You are on page 1of 87


      Master Thesis: 
The motivational drivers of horizontal  integration strategies 
The Airline Business Case 

Universiteit van Amsterdam  Suzanne de Bruijne (6266320)  Version: Final  MSc Business Studies – International  Management  Supervisor: Drs. J.G. de Wit  16 September 2012 


Table of Content 
Abstract ..................................................................................................................................................................... 43 Introduction ............................................................................................................................................................... 54 Chapter 1.  External growth and underlying theories .................................................................................................  8

1.1 Transaction‐cost theory (TCT) ..............................................................................................................  10 1.2 Resource‐based view (RBV) .................................................................................................................  11 1.3 Industry Perspective (IP) ......................................................................................................................  12 1.4 Institution Based view (IBV) .................................................................................................................  12 1.5 Social network theory (SNT), Path dependence and Resource dependency theory (RDT) ................. 13 1.6 How do the theories relate to the topic? ............................................................................................  14
Chapter 2. Defining ‘horizontal growth in the value chain’ .......................................................................................  15

2.1 Value chain ........................................................................................................................................... 15 2.2  Horizontal integration ..........................................................................................................................  17 2.3 Horizontal growth strategies ...............................................................................................................  18 2.4 Integrate or cooperate? .......................................................................................................................  19
Chapter 3.  Network Economies ................................................................................................................................ 22

3.1  Networks and airline consolidation .....................................................................................................  23
Chapter 4.  Consolidation in the commercial airline industry ...................................................................................  25

4.1 Why consolidate? ................................................................................................................................. 25 4.2 Industry developments since deregulation in Europe and the US ...................................................... 26 4.3 Alliance developments .........................................................................................................................  30 4.4 Current state of consolidation .............................................................................................................  34
Chapter 5.  Conceptual model and business cases ....................................................................................................  37

5.1 Introduction Case 1 ..............................................................................................................................  40 5.2 Introduction Case 2 ..............................................................................................................................  46
Chapter 6.  Research methodology ...........................................................................................................................  50

6.1 Data collection & analysis ....................................................................................................................  51
Chapter 7.  Results ..................................................................................................................................................... 52
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  2

  7.1 Case 1: Airberlin joins oneworld alliance .............................................................................................  52 7.2 Case 2: Southwest acquires AirTran  .....................................................................................................  61
Discussion and Limitations ........................................................................................................................................ 73 Conclusion ................................................................................................................................................................. 76 References ................................................................................................................................................................. 77 Appendix I: Overview US M&A .................................................................................................................................. 83 Appendix III: Summary of European airlines’ cross‐holding ......................................................................................  85 Appendix IV: Overview overlapping airports .............................................................................................................  86                                  
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  3


Industry consolidation or horizontal integration in the value chain has been a trend in the airline industry since its  deregulation.  Indeed,  most of  the  national  or  legacy  airlines  flying  today  are a  product  of  one  or more  mergers  in  the  last  decades.  The  need  for  consolidation  in  the  airline  industry  is  mainly  attributed  to  the  desire  to  offer  a  global  and  seamless  service;  many  customers  today  (especially  business  passengers)  demand  a  seamless  service  ‘from  anywhere  to  anywhere’.  Two  types  of  strategies  are  used  to  achieve  this  goal:  cooperative  and  integrative  strategies.  Although  these  two  strategies  share  the  same  objective  many  different  forms  are  being  used  within  those  strategies.  The  objective  of  this  study  is  to  find  the  motivational  drivers  behind  these  choices.  The  study  is  of  qualitative  nature  and  consists  of  two  parts.  The  first  part  provides  the  theoretical  background  of  the  topic  in  order  to  create  a  conceptual  model.  The  second  part  explains  the  differences  in  motivational  drivers  through  the  use  of  two  business  cases.  This  latter  part  tests  the  model  of  the  first  part.  It  appears  that  both  strategies  are  motivated  by  drivers  at  the  same  levels  (environmental,  firm  and  relational)  but  the  importance  of  the  levels  and  the  driving  factors  within  those  levels  differ.  In  the  first  business  case  the  alliance  strategy  seems  to  be  chosen  from  a  more  defensive  standpoint  and  out  of  necessity  (competitive  pressures  and  financial  uncertainty),  and  the  M&A  strategy  in  the  second  case  seems  to  be  chosen  from  a  more  offensive  point  of  view  in  order  to  increase  market power. However, both strategies are motivated by the attractiveness of the assets involved, especially the  route  network  and  airports.  An  important  drawback  of  this  study  is  the  extensiveness  of  the  conceptual  model,  which in turn limited generalizability because only one case for each strategy could be tested.  






The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 



The deregulation of the airline industry started in the US in 1978. Since then more than 200 airlines have merged,  allowing  large  efficiency  gains  in  the  industry.  Indeed,  most  of  the  national  or  legacy  airlines  flying  today  are  a  product  of  one  or  more  mergers  in  the  last  decades.  This  trend  towards  consolidation  or  horizontal  value  chain  integration  in  the  airline  industry  is  not  limited  to  the  US;  rather  it  is  a  global  phenomenon  as  the  European  merger  between  British  Airways  and  Iberia  in  2010  shows.  Whether  this  is  a  good  or  a  bad  development  is  questionable  and  opinions  about  this  topic  are  divided.  On  the  one  hand,  industry  consolidation  can  increase  efficiency  and  thus  reduce prices  for  customers.  On  the  other  hand, industry  consolidation  decreases  the  number  competitors  and  increases  the  chance  of  price  collusion,  which  is  generally  undesirable  because  this  decreases  customer  wealth.  The  need  for  consolidation  in  the  commercial  airline  industry  is  mainly  attributed  to  the  desire  to  offer  a  global  and  seamless  service  and  to  gain  market  power.  Many  customers  today  (especially  business  passengers)  demand  a  seamless  service  ‘from  anywhere  to  anywhere’.  However,  no  airline  is  able  to  provide  this  by  its  own  at  a  competitive  cost  level.  In  order  to  meet  customer  demands  as  efficiently  as  possible,  airlines  look  for  partners  to  help  them  provide  the  network  and  service  coverage  required.  Consolidation  however,  is  not  only  limited  to  mergers  and  acquisitions.  In  many  cases  the  government  imposes  restrictions  on  foreign  ownership,  which  is  one  of  the  reasons  why  many  airlines  choose  different  forms  of  integration.  Some  airlines  for  example  choose to purchase a minority stake in another airline only to gain access to new markets but sometimes with the  long‐term  objective  to  acquire  a  majority  stake  by  acquisition.  Other  airlines  choose  to  become  a  member  of  one  of  the  three  globally  branded  alliances.  Even  within  and  between  these  strategic  alliances  other  forms  of  collaboration  and  integration  take  place.  To  summarize,  increased  collaboration  and  integration  amongst  airlines  has  been  a  major  trend  in  the  commercial  airline  industry,  and  strategies  range  from  full  mergers  to  small‐scale  alliances (Evans, 2001).   However,  when  compared  to  other,  previously  regulated  industries,  a  different  picture  arises.  Over  the  last  decades  a  wave  of  cross‐border  mergers  and  acquisitions  has  taken  place  in  many  major  industries,  such  as  financial markets, telecommunications, IT, and the automotive industry (Chan, 2000). The airline industry though,  still  retains  a  certain  nationalistic  character  that  has  been  slowing  down  full  international  growth  compared  to  these  industries  (Chan,  2000).  In  a  presentation  at  Airneth  in  Brussels  by  the  vice  president  of  business  development  of  Star  Alliance  (2011),  it  was  estimated  that  the  four  major  players  in  the  global  telecommunications  industry  possess  61%  of  the  market;  in  the  PC  industry  the  major  players  have  a  market  share of 59%. According to the same estimations, the four major players in the global airline industry possess only  24%  of  the  total  market.  This  relatively  low  level  of  industry  concentration  seems  to  be  directly  related  to  the    large  variety  of  strategies  that  commercial  airlines  use  to  collaborate  and  integrate.  This  in  turn  is  most  probably  due to restrictions on foreign ownership. But there might also be other factors influencing these strategic choices.  Moreover,  it  would  be  interesting  to  see  what  the  reasons  are  for  choosing  a  certain  strategy  type  over  another.  Therefore,  the  research  objective  is  to  find  the  answer  to  the  question  why  an  airline  chooses  a  specific  form  of 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  5

integration or collaboration, and what factors can explain these differences. Thus, this study is of both explorative  and explanatory nature. This leads to the following research question and sub‐questions:   What types of external growth strategies with regard to horizontal value chain integration can be identified in the  airline industry and what drivers can explain the differences between them?  1. What is meant by the concepts of horizontal growth strategies and value chain integration?  2. What  types  of  horizontal  growth  strategies  can  be  identified  and  why  may  a  firm  choose  a  certain  strategy or a combination?  3. What is the influence of network economies on industry consolidation, and how has it influenced the  commercial airline industry?  4. How  has  the  commercial  airline  industry  developed  with  regard  to  horizontal  growth  in  the  value  chain?  5. Which  horizontal  growth  strategies  can  be  identified  in  the  two  airline  business  cases  and  what  are  the driver factors behind that choice of strategy?  6. Which  factors  have  been  of  most  importance  for  each  case  and  what  theoretical  explanation  relates  mostly to those factors?   Past  research  with  regard  to  horizontal  integration  and  cooperation  (consolidation)  has  mainly  focused  on  either  integrative  or  cooperative  strategies.  Hoffman  and  Schaper‐Rinkel  (2001)  were  one  of  the  first  to  develop  a  context‐dependent  framework  that  clarified  the  choice  between  the  two  strategies.  Their  framework  however,  is  of  generic  nature  and  does  not  apply  to  one  industry  specifically.  Which  is  why  in  this  study  their  framework  will  be  applied  and  extended  to  the  commercial  airline  industry.  When  looking  at  past  research  about  consolidation in the commercial airline industry, much research has focused either on mergers and acquisitions or  on  alliance  formation  and  especially  their  outcome  on  consumer  welfare  or  from  the  perspective  of  anti‐trust  concerns.  Other  research  presents  an  overview  of  consolidation  developments  since  the  deregulation.  In  this  study  I  will  take  the  outcome  on  consumer  welfare  and  the  matter  of  anti‐trust  concerns  for  granted,  and  I  will  solely  focus  on  the  different  forms  of  consolidation  that  are  used  by  airlines  (two  business  cases)  and  the  motivation behind that choice.   Besides  the  wider  context  of  market  integration  where  general  economic  factors  explain  horizontal  concentration  in  the  value  chain  (consolidation),  I  will  also  specifically  look  at  the  consolidation  in  the  airline  industry  where  these  general  factors  and  industry/firm  specific  factors  come  together.  First  I  will  provide  an  extensive  theoretical  background  that  identifies  these  generic  and  industry  specific  factors  based  on  relevant  literature  and  desk  research,  these  chapters  also  provide  an  explanation  of  the  concepts  used  in  this  study. 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  6

Starting  off  very  broadly  I  will  narrow  it  down  to  the  specific  case  of  the  airline  industry,  where  after  I  will  test  these generic and industry specific factors of consolidation with two business cases. The two cases I will use in this  study  are:  Southwest’s  acquisition  of  AirTran  and  Airberlin  joining  the  Oneworld  alliance.  I  will  study  these  business  cases  using  a  combination  of  quantitative  and  qualitative  data  ranging  from  database  analysis  to  secondary  sources  such  as  annual  reports  and  newspaper  articles.  From  these  cases  I  will  try  to  find  an  explanation  for  the  differences  between  the  types  of  consolidation.  It  would  be  interesting  to  see  whether  there  are  also  new  factors,  besides  the  ones  identified  in  the  theoretical  background,  that  explain  differences  in  consolidation strategies.   The  theoretical  background  is  structured  as  follows.  First,  the  concept  of  external  growth  and  its  underlying  theories  are  presented.  Second,  the  topic  of  integration  in  the  value  chain  is  explained.  Next,  I  will  discuss  the  different  modes  of  horizontal  integration  and  I  will  make  a  distinction  between  integrative  and  cooperative  strategies.  Moreover,  I  will  present  an  existing  framework  that  explains  the  choice  between  these  different  types  of  strategies.  In  the third  chapter  I  discuss  an  important  characteristic  that  is  of  great  influence  on  the choice of strategy for airlines, namely networks. Having started off in a more general sense, this third chapter  already  starts  to  focus  more  specifically  on  the  commercial  airline  industry.  The  fourth  chapter  will  be  totally  devoted  to  the  commercial  airline  industry  itself,  and  current  trends  and  developments  will  be  presented  with  regard  to  the  consolidation.  After  this  sound  theoretical  background  I  will  present  a  conceptual  model  that  provides  an  overview  of  all  the  generic  and  industry  specific  factors  that  possibly  come  to  play  in  the  horizontal  concentration in the airline industry. The second part of this study involves the testing of this conceptual model.  



The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 



Chapter 1.  External growth and underlying theories 
In  this  first  part  of  the  study  I  will  start  off  with  a  broad  introduction  to  the  general  topic  of  horizontal  growth  through  an  extensive  literature  review,  and  I  will  slowly  narrow  this  down  to  the  specific  case  of  the  commercial  airline  industry.  The  objective  of  this  literature  review  is  to  identify  existing  generic  motivations  that  drive  the  choice  between  horizontal  growth  strategies  and  to  identify  those  that  are  specific  for  the  commercial  airline  industry.  Moreover,  I  will  also  explain  and  clarify  the  concepts  used  in  the  research  question.  In  this  first  chapter  the  concept  of  external  growth  and  its  underlying  theories  are  presented  in  order  to  get  a  better  understanding  on why a firm would engage in consolidation in the first place.   For  a  firm  to  capture  the  highest  profits  and  maximize  shareholder  value  it  can  either  grow  its  revenues  and/or minimize its costs. To achieve this, a firm can choose to use internal or external growth strategies that can  be  used  individually  or  in  combination  with  each  other.  Internal  growth  strategies  refer  to  (re)investments  of  firms  in  existing  businesses  to  increase  its  own  assets  or  output.  External  growth  strategies  on  the  other  hand,  provide  firms  with  access  to  external  resources  that  help  to  fill  up  the  gaps  of  their  existing  businesses.  External  growth  strategies  vary  from  cooperative  strategies  such  as  marketing  based  alliances  to  mergers  or  full  takeovers  (acquisitions),  and  can  increase  firm  size,  market  share  and  firm  value.  In  this  study  I  will  distinguish  between  mergers,  acquisitions  and  strategic  alliances  as  external  growth  strategies,  and  I  will  elaborate  more  extensively  on  these  concepts  in  chapter  3.  External  growth  strategies  are  popular  because  they  deliver  results  more  quickly  than  internal  growth  strategies  that  are  characterized  by  their  slow  pace.  Especially  in  a  world  where  economies  become  more  interconnected  through  globalization,  internal  development  becomes  more  complicated  and  external  growth  strategies  offer  quick  solutions  (Hoffman  &  Schaper‐Rinkel,  2001). Figure  1  explains  the  concepts  of internal and external growth for firms in a schematic overview.  
Figure 1: Schematic overview internal and external growth 


The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


In this study I will focus on external growth strategies because the airline industry is characterized by high  fixed  costs  (which  complicate  internal  growth)  and  hence  also  by  the  need  for  economies  of  scale,  scope,  and  density  which  is  mainly  achieved  through  external  growth  (Vasigh  et  al.,  2008).  I  will  elaborate  on  this  motivation  in  chapter  4.  When  growing  through  external  strategies  a  firm  can  choose  to  expand  either  vertically  or  horizontally  in  the  value  chain.  The  value  chain  is  a  concept  that  can  be  interpreted  in  many  ways.  In  this  study  I  will  use  the  concept  value  the  way  it  was  developed  by  Porter  (1991).  Porter  (1991)  explains  the  value  chain  as  a  set  of  activities  for  a  firm  operating  in  a  specific  industry.  Products  or  services  pass  through  all  the  different  activities of the chain and customer value can be obtained in each activity (Porter, 1991). When the value chain is  applied  to  an  entire  industry,  Porter  calls  this  the  value  system.  In  that  case  a  firm  can  either  move  upwards  or  downwards  the  value  chain  (vertical  integration)  by  integrating  other  firms  that  execute  different  activities  than  the  focal  firm.  Or  a  firm  can  integrate  another  firm  that  either  executes  the  same  kind  of  activities  or  activities  that  differentiate  the  focal  firm’s  current  products/services  but  on  the  same  level  in  the  value  chain  (horizontal  integration).  Both  forms  of  external  growth  are  driven  by  different  motivations  even  though  both  have  the  final  objective  to  increase  profit.  Figure  2  illustrates  which  activities  create  value  for  one  firm  throughout  the  total  chain (Porter, 1991). Note that this figure only represents one link in the value system or industry value chain; the  industry chain is made up from many different firms, each with their own value chain, linked together to produce  a certain outcome. In chapter 2 I will explain the concept of the value chain more thoroughly.  
Figure 2: Porter’s value chain  

Source: Porter, M. E. (1991).  

In  the  next  section  I  will  discuss  several  theories  that  underpin  a  firm’s  need  to  grow  externally  and  explain  how  they  affect  either  vertical  or  horizontal  growth.  First,  both  the  transaction‐cost  theory  and  resource‐ based  theory  explain  the  firm’s  existence,  boundaries  and  inter‐firm  linkages.  Second,  the  firm’s  position  within  a  value chain can also be explained from an industry perspective. Third, institutional theory brings  in the distinctive  aspect  of  external  growth  on  an  international  level.  Fourth,  resource  dependency  theory,  social  network  theory  and  path  dependency  are  three  other  theories  that  focus  on  contextual  factors  influencing  the  motivation  for 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  9

external  growth  strategies.  Most  of  these  theories  are  not  mutually  exclusive  and  can  be  used  in  combination  with each other because they all explain different factors influencing the choice for external growth strategies.  


Transaction‐cost theory (TCT) 

The  main  rationale  behind  the  TCT  in  explaining  the  existence  of  firms  and  their  external  growth  is  to  minimize  transactions  costs  (Hennart,  1988).  Transactions  costs  are  those  related  to  establishing  and  governing  exchange  relationships between firms that are subject to bounded rationality and opportunism. Examples of these costs are  associated  with:  negotiating,  writing  contracts,  contract  breach  and  monitoring  performance  of  the  partner  (Ireland  et  al.,  2002).  This  theory  recommends  choosing  a  strategy  that  minimizes  these  transaction  costs  which  mainly depends on the threat of opportunistic behavior, the relative costs of integrating the other firm versus the  expected  synergies,  and  the  level  of  asset  specificity  (Williamson,  1981).  By  investing  in  specialization  (or  asset  specificity)  transaction  costs  increase  because  with  increased  asset  specificity  comes  more  complex  governance  structures  (Williamson,  1981).  The  choice  of  governance  structure  does  not  only  influence  transaction  costs  but  also  the  incentives  to  engage  in  value  creating  activities  (Dyer,  1997).  Thus,  due  to  differences  between  firms,  different  strategies  are  employed  with  regard  to  both  the  level  of  asset  specificity  and  the  choice  of  governance  (Dyer, 1997).     This theory has been effective in explaining and predicting vertical integration in the value chain between 

suppliers and buyers in mature industries such as the automotive industry and also in explaining the use of equity  (mergers  and  acquisitions)  as  a  governance  mechanism  (Eisenhardt  &  Schoonhoven,  1996).  Vertical  integration  can  increase  a  firm’s  value  added  margins  for  a  particular  part  of  its  value  chain  and  economies  can  be  gained  from  shared  facilities  and  resources  (Harrigan,  1985).  More  importantly,  vertical  integration  (backwards  and  forwards)  minimizes  the  risk  of  opportunism  from  buyers/suppliers  and  can  act  as  a  safeguard  mechanism  (Rindfleisch  &  Heide,  1997).    However,  as  Ghosal  and  Moran  (1995)  note,  this  theory  is  most  relevant  to  static  efficiency  and  routine  situations  and  does  not  explain  many  other  strategic  advantages  besides  transaction  cost  minimization.  Both  in  horizontal  as  in  vertical  integration,  internalization  strategies  such  as  mergers  and  acquisitions  are  preferred  when  transaction  costs  of  an  exchange  are  high  because  these  strategies  control  transactions  costs  effectively  (Das  &  Teng,  2000).  Strategic  alliances  combine  characteristics  of  both  M&A  and  market  exchanges;  hence  contracts  are  needed  in  combination  with  joint  coordination  (Das  &  Teng,  2000).  Thus  alliances are preferred when the transaction costs of an exchange are intermediate and not high enough to justify  integration  and  thus  can be viewed  as  semi‐internalization  strategies  (Das  &  Teng, 2000). Or  as  Kogut  (1988)  puts  it: ”The answer of why firms choose for cooperative strategies lies in the diseconomies of M&A which arise due to  the  costs  of  divesting  or  managing  unrelated  activities”.  Thus,  a  necessary  condition  for  an  alliance  is  that  the  production  costs  achieved  through  M&A  is  significantly  higher  than  external  sourcing  for  at  least  one  of  the  partners  (Kogut,  1988).  An  example  of  cooperative  strategies  that  seemed  to  have  failed  due  to  transaction  costs  is  that  of  the  Dutch  ProRail  and  NS.  Before  the  deregulation  of  the  Dutch  railway  system  in  1995,  the  two  companies were part of the same semi‐stated owned firm: Nederlandse Spoorwegen. After 1995, ProRail became 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  10

responsible  for  the  railway  network  and  infrastructure  and  NS  for  the  trains,  passengers  and  railway  exploitation,  and  both  firms  work  together  on  offering  one  service  for  the  customer;  travelling  by  train.  However,  this  split  of  firms  turned  out  not  to  be  more  efficient  and  both  transaction  and  production  costs  have  become  higher  than  in  case of a merger of the two firms. Currently, NS has proposed to merge the two companies back together in order  to increase cost efficiencies and service quality (NOS, 2012).  


Resource‐based view (RBV) 

The RBV explains the firm as a bundle of heterogeneous resources (tangible and intangible assets and capabilities)  and  thus  stresses  the  internal  aspects  of  the  firm  (Das  &  Teng,  2000).  In  contrast  to  TCT,  which  focuses  on  cost  minimization,  the  RBV  emphasizes  value  maximization  of  a  firm  through  combining  and  using  valuable  resources  (Das  &  Teng,  2000).  According  to  Barney  (1991)  valuable  firm  resources  are  those  that  are  scarce,  inimitable,  and  non‐substitutable.  The  knowledge‐based  extension  from  this  view  emphasizes  that  knowledge  is  a  firm’s  most  important  distinctive  resource  and  its  ultimate  source  of  competitive  advantage,  and  that  knowledge  asymmetries  between  firms  provide  the  foundation  of  benefits  that  can  be  derived  from  firms  working  together  (Hoffmann  &  Schaper‐Rinkel,  2001).  From  an  RBV  perspective,  a  firm’s  lack  of  resources  or  the  desire  to  strengthen  its  own  are  the  main  motivations  behind  the  need  for  external  growth,  and  trading  and  accumulating  resources  are  a  strategic  necessity  (Das  &  Teng,  2000).  The  difference  between  these  two  motivations  is  that  obtaining  resources  (fill  up  the  gap)  is  more  about  creating  competitive  advantage  in  the  present  and  that  retaining  resources  (strengthening  current  resources)  is  more  about  protecting  a  future  competitive  advantage  (Das  &  Teng,  2000).  When  efficient  market  exchange  of  resource  is  possible,  firms  are  likely  to  rely  on  the  spot  market. However, efficient exchanges are most of the time impossible because resources are not always perfectly  tradable  as  they  are  embedded  within  a  particular  context  (Das  &  Teng,  2000).  Thus,  when  additional  resources  cannot  be  purchased  on  the  spot  market  or  developed  internally  with  acceptable  cost  or  within  acceptable  time,  external  growth  strategies  come  to  play  (Hoffman  &  Schaper‐Rinkel,  2001).   Both  strategic  alliances  as  M&A  can  serve the objective to obtain and/or retain resources, but Das and Teng (2000) state that the distinct advantage of  strategic  alliances  is  to  have  access  to  exactly  those  resources  that  are  needed  with  a  minimum  waste  of  other  resources.  Moreover,  the  possible  advantage  of  strategic  alliances  over  M&A  is  that  the  firm  only  temporarily  gives  up  its  resources,  which  then  remain  available  for  future  internal  deployment.  In  other  words,  strategic  alliances are preferred when the discounted present value of the deployment of a firm’s resources in the future is  greater  than  the  realized  value  of  selling  its  resources  in  the  present  (Das  &  Teng,  2000).  Thus,  strategic  alliances  should  only  be  used  when  the  realized  value  of  those  resources  contributed  to  the  alliance  is  higher  than  their  value when realized through internal deployment or M&A (Das & Teng, 2000).   The  RBV  perspective  does  not  specifically  make  a  distinction  between  the  impact  of  horizontal  and  vertical  growth  strategies;  the  argument  is  that  resource  integration  can  be  accomplished  anyhow  (Das  &  Teng,  2000).  There  is  however  a  difference  in  the  type  of  resources  that  are  acquired  by  combining  two  or  more  firms  (either  in  an  alliance  or  through  M&A).  Highly  similar  resources  provide  the  opportunity  to  gain  economies  of 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  11

scale  but  allow  firms  to  primarily  exploit  existing  competitive  advantages.  These  economies  of  scale  are  usually  acquired  through  horizontal  integration  (Ireland  et  al.,  2002).  On  the  other  hand,  different  but  complementary  resources  can  be  used  to  gain  economies  of  scope,  create  synergies  and  develop  new  resources  and  skills  hence  also new competitive advantages (Ireland et al., 2002).  


Industry Perspective (IP) 

From  yet  another  perspective,  one  could  say  that  a  firm  chooses  a  certain  external  growth  strategy  that  fits  best  with  its  environment  or  more  specifically  with  its  industry,  which  is  also  known  as  the  ‘positioning  school’.  Industry  structure  has  an  important  influence  on  how  the  competitive  game  is  played  as  well  as  the  potential  strategies  available  to  the  firm  (Porter,  1980).  Porter  has  been  largely  responsible  for  the  success  of  this  strategy  school.  Porter  (1980)  states  that  the  intensity  of  competition  is  not  a  matter  of  luck;  rather  it  is  rooted  in  the  underlying  industry  economics.  The  five  forces  (bargaining  power  of  suppliers,  bargaining  power  of  customers,  threat  of  new  entrants,  threat  of  substitutes  and  rivalry  among  existing  firms)  influence  the  attractiveness  of  an  industry, and a firm should choose a position within the industry where it can best cope with these forces (Porter,  1980).  Hence,  a  firm  would  choose  a  certain  growth  strategy  that  minimizes  the  competitive  forces.  One  way  to  do so is by setting up entry barriers thus making it less attractive for other firms to enter the industry. So, instead  of increasing the number of competitors in an industry that would maximize social welfare, Porter (1980) claimed  that firms should minimize the number of competitors by raising entry barriers in order to maximize profits.    From  this  school  of  thought,  the  argument  of  market  power  can  be  derived;  to  maximize  profits  a  firm  should  minimize/eliminate  competition.  As  mentioned  before,  a  reduction  of  competition  reduces  social  welfare  and  is  therefore  not  stimulated  by  governments  and  other  authorities.  However,  it  is  an  underlying  motivation  of  why  firms  would  choose  to  use  M&A  rather  than  strategic  alliances,  especially  in  the  case  of  horizontal  integration.  I  will  elaborate  more  extensively  on  the  topic  of  horizontal  integration  in  the  next  chapter.  In  industries  of  moderate  concentration  where  collusion  (through  M&A)  is  difficult,  Joint  Ventures  can  be  seen  as  a  form  of  defensive  investment  by  which  firms  protect  themselves  against  strategic  uncertainty  (Kogut,  1988).  When  external  strategies  are  used  in  a  protective  manner  such  as  described,  partners  are  chosen  to  improve  one’s  competitive  position  instead  of  minimizing  costs  (TCT)  or  learning  (RBV).  This  can  happen  through  collusion  or by taking away competitors’ potentially valuable allies (Kogut, 1988).  


Institution Based view (IBV) 

In  the  case  of  external  growth  beyond  national  borders  (international  business)  a  firm  should  take  into  account  the  different  institutional  contexts.  Institutions  are  “the  humanly  devised  constraints  that  structure  human  interaction”, as North (1990, p.3) explains it. Or: the “regulative, normative, and cognitive structures and activities  that  provide  stability  and  meaning  to  social  behavior”  (Scott,  1995,  p.  33).  In  short,  institutions  provide  the  rules  of  the  game,  both  in  a  societal  and  a  business  context.  By  providing  the  rules  of  the  game,  institutions  have  the  objective  to  reduce  uncertainty.  A  distinction  can  be  made  between  formal  and  informal  institutions.  Formal 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  12

institutions  are  relatively  easily  codified  and  are  represented  by  laws,  regulations  and  rules.  Informal  institutions  on  the  other  hand  are  more  difficult  to  recognize  and  exist  in  norms,  values  and  cultures.  For  this  reason  institutions  directly  influence  the  choice  of  strategy  and  moderate  the  impact  of  other  determinants  of  strategy.  Institutional  theory  complements  the  industry‐based  view  and  resource‐based  view  by  emphasizing  the  importance  of  institutions  rather  than  perceiving  institutions  as  background  factors  (Peng  et  al.,  2008).  IBV  does  not  make  a  distinction  in  application  on  horizontal  or  vertical  growth;  rather  it  emphasizes  the  importance  of  context  in  every  (international)  strategic  decision.  The  IBV  focuses  on  the  dynamic  interaction  between  institutions and firms and considers strategic choices to be the corresponding outcome (Peng, 2002).     With  regard  to  cross‐border  acquisitions,  Dikova  et  al.  (2010)  found  that  former  experience  with 

completed  deals  increased  the  likelihood  of  actual  transaction  completion,  but  only  in  the  case  of  less  distant  countries  (institutionally).  They  also  demonstrated  that  the  size  of  the  impact  of  formal  and  informal  institutional  differences  on  transaction  completion  is  comparable  to  the  effect  of  the  transaction‐specific  features  of  cross‐ border acquisitions, which emphasizes again the importance of institutions in business.  


Social network theory (SNT), Path dependence and Resource dependency theory (RDT) 

The  following  three  theories  all  take  into  account  the  context  of  the  firm,  and  the  influence  of  that  particular  context  on  the  choice  of  strategy.  None  of  them  make  a  clear  distinction  between  vertical  and  horizontal  integration, but they do help to explain why a certain strategy is chosen.   SNT  suggests  that  the  firm’s  strategic  actions  are  affected  by  the  social  context  in  which  they  are  embedded  and  the  position  of  actors  in  this  context  (Gulati,  1998).  This  theory  brings  in  a  social  argument  to  the  choice  of  a  certain  strategy.  SNT  recognizes  that  key  drivers,  processes  and  outcomes  of  a  firm’s  strategy  choice  are  defined  and  shaped  by  the  firm’s  embeddedness  (Gulati,  1998).  The  embeddedness  of  a  firm  in  a  social  network  and  the  position  within  that  network  can  explain  the  choices  for  specific  external  growth  strategies.  The  firm’s  social  context  includes  both  direct  and  indirect  ties  with  network  actors  and  it  includes  both  inter‐  and  intra‐organizational  relationships  (Ireland  et  al.,  2002).  Social  embeddedness  is  closely  related  to  path  dependence, which also brings in a more social view of the firm.   Path  dependence,  or  the  historical  context  of  the  firm,  explains  that  external  strategic  actions  are  influenced  by  exogenous  factors  outside  the  control  of  the  firm.  This  suggests  that  chance  and  prior  history  may  play  a  role  in  the  choice  of  an  external  growth  strategy.  Also  because  strategic  choices  made  in  the  past  can  influence new external growth decisions (Hite & Hesterly, 2001).   RDT  differs  from  the  RBV  and  TCT  in  the  sense  that  it  recognizes  the  influence  of  external  factors  on  organizational  behavior,  and  that  managers  can  act  to  reduce  external  uncertainty  and  dependence  (Hillman  et  al.,  2009).  Thus,  if  firm  A  is  scarce  in  a  particular  resource  but  dependent,  it  will  try  to  find  another  firm  that  can  provide  firm  A  with  these  resources.  This  theory  brings  in  the  arguments  of  mutual  dependency  and  power 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  13

asymmetry.  RDT  offers  an  externally  focused  perspective  on  why  firms  are  active  in  specific  external  growth  strategies.  Mergers  and  acquisitions  (M&A)  occur  between  firms  that  depend  on  one  another  as  a  mechanism  to  reduce  dependence  and  uncertainty.  Moreover,  the  magnitude  of  the  dependency  predicts  the  likelihood  of  M&A.  Other  cooperative  strategies  (strategic  alliances,  Joint  Ventures  etc.)  only  provide  partial  absorption  of  the  interdependencies  but  can  also  be  explained  by  their  mutual  dependency  (Hillman  et  al.,  2009).  For  example,  at  intermediate  levels  of  industry  concentration  firms  experience  high  levels  of  competitive  uncertainty  and  are  likely to mitigate this competitive interdependence by entering into Joint Ventures or other cooperative strategies  (Hillman et al., 2009). Although RDT explains why a firm engages in external growth strategies and to some extent  also  the  choice  of  strategy,  it  does  not  explain  how  this  differs  between  vertical  and  horizontal  integration.  Therefore,  RDT  offers  an  incomplete  picture  of  the  reason  of  existence  of  M&A  and  strategic  alliances,  which  is  why it is often used in combination with social network theory and path dependence theory.  


How do the theories relate to the topic?  

The  theories  discussed  and  explained  in  this  chapter  all  explain  different  types  of  motivations  for  a  firm  to  grow  externally  and  integrate  in  the  value  chain  (either  vertically  or  horizontally)  and  why  then  a  certain  strategy  is  preferred  over  another.  I  have  presented  four  distinct  main  theories  (TCT,  RBV,  IP  and  IBV)  that  are  complementary  rather  than  being  mutually  exclusive.  Besides  these  three  theories,  I  also  presented  three  other  complementary theories that all bring in a more social and contextual view of the firm and its strategy choice. It is  important  to  note  that  all  of  these  theories  have  their  shortcomings  and  none  of  them  paint  a  full  a  picture  of  a  firm’s  motivation;  only  when  used  together  they  provide  a  more  comprehensive  framework  on  the  motivation  of  a  firm’s  strategic  actions.  Table  1  presents  an  overview  of  these  seven  motivations  with  a  brief  explanation  of  their main arguments. In the next chapter I will explain the concept of industry integration more extensively and I  will zoom in on the concept of horizontal integration in the value chain.  
Table 1: Main motivations behind industry integration and external growth strategies 
Transaction Cost Theory  Resource Based View  Aims at minimizing transaction costs depending on opportunistic behavior,  relative production costs and synergies, and level of asset specificity.   Aims at maximizing firm value through the optimal combination of  resources. A strategic necessity to trade/accumulate resources in order to  fill up gaps or strengthen the existing resource base.    Aims at positioning itself as best as possible in an industry by raising barriers  to competition and increasing market power.   Formal and informal institutions in the environment of the firm can  influence the choice of strategy.   Aims at reducing uncertainty and dependency and brings in arguments of  mutual dependency and power asymmetry on the choice of strategy.   The firm’s actions are influenced by its social network embeddedness and  the position of the firm in that context.   The firm’s actions are influenced by external factors outside its control,  adds the argument of chance and prior history.  

Industry Perspective  Institutional Based View  Resource Dependency Perspective  Social Network Theory  Path Dependence 

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 



Chapter 2. Defining ‘horizontal growth in the value chain’   
2.1  Value chain 

As  mentioned  in  the  previous  chapter,  when  a  firm  chooses  to  grow  through  external  growth  strategies  it  can  achieve  this  through  either  vertical  or  horizontal  integration  in  the  value  chain.  In  the  first  chapter  I  briefly  introduced  the  concept  of  a  value  chain  as  proposed  by  Porter  (1991).  When  the  value  chain  is  applied  to  an  entire  industry  it  is  often  called  the  value  system  (Porter,  1991).  The  value  chain  is  a  very  broad  concept  and  can  be  applied  to  many  different  industries.  Another  term  that  overlaps  with  the  concept  of  the  value  chain  is  the  supply  chain,  which  Mentzer  et  al.  (2001)  define  as  “a  set  of  at  least  three  entities  (individuals  or  organizations)  directly involved in the upstream and downstream flows of products, services, finances and/or information from a  source  to  a  customer”.   Compared  to  Porter’s  (1991)  concept  of  the  value  chain,  the  term  supply  chain  does  not  include  customer  value.  Thus  a  main  difference  between  the  terms  is  that  in  value  chains  the  created  customer  value  is  what  results  in  profits  and  in  supply  chains  it  is  more  about  the  profits  that  result  along  the  chain  from  supplier  to  customer  (Feller  et  al.,  2006).  Or  in  other  words,  value  chains  are  more  downstream  focused  and  supply  chains  more  upstream  focused.  However,  what  both  terms  have  in  common  is  that  they  both  present  a  view of an extended firm with integrated business processes that enable the flow of products/services in a certain  direction.  Moreover,  both  terms  overlay  the  same  network  of  firms  that  work  together  to  provide  products/services (Feller et al., 2006). Another distinction can be made for logistic chains which can be defined as  “a  system  of  components  including  suppliers  of  materials,  production  facilities,  distribution  services  and  customers, which are all linked through the feed‐forward flow of materials and the feed‐back flow of information”  (Stevens,  1989).  In  the  logistic  chain  the  focus  is  on  the  logistic  processes  including  feed‐forward  flows  (transportation,  material  handling  and  transformation),  the  feedback  flow  of  information  (information  exchange  regarding  orders,  deliveries,  transportation  etc.)  and  finally  the  management  and  control  (purchasing,  marketing,  forecasting,  inventory  management,  planning,  sales  and  after‐sales  services)  (Slats  et  al.,  1995).  The  goal  is  to  integrate  these  different  logistic  processes  and  actors  involved  to  create  advantages  for  each  actor  and  to  increase efficiency throughout the total chain (Slats et al., 1995). Note that the logistic chain does not include the  customer,  as  it  is  the  case  in  the  supply  chain  and  value  chain.  As  explained  in  the  first  chapter, in  this  study  I  will  use the term value chain for the entire industry instead of a single firm as Porter originally intended. Even though  the  main  focus  of  value  chains  is  integrating  downstream  activities,  I  also  include  the  integration  of  upstream  activities in my use of the term value chain.   For  a  single  firm  to  grow  within  the  value  chain  it  can  either  achieve  this  through  vertical  or  horizontal  integration,  which  is  illustrated  in  figure  3.  In  the  case  of  vertical  integration  a  firm  can  either  integrate  upstream  or  downstream  in  the  value  chain  using  M&A’s  and  strategic  alliances.  Downstream/forward  integration  means  that a firm integrates activities that are closer to the end‐customer. A common example is that of a manufacturer  moving  downstream  by  offering  their  products  in  wholly  owned  stores  instead  of  selling  through  intermediary  wholesalers/retailers. Upstream/backwards integration means that a firm integrates activities that move closer to 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  15

the  source  of  the  production.  For  example:  a  PC  manufacturer  that  integrates  its  supplier  of  PC  components.  Horizontal  integration  on  the  other  hand,  means  that  a  firm  integrates  another  business  on  the  same  level  of  the  value  chain.  This  can  either  be  a  direct  competitor  which  would  increase  its  existing  resource  base  and  lead  to  economies of  scale, or this can be an indirect competitor offering products/services that are not exactly the same  but  diversify  the  firm’s  existing  products/services  (economies  of  scope).  A  common  example  of  horizontal  integration  is  a  bookstore  chain  buying  up  another  bookstore  chain  (economies  of  scale),  or  a  bookstore  buying  up  a  store  chain  in  DVDs  and  music  (economies  of  scope).  Another  way  for  a  firm  to  integrate  horizontally  is  in  a  geographic  sense;  an  airline  can  offer  a  wider  variety  of  destinations  (or  in  other  words;  a  wider  variety  of  products)  by  integrating  with  another  airline.  This  does  not  apply to  airlines  only,  it applies  to  any  firm  that  offers  its  customers  transportation  from  A  to  B;  they  all  want  to  offer  a  package  of  products  that  covers  as  many  destinations as possible.  
Figure 3: Integration in the value chain 

  When  discussing  the  topic  of  value  chain  integration  one  should  also  take  into  account  the  softer  forms  that  do  not  necessarily  increase  firm  size  but  take  shape  in  close  networks  or  ‘value  networks’.  Value  networks  are  those  networks  where  firms  closely  cooperate  with  inter‐firm  relationships  playing  an  important  role  in  strategic  performance  (Peppard  &  Rylander,  2006).  In  that  case,  the  focus  of  the  value  chain  is  on  the  end  product/service  and  the  chain  is  designed  around  the  activities  that  are  necessary  to  realize  it  and  every  firm  occupies  a  position  within  that  chain  (Peppard  &  Rylander,  2006).  With  this  value  network  concept,  value  is  co‐ created  through  a  combination  of  all  actors  in  the  field.  Thus,  the  focus  of  analysis  lies  on  the  value  creating  system  itself  where  different  economic  actors  work  together  to  co‐produce  value  (Peppard  &  Rylander,  2006).  The  crucial  defining  characteristic  of  value  networks  is  the  complementarity  between  the  different  firms.  Firms  in  networks  are  independent  but  the  relationship  enjoyed  by  these  firms  are  a  necessity  for  their  competitive  position;  hence  a  value  network  consists  out  of  different  autonomous  economic  actors  that  depend  heavily  on 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  16

each  other  with  regard  to  their  performance  (Peppard  &  Rylander,  2006).  This  interdependence  brings  in  a  dynamic nature; an action by one actor can influence other network members (Peppard & Rylander, 2006). 


Horizontal integration 

In  this  study  I  will  focus  on  horizontal  integration  because  general  growth  objectives  in  the  commercial  airline  industry are mainly achieved through horizontal integration strategies. These growth objectives are formulated by  Barla  and  Constantatos  (2006)  as  follows:    offering  a  global  service,  increasing  service  quality,  exploiting  economies  of  scale  and  scope,  and  gaining  market  power.  In  this  section  I  will  explain  that  these  growth  objectives  in  the  airline  industry  are  mainly  achieved  through  horizontal  integration.  Horizontal  integration  in  the  value  chain  can  lead  to  industry  consolidation;  M&A  and  alliances  of  horizontal  nature  decrease  the  number  of  competitors  in  an  industry  and  increases  the  size  and  market  share  of  those  players  integrating  others.  Although  industry  consolidation  can  possibly  lead  to  a  reduced  number  of  competitors  in  an  industry  and  a  possible  reduction  in  public  welfare,  not  every  collusive  motivation  is  contrary  to  public  welfare.  In  the  case  of  strong  network  externalities,  such  as  in  telecommunications,  joint  research  and  development  of  standards  can  result  in  lower  prices  and  improved quality  in  the final  market  (Kogut,  1988). I  will  explain  the  topic  of  network  economies  and its application to the commercial airline industry in chapter 4.   Industries  that  are  highly  concentrated  (horizontally  integrated)  may  be  more  sensitive  to  monopolistic  and  oligopolistic  characteristics,  while  industries  with  multiple  players  may  tend  to  be  characterized  by  monopolistic  competition  (Vasigh  et  al.,  2008).  The  global  airline  industry  is  an  oligopolistic  industry  and  one  of  the  main  characteristics  of  this  type  of  industry  structure  is  that  the  actions  of  the  players  will  substantially  affect  the  total  market  which  in  turn  may  influence  the  actions  of  competitors  and  hence  create  a  complex  interdependence  between  firms  (Vasigh  et  al.,  2008).  Moreover,  high  entry  barriers  make  that  the  number  of  competitors  is  relatively  small.  Oligopoly  is  usually  viewed  as  undesirable,  but  the  advantage  is  that  a  few  large  firms  can  often  enjoy  economies  of  scale  and  thereby  produce  at  lower  cost  and  sell  at  lower  prices  than  an  industry  composed  of  smaller,  more  numerous  firms  (Vasigh  et  al.,  2008).  However,  it  might  be  the  case  that  competition is artificially suppressed and that customers are not better of (Vasigh  et al., 2008). So from one point  of  view,  industry  consolidation  can  increase  efficiency  and  thus  reduces  prices  for  customers,  but  it  is  not  sure  whether  this  efficiency  eventually  will  be  gained  as  M&A  also  bring  organizational  uncertainty  (Vasigh  et  al.,  2008).  From  the  other  point  of  view,  industry  consolidation  decreases  the  number  competitors  and  increases  the  chance  of  price  collusion,  which  is  generally  undesirable  because  this  decreases  customer  wealth  (Vasigh  et  al.,  2008).  In  short,  a  tradeoff  should  be  made  between  the  possible  benefits  and  threats  of  industry  consolidation.  This  is  where  regulators  step  in  to  approve  of  the  horizontal  integration.  Strategic  alliances  might  offer  a  possible  solution  because  they  allow  for  firms  to  cooperate  with  each  other  while  staying  independently,  and  depending  on  the  type  of  alliance  they  are  usually  not  included  in  concentration  figures  because  they  do  not  always  involve  equity.  In  the  next  chapter  I  will  discuss  each  external  growth  strategy  separately  and  explain  why  a  firm  would  choose one or another even though they are not mutually exclusive.  
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  17

  2.3  Horizontal growth strategies 

In  this  part  I  will  explain  the  two  types  of  external  growth  strategies  that  I  mentioned  before  in  the  first  chapter:  M&A (mergers and acquisitions), and strategic alliances. The former strategy is one of integration and the latter is  one  of  cooperation.  Both  strategies  can  have  similar  objectives;  resource  combinations  and  synergy  exploitation  (Delfmann  et  al.,  2005).  Because  the  two  strategies  can  share  the  same  set  of  objectives,  they  can  be  considered  as  strategic  substitutes  (Sawler,  2005).  First  I  will  explain  what  each  strategy  contains  and  then  I  will  use  the  decision‐making  framework  of  Hoffmann  and  Schaper‐Rinkel  (2001)  to  explain  the  choice  between  strategies  in  a  generic sense.   Integration: Mergers & Acquisitions (M&A)  Both  mergers  and  acquisitions  are  characterized  by  hierarchy‐based  decision‐making,  which  differs  from  the  consensus‐based  decision‐making  in  cooperative  strategies  such  as  strategic  alliances  (Delfmann  et  al.,  2005).  Even  though  integrative  strategies  and  cooperative  strategies  share  some  strategic  objectives,  some  objectives  can  only  be  achieved  through  integrative  strategies:  increase  revenues  and  market  share,  taking  over  inefficient  management  and  capital  investments,  and  satisfy  the  management’s  desire  for  a  new  challenge  or  prestige  (Delfmann  et  al.,  2005).  Another  difference  between  the  two  types  of  strategies  is  that  integrative  strategies  actually  take  away  competition;  their  competitive  effects  are  larger  than  those  of  cooperative  strategies,  especially  in  the  case  of  horizontal  M&A  (Delfmann  et  al.,  2005).  Moreover,  M&A’s  are  of  a  more  permanent  nature  than  cooperative  strategies  (Sawler,  2005).  The  terms  mergers  and  acquisitions  are  often  used  interchangeably  defined  by  a  process  of  combining  two  or  more  firms  together  to  create  synergy  and  increase  value.  However,  there  is  a  difference  between  the  two  terms.  In  mergers  ownership  shares  between  the  companies are equally distributed and the two firms continue as one new entity together, whereas in acquisitions  one  company  takes  over  a  majority  of  the  shares  of  the  other  firm  and  continues  alone  (Investopedia,  n.d.).    In  spite  of  the  fact  that  many  M&A  fail  and  sometimes  even  destroy  shareholder  value,  there  is  a  continuing  increase  of  global  M&A  activity.    Apparently  the  benefits  offset  the  potential  threats  of  shareholder  destruction  (Mtetwa, 2011).   Cooperation: Strategic Alliances   Collaborative  strategies  are  hybrid  forms  of  organization  where  firms  decide  to  share  resources  while  remaining  independent.  They  can  take  many  different  forms  such  as;  contractual  agreements,  minority  equity  investments,  and  equity  joint  ventures  (Mayrhofer,  2004).  Because  of  the  numerous  types  of  collaborative  strategies,  much  confusion  still  exists  around  the  concept.   In  this  study  I  will  use  the  term  strategic  alliances  for  the  total  range  of  collaborative  strategies.  I  define  strategic  alliances  as  voluntary  cooperative  inter‐firm  agreements  to  improve  their competitive position and performance by sharing resources (Ireland et al., 2002). Alliances are characterized  by  mutual  interdependence  making  each  partner  vulnerable  to  its  partner’s  actions  (Ireland  et  al,  2002).  Das  and  Teng  (2000)  distinguish  between  the  following  types  of  alliances:  Joint  Ventures  (JVs),  minority  equity  alliances,  bilateral  contract‐based  alliances,  and  unilateral  contract  based  alliances.  Bilateral  contract‐based  alliances 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  18

require partners to put in resources and work together on a continuous basis so that they are integrated in a tight  manner.  Examples  are:  joint  R&D,  joint  marketing,  joint  production  and  enhanced  supplier  partnership  (Das  &Teng,  2000).  Unilateral  contract‐based  alliances  embody  a  well‐defined  transfer  of  property  rights  such  as;  licensing,  distribution  agreements  and  R&D  contracts.  Key  is  that  each  firm  carries  out  its  obligation  independently  of  each  other  and  the  level  of  integration  is  relatively  low  (Das  &  Teng,  2000).  Another  distinction  can  be  made  between  equity  and  non‐equity  alliances,  where  equity  alliances  come  closer  to  actual  integration  through M&A.   More specifically, I will focus on horizontal alliances, which can also be called quasi‐horizontal integration  (Anderson,  1995)  or  scale  alliances  (Dussauge  et  al.,  2000).  Scale  alliances  are  those  where  the  partners  contribute  similar  resources  pertaining  to  the  same  stage  in  the  value  chain  and  will  produce  significant  economies  of  scale  and  can  reduce  excess  capacity.  Such  alliances  provide  a  way  of  avoiding  or  postponing  mergers and acquisitions (Dussauge et al., 2000). Horizontal alliances between potential competitors are different  from  vertical  alliances  in  that  they  do  not  tap  resources  outside  the  focal  industry.  Moreover,  strategic  alliances  with  competitors  are  proven  to  be  more  difficult  to  manage  which  explains  why  firms  usually  only  engage  in  few  horizontal  alliances  (Hamel  et  al.,  1989).  As  a  result,  as  the  number  of  horizontal  alliances  increases  the  pool  of  potential  partners  will  decrease  (Silverman  &  Baum,  2002).  Thus,  horizontal  alliances  keep  rivals  from  forming  similar  alliances  while  having  no  beneficial  effect  on  the  resource  base  available  to  an  industry  (Silverman  &  Baum, 2002).  


Integrate or cooperate? 

Whether  a  firm  chooses  to  integrate,  cooperate  or  use  a  combination  of  the  two  is  a  complex  decision  and  the  choice  is  influenced  by  many  internal  and  external  factors.  Hoffmann  and  Schaper‐Rinkel  (2001)  developed  a  generic context‐dependent framework to clarify the choice between M&A and strategic alliances. They distinguish  between  environmental,  transactional  (relational),  and  company  characteristics,  and  say  that  these  three  main  factors  are  of  influence  on  the  relative  favorability  of  either  M&A  or  strategic  alliances.  The  framework  is  based  on  the  need  for  control  and  strategic  flexibility  which  is  what  distinguishes  the  two  strategies  from  each  other;  M&A have a relatively high level of control and strategic alliances are usually characterized by relatively high level  of flexibility. Hoffmann and Schaper‐Rinkel (2001) stress that there is not one rule for the choice to either acquire  or  ally  and  that  their  findings  need  to  be  put  in  the  context  of  other  influencing  factors  of  the  specific  firm  and  industry.   According  to  Hoffmann  and  Schaper‐Rinkel  (2001),  a  high  need  for  strategic  flexibility  and  a  low  need  for  control  favor  a  web  of  contractual  collaborations.  On  the  contrary,  acquisitions  are  the  best  choice  in  the  case  of  low  need  for  strategic  flexibility  and  high  need  for  control.  Equity  JVs  are  preferred  if  both  the  need  for  flexibility  and  control  are  high.  A  minority  interest  provides  additional  information  and  control  rights  and  increases  commitment  of  the  patterns  but  reduces  strategic  flexibility.  The  decision  matrix  that  Hoffmann  and  Schaper‐
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  19

Rinkel  (2001)  created  is  shown  in  figure  4.  In  their  decision‐making  matrix  it  is  also  shown  that  the  need  for  control increases when high transaction specific investments are necessary, when there is a high risk of behavioral  uncertainty (opportunism) and when there is a weak appropriability regime. But the need for control decreases in  the  case  of  high  absorptive  capacity.  The  need  for  strategic  flexibility  increases  in  the  case  of  high  strategic  uncertainty  (emerging  markets  and  technologies),  in  the  case  of  dispersed  knowledge  and  because  of  limited  resource endowment. However, the need for strategic flexibility decreases in the case of persistence of economic  synergies.  
Figure 4: Decision matrix on external growth strategies  

  Source: Hoffmann, W. H., & Schaper‐Rinkel, W. (2001).  

Thus, Hoffman and Schaper‐Rinkel (2001) show that there is a tradeoff between the need for control and  strategic  flexibility  and  offer  a  schematic  overview  of  a  continuum  of  organizational  modes  along  this  tradeoff  (figure  5).  This  gives  a  clear  overview  of  the  different  types  of  inter‐organizational  relationships  along  the  level  of  flexibility and linkage intensity.  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  20

Figure 5: Continuum of inter‐organizational relationships  

Source: Hoffmann, W. H., & Schaper‐Rinkel, W. (2001).  

Although not explicitly mentioned in their framework, path dependency was revealed in their study to be  of  influence  on  company  behavior;  the  preference  of  the  firms  or  their  decision  makers  becomes  involved.  This  results  from  the  firm’s  past  experience  with  different  types  of  growth  strategies;  as  long  as  a  firm’s  perception  of  new  situation  matches  previous  ones,  a  pattern  of  external  growth  that  was  successful  in  the  past  tends  to  dominate  in  future  developments  (Hoffmann  &  Schaper‐Rinkel,  2001).  This  finding  coincides  with  the  path  dependency theory explained in the first chapter of this literature review.   Sawler  (2005)  extends  this  framework  and  also  takes  into  account  cost  savings  and  profitability,  which  can  differ  between  the  strategic  alliances  and  M&A  and  thereby  takes  a  TCT  perspective.  He  considers  the  tradeoff  between  integration  costs  and  appropriation  concerns  which  both  raise  transaction  costs.  More  specifically,  differences  in  costs  savings  arise  from  the  ability  of  both  strategies  to  realize  economies  of  scale;  mergers  can  achieve  greater  economies  relative  to  a  strategic  alliance,  but  alliance  can  be  useful  to  avoid  dis‐ economies.  In  horizontal  transactions  where  the  cost  savings  from  the  two  strategies  are  almost  the  same,  the  competitive  balance  within  the  industry  must  also  be  taken  into  account.  The  conclusion  is  that  when  all  other  factors  remain  equal,  a  horizontal  alliance  where  partners  cooperate  in  production  or  development  but  market  the  resulting  product  independently  is  more  profitable  than  a  horizontal  merger.  This  is  because  the  alliance  enables  the  partners  to  realize  the  savings  arising  from  combining  some  of  their  operations  while  avoiding  the  problem  of  the  ‘merger  paradox’  where  market  share is  transferred  to  non‐merging  parties.  Thus,  from  this  point  of  view  strategic  alliances  do  not  serve  as  a  substitute  for  M&A,  they  rather  are  preferred  because  they  can  actually be more profitable.  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 



Chapter 3.  Network Economies 
As mentioned in chapter 2, horizontal integration in industries with strong network externalities is not necessarily  negative  and can  actually  lead  to  lower  prices  and  improved  quality. This  is  why  in  this  chapter  I will  explain  what  network  industries  are  and  how  network  economies  work.  Many  industries  are  characterized  by  their  network,  such  as:  transportation,  communications,  information,  and  railroad  networks  (Economides,  1996).  Networks  can  reveal  positive  consumption  externalities  which  means  that  the  value  of  a  good  increases  with  the  expected  number  of  units  sold  (Economides,  1996).  Or  in  other  words:  the  utility  of  a  good  increases  with  the  number  of  persons  consuming  the  good  in  the  same  network  (Katz  &  Shapiro,  1985).  Moreover,  network  industries  have  a  peculiar  characteristic;  the  coexistence  of  incompatible  products  may  be  unstable  and  a  single  winning  standard  dominates  the  market  due  to  the  customers’  expectations  of  the  ultimate  size  of  the  network  (Besen  &  Farrell,  1994).  Another  feature  of  network  industries  is  its  path  dependency.  Both  firms  and  customers  make  their  decisions  based  on  sizes  of  installed  base  and  on  expectations  of  growth  over  time,  thus  advantages  such  as  a  first‐mover  advantage  can  have  long  run  effects  for  a  firm’s  success  (Economides,  1996).  In  short,  small  differences in either perception or reality can be magnified in a process in which some firms make extremely large  profits, and in which dominant market positions are hard to change (Besen & Farrell, 1994).   The  networks  of  these  industries  are  composed  by  links  that  connect  nodes  with  each  other.  Depending  on  the  structure  of  the  network,  a  multiple  number  of  components  are  necessary  to  provide  a  particular  service;  network  components  are  complementary  to  each  other  and  provide  a  certain  outcome  in  combination  with  each  other  (Economides,  1996).  The  combination  of  various  components  will  not  result  in  identical  outcomes.  Thus  a  network  will  provide  substitutes  made  of  complements  (Economides,  1996).  A  distinction  can  be  made  between  one‐way  and  two‐way  networks.  Two‐way  networks  are  those  where  the  outcome  of  the  composition  differs,  examples  are  railroads,  road,  and  telecommunications  networks.  When  there  is  a  difference  between  the  compositions  but  the  outcome  is  the  same,  the  network  is  called  a  one‐way  network,  an  example  of  these  networks  is  broadcasting  (Economides,  1996).  A  crucial  relationship  in  both  types  of  networks  is  the  complementarity  between  the  pieces  of  network  (which  is  the  main  explanation  for  network  externalities).  Compatibility however, is what makes complementarity actual (Economides, 1996). The degree to which different  compositions  are  compatible  determines  the  network  boundaries  of  the  customer  (Garud  &  Kumaraswamy,  1993).  Katz  and  Shapiro  (1985)  present  two  ways  to  ensure  compatibility.  One  way  is  by  jointly  adopting  a  standard  (given  set  of  firms  must  act  together  to  make  their  products  compatible),  and  another  way  is  through  the  construction  of  an  adapter  where  one  firm  can  make  its  products  compatible  with  those  of  others.  When  network  externalities  are  large,  the  compatibility  choice  of  firms  will  be  one  of  the  most  important  dimensions  of  the  market  performance  (Katz  &Shapiro,  1985).  On  a  horizontal  level,  which  is  the  focus  of  this  study,  firms’  choices  are  either  to  make  their  products  compatible  with  those  of  rivals  (competing  within  a  standard),  or  to  make  them  incompatible  (competition  between  standards)  (Besen  &  Farrell,  1994).  In  the  next  paragraph  I  will 

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


explain how this general network theory is applied to the commercial airline industry and how it affects horizontal  integration and the mode of integration. 


Networks and airline consolidation 

Airlines  cooperate  to  join  up  their  networks  because  consumers  want  network  scope  and  depth,  and  the  economics  of  providing  this  are  prohibitive  for  a  single  airline.  Before  applying  the  network  theory  to  the  commercial  airline  industry,  I  will  first  explain  some  concepts  that  are  important  for  understanding  network  economies  in  the  airline  industry:  economies  of  scale,  scope  and  density.  When  airlines  are  being  merged,  economies  of  scale  (reduction  in  costs  per  unit  as  production  increases)  allow  airlines  to  spread  their  fixed  costs  over  a  greater  network.  Economies  of  scale  are  common  in  capital‐intensive  industries  with  high  fixed  costs  (Vasigh  et  al.,  2008).  An  airline  will  realize  economies  of  scope  when  it  expands  its  route  network  with  new  routes.  Economies  of  scope  exist  when  the  firm  achieves  saving  as  it  increases  the  variety  of  goods/services  and  are defined in terms of relative total cost of producing a variety of goods together in one firm versus separately in  more  firms.  Thus,  multiple  goods/services/projects/processes  can  be  more  cost‐efficient  when  performed  together  rather  than  individually.  Airlines  achieve  economies  of  scope  by  operating  multiple  additional  programs  or  services  such  as  frequent  flyer  plans  (FFP),  and  also  in  a  spatial  manner  because  things  such  as  personnel  and  maintenance  are  already  in  place  at  the  point  of  origin  and  their  costs  can  now  be  spread  over  more  units  of  output.  Network  scope  will  be  especially  important  for  business  passengers  who  require  service  to  a  wide  range  of  destinations.  Economies  of  scale  and  scope  can  both  be  achieved  by  connecting  different  networks.  On  the  other hand, economies of density are not achieved by adding new routes, rather by using existing processes more  intensively  and  effectively  (consolidation  of  operations)  and  create  a  denser  flow  of  passengers,  which  increases  seat  utilization.  Economies  of  density  in  the  airline  industry  can  be  achieved  through  the  use  of  hubs,  larger  aircrafts,  and  by  intensifying  ground  operations  processes  that  in  turn  lead  to  cost  reductions  and  higher  flight  frequency  due  to  shorter  connecting  times  (attracting  more  passengers).  Connecting  feeder  traffic  in  a  hub‐and‐ spoke  system  can  improve  the  passenger  flow  density  on  a  city‐pair,  allowing  airlines  to  operate  larger,  more  efficient  aircraft  and  to  spread  end‐point  fixed  costs  over  a  larger  number  of  passengers  (Pearce  &  Doernhoefer,  2011).  A  combined  network  in  an  alliance  relationship  can  bring  improved  traffic  density  to  both  spoke  to  hub,  and  hub‐to‐hub  routes.  Increased  demand  drives  better  utilization  of  capacity  that  in  turn  boosts  profitability.  However,  for  more  distant  forms  of  alliances  such  as  codesharing,  maximizing  economies  of  density  is  limited.  In  the  absence  of  a  JV,  alliance  partners  will  operate  separate  services  on  a  hub‐to‐hub  route.  This  will  divide  traffic  between  the  two  separate  operations,  whereas  under  a  JV,  the  airlines  would  operate  as  a  single  entity,  allowing  the use of larger aircraft and maximizing the efficiency gains (Pearce & Doernhoefer, 2011).  As  mentioned  in  the  previous  section,  networks  are  composed  by  links  that  connect  nodes  with  each  other.  In  the  airline  industry  two  types  of  route  networks  can  be  distinguished:  hub‐and‐spoke  network  or  point‐ to‐point  network  (Vasigh  et  al.,  2008).  Under  the  regulated  system  that  existed  in  the  USA  before  1980,  airlines  faced  constraints  on  both  their  fares  and  route  structures.  However,  since  the  deregulation,  which  provided 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  23

airlines  with  more  freedom  of  entry  and  exit,  it  also  allowed  for  more  rationalization  of  route  structures  (Brueckner,  2004).  This  led  to  an  increase  of  hub‐and‐spoke  networks;  by  concentrating  traffic  on  the  spoke  routes  in  and  out  of  hub  airports,  airlines  could  exploit  economies  of  density  or  increasing  returns  at  the  route  level  by  reducing  the  number  of  flights  (Brueckner,  2004).  With  the  use  of  hub‐and‐spoke  networks,  flights  from  many  different  cities  come  together  on  a  single  airport  (hub)  at  approximately  the  same  time  and  after  letting  passengers  transfer  to  their  connecting  flights,  all  flights  leave  the  hub  for  different  city  destinations.  Burton  and  Hanlon  (1994)  describe  that  by  creating  larger  networks  increased  concentration  can  result  in  greater  market  power  and  significant  economies  of  density  as  a  strong  hub‐and‐spoke  system  protects  its  traffic  from  being  diverted to another airline on its way. Hub airlines derive market power not only from airport capacity constraints  but  also  from  passengers’  loyalty  advantages  that  airlines  with  large  presence  in  a  given  city  derive  from  loyalty  programs (Burton & Hanlon 1994).   When  airlines  consider  M&A  and/or  strategic  alliances,  one  of  the  first  evaluations  is  the  effect  on  network  structure;  the  level  of  network  complementarity/parallel  or  the  level  of  dominance  of  the  airlines  involved  (Shaw  &  Ivy,  1994).  When  airlines  merge  it  immediately  affects  its  network  structure  in  terms  of  geographic  coverage  of  cities  and  routes,  overall  connectivity  and  hub‐and‐spoke  patterns  (Shaw  &  Ivy,  1994).  Park et al. (2001) study two types of airline (alliances) based on their network characteristics: complementary and  parallel  alliances.  Complementary  alliances  occur  when  two  firms  link  up  their  existing  network  and  build  a  new  complementary  network  to  feed  traffic  to  each  other  (Park  et  al.,  2001).  A  parallel  alliance  refers  to  two  firms  who,  prior to their  alliance, are  competitors  on  some  routes  of  their  network  (Park et  al.,  2001).  It  is  important to  make  this  distinction  between  networks  because  they  can  have  different  outcomes.  Complementary  networks  of  two  different  airlines  can  lead  to  double  marginalization:  each  airline  involved  on  the  route  (A ‐>  B ‐>C)  sets  its  own  price  and  therefore  two  different  profit  margins.  In  case  of  an  alliance  or  M&A  between  these  two  different  airlines  the  double  margins  are  eliminated  which  will  in  the  end  decrease  the  price  for  consumers  (Horan,  2010).  This does not happen when the two airlines in the alliance or M&A have parallel networks. This latter argument is  also  one  of  the  main  arguments  for  the  US  Department  of  Transportation  to  approve  of  (or  grant  Anti  Trust  Immunity which will be discussed in chapter 4) alliances between airlines. Park et al. (2001) found that partners in  a  complementary  alliance  are  likely  to  increase  traffic  output  opposed  to  their  rival  firms  who  are  likely  to  decrease  both  output  and  profit  as  a  result.  Moreover,  complementary  alliances  are  likely  to  decrease  price  and  hence  consumer  welfare  will  increase.  However,  parallel  alliances  are  likely  to  decrease  total  output  and  increase  full  price  in  a  market  where  the  alliance  is  formed.  Hence,  consumer  welfare  will  decrease  in  the  case  of  parallel  alliances  and  the  most  important  outcome  for  the  firms  involved  is  increased  market  power  (Park  et  al.,  2001).  Thus,  as  explained  in  the  previous  section,  network  complementarity  is  also  a  crucial  component  in  the  airline  industry  as  well  to  achieve  positive  network  externalities  and  hence  increase  customer  welfare,  and  also  to  increase  revenues  (output).  This  explains  why  route  networks  and  hub  airports  play  such  an  important  role  in the  partner choice for M&A and/or alliances.  
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  24


Chapter 4.  Consolidation in the commercial airline industry 
In  the  second  part  of  this  study  I  will  focus  more  specifically  on  the  commercial  airline  industry  itself.  In  order  to  understand  and  analyze  the  specific  business  cases  that  will  be  discussed  later  in  this  study,  it  is  relevant  to  get  a  notion  of  their  context  and  how  the  industry  as  a  whole  has  developed  with  regard  to  consolidation.  So  having  presented  the  literature  on  the  topic  of  horizontal  integration  in  the  value  chain  in  the  previous  chapters,  in  this  part  I  will  describe  how  this  horizontal  integration  matter  has  influenced  the  commercial  airline  industry  as  a  whole.  In  this  chapter  I  will  focus  on  the  commercial  airline  industry  in  the  US  and  Europe  because  these  have  been the most dominant parts of the global airline industry. I will start by explaining why this particular industry is  consolidating,  and  then  I  will  describe  how  the  industry  in  Europe  and  the  US  has  changed  in  the  last  20  years.  Third, I will present the current state of consolidation in the commercial airline industry.  


Why consolidate? 

What  are  the  underlying  forces  that  drive  the  need  in  the  airline  industry  to  collaborate  or  consolidate  from  a  theoretical point of view? Fan et al. (2001) identified five main forces at macro‐level that are influencing the trend  towards  consolidation.  The  first  one  is  increased  globalization  in  trade  and  air  transport,  which  creates  an  increase  in  demand  for  more  international  travels.  Secondly,  increased  intra‐regional  interaction  (or  a  sense  of  regional  identity  as  the  authors  call  it)  as  a  counter  part  of  globalization.  Third,  there  are  strong  economic  incentives  for  airlines  to  consolidate  and  operate  at  large,  dense  networks.  Fourth,  the  airline  industry  is  not  yet  totally  liberalized  because  the  granting  of  most  international  air  traffic  rights  to  specific  airlines  is  based  on  the  country  of  ownership  of  the  airlines,  and  limited  foreign  ownership  for  major  airlines.  The  final  force  of  influence  is  anti‐trust  concerns.  As  mentioned  briefly  in  the  five  trends  (Fan  et  al.,  2001),  on  the  cost  side,  economies  of  density  have  been  known  to  be  a  major  advantage  of  larger  networks  (Fan  et  al.,  2001).  On  the  revenue  side,  a  stronger  market  position  may  translate  into  higher  airfares  and  hence  increased  revenues.  Even  though  this  is  an  advantage  for  the  firm  it  possibly  hurts  consumer  welfare  (Fan  et  al.,  2001).  Burton  and  Hanlon  (1994)  state  that  globalization  is  the  main  reason  in  business  in  general  for  firms  to  collaborate  and  explain  why  alliances  are  preferred  over  consolidation.  They  base  their  argument  on  Ohmea’s  globalization  thesis  that  it  is  purely  the  scale  of  contemporary  global  industries  and  markets  that  requires  inter‐firm  collaborations  (to  share  sunk  costs  and  exploit  economies  of  scale)  as  opposed  to  establishing  large  global  enterprises.  When  applied  to  the  airline  industry, the opportunities lie in reaping economies of scope rather than scale; there are no particular advantages  in  a  large  firm  size  per  se,  but  advantages  do  exist  on  the  marketing  side  (frequent  flyer  programs)  and  by  exploiting  hub‐and‐spoke  systems  (economies  of  traffic  density  as  I  explained  in  the  previous  chapter)  (Burton  &  Hanlon,  1994).  From  a  marketing  perspective,  airlines  want  to  offer  the  best  global  network  possible  for  their  customers.  Moreover,  one  of  the  most  valuable  marketing  advantages  in  forming  alliances  is  to  arrange  a  mutual  exchange  of  frequent‐flyer‐programs,  which  in turn  will  increase  loyalty  of  business  travelers to  certain  airlines  or  alliances  (Burton  &  Hanlon,  1994).  Economies  of  density  are  achieved  through  the  consolidation  of  operations  (Vasigh  et  al.,  2008).  This  concept  is  very  much  applicable  to  the  commercial  airline  industry  where  firms  have 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  25

found  it  to  be  more  cost‐effective  to  consolidate  operations  at  a  single  airport that is  used  as  a  hub  (Vasigh  et al.,  2008).  Evans  (2001)  makes  a  distinction  between  external  and  internal  drivers  for  consolidation.  Internal  drivers  include:  risk  sharing,  economies  of  scale,  scope  and  learning,  access  to  resources,  and  shaping  competition.  External  drivers  are:  the  information  revolution  (CRS  systems),  economic  restructuring  (deregulation),  and  global  competition.   Overall,  all  these  different  studies  come  up  with  similar  motivations  for  the  airline  industry  to  consolidate.  Firstly,  consolidation  is  market  driven  and  influenced  by  globalization  and  elimination  of  regulatory  barriers.  Second,  on  the  costs  side  there  are  strong  incentives  to  operate  on  dense  networks  and  exploit  economies of scope and density. Finally, on the marketing side, a stronger market position may increase revenues  and the mutual exchange of loyalty programs will increase customer loyalty.  


Industry developments since deregulation in Europe and the US  

In  this  section  I  will  present  a  brief  overview  of  the  industry  developments  with  regard  to  consolidation  since  the  liberalization  of  the  commercial  airline  industry  in  Europe  and  the  US.  The  following  sections  will  go  into  more  detail and depth with regard to both M&A transactions and alliance formations. The first country that started with  deregulation  of  the  airline  industry  was  the  US,  later  on  other  regions  and  countries  replicated  these  ideas.  In  1978  the  US  airline  industry  was  deregulated.  This  triggered  a  structural  change  in  the  entire  industry  as  it  provided  airlines  with  freedom  on  fares  and  route  structures.  In  the  EU,  this  deregulation  occurred  later  and  was  more gradual than in the US. One of the first steps towards transnational consolidation was taken in 1992; the US  and the Netherlands governments agreed to an Open Skies bilateral air treaty. The US granted Northwest Airlines  and  KLM  full  antitrust  immunity  (ATI),  thus  allowing  the  two  airlines  to  market,  schedule,  and  price  joint  services  to  essentially  operate  as  a  single  competitor.  The  last  step  in  the  EU  was  taken  in  1997  when  the  Single  Aviation  Market  came  into  full  effect  which  removed  borders  and  allowed  for  free  competition  between  all  EU  licensed  airlines.  By  the  end  of  the  ’90‐s,  the  US  domestic  airline  deregulation  had  been  replicated  inside  Europe  and  distinct market segments had emerged in both the US and Europe (Chan, 2000).   Many  US  ‘legacy’  airlines  achieved  substantial  cost  efficiencies  through  consolidation  and  through  the  adoption  of  the  hub‐and‐spoke  system,  which  allowed  for  a  rationalization  of  the  route  structure  (Brueckner,  2004). By using this type of network, airlines could exploit economies of density because traffic is concentrated on  the  spoke  routes  in  and  out  of  hub  airports  which  reduce  the  costs  per  passenger  and  hence  airfares  (Brueckner,  2004). In Europe however, airlines were more or less already structured around hub airports with an international  feeder  system,  which  used  to  be  protected  by  regulatory  authorities.  But  after  deregulation  these  regulatory  authorities  were  not  in  place  anymore  and  new  defensive  strategies  were  necessary  to  protect  their  dominant  position  at  their  hub  airports.  Therefore,  European  airlines  chose  to  use  pre‐emptive  (keep  competition  away  by  restricting foreign acquisitions) and defensive strategies (consolidating its position of dominance on home ground  resulting  in  one  major,  national  airline)  (Chan,  2000). Freedom  of  entry  and  exit also  gave  rise  to  low  cost  carriers 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  26

(LCCs)  that  quickly  appeared  in  Europe  and  opened  up  new  markets,  but  they  also  entered  the  markets  of  established legacy airlines. In short, despite small differences in the evolution of the airline industry in both the US  and  EU,  ultimately  similar  competitive  dynamics  took  place  (European  Commission  &  US  Department  of  Transportation, 2010).   Both  markets  are  currently  divided  into  pre‐deregulation  legacy  airlines  and  post‐deregulation  low‐fare  airlines.  The  larger  European  airlines  have  historically  focused  on  intercontinental  flights,  which  also  remained  after  the  deregulation  of  the  industry.  The  US  airlines  needed  to  change  their  business  models  because  pre‐ regulation  legacy  airlines  could  not  keep  up  with  the  new  airlines  that  focused  on  building  a  strong  domestic  network  (new  domestic  majors)  and  struggled  with  their  adaptation  to  the  new  deregulated  market  (especially  because  these  airlines  were  still  organized  around  a  linear  system  without  international  feeders)  (European  Commission  &  US  Department  of  Transportation,  2010).  This  has  caused  several  major  US  legacy  carriers  (PanAm  and  TWA)  into  liquidation  or  bankruptcy  protection  (Vasigh  et  al.,  2008).  As  a  result,  the  US  airlines  that  exist  today  are  offspring  of  the  new  major  domestic  airlines  and  hence  relatively  new  to  international  operations  compared  to  their  European  counterparts.  Figure  6  shows  the  market  share  of  the  top  20  airlines  since  the  deregulation  of  the  industry.  It  shows  that  each  step  in  this  global  liberalization  process  has  contributed  to  the  consolidation  of  the  global  industry,  and  that  especially  the  last  years  have  significantly  contributed  to  this  process. This latter development will be discussed in the next section. This figure is extracted from a report of the  Deutsche  Bank  about  airline  consolidation,  and  should  be  interpreted  as  an  estimation  of  the  industry  development because the data behind these calculations are not public.   M&A in the US  As  mentioned  earlier  in  the  previous  sections,  deregulation  has  led  to  a  natural  decrease  of  players  in  the  US  commercial  airline  industry  because  some  airlines  just  could  not  keep  up  with  the  developments  in  the  industry.  Bankruptcy  was  the  result  of  rising  debts,  higher  aircraft  costs,  price  wars  and  declining  business  traffic.  By  1992,  Midway,  Pan  Am,  and  Eastern  had  been  liquidated  and  America  West,  Continental  and  TWA  were  in  bankruptcy  (Chan,  2000).  However,  many  bankrupt  airlines  were  able  to  continue  flying ‐because  the  US  established  special  laws  regarding  bankruptcy  (Chapter  11)  which  put  pressure  on  the  other  remaining  airlines  (Chan,  2000).  Right  after  deregulation  in  the  US  in  1978  mergers  rapidly  increased;  in  the  ten  years  after  deregulation  51  airline  mergers  and  acquisitions  took  place,  which  resulted  into  six  major  airlines  (Dempsey,  1990).  The  mergers  took  place  in  the  first  years  after  deregulation  in  the  US  and  generally  followed  two  themes:  merging  to  eliminate  competition at hubs or specific routes, or merging to expand geographic coverage (Shaw & Ivy, 1994).  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


Figure 6: Market share of top 20 global airlines: 1974‐2015E  


Source: Linenberg et al. (2012).  

Twenty  years  after  the  start  of  deregulation,  the  US  airline  industry  consolidated  into  two  market  segments:  the  hub‐and‐spoke  segments  dominated  by  the  established  airlines  (new  major  domestics),  and  the  regional  markets  serviced  by  point‐to‐point  airlines  lead  by  Southwest  Airlines  (Chan,  2000).  Thus,  the  US  airline  industry  already  experienced  a  previous  airline  consolidation  period  in  ‘80’s  and  ‘90’s   (right  after  the  liberalization  of  the  market)  and  yet  the  market  share  of  the  top  four  airlines  never  seemed  to  get  much  higher  than  60%   (Linenberg  et  al.,  2012).  In  Appendix  I  an  overview  is  presented  of  all  M&A  in  the  US  since  its  deregulation  in  1978.  From  this  overview  it  can  be  stated  that  by  the  ‘90’s  the  industry  had  already  consolidated  into  seven  major  players  and  some  smaller  airlines  around  it.  In  the  last  five  years  the  merger  of  Delta  and  Northwest,  and  United  and  Continental has narrowed this down even further. Figure 7 presents the market share (domestic and international  RPM)  of  the  top  four  US  airlines  in  the  last  decade.  This  shows  that  the  recent  waves  of  M&A  in  the  US  has  significantly  contributed  to  consolidation.  Consolidation  can  be  measured  in  two  different  ways:  (1)  the  concentration  ratio  and  (2)  the  Herfindahl‐Hirschman  Index  (HHI).  The  concentration  ratio  is  a  measure  of  the  total  market  share  held  by  a  certain  number  of  firms  in  the  industry.  The  most  used  concentration  ratio  is  the  four‐firm  concentration  ratio,  where  the  output  of  the  four  largest  firms  in  the  industry  is  measured.  When  the  four‐firm ration is less than 20%, the market is assumed to follow the dynamics of a perfectly competitive industry  (Vasigh  et  al.,  2008).  When  the  concentration  ratio  is  higher  than  80%,  the  market  is  highly  concentrated  and  closer  to  a  monopoly.  The  middle  of  this  spectrum  represents  monopolistic  competition  (20‐50%)  and  oligopolies  (50‐80%).  The  HHI  is  another  way  to  measure  consolidation  in  an  industry,  and  is  measured  by  squaring  the 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  28

market share of each of the players and then adding those up. Thus, the higher the index, the more concentration  and  (within  limits)  the  less  open  the  market.  By  squaring  the  market  share,  firms  with  a  large  share  receive  more  weight  in  the  calculations  than  those  with  a  smaller  share.  A  market  with  a  result  of  less  than  1000  is  considered  to be competitive, and those higher than 1800 are considered to be highly concentrated (Vasigh et al., 2008). The  HHI  is  frequently  used  by  the  Department  of  Justice  to  determine  if  a  proposed  merger  is  acceptable  for  antitrust  reasons.   Today  (2012)  the  major  US  players  in  the  airline  industry  are  the  following:  Southwest  Airlines,  Delta  Air  Lines,  United  Airlines,  US  Airways  and  American  Airlines  (the  last  two  are  currently  considering  a  merger).  The  merger  of  Southwest  and  AirTran  in  2011  is  the  first  one  that  is  a  full  LCC  merger.  From  figure  7  it  can  be  concluded  that  indeed  the  US  commercial  industry  has  become  highly  concentrated  in  the  past  few  years  (since  2010).  When  the  merger  between  US  airways  and  American  Airlines  will  continue  and  approved  of,  the  industry  will be even more concentrated.  
Figure 7: Share of top four US carriers ‐ based on system RPMs, 2000‐2012E 

            Source: Bureau of Transportation Statistics (BTS) and Deutsche Bank Airline Research 

M&A in Europe    After  the  deregulation  in  Europe,  airlines  started  using  defensive  strategies  in  order  to  protect  their  dominant  position  in  their  home  market.  This  mainly  included  M&A  by  the  dominant  airlines  with  smaller  players.  This  locking‐in  of  locally  based  small  and  medium  airlines  was  a  strategy  employed  by  many  Western  European  legacy  airlines  (Chan,  2000).  Air  France  for  example,  contracted  TAT  and  Brit  Air  to  operate  services  on  its  behalf  (Chan,  2000).  In  the  final  stage  of  the  European  airline  industry  liberalization  more  cross‐border  acquisitions  took  place.  BA’s  acquisition  in  1992  of  49%  in  the  German  Delta  Air  is  an  example  of  such  a  case  (Chan,  2000).  The  table  below  is  based  on  the  study  of  Németh  and  Niemeier  (2012)  and  provides  an  overview  of  approved  M&A  by  the 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  29

European  Commission.  This  study  however,  only  shows  those  M&A  that  were  large  enough  to  be  approved  of  by  the  European  Commission,  the  smaller  ones  are  not  included  in  their  data.  It  shows  that  most  M&A  indeed  took  place  between  a  dominant  and  a  smaller  airline,  with  the  exception  of  Lufthansa/Swiss  Air,  Air  France  KLM  and  British  Airways/Iberia  (International  Airlines  Group).  These  last  two  groups  plus  Lufthansa  (also  including  Austrian  and  Sabena)  are  currently  the  largest  players  in  Europe.  Do  note  that  these  firms  operate  a  hub‐and‐spoke  network  and  that  point‐to‐point  low  cost  airlines  such  as  Air  Berlin,  Ryan  Air  and  Easyjet  also  play  an  important  role in the European airline industry.  
Table 2: Approved airline M&A in Europe by European Commission  

Airline M&A approved by European Commission 
Year  Airlines  1995  1996  1997  1997  2002  2004  2005  2005  2008  2009  2009  2009  2010  Swiss Air/Sabena  British Airways/TAT  British Airways/Air Liberté  KLM/Air UK  SAS/SpanAir  AirFrance/KLM  Lufthansa/Eurowings  Lufthansa/Swiss Airways  KLM/Martinair  Lufthansa/Austrian Airlines  Lufthansa/British Midland Airways  Lufthansa/SN Brussels Airlines  British Airways/Iberia  Result  49.5% ownership by Swiss Air  full acquisition by BA  70% ownership by British Airways  55% ownership by KLM  74% ownership by SAS     full acquisition by Lufthansa        full acquisition by Lufthansa  full acquisition by Lufthansa     55% ownership by British Airways 

Source: Német & Niemeier (2012).  


Alliance developments  

After  deregulation,  European  airlines  started  facing  competition  from  US  airlines  that  had  been  able  to  expand  their  international  presence  by  leveraging  their  strong  domestic  networks.  The  European  airlines  were  still  prohibited  to  access  the  US  domestic  market  and  were  initially  in  favor  of  restricting  traffic  rights  to  and  from  member  states  in  order  to  protect  their  own  competitive  position.  Later,  they  agreed  to  the  first  forms  of  cooperation;  codesharing  and  marketing  agreements,  to  cope  with  their  changing  competitive  landscape  (DOT  and  European  Commission  report,  2010). At  that  same time,  the  US  airlines  sought  for  more  cost‐effective  access  to  European  destinations  and  also  for  increased  brand  awareness,  which  resulted  in  a  need  for  closer  ties  with  other  airlines.  The  network  airline  business  model  that  arose  after  deregulation,  in  both  the  US  and  Europe,  is  based  on  a  ‘from  anywhere  to  everywhere’  principle.  No  airline  by  itself  though,  is  able  to  efficiently  serve  every  requested  destination.  Thus,  in  order  to  meet  customer  demands,  airlines  seek  partners  that  can  help  them  provide  better  network  coverage.  As  mentioned  earlier  in  this  chapter,  one  of  the  first  steps  in  airline  alliances  was  taken  in  1992;  the  US  en  the  Netherlands  agreed  to  an  Open  Skies  bilateral  air  treaty.  The  US  granted  Northwest  Airlines  and  KLM  full  antitrust  immunity  (ATI).  The  partners  of  the  alliance  or  JV  that  has  been  granted 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  30

ATI  are  allowed  to  essentially  operate  as  one  single  airline.  Under  an  ATI  JV,  the  partners  can  split  revenue  or    profits.  These  JVs  are  driven  by  the  objective  of  metal  neutrality;  the  airlines  involved  are  indifferent  to  which  aircraft  carries  a  passenger.  ATI  is  usually  granted  on  the  condition  that  a  country  is  a  signatory  to  an  Open  Skies  agreement,  but  that  does  not  guarantee  the  granting  of  antitrust  immunity  (Linenberg  et  al.,  2012).  The  three  globally branded alliances (Star Alliance, Skyteam and oneworld) received ATI for their key EU and US members to  form such JV’s.  Currently,  the  larger  airlines  in  both  the  EU  and  the  US  face  competition  from  LCCs  in  their  markets,  and  depend  increasingly  on  revenues  from  long‐haul  international  routes.  To  remain  competitive  these  airlines  face  two  challenges:  expanding  their  global  network  and  increasing  their  competitiveness  regarding  the  cost  side  (European  Commission  &  US  Department  of  Transportation,  2010).  To  address  the  first  challenge,  airlines  continue to broaden and deepen their global network integration with alliance partners (European Commission &  US  Department  of  Transportation,  2010).  Alliances  may  give  opportunities  for  its  members  to  reduce  costs  by  coordinating  activities  in  multiple  fields,  which  in  turn  may  increase  the  competitiveness  of  its  members  (Park  et  al.,  2001).  Alliances  also  bring  other  benefits,  but  the  differing  degrees  of  cooperation  give  rise  to  different  types  and  levels  of  benefits.  The  following  benefits  apply  to  a  basic  alliance  membership  (European  Commission  &  US  Department  of  Transportation,  2010).  First,  strategic/global  alliances  allow  airlines  to  link  their  networks  and  sell  tickets  on  the  flights  of  their  partners.  Second,  members  in  an  alliance  aim  to  provide  value  to  customers  by  creating  a  comprehensive  route  network,  better  coordinated  schedules,  single  on‐line  prices,  single  point  check‐ in, coordinated service standards, and reciprocal frequent flyer programs. Third, through a wider network, airlines  can  also  benefit  of  improved  brand  recognition.  Fourth,  alliances  can  improve  access  to  feeder  traffic  of  alliance  partners  (especially  for  long‐haul  services)  because  airlines  in  an  alliance  tend  to  favor  their  alliance  partners  in  the  financial  terms  of  their  interlining  and  choose  them  for  code  sharing.  With  the  increasing  membership  of  alliances  it  may  be  difficult  for  others  to  secure  feeder  traffic  at  some  airports  and can  therefore encourage  them  to join an alliance. Fifth, alliance partners are also better able to address the needs of corporate customers, which  may lead to a single contract. Finally, members may also together finance expensive projects by pooling resources  (especially IT related investments) or benefit from joint procurement decisions.   Airline  alliances  are  also  motivated  by  regulatory  barriers  such  as;  limitations  on  foreign  ownership  and  traffic rights (Park et al., 2001). Most countries have strict citizenship requirements for the ownership of their ‘flag’  airlines.  Besides  national  ownership  restrictions,  bilateral  aviation  agreements  also  include  restrictions  on 

ownership.  Before an airline can operate internationally to another country, the governments of the countries in 
question  must  first  negotiate  about  an  agreement,  which  is  known  as  a  bilateral  air  services  agreement.  These  bilateral  agreements  include  clauses  with  regard  to  traffic  rights,  capacity,  designation,  and  ownership.  Today,  international  aviation  is  regulated  by  a  complex  web  of  over  3000  interlocking  bilateral  air  services  agreements.  The  US  for  example,  has  restricted  ownership  of  its  airlines  to  25%  of  the  voting  equity  since  the  1930’s.  Moreover, two‐third of the Board members must be US citizens and key management positions are required to be 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  31

held  by  US  citizens  (Linenberg  et  al.,  2012).  One  of  the  main  reasons  of  these  restrictions  is  that  airlines  have  historically been viewed as an industry that is critical to a country’s national security; during times of war, aircrafts  are  ‘conscripted’  by  the  military  into  service  as  troop  transports.  Thus,  if  foreign  interests  control  a  local  airline,  how  can  they  be  forced  to  cooperate  during  times  of  war?  Another  reason  is  that  foreign  ownership  restrictions  represent  a  form  of  protectionism  for  labor  unions  that  see  foreign  competition  as  a  threat  to  their  earnings  power and job security (Linenberg et al., 2012).   Ownership  restriction  together  with  high  investment  barriers  for  internal  development,  are  usually  seen  as  the  reasons  why  airlines  choose  for  strategic  alliances  over  M&A’s.  Barla  and  Constantatos  (2006)  however,  show  that  strategic  reasons  may  also  enhance  the  desirability  of  strategic  alliances  over  M&A  and  extend  the  findings  of  Sawler  (2005)  to  the  commercial  airline  industry  specifically.  They  found  that  partial  cooperation  instead  of  M&A  may  be  more  profitable.  The  cost  synergies  necessary  for  alliances  to  be  as  profitable  as  acting  alone  are  less  important  than  the  corresponding  costs  for  M&A,  which  would  make  strategic  alliances  more  attractive  because  they  are  of  less  threat  to  the  competition  (Barla  &  Constantatos,  2006).  Another  difference  between  alliances  and  M&A  is  that  the  latter  strategy  is  always  bilateral  whereas  an  alliance  can  be  multilateral.  An  alliance  can  be  extended  to  more  than  two  partners  and  thereby  also  disproportionally  increase  mutual  network benefits along these multiple partners.   As  described  in  the  previous  section  reasons  and  benefits  for  entering  into  a  cooperative  agreement  vary  widely, which also counts for the details of the particular cooperation. A first type of distinction between alliances  can  be  made  with  regard  to  their  networks:  complementary  and  parallel  alliances.  In  the  previous  chapter  I  already  discussed  the  importance  of  route  networks  and  hubs  for  airlines.  A  second  type  of  distinction  can  be  made  with  regard  to  the  intensity  of  cooperation;  tactical  and  strategic  alliances  (European  Commission  &  US  Department  of  Transportation,  2010).  Tactical  alliances  are  formed  to  address  a  specific  deficiency  in  the  airlines’  networks,  they  usually  involve  only  two  airlines  and  cover  a  limited  number  of  routes  with  the  only  objective  to  provide connectivity to each other’s’ networks. These alliances often involve at least one independent airline that  is  not  a  member  of  a  larger  strategic  alliance.  Examples  are:  Virgin  Atlantic/Continental  (code  sharing),  American/JetBlue  (interline  and  frequent  flyer  program  arrangement),  AirFrance/FlyBe  (code  sharing).  Many  airlines that provide international services though, prefer to join one of the three branded strategic alliances; Star  Alliance,  SkyTeam,  or  Oneworld.  Membership  does  not  keep  them  from  also  forming  tactical  alliances  with  non‐ allied airlines and in some cases members of other strategic alliances (European Commission & US Department of  Transportation,  2010).  Members  of  these  strategic  alliances  coordinate  on  a  global  basis  to  create  the  largest  possible  worldwide  network.  (European  Commission  &  US  Department  of  Transportation,  2010).  These  types  of  alliances  include  basic/tactical  types  of  alliances  (code  sharing,  frequent  flyer  programs  and  lounge  sharing),  but  some  alliance  members  seek  higher  levels  of  cooperation  within  the  alliance  to  enhance  the  benefits  of  the  alliance.  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


Table  3  is  based  on  the  DOT  and  European  Commission  report,  2010)  and  shows  the  level  of  integration  among  existing  strategic  alliance  members.  The  most  highly  integrated  members  (which  are  also  the  founding  members)  of  all  three  alliances  have  launched  a  merger‐like  Joint  Venture  and  typically  involve  full  coordination  of  major  airline  functions  on  the  affected  routes  (European  Commission  &  US  Department  of  Transportation,  2010). 
 Table 3: Integration among alliance members     Star Alliance  25 (all  Low  Medium  High 

Oneworld  11 (all  members)  5  3 

Skyteam  15 (all members) 


members)  9  3 

5  3 

The  trend  towards  joining  a  strategic  alliance  may  not  necessarily  represent  consolidation  because  that  highly  depends  on  the  level  of  integration  within  the  alliance  and  whether  this  is  of  tactical  or  strategic  nature.  Moreover,  in  order  to  decide  whether  cooperation  leads  to  less  competition  one  also  has  to  take  into  account  network complementarity. Figure 8 shows the spectrum of airline cooperation forms. Airlines that participate in a  revenue‐  or  profit  seeking  (the  latter  also  shares  costs)  JV  with  anti‐trust  immunity  from  DOT  engage  in  the  highest  form  of  integration.  Their  strategic  goal  is  to  become  effectively  indifferent  to  which  plane  carries  a  passenger,  and  hence  is  a  close  substitute  of  a  merger  because  it  usually  involves  full  coordination  of  the  major  airline functions on the affected routes (scheduling, pricing, revenue management, marketing and sales).  
Figure 8: Continuum of alliance integration   

Note. Based on: European Commission & US Department of Transportation. (2010).  

According  to  the  market  research  conducted  by  Linenberg  et  al.  (2012)  from  the  Deutsche  Bank,  the  growth  of  airline  ATI  joint  ventures  coincided  with  the  development  of  global  airline  alliances,  and  in  most  cases  these  JVs  formed  the  basis  of  the  alliance.  Currently,  airline  alliances  account  for  59%  of  global  capacity  and  represent a significant share (>75%) of the major air corridors (figure 9) 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  33

Figure 9: Alliances market share: June‐January 2012  

        Source: Linenberg et al. (2012).  


Current state of consolidation  

As described in the previous section, consolidation in the US mostly took place in the first years after deregulation  because  new  players  entered  the  industry  and  old  ones  had  to  keep  up  with  the  quick  developments.  Early  consolidation  in  the  US  appeared  in  a  ‘natural’  way  through  liquidations  but  also  through  mergers  and  acquisitions  (Appendix  I).  Büttner  and  Burge  (2008)  report  that  the  recent  Delta‐Northwest  merger  will  result  in  further  consolidation  of  the  US  airline  industry  that  is  currently  characterized  by  too  many  hubs.  Further  consolidation  would  offer  better  use  of  the  capacities,  avoid  price  wars,  and  cope  with  the  high  costs  of  fuel  (Büttner & Burger, 2008). Earlier in this chapter, figure 7 already presented the increased market share of the top  four  US  airlines  in  the  last  decade.  Currently,  they  possess  about  80%  system‐wide  (domestic  and  international)  market  share  based  on  Revenue  Passenger  Miles  (RPM).   The  pie  chart  (figure  10)  below  shows  the  system  wide  (international  and  domestic)  market  share  of  US  airlines  in  2011  based  on  RPM,  and  illustrates  that  the  top  4  airlines  (United,  Delta,  American  Airlines,  and  Southwest)  together  represent  more  than  75%  of  the  US  market  (79%  precisely).  This  coincides  with  the  market  share  numbers  presented  by  Linenberg  et  al.  (2012)  from  the  Deutsche  Bank,  and  thus  it  can  be  concluded  that  indeed  the  US  airline  industry  is  already  highly  concentrated  and will be even more in case of the American/US merger continues.  
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  34

Figure 10: US Airlines system wide Market Share (2011) based on Revenue Passenger Miles   

RPM system wide 2011
2% 3% 2% 4% 8% 1% 1% United (plus Continental) 25% Delta American Airlines Southwest (plus Airtran) US Airways 14% 23% 17% Jet Blue Alaska Sky West Frontier Hawaian American Eagle
Note. Based on: Rita (n.d.). Airline market shares January 2011‐February2012.  


In  Europe,  airlines  have  to  deal  with both EU  and  national  regulations and  policies.  Moreover,  because  of  the  different  nations  involved,  it  is  fairly  difficult  to  obtain  an  overview  of  concentration  ratios  for  all  European  airlines.  From  all  the  reports  and  statistics  that  I  could  find,  there  was  not  one  that  could  give  a  clear  picture  of  the  European  airline  market  share  (including  both  flag‐  and  low  fare  airlines  and  within  and  outside  Europe  traffic).  In  the  following  section  I  will  try  to  give  a  reflection  of  what  the  European  airline  industry  currently  looks  like.  One  thing  is  for  sure;  the  European  airline  industry  is  less  concentrated  than  it  is  in  the  US,  but  how  much  exactly  remains  vague.  This  is  probably  because  the  EU  countries  still  have  to  deal  with  nationality  clauses  that  complicate cross‐border mergers.   A report by Booz&Co (Ringbeck & Gross, 2008) presents a 47% market share (2008) of passengers carried  by  European  flag  carriers  for  the  top  three  major  European  airlines  (Air  France  KLM,  British  Airways  and  the  Lufthansa  Group).  This  number  however,  does  not  include  low  cost  carriers  nor  does  it  include  M&A  activities  in  2009  and  2010.  Another  report  (Büttner  &  Burger,  2008)  states  that  the  top  five  airlines  in  Europe  have  a  combined market share of 31%. This last estimation though is not clear on what types of airlines it includes and on  what  type  of  ratio  it  is  based.  What  does  become  clear  from  both  concentration  indications  is  that  the  ratio  in  Europe is significantly lower than in the US.   When  looking  at  the  total  number  of  passengers  carried  by  European  airlines  the  picture  is  much  more  fragmented.  Based  on  an  estimated  compilation  of  Europe’s  largest  airlines  by  passengers  carried  in  2011,  I  created  a  table  that  shows  a  different  picture  of  the  industry.  This  one  also  includes  low  cost  carriers  and  shows 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  35

that  the  top  four  airlines  represent  only  little  over  50%  of  the  European  market.  Important  to  note  is  that  this  table again is a rough estimation because it is based on the number passengers carried. When taking into account  ASK’s (kilometer per passenger) airlines solely operating within Europe will drop on the ranking.  
Table 4: Market share European airlines (2011) based on passengers carried     Airline 
Lufthansa  Ryanair  Air France KLM  Easyjet  IAG  Turkish Airlines  Air Berlin  SAS Group  Alitalia  Norwegian Air Shuttle  Aeroflot  Vueling  Pegasus Airlines  Wizz Air  Austrian Airlines    Note. Based on: Wikipedia (n.d.). List of largest airlines in Europe.  

  Market Share  Passengers carried (millions) 2011
18,51%  13,30%  13,19%  9,66%  9,00%  5,68%  5,53%  4,73%  4,35%  2,73%  2,45%  2,14%  1,97%  1,95%  1,96%  106,33  76,4  75,78  55,47  51,68  32,62  31,78  27,2  25  16,36  15,7  14,1  12,3  11,3  11,21  11,26 

Swiss International Airlines  2,85% 

Looking at the 10 largest European airlines in terms of total seats sold, a distinction can be made between  intra‐European  flights  and  total  flights  to/from  European.  Table  5  is  based  on  information  from  CAPA  (CAPA  Aviation Analysis, 07/07 2012) and show that the top four airlines together possess less than 60% of the market in  either  situation.  These  figure  though  only  include  the  ten  largest  airlines,  hence  results  will  probably  be  even  more  fragmented  when  the  smaller  ones  are  also  included.  Moreover,  these  figures  consider  (recently)  merged  airlines  as  separate  entities.  Thus,  this  final  overview  probably  presents  the  best  picture  of  the  European  airline  industry.  
Table 5: Top 10 European airlines  

Total European flights 
   Airline  1  Lufthansa  2  Ryanair  3  Air France 

Intra‐European flights 
Total seats  sold  1.514.268,00 1.422.771,00 975.483,00 36

Total seats     Airline  sold    1.762.254,00   1  Ryanair    1.553.202,00   2  Lufthansa    1.133.750,00   3  easyJet 

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 

4  easyJet  5  British Airways  6  Turkish Airlines  7  SAS  8  airberlin  9  Iberia  10       1.018.845,00   4  Air France       848.611,00   5  SAS       845.200,00   6  Turkish Airlines      685.091,00   7  airberlin       654.941,00   8  British Airways       549.554,00   9  Iberia  822.572,00 656.435,00 631.740,00 597.555,00 551.338,00 452.686,00 436.946,00 8.061.794,00 59%

Norwegian Air  KLM Royal Dutch       530.878,00   10  Airlines  Shuttle  Total    9.582.326,00      Total 

   Top 4  57%     Top 4  Source: CAPA Centre for Aviation (2012, 07/07). 

Globally, the commercial airline industry shows even further fragmentation. In Appendix II an overview is  presented  of  the  world’s  largest  airlines  based  on  the  capacity  per  week  (ASK’s)  and  this  shows  that  the  top  four  airlines  (Delta,  American,  United  and  Emirates)  together  represent  only  31%  of  the  global  market  (CAPA  Centre  for  Aviation,  04‐05‐2012).  To  conclude,  the  US  commercial  airline  industry  is  already  highly  concentrated  (leaning  towards  a  monopoly)  and  might  even  become  more  concentrated  in  the  future  (possible  American/US  Airways  merger),  the  market  shares  and  concentration  ratios  in  Europe  are  rather  vague  but  all  the  data  found  indicate  a  less  concentrated  industry  than  in  the  US  (oligopoly).  Unfortunately  I  have  not  been  able  to  find  the  exact  same  data for both the US and Europe which makes it difficult to compare and present a clear picture of the situation.  

Chapter 5.  Conceptual model and business cases 
In  the  previous  four  chapters  I  have  defined  and  explained  the  topic  of  horizontal  integration  in  the  value  chain.  Moreover,  I  have  described  the  theories  that  underpin  a  firm’s  need  to  grow,  and  also  explained  what  factors  influence  the  choice  for  modes  of  integration  and/or  cooperation.  Besides  generic  motivations,  the  industry  specific  factors  have  been  discussed  in  the  previous  chapter.  Based  on  the  framework  of  Hoffmann  and  Schaper‐ Rinkel (2001) that has been discussed in chapter 2, I created a table with driving factors for airlines to choose for a  certain  strategy  and  a  corresponding  conceptual  model  that  explains  the  differences  between  the  two  strategies  and  their  driving  factors  (table  6).  These  factors  are  sorted  along  three  levels  of  analysis.  The  different  factors  included  in  this  model  have  all  been  discussed  in  the  previous  theoretical  chapters.  Hoffman  and  Schaper‐Rinkel  (2001)  made  a  distinction  between  environmental,  firm  specific  and  relational/transactional  factors  involved  in  the  choice  for  either  a  cooperative  or  an  integrative  strategy.  When  applied  to  the  commercial  airline  industry  their  generic  drivers  can  be  combined  with  some  industry  specific  drivers.   The  drivers  themselves  are  located  in  the  second  column  of  table  6,  the  column  next  to  it  explains  in  keywords  to  what  each  driver  relates  to  (which  factors  are  involved).  When  these  drivers  are  applied  to  either  strategic  alliances  or  M&A,  they  will  differ  in  their  nature,  or  in  other  words;  the  factors  involved  for  each  type  of  external  growth  strategy  will  be  different.  This  is 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  37

illustrated  in  the  model  shown  on  page  39  (figure  11).  This  conceptual  model  will  be  tested  using  two  recent  business cases that represent one type of external growth strategy each.    
Table 6: Driving factors for airlines to choose a type of horizontal growth strategy 

 Level of analysis  Drivers  Environmental        Firm                 Relational                Legal constraints  Degree of strategic uncertainty      Marketing outcome  Outcome competitive structure  Financial position   Social capital/embeddedness  External growth experience     Economic synergies   Required investments   Level of integration 

Horizontal growth strategy choice for airlines  
Factors involved  national ownership restrictions and bilateral agreements (traffic rights), bankruptcy  protection under chapter 11, antitrust legislation   industry developments (globalization, profitability, new entrants, competition etc.)  meet customer demands (larger network, frequent flights, good connections),  merged loyalty programs, brand recognition   increase market share (improve position) or keep up with competition (ensure  position) by expanding route network  weak or strong financial endowment (share risk or strengthen financial base)  small or large current network/social embeddedness, human capital (labor unions)  history of horizontal growth strategies  achieve economies of scale and scope by combining (complementary/parallel)  routes and hubs  Transaction specific investments needed to create economic synergies  low or high level of integration to create economies of density  level of protection, similarity of firms  size and competitive position of partner and financial position 

Degree of behavioral uncertainty  Level of interdependence 

In  order  to  answer  the  research  question  of  this  study ‐  What  types  of  horizontal  growth  strategies  with  regard  to  value  chain  integration  can  be  identified  in  the  airline  industry  and  what  factors  can  explain  the  differences between them? – the following hypotheses are tested:    H1A:  Drivers  at  environmental,  firm,  and  relational  level  play  a  role  in  the  choice  for  an  airline  to  form  either  a  strategic alliance or M&A.    H1B:  There  is  a  difference  in  importance  between  the  drivers  for  each  growth  strategy  (strategic  alliance  and  M&A);  environmental  drivers  will  play  a  more  important  role  for  strategic  alliances  and  firm  specific  drivers  for  M&A, relational drivers will play an important role for both strategies.    H2A:  An  airline  choosing  for  a  strategic  alliance  is  driven  by  the  following  environmental  factors:  strict  legal  constraints and a high degree of strategic uncertainty.    H2B:  An  airline  choosing  for  a  strategic  alliance  is  driven  by  the  following  firm  specific  factors:  meet  customer  demands,  increase/improve  customer  loyalty  and  brand  recognition,  ensure  competitive  position,  weak  financial  endowment, large current social network, little external growth experience. 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  38

  H2C: An airline choosing for a strategic alliance is driven by the following relational factors: complementary routes  and  hubs  to  achieve  economies  of  scale  and  scope,  small  required  investments,  low  level  of  integration,  high  level  of interdependency.    H3A:  An  airline  choosing  for  M&A  is  driven  by  the  following  environmental  factors:  no  legal  constraints,  low  degree of strategic uncertainty.    H3B: An airline choosing for M&A is driven by the following firm specific factors: meet customer demands, improve  competitive  position  (increase  market  share),  strong  financial  endowment,  small  current  social  network,  previous  M&A experience.    H3C:  An  airline  choosing  for  M&A  is  driven  by  the  following  relational  factors:  Complementary  and  parallel  routes  and  hubs  to  achieve  economies  of  scale  and  scope,  large  required  investments,  high  level  of  integration  to  economies of density, low level of behavioural uncertainty and a low level of interdependency. 

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  39

  Figure 11: Conceptual model  



  5.1  Introduction Case 1  

In  this  and  the  following  paragraph  I  will  briefly  present  the  parties  involved  in  the  two  business  cases  that  are  used  to  test  this  study’s  model.  These  are  just  introductions  to  the  case  and  meant  to  give  a  broad  picture  of  the  firms involved, the actual analysis will be presented in the Results chapter.   The  first  case  is  that  of  airberlin  joining  the  global  alliance  Oneworld.  The  second  largest  German  airline,  airberlin,  joined  the  Oneworld  alliance  in  March  2012.  Airberlin  will  be  one  of  the  first  low‐fare  airlines  to  join  a 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  40

global  alliance  that  has  so  far  been  dominated  by  legacy  airlines.  Airberlin’s  move  to  become  a  full  member  of  an  alliance  goes  one  large  step  further  than  the  recent  introduction  of  code‐sharing  services  between  low‐fare  (LCC)  and  legacy  airlines.  If  successful,  it  could  further  blur  the  boundaries  between  legacies  and  LCC.  From  another  point of view, it also indicates Oneworld’s need to grow after acquiring late approval and ATI for the transatlantic  alliance  and  its  recent  rivalry  with  other  global  alliances  for  suitable  partners.  I  chose  to  use  this  particular  business case for my study because it is a recent example of an airline joining one of the branded global alliances.  Moreover,  it  is  a  special  case  because  it  is  one  of  the  first  LCC  to  become  a  full  member  of  one  of  those  global  alliances (not as an affiliate partner).   Airberlin  Since its launch in 1978, airberlin has grown to become Germany’s second largest airline (next to Lufthansa). With  the  acquisition  of  holiday  airline  LTU  in  2011  it  became  sixth  in  Europe  in  terms  of  passengers  boarded.  Its  fleet  comprises  170  aircraft  (average  age  of  five  years)  and  the  group  employs  9,200  staff.  The  airline  has  developed  from  its  origins  in  the  short‐haul  leisure  market  to  serving  also  business  travellers  with  its  Euro  Shuttle  service  (providing high‐frequency connections between Europe’s key destinations) and today also offers long‐haul flights.  Airberlin  is  not  positioned  as  a  standard  LCC  (like  Ryan  Air  or  Easyjet),  rather  it  uses  a  hybrid  model  with  characteristics of both LCC, holiday charters and legacy airlines. Moreover, it is trying to serve two different types  of passengers: business travellers and leisure seekers.  This latter aspect is reflected in its route network; Airberlin  has  an  extensive  German  network  but  also  serves  many  airports  at  destinations  such  as  Greece,  Spain  and  Portugal.  Currently,  the  airline  serves  162  destinations  in  40  countries  with  bases  in  German  cities  such  as  Berlin  (the  new  Brandenburg  –  BBI  ‐  airport  intended  to  be  opened  from  June  2012)  and  Dusseldorf,  in  leisure  destinations such as Palma de Mallorca, and also with bases in both Austria and Switzerland. The airline’s relative  success  in  the  last  years  was  mainly  linked  to  LCC  features;  its  network  primarily  focuses  on  point‐to‐point  services  (Flottau,  2011).  Airberlin  has  focused  on  Dusseldorf  and  Berlin  as  its  most  important  bases  with  capacity  in  Berlin  being  a  constraining  factor.  However,  the  new  Berlin  airport  (BBI)  opens  up  new  opportunities  where  Airberlin  plans  to  introduce  hub  structures,  especially  for  North‐South  traffic.  At  BBI  it  will  have  access  to  its  own  dedicated  terminal  area  that  will  ensure  easy  connections.  This  will  give  Airberlin  the  opportunity  to  increase  its  fully used capacity in Berlin from Tegel Airport of a maximum of 6,000 flights a week (Airberlin PLC, 2012). BBI was  supposed to open in the summer of 2012 but this has been postponed. The closure of Berlin Tegel and Schonefeld  (the  other  two  airports)  therefore  was  also  postponed  and  scheduled  flights  at  BBI  had  to  be  rescheduled  at  the  old  airports.  Airberlin’s  top  10  city  pairs  in  2010,  before  its  oneworld  membership,  are  shown  in  table  7.  This  shows that most traffic took place within the German region.  
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  41

Table 7: Airberlin top 10 city pairs 2010  
Top ten city pairs 2010  Hamburg ‐ Munich  Cologne ‐ Berlin Tegel  Dusseldorf ‐ Munich  Munich ‐ Berlin Tegel   Stuttgart ‐ Berlin Tegel   Cologne ‐ Munich  Berlin Tegel ‐ Zurich   Dusseldorf ‐ Berlin Tegel   Dusseldorf ‐ Palma de Mallorca   Dusseldorf ‐ Vienna  Frankfurt ‐ Berlin Tegel   Source: OAG 2010  # Passengers  660.258 604.496 589.679 574.683 414.427 403.314 391.332 390.875 372.227 361.769 359.185

The  chart  below  shows  Airberlin’s  current  top  10  airports  by  ASKs  and  number  of  seats  per  week  in  the  summer  of  2012,  after  becoming  an  oneworld  member.  This  shows  that  most  passengers  are  still  flown  in  the  German/Austria/Switzerland area (with the exception of holiday destination Palma de Mallorca).  
Figure 12: Airberlin top 10 bases by ASK per week, June 2012 (source: CAPA & Innovata) 


Source:  CAPA Centre for Aviation (2012, 08/06).  

Airberlin  has  grown  both  internally  and  through  acquisitions.  In  2004  Airberlin  and  NIKI  created  the  first  low‐fare alliance in Europe, and in 2010 Airberlin increased its share in NIKI from 24% to 49.9%. NIKI’s base airport  is  Vienna.  NIKI  remains  a  legally  independent  firm  with  its  own  management  board.  Since  March  2012  NIKI  has  become  an  affiliate  member  of  the  oneworld  alliance.  In  2007  Airberlin  acquired  a  49%  share  in  Belair  Airlines.  Belair’s  base  airport  is  Zurich  and  the  airline  operates  services  to  holiday  destinations  around  the  Mediterranean, 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  42

Egypt,  the  Canary  Islands  and  major  German  cities.  Since  the  end  of  2011  Etihad  Airways  (Abu  Dhabi)  and  Airberlin form a strategic partnership. Through this partnership, Etihad became Airberlin’s largest shareholder and  gained access to new European routes. Etihad increased its former 3% stake to just over 29%. Moreover, the deal  also  included  a  codesharing  agreement  that  gives  Etihad  access  to  Airberlin’s  European  short‐distance  network  and  to  Berlin.  Besides  Etihad,  Airberlin  also  has  codeshare  agreements  with  its  oneworld  partners  American  Airlines, BA, Finnair, Iberia, Japan Airlines, Royal Jordanian, and S7 Airlines. Moreover it operates codeshare flights  (outside its oneworld partners) with Bangkok Airways, Hainan Airlines, Pegasus Airlines and Meridiana fly.   From  table  8  it  can  be  stated  that  Airberlin  has  not  been  able  to  achieve  a  positive  result  for  the  last  two  years.  The  firm  has  not  been  able  to  do so  since  2007 (BBC  News,  2012).  Even though  revenues  have  increased  in  2011,  Airberlin  has  not  been  able  to  cope  with  uncertainties  that  have  significantly  put  pressure  on  its  costs.  Airberlin  blames  the  weather,  strikes,  rising  fuel  costs,  the  Arab  spring  and  a  new  German  airport  tax  for  its  poor  performance  (BBC  News,  2012).  Moreover,  by  the  end  of  2011  Etihad  increased  its  stake  in  airberlin  to  29%  by  paying  EUR72.9  million  for  new  shares  and  they  provided  airberlin  with  a  long‐term  financial  loan  up  to  USD255  million to help the airline expand their fleet (Parker, 2011). 
Table 8: Key financial figures Airberlin 2010‐2011  
 Key financial figures  Revenu (million euros)  including ticket sale  EBITDAR (million euros)  EBIT (million euros)  Consolidated loss (million euros)  Earnings per share(euros)  Total assets (million euros)  Employees  Source: Airberlin, PLC (2011). Annual Report 2011.  2011 4227.3 3857.0 425.9 (247.0) (271.8) (3.2) 2264.0 9113 2010 3850.2 3531.7 619.9 (16.7) (106.3) (1.14) 2370.1 8900

From  an  operational  point  of  view  Airberlin  has  improved  in  the  past  two  years  (table  9).  The  CEO  of  Airberlin introduced a program called Shape & Size that has the objective to make the airline more (cost) efficient.  The results of this program are especially reflected in its increased RPK and load factor.  
Table 9: Airberlin key operating figures 2010 ‐2011  
Key operating figures  Aircraft  Flights  Passengers (thousands; "Pax")  Destinations  Available seat kilometres (bn; RPK)  Revenue passenger kilometres (bn; RPK)  Passenger load factor (per cent; Pax/capacity)  Source: Airberlin, PLC (2011). Annual Report 2011.  2011 170 270,498 35,300 162 62.16 52.14 78.21 2010 169 274,227 34,890 163 61.04 46.96 76.45

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


Oneworld  Oneworld  is  one  of  the  three  global  airline  alliances  (oneworld,  Skyteam,  Star  alliance)  and  brings  together  11  airlines  and  20  affiliates.  The  alliance  was  established  in  1998  by  founding  members  American  Airlines,  British  Airways,  Cathay  Pacific  and  Qantas.  The  alliance  has  grown  since  with  Finnair  and  Iberia  in  1999,  LAN  in  2000,  Japan Airlines  and Royal Jordanian in 2007 and S7 Airlines in 2010. Together, the oneworld members serve about  800 airports in 150 countries, with more than 8,750 daily departures. Its 11 active members are: 
Airline  airberlin  Oneworld affiliates  NIKI (Austrian)  Hub(s)& major bases  Berlin, Dusseldorf, Palma de Mallorca,  Vienna  Dallas/Fort Worth, Chicago O’Hare, Los  Angeles, Miami, New York JFK & La Guardia  London Heathrow, London Gatwick 

American  Airlines  British Airways  (IAG)  Iberia (IAG) 

American Eagle, American Connection 

BA city flyer, Comair (South African),  Sun‐Air (Turkish)  Iberia Regional, Air Nostrum, Iberia  Express  Dragonair 


Cathay Pacific  Airways  Finnair  Japan Airlines 

Hong Kong 

‐  JAL Express, J‐Air, Japan Transocean Air 

Helsinki  Tokyo (Narita and Haneda), Osaka (Kansai  and Itami), Nagoya (Chubu and Komaki),  Okinawa (Naha)  Santiago de Chile, Buenos Aires, Lima,  Quito, Guayaquil  Sidney   

LAN Airlines 

LAN Argentina, LAN Ecuador, LAN  Express, LAN Peru  QantasLink: Airlink, Eastern Australia  Airlines, Sunstate Airlines, Jetconnect 


Royal  Jordanian  S7 Airlines 




Moscow, Novosibirsk  

  Besides  the  benefits  for  all  member  of  the  oneworld  alliance,  oneworld  member  airlines  have  also  expanded  their  working  relationship  beyond  those  ‘general’  benefits.  In  2010,  American  Airlines,  British  Airways  and  Iberia  launched  a  Joint  Venture  across  the  North  Atlantic.  This  took  place  relatively  late  because  the  UK‐US  bilateral  air  service  agreement  was  still  based  on  classic  nationality  clauses  and  capacity  and  route  constraints.  This  was  different  from  the  bilateral  EU‐US  Open  Skies  agreement  that  allowed  the  other  global  alliances  to  form  JVs based on ATI.  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


In 2011, American Airlines and Japan Airlines launched a similar venture between Asia and North America.  In  2012,  American  Airlines  and  Qantas  followed  that  line  of  business  across  the  South  Pacific,  when  at  the  same  time  British  Airways  and  Japan  Airlines  also  sought  for  approval  for  a  Joint  Venture  between  Europe  and  Japan.  British Airways and Qantas have had a Joint Venture in place for 15 years – the Kangaroo Route – between Europe  and  Australia,  which  had  been  extended  for  five  more  years  in  2010.  In  January  2011,  British  Airways  and  Iberia  merged  under  the  name  of  International  Airlines  Group.  Both  airlines  continue  to  operate  with  their  own  brand  names.  Figure  13  shows  how  the  oneworld  alliance  is  integrated  with  these  revenue  sharing  Joint  Ventures  between the main/founding members.    
Figure 13: oneworld members’ level of integration 
                            Note. Based on oneworld factsheets           

Table  10  presents  the  financial  positions  of  all  oneworld  member  airlines  (including  their  affiliates)  and  the total oneworld results, the table is based on the oneworld factsheets and includes 2011 financial figures. From  the table it can be stated that especially American Airlines, one of its largest members, is suffering from net losses.  Since  the  end  of  2011,  American  Airlines  filed  for  Chapter  11  bankruptcy  protection,  which  has  been  granted  and  provides  the  airline  the  opportunity  to  continue  normal  operations  while  restructuring  its  debts,  costs  and  other 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  45

obligations  (The  Guardian,  2009).  On  the  other  hand,  the  Asian  airlines  (Cathay  and  JAL)  are  the  best  performers  in 2011 with the largest net profits of the oneworld group.  
 Table 10: oneworld financial figures  
Tot. Rev.  (millions)  Operating Profit  (millions)  Net Profit  (millions)   $               1.267,00    $                 ‐130,00    $                  739,00  


   oneworld  airberlin  American Airlines  IAG (BA and Iberia)  Cathay Pacific  Finnair  Japan Airlines  LAN  Qantas  Royal Jordanian  S7 Airlines 

 $         105.514,00    $                         4.696,00    $              4.976,00    $                              ‐12,00    $            21.762,00    $                             646,00  

 $            23.979,00    $                         ‐1.054,00    $              ‐1.979,00    $            11.477,00    $                          1.806,00    $               1.825,00    $              2.990,00    $                            ‐118,00    $                 ‐117,00    $            16.379,00    $                          2.266,00    $               2.266,00    $              5.718,00    $                             540,00    $            15.955,00    $                             690,00    $                 966,00    $                               23,00    $              1.312,00    $                              ‐91,00    $                  321,00    $                  591,00    $                    14,00    $                      3,00  

Source: oneworld (n.d.). Oneworld at a glance.  


Introduction Case 2  

In  September  2010  Southwest  announced  its  plans  to  acquire  its  low‐fare  rival  AirTran  Airways  in  a  $1.4  billion  share  purchase.  The  transaction  is  a  full  acquisition  and  plans  are  to  rebrand  AirTran  Airways  entirely  under  the  Southwest brand. Southwest expected to receive a single operating certificate from the US FAA in the first quarter  of  2012,  and,  according  to  its  website,  they  indeed  obtained  it.  However,  actual  plans  for  entire  integration  have  not  been  shared  yet.  The  deal  significantly  strengthens  its  presence  in  eastern  and  mid‐west  US,  the  Caribbean  and,  most  importantly,  the  deal  comes  with  presence  at  the  Atlanta  hub‐airport.  The  LCC  characteristics  of  both  airlines  are  what  make  this  case  interesting.  Especially  because  previous  consolidation  in  the  US  airline  industry  has  been  dominated  by  legacy  airlines.  The  question  is  whether  Southwest  will  remain  a  full  LCC  or  that  it  might  slowly  change  into  a  network  airline  in  order  to  sustain  its  current  growth  pattern.  In  the  coming  section  I  will  briefly  introduce  both  airlines.  I  will  use  data  from  the  two  airlines  at  the  time  of  the  acquisition  in  order  to  compare them equally. Actual analysis of the case will take place in the results chapter of this study.   Southwest  Southwest  Airlines  is  a  US  domestic  airline,  one  of  the  first  low‐cost  airlines  (LCC)  in  the  world.  The  firm  was  founded  in  1971  with  services  in  Dallas,  Houston  and  San  Antonio.  Many  successors  today  such  as  Easyjet  and  Ryanair copied its successful LCC business model. The airline primarily provides point‐to‐point services in 72 cities  around  the  US.  It  is  headquartered  in  Dallas  (Texas)  and  employs  more  than  34,000  people.  At  the  end  of  2010  Southwest’s  fleet  consisted  out  of  548  Boeing  737  aircrafts,  flying  more  than  3400  flights  a  day.  Currently,  it  tops  the  list  of  passengers  carried  by  US  airlines.  Southwest  serves  many  secondary  or  downtown  airports.  It  also 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  46

offers near‐international flights to Mexico in cooperation with the Mexican airline Volaris. Southwest has a past of  growth  by  full  acquisitions.  During  the  1980’s  it  acquired  Morris  Air  and  Muse  Air.  Moreover,  it  acquired  ATA  Airlines’ operating certificate and remaining assets in 2008 that gave Southwest access to New York La Guardia.   Southwest’s  top  10  city  pairs  in  2010  –  pre  acquisition‐  are  presented  in  table  11.  At  the  time  of  the  acquisition (year end 2010), it had a US domestic market share of 21% and its main airports by passengers carried  included Las Vegas, Chicago Midway and Phoenix as is shown in figure 14   
Table 10: Southwest top 10 city pairs 2010  
City Pair  DAL‐HOU  BUR‐OAK  SAN‐SMF  OAK‐SAN  LAX‐OAK  LAX‐SFO  SAN‐SJC  BUR‐LAS  SAN‐SFO  ONT‐SMF  # Passengers  685.933  670.941  610.927  610.050  572.666  528.767  528.000  479.034  474.904  466.486 


Source: OAG 2010 

Figure 14: Southwest top 10 airports 2010  




Source: Southwest Airlines Co., 2010. Onereport.   The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  47

Also  from  a  financial  perspective  Southwest  has  obtained  a  strong  position  in  the US  domestic  market.  In  contrast to many of its competitors, Southwest has been able to remain profitable during the global financial crisis  of  the  past  few  years  with  just  a  small  dip  in  its  net  income  in  2009  (table  11).  The  main  increase  in  operating  expenses in 2010 came from the rising cost of jet fuel. Overall, Southwest is a financially stable firm with a healthy  debt  ratio.  The  table  below  shows  Southwest’s  main  financial  figures  and  it  also  includes  post‐acquisition  figures  of  2011.  This  is  reflected  in  significantly  increased  operating  expenses  and  increased  total  assets.  From  an  operational  standpoint  Southwest  has  also  improved  (table  12).  Though  its  capacity  remained  relatively  equal  in  2009‐2010, it especially saw an increase RPM and load factor, which indicates improved efficiency.  
Table 11: Southwest financial figures 2007‐2011  
Financial figures (in millions)     Operating Revenues  Operating Expenses  Operating Income  Other Income net  Income before taxes  Provision for income taxes  Net Income     Total Assets  Long‐Term obligations   $ 16.772,00    $   2.050,00    $ 14.068,00    $   3.498,00    $ 14.269,00    $   3.325,00    $   5.454,00    $ 15.463,00    $   2.875,00    $   6.237,00    $ 18.068,00    $   3.107,00    $   6.887,00   2007   $   9.861,00    $   9.070,00    $       791,00    $       267,00    $   1.058,00    $       413,00    $       645,00   2008  $ 11.023,00    $ 10.574,00    $       449,00    $     ‐171,00    $       278,00    $       100,00    $       178,00   2009  $ 10.350,00    $ 10.088,00    $       262,00    $        ‐98,00    $       164,00    $         65,00    $         99,00   2010   $ 12.104,00    $ 11.116,00    $       988,00    $     ‐243,00    $       745,00    $       286,00    $       459,00   2011   $ 15.658,00    $ 14.965,00    $       693,00    $     ‐370,00    $       323,00    $       145,00    $       178,00  

Stockholder's equity   $   6.941,00    $   4.953,00   Source: Southwest Airlines Co. (2011). Annual Report 2011.  

Table 12: Southwest key operational figures 
   Enplaned passengers  RPM  ASM  2009  101.338.228,00   74.456.710,00   98.001.550,00  2010  114.213.010,00   78.046.967,00   98.437.092,00  79,3% Change  12,7%  4,8%  0,4%  3,3% 

Load factor  76,0% Source: Southwest Airlines Co. (2010). Annual Report 2010.  

AirTran  AirTran is a low fare US airline that is headquartered in Orlando (Florida) and has a strong focus on the Easter part  of  the  US  with  regard  to  its  route  network.  The  airline  employed  approximately  8,330  people  in  2010.  A  majority  of  its  flights  either  originate  or  terminate  at  it  largest  hub  in  Atlanta  (Georgia)  where  it  competes  directly  with  legacy  airline  Delta.  Besides  Atlanta,  AirTran  also  serves  markets  from  its  hubs  in  Baltimore,  Milwaukee  and  Orlando.  At  the  beginning  of  2011  the  airline  operated  138  aircrafts  of  two  different  types:  Boeing  B717‐200  and  Boeing B737‐700. AirTran offers about 700 scheduled flights a day to approximately 69 destinations in the US and 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  48

the  Caribbean.  Table  13  presents  AirTran’s  main  airports  in  2010  by  daily  operations  and  also  the  importance  of  the  airport  in  its  entire  route  system.  Atlanta,  Orlando  and  Baltimore  together  represent  a  significant  share  or  AirTran’s total operations. 
Table 13: AirTran’s main airports in 2009‐2010  
Airport  Daily operations  Markets served Share of system daily flights  Atlanta  360  55 49% Orlando  130  42 18% Baltimore/Washington  104  23 14% Milwaukee  87  20 12% Fort Myers  49  13 7% Tampa  40  11 6% Boston  39  8 5% Indianapolis  37  8 5% Fort Lauderdale  34  9 5% New York La Guardia  34  6 5% Source: AirTran Holding (2010). Annual Report 2010.  

The firm has witnessed a decline in its financial performance in the past few years (table 14). Its operating  income  in  2010  decreased  by  27,6%  compared  to  2009  and  it  experienced  some  volatility  in  net  income  since  2006  with  a  negative  net  income  in  2008.  The  decline  in  operating  income  in  2010  was  largely  due  to  an  increase  in  jet  fuel  costs.  Besides,  its  operating  margins  also  declined  from  7,6%  to  4,9%,  same  for  its  profit  margins.  This  decline  in  margins  could  indicate  inefficient  cost  management  and/poor  decision‐making.  Moreover,  the  share  of  debt in total assets has consistently been around 50%, which indicates much dependence and financial obligations  to third parties. From an operational standpoint AirTran has improved its position significantly over the past years  (table 15). Its load factor has improved significantly due to increased capacity and higher RPMs. 
Table 14: Key financial figures AirTran 2006‐2010  
Financial figures (in thousands)     Operating revenues  Operating income  Net income  Total assets  2006   $1.892.083,00    $40.294,00    $14.494,00    $1.616.159,00      2007  $2.309.983,00   $142.646,00   $50.545,00   $2.071.784,00     2008  $2.552.478,00   $‐75.821,00   $‐266.334,00   $2.085.262,00   $1.104.056,00     2009   $2.341.442,00    $177.010,00    $134.662,00    $2.284.172,00    $1.214.017,00      2010  $2.619.172,00   $128.191,00   $38.543,00   $2.179.348,00   $996.490,00 

Long‐term debt   $784.093,00    $1.037.246,00  Source: AirTran Holding (2010). Annual Report 2010.  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  49

Table 15: Key operating figures AirTran 2007‐2010  
Operating Figures  Revenue passengers  Revenue passengers miles (RPM)  Available seat miles (ASM)  Passenger load factor  Source: AirTran Holding (2010). Annual Report 2010.    2007  23.780.058,00   17.297.724,00   22.692.355,00  76,2% 2008  24.619.120,00   18.955.843,00   23.809.190,00  79,6% 2009   23.997.810,00    18.588.036,00    23.294.117,00   79,8%  2010


 24.721.226,00     19.557.674,00   24.062.434,00    81,3%  

Chapter 6.  Research methodology 
It  has  already  been  mentioned  in  the  introduction  of  this  thesis  that  this  study  is  of  explorative  and  explanative  nature;  in  the  first  place  I  am  trying  to  deepen  a  general  understanding  of  consolidation,  and  second,  I  am  trying  to  find  an  explanation  for  the  differences  between  these  different  forms  of  consolidation  in  the  specific  case  of  the  commercial  airline  industry.  In  order  to  answer  the  research  question  of  this  study  I  will  use  a  case  study  research  design.  The  case  study  is  most  often  used  in  explanatory  and  exploratory  research  (Saunders  et  al.,  2007:139)  to  better  understand  complex  social  phenomena  (Yin,  2003).  Case  studies  are  the  preferred  strategy  when  the  researcher  has  little  control  over  events  and  when  the  focus  is  on  a  contemporary  phenomenon  within  a real‐life context (Yin, 2003), which is the case of this particular study.   Yin  (2003)  distinguished  four  case  study  strategies,  based  on  two  dimensions:  (1)  single  versus  multiple  cases,  and  (2)  holistic  versus  embedded  case.  Single  case  designs  are  used  where  it  represents  a  critical  or  a  unique  case  (Saunders  et  al.,  2007:  140).  Multiple  case  designs  incorporate  more  than  one  case,  and  can  be  used  when  there  is  a  need  to  generalize  the  findings  of  the  first  case  to  the  second  case.  Therefore  Yin  (2003)  argues  that  multiple  case  studies  may  be  preferable  over  a  single  case  and  that  the  choice  for  a  single  case  study  will  need  to  have  a  strong  justification.  The  second  dimension  of  Yin  (2003)  refers  to  the  unit  of  analysis.  If  the  same  case  study  involves  more  than  one  unit  of  analysis  the  design  is  called  an  embedded  case  study.  If  the  case  study  only  examines  the  global  nature  of  an  organization  it  is  called  a  holistic  design  (Yin,  2003).  With  regard  to  this  study,  I  will  be  using  a  multiple  case  design  of  holistic  nature  because  I  want  to  compare  two  different  situations  (cases) with each other to gain a better understanding of the specific context in which consolidation decisions are  taken  and  to  explain  the  drivers  behind  those  decisions.  Furthermore,  Yin  (2003)  states  that  the  selected  cases  in  multiple‐case  studies  should  either  predict  similar  results  (literal  replication)  or  predict  contrasting  results  but  for  predictable  reasons  (a  theoretical  replication).  The  latter  one  is  applicable  to  this  thesis.  An  important  part  is  the  development  of  a  rich  theoretical  framework,  which  states  the  conditions  under  which  a  particular  phenomenon  is  likely  to  be  found  (Yin,  2003).  This  framework  later  becomes  the  mechanism  for  generalizing  to  new  cases.  The  theoretical framework in this particular study has already been formulated in the previous chapter on the basis of  the relevant literature and desk research.  
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  50

  6.1  Data collection & analysis 

For  case  studies  it  is  recommended  to  use  multiple  sources  of  evidence  because  it  allows  the  researcher  to  address  a  broader  range  of  issues  (Yin,  2003).  Moreover,  it  allows  for  triangulation,  which  in  turn  addresses  the  possible problem of construct validity; multiple sources provide multiple measures of the same phenomenon (Yin,  2003). The sources of evidence used in this study will mainly be of secondary nature, namely: documentation and  archival  records.  The  downside  of  both  these  data  types  is  that  they  have  been  produced  for  a  specific  purpose  and  audience,  which  should  be  taken  into  account  when  interpreting  the  usefulness  of  the  data.  Unfortunately,  the  broadness  and  global  nature  of  this  research  topic  makes  it  difficult  to  obtain  primary  data.  Because  in  that  case,  primary  data  would  have  to  be  obtained  from  the  organizations  in  question  which  are  either  physically  unreachable  (geographical  distance)  or  difficult  to  get  access  to.  For  this  reason  I  have  chosen  to  answer  the  research  questions  as  best  as  possible  with  secondary  data.  The  exception  is  the  (primary)  data  that  I  obtained  directly  from  the  OAG  database.  The  advantage  is  that  this  combination  of  sources  of  evidence  is  of  both  qualitative and quantitative nature. By combining the information of the different sources (triangulation), I will try  to  be  as  objective  as  possible  because  all of  the  sources  provide  a  different  perspective  on  the  cases  and  because  each  source  has  a  different  relation  to  the  firms  involved.  This  will  in  turn  improve  the  internal  validity  of  the  study.  I  will  make  use  of  secondary  qualitative  data  such  as:  research  reports,  industry  reports,  newspaper  articles,  industry  journals,  existing  interviews,  annual  reports,  company  statistics  etc.  From  these  sources  I  will  select  the  information  that  applies  to  the  variables  in  the  model.  First  I  will  make  a  list  of  literal  quotations  from  these sources after which I will summarize and interpret them to give a clear picture of the situation. The primary  quantitative data that I use deals with the route networks of the airlines in question, and are subtracted from the  OAG  database  and  MIDT  database.  The  OAG  database  includes  all  routes  and  city‐pairs  of  registered  airlines.  It  gives  the  opportunity  to  identify  and  analyze  changes  in  route  networks.  Thus,  the  OAG  can  help  to  identify  overlapping  and  complementary  networks.  To  detect  changes  in  route  networks  I  compared  the  city  pairs  and  benchmarked  them  with the  current  summer  schedules  (2012)  that can  be  found  on  the  airlines’  websites.  I  used  the  Atlanta  transfer  data  to  see  whether  there  is  overlap  between  markets  directly  served  by  Southwest  and  those  with  a  transfer  at  Atlanta  by  AirTran.  This  latter  data  contains  passenger  movements  and  is  derived  from  the  MIDT  database.  OAG  only  contains  flight  schedules  and  city‐pairs  but  does  not  include  the  number  of  passengers.  Therefore,  the  two  data  sources  are  combined  in  this  research.  The  data  that  I  obtained  from  MIDT  and OAG included the following:  ‐ ‐ ‐ 2010 city pairs and carried passenger for Airberlin, Southwest and AirTran  2010 transfers at Atlanta of AirTran   2010 transfers at Dusseldorf of Airberlin 

2012 scheduled Airberlin city pairs from BBI 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  51

The  conceptual  model  and  corresponding  hypotheses  that  were  presented  in  chapter  5  are  tested  with  two  business  cases  that  were  also  already  introduced  in  chapter  5.  For  each  case  I  will  systematically  use  secondary  and  primary  (OAG  and  MIDT)  data  sources  to  see  whether  these  factors  indeed  do  apply  to  the  case,  and  hence  to  test  the  hypotheses.  Thus,  I  will  sort  the  relevant  information  along  the  identified  drivers  and  their  corresponding factors.  

Chapter 7.  Results 
In  the  following  two  sections  I  will  present  the  results  that  were  found  after  analyzing  all  the  (secondary)  sources  for the cases. The first case is that of Airberlin joining the globally branded alliance oneworld, and the second case  is  that  of  Southwest  fully  acquiring  AirTran.  The  data  is  sorted  along  the  three  main  levels  of  analysis  (environmental level, firm level and relational level) and the corresponding factors within those levels.  


Case 1: Airberlin joins oneworld alliance 

Environmental level: legal constraints and strategic uncertainty  Legal  constraints:  Airberlin  is  a  German  airline  and  oneworld  is  a  global  alliance.  Airberlin  has  to  confirm  to  both  German  (national)  and  European  legislation.  This  is  especially  important  with  regard  to  antitrust  legislation  and  hence  horizontal  integration  strategies.  Dual  confirmation  complicates  ‘hard’  integration  strategies  such  as  M&A.  Moreover, a more logical step for Airberlin would be to consider a  merger strategy with Etihad, but this would be  impossible  due  to  foreign  ownership  restrictions  on  traffic  rights  (bilateral  agreements).  Thus,  due  to  these  high  legal  constraints  the  only  avenue  for  Airberlin  to  grow  and to  keep up  with the  consolidation  trend  in  Europe  and  the rest of the world, is to either join a global alliance such as oneworld or grow slowly through smaller M&A that  do not have to pass European antitrust legislation.   Strategic  uncertainty:  Airberlin  has  to  cope  with  competition  on  two  different  levels:  on  national  level  with  Lufthansa and on regional European level with other low‐fare airlines such as Easy Jet and Ryan Air. Lufthansa is a  network  airline  (hub‐and‐spoke)  that  operates  on  a  national,  European  and  global  level.  In  the  past  years  it  has  mainly  focused  on  growing  in  Asian  and  American  markets  (Lufthansa,  n.d.).  Although  less  growth  comes  from  European markets, still 44.9% of total traffic revenues in 2010 came from Europe, which indicates the importance  of  the  European  market  for  Lufthansa  (Lufthansa,  n.d.).  Although  Lufthansa  is  less  well  positioned  in  Berlin,  it  is  very strongly represented in Germany’s main destination Frankfurt and Munich as its secondary international hub.  Because of Airberlin’s hybrid business model it is not strongly positioned as a low‐fare airline and that complicates  competition  with  other  European  low‐fare  airlines  that  compete  heavily  on  price.  On  a  macro  level,  Airberlin  has  been  faced  with  loss  of  revenue  due  to  the  political  unrest  in  Egypt  and  Tunisia  in  2011.  Today,  flights  to  these  destinations  are  still  being  booked  reluctantly.  Before,  Airberlin  used  to  be  European  market  leader  in  these  markets (Airberlin, PLC, 2011). To make up for these losses it has to increase capacity to existing markets or enter  new  markets.  Other  macro  economic  factors  that  have  brought  along  uncertainty  are  the  recently  introduced 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  52

German  air travel  tax  and  the  increased cost  of  kerosene  (Airberlin, PLC,  2011).  The  introduced aviation  tax  levies  departures  from  German  airports.  This  does  not  apply  to  cargo  or  transfer  traffic  and  thus  affects  Airberlin  more  severely  than  its  competitors  (mainly  Lufthansa).  Besides  political  unrest  in  North  Africa,  new  taxes  and  more  expensive  kerosene,  Airberlin  also  serves  markets  in  Europe  that  are  currently  experiencing  a  severe  economic  crisis.  Especially  the  economic  downturn  in  Spain  (one  of  the  most  important  markets  for  Airberlin)  brings  along  uncertainties  (Airberlin,  PLC,  2012).  According  to  IATA,  2012  remains  a  challenge  for  the  global  aviation  industry.  The  outlook  for  global  profits  decreased  by  $0.5  billion  to  $3  billion.  IATA  also  stresses  the  correlation  between  global GDP and airline profitability (Airberlin, PLC, 2012). Overall it can be stated that Aiberlin operates in a highly  uncertain strategic environment.   To  conclude  the  environmental  factors  involved  in  Airberlin’s  decision  to  join  the  oneworld  alliance  it  can  be  stated  that  legal  constraints  and  strategic  uncertainty  played  an  important  role.  Firstly,  Airberlin  has  to  cope  with  strong  competition  on  different  levels.  Second,  the  European  and  North  African  markets  that  it  operates  are  either  economically  uncertain  or  politically  uncertain.  Some  of  Airberlin’s  most  important  leisure  markets  such  as  Spain and Greece have been heavily affected by an economic recession. Third, other macro economic factors such  as increased oil prices and new aviation taxes bring along even more uncertainty. Finally, on a legal level Airberlin  has to deal with national and European legislation, which complicates growth strategies. Moreover, to survive the  severe  European  competition  and  keep  up  with  the  global  and  European  consolidation  trend  Airberlin  probably  has  no  other  choice  than  to  join  one  of  the  global  alliances.  This  in  turn  might  provide  future  possibilities  for  further  integration.  Thus,  hypothesis  2A  is  confirmed;  an  airline  choosing  for  a  strategic  alliance  is  driven  by  strict  legal constraints and a high degree of strategic uncertainty.  Firm  specific  level:  marketing  outcome,  competitive  position,  financial  endowment,  social  embeddedness,  and  external growth experience  Marketing  outcome:  Airberlin’s  network  will  be  extended  through  codeshare  agreements  with  the  other  oneworld member airlines. The networks of Airberlin and its affiliate NIKI will be covered by oneworld’s marketing  alliance  fares  and  sales  product  that  includes  participation  in  Business  Flyer  (the  alliance  offering  for  small  &  medium enterprises). Airberlin already offers a similar product in Germany Switzerland and Austria (Airberlin, PLC,  2011).  Moreover,  members  of  Airberlin’s  bonus  program  will  also  enjoy  the  benefits  of  oneworld  frequent  flyers  when  travelling  with  any  other  member  airline.  According  to  Airberlin’s  CEO  (Mr.  Mehdorn)  the  oneworld  global  alliance  was  chosen  as  a  strategy  to  please  its  customers  by  offering  global  lounges,  more  destinations  and  attractive  frequent  flyer  programs  (CAPA  Centre  for  Aviation,  2012  20/03).  Airberlin  has  strong  brand  recognition  in  the  German  region  (Germany,  Austria  and  Switzerland)  that  will  be  improved  by  joining  a  globally  branded  alliance.  Thus,  from  a  marketing  perspective  AIrberlin  meets  customer  demands  by  offering  more  destinations  through  its  member  airlines,  a  more  attractive  frequent  flyer  loyalty  program,  and  it  will  increase  brand  recognition by joining a globally branded alliance.  
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  53

Competitive position: According to Airberlin’s CEO joining oneworld  will strengthen Airberlin’s competitiveness by  enabling  it  to  offer  passengers  a  global  network  served  by  partners  that  include  some  of  the  biggest  in  the  world  (Airberlin,  PLC,  2011).  Moreover,  Airberlin  strengthens  oneworld’s  network  by  introducing  Germany  as  a  new  home  market  to  the  alliance.  Besides  Germany,  Airberlin  will  also  give  access  to  middle‐  and  Eastern  European  markets.  More  specifically,  Airberlin’s  (future)  presence  at  Berlin’s  new  international  airport  (BBI)  is  an  important  asset  for  oneworld.  As  it  is  an  international  airport  the  other  oneworld  member  can  start  flying  there  and  it  will  become  oneworld’s  gate  to  middle‐  and  Eastern  Europe.  Moreover,  BBI  can  take  away  pressures  from  oneworld  European  transfer  hubs  such  as  London  Heathrow,  Madrid  and  Barcelona.  London  Heathrow  is  saturated  and  growth  opportunities  are  limited,  and  opportunities  for  oneworld  in  Frankfurt  are  very  small  because  that  is  Lufthansa’s  home  base.  Thus,  further  oneworld  presence  in  Berlin  may  be  driven  as  much  by  opportunity  as  by  necessity (CAPA Centre for Aviation, 2012 20/03). BBI was supposed to open in June 2012 but this was postponed.  However,  Airberlin  already  scheduled  68  city  pairs  with  a  total  of  676  flights  per  week  for  September  2012  (OAG,  2012). These routes had to be cancelled and were, if possible, rescheduled from Berlin Tegel. As long as BBI is not  in use yet, oneworld cannot fully enjoy the benefits of having Airberlin in its network.   Airberlin’s decision to join oneworld will be closely watched by other low fare airlines that have also been  playing  with  the  idea  of  codesharing  or  other  network  airline  ‘  inventions’  that  usually  do  not  apply  to  p‐t‐p  networks.  Airberlin’s  move  to  become  a  full  member  of  a  global  alliance  goes  one  step  further  than  recent  codeshare  agreements  between  for  example  JetBlue  (LCC)  and  Lufthansa  (Flottau,  2011).  Airberlin’s  CEO  explain  the  move  in  the  following  way:  “Our  strategy  was  orientated  along  the  question  what  we  had  to  do  to  position  ourselves  as  industry  consolidation  progresses.  The  decision  to  join  oneworld  was  only  the  last  mosaic  stone;  the  first and most important one was a route network that would be attractive to business travellers. AIrberlin had to  focus  on  metropolitan  routes  and  a  network  that  was  linking  as  many  business  markets  as  possible”  (Flottau,  2011).  Moreover,  British  Airways  (oneworld  member)  has  recently  gone  public  with  its  intentions  to  grow  IAG  by  adding more airlines, which could pose a future possibility for Airberlin.    This  oneworld  membership  has  two  sides:  it  strengthens  Airberlin’s  competitive  position  and  that  of 

oneworld.  Airberlin  will  not  immediately  capture  market  share,  but  oneworld  in  turn  will  gain  market  share  by  adding Airberlin. But oneworld’s competitors Skyteam and Star Alliance are expanding as well by adding members  in  key  growth  markets.  Star  Alliance  has  been  the  largest  alliance  in  seat  share  and  is  gaining  members  in  growth  markets such as Africa, China and South‐East Asia. Skyteam has especially been expanding in China. Oneworld has  no  ‘mainland’  Chinese  member  but  will  also  add  Malaysia  Airline.  Moreover,  Star  Alliance  will  loose  three  members to oneworld; bmi, TAP and TAM. So all three alliances will grow in seat share, and although Star Alliance  will remain the largest, the gap between Skyteam and oneworld will narrow (CAPA Aviation Analysis, 2012 08/06).  By  adding  Airberlin,  oneworld  will  become  the  second  largest  global  alliance  present  in  Germany,  after  Star  Alliance. Airberlin triples oneworld’s markets being served in Germany to 25 and double its presence Austria to six  airports.  Airberlin’s  joining  of  oneworld  will  bring  the  largest  change  in  Europe,  where  it  is  the  8th  largest  airline 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  54

(CAPA  Aviation  Analysis,  2012  08/06).  For  intra‐European  traffic  airberlin  is  the  7th  largest,  ahead  of  British  Airways.  Oneworld  capacity  share  will  increase  in  Europe  from  9.8%  to  13.2%,  right  after  Skyteam  with  15.5%  share  (CAPA  Aviation  Analysis,  2012  08/06).  To  conclude  this  section,  competitive  advantages  are  mainly  present  for  oneworld.  It  will  also  improve  Airberlin’s  competitive  position  but  not  as  directly  visible  as  for  oneworld.  For  Airberlin,  joining  oneworld  might  be  more  a  necessity  in  order  to  survive  LCC  competition  and  European  consolidation.  Another  competitive  advantage  for  Airberlin  can  be  that  its  oneworld  membership  might  speed  up  the  process  of  becoming  a  full  hub‐and‐spoke  airline  with  hubs  in  Berlin  and  Dusseldorf.  The  complementary  intercontinental networks of the other members provide this opportunity.   Financial  position:  Airberlin  has  been  successful  in  its  strategic  moves  in  the  past  few  years  by  building  markets  share,  changing  its  business  model  and  moving  into  corporate  markets,  but  this  has  not  paid  of  financially  yet  (Flottau,  2011).  In  the  past  three  years  Airberlin  has  not  been  profitable  and  debt  has  been  piling  up.  Over  the  first  nine  months  in  2011  for  example,  the  airline  piled  up  more  than  $170  million  in  losses  while  increasing  its  debt  obligations.  In  2011  the  loss  before  tax  was  EUR‐358.8  million  after  EUR‐150.7  in  2010.  The  net  result  for  2011 was EUR‐271.8 after a reported loss  of EUR92.7 million in 2010 (Airberlin Annual Report, 2011). These three  years  (2009‐2011)  of  losses  have  contributed  to  a  total  debt  of  approximately  EUR813  million  by  the  end  of  2011  (Airberlin Annual Report, 2011). The proportion of shareholder’s equity compared to total assets was 11.2% at the  end  of  2011  compared  to  21.3%  in  2010,  which  indicates  its  major  dependence  on  debt  and  financial  instability.  Etihad  provided  Airberlin  with  more  financial  freedom  because  it  increased  its  stake  to  29.21%.  Moreover,  Airberlin  is  listed  on  the  Frankfurt  stock  exchange,  and  its  performance  in  2011  was  disappointing  with  a  decline  of  32.6%  compared  with  the  closing  price  of  the  prior  year  (Airberlin  Annual  Report,  2011).  Overall,  Airberlin  is  in  a very weak financial position.  Social  embeddedness:  Airberlin’s  main  strategic  partner  is  Etihad  Airways  (Abu  Dhabi),  who  is  not  a  member  of  any global alliance. Etihad increased its share in Airberlin almost at the same time it became an oneworld member.  Etihad  now  has  29.21%  stake  and  two  seats  on  the  board  of  directors.  The  two  airlines  have  codeshare  agreements  on  certain  routes,  Airberlin  moved  its  service  from  Dubai  to  Abu  Dhabi,  shared  frequent  flyer  programs,  Airberlin  will  use  Etihad’s  pilot  training  program  for  its  forthcoming  Boeing  787  fleet  and  the  two  will  combine  their  787  orders  to  leverage  synergies  but  also  have  standardization  (CAPA  Aviation  Analysis,  2012  20/03).  Thus,  Airberlin’s  relationship  with  Etihad  goes  much  further  than  with  the  oneworld  members.  As  mentioned  before,  due  to  restrictions  on  foreign  ownership  Etihad  probably  cannot  further  increase  its  stake  in  Airberlin.   For  Etihad,  Airberlin  is  not  its  first  oneworld  partnership.  Before,  it  established  a  codeshare  agreement  with American Airlines, as  well as frequent flyer and codeshare agreements with Malaysia Airlines (CAPA Aviation  Analysis,  2012  20/03).  For  years  Lufthansa  has  been  trying  to  prevent  Gulf  airlines  like  Etihad  to  gain  traffic  rights  in German cities. It accuses Gulf airlines of massively being supported by state financials. That argument may now 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  55

be  weaker.  The  oneworld  members  might  also  not  be  too  excited  about  Etihad’s  stake  in  Airberlin.  Almost  all  of  them view such airlines as bitter rivals and are doing their best to keep them away (Deckstein, 2011).   External  growth  experience:  As  mentioned  in  the  introduction  of  this  case  Airberlin  has  grown  both  organically  and  through  external  growth  strategies.  The  figure  below  shows  Airberlin’s  growth  path  since  2006.  The  takeover  of  DBA  (2006)  gave  Airberlin  access  to  a  dense  German  domestic  network  for  the  first  time,  as  well  as  the  acquisition  of  LTU  in  2007  (Flottau,  2011).  TUIfly  was  integrated  in  Airberlin’s  network  in  2009,  but  not  the  entire  firm.  Only  those  parts  that  were  most  convenient  to  Airberlin  were  integrated  and  TUIfly  acquired  a  minority  stake of 7.9% in Airberlin (Flottau, 2011). Overall, Airberlin has experience with full acquisitions (DBA, LTU, Belair),  mergers  (NIKI),  strategic  partnerships  (Etihad)  and  codeshare  agreements.  For  an  airline  that  is  originally  a  LCC,  it  has relatively much experience with external growth strategies, both integrative and cooperative strategies.  
Figure 15: Airberlin’s growth path  
                    Source:  Airberlin (n.d.). Factsheet Airberlin (2012).  

From  a  firm  level  perspective  it  can  be  concluded  that  hypothesis  2B  can  be  partly  confirmed.  The  marketing  outcome  indeed  plays  a  role  for  Airberlin;  an  extended  route  network,  joint  loyalty  programs  and  global  branding  can  help  Airberlin  to  attract  more  customers  and  increase  revenues.  Ensuring  its  competitive  position seems to be of great importance, both for Airberlin and oneworld. Airberlin has to cope with competition  on  a  national  and  regional  level  and  cannot  compete  purely  on  price  (as  it  is  not  a  full  LCC).  Oneworld  competes  with  the  other  two  global  alliances  for  the  largest  global  coverage  and  for  potential  members  that  operate  in  growth  markets.  For  both  Airberlin  and  oneworld  it  seems  that  they  have  to  keep  up  with  competition  and  make  these  kinds  of  strategic  moves  out  of  necessity  rather  than  to  become  the  number  one  player  in  the  market. 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  56

Furthermore, from a financial position Airberlin is weakly endowed which explains why it cannot grow organically  (by  itself)  or  by  integrative  external  strategies.  Joining  oneworld  seems  to  provide  Airberlin  with  the  opportunity  to  leave  behind  its  LCC  characteristics  and  slowly  turn  into  a  full  hub‐and‐spoke  airline  with  hubs  in  Berlin  and  Dusseldorf.  The  final  two  factors  of  the  hypothesis  are  not  confirmed:  large  current  social  network  and  little  external  growth  experience.  Airberlin  does  not  have  many  other  partnering  airlines,  except  for  Etihad  with  whom  it  is  strongly  integrated.  Moreover,  Airberlin  has  relatively  much  external  growth  experience  differing  from  acquisitions to cooperative strategies. Thus, the first three parts of hypothesis 2B are confirmed but final two not.     Relational  level:  economic  synergies,  required  investments,  level  of  integration,  degree  of  behavioral  uncertainty,  level of interdependency  Economic  synergies;  Economic  synergies  in  this  case  can  mainly  be  achieved  through  economies  of  scope.  Scale  economies  can  be  achieved  because  Airberlin  can  benefit  from  shared  reservation  systems,  loyalty  programs  and  marketing  campaigns.  But  most  benefits  would  have  to  come  from  wider  route  coverage.  The  majority  of  routes  of  the  oneworld  members  and  Airberlin  are  complementary  and  do  not  overlap.  However,  some  of  the  oneworld  members do not connect to Airberlin at all and thus do not provide any (immediate) scope economies. As already  mentioned  earlier,  Airberlin’s  membership  will  more  than  triple  oneworld’s  served  cities  in  Germany  to  25,  and  double  its  coverage  trough  NIKI  in  Austria  (Airberlin,  2012).  70  of  Airberlin’s  162  destinations  are  new  to  the  oneworld  network,  but  most  of  those  are  primarily  leisure  destinations  and  not  the  corporate  destinations  that  boost airline yields. To benefit from oneworld’s coverage, Airberlin already concluded codeshare agreements with  American  Airlines,  Finnair  and  S7  in  2011.  Contracts  with  Iberia  and  British  Airways  will  follow  shortly  (Airberlin,  2011).  Stronger  yields  will  come  from  the  codeshare  agreement  with  American  Airlines  that  gives  it  wider  access  in  its  largest  long  haul  market;  the  US  (CAPA  Aviation  Analysis,  2012  20/03).  From  the  OAG  Airberlin  data  (2010  two  way  city  pairs  with  more  than  100  passengers  carried)  it  can  be  concluded  that  Airberlin  has  significantly  adjusted  its  route  network  compared  to  its  current  schedule  (July  2012)  that  it  presents  on  its  website.  Of  its  city  pairs  in  2010,  approximately  41%  has  been  eliminated  from  its  summer  schedule  in  2012.  From  my  analysis  I  was  only  able  to  identify  the  removed  city  pairs.  Thus,  the  only  development  I  can  conclude  is  a  severe  network  change  in  general.  However,  whether  this  is  due  to  regular  network  changes  (because  Airberlin  is  a  low‐fare  airline) or whether this is due to its new membership to oneworld is unclear.  Besides cutting routes, Airberlin has  also  added  over  40  new  routes  in  the  period  of  August  2010  –  August  2011  of  which  at  least  10  are  from  both  Berlin Tegel and Dusseldorf (Anna Aero, 2011).   Airberlin’s  new  hub  (BBI)  can  only  be  utilized  if  the  other  oneworld  members  serve  it,  and  so  far  there  has  been  some  hesitation  from  that  side  because  they  prefer  to  serve  Frankfurt  instead  of  Berlin  (CAPA  Aviation  Analysis,  2012  20/03).  Frankfurt  is  one  of  the  points  in  the  world  that  is  served  by  all  oneworld  members,  and  in  most  cases  this  is  also  their  only  German  destination.  Airberlin  has  a  limited  presence  in  Frankfurt;  it  does  not  rank  in  its  top  10  served  airports.  Those  that  do  serve  Berlin  are:  British  Airways,  Finnair,  Iberia  and  Royal 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  57

Jordanian.  JAL  is  currently  expanding  its  long‐haul  network  by  adding  for  example  Helsinki.  Berlin  could  also  become  part  of  JAL’s  strategy  but  depends  very  much  on  Europe’s  financial  developments.  The  other  airlines  (Cathay,  LAN  and  Malaysian)  are  less  likely  to  fly  to  Berlin  in  the  near  future.  S7  from  Russia  is  nearby  but  suffers  from  financial  distress  and  probably  will  not  expand  to  Berlin  in  the  near  future  either  (  20/03  Aviation  Analysis,  2012).  Thus,  American  Airlines  is  Airberlin’s  most  promising  partner  but  they  are  currently  under  bankruptcy  protection,  which  in  turn  could  complicate  their  potentially  fruitful  relationship.  Because  the  opening  of  BBI  has  been  postponed  and  perhaps  because  Berlin  is  not  the  most  preferred  destination  of  the  oneworld  members,  Airberlin  has  made  a  big  push  at  Dusseldorf  International  Airport  through  growth  in  its  trans‐Atlantic  network.  The  expansion  of  services  to  North  America  intensifies  competition  with  Lufthansa  that  also  operates  from  Dusseldorf  but  has  little  possibilities  to  develop  it  long‐haul  network  there  (CAPA  Aviation  Analysis,  2012  08/06).  From  MIDT  it  appeared  that  in  2010,  Airberlin  transferred  726,815  passengers  at  Dusseldorf,  which  was  only  3%  of  its  total  passengers.  According  to  the  list  below  (changes  in  route  network  2011‐2012)  based  on  OAG  analyses  from  Anna  Aero  (an  airline  network  news  and  analysis  website),  it  can  be  observed  that  Airberlin  is  focussing  its  new routes (non‐seasonal) on both Berlin Tegel (future BBI) and Dusseldorf.  
from  Düsseldorf  Düsseldorf  Düsseldorf  Berlin  Berlin  Berlin  Berlin  Berlin  Berlin  to  Abu Dhabi  Las Vegas  Miami  Phuket  Los Angeles  New York   Gdansk  Kaliningrad  Budapest  seasonal  seasonal  seasonal  ? seasonal  frequency per week 7 2 6 7 3 4 12 3 7

Friedrichshafen  Ibiza  Bazel  Neurenberg  Stuttgart  Munster  Malta  Malta  Moscow  Catania 

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


Munich   Windhoek  seasonal 

Overall, economic synergies (economies  of scale and scope) for both parties are not immediately present  and when traffic indeed connects it is complementary and not overlapping. Much depends on the development of  BBI  and  oneworld  members  adjusting  their  German  traffic  to  Berlin  instead  of  Frankfurt.  Moreover,  those  parties  that  could  provide  Airberlin  with  synergies  (American  Airlines  and  S7)  are  both  currently  in  a  financially  weak  position.  It  seems  that  oneworld  chose  Airberlin  to  secure  itself  of  a  position  in  the  middle  and  Eastern  European  market rather than the benefits of economic synergies and connecting traffic. Airberlin itself has changed its route  network  since  2010  but  whether  this  is  due  to  its  oneworld  membership  remains  unclear.  However,  the  strategic  move  to  Dusseldorf  probably  is  due  to  its  codeshare  agreement  with  American  Airlines.  The  potential  intercontinental  complementary  network  connectivity  provides  Airberlin  with  the  opportunity  to  become  a  hub‐ and‐spoke airline in the future.  Required  investments:  The  CEO  of  Airberlin  said  the  following  about  the  costs  for  Airberlin  to  join  oneworld:  “The  costs  will  run  in  the  lower  two‐digit  millions,  the  long  term,  under  normal  circumstances,  we  are  expecting  clear  annual  additional  returns  to  exceed  this  one‐time  cost”  (Airberlin,  2011).  The  main  costs  are  that  of  establishing  compatibility  with  the  booking  systems  of  the  other  member  airlines.  After  joining  oneworld,  it  will  become  difficult  for  Airberlin  to  maintain  its  low  level  of  unit  costs  because  of  corresponding  complexities  (Flottau,  2011).  When entering an alliance, experts argue that the initial phase only means additional expenses (Deckstein, 2011).   Level  of  integration:  Economies  of  traffic  density  can  only  be  achieved  through  the  use  of  larger  aircrafts  or  more  efficient  connecting  traffic  in  a  hub‐and‐spoke  system  and  neither  one  of  them  is  the  case  for  Airberlin.  Airberlin  will  only  enjoy  the  most  basic  alliance  benefits;  marketing  benefits  and  codeshare  agreements.  With  these  types  of  more  distant  cooperation  the  scope  for  integrating  service  and  maximizing  economies  of  density  is  limited.  In  the  absence  of  a  JV,  alliance  partners  will  operate  separate  service  on  hub‐to‐hub  routes.  This  will  divide  traffic  between  two  operations,  whereas  under  a  JV  the  airlines  operate  as  a  single  entity.  As  mentioned  in  the  case  introduction, oneworld  indeed  has  these  types  of  JVs  and  there  might  be  future potential  for  Airberlin  to  become  part of them.   Degree  of  behavioral  uncertainty:  The  similarity  between  Airberlin  and  the  other  oneworld  members  is  small  because most of them are legacy airlines that operate a hub‐and‐spoke network. Only the Russian S7 also is a low  fare  airline,  but  is  much  smaller  in  size  than  Airberlin.  Thus,  Airberlin  mainly  differs  because  of  its  hybrid  business  model  and  point‐to‐point  network.  This  increases  behavioral  uncertainty  but  also  provides  the  opportunity  to  change to a newer and clearer business model. Behavioral uncertainty also rises because of the loose cooperative  arrangement  that  Airberlin  has  with  the  other  members;  the  level  of  control  from  both  sides  (Airberlin  and  oneworld)  is  low.  Moreover,  Airberlin’s  strategic  partnership  with  Etihad  poses  extra  uncertainty  because  other 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  59

members  such  as  British  Airways  and  Iberia  do  not  favor  this  partnership.  Moreover,  as  mentioned  before,  the  possibility  exists  that  this  membership  is  just  a  first  step  in  the  process  of  being  acquired  or  merged  with  another  member  airline.  Overall  the  members  of  oneworld  differ  in  many  ways;  geographical  coverage,  business  model,  financial  stability  and  global  and  regional  market  share.  Thus,  the  degree  of  behavioral  uncertainty  is  relatively  high.   Level  of  interdependency:  Airberlin’s  oneworld  membership  has  one  important  objective  and  is  therefore  of  strategic  importance;  restoring  sustainable  profitability.  This  indicates  Airberlin’s  dependence  on oneworld.  Table  8  in  the  case  introduction  shows  the  financial  results  of  the  oneworld  alliance  and  of  each  of  its  members  (including  Airberlin).  In  terms  of  revenues  Airberlin  belongs  to  the  category  of  small  members.  The  table  also  shows  that  four  out  of  ten  members  booked  a  negative  operating  profit  at  the  end  of  2011  (including  Airberlin).  Thus,  in  financial  terms  Airberlin  actually  brings  down  the  ‘oneworld  average’.  However,  when  looking  at  the  position of Airberlin from an operational perspective in terms of passengers carried and daily departures it is part  of  the  top  four.  Table  16  shows  the  operational  figures  of  the  oneworld  alliance.  Although  Airberlin  is  relatively  strong  in  terms  of  numbers  of  flights  and  passengers  it  lacks  behind  in  terms  of  efficiency  and  capacity  compared  to  the  other  members.  Thus,  Airberlin  is  dependent  on  oneworld  in  terms  of  future  sustainable  profitability,  but  oneworld  needed  a  member  like  Airberlin  in  order  to  compete  with  the  other  two  alliances.  Because  most  of  the  larger  (network)  airlines  are  already  allied,  potential  members  have  become  scarce  and  the  three  global  alliances  are now ‘fighting’ for the best potential members. In that sense, oneworld is also dependent on Airberlin.  
Table 16: Operational figures oneworld alliance (Oneworld factsheet, 2012) 
   oneworld  airberlin  American Airlines  IAG (BA and Iberia)  Cathay Pacific  Finnair  Japan Airlines  LAN  Qantas  Royal Jordanian  S7 Airlines  daily dept's  pax (millions)  8627  719  3400  1800  326  286  700  408  725  116  192  324,4 33,6 105,2 51,7 26,8 8 39,7 22,6 27,9 3 5,9 RPK (scheduled, millions) ASK (scheduled, millions)  PLF (%)  734819,00 45244,00 201950,00 168617,00 96558,00 21498,00 62785,00 38423,00 78947,00 7805,00 12992,00 928952,00  58780,00  246617,00  213193,00  115748,00  29345,00  91635,00  48154,00  97523,00  10986,00  16971,00  79,1% 77,0% 81,9% 79,1% 83,4% 73,3% 68,5% 79,8% 81,0% 71,0% 76,6%

Source: Oneworld (n.d.). Oneworld at a glance.  

The  following  can  be  concluded  with  regard  the  final  level  of  drivers  (relational  factors).  In  the  case  of  Airberlin  and  oneworld  there  are  no  direct  economic  synergies  visible.  Except  for  some  codeshare  agreements  that  Airberlin  has  already  agreed  on  with  several  other  oneworld  members.  However,  there  is  absolutely  a  potential with the new Berlin airport. The only condition for reaping economic synergies from BBI is that the other 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  60

members  also  start  flying  to  Berlin.  From  the  OAG  data  it  appeared  that  Airberlin  made  lots  of  changes  in  its  current  schedule  (summer  2012)  compared  to  2010  but  whether  this  is  due  to  its  oneworld  membership  or  because  of  regular  seasonal  route  changes  is  not  clear.  Except  for  its  increased  capacity  at  Dusseldorf  for  transatlantic flights to North America. So an important factor is that Airberlin’s flights need to connect with those  of  the  other  members,  otherwise  no  synergies  can  be  gained.  Overall,  Airberlin’s  routes  are  complementary  to  those of the existing oneworld route network and it also adds new destinations, especially in Germany and central  Europe.  The  required  investments  are  relatively  low  in  comparison  to  other  strategies.  However,  investments  have to be made with regard to IT, and although the exact costs are not mentioned, it will take a few years before  this  will  pay  off.  Moreover,  this  will  depend  very  much  on  the  macro  economic  development  of  Europe.  So  the  investment might be relatively low but there is much uncertainty surrounding it. The level of integration is indeed  low,  and  therefore  no  economies  of  traffic  density  can  be  reaped.  But  this  low  level  of  integration  does  give  Airberlin  the  freedom  to  develop  itself  further  with  little  obligations  to  others.  However,  there  is  potential  for  Airberlin  to  become  further  integrated  with  other  members.  But  again;  only  if  the  BBI  airport  becomes  a  successful  hub  in  Germany.  The  level  of  dependence  on  the  side  of  Airberlin  is  high;  its  recovery  to  sustainable  profitability  depends  highly  on  the  potential  synergies  with  oneworld.  From  the  oneworld  perspective  the  dependence  is  more  on  a  strategic  level  (rivalry  for  members  with  the  other  alliances);  access  to  Germany  and  middle  –  and  Eastern  Europe  through  BBI.  Thus,  interdependence  is  indeed  high;  both  parties  need  each  other  to  improve  performance.  Overall  hypothesis  2C  cannot  be  confirmed  fully  in  the  case  if  Airberlin  and  oneworld.  Firstly, the future objective indeed is to capture economies of scale and scope through complementary routes but  that  is  not  immediately  possible.  Secondly,  required  investments  are  relatively  low  but  are  surrounded  by  uncertainty.  The  third  factor  can  be  fully  confirmed;  level  of  integration  in  the  oneworld  alliance  is  low  which  provides Airberlin with some freedom. However, on the other hand Airberlin is highly integrated with its strategic  partner  Etihad  that  provided  them  with  short‐term  strategic  flexibility  but  might  constrain  them  in  the  future  when  they  might  have  to  choose  between  partnership  with  oneworld  and  Etihad.  Finally,  the  level  of  interdependence is high and thus can also be fully confirmed.  


Case 2: Southwest acquires AirTran 

Environmental level: legal constraints and strategic uncertainty  Legal  constraints:  The  Southwest‐AirTran  acquisition  is  a  transaction  that  took  place  within  the  US  borders.  Thus,  the  parties  did  not  have  to deal  with  differences  in  legislation  and  regulation  between  countries.  Moreover,  none  of  the  parties  were  under  bankruptcy  protection.  The  US  Department  of  Justice  (DOJ)  and  the  Department  of  Transportation  (DOT)  were  the  institutions  involved  in  this  acquisition,  especially  with  regard  to  anti  trust  legislation.  According  to  American  Antitrust  Institute  (AAI)  the  transaction  met  with  little  antitrust  enforcement  resistance  based  on  the  DOJ  public  statements  in  recent  airline  mergers  such  as  United/Continental  and  Delta/Northwest.  
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


Strategic uncertainty: The US airline industry has been very volatile in the last decade. According to the Southwest  2011  annual  report,  total  financial  losses  in  the  industry  during  the  past  decade  exceeded  $50  billion.  This  has  been  driven  by  events  such  as  9/11,  the  economic  recession,  and  the  global  credit  crisis.  The  US  economy  itself  has  been  recovering  slightly  since  the  recession  in  2009.  Moreover,  fuel  costs  have  risen  over  300%  since  2000.  This uncertain macro environment has resulted in several US airlines ceasing operations or reorganization through  bankruptcy.  These  reorganizing  airlines  could  emerge  from  bankruptcy  as  more  vigorous  competition  as  they  will  have to adjust their cost structures (Datamonitor, 2011). Although the growth of the US airline industry fluctuated  in 2009 and 2010, it is expected to grow consistently from 2011. According to the Federal Aviation Administration  (FAA)  the  number  of  passengers  on  US  domestic  flights  will  increase  by  3.5%  in  2011  and  will  continue  to  grow  with  more  than  1  billion  passengers  on  US  airlines  expected  by  2021  (Datamonitor,  2011).  Moreover,  international  traffic  will  grow  more  quickly  than  domestic  US  travel;  7.8%  more  international  passenger  traffic  on  US airlines by 2031 is expected (Datamonitor, 2011).  In the years before the Southwest/Airtran transaction a number of airline mergers had already appeared:  Delta/Northwest  in  2008  and  United/Continental  in  2010.  Moreover,  US  Airways  and  American  Airlines  are  currently considering a possible merger. Thus, it could be said that Southwest is following this consolidation trend  in  the  US  airline  industry.  Or  as  it  was  stated  by  a  marketing  professor  at  Columbia  Business  School  in  a  NY  Times  article:  “Merge  or  acquire  to  stay  alive  and  competitive”  (Mouawad,  2010).  In  general,  competition  in  the  US  airline  industry  is  intense  and  unpredictable  due  to  multiple  players  in  the  same  markets  and  low  entry  barriers  (Southwest  Airlines  Co.,  2011).  Airlines  in  general  compete  on:  pricing  and  cost  structure,  routes  and  schedules,  loyalty  programs  and  customer  service.  Moreover,  other  forms  of  transportation  also  compete  with  airlines  such  as  Southwest  and  Airtran  (Southwest  Airlines  Co.,  2011).  From  a  rivalry  perspective,  Airtran  stated  in  its  2010  annual  report  that  competitors  with  greater  liquidity  or  a  broader  network  may  set  fares  lower  or  increase  flight  frequencies,  this  in  turn  would  prevent  Airtran  to  remain  profitable.  Thus,  from  the  Airtran  standpoint  there  was  probably no other choice than teaming up with their biggest competitor to stay alive.   The  low  level  of  legal  constraints  coincides  with  hypothesis  3A  where  it  was  proposed  that  an  airline  choosing  for  the  M&A  strategy  is  driven  by  little  legal  constraints.  However,  it  cannot  be  concluded  that  there  is  no  strategic  uncertainty.  The  airline  industry  by  itself  is  characterized  by  uncertainty  due  to  its  dependence  on  macro  economic  events.  Moreover,  even  though  the  US  economy  and  the airline  industry  are  recovering,  there  is  still  great  competitive  pressure  and  a  consolidation  trend.  However,  for  a  dominant  and  stable  player  on  the  US  market  such  as  Southwest  there  is  relatively  less  uncertainty  when  compared  with  its  target  Airtran  or  any  other  LCC.  Hence,  the  biggest  competitive  threat  comes  from  other  consolidated  airlines.  So,  hypothesis  3  can  only  be  partly confirmed.   Firm  specific  level:  marketing  outcome,  competitive  position,  financial  endowment,  social  embeddedness,  and  external growth experience 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  62

Marketing outcome: Through this acquisition customers from both sides can benefit of greater US domestic reach.  Together  the  airlines  will  serve  100  million  passengers  with  the  potential  of  hundreds  of  new  itineraries  for  customers  of  both  airlines,  and  the  combination  of  the  two  will  have  a  stronger  frequent  flyer  program  (CAPA  Aviation Analysis, 2010 28/9). Whether it will result in lower prices is unsure. According to Farecompare prices will  go  up  in  markets  where  both  airlines  competed  head  to  head,  and  new  Southwest  markets  will  experience  lower  prices  (temporarily  until  competitors  leave  the  market)  (Hunter,  CNN,  2010).  Whether  Southwest  will  keep  or  modify  current  customer  policies  (such  as  reservations  through  its  own  website,  free  checked  bags,  free  seating,  single class of  service) is not sure (CAPA Aviation Analysis, 2010 28/9). Airtran has build up strong brand loyalty in  Atlanta  and  their  passengers  will  probably  experience  most  changes  because  they  are  used  to  seat  selection  and  business  class  service.  Thus,  customer  demands  do  not  seem  to  be  the  most  important  driver  of  this  transaction.  Rather it seems to be more of a side issue. Obviously, this acquisition comes with greater reach for customers and  more attractive FFP, and hence will meet customer demands in that sense. Whether these demands are met with  regard to prices and on‐board service is questionable.    Competitive  position:  At  the  time  of  acquisition  Southwest  was  the  5th  largest  US  airline  based  on  miles  flown  by  paying  passengers,  and  Airtran  was  number  8.  And  right  after  the  United/Continental  merger  Southwest  ranked  4th on the list. Southwest increased its capacity by 20‐25% with the Airtran acquisition without increasing industry  capacity,  and  the  combined  Southwest‐Airtran  capacity  share  of  the  US  domestic  market  will  be  22.2%,  just  0.2ppts  more  than  its  competitor  Delta  (Aviation  Analysis,  28  September  2010).  This  increase  in  capacity  will  in  turn  positively  affect  its  market  share  (Schlangenstein,  2010).  Moreover,  it  contributes  to  the  US  consolidation  trend  and  decreases  the  number  of  LCC  competitors  for  Southwest  (Hunter,  2010).  Besides  decreasing  competition  and  increasing  its  own  market  share,  the  transaction  also  puts  pressure  on  those  airlines  that  have  not  tied  up  yet  (Mouawad,  2010).  The  biggest  competitive  change  will  be  with  regard  to  its  competitor  Delta  at  Southwest’s newly acquired Atlanta hub. Figure 16 shows the market share of all airlines active at Atlanta and the  dominant position of Delta.   Besides  the  hub  in  Atlanta,  Southwest  will  also  attack  Delta  at  New  York  La  Guardia  where  it  will  be  offering more services, along with new service and a terminal at New York JFK (CAPA Aviation Analysis, 2011 28/4).  Southwest immediately acquired 27% of the LGA‐ATL market, 26% of the ATL‐BOS market and 22% of the ATL‐PHL  market.  This  will  directly  strengthen  Southwest’s  competitive  strength  in  these  markets.  Note  that  Southwest  is  replacing  Airtran  instead  of  entering  new  markets  (Boyd  Group  International,  2010).  Delta  however,  is  a  strong  player  with  a  stable  dominant  position  at  Atlanta  and  growth  opportunities  for  Southwest  at  Atlanta  are  very  limited.  The  analysis  from  the  Boyd  Group  explains  this  situation  in  the  following  way.  In  the  period  2009‐2010  Airtran’s  market  share  at  ATL  (number  of  carried  passengers)  was  21.8%,  right  behind  Delta  who  was  clearly  the  dominant  player  with  more  than  60%  market  share.  Table  17  shows  the  most  important  O&D  markets  for  both  Delta and Airtran (2009‐2010) and it can be concluded that they are competing for the same O&D markets. 

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


Figure 16: ATL capacity (seats per week) by airline 25‐Apr‐2011 to 01‐May‐2011  

  Source:  CAPA Centre for Aviation (2011, 28/04).   Table 17: Top 10 ATL O&D markets (source: Boyd Group International Research Report) 

Top 10 ATL O&D markets  Delta  # Pax  LGA  LAX  DCA  BOS  MCO  FLL  LAS  DFW  PHL  SFO  Airtran  # Pax  78275  50150 


190484  LGA  124740  FLL  121353  BWI  101108  MCO  95852  DCA  89632  MDW  84343  PHL  82172  BOS  78576  TPA  73020  LAS 

49446  40770  38221  35990  33500  31145  30930  30716               

Source:  Boyd Group International (2010).  

However,  the  O&D  markets  at  ATL  are  saturated  and  there  is  barely  space  for  Southwest  to  grow  in  that  aspect.  Thus,  for  Southwest  to  be  successful  (and  keep  up  with  or  defeat  Delta)  it  must  attain  high  levels  of  flow  traffic (transfer passengers). In 2009‐2010 Airtran relied on 67.3% share of flow traffic, Delta’s share of flow traffic 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  64

was  78.1%.  In  order  to  maintain  or  increase  this  share  of  flow  traffic  it  will  have  to  compete  heavily  with  Delta  who  has  transformed  ATL  into  a  ‘hubbing  machine’  and  who  even  competes  on  price  at  most  Airtran  markets.  Moreover,  Delta  has  been  aggressively  competing  on  Airtran’s  secondary  markets.  Those  secondary  markets  that  are  not  served  by  Delta  are  the  key  to  success  for  flow  traffic  for  Southwest.  Secondary  markets  that  serve  each  other  through  ATL  (such  as  SRQ‐ATL‐IND)  with  high  yields  are  the  true  assets  of  Airtran  that  have  been  gained  by  Southwest.  More  importantly,  Atlanta  will  be  the  first  major  hub  that  Southwest  will  be  operating  and  this  will  pose  great  challenges.  Though  Southwest  has  some  experience  with  the  hub‐and‐spoke  system  at  smaller  hubs  such as Baltimore/Washington, Atlanta and Delta’s competition will not be easy for Southwest.   Financial position: The table below presents Southwest’s main financial figures from 2007‐2011 and is based on its  Annual Report of 2011. It shows that Southwest has been profitable every year since 2007 with a small dip during  the 2009 recession. Its revenues have been increasing continuously and its long‐term obligations and stockholder’  equity have also been stable over the past years. Jet fuel has been severely affecting its income; in 2011 and 2010  this  represented  approximately  38%  and  33%  respectively  (largest  expense  in  2011).  These  financial  data  also  already  show  the  results  of  the  Airtran  acquisition.  For  example,  a  29.4%  revenue  increase  in  2011  compared  to  2010  is  attributable  to  the  inclusion  of  Airtran  results.  The  same  counts  for  the  34.6%  increase  in  operating  expenses following the acquisitions and increased capacity.  
Table 18: Financial figures Southwest 2007‐2011  
Financial figures (in millions)     Operating Revenues  Operating Expenses  Operating Income  Other Income net  Income before taxes  Provision for income taxes  Net Income     Total Assets  Long‐Term obligations  Stockholder's equity   $ 16.772,00    $   2.050,00    $   6.941,00    $ 14.068,00    $   3.498,00    $   4.953,00    $ 14.269,00    $   3.325,00    $   5.454,00    $ 15.463,00    $   2.875,00    $   6.237,00    $ 18.068,00    $   3.107,00    $   6.887,00   2007   $   9.861,00    $   9.070,00    $       791,00    $       267,00    $   1.058,00    $       413,00    $       645,00   2008  $ 11.023,00    $ 10.574,00    $       449,00    $     ‐171,00    $       278,00    $       100,00    $       178,00   2009  $ 10.350,00    $ 10.088,00    $       262,00    $        ‐98,00    $       164,00    $         65,00    $         99,00   2010   $ 12.104,00    $ 11.116,00    $       988,00    $     ‐243,00    $       745,00    $       286,00    $       459,00   2011   $ 15.658,00    $ 14.965,00    $       693,00    $     ‐370,00    $       323,00    $       145,00    $       178,00  

Source: Southwest Airlines Co. (2011). Annual Report 2011.  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


Social embeddedness: Southwest is very much an airline on its own. Because it only serves domestic markets with  its  own  network  there  is  not  much  need  for  partnerships  such  as  alliances,  codeshare  partners  or  marketing  agreements.  Hence,  its  social  embeddedness  is  very  small.  Another  social  aspect  to  take  into  account  are  the  employees.  The  acquisition  will  bring  labor  issues  because  AirTran  will  ultimately  be  entirely  integrated  into  Southwest.  Southwest’s  CEO  said  that  seniority  agreements  need  to  be  solved  between  employee  units,  and  pay  gaps  must  be  identified.  According  to  him  every  single  workgroup  at  Southwest  has  a  better  pay  and  benefits  package  than  AirTran  (CAPA  Aviation  Analysis,  2010  28/9).  In  2011  the  different  pilot  unions  and  flight  attendant  unions  of  Southwest  and  AirTran  came to  an  agreement  with  regard to  seniority  lists.  Also  the  other  unions  seem  to have come to seniority agreements (Southwest Airlines Co., 2011).   External  growth  experience:  Southwest  has  experience  with  this  type  of  growth  strategy;  the  AirTran  acquisition  represents  the  third  one  in  three  decades  and  according  to  its  CEO  it  is  absolutely  the  most  ambitious  one  (Mouawad,  2010).  Previously,  Southwest  successfully  acquired  Morris  Air  and  Muse  Air  during  the  1980’s.  In  addition,  it  acquired  ATA  Airlines’  operating  certificate  and  remaining  assets  in  2008,  which  gave  Southwest  access  to  New  York  La  Guardia  (CAPA  Aviation  Analysis,  2010  28/9).  Thus,  Southwest  indeed  has  full‐acquisition  experience.   To  conclude  the  firm‐specific  factors  that  drive  Southwest’s  choice  for  this  type  of  growth  strategy  I  will  briefly  summarize  the  findings.  With  regard  to  marketing  it  could  be  stated  that  indeed  customer  demands  play  a  role in the sense of improved coverage but improved customer experience or brand recognition are not a priority.  Competitive  outcome  seems  to  play  an  important  role  in  this  transaction.  After  the  acquisition  the  number  of  competitors  will  decrease  and  other  airlines  are  even  more  pressured  to  also  find  a  partner.  Moreover,  the  acquisition  directly  increases  Southwest’s  capacity  and  market  share.  Furthermore,  it  becomes  a  direct  competitor  of  Delta  at  the  Atlanta  hub  where  it  will  have  to  fight  a  tough  battle  to  be  able  to  grow  at  this  newly  acquired  hub.  So  Southwest’s  move  is  very  much  from  a  shaping  point  of  view  rather  than  defensive,  with  the  direct  objective  to  increase  market  shares  and  further  improve  its  already  dominant  US  domestic  position.  With  regard  to  its  financial  position  it  can  be  stated  firmly  that  Southwest  is  very  much  financially  endowed  and  stable  enough  to  take  such  risks.  With  its  previous  M&A  experience  Southwest  will  have  less  trouble  to  successfully  takeover AirTran, which in turn reduces uncertainties. Thus, the full 3B hypothesis can be confirmed.   Relational  level:  economic  synergies,  required  investments,  level  of  integration,  degree  of  behavioral  uncertainty,  level of interdependence  Economic  synergies:  Economies  of  scale  and  scope  are  in  this  case  achieved  with  an  increased  aircraft  fleet  and  extended route coverage. Furthermore, costs can reduce in areas such as IT, advertising, corporate overhead, and  aircraft  financing.  Those  cost  synergies  can  offset  increased  costs  such  as  labor.  Ultimately,  the  net  synergy  opportunities are driven by network and improved revenue potential. Combined the airlines operate 690 aircrafts  (including  88  717’s  of  the  Airtran  fleet).  By  acquiring  Airtran,  Southwest  added  a  new  type  of  aircraft  to  its  fleet, 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  66

which now consists of three different types. This indicates that it is leaving behind an important LCC characteristic:  one aircraft type that is of great importance to keep the costs down (Ranson, 2011). Furthermore, the transaction  would  expand  Southwest’s network  by 25%  and  also  give  its  first  near‐international  destinations  in  the  Caribbean  and  Mexico.  There  are  37  destinations  that  are  not  served  by  Southwest  and  37  that  are  not  served  by  Airtran,  which  presents  opportunities  for  new  city  pairs.  This  counts  especially  for  the  smaller  and  medium  sized  communities  that  are  served  by  Airtran  (CAPA  Aviation  Analysis,  2010  28/9).  According  to  Southwest’s  CEO  the  opportunities  are  threefold:  Atlanta,  small  cities  and  international.  According  to  Mouawad  (2010)  in  a  NY  Times  article,  the  combined  networks  present  little  overlap,  they  were  only  competing  directly  on  19  routes.  Moreover,  compared  with  Southwest’s  other  competitors,  Airtran  presents  the  smallest  overlap  (CAPA  Aviation  Analysis,  2011  28/4).  However,  the  combination  of  the  two  airlines  also  has  some  overlap  and  will  strengthen  Southwest’s  competitive  position  at  for  example  New  York  La  Guardia  and  Chicago  Midway  (CAPA  Aviation  Analysis,  2010)  28/9. Figure 17 gives an indication of the geographical spread of the two airlines combined. The following analysis  about  the  overlap  between  city  pairs  contains  both  data  from  OAG  and  from  an  independent  research  report  by  Boyd Group.  
Figure 17: Geographical spread  
                        Source: Southwest (n.d.). AirTran acquisition factsheet.  

Before I started analyzing the 2010 OAG data of both Southwest and Airtran I cleaned up the data sets by  deleting those city pairs that carried less than 100 passengers. For Airtran these routes represent only 0.15% of its 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  67

total carried passengers, which can be perceived as insignificant. However, these city pairs do represent 75% of its  total  city  pairs.  This  latter  fact  is  more  an  indication  of  its  (in)efficiency.  The  deleted  Southwest  routes  represent  only  0.01%  of  its  total  carried  passengers,  which  can  also  be  perceived  as  insignificant.  However,  these  city  pairs  do represent 35% of its total city pairs. Table 19 contains the key figures from the data sets.  
Table 19: Key figures OAG data sets 2010 
Total city pairs Southwest 2010 (>100 pax)  Total city pairs Airtran 2010 (>100 pax)  Total city pairs with transfer at ATL Airtran 2010 (>100 pax)  Total overlap city pairs 2010 (>100 pax)  2137  1547  1297  385 

Total  Airtran  ATL  transfer  overlap  Southwest  city  pairs  2010  (>100  363 (17% of Southwest’s city pairs)  pax)  Overlap not through ATL  Total eliminated city pairs ATL overlap (summer schedule 2012)  22  49 

  I  compared  the  2010  city  pairs  of  Southwest  with  the  2010  AirTran  transfers  at  Atlanta.  Thus,  I  analyzed  whether  there  are  markets  that  AirTran  serves  through  Atlanta  which  Southwest  also  serves  (either  directly  or  through  another  airport).  One  would  expect  that  Southwest  would  adjust  its  city  pairs  to  this  type  of  overlap.  In  2010  AirTran  served  a  total  of  19.748.704  passengers  of  which  15.8%  were  served  through  a  transfer  at  Atlanta,  which  indicates  the  importance  of  the  Atlanta  hub  for  AirTran.    Moreover,  approximately  60%  of  its  city  pairs  (>100  passengers)  include  a  transfer  at  Atlanta.  From  the  363  overlapping  routes  in  2010,  the  two  airlines  together  already  deleted  49  in  the  summer  schedule  of  2012.  Though  it  cannot  be  stated  firmly,  it  could  be  said  that  Southwest  is  already  adjusting  its  route  network  to  the  acquisition.  Southwest  is  mainly  deleting  routes  of  AirTran where it already has a dominant position over AirTran (non‐ATL flights).   Overall it appeared that compared to the city pairs of 2010 (>100 passengers) Southwest deleted only 6.8%  of  these  in  the  summer  schedule  of  2012.  Thus,  not  much  has  changed  (with  regard  to  deleted  routes)  since  the  acquisition of AirTran. However, this does net tell whether new routes have been added and whether the deleted  routes  were  indeed  deleted  because  of  the  acquisition.  However,  from  the  146  deleted  routes,  only  4  were  overlapping routes (with a transfer at ATL). On the AirTran side more routes had been deleted since 2010, namely  418 in total. From these 418 city pairs 49 were overlapping routes. Two overlapping routes were deleted entirely;  on both Southwest’s and AirTran’s side.   From the Southwest One Report of 2010 and 2011 the overlapping airports could be retrieved. Southwest  indicated  in  the  2011  report  on  which  airports  it  is  currently  working  (long‐term  project)  to  optimize  the  capacity 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  68

of  the  two  airlines.  In  Appendix  IV  the  overview  can  be  found  with  these  airports.  The  table  below  shows  the  overlapping  airports,  the  ones  that  Southwest  has  plans  for  to  change  and  the  ones  that  are  currently  changing  (changes  in  summer  schedule  2012  compared  OAG  data  2010).  This  shows  that  Southwest  is  already  actively  working on optimizing its route network.   According  to  the  AAI,  the  18  city  pairs  most  affected  (where  the  acquisition  will  eliminate  one  of  the  merging  airlines)  originate  at  Baltimore  or  Orlando.  In  6  of  these  18  city  pairs,  the  acquisition  would  produce  a  monopoly  and  the  change  in  concentration  at  the  airports  exceed  the  threshold  specified  in  the  DOJ/Federal  Trade  Commission  Horizontal  Merger  Guidelines.  From  the  Boyd  Group  analysis  it  appears  that  in  2010  Q1  there  is  an  overlap  on  26  routes  from  and  to  Orlando  (MCO),  but  only  on  11  routes  the  two  airlines  together  own  70%  or  more  market  share  (table  20)  From  the  2010  OAG  data  and  2012  summer  schedule  it  appears  that  these  11  overlapping  markets  still  exist,  except  for  HOU‐MCO  where  AirTran  has  stopped  service.  The  difference  with  the  overlapping  markets  at  Baltimore  (BWI)  is  that  this  airport  is  a  Southwest  and  AirTran  hub  where  Southwest  already  has  a  dominant  position.  Out  of  24  overlapping  markets  13  will  have  a  joint  market  share  of  more  than  70%. Note that Southwest already had more than 70% market share on 4 of those routes. In the summer schedule  of 2012 these overlapping routes were all still in tact.  
Table 20: Joint market share at MCO and BWI   Orlando  

Joint share 


Joint share
73,1%  93,0%  91,7%  92,7%  89,8%  75,3%  96,0%  89,1%  85,2%  78,5%  89,4%  92,5%  75,6% 

93,0%  BWI‐BOS  83,8%  BWI‐MCO  85,9%  BWI‐FLL  90,4%  BWI‐TPA  78,4%  BWI‐RSW  95,0%  BWI‐MSY  69,1%  BWI‐MKE  87,6%  BWI‐IND  84,8%  BWI‐PBI  79,1%  BWI‐JAX  69,9%  BWI‐HOU  BWI‐MDW  BWI‐STL 

Source:  Boyd Group International (2010).   The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


Required investments: Southwest expects the one‐time costs for merging the two airlines to be between $300 and  $500 million, and annual synergies to be about $400 million by 2013 (CAPA Aviation Analysis, 2010 28/9). In 2011,  $80  million  in  net  pre‐tax  synergies  were  already  attributable  to  the  acquisition  (Southwest  Airlines  Co.,  2011).  The  one‐time  costs  include  the  cost  of  the  deal,  facilities  transition,  aircraft  integration,  labor  integration  (including  training),  technology  and  system  integration  along  with  marketing  and  other  unanticipated  costs.  The  proposed  transaction  (including  the  anticipated  net  synergies  and  excluding  the  one‐time  acquisition  and  integration  costs)  is  expected  to  contribute  to  Southwest’s  earnings  per  share  in  the  first  year  after  the  transaction and even more thereafter (CAPA Aviation  Analysis, 2010 28/9). Thus, the net synergies seem to offset  the one‐time transaction costs   Level  of  integration:  The  ultimate  goal  of  the  acquisition  is  the  full  integration  of  AirTran  in  Southwest.  An  important  step  in  this  process  is  to  obtain  a  Single  Operating  Certificate  (SOC)  from  the  Federal  Administration  Analysis.  Southwest  achieved  this  in  March  2012.  However,  receiving  approval  does  not  mean  that  integration  process  of  the  AirTran  fleet  into  the  Southwest  fleet  (paint  scheme  and  interior  configuration)  is  complete.  Furthermore, the transition to a single ticketing system is a large and complex process that will take several years  to complete. Thus, when the two airlines will truly operate as one is still unclear.   Economies  of  traffic  density  for  p‐t‐p  airlines  such  as  Southwest  are  usually  achieved  by  promoting  low  fares  and  by  operating  large  aircrafts.  AirTran  however  has  a  strong  hub‐and‐spoke  network  built  around  its  hub  in  Atlanta.  Southwest  on  the  other  hand  neither  solely  operates  a  pure  p‐t‐p  network.  From  the  Boyd  Group  analysis it appeared that in the period 2009‐2010 Southwest was not solely relying on O&D (p‐t‐p) traffic; at ten of  its  top  19  airports  flow  passengers  accounted  for  more  than  1/3  of  the  traffic.  For  example,  at  Chicago  Midway,  43.2%  of  passengers  in  2009‐2010  were  not  local  passengers.  Thus,  it  was  already  leaving  some  of  its  low‐fare  airline  characteristics  behind  before  the  AirTran  acquisition.  Whether  this  hub  experience  will  help  Southwest  to  make Atlanta a successful hub remains questionable because there a much higher level of flow traffic is necessary.  As mentioned before in this analysis, for Southwest to make Atlanta work it should not rely on O&D traffic. Rather  it  should  try  to  generate  more  flow  traffic  and  more  reliance  on  hub‐and‐spoke  banking  schedules  will  be  critical  in order to achieve economies of density.  Behavioral  uncertainty:  As  mentioned  in  the  previous  section,  the  two  airlines  mainly  differ  in  their  type  of  network;  AirTran  relies  heavily  on  connecting  traffic  in  Atlanta  and  Southwest  still  mainly  operates  a  p‐t‐p  network  with  little  dependence  on  connecting  traffic.  According  to  Southwest  CEO,  only  15%  of  its  passengers  make  transfers  (CAPA  Aviation  Analysis).  With  regard  to  similarities,  both  airlines  have  placed  emphasis  on  customer  service,  high  quality  low‐cost  operations,  solid  low  fare  brands  and  strong  employee  cultures  (Southwest  Annual  Report  2011).  However,  there  are  small  differences  such  as  higher  costs  at  Southwest,  a  variance in service products and differences in market strategies, but according to Boyd Group these will not be a  threat  to  the  success  of  the  merger.  Moreover,  because  of  the  full  acquisition  and  integration  of  AirTran  to  the 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  70

Southwest  ‘family’  there  will  be  relatively  little  behavioral  uncertainty  as  the  level  of  control  will  be  high.  These  types of uncertainties however, can never be taken away and can always influence the merger process.   Interdependence:  With  regard  to  relative  size  and  competitive  position  Southwest  clearly  has  the  stronger  position. Table 21 shows that Southwest is the dominant party in terms organizational size (employees and fleet),  operating  revenue,  capacity,  cash  flow  and  expenditures.  Important  to  note  is  that  AirTran  is  a  financially  healthy  airline that was initially not for sale, which moderates the level of interdependence (CAPA Aviation Analysis, 2010).  The  question  is  whether  AirTran  would  have  survived  by  itself  in  the  long  run  when  it  had  to  compete  with  Southwest. Thus, in that sense AirTran was very much dependent on the actions that Southwest takes.  
Table 21: Key comparable figures  

                Source: Southwest Airlines Co. (2010). Onereport 2010.  

To  conclude  these  relational  drivers  behind  the  choice  for  an  acquisition,  I  will  briefly  summarize  the  findings  of  the  final  five  driving  factors.  With  regard  to  economic  synergies  and  economies  of  scale  and  scope  it  can  be  concluded  that  especially  scope  economies  (geographical  scope)  played  an  important  role  in  the  acquisition.  Obviously  economies  of  scale  automatically  come  to  play  when  costs  can  be  divided  over  a  larger  operation, but it seems that Southwest carefully selected AirTran because of its (mainly) complementary network.  The acquisition will enhance and improve Southwest’s coverage in the US. Although it is minimal, overlap (parallel  city  pairs)  exists  in  certain  markets.  This  latter  aspect  would  enhance  Southwest’s  market  power  at  some  airports/city  pairs  in  case  it  does  not  adjust  operations.  With  regard  to  investments,  large  one‐time  costs  are  indeed  needed  to  fully  integrate  the  two  airlines  and  to  ultimately  gain  the  calculated  net‐synergies.  Uncertainty  around  financing  such  transactions  always  remains,  especially  in  such  economic  turbulent  times.  The  level  of 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  71

integration  is  very  high;  AirTran  will  be  fully  converted  to  Southwest.  This  is  necessary  in  order  to  obtain  the  network  and costs  synergies.  Economies  of  traffic  density  can  only  be  achieved  if  Southwest  increases  its  reliance  on  connecting  ‘flow’  traffic  rather  than  O&D  traffic.  Thus,  in  order  for  Southwest  to  truly  gain  from  traffic  density  it  will  have  to  leave  behind  one  of  the  main  LCC  characteristics,  namely  its  p‐t‐p  network.  In  case  that  does  not  happen  it  could  be  stated  that  economies  of  traffic  density  have  not  been  of  great  importance  in  the  acquisition  of AirTran. The fourth factor to consider is that of behavioural uncertainty. The two airlines are very much alike in  their  objectives  and  value  propositions.  Although  there  are  some  smaller  differences,  these  will  not  influence  the  merger  in  the  sense  of  behavioural  uncertainty.  Finally,  with  regard  to  interdependence,  Southwest  is  clearly  the  larger  player  and  AirTran  is  the  dependent  player  in  this  transaction.  Thus,  interdependence  is  low  indeed.  Overall,  most  of  the  hypothesis  with  regard  to  relational  factors  (H3C)  is  supported.  With  a  small  annotation  that  economies  of  traffic  density  in  this  case  might  not  be  of  much  importance  due  to  the  low  fare  (p‐t‐p)  nature  of  Southwest.   The  first  two  overarching  hypothesis  (H1A+B)  have  not  been  discussed  yet  because  the  two  cases  answered H2 and 3 separately. The first overarching hypothesis (H1A) stated that all three levels of analysis play a  role  in  both  cases  (strategic  alliance  or  M&A).  This  can  be  confirmed  because  for  both  cases  there  were  always  some  factors  at  each  level  of  analysis  that  contributed  to  the  strategic  choice,  and  none  of  the  hypotheses  were  completely  rejected.  Hypothesis  1B  can  also  be  confirmed  fully.  Because  the  drivers  at  environmental  level  were  fully confirmed in case 1 and only partly in case 2 it could be stated that indeed environmental factors play a more  important  role  for  choosing  strategic  alliances.  Moreover,  the  drivers  at  firm  level  were  fully  confirmed  in  case  2  but  only  partly  in  case  1.  This  could  mean  that  firm  level  drivers  are  indeed  more  important  when  choosing  for  M&A.  With  regard  to  relational  drivers  it  could  be  stated  that  these  were  not  equally  important  for  both  cases  because  these  were  partly  confirmed  for  case  1  and  fully  for  case  2.  An  overview  of  the  results  is  presented  in  table 22. 
Table 22: Results 
Hypothesis  Confirmed?  Note  1A  1B  2A  2B  2C  3A  3B  3C  Fully  Fully  Fully  Partly  Partly  Partly  Fully  Fully        No large current social network and much external growth experience  No direct complementary network, uncertainty surrounding the level of needed investments  Uncertain economic (macro) environment    High level of integration does not necessarily lead to economies of traffic density due to low fare nature  (p‐t‐p network) 

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 



Discussion and Limitations 
The topic of this study is value chain integration strategies on a horizontal level and the airline industry specifically.  The  main  research  question  is  the  following:  What  types  of  external  growth  strategies  with  regard  to  horizontal  value  chain  integration  can  be  identified  in  the  airline  industry  and  what  drivers  can  explain  the  differences  between  them?  The  objective  of  the  first  (theoretical) part  was  to  explain  the  topic  and  present the  underpinning  theories.  From  there  the  topic  was  narrowed  down  to  the  airline  industry  because  that  is  a  sector  where  this  consolidation  trend  is  currently  taking  place.  The  first  part  of  the  research  question  –  what  types  of  horizontal  growth  strategies  with  regard  to  value  chain  integration  can  be  identified  in  the  airline  industry?  –  has  been  answered  purely  on  the  basis  of  this  literature  review.  A  clear  distinction  can  be  made  between  cooperative  and  integrative  strategies.  Within  the  airline  industry  many  types  of  cooperative  strategies  exist  that  differ  by  their  level  of  integration.  I  used  the  terms  strategic  alliances  and  M&A  to  cover  the  types  of  external  growth  strategies  used in the airline industry. To find the driving factors that explain the choice for either strategic alliances or M&A  I  created  a  conceptual  model  based  on  Hoffman  &  Schaper‐Rinkel  (2011)  and  additional  theory  specific  for  the  airline  industry.  This  model  includes  both  generic  and  industry  specific  driving  factors  along  three  levels  of  analysis  (environmental,  firm,  relational).  To  answer  the  second  part  of  the  research  question  –  what  drivers  can  explain  the  differences  between  these  strategies?  –  two  business  cases  were  used  to  test  this  conceptual  model.   One  important  drawback  should  be  taken  into  account  that  influences  the  results  of  this  entire  study  and  especially when comparing the two cases: for each strategy (strategic alliances and M&A) only one case was used  to  test  the  theory.  The  consequence  is  that  the  results  cannot  be  generalized.  Thus,  the  results  only  apply  to  the  firms  involved  in  the  cases.  Internal  validity  however  is  high  because  of  data  triangulation  (different  sources  of  both  qualitative  and  quantitative  nature).  Future  research  should  cover  more  cases,  or  focus  on  one  type  of  strategy with multiple cases. Either way, multiple cases are needed to provide better generalizability.  The  first  two  hypotheses  have  the  objective  to  compare  the  two  different  strategies.  The  first  hypothesis  was  confirmed;  it  appeared  that  all  three  levels  of  analysis  are  indeed  taken  into  account  by  airlines  that  choose  for  a  certain  strategy  (both  strategic  alliances  and  M&A).  Although  all  three  levels  of  analysis  are  taken  into  account in both cases, there is a difference in importance between them. In this study I measured ‘importance’ by  looking at whether the hypothesis are being fully  or partly confirmed (because none of them were fully rejected).  Whether  this  is  the  right  way  for  measuring  ‘importance’  is  questionable  but  it  was  the  only  way  available  for  me  to  make  a  distinction.  Environmental  drivers  indeed  seem  to  be  of  greater  importance  in  the  strategic  alliance  case  (Airberlin  joining  oneworld),  and  firm‐level  drivers  for  the  M&A  case  (Southwest  acquiring  AirTran).  An  unexpected outcome is that the relational drivers also seem to be of greater importance for the M&A than for the  strategic  alliance  case  (I  expected  this  one  to  be  equally  important).  This  outcome  could  be  due  to  case‐specific  characteristics.  In  the  case  of  Airberlin  it  might  be  that  it  had  no  other  choice  than  joining  a  strategic  alliance  because  of  severe  environmental  and  competitive  pressures  and  a  weak  financial  position,  and  relational  factors  could  therefore  have  been  of  less  importance.  Furthermore,  it  can  also  be  explained  by  the  level  of  integration 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  73

within the strategic alliance; maybe relational factors become of greater importance when the level of integration  increases.  This  is  something  to  consider  in  future  research  on  this  topic.  Within  the  M&A  case  it  is  not  possible  to  tell  whether  firm‐  or  relational‐level  drivers  are  of  more  importance.  Thus,  prioritizing  the  driving  factors  within  the  cases  is  not  possible  with  the  research  design  used  in  this  study.  Future  research  could  focus  on  one  type  of  strategy and the order of importance of the driving factors.   With  regard  to  the  strategic  alliance  case  only  the  hypothesis  with  driving  factors  at  environmental  level  is  fully  supported.  At  firm  level  only  three  out  of  five  driving  factors  are  supported.  In  contrary  to  the  theory  of  Hoffman  and  Schaper‐RInkel  (2011)  Airberlin  was  not  embedded  in  a  large  social  network,  and  the  airline  had  relatively  much  external  growth  experience  with  integrative  strategies.  As  it  was  mentioned  earlier,  it  is  very  well  possible  that  Airberlin  had  no  other  choice  than  joining  the  globally  branded  oneworld  alliance  to  safe  itself  from  a possible downwards spiral. In that case, joining a strategic alliance could be used as a defensive mechanism. The  relational  hypothesis  was  also  only  partly  confirmed.  What  came  forward  was  that  there  are  no  direct  economic  synergies to gain, but there is definitely potential for future synergies. The role of the new Berlin airport (BBI) and  the  complementary  network  that  gives  oneworld  access  to  Germany  and  its  surroundings  play  an  important  role  in  this  potential.  Thus,  apparently  in  a  strategic  alliance  the  future  potential  of  economic  synergies  might  be  of  greater importance than the direct benefits. In the case of Airberlin joining oneworld two theories can explain the  most  important  results:  Resource  Based  View  (RBV)  and  Resource  Dependency  Theory  (RDT).  RBV  explains  the  attractiveness  of  Airberlin  for  oneworld,  even  though  these  resources  only  have  potential  and  will  be  of  value  on  the  long  term.  From  the  Airberlin  perspective  oneworld  mainly  comes  with  marketing  related  resources  (FFP  and  larger  network)  that  benefit  the  airline.  The  main  theory  that  underlies  Airberlin’s  decision  to  join  oneworld  comes  form  uncertainty.  RDT  explains  that  firms  join  hands  to  reduce  uncertainty  and  hence  brings  in  an  interdependency  argument,  which  is  the  case  for  both  Airberlin  and  oneworld;  they  need  each  other  to  survive  competitive and environmental uncertainties.     The  M&A  case  presented  a  US  based  acquisition  where  Southwest  acquired  the  smaller  LCC  AirTran.  Hypothesis  3A  (environmental  drivers)  was  partly  confirmed;  indeed  there  was  little  legal  uncertainty  because  of  the  domestic  nature  but  strategic  uncertainty  was  present.  The  nature  of  the  airline  industry  probably  explains  this  outcome.  The  airline  industry  in  general  is  very  sensitive  to  macro‐level  uncertainties  and  especially  macro‐ economic  uncertainty.  Thus,  strategic  uncertainty  will  always  be  present  in  the  airline  industry  and  this  will  therefore  probably  not  have  a  direct  impact  on  the  strategic  choice.  From  a  firm‐level  perspective  all  hypothesized  factors  are  confirmed.  There  indeed  is  a  motivation  to  meet  customer  demands  by  offering  the  largest  network  possible,  there  is  enough  financial  stability  to  perform  such  a  strategy  and  experience  with  acquisitions  made  it  ‘easier’  for  Southwest  to  choose  for  this  type  of  strategy.  The  most  striking  outcome  on  this  level  of  analysis  was  the  motivation  to  shape  competition.  By  acquiring  AirTran  Southwest  directly  increases  its  market share and capacity, decreases the number of competitors and puts pressure on them to partner up. More  importantly,  through  this  acquisition  Southwest  directly  attacks  its  competitor  Delta  at  ATL.  In  order  for 
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  74

Southwest to compete with Delta at ATL it will have to leave behind its LCC characteristics and start organizing its  network  around  a  hub‐and‐spoke  system  rather  than  point‐to‐point.  AirTran  was  already  organized  around  hubs  with  multiple  types  of  aircrafts  and  Southwest  probably  uses  this  acquisition  to  (slowly)  change  strategy  and  transform  into  a  ‘regular’  network  airline.  On  the  relational  level  all  hypothesized  factors  were  also  confirmed.  Behavioral uncertainty is low because both airlines have a somewhat similar business model and interdependence  is  also  low.  Although  Southwest  is  clearly  the  larger  party,  AirTran  was  also  a  financially  healthy  airline  with  a  strong  customer  base.  Southwest  can  directly  reap  economies  of  scale  and  scope  with  AirTran’s  complementary  network.  Although,  some  overlap  between  the  two  route  networks  exists  and  not  all  of  this  overlap  is  being  eliminated.  This  remaining  overlap  provides  Southwest  with  increased  market  power,  even  though  it  is  only  a  minor  share  of  the  total  networks.  To  obtain  the  actual  synergies  large  investments  have  to  be  made  on  Southwest’s  side  and  the  two  airlines  have  to  become  highly  integrated.  For  Southwest  to  achieve  economies  of  density (through high integration) it will either have to fly larger airplanes or organize flights around the hub‐and‐ spoke system. Thus, one of the main results is that in order for Southwest to actually shape competition and reap  economic  synergies  it  will  have  to  leave  behind  its  LCC  characteristics.  The  market  power  argument  (shaping  competition)  clearly  came  forward  in  this  second  case.  Thus,  the  Industry  Perspective  where  barriers  of  entry  are  used  as  a  measure  to  increase  market  power  applies  here.  The  RBV  also  comes  forward  in  this  case;  without  AirTran’s  complementary  network  and  strong  brand  Southwest  would  have  never  acquired  it.  Path  Dependence  also  played  a  small  role  because  Southwest  has  a  past  of  acquisitions.  The  RBV  is  the  theory  that  seems  to  be  of  importance for both strategic alliances and M&A.   Limitations and managerial implications  This  study  is  marked  by  two  main  limitations:  no  generalizability  and  an  ambitious  model.  The  first  limitation  was  already  explained  in  the  first  section  of  this  chapter.  Due  to  limitations  in  time  it  was  not  possible  to  test  the  model with more cases. The size of the conceptual model also contributed to this problem. Future research could  focus  on  those  factors  that  came  forward  as  important  in  this  study  (downsize  the  model)  and  apply  them  to  more cases. Or another option would be to focus  on one strategy specifically and not on the differences between  them.  In  that  case  the  researcher  can  zoom  in  on  just  a  few  motivational  drivers  with  multiple  cases.  Either  way,  more  cases  are  needed  to  provide  generalizability.  To  minimize  the  consequences  of  this  problem  I  tried  to  maximize  internal  validity  by  presenting  a  highly  detailed  description  of  the  cases  using  multiple  types  of  sources.   Moreover,  the  subjective  nature  of  this  study  because  of  its  qualitative  research  design  brings  in  the  problem  of  interpretation.  This  makes  it  difficult  to  come  up  with  ‘hard’  findings  and  conclusions.  Future  research  should  try  to use more quantitative data to reduce this problem.  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 



This study started off by presenting the current consolidation/horizontal integration trend within the global airline  industry;  (cross‐border)  M&A  are  increasing  and  more  and  more  types  of  cooperative  strategies  are  being  used.  All of these horizontal integration strategies share the same objective: work together to achieve the best network  possible. But if these strategies all have the same objective why do airlines use so many different forms to achieve  this.  The  objective  of  this  study  was  to  find  the  motivational  drivers  behind  these  choices  and  the  corresponding  research  questions  was  the  following:  what  types  of  external  growth  strategies  with  regard  to  horizontal  value  chain  integration  can  be  identified  in  the  airline  industry  and  what  drivers  can  explain  the  differences  between  them?  The  two  business  cases  used  in  this  study  represented  each  one  type  of  strategy:  a  cooperative  strategy  (strategic  alliance)  and  the  integrative  strategy  (M&A).  It  was  found  that  three  levels  of  motivational  drivers  motivate  both  types  of  strategies:  environmental  level,  firm  level  and  relational  level.  However,  there  is  a  difference  in  importance  of  these  levels  for  each  case  and  also  the  factors  included  in  these  levels  of  analysis  differ.  From  the  first  case  (strategic  alliance  –  Airberlin  joining  oneworld)  it  appeared  that  the  environmental  drivers  played  a  more  important  role  than  firm‐  and  relational  level  drivers.  Moreover,  the  uncertainty  (strategic  uncertainty,  weak  financial  performance,  competitive  pressure)  surrounding  the  choice  of  Airberlin  to  join  a  strategic  alliance  plays  an  important  role.  It  seems  that  this  choice  was  mainly  made  from  defensive  reasons  with  no  direct  positive  synergies  being  gained  but  with  possible  potential  for  the  future.  In  the  second  case  (M&A  –  Southwest  acquiring  AirTran)  firm‐  and  relational  level  drivers  seemed  to  be  of  greater  importance.  The  main  motivational driver of this case was to shape competition by directly reducing the number of competitors, directly  increasing  market  share  and  attacking  competitor  airlines  at  major  airports.  However,  in  order  for  Southwest  to  achieve  positive  economic  synergies  from  this  acquisition  it  will  have  to  let  go  of  its  LCC  business  model  and  AirTran  provides  Southwest  with  this  opportunities  because  they  were  already  using  multiple  aircrafts  and  hub‐ and‐spoke  systems.  Thus,  overall  Airberlin  seems  to  have  chosen  for  strategic  alliances  from  a  defensive  point  of  view out of necessity and Southwest chose an acquisition strategy from a more offensive point of view to increase  market power. However, both strategies are motivated by the attractiveness of the assets involved, especially the  route network and airports.  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 



Airberlin, PLC (2011). Annual Report 2011. Retrieved from‐financial‐ reports/interim‐and‐annual‐reports/2011   Airberlin, PLC (2012). Interim Report as of 31 March 2012. Retrieved from‐ financial‐reports/interim‐and‐annual‐reports/2012   Airberlin (2012). Factsheet Airberlin. Retrieved 05/05, 2012, from‐about‐the‐ group/The‐airberlin‐group   AirTran Holding (2010). Annual Report 2010. Retrieved from   Anna Aero (2011). airberlin’s still evolving network strategy sees more than 30 routes dropped and over 40 added  during the last year. Retrieved 05/06, 2012, from‐still‐evolving‐ network‐strategy‐sees‐more‐than‐30‐routes‐dropped‐and‐over‐40‐added‐during‐the‐last‐year/   Anderson, M. (1995). The role of collaborative integration in industrial organization: Observations from the Canadian  aerospace industry. Economic Geography, 71(1, Collaboration and Competition in Geographical Context), pp. 55‐ 78.   Barla, P., & Constantatos, C. (2006). On the choice between strategic alliance and merger in the airline sector: The role  of strategic effects. Journal of Transport Economics and Policy, 40(3), 409‐426.   Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99.   BBC News (2012, 16/03). Airberlin losses widen in 2011. Retrieved 03/07, 2012, from‐17396458   Besen, S. M., & Farrell, J. (1994). Choosing how to compete: Strategies and tactics in standardization. The Journal of  Economic Perspectives, 8(2), pp. 117‐131.   Boyd Group International (2010). Southwest/AirTran Merger – an independent metrics overview (Research Report).   Brueckner, J. K. (2004). Network structure and airline scheduling. The Journal of Industrial Economics, 52(2), 291‐312.   Burton, J., & Hanlon, P. (1994). Airline alliances: Cooperating to compete? Journal of Air Transport Management, 1(4),  209‐227.   Büttner, M., & Burger, C. (2008). Consolidation index for the European airline industry No. BB‐108‐007, ESMT European  School of Management and Technology.   CAPA Centre for Aviation (2010, 28/9). Southwest, Airtran plan merger, Atlanta and revenue story. Retrieved 01/04,  2012, from‐airtran‐plan‐merger‐atlanta‐and‐revenue‐the‐story‐ 36123  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


CAPA Centre for Aviation. (2011, 05/07). World's biggest airlines ranking: Jul‐2011. Retrieved 05/04, 2012, from‐biggest‐airlines‐rankings‐jul‐2011‐delta‐bigger‐than‐united‐ and‐continental‐combined‐54821   CAPA Centre for Aviation (2011, 28/04). Southwest’s purchase of AirTran approved; USD1.4bn acquisition to be closed  on 02 May 2011. Retrieved 10/06, 2012, from‐purchase‐of‐ airtran‐approved‐usd14‐bill‐acquisition‐to‐be‐closed‐on‐02‐may‐2011‐50600  CAPA Centre for Aviation (2012, 20/03). Airberlin joins oneworld alliance, but its full potential will not be immediately  realized. Retrieved 05/04, 2012, from‐joins‐oneworld‐alliance‐but‐ its‐full‐potential‐will‐not‐be‐immediately‐realised‐70096  CAPA Centre for Aviation (2012, 08/06). Airberlin is focussing on positioning Düsseldorf as its hub for North America.  Retrieved 05/06, 2012 from‐is‐focussing‐on‐positioning‐ dusseldorf‐as‐its‐hub‐for‐north‐america‐75626   Chan, D. (2000). The development of the airline industry from 1978‐1998 ‐ A strategic overview. Journal of  Management Development, 19(6), 489‐514.   Das, T. K., & Teng, B. S. (2000). A resource‐based theory of strategic alliances. Journal of Management, 26(1), 31‐61.   Datamonitor (2011, 14/11). Southwest Airlines Co. Company Profile.   Datamonitor (2011, 17/11). AiTran Airways, Inc. Company Profile.   Deckstein, D. (2011, 20/12). Experts Question Air Berlin’s Overhaul Ambitions. Der Spiegel Online. Retrieved 10/05,  2012, from‐turbulent‐transformation‐experts‐question‐air‐ berlin‐s‐overhaul‐ambitions‐a‐804689.html   Delfmann, W., Baum, H., Auerbach, S., & Albers, S. (Eds.). (2005). Strategic management in the aviation industry.  London: Ashgate Publishing Company.   Dempsey, P. S. (1990). Airline deregulation and laissez‐faire mythology: Economic theory in turbulence. Journal of Air  Law and Commerce, 56, 305‐412.   Dikova, D., Sahib, P. R., Van Witteloostuijn, A. (2010). Cross‐border acquisition abandonment and completion: the of  effect of institutional differences and organizational learning in the international business service industry 1981‐ 2001. Journal of International Business Studies, 41, 223‐245.   Dussauge, P., Garrette, B., & Mitchell, W. (2000). Learning from competing partners: Outcomes and durations of scale  and link alliances in Europe, North America and Asia. Strategic Management Journal, 21(2), pp. 99‐126.   Dyer, J. H. (1997). Effective interfirm collaboration: How firms minimize transaction costs and maximize transaction  value. Strategic Management Journal, 18(7), 535‐556.   Economides, N. (1996). The economics of networks. International Journal of Industrial Organization, 14(6), 673‐699.  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


European Commission & US Department of Transportation. (2010). Transatlantic airline alliances: Competitive issues  and regulatory approaches. Retrieved 20/05, 2012, from   Evans, N. (2001). Collaborative strategy: An analysis of the changing world of international airline alliances. Tourism  Management, 22(3), 229‐243.   Fan, T., Vigeant‐Langlois, L., Geissler, C., Bosler, B., & Wilmking, J. (2001). Evolution of global airline strategic alliance  and consolidation in the twenty‐first century. Journal of Air Transport Management, 7(6), 349‐360.   Feller, A., Shunk, D., & Callarman, T. (March 2006). Value chains versus supply chains. BPTrends, 1‐7.   Flottau, J. (2011). Air Berlin’s Position in Global Aviation. In Conrady, R. & Buck, M. (eds), Trends and Issues in Global  Tourism (p. 69‐73). DOI 10.1007/978‐3‐642‐17767‐5_8.   Garud, R., Jain, S., & Kumaraswamy, A. (2002). Institutional entrepreneurship in the sponsorship of common  technological standards: The case of sun microsystems and java. The Academy of Management Journal, 45(1), pp.  196‐214.   Gulati, R. (1998). Alliances and networks. Strategic Management Journal, 19, 293‐317.   Hamel, G., Doz, Y. L., & Prahalad, C. K. (1989). Collaborate with your competitors‐and win. Harvard Business Review,  67(1), 133‐139.   Harrigan, K. R. (1985). Vertical integration and corporate strategy. The Academy of Management Journal, 28(2), pp.  397‐425.   Hennart, J. (1988). A transaction costs theory of equity joint ventures. Strategic Management Journal, 9(4), pp. 361‐374.   Hillman, A. J., Withers, M., C., & Collins, B., J. (2009). Resource dependence theory: A review. Journal of Management,  35(6), 1404‐1427.   Hite, J. M., & Hesterly, W. S. (2001). The evolution of firm networks: From emergence to early growth of the firm.  Strategic Management Journal, 22(3), 275‐286.   Hoffmann, W. H., & Schaper‐Rinkel, W. (2001). Acquire or ally? ‐A strategy framework for deciding between acquisition  and cooperation. MIR: Management International Review, 41(2), pp. 131‐159.   Horan, H. (2010). Double marginalization and the counter‐revolution against liberal airline competition. Retrieved  18/04, 2012, from   Hunter, M. (2010, 27/09). Southwest‐AirTran deal: what it means. CNN Travel. Retrieved 20/06, 2012, from‐09‐27/travel/southwest.airtran.merger.impact_1_airtran‐customers‐airtran‐ passengers‐higher‐fares?_s=PM:TRAVEL   Ireland, R. D., Hitt, M. A., & Vaidyanath, D. (2002). Alliance management as a source of competitive advantage. Journal  of Management, 28(3), 413‐446.  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


Investopedia (n.d.). Mergers and acquisition: definition. Retrieved 18/04, 2012, from   Katz, M. L., & Shapiro, C. (1985). Network externalities, competition, and compatibility. The American Economic Review,  75(3), pp. 424‐440.   Kogut, B. (1988). Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives. Strategic Management Journal, 9(4), 319‐332.   Linenberg, M., Collyer, G., Kuhn, M., Liew, J., McDonald, C., & Ando, S. (2012). Global airline sector ‐ achieving financial  stability through consolidation (Market Research) Deutsche Bank Global F.I.T.T. Research.   Lufthansa (n.d.). Lufthansa Investor Relations. Retrieved 20/06, 2012, from http://investor‐   Mayrhofer, U. (2004). The influence of national origin and uncertainty on the choice between cooperation and merger‐ acquisition: An analysis of french and german firms. International Business Review, 13(1), 83‐99.   Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smith, C. D., et al. (2001). Defining supply chain  management. Journal of Business Logistics, 22(2), 1‐25.   Mtetwa, M. (2011). Mergers and Acquisitions Activities and Trends. Retrieved 18/04, 2012, from‐and‐acquisitions‐ma‐activity‐trends‐a334610#ixzz1odEqHzM1   Moran, P., & Ghoshal, S. (1996). Theories of economic organization: The case for realism and balance. The Academy of  Management Review, 21(1), pp. 58‐72.   Mouawad, J. (2010, 27/09). Southwest, determined to expand, buys AirTran. The New York Times. Retrieved 01/07,  2012, from   Németh, A., & Niemeier, H. (2012). Airline mergers in Europe – an overview on the market definition of the EU  commission. Journal of Air Transport Management, 22(0), 45‐52.   North, D. (1990). Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge: Cambridge University Press.   NOS (n.d.). NS: onderzoek splitsing met ProRail. Retrieved 01/06, 2012, from‐ns‐ onderzoek‐splitsing‐met‐prorail.html   Oneworld (n.d.). Oneworld at a glance. Retrieved 30/06, 2012, from‐ information/oneworld‐fact‐sheets/oneworld‐at‐a‐glance/#financial   Pearce, B. & Doernhoefer, G. (2011). The economic benefits generated by alliances and joint ventures. IATA. Retrieved  25/06, 2012, from   Park, J., Zhang, A., & Zhang, Y. (2001). Analytical models of international alliances in the airline industry. Transportation  Research Part B: Methodological, 35(9), 865‐886.   Parker, A. (2011, 19/12). Etihad takes 29% stake in Airberlin. Financial Times. Retrieved 01/07, 2012, from‐2a24‐11e1‐8f04‐00144feabdc0.html#axzz24HiAEv1V  
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  80

Pearce, B., & Doernhoefer, G. (2011). The Economic Benefits of Airline Alliances and Joint Ventures. IATA Economics.   Peng, M. W. (2002). Towards an institution‐based view of business strategy. Asia Pacific Journal of Management,  19(2/3), 251–267.  Peng, M. W., Wang, D. YL. & Jiang, Y. (2008). An institution‐based view of international business strategy: a focus on  emerging economies. Journal of International Business Studies, 39, 920‐936.   Peppard, J., & Rylander, A. (2006). From value chain to value network: Insight for mobile operators. European  Management Journal, 24(2‐3), 128‐‐141.   Porter, M. E. (1980). Industry structure and competitive strategy: Keys to profitability. Financial Analysts Journal, 36(4),  pp. 30‐41.   Porter, M. E. (1991). Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 12(S2), 95‐117.   Ranson, L. (2010, 15/12). Southwest to take delivery of first 737‐800 aircraft in March 2012. Retrieved 02/07, 2012,  from‐to‐take‐delivery‐of‐first‐737‐800‐in‐march‐2012‐ 350977/   Reuters. Factbox: Europe's biggest airlines by traffic. Retrieved 05/04, 2012, from‐lufthansa‐sas‐idUSLB69033020080912  Rindfleisch, A., & Heide, J. B. (1997). Transaction cost analysis: Past, present, and future applications. Journal of  Marketing, 61(4), pp. 30‐54.   Ringbeck, J., & Gross, S. (2008). Friendlier skies. Booz&co.   RITA (n.d.). Airline domestic market share February 2011 ‐ January 2012. Retrieved 05/04, 2012, from  Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2007). Research methods for business students (4th ed.). Essex: Pearson  Educated Limited.   Sawler, J. (2005). Horizontal alliances and the merger paradox. Managerial and Decision Economics, 26(4), 243‐248.   Schlangenstein, M. (2010). Southwest’s AirTran acquisition may bring higher ticket prices. Bloomberg. Retrieved 20/06,  2012, from‐09‐29/southwest‐s‐airtran‐purchase‐may‐bring‐higher‐fares‐ as‐rival‐is‐eliminated.html   Scott, W. R. (1995). Institutions and organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.  Shaw, S., & Ivy, R. L. (1994). Airline mergers and their effect on network structure. Journal of Transport Geography, 2(4),  234‐246.   Silverman, B. S., & Baum, J. A. C. (2002). Alliance‐based competitive dynamics. The Academy of Management Journal,  45(4), pp. 791‐806.   Slats, P. A., Bhola, B., Evers, J. J. M., & Dijkhuizen, G. (1995). Logistic chain modeling. European Journal of Operational  Research, 87(1), 1‐‐20.  
The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  81

Southwest Airlines Co. (2011). Annual Report 2011. Retrieved from‐ reports   Southwest Airlines Co. (2010). Annual Report 2010. Retrieved from‐ reports   Southwest Airlines Co. (2011). Onereport 2011. Retrieved from   Southwest Airlines Co. (2010). Onereport 2010. Retrieved from   Southwest (n.d.). AirTran acquisition factsheet. Retrieved 10/06, 2012, from   Vasigh, B., Fleming, K., & Tacker, T. (2008). Introduction to air transport economics. Burlington: Ashgate Publishing  Company.   Wikipedia (n.d.). List of largest airlines in Europe. Retrieved 2012, 05/04, from   Williamson, O. E. (1981). The economics of organization: The transaction cost approach. American Journal of Sociology,  87(3), pp. 548‐577.   Yin, R. K. (2003). Case study research ‐ design and methods (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.  

  The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  82


 Appendix I: Overview US M&A 
US M&A since deregulation (1978) 
Year  Airlines  1979  North Central Airlines/Southern Airways/Hughes Airways  1980  Pan Am/National Airlines  1980  Republic Airlines/Hughes Airwest  1982  Continental Airlines/ Texas Air Corporation  1985  Southwest Airlines/Muse Airlines  1986  Northwest Airlines/Republic Airlines  1986  TWA/Ozark Air Lines  1986  Delta Air Lines/Western Airlines  1986  Alaska Airlines/Horizon Air  1987  Continental Airlines/People Express/New York Air/Frontier Airlines  1987  American Airlines/AirCal  1987  US Air/Pacific Southwest Airlines  1987  Alaska Airlines/Jet America  1989  US Air/Piedmont Airlines  1990  American Airlines/Eastern Air Lines; Latin Routes  1991  American Airlines/TWA; Heathrow Routes   1991  Delta Air Lines/Pan Am Airlines; Shuttle and Atlantic Routes  1992  United Airlines/Pan Am; Latin and Carribean Routes  1993  Southwest Airlines/Morris Airlines  1997  AirTran Airways/Valujet  1999  American Airlines/Reno Air  1999  Delta Air Lines/Atlantic Southeast Airlines  1999  Delta Air Lines/Comair  2001  American Airlines/TWA   2005  Republic Airways/Shuttle America  2005  Skywest/Atlantic Southeast Airlines  2007  Pinnacle Airlines/Colgan Air  2008  Southwest Airlines/ATA Airlines  2009  Republic Airways/Midwest Airlines  2009  Republic Airways/Frontier Airlines  2009  Delta Air Lines/Northwest Airlines  2010  Pinnacle Airlines/Mesaba Airlines  2010  United Airlines/Continental Airlines  2010  Skywest/Atlantic Southeast Airlines/Express Jet Airlines  2011  Southwest/AirTRan Airways  2012  US Airways/AMR/American Airlines  Result  Republic Airlines  Pan Am  Republic Airlines  Continental Airlines  Southwest Airlines  Northwest Airlines  TWA  Delta Air Lines  Alaska Airlines/Horizon Air  Continental Airlines  American Airlines  US Air  Alaska Airlines   US Air  American Airlines  American Airlines  Delta Shuttle  United Airlines  Southwest Airlines  AirTran Airways  American Airlines  Delta Air Lines  Delta Air Lines  American Airlines  Republic Airways  Skywest/ASA  Pinnacle Airlines/Colgan Air  Southwest Airlines  Republic Airways  Republic Airways  Delta Air Lines  Pinnacle Airlines/Mesaba Airlines  United Airlines  Skywest/SureJet  Southwest Airlines  ‐ 



The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case  83


Appendix II: Global top 25 airlines 
                                                th Source: World’s biggest airlines rankings: Jul‐2011, CAPA Centre for Aviation, July 5  2011  (‐biggest‐airlines‐rankings‐jul‐2011‐delta‐bigger‐than‐united‐and‐continental‐ combined‐54821)  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 



Appendix III: Summary of European airlines’ cross‐holding 
Source: Linenberg et al. (2012).  


The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 



Appendix IV: Overview overlapping airports  
Overlapping airports  Atlanta  Austin  Baltimore/Washington  Boston  Buffalo  Chicago Midway  Columbus  Dallas Love Field  Denver  Detroit  Fort Lauderdale  Fort Meyers  Houston  Indianapolis  Jacksonville  Kansas City  Las Vegas  Los Angeles  Milwaukee  Minneapolis  New Orleans  New York La Guardia  Orange County  Orlando  Philadelphia  Phoenix  Pittsburgh  Change  progress  x        x     x     x  x           x        x  x  x  x     x  x     x  x  x     in  Eliminated routes summer 2012                 x        x           x        x  x  x  x     x        x     x    

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case 


Raleigh/Durham  San Antonio  San Fransisco  Seattle  St. Louis  Tampa  West Palm Beach        x     x              x     x       

Source: Southwest One Report 2011 & Southwest summer schedule 2012  

The motivational drivers of horizontal integration strategies  The airline business case