PRIRUCNIK

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE BANJA LUKA

Autor: Doc. dr Vladimir Marinkovic

Beograd, 2010.

1

Uvodne napomene Dan kada vojnici prestanu da dolaze kod vas sa svojim problemima je dan kada morate da prestanete da ih vodite. Oni su ili izgublili poverenje da vi možete da im pomognete ili su zaključili da vas nije briga. Bilo koji da je slučaj, to je neuspeh u rukovođenju General Colin Powell Bivši državni sekretar SAD-a

Pojam, uloga i koncept menadžmenta ljudskih resursa
Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji.1 S obzirom na predment izučavanja, ova naučna oblast se nije razvijala u izolaciji, već pre u širem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i predstavlja odgovor na dramatične i kontinuirane promene koje je industrijalizacija imala na društvo i rad.2 Nastanak menadžmenta ljudskih resursa, se vezuje za početak XX veka. U tom njegovom nastanku važno nam je naglasiti da je na početku to bila profesija, koja je nastala u periodu trajanja I svetskog rada. Prvi koreni se nalaze u SAD državama i njihovim univerzitietima, gde započinju sa posebim kursevima i usavršavanjima na poslovima personalnog manadžmenta. Neki od američkih istraživača napominju da je taj personalni manadžment već počeo i u XV veku. 3 Međutim, uglavnom su svi saglasni da je industrijska revolucija imala presudan značaj na razvoj personalnog manadžmenta. Industrijska revolucija je utilacala na razvoj tehnologija, otvaranje velikih fabrika i razvoja uske stručnosti, sa značajnim efektima na povećanje zaposlenosti. U toj prvoj polovini XX veka, nalazimo veliki broj radova koji se bave problematikom personalnog manadžmenta, uglavnom su to bili praktičari koji su se bavili istraživanjima potencijalnih rešenja za goruće probleme u praksi. U nekom periodu do 1935. godine postojala je tesna veza između nauke i prakse. Nakon tog perioda dolazi do manjeg fokusa na taj personalni manadžment, odnosno na pojedinca, a u drugom pravcu se povećava fokus na industrijske odnose. U tom trenutku se razilaze teroija i praksa. Od toga momenta menadžement ljudskih resursa postaje prepoznatljiva naučna disciplina. Na sam razvoj mendžmenta ljudskih resursa imali su kolektivno pregovaranje, naučno upravljanje, industrijska psihologija, teorija međuljudskih odnosa i bihejviorističke nauke. U svom razvoju naučna oblast menadžmenta ljudskih resursa je pretendovao da stvori izrazito fragmentiranu oblast izučavanja. Sve do 1980. godine primaran fokus istraživača je bio na pojedinačnim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa, kao što su: analiza posla, regrutacija, selekcija, nagrađivanje, obuka, razvoj i ocenjivanje performansi, itd. 4 Međutim, trendovi u okruženju su nametnuli nove perspektive u istraživanju – strategijsku perspektivu 5, perspektivu

1 2 3

4

5

Casio, W.F., Managing Human Resources, Productivity, Quality of Work Life, Profits, 4th edition, McGraw-Hill, 1995. Miller, F.B., Coghill, M.A., Sex and the personnel manager, Industrial and Labor Relations Review, 18(1), str.32-44, 1964. Dulebohn, J.H., Ferris.G.G., The History and Evolution of Human Rewsouces Management, Blackwell Publishers, str. 18-41, 1995. Anthony, W.P., Nicholson, E.A., Management of human resources, A Systems approach to personnel management, Columbus, OH, Grid, inc. 1997. Ferris, Rowland, K.M., Reserch in Personnel and Human Resources Management, vol.6, Greenwich, CT, pres. 263-288, 1991.

2

ekonomske korisnosti,6 internacionalnu perspektivu.7 Među njima su posebno pažnju značajnog dela stručne javnosti dobile dve, a to su strategijski i internacionalni pristup menadžmentu ljudskih resursa. Time je došlo i do širenja oblasti interesovanja ove discipline. Poslednjih dvadeset godina svedoče o pojavi praktičnog i akademskog interesovanja za preciziranje značaja menadžmenta ljudskih resursa i njegovim karakteristikama. Fokus mnogih istraživanja ove oblasti u prvi plan stavljaju «dodatnu vrednost» funkcije menadžmenta ljudskih resursa, vezu između najbolje I bolje prakse poslovne performanse I ulogu specijalista za ljudske resurse u celokupnom procesu. Put kadrovskog menadžmenta je trasiran još od vremena Industrijske revolucije u Engleskoj koja se desila na kraju 18. veka. Međutim, diskusija o menadžmentu pomoću ljudi počinje posle završetka drugog svetskog rata. Godine između 1950-1974. Su bile zlatne za kejnzijansku ekonomsku doktrinu koja je kao temelj imala kombinaciju demokratkse sa planskom ekonomijom.To je bilo vreme kada su čak I konzervativne I laburističke vlade u Engleskoj zalagale za industrijski mir kroz savetovanje, medijaciju I arbitražu i kroz zakonsku regulativu pokušale da poboljšaju uslove rada I radnička prava. U 70-im godinama, nova zakonska regulativa koja je promovisala rodnu jednakost I standarde po pitanju radničkih prava su doveli do obezbeđivanja visokog statusa funkciji upravljanja ljudima u organizaciji. Ne treba zaboraviti i činjenicu da, prema istraživanjima iz 30-ih godina, 46% fabrika u Engleskoj je imalo menadžere koji su bili zaduženi isključivo za odnose sa predstavnicima zaposlenih (radničkim sindikatima). Može se reći da je kejnzijanska ekonomska doktrina pridavala veliki značaj upravljanju ljudskim potencijalom u poslovanju kompanija. Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina Mnogobrojni radovi, članci, knjige i sva ostala znanja, brojni modeli, teorije, istraživanja, studije i obrazovni programi na univerzitetima širom sveta su fokusirani na proučavanje menadžementa ljudskih potencijala. Sve te aktivnosti se opravadavaju u smislu da se radi o posebnoj naučnoj disciplini.8 Sam intezitet i sve veći broj radova i istraživanja upućuje na to da se radi o izrazito interesantnom i brzo rastućem naučnom području. Upravljanje zaposlenima se više gleda kao jedan poseban specifičan zadatak i funkcija manadžementa. Ono što je specifično za menadžment ljudskih resursa kao naučnu disciplinu je to da su mnoge koncepcije, teorije i načela nastale u okviru drugih naučnih disciplina, prvenstveno psihologije i njenih primenjenih disciplina. Zapravo, ona se javlja kao posebna naučna disciplina u okviru nauka i naučnih disciplina u okviru savremenog procesa objedinjavanja saznanja raličitih nauka u nova područja istraživanja. Poslednjih trideset godina događa se novo restruktuiranje i reintegrisanje naučnih disciplina na istraživanju posebnih kompleksnih područja koja se javljaju sa razvojem i povećanjem kompleksnosti prakse i saznanja o istoj. Kako su se nekad iz filozofije kao jedine, osnovne i sveobuhvatne nauke razvijala i druga saznanja, tako su nastajale i druge nauke kao što su fizika, psihologija, ekonomija i dr. Danas se kao posledica razvoja saznanja javlja novo razdvajanje i reintegracija novih važnih područja poslovnog i socijalnog života. Tako se kao specifična područja istraživanja i organizovanja znanja u novije vreme javljaju menadžment, organizaciono ponašanje i upravljanje ljudskim resursima. Svima im je zajedničko to što stvaraju novi okvir za integrisanje i dalji razvoj saznanja različitih nauka u razumevanju, istraživanju i razvoju kompleksnih ljudskih, socijalnih i ekonomskih fenomena i problema. 9 Menadžment ljudskih resursa kao naučna discipline je područje istraživanja i organizacije znanja
6

7 8

9

Jones, G.R., Wright,P.M., An economic approach to conceptualizing the utilitz of human resources management practices, press. 271-299, 1992. Kochan, T.A., Batt.R., Dyer.L., International human resources studies, 1997. Roethlisberger, F.J., Dickson,W.J., Human Relations, O.,Miller.G.A., The Sociology of Orgnizations, New York, Free Press, 1970, str. 53-63. Argyris, C., Understunding Organizational Behavior, Chicago, Dorsey, 1960 i Integrating the Individual and the Organization, New York, Wiley, 1964, str.53.

3

usmerenog na razumevanje, predviđanje, usmeravanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala u organizacijama. Cilj im je otkrivanje zakonitosti i stvaranje bazičnih pretpostavki, načela, modela, metoda i postupaka uspešnog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u organizacijama. 10

U 80-im I 90-im godinama prošlog veka je promovisano mišljenje da je najbolje rešenje za razvoj ekonomije I ubrzani ekonomski rast zemalja «slobodno tržište» bez mešanja države koja je po takvoj doktrini samo usporavala rast I razvoj privrede. Takvu doktrinu su najvećim delom promovisale konzervativna vlada u Velikoj Britaniji I Sjedinjene Američke Države. Ova ekonomska doktrina fokusirala je «tvrdu» i «meku» verziju menadžmenta ljudskih resursa. «Tvrda» verzija je izjednačavala ljudske resurse sa svim drugim resursima čije troškove menadžment mora kontrolisati. «Meka» verzija je definisala ljudske resurse kao glavne I da investicije u razvoj i trening I prihvatanje strategije «učešća» obezbeđuju visoko obučene I lojalne zaposlene koji obezbeđuju komparatvnu prednost kompanijama. U kasnim 90-im, literatura se fokusira na na četiri teme: merenje efekata prakse menadžmenta ljudskih resursa na performanse organizacije, značaj ekonomskog i socijalnog konteksta u definisanju strategije i prkase menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji, nove organizacione forme i odnose unutar organizacije i važnost menadžmenta znanja I usavršavanja na radnom mestu. Sigurno je da je fenomen menadžmenta ljudskih resursa bio izraz ideologiji neoloiberalizma I globalizacije, kao što je svojevremeno «Socijalni ugovor» 1970. godine bio izraz kejnzijanske ekonomske doktrine. Značaj «ljudskih resursa» u kompaniji Prvenstveno, ljudi u radnoj organizaciji definišu strategije I ciljeve, dizajniraju sistem rada, proizvode robe I usluge, nadgledaju kvalitet, alociraju finansijske resurse I prodaju robu I uluge tržištu. Ljudski resursi zasigurno imaju najveću i najodgovorniju ulogu u postizanju ciljeva kompanije. Šulc (ekonomista koji je dobio Nobelovu nagradu 1979. Godine) , govori o tome da ekonomski razvoj zavisi od primene znanja I prvi je poočeo da pominje termin «ljudski kapital». 11 U terminologiji menadžmenta, ljudski kapital ili ljudski resursi, govori se da ljudi donose na posaointeligenciju, stavove, doprinos, znanje i veštine, i sposobnost da uče. Ali doprinos ljudskih resursa organizaciji je tipično varijabilno i nepredvidivo. U periodu posledjih 10 godina, menadžment ljudskih resursa je postao glavni postulat uspešnosti kompanije I svaka kompanija koja ima strategiju razvoja I strateške planove, obavezno ima tim ljudi koji se isključivo bavi kvalitetnom realizacijom generičkih procesa I procedura koje definiše menadžment ljudskih resursa. Dolazi do promene shvatanje menadžmenta u odnosu na faktor rad. Fokus se prebacuje sa fizičke na intelektualnu energiju, što dovodi do promena u strukturi rada I organizacije posla, načinu rukovođenja I ukupnim organizacionim odnosima. Uspešnost organizacije sve više zavisi od kvaliteta ljudskih potencijala. Ljudski resursi danas se smatraju osnovnim resursima, koje treba ciljno izgrađivati, negovati, održavati, osposobljavati u skladu sa zahtevima rada.12 Proces menadžmenta ljudskih resursa u novim tržišnim uslovima temelji se na sledećim polaznim osnovama: - Dosadašnjem toku razvoja, aktuelnom stanju poslovanja, unutrašnje organizacije, medjuljudskih odnosa, projekciji poslovanja u narednom periodu i drugih relevantnih činilaca vezanih za tekuće poslovanje i organizaciju kompanija - Analizi društvenog okruženja, sa stanovišta uticaja na poslovanje kompanija u celini, a posebno razvoj ljudskih resursa; - Stečenim iskustvima, odnosno kritičkoj analizi relevantnih dokumenata i dosadašnje
10

11 12

Likert,R., New Patterns of Management, New York, McGraw-Hill, 1961, i The Human Organization – Its Management and Value, New York, McGraw-Hill, 1967,str.103. Bratton, J. and Gold J.: Human resource management, Palgrave Macmillan, New York, 2007. Przulj, Z.: Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Beograd, 2007.

4

-

prakse u oblasti razvoja ljudskih resursa, posebno sa stanovišta uticaja na poslovanje i razvoj kompanija; Zakonskoj regulativi u oblasti radnih odnosa, ekonomskih i socijalnih prava zaposlenih, odnosa zaposlenih i poslodavaca i razvoja ljudskih resursa; Iskustvima uspešnih kompanija u zemlji i svetu u oblasti razvoja i optimalnog korišćenja ljudskih resursa; Principima društveno odgovornog poslovanja i korporativne kulture; Načela ravnopravne utakmice ljudskih sposobnosti i znanja; Načela celishodnog, ekonomičnog i efikasnog upravljanja ljudskim resursima u funkciji unapredjivanja profitabilnosti i jačanja njegovih kapaciteta kompanija za učešće u tržišnoj utakmici.

Ciljevi Menadžmenta ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa se angažuje na ostvarivanju sledećih ciljeva : Afirmiše vrednosti i smisao društveno odgovornog poslovanja i korporativne kulture, kao jedan od temelja strategije i poslovne politike; - Afirmiše značaj ljudskih resursa, kao jedan od temelja uspešnog poslovanja i razvoja kompanije; - Kreira politiku ljudskih resursa kao deo razvojne politike i strategije kompanija; - Podstiče razvoj socijalnog partnerstva izmedju poslodavaca i zaposlenih, odnosno radničkih sindikata, utemeljen na svesti o zajedničkim interesima ; - Podstiče i neposredno preventivno deluje na sprečavanju, odnosno otklanjanju potencijalnih i realnih izvora industrijskih i socijalnih konflikata; - Podstiče ravnopravnu utakmicu ljudskih sposobnosti i znanja; - Stvara povoljno društveno okruženje i druge materijalne, tehničke, organizacione uslove za uključivanje zaposlenih u proces „doživotnog učenja“, odnosno permanentnog podizanja njihovih radnih, stručnih i profesionalnih znanja i kapaciteta; - Afirmiše praksu, razvija i primenjuje sredstva i instrumente motivisanja zaposlenih za postizanje što boljih radnih rezultata. Navedeni opšti ciljevi treba da omoguće da se u maksimalno mogućoj meri realizuju konkretni ciljevi organizovanja i funkcionisanja efikasnog menadžmenta ljudskoh resursa, koji se sastoje u sledećem: 1. Jedinstvenost postupaka, adekvatnost kriterijuma i transparentnost procedura; 2. Fleksibilnost i mobilnost zaposlenih; 3. Stvaranje i održavanje optimalne strukture zaposlenih kao podrška strategijskoj orijentaciji kompanija; 4. Povećanje stepena profesionalizma u poslovanju; 5. Efikasnija realizacija ciljeva poslovanja; 6. Razvoj korporativne kulture koja podržava promene u skladu sa strateškom orijentacijom. Menadžment ljudskih resursa predstavlja podršku strategijskim ciljevima i misiji. U skladu s tim opredeljenjem, fokus aktivnosti se prenosi sa administrativnih i operativnih zadataka, koji se pojednostavljuju uvođenjem odgovarajućeg HR upravljačkog informacionog sistema, na razvojne aktivnosti koje omogućavaju promene i podržavaju strateško opredeljenje kompanija. 13

13

Pržulj, Ž: Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2003.

5

Politika i principi menadžmenta ljudskih resursa Politika menadžmenta ljudskih resursa zasniva se na osnovnom principu usklađivanja individualnih potreba i ciljeva zaposlenih sa poslovnim ciljevima. To znači da se zaposlenima kroz ostvarivanje poslovnih ciljeva omogućava i zadovoljavanje čitavog spektra individualnih potreba i ukupno profesionalno zadovoljstvo i satisfakcija. U ostvarivanju poslovnih ciljeva neophodan je visok stepen potencijala zaposlenih tako da sa minimalnim troškovima može ostvariti maksimalne rezultate. To će se ostvariti politikom menadžmenta ljudskih resursa koja se fokusira na: • Obezbeđenje odgovarajućih uslova za rad, razvoj i egzistenciju svim zaposlenima koji ostvaruju izuzetne rezultate, kao i onemogućavanje svima koji rade nedovoljno i neodgovorno da nađu podršku i povoljan ambijent. • Otvorenost prema tržištu rada radi regrutovanja najkvalitetnijih stručnih potencijala i dosledno poštovanje kriterijuma pri selekciji novih saradnika, bez obzira na preporuke. 6

Konkurencija ih ne može jednostavno preuzeti. znanja. nego novi kvalitet koji zavisi i od drugih faktora koji može biti manji ili veći. Jednostavno.koordinaciona uloga 4. zadržavanju i održavanju ljudskih potencijala u funkciji realizacije strateških planova – servisna uloga 3. ukupne intelektualne. njihove veštine. vrednovanju. Objektivna znanja koja postoje mogu biti slična. Povećanje identifikacije i “mi-osećaja”. Međutim. koji će generisati veće zalaganje i bolje ukupne rezultate. specifični odnosi. nagrađivanju i motivisanju. Funkcionalne uloge: 1. planiranjem karijere. kreativne i druge sposobnosti. Specifičnosti ljudskih resursa Ljudski resursi su veoma važan poslovni resurs. takođe čini specifičnom tu funkciju.• • • • • Fleksibilnost i mobilnost zaposlenih kroz obuku i obrazovanje. To je razlog da su danas zaposleni najvažnija konkurentska prednost svakog preduzeća. 7 . Zaposleni. stručne i druge sposobnosti nisu jednostavan zbir individualnih sposobnosti. utvrđivanje zamenika i sledbenika i sl. Maksimalno korišćenje postojećih potencijala pružanjem razvojnih šansi zaposlenim. Obezbeđivanje kvalitetnih informacija neophodnih za donošenje odluka o zapošljavanju. Zaposleni su jedini element uspešnosti preduzeća koji se ne može preslikati i koji daje određujući ton svim ostalim aktivnostima preduzeća. a njihovo upravljanje. i uopšte praksa upravljanja ljudskim resursima jedino su svojstvo koje je jedinstveno za svako preduzeće i ne može se kopirati. pa i ista u različitim preduzećima. Nijedna druga poslovna funkcija nema tako sveobuhvatan i neposredan uticaj na sve što se događa u preduzeću i u svakom njegovom segmentu kao ova. razvoju. klima. napredovanja i otkaza. nagrađivanja. Visok standard kvaliteta obavljanja svih ostalih funkcija i ukupne uspešnosti preduzeća u zavisnosti od kvaliteta zaposlenih. ona se bitno razlikuje od ostalih poslovnih funkcija. kako je istaknuto je ključna poslovna i razvojna delatnost preduzeća. uključivanje u projektne timove. razvijanjem odgovarajućeg sistema vrednosti i organizacione kulture. stvaranjem kreativne i takmičarske radne klime i kreiranjem stimulativnog sistema nagrađivanja. Profesionalna podrška menadžmentu u kreiranju i realizaciji politike razvoja ljudskih resursa – savetodavna uloga 2. ukupnog znanja i mogućnosti koja su na njima zasnivaju se na razlikama u zavisnosti od specifičnosti zaposlenih i njihove unutrašnje interakcije koja je posebna u svakom preduzeću. Kontinuirani razvoj zaposlenih podsticanjem stalnog učenja. a njihovo uspešno inovativno upravljanje najvažniji je način njihovog postizanja i održavanja. rotacijom i sl. Koordinacija i usklađivanje svih procesa i aktivnosti radi optimalne realizacije ciljeva organizacije . rotaciju poslova. finansijsku praksu i slično moguće je kopirati i prenostiti u druga preduzeća. Očuvanje radnih vrednosti kroz sistem redovnog ocenjivanja performansi. računovodstvenu. Smanjivanje konfliktnog potencijala usklađivanjem potreba i ciljeva zaposlenih sa ciljevima kompanije i obezbeđivanje proceduralne i distributivne pravičnosti – posrednička uloga. Postoji niz specifičnosti te funkcije u odnosu na druge funkcije u preduzeću. zbog predmeta bavljenja – zaposlenima. Tehnologiju. ali način njihove primene i korišćenja. kao što i zaposlene čini vrlo kompleksan i specifičan resurs.

zbog svojih ne samo ekonomskih nego i socijalnih i kulturnih pretpostavki. Moglo bi se jednsotavno reći da ulaganja imaju odloženo delovanje i efekte. iza svoje filozofije menadžmenta i prakse upravljanja zaposlenima. Izrazito funkcijski pristup toj delatnosti u prošlosti doveo je do njene formalizacije. po pravilu ih nikad ne snose sami. Obavljanje delatnosti na način koji nije odgovarao prirodi i važnosti predmeta bavljenja doveo je personalnu funkciju u stvarnu izolaciju u poređenju sa opštim problemima poslovanja i krajnju marginu s obzirom na druge funkcije. uslovljavajući propast u budućnosti na osnovu loših odluka u tom području danas ili u prošlosti Potrebno je najmanje 5 do 10 godina ulaganja da se izgradi kvalitetan i uspešan menadžment. Neograničena unutrašnja sposobnost razvoja i sposobnosti samoreprodukcije bitna je specifičnost te delatnosti i predmenta njenog bavljenja. autokratski menadžment. sposobni i fleksibilni zaposleni da bi počeli pokazivati pravi i trajni efekat. Mendžment ljudskih resursa je primarna. i određuje ukupnu i pojedinačnu menadžersku uspešnost. Negativna selekcija. odnosna prema zaposlenima. a ne infrastrukturna menadžerska i poslovna funkcija (kao npr. načina rada i upravljanja usmerenog na zaposlene kao najvažniji resurs i inovacije kao uslov opstanka. Japan. znanjima i slično imaju odloženo delovanje. organizovanje. mogu svoje pogubne efekte pokazati za nekoliko godina. Iz toga proizilazi specifična uloga i odnos te funkcije i jedinice u okviru preduzeća u kojoj se unutar preduzeća koncentrišu stručno znanje za kvalitetno upravljanje zaposlenima. Ona ima sasvim drugačiji položaj i ulogu u poređenju sa tradicionalnim poslovnim fukcijama. način mišljenja i ponašanja koji još dugo deluju nakom promene objektivnih uslova. računovodstvo. Delatnost menadžmenta ljudskih resursa je povezana sa svim drugim funkcijama i ne može se za razliku od ostalih poslovnih funkcija. na primer. pristupe. i određenja ukupne kulture preduzeća. Doslovno rečeno ona ima funkciju produžene ruke menadžmenta koja ostaje neposredna odgovornsot za kvalitetno upravljanje ljudskim resursima. Kod svih socijalnih inovacija za pojavljivanje ekonomskih efekata treba znatno više vremena nego kod drugih oblika inovacija. Iz iskustva je poznato da je mnogo lakše izgraditi nove nego promeniti stare navike. Ostim toga. ili podeliti sa njim. marketing.). Još jedna specifičnost menadžmenta ljudskih resursa povezana je sa činjenicom da je najteže i 8 . obrazovanje i građenje takvog odnosa. diskriminacija i blokirajući odnos prema stručnosti i znanju. specifičnog odnosa i kulture rada.vođenje i kontrolu čini suštinski menadžerski posao. propust da se ulaže u obrazovanje i razvoj znanja u nekom preduzeću danas. Ona ne podnosi funkcijski pristup i specijaliste koji obavljaju svoj specifičan posao. Osim toga zaposleni. ograničiti na jednu funkciju i sektor koja bi vodila i razvijala. itd. ili drugačije rečeno deluju nešto kasnije. kao i specifičnosti predmeta kojim se bavi. novac i energija) preduzeće može u potpunosti prebaciti na pojedinca. nabavka.Delatnost menadžmenta ljudskih resursa je specifična po svojim dugoročnim efektima za razvoj i uspešnost organizacije. Ona uz planiranje. promene u kvalitetu menadžmenta ljudskih resursa. Zaposleni su jedini ekonomski i poslovni resurs koji se može samorazvijati i kod kojega troškove razvoja (vreme. Kao posebna poslovna funkcija izdvojena je zbog svoje presudne uloge za ukupnu menadžersku i uspešnost preduzeća. Nju obeležavaju i dugoročna ulaganja i kreiranje i razvoj odgovarajuće strukture i kvaliteta zaposlenih. stalnog učenja i usavršavanja ima vekovnu tradiciju. jer je to jednostavno sama bit njihovog posla. idejama i inovacijama zaposlenih. specifične kulture. jednodimenzionalnosti i zanemarivanja ključnih područja njenog delovanja. njihova znanja i sposobnosti jedini su resurs koji se upotrebom ne smanjuje nego raste.

različite potrebe i motive. u odnosu na druge resurse. samopouzdanje i slično deluju osim toga očekivanja drugih. različit. praksu I programe upravljanja ljudima u organizaciji. veštinama i motivisanosti. znanjima. Menadžment je proces planiranja. kao na primer tehnički. Rukovodjenje i menadžment ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa ke strateški pristup upravljanju radnim odnosima sa naglaskom na činjenicu da je leveridž ljudskih kapacit I veštineeta kritična tačka u postizanju konkurentne prednosti koja se dostiže kroz integrisane politike. stavovi. „Megatrend“ Virtuelni univerzitet. Zaposleni imaju različite percepcije i doživljavanja okoline koju sagledavaju celokupnom svojom ličnošću. Možemo jasno izdvojiti dve faze: upravljanje i rukovodjenje. • motivisanja. jer je njihov doživljaj okoline koji je uslovljen svim njihovim osobinama. određuju individualno ponašanje. različite aspiracije i očekivanja. Rukovodjenje je proces. str. odnosno takav prikaz kroz specičine osobine pojedinaca. organizovanja.14 Ovom podelom je jasno definisana funkcija rukovodjenja. socijalni i ekonomski položaj. Malo je teže prihvatiti činjenicu da ne postoje iste percepcije okoline za različite ljude. aspiracija. Beograd. Suština vodjenja je u 14 Mića Jovanović: „Menadžment“. 2002. raspoloženje. vizija i ciljeva. • organizovanja. Imaju različite vrednosti. staviti pod jedinstvenu definiciju koja omogućava njihovo rešavanje i iznalaženje najboljeg rešenja. 30. po osobinama. usmeravanja i kontrole organizacije a u cilju postizanja strateški definisanih misija. različite crte ličnosti koje određuju njihovo opšte ponašanje i odnose s drugima. iskustovo i dr. programa i prakse menadžmenta ljudskih resursa u kompaniji treba da bude koherentan integrisan sa strategijom na nivou cele organizacije. Na individualno ponašanje i uspešnost . Upravljanje (management) je proces: • planiranja. očekivanja. • kontrole. Saznanja o različitim percepcijama i čitavom nizu faktora koji na njih utiču (vrednosti.najsloženije rešavati probleme zaposlenih. Iz toga proističe i pravilo da je strategija razvoja ljudskih resursa obavezno treba da bude kongruentna sa strategijom na nivou kompanije. Možemo navesti i pojam usmeravanje (directing) koje sastavni deo rukovodjenja i označava upućivanje radnika na konkretan zadatak. Zaposleni se razlikuju po svojim sposobnostima. 9 . identična čoveka lako je prihvatiti jer je ona očigledna. i konkretno po radnom ponašanju i uspešnosti. Činjenicu da ne postoje dva. To vodi ka složenijem problemu razumevanja individualnog ponašanja i njegovog usmeravanja. Doživljaj okoline. odnosno sposobnost i umešnost pojedinca da utiče na druge ljude koji će svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odredjenih ciljeva i zadataka. Činjenica je da ljudi ili zaposleni u organizaciji. u pravcu dostizanja ciljeva organizacije. njihovo uverenje i pouzdanje u njihove mogućnosti. imaju kapacitet da prave dodatnu vrednost. ličnost. Set politika. kao pojam uži od upravljanja i sastavni je deo upravljanja u njegovoj trećoj fazi – motivaciji. često identifikovana kao upravljanje. To se potkrepljuje činjenicom da su ljudsko znanje I veština strateški resurs koji zahteva da se njime rukovodi na kvalitetan način. Rukovodjenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije.) zahtevaju u rešavanju problema pogled s aspekta određenog pojedinca. radne preferencije i ciljeve. Oni se ne mogu. motivacija. važnosti.

koordinacije i kontrole poslovanja. Otuda i posebna uloga motivacije kao elementa menadžerske funkcije vodjenja. • vodjstvo (autoritet i stil menadžera i rukovodilaca). Iz ovako definisane funkcije vodjenja. oblikovanje njihovog ponašanja. energiju i sposobnosti na izvršavanje radnih i poslovnih zadataka preduzeća. a ne statičnu poziciju i niko ne postaje vođa automatski. mogu se uočiti bitni elementi ove aktivnosti: • ponašanje pojedinaca i grupa (saradnja). zaposlenih i saradnika da slede vodju i usmere svoja znanja. rasporedom na radno mesto i dobijanjem odredjenog položaja i ovlašćenja u organizacionoj hijerarhiji. navode ljude da ih slede.pridobijanju ljudi. kao i stvaranje i negovanje organizacione kulture preduzeća. svojim položajem u hijerarhijskoj strukturi preduzeća. Zato se vodjstvo smatra posebnom menadžerskom sposobnošću. motivaciju i vodjenje saradnika u obavljanju planiranih zadataka. Menadžer je ona ličnost u preduzeću ili drugom organizacionom sistemu. Bez vodje nema sledbenika. racionalnije korišćenje raspoloživih materijalnih resursa i na ispoljavanje sopstvenih stvaralačkih sposobnosti. Time se odredjuje položaj pojedinih menadžera u hijerarhiji date organizacije. mogu da imaju izraženu osobinu vodje grupe. koordiniranju i kontroli poslovanja Medjutim. za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja. Polazeći od navedenih okolnosti. koji ima neku zvaničnu ulogu. U tabeli prikazane su potrebne aktivnosti rukovodioca u upravljanju ljudskim resursima: 10 . Vodeći poslovanje i preduzeće. • motivacija izvršilaca poslova za zalaganje na poslu. Menadžeri u svojoj ulozi vodje. ali i da imaju i posebne sposobnosti vodje. Vodjenje označava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja uključuje i vođu i zaposlene (saradnike). Funkcija menadžera se stiče automatski. menadžeri treba da na pravi način motivišu izvršioce poslova na veće zalaganje u radu. S druge strane. odnosno uticanja. menadžeri utiču na saradnike i izvršioce da efikasnije obavljaju svoje poslove i da što više doprinose uspehu preduzeća kao celine. koja se ogleda u sposobnosti obavljanja poslova uz pomoć ljudi. Vodjenje izražava i predstavlja dinamičnu akciju. normativno odredjena funkcija ne znači i da će svaki menadžer biti uspešan u vodjstvu. • komunikacija izmedju učesnika u procesu rada i poslovanja. u zavisnosti od njihovih sposobnosti u planiranju. kroz medjusobnu saradnju. Kako je uspešnost menadžmenta uslovljena i obavljanjem izvršnih poslova. Na taj način obezbediće se ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta. članovi kolektiva u odredjenoj organizaciji koji nemaju zvaničnu funkciju menadžera. To se ispoljava u njihovoj sposobnosti da navedu druge ljude da ih slede u kolektivnim radnim aktivnostima. odnosno funkciju. a za funkciju vodjenja i vodje to nije dovoljno. komunikaciju. koja nije svojstvena svakom menadžeru. Funkcija vođenja izražava se preko aktivnosti menadžera usmerenih na efikasno ostvarivanje ciljeva organizacije. a bez sledbenika nema pravog vodjenja.

rešavanje konflikata. kod ovakve taktike. skoro uvek nadjačaju ostale (koji su po pravilu. komunikacija. poštovanje digniteta Trening na poslu. delovati.:Menadžment ljudskih resursa. istraživanje morala Prinudni odmori. nagrađivati inovacije. PRINCIPI USPEŠNOG RUKOVOĐENJA po Karlzonu: • polazni princip je »pronaći prava rešenja« u smislu procene osoblja i tima na duži period. feed back Vrednovanje i nagrađivanje radnih rezultata. koji rade sa svojim ubeđenjima. pre svega. po pravilu. princip »kreativnog mišljenja« podsticanjem i ohrabrivanjem kreativnosti zaposlenih u stvaranju novih ideja. uspesi i promašaji se moraju naglasiti a zaposleni ohrabriti na preuzimanje rizika ali snažnih. formulari. određivanja ključnih parametara za uspešan rad. Toronto. osmisliti kontinuiran sistem nagrađivanja. regrutovanje Pravila. provera referenci.. sopstvenim primerom i učiti se na sopstvenim greškama. otpuštanje. menadžer uvek mora imati jasan i prepoznatljiv cilj. otpuštanja. 11 .. McGraw-Hill Ryerson. donošenje odluke o prijemu (u saradnji sa MLJR) Tretman zaposlenih. motivacione strategije. promocija. stvaranje pozitivne klime. testovi. strateški planovi na nivou organizacije Intervjuisanje kandidata.1994. zarade zaposlenih vezivati za uspeh i poslovne rezultate kompanije. organizacija i vođenje intervjua. promovisanje timskog rada. neodlučni). transfer MLJR Analiza posla. 2002. Izvor: Pržulj Ž. obogaćivanje posla. princip »preuzimanje rizika« zahteva stvaranje takve organizacione klime koja je spremna na prihvatanje rizika. ispitivanje morala Disciplina. savetovanja «šta dalje?» SELEKCIJA RADNIKA ZADRŽAVANJE RADNIKA RAZVOJ I OBUKA PROCENA PRILAGOĐAVANJE Adaptirano prema Casco-Tacher: Managing Human Resources. metode. donošenje dugoročnih odluka.  dobri menadžeri daju svojim saradnicima. opis poslova. • • • princip »odlučne akcije« implicira:  da odlučni ljudi. slobodu odlučivanja i izvršne akcije. odnosi na radu Planiranje karijere i savetovanje Razvoj sistema vrednovanja i nagrađivanja. Sistem plata i beneficija.Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima VRSTA AKTIVNOSTI PRIVLAČENJE RADNIKA RUKOVODILAC Obezbeđivanje podataka. Beograd. koje treba diferencirati od propalih šansi.

2. 3. spremni da preuzmu odgovornsot srazmernu poziciji u kompaniji. jednostavna i da se može realizovati. 12 . jedan je od najvažnijih principa i ima veliku važnost i za kompaniju i za zaposlene a samim time i za menadžera. 8. individualizovati nagrade. da odluka treba da bude jasna. informisanje zaposlenih o ciljevima i politici kompanije. 4.     • ne treba tolerisati praksu donošenja rešenja unazad. u smislu nagrađivanja »tihih heroja« i sputavanja »galamdžija«. da svaki zaposleni razume koliko njegov posao doprinosi ukupnom učinku. ne zanemariti važnost plata za motivaciju zaposlenih. princip »nagrađivanja lojalnosti i privrženosti « se izgrađuje stvaranjem klime lojalnosti. brige i poverenja u ljude. princip »efikasnog ponašanja« je rad na prepoznavanju i priznanju ponašanja. da obrati posebnu pažnju na one čiji rezultati nisu u skladu sa učinjenim naporima. da obezbedi ljudima u grupi ili timu potreban alat i sredstva da bi mogli da rade. nagrađivati saradnike i članove tima koji su usmereni na akciju i daju rezultate. menadžeri treba da se pridržavaju i sledećih smernica: 1. poverenje izgrađeno kroz jasne i otvorene kanale komuniciranja. • • • •       • važnost i za kompaniju i za zaposlene a samim time i za menadžera čiji »rejting« raste ako uspe da postigne takvu organizacionu klimu. princip »jednostavnosti« od menadžera zahteva da uprosti i pojednostavi svaki posao. Nagrađivanje nema svrhu ako zaposleni. negovanje i razvijanje »fer odnosa« i poverenja saradnika. podsticanjem »kreativnih sukoba«.. neki od metoda su: obezbeđenje sigurnost posla. definisanje i određivanje granice svakog posla. unapređenje »ljudi iz kuće«. poštovanjem i nagradjivanjem timskog rada i timskih uspeha. da svaki zaposleni razume šta je kvalitetan a šta loš rad. otklanjanje suvišnih procedura u bilo kojoj fazi rada. uz kritičan i pažljivi pristup procenama. koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene i povratnu informaciju o kvalitetu. investiranje u dugoročan razvoj ljudi. 7. da potrebne informacije treba pribaviti u najkraćem roku. 6.daje jednostavna i jasna saopštenja i informacije i nagrađuje jednostavnost kod zaposlenih. osigurati pravednost sistema. princip »razvijanja i negovanja timskog rada« stvaranjem kreativnih radnih timova. prilikom izgradnje i održavanja kvalitetnog sistema motivisanja. uz jasne poruke da se lojalnost kompaniji nagrađuje. prepoznati pojedinačne razlike u stavovima i potrebama zaposlenih. Pored navedenih zadataka. njihovog rada na ostvarenju tih ciljeva. da podstiču ljude da unapređuju posao koji obavljaju. nastojati da ciljevi budu ostvarivi i podsticajni. kad god je moguće stvoriti više alternativnih rešenja. povezati nagrade sa radnim učinkom. princip podsticanja i negovanja » korisnog i kvalitetnog rada« od menadžera zahteva: da uključi pravog čoveka za određeni posao. 5. sprečavanjem nezdrave konkurencije koja umanjuje timske rezultate. povezati ljude sa poslovima.proceduru ili kontrolu.

pod kojim podrazumevamo sistematizovana saznanja o menadžmentu ljudskih resursa-njegovim elementima (strukturama i procesima) i odnosima među njima. poslovnim školama. Od menadžmenta ljudskih resursa se očekuje da proaktivnim aktivnostima otkloni ili ublaži pretnje i opasnosti. da neprekidno traje i da ima dugoročne domete. V. u najvećoj meri primena savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa. U ovom procesu. Sama činjenica da se više ne radi o funkcionalnoj oblasti. Iz tog razloga kompanije posebnu pažnju posvećuju menadzmentu ljudskih resursa od koga se očekuje da obezbedi odgovarajuće : a) inpute ljudskih resursa.kulturoloških koji su najčešće zastupljeni. kao i integrisanje mera i aktivnosti u srednji i niži menadžment kao preduslov uspešne implementacije strategija. ali i novu ulogu stručnjaka za ljudske resurse. Njihova uloga je značajna u planskim aktivnostima. 2007. Efikasnom obezbeđivanju navedenih elemenata doprinosi. Partnerstvo sa menadžmentom na implementaciji strategije i vođenju kompanije 15 S. institutima.15 Strategija razvoja ljudskih resursa bitno menja uloge i postavlja nove zahteve. a još značajnija u implementaciji odabrane strategije. reinženjeringu procesa i na toj osnovi promenama u organzacionoj strukturi. c) efekte tog angažovanja. govori da strateški pristup podrazumeva aktivnosti na najvišem nivou rukovođenja u oragnizaciji. kako pred rukovodioce. koja ima strateški značaj i uticaj na sve preduzetničke funkcije. Razvoj menadžera ne podrazumeva ad hoc i brzopleti razvoj. Beograd. Vujić: „Osnove menadžmenta ljudskih resursa“. Tecon.9. razvoj menadžera zahteva partnerstvo sa obrazovnim institucijama (fakultetima. strateških ciljeva. Ćamilović. promenama. 13 . misije. Pored značajne uloge preduzeća i pojedinca. važnu ulogu imaju kadrovska služba i menadžeri koji će biti otvoreni za stvaranje atmosfere inovativne performanse i obezbedjenja kritične mase znanja i sposobnosti. otkloni slabosti. Pores eksternih stejkholdera. Ta uloga je višestruka i obuhvata: 1. u prvom redu menadžera i stručnjaka iz oblasti istraživanja i razvoja. nego o menadžment aktivnosti. Uspeh u otklanjanju eksternih pretnji i usklađivanje performansi internih faktora u najvećoj meri zavisi od potencijala zaposlenih. komorama) i tržištem rada Novi zahtevi tržišta . broju i strukturi ljudskih resursa. preduzetništvu i dr. str. b) njihovo radno angažovanje. 26. tako i pred profesionalce koji se stručno bave ovim poslovima.Moderna kompanija mora da bude pripremljena da promptno odgovori na promene nizom aktivnosti na polju vizije. Strateško opredeljenje i ulaganje u menadžerske resurse doprineće da poslovni sistemi budu okrenuti efikasnoj strategiji razvoja. na promene u menadžmnetu ljudskih resursa utiče i niz internih faktora.ekonomskih pa do tehnoloških i socio . paralelno uticati na rast i razvoj preduzeća. od socijalno . ne zanemariti značaj svakodnevne komunikacije i ponašanja prema zaposlenima. ljudskim resursima.kvalitetno upravljanje ljudskim resursima-put ka većoj profitabilnosti kompanija Živimo u svetu koji je karakterističan po permanentnim promenama koje uzrokuje niz faktora. iskoristi snage i stvori šanse što direktno utiče na rezultate poslovanja i razvoj kompanija. već sistemski i programirano. Zadatak preduzeća je da sistem razvoja menadžera inkorporira u strategiju razvoja i da obezbedi kadrovsku ekipu koja će implementirati ovaj sistem kao stalni proces što će doprineti podizanju nivoa znanja i sposobnosti pojedinaca i timova.

njihov angažman mora biti usmeren i na pokretanje niza korisnih inicijativa kako bi se poboljšali radni rezultati (timski rad. i za to postoji mnogo načina: workshop. Branilac interesa zaposlenih Kompanije ne mogu da se razvijaju i budu uspešna ukoliko se zaposleni nedovoljno angažuju za ostvarivanje njihovih ciljeva. 2. zapošljavanje. To zahteva odgovarajuće informacione sisteme i programe. nagrađivanje i razvoj zaposlenih. Smatra se da osnovna razlika između pobednika i gubitnika leži u sposobnosti da pravovremeno reaguju na promene. koji će pozitivno delovati na promenu kulture. koji će olakšati primenu strategije. oni treba da budu dovoljno osposobljeni da identifikuju slabosti i ponude odgovarajuća rešenja za promenu metoda i procesa. 3. U tom cilju neophodno je obezbediti prvenstveno efikasnost u postupcima i procesima koji se odnose na dizajniranje radnih mesta. anketni upitnici«. nvestiraju u inovativne metode upravljanja ljudskim resursima. 3. 4. promociju. Ekspertnost za organizaciju i upravljanje Stručnjaci za ljudske resurse moraju da se oslobode administrativne uloge koju su dugo imali i da postanu eksperti za organizaciju i upravljanje. vrednovanju i uslovima rada stručnjaka za ljudske resurse. Njihova uloga je u uvođenju konkretnih mera za promenu prevaziđenih modela rada i ponašanja. kako bi organizaciji omogućili nesmetane radne tokove i doprineli efikasnosti i smanjivanju troškova. definišu kakve rezultate i odgovornost očekuju od stručnjaka za ljudske resurse. Za puni angažman i identitet potrebno je preduzeće pomoću rada omogući ostvarivanje individualnih ciljeva i zadovoljavanje ljudskih potreba. Zato strategijski menadžment ljudskih resursa bitno menja ulogu i 14 . ali i na objedinjavanje i koordiniranje aktivnosti operativnog menadžmenta i pružanje neposredne profesionalne pomoći. Od stručnjaka za ljudske resurse očekuje se da aktivno učestvuju u osposobljavanju organizacije da profitira iz promena. Istovremno strategijski pristup ljudskim resursima u organizaciji zahteva promenu u mišljenju i postupanju menadžmenta savremene organizacije. U tom smislu se kao primarna funkcija stručnjaka za ljudske resurse pominje obuka linijskih menadžera za rad sa ljudima. nagrađivanje prema rezultatima i sl). posvete više pažnje kvalifikaciji. Stručnjaci za ljudske resurse treba da u tome pomognu linijskim menadžerima. učenje i obuka. Oni treba da linijske menadžere pripreme i obuče kako da obezbede bolji radni moral. Kao treći važan zadatak može se identifikovati uvođenje odgovarajućih postupaka i prakse (novi sistemi procene i nagrađivanja). više vode računa o mekim temama. koji su sposobni da ponude odgovarajuću formu organizacione strukture za sprovođenje odbrane strategije. Pored toga. Od njih se očekuje da: 1. uvođenje u rad. prepoznatljive i merljive rezultate u ostvarivanju organizacionoh ciljeva. a ne da budu »čuvari reda i statusa quo«. pismene informacije. promenu sistema vrednosti i kulture organizacije. 4. kao i oblikovanje pojednih područja politike ljudskih resursa sa tog aspekta. Konačno. Agent promena Tempo današnjih promena zahteva od organizacija brzo prilagođavanje.Stručnjaci za ljudske resurse treba da budu prioritetno arhitekte kompanije. 2. Od stručnjaka za ljudske resurse danas se očekuje da pruže konkretne. Sve ovo upućuje na zaključak da strategija razvoja ljudskih resursa na kompanijskom nivou i na globalnom tržištu zahteva strategijsko razmišljanje i blagovremno sagledavanje konsekvenci odabranih strategijskih opcija na ljudske resurse. raspoređivanje. a da to ne ugrozi kvalitet. »Oni treba da da zaposlenima omoguće šanse za lični i profesionalni razvoj i da obezbede sredstva koja će zaposlenima pomoći da ispune zahteve koji se pred njih postavljju.

81. Olakšan je njihov razvoj. treninge. okruženja. . Sigurno je da kolektivni pregovori nose i odricanje od određenih beneficija i jedne i druge strane ali se uvek mora imati na umu da je bolje kolektivno poregovarati i mesecima nego imati i jedan dan štrajka u kompaniji. ocenjivanje i objektivnija je promocija. te zajedno sa zakonima i međunarodnim standardima. iz čega proizilazi reafirmacija sistema razvoja menadžera. Uvažavajući ove zahteve. Istovremeno. ekonomičnije i efikasnije je zato što smo upoznati sa njihovom profesionalnom referencom. kao i lične karakteristike. usavršavanja i promocije. 15 Živka Pržulj: „Menadžment ljudskih resursa“. čine celinu radnog i socijalnog zakonodavstva svake zemlje. ali istovremeno u savremenom društvu opšte prihvaćeni najefikasniji mehanizam uređivanja odnosa između sveta rada i sveta kapitala. Uloga preduzeća je da u skladu sa ciljevima bude otvoreno za "inovativnu performansu". Evropskom socijalnom poveljom. u modernim kompanijama su i menadžment i zaposleni svesni koliko konflikti mogu da naruše tekuće poslovanje i stabilnost. 2002. pa prema tome on ima strategijski karakter i dugoročne domete. Koji će biti kriterijumi za izbor menadžera zavisi od specifičnosti radnog mesta. Regrutovanje menadžera iz vlastitih redova. Upravljanje razvojem menadžerskih resursa pretpostavlja upravljanje njihovim razvojem putem stalne nadogradnje znanja i intelektualnih sposobnosti. elektro-privreda i sl. Kolektivno pregovaranje na kompanijskom nivou-put ka konsenzusu menadžmenta i zaposlenih Kolektivno pregovaranje (collective bargaining) definiše pregovore između predstavnika menadžmenta i predstavnika zaposlenih. u procesu izbora koje treba poštovati su obrazovni (nivo stručne spreme) i profesionalni profil. Beograd. telekom. i 82. a pravo na kolektivno pregovaranje je jedno od nespornih ekonomskih i socijalnih prava. nasuprot eksternim izvorima. Kolektivno pregovaranje predstavlja istorijski prvi. Evropskom konvencijom o ljudskim pravima. radnog vremena. str. Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća. Kolektivni ugovori su danas civilizacijska tekovina. praćenje. Međutim. Iz tog razloga. obezbedi potrebna finansijska sredstva. da u sprezi sa naukom ostvarimo načelo "pravi čovek na pravo mesto". kao i drugim međunarodnim političko – pravnim dokumentima. uz podršku teorije i prakse. kolektivni ugovori predstavljaju značajan izvor radnog prava. suština je u tome da kolektivno pregovaranje i predstavnici menadžmenta i predstavnici zaposlenih treba da shvate kao instrument koji će dugoročno uređivati njihove odnose u cilju ostvarivanja preko potrebnog konsenzusa koji će biti pruhvatljiv za obe strane.zahteve u odnosu na stručnake za menadžment ljudskih resursa. motivisani su za dalji sopstveni razvoj i razvoj preduzeća. lakše se prilagođavaju novim dužnostima. zaštićeno konvencijom 98 i 144 Međunarodne organizacije rada. Ovaj proces mora biti kompatibilan sa naučno tehničkim progresom i strategijskim ciljevima poslovne i razvojne politike preduzeća. prava i obaveza zaposlenih i menadžmenta po pitanju zarada. uspostave funkcionalni sistem razvoja menadžera koji će doprineti da: • 16 izgradimo menadžersku populaciju koja će hteti i moći da doprinese razvoju kompanije i društva. a posebno veliki sistemi kao što su pošta. železnice. upoznati su sa tehnologijom menadžment procesa i identifikovani su sa preduzećem. U ovom razvojnom procesu potrebno je respektovati i afirmisati kult znanja i sposobnosti koji moraju imati odlučujući uticaj na čitavu sferu kadrovske politike. zaštite na radu i drugih uslova rada. veličine preduzeća i hijerarhijske lestvice. potrebno je da svako preduzeće. koje će omogućiti da iz mnoštva informacija stvara novi funkcionalni sistem. ekipira kadrovske stručnjake koji će modelirati kvalitetne i dinamične programe osposobljavanja. Opšti kriterijumi. 16 5. Uloga kompanije u razvoju menadžera Razvoj menadžera mora biti strateški zadatak svake kompanije.

identifikacija i satisfakcija zaposlenih. promenu i napredak u razvojnoj sferi u smislu podizanja profesionalnog kvaliteta: znanja. Na našim prostorima ima veoma malo kompanija koja se sistemski bave razvojem menadžera i koja imaju implementiran program razvoja menadžera dok kompanije razvijenih zemalja imaju konzistentne modele razvoja menadžera. Jer razvoj menadžera predstavlja korak napred. odgovornosti. efikasan sistem delegiranja. upravljanja promenama. otvorenost menadžmenta za inoviranje znanja. povećava motivisanost. postojanje kvalitetnih obrazovnih institucija. podršci nacionalnih i regionalnih subjekata. 16 . finansijska sredstva. dostupnost aplikativnih programa. sistemu vrednosti okruženja. Zato je prirodno i prioritetno da se i naša poreduzeća ozbiljno pozabave ovim procesom da bi efikasno uticala na njihovu profesionalnu zrelost i objektivnu promociju. Integralni i sistemski razvoj menadžera mora biti strateško pitanje svakog preduzeća kojim se sprečava zastarelost znanja. Zastarelost znanja je veliki problem preduzeća. Za više nivoe menadžmenta potrebno je koncipirati programe koji će pružati usavršavanje višeg reda (strategijskogkog menadžmenta. Znanja brzo zastarevaju jer su promene sve intezivnije. izgradimo komplementarne timove koji će promenama i procesima. internim aktom regulisati obavezu usavršavanja. neformalizovani i prilagođeni specifičnostima preduzeća i profilima menadžera. timski rad i dr. upravljati poslovnim sistemima. otvorenost okruženja. kooperativnosti i dr. unapređuje rad poslovnih sistema. TQM i dr. U tom smislu. obučenosti. važno je voditi računa o: • • • • veličini i delatnosti preduzeća. Faktori koji utiču na položaj i dalje tendencije razvoja ovog sistema i ove populacije su sledeći: • • • • • • • kvalitetna kadrovska ekipiranost. a naročito analitičkih i kreativnih.• • formiramo menadžere za nove tržišne izazove. progres. razvija efikasnost upravljanja. gde je nezamislivo da bi neko mogao biti promovisan bez programa razvoja. Ovaj proces se prevazilazi permanentnim obrazovanjem menadžera. Posebno su ovakvi programi razvijeni u SAD i Japanu. neophodno je obezbediti uslove za razvoj pojedinaca kao što su: • • • omogućiti da se usavršavaju. otpustiti ili degradirati ili penzionisati one koji ne prihvataju usavršavanje. osposobljenosti. ali za donošenje neprogramiranih (inovativnih) odluka potreban je široki spektar funkcionalnih znanja i sposobnosti. Pored ovih set elemenata koji utiču na formiranje obrazovne strukture menadžera.). Znanja i sposobnosti koje su potrebne za rutinsko odlučivanje (programirane odluke) mogu se steći za kratko vreme. postojećoj kritičnoj masi znanja svih nivoa. Programi obrazovanja moraju biti aplikativni. organizacionom kulturom.

Time se savremeno doba u znatno većoj meri nego ranije epohe suočava sa kulturnim. Pored ovih servisnih i stručnih. fleksibilni modeli zapošljavanja. antropološkim aspektima ljudskog rada. donosi odluke o unapređenju.• • dostupnosti naučnih dostignuća. konkretne metode i tehnike za svaku aktivnost. radnom stažu. Sa aspekta programiranja sadržaja razvoja menadžera. političkim tenzijama i dr. Top menadžment analizira probleme oko razvoja menadžera. sa velikim koncentracijama zaposlenih u pojedinim fabrikama i industrijskim centrima. ekonomske aktivnosti stanovništva. kojim se određuju aktivnosti. obrazovnim i profesionalnim profilima. relevantno je naglasiti da je potrebno da svaki poslovni sistem definiše koja su potrebna nova ili inovirana znanja. istovremeno sa uvođenjem nove tehnologije koja bi smanjila ukupne troškove iste. dok kadrovska služba predlaže i sprovodi politiku razvoja. 17 . kadrovska služba ima i koordinacionu funkciju. planirani razvoj proizvoda i usluga i očekivanje promene kako bi se moglo planirati obučavanje i obrazovanje. Umesto toga. proceni i ilustruje sledeće činioce: • • • • postojeće stanje i negativni trendovi koji su proistekli usled nedostatnosti potrebnih znanja i sposobnosti menadžera. izabrane metode i postupci pretvaraju u neposredan plan rada. implementira nove programe razvoja. Menadžment ljudskih resursima u funkciji novih strategija razvoja i primene novih tehnologija Menadžment ljudskih resursa u današnje vreme mora biti u saglasnosti sa novim tehnologijama i sa tim povezanim novim oblicima organizovanja proizvodnje i ekonomskih delatnosti u celini. valorizuje i daje konačnu ocenu. po godinama starosti. Tim kadrovskih stručnjaka mora da analitički izvrši opservaciju. Aktivnosti u procesu planiranja razvoja menadžera su u nadležnosti menadžmenta preduzeća i kadrovske službe. sopstvene mikro – poslovne inicijative. samozapošljavanje. analizu dostignutog razvoja menadžerske strukture. danas postaju zanimiljive i privlače pažnju i sa tehnološke tačke gledišta. Takav stav proizilazi iz saznanja da visoko razvijena proizvodna tehnologija inkorporira sve značajniju ulogu stručnosti. Dosadašnje kadrovske politike i prakse koje su u najvećem broju slučajeva tretirane sa stanovišta napredne filozofije upravljanja. prati i valorizuje rezultate rada i ocenjuje rezultate pojedinaca i predlaže unapređenja. analizu i ocenu mogućnosti investicionih ulaganja kako bi se planiralo obučavanje i obrazovanje. nosioci. uloga kadrovske službe je višestruka. utvrđuje potrebe. rokovi. sve se više uspostavljaju i razvijaju tzv. Nesporno je da to suštinski utiče na promenu načina i sadržaja ljudskog života u celini. da definiše način i oblike osiguravanja novih znanja. Sve je prisutnija briga vodećih proizvodjača i proizvodnih potrošnih dobara u traganju za rešenjima kako da unaprede radne i stručne sposobnosti svojih zaposlenih i poboljšaju radne odnose. Zadaci kadrovske službe u razvoju menadžera U procesu planiranja i programiranja razvoja menadžera. Razrada plana je najsloženija etapa programiranja. kadrove i njihovu vitalnost sa znatno izraženim aspiracijama nego što je to do sada bilo poznato. Reč je o tome da nove tehnologije sve više marginalizuju klasične oblike industrijske proizvodnje. Klasična zaposlenost i zapošljavanje sve više ustupaju mesto novim oblicima radne.

Jednostavno. nego i snažnu preduzimljivost spojenu sa obavljanjem visokih intelektualnih radnji (pored fizičkih). Pošto vremenski period od otkrivanja grešaka do njihovog ispitivanja treba da bude što kraći. obim proizvodnje u većoj meri zavisi od razlika u kvalifikacijama. Walton and Gerald I. Primera radi. nadzor uvek mora uvek biti prisutan i on ne može da zameni pojedinačnu odgovornost u složenom okruženju koje stvara takva. Kako uvodjenje mašina i nove tehnologije postaje sve učestanije i bez „uvodjenja na parče“.in. od bitnog je značaja da izvršioci imaju snažan motiv za takav rad. koordinirane i svesne radne snage. poželjno je kombinovati ove zadatke. kao i od mentalnog. str. Razlozi za to leže u sledećim efektima: • 17 visoko razvijena proizvodna tehnologija zahteva najčešće manje organizacione Richard E. a radna mesta za koja su potrebne više kvalifikacije nužnost. 1987. uslovljava smanjenje potreba za velikim brojem različitih radnih mesta.složena proizvodna tehnologija i znanje. ujednačeno. Harward business Review. 98. Kod onih tehnologija koje obezbedjuju aktivnost kratkog ciklusa kao i kod onih tzv. Visoko razvijena proizvodna tehnologija podstiče rukovodstvo organizacije na uvodjenje timskog rada. ali i obavezu rukovanja njome. Susman: „People policies for the new machines“. 18 . raznovrsniji kvalifikacioni zahtevi uglavnom za prosečno višom kvalifikacionom strukturom radnika. Primena nove tehnologije. umesto fizičkog napora. što uslovljava posedovanje: • • • visoko . organizacije sve više postaju svesne povoljnosti da na radnike prenesu obavezu praćenja tehnologije.kvalifikovane. Potrebno znanje za reagovanje u datom trenutku zahteva od radnika posedovanje komunikacionih sposobnosti i njegovu spremnost (i stručnost) da dijagnosticira i reši problme. Ove sposobnosti jednako su potrebne ne samo radniku. fleksibilne. sa druge strane. I zaista. fleksibilno i inovativno upravljanje. to se promena iste razvija kroz mrežu koja obuhvata čitave oblasti primene. planiranje proizvodnih resursa i kompjuterizovano planiranje procesa. povećana dinamika promena u razvoju. Kako je integrisanost različitih aspekata automatizacije i informatičke tehnologije neminovnost. neposrednije i skuplje posledice svih kadrova i neracionalnosti. odnosno povećanja kvalifikovanosti iste. tesnu saradnju i partnerstvo unutar struktura sveta rada. već i njegovom kontroloru kao i pomoćnom osoblju. i 106. Visoko razvijena proizvodna tehnologija uslovljava automatizaciju mnogih repetitivnih radnji. porast investicija u osnovna sredstva po zaposlenom uz smanjenje broja zaposlenih koji neposredno odgovaraju za odredjeni proizvod. Ukratko. projektovanje i inženjering. Ali. Cilj upravljanja ljudskim resursima u uslovima uvodjenja novih tehnologija jeste da pomogne menadžerima kako da razviju strateiju koja bi novu tehnologiju učinila efikasnijom. stroga kontrola može delom nadoknaditi nedostatke motivacije. Posledica toga je svakako podizanje kvaliteta strukture radne snage.Istraživači su ustanovili da nakon uvođenja nove tehnologije u pojedinim fabrikama se pojavljuju sledeće promene:17 • • • • • • tesnija medjuzavisnost između sledećih aktivnosti. znanju i stavu radnika. Kako nove tehnologije nameću radniku ne samo veću budnost. uzmimo visoku cenu i neposredne posledice grešaka u primeni takve tehnologije. Filozofija i politika uvodjenja blagovremene (just. repetitivnih. to medjuzavisnost postaje realna činjenica. visoko .time) operative i stav koji definiše: „Pravi izbor u pravo vreme“ samo potkrepljuju ove tendencije. deo ili postupak. ovaj izraz se odnosi na skoro sve postojeće tehnologije a posebno na kompjuterizaciju.

javnim službama. a stvoreni timovi preuzimaju odgovornost za rezultate. To uslovljava potrebu da poslodavci u definisanju strategije tehnološkog i organizacionog razvoja preduzeća. Uočava se tendencija smanjivanja broja klasičnih radnih mesta. kao jedan od bitnih elemenata te strategije uzmu stručno obrazovanje. odnosno prilagođavanje profesionalnih znanja zaposlenih zahtevima novih tehnologija. „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka. koji se godinama obavljaju u odredjenoj mikro radnoj sredini. odnosno stalno smanjivanje sigurnosti radnog mesta. ali i zahtevaju da se pored standardnih vidova uvode i novi fleksibilni modeli zapošljavanja. to je moguće samo kod onih poslova kod kojih priroda posla omogućuje fleksibilnu organizaciju rada i raspoređivanje radnog vremena. odnosno procenat učešća visokokvalifikovanog i stručnog rada. odnosno dali najbolje rezultate sledeći fleksibilni oblici rada: • rad sa nepunim radnim vremenom . informacije se znatno lakše koriste unutar i izmedju timova. Beograd. radna grupa (tim) deluje veoma motivirajuće za izvršavanje postavljenih zadataka. izuzetno brza razmena informacija bitno su uticali na promenu karaktera radnog odnosa. Mehanizacija i automatizacija dovode do smanjivanja broja zaposlenih u tradicionalnim industrijskim granama kao što su proizvodnja i prerada metala. a taj proces se sve intenzivnije odvija i u zemljama tranzicije. posebno tzv »apsolutne sigurnosti radnog mesta« koja je bila karakteristična za socijalističke sisteme. za uspešnost primene ovog modela zapošljavanja neophodno je organizovano i 18 Darko Marinković: „Industrijski odnosi“. po standardnim procedurama. Nove tehnologije takođe uslovljavaju promene u strukturi zaposlenih. kao i potreba permanentnog stručnog obrazovanja i sticanja novih profesionalnih veština. da se formiraju neke nove potrebe. što se javlja kao suštinski zahtev visoko razvijene proizvodne tehnologije. U narednim fazama raste značaj. uslužnim delatnostima. razvoj savremenih komunikacija. što podrazumeva sticanje novih znanja i profesionalnih veština. sve veća dinamika uvodjenja i primene novih tehnologija dovodi do toga da radnici u toku radnog veka više puta promene posao kojim se bave. i 46. povećava se broj zaposlenih u informatici. radnik se angažuje na deo radnog vremena koji je dovoljan da uspešno obavi tražene poslove i zadatke i srazmerno tome mu se isplaćuje zarada i ostvaruje druga prava na tržištu iz rada i po osnovu rada. 2003. nove tehnologije istovremeno donose i nove mogućnosti zapošljavanja. str. što istovremeno otvara prostor za novo zapošljavanje u tim sektorima proizvodnje i usluga. U tom pogledu neophodno je uočiti promenu jedne od osnovnih tendencija. odnosno part time job. koji se za kratko vreme mogu obučiti da obavljaju određene poslove. 19 . U dosadašnjoj praksi su se pokazali kao najznačajniji. timski rad obezbedjuje odgovornost među radnicima na nižem nivou. U razvijenim demokratskim zemljama Evrope i sveta radikalno je promenjen odnos između »plavih« i »belih« kragni. ali i realnu mogućnost da se radno angažuje kod drugih poslodavaca do punog radnog vremena. U prvim fazama tehnološke revolucije naglo raste procenat nekvalifikovanih i polukvalifikovanih radnika. naravno. Međutim. Naprotiv. primarna poljoprivredna proizvodnja. 45.• • • jedinice koje izradjuju kompletan proizvod ili njegov deo. odnosno postojanje timskog rada. Istovremeno. 18 Nove tehnologije. koji obuhvata poslove koji u uslovima dinamičnih promena u tehnologiji i organizaciji rada i kretanjima na tržištu ne zahtevaju radno angažovanje radnika u punom radnom vremenu. • rad kod više poslodavaca odnosi se na situaciju kada je radnik zaposlen kod poslodavca sa nepunim radnim vremenom. Najveća ekonomska i socijalna posledica ovog procesa je gubljelje. Nove tehnologije pružaju mogućnost. nego kada postoji pojedinačna organizacija. To omogućuje stalni ukupni porast standarda i kvaliteta života. to podrazumeva njegovo pravo. Zahvaljujući tome je moguće da se stalno proširuje obim i sadržaj ljudskih potreba. automobilska industrija. Pre svega. nove tehnologije višestruko uvećavaju proizvodnu moć društva i količinu materijalnih dobara i usluga. Nove tehnologije kao jednu od svojih negativnih pratećih posledica donose pad relativne zaposlenosti.

posebno njegovom ekonomskom i tehnološki razvijenim delovima uočljiva je tendencija rasta ovog vida zapošljavanja. sporazumno sa radnicima i njihovim sindikatima razrešavaju problem viškova radne snage. Razvoj savremenih. preduzetništva. s jedne strane omogućuje da dođu jeftinije do proizvoda koji su im potrebni u njihovom tehnološkom procesu. sredstava transporta i komunikacija i broja radnika koji rade van prostorija poslodavaca je u direktnoj srazmeri. pre svega. kao i da samostalno planira radno vreme i izvršavanje radnih obaveza. to podrazumeva da država i njene nadležne službe vode odgovarajuću politiku koja podstiče proces samozapošljavanja. U tom smislu se kod samozapošljavanja delimično javljaju funkcija preduzetnika i funkcija zaposlenog. potrebno je imati zakone koji definišu ovu oblast (npr. da bi ovaj proces kvalitetno funkcionisao. transporta i druge troškove vezane za klasične vidove zapošljavanja. c) inspekcijski organi i službe koje prate i kontrolišu osposobljenost radnika za uspešno obavljanje određenih poslova u cilju zaštite kvaliteta ovih poslova. u cilju njihovog osposobljavanja da prate. • povezivanje ova dva sistema u jedinstvenu celinu permanentnog sistematskog opšteg i stručnog obrazovanja. zaštite zdravja i očuvanja radne sposobnosti zaposlenih. Svi gore navedeni parametri i novi trendovi koje diktiraju nove tehnologije i novi pristup 20 . podsticaj samozapošljavanja se pokazao kao jedan od uspešnijih metoda za rešavanje problema nezaposlenosti kako u razvijenim tako i u zemljama u razvoju ili nerazvijenim zemljama. • rad van prostorija poslodavca je oblik zapošljavanja koji nalazi sve veću primenu. Proces permanentnog stručnog i profesionalnog obrazovanja mora uvek komplementarno da obuhvati tri nivoa. Sve je veći broj radnika koji poslove za potrebe poslodavca obavljaju u drugoj državi. već sam kreira i realizuje posao prema zahtevima tržišta. a radniku se omogućava da radi u boljim radnim i životnim uslovima. Time se uvećava efikasnost rada. kao i da na miran način. pre svega razvoj informatičkih tehnologija i savremenih sredstava komunikacije i transporta. Isto tako. informatičkih tehnologija. On smanjuje troškove poslodavca jer ga oslobađa ulaganja u opremanje radnog mesta. Zakon o mikrofinansiranju i Zakon o mikrofondovima) i permanento edukovati nezaposlene iz oblasti menadžmenta. Samozapošljavanje je specifični vid zapošljavanja koji se razlikuje od drugih vidova zapošljavanja u tome što se radnik ne zapošljava. Rad van granica poslodavca ima brojne prednosti. jer im ono. Samozapošljavanje je istovremeno i interes poslodavaca. prijatnijoj radnoj atmosferi. Samozapošljavanje(selfemployment) je takođe novi fleksibilni vid zapošljavanja. b) menadžere. analiziraju i definišu potrebe i organizuju proces permanentnog stručnog obrazovanja na nivou preduzeća. Naravno. ili na drugom kontinentu. To se odnosi na dva aspekta: • prilagođavanje sistema redovnog obrazovanja zahtevima novih tehnologija i potrebama savremene administracije. sve veću primenu rada van prostorija poslodavca je omogućio. Međutim. uspešne primene novih tehnologija. odnosno tri grupacije: a) radnike koji se osposobljavaju za obavljanje novih poslova. što je takođe jedan od aspekata globalizacije. odnosno ne zasniva radni odnos kod drugog poslodavca. • uspostavljanje i razvoj sistema permanentnog obrazovanja i stručnog usavršavanja i sticanja novih radnih i profesionalnih veština u toku radnog veka. u celom svetu.koordinirano delovanje službi za zapošljavanje. odnosno. Stabilno i efikasno funkcionisanje tržišta radne snage tesno je povezano sa procesom obrazovanja i stručnog usavršavanja. posebno u koordiniranju zahteva i potreba poslodavaca. marketinga kako bi što lakše prebrodili početni i najteži period otpočinjanja sopstvenog malog biznisa. koji inoviraju i proširuju svoja stručna i profesionalna znanja i veštine. koji se sve više koristi u ekonomskom životu društva.

veću motiviaciju a samim tim i dostizanje visokog nivoa efikasnosti i produktivnosti. Beograd. automata i robota. Kada se govori o tendenciji opadanja obima i značaja fizičkog rada. Do pronalaska parne mašine. novi sadržaji i način života. dužinu radnog veka i života i kvalitet života u celini. čiji je rezultat veća količina materijalnim i duhovnih dobara. Pri tome se mora imati u vidu da nisu sve oblasti društvene proizvodnje jednako tehnološki razvijene. uzima se u obzir skoro isključivo plaćeni rad. pa električna energija i elektro . Naprotiv. U prethodnim delovima ove studije već je bilo reči o različitim aspektima ljudskog rada . pozitivni šok za stanovništvo. ali i prirode tehnologija. podsticajno ili ograničavajuće na ljudski rad. ali se stvaraju i nove ljudske potrebe. tehnologije se razvijaju gotovo filmskom brzinom. koji se u sve većoj meri zamenjuje radom mašina. kada je reč o tehnologijama – postoji čitava lepeza definicija – počev od onih koje pojam tehnologije svode samo na mašine i opremu. Povećana proizvodna moć ljudskog rada.socijalnim. 21 . telekomunikacije. a sve to funkcionalno povezano sa razvojem novih tehnologija. koje su do tada tkale ručno. Pri tom se pojam tehnologija veoma često koristi kao opšte mesto. hemijskoj industriji i tsl. ali i tehnologije. mogućnost participacije i saodlučivanja. zavisno od čitavog niza društvenih okolnosti. uključujući i one delatnosti u kojima se proizvodnja i dalje obavlja. Time se nauka i strategije razvoja suočavaju sa osnovnim problemom – složenošću i različitim definicijama ljudskog rada i tehnologija. Nesporno je da je izvor novih tehnologija stvaralačka moć ljudskog rada.menadžmentu ljudskih resursa zasigurno omogućavaju kompanijama veći profit i stabilnost u na danšnjem turbulentnom tržištu ali pre svega daju veliki prostor za ispoljavanje kreativnosti kod radnika. radnička klasa i strategije sindikata“. str. posebno treba istaći činjenicu da su praktično u muzeje i istorijske čitanke definitivno otišli najteži oblici fizičkog rada. a izmedju parne mašine i nuklearnog reaktora manje od dvesta godina. koji su imali porazne posledice po radnu sposobnost. U celini posmatrano višestruko se uvećala stvaralačka moć ljudskog rada. do onih veoma širokih. zamenjujući stotine hiljada ruku. odnosno stepen njihovog razvoja i rasprostranjenost na različite oblasti društvene proizvodnje ima snažan povratni uticaj na ljudski rad. automobilska industrija.motor i konačno nuklearna energija. odnosno kao rezervna varijanta za objašnjenje pojava i odnosa vezanih za proces rada i odnose u procesu rada. Isto tako. u suštini na tradicionalni način. Taj proces je zahvatio praktično sve oblasti proizvodnje. To je bio pravi.19 Priroda odnosa izmedju rada i tehnologije je u svojoj suštini kontroverzna i sadrži u sebi čitav niz protivurečnih elemenata. pa motor sa unutrašnjim sagorevanjem. kao što su na primer radovi u livnicama. Jedan od osnovnih pokazatelja koji to nesporno potvrdjuje jeste sve intenzivnije smanjivanje obima i značaja fizičkog rada. političkim. koji se ne mogu objasniti na drugi način. To proističe iz složene i u mnogim aspektima protivrečne prirode samog ljudskog rada. koja je bila karakteristična po izrazito visokoj zastupljenosti fizičkog rada. Mehanički razboj bio je u stanju da proizvede hiljade metara tkanine. Institut za medjunarodnu politiku i privredu. Zatim je usledila parna mašina. Na toj osnovi povećava se standard i kvalitet života pripadnika sveta rada. Kada se razmatra odnos tehnologija i rada. kao tehnološkog čuda tog doba prošle su hiljade godina ljudske civilizacije. 19 Brana Marković: „Transnacionalne korporacije. Podrazumeva se da polaznu osnovu u analizi odnosa izmedju rada i tehnologija predstavlja definicija ova dva pojma. u pojedinim oblastima proizvodnje elektronika. koje u pojam tehnologije uključuju čitav korpus organizacionih pitanja. moralnim. nove vrednosti. zasnivajući to na očiglednoj medjuzavisnosti tehnologija i organizacionih modela. 60. Savremena organizacija rada u kompanijama Jedna od prelomnih tačaka. delujući. što se ispoljava kroz stalno povećavanje broja i količine različitih materijalnih i duhovnih dobara kojima se zadovoljavaju materijalne i druge potrebe ljudi i unapredjuje standard i kvalitet njihovog života. omogućila je da ta dobra postanu dostupna mnogo širem krugu ljudi. dok je ta dinamika u nekim drugim delatnostima mnogo sporija. o sukobu prinudnog i stvaralačkog u ljudskom radu. 1980. uključujući i poljoprivrednu proizvodnju. koja je označila novu etapu u istoriji savremene civilizacije bila je pronalazak mehaničkog razboja.

koji se zajedničkim imeniteljem nazivaju „organizacija“. mogu se uočiti dve osnovne grupe stavova . u pravcu uzimanja u obzir i socijalnih faktora. radno – tehničke i socijalne aspekte proizvodnje. funkcionalnu celinu. pre svega. autonomne pokretačke snage i koji opredeljuje sadržaj i formu ekonomski i socijalnih odnosa i prinudjuje socijalne i ekonomske organizacije na odgovarajući sadržaj i model odnosa. „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka. utemeljene na iskustvima iz prakse. dok su njihov značaj preuzele druge delatnosti i oblasti proizvodnje. odnosno oni koji najdinamičnije razvijaju nove tehnologije i najefikasnije koriste njihovu proizvodnu snagu. odnosno stav o dominantnom značaju novih tehnologija za ekonomski i društveni razvoj.odnosno nisu dovoljno istraženi da bi se objasnili originalnim pristupom i odgovarajućim terminima. pobedjuju samo najbolji. 15. koji je. slično Darvinovom sistemu opstanka vrsta. sve veći prostor i značaj u ovim raspravama zauzimaju oni teoretičari koji zastupaju stav o funkcionalnoj povezanosti tehnoloških i socijalnih aspekata. Tehnološki determinizam. Naime. Medjutim. stručno obrazovanje i profesionalni razvoj. etičnost. Iz toga je očigledno kako je teško. istovremeno od ključnog značaja za položaj sveta rada. pri čemu jedni daju veću ili manju prednost tehnološkim. odnosi poslodavci – zaposleni. ali je u savremenom dobu karakateristična dinamika promena sadržaja i karaktera pojma „organizacija“. odnosno. Reč je o onom dominantnom procesu savremenog doba. paralelno sa promenama u načinu proizvodnje unela suštinske promene u sadržaj i način našeg svakodnevnog života. čija je osnova tendencija opadanje značaja mašina i opreme.20 U svakom slučaju. sve teže razlučiti tehnološke. motivacija. 2004. Iako zvuči kontradiktorno. kompjuteri u 20 Žan Žak Šanaron: „Učinak inovacija – ključni faktor uspeha u evropskom i globalnom kontekstu“ . tehničko – radnim aktivnostima zaposlenih i socijalnim odnosima. Pojam organizacije je na prrvim koracima obuhvatao samo organizaciju rada. sa stanovišta koriščenja informatičkih tehnologija. Beograd. utiče upravo razvoj novih tehnologija. a porast značaja znanja i informacija. uslovljen tehnološkim razvojem. ili isključivo tehničkim karakteristikama mašine. da bi se postepeno širio. radnih i socijalnih sloboda i prava. ili tačnije rečeno funkcionalna povezanost ovih elemenata je neophodni uslov jednog proizvodnog sistema. obuhvatajući sve širi krug pitanja. Pri tome je nesporno da su se sa razvojem novih tehnologija. na promenu stavova. su istini za volju. a sa razvojem novih tehnologija i promenjenih društvenih odnosa u celini. stavovi o tehnološkom determinizmu nisu u celini apsolutno tvrdi i isključivi. strogo ograničeni odnos čoveka i mašine u užem smislu te reči. Medjutim. U tom smislu javljaju se i razlike u shvatanju odnosa tehnologija i organizacije. pored informatičkih i komunikacionih tehnologija. koje se imale za posledicu promenu strukture proizvodnje. neki autori kažu. odnos životne i radne sredine. pretvarajući je u profitabilnost odredjenih proizvodnih i uslužnih sistema. odnosno uvodjenjem novih mašina i opreme u proces proizvodnje menjali sadržaji i karakteristika svih navedenih pojmova. Zbornik sa Naučnog Skupa „Poboljšanje performansi preduzeća – uslov poslovanja u evropskom okruženju“. prema kojima se u preduzećima sa nestabilnim okruženjem kompjuteri koriste da podupru decentralizaciju sistema. promenu strukture radne snage. str. Reč je o sledećim elementima – mašinama i opremi. tako da su neke grane i oblasti proizvodnje izgubile značaj koji su imale u prethodnom periodu. uslovljen. Ove razlike. koji ima sopstvene. sve ono što danas čini civilizacijski dostignuti korpus ekonomskih. ali koji pri tome ne isključuju značaj socijalnih aspekata. koji po njima čine nerazdvojnu. koja je. Drugim rečima. koje se najbrže i najpotpunije prilagodjavaju procesu i posledicama tehnoloških inovacija. analitički pristup ovim problemima vodi nas ka uočavanju tri grupe elemenata koji uvek čine funkcionalnu celinu. U svakom slučaju u različitim teorijskim pristupima ovoj problematici. Zajednički imenitelj teorija „tehnološkog determinizma“ je stav prema kome razvoj novih tehnologija predstavlja autonomni proces. opstaju. karakterističan je i dominantan u prvim fazama razvoja industrijskog načina proizvodnje – pri čemu ključnu liniju razdelnicu predstavlja informatička revolucija. kao što su uslovi rada. Na teorijskom planu vode se intenzivne rasprave o odnosu socijalnih i drugih aspekata novih tehnologija. zaštita na radu. 22 .koje se mogu definisati kao tehnološki i kao socijalni determinizam. a drugi socijalnim aspektima. dok se u stabilnim poslovnim sistemima. U tom procesu stalnih tehnoloških promena i razvoja. postoji čitava skala stavova čiji je osnovni pristup tehnološki determinizam. odnosno doživljavaju prosperitet samo one nacije i organizacije.

U tom smislu postoje i različita shvatanja i pristupi u oblasti socijalnog determinizma. Clark. I. Na temelju ovakvog osnovnog pristupa u teorijama „socijalnog determinizma“ stalno se uključuju novi činioci socijalnog karaktera. niži stepen razvoja tehnologije. ukazuje na činjenicu da tehnologija ostvaruje značajan uticaj na stavove i ponašanje radnika. od trenutnog stanja tehnologije važniji su socijalni odnosi. sve se češće koriste izrazi – socijalna uključenost. Cambridge University Press. Clark. U traganju za odgovorima na ovo pitanje savremenog doba u savremenim društvenim teorijama. ili socijalnog faktora. Mcloughin. kvalitet životne i radne sredine. i kao njuegova suprotnost – socijalna isključenost. M. odnosno da je tehnološki razvoj dominantno uslovljen kulturnim i socijalnim činiocima. ali se u suštini sve više približavaju jedne drugima. odnosno socijalna isključenost. Blaunera. Medjutim. Clerc: „Introduction to working conditions and environment“. Posmatrano u kontekstu tehnološkog razvoja. nedostatak smisla. izolaciju i sopstveno isključivanje iz socijalnih procesa vezanih za proces rada. koja proističu iz osnovnih veza izmedju zaposlenih i socio tehničkih aspekata zaposlenosti i procesa rada. kada se govori o tehnološkom. koji utiču na kvalitet i sadržaj odnosa u procesu rada. neophodno je imati u vidu da danas gotovo da ne postoji čisti „tehnološki determinizam“. odnosno faktora koji čine 21 22 J. J. odnosno socijalna uključenost započinje i svoj temelj ima u procesu rada. postoji saglasnost svih pomenutih aktera da socijalna isključenost. za njega je od posebnog značaja činjenica da tehnologije uvek utiču na ljudska osećanja. Cambridge. Bell. ili posledica odnosa rada i tehnologija. kao i socijalnim odnosima koji se u pojedinom kolektivu uspostavljaju izmedju zaposlenih. Da sagleda i razvije osećaj povezanosti funkcija i ciljeva sopstvenog rada sa organizacijom proizvodnje u celini. strategijama razvoja. neizostavno izazivaju različiti stepen i različite tipove otudjenja. Iz toga Blauner zaključuje da alijenacija obuhvata četiri segmenta – nedostatak energije. U tom smislu. kada je onemogućen ili ograničen u tome da se integriše u zajednicu čije je vezivno tkivo proces rada i kada nije u mogućnosti. već je reč o teorijama koje ističu dominantan značaj tehnološkog. Po pravilu. Robey. 21 U svakom slučaju. zavisi i od prirode samih tehnologija. str. značajan broj autora u savremenom dobu (Whisler. 22 Na drugoj strani u odnosu na tehnološki determinizam . veoma je karakterističan stav R. 58. nego tehnološkim činiocima. 23 . posmatrajući veze izmedju otudjenja i tehnoloških i organizacionih trendova u razvojnom procesu. U razmatraju uticaja koji tehnologije ostvaruju na ljudski rad. U suštini. on definiše otudjenje kao skup objektivnih okolnosti i subjektivnih osećanja. Pristalice socijalnog determinizma u prilog svojim shvatanjima ističu tvrdnju da su sve društvene aktivnosti i akcije usmeravane subjektivnim stavovima i sopstvenom interpretacijom društvenog stanja i odnosa u pojedinom preduzeću i društvu u celini. potrebna stručna i profesionalna znanja. odnosno socijalnom determinizmu. ali u sve većoj meri se danas ispoljava kriterijum realne mogućnosti sopstvenog učešća u kreiranju mikro – radne sredine i sopstvenog procesa rada. sindikati. Drugim rečima obrasci medjusobnih odnosa zaposlenih u procesu rada i njihovih stavova u znatno većoj meri su uslovljeni socijalnim i kulturnim. King: „The process of Technological change – New Technology and Social Choice of Workplace“. prve stepenice u tom medjuodnosu predstavlja odnos fizičkog i umnog rada. odnosno tehnološke opremljenosti izaziva veći stepen otudjenja. Freeman. odnosno kroz vremensku dimenziju. a posebno u dokumentima koji su rezultat saglasnosti tri socijalna partnera – političke vlasti. 1988. str. ova medjuzavisnost nije pravolinijska. To po Blauneru znači da otudjenje nastaje kada radnik nije u mogućnosti da neposredno kontroliše sopstveni proces rada. nalazi se socijalni determinizam. odnosno da različiti tipovi tehnologija i modeli organizacije rada. odnosno pitanje alijenacije. Socijalna uključenost. Medjutim. International Labour Office. Geneva. sve teorije socijalnog determinizma u osnovi se zasnivaju na stavu da su sve tehnološke promene u suštini socijalno dizajnirane i uslovljene. Rose and R. kao izraz. Blauner) polazeći od toga da tehnološki razvoj ima dominantni uticaj na sve druge oblasti i aspekte proizvodnih i društvenih odnosa i razvoja. Pri tome. Medju ovim stavovima. 196. Naravno. H. Naravno. pri čemu je u tome sve veće učešće faktora van fabričkih kapija. odnosno stepen zahtevanih radnih napora i njihov uticaj na zdravlje i radnu sposobnost. odnosno čisti „socijalni determinizam“. ili ne vidi realne mogućnosti da izrazi svoje mogućnosti i kapacitete u procesu rada. Blauner nastoji da operacionalizuje Marksovu teoriju otudjenja. poslodavci.većoj meri koriste da bi se centralizovala kontrola. od strane svakog pojedinca. 1985.

imaju negativan odraz na funkcionisanje i razvoj tehnološkog sistema. Cambridge University Press. odnosno rezultat uspešnog funkcionisanja tehnološkog i socijalnog podsistema. I. kulturnih. Komplementarno sa tim je i shvatanje da tehnološki sistemi koji u procesu uspostavljanja i funkcionisanja ne uzimaju u obzir socijalne komponente. Naprotiv. Oxford. ali se društvene teorije i praksa uglavnom slažu u tome da je uspešnost ekonomskog podsistema. koja u velikoj meri utiče na organizacioni model.24 U razmatranju odnosa izmedju tehnologija i ljudskog rada. odnosno pojedinačno. Konačno. ni socijalni aspekti. neizbežno imaju probleme u funkcionisanju i predstavljaju žarište industrijskih i socijalnih konflikata. individualnu i kolektivnu produktivnost rada. prema kojima problemi u tehnološkim sistemima. Komparativnom analizom teorija „tehnološkog“. Da li će preduzeće i zaposleni u njemu na duži rok ostati zarobljenici postojećeg tehnološkog sistema i njegovih objektivnih ograničenja.tehničkih sistema. Gallie: „In search of the new working class“. iz čega su nastale teorije socio – tehničkih sistema . Sve dotle dok funkcioniše tehnološki sistem ima odredjeni tehničko – proizvodni kapacitet i karakteristike. Pomenuta grupa teorija fokusira se na analiziranje odnosa izmedju tehničkih sistema proizvodnje i socijalnih odnosa u procesu rada. pre svega. teorije „socio – tehničkog sistema“ odbacuju stavove o dominaciji tehnologije. ne mogu da ostvare osnovne ciljeve društvene proizvodnje. To znači da se teorije socio. J. težište društvenih teorija. 1978. problemi i konflikti koji se javljaju izmedju zaposlenih u procesu rada. njihovih prednosti i ograničenja.tehničkih sistema zasnivaju na shvatanju o funkcionalnoj povezanosti i uslovljenosti tehničkih sistema i socijalnih odnosa koji se uspostavljaju u procesu rada. odnosno „socijalnog“ determinizma. Pre svega. O značaju ovog trećeg ekonomskog podsistema postoje različita shvatanja. 24 . uz očuvanje osnovnog smisla i vrednosti ljudskog života i rada – slobode čoveka i realne mogućnosti da se ispolji i razvije stvaralačka snaga njegovog rada.elemente šireg društvenog okruženja. bez uzimanja u obzir političkih. može se doći do zaključka da i jedne i druge. pri čemu prenaglašavaju značaj jednih. 1980. optimalno funkcionalni mehanizam. razlika u tradicionalnim vrednostima i načinu života nije moguće objasniti razlike u stepenu tehnološke razvijenosti pojedinih zemalja i regiona sveta. Isto tako. str. koji su ograničeni upravo tehničko – tehnološkim karakteristikama sistema. socio – tehničke teorije ističu da je jedino moguće da se istovremeno optimiziraju i tehnološki i socijalni faktori. radne uslove i na model socijalnih odnosa koji će biti uspostavljan medju zaposlenima. loši medjuljudski odnosi. str. odnosno povezivanju komponenti ova dva sistema u celoviti. pri čemu se organizacija rada mora posmatrati u užem i širem 23 24 D. To je ono što se u društvenim teorijama humanističkog predznaka često označava kao „ljudski smisao i lik novih tehnologija“. po pravilu izazivaju i probleme u socijalnim odnosima.23 U jednom broju teorija socio . u nabrojanim i drugim socijalnim činiocima nalazi se i odgovor na pitanje zašto se u uslovima iste tehnološke opremljenosti i razvijenosti postižu različiti radni rezultati. Ovaj interaktivni odnos može se posmatrati i na sledeći način. pojavljuje se treći podsistem – ekonomski. zavisi u krajnjoj liniji od prirode i karaktera socijalnog sistema koji u preduzeću bude uspostavljen. odvojeni jedan od drugog. odnosno socijalnih i tehnoloških komponenti proizvodnih procesa. analiziraju bitne elemente socijalnih. Na toj osnovi tekao je i teče proces približavanja teorija „socijalnog“ i „tehnološkog“ determinizma. Cambridge. 211. predstavlja konstantu. Gershuny: „Social Innovation and division of work“. Oxford University Press. odnosno tehnoloških aspekata procesa ljudskog rada i proizvodnje. Istovremeno. po principu povratne sprege. Ono što je pri tome sve uočljivije na pojavnoj ravni jeste činjenica da ni tehnološki. neophodno je posebno analizirati pitanje odnosa tehnologija i organizacije rada. 131. odnosno socijalnih odnosa u procesu rada. sami za sebe gube svoj osnovni smisao i snagu. a umanjuju ili marginalizuju značaj drugih činilaca. što je zapravo samo pojavni oblik stalnog traganja za odgovorom na krupno civilizacijsko pitanje savremenog doba – šta je osnovni smisao i cilj tehnološkog napretka i kojim se kriterijumima ostvarivanje ovih vrednosti i ciljeva meri. Na osnovu toga. istraživanja i strategija razvoja preduzeća i nacionalnih privreda sve se više usmerava ka pronalaženju optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog sistema. odnosno da se oni optimiziraju kao jedna funkcionalna celina. Jedan tehnološki sistem u pojedinom preduzeću. Tome u prilog govore iskustva iz prakse i rezultati brojnih istraživanja. kao i različiti nivoi individualne produktivnosti. moralnih razlika. posledica.

25 Ali. kao i njegove prateće pojave – promene u obrazovnoj strukturi. proizvodne kapacitet fabrike. pre svega individualne produktivnosti.). odnosno diktirala je odredjeni sistem i dinamiku rada svim radnicima. . pre svega sa aspekta radne discipline. London. odnosno traženja optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog sistema u preduzeću. Pored toga. Personnel Management. veoma brzo je počeo da pokazuje svoja ograničenja. Medjutim. Iskustvo iz Fordove fabrike predstavljalo je novu stranicu u istoriji industrijske proizvodnje. tehnologija koja se koristi odredjuje odnos fizičkog i umnog rada. Taj dogadjaj se može tretirati kao pokazna vežba medjuzavisnosti socijalnih i tehnoloških aspekata proizvodnje. specijalizacija i tehnička podela rada. 1984. gde se do granica iscrpljivanja i koristila radna snaga zaposlenih. Tek nove tehnologije omogućuju uvodjenje fleksibilnog radnog vremena. Njenim rodonačelnikom smatra se Frederik Tejlor. uticala na produbljavanje tehničke podele rada i otvorila prostor za masovno uvodjenje jeftine. Pre svega. 25 J. da uočava činioce koji povoljno ili ograničavajuće deluju na njihovu produktivnost rada i da preduzima mere na unapredjivanju. porastu nezadovoljstva i tsl. podelu rada. nekvalifikovane radne snage u proces rada. otvorio je prostor za uspostavljanje novih fleksibilnih modela organizacije rada. Pokretna traka je višestruko povećala produktivnost rada. koja je u velikom meri bila automatski kontrolisana. u preduzeću u kome je radio počeo je da analizira rad pojedinaca i grupa radnika. Proizvodna traka se kreće odredjenom dinamikom. najpre menadžerske timove. Ubrzani razvoj industrijskog načina proizvodnje. zasnovan na krutom pridržavanju pravila. suočavajući se sa već postojećim i otvarajući nova pitanja humane organizacije rada. Na iskustvu Fordove fabrike. što je izazvalo snažne potrese na tržištu rada u celini. ali očigledno nedovoljne. bez imalo fleksibilnosti. Korektivne mere koje su uvodjene (skraćivanje radnog vremena. takav sistem organizacije. sadržaja i karaktera komunikacije zaposlenih vezanih za proces rada. a da će svi oni koji o tome ne budu vodili računa platiti veoma visoke ekonomske i socijalne posledice. odnosno ograničavajuću okolnost za uspostavljanje odredjenog modela organizacije rada. svaka tehnologija ima svoje specifične zahteve i u tom pogledu zahteva odredjeni tip i stepen radne discipline. pokazao je čitav niz prednosti. upravo u sferi socijalnih odnosa. dinamiku posla i konačno stalni pritisak u tom smislu što nepridržavanje propisanog ritma rada svakog pojedinca ima za posledicu usporavanje. da tehnologija predstavlja objektivnu. pomenuta tehnologija pokretne trake uslovljava čitav niz elemenata organizacije rada – rasporeda zaposlenih. 29. iskorišćenosti radnog vremena. potrebnim profesionalnim i stručnim veštinama i znanjima zaposlenih. odnosno stepen i karakter radnih napora koje radnik mora da uloži u procesu rada. na najvidljiviji i najradikalniji način upozorio je. odnosno sistemu lančane proizvodnje pokazale su se dve stvari. . str. načina koriščenja radnog vremena. upravo sve masovnije korišćenje ovog sistema proizvodnje i negativne posledice koje je takav sistem proizvodnje izazivao na socijalnom planu. 28. 31. davale su odredjene rezultate. Primera radi. koji jednostavno nisu bili mogući kod tehnologija koje su korišćene u prethodnim periodima. bolje uredjenje mikro – radne sredine i tsl. Sve je to uslovilo da se u sam proces kreiranja novih tehnologija počnu unositi socijalni aspekti. a zatim i sve druge socijalne aktere da ne smeju ispustiti iz vida socijalne aspekte proizvodnog procesa.smislu reči. Jedna od najkrupnijih promena sa aspekta medjusobne povezanosti i uslovljenosti tehnologija i organizacije rada dogodila se 1913. individualne i ukupne produktivnosti rada. od svakog radnika se očekuje odredjeni stepen radnih veština i dinamika rada. ili zaustavljanje procesa rada u celini. . Sistem rada koji je on uveo. češćeg povredjivanja radnika u procesu rada. što je nametnulo neophodnost i otvorilo proces postepenog unošenja korekcija u funkciji humanizacije ovog sistema. Prvo. Naravno. Mogućnosti izbora su veoma ograničene. razvoj novih tehnologija. koja neće usporiti ili zaustaviti proizvodnu traku. prvi put u istoriji industrijske proizvodnje uveo sistem pokretne trake. odnosno da se kao jedan od kriterijuma za ocenu uspešnosti i prihvatljivosti novih tehnologija uvede očuvanje kvaliteta radne i životne sredine. sve je više isticao potrebu i značaj naučnog pristupa organizaciji rada. Kao logičan odgovor na ovu rastuću potrebu postepeno se formira nova primenjena naučna disciplina – naučna organizacija rada. Drugo. odnosno položaja sveta rada. godine u Fordovoj fabrici automobila u Detroitu (USA): Ford je u svoju fabriku. veoma brzo počeo je da pokazuje i velike nedostatke u smislu gubljenja motivacije. Inženjer po struci. 30. repro materijala. sistem proizvodnje na pokretnoj ili kako se ona još naziva „beskrajnoj traci“. Atkinson: “Manpower strategies for Flexibile organisation“. 25 .

fleksibilnih sistema organizacije rada. razvoj timskog rada. može se govoriti o manje ili više „humanim tehnologijama“. BAZIČNE AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ANALIZA POSLA U cilju objektivnog utvrđivanja kriterijuma utemeljenih na zahtevima posla kao osnove za kvalitetno donošenje odluka i obavljanja poslova menadžmenta ljudskih resursa. koji je usmeren na obezbeđenje onih znanja i veština koje su neophodne za budući razvoj i uspešnost organizacije. odgovornostima. 26 . mogućnost pojedinca da sam kreira. i u teoriji i u praksi predviđa realizaciju aktivnosti i zadataka koji su neophodni za ostvarivanje veće produktivnosti. Plansko analitički. 4. koji obuhvataju planiranje i analizu posla kao plansko-organizacioni okvir svih zadataka menadžmenta ljudskih resursa. 2007. Razvoj zaposlenih. benefita. ili bar da u znatnoj meri utiče na kreiranje sopstvene mikro – radne sredine i procesa rada. 134. Menadžment ljudskih resursa. Glavni zadaci u procesu menadžmenta ljudskih resursa su: 1. odnosima s drugim poslovima i zahtevima koji se postavljaju u odnosu na izvršioce posla . Održavanje odnosa i potencijala zaposlenih koji se odnosi na aktivnosti povećanja motivacionog i radnog potencijala obezbeđenjem adekvatnih plata. U tom smislu. razvoj. pa je neophodan visok stepen koordinacije i timske saradnje u okviru jedinstvene organizacione jedinice. Harward. 26 Glavni zadaci i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina. Beograd. str. znanja i iskustva u skladu sa zahtevima poslova. Informacije o poslu usmerene su na posao (opis 26 Right Miles: „Human Relations or Human Resources“. efikasnosti i efektivnosti u radu. koji neposredno utiču na organizacione performanse. Analiza posla je stručni postupak prikupljanja i organizovanja svih relevantnih informacija o zadacima. 1994. Posebna pažnja treba da se posveti generičkim procesima (selekcija. Fakultet za trgovinu I bankarstvo. radnih odnosa i saradnje sa sindikatima. Svi zadaci menadžmenta ljudskih resursa su međusobno povezani i čine jedinstvenu celinu. sposobnosti. 3. 2. zdravlja i bezbednosti. Harward Business Review. u određenim vremenskim periodima potrebno je vršiti analizu posla. Glavni zadaci u procesu menadzmenta ljudskih resursa Izvor: Živka Pržulj. vrednovanje radne uspešnosti i sistem nagrađivanja). Obezbeđenje ljudskih resursa koje je usmereno na privlačenje i obezbeđivanje kandidata za zapošljavanje i donošenje kvalitetnih odluka o zapošljavanju onih koji poseduju veštine.

koji može da obuhvati opšte i specifične intelektualne sposobnosti. sposobnosti i druge karakteristike su neophodne za uspešno obavljanje posla. sposobnosti i osobine ličnosti treba da ima radnik da bi uspešno obavio posao (profil zahteva)? Sadržaj informacija o poslu obuhvata sva relevantna obeležja određenog posla. Interesi 27 . osobine ličnosti i interesovanja. opšte zdravlje i sl. nivo opšteg i stručnog obrazovanja potreban za obavljanje posla (škola. maniri. Profil zahteva obuhvata tri osnovne dimenzije: • Stručni profil. Znanje i obrazovanje .) − Uslovi rada − Profil zahteva − Standardi uspešnosti. Analiza posla sadrži i segment specifikacije zahteva u odnosu na izvršioca.Kakav je trening potreban za posao? . Analizom posla treba da se utvrdi: − šta se radi? − koliko ljudi je potrebno za uspešno obavljanje posla? − kako se radi (sredstva. kondicija. što se obično naziva opis posla i sadrži: − Identifikaciju posla (naziv. lokacija) − Opis posla (ključni zadaci) − Odnos sa drugim poslovima (veze. sluh. razvoju.Koji stepen opšte inteligencije zahteva posao? 3. selekciji.Kakvo iskustvo se zahteva? 2. izboru. Fizički izgled i karakteristike .posla. Profilom zahteva definiše se koja znanja.Znanje i veštine koje zahteva posao. dodatni ispiti i obuka) . Opšta inteligencija . Profil zahteva služi kao uporište i putokaz za kriterijume u regrutovanju.Koji su zahtevi posla u odnosu na pojavu (izgled. sredstva) i na profil zahteva u odnosu na izvršioca. koji obuhvata potrebna stručna. vid. dužnosti. doteranost.Koje specifične sposobnosti zahteva posao? 4. metode)? − ko kome daje radne naloge? − kakvi su odnosi s drugim radnim mestima? − koja znanja. vrednovanju radne uspešnosti i vrednovanju poslova u svrhu utvrđivanja sistema zarada. glas i sl. građa. • Fizičke osobine neophodne za obavljanje određenog posla. veštine.Koji su zahtevi posla s aspekta fizičkog izgleda i zdravlja (visina. upravljanju karijerom. promena tehnologije i promena potreba i zahteva korisnika usluga i proizvoda.)? .Pol 1. instrumenti i sl. odnosi. tačke preseka) − Odgovornosti i nadležnosti − Sredstva rada (alati.)? . dopunska znanja i veštine • Psihološki profil. Razlozi za povremenu anlizu posla nalaze se u dinamičnoj prirodi posla pod uticajem promena poslovanja organizacije. Pri definisanju profila zahteva potrebno je imati u vidu sledeće elemente: 1. Specifične sposobnosti .

selekciju. Najveću primenu ovaj pristup ima u industriji sa serijskom proizvodnjom.koji se dodeljuju pojedinim radnicima.i on je raščlanjen na sledeće pod-zadatke: uzimanje narudžbina. Ako posmatramo restorane brze hrane. Tradicionalni pristup dizajniranju posla se uglavnom bazira na pojednostavljenju poslovnih zadataka.Koristeći teorijski prilaz ovom shvatanju. DIZAJNIRANJE RADNIH MESTA Kao što je i ranije uočeno. prekovremeni i noćni rad i sl.njegova primena nije samo ograničena na takvu vrstu proizvodnje.. ocenjivanje radne uspešnosti i vrednovanje poslova u svrhu kreiranja sistema nagrađivanja. Pojednostavljenje posla ima značajne ekonomske prednosti. samopouzdanje i sl. obuku.polazi se od sledećeg. Tradicionalni pristup dizajniranju posla Dizajniranje posla predstavlja širi pojam od analize posla i bavi se promenom.fokusira na to kako posao može zadovoljiti potrebe zaposlenih sa akcentom više na grupni nego na individualni nivo potreba.menadžment okrenut motivaciji ljudi u organizaciji je najverovatnije vođen stavom da ako menadžeri razumeju ono što motiviše zaposlene to će ih podstaknuti da rade bolje.pečenje hamburgera. stabilnost.proširenjem i obogaćivanjem zadataka kako bi se sam posao učinio takvim da se napori svakog radnika bolje usklade sa drugim poslovima. Ličnost .Kakve zahteve postavlja posao u pogledu ličnih okolnosti (porodične obaveze.. A najznačajnije prednosti za poslodavca su sledeće: • • Značajno povećanje efikasnosti i produktivnosti. Organizacija posla može se definisati kao splet aktivnosti kojima se određuje specifičnost zadataka ili međuzavisnih poslovnih sistema sa ciljem unapređenja kvaliteta radnog iskustva zaposlenih i produktivnosti rada.dodavanje priloga i uvijanje. Lične okolnosti . Troškovi obuke su niski iz razloga što zadaci zahtevaju od zaposlenih ograničen broj 28 .rotacijom. možemo takođe videti kako principi na kojima se ovaj pristup zasniva .pojednostavljenjem.kao što je na primer proizvodnja automobila.Naime.Tako da se veliki broj istraživanja koja se bave upravo pronalaženjem pravog načina na koji će menadžeri organizovati poslovne aktivnosti u nekoj organizaciji.. pokretljivost..Odnosno neke od najnovijih ideja o dizajnu posla usmerene su na grupu.stavljanje hamburgera na traku.glavni zadatak u ovom slučaju predstavlja služenje mušterija.znači sve što čini formu jedne proizvodne linije.)? Rezultati analize posla čine osnovu za redizajniranje posla (reorganizaciju i sistematizovanje radnih mesta). pouzdanost.zaposleni će biti visoko motivisani da pruže svoj maksimum u obavljanju poslovnih zadataka i ostvarenju organizacionih ciljeva.Koristeći tehnike analize radnog procesa cilj je da se pre svega pronađe optimalni nivo pojednostavljenja posla kako bi se kompletan poslovni zadatak završio sa što nižim troškovima. regrutovanje.a to je da ukoliko su poslovi organizovani tako da zadovolje važne potrebe zaposlenih (individualne i grupne) .Međutim.već da se obično ukupan rad deli na veći deo jednostavnijih zadataka (podzadataka) koji će se izvršavati po određenom redu što je prikazano u tabeli 1a. Iz ovog primera vidimo da se pojednostavljenje posla može primeniti i u uslužnom sektoru.a ne na pojedinca. razvoj.Da li su interesi izvan posla bitni za posao? 5.više i predanije..gde se opšti zadaci razbijaju na jednostavnije pod-zadatke.)? 6.deluju.To ne znači da će svaki pojedinac da odradi samo jedan deo zadatka i da se njegove obaveze na tome i završe...kao što je McDonald’s.Kakve osobine ličnosti zahteva radna sredina i posao (sposobnost uticaja.

R.H.odsutnost sa posla.nešto što se često ponavlja.: Man on the Assembly Line. nemaju osećaj da postižu nešto značajno. Malo mogućnosti za međusobno druženje. Dakle.iz svega gore navedenog zaključujemo da pojednostavljenje posla može stvoriti samo iluziju o efikasnosti. 2.malo je verovatno da će se bilo koja organizacija potpuno odreći ekonomskih prednosti pojednostavljenja posla. CT.C I D obavljaju zasebne zadatke.B. predstavlja prvi korak u ostvarenju većeg stepena fleksibilnosti radne snage. Zaposleni rade brže jer se fokusiraju samo na jednu stvar (pod-zadatak) Koriste se specijalizovane mašine koje ubrzavaju proces proizvodnje. Zahtevao se vrlo ograničen raspon veština. Yale University Press.zaposleni nisu bili u mogućnosti da uoče. Walker. 5.gde umesto da osobe A. Priroda posla je imala ritam „mašine koja obavlja posao „.Nedostaci su takvi.što je i prikazano u tabeli 1(b). zaposleni su svestraniji u onome što rade a to je jako korisno kada se odsustvuje sa posla ili kada neko ode na bolovanje. New Heaven.svaka od njih izvršava sva četiri zadatka. Proizvodni proces je predvidljiv pa ga je lakše kontrolisati.dok u praksi to često nije slučaj!Ipak. i to: • • • Zaposleni često doživljavaju posao kao nešto monotono i dosadno. Najbolji primer disfunkcionalnih efekata specijalizacije posla potiče iz jedne studije o proizvodnji automobila27 (Walker and Guest 1957 ). Mogu se javiti i sledeći problemi koje uprošćavanje zadataka može da prouzrokuje: nemar.R.kako se kaže „ništa na ovom svetu nije besplatno“ .na osnovu koje je utvrđeno da dok su radnici bili zadovoljni platom i ostalim beneficijama koje su imali na poslu u isto vreme su bili krajnje nezadovoljni samim poslom. Ostali pristupi dizajniranju posla Proširenje posla Proširenje posla predstavlja horizontalnu ekspanziju posla koja pruža zaposlenima različitost u izvodjenju poslovnih zadataka. Guest. 3. Koristi se takođe i nekvalifikovana radna snaga koja je jeftinija i može se lakše zameniti. 6. Ponavljajuća priroda zadataka..Postojalo je šest aspekata rada koji su uticali na porast nezadovoljstva samih radnika: 1.nizak nivo kvaliteta.• • • • veština i znanja.Ovaj pristup ima određenih prednosti kao što su: • • • • 27 veća raznovrsnost zadataka.kako njihovi pojedinačni napori utiču na rezultat obavljenog posla.Ova tehnika horizontalnog proširenja posla ima za cilj uvođenje većeg opsega zadataka ..uprkos demotivacionim faktorima koje takav pristup dizajniranju posla stvara kod zaposlenih. doprinosi.pa i ovaj pristup ima veliki broj nedostataka. Beznačajnost posla.u određenom obimu. C. da su niski troškovi i povećana produktivnost samo u teoriji potpuno realizovani.odnosno promenu obima samog posla. 29 .povremene sabotaže i slično. 4. 1957. većem zadovoljstvu na poslu. Zbog pojednostavljenja. Ipak. Postojao je nedostatak kontrole nad obavljenim poslom.

čini radnom snagom koja se lakše može zameniti.sam rad motiviše.u cilju smanjenja dosade na poslu. I ovaj pristup ima iste prednosti i nedostatke kao i proširenje posla.po Herzberg-u.tehnike koje omogućavaju obogaćivanje posla.rukovođenju i kontroli nad poslom koji obavljaju.• povećava se stepen motivisanosti zaposlenih. • radnici obavljaju više zadataka pa na osnovu toga mogu zahtevati i veće plate. 2.da se obavi ceo posao .a ne samo delovi. 3. proširenje posla ima i svojih slabih strana: • žrtvuju se neke od prednosti pojednostavljenja posla .Prema tome.Ova pretpostavka je u isto vreme i glavni argument koji podržava Herzberg-ovu teoriju dva faktora. Ukratko. dovodi do sigurnog povećanja satisfakcije u obavljanju poslovnih zadataka.dokazi koji proističu iz brojnih istraživanja obogaćivanja posla su izrazito mešoviti. • osim na kratak rok.Obično se pretpostavlja da je motivacija sadržana u samom obavljanju posla.gde je to moguće.npr. Bez obzira na ove prednosti. • zaposleni mogu osećati pretnju i veću ranjivost zato što ih .u kojoj on tvrdi da podizanje nivoa motivacije zaposlenih zahteva mnogo više od samog proširenja posla po horizontalnoj linijizahteva i obogaćivanje posla.dok su druge vrlo brzo napustile ideju o obogaćivanju posla. Poslovna rotacija Ovaj način dizajniranja posla odnosi se na sistemetsku rotaciju radnika sa jednog posla na drugi. povećanje autonomije (samostalnosti) u poslu koji se obavlja.iz razloga što je veći zadatak podjednako dosadan kao i četiri manja zadatka.potrebno je uključiti i vertikalno proširenje posla kako bi se zaposlenima omogućio uvid i udeo u planiranju.Neke kompanije imaju pozitivna iskustva sa ovakvim načinom poslovanja.Poslovna rotacija takođe podrazumeva povećanje obima posla horizontalnim proširenjem. jednostavnim proširenjem posla kako vertikalno tako I horizontalno.a naročito u stepenu unutrašnjih nagrada koje sam posao pruža zaposlenima.Herzberg je pošao od pretpostavke da su 30 • • • • .pored navedenih prednosti.obavljanje posla i kontrolu obavljenog posla. povećanje odgovornosti za planiranje. postižu se pozitivni efekti na motivaciju zaposlenih zbog kompleksnosti zadataka i veće odgovornosti na poslu.tj.izazova. On predlaže: 1.To bi. omogućavanje.Samo kroz rad čovek dolazi do osećanja uspeha. Teorijske prednosti obogaćivanja posla su sledeće: lako se primenjuje.predstavljaju direktni rezultat Herzberg-ovih istraživanja koja ukazuju na to da su proširenje posla kao i rotacija nedovoljni da proizvedu obogaćivanje posla u pravom smislu jer se odnose samo na horizontalnu ekspanziju poslovnih zadataka.ali se u ovom slučaju to radi tako što se zaposleni sistematski premeštaju između različitih elemenata poslovnog ciklusa.odgovornosti. brzina obavljanja zadataka.kao i do mogućnosti za rast i razvoj. Obogaćivanje posla Obogaćivanje posla podrazumeva istovremeno i vertikalno i horizontalno proširenje posla kako bi se zaposlenima dala veća odgovornost kao i nadzor nad tome kako se posao obavlja.Dakle.po Herzberg-u izazvalo mnogo jaču motivaciju kod zaposlenih. Međutim.različitost zadataka koje obavljaju. u skladu je sa savremenim trendom o osnaživanju radne snage.veoma malo doprinosi povećanju motivacije zaposlenih.

što takođe predstavlja i pretpostavku većine studija i istraživanja vezanih za procenu obogaćivanja posla.što predstavlja i krucijalni problem ovog pristupa. • pretpostavlja da svi žele da obogate posao na isti način i u istim uslovima.nivoe i orijentaciju onoga što radnici rade.(Blood i Hulin (1967)). Blood.samo korak u pravom smeru..kako tvrdi Herzberg. • kao i teorije na kojima počiva. A.: Job enlargement. 31 .L.Na primer: • ima univerzalni pristup dizajniranju posla jer se zasniva na univerzalnoj teoriji motivacije. Ideje kao što su ove. 28 29 Turner.radnici koji su zadovoljniji poslom koji obavljaju istovremeno i mnogo produktivniji.Odnosno .u zavisnosti od toga da li se obogaćivanje posla primenjuje na sve zaposlene ili samo na one koji visoko cene posao koji obavljaju i odgovornosti koje su im date.jer neki radnici preferiraju da određeni aspekti posla kojeg obavljaju budu obogaćeni. Harvard School of Business. M. Bilo je pokušaja ranije. Journal of Applied Psychology.Dakle. Međutim.sadržaj obuke i sl. razmatra sve ono što radnici rade u okviru svojih poslova da bi ostvarili kako svoje tako i ciljeve same organizacije. kada se takođe došlo do zaključka da su razlike između pojedinaca glavni pokazatelj načina na koji zaposleni reaguju na dizajniranje posla. 1965.ne obazire se na individualne razlike između pojedinaca.koji predstavlja i najuspešniji pristup poslovnog dizajniranja.N. Dok je obogaćivanje posla.standarde izvršenja posla..istovremeno predstavlja i jedan grubi prilaz dizajniranju posla koji ima veliki broj značajnih problema. • definiše obogaćivanje posla isključivo Herzberg-ovim motivatorima (motivacionim faktorima ).R.Sve ovo je vodilo pronalaženju načina organizacije posla koji uvažava ove različitosti kako bi se došlo do sveobuhvatog pristupa analize posla. Sveobuhvatni pristup analizi posla Sveobuhvatni pristup analizi posla razmatra ciljeve organizacije. P. može postojati veoma važan granični uslov koji određuje da li će obogaćivanje posla dovesti do poboljšanja koje će zadovoljiti istovremeno i menadžere i zaposlene. 1967. a takođe i individualne razlike između pojedinaca mogu biti veoma važna determinanta poslovanja organizacije.ne postoji nijedna univerzalna šema na osnovu koje se vrši obogaćivanje posla na koju bi svi radnici reagovali na podjednako pozitivan način. MA.R. Boston. C.bile su testirane i na osnovu drugih istraživanja 29. da se priđe ovom problemu pa se na osnovu prvih istraživanja na tu temu28.dok drugima više odgovaraju jednostavniji poslovi pa obogaćivanje posla u ovom slučaju ima negativne efekte. Lawrence. došlo se do rezultata koji pokazuju da različiti tipovi ljudi reaguju različito na određene aspekte i izazove.(Turner-a i Lawrenc-a (1965)). Hulin. worker differences and worker responses.: Industrial Jobs and the Worker.

raznolikost veština. New York. J. Odgovornost-mera u kojoj osoba doživljava sebe kao lično odgovornom za uspešan završetak posla.Jedna od teorija na kojoj se zasniva ovaj pristup jeste teorija poslovnih karakteristika čiji su tvorci Hackman i Oldham30 (1980). 5.u smislu da utiče na rad i živote ljudi unutar ili izvan organizacije.odnosno da ima početak i kraj. 1980. Addison-Wesley.: Work Redesign.sa opipljivim (realnim) rezultatima. Autonomija-pokazuje koliko posao radnicima omogućava slobodu i diskreciju u planu rada kao i u odlučivanju kako će se posao sprovesti. 3. Raznolikost veština-mera u kojoj posao zahteva kombinaciju različitih veština. i da ima znanje o tome kakve će ishode posao imati što proističe iz povratnih informacija nastalih na osnovu obavljenog posla.ako se osoba oseća odgovornom za obavljanje i završavanje nekog posla.R.odnosno obuka koja se vrednuje od strane poslodavaca.A ono što proističe iz percepcije svakog pojedinca je : • • • Značajnost-stepen u kome osoba doživljava posao kao nešto isplativo i vredno truda.su: 1. 2.one vrše uticaj na psihološka stanja radnika koja su prikazana u centralnoj koloni modela poslovnih karakteristika. Ovaj model ukazuje na dve bitne uzročno-posledične veze: • • povezanost između ključnih karakteristika posla i načina na koji osoba doživljava ove karakteristike prilikom obavljanja posla ( prikazano u drugoj koloni ).međutim te karakteristike same po sebi nisu dovoljne da aktiviraju i veću motivisanost radnika . koji su takođe osmislili model koji prikazuje najbitnije elemente posla i koji je vec prikazan. Povratna informacija-obim u kojem posao omogućava radnicima jasne informacije o delotvornosti njihovih napora.R. povezanost između iskustava i rezultata koji proizilaze iz povećane motivacije. Oldham.identitet i značaj zadataka imaju za rezultat da radnici doživljavaju svoj posao kao nešto jako bitno. Znanje o rezultatima-mera u kojoj osoba ima jasno razumevanje i dokaz o tome kako efikasno obavlja posao.po Hackman-u i Oldham-u. 4.stisfakcije i učinaka Pet ključnih karakteristika posla . 32 .Na primer. G.. Značajnost zadataka-mera u kojoj radnici doživljavaju posao kao nešto što je jako bitno. MPS = različitost + identitet + značajnost 3 x autonomija x povratne informacije U meri u kojoj ove karakteristike postoje . Veoma je bitno istaknuti da različite ključne karakteristike posla pokreću (aktiviraju) i različita psihološka stanja kod radnika.Za podizanje nivoa motivacije kod radnika potrebno je aktivirati i ostala psihološka stanjaNaime.znamo da je podstaknuta poslovnom autonomijom. Identitet zadataka-odnosi se na to da posao ima celinu.Sledeća jednačina reflektuje prethodno rečeno: 30 Hackman.

Zašto?Pre svega zato što nekim osobama više odgovaraju dosadni i jednostavni poslovi koji ne pružaju mogućnost za velikim napredovanjem na ličnom planu. J..koga su takođe formulisali Hackman i Oldham31 (1975). Anketa ukazuje na sledeće.organizaciona kultura može takođe mnogo doprineti podizanju nivoa motivacije među zaposlenima u nekoj organizaciji.pojedinac posao neće doživljavati kao nešto značajno u njegovom životu .više motivisani.R. može da ograniči delovanje sva tri moderatora.kako bi naš narod rekao.što takođe određuje kako sada ta stanja radnika utiču na njihove stavove i ponašanja na poslu.Čak i ako ovaj uslov postoji i pojedinci imaju visoke potrebe za napredovanjem.zadovoljniji poslom koji rade i naravno uspešnije izvršavaju poslovne zadatke od onih radnika koji ostvaruju niske rezultate.kako opisuju svoja psihološka stanja na poslu i kako doživljavaju njihov pojedinačni doprinos rezultatima (ishodima )poslovanja. nalaze tri moderatora koja takođe imaju veliku ulogu i utcaj na psihološka stanja pojedinaca.: Development of the job diagnostic survey.birokratska organizaciona kultura koja se zasniva na strogim pravilima. Journal of Applied Psychology.kompleksnim aktivnostima na osnovu kojih će moći brzo da napreduju i time ostvare svoje ciljeve. Poenta svega navedenog je da se potrebe za individualnim razvojem pojedinca u ovom modelu ne uzimaju „zdravo za gotovo“ .ili.kao što je autonomija (samostalnost u poslu) .Relativno jednostavno se izračunava.kao ishod svega navedenog.Potrebe za individualnim razvojem pojedinca veoma odgovaraju Maslovljevim potrebama za samoaktuelizacijom.koristeći upitnik koji se zove Dijagnostička anketa o poslovanju.može da dovede zaposlene u situaciju da neke od karakteristika posla .Konačno.R. Radni prostor Veličina Blizina 33 .Zbog toga sveobuhvatni pristup analizi posla ima veliku primenljivost u praksi.a to je da su radnici koji postignu visoke rezultate na osnovu upitnika . higijenski uslovi ).ako nema.zaključujemo da postoji velika empirijska podrška modelu koga su postavili Hackman i Oldham. G. Ovom anketom se istražuje kako zaposleni doživljavaju različite karakteristike posla.i to su potrebe za individualnim razvojem.Prisustvo ovih moderatora navodi na zaključak da postoje određena ograničenja u meri u kojoj će ključne karakteristike posla nužno rezultirati u kritičnim psihološkim stanjima radnika.Na osnovu ovoga .doživljavaju krajnje neprirodno! Sadržaj posla i motivacija Sadržaj ili kontekst posla objašnjava nam koji su to radni uslovi potrebni da bi se poslovanje nesmetano odvijalo.formalnim procedurama i strogo definisanim odgovornostima.jer može omogućiti organizaciji da predvidi da li će posao imati potencijala da motiviše zaposlene u većoj meri. Isto tako je jako bitno uočiti da se na dnu tabele 3.drugi moderator (npr.kakav je društveni sadržaj obuhvaćen poslom i kako se posao raspoređuje između radnika te na osnovu toga koja su njihova ovlašćenja i odgovornosti! Sadržajni faktori koji utiču na poslovnu motivaciju Fizičko okruženje posla Temperatura Buka Osvetljenje Kvalitet vazduha Osnaživanje i angažovanost MOTIVACIJA 31 Raspored posla Hackman.ukoliko i on nije zadovoljen. 1975.MPS (Motivating Potential Score) predstavlja motivaciono potencijalni rezultat koji proističe aktiviranjem svih navedenih karakteristika i psiholoških stanja koja utiču na podizanje stepena motivacije kod zaposlenih u nekoj organizaciji.dok druge osobe traže satisfakciju i zadovoljenje svojih ličnih potreba u izazovnim.pa čak i ako su prisutne sve bitne karakteristike posla.zadovoljstvo uslovima higijene na poslu i organizaciona kultura.Na primer. Oldham.ukoliko u njemu ne vidi mogućnost za samoaktuelizacijom.da li postoje povoljni uslovi za reorganizaciju posla.

i ako tolerancija na visoku ili nisku temperaturu zavisi isključivo od pojedinaca koji obavljaju posao.. Baum.glavobolju. osvetljenje i loša ventilacija.što j i opisano u tekstu koji sledi. Research in Organisational Behaviour..33 Neodgovarajuće osvetljenje vrši određeni pritisak na vid pojedinaca.znači od stepena tačnosti i preciznosti koji se od posla zahteva. Fisher.32 Temperatura može imati osetan uticaj na motivaciju radnika pa i na sam način obavljanja posla.što može da izazove povećanje tenzije. Bilo koji student koji pokušava da se skoncentriše u pregrejanoj prostoriji sa slabom ventilacijom. R.Znatno vidljive razlike koje proističu iz ovakvog određivanja radnog prostora mogu da proizvedu demorališuće efekte na zaposlene u organizaciji .Blizina radnih mesta se odnosi na razdaljinu između radnika na 32 33 Bell. Što se tiče buke..A. Vol.D.ali ako udišemo zagađen vazduh.Mada se nivo buke od 85 decibela može tolerisati sve dok je taj nivo prilično konstantan.ili koji pokušava da uči u čitaonici u kojoj ostali studenti neprestano razgovaraju. A. JAI Press. Green.mesta na kome se posao odvija kao i od težine zadataka koje treba izvršiti. Radni prostor Ono što određuje veličinu radnog prostora zaposlenih . In B. 16. u vidu moderatora.Dakle. 34 .nažalost. Baron.nepredvidive zvučne varijacije mogu ozbiljno narušiti koncentraciju i smanjiti kako motivaciju tako i stisfakciju radnika na svojim radnim mestima. J.Fizičko okruženje posla Najvažnije obeležje Herzberg-ove teorije 2 faktora je razlika između higijenskih uslova na poslu i motivacionih činilaca čije se delovanje zasniva na potrebi za samoaktuelizacijom koja jedino može da motiviše za rad .: Enviromental Psychology. buka. 1990.ali ako su ljudi na radnim mestima suviše udaljeni jedni od drugih međuljudski odnosi postaju komplikovaniji.: The physical environment of work settings: effect on task performance.polazi se od toga da reorganizacija poslovanja može biti uzaludna ukoliko se ne obrati pažnja na uslove u kojima se to poslovanje obavlja.L.Svima nama je potreban određen deo ličnog prostora za uspešno obavljanje poslovnih zadataka.E. New York. 3rd edn.njihovo obavljanje poslova i zadataka se u takvim uslovima pogoršava.naročito kada imaju jako malo prostora za efikasno i efektivno obavljanje poslova.Međutim i ako su ljudi navikli na zagađenost vazduha koje često nisu ni svesni .razumeće demotivacione efekte loših uslova fizičkog okruženja na ishode poslovanja organizacije.možemo dugoročno ugroziti naše zdravlje. Intenzitet osvetljenja zavisi isključivo od vrste posla koji se obavlja. naročito temperatura.što je takođe podržano i u modelu poslovnih karakteristika Hackman-a i Oldham-a. 1994. P. Kvalitet vazduha nekada ima i prikriveni uticaj na zaposlene.Da bi naš organizam normalno funkcionisao moramo disati. Cummings (eds). CT.ljudsko čulo sluha prilično je ograničeno. T. interpersonal relations and job satisfaction.dugoročno pogoršanje vida i slično. nije vrsta posla kojeg oni obavljaju već je usko povezano sa statusom koji zaposleni imaju u organizaciji. Greenwich. mogu biti veoma snažni uzroci smanjenja motivacije na poslu. Može se reći da.A. Rinehart and Winston.M. Staw and L. Holt.

Nekada se predviđalo da će telekomunikacije usloviti najbrži rast u oblasti promene poslovnih aranžmana.u skladu sa svojim potrebama.pružajući zaposlenima veću samostalnost. Cummings (eds). Research in Organisational Behaviour. Greenwich. 16. R.Pod ovako definisanim uslovima poslovanja.L.kao jednu od metoda koja se koristi u planiranju poslovanja. 2003. odlučivanja .mogu početi ranije sa poslom pa ga ranije i završiti. U današnjim uslovima.ili početi kasnije pa kasnije i završiti radno vreme. Curran.nakon završenog radnog vremena. JAI Press. žene sa malom decom). rukovođenja pa sve do kontrole.Neki od tih načina imaju jake implikacije na motivisanje zaposlenih zato što im dozvoljavaju da ostvare pogodniju ravnotežu između posla i kuće.ljudi mogu imati kraće radno vreme u određenim godišnjim periodima.Jasno je da ovakav način određivanja radnog vremena veoma odgovara onim radnicima koji imaju potrebu da uspostave ravnotežu između poslovnog i porodičnog života (npr.a to se 34 35 Baron.Dok oni ljudi koji rade u svojim domovima .kao što je prodaja na malo .uglavnom koriste ugovor o godišnjem radu.dok bi u drugim periodima (sezonama) to nadomestili radeći duže u zavisnosti od potreba poslovanja. Treća metoda koja se koristi kako bi se rasporedilo radno vreme .gde konkurencija na globalnom tržištu podrazumeva da uvek moramo imati brzi odgovor na promene koje se dešavaju u okruženju .poslu i na to koliko su oni udaljeni od sredstava koja su im neophodna za obavljanje posla. 35 Organizacije koje se susreću sa sezonskim fluktuacijama radnika .uglavnom šalju elektronskim putem organizaciji za koju rade.Jedan od načina kojima se to obezbeđuje je učestvovanje zaposlenih u procesu donošenja odluka koje utiču na njihov svakodnevni poslovni život.takođe popularna metoda koja se koristi u planiranju poslovanja jeste elastično radno vreme.odgovornost.: Make time for flexibility. K. 1994. ova metoda ima ograničenu primenu.jer im to omogućava da završe kompleksne i teške zadatke koji zahtevaju visoku koncentraciju.izvršavajući svoje poslovne dužnosti kod kuće.nezadovoljstva i manje motivacije kod takvih radnika.Ukoliko im se takvi uslovi ne omoguće .može se zaključiti da nisu samo talenat i veštine zaposlenih od bitnog značaja za organizaciju.Međutim. Takođe.Stoga raspored radnih mesta može imati kako motivacione tako i demotivacione efekte na radnike. Vol. Druga.U prilog tome.mnogim ljudima je potreban izvestan stepen privatnosti na poslu 34.veći stepen učešća u svim aktivnostima koje savremeni menadžment podrazumeva počev od planiranja .odnosno poslovnog i porodičnog života.već je značajna i njihova posvećenost i privrženost poslu. Raspored radnog vremena Postoji veliki broj načina na koji posao može da se isplanira.Znači.to nije za one ljude kojima je bitna interakcija sa drugim ljudima a koju nosi konvencionalni poslovni aranžman.i dokle god poštuju taj period radnog vremena (često od 10 do 15 časova).može se dodati i to da ljudi koji rade u svojim domovima imaju pored osnovnih i skrivene troškove kao što su troškovi grejanja i struje koji su inače veći nego u uslovima kada zaposleni ne bi radili kod svojih kuća. In B.cene ugodnost i nedostatak smetnji koje obavljanje posla kod kuće omogućava.proističe iz domena telekomunikacija.često takav način života može biti vrlo usamljen. 35 .kako bi se zadovoljile potrebe zahtevnih kupaca.pomoću kompjutera.gde prodavnice moraju raditi do kasnih sati pa čak i non-stop. CT.elastično radno vreme teško može da se primeni u svim sektorima i industrijama. interpersonal relations and job satisfaction.U ovom slučaju zaposleni konkurišu za standardnu radnu nedelju ( koja recimo ima 37 radnih sati).Stoga.M.Zato je jako bitno ove aktivnosti implementirati na odgovarajući način.Pre svega to se odnosi na situaciju kada pojedini ljudi izbegavaju putovanja do i od radnog mesta.obično dolazi do pojave frustracije. People Management 24 August.A.ali do sada je taj rast bio relativno skroman. Staw and L. Ovlašćenja i angažovanja Ove metode obezbeđuju određeni stepen obogaćivanja poslova .Rezultate obavljenog posla .: The physical environment of work settings: effect on task performance.

generalno došlo do zaključka da postoje odredjene prednosti prihvatanja tzv. povezana sa organizacijama koje ostvaruju visoke performanse. pa i dobro osmišljen sistem nagradjivanja zaposlenih. došlo se do zaključka da je visoka efikasnost u poslovanju organizacija prvenstveno proistekla iz čvrste povezanosti izmedju zaposlenih (ljudska strategija) i doslednih i komplementarnih inovativnih strategija. 5. i njegov značaj kao i praksa na kojoj se zasniva predstavaljaju subjekt velikog broja diskusija na tu temu. niska plata. zasnovnaa je takodje i na verovanju top menadžmenta da ljudi predstavljaju glavni izvor konkurentne prednosti organizacijskog puta ka uspehu. Pitanja za diskusiju 1. pa i planiranje kao jedna od njih. visok kvalitet poslovanja. Ključni faktor je bila potreba za integrisanim sistemom upravljanja ljudskim resursima koji bi obuhvatio. na osnovu rezultata dobijenih putem 30 studija slučaja koje su radjene u ovim organizacijama. kazne. Koliko su ovlašćenja i angažovanja zaposlenih u organizaciji bitna u današnjim uslovima poslovanja ? PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Pojam „planiranje ljudskih resursa“ je postepeno zamenio već tradicionalni izraz „planiranje radne snage“. veći stepen njihovog angažovanja u svim aktivnostima organizacije. kao što su viši nivo obuke zaposlenih. što podrazumeva i visok nivo motivisanosti i posvećenosti poslu. tzv. pogotovo nakon njene implementacije u organizaciju. „low road“ strategiju. niska sigurnost na poslu nizak radni intenzitet a u skladu sa tim i nizak nivo motivacije i satisfakcije zaposlenih. stalan razvoj zaposlenih će biti vitalni deo ove strategije. „high road“ strategije upravljanja ljudskim resursima. Koja su tri osnovna moderatora teorije poslovnih karakteristika ( Hackman & Oldhman ) ? 10. znanja. potrebne kompetentnosti. Dodatni podsticaj za implementaciju ovakve strategije možemo dobiti i na osnovu pregleda od preko 300 organizacija u Velikoj Britaniji. nagrade. 2. 4. Štaviše. Oduvek je postojao veliki broj pokušaja da se istraži veza izmedju prakse upravljanja ljudskim resursima i performansi koje organizacije ostvaruju. Nabrojte metode pomoću kojih se određuje raspored radnog vremena ? 8. karakterišu. Jako je bitno dobro koordinisati implementaciju „high road“ strategije (strategije visokog puta) u organizaciju. Pa se na osnovu odredjenih studija. ohrabrenje zaposlenih da budu inovativni. Strategija „visokog puta“. veštine. 3. To se može sagledati i sa aspekta večite rasprave oko toga koji pristup upravljanja ljudskim resursima treba prihvatiti i primenjivati u cilju ostvarenja visoke efikasnosti organizacije. Medjutim iako postoji veliki broj dokaza koji ukazuju na vezu izmedju strategije „visokog puta“ i poslovne efikasnosti. na pravi način ostvarivale i podržavale jedna drugu. Nasuprot tome. kako bi se sve funkcije upravljanja ljudskim resursima. 6. Koje su osnovne karakteristike tradicionalnog pristupa dizajniranju posla? Nabrojte najznačajnije ekonomske prednosti pojednostavljenja posla? Definišite poslovnu rotaciju? Koje su teorijske prednosti obogaćivanja posla? Nabrojte pet ključnih karakteristika posla po Hackman-u i Oldham-u ? Koji faktori fizičkog okruženja posla imaju značajan uticaj na motivaciju zaposlenih u organizaciji ? 7. Naime. ti dokazi neće uvek biti dovoljni za top menadžere koji donose 36 .ostvaruje putem davanja ovlašćenja i angažovanja zaposlenih u svim aspektima poslovanja jedne organizacije. Zbog čega je veličina radnog prostora bitna za uspešno obavljanje posla? 9.

pragmatičnih i oportunističkih organizacija. planiranje ljudskih resursa se u ovom slučaju odnosi više na: odredjen broj ljudi koji će na pravom mestu i u pravo vreme moći da se iskoriste na način koji će usloviti najmanje troškova kompanije. U stabilnim uslovima kliring banke su bile mesto zapošljavanja gde su se lojalnost i privrženost banci nagradjivale poslovnom sigurnošću i konstantnim ali sporim napredovanjem u karijeri. znanja i mudrosti koju su zaposleni stekli i akumulirali tokom dugogodišnje prakse na poslu. na primer. Slobodno možemo konstatovati da na područjue Evrope specifični istorijski. uslovaljavaju takvo poslovno okruženje i klimu koja je nepodudarna sa „mekim“ upravljanjem ljudskim resursima. ističe se gubitak veština. niže motivacije i posvećenosti poslu.god. Smanjenje troškova otpuštanjem zaposlenih. tradicionalne kliring banke su postale „zrele“ za usvajanje strategije „visokog puta“ u upravljanju ljudskim resursima. se u ovom slučaju fokusira na potrebne veštine i znanja. kako bi primenili ovu strategiju. Ovaj stav je izražen u većini kompanija. Uzimajući predhodno rečeno u obzir. nepoverenje. deregulaciju na tržištu proizvoda i usluga. slučaj kliring banka zemljama EU. Osim toga.. produktivnosti i kompletne konkurentnosti. koje su uglavnom tokom cele istorije njihovog poslovanja koristile reaktivni pristup u planiranju koji odgovara prilično stabilnim uslovima poslovanja. suočene sa poteškoćama. socijalni. mnoge organizacije odgovaraju na promene i ekonomske poteškoće tako što umanjuju troškove . Postavlja se pitanje zašto? Postoje takodje značajna evidencija koja nam pokazuje da mnoge kompanije ne posmatraju svoje zaposlene kao njihov vitalni deo i na upravljanje ljudsim resursima gledaju kao na sporednu temu. pa i na uvodjenje nove tehnologije. reinženjering poslovnih procesa može predstavljati i poteškoću u planiranju ljudskih resursa jer su restrukturacija procesa i poslova koje nastaju ovim putem obično uvek praćene smanjenjem broja zaposlenih. Takodje. odnosno sve 37 .odluke o aktivnostima. što je rezultiralo zatvaranjem mnogobrojnih ogranaka (filijala) i gubitkom velikog broja poslova. kao i zbog pritiska kako bi se održao ili povećao profit često se zaposleni tretiraju kao broj u potrazi za smanjenjem troškova. Naravno. Kako se promene razvijaju. Medjutim. Zatim oseća se i efekat koji otpuštanje ostavlja na zaposlene koji ostaju na poslu. To je aktivnost kojom se postižu željeni ishodi upravljanja ljudskim resursima kao što su na primer posvećenost poslu i visoka efikasnost. Planiranje ljudskih resursa. kao i ostale osobine koji se zahtevaju od zaposlenih u jednoj organizaciji. nesigurnost. nepotrebni procesi kao i odredjeni birokratski slojevi se ukidaju i zaposleni dobijaju veća ovlašćenja kako bi proizveli uslugu i proizvod visokog kvaliteta. one su se susretale sa fluktuirajućim i promenjenim uslovima. osećaju žaljenje prema zaposlenima koji su suvišni. i tokom cele 1990. mnoge kompanije se brzo odlučuju za onu verziju upravljanja ljudskim resursima u kojoj su aktivnosti planiranja ljudskih resursa dizajnirane na taj način da se zaposleni posmatraju kao resurs čiji se trošak mora kontrolisati. bez obzira na to što gubitak zaposlenih može da ima negativne posledice za organizaciju.Ovaj obrazac se ponavljao kroz veliki broj drugih organizacija. Iz tih razloga. Ti uslovi su se prvenstveno odnosili na rastuću konkurenciju. što obično vodi ka tome da jedan broj njihovih zaposlenih postaje suvišan. Rezultat smanjenja zaposlenih može biti i smanjenje produktivnosti. Planiranje ljudskih resursa se posmatra kao okvir za smeštanje raznolikih iskustava i praksa. podrazumeva radikalne promene u tim procesima izazvane naravno razvojem nove informacione tehnologije i njenom primenom u cilju integrisanja zadataka kako bi se stvorila vrednost autputa koju potrošači zahtevaju. ciljevima i politikama. Na prvom mestu. kao i za one koji postaju na taj način nezaposleni. Medjutim zbog njihovog reaktivnog stava one su ipak bile primorane na prihvatanje strategije „niskog puta“. to je pogrešna strategija. političlki i institucionalni uslovi. mnoge organizacije posmatraju kao način za povećanje efikasnosti .god. Medjutim u nestabilnim uslovima poslovanja. Ako uzmemo u obzir. Do kraja 1980. može se čak javiti i osećaj krivice. Ako posmatramo primer implementacije novih poslovnih procesa (business process re-engineering) tokom 1990 god.

Obezbeđivanje ljudskih resursa koji su potrebni i definisani planom Planiranjem ljudskih resursa obezbeđuje se blagovremena reakcija na promene i proaktivno delovanje. Evaluacija postojećih ljudskih resursa 2. Opšte poteškoće sa kojima se susreću. Dakle.Otpuštanje je stresno i za one koji postaju nezaposleni. • utvrđivanje potrebnih aktivnosti razvoja ljudskih resursa (planiranje obrazovnih aktivnosti. neophodno je da se planiranje ljudskih resursa ipak posmatra kao jedan neprekidni i neizvesni proces. a manje kao proces u kome se ljudi tretiraju kao esencijalni input svake poslovne strategije. koji zbog većeg opterećenja novim poslovnim procesima i mogućeg gubitka odredjenih mogućnosti za razvoj. razvija i nadogradjuje. potencijala. premeštanja i promene strukture poslova.. plan (kao pisani dokument). • razvoj sistema. Planiranje ljudskih resursa je proaktivna i na budućnost usmerena aktivnost predviđanja potreba za ljudskim resursima sa aspekta broja.) • utvrđivanje potreba za novim radnicima i izvora regrutovanja (plan pribavljanja potrebnih ljudskih resursa za buduću aktivnost organizacije). posebno u situacijama uvođenja novih tehnologija. proističu pre svega iz toga što se planiranje ljudskih resursa više posmatra kao proizvod tzv. i kako neki autori to nazivaju dolazi do njihovog „pregorevanja“. Planiranje ljudskih resursa predstavlja prioritet biznis strategija i planova u većini kompanija. strukture. kao i postupaka i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa koji treba da obezbede potrebno i željeno stanje. potrošačima. vrednosti i ponašanja potrebnih za ostvarivanje organizacionih ciljeva. sa klijentima.ono što se odnosi na „sindrom preživelog“. koje može dovesti do nesinhronizovanog otpuštanja tek primljenih radnika. instrumenata i metoda promene ponašanja i vrednosti u organizaciji. planovi poslovanja i streteški planovi kompanije. koja je često je uzrokovana nepostojanjem dugoročnih planova razvoja i napredovanja zaposlenih u organizaciji. Jednom rečju. iako planovi uopšteno podrazumevaju odredjena predvidjanja kontrolu i medjuzavisnost izmedju odredjenih procesa i aktivnosti . dobavljačima i sl. može biti veoma štetno za one koji ostaju u organizaciji. odnosno sve interakcije koje zaposleni imaju sa organizacionom strukturom radnim procesima. menadžeri koji se bave ljudskim odnosima. Procena proporcije trenutno zaposlenih ljudi 3. postaju manje lojalni organizaciji. a ne kao konkretni proizvod koga se treba striktno pridržavati. Planiranjem može da se utiče i na smanjenje stope fluktuacije. Postoje četiri faze u procesu planiranja ljudskih resursa: obezbeđenje 1. Prognoza I zahtevi za radnom snagom i definisanje ciljeva organzacije koje treba postići 4. • utvrđivanje mogućih potreba za smanjenjem broja zaposlenih. To se takodje odnosi i na menadžere. motivacije. što može dovesti do gubitka dragocenih stručnjaka. Taj proces bi podrazumevao učenje od zaposlenih. prvenstveno zato što su postali suvišni u oganizaciji a zatim što su ostali i bez posla tj. ugrožavanje produktivnosti smanjenjem broja zaposlenih. • utvrđivanje potrebne strukture zaposlenih (kvalifikaciona struktura). kao i smanjenja obima poslovanja. nezaposleni. kao i njihovu obuku. proširenja i povećanja obima poslovanja radi sinhronizovanog obezbeđenja ljudi odgovarajućih znanja i veština. karijere i sl. 38 . Rad sa ljudima je upravo iz tih razloga jako osetljiv i kompleksan proces koji se stalno menja. Planiranje ljudskih resursa podrazumeva čitav kompleks integralnih planskih aktivnosti: • utvrđivanje potrebnog broja zaposlenih (kvantitativni planovi). Osnovu za planiranje ljudskih resursa čine razvojni ciljevi. Osnovni cilj planiranja ljudskih resursa jeste blagovremeno neophodnih ljudskih potencijala za buduće poslovne aktivnosti .

Služba za marketing i Služba za ljudske resurse kompanije. To je dinamičan proces. • Plan obuke i obrazovanja sa brojem. dinamikom i budžetom za te namene. Kvalitet predviđanja zavisi od kvaliteta postojećih informacija (inputa) i metoda koje se koriste za usklađivanje potreba i ponude. traženje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata. • Plan razvoja i pravaca karijere postojećih zaposlenih. Ovaj proces pretpostavlja pretvaranje jedne vrste pokazatelja ( o poslovanju) u drugu vrstu pokazatelja (o potrebnim ljudskim resursima). Proces regrutovanja se može posmatrati kao prikupljanje sposobnih ljudi koji će se prijaviti za zapošljavanje u odredjenoj organizaciji. Planiranje ljudskih resursa tako dobija kao input komponentu koja se odnosi na ciljeve organizacije i situaciju.Prilikom planiranja polazi se od postojećeg stanja i predviđanjem promena u obimu i vrsti poslovanja predviđaju buduće potrebe za ljudskim potencijalima. kvalitativnu i vremensku komponentu. Druga stvar je sposobnost ljudi da ispune uloge koje će im biti podeljene prilikom zapošljavanja.što znači da ljudi sami biraju u kojoj organizaciji žele da se zaposle. vrstom obrazovnih aktivnosti. 39 . • Plan viškova zaposlenih i način rešavanja ovog problema. REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA Regrutovanje i privlačenje ljudskih resursa predstavljaju vitalne procese u odredjivanju koji će zaposleni biti u mogućnosti da najviše doprinese ostvarenju ciljeva organizacije. Postupak planiranja će biti utvrđen odgovarajućom procedurom. Planiranje ljudskih resursa vrši se za svaku kalendarsku godinu i za period strateškog plana. Praćenje i realizacija plana. kao i preduzimanje korektivnih aktivnosti vrši Služba za ljudske resurse u saradnji sa operativnim menadžerima i o tome izveštava Top menadžment. koji podrazumeva povezivanje više elemenata i odvija se kroz sledeće faze: • Analizu i projekciju potreba • Analizu ponude • Usklađivanje potreba i ponude • Planiranje i programiranje aktivnosti u cilju zadovoljavanja potreba • Vrednovanje efikasnosti i rezultata celog procesa. Osnovni cilj je da se privuče dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji. što je proces koji se ne može u potpunosti predvideti. periodom zapošljavanja i organizacionim delom u kojem će se zapošljavati novi radnici. Odgovornost za planiranje ljudskih resursa imaju menadžeri svih nivoa. Regrutovanje je proces identifikacije i privlačenja kandidata čije sposobnosti. veštine i lične osobine zadovoljavaju zahteve trenutno upražnjenih radnih mesta ili budućih poslova. On sadrži ispitivanje i sagledavanje zahteva poslova na upražnjenim radnim mestima. privlačenje i podsticanje za prijavljivanje na ponuđena radna mesta i kontaktiranje sa ovim kandidatima. Plan ljudskih resursa sadrži: • Plan zapošljavanja iz eksternih izvora sa brojem. kvalifikacionom strukturom. a kao output kvantitativnu.

ponašanja i osobine koje treba da ima pojedinac da bi uspešno obavljao neki posao. služba za zapošljavanje. U tom cilju menadžeri treba da se konsultuju sa Službom za ljudske resurse. Osećaj pripadnosti i brige kompanije o dobrim radnicima. kompanija treba pozitivno utiče na motivaciju i podstiče razvoj zaposlenih. Potencijal ljudi koji se primaju u kompaniju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal. 5. a u drugom se regrutuju iz spoljnih izvora kandidati koji imaju iste ili lošije kvalifikacije u odnosu na postojeće. 40 . neophodno je da menadžeri dobro procene koji izvor regrutovanja im to najbolje omogućava. Prednosti popunjavanja radnih mesta iz internih izvora u odnosu na eksterne su: 1. ali je preporučljivo da se za svako upražnjeno radno mesto obezbedi bar 3 . To posebno dolazi do izražaja u odgovoru na sledeća ključna pitanja: • Kakve ljude kompanija treba? • Koji izvori imaju prioritet. unutrašnji ili spoljašnji? • Šta je primarno u vrednovanju? • Da li je kompanija i koliko spremna da ulaže u budući razvoj zaposlenih ili traži “gotove” ljude. Pri tome obavezno treba uzeti u obzir i ponudu tržišta rada. Na ovaj način se smanjuje rizik da u jednom organizacionom delu imamo višak zaposlenih. preporuke i sl. agencije za zapošljavanje. 4. Bolje korišćenje potencijala zaposlenih korišćenjem njihovih sposobnosti i na drugim poslovima. te da li se prioritet daje specijalistima ili generalistima? • Koji kriterijumi će se koristiti u selekciji? Da bi se mogli privući i izabrati kandidati koji najbolje odgovaraju zahtevima radnog mesta.5 kandidata od kojih će se izabrati najbolji. Regrutovanje kandidata za posao predstavlja neposredni izraz politike i strategije zapošljavanja i kroz ovu aktivnost se prelamaju osnovna shvatanja i orijentacija menadžmenta u odnosu na ljudske resurse. Prilikom regrutovanja potrebno je uzeti u obzir prvenstveno unutrašnju ponudu kandidata i plan razvoja karijere . Brzina i niži troškovi 6. Da bi se obezbedio dovoljan broj kandidata. ovaj proces ima znatnog uticaja na imidž kompanije na tržištu rada i u javnosti. Poznavanje sposobnosti zaposlenih i motivaciono dejstvo ponuđene šanse za unapređenje. 3.Iskustvo mnogih kompanija pokazuje da samo 1/6 prijavljenih kandidata ulazi u uži izbor. Regrutovanje samo jednog kandidata po preporuci ne obezbeđuje osnovu za kvalitetan izbor i može dovesti do pogrešne odluke da u situaciji velike ponude na tržištu rada zapošljavamo nedovoljno sposobne kandidate. Profil zahteva se odnosi na karakteristike. Kandidat dobro poznaje kompaniju i način rada u njoj. Pružanjem mogućnosti zaposlenima da dođu do radnih mesta i poslova koji ih privlače i za koje smatraju da imaju kvalifikacije. Popunjavanje radnih mesta je složen proces. kako bi se obezbedila neophodna koordinacija aktivnosti između organizacionih jedinica i korišćenje postojeće baze podataka o zaposlenim . Način na koji će se doći do kandidata zavisi od stručnog profila kandidata (oglasi. Interni ili unutrašnji izvori odnose se na postojeće potencijale u kompaniji koji mogu drugačijim rasporedom ili uz dodatnu obuku biti bolje iskorišćeni.). neophodno je jasno definisati zahteve posla. kontakti sa obrazovnim institucijama. znanja. koji od menadžera zahteva visok stepen odgovornosti za donesene odluke. Ti zahtevi proizlaze iz opisa posla i uslova pod kojim se posao obavlja. Pored toga. 2. od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Veća pouzdanost u proceni.

uglavnom preko interneta ili oglasnih tabli u okviru organizacije. postoji rizik da se kompanija na ovaj način zatvori za unošenje svežih ideja i jačanje konkurencije između zaposlenih. Za organizaciju je jako bitno da napravi strategijski plan koji bi proces regrutovanja ljudskih resursa u potpunosti zadovoljio. Zaposleni će potencijalno. Jednom rečju. organizacija je može primenjivati u svim 41 . imajući u vidu to da oni koji podnose zahteve za zapošljavanje. da bi postigla organizacione ciljeve. uglavnom iz svojih internih izvora i redova. odnosno i na poslodavce i na zaposlene. pokušati da budu prilično diskretni uz poštovanje napora kojeg su spremni da učine kako bi ostali privrženi organizaciji. Ukoliko se orijentiše isključivo na interne izvore. Upotrebom interneta i agencija za regrutaciju ljudskih resursa. te su zato i privlačnije za tek stasale diplomce. javlja se potreba za profesionalnom upotrebom regrutacionih kanala. kako bi regrutovanje pravih ljudi za odredjeni posao u organizaciji bilo definisano na pravi način. Istraživanja pokazuju da je još od 1990 godine na tržištu rada sve više mladih kandidata koji su tek diplomirali. najviše se privlače mladji kandidati za posao. Ciljeve koje treba postaviti moraju biti uskladjeni sa načinom rada. Dakle. Regrutovanje kao i proces selekcije će imati za cilj da privuku i prihvate one ljude za koje menadžment smatra da su pravi ljudi za obavljanje odredjenih poslova. treba implementirati u ovaj plan. organizacija već zna ko su pravi ljudi koji će se odazvati raspisanom konkursu. čak i u onim organizacijama koje sprovode strategiju upravljanja ljudskim resursima na daleko većem nivou od ostalih. u uslovima uskog tržišta radne snage. Kada se strategija regrutacije jednom formira. kao i rezultate pregleda kvaliteta i kvantiteta ljudi. Uklapanje ljudi u okolinu. Iz navedenih razloga . ali pošto su ovom procesu uključene i druge strane. uvek imaju izbora.Pored prednosti. Predloge službe za ljudske resurse. organizaciju i posao Proces efektivne regrutacije prvenstveno zavisi od toga u kojoj će meri sveukupna menadžment filozofija da podrži i osnaži onaj pristup upravljanju ljudskih resursa koji se bazira na korišćenju i razvoju novozaposlenih kada jednom udju u organizaciju. Pod različitim uslovima na tržištu radne snage. unutrašnji izvori imaju i određene nedostatke. dakle. To ukazuje na jasan interes ovih organizacija za stvaranje velikog broja „talenata“. Menadžment organizacije će naravno nastojati da utiče na ovaj proces kako bi povećao prednosti organizacije. jer su to upravo oni ljudi koji su već zaposleni u organizaciji. treba biti takva da podstiče posvećenost i performanse osobe u obavljanju odredjenog posla. dok stariji kandidati više preferiraju formalne kanale regrutacije. vode pre svega politiku oglašavanja i raspisivanja unutrašnjih konkursa. kompanija gubi priliku da proveri svoj rejting na tržištu rada i da pozitivno utiče na imidž organizacije koja se razvija i širi. To se postiže pre svega kroz aktivnosti službe za upravljanje ljudskim resursima. one možda neće imati iste interese. a to su organizacije koje imaju mnogo manje formalne i birokratske prakse za regrutaciju. Odredjene ankete ukazuju na to da skoro 84% organizacija koje su anketirane. podjednako. Popunjavajući radna mesta samo iz internih izvora i iz kruga poznatih kandidata. Gde god da se politika ljudskih resursa dizajnira tako. Tako da je ključna uloga službe za ljudske resurse da uskladi uloge i načine njihovog izvodjena sa strategijom organizacije. ulogama i poslovima u okviru organizacije. ili da odstupa od postavljenih kriterijuma i prilagođava ih postojećem kandidatu. Zato je veoma važno razumeti ulogu dimenzije moći u procesu regrutacije i selekcije. organizacije moraju da primene jedan aktivni pristup regrutaciji. Ipak mala i srednja preduzeća postaju izvor regrutacije diplomaca. moć predstavlja faktor koji može uticati i na kupce i na prodavce radne snage. ovakva politika će takodje pružiti i mogućnosti za ostvarivanje individualnih potreba zaposlenih kako bi se povećala njihova satisfakcija. Ovo podrazumeva da veza koja se ostvaruje izmedju osobe i njene okoline. ali je sve manji broj poslova koji odgovaraju njihovom profilu.

Obrazac sadrži sledeće kompetencije: . stavovi i kompetentnosti potrebne da bi se posao dobro obavio.kontinualno usavršavanje . procese procene ljudi.izvršenje vizije organizacije .sposobnost lične organizacije . koje obezbedjuju informacije o tome kako se posao izvodi.slučajevima a naročito kada postoji veliki broj regruta. Kompetencije su pre svega jako bitne za postizanje veće efektivnosti i većih poslovnih učinaka zaposlenih.adarkhorse. bar sa tačke gledišta jedne organizacije. potrebno je koristiti razne tehnike kao što su tehnika analize posla. na sledećoj internet adresi (www. veštine. Zato se često i kaže da kompetencije „leže u osnovi“ svih pristupa u upravljanju ljudskim resursima. Na sledećem primeru se može videti kako je jedna velika finansijska organizacija u SAD-u.sistemski način razmišljanja . kako bi se proizvela.promene i kreativnost. upitnike.obraćanje pažnje na detalje . Identifikovanje klijenata koji će biti vredni za kompaniju 3. koja uključuje odredjene intervjue. Svaka od ovih kompetencija je opisana indikatorima koji omogućavaju njihovu procenu i merenje. uslovima u kojima se obavlja i najbitnije. Kako bi se izvršila specifikacija zahteva za odredjenim radnim ulogama. nagradjivanja itd. Ali što je najvažnije želimo da budemo najbolji – u svemu. koristile su se kao kriterijumi ili standardi za odredjivanje ponašanja.samokontrola .pružanje rešenja . Kompetencije se mogu posmatrati kao odredjeni obrasci ponašanja zaposlenih koje oni moraju da primenjuju kako bi izvršavali zadatke i funkcije koje su im dodeljene u organizaciji. Predlog promene trenutnog načina rada kako bi se poboljšale usluge koje se pružaju klijentima 4. treninga . informacije koje su dobijene analizom radnih učinaka.pružanje usluga klijentima . za privlačenje kandidata koji su tek diplomirali. formirala obrazac kompetencija potrebnih za njeno efikasno poslovanje. koju je postavila kompanija Lloyds TSB.rad u timu . Zato kompetencije omogućavaju da organizacija formira odredjeni model zaposlenih koje želi da privuče putem procesa regrutacije. procene. Na primer.stvaranje usluge za klijente . piše sledeće: „Mi smo velika kompanija.lični razvoj . koja su potrebna za ostvarenje postavljene poslovne srtategije organizacije.pozitivni stav .postizanje rezultata . i razvijaju se u okviru organizacije. Predvidjanje potreba klijenata i planiranje u skladu sa tim 2. Mi već 42 . Na primer .com/visionValues. selekcije.biti vodja . a i učinaka zaposlenih što se odnosi i na njihove kompetencije. gde se organizacioni ciljevi povezuju sa mnogobrojnim aktivnostima ljudskih resursa kao što su aktivnosti regrutovanja. Prikupljanje podataka o satisfakciji klijenata i ponašanje u skladu sa prikupljenim podacima. Proteklih godina. kao značajni obrasci organizacionog ponašanja. odredjena ponašanja na poslu.uticajnost . Iz prethodnog se vidi da se kompetencije koriste.php). Mnoge organizacije nastoje da svoje ključne (sržne) vrednosti izraze kroz misiju i viziju koje postavljaju. kakva su znanja. kompetencija „stvaranje usluge za klijente“ je na sledeći način indikovana: 1.

Ako nam se pridružite. utiče na sam proces regrutovanja ljudskih resursa. To je 36 Schneider. prijaviće se i za slične poslove. pa i činjenica da ukoliko se ne uklope u organizaciju oni odlaze. ljudi koji su slični. Njega je formulisao Schneider. dozvoljavajući im da rade i preko godina koje su im potrebne za penziju. vaš posao će biti da nam pomognete da te standarde još više izdignemo“ Slika koja je formirana o organizaciji i odgovor potencijalnih kandidata za posao. nego da li će raditi u organizaciji koja će se podudarati sa njihovim vrednostima.: The people make the place. a oni kandidati koji se ne uklapaju . Veliki broj organizacija. znanja i sposobnosti pojedinca sa zahtevima koje samo obavljanje posla podrazumeva. kako bi objasnio kako proces privlačenja ljudi organizacionim ciljevima. Schneider tvrdi da organizacija privlači ljude na osnovu njihovih interesa. Personnel Pschology. nastoje da proces regrutacije usklade za privlačenje starije radne snage i za njihovo zadržavanje u dužim vremenskim periodima. B. Ta veza se pre svega odnosi na podudarnost veština. omogućavaju stvaranje odredjenog okvira „privlačenje – selekcija – rasipanje“. Znači da. 1987. pa se javlja rasipanje. pokušavaju da svoje vrednosti uklope sa kulturom organizacije u čemu se ogleda povezanost izmedju ličnosti i organizacije.imamo izgradjene visoke standarde poslovanja. Takodje. napuštaju organizaciju. Model privlačenje-selekcija-rasipanje Privlačenje CILJEVI ORGANIZACIJE Rasipanje Selekcija Izvor: Schneider. Nakon prijave. njihova interakcija sa ciljevima. kada kandidati prihvate poslovnu ponudu. veza izmedju ličnosti i posla kojeg će obavljati u okviru organizacije predstavlja čak i značajniju stavku u pogledu prihvatanja poslovne ponude. 36 Kandidati koji se prijavljuju za odredjene poslove u odredjenim organizacijama. Dakle. 43 . bilo zbog njih samih ili zbog toga što organizaciji nisu potrebni. sledi selekcija kandidata. potreba i karakteristika ličnosti. odnosno sličnog tipa ličnosti. B. 1987. u kojoj se odredjuje podobnost odredjenih kandidata ciljevima organizacije. pogotovo onih koje se bave finansijskim i maloprodajnim delatnostima. njih više brine kako će njihove sposobnosti da se uklope u posao kojeg obavljaju. Personnel Pschology. veliki interes postoji i u ponovnom regrutovanju bivših radnika. Medjutim u skladu sa tim. : The people make the place.

veličinu oglasa i poziciju na strani na kojoj je objavljen. Oglas treba da kreira Služba za marketing. osobine. specifičnim detaljima posla. Da bi oglas za posao bio efektan. i omogućile im da se vrate na posao. a podatke za oglas (sadržaj) koncipira Služba za ljudske resurse. gde su neke organizacije osnovale tzv „Banke talenata“. odnosno kako bi se kandidati zaiteresovali za poslovnu ponudu tih organizacija. kako bi ih privukli. • eventualne beneficije. poslu i načinu prijavljivanja. nego angažovanje agencija za regrutaciju. • mogućnosti razvoja i napredovanja.. kako bi održale kontakte sa bivšim radnicima. Dobro predstavljanje ponuđenog posla i karakteristika traženog kandidata moguće je ako oglas sadrži sledeće elemente: • osnovne informacije o poslodavcu. iskustvo. odnosno adresa preduzeća. To se pokazalo daleko efikasnijim metodom u uštedi troškova organizacije. veštine. • način prijavljivanja kandidata i potrebnu dokumentaciju. analizirati korišćene medije oglašavanja. 44 . stvori interes za posao i organizaciju. Kandidatima koji nisu primljeni ili pozvani na razgovor treba najkasnije u roku od 15 dana poslati učtivo pismo. koja treba pažljivo da prati i analizira efekte objavljenog oglasa. vreme oglašavanja. • kontakt osoba i telefon. uslovima rada i slično.naročito izraženo u Severnoj Americi. • naziv posla. Privlačenje kandidata Glavni pristup privlačenju kandidata može da se postavi i na sledećim osnovama: preporuke zaposlenih oglašavanje web oglašavanje agencije za regrutovanje profesionalna udruženja obrazovne institucije Oglašavanje predstavlja pokušaj organizacija da komuniciraju sa kandidatima preko poruka o njihovom imidžu. podstakne na prijavljivanje i pruži osnovne informacije o kompaniji. Potrebno je sa aspekta broja prijavljenih kandidata i onih koji ispunjavaju uslove. • rok za prijavu. • sadržaj posla i uslove rada. • tražena znanja. potrebno je unapred razjasniti: • Kakav rezultat želimo da postignemo? • Kome upućujemo poziv putem oglasa? • Šta je to što može da privuče našu ciljnu grupu? • Šta treba da sadrži poruka? Oglas treba da privuče odgovarajuće i kvalitetne kandidate.

U poslednjih nekoliko godina. stavovi i vrednosti kandidata koje su relevantne za posao koji će obavljati. tj. Veliki broj ljudi podnosi zahteve za posao sve više preko „on-line“ formulara. Na primer. se smatra da online regrutovanje predstavlja odredjenu vrstu diskriminacije prema onima koji nemaju pristup internetu. došlo je do brzog rasta „online“ regrutovanja ili eregrutovanja. stručne i druge odgovorne pozicije u organizaciji. Postupak selekcije podrazumeva jasno definisanje kriterijuma koje kandidati treba da ispunjavaju sa aspekta zahteva radnog mesta. od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Psiho-testovi za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta. Prvi intervju koji treba da obezbedi dopunske informacije o kandidatu (koje nisu sadržane u dokumentaciji). Postupak selekcije se sastoji od sledećih koraka: 1. Iako .S obzirom na to da poslovi regrutovanja utiču na korporativni imidž na tržištu rada. Treću grupu operatora. predstavljaju agencije za regrutovanje kanditada putem interneta koje osnivaju same organizacije. sposobnosti. a time i privlačnost za najstručnije i najtalentovanije kandidate. što predstavlja još jedno od posledica razvoja i uticaja informacione tehnologije u upravljanju ljudskim resursima. omogućava im da ispitaju podobnost kandidata sa zahtevima poslova koji se nude. 45 . Potencijal ljudi koji se primaju u kompaniju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal. koji zahteva visok stepen odgovornosti za donesene odluke. od primanja njihovih Cva do ponude poslova za kandidate. Prvi. organizacije sve više pristupaju ovakvom vidu regrutacije kandidata jer na taj način ostvaruju veliku uštedu u troškovima. znanja. Osnovni cilj selekcije je prognoziranje buduće radne uspešnosti kandidata i minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlenje. izgled. obezbedjuju „online“ usluge regrutovanja (time se ostvaruje i ušteda u troškovima). Na ovom intervjuu kandidata treba detaljnije informisati o kompaniji i poslu koji bi trebalo da radi. kompanija „Nike“ u Evropi. pružaju pomoć ljudima koji traže posao. Zato ceo proces selekcije zahteva posmatranje kandidata kroz prizmu zahteva posla. pa su iz tih razloga razvijena tri glavna tipa „online“ operatora. U procesu selekcije izuzetno je važno postići usklađenost zahteva poslova i individualnih kvalifikacija. a takodje na lakši način mogu formirati bazu podataka o potencijalnim kandidatima za posao. 3. gde se svi konkursi za posao nude putem website-a. zasnovano na njihovim kompetencijama. da se utvrdi stepen motivacije kandidata za ponuđeni posao. način reagovanja i sposobnost komunikacije. Selekcija podrazumeva procenjivanje kandidata uz primenu različitih unapred utvrđenih metoda i postupaka i izbor kandidata koji najbolje odgovaraju zahtevima poslova. 4. one predstavljaju tradicionalnije načine regrutacije kandidata. ovaj posao treba da se obavlja kvalifikovano i prilikom regrutovanja i internog usmeravanja osoba koje će se time baviti vodiće se računa o tome. angažuje agencije koje dizajniraju njen website i bave se kandidatima koji se prijavljuju za posao. Što se tiče profesionalnih udruženja i obrazovnih institucija. ipak. kao i motivacije kandidata. Pregled prispelih prijava i dokumentacije kandidata i razvrstavanje prema stepenu zadovoljavanja zahteva poslova. Intervju sa linijskim rukovodiocima i pojedinim stručnjacima radi identifikovanja stepena znanja i mogućnosti prilagođavanja načinu rada u timu ili grupi. Ovo naravno podrazumeva rad u kooperaciji sa organizacijom i povezanost sa njenom službom za ljudske resurse. 2. Obrazovne institucije predstavljaju jedan od značajnijih izvora regrutovanja mladih ljudi za menadžerske. SELEKCIJA LJUDSKIH RESURSA Popunjavanje radnih mesta je složen proces. Povezanost ovih agencija sa službom za ljudske resurse „Nike“ kompanije.

Prilikom čitanja dokumentacije treba stalno imati u vidu zahteve posla i porediti ih. kao i od nivoa obuke. Takodje je bitno zapamtiti da su odluke koje se odnose u procesu selekcije. CIPD. vezanih za njihove kompetencije. 2005. karakteristike ličnosti i slično. za uvodjenje i trening novozaposlenih kao i za troškove koji nastaju ukoliko novozaposleni odluče da napuste organizaciju. veština. Prema tome proces selekcije takodje snažno utiče na osećanja i stavove potencijalnih radnika prema organizaciji u kojoj žele da rade.god. kako bismo već u toj fazi mogli rangirati kandidate. Chartered Institute of Personnel and Development: Performance Management. Organizacije su veoma svesne troškova koje sam proces selekcije iziskuje. odnosno lice koje on ovlasti. testovi opštih sposobnosti i slično. kao i stresni intervju koji je naročito bitan za ispitivanje samokontrole i praga tolerancije kandidata (Istraživanje CIPD-a 2005. provere znanja i intervjua služba za ljudske resurse treba da evidentira za sve kandidate za određeni posao na jednom formularu i dostave rukovodiocu nadležnom za odlučivanje. proizvod kako poslodavca tako i potencijalnih radnika odnosno proizvod su zadovoljenja zajedničkih očekivanja i jedne i druge strane tokom samog procesa. Negativno iskustvo izazvano procesom selekcije može imati uticaja i na prihvatanje posla. postoje i druge metode koje se koriste u procesu selekcija kao što su testovi specifičnih sposobnosti kandidata. testovi znanja. testovi ličnosti. Neki naucnici ukazuju na pet razloga zbog kojih organizacije moraju da vode računa o reputacijama kandidata na selektivne metode koje koriste. Uporedne rezultate psiho-testova. organizacija može da bude manje privlačna za kandidate. Razlozi su sledeći: • • • 37 Ako se selekcija posmatra kao napadački pristup. Troškovi koji nastaju u procesu selekcije ljudskih resursa. zavisi od velikog broja faktora. te je donošenje dobre odluke vezano za izbor izmedju velikog broja prijavljenih kandidata. London. stavove. Proces selekcije se uglavnom primenjuje u onim ogranizacijama koje žele da zaposle nove radnika na osnovu već definisanih kriterijuma. jedna od ključnih stavki celokupnog procesa. mogu i druge u to da ubede. Na osnovu prispele dokumentacije treba proceniti koliko kandidat zadovoljava zahteve posla i da ga uporedimo sa drugim kandidatima. vezani su pre svega za korišćenje raznih tehnika procesa selekcije. individualni intervju 41%. Završni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadležnim za donošenje odluke. Pored intervjua. treba da se organizuje i provera znanja iz oblasti bitnih za poslove za koje se kandidat prijavio. Pre svega zavisi od karakteristika posla. Veliki broj istraživanja ukazuje na to da je intervju zasnovan na kompetencijama 58%. Odluku o prijemu kandidata donosi generalni direktor. a posebno informatička znanja kao uslov za sve poslove i znanja stranih jezika. Prilikom procene prispele dokumentacije važno je obratiti pažnju na sledeće elemente: • Da li stepen i vrsta obrazovanja odgovara zahtevima posla? • Koliko je obrazovanje trajalo? • Da li je prethodno radno iskustvo relevantno za posao koji će kandidat obavljati? • Da li postoje praznine u radnoj biografiji (periodi koji nisu opisani)? • Da li se profesionalni put kretao stabilnom i ujednačenom putanjom ili je bilo «padova»? • Da li je kandidat često menjao poslove? Sve navedene činjenice treba evidentirati u formi pitanja već prilikom čitanja dokumentacije.. o selekcionim metodama organizacija u Velikoj Britaniji) 37.5. Pored toga. Koja će se selekciona tehnika ili metoda upotrebiti u procesu selekcije. Kandidati koji imaju negativna iskustva. 46 . treninga itd.

Indivudualne razlike – ljudi se razlikuju na mnogo načina. ipak je korisno koristiti selekcione tehnike. a na osnovu ugradjeni u te instrumente i koji utiču na prihvatanje i odbijanje kandidata.• • Selekcione metode mogu da budu i diskriminativne za odredjene kandidate. Važan faktor je percepcija „fer“ tretmana. i može 47 kriterijuma koji su formiraju se baze o kandidatima.. Pouzdanost i validnost selekcije U procesu selekcije dva veoma značajna koncepta na koje treba obratiti pažnju jesu pouzdanost i validnost. validnost predstavlja jedan kompleksan proces koji zahteva istraživanja na osnovu velikog broja kandidata kako bi se izračunao korelacioni koeficijent. Jer koliko god da se selekcione tehnike usavršavaju i unapredjuju. U praksi. Dakle. Zato je jako bitno utvrditi validnost selekcionih tehnika . koja meri rezultate tehnika prema setu kriterijuma. Medjutim. posmatrano teorijski. Ako je koeficijent znatno manji od 1. I ostvarivanje kako . Pozitivne reakcije na selekciju mogu da izazovu i veće napore za ostvarivanje dobrih rezultata kod kandidata. Dakle. definišu koeficijent pouzdanosti. 2. ako se isti test da velikom broju kandidata. na primer na osnovu stavova. Validnost je takodje povezana i sa specifičnim okruženjem u kome se rade testovi (neadekvatni uslovi. koja se odnosi kako na korišćenje metode. bolest). psihološkim i fizičkim karakteristikama. što takodje utiče na loš imidž organizacije. one nikada neće biti savršene. karakteristike. Instrumenti selekcije posmatraju se kao objektivni i neutralni. nego ih uopšte ne koristiti. a što je koeficejent veći ( što je bliži 1) to je i selekciona tehnika pouzdanija. što može pomoći organizaciji u izboru najboljih kandidata za posao. radi se o nesavršenoj povezanosti izmedju testa i kriterijuma. Validnost se odnosi na meru u kojoj se odredjuje odnos izmedju rezultata testiranja i radne uspešnosti testirane osobe. odnosno stepen njihove pouzdanosti Pouzdanost se odnosi na meru u kojoj selekciona tehnika postiže doslednost u ponavljanju merenja tokom upotrebe. Različite forme validnosti postoje. tako i na proces selekcije u celini. ali je u procesu selekcije najvažnija validnost kriterijuma radne uspešnosti. socijalnih sposobnosti. mogu kretati u rasponu od 0 do 1. vi ćete se nadati da će tenhnike korišćene u intervjuima da pruže podatke o vama sa kojima će se složiti oba ispitivača. Statistička teorija se koristi kako bi se povećao kredibilitet tehnika kojima se mere stavovi. podataka koje organizacijama obezbedjuju značajna znanja i informacije olakšavaju proces njihove implementacije u organizacionu sredinu. vi ćete se nadati da će test pružiti dosledne rezultate uzimajući u obzir individualne razlike izmedju kandidata. Na primer. Oni se mogu odnositi na trenutni uspeh već postojećih radnika (trenutna validnost) i na buduće performanse novih radnika (predvidjajuća validnost). U samoj osnovi procesa selekcije i tehnika koje se koriste u njemu. iskustvo itd. odnosno koeficijent validnosti. Koeficijent se . pa čak i da izazove prestanak kupovine proizvoda ili korišćenja usluga organizacije. kao i individualnih ciljeva tako i ciljeva celokupne organizacije. inteligencije. sposobnosti i celokupna ličnost kandidata. pa je način merenja tih razlika jako bitan.Predvidjanje – mora se dobro predvideti kako će te razlike izmedju kandidata da utiču na njihovo obavljanje zadataka na budućem radnom mestu. Statističke analize selekcionih tehnika. selkcione tehnike moraju da se zasnivaju na principima na osnovu kojih se mere razlike izmedju kandidata i predvidljivog učinak u organizaciji. leže dva glavna principa: 1. čak i pri tom odnosu. Maltretiranje tokom selekcije može buduće kandidate da odvuče od prijave za posao. ako vas intervjuišu dva menadžera u dva posebna intervjua.

sa direktnim stilom ispitivanja zasnovanom na nizu pitanja i odgovora. Pored situacionih intervjua. jer se uzimaju u obzir dodatni troškovi koji bi se ponavljanjem selekcionih tehnika stvorili za organizaciju. angažujući kvalifikovane psihologe. to se retko čini u okviru organizacija. • • Selekcija intervjua je bila tema velikog broja istraživanja i analiza u poslednjih 50 godina. najveći pomak je učinjen na osnovu uspeha situacionih intrvjua. To se zove polustrukturiranih intervjuom. pa iz tih razloga organizacije treba da obrate i poklone više pažnje obuci u primeni strukturiranih intervjua. I takodje. ali dozvoljavajući mogućnost slobodnog izražavanja po pitanju odredjenih tema. mogu da se fokusiraju na formiranje odredjenih stavova. pokrenute su dve takodje značajne analize. prvi iznosi rezultate istraživanja koje je sproveo u analizi poslovnih intervjua. Dakle. Medjutim. koje su ispitivale razloge koji su doveli do tako loših rezultata u selekciji intervjua. Red i angažman : Potreba da se dobiju različite vrste informacija. Arvey i Campion. To se pre svega odnosilo na 48 . koji se zasnivaju na sastavljenim pitanjima o mogućem ponašanju kandidata u specifičnim situacijama na poslu. Medjutim. Rezultati koje je dobio bili su nazadovoljavjući. jer je na osnovu 222 intervjua. Mogu da se fokusiraju na subjektivnim informacijama kada se činjenice prikupe. SELEKCIONI INTERVJU Od svih tehnika koje se koriste u procesu selekcije intervju je najstarija i najrasprostranjenija tehnika koj se koristi. Kandidati mogu da se intervjuišu serijski (sekvencijalno) ili putem panela. Odnosno. Brojni pokušaji koji se klasifikuje selekcija putem intervjua. Za svo to vreme. Barclayje ukazao na brzo povećanje u upotrebi strukturiranih tehnika kao deo sveobuhvatnog pristupa procesu selekcije. Na osnovu Wagner-ovih istraživanja. On je istakao da su se intervjui o ponašanju koristili sistematično. Druga analiza se fokusirala na veštinama efektivnog intervjuisanja. na osnovu čega intervjuista može da proceni buduće ponašanje kandidata o sličnim situacijama. posebno u kambinaciji sa okvirom kompetencija. naravno utiče na to da se u proces intervjuisanja uključi i više od jednog intervjuiste. ženski).imati različite vrednosti za različite etničke grupe ili različite polove (muški. 1949 god. značajnu pažnju dobili su i intervjui opisa ponašanja kojima se iziskuje od kandidata da objasne način na koji su se ponašali u odredjenim raznim situacijama u prošlosti. Struktura : Intervjui mogu da budu kompletno strukturirani. A mogu biti i nestrukturirani. došlo je ipak do razvoja intervjua kao pouzdane i validne tehnike selekcije. zajedno sa pismima preporuke i raznim konkursnim prijavama kandidata.07 što je prilično nisko po pitanju njihove pouzdanosti. zasnovani na planiranim pitanjima i odgovorima koja se postavlja svim kandidatima. kako bi postigli maksimum uspešnosti iz sveukupnog selektivnog procesa. U stvari. pa je potrebno da se rezultati testova povremeno i proveravaju. gde intervjista održava kontrolu tokom razgovora delom putem unapred utvrdjenih pitanja koje postavlja. Postoji i odredjena sredina izmedju ova dva ekstremna slučaja. već 1982. dozvoljavajući potpunu spontanost intervjuista u postavljanju pitanja i odredjivanja tema za razgovor. Mogu da se fokusiraju na činjenicama. Prva analiza se fokusirala na informacijama koje su intervjuisti prikupljali kako bi doneli odluku o prihvatanju ili odbijanju kandidata. kako bi se što više prilagodili ciljevima koji se u procesu selekcije žele ostvariti. situacioni intervjui se temelje na analizi posla. sveukupni rezultati o validnosti i pouzdanosti intervjua su blago rečeno bili razočaravajući. Wagner. uticali su na pojavu sledećih kategorija klasifikcija: • Potrebne informacije : Intervjui zahtevaju informacije na različitim nivoima i imaju specifičan fokus. srednji koeficijent validnosti bio 0. na osnovu navednih pomaka. sprovodeći panel intervjue zasnovane na analiz posla i poslovnim informacijama. su stvorili manje pesimističnu misliju o intervjuima.

Pitanjima treba da obuhvatimo pojedinosti iz prethodnog posla kandidata. Personel Review. lične ciljeve i motivaciju. što utiče na njihov nastup i odgovore tokom intervjua. ljudi takodje mogu nastojati da se ponašaju na odredjen način pogotovo kada je prisutan veliki broj drugih ljudi iako. Još jedna posledica strukturnog pristupa intervjuisanju. jer oni vrše dodatni uticaj na reakcije i odgovore kandidata. To je zahtevalo ulaganje u sofisticiranje modele tehnike analize i selekcije kadrova. inicijativu. ambicije. intervju koji se zasniva na opštim pitanjima o životu i ponašanju kandidata. spremnost na razvoj i učenje. stavove u odnosu na posao i način obavljanja posla. jer se polazi od pretposavke da ljudi ipak uče na svojim greškama i mogu da promene svoj način ponašanja. interesovanja. odnosi se na obuku intervjuista. Lice koje vodi intervju treba da se spremi za ovu vrstu razgovora tako što će proučiti prispelu dokumentaciju i na osnovu zahteva posla pripremiti relevantna pitanja. u smslu davanja dobrih odgovora. nelagodnost kao i neprijatno iskustvo u procesu selekcije. • Pitanja kojim se sugeriše odgovor. i ovaj intervju ima svoja ograničenja i nedostatke. poboljšao proces selekcije i donošenja odluka u okviru organizacije. U pripremi pitanja treba voditi računa da to ne budu: • Zatvorena pitanja na koja se odgovara sa «da» ili «ne». intervju zasnovan na odredjenim kriterijumima (standardima). 38 Barclay. • Provokativna pitanja koja nisu u vezi sa poslom. : Employee selection. Tu se javlja jedna interesantna dilema koja proizilazi iz stavova samih intervjuista a odnosi se na sledeće: da li da se intervju fokustira na izgradnju dobrog odnosa sa kandidatima kako bi izazvao pozitivne reakcije kandidata o procesu selekcije. A kao što je i ranije pomenuto. 2001. Utiske i ocene iz intervjua treba odmah evidentirati na posebnom formularu. odgovornost i samokontrolu. Na osnovu ovoga se došlo do zaključka da je intervju zasnovan na ponašanju kandidata. • Pitanja koja se odnose na lični život. ili da se fokusira na izgradnji dobro struktuisanih i sofisticiranih pitanja koja imaju veću validnost predvidjanja? Organizacije moraju da propoznaju da intervju predstavlja izvore neprijatnosti za kandidate. pošto ne mora da abude baš tako. 49 . a to predstavlja opasnosst da kandidati mogu sakriti svoju sposobnost za obavljanjem posla nesvesno zato što su previše koncentrisani odgovorima na pitanja. London. Pitanja treba da budu postavljena tako da podstaknu kandidata na razgovor. 38 Kao prvi nedostatak javlja se činjenica da su pitanja o ponašanju pre svega zasnovana na ponašanju u prošlosti. Interesantno je istaći činjenicu da je progres u razvoju intervjua kao selkcione tehnike načinjen tek kada su organizacije uspele da pronadju načine na koje će identifikovati ponašanja i stavove koji odgovaraju modelu radnika koje treže. može voditi ka tome da organizacije budu manje privlačne kandidatima za posao. da se buduće ponašanje može samo predvideti. njegovog obrazovanja i toka školovanja. Medjutim kao i sve ostale vrste intervjua. intervju zasnovan na zahtevanim veštinama. a question of structure: organisations use of behavioural interviews. fleksibilnost. samosvest. Zatim.primenu sledećih vrsta intervjua u okviru organizacija: Intervju zasnovan na potrebnim kompetencijama kandidata. odlučnost i samostalnost. bi možda drugačije odreagovali u datoj situaciji. J. prethodne rezultate.

U njima nema tačnih i netačnih odgovora. • Testovi učenosti – to su uglavnom upitnici o karakteristikama ličnosti kandidata. predstavlja jedan proces traženja pravih ljudi koji će odgovarati organizacijskim potrebama. Mnoti ljudi imaju odredjeni strah prilikom rešavnja testova. Ekstrovertnost: socijalizacija protiv osamljenosti. verovanja kandidata. pretpostavlja da se zalike izmedju ljudi mogu meriti na osnovu sledećih faktora: • • • • • Emocionalna stabilnost: prilagodljivost protiv anksioznosti zavisnost protiv nezavisnosti. Postoje i testovi za specifične poslove koji se odnose recimo na testiranje komjuterskih sposobnosti i sposobnosti za prodaju. Testiranje. popustljivost protiv ne popustiljivosti. stavova. upotrebe i vrednosti psihometričnih testova. testovi specijalnih sposobnosti i slično. testovi mehaničkih sposobnosti i slično. buntovništvo protiv potčinjenosti. testovi numeričkih spsobnosti. Emocionalna inteligencija je svoj odjek našla u radovima Daniel Goeman-a. koj se odnose na ispitivanje vrednosti. koji je takodje i dosta efikasan u pogledu nižih troškova koje iziskuje. odnosno emocionalne inteligencije. javlja se ili kao rezultat obrazovanja ili kao snaga volje. U takvim testovima postoje tačni i netačni odgovori koji kandidate svrstavaju po odredjenom redosledu. što izaziva izvesne nedoumice u pogledu značenja. meri se nivo emocionalne stabilnosti kod individua. želja. testovi perceptivnih spsobnosti itd. Takodje se sve veći značaj pridaje i testovima emocionalnih sposobnosti. otvorenost protiv zatvorenosti. a da je iskustvo validno za profesiju treninga i obuke. nastala je kao rezultat povećane pažnje ka identifikaciji psiholoških faktoraa kandidata kroz testiranja i kroz ispitivanja kako ti faktori mogu uticati na predvidjanje poslovne uspešnosti kod kandidata. a mogu se odnositi i na testove pecifične sposobnosti kao što su testovi specijalnih sposobnosti. Testovi koje organizacija koristi u procesu selekcije. odnosno šta je to što čini jednog čoveka različito od drugog. Iskustvo: fleksibilnost protiv krutosti. pokazala su da su savestnost poslovanja. koja se zasniva na osećanjima na empatiji i na mogućnosti da se da najbolji rezultat u saradnji sa drugima. mogu se podeliti na različite načine. Savesnost: najdvosmisleniji faktor. Ovaj model. koji je emocionalnu inteligenciju podelio na pet emocionalnih sposobnosti: 50 . U poslednjih 25 godina. Zajedno testovi sposobnosti i ličnosti zajedno čine psihometričke testove koji ostvaruju dobar koeficijent pouzdanosti i validnosti. a razlika izmedju njih može biti sledeća: Testovi sposobnosti – fokusiraju se na mentalne sposobnosti kandidata kao što su testovi verbalnih sposobnosti. javio se rastući interes za tzv. poverljivost protiv nepoverljivosti. interesa. • Istraživanja koja je sproveo Saldago na osnovu 36 studija o validnosti merenja faktora ličnosti. Model „pet-faktora“ kojim se objašnjava koji faktori utiču na razliku izmedju ljudi. Testovi sposobnosti mogu se odnostiti na testove opšte sposobnosti. Medjutim ovi testovi su (uprkos odredjenim problemima) gotovo nezamenljiv instrument za proveru kako ličnosti kandidata tako i njihovih sposobnosti koje su neophodne za obavljanje odredjenih poslova. na primer testovi inteligencije. Saglasnost: društvenost protiv indiferntcije prema drugima. odraz istraživanja intelekta. pitomost protiv neprijateljske prirode.PSIHO TESTOVI Selekcija zasnovana na kompetencijama i stavovima. već izbor izmedju mogućih odgovora.

• • • • •

Sposobnost da se prepozna i imenuje nečije emotivno stanje i da se razume veza izmedju emocija. Sposobnost da se upravlja nečijim emocionalnim stanjem – da se kontrolišu emocije ili da se neženjene emocije zamena adekvatnim emocijama. Sposobnost da se dostigne takvo emocionalno stanje koje će voditi ka uspešnosti i postignućima. Sposobnost da se pročita, oseti i utiče na emocije drugih ljudi. Sposobnost da se dostigne i održi satisfakcija interpersonalnih odnosa. 39

ON-LINE TESTIRANJE On-line testiranje se takodje koristi u procesu selekcije kao i u druge svrhe u upravljanju ljudskim resursima, što se odnosi na e-procenu. Jedna od karakteistika ovakvog načina testiranja, jeste mogućnost da se smanji broj nepodesnih kandidata, odnosno da se proizvede neka vrsta filtera za organizaciju, u tu svrhu. Na primer, Lloyds TSB organizacija, ima on-line obrazac za prijavu kandidata za posao, zasnovan na ljihovim kompetencijama, što predstavlja prvu fazu u filtriranju kandidata. Druga faza obuhvata dvadesetominutni test numeričkog rezonovanja koji se takodje rešava on-line putem. Zatim se rezultati testa elektronski obračunavaju, i šalju u baze za regrutaciju sistema upravljanja ljudskim resursima. On-line testiranje omogućava organizacijama da vrše testiranje kandidata bilo kada i bilo gde u svetu, sa dodatnom karakteistikom, a to je bez pristupa kandidata ovakvom načinu testiranja. U prilog ide i to, da kada se testovi odrade, rezultati se mogu akumulirati i koristiti kako bi se poboljšala validnost testiranja. Takodje može postojati i korelaciona veza izmedju uspešnostsi u on-line testu i uspešnom učenju na poslu, što je i potvrdjeno u službi za upravljanje ljudskim resursima. Ipak , javlja se i jedan problem koji se tiče kontrole nad adminisracijom testa, što znači da test može da se radi bilo kada i bilo gde u svetu, ali sa bilo kim ko može da vam pomogne u tome. Zato se cesto postavlja zanimljivo pitanje: „Kako znate ko odgovara na pitanja iz testa, kada ih ne možete videti?“ Iz tog razloga se javlja sve veći interes za kombinaciju Internet testiranja sa tradicionalnim „olovka i papir“ testom. Takodje se problem javlja i kod osoba koje ne znaju da rukuju kompjuterom, a imaju odredjenih drugih kompetencija. CENTRI ZA PROCENU Na osnovu mnogobrojnih nedostataka pojedinačnih tehnika i mera koje se koriste u procesu selekcije ljudskih resursa, organizacije sve više kombinuju i primenjuju veliki broj tehnika zajedno, u takozvanim centrima za procenu kandidata. Takvo testiranje može trajati od jednog do tri dana, u toku kojih grupa kandidata za posao biva podvrgnuta raznolikom broju tehnika za ispitivanje njihovih sposobnosti, znanja, iskustva, stavova i slično. Na primer, Lloyda TSB organizacija, ranije pomenuta, u svom poslednjem stadijumu procesa selekcije kandidata prikuplja i šalje u centar za procenu, kako bi radili odredjene testove i zadatke kao što su prezentacija studije slučaja, grupa odredjenih vežbi, intervjua, u trajanju od 24 časa. Kandidati takodje završavaju i test numeričkog rezonovanja kako bi se potvrdili njihovi rezultati koje su ostvarili na tom istom mestu, ali on-line putem.
39

Salgado, J. F. : The five factor model of personality and job performance in the European Community, Journal of Applied Psychology, London, 1997.

51

Može se napraviti razlika izmedju centara za razvoj zaposlenih, na osnovu kojih se dobijaju informacije koje služe za identifikovanje razvojnih potreba, i centara za procenu kandidata, na osnovu kojih organizacija dobija informacije neophodne za donošenje odluka o podobnosti kandidata za posao. Ono što čini centar za procenu bitnim, je činjenica da se u njemu sprovodi kombinacija raznih tehnika, na osnovu kojih se dobija potpunija slika snaga i slabosti kandidata. Karakteristike centra su sledeće: ← Kandidate posmatraju stručnjaci za procenu koji su obučeni da koriste odredjena merila, kao što su nivo kompetencija i veština. ← Procena se vrši na osnovu kombinacije raznih metoda i uključuje simulacije ključnih elemenata posla. ← Informacije su dobijene na osnovu primene svih metoda, obično pod kompetencijom odredjenih stručnjaka. ← Kandidati mogu da se procene i u grupi. Ukoliko vaš kolega ili prijatelj iznese negativan stav i iskustvo koje je imao u vezi selekcionih tehnika u odredjenoj organizaciji, to može uticati i na vaš stav i sliku koju stvarate o toj organizaciji. Zato je veoma bitno za organizaciju da tehnike koje koristi u procesu slekcije budu dobro i stručno formulisane i na pravi način implementirane, kako bi privukle što više dobrih kandidata. Dakle, kombinacija raznih tehnika u centrima za procenu kandidata, ocenjuje se kao objektivan i koristan proces socijalne interakcije, jer se u njemu pružaju i dobijaju odredjene informacije, stiču nova saznanja i vrše neophodne procene kako samih kandidata, tako i procene organizacije od strane kandidata. Iz prethodnog, dolazimo do zaključka da obe strane odnosa kandidata organizacija, donose mnogobrojne odluke i zaključke tokom čitavog procesa regrutacije i selekcije. Zato je za organizaciju veoma bitno da visoko kavlifikovanim kandidatima koje je privukao imidž organizacije, pruži realne, tačne i potrebne informacije o organizaciji i poslu koji će u njoj obavljati. Jer kandidati gaje odredjena očekivanja u odnosu na tretman koji će imati u okviru organizacije pa je veoma važno da se kandidati ne dovode u zabludu i da se ne pothranjuju njihova nerealna očekivanja u vezi sa organizacijom, već ih treba objektivno informisati o svim značajnim pitanjim u toku procesa regrutacije i selekcije. U tu svrhu koristi se takozvani pregled realnosti posla koji kandidatima pruža potrene informacije o organizaciji i poslu za koji konkurišu, i koji se sastoji od studija slučaja, video-prezentacija posla, stimulacije odredjenih aktivnosti itd. Ovaj pregled poslova, pre svega ima za cilj da smanji „rasipanje“ kandidata u toku procesa regrutacije i selekcije, kao i da poboljša informisanost kandidata na jedan zadovoljavajući način. Na osnovu podataka dobijenih na ovaj način, neki kandidati svojevoljno napuštaju organizaciju, ali zato oni koji ostaju povećavaju nivo svoje povezanosti sa organizacijom, što utiče na njihovu satisfakciju , učinak i opstanak medju kandidatima koji nastavljaju da se bore u procesu selekcije. Procesi regrutacije i selekcije obezbedjuju stvaranje čvrste veze izmedju organizacije i potencijalnih zaposlenih, u kojoj obe strane stvaraju odredjene slike jedni o drugima. Ukoliko menadžment organizuje uspeh da u potpunosti zadovolji sve potrebne uslove za nesmetano ostvarivanje jake veze izmedju kandidata i organizacije, to će povećati privlačnost na samoj organizaciji, odnosno njenu sposobnost da regrutuje kvalitetne kandidate. Zato se selekcione metode i tehnike moraju koristiti na jedan moralan i dopušten način, u skladu sa važećim propisima i standardima, i da se tokom regrutacije i selekcije svim zainteresovanim kandidatima za posao obezbedi ravnopravan i profesioanalan tretman, te da se prezentuju pravovremene, tačne i razumljive informacije koje će uticati na stvaranje pozitivnijeg utiska kandidata o organizaciji i uslovima rada u njoj. 52

UVOĐENJE U PROCES RADA I ORIJENTACIJA NOVOZAPOSLENIH
Uvođenje u proces rada predstavlja organizovan i osmišljen postupak uključivanja i integracije novozaposlenih u radnu sredinu i posao koji treba da preuzme. Svaka kompanija ima interes da se novozaposleni što brže i bolje integrišu u proces rada, kako bi u što kraćem roku ostvarili punu radnu produktivnost. Orijentaciju i integraciju treba shvatiti kao deo procesa selekcije u kojem se odvija evaluacija odluka o prijemu novih ljudi. Ona je važan preduslov ukupne motivacije, stvaranja konstruktivne radne klime i smanjivanja fluktuacije. Proces uvođenja, orijentacije i socijalizacije ne počinje prvog dana na novom poslu, nego mnogo ranije. Prve informacije o novom poslu radnik dobija već u periodu kada samo razmišlja o njemu. U toku regrutovanja i selekcije kandidat dobija dodatne informacije o poslu i organizaciji, na osnovu kojih stvara pretpostavke o tome kakav će biti njegov rad u novoj organizaciji. Zato je važno da kompanija zainteresovanim kandidatima što bolje predstavi slobodno radno mesto. Istovremeno je važno da ta predstava bude realna, kako se ne bi dogodilo da kandidat pogrešno proceni svoje sposobnosti ili se razočara u pogledu očekivanja. To može dovesti do demotivacije i fluktuacije u prvom periodu rada novog kandidata. Odgovornost za uvođenje u proces rada imaju neposredni rukovodioci i Služba za ljudske resurse. Prilikom prijema novog radnika oni treba da zajednički • odrede lice koje će biti zaduženo za prijem i orijentaciju novog radnika, • pripreme program integracije. Za novozaposlenog je važna podrška i povratna informacija o uspešnosti u savladavanju prvih zadataka. To povećava radnu motivaciju i identifikaciju sa organizacijom. U ovoj fazi takođe su važni pozitivni socijalni kontakti, koji povećavaju samopouzdanje. Novozaposleni ne treba ostalim kolegama da bude predstavljen kao konkurencija ili neko ko ih ugrožava na bilo koji način, nego kao pojačanje radnog tima. Za uspešnu orijentaciju važan je stav rukovodiooca i kolega, pa je u procesu uvođenja i socijalizacije neophodno obezbediti: • Izgrađivanje odnosa poverenja sa novim radnikom • Prezentaciju jasnih ciljeva posla i očekivanja u odnosu na novog radnika • Dovoljno vremena za komunikaciju sa novim radnikom, omogućavanje da postavlja pitanja i dobija adekvatne odgovore • Zadovoljavajući informativni materijal o kompaniji i uputstva za uspešno obavljanje posla • Upoznavanje sa normama i vrednostima kompanije . U ovoj fazi važno je preduzeti odgovarajuće mere da se olakša orijentacija i novi radnici u što kraćem roku upoznaju sa pravilima i procedurama za obavljanje novog posla. Služba za ljudske resurse ili nadležni rukovodilac treba da izvrše odgovarajuće pripreme pre početka rada novog radnika. Te pripreme obuhvataju: • Vremenski plan za prvi dan • Obaveštavanje odgovarajućih osoba i službi o dolasku novog radnika • Određivanje lica koje će pozdraviti i primiti novog radnika • Pripremu radnog mesta i obezbeđenje odgovarajućih sredstava rada. Posebno je važno obratiti pažnju na prvi dan nastupa na novom poslu, za što je potrebno izvršiti sledeće pripreme: • Pozdravljanje od strane neposrednog rukovodioca ili određene osobe iz Službe za ljudske resurse, 53

Marketinški efekti na eksternom tržištu rada 5. kao i bolju zaradu . Interes zaposlenih se uglavnom svodi na povećanje sigurnosti zaposlenja. Veće mogućnosti zadovoljavanja potreba za novim znanjima i veštinama iz internih izvora 6. Evaluacija se vrši pismeno na posebnom obrascu. U cilju dalje uspešne orijentacije Služba za ljudske resurse treba da u saradnji sa neposrednim rukovodiocem odredi mentora ili trenera.• • Nesmetano završavanje neophodnih formalnosti (ugovor o radu i sl. koji će pružati neophodna uputstva i istovremeno pratiti rad novog radnika. s tom razlikom da pripravnički staž traje duže (u skladu sa zakonom) i nakon obuke pripravnik prema utvrđenoj proceduri polaže ispit za samostalno obavljanje posla. Ciljevi razvoja ljudskih resursa u kompaniji treba da budu sledeći: 1. koje mogu uticati na konkretne zahteve u pogledu nivoa i obima odgovarajućih znanja. kao i procenu budućih kretanja u sferi tehnologije. Podsticanje mobilnosti unutar preduzeća i multifunkcionalnosti. RAZVOJ ZAPOSLENIH Razvoj ljudskih resursa podrazumeva skup mera i aktivnosti u kompaniji usmerenih na prilagođavanje znanja. Interes kompanije je povećanje sposobnosti i motivacije za rad zaposlenih. Zato je neophodno da rukovodioci imaju jasnu viziju o ciljevima. Obezbeđenje i korišćenje kvalitetnih potencijala iz internih izvora 3. Sadržaj razvoja ljudskih resursa proizlazi iz komparacije zahteva poslova koji se izvode iz ciljeva organizacije i postojećih sposobnosti zaposlenih. Investicija u budući uspeh sa malim materijalnim ulaganjem 8. Sličan postupak se primenjuje i za pripravnike. 54 .) Predstavljanje kolegama. Ovi akteri imaju i svaki svoje interese. tj. u cilju dugoročnog osiguranja konkurentske prednosti i daljeg razvoja preduzeća. Razvoj ljudskih resursa je proces u kojem su glavni akteri kompanije i zaposleni (pojedinci). Motivisanje zaposlenih 7. U tom cilju neophodno je pripremiti: • Informacije o poslu i pravilima ponašanja • Informacije o kompaniji • Informacije o ključnim osobama za komuniciranje (imena i brojevi telefona) • Informacije o očekivanjima i ciljevima posla. tržišta i okruženja. Obezbeđenje i povećanje konkurentske prednosti kompanije 4. vrednostima i prihvatanje od strane drugih članova organizacije. strateškim i operativnim planovima i zahtevima budućih poslova. priznanje i profesionalnu afirmaciju. stavovima. Nakon tri meseca trener treba da oceni koliko je novi radnik savladao veštine posla i koliko je u mogućnosti da preuzme samostalno posao za koji je primljen. U razvoju ljudskih resursa potrebno je da se respektuju interesi svakog od navedenih aktera i da se proces odvija tako da navedene interese povezuje i obostrano zadovoljava. Istovremeno sledi i upoznavanje sa kulturom organizacije. Permanentno prilagođavanje kvalifikacija zaposlenih promenama zahteva rada 2. bolje šanse za napredovanje. veština i ponašanja. Ovaj proces ima za cilj da zaposlenim obezbedi kvalifikacije potrebne za savladavanje radnih zahteva izazvanih promenama. a u skladu sa preduzetničkim i individualnim ciljevima. sposobnosti i veština zaposlenih budućim zahtevima poslovanja ili delatnosti organizacije.

znanja i uopšte efikasnosti i efektivnosti. filmove i druge koje se često koriste u razvoju zaposlenih.cit. str.. metode razvoja na poslu. Razvoj ljudskih resursa. G. s obzirom na prirodne ljudske potrebe za uvažavanjem i samoaktualizacijom. samopouzdanje. metode razvoja kroskulturalnog menadžementa . Osnovni fokus je na obrazovanju i razvoju aktivnosti programa i metoda unutar preduzeća koji je svrstan u četri osnovne celine: metoda opštih veština zaposlenih. tehnike i programi razvoja zaposlenih u preduzećima U dugogodišnjem razvoju zaposlenih razvile su se mnoge metode i tehnike usmerene na podizanje veština zaposlenih. opt. Pored metoda koja obuhvataju predavanja. ne može biti prepušten slučaju. razvile su i specifične metode vezane uz prirodu posla zaposlenih. najviše psihologije. motivacija. Rotiranje posla je stalni izazov i zahteva prilagođavanje novim uslovima i pruža mogućnosti učenja rzličitih vrsta posla. konferencije. To ima snažne motivacione efekte. otkrili svoje latentne potencijale i stekli uvid u međusobne veze i odnose pojedinih organizacionih celina i na taj način razvijali konceptualno mišljenje. socijalna osetljivost i usmerenost na druge. Njima treba dodati i programe obrazovanja zaposlenih van preduzeća iako oni u nekom širem određenju spadaju u drugu grupu programa. Glavne metode razvoja ljudskih resursa Metode.. van radnog mesta. Većina je njih razvijena u području bihervioralnih znanja. pa ni ličnoj proceni i interesovanjima zaposlenih. Pri tome je važno da rukovodilac prati rad rotiranog saradnika u drugom odeljenju i da vodi računa o njemu nakon isteka vremena rotacije. nego mora biti ciljno i osmišljeno vođen proces od strane neposrednih rukovodilaca. Obavljajući različite poslove zaposleni dobijaju uvid u to gde bi najbolje 40 Desller. I one se mogu podeliti u dve osnovne celine: metode koje se primenjuju na poslu i one koje se primenjuju van posla. koja im omogućavaju multifunkcionalanost. a posebno rezultate rada zaposlenih. Ovde ćemo prikazati neke od njih. dijagnosticiranje i rešavanje problema i sl. interesovanja. 286. kako bi savladali dodatne veštine i znanja. shvaćen kao faktor uspešnosti preduzeća i strateška prednost u tržišnim uslovima. Ove metode utiču na ključne činioce njihove uspešnosti kao što su komunikacija i interpersonalne veštine. koja se sastoji od privremenog upućivanja zaposlenih na druge poslove u istu ili neku drugu organizacionu jedinicu. metoda razvoja određenih stilova rukovođenja. Prednosti u ovakvom razvoju su:40  Upoznavanje poslovanja sektora i jedinica putem obavljanja konkretnih poslova  Omogućava zaposlenom dobro i temeljno iskustvo učenja  Stalno uvođenje novih gledišta u svaku jedinicu pomaže zaposlenima da nemaju stagnaciju u učenju  Provera zaposlenih i lakše identifikovanje njihovih jakih i slabih strana  Periodično menjanje posla u različitim sektorima može poboljšati saradnju između istih i razumevanje ukupnog poslovanja.Istovremeno. Rotacija posla Rotacija je metoda razvoja ljudskih resursa. Metode i tehnike razvoja na poslu 1. Uz njih su vezane mnoge specifične metode i prgrami koji se primenjuju u savremenim preduzećima. neophodno je pratiti i lične aspiracije. 55 .

Davati mu celokupnu podršku i prenositi znanja. Drugi način i tehnika kojom se takođe koriste mnoga preduzeća je thnika nazvana akcijsko učenje. U voj tehnici zaposlenima se omogućava da puno radno vreme rade na analizama i rešavanju određenih problema u svojim ili drugim organizacazionim jedinicama. kompenzacije. Primera radi. Program rotiranja obično završava idejom posla i pozicije na kojoj bi želelei raditi. rad i komuniakcija sa ostalim zaposlenima i drugo. rešavaju problemi. Presudnu ulogu imaju sposobnosti rukovodilaca i spremnost prenošenja znanja i obučavanja drugih.1980. odnosno posebnim projektima. U tom pristupu razvoja zaposleni u osnovi je deo uloga u kojem uspešan rukovodilac daje dobar primer kako se rade ispravno stvari. prilagodljivosti i jačanju osećaja samopouzdanja kao rezultat uspešnog rada s različitim izazovima i zaposlenima. Svi takvi zaposleni se periodično sastaju u projektnioj grupi od 4-5 osoba gde se raspravlja o njihovim analizama i napretku. prenos znanja i iskustava. 2. uticati na njegov autoritet i odluke. D. Tako neka preduzeća razvijaju programe koji potencijalnim zaposlenima ili rukovodiocima za srednje nivoe pozicija pružaju neposredno iskustvo rešavanja problema preduzeća i davanja preporuka višem menadžmentu. Sam rukovodilac koji je uz zaposlenog preuzima obavezu iodgovornost njegovog razvoja. Česte promene mogu voditi razvoju flekstibilnosti. Ch. Ovde je reč o specifičnom mentorskom odnosu koji je sastavni deo formalnog programa koji preduzeće uvodi sa svrhom razvoja zaposlenih i njihovo dalje napredovanje u pozicije rukovodilaca. 5. American economic Review. ali i duže u izvesnom smislu ceo radni vek.. odnosno koja im ne odgovara. ali i one na kojoj be bi želeli. 228. Veliki interes i potrebe preduzeća za rozvojem zaposlenh doveo je do kreiranja i razvoja još nekih oblika i tehnika usmeren je na pripremu rukovidilaca za preuzimanje viših pozcijija u budućnosti. znanja i interese. treba. zapsolenima srednjeg menadžmenta iz različitih jedinica i sektora osigurava se savetovanje i analiza problema preduzeća kao što su struktura preduzeća. koristiti se njegovim greškama za diskusiju i razvoj. 41 Kada se radi o rotacijji posla kao metodi razvoja zaposlenih. Mentorstvo i savetovanje Rad i usavršavanje potencijalnih zaposlenih pod vođstvom rukovodioca smatra se jednim od njaboljih načina razvoja zaposlenih. Ovaj metod ima i neke svoje nedostatke:42  Sam stil rada se prenosi sa rukovodioca na zaposlene. što može nekad biti i loše za preduzeće  Često se dešava da rukovodioci nisu posebno nagrađeni za ovakav način i metod rada. Program mora polaziti ne samo do potreba preduzećaj. str. Često budući rukovodilac radi sa određenim zaposlenim koji ga treba zameniti. rešavanje konflikata i sl.mogli iskoristiti svoje talente. razviti individualni program s jasno određenim ciljevima. pa onda oni pokazuju slab interes za takvu ulogu. Investment in Human Captial. koja daje rezultate. Metod razvoja opštih veština zaposlenih 41 42 Schultz. kako se posmatranjem mogu pruzimati pozitivni oblici ponašanja. 3.P. Argyris. Ovo je jedna od najvažnijih tehnika razvoja zaposlenih. To znači da mora pratiti njegov razvoj. str. učenje i uključivanje u posao što efikasnije. da bi se postigla svrha. 1986. odnosno primer. Veoma važan aspekt ovakvog načina rada je uspostavljanje odnosa međusobnog poverenja i klime za učenje. 56 . već i od sposobnosti i interesa zaposlenih za koje se razrađuje. Some Limitations of the Case Method: Experiencies in a Management Development Program. Faza rotiranja posla može trajati godinu dana. Academy of Management Review. 291-290. On pruža model.

loše radne atmosfere i slično. 57 . odlučivanje i slično.U današnje vreme preduzeća su razvila mnogobrojne programe s različitim metodama i tehnikama usmrene na različite veštine zaposlenih uz interpersonalne odnose i komuniciranje. Na tim osnova su zasnovani mnogi razvojni programi usmereni na promenu ili učenje pravog načina ponašanja zaposlenih. u filmu se pokazuju određni parametri koji su vezani za ponašanje i akcije koje vode ka uspešnom rešavanju problema. cit. Transfer naučenog Ovo je faza oblikovanja ponašanja u transfer naučenog u radnu situaciju. U ovoj fazi se uključuju razne tehnike koje omogućavaju da se ponašanje naučenog iz programa obrazovanja uspešno upotrebljava na radnom mestu i radnim situacijama. filmova ili drugih oblika prezentacije. Socijalno potkrepljenje Sama ideja socijalnog učenja zasnova je na konceptu potkrepljenja. Jedan od osnovnih ciljeva je poboljšati interpersonalne veštine zaposlenih. Bez obzira o kojem se problemu radi. 1987. W. Sam proces vežbanja se ponavlja sve dok se ne ponašanje ne usvoji u potpunosti. rešavanje problema. usvojiti oblike uspešnog ponašanja. uživo se polaznicima programa demonstrira specifično ponašanje ili veštine koje je potrebno naučiti. Applied Psychology in Personnel Managemnt.231. saradnju. str.. odnosno. velikog apsentizma. Neke od najčešće primenjivanih su: Oblikovanje ponašanja Ovakav pristup i metod se zasnivaju na teoriji socijalnog učenja koja naglašava da u socijalnom životu ljudi uče i oblikuju svoje ponašanje posmatranjem drugih. str. 44 43 44 Schultz. Ponavljanje i ponašanje Sledeća faza je zasnovana na mogućnosti da zaposleni ponavljaju i vežbaju sam proces kroz igranje uloge u rešavanju problema ponašanja koje je demonstrirano u modelu. NJ. D. Englewood Cliffs. Metoda je relativno nova. Casio. Ono utiče na samopouzdanje i stvara pozitivnu motivaciju za učenje i ponašanje. Takav pristup se naziva primenjeno učenje. . odnosno pozitivnih konstruktivnih povratnih informacija. priznanja i podrške koje daju trener ili kolege koje idu ka uspešnoj realizaciji određenog ponašanja. Prentice Hall. Učenje putem opažanja i ponavaljanjem su osnov za sticanje novih oblika ponašanja. 369. razvoj timova idrugo. Ima četri osnovne faze i karakteristike: 43 Prezentacija modela ponašanja Uz korišćenje video zapisa.P. Obično se prikazuje ponašanje zaposleniog (kao model) u uspešnom rešavanju određenog problema sa saradnicima: lošeg radnog učinka. odlučivanje. 3rd ed. Razna pomoćna sredstva kao što su pisani oblici ključnih ponašanja i pisane instrukcije na kraju programa mogu pojačavati zadržavanje naučenog putem intelektualnog ponavljanja ponašanja.. opt. Sam proces učenja zasniva se na prezentovanju kako i šta uraditi u određenoj situaciji pri rešavanju nekog problema.F.

odnosno poboljšali timske procese. H. organizacione sposobnosti. disciplinskih problema. analizu uspešnosti i nagrađivanje. kao što su kružoci kvaliteta..A. raspravljanje o lošim radnim navikama. J. kounikacije. Managemnt of Organizational Behavior. Osnovni cilj ovakvog razvoja je povećati kohezivnost i kvalitet funkcionisanja timova putem niza aktivnosti koje pomažu članovima da deluju i rade kao tim. 1995. Ustvari radi se o proširenju treninga interpersonalne osetljivosti na gupnom nivou i na takav način da se tim zaposlenih koji rade zajedno sastaju svakoga dana u određenom razdoblju da bi ocenili i modifikovali. Team Based Organizations. Englewood Cliffs. pokazuje da je razvoj tima najdelotvornija metoda razvoja zaposlenih. str. 2nd. timskog ponašanja i odnosa. da bih bolje upravljali uobičajnim interakcijama sa zaposlenim kao što su davanja nagrada. Pokazuje se da je većina aktivnosti koje pomažu članovima tima da deluju u razvoju preduzeća usredsređena na poboljšanje timskog rada. radionice za učenje i sl. Developing a Successful Team Envirounment.434. 58 . procesa (vođstva.  Obuka zaposlenih da uspešno rešavaju interpersonalne odnose i situacije.  Obuka zaposlenih i njihovih rukovodilaca da daju i prihvataju kritike. Obrazovanje zaposlenih u pravcu izgradnje projektnih grupa( timova) Projektne grupe (timovi) koriste se kao pogodna metoda za razvoj menadžerskih potencijala. Ta problematika postaje danas posebno aktuelna i značajna jer se moderna preduzeća zasnivaju na timovima. Shonk. Pored projektnih timova. raspravljanje i rešavanje problema učinka. Projektne grupe rade po principu organizacionih jedinica. traže i daju pomoć i uspostavljaju odnose uzajamnog poverenja i uvažavanja. Homewood. Home – wood. 1989. tehnika i aktivnosti koje utiču na funkcionisanje radnih grupa. 1992. za davanje smernica.45 Istraživanja potencijala razvoja zaposlenih u 179 kompanija (od 500 koje navodi časopis Fortune). timova. Obrazovanje i razvoj zaposlenih u pravcu izgradnje tima je sam proces sa mnoštvo različitih metoda.. u konceptu razvoja ljudskih resursa kompanija treba da koristi i druge slične forme grupnog i timskog rada.. Prentice – Hall. NJ. s tim što je njihovo delovanje vezano za određeni zadatak.. 47 Sam program razvoja tima obično obuhvata šest faza: 45 46 47 Stephan.. IL.. pa se posebno mogu razvijati i proveravati sposobnosti vođstva.46 To je metoda razvoja zaposlenih zasnovana da pomogne timovima u pravcu efikasnosti i uspešnosti putem testiranja i poboljšavanja njihove strukture.R. E. Wagner. J. Projektne grupe će se koristiti kao sredstvo za promenu kulture i klime u organizaciji. konceptualno razmišljanje. IL. odnos prema troškovima i sl. J. Organizational Behaivor.Takav piristup možemo uspešno koristiti u sledećim situacijama:  Za obuku rukovodilaca nižih nivoa. 670. Hollenbeck. str. rešavanja konflikata) i zadovoljstva članova tima. Business One Irwin. Ed. uvođenje promena i poboljšanje loših radnih rezultata.

Na osnovu većeg broja sastanaka tim se usmerava na jačanje osnova timskog rada. iz nekoliko razloga:48  Uglavnom je fokusirana na osećaje i stavove članova tima koji mogu biti glavna prepreka promenama. moguća rešenja i plan akcije koji uključuje aktivnosti koje mora preduzeti svaki član da bi se problem eliminisao. Shocum.W. 1992.Analiza podataka Planiranje akcija Prikupljanje podataka Primena Početak Uočavanje i razumevanje problema Evaluacija Faze obrazovnog programa u razvoju tima Uobičajna aktivnost je da se na početku definiše problem putem individualnih ili grupnih intervjuisanja svih članova tima o njihovom viđenju problema.. D. nestruktuiranih zadataka koji zahtevaju timske odluke.  Na timskim sastancima van radnog mesta.737. posebno kod obavljanja kompleksnih. prepreke boljem funkcionisanju i sl. Poslovne igre 48 Hellriegel. str. Adison –Wesley.Jr. MA. funkcionisanju i preprekama u toj grupnoj saradnji i uspešnosti. Reading. Management.. kao što su:  Razumevanja i aktivnosti ka zajedničkom cilju  Uključivanje što više članova kako bi se iskoristile prednosti raznih veština i sposobnosti u grupi  Analiza i revidiranje timskih procesa da bi se osiguralo dovoljno aktivnosti na njihovom održavanju  Poverenje i otovorenost u komunikaicji i odnosima  Jak osećaj svih članova pripadnosti grupi Razvoj tima je jedan od vrlo uspešnih metoda razvoja zaposlenih i samog razvoja preduzeća. Tim zajedno analizira i utvrđuje uzroke. 6th ed.. 4. članovi tima su fokusirani na interpersonalne odnose što može uticati na poboljšanje uspešnosti preduzeća  Izgradnja tima može uticati na poboljšanje timskog rada. norme i procesi komuniciranja i odlučivanja. interpesonalni odnosi. 59 . Na osnovu takve analize utvrđuje se način funkcionisanja grupe. Nakon toga tim primenjuje rešenje i konačno procenjuje postignute efekte. To je početni korak za definisanje ključnih tema i problema koji se prezentuju timu na dijagnostičkom sastanku na kome se raspravlja o problemima i svaki član tima iznosi svoja viđenja i stavove. J.

TRENING LJUDSKIH RESURSA Trening podrazumeva relativno vremenski kraću obuku zaposlenih radi sticanja dodatnih veština ili znanja neophodnih za uspešnije obavljanje poslova u okviru zanimanja stečenog formalnim obrazovanjem. tržištu. Na samom kraju ovakvih igara. Igranje uloga se uglavnom koristi za poboljšanje veština intervjuisanja. vođenja i rešavanja konflikata i slično. Eksterne treninge pohađaju menadžeri i treneri u dogovoru sa Službom za ljudske resurse. šta. Pri tome se primenjuje koncept multiplikatora znanja. tako što je svaki zaposleni obavezan da znanja i informacije koje dobije na eksternim seminarima. o finansijama. instruktori vrednuju odluke zaposlenih. proizvodu itd. Iz tih razloga ovakav način je veoma popularan i često primenjiv. ponekad i u toku igre. Osnova ovakvog razvoja je na simulaciji kompleksnih poslovnih problema i situacija iz stvarnog biznis života i okruženja. ali mogu biti i u tradicionalnom obliku. u zavisnosti od mogucnosti i pozicioniranosti na trzistu. U takvim situacijama njihov cilje je da donesu važne odluke o tome. Uglavnom se organizuje ceo proces raspodele zadataka i odgovornosti. u skladu sa odgovarajućom procedurom. kontrola kvaliteta. što se smatra najboljim načinom učenja. prodaji.Veoma moderan i popularan način zaposlenih i pristup obrazovanju jesu poslovne igre. Sva ta preduzeca. i suočavaju se sa realnim poslobnim problemima. pa se njihovoa praktična primena koristi u raznim situacijama koje ne mogu prouzrokovati štetu preduzeću. koji predstavljaju razna preduzeća koja međusobno konkurišu na tržištu. koji sačinjavaju sopstveni terminski plan treninga. Za interne treninge su odgovorni treneri. Trening je metoda koja u svakoj kompaniji mora da se koristi redovno kao uobičajena forma razvoja u svim poslovima. Koncept multiplikatora znanja se zasniva na razvijanju i širenju znanja unutar kompanije. Svaki tim raspolaže sa relevantim informacijama. kako i koliko prozvoditi. Služba za ljudske resurse za svaku godinu treba da sačini plan internih i eksternih treninga. Uglavnom su ovakve poslovne igre deo informacionih tehnologija. Gotovo sva preduzeca na globalno trzistu definisu znanje kao kljucan aspekt konkurentske prednosti.  Funkcijske poslovne igre koje uključuju rešavanje problema pojedinih aspekata preduzeća kao što su proizvodnja. investiraju 60 . Ostali zaposleni su obuhvaćeni internim treninzima.asistenti se imenuju u okviru plana razvoja karijere menadžerskih potencijala i pripremanja zamene na menadžerskim pozicijama. s kojima se suočava sam vrh menadžmenta preduzeća. Taj pristup je usmeren na razvijanje veština dijagnostike. a ponekad se zahteva i ponovno odlučivanje. Učesnici programa dele se u timove. Zaposleni su aktivno uključeni u učenje putem rešavanja problema. njihovim prednostima i nedostatcima i mogućim komplikacijama. Često je sastvni deo i segment razvojnih programa u primeni veština na konkretnu situaciju. koja se u ovim aktivnostima pojavljuje kao ključni organizator i koordinator. ulagati u marketing i dr. Pored toga poslovne igre su zanimljive i privlačne zaposlenim zbog stvarnih problema koje uključuju i kompetitivnosti koje su redovni deo tih igara. finansije i dr. Uz samu ocenu odluka otvara se i rasprava o drugim mogućim pristupima problemu. marketing. Uz poslove igre se u razvoju zaposlenih primenjuju metoda slučajeva i igranje uloga. rešavanja problema i poslovanog odlučivanja. Možemo navesti neke od tipova poslovnih igara:  Poslovne igre za strateške probleme. kursevima i drugim skupovima prenese putem internog treninga ili sajta. Pomoćnici .

kao i koje su im veštine neophodne da bi unapredile kreativnost i motivaciju za razumevanje važnosti celokupnog projekta. Trening zaposlenih se veoma često meša sa pojmom razvoja zaposlenih. na koji način. J.B. Savremeni pristup treningu u preduzeću bazira se na aktiviranju samih zaposlenih i neposrednih rukovodioca u realizaciju procesa treninga. Beograd. Tako kad govorimo o razvoju onda je sam pristup veoma širok jer se ne odnosi na njihova radna mesta na kojima obavljaju svakodnevne radne aktivnosti.. Današnja preduzeća. Academy of Management Executive. imaju promenjen odnos prema radnim procesima. timski rad. a trening način rada i opstanka. timski rad.B. 49 Trening zaposlenih se u savremnim preduzecima tretira kao investicija koja se veoma brzo i visestruko vraca. komunikaciju i konceptualno razmišljanje. Istovremeno se uvode interaktivne metode i učenje u različitim formama postaje normalna i svakodnevna praksa i obaveza svakog zaposlenog. 61 . Trening zaposlenih u savremenim preduzećima determinišu sledeći faktori:  Najnovija desavanja na globalnom trzistu podrazumevaju stalne promene koje zahtevaju veliku fleksibilnost radne snage koja mora da se skoro svakodnevno prilagodjava trzisnim uslovima i delovanju konkurencije  Savremena drustva znanja definisu inovacije i nove tehnologije kao krucijalne 49 50 Bogićević. troškovima i resursima. pod uticajem visoke tehnologije i konkurentskih odnosa na globalnom planu. već sam pristup i način razvoja zaposlenih ima dalekosežne i buduće zahteve posla ili samog razvoja karijere.Finkelstein... 50 Trening ima specifican znacaj za zaposlene zbog toga sto im pomaze da se fokusiraju na sticanje novih znanja i vestina i da budu motivisani za inovacije i permanentno unapredjivanje posla.. pa tako znanje postaje ključni resurs.. upravljanje vremenom) zaposlenih za njihovu kvalitetnu implementaciju Sve veci jaz izmedju teorije i prakse i nemogucnost da se odgovarajuce vestin i znanja obezbede na trzistu rada Mnoge kompanije u današnje vreme smatraju da se treningom stiče konkurentska prednost na samom tržištu razvoja intelektualnog kapitala. Sam razvoj zaposlenih se odnosi na stvaranje mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom ličnom razvoju. upravljanje konfliktima. Puno je razloga za sve veca izdvajanja preduzeca za potrebe trninga zaposlenih: • • • • • Brzo zastarevanje znanja usled dinamicnog razvoja novih tehnologija i nauke Zahtevniji potrosaci koji traze nova znanja i nova resenja Globalizacija koja diktira sve vecu i jacu konkurenciju sa kojom se preduzece moze boriti samo uz uslov da ima visokoedukovane i visokoobucene kadrove Nove tehnologije i nova znanja koje zahtevaju sirok dijapazon vestina (komunikoacione. 39. 2003.153. str.Andersen. koji obuhvata kognitivna znanja (znati šta uradi). 1996.znacajna sredstva u znanje i razvoj intelektualnog kapitala. Ekonomski fakultet. Leveragining intellect. Quinn. a sadržaji se usmeravaju na sistem vrednosti. P. Pogotovo je vazno sto trening podstice razvoj filozofije dozivotnog ucenja u preduzecu cija implementacija moze odrzati njegovu konkurentnost na dugi rok.Menadžment ljudskih resursa.

veoma je olaksano da se na kvalitetan nacin procene potrebe zaposlenih i vrste treninga koji su im potrebni. da pre treninga imamo određene faze koje moraju biti ispunjene. da se planira i da obezbedi primenu iskustva istog. novih veština. i razvoja sposobnosti zaposlenih. Osnovni rezultati koje trening ostvaruje u preduzeću jesu sticanje novih znanja. da bude usklađen sa identifikovanim potrebama. Određivanje ciljeva treninga. Osnovni cilj treninga je da se u kratkom roku eliminišu bilo koji elementi koji mogu da utiču na performanse zaposlenih. radna sposobnost i profesionalna strucnost mogu se postici samo ukoliko se poznavanje metoda treninga. Samostalnost. 62 . Postoji i mogucnost angazovanja trcih lica koje mogu da izvrse procenu vestina i znanja zaposlenih i jasno definisu koji su njihovi problemi i potrebe za treninzima. Organizacija treninga zaposlenih u preduzećima U savremenom preduzecu postoji vise mogucnosti za organizaciju treninga. Evaluacija treninga. odnosno naučenog.komparativne prednosti koje preduzecu obezbedjuju zaposleni. Iz gore navedenih podataka sveobuhvatne procene zaposlenih jasno možemo videti. Tako da sam proces treninga obuhvata sledeće faze:        Jasno definisanje određenih potreba za treningom. Prikupljanje određenih informacija. Ako je u preduzecu formiran trening centar sa specijalistima za trening zaposlenih. Izvođenje treninga. trening podstice razvoj timskog rada u preduzecu ali i metodicke kompetencije za resavanje preduzetnickih problema. vestine i ponasanja integrisu u jedinstven koncept timskog i projektno orijentisanog teninga zaposlenih u preduzecu Efikasan trening mora da ima jasno definisane ciljeve. Najbolja situacija je kada trening zadovoljava potrebe preduzeća i zaposlenih. Samo sistematska implementacija trening programa moze obezbediti zaposlenima visok nivo znanja i vestine koje su kljucne za lidersku poziciju preduzeca  Pored novih znanja i motivacije za unapredjenje poslovanja. Proces kreiranja treninga. Obrada informacija.

63 . odnosno onoga ko izvodi trening je neophodan kompleksan pristup. kako bi u konkretnoj situaciji moga dati optimalni savet. didaktička i meotodička znanja. organizator mora da poznaje nove trendove. nego u slučaju standardnih seminara. odnosno valorizaciji obuke. i na praćenju aktivnosti i kontroli rezultata. Prilikom samog procesa identifikovanja potreba za treningom. takođe. koji pretpostavlja proširivanje aspekta na dijagnozu trening potreba. Istovremeno sa utvrđivanjem trening potreba. onda mislimo na sledeće:     Sadržaj treninga za zaposlene prilagođen je potrebi specifičnog radnog zadatka Trening metode se prilagodjavaju sadržaju i uslovima Uslovi treninga su slični uslovima odvijanja konkretnih poslova u radnim situacijama Povratne informacije postoje između polaznika i trenera. ali nećemo ostvariti ciljeve preduzeća. Od organizatora treninga. U takvim slučajevima je veoma važno da organizator trening programa poseduje odgovarajuća pedagoška. i oni koji treniraju učesnike usaglase u svim fazama treninga. tj. nastaje tek onda kada se eksperti iz preduzeća i učesnici treninga. Kada govorimo o treningu koji je u zavisnoti od odgovarajućih potreba definisan tako da kažemo da je po meri.Utvrditi potrebe za treningom Utvrditi ciljeve treninga Definisati način treninga-pravila. mogući učesnici trening aktivnosti. Ko. kada i gde Izvođenje trening programa Ocenjivanje i vrednovanje treninga Utvrditi potebe za novim trening programom Ocenjivanje novonastalih sposobnosti Testirati kandidate. možemo slobodno reći da je taj proces krucijalan jer bez njega možemo imati trening. kvalitativno drugačiji. produktivniji i kooperativni odnos. Od preduzeća kao naručioca treninga zahteva se. identifikuje se i ciljna grupa. Takav trening po meri. Pored konvencionalnih kocepata treninga. utvditi njiove sposobnosti definistai potrebne Razviti opšte ciljeve i razviti pojedinačne ciljeve Odrediti sredstva i način teorijskog i praktičnog izvođenja Permantetno praćenje izvođenja treninga Ocena polaznika i trenera Analiza i upoređivanje sposobnosti pre i posle obuke Prikaz faza procesa treninga u preduzeću Faze procesa treninga u preduzeću Jasno definisanje određenih potreba za treningom Znanje i kreativnost oranizatora treninga presudni za ponalažanje varijanti koje bi odgovarale potrebama situacije. na zajednički rad sa preduzećem u koncipiranju sadržaja.

Prilikom procesa identifikovanja potreba jasno moramo prepoznati da li taj trening zadovoljava potrebe preduzeća. Novih znanja i veština zaposlenih. za povećanje znanja. Unapređenje postojećih poslova. Turbulentnih i veoma brzih promena koje se odvijaju u okruženju. Na samom nivou zaposlenih u preduzeću imamo različite potrebe i one se ogledaju u:      Povećanju radne efikasnoti na radnom mestu. Uvođenjem novih proizvoda. Promena stavova i mišljenja. str.Strategies Managemement Resourcing and Development in the 1990's. Practical Managemet Development . Čestih promena ciljeva. Želja za nečim novima. Postizanje boljeg učinka. veoma često u praksi se dešava da te potrebe sama preduzeća iniciraju. za ravijanje stavova i reagovanje na budučće tehnologiju i promen u okolini Potrebe treninga identifikovane su na nivou kompanije za sve: Potrebe treninga za pojedince i prioritete Trening program na niovu kompanije uključujući plnairano korišćenje spoljašnjih kurseva Glavne korporativne programe Izvršne odbore i dodatne programe Spoljašnje kurseve i pripravnički staž Izvor: Gordon McBeath. iz razloga :          Konkurentske sposobnosti preduzeća. Uvođenje novo zaposlenih u preduzeća. Zadržavanje potencijalnih kadrova.280-290. Trenutini posao za poboljšanje izvođenja i za promenljive ciljeve i standarde Priprema za sledeći posao .za povećanje znanja i razvijanje stavova Priprema za mogući budući posao. pojedinca i posla za koji je to potrebno. for 64 . Što se tiče samih potreba koje dolaze sa nivoa preduzeća. Stalno usavršavanje i napredovanje. Promena tehnologije.

prednosti postojećih znanja. veština i spremnosti pojedinačno za svakog zaposlenog. 65 . Kako ćemo da izaberemo odgovarajući trening program? Pošto smo jasno definisali trening potrebe. pravila i kriterijume moraju da poštuju? Broj ovakvih pitanja je veoma veliki. odnosno stava: Šta u takvim situacijama zaposleni moraju da rade? Kako? Šta da koriste? Šta će time ostvariti? Na koji način je potrebno da sarađuju? I koje standarde. a koje su opet u vezi sa razvojnim potrebama preduzeća. sama potreba za treningom može da se definiše iz analize znanja. Takav pristup nam govori da moramo pojedinačno definisati odgovarajući trening na osnovu pojedinačnih potreba. potrebno je po hijerarhiji. ukoliko ne povezuje gore navedena očekivanja. U praksi preduzeća vrše procenu znanja i veština koja su im neophodna. kao i sam način treninga i izbor trenera . Pored gore navedenog načina definisanja potreba za treningom zaposlenih u preduzećima. Otkrivanje potreba za treningom podrazumeva metodološki pristup na osnovu koga je potrebno jasno definisati:       na kom su nivou znanja zaposlenih. iskustva i kompetencije. To je formula uspeha. Procene njihovih sposobnosti nam govore na kom su oni nivou i da li su spremni za više nivoe posla. moramo napraviti izbor odgovarajućih potreba i u njemu naglasiti:  za koga je ovaj trening namenjen. Iz tih razloga ona ne čekaju da im se nešto desi već pripremaju svoje zaposlene za budućnost i buduće izazove.  i na koji način ćemo izvesti ovaj trening. onda u tom procesu biva samo jedna strana zadovoljena i veoma su mali izgledi za ostvarivanje postavljanjenih ciljeva. svrhu i vrednost. Takav trening mora da povezuje potrebe zaposlenog i potrebe preduzeća. Na osnovu gore navedenih pretpostavki dolazi se do zaključka.proširenje znanja. Prethodna faza identifikovanja trening potreba imala je za cilj da pronađe i identifikuje specifične grupe zaposlenih koje su pokazale potrebu za treningom i raznim oblastima. odnosno važnosti definisati koje grupe želimo prvo da treniramo. kako i za koga da bi potrebe bile zadovoljene i cilj ostvaren. zbog okruženja i promena koje su dolazeće. koji su ciljevi treninga. nedostajuća znanja.  šta želimo s njim da uradimo. koja znanja treba da imaju. Iz tih razloga i povezivanja ličnih ciljeva i ciljeva preduzeća. za koje su potrebna veća znanja. veština i sposobnosti. Pošto se trening odnosi na jednu određenu oblast znanja. potrebna. da bih imali nova znanja. u okvirima preduzeća se donose jasni godišnji planovi treninga koji nam pokazuju šta je sve neophodno uraditi. na koji način ćemo ih učiti.Najvažnija stvar kod svakog treninga je da ima jasno definisan cilj. međutim u prvim fazama definisanja potreba za treningom potrebno je u većini slučajeva naći ove odgovore. iz razloga daljeg nastavka trening procesa.

knjige. osnivanje i rad Trening centra trebalo bi da budu usmereni na ostvarivanje sledećih ciljeva: .  Eksperimentalni metodi. strateško i operativno planiranje. razni materijali. 2004. 3. 2. interpersonalne sposobnosti komunikacije. B. bazična tehnička znanja: održavanje tehničke ekspertize zaposlenih. liderstvo i pregovaranje. samostalno učenje. da ovaj proces mora da se odvija. i druga elektronska ili štampana izdanja. računanje. organizovano radi na afirmaciji značaja i potrebe koncepta i prakse „doživotnog učenja“. od specifičnih. a posebno značaja ovakvog pristupa i ponašanja medju članovima menadžerskih timova. kreiranje poslovne politike. tehničkih organizacionih i drugih uslova za organizovanje vodjenje obrazovnih procesa u funkciji unapredjivanja stručnog obrazovanja. OBRAZOVANJE LJUDSKIH RESURSA Polazeći od toga da je obrazovanje i stručno usavršavanje kontinuirani. kako koristiti određeni softver. .da trajno. 66 . veoma zahtevan proces. konceptualno – integrativne sposobnosti.da stalno radi na stvaraju i unapredjivanju materijalnih. koja su poređana hijerarhijski imamo u tom delu i različite nivoe:  najniži za obezbeđivanje operativne efikasnosti. organizacioni dizajn. Ukoliko želimo da trening definišemo prema metodu. . 1. evaluacija. . Na osnovu gore navedenih znanja. sistematski. dobar primer je trening tokom obavljanja nekih poslova na radnom mestu. neki primeri iz prakse. Ekonomski fakultet u Beogradu.166. dodatna objašnjenja. promene i nova dostignuća u soptvenim profesijama i da ih primenjuju u sopstvenom radu i poslovanju kompanije.  srednji koji se odnosi na razvoj sposobnosti. str. profesionalnih veština i znanja zaposlenih. međuljudski odnosi.da se zalaže da se u pristupu profesionalnom i stručnom obrazovanju svih zaposlenih 51 Bogićević. odnosno stručnog usavršavanja i razvoja kao stalne radne obaveze svih zaposlenih i uslova za napredovanje. skripte. davanje više povratnih informacija u toku procesa rada. takav metod je predavanje. oni su pre svega zasnovani na permanentnoj interakciji trenera i učesnika treninga. koji imaju jednosmernu komunikaciju.Program treninga zaposlenih se može odvijati u više faza pri čemu se razvoj znanja i veština svrstava u četiri grupe:51 1. koji obuhvata veoma širok dijapazon oblika i sadržaja obrazovanja i stručnog usavršavanja. da prate kretanja.. Menadžment ljudskih resursa. ali veoma obimnih i dinamičnih potreba kompanija u oblasti razvoja ljudskih resursa. bazična pismenost: pisanje. teorijskim i pedagoškim pravilima.da podstiče zaposlene i članove menadžerskih timova da se stalno i sistematski stručno usavršavaju. onda možemo razlikovati dve grupe metoda:  Informacioni metodi. prezentacije. u skladu sa odredjenim metodološkim. igranje uloga. itd.  najviši koji se odnosi na usvajanje funadamentalnih znanja. čitanje.

da bi se otvorio proces demokratizacije obrazovanja neophodna je volja i odgovornost vladajuće elite. korišćenjem komparativne metode.složenom procesu otvara i demokratizuje proces obrazovanja. može porediti stanje u zemljama tranzicije. obrazovanje se u novim društvenim okolnostima mora posmatrati. kao i uključivanje ovih pitanja u sve oblike i sadržaje stručnog i profesionalnog obrazovanja. kao što i potvrdjuje praksa savremenih. zasnovan na načelu jednakih šansi. 52 Colombatto E.Medjutim. ali i realnih društvenih uslova da se to učini. pri čemu se ovaj uticaj kretao u dva smera – podsticajnom i ograničavajućem. obrazovanje u velikoj meri gubi svoj osnovni smisao i pokretačku snagu. odnosno da se u donošenju odluka o uključivanju zaposlenih i menadžera u različite vidove obrazovanja i stručnog usavršavanja isključe svi eventualni vidovi diskriminacije. nepotizma. demokratskih društava. ne samo kao organizovani sistem transfera znanja. 2000 67 . oslobodilo ljude mnogih strahova i predrasuda. demokratizacija obrazovanja moguća je samo u odgovarajućem globalnom okruženju. 52 U analizi odnosa društvenog okruženja i obrazovanja. bila je takodje osnovni generator promena u socijalnoj strukturi. Obrnuto. Torino : ICER. kao i njegovo prilagodjavanje novim društvenim okolnostima takodje sastavni deo tranzicije. posebno kulture rada. S druge strane. Drugim rečima. Demokratizacija obrazovanja. Obrazovanje je u celokupnoj istoriji gradjanskog društva imalo funkciju centrifugalne sile vertikalne socijalne pokretljivosti.- afirmiše i dosledno ostvaruje načelo jednakih šansi. bila je uslovljena ukupnim promenama na planu političke i ekonomske organizacije društva i realnih društvenih odnosa. već i kao deo sistema vrednosti i moralni princip. sa svim dobicima koje ona donosi moguća je samo tamo gde većina gradjana veruje u snagu i smisao obrazovanja kao pokretačke snage razvoja i lične socijalne promocije. odnosno demokratizacija ovog procesa i njegova sve veća otvorenost prema svim društvenim slojevima. gde pobedjuje znanje. uključujući Srbiju. predstavljalo jednu od osnovnih pokretačkih snaga društvenog progresa. ekonomski razvijenih. kao osnovi kvalitetnog života. što podrazumeva da vladajuća elita u demokratizaciji obrazovanja vidi svoj interes. Drugim rečima. u jednom dugotrajnom. pretvarajući demokratizaciju obrazovanja u praznu priču.Iz toga proističe i potreba da se obrazovanje posmatra kao deo ukupnog društvenog okruženja. podobnosti.u društvima zasnovanim na principima roda i tla. uključujući ona najdemokratskija nije funkcionisalo kao autonomni sistem. jer se tako. kako pripadnika sveta rada. demokratizacija obrazovanja se može tretirati kao vid suočavanja sa stvarnošću koja nameće potrebu demokratizacije obrazovanja. korporativne kulture i svesti o značaju i smislu društveno odgovornog poslovanja. da se angažuje na unapredjivanju opšte kulture zaposlenih. potreban je i odgovarajući nivo svesti gradjana o potrebi i značaju obrazovanja. koja pre svega. kroz posebne oblike obrazovanja. Drugim rečima.Proces obrazovanja. u kojima se socijalna pozicija pojedinca gradi na osnovama političke pripadnosti. Navodjenje elemenata ovog društvenog okruženja je neophodno. podrazumeva sve veću realnu dostrupnost obrazovanja najširim društvenim slojevima. u odnosu povezanosti i medjuzavisnosti sa drugim aspektima i sadržajima društvenog okruženja. koji mora biti ravnopravan. :“ On the concept of transition“. naučnog i tehnološkog napretka. Obrazovanje je u svim društvima i savremenom globalnom društvu pokrenulo brojne promene. društvena kretanja su ostvarivala značajan uticaj na proces obrazovanja. Istovremeno. demokratski. Obrazovanje je u proteklih nekoliko vekova promenilo sliku društva. obrazovanje ni u jednom društvu. Medjutim. već uvek kao deo ukupnih društvenih procesa. Pri tome se. otvorilo prostor za obogaćivanje sadržaja ljudskog života. demokratizacija obrazovanja. koja je zahtevala trajno angažovanje znatno većeg stvaralačkog ljudskog potencijala. poslušnosti. radi celovitog i objektivnog sagledavanja prednosti i ograničenja za demokratizaciju obrazovanja u ovim zemljama. tako i društva u celini. lojalnosti zaposlenih prema preduzeću i ostvarivanju ciljeva poslovne politike. da to ima implikacije na celokupni društveni sistem. naravno. Naravno. Važno je pri tome imati u vidu da je prelomnu tačku ovog procesa predstavljala kritična masa industrijske proizvodnje. Gradjansko društvo postepeno. slobode i napredovanja na lestvici društvene hijerarhije. mora imati u vidu da je demokratizacija obrazovanja.

Pojam doživotnog učenja. stručnih i profesionalnih kapaciteta zaposlenih. naciju. ovi procesi su tekli paralelno. proizvodne snage jednog društva. uključujući i one koji u znatnoj meri menjaju sadržaj i način našeg života. a sa druge strane u sistemu obrazovanja u sve većoj meri je ugradjivano načelo socijalne pravde i solidarnosti. Torino. doveo je do toga formalni obrazovni sistem nije mogao potrebnom dinamikom da odgovori ne sve veće zahteve tehnološkog razvoja. ekonomskih i socijalnih prava. ne treba posebno dokazivati. pri čemu je obrazovanje imalo specifičnu ulogu. M. a da se diskriminacija istovremeno ne ukloni iz političkog života. obrazovanje kao pokretačka snaga ekonomskog i ukupnog društvenog razvoja može ostvariti svoj puni smisao samo onda kada čovek ima alternativu. izvora energije za sve druge procese. Konačno. Tako se uspostavlja novi društveni proces.Činjenica o medjusobnoj povezanosti i uslovljenosti obrazovanja i društvenog okruženja. stvaralačke moći ljudskog rada. istovremeno upozorava da se obrazovanje ne može demokratizovati i u celini razvijati kao izolovani sistem. pravo na pristojnu zaradu. ne može se demokratizovati obrazovanje. Proces učenja se postepeno u sve većoj meri preseljava u proces rada. demokratskih društava potvrdjuje i upozorava zemlje u tranziciji i njihove stratege. političkih. Pre 53 Prokopijević. odnosno. Otvorenost procesa obrazovanja prema svim slojevima društva. Sve dinamičniji razvoj novih tehnologija. Drugim rečima. sve obrazovanijom strukturom radne snage. zapošljavanja. porast proizvodne. podstičući i oslanjajući se jedni na druge. Naravno. ICER. da nije moguće ukloniti diskriminaciju iz procesa obrazovanja. 2001. Kada se sve to ima u vidu. koje donose nove tehnologije. dostupan pripadnicima svih društvenih slojeva. napredovanja. dostupnosti prava iz socijalne i zdravstvene zaštite. jasno je da proces doživotnog učenja ima svoje ključno uporište u formalnom sistemu obrazovanja. : „Transition“. a time i na demokratizaciju društva u celini. veru. bez obzira na pol. suočavanja sa novim društvenim okolnostima u preduzeću i društvu u celini. svakako je bila jedan od najjačih zamajaca u demokratizaciji procesa obrazovanja. u tom smislu obuhvata proces formalnog obrazovanja – počev od osnovne škole do najviših nivoa akademskog obrazovanja. novi proizvodni programi. odnosno njegovim realnim rezultatima. 68 .Tako su. Analiza ovog odnosa medjuzavisnosti upućuje nas na zaključak da je sve dinamičniji razvoj novih tehnologija. praćenje razvoja odgovarajućih naučnih i stručnih disciplina i permanentno usavršavanje profesionalnih i stručnih veština i znanja. uspostavljanja načela jednakih šansi. sloboda izbora profesije. Takav zaključak potvrdjuje i činjenica da u savremenom svetu izmedju stepena razvoja tehnologije. koji je sastavni deo procesa rada i tehnološkog razvoja – doživotno učenje. svojim zahtevima za odgovarajućom. 53 Samo na taj način bilo je moguće da se menja odnos društva u celini. pored ostalog. ustvari je jedan od najznačajnijih i najvažnijih frontova društva u borbi protiv diskriminacije. stavljala je. jer je to podrazumevalo odgovarajuću ustavno –pravnu regulativu ove oblasti i sve veća izdvajanja iz budžeta za otvoren sistem obrazovanja. da demokratizacija i otvorenost procesa obrazovanja nije moguća u onim društvima u kojima nije uspostavljeno i realno zaštićeno pravo na život. odnosno sve ubrzanija dinamika uvodjenja novih tehnologija. Nove tehnologije. političko opredeljenje. Naprotiv. pravo na rad. da to uvek zavisi od realne materijalne snage društva. što se i danas dogadja sve veće zahteve u pogledu opšte obrazovnih. socijlno poreklo itd. postajući njegov sastavni deo. preduzeća i svakog pojedinca prema promenama i spremnosti da se prihvate profesionalni izazovi. a pre svega. sloboda kretanja. njegove vladajuće elite prema obrazovanju. odnosno čitavog kompleksa ljudskih. Svaka složenija tehnologija. a da se istovremeno ne demokratizuje društvo u celini. Proces „doživotnog učenja“ temelji se na otvorenosti društva u celini. ljudskih sloboda i demokratije postoji direktna srazmera. lokalne zajednice. paralelno ostvarivane dve grupe ciljeva – sistem obrazovanja je odgovarao na sve veće zahteve razvoja novih tehnologija. kao i permanentni proces sticanja praktičnih iskustava. Istorija i savremena praksa danas ekonomski i tehnološki razvijenih. uticao na ubrzanu demokratizaciju i otvorenost procesa obrazovanja. odnosno permanentno unapredjivanje profesionalnih i stručnih veština i znanja svakog zaposlenog. odnosno.. oličen u sve većoj količini materijalnih dobara i nastajanju novih ljudskih potreba. a to znači pred proces i sistem obrazovanja.

jer bez kompetentnih i obrazovanih ljudskih resursa ekonomija nije mogla da se razvija. Naravno. Naravno. njegove egzistencije i društvenog uspeha od njegovog ličnog obrazovanja. ILO. Konrad Adenauer Stiftung. 69 . odnosno društvene moći pripadnika sveta rada. Sve to doprinelo je da se obrazovanje – opšte. Kancelarija Beograd. već i da kreira nove tehnologije i nove modele organizacije rada. Stepen ekonomske i ukupne razvijenosti pojedinih društava.4% • Japan 5. Herman Šnajder. To je uticalo da obrazovanje od privatne postane javna stvar i jedna od osnovnih briga i odgovornosti države. ali i svakog pojedinca. čiji su glavni subjekt pripadnici sveta rada. Istovremeno životni period u kome se stiče obrazovanje. 2003. str. koja je u stanju. s obzirom da je u tradicionalnim društvima dugo vremena. uključujući i deo dvadesetog veka vladao stereotip o tome da ženama nije potrebno. dovodili su do stalnog porasta za ukupnom. Hase. Danas nema države. Upravo je vertikalna socijalna pokretljivost doprinela značajnom porastu ekonomskog položaja i društvenog statusa. ekonomski i tehnološki razvijenija. ne samo da prati razvoj. promenila se svest. i 123. Pre svega.4% • Švedska 7. str. Pri tome je sa stanovišta procesa obrazovanja i sadržaja i kvaliteta života svakog pojedinca došlo do krupne. ključem koji svakom društvu i svakoj individui otvara vrata napretka.1% • SAD 6. ali funkcionalno povezana podsistema – formalnog i neformalnog obrazovanja. ona izdvaja i veći procenat nacionalnog dohotka za obrazovanje. 99. standarda i kvaliteta života u njima. sve veći broj obrazovnih pojedinaca predstavlja u krajnjoj liniji sve jači ljudski i ekonomski potencijal društva. profesionalno. u centru pažnje. a posebno kvalifikovanom radnom snagom. što je kvalitet života njenih gradjana veći. Pararelno sa razvojem tržišne privrede i tržišne utakmice razvijala se i politička demokratija. Geneva. odnosno porasla svest o značaju obrazovanja za kvalitetan i dostojanstven život ljudi u savremenom dobu. pored ostalih relevantnih kriterijuma meri se po procentu nacionalnog dohotka koji se izdvaja za obrazovanje. merom uspešnosti jednog društva. Report IV. 55Došlo je do veoma intenzivnog širenja mreže obrazovnih institucija. uključujući i interese u oblasti obrazovanja vlast mora sve više da vodi računa. Obrazovanje se danas smatra jednom od najvećih društvenih vrednosti. obrazovanje je omogućilo sve veću vertikalnu socijalnu pokretljivost. a pogotovu da izdrži sve oštriju tržišnu utakmicu na medjunarodnom planu. Što je država bogatija. Na takav odnos prema obrazovanju u savremenom sistemu vrednosti. stručno. strateški važne promene. dominantno je uticala savremena praksa. U procesu obrazovanja postoje dva relativno autonomna.4% • Francuska 6. Klaus Vajgelt: „Leksikon socijalne tržišne privrede“. a u manjoj ili većoj meri i na realnom planu ne prihvata obrazovanje kao značajan deo razvojne strategije društva. koja bar na formalnom. ubrzani razvoj novih tehnologija. 2005. danas tretira kao jedno od centralnih pitanja ekonomske politike. U prethodnim periodima ljudske istorije. Diskriminacija u oblasti obrazovanja postajala je sve veća kočnica u tehnološkom i ekonomskom razvoju društva. 23.svega. To se posebno odnosi na promenu stava o potrebi obrazovanja žena. posebo visoko obrazovanje.4%54 Što je najvažnije. Tome u prilog govore i sledeći podaci o procentima izdvajanja iz bruto društvenog proizvoda za obrazovanje: • Nemačka 6. osvajanje novih oblasti proizvodnje i na toj osnovi razvoj novih ljudskih potreba. uključujući i prve 54 55 Rolf H. faktički se proširio na celokupni radni vek. pa sa postepenim uvodjenjem opšteg prava glasa radnici postaju značajan i uticajan deo biračkog tela o čijim interesima. Learning and training for work in the knowledge society. koja je jedan od temelja demokratije i načela jednakih šansi. koja je pokazala da je obrazovanje promenilo socijalnu sliku društva. To je bio jedan od glavnih razloga zbog koga obrazovanja nije više moglo da ostane privilegija bogate i povlašćene manjine. Razlog za to je da se danas na pojavnoj ravni jasno uočava direktna zavisnost svakog pojedinca. izražavajući se kao „strategija doživotnog učenja“. kao jedan od osnovni parametara uspešnosti celog procesa nalazi se profesionalno i stručno obrazovanje.

Nesporno je pri tome da je reč o investiciji koja je veoma isplativa i koja se. Može se reći da se javlja novi. a povećava transfer znanja. u tome se nalazi i ključno ograničenje. Prvo u radno . Sopstveno izdanje. otvoren. posebno ako je reč o vidovima praktične obuke vezanim za tekuće promene u organizaciji. Pri tome. na duži ili kraći rok. ali i svet rada se suočavaju sa potpuno novim izazovom – sa činjenicom da proces rada i proces opšteg i stručnog obrazovanja. Danas znanje u bilo kojoj profesiji. 2007. kvalitetu života i mogućnostima sopstvenog razvoja. odnosno najsloženiji i najosetljiviji deo ukupne strategije profesionalnih. mnogo važnija funkcionalna sposobnost obrazovnog i naučnog sistema. što je samo drugi naziv za razvoj ljudskih resursa. odnosno intelektualne svojine kao razvojnog resursa. pri čemu raspolaganje intelektualnim kapitalom predstavlja jednu od ključnih poluga političke i ekonomske moći. što zahteva da se sve veća pažnja poklanja efikasnim pravnim i faktičkim mehanizmima zaštite „prava intelektualne svojine“. Jasno ja da takva kretanja u oblasti razvoja i korišćenja intelektualnog kapitala. dinamičan. tekući trošak proizvodnje. ne sme sebi da dozvoli raskorak izmedju razvoja novih tehnologija i promena sistema opšteg i stručnog obrazovanja. da prati razvoj i samostalno uvodi nove tehnologije i na tome temelji unapredjivanje standarda i kvaliteta života svojih gradjana. odnosno protivrečni karakter znanja. radnih i stručnih kapaciteta sveta rada. ili kao direktni. Znanje je po svojoj prirodi najdemokratskiji resurs i bez obzira na različite vidove političke i adminstrativne kontrole i ograničavanja. odnosno za uspešno obavljanje odredjenih poslova u toku celokupnog radnog veka. ovaj sloj koji je nosilac razvoja novih tehnologija može da se razvije u potrebnom obimu i kvalitetu samo ako svet rada u celini ima pristojne uslove za život i rad i profesionalni razvoj. ulaganje u obrazovanje može se posmatrati dvojako – kao investicija. Drugo. obrazovanje stečeno u mladosti bilo je dovoljno za ceo život. odnosno njegovog stalnog prilagodjavanja novim načinima proizvodnje i novim društvenim okolnostima.proizvodjačkim klasama formira se poseban sloj koji je privilegovan po standardu. ono ima tendenciju rušenja granica i globalnog širenja. Obrazovani svet rada u tom procesu ima nezamenljivu ulogu. zato što profesionalne veštine i znanja i njihovo stalno unapredjivanje unapredjuju produktivnost i dohodak i osposobljavaju svakog pojedinca da 56 Mile Vasić: „Razvoj ljudskih resursa“. 70 . načinu rada. mora da se posmatra i definiše samo kao deo. proizvodnim programima i tsl. odnosno javno dobro. ali i ljudski marginalizuje. ili potpuno odbaci one koji nisu. Zato se obrazovanje. Zbog toga obrazovni sistem. Banja Luka. odnosno intelektualnog kapitala. str. u savremenom dobu to vreme za koje jedno otkriće definitivno i nesporno postaje javno dobro pokazuje stalnu tendenciju skraćivanja. obe ove funkcije u savremenom dobu. To znači da razvoj novih tehnologija. da bi bio u funkciji razvoja profesionalnih i stručnih kapaciteta zaposlenih mora biti demokratski. nisu više ograničene na odredjeni period u životu. Jednom dostignuto naučno ili tehnološko otkriće. posle dužeg ili kraćeg vremena postaje ono što u suštini i jeste – javna stvar. s obzirom da ta znanja danas sve brže zastarevaju. odnosno sa stanovišta razvoja profesije potpuno beskorisno i da na taj način profesionalno. ovoga puta pomoću intelektualnog kapitala.faze industrijskog načina proizvodnje. odnosno kontrolisanog transfera znanja. ili kako se on još naziva „know how“. održivog ekonomskog rasta u uslovima globalne konkurencije i socijalne uključenosti. To znači da društvo koje pretenduje da bude ekonomski i tehnološki razvijeno. već na celokupni radni i životni vek. ima dalekosežne posledice za položaj i perspektive sveta rada. 108. Samo takav pristup obrazovanju. stalnog unapredjivanja profesionalnih veština i znanja čine jednu funkcionalnu celinu. kao permanentnom procesu unapredjivanja stručnih i profesionalnih kapaciteta zaposlenih omogućuje da nove tehnologije na pravi način odgovore temeljnim vrednostima humanog društva – postizanju pune zaposlenosti. Zbog toga je danas od jednom postignutog nivoa obrazovanja i stručnih znanja. ali i da sam podstiče i kreira ove promene. javan. Pri tome u ovom procesu se smanjuje učešće kretanja mašina i opreme u fizičkom smislu. za kraće ili duže vreme višestruko vraća. Pri tome. sofisticirani vid kolonijalizma. spreman da odgovori na promene koje se dogadjaju u razvoju novih tehnologija. odnosno razvoj ljudskih resursa koji kreiraju i razvijaju nove tehnologije. razvojem nauke i sopstvene profesije. Ove posledice ispoljavaju se kroz dva aspekta. 56 Posmatrano sa ekonomskog stanovišta. stručno. iz raznih razloga išli u korak sa tehnološkim promenama. Medjutim. Otuda se na globalnom planu kao sve značajniji vid medjunarodnog poslovanja i investicija javlja transfer znanja. stečeno u procesu formalnog obrazovanja može za veoma kratko vreme da postane zastarelo.

već na ukupne uslove rada. Takva društvena i razvojna moć obrazovanja. 2003. u savremenoj društvenoj misli. str. koje su. Institut za političke studije. uključujući i radničke društvene slojeve i razvoja nauke postoji direktna srazmera. Porast broja obrazovanih je. koji će se obavljati u uslovima slobode. optimalnu dužinu radnog vremena. a time i mogućnosti povećavanja zarada. čime unapredjuju svoju sposobnost da učestvuju u sve oštrijoj globalnoj tržišnoj utakmici. Investiranjem u ljudske resurse. zapravo svojevrsni most izmedju nauke i novih tehnologija. ili bar u velikoj meri utiču na sopstvenu profesionalnu karijeru. Konačno obrazovanje i stručno usavršavanje pomažu pojedincu da pobegne od siromaštva i socijalne isključenosti. društvo u celini. ali i u strategijama tehnološkog i ekonomskog razvoja sve češće se ističe da su nauka i obrazovanje. a time da pobegnu od siromaštva i socijalne marginalizacije. Beograd 1996. ali da pri tome ne dobiju bilo kakvo. uštede u vremenu i materijalu. uredjivanje mikro radne sredine. European Trade Union Institute. preduzeća uvećavaju ukupnu produktivnost. obrazovanje i stručno usavršavanje doprinosi unapredjivanju individualne produktivnosti i kvaliteta rada. Giuseppe Fajertag and Philippe Pochet: „Social pacts in Europe – New dynamics“. unapredjivanje socijalne zaštite i sigurnosti. proširujući im vidike. Stalno skraćivanje perioda izmedju naučnih pronalazaka i njihove praktične primene. što se neizostavno vezuje za permanentni proces učenja. doveo je do uspostavljanja specifične sprege izmedju nauke i obrazovanja. izmedju ostalog. 77. preduzeća. podstiču utakmicu ljudskih sposobnosti i znanja medju zaposlenima. 58 Po načelima zdravog razuma jasno je da izmedju razvoja sistema obrazovanja. Ostvarivanje ovog opšteg. obuhvata: • • • • stvaranje novih poslova i unapredjivanje zaposlenosti utemeljeno na stalnom rastu obima i efektivnosti investicija u razvoj ljudskih resursa u funkciji ekonomskog rasta i socijalne uključenosti. omogućuje mobilnost zaposlenih na tržištu radne snage. Brussels. jačanje socijalnog dijaloga . 71 . str. sigurnosti i dostojanstva. a time i mogućnost da sami kreiraju. odnosno nova naučna i tehnološka otkrića. unapredjujući njihove potencijalne mogućnosti. otvarajući im širi prostor i mogućnosti izbora. podsticanje i 57 58 Zbornik Konvencija i preporuka MOR.učestvuje u ekonomskom i društvenom životu. pored ostalog i porast potencijala za naučni rad. Isto tako. zasniva se na činjenici da od obrazovanja koristi imaju svi – pojedinci. 11. tehnologije. Porast svesti preduzeća o ovoj koristi ogleda se u stalnom povećavanju ulaganja u ljudske resurse. To se. Takav zaključak potvrdjuju Izveštaji Svetske banke iz kojih se vidi da je opšte osnovno obrazovanje. promovisanje osnovnih prava na radu. strateškog cilja. ključni pokretački faktor ekonomskog rasta u zemljama u razvoju. pored ostalog. zaštitu na radu. odnosno čitavo bogatstvo njihovih medjusobnih odnosa postali neposredna proizvodna i razvojna snaga. 57 Ova Konvencija ističe kao opšteprihvaćeni cilj globalne ekonomije obezbedjivanje za sve ljude pristojnog posla. Preduzeća takodje imaju vidne koristi od obrazovanja i stalnog unapredjivanja profesionalnih i stručnih znanja i veština zaposlenih. koje predstavlja jedno od bitnih obeležja savremenog doba. razvijaju motivaciju i ukupnu pozitivnu energiju medju zaposlenima u preduzeću. kao i da radnici sa većim stepenom obrazovanja uvek imaju veću produktivnost i u celini su uspešniji u procesu rada. ispoljava u razvoju čitavog niza primenjenih naučnih disciplina. Pojedinci imaju korist od obrazovanja zato što im obrazovanje omogućava da se zaposle. U tom smislu. odnosno masovnog obuhvata obrazovanjem svih. a to je zaposlenje koje im omogućuje pristojan rad i zaradu. već kvalitetno zaposlenje. koje se ne ograničava samo na obrazovanja i unapredjivanje profesionalnih veština i znanja. motivisanje zaposlenih za postizanje što boljih radnih rezultata. Ovakvo opredeljenje već je decenijama unazad preraslo u medjunarodno – pravni standard izražen u Konvenciji 142 Medjunarodne organizacije rada o razvoju ljudskih resursa. jednakosti. Sastavni deo ove prakse predstavlja uspostavljanje fleksibilnih modela organizacije rada u kojima zaposleni mogu da kroz svakodnevni rad predlažu i unose unapredjenja organizacije rada.

razvoj partnerstva izmedju svih institucija i organizacija koje na bilo koji način učestvuju u procesu obrazovanja i unapredjivanja stručnih i profesionalnih veština i znanja. uspostavljanje i razvoj mreže institucija za obrazovanje i razvoj ljudskih resursa u sklopu strategije ukupnog ekonomskog i socijalnog razvoja. G. deo je šireg društvenog okruženja i na njegovo formalno i sadržinsko oblikovanje utiču materijalne mogućnosti društva. i od njih polazi svaki nacionalni sistem obrazovanja. obrazovnu i profesionalnu strukturu zaposlenih. u pogledu pristupa pripadnika svih društvenih slojeva svim nivoima i oblastima obrazovanja. političkog ubedjenja. izražava i kroz procenat nacionalnog dohotka koji se izdvaja za obrazovanje. Sistem obrazovanja u svakoj zemlji. str. koje.). Društvo u celini takodje ima neposredne i posredne koristi od obrazovanja. koji se. 1986. Uvodjenje novih sve produktivnijih mašina u znatnoj meri doprinelo demokratizaciji obrazovanja. odnosno ukidanje svih oblika diskriminacije u oblasti obrazovanja u pogledu rase. kao i drugi činioci. vere. odnosno njegovom društvenom značaju. Burgess: „Sociology. manje ili više priznaje. 59 Medjutim. čija je jedan od kamena temeljaca razvoj novih tehnologija i zahtevi koji se s tim u vezi postavljaju predsistem obrazovanja. utemeljena na novim tehnologijama davala je sve veću materijalnu osnovu za razvoj sistema obrazovanja i dostupnost obrazovanja pripadnicima svih društvenih slojeva. To potvrdjuju podaci Svetske banke. odnosno da se paralelno izgradjuju dva stuba obrazovanja: 59 60 R. Prentice Hall. proces globalizacije. a time i demokratizaciji celog društva. Dessler Gary: „Personnel/Human Resource management“. socijalna struktura društva. str. Svaka zemlja u svetu ima sopstveni sistem obrazovanja. obezbedjivanje jednakog pristupa. pri čemu se po važnosti posebno izdvaja procenat onih sa srednjoškolskim i univerzitetskim obrazovanjem. 60 • • Sve dinamičniji razvoj novih tehnologija izuzetno je podsticajno delovao na razvoj procesa obrazovanja. nacije. London. 72 . UNESCO i drugih relevantnih medjunarodnih organizacija. zato što su radnici sa nižim stepenom obrazovanja manje sposobni i manje motivisani da se prilagodjavaju zahtevima novih tehnologija i novih proizvodnih programa. odnos prema obrazovanju. socijalnog porekla i svim drugim osnovama. Prednosti i ograničenja za društvo u celini u pogledu obuhvata stanovništa i nivoa obrazovanja sve su vidljivije sa ubrzanim razvojem novih tehnologija. Englewood Clifs. odnosno stepen ekonomskog i tehnološkog razvoja. koji ima svoje specifične karakteristike. Batsford. 87. stepen demokratizacije društva i u tom okviru stepen demokratizacije i otvorenosti sistema obrazovanja. Reč je o sledećim vrednostima: • • • uspostavljanje i stalno unapredjivanje povoljnog društvenog okruženja koje će podsticati i hrabriti permanentno rastuće investiranje u razvoj ljudskih resursa. pronalazaštva i stvaranje materijalnih i drugih uslova za razvoj inovativnih aktivnosti. Upravo je sve veća dinamika tehnološkog razvoja. 143. izmedju ostalog i stvaranjem zajedničkih globalnih vrednosti vezanih za proces obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih i stručnih kapaciteta zaposlenih. Istovremeno. Upravo su nove tehnologije i potreba stalnog unapredjivanja odlučujuće uticali na oblikovanje sadržaja i načina organizovanja sistema obrazovanja u svakoj zemlji. New York. sve napred navedene koristi za pojedince i preduzeće zbirno se izražavaju kroz ekonomski i tehnološki napredak celog društva. pored ostalog. iz kojih se vidi da su najrazvijenije one zemlje čije je stanovništvo najobrazovanije. odnosno uspostavljanje i afirmacija „načela jednakih šansi“. a to znači potreba stalnog unapredjivanja profesionalnih i stručnih znanja zaposlenih uslovila da se proces obrazovanja u svim društvima počne razvijati u dva osnovna pravca. rezultirao je. znanje stranih jezika i tsl. Education and Schools“. sve veća stvaralačka moć ljudskog rada. Pre svega. 1991.nagradjvanje inovacija. povezivanje procesa obrazovanja sa društvenom i profesionalnom praksom i u tom kontekstu stavljanja akcenta na razvoj onih profesionalnih veština i znanja koja danas predstavljaju deo opšteg profesionalnog obrazovanja (korišćenje informatičkih tehnologija.

sastavni deo procesa rada i odvija se u većini slučajeva kao sastavni deo tehnoloških i organizacionih procesa. razlikuju se i nosioci formalnog i neformalnog sistema obrazovanja. ili pretežno koncentrisani na aktivnost vezanu za proces školovanja. 23. str. Tzv. pa i sami nazivi se moraju tumačiti uslovno. kada se. Pri tome. takodje se odvija po odredjenim metodološkim. Neformalno obrazovanje započinje delimičnim ili potpunim završetkom formalnog obrazovanja i predstvalja njegov logični nastavak. civilizacijskim dostignućima savremenog doba. podrazumeva odredjene procedure u funkciji sistematskog strcanja opšteg i stručnog obrazovanja. Ovaj deo obrazovanja u savremenom dobu traje. uključujući tu i magistarske i doktorske studije. Učesnici formalnog procesa obrazovanja. praktična znanja vezana za odredjenu oblast proizvodnje ili usluga. Liniju razdvajanja izmedju ova dva podsistema – formalnog i neformalnog sistema obrazovanja čini i njihov različiti vremenski redosled. kao i podsticanja svakog pojedinca da učestvuje u procesu organizacionih i tehnoloških inovacija. odnosno predstavlja kontinuiranu aktivnost da se struktura radne snage po svojim profesionalnim i stručnim karakteristikama prilagodi promenama u tehnologiji i organizaciji. unapredjivanje individualnih profesionalnih veština i znanja u funkciji povećavanja produktivnosti i kvaliteta rada. 61 Konačno. istini za volju. koristeći formalno obrazovanje kao logističko uporište daje. što omogućuje da se u najvećoj mogućoj meri ostvaruje princip jednake dostupnosti svih vidova i nivoa formalnog obrazovanja pripadnicima različitih društvenih slojeva. kod preduzeća je to jedna od sve važnijih komponenti uspešnog učešća u globalnoj tržišnoj utakmici. Neformalno obrazovanje. već delovi jedne funkcionalne celine. koja daju opšte informacije o svetu i vremenu. kao i formalni sistem obrazovanja. pre svega. osnova onoga što predstavlja pogled na svet. pre svega. pet do sedam puta menjaju posao. prilagodljiviju organizaciju. Neformalno obrazovanje je. koji je u suštini nastavak obrazovanja stečenog u procesu školovanja u formalnom školskom sistemu i koji se danas odvija kroz ceo radni vek. načela socijalne pravde i solidarnosti. već ljudskog života u celini. kroz istorijsku i savremenu dimenziju. Formalni sistem obrazovanja – ili kako se uobičajeno kaže školovanja. ali fleksibilnu. naučnim i stručnim radom. European Center for Development of Vocational Tarining. kojoj najprikladnije odgovara naziv „proces doživotnog učenja“. Formalno obrazovanje koncentrisano je ka temeljnim znanjima. uspostavlja i poštuje i u preduzećima. dok kod države na to utiču politički motivi. posebno danas u sve većoj meri uslovna. formalne zahteve i procedure. grade temeljne moralne i društvene vrednosti. mora se reći da se princip jednake dostupnosti obrazovanja. a time i obrazovanje najveći. Nosioci neformalnog obrazovanja su. To je ono doba života. od osnovne škole do univerziteta.od osnovne škole do univerziteta. Nosilac formalnog sistema obrazovanja je školski sistem. ili čak zanimanje u toku radnog veka. 2000. neformalni sistem obrazovanja. naravno u saradnji sa odgovarajućim stručnim institucijama koje se bave obrazovanjem. o osnovnim zakonima prirodnog i društvenog sveta. koji se uredjuje zakonom. stiču osnovna životna iskustva.• • formalni sistem obrazovanja . „neformalni sistem obrazovanja“. za način korišćenja postojećih. nisu odvojeni. razlikuju se i sadržaji formalnog i neformalnog obrazovanja. Isto tako. čiji se rad u većoj meri finansira iz budžeta – sredstvima poreskih obveznika. isključivo su. 61 Jens Bjornavold: „Making learning visible“. sa različitim intenzitetom ceo radni vek. po pravilu se odvija u ranim životnim dobima – detinjstvu i mladosti. Luxembourg. O tome najbolje svedoči saznanje iz istraživanja prema kome zaposleni u ekonomski i tehnološki razvijenim zemljama. pedagoškim i andragoškim normama. 73 . ima manje ili više stabilnu. Ova podela je. odnosno permanentnog stručnog i profesionalnog usavršavanja i razvoja. Drugim rečima. Medjutim. ne samo sa stanovišta obrazovanja. ili novih tehnologija. kada su motivi sa spoznajom sveta. Razlikuju se radni režimi procesa formalnog i neformalnog obrazovanja. formalni i neformalni sistemi obrazovanja. koji je u znatnoj meri sastavni deo ili funkcionalno povezan sa procesom rada i čiji su nosilac u velikoj meri sama preduzeća. nezavisni sistemi.

kapitala. koja u kreiranju i realizaciji obrazovnih programa u funkciji unapredjivanja profesionalnih i stručnih znanja i veština zaposlenih. U tom smislu. grupe i programe. koji je svakom pojedincu najprihvatljiviji. Posebni ciljevi obrazovanja za razvoj zaposlenih Svaki obrazovni proces je usmeren ka nekim specifičnim ciljevima koji definišu šta će polaznici koji ga završe na kraju dobiti kao koristi ili biti osposobljeni za buduće poslove. preduzetnika i zaposlenih. česti ciljevi u preduzećima su: Poboljšanje odnosa sa potrošačima. Oni mogu biti 74 .           Ciljeve je potrebno postavljati za različite obrazovne potrebe. kako formalno. "sudbinskih izbora“ u životu svakog čoveka. Naravno. obrazovanje ostaje uvek u jednom delu pitanje svakog pojedinca. Stalno jačanje funkcionalnih veza izmedju formalnog i neformalnog sistema obrazovanja. Pored svih gore navedenih opštih ciljeva koji se mogu operacionalizovati kroz konkretne obrazovne sadržaje vezane uz podizanje radne efikasnosti i uspešnosti na određenom poslu. Navešćemo nekoliko važnih funkcija:  Pomažu u razvoju programa koji su neophodni da bih se realizovali. može se reći. naučno – istraživačke i obrazovne podsisteme. Takvi ciljevi imaju neke od najvažnijih karakteristika. dobro postavljenih ciljeva. Upravljanje vremenom. Unapređenje timskog rada . tako i neformalno.  Omogućavaju dobar izbor najboljih metoda. Obrazovni ciljevi su obično usmereni na onaj segment ponašanja u području radne uspešnosti koje treba promeniti ili unaprediti. stvaraju sopstvene obrazovne. Unapređenje bezbednosti na radu. odnosno obrazovnog profila. već krupno strateško pitanje. Unapređenje kreativnosti i rešavanja problema. odgovornosti i interesa svih društvenih aktera i jedan od osnovnih testova uspešnosti borbe protiv diskriminacije. vlasnika. da je obrazovanje.  Objašnjavaju ono šta se očekuje od polazanika u procesu obrazovanja. Unapređenje kvaliteta proizvoda.u osnovi preduzeća. Unapređivanje specifičnih metoda i radnih procesa. uticalo je da oba ova podsistema postanu predmet pažnje politike. prestalo da bude stvar pojedinca. Rešavanje konfliktnih situacija. ili ako su u pitanju veća. koriste logističku i stručnu podršku naučnih i obrazovnih institucija. uslovljava da se i izmedju njihovih aktera – formalnog obrazovnog sistema. realni i merljivi. preduzeća i drugih aktera neformalnog obrazovanja uspostavljaju trajne funkcionalne veze. ali pre svega u smislu realnog ostvarivanja prava na obrazovanje i mogućnosti izbora profesije. koji je jedan od najvažnijih. Ovaj izbor. Mislimo da oni moraju biti precizni. Svaki od navedenih aktera ima potrebu i interes da utiče na definisanje i ostvarivanje koncepta ova dva podsistema. realna medjuzavisnost formalnog i neformalnog sistema obrazovanja. predstavlja ono čvorište u kome se otvoreno ispoljava povezanost slobode ličnosti i dostojanstvo sveta rada. ekonomski i tehnološki snažnija preduzeća. tzv. Medjutim. Promena mišljenja i stavova. Smanjenje troškova.

. 1987. 75 . Englewood Clifs. multinacionalne kompanije se često odlučuju da obrazovanje i razvoj ljudskih resursa ne bude predmet outsourcinga već njihovi timovi sami organizuju obuke i treninge kroz institucije kao što su akademije rada. etike rada. Treba napomenuti da vodeće svetske kompanije u određenim privrednim granama. kompanije ulažu maksimimum napora i sredstava da takve institucije budu na najvišem mogućem profesionalnom nivou jer upravo od kvaliteta njiovog rada i ljudi koji njima upravljaju. usaršavanjem i treningom zaposlenih što je i prava potvrda implementacije filozofije «doživotnog učenja».. odnosno svega onoga što je u funkciji unapredjivanja etike i kulture rada i 62 63 Cascio. str. uslovi pod kojima se ponašanje treba odvijati. P. Pravi primeri za to su Akademija rada osiguravajuće kompanije GRAWE. Uspostavljanje internog sistema obrazovanja u oblasti zaštite na radu. trening centri. koledž u okviru kompanije HILTON sa lancem hotela u celom svetu i sa više hiljada zaposlenih kojima je potrebno permanentno praćenje trendova u oblasti ugostiteljstva i hotelijerstva. zaštite i unapredjivanja životne sredine. u saradnji sa sindikatima oblika i sadržaja obrazovanja o socijalnom partnerstvu.F. rade ili rade nakon celokupnog obrazovnog procesa. a posebno sa stanovišta osvajanja novih poslova i tržišta. 3rd ed. Prentice Hall. Da bi se uspešno i u celini ostvarivali napred navedeni ciljevi kompanija svoju aktivnost treba. Posebno velike. NJ. Akademije rada i njihova uloga u kompaniji Akademije rada su postale tradicija u modernim i razvijenim kompanijama širom sveta.358. Na osnovu toga moramo imati u vidu da je nophodno da obrazovne ciljeve raščlanimo do specifičnih dimenzija i oblika ponašanja i da se precizno odredi ono šta je potrebno da zaposleni znaju. R. WF. Bihevioralni ciljevi se odnose na akcije ili ponašanja koja su opipljiva i merljiva. Prikupljanje i obrada podataka o pojedinačnim zahtevima zaposlenih za uključivanje u odredjenje oblike stručnog obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih veština i znanja. Permanentna istraživanja stavova zaposlenih o stručnom i profesionalnom obrazovanju i razvoju i činiocima koji utiču na ovaj proces. da usmeri na sledeća pitanja: Praćenje najnovijih tendencija i dostignuća u nauci i praksi o ljudskim resursima u okruženju i svetu i primenu ovih dostignuća u koncepciji i praksi upravljanja ljudskim resursima u kompaiji. Organizovanje. unapredjivanju korporativne kulture. kolektivnom pregovaranju. koledži.. u skladu sa novim tehnološkim i organizacionim zahtevima. poslovnom politikom. str. 1987. Applied Psychology in Personnel Management. odnosno određeni u terminima ponašanja ili rezultata koje treba postići. 62 Svaki cilj je potrebno definisati kao: 63 ponašanje koje želimo da imamo.bihevioralni i operativni. 359. zavisi uspeh i rezultat organizacije na dugi rok. upravo imaju u okviru unutrašnje organizacije i specijalne institucije koje se bave obrzovanjem. Mayer. Pipe.F. Psychology in Personnel Management. pre svega. Organizovanje neformalnih oblika obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenih. W. Sistematsko praćenje i analiza stanja ljudskih resursa u kompaniji sa stanovišta usaglašenosti sa zahtevima organizacionih i tehnoloških promena. Ukazivanje na probleme i ograničenja u oblasti korišćenja i razvoja ljudskih resursa i predlaganje mera da se ti nedostaci i ograničenja otklone. Shvatajući značaj obrazovanja i razvoja zaposlenih. kriterijumi uspeha prema kojima se procenjuje ponašanje učesnika u obrazovanju.

da stalno radi na stvaraju i unapredjivanju materijalnih. profesionalnih veština i znanja zaposlenih. da usmeri na sledeća pitanja: Praćenje najnovijih tendencija i dostignuća u nauci i praksi o ljudskim resursima u Srbiji i svetu i primenu ovih dostignuća u koncepciji i praksi upravljanja ljudskim resursima u preduzecu. sistematski. da podstiče zaposlene i članove menadžerskih timova da se stalno i sistematski stručno usavršavaju. trening centar svoju aktivnost treba. fleksibilni. da se zalaže da se u pristupu profesionalnom i stručnom obrazovanju svih zaposlenih afirmiše i dosledno ostvaruje načelo jednakih šansi. sistematske saradnje sa odgovarajućim obrazovnim i naučnim institucijama u cilju. od specifičnih. teorijskim i pedagoškim pravilima. na tržišnim principima. Sistematsko praćenje i analiza stanja ljudskih resursa u preduzecu sa stanovišta 76 - - . pre svega. a posebno značaja ovakvog pristupa i ponašanja medju članovima menadžerskih timova. koji bi u sebi spajao prednosti formalnog i neformalnog sistema obrazovanja i u perpektivi bila otvorena za pružanje usloga iz svog delokruga drugim preduzećima. lojalnosti zaposlenih prema preduzeću i ostvarivanju ciljeva poslovne politike. korporativne kulture i svesti o značaju i smislu društveno odgovornog poslovanja. da se angažuje na unapredjivanju opšte kulture zaposlenih. kroz posebne oblike obrazovanja. a njen konačni status se reguliše na odredjenom stupnju razvoja. kada se organizaciono. organizovano radi na afirmaciji značaja i potrebe koncepta i prakse „doživotnog učenja“. uključujući tu i sticanje najviših naučnih i stručnih znanja. veoma zahtevan proces. tehničkih organizacionih i drugih uslova za organizovanje vodjenje obrazovnih procesa u funkciji unapredjivanja stručnog obrazovanja. da prate kretanja.- medjusobnog poverenja i saradnje izmedju poslodavaca i zaposlenih. posebno kulture rada. Akademija rada treba da bude organizovana kao posebna radna i organizaciona celina u okviru Službe za ljudske resurse. odnosno da se u donošenju odluka o uključivanju zaposlenih i menadžera u različite vidove obrazovanja i stručnog usavršavanja isključe svi eventualni vidovi diskriminacije. ali veoma obimnih i dinamičnih potreba svakog preduzeca u oblasti razvoja ljudskih resursa. kao i uključivanje ovih pitanja u sve oblike i sadržaje stručnog i profesionalnog obrazovanja.u skladu sa potrebama kompanije. odnosno stručnog usavršavanja i razvoja kao stalne radne obaveze svih zaposlenih i uslova za napredovanje. koji obuhvata veoma širok dijapazon oblika i sadržaja obrazovanja i stručnog usavršavanja. Znacaj i uloga trening centra u preduzecu Polazeći od toga da je obrazovanje i stručno usavršavanje kontinuirani. osnivanje i rad trening centra trebalo bi da budu usmereni na ostvarivanje sledećih ciljeva: da trajno. promene i nova dostignuća u soptvenim profesijama i da ih primenjuju u sopstvenom radu i poslovanju preduzeca. kadrovski i u svakom drugom pogledu osposobi za obavljanje funkcija i zadataka iz svog delokruga. da ovaj proces mora da se odvija. Uspostavljanje trajne. u skladu sa odredjenim metodološkim. sistematskog. Uspostavljanje i razvoj dokumentacionog centra o analizama i istraživanjima ljudskih resursa u kompaniji. Predmet rada Trening centra Da bi se uspešno i u celini ostvarivali napred navedeni ciljevi. Akademija rada treba da bude organizovana kao otvoreni. planskog uključivanja zaposlenih u odredjene oblike obrazovanja. razvojni sistem.

razvojni sistem. fleksibilni. Uspostavljanje trajne. kvalitetan i nov način upoznavanja. otkrivanje novih vrednosti i sposobnosti učesnika. poslovnom politikom. uključujući tu i sticanje najviših naučnih i stručnih znanja. uobičajenih situacija. koji bi u sebi spajao prednosti formalnog i neformalnog sistema obrazovanja i koji moze biti otvoren za pružanje usluga iz svog delokruga drugim preduzećima. u skladu sa novim tehnološkim i organizacionim zahtevima. Uloga TEAM BUILDING-a i TEAM LEARNING-a u kompanijama «Team building» i «Team learning» predstavljaju novinu na našim prostorima i kompanije ga primenjuju u skladu sa svetskim standardima u cilju što boljeg funkcionisanja organizacionih jedinica u okviru preduzeća i pospešivanja međuljudskih odnosa. Uspostavljanje internog sistema obrazovanja u oblasti zaštite na radu. Permanentna istraživanja stavova zaposlenih o stručnom i profesionalnom obrazovanju i razvoju i činiocima koji utiču na ovaj proces. Prikupljanje i obrada podataka o pojedinačnim zahtevima zaposlenih za uključivanje u odredjenje oblike stručnog obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih veština i znanja. upoznati kako saradnike tako i sami sebe u novim situacijama. Organizovanje. planskog uključivanja zaposlenih u odredjene oblike obrazovanja. na tržišnim principima. sistematske saradnje sa odgovarajućim obrazovnim i naučnim institucijama u cilju. motivacije i lojalnosti posebno na nivou menadžment-zaposleni i zaposleni-zaposleni. 77 . Elementi organizacionog koncepta trening centra Trening centar je u praksi organizovan kao posebna radna i organizaciona celina u okviru Službe za ljudske resurse. Ukazivanje na probleme i ograničenja u oblasti korišćenja i razvoja ljudskih resursa i predlaganje mera da se ti nedostaci i ograničenja otklone. Učestvovanjem u svim organizovanim aktivnostima zaposleni će doživeti nova iskustva. zaštite i unapredjivanja životne sredine. sistematskog. kolektivnom pregovaranju. a posebno sa stanovišta osvajanja novih poslova i tržišta. etike rada. odnosno svega onoga što je u funkciji unapredjivanja etike i kulture rada i medjusobnog poverenja i saradnje izmedju poslodavaca i zaposlenih. Najvažniji elementi i namena programa «Team buildinga» i «Team learninga»: • • • ponuđeni sadržaji stvaraju preduslove za zajedničko sudelovanje. u saradnji sa sindikatima oblika i sadržaja obrazovanja o socijalnom partnerstvu. koja zahteva fizičku i mentalnu aktivnost svih učesnika programa. unapredjivanju korporativne kulture. Organizovanje neformalnih oblika obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenih. Trening centar u preduzecu predstavlja otvoreni. «Team building» i «Team learning» predstavljaju eksperimentalno obrazovanje i pustolovnu inicijativu.- - usaglašenosti sa zahtevima organizacionih i tehnoloških promena. te razvijati veštine koje im mogu pomoći da ubuduće postižu bolje lične i grupne rezultate. a uveliko odstupa od svakodnevnih. Uspostavljanje i razvoj dokumentacionog centra o analizama i istraživanjima ljudskih resursa u preduzecu.

Karijera treba da bude podjednako predmet pažnje pojedinca i organizacije u kojoj radi. sa naglaskom na uravnoteženost individualnih veština pojedinih članova u svrhu postizanja visokokvalitetnog timskog sklada. prihvatanja rizika i kriznih situacija izvan «zone udobnosti». Planiranje i upravljanje karijerom podrazumeva koordiniranu aktivnost menadžera. te tima kao celine. promociju. organizacione kulture i stres menadžmenta. Evaluacija učinka timova predstavljaće sastavni deo programa. savetovanje i podsticanje mentorskog rada. Kompanija karijeru pojedinca posmatra u kontekstu ostvarivanja sopstvenih ciljeva i u tom smislu utvrđuje kriterijume napredovanja. timske produktivnosti. procenu. Program «Team building» i «Team learning» u preduzećima. a uključuje zasebnu evaluaciju članova tima. razvoj mogućih pravaca karijere. 78 . Ovaj program uključuje i mogućnost selekcije članova za timove namenjene posebnim zadacima i projektima. isticanje međusobne tolerancije i samokritike. poštovanje pojedinačnog i ravnopravnog odnosa unutar grupe. isticanje pojedinačne i grupne odgovornosti. formalne kadrovske politike. pojedinih grupa u okviru tima. kriterijume promocije. PLANIRANJE I RAZVOJ KARIJERE I PROMOCIJA ZAPOSLENIH Razvoj karijere uključuje planiranje karijere. igara i zadataka na pripremljenim poligonima u prirodnom okruženju koje će definišu zajednički menadžment i zaposleni u kompaniji. jedan za sve». radionica. priprema za bolje snalaženje u novim situacijama. strateškog planiranja. vođe tima. timski rad i jedinstvo po načelu «svi za jednog.• • • • • • • potenciranje kohezije i sigurnosti grupe i pojedinca. aktivnosti treninga i razvoja. To podrazumeva: • procenu sposobnosti i potencijala zaposlenih • definisanje mogućih linija kretanja u poslu • napore da se kanališu individualni interesi vezani za karijeru u pravcu koji je kompatibilan sa budućim potrebama organizacije za ljudskim resursima. osim značajnog iskustva. pojedinaca i službe za razvoj ljudskih resursa. Zadatak svih rukovodilaca je da kontinuirano prate i procenjuju ljudske potencijale sa aspekta zahteva poslova i da u dogovoru sa pojedincima predlažu njihovu promociju. daje direktne učinke na područjima timske dinamike. Program «Team building» i «Team learning» podrazumevaju realizaciju psihofizičkih treninga. Glavni cilj programa je da zaposleni u kompaniji steknu veštine koje učesnicima programa pomažu pri postizanju veće radne produktivnosti i bolje međusobne komunikacije te doprinose boljem sučeljavanju sa stresom na radnom mestu i organizacionim promenama. kao što su: • lični doprinos zaposlenih ciljevima preduzeća • individualni potencijal i interesovanja – pokazane sposobnosti • dužina rada u preduzeću. leadershipa. Sistematično planiranje karijere je značajna podrška razvoju individualnih potencijala i predstavlja jedan od važnih aspekata strateškog upravljanja ljudskim resursima.

Zato u okviru organizacije treba formirati odredjene modele koji će dati podršku za razvoj karijere svojih zaposlenih. recesija i kratkoročni finansijski pritisci. sa podrškom odeljenja za razvoj ljudskih resursa. Verlander (1985) je . naročit uticaj imaju kulturne i strukturne predrasude o razvoju njihovih karijera. koja treba da dizajnira i implementira procese koji će u isto vreme biti optimalni i za organizacione potrebe i za pojedinačne kompetentnosti i sposobnosti zaposlenih. vođenje i motivaciju svojih saradnika. Različita dešavanja. isto tako. R. : The Corrosion of Character.To podrazumeva redovno vrednovanje radnih rezultata od strane menadžera i redovne razgovore između rukovodilaca i zaposlenih o tim rezultatima. kao što su konkurencija. Fleksibilnost zajedno sa honorarnim i privremenim poslovima koje nosi sa sobom. prvenstveno zato što se pojam „karijera“ u prošlosti. sama odgovornost za upravljanje karijerom leži u samoj organizaciji. Medjutim mnogi zaposleni su naišli na odredjene prepreke u razvoju svojih karijera kao što su nedostatak mogućnosti i podrške na poslu . Štaviše. zaposleni koji pripadaju raznim etničkim grupama. koju treba ispitati u novom svetlu promena. kompanija mora da podstiče i na odgovarajući način vrednuje horizontalne puteve karijere. a što se tiče zaposlenih žena. zatim prelazak sa funkcionalne na procesnu strukturu poslovanja. uglavnom vezivao za radnike koji se bave menadžerstvom i drugim profesionalnim zanimanjima. kao i profesionalnim željama i interesima bitnim za razvoj karijere. 79 . On mora. mogu da osećaju ugroženost u razvoju svojih karijera. uticali su na to da se karijera posmatra iz sasvim drugačijeg ugla. na primer. Veoma je važno da menadžer pomogne zaposlenom prilikom sticanja uvida u realnost očekivanja. Karijera obezbedjuje zaposlenima „dobro utaban put“. S obzirom na ograničene mogućnosti vertikalnog razvoja karijere. zaposleni mogu da krenu putem koji će im obezbediti napredovanje i razvoj u njihovim karijerama. poznavati dobro koncept razvoja i planove svoje organizacije i zahteve koji će se ubuduće pred zaposlene postavljati u vezi sa izvršavanjem tih planova. Plan karijere tako postaje rezultat zajedničkog rada i razumevanja menadžera i zaposlenih. Upravljanje karijerom i njen razvoj predstavlja oblast u okviru planiranja ljudskih resursa. tako što će se tim preocesom upravljati na pravi način. Postoje tri bitne promene u organizacionoj filozofiji sa aspekta uticaja na karijeru: 64 Sennett. Zatim. pa čak i smanjenje birokratskog sistema planiranja poteza u karijeri. konstruisao model upravljanja karijerom koji se bazira na konsultacijama i savetima izmedju zaposlenih i njihovih pretpostavljenih menadžera. Pogotovo u organizacijama čija se struktura sastoji iz velikog broja hijerarhijskih nivoa. koji podrazumevaju sticanje više veština i sposobnosti za obavljanje različitih poslova. Tokom poslednjih godina došlo je do značajnih promena u načinu na koji se karijera objašnjava. zatim sposobnosti za savetovanje. menadžer treba da ima prvenstveno intenzivnu komunikaciju sa zaposlenim. Da bi mogao realizovati ove složene procese. i tako što će se on na pravi način planirati. razume i kako se njome upravlja. 1998. takodje utiče na ostvarivanje i razvoj uslova koji podstiču napredovanje i gradjenje karijere zaposlenih u okviru organizacija za koje rade. New York. kojim se njihove želje za statusom i samopotvrdjivanjem mogu ostvariti. mogu da osećaju nezadovoljstvo zbog razlike izmedju onoga što su očekivali i onoga što im ustvari organizacija pruža za razvoj karijere. Čak i oni koji su diplomirali i od skora počeli da rade u odredjenim organizacijama. Norton. zbog raznih predrasuda koje se mogu javiti i sa jedne i sa druge strane u organizaciji.64 Za mnoge zaposlene ideja o stvaranju karijere u okviru organizacije u kojoj rade . predstavlja glavni pokretač i motiv koji ih vodi ka ostvarenju tog cilja.

i da će joj za to trebati različite veštine koje te organizacije zahtevaju. zatim preopterećenost poslom kako bi se zadržali klijenti kao i od neizvesnosti šta dalje. 2006. 1995. zadržavanje ključnog osoblja.visoko kvalifikovani radnici: koje organizacija pokušava da privuče i zadrži nudeći im razne puteve u razvoju karijere. Prva opcija se odnosila na kreativnost i osnaživanje koje su poticale iz mogućnosti samostalnog organizovanja i dizajniranja svog posla. Šta predstavlja karijera bez granica? Može se reći da takva karijera predstavlja jedan logički sled dogadjaja povezan sa pozicijom . podržavanje promena u organizacionoj strukturi i poslovnom okruženju i proizvodnju visoko specijalizovanih stručnjaka. Kraj logičnih. 3. politika firme se fokusira najviše na zadržavanje osoblja kako bi se izvuklo ono najbolje iz postojećih resursa. 65 66 Adams. tokom radnog veka.66 Može se reći da postoji izvestan obrazac razvoja karijere za sve zaposlene. T. karijere za celi život. Ispitana su je ispitao iskustva portfolio radnika u Kanadi. ulogom. osoba koje su nekada radile u velikim organizacijama. i rastućem broju ozbiljnih pitanja o održivosti portfolio poslova. R. Cilj je da se zaposlenima omogući bolje razumevanje mogućnosti za razvoj karijere. To pruža priliku osobama da steknu kontrolu nad svojim poslom i životom i da se angažuju u većem broju značajnih i kreativnih aktivnosti. portfolio rad predstavlja pretnju radnim uslovima i kolektivnim ugovorima koji štite uslove zaposlenih na radu. Kroz aktivnosti planiranja ljudskih resursa. Kraj hijerarhijskog pomeranja kao napredovanja u karijeri. organizacije mogu da formiraju razne inicijative za razvoj njihovih karijera. : Canadian industrial relations in comparative perspective. osoba može da očekuje da će raditi u odredjenom broju različitih organizacija na različitim pozicijama. organizacija može stvoriti okvir za integraciju aktivnosti i procesa koji se odnose na upravljanje karijerom. Kraj dugoročnog aspekta odnosa izmedju zaposlenog i poslodavca. Dakle. ali sa uspehom popunjavaju visoke pozicije u organizaciji. kod kojih je povećan stepen satisfakcije i samopouzdanja poslom koji obavljaju i ostvarenom karijerom. Gunderson and A. što se posmatra kao način osnaženja i motivacije zaposlenih kao delu jezgra radne snage. In M. Pogotovo kod samozaposlenim osoba. akcenat se stavlja na razvoj nekoliko visoko kvalifikovanih osoba za lidersku poziciju. Na osnovu informacija koje je ovim putem dobio. Fenwick. 2. a sada rade kao samozaposleni na osnovu ugovora skloplojenih sa nekoliko različitih organizacija. Canada. aktivnostima i iskustvom sa kojim se susreće individua. J. Fenwick je otkrio dvojnu prirodu portfolio posla. 80 . tj. sa suprotne tačke gledišta. Ponak (eds) UnionManagement Relations in Canada (3rd edn). U privatnom sektoru. naročito kada je izbor posla ograničen nakon smanjenja broja zaposlenih u organizaciji. Medjutim. 65 Jedna od manifestacija ovih promena je da jedan manji broj organizacija danas.1. Taj obrazac (šablon) se može prikazati na sledeći način: . U mnogim organizacijama postoji strategija upravljanja karijerom. naredjenih i redoslednih karijera. ali sa razlikama koje se tiču različitih poslovnih grupa. koja ima za zadatak ostvarenje sledećih strategijskih ciljeva koji se tiču razvoja karijere i to: rast budućih lidera (viših menadžera). nudi tzv.šira radna snaga: imaju ograničene mogućnosti za razvoj jer nemaju siguran put u razvoju karijere. Ontario. nisu uvek vezane za celi život. Addison-Wesley. Za one zaposlene koji još uvek u svojim organizacijama grade karijeru. U javnim sektorima. Medjutim većina zaposlenih se orijentiše sve više ka portfolio karijeri ili karijeri bez granica. : Contradictions in portfolio careers: work design and client relations. . Career Development International. Don Mills. Druga opcija se odnosila na stres koji proističe iz ugovorenog rada kako bi se zadovoljili različiti klijenti.viši manadžeri i osoblje sa visokim potencijalom: to su karijere kojima upravlja organizacija. Ovo sve može voditi iscrpljivanju portfolio radnika. .

raspored posla .on-line konkursna komisija (odbor) za popunjavanje upražnjenih mesta.informacije o karijeri. Chartered Institute of Personnel and Development. drugih menadžera . projektni zadaci. ali na žalost postoji jako malo dokaza da se osobe pridržavaju ovom postulatu. zahtevaju da budu ocenjene od strane organizacija.interni zaposleni. II Sticanje novih iskustava i veština (razvodni zadaci) .radionica i kursevi vezani za razvoj karijere .neformalna podrška karijeri od strane šefova. i na taj način gradili svoje karijere proaktivno. Generalno. saveti od osoblja u centrima za učenje . Osigurati da aktivnosti planiranja budu efektivne i u skladu sa strategijskim ciljevima organizacije.informacije o krijeri preko interneta ili interne evidencije Stvaranje elite (visoko potencijalne inicijative) .Na osnovu upitnika koji je sproveo 2003 godine.upravljanje šemom prekida karijere . mogućnost zaposlenja i karijera. To se dešava zato što se karijera još uvek vezuje za organizacione aspekte i postavke. 81 . definisan je set različitih aktivnosti upravljanja karijerom. Naglasak se stavlja na prihvatanje odgovornosti svake osobe za razvoj sopstvene karijere kroz umešnosti zapošljavanja i doživotnog učenja. III IV V Na osnovu upitnika došlo se do zaključka da se većina organizacija još uvek prilagodjava sledećim pitanjima: 1.razvojni programi koji uključuju radno iskustvo (karijeru) .eksterni zaposlenici . Proširenje aktivnosti planiranja karijere na sve zaposlene u organizaciji. projektni zadaci. Osobe koje traže posao u ekonomiji znanja primorane su da budu kreativnije u karijeri i da prihvate pristup doživotnog učenja kako bi modernizovali i prilagodili svoje veštine konstantno. 2.formalno mentorstvo Informacije i saveti (informisanost i savetovanje) .unutrašnji zaposleni. koje su sažete u sledeće naslove: I Obavljanje osnove (standardne i informacione aktivnosti) .eksterni zaposlenici .davanje saveta o karijeri od strane obučenih osoba . raspored posla . 3. veštine i potrebna znanja.otvaranje unutrašnjeg poslovnog tržišta kako bi pojedinci mogli da se prijave za unutrašnji konkurs za upražnjeno mesto . u smislu da pojedinci još uvek svoje karijere doživljavaju isključivo u skladu organizacije za koju rade. u Velikoj Britaniji. Da se upravljanje karijerom učini ključnim delom poslovnog planiranja.neformalna podrška karijeri od službe za ljudske resurse . i ako ekspanzija visokog obrazovanja i rastućeg broja diplomaca sa visokim znanjima i veštinama njih ne čini automatski zapošljivim.formalno mentorstvo „Lov na posao“ (unutrašnje tržište posla) .formalne procene pregleda karijere od strane menadžera.upravljanje obrascem prekida karijere .

Praćenjem i ocenjivanjem performansi zaposlenih kompanija ostvaruje dva najvažnija cilja: • Povećanje stepena zalaganja zaposlenih na radu • Utvrđivanje plana budućeg razvoja zaposlenih. kao što je mentorstvo. profesionalni razvoj i planiranje karijere. Ciljevi praćenja i vrednovanje radne uspešnosti su višestruki i u njima se prelamaju ciljevi pojedinca i ciljevi organizacije. Važnost procesa planiranja karijere. kao i spremnost da se tim promenama odgovori. sigurnost posla. radnici će morati da postanu učenici tokom čitavog života. : Why manpower planning is back in vogue. zasnovanog na odgovarajućim kriterijumima. Podsticanjem ličnog razvoja. Van organizacije. (nagrađivanje. optimalno raspoređivanje. Personnel Management. Ovde se pre svega misli na korišćenje prilika za razvoj kada se ukažu. i sl. Optimizirati situaciju: aktivnost koja podrazumeva odredjene okolnosti kojiima se podržavaju prednosti karijere. Ciljevi organizacije su prvenstveno u podizanju opšte radne efikasnosti. Radi se o formalizovanom i strukturiranom postupku usmerenom na određeni vremenski okvir. vrednovanja i usmeravanja radnih rezultata i radnog ponašanja. D. 4. London. planiranje karijere. Ovaj proces predstavlja osnovu ukupne organizacione uspešnosti i jedan je od najvažnijih aspekata menadžmenta ljudskih resursa. motivaciji zaposlenih i donošenju niza kvalitetnih odluka bitnih za uspešno upravljanje ljudskim resursima. 3. 67 Bell. U okviru organizacije. identifikovanje razvojnih potencijala zaposlenih. 2. 67 OCENA PERFORMANSI ZAPOSLENIH Praćenje i ocenjivanje performansi zaposlenih je proces kontinuiranog praćenja. za razliku od svakodnevnog ad hoc procesa vrednovanja i ocenjivanja od strane neposrednih rukovodilaca. 1989. To zahteva postavljanje širokog seta ciljeva i predvidjanje budućih promena u organizaciji i životu pojedinaca. metodama i sistemima procene. Kako bi se prilagodili mogućim promenama na poslu. Model kompetencija karijere (izvor: Preuzeto od Bell-a (1997) 1.Bell je konstruisao model potrebnih kometencija na osnovu kojih se gradi karijera koji sadrži četiri preklapajuće kompetencije.). 82 . obrazovanje. Ovaj proces će trebati da se ponovi nekoliko puta kroz ceo radni vek zaposlenog. radnici mogu formirati mrežu koja im može pružiti pomoć ukoliko im zatreba. proceni ukupnih potencijala radi objektivnijeg postavljanja razvojnih ciljeva. treba uspostaviti ravnotežu izmedju rada i nerada. uključuje uočavanje i iskorišćavanje mogućnosti za razvoj. Konačno. na usavršavanje ključnih veština i na sposobnost za prenos tih veština na druge ljude. Ocenjivanjem treba obezbediti da ljudi u kompaniji shvate da se njihovi rezultati i veće zalaganje vrednuje i da bolji radni učinak omogućava nagrade koje oni smatraju vrednim. koja je osnova za pravično dobijanje nagrada. Pojedinci žele da dobiju povratnu informaciju o svom radu. pojedinci će morati da nauče kako da procene veštine i buduće učenje koje će im trebati. obezbeđenju objektivnih informacija o radnom ponašanju.

Postupak ocenjivanja performansi zaposlenih sastoji se od niza međusobno povezanih aktivnosti.Praćenje i vrednovanje radne uspešnosti omogućava zaposlenim jasan uvid u to šta se od njega očekuje i kakve rezultate je postigao. U slučaju da ocenu daje više procenitelja.Utvrđivanje standarda radnog učinka . obučavanje. a samim tim i merila. Ocenjivanje se vrši godišnje i o rezultatima ocene zaposleni treba da bude upoznat.Identifikovanje strateških ciljeva organizacije . premeštaj. Standardi treba da budu objektivni i jasni bi se mogli razumeti i meriti. Postupak ocenjivanja treba da bude javan i transparentan. Za ocenjivanje zaposlenih koriste se formalno utvrđeni kriterijumi i merila izražena pomoću odgovarajućeg instrumentarijuma u formi skale procene. ali je moguće i ocenjivanje korisnika usluga u nekim delovima kompanije. ali i reduciranje broja zaposlenih. kojim se obezbeđuje da merimo i vrednujemo ono što je relevantno za određeni posao. Ocena se saopštava kandidatu direktno u razgovoru o oceni. kao i kombinovanje ocena više ocenjivača. Rezultati ocenjivanja zajedno sa zabeleškom o razgovoru sa zaposlenim o datoj oceni i zajedničkim predlogom mera za budući rad treba da se evidentiraju na odgovarajućem formularu u dokumentaciji zaposlenog i personalnim podacima u računaru. Zato u razgovoru o oceni naglasak treba da bude na pozitivnim elementima i merama za profesionalni razvoj i poboljšanje učinka. Treba posebno voditi računa o tome da ocena ne bude uzrok loših međuljudskih odnosa. rešavanje interpersonalnih problema i sl.Merenje radnog učinka . Ukoliko ocenjivanje 83 . jer zaposleni ima pravo da zna svoju ocenu. Vrednovanje radne uspešnosti pruža neophodnu povratnu informaciju o radnom ponašanju i predstavlja osnovu za sve odluke i procese u okviru menadžmenta ljudskih resursa. Identifikovanje ključnih aktivnosti i ponašanja koje najviše doprinosi ostvarivanju ciljeva nekog posla. a rezultati se saopštavaju »u četiri oka«. Identifikovanje strateških ciljeva neophodno je da bismo vrednovali onaj učinak ili ponašanje koji je relevantan za ostvarivanje tih ciljeva. Zaključni i najznačajniji deo procesa ocenjivanja je razgovor o oceni. To je prilika da zaposleni i menadžer porazgovaraju o oceni i da zaposleni izrazi svoje mišljenje o tome. predstavlja osnovu za određivanje standarda radnog učinka. nagrađivanje. napredovanje.Poređenje radnog učinka sa standardima . Ocenjivanje vrše linijski menadžeri.Razgovor o učinku sa zaposlenima .Stvaranje merila radnog učinka .). podatke o tome ko je dao kakvu ocenu ne bi trebalo saopštavati osobi na koju se ocena odnosi.Analiza posla i identifikovanje ključnih aktivnosti . kojim se povezuju organizacioni ciljevi i individualni radni rezultati. Taj postupak se sastoji od sledećih aktivnosti: . odnosno upozna menadžera o razlozima eventualno slabe ocene i šta je potrebno preduzeti da se ocena popravi (obučavanje. Ocena uspešnosti služi kao relativno objektivan kriterijum za raspoređivanje.Iniciranje korektivnih aktivnosti ukoliko je potrebno. Zaposlenim treba da budu poznata očekivanja u odnosu na njihov radni učinak. a organizacija treba da tačno utvrdi način prikupljanja informacija o radnom učinku. Analiza posla predstavlja nezaobilazni korak ovog postupka.

2000. uspesi. menadžment učinka i procenjivanje su postali glavne karakteristike koje jednu organizaciju navode ka ostvarivanju konkurentske prednost i postizanju visokiog učinka. Pollitt.izaziva negativne reakcije i pojačava nepoverenje između menadžera i zaposlenih. šteta može biti veća od koristi. Public Management. Report No. Stoga je to neophodno za ideju „high road“ HRM strategije.) Merenja daju podatke koji postaju informacije koje se obrađuju u okviru procene. 2004.: Is the emperor in his new underwear?: an analysis of the impacts of public management reform. Razgovorom o oceni treba da se utvrde korektivne mere. gde se takođe uzimaju u obzir određena ograničenja u okviru situacije učinka. C. 69 (Furnam. Zaposlenom se pruža prilika da ispolji svoje mišljenje o oceni i da aktivno učestvuje u utvrđivanju budućih mera i aktivnosti. Razgovor o oceni ima prevashodni cilj da se zaposlenima pruže povratne informacije o radnoj uspešnosti i utvrdi plan individualnog razvoja. u pokretu u zemljama EU koji se označava kao „novi menadžerijalizam“ ili „novi javni menadžment“ 70 (Polit. One mogu biti usmerene na otklanjanje negativnih simptoma ili identifikaciju uzroka eventualnih problema. 1997. Takođe. Tokom poslednjih godina . procenjivanje i i menadžment učinka obećavaju usaglašavanje prakse iz ljudskih resursa sa organizacionom strategijom. omogućavajući merenje tokom dogovorenog vremenskog perioda. Utvrđuje se potreba i plan obuke i obrazovanja. Takođe. 2004. European Business Journal. objektivno i efikasno donošenje odluka u vezi sa poboljšanjem učinka. kroz upotrebu metrike za procenjivanje koja je u vezi sa poslovnim ciljevima. Furnham. 334. Važno je da menadžer i zaposleni postignu saglasnost o problemima i načinima njihovog otklanjanja. Ključne ideju su da glavne dimenzije rada jedne osobe mogu biti precizno definisane kroz termine učinka. i tako se omogućava racionalno. 84 . plan razvoja i mogući putevi karijere.: Performance management systems. 2000. Institute of Employment Studies. : Getting the best out of your competencies.). upravljanjem karijerama i postavljanjem nivoa za nagrađivanje. u javnom sektoru. menadžment učinka se sve više doživljava kao način da se obezbedi administrativna odgovornost. and Heron. Tom prilikom se analiziraju postignuti rezultati. D.. Brighton. 68 69 70 Strebler. P. ispune standardi i ostvare usluge sa dodatnim vrednostima. I zaista. identifikovanjem potreba za obukom. Ovaj razgovor je potrebno posebno dobro pripremiti. A. istraživanje je pokazalo da razmatranje i procenjivanje učinka predstavlja jednu od mnogih upotreba kompetencija. M. Robinson. U mnogim organizacijama to je dovelo do razvoja integrisanog sistema za menadžment učinka(performance management systemPMS) koji je često baziran na kompetenciji (stručnosti). razlozi eventualnog neuspeha i mogućnosti poboljšanja radnih rezultata.68 To je suština strateške veze između menadžmenta ljudskih resursa i organizacionog učinka.

Kao što je gore naznačeno. jer od njihovog uspeha zavisi i celokupan uspeh preduzeća. Proces ocenjivanja radne uspešnosti Praćenje i ocenjivanje uspešnosti je kontinuiran proces koji se periodično anlaizira i planira. to je dinamičan proces u kojem stalno treba preispitivati i ponovo definisati zadatke i kriterfijume uspešnosti. Po pravilu se to obavlja jednom. Ti različiti pristupi mogu biti klasifikovani kao inputi. razvoj zaposlenih. kada se govori o oceni uspešnosti. što opet može dovesti do pojave predrasuda. Većina se radnih mesta može odrediti kroz nekoliko ključnih područja. Tako na primer. Utvrđivanje zadataka i ključnih područja To je proces gde se utvrđuju glavne svrhe i ciljevi posla. subjektivnosti i nefer ponašanja. razvoj novih proizvoda. a najviše dva puta godišnje. tehnička poboljšanja. Taj se deo po pravilu obavlja u okviru analize posla kao osnovne pretpostavke za obavljanje većine zadataka iz područja menadžmentaljudskih resursa. zarade.Pristupi proceni učinka • • • • Videli smo da tokom ciklusa menadžmenta učinka. U određenju ključnih područja mogu pomoći i sledeća pitanja: Koji zadaci imaju najveći uticaj na uspeh sektora. mnoge organizacije radije koriste pouzdane i validne psihometrijske instrumente koji predstavljaju način da se zaposlenima pomogne da utvrde svoje slabosti i snage zarad razvojnog plana. usmeravaju napor i omogućuju da se usmeri na bitna pitanja. označavaju prioritete. Međutim. Međutim. a to je određivanje posla i kriterijuma uspešnosti. Zbog toga što ove atribute može biti teško definisati. odnosno glavnih zadataka. Ona određuju osnovni sadržaj rada. navodima njegove osnovne zahteve. 85 • • • • • • • • • • • • • • • • • • . među korisnicima ne postoji puno slaganja o listama mera u vezi sa njihovim prisustvom kod zaposlenih. odlučnost i stabilnost.To je obično slučaj kada menadžer pokuša da oceni svoje zaposlene u intervjuu procene. Sve aktivnosti treba da budu usmerene ka njegovom praćenju i poboljšanju. Proces procenjivanja uspešnosti se sastoji od tri bitna i međupovezana koraka: Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti Ocenjivanje uspešnosti Pružanja povratne informacije-razgovor o uspešnosti Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti Veoma je važan prvi korak u samom procesu. i ponašanje. Upotreba ličnih atributa u menadžmentu učinka i proceni može dovesti do nedostatka pouzdanosti. lojalnost. za proizvodnju su najvažniji kvalitet proizvoda. osnovni zadaci u kojima treba postizati dobre rezultate. Tipični atributi su pouzdanost. kontrola zaliha. zadataka koji obuhvataju i ona područja i oblike ponašanja koji najviše doprinose njihovom uspešnom obavljanju. Inputi Ovo je široka i potencijalno nejasna kategorija koja je tradicionalno u vezi sa osobinama ili ličnim atributima. uglavnom se misli na formalni postupak periodične analize i vrednovanja uspešnosti svih članova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njegovo unapređivanje i razvoj. kontrola proračuna. ili šta bi se desilo ako neki zadatak ne bude obavljen? Ključna područja označavaju prioritete. Moglo bi se reći da su ključna područja sažeci očekivanog. postoji izvestan broj situacija kada može doći do procene učinka. Ključna područja čine oni zadaci čije ostvarivanje najviše doprinosi postizanju ciljeva preduzeću. rezultati i ishodi. Oni govore gde je sve posebno potrebno zalagati.

Moraju biti merljivi i količinski izražajni. odnosno onih na koje se standardi odnose.. • • • • • • • • • • • • • • •      86 . Neka opšta pravila kojih se treba pridržavati kod postavljanja ciljeva u svrhu postizanja veće radne uspešnosti navode se u sledećem okviru sledece tabele : Osnovna pravila za određivanje ciljeva u vezi sa poboljšanjem uspešnosti OSNOVNA PRAVILA ZA ODREĐIVANJE CILJEVA U VEZI SA POBOLJŠANJEM USPEŠNOSTI  Treba da budu jasni. Kako ta objektivna merila uspešnosti. Treba ih postavljati zajedno sa  Treba da budu realistični i ostvarljivi u kontekstu saradnicima. Postavljanje ciljeva Osim standarda koji čine graničnike uspešnosti i neuspešnosti. kvalitete. koje kvalitete itd. olkašavaju zaposlenima samokontrolu i praćenje da li rade dobro ili ne.određuju nivoe na kojima je radna uspešnost zadovoljavajuća. Najefikasnije je njihvo postavljanje kroz saradnju rukovodilaca i zaposlenih. Ne smeju da budu rigidni i moraju da se revidiraju. Oni određuju kriterijume koji određuje kvantitete. potencijal i resurse. u razgovoru sa zaposlenim u vezi ostvarivanja prethodnih ciljeva i njegove uspešnosti odmah se dogovaraju ciljevi za sledeći period. ograničenja vezanih uz suprotnosti.• • • Određivanje standarda radne uspešnosti Stnadardi daju informacije zaposlenima šta se od njih očekuje da urade. konkretnije koliko. Standardi se mogu odrediti i kao konkretizovanje minimalnih ciljeva vezanih uz kvantitet i kvalitet rada koji treb a obaviti na nekom radnom mestu. Standardi moraju biti realistični i ostvarljivi. Standardi s količinskim merilima onoga što treba napraviti. i time omogućuju merenje radne uspešnosti: konkretizuju ciljeve. izazovni. konkretni i Ne treba ih postaviti previše. standardi mogu biti: Deskriptivni i kvalitativni Kvantitativni. vremena i sl. Odgovaraju na pitanje šta i koliko treba napraviti u ključnim područjima. u najmanju ruku treba razraditi način  Treba se dogovoriti i složiti o tome na koji način određivanja njihovog postizanja. potrebno je postavljati i ciljeve. Treba da budu povezani s dogovorenim ličnim ciljevima. Time se olakšava međusobna komunikaicja i saradnja rukovodilaca i zaposlenih. od nosno količinski i objektivno merljivi Obično se svaki zadatak može izraziti putem nekog od sledećih merila: Kvalitete Kvantitet Troškovi Vreme Ona čine nivoe prihvatanja radne uspešnosti i benchmark za određivanje uspešnih i neuspešnih. Oni. nedvosmisleni. će oba člana dogovora znati ostvaruju li se ciljevi i koliko dobro.  Treba utvrditi ograničenja koja mogu uticati na ostvarenje. dalje konkretizuju i preciziraju očekivanja preduzeća u pogledu rezultata rada. na primer. Tako.  Postavljanje ciljeva treba ugraditi u plan procene i akcije. Iako ih ima više vrsta. Oni treba da budu specifični i da omogućavaju ostvarivanje ličnih ciljeva. Ciljevi se obično postavljaju individualno za svakog zaposlenog u dogovoru sa onimana koje se odnose.

Iz tih razloga je pogodna i relativno jednostavna i brza za sprovodjenje samo ako je reč o malom broju zaposlenih. U tom delu se veoma usložnjava posao procene i zahteva mnogo više vremena. mogu imati znatno teškoće u diferenciranju saradnika u srednjem delu ranga. kriterijumima procene i drugo. Najčešće ocenjuju ukupnu radnu uspešnost. To znači da rukiovodilac za 20 zaposlenih treba napraviti 190. treće rezultate. itd. Naizmenično rangiranje. Kod mnogih poslova one su često jedini način diferenciranja i ocenjivanja uspešnosti. Metode uporedjivanja Metode uporedjivanja procenjuju radnu uspešnost pojedinca uporedjujući je s uspešnošću drugih zaposlenih. Drugi pristup upotrebe iste metode. prema čemu je N broj zaposlenih. Osim toga se više naglašavaju neka opšta svojstva. jeste da se prvo izdvoje različite. može se koristiti samo kod relativno malog broja zaposenih od 10 do 20. odnosno oni koji procenjuju. a za 20 zaposlenih 780 poredjenja da bi došao do njihovog ranga radne uspešnosti. Za prikaz dobijenih rezultata može se koristiti matrica preferencija u kojoj se u ćelijama označavaju preferencije niova u odnosu prema 87 . pa drugoj. Oni koji procenjuju dobijaju kartice s pripremljenim parovima i trebaju označiti boljeg člana para s obzirom na radnu uspešnost. Te metode se često upotrebljavaju i tamo gde postoje objektivni pokazatelji kao njihova dopuna jer mogu obuhvatiti širi raspon ponašanja i pokazatelja radne uspešnosti. U svakom paru onaj ko procenjuje mora odlučliti koji je od članova bolji. Razlikuju se po stepenu razrađenosti. Ti se posebni rangovi za različite dimenzije radne uspešnosti mogu utvrdjivati prema posebnom rangu i pretvoriti u jedinstven rang radne uspošnosti. tzv. Metode rangiranja Rangiranje je najjednostavnija i najstarija metoda. Uglavnom se preporučuje da se do popisa onih koje treba rangirati prvo izaberu najbolji i najlošiji – za prvo i poslednje mesto – a onda istom logikom dalje popunjava rangove s preostalim kandidatima s liste. Najznačajnija razlika je da li se koristi kao kriterijum ocene individualnbe radne uspešnosti upoređenja sa drugim zaposlenima ili nekim apsolutnim kriterijumima u obliku unapred određenih dimenzija i atribute te uspešnosti. pa se stoga vrlo različito klasiifikuju i dele.Metode procene radne uspešnosti Radna uspešnost se procenjuje najčešće nekom od metoda procene. Postupak rangiranja je veoma jednostavan iako rukovodioci. U tu svrhu su razvijene i koriste se brojne metode i tehnike. ponajviše problem stvarnog diferenciranja radne uspešnosti izmedju zaposlenih kojima se pripisuju odredjeni rang. Konačan se rang zaposlenih prema radnoj uspešnosti utvrdjuje na osnovu ukupnog broja slučajeva u kojem su izabrani kao bolji u paru. U osnovi se mogu svrstati u tri grupe: metode upoređivanja. Metoda uporedjivanja parova Uporedjivanje u parovima je metoda procenjivanja koje od onoga ko procenjuje zahteva da sistematski uporedi svakog zaposlenog sa svaim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspešnosti. rukovodilac mora napraviti N uporedjivanja. uporedjivanje u timovima i prisilna distribucija. dok je verovatno lako izdvojiti one koji su najbolji i najslabiji. Iz toga proističe da je ta metoda usmerena na to da prevlada neke nedostatkie običnog rangiranja. drugo radno ponašanje. posebno u srednjem delu. Tu spadaju metoda rangiranja. prvo na jednoj. odnosno od najboljeg do najgoreg zaposlenog. načinu primene. Da bi poredjenje svakog zaposlenog sa svakim moglo da se uradi. Obično rangiranje zahteva da rukovodioci članove svog tima ili sektora rangira prema njihovoj ukupnoj radnoj uspešnosti od najvišeg do najnižeg. Medjutim. posebne dimenzije radne uspešnosti i da se zaposleni rangiraju posebno na svakoj dimenziji. najčešće korišćena za procenu ukupne radne uspešnosti. nivoi procene i check liste.

Jedan procenjivač treba da proceni veliki broj zaposlenih . iznad proseka. Nivoi procene Najpopularnija je metoda procenjivanja radne uspešnosti nivoa procene. Zadatak procenitelja je da procenjivanje raspodeli u nekoliko.Dovoljno je grubo razlikovanje . kategorija radne uspešnosti s tim da svaka kategorija ima unapred odredjen postotak onih koji se u nju mogu svrstati. Ako za ocenu uspešnosti uzmemo školske ocene od 1 (najlošiji) do 5 (najbolji) onda je uobničajeno da se zahteva po 10% onih u kategorijama 1 i 5. Unapred 88 . Zbog psihološkog otpora rukovodioca. strogost i centralna tendencija). koje mogu napraviti posebno kod većeg broja parova a koje se obično nazivaju cirkularne trijade. U uslovima dobre selekcije. najčešće pet.redovima. Medjutim. često se preporučuje da se umesto jako loši ili najgori i loši zaposleni. Problem može biti i dosta gruba kvalifikacija zaposlenih u nekoliko (3 do 5) kategorija u kojima nesumnjivo postoje unutrašnje razlike izmedju zaposlenih. rasporedjivanja. izvrsni i važni zaposleni (po uspešnosti). razvijeni su postupci redukovanja broja parova. ne omogućuju utvrdjivanje veličine razlika u uspešnosti medju pojedincima. a najmanje onih najlošije i najviše uspešnosti. upotrebljavaju izrazi ispod proseka. odnosno kriterijumima radne uspešnosti. Da bi se olakšala njezina upotreba. Postoci se odredjuju na osnovu normalne distribucije u čijoj logici je da je najveći broj onih prosečne uspešnosti. Matrica preferencija u uporedjivanju parova Petar Petar Dragan Marko Ivan Jovan Broj preferencija Rang Uspešnosti Dragan x x 2 III Marko x x x 4 I 0 V Ivan Jovan x x x 3 II x 1 IV Ta metoda procene omogućuje proveru pouzdanosti onih koji procenjuju na osnovu grešaka u uporedjivanju. 20% u kategorijama 2 i 4 i 40% u kategoriji 3 (odnosno prosečnih).Može se pretpostaviti da distribucija radne uspešnosti zaposlenih odgovara normalnoj distribuciji. Kako se te granice postavljaju na osnovu iskustva i politike preduzeća. treninga i motivacije zaposlenih pretpostavke normalne distribucije uspešnosti ne moraju odgovarati stvarnosti pa to može rukovodiocima praviti probleme pri proceni. Primer daje tabela . Primer. Prednost je metoda uporedjivanja u poredjenju s drugim metodama procene da one. prisiljavajući procenitelje na uporedjivanje zaposlenih koje ocenjuju. Metoda prisilne distribucije Prisilna distribucija je metoda grupnog rangiranja koja može biti korisna u ovim primerima: . prvi u grupi slabih zaposlenih imaju mnogo nižu uspešnost od prvog u grupi izrazito dobrih zaposlenih. One spadaju u katerogiju metoda koje ocenu individualne uspešnosti zasnivaju se na uporedjivanju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima. moguće je i drukčije razvrstavanje. prosečni. kao i svako rangiranje. niti uporedjivanje medju grupama . otklanjaju delovanje standardnih grešaka procenjivača (blagost. Njena prednost je i to što prisiljava procenitelje na stalno uporedjivanje i promišljanje datih ocena i omogućuje da pribegnu davanju viših ocena.

One mogu biti kontinuirane i diskontinuirane. upotrebljavati kao oznake nivoa crtice ili znakove. odnosno imati više nivoa. izvrstan). prosečan. Obično se ocenjuju više različitih dimenzija radne uspešnosti što omogućava utvrdjivanje onih u kojima je zaposleni bolji i onih u kojima je slabiji.Relativno se lako konstruišu . kakvi su prikazani u tabeli Primer grafičkih nivoa procene Primer grafičkih nivoa procene Nezadovoljavajuće OSOBINE SARADNJA KVALITET RADA KOLIČINA RADA ZNANjE POSLA INICIJATIVA KREATIVNOST PRILAGODLjIVOST PRIHVATANJE PROMENA Treba poboljšati Zadovoljavajuće Iznad proseka Izrazito 89 .Pokušavaju biti što objektivniji Dve su osnovne grupe nivoa procene: grafički i deskriptivni nivoi i opisni nivoi. verbalne oznake. ispod proseka. brojeve.su definisane neke osobine ili oblici ponašanja koji odredjuju uspešnost u poslu. iznad proseka. odnosno prideve ( loš. Grafički nivoi Grafičke nivoe obično primenujuje metoda procene. Najjednostavniji primer te metode je školsko ocenjivanje u kojem nastavnici na nivoima od pet numeričkih izraženih nivoa procenjuju znanje učenika ili studenata. a zadatak je procenitelja da utvrdi koliko su prisutne kod onoga kojeg procenjuju. Obično se ističu dva razloga njihove popularnosti: . Grafički nivoi Najčešće se koriste Grafički nivoi a) Potrebe za kontrolom minimalna b) Kvalitet rada loša ispod proseka prosečna iznad proseka izrazito velika izrazita 1 c) Inicijativa 1 minimalna 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 mala 3 prosečna 4 visoka 5 izrazita d) Kako biste ocenili ukupnu uspešnost zaposlenog? donjih 10% zaposlenog sledećih 20% 40% u sredini 20% iznad prosečnih 10% vrhunskih zaposlenih nivoi sa više stepeni.

Primer je jednostavne. Što je preciznije i detaljnije opisano poželjno ili nepoželjno ponašanje. a same procene postaju lakše jer procenitelji ne mogu više ili manje arbitrirano ili proizvoljno odredjivati individualni položaj nivoa procene. koji označavaju stepene ili tačke označavaju intenzitet nekog oblika ponašanja ili dimenzije uspešnosti. RADA POUZDANOST Ovakva metoda procene je podložna subjektivnim greškama procenitelja. verbalne procene u tabeli broj 8: 90 . daju kraće ili detaljnije opise svake dimenzije uspešnosti i tačaka. a osim toga postoji opasnost da procenitelji ne mogu prevesti vrednosti sudova u brojeve ili nivoe. konkretnije. što je čest slučaj kod grafičkih nivoa. Postoje brojne varijante a razlikuju se po razradjenosti u opisu ponašanja koje označava lošu ili dobru radnu uspešnost i pomoću koje pružaju proceniteljima u što objektivnijem i lakšem otkrivanju i situiranju konkretnog radnog ponašanja na tačke nivoa ili. Deskriptivni nivoi procene Korak dalje su u pokušaju objektiviziranja i olakšavanja procesa procene uspeštnosti deskriptivnim nivoima procene.PLANIRANjE I ORG. Vrlo često je davanje visokih ocena svima kako bi se izbegli konflikti ili zameranja. to je mogućnost procenitelja da u njemu prepozna ponašanje onoga kojeg procenjuju veća. Ova metoda umesto brojeva ili nekih kratkih verbalnih atributa. utvrdjivanju radnje uspešnosti. odnosno stepena nivoa za njeno procenjivanje. deskriptivne.

ostala ista ili popravila na svakoj navedenoj dimenziji. obično uredan. * * * Zahteva mnogo instrukcija Traži prosečne instrukcije * Retko pokazuje bilo kakvu inicijativu * Napomena: Zahteva stalno poticanje i guranje uštedamaDaje inicijative koje rezultiraju u čestim Inicijativa Razmotrite način upravljanja poslovnim i radnim odnosima i uopšte odnosima s drugima Povremeno pokazuje inicijativu Vrlo je inicijativan 91 . Shvata i usvaja instrukcije Sposobnost učenja novih zadataka Razmotrite brzinu kojom ovladava novim veštinama i postupcima i shvata objašnjenja. obrazovanje * napraviBrzo i neobično mnogo * Obavi dobru količinu posla * * Nezadovoljavajuće znanje * Vrlo sporo i nedovoljno radi Zahteva znatnu pomoć Napomena: * Izuzetno kvalitetno radi. Slabo pamti učeno. opšte i specij. Uzmite u obzir i greške * Ispod proseka * * Napomena: Često nezadovlojavajuća. s greškama Retko je potrebno proveravati kvalitet Nezadovoljavajuća. previše grešaka Kvalitet rada Razmotrite vrednosti. Uči brzo. zaposleni i preduzeće. Pažnja i tačnost se ocenjuju i određuju vrednosti koju ocenu ima za Vas. zahteva nešto pomoći * * Dobro poznaje sve faze rada Znanje posla Ocenite znanje posla stečeno kroz iskustvo. retko s Prosečan Kvantitet rada Razmotrite obim rada i obavljenog posla pod normalnim uslovima. * * pomoćiZnanje dovoljno za obavljanje posla bez * Znanje osnovnih stvari.JEDNOSTAVNA DESKRIPTIVNA PROCENA NIVOA IZ PRAKSE Ime i prezime Preduzeće Razdoblje ocene Radno mesto Sektor Datum poslednje ocene Razmotrite uspešnost zaposlenih u odnosu na prethodnu procenu i označite sa X da li se u prethodnom razdoblju pogoršala. tačnost i pouzdanost rezultata bez obzira na količinu * uslovimaIzuzetno brzo uči i prilagođava se novim * * * * Napomena: Vrlo slabo usvaja. Razmotrite i sposobnosti zadržavanja tog znanja. Popravila se Ostala ista Pogoršala se Napomena: Procena zaposlenih na poslu koji sada obavlja. Zaokružite tačku iznad onog polja koje najbolje odgovara Vašem mišljenju na svakoj dimenziji uspešnosti. praktički bez grešaka * grešakaZadovoljavajuća.

Saradnja Razmotrite načine upravljanja poslovnim i radnim odnosima i opštim odnosima s drugima Izuzetan/aBrzo i logično misli. Obično prosuđuje logično Prilično pouzdan/a Naginje nelogičnosti Loš. nedosledan Prosuđivanje Razmotrite da li inteligentno misli i logično odlučuje * * * * * * * saradnjuIzlazi u susret i sve čini da uspostavi i poboljša Dobro se slaže sa saradnicima * Prihvatljivo * Pokazuje nesklonost saradnji * Vrlo loše sarađuje Napomena: Napomena: 92 .

7. zadovoljavajuća. timski rad. nezadovoljavajuća. Odgovara li zaposleni dobro poslu koji obavlja: DA NE (Ako ne odgovara. treći je najveći i obuhvata 40% prosečnih zaposlenih koji čine zlatnu sredinu. veština postavljanja prioriteta. obrazložite!) ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Specifični ciljevi koje treba ostvariti za poboljšanje uspešnosti do sledeće procene: Potencijal za razvoj: _____________________________________________ Napomene procenitelja ili rukovodioca: ______________________________ _____________________________________________________________ Potpis zaposlenog: _____________________ Datum: _________________ Potpis rukovodioca: ____________________ Datum: _________________ 3. rešavanje problema. prvi čin 10% najboljih na odredjenom hijerarhijskom nivou. opšte je polazište po pravilu analiza. drugi obuhvata 20% zaposlenih koji brzo napreduju i dobijaju povišicu. Rezultat je svrstavanje zaposlenih u četiri kategorije. odgovorite na sledeća pitanja. Pri tome neka preduzeća naglašavaju osobine i ponašanja koje drže opštim pretpostavkama uspešnosti i kvalitet svojih zaposlenih. Osnov odluke o tome moraju biti najveće koristi u ostvarivanju postavljenih ciljeva ocenjivanja. odnosno razrede. ocenjuju razvoj na sedam kriterijuma koje koriste pri selekciji i oceni. odnosno radnog mesta? ____________________________________________________________ Koja područja po Vašem mišljenju zahtevaju poboljšanje? ____________________________________________________________ Ocenite napredak postignut u ostvarivanju ciljeva razvoja prethodno postavljenih za ovo razdoblje? ___________________________________ ____________________________________________________________ Kako biste ocenili ukupnu radnu uspešnost zaposlenog? (izvrsna. strategijskih ciljeva koji se žele ostvariti. a to su: inicijativa. 5. kreativnost i inovacije. Uz organizacione i sektorske ciljeve. zavisi od njega samog. Na primer. prihvatljiva. vodjstvo. 8. Primer nivoa sa detaljnim opisima stepena koji omogućavaju tačniju ocenu i samoocenu prikazan je u sledecoj tabeli: Opisni nivoi za procenu uspešnosti 93 . Kako će preduzeće definisati radnu uspešnost. 1.Deskriptivna procena nivoa Uputstva: Na osnovu donesene ocene. sposobnost logičnog mišljenja. četvrti uključuje 30% onih koji su problem i koje treba dovesti u treću kategoriju. koje će dimenzije definisati kao ključna radna područja i pokazatelje uspešnosti. odnosno opis posla i radna područja i standardi uspešnosti koji su definisani. molim Vas. 6. viši rukovodioci i slično . rukovodilac i saradnik kojem se uspešnost procenjuje odvojeno pa onda usaglašava svoje ocene. komunikacijske veštine. Jednako je tako stvar politike i opredeljenja preduzeća ko će obaviti procenu. Koje doprinose je zaposleni dao preduzeću. 4. Cilj procene je utvrditi razvoj i definisati njegove ciljeve. sam rukovodilac. prirode posla. navedite vrstu posla koji bi mu više odgovarao!) _____________________________________________________________ 2. Neka preduzeća osenjuju svakih šest meseci neka osnovna svojstva i oblike ponašanja koje drže ključnim za ukupnu uspešnost i prate njihove rezultate. vrlo dobra. sektoru ili timu izvan normalnih zahtevanih zahteva posla.

sektor i celo preduzeće mogu šematski 94 . treba u svakom trenutku imati sliku stanja i utvrdjivati planove i aktivnosti za smanjivanje praznina izmedju stanja i standarda. poslovnu kompetentnost koja uključuje opšte poznavanje vrednosti i poslovanja cele korporacije i odgovarajućeg preduzeća.3. 2.1. 4. poslovnu orijentaciju i orijentaciju na potrošače.PRIMER OPISNIH NIVOA ZA OCENU STRUČNOSTI NIVOI 1. tehnika i metoda Aktivno doprinosi poboljšanju i promenama Radi nezavisno Iznad prosečna sturčnost Visoko razvijena znanja i veštine Istražuje i rešava kompleksne probleme koji zahtevaju znatnu analizu i razvoj postojećih postupaka. 4. 4. tehnika i metoda Vodi poboljšanju i promenama Osigurava vođstvo i usmeravanje drugih Izrazita stručnost Izrazita znanja i veštine Istražuje i rešava kompleksne probleme koji zahtevaju analizu dok rešenja traže inovacije postupaka. tehnika i metoda Inicira i vodi poboljšanja i promene Ima ugled izrazitog stručnog autoriteta Opisni nivoi procene imaju vrlo široku potrebu u ocenjivanju različitih aspekata radne uspešnosti koje sprovode preduzeća u svrhu snimanja stanja i razvja plana aktivnosti za njegovo unapredjenje. poznavanje stranih jezika. 5. Na taj način se omogućava uporedjivanje sa drugim zaposlenima. 2. 5. 4.2. posebno opisna i one su relativno jednostavne i mogu se praviti jedinstveni nivoi za sve zaposlene ili ključne kategorije zaposlenih i što kvantitativnije izražavanje pojedinih pokazatelja. 5. 4. 3. veštine pregovaranja i kultura osetljivosti. ali i sa očekivanim stanjem.2. 2.4.3.1..1. i dr. Zato mnoga preduzeća procenjuju. koristeći dskriptivne nivoe. timski rad i saradnja.3. odnosno postavljenim standardima kako na individualnoj. Osnovna stručnost Osnovna znanja i veštine Identifikuje i rešava određene probleme koji zahtevaju malo ili nimalo analize pri čemu koristi postojeće postupke. Prednost je nivo procene. Za svakog zaposlenog. 3. 5. odnosno sektorima i organizacionim jedinicama. 5. tehnike i metode Razume poboljšanja i promene Zahteva kontrolu i usmeravanje Prosečna stručnost Dobre stručne veštine i znanja Određuje i rešava složene probleme koji zahtevaju pažljivu analizu i prilagođavanje postojećih postupaka. otvorenost na nova saznanja.4. 3.1. interpersonalne kompetentnosti važne su za interakciju sa zaposlenima kao što su sposobnosti uspešnog komuniciranja.4. odnosno dimenzija uspešnosti i ukupne radne uspešnosti. stepene kompetentnosti svojih zaposlenih: profesionalnu kompetentnost koja se odnosi na nivo posedovanja stručnih znanja koja zahtevaju poslovi različite složenosti i područja. ali i budućih zahteva. pristup promenama. Da bi se upravljalo kompetentnošću i razvijalo znanje i veštine za aktuelne i buduće potrebe. Ne pokazuje stručnost koju zahteva posao 2.2. 3.4. tako i na nivou preduzeća.3.2. 3. 2.

ljudi će se ponašati na način koji će im omogućiti maksimalnu korist.tako da proučavanje motivacije predstavlja pretpostavku uspešnosti svakog rada.pa prema tome i uspešnosti savremenog rukovođenja.pa je njihovo ponašanje obično rezultat svesnih izbora koje prave u svakodnevnom životu.i to: • Vršeći izbor između različitih pravaca delovanja. Osnovni princip na kome se bazira teorija očekivanja je.Iz ovih razloga.društva u kojem se ovaj proces odvija.u ovom slučaju. Teorija očekivanja U akademskim krugovima ova teorija je trenutno najuticajnija teorija procesa motivacije a se sastoji od grupe teorija koje imaju tri zajedničke polazne osnove.Ovo predstavlja integraciju ciljeva i motiva.da li će uspešno obavljeni zadatak umnogome izmeniti njegov položaj u organizaciji.motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije i istovremeno zadovoljavaju njihove potrebe. fokusirajući se na varijabile koje se tiču pravaca i intenziteta ponašanja pojedinaca u procesu rada. Na osnovu prethodno rečenog.Znanje o tome možemo dobiti na osnovu kognitivne psihologije i teorija koje proučavaju sam proces motivacije. • Treće. • Ljudi donose svesne odluke o svom ponašanju u organizaciji jer su u mogućnosti da izmere koliki su izgledi za postizanje željenih rezultata . • Drugo.one nam gotovo ništa ne govore o tom samom procesu.ljudi će najverovatnije izabrati onaj pravac koji će po njihovom očekivanju imati najbolji ishod po njih.šta mu je sve potrebno da na uspešan način obavi novi zadatak.sistema ličnosti. vrlo delotvoran mehanizam su što konkretniji i detaljniji opisi različitih oblika ponašanja karakterističnih za visoku ili nisku radnu uspešnost. Uopšte se smatra da većina grešaka procene nastaje zbog loše definisanih i opisanih dimenzija i nivoa za procenu radne uspešnosti pa to ostavlja dovoljno prostora za interpretaciju i lične kriterijume onoga ko vrši procenu.rada.pa se ljudi pridružuju nekoj organizaciji zato što u tome vide ostvarivanje neke svoje koristi. unapređenje) ukoliko zadatak završi uspešno.Problem motivacije je suštinsko pitanje ljudske aktivnosti.pretpostavimo da je radnik zamoljen od strane svog menadžera da odradi njemu nov i manje poznat zadatak.putevi istraživanja su otvoreni.Razmatrajući prethodno navedene pretpostavke . procesne teorije.prikazati stanje svojevrsnom kartom koja na prvi pogled otkriva odstupanje i praznine izmedju standarda i aktuelnog stanja Glavni je nedostatak nivo procene njihove otvorenosti na delovanje subjektivnih grešaka onog ko procenjuje.da li mu odgovara unapređenje u tolikoj meri da prihvati ponuđeni zadatak.Da bi smo ovo dobro razumeli.(npr.tzv.ako budu izabrali određeni pravac delovanja. Da rezimiramo. radnik će procenjivati sledeće: • Prvo.pojedinci se odlučuju za jedno od alternativnih ponašanja u zavisnosti od njihovih očekivanja da će to ponašanje voditi ka željenom ishodu. Uz standardne načine prevladavanja tog problema. • Ukoliko su svi ostali uslovi nepromenjeni.odnosno da li će napredovati u željenom smeru. Glavna odlika svih procesnih teorija je što ukazuju na to da većina pojedinaca ima različite ciljeve i interese.Međutim bez obzira na impozantan broj teorija motivacije.na osnovu čega će imati odgovarajuće pogodnosti.u ovom poglavlju ćemo obraditi četiri od najpoznatijih i najprimenljivijih procesnih teorija. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Dok sadržajne teorije objašnjavaju u velikoj meri kako zadovoljenje ljudskih potreba može uticati na povećanje motivacije. da će motivacija za prihvatanjem zadatka biti utoliko veća ukoliko radnik vrednuje unapređenje i ukoliko mu se čini da 95 .

U primeru sa početka poglavlja. Očekivanja.odnosno od verovatnoće da će doći do unapređenja ako se novi zadatak uspešno obavi.predstavljaju percepciju pojedinaca da će njihovo ponašanje rezultirati određenim ishodom.očekivanja pojedinaca odnose se na njihovu subjektivnu pretpostavku o tome da li će se zadatak uspešno izvršiti ili ne.kada su došli do zaključka da instrumentalnost ima snažne efekte na obavljanje poslova kod onih pojedinaca kod kojih je veća povezanost između prvog i drugog nivoa ishoda. zavise istovremeno i od toga kako se vrednuje drugi nivo ishoda (unapređenje).i kako će se to odraziti na njih.on smatra da motivacija za rad zavisi od dve grupe bitnih faktora koje se kombinuju: 1. Da bi razumeli ovaj model neophodno je prethodno objasniti pojmove koje on sadrži. Pre svega.Međutim postoje i drugi načini za objašnjenjem jačine motivacije kod zaposlenih. Prvi nivo ishoda predstavlja direktan rezultat ponašanja ljudi.pored unapređenja.To znači da.posmatra kao zbir različitih ishoda i njihovih valentnosti.u suprotnom slučaju. unapređenje radnika za uspešno obavljen zadatak). Ishod (rezultat).kao jednom od mogućih ishoda.valentnost će biti pozitivna .samo je instrument za postizanje daljih ciljeva.već se posmatra proces celog ciklusa motivacije. Porter-ov i Lawler-ov model očekivanja 96 .odnosno pojedinci očekuju izvesne posledice od svog ponašanja (pozitivne ili negativne).ako unapređenje nije ono što bi radnik želeo .što utiče na njihove odluke a time i na njihovo ponašanje. Instrumentalnost .i ako pretpostavimo da radnik želi unapređenje.ima dva nivoa: A. Instrumentalnost visokog učinka (koristi se za postizanje datih ciljeva ) Valentnost (valencija) predstavlja motivacionu moć određenog ishoda ponašanja koja se razlikuje kod svakog pojedinca i koja može biti pozitivna i negativna.pojedinac može da vrednuje i druge ishode kao što su povećanje plate.Ishod određenog ponašanja pojedinca može dvostruko da se posmatra. Kao i većina motivacionih teorija i Vroom-ova teorija je bila subjekt mnogobrojnih empirijskih ispitivanja.u svom modelu definiše vrednost valentnosti na skali od -10 do +10.Ako se sada vratimo na primer koji je dat na početku poglavlja.će na taj način ostvariti neke svoje ciljeve. proističe iz prvog nivoa (npr.valentnost će biti negativna. odnosi se na očekivanja pojedinaca u pogledu truda koji treba uložiti kako bi uspešno obavili neki posao.i to u zavisnosti od kojih teorija očekivanja se polazi.Pošto se određeni zadatak još nije izvršio.Iz tih razloga.kao i od toga da li se očekuje da će prvi nivo ishoda voditi ka drugom nivou.postizanje jednog cilja.na duži rok. B.mada postoje i brojne kritike ovog modela jer se u praksi ne može lako primeniti.Vroom je prvenstveno zaslužan za prve postavke teorije očekivanja .dolazi do spoznaje da su ishodi na drugom nivou uglavnom višestruki. Drugi nivo ishoda je onaj koji .Osnovne postavke ove teorije motivacije za rad sastoje se u tome da se ne govori o vrsti motiva.veći radni prostor. Valencija visokog učinka (koja zavisi od valencije svakog od postojećih ciljeva) 2.Bilo koja očekivanja pojedinaca od prvog nivoa ishoda (uspešno obavljen zadatak).prvi nivo ishoda bi bilo izvođenje zadatka na uspešan način.i njegove ideje su prikazane u dijagramu 1.Najpoznatije testiranje ove teorije izvršili su Pritchard i Deleo (1973).Vroom „motivacionu snagu“ ili trud koji se ulaže u obavljanje zadataka. Vroom-ov model valentnosti i očekivanja Prema Vroom-u (1964).Ovo ukazuje na značaj koji teorija ima prilikom objašnjenja motivacionog ciklusa. Vroom.Vroom .pokazuje stepen povezanosti između prvog i drugog nivoa ishoda.više slobodnih dana i slično.

predstavlja stepen u kome pojedinac vrednuje moguće ishode.Na primer.Međutim.postoje i drugi faktori koji mogu da vrše uticaj na uspešnost obavljanja zadataka pojedinaca. predstavlja krajnji ishod angažovanja u poslu i zavisi od toga da li je posao obavljen uspešno ili ne.u šta spadaju veštine.Najznačajnije dostignuće ovog modela je obrada Vroom-ove „motivacione moći“ .ne uzimaju se u obzir neke od veoma neprijatnih karakteristika društvenog života.Ovde se polazi od pretpostavke da ljudi donose racionalne.kako od strane njegovih autora.gde sam napor ne osigurava uspešnost obavljanja zadataka zbog druga dva faktora koji imaju posredne efekte. to zadatak može učiniti stresnijim i manje poželjnim. Spoznaja mogućnosti nagrađivanja (2).zavisi od unutrašnjih i spoljašnjih nagrada i to u onoj meri u kojoj se te nagrade doživljavaju kao jednake.menadžer je nagovestio da to može voditi ka njegovom unapređenju.objektivne i dobro razrađene odluke.recimo da li je nagrada koja je dobijena u nekom prethodnom periodu bila zadovoljavajuća ili ne.i skoro je identična sa Vroom-ovim konceptom očekivanja. Postignuti rezultat ( 6) .Ona isključivo zavisi od toga da li su nagrade doživljene kao odgovarajuće u pogledu truda koji je uložen u obavljanju posla.I u ovom slučaju je vrednovanje ishoda individualno.može za drugu da nema gotovo nikakvu vrednost. Spoznaja jednakosti nagrada (8).Porter i Lawler dolaze do zaključka da čak i kada su valentnosti i instrumentalnost drugog nivoa ishoda .ako novi zadatak zahteva suočavanje sa dvosmislenim situacijama a odluke treba doneti na osnovu nekompletnih informacija.što znači da ishod koji je vredan za jednu osobu. • Spoljašnje nagrade (7b).uprkos kritikama. ukazuje na nešto sasvim drugačije od onog što je Vroom definisao.koje omogućavaju ili ograničavaju obavljanje posla. Sklad između percepcije uloga (5) i zahteva za efikasnim obavljanjem zadataka. Uloženi trud (3) za obavljanje zadataka.U primeru u kome je radnik zamoljen da odradi novi zadatak.trud ne predstavlja motivacionu snagu.predstavljaju ishode uspešno obavljenog posla i možemo ih podeliti u dve grupe: • Unutršnje nagrade (7a).koji su prikazani u tabeli 2.tako i od strane drugih istraživača.Ali ako radnik ustanovi da to unapređenje predstavlja samo posao sa većom odgovornošću i novim statusom u organizaciji.postoji veoma važna povratna informacija između stisfakcije zaposlenih i vrednosti nagrada. Lične karakteristike i osobine pojedinaca (4).nesigurnost i sl.a da nema povećanja u plati.već jednostavno pokazuje koliko se osoba naporno trudi da bi obavila zadatak.Odnosi se na gledište pojedinca da li izvršavanje zadataka odgovara njegovoj trenutnoj ulozi u organizaciji.Takođe na samo vrednovanje ishoda može uticati i prethodno iskustvo koje je pojedinac imao prilikom obavljanja nekog posla.odnose se na osećaj postignuća i zadovoljstva koji se javlja u samoj osobi.Prosto deljenje nagrada ne osigurava poslovnu satisfakciju.sposobnosti i mentalne predispozicije pojedinca. i ima sličnu ulogu kao i valentnosti u Vroom-ovom modelu.kao što su prinuda.predstavljaju opipljive stavke kao što su veća plata.najbitnije odlike i tačke gledišta ovog modela možemo sažeti u sledeće: 97 .odnosno odgovarajuće.predstavlja percipiranu verovatnoću da će nagrade proisteći iz uspešno obavljenog posla.Zatim.odnosi se na procene pojedinaca da li su unutrašnje i spoljašnje nagrade dobijene nakon uspešno obavljenog zadatka.Ovaj model predstavlja dalju razradu Vroom-ovih ideja i sadrži znatan broj dodatnih obeležja kojima se povećava značaj koncepta teorije očekivanja.unapređenje i sl.pravedne i u skladu sa postignutim učinkom.visoki.što znamo da u praksi i nije čest slučaj. Vrednost nagrada (1). Nagrade (7).ova vrsta podsticaja neće za radnika imati veliku važnost u budućnosti.što predstavlja jedno od najvažnijih obeležja Porter-ove i Lawler-ove teorije očekivanja.i premda je prošao rigorozne empirijske provere on je kao i mnogi drugi modeli podvrgnut kritici zbog teške primenljivosti u praksi. Najzad.U ovom modelu. Ovaj model je bio više puta testiran. Satisfakcija (9).

Ističe činjenicu da su pojedinci mnogo više motivisani za obavljanje nekog posla.i to: 1.može povećati svoje napore u obavljanju zadataka.ona će osećati da postoji nepravda u tom njihovom odnosu.dokle god osoba percepira da je unela više iskustva i napora u posao. da li je prethodno definisani odnos između inputa i autputa pojedinca. Modifikovati inpute. Modifikovati autpute.unapređenje. Tenzija (napetost). javlja se osećaj nepravde kod pojedinaca.a ako se oseća previše nagrađenom.polazi od sledećih ideja: • • Uloga procene pravednosti pojedinaca u korektnost nagrade ili kazne. pravedne i u skladu sa nagradama koje primaju drugi .).stadijum u kome pojedinac procenjuje inpute i autpute povezane sa ostvarivanjem zadataka.recimo zahtevanjem veće plate ili određene premije. se odnosi na procenu.odnosno svih onih osobina koje su potrebne za postizanje željenih ishoda.Proces započinjemo poređenjem.kao recimo. Da bi se objasnila ova teorija .Inputi podrazumevaju sve ono što pojedinac unosi u posao..iskustvo.sa inputima i autputima neke druge osobe .što nas dovodi do sledećeg stadijuma.što produbljuje napetost na radu.kada iz iskustva znaju da će dobiti nagradu srazmernu uloženom trudu i naporu za izvršenje tog posla.postoji šest načina za preduzimanje akcije.iskustva zaposlenih .ali ako nije.sa kojim može da se ostvari direktno poređenje.što znači da ako osoba smatra da je nedovoljno nagrađena za uloženi trud. isti ili približan istom tom odnosu u poređenju sa drugim ljudima.ono predstavlja realnu situaciju za pojedinca koji to poređenje vrši.Na primer.to je i veća motivacija da se uradi nešto kako bi se tenzija smanjila.jer apsolutni kriterijumi pravednosti ne postoje. Teorija pravednosti u motivaciji . Motivacija pojedinaca da se više zalažu na poslu zavisi isključivo od njihove percepcije da li su nagrade ili kazne koje primaju za uloženi trud.a autputi kao prihodi pojedinaca.podrazumeva traženje načina da se autputi modifikuju.Ako je odnos input-autput isti.ona može smanjiti svoje zalaganje na poslu. koji nastaje iz doživljene nepravde .trud i slično.pojedinac mentalno konstruiše subjektivni odnos između troškova i koristi. Inputi se mogu posmatrati kao troškovi.kao i na to da obe nagrade treba da budu u skladu.jer radi na sličnim ili istim zadacima.od neke druge osobe.tj.Njegova ključna uloga u objašnjenju procesa motivacije.Po Adams-u.dok autputi predstavljaju ono što pojedinac dobija nakon obavljenog posla.premije. Teorija pravednosti ( Adams 1965 ) Koncept pravednosti ima značajno mesto u socijalnim naukama kao faktor koji utiče na poslovne stavove zaposlenih i na njihovo ponašanje.Što je veći stepen tenzije.. 2. koji uslovljava sledeći stadijum u ovom procesu.Mada je ovo poređenje veoma povezano sa elementima subjektivnosti.koristi se proces prikazan na slici 3.kako za sebe tako i za osobu sa kojom se poredi.obrazovanje.leži u činjenici da ljudi obično procenjuju koliko ih pravedno tretiraju u odnosu na druge ljude u istim okolnostima. primljene nagrade (plata. koja sledi nakon postignutih rezultata.predstavlja osećaj psihološkog nesklada kod osobe. Ukazuje na to da zaposleni veruju da su nagrade za obavljeni posao realno ostvarljive.veštine. Rasuđivanje.motivacioni proces ima pozitivne ishode.Da bi se napravilo poređenje ovih stavki. Ističe važnost veština.i povratiti pravednost u odnosu između zaposlenih.sposobnosti. Ovo podstiče akciju koja će smanjiti tenziju. 98 .• • • • Ukazuje na bitnost unutrašnjih i spoljašnjih nagrada.To je obično neko iz bliskog okruženja pojedinca.

a ova se teorija upravo zasniva na dobrim mogućnostima za predviđanje. Specifičnost ciljeva (2).predstavlja meru u kojoj su ciljevi izazovni i zahtevajući za pojedince.ciljevi imaju dve veoma bitne osobine: 1. Posvećenost ciljevima (4).predstavlja meru u kojoj se pojedinci zalažu za ostvarenje ciljeva. Težina ciljeva (1).misli se na percepciju u poređenju sa drugima.jeste određivanjem njihovog kvantiteta jer to omogućava pojedincu da proceni koliko je blizu ostvarenju tog cilja. Promeniti osobu ili osobe sa kojima se poredimo.koji je uslovljen sledećim faktorima: • • Prihvatanje ciljeva (3).neophodno je da informišu zaposlene o osnovama za dobijanje nagrada.te da su pojedinci motivisani kada se ponašaju na način koji ih vodi ka jasno određenom cilju.u smislu inputa koje zahtevaju i autputa koji proizilaze iz tih poslova.ukoliko ništa od prethodno navedenog ne pomaže.mogu da budu pod uticajem i velikog 99 . 5.pogotovo ako se radi o bliskom okruženju zaposlenih.Pre svega.jako je bitno prepoznati kada zaposleni vrše međusobna upoređivanja.ali isto tako i previše težak cilj može da zaustavi motivacione napore pojedinca za njegovo postizanje. Napustiti situaciju. 6.zato što deluje i suviše frustrirajuće i nedostižno.i prihvatanje i posvećenost ciljevima.dolazi do smanjenja tenzije između zaposlenih i do obnavljanja osećaja pravednosti kod osoba.odnosno stečena prava pojedinca u postizanju i ostvarenju ciljeva.pa iz tih razloga. Promeniti pogled na druge ljude. Promeniti sopstvenu percepciju.najveći značaj se pridaje ciljno usmerenom naporu (5).Dakle.ciljevi sa specifičnim ishodima vode većem zalaganju za njihovo ostvarivanje. i kada razumno mogu očekivati da će ostvariti taj svoj cilj. Adams-ova teorija pravednosti je otvorena i jednostavna za veliki broj empirijskih testiranja.a najbolji način da se takvi ciljevi precizno definišu. Prema ovoj teoriji. • Ukoliko menadžeri žele da izbegnu neprijatne situacije vezane za nepravednost na poslu.Kako se težina ciljeva povećava.i dolazi do zaključka da ipak postoji pravednost u definisnim odnosima. • Pošto su poređenja najčešće subjektivne prirode i retko su precizna.predstavljaju više motivacione tehnike nego samu teoriju o motivaciji.Sa Locke-ove tačke gledišta . Teorija određivanja ciljeva Locke-ova (1968) teorija određivanja ciljeva bazira se na činjenici da većina ljudi ima različite ciljeve i težnje.naročito u oblastima gde se kvalitet vrednuje podjednako kao i kvantitet.može se reći da ova teorija ima veliki broj važnih implikacija kao što su: • U organizaciji posla i sistemu nagrađivanja . U ovoj teoriji.odnosi se na to koliko su ciljevi jasni i precizni.jednostavni ciljevi neće u dovoljnoj meri motivisati pojedinca da uloži veći napor za njihovo ostvarivanje.saznanja do kojih je ova teorija došla (prikazana u tabeli 4).tako se do određene tačke povećava i motivacioni napor za njihovo postizanje. Oba ova faktora.3. 4.Njegova glavna okupacija je način na koji postizanje poslovnih rezultata zavisi od procesa određivanja ciljeva . Primenom jedne od ovih akcija ili njihovom kombinacijom.treba obratiti pažnju prilikom povezivanja sličnih poslova.što je i bio slučaj.kada pojedinac ponovo procenjuje svoje inpute i autpute.koje predstavlja meru u kojoj se ciljevi prihvataju kao legitimni i odgovarajući.jer se može lako praktično primeniti. 2.misli se na proces utvrđivanja ciljeva.Dakle.

broja drugih faktora. 100 .ako osoba učestvuje u selekciji ciljeva to obično vodi ka većoj posvećenosti njihovom ostvarenju.nam pokazuje u kojoj su meri ciljevi zaista ostvareni.može se reći da na učinak utiču dve vrste faktora: 1.već se ističe samo jedan cilj. Kada se ciljevi ostvare.Locke takođe uočava da satisfakcija zaposlenih (11).sredstva za rad i sl. Organizacijska podrška (7).odnosi se na to da se zaposlenima obezbede adekvatna sredstva za postizanje ciljeva (budžet.odnosno nagrade koju osoba očekuje kada zadovolji svoj cilj.) 2.osoba mora uvideti da postizanje cilja vodi ka dobijanju percipirane nagrade. Učinak (6).Postojanje više ciljeva dovodi do izvesnog stepena konflikata između njih .koje takođe treba da budu proporcionalni postizanju ciljeva.gde se misli kako na spoljašnje tako i na unutrašnje nagrade (Vroom i Locke).osoblje. Locke-ove ideje su privukle veliki broj kritika.. zavisi i od toga da li su nagrade pravedne i u skladu sa onim što je ostvareno.kritiku stavljaju na to da se u teoriji ne govori o tome da pojedinci imaju više ciljeva kojima teže.Locke smatra da ukoliko želimo da podstaknemo posvećenost ciljevima u budućnosti.a jedna od njih se odnosi na njegovo priznanje da se ova teorija više posmatra kao motivaciona tehnika nego kao motivaciona teorija.što povećava osećaj važne uloge pojedinca u dostignućima i pokazuje da je njegov trud primećen.Drugo.zaposleni tada treba da budu nagrađeni (9 i 10).tako da se obično jedan cilj žrtvuje kako bi se postigao neki drugi.Austin i Bobko (1985).Takođe .jako je bitno da zaposlenima pružimo povratne informacije o tome kakvi su ishodi postignutih ciljeva.Prvo.Na osnovu teorije o određivanju ciljeva . Individualne sposobnosti i obuka (8).

tako da teorija pravednosti ima posebno veliki značaj u ovom domenu.ali takođe između njih postoji i izvestan broj razlika koje se odnose na : .teorija određivanja ciljeva kao i teorija pravednosti mogu zajedno da se ugrade u sadržajniju verziju teorije očekivanja. Ljudi unose širok spektar veština i sposobnosti u posao koji obavljaju . Sve procesne teorije stavljaju akcenat na potrebu da se izgradi jasna veza između ostvarenih rezultata i nagrada.uloge koju nagrade imaju u procesu motivacije.Na osnovu rečenog postoje tri bitne karakteristike koje nastaju iz ovih teorija. Kako povećati motivaciju u organizaciji tamo gde je na niskom nivou? Procena motivacionog stanja 101 . 2. Procena motivacije i suočavanje sa motivacionim problemima Zbog toga što visoka motivacija rezultira u većem angažovanju ljudi za postizanje određenih ciljeva.velika prednost svake organizacije leži u tome da zapošljava upravo one ljude koji su visoko motivisani za izvršenje svojih zadataka.intenzitet .stepen važnosti koje pojedinac pridaje unutrašnjim i spoljašnjim motivacionim faktorima.postoji jasan cilj po kome se zaposleni moraju identifikovati sa poslom koji obavljaju. Što se tiče sličnosti između njih.Pa čak i ako posao zahteva korišćenje samo određenih veština. Zajedno pokazuju da ako želimo povećati motivaciju kod zaposlenih. sve se one mogu usaglasiti u izvesnoj meri.Procesne teorije:integracija i pregled Procesne teorije se fokusiraju na određene poslovne procese koji se odnose na pravac.Teorija određivanja ciljeva pretpostavlja da ciljevi koje pojedinci postavljaju pred sobom.pa je zato ova teorija više motivaciona tehnika nego sama teorija motivacije.upornost zaposlenih i na to kako ih motivisati da se ponašaju na određen način koji će doprineti boljitku kako organizacije tako i njih samih.Pouka svega rečenog je jasna: na pravi način iskoristiti sve talente koje zaposleni poseduju i nagraditi ih u skladu sa njima.Na primer.u zavisnosti od toga koji će pravac voditi ka ostvarenju njihovih ciljeva.moramo da obratimo pažnju na radno okruženje. Pošto su sve teorije ustanovile da željeni ishodi najviše zavise od individualnih osobina pojedinaca.Odnosno.ističe ulogu koju ima verovanje pojedinca u pravednost i korektnost nagrade ili kazne u određivanju njegovog rezultata ili zadovoljstva. Kako utvrditi da li je motivacija u organizaciji na visokom ili niskom nivou!? 2. 3.pojedinci prilikom procene pravednosti razmatraju sve veštine koje poseduju.Da bi smo to uradili pre svega treba odgovoriti na sledeća dva pitanja: 1.Teorije očekivanja se baziraju na pretpostavci da ljudi biraju između različitih pravaca akcije.i to: 1. . Može se reći da sve procesne teorije imaju određenih sličnosti.Teorija pravednosti ističe način na koji su ljudi motivisani da prilagode svoje ponašanje prema tome kako doživljavaju pravednost odnosa inputa i autputa prilikom obavljanja nekog zadatka.odnosno zaposleni moraju da budu sigurni da organizacija rada i pripadnost grupi ne predstavljaju barijere za postizanje željenih rezultata.predstavljaju izvor motivacije pojedinaca više nego potrebu koja nagoni ljude da idu ka svojim ciljevima.

moramo zapamtiti da je motivacija individualna stvar.Tamo gde se ovaj pristup koristi uglavnom se dolazi do univerzalnih rešenja koja podižu opšti nivo motivacije u organizaciji.na osnovu čega menadžeri donose zaključak da li zaposleni pokazuju znakove zadovoljstva i posvećenosti organizaciji.mnogi menadžeri sebe smatraju zaslužnim za podizanje nivoa motivacije u organizaciji čak i kada to nije slučaj.Pa čak i kada su menadžeri surovo iskreni prema sebi.entuzijazma i zadovoljstva na poslu.pa iz tih razloga ne žele i ne mogu svi da obavljaju kompleksne i izazovne poslove.on će tako iskonstruisati svoje ponašanje kako bi pokazao visok stepen zainteresovanosti. često se oslanjajući isključivo na sadržajne teorije motivacije. mogu doći do krajnje netačnih zaključaka o svojim podređenima.postoji i dalje velika verovatnoća da postupci zaposlenih mogu da utiču na neadekvatnu procenu njihove motivisanosti.oslanjajući se u ovom slučaju.jer se postavlja pitanje preciznosti u proceni motivacije.Pre svega.čak i kada nije dovoljno motivisan.a ne sam proces motivacije u radu.što dovodi do manjeg stepena stisfakcije i niže motivacije kod tih osoba ako im se nametnu složeniji zadaci.ukoliko neki radnik želi da sačuva svoj status u organizaciji.Svaka procena motivacije odnosi se na donošenje zaključka o unutrašnjem psihološkom stanju pojedinca.kao što je dijagnostička anketa poslovanja ( Hackman i Oldham ).postoji visok stepen smoobmane menadžera u proceni motivacionog stanja kod zaposlenih.pa zato uvek treba tragati za individualnim rešenjima .Njihov stav po tom pitanju proizilazi iz toga da se oni oslanjaju na zaključke motivacionih teorija .u ovom slučaju.sem ako nisu prošli odgovarajuću obuku.Dakle. Modifikacija ponašanja zaposlenih: alternative koje se koriste u motivacionoj teoriji 102 .uzroke koji dovode do loših poslovnih ishoda treba tražiti u samom procesu motivacije zaposlenih.ubedljivo tvrdi da između inteligencije pojedinca i posla kojeg obavlja postoji jaka povezanost.postoji tzv.ovo „psihološko oruđe“ može biti veoma korisno i u identifikovanju opštih trendova u poslovanju (npr. Rešavanje motivacionih problema Ono što najviše interesuje menadžere neke organizacije jeste ponašanje zaposlenih u procesu rada.tačna procena motivacije zahteva specijalne veštine koje su daleko iznad jednostavnog postavljanja odgovarajućih pitanja zaposlenima.Takođe.ukoliko menadžeri žele da izbegnu ovakve greške.Tako da menadžeri.Ali.odnosno u kontekstu zadataka koje zaposleni obavljaju. Zatim.Naravno.na procesne teorije.misli se na procenu izolovanog slučaja ponašanja podređenih.Na primer.Zato se i često javljaju određeni problemi koji dovode do ostvarivanja slabijih poslovnih rezultata u organizaciji. Da li loši uslovi higijene na poslu mogu ograničiti povećanje motivacije kod zaposlenih?).jer mu nije u interesu da na jedan očigledan način pokaže kako nije dovoljno posvećen poslu koji obavlja.najčešće korišćeni pristup u poslednjih nekoliko decenija jeste reorganizacija poslovanja organizacije. Mogućnost da se proceni motivacija pojedinaca u mnogim organizacijama . „psihološko oruđe „ .pre svega .Ganzach (1998).Na sreću.Nepotrebno je reći da.Što nam govori da je problem u tome što mnogi menadžeri u svojim organizacijama procenjuju nivo motivacije zaposlenih na veoma subjektivan način i dolaze do zaključaka koji se baziraju na neadekvatnoj evidenciji.Recimo. Da bi rešili problem niskog stepena motivacije u nekoj organizaciji.pomoću koje mi donekle možemo odrediti koliki je stepen motivacije kod pojedinaca.Međutim.oni će sami po sebi biti motivisani. koje ukazuju na to da ako menadžeri dobro razumeju i upoznaju potrebe zaposlenih.treba ih pitati i na odgovarajući način.javlja se u i formi „ godišnjeg Intervjua „ o oceni rada zaposlenih.tu se javljaju veliki problemi .dok veoma mali broj njih priznaje kako nisu uspeli u tom domenu.Dakle.

odnosno da li su izmene u ponašanju zaposlenih doprinele dobrim poslovnim rezultatima.koji na osnovu te 103 . mišljenja klijenata su prikupljena i došlo se do saznanja da su ljubaznost i korisnost bankarskog osoblja.Na taj način.Na upitniku se nalazi broj koda koji odgovara članu osoblja koji je uslužio klijenta.Ako pođemo od pretpostavke da su klijenti svesni ponašanja osoblja banke (ljubaznost i korisnost).Dok .Ipak.to predstavlja samo jedan od mnogobrojnih način primene naučnog znanja na ponašanje zaposlenih.sa ciljem da se njihovo ponašanje usmeri i uskladi u jedan obrazac koji će odgovarati menadžmentu organizacije.polazimo od sledećeg primera.usmeriti i održavati pod uticajem sistema nagrada i kazni.takođe sa osmehom.da li postoje smetnje u tome da se ponašaju na određeni način .koga su konstruisali Luthans i Kreitner.U tabeli 4 prikazan je OB model. U ovom obrascu leži ključna razlika u definisanju faktora koji utiču na motivaciju zaposlenih. Drugi korak.motivaciju uglavnom objašnjavaju unutrašnjim faktorima koji utiču na ponašanje ljudi.i od vitalnog je značaja . da bi se podstakla željena ponašanja i eliminisala neželjena.su postavili jedan obrazac organizacionog ponašanja čija je suština u sistematskom ojačavanju željenog organizacionog ponašanja i smanjenju neželjenih ponašanja pojedinaca.U ovom koraku se ispituje da li su zaposleni svesni toga kako menadžeri žele da se oni ponašaju.da neka banka želi da poveća lojalnost svojih klijenata.misli se pre svega na evropski način posmatranja stvari.Nakon sprovedenog istraživanja.Pretpostavimo.predstavlja funkcionalnu analizu. Treći korak. ubacuje u sanduče koje se nalazi na izlazu iz banke.Da bi se to postiglo. Da bi se ustanovile osnove za primenu sistema nagrada i kazni.Luthans i Kreitner (1985) .klijenti su ti koji procenjuju ponašanje svakog člana osoblja banke.od osoblja se pre svega zahteva da pozdrave klijente pri dolasku sa osmehom.principi koji se koriste u modifikovanju ponašanja ljudi. • odrediti sistem kazni koje će se primenjivati za ponašanja koja ne budu bila u skladu sa obrascem.Osnovna ideja od koje se polazi je da se ponašanje može naučiti.na osnovu kojih se došlo do navedenog rezultata. Da bi ilustrovali model na pravi način. U teoriji.oblikovati.da ih usluže i odgovore na sva postavljena pitanja jasno i precizno. Prvi korak se odnosio na utvrđivanje ponašanja koje želimo da postignemo kod zaposlenih.tako što će podstaći osećaj da ona stvarno brine o njihovim potrebama i da ih doživljava kao veoma važan faktor u bankarskom poslovanju.Ovde je cilj da se ustanovi tok željenog ponašanja kod svakog člana osoblja.Do sada se o motivaciji diskutovalo na jedan poseban način.pre svega .bilo nedeljno ili mesečno.principi ojačavanja željenog ponašanja .predstavlja utvrđivanje tokova koji se očekuju od identifikovanih ponašanja zaposlenih u banci.i koji nam postupno prikazuje kako ti principi deluju.jer pruža informacije na osnovu kojih se procenjuje da li je modifikovanje ponašanja bilo uspešno ili ne.veoma su prosti.Samo istraživanje se sastojalo iz osam koraka.jer se menadžeri oslanjaju isključivo na motivacione teorije kako bi povećali kontrolu nad ponašanjem zaposlenih.obuhvata metode koje svrstavaju ponašanje zaposlennih u željene obrasce.motivaciju objašnjavaju isključivo spoljašnjim faktorima.banka može ispitati klijente putem kratkog upitnika o njihovoj proceni ljubaznosti i korisnosti osoblja banke.kao i kakvi se ishodi (kazna ili nagrada) primenjuju. u odnosu na motivacione teorije.odnosi se na sposobnost menadžera da menjaju i oblikuju ponašanja svojih podređenih kako bi ostvarili veći stepen kontrole nad njima u procesu rada.kao i u praksi. motivacione teorije.a sam upitnik se.nakon popunjavanja.U suštini.treba obratiti pažnju na dve stvari: • odrediti obim nagrada koje služe za podsticanje željenog ponašanja kod zaposlenih. Četvrti korak.modifikacija ponašanja u punom smislu predstavlja organizaciono ponašanje i njegovu primenu na ljude u poslovnim procesima.dva najbitnija faktora koja su uticala na povećanje osećaja važnosti kod klijenata.zajedno sa tokom neželjenog ponašanja. Modifikacija ponašanja zaposlenih.kao i da ih pozdrave pri izlasku iz banke .

ne mora da bude podsticajno i za drugu. Koje su prednosti (na kratak rok ) OB modela.kako bi se objasnila motivaciona snaga pojedinca? 2. Osmi korak predstavlja tekuću procenu svega urađenog u prethodnim aktivnostima.To je istina.koriste nagrade. bar u kratkom vremenskom periodu.Ipak.odnosno pozitivni podsticaji željenog ponašanja zaposlenih.Ali pošto postoji veliki broj kritika ovog modela mi ih jednostavno ne možemo zanemariti.i da brzo iščeznu.pošto to nije uvek moguće ovaj korak se koristi kako bi se dobili traženi razultati.jer ono što čini podsticaj za jednu osobu.Na osnovu toga možemo utvrditi raspored pojačavanja željenog ponašanja.U ovom primeru.predstavlja odmeravanje ili procenu toka željenog i neželjenog ponašanja zaposlenih. U kojoj meri menadžeri praktično primenjuju OB model.obuhvata procenu uspeha primenjenih intervencija.koji se koriste u Vroom-ovom modelu očekivanja (VIE). „instrumentalnosti“ i pojam „prvog nivoa ishoda“ .Međutim.Objasniti u kakvoj su vezi ovi pojmovi.koji je najbitniji faktor u podsticanju motivacije zaposlenih da ulože veće napore u obavljanju poslova? 5.procene ostvaruju određene poene.kao što su razne novčane premije. U teoriji pravednosti. Definišite pojam „valentnosti“ .tvrdi da su efekti primene ovog modela na ljudsko ponašanje .Ukoliko se uspeh ustanovi.dobijaju određene opomene pred kaznu.ova dodatna obeležja utiču na bolje razumevanje samog motivacionog procesa? 4. Peti korak.ako ne u dužem .dodatni slobodni dani i slično.Zato je veoma teško odrediti nagrade koje će imati iste efekte na sve zaposlene. Objasnite dodatne karakteristike kojima se opisuje motivaciona snaga pojedinca.ili ga uopšte i nije bilo.Kao takav .uglavnom se.kao tehniku za podsticanje željenih ponašanja kod zaposlenih u nekoj organizaciji? 104 .što vodi finalnom koraku.pored korišćenja motivacionih teorija. Postavlja se pitanje kolika je potencijalna upotreba OB modela?Zagovornici motivacione teorije tvrde da je ljudsko ponašanje daleko kompleksnije i složenije da bi se ljudi tretirali kao eksperimentalni beli miševi putem ovakvih metoda.a u kojoj meri predstavljaju motivacione tehnike? 7.kada je god to moguće.pretvaraju se u nagrade.uvek će neko želeti više!!!! Dakle iz svega navedenog može se zaključiti da OB model predstavlja primenu operativnih tehnika na radnim mestima sa ciljem da se izazove ono ponašanje kod zaposlenih koje odgovara menadžerima i koje će voditi uspešnijem ostvarivanju poslovnih zadataka.OB model pretstavlja alternativu. Druge kritike se odnose na činjenicu da OB model ne uzima u obzir individualne razlike između pojedinaca.zaposleni će na to početi da gledaju kao na jedan rutinski deo u obavljanju poslova.pošto je teže primeniti kazne kao stimulans za željeno ponašanje.ili je njihov zbir ispod proseka.a koje su sadržane u modelu očekivanja Porter-a i Lawler-a? 3.prelazi se na sedmi i osmi korak.Locke (1977).treba se vratiti na prvi ili treći korak kako bi se reorganizovala strategija intervencije. Da li po vašem mišljenju.To se postiže selekcijom podsticajnih metoda koje bi se koristile na duži rok. Šesti korak.jer čak i ako preduzmemo korake kako bi ustalili određena ponašanja na duži period.Ukoliko je bilo malo pomaka. U kojoj su meri teorija određivanja ciljeva i OB model teorije motivacije.kratkoročni. Pitanja za diskusiju 1. Sedmim korakom se utvrđuje strategija zadržavanja utvrđenih obrazaca ponašanja zaposlenih.istraživanja pokazuju da je OB model vrlo efektivan u oblikovanju ponašanja pojedinaca.Poeni koje službenici skupe u određenom vremenskom periodu.Službenici koji ostvare prosečan broj poena.ovaj korak se smatra suvišnim jer se ponašanje zaposlenih u banci meri na osnovu podataka koje klijenti zapisuju u upitniku. Objasnite u kratkim crtama mentalni proces koji utiče na motivaciju ljudi? 6.po vašem mišljenju? 8.Međutim.

Očigledno je da je ostvarivanje autonomije volje stranaka uslovljeno u prvom redu slobodom organizovanja radničkih 105 . takođe se zasniva na načelu autonomije volje stranakaodnosno učesnika procesa kolektivnog pregovaranja. pravičnosti postupaka prema zaposlenim i prilikom otpuštanja. Pitanja radnih odnosa podrazumevaju poštovanje osnovnih principa kao što su: jednakost prava u radu. Rukovodioci organizacionih jedinica mogu da podnesu Službi za ljudske resurse predlog za otkazivanje ugovora o radu. kao što su međusobna prava i obaveze. Jedan od bitnih postulata menadžmenta ljudskih resursa je istraživanje potreba i mogućnosti prilagođavanja radnog vremena vrsti i zahtevima poslova i traženje rešenja za fleksibilne forme radnog vremena i radnog odnosa. Pri tome je posebno važno da menadžeri ljudskih resursa koordinira aktivnost između pojedinih organizacionih delova i preduzeća. Ostvarivanje zakonskih prava zaposlenih koja proističu iz radnog odnosa (godišnji odmori. u skladu sa procedurom otkazivanja ugovora o radu i procedurom utvrđivanja disciplinske odgovornosti. Prema teoriji određivanja ciljeva. a ne pojedinačnim interesima.). samohrane majke). Načelo autonomije volje podrazumeva da volja stranaka-sindikata i menadžmenta ne može biti ničim ograničavana. Koji su glavni nedostaci OB modela? 10. oblik radnog odnosa (neodređeno. način prekida radnog odnosa i dr. U tom cilju treba da se razvija međusobno informisanje i saradnja.9. povremeno. penzionisanja i dr. radni uslovi. zaštite pojedinih kategorija zaposlenih (invalidi. ugovorom između kompanije i radnika se regulišu osnovna pitanja. bilo rukovodilaca ili zaposlenih. visina zarade. odnosno može biti ograničena samo voljom i interesima organizacija koje su ih delegirale. Jedan od važnih zadataka je saradnja sa sindikatima i usklađivanje zahteva sindikata sa poslovnim zahtevima i strategijama. određeno vreme. odsustva. godišnji odmori i druga odsustva. U slučaju identifikacije viškova zaposlenih sačinjava se plan aktivnosti za rešavanje ovog problema. koje su dve najbitnije osobine ciljeva? RADNI ODNOSI U okviru radnih odnosa. Služba za ljudske resurse u ovom postupku treba da vodi računa prvenstveno o interesima preduzeća.) predstavlja sastavni deo aktivnosti u okviru koncepta upravljanja ljudskim resursima i uz pomoć odgovarajućih softvera ova prava će se ostvarivati efikasno i uz minimalnu administrativnu proceduru. Osnov za regulisanje ovih pitanja nalazi se u Zakonu o radu. kako bi se sačuvali stručni ljudi i talenti. istog tretmana pojedinaca i grupa. KOLEKTIVNO PREGOVARANJE Sistem kolektivnog pregovaranja. i da obezbedi pravičnost postupka. nepuno radno vreme i sl.

koji znači da su pitanje regulisana kolektivnim ugovorom na višem nivou. Beograd. minimalna nadnica. treba istaći da se načelo hijerarhije kod kolektivnih ugovora primenjuje tako da viši po rangu kolektivni ugovor utvrđuje minimalne granice. U procesu uspostavljanja radnog i socijalnog zakonodavstva u zemljama Evrope. sa razvojem značaja i uticaja kolektivnog pregovaranja. konvencijama Medjunarodne organizacije rada i zakonodavstvima razvijenih demokratskih zemalja Evrope i sveta. kao i odgovarajućim zakonskim i političkim dokumentima Evropske unije. koji znači da se pojedina pitanja u kolektivnom ugovoru mogu uređivati samo do odredjenog nivoa. što je očigledno suprotno načelu autonomije volje stranaka. bez obzira na interese dveju strana. zavisno od pregovaračke snage sindikata mogu postići povoljnija rešenja za radnike. Prvo. 130 106 . Podrazumeva se da jačanje značaja i uloge kolektivnog pregovaranja nije bilo moguće bez afirmacije i stvarnog prihvatanje načela dobre vere (bona fides). Postojanje kolektivnih ugovora na više različitih nivoa otvara automatski dva pitanja-pitanje sukoba nadležnosti i pitanje konkurencije različitih nivoa kolektivnog pregovaranja. koje su povoljnije za radnike. Objektivni dometi. isključena iz nadležnosti nižih kolektivnih ugovora  kriterijum ograničene nadležnosti. Pitanje sukoba nadležnosti. 71 U praksi zemalja sa razvijenim sistemom kolektivnog pregovaranja vlada načelo konkurencije kolektivnih ugovora. str. niti predvidjati prava i obaveze ispod granice utvrdjene zakonom. minimalna dužina trajanja godišnjeg odmora. Ono se odnosi na iskrenu želju aktera da pristupe procesu kolektivnog pregovaranja. odnosno njihovi zajednički interesi. pored ostalog. pored ostalog. obuhvata dva važna aspekta. od kojih su najvažniji. S tim u vezi. zakonodavac obavezuje učesnike u procesu kolektivnog pregovaranja (radnike i poslodavce) da moraju da pregovaraju i da nastoje da mirnim putem razreše eventualne kolektivne radne sporove. odnosno slobodnoj volji i usaglašavanju interesa socijalnih partnera. koji znači da određena pitanja spadaju u isključivu nadležnost određenog nivoa kolektivnog pregovaranja. jer to znači da bi posle isteka tog roka ugovor morao biti prinudno zaključen. Načelo autonomije volje stranaka u procesu kolektivnog pregovaranja takodje podrazumeva uspostavljanje odgovarajućih odnosa između radnog zakonodavstva pojedinih zemalja i kolektivnih ugovora. U Evropi dominantan značaj imaju granski kolektivni ugovori. odnosno realna društvena moć kolektivnih ugovora u zaštiti ekonomskih i socijalnih prava zaposlenih ogleda se u stepenu obuhvata.i poslodavačkih organizacija i zabranom mešanja države i radničkih i poslodavačkih organizacija u način organizovanja i rada jednih i drugih. što znači da kolektivni ugovori ne mogu biti u suprotnosti. Odnos radnog zakonodavstva i kolektivnih ugovora. tripartitni sporazumi). pre svega je uspostavljen princip da su zakoni hijerarhijski stariji. Ovo pravo zaštićeno je odgovarajućim dokumentima UN. Međutim. odnosno procentom ukupnog broja 71 Branko Lubarda: „Kolektivni ugovori o radu“. sa razvijenom tradicijom kolektivnog pregovaranja sve više ograničava na definisanje minimalnihzaštitnih standarda (npr. kao osnovnog mehanizma uređivanja odnosa na tržištu radne snage. koje podrazumeva. U SAD. odnosno uverenje da se kroz proces kolektivnog pregovaranja mogu ostvariti pojedinačni interesi radnika i poslodavaca. koje čine zakonska i autonomna regulativa (kolektivni ugovori.  kriterijum isključene nadležnosti. načelo koristi za zaposlene. dužine radnog dana) dok sva druga pitanja prepušta kolektivnom pregovaranju i kolektivnim ugovorima. zakonodavac ne može da obaveže poslodavce i radnike da moraju da zaključe kolektivni ugovor u određenom roku. Medjutim. 1991. rešenost da se na miran način razreše eventualni sporovi. odnosno koordinacije kolektivnog pregovaranja na različitim nivoima razrešava se uspostavljanjem čitavog niza kriterijuma. kao posledica drugačijeg toka razvoja sindikalnog pokreta dominira kolektivno pregovaranje na nivou preduzeća. Radnička štampa. a da se nižim po rangu ugovorima. odnosno najčešće se koriste sledeći:  kriterijum isključive nadležnosti. radno zakonodavstvo se u razvijenim demokratskim zemljama Evrope. dok se radnim zakonodavstvom regulišu minimalne granice radnih prava uključujući i iznos najniže nadnice. odnosno primenu odredbi onog kolektivnog ugovora.

Beograd. OECD. Dakle. Sindikati u Evropi preferiraju koncept u kome plodove kolektivnog pregovaranja uživaju svi zaposleni. mada je to i dalje predmet sporenja među akterima industrijskih odnosa i u društvenoj teoriji. grani ili nacionalnom nivou. 275 107 . 2007. koje rezultira brojnim preduzetničkim i pojedinačnim dostignućima. U tom smislu. Vujić: „Osnove menadžmenta ljudskih resursa“. U savremenim kompanijama participativno upravljanje znatno doprinosi zadovoljstvu zasposlenih. str.zaposlenih. Ovaj podatak govori o odnosu zakonske i autonomne regulative. o stvarnoj spremnosti i odgovronosti socijalnih partnera da grade socijalni mir. otvorena komunikacija. menjanju organizacione šeme. veoma su indikativni podaci o stepenu pokrivenosti zaposlenih kolektivnim ugovorima o čemu govore podaci u sledecem dijagramu : Stepen sindikalne organizovanosti i pokrivenost kolektivnim ugovorima zaposlenih u jednom broju odabranih zemalja USA N Zeland France Spain Netherlands Portugal Germany UK Italy Austria Ireland Belgium Norway Danmark Belgium Sweden 0 20 40 60 80 100 120 CA coverage Density Izvor: Traxler. Navedena 72 S. restruktuiranju i drugim transformacijama i promenama u poslovnom sistemu. koji su zaštićeni kolektivnim ugovorima. donošenju odluka o platama. Tecon. 2005 RADNIČKA PARTICIPACIJA Demokratizacija i modernizacija radnih odnosa dovela je do pojave i ostvarenja prava zaposlenog koja radnom odnosu daju human karakter Svi univerzalni instrumenti i izvori ljudskih prava omogućuju zaposlenima da kao članovi tima menadžera mogu učestvovati u postavljanju ciljeva. veća samokontrola i široko utemeljeni participatini odnosi značajno unapređuju razvoj i korišćenje ljudskih resursa. Geneva. 72 Prava radnika da budu informisani. V. o realnoj drušvenoj moći sindikata. Ćamilović. konsultovani i da učestvuju u procesu odlučivanja spada u osnovne tekovine sindikalne borbe i civilizacijske tekovine dvadesetog veka. Zakonodavstvo i praksa pojedinih zemalja u tom pogledu su različiti – od zemalja gde zaštitu koju pružaju kolektivni ugovori uživaju samo članovi sindikata do toga da se odredbe kolektivnog ugovora primenjuju na sve zaposlene u jednoj kompaniji.

participacija omogućava da se i radnici i sindikati učine odgovornim za strategiju razvoja i poslovnu politiku preduzeća. Istini za volju. Istovremeno. 74 U savremenim industrijskim odnosima u zemljama Evrope u osnovi postoje tri institucionalizovana oblika predstavljanja zaposlenih prema poslodavcima. Sa uspostavljanjem i razvojem prava radnika na informisanje. pre svega jačanju njegovog ugleda i uticaja u javnom mnjenju. odnosno društvenog ukruženja u kome se preduzeća razvijaju. To je uslovljeno. Istovremeno. str. Participacija zaposlenih u procesu odlučivanja je istovremeno odraz relativne ravnoteže snaga radničkih i poslodavačkih organizacija. socijalni i politički razvoj danas razvijenih demokratskih zemalja Evrope i sveta. 193 108 .prava zaposlenih predstavljaju temelj savremenih. str. predstavlja tekovinu sindikalne borbe i u tom smislu je očigledan pokazatelj društvene moći sindikata. po pravilu. Ovo pravo. kao i da se u proces definisanja te strategije uključi šira stvaralačka energija i znanje zaposlenih. Ovo je važno imati u vidu da bi se uočila tri važna aspekta ostvarivanja prava zaposlenih na informisanje. Širenjem svoje zaštitne funkcije na sve zaposlene doprinosi jačanju društvene moći sindikata. razvoj demokratskih zemalja tržišne privrede. i čija je uloga zakonom uredjenja u većini zemalja. kolektivno pregovaranje najtešnje su povezani. svi zaposleni uživaju tekovine sindikalne borbe. Pravo na sindikalno organizovanje. postoje i sindikati (primer američkih sindikata) koji se i dalje dominantno koncentrišu na zaštitu interesa i prava svojih članova. koji danas postoje u velikom broju preduzeća. Participacija zaposlenih u procesu odlučivanja je takodje jedno od uporišta korporativne kulture. Izvesno je da odnos sindikalne borbe i različitih oblika radničke participacije predstavlja jedno od najaktuelnijih i najvažnijih pitanja savremenih industrijskih odnosa. uživaju samo veća prava po osnovu korišćenja fondova sindikata. ostvarivanje ovog prava takođe predstavlja institucionalni okvir širenja delokruga sindikalne borbe. Danas. na taj način se vrši propaganda sindikalne borbe i motivišu se zaposleni da postanu članovi sindikata. što je uslovilo da se težište sindikalne borbe sve više pomeralo ka državi i politici ekonomskog i socijalnog razvoja društva. uslovi rada) sve više proširuje na pitanja planiranja i strategije razvoja pojedinih preduzeća i tehnološkog i makroekonomskog razvoja društva u celini. bez obzira da li su. Pri tome treba imati u vidu jedan element u istorijskom razvoju sindikalne borbe.Pomenute dileme i otvorena pitanja posebno su prisutna u raspravama i analizama uloge i odjektivnih dometa saveta zaposlenih. u savremenom sindikalnom pokretu. konsultovanje i na učešće u odlučivanju i institucionalizacijom ovih prava uspostavlja se čitav niz interakcija. „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka. na kojoj se temelji stabilan ekonomski. koja je u savremenom dobu vidljiva i na pojavnoj ravni – da nije moguće uspešno zaštitiiti interese članova pojedinih sindikata. ili ne članovi sindikata 73. Drugo. 2005. konsultovanje i učestvovanje u procesu odlučivanja. uključujućI i one prema kojima su različiti oblici participacije zaposlenih uvedeni da bi se oslabila snaga i efikasnost sindikalne borbe. činjenicom. „Leksikon socijalne tržišne privrede“. U početnim fazama zaštitna uloga sindikata bila je usmerena isključivo ili pretežno samo na članove odredjenog sindikata. na kojoj se već decenijama zasniva politička i ekonomska stabilnost.Time se. da vi se u kasnijim fazama sve više proširivala na sve zaposlene. takodje potvrdjuje medjusobna povezanost i uslovljenost strategije razvoja pojedinih preduzeća i strategije tehnološkog i ekonomskog razvoja društva. a da se istovremeno ne štite interesi i pava svih zaposlenih u odredjenoj grani ili delatnosti. Beograd.Članovi sindikata danas.po pravilu. dužina radnog dana. i socijalnog dijaloga sveta rada i sveta kapitala kao osnove tih odnosa. oblika međusobne povezanosti i uslovljenosti između sindikalne borbe i ostvarivanja ovih prava i javljaju se brojne teorijske i praktične kontraverze. pored sindikata kao zastupnika radničkih interesa javlja se još jedan mehanizam uticaja na poslovnu politiku i odluke poslodavaca u kojem nominalno učestvuju svi zaposleni. Konrad Adenauer Stiftung. ili tačnije rečeno ne mogu se ostvarivati bez istovremenog ostvarivanja prava na informisanje. što takođe utiče na porast društvene moći sindikata. na šta imaju pravo po osnovu plaćanja sindikalne članarine. kako je već rečeno. koja se sa klasičnih revandikativnih pitanja (zarade. 2002. odnosno privredi u celini. konsultovanje i učestvovanje u procesu odlučivanja. Postoje dva nivoa ostvarivanja ovog prava : nivo preduzeća i nacionalni nivo. odnosno ostvarivanja 73 74 Hans Jirgen Rezner: „Radnička borba“. Beograd. pre svega. Izvesno je da je na razvoj oblika radničke participacije bitno uticao porast uloge države u ekonomskom životu društva. demokratskih industrijskih odnosa. Treće. 85 Živko Kulić: „Industrijski odnosi“.

poverenik Savet rada Zajednički komitet rada Savet rada Komitet za saradnju Jedinstveno sind. konsultovani i da učestvuju u procesu odlučivanja : • Zastupljenost i uticaj zaposlenih preko sindikata • Informisanje radnika i radničkih predstavnika • Zastupljenost zaposlenih u upravljačkim organima preduzeća. predstavništvo Savet rada Radna komisija Radnički savet 50 (11) 5 100 (50) 150 (15) 35 x x x x x (x) x x x x x x x x x x (x) (x) x x (x) (x) x x x x x x x x x x (X) (x) x x x x x (x) (x) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 35 15 50 (6) 50 (20) x x x x x x x x x x x x Izvor: Istraživanja ETUI. da se oni.njihovog prava da budu informisani. pored ostalog. Ključne oblasti i aktivnosti kojima se bave predstavnička tela zaposlenih PODRUČJE DELOVANJA OBLICI AKCIJE 109 . Podaci o tome mogu se videti u sledecim tabelama : Predstavnička tela zaposlenih u preduzećima zemalja Evropske Unije ČLANOVI Thershold Izabrani Imenovani Samo zaposleni SASTAV Zajednički Zaštitni SREDSTVA I OBLICI DELOVANJA satiPlaćeni radni Sredstva za rad x (x) Sastanci Premises Eksperti x x x x (x) (x) x (x) Obuka x x (x) (x) x x x Ime France Germany UK Ireland Belgium Luxembourg Netherlands Denmark Italy Spain Portugal Greece Savet rada Savet rada Sind. odnosno nivoa zakonske regulisanosti ove materije. izrazito razlikuju po stepenu institucionalizacije. 2000. poverenik Sind. Brussels. Poredeći navedena tri institucionalna mehanizma uočava se.

U drugom slučaju ovo telo sačinjeno je isključivo od predstavnika zaposlenih i autonomno je u svom delovanju. Portugaliji i Grčkoj. odnosno predstavnik koga on odredi (ovo je slučaj u Francuskoj. Ovo je praksa u Nemačkoj. a pravo da biraju i da budu birani imaju svi zaposleni u jednom preduzeću. Danska ima u odnosu na pomenuta dva modela. poverenik Savet rada Zajednički komitet rada Savet rada Komitet za saradnju Jedinstveno sind.raduZdravlje i sigurnost na Informacije. Predstavničko telo zaposlenih najčešće se bira jednom u četiri godine. Luksemburgu). Brussels. a radom ovog komiteta predsedava poslodavac. Španiji. U prvom modelu radnički predstavnici i predstavnici poslodavaca čine zajedničko konsultativno telo. Kada za to postoje zajednički interesi. u osnovi postoje dva modela odnosa. Predstavnici sindikata su automatski članovi ovog konsultativnog komiteta. Kada je reč o odnosu prema poslovodstvu preduzeća. predstavništvo Savet rada Radna komisija Radnički savet x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x (x) x x x x x x x x x (x) x x x x x x x x x x x x x x (x) (x) (x) (x) x x x x x x x x (x) (x) x (x) x x x x (x) (x) Izvor: Istraživanja ETUI. Za ocenu društvene moći i uticaja ovih radničkih predstavničkih tela u procesu donošenja odluka u preduzeću. poverenik Sind. 2000. posebno onih koje utiču na materijalni položaj i uslove rada zaposlenih treba posebno imati u vidu sledeće kriterijume: • Stvarne mogućnosti učešća i uticaja na poslovnu politiku preduzeća • Uticaj ovih tela na veće poštovanje i prihvatanje interesa u procesu odlučivanja 110 Saodlučivanje Pregovaranje . specifično srednje rešenje u tom smislu što je komitet za saradnju poslodavaca i zaposlenih formiran na osnovu međugranskog kolektivnog ugovora. Holandiji. konsultacije Druga pitanja i zahtevi Ekonomska pitanja Kulturne aktivnosti Ime France Germany UK Ireland Belgium Luxembourg Netherlands Denmark Italy Spain Portugal Greece Savet rada Savet rada Sind. posebno u razmatranju ekonomskih pitanja radničko predstavničko telo i predstavnici poslodavaca mogu formirati zajednička radna tela. kojim predsedava poslodavac. Zavisno od veličine preduzeća određuje se na koliki broj zaposlenih se bira jedan radnički predstavnik i ovaj broj se kreće između pet i pedeset. odnosno predstavnik koga on odredi. Belgiji.

Još je važnija činjenica da su svi oblici participacije u procesu odlučivanja u preduzeću tekovina sindikalne borbe. Pri tome. konsultovanje i participaciju u procesu odlučivanja uvek je tesno povezano sa sindikalnom borbom. 75 Naime. Reč je o tome da u slučaju postojanja Nadzornog odbora radnici imaju mogućnost da delegiraju svoje predstavnike u Nadzorni odbor. posebno sa stanovišta uticaja sprovođenja te politike na materijalni i socijalni položaj zapolsnih. employee interest representation and participation in foreign investments in Central and Eastern Europe“. To je slučaj u Francuskoj. 2006. Time radnički predstavnici učestvuju u vršenju nadzorne funkcije nad Odborom direktora. iza svih oblika radničke participacije koji danas funkcionišu u razvijenim zemljama Evrope u suštini stoji snaga i organizovanost sindikata. Brussels. Pored izabranih radničkih predstavničkih organa i učešća radničkih predstavnika u poslovodnim i kontrolnim organima preduzeća. učešće i uticaj zaposlenih na donošenje i sprovođenje poslovodnih odluka ostvaruje se kroz sindikat. to je. Načelo tripartizma. kao što je to i industrijska demokratija u celini. prvenstvena funkcija Nadzornog odbora je kontrola finansijskog poslovanja. po pravilu. a pre svega kolektivno pregovaranje i oblici participacije svih zaposlenih u procesu odlučivanja. Dva su izrazito važna aspekta ove međusobne povezanosti i uslovljenosti.To je pred teoriju i 75 Eckhard Voss: „Laboratories of the new Europe: trade unions.• Uticaj sadržaja i načina rada ovih radničih predstavničkih tela na autonomiju sindikata Izuzetno značajan oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovnu politiku preduzeća i zaštitu interesa zaposlenih predstavlja učešće radničih predstavnika u radu poslovodnih organa (odbor direktora) preduzeća. ili bar umanjivanje obima i intenziteta industrijskih konflikata. glavni akter i pokretačka snaga predstavničkih tela zaposlenih i njihovog učešća i uticaja u poslovodnim organima preduzeća. sva ovlašćenja skoncentrisana su u Odboru direktora-koji donosi i sprovodi sve odluke vezane za poslovnu politiku preduzeća. mogu efikasno da funkcionišu samo ako istovremeno funkcionišu i oblici sindikalne borbe. 73 111 . ali koja bitno utiče na promene u karakteru i sadržaju industrijskih odnosa. To je koncept i praksa u Nemačkoj i Holandiji. ovlašćenja su podeljena između Odbora direktora i Nadzornog odbora. Belgiji. I pored toga. • U drugom. Logično je da postojanje. U tom pogledu postoje dva osnovna modela: • U jednom. Drugo. razvoj i jačanje društvene moćI sindikata u proteklim decenijama postepeno su prinuđivali poslodavce i državu na sve veće ustupke prema zaposlenima. Transfer 4/2006. a ne preuzimaju direktnu odgovornost za odluke Odbora direktora (kao u slučajevima kada ne postoji Nadzorni odbor) što bitno može pojačati njihovu poziciju. Sindikati su. koja je u usponu. a posebno na umanjivanje negativnih posledica poslovodnih odluka na položaj i uslove rada zaposlenih. Prvo. a da ih ne delegiraju u Odbor direktora. To u prvom redu opredeljuje činjenica da sindikalna borba ima više od 150 godina dugu istoriju i tradiciju u kojoj je nagomilano veoma bogato iskustvo. Prvo. odnosno nepostojanje Nadzornog odbora preduzeća može bitno da utiče na ostvarivanje prava radnika da učestvuju u stvaranju i sprovođenju poslovne politike preduzeća. str. to je u odnosu na druge najznačajniji i najmoćniji oblik uticaja i učešća zaposlenih na proces odlučivanja u preduzeću. odnosno stalno proširivanje sadržaja i obima radnih i sindikalnih sloboda i prava. što se napred navedeni oblici participacije zaposlenih sve više šire i dobijaju na snazi i uticaju. kao temeljno načelo savremenih demokratskih industrijskih odnosa i socijalni dijalog. Velikoj Britaniji. ETUI. Jedan od ključnih elemenata tog sve šireg i sveobuhvatnijeg korpusa sindikalnih sloboda i prava predstavlja i pravo na participaciju. Ostvarivanje prava radnika na informisanje. Svi ovi oblici participacije u krajnjoj liniji usmereni su na sprečavanje. sindikalna borba i dalje predstavlja dominantan oblik društvene moći i uticaja zaposlenih na proces odlučivanja. kao osnovni oblik mirnog razrešavanja industrijskih konflikata. Radnička participacija je u industrijskim odnosima relativno nova stvar. koja takodje predstavlja vid učešća i uticaja zaposlenih na proces odlučivanja u preduzeću. Ovaj oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovodnu politiku preduzeća ima višestruki značaj. istorijski posmatrano prvi i osnovni oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovnu politiku preduzeća. Italiji i Španiji.

polaznu osnovu predstavlja načelo autonomije sindikata u odnosu na državu. Za celovito analiziranje ovog problema. Reč je o tome da učešće predstavnika zaposlenih u poslovodnim organima i delovanje radničkih predstavničkih tela. Opravdanost takvih dilema i sumnji potvrdjuju i brojna iskustva u razvijenim evropskim zemljama. To naravno. Reč je o tome da se pronadje i uspostavi optimalna mera između ova dva komplementarna aspekta industrijskih odnosa 112 . što u odredjenim okolnostima može voditi opadanju snage i efikasnosti sindikalne borbe. iza čega posredno ili neposredno stoji sindikat. čime oni preuzimaju i deo odgovornosti za posledice tih odluka. čini zaposlene i sindikat akterom odlučivanja. poslodavce i političke stranke. Jedan broj teoretičara industrijskih odnosa i sindikata ukazuje da razvoj odredjenih oblika radničke participacije bitno ograničava autonomiju sindikata. pre svega sa stanovišta autonomije sindikata. ne znači odbacivanje koncepta i razvijanj modela radničke participacije. tako i prilikom preduzimanja određenih industrijskih akcija u cilju zaštite interesa i prava zaposlenih.praksu sindikata i industrijskih odnosa u celini postavilo novo pitanje – medjusobnih odnosa sindikalne borbe i participacije zaposlenih. ali zahteva jasnu i preciznu liniju razgraničenja. To je objektivno veoma složeno jer su svi ti oblici učešća i uticaja zaposlenih i metodi sindikalne borbe medjusobno povezani i uslovljeni. da ih učine sastavnim i funkcionalnim delom sistema koji je suodgovoran za mere poslovne i ekonomske politike koje donose poslodavci i vlast i da ih na taj način učine što više “kooperativnim”. prilikom zauzimanja stavova. Na taj način se objektivno smanjuju mogućnosti sindikata. U svakom slučaju nisu prihvatljiva ona stanovišta koja dijametralno suprotstavljaju klasičnu sindikalnu borbu i participaciju zaposlenih. Zajednički izvor i imenitelj tih problema leži u nastojanju države i vlasti da sindikate u što većoj meri uvuku u sistem.

• pozitivno utiče na imidž poslodavca u javnosti i tržištu rada. Poslodavci imaju zakonske obaveze u pogledu obezbeđivanja sigurne i zdrave radne sredine. poslodavac treba da vodi računa i o takozvanim psihološkim rizicima. • smanjuje nezadovoljstvo zaposlenih neprihvatljivim uslovima rada i sl. i da se ta oprema propisno održava. kako bi mogli da poštuju bezbednosne i zdravstvene zahteve. postera. onda možemo ukazati na uticaj motiva sigurnosti na osećaj pripadnosti i identifikaciju zaposlenih sa organizacijom. Aktivnosti u oblasti bezbednosti i zdravlja usmerene su na tri osnovna područja: • Kontrolu rizika • Promociju svesti o potrebi bezbednosti • Promociju dobrog zdravlja Kontrola fizičkih rizika spada u preventivne mere i predstavlja najdirektniji pristup u eliminaciji potencijalnih uzroka nesrećnih slučajeva. koji je pretpostavka radnog učinka i ukupne produktivnosti. . radi upozorenja zaposlenih na eventualne rizike.ispitivanje uslova na radnom mestu i obezbeđivanje da oni odgovaraju važećim standardima.korišćenje boja. i usaglašavanje postupaka sa važećim standardima i pravilima. . . .. • eliminiše moguće troškove nadoknada za ozlede na radu i invalidnost. Briga o zdravlju i bezbednosti zaposlenih ima značajan motivacioni potencijal. . briga o zdravlju i bezbednosti doprinosi većoj produktivnosti i efikasnosti na taj način što: • neposredno utiče na održavanje radne sposobnosti. nalepnica ili znaka gde god to treba. Ako se ovo pitanje posmatra dinamički sa aspekta interakcije zaposlenih i poslodavaca.BEZBEDNOST.obezbeđenje radnog mesta od poznatih rizika koji uzrokuju ili mogu da uzrokuju smrt ili ozbiljna fizička oštećenja zaposlenih.smanjivanje ili otklanjanje rizika. uključujući i odgovarajuću ličnu zaštitnu opremu.usvajanje i unapređivanje operativnih procedura i obaveštavanje radnika o njima. ZAŠTITA I ZDRAVLJE NA RADU Posmatrano iz ugla interesa kompanije. 113 . . . Aktivnosti u okviru kontrole rizika obuhvataju: . . • smanjuje troškove za zamenu odsutnih radnika usled radne nesposobnosti • eliminiše troškove za eventualne kazne zbog nepoštovanja zakonskih normi o bezbednosti na radu.informisanje zaposlenih o mogućim rizicima. što je osnov posvećenosti u radu kao ključnog faktora radne uspešnosti u celini.obezbeđivanje lekarskih pregleda gde to zahtevaju utvrđeni standardi. Pored toga. ali i društvenu odgovornost za zaposlene i okruženje. Radi se prvenstveno o motivu sigurnosti kao elementarnom u okviru hijerarhije ljudskih potreba. a odnosi se na otklanjanje potencijalnih opasnosti na radnom mestu.vođenje evidencije o povredama i bolestima na radu i o pravima i odgovornostima zaposlenih.obezbeđenje da radnici koriste bezbedne alate i opremu. Na značaj uslova rada za ukupnu radnu efikasnost ukazivali su još prvi teoretičari organizacije. koja spada u domen poslovne etike i korporativne kulture. koji se odnose na vremenski pritisak. stres i dekoncentraciju usled ličnih problema.

nikotin). Povećava se broj i uticaj multinacionalnih kompanija pa zbog toga i uloga internacionalnog upravljanja ljudskim resursima u ovim kompanijama značajno raste. Internacionalizacija poslovanja i poslovanje multinacionalnih kompanija aktuelizuju specifične probleme i teme. pa uspešna implementacija globalnih strategija zavisi od adekvatnog obezbeđivanja iskusnih menadžera za potrebe internacionalnih tržišta. Sastavni deo aktivnosti čini borba protiv raznih oblika zlostavljanja i nasilja na radnom mestu (Mobbing. kao na primer: formiranjem komiteta za bezbednost. ekonomskim i zakonodavnim razlikama specifičnim za okruženje u kojem multinacionalne kompanije deluju. Način rada upravljanja ljudskim resursima u internacionalnom kontekstu je drugačiji od njegovog domaćeg pandana na mnogo načina: • U internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa fokus je usmeren na menadžere. U suštini. Najčešći takvi problemi su: • Bolesti ovisnosti (alkoholizam. Efikasno internacionalno upravljanje ljudskim resursima sve više predstavlja glavnu determinantu uspeha ili neuspeha u međunarodnom poslovanju. • AIDS. političkim. Ovde se radi o rizicima koje sami zaposleni izazivaju svojim načinom života i rada. koje su predmet internacionalnog menadžmenta ljudskih resursa. Internacionalno upravljanje ljudskim resursima ima sve veći značaj zbog brojnih razloga od kojih mogu da se istaknu sledeći: • • Zadnjih godina dolazi do brzog povećanja globalnih aktivnosti i globalne konkurencije. različiti oblici obuke. To zahteva koordinaciju poslovanja na globalnom nivou i uspostavljanje struktura i poslovnih procesa koji omogućavaju balans između centralne uprave i lokalnih specifičnosti. Promocija dobrog zdravlja ostvaruje se preko različitih popularnih programa kojim je cilj usmerenje pažnje zaposlenih na očuvanje zdravlja. • Premorenost i iscrpljenost (Burnout). a bitno utiču na radnu sposobnost. 114 .Promociju svesti o bezbednosti savremene organizacije vrše tako što usmeravaju pažnju na pitanja sigurnosti na različite načine. Internacionalni menadžment ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa je svakodnevno sve više izložen novim zahtevima i izazovima koji proizlaze iz globalne ekonomije i poslovanja savremenih organizacija izvan granica matične zemlje. oblasti delovanja i funkcije se ne razlikuju bitno od lokalnog menadžmenta ljudskih resursa. • Stres. nagrađivanje pojedinaca i grupa i sl. kreiranjem pravila i regulative za ponašanje i upotrebu opreme. Nedostatak menadžera postaje sve veći problem za internacionalne firme. seksualno zlostavljanje). narkomanija. • Prekomerna telesna težina. Poslovni neuspesi u međunarodnoj areni često su povezani sa lošim upravljanjem ljudskim resursima. koji je povezan sa kulturnim. ali uslovi internacionalnog poslovanja zahtevaju specifičan pristup ovim aktivnostima.

Istraživači su identifikovali pet osnovni faktora koji doprinose uspehu internacionalnih menadžera i predstavljaju uporište za kriterijume pri selekciji . kriterijume pri selekciji i procedure. Fokus je usmeren na njihovo regrutovanje. socijalizaciju i obuku. Internacionalni menadžment ljudskih resursa obuhvata šire odgovornosti i veći broj aktivnosti. koliko menadžerima i stručnjacima. Pet ključnih faktora za uspeh predstavnika u inostranstvu I. kriterijumi za puna pažnja. bezbednost i konačno reintegraciju posle povratka iz inostranstva. koje ne mogu eksplicite da se vide ili pročitaju. Odluka o izboru radnika je veoma važna. posebno menadžera. a posebno kulturne razlike. Internacionalni menadžment ljudskih resursa se suočava sa mnogo većom potencijalnom odgovornošću greške u donošenju odluka vezanih za ljudske resurse. zatim vrednovanje radne uspešnosti.• • • • • • stručnjake i posebne talente koji se iz matične zemlje (sedišta internacionalne kompanije) ili neke treće zemlje upućuju u inostrane podružnice (filijale) i njihovo uklapanje u novu sredinu. Suočavanje sa eksternim uticajima i problemima nastalim u multikulturnoj i multinacionalnoj sredini zahteva nova i kreativna rešenja u cilju harmonizacije radne sredine. kao što su strane takse i posao sa vizama.Najvažnije je da potencijalni kandidati za rad u inostranstvu budu izvršavaju određene zadatke i prilagode se različitim kulturnim okruženjima. u internacionalnom poslovanju ima poseban značaj zbog visokih zahteva u odnosu na kandidate i visokih troškova njihovog boravka i rada u inostranstvu. Regrutovanje Problem regrutovanja. treba naglasiti da se internacionalni menadžment ljudskih resursa ne bavi u tolikoj meri svim zaposlenim. kako bi se širila jedinstvena poslovna filozofija i obezbedili što bolji poslovni rezultati. Na nju se mora obratiti Greške u izboru mogu imati ogroman negativan uticaj na uspeh inostranstvu. POZNAVANJE POSLA Menadžerska sposobnost III. kao i znanja o drugim zemljama i njihovim zakonima o radu i zapošljavanju. Aktivnosti usmerene na zaposlene iz zemlje domaćina uklapaju se u pokušaj stanadardizacije politika i procedura menadžmenta ljudskih resursa koje se primenjuju u matičnoj zemlji. Internacionalni menadžment ljudskih resursa zahteva šira polja stručnosti i perspektive. posebno su važni izbor ekspatrijata. njihov fokus na probleme je različit. Pre svega. Selekcija U vezi sa slekecijom u internacionalnom kontekstu postavljaju se dva ključna pitanja: procedura i kriterijumi. U internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa postoji izražena potreba da se ima veći uvid u život zaposlenih (i njihovih porodica) nego u čisto domaćoj situaciji prilikom njihove realokacije. detaljna pomoć oko relociranja porodica u drugu zemlju i sl. zarade. Iako su u internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa prisutni standardni zadaci. PRILAGODLJIVOST Snalažljivost 115 . operacija u sposobni da Specifični kriterijumi koje multinacionalnu organizaciju proizlaze iz specifičnosti poslovanja izvan matične zemlje. uz senzibilizaciju svih aktera odlučivanja za različitosti okruženja poslovanja. nego moraju da se tumače. Zbog specifičnosti poslova u internacionalnom kontekstu.

nego što je sposobnost prilagođavanja. Prilagođavanje se uglavnom odvija u dve faze: pre polaska na put. 2007. Osobe koje donose ove odluke trebale bi da razmotre faktore koji se tiču i preduzeća i porodice da bi povećali verovatnoću uspešnog obavljanja međunarodnih zadataka. motivacija i porodične okolnosti. odnosno pripreme kandidata pre nego što krene na put u smislu realnog predstavljanja posla i uslova rada. Iako je tehnička ili stručna kompetentnost veoma važna. Osnovna svrha procesa selekcije je odabir pojedinaca koji će ostati tokom čitavog trajanja mandata i ispuniti zadatke zbog kojih su poslati u inostranstvo. Porodična situacija Prilagodljivost supružnika i porodice Pozitivan stav supružnika Spremnost supružnika da živi u inostranstvu Stabilan brak Izvor: Živka Pržulj. Važnost navedenih kriterijuma se razlikuje od kriterijuma selekcije za lokalne poslove. I pored važnosti odluka o izboru predstavnika u inostranstvu. Menadžment ljudskih resursa. VEŠTINE KOMUNIKACIJE Poštovanje Učtivost Uvažavanje drugih Ljubaznost Empatija Tolerantnost Integritet Samopouzdanje Otpornost na stres Fleksibilnost Emocionalna stabilnost Spremnost na promene Prihvatanje različitosti Prilagodljivost Nezavisnost Pozdanost Političke veštine Pozitivno mišljenje o sebi IV.Organizaciona sposobnost Mašta Kreativnost Veština upravljanja Opreznost Odgovornost Marljivost Inicijativa i energija Visoka motivisanost Iskrenost Posvećenost cilju i poslu Istrajnost II. Fakultet za trgovinu I bankrastvo. u fazi pripreme (anticipativno prilagođavanje) i kada kandidat stigne u određenu zemlju (suočavanje). kako se kod nas kaže «kafanski». Iskusni menadžeri misle da je od ključnog značaja za uspeh u međunarodnim zaduženjima da prvo međunarodnom predstavniku i njegovoj ili njenoj porodici obezbede tačne informacije o 116 . Proces prilagođavanja (orijentacija i socijalizacija) Uspešno i brzo prilagođavanje na uslove rada u inostranstvu zavisi i u ovom slučaju od faze anticipacije. ona u ovom slučaju predstavlja manju garanciju uspešnosti. u praksi se često događa da se izbor vrši neformalno «sistemom automata za kafu» ili. Beograd. prikupljanja neophodnih informacija za obavljanje budućeg posla i razvijanja potrebnih veština i znanja o novoj sredini. OTVORENOST ZA DRUGE KULTURE Brojna interesovanja van posla Interesovanja za kulture stranih zemalja Otvorenost Poznavanje jezika zemlje domaćina Društvenost i ekstrovertnost Inostrano iskustvo V. U tom cilju se organizuju obuke i susreti sa ljudima koji imaju iskustvo u toj zemlji ili regionu.

Postoji veliki broj mogućih situacija u kojima firma sa inostranim aktivnostima može da se 117 . Kompenzacije. da bi oni mogli da donesu odluku o tome da li takav zadatak žele. Međunarodno poslovanje čini ovu odgovornost još kompleksnijom i težom. kako da se snađu sa receptima i sl. Odgovornost za ova pitanja je uglavnom ostavljena lokalnim menadžerima u podružnicama zbog boljeg poznavanja lokalnih običaja. Zdravlje i bezbednost zaposlenih u globalnom preduzeću U većini velikih firmi. veoma je bitno da multinacionalne kompanije stvore kriterijum za ocenjivanje koji će se slagati i sa standardima matične kompanije kao i sa kulturom države u kojoj se nalazi podružnica. Zaposleni koji obavljaju sličan posao u različitim zemljama primaće različite svote i forme kompenzacije. praktikuju se i obuke u cilju razvoja novih veština. veoma često nemaju posla sa pitanjima koja se odnose na zdravlje i bezbednost zaposlenih u stranim podružnicama i zajedničkim ulaganjima. Zbog znatno većeg uticaja spoljnih faktora na finansijske i operacione rezultate multinacionalnog preduzeća u inostranstvu nego u matičnoj državi. beneficije i porezi Dizajn i održavanje kompenzacionog sistema je uvek kritična tačka menadžmenta ljudskih resursa. Zbog toga je sve teže razviti i održavati paket kompenzacije koji će privući i zadržati kvalifikovane radnike u inostranstvu. uvođenja novih tehnologija. često nemaju smisla u drugim kulturama. Moraju biti upućeni u različit medicinski sistem u njihovim novim zemljama. kulture i pravila. različitog nivoa standarda. Međunarodni predstavnici i njihove porodice moraju biti pre odlaska pripremljeni da izađu na kraj sa problemima koji se tiču zdravlja i bezbednosti u njihovim novim državama. video konferencije i sl. Drugi karakterističan cilj obuke je izjednačavanje procedura i standarda poslovanja sa onim u matičnoj zemlji. Različite nacije imaju različite poglede na ove aspekte upravljanja ljudskim resursima.). uspešno izaći na kraj sa različitim stopama razmene valute i inflacijom. itd. stope razmene. poreski sistemi i troškovi života. Plaćanje i olakšice na međunarodnoj osnovi postaju veoma komplikovani zbog različitih propisa koji regulišu ovu oblast. CBT. što opredeljuje sadržaj i način izvođenja obuke. Pored toga.lokaciji i samom zaduženju. Većina ove orijentacije i obuke mora se fokusirati na kulturne vrednosti i norme nove zemlje i njihov kontrast u odnosu na domovinu Obuka predstavnika u inostranstvu Obuka predstavnika u inostranstvu je jedan od ključnih zadataka internacionalnog menadžmenta ljudskih resursa i ona se najčešće organizuje u funkciji prilagođavanja. stope inflacije. Internacionalni predstavnici veoma često dobijaju neprikladne ocene o učinku zato što kriterijumi koji se koriste za ocenjivanje učinka u matičnoj državi. i biti konzistentan a ipak pravedan prema radnicima u inostranstvu i lokalnim radnicima. inovacije znanja. i drugih problema kao što su različite valute. Procena učinka Osnovni problem procene učinka u internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa odnosi se na pitanje šta se vrednuje koliko i ko ocenjuje učinak. menadžeri za ljudske resurse koji su odgovorni za internacionalno upravljanje ljudskim resursima u sedištima multinacionalnih kompanija. U načinu izvođenja ove obuke karakteristično je uključivanje menadžera koji su se vratili iz inostranstva i korišćenje savremenih komunikacionih sredstava (Internet.

građanski nemiri. Neke od njih su: kriminal. Repatrijacija Ništa manji problem od izbora i uključivanja zaposlenih u inostrana predstavništva kompanija. prirodne nepogode. Zbog ovoga. građanski ratovi. ako se pruži pomoć pri nalaženju kuće ili stana (neke kompanije preuzimaju brigu o kući za vreme boravka saradnika u inostranstvu) i ako se pruži stručna podrška i pomoć u planiranju dalje karijere. koje posluju na globalnom nivou. kidnapovanja i td Menadžeri zaduženi za ljudske resurse treba da pripreme plan za upravljanje rizikom. Jedna od najvećih poteškoća za mnoge multinacionalne kompanije jeste da tačno znaju ko se nalazi na određenoj lokaciji kako bi u slučaju pojave nekog problema znali ko je u pitanju. (da li putuju? Da li su na odmoru? I td. ako se planira karijera po povratku.nađe. Program repatrijacije treba da počne pre povratka i za to se često određuje posebno lice u kompaniji (psiholog) i zaposlenom i njegovoj porodici se predočavaju mogući problemi nakon povratka. Svaki ovakav plan mora biti regularno testiran po svim mogućim scenarijima kao što su npr. prirodne nepogode i sl. politički nemiri. To garantuje da je plan dovoljno dobar da izađe na kraj sa svim eventualnim problemima i garantuje da su korporativni menadžeri pripremljeni da adekvatno odreaguju na ovakve situacije. jedna od prvih akcija svakog kriznog plana jeste da se istraži ko putuje i ko je raspodeljen u koje mesto i na kojoj lokaciji se tačno nalazi.) Takođe je od izuzetne važnosti komunikacija sa zaposlenim u stranim predstavništvima. posebno u kriznim situacijama. teroristički napadi. ucene ili kidnapovanja. bolest. 118 . Taj proces se obično naziva repatrijacija. loša hrana i voda. nije ni povratak i njihovo ponovno ukuljučivanje u rad i životnu sredinu. Repatrijacija je uspešnija ako kompanija redovno održava komunikaciju. Polazište svakog programa repatrijacije je da zaposleni i njegova porodica ne steknu osećaj da ih je kompanija ostavila na cedilu. požar.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful