You are on page 1of 68

                  A Risk‐based Supervision Model   for Small and Underdeveloped Securities Markets     by Lorena Dueñas1 

                    This research is derived from the author's experience participating in her Humphrey Fellowship Program’s professional    affiliation  with  the  U.S.  Financial  Industry  Regulatory  Authority  (FINRA).  FINRA’s  International  Affairs & Services 
Department offers advisory services to different countries on matters related to securities market regulation. Recently,  FINRA  has  been  performing  different  projects  related  to  the  introduction  of  the  risk‐based  approach  to  market  and    participant  oversight  in emerging  stock  markets,  either  for  the entire  market, or  just  for  the  broker/dealer  industry or mutual fund operators. 

 

As  part  of  her  studies  at  Boston  University  as  a  visiting  student  in  the  Humphrey  Fellowship  Program,  the  author performed  an  internship  at  FINRA,  where  she  participated  in  a  searching  project  and  discussed  with  the  International  Affair’s  staff the  different  nuances  of  the  risk‐based  approach.  She  also  studied  the  different  methodologies established in several diverse countries to introduce the risk‐based approach. 

   

Jun 2009                                                              
 Lorena Dueñas works as a Chief of the Market Regulation and Disclosure Department at the El Salvador  Securities Commission – lorenaduenas@gmail.com ‐  
1

                  ACKNOWLEDGEMENT  Merritt Helfferich and April Crosby, Jeanne Balcom, Scott Birdwell, Kofi Boateng, Sahr Johnny,  Brian Hanrahan, Bruce Kaser, Dean Miller, Isabel Pastor, Steve Polansky,  Becky Snow, FINRA’s  International Affairs & Services  Department, and other great people for their assistance in  contributing to enrich and edit this document. Thanks for encouraging me in the process of  researching and writing this paper.   

Content   
Introduction .................................................................................................................................... 6  Supervision Approaches ................................................................................................................. 8   1. Compliance‐based Supervision ....................................................................................................... 9   2. Risk‐based Supervision.................................................................................................................. 11  a)  Concept.............................................................................................................................. 11  b)  The origin of the Risk‐base approach ................................................................................ 12  c)  Adaptation of the model in different countries and industries......................................... 13  d)  Advantages and Disadvantages of the Risk‐based Supervision Model.............................. 16  III.  International Experience using Risk‐Based Approach in the Securities Industry.......................... 19  1.  The United Kingdom Risk‐based Supervision Model................................................................ 19  a)  Lessons from the United Kingdom Model ......................................................................... 26  2.  The Federal Reserve System approach .................................................................................... 29  3.  The Canada Risk‐based Model ................................................................................................. 32  4.  Experiences applying Risk‐based Supervision in the Securities Market................................... 34  5.  Important Similarities among the FED, OCC, OSFI & FSA’s Supervision Approach .................. 42  IV.  Developing a Compliance and Risk Supervision Model for Small and Underdeveloped       Securities Markets ........................................................................................................................ 44  1.  Guidelines of the International Standards for Securities Markets ........................................... 44  a)  The Compliance System..................................................................................................... 45  b)  The Inspection and Surveillance Program ......................................................................... 45  c)  The IOSCO Risk Approach .................................................................................................. 46  2.  Rational for Using a Compliance and Risk‐based Supervision Approach in Small Markets ..... 48  3.  Enterprise Risk Management ................................................................................................... 50  4.  The Supervision Model: Designing, Introduction and Implementation. .................................. 52  a)  The Design of the Compliance and Risk‐based Supervision Model ................................... 52  b)  The Introduction of the Compliance and Risk‐based Supervision Model.......................... 59  c)  The Implementation of the Compliance and Risk‐based Supervision Model .................... 60  V.  Conclusions ................................................................................................................................... 61  VI.  Bibliography.................................................................................................................................. 64  I.  II. 

 

  List of Tables  Table 1. FSA Base Metric for Firm Activity ........................................................................................ 21  Table 2. FSA Current Boundaries among Impact Categories ............................................................ 22  Table 3. FSA Risk Groups with its corresponding Risk Elements....................................................... 23  Table 4. FED Entity Risk Matrix.......................................................................................................... 31  Table 5. FED Composite Risk for significant activities ....................................................................... 31  Table 6. OSFI Supervision Steps and Products .................................................................................. 33  Table 7. OSFI Risk Matrix................................................................................................................... 33  Table 8. Categories of Assessment.................................................................................................... 37  Table 9. Risk Group Assessment ....................................................................................................... 37  Table 10. General Information about the Firm ABC broker house (hypothetical example)............. 38  Table 11. Numerical Score to Represent Different Levels of Risk..................................................... 38  Table 12. Firm & Industry Risk Matrix for the Dealing License ......................................................... 39  Table 13. Firm & Industry Risk Matrix for the Investment License................................................... 40  Table 14. Firm Risk Profile................................................................................................................. 40  Table 15. Risk Score Calculation........................................................................................................ 41  Table 16. Distribution of the Score to Rate the Firm’s Risk .............................................................. 41  Table 17. Categorization of the Firm Risk Score ............................................................................... 41  Table 18. Risk Ranking Assignment ................................................................................................... 42  Table 19. Methodology Steps of the FED, OSFI and FSA................................................................... 42  Table 20. Risk evaluated by FED, OCC, OSFI and FSA........................................................................ 43  Table 21. The Risk Management Factors by the FED, the OSFI and the FSA .................................... 43  Table 22. Proposal of Steps, Products and Responsible ................................................................... 56    List of Figures  Figure 1.  ARROW FSA: Firm and Thematic Framework.................................................................... 20  Figure 2. FSA Structural probability assessment model.................................................................... 23  Figure 3. The Compliance Supervision and the Risk‐based Approach: Role of the regulatory  authority and the market participants. ............................................................................ 49  Figure 4. Steps to Introduce the Risk‐Supervision Model ................................................................. 52  Figure 5. Proposal of Compliance and Risk Supervision Model ........................................................ 56 

 
4

    List of Abbreviations        ARROW        :  Advanced Risk‐Responsive Operating Framework   Basel I          :  Accord I issue by Basel Committee on Banking Supervision (BCBS)  Basel II         :  Accord II issue by Basel Committee on Banking Supervision (BCBS)  COSO           :  US Committee on Sponsoring Organization of the Tradeway Commission (COSO)  FINRA           :  The US Financial Industry Regulatory Authority  FED               :  The US Federal Reserve Bank  FSA               :  The United Kingdom Financial Services Authority. It is an independent non‐ governmental body, given statutory powers by the Financial Services and Markets Act  of 2000.  United States Government Accountability Office  International Organization for Securities Commission. 

US GAO  IOSCO‐OICV: 

OSFI              :  Office of the Superintendent of Financial Institutions  RMP              :  Risk Mitigation Program   SRO               :  Self‐Regulatory Organizations  UK                  :  United Kingdom  US‐SEC          :  The United State Securities and Exchange Commission   

 
5

 

A Risk‐Based Supervision Model for Small and Underdeveloped Securities Markets   I. Introduction 
A fair and efficient securities market depends on many factors, such as adequate regulations,  effective compliance procedures, a credible enforcement program, stable and credible  institutions, and an efficient judicial system, IOSCO (1998); therefore, regulatory authorities  around the world face the challenge of keeping securities markets sound, preserving their integrity  and ensuring appropriate investment protection for the public.  Traditionally, it has been the regulator’s responsibility to ensure the observance of the law by the  market participants; however the methods currently used such as inspections, surveillance, and  enforcement programs have not been sufficient to avoid breakdowns in the market and  appropriately address the systematic risk that can jeopardize regulatory objectives.   In addition, the expansion of local markets to the regional or global level and the rise of the  Internet as a venue for trading, have introduced new financial products, regulations, and  participants that generate additional risk to the market.  In this way, the market is dynamic and  constantly evolving, hence it becomes necessary for regulators to explore new methods of  achieving their supervisory goals that allowed them to avoid supervision methods based on rigid  regulation which it is not able to keep pace with these changes.  There is a broadening international consensus around two regulatory philosophies  for the  regulation of securities markets, a principles‐based and a rules‐based approach. In the first one,  the government establishes the desired high‐level principle for regulated entities, and then  provides guidance on how the entities can follow these principles. This approach is applied, in  part, in the United Kingdom (UK), where the regulatory agency, the Financial Service Authority  (FSA), has established the following: “Principles‐based regulation means placing greater reliance  on principles and outcome‐focused, high‐level rules as a means to drive at the regulatory aims we  want to achieve, and less reliance on prescriptive rules” (2007). On the other hand many countries  follow a more rules‐based approach to regulation, in which the government imposes many more  prescriptive rules about to what is required or prohibited in particular circumstances.  The US  stock market supervision system is broadly considered to be a more rules‐based system, but this is  not the case in the US banking industry, whose regulators have broadly developed a risk‐focused  supervision. 
2

                                                            
2

 John H. Walsh, Associate Director and Chief Counsel in the Office of Compliance Inspections and Examinations of the United States Securities and Exchange Commission, suggests in the article “Institution-Based Financial Regulation: A Third Paradigm”, a third approach, which according to Walsh could be called “institution-based” regulation.

 

 
6

  Traditionally the securities regulatory authorities have used a method of supervision, which is  compliance‐based, primarily focused on inspections to verify compliance with a comprehensive set  of rules, which oftentimes has resulted in a checklist approach to inspection.  The compliance‐ based approach is also referred to the Compliance‐based approach. However a new approach –  Risk based supervision – was introduced in the last decade, primarily in the area of bank  regulations.  The other approach to assess the safety and soundness of regulated financial institution is Risk‐ based supervision, which requires that the firm itself identify, assess, control, measure, and  perform actions to mitigate the risks to their operations, finances and customers. The role of the  regulator under this approach is to assess how well the firm defines and mitigates the risk it faces  rather than merely verifying its compliance with a set of rules.  This is a significant departure from  the compliance‐based (or rules‐based) approach, which requires a significant change in the way an  inspection program is conducted, designed and performed by regulators, as well the actions taken  by  the regulatory authorities with the exam’s results.   Many securities regulators around the world are exploring the possibility of moving from a more  compliance‐based model to a more risk‐based approach for supervision in their respective  markets. Risk‐based supervision has recently been introduced to other financial industries, such as  securities markets since its original application in the banking industry.  The introduction of Basel  II, according to Brunner, Hinz and Rocha (2008), was “an important step in the path towards Risk‐ based supervision”.  Since Risk‐based supervision is relatively new to securities markets,  particularly in smaller markets, there is a little understanding about its implications for securities  markets and the consequences of this approach in small and underdeveloped markets, which are  characterized by non‐sophisticated participants and regulators with small operating budgets.  Regulatory authorities in these markets are particularly concerned how to apply and introduce it  to their markets.  When searching for the answer to these questions the author explores the different approaches to  supervision in the securities markets: what is the Risk‐based supervision model and the differences  or similarities between the Risk‐based and the compliance ‐based approach; the role of the  participants in the market for each model; the advantages and disadvantages of each model, and  the experiences in other industries and countries that have introduced Risk‐based supervision. The  risk‐based supervision model developed in some countries, such us Canada, United State and  United Kingdom are then analyzed more deeply in order to explore its lessons and the ways to  define the risk‐focused approach, as well the implication for its introduction in small and  underdeveloped markets. Following the analysis of both approaches, the author proposes  guidelines for the introduction of a risk‐based supervision model for small and underdeveloped  securities markets. Finally, she raises several issues and offers conclusions based on her research. 

 
7

 

II. Supervision Approaches 
The powers typically granted to the securities regulator in the existing legal framework include the  capacity to give licenses, perform inspections, conduct investigations and enact and, to carry out  enforcement programs in order to ensure that the market participants are appropriately adhering  to the regulations and rules. All of these functions have the objective of preserving the integrity of  the securities market and protecting investors, particularly small investors.  As part of developing and implementing its functions, the regulator defines a supervision plan,  which establishes: the goal and scope of the oversight for each type of market participant; the  preparation process before the examination of participant organizations; the periodicity of the  inspections; the type of inspection (routine inspections for cause or for special oversight); the  scheduling on and off‐site work; and the actions it will take with the outcomes of the exams; etc.  In some countries one institution performed the oversight in the securities markets, in others  these functions are divided among more than one institution. The allocation of functions depends  on the legal framework in place. For instance, in the U.S.A., the Securities and Exchange  Commission (SEC) regulates and enforces the federal securities laws, but the CFTC oversees the  commodities and futures markets. On the other hand, in countries such the United Kingdom, the  supervision the supervision securities markets, and the insurance and banking industries, is  performed by one institution.  The approaches to conduct oversight vary from one regulator to other, as a result of the fact that  jurisdictions have differing regulations, expertise and skills within the regulatory authority staff,  resources, market size, sophistication of the participants, etc. However, an important challenge for  all supervisors is how to establish an effective and reliable supervision plan, which takes into  account ensuring a fair, efficient and transparent market, while avoiding systemic risk.  The most effective and reliable supervision programs will depend largely upon the power and  recourses of the regulatory authority, its competent staff and a known deterrent strategy, but  from its determination and clear attitude to enforce the law, in order to gain respect of the  industry and establish investor confidence. With a strong enforcement program in place people  are discouraged from committing financial fraud due to the high probability they will be  sanctioned by the regulator.   In general, the supervision program should be established based on the supervision approach  defined by the regulatory authority, either a Risk‐based or compliance‐based, or a combination of  both. The chosen approach will affect the way the supervisor prepares and performs inspections  and how it addresses further actions based on the examination process.   

 

8

 

1.

Compliance‐based Supervision 

The regulatory authority plays a role in the securities market that is defined by its statutory  objectives, such as ensuring fair, efficient and transparent markets. These securities law,  regulation, and rules prohibit many activities that can make markets unfair.  It is difficult, however,  for the jurisdiction to issue rules to keep pace with changes in the market and therefore the  supervisor authority, which has adopted a compliance‐based supervision approach, is continuously  challenged when trying to address risks to its statutory objectives.  The regulatory authorities in the securities market, traditionally, have focused their oversight  programs using procedures that allow them to ensure that the market participants are complying  with the laws and regulations. This focus is due to the expectation that the law, regulations, and  rules prohibit all bad practices that would pose risks to the regulators statutory objectives: such as  unfair trading, market manipulation and other different type of frauds. The prohibition of these  conducts in the law and regulations is aimed at supporting the objectives of the regulatory  authority which, according to the International Organization for Securities Commission, include  protecting the investor, establishing fair, efficient and transparent markets and avoiding systemic  risk.  Effectiveness of one oversight program over the others can be substantially different, which vary  and depend but are not limited to the supervision plan itself, the skills and expertise of the  personal in charge to perform it, the regulation of the securities markets, how effectively the  regulator is in conducting disciplinary action and the judicial system is in upholding these decisions  and directly enforcing the law.  Compliance‐based supervision consists of a set of procedures defined by supervisors that are  performed on‐site and off‐site at securities firms or other market participants, in order to verify  compliance with the law and rules in the market. The inspection or oversight program is based on  procedures to detect fraudulent conduct, market manipulations and other behavior defined as  illegal by the law and regulations.  At times the set of compliance‐based procedures aimed at  validating compliance with rules and regulations can evolve into more of a “checklist” approach if  too narrowly implemented. In other words, regulators end up making a list of rules and checking  off the firm’s compliance with each rule. By implementing this approach too narrowly, the  inspectors may not take the time to drill down to the underlying causes of a violation, may not  distinguish between significant and minor breaches, and may miss irregularities that are not fully  spelled out in the procedures.   According to McDonald the ruled‐based approach is predicated on “numerous detailed rules”  for  the purpose of monitoring visits or off‐site monitoring, and the examination of financial and other  reports is focused on finding contraventions of laws and regulations, regardless of the relevance of  these breaches to the ability of the company to meet all its obligations, including solvency 

 

9

  requirements. The Compliance‐based approach may also involve a detailed examination of  information submitted to the regulatory authority, but the focus may well be on reconciling data,  or perhaps counting the number of securities or being concerned with the lateness of the financial  report rather than seeing that the report indicates that the company may be heading for serious  financial difficulties”. McDonald pointed out that the philosophy behind the exam performed by  the regulatory authority and the scope of it in the Compliance‐based approach, is drawing out  important considerations about the criteria to determine and discover significant breaches and  unsound financial performance that can lead the company into a financial crisis, affecting not just  its operation but affecting other market participants even, at worst, the whole financial system.   The compliance approach can introduce a misconception if the supervisor thinks that the law has  been designed to prevent all possible risks to the market. A misconception will arise if the  supervisor thinks that the law will  avoid practices than can jeopardize the supervisor’s objectives,  so that, if the supervisor has in place an efficient and effective inspection program and strongly  monitors the market participant’s compliance with the law, there should not be any risk to the  market.  This belief is only partially true, since there is no possible way to achieve perfect  regulation that can be equally perfect in efficiency or that will prevent all the possible risks in the  market. Also, even if the regulation legislates a definition of every potential risk, there are no  regulators that can perform a 100% effective examination of the market participant’s activities  because it’s always limited by the factor of scarce resources that lead it to utilize sampling  techniques. The Risk‐based supervision method, the approach discussed in the next section, will  help the regulator deal with the weaknesses of regulation and with the problems created using  sampling techniques, and let the regulator allocate its scarce resources to monitor the riskiest  areas of the market.  In terms of the disadvantages of the compliance‐based approach, the regulatory authority has the  commitment to ensure compliance with the law, regulations, and rules. Its statutory objectives are  established by law and the regulator applies a set of review procedures for each type of  participant it oversees. The industry must follow what is in the law but may have more latitude in  areas that are not explicitly covered in it. With those markets/products not defined by law, there  still is the possibility that firms can engage in risky areas of the business that are not under the  jurisdiction of the regulator and therefore may not be evaluated as part of the exams.  If the  regulator is implementing a narrow check‐list approach to examination, it may not be aware of  any improper or risky activities and therefore would not be able to conduct any type of preventive  action.  Moreover, depending on the legal/regulatory framework may not be able to discipline  firms for this activity.  It is also very difficult to develop prescriptive rules for areas that do not lend themselves to a one‐ size fits all approach, for example the development of a risk management system. What is  appropriate for risk management in large, complex firms would be overkill in a small firm.  Therefore it must be left open to the firm to decide what is appropriate. To assess the adequacy of 

 

10

  such as system, poses challenges for the compliance‐based examiner who can not rely on a  prescriptive rule.  The compliance‐based provides greater certainty to the industry regarding how to comply with the  rules and regulations.  The rules that the firm must comply with are spelled out and additional  guidance is often provided in the form of interpretations. Under the Risk‐based approach the  regulator must evaluate the actions carried out by the industry in order to manage its own risk.  Furthermore, under the compliance‐based approach the responsibility of the regulatory authority  is to ensure that the participants apply the law, which can be verify through a checklist review of  all the details defined by law. In this sense, the inspection process is fairly straightforward and  does not require as much judgment on the part of the inspectors. . The rules can   consider risk  areas; however the scope of the exam is limited by the regulation.   There can be situation when the risk is clear for the participant, investor or for the market, and the  regulatory authority cannot go beyond the rules established by law or regulation. In general the  compliance‐based approach is reactive. It only identifies violations once they have occurred. This  can be prejudicial for the market when the situation requires a more active behavior by the  regulatory authority, in terms of timing and taking measures, which go beyond the rules.  Finally, in countries where no Self Regulatory Organization (SRO) scheme exists, oversight  responsibility is fully assumed by the regulatory authority, which sometimes has not enough  knowledge about securities market and for not understanding the impact of regulation on the  industry. This may lead to a tendency to try to regulate every aspect of the industry that would  stifle market growth and innovation.  

2. a)

Risk‐based Supervision  Concept 

The concept of utilizing assessment of  risk to regulate and monitor the activities in the financial  system has been present in each regulatory framework around the world where policy makers  have tried to introduce regulation concepts that protect the system from potential risks not  covered in the existing rules such as those institutions with inadequate capital and poorly trained  staff who wish to establish banks or when conflict of interest or insider trading is threatening  securities markets. Additionally, this risk concept leads policy makers to define rules, create  regulatory and supervisory agencies, and to take other measures to avoid the risk of not having or  being able to keep the soundness and stability of the banking system or a fair and efficient  securities market.    The Risk‐based or risk‐focused supervision is a systematic and dynamic process carries out by  regulatory authorities to identify, assess, measure and monitor the risk  faced by supervised  entities, but also to evaluate the entity’s internal risk management in order to establish its risk  profile and to tailor its supervision plan and its risk mitigation program that better fit to its 

 

11

  business model, size, complexity, risk management, etc. allowing the regulatory authority both  improving the resources allocation and achieving the supervising objectives.  According to the Federal Reserve Bank of San Francisco, “risk‐focused supervision is a process by  which the risks facing each supervised institution are analyzed and an appropriate supervisory  strategy is developed. The supervisory strategy is unique to each institution, thereby avoiding the  rigid structures long associated with examination and other supervisory processes. Risk‐focused  supervision relies heavily on internal risk management processes. Those institutions with a  demonstrated ability to identify, measure, monitor and control the risk of financial loss will receive  a reduced level of regulatory scrutiny during onsite examination and application review. Reduced  regulatory scrutiny may include infrequent examinations and minimal or no transaction testing  and reduced application information and processing time requirements.”  Not far from different is the next definition of risk‐focused supervision given by McDonald, which  is as followed: “It is a structured process aimed at identifying the most critical risks that face each  financial services company and through a focused review by the supervisor to assess the  company’s management of those risks and the company’s financial vulnerability to severe  constraints on its business and ultimately to the collapse of the company. The focus is on risk  profiles and risk management capabilities of individual financial services companies so that  supervisors have an early warning system of any rapid changes in the company’s financial  position”.  In this approach, there is, as it was mentioned, a special focus on risk, in the ability of regulators to  identify and assess the most risky activities in a financial corporation; which means, to identify and  monitor the areas that can introduce high‐levels of risk to the company’s financial position or  operation.  Each industry in the financial system has some risks related to its operations, such as,  in the case of banks, credit, market, liquidity, operational, legal and reputational risk (Federal  Reserve System, 1997). For the stock market, the risks upon depends on the licenses or operation  authorized in a specific market, but in general, intermediaries deal with management risk, legal  and reputational risk, operational, counterparty risk, but portfolio investment –mutual funds and  other collective investment schemes as individual investment portfolios ‐ face market risk, credit  risk, liquidity risk, legal and reputation risk, counterparty risk, interest rate risk, exchange rate risk,  operational risk and country risk. Additional to these risks, system risk from the industry or from  the economy should be taking into account. 

b)

The origin of the Risk‐base approach 

The concept of using the level of risk as a measure of financial system participant problems  developed with the creation of some applications of the process in different countries. All of them  focus on measuring the risk in their banking system, with the idea of receiving early warnings  which could help the regulatory agency deal with the banks with signs of sickness in their  accounts. For example, the risk rating system created in the 80s by the US federal banking 

 

12

  supervisors is called CAMELS that is an acronym standing for the six components of a bank that is  assessed: Capital adequacy, Asset quality, Management, Earnings, Liquidity and Sensitivity to  3 market risk .   Nevertheless, the risk supervision model really started to take shape with the Basel Accord issued  4 by the Basel Committee on Banking Supervision (BCBS) , which requested the assessment of the  banks’ capital adequacy positions relative to their credit risk (Basel I, 1988) and  their market risk  (modification to Basel I, 1996). Additionally, in 2004 the Basel Committee on Banking Supervision  issued a new Accord (Basel II), establishing an assessment of banks’ capital adequacy in relation to  their overall risks, and for supervisors to review and take appropriate actions in response to those  assessments. In this way, the minimum capital required for a bank is more sensitive to an  institution’s risk profile, improving risk measurement and promoting incentives for fostering risk  management by establishing a link between the required capital and the risk taken by the banks.  The implementation of the Basel II, according to Brunner, Hinz and Rocha, was “an important step  in the path towards Risk‐based supervision”.  The relationship between capital and risk gives a certain complexity to the application of the Basel  Accord, due to the increasing intricacy of the bank services, in addition to the large range of new  financial instruments with different risk‐reward ratios. That complexity was not only for the  banking industry but for their supervisors, which started to define a new model for adequate  supervision techniques appropriate to the new Accord request.  

c)

Adaptation of the model in different countries and industries 

Nowadays there are many countries in which their bank supervisory agencies are working on or  trying to develop the Risk‐based approach. The model that some countries are following is that of  the integrated supervision of the United Kingdom and its Risk‐based supervision model. From that  model, there are many different approaches as countries try to apply it. The model has not been  uniformly applied from one country to another, which gives a country the flexibility to adapt the  Risk‐based approach concept to the different realities of their markets, as Balcom (2008), said:  “Various models for Risk‐based supervision exist around the world, but they all share the same  basic elements”.   The experience of countries trying to introduce the model in their regulatory system shows that  they need to improve the model over a continued time frame and it will thus take several years to  become an effective system that will give confidence not only to the regulatory agency but also to                                                              
3
4

 The last of these components was added in 1997.  

 The Basel Committee on Banking Supervision, which is integrated by representatives from central banks and regulatory authorities of  the Group of Ten (economic) countries, plus others (specifically Luxembourg and Spain), provides a forum for regular cooperation on  banking supervisory matters. 

 

13

  the financial industry. In terms of supervision, the regulatory agency needs to update its  procedures in the market and the Risk approach is a part of it, since it is flexible enough to lead to  changes in the supervision process. Each regulatory authority studied showed that a large period  of time was used trying to introduce and implement the risk approach. For example, The Office of  the Superintendent of Financial Institution (OSFI), according to Bruce, took 5 years to develop the  model from the introduction /consultation to the supervisory guides. In 2008, the OSFI still has the  benchmarking methodology in an on‐going process. In the case of the FSA, it has made several  changes to its Risk model supervision in an attempt to help the user understand what is expected  from the regulatory authority, as is expressed in the official update document which released a  new stage of the approach. In the FSA’s Risk‐Assessment Framework (2006), the FSA had  expressed the changes suffered by the supervision approach, “This paper explains some important  changes we have made to ARROW as a part of continuing program of making the FSA easier to do  business with”. The US GAO release (2000) described the challenges for large complex banking  supervision that “the Federal Reserve and OCC's risk‐focused approaches to supervising large,  complex banking organizations are evolving with changes intended to strengthen oversight of  these entities”.  The Risk‐based approach has been applied not only to investment banks in the securities market  but also in other participants in this industry. The regulatory authorities try to produce a  supervision process not as simple as a check list of the legal frameworks, but with one that takes  into account the risks facing the different groups of market participants, such as broker‐dealers,  mutual fund managers, market operators, etc.  Recently, different single securities market  regulatory authorities in emerging market have started to introduce the concept, however, it still  necessary to work in drafting the supervisory process, the risk assessment and the risk matrix.   Measuring the risk in each participant’s operations and at the aggregate level is not an easy task in  the securities market, since some of the objectives of the regulatory authority cannot be  measured as easily as is the establishment of investor protection. The investors are better  protected when there is more accurate and timely information about the market, however it is  impossible to measure the amount of information that the market should demand. Instead, the  adequacy of the amount of capital or other financial data is easy to define and it, at least, can be  expressed numerically.   On the other hand, the pension fund industry uses the guidelines of the Risk‐based approach of  the banking industry. The pension supervisory leaders applying the Risk‐based approach are in  Australia, Denmark, Mexico, and the Netherlands and, according to Stewart, the supervisory  authorities in these countries have developed sophisticated Risk‐based supervision models, with  quantitative and qualitative analysis of the financial and operational risks applicable to their  pension systems. That is not the exception for banks any more, where regulators are now  improving their original model by adding more sophistication in terms of information resulting  from new financial products and activities of the banks and also in terms of the measures of risk  associated with these new financial operations.  Brunner, Hinz and Rocha (2008) analyze the  different motivations to introduce Risk‐based supervision in the four countries mentioned above,  which are, among others: (a) Supervisory Structure ‐ Countries shifting to integrate institutions  move on to the new risk approach (with the exception of Mexico, which remains alone in its effort 

 

14

  to implement the Risk‐based approach.); (b) Efficiency – In order to use efficiently the scarce  resources of the regulatory authority, maintain a proactive attitude to face financial crisis, and  promote confidence in the financial system as a whole, while simultaneously promoting  competition among the participants by applying different supervision criteria depending on the  complexity and the size of the participants. (c) Market Risk ‐ Improving risk‐management for  pension funds and the proactive reaction stance of the supervisory body with regards to the  movement of asset prices. d) Others ‐ The high complexity of the financial instruments and the  markets, which make it difficult to assess and measure the risk associated to them.  The movement towards focusing on greater risks is also being reflected in the insurance industry.  The International Association of Insurance Supervisors (IAIS) is currently working to develop a  common international framework for assessing the solvency of insurers.   Some lessons from the Pension Fund supervisors, when introducing the Risk‐based approach in  South Africa, Kenya, Germany, United Kingdom –pension fund supervisory‐ and Croatia, drawn by  Stewart , are as follows:   (i) Adaptation of Models. Look at a range of available models – consult widely and adapt carefully,  allow flexibility when applying a standardized model to various financial products, build in  flexibility to upgrade models and systems on a regular basis, use pilot schemes and avoid a big  bang  roll out across the pension industry at the same time and consider adapting models created  for the insurance sector for pension funds with guarantees; (ii) Reorganization of Supervisory  Authority. Allow plenty of lead time and do not underestimate the amount of change in the  authority; move to a RBS whilst the supervisory authority has capacity, and before the growth of  the pension industry accelerates; build any new administrative structures gradually and allow  flexibility/ time to adapt; begin to build Risk‐based methodology into existing rules‐based systems;  if possible, introduce RBS at the same time as other pension reforms to create synergy; suggest  structures at the level of cross‐sector evaluation and separate departments analyzing and leading  interventions on different risk categories; (iii) Data Collection. Make sure data collection is given a  proper place in the planning process to work with the RBS and the supervisor has enough power  to obtain it from pension funds (using persuasion rather than fines and sanctions); use existing  data when possible to minimize costs and slim‐line reporting for small funds; data collection  process in stages (e.g. larger funds first) and electronic submissions where possible; Explain clearly  why the data is requested and to what use to which it will be put; (iv) Staff. Training for all staff –  covering the philosophy as well as the process of Risk‐based supervision; rearrange existing staff  where possible to minimize costs;  use international expertise / ask for international training  assistance; hire or secure some experts from risk‐aware sectors in the supervisory or private  sector; use lead‐teams to drive the reform process; leverage internal expertise for training where  possible; make training  an on‐going regular process so that staff understand how the approach  and models are adapting, how they are fitting with industry developments etc.; and leave plenty of  lead time and flexibility and do not neglect basic management during the reform process; provide  training for trustees, fiduciaries or other key stakeholders; (v) Industry. Explain the Risk‐based  supervision process externally to other constituents and to a wide group of stakeholders; use 

 

15

  informal discussion groups / road‐shows to enlist feedback, take views from the board and ensure  their buy‐in with the new process; ensure that good internal communication is on‐going, and with  pension funds understanding the new relationship with the supervisor, as well as just the  requirements  for supplying information; ; work closely with other professional bodies such as  accountants and actuaries; make sure that the whistleblowers understand their role in the process  (both what they should and should not tell the supervisor); and finally communicate with the  public to avoid major repercussions when future problems occur; and (vi) Powers. Legal powers  are in place to enforce the new Risk‐based supervisory system; the powers are flexible and framed  in such as way as to allow for a proportionate response; use persuasion / build non‐compliance  into Risk‐based score  leading to a  supervisory response; charge risk‐based levies; fines/sanctions  should be imposed on  the responsible parties (clarify role of the administrator); and explain what  funds should do to avoid a heavy supervisory response in order to build a lasting culture of  compliance.  As we can see, the model can be applied to different industries because the concept of risk  assessment and the actions to be taken for the regulatory authority and for the industry is  translated for each industry’s specifics. 

d)

Advantages and Disadvantages of the Risk‐based Supervision Model 

The regulator, on an ongoing basis, faces the evolution of the market resulting in new products  and new practices, market and participant innovations, differing levels of risk‐tolerance, etc.  All of  these aspects sometimes are not in keeping  with the regulations then in place, but also the  regulations are fixed and do not allow flexibility for the regulators to take actions to match the  reality of the situation. In this way, the new Risk‐based supervision approach helps the regulator  to match the evolution of the market with its actions, which are aimed at protecting its own  regulatory objectives.  The Risk‐based approach consists of both the risk assessment performed by each entity in the  market and the regulator’s tasks regarding its supervising activities which include an assessment of  each entities´ risk management performance.  In order to do so, the regulator needs, if it is  possible, to reproduce the same risk identification and measurement activities performed by the  market entity, in order to clearly understand the entity’s most risky areas and, from them,  be able  to design appropriate Risk‐based monitoring and inspection programs. This is a different approach  that requires the regulator to develop a clear understanding of the businesses to be regulated as  well as developing knowledge of useful tools, which, with a series of review techniques and the  broad information from the whole industry, helps the regulator conduct this Risk‐based  supervision.  The Risk‐based approach helps the regulator to take initiatives and request actions from the  industry, in order to manage the risk according to the condition of the market. This focus does not  help the regulator to discover breaches of the law, but it is a way to help the regulator preserve  the integrity of the market and forces it to have a better understanding of the industry. An  important percentage of the responsibility in this approach, however, is on the side of the market 

 

16

  participants, because they have a better understanding of their business than the regulator and  consequently, a better understanding of the risk they are taking on a daily basis and in intra‐day  operations.  The advantage of this approach is the use of scarce supervisory authority resources in a very direct  way to observe activities and participants in the market which present a high probability of putting  themselves at risk through its operations, hazarding the investor’s objectives and the integrity of  the market. In this way the regulator optimizes the use of the market’s resources treating each  securities firm or market participant differently, which will depend on their demonstrated ability  to assess and manage their risks.  The focus of the regulator is the achievement of its objectives. It develops several risk‐ measurements in order to evaluate the business model and the control of the market participant,  in order to assess the level of a potential risk of not achieving the regulator’s objectives.  In a general sense, the Risk‐based approach looks for an effective operation of the participant’s  stock market business as well as to ensure regulatory compliance. Hence, Risk‐based supervision is  more dynamic than the Rules‐based supervision due to its flexibility in adapting the regulator’s  actions to the trend of the market. The regulatory authorities take a more pro‐active supervision,  attempting to avoid potential problems before they occur. This logic generates a preventive  supervision, which is desirable to avoid instability in the market that could evolve into a financial  crisis.  According to Balcon (2008), the senior executive of FINRA: “The most important aspect of risk‐ based supervision is remediation”, which stands for “detecting deficiencies in risk management  and to require intermediaries to do something about it before a major problem occurs”.  Nevertheless, the “remediation” factor can make uncertainty for the regulatory agency in a  market with little understanding about the model and the objectives of the industry participation  in the establishment of sound and transparent markets. This raises the question about what is the  limit between remediation in contrast to enforcement.  In the case of the FSA, the regulatory  judgment is in place ready to use at the moment where it is necessary to use it, and the industry is  aware of it. For instance, one of the five main elements in the FSA´s relationship with firms  consists in the “work undertaken after particular risks have escalated or crystallized. Once the FSA  has identified an issue, it will need to use its regulatory judgment to determine how it should  respond, if at all.”(2002)  On the other hand, the resources of the regulator entities, according to the Compliance‐based  approach, are focused in routine inspections, a focus in which active regulation is required,  without taking into account the risky areas developing in the business of the market participants.  In this way, the Risk‐based approach is more effective and covers areas such as operational risk  and internal control procedures, which sometimes are not covered by the law. In general, some  regulatory agencies rely on internal auditors to assess the effectiveness of internal control of the  firm, even though there are many constraints about maintaining their independence and, as a  consequence, about the independence and accuracy of their assessment. 

 

17

  Since, the assessment of risk is an issue considered in each regulation, some questions come to  the regulatory staff in charge of the supervision process, such as: is the Risk‐based supervision  more of the same, but with another fancy name?; are the regulators applying a risk‐model without  realizing it?; what is necessary to have in place to call it: Risk‐based supervision? Definitely, the  model is completely different from the Compliance‐based approach, since it includes the very  active participation of the industry.  The risk measurement for the regulator is focused not on the  risk facing the participant but on the risk of not achieving its own objectives. Additionally Risk‐ based supervision is a systematic process focused on uncovering risky areas in the market  participants’ actions and taking action themselves in advance so that the risk left only a potential,  but does not become a reality, so that it is not necessary to conduct an enforcement process.  There are some disadvantages that the model can generate. For instance, the regulator may be  tempted to not have a good compliance‐enforcement program to discourage the market  participant from breaching the law, instead focusing more on just measuring risk and translating  the responsibility to the industry. Additionally, conflicts of interest can arise when the firm  performs its own risk assessment, but moreover when defining the limits of the risks it can take, or  being in the position of defining and implementing, appropriate measures for its mitigation if this  occurs.   Risk‐based supervision relies much more on sound professional judgment and critical analysis, and  less on Rules‐based compliance criteria, in order to make proper risk assessments (Watanagase).  The OSFI (1999) engaged to define the significant activities: “Sound judgment is applied in  determining the significance or materiality of any activity in which an institution engages” and also  to define the exercise of sound judgment by concluding that identifying and evaluating risks in an  institution is central to the effectiveness of the process, as a key principle of the Supervision  Framework. At the same time the US GAO, set that “this approach relies on examiner judgment  and results in certain bank operations receiving less scrutiny than others”. This feature can  become a weakness if the regulator does not provide skilled staff to perform the supervision.  The supervision approaches have two different components; in Risk‐based supervision, the  oversight process will have an individual risk assessment but there will also be a relative risk  established with respect to peers or to a special segment of the market. On the other hand, the  Rules‐based approach is focused on the compliance of the firm just with respect to itself. 

 

18

 

III. International Experience using Risk‐Based Approach in the Securities Industry 
In this section, the US, Canada, and the United Kingdom’s Risk‐based approach and that of other’s  stock markets risk based approach experiences are reviewed.  

1.

The United Kingdom Risk‐based Supervision Model 

The Financial Services Authority, whose responsibilities include the securities, insurance and bank  industries, performs supervision of the financial market in the United Kingdom. Pension funds are  regulated by another institution. The Handbook sets out all the FSA's rules, which include over  7000 rules and include high‐level standards, prudential and business standards, regulatory  processes and redress, and specialist sourcebooks. However, the firms are not requested to apply  every rule. The FSA supervises over 29,000 firms, where most of them (94.91% in 2006) pose little  impact individually on the systemic risk and a very small number (0.33% in 2006) have a high  systemic impact. The FAS, as does each regulator around the world, supervises the market with  the limited resources available. In this scenario the FSA adopted the risk‐based regulation and the  Advanced Risk‐Responsive Operating  framework (ARROW), making this approach operational. In  other words, the “ARROW” is used by the FSA to perform its risk approach.   The ARROW establishes a supervision process providing a link between the FSA’s statutory  objectives and its regulatory activities. The objectives are: (a) maintaining confidence in the  financial system, (b) promoting public understanding of the financial system, (c) securing the  appropriate degree of protection for consumers and (d) reducing the incidence of financial crime.  The first step in the model is to create a risk map, that “starts with an environmental assessment,”  which is “a forward‐looking view of the key issues in the external environment (e.g. governmental  and European Union (EU) policy initiatives and economic, financial, legal, social and demographic  developments)” FSA, 2002. The environmental assessment is published periodically in the FSA  Financial Risk Outlook.  The model includes 4 different stages, which are part of a dynamic circle in an on‐going process.  They are (i) Risk Identification. Identify the main risks to FSA objectives as they arise. (ii) Risk  Measurement. Measure the importance of those risks. (iii) Risk Mitigation. Mitigate those risks  where their size justifies this, and (iv) Risk Monitoring and Reporting. Monitor and report on the  progress of FSA’s risk management.  The FSA considers something a risk if it has the potential to cause harm to one or more of its four  statutory objectives that are set out by law: “Because we are interested in the effect of issues or  events on our statutory objectives, this is a different perspective of risk than that normally  managed by a firm”(2002).The work of ARROW consists of identifying the firms that pose the  largest risk to regulatory authority objectives, close and continuous supervision of high‐risk firms,  and less frequent contact with low‐risk firms. The approach is applied across all firms/industry  sectors that the FSA regulates. 

 

19

  The ARROW system, which included both the risk metrics used to assess risk and the processes of  the supervision, has two components:   (a) The firm framework used when assessing risks in individual firms is called “vertical”  supervision.  Following the next figure, the evaluation of Firm 1, which is a bank, will generate  the assessment of the risks associated to it, and   (b) The thematic framework used when assessing cross‐cutting risks is called the “horizontal”  work. When analyzing a potential market abuse or any other deceptive conduct, the FSA will  assess the level of risk in all the firms of one group. The FSA assess the different firms that  belong to a holding firm as a group, with independence for a firm if that individual firm has  individual legal status. For large groups, operating in different industry sectors, the group may  break the assessment down into “Material Business Units”, in addition to the consolidated  assessment for the group as a whole. The next figure exemplifies the two components. 
Figure 1.  ARROW FSA: Firm and Thematic Framework  
Firm 1 
(bank) 

Firm 2 

Firm 3 

(securities)  (insurer) 

Firm 4  (fund) 

Theme 1 (insider trading) Theme 2 (Misleading information to the

Periodically (usually every 1‐4 years), the group  that conducts the assessment will conduct a  complete re‐assessment of the risks that each  firm / group poses to the regulatory authorities  objectives.  To measure the risk of the firm, the model takes  into account two variables:  

1. The Impact of the problem if it occurs (I). Factors may include the size of the firm and the  perceived importance of it. It measures how important the firm is in the market to which its  activities can jeopardize the objectives of the regulatory authority.  2. The Probability of a problem occurring (P). Factors may include: the inherent business risk  and level of Internal Control of the firm. It measures the probability of an occurrence of the  risk, in other words, the likelihood that the risk will occur.  The result of combining these two variables is the weight assigned to the firm, in other words, R= I  (x) P. Where R=Firm’s risk, I=Impact of the problem, and P=Probability of occurrence. The rating  assigned in this stage will determine the overall approach and the intensity of the FSA’s response.  Using simple a four point scale, the firms are classified in 4 categories:   • • • • Small firms. Small businesses, dominated by advisory business, but also most credit unions  Medium Low. Medium‐sized businesses or businesses where the FSA supervisory task is  relatively narrow – e.g. firms from European Economic Area (EEA).  Medium high. Medium‐sized businesses with a high risk profile.  High. Significant business normally formed into groups.   

 

20

  The supervision approach will depend on which category the firm falls into, as was mentioned  above. The impact of a firm largely determines which approach the FSA will use:  • • • • Small firm approach: No relationship manager – contact centre – and remote monitoring  only – no routine on‐site work.  ARROW Light approach:  Reduced scope periodic assessment (focus on “core areas”) and  normally only around 1‐2 days on‐site visit.  Full ARROW approach: Full scope risk periodic assessment and On‐site visit may be 3 days  – 2 weeks.  Close & continuous approach: Full scope periodic risk assessment – may take several  months and on‐site work conducted throughout FSA supervisory period  

Impact metrics.  The FSA has developed a score which ranks the impact of regulated firms  requiring an order‐of‐magnitude assessment of the firm’s potential to affect its objectives and  proportional to the level of financial services the firm conducts, in other words, its size. The data  used for this calculation varies by sector and it’s weighted for the industry sub‐sector. “The type of  data used is driven by the activities that the firm undertakes. A specific denominator is applied to  the raw data to arrive at a basic impact score” FSA, 2006.   Examples of the data used and denominators applied for various stock market firms are given in  the table below. 
Table 1. FSA Base Metric for Firm Activity 

Firm Activity  Advising, arranging and dealing as  an agent (equities and derivatives) 

=  =  = 

Advising, arranging and dealings as  an agent (pensions and other  products)  Investment management firms  (holding client money)  regulatory data. 

=  = 

Base Metric(s)  Total assets or liabilities  £180,000,000  Daily trade volume  125 trades  Daily trade value  £75,000,000  Annual turnover  £1,250,000  Funds under management  £400,000,000 

Source: FSA, 2006 

The information used to  calculate these metrics  is obtained though  GABRIEL, which stands  for GAthering Better  Regulatory Information  ELectronically, the new  FSA regulatory reporting  system for the  collection, validation  and storage of 

The basic impact scores calculated as described in the table are then subject to a weighting  multiplier, which depends on the industry sub‐sector to which the firm belongs. This produces a  final impact score for the firm in question.   An example of how to calculate the impact score: 

 

21

 

  Impact (hedge fund) = 200% (weighting) x [£20,000,000,000 (funds under management) ÷  £400,000,000(standard divisor)]  This final impact score is then translated into an impact category: high, medium high, medium‐low  or low. The boundaries between each category are set in terms of the numerical impact scores, as  is showed in the following table. 
Table 2. FSA Current Boundaries among Impact Categories  Impact category   Impact score  The FSA’s senior management from time to time sets out the  (after sub‐ values of the sub‐sector multipliers and the impact category  sector  boundaries, in order to ensure that the risk model continues to  weighting)  Low   Medium‐low   Medium‐high  High   <5  ≥5 <20   ≥20 <300  ≥300 

reflect their current priorities and risk appetite. 
Source: FSA, 2006 

 

Probability of an event occurring: To measure the probability for individual issues, which is the  “simple rating of the likelihood of the events described by the issue occurring”, the issues are  classified according to the underlying risk element and each risk group. To do this, key units of risk  are identified under the following risk categories, which allow classifying probability under ten  high‐level risk groups that are divided into risk elements.  As was mentioned above, to establish the score for each of the ten risk groups,  the model  segregates each of them into risk elements. For example, to obtain the level of the Environmental  Risk, it will necessary to evaluate the economic environment, the legislative/political environment,  the competitive environment and the capital market efficiency. But, in the Financial & Operation  Controls, the model assesses the Clearing and settlement arrangements, the financial controls, the  IT security and controls, the policies, procedures and controls, the human resources controls, the  security of client assets or money and the business continuity planning.  To establish the probability of an occurrence of the risk, the FSA uses a model of the above 10  high‐level risk group, defined in 4 different risk categories:  (a).  Business Risk: Environmental,  Customers, Products and Markets, Business Processes and Prudential; (b)  Control. Customer,  Product & Market Controls, Financial & Operating Controls and Prudential Risk Controls;  (c)Oversight & Governance. Control Functions, Management, Governance & Culture, and  (d)Financial soundness Capital & Liquidity.

 

22

 
Table 3. FSA Risk Groups with its corresponding Risk Elements 
Risk Groups  1 Environmental  Risks  Risk Elements 
1 Economic Environment  2 Legislative/Political Environment  3 Competitive Environment  4 Capital Market Efficiency  5 Institutional Client/Counterparty  Characteristics  6 Retail Customer Characteristics  7 Institutional Product/Market  Characteristics  8 Retail Product Characteristics  9 Distribution Channels  10 Conflicts of Interest 11 Litigation/Legal Risk  12 People Risk  13 IT Systems  14 Other Business Process Risks  15 Structure & Ownership 16 Credit Risk  17 Market Risk  18 Operational Risk  19 Liquidity Risk  20 Insurance Underwriting Risk  21 Element 2 Risks  22 Element 3 Risks  23 Element 4 Risks  21 Accepting Customers  22 Sales Process & Product Development  23 Post Sale Handling of  Customers/Counterparties  24 Market Conduct Controls  25 Membership Arrangements for RIEs  26 Conflict of Interest Management 27 Clearing and Settlement Arrangements  28 Financial Controls  29 IT Security and Controls  30 Policies, Procedures and Controls  31 Human Resources Controls  32 Security of Client Assets or Client Money  33 Business Continuity Planning 34 Credit Risk Controls  35 Market Risk Controls  36 Operational Risk Controls  37 Liquidity Risk Controls  38 Insurance Risk Controls  39 Element 2 Controls  40 Element 3 Controls/41 Element 4 Controls 42 Compliance  43 Internal Audit  44 Enterprise‐wide Risk Management 45 Culture & Management  46 Corporate Governance  47 Relationship with Regulators  48 Strategic Planning  49 Relationship with Rest of Group  50 Adequacy of Capital  51 Adequacy of Liquidity  52 Adequacy of PII 

2 Customers,  Products &  Markets 

3 Business Process  Risks 

4 Prudential Risks 

Assessing the  risk probability at the level  of the firm as a whole, consists in  separating each of the ten risk groups, but  takes into account any of the issues that  have been found during the risk  assessment. The risk’s aggregation model  combines the inherent business risks, the  specific front‐line controls, with the  oversight & governance risks and the  capital & liquidity risk of financial failure,  leading to an overall assessment of net  risk. The following box schematizes the  different risk‐group and each of the risk  components.                         
Source: FSA, 2006 

5 Customers,  Products &  Markets Controls 

6 Financial and  Operating Controls 

7 Prudential Risk  Controls 

8 Control Functions  9 Management,  Governance and  Culture  10 Capital &  Liquidity 

Figure 2. FSA Structural probability assessment model 

 

23

 
Environment Business Model Controls Oversight & Governance Other Mitigants Net Probability

Customers, Products En Environ vi mental ro Risk n m en ta & Markets Business Process Prudential

Customer, Product Customer, Product & Market Controls & Market Controls Financial & Financial & Operating Controls Operating Controls Prudential Risk Prudential Risk Controls Controls

Control Co Functions nt ro l Fu nc ti

ManageMana ment, gem ent, Governance Gove & Culture rnan ce &

Customer Treatment & Operating

Capital & Liquidity

Financial Soundness

Business Risks

Controls

Oversight & Governance

 

After obtaining the score for each of the 10 risk groups, the model aggregates the scores across  rows to give a net probability (See Net Probability Column on the right) and vertically, to generate  an average under the three categories to obtain summary scores  The vertical categories are the driving factors that determine the nature of the relationship the  firm will have with the overall supervision process with the FSA. Horizontally, as was explained,,  the risk is aggregated into three net probability scores, using a multiplicative process where the  weaknesses will compound and the strengths will reduce risks: customer treatment and market  conduct, business/operating risk and prudential risk. The aggregation process generates a  multiplicative score across rows to give the net risk, but vertically, come out with an average of the  risk summary score.  For example if a firm has a Medium High level of average business risks, poor controls, poor  oversight & governance and neutral environment and capital / liquidity position; the outcome  summary scores will be Medium‐High and the net probability scores will be High. But, if instead  the firm presents a very high risk appetite, excellent controls, excellent oversight & governance  with neutral environment and capital/liquidity position, the summary scores will be High for  business risk and Low for controls and oversight & governance. In this case, the firm will finish with  a net probability score equal to Medium low, which is considered a risk acceptably controlled.   The probability assessment involves the development of a risk map that will be the basis for the  risk mitigation program.   As a part of the process, the FSA performs an on‐site visit. The purpose of the FSA’s visit is to check  and assess the information they are analyzing ahead of time. The FSA (2006) “normally seek to  interview the senior management, of both the ‘front‐line’ businesses and the key control functions  – e.g. the heads of internal audit, compliance and risk management”.  Additionally, due to the  importance and weight the FSA places on management, governance and culture, it interviews the  non‐executives.  The areas covered in the interviews vary from assessment to assessment but the main purpose of  the interviews are defining for the FSA in a public document, named “A guide for Non‐Executive 

Directors” , the risk types that they want addressed but also the outcome, and the typical areas of 
 
24

  focus. For instance in the RISK ASSESSMENT & PLANNING, which is one of the risk types identified,  the outcome is “Well thought out, and clearly articulated plans and objectives are an important  part of managing the business.  A risk assessment should help the firm identify what might prevent  it from achieving those objectives, how this should be managed and what controls are needed.”  (FSA, 2006).   The typical of areas of interest include, among others: Is there a process for tracking  implementation (Management Information, etc.? What is the experience of management in  implementing strategic changes? Are the effects of the control structures / operational  infrastructure taken into account when developing the strategic plan?”, the goal of the examiner is  to know the perception of the firm’s staff and “what steps they take to satisfy themselves that  risks are identified, measured, monitored and controlled. After the visit, the tasks of the FSA’s  examiner include completing the firm evaluation and designing a Risk Mitigation Program (RMP)  for the firm.  “The RMP is driven from the assessment and is targeted towards issues that have  been identified and which need resolution. We typically describe these issues to the firm and  agree with them on a desired outcome that we wish to achieve. In all cases, we aim for a solution  that is proportionate to the risks identified”. The risk profile of the firm is established in The Risk  Mitigation Program, which has become “a mechanism shared with the firm to design, highlight,  pursue, and track risk issues using a common framework”.  (FSA, 2006)  Before the completed RMP is sent to the firm, the team provides some preliminary feedback in a  close‐out meeting. After receiving the RMP, “the firm’s management will have had two weeks to  comment on the factual accuracy of the draft letter”. In this stage, the FSA evaluates the  comments of the firm, which can include correction of any errors in the FSA assessment but not its  judgment decisions. The final letter is sent to the firm’s Board of Directors or any equivalent body.  (FSA, 2006)  There are some actions that the FSA expects to be conducted by the firm, such as to present the  findings of its assessment to the Board of Directors, allocating responsibilities and monitoring  further actions to show a risk management of those aspects as defined in the RMP.  Following up the risk assessment work, “the FSA will be carrying out ‘baseline monitoring’, which  is designed to identify emerging risks and changes to those we have already identified”. In the case  of high‐impact firms, the FSA carries  out ‘close and continuous’ monitoring, which allowed them  to maintain an up‐to‐date assessment on the firm’s senior management and control functions.  (FSA, 2006).             
25

  Lessons from the United Kingdom Model  The FSA had contributed significantly to understanding the risk‐based approach in the assessment  of the Internal Audit Division of the Northern Rock bank, as related in the document “The  supervision of Northern Rock: a lesson learned review”, where it showed important findings about  the effectiveness of the ARROW model and also about the problems faced by the FSA in its  implementation of the approach. 

a)

The United Kingdom’s fifth‐largest 
mortgage lender bank went into a process  of nationalization in February 2008.    Northern Rock’s operations in mortgage‐ securitization represented 43% of its  assets, which when compared with other  banks in England, showed it had the  highest national percentage of mortgage  securitization (Bradford & Bingley was at  28%, HBOS 11%, and LLoyds TSB 5%).  Seriously affected by problems in credit  markets caused by the US sub‐prime  mortgage financial crisis, Northern Rock  received emergency financial support  from the Bank of England in Sept. 2007.   This case initiated attention to the FSA activities and its risk‐based approach, which motivated FSA  staff to review their supervision process in order to assess its weaknesses and its inefficiencies,  since it was evident that based on the experience with Northern Rock, it was not adequately in the  risk radar of the British Regulatory Authority.  In March 2008, the FSA Internal Audit Division released the report “The supervision of Northern  Rock: a lesson learned review”. This single issue sent a message about the new era of performance  among the regulatory authorities. They needed more accountability due to the public assets that  they had in their control. This prompted the FSA to release a report where it identified all the  internal problems faced by the British regulatory authority regarding oversight on Northern Rock  from April 2004 to 2008.  The lessons from the UK model taken into account when designing and applying the Risk‐based  supervision model are, among others:  • There was insufficient engagement by the heads of departments responsible for Northern  Rock, due to:  o A lack of coordination within the different departments in the FSA, resulting in not  detecting areas which could have alerted the supervisory team.    A lack of continuity. The firm’s oversight team presented high staff turnover.  Three different heads of department were in charge of the oversight of Northern  Rock, which could cause inadequate understanding by some of them due to the  limited time they had to react.  
26

o

 

  o A lack of attention. The FSA’s heads of department in charge of Northern Rock  were working with many others issues, on top of normal pressures. In addition to  Northern Rock, they had “other significant demands on their time during the  period, including covering gaps arising due to manager turnover”. One example of  lack of attention is that none of the three heads of department in charge of the  firm’s oversight had ever met with Northern Rock. FSA (2008). 

Contrary to the practice in the FSA supervision process, they had formal records of  meetings to hold discussions among the team in charge of a company as well as with the  company. In the case of Northern Rock, however, there weren’t any such records.   The firm’s risk profile was not adequate, due to:  o Northern Rock’s supervisory team did not follow the ARROW process by not  enacting the Risk Mitigation Program (RMP), but also the ARROW panel agreed  with this decision. In the supervision process, Northern Rock was considered a  ‘low‐probability’ of risk, despite failing to implement a RMP and it being only one  of 38 high‐impact firms without a program.    The supervision team did not adequately assess the risks and they did not follow  the ARROW procedure, so the system did not trigger different alerts considered in  the model. For example, the ARROW panel did know about the risk environment  that the bank was facing, and the bank’s ARROW risk score did not increase.  Risk indicators that were checked during the Basel work were omitted. According  to the FSA’s Internal Audit Division “This finding, taken together, indicates that the  supervisory team did not adequately identify and pursue risks arising in the firm as  a whole and in relation to its business model and control framework”. FSA (2008) 

o

o

Lessons from applying the ARROW approach:  • The ARROW risk framework “provides the appropriate underpinning to support effective  risk‐based supervision”. In the case of Northern Rock, “the framework was not used  effectively, or as intended, and, in some cases – was not being used as local senior  management thought”. FSA (2008).  The absence of arrangements to filter priorities from FSA’s Financial Risk Outlook through  to supervisors.  The staff of FSA’s oversight had been insufficient to identify some of the key elements of  the risk framework.  

• •

Other lessons not related to Northern Rock:  The Risk‐based supervision applied in the UK had been developed in the context of a large body of  regulation (7,000 rules), a large quantity of securities firms (29,000 entities) and a highly complex  market. This is not always the same situation for underdeveloped markets, which deal with much  fewer participants, less regulation and less complex products and market participants. Despite the  market being small, they face less regulation and inefficient public institutions. The UK Financial  Services and Markets Bill was introduced in 1999 and the UK started to change their supervision  model with the introduction of a new regulatory authority. Its model was first put in place in   
27

  1999/2000, when the FSA was formed from the merger of its 11 predecessor organizations. In  January 2000 they published the basis for a new supervision framework in the document “A new  Regulator for the New Millennium”. It was not until 2003 that they published “The Firm Risk  Assessment Framework”, changed later to the ARROW model, which was officially created in 2004  and which had incurred changes with the passage of time. In 2006, the FSA released ARROW II  with improvements to the original framework.  In the latest released document of 2006, the FSA defined itself as “a risk‐based regulator and  ARROW is the framework we use to make risk‐based regulation operational”. These two issues  establish two important lessons, one is that the FSA has taken an important step in its definition of  its supervision goals, the other lesson is that the FSA defines a framework on how to work with its  supervisory approach in order “to set out what firms can expect of FSA risk assessment process  and how FSA plans to work with firms and how it will measure progress against relative service  standards”. These two elements should be considered for a regulator when establishing the ways  to achieve its regulatory goals, which are, the method and how to implement it. ARROW is a public  document in which the FSA explains to the market its objectives and the way it conducts its  surveillance activities in the market.  In the securities market, as in other industries, one model, as much evidence shows, cannot be  applied to other countries, which are facing a different reality. The copy‐paste method of  translating regulation systems had always resulted in poor outcomes by regulators or by  international institutions with disastrous consequences for the market, where the medicine was  worse than the disease.  Nowadays markets are experiencing their own internationalization to a regional or global sphere,  with the consistent importation of practices in the local market.  Even though this is happening  there are still some features which make a market unique, with its own regulation, size, and  sophistication of the participants that are different with respect to the others; hence trying to  apply a model universally because it worked for one country can result in spending huge amounts  of money and effort in adjusting it to another context. Each country has its own particularities;  therefore a formula that works well in one country does not mean that it will be successful in  others.  Thusly,  the task for countries, whether they have developed or underdeveloped securities  markets, is to be aware of this new approach for conducting market supervision, and to take its  most useful and best fitting elements for their own unique market environment.  The risk‐based  approach as a concept can easily be applied in different countries when it is appropriately  modified to fit local conditions, resulting in a model of risk assessment with the features necessary  to make it more applicable to the size and complexity of the firms’ operations.   This approach implies treating the market participants differently, hence the concept, as is applied  in developed markets, generates its parallel application in non‐developed markets, where the  small‐sized participant can fit in with the medium or large participant in the other market.  However, the nuances of the application vary when assessing the risks.  Before performing an on‐site visit, the examiners need to carry out a working‐assessment of the  firm, where the examiner accumulates a thorough knowledge of the firm’s business and the risk   
28

  areas defined for past evaluations. The visit is not for large presentations where the top executives  give the regulatory agency the information they deem fit or wasting time waiting for information.  Instead, the visit becomes a truly dynamic interview where the examiner performs an inquisitor  role in order to become completely aware of the business model, its operations, the existing  controls, etc. which can lead him/her to more accurately evaluate the different risks facing the  firm. Instead of performing a long‐term examination to corroborate operations, the on‐site visit  consists in a high level interview to assess the management, business and culture of the market  participant.  One important step in the UK Risk‐Based model is the design of a Risk Mitigation Program for the  firm that has been evaluated, which gives the FSA’s team another proactive role rather than  simply a passive role as an investigator administering an examination of the firm and reporting  back with what they found; The traits and activities that are good or bad for the market, and  whether it is operating in conflict with the law. The objective of the Risk Mitigation Program is to  describe the risky areas of the firm’s operations and the desire of the FSA with respect to what  area the firm needs to work on in order to avoid realization of the risk identified in the assessment  process. In this way, the FSA team becomes a useful consultant team helping the FSA to achieve  their goals, rather than just a tough compliance enforcer. 

2.

The Federal Reserve System approach 

The Federal Reserve System (FED), which is the entity in charge of supervising and regulating  banking the US nation's banking and financial system, has broadly settled its framework of risk‐ focused supervision by large complex institutions and community banks, which “rely on  understanding of the institution, the performance of risk assessments, development of a  supervisory plan, and examination procedures tailored to the risk profile”.   The key elements of the risk‐focused supervision of large complex institutions are as followed (i)  Designation of a central point of contact, to facilitate coordination among regulators and other  areas. (ii) Review of functional activities. (iii) Focus on risk management processes, (iv) Tailoring of  supervisory activities and (v) Emphasis on ongoing supervision.  In order to understand the functional approach as the banks are organized, the FED has adopted  “some of the same functional business line approaches to supervision, including examination  process”.  The off‐site planning activities include: (i) the direct off‐site and on‐site work (ii) reviewing in‐ house information, (iii) requesting information from the institution, and (iv) discussions with  management. In this stage, the FED also examines the internal factors ‐ management changes or  operational changes ‐ and external influences of the entity – economy, competition or legal  changes that can greatly affect the bank performance.    The risk assessment task includes identifying, quantifying, monitoring and controlling the risk of  the entity. From here on many activities will be planned to perform on and off‐site to finish in a  following up activity that continues the monitoring process. 

 

29

  The supervision methodology includes 6 steps that are part of the previous general scheme, which  are:  understanding the entity, assessing the entity, planning and scheduling supervisory activities,  defining examination activities, performing the examination process and reporting the findings.  Each stage is revised with a general description of the products associated with it. Due to this  continuous and dynamic process, each product, of which the content and format is flexible,  “should be revised as new information is received”. Step 1: Understanding the entity.  The aim is  to completely understand the bank and its risk areas, through the analysis of prior reports of  examinations, surveillance data and general information about the entities´ financial statement,  auditor reports, press releases, and information from other regulators, etc.  The product from this step is the Institutional Overview, which consists in “an executive summary  of the entity’s present and its current and prospective risk profiles as well as highlights key issues  and past supervisory findings” (FED). Some information to take into account that should be  important in this report, includes: a brief description of the organizational structure, legal and  business units, merger, acquisition, divestitures, consolidations; organization´s business strategies,  key business lines, product mix, marketing emphasis, board oversight, leadership strengths or  weaknesses; consolidation financial conditions and trends, external and internal audit, supervisory  activity performed since the last review, etc.  Step 2: Assessing the entity, that process highlights both strengths and vulnerabilities of an entity  and provides a foundation for determining the supervisory activities to be conducted , has the aim  to define the score which will determine the entity’s risk‐rating. The products of this step are the  Risk Matrix and the Risk Assessment. The credit, market, liquidity, operational, legal and  reputation risks are assessed in each entity whose activities present various combination and  concentration of these risks depending on the nature and scope of the particular activity . It is  important to assess, in this stage, the entity’s overall risk environment – risk tolerance and  management’s perception of the entity’s strengths and weaknesses, ‐ the reliability of its internal  risk management – internal and external audit, loan review and compliance functions ‐ and the  adequacy of its information systems (FED).  The inherent risks of the entity’s significant activities is calculated using a risk matrix (See Table 1)  and adjusted by the risk management regulators about these activities, in order to establish the  composite risk assessment. From here, each function or activity is identified as a high, 

moderate or low risk for each type of risk assessed. 

 

30

 
Table 4. FED Entity Risk Matrix  
Reputational 

Operational 

Liquidity 

Functional  Activities   

Market 

Lending           ‐ comercial     ‐ personal   Treasury  and  Investment  Retail  Operation 

Mod 30%      Mod  Low  Low 15%                

Other 

credit 

Legal 

Volume or  relative  weight                        

Inherent Risk 
Board and  Management  oversight 

Risk Management System 
Policies,  procedures  and limits  Risk  Internal  management,  Controls  monitoring        and MIS 

Composite  Risk 

Low 

Mod 

Low 

Low 

Low 

  

  

  

  

  

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

OVERALL     COMPOSITE  RISK 

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

 
Table 5. FED Composite Risk for significant activities 

The scale for inherent risk is  defined as a Low, Moderate or  Low  Moderate  High  High. Low inherent risk exists  Composite Risk Assessment  where the volume, size or  nature of the activity is such  Weak  Low or Moderate  Moderate or High  High  that even if the internal  Acceptable  Low  Moderate  High  controls have weaknesses, the  Strong  Low  Low or Moderate  Moderate or High  risk of loss is remote.  Moderate inherent risk exists when there is a potential risk, but such risk can be absorbed by the  organization in the normal course of business. High inherent risk is defined as when the event is  significant or positions are large in relation to the entity’s resources or to its peer group. The  realization of the event occurring could result in a significant loss to the bank.  The composite risk for each significant activity is established by considering the overall level of  inherent risk of the event in comparison with the overall strength of risk management systems for  that event. For example if there is a product or service that is defined as of a high inherent risk ‐ sub‐prime loans‐, the probability and the magnitude of the loss will depend upon the quality of the  processes in place for the management to overcome the risk (approving sub‐prime lending based  on the payment capacity of the client, appropriate leverage limits of Collateralized Debt  Obligations –CDOs,‐ strict disclosure requirements, etc.)  The matrix (Table 2) shows the inverse relationship between the inherent risk of the activity and  the risk management system, therefore, when the first one is low but the risk management system  is strong, the composite e risk will be low, on the contrary, when the inherent risk is high and the  risk management is weak, the composite risk is high, as well as when the first is high and the risk  management is acceptable. 

Risk Management System 

Inherent risk of the activity 

 

31

  Step 3. Planning and Scheduling Supervisory Activities. As a result of this step, the Supervisory Plan  and the Examination Program will be defined.   Step 4. Defining Examination Activities. The product of this step is the Scope Memorandum and  the Entry Letter. This stage is aimed to define the scope of internal system appropriateness  through the on‐site transaction testing, included in the Scope Memorandum. The Entry Letter will  describe “the information necessary for the successful execution of the on‐site examination  procedures” (FED, 1997.)  Step 5. Performing Examination Procedures. The Functional examination modules will be the  product this step. Functional key areas are identified to be included in the procedures.  Step 6. Reporting the findings. The content of the report should be clearly and concisely  communicate to the entity’s management or any problem, concern and the supervisory rating, as  well as, comments regarding deficiencies in the entity’s risk management system. The Examination  report(s) will be drawn in this step. 

3.
 

The Canada Risk‐based Model 

The Office of the Superintendent of Financial Institutions (OSFI), a unified supervisor of banks,  insurance companies, cooperatives, trust and loan companies and pensions plan industry, defined  its risk approach in 1999, through the establishment of benefits of the revised supervisory  framework, which are: (a) better evaluation of risks through separate assessment of inherent risks  and risk management processes (b) greater emphasis on early identification of emerging risks and  system‐wide issues (c) cost effective use of resources through a sharper focus on risk, and (d)  reporting of risk focused assessment to institutions.  The supervisory process defined by the OSFI includes 6 steps as are depicted in Table 6. OSFI  Supervision Steps and Products The steps are logically organized and have some particularities  with respect to other experiences. For example, the analysis, which is the first step, is performed  at least once every three months for an entity rated Stage 1 or better, and on a monthly basis for  entities rated Stage 2 or worse. The supervisory groups are responsible for ongoing analysis and  monitoring of the entities.   The Supervision Plan, based on the Risk Assessment Summary (RAS), is elaborated on   annually  and establishes the work planned and resources required.  In addition to the discovery presented  in the RAS, the Supervision Plan, includes the industry risks, concerns or issues raised by OSFI´s  Specialist Support or Regulatory Sectors, concerns or issues raised by OSFI´s executives, and  planning for benchmarking, peer reviews or other special studies. The steps of the supervisory  process and the products are depicted in the next table.       
32

 
Table 6. OSFI Supervision Steps and Products  STEPS  OUTPUT  1. Analysis   1. Risk Matrix      2. Risk Assessment Summary (RAS)  2. Planning   3. Supervisory Plans  3. Action   4. Information requests  4. Documentation   5. Section Notes  5. Reporting  6. Working papers   7. Management  Report  8. Updated RAS  6. Follow‐up.   9. Updated RAS 

The supervision plan is a dynamic tool  which is subject to revision if unforeseen  events alter the entity’s risk profile, but  for those changes intended, instead to  broaden the scope of the exam, priorities  are established. 

In the step 3, the relationship manager  coordinates the different on‐site  activities  and the requisition of information as well as the on‐going relationship with the entity’s  management.  Documentation, in step 4, defines the documentation and the standards for files and other  information used by the supervisory groups. For example, the Supervise File structure includes an  updated copy of the Risk Assessment Summary; a copy of the Management Report and related  correspondence, working papers, and copies of varies section notes. This last type of  documentation, “section note”, is prepared in a standard format for each significant activity or risk  management control function identified for review.   Communication of the finding –reporting‐ is addressed annually to the entity, describing the  results of the supervisory actions. When the supervisory group has performed an on‐site visit,  three different verbal and written reports are released, including previous discussions with the  entity’s senior manager – or responsible manager ‐ to the OSFI management, (updated RAS,  summary of findings and section notes), the entity’s management and to the external  stakeholders.   The management report in the step 7, is the key written document sent to the entity’s  management, which includes the findings, recommendations and follow‐up on previous findings.  Finally in the “Follow‐up” step, an on‐going monitoring of findings and recommendations is  performed. 
Table 7. OSFI Risk Matrix 

The components of the OSFI Risk  Matrix, which record the  assessment of an entity’s risk, are:  (a) Significant Activities can include  any significant line of business, unit  or process. Sound judgment is  applied in determining the  significance or materiality of any  activity. 

 

33

  (b) Inherent Risks: The inherent risks are divided into three levels: low, moderate and high. The  first one is a risk lower than the average probability of an adverse impact on an entity’s capital or  earnings due to negative exposure and uncertainty from potential future events. A moderate  inherent risk is related to an event in which the average probability of occurrence will have an  adverse impact on the entity’s capital or earnings. The last one, is related to the event which has a  higher than average provability of an adverse impact.  ©Quality of Risk Management: In the table 4 are depicted the six risk management control  functions that, according to the OSFI, may exist in an institution. The quality of risk management  processes is assessed as strong, acceptable or weak.  (d) Net Risk: The net risk, which is rated as low, moderate or high, is offset by the quality of the  institution’s risk management. The aggregate levels are based on the judgments of the supervision  group, with respect to the inherent risk and risk management.   (e) Direction of Risk: is the tendency of the risk that can be assessed as decreasing, stable or  increasing considering an appropriate time horizon for the institution.  The philosophy of the approach is in establishing the degree to which an entity’s management  controls for a given activity need to be reviewed and depends on the assessment of the  effectiveness of the entity’s risk management controls. 

4.

Experiences applying Risk‐based Supervision in the Securities Market 

In the “Objectives and Principles for Securities Markets” release in 1998, the International  Organization of Securities Commissions (IOSCO), have addressed the risk‐base approach in the  supervision of securities markets, as is shown in this section, but in some countries with a small  and underdeveloped stock market, there are not capital requirements associated with the level of  the risk taken by market participants. But also in those regulators who have such a requirement, it  has only been recently, that the regulators have started to discuss how to introduce systematic  procedures for identifying and assessing the risk of the participants.   The experience related in this section comes from some regulators that have recently started to  introduce the approach and from those with an integrated regulator, which the unified supervisor  has introduced in the last decade; those risk assessment procedures in the securities markets, as  in the case of England.  Each country has applied the concept of the risk‐based approach but has developed, among  others, its own risk matrix and supervision process. They assessed their own main  activities/licenses/business lines, have required specific data from the market through specific  procedures and forms, have developed their own electronic processing information systems and  risk‐score software, and have different experienced personnel who apply their criteria to develop  the firm’s risk score. That again demonstrates  that that a risk‐based supervision model can not be  directly copied  from that of one country to another because each model responds to the market  size, regulation framework, sophistication of the market participants, and other nuances of the  country, regulator and participants. However, important guidelines can be drawn from the   
34

  experiences of other countries in applying risk based supervision in the securities market, as is  developed in the following elements:  Compliance‐based and Risk‐based supervision. Compliance‐based supervision processes are  performed in order for surveillance of the law’s application to the market participants. Some  regulators have started to develop the risk‐based focused supervision, but still, there isn’t a  connection between their risk assessment and the regulator activities. Hence, the Annual  Supervision Plan of the regulator and the entity’s inspection plan do not take into account the risk  profile of the firm, in order to establish the objectives, scope or frequency of the exams.  Inherent Risk. The regulatory authority defines the inherent risk score of each market participant  and classifies the business lines as high, medium or low risk. This measure of inherent risk is the  result of the risk‐assessment conducted by the specialists and supervisory group, which consists in  an evaluation of the impact of a negative event if happening and the probability that the event will  occur. The inherent risk is the consequence of the business model or business process defined by  the firm. According to OSFI (1999), “inherent risk is the intrinsic risk to a business activity and  arises from exposure and uncertainty from potential future events. Inherent Risk is evaluated by  considering the degree of probability and the potential size of an adverse impact on an  institution’s capital or earnings.”  Firm Risk Profile. To establish the firm risk profile, the supervision team evaluates each area of the  firm’s activities or business segments and assesses their controls, the quality of the organization’s  management, the legal compliance, and other parameters that will indicate the ability of the firm  to manage their own risks. A final score is calculating with the assessment of the firm risk  management.  Other countries have established the firm’s final risk score as a weighted average of the firm’s  inherent risk but combining with the number of licenses or other relevant firm information, which  are common parameters for the industry.  Risk assessment. The countries define the types of risk associated with an area or business  segment of the firm, which is assessed in order to establish a score that allows it to be compared  with other firms in the market.  For example, a firm authorized to offer advising services is  associated with risks such as financial, legal and operational. To assess the level of risk in each area  or business segment (advising, arranging, etc), there is certain information that is analyzed and  combined together in order to establish the firm’s risk score. For example, in the case of financial  risk, the amount of trading activity and volume, gross revenue, the number of clients, and the level  of the firm’s capital adequacy relative to the required capital could be useful in this way: In a  company where the trading activity is between 1 and 1000 trades weekly the score is equal to 1,  Gross Revenue (<10 thousand US$) =1, Number of clients (From 1 to 100 clients) =1, Net capital to  required capital (100%=1.75).  The score derived from measuring the financial risk in brokerage  activity will be determined by:  Trading activity (1 to 1000 trades weekly =1) [plus] Gross Revenue  (<10 thousand US$=1) [plus] Number of clients (From 1 to 100 clients =1) [times] Net capital to  required capital (100%=1.75). 

 

35

  Risk Assessment Model. The system for assessing the risk varies from sophisticated formulas  integrated in an electronic system to an Excel Matrix.  Both methods combine objective and  subjective data to measure the risk of the participants. The level of risk by the participants’  business lines or the participants’ activities is assessed, using some criteria, which include, among  others, the size of the participants, their sophistication in managing the risks, the number of  employees and the number of clients. Some countries have developed questionnaires to address  regulatory and operational concerns so as to establish the firm’s risk score, in order to support the  assessment. However, when the regulator obtains well‐defined measures with specific numbers,  the risk score ultimately assigned to an activity or business line will be based on the judgment of  the supervision team, as is mentioned in the “adjusting risk score”.  Assessing Non‐numerical Data. In the case of assessing non‐numerical data, such as the quality of  the staff or the competitiveness of the management, different categories of quality are defined.  For example, these can include good, middle and low or minimal, moderate and significant. These  categories then receive a risk score for the firm, as followed: 1, 2, 3 from minimal to significant. In  this way, the model can process both different numeral and non‐numerical variables that affect  the business activity of the firm or market participant. The quality of the firm’s control, which is  not a numerical variable, is determined using a defined scale of adequate, inadequate or material  deficiency. This variable is assessed in each of the license/business lines of the firm.  Industry Intrinsic Risk. Some countries have defined an “Industry Intrinsic Risk”, so as to have a  common indicator in which each firm/activity will be assessed. The measure of the industry  intrinsic risk is defined on the basis of the experience and knowledge of the assessment team.  Adjusting the risk score. The risk score can be adjusted for the level of intrinsic risk allowing  regulators (1) to establish different levels of risk in each activity/services/product of the firm and  (2) to rank the market participants, identifying the more risky institutions. When the IT system  model or the Excel model results in a numerical score, advice for the regulator is not firmly  chained to this number. In this early stage it is important for the quality of the process, that senior  supervisory personnel validate the risk score with adjusting consequences if their knowledge and  experience, current news, and personal judgment, etc. permits them to readdress the assessment  of the firm.  Risk Assessment for Holding Companies. More sophisticated methods establish the risk to each  firm that belongs to a holding company, defining a risk score as a group and individually.  It is  necessary, however, that either the supervision is integrated in only one regulatory agency or  there is in existence good coordination among the regulatory authorities in the financial market.   In this case, intra‐agency teams work together to develop a risk score for the different companies  of the group.   The Inspection Plan. With the final assessment (inherent risk and risk management), the  regulatory authority will be ready by resources allocation, to focus on the most risky entities of the  industry and most risky entity activities. The Inspection Plan will be the document tailored by the  regulatory authority for each market participant that will be taking into account its risk position in  the market.   
36

  Examiners profile. The difficult part for the regulatory authority is to develop a group of skilled  examiners who will become investigators of securities businesses. For instance, the examiners,  instead of passing on a procedure to the broker‐dealer, will talk with the compliance manager, the  director of trading or even with the person in the back office in order to understand the broker‐ dealer business model and its risk assessment process. Only with this knowledge in hand will the  examiner be able to identify the risk‐areas on which he or she should concentrate his/her  attention when performing on‐site visits. The ultimate achievement for the regulator will be to  develop research from current auditors, moving them away from a controlling or rule‐compliance  based system to a sophisticated risk‐finder.   The supervisory group and other specialist teams will need to be multidisciplinary, in order to  bring different backgrounds and skills to the risk supervision approach.  Firm Risk Matrix.  The Firm Risk Matrix is a table that helps to organize the assessment of the  market participant.  The next table shows the different categories of licenses or product lines  which will assessed.  
Table 8. Categories of Assessment 
License/Product lines  License 1, brokerage  License 2, IPO  License 3, Internet trading  License 4, Custodian  License 5, International trading  Assessment  Inadequate  Adequate  Adequate  Material deficiency  N/A  Points  0.5 

Each license/product line receives  1.25  an assessment, which is on the  1.5  basis of the criteria/judgment of  0  the team in charge of the process.  N/A  In order to use this information to  define the firm’s risk score, each category of the assessment is converted into numbers using the  points defined previously for each category of market participants, as is shown in the final column  “points”.   The next table shows how each business line is assessed regarding each risk group, using the rate  scale (bottom of the table). 
Table 9. Risk Group Assessment 
Risk Groups  Legal/  Technology  Clearance/  Compliance  /Systems  Settlement  Advising  2  6  6  7  2  Internet trading  4  8  8  8  3  Margin/Short Sales  6  8  8  8  3   Brokerage  3  4  6  4  0  Foreign Markets  5  7  7  7  6  Scale: 1 = Low Risk; 5 = Moderate Risk; 9 = High Risk; 0 = Risk Group; Not Applicable  Financial  Operations  Business Line  Licensed Activity 

From this point, a  general score will  be established in  order to calculate  the firm risk score  that will define the  composite risk  assessment and 

from there the supervisory answer (frequency and scope) to the firm. 

 

37

  Using hypothetical information, the next example establishes a firm composite risk score, which is  another way to calculate the firm score, assessing the different licenses (dealing, advising, etc.)  and different business segments (products) in each license. 
Table 10. General Information about the Firm ABC broker house (hypothetical example) 
Licenses 

There are 5 different licenses that broker‐dealer  agent can obtain from the Securities  1  Dealing  X  6  Commission, which are, for this example,  2  Advising  X  3  dealing, advising, portfolio management,  Portfolio  3  Management  X  6  arranging and International brokerage (foreign  markets).  The Firm ABC has authorization to  4  Arranging        Foreign  carry out financial activities in three of them.  5  markets        Under the licenses for dealing and portfolio  Totals  5  3  15  management the firm offers 6 different  business segments for each license and 3 business segments under the licenses for advising. The  business segment had been named as “product 1”, product 2”, etc, that can represent, for  example, a category of arrangement. The business segment could be for initial public offerings,  secondary offerings, corporate advisory, etc. Licenses, business segments, etc. will depend on each  market.   Each business segment will be analyzed in order to assess how well the firm is able to supervise,  manage, or control each aspect of its business. In doing that, each of them will be scored in order  to define the level of risk they represent for the firm.  In the example below, 6 different risk  categories have been selected; however this will depend on which kind of market participant this  will be. These risks are legal, financial, operations risk, technology, clearance and settlement risk.    Each segment’s business/product will be assessed resulting in a numeral score, with 1  representing the lowest risk and 9 the highest risk, as is represented in the next table. 
Table 11. Numerical Score to Represent  Different Levels of Risk 
Score  1  2  3  4  5  6  7  8  9 

Firm ABC  broker house 

Products/ Business  Lines 

The goal of using a numerical score is  Categorization  Low Risk  Middle Risk  High Level Risk  to generate a risk score as well as a  risk ranking of High, Medium or Low for each brokerage house in the market. This largely will  determine the inspection scheduling and focus of the inspection processes.  The risk group is evaluated in order to establish the potential risk that it poses in each business  segment; hence, higher scores represent a combination of higher potential adverse impacts on the  regulatory authority objectives and less effective internal procedures and controls. For some risk  groups, the internal procedure and controls will represent a cushion to reducing the impact of the  overall risk score.     
38

 
Table 12. Firm & Industry Risk Matrix for the Dealing License 

Using the Score Matrix  the first step is  License:  Product/Business  Legal  Financial  Operatio‐ Techn.  Clearing  Cumulative  Average  Total  assigning a firm a risk  segments  Risk  Risk  nal Risk  Risk  Risk  Risk Score  Avg.  Segm.  score for each business  FIRM RISK  segment. This Firm &  Product 1  2  3  8  2  4  19  3.8     Industry Risk Matrix is  Product 2  3  4  7  4  5  23  4.6     the input worksheet to  Product 3  4  5  6  6  6  27  5.4     establish the Firm’s  Product 4  5  6  6  7     24  6     Composite Risk Score,  Product 5  4  7  5  2  6  24  4.8     which leads the  Product 6  3  8  5  3  4  23  4.6  4.83  supervision team to  INDUSTRY RISK  establish the level of  Product 1  8  5  7  9  4  33  6.6     risk that the firm poses  Product 2  2  5  8  6  4  25  5     to the regulator’s  Product 3  8  5  4  9     26  6.5     objectives. The  Product 4  2  5  4  8     19  4.75     supervision staff will  Product 5  2  5  4  7  5  23  4.6     enter scores for each  Product 6  4  5  5  9  4  27  5.4  5.46  business segment  relative to each of the risk groups (operational, financial, compliance, legal, systems and  technology risk). 
Firm:  ABC, Inv  Dealing 

The inspection staff will base the assessment of the firm’s risk on an evaluation of each business  segment relative to a set of measures and information that can help the staff to evaluate the level  of commitment in compliance and risk management of the firm. For example, in the case of an  Initial Public Offering (IPOs) in the arranging license, the information can vary, from the number of  IPOs arranged or advised, revenue earned from this business segment, experience of the legal  department in the IPO process, number of failures in the IPOs due to inefficiencies by the firm,  complaints  from clients respecting previous processes of IPOs, past inspection exams, how the  IPO services have managed compliance problems, overall assessment of the experience of the  chief in charge of this area, etc.   The score of the firm’s risk level can be the result, either from sophisticated formulas using data  from periodic information submitted by the market participants, from previous exams, from news,  etc. or based on the experience of the inspection team. Also some countries developed  questionnaires to support their scores.         
39

BUSINES  SEGMENTS 

BUSINES  SEGMENTS 

 
Table 13. Firm & Industry Risk Matrix for the Investment License 

The industry risk  measures the risk  that the firm  FIRM RISK  Product 1  4  4  5  3  3  19  3.8     takes from the  Product 2  4  6  5  3  3  21  4.2     whole market,  Product 3  4  5  5  3  3  20  4     Product 4                          not just for its  Product 5                          Product 6                       4.00  own operation,  INDUSTRY RISK  which is also  Product 1  3  3  3  3  3  15  3     Product 2  3  3  3  3  3  15  3     called the intrinsic  Product 3  2  3  3  3  3  14  2.8     risk. The intrinsic  Product 4                          Product 5                          risk of each  Product 6                       2.93  business segment  is the average (2.93) of all of the scores filled in the matrix from external information of the  market. The industry risk score is defined by the inspection team after a deep analysis of the  whole market and the external factors that can affect the industry in general. 
Product/Business  segments 

Firm:  Matrix:  License: 

ABC, Inv  Firm Risk  & Industry Risk  Investment  Legal  Finan‐cial  Opera‐ Risk  Risk  tional Risk 

Tech.  Risk 

Clearing  Risk 

Cumulative  Risk Score 

Ave‐ rage 

Total Avg  Segment 

BUSINES   SEGMENTS 

BUSINES   SEGMENTS 

 Table 14. Firm Risk 
Product/Busines  segments  Legal  Risk  Financial  Risk  Operational  Risk  Technology  Risk  Clearing  Risk  Cumulative  Risk Score  Ave‐ rage  Total Avg  Business  Segment 

Profile 

BUSINES  SEGMENTS 

Product 1  Product 2  Product 3  Product 4  Product 5  Product 6 

16  6  32  10  8  12  12  12  8  0  0  0  16  4  16  4  4  8                               

15  20  25  30  35  40  12  18  15  0  0  0  16  16  16  16  16  10 

License: Dealing  56  18  56  24  24  54  24  56  20  14  25  27 License: Advising  15  9  15  9  15  9  0  0  0  0  0  0

16  20  0  0  30  16 9  9  9  0  0  0

121  126  135  120  107  120 57  63  56  0  0  0 194  182  196  182  202  182   

24.2  25.2  27  24  21.4  24 11.4  12.6  11.2  0  0  0 38.8  36.4  39.2  36.4  40.4  36.4   

               24.30                5.87                37.93   

BUSINES  SEGMENTS 

Product 1  Product 2  Product 3  Product 4  Product 5  Product 6 

  This composite  score is the result  of combining the  firm risk and the  industry risk score  for each business  segment/product.        The firm’s risk  score, which is  weighted with  respect to the  industry risk, is  defined as:  Firm Risk Profile =  (Firm Risk  Score)*(Industry  Risk Score)     

BUSINES  SEGMENTS 

Product 1  Product 2  Product 3  Product 4  Product 5  Product 6 

License: Portfolio Management  81  81  0  81  81  0  81  81  2  81  81  0  81  81  20  81  81 2                License: Arranging        License: International             

BUSINES   SEGMEN TS 

Product 1  Product 2 

BUSINES   SEGMENTS 

Product 1  Product 2  Product 3 

     

     

     

 

40

 
Table 15. Risk Score Calculation 

This score is the aggregate of the all of the  licenses scores. The result (71.45) is divided by  the number of licenses of this firm, which is 3, as is shown in the general information of the  brokerage house (License 1 Dealing, License 2 Advising and License 3 Portfolio Management).  23.8175151
  Table 16. Distribution of the Score to Rate the Firm’s Risk 

License  License 1 Dealing  License 2 Advising  License 3 Portfolio Management   License 4 Arranging  License 5  International  Sum of weighted scores  Average of weighted scores   (71.45/3 licenses) 

Score  26.3793103 11.7333333 33.3399015 0 0 71.4525452

The average of the weighted scores is  established using the Firm and Industry Risk  Matrix. (Average Dealing Firm Risk * Average  Industry Risk Matrix).  For Example, in the case of “Dealing”, it will be:  [(4.83)*(5.46)]= 26.37 

In order to establish the maximum possible score, the  risk scores of the firm are tested with the maximum  level of risk, which is 9. 

The Firm Composite Risk Score is based on the results  of the firm’s risk score adjusted for the intrinsic risks  applicable to each business segment.  This score will  define the Firm Risk Rating which is measured against a  floating scale based on the number of authorized licenses for which the firm has been approved  and the scope of its business within those authorized categories.  The weighted average risk score  for each license is calculated adding both firm and industry risk and dividing the result by the  number of authorized licenses. This score helps the examiners to assess the level of risk among the  different licenses. 
Table 17. Categorization of the Firm Risk Score 

Description  Minimum  Score  Middle Score  Maximum Possible Score  5% for each licenses  33% of the maximum score  66% of the maximum score  Firm Composite Risk Score 

Score 1 22.53 45.05 2.25 14.87 29.74 23.82

The maximum possible score is  divided in 3 parts in order to  establish the different levels  that categorize a firm, which can be low, middle or high risk. The firm risk categorization will be  the basis for the regulation approach that the regulatory authority will perform in each firm.   
Low Risk  Middle Risk  High Risk 

Categorization of the Firm  From  1  points  To  22.53  points  From  23.53  points  To  45.05  points  Up to  45.05  points          

   

 

41

 
Table 18. Risk Ranking Assignment 
Score  Categorization  1  2  Low Risk  3  4  5  Middle Risk  6  7  8  9 

High Level Risk 

    Using the above Risk Ranking Assignation table, the composite risk assessment of the firm is  “middle risk”, due to the fact that the Firm Composite Risk Score is 23.83. From here the  regulatory authority will define the scope of the Supervision Plan. 

5.
 

Important Similarities among the FED, OCC, OSFI & FSA’s Supervision Approach  

Three of the models analyzed, from the OSFI, the Federal Reserve, and the FSA, defined the risk as  a combination of the impact and probability of actions. The impact is the harm produce by the  event if it occurs and the probability it will happen. .   They also establish for large and complex firms or holding companies a relationship contact person  (relationship manager or central point of contact) in order to coordinate the different regulatory  actions with the staff of the regulatory authority and with other regulators. This person is in  charge of leading on‐site visits and other activities regarding the firm’s supervision process.  The three models studied introduce along with the risk‐focused supervision approach, the concept  of specialists who support the supervisory groups. The specialists are in charge of knowing  different risk areas of the firm. 
Table 19. Methodology Steps of the FED, OSFI and FSA  OSFI  Federal Reserve System  (FED)  Understanding the entity  (1) Analysis, understanding the entity  and developing a risk profile  (2) Planning (scheduling and planning  activities for the supervisory period)   (3)Action. Conducting on‐site reviews  and on‐going monitoring.  (4)Documentation. Preparing and  filing information to support findings.  FSA  Planning, (preliminary assessment and  scoping activities).  Planning validation.  Discovery (on‐site visit to the firm). 

Assessing the entity’s risk 

Evaluation (risk identification and  measurement): finalizing and recording the  assessment. Preliminary RMP.  Preliminary feedback (close out meeting).  Final validation (Risk Mitigation Program).  Communication of the firm´s assessment  result (including ARROW approach and  definition of the regulatory period)*  

     
42

 
Federal Reserve System  (FED)  Planning and Scheduling  supervisory activities  Defining examination  activities  Performing examination  procedures  Reporting finding  OSFI        (5) Reporting of finding and  recommendations  (6) follow up of finding and  recommendation  Communicating the results of major  thematic work  Follow up  (Baseline and Close and  continuous monitoring)  FSA  Performing ARROW approach 

*Full ARROW, ARROW light and Small Firms 
Table 20. Risk evaluated by FED, OCC, OSFI and FSA 

Federal Reserve  System (FED) 
Credit  Market  Liquidity  Reputational  Legal     

OCC 
Credit  Price, Interest Rate, Foreign  Exchange  Liquidity  Reputational  Compliance    Strategic 

OSFI 
Credit  Market  Liquidity    Legal &Regulatory  Insurance  Strategic 

FSA   Prudential Risk1/  Credit 
Market  Liquidity   Operational   Insurance     

    underwriting risk   

1/ The FSA have defined 10 risk groups. See Table 3. 
Table 21. The Risk Management Factors by the FED, the OSFI and the FSA 

FED   
Active board and senior management  oversight    Adequate risk management,  monitoring, and management  information system  Comprehensive internal controls     

OSFI   
Board  Oversight  Senior  Management  Risk  Management  Internal Audit  Compliance  Financial  Analysis 

FSA 
Prudential Risk Control (Credit, market,  operational, liquidity, insurance, etc risk  controls)  Management,   Corporate Governance   Culture & Management 

Enterprise‐wide risk management 

Internal Audit  Compliance  Adequacy of Capital/Liquidity/Pilar II 

 

 

43

 

IV.  Developing a Compliance and Risk Supervision Model  
This section analyzes the international standards for securities markets regarding market  oversight, the rationality behind the compliance and risk‐based approaches, and guidelines to  design a risk supervision model for a small and underdeveloped securities market.  The approach suggested in this research to implement market supervision in a two‐fold manner,  the compliance component with its enforcement consequences, and the risk‐based supervision  with its risk mitigation philosophy.  The full integration of the risk‐based method could take years  and would need to be accompanied by dialogue with the market participants in order to increase  their understanding.  Special attention would need to be paid to investor protections, self‐ regulatory schemes, and other aspects that, in some cases, are not present in underdeveloped  countries or are not appropriately established in order to keep a sufficiently efficient, fair and  transparent market. 

1.

Guidelines of the International Standards for Securities Markets 

The International Organization for Securities Commissions (IOSCO), which is the institution in  charge of defining the best practices for securities markets, is based in Madrid, Spain; It currently  has more than 181 members from more than one hundred jurisdictions. The IOSCO had defined 30  principles for the securities markets, including those that are related to the compliance program.  The international standards dictated by IOSCO have helped regulatory authorities by providing a  guide for identifying future actions, such as legal changes, and has become a benchmark for  assessing markets on a global scale with the best practices.  There are many critics of the use of international standards in small stock securities markets, due  to the fact that they had been defined on the basis of large and developed securities markets.  However, these standards have been used for underdeveloped markets as a benchmark to assess  and introduce legal changes. Also, the steadily increasing internationalization of financial activities  and the globalization of the markets make necessary to establish a common set of requirements  for good practices among different jurisdictions. For this reason, regulatory authorities in small  markets can negotiate with the industry for a timetable to comply with international standards,  but cannot give up on their mission to introduce good practices in their local markets.  Three of its 30 IOSCO´ standards (2003) are related to inspection and surveillance, which are: (1)  the regulator should have comprehensive inspection, investigation and surveillance powers, (2)  the regulator should have comprehensive enforcement powers, and (3) the regulatory system  should ensure an effective and credible use of inspection, investigation, surveillance and  enforcement powers and implement an effective compliance program.   Thus the regulatory authority which has been granted with certain powers that are exercised  through the actions it carries out in order to ensure that the market participants are complying  with securities laws. In this way, “the regulator should be able to demonstrate and explain how its  powers are exercised by the regulatory actions undertaken in the jurisdiction and the compliance  programs in place, and the type of on‐going and ad hoc monitoring activities performed in the  jurisdiction”.  
44

 

 

a)

The Compliance System 

According to IOSCO, the compliance system includes: (a) the inspections performed using  instruments and techniques which are adequate, but which may vary from jurisdiction to  jurisdiction, and (b) Other monitoring or surveillance techniques. In this way, the “Supervision of  market intermediaries conducted through inspection and surveillance helps to ensure the  maintenance of high standards and the protection of investors, which are preventive programs  complementing the investigation and enforcement programs” (1998‐2003).  The Compliance System has a broad scope established and is supervised by the regulatory  authority; however, some of the activities are performed by the industry. IOSCO has established,  as part of this system, that the regulator should require the market participants to have in place  supervisory and compliance procedures reasonably designed to prevent securities law violations.    It will be a regulator role to inspect periodically these procedures in order to check how well it is  executed and communicated to its employees, but also take measures against, discipline, or  sanction intermediaries for their failure to effectively supervise subordinate personnel which  activities may violate the securities laws; require market surveillance mechanisms that permit an  audit of the execution and trading of all transactions in authorized exchanges and regulated  trading systems; and have, either itself or another competent authority, an effective enforcement  program in place to enforce regulatory requirements (2003). 

b)

The Inspection and Surveillance Program 

The inspection and surveillance programs, which are designed for the regulatory authority, should  contain the examiner’s goals for each market participant, the necessary resources, and effective  coordination with other areas of the regulatory authority or other institutions; determine the type  of appropriate exams (cause exam, risk‐targeted examination sweeps, etc.); the objectives and  scope of the exam, the scheduling for on and off site visits, and written procedures for actions  before, during and after the exam.   According to IOSCO (2003), the regulator should carry out inspections by itself or with another  competent authority and might consider delegating such authority to a Self‐Regulatory  Organization. Also, the regulator can use properly supervised third parties “to carry out some of  this inspection work on its behalf. These third parties should also be subject to disclosure and  confidentiality requirements. Such inspections must be carried out with adequate instruments and  techniques, and these may vary between jurisdictions”.  The inspection system, which is a portion of the activities established for the regulator to carry out  to detect breaches, will include inspection on a routine and periodic basis, upon a risk assessment,  and upon a complaint associated with an inspected entity. The regulator should have the capacity  to perform the inspection program according to a well structured inspection plan, combining  routine visits to perform pre‐established procedures for each category of market participants,  cause inspections to investigate specific risks driven by the profile of market risk and the profile of  each institution, and special inspections, in the case of complaints, news, information from the  automatic monitoring system that identifies unusual transactions, etc.   Following the design and implementation of an effective system to detect breaches, the regulator  should create “adequate mechanisms and procedures to detect and investigate market and/or   
45

  price manipulation, insider trading, failure of compliance with other regulatory requirements ‐ for  instance, conduction of the business, capital adequacy, disclosure or segregation of client assets”.  Additionally, it will be necessary to create and implement “an adequate system to receive and  respond to investor complaints”.  In some areas, for example in the scrutiny of trading at an  exchange, the use of information technology will be necessary for effective regulation.  In other  areas, including the inspection of broker conduct, consideration needs to be given to the balance  between on‐site inspection and interviews and the requirement for the brokers to provide  information from time to time that can be reviewed off‐site. IOSCO (2003).  As part of the effective system to detect breaches of the law, the regulatory authority should  gather and use information from the inspection reports and follow up with action where the  report   “indicates that the regulator is competently discharging inspection responsibilities and the  regulator is adequately addressing unusual market activity”. IOSCO (2003)  Additionally, IOSCO has established (2003) the necessity to “have an effective and credible  enforcement system”, which is impossible to accomplish with only the powers listed above being  given to the authority. To achieve this goal, “The regulator should be able to: a) Detect suspected  breaches of the law in an effective and timely manner. b) Gather the relevant information  necessary for investigating such potential breaches. c) Be able to use such information to take  action where a breach of the law is identified”.  

c)

The IOSCO Risk Approach  

The introduction of the risk assessment process is addressed by IOSCO in order to establish the  way in which inspection visits can be triggered. In doing so it establishes that “Inspection visits  may be rotational or driven by risk assessment or complaint. In making decisions on the efficient  use of resources, the regulator must consider both the need for wide market coverage and the  importance of adequate inspection in areas of high risk to investors or which threaten systemic  stability” (1998). This statement is also referring to the efficient use of the regulatory authority’s  resources.  One of the IOSCO’S Principles, ‐Number 22, ‐establishes that “There should be initial and ongoing  capital and other prudential requirements for market intermediaries that reflect the risks that the  intermediaries undertake”.  This principle shows the necessity to assess the risk of the market  participant in order to establish regulations appropriate to the level of risk taken. IOSCO also  requires, in Principle number 23, compliance by the market intermediaries with the “standards for  internal organization and operational conduct that aim to protect the interests of clients, ensure  proper management of risk, and under which management of the intermediary accepts primary  responsibility for these matters” (1998).  In this way, IOSCO is establishing the importance of risk  management by market intermediaries, but moreover establishing their obligation to ensure its  proper management.   IOSCO is aware that regulators cannot be expected to prevent the financial failure of market  intermediaries, however, it establishes that the “regulation should aim to reduce the risk of  failure, including through capital and internal control requirements. Where financial failure  nonetheless does occur, regulation should seek to reduce the impact of that failure, and, in   
46

  particular, attempt to isolate the risk to the failing institution. In this line of ideas, Market  intermediaries should, therefore, be subject to adequate and ongoing capital and other prudential  requirements. IOSCO continues drawing a line between the intermediary’s business and  counterparties and the customer’s assets; by establishing that “if necessary, an intermediary  should be able to wind down its business without loss to its customers and counterparties or  systemic damage”.    IOSCO also has introduced the risk approach for the surveillance of other markets activities. For  instance, the clearing and settlement process, which is an important systemic issue for countries  due to the impact it can cause in financial system failure. This approach establishes that “an  efficient and accurate clearing and settlement process must be “properly supervised and utilize  effective risk management tools” (1998).  An important caveat to the periodic or risk‐based inspections is mentioned by IOSCO (2003) when  it establishes principles and guidelines for an Investment Adviser: “If the adviser does not deal, but  is permitted to have custody of client assets, regulation should provide for the protection of client  assets, including segregation and periodic or risk‐based inspections ‐ either by the regulator or an  independent third party ‐”.  When assessing the degree of IOSCO’s principle 10’s application that relates to the market  intermediaries, IOSCO (2003) gives an explanatory note to assess a risk‐based inspection program.    In such cases, “the assessor should determine how priorities are set and how they are adjusted or  updated, for example, by use of review of periodic financial reports or other mechanisms. It is  sufficient that a system for the redress of complaints under the regulatory framework be  addressed through an ombudsman, external dispute‐resolution provision or other third party  scheme or through oversight of individual firm arrangements”. Again, IOSCO assumes the  existence of a risk‐based inspection program performed by the regulatory authority.   According to the above analysis, IOSCO does not establish guidelines in favor of one supervision  approach or the other; however, it has defined the necessary elements for a successful compliance  and enforcement system to detect suspected breaches of the law in an effective and timely  manner. It also defined a dual supervision system in two areas:  1. Compliance and enforcement action and the risk assessment approach to establish (a) the  prudential request to the market intermediaries, related to the level of risk they take in  the market, and (b) the resource allocation of the regulatory authority, triggered by risk  assessment of the market participants.   The risk‐based approach has been established as an important strategy to be followed as a  prudential regulation system for the market intermediaries, but also in the actions to be  taken by the regulator when designing its Compliance System and its Inspection Program. 

2. The inspection and surveillance activities of the regulatory authority and the compliance  approach by the market participants. 

 

47

  An important issue from the guidelines established in the IOSCO principles is the necessity to  create a compliance system that includes high participation by the industry involved. Additionally,  IOSCO establishes an important approach to risk taking by the market from the regulator’s point of  view, in which regulation “should not unnecessarily stifle legitimate risk taking”. But, at the same  time, it should promote an adequate level of risk management by the industry: “Rather, regulators  should promote and allow for the effective management of risk and ensure that capital and other  prudential requirements are sufficient to address appropriate risk taking, allow the absorption of  some losses and check excessive risk taking” IOSCO, 1998.  This analysis shows the IOSCO has not been out of the risk‐based supervision approach discussion  and it has taken a very important role in establishing guidelines for regulators around the world. 

2.

Rational for Using a Compliance and Risk‐based Supervision Approach in Small Markets 

The rational for the use of both the compliance and the Risk‐based approach comes from IOSCO,  which pointed out the necessity for the regulator to have an effective compliance system focused  on detecting and deterring securities law violations but, at the same time, introducing the Risk‐ based approach, in order to establish prudential regulations, which will be in accordance with the  level of risk that each firm poses to the system. Moreover, the Risk approach to compliance will  play an important role when the regulator defines the oversight activities for each market  participant. Following the recommendations of IOSCO, a combination of Rule‐based compliance  and Risk‐based approaches is suggested in order to establish the basis for effective market  oversight and to give certainty to the market in terms of clear rules compliance requirements, but  at the same time introducing the Risk approach so that the scarce resources of the regulator can  be utilized more efficiently.   Compliance and Risk‐based supervision rely on two components, the regulatory authorities and  the market participants, due to the fact that the responsibilities are shared by both of these  entities. The rational behind that dual responsibility is that an information asymmetry exists  between the regulators and the private entities that could be suitably addressed in such a way  that certain portions of the compliance tasks could be given to the side where the information is  produced, which is the market participants.  Since the two approaches are not mutually exclusive, they can co‐exist and provide more certainty  to the regulator that sound practices are being applied that will ensure fair, efficient and  transparent markets in which the investor is protected and the systemic risk is reduced. The  outcome of one type of supervision approach can help the other to achieve its goals and vice  versa. In the end, both approaches help the regulator to achieve the ultimate objective of market  supervision, protection of the investors.   The Risk‐based approach helps to identify risk areas allowing the regulator to prioritize its  resources and take actions to prevent the occurrence of systemic risk. This approach also  broadens the power of the regulatory authority, which can react promptly without waiting for  changes in the legal framework. The Rule‐based component of compliance allows the regulator to   
48

  continue being rigorous concerning the law, and meanwhile the regulatory authority creates a  compliance culture within the industry. Also, after the lessons from the sub‐prime mortgage crisis  in the US financial system, it will be necessary to work with other oversight elements such as  ethical and corporate governance rules in order to develop a fair and reliable business person who  contributes to develop a market with high ethical standards. Meanwhile, the compliance and  enforcement procedures cannot be eliminated from the framework of an effective regulatory  system.  In small markets, the participants are focused on growing and developing their particular market,  which can create tension with the regulator’s objectives. Nevertheless, the regulator should look  for an equilibrium position where any market disruption will not jeopardize the whole financial  system. In this way, the Risk‐based approach could be an enormous and permanent information  source for the authorities in order to assess the market participant’s behaviors and their  implications for the whole market.  In countries that have developed the risk approach, the legal and compliance element has been  incorporated as a risk component to be assessed as in other more risky elements such as credit  market, etc. However the importance of introducing the supervision approach, with the name of  Compliance and Risk‐based supervision, is due to the fact that the change in the supervision  approach can confuse the market participants about the compliance supervision role performed  by the regulatory authority.  The following scheme shows the different roles for both regulators and market participants, in  both supervision approaches. 
Figure 3. The Compliance Supervision and the Risk‐based Approach: Role of the regulatory authority and  the market participants. 

                   
Risk‐based  Approach  Compliance‐ based  Approach

Regulatory Authority 
Inspection to detect breaches of the law:  - Performance of  regular exams (cycle  inspection plan)  - Special exams 

Market Participants 
Compliance with the regulation in  place, which is evaluated for the  regulatory authority. 

   

Measure the risk of each firm   Measure the risk of the market  Risk Assessment with respect to the  regulatory objectives  Development of a Risk Mitigation Program  Coordination with the industry to evaluate  the firm risk profiles  Ongoing Risk evaluation 

Self‐assessment of any risk taking by  each market participant  Identification  Measuring  Controlling  Reporting  Corrective actions  Self‐compliance:   Monitoring  Reporting   Corrective actions 

49

  The figure above shows the differences between the Risk‐based and Compliance‐based  approaches with regard to the roles of the regulatory authority and the market participants. In this  new Risk‐based model, the regulatory authority adopts a more active role in understanding the  risk that each firm poses in its regulatory objectives. For the industry a more active participation  by the regulator results in measuring, controlling, reporting and corrective actions in order to  establish and keep an adequate level of risk‐management in their business.  In a small and underdeveloped market, the number of participants is a relatively small quantity  and the regulator, even though it only has limited resources, has the ability to keep track of all of  the participants on a cyclical basis through its routine examinations to assess each firm’s  compliance with the regulatory requirements. Additionally the markets are not as vast and the  financial products are not as sophisticated as are found in developed markets, so it can be easier  to develop supervision oversight for these small markets using some elements and tools of the  developed markets.    In order to gain the benefits of both approaches, the next section analyzes the design of a  supervision program combining elements of the Risk‐based supervision process with the  traditional compliance approach.   

3.

Enterprise Risk Management   

In  the  last  decade,  a  broad  regulation  and  set  of  guidelines  about  risk  management  have  been  developed  either  by  public  institutions  or  by  professional  organizations.  Parallel  to  this,  a  risk  management industry has sprouted up around the world. On the side of banking regulation, Basel  Accord  II,  introduced  in  2004,  reforms  to  the  1998  Accord  with  remarkable  changes  to  risk  management, that established: “The Committee believes that the revised Framework will promote  the adoption of stronger risk management practices by the banking industry, and views this as one  of its major benefits”.  Additionally,  risk  management  has  attracted  the  interest  of  the  public  and  private  arena  after  several  great  corporate  fraud  scandals,  such  as  ENRON5  in  the  US  (2006)  and  Parmalat6  in  Italy  (2004).  This  interest  led  to  a  discussion  that  reached  a  level  where  it  was  determined  that  the  corporate  world  needed  to  improve  their  internal  controls,  corporate  governance  and  risk  management. The three of these are oriented to create a self‐assessment and self‐management of  risk. 

                                                            
5

 http://www.nytimes.com/2006/05/25/business/25cnd‐enron.html. April 12, 2008 

6

 http://www.nytimes.com/2004/07/22/business/report‐says‐banks‐helped‐parmalat‐hide‐fraud.html. April  12, 2008  50

 

  From the perspective of government regulation in the US, the Sarbanes Oxley Act was enacted in  2002  and  in  Germany  the  Stock  Corporation  Act  in  1998.  Meanwhile,  regulation  in  the  private  sector  has  risen  in  the  way  of  corporate  governance  codes.  Some  codes  had  been  issued  by  entities  in  charge  of  organizing  the  trading  system,  as  in  the  case  of  stock  exchanges,  e.g.  Final  NYSE Corporate Governance Rules and The Combined Code on Corporate Governance both issued  in 2003 or by professional affiliation, such as the US Committee on Sponsoring Organization of the  Tradeway Commission (COSO), with “the COSO Enterprise Risk Management Framework”, issued  in  2004.  Public  rules  include  a  component  of  punishment  for  non‐compliance  and  private  guidelines,  issued  as  recommendations,  with  an  obligation  to  comply  when  firms  are  listed  in  a  stock exchange.  Both types of regulation have received some harsh criticism, with cases of financial fraud being the  most discussed, especially now that the current financial crisis has burned out. The outcomes are  illuminating  the  behavior  of  corporate  management,  which  was  not  only  marked  by  greedy  conduct  but  also  a  confirmation  that  the  identification,  assessment,  mitigation,  control,  and  monitoring  of  financial  risk  did  not  work  properly,  therefore  resulting  in  corporate  failures  and  bankruptcies.   These experiences cause the question to arise, should the regulatory authority rely on the internal  controls, corporate governance and risk management? Surely they cannot. Public policy needs to  be clear with respect to the role of the regulatory authority and build a stock market infrastructure  and  a  compliance  system  where  people  feel  the  presence  of  a  strong  supervisor  that  they  can  count  on  to  control  those  who  wish  to  take  advantage  of  the  market’s  imperfections.  However,  companies  should  pursue  to  conduct  its  businesses  in  a  reliable  and  sound  conditions,  for  this  reason, the risk management should not be a procedure required by the supervisory authority but  should be a standard required by the industry because people invest in them, and believe in them  as a whole, so the behavior of one can damage the reputation of the system, therefore regulator  but the industry should came out together with a prudential supervision.  A new paradigm that respects compliance and commitment culture in the corporate world should  be created to bring confidence to the market. Perhaps it will be necessary to create new values in  society after thinking about how to create a corporate world that deserves to work, manage, and  keep custody of the resources of others. In small countries the compliance culture can be strongly  damaged by  the lack of institutional respect existing in other developed countries. However, we  are  still  faced  with  human  behavior,  where  it  is  necessary  to  establish  checks  and  balances  because  corporate  management  can  take  advantage  of  the  asymmetric  information  between  principal (shareholders) and agents (corporate directors).  There  are  some  important  aspects  to  take  into  account  when  designing  a  system  for  risk  management in corporations, which are, among others:   a)  Strong  application  of  the  law  to  send  a  message  to  the  industry.  Regulators  should  have  an  unshakable attitude with the industry, in order to gain respect regarding its implacable role in the  market;   (b)  Strong  regulations  about  management  responsibilities.  The  regulatory  authority  should  establish  guidelines  regarding  private  regulation  scope,  to  require  risk  self‐assessment  and  mechanisms dealing with how the private sector should conduct ethical compliance, and  

 

51

  (c)  The  private  sector  should  evaluate  its  role  in  protecting  confidence  of  the  market  and  establishing measures to encourage competition among ethical players.   

4.  

The Supervision Model: Designing, Introduction and Implementation.  

The methodology to conduct a compliance and risk‐based supervision program is developed in this  section, which includes the different steps and actions performed for the supervisory authority,  and then to conducting the supervision in the securities market.  

 
Figure 4. Steps to Introduce the Risk‐Supervision Model 

The two first steps are related to the  work needed to be done inside the  regulatory authority. They are in the  STEP ISTEP II 1. Training 1. Issue regulation stage of designing the model.  2. Designing the 2. Training The third step is the process of taking  Compliance and Risk3. Dialogue with the based Supervision model Industry it beyond the regulatory authority, in  3. Defining the map of 4. Trying and adjusting order to introduce the model in the  risk per market participant the model 4. Discussing inside industry. This is the stage that  regulatory agency implements the model.  The common factor in the three  steps is training, which includes  STEP III - Market training inside the Regulatory  1. Risk assessment Authority in the first step, and  2. Compliance units training inside and outside to include  3. Feedback • Between firms the market participants for the  • To the supervisor second and third step.  4. Training   The process for implementing and  conducting the new supervision  approach includes its design,  introduction and implementation with a guide for the different steps and actions to be performed  by the supervisory authority.   

a)

The Design of the Compliance and Risk‐based Supervision Model 

The design of the Compliance and Risk‐based Supervision Model, includes: developing the model  inside the regulator organization, that should take into account among others, the training of staff,  the organizational structure and studying the regulation necessary to introduce the model, as well  as the design of the supervision manual, database and an electronic system to adapt them to the  supervision process,  the design of the methodology to establish a risk map of the market and the  risk profile of each participant, and a list of the resources available, including the profile of the  supervision personnel, and the list of necessities to continue with  further steps to introduce the  model. 

 

52

  Training the staff and the market participants. The regulatory authority should promote training  for its personnel (investigation and interview skills, knowledge of the industry, team working,  industry best practices, industry and macroeconomic analysis, etc.) and for the market participants  (the role of the market participant, the corporative risk management, the supervision process,  etc.) Additionally, it is necessary to conduct a continuous dialogue to discuss the new approach  with the representatives of industry.  The training component has been deliberately mentioned first, due to its great importance in the  whole process. Before starting the new project, the regulatory staff needs to be trained not only  about the model but also respect to the new supervision philosophy so that the staff can  understand the tools that are required for the new approach, the supervision process, the  identification and assessment of the firms as well as the role of the different participants, including  how to involve all of them deeply in the process.  Organizational Structure. The regulatory authority needs to adapt its internal structure to the new  approach, through an organizational structure that include the staff and divisions to develop  effectively and efficiently the new supervision model. The organizational structure should include,  at least, the risk assessment group or specialists, entity coordinator, supervisory groups, cross  sector team coordinator, and validation or quality control staff.  Organizational Culture. The strongest component of establishing the new model will be to develop  an appropriate culture among the examiners; hence it will be necessary to introduce it thoroughly  to make the changes that will allow the staff to work in accord with the new approach. Some of  the changes include the establishment of team working philosophy instead of an individual  behavior culture.    Regulation. The regulatory authority will need to issue internal and external regulations, in order  to establish new rules focused on Compliance and Risk‐based supervision.  Internal Rules.  The internal rules necessary to introduce the new supervision approach will  be related to establishing a new organizational structure, supervision procedure, supervisory  goals, profile of examiners, roles and responsibilities necessary to the establishment of the  new supervision approach, etc. A comprehensive supervision Manual and other internal  documents need to be created in order to define and develop the new supervision  approach.  External Rules.  Firms and other market intermediaries should formally implement a risk  management process. Therefore, regulations need to establish a bar for the minimum  amount of work that is requested from the firms regarding risk identification, measuring,  controlling and reporting. The general assessment of the firm respects its measures to  control and mitigate the potential risk in order to protect its business and the client’s assets.   The risk management process needs to be established in a written document, reviewed and  updated on a regular basis by top management executives with ultimately the approval of  the board of directors of the firm or market participant, as is the case. To complement the   
53

  process in the market, the participant should have a self‐compliance system that closes the  cycle to avoid gaps in their business activities. The regulator should require these systems to  match the sophistication of the participant, but further supervisory actions should be taken  in regard to the capacity to control its risks and its level of rule‐compliance.   The rules to be introduced for the regulatory authority should be flexible enough to adapt  the concept to the size and complexity of each institution. The focus in the first instance of  working with the market is to create a risk assessment culture more than to impose the  enforcement rules which can generate tension and a tendency to avoid the objective of  creating a basic understanding about the goals of the regulatory authority and the  commitment of the private sector to contribute to the generation of a fair, transparent and  efficient market.  As has been mentioned, the Risk‐based supervision program has its origin in the banking  industry, with the requirement for a minimal level of capital, which is a component of the  function of the risk profile of banking institutions. However, universal bank and holding  groups lead by banks have transmitted this concept to other financial institutions.  Nonetheless, the introduction of the model has not been equally appropriate and conveyed  for the entire industry, making it necessary that the regulation establishes some standards  and enforces the application of the concept by itself with additional implications for the  board of directors, which in the end, bears the responsibility of the companies’  management.   Supervision Manual. The design of the supervision manual should consider the regulatory  approach, objectives of the regulator actions, the frequency of the examinations, the scope of  each visit and the content of the exam, the type of exam, and the Risk Score Matrix for each  market participant category. The Firm/market participant Risk score should be a useful tool to  prioritize and allocate resources.  There is also a necessity in small markets to keep all of the institutions monitored. Entities are run  by and for human beings; hence their behavior can be analyzed in the context of human behavior.  In this way, if the firm knows that it will be ignored by the regulator, employees without concern  for ethical standards or without any deterring action can be tempted to act on the margin of the  law or beyond it. The risk‐based approach can contribute in creating a relaxed environment for  those firms that know that the regulatory authority is dealing with risk‐focused supervision. In the  case of ethical behavior one would expect somebody to behave appropriately because of their  personal/business values, but in some cases human beings need external checks and balances for  monitoring their actions. This is one of the reasons why the market needs regulators and oversight  institutions; that can establish a deterring strategy in order to build a sound and strong market  structure to keep and develop market confidence.   Planning the year’s schedule for supervision using the Compliance and Risk‐based approach will  include having a compliance index and a risk‐map of the market, which ultimately leads to an  analysis of the compliance behavior and risk score of each participant. These tools will help the   
54

  regulator to create a pool list of risky institutions and risky product lines/licenses or activities,  which will be the focus of the regulator during the fiscal year. However, the other entities may  adopt a morally hazardous behavior if they are able to know for sure that the regulator will not  watch them for nearly a year, at least as a target for an on‐site visit. To counteract this behavior, a  robust off‐site surveillance program should be implemented in a parallel fashion to the regular  annual oversight for those risky market participants.  The supervision manual should have at least the following content:  Introduction. The objectives of the supervision and the general background should be  included to introduce the model as well as a broad description of the different steps of the  process as part of the introduction to the Supervision Manual. The philosophy of the model,  its goals and a general explanation of the Compliance and Risk‐based approach, as well as  the role of the examiners, specialists, supervisory groups, market participants, etc.    Supervisory Authority Goals. The authority should identify its objectives that will be  pursued in order to protect the investors with the efforts of supervision. The work of the  staff will consist in establishing how a participant can jeopardize these objectives.  Regulation Framework. Description of the regulatory framework on which is the new  supervision approach is based. In addition, this section will describe the objectives of the  rules and their relationship with the compliance and risk‐based approach and with the  objectives of the supervisory authority.  The Supervision Process. The objective of the supervision manual is to describe the different  stages and products of the supervision process, as well as its components and the resources  that the regulator can use to perform the supervision. This should include: the consideration  to establish an inspection manual for each category of market participant (broker‐dealer,  investment companies, clearance and settlement companies, etc.), the levels of  responsibility  to design and perform the Inspection Plan for each firm/market participant,  the actions or steps that will be taken after the risk assessment, how the regulator will build  the risk firm/market participant profile, which reporting will be generated from the process  and the information required from the industry, how to establish the cycle of  inspections  for the different authorized entities, the profile of each  examiner/specialist required for  each type of market participant,  the compliance index, the procedures to address risk areas  and compliance issues, the process to monitor and update risk assessment, etc.   The supervision steps will be divided into different dynamic stages, such as the pre‐ inspection, ‐ the off‐site work to plan and discover everything about the industry and about  the firm ‐ , the risk‐assessment, ‐ which includes all the off‐site work and on‐site visit to  establish a firm’s net risk or firm’s total risk ‐ , the validation of the risk‐assessment, the  compliance and preparation of the risk report to the firm, monitoring the firm/market   
55

  participant’s risk, etc. The scope of this stage as well as the role of the supervision staff  needs to be addressed in this section. For example, the pre‐inspection process will include a  broad review of the systems and controls such as customer identification, monitoring,  reporting and training, conduct background, compliance history, etc. The next figure shows a  proposal of the stages which could be included in a Compliance and Risk supervision model: 
  Figure 5. Proposal of Compliance and Risk Supervision Model 

         

 

Data   Analysis 

Risk  Identifi‐ cation 

Risk  Assess‐ ment 

R.Manage‐ ment  Assessment 

Repor‐ ting 

Examination  procedures 

 

Following  up 

The supervision process is a dynamic cycle  with two components, the risk assessment  performed by the regulatory authority and  the firm risk management. 

    Table 22. Proposal of Steps, Products and Responsible   Steps  Product 

Responsible/Participant 

1. Data Analysis 

Update Firm Description and update  industry knowledge  2. Risk identifying  Developing the Risk Matrix  3. Risk  Inherent Risk  assessment  Firm´s Risk Profile  4. Risk  management  assessment  5. Reporting  ‐ Definition of the firm’s regulatory  approach (resources allocation)    ‐ Risk Mitigation Program     ‐ Inspection Plan (Memoranda Plan)  Updating Risk Mitigation Program  6. Performing    Examination   Exam report  which can originate  procedures  sanctioning administrative procedures 

Supervisory group / Specialists  Supervisory group / Specialists  Supervisory group / Specialists   (On site work)  Supervisory group / Specialists  Supervisory group coordinator /  supervisory group and specialist    Validation Committee 

7. Following up 

Updating firm’s risk profile 

(On‐site work)  Supervisory group coordinator /  supervisory group and specialist    Validation Committee    Supervisory group coordinator and  firm management 

 

56

  The organizational structure should include a validation committee in order to ensure the quality  of the process and the regulatory authority’s answer to the firm.  Intermediaries Selection Process. The securities commission needs to establish a Risk‐based  intermediary selection process for inclusion in its annual inspection plan, that it will thus  broadly define the reasons why the market participants are being placed in each risk  category – low, middle and high.  Inspection Cycle. The inspection cycle component will allow the supervision staff and the  supervision team, using the Risk Score Matrix and the general assessment of the risk market,  to categorize each firm/market participant as those who pose the least amount of risk, a  moderate amount of risk, and the most amount of risk. The regulatory authority every  period will establish for the market (i.e. 1, 2, 3, 4 years) an examination of each authorized  person in the market. The period of time will depend upon the market size, resources of the  regulator, automation of the process, etc.  Hence, the more risky entities will be the object  of constant attention by the securities commission; meanwhile the other market  participants will be divided in a cycle plan, where, over a set regular period of time, all of the  authorized entities will be revised.  The Inspection Plan. The inspection plan that will be designed for each institution will be focused  in the areas with the highest risk, but also a compliance rule component will be incorporated in  order to perform an examination that clearly reflects the two combined approaches.  The risk  assessment will be the input for the scope of the Inspection Plan.  Data Base and Electronic System.  Designing the market database and electronic systems, which  will allow the supervision staff to develop and execute the new model.   The regulatory agency needs to have information about the companies regarding their operations  but also about their business group and about the entire industry. In this stage it is necessary to  define the information which will feed the model and the way that the information is obtained for  the regulatory authority. This information includes, but will also depends on, the specific risk or  compliant issue that the regulator wants to be assessed, among others: the number of employees,  the experience of the staff and the management team, the company’s financial statements, the  quality of the controls in place which help the company avoid operational risks, the volume of  activity or number of operations, its gross income history, its customer’s type and customer base,  the nature of customer complaints, the external auditor’s report, and reports from other sources  such as the stock exchanges, recent press articles, tips, information on a daily basis of the firm’s  operation, and others necessary to the investigation according to the regulatory framework or  features of the industry including its capital adequacy as a measure with respect to  the capital of  the participant. In a broader sense the regulator needs to be able to establish data on the business  segments/products/areas of the firm and the information linked to the different variables that  make it possible to assess the levels of risk associated with them.   
57

  The regulator should establish a system to match the information from different sources and  create a database appropriate to the Compliance and Risk‐based model adopted.  Risk Participant Map and Firm Risk Profile. As an exercise to train the staff, the regulator should  begin in this stage to design both a risk participant map and firms’ risk profiles. The Risk map of  the participants should include all of the entities authorized to act in the securities market.  As was mentioned above, the design of the model includes the identification of the types of  information that will be fed into the electronic system or Excel Matrix in order to produce a firm’s  risk score. Three important components to be considered when analyzing the degree of risk of  each business segment or firm/participant include the quality of internal control, the results of  prior inspections (exam findings) and the firm/participant intermediary’s disciplinary history.  A very important task for the regulator is to create a scored risk‐matrix in order to assess the  different participants in each category, such as broker dealers, mutual fund managers, etc., and  define the high, middle and low risk participants. The tools used by regulators to identify risky  areas and to prioritize resources are, among others, electronic risk assessment and the experience  of the examiners. The evaluation will contain both quantitative and qualitative analysis. The  experience and knowledge of the examiners about the industry will create a separate score from  that obtained from the hard data.  The finance industry has developed many quantitative models that help to analyze investment  uncertainties, such as sensitivity analysis, stress testing and other quantitative risk analysis. In the  same way, regulator authorities have developed these quantitative applications to model the  different entities’ risk scenarios, so that the industry is flooded with software applications that try  7 to measure the different risks (market risk, credit risk, exchange risk, etc.) , additional to the  applications developed by the regulators.   Compliance Indexes. In order to rate the market participant for its level of compliance the  regulation needs to be analyzed to define different compliance indexes such as, requested  information from the regulator, capital adequacy, conduct rules, level of information about the  market, information from the investor,  procedures and controls, etc. The electronic system should  include the creation of a Firm/Market participant compliance matrix that can consider the  business’s conduct, the management attitude towards compliance issues, the examination  findings, the client compliance, etc.  Role of the Industry. The focus of industry is to be profitable and it has a naturally pro‐business  behavior. However, a sound and efficient market will produce a valuable product that, in the end,  should be in the interest of all market participants to protect.  Since the industry is more                                                              
 Portfolio MCS, DPL 7, Cristall Ball, @Risk, ReliaSoft's RENO, Risk Simulator, Real Options SLS & Modeling  Toolkit, etc. are some of the software available in the market. 
7

 

58

  knowledgeable about its own business than outsiders, it is easier for them rather than for a  regulatory agency to establish tools and policies to measure their risk and define their risk  tolerance.  In some markets the Self Regulatory Organization plays an important role in  coordinating, regulating and supervising the industry’s activities.  This approach is focused on defining a prudent ongoing supervision program for regulatory  authorities, which should co‐exist with and not limit the existent of the risk management system  defined for each participant in the market. Moreover, the risk management system is a tool every  supervisor should ask of the firm, in order to develop a responsibility system to protect the  investor and the integrity of the market. The responsibilities placed on the industry itself not only  bolster the supervision of the market but also make the market more efficient and sound in terms  of the risk management system adopted by each participant. Compliance and risk management  units among market participants are common in developed markets, and now‐a‐days these  activities have developed into an industry, not only because of regulation requirements but  because firms have found this to be a superior method for dealing with compliance requirements  and facing the risks that they took in their business activities in an orderly and efficient manner. In  underdeveloped markets, this requirement can become an extra burden for most of the  participants.  According to the FSA (2995) "A firm must take reasonable care to organize and control its affairs  responsibly and effectively, with adequate risk management systems". The risk assessment in a  corporation normally includes a mathematical model and stress test for the different areas of the  business; however this level of sophistication is not suitable for all market participants. The  organizational structure, polices, plans and procedures, risk management and control systems,  reporting methods, etc. required by the firm/market participants need to be tailored for each  firm/market participant based on its size and the features of its business model.  Partnerships or international holding companies will help the industry to develop effective risk  assessment tools; however, the regulatory authority can play an important role promoting the  training and sharing of ideas in the market among participants. For example, in the FSA Newsletter  of June 2008, the results of the industry participants’ best practices study were published. This  information was helpful to the entire industry, allowing market participants to learn from the  experiences of others. 

b)

The Introduction of the Compliance and Risk‐based Supervision Model 

Following the elements designed above, in a second stage, the regulatory authority will start the  introduction of the model, issuing regulation, performing training, developing the Risk Market and  Risk Market Participant Score with a formal dialogue with the industry to introduce the  Compliance and Risk‐based Supervision Model.  Regulation. Regulation should be issued in order to establish the Compliance and Risk‐based  supervision approach. This body of regulation needs to be effective until the formal   
59

  implementation of the model (See next stage: “Implementation of the model”), which will depend  upon the circumstances of each market and the resources of the regulatory authority.  Training. This step is present in every stage of the process due to the importance of developing a  risk‐compliance culture. The regulatory staff and market participants need to be trained in the  new regulations that will establish and introduce the new philosophy towards supervision.  Risk Market and Risk Market Participant Score. This stage includes the creation of the Risk Score  Matrix for both the market and each individual market participant. Sensitive analysis, stress testing  and other risk analysis scenarios can be introduce for measuring the risk of the different market  participants. The electronic system or Excel Matrix that will allow the supervision team to generate  the Firm Risk Score and Industry Risk assessment need to be developed.  Formal Dialogue with the Industry. In regards to the issue of implementing regulation that would  introduce the model, a formal dialogue with the industry would be necessary in order to ensure a  strong comprehension of the new approach.  This should open a channel of communication  between the regulatory authority and the market participants allowing for feedback to be  exchanged between the two groups.  In terms of testing and adjusting the model, it should be implemented in such a way as to leave  room for assessing the effects that it had on supervision, so that it can be adjusted as necessary in  order to prepare for its final implementation. 

c)

The Implementation of the Compliance and Risk‐based Supervision Model 

By this stage, the regulation should be effective and the supervision team will begin to fully  implement the new approach following the Compliance and Risk‐based supervision hybrid defined  by the regulatory authority and the methodology established in the supervision manual.   The model should be functioning in a dynamic system where training, mutual feedback from both  industry and regulator, and adjustment of the model and regulation with regards to new  information about problems or awkwardness, help to strengthen the Model and contribute to the  development and establishment of a fair, sound and transparent securities market. 

 

60

 

V. Conclusions 
 

Regulatory authorities, mainly in small and underdeveloped stock markets, are facing inefficiencies  in their compliance procedures and occasionally the enforcement efforts are not enough to  encourage compliance with the law. Because of these problems, regulators who are confronting  small budgets and inadequate coordination with other important actors in their respective  jurisdictions, such as the attorney general and judicial authorities, need to search for the most  efficient way to establish equilibrium between the development of the market and good practices  which sometimes are inadequately enforced by law. The regulatory authority needs to subsist with  this dichotomy but still must find the equilibrium in cases where it is necessary to protect  investor’s rights and ensure fair markets.  The recent financial meltdown around the world has shown the vulnerabilities of the different  supervision models in practice in even the most sophisticated and developed stock markets. In this  case  their strategies and market oversight did not pass the ultimate test, as seen in  cases such  as  with Northern Rock in England and many others in the US. The regulatory authority in the US was  also tested recently, culminating in negative results for investors in several cases.  For example,  the Ponzi pyramid schemes by Bernard Madeoff8 and by Allen Stanford9 were two famous  examples where investors were swindled and the regulators did not catch the misconduct.    In many countries, market supervision has traditionally applied the Compliance‐based approach in  which the regulatory authorities enact a set of designed procedures aimed at assessing the level to  which the market participants apply the law and other regulations in place. Both a Compliance‐ based and a Risk‐based supervisory system are important and desirable, but the effectiveness of  supervision does not lie entirely in the approach by itself but in other elements such as the  compliance and enforcement effectiveness of the regulator and the effectiveness and efficacy of a  country’s institutionalism.   Rules establish the terms under which companies and individuals are allowed to function if they  choose to participate as intermediaries in the capital markets.  Some rules mandate good behavior  such as those established for disclosures, record‐keeping, investor protections, etc‐, and others                                                              
8

 http://topics.nytimes.com/top/reference/timestopics/people/m/bernard_l_madoff/index.html   http://www.nytimes.com/2009/02/19/business/19stanford.html  61

9

 

  constrain bad behavior such as those penalizing‐fraud, theft, abuse, etc‐.  Regulators can regularly  monitor compliance with these rules and mete out punishment. Risk‐based regulation, on the  contrary, helps to allocate the public’s scarce resources to the more risky market participants  rather than allocating the resources equally. To this point, and due to the features of small and  underdeveloped stock markets, the proposal is to create a combined model of supervision that  mixes elements of both approaches. The introduction of the Risk‐based approach brings to the  table the necessity to engage the industry participants themselves in maintaining part of the risk  management responsibilities as well as other duties in order to make the system work more  efficiently. The confidence of the market is an important asset that should be implicit, not just as a  goal of public policy, but as an objective of private industry itself. For this reason, one of the  strongest points of the Risk‐based approach is the essential role of industry, which must find  equilibrium between achieving successful business results and preserving long‐term market  stability. In this vein, the FSA (2009) has added: “… the delivery of supervision has to be done in  partnership with responsible firms, shareholders and auditors”.  Additionally, a strong enforcement approach should be established in order to send the message  to the market that there is a serious and competent institution overseeing it. Rule‐compliance  techniques should include all possible tools and resources available including: external and  internal auditors, tips, press releases, customer complaints, surprise branch visits, mystery  shopping, etc. for the regulatory authority to monitor the participants in their jurisdiction but also  to enforce the law.   Administrative penalties and other measures need to be available in order to  react appropriately to the circumstances of each case of violations.  “It is important for chronic  bad actors, or egregious violators, to be permanently barred from the industry.  The US used to  follow this line of thinking, but in recent decades has more chosen to impose a financial penalty  rather than banning.  Penalties typically are too low relative to the rewards of the crime, and thus  allow crimes to continue.  This clearly has led to problems ‐‐ the multi‐billion‐dollar Stanford fraud  could have been prevented had the minor fines been replaced with barring” (Keyser, 2009).  Effective and efficient market supervision requires not only an efficient technical regulatory  authority but also one with the commitment to inspire confidence in the market about its role as a  supervisor. This commitment will be demonstrated not just by law enforcement, which is an  important step, but also by the organization itself and its practice of exerting independence from  other governmental bodies and other social, political and judicial authorities, by demonstrating its 

 

62

  determination to accomplish its own objectives. Regulators need to be truly independent from  their charges.   There is a natural tension that must be maintained: regulators must be familiar with the internal  workings of the industry while remaining distant and external in their role as supervisors.  This  implies that regulators need to be talented enough to understand the often highly complex  functions and securities of the industry, which often means that direct industry experience is  highly desirable, yet they also must remain distant, independent, and confrontational in cases in  order to assertively enforce rules, constrain bad behavior, and control systemic risks of the  industry.  All of the above, which leads to an effective supervision of the market, will contribute enormously  to the establishment of trustworthy and transparent markets.  Trustworthiness and clarity mean  more participants and more volume/liquidity, and thus more competition, and finally, therefore,  to lower costs and better products.  A well‐functioning capital market, with low costs, high levels  of trust, and high volumes, brings tremendous benefits to an economy.  Its most important benefit  is that it provides attractive financing to growing enterprises, which raises a country's wealth and  creation of jobs.  This in turn also provides growing tax revenues to the government, which if  properly utilized, increases the quality of a nation's infrastructure, public safety and defense, and  general public welfare.   

 

63

 

VI. Bibliography  
 

Balcom, Jeanne. Personal Interview. 12 June 2008.  Birdwell, Scott. Personal Interview. 13 October 2007 & 13 December 2008  Bruce, James. Risk Based Supervision Overview. PFTAC. AFSPC & OSFI International  Advisory Group. 27 October 2008  <http://www.pftac.org/AFSPC_new/conference_papers/  Risk%20Based%20Supervision%20Overview%20‐%20EN.pdf>.  Bank for International Payments. The Basel Committee on Banking Supervision. Basel  Accord I. Basel Committee: International convergence of capital measurement  and capital standards. April 1998. 15 December 2008  <http://www.bis.org/publ/bcbsc111.htm>.  ‐‐‐.Basel II: International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards:  a Revised Framework‐ Comprehensive Version. June 2006  <http://www.bis.org/publ/bcbs128.htm>.  Basak, Suleyman, and Alexander Shapiro. Value‐at‐Risk‐Based Risk Management:  Optimal Policies and Asset Prices. The Society for Financial Studies. The Review of  Financial Studies Summer 14 (2001): 371‐405  Brunner, Gregory, Richard Hinz, and Roberto Rocha “Risk‐Based Supervision of Pension  Funds: A Review of International Experience and Preliminary Assessment of the  First Outcomes”. The World Bank. 2008. 5 January 2009  <http://econ.worldbank.org/external/default/main?pagePK=64165259&piPK=64 165421&theSitePK=469372&menuPK=64166093&entityID=000158349_2008012 8083737>.  Canada. The Investment Industry Regulatory Organization of Canada (IIROC). Financial  & Operations Compliance Risk Assessment Model. 30 April, 2009  <http://www.iiroc.ca/English/ComplianceSurveillance/FinancialCompliance/Page s/ FCRiskAssessmentModel.aspx>. 
 
64

 

Canada. Office of the Superintendent of Financial Institutions (OSFI). Supervisory  Framework. 1999. 3 May 2009 <http://www.osfi‐ bsif.gc.ca/app/DocRepository/1/eng/practices/supervisory/framew_e.pdf>.  Cooper, Kerry, James Kolari, and John Wagster. A note on the Stock Market effects of  the adoption of Risk‐Based capital requirements on international banks in  different countries. Elsevier Science Publishers B.V. 1991  Cordell, Lawrence R, and Kathelen Kuester King. A market evaluation of the Risk‐Based  Capital Standards for the US Financial System. Elsevier Science B.V. Journal of  Banking & Finance 19 (1995): 531‐562  Crawford Lichtenstein, Cynthia. “The FED's New Model of Supervision for 'Large  Complex Banking Organizations': Coordinated Risk‐Based Supervision of Financial  Multinationals for International Financial Stability”. College Law School. 1 March,  2006. SSRN. 30 March 2008  <http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=882474>.  International Organization for Securities Commission. IOSCO Objectives and Principles  of Securities Regulation, IOSCO Report. 16 August, 2008  <http://www.iosco.org/library/pubdocs/pdf/IOSCOPD154.pdf>.  ‐‐‐.Methodology For Assessing Implementation Of The IOSCO Objectives And Principles  Of Securities Regulation, IOSCO Report. 15 August, 2008  <http://www.iosco.org/library/pubdocs/pdf/IOSCOPD155.pdf>.  Kaser, Bruce. Personal Interview. 1 December, 2007  McDonald, Oonagh. The Prospects for Risk‐Based Supervision in Ukraine. 2006 Savage.  Lawrie. Differences in Risk Based Supervision: Insurance and Banking. 5  December 2008 <http://www.lsacanada.com/diffe.htm>.  Sergeant, Carol. Risk‐based regulation in the Financial Services Authority. Journal of  Finance Regulation and Compliance 14 (2002): 329‐335 

 

65

 

Singer, David Andrew. Regulation Capital. Setting Standard for the International   Financial System. New York: Cornell University, 2007  Stewart, Fiona. The International Organization of Pension Supervisors. Experiences and  Challenges with the Introduction of Risk‐Based Supervision for Pension Funds.  Working Paper No. 4. The International Organization of Pension Supervisors,  2007. 12 April 2009 <http://www.iopsweb.org/dataoecd/59/27/39210380.pdf>  Straughan, Michael, and Joe Traynor ‐ FSA  Approach to Supervision of Firms and Risk  Management.ppt  Superintendencia de Valores y Seguros de Chile. OSFI Supervisory Model 2003. 15 July  2008 <http://www.svs.cl/sitio/publicaciones/doc/assal/  Carl%20Hiralal%20Presentation_Canad%E1.pdf>.  United Kingdom. Financial Service Authority. Building the new regulator. Progress  Report 1 & 2. December 2000/2002. 12 December 2008  <http://www.fsa.gov.uk/pubs/policy/bnr_progress1.pdf>.  ‐‐‐.FSA Stress Testing Feedback on DP05/2 & FSA Stress Testing. Discussion Paper.  2005. 15 December 2008  <http://www.fsa.gov.uk/pages/library/policy/dp/2005/05_02.shtml>.  ‐‐‐.The FSA’s risk assessment framework. August 2006. 15 December 2008  <http://www.rdec.gov.tw/public/Data/851414194871.pdf>.  ‐‐‐.FSA. A guide for Non‐Executive Directors. November 2006. 15 December 2008  <www.fsa.gov.uk/pubs/other/arrowguide.pdf>  ‐‐‐.Principles‐based regulation. Focusing on the outcomes that matter. April 2007. 15  December 2008 <http://www.fsa.gov.uk/pubs/other/principles.pdf>.  ‐‐‐.The FSA Internal Audit Division released the report “The supervision of Northern  Rock: a lesson learned review” ‐ March 2008. December 2008  <http://www.fsa.gov.uk/pubs/other/nr_report.pdf>.  ‐‐‐.FSA’s Business Plan 2009/10. 2 May 2009 < FSA’s Business Plan 2009/10> 
 
66

 

‐‐‐.FSA Supervision manual. 2 May 2009  <http://www.fsa.gov.uk/Pages/Library/Policy/CP/2000/64.shtml> .  ‐‐‐.Speech by Hector Sants, Chief Executive, FSA. The Reuters Newsmakers event.  12 March 2009. 2 May 2009  <http://www.fsa.gov.uk/pages/Library/Communication/Speeches/  2009/0312_hs.shtml>.  United States. Federal Reserve System. Capital Standards for Banks: The Evolving Basel  Accord. Sept. 2003. 11 August 2008  <http://www.federalreserve.gov/pubs/bulletin/2003/0903lead.pdf>.  ‐‐‐. Framework for Risk‐Focused Supervision of Large Complex Institutions, 8 August  1997. 5 January 2009.  <http://www.federalreserve.gov/boarddocs/srletters/1997/sr9724a1.pdf>.  United States. Federal Reserve Bank of San Francisco. Banking Information. 2 May  2009 <http://www.frbsf.org/banking/bsr/about.html>.  United States. Government Accountability Office. Risk‐Focused Bank Examinations:  Regulators of Large Banking Organizations Face Challenges. GGD‐00‐48 January  24, 2000. 23 April 2009 <http://www.gao.gov/products/GGD‐00‐48>.  United States. Office of Comptroller of the Currency. OCC BULLETIN OCC 2004‐20. Risk  Management of New, Expanded, or Modified Bank Products and Services. 2004.  12 Feb. 2009 <www.occ.treas.gov/ftp/bulletin/2004‐20.doc>.  Walsh, John H. “Institution‐Based Financial Regulation: A Third Paradigm”, Harvard  International Law Journal, 2008: 49  Watanagase, Tarisa. Risk‐focused supervision and risk assessment. The APEC Financial  Regulators Training Initiative Regional Seminar on Risk‐Focused Supervision and  Risk Assessment, Bangkok 2004.  Bank for International Payments. 2004. 12 April  2009 <http://www.bis.org/review/r041013f.pdf> 

 

67

 

Wolburgh Jenah, Susan . "A Work in Progress: Lessons in Risk‐based Supervision from  the Canadian Marketplace". Brazilian Securities Commission (CVM) International  Seminar Rio de Janeiro, Brazil. Ontario Securities Commission.  <http://www.osc.gov.on.ca/documents/en/News/  sp_20060905_swj‐work‐in‐progress.pdf 2006>  Woods, Margaret, Peter Kajuter, and Philip Linsley. International Risk Management:  Systems, Internal Control and Corporate Governance. Elsevier Ltd. 2008  * * * 

 

68