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NOVIEMBRE 2, 2005

GIOVANNI GAVETTI REBECCA HENDERSON SIMONA GIORGI

Kodak y la Revolución Digital (A)
En febrero de 2003, Daniel A. Carp, director general y presidente de Kodak, revisaba datos de ventas del 2002 con los ejecutivos más importantes de Kodak. Las ventas de rollos de película fotográfica habían bajado un 5% desde el 2001 y los ingresos habían disminuido en 3%. El 2003 no se veía mejor. Carp esperaba que los ingresos crecieran poco y que el ingreso neto se mantuviera igual o disminuyera (ver Anexo 1 para información del desempeño financiero de Kodak, y Anexos 2 y 3 para información de ventas de cámaras y rollos de película en Estados Unidos). La industria de los rollos de película estaba “bajo presión como nunca antes.” Carp predecía un “descenso bastante largo”1 para las ventas de fotografía tradicional conforme los consumidores preferían las cámaras digitales, que no requerían rollos de película. Kodak trasladaba cada vez más su manufactura a China, donde podía incrementar las ventas de rollos de película, y planeaba hacer un recorte de 2.200 empleos, o el 3% de su fuerza laboral, especialmente en el negocio del revelado de fotografías. Carp había obtenido una maestría en administración en MIT. Había iniciado su carrera en Kodak en 1970 como analista de estadísticas. Desde entonces, había desempeñado varios cargos en Kodak. En 1997, se había convertido en el presidente y director de operaciones, y fue designado director general el 1 de enero del año 2000. El creía que los problemas que Kodak enfrentaba actualmente eran de los más difíciles que jamás había tenido la empresa. ¿Como podría utilizar la fotografía digital para revitalizar a Kodak?

Kodak, 1880-1983: La historia
En 1880, George Eastman inventó y patentó una fórmula de placas secas y una máquina para preparar grandes cantidades de placas. También fundó la empresa Eastman Kodak Company en Rochester, Nueva York. En 1884, reemplazó las placas fotográficas de vidrio con un rollo de película, creyendo en el “futuro del negocio de la fotografía.”2 Aunque Kodak enfrentó en su inicio retos importantes, rápidamente se convirtió en un nombre conocido. Eastman creía que el éxito vendría de un producto amigable para el usuario que “fuera tan conveniente como un lápiz.”3 Kodak consideraba a la comercialización como una parte fundamental de su éxito. En 1885 anunció por primera vez su película fotográfica. Eastman creó la frase “Usted presiona el botón, nosotros hacemos el resto” cuando introdujo la primera cámara Kodak en 1888. Identificó los principios de Kodak: producción en masa a bajo costo, distribución internacional, publicidad extensiva y enfoque en el cliente, y el crecimiento a través de la investigación continua.
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El caso de LACC número 706-S40 es la versión en español del caso de HBS número 9-705-448. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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También articuló la filosofía competitiva de Kodak: “Nada es más importante que el valor de nuestro nombre y la calidad que representa. Debemos hacer de la calidad nuestro principal argumento de venta.”4 En la era de la película en blanco y negro, el liderazgo de Kodak provenía de su comercialización y sus relaciones con los detallistas (en cuanto el espacio en anaquel y el revelado en papel Kodak). Algunos competidores tenían mejores productos, pero a los consumidores les gustaba la oferta de Kodak, y sentían que no era necesario pagar más por un producto mejor.5 La idea de generar ingresos de las películas y no del equipo, surgió temprano. Al vender cámaras, Kodak utilizó una estrategia de máquinas de afeitar: vendía cámaras a bajo costo, y la película generaba el crecimiento y las utilidades de Kodak. Al paso del tiempo, los directivos de Kodak daban cada vez menos importancia al equipo. Un ejecutivo comentaba, “Sin importar lo que dijeran, eran una empresa de película fotográfica. El equipo estaba bien mientras los llevara a los rollos de película.”6 Con la llegada de la película a color, que requería una gran cantidad de investigación y desarrollo, muchas empresas se quedaron atrás. Después de la década de de los 60, los intentos de entrar al mercado eran escasos; el balance en la composición de la película de propiedades físicas y químicas y el conocimiento requerido para la manufactura hacía que el crear productos compatibles fuera muy caro y riesgoso. Kodak había trabajado para desarrollar película de color desde 1921 y había gastado más de 120 millones de dólares en ello para 1963.7 Su proceso de revelado se convirtió en el estándar de la industria. La mayor parte de las marcas rivales, a pesar de ser de excelente calidad cuando se revelaban adecuadamente, no tenían buen desempeño en los típicos sitios de revelado.8 Dentro de Kodak, el poder corporativo se centraba en la planta de manufactura en grandes volúmenes de película fotográfica de Kodak Park. Los directores generales de Kodak normalmente venían de puestos de manufactura en Kodak Park. Eran en general de perfil similar; la mayoría recibía el mismo entrenamiento; asistían al Sloan School of Business de MIT como una suerte de formación académica final. Ya que los errores en el proceso de manufactura eran costosos, y las utilidades altas, Kodak evitaba cualquier movimiento riesgoso o innovador. Desarrolló “políticas y procedimientos para mantener el status quo.”9 Kodak alcanzó una cifra de ventas de 1.000 millones de dólares en 1962. En las década de los 60 y 70, introdujo nuevos productos como las cámaras 126 y 110, que iban más allá de la fotografía del consumidor, hacia imágenes médicas y de artes graficas. La mayoría de estos productos explotaban la tecnología de halogenuro de plata y representaban mejoras incrementales. Para 1976, Kodak controlaba el 90% del mercado de las películas fotográficas y el 85% de las ventas de cámaras en Estados Unidos. Su fuerza tecnológica y la rapidez en sacar el producto al mercado prevenían la entrada de competidores importantes.10 En 1981, sus ventas alcanzaron los 10.000 millones de dólares. En 1981, Sony Corporation anunció el lanzamiento de Mavica, una cámara digital que no requería película fotográfica y mostraría las fotografías en una pantalla de televisión. Las fotografías podían ser impresas en papel. El director general de Kodak, Colby Chandler argumentaba que eran “como impresiones a color” y que Kodak podía introducir su propia cámara digital, pero los directivos estaban preocupados de la longevidad de la tecnología del halogenuro de plata. Un gerente dijo, “produjo inquietud en la empresa.” La reacción era, “la fotografía está muerta.”11

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Exploración y diversificación, 1983–1993
Diversificación hacia otros negocios
Entre 1983 y 1993, Kodak adquirió: el negocio de IBM de servicio de copiado, Clinical Diagnostics, que producía análisis de sangre in-vitro; Mass Memory, que vendía discos flexibles de 3 ½; y otras empresas de biociencia e investigación de laboratorio. También adquirió Sterling Drug, una empresa farmacéutica que vendía productos como Lysol y aspirina, por un monto de 5.100 millones de dólares. Los directivos de Kodak sentían que la industria farmacéutica estaba relacionada con su negocio central de “química”: la investigación y desarrollo era primordial, y los márgenes eran altos. Entre 1987 y 1992, la participación de mercado de Kodak en películas fotográficas se redujo en un 5%.12

Competencia en el negocio de imágenes: Fuji Photo Film Co.
“Éramos la empresa de imágenes del mundo. Literalmente no tuvimos competencia por tanto tiempo, que la dirección no estaba acostumbrada a ello. Históricamente, si había un competidor, Kodak lo eliminaba del mercado.” Un ex ejecutivo de Kodak13 Fuji Photo Film Co., con casa matriz en Tokio, fue fundada en 1934 como un fabricante completo de materiales fotográfico. Producía película cinematográfica y otras aplicaciones, placas secas, y papel fotográfico. En la década de los 60, Fuji empezó a buscar alternativas para desarrollar y producir película de halogenuro de plata y estableció una empresa conjunta con Rank Xerox (Fuji Xerox).14 Fuji entró en el mercado estadounidense en 1965 como un fabricante de marcas privadas. Comenzó a comercializar película fotográfica bajo su propio nombre en 1972. En 1976, Fuji fue la primera empresa en introducir película a color de velocidad 400. Muchas empresas de revelado comenzaron a adquirir el papel fotográfico y otros materiales de Fuji, que costaban un 20% menos que los de Kodak. Los directivos de Kodak ignoraron los análisis internos de la reducción de participación de mercado de Kodak: “no creían que el público estadounidense fuera a comprar otra marca de película.”15 Ver Anexo 4 para datos de la participación de mercado en película fotográfica. En 1981, Fuji se convirtió en el patrocinador oficial de película fotográfica en los Juegos Olímpicos de 1984. Kodak se había escandalizado del costo de ser patrocinador oficial de productos de película fotográfica. Fuji capitalizó la oportunidad e incrementó su participación de mercado en un 12%, siendo su participación de mercado en Japón de más del 70%. Peter Palermo, entonces vicepresidente ejecutivo de imágenes, comentó, “era el 7 de diciembre (día del ataque a Pearl Harbor) para Kodak.”16 Para 1985, otras marcas nuevas incluían a Konica, Agfa, docenas de marcas privadas, así como marcas de la India, Inglaterra y Corea. Los consumidores habían aprendido que podían conseguir fotografías de alta calidad con película fotográfica que costaba mucho menos que Kodak. Los detallistas daban más espacio de anaquel a las marcas privadas porque conseguían mejores márgenes con estos productos. Para finales de 1993, Fuji tenía el 21% de la participación de mercado a nivel mundial. En 1986, Fuji comenzó a vender cámaras desechables, que se convirtieron en un gran éxito en Japón. Kodak argumentaba que sus laboratorios habían desarrollado productos similares a principios de la década de los 80, pero no los había patentado, algunos decían debido a la inconsistencia con el modelo de las máquinas de afeitar desechables.
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Kodak explora la imagen digital, 1983-1989
En 1983, Colby Chandler creó una división para explorar nuevas tecnologías tales como imágenes digitales. Kodak contrató a John White, que había estado en el negocio del software, para impulsar a Kodak. White dijo: Kodak quería entrar al negocio digital, pero quería hacerlo a su manera, desde Rochester y con su propia gente. Esto significaba que no iba a funcionar. La diferencia entre el negocio tradicional y el digital es muy grande. Los ritmos son diferentes. El tipo de habilidades que se requieren son diferentes. Kay [Whitmore, Presidente] y Colby [Chandler] te dirán que querían cambiar, pero no querían forzar a la organización.17 Chandler veía un futuro basado en el halogenuro de plata, pero sentía que Kodak necesitaba “incorporar nuevas tecnologías” [y] “anticipar las necesidades de los clientes, desarrollando los productos que desean, y luego comercializándolos de la mejor manera y a menor costo que cualquiera en la industria.”18 Él sentía que Kodak podía superar este reto al adoptar la fórmula original de George Eastman: enfoque en el cliente, publicidad extensiva, y producción masiva a bajo costo. Adicionalmente, pensó que el ritmo de los cambios tecnológicos se había incrementado, y Kodak tenía que actuar más rápido. En el cambio, Kodak abandonó su política de integración vertical. Kay Whitmore, presidente de Kodak, dijo, “Una de las cosas que hemos aprendido es que una empresa no puede hacerlo todo. Estamos preparados para adquirir una nueva empresa si cabe dentro de nuestro plan estratégico y nos lleva al destino de manera mas rápida, si nos da una capacidad técnica que no tenemos internamente, o si nos da participación de mercado que sería muy difícil construir.”19 Con TDK y Matsusita, Kodak desarrolló el sistema de video de 8mm Kodakvision. Adquirió otras empresas, tal como la división Datatape de Bell y Howell, la cual manufacturaba equipo de grabación de alta tecnología, análoga y digital, y destinaba recursos a la investigación. Chandler apoyaba “la investigación extensiva en química, óptica, y cada vez más en electrónica.”20 Algunos ejecutivos encontraban difícil creer en algo que no era tan rentable como la película fotográfica tradicional. Un vicepresidente ejecutivo y director de investigación de Kodak notó, “Nos estamos convirtiendo en una empresa basada en la información,” “[pero] es muy difícil encontrar algo [con márgenes de utilidad] como el de la fotografía a color, que sea legal.”21 En 1986, Kodak introdujo el primer sensor de imágenes electrónicas en el mundo con 1.4 millones de píxeles (o elementos de fotografía), y estableció una división de fotografía electrónica en 1987. Para 1989, había introducido más de 50 productos que involucraban la captura o conversión de imágenes electrónicas, incluyendo un escáner, una impresora continua digital, un mejorador de imágenes fotográficas profesional, y un sistema de proyección de televisión de alta definición (HDTV). Dentro del sector de información, estableció cuatro centros de excelencia para desarrollar la captura de imagen, sistemas de almacenamiento, software y productos de impresión. Chandler declaró que Kodak podía “ser el mejor en imagen química y electrónica” al “explorar y definir las mejores formas de manejar la convergencia de la ciencia de imágenes convencionales con electrónicas.”22 Ver Anexo 5 para los gastos de investigación y desarrollo de Kodak.

“Imagen digital basada en película,” 1990-1993
A pesar de que Kodak había sido el primero en introducir un sensor de imágenes, el corazón de la cámara, el primer producto digital en publicitar fue el disco compacto fotográfico “Photo CD”. Kodak quería crear “imágenes digitales basadas en la película fotográfica.”23 Creía que los nuevos productos debían estar basados en un híbrido de tecnología de imágenes de película y electrónica, ya que la

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tecnología de halogenuro de plata proveía la más alta calidad en imágenes posible con el menor precio “para el futuro cercano.” Kay Whitmore, quien fue designada directora general en 1990, comentó, “Tal como esta compañía hizo con el blanco y negro y con el color, teníamos la intención de establecer el estándar y ser el líder en las imágenes digitales basadas en la película fotográfica.”24 Kodak planeó vender nuevos productos de hardware que mejoraban con las características digitales, para otorgar la licencia de la tecnología a los fabricantes de computadoras, para tener más impresiones de discos en los lugares de revelado, y aplicar el conocimiento adquirido en la imagen digital al negocio de la fotografía cinematográfica y los productos comerciales. El dinero provenía del papel y la película fotográfica, pero agregando “la flexibilidad ofrecida por los electrónicos.”25 Kodak introdujo dos nuevos productos en 1991, la primera cámara digital profesional y el Photo CD, que mencionaba en su reporte anual. Este producto, desarrollado con Phillips, combinaría “lo mejor del medio fotográfico con los mejores atributos de las imágenes electrónicas.”26 Comenzó como un disco compacto vacío. Un rollo de película se podía llevar a un estudio fotográfico, y las imágenes, en vez de imprimirse, se guardaban en el disco. Las imágenes podían ser vistas en una pantalla de televisión con un reproductor especial de Photo CD o una pantalla de computadora con un CD-ROM. El proyecto se esperaba sería un negocio de 600 millones de dólares para 1997 con 100 millones de dólares en ingresos operativos, pero había poca evidencia de que los consumidores pagarían 500 dólares para un reproductor que se conectara a la televisión además de 20 dólares por disco.27 El Photo CD se enfocaba a los consumidores, a pesar de que el equipo de investigación y desarrollo había argumentado que el potencial real estaba en el mercado comercial. Scott Brownstein, el líder del equipo, decía que los directivos querían un éxito rápido y no “entendían nuestra verdadera visión o estrategia.”28 El grupo de Brownstein quería hacer a los CD-ROMs compatibles con el Photo CD, pero cuando los directores se reunieron con Bill Gates, les recordó la falta de interés de Whitmore, ya que ella al parecer se quedó dormida.29 Más tarde, cuando el equipo de Photo CD trabajaba con las empresas de computación, tuvieron problemas explicando los detalles a Whitmore. A finales de 1993, Whitmore renunció. Kodak contrató a George M.C. Fisher, quien había sido director general de Motorola, para reemplazarla. Fisher, después de haber recibido su doctorado en matemáticas, había sido becario en la empresa Bell Labs de AT&T, donde trabajó en temas relacionados con la fotografía. Fisher fue el primer director en venir de fuera de Kodak y sintió que Kodak estaba basado en “imágenes” y no en películas, y que podía crecer al enfocarse en su negocio principal y explotar nuevas tecnologías digitales.

De regreso al negocio principal, 1993-2003
Fisher vendió el segmento de salud de Kodak, excepto la unidad de ciencias de la salud que incluía película para rayos X, otro equipo de imágenes de diagnóstico, e insumos desechables. Kodak vendió Sterling Drug, L&F Products, y Clinical Diagnostics, utilizando la mayoría de los ingresos para pagar deuda, así como Eastman Chemical, que había sido formada para proveer de materia prima al negocio fotográfico de Kodak, pero que ahora obtenía un 8% de las ventas de Kodak. Fisher demostró su confianza en el futuro de la imagen. “Yo crecí en el negocio de la electrónica y veía al negocio de las imágenes y la fotografía del punto de vista del negocio de la electrónica y esto no es descabellado. La electrónica agregará mucho a la fotografía y a las imágenes.”30

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Creciendo en el negocio de la película: El legado de Fisher en China
Fisher sentía que los escenarios del futuro de la fotografía de halogenuro de plata eran demasiado pesimistas y que los mercados emergentes como China ofrecían oportunidades de crecimiento impensadas. Cuando él se unió a Kodak, ésta era la número tres en participación de mercado de las películas y la cuarta en participación del mercado del papel en China. Fisher tenía una alta credibilidad con los oficiales de Beijing desde el tiempo en que había trabajado para Motorola. En 1998, Kodak se comprometió a invertir 1.200 millones de dólares para dos proyectos conjuntos con el gobierno de China. Para el año 2002, había trasladado plantas a China que manufacturaban cámaras digitales, convencionales, y desechables, kioscos y mini-laboratorios, y creó una red de detallistas para incrementar las ventas de película fotográfica. Para principios del 2002, tenía el 63% del mercado al detalle de película fotográfica en China, con 7.000 tiendas de película fotográfica Kodak Express.

La imagen digital en la era de Fisher, 1993-1997
Kodak había gastado 5.000 millones de dólares en investigación de la imagen digital para 1993, pero su desarrollo de producto y sus ventas estaban fragmentados y dispersos a lo largo de varias divisiones. En un momento, tenía 23 proyectos diferentes de escaneo digital.31 En 1994, Fisher separó las operaciones de imagen digital de Kodak de la división fotográfica de halogenuro de plata. Creó una división de imagen digital y aplicada para centralizar los esfuerzos de Kodak en esta área mientras construía sus capacidades centrales en la tecnología de la imagen y la ciencia del color. Carl E. Gustin Jr., quien había estado anteriormente en las empresas Digital Equipment Corporation y Apple Computer, fue designado director general, y John Scully, antiguo director general de Apple Computer, fue designado como consultor comercial y de estrategia. Fisher también designó como director financiero de Kodak a Harry Kavetas, un ex ejecutivo de IBM a quien se le atribuía el rejuvenecimiento de su unidad de crédito. Fisher impulsó la introducción de la estación de impresión digital (un producto vendido a detallistas que permitía que los consumidores digitalizaran sus fotografías), nuevos modelos de cámaras digitales, e impresoras y papel térmico para hacer impresiones de cámaras una vez que las imágenes fueran guardadas en una computadora personal. Fisher quería traer todos los programas digitales que no habían prosperada en los laboratorios de Kodak al mercado: El creía que Kodak debía participar rentablemente“en los cinco eslabones a la cadena de imágenes: captura de imágenes, procesado, almacenado, producción y entrega de imágenes para gente y maquinaria en cualquier lado.”32 Fisher, quien había convertido a Motorola en un productor de primer nivel de localizadores y teléfonos celulares, creía que “Kodak podría ser exitosa en el negocio del equipos” porque poseía la capacidad de “hacer mucho más que película fotográfica.”33 Su primer paso fue la reingeniería de la empresa de abajo hacia arriba, y “diez equipos de directivos –dos de ellos liderados por Fishertenían como encargo el repensar todo, desde el desarrollo del producto hasta cómo expandir los mercados de Kodak:”34 Cada negocio debía calcular su índice de satisfacción de clientes y mostrar mejoras. Cada división tenía tres años para reducir los defectos y mejorar la confiabilidad. Los tiempos de ciclo de todo desde la administración de papeles hasta la manufactura de bienes debía ser mejorada por un factor de diez en tres años.35 Fisher se reunió con Bill Gates y otros ejecutivos de computación para formar alianzas y desarrollar nuevos productos. Él sentía que las utilidades en el equipamiento podrían venir únicamente con su ayuda, y esperaba poder “llenar los lugares vacíos” de los productos digitales de Kodak (por ejemplo, Photo CD o la cámara digital profesional de 29.000 dólares) que no habían tenido éxito.36 Impulsó a Kodak a ser una empresa de alta tecnología: “Fisher ha dedicado bastante
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energía en hacer de Kodak, como Motorola, una empresa capaz de elaborar productos de alta tecnología en intervalos de pocos meses. Las fábricas de la empresa están produciendo una variedad impresionante de cámaras digitales, equipos para el escaneo y otros artículos a una velocidad impresionante.”37 Pero la competencia en el mercado de las cámaras digitales era muy fuerte: cuando Kodak introdujo el DC40 en 1995, había otros dos modelos con un precio por debajo de los 1.000 dólares, pero para 1996 ya había 25 marcas diferentes en esa categoría. Muchos empleados de Kodak se resistían a las iniciativas de Fisher. Como comentó un experto en la industria, “Fisher ha podido cambiar la cultura en la cima. Pero no ha podido cambiar a la gran masa de gerentes medios, y ellos simplemente no entienden este mundo [digital].”38 Fisher, quien estaba acostumbrado a las opiniones encontradas y a la discusión abierta en Motorola, donde “discutían como perros y gatos, a veces a gritos”,39 sentía que los ejecutivos de Kodak evadían la confrontación y veneraban la autoridad: “todos veían a la persona superior para que les guiara en lo que se requería hacer.”40 Fisher trató de introducir el estilo de discusión abierta de Motorola, pero el cambio era difícil. La cultura de máquina de afeitar de Kodak estaba tan arraigada en Kodak que aún las cámaras desechables se habían considerado casi como un sacrilegio. A finales de 1997, Fisher admitió que el 60% de las pérdidas de Kodak eran “costos ligados a las cámaras, equipos de escaneo, impresoras térmicas, discos compactos grabables y otros productos digitales”41 y anunció un revés de su estrategia basada en los equipos: “nuestra intención es utilizar cualquier tecnología disponible y realmente ayudar a la gente a hacer más con sus fotografías. La imagen electrónica no canibalizará a la película fotográfica. Uno de los errores que hemos cometido en Kodak es el tratar de hacerlo todo. No tenemos que desarrollar todos los aspectos de la oportunidad digital y vemos nuestra oportunidad en el lado de la producción y el servicio.”42

Hacia un mundo completamente digital, 1998-2003
Fisher sintió que Kodak necesitaba un modelo de negocio basado en una “red y e insumos desechables”: Vemos un mundo en red, en cuanto al hacer, tomar y procesar fotografías. Nos ubicaremos en el medio de este mundo con servicios que la gente estará dispuesta a comprar, como el crear álbumes de fotografías en línea o simplemente el mandar fotografías del punto A al punto B. O, utilizarán uno de nuestros 13,000 kioscos… Siempre venderemos película fotográfica, papel y químicos…dejaremos que la gente tome fotografías y las escanee en forma digital, y haremos dinero en diferentes medios (discos compactos, o el Internet por ejemplo) o material para la producción – papel para tinta, papel térmico, y papel tradicional de halogenuro de plata.43 Fisher quería que Kodak fuera una “empresa horizontal” que terciarizara la mayoría del equipo fotográfico digital y construyera alianzas (por ejemplo con Intel): “Tradicionalmente, nuestro negocio ha estado basado en la química, y hacemos todo. En el mundo digital, es mucho más importante elegir las capas horizontales donde tenemos capacidades distintivas. En el mundo de la computación, una empresa se especializa en microprocesadores, una en monitores, y otra en unidades de disco. Ninguna empresa hace todo.”44 En el lado de la película fotográfica, Kodak fue sorprendida por Fuji, que redujo sustancialmente los precios en 1998 para adquirir participación de mercado en Estados Unidos, donde Kodak aún disfrutaba de altos márgenes. La participación de mercado de Kodak se redujo de un 46% a un 42% en sólo un año: su declive en el negocio de la película fotográfica continuó hasta principios del 2000. Ver Anexo 6 para los cambios en ingresos de película fotográfica. Fisher argumentaba que Fuji estaba “literalmente comprando presencia en este país, comprando clientes en este país, vendiendo película

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fotográfica a un precio increíblemente bajo porque podía hacerlo y porque tenía una fuente de dinero infinita proveniente de un mercado protegido en Japón.”45 Para finales de 1999, Kodak había reducido costos por 1.200 millones de dólares, había eliminado 19.900 trabajos y casi el 20% de su nómina. A principios del 2000, Daniel A. Carp se convirtió en el director general. Antes de ser presidente y director de operaciones en 1997, había sido el director general de ventas de Kodak Canadá, director general de la división de electrónicos y director general de las regiones de Europa, África y el Medio Oriente. Heredó el modelo de negocios basado en la “compañía horizontal” y la “red e insumos desechables”: Vemos la digitalización en la creación de un mercado de película fotográfica y de revelado, que dará impulso a una explosión de fotografías y al uso de tecnología digital y de 35mm. En su base, la estrategia digital de Kodak es crear un puente rentable entre el mundo viejo y el mundo nuevo de la fotografía. Aun mientras espera dar impulso a las ventas de cámaras digitales, la empresa quiere transferir tanta fotografía tradicional de sus clientes a formato digital como fuere posible.46 Para 1999, Kodak se había convertido en el número dos en cuanto a cámaras digitales en Estados Unidos, con un 27% de participación de mercado. El Anexo 7 muestra datos de mercado para cámaras digitales. Kodak tenía una página de Internet de impresión a pedido y prometía formar “joint ventures” para popularizar nuevos canales de distribución, tales como los kioscos de fotografías digitales e Internet.47 Asi como la Kodak antigua persiguió a los tres elementos: película fotográfica, papel y químicos, y los dominó a los tres, la nueva Kodak persigue a los tres elementos de la captura de imágenes (cámaras), servicios (manipulación en línea de las fotografías) y la producción de las imágenes (kioscos digitales, impresoras de tinta, papel y tintas).48 La red de 19.000 kioscos Picture Maker de Kodak en las tiendas detallistas también fue exitosa. A 15.000 dólares cada una, Carp decía que eran altamente rentables y representaban 200 millones de dólares en ventas; “con 95% de los clientes que los usaban regresando repetidamente, producían una venta continua de papel fotográfico.”49 Ver Anexo 8 para información en la base instalada de kioscos. Kodak también peleó con Hewlett Packard por el segmento de impresión, invirtiendo mucho de su presupuesto de investigación y desarrollo en impresoras de inyección de tinta, que impulsó las ventas de cartuchos de inyección de tinta y papel especializado con altos márgenes.50 En el otoño del 2000, otra rueda de reestructura corporativa juntó la imagen digital y aplicada, y la imagen al consumidor, en una sola división; este movimiento se esperaba terminaría la guerra interna entre los segmentos de película fotográfica y digital.51 Aún así, Kodak perdió 60 dólares en el 2001 por cada cámara digital que vendió.52 Sin embargo, Carp invirtió en imágenes digitales, y Kodak aumentó su publicidad tratando de crear un mensaje y un esfuerzo comercial integrado, hacia el cliente, con su lema de “Donde todo hace clic”, y tanto la imagen del consumidor, como la imagen digital y aplicada, así como Kodak.com salieron al mercado con una sola campaña.53 Kodak también invirtió fuertemente en desarrollar programas para la manipulación de las imágenes que mejoraba lo que se podía hacer en la computadora a una fotografía digital así como en una tienda detallista a una película fotográfica tradicional. En octubre del 2002, lanzó su primer producto para el mercado masivo de revelado de fotografías digitales. Con sus programas, la fotografía aún se podía revelar de manera tradicional, pero se procesaba de manera digital escaneando cada negativo y analizándolo, buscando áreas que se habían expuesta a mucha o poca luz. Llenaba con luz donde se requería y reducía la luz donde había demasiada. Carp comentó, “Es la innovación más importante para nosotros desde el color. Utilizar la tecnología digital para mejorar las fotografías que el cliente toma con las cámaras análogas existentes es una extensión de la estrategia básica de Kodak de hacer más fácil el tomar fotografías.”54

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En la reunión del 2002 de Kodak, Carp delineó cuatro caminos para encaminar a Kodak al nuevo milenio:55 • Expandir los beneficios de la película fotográfica: Kodak incrementaría su participación de mercado al ofrecer productos Premium (por ejemplo los productos Max Versatility), apalancando su distribución, e incrementando su exposición a través de una comercialización mas enfocada; impulsar la producción de imágenes en todas sus formas para alcanzar mayores márgenes al detalle. Kodak planeaba introducir el sistema de procesamiento premium Perfect Touch y expandir su portafolio de mini-laboratorios digitales; simplificar la experiencia de la fotografía digital para los consumidores, con un énfasis en productos tales como la plataforma de la cámara digital EasyShare, los kioscos Picture Maker, y los discos compactos Picture CDs; crecer en los mercados emergentes, donde ya operaban miles de tiendas Kodak Express Stores.

Para enero del 2003, las cámaras digitales continuaban representando pérdidas; Kodak tenía ingresos pobres en el cuarto cuatrimestre y anunció más despidos.56 Sin embargo, controlaba la mayoría de las transacciones de revelado en Estados Unidos y tenía el 15% del mercado de cámaras digitales estadounidense.57

La Industria de la Imagen Digital
El mercado de imágenes digitales se expandió en 1993 y 1994 conforme se introducían muchos productos. Para agosto de 1994, se vendieron 22 modelos de cámaras sin rollo de película. En 1995, tres modelos tenían precios inferiores a los 1.000 dólares. Para 1996, 25 modelos costaban menos de 1.000 dólares. La parte alta del mercado incluía la fotografía de estudio como revistas y estudios comerciales. La parte media incluía a los fotógrafos de revistas y fotógrafos profesionales. Kodak era competitiva en cada segmento. El nivel bajo eran aplicaciones para consumidores y de negocio como bienes raíces, publicidad, y páginas en la red de Internet. El primer producto de bajo rango era el Apple QuickTake100, con un precio de 749 dólares a principios de 1994. Los competidores principales incluían al Pixtura de Logitech, y el DC-40 de Kodak. Los tres utilizaban el sensor de imagen desarrollado por Kodak en 1986. Otros productos digitales incluían a los equipos de escaneo de 35mm, la edición de imagen, y las impresoras; Kodak vendía una impresora de sublimación de tinta. Para 1999, la imagen digital tenía cuatro submercados diferentes: cámaras digitales, impresión en casa, servicios en red, y kioscos detallistas y mini-laboratorios. Adquirir, digitalizar, almacenar, imprimir, manipular, transmitir, recobrar y proyectar imágenes digitales se ha vuelto más fácil, y las opciones para cada uno se han incrementado. (La Figura A muestra la cadena de imágenes digitales). La caída en los precios ayudó a impulsar la venta de cámaras digitales. Entre el 2000 y el 2002, el precio promedio estimado de una cámara de 3 megapíxeles había bajado de 865 dólares a 396 dólares. Se esperaba que las cámaras digitales nuevas con mayores resoluciones siguieran la misma tendencia de precio. El Anexo 9 muestra datos de ventas de 35mm, instantáneas y cámaras digitales. Con 6 millones de unidades vendidas en el 2001, (un aumento de casi 50% sobre el 2000), la base instalada de cámaras digitales en Estados Unidos era de 13 millones, o 12.5% del total de los hogares estadounidenses. Para septiembre del 2002, las ventas de cámaras digitales se habían incrementado

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un 60% en relación al 2001 y el precio promedio para todas las cámaras digitales vendidas había bajado a 350 dólares.58 La competencia estaba basada principalmente en las características de funcionalidad y precio, pero Sony, Kodak, Olympus y Hewlett Packard dominaban cada vez más el mercado. Aun así, la rentabilidad era inalcanzable para la mayoría de las empresas, que movían sus infraestructuras de fabricación a China para reducir costos. El Anexo 10 muestra datos de ingresos para diferentes partes del mercado de la fotografía. Casi todas las imágenes de película tradicional se revelaban en tiendas al detalle. Para las imágenes digitales, los usuarios tenían muchas opciones de revelado. La impresión ocurría en la casa u oficina, con proveedores de servicio de fotografías de Internet, y con detallistas de revelado. Los expertos de la industria estimaron que en el 2002, la mayoría de las impresiones se llevaba a cabo en la oficina o la casa, pero que la impresión en casa se reduciría al 65% de todas las impresiones digitales para el 2005 (ver Anexo 11).59 Hewlett Packard, Lexmark, Epson, y Cannon dominaban el mercado de la impresión. Kodak tenía una pequeña parte gracias a su relación con Lexmark. Hewlett Packard y Kodak dominaban el nicho de impresión en papel especial, que tenía unos márgenes EBIT de 25% incluyendo el margen al detalle. Figura A La Cadena de la Imagen Digital

Recopilación

Transmisión Captura de Imagen Digitalización Almacenaje En línea (correo electrónico, Internet) ! Cámara Digital ! Programas para cámara digital ! Disco duro ! Disco de 3 ½ / disco compacto ! Almacenaje portátil (por ejemplo compact flash, unidad de memoria, diskette magnético) ! Impresoras en casa, consumibles de inyección de tinta, papel, ! En línea (papel) ! En tiendas detallistas (papel) Manipulación Impresión

! Cámara de película ! Escaner en casa ! Cámara de video ! Kioscos en tiendas detallistas ! Mini-laboratorios digitales ! Servicios en línea

Programas Proyección

En el 2000, más de 100 empresas competían en el servicio en línea, que incluía la digitalización, el revelado y el almacenamiento. Para el 2003, Fuji, Kodak/Ofoto, y Shutterfly permanecían en competencia. Ofoto fue comprado en el 2001 por Kodak, y ofrecía almacenamiento gratuito de fotografías en Internet. Cobraba por sus impresiones, ampliaciones, tarjetas de fotografía y otros productos relacionados a la fotografía, que entregaba directamente a los clientes. Sus clientes podían tener sus fotografías tradicionales digitalizadas y publicadas en Internet por alrededor de 4 dólares. En el 2002, estos servicios representaban el 10% de todas las impresiones digitales.60 Los precios se reducían conforme se eliminaban los cargos por servicio. Los expertos de la industria esperaban que este modelo fuera rentable en unos años ya que no había margen detallista.

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De acuerdo con un reporte, el 33% de los 45 millones de imágenes capturadas en el 2001 fueron impresas. Los detallistas revelaron el 15%, pero la mayor parte de los analistas esperaban que los mini-laboratorios y kioscos eventualmente serían el canal dominante.61 Desde la década de 1980, la industria del revelado de fotografías había sufrido cambios sustanciales. Los detallistas habían formado laboratorios mayoristas regionales para sostener el revelado de película fotográfica. Durante las décadas de los 80 y 90, Kodak y Fuji promovieron la consolidación y obtuvieron un control sustancial del mercado. De este modo, las nuevas unidades de revelado de fotografía, que cabían en las tiendas detallistas, permitían el servicio local de 24 horas y el revelado en una hora. Como resultado, la cantidad de película fotográfica enviada a los laboratorios mayoristas para ser revelada se redujo. Los detallistas ofrecieron dos soluciones de revelado principales, los mini-laboratorios y kioscos, que eran el puente entre los insumos tradicionales y los nuevos canales digitales. Los detallistas preferían los kioscos digitales, que eliminaban los equipos de escaneo del sistema, y los minilaboratorios digitales, que imprimían archivos digitales de alta calidad tan fácilmente como se imprimían las fotografías basadas en halogenuro de plata. Los mini-laboratorios digitales y los kioscos permitían bajar archivos de discos compactos, discos Zip, discos de 3 ½, DVDs, y tarjetas flash. Una vez digitalizadas, las imágenes podían ser almacenadas en varios medios. Con más de 5.000 laboratorios instalados, Fuji tenía el 60% del mercado de los mini-laboratorios, que era casi el 15% del total de la base instalada de mini-laboratorios en el 2002. También había aceptado instalar máquinas en 2.500 tiendas Wal-Mart y 800 tiendas Walgreen’s. Estas cadenas manejaban alrededor del 40% del mercado estadounidense de revelado de fotografías. Kodak tenía alrededor de 100 minilaboratorios digitales en servicio debido a su acuerdo con Gretag, una empresa de imágenes, que había finalizado en el 2002 cuando Gretag se fue a la bancarrota. Kodak formó una alianza con Noritsu Kaki para cerrar la brecha, y proyectó una venta de 1.000 mini-laboratorios para finales del 2003.62 Dominó la oferta de kioscos, con sus 34.000 Picture Makers, que ofrecieron a los detallistas una solución modular que comprendía tres estaciones: Picture Maker Order Station, Digital Station, y Print Station. Los Anexos 8 y 12 muestran la base instalada de mini-laboratorios y kioscos, y canales de ventas, respectivamente, en Estados Unidos. El Apéndice A presenta un resumen de los competidores de Kodak en imágenes digitales.

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Anexo 1

Estados financieros de Kodak, 1993-2003E (millones de dólares)
1993 12.670 5.292 7.382 1994 13.557 5.919 7.646 1995 14.980 6.830 8.184 1996 15.968 7.659 2.367 1.627 4.315 1.028 2.203 1.324 319 375 185 1997 1998 14.538 13.406 7.681 7.164 2.272 1.840 1.532 1.526 3.053 2.876 1.044 1.771 1.072 284 317 98 880 2.065 1.080 330 366 289 1999 14.089 7.411 1.910 2.120 2.648 817 2.454 1.304 396 471 283 2000 2001 2002 E 2003 E 13.994 13.234 12.692 12.808 10.231 9.403 8.761 8.735 1.417 1.459 1.533 1.561 2.220 2.262 2.279 2.390 126 110 119 122 778 2.170 1.430 233 518 -11 779 1.233 787 165 323 -42 774 1.211 663 194 378 -24 783 1.316 777 205 359 -25

Ingresos Fotografía Profesional Salud Otros Investigación y Desarrollo Utilidad Operativa Fotografía Profesional Salud Otros

864 1.248 931 317

859 1.309 878 431

935 1.941 1.254 687

Fuente: Adaptado de Salomón Smith Barney, 2002, y reportes de la empresa.

Anexo 2

Ventas de cámaras, 1983-2000 (unidades en millones)

Unidades vendidas

Año

Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research.

Anexo 3 millones)

Ventas de rollo de película en Estados Unidos, 1983-2000 (unidades en cientos de

Unidades vendidas

Año

Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research.

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Anexo 4 Participación de mercado mundial de película fotográfica, 1990-2002E (participación de mercado unitaria, en porcentajes)

Participación de mercado

Año

Fuente: Adaptado de Merrill Lynch y PhotoMarket.

Anexo 5 dólares)

Inversión en investigación y desarrollo de Eastman Kodak, 1998-2001 (en millones de

1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993* 1994** 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Ventas 10.815 10.170 10.600 10.631 11.550 13.305 17.034 18.398 18.908 19.419 20.183 16.364 13.557 14.980 15.968 14.538 13.406 14.089 13.994 13.234

Investigación y Desarrollo 710 746 838 976 1.059 992 1.147 1.253 1.329 1.337 1.419 1.301 859 935 1.028 1.230 922 817 784 779

Investigación y Desarrollo/Ventas (Porcentaje) 6,56 7,34 7,91 9,18 9,17 7,46 6,73 6,81 7,03 6,89 7,03 7,95 6,34 6,24 6,44 8,46 6,88 5,80 5,60 5,89

Fuente: Adaptado de los reportes de la empresa. *Desinversión de la Eastman Chemical Company. ** Desinversión de negocio de salud no relacionado a las imágenes.

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Anexo 6 Cambios en los ingresos de películas fotográficas en el canal de comida, medicinas y mercadeo masivo en Estados Unidos, 2001-2002 (en porcentaje)
Febrero 2001* -12,8 23,6 -15,5 4,7 -42,8 Marzo 2001 Abril 2002 Mayo 2002 -15,3 -19,8 -16,2 14,4 11,5 8,3 -13,4 -14,2 -9,5 16,0 -4,3 -6,5 -49,0 -53,7 25,6 Junio 2002 -15,4 8,2 -21,1 -9,8 41,2

Kodak Fuji Polaroid Marca privada Otros

* Cambio en los ingresos en el transcurso de cuatro semanas a finales de febrero 2001, marzo, 2001, abril 2002, mayo 2002 y junio 2002. Fuente: Adaptado de Morgan Stanley, junio de 2002.

Anexo 7 Participación de mercado de cámaras digitales en Estados Unidos, 1998-2002 (porcentaje de unidades vendidas)
1998 59 17 9 5 1 2 ND 5 1999 53 27 9 3 2 1 ND 6 2000 28 13 18 4 5 7 4 21 2001 24 15 15 14 3 5 4 20 2002 34 13 20 5 4 9 4 11

Sony Kodak Olympus HP Fuji Canon Nikon Otros

Fuente: Adaptado de Credit Suisse First Boston, 2002.

Anexo 8

Base instalada de kioscos y mini-laboratorios en Estados Unidos, 2000-2006E (unidades)
Tasa de crecimiento anual 2002 2003E 2004E 2005E 2006E compuesta (porcentaje) 29.159 36.915 49.378 68.549 96.381 31,6 68 24 16 15 11 32 58 56 54 51 0 18 28 31 38 36.896 38.23 39.931 41.483 43.557 3,8 21 31 40 48 62 79 69 60 52 38 -

Kioscos Impresora de Fotograíias (%) Impresora Digital (%) Estación de Ordenes (%) Mini-labs Digital (%) Análogo (%) Fuente: Adaptado de IDC, 2002.

2000 21.343 100 0 0 35.780 6 94

2001 24.385 78 22 0 36.104 11 89

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Anexo 9

Ventas de cámaras a nivel mundial 1997-2004E (en millones de dólares)

Instantánea

Tradicional

Tradicional

Instantánea

Digital

Fuente: Adaptado de Salomón Smith Barney, 2003.

Anexo 10 dólares)

Ingresos mundiales de fotografía, película, revelado y producción (en millones de

Cámaras Cámaras digitales Cámaras tradicionales Cámeras instantaneas Película Fotográfica Papel Papel CD's DVD's Revelado Amateur Profesional

2000 22.988 7.236 14.740 1.013 17.257 4.304 4.299 5 0 36.545 27.244 9.301

2001 23.394 8.362 14.070 962 17.314 4.391 4.381 10 0 37.389 27.890 9.499

2002E 24.101 10.242 12.864 904 16.940 4.549 4.410 93 46 36.939 27.725 9.214

2003E 23.615 11.235 11.539 841 16.522 4.818 4.417 185 163 35.936 27.183 8.753

2004E 22.443 11.862 9.808 774 16.113 5.292 4.596 364 332 34.996 26.680 8.316

2005E 20.556 12.596 7.356 704 15.691 6.081 4.792 674 615 34.114 26.214 7.900

2006E 19.373 13.222 5.517 634 15.280 6.900 5.112 935 853 33.290 25.785 7.505

Fuente: Adaptado de Salomon Smith Barney, 2003.

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Anexo 11 Volumen mundial de captura de imágenes digitales y con pelícua fotográfica y de impresiones, 2000-2006 (millones de unidades)
2000 Digital Imágenes digitales capturadas Imágenes digitales impresas Casa/Oficina Detallistas Internet Película Fotográfica Detallistas* 33.397 14.363 12.369 1.350 645 100.445 2001 44.840 19.062 15.085 3.015 962 2002 61.005 24.851 19.387 4.075 1.389 2003 2004 2005 2006 CAGR(%) 34,3 20,5 14,6 33,9 42,3 -0,2

78.996 105.817 147.105 195.654 31.764 35.680 41.307 48.376 23.823 25.088 27.121 29.781 5.597 7.528 9.973 12.975 2.344 3.063 4.213 5.620 99.828

100.833 100.995 100.833 100.632 100.330

*Impresiones al detalle de película fotográfica incluye el revelado en sitio (mini-laboratorios) y el revelado al mayoreo. Fuente: Adaptado de IDC, 2002.

Anexo 12 Participación de mercado en ingresos de película fotográfica por canal en Estados Unidos, 2000-2003E (en porcentajes)
2000 FDM* Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total Wal-Mart Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total Costco Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total Sam's Warehouse Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total Otros Clubes Mayoristas Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total Detallistas Especializados Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total 68,2 44,7 53,3 28,3 61,5 7 68,5 6 63 4 63 10 2001 65,2 44,2 50,7 29 100 6,8 100 6 62 4 60,3 10 2002 65 45 51,4 29,9 100 7 100 5,4 62,3 3 60,1 9,7 2003E 64 45 29,9 29,7 100 7 91,6 5,5 62,4 3 60,1 9,8

* Canal de comida, medicinas y mercado masivo por sus siglas en inglés. Fuente: Adaptado de Lehman Brothers, 2003.

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Apéndice A
Competidor Canon,Inc.

Competencia en imágenes digitales
Resumen En el 2002, Canon tenía aproximadamente 23,4 mil millones de dólares en ventas y un ingreso neto de 1,04 mil millones de dólares. Su segmento de cámaras, que incluía cámaras de película fotográfica, cámaras de video, y cámaras digitales, representaba el 16,5% de 63 64 las ventas, con márgenes del 12%, un incremento del 1,5% sobre el 2000. Las cámaras digitales generaron un 44% de las ventas de cámaras, y tenía un margen operativo del 65 14,1%. Desde que Canon sacó sus modelos del 2002, fue el principal fabricante nacional, con una participación de mercado del 23%. Su participación del mercado global en cámaras digitales era del 12%. La división de soluciones de imagen de Fuji, que incluía la película fotográfica, el papel de impresión de fotografías, los servicios de revelado, las cámaras y las cámaras digitales, representaban el 32,7% de las ventas del 2002. Su margen de operación se estimaba en un 66 29%. Para el año 2000, Fuji era uno de los dos fabricantes líderes de cámaras digitales, con una participación del mercado global estimada en un 20%. En el negocio de las cámaras digitales, el margen de utilidad operativa de Fuji para el 2001 se estimaba en un 5%, mientras su negocio tradicional (película fotográfica a color, papel de color, película 67 de rayos X, y placas y películas foto-sensibles) generaron más del 15%. La estrategia de Fuji en cuanto a imágenes digitales era similar a la de Kodak, haciendo énfasis en la coexistencia de la película fotográfica y la imagen digital. Una gran parte de la estrategia digital de Fuji era la instalación de los mini-laboratorios digitales para expandir su participación de mercado en la película fotográfica. Ambas empresas se enfocaban en el efecto incremental de la tecnología digital en la tecnología tradicional basada en la película halogenuro de plata. El peso de los productos digitales en las ventas generales se estimaba había sobrepasado el 50% por primera vez en el 2001, con una contribución a las utilidades operativas de 50% En enero del 2002, la directora general de Hewlett Packard, Carly Fiorina argumentaba que la imagen digital era lo más importante en las industrias de la computación y 68 comunicación. Los equipos de desarrollo de imagen e impresión de Hewlett Packard solicitaron 2.500 patentes relacionados en el 2001. Para el 2002, tenía un 7,5% de la participación de mercado global en cámaras digitales. Su éxito en la imagen digital se basaba en el establecimiento agresivo de precios en cámaras e impresoras, con el objetivo de incrementar las ventas de consumibles de inyección de tinta de alto margen. En la década de 1990, la participación de Nikon en las cámaras tradicionales de película 69 fotográfica se mantuvo estable en un 20% de unidades. En el 2000, tenía una participación de mercado del 6% de cámaras compactas y digitales, que tenían menores márgenes que las cámaras tradicionales. También se expandía hacia las cámaras de 2 megapíxeles. Los analistas comparaban la estrategia de Nikon en las imágenes digitales con la de Canon porque su objetivo de “ligar las ventas de cámaras digitales a los periféricos, el papel de impresión, tinta, y otros consumibles, motores gráficos y los 70 sensores CMOS.” Desde el 2000 al 2002, las cámaras digitales contribuyeron cada vez más al negocio de la imagen pero su escala de operación se mantuvo relativamente 71 pequeña. Durante la década de 1990, Sony encontró el éxito con su Mavica original, que almacenaba imágenes en discos de 3.5 pulgadas, que eran más conocidos por los estadounidenses que 72 los chips de almacenamiento de imágenes utilizados por los fabricantes japoneses . En 1999, tenia el 80% de la participación de mercado en el segmento bajo, que representaba el 46% de las ventas digitales. Sony tenia la posición número uno en el 2001 en Estados Unidos, con un 23% de la participación y la posición número dos en Europa (con una participación del 16% después de Canon) y Japón (el 17% contra el 25% de Fuji). Sony mantuvo sus márgenes EBITDA de más del 10% en sus productos fotográficos digitales.

Fuji Photo Film Co.

Hewlett Packard Co.

Nikon

Sony Corp.

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Notas de pie

1 2

BusinessWeek, “Daniel Carp, Kodak: Not a Pretty Picture,” 3 de febrero de 2003. A. Swasy (1997), “Changing Focus: Kodak and the Battle to Save a Great American Company,” Times Business, Random House. 3 Kodak website. 4 Eastman Kodak (1998), “Focus on the future: a guide to Kodak’s business units and products.” 5 J. Sutton (1999), “Technology and Market Structure,” The MIT Press, Cambridge, MA. 6 A.Swasy, Changing Focus. 7 J. Sutton (1999), “Technology and Market Structure,” The MIT Press, Cambridge, MA. 8 J. Sutton (1999), “Technology and Market Structure,” The MIT Press, Cambridge, MA. 9 A.Swasy, Changing Focus. 10 Salomon Brothers, “Eastman Kodak Company: A Changing Image,” 30 de noviembre de 1994. 11 A.Swasy, Changing Focus. 12 Salomon Brothers, “Eastman Kodak Company: A Changing Image,” 30 de noviembre de 1994. 13 A.Swasy, Changing Focus. 14 HSBC, “Fuji Photo Film,” 22 de octubre de 2002. 15 A.Swasy, Changing Focus. 16 A.Swasy, Changing Focus. 17 A.Swasy, Changing Focus. 18 Eastman Kodak, Reporte Anual 1985. 19 Wall Street Journal, “Kodak Facing Big Challenges in Bid to Change,” 22 de mayo de 1985. 20 Eastman Kodak, Reporte Anual 1983. 21 Wall Street Journal, “Kodak Facing Big Challenges in Bid to Change,” 22 de mayo de 1985. 22 Eastman Kodak, Reporte Anual 1989. 23 Eastman Kodak, Reporte Anual 1991. 24 Eastman Kodak, Reporte Anual 1991. 25 Eastman Kodak, Annual Report 1991. 26 Eastman Kodak, Reporte Anual 1991. 27 Fortune, “Getting digital imaging in focus,” 1 de mayo de 1995 28 A.Swasy, Changing Focus 29 A.Swasy, Changing Focus 30 A.Swasy, Changing Focus 31 BusinessWeek, “Kodak’s new focus,” 30 de enero de 1995 32 PR Newswire, “Kodak’s CEO unveils new corporate strategy,” 3 de mayo de 1994. 33 Fortune, “Digital imaging had better boom before Kodak film busts,” 1 de mayo de 1995. 34 The Economist, “Picture imperfect,” 28 de mayo de 1994. 35 A.Swasy, Changing Focus 36 Forbes, “George Fisher,” 5 de junio de 1995. 37 BusinessWeek, “Can George Fisher Fix Kodak?” 20 de octubre de 1997. 38 BusinessWeek, “Can George Fisher Fix Kodak?” 20 de octubre de 1997. 39 A.Swasy, Changing Focus 40 BusinessWeek, “Kodak’s new focus,” 30 de enero de 1995. 41 Electronics, “Kodak changes digital strategy,” 17 de noviembre de 1997. 42 Denver Post, “Kodak’s chief outlines photo giant’s challenges,” 9 de noviembre de 1997. 43 Money, “Keeping Kodak focused,” enero de 1999. 44 Money, “Keeping Kodak focused,” enero de 1999. 45 Denver Post, “Kodak’s chief outlines photo giant’s challenges,” 9 de noviembre de 1997. 46 Forbes, “Razors with no blades,” 18 de octubre de 1999. 47 The Economist, “Business: Develop or Die,” 30 de septiembre de 2000. 48 Forbes, “Kodak’s Digital Moment,” 21 de agosto de 2000.

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Forbes, “Razors with no blades,” 18 de octubre de 1999. Solomon Smith Barney (J. Rosenzweig), Eastman Kodak, 14 de febrero de 2002. 51 Rochester Business Journal, “Kodak’s CEO wraps up year of challenge,” 8 de diciembre de 2000. 52 Video CNBC/ Dow Jones Business, Presidente y Director General de Eastman Kodak, entrevistado por Mark Haines y Rick Schottenfeld, 1 de mayo de 2001. 53 Salomon Smith Barney (J. Rosenzweig), Eastman Kodak, febrero de 2001. 54 Knight Ridder Tribune Business News, “Kodak Launches Digital Film Processing Technology,” 6 de octubre de 2002. 55 Salomon Smith Barney (J. Rosenzweig), Kodak, 15 de mayo de 2002. 56 The Wall Street Journal, “Kodak Posts Disappointing Net, Plans New Layoffs,” 23 de enero de 2003. 57 Credit Suisse First Boston, Pixels & Profits, octubre de 2002. 58 International Data Corporation, “The battle for digital images: worldwide photo printer forecast, 2001-2006,” IDC #28366, noviembre de 2002. 59 International Data Corporation, “The battle for digital images: worldwide photo printer forecast, 2001-2006,” IDC #28366, noviembre de 2002. 60 Lyra Research. 61 International Data Corporation, “The Image Bible, 2002-2006,” IDC #28258, noviembre de 2002. 62 BusinessWeek, “Big Yellow’s digital dilemma,” 24 de marzo de 2003. 63 HSBC, Canon, 27 de marzo de 2002. 64 Morgan Stanley, Canon, F2002 earnings preview, 28 de enero de 2003. 65 HSBC, Canon, 27 de marzo, 2002, estimados y supuestos de HSBC. 66 HSBC, Fuji Photo Film, 22 de octubre de 2002 67 HSBC, Fuji Photo Film, febrero de 2000 68 Wireless Week, “Digital imaging: Just a click away,” 1 de julio de 2002. 69 Commerzbank, Nikon, julio de 2001. 70 Commerzbank, Nikon, julio de 2001. 71 Morgan Stanley, Nikon, 14 de mayo de 2002. 72 BusinessWeek, “Fuji: Beyond Film,” 22 de noviembre de 1999.

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