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Instituto Tecnolgico Superior De El Grullo.

Reporte de lectura.

Libro:
El nuevo pensamiento estratgico.

Nombres del alumno:


Gutirrez Ornelas Andrea Monserrat.

Numero de control:
10070132

Carrera y semestre:
Ing. En Gestin Empresarial 7mo semestre.

Materia:
Gestin estratgica.

Nombre del docente:


LIC. Priscila Espinosa Figueroa.

Introduccin.

En esta lectura se va hablar sobre el nuevo pensamiento estratgico, donde se ven casos de diferentes empresas como Caterpillar, Apple, Buffalo, etc. Todas estas empresas con una gran experiencia pero sin embargo han ocupado ayuda para determinar bien su estrategia y as poder seguir siendo lderes y competitivos en el mercado. En la lectura se describen historias de empresas donde se ve como han necesitado la asesora de DPI con su Proceso de Pensamiento Estratgico de Michel Robert. El autor que menciona en la introduccin del texto, es un consultor que ha sido testigo de problemticas a las que se han enfrentado varias de las empresas que aqu menciono, en esto se puede apoyar el usuario que mira este reporte debido a que muchas de las cosas que se mencionan, son herramientas y cosas de experiencia que se pueden presentar en la actualidad y por medio de estos conocimientos las personas pueden saber cmo tomar buenas decisiones en las empresas en las que estn trabajando o simplemente pueden llegar a ser personas que tienen sus propias empresas.

Desarrollo.

La historia de Caterpillar de como tres ceos consecutivos us el pasamiento estratgico para recuperar la supremaca

En los aos 60 Cat fue una empresa de gran triunfo, con 60 aos de xito y experiencia ya que hacan lo que el cliente quera y necesitaba, pero todo cambio a principios de los ochenta Cat experimento un profundo cambio. El problema para Cat fue en 1980 cuando Komatsu con productos de alta calidad y tecnologa hidrulica enfrento a Cat entonces fue cuando perdi sus estrategia de competitividad en contra de Komatsu. Cat tena una estrategia impulsada por el producto, esta estrategia se enfocaba en un solo producto (equipo pesado para el movimiento de tierra), Cat necesitaba reinvertir continuamente los recursos para que una compaa se asegure de que sus productos son siempre los mejores. En el caso de Caterpillar, los lderes olvidaron lo que los haba puesto al frente todos esos aos; y como Cat en la dcada de 1970 estaba generando ms efectivo del que la compaa necesitaba la direccin se distrajo con ese progreso y comenz a buscar una gran adquisicin. La encontr en una compaa llamada Towmotor su negocio era mover tierra entonces Cat razono que era muy similar a su propio negocio. En la dcada siguiente se prob que las estrategias de Caterpillar y Towmotor eran incompatibles, era un desajuste que minaba a ambos negocios, provocando grandes prdidas y reduciendo la ventaja competitiva de Cat. Cat estuvo una dcada sin crear valor para sus accionistas les preocupaba la competencia japonesa; en este nuevo mbito Cat no encontraba la manera de recobrar el crecimiento que tena en el pasado, recurrieron a los asesores de estrategias ms destacados del momento a Michel Porter y Noel Tichy, pero ninguno de estos esfuerzos funciono para Cat la tinta roja segua creciendo, en

busca de ayuda se encontraron con el libro de Michael Robert que hablaba sobre el pensamiento estratgico y decidieron que el proceso de DPI con el proceso de pensamiento estratgico era la herramienta que necesitaban para que reviviera Cat. Fue as como se comunicaron a las oficinas de DPI para que le realizara una presentacin al comit ejecutivo acepte por supuesto y durante la presentacin les ped que me dieran la declaracin de estrategia extraordinaria de Caterpillar. Uno de ellos dijo que sola ser mquinas para el movimiento de la tierra pero haba sido cambiada a mquinas para el movimiento de tierra y manejo de materiales Fites tuvo una inspiracin podran las 20 personas en Caterpillar que mejor conocan a Komatsu utilizar el proceso de pensamientos estratgicos para determinar las estrategias de Komatsu y desarrollar un plan anti Komatsu? Este descubrimiento llevo a Caterpillar a desarrollar y/o adquirir un cmulo de otras tecnologas para reducir la importancia de la hidratacin en sus mquinas. Atacando la esencia pura de la estrategia de Komatsu y neutralizndola

Caterpillar recupero la ventaja y paso a restablecerse en la suprema caja de arena del movimiento de tierra. Una de las lneas de producto que introdujeron fueron las maquinas pequeas para el mercado de alquiler estos productos y un poco tiempo de marketing que cambiaba las reglas abrieron una oportunidad nueva y lucrativa en un mercado. No solo aumentaron sus ventas si no que lo hicieron de tal manera que permiti que la compaa utilizara nuevamente su red de distribuidores como una ventaja estratgica as que cambiamos las reglas del juego y decidimos meter a nuestros distribuidores en el negocio de servicio de renta. La compaa coloc una estructura de responsabilidad administrativa que ha asegurado la implementacin constante y el progreso dinmico en las cuestiones vitales, su estrategia desarrollada en 1989 y 1990 sigue hasta el dia de hoy sigue

siendo la misma enfocando se en su visin y con revisiones frecuentes para ajustarla a las condiciones cambiantes. La administracin de Caterpillar ha revisado su estrategia corporativa

peridicamente durante los ltimos 10 aos. AL igual que otras compaas que han usado el proceso de pensamiento estratgico, sienten que es un proceso dinmico que les permite cambiar con los tiempos.

Longevidad: la prueba del tiempo de una estrategia exitosa.


Una estrategia exitosa no se cambia con cada rfaga de viento de la competencia, ya que cambiar constantemente la estrategia es una clara seal de que no se tiene una. Las compaas que son exitosas durante largos periodos de tiempo simplemente superan a sus competidores vencindolos en la sala de directorio y no superndolos en fuerza en el mercado. Como lo dijo Dwight Eisenhower: Las guerras se ganan en la sala de planeacin, no en el campo de batalla. El elemento que tienen en comn las compaas que logran xito a largo plazo en contraposicin las que fracasan, tienen una estrategia clara coherente, que llevan a cabo un con propsito singular .se dedican por completo a esa estrategia y no permite ser desviados de ella. Las compaas ponen en prctica los conceptos del pensamiento estratgico consecuentemente se convierten en lderes de sus industrias logrando en muchos casos supremaca estratgica a largo plazo.

10 PECADOS MORTALES QUE CONDUCEN A LA DESAZN ESTRATGICA.


Existen 10 pecados mortales que una organizacin puede cometer y que, inevitablemente conducirn a la extincin corporativa PECADO 1: ESTRATEGIA POR SMOSIS

La mayora de las organizaciones tienen algn tipo de estrategia. Sin embargo suelen tener dificultades para expresarla claramente a su gente en palabras que les permitan tomar decisiones coherentes e inteligentes en nombre de la compaa. Las personas no pueden implementar una estrategia que no se les ha revelado.

PECADO 2: ESTRATEGIA AISLADA

Un segundo motivo por el que podra no implementarse apropiadamente las estrategias es que se desarroll aisladamente. Algunos CEOs involucran a una o dos personas en la formulacin de la estrategia pero no es suficientemente bueno. Para lograr una comprensin precisa y una ejecucin adecuada, se debe involucrar a todo el equipo de administracin.* La manera ms efectiva de crear una estrategia que no solo se vea bien en el papel sino que realmente se implemente, es involucrar a los directivos en las decisiones bsicas de la estrategia.* La gente no implementa aquello que no comprende PECADO 3: UTILIZANDO UN CONSULTOR EXTERNO PARA HACER LA ESTTRATEGIA

El peor de los crmenes estratgicos para cualquier estrategia es hacer que un consultor externo elabore su estrategia. Ningn consultor externo tiene el derecho de marcar el rumbo de su organizacin ni sabe tanto como su propia gente sobre el negocio y el ambiente al que se enfrenta. Para lograr el compromiso, los directivos claves tienen que involucrarse en cada paso del proceso, de manera tal que se tomen en cuenta sus puntos de vista y se discutan. No entregue su pensamiento a consultores externos

PECADO 4: LOS ADMINISTRADORES FUNCIONALES NO EST FORMADOS COMO PENSADORES ESTRATGICOS

La mayora de los administradores estn tan absortos en la actividad operativa que no han desarrollado la habilidad de pensar estratgicamente. Por eso tienen problemas en lidiar con las cuestiones estratgicas, especialmente se stas abalanzan sobre ellos inesperadamente en una retirada. Sera mejor que el CEO promoviera la participacin de los subordinados clave en el proceso de creacin de la estrategia como valor educativo. PECADO 5: NUMEROSIS DE PLANEACIN

El pensamiento estratgico es un proceso que le permite al equipo de administracin sentarse juntos y pensar en todos los aspectos cualitativos del

negocio y su ambiente. El equipo puede luego decidir sobre una visin en comn y compartida del futuro de esa compaa. La planeacin no crea estrategias. PECADO 6: DECLARACIONES DE MISIN SIN SENTIDO.

En los ltimos aos he notado un aumento importante en el nmero de corporaciones que han intentado desarrollar declaraciones de misin o visin procurando articular la razn de ser un negocio. Desafortunadamente, esto estos esfuerzos son generalmente infructuosos porque no tienen un proceso estructural que podra ayudarlos en sus discusiones. Una declaracin de estrategia debe servir como filtro a las decisiones. PECADO 7: SIN CRIS NO HAY ESTRATEGIA.

Nuestro punto de vista es que el pensamiento estratgico debera llevarse a cabo tanto durante los buenos tiempos como en los malos, porque si espera a los malos tiempos, obviamente es ms difcil de hacer. La estrategia debe producirse durante los buenos tiempos y tambin durante los malos. PECADO 8: NO SE IDENTIFICAN LAS CUESTIONES VITALES.

Toda estrategia, especialmente si representa un cambio en el rumbo, tiene implicaciones. Como un buen proceso estratgico debera ayudar a la administracin a identificar prever y manejar d manera efectiva las implicaciones de la estrategia en relacin con los productos de la compaa, sus mercados, clientes estructura de la organizacin sistemas, procesos, personal y cultura. Pensar en las implicaciones de una estrategia, es bsico para su excito. PECADO 9: NO ENTENDER LA DIFERENCIA ENTRE PROCESO Y CONTENIDO.

En el nivel estratgico, que est por encima de los silos, el conocimiento del contenido no es suficiente. De hecho, demasiado conocimiento del contenido puede ser obstculo para el buen pensamiento estratgico se basa ms en el proceso que en el contenido. La administracin operativa requiere capacidad de sntesis. Los bueno pensadores estratgicos separan proceso de contenido.

PECADO 10: USAR UN CONSULTOR DE CONTENIDO.

El objetivo de un consultor de contenido es formular una estrategia para usted. Ese tipo de consultora puede ser la apropiad en relacin con cuestiones operativas, pero no es conveniente para estrategia y direccin estratgica. La ayuda en el proceso acelera la implementacin de la estrategia.

Determinar la estrategia para el futuro, no para el presente.


Las tecnologas de cmputo y biomdicas, las condiciones polticas y econmicas, para nombrar solo unos factores, estn cambiando ms rpidamente que nunca antes, y de manera inesperada. Muchos dicen que, como resultado de eso, nadie puede mantenerse al ritmo de lo que sea que pase en el futuro, mucho menos predecirlo. Cmo se puede prever las caractersticas del futuro? En realidad la futura arena de negocios en la que competirn las compaas, consiste de 12 compartimentos distintos de los que pueden emerger tendencia negativas o indicios del futuro. 1. Tendencia econmicas/monetarias 2. Tendencias polticas/reglamentarias 3. Tendencias sociales/demogrficas 4. Tendencias de las condiciones del mercado 5. Atributos/hbitos de los cliente 6. Mezcla/perfil de la competencia 7. Evolucin de la tecnologa 8. Aptitud/ proceso de manufactura 9. Diseo/contenido del producto 10. Mtodos de ventas/marketing 11. Mtodos/sistemas de distribucin 12. Recursos naturales/humanos/financieros

VISIN Y ESTRATEGIA: DOS CONCEPTOS INSEPARABLES.


Aunque los conceptos de visin y estrategia se usan frecuentemente, pocos ejecutivos comprenden la relacin entre ellos. Visin es la elaboracin de una imagen mental de cmo se debera ver algo en el futuro. Es la pintura que realiza la direccin de un perfil que la compaa debera llegar a tener con el tiempo.

Estrategia es una descripcin verbal del concepto de negocios que realizar la empresa para llevar a cabo esa pintura o visin de s misma en el futuro. Una visin tiene varios propsitos en una organizacin. El primero y principal, capturar los propsitos a futuro de la organizacin. En otras palabras, pinta una imagen de lo que la compaa tiene la intensin de ser, no de lo que es hoy. Una visin debera soportar la prueba del tiempo y perpetuar la estructura de la empresa a largo plazo. Una visin debe ser clara. La visin no puede ser ambigua. La mayora de las personas en una organizacin no quieren ser lderes, simplemente quieren ser buenos seguidores. Por lo tanto el lder debe disear una visin clara que puede ser rpida y claramente comprendida por todos los empleados. Una visin debe ser clara Una visin debe ser persuasiva Una visin debe ser distintiva Una visin debe ser coherente

QU ES ESTRATEGIA? Estrategia es el qu y operaciones es el cmo. La estrategia determina en qu quiere convertirse su compaa y las operaciones determinan cmo llega hasta all. Estrategia y operaciones requieren distintos procesos de pensamiento y contienen conceptos diferentes. QU ES EL PENSAMIENTO ESTRATGICO? El pensamiento estratgico es el tipo de pensamiento que se encuentra en las cabezas de los CEO y el equipo de administracin, quienes procuran transformar esta visin conceptual y abstracta en una herramienta funcional y dinmica, que llamamos perfil estratgico. El perfil de una organizacin tiene cuatro caractersticas bsicas: sus productos, clientes, industria y mercados geogrficos.

FUERZA INPULZADORA. El ADN DE LA ESTRATEGIA.


Para lograr la supremaca competitiva, una compaa necesita de una estrategia que seale un punto de diferenciacin importante y sostenible que les permita aadir valor, un punto excepcional que la competencia tenga problemas para duplicar.

A ese factor de definicin lo llamamos fuerza de impulsora en el componente de negocio que resulta excepcional para esa compaa yes principal elemento determinante de las elecciones que los directivos realizaron en relacin a los productos futuros Que hace que su estrategia funcione bien? La mejor forma para determinar si ceo y el equipo administracin tienen una estrategia, es observarlos en reuniones cuando tratan de decidir si tomar o no una oportunidad. 10 reas estratgicas 1. Cada compaa venda un producto o servicio 2. Cada compaa venda sus productos o servicios acierta clase de clientes 3. Estos clientes o usuarios finales siempre estn en determinadas categoras de mercado 4. Cada compaa utilizaba en su producto o servicio 5. Cada compaa tiene instalaciones de productos ubicadas en algn lugar con una cierta capacidad o capacidades incorporadas 6. Usaban ciertos mtodos de ventas o marketing 7. Cada compaa usaban ciertos mtodos de distribucin para trasladar el producto de su ubicacin del cliente 8. Utilizaban recursos naturales de una manera u otra 9. Cada compaa supervisaba su tamao y crecimiento 10. Supervisaba su desempeo respecto a rendimiento o unidades Estrategia impulsora por solo producto servicio Ha decidido deliberadamente liminar su estrategia a un solo producto y sus derivados en consecuencia todos los productos futuros y los en curso son lneas extras polaciones genticas del primer producto que fabrico la compaa. Estrategia impulsada por la tecnologa Est arraigada en algn tipo de tecnologa bsicamente para generar bienes como en qumica y fsica y tecnologa para generar servicios como conocimientos prcticos o pericia. Estrategia impulsada por el mtodo de venta o de marketing El mtodo de ventas o de marketing las compaas tienden un mtodo exclusivo para vender a sus clientes como por ejemplo la empresas de Avon, mari kay.

Estrategia impulsada por el mtodo de distribucin Tiene un enfoque excepcional o distintivo para mover cosas tangibles o intangibles de un lado a otro. Estrategia impulsada por el tamao o crecimiento Por el tamao o crecimiento es normalmente un conglomerado de empresas no relacionadas s nico inters estratgico es el crecimiento y tamao por su propio bien. Preguntas estratgicas importantes 1. Qu componente dela empresa est actualmente impulsando su estrategia y lo ha hecho verse como se ven hoy en trminos de productos clientes y mercado? 2. Qu componente de la compaa debera ser la fuerza impulsora de la estrategia dela compaa en el futuro? 3. Cul es la influencia de esta fuerza impulsora sobre las elecciones que compaa debe realizar en relacin a productos clientes y mercados futuros?

DE UNA DECLARACIN DE MISIN SIN SENTIDO AL FILTRO ESTRATGICO SELECTIVO.


Aunque el termino liderazgo se utiliza con frecuencia, muy pocos ejecutivos de las empresas actuales pueden considerarse verdaderos lderes. Segn el autor Jhon p. Kotter, en su libro el factor de liderazgo afirma que el liderazgo es analizado, definido y cultivado y que no se ensea en las escuelas de negocios. Es por eso que considero importante esta afirmacin del autor ya que aquella persona que sabe ser lder ante un grupo de personas, es porque es una habilidad que los distingue como lderes por saber cmo ganarse a las personas, adems considero que un lder no aprende si no desde Nacimiento se tiene la sangre de lder y con el tiempo va desarrollando su habilidad para ser un gran lder. Adems considero que aquella persona que es lder, es la que lleva su liderazgo con frecuencia, ya que es una de las actividades que saben desarrollar con precisin y de manera eficaz para llegar a lograr grandes metas.

Segn las investigaciones del DPI han observado un incremento importante en el nmero de empresas que intentan construir declaraciones de misin o visin que expresen el concepto de negocios de una empresa. Se puede analizar los ejemplos que me mostro la DPI, en el cual analice que las empresas realizan su misin sin sentido ya que nada ms mostraban que es lo que queran ser como empresa, pero considero que uno de los aspectos importantes que deben ir en una misin son hacia qu tipo de segmento de mercado que es decidir hacia qu tipo de clientes va dirigido nuestro producto. Esto es importante ya que si se est hablando de que se incrementara el valor a los accionistas, aqu se pueden utilizar variables como de qu manera? Al fabricar que producto? Al vender a que clientes y que tipo de segmento de mercado? Toda empresa necesita un concepto de industria. Si se puede averiguar, existe una forma lgica de hacer negocio de acuerdo con los hechos y circunstancias de una industria. Si existen conceptos diferentes entre las empresas que participan, es probable que estos conceptos expresen fuerzas competitivas en sus formas ms fuertes y decisivas. La estrategia es la concepcin de la organizacin acerca de cmo hacer frente a su entorno durante un periodo de tiempo. Si la organizacin desea tener una estrategia creativa e integrada depender de un individuo para conceptualizar su estrategia y para sintetizar una visin acerca de cmo responder la organizacin en su entorno. Una estrategia puede hacerse explicita solo cuando la visin se encuentra elaborada, si esto alguna vez ocurre. Con frecuencia, nunca se siente que est completamente elaborada, por tanto, la estrategia nunca se hace explicita y permanece como una visin privada del ejecutivo principal.

Quin est en primera base?


Con el fin de cambiar de juego, o de caja de arena, a una que nos d ventaja propia, es importante entender cmo se est jugando actualmente el juego. Por tanto, es necesario responder las siguientes interrogantes: Cmo se est jugando hoy da el juego? Quines son los participantes en la caja de arena? Qu entidad controla las reglas en esta caja de arena? Qu entidad influencia las reglas en esta caja de arena? Qu compaas estn a merced de las mencionadas arriba? Qu se puede hacer para alterar su control o influencia?

A continuacin damos un ejemplo de la industria del vestido. En este modelo, Wal-Mart es el rey est en control absoluto de la caja de arena. Wal-Mart ha logrado esto mediante la imposicin de sus reglas: controla tanto la oferta como la demanda. La compaa agrega demanda para obtener mejores precios de sus proveedores por medio de lo siguiente: Empleo de sistemas IT extensos y costosos para rastrear ventas en lneas Mantenimiento de precios ms bajos que los de los competidores cada da Reabastecimiento diario de tiendas mediante un sistema de administracin de la cadena de abasto denominada centro-periferia Aplicacin de presin sobre el precio en la cadena completa de proveedores, lo que es ventajoso para los pases con costos menores de manos de obra como India y China.

Existen cuatro diferentes tipos de tcticas para cambiar el juego que hasta el momento hemos descubierto: Cambiar suficientes reglas para que la respuesta de los competidores sea imposible. Hacer que la nica fortaleza del competidor sea su nica debilidad Hacer que la estrategia del competidor sea redundante Cambiar la forma en que los clientes compran y las compaas compiten

NO CAMBIE LAS REGLAS, CAMBIE EL JUEGO MISMO!


La supremaca no es una ventaja numrica absoluta sobre los competidores sino el grado de control que una compaa tiene sobre sus competidores en un periodo considerable de tiempo. El control temporal de una caja de arena no es un indicador del poder permanente de una estrategia. La prueba real de una estrategia exitosa tiene que basarse en su capacidad de reproducir su supremaca sobre sus competidores en un marco de tiempo amplio.

EL PROCESO DE PENSAMIENTO ESTRATGICO: DE LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA A SU DESARROLLO.


La palabra proceso se escucha con frecuencia en los crculos de negocios, de manera que se pensara que el significado de la palabra es bien comprendido. Nuestra experiencia en DPI muestra que eso no es verdad. En DPI, definimos el trmino concepto como idea o premisa que explica un cierto fenmeno o comportamiento. Esto abarcara los siguientes ejemplos:

Fuerza motivadora reas de excelencia Control de la caja de arena Competencia discreta

La palabra proceso es una serie de conceptos codificados; en toda organizacin existen dos tipos de procesos: 1. Procesos duros: se pueden codificar fcilmente debido a que se puede detectar fcilmente y su secuencia de pasos se puede trazar y dibujar como un diagrama de flujo. 2. Procesos suaves: ocurren en las mentes de las personas y son un reflejo de su pensamiento. En DPI su rea es de excelencia es la capacidad de codificar los procesos de pensamiento crtico para mejorar la capacidad de una compaa de formular y desplegar una estrategia distintiva; crear productos estratgicos y nuevos para el mercado, y administrar la informacin estratgica con mayor facilidad. El plan estratgico. Es aquel que altera la apariencia de una organizacin en el futuro. Los elementos claves que alteran una organizacin en el futuro son los nuevos productos, nuevos clientes y nuevos mercados que la compaa desea agregar a esa apariencia.

FORMA EN QUE LA INNOVACIN ESTRATGICA DEL PRODUCTO GENERA SUPREMACA.


La estrategia de la mayora de las compaas se desarrolla a travs de la introduccin y comercializacin de nuevos productos. As toda compaa que dese perpetuar su supremaca a travs de un largo periodo de tiempo necesita poner en prctica un agresivo y constante programa de creacin de nuevos productos. Si un director general desea cambiar el perfil compaa, l o ella necesitaran hacerlo mediante la creacin y comercializacin de nuevos productos. A lo largo de la investigacin el tema d la innovacin d producto hemos observado que la mayora de las compaas concentran su esfuerzo total de innovacin de producto en mejoras marginales o incrementales de los productos existentes. Este tipo de innovacin de producto no es en esencia estratgica, dado que no hay un intento por cambiar la apariencia de los productos que la compaa ofrece.

CHARLES FOSTER, PRESIDENTEY TED CHANDLER, DIRECTOR GENERAL DEL GRUPO FINANCIERO LANDAMERICA EN RICHMOND, VIRGINIA.
LandAmerica fue el segundo proveedor ms grande en estados unidos de pliza de seguros de ttulos de propiedad. La compaa fue producto de la fusin de dos grandes competidores, LAWYERS TITLE y la familia de las compaas COMMONWELTH. Pasaron un ao con una economa slida, la cual ayudo, pero en ese entonces el mundo haba estado cambiando y continuara hacindolo, adems surgi una necesidad apremiante de manejar algunos cambios fundamentales en la industria, como los efectos del interne, lo cual en la realidad el problema a que se enfrentaba la industria estaba efectuado en el ambiente competitivo de lo que estaba haciendo la industria, a como se estaba desarrollando las transacciones de bienes races. Les preocupaba que este enfoque singular en un mercado rpidamente cambiante que los posicionara ms en la periferia de la de la accin que estbamos acostumbrados y de lo que queramos ser El equipo directivo decidi buscar apoyo externo con objetivo para disear una estrategia, sin embargo, los resultados infructuosos en encuentros previos con consultores tradicionales basados en contenidos fue la causa de que buscaran otra solucin. el proceso estratgico de DPI (direccin por implicacin) pareca adecuarse a su necesidad pero en realidad, el proceso de DPI, conducido por un facilitador que transfiere las habilidades del proceso necesarias para continuarlo y darle un impulso, era exactamente lo que estaban buscando. Para explicar esto con mayor claridad, se apartaran del hecho de ser una compaa de seguros de ttulos de propiedad y se moveran hacia el suministro de una gran gama de servicios, todos relacionados con el mercado de transacciones de bienes races, y empezaron a denominarlos como administradores de transacciones como una simple frase opuesta a operadores de seguros de ttulos de propiedad. La pieza fundamental de esto fue que tuvieron que deshacer su auto concepto de ser nicamente compaa de seguros de ttulos de propiedad.

DIRECTOR GENERAL ROBERT BURGUESS PRESIDENTE Y DIRECTOR DE OPERACIONES MARK OBRIEN PULTE CORPORATION DEARBORN, MICHIGAN.
Pulte corpotation, una importante constructora nacional de casa habitacin. El mantra que los guio atreves de los aos subsiguientes de crecimiento extraordinario siempre haba sido deleite al cliente. La mayora de la gente que ha estado en contacto con el proceso de construir un hogar sabe que la experiencia puede estar llena de retrasos, presupuestos inflados, y contratistas desaparecidos, puede ser cualquier cosa menos deleitable. Quizs sea posible construir una casa sin un proyecto, en especial si se trata de constructores experimentados y han construidos una estructura similar antes, pero es evidente que no es la forma ms sensata de construir una casa, pero muchas compaas han tratado de hacer algo semejante con sus iniciativas de internet. La diferencia fundamental entre construir una casa y llevar a cabo una iniciativa de internet es que no existan modelos probados de internet. Pulte corporation ha estado en contacto estrecho con internet durante ms de tres aos y ha implementado un plan razonable bien desarrollado, mientras que una compaa constructora de viviendas que si utiliza proyectos para construir las casa se dio cuenta que haba llegado el momento de disear un proyecto integral para una estrategia de internet que apoyara por completo su estrategia de negocio. En medio de todos estos cambios, pulte, desde 1995, se haba percatado del surgimiento de la tecnologa de informacin (TI) como un instrumento importante para mejorar y hacer crecer su negocio. Lo cual empez a desarrollar un plan de negocio electrnico a largo plazo que les ayudara a guiarlos en un futuro predecible. Pulte ya haba desarrollado varias iniciativas de negocios electrnicos que se enfocaba en capturar oportunidades de negocios de negocio- a cliente y de negocio- a negocios.

Lo cual se reuni gente de una gran variedad de disciplinas dentro de pulte para trabajar afanosamente en la nueva estrategia electrnica. Lo cual a pulte le queda claro que comprender el internet hace la diferencia. Uno de los resultados interesantes que surgieron a travs del proceso de estrategias electrnicas, fue que cada uno de los equipos produjo aplicaciones que trabajaban de manera independiente, las cuales tenan muchas

caractersticas comunes, mientras que el proceso de estrategias electrnicas previamente articuladas fueron eliminadas.

DAVID HOOVER, PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE BALL CORPORATION EN DENVER, COLORADO.


El nombre de BALL se ha asociado con la fabricacin de contenedores desde que dos de los 5 hermanos BALL pidieron prestados $ 200 a un to en 1880 para elaborar contenedores de hojalata con recubrimientos de madera. La compaa creci, y se les unieron tres hermanos ms y sus productos ms famosos, los tarros BALL con tapa de lata para el hogar. Despus de un tiempo lo que ms elaboraba eran latas de metal y envase de plstico. BALL ingreso a ese negocio de fabricacin de altos volmenes de

contenedores mediante una serie de adquisiciones con el transcurso de tiempo y tambin quito de su camino a otras compaas. De manera que adquirieron el negocio de las latas que era propiedad de Reynolds Metals, y duplicaron su tamao. En esa poca, BALL se convirti en el fabricante de latas para cerveza y refrescos ms grandes de Norteamrica y quizs del mundo, lo cual poco a poco se fueron integrando al negocio de los envases de plstico PET. Haban invertido en China. La compaa segua adelante pero no estaba actuando realmente bien. Despus de haberse mudado a Colorado y encontrado a algunas personas incluyendo a nuestro vicepresidente de planeacin y desarrollo corporativo, pensaron que haban llegado a una etapa en la que tenan que mejorar el rendimiento y de que era necesario observar el proceso de planeacin utilizado en ese entonces y tratar de pensar en cmo ir ms all.

Entonces recurrieron a Mike Robert ya que al encontrarse con su libro del Pensamiento Estratgico decidieron emprender su proceso en la compaa. Lo ms importante para el equipo BALL acerca del proceso DPI fue el concepto de permitir a la propia gente de la compaa contribuir con sus ideas y experiencias, y desarrollar una estrategia con la que pudieran estar de acuerdo y lo ms

importante, obtener la propiedad de esa estrategia. Lo mejor del proceso DPI es que en gran medida ayuda a hacer ms fciles las cosas, gran parte se hace por medio de ejemplos, crea un entendimiento.

LAURIE DIPPENAAR, DIRECTORA GENERAL DE FIRSTRAND LIMITED EN JOHANNESBURGO, SUDFRICA.


Dos personas comienzan su gran empresa con una inversin de $10 000 y en menos de 20 aos trasformaron esa inversin en 7500 millones. Ellos invirtieron en Sudfrica donde la economa no esta tan elevada como en cualquiera otra parte del mundo, esto lo lograron porque han buscado constantemente formas de cambiar las reglas en sus mercados y porque han ejercido una combinacin de comprensin fiscal y estilo administrativo empresariales. Se sabe que FirstRand Limited es la organizacin de servicios financieros ms grande del continente africano, pero estas personas nunca han olvidado sus races de empresas pequeas. Comenzaron con la idea de financiar bienes de capital para servicios pblicos, y siete aos despus, en 1984, adquirimos el control de un banco de pequeos comerciantes, o inversiones, llamado Rand Merchant Bank, lo hicieron crecer hasta convertirlo en uno de los bancos mercantiles ms importantes de Sudfrica. A principios de 1997, un ao antes de que el Rand Merchant Bank y Momentum adquiriera Southern Life y First National Bank, la compaa estaba rebosando de crecimiento orgnico. Era el momento de dar un paso atrs, llegar a una definicin clara de la estrategia y lograr que todas las unidades comprendieran esa estrategia, extraer su frmula del xito y embotellarla. En su primera exposicin de DPI, explica Dippenaar en realidad lo usamos para lograr que los capitanes de nuestras diferentes unidades operativas, lo directores ejecutivos, llegaran a un acuerdo comn acerca de nuestra filosofa de negocio.

Dippenaar y su equipo estn convencidos de que el concepto cambiar las reglas que los acompao desde sus comienzos, ha sido el secreto de su xito durante ms de 20 aos y continuara sindolo. Una de las contribuciones ms valiosas del proceso de DPI para nuestro pensamiento es que proporciona un filtro para las oportunidades con las que uno esta abrumado, uno fcilmente elige a los que encajan estratgicamente de manera que uno no va cazando libres en las praderas.

KURT WIEDENHAUPT, DIRECTOR GENERAL DE AMERICAN PRECISION INDUSTRIES EN BUFFALO, NUEVA YORK.
Administrar compaas es como pararse con su equipo de administracin en un valle, y estar rodeado de muchas cimas y bellas y desafiantes montaas, el objetivo estratgico es decir que montaa escalar, cuando habla acerca de su enfoque para crear he implementar estrategias. Cuando nos vamos por la montaa equivocada nos arrepentimos de haber elegido la incorrecta por ello necesitamos plantear bien que es lo que queremos y hacia donde queremos llegar, si no vamos andar de montaa en montaa hasta que encontremos la indicada si es que la podemos encontrar. En el nivel de macro estrategia, el plan estribara en que cuando el crecimiento de estas tecnologas centrales comenzara a agotarse en algn punto del proceso, se agregaran tecnologas interrelacionadas para fomentar un nuevo crecimiento, basado en el cimiento fortalecido de tres unidades originales de negocio. Mejorar un negocio es como competir en una prueba de salto, y tener que tomar la decisin de que tal alto se pone la barra para el salto, si uno pone la barra a tres pies no habr absoluto problema porque podremos saltarla, de lo contrario si la ponemos a siete pies tendremos que buscar una estrategia de cmo podemos brincarla, pero no decir no ya no voy a poder brincarla al contrario buscar la manera de hacerlo eso dice kurt wiedenhaupt. Las estrategias no vienes solas hay que buscarlas cuando nosotros queremos hacer algo o cambiarlo, tenemos que tener bien presentes que es lo que vamos hacer de esta manera podremos lograr nuestros objetivos.

NEIL MCDONOUGH, DIRECTOR GENERAL DE FLEXCON SPENCER, MASSACHUSETTS.


Esta compaa comienza en 1956, y tardo 10 aos en hacerla crecer a un milln, llevo otros 10 aos hacerla crecer a 10 millones en 1975, desde ese momento han tenido como una meta largamente sustentada conseguir 100 millones en 10 aos, y se logr en 1986. Esta compaa buscaba una nueva forma de crear nuevas metas y un medio para alcanzarlas, estaban buscando una forma de desarrollar una estrategia de crecimiento que llevara a FLEX con al siguiente nivel, cualquiera que fuera la manera de lograrlo. As, Robert llevo a su administracin a travs del proceso, y en la actualidad McDonough lo ve como un punto crtico en la historia de la compaa. La compaa ha sido muy fuerte desde el punto de vista operativo, pero careca de la visin futura que necesitaba. El proceso de pensamiento estratgico permiti a la directiva estar de acuerdo con la fuerza motivadora y con una mejor definicin de lo que sera FLEXcon y en lo que se convertira. El saber hacer es la combinacin de necesidades de aplicaciones del cliente con nuestro saber hacer una seleccin de recubrimientos y laminados y pelculas, o nuestra experiencia en el desarrollo de material, para hacer un producto que funcione con esa aplicacin. Debido a eso nuestra fortaleza central y nuestra fuerza motivadora, nos llev a muchas reas diferentes. Cuando una empresa no sabes que es que lo va a suceder o que va a ser ms adelante tiene riesgos de desaparecer porque no tiene visin hacia el futuro por lo que hay que trabajar muy duro para pensar que vamos hacer en un futuro cuando la organizacin se encuentre en crisis.

PETE SAMOFF, PRESIDENTE Y DIRECTOR DE OPERACIONES DE T.D. WILLIAMSON, INC. EN TULSA OKLAHOMA.
Durante varias dcadas, T.D. Williamson, Inc. (TDW), ha sido el lder mundial de cerdos. Se trata de un equipo especializado de varillas que limpia y mide la geometra de una tubera. Esta compaa privada con 80 aos de antigedad, comenz con este tipo de cerdos, y ha desarrollado equipo que lleva a cabo el mantenimiento, sin bloqueo, de los sistemas de tuberas de presin. A esta compaa se le conoce como el lder en productos de conexiones y servicios de tuberas en carga a nivel mundial. Los negocios han sido buenos, la compaa ha sido estable, pero la directiva se dio cuenta de que era esencial un crecimiento significativamente mayor si deseaban permanecer as. Y es que los esfuerzos

para dinamizar el motor del crecimiento haban cado por debajo de sus expectativas. Despus de buscar opciones de consultora estratgica, el Proceso de Pensamiento Estratgico de DPI se convirti en una de las alternativas prioritarias, ya que representaba un medio de explotar el conocimiento y experiencia de los directivos de la propia TDW, que conjuntamente representaban cientos de aos laborales. Trajimos 35 personas de 10 diferentes pases, gente con diferentes antecedentes, y diferentes mercados algunos de mercados en vas de desarrollo y otros de mercados que eran muy maduros. Fue interesante ver cmo, de hecho, no siempre estbamos de acuerdo en todo, pero al final, 35 personas nos pudimos poner de acuerdo en lo concerniente a nuestro destino. El punto crucial se present, como con frecuencia sucede, durante el debate de la Fuerza Motivadora, el cual, en la jerga del proceso de DPI, es el conjunto especfico de habilidades y capacidades en el centro de la compaa que la impulsan hacia un grupo determinado de productos, clientes y mercados. La discusin en T.D. Williamson, Inc. arroj una conclusin sorprendente. La mayora del equipo pens que estaba motivada por la tecnologa o el saber hacer (la tecnologa del mantenimiento de las tuberas) pero pronto se dieron cuenta de que gradualmente su motivacin se haba convertido en el producto (nicho de proveedores de equipo y servicios) y determinaron que deban estar basados en Clase de Clientes, y ofrecer soluciones para las necesidades de mantenimiento de propietarios/operadores de sistemas de tuberas presurizadas. Fue interesante ver cmo el anlisis evolucionaba al darnos cuenta de que probablemente nos habamos convertido, a travs de muchos, muchos aos, ms en una compaa motivada por producto y no por lo que pensbamos. Hemos conseguido una caja de arena mucho ms grande, y una oportunidad mucho mayor. Ahora estamos en el proceso de aprender cada vez ms de los clientes. Necesitamos entenderlos lo suficientemente bien, como para que cundo estn intentando decidir qu sigue, y tomen una decisin acerca de dnde desean ellos estar, nosotros ya estemos ah dispuestos a atenderles. Ah es donde nosotros deseamos estar. Una de las cosas que tenamos que hacer era cambiar la cultura en la compaa que realmente se resista al cambio explica Samoff. Cualquier clas e de cambio ocasiona un alto grado de ansiedad. Adems de involucrar directamente a la gente

en los cambios, una de las herramientas que utilizamos fue un conjunto de videos para explicar este cambio. De hecho, podemos medir y ver cunto de ese crecimient o ha provenido de la nueva estrategia y cunto de nuestro nicho tradicional de mercado. As que ser capaz de transferir esto a toda nuestra gente ha sido una inyeccin moral verdadera para todos. Como compaa privada T.D. Williamson no revela sus ganancias o ingresos. Sin embargo, de diciembre de 2000 a diciembre de 2004, la compaa ha duplicado el valor de sus acciones.

RICHARD STEPHENSON, DIRECTOR STEVE BONNER PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE CANCER TREATMENT CENTERS OF AMERICA EN SHAUMBURG, ILLINOIS.
A principios de la dcada de 1980, a la madre de Stephenson se le diagnostic cncer. Estaba tan insatisfecho con la forma ideada para manejar su tratamiento que decidi investigar y crear una alternativa efectiva al sistema establecido de tratar la enfermedad. Su sueo se hizo realidad con la apertura de dos hospitales llamados Cncer Treatment Centers of America, o Centros de Excelencia, uno en Zion, Illinois y otro Tulsa, Oklahoma. Nos tom seis aos de investigacin para describir ms y ms acerca de los valores de pacientes de cncer cules eran sus valores, cules los mejores tratamientos y si estaban preparados para pagarle a alguien para que los hiciera? Esto origin la formacin en 1988 de los Cncer Treatment Centers of America. El negocio para nosotros es la medicina empoderadora del paciente. Esto es algo que hemos ideado, acuado y utilizado. Todo es en beneficio del paciente. No del o de los proveedores del paciente de cualquier bien o servicio. Es slo por el bien del paciente, dice Stephenson. Despus fuimos bendecidos por un puente que se ha formado y somos los nicos que lo estamos haciendo entre la medicina china y la medicina ayurvdica, las cuales entre ambas conjuntan 5000 aos de experiencia y 2000 aos de medicina natural. Los regmenes de tratamiento de CTCA estn produciendo resultados excelentes en cncer de pncreas, mama, prstata y varios otros. Por lo anterior, hemos plantado numerosos rboles por cada sobreviviente de cncer, como una celebracin de supervivencia de cinco aos.

El enfoque de CTCA se ha vuelto tan exitoso que sienten que necesitan en primer lugar una muestra representativa de los directivos principales mediante el proceso DPI, lo que permiti al grupo reevaluar totalmente la direccin de CTCA y los remiti al concepto original de la empresa enfocarse en el paciente en un escenario basado en el hospital y atender a los pacientes directamente. El concepto de DPI realmente me impact su punto de vista de que todo el conocimiento que uno necesitaba para crear una estrategia reside en las cabezas de los ejecutivos. Nos dimos cuenta de que tenamos que vivir mediante una Fuerza Motivadora de Clase de Clientes siempre y slo por el paciente, dice Stephenson. La tecnologa para nosotros es un subconjunto de nuestra Fuerza Motivadora la cual es el paciente - . Y despus nos permiti mirar ms a fondo en lo que realmente implicaba la afirmacin el paciente como motivador estratgico y lo que queremos decir con empoderamiento del paciente. As, casi cuatro aos despus de que usamos el proceso de DPI, nos hemos vuelto ms focalizados, y el impacto inicial ha sido sorprendente. Al ver hacia el futuro, CTCA tiene una visin muy clara y con ella, un filtro de estrategia conciso para visualizar las oportunidades al momento de surgir. Somos una organizacin muy emprendedora y esa es una buena noticia. Seguimos siendo emprendedores y oportunistas, pero mucho ms estratgicos de lo que fuimos antes de 1999, ao en que aplicamos el proceso de DPI. Parte del poder del proceso de DPI es que lo pone a uno a pensar ms en la caja de arena en que se est, y en las cajas adyacentes, y as sucesivamente. A medida que muchos hospitales luchan por seguir siendo rentables, CTCA ahora est teniendo xito financieramente, lo cual le permite desarrollar continuamente su efectividad en la lucha contra el cncer. Vivimos en un mundo de recursos limitados y si uno no es realmente claro acerca de cmo distribuirlos, uno va a gastar algunos de esos recursos en cosas que no traern los resultados esperados. El proceso de DPI nos ha permitido ser muy claros acerca de lo que est en el centro del blanco en CTCA.

WALT HAVENSTEIN, PRESIDENTE DE INFORMATION AN ELECTRONIC WARFARE SYSTEMS, BAE SYSTEMS NASHUA, NEW HAMPSHIRE

El avin de Guerra tecnolgicamente ms sofisticado nunca antes construido, el F/A 22 Raptor. Es difcil de creer que sea la primer nave de guerra en proporcionar a los pilotos una capacidad de el primero en ver, primero en disparar y primero en matar una combinacin que asegura el dominio y la supervivencia en el aire - . Ha sido diseado y construido en Nashua, New Hampshire llamada Information and Electronic Warefare Systems. Cuando Havenstein se convirti en presidente de la compaa hace muchos aos, se uni a sta con una habilidad tecnolgica indisputable. Pese a todo senta que la compaa, Con sus numerosos y diversos negocios, careca de enfoque y que esto podra estar causando que los recursos para distribuir se volvieran mnimos. Para resolver esta incertidumbre estratgica decidi hacer pasar a sus directivos clave a travs del Proceso de Pensamiento Estratgico de DPI. Para nosotros, el propsito global del Pensamiento Estratgico fue facilitar realmente la comprensin de nuestra estrategia, dice Havenstein. Nuestro entorno de la compaa tena muchos productos con una base tecnolgica comn, pero stos no estaban enfocados en lneas particulares de negocio, ni estaban ordenados de manera prioritaria. A medida que el equipo de la alta direccin prosigui con el proceso de Pensamiento Estratgico, los participantes pudieron examinar sistemticamente cada aspecto del negocio productos, mercados, tecnologas, competidores, fortalezas y debilidades - . En el modo de motivacin por Producto, produciran un conjunto especfico de productos, cada uno una extensin gentica directa de la ltima, por lo que el alcance de su producto se limitara. Nuestra gente entendi rpidamente que la Fuerza Motivadora real detrs de la empresa es la base tecnolgica, es decir, nuestro saber hacer.

A partir de esa comprensin, los participantes del proceso construyeron un Concepto de Negocios conciso que guiara sus decisiones futuras con respecto a productos, clientes, mercados y distribucin de recursos. Un resultado importante es que IEWS fue electo como el proveedor de sistemas blicos electrnicos para dos de los aviones de guerra nunca antes construidos con la tecnologa ms avanzada. Como resultado, comenz a ver el Pensamiento Estratgico como un elemento esencial en la administracin de una compaa. Le da a la gente un sentido del rumbo. Todo est establecido desde el comienzo en el Proceso de Pensamiento Estratgico, por lo que a uno no se le pide constantemente que tome decisiones estratgicas.

Harald Stolzenberg, presidente de Juvenal/ LaPraire Group en Gnova, Suiza.

En nuestra industria, la marca es casi un culto, Uno tiene que vivir el culto, explica Harald Stolzenberg, presidente de la compaa suiza de cosmticos Juvenal/LaPrairie. La directiva haba comenzado a sentir que su crecimiento haba perdido un poco el enfoque, con demasiadas oportunidades y proyectos disputados en los recursos limitados. Y a pesar de que sus estrategias de marca eran claras, llego el momento de conjuntar a los dos grupos de marcas y a la alta direccin para crear una estrategia corporativa bien definida. Desebamos algo que expresara, aparte de las necesidades de marcas o proyectos individuales, algo que toda la compaa necesitara. Necesitbamos alejar a la gente de su tarea cotidiana de promover sus propias marcas y por unos das dar un paso atrs y preguntarnos qu es lo mejor para la compaa en el futuro. Queremos desarrollar negocios de las fragancias?, Queremos promover ms en ciertos pases que en otros?, Qu clase de gente necesitamos agregar a nuestro equipo? Tenamos varios proyectos y cuestiones que estaban surgiendo ms del crecimiento que de algn problema. El equipo entero de directivos estuvo de acuerdo en que si uno quera tener una estrategia corporativa, deba ser lo bastante disciplinario para hacerla por uno mismo.

El proceso de DPI en esencia permiti a la directiva de la compaa examinar sus recursos y capacidades en detalle en todos los aspectos y en un anlisis disciplinado y llegar a un entendimiento unificado de lo que hace a Juvenal/ LaPrairie una empresa nica y distintiva. Uno de los puntos cardinales fue la eleccin de lo que DPI denomina fuerza motivadora que es el elemento nico ms importante en la compaa que la impulsa a perseguir un conjunto de productos, clientes y mercados bien definidos. La pregunta central se convierte en, Qu fuerza motivadora ha permitido o permitir que la compaa compita y crezca para competir contra competidores tan grandes como LOreal y muchos otros?, DPI llego a la conclusin de que no estamos en ningn sentido motivados por el producto, si no por el saber hacer. La ventaja nica en el mercado es su excepcional saber hacer mediante el cual crea productos de vanguardia para el cuidado de la piel principalmente en el nicho del envejecimiento. Se trata bsicamente de desarrollo de productos, incluyendo el saber hacer respecto al marketing. Desde la finalizacin del proceso de pensamiento estratgico, la compaa ha trabajado de manera diligente para resolver un conjunto de cuestiones crticas los pasos especficos para implementar la nueva estrategia. La accin ms importante de estrategia era incrementar el nfasis en el desarrollo y comercializacin del producto. Juvenal/ LaPrairie ha decidido utilizar el proceso de innovacin estratgica de producto de DPI para implementar el alimentador lleno de nu evas ideas para crecer. Una de las ventajas de este proceso es que la gente que estaba presente y aquellas que han difundido el mensaje, estn asumiendo cada vez ms una visin corporativa de hacia donde debemos ir e invertir. Afirma Stolzenberg. Todos sabemos que si uno desea alcanzar una meta comn, todas las marcas deben desempearse bien y todos tienen algo que ver con el otro. Fue muy evidente el gran trabajo que la formulacin de la estrategia hizo en cuanto a eso. An no podemos traducirlo a nmeros, pero hay un sentimiento general de que todos sabemos hacia dnde queremos ir, y eso es lo que ms ha facilitado muchas cosas

Andr Hroux, Presidente y director general de MAAX, Inc. En Montreal, Canad.


Dice Andr Hroux siempre he credo que uno no puede ser un imitador. Uno tiene que aportar algo diferente. No podemos hacer lo que estn haciendo American Standard y Kohler. Necesitamos ir ah y cambiar las reglas del juego. Modern Fiberglass, Inc., un pequeo productor de componentes de fibra de vidrio para motonieves, la compaa cambio su mecanismo en 1973 cuando se diversifico y comenz a fabricar regaderas y baeras de fibra de vidrio, lo cual se convertira en su negocio principal. Eventualmente su nombre cambio a MAAX y en el par de dcadas siguientes creci a travs de una serie de adquisiciones, 13 en total. Ampliaron su oferta a toda clase de baeras y regaderas, puertas para duchas, puertas para baeras, spas y otros productos relacionados. Despus en 1999, Andr Hroux fue llevado al consejo como director de operaciones para integrar esas 13 adquisiciones en una compaa coherente. MAAX necesitaba tener una estrategia y lo ms importante era que todos los empleados trabajaran de manera conjunta en la formulacin de esa estrategia. En el aprendizaje del proceso de pensamiento estratgico, Hroux reconoci en su metodologa la clase del enfoque que extraera las ideas y experiencias de los lderes de todas las compaas MAAX, con el fin de crear una compaa ms competitiva. Lo que eso signific para m fue que pude involucrar a nuestros altos ejecutivos, incluirme a m mismo, usar nuestro cerebro y nuestra aportacin para el desarrollo de estrategia. As, a finales de 1999, Hroux reuni a su equipo para participar en el proceso de pensamiento estratgico. Las metas eran claras, moldear a ese grupo de individuos en un equipo coordinado y desarrollar un juego, cambiar la estrategia que permitira a las entidades combinadas llevar a MAAX al siguiente nivel de xito, y competir contra los nombres ms famosos en el negocio. El desafo ms bsico fue desarrollar un concepto de negocio que no solo combinara esas unidades individuales en una compaa, sino hacerlo del tal forma que la combinacin produjera una ventaja nica en el mercado. A medida que el proceso progresaba, el camino para llegar a ese resultado se volvi claro. Necesitbamos elegir una fuerza motivadora que ayudara a eliminar duplicaciones y confusiones dentro de la organizacin que haban sido producto de todas esas adquisiciones y encontr una fortaleza comn que nos llevara as adelante, una fuerza motivadora que nos permitiera desarrollar todas las diferentes categoras

de producto de MAAX, en especial en estados unidos, donde justamente MAAX no tena una presencia fuerte. Encontraron la respuesta en su visin de una fuerza motivadora de categora de mercado, la cual dirigira todas las actividades para satisfacer las necesidades de bao y cocina de distribuidores, vendedores al detalle y vendedores al por mayor, incluso a los consumidores. Esto aportara un rango de productos nico, no disponible por otras fuentes individuales, para el mercado. El filtro que Hroux y su equipo tienen en funcionamiento es un conjunto de directrices concisas para la toma de decisiones estratgicas. Contiene una corta lista de parmetros que permite a los directivos de toda la organizacin poner a prueba nuevas ideas y elecciones y compararlos contra los principios de la estrategia.

Thomas Chua, Presidente Delegado y Director administrativo de TECKWAH Industrial Corporation LTD, Singapur
La idea de convertirse en un proveedor integral de servicios de administracin de la cadena de suministro para la industria de la TI no fue algo repentino para el Teckwah. El concepto se desarroll en etapas, con la ayuda del proceso de pensamiento estratgico de DPI. La empresa eventualmente atendi una variedad de mercados tales como alimentos y bebidas, juguetes, aparatos electrnicos, etctera, y al aproximarse a 1994, la empresa se volvi pblica. Durante un tiempo posterior a la oferta, Teckwah contino prosperando; sin embargo los tiempos cambian y las empresas se encontraban en peligro de quedarse atrs. Como uno de tantos impresores de empaque observo que el entorno competitivo se volva ms fuerte, al tiempo que Singapur disminua de forma gradual su nfasis en la manufactura y avanzaba a la era de la economa basada en el conocimiento. Con una fuerte inversin en instalaciones de impresin, la empresa comenzaba a pasar apuros. Toda nuestra planeacin del futuro la habamos llevado a cabo con base en lo que habamos realizado en el pasado, pero despus de un tiempo sentamos que habamos perdido la direccin y que algo deba hacerse. Pero Qu? y Cmo? Casualmente, una carta de Andrew Sng, socio de DPI llego en un momento correcto y decidimos recurrir a DPI. Fue gracias a la participacin del equipo que la alta direccin y los siguientes dos niveles inferiores pudieron comprender mejor las ideas y opiniones de las dems. Las sesiones dieron por resultado un cambio radical en foco del negocio de Teckwah, lo que culmino con el acuerdo entre las direcciones de la empresa de

que su fuerza motivadora deba de cambiar de ser dirigida por capacidades, a ser dirigida por el mercado, y ofrecer a estos clientes nuevos servicios que fueran una extensin lgica de la impresin y el empaque. El concepto de negocio que surgi se aplic como meta, los aspectos crticos realmente se cumplieron con el tiempo, y el rango de servicios de la empresa as como las ventas y utilidades crecieron. Sin embargo a pesar de ese xito, dos cambios no previstos en el entorno externo de Teckwah la crisis financiera de Asia y la repentina desaceleracin n en el crecimiento de la TI estimularon una revisin estratgica en 1999. Nuevamente Andrew Sng condujo a los directivos de Teckwah a travs del proceso de DPI, con un resultado poco comn, Teckwah haba desarrollado una sofisticada experiencia en la administracin en la cadena de suministros, decidieron modificar su fuerza motivadora a la capacidad. Capacidad, naturalmente es la administracin de la cadena de suministro. La principal diferencia seria el desarrollo de un conjunto an ms grande de ofertas de servicio y la capacidad de eventualmente expandir el rango de clientes para incluir nuevos mercados. El reposicionamiento estratgico permiti a Teckwah una vez ms establecer una nueva direccin y crecimiento sin tener que abandonar su base de habilidades existente, simplemente las estn aprovechando para encontrar oportunidades rentables. De modo que ahora somos un proveedor de soluciones totales, ofrecemos soluciones integrales a los clientes. Asumimos la responsabilidad de los clientes en el rea de administracin de la cadena de suministros, que es de alta importancia y nos pagan por ello. Ahora es completamente diferente de una empresa tradicional de impresin y empaque, pero an existe una conexin gentica entre el punto donde comenzamos y el punto donde nos encontramos ahora. Mediante el proceso de DPI, cambiamos nuestra forma de pensar. En el pasado, nuestro lema era Una buena impresin para una buena imagen. Ahora, nuestro lema es La mejor gente, la mejor solucin

ED GRONDEL, DIRECTOR EJECUTIVO DE FNB HOMELOANS, JOHANNESBURGO, SUDFRICA.


Director Ejecutivo Ed Grondel, FNB Home Loans ni siquiera era considerada un jugador en su Mercado. Se trasform as mismo como una fuerza en el mercado de prstamos hipotecarios residenciales en Sudfrica, duplicando su participacin de mercado el equipo directivo de FNB Home Loans, con la ayuda del pensamiento Estratgico de DPI, desarroll una estrategia que claramente declaro modifico la dinmica de su mercado y dio por resultado un cambio dramtico del futuro. La compaa en 1999 encontr una empresa carente de una direccin claramente modifico la dinmica de su mercado y dio por su resultado un bajo desempeo. (First National Bank) y un banco de comercio ( Rand Merchant Bank). Firts Rand tiene la filosofa de desagrupar unidades de un negocio individuales en las cuales eran los prestamos hipotecarias residenciales. ramos un negocio bastante difcil de manejar en trminos de costos Operativos una gran red de sucursales, tenamos un mtodo de establecimientos de precios nico para los productos as como una gran cantidad de inferencias y un bajo nimo del personal. Resultan claro para Michel Jordaan, presidente de FNB Home Loans, que los cambios incrementables no seran suficiente para rescatar el barco que se hunda y reposicionarlos en direccin al crecimiento. La empresa se encontraba con una gran necesidad de una gran estrategia innovadora y medio para alinear de forma rpida a su gente detrs de ella. Agrega Jordaan, Tambin necesitamos una herramienta que nos apoyara a identificar y filtrar los problemas ms importantes y que tambin nos ayudara a evaluar si nuestro equipo directivo era el adecuado para implementar este tipos de cambios que sabamos deberamos de hacer. La utilizacin del proceso de pensamiento Estratgico de DPI se vio fuertemente influida por el hecho de que este mtodo haba utilizado de forma muy exitosa por First Rand para obtener una alineacin de la estrategia corporativa global a travs de su equipo directivo. Durante las sesiones, fue evidente que un cambio en la fuerza motivadora les permitira realizar la transicin de ser un participante como todos a un competidor radical e innovador.

BENJAMIN SALZMANN, DIRECTOR GENERAL DE ACUTY, SHEBOYGAN, WINSCONSIN.


EL ao 2001 fue un ao de muncha actividad para ACUITY ya que fue el ao en que ingreso a A.M, la lista de las 50 empresas mejor administradas, para luego recibir otros reconocimientos incluso ms importantes. En 1995, comenta el director ejecutivo Ben Salzmann, nuestro ndice combinando era de 116, 10 puntos mayor que la industria. El ndice combinando es una medida clave de la rentabilidad de una compaa aseguradoras (porcentajes de las primeras compensadas en perdidas, ms las comisiones de los agentes ms los gastos). Como indica Salzmann: Si comentabas que trabajas en Heritage, la reaccin siempre era la misma Era bastante malo, incluso tenamos campaas que sonaban para indicar el momento que se poda tomar un descanso La direccin de ACUITY form un equipo con integrantes de toda la empresa para participar en el proceso. Mark nos indic que necesitamos contar con una representacin de todas la empresa para obtener la mxima participacin. Estbamos construyendo una cultura que involucra a las personas en toma de decisiones de modo que se complementara de forma inmediata con quienes somos. Del proceso surgi una lista de ocho Aspectos Crticos necesarios para llevar a cabo este importante en su negocio. Se asignaron a individuos para su administracin para llevarlos a su trmino, aspectos como el incremento del ritmo del comercio electrnico, asumir el dominio de la mercadotecnia y las ventas, el servicio directivo al cliente, la utilizacin de informacin, e incluso un programa de comunicacin que involucraba el cambio de nombre de la empresa para transmitir la profundidad de los cambios que estaban sucediendo. El desarrollo de dichos productos y servicio para la generacin de utilidades se ha vuelto una parte del modo de operacin de ACUITY. Conklin comenta, Ahora, el proceso DPI nos mantiene con esta idea todo el tiempo, ya ni siquiera consideramos el desarrollo de nuevos productos como un aspecto crtico, se ha vuelto parte de nuestra cultura, as es como trabajamos.

RAK KUMBAR, DIRECTOR GENERAL DE RASTER GRAPHICS, PALO ALTO, CALIFORNIA.


Los practicantes d Judo siempre han sabido que el tamao no es importante, de hecho, con la estrategia adecuada, un tamao pequeo puede utilizarse como ventaja cuando los competidores luchan por la supremaca. Esta es la forma como se logr, segn Kumar relativa esta historia de David y Goliat (en realidad, la historia d David y Goliat y el hermano mayor de Goliat). Para ayudar al equipo directivo a tomar estas crticas utilizaron el apoyo de DPI y su Proceso Estratgico de Pensamiento, por el cual pasaron a medidos de 1996. El mtodo de DPI les atrajo debido a su naturaleza participacin. Sentimos que el proceso de DPI era excelente en cuanto a que se trata de un proceso que realmente nos obliga a responder a nuestra propia pregunta, y ya que nosotros conocimos la industria, nosotros conocimos los problemas y nosotros conocimos los retos, sentimos que esta era la mejor forma para definir nuestra estrategia, una que fuera propiedad de nuestra gente. El Concepto de negocios que desarrollamos, en trminos simple, era que debamos llegar a ser proveedor lder en sistemas de imgenes de formato amplio. Y nunca nos hemos desviado de ello. Definidos nuestra Fuerza Motivadora como el producto. Definidas nuestras reas de excelencias como el desarrollo de productos y las ventas y servicio. Luego, al final del proceso terminamos con una tabla de la pgina que contiene la fuerza Motivadora, las cosas en las que debemos sobre salir y cerca de 6 factores crticos de xito para ese ao. Adems de eso realizamos nuestro plan operativo cada ao y todo mundo permanece focalizado.

Conclusin.

En conclusin esta lectura fue muy interesante ya que se muestran diferentes casos de empresas y las estrategias que se implementan para sobresalir y que siempre debe estar la estrategia basada en la visin de la empresa y una estrategia no se debe cambiar constantemente ya que cuando es as quiere decir que es una empresa que no sabe y no tiene bien definido asa donde quiere llegar ni como quiere competir. En especial me llamo mucho la atencin de la empresa Caterpillar ya que al ver que sus ventas estaban disminuyendo a causa de la nueva tecnologa que estaba implementando la competencia decidi Cat aliarse con Towmotors porque pensaban que tenan una estrategia similar, Cat tena la estrategia de equipo pesado para el movimiento de tierra y Towmotors era mover tierra, pero la alianza no funciono al poco tiempo se dio cuenta Cat que necesitaba buscar una estrategia que los volviera a poner en la sima fue entonces cuando recurrieron a Michel Robert y a su Proceso de Pensamiento Estratgico, despus de evaluar la empresa, DPI encontr la estrategia para recuperar las ventas de Cat, esta

estrategia fue basada en buscar nuevos mercados ofreciendo el servicio de renta de maquinaria. As como el ejemplo anterior fueron muchas las empresas a las que el Proceso estratgico ayudo a encontrar la estrategia adecuada para ser competitivo.

Bibliografa
Robert, M. (2007). El nuevo pensamiento estratgico . Mxico D.F.: Mcgraw-Hill.