za nečim novima. Postizanje boljeg učinka. Zadržavanje potencijalnih kadrova.Prilikom procesa identifikovanja potreba jasno moramo prepoznati da li taj trening zadovoljava potrebe preduzeća. Practical Managemet Development . Uvođenje novo zaposlenih u preduzeća. pojedinca i posla za koji je to potrebno. iz razloga :          Konkurentske sposobnosti preduzeća. Čestih promena ciljeva. Stalno usavršavanje i napredovanje. for 64 .Strategies Managemement Resourcing and Development in the 1990's. Trenutini posao za poboljšanje izvođenja i za promenljive ciljeve i standarde Priprema za sledeći posao . Uvođenjem novih proizvoda. Unapređenje postojećih poslova. Novih znanja i veština zaposlenih. za povećanje znanja.za povećanje znanja i razvijanje stavova Priprema za mogući budući posao. Promena tehnologije. Promena stavova i mišljenja. Što se tiče samih potreba koje dolaze sa nivoa preduzeća. Turbulentnih i veoma brzih promena koje se odvijaju u okruženju. veoma često u praksi se dešava da te potrebe sama preduzeća iniciraju.

prednosti postojećih znanja. iskustva i kompetencije. veština i sposobnosti. odnosno važnosti definisati koje grupe želimo prvo da treniramo. iz razloga daljeg nastavka trening procesa. pravila i kriterijume moraju da poštuju? Broj ovakvih pitanja je veoma veliki.  šta želimo s njim da uradimo.proširenje znanja. ukoliko ne povezuje gore navedena očekivanja. kao i sam način treninga i izbor trenera . Takav pristup nam govori da moramo pojedinačno definisati odgovarajući trening na osnovu pojedinačnih potreba. Pored gore navedenog načina definisanja potreba za treningom zaposlenih u preduzećima. onda u tom procesu biva samo jedna strana zadovoljena i veoma su mali izgledi za ostvarivanje postavljanjenih ciljeva. svrhu i vrednost. potrebno je po hijerarhiji. na koji način ćemo ih učiti. koji su ciljevi treninga. zbog okruženja i promena koje su dolazeće. koja znanja treba da imaju. Iz tih razloga i povezivanja ličnih ciljeva i ciljeva preduzeća.  i na koji način ćemo izvesti ovaj trening. Procene njihovih sposobnosti nam govore na kom su oni nivou i da li su spremni za više nivoe posla. da bih imali nova znanja. odnosno stava: Šta u takvim situacijama zaposleni moraju da rade? Kako? Šta da koriste? Šta će time ostvariti? Na koji način je potrebno da sarađuju? I koje standarde. potrebna. Pošto se trening odnosi na jednu određenu oblast znanja. moramo napraviti izbor odgovarajućih potreba i u njemu naglasiti:  za koga je ovaj trening namenjen. za koje su potrebna veća znanja. Kako ćemo da izaberemo odgovarajući trening program? Pošto smo jasno definisali trening potrebe. U praksi preduzeća vrše procenu znanja i veština koja su im neophodna. sama potreba za treningom može da se definiše iz analize znanja. nedostajuća znanja. 65 . To je formula uspeha. veština i spremnosti pojedinačno za svakog zaposlenog. u okvirima preduzeća se donose jasni godišnji planovi treninga koji nam pokazuju šta je sve neophodno uraditi. međutim u prvim fazama definisanja potreba za treningom potrebno je u većini slučajeva naći ove odgovore. kako i za koga da bi potrebe bile zadovoljene i cilj ostvaren. Iz tih razloga ona ne čekaju da im se nešto desi već pripremaju svoje zaposlene za budućnost i buduće izazove. Prethodna faza identifikovanja trening potreba imala je za cilj da pronađe i identifikuje specifične grupe zaposlenih koje su pokazale potrebu za treningom i raznim oblastima. Na osnovu gore navedenih pretpostavki dolazi se do zaključka. Otkrivanje potreba za treningom podrazumeva metodološki pristup na osnovu koga je potrebno jasno definisati:       na kom su nivou znanja zaposlenih. Takav trening mora da povezuje potrebe zaposlenog i potrebe preduzeća. a koje su opet u vezi sa razvojnim potrebama preduzeća.Najvažnija stvar kod svakog treninga je da ima jasno definisan cilj.

Ekonomski fakultet u Beogradu. 2. evaluacija. razni materijali. neki primeri iz prakse. 1. Ukoliko želimo da trening definišemo prema metodu. .  najviši koji se odnosi na usvajanje funadamentalnih znanja. tehničkih organizacionih i drugih uslova za organizovanje vodjenje obrazovnih procesa u funkciji unapredjivanja stručnog obrazovanja. 2004.  Eksperimentalni metodi. Menadžment ljudskih resursa. kreiranje poslovne politike. a posebno značaja ovakvog pristupa i ponašanja medju članovima menadžerskih timova. promene i nova dostignuća u soptvenim profesijama i da ih primenjuju u sopstvenom radu i poslovanju kompanije. Na osnovu gore navedenih znanja. 66 .da se zalaže da se u pristupu profesionalnom i stručnom obrazovanju svih zaposlenih 51 Bogićević. 3. sistematski. osnivanje i rad Trening centra trebalo bi da budu usmereni na ostvarivanje sledećih ciljeva: . davanje više povratnih informacija u toku procesa rada. strateško i operativno planiranje.da podstiče zaposlene i članove menadžerskih timova da se stalno i sistematski stručno usavršavaju. interpersonalne sposobnosti komunikacije. međuljudski odnosi.Program treninga zaposlenih se može odvijati u više faza pri čemu se razvoj znanja i veština svrstava u četiri grupe:51 1. ali veoma obimnih i dinamičnih potreba kompanija u oblasti razvoja ljudskih resursa. samostalno učenje.  srednji koji se odnosi na razvoj sposobnosti. bazična pismenost: pisanje. igranje uloga. odnosno stručnog usavršavanja i razvoja kao stalne radne obaveze svih zaposlenih i uslova za napredovanje. čitanje. teorijskim i pedagoškim pravilima. koja su poređana hijerarhijski imamo u tom delu i različite nivoe:  najniži za obezbeđivanje operativne efikasnosti.da stalno radi na stvaraju i unapredjivanju materijalnih. i druga elektronska ili štampana izdanja. . dobar primer je trening tokom obavljanja nekih poslova na radnom mestu. da ovaj proces mora da se odvija. računanje. da prate kretanja. veoma zahtevan proces. onda možemo razlikovati dve grupe metoda:  Informacioni metodi. oni su pre svega zasnovani na permanentnoj interakciji trenera i učesnika treninga.da trajno. str. prezentacije. liderstvo i pregovaranje. organizovano radi na afirmaciji značaja i potrebe koncepta i prakse „doživotnog učenja“. profesionalnih veština i znanja zaposlenih. od specifičnih. itd. OBRAZOVANJE LJUDSKIH RESURSA Polazeći od toga da je obrazovanje i stručno usavršavanje kontinuirani. koji imaju jednosmernu komunikaciju. bazična tehnička znanja: održavanje tehničke ekspertize zaposlenih.166. knjige. koji obuhvata veoma širok dijapazon oblika i sadržaja obrazovanja i stručnog usavršavanja. u skladu sa odredjenim metodološkim. takav metod je predavanje. B. dodatna objašnjenja. skripte. kako koristiti određeni softver.. konceptualno – integrativne sposobnosti. organizacioni dizajn. .

korporativne kulture i svesti o značaju i smislu društveno odgovornog poslovanja. kao što i potvrdjuje praksa savremenih. društvena kretanja su ostvarivala značajan uticaj na proces obrazovanja. posebno kulture rada. već uvek kao deo ukupnih društvenih procesa. uključujući Srbiju. mora imati u vidu da je demokratizacija obrazovanja.- afirmiše i dosledno ostvaruje načelo jednakih šansi. u jednom dugotrajnom. demokratskih društava. nepotizma. slobode i napredovanja na lestvici društvene hijerarhije. obrazovanje se u novim društvenim okolnostima mora posmatrati. Obrazovanje je u celokupnoj istoriji gradjanskog društva imalo funkciju centrifugalne sile vertikalne socijalne pokretljivosti. predstavljalo jednu od osnovnih pokretačkih snaga društvenog progresa. podobnosti. korišćenjem komparativne metode. gde pobedjuje znanje. Drugim rečima. sa svim dobicima koje ona donosi moguća je samo tamo gde većina gradjana veruje u snagu i smisao obrazovanja kao pokretačke snage razvoja i lične socijalne promocije. obrazovanje u velikoj meri gubi svoj osnovni smisao i pokretačku snagu. naravno. potreban je i odgovarajući nivo svesti gradjana o potrebi i značaju obrazovanja. jer se tako. da to ima implikacije na celokupni društveni sistem. Obrazovanje je u proteklih nekoliko vekova promenilo sliku društva. Naravno.složenom procesu otvara i demokratizuje proces obrazovanja. lojalnosti zaposlenih prema preduzeću i ostvarivanju ciljeva poslovne politike.Proces obrazovanja. radi celovitog i objektivnog sagledavanja prednosti i ograničenja za demokratizaciju obrazovanja u ovim zemljama. Demokratizacija obrazovanja.u društvima zasnovanim na principima roda i tla. odnosno da se u donošenju odluka o uključivanju zaposlenih i menadžera u različite vidove obrazovanja i stručnog usavršavanja isključe svi eventualni vidovi diskriminacije. oslobodilo ljude mnogih strahova i predrasuda. koji mora biti ravnopravan. kao osnovi kvalitetnog života. Drugim rečima. Torino : ICER. Obrazovanje je u svim društvima i savremenom globalnom društvu pokrenulo brojne promene. zasnovan na načelu jednakih šansi. da se angažuje na unapredjivanju opšte kulture zaposlenih. demokratizacija obrazovanja. uključujući ona najdemokratskija nije funkcionisalo kao autonomni sistem. kao i njegovo prilagodjavanje novim društvenim okolnostima takodje sastavni deo tranzicije. obrazovanje ni u jednom društvu. u odnosu povezanosti i medjuzavisnosti sa drugim aspektima i sadržajima društvenog okruženja. Istovremeno. koja pre svega. 2000 67 . podrazumeva sve veću realnu dostrupnost obrazovanja najširim društvenim slojevima. poslušnosti. kako pripadnika sveta rada. što podrazumeva da vladajuća elita u demokratizaciji obrazovanja vidi svoj interes. Pri tome se. Važno je pri tome imati u vidu da je prelomnu tačku ovog procesa predstavljala kritična masa industrijske proizvodnje. pretvarajući demokratizaciju obrazovanja u praznu priču. naučnog i tehnološkog napretka. koja je zahtevala trajno angažovanje znatno većeg stvaralačkog ljudskog potencijala. odnosno demokratizacija ovog procesa i njegova sve veća otvorenost prema svim društvenim slojevima. Navodjenje elemenata ovog društvenog okruženja je neophodno. u kojima se socijalna pozicija pojedinca gradi na osnovama političke pripadnosti. S druge strane. Obrnuto. :“ On the concept of transition“. ekonomski razvijenih. Gradjansko društvo postepeno. kroz posebne oblike obrazovanja. Drugim rečima.Iz toga proističe i potreba da se obrazovanje posmatra kao deo ukupnog društvenog okruženja. može porediti stanje u zemljama tranzicije. demokratizacija obrazovanja moguća je samo u odgovarajućem globalnom okruženju. ne samo kao organizovani sistem transfera znanja. bila je uslovljena ukupnim promenama na planu političke i ekonomske organizacije društva i realnih društvenih odnosa. kao i uključivanje ovih pitanja u sve oblike i sadržaje stručnog i profesionalnog obrazovanja. bila je takodje osnovni generator promena u socijalnoj strukturi. da bi se otvorio proces demokratizacije obrazovanja neophodna je volja i odgovornost vladajuće elite. 52 U analizi odnosa društvenog okruženja i obrazovanja. otvorilo prostor za obogaćivanje sadržaja ljudskog života. Medjutim. demokratizacija obrazovanja se može tretirati kao vid suočavanja sa stvarnošću koja nameće potrebu demokratizacije obrazovanja. pri čemu se ovaj uticaj kretao u dva smera – podsticajnom i ograničavajućem. ali i realnih društvenih uslova da se to učini. već i kao deo sistema vrednosti i moralni princip. tako i društva u celini. demokratski.Medjutim. 52 Colombatto E.

jer je to podrazumevalo odgovarajuću ustavno –pravnu regulativu ove oblasti i sve veća izdvajanja iz budžeta za otvoren sistem obrazovanja. Proces „doživotnog učenja“ temelji se na otvorenosti društva u celini. izvora energije za sve druge procese. a to znači pred proces i sistem obrazovanja. Naprotiv. koji je sastavni deo procesa rada i tehnološkog razvoja – doživotno učenje. Torino. odnosno čitavog kompleksa ljudskih. naciju. stavljala je. stručnih i profesionalnih kapaciteta zaposlenih. ovi procesi su tekli paralelno. proizvodne snage jednog društva.Tako su. ICER. porast proizvodne. Konačno. koje donose nove tehnologije. odnosno permanentno unapredjivanje profesionalnih i stručnih veština i znanja svakog zaposlenog.. Pojam doživotnog učenja. uspostavljanja načela jednakih šansi. ljudskih sloboda i demokratije postoji direktna srazmera. Drugim rečima. 2001. napredovanja. odnosno. socijlno poreklo itd. a time i na demokratizaciju društva u celini. bez obzira na pol. uticao na ubrzanu demokratizaciju i otvorenost procesa obrazovanja. Proces učenja se postepeno u sve većoj meri preseljava u proces rada. ne treba posebno dokazivati. a sa druge strane u sistemu obrazovanja u sve većoj meri je ugradjivano načelo socijalne pravde i solidarnosti. Naravno. praćenje razvoja odgovarajućih naučnih i stručnih disciplina i permanentno usavršavanje profesionalnih i stručnih veština i znanja. suočavanja sa novim društvenim okolnostima u preduzeću i društvu u celini. doveo je do toga formalni obrazovni sistem nije mogao potrebnom dinamikom da odgovori ne sve veće zahteve tehnološkog razvoja. 68 . da nije moguće ukloniti diskriminaciju iz procesa obrazovanja. Analiza ovog odnosa medjuzavisnosti upućuje nas na zaključak da je sve dinamičniji razvoj novih tehnologija. stvaralačke moći ljudskog rada. ekonomskih i socijalnih prava. kao i permanentni proces sticanja praktičnih iskustava. sloboda kretanja. odnosno sve ubrzanija dinamika uvodjenja novih tehnologija. Istorija i savremena praksa danas ekonomski i tehnološki razvijenih. a da se diskriminacija istovremeno ne ukloni iz političkog života. Svaka složenija tehnologija. zapošljavanja. uključujući i one koji u znatnoj meri menjaju sadržaj i način našeg života. postajući njegov sastavni deo. demokratskih društava potvrdjuje i upozorava zemlje u tranziciji i njihove stratege. svakako je bila jedan od najjačih zamajaca u demokratizaciji procesa obrazovanja. pravo na rad. : „Transition“. veru. lokalne zajednice. njegove vladajuće elite prema obrazovanju. Pre 53 Prokopijević. ustvari je jedan od najznačajnijih i najvažnijih frontova društva u borbi protiv diskriminacije. političko opredeljenje. Nove tehnologije. odnosno. dostupnosti prava iz socijalne i zdravstvene zaštite. Sve dinamičniji razvoj novih tehnologija. što se i danas dogadja sve veće zahteve u pogledu opšte obrazovnih. Otvorenost procesa obrazovanja prema svim slojevima društva. podstičući i oslanjajući se jedni na druge. paralelno ostvarivane dve grupe ciljeva – sistem obrazovanja je odgovarao na sve veće zahteve razvoja novih tehnologija. Tako se uspostavlja novi društveni proces. obrazovanje kao pokretačka snaga ekonomskog i ukupnog društvenog razvoja može ostvariti svoj puni smisao samo onda kada čovek ima alternativu. pravo na pristojnu zaradu. pri čemu je obrazovanje imalo specifičnu ulogu. da to uvek zavisi od realne materijalne snage društva. preduzeća i svakog pojedinca prema promenama i spremnosti da se prihvate profesionalni izazovi. oličen u sve većoj količini materijalnih dobara i nastajanju novih ljudskih potreba. a da se istovremeno ne demokratizuje društvo u celini. M. ne može se demokratizovati obrazovanje. 53 Samo na taj način bilo je moguće da se menja odnos društva u celini. dostupan pripadnicima svih društvenih slojeva. pored ostalog. odnosno njegovim realnim rezultatima. političkih. sve obrazovanijom strukturom radne snage. jasno je da proces doživotnog učenja ima svoje ključno uporište u formalnom sistemu obrazovanja. sloboda izbora profesije. novi proizvodni programi.Činjenica o medjusobnoj povezanosti i uslovljenosti obrazovanja i društvenog okruženja. Takav zaključak potvrdjuje i činjenica da u savremenom svetu izmedju stepena razvoja tehnologije. svojim zahtevima za odgovarajućom. u tom smislu obuhvata proces formalnog obrazovanja – počev od osnovne škole do najviših nivoa akademskog obrazovanja. da demokratizacija i otvorenost procesa obrazovanja nije moguća u onim društvima u kojima nije uspostavljeno i realno zaštićeno pravo na život. a pre svega. Kada se sve to ima u vidu. istovremeno upozorava da se obrazovanje ne može demokratizovati i u celini razvijati kao izolovani sistem.

4% • Švedska 7. promenila se svest. osvajanje novih oblasti proizvodnje i na toj osnovi razvoj novih ljudskih potreba. 69 . Report IV. izražavajući se kao „strategija doživotnog učenja“. u centru pažnje. Naravno. To se posebno odnosi na promenu stava o potrebi obrazovanja žena. njegove egzistencije i društvenog uspeha od njegovog ličnog obrazovanja. kao jedan od osnovni parametara uspešnosti celog procesa nalazi se profesionalno i stručno obrazovanje. Pre svega. ne samo da prati razvoj. 2003. 2005. sve veći broj obrazovnih pojedinaca predstavlja u krajnjoj liniji sve jači ljudski i ekonomski potencijal društva. Što je država bogatija. uključujući i interese u oblasti obrazovanja vlast mora sve više da vodi računa. a posebno kvalifikovanom radnom snagom. ubrzani razvoj novih tehnologija. Istovremeno životni period u kome se stiče obrazovanje. Hase. Tome u prilog govore i sledeći podaci o procentima izdvajanja iz bruto društvenog proizvoda za obrazovanje: • Nemačka 6. Pararelno sa razvojem tržišne privrede i tržišne utakmice razvijala se i politička demokratija. koja je pokazala da je obrazovanje promenilo socijalnu sliku društva. To je uticalo da obrazovanje od privatne postane javna stvar i jedna od osnovnih briga i odgovornosti države. Konrad Adenauer Stiftung. Herman Šnajder. Na takav odnos prema obrazovanju u savremenom sistemu vrednosti. 99. koja je jedan od temelja demokratije i načela jednakih šansi. ali funkcionalno povezana podsistema – formalnog i neformalnog obrazovanja. uključujući i prve 54 55 Rolf H. Sve to doprinelo je da se obrazovanje – opšte. str. već i da kreira nove tehnologije i nove modele organizacije rada. Geneva. danas tretira kao jedno od centralnih pitanja ekonomske politike. stručno. 23. ali i svakog pojedinca.4% • Japan 5. pa sa postepenim uvodjenjem opšteg prava glasa radnici postaju značajan i uticajan deo biračkog tela o čijim interesima. Kancelarija Beograd. Klaus Vajgelt: „Leksikon socijalne tržišne privrede“. Stepen ekonomske i ukupne razvijenosti pojedinih društava. a pogotovu da izdrži sve oštriju tržišnu utakmicu na medjunarodnom planu. ILO.1% • SAD 6. Danas nema države. profesionalno. Razlog za to je da se danas na pojavnoj ravni jasno uočava direktna zavisnost svakog pojedinca. ključem koji svakom društvu i svakoj individui otvara vrata napretka.4% • Francuska 6. standarda i kvaliteta života u njima. 55Došlo je do veoma intenzivnog širenja mreže obrazovnih institucija. faktički se proširio na celokupni radni vek. strateški važne promene. jer bez kompetentnih i obrazovanih ljudskih resursa ekonomija nije mogla da se razvija. odnosno porasla svest o značaju obrazovanja za kvalitetan i dostojanstven život ljudi u savremenom dobu. merom uspešnosti jednog društva. To je bio jedan od glavnih razloga zbog koga obrazovanja nije više moglo da ostane privilegija bogate i povlašćene manjine. dovodili su do stalnog porasta za ukupnom. Diskriminacija u oblasti obrazovanja postajala je sve veća kočnica u tehnološkom i ekonomskom razvoju društva. a u manjoj ili većoj meri i na realnom planu ne prihvata obrazovanje kao značajan deo razvojne strategije društva. obrazovanje je omogućilo sve veću vertikalnu socijalnu pokretljivost. Upravo je vertikalna socijalna pokretljivost doprinela značajnom porastu ekonomskog položaja i društvenog statusa. koja bar na formalnom. odnosno društvene moći pripadnika sveta rada. posebo visoko obrazovanje. i 123. Pri tome je sa stanovišta procesa obrazovanja i sadržaja i kvaliteta života svakog pojedinca došlo do krupne. U procesu obrazovanja postoje dva relativno autonomna. Naravno.svega. uključujući i deo dvadesetog veka vladao stereotip o tome da ženama nije potrebno.4%54 Što je najvažnije. Learning and training for work in the knowledge society. pored ostalih relevantnih kriterijuma meri se po procentu nacionalnog dohotka koji se izdvaja za obrazovanje. Obrazovanje se danas smatra jednom od najvećih društvenih vrednosti. koja je u stanju. s obzirom da je u tradicionalnim društvima dugo vremena. U prethodnim periodima ljudske istorije. ekonomski i tehnološki razvijenija. čiji su glavni subjekt pripadnici sveta rada. dominantno je uticala savremena praksa. što je kvalitet života njenih gradjana veći. ona izdvaja i veći procenat nacionalnog dohotka za obrazovanje. str.

radnih i stručnih kapaciteta sveta rada. ulaganje u obrazovanje može se posmatrati dvojako – kao investicija. kvalitetu života i mogućnostima sopstvenog razvoja. mnogo važnija funkcionalna sposobnost obrazovnog i naučnog sistema. održivog ekonomskog rasta u uslovima globalne konkurencije i socijalne uključenosti. što zahteva da se sve veća pažnja poklanja efikasnim pravnim i faktičkim mehanizmima zaštite „prava intelektualne svojine“. da bi bio u funkciji razvoja profesionalnih i stručnih kapaciteta zaposlenih mora biti demokratski. proizvodnim programima i tsl. Pri tome. Jasno ja da takva kretanja u oblasti razvoja i korišćenja intelektualnog kapitala. odnosno kontrolisanog transfera znanja. Zbog toga obrazovni sistem. ali i svet rada se suočavaju sa potpuno novim izazovom – sa činjenicom da proces rada i proces opšteg i stručnog obrazovanja. već na celokupni radni i životni vek. kao permanentnom procesu unapredjivanja stručnih i profesionalnih kapaciteta zaposlenih omogućuje da nove tehnologije na pravi način odgovore temeljnim vrednostima humanog društva – postizanju pune zaposlenosti. tekući trošak proizvodnje. načinu rada. ono ima tendenciju rušenja granica i globalnog širenja. odnosno intelektualnog kapitala. za kraće ili duže vreme višestruko vraća.faze industrijskog načina proizvodnje. na duži ili kraći rok. str. odnosno njegovog stalnog prilagodjavanja novim načinima proizvodnje i novim društvenim okolnostima. Pri tome u ovom procesu se smanjuje učešće kretanja mašina i opreme u fizičkom smislu. Nesporno je pri tome da je reč o investiciji koja je veoma isplativa i koja se. Danas znanje u bilo kojoj profesiji. ima dalekosežne posledice za položaj i perspektive sveta rada. ali i da sam podstiče i kreira ove promene. odnosno javno dobro. obe ove funkcije u savremenom dobu. ili kako se on još naziva „know how“. Otuda se na globalnom planu kao sve značajniji vid medjunarodnog poslovanja i investicija javlja transfer znanja. dinamičan. otvoren. Prvo u radno . odnosno za uspešno obavljanje odredjenih poslova u toku celokupnog radnog veka. u tome se nalazi i ključno ograničenje. Može se reći da se javlja novi. posle dužeg ili kraćeg vremena postaje ono što u suštini i jeste – javna stvar. nisu više ograničene na odredjeni period u životu. sofisticirani vid kolonijalizma. ovoga puta pomoću intelektualnog kapitala.proizvodjačkim klasama formira se poseban sloj koji je privilegovan po standardu. s obzirom da ta znanja danas sve brže zastarevaju. stečeno u procesu formalnog obrazovanja može za veoma kratko vreme da postane zastarelo. Pri tome. Sopstveno izdanje. Banja Luka. odnosno protivrečni karakter znanja. da prati razvoj i samostalno uvodi nove tehnologije i na tome temelji unapredjivanje standarda i kvaliteta života svojih gradjana. u savremenom dobu to vreme za koje jedno otkriće definitivno i nesporno postaje javno dobro pokazuje stalnu tendenciju skraćivanja. 2007. odnosno najsloženiji i najosetljiviji deo ukupne strategije profesionalnih. Jednom dostignuto naučno ili tehnološko otkriće. Ove posledice ispoljavaju se kroz dva aspekta. 56 Posmatrano sa ekonomskog stanovišta. To znači da razvoj novih tehnologija. Medjutim. odnosno intelektualne svojine kao razvojnog resursa. Drugo. 108. spreman da odgovori na promene koje se dogadjaju u razvoju novih tehnologija. Zato se obrazovanje. odnosno sa stanovišta razvoja profesije potpuno beskorisno i da na taj način profesionalno. ovaj sloj koji je nosilac razvoja novih tehnologija može da se razvije u potrebnom obimu i kvalitetu samo ako svet rada u celini ima pristojne uslove za život i rad i profesionalni razvoj. ili potpuno odbaci one koji nisu. Obrazovani svet rada u tom procesu ima nezamenljivu ulogu. pri čemu raspolaganje intelektualnim kapitalom predstavlja jednu od ključnih poluga političke i ekonomske moći. odnosno razvoj ljudskih resursa koji kreiraju i razvijaju nove tehnologije. Zbog toga je danas od jednom postignutog nivoa obrazovanja i stručnih znanja. razvojem nauke i sopstvene profesije. 70 . posebno ako je reč o vidovima praktične obuke vezanim za tekuće promene u organizaciji. a povećava transfer znanja. zato što profesionalne veštine i znanja i njihovo stalno unapredjivanje unapredjuju produktivnost i dohodak i osposobljavaju svakog pojedinca da 56 Mile Vasić: „Razvoj ljudskih resursa“. iz raznih razloga išli u korak sa tehnološkim promenama. stručno. što je samo drugi naziv za razvoj ljudskih resursa. Samo takav pristup obrazovanju. Znanje je po svojoj prirodi najdemokratskiji resurs i bez obzira na različite vidove političke i adminstrativne kontrole i ograničavanja. obrazovanje stečeno u mladosti bilo je dovoljno za ceo život. ne sme sebi da dozvoli raskorak izmedju razvoja novih tehnologija i promena sistema opšteg i stručnog obrazovanja. mora da se posmatra i definiše samo kao deo. stalnog unapredjivanja profesionalnih veština i znanja čine jednu funkcionalnu celinu. ali i ljudski marginalizuje. To znači da društvo koje pretenduje da bude ekonomski i tehnološki razvijeno. ili kao direktni. javan.

omogućuje mobilnost zaposlenih na tržištu radne snage. društvo u celini. čime unapredjuju svoju sposobnost da učestvuju u sve oštrijoj globalnoj tržišnoj utakmici. kao i da radnici sa većim stepenom obrazovanja uvek imaju veću produktivnost i u celini su uspešniji u procesu rada. 11. ili bar u velikoj meri utiču na sopstvenu profesionalnu karijeru. European Trade Union Institute. ispoljava u razvoju čitavog niza primenjenih naučnih disciplina. Isto tako. koje predstavlja jedno od bitnih obeležja savremenog doba. Investiranjem u ljudske resurse. Porast svesti preduzeća o ovoj koristi ogleda se u stalnom povećavanju ulaganja u ljudske resurse.učestvuje u ekonomskom i društvenom životu. uštede u vremenu i materijalu. a time i mogućnosti povećavanja zarada. zasniva se na činjenici da od obrazovanja koristi imaju svi – pojedinci. Porast broja obrazovanih je. Giuseppe Fajertag and Philippe Pochet: „Social pacts in Europe – New dynamics“. Institut za političke studije. obuhvata: • • • • stvaranje novih poslova i unapredjivanje zaposlenosti utemeljeno na stalnom rastu obima i efektivnosti investicija u razvoj ljudskih resursa u funkciji ekonomskog rasta i socijalne uključenosti. odnosno čitavo bogatstvo njihovih medjusobnih odnosa postali neposredna proizvodna i razvojna snaga. 58 Po načelima zdravog razuma jasno je da izmedju razvoja sistema obrazovanja. str. To se. razvijaju motivaciju i ukupnu pozitivnu energiju medju zaposlenima u preduzeću. a time i mogućnost da sami kreiraju. str. tehnologije. preduzeća uvećavaju ukupnu produktivnost. Ovakvo opredeljenje već je decenijama unazad preraslo u medjunarodno – pravni standard izražen u Konvenciji 142 Medjunarodne organizacije rada o razvoju ljudskih resursa. ali i u strategijama tehnološkog i ekonomskog razvoja sve češće se ističe da su nauka i obrazovanje. doveo je do uspostavljanja specifične sprege izmedju nauke i obrazovanja. Konačno obrazovanje i stručno usavršavanje pomažu pojedincu da pobegne od siromaštva i socijalne isključenosti. odnosno masovnog obuhvata obrazovanjem svih. preduzeća. Takva društvena i razvojna moć obrazovanja. Beograd 1996. uključujući i radničke društvene slojeve i razvoja nauke postoji direktna srazmera. Preduzeća takodje imaju vidne koristi od obrazovanja i stalnog unapredjivanja profesionalnih i stručnih znanja i veština zaposlenih. pored ostalog. Takav zaključak potvrdjuju Izveštaji Svetske banke iz kojih se vidi da je opšte osnovno obrazovanje. sigurnosti i dostojanstva. već na ukupne uslove rada. optimalnu dužinu radnog vremena. Ostvarivanje ovog opšteg. proširujući im vidike. jednakosti. ključni pokretački faktor ekonomskog rasta u zemljama u razvoju. Pojedinci imaju korist od obrazovanja zato što im obrazovanje omogućava da se zaposle. 57 Ova Konvencija ističe kao opšteprihvaćeni cilj globalne ekonomije obezbedjivanje za sve ljude pristojnog posla. 2003. a time da pobegnu od siromaštva i socijalne marginalizacije. što se neizostavno vezuje za permanentni proces učenja. jačanje socijalnog dijaloga . promovisanje osnovnih prava na radu. koje su. koji će se obavljati u uslovima slobode. Sastavni deo ove prakse predstavlja uspostavljanje fleksibilnih modela organizacije rada u kojima zaposleni mogu da kroz svakodnevni rad predlažu i unose unapredjenja organizacije rada. otvarajući im širi prostor i mogućnosti izbora. Brussels. 71 . Stalno skraćivanje perioda izmedju naučnih pronalazaka i njihove praktične primene. zapravo svojevrsni most izmedju nauke i novih tehnologija. 77. odnosno nova naučna i tehnološka otkrića. u savremenoj društvenoj misli. već kvalitetno zaposlenje. koje se ne ograničava samo na obrazovanja i unapredjivanje profesionalnih veština i znanja. obrazovanje i stručno usavršavanje doprinosi unapredjivanju individualne produktivnosti i kvaliteta rada. izmedju ostalog. unapredjujući njihove potencijalne mogućnosti. motivisanje zaposlenih za postizanje što boljih radnih rezultata. ali da pri tome ne dobiju bilo kakvo. strateškog cilja. zaštitu na radu. U tom smislu. podsticanje i 57 58 Zbornik Konvencija i preporuka MOR. a to je zaposlenje koje im omogućuje pristojan rad i zaradu. uredjivanje mikro radne sredine. unapredjivanje socijalne zaštite i sigurnosti. pored ostalog i porast potencijala za naučni rad. podstiču utakmicu ljudskih sposobnosti i znanja medju zaposlenima.

odnosno ukidanje svih oblika diskriminacije u oblasti obrazovanja u pogledu rase. političkog ubedjenja. Svaka zemlja u svetu ima sopstveni sistem obrazovanja. pored ostalog. nacije. iz kojih se vidi da su najrazvijenije one zemlje čije je stanovništvo najobrazovanije. koji se. deo je šireg društvenog okruženja i na njegovo formalno i sadržinsko oblikovanje utiču materijalne mogućnosti društva. koje. vere. London. Istovremeno. 87. 60 • • Sve dinamičniji razvoj novih tehnologija izuzetno je podsticajno delovao na razvoj procesa obrazovanja. proces globalizacije. Burgess: „Sociology. socijalna struktura društva.). Uvodjenje novih sve produktivnijih mašina u znatnoj meri doprinelo demokratizaciji obrazovanja. 59 Medjutim. Upravo su nove tehnologije i potreba stalnog unapredjivanja odlučujuće uticali na oblikovanje sadržaja i načina organizovanja sistema obrazovanja u svakoj zemlji. Sistem obrazovanja u svakoj zemlji. socijalnog porekla i svim drugim osnovama. uspostavljanje i razvoj mreže institucija za obrazovanje i razvoj ljudskih resursa u sklopu strategije ukupnog ekonomskog i socijalnog razvoja. sve veća stvaralačka moć ljudskog rada. manje ili više priznaje. Reč je o sledećim vrednostima: • • • uspostavljanje i stalno unapredjivanje povoljnog društvenog okruženja koje će podsticati i hrabriti permanentno rastuće investiranje u razvoj ljudskih resursa. znanje stranih jezika i tsl. odnosno uspostavljanje i afirmacija „načela jednakih šansi“. rezultirao je. 1986. odnosno njegovom društvenom značaju. utemeljena na novim tehnologijama davala je sve veću materijalnu osnovu za razvoj sistema obrazovanja i dostupnost obrazovanja pripadnicima svih društvenih slojeva. Pre svega. izmedju ostalog i stvaranjem zajedničkih globalnih vrednosti vezanih za proces obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih i stručnih kapaciteta zaposlenih. Upravo je sve veća dinamika tehnološkog razvoja. koji ima svoje specifične karakteristike. Prentice Hall. odnosno stepen ekonomskog i tehnološkog razvoja. UNESCO i drugih relevantnih medjunarodnih organizacija. u pogledu pristupa pripadnika svih društvenih slojeva svim nivoima i oblastima obrazovanja. To potvrdjuju podaci Svetske banke.nagradjvanje inovacija. pronalazaštva i stvaranje materijalnih i drugih uslova za razvoj inovativnih aktivnosti. odnos prema obrazovanju. a to znači potreba stalnog unapredjivanja profesionalnih i stručnih znanja zaposlenih uslovila da se proces obrazovanja u svim društvima počne razvijati u dva osnovna pravca. New York. str. 143. G. kao i drugi činioci. razvoj partnerstva izmedju svih institucija i organizacija koje na bilo koji način učestvuju u procesu obrazovanja i unapredjivanja stručnih i profesionalnih veština i znanja. str. odnosno da se paralelno izgradjuju dva stuba obrazovanja: 59 60 R. Društvo u celini takodje ima neposredne i posredne koristi od obrazovanja. Englewood Clifs. obrazovnu i profesionalnu strukturu zaposlenih. 1991. Dessler Gary: „Personnel/Human Resource management“. 72 . a time i demokratizaciji celog društva. stepen demokratizacije društva i u tom okviru stepen demokratizacije i otvorenosti sistema obrazovanja. izražava i kroz procenat nacionalnog dohotka koji se izdvaja za obrazovanje. povezivanje procesa obrazovanja sa društvenom i profesionalnom praksom i u tom kontekstu stavljanja akcenta na razvoj onih profesionalnih veština i znanja koja danas predstavljaju deo opšteg profesionalnog obrazovanja (korišćenje informatičkih tehnologija. zato što su radnici sa nižim stepenom obrazovanja manje sposobni i manje motivisani da se prilagodjavaju zahtevima novih tehnologija i novih proizvodnih programa. Prednosti i ograničenja za društvo u celini u pogledu obuhvata stanovništa i nivoa obrazovanja sve su vidljivije sa ubrzanim razvojem novih tehnologija. Education and Schools“. čija je jedan od kamena temeljaca razvoj novih tehnologija i zahtevi koji se s tim u vezi postavljaju predsistem obrazovanja. obezbedjivanje jednakog pristupa. sve napred navedene koristi za pojedince i preduzeće zbirno se izražavaju kroz ekonomski i tehnološki napredak celog društva. Batsford. i od njih polazi svaki nacionalni sistem obrazovanja. pri čemu se po važnosti posebno izdvaja procenat onih sa srednjoškolskim i univerzitetskim obrazovanjem.

po pravilu se odvija u ranim životnim dobima – detinjstvu i mladosti. Ovaj deo obrazovanja u savremenom dobu traje. čiji se rad u većoj meri finansira iz budžeta – sredstvima poreskih obveznika. dok kod države na to utiču politički motivi. O tome najbolje svedoči saznanje iz istraživanja prema kome zaposleni u ekonomski i tehnološki razvijenim zemljama. isključivo su. Liniju razdvajanja izmedju ova dva podsistema – formalnog i neformalnog sistema obrazovanja čini i njihov različiti vremenski redosled. pre svega. sastavni deo procesa rada i odvija se u većini slučajeva kao sastavni deo tehnoloških i organizacionih procesa. stiču osnovna životna iskustva. pedagoškim i andragoškim normama. 61 Jens Bjornavold: „Making learning visible“. već ljudskog života u celini. neformalni sistem obrazovanja. kojoj najprikladnije odgovara naziv „proces doživotnog učenja“. naučnim i stručnim radom. podrazumeva odredjene procedure u funkciji sistematskog strcanja opšteg i stručnog obrazovanja. Razlikuju se radni režimi procesa formalnog i neformalnog obrazovanja. ili pretežno koncentrisani na aktivnost vezanu za proces školovanja. kada se. a time i obrazovanje najveći. ne samo sa stanovišta obrazovanja. posebno danas u sve većoj meri uslovna. To je ono doba života. European Center for Development of Vocational Tarining. Luxembourg. str. načela socijalne pravde i solidarnosti. uključujući tu i magistarske i doktorske studije. praktična znanja vezana za odredjenu oblast proizvodnje ili usluga. ali fleksibilnu. koji je u znatnoj meri sastavni deo ili funkcionalno povezan sa procesom rada i čiji su nosilac u velikoj meri sama preduzeća. Formalno obrazovanje koncentrisano je ka temeljnim znanjima. odnosno permanentnog stručnog i profesionalnog usavršavanja i razvoja. sa različitim intenzitetom ceo radni vek. kao i podsticanja svakog pojedinca da učestvuje u procesu organizacionih i tehnoloških inovacija. istini za volju. 73 . „neformalni sistem obrazovanja“. odnosno predstavlja kontinuiranu aktivnost da se struktura radne snage po svojim profesionalnim i stručnim karakteristikama prilagodi promenama u tehnologiji i organizaciji. prilagodljiviju organizaciju. naravno u saradnji sa odgovarajućim stručnim institucijama koje se bave obrazovanjem. kroz istorijsku i savremenu dimenziju. osnova onoga što predstavlja pogled na svet. pet do sedam puta menjaju posao. Tzv. kao i formalni sistem obrazovanja. Učesnici formalnog procesa obrazovanja. o osnovnim zakonima prirodnog i društvenog sveta. koji je u suštini nastavak obrazovanja stečenog u procesu školovanja u formalnom školskom sistemu i koji se danas odvija kroz ceo radni vek. formalne zahteve i procedure. nisu odvojeni. formalni i neformalni sistemi obrazovanja. takodje se odvija po odredjenim metodološkim. Neformalno obrazovanje je. Nosioci neformalnog obrazovanja su. 23. za način korišćenja postojećih. od osnovne škole do univerziteta. ima manje ili više stabilnu. koji se uredjuje zakonom. već delovi jedne funkcionalne celine. razlikuju se i nosioci formalnog i neformalnog sistema obrazovanja. ili novih tehnologija. koja daju opšte informacije o svetu i vremenu. pre svega. ili čak zanimanje u toku radnog veka. Neformalno obrazovanje. Ova podela je. Drugim rečima. 2000. Medjutim.od osnovne škole do univerziteta. Isto tako. Pri tome. što omogućuje da se u najvećoj mogućoj meri ostvaruje princip jednake dostupnosti svih vidova i nivoa formalnog obrazovanja pripadnicima različitih društvenih slojeva.• • formalni sistem obrazovanja . civilizacijskim dostignućima savremenog doba. unapredjivanje individualnih profesionalnih veština i znanja u funkciji povećavanja produktivnosti i kvaliteta rada. 61 Konačno. grade temeljne moralne i društvene vrednosti. koristeći formalno obrazovanje kao logističko uporište daje. razlikuju se i sadržaji formalnog i neformalnog obrazovanja. kada su motivi sa spoznajom sveta. pa i sami nazivi se moraju tumačiti uslovno. Neformalno obrazovanje započinje delimičnim ili potpunim završetkom formalnog obrazovanja i predstvalja njegov logični nastavak. Formalni sistem obrazovanja – ili kako se uobičajeno kaže školovanja. kod preduzeća je to jedna od sve važnijih komponenti uspešnog učešća u globalnoj tržišnoj utakmici. mora se reći da se princip jednake dostupnosti obrazovanja. Nosilac formalnog sistema obrazovanja je školski sistem. uspostavlja i poštuje i u preduzećima. nezavisni sistemi.

u osnovi preduzeća.  Omogućavaju dobar izbor najboljih metoda. Stalno jačanje funkcionalnih veza izmedju formalnog i neformalnog sistema obrazovanja. Ovaj izbor. grupe i programe. predstavlja ono čvorište u kome se otvoreno ispoljava povezanost slobode ličnosti i dostojanstvo sveta rada. "sudbinskih izbora“ u životu svakog čoveka. U tom smislu. Medjutim. Upravljanje vremenom. ili ako su u pitanju veća. uslovljava da se i izmedju njihovih aktera – formalnog obrazovnog sistema. ekonomski i tehnološki snažnija preduzeća. vlasnika. Naravno. naučno – istraživačke i obrazovne podsisteme. Unapređivanje specifičnih metoda i radnih procesa. preduzeća i drugih aktera neformalnog obrazovanja uspostavljaju trajne funkcionalne veze. Unapređenje kreativnosti i rešavanja problema. koji je svakom pojedincu najprihvatljiviji. realna medjuzavisnost formalnog i neformalnog sistema obrazovanja. odgovornosti i interesa svih društvenih aktera i jedan od osnovnih testova uspešnosti borbe protiv diskriminacije. prestalo da bude stvar pojedinca. preduzetnika i zaposlenih. koji je jedan od najvažnijih. tzv. ali pre svega u smislu realnog ostvarivanja prava na obrazovanje i mogućnosti izbora profesije. stvaraju sopstvene obrazovne. obrazovanje ostaje uvek u jednom delu pitanje svakog pojedinca. Smanjenje troškova. Takvi ciljevi imaju neke od najvažnijih karakteristika. koja u kreiranju i realizaciji obrazovnih programa u funkciji unapredjivanja profesionalnih i stručnih znanja i veština zaposlenih. Mislimo da oni moraju biti precizni. Posebni ciljevi obrazovanja za razvoj zaposlenih Svaki obrazovni proces je usmeren ka nekim specifičnim ciljevima koji definišu šta će polaznici koji ga završe na kraju dobiti kao koristi ili biti osposobljeni za buduće poslove. kapitala.           Ciljeve je potrebno postavljati za različite obrazovne potrebe. Unapređenje bezbednosti na radu. realni i merljivi. kako formalno. da je obrazovanje. Pored svih gore navedenih opštih ciljeva koji se mogu operacionalizovati kroz konkretne obrazovne sadržaje vezane uz podizanje radne efikasnosti i uspešnosti na određenom poslu. Obrazovni ciljevi su obično usmereni na onaj segment ponašanja u području radne uspešnosti koje treba promeniti ili unaprediti. uticalo je da oba ova podsistema postanu predmet pažnje politike. može se reći. koriste logističku i stručnu podršku naučnih i obrazovnih institucija. Unapređenje kvaliteta proizvoda. dobro postavljenih ciljeva. Rešavanje konfliktnih situacija. tako i neformalno. već krupno strateško pitanje. Promena mišljenja i stavova. Svaki od navedenih aktera ima potrebu i interes da utiče na definisanje i ostvarivanje koncepta ova dva podsistema.  Objašnjavaju ono šta se očekuje od polazanika u procesu obrazovanja. česti ciljevi u preduzećima su: Poboljšanje odnosa sa potrošačima. odnosno obrazovnog profila. Oni mogu biti 74 . Unapređenje timskog rada . Navešćemo nekoliko važnih funkcija:  Pomažu u razvoju programa koji su neophodni da bih se realizovali.

3rd ed. str. W. 1987. Uspostavljanje internog sistema obrazovanja u oblasti zaštite na radu. rade ili rade nakon celokupnog obrazovnog procesa.. odnosno određeni u terminima ponašanja ili rezultata koje treba postići. 62 Svaki cilj je potrebno definisati kao: 63 ponašanje koje želimo da imamo. da usmeri na sledeća pitanja: Praćenje najnovijih tendencija i dostignuća u nauci i praksi o ljudskim resursima u okruženju i svetu i primenu ovih dostignuća u koncepciji i praksi upravljanja ljudskim resursima u kompaiji. Mayer. odnosno svega onoga što je u funkciji unapredjivanja etike i kulture rada i 62 63 Cascio. 1987. poslovnom politikom. u skladu sa novim tehnološkim i organizacionim zahtevima. usaršavanjem i treningom zaposlenih što je i prava potvrda implementacije filozofije «doživotnog učenja». Sistematsko praćenje i analiza stanja ljudskih resursa u kompaniji sa stanovišta usaglašenosti sa zahtevima organizacionih i tehnoloških promena. pre svega. Shvatajući značaj obrazovanja i razvoja zaposlenih. 75 . Treba napomenuti da vodeće svetske kompanije u određenim privrednim granama.bihevioralni i operativni. a posebno sa stanovišta osvajanja novih poslova i tržišta. u saradnji sa sindikatima oblika i sadržaja obrazovanja o socijalnom partnerstvu. koledži. Englewood Clifs. zaštite i unapredjivanja životne sredine. Organizovanje neformalnih oblika obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenih. etike rada. R. zavisi uspeh i rezultat organizacije na dugi rok. Bihevioralni ciljevi se odnose na akcije ili ponašanja koja su opipljiva i merljiva. P. trening centri. Prentice Hall. Akademije rada i njihova uloga u kompaniji Akademije rada su postale tradicija u modernim i razvijenim kompanijama širom sveta. Prikupljanje i obrada podataka o pojedinačnim zahtevima zaposlenih za uključivanje u odredjenje oblike stručnog obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih veština i znanja. Applied Psychology in Personnel Management. uslovi pod kojima se ponašanje treba odvijati. Posebno velike. Ukazivanje na probleme i ograničenja u oblasti korišćenja i razvoja ljudskih resursa i predlaganje mera da se ti nedostaci i ograničenja otklone. multinacionalne kompanije se često odlučuju da obrazovanje i razvoj ljudskih resursa ne bude predmet outsourcinga već njihovi timovi sami organizuju obuke i treninge kroz institucije kao što su akademije rada. Pravi primeri za to su Akademija rada osiguravajuće kompanije GRAWE.F. kompanije ulažu maksimimum napora i sredstava da takve institucije budu na najvišem mogućem profesionalnom nivou jer upravo od kvaliteta njiovog rada i ljudi koji njima upravljaju. Pipe. upravo imaju u okviru unutrašnje organizacije i specijalne institucije koje se bave obrzovanjem.F. str. kolektivnom pregovaranju. Da bi se uspešno i u celini ostvarivali napred navedeni ciljevi kompanija svoju aktivnost treba. Psychology in Personnel Management. Organizovanje. unapredjivanju korporativne kulture. NJ.. WF. kriterijumi uspeha prema kojima se procenjuje ponašanje učesnika u obrazovanju.. 359. koledž u okviru kompanije HILTON sa lancem hotela u celom svetu i sa više hiljada zaposlenih kojima je potrebno permanentno praćenje trendova u oblasti ugostiteljstva i hotelijerstva. Permanentna istraživanja stavova zaposlenih o stručnom i profesionalnom obrazovanju i razvoju i činiocima koji utiču na ovaj proces. Na osnovu toga moramo imati u vidu da je nophodno da obrazovne ciljeve raščlanimo do specifičnih dimenzija i oblika ponašanja i da se precizno odredi ono šta je potrebno da zaposleni znaju.358.

koji obuhvata veoma širok dijapazon oblika i sadržaja obrazovanja i stručnog usavršavanja. koji bi u sebi spajao prednosti formalnog i neformalnog sistema obrazovanja i u perpektivi bila otvorena za pružanje usloga iz svog delokruga drugim preduzećima. kroz posebne oblike obrazovanja. da usmeri na sledeća pitanja: Praćenje najnovijih tendencija i dostignuća u nauci i praksi o ljudskim resursima u Srbiji i svetu i primenu ovih dostignuća u koncepciji i praksi upravljanja ljudskim resursima u preduzecu.u skladu sa potrebama kompanije. odnosno da se u donošenju odluka o uključivanju zaposlenih i menadžera u različite vidove obrazovanja i stručnog usavršavanja isključe svi eventualni vidovi diskriminacije. a njen konačni status se reguliše na odredjenom stupnju razvoja. Akademija rada treba da bude organizovana kao posebna radna i organizaciona celina u okviru Službe za ljudske resurse. da ovaj proces mora da se odvija. promene i nova dostignuća u soptvenim profesijama i da ih primenjuju u sopstvenom radu i poslovanju preduzeca. tehničkih organizacionih i drugih uslova za organizovanje vodjenje obrazovnih procesa u funkciji unapredjivanja stručnog obrazovanja. od specifičnih. lojalnosti zaposlenih prema preduzeću i ostvarivanju ciljeva poslovne politike. Sistematsko praćenje i analiza stanja ljudskih resursa u preduzecu sa stanovišta 76 - - . kao i uključivanje ovih pitanja u sve oblike i sadržaje stručnog i profesionalnog obrazovanja. trening centar svoju aktivnost treba. fleksibilni. Predmet rada Trening centra Da bi se uspešno i u celini ostvarivali napred navedeni ciljevi. da se zalaže da se u pristupu profesionalnom i stručnom obrazovanju svih zaposlenih afirmiše i dosledno ostvaruje načelo jednakih šansi. posebno kulture rada. osnivanje i rad trening centra trebalo bi da budu usmereni na ostvarivanje sledećih ciljeva: da trajno. uključujući tu i sticanje najviših naučnih i stručnih znanja. korporativne kulture i svesti o značaju i smislu društveno odgovornog poslovanja. razvojni sistem. da stalno radi na stvaraju i unapredjivanju materijalnih. pre svega. Znacaj i uloga trening centra u preduzecu Polazeći od toga da je obrazovanje i stručno usavršavanje kontinuirani. na tržišnim principima. sistematske saradnje sa odgovarajućim obrazovnim i naučnim institucijama u cilju. teorijskim i pedagoškim pravilima. ali veoma obimnih i dinamičnih potreba svakog preduzeca u oblasti razvoja ljudskih resursa. kada se organizaciono. da podstiče zaposlene i članove menadžerskih timova da se stalno i sistematski stručno usavršavaju. Uspostavljanje trajne. sistematskog. da se angažuje na unapredjivanju opšte kulture zaposlenih. organizovano radi na afirmaciji značaja i potrebe koncepta i prakse „doživotnog učenja“. veoma zahtevan proces. Uspostavljanje i razvoj dokumentacionog centra o analizama i istraživanjima ljudskih resursa u kompaniji. a posebno značaja ovakvog pristupa i ponašanja medju članovima menadžerskih timova. kadrovski i u svakom drugom pogledu osposobi za obavljanje funkcija i zadataka iz svog delokruga. u skladu sa odredjenim metodološkim. sistematski. profesionalnih veština i znanja zaposlenih. odnosno stručnog usavršavanja i razvoja kao stalne radne obaveze svih zaposlenih i uslova za napredovanje. da prate kretanja.- medjusobnog poverenja i saradnje izmedju poslodavaca i zaposlenih. Akademija rada treba da bude organizovana kao otvoreni. planskog uključivanja zaposlenih u odredjene oblike obrazovanja.

Organizovanje. poslovnom politikom. a posebno sa stanovišta osvajanja novih poslova i tržišta. Uspostavljanje trajne. Prikupljanje i obrada podataka o pojedinačnim zahtevima zaposlenih za uključivanje u odredjenje oblike stručnog obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih veština i znanja. Organizovanje neformalnih oblika obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenih. sistematske saradnje sa odgovarajućim obrazovnim i naučnim institucijama u cilju. a uveliko odstupa od svakodnevnih. Uspostavljanje internog sistema obrazovanja u oblasti zaštite na radu. fleksibilni. u skladu sa novim tehnološkim i organizacionim zahtevima. na tržišnim principima. kolektivnom pregovaranju. Permanentna istraživanja stavova zaposlenih o stručnom i profesionalnom obrazovanju i razvoju i činiocima koji utiču na ovaj proces. odnosno svega onoga što je u funkciji unapredjivanja etike i kulture rada i medjusobnog poverenja i saradnje izmedju poslodavaca i zaposlenih. Trening centar u preduzecu predstavlja otvoreni. uključujući tu i sticanje najviših naučnih i stručnih znanja. razvojni sistem. upoznati kako saradnike tako i sami sebe u novim situacijama. «Team building» i «Team learning» predstavljaju eksperimentalno obrazovanje i pustolovnu inicijativu. planskog uključivanja zaposlenih u odredjene oblike obrazovanja. Najvažniji elementi i namena programa «Team buildinga» i «Team learninga»: • • • ponuđeni sadržaji stvaraju preduslove za zajedničko sudelovanje. sistematskog. Učestvovanjem u svim organizovanim aktivnostima zaposleni će doživeti nova iskustva. Ukazivanje na probleme i ograničenja u oblasti korišćenja i razvoja ljudskih resursa i predlaganje mera da se ti nedostaci i ograničenja otklone. koja zahteva fizičku i mentalnu aktivnost svih učesnika programa. koji bi u sebi spajao prednosti formalnog i neformalnog sistema obrazovanja i koji moze biti otvoren za pružanje usluga iz svog delokruga drugim preduzećima. otkrivanje novih vrednosti i sposobnosti učesnika. motivacije i lojalnosti posebno na nivou menadžment-zaposleni i zaposleni-zaposleni. kvalitetan i nov način upoznavanja. Uloga TEAM BUILDING-a i TEAM LEARNING-a u kompanijama «Team building» i «Team learning» predstavljaju novinu na našim prostorima i kompanije ga primenjuju u skladu sa svetskim standardima u cilju što boljeg funkcionisanja organizacionih jedinica u okviru preduzeća i pospešivanja međuljudskih odnosa. etike rada. unapredjivanju korporativne kulture. te razvijati veštine koje im mogu pomoći da ubuduće postižu bolje lične i grupne rezultate. Elementi organizacionog koncepta trening centra Trening centar je u praksi organizovan kao posebna radna i organizaciona celina u okviru Službe za ljudske resurse. uobičajenih situacija. u saradnji sa sindikatima oblika i sadržaja obrazovanja o socijalnom partnerstvu. Uspostavljanje i razvoj dokumentacionog centra o analizama i istraživanjima ljudskih resursa u preduzecu.- - usaglašenosti sa zahtevima organizacionih i tehnoloških promena. 77 . zaštite i unapredjivanja životne sredine.

vođe tima. a uključuje zasebnu evaluaciju članova tima. 78 . osim značajnog iskustva.• • • • • • • potenciranje kohezije i sigurnosti grupe i pojedinca. savetovanje i podsticanje mentorskog rada. aktivnosti treninga i razvoja. pojedinaca i službe za razvoj ljudskih resursa. priprema za bolje snalaženje u novim situacijama. formalne kadrovske politike. leadershipa. Program «Team building» i «Team learning» podrazumevaju realizaciju psihofizičkih treninga. organizacione kulture i stres menadžmenta. Program «Team building» i «Team learning» u preduzećima. te tima kao celine. pojedinih grupa u okviru tima. radionica. promociju. Karijera treba da bude podjednako predmet pažnje pojedinca i organizacije u kojoj radi. poštovanje pojedinačnog i ravnopravnog odnosa unutar grupe. prihvatanja rizika i kriznih situacija izvan «zone udobnosti». sa naglaskom na uravnoteženost individualnih veština pojedinih članova u svrhu postizanja visokokvalitetnog timskog sklada. jedan za sve». Glavni cilj programa je da zaposleni u kompaniji steknu veštine koje učesnicima programa pomažu pri postizanju veće radne produktivnosti i bolje međusobne komunikacije te doprinose boljem sučeljavanju sa stresom na radnom mestu i organizacionim promenama. Evaluacija učinka timova predstavljaće sastavni deo programa. Kompanija karijeru pojedinca posmatra u kontekstu ostvarivanja sopstvenih ciljeva i u tom smislu utvrđuje kriterijume napredovanja. Zadatak svih rukovodilaca je da kontinuirano prate i procenjuju ljudske potencijale sa aspekta zahteva poslova i da u dogovoru sa pojedincima predlažu njihovu promociju. procenu. Ovaj program uključuje i mogućnost selekcije članova za timove namenjene posebnim zadacima i projektima. isticanje pojedinačne i grupne odgovornosti. Planiranje i upravljanje karijerom podrazumeva koordiniranu aktivnost menadžera. Sistematično planiranje karijere je značajna podrška razvoju individualnih potencijala i predstavlja jedan od važnih aspekata strateškog upravljanja ljudskim resursima. daje direktne učinke na područjima timske dinamike. PLANIRANJE I RAZVOJ KARIJERE I PROMOCIJA ZAPOSLENIH Razvoj karijere uključuje planiranje karijere. timski rad i jedinstvo po načelu «svi za jednog. kriterijume promocije. kao što su: • lični doprinos zaposlenih ciljevima preduzeća • individualni potencijal i interesovanja – pokazane sposobnosti • dužina rada u preduzeću. timske produktivnosti. isticanje međusobne tolerancije i samokritike. strateškog planiranja. To podrazumeva: • procenu sposobnosti i potencijala zaposlenih • definisanje mogućih linija kretanja u poslu • napore da se kanališu individualni interesi vezani za karijeru u pravcu koji je kompatibilan sa budućim potrebama organizacije za ljudskim resursima. razvoj mogućih pravaca karijere. igara i zadataka na pripremljenim poligonima u prirodnom okruženju koje će definišu zajednički menadžment i zaposleni u kompaniji.

1998. koju treba ispitati u novom svetlu promena. koji podrazumevaju sticanje više veština i sposobnosti za obavljanje različitih poslova. razume i kako se njome upravlja. prvenstveno zato što se pojam „karijera“ u prošlosti. Različita dešavanja. sa podrškom odeljenja za razvoj ljudskih resursa. mogu da osećaju nezadovoljstvo zbog razlike izmedju onoga što su očekivali i onoga što im ustvari organizacija pruža za razvoj karijere. sama odgovornost za upravljanje karijerom leži u samoj organizaciji. zaposleni mogu da krenu putem koji će im obezbediti napredovanje i razvoj u njihovim karijerama. Zatim. menadžer treba da ima prvenstveno intenzivnu komunikaciju sa zaposlenim. Postoje tri bitne promene u organizacionoj filozofiji sa aspekta uticaja na karijeru: 64 Sennett. On mora. vođenje i motivaciju svojih saradnika. zbog raznih predrasuda koje se mogu javiti i sa jedne i sa druge strane u organizaciji. naročit uticaj imaju kulturne i strukturne predrasude o razvoju njihovih karijera. kojim se njihove želje za statusom i samopotvrdjivanjem mogu ostvariti. Pogotovo u organizacijama čija se struktura sastoji iz velikog broja hijerarhijskih nivoa. konstruisao model upravljanja karijerom koji se bazira na konsultacijama i savetima izmedju zaposlenih i njihovih pretpostavljenih menadžera. Fleksibilnost zajedno sa honorarnim i privremenim poslovima koje nosi sa sobom. 79 . zatim sposobnosti za savetovanje. kompanija mora da podstiče i na odgovarajući način vrednuje horizontalne puteve karijere. predstavlja glavni pokretač i motiv koji ih vodi ka ostvarenju tog cilja. Štaviše. R. zaposleni koji pripadaju raznim etničkim grupama. i tako što će se on na pravi način planirati. : The Corrosion of Character. uglavnom vezivao za radnike koji se bave menadžerstvom i drugim profesionalnim zanimanjima. tako što će se tim preocesom upravljati na pravi način. recesija i kratkoročni finansijski pritisci. kao i profesionalnim željama i interesima bitnim za razvoj karijere. Zato u okviru organizacije treba formirati odredjene modele koji će dati podršku za razvoj karijere svojih zaposlenih. uticali su na to da se karijera posmatra iz sasvim drugačijeg ugla. Plan karijere tako postaje rezultat zajedničkog rada i razumevanja menadžera i zaposlenih. Karijera obezbedjuje zaposlenima „dobro utaban put“. poznavati dobro koncept razvoja i planove svoje organizacije i zahteve koji će se ubuduće pred zaposlene postavljati u vezi sa izvršavanjem tih planova. Veoma je važno da menadžer pomogne zaposlenom prilikom sticanja uvida u realnost očekivanja. a što se tiče zaposlenih žena. pa čak i smanjenje birokratskog sistema planiranja poteza u karijeri. Norton. zatim prelazak sa funkcionalne na procesnu strukturu poslovanja.To podrazumeva redovno vrednovanje radnih rezultata od strane menadžera i redovne razgovore između rukovodilaca i zaposlenih o tim rezultatima. na primer. Verlander (1985) je . koja treba da dizajnira i implementira procese koji će u isto vreme biti optimalni i za organizacione potrebe i za pojedinačne kompetentnosti i sposobnosti zaposlenih. New York. Da bi mogao realizovati ove složene procese. mogu da osećaju ugroženost u razvoju svojih karijera. Medjutim mnogi zaposleni su naišli na odredjene prepreke u razvoju svojih karijera kao što su nedostatak mogućnosti i podrške na poslu . isto tako. Upravljanje karijerom i njen razvoj predstavlja oblast u okviru planiranja ljudskih resursa. Tokom poslednjih godina došlo je do značajnih promena u načinu na koji se karijera objašnjava. kao što su konkurencija. S obzirom na ograničene mogućnosti vertikalnog razvoja karijere.64 Za mnoge zaposlene ideja o stvaranju karijere u okviru organizacije u kojoj rade . takodje utiče na ostvarivanje i razvoj uslova koji podstiču napredovanje i gradjenje karijere zaposlenih u okviru organizacija za koje rade. Čak i oni koji su diplomirali i od skora počeli da rade u odredjenim organizacijama.

organizacija može stvoriti okvir za integraciju aktivnosti i procesa koji se odnose na upravljanje karijerom. Kroz aktivnosti planiranja ljudskih resursa. karijere za celi život. tj. 2006. Canada. 65 Jedna od manifestacija ovih promena je da jedan manji broj organizacija danas. politika firme se fokusira najviše na zadržavanje osoblja kako bi se izvuklo ono najbolje iz postojećih resursa. 2.visoko kvalifikovani radnici: koje organizacija pokušava da privuče i zadrži nudeći im razne puteve u razvoju karijere. nisu uvek vezane za celi život. Kraj hijerarhijskog pomeranja kao napredovanja u karijeri. Prva opcija se odnosila na kreativnost i osnaživanje koje su poticale iz mogućnosti samostalnog organizovanja i dizajniranja svog posla. kod kojih je povećan stepen satisfakcije i samopouzdanja poslom koji obavljaju i ostvarenom karijerom. osoba koje su nekada radile u velikim organizacijama. ali sa uspehom popunjavaju visoke pozicije u organizaciji. 1995. i rastućem broju ozbiljnih pitanja o održivosti portfolio poslova. To pruža priliku osobama da steknu kontrolu nad svojim poslom i životom i da se angažuju u većem broju značajnih i kreativnih aktivnosti. a sada rade kao samozaposleni na osnovu ugovora skloplojenih sa nekoliko različitih organizacija. Ponak (eds) UnionManagement Relations in Canada (3rd edn). Cilj je da se zaposlenima omogući bolje razumevanje mogućnosti za razvoj karijere. R. Addison-Wesley. koja ima za zadatak ostvarenje sledećih strategijskih ciljeva koji se tiču razvoja karijere i to: rast budućih lidera (viših menadžera). Kraj logičnih. Medjutim. naročito kada je izbor posla ograničen nakon smanjenja broja zaposlenih u organizaciji. Ovo sve može voditi iscrpljivanju portfolio radnika. T. Career Development International. ulogom. . Za one zaposlene koji još uvek u svojim organizacijama grade karijeru. podržavanje promena u organizacionoj strukturi i poslovnom okruženju i proizvodnju visoko specijalizovanih stručnjaka. Kraj dugoročnog aspekta odnosa izmedju zaposlenog i poslodavca. 80 . tokom radnog veka. Fenwick je otkrio dvojnu prirodu portfolio posla. Druga opcija se odnosila na stres koji proističe iz ugovorenog rada kako bi se zadovoljili različiti klijenti. Don Mills. : Contradictions in portfolio careers: work design and client relations. : Canadian industrial relations in comparative perspective. 3. portfolio rad predstavlja pretnju radnim uslovima i kolektivnim ugovorima koji štite uslove zaposlenih na radu.viši manadžeri i osoblje sa visokim potencijalom: to su karijere kojima upravlja organizacija.1. Medjutim većina zaposlenih se orijentiše sve više ka portfolio karijeri ili karijeri bez granica. aktivnostima i iskustvom sa kojim se susreće individua. ali sa razlikama koje se tiču različitih poslovnih grupa. Šta predstavlja karijera bez granica? Može se reći da takva karijera predstavlja jedan logički sled dogadjaja povezan sa pozicijom . zatim preopterećenost poslom kako bi se zadržali klijenti kao i od neizvesnosti šta dalje. Ispitana su je ispitao iskustva portfolio radnika u Kanadi. Ontario. sa suprotne tačke gledišta. J. Pogotovo kod samozaposlenim osoba. naredjenih i redoslednih karijera. U privatnom sektoru. Dakle. zadržavanje ključnog osoblja. Gunderson and A. In M. i da će joj za to trebati različite veštine koje te organizacije zahtevaju. osoba može da očekuje da će raditi u odredjenom broju različitih organizacija na različitim pozicijama. što se posmatra kao način osnaženja i motivacije zaposlenih kao delu jezgra radne snage.šira radna snaga: imaju ograničene mogućnosti za razvoj jer nemaju siguran put u razvoju karijere. Fenwick. nudi tzv. Taj obrazac (šablon) se može prikazati na sledeći način: . U mnogim organizacijama postoji strategija upravljanja karijerom. . Na osnovu informacija koje je ovim putem dobio. akcenat se stavlja na razvoj nekoliko visoko kvalifikovanih osoba za lidersku poziciju. 65 66 Adams. U javnim sektorima.66 Može se reći da postoji izvestan obrazac razvoja karijere za sve zaposlene. organizacije mogu da formiraju razne inicijative za razvoj njihovih karijera.

eksterni zaposlenici . drugih menadžera . 81 .interni zaposleni. raspored posla .upravljanje obrascem prekida karijere . 3.upravljanje šemom prekida karijere . Chartered Institute of Personnel and Development. III IV V Na osnovu upitnika došlo se do zaključka da se većina organizacija još uvek prilagodjava sledećim pitanjima: 1. Da se upravljanje karijerom učini ključnim delom poslovnog planiranja.formalno mentorstvo Informacije i saveti (informisanost i savetovanje) .unutrašnji zaposleni. Proširenje aktivnosti planiranja karijere na sve zaposlene u organizaciji.Na osnovu upitnika koji je sproveo 2003 godine. koje su sažete u sledeće naslove: I Obavljanje osnove (standardne i informacione aktivnosti) . veštine i potrebna znanja. Generalno.informacije o karijeri.otvaranje unutrašnjeg poslovnog tržišta kako bi pojedinci mogli da se prijave za unutrašnji konkurs za upražnjeno mesto . projektni zadaci. projektni zadaci.razvojni programi koji uključuju radno iskustvo (karijeru) . saveti od osoblja u centrima za učenje .on-line konkursna komisija (odbor) za popunjavanje upražnjenih mesta. u smislu da pojedinci još uvek svoje karijere doživljavaju isključivo u skladu organizacije za koju rade.eksterni zaposlenici .formalno mentorstvo „Lov na posao“ (unutrašnje tržište posla) . Osobe koje traže posao u ekonomiji znanja primorane su da budu kreativnije u karijeri i da prihvate pristup doživotnog učenja kako bi modernizovali i prilagodili svoje veštine konstantno. u Velikoj Britaniji.formalne procene pregleda karijere od strane menadžera. i ako ekspanzija visokog obrazovanja i rastućeg broja diplomaca sa visokim znanjima i veštinama njih ne čini automatski zapošljivim. To se dešava zato što se karijera još uvek vezuje za organizacione aspekte i postavke.radionica i kursevi vezani za razvoj karijere . II Sticanje novih iskustava i veština (razvodni zadaci) . raspored posla . 2.neformalna podrška karijeri od službe za ljudske resurse . zahtevaju da budu ocenjene od strane organizacija. mogućnost zaposlenja i karijera.informacije o krijeri preko interneta ili interne evidencije Stvaranje elite (visoko potencijalne inicijative) . Osigurati da aktivnosti planiranja budu efektivne i u skladu sa strategijskim ciljevima organizacije.davanje saveta o karijeri od strane obučenih osoba . i na taj način gradili svoje karijere proaktivno. ali na žalost postoji jako malo dokaza da se osobe pridržavaju ovom postulatu.neformalna podrška karijeri od strane šefova. definisan je set različitih aktivnosti upravljanja karijerom. Naglasak se stavlja na prihvatanje odgovornosti svake osobe za razvoj sopstvene karijere kroz umešnosti zapošljavanja i doživotnog učenja.

planiranje karijere. uključuje uočavanje i iskorišćavanje mogućnosti za razvoj. kao što je mentorstvo. za razliku od svakodnevnog ad hoc procesa vrednovanja i ocenjivanja od strane neposrednih rukovodilaca. proceni ukupnih potencijala radi objektivnijeg postavljanja razvojnih ciljeva. Pojedinci žele da dobiju povratnu informaciju o svom radu. Model kompetencija karijere (izvor: Preuzeto od Bell-a (1997) 1. radnici mogu formirati mrežu koja im može pružiti pomoć ukoliko im zatreba.). Ocenjivanjem treba obezbediti da ljudi u kompaniji shvate da se njihovi rezultati i veće zalaganje vrednuje i da bolji radni učinak omogućava nagrade koje oni smatraju vrednim. Van organizacije. Kako bi se prilagodili mogućim promenama na poslu. kao i spremnost da se tim promenama odgovori. Praćenjem i ocenjivanjem performansi zaposlenih kompanija ostvaruje dva najvažnija cilja: • Povećanje stepena zalaganja zaposlenih na radu • Utvrđivanje plana budućeg razvoja zaposlenih. 67 Bell. (nagrađivanje. Ovaj proces će trebati da se ponovi nekoliko puta kroz ceo radni vek zaposlenog. zasnovanog na odgovarajućim kriterijumima. na usavršavanje ključnih veština i na sposobnost za prenos tih veština na druge ljude. Ovde se pre svega misli na korišćenje prilika za razvoj kada se ukažu. To zahteva postavljanje širokog seta ciljeva i predvidjanje budućih promena u organizaciji i životu pojedinaca. Ciljevi organizacije su prvenstveno u podizanju opšte radne efikasnosti. Konačno. Ciljevi praćenja i vrednovanje radne uspešnosti su višestruki i u njima se prelamaju ciljevi pojedinca i ciljevi organizacije. Podsticanjem ličnog razvoja. 1989. U okviru organizacije. Personnel Management. London. radnici će morati da postanu učenici tokom čitavog života. profesionalni razvoj i planiranje karijere. Važnost procesa planiranja karijere. koja je osnova za pravično dobijanje nagrada. identifikovanje razvojnih potencijala zaposlenih. Optimizirati situaciju: aktivnost koja podrazumeva odredjene okolnosti kojiima se podržavaju prednosti karijere.Bell je konstruisao model potrebnih kometencija na osnovu kojih se gradi karijera koji sadrži četiri preklapajuće kompetencije. sigurnost posla. 3. pojedinci će morati da nauče kako da procene veštine i buduće učenje koje će im trebati. obrazovanje. 4. motivaciji zaposlenih i donošenju niza kvalitetnih odluka bitnih za uspešno upravljanje ljudskim resursima. Ovaj proces predstavlja osnovu ukupne organizacione uspešnosti i jedan je od najvažnijih aspekata menadžmenta ljudskih resursa. optimalno raspoređivanje. Radi se o formalizovanom i strukturiranom postupku usmerenom na određeni vremenski okvir. i sl. obezbeđenju objektivnih informacija o radnom ponašanju. 2. : Why manpower planning is back in vogue. vrednovanja i usmeravanja radnih rezultata i radnog ponašanja. D. 67 OCENA PERFORMANSI ZAPOSLENIH Praćenje i ocenjivanje performansi zaposlenih je proces kontinuiranog praćenja. metodama i sistemima procene. treba uspostaviti ravnotežu izmedju rada i nerada. 82 .

U slučaju da ocenu daje više procenitelja. Ocena se saopštava kandidatu direktno u razgovoru o oceni. kojim se povezuju organizacioni ciljevi i individualni radni rezultati. predstavlja osnovu za određivanje standarda radnog učinka. obučavanje. Za ocenjivanje zaposlenih koriste se formalno utvrđeni kriterijumi i merila izražena pomoću odgovarajućeg instrumentarijuma u formi skale procene.Utvrđivanje standarda radnog učinka . a samim tim i merila. Vrednovanje radne uspešnosti pruža neophodnu povratnu informaciju o radnom ponašanju i predstavlja osnovu za sve odluke i procese u okviru menadžmenta ljudskih resursa. premeštaj. podatke o tome ko je dao kakvu ocenu ne bi trebalo saopštavati osobi na koju se ocena odnosi.Poređenje radnog učinka sa standardima . a rezultati se saopštavaju »u četiri oka«.Analiza posla i identifikovanje ključnih aktivnosti . ali je moguće i ocenjivanje korisnika usluga u nekim delovima kompanije. Treba posebno voditi računa o tome da ocena ne bude uzrok loših međuljudskih odnosa. To je prilika da zaposleni i menadžer porazgovaraju o oceni i da zaposleni izrazi svoje mišljenje o tome. ali i reduciranje broja zaposlenih. Identifikovanje strateških ciljeva neophodno je da bismo vrednovali onaj učinak ili ponašanje koji je relevantan za ostvarivanje tih ciljeva. kojim se obezbeđuje da merimo i vrednujemo ono što je relevantno za određeni posao. Analiza posla predstavlja nezaobilazni korak ovog postupka.Merenje radnog učinka . Ocenjivanje vrše linijski menadžeri. Standardi treba da budu objektivni i jasni bi se mogli razumeti i meriti.Iniciranje korektivnih aktivnosti ukoliko je potrebno. Ocena uspešnosti služi kao relativno objektivan kriterijum za raspoređivanje. odnosno upozna menadžera o razlozima eventualno slabe ocene i šta je potrebno preduzeti da se ocena popravi (obučavanje. Zaključni i najznačajniji deo procesa ocenjivanja je razgovor o oceni. Taj postupak se sastoji od sledećih aktivnosti: . Rezultati ocenjivanja zajedno sa zabeleškom o razgovoru sa zaposlenim o datoj oceni i zajedničkim predlogom mera za budući rad treba da se evidentiraju na odgovarajućem formularu u dokumentaciji zaposlenog i personalnim podacima u računaru. nagrađivanje. Postupak ocenjivanja treba da bude javan i transparentan.Praćenje i vrednovanje radne uspešnosti omogućava zaposlenim jasan uvid u to šta se od njega očekuje i kakve rezultate je postigao. Zato u razgovoru o oceni naglasak treba da bude na pozitivnim elementima i merama za profesionalni razvoj i poboljšanje učinka. Ocenjivanje se vrši godišnje i o rezultatima ocene zaposleni treba da bude upoznat. jer zaposleni ima pravo da zna svoju ocenu. kao i kombinovanje ocena više ocenjivača. Postupak ocenjivanja performansi zaposlenih sastoji se od niza međusobno povezanih aktivnosti.Identifikovanje strateških ciljeva organizacije . Zaposlenim treba da budu poznata očekivanja u odnosu na njihov radni učinak. napredovanje. Identifikovanje ključnih aktivnosti i ponašanja koje najviše doprinosi ostvarivanju ciljeva nekog posla. Ukoliko ocenjivanje 83 .Razgovor o učinku sa zaposlenima .Stvaranje merila radnog učinka .). rešavanje interpersonalnih problema i sl. a organizacija treba da tačno utvrdi način prikupljanja informacija o radnom učinku.

izaziva negativne reakcije i pojačava nepoverenje između menadžera i zaposlenih.. U mnogim organizacijama to je dovelo do razvoja integrisanog sistema za menadžment učinka(performance management systemPMS) koji je često baziran na kompetenciji (stručnosti). identifikovanjem potreba za obukom. Brighton.68 To je suština strateške veze između menadžmenta ljudskih resursa i organizacionog učinka. 2000. 1997. C. šteta može biti veća od koristi. menadžment učinka se sve više doživljava kao način da se obezbedi administrativna odgovornost. omogućavajući merenje tokom dogovorenog vremenskog perioda. Ovaj razgovor je potrebno posebno dobro pripremiti. A. 2004. Tom prilikom se analiziraju postignuti rezultati. Public Management. ispune standardi i ostvare usluge sa dodatnim vrednostima. Tokom poslednjih godina . Ključne ideju su da glavne dimenzije rada jedne osobe mogu biti precizno definisane kroz termine učinka. Institute of Employment Studies.: Performance management systems. Razgovorom o oceni treba da se utvrde korektivne mere. gde se takođe uzimaju u obzir određena ograničenja u okviru situacije učinka. i tako se omogućava racionalno. 84 . Takođe. and Heron. razlozi eventualnog neuspeha i mogućnosti poboljšanja radnih rezultata. Stoga je to neophodno za ideju „high road“ HRM strategije. P. plan razvoja i mogući putevi karijere. Utvrđuje se potreba i plan obuke i obrazovanja. I zaista.) Merenja daju podatke koji postaju informacije koje se obrađuju u okviru procene. u pokretu u zemljama EU koji se označava kao „novi menadžerijalizam“ ili „novi javni menadžment“ 70 (Polit. Razgovor o oceni ima prevashodni cilj da se zaposlenima pruže povratne informacije o radnoj uspešnosti i utvrdi plan individualnog razvoja. 2004. : Getting the best out of your competencies. M. European Business Journal. procenjivanje i i menadžment učinka obećavaju usaglašavanje prakse iz ljudskih resursa sa organizacionom strategijom. Furnham.: Is the emperor in his new underwear?: an analysis of the impacts of public management reform. Robinson. 2000. One mogu biti usmerene na otklanjanje negativnih simptoma ili identifikaciju uzroka eventualnih problema. Važno je da menadžer i zaposleni postignu saglasnost o problemima i načinima njihovog otklanjanja. Report No. Pollitt. istraživanje je pokazalo da razmatranje i procenjivanje učinka predstavlja jednu od mnogih upotreba kompetencija. upravljanjem karijerama i postavljanjem nivoa za nagrađivanje. menadžment učinka i procenjivanje su postali glavne karakteristike koje jednu organizaciju navode ka ostvarivanju konkurentske prednost i postizanju visokiog učinka. u javnom sektoru. Zaposlenom se pruža prilika da ispolji svoje mišljenje o oceni i da aktivno učestvuje u utvrđivanju budućih mera i aktivnosti. 334. D. objektivno i efikasno donošenje odluka u vezi sa poboljšanjem učinka. 68 69 70 Strebler. 69 (Furnam. Takođe. uspesi.). kroz upotrebu metrike za procenjivanje koja je u vezi sa poslovnim ciljevima.

zadataka koji obuhvataju i ona područja i oblike ponašanja koji najviše doprinose njihovom uspešnom obavljanju. Po pravilu se to obavlja jednom. kontrola zaliha. uglavnom se misli na formalni postupak periodične analize i vrednovanja uspešnosti svih članova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njegovo unapređivanje i razvoj. Taj se deo po pravilu obavlja u okviru analize posla kao osnovne pretpostavke za obavljanje većine zadataka iz područja menadžmentaljudskih resursa.Pristupi proceni učinka • • • • Videli smo da tokom ciklusa menadžmenta učinka. Ona određuju osnovni sadržaj rada. zarade. Moglo bi se reći da su ključna područja sažeci očekivanog. Upotreba ličnih atributa u menadžmentu učinka i proceni može dovesti do nedostatka pouzdanosti. Većina se radnih mesta može odrediti kroz nekoliko ključnih područja. osnovni zadaci u kojima treba postizati dobre rezultate. Tipični atributi su pouzdanost. mnoge organizacije radije koriste pouzdane i validne psihometrijske instrumente koji predstavljaju način da se zaposlenima pomogne da utvrde svoje slabosti i snage zarad razvojnog plana. ili šta bi se desilo ako neki zadatak ne bude obavljen? Ključna područja označavaju prioritete. kontrola proračuna. Ti različiti pristupi mogu biti klasifikovani kao inputi. Tako na primer. Ključna područja čine oni zadaci čije ostvarivanje najviše doprinosi postizanju ciljeva preduzeću. subjektivnosti i nefer ponašanja. odlučnost i stabilnost. postoji izvestan broj situacija kada može doći do procene učinka. Međutim. Zbog toga što ove atribute može biti teško definisati. Proces ocenjivanja radne uspešnosti Praćenje i ocenjivanje uspešnosti je kontinuiran proces koji se periodično anlaizira i planira. usmeravaju napor i omogućuju da se usmeri na bitna pitanja. što opet može dovesti do pojave predrasuda. Kao što je gore naznačeno. a to je određivanje posla i kriterijuma uspešnosti. kada se govori o oceni uspešnosti. među korisnicima ne postoji puno slaganja o listama mera u vezi sa njihovim prisustvom kod zaposlenih. to je dinamičan proces u kojem stalno treba preispitivati i ponovo definisati zadatke i kriterfijume uspešnosti. 85 • • • • • • • • • • • • • • • • • • . razvoj novih proizvoda. Proces procenjivanja uspešnosti se sastoji od tri bitna i međupovezana koraka: Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti Ocenjivanje uspešnosti Pružanja povratne informacije-razgovor o uspešnosti Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti Veoma je važan prvi korak u samom procesu. Oni govore gde je sve posebno potrebno zalagati. a najviše dva puta godišnje. za proizvodnju su najvažniji kvalitet proizvoda. Inputi Ovo je široka i potencijalno nejasna kategorija koja je tradicionalno u vezi sa osobinama ili ličnim atributima. razvoj zaposlenih. Utvrđivanje zadataka i ključnih područja To je proces gde se utvrđuju glavne svrhe i ciljevi posla. U određenju ključnih područja mogu pomoći i sledeća pitanja: Koji zadaci imaju najveći uticaj na uspeh sektora. tehnička poboljšanja.To je obično slučaj kada menadžer pokuša da oceni svoje zaposlene u intervjuu procene. označavaju prioritete. rezultati i ishodi. lojalnost. jer od njihovog uspeha zavisi i celokupan uspeh preduzeća. i ponašanje. Međutim. navodima njegove osnovne zahteve. Sve aktivnosti treba da budu usmerene ka njegovom praćenju i poboljšanju. odnosno glavnih zadataka.

standardi mogu biti: Deskriptivni i kvalitativni Kvantitativni. konkretnije koliko. Odgovaraju na pitanje šta i koliko treba napraviti u ključnim područjima. Kako ta objektivna merila uspešnosti. Tako. • • • • • • • • • • • • • • •      86 . u razgovoru sa zaposlenim u vezi ostvarivanja prethodnih ciljeva i njegove uspešnosti odmah se dogovaraju ciljevi za sledeći period. od nosno količinski i objektivno merljivi Obično se svaki zadatak može izraziti putem nekog od sledećih merila: Kvalitete Kvantitet Troškovi Vreme Ona čine nivoe prihvatanja radne uspešnosti i benchmark za određivanje uspešnih i neuspešnih. ograničenja vezanih uz suprotnosti. odnosno onih na koje se standardi odnose.. Neka opšta pravila kojih se treba pridržavati kod postavljanja ciljeva u svrhu postizanja veće radne uspešnosti navode se u sledećem okviru sledece tabele : Osnovna pravila za određivanje ciljeva u vezi sa poboljšanjem uspešnosti OSNOVNA PRAVILA ZA ODREĐIVANJE CILJEVA U VEZI SA POBOLJŠANJEM USPEŠNOSTI  Treba da budu jasni. potencijal i resurse. će oba člana dogovora znati ostvaruju li se ciljevi i koliko dobro. nedvosmisleni. koje kvalitete itd. Oni. konkretni i Ne treba ih postaviti previše. olkašavaju zaposlenima samokontrolu i praćenje da li rade dobro ili ne. Standardi se mogu odrediti i kao konkretizovanje minimalnih ciljeva vezanih uz kvantitet i kvalitet rada koji treb a obaviti na nekom radnom mestu. kvalitete.  Postavljanje ciljeva treba ugraditi u plan procene i akcije. na primer. Ciljevi se obično postavljaju individualno za svakog zaposlenog u dogovoru sa onimana koje se odnose. Oni određuju kriterijume koji određuje kvantitete. Standardi moraju biti realistični i ostvarljivi. dalje konkretizuju i preciziraju očekivanja preduzeća u pogledu rezultata rada. Standardi s količinskim merilima onoga što treba napraviti. vremena i sl. Moraju biti merljivi i količinski izražajni. potrebno je postavljati i ciljeve. Ne smeju da budu rigidni i moraju da se revidiraju. Oni treba da budu specifični i da omogućavaju ostvarivanje ličnih ciljeva. u najmanju ruku treba razraditi način  Treba se dogovoriti i složiti o tome na koji način određivanja njihovog postizanja.određuju nivoe na kojima je radna uspešnost zadovoljavajuća. izazovni.• • • Određivanje standarda radne uspešnosti Stnadardi daju informacije zaposlenima šta se od njih očekuje da urade. i time omogućuju merenje radne uspešnosti: konkretizuju ciljeve. Treba ih postavljati zajedno sa  Treba da budu realistični i ostvarljivi u kontekstu saradnicima. Postavljanje ciljeva Osim standarda koji čine graničnike uspešnosti i neuspešnosti. Treba da budu povezani s dogovorenim ličnim ciljevima. Najefikasnije je njihvo postavljanje kroz saradnju rukovodilaca i zaposlenih.  Treba utvrditi ograničenja koja mogu uticati na ostvarenje. Time se olakšava međusobna komunikaicja i saradnja rukovodilaca i zaposlenih. Iako ih ima više vrsta.

Najčešće ocenjuju ukupnu radnu uspešnost. Da bi poredjenje svakog zaposlenog sa svakim moglo da se uradi. prvo na jednoj. To znači da rukiovodilac za 20 zaposlenih treba napraviti 190. U tu svrhu su razvijene i koriste se brojne metode i tehnike. Osim toga se više naglašavaju neka opšta svojstva. može se koristiti samo kod relativno malog broja zaposenih od 10 do 20. nivoi procene i check liste. rukovodilac mora napraviti N uporedjivanja. U tom delu se veoma usložnjava posao procene i zahteva mnogo više vremena. Kod mnogih poslova one su često jedini način diferenciranja i ocenjivanja uspešnosti. Konačan se rang zaposlenih prema radnoj uspešnosti utvrdjuje na osnovu ukupnog broja slučajeva u kojem su izabrani kao bolji u paru. Tu spadaju metoda rangiranja. U svakom paru onaj ko procenjuje mora odlučliti koji je od članova bolji. Naizmenično rangiranje. Metode uporedjivanja Metode uporedjivanja procenjuju radnu uspešnost pojedinca uporedjujući je s uspešnošću drugih zaposlenih. Razlikuju se po stepenu razrađenosti. Drugi pristup upotrebe iste metode. posebne dimenzije radne uspešnosti i da se zaposleni rangiraju posebno na svakoj dimenziji. Za prikaz dobijenih rezultata može se koristiti matrica preferencija u kojoj se u ćelijama označavaju preferencije niova u odnosu prema 87 . U osnovi se mogu svrstati u tri grupe: metode upoređivanja. Metode rangiranja Rangiranje je najjednostavnija i najstarija metoda. uporedjivanje u timovima i prisilna distribucija. ponajviše problem stvarnog diferenciranja radne uspešnosti izmedju zaposlenih kojima se pripisuju odredjeni rang. a za 20 zaposlenih 780 poredjenja da bi došao do njihovog ranga radne uspešnosti. Najznačajnija razlika je da li se koristi kao kriterijum ocene individualnbe radne uspešnosti upoređenja sa drugim zaposlenima ili nekim apsolutnim kriterijumima u obliku unapred određenih dimenzija i atribute te uspešnosti. Iz tih razloga je pogodna i relativno jednostavna i brza za sprovodjenje samo ako je reč o malom broju zaposlenih. itd. Medjutim. Te metode se često upotrebljavaju i tamo gde postoje objektivni pokazatelji kao njihova dopuna jer mogu obuhvatiti širi raspon ponašanja i pokazatelja radne uspešnosti. Ti se posebni rangovi za različite dimenzije radne uspešnosti mogu utvrdjivati prema posebnom rangu i pretvoriti u jedinstven rang radne uspošnosti. dok je verovatno lako izdvojiti one koji su najbolji i najslabiji. treće rezultate. Metoda uporedjivanja parova Uporedjivanje u parovima je metoda procenjivanja koje od onoga ko procenjuje zahteva da sistematski uporedi svakog zaposlenog sa svaim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspešnosti. Oni koji procenjuju dobijaju kartice s pripremljenim parovima i trebaju označiti boljeg člana para s obzirom na radnu uspešnost. Uglavnom se preporučuje da se do popisa onih koje treba rangirati prvo izaberu najbolji i najlošiji – za prvo i poslednje mesto – a onda istom logikom dalje popunjava rangove s preostalim kandidatima s liste. odnosno od najboljeg do najgoreg zaposlenog. posebno u srednjem delu. načinu primene. odnosno oni koji procenjuju. Postupak rangiranja je veoma jednostavan iako rukovodioci.Metode procene radne uspešnosti Radna uspešnost se procenjuje najčešće nekom od metoda procene. Obično rangiranje zahteva da rukovodioci članove svog tima ili sektora rangira prema njihovoj ukupnoj radnoj uspešnosti od najvišeg do najnižeg. Iz toga proističe da je ta metoda usmerena na to da prevlada neke nedostatkie običnog rangiranja. najčešće korišćena za procenu ukupne radne uspešnosti. prema čemu je N broj zaposlenih. tzv. jeste da se prvo izdvoje različite. kriterijumima procene i drugo. mogu imati znatno teškoće u diferenciranju saradnika u srednjem delu ranga. pa drugoj. drugo radno ponašanje. pa se stoga vrlo različito klasiifikuju i dele.

Zadatak procenitelja je da procenjivanje raspodeli u nekoliko. razvijeni su postupci redukovanja broja parova. a najmanje onih najlošije i najviše uspešnosti. Medjutim.Može se pretpostaviti da distribucija radne uspešnosti zaposlenih odgovara normalnoj distribuciji. strogost i centralna tendencija). Nivoi procene Najpopularnija je metoda procenjivanja radne uspešnosti nivoa procene. treninga i motivacije zaposlenih pretpostavke normalne distribucije uspešnosti ne moraju odgovarati stvarnosti pa to može rukovodiocima praviti probleme pri proceni. kao i svako rangiranje. Postoci se odredjuju na osnovu normalne distribucije u čijoj logici je da je najveći broj onih prosečne uspešnosti.redovima. prisiljavajući procenitelje na uporedjivanje zaposlenih koje ocenjuju. Metoda prisilne distribucije Prisilna distribucija je metoda grupnog rangiranja koja može biti korisna u ovim primerima: .Dovoljno je grubo razlikovanje . Matrica preferencija u uporedjivanju parova Petar Petar Dragan Marko Ivan Jovan Broj preferencija Rang Uspešnosti Dragan x x 2 III Marko x x x 4 I 0 V Ivan Jovan x x x 3 II x 1 IV Ta metoda procene omogućuje proveru pouzdanosti onih koji procenjuju na osnovu grešaka u uporedjivanju. otklanjaju delovanje standardnih grešaka procenjivača (blagost. prosečni. One spadaju u katerogiju metoda koje ocenu individualne uspešnosti zasnivaju se na uporedjivanju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima. Unapred 88 . Da bi se olakšala njezina upotreba. prvi u grupi slabih zaposlenih imaju mnogo nižu uspešnost od prvog u grupi izrazito dobrih zaposlenih. Problem može biti i dosta gruba kvalifikacija zaposlenih u nekoliko (3 do 5) kategorija u kojima nesumnjivo postoje unutrašnje razlike izmedju zaposlenih. Kako se te granice postavljaju na osnovu iskustva i politike preduzeća. često se preporučuje da se umesto jako loši ili najgori i loši zaposleni. ne omogućuju utvrdjivanje veličine razlika u uspešnosti medju pojedincima. upotrebljavaju izrazi ispod proseka. koje mogu napraviti posebno kod većeg broja parova a koje se obično nazivaju cirkularne trijade. Ako za ocenu uspešnosti uzmemo školske ocene od 1 (najlošiji) do 5 (najbolji) onda je uobničajeno da se zahteva po 10% onih u kategorijama 1 i 5. najčešće pet. Primer. kategorija radne uspešnosti s tim da svaka kategorija ima unapred odredjen postotak onih koji se u nju mogu svrstati. Primer daje tabela . Prednost je metoda uporedjivanja u poredjenju s drugim metodama procene da one. 20% u kategorijama 2 i 4 i 40% u kategoriji 3 (odnosno prosečnih). U uslovima dobre selekcije. niti uporedjivanje medju grupama . odnosno kriterijumima radne uspešnosti. Zbog psihološkog otpora rukovodioca. Njena prednost je i to što prisiljava procenitelje na stalno uporedjivanje i promišljanje datih ocena i omogućuje da pribegnu davanju viših ocena. izvrsni i važni zaposleni (po uspešnosti). iznad proseka.Jedan procenjivač treba da proceni veliki broj zaposlenih . moguće je i drukčije razvrstavanje. rasporedjivanja.

izvrstan). One mogu biti kontinuirane i diskontinuirane. Obično se ističu dva razloga njihove popularnosti: . brojeve.Relativno se lako konstruišu . ispod proseka. odnosno imati više nivoa. Obično se ocenjuju više različitih dimenzija radne uspešnosti što omogućava utvrdjivanje onih u kojima je zaposleni bolji i onih u kojima je slabiji. iznad proseka. kakvi su prikazani u tabeli Primer grafičkih nivoa procene Primer grafičkih nivoa procene Nezadovoljavajuće OSOBINE SARADNJA KVALITET RADA KOLIČINA RADA ZNANjE POSLA INICIJATIVA KREATIVNOST PRILAGODLjIVOST PRIHVATANJE PROMENA Treba poboljšati Zadovoljavajuće Iznad proseka Izrazito 89 . Grafički nivoi Grafičke nivoe obično primenujuje metoda procene. verbalne oznake.Pokušavaju biti što objektivniji Dve su osnovne grupe nivoa procene: grafički i deskriptivni nivoi i opisni nivoi. odnosno prideve ( loš. prosečan. Najjednostavniji primer te metode je školsko ocenjivanje u kojem nastavnici na nivoima od pet numeričkih izraženih nivoa procenjuju znanje učenika ili studenata. Grafički nivoi Najčešće se koriste Grafički nivoi a) Potrebe za kontrolom minimalna b) Kvalitet rada loša ispod proseka prosečna iznad proseka izrazito velika izrazita 1 c) Inicijativa 1 minimalna 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 mala 3 prosečna 4 visoka 5 izrazita d) Kako biste ocenili ukupnu uspešnost zaposlenog? donjih 10% zaposlenog sledećih 20% 40% u sredini 20% iznad prosečnih 10% vrhunskih zaposlenih nivoi sa više stepeni. upotrebljavati kao oznake nivoa crtice ili znakove. a zadatak je procenitelja da utvrdi koliko su prisutne kod onoga kojeg procenjuju.su definisane neke osobine ili oblici ponašanja koji odredjuju uspešnost u poslu.

konkretnije. a osim toga postoji opasnost da procenitelji ne mogu prevesti vrednosti sudova u brojeve ili nivoe. što je čest slučaj kod grafičkih nivoa. deskriptivne. RADA POUZDANOST Ovakva metoda procene je podložna subjektivnim greškama procenitelja. verbalne procene u tabeli broj 8: 90 . utvrdjivanju radnje uspešnosti. Deskriptivni nivoi procene Korak dalje su u pokušaju objektiviziranja i olakšavanja procesa procene uspeštnosti deskriptivnim nivoima procene. a same procene postaju lakše jer procenitelji ne mogu više ili manje arbitrirano ili proizvoljno odredjivati individualni položaj nivoa procene. Što je preciznije i detaljnije opisano poželjno ili nepoželjno ponašanje. Primer je jednostavne. daju kraće ili detaljnije opise svake dimenzije uspešnosti i tačaka. koji označavaju stepene ili tačke označavaju intenzitet nekog oblika ponašanja ili dimenzije uspešnosti. Ova metoda umesto brojeva ili nekih kratkih verbalnih atributa. Postoje brojne varijante a razlikuju se po razradjenosti u opisu ponašanja koje označava lošu ili dobru radnu uspešnost i pomoću koje pružaju proceniteljima u što objektivnijem i lakšem otkrivanju i situiranju konkretnog radnog ponašanja na tačke nivoa ili.PLANIRANjE I ORG. Vrlo često je davanje visokih ocena svima kako bi se izbegli konflikti ili zameranja. odnosno stepena nivoa za njeno procenjivanje. to je mogućnost procenitelja da u njemu prepozna ponašanje onoga kojeg procenjuju veća.

* * pomoćiZnanje dovoljno za obavljanje posla bez * Znanje osnovnih stvari. obrazovanje * napraviBrzo i neobično mnogo * Obavi dobru količinu posla * * Nezadovoljavajuće znanje * Vrlo sporo i nedovoljno radi Zahteva znatnu pomoć Napomena: * Izuzetno kvalitetno radi. zaposleni i preduzeće. retko s Prosečan Kvantitet rada Razmotrite obim rada i obavljenog posla pod normalnim uslovima. * * * Zahteva mnogo instrukcija Traži prosečne instrukcije * Retko pokazuje bilo kakvu inicijativu * Napomena: Zahteva stalno poticanje i guranje uštedamaDaje inicijative koje rezultiraju u čestim Inicijativa Razmotrite način upravljanja poslovnim i radnim odnosima i uopšte odnosima s drugima Povremeno pokazuje inicijativu Vrlo je inicijativan 91 . Pažnja i tačnost se ocenjuju i određuju vrednosti koju ocenu ima za Vas. Razmotrite i sposobnosti zadržavanja tog znanja. ostala ista ili popravila na svakoj navedenoj dimenziji. Uzmite u obzir i greške * Ispod proseka * * Napomena: Često nezadovlojavajuća. Popravila se Ostala ista Pogoršala se Napomena: Procena zaposlenih na poslu koji sada obavlja. Shvata i usvaja instrukcije Sposobnost učenja novih zadataka Razmotrite brzinu kojom ovladava novim veštinama i postupcima i shvata objašnjenja. praktički bez grešaka * grešakaZadovoljavajuća. Zaokružite tačku iznad onog polja koje najbolje odgovara Vašem mišljenju na svakoj dimenziji uspešnosti. Uči brzo. obično uredan. previše grešaka Kvalitet rada Razmotrite vrednosti. s greškama Retko je potrebno proveravati kvalitet Nezadovoljavajuća. opšte i specij.JEDNOSTAVNA DESKRIPTIVNA PROCENA NIVOA IZ PRAKSE Ime i prezime Preduzeće Razdoblje ocene Radno mesto Sektor Datum poslednje ocene Razmotrite uspešnost zaposlenih u odnosu na prethodnu procenu i označite sa X da li se u prethodnom razdoblju pogoršala. Slabo pamti učeno. zahteva nešto pomoći * * Dobro poznaje sve faze rada Znanje posla Ocenite znanje posla stečeno kroz iskustvo. tačnost i pouzdanost rezultata bez obzira na količinu * uslovimaIzuzetno brzo uči i prilagođava se novim * * * * Napomena: Vrlo slabo usvaja.

nedosledan Prosuđivanje Razmotrite da li inteligentno misli i logično odlučuje * * * * * * * saradnjuIzlazi u susret i sve čini da uspostavi i poboljša Dobro se slaže sa saradnicima * Prihvatljivo * Pokazuje nesklonost saradnji * Vrlo loše sarađuje Napomena: Napomena: 92 . Obično prosuđuje logično Prilično pouzdan/a Naginje nelogičnosti Loš.Saradnja Razmotrite načine upravljanja poslovnim i radnim odnosima i opštim odnosima s drugima Izuzetan/aBrzo i logično misli.

Uz organizacione i sektorske ciljeve. 5. opšte je polazište po pravilu analiza. sektoru ili timu izvan normalnih zahtevanih zahteva posla. 1. veština postavljanja prioriteta. timski rad. Primer nivoa sa detaljnim opisima stepena koji omogućavaju tačniju ocenu i samoocenu prikazan je u sledecoj tabeli: Opisni nivoi za procenu uspešnosti 93 . Cilj procene je utvrditi razvoj i definisati njegove ciljeve. Koje doprinose je zaposleni dao preduzeću. Neka preduzeća osenjuju svakih šest meseci neka osnovna svojstva i oblike ponašanja koje drže ključnim za ukupnu uspešnost i prate njihove rezultate. viši rukovodioci i slično . drugi obuhvata 20% zaposlenih koji brzo napreduju i dobijaju povišicu. prihvatljiva. ocenjuju razvoj na sedam kriterijuma koje koriste pri selekciji i oceni. nezadovoljavajuća. obrazložite!) ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Specifični ciljevi koje treba ostvariti za poboljšanje uspešnosti do sledeće procene: Potencijal za razvoj: _____________________________________________ Napomene procenitelja ili rukovodioca: ______________________________ _____________________________________________________________ Potpis zaposlenog: _____________________ Datum: _________________ Potpis rukovodioca: ____________________ Datum: _________________ 3. prirode posla. koje će dimenzije definisati kao ključna radna područja i pokazatelje uspešnosti.Deskriptivna procena nivoa Uputstva: Na osnovu donesene ocene. 7. Na primer. odnosno opis posla i radna područja i standardi uspešnosti koji su definisani. odnosno razrede. 4. Jednako je tako stvar politike i opredeljenja preduzeća ko će obaviti procenu. vrlo dobra. Kako će preduzeće definisati radnu uspešnost. Pri tome neka preduzeća naglašavaju osobine i ponašanja koje drže opštim pretpostavkama uspešnosti i kvalitet svojih zaposlenih. kreativnost i inovacije. a to su: inicijativa. vodjstvo. zadovoljavajuća. Odgovara li zaposleni dobro poslu koji obavlja: DA NE (Ako ne odgovara. sam rukovodilac. četvrti uključuje 30% onih koji su problem i koje treba dovesti u treću kategoriju. molim Vas. 6. Rezultat je svrstavanje zaposlenih u četiri kategorije. strategijskih ciljeva koji se žele ostvariti. prvi čin 10% najboljih na odredjenom hijerarhijskom nivou. 8. Osnov odluke o tome moraju biti najveće koristi u ostvarivanju postavljenih ciljeva ocenjivanja. rešavanje problema. komunikacijske veštine. zavisi od njega samog. odnosno radnog mesta? ____________________________________________________________ Koja područja po Vašem mišljenju zahtevaju poboljšanje? ____________________________________________________________ Ocenite napredak postignut u ostvarivanju ciljeva razvoja prethodno postavljenih za ovo razdoblje? ___________________________________ ____________________________________________________________ Kako biste ocenili ukupnu radnu uspešnost zaposlenog? (izvrsna. sposobnost logičnog mišljenja. rukovodilac i saradnik kojem se uspešnost procenjuje odvojeno pa onda usaglašava svoje ocene. treći je najveći i obuhvata 40% prosečnih zaposlenih koji čine zlatnu sredinu. navedite vrstu posla koji bi mu više odgovarao!) _____________________________________________________________ 2. odgovorite na sledeća pitanja.

2. poznavanje stranih jezika. tehnike i metode Razume poboljšanja i promene Zahteva kontrolu i usmeravanje Prosečna stručnost Dobre stručne veštine i znanja Određuje i rešava složene probleme koji zahtevaju pažljivu analizu i prilagođavanje postojećih postupaka.4. ali i budućih zahteva. 3. ali i sa očekivanim stanjem. sektor i celo preduzeće mogu šematski 94 . 5. Ne pokazuje stručnost koju zahteva posao 2. Zato mnoga preduzeća procenjuju.PRIMER OPISNIH NIVOA ZA OCENU STRUČNOSTI NIVOI 1. 2. i dr. odnosno dimenzija uspešnosti i ukupne radne uspešnosti.1. otvorenost na nova saznanja. timski rad i saradnja. 3. Da bi se upravljalo kompetentnošću i razvijalo znanje i veštine za aktuelne i buduće potrebe. 2. Prednost je nivo procene.3. 2.3. 4. poslovnu orijentaciju i orijentaciju na potrošače. odnosno postavljenim standardima kako na individualnoj.2. 3. tehnika i metoda Aktivno doprinosi poboljšanju i promenama Radi nezavisno Iznad prosečna sturčnost Visoko razvijena znanja i veštine Istražuje i rešava kompleksne probleme koji zahtevaju znatnu analizu i razvoj postojećih postupaka. tako i na nivou preduzeća. tehnika i metoda Vodi poboljšanju i promenama Osigurava vođstvo i usmeravanje drugih Izrazita stručnost Izrazita znanja i veštine Istražuje i rešava kompleksne probleme koji zahtevaju analizu dok rešenja traže inovacije postupaka. 3.2.3.1. koristeći dskriptivne nivoe.4.. Osnovna stručnost Osnovna znanja i veštine Identifikuje i rešava određene probleme koji zahtevaju malo ili nimalo analize pri čemu koristi postojeće postupke. interpersonalne kompetentnosti važne su za interakciju sa zaposlenima kao što su sposobnosti uspešnog komuniciranja. tehnika i metoda Inicira i vodi poboljšanja i promene Ima ugled izrazitog stručnog autoriteta Opisni nivoi procene imaju vrlo široku potrebu u ocenjivanju različitih aspekata radne uspešnosti koje sprovode preduzeća u svrhu snimanja stanja i razvja plana aktivnosti za njegovo unapredjenje. stepene kompetentnosti svojih zaposlenih: profesionalnu kompetentnost koja se odnosi na nivo posedovanja stručnih znanja koja zahtevaju poslovi različite složenosti i područja. 4. 5.1. 4.4. 2. 4. Na taj način se omogućava uporedjivanje sa drugim zaposlenima. 4. veštine pregovaranja i kultura osetljivosti.1. pristup promenama. posebno opisna i one su relativno jednostavne i mogu se praviti jedinstveni nivoi za sve zaposlene ili ključne kategorije zaposlenih i što kvantitativnije izražavanje pojedinih pokazatelja. 3. Za svakog zaposlenog. poslovnu kompetentnost koja uključuje opšte poznavanje vrednosti i poslovanja cele korporacije i odgovarajućeg preduzeća. odnosno sektorima i organizacionim jedinicama. 5.2. treba u svakom trenutku imati sliku stanja i utvrdjivati planove i aktivnosti za smanjivanje praznina izmedju stanja i standarda.3. 5. 5.4.

da li će uspešno obavljeni zadatak umnogome izmeniti njegov položaj u organizaciji.pa se ljudi pridružuju nekoj organizaciji zato što u tome vide ostvarivanje neke svoje koristi.Da bi smo ovo dobro razumeli.rada.Problem motivacije je suštinsko pitanje ljudske aktivnosti.sistema ličnosti. Na osnovu prethodno rečenog.pa je njihovo ponašanje obično rezultat svesnih izbora koje prave u svakodnevnom životu.pretpostavimo da je radnik zamoljen od strane svog menadžera da odradi njemu nov i manje poznat zadatak.šta mu je sve potrebno da na uspešan način obavi novi zadatak.odnosno da li će napredovati u željenom smeru. Da rezimiramo.u ovom slučaju. Uz standardne načine prevladavanja tog problema.ljudi će najverovatnije izabrati onaj pravac koji će po njihovom očekivanju imati najbolji ishod po njih. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Dok sadržajne teorije objašnjavaju u velikoj meri kako zadovoljenje ljudskih potreba može uticati na povećanje motivacije.društva u kojem se ovaj proces odvija. fokusirajući se na varijabile koje se tiču pravaca i intenziteta ponašanja pojedinaca u procesu rada. • Treće.Znanje o tome možemo dobiti na osnovu kognitivne psihologije i teorija koje proučavaju sam proces motivacije. da će motivacija za prihvatanjem zadatka biti utoliko veća ukoliko radnik vrednuje unapređenje i ukoliko mu se čini da 95 . • Drugo.motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije i istovremeno zadovoljavaju njihove potrebe. Glavna odlika svih procesnih teorija je što ukazuju na to da većina pojedinaca ima različite ciljeve i interese. • Ljudi donose svesne odluke o svom ponašanju u organizaciji jer su u mogućnosti da izmere koliki su izgledi za postizanje željenih rezultata .pojedinci se odlučuju za jedno od alternativnih ponašanja u zavisnosti od njihovih očekivanja da će to ponašanje voditi ka željenom ishodu. Teorija očekivanja U akademskim krugovima ova teorija je trenutno najuticajnija teorija procesa motivacije a se sastoji od grupe teorija koje imaju tri zajedničke polazne osnove.one nam gotovo ništa ne govore o tom samom procesu.da li mu odgovara unapređenje u tolikoj meri da prihvati ponuđeni zadatak.Razmatrajući prethodno navedene pretpostavke . radnik će procenjivati sledeće: • Prvo. vrlo delotvoran mehanizam su što konkretniji i detaljniji opisi različitih oblika ponašanja karakterističnih za visoku ili nisku radnu uspešnost. unapređenje) ukoliko zadatak završi uspešno. procesne teorije.na osnovu čega će imati odgovarajuće pogodnosti.Iz ovih razloga.ljudi će se ponašati na način koji će im omogućiti maksimalnu korist.ako budu izabrali određeni pravac delovanja.i to: • Vršeći izbor između različitih pravaca delovanja. Osnovni princip na kome se bazira teorija očekivanja je. • Ukoliko su svi ostali uslovi nepromenjeni.tzv.putevi istraživanja su otvoreni.Međutim bez obzira na impozantan broj teorija motivacije.(npr.tako da proučavanje motivacije predstavlja pretpostavku uspešnosti svakog rada.u ovom poglavlju ćemo obraditi četiri od najpoznatijih i najprimenljivijih procesnih teorija. Uopšte se smatra da većina grešaka procene nastaje zbog loše definisanih i opisanih dimenzija i nivoa za procenu radne uspešnosti pa to ostavlja dovoljno prostora za interpretaciju i lične kriterijume onoga ko vrši procenu.pa prema tome i uspešnosti savremenog rukovođenja.prikazati stanje svojevrsnom kartom koja na prvi pogled otkriva odstupanje i praznine izmedju standarda i aktuelnog stanja Glavni je nedostatak nivo procene njihove otvorenosti na delovanje subjektivnih grešaka onog ko procenjuje.Ovo predstavlja integraciju ciljeva i motiva.

U primeru sa početka poglavlja.Ako se sada vratimo na primer koji je dat na početku poglavlja.Iz tih razloga.Vroom .mada postoje i brojne kritike ovog modela jer se u praksi ne može lako primeniti.u svom modelu definiše vrednost valentnosti na skali od -10 do +10. Instrumentalnost visokog učinka (koristi se za postizanje datih ciljeva ) Valentnost (valencija) predstavlja motivacionu moć određenog ishoda ponašanja koja se razlikuje kod svakog pojedinca i koja može biti pozitivna i negativna.Osnovne postavke ove teorije motivacije za rad sastoje se u tome da se ne govori o vrsti motiva. Vroom-ov model valentnosti i očekivanja Prema Vroom-u (1964).kada su došli do zaključka da instrumentalnost ima snažne efekte na obavljanje poslova kod onih pojedinaca kod kojih je veća povezanost između prvog i drugog nivoa ishoda.valentnost će biti negativna. Vroom.odnosno pojedinci očekuju izvesne posledice od svog ponašanja (pozitivne ili negativne). Porter-ov i Lawler-ov model očekivanja 96 .pojedinac može da vrednuje i druge ishode kao što su povećanje plate.Vroom „motivacionu snagu“ ili trud koji se ulaže u obavljanje zadataka.on smatra da motivacija za rad zavisi od dve grupe bitnih faktora koje se kombinuju: 1.više slobodnih dana i slično.i njegove ideje su prikazane u dijagramu 1. proističe iz prvog nivoa (npr. Da bi razumeli ovaj model neophodno je prethodno objasniti pojmove koje on sadrži.veći radni prostor. Instrumentalnost .Bilo koja očekivanja pojedinaca od prvog nivoa ishoda (uspešno obavljen zadatak).predstavljaju percepciju pojedinaca da će njihovo ponašanje rezultirati određenim ishodom. odnosi se na očekivanja pojedinaca u pogledu truda koji treba uložiti kako bi uspešno obavili neki posao. Kao i većina motivacionih teorija i Vroom-ova teorija je bila subjekt mnogobrojnih empirijskih ispitivanja.odnosno od verovatnoće da će doći do unapređenja ako se novi zadatak uspešno obavi.i to u zavisnosti od kojih teorija očekivanja se polazi.Pošto se određeni zadatak još nije izvršio.će na taj način ostvariti neke svoje ciljeve.To znači da.i ako pretpostavimo da radnik želi unapređenje.posmatra kao zbir različitih ishoda i njihovih valentnosti.Ovo ukazuje na značaj koji teorija ima prilikom objašnjenja motivacionog ciklusa.Najpoznatije testiranje ove teorije izvršili su Pritchard i Deleo (1973). zavise istovremeno i od toga kako se vrednuje drugi nivo ishoda (unapređenje). Očekivanja. Valencija visokog učinka (koja zavisi od valencije svakog od postojećih ciljeva) 2.Ishod određenog ponašanja pojedinca može dvostruko da se posmatra.Vroom je prvenstveno zaslužan za prve postavke teorije očekivanja . Pre svega.očekivanja pojedinaca odnose se na njihovu subjektivnu pretpostavku o tome da li će se zadatak uspešno izvršiti ili ne. unapređenje radnika za uspešno obavljen zadatak).na duži rok.Međutim postoje i drugi načini za objašnjenjem jačine motivacije kod zaposlenih.u suprotnom slučaju.valentnost će biti pozitivna .i kako će se to odraziti na njih.dolazi do spoznaje da su ishodi na drugom nivou uglavnom višestruki.ako unapređenje nije ono što bi radnik želeo .što utiče na njihove odluke a time i na njihovo ponašanje.ima dva nivoa: A. Ishod (rezultat). Drugi nivo ishoda je onaj koji .pored unapređenja.prvi nivo ishoda bi bilo izvođenje zadatka na uspešan način.već se posmatra proces celog ciklusa motivacije.pokazuje stepen povezanosti između prvog i drugog nivoa ishoda.kao jednom od mogućih ishoda.postizanje jednog cilja. B. Prvi nivo ishoda predstavlja direktan rezultat ponašanja ljudi.samo je instrument za postizanje daljih ciljeva.kao i od toga da li se očekuje da će prvi nivo ishoda voditi ka drugom nivou.

odnose se na osećaj postignuća i zadovoljstva koji se javlja u samoj osobi.Ona isključivo zavisi od toga da li su nagrade doživljene kao odgovarajuće u pogledu truda koji je uložen u obavljanju posla.U ovom modelu.Porter i Lawler dolaze do zaključka da čak i kada su valentnosti i instrumentalnost drugog nivoa ishoda .objektivne i dobro razrađene odluke.koje omogućavaju ili ograničavaju obavljanje posla.i skoro je identična sa Vroom-ovim konceptom očekivanja. predstavlja krajnji ishod angažovanja u poslu i zavisi od toga da li je posao obavljen uspešno ili ne.visoki. Najzad.trud ne predstavlja motivacionu snagu.ako novi zadatak zahteva suočavanje sa dvosmislenim situacijama a odluke treba doneti na osnovu nekompletnih informacija.a da nema povećanja u plati.pravedne i u skladu sa postignutim učinkom.postoje i drugi faktori koji mogu da vrše uticaj na uspešnost obavljanja zadataka pojedinaca.koji su prikazani u tabeli 2. Spoznaja jednakosti nagrada (8). Spoznaja mogućnosti nagrađivanja (2).predstavljaju opipljive stavke kao što su veća plata.gde sam napor ne osigurava uspešnost obavljanja zadataka zbog druga dva faktora koji imaju posredne efekte. Sklad između percepcije uloga (5) i zahteva za efikasnim obavljanjem zadataka.može za drugu da nema gotovo nikakvu vrednost.U primeru u kome je radnik zamoljen da odradi novi zadatak.tako i od strane drugih istraživača.što predstavlja jedno od najvažnijih obeležja Porter-ove i Lawler-ove teorije očekivanja.što znači da ishod koji je vredan za jednu osobu. ukazuje na nešto sasvim drugačije od onog što je Vroom definisao.Odnosi se na gledište pojedinca da li izvršavanje zadataka odgovara njegovoj trenutnoj ulozi u organizaciji.Zatim.uprkos kritikama.I u ovom slučaju je vrednovanje ishoda individualno.nesigurnost i sl.odnosi se na procene pojedinaca da li su unutrašnje i spoljašnje nagrade dobijene nakon uspešno obavljenog zadatka.ne uzimaju se u obzir neke od veoma neprijatnih karakteristika društvenog života.ova vrsta podsticaja neće za radnika imati veliku važnost u budućnosti.Ovaj model predstavlja dalju razradu Vroom-ovih ideja i sadrži znatan broj dodatnih obeležja kojima se povećava značaj koncepta teorije očekivanja. i ima sličnu ulogu kao i valentnosti u Vroom-ovom modelu. Satisfakcija (9).predstavlja stepen u kome pojedinac vrednuje moguće ishode.kako od strane njegovih autora.menadžer je nagovestio da to može voditi ka njegovom unapređenju. to zadatak može učiniti stresnijim i manje poželjnim.najbitnije odlike i tačke gledišta ovog modela možemo sažeti u sledeće: 97 . Uloženi trud (3) za obavljanje zadataka.odnosno odgovarajuće.Takođe na samo vrednovanje ishoda može uticati i prethodno iskustvo koje je pojedinac imao prilikom obavljanja nekog posla.Ali ako radnik ustanovi da to unapređenje predstavlja samo posao sa većom odgovornošću i novim statusom u organizaciji.kao što su prinuda.postoji veoma važna povratna informacija između stisfakcije zaposlenih i vrednosti nagrada.Na primer.i premda je prošao rigorozne empirijske provere on je kao i mnogi drugi modeli podvrgnut kritici zbog teške primenljivosti u praksi. Ovaj model je bio više puta testiran.unapređenje i sl.već jednostavno pokazuje koliko se osoba naporno trudi da bi obavila zadatak.Ovde se polazi od pretpostavke da ljudi donose racionalne.recimo da li je nagrada koja je dobijena u nekom prethodnom periodu bila zadovoljavajuća ili ne. Nagrade (7).što znamo da u praksi i nije čest slučaj.Najznačajnije dostignuće ovog modela je obrada Vroom-ove „motivacione moći“ .zavisi od unutrašnjih i spoljašnjih nagrada i to u onoj meri u kojoj se te nagrade doživljavaju kao jednake.sposobnosti i mentalne predispozicije pojedinca.predstavljaju ishode uspešno obavljenog posla i možemo ih podeliti u dve grupe: • Unutršnje nagrade (7a). • Spoljašnje nagrade (7b).Prosto deljenje nagrada ne osigurava poslovnu satisfakciju. Lične karakteristike i osobine pojedinaca (4).Međutim. Postignuti rezultat ( 6) .predstavlja percipiranu verovatnoću da će nagrade proisteći iz uspešno obavljenog posla. Vrednost nagrada (1).u šta spadaju veštine.

Što je veći stepen tenzije.motivacioni proces ima pozitivne ishode.Proces započinjemo poređenjem.veštine. Tenzija (napetost).što znači da ako osoba smatra da je nedovoljno nagrađena za uloženi trud.predstavlja osećaj psihološkog nesklada kod osobe.unapređenje. Inputi se mogu posmatrati kao troškovi.dokle god osoba percepira da je unela više iskustva i napora u posao. Motivacija pojedinaca da se više zalažu na poslu zavisi isključivo od njihove percepcije da li su nagrade ili kazne koje primaju za uloženi trud.kao recimo.kako za sebe tako i za osobu sa kojom se poredi.i to: 1.koristi se proces prikazan na slici 3.može povećati svoje napore u obavljanju zadataka. 98 .a ako se oseća previše nagrađenom.iskustvo.Mada je ovo poređenje veoma povezano sa elementima subjektivnosti.trud i slično.Ako je odnos input-autput isti.Po Adams-u.što nas dovodi do sledećeg stadijuma.kada iz iskustva znaju da će dobiti nagradu srazmernu uloženom trudu i naporu za izvršenje tog posla.Na primer.iskustva zaposlenih .jer apsolutni kriterijumi pravednosti ne postoje. javlja se osećaj nepravde kod pojedinaca. pravedne i u skladu sa nagradama koje primaju drugi . Da bi se objasnila ova teorija .sa kojim može da se ostvari direktno poređenje.postoji šest načina za preduzimanje akcije.sposobnosti.• • • • Ukazuje na bitnost unutrašnjih i spoljašnjih nagrada.ono predstavlja realnu situaciju za pojedinca koji to poređenje vrši. Teorija pravednosti ( Adams 1965 ) Koncept pravednosti ima značajno mesto u socijalnim naukama kao faktor koji utiče na poslovne stavove zaposlenih i na njihovo ponašanje. primljene nagrade (plata. Ističe činjenicu da su pojedinci mnogo više motivisani za obavljanje nekog posla.polazi od sledećih ideja: • • Uloga procene pravednosti pojedinaca u korektnost nagrade ili kazne. Rasuđivanje. Ističe važnost veština.recimo zahtevanjem veće plate ili određene premije.premije.dok autputi predstavljaju ono što pojedinac dobija nakon obavljenog posla.Inputi podrazumevaju sve ono što pojedinac unosi u posao.ona će osećati da postoji nepravda u tom njihovom odnosu..obrazovanje.tj.jer radi na sličnim ili istim zadacima. Modifikovati autpute.To je obično neko iz bliskog okruženja pojedinca.Njegova ključna uloga u objašnjenju procesa motivacije.i povratiti pravednost u odnosu između zaposlenih.Da bi se napravilo poređenje ovih stavki.). koja sledi nakon postignutih rezultata. koji nastaje iz doživljene nepravde . isti ili približan istom tom odnosu u poređenju sa drugim ljudima. da li je prethodno definisani odnos između inputa i autputa pojedinca. 2.podrazumeva traženje načina da se autputi modifikuju.što produbljuje napetost na radu. se odnosi na procenu. Teorija pravednosti u motivaciji . Ovo podstiče akciju koja će smanjiti tenziju.leži u činjenici da ljudi obično procenjuju koliko ih pravedno tretiraju u odnosu na druge ljude u istim okolnostima.od neke druge osobe.a autputi kao prihodi pojedinaca.odnosno svih onih osobina koje su potrebne za postizanje željenih ishoda. koji uslovljava sledeći stadijum u ovom procesu.ona može smanjiti svoje zalaganje na poslu.stadijum u kome pojedinac procenjuje inpute i autpute povezane sa ostvarivanjem zadataka. Modifikovati inpute.sa inputima i autputima neke druge osobe ..ali ako nije.kao i na to da obe nagrade treba da budu u skladu.pojedinac mentalno konstruiše subjektivni odnos između troškova i koristi. Ukazuje na to da zaposleni veruju da su nagrade za obavljeni posao realno ostvarljive.to je i veća motivacija da se uradi nešto kako bi se tenzija smanjila.

Njegova glavna okupacija je način na koji postizanje poslovnih rezultata zavisi od procesa određivanja ciljeva .odnosi se na to koliko su ciljevi jasni i precizni.zato što deluje i suviše frustrirajuće i nedostižno. Oba ova faktora.pa iz tih razloga.može se reći da ova teorija ima veliki broj važnih implikacija kao što su: • U organizaciji posla i sistemu nagrađivanja .najveći značaj se pridaje ciljno usmerenom naporu (5). Promeniti sopstvenu percepciju. • Pošto su poređenja najčešće subjektivne prirode i retko su precizna.predstavljaju više motivacione tehnike nego samu teoriju o motivaciji.odnosno stečena prava pojedinca u postizanju i ostvarenju ciljeva.kada pojedinac ponovo procenjuje svoje inpute i autpute.u smislu inputa koje zahtevaju i autputa koji proizilaze iz tih poslova. U ovoj teoriji. i kada razumno mogu očekivati da će ostvariti taj svoj cilj. Prema ovoj teoriji.naročito u oblastima gde se kvalitet vrednuje podjednako kao i kvantitet.koji je uslovljen sledećim faktorima: • • Prihvatanje ciljeva (3). 2.a ova se teorija upravo zasniva na dobrim mogućnostima za predviđanje.Pre svega.3.dolazi do smanjenja tenzije između zaposlenih i do obnavljanja osećaja pravednosti kod osoba. Promeniti pogled na druge ljude.jer se može lako praktično primeniti.misli se na proces utvrđivanja ciljeva.koje predstavlja meru u kojoj se ciljevi prihvataju kao legitimni i odgovarajući. 6. Napustiti situaciju.Dakle.ciljevi imaju dve veoma bitne osobine: 1. Posvećenost ciljevima (4). • Ukoliko menadžeri žele da izbegnu neprijatne situacije vezane za nepravednost na poslu.tako se do određene tačke povećava i motivacioni napor za njihovo postizanje.mogu da budu pod uticajem i velikog 99 .jednostavni ciljevi neće u dovoljnoj meri motivisati pojedinca da uloži veći napor za njihovo ostvarivanje. 5.predstavlja meru u kojoj su ciljevi izazovni i zahtevajući za pojedince.ciljevi sa specifičnim ishodima vode većem zalaganju za njihovo ostvarivanje.saznanja do kojih je ova teorija došla (prikazana u tabeli 4).misli se na percepciju u poređenju sa drugima.neophodno je da informišu zaposlene o osnovama za dobijanje nagrada.jeste određivanjem njihovog kvantiteta jer to omogućava pojedincu da proceni koliko je blizu ostvarenju tog cilja.predstavlja meru u kojoj se pojedinci zalažu za ostvarenje ciljeva.a najbolji način da se takvi ciljevi precizno definišu.ukoliko ništa od prethodno navedenog ne pomaže.te da su pojedinci motivisani kada se ponašaju na način koji ih vodi ka jasno određenom cilju. Težina ciljeva (1). Specifičnost ciljeva (2). Promeniti osobu ili osobe sa kojima se poredimo. Teorija određivanja ciljeva Locke-ova (1968) teorija određivanja ciljeva bazira se na činjenici da većina ljudi ima različite ciljeve i težnje.jako je bitno prepoznati kada zaposleni vrše međusobna upoređivanja.i prihvatanje i posvećenost ciljevima. Primenom jedne od ovih akcija ili njihovom kombinacijom.i dolazi do zaključka da ipak postoji pravednost u definisnim odnosima.Kako se težina ciljeva povećava. 4. Adams-ova teorija pravednosti je otvorena i jednostavna za veliki broj empirijskih testiranja.Dakle.treba obratiti pažnju prilikom povezivanja sličnih poslova.što je i bio slučaj.pogotovo ako se radi o bliskom okruženju zaposlenih.Sa Locke-ove tačke gledišta .ali isto tako i previše težak cilj može da zaustavi motivacione napore pojedinca za njegovo postizanje.

Austin i Bobko (1985).) 2.kritiku stavljaju na to da se u teoriji ne govori o tome da pojedinci imaju više ciljeva kojima teže. Učinak (6).već se ističe samo jedan cilj.koje takođe treba da budu proporcionalni postizanju ciljeva.Takođe .jako je bitno da zaposlenima pružimo povratne informacije o tome kakvi su ishodi postignutih ciljeva.odnosi se na to da se zaposlenima obezbede adekvatna sredstva za postizanje ciljeva (budžet.odnosno nagrade koju osoba očekuje kada zadovolji svoj cilj.može se reći da na učinak utiču dve vrste faktora: 1.. zavisi i od toga da li su nagrade pravedne i u skladu sa onim što je ostvareno.osoblje. 100 .Prvo.sredstva za rad i sl. Organizacijska podrška (7).tako da se obično jedan cilj žrtvuje kako bi se postigao neki drugi.Na osnovu teorije o određivanju ciljeva .ako osoba učestvuje u selekciji ciljeva to obično vodi ka većoj posvećenosti njihovom ostvarenju.nam pokazuje u kojoj su meri ciljevi zaista ostvareni.osoba mora uvideti da postizanje cilja vodi ka dobijanju percipirane nagrade.Locke takođe uočava da satisfakcija zaposlenih (11).a jedna od njih se odnosi na njegovo priznanje da se ova teorija više posmatra kao motivaciona tehnika nego kao motivaciona teorija. Kada se ciljevi ostvare.što povećava osećaj važne uloge pojedinca u dostignućima i pokazuje da je njegov trud primećen.gde se misli kako na spoljašnje tako i na unutrašnje nagrade (Vroom i Locke). Locke-ove ideje su privukle veliki broj kritika.Locke smatra da ukoliko želimo da podstaknemo posvećenost ciljevima u budućnosti.Postojanje više ciljeva dovodi do izvesnog stepena konflikata između njih . Individualne sposobnosti i obuka (8).zaposleni tada treba da budu nagrađeni (9 i 10).broja drugih faktora.Drugo.

Može se reći da sve procesne teorije imaju određenih sličnosti.teorija određivanja ciljeva kao i teorija pravednosti mogu zajedno da se ugrade u sadržajniju verziju teorije očekivanja.Teorija pravednosti ističe način na koji su ljudi motivisani da prilagode svoje ponašanje prema tome kako doživljavaju pravednost odnosa inputa i autputa prilikom obavljanja nekog zadatka.Pa čak i ako posao zahteva korišćenje samo određenih veština.Da bi smo to uradili pre svega treba odgovoriti na sledeća dva pitanja: 1.moramo da obratimo pažnju na radno okruženje.u zavisnosti od toga koji će pravac voditi ka ostvarenju njihovih ciljeva. .ističe ulogu koju ima verovanje pojedinca u pravednost i korektnost nagrade ili kazne u određivanju njegovog rezultata ili zadovoljstva.Teorija određivanja ciljeva pretpostavlja da ciljevi koje pojedinci postavljaju pred sobom.pojedinci prilikom procene pravednosti razmatraju sve veštine koje poseduju.stepen važnosti koje pojedinac pridaje unutrašnjim i spoljašnjim motivacionim faktorima.pa je zato ova teorija više motivaciona tehnika nego sama teorija motivacije. Zajedno pokazuju da ako želimo povećati motivaciju kod zaposlenih. Ljudi unose širok spektar veština i sposobnosti u posao koji obavljaju . Kako utvrditi da li je motivacija u organizaciji na visokom ili niskom nivou!? 2. Sve procesne teorije stavljaju akcenat na potrebu da se izgradi jasna veza između ostvarenih rezultata i nagrada. sve se one mogu usaglasiti u izvesnoj meri.odnosno zaposleni moraju da budu sigurni da organizacija rada i pripadnost grupi ne predstavljaju barijere za postizanje željenih rezultata.Na primer. Što se tiče sličnosti između njih.Pouka svega rečenog je jasna: na pravi način iskoristiti sve talente koje zaposleni poseduju i nagraditi ih u skladu sa njima. Pošto su sve teorije ustanovile da željeni ishodi najviše zavise od individualnih osobina pojedinaca.Teorije očekivanja se baziraju na pretpostavci da ljudi biraju između različitih pravaca akcije.velika prednost svake organizacije leži u tome da zapošljava upravo one ljude koji su visoko motivisani za izvršenje svojih zadataka. 3. Kako povećati motivaciju u organizaciji tamo gde je na niskom nivou? Procena motivacionog stanja 101 .upornost zaposlenih i na to kako ih motivisati da se ponašaju na određen način koji će doprineti boljitku kako organizacije tako i njih samih.Na osnovu rečenog postoje tri bitne karakteristike koje nastaju iz ovih teorija. 2.tako da teorija pravednosti ima posebno veliki značaj u ovom domenu.Odnosno.postoji jasan cilj po kome se zaposleni moraju identifikovati sa poslom koji obavljaju.predstavljaju izvor motivacije pojedinaca više nego potrebu koja nagoni ljude da idu ka svojim ciljevima.Procesne teorije:integracija i pregled Procesne teorije se fokusiraju na određene poslovne procese koji se odnose na pravac. Procena motivacije i suočavanje sa motivacionim problemima Zbog toga što visoka motivacija rezultira u većem angažovanju ljudi za postizanje određenih ciljeva.uloge koju nagrade imaju u procesu motivacije.ali takođe između njih postoji i izvestan broj razlika koje se odnose na : .i to: 1.intenzitet .

kao što je dijagnostička anketa poslovanja ( Hackman i Oldham ). Modifikacija ponašanja zaposlenih: alternative koje se koriste u motivacionoj teoriji 102 .Recimo.jer mu nije u interesu da na jedan očigledan način pokaže kako nije dovoljno posvećen poslu koji obavlja.entuzijazma i zadovoljstva na poslu.javlja se u i formi „ godišnjeg Intervjua „ o oceni rada zaposlenih.Naravno.pa iz tih razloga ne žele i ne mogu svi da obavljaju kompleksne i izazovne poslove. mogu doći do krajnje netačnih zaključaka o svojim podređenima.što dovodi do manjeg stepena stisfakcije i niže motivacije kod tih osoba ako im se nametnu složeniji zadaci. često se oslanjajući isključivo na sadržajne teorije motivacije.Međutim.jer se postavlja pitanje preciznosti u proceni motivacije. Da bi rešili problem niskog stepena motivacije u nekoj organizaciji.ukoliko menadžeri žele da izbegnu ovakve greške.ovo „psihološko oruđe“ može biti veoma korisno i u identifikovanju opštih trendova u poslovanju (npr.Nepotrebno je reći da. Da li loši uslovi higijene na poslu mogu ograničiti povećanje motivacije kod zaposlenih?).oslanjajući se u ovom slučaju.ubedljivo tvrdi da između inteligencije pojedinca i posla kojeg obavlja postoji jaka povezanost.Dakle.pomoću koje mi donekle možemo odrediti koliki je stepen motivacije kod pojedinaca.Pa čak i kada su menadžeri surovo iskreni prema sebi.Zato se i često javljaju određeni problemi koji dovode do ostvarivanja slabijih poslovnih rezultata u organizaciji.na procesne teorije.Dakle.Tako da menadžeri.na osnovu čega menadžeri donose zaključak da li zaposleni pokazuju znakove zadovoljstva i posvećenosti organizaciji.oni će sami po sebi biti motivisani.sem ako nisu prošli odgovarajuću obuku.Na sreću.postoji visok stepen smoobmane menadžera u proceni motivacionog stanja kod zaposlenih.Na primer. Zatim. „psihološko oruđe „ .najčešće korišćeni pristup u poslednjih nekoliko decenija jeste reorganizacija poslovanja organizacije.postoji tzv.u ovom slučaju.uzroke koji dovode do loših poslovnih ishoda treba tražiti u samom procesu motivacije zaposlenih.Pre svega.a ne sam proces motivacije u radu.pa zato uvek treba tragati za individualnim rešenjima .tu se javljaju veliki problemi .Njihov stav po tom pitanju proizilazi iz toga da se oni oslanjaju na zaključke motivacionih teorija .ukoliko neki radnik želi da sačuva svoj status u organizaciji.Svaka procena motivacije odnosi se na donošenje zaključka o unutrašnjem psihološkom stanju pojedinca. koje ukazuju na to da ako menadžeri dobro razumeju i upoznaju potrebe zaposlenih.Tamo gde se ovaj pristup koristi uglavnom se dolazi do univerzalnih rešenja koja podižu opšti nivo motivacije u organizaciji. Rešavanje motivacionih problema Ono što najviše interesuje menadžere neke organizacije jeste ponašanje zaposlenih u procesu rada.on će tako iskonstruisati svoje ponašanje kako bi pokazao visok stepen zainteresovanosti.Ganzach (1998).treba ih pitati i na odgovarajući način.Takođe.Što nam govori da je problem u tome što mnogi menadžeri u svojim organizacijama procenjuju nivo motivacije zaposlenih na veoma subjektivan način i dolaze do zaključaka koji se baziraju na neadekvatnoj evidenciji.čak i kada nije dovoljno motivisan.postoji i dalje velika verovatnoća da postupci zaposlenih mogu da utiču na neadekvatnu procenu njihove motivisanosti. moramo zapamtiti da je motivacija individualna stvar.dok veoma mali broj njih priznaje kako nisu uspeli u tom domenu.odnosno u kontekstu zadataka koje zaposleni obavljaju.pre svega .misli se na procenu izolovanog slučaja ponašanja podređenih. Mogućnost da se proceni motivacija pojedinaca u mnogim organizacijama .mnogi menadžeri sebe smatraju zaslužnim za podizanje nivoa motivacije u organizaciji čak i kada to nije slučaj.Ali.tačna procena motivacije zahteva specijalne veštine koje su daleko iznad jednostavnog postavljanja odgovarajućih pitanja zaposlenima.

Treći korak.Da bi se to postiglo.klijenti su ti koji procenjuju ponašanje svakog člana osoblja banke. Četvrti korak.Luthans i Kreitner (1985) .U tabeli 4 prikazan je OB model.usmeriti i održavati pod uticajem sistema nagrada i kazni.odnosno da li su izmene u ponašanju zaposlenih doprinele dobrim poslovnim rezultatima.Osnovna ideja od koje se polazi je da se ponašanje može naučiti.jer pruža informacije na osnovu kojih se procenjuje da li je modifikovanje ponašanja bilo uspešno ili ne.da neka banka želi da poveća lojalnost svojih klijenata. Da bi se ustanovile osnove za primenu sistema nagrada i kazni.kao i u praksi.Nakon sprovedenog istraživanja. mišljenja klijenata su prikupljena i došlo se do saznanja da su ljubaznost i korisnost bankarskog osoblja. Prvi korak se odnosio na utvrđivanje ponašanja koje želimo da postignemo kod zaposlenih. Drugi korak.oblikovati.dva najbitnija faktora koja su uticala na povećanje osećaja važnosti kod klijenata. ubacuje u sanduče koje se nalazi na izlazu iz banke.Ipak.predstavlja utvrđivanje tokova koji se očekuju od identifikovanih ponašanja zaposlenih u banci. • odrediti sistem kazni koje će se primenjivati za ponašanja koja ne budu bila u skladu sa obrascem.jer se menadžeri oslanjaju isključivo na motivacione teorije kako bi povećali kontrolu nad ponašanjem zaposlenih.da li postoje smetnje u tome da se ponašaju na određeni način .Do sada se o motivaciji diskutovalo na jedan poseban način.pre svega .od osoblja se pre svega zahteva da pozdrave klijente pri dolasku sa osmehom.motivaciju uglavnom objašnjavaju unutrašnjim faktorima koji utiču na ponašanje ljudi.principi ojačavanja željenog ponašanja . da bi se podstakla željena ponašanja i eliminisala neželjena.Na taj način.koji na osnovu te 103 .da ih usluže i odgovore na sva postavljena pitanja jasno i precizno.koga su konstruisali Luthans i Kreitner.Na upitniku se nalazi broj koda koji odgovara članu osoblja koji je uslužio klijenta.Ovde je cilj da se ustanovi tok željenog ponašanja kod svakog člana osoblja.to predstavlja samo jedan od mnogobrojnih način primene naučnog znanja na ponašanje zaposlenih.Samo istraživanje se sastojalo iz osam koraka.a sam upitnik se.tako što će podstaći osećaj da ona stvarno brine o njihovim potrebama i da ih doživljava kao veoma važan faktor u bankarskom poslovanju.sa ciljem da se njihovo ponašanje usmeri i uskladi u jedan obrazac koji će odgovarati menadžmentu organizacije.treba obratiti pažnju na dve stvari: • odrediti obim nagrada koje služe za podsticanje željenog ponašanja kod zaposlenih.obuhvata metode koje svrstavaju ponašanje zaposlennih u željene obrasce.U ovom koraku se ispituje da li su zaposleni svesni toga kako menadžeri žele da se oni ponašaju.U suštini. Da bi ilustrovali model na pravi način.principi koji se koriste u modifikovanju ponašanja ljudi.Pretpostavimo. motivacione teorije. Modifikacija ponašanja zaposlenih.zajedno sa tokom neželjenog ponašanja.i od vitalnog je značaja .predstavlja funkcionalnu analizu.kao i da ih pozdrave pri izlasku iz banke .odnosi se na sposobnost menadžera da menjaju i oblikuju ponašanja svojih podređenih kako bi ostvarili veći stepen kontrole nad njima u procesu rada.misli se pre svega na evropski način posmatranja stvari.modifikacija ponašanja u punom smislu predstavlja organizaciono ponašanje i njegovu primenu na ljude u poslovnim procesima.banka može ispitati klijente putem kratkog upitnika o njihovoj proceni ljubaznosti i korisnosti osoblja banke.nakon popunjavanja.motivaciju objašnjavaju isključivo spoljašnjim faktorima.i koji nam postupno prikazuje kako ti principi deluju.kao i kakvi se ishodi (kazna ili nagrada) primenjuju.takođe sa osmehom. U ovom obrascu leži ključna razlika u definisanju faktora koji utiču na motivaciju zaposlenih.polazimo od sledećeg primera.su postavili jedan obrazac organizacionog ponašanja čija je suština u sistematskom ojačavanju željenog organizacionog ponašanja i smanjenju neželjenih ponašanja pojedinaca.bilo nedeljno ili mesečno.Ako pođemo od pretpostavke da su klijenti svesni ponašanja osoblja banke (ljubaznost i korisnost).Dok . U teoriji. u odnosu na motivacione teorije.veoma su prosti.na osnovu kojih se došlo do navedenog rezultata.

Druge kritike se odnose na činjenicu da OB model ne uzima u obzir individualne razlike između pojedinaca.pretvaraju se u nagrade.Na osnovu toga možemo utvrditi raspored pojačavanja željenog ponašanja. Objasnite u kratkim crtama mentalni proces koji utiče na motivaciju ljudi? 6.predstavlja odmeravanje ili procenu toka željenog i neželjenog ponašanja zaposlenih.uvek će neko želeti više!!!! Dakle iz svega navedenog može se zaključiti da OB model predstavlja primenu operativnih tehnika na radnim mestima sa ciljem da se izazove ono ponašanje kod zaposlenih koje odgovara menadžerima i koje će voditi uspešnijem ostvarivanju poslovnih zadataka.koriste nagrade. Peti korak. bar u kratkom vremenskom periodu.koji je najbitniji faktor u podsticanju motivacije zaposlenih da ulože veće napore u obavljanju poslova? 5. Definišite pojam „valentnosti“ . Pitanja za diskusiju 1. Osmi korak predstavlja tekuću procenu svega urađenog u prethodnim aktivnostima. Objasnite dodatne karakteristike kojima se opisuje motivaciona snaga pojedinca. Da li po vašem mišljenju.uglavnom se.To je istina.procene ostvaruju određene poene.kao što su razne novčane premije.dodatni slobodni dani i slično.ili ga uopšte i nije bilo.Locke (1977). U kojoj meri menadžeri praktično primenjuju OB model.a u kojoj meri predstavljaju motivacione tehnike? 7.ako ne u dužem .kako bi se objasnila motivaciona snaga pojedinca? 2.treba se vratiti na prvi ili treći korak kako bi se reorganizovala strategija intervencije.Ukoliko se uspeh ustanovi.ovaj korak se smatra suvišnim jer se ponašanje zaposlenih u banci meri na osnovu podataka koje klijenti zapisuju u upitniku. U kojoj su meri teorija određivanja ciljeva i OB model teorije motivacije.Međutim.a koje su sadržane u modelu očekivanja Porter-a i Lawler-a? 3.dobijaju određene opomene pred kaznu.i da brzo iščeznu.ili je njihov zbir ispod proseka.pošto to nije uvek moguće ovaj korak se koristi kako bi se dobili traženi razultati.Kao takav .U ovom primeru.jer ono što čini podsticaj za jednu osobu. Šesti korak.kada je god to moguće.pored korišćenja motivacionih teorija.To se postiže selekcijom podsticajnih metoda koje bi se koristile na duži rok.kao tehniku za podsticanje željenih ponašanja kod zaposlenih u nekoj organizaciji? 104 .ne mora da bude podsticajno i za drugu.koji se koriste u Vroom-ovom modelu očekivanja (VIE).tvrdi da su efekti primene ovog modela na ljudsko ponašanje .OB model pretstavlja alternativu. Sedmim korakom se utvrđuje strategija zadržavanja utvrđenih obrazaca ponašanja zaposlenih.odnosno pozitivni podsticaji željenog ponašanja zaposlenih.prelazi se na sedmi i osmi korak.po vašem mišljenju? 8.obuhvata procenu uspeha primenjenih intervencija.Objasniti u kakvoj su vezi ovi pojmovi. „instrumentalnosti“ i pojam „prvog nivoa ishoda“ .Službenici koji ostvare prosečan broj poena.Poeni koje službenici skupe u određenom vremenskom periodu.istraživanja pokazuju da je OB model vrlo efektivan u oblikovanju ponašanja pojedinaca.pošto je teže primeniti kazne kao stimulans za željeno ponašanje.Međutim.što vodi finalnom koraku.zaposleni će na to početi da gledaju kao na jedan rutinski deo u obavljanju poslova. Postavlja se pitanje kolika je potencijalna upotreba OB modela?Zagovornici motivacione teorije tvrde da je ljudsko ponašanje daleko kompleksnije i složenije da bi se ljudi tretirali kao eksperimentalni beli miševi putem ovakvih metoda.ova dodatna obeležja utiču na bolje razumevanje samog motivacionog procesa? 4. U teoriji pravednosti.Zato je veoma teško odrediti nagrade koje će imati iste efekte na sve zaposlene. Koje su prednosti (na kratak rok ) OB modela.Ukoliko je bilo malo pomaka.kratkoročni.Ipak.Ali pošto postoji veliki broj kritika ovog modela mi ih jednostavno ne možemo zanemariti.jer čak i ako preduzmemo korake kako bi ustalili određena ponašanja na duži period.

nepuno radno vreme i sl. određeno vreme. oblik radnog odnosa (neodređeno. samohrane majke). a ne pojedinačnim interesima.9.) predstavlja sastavni deo aktivnosti u okviru koncepta upravljanja ljudskim resursima i uz pomoć odgovarajućih softvera ova prava će se ostvarivati efikasno i uz minimalnu administrativnu proceduru. zaštite pojedinih kategorija zaposlenih (invalidi. kao što su međusobna prava i obaveze. penzionisanja i dr. takođe se zasniva na načelu autonomije volje stranakaodnosno učesnika procesa kolektivnog pregovaranja. Načelo autonomije volje podrazumeva da volja stranaka-sindikata i menadžmenta ne može biti ničim ograničavana. i da obezbedi pravičnost postupka. Koji su glavni nedostaci OB modela? 10. odnosno može biti ograničena samo voljom i interesima organizacija koje su ih delegirale. Ostvarivanje zakonskih prava zaposlenih koja proističu iz radnog odnosa (godišnji odmori.). način prekida radnog odnosa i dr. visina zarade. Pri tome je posebno važno da menadžeri ljudskih resursa koordinira aktivnost između pojedinih organizacionih delova i preduzeća. godišnji odmori i druga odsustva. Pitanja radnih odnosa podrazumevaju poštovanje osnovnih principa kao što su: jednakost prava u radu. Očigledno je da je ostvarivanje autonomije volje stranaka uslovljeno u prvom redu slobodom organizovanja radničkih 105 . Jedan od bitnih postulata menadžmenta ljudskih resursa je istraživanje potreba i mogućnosti prilagođavanja radnog vremena vrsti i zahtevima poslova i traženje rešenja za fleksibilne forme radnog vremena i radnog odnosa. radni uslovi. Osnov za regulisanje ovih pitanja nalazi se u Zakonu o radu. pravičnosti postupaka prema zaposlenim i prilikom otpuštanja. U slučaju identifikacije viškova zaposlenih sačinjava se plan aktivnosti za rešavanje ovog problema. kako bi se sačuvali stručni ljudi i talenti. Prema teoriji određivanja ciljeva. KOLEKTIVNO PREGOVARANJE Sistem kolektivnog pregovaranja. ugovorom između kompanije i radnika se regulišu osnovna pitanja. Jedan od važnih zadataka je saradnja sa sindikatima i usklađivanje zahteva sindikata sa poslovnim zahtevima i strategijama. bilo rukovodilaca ili zaposlenih. Rukovodioci organizacionih jedinica mogu da podnesu Službi za ljudske resurse predlog za otkazivanje ugovora o radu. istog tretmana pojedinaca i grupa. odsustva. povremeno. Služba za ljudske resurse u ovom postupku treba da vodi računa prvenstveno o interesima preduzeća. U tom cilju treba da se razvija međusobno informisanje i saradnja. koje su dve najbitnije osobine ciljeva? RADNI ODNOSI U okviru radnih odnosa. u skladu sa procedurom otkazivanja ugovora o radu i procedurom utvrđivanja disciplinske odgovornosti.

bez obzira na interese dveju strana. pre svega je uspostavljen princip da su zakoni hijerarhijski stariji. koji znači da se pojedina pitanja u kolektivnom ugovoru mogu uređivati samo do odredjenog nivoa. dok se radnim zakonodavstvom regulišu minimalne granice radnih prava uključujući i iznos najniže nadnice. što znači da kolektivni ugovori ne mogu biti u suprotnosti. Odnos radnog zakonodavstva i kolektivnih ugovora. koji znači da su pitanje regulisana kolektivnim ugovorom na višem nivou. što je očigledno suprotno načelu autonomije volje stranaka. minimalna dužina trajanja godišnjeg odmora. koje su povoljnije za radnike. od kojih su najvažniji. treba istaći da se načelo hijerarhije kod kolektivnih ugovora primenjuje tako da viši po rangu kolektivni ugovor utvrđuje minimalne granice. odnosno najčešće se koriste sledeći:  kriterijum isključive nadležnosti. isključena iz nadležnosti nižih kolektivnih ugovora  kriterijum ograničene nadležnosti. S tim u vezi. koje čine zakonska i autonomna regulativa (kolektivni ugovori. Objektivni dometi. odnosno procentom ukupnog broja 71 Branko Lubarda: „Kolektivni ugovori o radu“. a da se nižim po rangu ugovorima. 1991. odnosno njihovi zajednički interesi. odnosno primenu odredbi onog kolektivnog ugovora. koji znači da određena pitanja spadaju u isključivu nadležnost određenog nivoa kolektivnog pregovaranja. minimalna nadnica. odnosno slobodnoj volji i usaglašavanju interesa socijalnih partnera. konvencijama Medjunarodne organizacije rada i zakonodavstvima razvijenih demokratskih zemalja Evrope i sveta. odnosno uverenje da se kroz proces kolektivnog pregovaranja mogu ostvariti pojedinačni interesi radnika i poslodavaca. U SAD. sa razvijenom tradicijom kolektivnog pregovaranja sve više ograničava na definisanje minimalnihzaštitnih standarda (npr. Beograd. pored ostalog.i poslodavačkih organizacija i zabranom mešanja države i radničkih i poslodavačkih organizacija u način organizovanja i rada jednih i drugih. kao osnovnog mehanizma uređivanja odnosa na tržištu radne snage. Prvo. U procesu uspostavljanja radnog i socijalnog zakonodavstva u zemljama Evrope. tripartitni sporazumi). zavisno od pregovaračke snage sindikata mogu postići povoljnija rešenja za radnike. koje podrazumeva. 71 U praksi zemalja sa razvijenim sistemom kolektivnog pregovaranja vlada načelo konkurencije kolektivnih ugovora. Postojanje kolektivnih ugovora na više različitih nivoa otvara automatski dva pitanja-pitanje sukoba nadležnosti i pitanje konkurencije različitih nivoa kolektivnog pregovaranja. Načelo autonomije volje stranaka u procesu kolektivnog pregovaranja takodje podrazumeva uspostavljanje odgovarajućih odnosa između radnog zakonodavstva pojedinih zemalja i kolektivnih ugovora. sa razvojem značaja i uticaja kolektivnog pregovaranja. zakonodavac ne može da obaveže poslodavce i radnike da moraju da zaključe kolektivni ugovor u određenom roku. 130 106 . načelo koristi za zaposlene. U Evropi dominantan značaj imaju granski kolektivni ugovori. kao posledica drugačijeg toka razvoja sindikalnog pokreta dominira kolektivno pregovaranje na nivou preduzeća. kao i odgovarajućim zakonskim i političkim dokumentima Evropske unije. Podrazumeva se da jačanje značaja i uloge kolektivnog pregovaranja nije bilo moguće bez afirmacije i stvarnog prihvatanje načela dobre vere (bona fides). niti predvidjati prava i obaveze ispod granice utvrdjene zakonom. Ono se odnosi na iskrenu želju aktera da pristupe procesu kolektivnog pregovaranja.  kriterijum isključene nadležnosti. zakonodavac obavezuje učesnike u procesu kolektivnog pregovaranja (radnike i poslodavce) da moraju da pregovaraju i da nastoje da mirnim putem razreše eventualne kolektivne radne sporove. pored ostalog. dužine radnog dana) dok sva druga pitanja prepušta kolektivnom pregovaranju i kolektivnim ugovorima. jer to znači da bi posle isteka tog roka ugovor morao biti prinudno zaključen. Ovo pravo zaštićeno je odgovarajućim dokumentima UN. obuhvata dva važna aspekta. radno zakonodavstvo se u razvijenim demokratskim zemljama Evrope. Međutim. str. Radnička štampa. rešenost da se na miran način razreše eventualni sporovi. odnosno realna društvena moć kolektivnih ugovora u zaštiti ekonomskih i socijalnih prava zaposlenih ogleda se u stepenu obuhvata. Pitanje sukoba nadležnosti. odnosno koordinacije kolektivnog pregovaranja na različitim nivoima razrešava se uspostavljanjem čitavog niza kriterijuma. Medjutim.

zaposlenih. donošenju odluka o platama. Vujić: „Osnove menadžmenta ljudskih resursa“. o stvarnoj spremnosti i odgovronosti socijalnih partnera da grade socijalni mir. grani ili nacionalnom nivou. Dakle. Sindikati u Evropi preferiraju koncept u kome plodove kolektivnog pregovaranja uživaju svi zaposleni. veoma su indikativni podaci o stepenu pokrivenosti zaposlenih kolektivnim ugovorima o čemu govore podaci u sledecem dijagramu : Stepen sindikalne organizovanosti i pokrivenost kolektivnim ugovorima zaposlenih u jednom broju odabranih zemalja USA N Zeland France Spain Netherlands Portugal Germany UK Italy Austria Ireland Belgium Norway Danmark Belgium Sweden 0 20 40 60 80 100 120 CA coverage Density Izvor: Traxler. restruktuiranju i drugim transformacijama i promenama u poslovnom sistemu. 72 Prava radnika da budu informisani. Ćamilović. Geneva. koji su zaštićeni kolektivnim ugovorima. 275 107 . Navedena 72 S. 2005 RADNIČKA PARTICIPACIJA Demokratizacija i modernizacija radnih odnosa dovela je do pojave i ostvarenja prava zaposlenog koja radnom odnosu daju human karakter Svi univerzalni instrumenti i izvori ljudskih prava omogućuju zaposlenima da kao članovi tima menadžera mogu učestvovati u postavljanju ciljeva. mada je to i dalje predmet sporenja među akterima industrijskih odnosa i u društvenoj teoriji. U savremenim kompanijama participativno upravljanje znatno doprinosi zadovoljstvu zasposlenih. V. o realnoj drušvenoj moći sindikata. Beograd. konsultovani i da učestvuju u procesu odlučivanja spada u osnovne tekovine sindikalne borbe i civilizacijske tekovine dvadesetog veka. menjanju organizacione šeme. Tecon. Ovaj podatak govori o odnosu zakonske i autonomne regulative. koje rezultira brojnim preduzetničkim i pojedinačnim dostignućima. OECD. otvorena komunikacija. veća samokontrola i široko utemeljeni participatini odnosi značajno unapređuju razvoj i korišćenje ljudskih resursa. 2007. U tom smislu. Zakonodavstvo i praksa pojedinih zemalja u tom pogledu su različiti – od zemalja gde zaštitu koju pružaju kolektivni ugovori uživaju samo članovi sindikata do toga da se odredbe kolektivnog ugovora primenjuju na sve zaposlene u jednoj kompaniji. str.

konsultovanje i učestvovanje u procesu odlučivanja. Sa uspostavljanjem i razvojem prava radnika na informisanje. Danas. Pravo na sindikalno organizovanje. postoje i sindikati (primer američkih sindikata) koji se i dalje dominantno koncentrišu na zaštitu interesa i prava svojih članova. koja se sa klasičnih revandikativnih pitanja (zarade. činjenicom. odnosno privredi u celini. što takođe utiče na porast društvene moći sindikata. bez obzira da li su. na kojoj se već decenijama zasniva politička i ekonomska stabilnost. 85 Živko Kulić: „Industrijski odnosi“. ili tačnije rečeno ne mogu se ostvarivati bez istovremenog ostvarivanja prava na informisanje. Širenjem svoje zaštitne funkcije na sve zaposlene doprinosi jačanju društvene moći sindikata. demokratskih industrijskih odnosa. 74 U savremenim industrijskim odnosima u zemljama Evrope u osnovi postoje tri institucionalizovana oblika predstavljanja zaposlenih prema poslodavcima. Konrad Adenauer Stiftung. Izvesno je da odnos sindikalne borbe i različitih oblika radničke participacije predstavlja jedno od najaktuelnijih i najvažnijih pitanja savremenih industrijskih odnosa.Time se. na šta imaju pravo po osnovu plaćanja sindikalne članarine. str. To je uslovljeno. Ovo je važno imati u vidu da bi se uočila tri važna aspekta ostvarivanja prava zaposlenih na informisanje. takodje potvrdjuje medjusobna povezanost i uslovljenost strategije razvoja pojedinih preduzeća i strategije tehnološkog i ekonomskog razvoja društva. predstavlja tekovinu sindikalne borbe i u tom smislu je očigledan pokazatelj društvene moći sindikata. participacija omogućava da se i radnici i sindikati učine odgovornim za strategiju razvoja i poslovnu politiku preduzeća. svi zaposleni uživaju tekovine sindikalne borbe. i čija je uloga zakonom uredjenja u većini zemalja. oblika međusobne povezanosti i uslovljenosti između sindikalne borbe i ostvarivanja ovih prava i javljaju se brojne teorijske i praktične kontraverze. i socijalnog dijaloga sveta rada i sveta kapitala kao osnove tih odnosa. kolektivno pregovaranje najtešnje su povezani. U početnim fazama zaštitna uloga sindikata bila je usmerena isključivo ili pretežno samo na članove odredjenog sindikata. Izvesno je da je na razvoj oblika radničke participacije bitno uticao porast uloge države u ekonomskom životu društva. Istovremeno. 193 108 . Pri tome treba imati u vidu jedan element u istorijskom razvoju sindikalne borbe. ili ne članovi sindikata 73. po pravilu. ostvarivanje ovog prava takođe predstavlja institucionalni okvir širenja delokruga sindikalne borbe. „Leksikon socijalne tržišne privrede“. Ovo pravo. „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka. socijalni i politički razvoj danas razvijenih demokratskih zemalja Evrope i sveta. koja je u savremenom dobu vidljiva i na pojavnoj ravni – da nije moguće uspešno zaštitiiti interese članova pojedinih sindikata.prava zaposlenih predstavljaju temelj savremenih. 2002. Treće. pre svega.po pravilu. odnosno ostvarivanja 73 74 Hans Jirgen Rezner: „Radnička borba“. na taj način se vrši propaganda sindikalne borbe i motivišu se zaposleni da postanu članovi sindikata.Članovi sindikata danas. Istovremeno. u savremenom sindikalnom pokretu. Drugo.Pomenute dileme i otvorena pitanja posebno su prisutna u raspravama i analizama uloge i odjektivnih dometa saveta zaposlenih. uživaju samo veća prava po osnovu korišćenja fondova sindikata. Participacija zaposlenih u procesu odlučivanja je takodje jedno od uporišta korporativne kulture. pre svega jačanju njegovog ugleda i uticaja u javnom mnjenju. a da se istovremeno ne štite interesi i pava svih zaposlenih u odredjenoj grani ili delatnosti. kao i da se u proces definisanja te strategije uključi šira stvaralačka energija i znanje zaposlenih. 2005. Participacija zaposlenih u procesu odlučivanja je istovremeno odraz relativne ravnoteže snaga radničkih i poslodavačkih organizacija. kako je već rečeno. na kojoj se temelji stabilan ekonomski. Postoje dva nivoa ostvarivanja ovog prava : nivo preduzeća i nacionalni nivo. razvoj demokratskih zemalja tržišne privrede. Istini za volju. da vi se u kasnijim fazama sve više proširivala na sve zaposlene. dužina radnog dana. konsultovanje i učestvovanje u procesu odlučivanja. konsultovanje i na učešće u odlučivanju i institucionalizacijom ovih prava uspostavlja se čitav niz interakcija. uključujućI i one prema kojima su različiti oblici participacije zaposlenih uvedeni da bi se oslabila snaga i efikasnost sindikalne borbe. pored sindikata kao zastupnika radničkih interesa javlja se još jedan mehanizam uticaja na poslovnu politiku i odluke poslodavaca u kojem nominalno učestvuju svi zaposleni. str. Beograd. koji danas postoje u velikom broju preduzeća. odnosno društvenog ukruženja u kome se preduzeća razvijaju. uslovi rada) sve više proširuje na pitanja planiranja i strategije razvoja pojedinih preduzeća i tehnološkog i makroekonomskog razvoja društva u celini. Beograd. što je uslovilo da se težište sindikalne borbe sve više pomeralo ka državi i politici ekonomskog i socijalnog razvoja društva.

poverenik Savet rada Zajednički komitet rada Savet rada Komitet za saradnju Jedinstveno sind. odnosno nivoa zakonske regulisanosti ove materije. poverenik Sind. konsultovani i da učestvuju u procesu odlučivanja : • Zastupljenost i uticaj zaposlenih preko sindikata • Informisanje radnika i radničkih predstavnika • Zastupljenost zaposlenih u upravljačkim organima preduzeća. Ključne oblasti i aktivnosti kojima se bave predstavnička tela zaposlenih PODRUČJE DELOVANJA OBLICI AKCIJE 109 . predstavništvo Savet rada Radna komisija Radnički savet 50 (11) 5 100 (50) 150 (15) 35 x x x x x (x) x x x x x x x x x x (x) (x) x x (x) (x) x x x x x x x x x x (X) (x) x x x x x (x) (x) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 35 15 50 (6) 50 (20) x x x x x x x x x x x x Izvor: Istraživanja ETUI. pored ostalog. izrazito razlikuju po stepenu institucionalizacije. Poredeći navedena tri institucionalna mehanizma uočava se. da se oni. 2000. Brussels.njihovog prava da budu informisani. Podaci o tome mogu se videti u sledecim tabelama : Predstavnička tela zaposlenih u preduzećima zemalja Evropske Unije ČLANOVI Thershold Izabrani Imenovani Samo zaposleni SASTAV Zajednički Zaštitni SREDSTVA I OBLICI DELOVANJA satiPlaćeni radni Sredstva za rad x (x) Sastanci Premises Eksperti x x x x (x) (x) x (x) Obuka x x (x) (x) x x x Ime France Germany UK Ireland Belgium Luxembourg Netherlands Denmark Italy Spain Portugal Greece Savet rada Savet rada Sind.

a pravo da biraju i da budu birani imaju svi zaposleni u jednom preduzeću. Španiji. a radom ovog komiteta predsedava poslodavac. Predstavničko telo zaposlenih najčešće se bira jednom u četiri godine. U prvom modelu radnički predstavnici i predstavnici poslodavaca čine zajedničko konsultativno telo. Kada za to postoje zajednički interesi. Zavisno od veličine preduzeća određuje se na koliki broj zaposlenih se bira jedan radnički predstavnik i ovaj broj se kreće između pet i pedeset. u osnovi postoje dva modela odnosa. Belgiji. Holandiji. predstavništvo Savet rada Radna komisija Radnički savet x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x (x) x x x x x x x x x (x) x x x x x x x x x x x x x x (x) (x) (x) (x) x x x x x x x x (x) (x) x (x) x x x x (x) (x) Izvor: Istraživanja ETUI.raduZdravlje i sigurnost na Informacije. Danska ima u odnosu na pomenuta dva modela. 2000. poverenik Savet rada Zajednički komitet rada Savet rada Komitet za saradnju Jedinstveno sind. specifično srednje rešenje u tom smislu što je komitet za saradnju poslodavaca i zaposlenih formiran na osnovu međugranskog kolektivnog ugovora. poverenik Sind. kojim predsedava poslodavac. odnosno predstavnik koga on odredi. Luksemburgu). posebno onih koje utiču na materijalni položaj i uslove rada zaposlenih treba posebno imati u vidu sledeće kriterijume: • Stvarne mogućnosti učešća i uticaja na poslovnu politiku preduzeća • Uticaj ovih tela na veće poštovanje i prihvatanje interesa u procesu odlučivanja 110 Saodlučivanje Pregovaranje . U drugom slučaju ovo telo sačinjeno je isključivo od predstavnika zaposlenih i autonomno je u svom delovanju. konsultacije Druga pitanja i zahtevi Ekonomska pitanja Kulturne aktivnosti Ime France Germany UK Ireland Belgium Luxembourg Netherlands Denmark Italy Spain Portugal Greece Savet rada Savet rada Sind. posebno u razmatranju ekonomskih pitanja radničko predstavničko telo i predstavnici poslodavaca mogu formirati zajednička radna tela. Portugaliji i Grčkoj. odnosno predstavnik koga on odredi (ovo je slučaj u Francuskoj. Predstavnici sindikata su automatski članovi ovog konsultativnog komiteta. Brussels. Kada je reč o odnosu prema poslovodstvu preduzeća. Ovo je praksa u Nemačkoj. Za ocenu društvene moći i uticaja ovih radničkih predstavničkih tela u procesu donošenja odluka u preduzeću.

Velikoj Britaniji. a pre svega kolektivno pregovaranje i oblici participacije svih zaposlenih u procesu odlučivanja. kao osnovni oblik mirnog razrešavanja industrijskih konflikata. Svi ovi oblici participacije u krajnjoj liniji usmereni su na sprečavanje. konsultovanje i participaciju u procesu odlučivanja uvek je tesno povezano sa sindikalnom borbom. a da ih ne delegiraju u Odbor direktora. glavni akter i pokretačka snaga predstavničkih tela zaposlenih i njihovog učešća i uticaja u poslovodnim organima preduzeća. • U drugom. I pored toga.• Uticaj sadržaja i načina rada ovih radničih predstavničkih tela na autonomiju sindikata Izuzetno značajan oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovnu politiku preduzeća i zaštitu interesa zaposlenih predstavlja učešće radničih predstavnika u radu poslovodnih organa (odbor direktora) preduzeća. Ovaj oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovodnu politiku preduzeća ima višestruki značaj. Pored izabranih radničkih predstavničkih organa i učešća radničkih predstavnika u poslovodnim i kontrolnim organima preduzeća. to je u odnosu na druge najznačajniji i najmoćniji oblik uticaja i učešća zaposlenih na proces odlučivanja u preduzeću. po pravilu. odnosno nepostojanje Nadzornog odbora preduzeća može bitno da utiče na ostvarivanje prava radnika da učestvuju u stvaranju i sprovođenju poslovne politike preduzeća. Logično je da postojanje. ali koja bitno utiče na promene u karakteru i sadržaju industrijskih odnosa. iza svih oblika radničke participacije koji danas funkcionišu u razvijenim zemljama Evrope u suštini stoji snaga i organizovanost sindikata. istorijski posmatrano prvi i osnovni oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovnu politiku preduzeća. Time radnički predstavnici učestvuju u vršenju nadzorne funkcije nad Odborom direktora. To u prvom redu opredeljuje činjenica da sindikalna borba ima više od 150 godina dugu istoriju i tradiciju u kojoj je nagomilano veoma bogato iskustvo. Radnička participacija je u industrijskim odnosima relativno nova stvar. kao što je to i industrijska demokratija u celini. mogu efikasno da funkcionišu samo ako istovremeno funkcionišu i oblici sindikalne borbe. što se napred navedeni oblici participacije zaposlenih sve više šire i dobijaju na snazi i uticaju. posebno sa stanovišta uticaja sprovođenja te politike na materijalni i socijalni položaj zapolsnih. employee interest representation and participation in foreign investments in Central and Eastern Europe“. sva ovlašćenja skoncentrisana su u Odboru direktora-koji donosi i sprovodi sve odluke vezane za poslovnu politiku preduzeća. To je koncept i praksa u Nemačkoj i Holandiji. koja takodje predstavlja vid učešća i uticaja zaposlenih na proces odlučivanja u preduzeću. 2006. Drugo. 73 111 . odnosno stalno proširivanje sadržaja i obima radnih i sindikalnih sloboda i prava. Sindikati su. Ostvarivanje prava radnika na informisanje. Belgiji. To je slučaj u Francuskoj. kao temeljno načelo savremenih demokratskih industrijskih odnosa i socijalni dijalog. Još je važnija činjenica da su svi oblici participacije u procesu odlučivanja u preduzeću tekovina sindikalne borbe. to je. U tom pogledu postoje dva osnovna modela: • U jednom. koja je u usponu. a posebno na umanjivanje negativnih posledica poslovodnih odluka na položaj i uslove rada zaposlenih. Transfer 4/2006. ETUI. Pri tome. Italiji i Španiji. Prvo. Brussels. a ne preuzimaju direktnu odgovornost za odluke Odbora direktora (kao u slučajevima kada ne postoji Nadzorni odbor) što bitno može pojačati njihovu poziciju.To je pred teoriju i 75 Eckhard Voss: „Laboratories of the new Europe: trade unions. ili bar umanjivanje obima i intenziteta industrijskih konflikata. 75 Naime. Jedan od ključnih elemenata tog sve šireg i sveobuhvatnijeg korpusa sindikalnih sloboda i prava predstavlja i pravo na participaciju. ovlašćenja su podeljena između Odbora direktora i Nadzornog odbora. Prvo. sindikalna borba i dalje predstavlja dominantan oblik društvene moći i uticaja zaposlenih na proces odlučivanja. Dva su izrazito važna aspekta ove međusobne povezanosti i uslovljenosti. učešće i uticaj zaposlenih na donošenje i sprovođenje poslovodnih odluka ostvaruje se kroz sindikat. prvenstvena funkcija Nadzornog odbora je kontrola finansijskog poslovanja. Reč je o tome da u slučaju postojanja Nadzornog odbora radnici imaju mogućnost da delegiraju svoje predstavnike u Nadzorni odbor. Načelo tripartizma. str. razvoj i jačanje društvene moćI sindikata u proteklim decenijama postepeno su prinuđivali poslodavce i državu na sve veće ustupke prema zaposlenima.

Reč je o tome da učešće predstavnika zaposlenih u poslovodnim organima i delovanje radničkih predstavničkih tela. Zajednički izvor i imenitelj tih problema leži u nastojanju države i vlasti da sindikate u što većoj meri uvuku u sistem. ne znači odbacivanje koncepta i razvijanj modela radničke participacije. ali zahteva jasnu i preciznu liniju razgraničenja. što u odredjenim okolnostima može voditi opadanju snage i efikasnosti sindikalne borbe. pre svega sa stanovišta autonomije sindikata. čime oni preuzimaju i deo odgovornosti za posledice tih odluka. Za celovito analiziranje ovog problema. čini zaposlene i sindikat akterom odlučivanja. U svakom slučaju nisu prihvatljiva ona stanovišta koja dijametralno suprotstavljaju klasičnu sindikalnu borbu i participaciju zaposlenih. Opravdanost takvih dilema i sumnji potvrdjuju i brojna iskustva u razvijenim evropskim zemljama. iza čega posredno ili neposredno stoji sindikat. Jedan broj teoretičara industrijskih odnosa i sindikata ukazuje da razvoj odredjenih oblika radničke participacije bitno ograničava autonomiju sindikata. To naravno. polaznu osnovu predstavlja načelo autonomije sindikata u odnosu na državu. tako i prilikom preduzimanja određenih industrijskih akcija u cilju zaštite interesa i prava zaposlenih.praksu sindikata i industrijskih odnosa u celini postavilo novo pitanje – medjusobnih odnosa sindikalne borbe i participacije zaposlenih. poslodavce i političke stranke. Na taj način se objektivno smanjuju mogućnosti sindikata. To je objektivno veoma složeno jer su svi ti oblici učešća i uticaja zaposlenih i metodi sindikalne borbe medjusobno povezani i uslovljeni. da ih učine sastavnim i funkcionalnim delom sistema koji je suodgovoran za mere poslovne i ekonomske politike koje donose poslodavci i vlast i da ih na taj način učine što više “kooperativnim”. prilikom zauzimanja stavova. Reč je o tome da se pronadje i uspostavi optimalna mera između ova dva komplementarna aspekta industrijskih odnosa 112 .

• smanjuje troškove za zamenu odsutnih radnika usled radne nesposobnosti • eliminiše troškove za eventualne kazne zbog nepoštovanja zakonskih normi o bezbednosti na radu. i da se ta oprema propisno održava. ZAŠTITA I ZDRAVLJE NA RADU Posmatrano iz ugla interesa kompanije. uključujući i odgovarajuću ličnu zaštitnu opremu. nalepnica ili znaka gde god to treba.smanjivanje ili otklanjanje rizika. briga o zdravlju i bezbednosti doprinosi većoj produktivnosti i efikasnosti na taj način što: • neposredno utiče na održavanje radne sposobnosti. . kako bi mogli da poštuju bezbednosne i zdravstvene zahteve. Briga o zdravlju i bezbednosti zaposlenih ima značajan motivacioni potencijal. stres i dekoncentraciju usled ličnih problema. .obezbeđenje da radnici koriste bezbedne alate i opremu. Pored toga. postera. radi upozorenja zaposlenih na eventualne rizike. . 113 . onda možemo ukazati na uticaj motiva sigurnosti na osećaj pripadnosti i identifikaciju zaposlenih sa organizacijom. • smanjuje nezadovoljstvo zaposlenih neprihvatljivim uslovima rada i sl.korišćenje boja. ali i društvenu odgovornost za zaposlene i okruženje. poslodavac treba da vodi računa i o takozvanim psihološkim rizicima.obezbeđenje radnog mesta od poznatih rizika koji uzrokuju ili mogu da uzrokuju smrt ili ozbiljna fizička oštećenja zaposlenih..BEZBEDNOST. Poslodavci imaju zakonske obaveze u pogledu obezbeđivanja sigurne i zdrave radne sredine.usvajanje i unapređivanje operativnih procedura i obaveštavanje radnika o njima. Aktivnosti u okviru kontrole rizika obuhvataju: . • pozitivno utiče na imidž poslodavca u javnosti i tržištu rada. koja spada u domen poslovne etike i korporativne kulture. . . što je osnov posvećenosti u radu kao ključnog faktora radne uspešnosti u celini. koji se odnose na vremenski pritisak.ispitivanje uslova na radnom mestu i obezbeđivanje da oni odgovaraju važećim standardima. • eliminiše moguće troškove nadoknada za ozlede na radu i invalidnost. Na značaj uslova rada za ukupnu radnu efikasnost ukazivali su još prvi teoretičari organizacije. i usaglašavanje postupaka sa važećim standardima i pravilima. Ako se ovo pitanje posmatra dinamički sa aspekta interakcije zaposlenih i poslodavaca. Radi se prvenstveno o motivu sigurnosti kao elementarnom u okviru hijerarhije ljudskih potreba. . .vođenje evidencije o povredama i bolestima na radu i o pravima i odgovornostima zaposlenih.obezbeđivanje lekarskih pregleda gde to zahtevaju utvrđeni standardi. koji je pretpostavka radnog učinka i ukupne produktivnosti. .informisanje zaposlenih o mogućim rizicima. a odnosi se na otklanjanje potencijalnih opasnosti na radnom mestu. Aktivnosti u oblasti bezbednosti i zdravlja usmerene su na tri osnovna područja: • Kontrolu rizika • Promociju svesti o potrebi bezbednosti • Promociju dobrog zdravlja Kontrola fizičkih rizika spada u preventivne mere i predstavlja najdirektniji pristup u eliminaciji potencijalnih uzroka nesrećnih slučajeva.

Način rada upravljanja ljudskim resursima u internacionalnom kontekstu je drugačiji od njegovog domaćeg pandana na mnogo načina: • U internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa fokus je usmeren na menadžere. Poslovni neuspesi u međunarodnoj areni često su povezani sa lošim upravljanjem ljudskim resursima. seksualno zlostavljanje). Efikasno internacionalno upravljanje ljudskim resursima sve više predstavlja glavnu determinantu uspeha ili neuspeha u međunarodnom poslovanju. ali uslovi internacionalnog poslovanja zahtevaju specifičan pristup ovim aktivnostima. a bitno utiču na radnu sposobnost. Promocija dobrog zdravlja ostvaruje se preko različitih popularnih programa kojim je cilj usmerenje pažnje zaposlenih na očuvanje zdravlja. kao na primer: formiranjem komiteta za bezbednost. Internacionalizacija poslovanja i poslovanje multinacionalnih kompanija aktuelizuju specifične probleme i teme. Najčešći takvi problemi su: • Bolesti ovisnosti (alkoholizam. Sastavni deo aktivnosti čini borba protiv raznih oblika zlostavljanja i nasilja na radnom mestu (Mobbing. nagrađivanje pojedinaca i grupa i sl. oblasti delovanja i funkcije se ne razlikuju bitno od lokalnog menadžmenta ljudskih resursa. • AIDS. koji je povezan sa kulturnim.Promociju svesti o bezbednosti savremene organizacije vrše tako što usmeravaju pažnju na pitanja sigurnosti na različite načine. ekonomskim i zakonodavnim razlikama specifičnim za okruženje u kojem multinacionalne kompanije deluju. kreiranjem pravila i regulative za ponašanje i upotrebu opreme. koje su predmet internacionalnog menadžmenta ljudskih resursa. Nedostatak menadžera postaje sve veći problem za internacionalne firme. • Premorenost i iscrpljenost (Burnout). Povećava se broj i uticaj multinacionalnih kompanija pa zbog toga i uloga internacionalnog upravljanja ljudskim resursima u ovim kompanijama značajno raste. nikotin). političkim. narkomanija. 114 . To zahteva koordinaciju poslovanja na globalnom nivou i uspostavljanje struktura i poslovnih procesa koji omogućavaju balans između centralne uprave i lokalnih specifičnosti. • Stres. različiti oblici obuke. pa uspešna implementacija globalnih strategija zavisi od adekvatnog obezbeđivanja iskusnih menadžera za potrebe internacionalnih tržišta. Internacionalno upravljanje ljudskim resursima ima sve veći značaj zbog brojnih razloga od kojih mogu da se istaknu sledeći: • • Zadnjih godina dolazi do brzog povećanja globalnih aktivnosti i globalne konkurencije. Ovde se radi o rizicima koje sami zaposleni izazivaju svojim načinom života i rada. • Prekomerna telesna težina. U suštini. Internacionalni menadžment ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa je svakodnevno sve više izložen novim zahtevima i izazovima koji proizlaze iz globalne ekonomije i poslovanja savremenih organizacija izvan granica matične zemlje.

koje ne mogu eksplicite da se vide ili pročitaju. njihov fokus na probleme je različit. kao i znanja o drugim zemljama i njihovim zakonima o radu i zapošljavanju. Internacionalni menadžment ljudskih resursa obuhvata šire odgovornosti i veći broj aktivnosti.• • • • • • stručnjake i posebne talente koji se iz matične zemlje (sedišta internacionalne kompanije) ili neke treće zemlje upućuju u inostrane podružnice (filijale) i njihovo uklapanje u novu sredinu. Zbog specifičnosti poslova u internacionalnom kontekstu. Pet ključnih faktora za uspeh predstavnika u inostranstvu I. Fokus je usmeren na njihovo regrutovanje. Regrutovanje Problem regrutovanja. Selekcija U vezi sa slekecijom u internacionalnom kontekstu postavljaju se dva ključna pitanja: procedura i kriterijumi. a posebno kulturne razlike. Aktivnosti usmerene na zaposlene iz zemlje domaćina uklapaju se u pokušaj stanadardizacije politika i procedura menadžmenta ljudskih resursa koje se primenjuju u matičnoj zemlji. Internacionalni menadžment ljudskih resursa zahteva šira polja stručnosti i perspektive. socijalizaciju i obuku. koliko menadžerima i stručnjacima. zatim vrednovanje radne uspešnosti. detaljna pomoć oko relociranja porodica u drugu zemlju i sl. Internacionalni menadžment ljudskih resursa se suočava sa mnogo većom potencijalnom odgovornošću greške u donošenju odluka vezanih za ljudske resurse. kriterijume pri selekciji i procedure. kao što su strane takse i posao sa vizama. treba naglasiti da se internacionalni menadžment ljudskih resursa ne bavi u tolikoj meri svim zaposlenim.Najvažnije je da potencijalni kandidati za rad u inostranstvu budu izvršavaju određene zadatke i prilagode se različitim kulturnim okruženjima. POZNAVANJE POSLA Menadžerska sposobnost III. uz senzibilizaciju svih aktera odlučivanja za različitosti okruženja poslovanja. kako bi se širila jedinstvena poslovna filozofija i obezbedili što bolji poslovni rezultati. zarade. operacija u sposobni da Specifični kriterijumi koje multinacionalnu organizaciju proizlaze iz specifičnosti poslovanja izvan matične zemlje. Suočavanje sa eksternim uticajima i problemima nastalim u multikulturnoj i multinacionalnoj sredini zahteva nova i kreativna rešenja u cilju harmonizacije radne sredine. kriterijumi za puna pažnja. Na nju se mora obratiti Greške u izboru mogu imati ogroman negativan uticaj na uspeh inostranstvu. nego moraju da se tumače. posebno menadžera. Istraživači su identifikovali pet osnovni faktora koji doprinose uspehu internacionalnih menadžera i predstavljaju uporište za kriterijume pri selekciji . PRILAGODLJIVOST Snalažljivost 115 . Odluka o izboru radnika je veoma važna. posebno su važni izbor ekspatrijata. U internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa postoji izražena potreba da se ima veći uvid u život zaposlenih (i njihovih porodica) nego u čisto domaćoj situaciji prilikom njihove realokacije. Pre svega. Iako su u internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa prisutni standardni zadaci. bezbednost i konačno reintegraciju posle povratka iz inostranstva. u internacionalnom poslovanju ima poseban značaj zbog visokih zahteva u odnosu na kandidate i visokih troškova njihovog boravka i rada u inostranstvu.

Osobe koje donose ove odluke trebale bi da razmotre faktore koji se tiču i preduzeća i porodice da bi povećali verovatnoću uspešnog obavljanja međunarodnih zadataka. prikupljanja neophodnih informacija za obavljanje budućeg posla i razvijanja potrebnih veština i znanja o novoj sredini. kako se kod nas kaže «kafanski». Fakultet za trgovinu I bankrastvo. Iako je tehnička ili stručna kompetentnost veoma važna.Organizaciona sposobnost Mašta Kreativnost Veština upravljanja Opreznost Odgovornost Marljivost Inicijativa i energija Visoka motivisanost Iskrenost Posvećenost cilju i poslu Istrajnost II. Beograd. nego što je sposobnost prilagođavanja. motivacija i porodične okolnosti. U tom cilju se organizuju obuke i susreti sa ljudima koji imaju iskustvo u toj zemlji ili regionu. u fazi pripreme (anticipativno prilagođavanje) i kada kandidat stigne u određenu zemlju (suočavanje). Važnost navedenih kriterijuma se razlikuje od kriterijuma selekcije za lokalne poslove. VEŠTINE KOMUNIKACIJE Poštovanje Učtivost Uvažavanje drugih Ljubaznost Empatija Tolerantnost Integritet Samopouzdanje Otpornost na stres Fleksibilnost Emocionalna stabilnost Spremnost na promene Prihvatanje različitosti Prilagodljivost Nezavisnost Pozdanost Političke veštine Pozitivno mišljenje o sebi IV. Porodična situacija Prilagodljivost supružnika i porodice Pozitivan stav supružnika Spremnost supružnika da živi u inostranstvu Stabilan brak Izvor: Živka Pržulj. Osnovna svrha procesa selekcije je odabir pojedinaca koji će ostati tokom čitavog trajanja mandata i ispuniti zadatke zbog kojih su poslati u inostranstvo. u praksi se često događa da se izbor vrši neformalno «sistemom automata za kafu» ili. Menadžment ljudskih resursa. OTVORENOST ZA DRUGE KULTURE Brojna interesovanja van posla Interesovanja za kulture stranih zemalja Otvorenost Poznavanje jezika zemlje domaćina Društvenost i ekstrovertnost Inostrano iskustvo V. I pored važnosti odluka o izboru predstavnika u inostranstvu. odnosno pripreme kandidata pre nego što krene na put u smislu realnog predstavljanja posla i uslova rada. ona u ovom slučaju predstavlja manju garanciju uspešnosti. Proces prilagođavanja (orijentacija i socijalizacija) Uspešno i brzo prilagođavanje na uslove rada u inostranstvu zavisi i u ovom slučaju od faze anticipacije. Prilagođavanje se uglavnom odvija u dve faze: pre polaska na put. 2007. Iskusni menadžeri misle da je od ključnog značaja za uspeh u međunarodnim zaduženjima da prvo međunarodnom predstavniku i njegovoj ili njenoj porodici obezbede tačne informacije o 116 .

Kompenzacije. kako da se snađu sa receptima i sl. Međunarodni predstavnici i njihove porodice moraju biti pre odlaska pripremljeni da izađu na kraj sa problemima koji se tiču zdravlja i bezbednosti u njihovim novim državama. inovacije znanja. i biti konzistentan a ipak pravedan prema radnicima u inostranstvu i lokalnim radnicima. kulture i pravila. stope inflacije. veoma često nemaju posla sa pitanjima koja se odnose na zdravlje i bezbednost zaposlenih u stranim podružnicama i zajedničkim ulaganjima. Međunarodno poslovanje čini ovu odgovornost još kompleksnijom i težom. često nemaju smisla u drugim kulturama. što opredeljuje sadržaj i način izvođenja obuke. Zdravlje i bezbednost zaposlenih u globalnom preduzeću U većini velikih firmi. CBT.lokaciji i samom zaduženju. različitog nivoa standarda.). i drugih problema kao što su različite valute. Postoji veliki broj mogućih situacija u kojima firma sa inostranim aktivnostima može da se 117 . Pored toga. Zaposleni koji obavljaju sličan posao u različitim zemljama primaće različite svote i forme kompenzacije. menadžeri za ljudske resurse koji su odgovorni za internacionalno upravljanje ljudskim resursima u sedištima multinacionalnih kompanija. Procena učinka Osnovni problem procene učinka u internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa odnosi se na pitanje šta se vrednuje koliko i ko ocenjuje učinak. beneficije i porezi Dizajn i održavanje kompenzacionog sistema je uvek kritična tačka menadžmenta ljudskih resursa. Zbog znatno većeg uticaja spoljnih faktora na finansijske i operacione rezultate multinacionalnog preduzeća u inostranstvu nego u matičnoj državi. Plaćanje i olakšice na međunarodnoj osnovi postaju veoma komplikovani zbog različitih propisa koji regulišu ovu oblast. da bi oni mogli da donesu odluku o tome da li takav zadatak žele. uspešno izaći na kraj sa različitim stopama razmene valute i inflacijom. Zbog toga je sve teže razviti i održavati paket kompenzacije koji će privući i zadržati kvalifikovane radnike u inostranstvu. uvođenja novih tehnologija. Različite nacije imaju različite poglede na ove aspekte upravljanja ljudskim resursima. Internacionalni predstavnici veoma često dobijaju neprikladne ocene o učinku zato što kriterijumi koji se koriste za ocenjivanje učinka u matičnoj državi. video konferencije i sl. Drugi karakterističan cilj obuke je izjednačavanje procedura i standarda poslovanja sa onim u matičnoj zemlji. Većina ove orijentacije i obuke mora se fokusirati na kulturne vrednosti i norme nove zemlje i njihov kontrast u odnosu na domovinu Obuka predstavnika u inostranstvu Obuka predstavnika u inostranstvu je jedan od ključnih zadataka internacionalnog menadžmenta ljudskih resursa i ona se najčešće organizuje u funkciji prilagođavanja. praktikuju se i obuke u cilju razvoja novih veština. itd. U načinu izvođenja ove obuke karakteristično je uključivanje menadžera koji su se vratili iz inostranstva i korišćenje savremenih komunikacionih sredstava (Internet. stope razmene. veoma je bitno da multinacionalne kompanije stvore kriterijum za ocenjivanje koji će se slagati i sa standardima matične kompanije kao i sa kulturom države u kojoj se nalazi podružnica. poreski sistemi i troškovi života. Moraju biti upućeni u različit medicinski sistem u njihovim novim zemljama. Odgovornost za ova pitanja je uglavnom ostavljena lokalnim menadžerima u podružnicama zbog boljeg poznavanja lokalnih običaja.

ucene ili kidnapovanja. politički nemiri. Repatrijacija je uspešnija ako kompanija redovno održava komunikaciju. građanski nemiri. (da li putuju? Da li su na odmoru? I td. požar. To garantuje da je plan dovoljno dobar da izađe na kraj sa svim eventualnim problemima i garantuje da su korporativni menadžeri pripremljeni da adekvatno odreaguju na ovakve situacije. 118 . posebno u kriznim situacijama.) Takođe je od izuzetne važnosti komunikacija sa zaposlenim u stranim predstavništvima. nije ni povratak i njihovo ponovno ukuljučivanje u rad i životnu sredinu. Program repatrijacije treba da počne pre povratka i za to se često određuje posebno lice u kompaniji (psiholog) i zaposlenom i njegovoj porodici se predočavaju mogući problemi nakon povratka. građanski ratovi. ako se planira karijera po povratku. jedna od prvih akcija svakog kriznog plana jeste da se istraži ko putuje i ko je raspodeljen u koje mesto i na kojoj lokaciji se tačno nalazi. Zbog ovoga. Polazište svakog programa repatrijacije je da zaposleni i njegova porodica ne steknu osećaj da ih je kompanija ostavila na cedilu. ako se pruži pomoć pri nalaženju kuće ili stana (neke kompanije preuzimaju brigu o kući za vreme boravka saradnika u inostranstvu) i ako se pruži stručna podrška i pomoć u planiranju dalje karijere. Svaki ovakav plan mora biti regularno testiran po svim mogućim scenarijima kao što su npr. Repatrijacija Ništa manji problem od izbora i uključivanja zaposlenih u inostrana predstavništva kompanija. koje posluju na globalnom nivou. loša hrana i voda. Jedna od najvećih poteškoća za mnoge multinacionalne kompanije jeste da tačno znaju ko se nalazi na određenoj lokaciji kako bi u slučaju pojave nekog problema znali ko je u pitanju. Neke od njih su: kriminal.nađe. kidnapovanja i td Menadžeri zaduženi za ljudske resurse treba da pripreme plan za upravljanje rizikom. teroristički napadi. bolest. prirodne nepogode i sl. prirodne nepogode. Taj proces se obično naziva repatrijacija.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful