PRIRUCNIK

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE BANJA LUKA

Autor: Doc. dr Vladimir Marinkovic

Beograd, 2010.

1

Uvodne napomene Dan kada vojnici prestanu da dolaze kod vas sa svojim problemima je dan kada morate da prestanete da ih vodite. Oni su ili izgublili poverenje da vi možete da im pomognete ili su zaključili da vas nije briga. Bilo koji da je slučaj, to je neuspeh u rukovođenju General Colin Powell Bivši državni sekretar SAD-a

Pojam, uloga i koncept menadžmenta ljudskih resursa
Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji.1 S obzirom na predment izučavanja, ova naučna oblast se nije razvijala u izolaciji, već pre u širem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i predstavlja odgovor na dramatične i kontinuirane promene koje je industrijalizacija imala na društvo i rad.2 Nastanak menadžmenta ljudskih resursa, se vezuje za početak XX veka. U tom njegovom nastanku važno nam je naglasiti da je na početku to bila profesija, koja je nastala u periodu trajanja I svetskog rada. Prvi koreni se nalaze u SAD državama i njihovim univerzitietima, gde započinju sa posebim kursevima i usavršavanjima na poslovima personalnog manadžmenta. Neki od američkih istraživača napominju da je taj personalni manadžment već počeo i u XV veku. 3 Međutim, uglavnom su svi saglasni da je industrijska revolucija imala presudan značaj na razvoj personalnog manadžmenta. Industrijska revolucija je utilacala na razvoj tehnologija, otvaranje velikih fabrika i razvoja uske stručnosti, sa značajnim efektima na povećanje zaposlenosti. U toj prvoj polovini XX veka, nalazimo veliki broj radova koji se bave problematikom personalnog manadžmenta, uglavnom su to bili praktičari koji su se bavili istraživanjima potencijalnih rešenja za goruće probleme u praksi. U nekom periodu do 1935. godine postojala je tesna veza između nauke i prakse. Nakon tog perioda dolazi do manjeg fokusa na taj personalni manadžment, odnosno na pojedinca, a u drugom pravcu se povećava fokus na industrijske odnose. U tom trenutku se razilaze teroija i praksa. Od toga momenta menadžement ljudskih resursa postaje prepoznatljiva naučna disciplina. Na sam razvoj mendžmenta ljudskih resursa imali su kolektivno pregovaranje, naučno upravljanje, industrijska psihologija, teorija međuljudskih odnosa i bihejviorističke nauke. U svom razvoju naučna oblast menadžmenta ljudskih resursa je pretendovao da stvori izrazito fragmentiranu oblast izučavanja. Sve do 1980. godine primaran fokus istraživača je bio na pojedinačnim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa, kao što su: analiza posla, regrutacija, selekcija, nagrađivanje, obuka, razvoj i ocenjivanje performansi, itd. 4 Međutim, trendovi u okruženju su nametnuli nove perspektive u istraživanju – strategijsku perspektivu 5, perspektivu

1 2 3

4

5

Casio, W.F., Managing Human Resources, Productivity, Quality of Work Life, Profits, 4th edition, McGraw-Hill, 1995. Miller, F.B., Coghill, M.A., Sex and the personnel manager, Industrial and Labor Relations Review, 18(1), str.32-44, 1964. Dulebohn, J.H., Ferris.G.G., The History and Evolution of Human Rewsouces Management, Blackwell Publishers, str. 18-41, 1995. Anthony, W.P., Nicholson, E.A., Management of human resources, A Systems approach to personnel management, Columbus, OH, Grid, inc. 1997. Ferris, Rowland, K.M., Reserch in Personnel and Human Resources Management, vol.6, Greenwich, CT, pres. 263-288, 1991.

2

ekonomske korisnosti,6 internacionalnu perspektivu.7 Među njima su posebno pažnju značajnog dela stručne javnosti dobile dve, a to su strategijski i internacionalni pristup menadžmentu ljudskih resursa. Time je došlo i do širenja oblasti interesovanja ove discipline. Poslednjih dvadeset godina svedoče o pojavi praktičnog i akademskog interesovanja za preciziranje značaja menadžmenta ljudskih resursa i njegovim karakteristikama. Fokus mnogih istraživanja ove oblasti u prvi plan stavljaju «dodatnu vrednost» funkcije menadžmenta ljudskih resursa, vezu između najbolje I bolje prakse poslovne performanse I ulogu specijalista za ljudske resurse u celokupnom procesu. Put kadrovskog menadžmenta je trasiran još od vremena Industrijske revolucije u Engleskoj koja se desila na kraju 18. veka. Međutim, diskusija o menadžmentu pomoću ljudi počinje posle završetka drugog svetskog rata. Godine između 1950-1974. Su bile zlatne za kejnzijansku ekonomsku doktrinu koja je kao temelj imala kombinaciju demokratkse sa planskom ekonomijom.To je bilo vreme kada su čak I konzervativne I laburističke vlade u Engleskoj zalagale za industrijski mir kroz savetovanje, medijaciju I arbitražu i kroz zakonsku regulativu pokušale da poboljšaju uslove rada I radnička prava. U 70-im godinama, nova zakonska regulativa koja je promovisala rodnu jednakost I standarde po pitanju radničkih prava su doveli do obezbeđivanja visokog statusa funkciji upravljanja ljudima u organizaciji. Ne treba zaboraviti i činjenicu da, prema istraživanjima iz 30-ih godina, 46% fabrika u Engleskoj je imalo menadžere koji su bili zaduženi isključivo za odnose sa predstavnicima zaposlenih (radničkim sindikatima). Može se reći da je kejnzijanska ekonomska doktrina pridavala veliki značaj upravljanju ljudskim potencijalom u poslovanju kompanija. Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina Mnogobrojni radovi, članci, knjige i sva ostala znanja, brojni modeli, teorije, istraživanja, studije i obrazovni programi na univerzitetima širom sveta su fokusirani na proučavanje menadžementa ljudskih potencijala. Sve te aktivnosti se opravadavaju u smislu da se radi o posebnoj naučnoj disciplini.8 Sam intezitet i sve veći broj radova i istraživanja upućuje na to da se radi o izrazito interesantnom i brzo rastućem naučnom području. Upravljanje zaposlenima se više gleda kao jedan poseban specifičan zadatak i funkcija manadžementa. Ono što je specifično za menadžment ljudskih resursa kao naučnu disciplinu je to da su mnoge koncepcije, teorije i načela nastale u okviru drugih naučnih disciplina, prvenstveno psihologije i njenih primenjenih disciplina. Zapravo, ona se javlja kao posebna naučna disciplina u okviru nauka i naučnih disciplina u okviru savremenog procesa objedinjavanja saznanja raličitih nauka u nova područja istraživanja. Poslednjih trideset godina događa se novo restruktuiranje i reintegrisanje naučnih disciplina na istraživanju posebnih kompleksnih područja koja se javljaju sa razvojem i povećanjem kompleksnosti prakse i saznanja o istoj. Kako su se nekad iz filozofije kao jedine, osnovne i sveobuhvatne nauke razvijala i druga saznanja, tako su nastajale i druge nauke kao što su fizika, psihologija, ekonomija i dr. Danas se kao posledica razvoja saznanja javlja novo razdvajanje i reintegracija novih važnih područja poslovnog i socijalnog života. Tako se kao specifična područja istraživanja i organizovanja znanja u novije vreme javljaju menadžment, organizaciono ponašanje i upravljanje ljudskim resursima. Svima im je zajedničko to što stvaraju novi okvir za integrisanje i dalji razvoj saznanja različitih nauka u razumevanju, istraživanju i razvoju kompleksnih ljudskih, socijalnih i ekonomskih fenomena i problema. 9 Menadžment ljudskih resursa kao naučna discipline je područje istraživanja i organizacije znanja
6

7 8

9

Jones, G.R., Wright,P.M., An economic approach to conceptualizing the utilitz of human resources management practices, press. 271-299, 1992. Kochan, T.A., Batt.R., Dyer.L., International human resources studies, 1997. Roethlisberger, F.J., Dickson,W.J., Human Relations, O.,Miller.G.A., The Sociology of Orgnizations, New York, Free Press, 1970, str. 53-63. Argyris, C., Understunding Organizational Behavior, Chicago, Dorsey, 1960 i Integrating the Individual and the Organization, New York, Wiley, 1964, str.53.

3

usmerenog na razumevanje, predviđanje, usmeravanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala u organizacijama. Cilj im je otkrivanje zakonitosti i stvaranje bazičnih pretpostavki, načela, modela, metoda i postupaka uspešnog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u organizacijama. 10

U 80-im I 90-im godinama prošlog veka je promovisano mišljenje da je najbolje rešenje za razvoj ekonomije I ubrzani ekonomski rast zemalja «slobodno tržište» bez mešanja države koja je po takvoj doktrini samo usporavala rast I razvoj privrede. Takvu doktrinu su najvećim delom promovisale konzervativna vlada u Velikoj Britaniji I Sjedinjene Američke Države. Ova ekonomska doktrina fokusirala je «tvrdu» i «meku» verziju menadžmenta ljudskih resursa. «Tvrda» verzija je izjednačavala ljudske resurse sa svim drugim resursima čije troškove menadžment mora kontrolisati. «Meka» verzija je definisala ljudske resurse kao glavne I da investicije u razvoj i trening I prihvatanje strategije «učešća» obezbeđuju visoko obučene I lojalne zaposlene koji obezbeđuju komparatvnu prednost kompanijama. U kasnim 90-im, literatura se fokusira na na četiri teme: merenje efekata prakse menadžmenta ljudskih resursa na performanse organizacije, značaj ekonomskog i socijalnog konteksta u definisanju strategije i prkase menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji, nove organizacione forme i odnose unutar organizacije i važnost menadžmenta znanja I usavršavanja na radnom mestu. Sigurno je da je fenomen menadžmenta ljudskih resursa bio izraz ideologiji neoloiberalizma I globalizacije, kao što je svojevremeno «Socijalni ugovor» 1970. godine bio izraz kejnzijanske ekonomske doktrine. Značaj «ljudskih resursa» u kompaniji Prvenstveno, ljudi u radnoj organizaciji definišu strategije I ciljeve, dizajniraju sistem rada, proizvode robe I usluge, nadgledaju kvalitet, alociraju finansijske resurse I prodaju robu I uluge tržištu. Ljudski resursi zasigurno imaju najveću i najodgovorniju ulogu u postizanju ciljeva kompanije. Šulc (ekonomista koji je dobio Nobelovu nagradu 1979. Godine) , govori o tome da ekonomski razvoj zavisi od primene znanja I prvi je poočeo da pominje termin «ljudski kapital». 11 U terminologiji menadžmenta, ljudski kapital ili ljudski resursi, govori se da ljudi donose na posaointeligenciju, stavove, doprinos, znanje i veštine, i sposobnost da uče. Ali doprinos ljudskih resursa organizaciji je tipično varijabilno i nepredvidivo. U periodu posledjih 10 godina, menadžment ljudskih resursa je postao glavni postulat uspešnosti kompanije I svaka kompanija koja ima strategiju razvoja I strateške planove, obavezno ima tim ljudi koji se isključivo bavi kvalitetnom realizacijom generičkih procesa I procedura koje definiše menadžment ljudskih resursa. Dolazi do promene shvatanje menadžmenta u odnosu na faktor rad. Fokus se prebacuje sa fizičke na intelektualnu energiju, što dovodi do promena u strukturi rada I organizacije posla, načinu rukovođenja I ukupnim organizacionim odnosima. Uspešnost organizacije sve više zavisi od kvaliteta ljudskih potencijala. Ljudski resursi danas se smatraju osnovnim resursima, koje treba ciljno izgrađivati, negovati, održavati, osposobljavati u skladu sa zahtevima rada.12 Proces menadžmenta ljudskih resursa u novim tržišnim uslovima temelji se na sledećim polaznim osnovama: - Dosadašnjem toku razvoja, aktuelnom stanju poslovanja, unutrašnje organizacije, medjuljudskih odnosa, projekciji poslovanja u narednom periodu i drugih relevantnih činilaca vezanih za tekuće poslovanje i organizaciju kompanija - Analizi društvenog okruženja, sa stanovišta uticaja na poslovanje kompanija u celini, a posebno razvoj ljudskih resursa; - Stečenim iskustvima, odnosno kritičkoj analizi relevantnih dokumenata i dosadašnje
10

11 12

Likert,R., New Patterns of Management, New York, McGraw-Hill, 1961, i The Human Organization – Its Management and Value, New York, McGraw-Hill, 1967,str.103. Bratton, J. and Gold J.: Human resource management, Palgrave Macmillan, New York, 2007. Przulj, Z.: Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Beograd, 2007.

4

-

prakse u oblasti razvoja ljudskih resursa, posebno sa stanovišta uticaja na poslovanje i razvoj kompanija; Zakonskoj regulativi u oblasti radnih odnosa, ekonomskih i socijalnih prava zaposlenih, odnosa zaposlenih i poslodavaca i razvoja ljudskih resursa; Iskustvima uspešnih kompanija u zemlji i svetu u oblasti razvoja i optimalnog korišćenja ljudskih resursa; Principima društveno odgovornog poslovanja i korporativne kulture; Načela ravnopravne utakmice ljudskih sposobnosti i znanja; Načela celishodnog, ekonomičnog i efikasnog upravljanja ljudskim resursima u funkciji unapredjivanja profitabilnosti i jačanja njegovih kapaciteta kompanija za učešće u tržišnoj utakmici.

Ciljevi Menadžmenta ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa se angažuje na ostvarivanju sledećih ciljeva : Afirmiše vrednosti i smisao društveno odgovornog poslovanja i korporativne kulture, kao jedan od temelja strategije i poslovne politike; - Afirmiše značaj ljudskih resursa, kao jedan od temelja uspešnog poslovanja i razvoja kompanije; - Kreira politiku ljudskih resursa kao deo razvojne politike i strategije kompanija; - Podstiče razvoj socijalnog partnerstva izmedju poslodavaca i zaposlenih, odnosno radničkih sindikata, utemeljen na svesti o zajedničkim interesima ; - Podstiče i neposredno preventivno deluje na sprečavanju, odnosno otklanjanju potencijalnih i realnih izvora industrijskih i socijalnih konflikata; - Podstiče ravnopravnu utakmicu ljudskih sposobnosti i znanja; - Stvara povoljno društveno okruženje i druge materijalne, tehničke, organizacione uslove za uključivanje zaposlenih u proces „doživotnog učenja“, odnosno permanentnog podizanja njihovih radnih, stručnih i profesionalnih znanja i kapaciteta; - Afirmiše praksu, razvija i primenjuje sredstva i instrumente motivisanja zaposlenih za postizanje što boljih radnih rezultata. Navedeni opšti ciljevi treba da omoguće da se u maksimalno mogućoj meri realizuju konkretni ciljevi organizovanja i funkcionisanja efikasnog menadžmenta ljudskoh resursa, koji se sastoje u sledećem: 1. Jedinstvenost postupaka, adekvatnost kriterijuma i transparentnost procedura; 2. Fleksibilnost i mobilnost zaposlenih; 3. Stvaranje i održavanje optimalne strukture zaposlenih kao podrška strategijskoj orijentaciji kompanija; 4. Povećanje stepena profesionalizma u poslovanju; 5. Efikasnija realizacija ciljeva poslovanja; 6. Razvoj korporativne kulture koja podržava promene u skladu sa strateškom orijentacijom. Menadžment ljudskih resursa predstavlja podršku strategijskim ciljevima i misiji. U skladu s tim opredeljenjem, fokus aktivnosti se prenosi sa administrativnih i operativnih zadataka, koji se pojednostavljuju uvođenjem odgovarajućeg HR upravljačkog informacionog sistema, na razvojne aktivnosti koje omogućavaju promene i podržavaju strateško opredeljenje kompanija. 13

13

Pržulj, Ž: Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2003.

5

Politika i principi menadžmenta ljudskih resursa Politika menadžmenta ljudskih resursa zasniva se na osnovnom principu usklađivanja individualnih potreba i ciljeva zaposlenih sa poslovnim ciljevima. To znači da se zaposlenima kroz ostvarivanje poslovnih ciljeva omogućava i zadovoljavanje čitavog spektra individualnih potreba i ukupno profesionalno zadovoljstvo i satisfakcija. U ostvarivanju poslovnih ciljeva neophodan je visok stepen potencijala zaposlenih tako da sa minimalnim troškovima može ostvariti maksimalne rezultate. To će se ostvariti politikom menadžmenta ljudskih resursa koja se fokusira na: • Obezbeđenje odgovarajućih uslova za rad, razvoj i egzistenciju svim zaposlenima koji ostvaruju izuzetne rezultate, kao i onemogućavanje svima koji rade nedovoljno i neodgovorno da nađu podršku i povoljan ambijent. • Otvorenost prema tržištu rada radi regrutovanja najkvalitetnijih stručnih potencijala i dosledno poštovanje kriterijuma pri selekciji novih saradnika, bez obzira na preporuke. 6

napredovanja i otkaza. Kontinuirani razvoj zaposlenih podsticanjem stalnog učenja. ukupnog znanja i mogućnosti koja su na njima zasnivaju se na razlikama u zavisnosti od specifičnosti zaposlenih i njihove unutrašnje interakcije koja je posebna u svakom preduzeću. To je razlog da su danas zaposleni najvažnija konkurentska prednost svakog preduzeća. planiranjem karijere. računovodstvenu. Specifičnosti ljudskih resursa Ljudski resursi su veoma važan poslovni resurs. vrednovanju. Tehnologiju. Međutim. kao što i zaposlene čini vrlo kompleksan i specifičan resurs. ona se bitno razlikuje od ostalih poslovnih funkcija. Smanjivanje konfliktnog potencijala usklađivanjem potreba i ciljeva zaposlenih sa ciljevima kompanije i obezbeđivanje proceduralne i distributivne pravičnosti – posrednička uloga. nagrađivanja. Funkcionalne uloge: 1. nego novi kvalitet koji zavisi i od drugih faktora koji može biti manji ili veći. klima. 7 .• • • • • Fleksibilnost i mobilnost zaposlenih kroz obuku i obrazovanje. Koordinacija i usklađivanje svih procesa i aktivnosti radi optimalne realizacije ciljeva organizacije . Očuvanje radnih vrednosti kroz sistem redovnog ocenjivanja performansi. Maksimalno korišćenje postojećih potencijala pružanjem razvojnih šansi zaposlenim. rotaciju poslova. kreativne i druge sposobnosti. znanja.koordinaciona uloga 4. i uopšte praksa upravljanja ljudskim resursima jedino su svojstvo koje je jedinstveno za svako preduzeće i ne može se kopirati. Obezbeđivanje kvalitetnih informacija neophodnih za donošenje odluka o zapošljavanju. Povećanje identifikacije i “mi-osećaja”. Visok standard kvaliteta obavljanja svih ostalih funkcija i ukupne uspešnosti preduzeća u zavisnosti od kvaliteta zaposlenih. pa i ista u različitim preduzećima. razvijanjem odgovarajućeg sistema vrednosti i organizacione kulture. stvaranjem kreativne i takmičarske radne klime i kreiranjem stimulativnog sistema nagrađivanja. takođe čini specifičnom tu funkciju. nagrađivanju i motivisanju. ali način njihove primene i korišćenja. Zaposleni. stručne i druge sposobnosti nisu jednostavan zbir individualnih sposobnosti. uključivanje u projektne timove. razvoju. Jednostavno. Objektivna znanja koja postoje mogu biti slična. finansijsku praksu i slično moguće je kopirati i prenostiti u druga preduzeća. specifični odnosi. utvrđivanje zamenika i sledbenika i sl. a njihovo uspešno inovativno upravljanje najvažniji je način njihovog postizanja i održavanja. njihove veštine. koji će generisati veće zalaganje i bolje ukupne rezultate. ukupne intelektualne. zadržavanju i održavanju ljudskih potencijala u funkciji realizacije strateških planova – servisna uloga 3. a njihovo upravljanje. kako je istaknuto je ključna poslovna i razvojna delatnost preduzeća. Profesionalna podrška menadžmentu u kreiranju i realizaciji politike razvoja ljudskih resursa – savetodavna uloga 2. Nijedna druga poslovna funkcija nema tako sveobuhvatan i neposredan uticaj na sve što se događa u preduzeću i u svakom njegovom segmentu kao ova. Postoji niz specifičnosti te funkcije u odnosu na druge funkcije u preduzeću. rotacijom i sl. zbog predmeta bavljenja – zaposlenima. Zaposleni su jedini element uspešnosti preduzeća koji se ne može preslikati i koji daje određujući ton svim ostalim aktivnostima preduzeća. Konkurencija ih ne može jednostavno preuzeti.

Iz toga proizilazi specifična uloga i odnos te funkcije i jedinice u okviru preduzeća u kojoj se unutar preduzeća koncentrišu stručno znanje za kvalitetno upravljanje zaposlenima. organizovanje. znanjima i slično imaju odloženo delovanje. stalnog učenja i usavršavanja ima vekovnu tradiciju. marketing. ili podeliti sa njim. novac i energija) preduzeće može u potpunosti prebaciti na pojedinca. jer je to jednostavno sama bit njihovog posla. itd. Mendžment ljudskih resursa je primarna. Doslovno rečeno ona ima funkciju produžene ruke menadžmenta koja ostaje neposredna odgovornsot za kvalitetno upravljanje ljudskim resursima. Kod svih socijalnih inovacija za pojavljivanje ekonomskih efekata treba znatno više vremena nego kod drugih oblika inovacija. zbog svojih ne samo ekonomskih nego i socijalnih i kulturnih pretpostavki. Kao posebna poslovna funkcija izdvojena je zbog svoje presudne uloge za ukupnu menadžersku i uspešnost preduzeća. sposobni i fleksibilni zaposleni da bi počeli pokazivati pravi i trajni efekat. Negativna selekcija. promene u kvalitetu menadžmenta ljudskih resursa. na primer. Ostim toga. pristupe. Obavljanje delatnosti na način koji nije odgovarao prirodi i važnosti predmeta bavljenja doveo je personalnu funkciju u stvarnu izolaciju u poređenju sa opštim problemima poslovanja i krajnju marginu s obzirom na druge funkcije. i određuje ukupnu i pojedinačnu menadžersku uspešnost.vođenje i kontrolu čini suštinski menadžerski posao. Ona uz planiranje. Moglo bi se jednsotavno reći da ulaganja imaju odloženo delovanje i efekte. Još jedna specifičnost menadžmenta ljudskih resursa povezana je sa činjenicom da je najteže i 8 . Neograničena unutrašnja sposobnost razvoja i sposobnosti samoreprodukcije bitna je specifičnost te delatnosti i predmenta njenog bavljenja. odnosna prema zaposlenima. Nju obeležavaju i dugoročna ulaganja i kreiranje i razvoj odgovarajuće strukture i kvaliteta zaposlenih. kao i specifičnosti predmeta kojim se bavi. specifične kulture.Delatnost menadžmenta ljudskih resursa je specifična po svojim dugoročnim efektima za razvoj i uspešnost organizacije. Zaposleni su jedini ekonomski i poslovni resurs koji se može samorazvijati i kod kojega troškove razvoja (vreme. autokratski menadžment. Delatnost menadžmenta ljudskih resursa je povezana sa svim drugim funkcijama i ne može se za razliku od ostalih poslovnih funkcija. i određenja ukupne kulture preduzeća. specifičnog odnosa i kulture rada. nabavka. mogu svoje pogubne efekte pokazati za nekoliko godina.). propust da se ulaže u obrazovanje i razvoj znanja u nekom preduzeću danas. jednodimenzionalnosti i zanemarivanja ključnih područja njenog delovanja. obrazovanje i građenje takvog odnosa. računovodstvo. načina rada i upravljanja usmerenog na zaposlene kao najvažniji resurs i inovacije kao uslov opstanka. ili drugačije rečeno deluju nešto kasnije. a ne infrastrukturna menadžerska i poslovna funkcija (kao npr. Osim toga zaposleni. način mišljenja i ponašanja koji još dugo deluju nakom promene objektivnih uslova. Ona ima sasvim drugačiji položaj i ulogu u poređenju sa tradicionalnim poslovnim fukcijama. idejama i inovacijama zaposlenih. Izrazito funkcijski pristup toj delatnosti u prošlosti doveo je do njene formalizacije. ograničiti na jednu funkciju i sektor koja bi vodila i razvijala. diskriminacija i blokirajući odnos prema stručnosti i znanju. iza svoje filozofije menadžmenta i prakse upravljanja zaposlenima. njihova znanja i sposobnosti jedini su resurs koji se upotrebom ne smanjuje nego raste. Iz iskustva je poznato da je mnogo lakše izgraditi nove nego promeniti stare navike. Ona ne podnosi funkcijski pristup i specijaliste koji obavljaju svoj specifičan posao. uslovljavajući propast u budućnosti na osnovu loših odluka u tom području danas ili u prošlosti Potrebno je najmanje 5 do 10 godina ulaganja da se izgradi kvalitetan i uspešan menadžment. Japan. po pravilu ih nikad ne snose sami.

u pravcu dostizanja ciljeva organizacije. stavovi. 9 . Doživljaj okoline. Iz toga proističe i pravilo da je strategija razvoja ljudskih resursa obavezno treba da bude kongruentna sa strategijom na nivou kompanije.najsloženije rešavati probleme zaposlenih. po osobinama. samopouzdanje i slično deluju osim toga očekivanja drugih. Rukovodjenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije. Činjenica je da ljudi ili zaposleni u organizaciji. Upravljanje (management) je proces: • planiranja. imaju kapacitet da prave dodatnu vrednost. organizovanja. u odnosu na druge resurse. njihovo uverenje i pouzdanje u njihove mogućnosti. Imaju različite vrednosti. različite aspiracije i očekivanja. različite potrebe i motive. Rukovodjenje i menadžment ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa ke strateški pristup upravljanju radnim odnosima sa naglaskom na činjenicu da je leveridž ljudskih kapacit I veštineeta kritična tačka u postizanju konkurentne prednosti koja se dostiže kroz integrisane politike. str. Malo je teže prihvatiti činjenicu da ne postoje iste percepcije okoline za različite ljude. Zaposleni imaju različite percepcije i doživljavanja okoline koju sagledavaju celokupnom svojom ličnošću. određuju individualno ponašanje. iskustovo i dr. i konkretno po radnom ponašanju i uspešnosti. Beograd. često identifikovana kao upravljanje. raspoloženje. 2002. Saznanja o različitim percepcijama i čitavom nizu faktora koji na njih utiču (vrednosti. „Megatrend“ Virtuelni univerzitet. staviti pod jedinstvenu definiciju koja omogućava njihovo rešavanje i iznalaženje najboljeg rešenja. Na individualno ponašanje i uspešnost . To vodi ka složenijem problemu razumevanja individualnog ponašanja i njegovog usmeravanja. Menadžment je proces planiranja. ličnost. vizija i ciljeva. Možemo jasno izdvojiti dve faze: upravljanje i rukovodjenje. praksu I programe upravljanja ljudima u organizaciji. odnosno takav prikaz kroz specičine osobine pojedinaca. 30. Zaposleni se razlikuju po svojim sposobnostima. jer je njihov doživljaj okoline koji je uslovljen svim njihovim osobinama. veštinama i motivisanosti. kao pojam uži od upravljanja i sastavni je deo upravljanja u njegovoj trećoj fazi – motivaciji. Suština vodjenja je u 14 Mića Jovanović: „Menadžment“. programa i prakse menadžmenta ljudskih resursa u kompaniji treba da bude koherentan integrisan sa strategijom na nivou cele organizacije. • organizovanja. različit. usmeravanja i kontrole organizacije a u cilju postizanja strateški definisanih misija. motivacija. • motivisanja. socijalni i ekonomski položaj. Set politika. radne preferencije i ciljeve. kao na primer tehnički. različite crte ličnosti koje određuju njihovo opšte ponašanje i odnose s drugima. Činjenicu da ne postoje dva. znanjima. važnosti.) zahtevaju u rešavanju problema pogled s aspekta određenog pojedinca. identična čoveka lako je prihvatiti jer je ona očigledna. • kontrole. Možemo navesti i pojam usmeravanje (directing) koje sastavni deo rukovodjenja i označava upućivanje radnika na konkretan zadatak.14 Ovom podelom je jasno definisana funkcija rukovodjenja. odnosno sposobnost i umešnost pojedinca da utiče na druge ljude koji će svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odredjenih ciljeva i zadataka. Oni se ne mogu. To se potkrepljuje činjenicom da su ljudsko znanje I veština strateški resurs koji zahteva da se njime rukovodi na kvalitetan način. očekivanja. aspiracija. Rukovodjenje je proces.

mogu da imaju izraženu osobinu vodje grupe. S druge strane. koja se ogleda u sposobnosti obavljanja poslova uz pomoć ljudi. • komunikacija izmedju učesnika u procesu rada i poslovanja. oblikovanje njihovog ponašanja. ali i da imaju i posebne sposobnosti vodje.pridobijanju ljudi. Time se odredjuje položaj pojedinih menadžera u hijerarhiji date organizacije. Kako je uspešnost menadžmenta uslovljena i obavljanjem izvršnih poslova. kroz medjusobnu saradnju. Zato se vodjstvo smatra posebnom menadžerskom sposobnošću. normativno odredjena funkcija ne znači i da će svaki menadžer biti uspešan u vodjstvu. Bez vodje nema sledbenika. • motivacija izvršilaca poslova za zalaganje na poslu. Funkcija menadžera se stiče automatski. koji ima neku zvaničnu ulogu. a za funkciju vodjenja i vodje to nije dovoljno. Menadžeri u svojoj ulozi vodje. Vodeći poslovanje i preduzeće. komunikaciju. mogu se uočiti bitni elementi ove aktivnosti: • ponašanje pojedinaca i grupa (saradnja). • vodjstvo (autoritet i stil menadžera i rukovodilaca). za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja. navode ljude da ih slede. zaposlenih i saradnika da slede vodju i usmere svoja znanja. Vodjenje izražava i predstavlja dinamičnu akciju. Na taj način obezbediće se ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta. koordiniranju i kontroli poslovanja Medjutim. energiju i sposobnosti na izvršavanje radnih i poslovnih zadataka preduzeća. rasporedom na radno mesto i dobijanjem odredjenog položaja i ovlašćenja u organizacionoj hijerarhiji. Vodjenje označava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja uključuje i vođu i zaposlene (saradnike). Iz ovako definisane funkcije vodjenja. menadžeri utiču na saradnike i izvršioce da efikasnije obavljaju svoje poslove i da što više doprinose uspehu preduzeća kao celine. To se ispoljava u njihovoj sposobnosti da navedu druge ljude da ih slede u kolektivnim radnim aktivnostima. motivaciju i vodjenje saradnika u obavljanju planiranih zadataka. racionalnije korišćenje raspoloživih materijalnih resursa i na ispoljavanje sopstvenih stvaralačkih sposobnosti. a bez sledbenika nema pravog vodjenja. Polazeći od navedenih okolnosti. Otuda i posebna uloga motivacije kao elementa menadžerske funkcije vodjenja. članovi kolektiva u odredjenoj organizaciji koji nemaju zvaničnu funkciju menadžera. u zavisnosti od njihovih sposobnosti u planiranju. svojim položajem u hijerarhijskoj strukturi preduzeća. odnosno funkciju. menadžeri treba da na pravi način motivišu izvršioce poslova na veće zalaganje u radu. U tabeli prikazane su potrebne aktivnosti rukovodioca u upravljanju ljudskim resursima: 10 . koja nije svojstvena svakom menadžeru. a ne statičnu poziciju i niko ne postaje vođa automatski. odnosno uticanja. koordinacije i kontrole poslovanja. Menadžer je ona ličnost u preduzeću ili drugom organizacionom sistemu. Funkcija vođenja izražava se preko aktivnosti menadžera usmerenih na efikasno ostvarivanje ciljeva organizacije. kao i stvaranje i negovanje organizacione kulture preduzeća.

ispitivanje morala Disciplina. • • • princip »odlučne akcije« implicira:  da odlučni ljudi. regrutovanje Pravila. slobodu odlučivanja i izvršne akcije. osmisliti kontinuiran sistem nagrađivanja.  dobri menadžeri daju svojim saradnicima. delovati. neodlučni). Beograd. istraživanje morala Prinudni odmori. poštovanje digniteta Trening na poslu. Toronto.:Menadžment ljudskih resursa. 2002. princip »kreativnog mišljenja« podsticanjem i ohrabrivanjem kreativnosti zaposlenih u stvaranju novih ideja.. donošenje dugoročnih odluka. PRINCIPI USPEŠNOG RUKOVOĐENJA po Karlzonu: • polazni princip je »pronaći prava rešenja« u smislu procene osoblja i tima na duži period. sopstvenim primerom i učiti se na sopstvenim greškama. zarade zaposlenih vezivati za uspeh i poslovne rezultate kompanije. metode. komunikacija. transfer MLJR Analiza posla. otpuštanja. motivacione strategije. opis poslova. po pravilu. Sistem plata i beneficija.Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima VRSTA AKTIVNOSTI PRIVLAČENJE RADNIKA RUKOVODILAC Obezbeđivanje podataka. promocija. koji rade sa svojim ubeđenjima. 11 . stvaranje pozitivne klime. kod ovakve taktike. odnosi na radu Planiranje karijere i savetovanje Razvoj sistema vrednovanja i nagrađivanja. McGraw-Hill Ryerson. Izvor: Pržulj Ž.1994. provera referenci. donošenje odluke o prijemu (u saradnji sa MLJR) Tretman zaposlenih. nagrađivati inovacije. otpuštanje. strateški planovi na nivou organizacije Intervjuisanje kandidata. promovisanje timskog rada. feed back Vrednovanje i nagrađivanje radnih rezultata. određivanja ključnih parametara za uspešan rad. princip »preuzimanje rizika« zahteva stvaranje takve organizacione klime koja je spremna na prihvatanje rizika.. testovi. skoro uvek nadjačaju ostale (koji su po pravilu. savetovanja «šta dalje?» SELEKCIJA RADNIKA ZADRŽAVANJE RADNIKA RAZVOJ I OBUKA PROCENA PRILAGOĐAVANJE Adaptirano prema Casco-Tacher: Managing Human Resources. rešavanje konflikata. pre svega. menadžer uvek mora imati jasan i prepoznatljiv cilj. uspesi i promašaji se moraju naglasiti a zaposleni ohrabriti na preuzimanje rizika ali snažnih. formulari. obogaćivanje posla. koje treba diferencirati od propalih šansi. organizacija i vođenje intervjua.

informisanje zaposlenih o ciljevima i politici kompanije. princip »razvijanja i negovanja timskog rada« stvaranjem kreativnih radnih timova. 5. povezati ljude sa poslovima. menadžeri treba da se pridržavaju i sledećih smernica: 1. poštovanjem i nagradjivanjem timskog rada i timskih uspeha. podsticanjem »kreativnih sukoba«. definisanje i određivanje granice svakog posla.proceduru ili kontrolu. da svaki zaposleni razume koliko njegov posao doprinosi ukupnom učinku. osigurati pravednost sistema. investiranje u dugoročan razvoj ljudi. kad god je moguće stvoriti više alternativnih rešenja. 2. 7. spremni da preuzmu odgovornsot srazmernu poziciji u kompaniji. uz kritičan i pažljivi pristup procenama. povezati nagrade sa radnim učinkom. individualizovati nagrade. princip »jednostavnosti« od menadžera zahteva da uprosti i pojednostavi svaki posao. prepoznati pojedinačne razlike u stavovima i potrebama zaposlenih. 12 . jedan je od najvažnijih principa i ima veliku važnost i za kompaniju i za zaposlene a samim time i za menadžera. nastojati da ciljevi budu ostvarivi i podsticajni. 4. nagrađivati saradnike i članove tima koji su usmereni na akciju i daju rezultate. koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene i povratnu informaciju o kvalitetu.     • ne treba tolerisati praksu donošenja rešenja unazad. princip »nagrađivanja lojalnosti i privrženosti « se izgrađuje stvaranjem klime lojalnosti. neki od metoda su: obezbeđenje sigurnost posla. da potrebne informacije treba pribaviti u najkraćem roku. otklanjanje suvišnih procedura u bilo kojoj fazi rada. sprečavanjem nezdrave konkurencije koja umanjuje timske rezultate. da obrati posebnu pažnju na one čiji rezultati nisu u skladu sa učinjenim naporima. Pored navedenih zadataka. 3. brige i poverenja u ljude.. da podstiču ljude da unapređuju posao koji obavljaju. Nagrađivanje nema svrhu ako zaposleni. princip »efikasnog ponašanja« je rad na prepoznavanju i priznanju ponašanja. uz jasne poruke da se lojalnost kompaniji nagrađuje. 8. ne zanemariti važnost plata za motivaciju zaposlenih. da obezbedi ljudima u grupi ili timu potreban alat i sredstva da bi mogli da rade. 6. da odluka treba da bude jasna. unapređenje »ljudi iz kuće«. poverenje izgrađeno kroz jasne i otvorene kanale komuniciranja. • • • •       • važnost i za kompaniju i za zaposlene a samim time i za menadžera čiji »rejting« raste ako uspe da postigne takvu organizacionu klimu. princip podsticanja i negovanja » korisnog i kvalitetnog rada« od menadžera zahteva: da uključi pravog čoveka za određeni posao. da svaki zaposleni razume šta je kvalitetan a šta loš rad.daje jednostavna i jasna saopštenja i informacije i nagrađuje jednostavnost kod zaposlenih. u smislu nagrađivanja »tihih heroja« i sputavanja »galamdžija«. prilikom izgradnje i održavanja kvalitetnog sistema motivisanja. jednostavna i da se može realizovati. negovanje i razvijanje »fer odnosa« i poverenja saradnika. njihovog rada na ostvarenju tih ciljeva.

reinženjeringu procesa i na toj osnovi promenama u organzacionoj strukturi. Iz tog razloga kompanije posebnu pažnju posvećuju menadzmentu ljudskih resursa od koga se očekuje da obezbedi odgovarajuće : a) inpute ljudskih resursa. institutima. 26. Ta uloga je višestruka i obuhvata: 1. U ovom procesu. str. otkloni slabosti. Vujić: „Osnove menadžmenta ljudskih resursa“. Razvoj menadžera ne podrazumeva ad hoc i brzopleti razvoj. Efikasnom obezbeđivanju navedenih elemenata doprinosi. Pores eksternih stejkholdera. Ćamilović. promenama. u najvećoj meri primena savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa. Strateško opredeljenje i ulaganje u menadžerske resurse doprineće da poslovni sistemi budu okrenuti efikasnoj strategiji razvoja. poslovnim školama. Od menadžmenta ljudskih resursa se očekuje da proaktivnim aktivnostima otkloni ili ublaži pretnje i opasnosti. komorama) i tržištem rada Novi zahtevi tržišta . Njihova uloga je značajna u planskim aktivnostima. paralelno uticati na rast i razvoj preduzeća. b) njihovo radno angažovanje.kvalitetno upravljanje ljudskim resursima-put ka većoj profitabilnosti kompanija Živimo u svetu koji je karakterističan po permanentnim promenama koje uzrokuje niz faktora. ali i novu ulogu stručnjaka za ljudske resurse.15 Strategija razvoja ljudskih resursa bitno menja uloge i postavlja nove zahteve. već sistemski i programirano. da neprekidno traje i da ima dugoročne domete.Moderna kompanija mora da bude pripremljena da promptno odgovori na promene nizom aktivnosti na polju vizije. koja ima strateški značaj i uticaj na sve preduzetničke funkcije. govori da strateški pristup podrazumeva aktivnosti na najvišem nivou rukovođenja u oragnizaciji. strateških ciljeva. na promene u menadžmnetu ljudskih resursa utiče i niz internih faktora. važnu ulogu imaju kadrovska služba i menadžeri koji će biti otvoreni za stvaranje atmosfere inovativne performanse i obezbedjenja kritične mase znanja i sposobnosti. c) efekte tog angažovanja. kako pred rukovodioce.ekonomskih pa do tehnoloških i socio . tako i pred profesionalce koji se stručno bave ovim poslovima. Zadatak preduzeća je da sistem razvoja menadžera inkorporira u strategiju razvoja i da obezbedi kadrovsku ekipu koja će implementirati ovaj sistem kao stalni proces što će doprineti podizanju nivoa znanja i sposobnosti pojedinaca i timova. Beograd. broju i strukturi ljudskih resursa.9. V. Partnerstvo sa menadžmentom na implementaciji strategije i vođenju kompanije 15 S. Pored značajne uloge preduzeća i pojedinca. preduzetništvu i dr. 13 . nego o menadžment aktivnosti. pod kojim podrazumevamo sistematizovana saznanja o menadžmentu ljudskih resursa-njegovim elementima (strukturama i procesima) i odnosima među njima. u prvom redu menadžera i stručnjaka iz oblasti istraživanja i razvoja. kao i integrisanje mera i aktivnosti u srednji i niži menadžment kao preduslov uspešne implementacije strategija. razvoj menadžera zahteva partnerstvo sa obrazovnim institucijama (fakultetima. od socijalno . Sama činjenica da se više ne radi o funkcionalnoj oblasti. misije. ne zanemariti značaj svakodnevne komunikacije i ponašanja prema zaposlenima. a još značajnija u implementaciji odabrane strategije. 2007. iskoristi snage i stvori šanse što direktno utiče na rezultate poslovanja i razvoj kompanija. Uspeh u otklanjanju eksternih pretnji i usklađivanje performansi internih faktora u najvećoj meri zavisi od potencijala zaposlenih.kulturoloških koji su najčešće zastupljeni. Tecon. ljudskim resursima.

prepoznatljive i merljive rezultate u ostvarivanju organizacionoh ciljeva. nvestiraju u inovativne metode upravljanja ljudskim resursima. Stručnjaci za ljudske resurse treba da u tome pomognu linijskim menadžerima. promenu sistema vrednosti i kulture organizacije. kao i oblikovanje pojednih područja politike ljudskih resursa sa tog aspekta. posvete više pažnje kvalifikaciji. Za puni angažman i identitet potrebno je preduzeće pomoću rada omogući ostvarivanje individualnih ciljeva i zadovoljavanje ljudskih potreba. vrednovanju i uslovima rada stručnjaka za ljudske resurse. koji su sposobni da ponude odgovarajuću formu organizacione strukture za sprovođenje odbrane strategije. Konačno. a ne da budu »čuvari reda i statusa quo«. 4. Od njih se očekuje da: 1.Stručnjaci za ljudske resurse treba da budu prioritetno arhitekte kompanije. koji će olakšati primenu strategije. nagrađivanje i razvoj zaposlenih. To zahteva odgovarajuće informacione sisteme i programe. anketni upitnici«. zapošljavanje. Od stručnjaka za ljudske resurse očekuje se da aktivno učestvuju u osposobljavanju organizacije da profitira iz promena. 3. 2. ali i na objedinjavanje i koordiniranje aktivnosti operativnog menadžmenta i pružanje neposredne profesionalne pomoći. 2. definišu kakve rezultate i odgovornost očekuju od stručnjaka za ljudske resurse. 4. promociju. Sve ovo upućuje na zaključak da strategija razvoja ljudskih resursa na kompanijskom nivou i na globalnom tržištu zahteva strategijsko razmišljanje i blagovremno sagledavanje konsekvenci odabranih strategijskih opcija na ljudske resurse. Zato strategijski menadžment ljudskih resursa bitno menja ulogu i 14 . i za to postoji mnogo načina: workshop. U tom cilju neophodno je obezbediti prvenstveno efikasnost u postupcima i procesima koji se odnose na dizajniranje radnih mesta. Ekspertnost za organizaciju i upravljanje Stručnjaci za ljudske resurse moraju da se oslobode administrativne uloge koju su dugo imali i da postanu eksperti za organizaciju i upravljanje. Od stručnjaka za ljudske resurse danas se očekuje da pruže konkretne. »Oni treba da da zaposlenima omoguće šanse za lični i profesionalni razvoj i da obezbede sredstva koja će zaposlenima pomoći da ispune zahteve koji se pred njih postavljju. 3. njihov angažman mora biti usmeren i na pokretanje niza korisnih inicijativa kako bi se poboljšali radni rezultati (timski rad. Pored toga. Oni treba da linijske menadžere pripreme i obuče kako da obezbede bolji radni moral. Njihova uloga je u uvođenju konkretnih mera za promenu prevaziđenih modela rada i ponašanja. a da to ne ugrozi kvalitet. Branilac interesa zaposlenih Kompanije ne mogu da se razvijaju i budu uspešna ukoliko se zaposleni nedovoljno angažuju za ostvarivanje njihovih ciljeva. raspoređivanje. učenje i obuka. Istovremno strategijski pristup ljudskim resursima u organizaciji zahteva promenu u mišljenju i postupanju menadžmenta savremene organizacije. Smatra se da osnovna razlika između pobednika i gubitnika leži u sposobnosti da pravovremeno reaguju na promene. kako bi organizaciji omogućili nesmetane radne tokove i doprineli efikasnosti i smanjivanju troškova. U tom smislu se kao primarna funkcija stručnjaka za ljudske resurse pominje obuka linijskih menadžera za rad sa ljudima. oni treba da budu dovoljno osposobljeni da identifikuju slabosti i ponude odgovarajuća rešenja za promenu metoda i procesa. nagrađivanje prema rezultatima i sl). Agent promena Tempo današnjih promena zahteva od organizacija brzo prilagođavanje. koji će pozitivno delovati na promenu kulture. Kao treći važan zadatak može se identifikovati uvođenje odgovarajućih postupaka i prakse (novi sistemi procene i nagrađivanja). uvođenje u rad. više vode računa o mekim temama. pismene informacije.

radnog vremena. kao i drugim međunarodnim političko – pravnim dokumentima. a pravo na kolektivno pregovaranje je jedno od nespornih ekonomskih i socijalnih prava. suština je u tome da kolektivno pregovaranje i predstavnici menadžmenta i predstavnici zaposlenih treba da shvate kao instrument koji će dugoročno uređivati njihove odnose u cilju ostvarivanja preko potrebnog konsenzusa koji će biti pruhvatljiv za obe strane. i 82.zahteve u odnosu na stručnake za menadžment ljudskih resursa. železnice. Uloga kompanije u razvoju menadžera Razvoj menadžera mora biti strateški zadatak svake kompanije. upoznati su sa tehnologijom menadžment procesa i identifikovani su sa preduzećem. nasuprot eksternim izvorima. Uvažavajući ove zahteve. Evropskom konvencijom o ljudskim pravima. treninge. ocenjivanje i objektivnija je promocija. telekom. praćenje. te zajedno sa zakonima i međunarodnim standardima. elektro-privreda i sl. u modernim kompanijama su i menadžment i zaposleni svesni koliko konflikti mogu da naruše tekuće poslovanje i stabilnost. str. 15 Živka Pržulj: „Menadžment ljudskih resursa“. koje će omogućiti da iz mnoštva informacija stvara novi funkcionalni sistem. 2002. zaštićeno konvencijom 98 i 144 Međunarodne organizacije rada. Opšti kriterijumi. 81. Olakšan je njihov razvoj. potrebno je da svako preduzeće. ali istovremeno u savremenom društvu opšte prihvaćeni najefikasniji mehanizam uređivanja odnosa između sveta rada i sveta kapitala. Istovremeno. Kolektivno pregovaranje na kompanijskom nivou-put ka konsenzusu menadžmenta i zaposlenih Kolektivno pregovaranje (collective bargaining) definiše pregovore između predstavnika menadžmenta i predstavnika zaposlenih. prava i obaveza zaposlenih i menadžmenta po pitanju zarada. uz podršku teorije i prakse. Evropskom socijalnom poveljom. Kolektivni ugovori su danas civilizacijska tekovina. U ovom razvojnom procesu potrebno je respektovati i afirmisati kult znanja i sposobnosti koji moraju imati odlučujući uticaj na čitavu sferu kadrovske politike. ekonomičnije i efikasnije je zato što smo upoznati sa njihovom profesionalnom referencom. . Beograd. čine celinu radnog i socijalnog zakonodavstva svake zemlje. kao i lične karakteristike. u procesu izbora koje treba poštovati su obrazovni (nivo stručne spreme) i profesionalni profil. motivisani su za dalji sopstveni razvoj i razvoj preduzeća. okruženja. zaštite na radu i drugih uslova rada. Upravljanje razvojem menadžerskih resursa pretpostavlja upravljanje njihovim razvojem putem stalne nadogradnje znanja i intelektualnih sposobnosti. Uloga preduzeća je da u skladu sa ciljevima bude otvoreno za "inovativnu performansu". kolektivni ugovori predstavljaju značajan izvor radnog prava. Kolektivno pregovaranje predstavlja istorijski prvi. pa prema tome on ima strategijski karakter i dugoročne domete. uspostave funkcionalni sistem razvoja menadžera koji će doprineti da: • 16 izgradimo menadžersku populaciju koja će hteti i moći da doprinese razvoju kompanije i društva. ekipira kadrovske stručnjake koji će modelirati kvalitetne i dinamične programe osposobljavanja. da u sprezi sa naukom ostvarimo načelo "pravi čovek na pravo mesto". 16 5. Koji će biti kriterijumi za izbor menadžera zavisi od specifičnosti radnog mesta. Ovaj proces mora biti kompatibilan sa naučno tehničkim progresom i strategijskim ciljevima poslovne i razvojne politike preduzeća. Iz tog razloga. iz čega proizilazi reafirmacija sistema razvoja menadžera. lakše se prilagođavaju novim dužnostima. Međutim. veličine preduzeća i hijerarhijske lestvice. Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća. Regrutovanje menadžera iz vlastitih redova. usavršavanja i promocije. obezbedi potrebna finansijska sredstva. a posebno veliki sistemi kao što su pošta. Sigurno je da kolektivni pregovori nose i odricanje od određenih beneficija i jedne i druge strane ali se uvek mora imati na umu da je bolje kolektivno poregovarati i mesecima nego imati i jedan dan štrajka u kompaniji.

Na našim prostorima ima veoma malo kompanija koja se sistemski bave razvojem menadžera i koja imaju implementiran program razvoja menadžera dok kompanije razvijenih zemalja imaju konzistentne modele razvoja menadžera. postojećoj kritičnoj masi znanja svih nivoa. podršci nacionalnih i regionalnih subjekata.). Programi obrazovanja moraju biti aplikativni. Zastarelost znanja je veliki problem preduzeća. TQM i dr. otpustiti ili degradirati ili penzionisati one koji ne prihvataju usavršavanje. neformalizovani i prilagođeni specifičnostima preduzeća i profilima menadžera. timski rad i dr. važno je voditi računa o: • • • • veličini i delatnosti preduzeća. Jer razvoj menadžera predstavlja korak napred. upravljati poslovnim sistemima. Integralni i sistemski razvoj menadžera mora biti strateško pitanje svakog preduzeća kojim se sprečava zastarelost znanja. odgovornosti. Ovaj proces se prevazilazi permanentnim obrazovanjem menadžera. izgradimo komplementarne timove koji će promenama i procesima.• • formiramo menadžere za nove tržišne izazove. otvorenost okruženja. ali za donošenje neprogramiranih (inovativnih) odluka potreban je široki spektar funkcionalnih znanja i sposobnosti. identifikacija i satisfakcija zaposlenih. efikasan sistem delegiranja. unapređuje rad poslovnih sistema. gde je nezamislivo da bi neko mogao biti promovisan bez programa razvoja. osposobljenosti. povećava motivisanost. obučenosti. dostupnost aplikativnih programa. Zato je prirodno i prioritetno da se i naša poreduzeća ozbiljno pozabave ovim procesom da bi efikasno uticala na njihovu profesionalnu zrelost i objektivnu promociju. Posebno su ovakvi programi razvijeni u SAD i Japanu. kooperativnosti i dr. organizacionom kulturom. a naročito analitičkih i kreativnih. U tom smislu. Faktori koji utiču na položaj i dalje tendencije razvoja ovog sistema i ove populacije su sledeći: • • • • • • • kvalitetna kadrovska ekipiranost. postojanje kvalitetnih obrazovnih institucija. internim aktom regulisati obavezu usavršavanja. promenu i napredak u razvojnoj sferi u smislu podizanja profesionalnog kvaliteta: znanja. otvorenost menadžmenta za inoviranje znanja. finansijska sredstva. 16 . Znanja i sposobnosti koje su potrebne za rutinsko odlučivanje (programirane odluke) mogu se steći za kratko vreme. neophodno je obezbediti uslove za razvoj pojedinaca kao što su: • • • omogućiti da se usavršavaju. Znanja brzo zastarevaju jer su promene sve intezivnije. razvija efikasnost upravljanja. upravljanja promenama. Za više nivoe menadžmenta potrebno je koncipirati programe koji će pružati usavršavanje višeg reda (strategijskogkog menadžmenta. Pored ovih set elemenata koji utiču na formiranje obrazovne strukture menadžera. sistemu vrednosti okruženja. progres.

kadrove i njihovu vitalnost sa znatno izraženim aspiracijama nego što je to do sada bilo poznato. konkretne metode i tehnike za svaku aktivnost. analizu dostignutog razvoja menadžerske strukture. analizu i ocenu mogućnosti investicionih ulaganja kako bi se planiralo obučavanje i obrazovanje. Pored ovih servisnih i stručnih. fleksibilni modeli zapošljavanja. Top menadžment analizira probleme oko razvoja menadžera. Dosadašnje kadrovske politike i prakse koje su u najvećem broju slučajeva tretirane sa stanovišta napredne filozofije upravljanja. istovremeno sa uvođenjem nove tehnologije koja bi smanjila ukupne troškove iste. Takav stav proizilazi iz saznanja da visoko razvijena proizvodna tehnologija inkorporira sve značajniju ulogu stručnosti. Reč je o tome da nove tehnologije sve više marginalizuju klasične oblike industrijske proizvodnje. relevantno je naglasiti da je potrebno da svaki poslovni sistem definiše koja su potrebna nova ili inovirana znanja. sopstvene mikro – poslovne inicijative. utvrđuje potrebe. planirani razvoj proizvoda i usluga i očekivanje promene kako bi se moglo planirati obučavanje i obrazovanje. političkim tenzijama i dr. antropološkim aspektima ljudskog rada. 17 . rokovi. kojim se određuju aktivnosti. Nesporno je da to suštinski utiče na promenu načina i sadržaja ljudskog života u celini. ekonomske aktivnosti stanovništva. proceni i ilustruje sledeće činioce: • • • • postojeće stanje i negativni trendovi koji su proistekli usled nedostatnosti potrebnih znanja i sposobnosti menadžera. implementira nove programe razvoja. po godinama starosti. danas postaju zanimiljive i privlače pažnju i sa tehnološke tačke gledišta.• • dostupnosti naučnih dostignuća. Menadžment ljudskih resursima u funkciji novih strategija razvoja i primene novih tehnologija Menadžment ljudskih resursa u današnje vreme mora biti u saglasnosti sa novim tehnologijama i sa tim povezanim novim oblicima organizovanja proizvodnje i ekonomskih delatnosti u celini. donosi odluke o unapređenju. Aktivnosti u procesu planiranja razvoja menadžera su u nadležnosti menadžmenta preduzeća i kadrovske službe. uloga kadrovske službe je višestruka. radnom stažu. Time se savremeno doba u znatno većoj meri nego ranije epohe suočava sa kulturnim. Umesto toga. Razrada plana je najsloženija etapa programiranja. sa velikim koncentracijama zaposlenih u pojedinim fabrikama i industrijskim centrima. obrazovnim i profesionalnim profilima. samozapošljavanje. Tim kadrovskih stručnjaka mora da analitički izvrši opservaciju. izabrane metode i postupci pretvaraju u neposredan plan rada. sve se više uspostavljaju i razvijaju tzv. Sve je prisutnija briga vodećih proizvodjača i proizvodnih potrošnih dobara u traganju za rešenjima kako da unaprede radne i stručne sposobnosti svojih zaposlenih i poboljšaju radne odnose. Sa aspekta programiranja sadržaja razvoja menadžera. Klasična zaposlenost i zapošljavanje sve više ustupaju mesto novim oblicima radne. da definiše način i oblike osiguravanja novih znanja. nosioci. kadrovska služba ima i koordinacionu funkciju. dok kadrovska služba predlaže i sprovodi politiku razvoja. prati i valorizuje rezultate rada i ocenjuje rezultate pojedinaca i predlaže unapređenja. valorizuje i daje konačnu ocenu. Zadaci kadrovske službe u razvoju menadžera U procesu planiranja i programiranja razvoja menadžera.

Primena nove tehnologije. Pošto vremenski period od otkrivanja grešaka do njihovog ispitivanja treba da bude što kraći. to se promena iste razvija kroz mrežu koja obuhvata čitave oblasti primene. ovaj izraz se odnosi na skoro sve postojeće tehnologije a posebno na kompjuterizaciju. uslovljava smanjenje potreba za velikim brojem različitih radnih mesta. Ukratko.in. fleksibilno i inovativno upravljanje. koordinirane i svesne radne snage. Kako je integrisanost različitih aspekata automatizacije i informatičke tehnologije neminovnost. uzmimo visoku cenu i neposredne posledice grešaka u primeni takve tehnologije. planiranje proizvodnih resursa i kompjuterizovano planiranje procesa. umesto fizičkog napora.složena proizvodna tehnologija i znanje. Posledica toga je svakako podizanje kvaliteta strukture radne snage. Razlozi za to leže u sledećim efektima: • 17 visoko razvijena proizvodna tehnologija zahteva najčešće manje organizacione Richard E. povećana dinamika promena u razvoju. Ove sposobnosti jednako su potrebne ne samo radniku.kvalifikovane. str. porast investicija u osnovna sredstva po zaposlenom uz smanjenje broja zaposlenih koji neposredno odgovaraju za odredjeni proizvod. neposrednije i skuplje posledice svih kadrova i neracionalnosti. Primera radi. Potrebno znanje za reagovanje u datom trenutku zahteva od radnika posedovanje komunikacionih sposobnosti i njegovu spremnost (i stručnost) da dijagnosticira i reši problme. 1987. sa druge strane. ali i obavezu rukovanja njome. a radna mesta za koja su potrebne više kvalifikacije nužnost. fleksibilne. raznovrsniji kvalifikacioni zahtevi uglavnom za prosečno višom kvalifikacionom strukturom radnika. to medjuzavisnost postaje realna činjenica. ujednačeno. što uslovljava posedovanje: • • • visoko . Filozofija i politika uvodjenja blagovremene (just. repetitivnih. od bitnog je značaja da izvršioci imaju snažan motiv za takav rad. odnosno povećanja kvalifikovanosti iste. poželjno je kombinovati ove zadatke. Susman: „People policies for the new machines“. Harward business Review. Jednostavno. stroga kontrola može delom nadoknaditi nedostatke motivacije. visoko . Kod onih tehnologija koje obezbedjuju aktivnost kratkog ciklusa kao i kod onih tzv. tesnu saradnju i partnerstvo unutar struktura sveta rada. deo ili postupak. 18 . nadzor uvek mora uvek biti prisutan i on ne može da zameni pojedinačnu odgovornost u složenom okruženju koje stvara takva. Ali.time) operative i stav koji definiše: „Pravi izbor u pravo vreme“ samo potkrepljuju ove tendencije. znanju i stavu radnika. obim proizvodnje u većoj meri zavisi od razlika u kvalifikacijama. već i njegovom kontroloru kao i pomoćnom osoblju. nego i snažnu preduzimljivost spojenu sa obavljanjem visokih intelektualnih radnji (pored fizičkih). kao i od mentalnog. 98. Kako uvodjenje mašina i nove tehnologije postaje sve učestanije i bez „uvodjenja na parče“. Visoko razvijena proizvodna tehnologija podstiče rukovodstvo organizacije na uvodjenje timskog rada. i 106. Kako nove tehnologije nameću radniku ne samo veću budnost.Istraživači su ustanovili da nakon uvođenja nove tehnologije u pojedinim fabrikama se pojavljuju sledeće promene:17 • • • • • • tesnija medjuzavisnost između sledećih aktivnosti. projektovanje i inženjering. Cilj upravljanja ljudskim resursima u uslovima uvodjenja novih tehnologija jeste da pomogne menadžerima kako da razviju strateiju koja bi novu tehnologiju učinila efikasnijom. organizacije sve više postaju svesne povoljnosti da na radnike prenesu obavezu praćenja tehnologije. I zaista. Walton and Gerald I. Visoko razvijena proizvodna tehnologija uslovljava automatizaciju mnogih repetitivnih radnji.

To omogućuje stalni ukupni porast standarda i kvaliteta života. Nove tehnologije takođe uslovljavaju promene u strukturi zaposlenih.• • • jedinice koje izradjuju kompletan proizvod ili njegov deo. 2003. Naprotiv. odnosno procenat učešća visokokvalifikovanog i stručnog rada. Uočava se tendencija smanjivanja broja klasičnih radnih mesta. U razvijenim demokratskim zemljama Evrope i sveta radikalno je promenjen odnos između »plavih« i »belih« kragni. Najveća ekonomska i socijalna posledica ovog procesa je gubljelje. timski rad obezbedjuje odgovornost među radnicima na nižem nivou. da se formiraju neke nove potrebe. 18 Nove tehnologije. kao jedan od bitnih elemenata te strategije uzmu stručno obrazovanje. javnim službama. razvoj savremenih komunikacija. U tom pogledu neophodno je uočiti promenu jedne od osnovnih tendencija. koji se godinama obavljaju u odredjenoj mikro radnoj sredini. U prvim fazama tehnološke revolucije naglo raste procenat nekvalifikovanih i polukvalifikovanih radnika. Međutim. nove tehnologije istovremeno donose i nove mogućnosti zapošljavanja. odnosno stalno smanjivanje sigurnosti radnog mesta. za uspešnost primene ovog modela zapošljavanja neophodno je organizovano i 18 Darko Marinković: „Industrijski odnosi“. U dosadašnjoj praksi su se pokazali kao najznačajniji. radna grupa (tim) deluje veoma motivirajuće za izvršavanje postavljenih zadataka. naravno. sve veća dinamika uvodjenja i primene novih tehnologija dovodi do toga da radnici u toku radnog veka više puta promene posao kojim se bave. ali i realnu mogućnost da se radno angažuje kod drugih poslodavaca do punog radnog vremena. Zahvaljujući tome je moguće da se stalno proširuje obim i sadržaj ljudskih potreba. što istovremeno otvara prostor za novo zapošljavanje u tim sektorima proizvodnje i usluga. primarna poljoprivredna proizvodnja. Mehanizacija i automatizacija dovode do smanjivanja broja zaposlenih u tradicionalnim industrijskim granama kao što su proizvodnja i prerada metala. odnosno postojanje timskog rada. automobilska industrija. nego kada postoji pojedinačna organizacija. odnosno part time job. uslužnim delatnostima. „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka. 19 . Pre svega. radnik se angažuje na deo radnog vremena koji je dovoljan da uspešno obavi tražene poslove i zadatke i srazmerno tome mu se isplaćuje zarada i ostvaruje druga prava na tržištu iz rada i po osnovu rada. to podrazumeva njegovo pravo. To uslovljava potrebu da poslodavci u definisanju strategije tehnološkog i organizacionog razvoja preduzeća. posebno tzv »apsolutne sigurnosti radnog mesta« koja je bila karakteristična za socijalističke sisteme. Beograd. i 46. str. informacije se znatno lakše koriste unutar i izmedju timova. povećava se broj zaposlenih u informatici. a taj proces se sve intenzivnije odvija i u zemljama tranzicije. odnosno dali najbolje rezultate sledeći fleksibilni oblici rada: • rad sa nepunim radnim vremenom . Nove tehnologije pružaju mogućnost. koji obuhvata poslove koji u uslovima dinamičnih promena u tehnologiji i organizaciji rada i kretanjima na tržištu ne zahtevaju radno angažovanje radnika u punom radnom vremenu. to je moguće samo kod onih poslova kod kojih priroda posla omogućuje fleksibilnu organizaciju rada i raspoređivanje radnog vremena. 45. odnosno prilagođavanje profesionalnih znanja zaposlenih zahtevima novih tehnologija. što podrazumeva sticanje novih znanja i profesionalnih veština. kao i potreba permanentnog stručnog obrazovanja i sticanja novih profesionalnih veština. a stvoreni timovi preuzimaju odgovornost za rezultate. Istovremeno. izuzetno brza razmena informacija bitno su uticali na promenu karaktera radnog odnosa. po standardnim procedurama. U narednim fazama raste značaj. Nove tehnologije kao jednu od svojih negativnih pratećih posledica donose pad relativne zaposlenosti. nove tehnologije višestruko uvećavaju proizvodnu moć društva i količinu materijalnih dobara i usluga. ali i zahtevaju da se pored standardnih vidova uvode i novi fleksibilni modeli zapošljavanja. što se javlja kao suštinski zahtev visoko razvijene proizvodne tehnologije. • rad kod više poslodavaca odnosi se na situaciju kada je radnik zaposlen kod poslodavca sa nepunim radnim vremenom. koji se za kratko vreme mogu obučiti da obavljaju određene poslove.

ili na drugom kontinentu. već sam kreira i realizuje posao prema zahtevima tržišta. a radniku se omogućava da radi u boljim radnim i životnim uslovima. potrebno je imati zakone koji definišu ovu oblast (npr. sve veću primenu rada van prostorija poslodavca je omogućio. U tom smislu se kod samozapošljavanja delimično javljaju funkcija preduzetnika i funkcija zaposlenog. sredstava transporta i komunikacija i broja radnika koji rade van prostorija poslodavaca je u direktnoj srazmeri. odnosno. jer im ono. prijatnijoj radnoj atmosferi. Samozapošljavanje je specifični vid zapošljavanja koji se razlikuje od drugih vidova zapošljavanja u tome što se radnik ne zapošljava. posebno u koordiniranju zahteva i potreba poslodavaca. informatičkih tehnologija. Proces permanentnog stručnog i profesionalnog obrazovanja mora uvek komplementarno da obuhvati tri nivoa. b) menadžere. To se odnosi na dva aspekta: • prilagođavanje sistema redovnog obrazovanja zahtevima novih tehnologija i potrebama savremene administracije. to podrazumeva da država i njene nadležne službe vode odgovarajuću politiku koja podstiče proces samozapošljavanja. preduzetništva. da bi ovaj proces kvalitetno funkcionisao.koordinirano delovanje službi za zapošljavanje. Svi gore navedeni parametri i novi trendovi koje diktiraju nove tehnologije i novi pristup 20 . posebno njegovom ekonomskom i tehnološki razvijenim delovima uočljiva je tendencija rasta ovog vida zapošljavanja. koji inoviraju i proširuju svoja stručna i profesionalna znanja i veštine. analiziraju i definišu potrebe i organizuju proces permanentnog stručnog obrazovanja na nivou preduzeća. odnosno tri grupacije: a) radnike koji se osposobljavaju za obavljanje novih poslova. sporazumno sa radnicima i njihovim sindikatima razrešavaju problem viškova radne snage. Time se uvećava efikasnost rada. pre svega. transporta i druge troškove vezane za klasične vidove zapošljavanja. s jedne strane omogućuje da dođu jeftinije do proizvoda koji su im potrebni u njihovom tehnološkom procesu. zaštite zdravja i očuvanja radne sposobnosti zaposlenih. u celom svetu. Zakon o mikrofinansiranju i Zakon o mikrofondovima) i permanento edukovati nezaposlene iz oblasti menadžmenta. što je takođe jedan od aspekata globalizacije. marketinga kako bi što lakše prebrodili početni i najteži period otpočinjanja sopstvenog malog biznisa. Sve je veći broj radnika koji poslove za potrebe poslodavca obavljaju u drugoj državi. Isto tako. uspešne primene novih tehnologija. Samozapošljavanje je istovremeno i interes poslodavaca. podsticaj samozapošljavanja se pokazao kao jedan od uspešnijih metoda za rešavanje problema nezaposlenosti kako u razvijenim tako i u zemljama u razvoju ili nerazvijenim zemljama. odnosno ne zasniva radni odnos kod drugog poslodavca. koji se sve više koristi u ekonomskom životu društva. pre svega razvoj informatičkih tehnologija i savremenih sredstava komunikacije i transporta. • povezivanje ova dva sistema u jedinstvenu celinu permanentnog sistematskog opšteg i stručnog obrazovanja. kao i da na miran način. • uspostavljanje i razvoj sistema permanentnog obrazovanja i stručnog usavršavanja i sticanja novih radnih i profesionalnih veština u toku radnog veka. Razvoj savremenih. • rad van prostorija poslodavca je oblik zapošljavanja koji nalazi sve veću primenu. c) inspekcijski organi i službe koje prate i kontrolišu osposobljenost radnika za uspešno obavljanje određenih poslova u cilju zaštite kvaliteta ovih poslova. u cilju njihovog osposobljavanja da prate. kao i da samostalno planira radno vreme i izvršavanje radnih obaveza. Stabilno i efikasno funkcionisanje tržišta radne snage tesno je povezano sa procesom obrazovanja i stručnog usavršavanja. Međutim. Rad van granica poslodavca ima brojne prednosti. On smanjuje troškove poslodavca jer ga oslobađa ulaganja u opremanje radnog mesta. Naravno. Samozapošljavanje(selfemployment) je takođe novi fleksibilni vid zapošljavanja.

uključujući i one delatnosti u kojima se proizvodnja i dalje obavlja.motor i konačno nuklearna energija. čiji je rezultat veća količina materijalnim i duhovnih dobara. Podrazumeva se da polaznu osnovu u analizi odnosa izmedju rada i tehnologija predstavlja definicija ova dva pojma. moralnim. zasnivajući to na očiglednoj medjuzavisnosti tehnologija i organizacionih modela. dok je ta dinamika u nekim drugim delatnostima mnogo sporija. dužinu radnog veka i života i kvalitet života u celini.menadžmentu ljudskih resursa zasigurno omogućavaju kompanijama veći profit i stabilnost u na danšnjem turbulentnom tržištu ali pre svega daju veliki prostor za ispoljavanje kreativnosti kod radnika. odnosno kao rezervna varijanta za objašnjenje pojava i odnosa vezanih za proces rada i odnose u procesu rada. 21 . ali se stvaraju i nove ljudske potrebe. nove vrednosti. Taj proces je zahvatio praktično sve oblasti proizvodnje. Beograd. pozitivni šok za stanovništvo. u pojedinim oblastima proizvodnje elektronika. Isto tako. To proističe iz složene i u mnogim aspektima protivrečne prirode samog ljudskog rada. kao tehnološkog čuda tog doba prošle su hiljade godina ljudske civilizacije. kada je reč o tehnologijama – postoji čitava lepeza definicija – počev od onih koje pojam tehnologije svode samo na mašine i opremu. do onih veoma širokih. automobilska industrija. uzima se u obzir skoro isključivo plaćeni rad. a sve to funkcionalno povezano sa razvojem novih tehnologija. koja je označila novu etapu u istoriji savremene civilizacije bila je pronalazak mehaničkog razboja. Nesporno je da je izvor novih tehnologija stvaralačka moć ljudskog rada. 60. hemijskoj industriji i tsl. To je bio pravi. automata i robota.19 Priroda odnosa izmedju rada i tehnologije je u svojoj suštini kontroverzna i sadrži u sebi čitav niz protivurečnih elemenata. Institut za medjunarodnu politiku i privredu. U celini posmatrano višestruko se uvećala stvaralačka moć ljudskog rada. političkim. o sukobu prinudnog i stvaralačkog u ljudskom radu. Na toj osnovi povećava se standard i kvalitet života pripadnika sveta rada. str. U prethodnim delovima ove studije već je bilo reči o različitim aspektima ljudskog rada . koji se ne mogu objasniti na drugi način. novi sadržaji i način života. uključujući i poljoprivrednu proizvodnju. pa električna energija i elektro . koji su imali porazne posledice po radnu sposobnost. posebno treba istaći činjenicu da su praktično u muzeje i istorijske čitanke definitivno otišli najteži oblici fizičkog rada. Jedan od osnovnih pokazatelja koji to nesporno potvrdjuje jeste sve intenzivnije smanjivanje obima i značaja fizičkog rada. što se ispoljava kroz stalno povećavanje broja i količine različitih materijalnih i duhovnih dobara kojima se zadovoljavaju materijalne i druge potrebe ljudi i unapredjuje standard i kvalitet njihovog života. koja je bila karakteristična po izrazito visokoj zastupljenosti fizičkog rada. pa motor sa unutrašnjim sagorevanjem. 19 Brana Marković: „Transnacionalne korporacije. odnosno stepen njihovog razvoja i rasprostranjenost na različite oblasti društvene proizvodnje ima snažan povratni uticaj na ljudski rad. Time se nauka i strategije razvoja suočavaju sa osnovnim problemom – složenošću i različitim definicijama ljudskog rada i tehnologija. mogućnost participacije i saodlučivanja. Do pronalaska parne mašine. Naprotiv. veću motiviaciju a samim tim i dostizanje visokog nivoa efikasnosti i produktivnosti. omogućila je da ta dobra postanu dostupna mnogo širem krugu ljudi. tehnologije se razvijaju gotovo filmskom brzinom. ali i prirode tehnologija. Kada se govori o tendenciji opadanja obima i značaja fizičkog rada. kao što su na primer radovi u livnicama. koji se u sve većoj meri zamenjuje radom mašina. koje u pojam tehnologije uključuju čitav korpus organizacionih pitanja. Zatim je usledila parna mašina. zamenjujući stotine hiljada ruku.socijalnim. Savremena organizacija rada u kompanijama Jedna od prelomnih tačaka. u suštini na tradicionalni način. zavisno od čitavog niza društvenih okolnosti. telekomunikacije. ali i tehnologije. Mehanički razboj bio je u stanju da proizvede hiljade metara tkanine. 1980. Pri tome se mora imati u vidu da nisu sve oblasti društvene proizvodnje jednako tehnološki razvijene. Kada se razmatra odnos tehnologija i rada. a izmedju parne mašine i nuklearnog reaktora manje od dvesta godina. radnička klasa i strategije sindikata“. delujući. koje su do tada tkale ručno. Pri tom se pojam tehnologija veoma često koristi kao opšte mesto. podsticajno ili ograničavajuće na ljudski rad. Povećana proizvodna moć ljudskog rada.

prema kojima se u preduzećima sa nestabilnim okruženjem kompjuteri koriste da podupru decentralizaciju sistema. odnosno stav o dominantnom značaju novih tehnologija za ekonomski i društveni razvoj. „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka. Ove razlike. pretvarajući je u profitabilnost odredjenih proizvodnih i uslužnih sistema. Drugim rečima. Medjutim. odnosi poslodavci – zaposleni. Iz toga je očigledno kako je teško.koje se mogu definisati kao tehnološki i kao socijalni determinizam. Na teorijskom planu vode se intenzivne rasprave o odnosu socijalnih i drugih aspekata novih tehnologija. paralelno sa promenama u načinu proizvodnje unela suštinske promene u sadržaj i način našeg svakodnevnog života. koje se imale za posledicu promenu strukture proizvodnje. a drugi socijalnim aspektima. koji po njima čine nerazdvojnu. Reč je o sledećim elementima – mašinama i opremi. etičnost. slično Darvinovom sistemu opstanka vrsta. neki autori kažu. U svakom slučaju u različitim teorijskim pristupima ovoj problematici. koja je. u pravcu uzimanja u obzir i socijalnih faktora. mogu se uočiti dve osnovne grupe stavova . a sa razvojem novih tehnologija i promenjenih društvenih odnosa u celini. autonomne pokretačke snage i koji opredeljuje sadržaj i formu ekonomski i socijalnih odnosa i prinudjuje socijalne i ekonomske organizacije na odgovarajući sadržaj i model odnosa. 2004. Zajednički imenitelj teorija „tehnološkog determinizma“ je stav prema kome razvoj novih tehnologija predstavlja autonomni proces. pored informatičkih i komunikacionih tehnologija. su istini za volju. stavovi o tehnološkom determinizmu nisu u celini apsolutno tvrdi i isključivi. karakterističan je i dominantan u prvim fazama razvoja industrijskog načina proizvodnje – pri čemu ključnu liniju razdelnicu predstavlja informatička revolucija. stručno obrazovanje i profesionalni razvoj. promenu strukture radne snage. odnosno. pobedjuju samo najbolji. sa stanovišta koriščenja informatičkih tehnologija. Iako zvuči kontradiktorno. kao što su uslovi rada.20 U svakom slučaju. sve teže razlučiti tehnološke. 15. dok se u stabilnim poslovnim sistemima. Reč je o onom dominantnom procesu savremenog doba. uslovljen. Naime. postoji čitava skala stavova čiji je osnovni pristup tehnološki determinizam. čija je osnova tendencija opadanje značaja mašina i opreme. ali je u savremenom dobu karakateristična dinamika promena sadržaja i karaktera pojma „organizacija“. odnosno uvodjenjem novih mašina i opreme u proces proizvodnje menjali sadržaji i karakteristika svih navedenih pojmova. sve ono što danas čini civilizacijski dostignuti korpus ekonomskih. utemeljene na iskustvima iz prakse. str. koji se zajedničkim imeniteljem nazivaju „organizacija“. strogo ograničeni odnos čoveka i mašine u užem smislu te reči. koji ima sopstvene. dok su njihov značaj preuzele druge delatnosti i oblasti proizvodnje. sve veći prostor i značaj u ovim raspravama zauzimaju oni teoretičari koji zastupaju stav o funkcionalnoj povezanosti tehnoloških i socijalnih aspekata. motivacija. radnih i socijalnih sloboda i prava. analitički pristup ovim problemima vodi nas ka uočavanju tri grupe elemenata koji uvek čine funkcionalnu celinu. Zbornik sa Naučnog Skupa „Poboljšanje performansi preduzeća – uslov poslovanja u evropskom okruženju“. odnosno doživljavaju prosperitet samo one nacije i organizacije. a porast značaja znanja i informacija. obuhvatajući sve širi krug pitanja. U tom smislu javljaju se i razlike u shvatanju odnosa tehnologija i organizacije. utiče upravo razvoj novih tehnologija. Pojam organizacije je na prrvim koracima obuhvatao samo organizaciju rada. pri čemu jedni daju veću ili manju prednost tehnološkim. odnosno oni koji najdinamičnije razvijaju nove tehnologije i najefikasnije koriste njihovu proizvodnu snagu. tako da su neke grane i oblasti proizvodnje izgubile značaj koji su imale u prethodnom periodu. koji je. da bi se postepeno širio. U tom procesu stalnih tehnoloških promena i razvoja. ili tačnije rečeno funkcionalna povezanost ovih elemenata je neophodni uslov jednog proizvodnog sistema. koje se najbrže i najpotpunije prilagodjavaju procesu i posledicama tehnoloških inovacija. na promenu stavova. Tehnološki determinizam. 22 . ili isključivo tehničkim karakteristikama mašine. funkcionalnu celinu. istovremeno od ključnog značaja za položaj sveta rada. Medjutim. pre svega. odnos životne i radne sredine. ali koji pri tome ne isključuju značaj socijalnih aspekata. kompjuteri u 20 Žan Žak Šanaron: „Učinak inovacija – ključni faktor uspeha u evropskom i globalnom kontekstu“ . Pri tome je nesporno da su se sa razvojem novih tehnologija. radno – tehničke i socijalne aspekte proizvodnje. Beograd.odnosno nisu dovoljno istraženi da bi se objasnili originalnim pristupom i odgovarajućim terminima. uslovljen tehnološkim razvojem. zaštita na radu. opstaju. tehničko – radnim aktivnostima zaposlenih i socijalnim odnosima.

od trenutnog stanja tehnologije važniji su socijalni odnosi. posmatrajući veze izmedju otudjenja i tehnoloških i organizacionih trendova u razvojnom procesu. U tom smislu postoje i različita shvatanja i pristupi u oblasti socijalnog determinizma. odnosno stepen zahtevanih radnih napora i njihov uticaj na zdravlje i radnu sposobnost. odnosno faktora koji čine 21 22 J. Cambridge University Press. H. 23 . ili socijalnog faktora. Mcloughin. sve teorije socijalnog determinizma u osnovi se zasnivaju na stavu da su sve tehnološke promene u suštini socijalno dizajnirane i uslovljene. To po Blauneru znači da otudjenje nastaje kada radnik nije u mogućnosti da neposredno kontroliše sopstveni proces rada. od strane svakog pojedinca. Clark. zavisi i od prirode samih tehnologija.većoj meri koriste da bi se centralizovala kontrola. nalazi se socijalni determinizam. Medjutim. on definiše otudjenje kao skup objektivnih okolnosti i subjektivnih osećanja. poslodavci. Freeman. ali u sve većoj meri se danas ispoljava kriterijum realne mogućnosti sopstvenog učešća u kreiranju mikro – radne sredine i sopstvenog procesa rada. odnosno tehnološke opremljenosti izaziva veći stepen otudjenja. 1985. Naravno. odnosno pitanje alijenacije. I. ukazuje na činjenicu da tehnologija ostvaruje značajan uticaj na stavove i ponašanje radnika. Da sagleda i razvije osećaj povezanosti funkcija i ciljeva sopstvenog rada sa organizacijom proizvodnje u celini. Iz toga Blauner zaključuje da alijenacija obuhvata četiri segmenta – nedostatak energije. ova medjuzavisnost nije pravolinijska. Medjutim. U razmatraju uticaja koji tehnologije ostvaruju na ljudski rad. ili ne vidi realne mogućnosti da izrazi svoje mogućnosti i kapacitete u procesu rada. Pristalice socijalnog determinizma u prilog svojim shvatanjima ističu tvrdnju da su sve društvene aktivnosti i akcije usmeravane subjektivnim stavovima i sopstvenom interpretacijom društvenog stanja i odnosa u pojedinom preduzeću i društvu u celini. Rose and R. odnosno socijalna uključenost započinje i svoj temelj ima u procesu rada. kada se govori o tehnološkom. Socijalna uključenost. odnosno čisti „socijalni determinizam“. i kao njuegova suprotnost – socijalna isključenost. J. Robey. pri čemu je u tome sve veće učešće faktora van fabričkih kapija. značajan broj autora u savremenom dobu (Whisler. kao i socijalnim odnosima koji se u pojedinom kolektivu uspostavljaju izmedju zaposlenih. kada je onemogućen ili ograničen u tome da se integriše u zajednicu čije je vezivno tkivo proces rada i kada nije u mogućnosti. Bell. koja proističu iz osnovnih veza izmedju zaposlenih i socio tehničkih aspekata zaposlenosti i procesa rada. str. 196. Medju ovim stavovima. odnosno socijalnom determinizmu. kvalitet životne i radne sredine. potrebna stručna i profesionalna znanja. a posebno u dokumentima koji su rezultat saglasnosti tri socijalna partnera – političke vlasti. veoma je karakterističan stav R. kao izraz. koji utiču na kvalitet i sadržaj odnosa u procesu rada. 21 U svakom slučaju. Drugim rečima obrasci medjusobnih odnosa zaposlenih u procesu rada i njihovih stavova u znatno većoj meri su uslovljeni socijalnim i kulturnim. M. Clerc: „Introduction to working conditions and environment“. U suštini. Blauner nastoji da operacionalizuje Marksovu teoriju otudjenja. strategijama razvoja. Naravno. izolaciju i sopstveno isključivanje iz socijalnih procesa vezanih za proces rada. 22 Na drugoj strani u odnosu na tehnološki determinizam . ili posledica odnosa rada i tehnologija. nedostatak smisla. nego tehnološkim činiocima. sve se češće koriste izrazi – socijalna uključenost. niži stepen razvoja tehnologije. Clark. str. Pri tome. neophodno je imati u vidu da danas gotovo da ne postoji čisti „tehnološki determinizam“. odnosno da je tehnološki razvoj dominantno uslovljen kulturnim i socijalnim činiocima. već je reč o teorijama koje ističu dominantan značaj tehnološkog. prve stepenice u tom medjuodnosu predstavlja odnos fizičkog i umnog rada. odnosno kroz vremensku dimenziju. neizostavno izazivaju različiti stepen i različite tipove otudjenja. odnosno socijalna isključenost. Posmatrano u kontekstu tehnološkog razvoja. 1988. Geneva. za njega je od posebnog značaja činjenica da tehnologije uvek utiču na ljudska osećanja. U traganju za odgovorima na ovo pitanje savremenog doba u savremenim društvenim teorijama. ali se u suštini sve više približavaju jedne drugima. U tom smislu. 58. Po pravilu. Blauner) polazeći od toga da tehnološki razvoj ima dominantni uticaj na sve druge oblasti i aspekte proizvodnih i društvenih odnosa i razvoja. Cambridge. Na temelju ovakvog osnovnog pristupa u teorijama „socijalnog determinizma“ stalno se uključuju novi činioci socijalnog karaktera. postoji saglasnost svih pomenutih aktera da socijalna isključenost. odnosno da različiti tipovi tehnologija i modeli organizacije rada. sindikati. King: „The process of Technological change – New Technology and Social Choice of Workplace“. International Labour Office. Blaunera.

131. ali se društvene teorije i praksa uglavnom slažu u tome da je uspešnost ekonomskog podsistema. Pre svega. Tome u prilog govore iskustva iz prakse i rezultati brojnih istraživanja. Komparativnom analizom teorija „tehnološkog“. Pomenuta grupa teorija fokusira se na analiziranje odnosa izmedju tehničkih sistema proizvodnje i socijalnih odnosa u procesu rada. O značaju ovog trećeg ekonomskog podsistema postoje različita shvatanja. socio – tehničke teorije ističu da je jedino moguće da se istovremeno optimiziraju i tehnološki i socijalni faktori. individualnu i kolektivnu produktivnost rada. iz čega su nastale teorije socio – tehničkih sistema .tehničkih sistema zasnivaju na shvatanju o funkcionalnoj povezanosti i uslovljenosti tehničkih sistema i socijalnih odnosa koji se uspostavljaju u procesu rada. a umanjuju ili marginalizuju značaj drugih činilaca. odnosno „socijalnog“ determinizma. uz očuvanje osnovnog smisla i vrednosti ljudskog života i rada – slobode čoveka i realne mogućnosti da se ispolji i razvije stvaralačka snaga njegovog rada. pre svega. u nabrojanim i drugim socijalnim činiocima nalazi se i odgovor na pitanje zašto se u uslovima iste tehnološke opremljenosti i razvijenosti postižu različiti radni rezultati. odnosno tehnoloških aspekata procesa ljudskog rada i proizvodnje. bez uzimanja u obzir političkih. kulturnih. istraživanja i strategija razvoja preduzeća i nacionalnih privreda sve se više usmerava ka pronalaženju optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog sistema. predstavlja konstantu. Jedan tehnološki sistem u pojedinom preduzeću. kao i različiti nivoi individualne produktivnosti. neizbežno imaju probleme u funkcionisanju i predstavljaju žarište industrijskih i socijalnih konflikata. Gallie: „In search of the new working class“. Oxford. posledica. što je zapravo samo pojavni oblik stalnog traganja za odgovorom na krupno civilizacijsko pitanje savremenog doba – šta je osnovni smisao i cilj tehnološkog napretka i kojim se kriterijumima ostvarivanje ovih vrednosti i ciljeva meri. razlika u tradicionalnim vrednostima i načinu života nije moguće objasniti razlike u stepenu tehnološke razvijenosti pojedinih zemalja i regiona sveta.23 U jednom broju teorija socio . Na osnovu toga. Ono što je pri tome sve uočljivije na pojavnoj ravni jeste činjenica da ni tehnološki. odnosno povezivanju komponenti ova dva sistema u celoviti. teorije „socio – tehničkog sistema“ odbacuju stavove o dominaciji tehnologije. imaju negativan odraz na funkcionisanje i razvoj tehnološkog sistema. odnosno socijalnih odnosa u procesu rada. po pravilu izazivaju i probleme u socijalnim odnosima.elemente šireg društvenog okruženja. sami za sebe gube svoj osnovni smisao i snagu. koja u velikoj meri utiče na organizacioni model. 211. odnosno socijalnih i tehnoloških komponenti proizvodnih procesa. Komplementarno sa tim je i shvatanje da tehnološki sistemi koji u procesu uspostavljanja i funkcionisanja ne uzimaju u obzir socijalne komponente. problemi i konflikti koji se javljaju izmedju zaposlenih u procesu rada. njihovih prednosti i ograničenja. 1978. Istovremeno. po principu povratne sprege. Da li će preduzeće i zaposleni u njemu na duži rok ostati zarobljenici postojećeg tehnološkog sistema i njegovih objektivnih ograničenja. pri čemu se organizacija rada mora posmatrati u užem i širem 23 24 D.24 U razmatranju odnosa izmedju tehnologija i ljudskog rada. Ovaj interaktivni odnos može se posmatrati i na sledeći način. Naprotiv. str. To je ono što se u društvenim teorijama humanističkog predznaka često označava kao „ljudski smisao i lik novih tehnologija“. prema kojima problemi u tehnološkim sistemima. J. Isto tako. koji su ograničeni upravo tehničko – tehnološkim karakteristikama sistema. optimalno funkcionalni mehanizam. može se doći do zaključka da i jedne i druge. I. Sve dotle dok funkcioniše tehnološki sistem ima odredjeni tehničko – proizvodni kapacitet i karakteristike. ni socijalni aspekti. 24 . Gershuny: „Social Innovation and division of work“. Oxford University Press. Konačno. odnosno da se oni optimiziraju kao jedna funkcionalna celina.tehničkih sistema. težište društvenih teorija. Cambridge. 1980. neophodno je posebno analizirati pitanje odnosa tehnologija i organizacije rada. zavisi u krajnjoj liniji od prirode i karaktera socijalnog sistema koji u preduzeću bude uspostavljen. loši medjuljudski odnosi. odnosno pojedinačno. moralnih razlika. Cambridge University Press. pri čemu prenaglašavaju značaj jednih. To znači da se teorije socio. analiziraju bitne elemente socijalnih. odnosno rezultat uspešnog funkcionisanja tehnološkog i socijalnog podsistema. str. Na toj osnovi tekao je i teče proces približavanja teorija „socijalnog“ i „tehnološkog“ determinizma. pojavljuje se treći podsistem – ekonomski. radne uslove i na model socijalnih odnosa koji će biti uspostavljan medju zaposlenima. odvojeni jedan od drugog. ne mogu da ostvare osnovne ciljeve društvene proizvodnje.

češćeg povredjivanja radnika u procesu rada. Proizvodna traka se kreće odredjenom dinamikom. . Kao logičan odgovor na ovu rastuću potrebu postepeno se formira nova primenjena naučna disciplina – naučna organizacija rada. London. 25 Ali. a zatim i sve druge socijalne aktere da ne smeju ispustiti iz vida socijalne aspekte proizvodnog procesa. tehnologija koja se koristi odredjuje odnos fizičkog i umnog rada. svaka tehnologija ima svoje specifične zahteve i u tom pogledu zahteva odredjeni tip i stepen radne discipline. upravo sve masovnije korišćenje ovog sistema proizvodnje i negativne posledice koje je takav sistem proizvodnje izazivao na socijalnom planu. 31. pomenuta tehnologija pokretne trake uslovljava čitav niz elemenata organizacije rada – rasporeda zaposlenih. odnosno stepen i karakter radnih napora koje radnik mora da uloži u procesu rada. u preduzeću u kome je radio počeo je da analizira rad pojedinaca i grupa radnika.smislu reči. Sve je to uslovilo da se u sam proces kreiranja novih tehnologija počnu unositi socijalni aspekti. Prvo. 29. pokazao je čitav niz prednosti. otvorio je prostor za uspostavljanje novih fleksibilnih modela organizacije rada. proizvodne kapacitet fabrike. str. odnosno traženja optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog sistema u preduzeću. suočavajući se sa već postojećim i otvarajući nova pitanja humane organizacije rada. najpre menadžerske timove. takav sistem organizacije. davale su odredjene rezultate. Korektivne mere koje su uvodjene (skraćivanje radnog vremena. odnosno ograničavajuću okolnost za uspostavljanje odredjenog modela organizacije rada. Personnel Management. . uticala na produbljavanje tehničke podele rada i otvorila prostor za masovno uvodjenje jeftine. Naravno. sistem proizvodnje na pokretnoj ili kako se ona još naziva „beskrajnoj traci“. Medjutim. na najvidljiviji i najradikalniji način upozorio je. Taj dogadjaj se može tretirati kao pokazna vežba medjuzavisnosti socijalnih i tehnoloških aspekata proizvodnje. Njenim rodonačelnikom smatra se Frederik Tejlor. specijalizacija i tehnička podela rada. zasnovan na krutom pridržavanju pravila. ali očigledno nedovoljne. upravo u sferi socijalnih odnosa. odnosno da se kao jedan od kriterijuma za ocenu uspešnosti i prihvatljivosti novih tehnologija uvede očuvanje kvaliteta radne i životne sredine. veoma brzo počeo je da pokazuje i velike nedostatke u smislu gubljenja motivacije. Inženjer po struci. . dinamiku posla i konačno stalni pritisak u tom smislu što nepridržavanje propisanog ritma rada svakog pojedinca ima za posledicu usporavanje. što je nametnulo neophodnost i otvorilo proces postepenog unošenja korekcija u funkciji humanizacije ovog sistema. veoma brzo je počeo da pokazuje svoja ograničenja. kao i njegove prateće pojave – promene u obrazovnoj strukturi. Mogućnosti izbora su veoma ograničene. 30. Jedna od najkrupnijih promena sa aspekta medjusobne povezanosti i uslovljenosti tehnologija i organizacije rada dogodila se 1913. prvi put u istoriji industrijske proizvodnje uveo sistem pokretne trake. načina koriščenja radnog vremena. porastu nezadovoljstva i tsl. od svakog radnika se očekuje odredjeni stepen radnih veština i dinamika rada. bez imalo fleksibilnosti. koja neće usporiti ili zaustaviti proizvodnu traku. 28. Pored toga. 25 J. što je izazvalo snažne potrese na tržištu rada u celini. godine u Fordovoj fabrici automobila u Detroitu (USA): Ford je u svoju fabriku. da tehnologija predstavlja objektivnu. podelu rada. 25 . koja je u velikom meri bila automatski kontrolisana. sadržaja i karaktera komunikacije zaposlenih vezanih za proces rada. razvoj novih tehnologija. Tek nove tehnologije omogućuju uvodjenje fleksibilnog radnog vremena. nekvalifikovane radne snage u proces rada. pre svega individualne produktivnosti. pre svega sa aspekta radne discipline. 1984. bolje uredjenje mikro – radne sredine i tsl. Ubrzani razvoj industrijskog načina proizvodnje. Sistem rada koji je on uveo. Na iskustvu Fordove fabrike. Atkinson: “Manpower strategies for Flexibile organisation“. Pokretna traka je višestruko povećala produktivnost rada. odnosno položaja sveta rada. da uočava činioce koji povoljno ili ograničavajuće deluju na njihovu produktivnost rada i da preduzima mere na unapredjivanju. Drugo. odnosno sistemu lančane proizvodnje pokazale su se dve stvari.). iskorišćenosti radnog vremena. Iskustvo iz Fordove fabrike predstavljalo je novu stranicu u istoriji industrijske proizvodnje. Pre svega. Primera radi. repro materijala. potrebnim profesionalnim i stručnim veštinama i znanjima zaposlenih. gde se do granica iscrpljivanja i koristila radna snaga zaposlenih. sve je više isticao potrebu i značaj naučnog pristupa organizaciji rada. ili zaustavljanje procesa rada u celini. a da će svi oni koji o tome ne budu vodili računa platiti veoma visoke ekonomske i socijalne posledice. koji jednostavno nisu bili mogući kod tehnologija koje su korišćene u prethodnim periodima. odnosno diktirala je odredjeni sistem i dinamiku rada svim radnicima. individualne i ukupne produktivnosti rada.

koji je usmeren na obezbeđenje onih znanja i veština koje su neophodne za budući razvoj i uspešnost organizacije. odgovornostima. pa je neophodan visok stepen koordinacije i timske saradnje u okviru jedinstvene organizacione jedinice. Razvoj zaposlenih. efikasnosti i efektivnosti u radu. koji obuhvataju planiranje i analizu posla kao plansko-organizacioni okvir svih zadataka menadžmenta ljudskih resursa. Plansko analitički. Održavanje odnosa i potencijala zaposlenih koji se odnosi na aktivnosti povećanja motivacionog i radnog potencijala obezbeđenjem adekvatnih plata. Harward Business Review. Menadžment ljudskih resursa. 1994. znanja i iskustva u skladu sa zahtevima poslova. BAZIČNE AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ANALIZA POSLA U cilju objektivnog utvrđivanja kriterijuma utemeljenih na zahtevima posla kao osnove za kvalitetno donošenje odluka i obavljanja poslova menadžmenta ljudskih resursa. ili bar da u znatnoj meri utiče na kreiranje sopstvene mikro – radne sredine i procesa rada. Fakultet za trgovinu I bankarstvo. benefita. radnih odnosa i saradnje sa sindikatima. U tom smislu. Beograd. 2007. Analiza posla je stručni postupak prikupljanja i organizovanja svih relevantnih informacija o zadacima. 2. 4. Glavni zadaci u procesu menadzmenta ljudskih resursa Izvor: Živka Pržulj. zdravlja i bezbednosti. sposobnosti. koji neposredno utiču na organizacione performanse. str. 3. Informacije o poslu usmerene su na posao (opis 26 Right Miles: „Human Relations or Human Resources“. u određenim vremenskim periodima potrebno je vršiti analizu posla. vrednovanje radne uspešnosti i sistem nagrađivanja). 26 . i u teoriji i u praksi predviđa realizaciju aktivnosti i zadataka koji su neophodni za ostvarivanje veće produktivnosti. Harward.fleksibilnih sistema organizacije rada. mogućnost pojedinca da sam kreira. Posebna pažnja treba da se posveti generičkim procesima (selekcija. 134. Svi zadaci menadžmenta ljudskih resursa su međusobno povezani i čine jedinstvenu celinu. Glavni zadaci u procesu menadžmenta ljudskih resursa su: 1. razvoj timskog rada. može se govoriti o manje ili više „humanim tehnologijama“. odnosima s drugim poslovima i zahtevima koji se postavljaju u odnosu na izvršioce posla . razvoj. 26 Glavni zadaci i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina. Obezbeđenje ljudskih resursa koje je usmereno na privlačenje i obezbeđivanje kandidata za zapošljavanje i donošenje kvalitetnih odluka o zapošljavanju onih koji poseduju veštine.

posla. glas i sl. dopunska znanja i veštine • Psihološki profil. veštine. metode)? − ko kome daje radne naloge? − kakvi su odnosi s drugim radnim mestima? − koja znanja. vid.) − Uslovi rada − Profil zahteva − Standardi uspešnosti. osobine ličnosti i interesovanja. građa.Pol 1. odnosi. sposobnosti i druge karakteristike su neophodne za uspešno obavljanje posla. dodatni ispiti i obuka) . razvoju. Profil zahteva služi kao uporište i putokaz za kriterijume u regrutovanju.Koji su zahtevi posla u odnosu na pojavu (izgled. vrednovanju radne uspešnosti i vrednovanju poslova u svrhu utvrđivanja sistema zarada. promena tehnologije i promena potreba i zahteva korisnika usluga i proizvoda. upravljanju karijerom. opšte zdravlje i sl. Profil zahteva obuhvata tri osnovne dimenzije: • Stručni profil.Koje specifične sposobnosti zahteva posao? 4. Specifične sposobnosti . Razlozi za povremenu anlizu posla nalaze se u dinamičnoj prirodi posla pod uticajem promena poslovanja organizacije. koji može da obuhvati opšte i specifične intelektualne sposobnosti. maniri. dužnosti.Kakav je trening potreban za posao? .Koji su zahtevi posla s aspekta fizičkog izgleda i zdravlja (visina. što se obično naziva opis posla i sadrži: − Identifikaciju posla (naziv. Profilom zahteva definiše se koja znanja. koji obuhvata potrebna stručna. sposobnosti i osobine ličnosti treba da ima radnik da bi uspešno obavio posao (profil zahteva)? Sadržaj informacija o poslu obuhvata sva relevantna obeležja određenog posla.Kakvo iskustvo se zahteva? 2. selekciji. Fizički izgled i karakteristike . doteranost. tačke preseka) − Odgovornosti i nadležnosti − Sredstva rada (alati. nivo opšteg i stručnog obrazovanja potreban za obavljanje posla (škola. Analizom posla treba da se utvrdi: − šta se radi? − koliko ljudi je potrebno za uspešno obavljanje posla? − kako se radi (sredstva. Analiza posla sadrži i segment specifikacije zahteva u odnosu na izvršioca. izboru. Pri definisanju profila zahteva potrebno je imati u vidu sledeće elemente: 1. instrumenti i sl. sluh. Opšta inteligencija .Koji stepen opšte inteligencije zahteva posao? 3. Interesi 27 . lokacija) − Opis posla (ključni zadaci) − Odnos sa drugim poslovima (veze.)? . Znanje i obrazovanje . sredstva) i na profil zahteva u odnosu na izvršioca.)? . kondicija. • Fizičke osobine neophodne za obavljanje određenog posla.Znanje i veštine koje zahteva posao.

Da li su interesi izvan posla bitni za posao? 5..glavni zadatak u ovom slučaju predstavlja služenje mušterija.a ne na pojedinca.menadžment okrenut motivaciji ljudi u organizaciji je najverovatnije vođen stavom da ako menadžeri razumeju ono što motiviše zaposlene to će ih podstaknuti da rade bolje..znači sve što čini formu jedne proizvodne linije. DIZAJNIRANJE RADNIH MESTA Kao što je i ranije uočeno.pojednostavljenjem.. Pojednostavljenje posla ima značajne ekonomske prednosti.. pouzdanost. Najveću primenu ovaj pristup ima u industriji sa serijskom proizvodnjom.. obuku.Koristeći teorijski prilaz ovom shvatanju. regrutovanje.. A najznačajnije prednosti za poslodavca su sledeće: • • Značajno povećanje efikasnosti i produktivnosti.koji se dodeljuju pojedinim radnicima.Tako da se veliki broj istraživanja koja se bave upravo pronalaženjem pravog načina na koji će menadžeri organizovati poslovne aktivnosti u nekoj organizaciji.Naime.polazi se od sledećeg.a to je da ukoliko su poslovi organizovani tako da zadovolje važne potrebe zaposlenih (individualne i grupne) .deluju. stabilnost. pokretljivost. selekciju. ocenjivanje radne uspešnosti i vrednovanje poslova u svrhu kreiranja sistema nagrađivanja.njegova primena nije samo ograničena na takvu vrstu proizvodnje. samopouzdanje i sl.To ne znači da će svaki pojedinac da odradi samo jedan deo zadatka i da se njegove obaveze na tome i završe.već da se obično ukupan rad deli na veći deo jednostavnijih zadataka (podzadataka) koji će se izvršavati po određenom redu što je prikazano u tabeli 1a. Organizacija posla može se definisati kao splet aktivnosti kojima se određuje specifičnost zadataka ili međuzavisnih poslovnih sistema sa ciljem unapređenja kvaliteta radnog iskustva zaposlenih i produktivnosti rada.fokusira na to kako posao može zadovoljiti potrebe zaposlenih sa akcentom više na grupni nego na individualni nivo potreba.više i predanije.rotacijom. Ličnost .)? 6. Lične okolnosti . Tradicionalni pristup dizajniranju posla Dizajniranje posla predstavlja širi pojam od analize posla i bavi se promenom.Odnosno neke od najnovijih ideja o dizajnu posla usmerene su na grupu.dodavanje priloga i uvijanje. razvoj.kao što je na primer proizvodnja automobila.Kakve zahteve postavlja posao u pogledu ličnih okolnosti (porodične obaveze. možemo takođe videti kako principi na kojima se ovaj pristup zasniva .pečenje hamburgera. Tradicionalni pristup dizajniranju posla se uglavnom bazira na pojednostavljenju poslovnih zadataka. Troškovi obuke su niski iz razloga što zadaci zahtevaju od zaposlenih ograničen broj 28 .)? Rezultati analize posla čine osnovu za redizajniranje posla (reorganizaciju i sistematizovanje radnih mesta).stavljanje hamburgera na traku.kao što je McDonald’s.Koristeći tehnike analize radnog procesa cilj je da se pre svega pronađe optimalni nivo pojednostavljenja posla kako bi se kompletan poslovni zadatak završio sa što nižim troškovima.i on je raščlanjen na sledeće pod-zadatke: uzimanje narudžbina.gde se opšti zadaci razbijaju na jednostavnije pod-zadatke. prekovremeni i noćni rad i sl. Ako posmatramo restorane brze hrane. Iz ovog primera vidimo da se pojednostavljenje posla može primeniti i u uslužnom sektoru.zaposleni će biti visoko motivisani da pruže svoj maksimum u obavljanju poslovnih zadataka i ostvarenju organizacionih ciljeva.Međutim.proširenjem i obogaćivanjem zadataka kako bi se sam posao učinio takvim da se napori svakog radnika bolje usklade sa drugim poslovima..Kakve osobine ličnosti zahteva radna sredina i posao (sposobnost uticaja.

Mogu se javiti i sledeći problemi koje uprošćavanje zadataka može da prouzrokuje: nemar.iz svega gore navedenog zaključujemo da pojednostavljenje posla može stvoriti samo iluziju o efikasnosti. doprinosi.svaka od njih izvršava sva četiri zadatka.Ova tehnika horizontalnog proširenja posla ima za cilj uvođenje većeg opsega zadataka .nešto što se često ponavlja. 4.• • • • veština i znanja. 29 .na osnovu koje je utvrđeno da dok su radnici bili zadovoljni platom i ostalim beneficijama koje su imali na poslu u isto vreme su bili krajnje nezadovoljni samim poslom. i to: • • • Zaposleni često doživljavaju posao kao nešto monotono i dosadno.Ovaj pristup ima određenih prednosti kao što su: • • • • 27 veća raznovrsnost zadataka. 6.dok u praksi to često nije slučaj!Ipak. Ostali pristupi dizajniranju posla Proširenje posla Proširenje posla predstavlja horizontalnu ekspanziju posla koja pruža zaposlenima različitost u izvodjenju poslovnih zadataka.B.pa i ovaj pristup ima veliki broj nedostataka.gde umesto da osobe A. Zbog pojednostavljenja.povremene sabotaže i slično. Priroda posla je imala ritam „mašine koja obavlja posao „.. Postojao je nedostatak kontrole nad obavljenim poslom.H. da su niski troškovi i povećana produktivnost samo u teoriji potpuno realizovani. Ponavljajuća priroda zadataka. Dakle. Proizvodni proces je predvidljiv pa ga je lakše kontrolisati. Walker.Nedostaci su takvi. New Heaven. Yale University Press.R.nizak nivo kvaliteta. Beznačajnost posla. Zaposleni rade brže jer se fokusiraju samo na jednu stvar (pod-zadatak) Koriste se specijalizovane mašine koje ubrzavaju proces proizvodnje. Zahtevao se vrlo ograničen raspon veština.u određenom obimu. Malo mogućnosti za međusobno druženje. 1957. CT.kako njihovi pojedinačni napori utiču na rezultat obavljenog posla.: Man on the Assembly Line. C. Najbolji primer disfunkcionalnih efekata specijalizacije posla potiče iz jedne studije o proizvodnji automobila27 (Walker and Guest 1957 )..Postojalo je šest aspekata rada koji su uticali na porast nezadovoljstva samih radnika: 1.kako se kaže „ništa na ovom svetu nije besplatno“ . većem zadovoljstvu na poslu. R.uprkos demotivacionim faktorima koje takav pristup dizajniranju posla stvara kod zaposlenih.odsutnost sa posla.što je i prikazano u tabeli 1(b).malo je verovatno da će se bilo koja organizacija potpuno odreći ekonomskih prednosti pojednostavljenja posla.C I D obavljaju zasebne zadatke.odnosno promenu obima samog posla. 5. nemaju osećaj da postižu nešto značajno. 3. Koristi se takođe i nekvalifikovana radna snaga koja je jeftinija i može se lakše zameniti. zaposleni su svestraniji u onome što rade a to je jako korisno kada se odsustvuje sa posla ili kada neko ode na bolovanje. predstavlja prvi korak u ostvarenju većeg stepena fleksibilnosti radne snage. Ipak.zaposleni nisu bili u mogućnosti da uoče. Guest. 2.

tehnike koje omogućavaju obogaćivanje posla. 3.Neke kompanije imaju pozitivna iskustva sa ovakvim načinom poslovanja.po Herzberg-u izazvalo mnogo jaču motivaciju kod zaposlenih.npr. jednostavnim proširenjem posla kako vertikalno tako I horizontalno.izazova.pored navedenih prednosti.dokazi koji proističu iz brojnih istraživanja obogaćivanja posla su izrazito mešoviti. čini radnom snagom koja se lakše može zameniti. povećanje odgovornosti za planiranje. proširenje posla ima i svojih slabih strana: • žrtvuju se neke od prednosti pojednostavljenja posla . I ovaj pristup ima iste prednosti i nedostatke kao i proširenje posla.potrebno je uključiti i vertikalno proširenje posla kako bi se zaposlenima omogućio uvid i udeo u planiranju. Međutim. Teorijske prednosti obogaćivanja posla su sledeće: lako se primenjuje. On predlaže: 1.predstavljaju direktni rezultat Herzberg-ovih istraživanja koja ukazuju na to da su proširenje posla kao i rotacija nedovoljni da proizvedu obogaćivanje posla u pravom smislu jer se odnose samo na horizontalnu ekspanziju poslovnih zadataka.odgovornosti.rukovođenju i kontroli nad poslom koji obavljaju.Samo kroz rad čovek dolazi do osećanja uspeha.Dakle.tj.iz razloga što je veći zadatak podjednako dosadan kao i četiri manja zadatka.Obično se pretpostavlja da je motivacija sadržana u samom obavljanju posla.Prema tome. • osim na kratak rok. povećanje autonomije (samostalnosti) u poslu koji se obavlja. Bez obzira na ove prednosti.To bi.dok su druge vrlo brzo napustile ideju o obogaćivanju posla.u cilju smanjenja dosade na poslu.različitost zadataka koje obavljaju. 2.Ova pretpostavka je u isto vreme i glavni argument koji podržava Herzberg-ovu teoriju dva faktora. Ukratko.u kojoj on tvrdi da podizanje nivoa motivacije zaposlenih zahteva mnogo više od samog proširenja posla po horizontalnoj linijizahteva i obogaćivanje posla.obavljanje posla i kontrolu obavljenog posla.kao i do mogućnosti za rast i razvoj.Poslovna rotacija takođe podrazumeva povećanje obima posla horizontalnim proširenjem.ali se u ovom slučaju to radi tako što se zaposleni sistematski premeštaju između različitih elemenata poslovnog ciklusa. Obogaćivanje posla Obogaćivanje posla podrazumeva istovremeno i vertikalno i horizontalno proširenje posla kako bi se zaposlenima dala veća odgovornost kao i nadzor nad tome kako se posao obavlja. Poslovna rotacija Ovaj način dizajniranja posla odnosi se na sistemetsku rotaciju radnika sa jednog posla na drugi.da se obavi ceo posao . omogućavanje. u skladu je sa savremenim trendom o osnaživanju radne snage. • zaposleni mogu osećati pretnju i veću ranjivost zato što ih .a naročito u stepenu unutrašnjih nagrada koje sam posao pruža zaposlenima.sam rad motiviše.veoma malo doprinosi povećanju motivacije zaposlenih. • radnici obavljaju više zadataka pa na osnovu toga mogu zahtevati i veće plate.gde je to moguće. postižu se pozitivni efekti na motivaciju zaposlenih zbog kompleksnosti zadataka i veće odgovornosti na poslu. brzina obavljanja zadataka.Herzberg je pošao od pretpostavke da su 30 • • • • . dovodi do sigurnog povećanja satisfakcije u obavljanju poslovnih zadataka.po Herzberg-u.• povećava se stepen motivisanosti zaposlenih.a ne samo delovi.

31 . Blood. kada se takođe došlo do zaključka da su razlike između pojedinaca glavni pokazatelj načina na koji zaposleni reaguju na dizajniranje posla. Ideje kao što su ove.koji predstavlja i najuspešniji pristup poslovnog dizajniranja. • definiše obogaćivanje posla isključivo Herzberg-ovim motivatorima (motivacionim faktorima ).što predstavlja i krucijalni problem ovog pristupa. Harvard School of Business. 28 29 Turner.Odnosno .Sve ovo je vodilo pronalaženju načina organizacije posla koji uvažava ove različitosti kako bi se došlo do sveobuhvatog pristupa analize posla. worker differences and worker responses. da se priđe ovom problemu pa se na osnovu prvih istraživanja na tu temu28.R. Journal of Applied Psychology.što takođe predstavlja i pretpostavku većine studija i istraživanja vezanih za procenu obogaćivanja posla. Sveobuhvatni pristup analizi posla Sveobuhvatni pristup analizi posla razmatra ciljeve organizacije. Dok je obogaćivanje posla.istovremeno predstavlja i jedan grubi prilaz dizajniranju posla koji ima veliki broj značajnih problema.Dakle. Međutim.R.ne obazire se na individualne razlike između pojedinaca.radnici koji su zadovoljniji poslom koji obavljaju istovremeno i mnogo produktivniji.standarde izvršenja posla. C. razmatra sve ono što radnici rade u okviru svojih poslova da bi ostvarili kako svoje tako i ciljeve same organizacije.(Blood i Hulin (1967)).(Turner-a i Lawrenc-a (1965)).Na primer: • ima univerzalni pristup dizajniranju posla jer se zasniva na univerzalnoj teoriji motivacije. P. došlo se do rezultata koji pokazuju da različiti tipovi ljudi reaguju različito na određene aspekte i izazove.dok drugima više odgovaraju jednostavniji poslovi pa obogaćivanje posla u ovom slučaju ima negativne efekte.ne postoji nijedna univerzalna šema na osnovu koje se vrši obogaćivanje posla na koju bi svi radnici reagovali na podjednako pozitivan način.nivoe i orijentaciju onoga što radnici rade. M.sadržaj obuke i sl. 1967. 1965..kako tvrdi Herzberg. • kao i teorije na kojima počiva.u zavisnosti od toga da li se obogaćivanje posla primenjuje na sve zaposlene ili samo na one koji visoko cene posao koji obavljaju i odgovornosti koje su im date. Hulin.bile su testirane i na osnovu drugih istraživanja 29. a takođe i individualne razlike između pojedinaca mogu biti veoma važna determinanta poslovanja organizacije. • pretpostavlja da svi žele da obogate posao na isti način i u istim uslovima. A. MA.N. može postojati veoma važan granični uslov koji određuje da li će obogaćivanje posla dovesti do poboljšanja koje će zadovoljiti istovremeno i menadžere i zaposlene. Lawrence. Boston..samo korak u pravom smeru. Bilo je pokušaja ranije.: Job enlargement.: Industrial Jobs and the Worker.L.jer neki radnici preferiraju da određeni aspekti posla kojeg obavljaju budu obogaćeni.

identitet i značaj zadataka imaju za rezultat da radnici doživljavaju svoj posao kao nešto jako bitno. MPS = različitost + identitet + značajnost 3 x autonomija x povratne informacije U meri u kojoj ove karakteristike postoje . 5.u smislu da utiče na rad i živote ljudi unutar ili izvan organizacije.Za podizanje nivoa motivacije kod radnika potrebno je aktivirati i ostala psihološka stanjaNaime.po Hackman-u i Oldham-u.sa opipljivim (realnim) rezultatima. Ovaj model ukazuje na dve bitne uzročno-posledične veze: • • povezanost između ključnih karakteristika posla i načina na koji osoba doživljava ove karakteristike prilikom obavljanja posla ( prikazano u drugoj koloni ). 4. 32 . 1980. G.stisfakcije i učinaka Pet ključnih karakteristika posla . Autonomija-pokazuje koliko posao radnicima omogućava slobodu i diskreciju u planu rada kao i u odlučivanju kako će se posao sprovesti.one vrše uticaj na psihološka stanja radnika koja su prikazana u centralnoj koloni modela poslovnih karakteristika. Značajnost zadataka-mera u kojoj radnici doživljavaju posao kao nešto što je jako bitno. Addison-Wesley.Sledeća jednačina reflektuje prethodno rečeno: 30 Hackman.znamo da je podstaknuta poslovnom autonomijom.Na primer. Znanje o rezultatima-mera u kojoj osoba ima jasno razumevanje i dokaz o tome kako efikasno obavlja posao.raznolikost veština. koji su takođe osmislili model koji prikazuje najbitnije elemente posla i koji je vec prikazan. J.Jedna od teorija na kojoj se zasniva ovaj pristup jeste teorija poslovnih karakteristika čiji su tvorci Hackman i Oldham30 (1980).odnosno da ima početak i kraj.. 2.međutim te karakteristike same po sebi nisu dovoljne da aktiviraju i veću motivisanost radnika . New York.R. Odgovornost-mera u kojoj osoba doživljava sebe kao lično odgovornom za uspešan završetak posla. Povratna informacija-obim u kojem posao omogućava radnicima jasne informacije o delotvornosti njihovih napora. Raznolikost veština-mera u kojoj posao zahteva kombinaciju različitih veština.: Work Redesign. povezanost između iskustava i rezultata koji proizilaze iz povećane motivacije. 3. i da ima znanje o tome kakve će ishode posao imati što proističe iz povratnih informacija nastalih na osnovu obavljenog posla.ako se osoba oseća odgovornom za obavljanje i završavanje nekog posla. Identitet zadataka-odnosi se na to da posao ima celinu. Oldham. Veoma je bitno istaknuti da različite ključne karakteristike posla pokreću (aktiviraju) i različita psihološka stanja kod radnika.odnosno obuka koja se vrednuje od strane poslodavaca.su: 1.R.A ono što proističe iz percepcije svakog pojedinca je : • • • Značajnost-stepen u kome osoba doživljava posao kao nešto isplativo i vredno truda.

pojedinac posao neće doživljavati kao nešto značajno u njegovom životu .kako opisuju svoja psihološka stanja na poslu i kako doživljavaju njihov pojedinačni doprinos rezultatima (ishodima )poslovanja.ako nema.R.zadovoljniji poslom koji rade i naravno uspešnije izvršavaju poslovne zadatke od onih radnika koji ostvaruju niske rezultate. higijenski uslovi ).ukoliko i on nije zadovoljen.Prisustvo ovih moderatora navodi na zaključak da postoje određena ograničenja u meri u kojoj će ključne karakteristike posla nužno rezultirati u kritičnim psihološkim stanjima radnika.organizaciona kultura može takođe mnogo doprineti podizanju nivoa motivacije među zaposlenima u nekoj organizaciji.Potrebe za individualnim razvojem pojedinca veoma odgovaraju Maslovljevim potrebama za samoaktuelizacijom.Zašto?Pre svega zato što nekim osobama više odgovaraju dosadni i jednostavni poslovi koji ne pružaju mogućnost za velikim napredovanjem na ličnom planu.MPS (Motivating Potential Score) predstavlja motivaciono potencijalni rezultat koji proističe aktiviranjem svih navedenih karakteristika i psiholoških stanja koja utiču na podizanje stepena motivacije kod zaposlenih u nekoj organizaciji. 1975.Na osnovu ovoga .jer može omogućiti organizaciji da predvidi da li će posao imati potencijala da motiviše zaposlene u većoj meri.: Development of the job diagnostic survey.kao ishod svega navedenog.kako bi naš narod rekao.ukoliko u njemu ne vidi mogućnost za samoaktuelizacijom.zaključujemo da postoji velika empirijska podrška modelu koga su postavili Hackman i Oldham. nalaze tri moderatora koja takođe imaju veliku ulogu i utcaj na psihološka stanja pojedinaca.Relativno jednostavno se izračunava.Čak i ako ovaj uslov postoji i pojedinci imaju visoke potrebe za napredovanjem. G.drugi moderator (npr. Oldham. Anketa ukazuje na sledeće. može da ograniči delovanje sva tri moderatora.i to su potrebe za individualnim razvojem.pa čak i ako su prisutne sve bitne karakteristike posla. J.kompleksnim aktivnostima na osnovu kojih će moći brzo da napreduju i time ostvare svoje ciljeve. Journal of Applied Psychology. Poenta svega navedenog je da se potrebe za individualnim razvojem pojedinca u ovom modelu ne uzimaju „zdravo za gotovo“ .može da dovede zaposlene u situaciju da neke od karakteristika posla . Radni prostor Veličina Blizina 33 .birokratska organizaciona kultura koja se zasniva na strogim pravilima.koristeći upitnik koji se zove Dijagnostička anketa o poslovanju.formalnim procedurama i strogo definisanim odgovornostima. Ovom anketom se istražuje kako zaposleni doživljavaju različite karakteristike posla. Isto tako je jako bitno uočiti da se na dnu tabele 3.koga su takođe formulisali Hackman i Oldham31 (1975).što takođe određuje kako sada ta stanja radnika utiču na njihove stavove i ponašanja na poslu.više motivisani.Na primer.zadovoljstvo uslovima higijene na poslu i organizaciona kultura.kakav je društveni sadržaj obuhvaćen poslom i kako se posao raspoređuje između radnika te na osnovu toga koja su njihova ovlašćenja i odgovornosti! Sadržajni faktori koji utiču na poslovnu motivaciju Fizičko okruženje posla Temperatura Buka Osvetljenje Kvalitet vazduha Osnaživanje i angažovanost MOTIVACIJA 31 Raspored posla Hackman.kao što je autonomija (samostalnost u poslu) .ili.doživljavaju krajnje neprirodno! Sadržaj posla i motivacija Sadržaj ili kontekst posla objašnjava nam koji su to radni uslovi potrebni da bi se poslovanje nesmetano odvijalo..da li postoje povoljni uslovi za reorganizaciju posla.Konačno.dok druge osobe traže satisfakciju i zadovoljenje svojih ličnih potreba u izazovnim.R.Zbog toga sveobuhvatni pristup analizi posla ima veliku primenljivost u praksi.a to je da su radnici koji postignu visoke rezultate na osnovu upitnika .

glavobolju. nije vrsta posla kojeg oni obavljaju već je usko povezano sa statusom koji zaposleni imaju u organizaciji. In B. buka. Bilo koji student koji pokušava da se skoncentriše u pregrejanoj prostoriji sa slabom ventilacijom. Intenzitet osvetljenja zavisi isključivo od vrste posla koji se obavlja. Green.što j i opisano u tekstu koji sledi.M. R. T. JAI Press. Može se reći da.što može da izazove povećanje tenzije. 34 .33 Neodgovarajuće osvetljenje vrši određeni pritisak na vid pojedinaca. mogu biti veoma snažni uzroci smanjenja motivacije na poslu. Staw and L. Kvalitet vazduha nekada ima i prikriveni uticaj na zaposlene.E. 3rd edn.ali ako su ljudi na radnim mestima suviše udaljeni jedni od drugih međuljudski odnosi postaju komplikovaniji. P.ili koji pokušava da uči u čitaonici u kojoj ostali studenti neprestano razgovaraju. interpersonal relations and job satisfaction.32 Temperatura može imati osetan uticaj na motivaciju radnika pa i na sam način obavljanja posla.Fizičko okruženje posla Najvažnije obeležje Herzberg-ove teorije 2 faktora je razlika između higijenskih uslova na poslu i motivacionih činilaca čije se delovanje zasniva na potrebi za samoaktuelizacijom koja jedino može da motiviše za rad . Cummings (eds). Fisher. New York.Međutim i ako su ljudi navikli na zagađenost vazduha koje često nisu ni svesni . 16. Što se tiče buke. Vol. Greenwich. Holt. 1990.možemo dugoročno ugroziti naše zdravlje. A.ljudsko čulo sluha prilično je ograničeno.Znatno vidljive razlike koje proističu iz ovakvog određivanja radnog prostora mogu da proizvedu demorališuće efekte na zaposlene u organizaciji .A.nepredvidive zvučne varijacije mogu ozbiljno narušiti koncentraciju i smanjiti kako motivaciju tako i stisfakciju radnika na svojim radnim mestima.Da bi naš organizam normalno funkcionisao moramo disati. 1994.razumeće demotivacione efekte loših uslova fizičkog okruženja na ishode poslovanja organizacije. Radni prostor Ono što određuje veličinu radnog prostora zaposlenih .A. u vidu moderatora. naročito temperatura.znači od stepena tačnosti i preciznosti koji se od posla zahteva.polazi se od toga da reorganizacija poslovanja može biti uzaludna ukoliko se ne obrati pažnja na uslove u kojima se to poslovanje obavlja.dugoročno pogoršanje vida i slično.njihovo obavljanje poslova i zadataka se u takvim uslovima pogoršava. Baron.naročito kada imaju jako malo prostora za efikasno i efektivno obavljanje poslova..L. Baum.i ako tolerancija na visoku ili nisku temperaturu zavisi isključivo od pojedinaca koji obavljaju posao.. Rinehart and Winston.Mada se nivo buke od 85 decibela može tolerisati sve dok je taj nivo prilično konstantan.: Enviromental Psychology.ali ako udišemo zagađen vazduh.što je takođe podržano i u modelu poslovnih karakteristika Hackman-a i Oldham-a.Blizina radnih mesta se odnosi na razdaljinu između radnika na 32 33 Bell. osvetljenje i loša ventilacija.: The physical environment of work settings: effect on task performance.Dakle..D.nažalost. CT. Research in Organisational Behaviour.mesta na kome se posao odvija kao i od težine zadataka koje treba izvršiti.Svima nama je potreban određen deo ličnog prostora za uspešno obavljanje poslovnih zadataka. J.

Druga.već je značajna i njihova posvećenost i privrženost poslu.Rezultate obavljenog posla .pomoću kompjutera. K.Nekada se predviđalo da će telekomunikacije usloviti najbrži rast u oblasti promene poslovnih aranžmana.gde prodavnice moraju raditi do kasnih sati pa čak i non-stop.Ukoliko im se takvi uslovi ne omoguće .Stoga raspored radnih mesta može imati kako motivacione tako i demotivacione efekte na radnike. 35 .uglavnom koriste ugovor o godišnjem radu. 16.obično dolazi do pojave frustracije.kao što je prodaja na malo . R.M.Jasno je da ovakav način određivanja radnog vremena veoma odgovara onim radnicima koji imaju potrebu da uspostave ravnotežu između poslovnog i porodičnog života (npr. U današnjim uslovima.U ovom slučaju zaposleni konkurišu za standardnu radnu nedelju ( koja recimo ima 37 radnih sati).Dok oni ljudi koji rade u svojim domovima .Pre svega to se odnosi na situaciju kada pojedini ljudi izbegavaju putovanja do i od radnog mesta. ova metoda ima ograničenu primenu. Takođe.poslu i na to koliko su oni udaljeni od sredstava koja su im neophodna za obavljanje posla. rukovođenja pa sve do kontrole.Jedan od načina kojima se to obezbeđuje je učestvovanje zaposlenih u procesu donošenja odluka koje utiču na njihov svakodnevni poslovni život.odnosno poslovnog i porodičnog života. Ovlašćenja i angažovanja Ove metode obezbeđuju određeni stepen obogaćivanja poslova .L.Međutim.proističe iz domena telekomunikacija.ili početi kasnije pa kasnije i završiti radno vreme. 2003. In B.takođe popularna metoda koja se koristi u planiranju poslovanja jeste elastično radno vreme. Vol.veći stepen učešća u svim aktivnostima koje savremeni menadžment podrazumeva počev od planiranja .ljudi mogu imati kraće radno vreme u određenim godišnjim periodima. People Management 24 August. CT.to nije za one ljude kojima je bitna interakcija sa drugim ljudima a koju nosi konvencionalni poslovni aranžman.Zato je jako bitno ove aktivnosti implementirati na odgovarajući način.izvršavajući svoje poslovne dužnosti kod kuće. odlučivanja .ali do sada je taj rast bio relativno skroman. Cummings (eds).: Make time for flexibility.Znači. Treća metoda koja se koristi kako bi se rasporedilo radno vreme . Raspored radnog vremena Postoji veliki broj načina na koji posao može da se isplanira.jer im to omogućava da završe kompleksne i teške zadatke koji zahtevaju visoku koncentraciju.nezadovoljstva i manje motivacije kod takvih radnika.može se zaključiti da nisu samo talenat i veštine zaposlenih od bitnog značaja za organizaciju.mnogim ljudima je potreban izvestan stepen privatnosti na poslu 34.i dokle god poštuju taj period radnog vremena (često od 10 do 15 časova). interpersonal relations and job satisfaction.kao jednu od metoda koja se koristi u planiranju poslovanja. Greenwich. Staw and L.a to se 34 35 Baron.Pod ovako definisanim uslovima poslovanja.A.Stoga.U prilog tome.nakon završenog radnog vremena.mogu početi ranije sa poslom pa ga ranije i završiti. Research in Organisational Behaviour.elastično radno vreme teško može da se primeni u svim sektorima i industrijama.uglavnom šalju elektronskim putem organizaciji za koju rade.može se dodati i to da ljudi koji rade u svojim domovima imaju pored osnovnih i skrivene troškove kao što su troškovi grejanja i struje koji su inače veći nego u uslovima kada zaposleni ne bi radili kod svojih kuća. JAI Press.odgovornost. žene sa malom decom).Neki od tih načina imaju jake implikacije na motivisanje zaposlenih zato što im dozvoljavaju da ostvare pogodniju ravnotežu između posla i kuće.u skladu sa svojim potrebama.gde konkurencija na globalnom tržištu podrazumeva da uvek moramo imati brzi odgovor na promene koje se dešavaju u okruženju .kako bi se zadovoljile potrebe zahtevnih kupaca.cene ugodnost i nedostatak smetnji koje obavljanje posla kod kuće omogućava. 1994. 35 Organizacije koje se susreću sa sezonskim fluktuacijama radnika .: The physical environment of work settings: effect on task performance.često takav način života može biti vrlo usamljen.dok bi u drugim periodima (sezonama) to nadomestili radeći duže u zavisnosti od potreba poslovanja.pružajući zaposlenima veću samostalnost. Curran.

povezana sa organizacijama koje ostvaruju visoke performanse. ti dokazi neće uvek biti dovoljni za top menadžere koji donose 36 . Pa se na osnovu odredjenih studija. 4. Ključni faktor je bila potreba za integrisanim sistemom upravljanja ljudskim resursima koji bi obuhvatio. Koja su tri osnovna moderatora teorije poslovnih karakteristika ( Hackman & Oldhman ) ? 10. nagrade. Jako je bitno dobro koordinisati implementaciju „high road“ strategije (strategije visokog puta) u organizaciju. Naime. Nasuprot tome. 3. na pravi način ostvarivale i podržavale jedna drugu. i njegov značaj kao i praksa na kojoj se zasniva predstavaljaju subjekt velikog broja diskusija na tu temu. Medjutim iako postoji veliki broj dokaza koji ukazuju na vezu izmedju strategije „visokog puta“ i poslovne efikasnosti. 6. niska sigurnost na poslu nizak radni intenzitet a u skladu sa tim i nizak nivo motivacije i satisfakcije zaposlenih. 5. što podrazumeva i visok nivo motivisanosti i posvećenosti poslu. znanja. na osnovu rezultata dobijenih putem 30 studija slučaja koje su radjene u ovim organizacijama. tzv. potrebne kompetentnosti. 2. pa i planiranje kao jedna od njih. došlo se do zaključka da je visoka efikasnost u poslovanju organizacija prvenstveno proistekla iz čvrste povezanosti izmedju zaposlenih (ljudska strategija) i doslednih i komplementarnih inovativnih strategija. karakterišu. Koje su osnovne karakteristike tradicionalnog pristupa dizajniranju posla? Nabrojte najznačajnije ekonomske prednosti pojednostavljenja posla? Definišite poslovnu rotaciju? Koje su teorijske prednosti obogaćivanja posla? Nabrojte pet ključnih karakteristika posla po Hackman-u i Oldham-u ? Koji faktori fizičkog okruženja posla imaju značajan uticaj na motivaciju zaposlenih u organizaciji ? 7. „high road“ strategije upravljanja ljudskim resursima. To se može sagledati i sa aspekta večite rasprave oko toga koji pristup upravljanja ljudskim resursima treba prihvatiti i primenjivati u cilju ostvarenja visoke efikasnosti organizacije. „low road“ strategiju. stalan razvoj zaposlenih će biti vitalni deo ove strategije. pa i dobro osmišljen sistem nagradjivanja zaposlenih.ostvaruje putem davanja ovlašćenja i angažovanja zaposlenih u svim aspektima poslovanja jedne organizacije. Štaviše. veći stepen njihovog angažovanja u svim aktivnostima organizacije. Oduvek je postojao veliki broj pokušaja da se istraži veza izmedju prakse upravljanja ljudskim resursima i performansi koje organizacije ostvaruju. Dodatni podsticaj za implementaciju ovakve strategije možemo dobiti i na osnovu pregleda od preko 300 organizacija u Velikoj Britaniji. niska plata. kako bi se sve funkcije upravljanja ljudskim resursima. Pitanja za diskusiju 1. Nabrojte metode pomoću kojih se određuje raspored radnog vremena ? 8. visok kvalitet poslovanja. veštine. generalno došlo do zaključka da postoje odredjene prednosti prihvatanja tzv. zasnovnaa je takodje i na verovanju top menadžmenta da ljudi predstavljaju glavni izvor konkurentne prednosti organizacijskog puta ka uspehu. Strategija „visokog puta“. ohrabrenje zaposlenih da budu inovativni. pogotovo nakon njene implementacije u organizaciju. Zbog čega je veličina radnog prostora bitna za uspešno obavljanje posla? 9. Koliko su ovlašćenja i angažovanja zaposlenih u organizaciji bitna u današnjim uslovima poslovanja ? PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Pojam „planiranje ljudskih resursa“ je postepeno zamenio već tradicionalni izraz „planiranje radne snage“. kao što su viši nivo obuke zaposlenih. kazne.

Rezultat smanjenja zaposlenih može biti i smanjenje produktivnosti. mnoge kompanije se brzo odlučuju za onu verziju upravljanja ljudskim resursima u kojoj su aktivnosti planiranja ljudskih resursa dizajnirane na taj način da se zaposleni posmatraju kao resurs čiji se trošak mora kontrolisati. ističe se gubitak veština. pragmatičnih i oportunističkih organizacija. Medjutim zbog njihovog reaktivnog stava one su ipak bile primorane na prihvatanje strategije „niskog puta“. ciljevima i politikama. reinženjering poslovnih procesa može predstavljati i poteškoću u planiranju ljudskih resursa jer su restrukturacija procesa i poslova koje nastaju ovim putem obično uvek praćene smanjenjem broja zaposlenih. produktivnosti i kompletne konkurentnosti. Takodje. Planiranje ljudskih resursa se posmatra kao okvir za smeštanje raznolikih iskustava i praksa. Uzimajući predhodno rečeno u obzir. Slobodno možemo konstatovati da na područjue Evrope specifični istorijski..god. Postavlja se pitanje zašto? Postoje takodje značajna evidencija koja nam pokazuje da mnoge kompanije ne posmatraju svoje zaposlene kao njihov vitalni deo i na upravljanje ljudsim resursima gledaju kao na sporednu temu. Smanjenje troškova otpuštanjem zaposlenih. tradicionalne kliring banke su postale „zrele“ za usvajanje strategije „visokog puta“ u upravljanju ljudskim resursima. koje su uglavnom tokom cele istorije njihovog poslovanja koristile reaktivni pristup u planiranju koji odgovara prilično stabilnim uslovima poslovanja. uslovaljavaju takvo poslovno okruženje i klimu koja je nepodudarna sa „mekim“ upravljanjem ljudskim resursima. odnosno sve 37 . Medjutim u nestabilnim uslovima poslovanja. podrazumeva radikalne promene u tim procesima izazvane naravno razvojem nove informacione tehnologije i njenom primenom u cilju integrisanja zadataka kako bi se stvorila vrednost autputa koju potrošači zahtevaju. Ti uslovi su se prvenstveno odnosili na rastuću konkurenciju. Do kraja 1980. na primer. mnoge organizacije odgovaraju na promene i ekonomske poteškoće tako što umanjuju troškove . Medjutim. nepotrebni procesi kao i odredjeni birokratski slojevi se ukidaju i zaposleni dobijaju veća ovlašćenja kako bi proizveli uslugu i proizvod visokog kvaliteta. slučaj kliring banka zemljama EU. Ako posmatramo primer implementacije novih poslovnih procesa (business process re-engineering) tokom 1990 god. i tokom cele 1990. Kako se promene razvijaju. planiranje ljudskih resursa se u ovom slučaju odnosi više na: odredjen broj ljudi koji će na pravom mestu i u pravo vreme moći da se iskoriste na način koji će usloviti najmanje troškova kompanije. Osim toga. Ovaj stav je izražen u većini kompanija. osećaju žaljenje prema zaposlenima koji su suvišni. Ako uzmemo u obzir. što je rezultiralo zatvaranjem mnogobrojnih ogranaka (filijala) i gubitkom velikog broja poslova. znanja i mudrosti koju su zaposleni stekli i akumulirali tokom dugogodišnje prakse na poslu.Ovaj obrazac se ponavljao kroz veliki broj drugih organizacija. nesigurnost. to je pogrešna strategija. mnoge organizacije posmatraju kao način za povećanje efikasnosti . socijalni. kako bi primenili ovu strategiju.odluke o aktivnostima.god. bez obzira na to što gubitak zaposlenih može da ima negativne posledice za organizaciju. Zatim oseća se i efekat koji otpuštanje ostavlja na zaposlene koji ostaju na poslu. kao i zbog pritiska kako bi se održao ili povećao profit često se zaposleni tretiraju kao broj u potrazi za smanjenjem troškova. političlki i institucionalni uslovi. deregulaciju na tržištu proizvoda i usluga. može se čak javiti i osećaj krivice. što obično vodi ka tome da jedan broj njihovih zaposlenih postaje suvišan. se u ovom slučaju fokusira na potrebne veštine i znanja. U stabilnim uslovima kliring banke su bile mesto zapošljavanja gde su se lojalnost i privrženost banci nagradjivale poslovnom sigurnošću i konstantnim ali sporim napredovanjem u karijeri. kao i ostale osobine koji se zahtevaju od zaposlenih u jednoj organizaciji. kao i za one koji postaju na taj način nezaposleni. To je aktivnost kojom se postižu željeni ishodi upravljanja ljudskim resursima kao što su na primer posvećenost poslu i visoka efikasnost. pa i na uvodjenje nove tehnologije. Planiranje ljudskih resursa. Naravno. Na prvom mestu. niže motivacije i posvećenosti poslu. one su se susretale sa fluktuirajućim i promenjenim uslovima. suočene sa poteškoćama. Iz tih razloga. nepoverenje.

potencijala. Osnovu za planiranje ljudskih resursa čine razvojni ciljevi.) • utvrđivanje potreba za novim radnicima i izvora regrutovanja (plan pribavljanja potrebnih ljudskih resursa za buduću aktivnost organizacije). Postoje četiri faze u procesu planiranja ljudskih resursa: obezbeđenje 1. Obezbeđivanje ljudskih resursa koji su potrebni i definisani planom Planiranjem ljudskih resursa obezbeđuje se blagovremena reakcija na promene i proaktivno delovanje. dobavljačima i sl. ugrožavanje produktivnosti smanjenjem broja zaposlenih. postaju manje lojalni organizaciji. proširenja i povećanja obima poslovanja radi sinhronizovanog obezbeđenja ljudi odgovarajućih znanja i veština. motivacije. Taj proces bi podrazumevao učenje od zaposlenih. Opšte poteškoće sa kojima se susreću. koje može dovesti do nesinhronizovanog otpuštanja tek primljenih radnika. • utvrđivanje mogućih potreba za smanjenjem broja zaposlenih. Planiranje ljudskih resursa podrazumeva čitav kompleks integralnih planskih aktivnosti: • utvrđivanje potrebnog broja zaposlenih (kvantitativni planovi). strukture. Rad sa ljudima je upravo iz tih razloga jako osetljiv i kompleksan proces koji se stalno menja. Osnovni cilj planiranja ljudskih resursa jeste blagovremeno neophodnih ljudskih potencijala za buduće poslovne aktivnosti . Jednom rečju. 38 . razvija i nadogradjuje. proističu pre svega iz toga što se planiranje ljudskih resursa više posmatra kao proizvod tzv. Planiranje ljudskih resursa je proaktivna i na budućnost usmerena aktivnost predviđanja potreba za ljudskim resursima sa aspekta broja. • utvrđivanje potrebnih aktivnosti razvoja ljudskih resursa (planiranje obrazovnih aktivnosti. To se takodje odnosi i na menadžere. odnosno sve interakcije koje zaposleni imaju sa organizacionom strukturom radnim procesima. Planiranjem može da se utiče i na smanjenje stope fluktuacije. koji zbog većeg opterećenja novim poslovnim procesima i mogućeg gubitka odredjenih mogućnosti za razvoj. potrošačima. a ne kao konkretni proizvod koga se treba striktno pridržavati. vrednosti i ponašanja potrebnih za ostvarivanje organizacionih ciljeva. kao i njihovu obuku. • utvrđivanje potrebne strukture zaposlenih (kvalifikaciona struktura). kao i postupaka i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa koji treba da obezbede potrebno i željeno stanje.ono što se odnosi na „sindrom preživelog“. sa klijentima. instrumenata i metoda promene ponašanja i vrednosti u organizaciji. Planiranje ljudskih resursa predstavlja prioritet biznis strategija i planova u većini kompanija.. a manje kao proces u kome se ljudi tretiraju kao esencijalni input svake poslovne strategije. Procena proporcije trenutno zaposlenih ljudi 3. premeštanja i promene strukture poslova.Otpuštanje je stresno i za one koji postaju nezaposleni. Dakle. i kako neki autori to nazivaju dolazi do njihovog „pregorevanja“. kao i smanjenja obima poslovanja. koja je često je uzrokovana nepostojanjem dugoročnih planova razvoja i napredovanja zaposlenih u organizaciji. planovi poslovanja i streteški planovi kompanije. • razvoj sistema. posebno u situacijama uvođenja novih tehnologija. Prognoza I zahtevi za radnom snagom i definisanje ciljeva organzacije koje treba postići 4. prvenstveno zato što su postali suvišni u oganizaciji a zatim što su ostali i bez posla tj. može biti veoma štetno za one koji ostaju u organizaciji. menadžeri koji se bave ljudskim odnosima. Evaluacija postojećih ljudskih resursa 2. iako planovi uopšteno podrazumevaju odredjena predvidjanja kontrolu i medjuzavisnost izmedju odredjenih procesa i aktivnosti . što može dovesti do gubitka dragocenih stručnjaka. plan (kao pisani dokument). karijere i sl. neophodno je da se planiranje ljudskih resursa ipak posmatra kao jedan neprekidni i neizvesni proces. nezaposleni.

• Plan viškova zaposlenih i način rešavanja ovog problema. 39 .što znači da ljudi sami biraju u kojoj organizaciji žele da se zaposle. Planiranje ljudskih resursa vrši se za svaku kalendarsku godinu i za period strateškog plana. Postupak planiranja će biti utvrđen odgovarajućom procedurom.Prilikom planiranja polazi se od postojećeg stanja i predviđanjem promena u obimu i vrsti poslovanja predviđaju buduće potrebe za ljudskim potencijalima. Kvalitet predviđanja zavisi od kvaliteta postojećih informacija (inputa) i metoda koje se koriste za usklađivanje potreba i ponude. koji podrazumeva povezivanje više elemenata i odvija se kroz sledeće faze: • Analizu i projekciju potreba • Analizu ponude • Usklađivanje potreba i ponude • Planiranje i programiranje aktivnosti u cilju zadovoljavanja potreba • Vrednovanje efikasnosti i rezultata celog procesa. traženje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata. kvalifikacionom strukturom. Osnovni cilj je da se privuče dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji. Druga stvar je sposobnost ljudi da ispune uloge koje će im biti podeljene prilikom zapošljavanja. kvalitativnu i vremensku komponentu. Praćenje i realizacija plana. Regrutovanje je proces identifikacije i privlačenja kandidata čije sposobnosti. Odgovornost za planiranje ljudskih resursa imaju menadžeri svih nivoa. • Plan obuke i obrazovanja sa brojem. Ovaj proces pretpostavlja pretvaranje jedne vrste pokazatelja ( o poslovanju) u drugu vrstu pokazatelja (o potrebnim ljudskim resursima). REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA Regrutovanje i privlačenje ljudskih resursa predstavljaju vitalne procese u odredjivanju koji će zaposleni biti u mogućnosti da najviše doprinese ostvarenju ciljeva organizacije. veštine i lične osobine zadovoljavaju zahteve trenutno upražnjenih radnih mesta ili budućih poslova. Plan ljudskih resursa sadrži: • Plan zapošljavanja iz eksternih izvora sa brojem. što je proces koji se ne može u potpunosti predvideti. kao i preduzimanje korektivnih aktivnosti vrši Služba za ljudske resurse u saradnji sa operativnim menadžerima i o tome izveštava Top menadžment. a kao output kvantitativnu. On sadrži ispitivanje i sagledavanje zahteva poslova na upražnjenim radnim mestima. Služba za marketing i Služba za ljudske resurse kompanije. periodom zapošljavanja i organizacionim delom u kojem će se zapošljavati novi radnici. To je dinamičan proces. Planiranje ljudskih resursa tako dobija kao input komponentu koja se odnosi na ciljeve organizacije i situaciju. dinamikom i budžetom za te namene. • Plan razvoja i pravaca karijere postojećih zaposlenih. privlačenje i podsticanje za prijavljivanje na ponuđena radna mesta i kontaktiranje sa ovim kandidatima. vrstom obrazovnih aktivnosti. Proces regrutovanja se može posmatrati kao prikupljanje sposobnih ljudi koji će se prijaviti za zapošljavanje u odredjenoj organizaciji.

preporuke i sl. ponašanja i osobine koje treba da ima pojedinac da bi uspešno obavljao neki posao. Način na koji će se doći do kandidata zavisi od stručnog profila kandidata (oglasi. kontakti sa obrazovnim institucijama.). znanja. kako bi se obezbedila neophodna koordinacija aktivnosti između organizacionih jedinica i korišćenje postojeće baze podataka o zaposlenim . Pri tome obavezno treba uzeti u obzir i ponudu tržišta rada. neophodno je da menadžeri dobro procene koji izvor regrutovanja im to najbolje omogućava. Brzina i niži troškovi 6. od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Potencijal ljudi koji se primaju u kompaniju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal. Bolje korišćenje potencijala zaposlenih korišćenjem njihovih sposobnosti i na drugim poslovima. Pored toga. Interni ili unutrašnji izvori odnose se na postojeće potencijale u kompaniji koji mogu drugačijim rasporedom ili uz dodatnu obuku biti bolje iskorišćeni. Osećaj pripadnosti i brige kompanije o dobrim radnicima. Pružanjem mogućnosti zaposlenima da dođu do radnih mesta i poslova koji ih privlače i za koje smatraju da imaju kvalifikacije. Na ovaj način se smanjuje rizik da u jednom organizacionom delu imamo višak zaposlenih. Regrutovanje kandidata za posao predstavlja neposredni izraz politike i strategije zapošljavanja i kroz ovu aktivnost se prelamaju osnovna shvatanja i orijentacija menadžmenta u odnosu na ljudske resurse. koji od menadžera zahteva visok stepen odgovornosti za donesene odluke. unutrašnji ili spoljašnji? • Šta je primarno u vrednovanju? • Da li je kompanija i koliko spremna da ulaže u budući razvoj zaposlenih ili traži “gotove” ljude. 40 . Veća pouzdanost u proceni. 5. ali je preporučljivo da se za svako upražnjeno radno mesto obezbedi bar 3 . Kandidat dobro poznaje kompaniju i način rada u njoj. a u drugom se regrutuju iz spoljnih izvora kandidati koji imaju iste ili lošije kvalifikacije u odnosu na postojeće. Popunjavanje radnih mesta je složen proces. kompanija treba pozitivno utiče na motivaciju i podstiče razvoj zaposlenih.Iskustvo mnogih kompanija pokazuje da samo 1/6 prijavljenih kandidata ulazi u uži izbor. To posebno dolazi do izražaja u odgovoru na sledeća ključna pitanja: • Kakve ljude kompanija treba? • Koji izvori imaju prioritet. 2. Profil zahteva se odnosi na karakteristike. Prednosti popunjavanja radnih mesta iz internih izvora u odnosu na eksterne su: 1. Poznavanje sposobnosti zaposlenih i motivaciono dejstvo ponuđene šanse za unapređenje. Da bi se obezbedio dovoljan broj kandidata. ovaj proces ima znatnog uticaja na imidž kompanije na tržištu rada i u javnosti. Prilikom regrutovanja potrebno je uzeti u obzir prvenstveno unutrašnju ponudu kandidata i plan razvoja karijere . agencije za zapošljavanje. 4. Ti zahtevi proizlaze iz opisa posla i uslova pod kojim se posao obavlja. služba za zapošljavanje. te da li se prioritet daje specijalistima ili generalistima? • Koji kriterijumi će se koristiti u selekciji? Da bi se mogli privući i izabrati kandidati koji najbolje odgovaraju zahtevima radnog mesta.5 kandidata od kojih će se izabrati najbolji. Regrutovanje samo jednog kandidata po preporuci ne obezbeđuje osnovu za kvalitetan izbor i može dovesti do pogrešne odluke da u situaciji velike ponude na tržištu rada zapošljavamo nedovoljno sposobne kandidate. U tom cilju menadžeri treba da se konsultuju sa Službom za ljudske resurse. neophodno je jasno definisati zahteve posla. 3.

Dakle. Popunjavajući radna mesta samo iz internih izvora i iz kruga poznatih kandidata. Menadžment organizacije će naravno nastojati da utiče na ovaj proces kako bi povećao prednosti organizacije. Jednom rečju. postoji rizik da se kompanija na ovaj način zatvori za unošenje svežih ideja i jačanje konkurencije između zaposlenih. pokušati da budu prilično diskretni uz poštovanje napora kojeg su spremni da učine kako bi ostali privrženi organizaciji. imajući u vidu to da oni koji podnose zahteve za zapošljavanje. dok stariji kandidati više preferiraju formalne kanale regrutacije. Za organizaciju je jako bitno da napravi strategijski plan koji bi proces regrutovanja ljudskih resursa u potpunosti zadovoljio. ulogama i poslovima u okviru organizacije. Ukoliko se orijentiše isključivo na interne izvore. Ovo podrazumeva da veza koja se ostvaruje izmedju osobe i njene okoline. unutrašnji izvori imaju i određene nedostatke. To ukazuje na jasan interes ovih organizacija za stvaranje velikog broja „talenata“. najviše se privlače mladji kandidati za posao. Predloge službe za ljudske resurse. uvek imaju izbora. Zato je veoma važno razumeti ulogu dimenzije moći u procesu regrutacije i selekcije. da bi postigla organizacione ciljeve. Upotrebom interneta i agencija za regrutaciju ljudskih resursa. ovakva politika će takodje pružiti i mogućnosti za ostvarivanje individualnih potreba zaposlenih kako bi se povećala njihova satisfakcija. kompanija gubi priliku da proveri svoj rejting na tržištu rada i da pozitivno utiče na imidž organizacije koja se razvija i širi. Tako da je ključna uloga službe za ljudske resurse da uskladi uloge i načine njihovog izvodjena sa strategijom organizacije. Pod različitim uslovima na tržištu radne snage. organizacija već zna ko su pravi ljudi koji će se odazvati raspisanom konkursu. treba implementirati u ovaj plan. Uklapanje ljudi u okolinu. podjednako. jer su to upravo oni ljudi koji su već zaposleni u organizaciji. ali pošto su ovom procesu uključene i druge strane. Gde god da se politika ljudskih resursa dizajnira tako. kako bi regrutovanje pravih ljudi za odredjeni posao u organizaciji bilo definisano na pravi način.Pored prednosti. Zaposleni će potencijalno. organizacije moraju da primene jedan aktivni pristup regrutaciji. Ipak mala i srednja preduzeća postaju izvor regrutacije diplomaca. To se postiže pre svega kroz aktivnosti službe za upravljanje ljudskim resursima. a to su organizacije koje imaju mnogo manje formalne i birokratske prakse za regrutaciju. čak i u onim organizacijama koje sprovode strategiju upravljanja ljudskim resursima na daleko većem nivou od ostalih. javlja se potreba za profesionalnom upotrebom regrutacionih kanala. Istraživanja pokazuju da je još od 1990 godine na tržištu rada sve više mladih kandidata koji su tek diplomirali. uglavnom iz svojih internih izvora i redova. kao i rezultate pregleda kvaliteta i kvantiteta ljudi. moć predstavlja faktor koji može uticati i na kupce i na prodavce radne snage. organizaciju i posao Proces efektivne regrutacije prvenstveno zavisi od toga u kojoj će meri sveukupna menadžment filozofija da podrži i osnaži onaj pristup upravljanju ljudskih resursa koji se bazira na korišćenju i razvoju novozaposlenih kada jednom udju u organizaciju. uglavnom preko interneta ili oglasnih tabli u okviru organizacije. vode pre svega politiku oglašavanja i raspisivanja unutrašnjih konkursa. u uslovima uskog tržišta radne snage. Regrutovanje kao i proces selekcije će imati za cilj da privuku i prihvate one ljude za koje menadžment smatra da su pravi ljudi za obavljanje odredjenih poslova. ili da odstupa od postavljenih kriterijuma i prilagođava ih postojećem kandidatu. Ciljeve koje treba postaviti moraju biti uskladjeni sa načinom rada. odnosno i na poslodavce i na zaposlene. treba biti takva da podstiče posvećenost i performanse osobe u obavljanju odredjenog posla. te su zato i privlačnije za tek stasale diplomce. dakle. ali je sve manji broj poslova koji odgovaraju njihovom profilu. Kada se strategija regrutacije jednom formira. one možda neće imati iste interese. Odredjene ankete ukazuju na to da skoro 84% organizacija koje su anketirane. organizacija je može primenjivati u svim 41 . Iz navedenih razloga .

com/visionValues. koja su potrebna za ostvarenje postavljene poslovne srtategije organizacije.obraćanje pažnje na detalje . Obrazac sadrži sledeće kompetencije: .adarkhorse. Mnoge organizacije nastoje da svoje ključne (sržne) vrednosti izraze kroz misiju i viziju koje postavljaju. Identifikovanje klijenata koji će biti vredni za kompaniju 3.samokontrola . Na sledećem primeru se može videti kako je jedna velika finansijska organizacija u SAD-u. koje obezbedjuju informacije o tome kako se posao izvodi. Kompetencije se mogu posmatrati kao odredjeni obrasci ponašanja zaposlenih koje oni moraju da primenjuju kako bi izvršavali zadatke i funkcije koje su im dodeljene u organizaciji.pozitivni stav . Prikupljanje podataka o satisfakciji klijenata i ponašanje u skladu sa prikupljenim podacima. i razvijaju se u okviru organizacije.kontinualno usavršavanje . kakva su znanja. koristile su se kao kriterijumi ili standardi za odredjivanje ponašanja.biti vodja . Predvidjanje potreba klijenata i planiranje u skladu sa tim 2. Kako bi se izvršila specifikacija zahteva za odredjenim radnim ulogama. Proteklih godina. koja uključuje odredjene intervjue. treninga .slučajevima a naročito kada postoji veliki broj regruta. Predlog promene trenutnog načina rada kako bi se poboljšale usluge koje se pružaju klijentima 4. Ali što je najvažnije želimo da budemo najbolji – u svemu. informacije koje su dobijene analizom radnih učinaka.promene i kreativnost. Na primer. kompetencija „stvaranje usluge za klijente“ je na sledeći način indikovana: 1. Kompetencije su pre svega jako bitne za postizanje veće efektivnosti i većih poslovnih učinaka zaposlenih. veštine.sistemski način razmišljanja .rad u timu . Na primer . a i učinaka zaposlenih što se odnosi i na njihove kompetencije. odredjena ponašanja na poslu.sposobnost lične organizacije . koju je postavila kompanija Lloyds TSB. procene. Mi već 42 .postizanje rezultata . kako bi se proizvela. uslovima u kojima se obavlja i najbitnije. formirala obrazac kompetencija potrebnih za njeno efikasno poslovanje. Iz prethodnog se vidi da se kompetencije koriste. piše sledeće: „Mi smo velika kompanija. Zato kompetencije omogućavaju da organizacija formira odredjeni model zaposlenih koje želi da privuče putem procesa regrutacije. upitnike.uticajnost .stvaranje usluge za klijente .php). Zato se često i kaže da kompetencije „leže u osnovi“ svih pristupa u upravljanju ljudskim resursima.izvršenje vizije organizacije . bar sa tačke gledišta jedne organizacije. na sledećoj internet adresi (www. za privlačenje kandidata koji su tek diplomirali.pružanje rešenja . kao značajni obrasci organizacionog ponašanja. gde se organizacioni ciljevi povezuju sa mnogobrojnim aktivnostima ljudskih resursa kao što su aktivnosti regrutovanja. potrebno je koristiti razne tehnike kao što su tehnika analize posla. Svaka od ovih kompetencija je opisana indikatorima koji omogućavaju njihovu procenu i merenje. stavovi i kompetentnosti potrebne da bi se posao dobro obavio. procese procene ljudi.lični razvoj . nagradjivanja itd. selekcije.pružanje usluga klijentima .

u kojoj se odredjuje podobnost odredjenih kandidata ciljevima organizacije. Medjutim u skladu sa tim. 1987. kako bi objasnio kako proces privlačenja ljudi organizacionim ciljevima. B. znanja i sposobnosti pojedinca sa zahtevima koje samo obavljanje posla podrazumeva. sledi selekcija kandidata. veliki interes postoji i u ponovnom regrutovanju bivših radnika. njih više brine kako će njihove sposobnosti da se uklope u posao kojeg obavljaju. utiče na sam proces regrutovanja ljudskih resursa. : The people make the place. Personnel Pschology. pogotovo onih koje se bave finansijskim i maloprodajnim delatnostima. pa i činjenica da ukoliko se ne uklope u organizaciju oni odlaze. dozvoljavajući im da rade i preko godina koje su im potrebne za penziju. Personnel Pschology. pa se javlja rasipanje. prijaviće se i za slične poslove. Schneider tvrdi da organizacija privlači ljude na osnovu njihovih interesa. Model privlačenje-selekcija-rasipanje Privlačenje CILJEVI ORGANIZACIJE Rasipanje Selekcija Izvor: Schneider. nastoje da proces regrutacije usklade za privlačenje starije radne snage i za njihovo zadržavanje u dužim vremenskim periodima. ljudi koji su slični. Dakle. Takodje.: The people make the place. Veliki broj organizacija. vaš posao će biti da nam pomognete da te standarde još više izdignemo“ Slika koja je formirana o organizaciji i odgovor potencijalnih kandidata za posao. Njega je formulisao Schneider. To je 36 Schneider. 43 . B. veza izmedju ličnosti i posla kojeg će obavljati u okviru organizacije predstavlja čak i značajniju stavku u pogledu prihvatanja poslovne ponude. pokušavaju da svoje vrednosti uklope sa kulturom organizacije u čemu se ogleda povezanost izmedju ličnosti i organizacije.imamo izgradjene visoke standarde poslovanja. napuštaju organizaciju. omogućavaju stvaranje odredjenog okvira „privlačenje – selekcija – rasipanje“. Znači da. odnosno sličnog tipa ličnosti. 36 Kandidati koji se prijavljuju za odredjene poslove u odredjenim organizacijama. kada kandidati prihvate poslovnu ponudu. 1987. njihova interakcija sa ciljevima. a oni kandidati koji se ne uklapaju . Nakon prijave. Ako nam se pridružite. bilo zbog njih samih ili zbog toga što organizaciji nisu potrebni. nego da li će raditi u organizaciji koja će se podudarati sa njihovim vrednostima. Ta veza se pre svega odnosi na podudarnost veština. potreba i karakteristika ličnosti.

• rok za prijavu. potrebno je unapred razjasniti: • Kakav rezultat želimo da postignemo? • Kome upućujemo poziv putem oglasa? • Šta je to što može da privuče našu ciljnu grupu? • Šta treba da sadrži poruka? Oglas treba da privuče odgovarajuće i kvalitetne kandidate. analizirati korišćene medije oglašavanja. Potrebno je sa aspekta broja prijavljenih kandidata i onih koji ispunjavaju uslove. nego angažovanje agencija za regrutaciju. odnosno kako bi se kandidati zaiteresovali za poslovnu ponudu tih organizacija. osobine. • tražena znanja. kako bi ih privukli. koja treba pažljivo da prati i analizira efekte objavljenog oglasa. 44 . veličinu oglasa i poziciju na strani na kojoj je objavljen. gde su neke organizacije osnovale tzv „Banke talenata“. Privlačenje kandidata Glavni pristup privlačenju kandidata može da se postavi i na sledećim osnovama: preporuke zaposlenih oglašavanje web oglašavanje agencije za regrutovanje profesionalna udruženja obrazovne institucije Oglašavanje predstavlja pokušaj organizacija da komuniciraju sa kandidatima preko poruka o njihovom imidžu. a podatke za oglas (sadržaj) koncipira Služba za ljudske resurse. • način prijavljivanja kandidata i potrebnu dokumentaciju. podstakne na prijavljivanje i pruži osnovne informacije o kompaniji. veštine. To se pokazalo daleko efikasnijim metodom u uštedi troškova organizacije. • eventualne beneficije. iskustvo. odnosno adresa preduzeća. vreme oglašavanja. specifičnim detaljima posla. Kandidatima koji nisu primljeni ili pozvani na razgovor treba najkasnije u roku od 15 dana poslati učtivo pismo.naročito izraženo u Severnoj Americi. • sadržaj posla i uslove rada. Da bi oglas za posao bio efektan. stvori interes za posao i organizaciju. Dobro predstavljanje ponuđenog posla i karakteristika traženog kandidata moguće je ako oglas sadrži sledeće elemente: • osnovne informacije o poslodavcu. kako bi održale kontakte sa bivšim radnicima. poslu i načinu prijavljivanja. • kontakt osoba i telefon.. Oglas treba da kreira Služba za marketing. i omogućile im da se vrate na posao. • naziv posla. • mogućnosti razvoja i napredovanja. uslovima rada i slično.

pružaju pomoć ljudima koji traže posao. Potencijal ljudi koji se primaju u kompaniju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal. izgled. SELEKCIJA LJUDSKIH RESURSA Popunjavanje radnih mesta je složen proces. a time i privlačnost za najstručnije i najtalentovanije kandidate. predstavljaju agencije za regrutovanje kanditada putem interneta koje osnivaju same organizacije.S obzirom na to da poslovi regrutovanja utiču na korporativni imidž na tržištu rada. kompanija „Nike“ u Evropi. od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Intervju sa linijskim rukovodiocima i pojedinim stručnjacima radi identifikovanja stepena znanja i mogućnosti prilagođavanja načinu rada u timu ili grupi. da se utvrdi stepen motivacije kandidata za ponuđeni posao. Psiho-testovi za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta. 3. stručne i druge odgovorne pozicije u organizaciji. od primanja njihovih Cva do ponude poslova za kandidate. sposobnosti. Osnovni cilj selekcije je prognoziranje buduće radne uspešnosti kandidata i minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlenje. znanja. Iako . tj. način reagovanja i sposobnost komunikacije. što predstavlja još jedno od posledica razvoja i uticaja informacione tehnologije u upravljanju ljudskim resursima. organizacije sve više pristupaju ovakvom vidu regrutacije kandidata jer na taj način ostvaruju veliku uštedu u troškovima. se smatra da online regrutovanje predstavlja odredjenu vrstu diskriminacije prema onima koji nemaju pristup internetu. one predstavljaju tradicionalnije načine regrutacije kandidata. Veliki broj ljudi podnosi zahteve za posao sve više preko „on-line“ formulara. a takodje na lakši način mogu formirati bazu podataka o potencijalnim kandidatima za posao. ipak. ovaj posao treba da se obavlja kvalifikovano i prilikom regrutovanja i internog usmeravanja osoba koje će se time baviti vodiće se računa o tome. Postupak selekcije se sastoji od sledećih koraka: 1. gde se svi konkursi za posao nude putem website-a. Zato ceo proces selekcije zahteva posmatranje kandidata kroz prizmu zahteva posla. Prvi. Povezanost ovih agencija sa službom za ljudske resurse „Nike“ kompanije. U procesu selekcije izuzetno je važno postići usklađenost zahteva poslova i individualnih kvalifikacija. Treću grupu operatora. Pregled prispelih prijava i dokumentacije kandidata i razvrstavanje prema stepenu zadovoljavanja zahteva poslova. 2. 45 . U poslednjih nekoliko godina. angažuje agencije koje dizajniraju njen website i bave se kandidatima koji se prijavljuju za posao. Ovo naravno podrazumeva rad u kooperaciji sa organizacijom i povezanost sa njenom službom za ljudske resurse. stavovi i vrednosti kandidata koje su relevantne za posao koji će obavljati. pa su iz tih razloga razvijena tri glavna tipa „online“ operatora. Selekcija podrazumeva procenjivanje kandidata uz primenu različitih unapred utvrđenih metoda i postupaka i izbor kandidata koji najbolje odgovaraju zahtevima poslova. 4. obezbedjuju „online“ usluge regrutovanja (time se ostvaruje i ušteda u troškovima). Na ovom intervjuu kandidata treba detaljnije informisati o kompaniji i poslu koji bi trebalo da radi. koji zahteva visok stepen odgovornosti za donesene odluke. Postupak selekcije podrazumeva jasno definisanje kriterijuma koje kandidati treba da ispunjavaju sa aspekta zahteva radnog mesta. došlo je do brzog rasta „online“ regrutovanja ili eregrutovanja. Obrazovne institucije predstavljaju jedan od značajnijih izvora regrutovanja mladih ljudi za menadžerske. kao i motivacije kandidata. Na primer. omogućava im da ispitaju podobnost kandidata sa zahtevima poslova koji se nude. zasnovano na njihovim kompetencijama. Što se tiče profesionalnih udruženja i obrazovnih institucija. Prvi intervju koji treba da obezbedi dopunske informacije o kandidatu (koje nisu sadržane u dokumentaciji).

Troškovi koji nastaju u procesu selekcije ljudskih resursa. Koja će se selekciona tehnika ili metoda upotrebiti u procesu selekcije.. za uvodjenje i trening novozaposlenih kao i za troškove koji nastaju ukoliko novozaposleni odluče da napuste organizaciju. Na osnovu prispele dokumentacije treba proceniti koliko kandidat zadovoljava zahteve posla i da ga uporedimo sa drugim kandidatima. jedna od ključnih stavki celokupnog procesa. provere znanja i intervjua služba za ljudske resurse treba da evidentira za sve kandidate za određeni posao na jednom formularu i dostave rukovodiocu nadležnom za odlučivanje. treba da se organizuje i provera znanja iz oblasti bitnih za poslove za koje se kandidat prijavio. Pored intervjua. kako bismo već u toj fazi mogli rangirati kandidate. vezanih za njihove kompetencije. Pored toga. CIPD. 46 . Takodje je bitno zapamtiti da su odluke koje se odnose u procesu selekcije. organizacija može da bude manje privlačna za kandidate. Odluku o prijemu kandidata donosi generalni direktor. stavove. Proces selekcije se uglavnom primenjuje u onim ogranizacijama koje žele da zaposle nove radnika na osnovu već definisanih kriterijuma. Neki naucnici ukazuju na pet razloga zbog kojih organizacije moraju da vode računa o reputacijama kandidata na selektivne metode koje koriste. kao i stresni intervju koji je naročito bitan za ispitivanje samokontrole i praga tolerancije kandidata (Istraživanje CIPD-a 2005.5. Razlozi su sledeći: • • • 37 Ako se selekcija posmatra kao napadački pristup. proizvod kako poslodavca tako i potencijalnih radnika odnosno proizvod su zadovoljenja zajedničkih očekivanja i jedne i druge strane tokom samog procesa. Veliki broj istraživanja ukazuje na to da je intervju zasnovan na kompetencijama 58%. testovi znanja. zavisi od velikog broja faktora.god. Završni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadležnim za donošenje odluke. testovi ličnosti. Negativno iskustvo izazvano procesom selekcije može imati uticaja i na prihvatanje posla. o selekcionim metodama organizacija u Velikoj Britaniji) 37. karakteristike ličnosti i slično. Prema tome proces selekcije takodje snažno utiče na osećanja i stavove potencijalnih radnika prema organizaciji u kojoj žele da rade. individualni intervju 41%. veština. kao i od nivoa obuke. Chartered Institute of Personnel and Development: Performance Management. mogu i druge u to da ubede. Prilikom procene prispele dokumentacije važno je obratiti pažnju na sledeće elemente: • Da li stepen i vrsta obrazovanja odgovara zahtevima posla? • Koliko je obrazovanje trajalo? • Da li je prethodno radno iskustvo relevantno za posao koji će kandidat obavljati? • Da li postoje praznine u radnoj biografiji (periodi koji nisu opisani)? • Da li se profesionalni put kretao stabilnom i ujednačenom putanjom ili je bilo «padova»? • Da li je kandidat često menjao poslove? Sve navedene činjenice treba evidentirati u formi pitanja već prilikom čitanja dokumentacije. 2005. a posebno informatička znanja kao uslov za sve poslove i znanja stranih jezika. Uporedne rezultate psiho-testova. Pre svega zavisi od karakteristika posla. vezani su pre svega za korišćenje raznih tehnika procesa selekcije. Prilikom čitanja dokumentacije treba stalno imati u vidu zahteve posla i porediti ih. Organizacije su veoma svesne troškova koje sam proces selekcije iziskuje. testovi opštih sposobnosti i slično. Kandidati koji imaju negativna iskustva. London. te je donošenje dobre odluke vezano za izbor izmedju velikog broja prijavljenih kandidata. postoje i druge metode koje se koriste u procesu selekcija kao što su testovi specifičnih sposobnosti kandidata. treninga itd. odnosno lice koje on ovlasti.

pa je način merenja tih razlika jako bitan. sposobnosti i celokupna ličnost kandidata. Jer koliko god da se selekcione tehnike usavršavaju i unapredjuju. Pozitivne reakcije na selekciju mogu da izazovu i veće napore za ostvarivanje dobrih rezultata kod kandidata. I ostvarivanje kako .Predvidjanje – mora se dobro predvideti kako će te razlike izmedju kandidata da utiču na njihovo obavljanje zadataka na budućem radnom mestu. Koeficijent se . Oni se mogu odnositi na trenutni uspeh već postojećih radnika (trenutna validnost) i na buduće performanse novih radnika (predvidjajuća validnost). Validnost je takodje povezana i sa specifičnim okruženjem u kome se rade testovi (neadekvatni uslovi. U praksi. Statistička teorija se koristi kako bi se povećao kredibilitet tehnika kojima se mere stavovi. Pouzdanost i validnost selekcije U procesu selekcije dva veoma značajna koncepta na koje treba obratiti pažnju jesu pouzdanost i validnost. tako i na proces selekcije u celini. Medjutim.• • Selekcione metode mogu da budu i diskriminativne za odredjene kandidate. Instrumenti selekcije posmatraju se kao objektivni i neutralni. Dakle. Različite forme validnosti postoje. U samoj osnovi procesa selekcije i tehnika koje se koriste u njemu. Važan faktor je percepcija „fer“ tretmana. nego ih uopšte ne koristiti. što može pomoći organizaciji u izboru najboljih kandidata za posao. mogu kretati u rasponu od 0 do 1.Indivudualne razlike – ljudi se razlikuju na mnogo načina. vi ćete se nadati da će tenhnike korišćene u intervjuima da pruže podatke o vama sa kojima će se složiti oba ispitivača. definišu koeficijent pouzdanosti. posmatrano teorijski. koja meri rezultate tehnika prema setu kriterijuma. a što je koeficejent veći ( što je bliži 1) to je i selekciona tehnika pouzdanija. čak i pri tom odnosu. one nikada neće biti savršene. bolest). Dakle. Na primer. validnost predstavlja jedan kompleksan proces koji zahteva istraživanja na osnovu velikog broja kandidata kako bi se izračunao korelacioni koeficijent. podataka koje organizacijama obezbedjuju značajna znanja i informacije olakšavaju proces njihove implementacije u organizacionu sredinu. Zato je jako bitno utvrditi validnost selekcionih tehnika . a na osnovu ugradjeni u te instrumente i koji utiču na prihvatanje i odbijanje kandidata. ako vas intervjuišu dva menadžera u dva posebna intervjua. ali je u procesu selekcije najvažnija validnost kriterijuma radne uspešnosti. odnosno koeficijent validnosti. odnosno stepen njihove pouzdanosti Pouzdanost se odnosi na meru u kojoj selekciona tehnika postiže doslednost u ponavljanju merenja tokom upotrebe. Ako je koeficijent znatno manji od 1. na primer na osnovu stavova. leže dva glavna principa: 1. psihološkim i fizičkim karakteristikama. vi ćete se nadati da će test pružiti dosledne rezultate uzimajući u obzir individualne razlike izmedju kandidata. karakteristike. ako se isti test da velikom broju kandidata. Validnost se odnosi na meru u kojoj se odredjuje odnos izmedju rezultata testiranja i radne uspešnosti testirane osobe. selkcione tehnike moraju da se zasnivaju na principima na osnovu kojih se mere razlike izmedju kandidata i predvidljivog učinak u organizaciji. i može 47 kriterijuma koji su formiraju se baze o kandidatima. radi se o nesavršenoj povezanosti izmedju testa i kriterijuma. kao i individualnih ciljeva tako i ciljeva celokupne organizacije. iskustvo itd.. inteligencije. pa čak i da izazove prestanak kupovine proizvoda ili korišćenja usluga organizacije. koja se odnosi kako na korišćenje metode. Maltretiranje tokom selekcije može buduće kandidate da odvuče od prijave za posao. Statističke analize selekcionih tehnika. što takodje utiče na loš imidž organizacije. socijalnih sposobnosti. 2. ipak je korisno koristiti selekcione tehnike.

jer je na osnovu 222 intervjua. zajedno sa pismima preporuke i raznim konkursnim prijavama kandidata. Postoji i odredjena sredina izmedju ova dva ekstremna slučaja. Medjutim. • • Selekcija intervjua je bila tema velikog broja istraživanja i analiza u poslednjih 50 godina. Rezultati koje je dobio bili su nazadovoljavjući. On je istakao da su se intervjui o ponašanju koristili sistematično. posebno u kambinaciji sa okvirom kompetencija. kako bi se što više prilagodili ciljevima koji se u procesu selekcije žele ostvariti. već 1982. naravno utiče na to da se u proces intervjuisanja uključi i više od jednog intervjuiste. To se pre svega odnosilo na 48 . sveukupni rezultati o validnosti i pouzdanosti intervjua su blago rečeno bili razočaravajući. 1949 god. koje su ispitivale razloge koji su doveli do tako loših rezultata u selekciji intervjua. Arvey i Campion. To se zove polustrukturiranih intervjuom. gde intervjista održava kontrolu tokom razgovora delom putem unapred utvrdjenih pitanja koje postavlja. uticali su na pojavu sledećih kategorija klasifikcija: • Potrebne informacije : Intervjui zahtevaju informacije na različitim nivoima i imaju specifičan fokus. Druga analiza se fokusirala na veštinama efektivnog intervjuisanja. zasnovani na planiranim pitanjima i odgovorima koja se postavlja svim kandidatima. najveći pomak je učinjen na osnovu uspeha situacionih intrvjua. situacioni intervjui se temelje na analizi posla. A mogu biti i nestrukturirani. srednji koeficijent validnosti bio 0.imati različite vrednosti za različite etničke grupe ili različite polove (muški. Brojni pokušaji koji se klasifikuje selekcija putem intervjua. Kandidati mogu da se intervjuišu serijski (sekvencijalno) ili putem panela. na osnovu čega intervjuista može da proceni buduće ponašanje kandidata o sličnim situacijama. jer se uzimaju u obzir dodatni troškovi koji bi se ponavljanjem selekcionih tehnika stvorili za organizaciju. U stvari. Mogu da se fokusiraju na subjektivnim informacijama kada se činjenice prikupe. na osnovu navednih pomaka. Na osnovu Wagner-ovih istraživanja. Medjutim. sa direktnim stilom ispitivanja zasnovanom na nizu pitanja i odgovora. Struktura : Intervjui mogu da budu kompletno strukturirani. ženski). Za svo to vreme. mogu da se fokusiraju na formiranje odredjenih stavova. I takodje. Red i angažman : Potreba da se dobiju različite vrste informacija. pa je potrebno da se rezultati testova povremeno i proveravaju. došlo je ipak do razvoja intervjua kao pouzdane i validne tehnike selekcije. Barclayje ukazao na brzo povećanje u upotrebi strukturiranih tehnika kao deo sveobuhvatnog pristupa procesu selekcije. kako bi postigli maksimum uspešnosti iz sveukupnog selektivnog procesa. pokrenute su dve takodje značajne analize. Wagner. Dakle. Prva analiza se fokusirala na informacijama koje su intervjuisti prikupljali kako bi doneli odluku o prihvatanju ili odbijanju kandidata. Pored situacionih intervjua. pa iz tih razloga organizacije treba da obrate i poklone više pažnje obuci u primeni strukturiranih intervjua. SELEKCIONI INTERVJU Od svih tehnika koje se koriste u procesu selekcije intervju je najstarija i najrasprostranjenija tehnika koj se koristi. Odnosno. koji se zasnivaju na sastavljenim pitanjima o mogućem ponašanju kandidata u specifičnim situacijama na poslu. prvi iznosi rezultate istraživanja koje je sproveo u analizi poslovnih intervjua. značajnu pažnju dobili su i intervjui opisa ponašanja kojima se iziskuje od kandidata da objasne način na koji su se ponašali u odredjenim raznim situacijama u prošlosti. su stvorili manje pesimističnu misliju o intervjuima. sprovodeći panel intervjue zasnovane na analiz posla i poslovnim informacijama. angažujući kvalifikovane psihologe. ali dozvoljavajući mogućnost slobodnog izražavanja po pitanju odredjenih tema.07 što je prilično nisko po pitanju njihove pouzdanosti. Mogu da se fokusiraju na činjenicama. dozvoljavajući potpunu spontanost intervjuista u postavljanju pitanja i odredjivanja tema za razgovor. to se retko čini u okviru organizacija.

To je zahtevalo ulaganje u sofisticiranje modele tehnike analize i selekcije kadrova. samosvest. Pitanjima treba da obuhvatimo pojedinosti iz prethodnog posla kandidata. prethodne rezultate. pošto ne mora da abude baš tako. stavove u odnosu na posao i način obavljanja posla. odgovornost i samokontrolu. U pripremi pitanja treba voditi računa da to ne budu: • Zatvorena pitanja na koja se odgovara sa «da» ili «ne». što utiče na njihov nastup i odgovore tokom intervjua. 49 . odnosi se na obuku intervjuista. : Employee selection. jer se polazi od pretposavke da ljudi ipak uče na svojim greškama i mogu da promene svoj način ponašanja. njegovog obrazovanja i toka školovanja. Interesantno je istaći činjenicu da je progres u razvoju intervjua kao selkcione tehnike načinjen tek kada su organizacije uspele da pronadju načine na koje će identifikovati ponašanja i stavove koji odgovaraju modelu radnika koje treže. Lice koje vodi intervju treba da se spremi za ovu vrstu razgovora tako što će proučiti prispelu dokumentaciju i na osnovu zahteva posla pripremiti relevantna pitanja. da se buduće ponašanje može samo predvideti. Utiske i ocene iz intervjua treba odmah evidentirati na posebnom formularu. Na osnovu ovoga se došlo do zaključka da je intervju zasnovan na ponašanju kandidata. a to predstavlja opasnosst da kandidati mogu sakriti svoju sposobnost za obavljanjem posla nesvesno zato što su previše koncentrisani odgovorima na pitanja. interesovanja. intervju zasnovan na zahtevanim veštinama. ili da se fokusira na izgradnji dobro struktuisanih i sofisticiranih pitanja koja imaju veću validnost predvidjanja? Organizacije moraju da propoznaju da intervju predstavlja izvore neprijatnosti za kandidate. Personel Review. Zatim. intervju koji se zasniva na opštim pitanjima o životu i ponašanju kandidata. a question of structure: organisations use of behavioural interviews. jer oni vrše dodatni uticaj na reakcije i odgovore kandidata. Tu se javlja jedna interesantna dilema koja proizilazi iz stavova samih intervjuista a odnosi se na sledeće: da li da se intervju fokustira na izgradnju dobrog odnosa sa kandidatima kako bi izazvao pozitivne reakcije kandidata o procesu selekcije. intervju zasnovan na odredjenim kriterijumima (standardima). inicijativu. 38 Kao prvi nedostatak javlja se činjenica da su pitanja o ponašanju pre svega zasnovana na ponašanju u prošlosti. • Provokativna pitanja koja nisu u vezi sa poslom. i ovaj intervju ima svoja ograničenja i nedostatke.primenu sledećih vrsta intervjua u okviru organizacija: Intervju zasnovan na potrebnim kompetencijama kandidata. poboljšao proces selekcije i donošenja odluka u okviru organizacije. u smslu davanja dobrih odgovora. • Pitanja kojim se sugeriše odgovor. lične ciljeve i motivaciju. 38 Barclay. Medjutim kao i sve ostale vrste intervjua. bi možda drugačije odreagovali u datoj situaciji. Još jedna posledica strukturnog pristupa intervjuisanju. A kao što je i ranije pomenuto. London. nelagodnost kao i neprijatno iskustvo u procesu selekcije. 2001. može voditi ka tome da organizacije budu manje privlačne kandidatima za posao. ambicije. J. Pitanja treba da budu postavljena tako da podstaknu kandidata na razgovor. ljudi takodje mogu nastojati da se ponašaju na odredjen način pogotovo kada je prisutan veliki broj drugih ljudi iako. fleksibilnost. spremnost na razvoj i učenje. odlučnost i samostalnost. • Pitanja koja se odnose na lični život.

Model „pet-faktora“ kojim se objašnjava koji faktori utiču na razliku izmedju ljudi. odraz istraživanja intelekta. • Istraživanja koja je sproveo Saldago na osnovu 36 studija o validnosti merenja faktora ličnosti. odnosno šta je to što čini jednog čoveka različito od drugog. odnosno emocionalne inteligencije. pokazala su da su savestnost poslovanja. želja. stavova. verovanja kandidata. Testovi koje organizacija koristi u procesu selekcije. meri se nivo emocionalne stabilnosti kod individua. Medjutim ovi testovi su (uprkos odredjenim problemima) gotovo nezamenljiv instrument za proveru kako ličnosti kandidata tako i njihovih sposobnosti koje su neophodne za obavljanje odredjenih poslova. već izbor izmedju mogućih odgovora. Emocionalna inteligencija je svoj odjek našla u radovima Daniel Goeman-a. poverljivost protiv nepoverljivosti. Testiranje. testovi perceptivnih spsobnosti itd. koj se odnose na ispitivanje vrednosti. testovi specijalnih sposobnosti i slično. popustljivost protiv ne popustiljivosti. Testovi sposobnosti mogu se odnostiti na testove opšte sposobnosti. testovi mehaničkih sposobnosti i slično. U takvim testovima postoje tačni i netačni odgovori koji kandidate svrstavaju po odredjenom redosledu. pretpostavlja da se zalike izmedju ljudi mogu meriti na osnovu sledećih faktora: • • • • • Emocionalna stabilnost: prilagodljivost protiv anksioznosti zavisnost protiv nezavisnosti. a da je iskustvo validno za profesiju treninga i obuke. Savesnost: najdvosmisleniji faktor. a mogu se odnositi i na testove pecifične sposobnosti kao što su testovi specijalnih sposobnosti. Saglasnost: društvenost protiv indiferntcije prema drugima. a razlika izmedju njih može biti sledeća: Testovi sposobnosti – fokusiraju se na mentalne sposobnosti kandidata kao što su testovi verbalnih sposobnosti. Mnoti ljudi imaju odredjeni strah prilikom rešavnja testova. koji je takodje i dosta efikasan u pogledu nižih troškova koje iziskuje.PSIHO TESTOVI Selekcija zasnovana na kompetencijama i stavovima. predstavlja jedan proces traženja pravih ljudi koji će odgovarati organizacijskim potrebama. buntovništvo protiv potčinjenosti. mogu se podeliti na različite načine. • Testovi učenosti – to su uglavnom upitnici o karakteristikama ličnosti kandidata. Ovaj model. Iskustvo: fleksibilnost protiv krutosti. javio se rastući interes za tzv. Postoje i testovi za specifične poslove koji se odnose recimo na testiranje komjuterskih sposobnosti i sposobnosti za prodaju. U njima nema tačnih i netačnih odgovora. koji je emocionalnu inteligenciju podelio na pet emocionalnih sposobnosti: 50 . javlja se ili kao rezultat obrazovanja ili kao snaga volje. U poslednjih 25 godina. otvorenost protiv zatvorenosti. Zajedno testovi sposobnosti i ličnosti zajedno čine psihometričke testove koji ostvaruju dobar koeficijent pouzdanosti i validnosti. na primer testovi inteligencije. Ekstrovertnost: socijalizacija protiv osamljenosti. što izaziva izvesne nedoumice u pogledu značenja. Takodje se sve veći značaj pridaje i testovima emocionalnih sposobnosti. testovi numeričkih spsobnosti. koja se zasniva na osećanjima na empatiji i na mogućnosti da se da najbolji rezultat u saradnji sa drugima. pitomost protiv neprijateljske prirode. interesa. nastala je kao rezultat povećane pažnje ka identifikaciji psiholoških faktoraa kandidata kroz testiranja i kroz ispitivanja kako ti faktori mogu uticati na predvidjanje poslovne uspešnosti kod kandidata. upotrebe i vrednosti psihometričnih testova.

• • • • •

Sposobnost da se prepozna i imenuje nečije emotivno stanje i da se razume veza izmedju emocija. Sposobnost da se upravlja nečijim emocionalnim stanjem – da se kontrolišu emocije ili da se neženjene emocije zamena adekvatnim emocijama. Sposobnost da se dostigne takvo emocionalno stanje koje će voditi ka uspešnosti i postignućima. Sposobnost da se pročita, oseti i utiče na emocije drugih ljudi. Sposobnost da se dostigne i održi satisfakcija interpersonalnih odnosa. 39

ON-LINE TESTIRANJE On-line testiranje se takodje koristi u procesu selekcije kao i u druge svrhe u upravljanju ljudskim resursima, što se odnosi na e-procenu. Jedna od karakteistika ovakvog načina testiranja, jeste mogućnost da se smanji broj nepodesnih kandidata, odnosno da se proizvede neka vrsta filtera za organizaciju, u tu svrhu. Na primer, Lloyds TSB organizacija, ima on-line obrazac za prijavu kandidata za posao, zasnovan na ljihovim kompetencijama, što predstavlja prvu fazu u filtriranju kandidata. Druga faza obuhvata dvadesetominutni test numeričkog rezonovanja koji se takodje rešava on-line putem. Zatim se rezultati testa elektronski obračunavaju, i šalju u baze za regrutaciju sistema upravljanja ljudskim resursima. On-line testiranje omogućava organizacijama da vrše testiranje kandidata bilo kada i bilo gde u svetu, sa dodatnom karakteistikom, a to je bez pristupa kandidata ovakvom načinu testiranja. U prilog ide i to, da kada se testovi odrade, rezultati se mogu akumulirati i koristiti kako bi se poboljšala validnost testiranja. Takodje može postojati i korelaciona veza izmedju uspešnostsi u on-line testu i uspešnom učenju na poslu, što je i potvrdjeno u službi za upravljanje ljudskim resursima. Ipak , javlja se i jedan problem koji se tiče kontrole nad adminisracijom testa, što znači da test može da se radi bilo kada i bilo gde u svetu, ali sa bilo kim ko može da vam pomogne u tome. Zato se cesto postavlja zanimljivo pitanje: „Kako znate ko odgovara na pitanja iz testa, kada ih ne možete videti?“ Iz tog razloga se javlja sve veći interes za kombinaciju Internet testiranja sa tradicionalnim „olovka i papir“ testom. Takodje se problem javlja i kod osoba koje ne znaju da rukuju kompjuterom, a imaju odredjenih drugih kompetencija. CENTRI ZA PROCENU Na osnovu mnogobrojnih nedostataka pojedinačnih tehnika i mera koje se koriste u procesu selekcije ljudskih resursa, organizacije sve više kombinuju i primenjuju veliki broj tehnika zajedno, u takozvanim centrima za procenu kandidata. Takvo testiranje može trajati od jednog do tri dana, u toku kojih grupa kandidata za posao biva podvrgnuta raznolikom broju tehnika za ispitivanje njihovih sposobnosti, znanja, iskustva, stavova i slično. Na primer, Lloyda TSB organizacija, ranije pomenuta, u svom poslednjem stadijumu procesa selekcije kandidata prikuplja i šalje u centar za procenu, kako bi radili odredjene testove i zadatke kao što su prezentacija studije slučaja, grupa odredjenih vežbi, intervjua, u trajanju od 24 časa. Kandidati takodje završavaju i test numeričkog rezonovanja kako bi se potvrdili njihovi rezultati koje su ostvarili na tom istom mestu, ali on-line putem.
39

Salgado, J. F. : The five factor model of personality and job performance in the European Community, Journal of Applied Psychology, London, 1997.

51

Može se napraviti razlika izmedju centara za razvoj zaposlenih, na osnovu kojih se dobijaju informacije koje služe za identifikovanje razvojnih potreba, i centara za procenu kandidata, na osnovu kojih organizacija dobija informacije neophodne za donošenje odluka o podobnosti kandidata za posao. Ono što čini centar za procenu bitnim, je činjenica da se u njemu sprovodi kombinacija raznih tehnika, na osnovu kojih se dobija potpunija slika snaga i slabosti kandidata. Karakteristike centra su sledeće: ← Kandidate posmatraju stručnjaci za procenu koji su obučeni da koriste odredjena merila, kao što su nivo kompetencija i veština. ← Procena se vrši na osnovu kombinacije raznih metoda i uključuje simulacije ključnih elemenata posla. ← Informacije su dobijene na osnovu primene svih metoda, obično pod kompetencijom odredjenih stručnjaka. ← Kandidati mogu da se procene i u grupi. Ukoliko vaš kolega ili prijatelj iznese negativan stav i iskustvo koje je imao u vezi selekcionih tehnika u odredjenoj organizaciji, to može uticati i na vaš stav i sliku koju stvarate o toj organizaciji. Zato je veoma bitno za organizaciju da tehnike koje koristi u procesu slekcije budu dobro i stručno formulisane i na pravi način implementirane, kako bi privukle što više dobrih kandidata. Dakle, kombinacija raznih tehnika u centrima za procenu kandidata, ocenjuje se kao objektivan i koristan proces socijalne interakcije, jer se u njemu pružaju i dobijaju odredjene informacije, stiču nova saznanja i vrše neophodne procene kako samih kandidata, tako i procene organizacije od strane kandidata. Iz prethodnog, dolazimo do zaključka da obe strane odnosa kandidata organizacija, donose mnogobrojne odluke i zaključke tokom čitavog procesa regrutacije i selekcije. Zato je za organizaciju veoma bitno da visoko kavlifikovanim kandidatima koje je privukao imidž organizacije, pruži realne, tačne i potrebne informacije o organizaciji i poslu koji će u njoj obavljati. Jer kandidati gaje odredjena očekivanja u odnosu na tretman koji će imati u okviru organizacije pa je veoma važno da se kandidati ne dovode u zabludu i da se ne pothranjuju njihova nerealna očekivanja u vezi sa organizacijom, već ih treba objektivno informisati o svim značajnim pitanjim u toku procesa regrutacije i selekcije. U tu svrhu koristi se takozvani pregled realnosti posla koji kandidatima pruža potrene informacije o organizaciji i poslu za koji konkurišu, i koji se sastoji od studija slučaja, video-prezentacija posla, stimulacije odredjenih aktivnosti itd. Ovaj pregled poslova, pre svega ima za cilj da smanji „rasipanje“ kandidata u toku procesa regrutacije i selekcije, kao i da poboljša informisanost kandidata na jedan zadovoljavajući način. Na osnovu podataka dobijenih na ovaj način, neki kandidati svojevoljno napuštaju organizaciju, ali zato oni koji ostaju povećavaju nivo svoje povezanosti sa organizacijom, što utiče na njihovu satisfakciju , učinak i opstanak medju kandidatima koji nastavljaju da se bore u procesu selekcije. Procesi regrutacije i selekcije obezbedjuju stvaranje čvrste veze izmedju organizacije i potencijalnih zaposlenih, u kojoj obe strane stvaraju odredjene slike jedni o drugima. Ukoliko menadžment organizuje uspeh da u potpunosti zadovolji sve potrebne uslove za nesmetano ostvarivanje jake veze izmedju kandidata i organizacije, to će povećati privlačnost na samoj organizaciji, odnosno njenu sposobnost da regrutuje kvalitetne kandidate. Zato se selekcione metode i tehnike moraju koristiti na jedan moralan i dopušten način, u skladu sa važećim propisima i standardima, i da se tokom regrutacije i selekcije svim zainteresovanim kandidatima za posao obezbedi ravnopravan i profesioanalan tretman, te da se prezentuju pravovremene, tačne i razumljive informacije koje će uticati na stvaranje pozitivnijeg utiska kandidata o organizaciji i uslovima rada u njoj. 52

UVOĐENJE U PROCES RADA I ORIJENTACIJA NOVOZAPOSLENIH
Uvođenje u proces rada predstavlja organizovan i osmišljen postupak uključivanja i integracije novozaposlenih u radnu sredinu i posao koji treba da preuzme. Svaka kompanija ima interes da se novozaposleni što brže i bolje integrišu u proces rada, kako bi u što kraćem roku ostvarili punu radnu produktivnost. Orijentaciju i integraciju treba shvatiti kao deo procesa selekcije u kojem se odvija evaluacija odluka o prijemu novih ljudi. Ona je važan preduslov ukupne motivacije, stvaranja konstruktivne radne klime i smanjivanja fluktuacije. Proces uvođenja, orijentacije i socijalizacije ne počinje prvog dana na novom poslu, nego mnogo ranije. Prve informacije o novom poslu radnik dobija već u periodu kada samo razmišlja o njemu. U toku regrutovanja i selekcije kandidat dobija dodatne informacije o poslu i organizaciji, na osnovu kojih stvara pretpostavke o tome kakav će biti njegov rad u novoj organizaciji. Zato je važno da kompanija zainteresovanim kandidatima što bolje predstavi slobodno radno mesto. Istovremeno je važno da ta predstava bude realna, kako se ne bi dogodilo da kandidat pogrešno proceni svoje sposobnosti ili se razočara u pogledu očekivanja. To može dovesti do demotivacije i fluktuacije u prvom periodu rada novog kandidata. Odgovornost za uvođenje u proces rada imaju neposredni rukovodioci i Služba za ljudske resurse. Prilikom prijema novog radnika oni treba da zajednički • odrede lice koje će biti zaduženo za prijem i orijentaciju novog radnika, • pripreme program integracije. Za novozaposlenog je važna podrška i povratna informacija o uspešnosti u savladavanju prvih zadataka. To povećava radnu motivaciju i identifikaciju sa organizacijom. U ovoj fazi takođe su važni pozitivni socijalni kontakti, koji povećavaju samopouzdanje. Novozaposleni ne treba ostalim kolegama da bude predstavljen kao konkurencija ili neko ko ih ugrožava na bilo koji način, nego kao pojačanje radnog tima. Za uspešnu orijentaciju važan je stav rukovodiooca i kolega, pa je u procesu uvođenja i socijalizacije neophodno obezbediti: • Izgrađivanje odnosa poverenja sa novim radnikom • Prezentaciju jasnih ciljeva posla i očekivanja u odnosu na novog radnika • Dovoljno vremena za komunikaciju sa novim radnikom, omogućavanje da postavlja pitanja i dobija adekvatne odgovore • Zadovoljavajući informativni materijal o kompaniji i uputstva za uspešno obavljanje posla • Upoznavanje sa normama i vrednostima kompanije . U ovoj fazi važno je preduzeti odgovarajuće mere da se olakša orijentacija i novi radnici u što kraćem roku upoznaju sa pravilima i procedurama za obavljanje novog posla. Služba za ljudske resurse ili nadležni rukovodilac treba da izvrše odgovarajuće pripreme pre početka rada novog radnika. Te pripreme obuhvataju: • Vremenski plan za prvi dan • Obaveštavanje odgovarajućih osoba i službi o dolasku novog radnika • Određivanje lica koje će pozdraviti i primiti novog radnika • Pripremu radnog mesta i obezbeđenje odgovarajućih sredstava rada. Posebno je važno obratiti pažnju na prvi dan nastupa na novom poslu, za što je potrebno izvršiti sledeće pripreme: • Pozdravljanje od strane neposrednog rukovodioca ili određene osobe iz Službe za ljudske resurse, 53

koje mogu uticati na konkretne zahteve u pogledu nivoa i obima odgovarajućih znanja. veština i ponašanja. Interes zaposlenih se uglavnom svodi na povećanje sigurnosti zaposlenja. vrednostima i prihvatanje od strane drugih članova organizacije. Veće mogućnosti zadovoljavanja potreba za novim znanjima i veštinama iz internih izvora 6. a u skladu sa preduzetničkim i individualnim ciljevima. Obezbeđenje i povećanje konkurentske prednosti kompanije 4. kao i bolju zaradu . tj. Nakon tri meseca trener treba da oceni koliko je novi radnik savladao veštine posla i koliko je u mogućnosti da preuzme samostalno posao za koji je primljen. Marketinški efekti na eksternom tržištu rada 5.) Predstavljanje kolegama. Ciljevi razvoja ljudskih resursa u kompaniji treba da budu sledeći: 1. kao i procenu budućih kretanja u sferi tehnologije. Permanentno prilagođavanje kvalifikacija zaposlenih promenama zahteva rada 2. bolje šanse za napredovanje. Investicija u budući uspeh sa malim materijalnim ulaganjem 8. Ovi akteri imaju i svaki svoje interese. priznanje i profesionalnu afirmaciju. Motivisanje zaposlenih 7. U cilju dalje uspešne orijentacije Služba za ljudske resurse treba da u saradnji sa neposrednim rukovodiocem odredi mentora ili trenera. s tom razlikom da pripravnički staž traje duže (u skladu sa zakonom) i nakon obuke pripravnik prema utvrđenoj proceduri polaže ispit za samostalno obavljanje posla. U razvoju ljudskih resursa potrebno je da se respektuju interesi svakog od navedenih aktera i da se proces odvija tako da navedene interese povezuje i obostrano zadovoljava. Sadržaj razvoja ljudskih resursa proizlazi iz komparacije zahteva poslova koji se izvode iz ciljeva organizacije i postojećih sposobnosti zaposlenih. Istovremeno sledi i upoznavanje sa kulturom organizacije. koji će pružati neophodna uputstva i istovremeno pratiti rad novog radnika. tržišta i okruženja. sposobnosti i veština zaposlenih budućim zahtevima poslovanja ili delatnosti organizacije. Evaluacija se vrši pismeno na posebnom obrascu. Zato je neophodno da rukovodioci imaju jasnu viziju o ciljevima. strateškim i operativnim planovima i zahtevima budućih poslova. U tom cilju neophodno je pripremiti: • Informacije o poslu i pravilima ponašanja • Informacije o kompaniji • Informacije o ključnim osobama za komuniciranje (imena i brojevi telefona) • Informacije o očekivanjima i ciljevima posla. Ovaj proces ima za cilj da zaposlenim obezbedi kvalifikacije potrebne za savladavanje radnih zahteva izazvanih promenama. u cilju dugoročnog osiguranja konkurentske prednosti i daljeg razvoja preduzeća. 54 . Obezbeđenje i korišćenje kvalitetnih potencijala iz internih izvora 3. Sličan postupak se primenjuje i za pripravnike. Interes kompanije je povećanje sposobnosti i motivacije za rad zaposlenih. Podsticanje mobilnosti unutar preduzeća i multifunkcionalnosti. RAZVOJ ZAPOSLENIH Razvoj ljudskih resursa podrazumeva skup mera i aktivnosti u kompaniji usmerenih na prilagođavanje znanja.• • Nesmetano završavanje neophodnih formalnosti (ugovor o radu i sl. stavovima. Razvoj ljudskih resursa je proces u kojem su glavni akteri kompanije i zaposleni (pojedinci).

Istovremeno. Razvoj ljudskih resursa. ne može biti prepušten slučaju. a posebno rezultate rada zaposlenih. Rotacija posla Rotacija je metoda razvoja ljudskih resursa. razvile su i specifične metode vezane uz prirodu posla zaposlenih. 286.cit. s obzirom na prirodne ljudske potrebe za uvažavanjem i samoaktualizacijom. Osnovni fokus je na obrazovanju i razvoju aktivnosti programa i metoda unutar preduzeća koji je svrstan u četri osnovne celine: metoda opštih veština zaposlenih. metoda razvoja određenih stilova rukovođenja. Ovde ćemo prikazati neke od njih. 55 . shvaćen kao faktor uspešnosti preduzeća i strateška prednost u tržišnim uslovima.. konferencije. filmove i druge koje se često koriste u razvoju zaposlenih. Glavne metode razvoja ljudskih resursa Metode. str. Pri tome je važno da rukovodilac prati rad rotiranog saradnika u drugom odeljenju i da vodi računa o njemu nakon isteka vremena rotacije. metode razvoja na poslu. interesovanja. motivacija. neophodno je pratiti i lične aspiracije. koja se sastoji od privremenog upućivanja zaposlenih na druge poslove u istu ili neku drugu organizacionu jedinicu. Prednosti u ovakvom razvoju su:40  Upoznavanje poslovanja sektora i jedinica putem obavljanja konkretnih poslova  Omogućava zaposlenom dobro i temeljno iskustvo učenja  Stalno uvođenje novih gledišta u svaku jedinicu pomaže zaposlenima da nemaju stagnaciju u učenju  Provera zaposlenih i lakše identifikovanje njihovih jakih i slabih strana  Periodično menjanje posla u različitim sektorima može poboljšati saradnju između istih i razumevanje ukupnog poslovanja. I one se mogu podeliti u dve osnovne celine: metode koje se primenjuju na poslu i one koje se primenjuju van posla. nego mora biti ciljno i osmišljeno vođen proces od strane neposrednih rukovodilaca. Njima treba dodati i programe obrazovanja zaposlenih van preduzeća iako oni u nekom širem određenju spadaju u drugu grupu programa. To ima snažne motivacione efekte.. kako bi savladali dodatne veštine i znanja. koja im omogućavaju multifunkcionalanost. tehnike i programi razvoja zaposlenih u preduzećima U dugogodišnjem razvoju zaposlenih razvile su se mnoge metode i tehnike usmerene na podizanje veština zaposlenih. opt. dijagnosticiranje i rešavanje problema i sl. znanja i uopšte efikasnosti i efektivnosti. Rotiranje posla je stalni izazov i zahteva prilagođavanje novim uslovima i pruža mogućnosti učenja rzličitih vrsta posla. otkrili svoje latentne potencijale i stekli uvid u međusobne veze i odnose pojedinih organizacionih celina i na taj način razvijali konceptualno mišljenje. van radnog mesta. socijalna osetljivost i usmerenost na druge. Metode i tehnike razvoja na poslu 1. Uz njih su vezane mnoge specifične metode i prgrami koji se primenjuju u savremenim preduzećima. G. metode razvoja kroskulturalnog menadžementa . pa ni ličnoj proceni i interesovanjima zaposlenih. Većina je njih razvijena u području bihervioralnih znanja. najviše psihologije. Pored metoda koja obuhvataju predavanja. Obavljajući različite poslove zaposleni dobijaju uvid u to gde bi najbolje 40 Desller. Ove metode utiču na ključne činioce njihove uspešnosti kao što su komunikacija i interpersonalne veštine. samopouzdanje.

Česte promene mogu voditi razvoju flekstibilnosti. što može nekad biti i loše za preduzeće  Često se dešava da rukovodioci nisu posebno nagrađeni za ovakav način i metod rada. U voj tehnici zaposlenima se omogućava da puno radno vreme rade na analizama i rešavanju određenih problema u svojim ili drugim organizacazionim jedinicama. već i od sposobnosti i interesa zaposlenih za koje se razrađuje. da bi se postigla svrha. prilagodljivosti i jačanju osećaja samopouzdanja kao rezultat uspešnog rada s različitim izazovima i zaposlenima. razviti individualni program s jasno određenim ciljevima. Program rotiranja obično završava idejom posla i pozicije na kojoj bi želelei raditi. ali i one na kojoj be bi želeli. odnosno koja im ne odgovara. str. ali i duže u izvesnom smislu ceo radni vek. U tom pristupu razvoja zaposleni u osnovi je deo uloga u kojem uspešan rukovodilac daje dobar primer kako se rade ispravno stvari. 2. odnosno posebnim projektima. Academy of Management Review. D. 1986. Primera radi. Metod razvoja opštih veština zaposlenih 41 42 Schultz. znanja i interese. 41 Kada se radi o rotacijji posla kao metodi razvoja zaposlenih. kako se posmatranjem mogu pruzimati pozitivni oblici ponašanja. str. Faza rotiranja posla može trajati godinu dana. Ovo je jedna od najvažnijih tehnika razvoja zaposlenih. koristiti se njegovim greškama za diskusiju i razvoj.. odnosno primer. Veoma važan aspekt ovakvog načina rada je uspostavljanje odnosa međusobnog poverenja i klime za učenje. Mentorstvo i savetovanje Rad i usavršavanje potencijalnih zaposlenih pod vođstvom rukovodioca smatra se jednim od njaboljih načina razvoja zaposlenih. 291-290. On pruža model. prenos znanja i iskustava. pa onda oni pokazuju slab interes za takvu ulogu. učenje i uključivanje u posao što efikasnije. rad i komuniakcija sa ostalim zaposlenima i drugo. Presudnu ulogu imaju sposobnosti rukovodilaca i spremnost prenošenja znanja i obučavanja drugih. kompenzacije. Some Limitations of the Case Method: Experiencies in a Management Development Program. Svi takvi zaposleni se periodično sastaju u projektnioj grupi od 4-5 osoba gde se raspravlja o njihovim analizama i napretku. Ch. 5. rešavaju problemi.P.1980. Drugi način i tehnika kojom se takođe koriste mnoga preduzeća je thnika nazvana akcijsko učenje. koja daje rezultate. uticati na njegov autoritet i odluke. treba. American economic Review. Sam rukovodilac koji je uz zaposlenog preuzima obavezu iodgovornost njegovog razvoja. 56 . Tako neka preduzeća razvijaju programe koji potencijalnim zaposlenima ili rukovodiocima za srednje nivoe pozicija pružaju neposredno iskustvo rešavanja problema preduzeća i davanja preporuka višem menadžmentu. Ovaj metod ima i neke svoje nedostatke:42  Sam stil rada se prenosi sa rukovodioca na zaposlene. Ovde je reč o specifičnom mentorskom odnosu koji je sastavni deo formalnog programa koji preduzeće uvodi sa svrhom razvoja zaposlenih i njihovo dalje napredovanje u pozicije rukovodilaca. To znači da mora pratiti njegov razvoj. 3. Veliki interes i potrebe preduzeća za rozvojem zaposlenh doveo je do kreiranja i razvoja još nekih oblika i tehnika usmeren je na pripremu rukovidilaca za preuzimanje viših pozcijija u budućnosti. rešavanje konflikata i sl. 228. Često budući rukovodilac radi sa određenim zaposlenim koji ga treba zameniti. Program mora polaziti ne samo do potreba preduzećaj. zapsolenima srednjeg menadžmenta iz različitih jedinica i sektora osigurava se savetovanje i analiza problema preduzeća kao što su struktura preduzeća. Davati mu celokupnu podršku i prenositi znanja. Argyris. Investment in Human Captial.mogli iskoristiti svoje talente.

u filmu se pokazuju određni parametri koji su vezani za ponašanje i akcije koje vode ka uspešnom rešavanju problema. Sam proces učenja zasniva se na prezentovanju kako i šta uraditi u određenoj situaciji pri rešavanju nekog problema. Na tim osnova su zasnovani mnogi razvojni programi usmereni na promenu ili učenje pravog načina ponašanja zaposlenih.P. cit. Razna pomoćna sredstva kao što su pisani oblici ključnih ponašanja i pisane instrukcije na kraju programa mogu pojačavati zadržavanje naučenog putem intelektualnog ponavljanja ponašanja. filmova ili drugih oblika prezentacije. W. Englewood Cliffs. 57 . Applied Psychology in Personnel Managemnt. rešavanje problema. Bez obzira o kojem se problemu radi. Metoda je relativno nova. odlučivanje.F. loše radne atmosfere i slično. 3rd ed. Sam proces vežbanja se ponavlja sve dok se ne ponašanje ne usvoji u potpunosti. uživo se polaznicima programa demonstrira specifično ponašanje ili veštine koje je potrebno naučiti. Neke od najčešće primenjivanih su: Oblikovanje ponašanja Ovakav pristup i metod se zasnivaju na teoriji socijalnog učenja koja naglašava da u socijalnom životu ljudi uče i oblikuju svoje ponašanje posmatranjem drugih. D. str. 44 43 44 Schultz. Ono utiče na samopouzdanje i stvara pozitivnu motivaciju za učenje i ponašanje.. opt. Prentice Hall. 1987. razvoj timova idrugo.U današnje vreme preduzeća su razvila mnogobrojne programe s različitim metodama i tehnikama usmrene na različite veštine zaposlenih uz interpersonalne odnose i komuniciranje. U ovoj fazi se uključuju razne tehnike koje omogućavaju da se ponašanje naučenog iz programa obrazovanja uspešno upotrebljava na radnom mestu i radnim situacijama. Transfer naučenog Ovo je faza oblikovanja ponašanja u transfer naučenog u radnu situaciju.. saradnju. Ponavljanje i ponašanje Sledeća faza je zasnovana na mogućnosti da zaposleni ponavljaju i vežbaju sam proces kroz igranje uloge u rešavanju problema ponašanja koje je demonstrirano u modelu. 369. NJ. Socijalno potkrepljenje Sama ideja socijalnog učenja zasnova je na konceptu potkrepljenja. usvojiti oblike uspešnog ponašanja. str. velikog apsentizma. odnosno. Obično se prikazuje ponašanje zaposleniog (kao model) u uspešnom rešavanju određenog problema sa saradnicima: lošeg radnog učinka. Ima četri osnovne faze i karakteristike: 43 Prezentacija modela ponašanja Uz korišćenje video zapisa. .231. Casio. priznanja i podrške koje daju trener ili kolege koje idu ka uspešnoj realizaciji određenog ponašanja. odlučivanje i slično. odnosno pozitivnih konstruktivnih povratnih informacija. Učenje putem opažanja i ponavaljanjem su osnov za sticanje novih oblika ponašanja. Jedan od osnovnih ciljeva je poboljšati interpersonalne veštine zaposlenih. Takav pristup se naziva primenjeno učenje.

NJ. Pored projektnih timova.A. kounikacije. Developing a Successful Team Envirounment. Osnovni cilj ovakvog razvoja je povećati kohezivnost i kvalitet funkcionisanja timova putem niza aktivnosti koje pomažu članovima da deluju i rade kao tim. Projektne grupe će se koristiti kao sredstvo za promenu kulture i klime u organizaciji.Takav piristup možemo uspešno koristiti u sledećim situacijama:  Za obuku rukovodilaca nižih nivoa.R. Organizational Behaivor. Ta problematika postaje danas posebno aktuelna i značajna jer se moderna preduzeća zasnivaju na timovima. Ed. raspravljanje i rešavanje problema učinka. 47 Sam program razvoja tima obično obuhvata šest faza: 45 46 47 Stephan. Ustvari radi se o proširenju treninga interpersonalne osetljivosti na gupnom nivou i na takav način da se tim zaposlenih koji rade zajedno sastaju svakoga dana u određenom razdoblju da bi ocenili i modifikovali. J. Obrazovanje zaposlenih u pravcu izgradnje projektnih grupa( timova) Projektne grupe (timovi) koriste se kao pogodna metoda za razvoj menadžerskih potencijala. Managemnt of Organizational Behavior. odnosno poboljšali timske procese.. Englewood Cliffs. tehnika i aktivnosti koje utiču na funkcionisanje radnih grupa. da bih bolje upravljali uobičajnim interakcijama sa zaposlenim kao što su davanja nagrada.434.  Obuka zaposlenih da uspešno rešavaju interpersonalne odnose i situacije.45 Istraživanja potencijala razvoja zaposlenih u 179 kompanija (od 500 koje navodi časopis Fortune). za davanje smernica.. u konceptu razvoja ljudskih resursa kompanija treba da koristi i druge slične forme grupnog i timskog rada. pa se posebno mogu razvijati i proveravati sposobnosti vođstva. timova. Team Based Organizations. Home – wood. organizacione sposobnosti. Business One Irwin. s tim što je njihovo delovanje vezano za određeni zadatak. E.. str. rešavanja konflikata) i zadovoljstva članova tima. 1992. 2nd. H. IL. J.46 To je metoda razvoja zaposlenih zasnovana da pomogne timovima u pravcu efikasnosti i uspešnosti putem testiranja i poboljšavanja njihove strukture. Pokazuje se da je većina aktivnosti koje pomažu članovima tima da deluju u razvoju preduzeća usredsređena na poboljšanje timskog rada. IL. odnos prema troškovima i sl. 58 . Projektne grupe rade po principu organizacionih jedinica.  Obuka zaposlenih i njihovih rukovodilaca da daju i prihvataju kritike.. Shonk. Prentice – Hall. 670. Hollenbeck. disciplinskih problema. raspravljanje o lošim radnim navikama. traže i daju pomoć i uspostavljaju odnose uzajamnog poverenja i uvažavanja. Homewood. timskog ponašanja i odnosa. str. procesa (vođstva.. radionice za učenje i sl. J. konceptualno razmišljanje. kao što su kružoci kvaliteta. pokazuje da je razvoj tima najdelotvornija metoda razvoja zaposlenih. Obrazovanje i razvoj zaposlenih u pravcu izgradnje tima je sam proces sa mnoštvo različitih metoda. analizu uspešnosti i nagrađivanje. Wagner. 1989. 1995. uvođenje promena i poboljšanje loših radnih rezultata..

 Na timskim sastancima van radnog mesta. interpesonalni odnosi. prepreke boljem funkcionisanju i sl. Tim zajedno analizira i utvrđuje uzroke. Adison –Wesley. To je početni korak za definisanje ključnih tema i problema koji se prezentuju timu na dijagnostičkom sastanku na kome se raspravlja o problemima i svaki član tima iznosi svoja viđenja i stavove.. moguća rešenja i plan akcije koji uključuje aktivnosti koje mora preduzeti svaki član da bi se problem eliminisao. Reading.737. norme i procesi komuniciranja i odlučivanja. funkcionisanju i preprekama u toj grupnoj saradnji i uspešnosti. Shocum. Na osnovu takve analize utvrđuje se način funkcionisanja grupe. posebno kod obavljanja kompleksnih. 1992. kao što su:  Razumevanja i aktivnosti ka zajedničkom cilju  Uključivanje što više članova kako bi se iskoristile prednosti raznih veština i sposobnosti u grupi  Analiza i revidiranje timskih procesa da bi se osiguralo dovoljno aktivnosti na njihovom održavanju  Poverenje i otovorenost u komunikaicji i odnosima  Jak osećaj svih članova pripadnosti grupi Razvoj tima je jedan od vrlo uspešnih metoda razvoja zaposlenih i samog razvoja preduzeća. 4. nestruktuiranih zadataka koji zahtevaju timske odluke.. J. Na osnovu većeg broja sastanaka tim se usmerava na jačanje osnova timskog rada.W. Poslovne igre 48 Hellriegel. 6th ed. str. Management. Nakon toga tim primenjuje rešenje i konačno procenjuje postignute efekte. članovi tima su fokusirani na interpersonalne odnose što može uticati na poboljšanje uspešnosti preduzeća  Izgradnja tima može uticati na poboljšanje timskog rada. D.. 59 .Analiza podataka Planiranje akcija Prikupljanje podataka Primena Početak Uočavanje i razumevanje problema Evaluacija Faze obrazovnog programa u razvoju tima Uobičajna aktivnost je da se na početku definiše problem putem individualnih ili grupnih intervjuisanja svih članova tima o njihovom viđenju problema.Jr. MA. iz nekoliko razloga:48  Uglavnom je fokusirana na osećaje i stavove članova tima koji mogu biti glavna prepreka promenama.

instruktori vrednuju odluke zaposlenih. rešavanja problema i poslovanog odlučivanja. Uz poslove igre se u razvoju zaposlenih primenjuju metoda slučajeva i igranje uloga. prodaji. kontrola kvaliteta. što se smatra najboljim načinom učenja. investiraju 60 . Trening je metoda koja u svakoj kompaniji mora da se koristi redovno kao uobičajena forma razvoja u svim poslovima. tržištu. Iz tih razloga ovakav način je veoma popularan i često primenjiv. Zaposleni su aktivno uključeni u učenje putem rešavanja problema. pa se njihovoa praktična primena koristi u raznim situacijama koje ne mogu prouzrokovati štetu preduzeću. Uglavnom su ovakve poslovne igre deo informacionih tehnologija. Ostali zaposleni su obuhvaćeni internim treninzima. šta. koji sačinjavaju sopstveni terminski plan treninga.  Funkcijske poslovne igre koje uključuju rešavanje problema pojedinih aspekata preduzeća kao što su proizvodnja. Možemo navesti neke od tipova poslovnih igara:  Poslovne igre za strateške probleme. njihovim prednostima i nedostatcima i mogućim komplikacijama. Uglavnom se organizuje ceo proces raspodele zadataka i odgovornosti. Svaki tim raspolaže sa relevantim informacijama. U takvim situacijama njihov cilje je da donesu važne odluke o tome. Pri tome se primenjuje koncept multiplikatora znanja.asistenti se imenuju u okviru plana razvoja karijere menadžerskih potencijala i pripremanja zamene na menadžerskim pozicijama. kursevima i drugim skupovima prenese putem internog treninga ili sajta. ponekad i u toku igre. TRENING LJUDSKIH RESURSA Trening podrazumeva relativno vremenski kraću obuku zaposlenih radi sticanja dodatnih veština ili znanja neophodnih za uspešnije obavljanje poslova u okviru zanimanja stečenog formalnim obrazovanjem. Služba za ljudske resurse za svaku godinu treba da sačini plan internih i eksternih treninga. finansije i dr. Često je sastvni deo i segment razvojnih programa u primeni veština na konkretnu situaciju. Eksterne treninge pohađaju menadžeri i treneri u dogovoru sa Službom za ljudske resurse. Pored toga poslovne igre su zanimljive i privlačne zaposlenim zbog stvarnih problema koje uključuju i kompetitivnosti koje su redovni deo tih igara. Gotovo sva preduzeca na globalno trzistu definisu znanje kao kljucan aspekt konkurentske prednosti. koji predstavljaju razna preduzeća koja međusobno konkurišu na tržištu. koja se u ovim aktivnostima pojavljuje kao ključni organizator i koordinator. Sva ta preduzeca. Pomoćnici . proizvodu itd. o finansijama. Osnova ovakvog razvoja je na simulaciji kompleksnih poslovnih problema i situacija iz stvarnog biznis života i okruženja. s kojima se suočava sam vrh menadžmenta preduzeća. a ponekad se zahteva i ponovno odlučivanje. kako i koliko prozvoditi. Taj pristup je usmeren na razvijanje veština dijagnostike. marketing. vođenja i rešavanja konflikata i slično. Na samom kraju ovakvih igara. Koncept multiplikatora znanja se zasniva na razvijanju i širenju znanja unutar kompanije. ali mogu biti i u tradicionalnom obliku. i suočavaju se sa realnim poslobnim problemima. ulagati u marketing i dr. Učesnici programa dele se u timove. Igranje uloga se uglavnom koristi za poboljšanje veština intervjuisanja. Uz samu ocenu odluka otvara se i rasprava o drugim mogućim pristupima problemu.Veoma moderan i popularan način zaposlenih i pristup obrazovanju jesu poslovne igre. tako što je svaki zaposleni obavezan da znanja i informacije koje dobije na eksternim seminarima. u zavisnosti od mogucnosti i pozicioniranosti na trzistu. Za interne treninge su odgovorni treneri. u skladu sa odgovarajućom procedurom.

Menadžment ljudskih resursa. komunikaciju i konceptualno razmišljanje.Andersen. a trening način rada i opstanka.B. timski rad. Academy of Management Executive. Beograd. već sam pristup i način razvoja zaposlenih ima dalekosežne i buduće zahteve posla ili samog razvoja karijere.. koji obuhvata kognitivna znanja (znati šta uradi). 2003. Savremeni pristup treningu u preduzeću bazira se na aktiviranju samih zaposlenih i neposrednih rukovodioca u realizaciju procesa treninga.. imaju promenjen odnos prema radnim procesima. Istovremeno se uvode interaktivne metode i učenje u različitim formama postaje normalna i svakodnevna praksa i obaveza svakog zaposlenog. Quinn. 61 . 50 Trening ima specifican znacaj za zaposlene zbog toga sto im pomaze da se fokusiraju na sticanje novih znanja i vestina i da budu motivisani za inovacije i permanentno unapredjivanje posla. Sam razvoj zaposlenih se odnosi na stvaranje mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom ličnom razvoju. Puno je razloga za sve veca izdvajanja preduzeca za potrebe trninga zaposlenih: • • • • • Brzo zastarevanje znanja usled dinamicnog razvoja novih tehnologija i nauke Zahtevniji potrosaci koji traze nova znanja i nova resenja Globalizacija koja diktira sve vecu i jacu konkurenciju sa kojom se preduzece moze boriti samo uz uslov da ima visokoedukovane i visokoobucene kadrove Nove tehnologije i nova znanja koje zahtevaju sirok dijapazon vestina (komunikoacione.. pa tako znanje postaje ključni resurs. Tako kad govorimo o razvoju onda je sam pristup veoma širok jer se ne odnosi na njihova radna mesta na kojima obavljaju svakodnevne radne aktivnosti.. upravljanje konfliktima. timski rad. Današnja preduzeća. 1996. troškovima i resursima. Trening zaposlenih se veoma često meša sa pojmom razvoja zaposlenih.. Pogotovo je vazno sto trening podstice razvoj filozofije dozivotnog ucenja u preduzecu cija implementacija moze odrzati njegovu konkurentnost na dugi rok. Trening zaposlenih u savremenim preduzećima determinišu sledeći faktori:  Najnovija desavanja na globalnom trzistu podrazumevaju stalne promene koje zahtevaju veliku fleksibilnost radne snage koja mora da se skoro svakodnevno prilagodjava trzisnim uslovima i delovanju konkurencije  Savremena drustva znanja definisu inovacije i nove tehnologije kao krucijalne 49 50 Bogićević.znacajna sredstva u znanje i razvoj intelektualnog kapitala. 49 Trening zaposlenih se u savremnim preduzecima tretira kao investicija koja se veoma brzo i visestruko vraca.B. Ekonomski fakultet. P. str. na koji način. J. 39. kao i koje su im veštine neophodne da bi unapredile kreativnost i motivaciju za razumevanje važnosti celokupnog projekta. upravljanje vremenom) zaposlenih za njihovu kvalitetnu implementaciju Sve veci jaz izmedju teorije i prakse i nemogucnost da se odgovarajuce vestin i znanja obezbede na trzistu rada Mnoge kompanije u današnje vreme smatraju da se treningom stiče konkurentska prednost na samom tržištu razvoja intelektualnog kapitala.153. a sadržaji se usmeravaju na sistem vrednosti. Leveragining intellect. pod uticajem visoke tehnologije i konkurentskih odnosa na globalnom planu.Finkelstein.

Ako je u preduzecu formiran trening centar sa specijalistima za trening zaposlenih. Organizacija treninga zaposlenih u preduzećima U savremenom preduzecu postoji vise mogucnosti za organizaciju treninga. Određivanje ciljeva treninga. Prikupljanje određenih informacija. Obrada informacija.komparativne prednosti koje preduzecu obezbedjuju zaposleni. Evaluacija treninga. radna sposobnost i profesionalna strucnost mogu se postici samo ukoliko se poznavanje metoda treninga. Postoji i mogucnost angazovanja trcih lica koje mogu da izvrse procenu vestina i znanja zaposlenih i jasno definisu koji su njihovi problemi i potrebe za treninzima. da bude usklađen sa identifikovanim potrebama. novih veština. Proces kreiranja treninga. trening podstice razvoj timskog rada u preduzecu ali i metodicke kompetencije za resavanje preduzetnickih problema. Izvođenje treninga. da pre treninga imamo određene faze koje moraju biti ispunjene. 62 . vestine i ponasanja integrisu u jedinstven koncept timskog i projektno orijentisanog teninga zaposlenih u preduzecu Efikasan trening mora da ima jasno definisane ciljeve. Najbolja situacija je kada trening zadovoljava potrebe preduzeća i zaposlenih. veoma je olaksano da se na kvalitetan nacin procene potrebe zaposlenih i vrste treninga koji su im potrebni. i razvoja sposobnosti zaposlenih. Osnovni rezultati koje trening ostvaruje u preduzeću jesu sticanje novih znanja. Osnovni cilj treninga je da se u kratkom roku eliminišu bilo koji elementi koji mogu da utiču na performanse zaposlenih. Samostalnost. Iz gore navedenih podataka sveobuhvatne procene zaposlenih jasno možemo videti. Tako da sam proces treninga obuhvata sledeće faze:        Jasno definisanje određenih potreba za treningom. da se planira i da obezbedi primenu iskustva istog. Samo sistematska implementacija trening programa moze obezbediti zaposlenima visok nivo znanja i vestine koje su kljucne za lidersku poziciju preduzeca  Pored novih znanja i motivacije za unapredjenje poslovanja. odnosno naučenog.

Istovremeno sa utvrđivanjem trening potreba. koji pretpostavlja proširivanje aspekta na dijagnozu trening potreba. Prilikom samog procesa identifikovanja potreba za treningom. Ko. produktivniji i kooperativni odnos. tj. organizator mora da poznaje nove trendove. takođe. nego u slučaju standardnih seminara. kvalitativno drugačiji. odnosno onoga ko izvodi trening je neophodan kompleksan pristup. možemo slobodno reći da je taj proces krucijalan jer bez njega možemo imati trening. didaktička i meotodička znanja. Od preduzeća kao naručioca treninga zahteva se. kada i gde Izvođenje trening programa Ocenjivanje i vrednovanje treninga Utvrditi potebe za novim trening programom Ocenjivanje novonastalih sposobnosti Testirati kandidate. ali nećemo ostvariti ciljeve preduzeća. nastaje tek onda kada se eksperti iz preduzeća i učesnici treninga. i na praćenju aktivnosti i kontroli rezultata. U takvim slučajevima je veoma važno da organizator trening programa poseduje odgovarajuća pedagoška. Od organizatora treninga. na zajednički rad sa preduzećem u koncipiranju sadržaja. utvditi njiove sposobnosti definistai potrebne Razviti opšte ciljeve i razviti pojedinačne ciljeve Odrediti sredstva i način teorijskog i praktičnog izvođenja Permantetno praćenje izvođenja treninga Ocena polaznika i trenera Analiza i upoređivanje sposobnosti pre i posle obuke Prikaz faza procesa treninga u preduzeću Faze procesa treninga u preduzeću Jasno definisanje određenih potreba za treningom Znanje i kreativnost oranizatora treninga presudni za ponalažanje varijanti koje bi odgovarale potrebama situacije. onda mislimo na sledeće:     Sadržaj treninga za zaposlene prilagođen je potrebi specifičnog radnog zadatka Trening metode se prilagodjavaju sadržaju i uslovima Uslovi treninga su slični uslovima odvijanja konkretnih poslova u radnim situacijama Povratne informacije postoje između polaznika i trenera. Kada govorimo o treningu koji je u zavisnoti od odgovarajućih potreba definisan tako da kažemo da je po meri. kako bi u konkretnoj situaciji moga dati optimalni savet. mogući učesnici trening aktivnosti.Utvrditi potrebe za treningom Utvrditi ciljeve treninga Definisati način treninga-pravila. i oni koji treniraju učesnike usaglase u svim fazama treninga. Takav trening po meri. identifikuje se i ciljna grupa. odnosno valorizaciji obuke. 63 . Pored konvencionalnih kocepata treninga.

Želja za nečim novima. Uvođenjem novih proizvoda. Uvođenje novo zaposlenih u preduzeća.280-290.Strategies Managemement Resourcing and Development in the 1990's.za povećanje znanja i razvijanje stavova Priprema za mogući budući posao. Promena stavova i mišljenja. Unapređenje postojećih poslova. Čestih promena ciljeva. Stalno usavršavanje i napredovanje. Na samom nivou zaposlenih u preduzeću imamo različite potrebe i one se ogledaju u:      Povećanju radne efikasnoti na radnom mestu. za ravijanje stavova i reagovanje na budučće tehnologiju i promen u okolini Potrebe treninga identifikovane su na nivou kompanije za sve: Potrebe treninga za pojedince i prioritete Trening program na niovu kompanije uključujući plnairano korišćenje spoljašnjih kurseva Glavne korporativne programe Izvršne odbore i dodatne programe Spoljašnje kurseve i pripravnički staž Izvor: Gordon McBeath. Zadržavanje potencijalnih kadrova. iz razloga :          Konkurentske sposobnosti preduzeća. Promena tehnologije. Postizanje boljeg učinka. Što se tiče samih potreba koje dolaze sa nivoa preduzeća. veoma često u praksi se dešava da te potrebe sama preduzeća iniciraju. Trenutini posao za poboljšanje izvođenja i za promenljive ciljeve i standarde Priprema za sledeći posao . Turbulentnih i veoma brzih promena koje se odvijaju u okruženju. str. Practical Managemet Development .Prilikom procesa identifikovanja potreba jasno moramo prepoznati da li taj trening zadovoljava potrebe preduzeća. pojedinca i posla za koji je to potrebno. za povećanje znanja. for 64 . Novih znanja i veština zaposlenih.

pravila i kriterijume moraju da poštuju? Broj ovakvih pitanja je veoma veliki. Takav trening mora da povezuje potrebe zaposlenog i potrebe preduzeća. ukoliko ne povezuje gore navedena očekivanja. za koje su potrebna veća znanja. kako i za koga da bi potrebe bile zadovoljene i cilj ostvaren.  i na koji način ćemo izvesti ovaj trening.  šta želimo s njim da uradimo. koji su ciljevi treninga. iskustva i kompetencije. Na osnovu gore navedenih pretpostavki dolazi se do zaključka. sama potreba za treningom može da se definiše iz analize znanja. Procene njihovih sposobnosti nam govore na kom su oni nivou i da li su spremni za više nivoe posla. veština i sposobnosti. potrebno je po hijerarhiji. svrhu i vrednost. a koje su opet u vezi sa razvojnim potrebama preduzeća. prednosti postojećih znanja. Pored gore navedenog načina definisanja potreba za treningom zaposlenih u preduzećima. Kako ćemo da izaberemo odgovarajući trening program? Pošto smo jasno definisali trening potrebe. Pošto se trening odnosi na jednu određenu oblast znanja. u okvirima preduzeća se donose jasni godišnji planovi treninga koji nam pokazuju šta je sve neophodno uraditi. kao i sam način treninga i izbor trenera . 65 . iz razloga daljeg nastavka trening procesa.proširenje znanja. koja znanja treba da imaju. Iz tih razloga i povezivanja ličnih ciljeva i ciljeva preduzeća. potrebna. Iz tih razloga ona ne čekaju da im se nešto desi već pripremaju svoje zaposlene za budućnost i buduće izazove. međutim u prvim fazama definisanja potreba za treningom potrebno je u većini slučajeva naći ove odgovore. odnosno stava: Šta u takvim situacijama zaposleni moraju da rade? Kako? Šta da koriste? Šta će time ostvariti? Na koji način je potrebno da sarađuju? I koje standarde. onda u tom procesu biva samo jedna strana zadovoljena i veoma su mali izgledi za ostvarivanje postavljanjenih ciljeva. U praksi preduzeća vrše procenu znanja i veština koja su im neophodna. To je formula uspeha. da bih imali nova znanja. veština i spremnosti pojedinačno za svakog zaposlenog. Takav pristup nam govori da moramo pojedinačno definisati odgovarajući trening na osnovu pojedinačnih potreba.Najvažnija stvar kod svakog treninga je da ima jasno definisan cilj. zbog okruženja i promena koje su dolazeće. moramo napraviti izbor odgovarajućih potreba i u njemu naglasiti:  za koga je ovaj trening namenjen. nedostajuća znanja. Otkrivanje potreba za treningom podrazumeva metodološki pristup na osnovu koga je potrebno jasno definisati:       na kom su nivou znanja zaposlenih. na koji način ćemo ih učiti. odnosno važnosti definisati koje grupe želimo prvo da treniramo. Prethodna faza identifikovanja trening potreba imala je za cilj da pronađe i identifikuje specifične grupe zaposlenih koje su pokazale potrebu za treningom i raznim oblastima.

takav metod je predavanje. odnosno stručnog usavršavanja i razvoja kao stalne radne obaveze svih zaposlenih i uslova za napredovanje. koja su poređana hijerarhijski imamo u tom delu i različite nivoe:  najniži za obezbeđivanje operativne efikasnosti. skripte. strateško i operativno planiranje. 1. organizovano radi na afirmaciji značaja i potrebe koncepta i prakse „doživotnog učenja“. igranje uloga. veoma zahtevan proces. Ukoliko želimo da trening definišemo prema metodu. osnivanje i rad Trening centra trebalo bi da budu usmereni na ostvarivanje sledećih ciljeva: . samostalno učenje. . knjige. evaluacija. koji imaju jednosmernu komunikaciju. organizacioni dizajn. bazična pismenost: pisanje. tehničkih organizacionih i drugih uslova za organizovanje vodjenje obrazovnih procesa u funkciji unapredjivanja stručnog obrazovanja. računanje. profesionalnih veština i znanja zaposlenih. davanje više povratnih informacija u toku procesa rada. 66 .  srednji koji se odnosi na razvoj sposobnosti. prezentacije. onda možemo razlikovati dve grupe metoda:  Informacioni metodi. konceptualno – integrativne sposobnosti.da stalno radi na stvaraju i unapredjivanju materijalnih. ali veoma obimnih i dinamičnih potreba kompanija u oblasti razvoja ljudskih resursa.da se zalaže da se u pristupu profesionalnom i stručnom obrazovanju svih zaposlenih 51 Bogićević.. liderstvo i pregovaranje. od specifičnih. čitanje. da prate kretanja.da trajno. Menadžment ljudskih resursa.  najviši koji se odnosi na usvajanje funadamentalnih znanja. sistematski. neki primeri iz prakse. kako koristiti određeni softver. u skladu sa odredjenim metodološkim. teorijskim i pedagoškim pravilima. bazična tehnička znanja: održavanje tehničke ekspertize zaposlenih.166. . itd. Na osnovu gore navedenih znanja. da ovaj proces mora da se odvija.Program treninga zaposlenih se može odvijati u više faza pri čemu se razvoj znanja i veština svrstava u četiri grupe:51 1. koji obuhvata veoma širok dijapazon oblika i sadržaja obrazovanja i stručnog usavršavanja. dobar primer je trening tokom obavljanja nekih poslova na radnom mestu. i druga elektronska ili štampana izdanja. razni materijali. Ekonomski fakultet u Beogradu. međuljudski odnosi. promene i nova dostignuća u soptvenim profesijama i da ih primenjuju u sopstvenom radu i poslovanju kompanije. str. dodatna objašnjenja. interpersonalne sposobnosti komunikacije. 2. kreiranje poslovne politike.  Eksperimentalni metodi.da podstiče zaposlene i članove menadžerskih timova da se stalno i sistematski stručno usavršavaju. OBRAZOVANJE LJUDSKIH RESURSA Polazeći od toga da je obrazovanje i stručno usavršavanje kontinuirani. . 2004. 3. oni su pre svega zasnovani na permanentnoj interakciji trenera i učesnika treninga. a posebno značaja ovakvog pristupa i ponašanja medju članovima menadžerskih timova. B.

što podrazumeva da vladajuća elita u demokratizaciji obrazovanja vidi svoj interes. Naravno. ne samo kao organizovani sistem transfera znanja. odnosno demokratizacija ovog procesa i njegova sve veća otvorenost prema svim društvenim slojevima. poslušnosti. u kojima se socijalna pozicija pojedinca gradi na osnovama političke pripadnosti. kao osnovi kvalitetnog života. naravno.složenom procesu otvara i demokratizuje proces obrazovanja. Važno je pri tome imati u vidu da je prelomnu tačku ovog procesa predstavljala kritična masa industrijske proizvodnje. Obrazovanje je u svim društvima i savremenom globalnom društvu pokrenulo brojne promene. 52 Colombatto E.Iz toga proističe i potreba da se obrazovanje posmatra kao deo ukupnog društvenog okruženja. u jednom dugotrajnom. Gradjansko društvo postepeno. jer se tako. kao i uključivanje ovih pitanja u sve oblike i sadržaje stručnog i profesionalnog obrazovanja. S druge strane. tako i društva u celini. kao što i potvrdjuje praksa savremenih. obrazovanje u velikoj meri gubi svoj osnovni smisao i pokretačku snagu. demokratski.Proces obrazovanja. pretvarajući demokratizaciju obrazovanja u praznu priču. Torino : ICER. može porediti stanje u zemljama tranzicije. Obrazovanje je u celokupnoj istoriji gradjanskog društva imalo funkciju centrifugalne sile vertikalne socijalne pokretljivosti. uključujući Srbiju. otvorilo prostor za obogaćivanje sadržaja ljudskog života. Navodjenje elemenata ovog društvenog okruženja je neophodno. predstavljalo jednu od osnovnih pokretačkih snaga društvenog progresa. nepotizma. radi celovitog i objektivnog sagledavanja prednosti i ograničenja za demokratizaciju obrazovanja u ovim zemljama. ali i realnih društvenih uslova da se to učini. Obrnuto. podobnosti. da se angažuje na unapredjivanju opšte kulture zaposlenih. Istovremeno. obrazovanje ni u jednom društvu. demokratizacija obrazovanja moguća je samo u odgovarajućem globalnom okruženju. posebno kulture rada. ekonomski razvijenih. Pri tome se. slobode i napredovanja na lestvici društvene hijerarhije. kao i njegovo prilagodjavanje novim društvenim okolnostima takodje sastavni deo tranzicije. bila je takodje osnovni generator promena u socijalnoj strukturi. gde pobedjuje znanje. korišćenjem komparativne metode. :“ On the concept of transition“. pri čemu se ovaj uticaj kretao u dva smera – podsticajnom i ograničavajućem. odnosno da se u donošenju odluka o uključivanju zaposlenih i menadžera u različite vidove obrazovanja i stručnog usavršavanja isključe svi eventualni vidovi diskriminacije. potreban je i odgovarajući nivo svesti gradjana o potrebi i značaju obrazovanja. kako pripadnika sveta rada. da to ima implikacije na celokupni društveni sistem. naučnog i tehnološkog napretka. Obrazovanje je u proteklih nekoliko vekova promenilo sliku društva. 52 U analizi odnosa društvenog okruženja i obrazovanja. da bi se otvorio proces demokratizacije obrazovanja neophodna je volja i odgovornost vladajuće elite. korporativne kulture i svesti o značaju i smislu društveno odgovornog poslovanja. Drugim rečima. Medjutim. mora imati u vidu da je demokratizacija obrazovanja. društvena kretanja su ostvarivala značajan uticaj na proces obrazovanja. već i kao deo sistema vrednosti i moralni princip.- afirmiše i dosledno ostvaruje načelo jednakih šansi. koja je zahtevala trajno angažovanje znatno većeg stvaralačkog ljudskog potencijala. Drugim rečima. demokratskih društava. Demokratizacija obrazovanja. u odnosu povezanosti i medjuzavisnosti sa drugim aspektima i sadržajima društvenog okruženja. bila je uslovljena ukupnim promenama na planu političke i ekonomske organizacije društva i realnih društvenih odnosa. lojalnosti zaposlenih prema preduzeću i ostvarivanju ciljeva poslovne politike. oslobodilo ljude mnogih strahova i predrasuda. već uvek kao deo ukupnih društvenih procesa.u društvima zasnovanim na principima roda i tla. obrazovanje se u novim društvenim okolnostima mora posmatrati. demokratizacija obrazovanja se može tretirati kao vid suočavanja sa stvarnošću koja nameće potrebu demokratizacije obrazovanja. podrazumeva sve veću realnu dostrupnost obrazovanja najširim društvenim slojevima. uključujući ona najdemokratskija nije funkcionisalo kao autonomni sistem. Drugim rečima. koji mora biti ravnopravan. kroz posebne oblike obrazovanja. demokratizacija obrazovanja. sa svim dobicima koje ona donosi moguća je samo tamo gde većina gradjana veruje u snagu i smisao obrazovanja kao pokretačke snage razvoja i lične socijalne promocije.Medjutim. 2000 67 . koja pre svega. zasnovan na načelu jednakih šansi.

Proces „doživotnog učenja“ temelji se na otvorenosti društva u celini. paralelno ostvarivane dve grupe ciljeva – sistem obrazovanja je odgovarao na sve veće zahteve razvoja novih tehnologija. dostupnosti prava iz socijalne i zdravstvene zaštite. 68 . Tako se uspostavlja novi društveni proces. ovi procesi su tekli paralelno. novi proizvodni programi. Konačno. izvora energije za sve druge procese. Naprotiv. postajući njegov sastavni deo. pravo na pristojnu zaradu. stvaralačke moći ljudskog rada. doveo je do toga formalni obrazovni sistem nije mogao potrebnom dinamikom da odgovori ne sve veće zahteve tehnološkog razvoja. obrazovanje kao pokretačka snaga ekonomskog i ukupnog društvenog razvoja može ostvariti svoj puni smisao samo onda kada čovek ima alternativu. praćenje razvoja odgovarajućih naučnih i stručnih disciplina i permanentno usavršavanje profesionalnih i stručnih veština i znanja. odnosno. ljudskih sloboda i demokratije postoji direktna srazmera. M. političko opredeljenje. odnosno permanentno unapredjivanje profesionalnih i stručnih veština i znanja svakog zaposlenog. Otvorenost procesa obrazovanja prema svim slojevima društva. odnosno sve ubrzanija dinamika uvodjenja novih tehnologija. što se i danas dogadja sve veće zahteve u pogledu opšte obrazovnih. sloboda kretanja. naciju. ICER. u tom smislu obuhvata proces formalnog obrazovanja – počev od osnovne škole do najviših nivoa akademskog obrazovanja. Pojam doživotnog učenja. preduzeća i svakog pojedinca prema promenama i spremnosti da se prihvate profesionalni izazovi. Torino. demokratskih društava potvrdjuje i upozorava zemlje u tranziciji i njihove stratege. zapošljavanja. porast proizvodne. Drugim rečima. suočavanja sa novim društvenim okolnostima u preduzeću i društvu u celini. 2001. jasno je da proces doživotnog učenja ima svoje ključno uporište u formalnom sistemu obrazovanja. Istorija i savremena praksa danas ekonomski i tehnološki razvijenih.. 53 Samo na taj način bilo je moguće da se menja odnos društva u celini. ne može se demokratizovati obrazovanje. odnosno njegovim realnim rezultatima. odnosno čitavog kompleksa ljudskih. jer je to podrazumevalo odgovarajuću ustavno –pravnu regulativu ove oblasti i sve veća izdvajanja iz budžeta za otvoren sistem obrazovanja. Nove tehnologije. Svaka složenija tehnologija. ustvari je jedan od najznačajnijih i najvažnijih frontova društva u borbi protiv diskriminacije. da to uvek zavisi od realne materijalne snage društva. napredovanja. Takav zaključak potvrdjuje i činjenica da u savremenom svetu izmedju stepena razvoja tehnologije.Činjenica o medjusobnoj povezanosti i uslovljenosti obrazovanja i društvenog okruženja. uključujući i one koji u znatnoj meri menjaju sadržaj i način našeg života. stručnih i profesionalnih kapaciteta zaposlenih. Sve dinamičniji razvoj novih tehnologija. a sa druge strane u sistemu obrazovanja u sve većoj meri je ugradjivano načelo socijalne pravde i solidarnosti. : „Transition“. Analiza ovog odnosa medjuzavisnosti upućuje nas na zaključak da je sve dinamičniji razvoj novih tehnologija. lokalne zajednice. političkih. veru. dostupan pripadnicima svih društvenih slojeva. uspostavljanja načela jednakih šansi. stavljala je. Pre 53 Prokopijević. svakako je bila jedan od najjačih zamajaca u demokratizaciji procesa obrazovanja. istovremeno upozorava da se obrazovanje ne može demokratizovati i u celini razvijati kao izolovani sistem. pri čemu je obrazovanje imalo specifičnu ulogu. njegove vladajuće elite prema obrazovanju. kao i permanentni proces sticanja praktičnih iskustava. bez obzira na pol. a pre svega. oličen u sve većoj količini materijalnih dobara i nastajanju novih ljudskih potreba. Naravno. da demokratizacija i otvorenost procesa obrazovanja nije moguća u onim društvima u kojima nije uspostavljeno i realno zaštićeno pravo na život. a time i na demokratizaciju društva u celini. ekonomskih i socijalnih prava.Tako su. sloboda izbora profesije. svojim zahtevima za odgovarajućom. koje donose nove tehnologije. ne treba posebno dokazivati. socijlno poreklo itd. a da se istovremeno ne demokratizuje društvo u celini. uticao na ubrzanu demokratizaciju i otvorenost procesa obrazovanja. pored ostalog. a to znači pred proces i sistem obrazovanja. koji je sastavni deo procesa rada i tehnološkog razvoja – doživotno učenje. a da se diskriminacija istovremeno ne ukloni iz političkog života. Kada se sve to ima u vidu. Proces učenja se postepeno u sve većoj meri preseljava u proces rada. sve obrazovanijom strukturom radne snage. odnosno. da nije moguće ukloniti diskriminaciju iz procesa obrazovanja. pravo na rad. proizvodne snage jednog društva. podstičući i oslanjajući se jedni na druge.

strateški važne promene. Konrad Adenauer Stiftung. koja je jedan od temelja demokratije i načela jednakih šansi. uključujući i deo dvadesetog veka vladao stereotip o tome da ženama nije potrebno. sve veći broj obrazovnih pojedinaca predstavlja u krajnjoj liniji sve jači ljudski i ekonomski potencijal društva. čiji su glavni subjekt pripadnici sveta rada. Naravno. Hase. Danas nema države. Razlog za to je da se danas na pojavnoj ravni jasno uočava direktna zavisnost svakog pojedinca. 99. Klaus Vajgelt: „Leksikon socijalne tržišne privrede“.1% • SAD 6. koja je u stanju. dominantno je uticala savremena praksa. Diskriminacija u oblasti obrazovanja postajala je sve veća kočnica u tehnološkom i ekonomskom razvoju društva. Istovremeno životni period u kome se stiče obrazovanje. danas tretira kao jedno od centralnih pitanja ekonomske politike. ona izdvaja i veći procenat nacionalnog dohotka za obrazovanje. njegove egzistencije i društvenog uspeha od njegovog ličnog obrazovanja. Upravo je vertikalna socijalna pokretljivost doprinela značajnom porastu ekonomskog položaja i društvenog statusa. ubrzani razvoj novih tehnologija.svega. posebo visoko obrazovanje. Geneva. Pre svega. uključujući i prve 54 55 Rolf H. U procesu obrazovanja postoje dva relativno autonomna. jer bez kompetentnih i obrazovanih ljudskih resursa ekonomija nije mogla da se razvija. odnosno društvene moći pripadnika sveta rada. 23. str.4%54 Što je najvažnije. 2005. U prethodnim periodima ljudske istorije. Tome u prilog govore i sledeći podaci o procentima izdvajanja iz bruto društvenog proizvoda za obrazovanje: • Nemačka 6. a pogotovu da izdrži sve oštriju tržišnu utakmicu na medjunarodnom planu. ključem koji svakom društvu i svakoj individui otvara vrata napretka. 69 . i 123. pa sa postepenim uvodjenjem opšteg prava glasa radnici postaju značajan i uticajan deo biračkog tela o čijim interesima. Stepen ekonomske i ukupne razvijenosti pojedinih društava. Što je država bogatija. standarda i kvaliteta života u njima. stručno.4% • Švedska 7. Herman Šnajder. s obzirom da je u tradicionalnim društvima dugo vremena. u centru pažnje. 2003. Naravno. ILO. a posebno kvalifikovanom radnom snagom. Report IV. dovodili su do stalnog porasta za ukupnom. izražavajući se kao „strategija doživotnog učenja“. ali i svakog pojedinca. Obrazovanje se danas smatra jednom od najvećih društvenih vrednosti. a u manjoj ili većoj meri i na realnom planu ne prihvata obrazovanje kao značajan deo razvojne strategije društva. merom uspešnosti jednog društva. pored ostalih relevantnih kriterijuma meri se po procentu nacionalnog dohotka koji se izdvaja za obrazovanje. već i da kreira nove tehnologije i nove modele organizacije rada. promenila se svest. ali funkcionalno povezana podsistema – formalnog i neformalnog obrazovanja. uključujući i interese u oblasti obrazovanja vlast mora sve više da vodi računa. To je uticalo da obrazovanje od privatne postane javna stvar i jedna od osnovnih briga i odgovornosti države. odnosno porasla svest o značaju obrazovanja za kvalitetan i dostojanstven život ljudi u savremenom dobu. Learning and training for work in the knowledge society. Na takav odnos prema obrazovanju u savremenom sistemu vrednosti. faktički se proširio na celokupni radni vek. Kancelarija Beograd. obrazovanje je omogućilo sve veću vertikalnu socijalnu pokretljivost. To je bio jedan od glavnih razloga zbog koga obrazovanja nije više moglo da ostane privilegija bogate i povlašćene manjine. kao jedan od osnovni parametara uspešnosti celog procesa nalazi se profesionalno i stručno obrazovanje. osvajanje novih oblasti proizvodnje i na toj osnovi razvoj novih ljudskih potreba.4% • Francuska 6. Pararelno sa razvojem tržišne privrede i tržišne utakmice razvijala se i politička demokratija. To se posebno odnosi na promenu stava o potrebi obrazovanja žena.4% • Japan 5. što je kvalitet života njenih gradjana veći. 55Došlo je do veoma intenzivnog širenja mreže obrazovnih institucija. ekonomski i tehnološki razvijenija. Sve to doprinelo je da se obrazovanje – opšte. str. Pri tome je sa stanovišta procesa obrazovanja i sadržaja i kvaliteta života svakog pojedinca došlo do krupne. ne samo da prati razvoj. koja je pokazala da je obrazovanje promenilo socijalnu sliku društva. koja bar na formalnom. profesionalno.

otvoren. odnosno intelektualnog kapitala. u tome se nalazi i ključno ograničenje. 108. str. 2007. odnosno razvoj ljudskih resursa koji kreiraju i razvijaju nove tehnologije.faze industrijskog načina proizvodnje.proizvodjačkim klasama formira se poseban sloj koji je privilegovan po standardu. Pri tome. iz raznih razloga išli u korak sa tehnološkim promenama. kao permanentnom procesu unapredjivanja stručnih i profesionalnih kapaciteta zaposlenih omogućuje da nove tehnologije na pravi način odgovore temeljnim vrednostima humanog društva – postizanju pune zaposlenosti. obe ove funkcije u savremenom dobu. Banja Luka. Otuda se na globalnom planu kao sve značajniji vid medjunarodnog poslovanja i investicija javlja transfer znanja. radnih i stručnih kapaciteta sveta rada. ovoga puta pomoću intelektualnog kapitala. Znanje je po svojoj prirodi najdemokratskiji resurs i bez obzira na različite vidove političke i adminstrativne kontrole i ograničavanja. Može se reći da se javlja novi. Prvo u radno . mora da se posmatra i definiše samo kao deo. Danas znanje u bilo kojoj profesiji. Samo takav pristup obrazovanju. odnosno intelektualne svojine kao razvojnog resursa. da prati razvoj i samostalno uvodi nove tehnologije i na tome temelji unapredjivanje standarda i kvaliteta života svojih gradjana. ili kao direktni. stalnog unapredjivanja profesionalnih veština i znanja čine jednu funkcionalnu celinu. ima dalekosežne posledice za položaj i perspektive sveta rada. s obzirom da ta znanja danas sve brže zastarevaju. kvalitetu života i mogućnostima sopstvenog razvoja. što je samo drugi naziv za razvoj ljudskih resursa. u savremenom dobu to vreme za koje jedno otkriće definitivno i nesporno postaje javno dobro pokazuje stalnu tendenciju skraćivanja. proizvodnim programima i tsl. posebno ako je reč o vidovima praktične obuke vezanim za tekuće promene u organizaciji. To znači da razvoj novih tehnologija. odnosno javno dobro. odnosno protivrečni karakter znanja. odnosno sa stanovišta razvoja profesije potpuno beskorisno i da na taj način profesionalno. ali i svet rada se suočavaju sa potpuno novim izazovom – sa činjenicom da proces rada i proces opšteg i stručnog obrazovanja. Zato se obrazovanje. Zbog toga obrazovni sistem. ono ima tendenciju rušenja granica i globalnog širenja. ili kako se on još naziva „know how“. odnosno njegovog stalnog prilagodjavanja novim načinima proizvodnje i novim društvenim okolnostima. 70 . sofisticirani vid kolonijalizma. odnosno za uspešno obavljanje odredjenih poslova u toku celokupnog radnog veka. mnogo važnija funkcionalna sposobnost obrazovnog i naučnog sistema. nisu više ograničene na odredjeni period u životu. stečeno u procesu formalnog obrazovanja može za veoma kratko vreme da postane zastarelo. pri čemu raspolaganje intelektualnim kapitalom predstavlja jednu od ključnih poluga političke i ekonomske moći. To znači da društvo koje pretenduje da bude ekonomski i tehnološki razvijeno. razvojem nauke i sopstvene profesije. obrazovanje stečeno u mladosti bilo je dovoljno za ceo život. već na celokupni radni i životni vek. što zahteva da se sve veća pažnja poklanja efikasnim pravnim i faktičkim mehanizmima zaštite „prava intelektualne svojine“. dinamičan. za kraće ili duže vreme višestruko vraća. Jasno ja da takva kretanja u oblasti razvoja i korišćenja intelektualnog kapitala. zato što profesionalne veštine i znanja i njihovo stalno unapredjivanje unapredjuju produktivnost i dohodak i osposobljavaju svakog pojedinca da 56 Mile Vasić: „Razvoj ljudskih resursa“. 56 Posmatrano sa ekonomskog stanovišta. Zbog toga je danas od jednom postignutog nivoa obrazovanja i stručnih znanja. ali i da sam podstiče i kreira ove promene. Nesporno je pri tome da je reč o investiciji koja je veoma isplativa i koja se. Sopstveno izdanje. ulaganje u obrazovanje može se posmatrati dvojako – kao investicija. javan. ali i ljudski marginalizuje. posle dužeg ili kraćeg vremena postaje ono što u suštini i jeste – javna stvar. da bi bio u funkciji razvoja profesionalnih i stručnih kapaciteta zaposlenih mora biti demokratski. ovaj sloj koji je nosilac razvoja novih tehnologija može da se razvije u potrebnom obimu i kvalitetu samo ako svet rada u celini ima pristojne uslove za život i rad i profesionalni razvoj. stručno. odnosno kontrolisanog transfera znanja. Pri tome u ovom procesu se smanjuje učešće kretanja mašina i opreme u fizičkom smislu. a povećava transfer znanja. Drugo. Obrazovani svet rada u tom procesu ima nezamenljivu ulogu. spreman da odgovori na promene koje se dogadjaju u razvoju novih tehnologija. Ove posledice ispoljavaju se kroz dva aspekta. ne sme sebi da dozvoli raskorak izmedju razvoja novih tehnologija i promena sistema opšteg i stručnog obrazovanja. ili potpuno odbaci one koji nisu. Pri tome. na duži ili kraći rok. načinu rada. odnosno najsloženiji i najosetljiviji deo ukupne strategije profesionalnih. tekući trošak proizvodnje. Medjutim. održivog ekonomskog rasta u uslovima globalne konkurencije i socijalne uključenosti. Jednom dostignuto naučno ili tehnološko otkriće.

omogućuje mobilnost zaposlenih na tržištu radne snage. 57 Ova Konvencija ističe kao opšteprihvaćeni cilj globalne ekonomije obezbedjivanje za sve ljude pristojnog posla. razvijaju motivaciju i ukupnu pozitivnu energiju medju zaposlenima u preduzeću. strateškog cilja. odnosno nova naučna i tehnološka otkrića. Investiranjem u ljudske resurse. Takva društvena i razvojna moć obrazovanja. a to je zaposlenje koje im omogućuje pristojan rad i zaradu. tehnologije. Ostvarivanje ovog opšteg. obrazovanje i stručno usavršavanje doprinosi unapredjivanju individualne produktivnosti i kvaliteta rada. odnosno čitavo bogatstvo njihovih medjusobnih odnosa postali neposredna proizvodna i razvojna snaga. proširujući im vidike. što se neizostavno vezuje za permanentni proces učenja. 2003. jednakosti. str. Ovakvo opredeljenje već je decenijama unazad preraslo u medjunarodno – pravni standard izražen u Konvenciji 142 Medjunarodne organizacije rada o razvoju ljudskih resursa. podsticanje i 57 58 Zbornik Konvencija i preporuka MOR. Giuseppe Fajertag and Philippe Pochet: „Social pacts in Europe – New dynamics“. jačanje socijalnog dijaloga . 58 Po načelima zdravog razuma jasno je da izmedju razvoja sistema obrazovanja. motivisanje zaposlenih za postizanje što boljih radnih rezultata. uredjivanje mikro radne sredine. odnosno masovnog obuhvata obrazovanjem svih. preduzeća uvećavaju ukupnu produktivnost. Stalno skraćivanje perioda izmedju naučnih pronalazaka i njihove praktične primene. podstiču utakmicu ljudskih sposobnosti i znanja medju zaposlenima. obuhvata: • • • • stvaranje novih poslova i unapredjivanje zaposlenosti utemeljeno na stalnom rastu obima i efektivnosti investicija u razvoj ljudskih resursa u funkciji ekonomskog rasta i socijalne uključenosti. ili bar u velikoj meri utiču na sopstvenu profesionalnu karijeru. 11. preduzeća. Porast svesti preduzeća o ovoj koristi ogleda se u stalnom povećavanju ulaganja u ljudske resurse. Konačno obrazovanje i stručno usavršavanje pomažu pojedincu da pobegne od siromaštva i socijalne isključenosti. zasniva se na činjenici da od obrazovanja koristi imaju svi – pojedinci. a time i mogućnost da sami kreiraju. Sastavni deo ove prakse predstavlja uspostavljanje fleksibilnih modela organizacije rada u kojima zaposleni mogu da kroz svakodnevni rad predlažu i unose unapredjenja organizacije rada. pored ostalog. koje predstavlja jedno od bitnih obeležja savremenog doba. u savremenoj društvenoj misli. koje su. 71 . Porast broja obrazovanih je. promovisanje osnovnih prava na radu. a time da pobegnu od siromaštva i socijalne marginalizacije. a time i mogućnosti povećavanja zarada. uštede u vremenu i materijalu.učestvuje u ekonomskom i društvenom životu. već kvalitetno zaposlenje. Beograd 1996. ispoljava u razvoju čitavog niza primenjenih naučnih disciplina. ali i u strategijama tehnološkog i ekonomskog razvoja sve češće se ističe da su nauka i obrazovanje. Takav zaključak potvrdjuju Izveštaji Svetske banke iz kojih se vidi da je opšte osnovno obrazovanje. koje se ne ograničava samo na obrazovanja i unapredjivanje profesionalnih veština i znanja. Pojedinci imaju korist od obrazovanja zato što im obrazovanje omogućava da se zaposle. optimalnu dužinu radnog vremena. unapredjujući njihove potencijalne mogućnosti. str. otvarajući im širi prostor i mogućnosti izbora. čime unapredjuju svoju sposobnost da učestvuju u sve oštrijoj globalnoj tržišnoj utakmici. doveo je do uspostavljanja specifične sprege izmedju nauke i obrazovanja. 77. U tom smislu. Isto tako. To se. Institut za političke studije. Brussels. izmedju ostalog. unapredjivanje socijalne zaštite i sigurnosti. zapravo svojevrsni most izmedju nauke i novih tehnologija. kao i da radnici sa većim stepenom obrazovanja uvek imaju veću produktivnost i u celini su uspešniji u procesu rada. uključujući i radničke društvene slojeve i razvoja nauke postoji direktna srazmera. društvo u celini. koji će se obavljati u uslovima slobode. Preduzeća takodje imaju vidne koristi od obrazovanja i stalnog unapredjivanja profesionalnih i stručnih znanja i veština zaposlenih. ali da pri tome ne dobiju bilo kakvo. European Trade Union Institute. već na ukupne uslove rada. ključni pokretački faktor ekonomskog rasta u zemljama u razvoju. sigurnosti i dostojanstva. zaštitu na radu. pored ostalog i porast potencijala za naučni rad.

Reč je o sledećim vrednostima: • • • uspostavljanje i stalno unapredjivanje povoljnog društvenog okruženja koje će podsticati i hrabriti permanentno rastuće investiranje u razvoj ljudskih resursa. Društvo u celini takodje ima neposredne i posredne koristi od obrazovanja.nagradjvanje inovacija. Istovremeno. Uvodjenje novih sve produktivnijih mašina u znatnoj meri doprinelo demokratizaciji obrazovanja. socijalnog porekla i svim drugim osnovama. Batsford. pronalazaštva i stvaranje materijalnih i drugih uslova za razvoj inovativnih aktivnosti. i od njih polazi svaki nacionalni sistem obrazovanja. New York. sve veća stvaralačka moć ljudskog rada. London. pored ostalog. Upravo su nove tehnologije i potreba stalnog unapredjivanja odlučujuće uticali na oblikovanje sadržaja i načina organizovanja sistema obrazovanja u svakoj zemlji. odnosno uspostavljanje i afirmacija „načela jednakih šansi“. 143. uspostavljanje i razvoj mreže institucija za obrazovanje i razvoj ljudskih resursa u sklopu strategije ukupnog ekonomskog i socijalnog razvoja. G. povezivanje procesa obrazovanja sa društvenom i profesionalnom praksom i u tom kontekstu stavljanja akcenta na razvoj onih profesionalnih veština i znanja koja danas predstavljaju deo opšteg profesionalnog obrazovanja (korišćenje informatičkih tehnologija. koje. sve napred navedene koristi za pojedince i preduzeće zbirno se izražavaju kroz ekonomski i tehnološki napredak celog društva. Upravo je sve veća dinamika tehnološkog razvoja. 1986. političkog ubedjenja. nacije. 59 Medjutim. u pogledu pristupa pripadnika svih društvenih slojeva svim nivoima i oblastima obrazovanja. odnosno njegovom društvenom značaju. odnosno da se paralelno izgradjuju dva stuba obrazovanja: 59 60 R. Education and Schools“. koji se. a to znači potreba stalnog unapredjivanja profesionalnih i stručnih znanja zaposlenih uslovila da se proces obrazovanja u svim društvima počne razvijati u dva osnovna pravca. obrazovnu i profesionalnu strukturu zaposlenih. socijalna struktura društva. stepen demokratizacije društva i u tom okviru stepen demokratizacije i otvorenosti sistema obrazovanja. 87. odnosno ukidanje svih oblika diskriminacije u oblasti obrazovanja u pogledu rase. UNESCO i drugih relevantnih medjunarodnih organizacija. koji ima svoje specifične karakteristike. str. vere. proces globalizacije. Englewood Clifs. znanje stranih jezika i tsl. Prednosti i ograničenja za društvo u celini u pogledu obuhvata stanovništa i nivoa obrazovanja sve su vidljivije sa ubrzanim razvojem novih tehnologija. 60 • • Sve dinamičniji razvoj novih tehnologija izuzetno je podsticajno delovao na razvoj procesa obrazovanja. 1991. 72 . zato što su radnici sa nižim stepenom obrazovanja manje sposobni i manje motivisani da se prilagodjavaju zahtevima novih tehnologija i novih proizvodnih programa. Prentice Hall. Dessler Gary: „Personnel/Human Resource management“. str. iz kojih se vidi da su najrazvijenije one zemlje čije je stanovništvo najobrazovanije. čija je jedan od kamena temeljaca razvoj novih tehnologija i zahtevi koji se s tim u vezi postavljaju predsistem obrazovanja. razvoj partnerstva izmedju svih institucija i organizacija koje na bilo koji način učestvuju u procesu obrazovanja i unapredjivanja stručnih i profesionalnih veština i znanja. izmedju ostalog i stvaranjem zajedničkih globalnih vrednosti vezanih za proces obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih i stručnih kapaciteta zaposlenih. Svaka zemlja u svetu ima sopstveni sistem obrazovanja. pri čemu se po važnosti posebno izdvaja procenat onih sa srednjoškolskim i univerzitetskim obrazovanjem. manje ili više priznaje. kao i drugi činioci. Burgess: „Sociology. izražava i kroz procenat nacionalnog dohotka koji se izdvaja za obrazovanje. rezultirao je. deo je šireg društvenog okruženja i na njegovo formalno i sadržinsko oblikovanje utiču materijalne mogućnosti društva. Sistem obrazovanja u svakoj zemlji. utemeljena na novim tehnologijama davala je sve veću materijalnu osnovu za razvoj sistema obrazovanja i dostupnost obrazovanja pripadnicima svih društvenih slojeva. To potvrdjuju podaci Svetske banke. odnosno stepen ekonomskog i tehnološkog razvoja. a time i demokratizaciji celog društva. Pre svega. obezbedjivanje jednakog pristupa. odnos prema obrazovanju.).

odnosno predstavlja kontinuiranu aktivnost da se struktura radne snage po svojim profesionalnim i stručnim karakteristikama prilagodi promenama u tehnologiji i organizaciji. za način korišćenja postojećih. kod preduzeća je to jedna od sve važnijih komponenti uspešnog učešća u globalnoj tržišnoj utakmici. od osnovne škole do univerziteta. kao i formalni sistem obrazovanja. Ova podela je. kao i podsticanja svakog pojedinca da učestvuje u procesu organizacionih i tehnoloških inovacija. a time i obrazovanje najveći. Luxembourg. pre svega. koji je u znatnoj meri sastavni deo ili funkcionalno povezan sa procesom rada i čiji su nosilac u velikoj meri sama preduzeća. ali fleksibilnu. grade temeljne moralne i društvene vrednosti. ima manje ili više stabilnu. civilizacijskim dostignućima savremenog doba. nezavisni sistemi. posebno danas u sve većoj meri uslovna. koji je u suštini nastavak obrazovanja stečenog u procesu školovanja u formalnom školskom sistemu i koji se danas odvija kroz ceo radni vek. Isto tako. koja daju opšte informacije o svetu i vremenu. kojoj najprikladnije odgovara naziv „proces doživotnog učenja“. Formalni sistem obrazovanja – ili kako se uobičajeno kaže školovanja. Medjutim. pet do sedam puta menjaju posao.• • formalni sistem obrazovanja . praktična znanja vezana za odredjenu oblast proizvodnje ili usluga. O tome najbolje svedoči saznanje iz istraživanja prema kome zaposleni u ekonomski i tehnološki razvijenim zemljama. razlikuju se i sadržaji formalnog i neformalnog obrazovanja. To je ono doba života. formalne zahteve i procedure. načela socijalne pravde i solidarnosti. Ovaj deo obrazovanja u savremenom dobu traje. o osnovnim zakonima prirodnog i društvenog sveta. osnova onoga što predstavlja pogled na svet. Formalno obrazovanje koncentrisano je ka temeljnim znanjima. Neformalno obrazovanje. nisu odvojeni. 61 Jens Bjornavold: „Making learning visible“. 23. čiji se rad u većoj meri finansira iz budžeta – sredstvima poreskih obveznika. istini za volju. pedagoškim i andragoškim normama. „neformalni sistem obrazovanja“. koji se uredjuje zakonom. Nosioci neformalnog obrazovanja su. ne samo sa stanovišta obrazovanja. Nosilac formalnog sistema obrazovanja je školski sistem. 61 Konačno. mora se reći da se princip jednake dostupnosti obrazovanja. Tzv. pa i sami nazivi se moraju tumačiti uslovno. takodje se odvija po odredjenim metodološkim. Učesnici formalnog procesa obrazovanja. ili pretežno koncentrisani na aktivnost vezanu za proces školovanja. što omogućuje da se u najvećoj mogućoj meri ostvaruje princip jednake dostupnosti svih vidova i nivoa formalnog obrazovanja pripadnicima različitih društvenih slojeva. 73 . European Center for Development of Vocational Tarining. koristeći formalno obrazovanje kao logističko uporište daje. str. sastavni deo procesa rada i odvija se u većini slučajeva kao sastavni deo tehnoloških i organizacionih procesa. Neformalno obrazovanje započinje delimičnim ili potpunim završetkom formalnog obrazovanja i predstvalja njegov logični nastavak. kada su motivi sa spoznajom sveta. stiču osnovna životna iskustva. naravno u saradnji sa odgovarajućim stručnim institucijama koje se bave obrazovanjem. kada se. sa različitim intenzitetom ceo radni vek. Liniju razdvajanja izmedju ova dva podsistema – formalnog i neformalnog sistema obrazovanja čini i njihov različiti vremenski redosled. ili čak zanimanje u toku radnog veka.od osnovne škole do univerziteta. Razlikuju se radni režimi procesa formalnog i neformalnog obrazovanja. dok kod države na to utiču politički motivi. 2000. naučnim i stručnim radom. ili novih tehnologija. uspostavlja i poštuje i u preduzećima. formalni i neformalni sistemi obrazovanja. podrazumeva odredjene procedure u funkciji sistematskog strcanja opšteg i stručnog obrazovanja. pre svega. kroz istorijsku i savremenu dimenziju. Neformalno obrazovanje je. isključivo su. neformalni sistem obrazovanja. Pri tome. Drugim rečima. razlikuju se i nosioci formalnog i neformalnog sistema obrazovanja. prilagodljiviju organizaciju. po pravilu se odvija u ranim životnim dobima – detinjstvu i mladosti. uključujući tu i magistarske i doktorske studije. već ljudskog života u celini. već delovi jedne funkcionalne celine. unapredjivanje individualnih profesionalnih veština i znanja u funkciji povećavanja produktivnosti i kvaliteta rada. odnosno permanentnog stručnog i profesionalnog usavršavanja i razvoja.

koji je jedan od najvažnijih.  Objašnjavaju ono šta se očekuje od polazanika u procesu obrazovanja. Promena mišljenja i stavova. koriste logističku i stručnu podršku naučnih i obrazovnih institucija. Unapređenje kvaliteta proizvoda. uslovljava da se i izmedju njihovih aktera – formalnog obrazovnog sistema. odnosno obrazovnog profila.           Ciljeve je potrebno postavljati za različite obrazovne potrebe. Pored svih gore navedenih opštih ciljeva koji se mogu operacionalizovati kroz konkretne obrazovne sadržaje vezane uz podizanje radne efikasnosti i uspešnosti na određenom poslu. naučno – istraživačke i obrazovne podsisteme. Oni mogu biti 74 . uticalo je da oba ova podsistema postanu predmet pažnje politike. Unapređenje timskog rada . predstavlja ono čvorište u kome se otvoreno ispoljava povezanost slobode ličnosti i dostojanstvo sveta rada. ili ako su u pitanju veća. ekonomski i tehnološki snažnija preduzeća. dobro postavljenih ciljeva. preduzetnika i zaposlenih. "sudbinskih izbora“ u životu svakog čoveka. obrazovanje ostaje uvek u jednom delu pitanje svakog pojedinca. Unapređenje bezbednosti na radu. već krupno strateško pitanje. Unapređivanje specifičnih metoda i radnih procesa. Svaki od navedenih aktera ima potrebu i interes da utiče na definisanje i ostvarivanje koncepta ova dva podsistema. Takvi ciljevi imaju neke od najvažnijih karakteristika. koji je svakom pojedincu najprihvatljiviji. ali pre svega u smislu realnog ostvarivanja prava na obrazovanje i mogućnosti izbora profesije. Navešćemo nekoliko važnih funkcija:  Pomažu u razvoju programa koji su neophodni da bih se realizovali. preduzeća i drugih aktera neformalnog obrazovanja uspostavljaju trajne funkcionalne veze. Obrazovni ciljevi su obično usmereni na onaj segment ponašanja u području radne uspešnosti koje treba promeniti ili unaprediti. kako formalno. Unapređenje kreativnosti i rešavanja problema. U tom smislu. odgovornosti i interesa svih društvenih aktera i jedan od osnovnih testova uspešnosti borbe protiv diskriminacije. česti ciljevi u preduzećima su: Poboljšanje odnosa sa potrošačima. da je obrazovanje. tako i neformalno. Rešavanje konfliktnih situacija. kapitala. realna medjuzavisnost formalnog i neformalnog sistema obrazovanja. stvaraju sopstvene obrazovne. grupe i programe.u osnovi preduzeća. prestalo da bude stvar pojedinca. Naravno. realni i merljivi. vlasnika. Smanjenje troškova. može se reći. tzv. Upravljanje vremenom. Posebni ciljevi obrazovanja za razvoj zaposlenih Svaki obrazovni proces je usmeren ka nekim specifičnim ciljevima koji definišu šta će polaznici koji ga završe na kraju dobiti kao koristi ili biti osposobljeni za buduće poslove. koja u kreiranju i realizaciji obrazovnih programa u funkciji unapredjivanja profesionalnih i stručnih znanja i veština zaposlenih. Medjutim. Mislimo da oni moraju biti precizni.  Omogućavaju dobar izbor najboljih metoda. Ovaj izbor. Stalno jačanje funkcionalnih veza izmedju formalnog i neformalnog sistema obrazovanja.

Uspostavljanje internog sistema obrazovanja u oblasti zaštite na radu. Prentice Hall. a posebno sa stanovišta osvajanja novih poslova i tržišta. kriterijumi uspeha prema kojima se procenjuje ponašanje učesnika u obrazovanju. WF.358. koledži. zaštite i unapredjivanja životne sredine. uslovi pod kojima se ponašanje treba odvijati. kompanije ulažu maksimimum napora i sredstava da takve institucije budu na najvišem mogućem profesionalnom nivou jer upravo od kvaliteta njiovog rada i ljudi koji njima upravljaju. Akademije rada i njihova uloga u kompaniji Akademije rada su postale tradicija u modernim i razvijenim kompanijama širom sveta. Permanentna istraživanja stavova zaposlenih o stručnom i profesionalnom obrazovanju i razvoju i činiocima koji utiču na ovaj proces. Bihevioralni ciljevi se odnose na akcije ili ponašanja koja su opipljiva i merljiva. Pravi primeri za to su Akademija rada osiguravajuće kompanije GRAWE. Psychology in Personnel Management. NJ. odnosno određeni u terminima ponašanja ili rezultata koje treba postići.F. usaršavanjem i treningom zaposlenih što je i prava potvrda implementacije filozofije «doživotnog učenja».. Organizovanje neformalnih oblika obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenih.. Mayer. Applied Psychology in Personnel Management. Pipe. Englewood Clifs.F. da usmeri na sledeća pitanja: Praćenje najnovijih tendencija i dostignuća u nauci i praksi o ljudskim resursima u okruženju i svetu i primenu ovih dostignuća u koncepciji i praksi upravljanja ljudskim resursima u kompaiji. multinacionalne kompanije se često odlučuju da obrazovanje i razvoj ljudskih resursa ne bude predmet outsourcinga već njihovi timovi sami organizuju obuke i treninge kroz institucije kao što su akademije rada. odnosno svega onoga što je u funkciji unapredjivanja etike i kulture rada i 62 63 Cascio. Organizovanje. Posebno velike. R. 62 Svaki cilj je potrebno definisati kao: 63 ponašanje koje želimo da imamo. 1987. upravo imaju u okviru unutrašnje organizacije i specijalne institucije koje se bave obrzovanjem. poslovnom politikom. Prikupljanje i obrada podataka o pojedinačnim zahtevima zaposlenih za uključivanje u odredjenje oblike stručnog obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih veština i znanja. 75 . etike rada. koledž u okviru kompanije HILTON sa lancem hotela u celom svetu i sa više hiljada zaposlenih kojima je potrebno permanentno praćenje trendova u oblasti ugostiteljstva i hotelijerstva. u skladu sa novim tehnološkim i organizacionim zahtevima. Shvatajući značaj obrazovanja i razvoja zaposlenih. 359. rade ili rade nakon celokupnog obrazovnog procesa. str.bihevioralni i operativni. Ukazivanje na probleme i ograničenja u oblasti korišćenja i razvoja ljudskih resursa i predlaganje mera da se ti nedostaci i ograničenja otklone. Da bi se uspešno i u celini ostvarivali napred navedeni ciljevi kompanija svoju aktivnost treba. kolektivnom pregovaranju. P. trening centri. pre svega. str. Treba napomenuti da vodeće svetske kompanije u određenim privrednim granama. W.. zavisi uspeh i rezultat organizacije na dugi rok. u saradnji sa sindikatima oblika i sadržaja obrazovanja o socijalnom partnerstvu. 3rd ed. Sistematsko praćenje i analiza stanja ljudskih resursa u kompaniji sa stanovišta usaglašenosti sa zahtevima organizacionih i tehnoloških promena. Na osnovu toga moramo imati u vidu da je nophodno da obrazovne ciljeve raščlanimo do specifičnih dimenzija i oblika ponašanja i da se precizno odredi ono šta je potrebno da zaposleni znaju. 1987. unapredjivanju korporativne kulture.

koji obuhvata veoma širok dijapazon oblika i sadržaja obrazovanja i stručnog usavršavanja. sistematske saradnje sa odgovarajućim obrazovnim i naučnim institucijama u cilju. Akademija rada treba da bude organizovana kao posebna radna i organizaciona celina u okviru Službe za ljudske resurse. profesionalnih veština i znanja zaposlenih. da ovaj proces mora da se odvija. ali veoma obimnih i dinamičnih potreba svakog preduzeca u oblasti razvoja ljudskih resursa. kao i uključivanje ovih pitanja u sve oblike i sadržaje stručnog i profesionalnog obrazovanja. a njen konačni status se reguliše na odredjenom stupnju razvoja. da se zalaže da se u pristupu profesionalnom i stručnom obrazovanju svih zaposlenih afirmiše i dosledno ostvaruje načelo jednakih šansi. fleksibilni. da podstiče zaposlene i članove menadžerskih timova da se stalno i sistematski stručno usavršavaju. odnosno da se u donošenju odluka o uključivanju zaposlenih i menadžera u različite vidove obrazovanja i stručnog usavršavanja isključe svi eventualni vidovi diskriminacije. korporativne kulture i svesti o značaju i smislu društveno odgovornog poslovanja. kadrovski i u svakom drugom pogledu osposobi za obavljanje funkcija i zadataka iz svog delokruga. pre svega. uključujući tu i sticanje najviših naučnih i stručnih znanja. trening centar svoju aktivnost treba. a posebno značaja ovakvog pristupa i ponašanja medju članovima menadžerskih timova. u skladu sa odredjenim metodološkim. da prate kretanja. lojalnosti zaposlenih prema preduzeću i ostvarivanju ciljeva poslovne politike. odnosno stručnog usavršavanja i razvoja kao stalne radne obaveze svih zaposlenih i uslova za napredovanje. tehničkih organizacionih i drugih uslova za organizovanje vodjenje obrazovnih procesa u funkciji unapredjivanja stručnog obrazovanja. da se angažuje na unapredjivanju opšte kulture zaposlenih. kada se organizaciono.u skladu sa potrebama kompanije. Uspostavljanje trajne. planskog uključivanja zaposlenih u odredjene oblike obrazovanja. sistematski. da usmeri na sledeća pitanja: Praćenje najnovijih tendencija i dostignuća u nauci i praksi o ljudskim resursima u Srbiji i svetu i primenu ovih dostignuća u koncepciji i praksi upravljanja ljudskim resursima u preduzecu. posebno kulture rada. na tržišnim principima. Sistematsko praćenje i analiza stanja ljudskih resursa u preduzecu sa stanovišta 76 - - . da stalno radi na stvaraju i unapredjivanju materijalnih. Uspostavljanje i razvoj dokumentacionog centra o analizama i istraživanjima ljudskih resursa u kompaniji. razvojni sistem.- medjusobnog poverenja i saradnje izmedju poslodavaca i zaposlenih. teorijskim i pedagoškim pravilima. promene i nova dostignuća u soptvenim profesijama i da ih primenjuju u sopstvenom radu i poslovanju preduzeca. od specifičnih. koji bi u sebi spajao prednosti formalnog i neformalnog sistema obrazovanja i u perpektivi bila otvorena za pružanje usloga iz svog delokruga drugim preduzećima. sistematskog. Predmet rada Trening centra Da bi se uspešno i u celini ostvarivali napred navedeni ciljevi. organizovano radi na afirmaciji značaja i potrebe koncepta i prakse „doživotnog učenja“. osnivanje i rad trening centra trebalo bi da budu usmereni na ostvarivanje sledećih ciljeva: da trajno. veoma zahtevan proces. kroz posebne oblike obrazovanja. Znacaj i uloga trening centra u preduzecu Polazeći od toga da je obrazovanje i stručno usavršavanje kontinuirani. Akademija rada treba da bude organizovana kao otvoreni.

planskog uključivanja zaposlenih u odredjene oblike obrazovanja. u saradnji sa sindikatima oblika i sadržaja obrazovanja o socijalnom partnerstvu. Permanentna istraživanja stavova zaposlenih o stručnom i profesionalnom obrazovanju i razvoju i činiocima koji utiču na ovaj proces. Uspostavljanje i razvoj dokumentacionog centra o analizama i istraživanjima ljudskih resursa u preduzecu.- - usaglašenosti sa zahtevima organizacionih i tehnoloških promena. otkrivanje novih vrednosti i sposobnosti učesnika. odnosno svega onoga što je u funkciji unapredjivanja etike i kulture rada i medjusobnog poverenja i saradnje izmedju poslodavaca i zaposlenih. Trening centar u preduzecu predstavlja otvoreni. u skladu sa novim tehnološkim i organizacionim zahtevima. Uspostavljanje trajne. Prikupljanje i obrada podataka o pojedinačnim zahtevima zaposlenih za uključivanje u odredjenje oblike stručnog obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih veština i znanja. sistematskog. uobičajenih situacija. «Team building» i «Team learning» predstavljaju eksperimentalno obrazovanje i pustolovnu inicijativu. koja zahteva fizičku i mentalnu aktivnost svih učesnika programa. sistematske saradnje sa odgovarajućim obrazovnim i naučnim institucijama u cilju. motivacije i lojalnosti posebno na nivou menadžment-zaposleni i zaposleni-zaposleni. 77 . Organizovanje neformalnih oblika obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenih. koji bi u sebi spajao prednosti formalnog i neformalnog sistema obrazovanja i koji moze biti otvoren za pružanje usluga iz svog delokruga drugim preduzećima. a uveliko odstupa od svakodnevnih. uključujući tu i sticanje najviših naučnih i stručnih znanja. te razvijati veštine koje im mogu pomoći da ubuduće postižu bolje lične i grupne rezultate. Najvažniji elementi i namena programa «Team buildinga» i «Team learninga»: • • • ponuđeni sadržaji stvaraju preduslove za zajedničko sudelovanje. fleksibilni. Organizovanje. poslovnom politikom. Učestvovanjem u svim organizovanim aktivnostima zaposleni će doživeti nova iskustva. a posebno sa stanovišta osvajanja novih poslova i tržišta. Ukazivanje na probleme i ograničenja u oblasti korišćenja i razvoja ljudskih resursa i predlaganje mera da se ti nedostaci i ograničenja otklone. Uspostavljanje internog sistema obrazovanja u oblasti zaštite na radu. Uloga TEAM BUILDING-a i TEAM LEARNING-a u kompanijama «Team building» i «Team learning» predstavljaju novinu na našim prostorima i kompanije ga primenjuju u skladu sa svetskim standardima u cilju što boljeg funkcionisanja organizacionih jedinica u okviru preduzeća i pospešivanja međuljudskih odnosa. Elementi organizacionog koncepta trening centra Trening centar je u praksi organizovan kao posebna radna i organizaciona celina u okviru Službe za ljudske resurse. kvalitetan i nov način upoznavanja. zaštite i unapredjivanja životne sredine. unapredjivanju korporativne kulture. razvojni sistem. na tržišnim principima. etike rada. kolektivnom pregovaranju. upoznati kako saradnike tako i sami sebe u novim situacijama.

formalne kadrovske politike. Program «Team building» i «Team learning» podrazumevaju realizaciju psihofizičkih treninga. pojedinih grupa u okviru tima. sa naglaskom na uravnoteženost individualnih veština pojedinih članova u svrhu postizanja visokokvalitetnog timskog sklada. Glavni cilj programa je da zaposleni u kompaniji steknu veštine koje učesnicima programa pomažu pri postizanju veće radne produktivnosti i bolje međusobne komunikacije te doprinose boljem sučeljavanju sa stresom na radnom mestu i organizacionim promenama. daje direktne učinke na područjima timske dinamike. timske produktivnosti. kriterijume promocije. a uključuje zasebnu evaluaciju članova tima. Zadatak svih rukovodilaca je da kontinuirano prate i procenjuju ljudske potencijale sa aspekta zahteva poslova i da u dogovoru sa pojedincima predlažu njihovu promociju. aktivnosti treninga i razvoja. isticanje međusobne tolerancije i samokritike. kao što su: • lični doprinos zaposlenih ciljevima preduzeća • individualni potencijal i interesovanja – pokazane sposobnosti • dužina rada u preduzeću. Planiranje i upravljanje karijerom podrazumeva koordiniranu aktivnost menadžera. Program «Team building» i «Team learning» u preduzećima. razvoj mogućih pravaca karijere. igara i zadataka na pripremljenim poligonima u prirodnom okruženju koje će definišu zajednički menadžment i zaposleni u kompaniji.• • • • • • • potenciranje kohezije i sigurnosti grupe i pojedinca. procenu. pojedinaca i službe za razvoj ljudskih resursa. osim značajnog iskustva. priprema za bolje snalaženje u novim situacijama. promociju. timski rad i jedinstvo po načelu «svi za jednog. vođe tima. te tima kao celine. Kompanija karijeru pojedinca posmatra u kontekstu ostvarivanja sopstvenih ciljeva i u tom smislu utvrđuje kriterijume napredovanja. Sistematično planiranje karijere je značajna podrška razvoju individualnih potencijala i predstavlja jedan od važnih aspekata strateškog upravljanja ljudskim resursima. PLANIRANJE I RAZVOJ KARIJERE I PROMOCIJA ZAPOSLENIH Razvoj karijere uključuje planiranje karijere. Ovaj program uključuje i mogućnost selekcije članova za timove namenjene posebnim zadacima i projektima. prihvatanja rizika i kriznih situacija izvan «zone udobnosti». Karijera treba da bude podjednako predmet pažnje pojedinca i organizacije u kojoj radi. jedan za sve». 78 . leadershipa. radionica. poštovanje pojedinačnog i ravnopravnog odnosa unutar grupe. isticanje pojedinačne i grupne odgovornosti. Evaluacija učinka timova predstavljaće sastavni deo programa. strateškog planiranja. savetovanje i podsticanje mentorskog rada. organizacione kulture i stres menadžmenta. To podrazumeva: • procenu sposobnosti i potencijala zaposlenih • definisanje mogućih linija kretanja u poslu • napore da se kanališu individualni interesi vezani za karijeru u pravcu koji je kompatibilan sa budućim potrebama organizacije za ljudskim resursima.

To podrazumeva redovno vrednovanje radnih rezultata od strane menadžera i redovne razgovore između rukovodilaca i zaposlenih o tim rezultatima. Različita dešavanja. mogu da osećaju ugroženost u razvoju svojih karijera. kojim se njihove želje za statusom i samopotvrdjivanjem mogu ostvariti. zatim prelazak sa funkcionalne na procesnu strukturu poslovanja. Zatim. konstruisao model upravljanja karijerom koji se bazira na konsultacijama i savetima izmedju zaposlenih i njihovih pretpostavljenih menadžera. recesija i kratkoročni finansijski pritisci. R. Fleksibilnost zajedno sa honorarnim i privremenim poslovima koje nosi sa sobom. Postoje tri bitne promene u organizacionoj filozofiji sa aspekta uticaja na karijeru: 64 Sennett. razume i kako se njome upravlja. zbog raznih predrasuda koje se mogu javiti i sa jedne i sa druge strane u organizaciji. On mora. S obzirom na ograničene mogućnosti vertikalnog razvoja karijere. zatim sposobnosti za savetovanje. zaposleni koji pripadaju raznim etničkim grupama. koju treba ispitati u novom svetlu promena. takodje utiče na ostvarivanje i razvoj uslova koji podstiču napredovanje i gradjenje karijere zaposlenih u okviru organizacija za koje rade. Tokom poslednjih godina došlo je do značajnih promena u načinu na koji se karijera objašnjava. menadžer treba da ima prvenstveno intenzivnu komunikaciju sa zaposlenim. predstavlja glavni pokretač i motiv koji ih vodi ka ostvarenju tog cilja. Medjutim mnogi zaposleni su naišli na odredjene prepreke u razvoju svojih karijera kao što su nedostatak mogućnosti i podrške na poslu . vođenje i motivaciju svojih saradnika. prvenstveno zato što se pojam „karijera“ u prošlosti. Štaviše. i tako što će se on na pravi način planirati. koji podrazumevaju sticanje više veština i sposobnosti za obavljanje različitih poslova. kompanija mora da podstiče i na odgovarajući način vrednuje horizontalne puteve karijere. Verlander (1985) je . sa podrškom odeljenja za razvoj ljudskih resursa. kao i profesionalnim željama i interesima bitnim za razvoj karijere. poznavati dobro koncept razvoja i planove svoje organizacije i zahteve koji će se ubuduće pred zaposlene postavljati u vezi sa izvršavanjem tih planova. New York. Plan karijere tako postaje rezultat zajedničkog rada i razumevanja menadžera i zaposlenih. mogu da osećaju nezadovoljstvo zbog razlike izmedju onoga što su očekivali i onoga što im ustvari organizacija pruža za razvoj karijere. isto tako. sama odgovornost za upravljanje karijerom leži u samoj organizaciji. a što se tiče zaposlenih žena. Da bi mogao realizovati ove složene procese. na primer. Veoma je važno da menadžer pomogne zaposlenom prilikom sticanja uvida u realnost očekivanja. 79 . kao što su konkurencija. Karijera obezbedjuje zaposlenima „dobro utaban put“. Upravljanje karijerom i njen razvoj predstavlja oblast u okviru planiranja ljudskih resursa. naročit uticaj imaju kulturne i strukturne predrasude o razvoju njihovih karijera. Norton. Zato u okviru organizacije treba formirati odredjene modele koji će dati podršku za razvoj karijere svojih zaposlenih. Pogotovo u organizacijama čija se struktura sastoji iz velikog broja hijerarhijskih nivoa. pa čak i smanjenje birokratskog sistema planiranja poteza u karijeri.64 Za mnoge zaposlene ideja o stvaranju karijere u okviru organizacije u kojoj rade . tako što će se tim preocesom upravljati na pravi način. Čak i oni koji su diplomirali i od skora počeli da rade u odredjenim organizacijama. 1998. uglavnom vezivao za radnike koji se bave menadžerstvom i drugim profesionalnim zanimanjima. zaposleni mogu da krenu putem koji će im obezbediti napredovanje i razvoj u njihovim karijerama. uticali su na to da se karijera posmatra iz sasvim drugačijeg ugla. koja treba da dizajnira i implementira procese koji će u isto vreme biti optimalni i za organizacione potrebe i za pojedinačne kompetentnosti i sposobnosti zaposlenih. : The Corrosion of Character.

Cilj je da se zaposlenima omogući bolje razumevanje mogućnosti za razvoj karijere. i da će joj za to trebati različite veštine koje te organizacije zahtevaju. nudi tzv. Career Development International.1. Ontario. 3.visoko kvalifikovani radnici: koje organizacija pokušava da privuče i zadrži nudeći im razne puteve u razvoju karijere. 2006. Don Mills. . karijere za celi život. Pogotovo kod samozaposlenim osoba.šira radna snaga: imaju ograničene mogućnosti za razvoj jer nemaju siguran put u razvoju karijere. i rastućem broju ozbiljnih pitanja o održivosti portfolio poslova. . Dakle. kod kojih je povećan stepen satisfakcije i samopouzdanja poslom koji obavljaju i ostvarenom karijerom. tj. osoba može da očekuje da će raditi u odredjenom broju različitih organizacija na različitim pozicijama. Kroz aktivnosti planiranja ljudskih resursa. ali sa razlikama koje se tiču različitih poslovnih grupa. Za one zaposlene koji još uvek u svojim organizacijama grade karijeru. U javnim sektorima. Ovo sve može voditi iscrpljivanju portfolio radnika. Kraj hijerarhijskog pomeranja kao napredovanja u karijeri. Gunderson and A. 65 66 Adams. a sada rade kao samozaposleni na osnovu ugovora skloplojenih sa nekoliko različitih organizacija. Druga opcija se odnosila na stres koji proističe iz ugovorenog rada kako bi se zadovoljili različiti klijenti. ali sa uspehom popunjavaju visoke pozicije u organizaciji. Ispitana su je ispitao iskustva portfolio radnika u Kanadi. 80 . tokom radnog veka. koja ima za zadatak ostvarenje sledećih strategijskih ciljeva koji se tiču razvoja karijere i to: rast budućih lidera (viših menadžera). : Contradictions in portfolio careers: work design and client relations. zatim preopterećenost poslom kako bi se zadržali klijenti kao i od neizvesnosti šta dalje. Addison-Wesley. Medjutim većina zaposlenih se orijentiše sve više ka portfolio karijeri ili karijeri bez granica. Šta predstavlja karijera bez granica? Može se reći da takva karijera predstavlja jedan logički sled dogadjaja povezan sa pozicijom . To pruža priliku osobama da steknu kontrolu nad svojim poslom i životom i da se angažuju u većem broju značajnih i kreativnih aktivnosti. U privatnom sektoru. 2. sa suprotne tačke gledišta. portfolio rad predstavlja pretnju radnim uslovima i kolektivnim ugovorima koji štite uslove zaposlenih na radu. U mnogim organizacijama postoji strategija upravljanja karijerom. organizacije mogu da formiraju razne inicijative za razvoj njihovih karijera. naročito kada je izbor posla ograničen nakon smanjenja broja zaposlenih u organizaciji. : Canadian industrial relations in comparative perspective. R. akcenat se stavlja na razvoj nekoliko visoko kvalifikovanih osoba za lidersku poziciju. Ponak (eds) UnionManagement Relations in Canada (3rd edn). Na osnovu informacija koje je ovim putem dobio. nisu uvek vezane za celi život. In M. ulogom. politika firme se fokusira najviše na zadržavanje osoblja kako bi se izvuklo ono najbolje iz postojećih resursa. Kraj logičnih. organizacija može stvoriti okvir za integraciju aktivnosti i procesa koji se odnose na upravljanje karijerom. T. J. 65 Jedna od manifestacija ovih promena je da jedan manji broj organizacija danas. Taj obrazac (šablon) se može prikazati na sledeći način: . Fenwick je otkrio dvojnu prirodu portfolio posla. Canada. Medjutim. što se posmatra kao način osnaženja i motivacije zaposlenih kao delu jezgra radne snage. podržavanje promena u organizacionoj strukturi i poslovnom okruženju i proizvodnju visoko specijalizovanih stručnjaka.66 Može se reći da postoji izvestan obrazac razvoja karijere za sve zaposlene. aktivnostima i iskustvom sa kojim se susreće individua. Kraj dugoročnog aspekta odnosa izmedju zaposlenog i poslodavca. Fenwick. zadržavanje ključnog osoblja. 1995. Prva opcija se odnosila na kreativnost i osnaživanje koje su poticale iz mogućnosti samostalnog organizovanja i dizajniranja svog posla.viši manadžeri i osoblje sa visokim potencijalom: to su karijere kojima upravlja organizacija. naredjenih i redoslednih karijera. osoba koje su nekada radile u velikim organizacijama.

informacije o karijeri. Da se upravljanje karijerom učini ključnim delom poslovnog planiranja.on-line konkursna komisija (odbor) za popunjavanje upražnjenih mesta. II Sticanje novih iskustava i veština (razvodni zadaci) . zahtevaju da budu ocenjene od strane organizacija. saveti od osoblja u centrima za učenje . Chartered Institute of Personnel and Development.neformalna podrška karijeri od službe za ljudske resurse . Proširenje aktivnosti planiranja karijere na sve zaposlene u organizaciji.formalno mentorstvo Informacije i saveti (informisanost i savetovanje) . 3. i ako ekspanzija visokog obrazovanja i rastućeg broja diplomaca sa visokim znanjima i veštinama njih ne čini automatski zapošljivim. raspored posla .interni zaposleni.radionica i kursevi vezani za razvoj karijere . i na taj način gradili svoje karijere proaktivno. III IV V Na osnovu upitnika došlo se do zaključka da se većina organizacija još uvek prilagodjava sledećim pitanjima: 1. u Velikoj Britaniji. Naglasak se stavlja na prihvatanje odgovornosti svake osobe za razvoj sopstvene karijere kroz umešnosti zapošljavanja i doživotnog učenja. Osigurati da aktivnosti planiranja budu efektivne i u skladu sa strategijskim ciljevima organizacije.eksterni zaposlenici .upravljanje obrascem prekida karijere .otvaranje unutrašnjeg poslovnog tržišta kako bi pojedinci mogli da se prijave za unutrašnji konkurs za upražnjeno mesto .neformalna podrška karijeri od strane šefova. mogućnost zaposlenja i karijera. veštine i potrebna znanja. ali na žalost postoji jako malo dokaza da se osobe pridržavaju ovom postulatu. 81 . koje su sažete u sledeće naslove: I Obavljanje osnove (standardne i informacione aktivnosti) .upravljanje šemom prekida karijere . u smislu da pojedinci još uvek svoje karijere doživljavaju isključivo u skladu organizacije za koju rade. Generalno.razvojni programi koji uključuju radno iskustvo (karijeru) .informacije o krijeri preko interneta ili interne evidencije Stvaranje elite (visoko potencijalne inicijative) . raspored posla . definisan je set različitih aktivnosti upravljanja karijerom. To se dešava zato što se karijera još uvek vezuje za organizacione aspekte i postavke.eksterni zaposlenici . Osobe koje traže posao u ekonomiji znanja primorane su da budu kreativnije u karijeri i da prihvate pristup doživotnog učenja kako bi modernizovali i prilagodili svoje veštine konstantno.formalno mentorstvo „Lov na posao“ (unutrašnje tržište posla) .formalne procene pregleda karijere od strane menadžera. 2. drugih menadžera . projektni zadaci.unutrašnji zaposleni.davanje saveta o karijeri od strane obučenih osoba .Na osnovu upitnika koji je sproveo 2003 godine. projektni zadaci.

na usavršavanje ključnih veština i na sposobnost za prenos tih veština na druge ljude. za razliku od svakodnevnog ad hoc procesa vrednovanja i ocenjivanja od strane neposrednih rukovodilaca. 67 Bell. Ovde se pre svega misli na korišćenje prilika za razvoj kada se ukažu. 4. identifikovanje razvojnih potencijala zaposlenih. zasnovanog na odgovarajućim kriterijumima. vrednovanja i usmeravanja radnih rezultata i radnog ponašanja. Radi se o formalizovanom i strukturiranom postupku usmerenom na određeni vremenski okvir.Bell je konstruisao model potrebnih kometencija na osnovu kojih se gradi karijera koji sadrži četiri preklapajuće kompetencije. : Why manpower planning is back in vogue. Ovaj proces predstavlja osnovu ukupne organizacione uspešnosti i jedan je od najvažnijih aspekata menadžmenta ljudskih resursa. obezbeđenju objektivnih informacija o radnom ponašanju. (nagrađivanje. Praćenjem i ocenjivanjem performansi zaposlenih kompanija ostvaruje dva najvažnija cilja: • Povećanje stepena zalaganja zaposlenih na radu • Utvrđivanje plana budućeg razvoja zaposlenih. D. 82 . Ciljevi organizacije su prvenstveno u podizanju opšte radne efikasnosti. uključuje uočavanje i iskorišćavanje mogućnosti za razvoj. Konačno. Podsticanjem ličnog razvoja. 1989. Pojedinci žele da dobiju povratnu informaciju o svom radu. 3. sigurnost posla. Ovaj proces će trebati da se ponovi nekoliko puta kroz ceo radni vek zaposlenog. planiranje karijere. kao i spremnost da se tim promenama odgovori. treba uspostaviti ravnotežu izmedju rada i nerada. Van organizacije. radnici mogu formirati mrežu koja im može pružiti pomoć ukoliko im zatreba. koja je osnova za pravično dobijanje nagrada. motivaciji zaposlenih i donošenju niza kvalitetnih odluka bitnih za uspešno upravljanje ljudskim resursima. metodama i sistemima procene. Važnost procesa planiranja karijere. profesionalni razvoj i planiranje karijere. U okviru organizacije.). 2. proceni ukupnih potencijala radi objektivnijeg postavljanja razvojnih ciljeva. Model kompetencija karijere (izvor: Preuzeto od Bell-a (1997) 1. Ocenjivanjem treba obezbediti da ljudi u kompaniji shvate da se njihovi rezultati i veće zalaganje vrednuje i da bolji radni učinak omogućava nagrade koje oni smatraju vrednim. pojedinci će morati da nauče kako da procene veštine i buduće učenje koje će im trebati. radnici će morati da postanu učenici tokom čitavog života. Optimizirati situaciju: aktivnost koja podrazumeva odredjene okolnosti kojiima se podržavaju prednosti karijere. To zahteva postavljanje širokog seta ciljeva i predvidjanje budućih promena u organizaciji i životu pojedinaca. Personnel Management. London. Kako bi se prilagodili mogućim promenama na poslu. i sl. kao što je mentorstvo. optimalno raspoređivanje. obrazovanje. 67 OCENA PERFORMANSI ZAPOSLENIH Praćenje i ocenjivanje performansi zaposlenih je proces kontinuiranog praćenja. Ciljevi praćenja i vrednovanje radne uspešnosti su višestruki i u njima se prelamaju ciljevi pojedinca i ciljevi organizacije.

napredovanje.Identifikovanje strateških ciljeva organizacije .Razgovor o učinku sa zaposlenima . Vrednovanje radne uspešnosti pruža neophodnu povratnu informaciju o radnom ponašanju i predstavlja osnovu za sve odluke i procese u okviru menadžmenta ljudskih resursa. obučavanje. kojim se povezuju organizacioni ciljevi i individualni radni rezultati. Analiza posla predstavlja nezaobilazni korak ovog postupka. Ocenjivanje se vrši godišnje i o rezultatima ocene zaposleni treba da bude upoznat. predstavlja osnovu za određivanje standarda radnog učinka. Taj postupak se sastoji od sledećih aktivnosti: . rešavanje interpersonalnih problema i sl. Zato u razgovoru o oceni naglasak treba da bude na pozitivnim elementima i merama za profesionalni razvoj i poboljšanje učinka. a samim tim i merila. Za ocenjivanje zaposlenih koriste se formalno utvrđeni kriterijumi i merila izražena pomoću odgovarajućeg instrumentarijuma u formi skale procene.Utvrđivanje standarda radnog učinka . a organizacija treba da tačno utvrdi način prikupljanja informacija o radnom učinku. U slučaju da ocenu daje više procenitelja. Ocena se saopštava kandidatu direktno u razgovoru o oceni. Ocena uspešnosti služi kao relativno objektivan kriterijum za raspoređivanje. ali je moguće i ocenjivanje korisnika usluga u nekim delovima kompanije. kao i kombinovanje ocena više ocenjivača.). Standardi treba da budu objektivni i jasni bi se mogli razumeti i meriti. Ukoliko ocenjivanje 83 .Stvaranje merila radnog učinka .Praćenje i vrednovanje radne uspešnosti omogućava zaposlenim jasan uvid u to šta se od njega očekuje i kakve rezultate je postigao. premeštaj. ali i reduciranje broja zaposlenih.Merenje radnog učinka . Postupak ocenjivanja treba da bude javan i transparentan. Zaključni i najznačajniji deo procesa ocenjivanja je razgovor o oceni. Zaposlenim treba da budu poznata očekivanja u odnosu na njihov radni učinak. Postupak ocenjivanja performansi zaposlenih sastoji se od niza međusobno povezanih aktivnosti.Iniciranje korektivnih aktivnosti ukoliko je potrebno. Identifikovanje ključnih aktivnosti i ponašanja koje najviše doprinosi ostvarivanju ciljeva nekog posla. Ocenjivanje vrše linijski menadžeri. jer zaposleni ima pravo da zna svoju ocenu. nagrađivanje. To je prilika da zaposleni i menadžer porazgovaraju o oceni i da zaposleni izrazi svoje mišljenje o tome. a rezultati se saopštavaju »u četiri oka«.Poređenje radnog učinka sa standardima . Treba posebno voditi računa o tome da ocena ne bude uzrok loših međuljudskih odnosa. podatke o tome ko je dao kakvu ocenu ne bi trebalo saopštavati osobi na koju se ocena odnosi. Rezultati ocenjivanja zajedno sa zabeleškom o razgovoru sa zaposlenim o datoj oceni i zajedničkim predlogom mera za budući rad treba da se evidentiraju na odgovarajućem formularu u dokumentaciji zaposlenog i personalnim podacima u računaru. kojim se obezbeđuje da merimo i vrednujemo ono što je relevantno za određeni posao. odnosno upozna menadžera o razlozima eventualno slabe ocene i šta je potrebno preduzeti da se ocena popravi (obučavanje.Analiza posla i identifikovanje ključnih aktivnosti . Identifikovanje strateških ciljeva neophodno je da bismo vrednovali onaj učinak ili ponašanje koji je relevantan za ostvarivanje tih ciljeva.

Ovaj razgovor je potrebno posebno dobro pripremiti. u javnom sektoru. objektivno i efikasno donošenje odluka u vezi sa poboljšanjem učinka. 2004. Report No.68 To je suština strateške veze između menadžmenta ljudskih resursa i organizacionog učinka. upravljanjem karijerama i postavljanjem nivoa za nagrađivanje. Robinson. M. Tom prilikom se analiziraju postignuti rezultati. Tokom poslednjih godina .izaziva negativne reakcije i pojačava nepoverenje između menadžera i zaposlenih. European Business Journal. u pokretu u zemljama EU koji se označava kao „novi menadžerijalizam“ ili „novi javni menadžment“ 70 (Polit. Razgovor o oceni ima prevashodni cilj da se zaposlenima pruže povratne informacije o radnoj uspešnosti i utvrdi plan individualnog razvoja. Brighton. Ključne ideju su da glavne dimenzije rada jedne osobe mogu biti precizno definisane kroz termine učinka. and Heron. U mnogim organizacijama to je dovelo do razvoja integrisanog sistema za menadžment učinka(performance management systemPMS) koji je često baziran na kompetenciji (stručnosti). Furnham. šteta može biti veća od koristi. 68 69 70 Strebler. 2000. razlozi eventualnog neuspeha i mogućnosti poboljšanja radnih rezultata.). istraživanje je pokazalo da razmatranje i procenjivanje učinka predstavlja jednu od mnogih upotreba kompetencija.: Performance management systems. D. I zaista. Takođe. One mogu biti usmerene na otklanjanje negativnih simptoma ili identifikaciju uzroka eventualnih problema. 69 (Furnam. kroz upotrebu metrike za procenjivanje koja je u vezi sa poslovnim ciljevima. menadžment učinka se sve više doživljava kao način da se obezbedi administrativna odgovornost.: Is the emperor in his new underwear?: an analysis of the impacts of public management reform. omogućavajući merenje tokom dogovorenog vremenskog perioda. Utvrđuje se potreba i plan obuke i obrazovanja. Institute of Employment Studies. Važno je da menadžer i zaposleni postignu saglasnost o problemima i načinima njihovog otklanjanja. : Getting the best out of your competencies. 1997. i tako se omogućava racionalno. 84 . 2000. gde se takođe uzimaju u obzir određena ograničenja u okviru situacije učinka. Razgovorom o oceni treba da se utvrde korektivne mere. identifikovanjem potreba za obukom. Public Management. procenjivanje i i menadžment učinka obećavaju usaglašavanje prakse iz ljudskih resursa sa organizacionom strategijom. A. C. ispune standardi i ostvare usluge sa dodatnim vrednostima. Zaposlenom se pruža prilika da ispolji svoje mišljenje o oceni i da aktivno učestvuje u utvrđivanju budućih mera i aktivnosti. Takođe. uspesi. plan razvoja i mogući putevi karijere. Pollitt.. 334. 2004. Stoga je to neophodno za ideju „high road“ HRM strategije. menadžment učinka i procenjivanje su postali glavne karakteristike koje jednu organizaciju navode ka ostvarivanju konkurentske prednost i postizanju visokiog učinka. P.) Merenja daju podatke koji postaju informacije koje se obrađuju u okviru procene.

to je dinamičan proces u kojem stalno treba preispitivati i ponovo definisati zadatke i kriterfijume uspešnosti. subjektivnosti i nefer ponašanja. Upotreba ličnih atributa u menadžmentu učinka i proceni može dovesti do nedostatka pouzdanosti. 85 • • • • • • • • • • • • • • • • • • . Tako na primer. zadataka koji obuhvataju i ona područja i oblike ponašanja koji najviše doprinose njihovom uspešnom obavljanju. rezultati i ishodi. označavaju prioritete. i ponašanje. razvoj zaposlenih. Većina se radnih mesta može odrediti kroz nekoliko ključnih područja. Ona određuju osnovni sadržaj rada. mnoge organizacije radije koriste pouzdane i validne psihometrijske instrumente koji predstavljaju način da se zaposlenima pomogne da utvrde svoje slabosti i snage zarad razvojnog plana. postoji izvestan broj situacija kada može doći do procene učinka. usmeravaju napor i omogućuju da se usmeri na bitna pitanja. jer od njihovog uspeha zavisi i celokupan uspeh preduzeća. kontrola proračuna. Sve aktivnosti treba da budu usmerene ka njegovom praćenju i poboljšanju. Međutim. Taj se deo po pravilu obavlja u okviru analize posla kao osnovne pretpostavke za obavljanje većine zadataka iz područja menadžmentaljudskih resursa. U određenju ključnih područja mogu pomoći i sledeća pitanja: Koji zadaci imaju najveći uticaj na uspeh sektora. odnosno glavnih zadataka. Međutim. odlučnost i stabilnost. kontrola zaliha. za proizvodnju su najvažniji kvalitet proizvoda. Tipični atributi su pouzdanost. Moglo bi se reći da su ključna područja sažeci očekivanog. ili šta bi se desilo ako neki zadatak ne bude obavljen? Ključna područja označavaju prioritete. zarade. a to je određivanje posla i kriterijuma uspešnosti. Ključna područja čine oni zadaci čije ostvarivanje najviše doprinosi postizanju ciljeva preduzeću. Po pravilu se to obavlja jednom. Proces procenjivanja uspešnosti se sastoji od tri bitna i međupovezana koraka: Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti Ocenjivanje uspešnosti Pružanja povratne informacije-razgovor o uspešnosti Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti Veoma je važan prvi korak u samom procesu. kada se govori o oceni uspešnosti. Oni govore gde je sve posebno potrebno zalagati. Proces ocenjivanja radne uspešnosti Praćenje i ocenjivanje uspešnosti je kontinuiran proces koji se periodično anlaizira i planira. razvoj novih proizvoda. navodima njegove osnovne zahteve. tehnička poboljšanja. a najviše dva puta godišnje. lojalnost. Inputi Ovo je široka i potencijalno nejasna kategorija koja je tradicionalno u vezi sa osobinama ili ličnim atributima. Zbog toga što ove atribute može biti teško definisati. među korisnicima ne postoji puno slaganja o listama mera u vezi sa njihovim prisustvom kod zaposlenih.Pristupi proceni učinka • • • • Videli smo da tokom ciklusa menadžmenta učinka. što opet može dovesti do pojave predrasuda. uglavnom se misli na formalni postupak periodične analize i vrednovanja uspešnosti svih članova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njegovo unapređivanje i razvoj. Utvrđivanje zadataka i ključnih područja To je proces gde se utvrđuju glavne svrhe i ciljevi posla. Kao što je gore naznačeno. osnovni zadaci u kojima treba postizati dobre rezultate. Ti različiti pristupi mogu biti klasifikovani kao inputi.To je obično slučaj kada menadžer pokuša da oceni svoje zaposlene u intervjuu procene.

• • • • • • • • • • • • • • •      86 .• • • Određivanje standarda radne uspešnosti Stnadardi daju informacije zaposlenima šta se od njih očekuje da urade. Neka opšta pravila kojih se treba pridržavati kod postavljanja ciljeva u svrhu postizanja veće radne uspešnosti navode se u sledećem okviru sledece tabele : Osnovna pravila za određivanje ciljeva u vezi sa poboljšanjem uspešnosti OSNOVNA PRAVILA ZA ODREĐIVANJE CILJEVA U VEZI SA POBOLJŠANJEM USPEŠNOSTI  Treba da budu jasni. će oba člana dogovora znati ostvaruju li se ciljevi i koliko dobro. dalje konkretizuju i preciziraju očekivanja preduzeća u pogledu rezultata rada. Kako ta objektivna merila uspešnosti. potrebno je postavljati i ciljeve. kvalitete. potencijal i resurse. Iako ih ima više vrsta. Najefikasnije je njihvo postavljanje kroz saradnju rukovodilaca i zaposlenih.  Treba utvrditi ograničenja koja mogu uticati na ostvarenje. Treba ih postavljati zajedno sa  Treba da budu realistični i ostvarljivi u kontekstu saradnicima. nedvosmisleni. konkretnije koliko. odnosno onih na koje se standardi odnose. Standardi s količinskim merilima onoga što treba napraviti. Oni određuju kriterijume koji određuje kvantitete.  Postavljanje ciljeva treba ugraditi u plan procene i akcije. izazovni. i time omogućuju merenje radne uspešnosti: konkretizuju ciljeve. standardi mogu biti: Deskriptivni i kvalitativni Kvantitativni. Tako. Oni.. koje kvalitete itd. Oni treba da budu specifični i da omogućavaju ostvarivanje ličnih ciljeva. Standardi se mogu odrediti i kao konkretizovanje minimalnih ciljeva vezanih uz kvantitet i kvalitet rada koji treb a obaviti na nekom radnom mestu. Treba da budu povezani s dogovorenim ličnim ciljevima. Time se olakšava međusobna komunikaicja i saradnja rukovodilaca i zaposlenih. na primer. od nosno količinski i objektivno merljivi Obično se svaki zadatak može izraziti putem nekog od sledećih merila: Kvalitete Kvantitet Troškovi Vreme Ona čine nivoe prihvatanja radne uspešnosti i benchmark za određivanje uspešnih i neuspešnih. ograničenja vezanih uz suprotnosti. Standardi moraju biti realistični i ostvarljivi. u razgovoru sa zaposlenim u vezi ostvarivanja prethodnih ciljeva i njegove uspešnosti odmah se dogovaraju ciljevi za sledeći period. Postavljanje ciljeva Osim standarda koji čine graničnike uspešnosti i neuspešnosti. Moraju biti merljivi i količinski izražajni. vremena i sl. Ne smeju da budu rigidni i moraju da se revidiraju. u najmanju ruku treba razraditi način  Treba se dogovoriti i složiti o tome na koji način određivanja njihovog postizanja. olkašavaju zaposlenima samokontrolu i praćenje da li rade dobro ili ne.određuju nivoe na kojima je radna uspešnost zadovoljavajuća. Odgovaraju na pitanje šta i koliko treba napraviti u ključnim područjima. Ciljevi se obično postavljaju individualno za svakog zaposlenog u dogovoru sa onimana koje se odnose. konkretni i Ne treba ih postaviti previše.

Da bi poredjenje svakog zaposlenog sa svakim moglo da se uradi. Osim toga se više naglašavaju neka opšta svojstva. rukovodilac mora napraviti N uporedjivanja. mogu imati znatno teškoće u diferenciranju saradnika u srednjem delu ranga. najčešće korišćena za procenu ukupne radne uspešnosti. Ti se posebni rangovi za različite dimenzije radne uspešnosti mogu utvrdjivati prema posebnom rangu i pretvoriti u jedinstven rang radne uspošnosti. dok je verovatno lako izdvojiti one koji su najbolji i najslabiji. posebne dimenzije radne uspešnosti i da se zaposleni rangiraju posebno na svakoj dimenziji. U svakom paru onaj ko procenjuje mora odlučliti koji je od članova bolji. To znači da rukiovodilac za 20 zaposlenih treba napraviti 190. U osnovi se mogu svrstati u tri grupe: metode upoređivanja. prvo na jednoj. Uglavnom se preporučuje da se do popisa onih koje treba rangirati prvo izaberu najbolji i najlošiji – za prvo i poslednje mesto – a onda istom logikom dalje popunjava rangove s preostalim kandidatima s liste. Postupak rangiranja je veoma jednostavan iako rukovodioci. Metode uporedjivanja Metode uporedjivanja procenjuju radnu uspešnost pojedinca uporedjujući je s uspešnošću drugih zaposlenih.Metode procene radne uspešnosti Radna uspešnost se procenjuje najčešće nekom od metoda procene. ponajviše problem stvarnog diferenciranja radne uspešnosti izmedju zaposlenih kojima se pripisuju odredjeni rang. itd. drugo radno ponašanje. pa drugoj. Najčešće ocenjuju ukupnu radnu uspešnost. može se koristiti samo kod relativno malog broja zaposenih od 10 do 20. jeste da se prvo izdvoje različite. Naizmenično rangiranje. uporedjivanje u timovima i prisilna distribucija. Te metode se često upotrebljavaju i tamo gde postoje objektivni pokazatelji kao njihova dopuna jer mogu obuhvatiti širi raspon ponašanja i pokazatelja radne uspešnosti. kriterijumima procene i drugo. Najznačajnija razlika je da li se koristi kao kriterijum ocene individualnbe radne uspešnosti upoređenja sa drugim zaposlenima ili nekim apsolutnim kriterijumima u obliku unapred određenih dimenzija i atribute te uspešnosti. U tu svrhu su razvijene i koriste se brojne metode i tehnike. Konačan se rang zaposlenih prema radnoj uspešnosti utvrdjuje na osnovu ukupnog broja slučajeva u kojem su izabrani kao bolji u paru. Za prikaz dobijenih rezultata može se koristiti matrica preferencija u kojoj se u ćelijama označavaju preferencije niova u odnosu prema 87 . načinu primene. odnosno od najboljeg do najgoreg zaposlenog. pa se stoga vrlo različito klasiifikuju i dele. a za 20 zaposlenih 780 poredjenja da bi došao do njihovog ranga radne uspešnosti. Metoda uporedjivanja parova Uporedjivanje u parovima je metoda procenjivanja koje od onoga ko procenjuje zahteva da sistematski uporedi svakog zaposlenog sa svaim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspešnosti. posebno u srednjem delu. odnosno oni koji procenjuju. Metode rangiranja Rangiranje je najjednostavnija i najstarija metoda. Iz toga proističe da je ta metoda usmerena na to da prevlada neke nedostatkie običnog rangiranja. Drugi pristup upotrebe iste metode. prema čemu je N broj zaposlenih. nivoi procene i check liste. Oni koji procenjuju dobijaju kartice s pripremljenim parovima i trebaju označiti boljeg člana para s obzirom na radnu uspešnost. treće rezultate. U tom delu se veoma usložnjava posao procene i zahteva mnogo više vremena. Iz tih razloga je pogodna i relativno jednostavna i brza za sprovodjenje samo ako je reč o malom broju zaposlenih. Medjutim. tzv. Razlikuju se po stepenu razrađenosti. Kod mnogih poslova one su često jedini način diferenciranja i ocenjivanja uspešnosti. Obično rangiranje zahteva da rukovodioci članove svog tima ili sektora rangira prema njihovoj ukupnoj radnoj uspešnosti od najvišeg do najnižeg. Tu spadaju metoda rangiranja.

Matrica preferencija u uporedjivanju parova Petar Petar Dragan Marko Ivan Jovan Broj preferencija Rang Uspešnosti Dragan x x 2 III Marko x x x 4 I 0 V Ivan Jovan x x x 3 II x 1 IV Ta metoda procene omogućuje proveru pouzdanosti onih koji procenjuju na osnovu grešaka u uporedjivanju. Postoci se odredjuju na osnovu normalne distribucije u čijoj logici je da je najveći broj onih prosečne uspešnosti. ne omogućuju utvrdjivanje veličine razlika u uspešnosti medju pojedincima. Da bi se olakšala njezina upotreba. odnosno kriterijumima radne uspešnosti. Kako se te granice postavljaju na osnovu iskustva i politike preduzeća. strogost i centralna tendencija).Može se pretpostaviti da distribucija radne uspešnosti zaposlenih odgovara normalnoj distribuciji. niti uporedjivanje medju grupama .Jedan procenjivač treba da proceni veliki broj zaposlenih . izvrsni i važni zaposleni (po uspešnosti). prisiljavajući procenitelje na uporedjivanje zaposlenih koje ocenjuju. 20% u kategorijama 2 i 4 i 40% u kategoriji 3 (odnosno prosečnih). kategorija radne uspešnosti s tim da svaka kategorija ima unapred odredjen postotak onih koji se u nju mogu svrstati. upotrebljavaju izrazi ispod proseka. a najmanje onih najlošije i najviše uspešnosti. prosečni. najčešće pet. razvijeni su postupci redukovanja broja parova. koje mogu napraviti posebno kod većeg broja parova a koje se obično nazivaju cirkularne trijade. U uslovima dobre selekcije. Zbog psihološkog otpora rukovodioca. rasporedjivanja. Prednost je metoda uporedjivanja u poredjenju s drugim metodama procene da one. često se preporučuje da se umesto jako loši ili najgori i loši zaposleni. Metoda prisilne distribucije Prisilna distribucija je metoda grupnog rangiranja koja može biti korisna u ovim primerima: . treninga i motivacije zaposlenih pretpostavke normalne distribucije uspešnosti ne moraju odgovarati stvarnosti pa to može rukovodiocima praviti probleme pri proceni. Problem može biti i dosta gruba kvalifikacija zaposlenih u nekoliko (3 do 5) kategorija u kojima nesumnjivo postoje unutrašnje razlike izmedju zaposlenih. Zadatak procenitelja je da procenjivanje raspodeli u nekoliko. prvi u grupi slabih zaposlenih imaju mnogo nižu uspešnost od prvog u grupi izrazito dobrih zaposlenih. One spadaju u katerogiju metoda koje ocenu individualne uspešnosti zasnivaju se na uporedjivanju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima. kao i svako rangiranje. Primer daje tabela . Njena prednost je i to što prisiljava procenitelje na stalno uporedjivanje i promišljanje datih ocena i omogućuje da pribegnu davanju viših ocena.redovima. Primer. Nivoi procene Najpopularnija je metoda procenjivanja radne uspešnosti nivoa procene.Dovoljno je grubo razlikovanje . Unapred 88 . Medjutim. otklanjaju delovanje standardnih grešaka procenjivača (blagost. Ako za ocenu uspešnosti uzmemo školske ocene od 1 (najlošiji) do 5 (najbolji) onda je uobničajeno da se zahteva po 10% onih u kategorijama 1 i 5. iznad proseka. moguće je i drukčije razvrstavanje.

kakvi su prikazani u tabeli Primer grafičkih nivoa procene Primer grafičkih nivoa procene Nezadovoljavajuće OSOBINE SARADNJA KVALITET RADA KOLIČINA RADA ZNANjE POSLA INICIJATIVA KREATIVNOST PRILAGODLjIVOST PRIHVATANJE PROMENA Treba poboljšati Zadovoljavajuće Iznad proseka Izrazito 89 . a zadatak je procenitelja da utvrdi koliko su prisutne kod onoga kojeg procenjuju. Najjednostavniji primer te metode je školsko ocenjivanje u kojem nastavnici na nivoima od pet numeričkih izraženih nivoa procenjuju znanje učenika ili studenata. One mogu biti kontinuirane i diskontinuirane. izvrstan). upotrebljavati kao oznake nivoa crtice ili znakove. odnosno imati više nivoa. ispod proseka.su definisane neke osobine ili oblici ponašanja koji odredjuju uspešnost u poslu. Obično se ističu dva razloga njihove popularnosti: . prosečan. Obično se ocenjuju više različitih dimenzija radne uspešnosti što omogućava utvrdjivanje onih u kojima je zaposleni bolji i onih u kojima je slabiji. Grafički nivoi Grafičke nivoe obično primenujuje metoda procene.Pokušavaju biti što objektivniji Dve su osnovne grupe nivoa procene: grafički i deskriptivni nivoi i opisni nivoi. brojeve. iznad proseka. odnosno prideve ( loš. verbalne oznake. Grafički nivoi Najčešće se koriste Grafički nivoi a) Potrebe za kontrolom minimalna b) Kvalitet rada loša ispod proseka prosečna iznad proseka izrazito velika izrazita 1 c) Inicijativa 1 minimalna 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 mala 3 prosečna 4 visoka 5 izrazita d) Kako biste ocenili ukupnu uspešnost zaposlenog? donjih 10% zaposlenog sledećih 20% 40% u sredini 20% iznad prosečnih 10% vrhunskih zaposlenih nivoi sa više stepeni.Relativno se lako konstruišu .

a same procene postaju lakše jer procenitelji ne mogu više ili manje arbitrirano ili proizvoljno odredjivati individualni položaj nivoa procene. što je čest slučaj kod grafičkih nivoa. konkretnije. koji označavaju stepene ili tačke označavaju intenzitet nekog oblika ponašanja ili dimenzije uspešnosti. utvrdjivanju radnje uspešnosti. deskriptivne. RADA POUZDANOST Ovakva metoda procene je podložna subjektivnim greškama procenitelja. a osim toga postoji opasnost da procenitelji ne mogu prevesti vrednosti sudova u brojeve ili nivoe. odnosno stepena nivoa za njeno procenjivanje.PLANIRANjE I ORG. Deskriptivni nivoi procene Korak dalje su u pokušaju objektiviziranja i olakšavanja procesa procene uspeštnosti deskriptivnim nivoima procene. Što je preciznije i detaljnije opisano poželjno ili nepoželjno ponašanje. Ova metoda umesto brojeva ili nekih kratkih verbalnih atributa. Primer je jednostavne. Vrlo često je davanje visokih ocena svima kako bi se izbegli konflikti ili zameranja. daju kraće ili detaljnije opise svake dimenzije uspešnosti i tačaka. to je mogućnost procenitelja da u njemu prepozna ponašanje onoga kojeg procenjuju veća. Postoje brojne varijante a razlikuju se po razradjenosti u opisu ponašanja koje označava lošu ili dobru radnu uspešnost i pomoću koje pružaju proceniteljima u što objektivnijem i lakšem otkrivanju i situiranju konkretnog radnog ponašanja na tačke nivoa ili. verbalne procene u tabeli broj 8: 90 .

JEDNOSTAVNA DESKRIPTIVNA PROCENA NIVOA IZ PRAKSE Ime i prezime Preduzeće Razdoblje ocene Radno mesto Sektor Datum poslednje ocene Razmotrite uspešnost zaposlenih u odnosu na prethodnu procenu i označite sa X da li se u prethodnom razdoblju pogoršala. Pažnja i tačnost se ocenjuju i određuju vrednosti koju ocenu ima za Vas. s greškama Retko je potrebno proveravati kvalitet Nezadovoljavajuća. Razmotrite i sposobnosti zadržavanja tog znanja. opšte i specij. obično uredan. ostala ista ili popravila na svakoj navedenoj dimenziji. retko s Prosečan Kvantitet rada Razmotrite obim rada i obavljenog posla pod normalnim uslovima. tačnost i pouzdanost rezultata bez obzira na količinu * uslovimaIzuzetno brzo uči i prilagođava se novim * * * * Napomena: Vrlo slabo usvaja. * * * Zahteva mnogo instrukcija Traži prosečne instrukcije * Retko pokazuje bilo kakvu inicijativu * Napomena: Zahteva stalno poticanje i guranje uštedamaDaje inicijative koje rezultiraju u čestim Inicijativa Razmotrite način upravljanja poslovnim i radnim odnosima i uopšte odnosima s drugima Povremeno pokazuje inicijativu Vrlo je inicijativan 91 . obrazovanje * napraviBrzo i neobično mnogo * Obavi dobru količinu posla * * Nezadovoljavajuće znanje * Vrlo sporo i nedovoljno radi Zahteva znatnu pomoć Napomena: * Izuzetno kvalitetno radi. Uzmite u obzir i greške * Ispod proseka * * Napomena: Često nezadovlojavajuća. zahteva nešto pomoći * * Dobro poznaje sve faze rada Znanje posla Ocenite znanje posla stečeno kroz iskustvo. Zaokružite tačku iznad onog polja koje najbolje odgovara Vašem mišljenju na svakoj dimenziji uspešnosti. Shvata i usvaja instrukcije Sposobnost učenja novih zadataka Razmotrite brzinu kojom ovladava novim veštinama i postupcima i shvata objašnjenja. * * pomoćiZnanje dovoljno za obavljanje posla bez * Znanje osnovnih stvari. previše grešaka Kvalitet rada Razmotrite vrednosti. praktički bez grešaka * grešakaZadovoljavajuća. zaposleni i preduzeće. Slabo pamti učeno. Popravila se Ostala ista Pogoršala se Napomena: Procena zaposlenih na poslu koji sada obavlja. Uči brzo.

Saradnja Razmotrite načine upravljanja poslovnim i radnim odnosima i opštim odnosima s drugima Izuzetan/aBrzo i logično misli. nedosledan Prosuđivanje Razmotrite da li inteligentno misli i logično odlučuje * * * * * * * saradnjuIzlazi u susret i sve čini da uspostavi i poboljša Dobro se slaže sa saradnicima * Prihvatljivo * Pokazuje nesklonost saradnji * Vrlo loše sarađuje Napomena: Napomena: 92 . Obično prosuđuje logično Prilično pouzdan/a Naginje nelogičnosti Loš.

Rezultat je svrstavanje zaposlenih u četiri kategorije. a to su: inicijativa. koje će dimenzije definisati kao ključna radna područja i pokazatelje uspešnosti. obrazložite!) ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Specifični ciljevi koje treba ostvariti za poboljšanje uspešnosti do sledeće procene: Potencijal za razvoj: _____________________________________________ Napomene procenitelja ili rukovodioca: ______________________________ _____________________________________________________________ Potpis zaposlenog: _____________________ Datum: _________________ Potpis rukovodioca: ____________________ Datum: _________________ 3. komunikacijske veštine. 5. Odgovara li zaposleni dobro poslu koji obavlja: DA NE (Ako ne odgovara. drugi obuhvata 20% zaposlenih koji brzo napreduju i dobijaju povišicu. Kako će preduzeće definisati radnu uspešnost. prirode posla. odnosno radnog mesta? ____________________________________________________________ Koja područja po Vašem mišljenju zahtevaju poboljšanje? ____________________________________________________________ Ocenite napredak postignut u ostvarivanju ciljeva razvoja prethodno postavljenih za ovo razdoblje? ___________________________________ ____________________________________________________________ Kako biste ocenili ukupnu radnu uspešnost zaposlenog? (izvrsna. Pri tome neka preduzeća naglašavaju osobine i ponašanja koje drže opštim pretpostavkama uspešnosti i kvalitet svojih zaposlenih. strategijskih ciljeva koji se žele ostvariti. ocenjuju razvoj na sedam kriterijuma koje koriste pri selekciji i oceni. 1. Uz organizacione i sektorske ciljeve. Neka preduzeća osenjuju svakih šest meseci neka osnovna svojstva i oblike ponašanja koje drže ključnim za ukupnu uspešnost i prate njihove rezultate. Na primer. veština postavljanja prioriteta. sektoru ili timu izvan normalnih zahtevanih zahteva posla. rukovodilac i saradnik kojem se uspešnost procenjuje odvojeno pa onda usaglašava svoje ocene. odnosno opis posla i radna područja i standardi uspešnosti koji su definisani. rešavanje problema. zavisi od njega samog. kreativnost i inovacije. viši rukovodioci i slično . 8. opšte je polazište po pravilu analiza. odgovorite na sledeća pitanja. Jednako je tako stvar politike i opredeljenja preduzeća ko će obaviti procenu. molim Vas. vodjstvo. nezadovoljavajuća. 7. sposobnost logičnog mišljenja. zadovoljavajuća. odnosno razrede. 6. Cilj procene je utvrditi razvoj i definisati njegove ciljeve.Deskriptivna procena nivoa Uputstva: Na osnovu donesene ocene. treći je najveći i obuhvata 40% prosečnih zaposlenih koji čine zlatnu sredinu. navedite vrstu posla koji bi mu više odgovarao!) _____________________________________________________________ 2. četvrti uključuje 30% onih koji su problem i koje treba dovesti u treću kategoriju. Osnov odluke o tome moraju biti najveće koristi u ostvarivanju postavljenih ciljeva ocenjivanja. prvi čin 10% najboljih na odredjenom hijerarhijskom nivou. Primer nivoa sa detaljnim opisima stepena koji omogućavaju tačniju ocenu i samoocenu prikazan je u sledecoj tabeli: Opisni nivoi za procenu uspešnosti 93 . 4. timski rad. vrlo dobra. Koje doprinose je zaposleni dao preduzeću. sam rukovodilac. prihvatljiva.

koristeći dskriptivne nivoe. odnosno postavljenim standardima kako na individualnoj.1. odnosno dimenzija uspešnosti i ukupne radne uspešnosti. ali i budućih zahteva. 5. odnosno sektorima i organizacionim jedinicama. 3. 3. 3. sektor i celo preduzeće mogu šematski 94 . poslovnu kompetentnost koja uključuje opšte poznavanje vrednosti i poslovanja cele korporacije i odgovarajućeg preduzeća. 5. otvorenost na nova saznanja. 5. tehnike i metode Razume poboljšanja i promene Zahteva kontrolu i usmeravanje Prosečna stručnost Dobre stručne veštine i znanja Određuje i rešava složene probleme koji zahtevaju pažljivu analizu i prilagođavanje postojećih postupaka.4. 2.3. 4. poznavanje stranih jezika. 3.1.3. timski rad i saradnja. 5. posebno opisna i one su relativno jednostavne i mogu se praviti jedinstveni nivoi za sve zaposlene ili ključne kategorije zaposlenih i što kvantitativnije izražavanje pojedinih pokazatelja. 4. veštine pregovaranja i kultura osetljivosti. Da bi se upravljalo kompetentnošću i razvijalo znanje i veštine za aktuelne i buduće potrebe. poslovnu orijentaciju i orijentaciju na potrošače.4. i dr. Ne pokazuje stručnost koju zahteva posao 2.4. tehnika i metoda Aktivno doprinosi poboljšanju i promenama Radi nezavisno Iznad prosečna sturčnost Visoko razvijena znanja i veštine Istražuje i rešava kompleksne probleme koji zahtevaju znatnu analizu i razvoj postojećih postupaka.2. 3. tako i na nivou preduzeća.2. Zato mnoga preduzeća procenjuju.4.3. Za svakog zaposlenog.2. Prednost je nivo procene. 2.3. Na taj način se omogućava uporedjivanje sa drugim zaposlenima. 2. stepene kompetentnosti svojih zaposlenih: profesionalnu kompetentnost koja se odnosi na nivo posedovanja stručnih znanja koja zahtevaju poslovi različite složenosti i područja..1. Osnovna stručnost Osnovna znanja i veštine Identifikuje i rešava određene probleme koji zahtevaju malo ili nimalo analize pri čemu koristi postojeće postupke. 5.2. tehnika i metoda Inicira i vodi poboljšanja i promene Ima ugled izrazitog stručnog autoriteta Opisni nivoi procene imaju vrlo široku potrebu u ocenjivanju različitih aspekata radne uspešnosti koje sprovode preduzeća u svrhu snimanja stanja i razvja plana aktivnosti za njegovo unapredjenje.PRIMER OPISNIH NIVOA ZA OCENU STRUČNOSTI NIVOI 1. pristup promenama. 4. interpersonalne kompetentnosti važne su za interakciju sa zaposlenima kao što su sposobnosti uspešnog komuniciranja. 4. ali i sa očekivanim stanjem.1. tehnika i metoda Vodi poboljšanju i promenama Osigurava vođstvo i usmeravanje drugih Izrazita stručnost Izrazita znanja i veštine Istražuje i rešava kompleksne probleme koji zahtevaju analizu dok rešenja traže inovacije postupaka. 4. 2. treba u svakom trenutku imati sliku stanja i utvrdjivati planove i aktivnosti za smanjivanje praznina izmedju stanja i standarda.

pojedinci se odlučuju za jedno od alternativnih ponašanja u zavisnosti od njihovih očekivanja da će to ponašanje voditi ka željenom ishodu.pa se ljudi pridružuju nekoj organizaciji zato što u tome vide ostvarivanje neke svoje koristi.Razmatrajući prethodno navedene pretpostavke . procesne teorije. • Drugo.šta mu je sve potrebno da na uspešan način obavi novi zadatak.pa je njihovo ponašanje obično rezultat svesnih izbora koje prave u svakodnevnom životu. Uz standardne načine prevladavanja tog problema.tako da proučavanje motivacije predstavlja pretpostavku uspešnosti svakog rada.Problem motivacije je suštinsko pitanje ljudske aktivnosti.i to: • Vršeći izbor između različitih pravaca delovanja.one nam gotovo ništa ne govore o tom samom procesu.u ovom poglavlju ćemo obraditi četiri od najpoznatijih i najprimenljivijih procesnih teorija.Međutim bez obzira na impozantan broj teorija motivacije.ljudi će se ponašati na način koji će im omogućiti maksimalnu korist. vrlo delotvoran mehanizam su što konkretniji i detaljniji opisi različitih oblika ponašanja karakterističnih za visoku ili nisku radnu uspešnost. • Ukoliko su svi ostali uslovi nepromenjeni.da li će uspešno obavljeni zadatak umnogome izmeniti njegov položaj u organizaciji. da će motivacija za prihvatanjem zadatka biti utoliko veća ukoliko radnik vrednuje unapređenje i ukoliko mu se čini da 95 .pa prema tome i uspešnosti savremenog rukovođenja. • Ljudi donose svesne odluke o svom ponašanju u organizaciji jer su u mogućnosti da izmere koliki su izgledi za postizanje željenih rezultata .u ovom slučaju.(npr.da li mu odgovara unapređenje u tolikoj meri da prihvati ponuđeni zadatak.Ovo predstavlja integraciju ciljeva i motiva.rada.na osnovu čega će imati odgovarajuće pogodnosti. Glavna odlika svih procesnih teorija je što ukazuju na to da većina pojedinaca ima različite ciljeve i interese. Da rezimiramo.ljudi će najverovatnije izabrati onaj pravac koji će po njihovom očekivanju imati najbolji ishod po njih. Na osnovu prethodno rečenog.ako budu izabrali određeni pravac delovanja.Znanje o tome možemo dobiti na osnovu kognitivne psihologije i teorija koje proučavaju sam proces motivacije.prikazati stanje svojevrsnom kartom koja na prvi pogled otkriva odstupanje i praznine izmedju standarda i aktuelnog stanja Glavni je nedostatak nivo procene njihove otvorenosti na delovanje subjektivnih grešaka onog ko procenjuje. • Treće.Da bi smo ovo dobro razumeli.putevi istraživanja su otvoreni. Osnovni princip na kome se bazira teorija očekivanja je. unapređenje) ukoliko zadatak završi uspešno. fokusirajući se na varijabile koje se tiču pravaca i intenziteta ponašanja pojedinaca u procesu rada.odnosno da li će napredovati u željenom smeru. Teorija očekivanja U akademskim krugovima ova teorija je trenutno najuticajnija teorija procesa motivacije a se sastoji od grupe teorija koje imaju tri zajedničke polazne osnove.Iz ovih razloga. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Dok sadržajne teorije objašnjavaju u velikoj meri kako zadovoljenje ljudskih potreba može uticati na povećanje motivacije.sistema ličnosti. radnik će procenjivati sledeće: • Prvo.društva u kojem se ovaj proces odvija.motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije i istovremeno zadovoljavaju njihove potrebe.tzv. Uopšte se smatra da većina grešaka procene nastaje zbog loše definisanih i opisanih dimenzija i nivoa za procenu radne uspešnosti pa to ostavlja dovoljno prostora za interpretaciju i lične kriterijume onoga ko vrši procenu.pretpostavimo da je radnik zamoljen od strane svog menadžera da odradi njemu nov i manje poznat zadatak.

ako unapređenje nije ono što bi radnik želeo . Ishod (rezultat).Iz tih razloga.dolazi do spoznaje da su ishodi na drugom nivou uglavnom višestruki.Najpoznatije testiranje ove teorije izvršili su Pritchard i Deleo (1973).u svom modelu definiše vrednost valentnosti na skali od -10 do +10.više slobodnih dana i slično.Ovo ukazuje na značaj koji teorija ima prilikom objašnjenja motivacionog ciklusa.Ishod određenog ponašanja pojedinca može dvostruko da se posmatra.Osnovne postavke ove teorije motivacije za rad sastoje se u tome da se ne govori o vrsti motiva.u suprotnom slučaju. unapređenje radnika za uspešno obavljen zadatak).Vroom „motivacionu snagu“ ili trud koji se ulaže u obavljanje zadataka.samo je instrument za postizanje daljih ciljeva. zavise istovremeno i od toga kako se vrednuje drugi nivo ishoda (unapređenje).U primeru sa početka poglavlja. Očekivanja.odnosno pojedinci očekuju izvesne posledice od svog ponašanja (pozitivne ili negativne). Valencija visokog učinka (koja zavisi od valencije svakog od postojećih ciljeva) 2.prvi nivo ishoda bi bilo izvođenje zadatka na uspešan način.predstavljaju percepciju pojedinaca da će njihovo ponašanje rezultirati određenim ishodom. Da bi razumeli ovaj model neophodno je prethodno objasniti pojmove koje on sadrži.kada su došli do zaključka da instrumentalnost ima snažne efekte na obavljanje poslova kod onih pojedinaca kod kojih je veća povezanost između prvog i drugog nivoa ishoda.kao jednom od mogućih ishoda.očekivanja pojedinaca odnose se na njihovu subjektivnu pretpostavku o tome da li će se zadatak uspešno izvršiti ili ne. odnosi se na očekivanja pojedinaca u pogledu truda koji treba uložiti kako bi uspešno obavili neki posao.i to u zavisnosti od kojih teorija očekivanja se polazi.kao i od toga da li se očekuje da će prvi nivo ishoda voditi ka drugom nivou.Vroom je prvenstveno zaslužan za prve postavke teorije očekivanja . Vroom-ov model valentnosti i očekivanja Prema Vroom-u (1964).će na taj način ostvariti neke svoje ciljeve.i ako pretpostavimo da radnik želi unapređenje.To znači da.mada postoje i brojne kritike ovog modela jer se u praksi ne može lako primeniti. B.pokazuje stepen povezanosti između prvog i drugog nivoa ishoda.i kako će se to odraziti na njih. Pre svega.pored unapređenja.posmatra kao zbir različitih ishoda i njihovih valentnosti.postizanje jednog cilja.na duži rok.već se posmatra proces celog ciklusa motivacije.Vroom .valentnost će biti pozitivna . proističe iz prvog nivoa (npr. Kao i većina motivacionih teorija i Vroom-ova teorija je bila subjekt mnogobrojnih empirijskih ispitivanja.i njegove ideje su prikazane u dijagramu 1.Međutim postoje i drugi načini za objašnjenjem jačine motivacije kod zaposlenih.ima dva nivoa: A. Instrumentalnost .Pošto se određeni zadatak još nije izvršio. Porter-ov i Lawler-ov model očekivanja 96 . Drugi nivo ishoda je onaj koji .valentnost će biti negativna.odnosno od verovatnoće da će doći do unapređenja ako se novi zadatak uspešno obavi.on smatra da motivacija za rad zavisi od dve grupe bitnih faktora koje se kombinuju: 1. Instrumentalnost visokog učinka (koristi se za postizanje datih ciljeva ) Valentnost (valencija) predstavlja motivacionu moć određenog ishoda ponašanja koja se razlikuje kod svakog pojedinca i koja može biti pozitivna i negativna. Prvi nivo ishoda predstavlja direktan rezultat ponašanja ljudi.veći radni prostor.Bilo koja očekivanja pojedinaca od prvog nivoa ishoda (uspešno obavljen zadatak).Ako se sada vratimo na primer koji je dat na početku poglavlja.što utiče na njihove odluke a time i na njihovo ponašanje. Vroom.pojedinac može da vrednuje i druge ishode kao što su povećanje plate.

visoki.Najznačajnije dostignuće ovog modela je obrada Vroom-ove „motivacione moći“ . Satisfakcija (9).trud ne predstavlja motivacionu snagu.najbitnije odlike i tačke gledišta ovog modela možemo sažeti u sledeće: 97 . Nagrade (7). Spoznaja jednakosti nagrada (8). Najzad. Lične karakteristike i osobine pojedinaca (4).I u ovom slučaju je vrednovanje ishoda individualno.i skoro je identična sa Vroom-ovim konceptom očekivanja.objektivne i dobro razrađene odluke.Ovde se polazi od pretpostavke da ljudi donose racionalne. Vrednost nagrada (1).sposobnosti i mentalne predispozicije pojedinca. predstavlja krajnji ishod angažovanja u poslu i zavisi od toga da li je posao obavljen uspešno ili ne.Na primer. i ima sličnu ulogu kao i valentnosti u Vroom-ovom modelu.već jednostavno pokazuje koliko se osoba naporno trudi da bi obavila zadatak.Međutim.Ona isključivo zavisi od toga da li su nagrade doživljene kao odgovarajuće u pogledu truda koji je uložen u obavljanju posla.postoje i drugi faktori koji mogu da vrše uticaj na uspešnost obavljanja zadataka pojedinaca.predstavlja percipiranu verovatnoću da će nagrade proisteći iz uspešno obavljenog posla.recimo da li je nagrada koja je dobijena u nekom prethodnom periodu bila zadovoljavajuća ili ne.predstavlja stepen u kome pojedinac vrednuje moguće ishode.koje omogućavaju ili ograničavaju obavljanje posla.odnosi se na procene pojedinaca da li su unutrašnje i spoljašnje nagrade dobijene nakon uspešno obavljenog zadatka.U ovom modelu.Odnosi se na gledište pojedinca da li izvršavanje zadataka odgovara njegovoj trenutnoj ulozi u organizaciji.i premda je prošao rigorozne empirijske provere on je kao i mnogi drugi modeli podvrgnut kritici zbog teške primenljivosti u praksi.predstavljaju opipljive stavke kao što su veća plata.kao što su prinuda.što predstavlja jedno od najvažnijih obeležja Porter-ove i Lawler-ove teorije očekivanja.Porter i Lawler dolaze do zaključka da čak i kada su valentnosti i instrumentalnost drugog nivoa ishoda .može za drugu da nema gotovo nikakvu vrednost.Ovaj model predstavlja dalju razradu Vroom-ovih ideja i sadrži znatan broj dodatnih obeležja kojima se povećava značaj koncepta teorije očekivanja.uprkos kritikama.Ali ako radnik ustanovi da to unapređenje predstavlja samo posao sa većom odgovornošću i novim statusom u organizaciji.ako novi zadatak zahteva suočavanje sa dvosmislenim situacijama a odluke treba doneti na osnovu nekompletnih informacija.kako od strane njegovih autora.odnose se na osećaj postignuća i zadovoljstva koji se javlja u samoj osobi. Uloženi trud (3) za obavljanje zadataka. Spoznaja mogućnosti nagrađivanja (2).pravedne i u skladu sa postignutim učinkom. Ovaj model je bio više puta testiran.Prosto deljenje nagrada ne osigurava poslovnu satisfakciju.gde sam napor ne osigurava uspešnost obavljanja zadataka zbog druga dva faktora koji imaju posredne efekte.Takođe na samo vrednovanje ishoda može uticati i prethodno iskustvo koje je pojedinac imao prilikom obavljanja nekog posla. • Spoljašnje nagrade (7b).Zatim.postoji veoma važna povratna informacija između stisfakcije zaposlenih i vrednosti nagrada.menadžer je nagovestio da to može voditi ka njegovom unapređenju.a da nema povećanja u plati.odnosno odgovarajuće.koji su prikazani u tabeli 2.u šta spadaju veštine.ne uzimaju se u obzir neke od veoma neprijatnih karakteristika društvenog života.U primeru u kome je radnik zamoljen da odradi novi zadatak.unapređenje i sl. Postignuti rezultat ( 6) . to zadatak može učiniti stresnijim i manje poželjnim.nesigurnost i sl.predstavljaju ishode uspešno obavljenog posla i možemo ih podeliti u dve grupe: • Unutršnje nagrade (7a). Sklad između percepcije uloga (5) i zahteva za efikasnim obavljanjem zadataka. ukazuje na nešto sasvim drugačije od onog što je Vroom definisao.što znamo da u praksi i nije čest slučaj.ova vrsta podsticaja neće za radnika imati veliku važnost u budućnosti.tako i od strane drugih istraživača.zavisi od unutrašnjih i spoljašnjih nagrada i to u onoj meri u kojoj se te nagrade doživljavaju kao jednake.što znači da ishod koji je vredan za jednu osobu.

kada iz iskustva znaju da će dobiti nagradu srazmernu uloženom trudu i naporu za izvršenje tog posla.leži u činjenici da ljudi obično procenjuju koliko ih pravedno tretiraju u odnosu na druge ljude u istim okolnostima. Modifikovati inpute.kao recimo.jer radi na sličnim ili istim zadacima.Na primer. Tenzija (napetost).).postoji šest načina za preduzimanje akcije.ali ako nije.tj. da li je prethodno definisani odnos između inputa i autputa pojedinca.i to: 1. isti ili približan istom tom odnosu u poređenju sa drugim ljudima. Ističe činjenicu da su pojedinci mnogo više motivisani za obavljanje nekog posla.jer apsolutni kriterijumi pravednosti ne postoje.predstavlja osećaj psihološkog nesklada kod osobe. Ukazuje na to da zaposleni veruju da su nagrade za obavljeni posao realno ostvarljive..što znači da ako osoba smatra da je nedovoljno nagrađena za uloženi trud.sa kojim može da se ostvari direktno poređenje.iskustva zaposlenih . koji nastaje iz doživljene nepravde .sa inputima i autputima neke druge osobe .trud i slično.recimo zahtevanjem veće plate ili određene premije.unapređenje.Ako je odnos input-autput isti.od neke druge osobe.što nas dovodi do sledećeg stadijuma.može povećati svoje napore u obavljanju zadataka.iskustvo. Ističe važnost veština. 2.To je obično neko iz bliskog okruženja pojedinca.Inputi podrazumevaju sve ono što pojedinac unosi u posao.kako za sebe tako i za osobu sa kojom se poredi. Da bi se objasnila ova teorija .dok autputi predstavljaju ono što pojedinac dobija nakon obavljenog posla.a ako se oseća previše nagrađenom.motivacioni proces ima pozitivne ishode.odnosno svih onih osobina koje su potrebne za postizanje željenih ishoda.podrazumeva traženje načina da se autputi modifikuju.veštine.to je i veća motivacija da se uradi nešto kako bi se tenzija smanjila.ono predstavlja realnu situaciju za pojedinca koji to poređenje vrši.Po Adams-u. Inputi se mogu posmatrati kao troškovi. Teorija pravednosti ( Adams 1965 ) Koncept pravednosti ima značajno mesto u socijalnim naukama kao faktor koji utiče na poslovne stavove zaposlenih i na njihovo ponašanje.polazi od sledećih ideja: • • Uloga procene pravednosti pojedinaca u korektnost nagrade ili kazne. 98 .koristi se proces prikazan na slici 3.pojedinac mentalno konstruiše subjektivni odnos između troškova i koristi. se odnosi na procenu. Ovo podstiče akciju koja će smanjiti tenziju.što produbljuje napetost na radu. koja sledi nakon postignutih rezultata.i povratiti pravednost u odnosu između zaposlenih. javlja se osećaj nepravde kod pojedinaca. Modifikovati autpute. Teorija pravednosti u motivaciji ..• • • • Ukazuje na bitnost unutrašnjih i spoljašnjih nagrada. Motivacija pojedinaca da se više zalažu na poslu zavisi isključivo od njihove percepcije da li su nagrade ili kazne koje primaju za uloženi trud.Mada je ovo poređenje veoma povezano sa elementima subjektivnosti.Njegova ključna uloga u objašnjenju procesa motivacije.Da bi se napravilo poređenje ovih stavki. koji uslovljava sledeći stadijum u ovom procesu.Proces započinjemo poređenjem.kao i na to da obe nagrade treba da budu u skladu.sposobnosti.Što je veći stepen tenzije.ona će osećati da postoji nepravda u tom njihovom odnosu. pravedne i u skladu sa nagradama koje primaju drugi .stadijum u kome pojedinac procenjuje inpute i autpute povezane sa ostvarivanjem zadataka.dokle god osoba percepira da je unela više iskustva i napora u posao.obrazovanje.ona može smanjiti svoje zalaganje na poslu. Rasuđivanje.a autputi kao prihodi pojedinaca.premije. primljene nagrade (plata.

4.koje predstavlja meru u kojoj se ciljevi prihvataju kao legitimni i odgovarajući. 5. Oba ova faktora. Posvećenost ciljevima (4).naročito u oblastima gde se kvalitet vrednuje podjednako kao i kvantitet.te da su pojedinci motivisani kada se ponašaju na način koji ih vodi ka jasno određenom cilju.dolazi do smanjenja tenzije između zaposlenih i do obnavljanja osećaja pravednosti kod osoba. • Ukoliko menadžeri žele da izbegnu neprijatne situacije vezane za nepravednost na poslu. Napustiti situaciju.neophodno je da informišu zaposlene o osnovama za dobijanje nagrada.zato što deluje i suviše frustrirajuće i nedostižno.3.i prihvatanje i posvećenost ciljevima.predstavlja meru u kojoj su ciljevi izazovni i zahtevajući za pojedince.koji je uslovljen sledećim faktorima: • • Prihvatanje ciljeva (3).jer se može lako praktično primeniti.jednostavni ciljevi neće u dovoljnoj meri motivisati pojedinca da uloži veći napor za njihovo ostvarivanje. i kada razumno mogu očekivati da će ostvariti taj svoj cilj.a najbolji način da se takvi ciljevi precizno definišu.može se reći da ova teorija ima veliki broj važnih implikacija kao što su: • U organizaciji posla i sistemu nagrađivanja . Specifičnost ciljeva (2).Njegova glavna okupacija je način na koji postizanje poslovnih rezultata zavisi od procesa određivanja ciljeva . • Pošto su poređenja najčešće subjektivne prirode i retko su precizna.Dakle.misli se na proces utvrđivanja ciljeva. U ovoj teoriji. Teorija određivanja ciljeva Locke-ova (1968) teorija određivanja ciljeva bazira se na činjenici da većina ljudi ima različite ciljeve i težnje.ciljevi sa specifičnim ishodima vode većem zalaganju za njihovo ostvarivanje.Sa Locke-ove tačke gledišta .predstavlja meru u kojoj se pojedinci zalažu za ostvarenje ciljeva. Promeniti pogled na druge ljude.predstavljaju više motivacione tehnike nego samu teoriju o motivaciji. Težina ciljeva (1).u smislu inputa koje zahtevaju i autputa koji proizilaze iz tih poslova.i dolazi do zaključka da ipak postoji pravednost u definisnim odnosima. Adams-ova teorija pravednosti je otvorena i jednostavna za veliki broj empirijskih testiranja.tako se do određene tačke povećava i motivacioni napor za njihovo postizanje.Dakle.jeste određivanjem njihovog kvantiteta jer to omogućava pojedincu da proceni koliko je blizu ostvarenju tog cilja.odnosno stečena prava pojedinca u postizanju i ostvarenju ciljeva. Promeniti sopstvenu percepciju.pogotovo ako se radi o bliskom okruženju zaposlenih.najveći značaj se pridaje ciljno usmerenom naporu (5).saznanja do kojih je ova teorija došla (prikazana u tabeli 4).ciljevi imaju dve veoma bitne osobine: 1. Primenom jedne od ovih akcija ili njihovom kombinacijom. 2.misli se na percepciju u poređenju sa drugima. 6.odnosi se na to koliko su ciljevi jasni i precizni.pa iz tih razloga.treba obratiti pažnju prilikom povezivanja sličnih poslova.Kako se težina ciljeva povećava. Promeniti osobu ili osobe sa kojima se poredimo.što je i bio slučaj.jako je bitno prepoznati kada zaposleni vrše međusobna upoređivanja.ali isto tako i previše težak cilj može da zaustavi motivacione napore pojedinca za njegovo postizanje.ukoliko ništa od prethodno navedenog ne pomaže. Prema ovoj teoriji.a ova se teorija upravo zasniva na dobrim mogućnostima za predviđanje.mogu da budu pod uticajem i velikog 99 .kada pojedinac ponovo procenjuje svoje inpute i autpute.Pre svega.

može se reći da na učinak utiču dve vrste faktora: 1.tako da se obično jedan cilj žrtvuje kako bi se postigao neki drugi..što povećava osećaj važne uloge pojedinca u dostignućima i pokazuje da je njegov trud primećen.osoblje.Austin i Bobko (1985). Organizacijska podrška (7).kritiku stavljaju na to da se u teoriji ne govori o tome da pojedinci imaju više ciljeva kojima teže. Učinak (6).zaposleni tada treba da budu nagrađeni (9 i 10).Postojanje više ciljeva dovodi do izvesnog stepena konflikata između njih . zavisi i od toga da li su nagrade pravedne i u skladu sa onim što je ostvareno. Kada se ciljevi ostvare.sredstva za rad i sl.Locke smatra da ukoliko želimo da podstaknemo posvećenost ciljevima u budućnosti.) 2.Prvo.jako je bitno da zaposlenima pružimo povratne informacije o tome kakvi su ishodi postignutih ciljeva. 100 .nam pokazuje u kojoj su meri ciljevi zaista ostvareni.gde se misli kako na spoljašnje tako i na unutrašnje nagrade (Vroom i Locke).koje takođe treba da budu proporcionalni postizanju ciljeva. Locke-ove ideje su privukle veliki broj kritika.osoba mora uvideti da postizanje cilja vodi ka dobijanju percipirane nagrade.Takođe . Individualne sposobnosti i obuka (8).broja drugih faktora.Locke takođe uočava da satisfakcija zaposlenih (11).ako osoba učestvuje u selekciji ciljeva to obično vodi ka većoj posvećenosti njihovom ostvarenju.Drugo.a jedna od njih se odnosi na njegovo priznanje da se ova teorija više posmatra kao motivaciona tehnika nego kao motivaciona teorija.već se ističe samo jedan cilj.odnosno nagrade koju osoba očekuje kada zadovolji svoj cilj.Na osnovu teorije o određivanju ciljeva .odnosi se na to da se zaposlenima obezbede adekvatna sredstva za postizanje ciljeva (budžet.

Što se tiče sličnosti između njih.Pouka svega rečenog je jasna: na pravi način iskoristiti sve talente koje zaposleni poseduju i nagraditi ih u skladu sa njima.Teorije očekivanja se baziraju na pretpostavci da ljudi biraju između različitih pravaca akcije. 3.moramo da obratimo pažnju na radno okruženje. .Pa čak i ako posao zahteva korišćenje samo određenih veština.tako da teorija pravednosti ima posebno veliki značaj u ovom domenu.postoji jasan cilj po kome se zaposleni moraju identifikovati sa poslom koji obavljaju. Kako povećati motivaciju u organizaciji tamo gde je na niskom nivou? Procena motivacionog stanja 101 .stepen važnosti koje pojedinac pridaje unutrašnjim i spoljašnjim motivacionim faktorima.upornost zaposlenih i na to kako ih motivisati da se ponašaju na određen način koji će doprineti boljitku kako organizacije tako i njih samih. Pošto su sve teorije ustanovile da željeni ishodi najviše zavise od individualnih osobina pojedinaca. Može se reći da sve procesne teorije imaju određenih sličnosti.i to: 1. Ljudi unose širok spektar veština i sposobnosti u posao koji obavljaju .Odnosno.velika prednost svake organizacije leži u tome da zapošljava upravo one ljude koji su visoko motivisani za izvršenje svojih zadataka.Procesne teorije:integracija i pregled Procesne teorije se fokusiraju na određene poslovne procese koji se odnose na pravac.pojedinci prilikom procene pravednosti razmatraju sve veštine koje poseduju.odnosno zaposleni moraju da budu sigurni da organizacija rada i pripadnost grupi ne predstavljaju barijere za postizanje željenih rezultata.Teorija pravednosti ističe način na koji su ljudi motivisani da prilagode svoje ponašanje prema tome kako doživljavaju pravednost odnosa inputa i autputa prilikom obavljanja nekog zadatka.ali takođe između njih postoji i izvestan broj razlika koje se odnose na : . Sve procesne teorije stavljaju akcenat na potrebu da se izgradi jasna veza između ostvarenih rezultata i nagrada. Kako utvrditi da li je motivacija u organizaciji na visokom ili niskom nivou!? 2.u zavisnosti od toga koji će pravac voditi ka ostvarenju njihovih ciljeva. Zajedno pokazuju da ako želimo povećati motivaciju kod zaposlenih. 2.predstavljaju izvor motivacije pojedinaca više nego potrebu koja nagoni ljude da idu ka svojim ciljevima.teorija određivanja ciljeva kao i teorija pravednosti mogu zajedno da se ugrade u sadržajniju verziju teorije očekivanja.pa je zato ova teorija više motivaciona tehnika nego sama teorija motivacije.uloge koju nagrade imaju u procesu motivacije.Teorija određivanja ciljeva pretpostavlja da ciljevi koje pojedinci postavljaju pred sobom.Da bi smo to uradili pre svega treba odgovoriti na sledeća dva pitanja: 1. sve se one mogu usaglasiti u izvesnoj meri. Procena motivacije i suočavanje sa motivacionim problemima Zbog toga što visoka motivacija rezultira u većem angažovanju ljudi za postizanje određenih ciljeva.intenzitet .ističe ulogu koju ima verovanje pojedinca u pravednost i korektnost nagrade ili kazne u određivanju njegovog rezultata ili zadovoljstva.Na primer.Na osnovu rečenog postoje tri bitne karakteristike koje nastaju iz ovih teorija.

treba ih pitati i na odgovarajući način.Dakle.misli se na procenu izolovanog slučaja ponašanja podređenih.jer se postavlja pitanje preciznosti u proceni motivacije.dok veoma mali broj njih priznaje kako nisu uspeli u tom domenu.na procesne teorije. Zatim.oslanjajući se u ovom slučaju.entuzijazma i zadovoljstva na poslu. često se oslanjajući isključivo na sadržajne teorije motivacije.postoji visok stepen smoobmane menadžera u proceni motivacionog stanja kod zaposlenih.tačna procena motivacije zahteva specijalne veštine koje su daleko iznad jednostavnog postavljanja odgovarajućih pitanja zaposlenima.Pre svega.najčešće korišćeni pristup u poslednjih nekoliko decenija jeste reorganizacija poslovanja organizacije.na osnovu čega menadžeri donose zaključak da li zaposleni pokazuju znakove zadovoljstva i posvećenosti organizaciji.pomoću koje mi donekle možemo odrediti koliki je stepen motivacije kod pojedinaca.Takođe.javlja se u i formi „ godišnjeg Intervjua „ o oceni rada zaposlenih.Dakle.čak i kada nije dovoljno motivisan.sem ako nisu prošli odgovarajuću obuku.on će tako iskonstruisati svoje ponašanje kako bi pokazao visok stepen zainteresovanosti.što dovodi do manjeg stepena stisfakcije i niže motivacije kod tih osoba ako im se nametnu složeniji zadaci.Zato se i često javljaju određeni problemi koji dovode do ostvarivanja slabijih poslovnih rezultata u organizaciji.Svaka procena motivacije odnosi se na donošenje zaključka o unutrašnjem psihološkom stanju pojedinca. Da bi rešili problem niskog stepena motivacije u nekoj organizaciji.Na primer.Tamo gde se ovaj pristup koristi uglavnom se dolazi do univerzalnih rešenja koja podižu opšti nivo motivacije u organizaciji.Na sreću.Međutim.postoji i dalje velika verovatnoća da postupci zaposlenih mogu da utiču na neadekvatnu procenu njihove motivisanosti.oni će sami po sebi biti motivisani.ubedljivo tvrdi da između inteligencije pojedinca i posla kojeg obavlja postoji jaka povezanost.pa zato uvek treba tragati za individualnim rešenjima .odnosno u kontekstu zadataka koje zaposleni obavljaju.jer mu nije u interesu da na jedan očigledan način pokaže kako nije dovoljno posvećen poslu koji obavlja.a ne sam proces motivacije u radu.uzroke koji dovode do loših poslovnih ishoda treba tražiti u samom procesu motivacije zaposlenih.Ganzach (1998).ukoliko menadžeri žele da izbegnu ovakve greške. Da li loši uslovi higijene na poslu mogu ograničiti povećanje motivacije kod zaposlenih?).tu se javljaju veliki problemi .Nepotrebno je reći da.mnogi menadžeri sebe smatraju zaslužnim za podizanje nivoa motivacije u organizaciji čak i kada to nije slučaj.Pa čak i kada su menadžeri surovo iskreni prema sebi.pre svega . moramo zapamtiti da je motivacija individualna stvar.pa iz tih razloga ne žele i ne mogu svi da obavljaju kompleksne i izazovne poslove. Mogućnost da se proceni motivacija pojedinaca u mnogim organizacijama .Recimo. koje ukazuju na to da ako menadžeri dobro razumeju i upoznaju potrebe zaposlenih. „psihološko oruđe „ .Što nam govori da je problem u tome što mnogi menadžeri u svojim organizacijama procenjuju nivo motivacije zaposlenih na veoma subjektivan način i dolaze do zaključaka koji se baziraju na neadekvatnoj evidenciji. Modifikacija ponašanja zaposlenih: alternative koje se koriste u motivacionoj teoriji 102 .ovo „psihološko oruđe“ može biti veoma korisno i u identifikovanju opštih trendova u poslovanju (npr.ukoliko neki radnik želi da sačuva svoj status u organizaciji. mogu doći do krajnje netačnih zaključaka o svojim podređenima.Tako da menadžeri.kao što je dijagnostička anketa poslovanja ( Hackman i Oldham ). Rešavanje motivacionih problema Ono što najviše interesuje menadžere neke organizacije jeste ponašanje zaposlenih u procesu rada.Njihov stav po tom pitanju proizilazi iz toga da se oni oslanjaju na zaključke motivacionih teorija .postoji tzv.Ali.u ovom slučaju.Naravno.

mišljenja klijenata su prikupljena i došlo se do saznanja da su ljubaznost i korisnost bankarskog osoblja.Ovde je cilj da se ustanovi tok željenog ponašanja kod svakog člana osoblja. motivacione teorije.dva najbitnija faktora koja su uticala na povećanje osećaja važnosti kod klijenata.sa ciljem da se njihovo ponašanje usmeri i uskladi u jedan obrazac koji će odgovarati menadžmentu organizacije.da ih usluže i odgovore na sva postavljena pitanja jasno i precizno.koji na osnovu te 103 .kao i kakvi se ishodi (kazna ili nagrada) primenjuju.predstavlja funkcionalnu analizu.modifikacija ponašanja u punom smislu predstavlja organizaciono ponašanje i njegovu primenu na ljude u poslovnim procesima.tako što će podstaći osećaj da ona stvarno brine o njihovim potrebama i da ih doživljava kao veoma važan faktor u bankarskom poslovanju.obuhvata metode koje svrstavaju ponašanje zaposlennih u željene obrasce. U teoriji. Treći korak.banka može ispitati klijente putem kratkog upitnika o njihovoj proceni ljubaznosti i korisnosti osoblja banke.klijenti su ti koji procenjuju ponašanje svakog člana osoblja banke. Drugi korak. Prvi korak se odnosio na utvrđivanje ponašanja koje želimo da postignemo kod zaposlenih. Modifikacija ponašanja zaposlenih.Na upitniku se nalazi broj koda koji odgovara članu osoblja koji je uslužio klijenta. u odnosu na motivacione teorije.Dok . U ovom obrascu leži ključna razlika u definisanju faktora koji utiču na motivaciju zaposlenih.polazimo od sledećeg primera.Ako pođemo od pretpostavke da su klijenti svesni ponašanja osoblja banke (ljubaznost i korisnost).kao i da ih pozdrave pri izlasku iz banke .da li postoje smetnje u tome da se ponašaju na određeni način . • odrediti sistem kazni koje će se primenjivati za ponašanja koja ne budu bila u skladu sa obrascem. Četvrti korak.su postavili jedan obrazac organizacionog ponašanja čija je suština u sistematskom ojačavanju željenog organizacionog ponašanja i smanjenju neželjenih ponašanja pojedinaca.U tabeli 4 prikazan je OB model.kao i u praksi.predstavlja utvrđivanje tokova koji se očekuju od identifikovanih ponašanja zaposlenih u banci.Osnovna ideja od koje se polazi je da se ponašanje može naučiti.U ovom koraku se ispituje da li su zaposleni svesni toga kako menadžeri žele da se oni ponašaju.Nakon sprovedenog istraživanja.i od vitalnog je značaja .principi ojačavanja željenog ponašanja .usmeriti i održavati pod uticajem sistema nagrada i kazni.oblikovati.Ipak.Pretpostavimo.a sam upitnik se.Da bi se to postiglo.motivaciju objašnjavaju isključivo spoljašnjim faktorima.odnosno da li su izmene u ponašanju zaposlenih doprinele dobrim poslovnim rezultatima.jer se menadžeri oslanjaju isključivo na motivacione teorije kako bi povećali kontrolu nad ponašanjem zaposlenih.koga su konstruisali Luthans i Kreitner. Da bi se ustanovile osnove za primenu sistema nagrada i kazni.misli se pre svega na evropski način posmatranja stvari.od osoblja se pre svega zahteva da pozdrave klijente pri dolasku sa osmehom. da bi se podstakla željena ponašanja i eliminisala neželjena.pre svega .da neka banka želi da poveća lojalnost svojih klijenata.zajedno sa tokom neželjenog ponašanja.veoma su prosti.Do sada se o motivaciji diskutovalo na jedan poseban način.takođe sa osmehom.motivaciju uglavnom objašnjavaju unutrašnjim faktorima koji utiču na ponašanje ljudi. Da bi ilustrovali model na pravi način.to predstavlja samo jedan od mnogobrojnih način primene naučnog znanja na ponašanje zaposlenih.nakon popunjavanja.bilo nedeljno ili mesečno.Na taj način.na osnovu kojih se došlo do navedenog rezultata.Luthans i Kreitner (1985) .Samo istraživanje se sastojalo iz osam koraka. ubacuje u sanduče koje se nalazi na izlazu iz banke.principi koji se koriste u modifikovanju ponašanja ljudi.odnosi se na sposobnost menadžera da menjaju i oblikuju ponašanja svojih podređenih kako bi ostvarili veći stepen kontrole nad njima u procesu rada.treba obratiti pažnju na dve stvari: • odrediti obim nagrada koje služe za podsticanje željenog ponašanja kod zaposlenih.jer pruža informacije na osnovu kojih se procenjuje da li je modifikovanje ponašanja bilo uspešno ili ne.i koji nam postupno prikazuje kako ti principi deluju.U suštini.

kratkoročni.uglavnom se.tvrdi da su efekti primene ovog modela na ljudsko ponašanje .po vašem mišljenju? 8. Postavlja se pitanje kolika je potencijalna upotreba OB modela?Zagovornici motivacione teorije tvrde da je ljudsko ponašanje daleko kompleksnije i složenije da bi se ljudi tretirali kao eksperimentalni beli miševi putem ovakvih metoda.kao što su razne novčane premije. Definišite pojam „valentnosti“ .Međutim.Na osnovu toga možemo utvrditi raspored pojačavanja željenog ponašanja.ova dodatna obeležja utiču na bolje razumevanje samog motivacionog procesa? 4.pošto je teže primeniti kazne kao stimulans za željeno ponašanje.Zato je veoma teško odrediti nagrade koje će imati iste efekte na sve zaposlene.dobijaju određene opomene pred kaznu.jer čak i ako preduzmemo korake kako bi ustalili određena ponašanja na duži period.ako ne u dužem .Ukoliko je bilo malo pomaka.a u kojoj meri predstavljaju motivacione tehnike? 7. U kojoj su meri teorija određivanja ciljeva i OB model teorije motivacije.obuhvata procenu uspeha primenjenih intervencija.ili je njihov zbir ispod proseka. Pitanja za diskusiju 1. Objasnite dodatne karakteristike kojima se opisuje motivaciona snaga pojedinca.pretvaraju se u nagrade.kao tehniku za podsticanje željenih ponašanja kod zaposlenih u nekoj organizaciji? 104 .i da brzo iščeznu.koji je najbitniji faktor u podsticanju motivacije zaposlenih da ulože veće napore u obavljanju poslova? 5.treba se vratiti na prvi ili treći korak kako bi se reorganizovala strategija intervencije. Osmi korak predstavlja tekuću procenu svega urađenog u prethodnim aktivnostima.To je istina.Ipak.Službenici koji ostvare prosečan broj poena.Kao takav .ovaj korak se smatra suvišnim jer se ponašanje zaposlenih u banci meri na osnovu podataka koje klijenti zapisuju u upitniku.što vodi finalnom koraku.Locke (1977).uvek će neko želeti više!!!! Dakle iz svega navedenog može se zaključiti da OB model predstavlja primenu operativnih tehnika na radnim mestima sa ciljem da se izazove ono ponašanje kod zaposlenih koje odgovara menadžerima i koje će voditi uspešnijem ostvarivanju poslovnih zadataka. Druge kritike se odnose na činjenicu da OB model ne uzima u obzir individualne razlike između pojedinaca. Koje su prednosti (na kratak rok ) OB modela.Objasniti u kakvoj su vezi ovi pojmovi.OB model pretstavlja alternativu.koji se koriste u Vroom-ovom modelu očekivanja (VIE). Sedmim korakom se utvrđuje strategija zadržavanja utvrđenih obrazaca ponašanja zaposlenih.Poeni koje službenici skupe u određenom vremenskom periodu.istraživanja pokazuju da je OB model vrlo efektivan u oblikovanju ponašanja pojedinaca.ili ga uopšte i nije bilo. U kojoj meri menadžeri praktično primenjuju OB model.prelazi se na sedmi i osmi korak. bar u kratkom vremenskom periodu.Ali pošto postoji veliki broj kritika ovog modela mi ih jednostavno ne možemo zanemariti.a koje su sadržane u modelu očekivanja Porter-a i Lawler-a? 3. Peti korak. Objasnite u kratkim crtama mentalni proces koji utiče na motivaciju ljudi? 6.odnosno pozitivni podsticaji željenog ponašanja zaposlenih.To se postiže selekcijom podsticajnih metoda koje bi se koristile na duži rok.predstavlja odmeravanje ili procenu toka željenog i neželjenog ponašanja zaposlenih. „instrumentalnosti“ i pojam „prvog nivoa ishoda“ . Da li po vašem mišljenju.zaposleni će na to početi da gledaju kao na jedan rutinski deo u obavljanju poslova.Ukoliko se uspeh ustanovi.U ovom primeru.jer ono što čini podsticaj za jednu osobu.kada je god to moguće.ne mora da bude podsticajno i za drugu.kako bi se objasnila motivaciona snaga pojedinca? 2.koriste nagrade. U teoriji pravednosti.pored korišćenja motivacionih teorija.pošto to nije uvek moguće ovaj korak se koristi kako bi se dobili traženi razultati.dodatni slobodni dani i slično.Međutim. Šesti korak.procene ostvaruju određene poene.

bilo rukovodilaca ili zaposlenih. radni uslovi. nepuno radno vreme i sl. Pri tome je posebno važno da menadžeri ljudskih resursa koordinira aktivnost između pojedinih organizacionih delova i preduzeća. oblik radnog odnosa (neodređeno. Pitanja radnih odnosa podrazumevaju poštovanje osnovnih principa kao što su: jednakost prava u radu. U slučaju identifikacije viškova zaposlenih sačinjava se plan aktivnosti za rešavanje ovog problema. Služba za ljudske resurse u ovom postupku treba da vodi računa prvenstveno o interesima preduzeća. Ostvarivanje zakonskih prava zaposlenih koja proističu iz radnog odnosa (godišnji odmori. visina zarade. odsustva. istog tretmana pojedinaca i grupa. zaštite pojedinih kategorija zaposlenih (invalidi. samohrane majke). KOLEKTIVNO PREGOVARANJE Sistem kolektivnog pregovaranja. način prekida radnog odnosa i dr. povremeno. i da obezbedi pravičnost postupka. penzionisanja i dr.). Koji su glavni nedostaci OB modela? 10. ugovorom između kompanije i radnika se regulišu osnovna pitanja. Osnov za regulisanje ovih pitanja nalazi se u Zakonu o radu. a ne pojedinačnim interesima. kao što su međusobna prava i obaveze. U tom cilju treba da se razvija međusobno informisanje i saradnja.) predstavlja sastavni deo aktivnosti u okviru koncepta upravljanja ljudskim resursima i uz pomoć odgovarajućih softvera ova prava će se ostvarivati efikasno i uz minimalnu administrativnu proceduru. Prema teoriji određivanja ciljeva. određeno vreme. koje su dve najbitnije osobine ciljeva? RADNI ODNOSI U okviru radnih odnosa. Načelo autonomije volje podrazumeva da volja stranaka-sindikata i menadžmenta ne može biti ničim ograničavana. kako bi se sačuvali stručni ljudi i talenti. Očigledno je da je ostvarivanje autonomije volje stranaka uslovljeno u prvom redu slobodom organizovanja radničkih 105 . Rukovodioci organizacionih jedinica mogu da podnesu Službi za ljudske resurse predlog za otkazivanje ugovora o radu. pravičnosti postupaka prema zaposlenim i prilikom otpuštanja. takođe se zasniva na načelu autonomije volje stranakaodnosno učesnika procesa kolektivnog pregovaranja. godišnji odmori i druga odsustva. Jedan od bitnih postulata menadžmenta ljudskih resursa je istraživanje potreba i mogućnosti prilagođavanja radnog vremena vrsti i zahtevima poslova i traženje rešenja za fleksibilne forme radnog vremena i radnog odnosa. u skladu sa procedurom otkazivanja ugovora o radu i procedurom utvrđivanja disciplinske odgovornosti. odnosno može biti ograničena samo voljom i interesima organizacija koje su ih delegirale. Jedan od važnih zadataka je saradnja sa sindikatima i usklađivanje zahteva sindikata sa poslovnim zahtevima i strategijama.9.

odnosno realna društvena moć kolektivnih ugovora u zaštiti ekonomskih i socijalnih prava zaposlenih ogleda se u stepenu obuhvata. kao i odgovarajućim zakonskim i političkim dokumentima Evropske unije. načelo koristi za zaposlene. Podrazumeva se da jačanje značaja i uloge kolektivnog pregovaranja nije bilo moguće bez afirmacije i stvarnog prihvatanje načela dobre vere (bona fides). koje podrazumeva. sa razvojem značaja i uticaja kolektivnog pregovaranja. Prvo. odnosno uverenje da se kroz proces kolektivnog pregovaranja mogu ostvariti pojedinačni interesi radnika i poslodavaca. Međutim. minimalna nadnica. dužine radnog dana) dok sva druga pitanja prepušta kolektivnom pregovaranju i kolektivnim ugovorima. koje su povoljnije za radnike. koje čine zakonska i autonomna regulativa (kolektivni ugovori. što je očigledno suprotno načelu autonomije volje stranaka. Medjutim. niti predvidjati prava i obaveze ispod granice utvrdjene zakonom. koji znači da su pitanje regulisana kolektivnim ugovorom na višem nivou. od kojih su najvažniji. Načelo autonomije volje stranaka u procesu kolektivnog pregovaranja takodje podrazumeva uspostavljanje odgovarajućih odnosa između radnog zakonodavstva pojedinih zemalja i kolektivnih ugovora. rešenost da se na miran način razreše eventualni sporovi. kao posledica drugačijeg toka razvoja sindikalnog pokreta dominira kolektivno pregovaranje na nivou preduzeća. a da se nižim po rangu ugovorima. odnosno procentom ukupnog broja 71 Branko Lubarda: „Kolektivni ugovori o radu“. Odnos radnog zakonodavstva i kolektivnih ugovora. radno zakonodavstvo se u razvijenim demokratskim zemljama Evrope. 1991. Postojanje kolektivnih ugovora na više različitih nivoa otvara automatski dva pitanja-pitanje sukoba nadležnosti i pitanje konkurencije različitih nivoa kolektivnog pregovaranja. Ono se odnosi na iskrenu želju aktera da pristupe procesu kolektivnog pregovaranja. odnosno primenu odredbi onog kolektivnog ugovora. konvencijama Medjunarodne organizacije rada i zakonodavstvima razvijenih demokratskih zemalja Evrope i sveta. U SAD. Beograd. U Evropi dominantan značaj imaju granski kolektivni ugovori. Radnička štampa. pre svega je uspostavljen princip da su zakoni hijerarhijski stariji. 71 U praksi zemalja sa razvijenim sistemom kolektivnog pregovaranja vlada načelo konkurencije kolektivnih ugovora. dok se radnim zakonodavstvom regulišu minimalne granice radnih prava uključujući i iznos najniže nadnice. odnosno koordinacije kolektivnog pregovaranja na različitim nivoima razrešava se uspostavljanjem čitavog niza kriterijuma. jer to znači da bi posle isteka tog roka ugovor morao biti prinudno zaključen. str. isključena iz nadležnosti nižih kolektivnih ugovora  kriterijum ograničene nadležnosti. pored ostalog. Pitanje sukoba nadležnosti. treba istaći da se načelo hijerarhije kod kolektivnih ugovora primenjuje tako da viši po rangu kolektivni ugovor utvrđuje minimalne granice. odnosno najčešće se koriste sledeći:  kriterijum isključive nadležnosti.i poslodavačkih organizacija i zabranom mešanja države i radničkih i poslodavačkih organizacija u način organizovanja i rada jednih i drugih. sa razvijenom tradicijom kolektivnog pregovaranja sve više ograničava na definisanje minimalnihzaštitnih standarda (npr. zakonodavac ne može da obaveže poslodavce i radnike da moraju da zaključe kolektivni ugovor u određenom roku. bez obzira na interese dveju strana. Objektivni dometi. zavisno od pregovaračke snage sindikata mogu postići povoljnija rešenja za radnike. 130 106 . kao osnovnog mehanizma uređivanja odnosa na tržištu radne snage. U procesu uspostavljanja radnog i socijalnog zakonodavstva u zemljama Evrope.  kriterijum isključene nadležnosti. odnosno slobodnoj volji i usaglašavanju interesa socijalnih partnera. pored ostalog. tripartitni sporazumi). zakonodavac obavezuje učesnike u procesu kolektivnog pregovaranja (radnike i poslodavce) da moraju da pregovaraju i da nastoje da mirnim putem razreše eventualne kolektivne radne sporove. koji znači da se pojedina pitanja u kolektivnom ugovoru mogu uređivati samo do odredjenog nivoa. minimalna dužina trajanja godišnjeg odmora. S tim u vezi. Ovo pravo zaštićeno je odgovarajućim dokumentima UN. odnosno njihovi zajednički interesi. koji znači da određena pitanja spadaju u isključivu nadležnost određenog nivoa kolektivnog pregovaranja. što znači da kolektivni ugovori ne mogu biti u suprotnosti. obuhvata dva važna aspekta.

2005 RADNIČKA PARTICIPACIJA Demokratizacija i modernizacija radnih odnosa dovela je do pojave i ostvarenja prava zaposlenog koja radnom odnosu daju human karakter Svi univerzalni instrumenti i izvori ljudskih prava omogućuju zaposlenima da kao članovi tima menadžera mogu učestvovati u postavljanju ciljeva. koje rezultira brojnim preduzetničkim i pojedinačnim dostignućima.zaposlenih. OECD. Tecon. o realnoj drušvenoj moći sindikata. U savremenim kompanijama participativno upravljanje znatno doprinosi zadovoljstvu zasposlenih. Ćamilović. Navedena 72 S. Zakonodavstvo i praksa pojedinih zemalja u tom pogledu su različiti – od zemalja gde zaštitu koju pružaju kolektivni ugovori uživaju samo članovi sindikata do toga da se odredbe kolektivnog ugovora primenjuju na sve zaposlene u jednoj kompaniji. veća samokontrola i široko utemeljeni participatini odnosi značajno unapređuju razvoj i korišćenje ljudskih resursa. V. 2007. restruktuiranju i drugim transformacijama i promenama u poslovnom sistemu. koji su zaštićeni kolektivnim ugovorima. otvorena komunikacija. Dakle. Beograd. str. menjanju organizacione šeme. Geneva. U tom smislu. o stvarnoj spremnosti i odgovronosti socijalnih partnera da grade socijalni mir. Sindikati u Evropi preferiraju koncept u kome plodove kolektivnog pregovaranja uživaju svi zaposleni. Ovaj podatak govori o odnosu zakonske i autonomne regulative. 72 Prava radnika da budu informisani. veoma su indikativni podaci o stepenu pokrivenosti zaposlenih kolektivnim ugovorima o čemu govore podaci u sledecem dijagramu : Stepen sindikalne organizovanosti i pokrivenost kolektivnim ugovorima zaposlenih u jednom broju odabranih zemalja USA N Zeland France Spain Netherlands Portugal Germany UK Italy Austria Ireland Belgium Norway Danmark Belgium Sweden 0 20 40 60 80 100 120 CA coverage Density Izvor: Traxler. mada je to i dalje predmet sporenja među akterima industrijskih odnosa i u društvenoj teoriji. 275 107 . Vujić: „Osnove menadžmenta ljudskih resursa“. konsultovani i da učestvuju u procesu odlučivanja spada u osnovne tekovine sindikalne borbe i civilizacijske tekovine dvadesetog veka. grani ili nacionalnom nivou. donošenju odluka o platama.

Pravo na sindikalno organizovanje. takodje potvrdjuje medjusobna povezanost i uslovljenost strategije razvoja pojedinih preduzeća i strategije tehnološkog i ekonomskog razvoja društva. Participacija zaposlenih u procesu odlučivanja je takodje jedno od uporišta korporativne kulture. svi zaposleni uživaju tekovine sindikalne borbe. u savremenom sindikalnom pokretu. na taj način se vrši propaganda sindikalne borbe i motivišu se zaposleni da postanu članovi sindikata. Participacija zaposlenih u procesu odlučivanja je istovremeno odraz relativne ravnoteže snaga radničkih i poslodavačkih organizacija. bez obzira da li su. Konrad Adenauer Stiftung. pre svega. Ovo je važno imati u vidu da bi se uočila tri važna aspekta ostvarivanja prava zaposlenih na informisanje.Članovi sindikata danas. postoje i sindikati (primer američkih sindikata) koji se i dalje dominantno koncentrišu na zaštitu interesa i prava svojih članova. 74 U savremenim industrijskim odnosima u zemljama Evrope u osnovi postoje tri institucionalizovana oblika predstavljanja zaposlenih prema poslodavcima. str.prava zaposlenih predstavljaju temelj savremenih. uključujućI i one prema kojima su različiti oblici participacije zaposlenih uvedeni da bi se oslabila snaga i efikasnost sindikalne borbe. konsultovanje i na učešće u odlučivanju i institucionalizacijom ovih prava uspostavlja se čitav niz interakcija. 85 Živko Kulić: „Industrijski odnosi“. U početnim fazama zaštitna uloga sindikata bila je usmerena isključivo ili pretežno samo na članove odredjenog sindikata. i socijalnog dijaloga sveta rada i sveta kapitala kao osnove tih odnosa. odnosno privredi u celini. i čija je uloga zakonom uredjenja u većini zemalja. demokratskih industrijskih odnosa. Širenjem svoje zaštitne funkcije na sve zaposlene doprinosi jačanju društvene moći sindikata. koja se sa klasičnih revandikativnih pitanja (zarade. Pri tome treba imati u vidu jedan element u istorijskom razvoju sindikalne borbe. koja je u savremenom dobu vidljiva i na pojavnoj ravni – da nije moguće uspešno zaštitiiti interese članova pojedinih sindikata.Pomenute dileme i otvorena pitanja posebno su prisutna u raspravama i analizama uloge i odjektivnih dometa saveta zaposlenih. ostvarivanje ovog prava takođe predstavlja institucionalni okvir širenja delokruga sindikalne borbe. a da se istovremeno ne štite interesi i pava svih zaposlenih u odredjenoj grani ili delatnosti.po pravilu. kolektivno pregovaranje najtešnje su povezani. što je uslovilo da se težište sindikalne borbe sve više pomeralo ka državi i politici ekonomskog i socijalnog razvoja društva. Postoje dva nivoa ostvarivanja ovog prava : nivo preduzeća i nacionalni nivo. konsultovanje i učestvovanje u procesu odlučivanja. 193 108 . To je uslovljeno. Sa uspostavljanjem i razvojem prava radnika na informisanje. ili ne članovi sindikata 73. Istovremeno. uživaju samo veća prava po osnovu korišćenja fondova sindikata. kako je već rečeno. konsultovanje i učestvovanje u procesu odlučivanja. Drugo. oblika međusobne povezanosti i uslovljenosti između sindikalne borbe i ostvarivanja ovih prava i javljaju se brojne teorijske i praktične kontraverze. pored sindikata kao zastupnika radničkih interesa javlja se još jedan mehanizam uticaja na poslovnu politiku i odluke poslodavaca u kojem nominalno učestvuju svi zaposleni. Treće.Time se. Izvesno je da odnos sindikalne borbe i različitih oblika radničke participacije predstavlja jedno od najaktuelnijih i najvažnijih pitanja savremenih industrijskih odnosa. da vi se u kasnijim fazama sve više proširivala na sve zaposlene. socijalni i politički razvoj danas razvijenih demokratskih zemalja Evrope i sveta. ili tačnije rečeno ne mogu se ostvarivati bez istovremenog ostvarivanja prava na informisanje. odnosno ostvarivanja 73 74 Hans Jirgen Rezner: „Radnička borba“. „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka. koji danas postoje u velikom broju preduzeća. 2005. činjenicom. str. na kojoj se temelji stabilan ekonomski. participacija omogućava da se i radnici i sindikati učine odgovornim za strategiju razvoja i poslovnu politiku preduzeća. Istini za volju. predstavlja tekovinu sindikalne borbe i u tom smislu je očigledan pokazatelj društvene moći sindikata. na šta imaju pravo po osnovu plaćanja sindikalne članarine. po pravilu. razvoj demokratskih zemalja tržišne privrede. dužina radnog dana. na kojoj se već decenijama zasniva politička i ekonomska stabilnost. uslovi rada) sve više proširuje na pitanja planiranja i strategije razvoja pojedinih preduzeća i tehnološkog i makroekonomskog razvoja društva u celini. pre svega jačanju njegovog ugleda i uticaja u javnom mnjenju. 2002. Ovo pravo. „Leksikon socijalne tržišne privrede“. Danas. kao i da se u proces definisanja te strategije uključi šira stvaralačka energija i znanje zaposlenih. Beograd. što takođe utiče na porast društvene moći sindikata. Beograd. Istovremeno. odnosno društvenog ukruženja u kome se preduzeća razvijaju. Izvesno je da je na razvoj oblika radničke participacije bitno uticao porast uloge države u ekonomskom životu društva.

odnosno nivoa zakonske regulisanosti ove materije. poverenik Savet rada Zajednički komitet rada Savet rada Komitet za saradnju Jedinstveno sind. Ključne oblasti i aktivnosti kojima se bave predstavnička tela zaposlenih PODRUČJE DELOVANJA OBLICI AKCIJE 109 . predstavništvo Savet rada Radna komisija Radnički savet 50 (11) 5 100 (50) 150 (15) 35 x x x x x (x) x x x x x x x x x x (x) (x) x x (x) (x) x x x x x x x x x x (X) (x) x x x x x (x) (x) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 35 15 50 (6) 50 (20) x x x x x x x x x x x x Izvor: Istraživanja ETUI. Poredeći navedena tri institucionalna mehanizma uočava se. konsultovani i da učestvuju u procesu odlučivanja : • Zastupljenost i uticaj zaposlenih preko sindikata • Informisanje radnika i radničkih predstavnika • Zastupljenost zaposlenih u upravljačkim organima preduzeća. Brussels. poverenik Sind. pored ostalog. da se oni. Podaci o tome mogu se videti u sledecim tabelama : Predstavnička tela zaposlenih u preduzećima zemalja Evropske Unije ČLANOVI Thershold Izabrani Imenovani Samo zaposleni SASTAV Zajednički Zaštitni SREDSTVA I OBLICI DELOVANJA satiPlaćeni radni Sredstva za rad x (x) Sastanci Premises Eksperti x x x x (x) (x) x (x) Obuka x x (x) (x) x x x Ime France Germany UK Ireland Belgium Luxembourg Netherlands Denmark Italy Spain Portugal Greece Savet rada Savet rada Sind. 2000.njihovog prava da budu informisani. izrazito razlikuju po stepenu institucionalizacije.

Portugaliji i Grčkoj. Brussels. U drugom slučaju ovo telo sačinjeno je isključivo od predstavnika zaposlenih i autonomno je u svom delovanju. Holandiji. Kada je reč o odnosu prema poslovodstvu preduzeća. Ovo je praksa u Nemačkoj. Danska ima u odnosu na pomenuta dva modela. odnosno predstavnik koga on odredi. posebno onih koje utiču na materijalni položaj i uslove rada zaposlenih treba posebno imati u vidu sledeće kriterijume: • Stvarne mogućnosti učešća i uticaja na poslovnu politiku preduzeća • Uticaj ovih tela na veće poštovanje i prihvatanje interesa u procesu odlučivanja 110 Saodlučivanje Pregovaranje . Belgiji. Zavisno od veličine preduzeća određuje se na koliki broj zaposlenih se bira jedan radnički predstavnik i ovaj broj se kreće između pet i pedeset. u osnovi postoje dva modela odnosa. Luksemburgu). konsultacije Druga pitanja i zahtevi Ekonomska pitanja Kulturne aktivnosti Ime France Germany UK Ireland Belgium Luxembourg Netherlands Denmark Italy Spain Portugal Greece Savet rada Savet rada Sind. 2000.raduZdravlje i sigurnost na Informacije. kojim predsedava poslodavac. a radom ovog komiteta predsedava poslodavac. Predstavnici sindikata su automatski članovi ovog konsultativnog komiteta. Španiji. posebno u razmatranju ekonomskih pitanja radničko predstavničko telo i predstavnici poslodavaca mogu formirati zajednička radna tela. a pravo da biraju i da budu birani imaju svi zaposleni u jednom preduzeću. Za ocenu društvene moći i uticaja ovih radničkih predstavničkih tela u procesu donošenja odluka u preduzeću. poverenik Sind. odnosno predstavnik koga on odredi (ovo je slučaj u Francuskoj. predstavništvo Savet rada Radna komisija Radnički savet x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x (x) x x x x x x x x x (x) x x x x x x x x x x x x x x (x) (x) (x) (x) x x x x x x x x (x) (x) x (x) x x x x (x) (x) Izvor: Istraživanja ETUI. Kada za to postoje zajednički interesi. Predstavničko telo zaposlenih najčešće se bira jednom u četiri godine. specifično srednje rešenje u tom smislu što je komitet za saradnju poslodavaca i zaposlenih formiran na osnovu međugranskog kolektivnog ugovora. U prvom modelu radnički predstavnici i predstavnici poslodavaca čine zajedničko konsultativno telo. poverenik Savet rada Zajednički komitet rada Savet rada Komitet za saradnju Jedinstveno sind.

kao osnovni oblik mirnog razrešavanja industrijskih konflikata.• Uticaj sadržaja i načina rada ovih radničih predstavničkih tela na autonomiju sindikata Izuzetno značajan oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovnu politiku preduzeća i zaštitu interesa zaposlenih predstavlja učešće radničih predstavnika u radu poslovodnih organa (odbor direktora) preduzeća. koja takodje predstavlja vid učešća i uticaja zaposlenih na proces odlučivanja u preduzeću. posebno sa stanovišta uticaja sprovođenja te politike na materijalni i socijalni položaj zapolsnih. To je slučaj u Francuskoj. Dva su izrazito važna aspekta ove međusobne povezanosti i uslovljenosti. Pri tome. kao temeljno načelo savremenih demokratskih industrijskih odnosa i socijalni dijalog. koja je u usponu. Italiji i Španiji. razvoj i jačanje društvene moćI sindikata u proteklim decenijama postepeno su prinuđivali poslodavce i državu na sve veće ustupke prema zaposlenima. Radnička participacija je u industrijskim odnosima relativno nova stvar. ETUI. U tom pogledu postoje dva osnovna modela: • U jednom. ovlašćenja su podeljena između Odbora direktora i Nadzornog odbora. to je. To je koncept i praksa u Nemačkoj i Holandiji. str. Drugo. iza svih oblika radničke participacije koji danas funkcionišu u razvijenim zemljama Evrope u suštini stoji snaga i organizovanost sindikata. učešće i uticaj zaposlenih na donošenje i sprovođenje poslovodnih odluka ostvaruje se kroz sindikat. glavni akter i pokretačka snaga predstavničkih tela zaposlenih i njihovog učešća i uticaja u poslovodnim organima preduzeća. odnosno nepostojanje Nadzornog odbora preduzeća može bitno da utiče na ostvarivanje prava radnika da učestvuju u stvaranju i sprovođenju poslovne politike preduzeća. Belgiji. to je u odnosu na druge najznačajniji i najmoćniji oblik uticaja i učešća zaposlenih na proces odlučivanja u preduzeću. Sindikati su. konsultovanje i participaciju u procesu odlučivanja uvek je tesno povezano sa sindikalnom borbom. Transfer 4/2006. Prvo. prvenstvena funkcija Nadzornog odbora je kontrola finansijskog poslovanja. Svi ovi oblici participacije u krajnjoj liniji usmereni su na sprečavanje. 75 Naime. Pored izabranih radničkih predstavničkih organa i učešća radničkih predstavnika u poslovodnim i kontrolnim organima preduzeća. To u prvom redu opredeljuje činjenica da sindikalna borba ima više od 150 godina dugu istoriju i tradiciju u kojoj je nagomilano veoma bogato iskustvo. Ostvarivanje prava radnika na informisanje. 2006. Logično je da postojanje. ili bar umanjivanje obima i intenziteta industrijskih konflikata. odnosno stalno proširivanje sadržaja i obima radnih i sindikalnih sloboda i prava. • U drugom. Reč je o tome da u slučaju postojanja Nadzornog odbora radnici imaju mogućnost da delegiraju svoje predstavnike u Nadzorni odbor. a pre svega kolektivno pregovaranje i oblici participacije svih zaposlenih u procesu odlučivanja. po pravilu. a ne preuzimaju direktnu odgovornost za odluke Odbora direktora (kao u slučajevima kada ne postoji Nadzorni odbor) što bitno može pojačati njihovu poziciju. istorijski posmatrano prvi i osnovni oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovnu politiku preduzeća. ali koja bitno utiče na promene u karakteru i sadržaju industrijskih odnosa. Još je važnija činjenica da su svi oblici participacije u procesu odlučivanja u preduzeću tekovina sindikalne borbe. 73 111 . I pored toga. Time radnički predstavnici učestvuju u vršenju nadzorne funkcije nad Odborom direktora. Brussels. Jedan od ključnih elemenata tog sve šireg i sveobuhvatnijeg korpusa sindikalnih sloboda i prava predstavlja i pravo na participaciju. Velikoj Britaniji. Načelo tripartizma. kao što je to i industrijska demokratija u celini. employee interest representation and participation in foreign investments in Central and Eastern Europe“. sindikalna borba i dalje predstavlja dominantan oblik društvene moći i uticaja zaposlenih na proces odlučivanja. mogu efikasno da funkcionišu samo ako istovremeno funkcionišu i oblici sindikalne borbe. a da ih ne delegiraju u Odbor direktora. sva ovlašćenja skoncentrisana su u Odboru direktora-koji donosi i sprovodi sve odluke vezane za poslovnu politiku preduzeća. što se napred navedeni oblici participacije zaposlenih sve više šire i dobijaju na snazi i uticaju. a posebno na umanjivanje negativnih posledica poslovodnih odluka na položaj i uslove rada zaposlenih. Ovaj oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovodnu politiku preduzeća ima višestruki značaj. Prvo.To je pred teoriju i 75 Eckhard Voss: „Laboratories of the new Europe: trade unions.

Jedan broj teoretičara industrijskih odnosa i sindikata ukazuje da razvoj odredjenih oblika radničke participacije bitno ograničava autonomiju sindikata. polaznu osnovu predstavlja načelo autonomije sindikata u odnosu na državu. čime oni preuzimaju i deo odgovornosti za posledice tih odluka. ali zahteva jasnu i preciznu liniju razgraničenja. pre svega sa stanovišta autonomije sindikata. To je objektivno veoma složeno jer su svi ti oblici učešća i uticaja zaposlenih i metodi sindikalne borbe medjusobno povezani i uslovljeni. ne znači odbacivanje koncepta i razvijanj modela radničke participacije.praksu sindikata i industrijskih odnosa u celini postavilo novo pitanje – medjusobnih odnosa sindikalne borbe i participacije zaposlenih. Opravdanost takvih dilema i sumnji potvrdjuju i brojna iskustva u razvijenim evropskim zemljama. da ih učine sastavnim i funkcionalnim delom sistema koji je suodgovoran za mere poslovne i ekonomske politike koje donose poslodavci i vlast i da ih na taj način učine što više “kooperativnim”. Reč je o tome da učešće predstavnika zaposlenih u poslovodnim organima i delovanje radničkih predstavničkih tela. prilikom zauzimanja stavova. što u odredjenim okolnostima može voditi opadanju snage i efikasnosti sindikalne borbe. poslodavce i političke stranke. čini zaposlene i sindikat akterom odlučivanja. tako i prilikom preduzimanja određenih industrijskih akcija u cilju zaštite interesa i prava zaposlenih. iza čega posredno ili neposredno stoji sindikat. Na taj način se objektivno smanjuju mogućnosti sindikata. Reč je o tome da se pronadje i uspostavi optimalna mera između ova dva komplementarna aspekta industrijskih odnosa 112 . To naravno. Zajednički izvor i imenitelj tih problema leži u nastojanju države i vlasti da sindikate u što većoj meri uvuku u sistem. U svakom slučaju nisu prihvatljiva ona stanovišta koja dijametralno suprotstavljaju klasičnu sindikalnu borbu i participaciju zaposlenih. Za celovito analiziranje ovog problema.

• smanjuje nezadovoljstvo zaposlenih neprihvatljivim uslovima rada i sl. koji se odnose na vremenski pritisak. poslodavac treba da vodi računa i o takozvanim psihološkim rizicima.. Radi se prvenstveno o motivu sigurnosti kao elementarnom u okviru hijerarhije ljudskih potreba. uključujući i odgovarajuću ličnu zaštitnu opremu. . . Aktivnosti u oblasti bezbednosti i zdravlja usmerene su na tri osnovna područja: • Kontrolu rizika • Promociju svesti o potrebi bezbednosti • Promociju dobrog zdravlja Kontrola fizičkih rizika spada u preventivne mere i predstavlja najdirektniji pristup u eliminaciji potencijalnih uzroka nesrećnih slučajeva. radi upozorenja zaposlenih na eventualne rizike. postera. onda možemo ukazati na uticaj motiva sigurnosti na osećaj pripadnosti i identifikaciju zaposlenih sa organizacijom. stres i dekoncentraciju usled ličnih problema. Na značaj uslova rada za ukupnu radnu efikasnost ukazivali su još prvi teoretičari organizacije. ZAŠTITA I ZDRAVLJE NA RADU Posmatrano iz ugla interesa kompanije. • eliminiše moguće troškove nadoknada za ozlede na radu i invalidnost. briga o zdravlju i bezbednosti doprinosi većoj produktivnosti i efikasnosti na taj način što: • neposredno utiče na održavanje radne sposobnosti. a odnosi se na otklanjanje potencijalnih opasnosti na radnom mestu. koja spada u domen poslovne etike i korporativne kulture.usvajanje i unapređivanje operativnih procedura i obaveštavanje radnika o njima. što je osnov posvećenosti u radu kao ključnog faktora radne uspešnosti u celini. i da se ta oprema propisno održava.informisanje zaposlenih o mogućim rizicima. Aktivnosti u okviru kontrole rizika obuhvataju: . .ispitivanje uslova na radnom mestu i obezbeđivanje da oni odgovaraju važećim standardima. . nalepnica ili znaka gde god to treba. . Poslodavci imaju zakonske obaveze u pogledu obezbeđivanja sigurne i zdrave radne sredine. kako bi mogli da poštuju bezbednosne i zdravstvene zahteve. i usaglašavanje postupaka sa važećim standardima i pravilima.obezbeđenje da radnici koriste bezbedne alate i opremu. koji je pretpostavka radnog učinka i ukupne produktivnosti.smanjivanje ili otklanjanje rizika.obezbeđivanje lekarskih pregleda gde to zahtevaju utvrđeni standardi.korišćenje boja. Briga o zdravlju i bezbednosti zaposlenih ima značajan motivacioni potencijal. • pozitivno utiče na imidž poslodavca u javnosti i tržištu rada. ali i društvenu odgovornost za zaposlene i okruženje.vođenje evidencije o povredama i bolestima na radu i o pravima i odgovornostima zaposlenih. Pored toga. .obezbeđenje radnog mesta od poznatih rizika koji uzrokuju ili mogu da uzrokuju smrt ili ozbiljna fizička oštećenja zaposlenih. . Ako se ovo pitanje posmatra dinamički sa aspekta interakcije zaposlenih i poslodavaca. .BEZBEDNOST. 113 . • smanjuje troškove za zamenu odsutnih radnika usled radne nesposobnosti • eliminiše troškove za eventualne kazne zbog nepoštovanja zakonskih normi o bezbednosti na radu.

Promociju svesti o bezbednosti savremene organizacije vrše tako što usmeravaju pažnju na pitanja sigurnosti na različite načine. • Prekomerna telesna težina. Internacionalizacija poslovanja i poslovanje multinacionalnih kompanija aktuelizuju specifične probleme i teme. Ovde se radi o rizicima koje sami zaposleni izazivaju svojim načinom života i rada. seksualno zlostavljanje). kreiranjem pravila i regulative za ponašanje i upotrebu opreme. nikotin). To zahteva koordinaciju poslovanja na globalnom nivou i uspostavljanje struktura i poslovnih procesa koji omogućavaju balans između centralne uprave i lokalnih specifičnosti. ekonomskim i zakonodavnim razlikama specifičnim za okruženje u kojem multinacionalne kompanije deluju. Način rada upravljanja ljudskim resursima u internacionalnom kontekstu je drugačiji od njegovog domaćeg pandana na mnogo načina: • U internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa fokus je usmeren na menadžere. a bitno utiču na radnu sposobnost. Internacionalni menadžment ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa je svakodnevno sve više izložen novim zahtevima i izazovima koji proizlaze iz globalne ekonomije i poslovanja savremenih organizacija izvan granica matične zemlje. Poslovni neuspesi u međunarodnoj areni često su povezani sa lošim upravljanjem ljudskim resursima. oblasti delovanja i funkcije se ne razlikuju bitno od lokalnog menadžmenta ljudskih resursa. • Premorenost i iscrpljenost (Burnout). nagrađivanje pojedinaca i grupa i sl. • Stres. koji je povezan sa kulturnim. U suštini. različiti oblici obuke. koje su predmet internacionalnog menadžmenta ljudskih resursa. pa uspešna implementacija globalnih strategija zavisi od adekvatnog obezbeđivanja iskusnih menadžera za potrebe internacionalnih tržišta. • AIDS. Najčešći takvi problemi su: • Bolesti ovisnosti (alkoholizam. narkomanija. Sastavni deo aktivnosti čini borba protiv raznih oblika zlostavljanja i nasilja na radnom mestu (Mobbing. kao na primer: formiranjem komiteta za bezbednost. političkim. Efikasno internacionalno upravljanje ljudskim resursima sve više predstavlja glavnu determinantu uspeha ili neuspeha u međunarodnom poslovanju. ali uslovi internacionalnog poslovanja zahtevaju specifičan pristup ovim aktivnostima. Internacionalno upravljanje ljudskim resursima ima sve veći značaj zbog brojnih razloga od kojih mogu da se istaknu sledeći: • • Zadnjih godina dolazi do brzog povećanja globalnih aktivnosti i globalne konkurencije. Nedostatak menadžera postaje sve veći problem za internacionalne firme. 114 . Povećava se broj i uticaj multinacionalnih kompanija pa zbog toga i uloga internacionalnog upravljanja ljudskim resursima u ovim kompanijama značajno raste. Promocija dobrog zdravlja ostvaruje se preko različitih popularnih programa kojim je cilj usmerenje pažnje zaposlenih na očuvanje zdravlja.

posebno menadžera. Iako su u internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa prisutni standardni zadaci. zarade. njihov fokus na probleme je različit. koje ne mogu eksplicite da se vide ili pročitaju. Internacionalni menadžment ljudskih resursa zahteva šira polja stručnosti i perspektive. Pet ključnih faktora za uspeh predstavnika u inostranstvu I. kao što su strane takse i posao sa vizama. Regrutovanje Problem regrutovanja. Suočavanje sa eksternim uticajima i problemima nastalim u multikulturnoj i multinacionalnoj sredini zahteva nova i kreativna rešenja u cilju harmonizacije radne sredine. koliko menadžerima i stručnjacima. u internacionalnom poslovanju ima poseban značaj zbog visokih zahteva u odnosu na kandidate i visokih troškova njihovog boravka i rada u inostranstvu. Selekcija U vezi sa slekecijom u internacionalnom kontekstu postavljaju se dva ključna pitanja: procedura i kriterijumi. operacija u sposobni da Specifični kriterijumi koje multinacionalnu organizaciju proizlaze iz specifičnosti poslovanja izvan matične zemlje. Internacionalni menadžment ljudskih resursa obuhvata šire odgovornosti i veći broj aktivnosti. socijalizaciju i obuku. kako bi se širila jedinstvena poslovna filozofija i obezbedili što bolji poslovni rezultati. nego moraju da se tumače. PRILAGODLJIVOST Snalažljivost 115 . bezbednost i konačno reintegraciju posle povratka iz inostranstva. kao i znanja o drugim zemljama i njihovim zakonima o radu i zapošljavanju. Istraživači su identifikovali pet osnovni faktora koji doprinose uspehu internacionalnih menadžera i predstavljaju uporište za kriterijume pri selekciji . posebno su važni izbor ekspatrijata. Zbog specifičnosti poslova u internacionalnom kontekstu.• • • • • • stručnjake i posebne talente koji se iz matične zemlje (sedišta internacionalne kompanije) ili neke treće zemlje upućuju u inostrane podružnice (filijale) i njihovo uklapanje u novu sredinu. zatim vrednovanje radne uspešnosti. Internacionalni menadžment ljudskih resursa se suočava sa mnogo većom potencijalnom odgovornošću greške u donošenju odluka vezanih za ljudske resurse. Na nju se mora obratiti Greške u izboru mogu imati ogroman negativan uticaj na uspeh inostranstvu. kriterijumi za puna pažnja. POZNAVANJE POSLA Menadžerska sposobnost III. kriterijume pri selekciji i procedure. detaljna pomoć oko relociranja porodica u drugu zemlju i sl. Fokus je usmeren na njihovo regrutovanje. Odluka o izboru radnika je veoma važna. uz senzibilizaciju svih aktera odlučivanja za različitosti okruženja poslovanja.Najvažnije je da potencijalni kandidati za rad u inostranstvu budu izvršavaju određene zadatke i prilagode se različitim kulturnim okruženjima. Aktivnosti usmerene na zaposlene iz zemlje domaćina uklapaju se u pokušaj stanadardizacije politika i procedura menadžmenta ljudskih resursa koje se primenjuju u matičnoj zemlji. a posebno kulturne razlike. U internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa postoji izražena potreba da se ima veći uvid u život zaposlenih (i njihovih porodica) nego u čisto domaćoj situaciji prilikom njihove realokacije. treba naglasiti da se internacionalni menadžment ljudskih resursa ne bavi u tolikoj meri svim zaposlenim. Pre svega.

VEŠTINE KOMUNIKACIJE Poštovanje Učtivost Uvažavanje drugih Ljubaznost Empatija Tolerantnost Integritet Samopouzdanje Otpornost na stres Fleksibilnost Emocionalna stabilnost Spremnost na promene Prihvatanje različitosti Prilagodljivost Nezavisnost Pozdanost Političke veštine Pozitivno mišljenje o sebi IV. Porodična situacija Prilagodljivost supružnika i porodice Pozitivan stav supružnika Spremnost supružnika da živi u inostranstvu Stabilan brak Izvor: Živka Pržulj. I pored važnosti odluka o izboru predstavnika u inostranstvu. OTVORENOST ZA DRUGE KULTURE Brojna interesovanja van posla Interesovanja za kulture stranih zemalja Otvorenost Poznavanje jezika zemlje domaćina Društvenost i ekstrovertnost Inostrano iskustvo V. Beograd. nego što je sposobnost prilagođavanja. Iako je tehnička ili stručna kompetentnost veoma važna. Prilagođavanje se uglavnom odvija u dve faze: pre polaska na put. Fakultet za trgovinu I bankrastvo. Menadžment ljudskih resursa. u praksi se često događa da se izbor vrši neformalno «sistemom automata za kafu» ili. Osobe koje donose ove odluke trebale bi da razmotre faktore koji se tiču i preduzeća i porodice da bi povećali verovatnoću uspešnog obavljanja međunarodnih zadataka. motivacija i porodične okolnosti.Organizaciona sposobnost Mašta Kreativnost Veština upravljanja Opreznost Odgovornost Marljivost Inicijativa i energija Visoka motivisanost Iskrenost Posvećenost cilju i poslu Istrajnost II. kako se kod nas kaže «kafanski». Iskusni menadžeri misle da je od ključnog značaja za uspeh u međunarodnim zaduženjima da prvo međunarodnom predstavniku i njegovoj ili njenoj porodici obezbede tačne informacije o 116 . Važnost navedenih kriterijuma se razlikuje od kriterijuma selekcije za lokalne poslove. prikupljanja neophodnih informacija za obavljanje budućeg posla i razvijanja potrebnih veština i znanja o novoj sredini. 2007. odnosno pripreme kandidata pre nego što krene na put u smislu realnog predstavljanja posla i uslova rada. U tom cilju se organizuju obuke i susreti sa ljudima koji imaju iskustvo u toj zemlji ili regionu. u fazi pripreme (anticipativno prilagođavanje) i kada kandidat stigne u određenu zemlju (suočavanje). Proces prilagođavanja (orijentacija i socijalizacija) Uspešno i brzo prilagođavanje na uslove rada u inostranstvu zavisi i u ovom slučaju od faze anticipacije. Osnovna svrha procesa selekcije je odabir pojedinaca koji će ostati tokom čitavog trajanja mandata i ispuniti zadatke zbog kojih su poslati u inostranstvo. ona u ovom slučaju predstavlja manju garanciju uspešnosti.

da bi oni mogli da donesu odluku o tome da li takav zadatak žele. U načinu izvođenja ove obuke karakteristično je uključivanje menadžera koji su se vratili iz inostranstva i korišćenje savremenih komunikacionih sredstava (Internet.lokaciji i samom zaduženju. stope razmene. Zbog toga je sve teže razviti i održavati paket kompenzacije koji će privući i zadržati kvalifikovane radnike u inostranstvu. kako da se snađu sa receptima i sl. Plaćanje i olakšice na međunarodnoj osnovi postaju veoma komplikovani zbog različitih propisa koji regulišu ovu oblast. itd. Međunarodno poslovanje čini ovu odgovornost još kompleksnijom i težom. uvođenja novih tehnologija. Međunarodni predstavnici i njihove porodice moraju biti pre odlaska pripremljeni da izađu na kraj sa problemima koji se tiču zdravlja i bezbednosti u njihovim novim državama. Kompenzacije. različitog nivoa standarda. Odgovornost za ova pitanja je uglavnom ostavljena lokalnim menadžerima u podružnicama zbog boljeg poznavanja lokalnih običaja. stope inflacije. i drugih problema kao što su različite valute. Različite nacije imaju različite poglede na ove aspekte upravljanja ljudskim resursima. beneficije i porezi Dizajn i održavanje kompenzacionog sistema je uvek kritična tačka menadžmenta ljudskih resursa.). Pored toga. i biti konzistentan a ipak pravedan prema radnicima u inostranstvu i lokalnim radnicima. Većina ove orijentacije i obuke mora se fokusirati na kulturne vrednosti i norme nove zemlje i njihov kontrast u odnosu na domovinu Obuka predstavnika u inostranstvu Obuka predstavnika u inostranstvu je jedan od ključnih zadataka internacionalnog menadžmenta ljudskih resursa i ona se najčešće organizuje u funkciji prilagođavanja. Drugi karakterističan cilj obuke je izjednačavanje procedura i standarda poslovanja sa onim u matičnoj zemlji. CBT. Zaposleni koji obavljaju sličan posao u različitim zemljama primaće različite svote i forme kompenzacije. video konferencije i sl. menadžeri za ljudske resurse koji su odgovorni za internacionalno upravljanje ljudskim resursima u sedištima multinacionalnih kompanija. uspešno izaći na kraj sa različitim stopama razmene valute i inflacijom. Internacionalni predstavnici veoma često dobijaju neprikladne ocene o učinku zato što kriterijumi koji se koriste za ocenjivanje učinka u matičnoj državi. Postoji veliki broj mogućih situacija u kojima firma sa inostranim aktivnostima može da se 117 . Procena učinka Osnovni problem procene učinka u internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa odnosi se na pitanje šta se vrednuje koliko i ko ocenjuje učinak. kulture i pravila. što opredeljuje sadržaj i način izvođenja obuke. poreski sistemi i troškovi života. inovacije znanja. veoma često nemaju posla sa pitanjima koja se odnose na zdravlje i bezbednost zaposlenih u stranim podružnicama i zajedničkim ulaganjima. praktikuju se i obuke u cilju razvoja novih veština. Zbog znatno većeg uticaja spoljnih faktora na finansijske i operacione rezultate multinacionalnog preduzeća u inostranstvu nego u matičnoj državi. Moraju biti upućeni u različit medicinski sistem u njihovim novim zemljama. veoma je bitno da multinacionalne kompanije stvore kriterijum za ocenjivanje koji će se slagati i sa standardima matične kompanije kao i sa kulturom države u kojoj se nalazi podružnica. Zdravlje i bezbednost zaposlenih u globalnom preduzeću U većini velikih firmi. često nemaju smisla u drugim kulturama.

Neke od njih su: kriminal. Zbog ovoga. posebno u kriznim situacijama. prirodne nepogode i sl. koje posluju na globalnom nivou. Repatrijacija Ništa manji problem od izbora i uključivanja zaposlenih u inostrana predstavništva kompanija. Jedna od najvećih poteškoća za mnoge multinacionalne kompanije jeste da tačno znaju ko se nalazi na određenoj lokaciji kako bi u slučaju pojave nekog problema znali ko je u pitanju. Repatrijacija je uspešnija ako kompanija redovno održava komunikaciju. ucene ili kidnapovanja. teroristički napadi. bolest. ako se planira karijera po povratku. građanski ratovi. Program repatrijacije treba da počne pre povratka i za to se često određuje posebno lice u kompaniji (psiholog) i zaposlenom i njegovoj porodici se predočavaju mogući problemi nakon povratka. To garantuje da je plan dovoljno dobar da izađe na kraj sa svim eventualnim problemima i garantuje da su korporativni menadžeri pripremljeni da adekvatno odreaguju na ovakve situacije. politički nemiri. 118 . (da li putuju? Da li su na odmoru? I td. jedna od prvih akcija svakog kriznog plana jeste da se istraži ko putuje i ko je raspodeljen u koje mesto i na kojoj lokaciji se tačno nalazi.) Takođe je od izuzetne važnosti komunikacija sa zaposlenim u stranim predstavništvima. Polazište svakog programa repatrijacije je da zaposleni i njegova porodica ne steknu osećaj da ih je kompanija ostavila na cedilu. loša hrana i voda. građanski nemiri. prirodne nepogode.nađe. Taj proces se obično naziva repatrijacija. požar. ako se pruži pomoć pri nalaženju kuće ili stana (neke kompanije preuzimaju brigu o kući za vreme boravka saradnika u inostranstvu) i ako se pruži stručna podrška i pomoć u planiranju dalje karijere. Svaki ovakav plan mora biti regularno testiran po svim mogućim scenarijima kao što su npr. nije ni povratak i njihovo ponovno ukuljučivanje u rad i životnu sredinu. kidnapovanja i td Menadžeri zaduženi za ljudske resurse treba da pripreme plan za upravljanje rizikom.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful