Vers la création d’une ontologie des processus  de gestion TI : le cas de l’implantation des ERP  dans la petite et moyenne entreprise.

Hamid Nach Ph. D. Candidate
Information Technology InnoV Research Group Université de Québec à Montréal nach.hamid@uqam.ca

Albert Lejeune, Ph.D. Professor
Management & Technology Department InnoV Research Group Université de Québec à Montréal lejeune.albert@uqam.ca

RÉSUMÉ.  De   plus   en   plus,   les   petites   et   moyennes   entreprises   sont   appelées  à   introduire   des  progiciels   de gestion  de type  ERP  accessibles   par   le  Web,  c’est  le  nouveau marché  des   grands  éditeurs de progiciels intégrés. Dans les PME, les projets ERP sont pourtant particulièrement difficiles  à réussir. Les PME, souvent en mal de ressources humaines et financières, sont moins préparées que  les grandes entreprises. Leurs chances de survivre ou de se ressaisir suite à un échec d’implantation  d’ERP sont moindres que pour les grandes firmes. De plus, lorsqu’ils se lancent dans des projets  d’implantation d’ERP, les gestionnaires des PME n’assurent leurs rôles que dans la limite de leurs  compétences et de leurs connaissances. La littérature est, cependant, bien explicite sur les pratiques  de gestion saines qui peuvent mener à bien un projet ERP. La présente recherche est une première  étape   pour   surmonter   ce   déficit.   En   adoptant  une   approche   holiste,   elle   vise   à   consolider   et   à  formaliser sous forme d’ontologie, à partir d’une revue de littéraire extensive, les processus et les  compétences clés pour mener à bien l’introduction d’un ERP dans une PME. La recherche a permis  de recenser et de formaliser 395 termes, chacun avec sa propre définition. La structure hiérarchique  des classes formalisées est présentée sous forme d’ontologie et est exploitée avec le logiciel Protégé.  Grâce à cet outil, son interopérabilité et son support pour le web sémantique, l’exploitation de cette  ontologie   pourrait   prendre   des   formes   multiples   et   variées   telles   que   la   création   d’un   dispositif  d’apprentissage, une plateforme de collaboration en ligne ou un outil cartographique de processus de  gestion de projet au service du succès des ERP dans les PME.    ABSTRACT. The purpose of this research project is to consolidate and formalize as ontology, on the  basis   of   an   extensive   literature   review,   the   key   processes   and   skills   required   for   successful  implementation of ERP in an SME.  Using the Protégé software program, the research identified and  formalized 395 terms, each of which has its own definition.   Exploitation of this ontology could take  multiple and varied forms, including creation of a learning system, an on­line cooperation platform, or  a project management process mapping tool contributing to successful use of ERP in SMEs. MOTS­CLÉS : ERP, PME, technologies de l’information, ontologie, cartographie, Gestion TI. KEYWORDS: ERP, SME, Information technology, ontology, concept mapping, IT management

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1. Introduction
L’ERP (Enterprise Ressource Planning) est une suite d’applications informatiques de  grande envergure, hautement intégrées et reposant sur une base de données unique . Le  système est bâti selon une vision globale de l’entreprise   et intègre l’ensemble de ses  processus d’affaires .  Après s’être consacrés aux grandes entreprises, les fournisseurs ERP, se sont tournés vers le marché des petites et moyennes entreprises (PME) . Ils sont déjà mis sur le marché une nouvelle gamme de progiciels simples, à des prix abordables et pouvant être rapidement implantés grâce à des méthodes dites « accélérées » . Les PME, de leur côté, sont aujourd’hui prises par d’intenses facteurs de compétition. Plus que jamais auparavant, il a été question, pour ces entreprises, de réévaluer et restructurer les processus d’affaires et de s’intégrer au village global. Déjà, en 2001, les PME se sont taillées 23.3 % du total du marché de l’ERP . Seulement, l’implémentation d’un ERP ne va pas sans anicroche. Bancroft et al. , par exemple, affirment que 90% des projets d’implémentation d’ERP finissent tard ou dépassent leurs budgets. Les PME, souvent en mal de ressources humaines et financières, sont encore plus vulnérables que les grandes entreprises. Leur chance de survivre ou de se ressaisir rapidement suite à un échec d’implantation de progiciel ERP est moindre que les grandes firmes. Ravarini et al. rajoutent que, quand elles embarquent dans des projets ERP, les PME en ignorent souvent les menaces et les enjeux. Pourtant, la littérature en systèmes d’information est explicite sur les mesures organisationnelles à prendre pour en tirer le meilleur parti et d’en surmonter les écueils . Cette littérature est cependant fragmentée et peu formalisée et il y a besoin de considérer le processus d’adoption dans  sa globalité. L’adoption d’une approche holiste pourrait aider les gestionnaires des PME  à mieux saisir les enjeux des ERP. La présente recherche est une première étape pour  surmonter ce déficit de connaissance en développant un outil facilitant l’apprentissage  individuel   et   collectif.   Cette   recherche   vise   tout   particulièrement   à   consolider   et   à  formaliser   sous   forme   d’ontologie,   à   partir   d’une   revue   de   littéraire   extensive,   les  processus et les compétences clés pour mener à bien l’introduction d’un ERP dans une  PME. Grâce au web sémantique et à des logiciels de conception d’ontologie, tels que  Protégé qui jouit d’un haut niveau d’interopérabilité, l’exploitation de cette ontologie  pourrait  prendre des formes  multiples  et  variées  telle  que  la création d’un dispositif  d’apprentissage, une plateforme de collaboration en ligne ou un outil cartographique de  visualisation   d’un   processus   de   gestion   de   projet   ERP   pour   les   PME.   Le   document  suivant est organisé en 5 sections. Dans la section suivante, nous présentons le cadre  conceptuel qui servira de fil conducteur à la présente recherche. Nous présentons ensuite  la   revue   de   littérature.   Plus   loin,   nous   abordons   les   aspects   méthodologiques.   Nous  discutons tout de suite après des résultats obtenus. Dans la toute dernière section de ce 

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document,   nous   abordons   les   limites   de   la   présente   recherche   et   les   pistes   pour   les  recherches futures. Regardons tout de suite comment est présenté le cadre conceptuel.

2. Le cadre conceptuel
Une ontologie est   une organisation particulière des connaissances conceptuelles d'un  domaine donné qui s'appuie sur la notion de classe, ou concept, et sur une organisation  généralement taxinomique des classes . Son objectif est la formalisation et la gestion des  connaissances relatives aux savoir­faire ou à des connaissances diverses. Pour construire  une ontologie, il est nécessaire de décider de l’étendue des connaissances à capter. C’est  pourquoi nous avons développé le cadre conceptuel présenté dans la figure 1. Le modèle  est bâti sur les assises de la théorie de Kauffman et al.  et la théorie de conversion TI  d’Henry Lucas . Les sections suivantes présentent ce modèle.

2.1. Le modèle de Kauffman et al.
Kauffman et al.   soutiennent que toute initiative TI (technologies de l’information)  est traversée par trois axes : d’abord le flux de valeurs, ensuite, la valeur potentielle et  enfin la valeur réalisée. 1) Le flux de valeurs est un ensemble de valeurs alimentées par  l’environnement de l’entreprise. Ce sont généralement les valeurs observées quand une  technologie   particulière   est   proprement   implémentée   et   utilisée.   Souvent,   elles   sont  associées à des fins d’amélioration de compétitivité et de performance ou de relation  avec les fournisseurs, les partenaires ou/et les clients. 2) la valeur potentielle est une  instance d’une valeur identifiée parmi le flux de valeurs. Dans un monde parfait, elles  devraient être identiques. Seulement, c’est rarement le cas vu les spécificités culturelles,  organisationnelles et technologiques de chaque organisation, d’un côté, et les contraintes  imposées par le paysage environnemental d’un autre côté. Ces éléments font office de  barrières à la valorisation. La valeur potentielle ne serait alors que le maximum de ce  qu’une   organisation   est   en   mesure   de   réaliser   en   prenant   en   considération  l’environnement   dans   lequel   l’initiative   TI   est   amorcée   3)   La   valeur   réalisée   est  découverte plus tard notamment à la phase d’utilisation. C’est cette même valeur que  l’organisation   obtient   comme   fruit   de   son   investissement.   Les   contingences   de  conversion   TI    jouent   un   rôle   crucial   pour   déterminer   dans   quelle   mesure   la   valeur  potentielle est traduite en une valeur réalisée. S’il existe des barrières de conversion, la  valeur tend à diminuer. Ces barrières relèvent des ressources, des connaissances et de  l’utilisation.

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2.2. Le modèle de Henry Lucas
Lucas, H.   s’est intéressé à expliquer pourquoi des initiatives TI semblables, amorcées  dans une même industrie, sont bénéfiques pour certaines organisations et moins   pour  d’autres. Dans sa théorie, il introduit la notion de l’efficacité  de conversion TI pour  expliquer ce phénomène. Il s’agit de la capacité d’une organisation d’implémenter avec  succès une initiative TI. L’efficacité de conversion de TI est une combinaison complexe  d’habilités   managériales   et   technologiques   qui   reflètent   la   prédisposition   d’une  organisation d’utiliser son capital humain et les ressources technologiques offertes pour  créer des nouvelles valeurs. Le facteur de conversion est imprégné des particularités de  chaque   organisation.   Il   s’agit   d’un   attribut   unique   et   difficile   voire   impossible   à  reproduire. Il est forgé, en effet, des expériences et des connaissances cumulées à travers  le temps et est disséminé dans les processus et dans la culture de chaque organisation.  De fait, si les ressources technologiques en matériel et en logiciel ainsi que les services  TI   qui   y   sont   associés   sont   accessibles   à   toutes   les   entreprises,   la   capacité   de   les  transformer en bénéfices, elle, diffère d’une organisation à une autre selon son efficacité  de conversion de la TI. Celle­ci se reflète principalement dans les processus relatifs à la  gouvernance   TI,   la   gestion   de   projet,   les   investissements   consentis   en   formation,   en  capital humain, en infrastructure technologique, en gestion de risque et en gestion du  changement organisationnel.

2.2. Le cadre conceptuel

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Le modèle théorique de Kauffman et al.  s’articule sur un axe temporel et met en relief la  nature des freins qui entravent la création de la valeur potentielle d’une initiative relative  à un investissement TI. Selon Kauffman et al.  , pour maximiser les profits, il faut faire  en   sorte   que   ces   barrières   soient   réduites   ou   éliminées.   Les   auteurs   soulignent  l’importance des contingences de conversion TI mais n’explicitent pas, toutefois, leurs  natures. Leur modèle relate les barrières sur lesquelles achoppent ces contingences, à  savoir les barrières relevant des connaissances, des ressources et de l’utilisation, mais  sans   pour   autant,   aborder   la   nature   même   de   ces   contingences   ainsi   que   leurs  dépendances. Il faut identifier, outre les freins, les moteurs de la gouvernance TI. Le  modèle de Lucas  répond à cette préoccupation. Celui­ci met en évidence les processus  qui relèvent des contingences de conversion TI et leur impact sur le succès d’un projet  TI. Forts de ces éléments, nous avons jugé opportun de tirer profit de ces deux modèles.  Le premier couvre le cycle de création de valeur d’un projet TI tout en identifiant les  freins au processus de création de valeur et le deuxième relate les moteurs du processus  et met en évidence la variable de l’efficacité de conversion TI. La résultante de cette  combinaison est illustrée dans le cadre conceptuel présenté dans la figure 1. Le modèle  se présente sur un axe temporel et commence à l’étape de l’analyse de flux de valeurs,  puis passe par l’évaluation de la valeur potentielle d’un projet TI et finit par la création  d’une valeur réalisée. Nous mettons en relief les contingences de conversion TI qui sont  déterminantes pour assurer un rendement optimal d’une initiative d’investissement en  TI.  Ceci  dit,  le cadre  conceptuel  nous  est  utile  sur  deux  volets,  premièrement,  pour  structurer   les   informations   dans   la   revue   de   littérature   et   deuxièmement,   pour   nous  permettre de structurer les concepts et les classes principales qui nous servent à bâtir  l’ontologie. Figure 1: Modèle conceptuel

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Flux internes Flux de valeurs Flux externes

BARRIÈRES À LA VALORISATION Barrières organisationnelles Barrières environnement ales

Valeur potentielle

CONTINGENCES DE CONVERSION DE TI

Gestionnaires Portée Utilisateurs Risque Consultants Stratégie TI Changement organisationnel

Processus de gestion

Infrastructure TI

Valeur réalisée

3. Revue de littérature
3.1. Flux de valeurs
Le survol de la littérature nous a permis de déceler les raisons pour lesquelles une PME  envisagerait de se lancer dans un projet ERP. Pour ce faire, nous allons positionner la  PME,   d’abord,   dans   son   environnent   externe   en   vue   de   déterminer   les   facteurs  d’influence   potentiels   externes,   puis   repositionner   la   PME   par   rapport   à   son  environnement interne afin de repérer les flux générés par les besoins internes. 3.1.1 Les flux externes Selon   Banker   et   al.   ,   les   organisations   faisant   face   à   une   grande   incertitude  environnementale, notamment les PME, pourraient avoir intérêt à adopter un ERP afin  d'intégrer   davantage   leurs   informations   et   leurs   processus.   Les   auteurs   ajoutent   que,  habituellement,   lorsque   la   concurrence   possède   une   technologie   qui   lui   procure   un  avantage concurrentiel tel un ERP, il y a de fortes chances qu’une organisation du même 

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secteur d'activités adopte une technologie similaire. Les PME sont notamment sujettes à  des donneurs d’ordre tels que les partenaires ou leurs fournisseurs. Ces acteurs, dont  dépend la survie de la PME, peuvent lui imposer l’adoption d’un ERP en vue d’intégrer  les processus interorganisationnels , de réaliser des échanges de données informatisées  ou de fournir des informations sur ses relations d’affaires .  Le commerce électronique  présente de nouveaux enjeux que la PME doit soulever. La PME est appelée, dans ce  contexte, à devenir une entreprise «étendue» pour faire face à la concurrence mondiale .  La PME peut, éventuellement, s’intégrer à des plates­formes électroniques en vue de  transiger sur des marchés électroniques où se rencontrent vendeurs et acheteurs d’un  type particulier de biens ou de services . La diffusion des technologies relatives à la  gestion de la chaîne logistique et la gestion de relation clientèle peut être favorable à la  PME. Ceci passe, d’abord, selon Raymond et Menvielle , par l’intégration de la chaîne  de valeur par le biais des progiciels de gestion de type ERP. La PME peut être appelée à  faire   évoluer   son   système   d’information   notamment   lorsque   les   fournisseurs   ou   les  clients   lui   propose   des   accès   à   leurs   systèmes   d’informations   via   des   systèmes   de  commandes électroniques . Un ERP permet d’éviter les entrées de données multiples, la  redondance   des   données   et   les   inconsistances   des   processus.   Les   réseaux   auxquels  participent le dirigeant ou ses collaborateurs sont aussi des lieux d’échange où la gestion  des ressources informationnelles est de plus en plus abordée et entraîne une prise de  conscience   de   l’intérêt   d’un   ERP.  Les   experts   et   les   consultants   dans   des   domaines  autres   que   les   technologies   de   l’information   peuvent   également   sensibiliser   un   chef  d’entreprise aux bénéfices d’un progiciel de gestion intégré. Les  fournisseurs d’ERP  travaillent aussi d’arrache pied, par le biais de leur force de vente, à motiver l’intérêt des  PME  envers les  ERP. D’un autre côté, les médias et les salons de conférences sont aussi  des moyens de choix pour peser sur la décision de lancement d’un projet ERP auprès des  dirigeants de PME. Les actionnaires, soucieux d’obtenir des informations sur l’activité  de la PME, sont rassurés par la mise en place d’outils de gestion performants et peuvent  influer   le   lancement   de   ce   type   de   projet.     Certaines   institutions   et   agences   de  développement qui interviennent auprès des PME peuvent les inciter à s’engager par des  actions   collectives   ou   individuelles   dans   un   projet   d’intégration.   De   même   certains  organismes professionnels et de normalisation sectoriels peuvent préconiser à se doter  d’un ERP pour améliorer la compétitivité. 3.1.2 Les flux internes La PME répond aussi à certains impératifs qui relèvent de son environnement interne.  Ceci   crée   un   flux   de   facteurs   internes   susceptibles   d’influencer   le   dirigeant   dans   la 

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décision   de   lancement   d’une   démarche   d’intégration.   Le   besoin   d’améliorer   les  processus internes de l’entreprise est au centre des ces facteurs.  Dans le cas d’une PME  qui opère en mode juste à temps, il est avantageux que l’entreprise intègre ses processus  de production . Le cycle de production pourrait ainsi être amélioré. Les PME sont de  plus en plus préoccupées par l’obtention de données en temps réel afin de prendre de  meilleures décisions, ce qui exige une plus grande intégration des systèmes utilisés . Une  tranche   considérable   des   PME   choisit   d’implanter   un   ERP   pour   des   fins   de  standardisation et de restructuration de leurs systèmes d’informations . Selon Sammon et  Adam , les PME manufacturières qui souscrivent à une philosophie de croissance par le  biais   d’acquisitions   ressentent,   a   fortiori,   un   besoin   de   palier   aux   problèmes  d’hétérogénéité des processus de production. Un ERP est en mesure de standardiser les  procédés   de   fabrication,   de   réduire   le   cycle   de   production,   de   diminuer   le   nombre  d’effectif et d’augmenter la productivité. D’un autre côté, les PME ayant une stratégie de  gestion des coûts ou de réduction des prix seraient plus disposées à adopter un ERP .  L’initiation d’un projet ERP peut venir aussi en réponse aux besoins de transformation  des   processus   de   la   PME.   Ceux   ci   peuvent   être   de   différents   niveaux   à   savoir:  amélioration   locale,   intégration   interne,   reconception   de   processus,   reconception   du  réseau d’affaires ou redéfinition de l’activité centrale de l’entreprise . 

3.2 Barrière à la valorisation
3.2.1 Les barrières organisationnelles

3.2.1.1 Manque de ressources Pour une PME, le manque de ressources peut rendre délicate, voire périlleuse, la mise en  place d’un projet TI de grande envergure. La survie de l’entreprise peut en souffrir.  Les  projets TI de taille importante tels les ERP requièrent des ressources en abondance dans  les PME et sont généralement hors d’atteinte pour ce  type d’entreprises . Le potentiel  humain interne dédié à la gouvernance des systèmes d’information est souvent quasi­ inexistant et la marge de manœuvre financière se fait très serrée . La contrainte des  ressources financières fait en sorte que la PME  se prive les services d’une expertise  externe de qualité tels que les consultants et les formations avancées des fournisseurs . 3.2.1.2 Sous­utilisation des systèmes d’information

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Alors que dans le contexte des grandes organisations, l’on considère désormais que les  TI ont largement dépassé leur rôle de support aux activités administratives pour jouer un  rôle de choix dans les stratégies organisationnelles  , la situation dans les PME est très  différente. L’état d’avancement de ces entreprises en matière des systèmes d’information  (SI) est très inégal . Les SI dans le cas des PME sont généralement peu organisés et sont  automatisés   par   des   solutions   fonctionnelles   en   silo,   basées,   souvent,   sur   des  développements spécifiques . Venkatraman  ajoute que les entreprises de taille modeste  connaissent, en général, une faible appropriation et une sous­utilisation des technologies  d’information. 3.2.1.3 Planification stratégique informelle Les PME font souvent très peu de planification stratégique à long terme et sont le plus  engagées dans des processus de planification opérationnelle à court terme . Elles ont peu  l’habitude   à   travailler   en   mode   projet   .   Les   gestionnaires,   eux,   ont   tendance   à   être  réactifs plutôt que proactifs . En outre, ils bâtissent leurs processus décisionnels sur des  flux physiques plutôt que sur des flux informationnels. En d’autres termes, en tenant  compte de la difficulté d’accès à du conseil professionnel externe, les dirigeants des  PME se fient à leur entourage professionnel et personnel pour obtenir les informations  utiles à la gestion de leurs entreprises dans des conditions économiques intéressantes .  Seulement,   les   informations   recueillies,   selon   Raymond   et   al.     sont,   souvent,   trop  explicites et ne portent que sur la nature des outils et leurs potentialités techniques. Elles  oublient, presque toujours, la nécessaire adéquation aux stratégies de l’entreprise .  3.2.1.4 Dominance de la personnalité du dirigeant L’influence  de  la personnalité   du dirigeant  sur les choix  stratégiques  de  la PME est  largement   commentée   dans   la   littérature   .   La   PME   est   souvent   considérée   comme  l’extension de la personnalité du dirigeant. Celui­ci dispose généralement d’une forte  sensibilité à l’aspect investissement interne induit par la mise en place d’un système  d’information qu’il  verra  avant  tout   comme  un  centre  de  coûts  pour  sa  société  sans  attendre   d’amélioration   de   la   productivité   directe   .   Le   dirigeant,   par   son   degré   de  proactivité   et   son   attitude   vis­à­vis   des   innovations   technologiques,   influence  directement les politiques d’intégration, d’appropriation et d’utilisation des technologies  de l’information.

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3.2.1.5 Structure de l’entreprise Les   PME   diffèrent   des   entreprises   de   taille   plus   importante   de   façon   parfois  significative. D’abord, il existe moins de paliers hiérarchiques dans une PME que dans  une grande entreprise. Leurs structures sont organiques et reposent sur trois  niveaux  principaux à savoir, le dirigeant, l’encadrant et l’employé . Certaines de ces différences  se reflètent,  également,  par la fréquente concentration  de plusieurs activités dans les  mains   d’une   seule   personne   .   La   PME   se   distingue,   en   outre,   par   une   faible  différentiation  de   ses   services.    Les   gestionnaires,   eux,   occupent   souvent   différentes  fonctions  dans  l’organisation et s’appuient  sur  une  gestion fortement  marquée  par  la  proximité.   Dans   ce   contexte,   les   fonctions   stratégiques   et   opérationnelles   sont  intimement liées.  3.2.2 Les barrières environnementales

3.2.2.1 Environnement instable   La PME, selon Raymond et Menvielle , vit au rythme de la mondialisation des marchés  et   de   la   déréglementation.   Elle   se   meut   dans   un   environnement   marqué   par   une  compétitivité   fondée   sur   le   savoir   et   le   capital   intellectuel.   Ses   relations   avec   ses  fournisseurs, sa clientèle et ses partenaires se font de plus en plus complexes.  3.2.2.2 La concurrence   Les entreprises concurrentes constituent l’un des éléments externes les plus importants  qu’une PME considère quand il s’agit d’amorcer une initiative TI . Si une entreprise du  même secteur d’activité a réalisé des avantages suite à l’adoption d’un projet TI, une  PME   considérera   indubitablement  d’emboîter   le   pas  pour  demeurer   compétitive  .   Si  aucun   avantage   n’est   enregistré,   la   PME   aurait   tendance   à   ne   pas   se   lancer   dans  l’aventure. 3.3 Les contingences de conversion TI 3.3.1 Les gestionnaires 3.3.1.1 La présence d’un champion

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Le succès d’une initiative TI, dont  l’ERP, est  souvent tributaire de la présence d’un  champion . Celui ci est habituellement placé dans un rang supérieur dans la hiérarchie  organisationnelle  et joue le rôle de facilitateur auprès des utilisateurs et des dirigeants. 3.3.1.2 L’équipe du projet L’équipe du projet est un élément critique pour le succès d’un projet ERP . L’équipe doit  disposer de connaissances et d’expertise assez équilibrées entre affaires et technologies .  Bingi et al.   ajoutent que les employés les plus qualifiés, eux, doivent être dédiés au  projet à temps plein.   Le choix du chef de projet est aussi critique pour le succès du  projet   .  Ses   traits   de  personnalité,  son   expérience,   sa   formation,  sa  connaissance  de  l’entreprise et des technologies sont déterminants pour assurer pleinement son rôle . Le  chef de projet influence les décisions et les interactions du projet et joue, en sus, des  rôles   divers :   Il  est,  en  effet,  un  champion  de  l’innovation,  un  communicateur  de  la  vision et des objectifs du projet, un ambassadeur auprès de la direction, l’arbitre et le  négociateur dans la résolution des conflits . 3.3.2 Les utilisateurs Dans une PME, l’incertitude entourant l’implantation des TI est élevée, notamment lorsque ces initiatives sont imposées par des clients ou des fournisseurs de poids plus importants . Ceci a un impact sur le degré d’adoption et d’acceptation d’un SI de la part des employés. Seule une sensibilisation des utilisateurs au rôle de ces technologies est en mesure de surmonter cette difficulté. La responsabilisation d’un ou plusieurs superutilisateurs peut s’avérer très utile. Il faut garder à l’esprit, toutefois, que le risque de dépendance envers ces utilisateurs clés est de taille. Pour contrer cette difficulté, la PME peut envisager de mettre en place une série de mesures de motivation et de rétention matérielles ou morales à l’égard de ces utilisateurs. 3.3.3 Les consultants 3.3.3.1 Gestion des consultants Un autre facteur est déterminant pour le succès d’un projet ERP consiste dans le choix  des consultants les plus qualifiés . Un consultant en ERP doit disposer de qualifications  aussi   variées   que   complexes.   En   sus   d’une   bonne   habileté   dans   les     relations 

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interpersonnelles,  le  consultant   doit  faire preuve  d’une  haute  expertise  eu  égard  aux  aspects  fonctionnels  et  techniques du  progiciel  à implanter .  Dans  le cas  d’ERP, les  chances   de   succès   sont   bien   meilleures   si   l’intégrateur   en   charge   de   l’implantation  compte déjà une série de projets réussis  auprès de PME. Les consultants doivent se  donner comme mission d’initier des pratiques d’apprentissage organisationnel auprès de  la direction et des employés. Ceci dans le but de surmonter les difficultés relatives au  manque d’expertise TI . 3.3.3.2 Le partenariat Vendeur – Client Le partenariat Vendeur–Client doit être de nature stratégique et doit servir de levier pour  l’amélioration de l’efficacité et de la compétitivité de l’entreprise . Ce partenariat peut  également persister même après la clôture du projet. L’entreprise peut ainsi bénéficier  des mises à jour et d’un support technique continu de la part du fournisseur.

3.3.4  La portée de projet L’un des éléments clés de succès d’un projet ERP est de bien définir sa portée et ses  objectifs . En absence d’un plan directeur, le projet risque de déborder et de dépasser ses  échéanciers et son budget . Davenport , préconise de mettre au point un plan d’affaire  rigoureux qui considère notamment la valeur attendue du projet ERP et ses implications  organisationnelles.   Dans le cas d’une grande envergure, le découpage en phases, en  attaquant un nombre limité de fonctions  revêt une importance cruciale . Ceci permettrait  de mieux contrôler les échéanciers et les budgets d’une part, et d’introduire un effet  d’apprentissage, d’une autre part, puisque les nouvelles implantations pourront profiter  des expériences passées. D’autre part, à cause des contraintes budgétaires, il est toujours  utile  de  dresser  une  liste  des  fonctionnalités  prioritaires  qu’il   incombe  d’installer  en  premier  . Les  fonctionnalités  facultatives  peuvent  être  mises  en  place  ultérieurement  selon le budget. 3.3.5. La gestion de risque La gestion de risque joue un rôle clé dans un projet d’implantation de TI. Il importe  alors d’identifier les principaux éléments de risque afin de permettre aux dirigeants de  PME   de   dresser   les   bases   d’une   réflexion   sur   les   mécanismes   d’atténuation   et   de 

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mitigation.   Les   principaux   facteurs   de   risque   identifiés   dans   la   littérature   sont   les  suivants :   mauvaise   qualité   du   progiciel;   dépassement   du   budget;     dépassement   de  l’échéancier     ;   taille   relative   du   projet   ;   diversité   de   l’équipe   de   projet   ;   processus  d’implantation trop poussé par les consultants ; nombre d’unités d’affaires impliquées  dans le projet ; manque d’expertise en implantation d’ERP ; manque d’expertise avec les  processus   ;   manque   d’expertise   en   support   aux   utilisateurs   ;   manque   d’expertise   en  technologies de l’information ; dépendance envers les utilisateurs clés ; insuffisance des  ressources ; manque de clarté dans la définition des rôles ; manque d’engagement de  l’équipe de projet     ; niveau de maturité organisationnelle ; ampleur des changements  apportés par le système ; complexité des processus à supporter ;  manque de flexibilité  du progiciel .  3.3.6 Stratégie TI 3.3.6.1 Stratégie d’implantation  Il existe trois approches pour implanter un progiciel ERP, l 1), l’approche incrémentale,  et 2) l’approche radicale et 3) l’approche   Vanille,  celle­ci   est la moins complexe et  consiste à implanter l’ERP dans un site unique, souvent, de moins de 100 utilisateurs.  Cette approche, plus appropriée aux PME , permet notamment, de réduire les risques  techniques   et   processuels   du   projet   et   de   familiariser   graduellement   les   usagers   au  nouveau système.  3.3.6.2 Découpage en phases Selon Parr et Shanks, , il est crucial de définir clairement les différentes phases du projet  d’implantation d’ERP en vue de définir les facteurs de succès qui le définissent. Ceci  dit,   quoiqu’il     n’existe   pas   un   consensus   sur   le   découpage   en   phases   d’un   projet  d’implantation   d’ERP   ,   nous   retrouvons   habituellement   un   ensemble   d’activités  génériques dans chacune des approches d’implantation abordée dans la littérature. Ces  activités sont l'étude préliminaire, le diagnostic de l’existant, l’acquisition du progiciel,  la conception des nouveaux processus d’affaires, le paramétrage du progiciel et enfin la  mise en place, l’exploitation et l’évaluation du progiciel . 3.3.7  Processus de gestion

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3.3.7.1 La sélection du progiciel approprié Le choix de l’ERP qui s’aligne le plus sur les besoins organisationnels de l’entreprise  revêt une importance cruciale. Selon les auteurs, le choix judicieux du progiciel permet  non seulement de garantir des modifications minimales du progiciel mais d’assurer le  succès du projet.    3.3.7.2 La communication Une   bonne   communication   est   vitale   pour   le   succès   d’un   projet   ERP  .   Elle   est  particulièrement importante pour créer une compréhension et une approbation du projet  auprès des intervenants. La communication devrait commencer tôt, être consistante et  continue . Elle doit véhiculer les directives relatives à la portée du projet ERP, à ses  objectifs et aux tâches nécessaires à son implantation ainsi qu’à son utilisation . Une  bonne   communication   est   en   mesure,   également,   d’encourager   un   retour   continu  d’informations de la part des employés. 3.3.7.3 La formation Le but de la formation est non seulement d’apprendre à manipuler le nouveau système ,  mais également de disposer d’une image claire des processus de travail , de la façon dont  ils sont intégrés dans le système et de leur impact sur l’organisation . Welti  préconise  que les premiers modules de la formation soient destinés aux gestionnaires, ensuite, à  l’équipe   chargée   de   l’implantation   de   l’ERP   et   enfin   aux   utilisateurs   finaux.   Les  formations   prennent   différentes   formes   en   fonction   du   champ   d’action   de   chaque  intervenant. Les gestionnaires, eux, doivent être éclairés sur les enjeux et défia du projet  dans son ensemble. L’équipe de projet, notamment le chef de projet et les responsables  de   domaines,   doivent   avoir   une   compréhension   approfondie   des   fonctionnalités   du  système. Les utilisateurs finaux, quant à eux, doivent être formés sur les fonctionnalités  du système qui relèvent de leur travail. 3.3.8  Changement organisationnel 3.3.8.1  La gestion du changement

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Il   est   reconnu   que   l’introduction   l’ERP   doit   être   impérativement   accompagnée   d’un  ensemble de changements organisationnels tant au niveau de la culture,  de la structure  que des procédés d’affaires  . La gestion de changement revêt une importance cruciale  pour le succès du projet . De fait, les utilisateurs, comme les managers, doivent être  ouverts aux changements introduits par le système. 3.3.8.2.  Redéfinition des processus d’affaires L’introduction du système ERP doit être accompagnée d’un alignement des processus  organisationnels de l’entreprise au mode de fonctionnement du progiciel. Il s’agit  de  transformer les procédés organisationnels en adoptant les processus intégrés au sein du  progiciel   en   vue   d'obtenir   des   améliorations   majeures   en   termes   de   qualité,   de  performance et de productivité . Ceci dit, même s’il existe un différent sur la place de  l’activité de la réingénierie par rapport à l’implantation du progiciel dans le calendrier  du projet, plusieurs chercheurs préconisent de mener la réingénierie à fur et à mesure de  l’implantation du progiciel pour que la réingénierie suive la livraison des fonctionnalités  du système . 3.3.8.3. Personnalisation minimale du progiciel La personnalisation du progiciel est admise dans une certaine mesure , mais lorsqu’elle  est excessive, elle est synonyme d’augmentation des coûts et de dépassement des délais .  Elle   prive,   de   plus,   l’entreprise   de   la   maintenance   et   des   mises   à   jour   futures   du  fournisseur . 3.3.9  Infrastructure TI 3.3.9.1   L’architecture technologique Bien qu’un projet ERP soit piloté sur une base d’affaires, il n’en reste pas moins que  l’architecture technologique soit vitale pour le projet  . L’intégration de l’ERP dans les  applications existantes ainsi que son niveau de centralisation ou de décentralisation doit,  impérativement, être prise en compte . 3.3.9.2  L’analyse et la conversion des données

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La consistance des données introduites dans le système ERP est cruciale pour une bonne  utilisation du système . Le défi est de trouver les données pertinentes à charger dans le  système et de convertir les structures des données hétérogènes en un format unique et  consistant .

3. La démarche de construction d’ontologie
Après   cette   revue   de   littérature   qui   représente   le   domaine   que   l’on   veut   modéliser,  regardons à présent la démarche que nous allons adopter pour construire l’ontologie.  Trois méthodes sont généralement possibles pour construire une ontologie : la méthode  manuelle, la méthode automatique et la méthode mixte . La méthode manuelle permet  aux experts  de  définir, d’une  manière consensuelle,  les  concepts  et les  liens  qui  les  relient selon leur conception du domaine. La technique est particulièrement utile pour  créer   une   nouvelle   ontologie   ou   étendre   une   ontologie   existante.   Par   la   méthode  automatique, l’ontologie est construite par des techniques informatisées d’extraction des  connaissances.  Les concepts et les relations  d’un domaine particulier sont extraits et  vérifiés par des inférences assistées par ordinateur. L’approche mixte combine les deux  premières méthodes de telle sorte que les ontologies construites selon ce mode soient  d’abord   développées   par   des   techniques   d’inférence   automatique   puis   vérifiées   et  étendues manuellement. L’approche que nous  avons  retenue est  l’approche manuelle.  Nous allons recourir à une démarche que nous appelons la démarche ontologisante (voir  figure 2) . Celle­ci est une méthode manuelle et progressive qui comprend sept étapes  principales.   Le   processus   peut   évoluer   en   pratique   de   manière   itérative.   Les   cartes  conceptuelles   produites   facilitent   le   passage   à   un   environnement   numérique   de  conception   d’ontologie   tel   que   Protégé1.   Regardons   à   présent   les   activités   de   ce  processus

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 http://protege.stanford.edu/

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. Figure 2 : La démarche ontologisante

(1) Recueil des données. Cette étape consiste à s’approprier le domaine en se référant à  une revue spécialisée. Le but est de recueillir les concepts et les construits qui décrivent  le sujet. Dans le cadre de cette recherche, nous avons puisé dans la littérature reliée à  l’introduction des ERP dans les PME. La cadre conceptuel présenté dans la figure nous  a particulièrement servi pour délimiter le domaine que l’on veut modéliser  2) Mise en  liste   des     termes  :   Cette   étape   consiste   à   énumérer   dans   une   liste   ordonnée  alphabétiquement, les construits issus de l’étape précédente. Le but de cette liste est de  faciliter   le   repérage   et   le   dénombrement   des   concepts   mais   aussi   de     détecter   les  construits redondants. (3) Organisation des concepts en grappe. Cette activité consiste  à manipuler et regrouper les termes issus de la liste. C’est ici que les premiers rapports et  liens entre ces termes sont établis. À ce niveau du processus, l'accent est mis sur deux  types de relations : les relations méronymiques – de type A fait partie de B ­ et les  relations hyponymiques qui expriment des relations d’inclusion ou d’héritage entre deux  objets (A est un B). Il existe principalement trois approches possibles pour développer  une hiérarchie de concepts : premièrement,  un procédé de développement de haut en bas  qui   commence   par   une   définition   des   concepts   les   plus   généraux   du   domaine   et   se 

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poursuit   par   la   spécialisation   des   concepts,   deuxièmement,   un   procédé   de  développement de bas en haut qui commence par la définition des concepts les plus  spécifiques   et   se   poursuit   avec   leur   regroupement   en   concepts   plus   généraux   et  troisièmement, un procédé combiné de ces deux approches. Nous avons retenu, pour  cette étude une approche combinée. Celle ci consiste à bâtir l’hiérarchie des concepts  selon un procédé de haut en bas et de bas en haut. Au tout début, les concepts les plus  importants sont définis, notamment ceux issus du cadre conceptuel de la recherche et  ensuite, ils sont généralisés ou spécialisés, suivant le cas. 4) Reproduction de la grappe en un graphe : Cette activité consiste à transcrire dans un outil informatique de modélisation de connaissances la structure hiérarchisée issue de l’étape précédente. L’utilisation de l’outil graphique facilite la manipulation des termes notamment quand leur nombre devient de plus en plus important. Cette phase devient aussi l’occasion de délimiter davantage le domaine étudié, de raffiner les relations et chercher les informations manquantes. Dans notre cas, nous avons recours à l’utilitaire TouchGraph2. 5) Conception des cartes concentriques: la structure du graphe est reproduite sous forme de cartes concentriques. Une carte concentrique est constituée d'un centre et de plusieurs anneaux . Le cercle qui délimite le centre est appelé noyau; il renferme le terme de base qui sert à identifier le domaine ou le monde dont il est question. Sur cet anneau, viennent se greffer les autres concepts en anneaux multiples. Chaque anneau présente les sous-concepts relevant du concept principal. Les cartes concentriques, dont la lecture se fait dans le sens des aiguilles d’une montre à partir de  midi,  présentent l’avantage d’apporter une vision synthétique et de délimiter la connaissance tout en présentant implicitement la structure hiérarchique des concepts. Ces représentations permettent aussi d'organiser une quantité importante d’informations en un tout cohérent et facilement accessible. La conception des cartes concentriques requiert généralement des outils d’édition graphique. La plupart des logiciels de production graphique permettent, l’exportation vers des pages destinées à la publication sur le web en vue d’une possible navigation hypertextuelle entre les concepts. 6) Développement du glossaire : Le glossaire devient le fonds documentaire du domaine. Il a comme fonction principale de rendre uniformes la compréhension et les significations des termes utilisés Chaque entrée du glossaire contient, le construit, sa définition et les descripteurs. 7) Développement de l’index. L’index favorise le repérage des éléments lexicaux. Cette activité consiste à mettre les concepts dans une table alphabétique qui renvoient aux pages et aux ressources utilisées comme il en est usage dans les livres. Le travail de codage et de structuration des termes est réalisé conjointement, selon une approche itérative, par les deux chercheurs. La technologie Wiki a été utilisée pour supporter les diverses activités de la démarche.

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 http://www.touchgraph.com

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4. Résultats
4.2 Vers l’ontologie du domaine
La démarche ontologisante a permis de recenser et de formaliser 395 concepts relevant  du domaine d’adoption d’ERP dans une PME. Chaque concept dispose de sa propre  définition. Les   concepts   sont   présentés   dans   46   cartes   concentriques   faisant   une  moyenne d’environ 8 concepts par carte. Les concepts recensés prennent trois formes  distinctes , d’abord : « les acteurs » c'est­à­dire les entités individuelles qui peuvent agir  ou   mener   une   action   (par   exemple,   super­utilisateur,   consultant,   chef   de   projet),  ensuite « les objets »,  qui peuvent être des entités  abstraites (par exemple, alignement,   risque, soutien) ou concrètes (par exemple, plateforme technologique, poste de travail) et  enfin   « les   actions »   que   les   acteurs   peuvent   entretenir   dans   le   cadre   du   projet   (par  exemple, classer les  besoins,  exiger des démonstrations,  débloquer les ressources). La  profondeur   de   la   taxonomie   est   de 8 de niveaux.  Le graphe présentant toute la taxonomie du domaine est réalisé par l’utilitaire TouchGraph (voir figure 3). C’est un  outil écrit en Java qui permet de concevoir et de visualiser une structure hiérarchique  d’un ensemble de concepts. Il met en évidence les nœuds et les arcs les reliant. L’usager  est   en   mesure   d’examiner   un   nœud   tout   en   gardant   une   vue   sur   l’ensemble   de   la  structure. Il est également en mesure de faire un zoom ou changer l’angle de vue d’une  partie ou de l’ensemble de la structure.  Figure 3 : Aperçu de la taxonomie du domaine moyennant l’utilitaire TouchGraph

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Comme nous en avons discuté, les cartes concentriques constituent une étape importante  dans la démarche ontologisante. Ces représentations favorisent un regard de synthèse sur  un   nombre   considérable   de   concepts   hiérarchisés.   La   figure   4 présente   la   carte  concentrique du premier niveau. On y trouve notamment les  superclasses, 1) « flux de   valeurs »   avec   ses   classes   associées   « flux   externe »   et   « flux   interne »,   puis   2)   la  superclasse   « barrières   à   la   valorisation »   avec   ses   deux   sous­classes  « barrières environnementales »   et   « barrières   organisationnelles »   et   enfin   3)   la  superclasse   « projet   d’implantation ».   Sous   cette   classe   on   trouve   notamment,   les  processus   de   gestion   TI   et   les   facteurs   clés   de   succès   associés   aux   phases   i)  d’« évaluation » ii) de «sélection » iii) et d’« implantation ». La classe « risques » est  également présentée dans cette carte. Les descripteurs de ces classes sont présentés dans  le tableau 1. Pour illustrer les classes de niveaux inférieurs, les sous­classes associées à  « flux externe» sont présentées à la figure 5, on y trouve les trois principaux agents  qui pèsent sur l’action d’adopter un ERP à savoir les « donneurs d’ordre »,  les « agents   d’influence » et les « agents de normalisation ». 

Figure 4: Carte du premier niveau

Figure 5: Carte « flux externe » 

Tableau 1: Descripteurs de la carte de premier niveau

Introduction d’ERP dans une PME

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    21 Niveau 1  Niveau 2 Descripteur Ensemble des conducteurs qui militent en faveur de l’adoption d’un progiciel de gestion  intégré. Le flux interne constitue l’ensemble des besoins propres l’environnement interne de  l’entreprise. Le flux externe naît de l’interaction de l’entreprise avec son environnement. Cette  interaction peut faire que l’entreprise adopte un ER Il s’agit de l’ensemble des contraintes internes et externes à l’entreprise qui fait que la  valeur potentielle d’un projet d’adoption d’ERP soit diminuée. Ensemble des contraintes imposées par le paysage environnemental de l’entreprise. Ensemble des spécificités culturelles, organisationnelles et technologiques qui font office  de barrières à la réalisation de la valeur potentielle d’un projet ERP auprès de la PME. Projet d’adoption d’un progiciel de gestion intégré par une petite et moyenne entreprise C’est la phase dans laquelle on procède à l’évaluation du projet d’adoption d’ERP La phase de sélection comprend les activités de sélection du progiciel qui correspond le  mieux aux besoins de l’entreprise. La phase d’implantation comprend les activités de mise en place du progiciel au sein de  l’entreprise. Ce   sont   l’ensemble   des   éléments   susceptibles   de   compromettre   le   succès     du   projet  d’adoption d’ERP.

Flux de valeurs Flux interne Flux externe Barrières à la  valorisation Barrières  environnementales Barrières  organisationnelles Projet d’implantation Évaluation Sélection Implantation Risques

Comme nous avons discuté,  les concepts recensés prennent trois formes distinctes, « les  acteurs », « les objets » et « les actions ». À partir des cartes définis, il a été possible de  déterminer des cartes scénarios. Les scénarios sont des trames d’histoires composées  d’une suite d’actions entretenues par des acteurs sur des objets particuliers pour des fins  particulières . L’utilité des cartes scénarios réside dans leur capacité de définir les rôles  que doivent jouer les différents acteurs et les éléments à prendre en considération dans  un projet d’implantation d’ERP (voir l’exemple présenté dans la figure 7). Ces scénarios  peuvent également être instanciés dans des cas organisationnels particuliers. 

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P je ro t P nd cte r la ire u É é n rs ch a cie B de ugt P rté d p je o e u ro t L d s fo ctio n lité iste e n n a s p rita s rio ire é ue D v lo p r D co p r ée pe C n le o trô r Cn o flit d sse re r R u isq e G stio n ired p je e n a e ro t A ne tté u r
S ajuste S C NR E Ar IO

D fin é ir ré u re so d D sig e é nr L visio a n D ctio ire n
U lisa ti te rs u

P g l ro icie

Co h isir

C m u iq e o mn u

C n lta ts o su n

In u r sta re

C m u ica n o m n tio

A re ssu r

P rte a t a n ria v n e r clie t edu n

Fo a n rmtio

Rd e éfin ir

É lu r va e In r itie Co h isir

L s p ce s e ro ssu P tiq e d p re tissa e ra u s ’a p n g

B so s e in o a isa n e rg n tio n ls

Figure 7: exemple de carte scénarios 4.2 L’ontologie : utilisation de Protégé Afin de mieux exploiter la taxonomie développée, nous avons jugé nécessaire de passer  à un environnement numérique adéquat pour le développement et l’exploitation d’une  ontologie. Le choix s’est arrêté sur le logiciel Protégé. Celui­ci est un éditeur qui permet  de construire une ontologie pour un domaine donné, de définir des formulaires d’entrée  et d’acquérir des données à l’aide de ces formulaires sous forme d’instances. Protégé  comporte une librairie Java qui peut être utilisée pour créer de véritables applications à  bases de connaissances.  L’outil, est aussi extensible grâce à ses «plugins» qui viennent  enrichir   ses   fonctionnalités.   Protégé   propose,   par   ailleurs,   un   ensemble   d’outils   de  visualisation et de création, d’interrogation et d’analyse de bases de connaissances.  Cela dit, la taxonomie développée fut ainsi reproduite dans Protégé. Chaque classe s’est  accompagnée de son descripteur. Dans la figure suivante (figure 6), nous présentons un  aperçu   de   l’ontologie   moyennant   le   plugin   « Jambalaya ».   Grâce   à   son   haut   degré  d’interopérabilité, Protégé peut ainsi être interfacé avec toute application indépendante  dont le modèle interne repose sur la taxonomie développée. 

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Figure 6: Visualisation de l’ontologie dans Protégé- 2000 moyennant le plugin « Jambalaya »

5. Discussion et conclusion
Les PME attendent de plus en plus des progiciels de gestion intégrés la rationalisation de  leurs   processus.   Mais   souvent,   lorsqu’ils   embarquent   dans   un   projet   ERP,   les  gestionnaires PME n’assurent leurs rôles que dans la limite de leurs compétences et de  leurs   connaissances. La   littérature   est,   cependant,   bien   explicite   sur   les   pratiques   de  gestion   saines   qui   peuvent   mener   à   bien   un   projet   ERP.   L’adoption   d’une   approche  holiste, la capitalisation et la formalisation, sous forme d’ontologie, des compétences et  des processus clés qui sont déterminants  pour le succès d’un projet ERP peut constituer  une première étape pour surmonter ce déficit. L’ontologie développée dans le cadre de  cette   recherche   pourrait  agir   comme   un   pré­requis   pour   implémenter  un   dispositif  d’apprentissage, une plateforme de collaboration en ligne ou un outil cartographique de  processus de gestion de projet au service du succès des ERP dans les PME. Il faut aussi  reconnaître les limites de cette recherche car, même en adoptant une approche holiste,  nous ne prétendons pas couvrir tout le phénomène d’adoption et d’implantation d’ERP  dans la PME. Nous croyons  cependant  que nous  avons capturé les concepts les plus  importants reliés aux compétences et aux processus de gestion TI pour mener à bien un  projet ERP. Il   a   été   démontré,   par   ailleurs,   que   les   ontologies   sont   des   outils   au   service   des  formations et que leur usage contribue à une gestion plus efficiente des connaissances .  Les ontologies de domaine peuvent faciliter la prise de décision et de fait entretiennent 

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des   liens   de   plus   en   plus   étroits   avec   le   développement   de   capacités   stratégiques   .  Seulement, même parfaitement modélisée, une ontologie ne serait d’aucune utilité sans  un dispositif de formation ou d’aide à la décision qui l’exploite. Il serait particulièrement  utile, dans le cadre des projets de recherches futurs de développer un prototype d’une  plateforme d’apprentissage en ligne relatives aux processus de gestion de projet ERP  dans une PME. La présente recherche s’inscrit dans cette perspective, elle fait partie  d’un   projet   de   recherche   beaucoup   plus   large   qui   vise   à   développer   un   dispositif  d’apprentissage au profit des gestionnaires des petites et moyennes entreprises. Comme  étape   fondamentale   vers   la   création   de   ce   dispositif,   il   a   été   nécessaire   de   jeter   les  fondements théoriques et conceptuels du domaine d’implantation d’ERP dans la PME et  de capturer et de formaliser, sous forme d’ontologie, les concepts   et les termes qui y  sont   reliés.   À   ce   stade,     la   présente   recherche   apporte   une   contribution   pour   la  communauté des chercheurs en synthétisant une revue de littérature exhaustive ­ mais  fragmentée   ­   du   domaine   de   l’implantation   des   ERP   dans   la   PME.   Elle   apporte  également   une   formalisation   et   une   consolidation   des   concepts   clés   reliés   aux  compétences et aux processus de gestion TI garant le succès d’un projet ERP dans la  petite et moyenne entreprise. Les acteurs, les processus, les actions, les moteurs et les  freins à la création de valeur sont bien identifiés et structurés. Dans cette même veine,  nous   avons   pu   constater   qu’il   existe   des   initiatives   pour   créer   des   ontologies   des  processus   de   gestion   comme   par   exemple   l’initiative   «The   Open   Source   Business   Management   Ontology »   (OSBMO)  .   En   adoptant   une   approche   holiste,   de   telles  initiatives   contribuent   sans   doute   à   une   meilleure   compréhension   des   pratiques   de  gestion dans les organisations et enrichissent nos connaissances sur le domaine. IL faut  signaliser   que   L’OSBMO  a   une   portée   différente   de   la   notre,   elle   se   focalise   sur   la  problématique de modélisation des processus d’affaire et de gestion de projet dans une  initiative da réingénierie de processus  d’affaires (BPR). Elle ne considère pas le cas  particulier d’implantation d’un système d’information de type ERP dans une petite et  moyenne   entreprise   comme   le   fait   la   présente   recherche.   De   point   de   vue  méthodologique, grâce à la démarche en 7 étapes que nous avons appelé  « la démarche  ontologisante » et que nous avons décrite plus haut, la présente recherche pourrait servir  de modèle pour construire un monde de connaissance, selon une approche ontologique,  dans divers domaines de la vie organisationnelle.

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