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ÍNDICE Pag. ASPECTOS BÁSICOS EL COMIENZO CORRECTO LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS LA PLANIFICACIÓN LA EJECUCIÓN DEL PLAN EL CIERRE DEL PROYECTO RESUMEN FUENTES 2 3 6 6 7 12 13 13

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ASPECTOS BÁSICOS ¿Qué es la gestión de proyectos? Un proyecto es una empresa con un pricipio y un final claros que se ejecuta en el marco de unos objetivos determinados de coste, plazos de tiempo y calidad. La gestión de proyectos reune y optimiza los recursos que son necesarios para un cierre exitoso del proyecto. Estos recursos son entre otros las capacidades y talentos así como el esfuerzo conjunto del equipo de colaboradores, equipamientos, erramientas y aparatos; información, sistemas, procesos y dinero. El ciclo de vida de un proyecto Cada proyecto desarrolla un ciclo dividido en cuatro fases, cada una de las cuales requiere de diferentes capacidades. Las cuatro fases son: • • • • Concepción y definición del proyecto Planificación del proyecto Ejecución del plan Cierre y valoración del proyecto

Parámetros de un proyecto Durante la duración de un proyecto se debe dedicar especial atención a tres parámetros importantes: calidad, costes y tiempo. Cada uno de estos parámetros se determina exactamente en la fase de planificación:

Parámetros de un proyecto

Calidad

Costes

Tiempo

Especificaciones

Presupuesto (Budget)

Planificación de fechas (Timing plan)

El acuerdo de las especificaciones En el caso de que un cliente que deba aceptar el proyecto después del cierre del mismo, tome parte, deben acordarse con él las especificaciones que definen una terminación exitosa del proyecto y quedar fijadas como parte del contrato. En el desarrollo de un proyecto, las especificaciones pueden variarse y es responsabilidad del jefe de proyecto asegurarse de que el cliente, ya sea interno o
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externo, acepta las nuevas especificaciones. Si existe un contrato escrito, éste debe ser revisado y validado, de manera que al analizar el resultado del proyecto no existan malentendidos sobre los parámetros aceptables del proyecto. La comunicación La capacidad de comunicación es una condición fundamentas para la gestión de proyectos con éxito. Un buen jefe de proyectos se comunica de manera efectiva con los clientes, con su equipo y con todos aquellos cuyos productos o servicios necesita. Como jefe de proyecto se deben pasar informaciones, establecer claramente las espectativas y convertir a un grupo de gente en un equipo de proyecto capaz y libre de fricciones. Además de saber hacerse entender, también es básico el saber escuchar, para registrar aquello que los demás dicen, e igualmente aquello que no se dice. EL COMIENZO CORRECTO Checklist: ¿A qué debemos prestar atención? La siguiente checklist puede proporcionarnos claridad sobre nuestro proyecto, haciéndonos las preguntas correctas, para así obtener una primera visión de los aspectos más importantes de la gestión del proyecto: Fase Preparación Preguntas 1 ¿Qué objetivos deben alcanzarse? • ¿Están los objetivos claros? • ¿Son los objetivos realistas? • ¿Con qué costes (no sólo económicos) deben alcanzarse? • ¿Hasta cuando? • ¿Hay márgenes de tiempo o alternativas? 2 ¿A qué se ha de prestar atención durante la planificación? • ¿Qué importancia tiene el proyecto? • ¿No es la organización del proyecto demasiado rígida? • ¿Existe suficiente personal disponible? • ¿Son realistas las fechas? • Los medios financieros, ¿son suficientes? • Las características de calidad, ¿concuerdan con espectativas del cliente? • ¿Qué ventajas/beneficios obtendrá cada cual del proyecto? • ¿Existe algún beneficio indirecto? • ¿Hay márgen para cambios? P. ej., ¿se ha planificado un márgen de tiempo suficiente? • ¿Se ha planificado el proyecto suficientemente? • ¿Se han creado los planes correctos? 3 ¿Quién toma parte en la planificación? • ¿Cuáles son las espectativas del cliente? • ¿Quién está afectado por la planificación? • ¿Quién debe ser informado y sobre qué?

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¿Con qué puestos de responsabilidad debemos ponernos de acuerdo? ¿Se ha discutido la planificación con el cliente?

4 ¿Quién debe tomar parte en el proyecto?
¿Necesita el proyecto un asesor externo? ¿Quién debe colaborar? ¿Qué competencias específicas son necesarias? ¿Qué capácidades adicionales son importantes? • ¿Tienen los colaboradores/aspirantes esperiencia en trabajo en equipo? ¿Están preparados para formar parte de un equipo y desenvolverse dentro de él? • ¿Hay inferferencias con otros puestos o departamentos? • ¿Es adecuado el tamaño del equipo? ¿Deben crearse subprojectos? • ¿Ganan todos? O: ¿Cuáles son las motivaciones de cada cual? 5 ¿Cómo debería estar compuesto el equipo? • ¿Se necesita para la tarea un equipo armónico, que pueda actuar de manera rápida e independiente? • ¿Son deseables soluciones creativa y no convencionales, que mayormente consigue un equipo controvertido? • ¿Pueden asumir roles los componentes? • ¿Existe posiblemente un destructivo potencial de conflictos dentro del grupo? 6 ¿Quién dirige el proyecto? • ¿Está el jefe de proyecto detrás del proyecto? • ¿Qué experiencia tiene el jefe de proyecto en la gestión de proyectos o en la dirección de equipos? • ¿Se le han transferido suficientes competencias al jefe de proyecto? • ¿Dispone el jefe de proyecto de suficiente tiempo para percibir sus tareas? • ¿Está asegurado que no habrá interferencias con otros puestos? ¿Están definidas las competencias con claridad? 7 ¿Cuándo y cómo se inicia el proyecto? • ¿Se dan las considiciones para el comienzo? • ¿Están informados sobre el comienzo todos los responsables, los involucrados y los indirectamente afectados por el proyecto? • ¿Se cumplen todas las condiciones formales? (Aprobación, pedido, etc.) • ¿Existe unanimidad sobre los objetivos? 8 ¿Cómo se controla el trabajo del proyecto? • ¿Cuándo se necesitan los primeros resultados parciales? • ¿Quién debe ser informado sobre las próximas fechas y resultados? • ¿Con qué métodos y varemos ser comprueban los resultados parciales? • ¿Quién y en qué medida deber ser informado sobre el desarrollo del proyecto? • ¿Dónde podemos conseguir apoyo? • •

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Ejecución

Preparación

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9 ¿Cómo se informa a todas las personas que forman parte en el proyecto?
• ¿Quién y sobre qué debe ser informado? • ¿Están informadas las personas implicadas y los superiores? • ¿Se reune y transmite solamente la información relevante? • ¿Se transmiten los informes siempre del mismo modo? • ¿Reciben las personas adecuadas la información adecuada? • ¿Tiene sentido la documentción?¿Y es comprensible? 10 ¿Cómo funciona el trabajo en equipo? • ¿Cómo organiza el trabajo el equipo? (Reuniones, información, etc.) • ¿Se necesita formación? • ¿Está el equipo motivado? • ¿Reina el consenso sobre objetivos, procedimiento, normas y roles? • ¿Está claro en el equipo que todos están en un mismo barco y que todos deben tirar de la misma cuerda? • ¿Asumen los miembros del equipo responsabilidades de manera alternante? • ¿Debe desarrollarse más el equipo?¿En caso afirmativo, qué medidas serían necesarias? 11 ¿Cómo se supervisan los objetivos del proyecto? • ¿Qué métodos, p. ej. para la planificación de fechas, existen para elegir? • ¿Se actualizan las planificaciones? • ¿Existe aún margen para modificaciones? 12 ¿Se cumple con los objetivos y especificaciones? • ¿Nos mantenemos dentro de los objetivos de costes? Si no es así, ¿a qué se debe? • ¿Cumplimos con los objetivos de fechas? Si no es así, ¿qué plazos son realistas? • ¿Cumplimos con las exigencias de calidad? • ¿Producimos con demasiada calidad? • Los resultados intermedios, ¿van en dirección de las exigencias del cliente? 13 ¿Qué hay que cambiar? • ¿Dónde hay problemas? • ¿Cómo podemos solucionarlos? • ¿Son correctos nuestros números? • ¿Es quizá necesario cambiar la composición o el tamaño del equipo? • ¿Pódemos cambiar nosotros los objetivos? • ¿Es realista ahora nuestro plan de cambio? • ¿Quién y cuándo debe ser informado sobre los cambios? • ¿Con quién se han de acordar primeramente las correciones? • ¿A quién se ha de involucrar en la gestión de los cambios? • ¿Se puede alcanzar todavía el objetivo del proyecto? • ¿Merece la pena aún el proyecto?

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Controles

Ejecución

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Cierre • • • • • • • • • •

14 ¿Se han alcanzado los objetivos?
• Si no ha sido así, ¿a qué se ha debido? • ¿Dónde ha habido dificultades? • ¿Qué aprendemos de ello? • ¿Quién debe ser informado sobre los resultados? 15 ¿Cómo se puede llevar el proyecto a fin sistemáticamente? • ¿Qué se ha de hacer finalmente a modo de cierre? • ¿Qué hacen los colaboradores después? • ¿Quién realiza los controles del cierre?

LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Se diferencian tres grupos de objetivos: Resultado: Determinados estados o funciones tecnológicas, económicas o sociotécnicas Desarrollo: Cooperaciones, plazos, costes, etc. Condiciones marco: Equipamiento técnico, know-how, colaboradores.

Para definir los objetivos con claridad se debe atender a los siguientes aspectos: Totalidad: Definir los objetivos clara y completamente. Coherencia: Los objetivos no deben contradecirse entre sí. Medibilidad: Los objetivos deben ser medibles, de manera que al final del proyecto se pueda determinar si realmente se han cumplido o no. Documentación: Fijar los objetivos por escrito, p. ej. en un catálogo de objetivos. Si bien se puede diferenciar entre objetivos forzosos y objetivos deseables. Factibilidad: Los objetivos deben ser exigentes, pero también realistas.

LA PLANIFICACIÓN El objetivo de la planificación es dar a las ideas iniciales una estructura que posibilite que todo se ponga en marcha. A esta estructura pertenecen el desarrollo, los recursos (capacidades, costes, medios de ayuda), los plazos o los milestones (o hitos). La planificación es necesaria para reportar hacia arriba. Los planes son importantes para indicar una orientación al equipo.

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Una planificación cuidadosa es básica para el control y la gestión del proyecto.

Los parámetros a planificar de un proyecto son: • • • Los aspectos de calidad: Mediante un plan estructural de proyecto y especificaciones de proyecto. Los aspectos de tiempo: Mediante métodos como el PERT, diagráma de Gantt, etc., para la planificación de actividades en el tiempo. Los aspectos de coste: De los recursos: medios, personal, materiales, etc.

LA EJECUCIÓN DEL PLAN Durante la fase de ejecución, el jefe de proyecto coordina todos los elementos de un proyecto. Esto abarca algunos campos de responsabilidad: control de los procesos de trabajo, para conseguir su cierre según el plan; ocuparse del feedback a los colaboradores; realizar negociaciones para poder poner a disposición materiales, equipos y servicios; y la solución de conflictos entre los colaboradores. Para todo esto son necesarias ciertas capacidades. Aquí se exponen algunas técnicas que pueden resultar de utilidad. Control de los procesos de trabajo El control es la tarea más importante durante la fase de ejecución, y la planificación es el medio básico para ello, conteniendo las especificaciones, plan de fechas y presupuesto. El control consiste en tres pasos: 1. Establecer reglas de medir 2. Observar la eficiencia 3. Adoptar medidas correctivas. Establecer reglas de medir Estos criterios o reglas se establecieron en las especificaciones del proyecto durante la fase de planificación. Posibilidades de representación útiles para la gestión de proyectos: • Tabla de reconocimiento de los puntos de control: Consiste en dedicar tiempo a reflexionar sobre qué podría ir mal en cada uno de los tres parámetros del proyecto (calidad, coste, tiempo), cuándo y cómo nos daremos cuenta de que algo no concuerda y cómo solucionaremos el problema en caso de que realmente suceda. De esta manera se reducen las probabilidades de sorpresas desagradables, y podemos actuar con mayor rapidez sobre estos problemas. Una tabla de reconocimiento de los puntos de control recoge toda esta información claramente. • Tablas de control de proyecto: Proporcionan una visión rápida sobre desviaciones de presupuesto y plazos. Las fechas y costes planificados se contraponen a los reales, y así se pueden calcular las desviaciones para cada parte del proyecto.

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Para preparar una tabla de control de proyecto, se listan todas las subactividades del plan estructural del proyecto y se le asigna a cada subactividad su valores de tiempo y coste planificados. Después se le asignan los valores reales y se calculan las desviaciones. • Tablas de hitos: Una tabla de hitos da una visión grosso modo de los plazos y los datos de control. Muestra aquellos hitos, o sucesos claves, que son reconocibles desde fuera o que requieren una aprobación antes de que el proyecto pueda continuar su curso. Tabla de control de presupuesto: Existen dos variantes. La primera es muy similar a la tabla de control del proyecto, una comparación entre el presupuesto y los costes reales para cada subunidad del proyecto. La segunda variante es una representación gráfica de los costes planificados y los costes reales, para lo cual se pueden utilizar gráficos de columnas o gráficos de líneas. Los gráficos de columnas representan normalmente los costes planificados y los reales por subtarea, mientras que los gráficos de líneas representan los costos acumulativos planificados y los costes acumulativos reales del proyecto completo.

Checklist: Control del proyecto Como jefe de proyecto puede utilizarse la siguiente checklist como base para un autocontrol del proyecto. Sí ¿Se han definido por escrito y de forma vinculante los objetivos? ¿Se han definido los hitos (milestones)? ¿Se han definido los métodos? ¿Están definidas con claridad las competencias y responsabilidades? ¿Se realizan reuniones periódicas del equipo de proyecto? ¿Se realizan en todas las reuniones controles del proyecto? ¿Se comprueban y aprueban periódicamente los resultados de los trabajos? ¿Se realizan controles de calidad? La calidad, ¿satisface los requisitos del cliente? ¿Se aplican procedimientos de verificación? ¿Se reportan periódicamente los trabajos realizados, el tiempo dedicado y los trabajos aún pendientes? ¿Se leen y transfieren dichos informes? ¿Se realiza una planificación mensual de plazos? ¿Se pueden mantener los plazos?¿Si no, qué plazos son realistas? ¿Se actualizan las planificaciones de planos y los diagramas de columnas periódicamente? ¿Se documentan los plazos cumplidos y no cumplidos y se comunican entre todos? ¿Se cumplen los costes planificados? No

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¿Se analizan y determinan los motivos de incumplimiento de plazos y costes? ¿Se proporciona la información adecuada a las personas adecuadas con diligencia? ¿Se corresponde nuestra visión del proyecto aún con la del cliente? Control de los trabajos La esencia del control de los procesos reside en la vigilancia de los trabajos en curso. De esta manera conocemos lo que sucede; en qué medida se corresponden los planes con los hechos. Las manera usuales de control son: • Inspección Vayamos allí donde se lleva a cabo el trabajo y observemos los procesos. La inspección es un modo efectivo de experimentar si se cumplen las especificaciones del proyecto, si se produce algún desperdiciamiento innecesario o si existen condiciones de trabajo peligrosas. Las inspecciones no deberían ser con previo aviso. Deberían ser imprebisibles, pero también abiertas y directas, preguntando y escuchando las respuestas y aclaraciones. Reuniones de progreso Son reuniones entre el jefe de proyecto y los colaboradores responsables de las tareas individuales. Normalmente se realizan con periodicidad. Tests de calidad Normalmente quedan definidos en las especificaciones del proyecto para el aseguramiento de la calidad. Auditorías Deberían ser realizadas por personal experto no perteneciente al equipo de proyecto. Las auditorías suelen dedicarse a campos como la contabilidad, prácticas de compras y de seguridad, procedimientos de mantenimiento, etc.

Toma de acciones correctivas Cuando la calidad no se corresponde con las especificaciones, lo usual es repetir el trabajo, si bien en algunos casos no debería decidirse precipitadamente. Si la calidad está por debajo de los requisitos, debe concretarse cuán grande es la desviación y si ésta podría tener un efecto a tomar en serio en el proyecto. Finalmente, quizá deba repetirse el trabajo; pero esto es sólo el resultado más probable y no el resultado automático. Cuando los plazos empiezan a retrasarse, existen tres posibilidades que podrían solucionar el problema. Primero se puede comprobar el trabajo todavía pendiente. Si la reducción de su tiempo no parece posible pueden ofrecerse incentivos adicionales para la finalización a tiempo del proyecto. Estos incentivos han de compararse con las pérdidas que provocaría el retraso en la finalización del proyecto. La tercera posibilidad es la de emplear más recursos. Esto también es más costoso, pero igualmente podría compensar las pérdidas por el retraso en el proyecto.

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Cuando el proyecto comienza a sobrepasar el presupuesto, debemos reflexionar si es posible ahorrar en los trabajos pendientes. Si no es así, debemos limitar en lo posible es contenido del proyecto o demandar del cliente más medios. ¿Qué podemos hacer si nos pasamos? Costes x x Plazos x X

Negociar de nuevo: Discutir con el cliente las posibilidades para una extensión de los plazos o un incremento en el presupuesto. Anticiparse a fases posteriores: Si en fases tempranas del proyecto ya se retrasa el plazo, se debería revisar el presupuesto y el plazo para fases posteriores. Quizá sea posible ahorar en ellas para seguir cumpliendo con los plazos y costes Limitar el contenido del proyecto: Se podrían eliminar elementos no esenciales del proyecto, para ahorrar costes y tiempo. Utilizar más recursos: Podríamos dedicar más personas y máquinas al proyecto para cumplir con una fecha importante. El aumento de coste debe sopesarse en relación a la importancia de dicha fecha. Aceptar sustituciones: Si algo no está disponible o es más caro de los esperado, se puede intentar recurrir a la utilización de materiales o equipos comparables que puedan significar un ahorro. Buscar fuentes alternativas: Si un proveedor no puede cumplir con los plazos o costes acordados, podemos buscar otro que pueda hacerlo. (También se pueden aceptar alternativas propuestas por el proveedor en lugar de descartarle directamente). Permitir el suministro parcial: A veces un proveedor puede hacer un suministro parcial de manera que mantengamos el proyecto en fechas, y completar el suministro posteriormente. Ofrecer incentivos: Vayamos más allá de los límites del contrato inicial y ofrezcamos un incentivo o una motivación similar para el suministro en fechas. Exigir el cumplimiento del contrato: A veces se puede obtener el resultado deseado mediante la firme exigencia del cumplimiento de los acuerdos tomados. Podría ser necesario pedir apoyo a la Gerencia. Negociaciones

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Las negociaciones son unos importantes procesos que pueden suponer hasta el 20% del tiempo de un director o jefe de proyecto. Son un medio para superar conflictos y pueden contribuir significativamente al éxito de un proyecto. A continuación se indican algunas ideas para preparar negociaciones exitosas. Definición Una negociación es una conversación entre dos partes con el objetivo de llegar a un acuerdo en algún campo, donde ninguna de las partes dispone del poder de forzar un resultado. Diez reglas para la negociación con éxito

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1. Preparación. Hagamos nuestros “deberes”. Debemos saber qué resultado queremos y por qué. Averigüemos qué es lo que quiere la otra parte. Evitemos negociaciones para las que no nos hemos preparado, y solicitemos el tiempo que necesitemos. Como parte de la preparación debemos reflexionar sobre lo que haremos si no se llega a un acuerdo. Nuestra influencia en la negociación se basa en alternativas atractivas – cuanto más fácil sea para nosotros romper la negociación, más fuerte será nuestra posición negociadora. 2. Minimizar las diferencias de percepción. La imagen que no hacemos de un obstáculo o una situación puede ser muy diferente de la imagen que se hace la otra parte. No debemos partir de la base de que conocemos la posición del otro negociador. Hagamos preguntas para eliminar los puntos que no están claros y digamos claramente cual es nuestro entendimiento de las cosas, de manera que la otra parte pueda confirmar nuestra visión o corregirla. 3. Escuchar. El escuchar activa y atentamente es imperativo para una negociación efectiva. Dejemos hablar a la otra parte. (Si nosotros hablamos más del 50% del tiempo, es que no estamos escuchando bastante). Respetemos las pausas silenciosas. A veces, la gente tiene que unir sus ideas antes de continuar. No intentemos llenar los silencios con palabras. 4. Tomar notas. Debemos saber dónde nos encontramos, qué se ha acordado, qué falta por decidir aún. No nos abandonemos a nuestra memoria. Tomemos notas y resumamos lo acordado en un memorandum. 5. Ser creativos. La rápida finalización del debate y la crítica destructiva perjudican a la creatividad. Debemos estar preparados para introducir discusiones sobre propuestas de solución alternativas o inusuales. No permitamos ninguna crítica durante las proposiciones de dichas propuestas. Todas las negociaciones pueden sacar provecho de la creatividad. 6. Ayudar a la otra parte. Los buenos negociadores reconocen que el problema de la otra parte también es su problema. Pongámonos en la posición del otro y elaboremo una solución aceptable para todos. Al fin y al cabo, un acuerdo sólo se sostiene si ambas partes se apoyan completamente. 7. Cerrar compromisos. Evitemos dar algo a cambio de nada. Al menos debemos llevarnos buena voluntad o una promesa de la otra parte, de una compensación futura. El principio más fácil de seguir es: dar algo que tiene valor para nosotros, pero sí para la otra parte, por algo que tiene valor para nosotros, pero escaso valor para la otra parte. 8. Disculparse rápidamente. Una disculpa es el camino más rápido y seguro para eliminar malas sensaciones. No debe tratarse de una disculpa personas; una disculpa por nuestra situación actual puede ser igual de efectiva.

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9. Evitar los ultimatums. Un ultimatum exige que la otra parte se rinda o bien que lleve la lucha a un amargo final. Ninguna de las dos cosas contribuye a colaboraciones futuras. Evitemos también poner a alguien entre la espada y la pared. Esto sucede cuando sólo ofrecemos dos alternativas, ninguna de las cuales representa ninguna ventaja para la otra parte. 10. Establecer plazos realistas. Muchas negociaciones se alargan en el tiempo porque no existe ninguna presión de plazo. Un plazo límite exige a ambas partes que utilicen su tiempo eficazmente. De esta manera se evitan muchas discusiones poco orientadas a objetivos, y ambas partes se predisponen a llegar a entendimientos y a compromisos, para cumplir con el plazo límite. Reconocer y evitar conflictos En todos los proyectos surgen obstáctulos y conflictos, que mayormente son de tipo social, más que de contenido. Como fuentes de conflictos más frecuentes en el equipo de proyecto tenemos los cuatro campos siguientes: • Desacuerdo sobre objetivos, actividades y orientación. • Estimaciones y planes no realistas. • Falta de entusiasmo en el equipo. • Conflictos interpersonales. La mejor manera de evitar los conflictos es evitarlos. Cuando un conflicto crece, resulta difícil volver a unir al equipo. Por ello, cuanto antes ser reconozca el peligro, antes se podrá sortear. En la identificación de los conflictos entra en juego nuestra capacidad de valorar a las personas y el conocimiento de procesos de dinámica de grupos. EL CIERRE DEL PROYECTO El objetivo de la gestión de proyectos es que el resultado del proyecto sea aceptado por el cliente, lo cual significa que el cliente decide si se ha cumplido con las especificaciones del proyecto. Para garantizar que esta valoración se haga sin fricciones, el cliente y el jefe de proyectos deben establecer desde el principio y con claridad los criterios. Esto no significa que no puedan cambiarse cosas, sino que todas las modificaciones deben ser concretadas conjuntamente entre cliente y jefe de proyectos, así como sus eventuales efectos en la planificación y en el presupuesto. Es preferible establecer criterios de evaluación objetivos y medibles, ya que los criterios subjetivos son arriesgados. No debería existir espacio para la duda o la incertidumbre, aunque esto es a menudo difícil de conseguir. También es importante saber es el objetivo material que el proyecto debe cumplir, porque así puede llegarse a diferentes resultados, por ejemplo: • El producto cumple con la función especificada.

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• •

El producto concuerda con el diseño de los bocetos iniciales. El producto soluciona un problema que el cliente tenía.

El proyecto no tiene por qué finalizar con el suministro al cliente sino que a veces este se sigue con la preparación de documentación, como manual de instrucciones, planos, informe de cierre, etc.; o puede ser necesaria formación al personal o algún ensayo final. El último paso en cada proyecto debería ser una valoración del mismo, es decir, una evaluación de la totalidad del proyecto a través de la cual se identifican “Lecciones Aprendidas” que pueden emplearse en futuros proyectos. Esta evaluación se realiza normalmente en grupo, con el núcleo principal del los colaboradores del proyecto. RESUMEN Las cuatro fases de la gestión de proyectos.

Fase 1
Definición

Fase 2
Planificación

Fase 3
Ejecución

Fase 4
Cierre

Definir los objetivos Elegir la estrategia

Escribir las espeficicaciones Desarrollar la planificación en el tiempo Desarrollar el presupuesto

Vigilar la ejecución Ejecutar medidas correctivas Aportar feedback Negociar el suministro de materiales y servicios Eliminar las diferencias

Suministrar el resultado Finalizar los asuntos organizativos Valorar el resultado

FUENTES • • Projektmanagement, Mario E. Haynes. 2ª edición. Redline Wirtschaft. Projektmanagement, Hans-D. Litke/Ilonka Kunow. 2ª edición. STS Verlag

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