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Izn, Diego Leandro - Paper 'Estrategia - Enfoque basado en los Recursos'.

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ESTRATEGIA: Enfoque basado en los Recursos


Diego L. Izn1
Facultad de Ciencias Econmicas Universidad de Buenos Aires

A lo largo de la historia de la administracin, distintos autores de esta ciencia han pretendido abordar la problemtica organizacional desde diversos enfoques. Desde perspectivas mecanicistas, sistmicas, hasta contingentes e institucionales. En este documento pretendemos explicar brevemente el enfoque de los recursos planteado por Birger Wernerfelt.

Fue en el ao 1984 cuando dicho autor public en el prestigioso Strategic Management Journal, un breve paper titulado A Resource-Based View of the Firm (Una visin basada en los recursos de la empresa). Para aquel entonces todava estaban en pleno auge los novedosos trabajos presentados por Michael Porter y sus seguidores. Como el mismo Wernerfelt reconociera aos ms tarde, sus ideas no tuvieron gran impacto dentro del management sino hasta comienzos de los 90, cuando los autores Hamel y Prahalad tomaron sus conceptos como base para sus reconocidos trabajos de investigacin. Slo a partir de ese momento, el enfoque de la estrategia basado en los recursos toma un papel preponderante en la administracin.

La nueva corriente intenta cambiar la visin respecto de hacia dnde deberan apuntar las acciones de una empresa: generar estrategias dirigidas a la obtencin y/o mantenimiento de recursos nicos. Al respecto, Wernerfelt sostiene:
Para una compaa, los recursos y los productos son dos caras de la misma moneda: muchos productos requieren la aplicacin de muchos recursos y muchos recursos pueden ser empleados para muchos productos. (Wernerfelt, Birger; A Resource Based View of the Firm; 1984)

As como las compaas focalizan su atencin en administrar y desarrollar nuevos productos, este enfoque prioriza la explotacin de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos, de manera tal que las ventajas competitivas estn sostenidas por stos.

Diego L. Izn2004. Este texto fue escrito para uso del autor en el curso de Administracin General de la Universidad de Buenos Aires y es un primer borrador del tema. Queda prohibido su uso sin previa autorizacin del autor; para ello comunicarse al e-mail: diegole2000@yahoo.com.

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Pero cules son esos recursos a los que hacemos referencia? En principio, podramos hablar de activos tangibles e intangibles; ms adelante nos referiremos a las capacidades de una empresa y cul es el vnculo con los recursos. Por lo tanto, se podra considerar a una organizacin como un conjunto de recursos (tangibles e intangibles); esto es, recursos financieros, recursos humanos (experiencia, lealtad, entrenamiento), tecnologa, eficiencia de procesos, conocimientos (know-how), marcas, contactos, maquinaria, experiencia, fidelidad o reputacin (de clientes y/o proveedores), etc.

A partir de todos ellos, los ejecutivos deberan edificar las estrategias para toda la organizacin. Segn Wernerfelt, las estrategias deberan lograr el apalancamiento de recursos, desarrollando nuevos recursos de difcil imitacin a partir de los que ya controle o posea la compaa. Las fusiones y/o adquisiciones, por ejemplo, representan un buen punto de partida para ello. Estas estrategias podran ser un excelente medio para hacerse de recursos valiosos. Como es de suponerse, esto llevara a cambiar el sentido respecto a las compaas diversificadas y del porqu eligen esta alternativa.

Pero agrega el autor, que los recursos deben ser poco frecuentes, econmicos pero con grandes posibilidades de obtener importantes retornos. As, las ventajas competitivas pueden mantenerse slo cuando el xito de una compaa est sustentado en recursos nicos o difciles de imitar por los competidores de la industria.

Al respecto, Barney (1991) sostiene que para que un recurso brinde mayores beneficios a una empresa debe reunir las siguientes cuatro caractersticas: Valor Originalidad Imposibilidad de imitarlo Imposibilidad de sustituirlo

Establecer alternativas estratgicas a partir de un anlisis de posicin respecto a los recursos, posee muchas semejanzas a los conceptos de Porter en su Modelo de Anlisis Competitivo del Entorno, ms conocido como el Modelo de las 5 Fuerzas. De all, surge la idea de barreras de posicin de recursos, la cual posee gran similitud con las barreras de entrada a una industria, aos antes planteadas por Porter en su modelo. Como es de suponer, altas barreras de acceso a un recurso valioso (y su exclusividad) indicara un potencial retorno de utilidades muy elevado. Cuanto ms altas sean estas barreras de acceso, mayor proteccin tendr la organizacin sobre ese recurso.

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Por lo tanto, una barrera de entrada en el modelo de Porter sin una barrera de recursos deja a la organizacin vulnerable frente al resto de los competidores.

Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999) utilizando argumentos de Barney, sealan que la cultura organizacional puede ser la mejor barrera de imitacin de ciertos recursos. Ello se debe al alto grado originalidad que caracteriza a sta, sumado a la gran dificultad de comprender y copiar rasgos culturales. Es ms, si la cultura en ocasiones no puede ser descifrada por los propios miembros de la organizacin, entonces menos an lo ser para otros competidores. El valor y la versatilidad de un recurso sostiene Wernerfelt, generar una mayor competencia por l. Entendemos por recurso verstil a aquel que brinde ms utilidades para una empresa. A priori, podramos afirmar cuanto verstil es un recurso, mayor es el beneficio potencial que ste puede tener para una compaa.

Otro aspecto muy interesante que plantea Wernerfelt, es acerca de la imperfeccin de los mercados con relacin a los recursos. Si es posible adquirir una compaa y con sta un conjunto de recursos dentro de un mercado imperfecto donde los recursos sean nicos o poco frecuentes, entonces es posible aumentar esta imperfeccin adquiriendo esos recursos a un costo relativamente bajo y obtener importantes beneficios a futuro.

Ahora bien, el mero hecho de poseer recursos nicos y valiosos no nos asegura que una organizacin logre importantes beneficios. A stos, deberamos sumarle un elemento clave no considerado hasta el momento: la capacidad. Como sostienen Hill & Jones (1996), las capacidades son las habilidades que tengan los administradores para coordinar los recursos y destinarlos a fines productivos. Es entonces que ambos conceptos recursos y capacidades deben necesariamente ser considerados en conjunto. Por ejemplo, una persona podra poseer la patente y la formula de la Coca-Cola (recursos), pero si no posee las habilidades para explotar dichos recursos (capacidades) de poco servirn para obtener grandes beneficios. Esto aumenta la complejidad de nuestro anlisis, debindose considerar a las capacidades para lograr sinergias entre los recursos existentes y los nuevos.

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Como vemos, el fondo de la cuestin pasa por identificar, desarrollar recursos y capacidades que brinden altos rendimientos y stos sean sostenibles en el tiempo. As, cuando una empresa desarrolla un nuevo producto, analiza por ejemplo, su demanda, rentabilidad, complementariedad con otros productos, crecimiento en el tiempo, etc. Con un recurso debera suceder algo similar, y sobre todo debera contribuir a apalancar a la empresa en su crecimiento.

Entonces la cuestin no pasa por administrar solamente un portafolio de productos como propone Porter, sino uno de recursos tambin. La pregunta es, porqu no pensar en el concepto central del Modelo BCG, pero aplicado al manejo y desarrollo de recursos?.

Sin embargo, esta teora deja algunos interrogantes sin responder o con ciertas cuestiones poco claras para llevar a la prctica. El enfoque de los recursos, en principio no nos dice nada sobre las dificultades que existen en la prctica para identificar los recursos valiosos. Adems, bajo los conceptos de la Teora de Sistemas, se corre el peligro de producirse un proceso de cierre organizacional, producto de su mirada hacia el interior.

Para concluir, remarcamos que en definitiva el enfoque de los recursos pretende fijar la posicin estratgica de una empresa a partir de recursos que permitan obtener grandes beneficios. Pero como ya hemos mencionado, la idea pasa por explotar recursos actuales y desarrollar otros nuevos, sabiendo que deben ser complementados con las capacidades necesarias para su explotacin.

Porter brind un enfoque hacia el exterior de la organizacin, focalizando la estrategia en las oportunidades y amenazas del entorno. Por su parte, Wernerfelt con un razonamiento similar, nos propone generar estrategias a partir de las fortalezas y debilidades de la organizacin. Su foco de atencin se encuentra dentro de la misma. Por ltimo, no creemos que sean visiones opuestas, sino complementarias. Quedar a nuestro propio criterio identificar cual de los dos enfoques sea ms apto para nuestros fines.