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PLAN DE VIDA Y CARRERA

Inicio Definicin de carrera Caractersticas del plan de vida y carrera Criterios de la planeacin de vida y carrera Desarrollo del personal Objetivos del desarrollo del personal Rutas de carrera Alcance del programa de desarrollo Contenido del programa de desarrollo Diferencia entre el desarrollo y el entrenamiento Elementos bsicos de un programa Principios esenciales Sensibilizacin Bibliografa En la actualidad, las empresas y organizaciones de todo tipo se encuentran inmersas en una vorgine de cambios, propiciados por el entorno. En esta situacin puede resultar un tanto confuso e impredecible el perfil del directivo para conducirlas, por lo que el proceso de plan de vida y carrera de empleados clave detectados dentro de una organizacin resulta tan importante para las mismas. De acuerdo a mi punto de vista, la planeacin de vida y carrera debiera ser fiel reflejo de nuestra filosofa profesional, porque permite optimizar y perfeccionar la contribucin del factor humano en las organizaciones para contribuir al xito de las mismas. Definicin de carrera 3.1.1. Definicin de carrera Puedo definir el trmino carrera como una serie de acontecimientos de la vida profesional de un individuo dentro de una organizacin, pero, sin embargo, el planear la vida por la magnitud de la responsabilidad que implica, es una tarea de la cual slo con una adecuado desarrollo puede realizarse con xito. Segn Edgar Schein, la carrera puede ser vista desde dos perspectivas: La carrera tal como la define la organizacin: una serie de expectativas de los individuos dentro de la misma. 3.1.2. Definicin de Plan de Vida y Carrera La planeacin de vida y carrera segn French pag. 596, est diseada para capacitar a las personas a concentrarse en sus objetivos de carrera y vida y en cmo pueden hacer para lograrlo. Las actividades estructuradas conducen a la realizacin de inventarios de carrera y de vida; discusiones de metas y objetivos y la determinacin de capacidades, capacitacin adicional necesaria y reas fuertes y deficientes. De acuerdo a Jaime Pozo Pino, El proceso de planeacin de vida y carrera del dirigente, es un proceso que gracias a su filosofa y mecnica, adaptadas a la realidad organizacional, permite que adems de obtenerse los resultados de la organizacin, se obtengan los resultados personales del dirigente, tendientes a su autorrealizacin. 3.1.3. El rol del Directivo Por otro lado, y de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola, dirigir tiene, entre otros, los siguientes significados: enderezar, llevar rectamente una cosa hacia un trmino o lugar sealado; guiar, mostrando las seas de un camino; encaminar las intenciones y las operaciones hacia un determinado fin; gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensin. Este significado es aplicable a las empresas tradicionales, ya que el trmino directivo se aplica a las personas localizadas en la cpula de las mismas: los dueos y gerentes. En cambio, en el pensamiento moderno, estrictamente hablado todos los miembros de la empresa o la organizacin son directivos pues todos la dirigen hacia el cumplimiento de la visin y misin respectivas. (Arias, 1999). El directivo del futuro se ver cada vez ms requerido para poner en juego todas sus facultades y potenciales humanas, as como para propiciar el florecimiento de las de sus asociados. Este es uno de sus mximos retos. Por ello, la intencin al delinear el perfil del profesionista o el directivo del futuro es colocar el nfasis en dicha formacin integral. No pueden dejarse de lado los contenidos tericos y conceptuales respecto al conocimiento ocupacional y profesional. Sin embargo, no son suficientes para solventar con xito los tremendos desafos del porvenir ( y del presente). Por el contrario, se requiere que todos los seres humanos, en especial los profesionistas, sean capaces de hacer surgir todas sus facultades a fin de hacerlo ms fructfero. Tal pretensin implica modificaciones sustanciales a la manera actual de trabajar as como de ensear y aprender. Se requerirn mtodos participacin en donde los trabajadores y profesionistas, aprendan por igual los contenidos, habilidades y valores ligados con la realidad. Casi resulta una verdad incuestionable el afirmar que el mximo reto enfrentado por el directivo del futuro, as como por las empresas y organizaciones, ser, precisamente, el de desarrollar todas las facultades y potencialidades humanas dentro de la organizacin a fin de hacerla ms competitiva. No puede alcanzar esta denominacin aquella empresa u organizacin que no invierta fuertemente en preparar y retener a su talento humano.

a. b.

La carrera vista como una serie de atributos y experiencias del individuo, que se incorpora a una organizacin y se mueve a travs de ella.

Caractersticas del plan de vida y carrera Las caractersticas del proceso de planeacin de vida y carrera, al igual que toda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas caractersticas bsicas:

Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnologa utilizada, los mercados, la legislacin laboral, es decir, el entorno econmico-social. Si hablamos del proceso de planeacin de vida y carrera y que estaremos desarrollando factor humano para contribuir al xito de la organizacin, podemos decir que el desarrollo de la administracin es la experiencia planeada, el crecimiento predirigido y la oportunidad de capacitacin que se da a las personas que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el plan de carrera que una empresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de la administracin. El desarrollo de la administracin es, o debera ser, exactamente lo que su nombre indica. Administracin significa planeacin, organizacin, integracin, direccin y control de los elementos que componen una empresa, y el desarrollo estar representado por la oportunidad planeada de recibir capacitacin, educacin, experiencia dirigida y planeada. Criterios de la planeacin de vida y carrera Los criterios, que despus de la lectura de este captulo 2, considero deben guiar el proceso de planeacin de vida y carrera de los empleados son los siguientes:

1. 2. 3. 4. 5.

Partir de la planeacin estratgica de la organizacin; esto es, del plan global de la misma en el corto y largo plazos. Contar con el respaldo y compromiso de la alta direccin. Ser ordenado, sistemtico y lgico. Ser continuo. Que no sea destello de un destello de un momento, sino preocupacin constante.

1. 2. 3. 4. 5.

Orientar el camino, las metas personales y profesionales como empleados dentro de una organizacin. Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las expectativas de la organizacin. Armonizar el desarrollo personal y profesional, con las necesidades y exigencias, del entorno socio-econmico. Evaluar los logros y deficiencias, a la luz del proceso de planeacin. Adaptar permanentemente el proceso de planeacin, a los cambios y exigencias del entorno organizacional y social.

Desarrollo del personal Segn Wendell L. French (Administracin de personal, Noriega 1991, pag. 335): El desarrollo de personal indica una aplicabilidad general o futura y sugiere un nfasis mayor en conceptos, teora y crecimiento emocional e intelectual. Ejemplos de stos son los seminarios en reas tales como teora de la organizacin, administracin de operaciones, negocios y su medio ambiente, y los aspectos humanos de la administracin. Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal o eterno dentro de la organizacin. El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas, como por ejemplo:

Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado o grupo de ellos que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa pasiva con respecto a la obsolescencia. Cambios sociales y tcnicos Tasa de rotacin de los empleados.

Objetivos del desarrollo del personal El objetivo bsico del desarrollo de gerentes es doble. El aspecto inmediato es elevar el nivel de efectividad, mejorando la realizacin de sus trabajos. Como resultado de este esfuerzo, se inicia el desarrollo y se crea la oportunidad de estimar el potencial de futuro trabajo del individuo.

El objetivo a largo plazo es preparar a las personas con potencial reconocido a avanzar y asumir responsabilidades proporcionales a su capacidad. Hay muchos beneficios, no directamente perseguidos, que resultan del desarrollo de ejecutivos; el anlisis de las necesidades origina la definicin del trabajo y coopera a facilitar la planeacin del personal. Son posibles ms promociones internas en la compaa. Esto, ms el inherente inters de las personas en su desarrollo, aumenta la moral. Rutas de carrera En el proceso de planeacin de carrera, se pueden distinguir 3 tipos de rutas de carrera, cuya utilizacin vara segn el tamao de la organizacin y la naturaleza de los cargos: 1. 1. Ruta tradicional Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a travs de una lnea definida de cargos (promocin). 2. Ruta de red Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, formar familias de puestos. El empleado se mueve en direcciones horizontales y verticales en forma alternativa, segn cumpla con los requisitos. 2. Dual En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sin ceirse a las anteriores rutas y sin que necesariamente sean gerentes. Alcance del programa de desarrollo En la forma ms amplia de entender el programa, se incluyen todos los niveles gerenciales, avanzando verticalmente y en forma ascendente, del supervisor de primera lnea, hasta la direccin, abarcando a todo el personal de servicio o staff y al personal tcnico. Algunas personas opinan que slo debera abarcar al personal que origina polticas, otros especifican que slo el que ocupa puestos ejecutivos. Cada programa difiere de su alcance segn el objetivo del cual se parta. Contenido del programa de desarrollo El material de un curso debe estar dirigido a la satisfaccin de las necesidades individuales, por lo que es tan amplio como lo sean aqullas. Hablando en general, la amplitud de las materias que deben tratarse crecer cuando el curso se dirija al personal que ocupa los niveles ms altos de la organizacin. Por el contrario, ser ms especializado, estructurado y reducido para el personal de los niveles ms bajos, mientras que a medida que se avanza en los escalones de la organizacin, el material tiende a perder estructuracin. Para atender a las necesidades individuales, un programa global tiene que ser muy maleable. Las necesidades de una persona son distintas a las de otra: esto implica que la identificacin de las necesidades debe ser adecuada, y tambin su formulacin, para que el sujeto quede motivado. Las materias varan desde aquellas cuyo nivel equivale al de la escuela secundaria, hasta la que son similares a los cursos ms avanzados de la administracin empresarial. Hay quien levanta la ceja cuando se mencionan materias de nivel de escuela secundaria. Sin embargo, todava es posible encontrar capataces y supervisores que no terminaron la escuela secundaria cuyo desempeo del trabajo y potencial de desarrollo aumentaran mediante la educacin formal sobre materias bsicas. En los niveles intermedios podemos encontrar la necesidad de impartir cursos tcnicos o semitcnicos para poner al da los conocimientos de las personas que no tienen contacto estrecho con la tecnologa. Diferencia entre el desarrollo y el entrenamiento El entrenamiento se refiere a funciones, actos rutinarios y respuestas predeterminadas. El desarrollo est relacionado con el crecimiento integral del hombre, la expansin de su habilidad para utilizar sus capacidades plenamente y para aplicar sus conocimientos y experiencia a la resolucin de situaciones nuevas y distintas. Esto es, el desarrollo est mancomunado a las necesidades y potencial del individuo. Al mejorar la realizacin del trabajo actual de los sujetos, el desarrollo puede tener ligero sabor de entrenamiento. Desde el punto de vista del tiempo, podemos decir que el desarrollo ofrece resultados a largo plazo, mientras que el entrenamiento tiene un objetivo ms corto e inmediato. Adems, en el desarrollo hay un mnimo de aspectos correctivos, mientras que en ciertos casos la palabra entrenamiento connota un esfuerzo para superar ciertas deficiencias de los participantes. En parte esto explica la renuencia del personal a los diferentes programas de entrenamiento. El nivel y alcance de las materias que se tratan en los programas de desarrollo son ms amplios, ms intrincados y requieren de ms participacin; son menos definitivos que los que generalmente se encuentran en los cursos de entrenamiento. Los conocimientos avanzados de la gerencia, los conceptos, ideologas y tcnicas, la habilidad para la toma de decisiones, la capacidad de pensamiento deductivo e inductivo, la comprensin humana honda y la conciencia de la conducto interpersonal, el anlisis financiero y la organizacin corporativa, son ejemplos de las materias relativas a los cursos de desarrollo; estas materias no siempre son tan complejas como aparentan, sino que se adaptan a cada caso al nivel de complejidad compatible con los requisitos de trabajo de la persona. Elementos bsicos de un programa

Para lograr una adecuada planeacin del desarrollo gerencial es necesario considerar cuatro elementos esenciales de todo programa, los cuales no son designados con el mismo nombre y algunas veces se reducen en nmero o se dividen en sus pasos. 3.10.1. Paso 1. Anlisis de la organizacin El propsito de este paso es hacer un plan de la estructura administrativa futura tomando en cuenta las vacantes previsibles y los cambios. Como cualquier otro plan ste ser modificable y modificado tantas veces se requiera. Este plan nos da objetivos ya que resulta imposible prever completamente todas las circunstancias, por lo que es necesario llevar a cabo revisiones peridicas. Como fuentes de informacin para la planeacin, el organigrama actual de la compaa es muy til para verificar si la forma actual y el personal son suficientemente adaptables para las necesidades futuras. Los registros personales que manifiestan datos como edad, salud, educacin, experiencia y otras caractersticas ayudan a la pre planeacin. (*) Estos datos sern muy valiosos posteriormente para coordinar personal y puesto, y para incrementar el desarrollo personal. La revisin de las descripciones de puestos ayuda a la determinacin de posiciones que sern obsoletas y cmo habr de combinar los elementos del trabajo para establecer posiciones futuras. Adems de estar al tanto de la posicin de la organizacin para actividades futuras tales como la tendencia del mercado general y la competencia, la informacin sobre expansin, desarrollo e investigacin de nuevos productos, todos estos factores acerca de la organizacin futura son la base para los planes de desarrollo de gerentes. 3.10.2. Paso 2. Inventario de personal y Evaluacin del Desempeo El propsito de este paso es inventariar al personal presente y determinar cmo da abasto a las necesidades presentes y futuras de la administracin de la empresa. Las descripciones de puestos son esenciales para crear estndares de desempeo contra los cuales podamos realizar estimaciones peridicas. Las estimaciones anuales o semianuales son tiles para establecer el desempeo y tambin el potencial del individuo. Este potencial no se puede pronosticar para un tiempo ilimitado. Son mucho ms tiles para determinar si existe o no potencial para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo se tendr conocimiento de que si el programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarse al presente. Las pruebas psicolgicas, seleccionadas convenientemente, son valiosas ayudas para medir el potencial y el grado de avance que puede ser esperado de una persona. Estas apreciaciones, desde luego, pueden cambiar posteriormente con base en el desempeo mostrado en los niveles subsecuentes. Los estndares de desempeo deben expresarse en trminos mensurables. Esto no significa que exista un clculo matemtico, sino que pueden ser indicados por operaciones, operacin y clculo. Estos estndares deben reducir al mnimo las variables que afectan externamente al desempeo y que dan por resultado una apreciacin parcial o desigual. Es muy difcil, si no imposible, eliminar la subjetividad, pero la construccin cuidadosa de los estndares aumenta la objetividad de las apreciaciones. La experiencia de algunas personas muestra formas impresas de apreciacin (*) ayudan inicialmente a guiar al evaluador para que pueda cubrir todos los factores pertinentes. Posteriormente, cuando los calificadores conocen muy bien el propsito de la apreciacin, la forma impresa de apreciacin se sustituye por una forma en blanco. La ventaja de la segunda forma es que el evaluador considera entonces solamente los factores importantes y no se distrae con aquellos que son aplicables en ese momento. Sin embargo, el uso de las formas impresas permiten refinar progresivamente los factores con base en su experiencia. La calificacin global de los factores puede ser como el promedio de la calificacin de los factores, o bien, en lo que en realidad es el peso de los factores en relacin con el trabajo en particular. La designacin de personas para crecimiento futuro debe hacerse cuidadosamente y los registros deben ser altamente confidenciales. Si esta informacin se hace pblica, los resultados pueden ser muy inconvenientes. 3.10.3. Paso 3. Determinacin de las necesidades de Desarrollo La determinacin de necesidades resulta ms exacta cuando la realizan los gerentes con asistencia del departamento de capacitacin. Teniendo al organigrama planeado como meta, el primer paso es identificar y programar las necesidades previstas de personal. Ya que el potencial personal calificado (determinado por apreciacin e inventario) se compara con las necesidades del organigrama ideal, el nmero y los tipos de puestos a llenar se hace evidente. Se debe preparar una lista de puestos crticos y las fechas en que deben ser cubiertos (*). Con esta lista se crea una tabla de reemplazos que muestre los candidatos potenciales. Esta tabla puede mostrar el grado de preparacin del candidato y el da en que se espera que su desarrollo para esa posicin quedar completo (*) para cada vacante se debe registrar uno o dos candidatos y cualquiera de ellos debe ser prospecto para ms de un puesto. Las especificaciones del puesto que describen los conocimientos habilidad y experiencia necesarios para su realizacin, son una excelente gua para alinear a los candidatos y sus capacidades, constituye la necesidad de desarrollo futuro. 3.10.4. Paso 4. Desarrollo Planeado La seleccin del mtodo de desarrollo depende de varios factores. El primer factor es el tipo de materia de que se trate: conocimiento, habilidad o actitud. Las dos ltimas requieren algo ms que informacin; para lograr un cambio en ellas se requiere prctica y experiencia. El costo es otro factor. La decisin variar de acuerdo con la severidad de la necesidad. Aunque el desarrollo gerencial est orientado al individuo, los mtodos de grupo a menudo son tanto necesarios como deseables. Cuando varios gerentes tienen las mismas necesidades, el mtodo de grupo puede ser muy ventajoso no solo por los bajos costos sino por su valor intrnseco. El personal de entrenamiento competente debe guiar en la seleccin de fuentes, informar sobre la calidad y accesibilidad de los programas, aconsejar sobre los mtodos y tcnicas, adems de ayudar a estructurar cursos, desarrollar dentro de la compaa instructores y material, ejecutar programas y acumular datos sobre la efectividad de las tcnicas que se utilicen. El supervisor inmediato de la persona que recibe desarrollo ser la persona encargada de asumir la responsabilidad de implantar un programa. Es su deber informar al subordinado sobre el plan. Al hacerlo el supervisor admite implcitamente la obligacin de cooperar a su realizacin cumpliendo

con sus responsabilidades y las de la compaa. De no ser as pudiera surgir una situacin difcil en la siguiente sesin de asesora. La responsabilidad del supervisor en la implantacin del programa incluye la ayuda necesaria para iniciar el desarrollo, como aprobar los horarios planeados por el director de entrenamiento y el reacomodamiento de los horarios de trabajo. Una vez activado el programa, el supervisor debe proseguir estimulado la aplicacin al trabajo de los conocimientos recin adquiridos y, sobre todo, demostrar inters en el entrenado. La prosecucin deber ser peridica durante el programa y no abandonada hasta poco despus su final. El desarrollo efectivo necesita la oportunidad de aplicacin. Durante el periodo que sigue a cualquier segmento del desarrollo, el supervisor debe apreciar su efectividad. Esto es til para establecer que tipo de desarrollo futuro es deseable; para ver si el potencial individual se calcul correctamente, y para saber que todo es ms efectivo en caso que se haya utilizado ms de uno. Principios esenciales 3.11. Principios Esenciales para el xito de un programa de Desarrollo (Moorehead,1970) De acuerdo a Moorehead, existen unos principios los cuales son recomendables si lo que buscamos es xito de un programa de desarrollo, estos son: 1. El desarrollo es un problema totalmente individual. No hay dos personas iguales, por lo cual no es posible desarrollar a todas las personas de acuerdo con el mismo mtodo. El desarrollo no puede ser un proceso como el de la lnea de ensamble. 2. El desarrollo de cada persona es autodesarrollo. El deseo, la responsabilidad y el esfuerzo residen en el hombre mismo. La compaa no puede desarrollarla, solo le puede dar la oportunidad de que lo haga. 3. El desarrollo no se puede basar en rasgos especficos de la personalidad. Adems de que no hay un patrn de rasgos de personalidad para los buenos gerentes estos no pueden ser definidos conceptualmente. En consecuencia, las evaluaciones se deben concretar a la capacidad de trabajo y evitar los rasgos de personalidad. 4. El desarrollo es principalmente resultado de la experiencia del trabajo diario. La reaccin diaria del sujeto al ambiente de trabajo y a la relacin con el jefe, son los factores ms importantes en el desarrollo del personal. 5. Ser ejecutivo es una profesin. El desempeo perfecto en otra profesin, no indica, necesariamente, igual desempeo como gerente. La compensacin equitativa por contribuciones comparables en puestos diferentes, da reconocimiento y satisfaccin y reduce las aspiraciones falsas a gerencia, en busca de prestigio y posiciones. 5. La toma de decisiones descentralizada es esencial para el desarrollo. La toma de decisiones es una habilidad y se aprende en la prctica. Sin responsabilidad no hay oportunidad de prctica, por lo tanto no hay desarrollo. 7. El desarrollo es la responsabilidad indelegable del gerente. Cada gerente es responsable del desarrollo de los que trabajan bajo su direccin. Cuando el gerente hace que el desarrollo de sus subordinados sea parte de su trabajo, no slo cumple su deber, sino que, adems, logra que los empleados trabajen con un grado de efectividad alto y voluntario. Permite una motivacin verdadera y demuestra el patrn de responsabilidad que habr que sostener cuando los subordinados logren avanzar. 8. Los valores morales y espirituales son bsicos en el proceso de desarrollo. La calidad de decisiones respecto a las personas es vital. Las decisiones tienen una repercusin de largo alcance sobre los individuos, y colectivamente sobre en una sociedad orientada hacia los negocios. Si aplicamos estos principios al desarrollo del plan de vida y carrera; y sobre todo si existe un total involucramiento de cada una de las personas que intervendrn en el desarrollo del mismo, crearemos una conciencia que al finalizar las metas propuestas, el empleado que se encuentra dentro de este proceso podr continuar con el mismo para futuras generaciones de directivos dentro de una organizacin. Sensibilizacin Para poder lograr un mejor resultado dentro del plan de vida y carrera, es necesario que se identifiquen una serie de aspectos que forman parte ntegra de l: 1. Razn, cordura, visin, la percepcin de la realidad que se tenga respecto a las diferentes situaciones que son necesarias para producir alrededor de una situacin en particular. 2. La sensibilizacin se encuentra ligada al entorno social, profesional y personal del individuo, como lo percibe y cual es su reaccin ante l. 3. El estado interno y las experiencias culturales. 4. Las caractersticas individuales de cada individuo: edad, sexo, habilidades (tcnicas e intelectuales) y su propia personalidad. 5. Los sentimientos. 6. En lo que se refiere a las organizaciones, es importante considerar su estructura, involucramiento interno y externo que tenga cada persona que forma parte de los puestos directivos clave, estratgicos para el desempeo de las tareas enfocadas al crecimiento. Dentro de las organizaciones sensibles se puede mencionar a aquellas en las que las percepciones son la realidad y la imagen de una compaa se traduce en acciones. Es decir, sus entornos internos y se ven inmediatamente influenciados en el medio ambiente en el que se encuentran situadas. 3.12.1. Definicin de sensibilizacin Sensibilizacin es la conjuncin de factores internos y externos de los individuos y las organizaciones, tales como la sociedad, los objetivos, el ambiente, la competencia; los cuales forman parte de su realidad, y que permiten influir en las motivaciones y en la toma de decisiones encaminadas al logro de los objetivos a los que se encuentran dirigidos. Segn Robbins, la sensibilizacin es un: Mtodo para cambiar el comportamiento por medio de una interaccin no estructurada del grupo, en un ambiente libre y abierto, en que los participantes se analizan entre ellos mismos y sus procesos interactivos1 De acuerdo a Gary Dessel, la sensibilizacin es un: Mtodo a travs del cual se incrementa la visin que tiene una persona de su comportamiento y

el de los dems El propsito de la sensibilizacin es ayudar a que el hombre logre un mayor conocimiento de cmo los seres humanos se relacionan entre s. 3.12.2. Proceso de sensibilizacin El proceso de sensibilizacin se encuentra enfocado a poner en marcha un cambio de actitud hacia las situaciones que rodean a una persona o empresa, debe ser capaz de influir en las personas y permitir sembrar en ellas inquietud personal de tal forma que se vean destinadas a la adecuacin de sus patrones al medio ambiente en el que se desarrolla. El proceso de sensibilizacin incluye las siguientes etapas: 1. Concientizacin: En esta etapa deber realizarse una retrospectiva donde sean considerados los aspectos principales que hacen que surjan las necesidades para lograr que los implicados en este proceso logren persuadirse e identificar las necesidades. Esto se puede definir mediante la medicin de los antecedentes, adems de la evolucin y los avances que se han suscitado a travs de los aos. 2. Introspeccin: La introspeccin debe ser muy clara, precisa y lo suficientemente dinmica para que los involucrados sientan esa sensacin que los introduzca a tener una percepcin diferente de la situacin a que se enfrentarn. 3. Identificacin con el ambiente actual: En esta etapa, se identificar el ambiente que a la fecha del proceso se mantiene en forma interna, las actividades normales de la empresa o del rea que se pretende sensibilizar, con el objeto de poder establecer causas mismas por las que es necesario integrar al proceso actividades de valor, como lo son el desarrollo de habilidades. 4. Perspectiva: Deber incluirse en el proceso una sesin donde se sealen los pronsticos respecto a los programas y planes del proceso en cuestin. 5. Integracin: Esta etapa, puede considerarse como la ms crtica, ya que en ella se realizarn las actividades, en las cuales se desarrollarn las actividades planeadas en el proceso de plan de vida y carrera. 6. Retroalimentacin: Para evaluar en forma ms objetiva las ventajas que se pudieron haber dado en el desarrollo del proceso, necesariamente debe existir una etapa en la cual se analicen detalladamente las actividades desarrolladas, como consecuencia natural se podra establecer un plan estratgico ms detallado y completo de las actividades, contemplando mejoras a lo realizado anteriormente. El requisito ms importante para que resulte exitoso el proceso de plan de vida y carrera es que, los directivos y los empleados estn sensibilizados de la importancia del proceso y en conjunto con la planeacin puedan desarrollarse las habilidades y conocimientos en el empleado para el logro de los objetivos. Los departamentos de personal en las empresas que alientan la planeacin de carrera, resulta ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente por obtenerlos. Estos objetivos pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades. Los programas de planeacin de carrera les permiten a los departamentos de personal conocer las necesidades futuras de la organizacin as como las oportunidades profesionales que ello significar. Adems: Permite coordinar las estrategias generales de la empresa con las necesidades del personal. Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin. Facilita la ubicacin internacional. Disminuye la tasa de rotacin. Satisface las necesidades psicolgicas del empleado.