You are on page 1of 42

Karoliny Mrtonn Por Jzsef

Emberi erforrs menedzsment kziknyv


Rendszerek s alkalmazsok
5. tdolgozott kiads

Kiadja a CompLex Kiad Jogi s zleti Tartalomszolgltat Kft. Budapest, 2010 1117 Budapest, Prielle Kornlia u. 2135. Telefon: (40) 464-565 Fax: +36 (1) 464-5657 e-mail: info@complex.hu www.complex.hu

Felels vezet: a CompLex Kiad Kft. igazgatja Kiadsrt felels: dr. Bldy Pter A kiadvnyok szerkesztsrt felels: Kis Erika Felels szerkeszt: dr. Olajos Rita Olvas-szerkeszt: Kovcs Titusz Mszaki kiemelt fmunkatrs: Schuller Krisztina Gyrtsi fmunkatrs: Kerek Imrn Fedlterv s trdels: CompLex Kiad Kft. DTP-csoport Nyomdai munklatok: Kaposvri Nyomda Kft. Felels vezet: Pogny Zoltn

ISBN 978 963 295 108 9 Jelzszm: KK-001P0-2164

Kiadvnyaink megtekinthetek s megvsrolhatak szakknyvesboltunkban a Kiad cmn, tovbb a www.complex.hu portlon.

Minden jog fenntartva, belertve a sokszorosts s a m bvtett, illetve rvidtett vltozatnak kiadsi jogt is. A kiad rsbeli hozzjrulsa nlkl sem a teljes m, sem annak brmely rsze semmifle formban (fotokpia, mikrofilm vagy ms hordoz) nem sokszorosthat.

Karoliny Mrtonn Por Jzsef

Emberi erforrs menedzsment kziknyv


Rendszerek s alkalmazsok
5. tdolgozott kiads

Szerkesztk: Karoliny Mrtonn Por Jzsef

Szerzk: Karoliny Mrtonn dr. habil. egyetemi docens Pcsi Tudomnyegyetem, KTK Por Jzsef dr. egyetemi tanr Pcsi Tudomnyegyetem, KTK

Trsszerzk: Bbosik Mria dr. menedzsment tancsad (Pendl&Piswanger) Barta Zsuzsa dr. humnmenedzser (KSZK) Bencsik Andrea dr. habil. egyetemi docens (Szchenyi Istvn Egyetem, Gyr) Berde Csaba dr. egyetemi tanr (Debreceni Egyetem) Borgulya Istvnn dr. habil. egyetemi docens (Pcsi Tudomnyegyetem, KTK) Dobay Pter dr. egyetemi tanr (Pcsi Tudomnyegyetem, KTK) Duds Ferenc dr. fszerkeszt (KzigPress) Francsovics Anna dr. fiskolai tanr (budai Egyetem) Jarjabka kos dr. egyetemi docens (Pcsi Tudomnyegyetem, KTK) Lszl Gyula dr. egyetemi tanr (Pcsi Tudomnyegyetem, KTK) Maj Zoltn dr. egyetemi docens (Szegedi Tudomnyegyetem) Morvay Leona dr. egyetemi docens (Nyugat-Magyarorszgi Egyetem) Nemeskri Zsolt dr. egyetemi docens (Pcsi Tudomnyegyetem, FEEK) Noszkay Erzsbet dr. habil. egyetemi docens (Budapesti Kommunikcis Fiskola) Szretyk Gyrgy dr. egyetemi docens (Nyugat-Magyarorszgi Egyetem) Ternovszky Ferenc dr. fiskolai tanr (Budapesti Gazdasgi Fiskola)

Lektorlta: Smegin dr. Dobrai Katalin egyetemi docens (Pcsi Tudomnyegyetem, KTK) Vitai Zsuzsanna dr. egyetemi docens (Pcsi Tudomnyegyetem, KTK)

Az elszt rta: Farkas Ferenc dr. egyetemi tanr (Pcsi Tudomnyegyetem, KTK)

Kzirat lezrva: 2010. jlius 15. 5. tdolgozott kiads.

Karoliny Mrtonn dr., Por Jzsef dr., Budapest, 2010 CompLex Kiad Jogi s zleti Tartalomszolgltat Kft., Budapest, 2010

A CompLex Jogi s zleti Kiad az 1795-ben alaptott Magyar Knyvkiadk s Knyvterjesztk Egyeslsnek a tagja.

Tartalomjegyzk

A kziknyv szerzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Bevezets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 KAROLINY MRTONN 1. ttekints az emberi erforrs menedzsmentrl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.1. Az emberi erforrsok s menedzselsk jelentsge . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.1.1. Az emberi tke szervezeti szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.1.2. Az emberi erforrs menedzsment feladatai, fogalma, rendszerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.1.3. Az emberi erforrs menedzsment cljai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.2. Az emberi erforrs menedzselsi funkci karrierfejldse . . . . . . . . . . . 29 1.2.1. A HR-funkci megnevezsei s gazdagod szerepkrei Angliban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1.2.2. A HR-funkci szerepei Magyarorszgon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.3. Az emberi erforrs menedzsment jellemzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.4. Az emberi erforrs menedzsment szerepli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.4.1. A HR-szakemberek rtkteremt szerepei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.5. A HR-szervezetek alaptpusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1.5.1. Az egy zletg vllalatok szmra centralizlt, funkcionlis HR-szervezet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1.5.2. A holdingok szmra decentralizlt, fggetlen HR-szervezetek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 1.5.3. Diverziklt zleti szervezet vllalatoknak megosztott szolgltats, hromrteg HR-szervezet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 1.6. A HR-szakemberek specilis feladatai s rtkteremt kompetencii . . . . 51 1.7. sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 POR JZSEF 2. Az emberi erforrs menedzsment befolysolis mozgatrugi . . . . . . . . 55 2.1. Kls befolysol tnyezk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.1.1. Demograi helyzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.1.2. Gazdasgi fejlettsg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.1.3. Foglalkoztats s munkaerpiac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 5

2.2.

2.3. 2.4. 2.5.

2.1.4. Munkajogi szablyozs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.1.5. A globlis pnzgyi s gazdasgi vlsg hatsa . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.1.6. Modern menedzsmentkoncepcik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Az emberi erforrs menedzsment szervezeten bellibefolysoli . . . . . . 72 2.2.1. A szervezet jellemzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.2.2. A munkakr jellemzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 2.2.3. Az alkalmazottak jellemzi egynek, munkacsoportok . . . . . . . 75 2.2.4. Kls-bels befolysolk: a nemzeti szervezeti kultra s a HR (JARJABKA KOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 A szervezeti letciklus s a HR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2.4.1. A kzszfra s emberi erforrs menedzselsi sajtossgai . . . . . . 85 2.4.2. Felsoktats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

POR JZSEF 3. Az emberi erforrs menedzsment kls szolgltati . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.1. Tancsadk tancsads . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.1.1. Alapfogalmak ttekintse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.1.2. Szolgltatsok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.1.3. Informl HR-tancsads . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.1.4. Tervez tancsads az HR-ben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.1.5. Vltozsalap tancsads a HR-ben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.1.6. Szervezeti tanulst segt tancsads a HR-ben . . . . . . . . . . . . . . 110 3.2. HR Outsourcing HR kiszervezs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.2.1. Fogalma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.2.2. A kiszervezsi dnts szempontjai s terletei . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.2.3. Tipikus HRO-szolgltatk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 3.2.4. Kiszervezs elnyei-htrnyai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 3.3. Interim menedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.4. A kls szolgltatk ignybevtelnek alakulsa fejldsi trendek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.5. Szakmai szvetsgek, killtk s szaklapok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.6. Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 3.6.1. Kls szolgltatk a kzszfrban (Duds Ferenc). . . . . . . . . . . . 119 3.6.2. Kls szolgltatk a felsoktatsban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.7. sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 KAROLINY MRTONN 4. Az emberi erforrs menedzsment tervezsi rendszere: stratgik, tervezs, rtkels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.1. A stratgiai emberi erforrs menedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.1.1. A szervezeti s az emberi erforrs menedzsment stratgia kapcsolatrendszere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 6

4.2. Emberi erforrs menedzsment stratgik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.2.1. Az emberi erforrs mendzsment stratgia ltrehozsnak kzeltsei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4.2.2. Az emberi erforrs menedzsment stratgik tpusai . . . . . . . . . . 134 4.3. Az emberi erforrsok s menedzselsk tervei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.3.1. Az emberi erforrs menedzsment tervezsnek stratgiai vlasztsai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.3.2. A tradicionlis ltszmtervtl a komplex emberi erforrsmenedzsment tervig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4.3.3. A komplex emberi erforrs menedzsment tervezs fzisai, tartalma s techniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 4.4. rtkels, mrs, kontrolling az emberi erforrs menedzsmentben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.4.1. rtkels, auditls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.4.2. Mrs, kontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.4.3. A HR-munka hatkonysgnak rtkelsre hasznlhat technikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 4.5. Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4.5.1 HR-stratgia a felsoktatsban (POR JZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4.5.2. HR-kontrolling a felsoktatsban (NEMESKRI ZSOLT) . . . . . . . . . . 156 4.6. sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 POR JZSEF 5. Munkakr- s kompetenciaelemzs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5.1. A munkakri rendszer elemei s elemzsei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5.2. Folyamatelemzs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 5.3. Munkakr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5.4. Munkakrelemzs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 5.4.1. A munkakrelemzs fogalma s stratgiai szerepe . . . . . . . . . . . . 168 5.4.2. Munkakr-csald . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 5.4.3. A munkakrelemzs folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 5.4.4. Munkakri lers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 5.5. Kompetenciaelemzs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 5.5.1. A kompetenciaelemzs fogalma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 5.5.2. Egy tipikus kompetenciamodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 5.6. Munkakr- s kompetenciaelemzsi problmk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 5.7. Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 5.7.1. Kzszolglat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 5.7.2. Felsoktats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 5.8. sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 KAROLINY MRTONN 6. A munkavgzsi rendszerek ki- s talaktsa: a munkakr s krnyezete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 6.1. A munkavgzsi rendszerek ki- s talaktsnak szempontrendszere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

6.2.

6.3. 6.4.

6.5.

6.6.

6.7. 6.8.

6.1.1. Amit a munkatrsak tesznek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 6.1.2. Amit a munkatrsak ignyelnek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 6.1.3. A munkakrk kapcsolati formja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Az egyni munkakrk ki- s talaktsnak kzeltsei s megoldsai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 6.2.1 A mechanisztikus kzelts s a tudomnyos menedzsment . . . . . . 203 6.2.2. A motivcis kzelts: munkakr-gazdagts . . . . . . . . . . . . . . . 204 A munkacsoportok hagyomnyos s j formi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 6.3.1. A munkacsoportok tipizlsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 A foglalkoztatsi formk hagyomnyos s j, rugalmas megoldsai (JARJABKA KOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 6.4.1. Atipikus foglalkoztatsi formk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 6.4.2. A tvmunka s a tvmunks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 6.4.3. Az atipikus munkavgzs jogi httere az EU-ban s haznkban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 A munkaid s munkarend tradicionlis s j, rugalmas megoldsai (JARJABKA KOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 6.5.1. A munkaid s felhasznlsnak jogszablyi keretei . . . . . . . . . . 222 6.5.2. A munkaid s munkarend kialaktsnak atipikus formi . . . . . . 224 A munkavgzs egszsges s biztonsgos krnyezetnek megteremtse (MORVAY LEONA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 6.6.1. Munkavdelem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 6.6.2. A munkaegszsg s munkabiztonsg megteremtse . . . . . . . . . . 229 6.6.3. Munkavdelmi kockzatrtkels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 6.6.4. A munkaegszsg s munkabiztonsg fokozsnak j eszkzei s terletei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 6.6.5. j tpus munkamegbetegedsek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 6.6.6. Egszsgfejleszts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben (POR JZSEF) . . . . . . . . . 235 6.7.1. A kzszolglati munkavgzs sajtossgai . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 6.7.2. A munkavgzs sajtossgai a felsoktatsban . . . . . . . . . . . . . . . 237 sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

KAROLINY MRTONN 7. Erforrs-biztostsi rendszerek: toborzs, kivlaszts, beilleszts s lepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 7.1. Az emberi erforrsok biztostsnak stratgii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 7.2. Az erforrs-biztosts stratgiai vlasztsai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 7.2.1. Kls emberi erforrsok ignybevtele vs. sajt szemlyzetbiztostsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 7.2.2. A sajt szemlyzet biztostsnak stratgiai vlasztsai . . . . . . . . 245 7.3. A toborzs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 7.3.1. Bels toborzsi forrsok s mdszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 7.3.2. A kls toborzsi forrsok s szerepli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 7.3.3. A kls toborzs mdszerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 8

7.4. A kivlaszts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 7.4.1. Kivlasztsi eszkzk, mdszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 7.5. Felvtel, beilleszts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 7.5.1. Munkaszerzds, prbaid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 7.5.2. Beilleszts, orientci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 7.6. Elbocsts, lepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 7.6.1. A munkaviszony megszntetse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 7.6.2. A lepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 7.7. Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 7.7.1. A KSZK szerepe a kzszfra szemlyzetbiztostsban (BARTA ZSUZSANNA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 7.7.2. Felsoktats (POR JZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 7.8. sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 KAROLINY MRTONN 8. Teljestmnymenedzsment s teljestmnyrtkelsi rendszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 8.1. A teljestmnymenedzsels stratgii Teljestmnymenedzsmentstratgik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 8.1.1. A teljestmnymenedzsment-ciklus alapelemei . . . . . . . . . . . . . . . 287 8.2. A teljestmnymenedzsment-rendszer kialaktsnak stratgiai vlasztsai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 8.2.1. Teljestmnymenedzselsi clok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 8.2.2. A teljestmnyinformcik tpusai, a teljestmny dimenzii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 8.2.3. Teljestmnyrtkelsi technikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 8.2.4. Az rtkelsi rendszer szerepli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 8.2.5. Az rtkels kommuniklsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 8.3. A teljestmnyrtkelssel s a teljestmnymenedzsmenttel kapcsolatos problmk, kritikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 8.4. A hatkony teljestmnymenedzsment felttelei, sajtossgai . . . . . . . . . 316 8.5. Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 8.5.1. Kzszolglat (Karoliny Mrtonn) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 8.5.2. Felsoktats (POR JZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 8.6. sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 LSZL GYULA POR JZSEF 9. Az sztnzsi rendszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 9.1. Az sztnzsmenedzsment keretei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 9.1.1. Az sztnzs cljai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 9.1.2. Az sztnzst meghatroz legfontosabb tnyezk . . . . . . . . . . . 327 9.2. Az sztnzsmenedzsment rendszere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 9.2.1. sztnzsi politika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 9.2.2. sztnzsi stratgik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 9.2.3. sztnzsi rendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 9

9.3. Az sztnzsi csomag elemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 9.3.1. Alapbrformk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 9.3.2. Teljestmnyalap javadalmazs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 9.3.3. Csoportbr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 9.3.4. Hossz tv sztnzs rszesedsi technikk . . . . . . . . . . . . . . 340 9.3.5. A felsvezetk sztnzse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 9.3.6. Az elmlt vek trendjei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 9.4. Munkakr-rtkelsi technikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 9.4.1. A munkakr-rtkels fogalma s clja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 9.4.2. Munkakr-rtkelsi mdszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 9.4.3. Alkalmazsi tancsok s jvkp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 9.5. Juttatsok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 9.5.1. A juttatsok fogalma, a rendszer kialaktsnak szempontjai . . . . 351 9.5.2. A juttatsi programok tervezse s menedzsmentje . . . . . . . . . . . 353 9.6. Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 9.6.1. sztnzs a kzszolglatban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 9.6.2. sztnzs a felsoktatsban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 9.7. sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 POR JZSEF BENCSIK ANDREA SZRETYK GYRGY TERNOVSZKY FERENC 10. Szemlyzetfejlesztsi rendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 10.1. A szemlyzetfejleszts alapjai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 10.1.1. Szemlyzetfejleszts s stratgiai befolysoli . . . . . . . . . . . . 365 10.1.2. Trning vs. szemlyzetfejleszts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 10.2. Szemlyzetfejlesztsi jellemzk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 10.3. Oktatsi s trningprogramok fejlesztse s megvalstsa . . . . . . . . 370 10.3.1. Az oktats s trning alapvet krdsei . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 10.3.2. Az oktatsi s trningprogramok alapelvei . . . . . . . . . . . . . . . 371 10.3.3. Oktatsi, trningszksglet elemzse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 10.3.4. A program cljnak s felptsnek kialaktsa . . . . . . . . . . 374 10.3.5. A program tartalmnak s struktrjnak a kidolgozsa . . . . 375 10.3.6. Felkszls a trningprogramra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 10.3.7. Az oktatsi s trningprogram lebonyoltsa . . . . . . . . . . . . . . 376 10.4. Karriermenedzsels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 10.4.1. Egyni s szervezeti felelssgi terletek . . . . . . . . . . . . . . . 383 10.4.2. Az egyes szereplk felelssgei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 10.5. Ni karriermodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 10.5.1. A hagyomnyos karriermodell s a nk karrierje . . . . . . . . . . 387 10.5.2. A ni karrier tmogatsnak jabb mdszerei . . . . . . . . . . . . . 388 10.5.3. Munkahely s Csald Audit innovatv szervezetfejleszts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 10.6. Tudsmenedzsment s szemlyzetfejleszts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 10.6.1. A tudsmenedzsment ltjogosultsga, rendszerpts . . . . . . 390 10.6.2. A szemlyzetfejleszts, a karriertervezs s a tudsmenedzsment- rendszer kapcsolata . . . . . . . . . . . . . 392 10

10.6.3. Tudsmenedzsment tehetsgmenedzsment, mint a siker jvje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 10.7. Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 10.7.1. Szemlyzetfejleszts a kzszolglatban . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 10.7.2. Szemlyzetfejleszts a felsoktatsban . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 10.8. sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 LSZL GYULA 11. Az alkalmazotti kapcsolatok rendszere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 11.1. rdekegyeztets, az rdekek sszehangolsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 11.2. Munkagyi s/vagy alkalmazotti kapcsolatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 11.2.1. Ipari s munkagyi kapcsolatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 11.2.2. A munkagyi kapcsolatok jelentse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 11.2.3. A minsgi krk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 11.2.4. Az alkalmazotti kapcsolatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 11.2.5. A munkagyi/alkalmazotti kapcsolatok stratgiai vlasztsai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 11.3. A kommunikci az alkalmazotti kapcsolatokban (BORGULYA GNES) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 11.3.1. Az alkalmazotti kapcsolatok a szervezeti kommunikci rendszerben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 11.3.2. A kommunikci funkcii s folyamata az alkalmazotti kapcsolatokban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 11.3.3. Az egyutas rendszertl az interaktv kommunikcis folyamatokig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 11.4. A munkagyi kapcsolatok alapvet dimenzii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 11.4.1. Szereplk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 11.4.2. Egyttmkdsi terletek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 11.5. Kollektv trgyals, kollektv szerzds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 11.5.1. A kollektv trgyalsok alapelvei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 11.5.2. A kollektv szerzds hatkre s tartalma . . . . . . . . . . . . . . . 421 11.6. A kollektv trgyals folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 11.6.1. A trgyalsok elksztse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 11.6.2. A trgyalsok lefolytatsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 11.6.3. Trgyalsi stratgik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 11.6.4. A trgyalsok utlete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 11.7. Participci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 11.7.1. A munkavllali rszvtel alapelvei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 11.7.2. A szervezeten belli participci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 11.7.3. Az zemi tancsok pozicionlsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 11.8. A munkagyi koniktusok kezelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 11.8.1. A koniktusok kezelsnek alapelve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 11.8.2. A munkagyi koniktusok tpusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 11.8.3. A munkagyi koniktuskezels tpusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 11

11.9. Munkaharc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 11.9.1. A munkaharc szerepe a munkagyi kapcsolatokban . . . . . . . . 437 11.9.2. A munkaharc eszkzei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 11.10. Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben. . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 11.10.1. Kzszolglat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 11.10.4. Felsoktats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 11.11. sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 DOBAY PTERMAJ ZOLTN 12. Az emberi erforrs menedzsmentinformatikai tmogatsa . . . . . . . . . . 449 12.1. Az emberi erforrs menedzsment informcis rendszerei: tegnap s ma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 12.1.1. Az infokommunikcis technolgia trnyersnek hatsai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 12.1.2. Az infokommunikcis technika kvetkezmnyei az emberi erforrs menedzsment terletn . . . . . . . . . . . . . . 451 12.2. Az informatika megvltoz szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 12.2.1. Az e-korszak eltti jellemzk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 12.2.2. Az e-korszak fejlemnyei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 12.3. Az emberi erforrs menedzsment hagyomnyos informatikai tmogatsnak fejldse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 12.4. A szmtgpes alkalmazsok elnyei s htrnyai . . . . . . . . . . . . . . 460 12.4.1. Kltsg-haszon szempontok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 12.4.2. Komplex mrlegelsek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 12.5. Korszer megoldsok, trendek: az integrlt e-EEM megjelense . . . 462 12.5.1. Az integrlt e-EEM rendszer elemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464 12.5.2. Az e-EEM alkalmazsnak felttelei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 12.6. Tbbet, jobbat s klnlegeset: e-EEM jvkpek . . . . . . . . . . . . . . . 466 12.6.1. Az internet mindent visz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 12.6.2. A virtulis munkaerpiac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 12.6.3. A HR-outsourcing s az e-EEM viszonya . . . . . . . . . . . . . . . . 471 12.6.4. A munkahelyi internet: a munkavllalk felhasznlv vlsnak rnyoldalai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 12.7. Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben (Por Jzsef) . . . . . . . 473 12.7.1. Kzszolglat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 12.7.2. Felsoktats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 12.8. sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 POR JZSEF 13. A HR jvje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 13.1. A HR jvjre vonatkoz elrejelzsek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 13.1.1. Korbbi elrejelzsek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 13.2. Vilggazdasgi elrejelzsek s a HR jvje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 13.2.2. A Forgatknyv a vilg globalizldsa/laposods folytatdik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 12

13.2.3. B forgatknyv megregulzottan globalizlod/ laposod vilg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 13.2.4. C forgatknyv szkl-nmagba zrod vilg . . . . . . . 485 13.3. HR-talakts jvorintlt modellje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 13.3.1. Krnyezet megrtse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 13.3.2. A clok s kimenetek kitzse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 13.3.3. A HR-rendszer jratervezse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490 13.3.4. A HR-transzformci megvalstsa, a felelssgek meghatrozsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 13.4. Alkalmazsi gyakorlat specilis krnyezetben . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 13.4.1. A kzszolglati HR jvje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 13.4.2. A felsoktatsi HR jvje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 13.5. sszefoglals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 14. Esettanulmnyok s szemelvnyek az EEM-rendszerek tmakreibl 14.1. Esettanulmny: A munkaer-szksglet biztostsa vltoz egyedi vevi ignyek esetn (BENCSIK ANDREA) . . . . . . . . . . . 502 14.2. Esettanulmny: A teljestmnyrtkels, mint munkaermegtart eszkz (BENCSIK ANDREA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510 14.3. Esettanulmny: Egy j tudsmenedzsment megolds a HR-vezet tlete alapjn (NOSZKAY ERZSBET) . . . . . . . . . . . . . . . 519 14.4. Esettanulmny: Multi-t (KAROLINY MRTONN ). . . . . . . . . . . . . . . . . 523 14.5. Esettanulmny: Egy pachwork-karrier foltjai (KAROLINY MRTONN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534 14.6. Esettanulmny: Coaching folyamat (POR JZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . 541 14.7. Esettanulmny: Cafetria egy llami tulajdon vllalatnl (POR JZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 14.8. Esettanulmny: A kzigazgatsi HR fejlesztse egy elkpzelt orszgban (DUDS FERENCPOR JZSEF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 14.9. Esettanulmny: HR-kommunikci egy kft. telephelyn (DVNYI MRTA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565 14.10. Szemelvny: Munkakr-rtkels az evosoftnl (BBOSIK MRIA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 569 14.11. Szemelvny: Az emberi erforrs menedzsment a mezgazdasgban (BERDE CSABA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 576 POR JZSEF 15. Mdszertani segdletek az EEM-rendszerek tmakrbl . . . . . . . . . . . 583 15.1. Mellklet: Cl-, felelssg- s kvetelmnyelemz lap. . . . . . . . . . . . 584 15.2. Mellklet: Egy minisztriumi HR-vezet munkakri lersa . . . . . . . 586 15.3. Mellklet: Munkakr-rtkelsi mdszer felsvezeti pozcikra . . 588 15.4. Mellklet: Egy rtkel/Fejleszt Kzpont elemei . . . . . . . . . . . . . . . 594 15.5. Mellklet: Egy kompetenciartkel lapra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 15.6. Mellklet: Egy strukturlt bizottsgi llsinterj dokumentumai (KAROLINY MRTONN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 600 13

15.7. Mellklet: A coaching folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 604 15.8. Mellklet: Egy kpzsi-oktatsi kzpont felptsre . . . . . . . . . . . . . 607 15.9. Mellklet: Egy kpzs-oktatsi program rtkel krdvre . . . . . . . . 611 15.10. Mellklet: Egy plda a zets/javadalmazs modellezsre . . . . . . . 613 15.11. Mellklet: Plda egy felsvezeti javadalmazsi felmrs elemzsi tbljra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615 15.12. Mellklet: A HR-kontrolling tipikus mutatszmai (FRANCSOVICS ANNA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616 15.13. Mellklet: A Hay Guide Chart egy munkakr-rtkelsi tblzata (engedllyel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 618 Irodalomjegyzk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621 Trgymutat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637

14

A kziknyv szerzi

DR.

BBOSIK MRIA: okleveles kzgazda, menedzsment tancsad s coach, Dr. Pendl & Dr. Piswanger Int. Vezeti Tancsad Kft. BARTA ZSUZSANNA: biztostsi szakjogsz s humnmenedzser, a Kormnyzati Szemlygyi Szolgltat s Kzigazgatsi Kpzsi Kzpont (KSZK) menedzsere, szemlygyi szakrt. BENCSIK ANDREA: okleveles szervez vegyszmrnk, a kzgazdasg-tudomny kandidtusa, gazdlkods- s szervezstudomnyok PhD, habilitlt egyetemi docens a Szchenyi Istvn Egyetem Kautz Gyula Gazdasgtudomnyi Kar Marketing s Menedzsment Tanszkn. BERDE CSABA: okleveles agrrmrnk, kzgazdasg-tudomnyi PhD, habilitlt egyetemi tanr, a Debreceni Egyetem Gazdlkodstudomnyi s Vidkfejlesztsi Kar, Vezets- s Szervezstudomnyi Intzetnek vezetje. BORGULYA ISTVNN: blcssz, a kzgazdasg-tudomnyok kandidtusa, habilitlt egyetemi docens, a Pcsi Tudomnyegyetem Kzgazdasg-tudomnyi Kar Gazdlkodstudomnyi Intzetben. DOBAY PTER: matematika-zika szakos tanr, a kzgazdasg-tudomnyok kandidtusa, habilitlt egyetemi tanr a Pcsi Tudomnyegyetem Kzgazdasgtudomnyi Kar Gazdasg-mdszertani Intzetben. DUDS FERENC: okleveles jogsz, c. fiskolai tanr a Budapesti Kommunikcis Fiskoln, a KzigPress fszerkesztje, elnki kzkapcsolati ftancsad a CIG Kzp-eurpai Biztost Zrt.-nl. FRANCSOVICS ANNA: okleveles kzgazda, PhD, fiskolai tanr, oktatsi dknhelyettes az budai Egyetem Keleti Kroly Gazdasgi Karn. JARJABKA KOS: jogi szakokleveles kzgazda, PhD, egyetemi docens a Pcsi Tudomnyegyetem Kzgazdasg-tudomnyi Kara Gazdlkodstudomny Intzete Szervezs s Vezets Tanszkn.

DR.

DR.

DR.

DR.

DR.

DR.

DR.

DR.

KAROLINY MRTONN DR.: okleveles kzgazda, PhD, habilitlt egyetemi docens a Pcsi Tudomnyegyetem Kzgazdasg-tudomnyi Kara Gazdlkodstudomny Intzete Szervezs s Vezets Tanszkn.

15

DR.

LSZL GYULA: okleveles kzgazda, a kzgazdasg-tudomnyok kandidtusa, habilitlt egyetemi tanr a Pcsi Tudomnyegyetem Kzgazdasg-tudomnyi Kar Gazdlkodstudomnyi Intzetben. MAJ ZOLTN: okleveles kzgazda, PhD, egyetemi docens a Szegedi Tudomnyegyetem Gazdasgtudomnyi Karn. MORVAY LEONA: okleveles agrrmrnk, okleveles munkavdelmi szakmrnk, a mezgazdasgi tudomny kandidtusa, egyetemi docens a Nyugat-Magyarorszgi Egyetem Mezgazdasg s lelmiszertudomnyi Kar, Vllalatgazdasgi s Vezetstudomnyi Intzetben. NEMESKRI ZSOLT: okleveles kzgazda, okleveles humn szervez, PhD, egyetemi docens, a Pcsi Tudomnyegyetem Felnttkpzsi s Emberi Erforrs Fejlesztsi Karn. NOSZKAY ERZSBET: okleveles kzgazda, kzgazdasg-tudomnyok kandidtusa, egyetemi m. tanr, fiskolai tanr, habilitlt a Szent Istvn Egyetemen, a Budapesti Kommunikcis Fiskola Vezets-Szervezstudomnyi s zletviteli Tancsadsi Tudskzpont vezetje. POR JZSEF: okleveles kzgazda, bejegyzett vezetsi tancsad (CMC), a kzgazdasg-tudomnyok kandidtusa, habilitlt egyetemi tanr a Pcsi Tudomnyegyetem, Kzgazdasg-tudomnyi Kar, Gazdlkodstudomnyi Intzetben. SZRETYK GYRGY: kzgazdsz, a szociolgiai tudomny kandidtusa, habilitlt egyetemi docens, tanszkvezet, a Nyugat-magyarorszgi Egyetem Apczai Csere Jnos Kar Humnerforrs-fejlesztsi Intzeti Tanszkn. TERNOVSZKY FERENC: okleveles kzgazda, PhD, habilitlt a Pcsi Tudomnyegyetem Kzgazdasg-tudomnyi Karn, fiskolai tanr a Budapesti Gazdasgi Fiskola Klkereskedelmi Karn.

DR.

DR.

DR.

DR.

DR.

DR.

DR.

16

Bevezets

A Pcsi Tudomnyegyetem Kzgazdasg-tudomnyi Karnak munkatrsaiknt a rendszervltst kveten a hazai szakknyvpiacon elsknt jelentkeztnk olyan tananyaggal, amely egy akkoriban szlet j szakma, a szemlyzetmenedzsels, avagy az emberi erforrs menedzsment terletn alkalmazhat mdszerekrl adott ttekintst. A valamikori Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad s jogutdai gondozsban eddig ngy tdolgozott kiadst meglt munka kziknyvv fejldve azta sok szakember polcn megtallhat. A bolognai oktatsi rendszer bevezetse az emberi erforrs menedzsment (EEM) oktatst is ktszintv tette. Az alapkpzsben kzvettett ismeretek elsajttsa sorn a hallgatk megismerkednek a szakterlet kulcselemeivel, az alapvet koncepcikkal, elvekkel, ttekintst kapnak az alkalmazhat fbb mdszerekrl. A mester szinten foly emberi erforrs menedzsment oktats clja gy a klnbz felsoktatsi intzmnyekbl rkez hallgatk ismereteinek konszolidlsa mellett az elmleti s mdszertani szempontbl egyformn elmlylt alkalmazi tudsszint elrsnek biztostsa. Kziknyvnknek e cl teljestse mellett azt a szerepet is sznjuk, hogy mind a vezeti funkcit betltk, mind pedig az emberi erforrs menedzsels szakrti (HR) munkjnak gyakorlata irnt rdekldk ignyeit kielgtse. E clok elrse rdekben olyan szakknyvet igyekeztnk ltrehozni, amely a hallgatk szmra sszefoglalja az emberi erforrs menedzsels legfontosabb elmleti alapjait, befolysol tnyezit s mozgatrugit, rszletesen trgyalja az emberi erforrs menedzsels tervezst, mkdtetst s ellenrzst tmogat rendszereket, az azok kialaktsa s mkdtetse sorn kidolgozott legnpszerbb megoldsokat, az j felmrsi eredmnyeket s kutati vlemnyeket, pldk s esetlersok segtsgvel betekintst nyjt a HR-munka gyakorlatba, olyan mdszertani segdletet tartalmaz, ami bemutatja a HR-munkban hasznlt eljrsok, technikk alkalmazshoz s megrtshez elengedhetetlen szmtsokat, adatlapokat s tmutatkat, az esettanulmnyok, szemelvnyek bemutatsval rvlgt az emberi erforrs menedzsment klnbz rendszerei alkalmazsainak specialitsaira. E szndkokat kvetve olyan j kziknyvet dolgoztunk ki, amely mind a gyakorlati letben dolgoz szakemberek szmra, mind pedig a klnbz hazai s hatrontli magyar nyelv egyetemi oktats keretben beindul mesterkpzsek vezetkpz s EEM/HR szakjai, szakirnyai keretben jl hasznosthat. 17

Clkitzseink elrse rdekben a knyv elksztsbe trsszerzknt igyekeztnk minl tbb egyetem oktatjt, kutatjt bevonni. gy is trekedtnk arra, hogy a szakterlet klnbz megkzeltseibl minl tbbet meg tudjunk jelenteni, s egyttal minl mlyebb ismeretet tudjunk kzvettetni. A gyakorlatkzelisget pedig az egyetemi s a gyakorlati letben praktizl kollgink esettanulmnyok, esetlersok, szemelvnyek ksztsbe val felkrsvel is igyekeztnk biztostani. Mindezen trekvsek eredmnyeknt olyan szakknyvet tart a kezben az Tisztelt Olvas, amely a korbbi 4 tdolgozs (Elbert et al., 1993; FarkasKarolinynPor 1994; PorKarolinyn 1999; s Karolinyn et al. 2003) rtkllnak bizonyult elemeinek s jellemzinek megtartsa mellett a legjabb elmleti megfontolsokat s empirikus vizsglati eredmnyeket is magban foglalja. St, olyan specilis terletek, szektorok emberi erforrs menedzselsi sajtossgait is beemeltk, melyekrl az vek sorn tbb specilis HR-terletet rint szakknyvet jelentettnk meg (Por, 1996 s 2009, illetve Karolinyn et al., 2005). E kziknyv kidolgozsa sorn olyan krdsek megvlaszolst tartottuk szem eltt, mint: Hogyan vltozott az emberi erforrs menedzsels fogalma s tartalma az elmlt vek sorn? Melyek az emberi erforrs menedzsment legfontosabb befolysoli s mozgatrugi? Ki menedzseli a HR-tevkenysgeket? Milyen kls szolgltatk tallhatk a HR terletn? Mik az egyes rendszerek (funkcik) stratgiai megfontolsai, specikus cljai, jellemzi, alkalmazsi folyamatai, felttelei s eredmnyei? Milyen elmleti alapok szksgesek bizonyos EEM-rendszerek megrtshez? Milyen sajtos jellemzi vannak a magn-, illetve a kzszfrban tevkenyked szervezetek emberi erforrs menedzselsi gyakorlatnak? Milyen vltozsok vrhatk a klnbz HR-rendszerek alkalmazsa tern? Mik az EEM-rendszerek mkdtetse sorn alkalmazott tipikus gyakorlati pldk, technikk s vizsglati tapasztalatok? Vlaszainkat a kvetkez strukturlis elemek kr csoportostva trjuk az rdekld olvask el: Az EEM-munka szerepli s mozgatrugi: Alapok: az EEM fogalma, fejldse, a szakmai szervezet szerepei, karrierutak a HR-ben. Befolysolk s mozgatrugk: intzmnyi rendszer, munkaerpiac, demogra, nemzeti s szervezeti kultra, szervezeti mret s tulajdonforma, globalizci, felvsrls-sszevons, stratgia. Szolgltatk: tancsadk, outsourcing, interim menedzsment, nemzetkzi kutatsi hlzatok.

18

Rendszerek (funkcik): HR-stratgia, tervrendszer s rtkels: Az zleti s a HR-stratgia viszonyrendszerei, HR-stratgik, a ltszmtervezs folyamata s mdszerei, az EEM rtkelse, auditlsa. Munkavgzsi rendszerek felmrse, ki- s talaktsa: munkakr- s kompetenciaelemzs, szemlyspecikci s munkakri lers, munkakrtervezs, munkaid s munkarend, munkaegszsg s munkabiztonsg. Erforrs-biztostsi rendszerek: foglalkoztatsi formk s munkajogi vonatkozsok, a toborzs, kivlaszts s beilleszts, valamint a lepts mdszerei s techniki. Teljestmnyrtkelsi rendszer: tervezs (clok, szereplk, mdszerek), a mkdtets folyamata (adminisztrci, rtkelsi megbeszls) s monitorozsa, a teljestmnymenedzsment sajtossgai. Kompenzcis/javadalmazsi rendszerek: stratgik s formk, alapbrformk, besorolsi s munkakr-rtkelsi technikk, folyamatok s szereplk, a vltozbr szerepe s felttelei, teljestmnyalap javadalmazs, juttatsi formk. Szemlyzetfejlesztsi s karrierrendszerek: a karriertervezs s -fejleszts egyni s szervezeti felelssgi terletei, a szemlyzetfejleszts rendszere: kpzsi ignyek meghatrozsa, kpzsi programok sszelltsa, vgrehajtsa s rtkelse. Alkalmazotti kapcsolatok: munkagyi kapcsolatok, kollektv szerzds, participci (kzvetlen s kzvetett), az alkalmazotti kommunikci csatorni s mdszerei. Az EEM informcis rendszere: a HRIS-tmogats fejldse, alapelemei, nll, rszben s teljesen integrlt megoldsai. Az elzekben felsoroltak mellett fontosnak tartottuk, hogy az emberi erforrs menedzsels elmleti alapjait s egyes rendszereit bemutat okfejtseinket a tanulst s a gyakorlati alkalamazst segt fejezetekkel egsztsk ki. Ezek az esetlersok, szemelvnyek s mdszertani segdletek. Az esettanulmnyok s szemelvnyek: a klnbz EEM-rendszerekkel kapcsolatos elmleti s mdszertani ismeretek gyakorlati szituciban trtn hasznlatnak mrlegelsvel a problmafelismers, az elemzkszsg fejlesztst is clozzk. Mdszertani segdletek: Az egyes EEM-rendszerek keretben alkalmazhat adatlapokat, szmtsokat s segdleteket mutatunk be. Az EEM az utbbi vekben drmai gyorsasggal lpte t a hagyomnyos, adminisztratv korszakt. Napjaink sikeres vllalatainl mr a humntkvel kapcsolatos krdsek llnak a szakemberek gyelmnek kzppontjban. Az EEM trstudomnyainak (pl. munkapszicholgia, munkaszociolgia, informatikai felhasznli rendszerek, statisztika, magatartstudomny stb.), fejldse s a gyakorlati alkalmazsok hatsra az elzekben felsorolt EEM-rendszerek terletn a hagyomnyos (brokratikus, kzvetett s papr alap) megoldsok mellett egyre inkbb megtallhatk az j ( rugalmas, participatv s e-megoldsok) formk is. Az egyes EEM-rendszerek bemutatsnl, a hagyomnyos formk mellett lehetsg szerint a rugalmas vagy az j tpus megoldsok bemutatsra is kitrnk. 19

A klnbz munkaer-piaci vizsglatok azt mutatjk, hogy egy gazdasgban a foglalkoztatottak tbb mint ktharmada (7083,9%) dolgozik a magnszfrban. A nagyvllalatoknl tevkenykedik a foglalkoztatottak majd 30%-a. A kzszfra a foglalkoztatottak kevesebb mint egyharmadnak (1628,7%) ad munkt. A magyar gazdasg sajtos vonsa, hogy multinacionlis vllalatok helyi lenyvllalatai foglalkoztatjk a dolgozk kzel 23%-t (UNCTAD, 2008). Az elzekben vzoltak miatt az egyes EEM-rendszerek bemutatsa sorn a fleg a hazai (domestic) nagyvllalatok gyakorlatra jellemz alkalmazsi megoldsok mellett kitrnk a kzszfra sajtos szempontjaira s megoldsmdjaira. A klfldi tulajdon cgekkel s szervezetekkel kapcsolatos EEM teljes kr trgyalsa egy msik knyvnkben, a Nemzetkzi emberi erforrs menedzsmentben (Por, 2009) tallhat meg. Szndkaink, terveink eredje ez a 15 fejezetbl ll kziknyv, melynek felptse a kvetkez: Az 13. fejezetekben ttekintst adunk az emberi erforrs menedzsment = feladatairl, fogalmrl, rendszereirl, a funkci karrierfejldsrl, mai jellemzirl s szereplirl, a HR-szervezetek alaptpusairl (1. fejezet), = szervezeten kvli s belli befolysol tnyezirl, mozgatrugirl s azok mai jellemzirl (2. fejezet), valamint = kls szolgltatirl, tancsadirl, szakmai szvetsgeirl (3. fejezet). A 412. fejezetekben ismertetjk a EEM legfontosabb rendszereit, azaz = Az emberi erforrs menedzsment tervezsi rendszert: a stratgikat, a tervezst s az rtkelst (4. fejezet); = A munkavgzsi rendszerek kapcsn a munkakr- s kompetenciaelemzs (5. fejezet); = A munkavgzsi rendszerek ki- s talaktst: a munkakrt s krnyezett (6. fejezet); = Az erforrs-biztostsi rendszereket: a toborzst, kivlasztst, a beillesztst s leptst (7. fejezet); = A teljestmnymenedzsment s teljestmnyrtkels rendszereit (8. fejezet) = Az sztnzsi rendszert (9. fejezet); = A szemlyzetfejlesztsi rendszert (10. fejezet); valamint = Az alkalmazotti kapcsolatok rendszert (11. fejezet). A 12. fejezet az emberi erforrs menedzsment informatikai tmogatst vzolja, a 13. fejezet pedig a HR jvjt taglalja. A knyv 14. fejezetben trsszerzk kzremkdsvel 9 esettanulmnyt s 2 szemelvnyt helyeztnk el. A knyv mellkletnek is tekinthet 15. fejezetben olyan lersokat, adatlapokat, szmtsokat s segdleteket mutatunk be, amelyek fknt terjedelmi okok miatt kimaradtak az egyes rendszereket bemutat fejezetekbl, m az alkalmazk munkjkhoz hasznos segtsget adhatnak. A knyv vgn szerepl sszestett irodalomjegyzk a tmban val kutatst segtheti el, mg a trgyszjegyzk a kziknyvben val gyors keresst tmogathatja. Egy ilyen knyv nem kszlhetett volna szmos kzremkd ldozatos munkja, fejleszt szndk szrevtelei nlkl. Nagyon sok segtsget, tmogatst kaptunk e kziknyv megelz verziit ms felsoktatsi intzmnyekben oktat koll20

ginktl, a gyakorlatban hasznl szakemberektl s az ez idig majd kt vtized sorn a Pcsi Tudomnyegyetem Kzgazdasg-tudomnyi Kara szmos kurzusnak rdekld hallgatitl. Vgl, de nem utolssorban alapos, szakszer munkjukrt, hasznos tancsaikrt ezton is ksznetet mondunk a kziknyv lektorainak, Dr. Smegin dr. Dobrai Katalinnak s Dr. Kispln Dr. Vitai Zsuzsannnak. Pcs, 2010. februr A szerkesztk A bevezetben felhasznlt irodalom ELBERT, N. F. KAROLINY M.-N FARKAS F. POR J. (Szerk.) (1993): Szemlyzeti/ emberi erforrs menedzsment. Janus Pannnius Egyetemi Kiad, Pcs. FARKAS F. KAROLINY M.-N POR J. (Szerk.) (1994): Szemlyzeti/emberi erforrs menedzsment. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest. KAROLINY M.-N FARKAS F. LSZL GY. POR J. (Szerk.) (2003): Emberi erforrs menedzsment kziknyv. KJKKERSZV Jogi s zleti Kiad, Budapest. KAROLINY M.-N LVAI Z. POR J. (Szerk.) (2005): Emberi erforrs menedzsment a kzszolglatban. Mdszertani kziknyv. SZKRATSZ Klgazdasgi Akadmia, Budapest. POR J. (1996): Nemzetkzi emberi erforrs menedzsment. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest. POR J. KAROLINY M.-N (Szerk.) (1999): Szemlyzeti/emberi erforrs menedzsment kziknyv. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest. POR J. (2009): Nemzetkzi emberi erforrs menedzsment. CompLex Kiad Jogi s zleti Tartalomszolgltat Kft., Budapest. UNCTAD (2008): World Investment Report 2007. UN, Geneva.

21

KAROLINY MRTONN

1. ttekints az emberi erforrs menedzsmentrl

E fejezet ismeretanyagnak ttanulmnyozsa utn n kpes lesz: 1. Az emberi erforrs menedzsment szervezeti versenykpessgben betlttt szerepnek bemutatsra. 2. Az emberi erforrs menedzsment fogalmnak krlrsra s fbb clja megnevezsre. 3. A HR-funkci egyes karrierfejldsi fzisai jellemzinek bemutatsra. 4. Az emberi erforrs menedzsment kt rtelmezsnek megklnbztetsre. 5. Annak bemutatsra, hogy a funkci sokszerepls terlet. 6. A HR-szakemberek rtkteremt szerepeinek megklnbztetsre. 7. A 21. szzad HR kompetenciaterleteinek bemutatsra. A szervezetek sosem mkdhettek az alapvet termelsi tnyezk s a kzttk szmon tartott emberi erforrsok nlkl. Az emberek szervezeti versenykpessgben betlttt szerepnek felrtkeldse azonban j jelentsget ad kezelsknek. Nemcsak a kutatk, hanem a gyakorlati szakemberek krben is egyre tbben hangslyozzk, hogy az emberi erforrsokhoz kapcsold tevkenysgeket, dntseket a kltsgtnyez szerinti szmbavtel helyett inkbb befektetsknt kell mrlegelni. A szervezet szemlyzetnek menedzselse nll, s egyre nagyobb befolyst szerz szakmv vlt. Mra sok nagy szervezetben nemcsak az zleti stratgia megvalstsban, hanem annak alaktsa sorn is vrjk a szakemberek rtkteremt hozzjrulst. Mellettk azonban a fels vezets, s a vezeti hierarchia minden tagja fontos szerepet jtszik az emberek menedzselsben. A funkci szakembereinek munkakrei, az ket foglalkoztat rszleg szervezeti megoldsai mra ppoly sokrtek, mint az egyes szervezetek ltal alkalmazott kzeltsek s megoldsok. Kziknyvnk els fejezetben az emberi erforrsok s a menedzselsk mra kivvott jelentsghez kapcsold sajtossgainak ttekintse mellett a jelenlegi jellemzk kifejldsig vezet t fbb fzisait is felvzoljuk.

1.1. Az emberi erforrsok s menedzselsk jelentsge


Az emberi erforrsok menedzselse a folyamatos vltozs terlete. Annak ellenre gy van ez, hogy legyen egy szervezet tbb ezer munkatrsat foglalkoztat cg a versenyszektorban, vagy csak egy tz fs vllalkozs, esetleg egy kisvrosi iskola, munkatrsaival kapcsolatban a mltban ppgy, mint a jelenben hasonl teendi 23

vannak: fel kell kutatni s jelentkezsre brni ket, a jelentkezk kzl vlasztani, a belpket kpezni, szmukra megfelel s versenykpes javadalmazst biztostani s hatkonyan foglalkoztatni ket. Emellett az alkalmazottak menedzselsi mdjt, azok rendszereit gy kell kialaktani, hogy azok megfeleljenek a szervezet s szemlyzete kapcsolatait rendez jogszablyoknak. Hogy ennek sorn milyen szereplk, milyen megoldsokat vlasztanak s alkalmaznak, ersen fgg a szervezeti cloktl s elvrsoktl, valamint a szemlyzet ignyeitl s elvrsaitl. Az a szervezeti krnyezet, melyben a versenyfelttelek, a szervezeti teljestmnykritriumok, a jogszablyok, az emberek munkval, munkahellyel kapcsolatos ignyei folyamatosan vltoznak, ezek az emberek menedzselsi mdjnak vltozst is ignylik, s magyarzzk. A folyamatos vltozsok mra azt eredmnyezik, hogy egyre tbben valljk: a szervezet szemlyzete, emberi erforrsai s menedzselsk a szervezeti versenykpessg kritikus elemei. Mindezek miatt a szemlyzet megszerzsvel, megtartsval, fejlesztsvel s hatkony alkalmazsval kapcsolatos elzekben vzolt teendk szakszer elvgzse szksges ugyan, de mr nem elgsges. A hatkony s rugalmas szervezetek szmra ma mr egyre tbb helytt a magas teljestmny s kreatv embereket kell megszerezni s megtartani azzal, hogy szmukra tartalmas, kihvst jelent munkt biztostanak a legjobb munkahely hrben ll szervezetnl. Az emberi erforrsok menedzselsnek szakemberei, a HR-esek, azonban mg sokhelytt inkbb a hagyomnyos tevkenysgeikre koncentrlnak. Olyanokra, mint pldul a szemlyzeti adminisztrci, a brszmfejts, a munkakri lers ksztse s a munkavdelmi oktatsok megtartsa. Ezeket a fontos tevkenysgeket termszetesen tovbbra is el kell ltni, m hogy a szervezeti versenykpessg kialaktsban s fenntartsban befolysos szerepet szerezhessenek, j tpus, stratgiai megkzeltsek kpviseletre is kpesnek kell lennik. Ilyen az a gondolkodsmd is, amely az emberekkel kapcsolatos mrlegelsek s dntsek sorn ket a szervezet egyik legfontosabb vagyontrgyaknt, tkeelemeknt veszi gyelembe. 1.1.1. Az emberi tke szervezeti szerepe A szervezetek szmra a gazdasgi sikert sokig olyan tnyezk biztostottk, mint a vdett piacok, a gazdasgos zemmret, a technolgia vagy a pnzgyi forrsokhoz val hozzfrs. A tradicionlis kzgazdszok s menedzserek gondolkodsa szerint a gazdasgi rtk a tkhez kapcsoldik, a gpekhez, vagy a technolgihoz. A mai szemlletmd szerint azonban a szervezeti tkeelemek, vagyontrgyak kzl a szervezeti teljestmny, ill. egy cg rtkt meghatroz fbb elemek: a zikai vagyontrgyak vagy trgyi eszkzk: pletek, fld, gpek, berendezsek, btorok, jrmvek stb. a pnzgyi eszkzk: kszpnz, rszvnyek, rtkpaprok stb. mellett a lthatatlan vagy szellemi tke, illetve az eszmei javak: szabadalmak, szerzi jogok, mrkanv, specilis kutatsi kpessgek, informcis rendszerek, mkdsi folyamatok stb. s 24

az emberi, vagy tudstke: az egynek tehetsge, kpessgei, tapasztalatai, szakrtelme, kapcsolatai, magatartsa stb. is. A klnbz szervezetek sikeres mkdshez ugyan eltr mrtkben, de mind a ngy tketpusra s azok menedzselsre is szksg van. Kzttk az emberi tke kitntetett szerepet tlt be, hiszen egyrszt ez biztostja azt a ktanyagot, amely a msik hrmat sszetartja, msrszt pedig kijelli a szervezeti clok, eredmnyek elrshez vezet felhasznlsi mdjukat. Egy ruhzban az eladk, a pnztrosok, a rszlegvezetk, vagy egy krhzban az orvosok, a nvrek, a laboratriumi dolgozk s ms technikai alkalmazottak teszik lehetv, hogy a szervezet tbbi vagyontrgya a vevk, illetve a betegek szmra nyjtott szolgltatsknt hasznosuljanak. Az emberi tke azonban nem azonos a szervezetnl foglalkoztatott emberekkel, hanem az, amit k magukkal hoznak s mozgstanak a szervezeti siker elrse rdekben. Az emberi tke teht a szervezeti tagok kpessgn s tudsn alapul, a munka- s lettapasztalatokbl, valamint a motivcikbl sszeadd kollektv rtk. Idnknt intellektulis- vagy tudstknek is nevezik, gy hangslyozva, hogy az emberi gondolkodsnak, tudsnak, kreativitsnak, dntshozsnak milyen fontos szerepe van a mai szervezetek letben. Mindezek alapjn rthet teht, hogy a 21. szzad sikeres cgvezeti alkalmazottaikat a szervezet legrtkesebb vagyontrgyai kztt tartjk szmon. A klfldi s hazai kutatsi eredmnyek is nvekv szmban bizonytjk, hogy az emberi erforrsok s menedzselsk a szervezeti teljestmny, a versenykpessg meghatroz elemei, melyek a fenntarthat versenyelny egyedli forrst biztostjk. Maga az emberi erforrs menedzsment megnevezs is azt hangslyozza, hogy az alkalmazottak a szervezet erforrsai, vagyontrgyai; emiatt clszer megklnbztetett mdon, s nem csupn kltsgelemknt kezelni ket. Az olyan dntsek, mint az, hogy: kit vegynk fel, mennyit zessnk neki, milyen kpzst biztostsunk szmra, hogyan rtkeljk a teljestmnyt, kzvetlenl befolysoljk az alkalmazottak motivcijt s kpessgt, s azt, hogy olyan termket lltsanak el, olyan szolgltatst nyjtsanak, amelyet a vevk, az gyfelek rtkelnek. Termszetes teht, hogy azok a cgek, amelyek versenykpessgk fokozsa rdekben j technolgiba fektetnek, folyamatosan fejlesztik termkeik, szolgltatsaik minsgt, fontosnak tartjk azt is, hogy a legkivlbb szemlyzetbiztostsi, kpzsi, brezsi megoldsok alkalmazsra trekedjenek. Gyrtson autt vagy ksztsen idjrs-elrejelzst a szervezet, hogy sikeres legyen abban, amivel foglalkozik, bizonyos jl krlrhat tulajdonsgokkal (kpessgek, kszsgek, tuds, tapasztalat, kompetencia) rendelkez alkalmazottakra van szksge. Ez a szemllet azt hangslyozza, hogy a mai szervezetek alkalmazottai (az emberi erforrsok, az emberi tke) nem egy rendszer knnyen felcserlhet, helyettesthet elemei, hanem a szervezeti siker vagy kudarc lettemnyesei. Annak befolysolsa rvn pedig, hogy kik dolgoznak egy szervezetben, s hogy hogyan dolgoznak ott, valamint, hogy mindezt milyen hatkonysggal, azaz milyen rfordtsok rvn rik el, az emberi erforrs menedzsment hozzjrul az olyan alapvet szervezeti sikerelemekhez, teljestmnytnyezkhz, mint a protabilits, a minsg s a vevi- vagy gyfl-elgedettsg, ahogyan azt az 1.1. bra is illusztrlja. 25

1.1. bra. Az emberi erforrs menedzsment kzvetlen s kzvetett hatsai


Az emberi erforrs menedzsment eredmnye (1): alkalmazotti jellemzk kompetencik tuds ismeret kszsgek tapasztalat gyakorlat kapcsolatok Szervezeti teljestmny profitabilits minsg vevi/gyflelgedettsg

Szervezeti stratgia, clok

Emberi erforrs menedzsment stratgik, irnyelvek, rendszerek, programok

Az emberi erforrs menedzsment hatkonysga

Az emberi erforrs menedzsment eredmnye (2): alkalmazotti magatarts motivci teljestmny elktelezettsg

Az alkalmazottakat a szervezet egyik legfontosabb tkeelemnek tart nzpontot kvetk teht az emberi erforrsok menedzselsi mdjt befolysol s megvalst stratgik, irnyelvek, rendszerek s programok kifejlesztst olyan, e vagyontrgyakba trtn befektetsnek tartva alaktjk, melyek kzvetlen eredmnyeiknt s kzvetett hatsai rvn azok szervezeti s piaci rtke egyarnt nvekszik. 1.1.2. Az emberi erforrs menedzsment feladatai, fogalma, rendszerei A szervezetekben brmely tkeelemhez, erforrshoz kapcsoldan kulcsfontossg feladat a szervezeti clok elrshez szksges mennyisg s minsg erforrsok irnti igny meghatrozsa, ezek felkutatsa, kivlasztsa, beszerzse, azaz biztostsa, majd gondoskods azok hatkony alkalmazsrl, fel/kihasznlsrl, fejlesztskrl s/vagy eltvoltsukrl. Az emberi erforrsok esetben ezekhez olyan kiegszt megfontols trsul, mint a szervezet s az alkalmazottak ignyeinek, cljainak egyeztetse, klcsns gyelembevtele. Az zleti siker, a szervezeti teljestmny mrsnek teljestmnyprizma kzeltsmdjban Neely s szerztrsai (2004) ezt a munkavllali kapcsolatokat jellemz sajtossgot az 1.2. brn lthat elemek segtsgvel kzeltik. 26

1.2. bra. A munkavllali kapcsolatok rintettjeinek ignyei s elvrsai


A munkavllalk ignyei s elvrsai rtelmes idtlts gondoskods kszsgfejleszts fizets A szervezet ignyei s elvrsai dolgos kezek hsges szvek nll gondolkods vlemnyek

rintettek alkalmazottak s szakszervezetek

Forrs: NEELY, A. ADAMS, C. KENNERLY, M. (2004): Teljestmnyprizma. Az zleti siker mrse s menedzselse. Alinea Kiad, Budapest p. 317. alapjn.

Az ltalnos tennivalk mellett teht az emberi erforrsokhoz kapcsoldan e jellemz miatt sajtos plusz feladatok is jelentkeznek. Az emberi erforrsok menedzselsnek kibvlt feladatai teht: a szksges szm, szaktuds, magatarts szemlyek irnti igny meghatrozsa, ezek felkutatsa, vonzsa, kivlasztsa, megtartsa, hatkony alkalmazsuk, fel/kihasznlsuk, magas szint teljestmnyk biztostsa, potenciljuk kiaknzsa, fejlesztse s esetleg eltvoltsuk megszervezse. Az emberi erforrs menedzsmentet (EEM) teht olyan elvek, rendszerek, funkcik, megoldsok egymssal klcsns kapcsolatban ll mechanizmusnak deniljuk, melyek hatsra ltrejn s fejldik egy szervezet alkalmazotti llomnya, formldik tagjainak magatartsa, attitdje, teljestmnye. Eredmnyeknt pedig megvalsulhat: a szervezeti teljestmnyclok s az egyni ignyek kiegyenslyozott gyelembevtele, kialakulhat a partnerek klcsns elktelezettsge. A kziknyv kvetkez rszeiben az emberi erforrs menedzsment (EEM, Human Resource Management, HRM) szereplinek, befolysolinak s mozgatrginak ttekintse (13. fejezetek) utn egy-egy klnll fejezet keretben ismerkednk meg az EEM legfontosabb rendszereivel, funkciival. Ezek: Az emberi erforrs menedzsment tervezsi rendszere: stratgik, tervezs s rtkels (4. fejezet); A munkavgzsi rendszer: munkakr- s kompetenciaelemzs (5. fejezet); A munkavgzsi rendszerek ki- s talaktsa: a munkakr s krnyezete (6. fejezet); Az erforrs-biztostsi rendszer: toborzs, kivlaszts, beilleszts s lepts (7. fejezet); A teljestmnymenedzsment s teljestmnyrtkelsi rendszerek (8. fejezet); 27

Az sztnzsi/javadalmazsi rendszer (9. fejezet); A szemlyzetfejlesztsi- s karrierrendszerek (10. fejezet); Az alkalmazotti kapcsolatok rendszere (11. fejezet). A 12. fejezet az emberi erforrs menedzsment informatikai tmogatsrl ad kpet, a 13. pedig a HR jvjt taglalja. Els fejezetnk az emberi erforrs menedzsment ltalnos s konkrt cljainak ttekintsvel folytatdik. 1.1.3. Az emberi erforrs menedzsment cljai Az emberi erforrs menedzsment (mint minden ms szervezeti funkci) vgs clja a szervezeti teljestmny ltrejttnek biztostsa. A szervezetek alapvet, hossz tv, ltalnos clja a fennmarads s a nvekeds. A szervezetek gy rik el kitztt cljaikat azaz gy teljestenek , hogy versenytrsaiknl eredmnyesebben s hatkonyabban elgtik ki sajt s rintettjeik ignyeit s elvrsait. Az eredmnyessg (effectiveness) az rintettek ltal tmasztott kvetelmnyek, a megfogalmazott clok teljeslsnek mrtkt, a hatkonysg (efciency) pedig azt mutatja, hogy az rintettek adott elgedettsgi szintjnek elrshez milyen gazdasgosan hasznljk fel a szervezeti erforrsokat. A szervezeti teljestmnymutatk konkrt tartalma szervezetenknt ugyan vltozhat, a tipikus pldk azonban mgis sokig jellemzen a befektetk pnzgyi szempontjait vagy a vevk ignyeit tkrz marketing jelleg clok voltak, mint: a befektets hozadka, eszkzarnyos nyeresg, protrta, piaci rszarny stb. Egy diverziklt szervezetben ezek kzl zleti egysgenknt szmos eltr, konkrt hatkonysgi mutat kpezhet, de a kvnatos szervezeti vgeredmny valahol mindig a trsadalmilag felels s etikus eljrsok alkalmazsval ellltott versenykpes termk(ek), versenykpes szolgltats(ok). A mai zleti krnyezet mr egyre tbb szervezettl vrja el, az j tpus zleti eredmny (New Bottom Line) produklst, amely alatt a pnzgyi s nem pnzgyi teljestmnymutatk vegytst rtik, amelyek az n. hrmas zleti eredmnyt (Triple Bottom Line) alkotjk, azaz a gazdasgi, a krnyezeti s a trsadalmi teljestmny hrmast. E teljestmny legfontosabb rintettjeinek triumvirtusban a befektetk, s az gyfelek/vevk mellett a harmadik pillrt az alkalmazottak, a munkavllalk kpezik (Neely et al., 2004;143). A szervezeti teljestmny e viszonylag j kelet kzeltse ily mdon hangslyt ad annak a kzeltsnek, amely szerint az emberi erforrs menedzsment a szervezeti hatkonysgot tmogat vgs cljt az emberek hozzjrulsa rvn igyekszik elrni, ami miatt az ignyeik, cljaik gyelembevtele a szervezeti clok tmogatsval egyenrang feladatot jelent. Ez a szempont ltalnosan fogalmazva a mltnyos, fair viszonyok kialaktst ignyli. Olyanokat, amelyek a biztonsgos s egszsges munkakrlmnyek megteremtse mellett az alkalmazottak elgedettsgnek folyamatos javtst clozza. A szervezeteknek eredmnyessget s hatkonysgot, az alkalmazottaknak mltnyossgot eredmnyez gyakorlat kzbls rszclok, tttelek rvn valsthat 28

meg. Ezek formja s konkrt tartalma idrl idre mdosul s szervezetenknt is vltozik. A leggyakrabban elfordulk kztt olyan alapvet HR-clok tallhatk, mint pl.: a szervezeti clok elrsnek tmogatsa, a szervezet szmra jl kpzett, motivlt alkalmazottak biztostsa, azok megtartsa, a munkatrsak tudsnak s kpessgeinek hasznostsa, a lehet legnagyobb mrtk alkalmazotti elgedettsg kivltsa, az etikus s trsadalmilag felels magatarts megvalsulsnak tmogatsa stb. Az emberi erforrsokhoz kapcsold rszclok, szndkok megjelenhetnek olyan elvi jelleg megfogalmazs formjban, mint pl.: A munkavgzs minsgt oly mdon fenntartani s fejleszteni, hogy az kvnatoss tegye a szervezethez tartozst. vagy: Hatkonyan alkalmazni a munkatrsak szaktudst s kpessgeit. vagy: Az etikus magatarts terjesztse, a mltnyossg biztostsa vagy: A lehet legnagyobb mrtkben biztostani az alkalmazottak elgedettsgt, nmegvalstst. Az elvi megfogalmazsok mellett sokhelytt konkrt, mrhet mdon kifejezett szndkok formjban tallkozhatunk a HR-clokkal, kimenetekkel. Ezek (a teljestmnyprizma kategriit hasznlva) egyrszt az alkalmazottak hozzjrulsnak mutati, a szervezet ltal elvrt elemei, mint pldul: a termelkenysg, a hinyzsi arny, balesetszm stb. szintje, a kpessgfejleszts szndka vagy ezek vltozsnak mrtke. Gyakran megjelen elvi jelleg, de mrhetv tehet HR-clok pldul a kontrolllt munkaer-kltsg, vagy a versenykpes brszint. Msrszt ide sorolhatk az alkalmazottak elgedettsgnek mutati, mint pl. a munkval, a munkahelyi lgkrrel, a munkakrnyezettel, a kzvetlen fnkkel, a javadalmazsi csomaggal stb. kapcsolatos rtkelsk, a uktucis rta, a munkavllali panaszszm alakulsa stb. A szervezetek hasonl ltalnos cljaik s eltr EEM-rszcljaik elrse rdekben sokszor hasonl, mskor igen klnbz egyedi HR-megoldsokkal, mdszerekkel prblkoznak. Vlasztsaikat szmos szervezeten kvli s belli tnyez befolysolja, korltozza. Ezeket a kvetkez, 2. fejezetben tekintjk t rszletesebben. A kvetkez alfejezetben pedig az EEM-funkci jelentsgnek elzekben bemutatott mai llapotig vezet t fbb llomsait, illetve szakaszjellemzit vzoljuk.

1.2. Az emberi erforrs menedzselsi funkci karrierfejldse


A mai vllalatoknl dolgoz HR-esek komplex munkjt gy rthetjk meg igazn, ha ismerjk e funkci trtnelmi fejldsnek fbb jellemzit is. A kvetkezkben ezrt elszr a szakma angliai karrierfejldsnek a TorringtonHall (1987) szerzpros ltal a XX. szzad vgig jellemzett peridusait tekintjk t. Az egyes HR-es 29

szerepkrk megjelenst a szakma megnevezsben is rvnyesl hrom f fejldsi fzisba soroljuk. Ezek: a szemlyzeti adminisztrci, a szemlyzeti menedzsment s az emberi erforrs menedzsment. Ezutn a fejdsi fzisok hazai sajtossgainak bemutatsa kvetkezik. 1.2.1. A HR-funkci megnevezsei s gazdagod szerepkrei Angliban Szemlyzeti adminisztrci A XVIIIXIX. szzad forduljn az iparosod Eurpa gazdasgnak egyik vezet orszga Anglia volt. A kontinensen itt jelentek meg elszr azok a szereplk, akik a szabad versenyes kapitalizmus kemnyen kisemmizett, kizskmnyolt gyri munksai rdekben igyekeztek kzbenjrni a kapzsi munkaadkkal szemben. Ebben az idszakban ugyanis a szabad vllalkozst, az alkalmasabb tllst, ennek rdekben pedig a tmegek knyrtelen kizskmnyolst (egszsgre rtalmas munkakrlmnyekkel, hossz munkanappal, hbrrel, gyermekmunkval stb.) a termszet trvnynek tekintettk. E kor knyrtelen foglalkoztatsi viszonyai szpirodalmi munkkbl (pl. Dickens regnyei, a Coppereld Dvid vagy a Twist Olivr) s a korai marxista trsadalomtuds, Engels Frigyes kritikai meggyelseibl (A munksosztly helyzete Angliban) is ismerhetk. Ekkor jelentkeztek az n. trsadalmi reformerek (mint pldul Robert Owen), akik e munkltati magatartst kritizlva kerestk a foglalkoztatsi problmk orvoslsnak tjait. E trsadalmi reformerek hatsa s pldja vezetett az els szemlyzetis alkalmazottak megjelenshez. A XIX. szzad kzepnek vllalatainl jelenik meg elszr az a szakember szocilis hivatalnok/titkr (welfare ofcer) megnevezssel , akit a munkaad azzal a specilis felelssggel foglalkoztat, hogy javtson az alkalmazottak sorsn. F feladata a munkltat ltal ajnlott s biztostott juttatsok sztosztsa s ezzel a munksok munka- s letkrlmnyeinek javtsa. Alkalmazsnak mgttes motivcija a nagylelk munkltat keresztny knyrletessge, jtkonysga volt. E fejldsi fzis egyik kiemelked pldja a Lever Brothers szappanvllalkozs, ahol juttatst folystottak a munkanlkliv vltak szmra, betegsg esetre bevezettk a tppnz intzmnyt, tmogattk munkavllalik lakshoz jutst stb. Br ksbb az ilyen magatartst paternalizmusnak minstettk, ezek a kezdeti lpsek alapvet vltozst indtottak el a munkltati lozban. A pldaknt emltett cg pedig alaptsa utn tbb mint 100 vvel ma is a vilg leghatkonyabb vllalatai kztt ismert Unileverknt funkcionl. Ms helyeken ez a loza nmileg elferdtve, gy jelent meg, hogy magasabb brek helyett fleg a szakszervezetek tvoltartsa rdekben biztostottk a relatve olcs gondoskodst. Ez a korn kialakult paternalista tradci (a szocilis gondoskods s a munkavgzs negatv hatsainak utlagos, rekrecis kezelse) mig ers a szemlyzeti menedzsmentben. 30

Mg a szemlyzeti specialistk kezdetekben a munka zikai krnyezetvel, negatv hatsai cskkentsvel vagy utlagos kezelsvel trdtek, ill. a munksok letkrlmnyeinek jobbtsval foglalkoztak, a XX. szzad elejnek szervezeteiben j szerepeket is kapnak. A szervezeti mretek nvekedse s a specializci fokozdsa mellett az elklnl szemlyzeti adminisztrci f feladata a gondoskods megtartsa mellett a szervezet irnytinak tmogatsa olyan, ma mr tradicionlisnak tekintett szemlyzeti funkcikkal, mint szemlyzetbiztosts (toborzs, kivlaszts) s a krltekinten kivlasztott munksok betantsa, kpzse. A brokratikus fzisban a szemlyzeti gondolkodst annak fbb terleteit ppgy, mint elveit s mdszereit a menedzsment klasszikusaiknt ismert Taylor s Fayol tanai alapoztk meg. Ekkor kerltek a szemlyzeti szakemberek munkjnak kzppontjba pl. a munkatanulmnyozs, s az sztnz brezs egyni mdszerei. Ezeket nhny vvel ksbb az emberi viszonyok tana (a Human Relations iskola) oldalrl jv hats mdostotta. Ekkortl foglalkoznak olyan kpzsi programok szervezsvel, mint a fnkbeosztott kztti viszony kezelse, a munkatrsak bevonsa, rszvtelk biztostsa, a csoportmunka stb. A bvl szemlyzetis feladatkrk s nvekv szervezeti mretek mellett az els szemlyzeti osztlyok megjelense a XX. szzad hszas veire tehet. Az ekkor jellemzen brokratikus szervezetek HR-esei mr nem a gondoskod titkr, hanem a szemlyzeti adminisztrtor cmet viseltk. Fknt a kk-gallros, zikai munksokhoz kapcsold operatv, adminisztratv gyek intziknt fontos, sokrt, de a szervezetben nem tl befolysos szerepet tltttek be.

Szemlyzeti menedzsment
A II. vilghbor utn a relatv teljes foglalkoztatottsg miatt a munkaer szks erforrs volt, gy a szakszervezetek hatalma ersdtt, egyre gyakrabban egyre tbb kvetelssel lptek fel. Ez eredmnyezte a HR-esek szerepkrnek jabb bvlst, mellyel szervezeten belli befolysuk is ersdtt. A tradicionlis funkcik (toborzs, kpzs, bradminisztrci) mellett megjelen j igny, a szakszervezetekkel val trgyals, konszenzuskeress, a munkajogi krdsek kezelse Angliban ebben az idszakban formlja nll szakmv a szemlyzeti munkt. A szemlyzeti ismeretek oktatsa az egyetemi kpzs rszv vlik, st diplomt is lehet szerezni ilyen specializcival. Peter Drucker, a jl ismert menedzsment guru vlemnye szerint (Torrington Hall, 1987) azonban az tvenes vek kzepn a szemlyzetis pozcija mg mindig csupn a szocilis munks, az irattros, az adminisztrtor s esetleg szakszervezeti problmk esetn a tzolt kombincija. A XX. szzad 60-as, 70-es veiben az embersges brokrata talakul olyann, akit a szervezet mint egsz hatkonysga, a vilgos clok s az elktelezett tagok foglalkoztatnak. Azt keresi, hogy mik azok a szervezeti, mkdsi formk s keretek, amelyek az egynek szmra motivcit s szemlyes fejldsi lehetsget biztostanak. E fzis jelentsgt a HR-munka fkusznak mdosulsa mellett a menedzseltek 31

krnek bvlse adja. Ekkortl ugyanis a szemlyzetisek mr nemcsak az alkalmazottak kzkatonival, a zikai dolgozkkal foglalkoznak, hanem a vezetkkel, a menedzserekkel, st a menedzsmenttel is. Az elit mag kifejlesztsre s megtartsra koncentrlnak, azokra a szakemberekre, akiken a jvben az zleti siker mlik. j hangslyt kap a kpzs s fejleszts (Training & Development), valamint a vezet-fejleszts (Management Development) mellett a szervezet egszre kiterjed szervezetfejleszts (Organizational Development) is a szemlyzeti rszleg hatkrbe kerl. A korbban mr idzett Torringtonk munkaer-elemznek neveztk egyrszt azokat az emberi vagyon-, vagy humntke-orientlt szakembereket, akik szmviteli rtelemben kvntak rtket rendelni az egyni munkavllalkhoz, s gy igyekeztek megbecslni annak mrtkt, hogy hogyan alakul n vagy cskken e vagyon jvbeni rtke. Msrszt az ltaluk jellemzett utols fzis j szerepkrbe soroljk a munkaer-, illetve ltszmterv ksztst, az n. hard HR kzeltsek s mdszerek alkalmazst. Emberi erforrs menedzsment A HR-funkci angliai karrierfejldsnek jellemzst az elzekben fknt a TorringtonHall (1987) szerzpros munkjra alapozva tekintettk t. Az ltaluk jellemzett utols fzis, a XX. szzad 80-as vei kapcsn kiegsztsknt emltsre rdemes, hogy ez az idszak a funkci s a szakma megnevezsnek az USA-bl szrmaz megvltozsval kezddtt. Ekkortl a korbban egynteten hasznlt Personnel Management, azaz a szemlyzeti menedzsment helyett igen gyorsan a Human Resource Management, azaz emberi erforrs menedzsment megnevezs terjedt el. A mlt szzad utols vtizedben sokan, sokflekppen vizsgltk s fogalmaztk meg, hogy a nvvltson kvl milyen lnyegi klnbsgek kapcsolhatk az j szakasz j elnevezshez. A mig terjed idszak jonnan megjelent hangslyos HR-funkcii s megfontolsai rszben a hard kzeltst erstik: a stratgia- s tervksztst, a HR-munka rtkelst. Ezek a szervezetek, integrlt szmtgpes informcis rendszereinek lehetsgeit kihasznlva, a HR-kontrollingra is tmaszkodnak annak rdekben, hogy minl inkbb kpesek legyenek bizonytani a szervezeti rtkteremtsben betlttt szerepket. Sokhelytt megtartottk s tovbb erstik azt az n. soft kzeltst, amely a szemlyzetfejleszts magatartstudomnyi eszkztrnak alkalmazstl vrja az elktelezettsgre alapoz szemlyes s szervezeti fejldst, a folyamatos megjulst, az innovcit. Az ilyen gazdag szerepkr HR-szervezet szakrt munkatrsakkal pedig mr mltn foglalhat el kitntetett, befolysos szerepet az j vezred angliai szervezeteiben. A bemutatott szakaszolst s jellemzket ttanulmnyozva megllapthat, hogy habr az egyes szerepkrk idben egyms utn, elklnlten jelentek meg, bizonyos mrtkig mindegyikk jelen van a szemlyzeti pozcik klnbz tpusainl, gy ezek egyttesen alkotjk a mai HR-szakemberek komplex munkjt. 32

1.2.2. A HR-funkci szerepei Magyarorszgon Korai szakasz: az iparosod vilg tendenciinak rvnyeslse A hazai iparosodsnak a kiegyezstl a msodik vilghborig terjed idszakban nmi idbeni lemaradssal ugyan, de a magyarorszgi cgek gyakorlatban is fellelhetek az angliaihoz hasonl kezdeti fejldsi fzisok, s azok jellemzi. A kiegyezs utn gyorsan iparosod Magyarorszgon tallunk pldt arra, hogy egy-egy nagyobb cgnl a humanitrius korszak gondoskod szerepkre rvnyeslt. A welfare-koncepci (szocilis-, jlti koncepci) keretben ekkor ptettk az els munkskolnikat, gondoskodtak nhol a blcstl a srig a munksok letfeltteleirl. Az embersges brokrata szerepben a nagyvllalatoknl megjelentek a szemlyzeti osztlyok, ahol a szemlyzeti adminisztrtorok fknt a tradicionlis szemlyzeti funkcik operatv feladatait (a munkaer-felvtelt, normaksztst, brszmfejtst) vgeztk. Mshol a szemlyzetiseknek a szakszervezetekkel trgyal tzolt vagy konszenzusteremt szerepek gyakorlsra is volt mdja. A kzszfra szemlyzetmenedzselsi gyakorlata is kvette a nyugati tendencikat. Az llami szervezetrendszerhez kapcsold szemlyzeti politiknak haznkban tbb mint szzves a trtnete, hiszen 1883-as dtum az a trvny, amely az llami brokrcia hivatali rendszerhez igaztotta a szektor szemlyzeti politikjt s gyakorlati mdszereit. Ekkoribl szrmazik a kzszolglati alkalmazottakra kidolgozott Pnzgyi szolglati s minstsi szablyzat. E dokumentum szablyozta a szakhivatalnoki kar kpestsi, kivlasztsi s minstsi rendszert, mely f vonalaiban a II. vilghbor vgig rvnyben volt. A msodik szakasz: a szocializmus idszaka a kitr Az 1945 utni fejldsi fzisok elvltak a nyugati vilg gyakorlattl s a szocializmusra jellemz sajtos ksbb kitrnek bizonyult t ptse indult el. A ngy vtized sorn alkalmazott megoldsoknak termszetesen voltak jl megragadhat jellegzetes szakaszai, m itt inkbb kzs vonsaikat vzoljuk. Az 1948 utni szocialista hatalmi viszonyok kzepette a politikai bizalmatlansg felfokozott lgkrt tkrz kderpolitika rvnyeslt. Az 50-es vekben az j vezetk kivlasztsa s kinevelse a jogi s egyb normatv szablyozs hinyban a politika elretolt bstyjnak szerept tlttte be. A szemlyzeti munkt rendeletekben, hatrozatokban rtk el, s az ott megfogalmazottak vgrehajtsban mindenekeltt a politikai prioritsok rvnyesltek, a szakmai szempontok szinte elhanyagolhatak voltak. Pl. a Magyar Forradalmi Munks-Paraszt Kormny 1050. sz., 1957. V. 31-n kiadott hatrozata leszgezi: a kdermunka dnt fontossg kvetelmnye az, hogy az llamappartusban megbzhat, a szocialista forradalomhoz h emberek dolgozzanak, a hatalombl teht ki kell szortani az osztlyidegen elemeket. A hatrozatok az llami, a gazdasgi, a tudomnyos s a kulturlis terletekre azonos szemlyzeti politikai alapelveket fogalmaztak meg. A szemlyzeti munka 33

krbe viszont csak a politikai szempontbl fontos fknt vezeti pozcikat soroltk. Az e szempontbl semleges pozcikra a munkagyi szablyozst kellett alkalmazni. Ekkortl a magyar szakmai nyelvhasznlatban sok helytt mig len a szemlyzeti munka, ill. a szemlyzetis munkja az angolszsz rtelmezstl eltren nem a szervezet szemlyzetnek minden tagjra, nem is a kkgallrosokra, a zikai munksokra mint a kezdetekben, Angliban , hanem a vezetkre, az foglalkoztatsi (kivlaszts, tovbbkpzs, ellptets, minsts stb.) gyeikre irnyul. Az e pozcit betlt munkatrsak befolysukat nem elssorban szakmai hozzrtsk, hanem inkbb politikai lojalitsuk alapjn nyertk el errl szlnak az 1.1. esetlers sorai, a szmok nyelvn 1.1. Esetlers Szemlyzetisek a szocializmusban Egy 1977-es minisztertancsi felhvsbl kiderl, hogy a szemlyzeti vezeti munkakrben dolgozk 12%-a csak 8 ltalnossal rendelkezett. Az egyetemet s fiskolt vgzettek arnya 23%, politikai iskoln szerzett (llami iskolai vgzettsgnek szmt) vgzettsggel 10%-uk rendelkezett. Statisztikai adatok szerint a vezetk 19%-a rendelkezett felsfok politikai vgzettsggel, 43,5%-uk pedig kzpfok politikai vgzettsggel. A szemlyzeti munkakrben a vezetk viszonylag gyakran cserldtek: 39%-uk 5 ven bell, 28%-uk 510 ven bell. Szemlyzeti tanfolyamot 77%-uk vgzett kzlk 49% alapoz tanfolyamot. A szemlyzeti vezetk 36%-a rendelkezett az Elnki Tancs ltal adomnyozott kitntetssel, 52%-uk miniszteri, 33%-uk vllalati kitntetssel.
Forrs: LVAI Z. BAUER J. (1996): A szemlygyi tevkenysg gyakorlata. Szkratesz Kft., Budapest, p. 13. alapjn.

Az 1968-ban megindult gazdasgi s trsadalmi reformfolyamat, mikzben sok terleten szaktott a szocializmus kezdeti szakaszainak torz elveivel s gyakorlatval, a szemlyzeti politikt az 1980-as vek elejig jrszt rintetlenl hagyta. A kderek mellett a teljes szemlyi llomny s azok munka-, illetve egyb emberi gyeit rint dntseket, szablyokat nem a vllalatok, intzmnyek, hanem kormnyzati vagy orszgos hatskr kzponti szervek hoztk meg, rtk el. Ennek egyik legjellemzbb terlete a brszablyozs volt. Ez a vllalatok brekre vonatkoz dntseit 19501968 kztt kzvetlenl, ksbb kzvetett mdon szablyozta. A brekkel kapcsolatos dntsek legfbb dntshozja az Orszgos Tervhivatal volt, itt dolgoztk ki a br- s zetsemelsek adit s a bntetsi szablyokat is. Az alkalmazand brkategrikat, azok besorolsi feltteleivel, slyaival s brsvjaival egytt szintn kzponti rendeletek rtk el. A gyakorl szemlyzetisek, munkagyisek f feladata pedig ezek alkalmazsa, betartsa volt.

34

A jogszablyokban, minisztertancsi hatrozatokban megjelen kzponti akarat szervezeti szint szablyozsa s vgrehajtsa az intzmnyeken, vllalatokon bell jellemzen hrom elklnlt rszlegben zajlott: a szemlyzeti, a munkagyi s a szocilpolitikai rszlegekben. A szemlyzeti osztlyokon a nem zikai dolgozk, az alkalmazotti llomny s fknt a vezetk, a kderek felvtelt, kinevezst, kpzst, tovbbkpzst intztk. A munkagyi osztlyokon fleg a zikai dolgozk gyeivel foglalkoztak. Kivlasztsuk, felvtelk gyintzse (a ltszmgazdlkodsnak nevezett tevkenysgek) s gyakran a teljes brgazdlkods itt zajlott. A szocilpolitikai osztlyokon intztk a munkavllalk jlti gyeit. Gyakran ide tartozott a vllalati voda, blcsde, tterem, dl s pl. az zemorvosi ellts is. A munkagyi s szocilpolitikai szervezetek, a szakmai terletkre vonatkoz llami jogszablyok szerint s a gazdlkod egysgek bels elrsai alapjn vgeztk feladatukat. Ezeknek a szervezeteknek bels szttagoltsguk kvetkeztben sohasem volt egysges clkitzsk, stratgijuk, szervezeti lozjuk, egyszersmind sohasem volt egyttes sikerk az emberi erforrsok s a szervezeti clkitzsek sszehangolsban. Szakmai tevkenysgknt val elismersk mgis elbb bekvetkezett, mint a szemlyzeti terlet, hiszen a szakkpzs tanfolyami szint megszervezsre a munkagy terletn mr a 60-as vekben lehetsg volt. Az els szocilpolitikai szakmai tanfolyamok 1986-ban indultak. Az els szemlyzeti kpests megszerzse 1987-tl vlt lehetv. Mindhrom tanfolyam ktszint (kzp s felsfok) szakkpestst ad formban mkdtt. Az n. szocializmus korszakban teht a magyar HR-munka elveiben, tartalmban, szerepliben elvlt a Torringtonk ltal jellemzett nyugati ttl. A szervezetek szemlyzetnek menedzselst prtszempont megfontolsbl kettvlasztottk s eltr elvekkel s ervel ugyan, de kzponti dntsekkel, kzpontilag irnytottk. Ennek kvetkeztben a szocialista vllalatok s kltsgvetsi intzmnyek HR-es pozciiban fknt vgrehajt jelleg, adminisztratv feladatokat kellett elltni, melyhez a legtbb szervezetnl elegend volt a kzpfok szakmai kpests. A harmadik szakasz: a kitr ra a tagads, szakmai vkuum A rendszervlts els nhny vben az elmlt idszak negatv jellemzire val reakciknt a vgbement privatizcis talakulsok sorn a karcsstsi intzkedsek sok helytt a szemlyzeti, munkagyi posztok cskkentsvel, akr csoportok, osztlyok megszntetsvel jrtak egytt. Az egybknt sem ers szakmai bzis nhny v alatt tovbb gyenglt. Hogy a helyzet, illetve annak rtkelse inkbb rendszer(a szocializmus), mint orszgfgg volt, jl illusztrlja a lengyelorszgi 1.2. esetlers.

35

1.2. Esetlers A lengyel szemlyzetis A lengyelorszgi rendszervlts eltt a szemlyzetis megtlse kifejezetten negatv volt. Kedvez vltozsra csak a kilencvenes vekben kerlt sor. Andrzej Wajda A vasember cm lmje rzkletesen mutatja, hogy a rendszervlts eltt a szemlyzetis a rendszer s a prtappartus kpviselje volt, aki mindenbe belettte az orrt, kitnen tjkozott volt msok gyeirl. Most, mikor a rgi szemlyzetis termszetes halllal elhunyt, a negatv kp mg mindig ksrt az emberek klnsen az idsebbek tudatban. Ma azonban mr a legrosszabb esetben is csak a vllalati hatalom kpviseljeknt jelenik meg, aki brmikor kzlheti a felmondsrl szl rossz hrt. Az elmlt idszakbl maradt mg egy kp a kderesrl: olyan szemly (tbbnyire n), aki kizrlag a szemlyzeti dokumentcihoz vagy a brszmfejtshez rt. Semmit sem tud a korszer vezetsrl, hrt sem hallotta a HRM-nek. A kilencvenes vek elejn a vllalati HR-szakember mr ismerte a vezets n. puha elemeit, de egyltaln nem rtette a vllalat mkdsnek pnzgyi oldalt. Egy ideje a szemlyzeti vezetkkel szemben kvetelmny a szlesebb kr kzgazdasgi tuds. rtenik kell a gazdasgi szmtshoz. A HR-osztly munkjt ugyanis mrhet eredmnyekre kell lefordtani.
Forrs: RASZKOWSKA, G. (2002): Polski personalny. Rzeczpospolita, mjus 15. 112. sz., p. D2-D3 Ismerteti: HARY (2002): A lengyel szemlyzetis. Humnpolitikai Szemle, 8. szm, pp. 9193. alapjn.

A negyedik szakasz: a jelen az elhagyott plya fel forduls, professzionalizlds Az ezredforduln a magyar vllalati menedzsment egyik legproblmsabb terletnek tartott szemlyzetmenedzselsi munkban a rendszervlts utni 810 v alatt jelents vltozsok kvetkeztek be, melyek irnya a legtbb dimenzi mentn a fejlett vilg trendjei fel mutatott. Ennek fbb jelei a kvetkezk: A vltozsok egyik legjelentsebb szntere a beteleplt multinacionlis, illetve megalakult ms klfldi tulajdon vllalatok szles kre volt, ahol az anyacgek korszer HR elvei, mdszerei hamar tkerltek a hazai szervezetek mindennapi munkjba. Az lesed piaci versenyfelttelek egyre tbb hazai tulajdon szervezet szmra tettk nyilvnvalv, hogy hatkony mkdskhz minsgi alkalmazottakra, megszerzsk, alkalmazsuk, megtartsuk s fejlesztsk korszer HReszkzkkel menedzselt megoldsaira van szksg. Ehhez egyre tbb helyen ignyeltk az jszer HR-ismereteket, ill. az ilyen ismeretekkel rendelkez szakembereket.

36

Az emberi erforrs menedzsels tern elindult fejlds szakmai tmogati eleinte a nagy szintn nemzetkzi szemlyzeti, HR-tancsad cgek voltak, amelyekhez ksbb egyre tbb magyar is csatlakozott. E fzisban egyre tbb hazai fiskola s egyetem indtott HRM-kpzst, gy a szakemberkpzs szntere ez idszakban ttevdtt az egyetemekre, ami egyrszt a szakma nvekv presztzst jelezte, msrszt a tovbbi presztzs nvekedst alapozta meg. A bolognai rendszer kpzs alap- s mester szint programjai immron egysgeseden akkreditlt mdon alaktjk a kpz intzmnyek egyre nvsabb programjait. A szakmai munka tmogatiknt rdemes emltst tenni az egyre gyarapod szm magyar nyelv szakknyvrl, s az ltalban havi rendszeressggel megjelen szaklapokrl. Ez utbbiak legismertebbjei a Vezetstudomny, a Humnpolitikai Szemle, a Munkagyi Szemle, az Emberi Erforrs Menedzsment s a Szemlygyi Hrlevl. (Ezekrl rszletesebben mg a 3. fejezetben is szlunk.) A praktizl HR-esek immron tbb szakmai egyeslethez, szvetsghez is csatlakozhatnak. A jelentsebbek pl.: az OHE (Orszgos Humnpolitikai Egyeslet), a HSZOSZ (Humn Szakemberek Orszgos Szvetsge), az SZMT (Szervezetfejlesztk Magyarorszgi Trsasga), vagy a TKE (Trning Kerekasztal Egyeslet). Ezekrl, valamint az emberek menedzselst kvlrl tmogat s kutat szervezetekrl rszletesebben is szlunk a 3. fejezetben. Az emberi erforrs menedzsels fejldsi temt s irnyt a kpzsi httren kvl a jogszablyi krnyezet is tereli, befolysolja. Ezek aktulis tartalmval e knyvben rszletesebben nem foglalkozunk, nhny elemt viszont emltjk a munkavgzsi rendszerek ki- s talaktsrl szl 6. s az erforrs-biztostst bemutat 7. fejezetekben.

1.3. Az emberi erforrs menedzsment jellemzi


Az emberi erforrs menedzsment (EEM/HRM) megnevezst mra kiss zavaran ktfle mdon hasznlja mind a szakirodalom, mind a gyakorlat, vilgszerte. Az egyik az emberek menedzselsnek egy sajtos, az addig rvnyesl szemlyzeti menedzsmenttl jl megklnbztethet vltozatt jelenti nevezzk ezt az 1. rtelmezsnek. A msik (legyen ez a 2.) rtelmezsben viszont kb. az vezredfordul krnyktl az EEM az egyms mellett rvnyesl sokfle szemlyzetmenedzselsi kzelts, megolds kzs, j neve. Ahogyan azt mr a fejezet elejn is hangslyoztuk s ksbb tbb orszg pldjval illusztrltuk, a szakmban szinte folyamatos a vltozs. Ahogyan azt a 2. fejezetbl rszletesebben is megtudhatjuk, a sokfle befolysol tnyez hatsnak kvetkeztben a klnbz szervezeteknl azonos idszakban az emberek menedzselsnek klnbz verzii lehetnek eredmnyesek. Az EEM hasznlatnak 2. verzija szerint mra a vilg sok orszgban mindegyik kzelts s azok praktizl szakemberei az emberi erforrs menedzsment, illetve HR-menedzser megnevezst viselik. 37

A kvetkezkben az 1. rtelmezs szerint hasznlt EEM-kzelts sajtossgait tekintjk t. Az emberek menedzselsnek azt a koncepcijt, melynek els modelljeit a 80-as vek kzepn az USA-ban a Michigan School s a Harvard professzorai (Fombrun et al., 1984 s Beer et al., 1984) dolgoztak ki s tettek vilgszerte ismertt (A modelleket magyarul rszletesebben lsd pl. Karolinyn, 1997). Az emberek menedzselsnek ez a sajtos modellje azta a sok-sok szakmai vita eredmnyeknt kikristlyosodni ltsz elemek mentn Storey (2007) szerint az 1.1. tblzatban sszefoglalt jellemzkkel mutathat be. Ezek szerint a modell ngy kulcseleme kzl az els az a nhny kiindul felttelezs, melyek magyarzzk mind msodik elemt: stratgiai jellegt, mind pedig a harmadikat: a vezetk szerepvllalsnak fontossgt. A negyedik elem pedig a megvalsuls tmogatinak tnyezit foglalja magban. 1.1. tblzat. Az emberi erforrs menedzsment modell kulcselemei s jellemzi
1 Elfeltevsek Az emberi erforrsok versenyelnyt biztostanak A cl nem csupn a szablykvets elrse, hanem az elktelezettsg kialaktsa Ezek miatt az alkalmazottak krltekint kivlasztsa s fejlesztse hangslyos szerepet kap 2 Stratgiai minsgek A fenti tnyezk miatt a HR-dntsek stratgiai jelentsgek Cscsvezeti bevontsg szksges Az sszhang biztostsa rdekben a HR-irnyelvek alapja ugyan a szervezeti stratgia, m vissza is hat(hat) arra 3 A vezetk szerepe kritikus A HR-megoldsok az zleti folyamatok lnyeges befolysoli, gy tl fontosak ahhoz, hogy csupn a HR-esek vgezzk azokat A vezeti hierarchia tagjai mind a HR-irnyelvek fejlesztsnek, mind azok alkalmazsnak fontos rsztvevi A vezetk menedzselsre fordtott gyelem erteljes 4 A megvalsuls tmogati A kultra menedzselsnek szempontja megelzi az eljrsok s rendszerek menedzselsnek fontossgt A kivlaszts, a kpzs-fejleszts, a javadalmazs s a kommunikci rendszereinek sszehangolt kialaktsa s vgzse A felelssgtruhzst s a felhatalmazst lehetv tev szervezets munkakr (ki)alakts Forrs: STOREY, J. (2007): Human Resource Management. A Critical Text. Thomson Learning London p. 9. alapjn.

38

Hasonlan vlekedik errl egy msik angliai szerz, Armstrong (2006) is, aki szerint az emberi erforrs menedzsment koncepcijnak fbb jellemzi, hogy: a stratgiai, a vertiklis s horizontlis integrcira helyezett hangsllyal, elktelezettsgorientlt, az emberekkel kapcsolatos teendket az emberi tkbe trtn befektetsknt mrlegel, az alkalmazotti kapcsolatok tekintetben inkbb egyni, mint kollektv kzeltst preferl, a szervezet vezeti rszvtelvel zajl, az zleti rtkre fkuszl, de sokfle, azaz nem egy univerzlis modellt kvet tevkenysg. Mra az emberek menedzselsnek ezt a specilis verzijt jelent 2. rtelmezst gyakran gy klnbztetik meg a tbbi, hasonl nevet visel verzijtl, hogy az egyik legfontosabb sajtossgt megjelent jelzt illesztenek el. gy ezzel a modellel ma mr leginkbb stratgiai emberi erforrs menedzsment megnevezssel tallkozhatunk.

1.4. Az emberi erforrs menedzsment szerepli


Ebben az alfejezetben azt tekintjk t, hogy egy-egy vllalat, intzmny mkdtetse sorn Ki vgzi a HR tevkenysgeit, ill. hogy ki mindenki vesz rszt a funkcik gyakorlsban? Erre a krdsre ugyan univerzlis vlasz nem adhat, mgis igaz, hogy az emberi erforrs menedzselsi munkban legtbbszr kt csoport vesz rszt: a szervezetek klnbz szint vezeti, s a HR-specialistk, a szakemberek, ill. menedzserek. A kt csoport kztti munkamegoszts ltalnosan gy jellemezhet, hogy amg a vezeti hierarchia tagjai a szemlyzet, az emberek vezeti, addig a HR-rszleg tagjai az emberrendszerek vezeti. A feladatmegoszts szoksos elveit s mdjait a kvetkezkben szereplnknt tekintjk t! Egy szervezet vezeti hierarchijnak tagjai (a cscsvezetktl a csoportvezetig) azrt vesznek rszt az emberi erforrs menedzsment tevkenysgeiben, mert k a felelsek rendelkezsi terletk minden erforrsnak hatkony felhasznlsrt, gy az emberi erforrsokrt is. A cscsvezetk alapvet lozja, rtkrendje, attitdje erteljesen hat a vezeti hierarchia tagjainak emberekkel kapcsolatos vlekedsre s magatartsra. A vezetk a szervezeti egysgkben zajl tevkenysgekrt, azok mkdsi hatkonysgrt, de sajt stbjuk, beosztottaik menedzselsrt is felelsek. Ekzben gyelnik kell beosztottaik teljestmnyre, kpzsre ppgy, mint elgedettsgk biztostsra vagy a biztonsgos munkavgzsre vonatkoz elrsok betartsra. Emiatt valjban egy szervezet valamennyi vezetje HR-es, hiszen minden vezet vgez HR-feladatokat. A marketing menedzsertl a fnvrig, egy egyetemi kar dknjtl a szmviteli csoportvezetig minden vezet rszese szer39

vezete emberi erforrsai menedzselsnek. HR-es munkjuk hatkonysga azonban nem kis mrtkben mlik az adott szervezetnl alkalmazott HR-rendszerek jellemzin. Emellett pedig, mikzben szakrtk sajt szakterletkn, nem felttlenl azok az emberekkel kapcsolatos gyekben. Ahogy a vezetk nagyobb szervezetekben specialistkhoz fordulhatnak tancsrt, pldul pnzgyi, marketing vagy szmviteli krdsekben, gy segtsget, tmutatst, szakrti tancsot ignyelhetnek az emberi erforrs menedzselsi gyekben is. A HR terletn megosztott felelssget visel kt csoport rszvtele a HR kritikus politikaterleteinek dntseiben a Cranet (2004) felmrsben rsztvevk krben az 1.3. brn szemlltetett mdon valsult meg. (A felmrsrl rszletesebb ismertets a 3. fejezetben tallhat.) 1.3. bra. A HR fbb politikaterleteinek dntshozi a Cranet felmrs alapjn
HR-terletek HR-dnts A megosztott felelssg rvnyeslse HR-dnts a vezetssel konzultlva Vezeti dnts a HR-rel konzultlva Vezeti dnts

Toborzs-kivlaszts Ltszmvltozs Kpzs-fejleszts Br s juttatsok Munkagyi kapcsolatok Forrs: POR J. KAROLINY M.-N FARKAS F. (2007): Trendek s tendencik a magyarorszgi HRben, kelet-eurpai s globlis adatok tkrben. Versenykpessg s HR 17. Orszgos Humnpolitikai Konferencia s Killts. Balatonfred, mjus 1517.

Egyrszt a vezetk szemlyzetmenedzselshez fzd feladatai, msrszt pedig az ezzel kapcsolatos szakrtelmk korltja ignylik, a szervezeti mret nvekedse pedig lehetv teszi a HR-funkci szervezeti elklnlst, az e terletre specializldott szakember(ek) alkalmazst. A szakemberek lehetnek kls tancsadk, s/vagy bels, llandan foglalkoztatott munkatrsak. Az utbbiak tipikus mai szerepkreit, pozcit, a kvetkez alfejezetben rszletesebben megvizsgljuk. Az elzekben bemutatott tipikus szereplk s szerepkrk egy-egy szektor vagy szervezet sajtossgaihoz illeszkeden mdosulhatnak. Bizonyos gazatokban, egyes szervezeteknl az ers szakszervezetek is hathats rsztvevi, befolysoli az EEM-munknak. A kzszfrban pldul a szereplk kre tovbb bvl, hiszen kiegszl a jogszablyalkotkkal. A HR-szakemberek ltal vgzett tevkenysgek

40

krben helyenknt (pl. a tzoltsgnl) kritikus elemm vlhat a pszicholgiai s egszsggyi problmk szrse, a megelzs s a segtsgnyjts stb. A kisebb szervezetekben ltalban nincs elklnl emberi erforrs rszleg, gy a tulajdonos, ill. a vezeti hierarchia tagjai kztt oszlik meg a szemlyzet menedzselsnek minden funkcija a munkabeosztstl a toborzsig, a kivlasztstl a brezsig. Sok ilyen szervezet szmra gyakran a knyvel cgek munkatrsai adnak segtsget, fknt az alkalmazottakkal kapcsolatos tennivalk jogszablyi elrsainak alkalmazsban. Vgezetl ne feledkezznk meg a menedzseltekrl, a szervezetek alkalmazottairl, akik mra nemcsak az informatikai rendszerek nkiszolgl funkciinak megjelense miatt egyre tbb HR-funkci (pl. karriermenedzsment) aktv rsztvevi. Az 1.4. brn lthat tovbbfejlesztett Ulrich-modell (In: BrewsterHarris, 1999) az EEM hozzadott-rtket elllt szegmenseinek mindegyikben feltnteti a megosztott felelssgterletek rintettjeinek: az EE rszlegek munkatrsai, a vezeti hierarchia, a munkavllalk, valamint a kls tancsadk, partnerek, de mg az informcis technolgia potencilis helyt is. 1.4. bra. Az EEM hozzadott-rtk szegmensei s szerepli kt Ulrich-modell tvzsvel
Hossz tv/stratgiai fkusz STRATGIAI PARTNER Vezeti hierarchia HR-rszleg HR-rszleg Folyamatok Outsourcing Technolgia ADMINISZTRATV SZAKRT HRrszleg HRrszleg Vezeti hierarchia Emberek VLTOZSI GYNK Kls tancsadk Vezeti hierarchia

Munkavllalk RDEKKPVISEL

Rvid tv/operatv fkusz

41

1.4.1. A HR-szakemberek rtkteremt szerepei Ahogy az a fentiekbl lthat, az emberi erforrs menedzsment olyan sokszerepls terlet, melyben a HR-szakemberek sajtos szerepet tltenek be. rtkteremt munkt akkor vgeznek, a tancsaik alapjn kidolgozott s mkdtetett HR-programok, mdszerek akkor s annyiban hasznosak, amennyiben az ltaluk rintett felhasznlkat az alkalmazottak, a vezetk, a vevk/gyfelek s a befektetk sajt szempontjaik rvnyeslsben tmogatjk (UlrichBrockbank, 2005). rtkteremt munkjuk terletei mindhrom zleti szinten, az adminisztratv tennivalk, az operatv mkds s a stratgiai gyek terletein egyarnt megtallhatk, az albbiakban vzolt tipikus tartalommal. Adminisztratv tennivalk Olyanok, mint az adatrgzts, adatfeldolgozs, adatszolgltats, nyilvntarts, brszmfejts, jelentsek stb. Az operatv gyek vitele s az alkalmazottak (rdek)kpviselete A hagyomnyos HR-tevkenysgek (kivlaszts, kpzs stb.) vgzst jelent szolgltatsnyjts mellett ide sorolhatk pl. a kommunikci, a munkafolyamats szervezettervezs, szervezet- s vezetfejleszts, valamint a munkavllalk ignyeire fkuszls s azok kpviselete. Stratgiai gyek Az emberi tke szervezeti eredmnyekhez val hozzjrulsi stratgii meghatrozsnak s megvalstsnak tmogatsa. A fenti szerepkategrik ugyan meglehetsen ltalnos keretet adnak a tipizlshoz, mgis napvilgot lttak mr olyan kzeltsek, amelyek feszegetik, tgtjk azok hatrait. Az egyik ilyen meglts szerint a kpzs ugyan eredetileg a tradicionlis HR-funkcik kz tartozva az operatv gyek kz soroldott, mai hangslyos szerepe miatt az emberi tke fejlesztse a stratgiai gyek kz illesztend. Egy msik meglts szerint a stratgiai gyek a HR-es stratgiai partner szerept kvnjk, amely olyan dimenzikat is magban foglal, mint az zleti partner, a vltozs gynke, a stratgiai HR-tervez, a tudsmenedzser s tancsad, a szervezeti etika fenntartja. A HR-szakember e funkcikat gy kombinlja, hogy a HR-rendszerek rvn segtse a szervezet jvkpnek s kldetsnek megvalstst, tmogassa a menedzsereket a feladataik vgrehajtsban, s hogy a tanulst a szervezet teljes egszben terjessze. Az amerikai MathisJackson szerzpros (2008) szerint, mikzben a fenti tipizls elemei megtarthatk, azoknak a HR-munka sorn betlttt slya, fontossga lnyeges talakulson megy keresztl, s a valamikor az adminisztratv tennivalkra pl piramis a jvben megfordul. Az adminisztratv teendk jelents cskkense mellett a HR-stratgiai szerepe lesz dominns, mikzben (az 1.5. brn szemlltetett mdon) az operatv gyek vitele s az rdek-kpviseli szerep vltozatlan sllyal szerepel. (Az 1.5. brn szerepl szzalkrtkek klnbz amerikai felmrsek adatain alapulnak.)

42

1.5. bra. Az EEM talakul szerepkrei


MLT stratgiai 20% operatv gyek, alkalmazotti szszl 30% 50% ADMINISZTRATV talakuls JELEN JV STRATGIAI 60% 30% operatv gyek, alkalmazotti szszl 10% adminisztratv

Forrs: MATHIS, R. L. JACKSON, J. H. (2008): Human Resource Management. Thomson SouthWestern p. 11. alapjn.

1.5. A HR-szervezetek alaptpusai


Ez az alfejezet azt mutatja be, hogy milyenek az egyes szervezeteken belli HR-es munkakrk, illetve, hogy milyen karrierlehetsgek llnak a HR-es szakemberek eltt. E krdsekre a vlaszt gy tallhatjuk meg, ha ttekintjk a HR-szervezetek alaptpusait. A hatkony szervezeti struktra alaktsnak ltalnos alapkvetelmnye a krnyezeti kihvsokat kezel szervezeti stratgihoz illeszkeds megvalstsa. Ehhez igazodva a termkek s szolgltatsok, a vevk s versenytrsak, az alkalmazott technolgik s a szervezeten bell rvnyesl kultra adott szervezetnl jellemz szkebb vagy tgabb kre alapjn a nagyobb mret cgek egyszerbb vagy bonyolultabb szervezeti felptsi formk pl. az egy zletg, a horizontlisan vagy vertiklisan diverziklt szervezetek s a holdingok kzl vlasztanak. A HRszervezetek alaptpusainak jellemzi melyeket sszehasonlt mdon foglal ssze az 1.2. tblzat pedig ezekhez az alapstruktrkhoz illeszkedve alaktandk. Az gy kialakul formk adnak keretet a klnbz tpus HR-munkakrk szmra a kvetkez hrom alfejezetben vzoltak szerint. 1.5.1. Az egy zletg vllalatok szmra centralizlt, funkcionlis HR-szervezet Az indul vllalkozsok kezdetekben HR-es szakember foglalkoztatsa nlkl, a kis- s kzpvllalkozsok pedig kisszm HR-es szemlyzettel dolgoznak. Mindaddig, amg a vllalatnak nincs legalbb 5075 alkalmazottja, ltalban se szksg, se lehetsg nincs teljes munkaids HR-szakember foglalkoztatsra. E cgeknl a tulajdonosok, s a szakterleti vezetk ltjk el a HR-terlethez tartoz feladatokat is. 43