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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL

INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ 2 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3 OBJETIVOS ................................................................................................................. 4 2.1.-OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 4 2.2.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 5 ALCANCE ................................................................................................................... 5 CAPÍTULO I: ............................................................................................................... 6 MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 6 4.1. ORGANIZACIÓN ............................................................................................ 6 4.1.1. ORGANIZACIÓN COMO ENTIDAD .......................................................... 7 4.1.3. ORGANIZACIÓN COMO TEORÍA ............................................................. 8 4.2.1. TEORÍAS CLÁSICAS ................................................................................... 8 4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 10 4.3.1. MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................... 10 4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL .............................. 23 4.4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO ........................................................ 23 4.5.DIAGNOSTICO ESTRATEGICO .................................................................. 26 4.5.1. ANALISIS FODA ........................................................................................ 26 4.6. ORGANIGRAMAS ........................................................................................ 29 4.6.1. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS ....................................... 29 4.7. HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ........................... 30 4.7.1. Diagramas de Flujo....................................................................................... 30 4.7.2.Gráficas de Control ........................................................................................ 30 4.7.3. Diagrama Causa-Efecto ................................................................................ 30 4.7.4. Diagrama de Pareto ...................................................................................... 31 4.7.5.Diagrama de Dispersión ................................................................................ 31 4.7.6.Diagrama de Tendencia ................................................................................. 31 4.8. MODELOS TÉCNICOS Y LEGALES ........................................................... 31 4.8.1. Empresas Individuales .................................................................................. 31 4.8.2. Sociedades Mercantiles ................................................................................ 32 4.8.3. Sociedades Civiles ........................................................................................ 34 4.9. DOCUMENTOS NORMATIVOS Y ADMINISTRATIVOS ........................ 34 4.9.1. El estatuto ..................................................................................................... 34 4.9.2. Reglamento de organizaciones y funciones.................................................. 35 4.9.3. Manual de organizaciones y funciones ......................................................... 35 4.9.4. Reglamento de la empresa ............................................................................ 35 4.9.5. Manual de procedimiento ............................................................................. 35

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4.9.6. Manual de calidad ......................................................................................... 36 4.10. ANALISIS DE PROCESOS ......................................................................... 36 4.10.1 Analisis Benchmarking: .............................................................................. 36 4.10.2 Analisis de procesos en fabricación............................................................. 37 4.10.3 Análisis de procesos en servicios ................................................................ 38 4.10.4. REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS ................................ 38 CAPÍTULO II: ............................................................................................................ 39 APLICACIÓN PRÁCTICA ....................................................................................... 39 5.1. HISTORIA DE LA EMPRESA ...................................................................... 39 5.2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ................................................... 40 5.3. LINEAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................. 40 5.3.1. Análisis interno ............................................................................................. 40 5.3.2. Análisis externo ............................................................................................ 41 5.3.3. Misión de la empresa .................................................................................... 43 5.3.4. Visión de la empresa..................................................................................... 43 5.3.5. Valores de la empresa ................................................................................... 43 5.4. ANÁLISIS DE LA EMPRESA ....................................................................... 44 5.4.1.2 Partes .......................................................................................................... 44 5.4.2. Puestos de trabajo ......................................................................................... 45 5.4.3. Número de trabajadores ................................................................................ 46 5.4.4. Organigrama actual de la empresa ............................................................... 47 5.4.5. Nueva estructura organizacional .................................................................. 49 5.4.6. Herramientas de mejora continua ................................................................. 50 5.4.7 Modelo legal de empresa ............................................................................... 53 5.4.8. Documentos normativos y administrativos de la empresa ........................... 53 5.4.9. Análisis de procesos de la empresa .............................................................. 57 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 62 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 63 ANEXOS .................................................................................................................... 64

RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo presenta el análisis de la estructura orgánica de la empresa INYECTOPLAST S.A. En la elaboración de este trabajo se consideraron los siguientes objetivos específicos: (1) Describir el perfil estratégico de la empresa (2) Analizar la organización de la empresa (3) Desarrollar el diagnóstico de los departamentos y (4) Recomendar alternativas de solución.

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INYECTOPLAST S.A. es una empresa dedicada a la producción y comercialización de conexione y tuberías de PVC y CPVC a nivel nacional. En el presenta trabajo se analiza el lineamiento estratégico que comprende: (1) Un análisis FODA: Donde se puede apreciar un análisis interno de las fortalezas y debilidades, así también se presenta un análisis externo donde se analizan las oportunidades y amenazas del entorno donde se desenvuelve la empresa proporciona; (2) La misión: Donde se especifica el quehacer diario y la función de la empresa para lograr su objetivo. (3)La visión: Donde se provee el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. (4) Los objetivos y estrategias que posee la empresa. En el análisis de la estructura organizacional de la empresa INYECTOPLAST S.A. se aprovechó a profundidad la teoría de Mintzberg, reconociendo los atributos de la organización que este autor propone (mecanismos de coordinación, partes de la organización, parámetros de diseño y los factores situacionales). Se propone también una nueva estructura organizacional basada en la organización matricial. En la revisión y el análisis de la mejora de la calidad se usó herramientas tales como el diagrama de flujos de procesos. La información se obtuvo de fuentes primarias y secundarias dentro y fuera de la organización, utilizando métodos cuantitativos (encuestas). Si bien es cierto, la empresa cuenta con algunas herramientas y estrategias que permiten sobresalir en el mercado, uno de los principales problemas que tienen es el espacio, por ello se plantean algunas medidas que puedan contribuir con la solución de este problema. Asimismo se ha propuesto el uso de la herramienta de Benchmarking para el proceso de atención al cliente, de manera que esto permitirá conocer la situación actual de la empresa con respecto a su más cercano competidor.

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo contiene un análisis de los conceptos de la teoría organizacional y administrativa en la empresa “INYECTOPLAST SA” las cuales están clasificadas de una manera metodológica para su fácil comprensión para el lector. Este trabajo está organizado de la siguiente manera:

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OBJETIVOS 2. documentos normativos que rigen.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Como primer punto.1. a la vez se optimice el tiempo para la toma de decisiones para una mejor competitividad en el mercado. así como también el los datos y rubro en donde se desenvuelve. se expone el desarrollo de la teoría organizacional. se desarrollarán los aspectos generales de la empresa “INYECTOPLAST SA” donde se trata de los acontecimientos que tuvo que pasar la empresa para ser como lo es hoy. cómo está dividido los trabajos de la empresa. En el segundo punto. cual es la ideología con la cual la empresa se guía para desarrollarse esta se observa en el lineamiento de la empresa. su evolución. De manera que se mostrará el organigrama de la empresa.-OBJETIVO GENERAL  Realizar el análisis de la estructura orgánica de la empresa “INYECTOPLAST SA” en base a los fundamentos de las teorías organizacionales desarrolladas en el curso. cuántos lo conforman. En la segunda parte del punto dos se mostrarán el análisis de la organización de la empresa que es donde centramos nuestro estudio como lo dice bien claro el alcance. los aportes de diferentes autores en la historia y su contribución en la teoría organizacional. entre otros. También se tratará de acerca de la filosofía de la empresa. es decir. así también se expondrán algunas recomendaciones a la empresa tratando que ésta sea más eficiente y productiva. ~4~ . Y como finalización del trabajo de dará a conocer al lector las conclusiones del análisis de la empresa “INYECTOPLAST”.

si es que ésta se ajusta a los requerimientos del mercado y del contexto empresarial. de manera que se realizará específicamente el análisis de su estructura orgánica.2. estrategias y cultura organizacional. objetivos.    ALCANCE  El presente trabajo tiene como ámbito de investigación la empresa “INYECTOPLAST SA”.  Centrará su enfoque en las maneras en que está dividido el trabajo dentro de la empresa y como se coordina estas tareas para lograr los objetivos planteados por la empresa. visión. Recomendar alternativas de la solución en cuanto a la administración y organización de la empresa.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 2.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Describir el perfil estratégico de la empresa “INYECTOPLAST SA” que está relacionado con aspectos como: estructura organizacional. Desarrollar el diagnóstico de los departamentos de la empresa “INYECTOPLAST SA”. misión. ~5~ . de su conformación y de organización como tal. Analizar la organización de la empresa.

la cobertura total y abastecimiento a los clientes.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL  Se evaluará el proceso desde la distribución y venta de los productos hasta el seguimiento del día a día de las diferentes rutas de los vendedores para garantizar así. con el fin de alcanzar los objetivos determinados. CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO 4.1. ORGANIZACIÓN La organización es una actividad básica de la administración. que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos. las actividades deben agruparse con lógica y deben ~6~ . Para conseguir los objetivos cuando los planes se ejecutan y las personas trabajan con eficiencia.

 Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.  Asignar los recursos necesarios. se refiere a la organización como acción es el proceso de disponer y destinar el trabajo.1. ORGANIZACIÓN COMO ENTIDAD La primera.  Agrupar las actividades en una estructura lógica. etimológicamente significa instrumento (órgano). por lo que su estructura debe ser clara para todos para eliminar imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logre un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa. que desarrolle una actividad para satisfacer una necesidad de su entorno.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL retribuirse en autoridad para evitar los conflictos y la confusión. es decir.1. 4. determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados.  Coordinar los esfuerzos 4.1. ORGANIZACIÓN COMO PROCESO La segunda acepción de organización. se refiere a la organización como una entidad o sistema social (con o sin fines de lucro). la autoridad y los recursos entre ~7~ . La organización consiste en:  Dividir el trabajo.2.

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sus miembros de tal forma que se pueda lograr los objetivos de esta, de manera eficiente.

4.1.3. ORGANIZACIÓN COMO TEORÍA
Puede hacer referencia a la teoría o conocimiento científico que explica y estudia los dos significados precedentes. Dimensión que tanto es el fin como el principio del silogismo propuesto.

4.2. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

4.2.1. TEORÍAS CLÁSICAS
Las características de una estructura clásica son:  Estructuras piramidales.  Poca interacción entre los miembros de la organización.  Procesos de comunicación vertical (sobre todo en el flujo descendente).  Centralización en la toma de decisiones.  Exceso de reglas y reglamentos.

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Motivación de empleados basándose en el temor a la necesidad. 4.2.1.1. TEORÍA CIENTÍFICA (Town , Taylor 1900 )

Padre de la administración científica, consideraba a los trabajadores motivados por recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad; por lo que aconsejaba a la gerencia que se comunicara con sus empleados poniendo énfasis en las recompensas materiales. El modelo de comunicación que sostenía era lineal y descendente. Basada en cuatro principios: - Desarrollo de una ciencia de medición del trabajo de las personas, que reemplazaba las viejas prácticas empíricas. - Selección científica, entrenamiento y desarrollo de los trabajadores, que sustituyera a los antiguos esquemas donde los trabajadores se entrenaban lo mejor que podían por sí mismos. - Esfuerzo cooperativo de los trabajadores, para asegurar que todo el trabajo se realice conforme a los principios de la administración científica. - La idea de que el trabajo y la responsabilidad son compartidos tanto por la administración como por el trabajador. “La mejor forma de organización es la que permite medir el esfuerzo individual” 4.2.1.2. TEORÍA FUNCIONAL (Fayol 1916) Padre de la administración general, tenía 3 principios estrechamente relacionados con la comunicación organizacional: Unidad de dirección: un solo superior por área, para evitar distintas interpretaciones de los mensajes recibidos desde la dirección. Está relacionado con el flujo descendente de la información (comunicación vertical). Cadena de escalafón: orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de información. Está relacionado con un flujo ascendente y descendente de la información, como así también con la comunicación horizontal. Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un empleado si quiere comunicarse con este último. Está relacionado con el flujo descendente de la información. Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las organizaciones, donde la comunicación está cuidadosamente controlada y sigue un orden jerárquico en la toma de decisiones. “La mejor forma de organización es la que está basada en una división de funciones, que se dividen en subfunciones y procedimientos, los cuales a su vez son desarrollados por uno o mas

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puestos”. 4.2.1.3. TEORÍA BUROCRÁTICA (Weber 1924) Padre de la teoría de la burocracia, sostiene que la organización debe estar regida por reglas rígidas para que la ejecución y la coordinación de las tareas sean predecibles y así prevenir posibles errores. - Se caracteriza por reglas, controles y jerarquías y es impulsada por la burocracia. - Autoridad carismática, tradicional y racional- legal - Las relaciones entre los miembros del grupo son impersonales y están regidas por criterios formales. - La división del trabajo y la especialización son requisitos del funcionamiento eficaz. “La mejor forma de organización es la que tiene reglas claras y racionales, decisiones impersonales y excelencia técnica de sus empleados y gestores.”.

4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos. La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar sus objetivos. Permite lograr una determinada disposición de sus recursos, facilita la realización de las actividades y coordinación de su funcionamiento

4.3.1. MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.3.1.1. E.O OBJETIVOS)

SEGÚN

PETER

DRUCKER

(DIRECCIÓN

POR

Peter Drucker, al describir las dificultades en la selección de una estructura organizacional apropiada, afirma: “la organización más simple que se necesite para realizar el trabajo es la mejor. Lo que hace que una organización sea buena es que crea un mínimo de problemas. Entre más sencilla sea la estructura, existen menores posibilidades de que se desempeñe mal.” La persona que crea una organización debe, desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre las actividades importantes requeridas para producir resultados claves.

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su disposición. Los enfoques principales aquí son la selección estratégica y los modelos institucionales de estructura. personal o físicos. ya sean estos de índole económica. 2) la definición de funciones y tareas para el logro de objetivos: 3) la administración y dirección del personal: 4) el sistema de incentivos y remuneraciones para generar deseo y motivación y. Por su parte la estructura informal comprende: 1) las relaciones de poder. Existe estructura cuando los elementos se reúnen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de esas características de la totalidad. y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad. El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamaño de la organización. Importante tener en cuenta que para que haya estructura es necesario que existan entre las partes otras interrelaciones. permitiendo una comparación pues puede aplicarse a cosas diferentes entre sí. además de la simple yuxtaposición.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL El concepto de estructura implica el análisis interno de una totalidad de elementos constitutivos. éstas constituyen la institución dominante en nuestra sociedad: Las organizaciones hoy por hoy se ocupan de todos los aspectos de la vida moderna comprometiendo la atención. Organizaciones y estructura social). el organigrama. 5) el sistema de información y de decisión que precisará mucho mejor las realizaciones o acciones. especialmente aquellos que hoy por hoy son los más escasos: el personal de buen desempeño y el capital. Si se analiza el concepto de organización desde el punto de vista del estructuralismo. 2) las expectativas mutuas de los miembros de la organización y 3) la interacción de sus comportamientos. se puede definir una organización como “una unidad social dentro de la cual las personas alcanzan relaciones estables entre sí. etc. o sea. la tecnología. Cada organización está restringida por sus recursos. la cultura interna. Así pues.. ~ 11 ~ . sus interrelaciones. orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas” (StinchcombeArtur L. de ahí surge el problema de determinar la mejor distribución de recursos. el tiempo y la energía de numerosas personas. El diseño: Con diseño se significa las selecciones efectuadas en una organización acerca de cómo se va a estructurar la misma. La estructura formal comprende: 1) la organización propiamente dicha. el ambiente y factores de cultura nacional. Existen dos categorías principales de factores que afectan la estructura: El contexto donde operan las organizaciones y el diseño.

4. Por funciones Por productos o servicios Por localización geográfica Por clientes Por fases del proceso Por servicios de apoyo Por proyectos Matricial La esfera de control determina la magnitud adecuada de unidades o cargos subordinados a cargo de un supervisor. las tradicionales estructuras rígidas. Organización por área geográfica: de acuerdo con la organización atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo. es el criterio más empleado para organizar actividades empresariales y existe en casi todas las empresas. en cada uno de los niveles de la organización. Organización por procesos: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar. esferas de control y delegación.” (GULICK. en el mismo lugar. Hoy en día. La estructura debe permitir la identificación de los responsables del cumplimiento de los objetivos del proyecto. Organización por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio. rutinarias o descentralizadas. Así mismo. para la misma clientela. 2. todos aquellos que están ejecutando el mismo trabajo. con el mismo proceso. La departamentalización es un medio para obtener similitud en las tareas de cada órgano. existirá similitud cuando se reúnan “en la misma unidad. etc. departamentalización. Sin embargo. la estructura por funciones o diseño centralizado es la más usada debido a su sencillez y menor costo de las nueve. Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. van desapareciendo o se van ~ 12 ~ . y son el resultado de los procesos de división del trabajo. Luther) Para GULICK la departamentalización consta de cuatro factores: 1. Es decir. 3. Los tipos de departamentalización más comunes son: · · · · · · · . centralizadas.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los puestos de una organización. altamente burocráticas. No existe una estructura óptima para un tipo dado de organización.

los decisores se mantienen distantes a las personas involucradas. una organización no puede funcionar. Generalmente las estructuras están basadas en la dependencia y en la independencia:  Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada. aquella en donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes que poseen una visión global del proyecto. Cada unidad funcional al tomar sus decisiones independientemente de otra unidad permite una falta de conexión que repercute directamente sobre la coherencia y consistencia de las decisiones. la teoría de sistemas desplaza a la teoría burocrática. hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicación y. se encuentran en altas posiciones. La estructura tradicional es casi un sinónimo de organigrama. Así mismo. Hoy por hoy. que éstas sean más flexibles. son vitales para el logro de los objetivos y cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades que podrían tener si funcionaran independientemente. una centralización conlleva a que se tomen en muchas ocasiones. Sin embargo. El pensamiento sistémico viene desarrollando empresas inteligentes que aprenden a trabajar con la interdependencia. sus decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales. De allí surge un grave problema: la fragmentación. más abierta a los cambios tan impredecibles que hoy suceden pues ya casi no se pude planear a largo plazo debido precisamente a esos cambios tan drásticos que suceden en el mundo de los negocios. crece la posibilidad de errores de tipo personal en los procesos. el control. el trabajo en equipo y el consenso.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL transformando lentamente. están mejor preparados o entrenados que quienes están en los niveles más bajos. Este tipo de estructura elimina la duplicación de energía y reduce los costos operativos de la descentralización. donde se piensa que sin mantener el poder. donde las decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias decisiones. va de la mano con la descentralización.  La independencia por su parte. muy influenciada por el pensamiento newtoniano o cartesiano. al haber muchas personas involucradas. donde todos dependen de todos y en la cual. El mundo de la globalización económica exige cambios radicales en las estructuras de las organizaciones. ~ 13 ~ . decisiones a gran distancia. Estas estructuras tradicionales están muy atadas a las creencias centrales de la cultura. El mundo de la globalización requiere menos estructuras o si las hay.

la destruye. La organización debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones múltiples. Schein. contrae energía y procura prevenir errores. Está basado en el poder que le da la estructura. Para poder gobernar. que implican interacciones múltiples con el ambiente. mientras que en la estructura sistémica interdependiente el atractor principal vendría a ser la visión enfocada de la organización. por el contrario. en la estructura piramidal descentralizada el atractor es el gerente de área y el área en sí. La organización debe considerarse como un sistema abierto. 4. Los múltiples nexos entre la organización y su ambiente hacen difícil la explicación clara de las fronteras de cualquier organización. centralizada. sus objetivos están encaminados al corto plazo. Por su parte. tiene su propio estilo de liderazgo:  o de El liderazgo de mando que se da en las organizaciones centralizadas y descentralizadas. sin pensar en las consecuencias que esa presión pueda originar en el largo plazo. éste líder fomenta la competencia al interior de la organización. 3. en su libro Sicología Organizacional propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de una organización: 1. energía e información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que se envían al ambiente. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes. Este tipo de liderazgo no se adecua a los nuevos modelos de sistemas (redes). los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los demás. Cada tipo de organización. en constante interacción con el ambiente. El funcionamiento de determinada organización no puede comprenderse sin consideración explícita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente. La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. descentralizada interdependencia. La organización debe verse como constituida por muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia. 2.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Edgar H. personas. independencia e interdependencia). recibiendo materia prima. 6. su dirección se centra en los resultados sin tener en cuenta los límites de las personas. 5. ~ 14 ~ . es el tipo de gerente o jefe tradicional que normalmente tiene el gobierno. en la estructura piramidal centralizada el atractor principal es el gerente general.

atacando la idea reduccionista de que el todo no es mas que la suma de sus partes. la investigación de operaciones . El problema fundamental que enfrenta el gerente de proyectos es. que utiliza la Teoría de la Decisión.2.O DE KASTZ (TEORÍA DE LOS SISTEMAS 1951) Plantea los subsistemas conforman a las organizaciones. motiva y energiza. ~ 15 ~ . cómo identificar una estructura flexible. De estas ideas surgieron dos escuelas en el campo de la administración: . abierta al cambio. Este líder está al servicio de las personas y no las personas al servicio del líder. 4. aplicada a las organizaciones.3.1. de forma tal que contribuya a asegurar el futuro de la organización.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL  El liderazgo de servicio es el que prevalece en las estructuras sistémicas. Según Kast ¿Cuáles son los cinco subsistemas que conforman una organización?  Subsistema de objetivos y valores  Subsistema técnico  Subsistema psicosocial  Subsistema estructural  Subsistema administrativo Este nuevo enfoque es capaz de producir principios válidos para cualquier dominio científico.La Teoría Matemática o Cuantitativa.La propia Teoría de Sistemas. Este tipo de líder busca el crecimiento de las personas. enseña. entonces. que permita el logro de los objetivos corporativos y que sea estable. “La mejor forma de organización es la coordina armónicamente los diferentes subsistemas que definen el sistema organizacional”. E.

El hombre no sólo desea pertenecer a un grupo. 4.3. 1957) Existen en las organizaciones grupos sociales que tienen una cultura propia. (Kurt Lewin) La tarea de un administrador. E.3. 1966. McGregor. sino que busca ser reconocido y auto realizarse a través de ello. Follet.1.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 4.(Maslow) El ambiente tenía una influencia capital sobre las personas. Herzberg.1. (Follet) “La mejor forma de organización es la que considera e integra a las personas que la hacen funcionar ”. es descubrir las motivaciones de los individuos y los grupos.4.O SEGÚN HENRY MINTZBERG ~ 16 ~ . 1920. 1954. Maslow. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS (Mayo.3.

es decir.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL A. como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. sino de sus resultados. de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo. Por tradición. Sin embargo. a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización. guían el trabajo. Supervisión Directa La supervisión directa. Estandarización de los Procesos La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización. por lo general. a través de instrucciones. en forma automática. 2. la coordinación entre un decano y un vicedecano. también en los niveles más altos. también se utiliza en las organizaciones más complejas. de hecho. por ejemplo. o de las normas que. porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil. De esta manera. un presidente y un vicepresidente. 4. paradójicamente. el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa. surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es observable. quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua. la interfase entre los trabajos está predeterminada. existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo. un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. de manera general. un director y un subdirector. Es decir. 3. de los resultados del trabajo. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse. MECANISMOS COORDINADORES Los seis mecanismos de coordinación según Henry Mintzberg: 1. como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Para ello. Estandarización de los Resultados La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer. la programación del contenido del trabajo directamente. en la que una persona coordina dando órdenes a otros. Adaptación Mutua La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas. etc. los procedimientos a seguir. coordine su trabajo. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación. necesitan un líder o jefe que. como cuando un maquinista se le ordena ~ 17 ~ .

los apliquen en el trabajo. al igual que la de los conocimientos es otra manera. etc. por lo general. La coordinación se logra. ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos. Empero. de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa. para extraer un apéndice. para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona. de lograr la coordinación. en una escuela profesional. esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto. utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan. por ejemplo. De hecho. preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas. Estandarización de las Habilidades La estandarización de las habilidades. Aquí. el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar. son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. destrezas y habilidades para que. los resultados o de las habilidades. ~ 18 ~ . gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Estos estándares. los estándares no provienen de los analistas. 5. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones. no requieren de mucha comunicación (es decir. aunque no muy rigurosa. entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo. El o ella adquieren ciertos conocimientos. En efecto. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros. a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo. simplemente por los conflictos que. Y parece que mantienen un cierto orden. en una universidad. en toda organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. en forma subsecuente. emanan de analistas. La estandarización de las Normas La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. 6. Por lo regular. también. las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse. al menos en cierta etapa de su vida. si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo. para al final regresar a la adaptación mutua. luego a la estandarización.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa. Aplicación gradual de los mecanismos de coordinación Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura. Por ejemplo. lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. entonces.

-Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo.” B. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Mintzberg no usa exactamente esta denominación. por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera..  EL STAFF DE APOYO.  LA LÍNEA MEDIA.  LA CUMBRE O ÁPICE ESTRATÉGICO. ~ 19 ~ .-Aquí aparecen las asesorías o staff. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. el plantea la idea de ideología que.LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIÓN  EL NÚCLEO DE OPERACIONES. Este aspecto viene a ser como la ideología dominante.Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto.  LA TECNOESTRUCTURA.-En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.. abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organización de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.-Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional.

partes o sistemas indicados.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL C. parámetros de diseño y factores de situación.  Se caracteriza por la ausencia de elementos.  Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico.  Pocos administradores de línea media. TIPOS DE ORGANIZACIÓN O CONFIGURACIONES A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinación. La dependencia que se genera de estos les otorga un ~ 20 ~ . LA ESTRUCTURA SIMPLE U ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL  Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. D.  Elabora su administración.  Formalización del comportamiento. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo.  Hay poca necesidad de analistas asesores.  Tamaño de la unidad.  Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas. Mintzberg elabora su “hipótesis de configuración”. donde se enfatiza la estandarización del trabajo.  Sistemas de planificación y control.  La agrupación de unidades o criterios de departamentalización. LA BUROCRACIA MECÁNICA U ORGANIZACIÓN MAQUINAL  Es la consecuencia de la industrialización.  Dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades  Descentralización o difusión del poder para tomar decisiones. pues la coordinación la realiza la administración superior. PARÁMETROS DE DISEÑO  Especialización del trabajo. b. FACTORES SITUACIONALES  Edad y tamaño de la organización  Entorno  Poder E.  La más común: organización del pequeño empresario.  El control es altamente centralizado.  Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus factores situacionales a.  Formación o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas.  Adoctrinamiento.

empresas controladas externamente. pero complejos. Maquinas hechas para propósitos específicos. realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.  Más común en empresas grandes.  Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez.  UES: Compañías automotrices. maduras y con sistemas de producción masivos. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes.  Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. más que en procesos.  A diferencia de las otras cuatro. universidades. ferrocarriles.  Personal de apoyo es grande. pero crea problemas de adaptación. sino parcial. No es una estructura para  innovar.  Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente).  Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables.  Se necesitan pocos administradores de primera línea. no es una estructura completa. A diferencia de la burocracia profesional.  Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. obsesión por el control. lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el ~ 21 ~ . d.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal).  Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor. McDonald’s.  En general: Centralizada verticalmente. Los profesionales trabajan en forma independiente. LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA (HOLDING)  Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta.  Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalización.  La estructura es muy descentralizada. con la autoridad formal concentrada en la cúspide. enajenación. las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales). sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.  Por qué se opta por esta estructura: Productos se han diversificado. Hospitales. c. de seguros. superpuesta sobre otras.  En general. LA BUROCRACIA PROFESIONAL  Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades.

se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación. sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL mercado. lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.  Defectos de aplicar a empresas del área no comercial: . Muchas veces la divisionalización va acompañada de un alto grado de centralización. LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA O ADHOCRÁTICA  Es la más compleja y estandarizada. donde la autoridad se está trasladando constantemente. estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo.Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas. La divisionalización se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo.  Control de la administración superior sobre las divisiones: supervisión directa y medición del desempeño. Es decir.  En la androcracia los expertos están dispersos a través de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos. El éxito de la estructura divisional depende de metas cuantificables. que garantice la autonomía de operación en cada negocio.  Hay muchos administradores en la androcracia.  Divisionalizacion no significa descentralización. Esto crea pequeños ámbitos de control. el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace).  Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.  Es tremendamente flexible.  Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional. e.desplazamiento de metas sociales por económicas. las metas sociales son por naturaleza no cuantificables. . grupos de tareas y estructura matricial.  Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse. a través de las comunicaciones informales e interacción de expertos. para cada línea de productos. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía. ~ 22 ~ . La autoridad está distribuida en forma dispareja. Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones.

EL ANÁLISIS DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO ~ 23 ~ . son antagonistas de. 4. diagnóstico de los programas principales.1. Era la alternativa para controlar el futuro. Así mismo se determinan las mediciones que se emplearán para monitorear los avances en la implementación del plan estratégico. los sistemas de poder legítimos  Generalmente envuelven a una organización convencional.4. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO El planeamiento estratégico o Planificación estratégica reinó en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los años 80. prioridades. rol estratégico de la Institución. su anticipación y su compresión. está conformado por la visión y la misión. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL El Plan Estratégico Institucional. 4. considerando un contexto de turbulencia manejable.. se transformó en la guía para la acción de las empresas. formulación e implementación de la estrategia. Para cada una de ellas se fijan prioridades y se fijan los plazos para conseguir los resultados previstos. pero también para prepararse para lo inevitable. objetivos estratégicos. diagnóstico general. metas estratégicas. FASES DEL DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO A. recursos necesarios e indicadores. o sustituyen a. en tanto su esencia tenía que ver con el futuro.1. Es por esto que el planeamiento estratégico surge como una actividad exclusiva de la alta dirección. en esta época la planeación a largo plazo. prevenir lo indeseable y controlar lo controlable. Las empresas pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación como eje para coordinar sus actividades.  Ausencia de ideas convencionales de coordinación concentrada y de influencia.1. a menudo por propio interés. LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA  Medios de poder técnicamente ilegítimos.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL f. algunos coexisten con. La sofisticación del proceso de planeamiento. le dio la denominación de estratégico. La metodología básica se sustenta en un proceso de análisis.4. sustituidas por el juego del poder informal emplearán para monitorear los avances en la implementación del plan estratégico. Dado que era una manera de acercarse al concepto de estrategia.4. pero a veces son lo bastante fuertes para crear su propia configuración. 4. resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades  Se expresa en juegos políticos.

esto sirve para identificar las oportunidades y amenazas del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la Institución.EL ANÁLISIS DE LA REALIDAD INTERNA DE LA INSTITUCIÓN La finalidad es determinar las fortalezas y debilidades. ámbito o segmento relevante para la organización. 4. capacidades y aptitudes centrales de la organización. referido a las circunstancias particulares del sector.. departamentales e individuales ..FILOSOFÍA DE LA INSTITUCIÓN La elaboración de la filosofía de la Institución. Es el proceso formal de: . En términos generales.1. y la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador.. CRITERIOS PARA UNA ADECUADA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ~ 24 ~ .Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas. D. estrategias y procedimientos F. C. neutralicen sus debilidades. B.2. E.4. lo que incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de la organización.Determinar metas divisionales. al mismo tiempo.. y el entorno específico. el análisis del ambiente operativo interno comprende el diagnóstico de los recursos. con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.PLANEACIÓN La planeación es la función administrativa básica por excelencia.. expresada en su declaración de visión y misión.IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN Especialmente en lo concerniente al sistema de seguimiento y evaluación del mismo.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL El entorno puede ser subdividido en entorno general.Elegir estrategias y tácticas para el cumplimiento de esas metas . referido a las tendencias globales de la sociedad.DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS Se debe determinar los objetivos estratégicos generales y específicos y la selección de estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y que.Seleccionar la misión y las metas generales de una organización .

ADECUADA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Si se lleva a cabo adecuadamente..El desarrollo de cursos de acción.ADAPTACIÓN AL CAMBIO Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultáneamente administrar el cambio. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas: Selección de metas específicas y la manera de implementarlas en el plan estratégico de la organización Decisión de los cursos de acción a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones vigentes Elaboración de presupuestos para cada departamento.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL A. con un horizonte de tiempo de normalmente de un año o menos. La planeación de contingencias obliga a los administradores a estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipación en las estrategias necesarias para responder a ellas. quién lo hará y cómo lo hará. D. reducir al mínimo la confusión y establecer un sentido de dirección. C.. mantener un adecuado grado de estabilidad. De este modo. la planeación contribuirá a: ... una organización tendrá más posibilidades de alcanzar sus metas generales. ~ 25 ~ .PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS Es prepararse para cambios rápidos e inesperados en el entorno. B. división y proyecto. Permite una adaptación ordenada y rápida a acontecimientos externos más allá del control directo de la organización.La previsión y prevención de problemas futuros .PLANEACIÓN TÁCTICA Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qué hacer. los cuales ejercen impacto sobre la organización y para los que se requerirá una respuesta ágil.La identificación de oportunidades futuras .

4. y la interna. o análisis del entorno. ANALISIS FODA Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. FORTALEZAS ~ 26 ~ . unidad estratégica de negocios. 4. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto.5. o análisis de la empresa. división.5. en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus actividades. corporación. El diagnóstico consta dos partes específicas: la externa. determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. es decir. CICLO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 4. con el significado íntegro de la competitividad.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 4. También pretende medir la eficiencia de la empresa. línea de productos.DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Consiste en identificar los puntos fuertes y débiles de la organización.1.2.1. etc).5.1.4. empresa. producto-mercado. mercado. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA.

AMENAZAS Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de los objetivos.2.2. fallas en la capacitación. económico. 4.5. valores. etc. mal manejo de situaciones. apelando a las emociones e inteligencia de los miembros.2. 4. rivalidad. 4.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. mal manejo de recursos. competencia.1. nueva tecnología. como refleja lo que la organización es. ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los aspectos positivos. Está diseñada para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro cuyo (tendencias y sus implicaciones para la organización). político.1. Entre estas tenemos: falta de aceptación. es la expresión de la manera en que se define la organización (identidad. OPORTUNIDADES Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. oferta de capacitación.5. MISION Es la “meta” general de la organización. apoyo de otras organizaciones. asimismo expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organización. VISION La visión es una imagen poderosa de aquello que deseamos crear en el futuro y refleja cuáles son los aspectos a los que damos mayor importancia en nuestra institución.2.1.5. PERFIL ESTRATEGICO 4.1. Ejemplo de debilidades son los siguientes: carencia de objetivos. tecnológico. desorden. alude a la función general y específica ~ 27 ~ . Pueden ser de tipo social. es la razón de ser de esta.5.4.2. tecnología apropiada. antipatía de otros hacia lo que se hace. falta de motivación. DEBILIDADES Son los factores negativos que posee la empresa y que son internos constituyéndose en barreras u obstáculos para la obtención de las metas u objetivos propuestos. Un elemento importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en negativo. falta de recursos para la acción. paz social. actividades y ámbitos de acción). Algunos ejemplos serían: afiliación. 4. malas relaciones interpersonales.5.3. falta de apoyo y cooperación. 4. que justifica la existencia de una organización.5.

Para establecerla se requiere un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y futuro.5. La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos.5. objetivos y circunstancias ambientales para lograr que la organización pueda realizar su misión eficaz y eficientemente. La cultura dominante tiene sus orígenes en las experiencias exitosas de sus fundadores.5. 4. con la misión y las probables tendencias futuras. Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" así: "Determinación de objetivos y planes a largo plazo.3. las estrategias están relacionadas con los objetivos que la organización quiere alcanzar. las normas de comportamiento y la socialización de los empleados.2. su filosofía y la forma como se administre la empresa. es decir la estrategia debe conectar a la visión. y la táctica basados en la realidad del negocio. El desarrollo de una estrategia requiere un análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa.2. para que sea posible ver la situación de la empresa en dicho mercado (a través del tiempo). y que distingue a una organización de las otras. las políticas. sin importar la opinión de los miembros de la organización al respecto (si les agrada o no).4. y para que todos los proyectos y actividades se evalúen y comparen con la misma. por lo debe integrar las metas de una organización.2.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL que cumple y su aplicación principal es servir como una guía interna para quienes toman las decisiones importantes. SISTEMAS DE CONTROL El sistema de control debe tener su base en una estructura definida para: ~ 28 ~ . CULTURA ORGANIZACIONAL Se refiere a un sistema de significado (características que la organización valora) como la percepción de los valores y comportamiento compartidos entre sus miembros. acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". su forma de trabajar. 4. que los mantiene unidos. 4. ESTRATEGIAS Con la estrategia se hace referencia a como una organización puede lograr ventajas en relación a su competencia.5. La cultura organizacional es importante porque a través de ella se puede tener una idea de cómo influir y mejorar la satisfacción en el trabajo y en el clima organizacional (el cual mide las actitudes individuales o colectivas de los e8mpleados frente al ambiente de trabajo). de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección del compromiso estratégico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación a la empresa.

ORGANIGRAMAS CIRCULARES ~ 29 ~ . ORGANIGRAMAS 4.. como se ha descrito. dignidades. de acuerdo con su importancia.2.ORGANIGRAMAS HORIZONTALES Colocan las jerarquías supremas en la izquierda y los demás niveles hacia la derecha.FUNCIONALES Indica las principales funciones que se le asigna de acuerdo a las unidades y sus interrelaciones este tipo de organigrama es de mayor utilidad para capacitar al personal y representa a la organización en forma general.6..1.6. poder en grupo social. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental. B.6. SEGÚN SU PRESENTACIÓN A. Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que.ORGANIGRAMA INTEGRALES Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones. 4. Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. B. necesitará un control más formalizado. ligadas por líneas que representan la comunicación de autoridad y responsabilidad de las demás jerarquías que se colocan hacia abajo a medida que decrece su importancia. SEGÚN ÁMBITO GENERALES A.. del grado de formalización que permita la actividad fundamental 4..UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental.1.6. Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. pero este proceso dependerá en gran medida..1.1. C. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS 4. clasificación de las funciones.ORGANIGRAMAS VERTICALES En estos las jerarquías supremas se presentan en la parte superior.

que permite identificar las causas y posibles soluciones de un problema específico. Shewhart.7. 4. con el fin de eliminar una variación anormal.2. precursor de la calidad en Japón.3. Diagrama Causa-Efecto Fue creada. La grafica de control consiste en una línea central y un par de límites de control estadísticos determinados. en 1953. HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO 4. uno de ellos colocados por encima de la línea central (LCS) y otro por debajo (LCI) y representan los límites de tolerancia permitidos de la variable en cuestión definidos por personal competente. y en su alrededor se encuentran otros que se hallaran más o menos alejados en razón de su jerarquía. permite ver la relación y la secuencia lógica entre los pasos (actividades) del proceso. Es una importante y completa herramienta. 4.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Se encuentran formados por círculos concéntricos. ~ 30 ~ .7.W. Diagramas de Flujo Es una representación que muestra todas las actividades de un proceso. Es una fotografía de un proceso en un momento dado. correspondiendo el central a las autoridades máximas. en 1924. 4.Gráficas de Control Fue propuesto. por Kauro Ishikawa.7.1. por W. de los laboratorios de Bell Telephone.7.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL El diagrama causa-efecto muestra la relación entre la característica o efecto de calidad y sus factores o causas.6. a partir de las cuales pueden establecerse prioridades. Órganos Administrativos: ~ 31 ~ . Al registrar los datos en el orden en el cual ocurren. accidentes) o causas (experiencia del operario.1. 4.4. los diagramas de control ofrecen información visual de los cambios en el proceso. gastos.7.8.7. fracasos.Diagrama de Dispersión Se utiliza cuando dos tipos de datos. el cual descubrió que en cualquier situación existen muchos aspectos triviales (poca importancia) y pocos vitales (muy importantes).1 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL)   Conformado por una sola persona. 4.8. Este diagrama se utiliza para estudiar los datos de los procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Empresas Individuales 4. MODELOS TÉCNICOS Y LEGALES Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Diagrama de Pareto Fue creada por el economista Italiano Vilfredo Pareto (1848-1923). La grafica consiste en barras verticales que permite observar la importancia relativa de determinados fenómenos (defectos. condiciones operacionales). modelos de máquina. se relacionan de forma que existe una correlación entre ellos. La media del proceso se calcula y exhibe como una línea horizontal sólida en la grafica 4. Estos datos pueden o no revelar una tendencia o patrón en el proceso.Diagrama de Tendencia Se le conoce también como diagrama de seguimiento o de desarrollo.8. 4.5.1. clase de materia prima. Podemos distinguir: 4.7. X e Y.

C.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL A) Titular. esto es. ~ 32 ~ . B. 4. Órganos Administrativos.Puede realizar todo tipo de actividades. Los Socios no responden con su patrimonio personal. Licencia de funcionamiento.8. Los Socios no Responden con su patrimonio personal.Se forma con el aporte que efectúe titular que puede ser en bienes y/o en efectivo. vigilancia..2 Sociedad Anónima (SA)    Se constituye como mínimo con dos personas. También puede ser una persona distinta. Actividades.1. Órganos Administrativos: A. seguridad.2.  El capital social se divide en participaciones. NOTA IMPORTANTE:La empresa unipersonal no tiene responsabilidad limitada. courier.. mantenimiento.U.   Capital de la Empresa. ante la Municipalidad Distritalrespectiva.8. B) Gerente.Es el dueño de le Empresa y quién aporto todo el capital. Gerencia. la persona responde con todo su patrimonio personal.1 Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL)    Se constituye como mínimo con dos personas y puede llegar a tener hasta 20 socios como máximo. fumigación. salvo servicios complementarios (limpieza.. mensajería..) y servicios. 4.8. Junta General de Socios.2. en este caso se llamaríaTitularGerente. frente a deudas que se generen en el negocio 4.2 Empresa Unipersonal (EU) Se constituye gestionando personalmente la siguiente documentación:    Registro Único del Contribuyente (R. Sociedades Mercantiles 4.2.Puede ser el mismo titular. Tienen responsabilidad limitada.8. etc. ante laSUNAT. Autorización para emitir comprobantes de pago.) ante la Sunat. Tienen responsabilidad limitada.

conformado.2. Órgano nombrado por la Junta General de accionistas o el Directorio. Organos Administrativos: A) Junta general de accionistas. Toda transferencia de participaciones se efectúa por escriturapública.2. pueden ser socios o no de la empresa.8.4 Sociedad Colectiva (SC)   Se constituye como mínimo con dos personas. y previa aprobación de los demás socios. Tienenresponsabilidad limitada. conformado. Los Socios no Responden con su patrimonio personal. puede ser un socio o no de la empresa  El capital social se divide en acciones. La administración de la sociedad corresponde. a cada uno de los socios. como mínimo por 03 miembros. como mínimo por 03 miembros. 4.3 Sociedad Anónima Cerrada (SAC)    Se constituye como mínimo con dos personas y puede llegar atener hasta 20 socios como máximo. Órgano nombrado por la Junta General de Accionistas o el Directorio. La Sociedad Colectiva tiene un plazo fijo de duración. Esta responsabilidad es subsidiaria pues. Es obligatorio. C) Gerencia.2. Principal órgano conformado por todos los socios-accionistas de la empresa B) Directorio.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL A) Junta general de accionistas. Cualquier modificación de los estatutos debe aprobarse por unanimidad. C) Gerencia. Principal órgano conformado por todos los socios-accionistas de la empresa B) Directorio. salvo que se pacteen los estatutos otro régimen.8.      4. Es facultativo. Sus siglas son “S.8. 4.5 Sociedad en Conmadita ~ 33 ~ . Los Socios responden en forma solidaria e ilimitada con su patrimonio por las obligaciones de la sociedad. pueden ser socios o no de la empresa. puede ser un socio o no de la empresa  Capital social se divide en acciones. Órgano nombrado por la Junta General de Accionistas. separada e individualmente.C”. Órgano Nombrado por la Junta general de Accionistas. los socios gozan del beneficio de excusión.

oficio. DOCUMENTOS NORMATIVOS Y ADMINISTRATIVOS 4. Socios Comanditarios: que responden sólo hasta la parte del capital que se hayan comprometido a aportar. La administración de la sociedad es decidida por susmiembros y puede recaer en ellos o en terceros. Civil de R. Sociedades Civiles  Las Sociedades Civiles pueden ser: Sociedades Civiles Ordinarias.“S. La sociedad en comandita realiza sus actividades bajo una razón social que está formada por los nombres de todos los socios colectivos o algunos de ellos. En este tipo societario existen dos tipos de socios: Socios Colectivos: que responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones sociales.8. Sociedades Civiles de Responsabilidad Limitada. Civil”.” Las sociedades civiles se constituyen para un fin común decarácter económico que se realiza mediante el ejercicio de unaprofesión.L. correspondiéndoles las siglas “S. La sociedad en comandita puede ser simple o por acciones.3.9.     4. por las obligaciones sociales.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL       Se constituye como mínimo con dos personas.1. En las sociedades civiles ordinarias los socios responden en forma personal y subsidiaria.pericia o práctica u otro tipo de actividades. ~ 34 ~ . 4. En las sociedades civiles de responsabilidad limitada lossocios no responden personalmente por las deudas sociales. Salvo Pacto en contrario la administración corresponde a los socios colectivos y están sometidos a las obligaciones y responsabilidades de los directores de la Sociedad Anónima.“S. por A”. en C” o “S en C.9. El estatuto  Documento normativo que expresa la relación formal de la organización con la sociedad. según sea una sociedad en comandita simple o sociedad en comandita por acciones.

9.  Su uso es casi limitado para el sector de las organizaciones estatales.5. la conformación de capital. 4.  Establece las relaciones jerárquicas y funcionales que la empresa responsable de la función deba respetar y mantener.  Requiere de una minuta registrada en los Registros Públicos.  Precisa el alcance de las competencias y responsabilidades de titular y los objetivos que debe alcanzar mediante el ejercicio de esta función.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL  Presenta la razón social. Precisa los derechos y las ventajas que la empresa ofrece a su personal. hasta un tercer nivel de la estructura orgánica. funciones básicas de la alta dirección.4. aplicables a todas las personas que forman parte de la empresa. 4. los deberes y los derechos de los asociados. Reglamento de la empresa Establece las reglas de disciplina.9. 4. individual y colectiva. Reglamento de organizaciones y funciones  Documento normativo que describe la organización y principales funciones de los órganos. Manual de procedimiento  Identificación • Logotipo y nombre de la organización.  Define los límites coherentes de una función en relación con las otras a fin de eliminar las causas de los conflictos de tipo funcional y jerárquico. 4. Manual de organizaciones y funciones  Documento administrativo que permite situar cada función (o puesto) dentro de marco de las estructuras específicas de la empresa. ~ 35 ~ .2.3.9.  Su estructura de reglamento se presenta en base a capítulos y artículos. así como los deberes y las obligaciones de éste.9.

Glosario de términos. dado que cubre el diseño.1 Analisis Benchmarking: El benchmarking es simplemente una comparación de la actuación o los resultados de una empresa en determinadas áreas con la actuación de otras de la misma industria y/o con empresas que se identifican como competidoras de clase mundial en funciones concretas a) 4.  La norma ISO 9001 es la de mayor cobertura. Procedimientos (descripción de las operaciones) Formularios o impresos. ISO 9002. Diagramas de flujo. • Lugar y fecha de elaboración • Número de revisión • Responsables de su elaboración • Código del manual Prologo y/o introducción Objetivo de los procedimientos Área de aplicación o alcance de los procedimientos.9.1.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL           • Denominación del manual.6.10. Manual de calidad  Las normas ISO-9000. ISO 9003. producción e instalación.  Provee una guía para seleccionar una de las normas contractuales ISO 9001. 4. Conceptos.10.10. Políticas o normas de operación.2 : TIPOS DE BENCHMARKING ~ 36 ~ . 4. Responsables. desarrollados por la International Organization for Standarization. ANALISIS DE PROCESOS 4. Estas tres últimas son las normas contractuales usadas para certificar una empresa. presenta una serie de cinco estándares de sistema de calidad (dos documentos guías y tres documentos contractuales).

Benchmarking Competitivo: Proporciona una comparación entre la actuación de una organización y la de sus competidores directos. 4. Benchmarking Genérico: Las medidas de actuación tienen que ver con procesos específicos de trabajo que son virtualmente iguales para todas las industrias que los utilizan.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL - - - - Benchmarking Interno: Proporciona una comparación ente operaciones o procesos similares de la organización de la empresa.  Modularización: Uso de componentes y submontajes para elaborar productos personalizados.  Proceso híbrido: proceso multifase que consta de más de un tipo de proceso.  Sistema de fabricación por pedido: Proceso para elaborar productos personalizados que satisfagan los requisitos de clientes individuales.  Cuellos de botella: fase del proceso multifase con capacidad más baja del conjunto.10. con independencia de la industria en que estén localizadas las empresas. ~ 37 ~ . Es apropiado para organizaciones de múltiples instalaciones. Benchmarking Funcional: Aborda la comparación de la actuación con las mejores áreas funcionales.  Sistema de fabricación por inventario: proceso para elaborar productos altamente estandarizados para el inventario de productos terminados.2 Analisis de procesos en fabricación  Proceso multifase: proceso que consta de más de un paso.  Tensión y dependencia: o Grado de tensión: relación entre las distintas fases de un proceso o Dependencia: los procesos que se consideran muy tensos tienen mucha dependencia entre sus fases.

- Precio Costos Tiempo a 10 dólares por 0. REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS DEFINICIÓN Reingeniería es el término que literalmente significa empezar desde el principio con una hoja de papel en blanco en cuanto a forma de diseñar nuestras organizaciones para servir mejor a nuestros clientes.Analizar la rentabilidad: Todo diseñador de servicios debe establecer un tiempo de ejecución del servicio estándar para asegurar un negocio rentable.Establecer un marco temporal: el diseñador del proceso debería tratar establecer un tiempo estándar de ejecución.3 0.03 0. . CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO REDISEÑADO Caracteristicas Ventajas Ejemplos ~ 38 ~ .03 Otros gastos operativos 0.42 0. Las consecuencias de los fallos en los servicios pueden reducirse en buena medida analizando los puntos de fallo en la fase de diseño.3 Análisis de procesos en servicios Identificar los procesos: Es el primer paso para la creación del diagrama.02) Tabla N° 4 Análisis de la rentabilidad del servicio de limpieza de calzado.2 0. Tiempo de ejecución 2 min 3 min 4 min $ 0.5 0.52 Beneficio antes de impuesto 0.10.4 minuto Cera 0.4.Aislar los puntos de fallo: La identificación de los puntos de fallo y el diseño de procesos libres de ellos es algo vital.5 0.08 (0.09 Costo totales 0. .5 4.09 0.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 4. .10.03 0.32 0.09 0.18 0.

HISTORIA DE LA EMPRESA En el año 1981 nació en Lima – Perú. una pequeña fábrica que llegaría a ser una de las empresas más importantes de su rubro. ~ 39 ~ .UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Varios puestos de trabajo se combinan en uno solo El tiempo de ciclo se reduce de forma significativa Costos más bajos y mayor poder de los trabajadores Comprensión horizontal del trabajo Trabajadores toman decisiones Se reduce el tiempo de operación Los pasos se dan en orden natural Los procesos tienden a ser más limpios y sencillos comparando con los procesos tradicionales Comprensión vertical Se pueden realizar simultáneamente muchos trabajos La empresa puede ajustarse a los requisitos exclusivos de diferentes mercados El departamento de compras ya no es el que hace todas las compras sino los materiales de oficina Los procesos tienen múltiples versiones El trabajo se lleva donde tiene más sentido que se haga Resulta más eficaz que lo hagan los distintos departamentos CAPÍTULO II: APLICACIÓN PRÁCTICA 5.1.

Tanto fue el éxito de los productos InyectoPlast. ~ 40 ~ . Hoy en día. su fundador. InyectoPlast se convirtió en el importador y representante exclusivo de los Pegamentos Arrow. a un terreno propio de más de 7500m2.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Aunque empezaron en un pequeño terreno alquilado produciendo solo accesorios de PVC. por eso poco tiempo después pasaron del reducido local alquilado. que en pocos años expandieron su línea y comenzaron a fabricar también accesorios de CPVC.3. Sullana 1882 Chacra Ríos Norte.2.1. InyectoPlast es uno de los fabricantes más importantes a nivel nacional.3. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA - La dirección de la empresa es: Jr. lo cual garantiza altos estándares de calidad y responsabilidad social de la empresa.1. 5. con casi 30 años en el mercado. uno de los cementos líquidos más reconocidos a nivel mundial. Análisis interno 5.1. Lima – Perú El teléfono de la empresa es: 425-7640 / 425-7640 - 5. y todo el equipo que lo acompañó en este reto. Don Luis Maccagno Brandon.3. Luego. La demanda de la industria fue cada vez más grande. brindando productos de la mejor calidad a un precio accesible para todos los segmentos. Marca posicionada en el mercado de manera competitiva. en dónde volvieron a revolucionar la categoría con maquinaria de última generación y una nueva línea de productos: los tubos de PVC. muchas cosas menos una: Aplicar lo último en tecnología para el desarrollo y progreso de la industria peruana. para brindar soluciones integrales a sus clientes. Fortalezas La empresa tiene ISO 9001 desde abril del 2012. siempre estuvieron a la vanguardia tecnológica para crear un producto que rápidamente se destacó en el mercado. Muchas cosas han cambiado desde la fundación de InyectoPlast. LINEAMIENTO ESTRATÉGICO 5.

Debilidades Ante la expansión de la empresa y de su producción. Trabajadores poco acostumbrados al uso de implementos de seguridad. Poca inversión en actividades publicitarias. Mplast. Esto incluye chequeos médicos periódicos. Importadores únicos de pegamentos Arrow.3. Análisis externo 5. en el recorrido del obrero al trasladarse de un lugar a otro. Oportunidades Suele quedar una cantidad considerable de plástico de desecho que puede volver a convertirse en polvo y ~ 41 ~ .1. la falla en la producción.3. Buen trato al personal. Solo se utilizan materias primas en su primer uso. Italia. Posicionamiento de nuevas marcas registradas: Mplastforte. como se acostumbra en otras empresas.2. no se emplean residuos de otros procesos de plastificación. IprInyectoplast Calidad Superior.3.2. totalmente automatizadas en el proceso. 5. los almacenes de la planta actual ubicada en Chacra Ríos Norte son insuficientes en capacidad. es decir. Máquinas de última generación. lo que prevé el descalibre de las mismas y por ende. Así.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL - - - - - Diferenciación de la competencia por la variedad y calidad de sus productos. Tecnología de punta en cada departamento. Estados Unidos y China. es decir. no se tiene tampoco noción del tiempo que se pierde por la disposición de materiales. 5. No existe ningún sistema de control de tiempos del operario que pueda prever o dar a conocer los tiempos improductivos en el desarrollo de su labor.1.2. incluso en el de control de calidad. buen ambiente organizacional. Ipr. Principales proveedores: Turquía. IprMplast. desayuno y almuerzo gratis todos los sábados. Control permanente de las máquinas y sus indicadores. que permiten obtener el producto final con un porcentaje mínimo de error.

movimiento. lo que originara el aumento de los costos fijos para la empresa. siendo éste muy comprometido con su trabajo y con la empresa. .UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL reutilizarse. . se debe aprovechar la expansión de su producción para ubicar nuevas instalaciones en puntos estratégicamente ubicados en el país. Amenazas . que tienen tiendas minoristas exclusivas de sus productos además de tener una mayor inversión en publicidad. etc. acerca del ruido. orientado sobre todo al diagrama de recorrido y cronometraje. sobre todo por PAVCO y Matusita. Si se le brinda el valor agregado suficiente podría comercializarse de manera masiva.3. Un mercado interno minorista al que podrían ofrecerle sus distintos productos directamente. 5. Al estar en una etapa de bonanza importante. CPVC u otros químicos empleados en el proceso de producción sobre la salud de los operarios.Impuestos.Impacto negativo del PVC. siendo incluso patrocinadores. Al no tener gran cantidad de personal.2.Protestas de los residentes de las edificaciones cercanas a la planta. .Aumento del salario mínimo. ~ 42 ~ .Fuerte competencia en el rubro. amenor precio y con excelente calidad. . es factible la realización de un estudio del trabajo y tiempos.2. a través de tiendas InyectoPlast. por la automatización de procesos.

sobre todo por PAVCO y Matusita.3. •Marcas registradas. toman en cuenta buscar la mayor comodidad a sus trabajadores. •Poca costumbre con implementos de seguridad. 5. •Poca inversión en actividades publicitarias. •No existe ningún sistema de control de tiempos del operario MATRIZ FODA: INYECTOPLAST OPORTUNIDADES •Valor agregado al plástico de desecho. ampliando así. •Máquinas de última generación. Visión de la empresa Renovar constantemente nuestra maquinaria para estar siempre a la vanguardia tecnológica. •Buen trato al personal. AMENAZAS •Fuerte competencia en el rubro.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL FORTALEZAS •ISO 9001. •Marca posicionada. la empresa ha formado los valores que a continuación se presentan: ~ 43 ~ . •Aumento del salario mínimo 5.3. •Nuevas instalaciones en puntos estratégicamente ubicados en el país. así también. •Un mercado interno minorista al que podrían ofrecerle sus distintos productos directamente.3. para ofrecer un mejor servicio a sus clientes de alta calidad y confiables. la gama de productos que brindamos y llegando a cada vez más mercados. DEBILIDADES •Almacenes insuficientes en capacidad. es una empresa que se esfuerza día con día. Valores de la empresa InyectoPlast.3. amoldándonos a las nuevas necesidades de nuestros clientes.4. •Es factible realizar el diagrama de recorrido y un cronometraje. a través de maquinaria de última generación. •Protestas de los residentes de las edificaciones cercanas. 5. Misión de la empresa Ofrecerle al sector industrial y al público en general.5. •La salud de los operarios. productos de PVC y CPVC de la más alta calidad a un precio accesible para contribuir al desarrollo del Perú y de todas las personas que conforman InyectoPlast. •Control permanente de maquinaria.

JUSTICIA: Hacia su personal. INNOVACIÓN: Continuas estrategias que optimicen métodos de trabajo. COMUNICACIÓN: Constante y efectiva.4. parámetros de diseño. dependiendo éstas de la capacidad de cada uno de ellos. ANÁLISIS DE LA EMPRESA 5. partes y factores de situación) que se dan en la empresa. con la finalidad de satisfacer a cada uno de sus clientes. a) Nucleo de operaciones El núcleo de operaciones lo conforman los operarios.4.1. CONFIANZA: En la manera de realizar sus labores.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL - - - CALIDAD: Buscan la satisfacción del cliente con los producto que ofrece. al brindarles un servicios de calidad. PUNTUALIDAD: En la entrega de los pedidos solicitados por sus clientes. COMPROMISO: Con los clientes. 5.1. COHERENCIA: Entre el compromiso y lo que efectúan como trabajo. al respetar y cumplir todas las normas establecidas para el cuidado de éste. en el trato y la asignación de actividades a realizar.4. entre todos los miembros que forman parte de la empresa. Para esto vamos a analizar los atributos (mecanismos de control. y con el medio ambiente. al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal y así mismo cumpliendo con los impuestos respectivos. Análisis desde el enfoque de Mintzberg A continuación vamos a analizar la empresa InyectoPlast desde la perspectiva de Mintzberg. con la sociedad. b) La cumbre o ápice estratégico ~ 44 ~ . encargados de la producción de los tubos de PVC y demás accesorios que fabrica la empresa. así como con proveedores y clientes. 5.2 Partes A continuación vamos a mencionar las partes conforma el área de ventas de la empresa cable visión Perú.

Hasta este paso hemos analizado los atributos de la organización que plantea Mintzberg. Sin embargo. al ser una mediana empresa y familiar.que se focaliza principalmente en centrar el poder de la empresa en los altos funcionarios. entonces en base a esta información podemos decidir qué tipo de configuración es la empresa. d) Tecnoestructura Lo conforman los asistentes de gerencia y ventas. y el jefe de producción e inyección.    Gerente General Representante de la dirección Gerente Comercial ~ 45 ~ . Puestos de trabajo Inyectoplast SA presenta una organización lineal . FACTORES SITUACIONALES EDAD En lo que respecta a la edad podríamos decir es medianamente antigua. ya que solo cuenta con una planta de localización. ya que InyectoPlast tiene más de 30 años en el mercado dedicándose a la distribución de tubos de plástico. sin embargo. es decir en su órgano ejecutivo. PODER En cuanto a este factor podemos decir que la empresa es centralizada ya que solo existe una zona donde se desenvuelva la empresa.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Esta parte de la organización lo conforma el gerente general que también. c) Línea media Lo conforma los diferentes jefes de todas las áreas. suele dividir sus funciones en determinados puestos de manera jerárquica. 5. la empresa requiere de espacio de almacenamiento. el ayudante de almacén.2. el gerente comercial. e) Staff de apoyo Lo conforma el planificador de mantenimiento. como se presenta a continuación. viene a ser el presidente de directorio.4. el comité de salud y seguridad en el trabajo y el auxiliar de almacén. el chofer y el representante de la dirección. TAMAÑO Con lo que respecta al tamaño según es el número de trabajadores que bordean los 100 podemos afirmar que la empresa es mediana.

5. presenta una cantidad de aproximadamente entre 90 y 100 trabajadores. que se presentará más adelante. entre jefes. Número de trabajadores Esta empresa. ya sea fuera o dentro de la empresa. ayudantes y auxiliares. auxiliares y otros: 10-20 ~ 46 ~ . al ser mediana empresa.3.4. que realizan sus funciones a diario.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL            Jefes de Área Asistente de Gerencia Asistentes de áreas Coordinadores Técnicos Choferes Inspectores de Control Supervisores Vendedores Auxiliares Ayudantes Cada puesto de trabajo presenta funciones que se redactan en una hoja de especificación de funciones.      Administrativos: 10 Operarios: 40 Ventas y atención al cliente: 10 Producción y planta: 20 Ayudantes.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 5. Organigrama actual de la empresa ~ 47 ~ .4.4.

Use la ficha Herramientas de dibujo para cambiar el formato del cuadro de texto de la cita.: 02 Fecha: 30.09.] . Puede situar el cuadro de ~ 48 texto en cualquier lugar del ~ documento.11 CLIENTE GERENTE GENERAL REPRESENTANTE DE LA DIRECCION ASISTENTE DE GERENCIA COORDINADOR DE CALIDAD GERENTE COMERCIAL JEFE DE CONTABILIDAD JEFE DE RR.HH JEFE DE MANTENIMIENTO JEFE DE COMPRAS E IMPORTACIONES JEFE DE VENTAS LIMA JEFE VENTAS PROVINCIAS JEFE DE CONTROL DE CALIDAD JEFE DE EXTRUSIÓN JEFE DE INYECCION JEFE DE ALMACEN/ DESPACHO AUXILIAR DE ALMACEN AYUDANTE DE ALMACEN AUXILIAR CONTABLE VIGILANTE PLANIFICADOR DE MANTENIMIENTO ASISTENTE DE VENTAS JEFE DE FORMULACIÓN JEFE DE TURNO JEFE DE TURNO JEFE DE MATRICERIA SUPERVISOR DE CAMPO TECNICOS DE MANTENIMIENTO ASISTENTES DE DESPACHO CHOFER VENDEDORES PROVINCIAS VENDEDORES CONSTRUCTORAS OPERARIO DE FORMULACIÓN OPERARIO DE PRODUCCION OPERARIO DE PRODUCCION AYUDANTE DE MATRICERIA OPERARIOS DE ALMACEN Y DESPACHO Elaborado por: Coordinador de Calidad Revisado y aprobado por: Gerente General [Escriba una cita del documento o el resumen de un punto interesante.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL ORGANIGRAMA DG / OR – 01 Vers.

5.11. SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO GERENTE COMERCIAL JEFE DE PRODUCCIÓN E INYECCIÓN JEFE DE CONTABILIDAD JEFE DE RR.HH JEFE DE MANTENIMIENTO JEFE DE COMPRAS E IMPORTACIONES JEFE DE VENTAS LIMA JEFE VENTAS PROVINCIAS JEFE DE CONTROL DE CALIDAD JEFE DE FORMULACIÓN JEFE DE EXTRUSIÓN JEFE DE MATRICERIA JEFE DE ALMACEN/ DESPACHO AUXILIAR CONTABLE VIGILANTE PLANIFICADOR DE MANTENIMIENTO ASISTENTE DE VENTAS JEFES DE TURNO AUXILIAR DE ALMACEN AYUDANTE DE ALMACEN SUPERVISOR DE CAMPO INSPECTOR DE CONTROL DE CALIDAD ASISTENTES DE DESPACHO CHOFER VENDEDORES PROVINCIAS VENDEDORES CONSTRUCTORAS OPERARIO DE FORMULACIÓN OPERARIOS DE PRODUCCION AYUDANTE DE MATRICERIA OPERARIOS DE ALMACEN Y DESPACHO TECNICOS DE MANTENIMIENTO ~ 49 ~ Revisado y aprobado por: Gerente General Elaborado por: Coordinador de Calidad.4.: 05 Fecha: 16. Nueva estructura organizacional ORGANIGRAMA DG / OR – 01 Vers.12 CLIENTE GERENTE GENERAL REPRESENTANTE DE LA DIRECCION ASISTENTE DE GERENCIA COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO COORDINADOR DE CALIDAD. Seguridad y Salud en el Trabajo .UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 5.

mientras que el del operario es mejor para las operaciones de mantenimiento o servicio. Cuando se utiliza un formato ya impreso. indicando todas las actividades que ésta realice.4. El diagrama de flujo de procesos de los materiales sigue los pasos realizados en un componente o material durante todo el proceso o procedimiento. pero deben ser diagramas separados. No divida la operación en detalles menores. y para el diagrama del operario se utilizará la voz activa como: taladra. es conveniente clasificar las acciones que suceden durante un proceso en cinco categorías. la información requerida es evidente. pero pueden omitirse en los secundarios. etc. Todo lo que suceda en una estación del trabajo durante la operación o inspección debe aplicarse en una línea. transporte.6. es esmerilado. Los datos deben reunirse siguiendo al objeto que se desea graficar.. El diagrama del operario sigue a una persona. Para efectos de análisis y para ayudar a detectar y suprimir las ineficiencias. inspección. es terrajado. tarraja. El diagrama de flujo de procesos del operario presenta el proceso desde el punto de vista de las actividades que realice el operario. Diagrama de flujo del proceso Este tipo de diagrama incluye la información que se considera adecuada para su análisis. El de los materiales es más útil para echar un vistazo general a las operaciones de producción. esmerila.6.1.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 5. Estos detalles se examinan mejor en un diagrama bimanual de lugar de trabajo. es conectado a tierra y similares. Las descripciones deben ser breves. El tiempo y la distancia pueden anotarse en todos los pasos importantes. demora y almacenaje. Herramientas de mejora continua 5. No se debe intentar hacer un diagrama de memoria.4. La característica principal es que presenta el proceso desde el punto de vista de los sucesos por los que pasa el material. las cuales se conocen como: operación. Las siguientes definiciones incluyen el significado que se les da a estas clasificaciones en la mayoría de las situaciones que se pueden encontrar en la tarea de graficación de procesos. Cuando las demoras ~ 50 ~ . mientras que para el diagrama de los materiales se utilizará la voz pasiva como: es taladrado. como lo es del tiempo requerido y la distancia recorrida.

El mayor valor de las operaciones es para el cliente y el valor disminuye conforme se pasa a los símbolos de la derecha. De lo contrario. En el diagrama analítico del operario se permiten los detalles mayores. Estos detalles se examinan mejor en un diagrama bimanual de lugar de trabajo. pero pueden omitirse en los secundarios. deben listarse. El tiempo y la distancia pueden anotarse en todos los pasos importantes. Cuando las demoras sean importantes. esta columna estará disponible para anotar las ideas que surjan durante el análisis. deberán omitirse ya que el diagrama no debe saturarse de detalles pequeños. La columna de notas puede usarse para continuar la descripción cuando no se pueda condensar en la columna de detalles. Los símbolos que se seleccionan para cada concepto deben estar conectados. Todo lo que suceda en una estación del trabajo durante la operación o inspección debe aplicarse en una línea.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL sean importantes. A continuación. esta columna estará disponible para anotar las ideas que surjan durante el análisis. Cada diagrama debe marcarse para indicar si ilustra el método presente o el propuesto. deberán omitirse ya que el diagrama no debe saturarse de detalles pequeños. deben listarse. En el diagrama analítico del operario se permiten los detalles mayores. No divida la operación en detalles menores. de otra manera. La columna de notas puede usarse para continuar la descripción cuando no se pueda condensar en la columna de detalles. el diagrama de flujo: ~ 51 ~ . de otra manera. pues esto destacará el valor relativo de cada paso y ayudará a totalizar la información en el resumen da la parte superior del diagrama. De lo contrario.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Fuente: Elaboración Propia ~ 52 ~ .

1. PROCESO: INYECCIÓN-EXTRUSIÓN 2.8. 1.4.8. a continuación mostramos una parte del MOF de la empresa. OBJETIVO DEL PUESTO: Habilitar las máquinas con materia prima. La empresa inyectoplast cuenta con un manual de Organizaciones y Funciones (MOF). El Manual de Organizaciones y Funciones. Documentos normativos y administrativos de la empresa 5.C (Sociedad Anónima Cerrada) 5.7 Modelo legal de empresa Hoy en día.4. Es por ello que siguiendo estándares y reglamentos legales de Perú (número de empleados . SUPERVISIÓN Supervisado por: Jefe de Turno 4. cantidad de producción . brindando productos de la mejor calidad a un precio accesible para todos los segmentos.A. REEMPLAZO Supervisa a: ------- ~ 53 ~ . utilidades.4. PUESTO: OPERARIO DE PRODUCCIÓN 2. 3. InyectoPlast es uno de los fabricantes más importantes a nivel nacional. inspeccionar el acabado del producto y mantener informados a sus jefes inmediatos sobre el proceso de fabricación de los productos. Inyectoplast se conforma como una empresa del tipo S. en el cual detalla las funciones y demas del cargo de operario de producción. etc ). con casi 30 años en el mercado.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 5.

~ 54 ~ . Periódicas: -----------6. peso.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Operario. Verificar que el producto esté en adecuadas condiciones en cuanto al aspecto. Experiencia: Sin experiencia. COMPETENCIAS Educación/ Estudio: Secundaria incompleta. Abastecer la materia prima a las tolvas. brillo medidas. y reportar cualquier eventualidad al Jefe de Turno.  Estar a disposición del Jefe de Turno en caso se requiera realizar alguna otra actividad adicional. compresor y bombas. etc. 5. Verificar el buen funcionamiento de los equipos como: chillers. nitidez de impresión. Formación/ Conocimientos: -----------Habilidades: Orden y capacidad organizativa. dedicación a la tarea. RESPONSABILIDADES Diarias:       Revisar constantemente el acabado del producto. Limpiar el área de trabajo. Informar inmediatamente sobre alguna falla generada durante el proceso de fabricación del producto. tolerancia a la presión.

a continuación lo mostramos: ~ 55 ~ .8.2 Mapa de procesos: La empresa Inyectoplast cuenta con un Mapa de Procesos (MAPRO).UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 5.4.

el cual nos fue proporcionado y lo mostramos a continuación: Inyectoplast. mejorando continuamente su Sistema de Gestión de Calidad. Los Manuales de Calidad. Los objetivos de calidad de la empresa son: ~ 56 ~ .3.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 5. se compromete a cumplir con los requisitos de sus clientes entregándoles productos de acuerdo a las especificaciones técnicas y en los tiempos ofrecidos con el fin de aumentar su satisfacción y para ello se cuenta con el personal competente. La empresa Inyectoplast. cuenta con un manual de calidad. empresa dedicada a la fabricación y la comercialización de tubos y accesorios de PVC y CPVC.8.4.

4.4.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 5. Análisis Benchmarking en la Atención al Cliente Análisis comparativo del proceso de atención al cliente en las empresas Inyectoplast y Pavco.1. Análisis de procesos de la empresa 5.9.9. Inyectoplast PAVCO Fuente: Elaboración Propia ~ 57 ~ .

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL CARACTERISTICAS Modalidad de pago en soles Modalidad de pago en dólares Contrato de tiempo determinado Variedad de Productos a ofrecer Promociones con pagos anticipados Centro de atención al cliente El mejor precio del mercado Cobro de flete Atención rápida de pedidos INYECTOPLAST COMPETENCIA Si SI No Si No Si Si Si No Si Si Si Si Si Si No No Si Fuente: Elaboración Propia ~ 58 ~ .

para poder realizar la extrusión. de manera que se descentralize la empresa y a su vez proponer más herramientas de marketing. el fundido y el moldeo para luego proceder al corte y al acampanado.9.2. Integración -Se requiere abrir más oficinas de atención al cliente. Fabricar para el inventario frente a fabricar por pedido: La empresa Inyectoplast. Por el contrario Inyectoplast cuenta con una sola oficina de atención al cliente. -Atención directa de la empresa PAVCO a los clientes a través de impulsadores.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Análisis de los pasos del Proceso de Benchmarking en la Empresa Inyectoplast. Análisis de procesos en fabricación Para poder realizar el análisis de procesos de fabricación. de manera que estén al alcance de los mismos. debido a que fabrica productos altamente personalizados. sino que también en los principales departamentos clientes de Inyectoplast. como PAVCO. Madurez -Se está evaluando la creación de oficinas. Análisis Acción -Crear más oficinas de atención cliente a nivel . definiremos los términos más utilizados: Proceso hibrido: Para poder fabricar los tubos o accesorios. Planificación -Se requiere comparar el área de atención al cliente de Inyectoplast con una de las trasnacionales más importantes del mercado. vendedores y recepcionistas en todo el Perú. ~ 59 ~ .4. no solo en Lima. Fuente: Elaboración Propia 5. se puede decir que ellos fabrican a pedido. primero se mezclan las materias primas. que el cliente ya ha solicitado.

realizando una previa verificación hasta llegar en manos del cliente. razón por lo cual hay demoras debido a que el almacén no casi siempre está totalmente disponible 5.9. y posterior a la salida se lleva al almacén. Tensión y dependencia: El proceso de fabricación de productos.4. es la principal fase del proceso Cuello de botella: El cuello de botella del proceso productivo se da en la fase de acampanado. FUENTE: Elaboración propia ~ 60 ~ . se utilizan distintos componentes y submontajes para su fabricación como los distintos moldes con que ellos cuentan. luego se le indicará al jefe de producción e inyección de la empresa el pedido.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL Modularización: Como hay pedidos de productos personalizados. Análisis de procesos en servicio DIAGRAMA DE FLUJO DE SERVICIO PROPUESTO El diagrama de flujo del servicio de la empresa propuesto (vender y distribuir sus productos) muestra cómo debe realizarse este servicio desde el primer contacto con el cliente. ya que. identificando su orden de pedido.3. hay muchas dependencia de la maquina inyectora. debido a que todos los tubos pasan por ese proceso.

estándares que hacen a Inyectoplast una empresa altamente competitiva y por ello es que posee pocos procesos de mejora ~ 61 ~ .4 Reingeniería de proceso de negocio Por lo observado en Inyectoplast en una visita técnica del grupo se pudo observar la posible reingenieria en los procesos críticos que se detallaran a continuación . además.La nueva localización de la maquinaria de extruccion ya que en su actual localización imposibilita la fluidez del tránsito . la máquina de extruccion no es la que genera mayor utilidad en la empresa .UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL 5.9.Reducción del personal administrativo que realizan una misma tarea Actualmente Inyectoplast cuanta con las normas ISO 9001 .4.

La empresa presenta diversas fortalezas. La estructura organizacional de la empresa tiende a ser vertical.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES - - - - - - - - Según lo que hemos analizado los atributos de diseño organizacional desde el enfoque de Mintzberg. motivo por el cual presenta deficiencia en lo que respecta a su organización. sin embargo. debido a que es una mediana empresa y el poder se centra en los altos funcionarios. Mediante el análisis benchmarking hemos podido observar que la empresa en comparación con su competidor más cercano es deficiente en lo que respecta a la cantidad de oficinas de atención al cliente. pero si tuviera una mejor organización en todas sus áreas. En lo que respecta a los procesos de la empresa. familiar y además de presentar deficiencias en sus diversas áreas. crecer de manera horizontal. los cuales son muy importantes para una relación eficiente entre el personal y las diferentes áreas. pero la que más destaca entre ellas es la calidad del producto y el tiempo de entrega. lo cual le permite tener una marca posicionada en el mercado. podría llegar a ser mucho mejor de lo que está hoy en día. esta se puede normalizar mediante del diagrama de flujo de procesos. La empresa no cuenta con los documentos de gestión. desde que un cliente solicita el servicio hasta hacerse efectivo la instalación. por ejemplo el hecho de contar con la ISO 9001. ~ 62 ~ . InyectoPlast a pesar de ser una empresa mediana. a medida que vayan creciendo. La empresa no usa al 100% su página Web que es un medio de por la cual los clientes les hacen llegar sus comentarios de manera rápida. trata de satisfacer los requerimientos del mercado y del contexto empresarial. De manera que cada unidad orgánica sabe dónde y en qué momento actuar. que permite una mayor confianza y preferencia del cliente. con las que la competencia no cuenta. en base a la teoría sería recomendable. Las estrategias que hace uso la empresa para captar clientes son diversas. la empresa encaja dentro de la configuración empresarial o simple.

Pilar Mascaró Sacristán / Parte cuatro / Editorial PEARSON EDUCACION Organizaciones: estructura y proceso / Alberto Leon Betancourt.10 de Junio].pe. Documentos normativos de gestión. Gilbert.muece. Gobierno regional de Huánuco. INYECTOPLAST SA.php?option=com_c ontent&view=article&id=27&Itemid=2.pe/portal_2012/index. Hall / edición 3.pdf [2013.gob.Daniel R. Carlos Ramírez Guerra. - - ~ 63 ~ .ar/pdf/apuntes/ciclobasico/623/B623T02. [2013. R. Disponible en: http://www.com. Edward Freeman. Richard H.inyectoplast. Disponible en: http://www.org. [2013. 15 de Mayo]. Disponible en: www.UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL BIBLIOGRAFÍA - - Administración / James Arthur Finch Stoner. Modelo de configuraciones de Henry Mintzberg (1999). 20 de Mayo].regionhuanuco. Historia.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNOFIL ANEXOS ~ 64 ~ .