You are on page 1of 31

UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE INGINERIE MANAGERIAL I TEHNOLOGIC CATEDRA: MECANIC DOMENIUL: INGINERIE I MANAGEMENT SPECIALIZAREA: INGINERIE I MANAGEMENT

N DOMENIUL AUTOVEHICULELOR

Managementul inovrii n cadrul companiei URSUS S.A.


-PROIECT-

Profesor: Prof. Dr. Ing.

Student:

ORADEA

TEMA DE PROIECT MANAGEMENTUL INOVRII

Enun: s se analizeze starea i activitatea firmei i s se stabileasc managementul inovrii firmei URSUS S.A.

CUPRINS: CAPITOLUL I. NOIUNI PRIVIND MANAGEMENTUL INOVRII CAPITOLUL II. PREZENTAREA FIRMEI 2.1. Scurt prezentare istoric 2.2. Organigrama firmei 2.3. Strategia i obiectivele firmei CAPITOLUL III. STAREA ECONOMIC A FIRMEI 3.1. Indicatori economici 3.2. Analiza SWOT 3.3. Promovare i desfacere 3.4. Inovri aduse n cadrul firmei CAPITOLUL IV. CREATIVITATE I INOVARE 4.1. Ideea de inovare. Managementul inovrii firmei 4.2. Investiii necesare n modernizare 4.3. Inovri propuse n cadrul firmei CONCLUZII BIBLIOGRAFIE

CUPRINS

CAPITOLUL I. ....................................................................................................4 Noiuni generale privind managementul inovrii .............................................4


1.1. Inovarea i creativitatea organizaional.................................................................... 4 1.2. Inovaia n organizaii................................................................................................... 5 1.3. Sisteme i principii inovative........................................................................................ 5 1.3.1. Surse de inovare ....................................................................................................... 7 1.3.2. Principiile inovaiei .................................................................................................. 8 1.3.3. Firmele de tip inovativ ............................................................................................. 8 1.3.4. Politica inovativ ..................................................................................................... 9

CAPITOLUL II. .................................................................................................10 Prezentarea companiei Ursus S.A. ...................................................................10


2.1. Istoria companiei URSUS........................................................................................... 10 2.1.1. Scurt istoric ............................................................................................................ 10 2.2. Organigrama firmei .................................................................................................... 14 2.3. Strategia i obicetivele companiei .............................................................................. 16

CAPITOLUL III. ...............................................................................................19 Starea economic a companiei ..........................................................................19


3.1. Indicatori economici ................................................................................................... 19 3.2. Analiza SWOT ............................................................................................................ 21 3.3. Promovare i desfacere ............................................................................................... 22 3.4. Inovri aduse n cadrul companiei ............................................................................ 24 3.4.1. Ursus COOLER, o invenie savuroas................................................................... 24 URSUS COOLER .............................................................................................................. 24

CAPITOLUL IV. ...............................................................................................25 Creativitate i inovare........................................................................................25


4.1. Ideea de inovare. Managementul inovrii companiei .............................................. 25 4.1.1. Green Brewer ......................................................................................................... 25 4.1.2. Green Commerce ................................................................................................... 28 4.2. Investiii necesare n modernizare ............................................................................. 29 4.3. Inovri propuse n cadrul firmei ............................................................................... 29

Concluzii..............................................................................................................30 Bibliografie: ........................................................................................................31

CAPITOLUL I. NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL INOVRII

1.1. Inovarea i creativitatea organizaional


Generarea de idei. Generarea ideilor depinde n primul rnd de fluxurile de oameni i de informaii ntre firm i mediul ei nconjurtor. Marea majoritate a inovaiilor tehnologice sunt realizate ca rspuns la condiiile impuse de pia. Consultanii i experii dinafar sunt o important surs de informaii pentru manageri, pentru c ei sunt adesea contieni de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor n domeniile lor. Personalul nou angajat poate s cunoasc modaliti alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concureni. De asemenea, oamenii obinuii din organizaie care se expun ei nii la informaiile dinafar constituie surse valabile de noi idei. Aceti oameni pot juca un rol particular important n stimularea creativitii i inovaiei n cercetare i dezvoltarea laboratoarelor. Generarea ideilor este mult mai probabil s devin inovaie cnd aceste idei provin de la baza organizaiei. Dei multe idei noi provoac i zdruncin cultura tradiional a companiilor, companiile inovative ncurajeaz angajaii s genereze idei noi. Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependent de cultura organizaional i de procesele din organizaie. Caracteristicile organizaionale, valorile i procesele, structura organizatoric pot s sprijine sau s inhibe dezvoltarea i utilizarea ideilor creative. Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce const n acei pai care aduc invenia pe pia. Pentru mrfuri, aceti pai includ unelte, fabricaie, teste de marketing i aciuni de promovare. n timp ce un ritm nalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ea este necesar pentru dezvoltarea pe termen lung. Pentru ca inovaiile s fie de succes, este necesar un grad nalt de integrare ntre diviziuni diferite ale organizaiei. Specialitii tehnici, inginerii responsabili pentru noile produse, trebuie s lucreze cu specialiti financiari sau cu personalul administrativ pentru a pstra costurile inovrii n limite acceptabile. Managerii din producie care definesc specificaiile noului produs trebuie s lucreze cu managerii de marketing, care sunt responsabili pentru testele de pia, reclame i aciunile de promovare. Organizaiile cu structuri rigide au mari dificulti n integrarea activitilor lor. n contrast, comunicarea frecvent i informal n cadrul organizaiei poate avea efecte pozitive n inovaie. Crearea unui climat favorabil pentru creativitate. Creativitatea este cel mai bine cultivat ntr-un climat permisiv, care ncurajeaz explorarea noilor idei i realizarea lucrurilor prin noi modaliti. Un asemenea climat este ns inacceptabil pentru muli manageri. Poate s nu fie confortabil continuarea procesului de schimbare, proces care trebuie s nsoeasc obligatoriu creativitatea. De asemenea, focalizarea pe o atmosfer permisiv, poate conduce la scderea disciplinei i dificulti de control al costurilor la nivelele inferioare. 4

1.2. Inovaia n organizaii


Categorii de inovaii Noi produse. Dezvoltarea de produse noi se afl printre cele mai comune i mai vizibile tipuri de inovaie Inovaii administrative (schimbri n structura organizatoric i procese: redefinirea posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregtire etc.) Inovaii tehnice. Relaii ntre tipurile de inovaii. n realitate, clasificarea inovaiilor n cele trei categorii este dificil pentru c multe inovaii au caracteristicile a dou sau mai multor categorii. Exist o sinergie n demersurile inovative. Fiecare inovaie conduce, natural, la alta, iar schimbrile tehnice care permit noi produse i modificrile administrative, sunt posibile datorit experienelor de sinergie dinluntrul tipurilor de inovaii. Procesul inovativ. Procesul inovativ implic trei etape: recunoaterea, iniierea i implementarea. ntre nevoia de recunoatere a problemei i iniiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil rspuns la o nevoie. ntre iniierea demersului inovativ i implementare vine decizia de a adopta o inovaie particular, generat n stadiul de iniiere. n timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate n practic. Adesea iniierea descoper mai multe nevoi de recunoatere, iar problemele ntlnite n timpul implementrii pot s necesite mai mult munc n faza de iniiere. Inovaiile de succes implic munca de echip sau interdependena reciproc, mai degrab dect munca secvenial, individual. Mediul organizaiei este important n nelegerea inovaiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performan, este o surs pentru informaii tehnice i resurse financiare (n special pentru organizaiile publice). Problemele de performan iminente sunt recunoscute iniial de clieni. Dac produsul cost prea mult, sau calitatea sa a sczut, sau dac livrarea este mai nceat, consumatorii pot s-i schimbe imediat direcia spre concuren. O alt modalitate prin care mediul influeneaz inovaia este perceperea acestuia ca o surs de informaii tehnice. n timp ce organizaiile inovative se bazeaz pe resursele proprii, ele depind n aceeai msur de ideile i tehnologiile din exterior. Sursa cea mai direct de cunoatere o ofer consultana unor firme i vnztorii de tehnologie Organizaiile adesea contracteaz cu furnizorii cumprarea de idei inovative, programe, servicii i produse. n alte cazuri, informaia tehnic este disponibil la preuri mici n rapoartele de cercetare ale universitilor i instituiilor guvernamentale.

1.3. Sisteme i principii inovative


Inovaia este instrumentul specific al inovatorilor, mijlocul cu care ei folosesc n mod contient schimbarea ca pe o ocazie pentru a mbunti diferite afaceri, servicii, secvene de via. Poate fi reprezentat ca o disciplin, poate fi nvat, poate fi practicat.

ntreprinztorii, managerii pot s caute, cu un scop precis, sursele inovaiei, schimbrile i simtomele ei - care indic ocazii favorabile pentru soluii i aplicaii ncununate de succes. Ei pot s cunoasc i s aplice principiile inovaiei de succes. A crea ceva nou, a face ceva diferit, a schimba sau transforma valori, a sistematiza standardiznd, a crea o pia nou i diferit, a avea o nou viziune asupra a ceva - nelegnd tot mai bine procesul vieii, a evolua ntr-un sens pozitiv i a ctiga, a lua hotrri potrivite presupun anumite trsturi de comportament i de personalitate fundamentate n concept i teorie. Un sistem inovativ se refer la toate activitile omeneti. Inovatorii vd schimbarea ca pe ceva sntos. Ei caut schimbarea, o folosesc pentru a obine rezultate. Ei transfer posibilitile din zonele cu productivitate i randamente crescute n zone cu productivitate i randamente sczute, tiind c exist riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corect a unor legi binecunoscute, folosind o metodologie adecvat. Inovaia trebuie s aib un scop; la nceput poate fi mic, experimental, flexibil. Ocaziile se gsesc n apropierea evenimentelor, n deviaiile marilor probleme: neprevzut, incongruene, legturile slabe ale proceselor, diferena dintre "paharul este jumtate plin" i "paharul este jumtate gol". Mare parte din inovaii se gsesc nafara tehnologiilor avansate. Inovaiile bazate pe tehnologie avansat trebuiesc ncorporate ntr-o economie inovativ puternic tehnologizat, bazat i pe tehnologie mic sau medie. Societatea are nevoie de inovaii sociale substaniale. Printre domeniile eseniale se afl: - Soarta angajailor disponibilizai. Unii sunt bine organizai, dar nu tiu s se redirecioneze, nu au ncredere i abilitile necesare pentru a-i schimba stilul de via, pentru a-i lrgi orizontul. Nu au capacitatea, ca indivizi sau ca grup s se ajute, dar au suficient putere s se opun. Dac societatea nu are grij s-i plaseze, ei pot deveni o for negativ. O economie inovativ poate crea noi locuri de munc. Asocierea unor eforturi pentru pregtirea i plasarea acestor lucrtori poate nvinge teama de viitor generatoare de rezisten la inovaie. Cei peste cinzeci i cinci de ani au o pensie asigurat, cei sub treizeci de ani i pot gsi mai uor un loc de munc, dar ceilali pot avea unele probleme. Prin reorientare masiv n politici i, mai ales, n prioriti, ncurajnd flexibilitatea, pregtirea continu, acceptarea schimbrii ca pe ceva normal i ca pe o ocazie pentru societate, instituii i indivizi, se pot estima consecine asupra comportamentului, valorilor i prioritilor societii. - Organizarea abandonrii sistematice a politicilor sociale depite i a instituiilor de servicii publice nvechite. Politicile i instituiile sunt de origin uman, i nu divin; n privina lor singurul lucru sigur este mbtrnirea rapid. Ar fi util un sistem care s schimbe ceea ce este vechi i neproductiv n societate. Msuri de genul reactivrii sistematice a legilor i instituiilor pe baza unor criterii obiective, dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor i instituiilor, ar fi foarte utile. ncurajarea abandonrii a ceea ce este vechi, demodat, neproductiv n paralel cu ncurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimuleaz formarea capitalului, reducerea costurilor invizibile prin reducerea completrilor de rapoarte i formulare - poate ajuta.

1.3.1. Surse de inovare

Inovaia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Este actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bogie. Inovaia creaz un mijloc atunci cnd omul gsete o posibilitate de ntrebuinare pentru ceva din natur, n sfera social i economic. Oricare ar fi schimbrile, potenialul de producere a bogiei din mijloace deja existente constituie inovaie. Ea poate fi tehnic sau social (ziarul, asigurarea, spitalul). Unele inovaii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnic, iar unele cu pretenii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Inovatorii de succes, oricare ar fi motivaia lor individual - fie bani, fie putere, fie curiozitate sau dorin de faim i recunoatere - ncearc s aduc valoare i contribuie. Inovatorii de succes intesc sus. Ei nu se mulumesc numai cu mbuntirea sau cu modificarea a ceea ce exist deja. Ei caut s creeze valori i satisfacii noi, deosebite, s creeze configuraii noi - mai productive, mai eficace. Majoritatea inovaiilor de succes exploateaz schimbarea. Inovaia sistematic presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. Primele patru surse de inovare se afl n cadrul organizaiilor (instituii de servicii publice, servicii, industrie etc.) i sunt vizibile mai nti oamenilor care lucreaz n acel sector. Acestea sunt, n esen, simtome i, n acelai timp, indicatori ai schimbrilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici. Exist mai multe feluri de nepotriviri: Nepotriviri ntre realitile economice ale unui domeniu (lipsa de profit n condiiile creterii cererii, de exemplu). Inovaia trebuie s fie simpl i "evident"; dac necesit nc munc de cercetare i cunotine noi s-ar putea s nu fie nc timpul potrivit pentru aplicare. Exemple: asigurarea particular de sntate, mini-laminorul, transferarea unor servicii din spitale n locuri care nu necesit faciliti costisitoare etc. Nepotriviri ntre realitatea unui domeniu i presupunerile care se fac despre acesta, rezultate din eforturi ndreptate greit. Exemplu de inovaii: vasul comercial cu containere ncrcate la rm. Nepotriviri ntre eforturile dintr-un domeniu i valorile, ateptrile beneficiarilor. Exemple: forme particulare de asigurri - se vinde linitea, valoarea. Ateptrile beneficiarului i valorile productorului sunt diferite. Nepotriviri interne n ritmul i logica unui proces. Este, de obicei, la ndemna celor din interiorul domeniului. Al doilea set de surse de inovaii implic schimbri n afara organizaiei sau domeniului: Demografice (schimbri de populaie); consecine importante pentru educaie, fora de munc, cerine etc. Schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere; inovaii n alimentaie, mod etc. Exist i riscul de a exploata prematur o schimbare n modul de percepere a realitii. Sincronismul este foarte important. E bine ca la nceput inovaia s fie mic i specific. Cunotine noi, att tiinifice ct i netiinifice. Inovaia bazat pe acestea are nevoie de cea mai mare durat de pregtire. De obicei ele nu se bazeaz pe un singur factor, ci pe convergena mai multor cunotine, nu toate tiinifice i tehnologice. Este nevoie de o 7

analiz atent a tuturor factorilor necesari, fie c este vorba de cunotine, fie c este vorba de factori sociali, economici sau de percepie. Concentrarea asupra poziiei strategice impune folosirea strategiei corecte de la nceput pentru c este posibil s nu apar a doua ans.

1.3.2. Principiile inovaiei

Ce trebuie fcut? Inovaia sistematic ncepe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor inovatoare. Inovaia este conceptual i perceptiv, de aceea e important s vezi, s ntrebi, s asculi. Inovaia trebuie s fie simpl i concentrat Inovaiile eficace sunt simple la nceput. inovaie intete spre supremaie. Ce nu trebuie fcut? Ceva care este prea "detept", fie ca design, fie ca execuie, are anse mici de reuit. Nu diversifica, nu ncerca s faci mai multe lucruri deodat. Nu ncerca s inovezi n primul rnd pentru viitor, ci pentru prezent. Condiii Inovaia nseamn munc i necesit cunotine i mult ingeniozitate. Inovatorii de succes se bazeaz n special pe propria putere. Inovaia de succes trebuie s fie aproape de pia, concentrat asupra acesteia i s fie dirijat de ea.

1.3.3. Firmele de tip inovativ

Mrimea unei firme nu este un impediment n calea unei inovaii. Se poate ncepe cu lucruri mici i simple. Exist tendina de a aloca resurse afacerilor existente, crizei momentane, adic de a "hrni" trecutul i de a "nfometa" viitorulConducerea inovativ are nevoie de o anumit politic i o anumit practic. Organizaia trebuie s fie receptiv la inovaii i s perceap schimbarea ca pe o ocazie, i nu ca pe o ameninare. Trebuie astfel organizat astfel nct s fac plcut munca de inovator. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat. Este obligatorie att evaluarea sistematic sau mcar aprecierea performanelor obinute ca inovatori, ct i deprinderea de a mbunti activitatea inovativ. Conducerea inovativ impune fa de structura organizatoric, de personal i de conducere, fa de sistemul de retribuire, de stimulare i premiere anumite practici specifice.

Conducerea inovativ are un set de interdicii, de lucruri pe care nu trebuie s le fac.

1.3.4. Politica inovativ

Conducerea inovativ trebuie s ncurajeze conductorii astfel nct acetia s devin "avizi de lucruri noi". Cum putem face ca organizaia s fie receptiv la inovaii, s doreasc s le fac, s ajung la ele, s munceasc pentru ele?. Inovaia trebuie s fie ceva obinuit, chiar de rutin. Inovaia este un mijloc de auto-conservare, de auto-perpetuare, este baza siguranei i succesului pentru fiecare conductor. Informaia orientat spre inovare este necesar n contextul definirii unui cadru temporal. Este necesar i un plan cu obiective specifice. Pentru a fi atrai de inovare este necesar o politic sistematic de abandonare a tot ceea ce este depit, uzat moral, neproductiv, a greelilor, a eecurilor i a orientrii greite a efortului. Periodic trebuiesc testate fiecare produs, proces tehnologic, pia, canal de distribuire, activitatea fiecrui individ n parte. Dac la ntrebarea: "Mai continum acest produs, aceast pia, acest canal de distribuire, aceast tehnologie?" rspunsul este "Nu", nu trebuie s spunem: "S mai analizm", ci "Ce trebuie fcut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs, aceast pia, acest canal de distribuire, aceast activitate?" Abandonarea nu este ntotdeauna un rspuns, i poate nu este nici posibil, dar ea limiteaz mcar eforturile urmtoare i se oprete devorarea resurselor productive de oameni i bani. Ceea ce face ca un conductor s fie preocupat de inovaii este ideea c produsul sau serviciul actual va fi abandonat ntr-un viitor apropiat. Un proverb spune c "Nimic nu cere eforturi mai eroice i inutile dect salvarea unui cadavru". Concentrarea celor mai bune fore umane i investirea resurselor financiare n inovaii conduce la schimbarea organizrii. Pentru ca o firm s devin avid de lucruri noi ea trebuie s accepte faptul c produsele, serviciile, pieele, canalele de distribuie, procesele, tehnologiile au o "stare de sntate i o via limitat, de obicei scurt". Orice diagnostic impune luarea unei hotrri, cunoaterea firmei, a produselor, pieei, clienilor, tehnologiilor. Diagnosticul presupune analiz i mult experien. Analiza permite gsirea ntrebrilor i constituie o provocare pentru toate cunotinele i pentru toat experiena organizaiei.

CAPITOLUL II. PREZENTAREA COMPANIEI URSUS S.A.

2.1. Istoria companiei URSUS


2.1.1. Scurt istoric PN N SECOLUL 18

Fabricarea berii este o art descoperit nca din antichitate, i perfecionat de-a lungul timpului. Egiptenii cred c Osiris, singurul zeu care a fost nti om, i-a nvat pe europeni cum s fabrice butura, prin mcinarea i fermentarea orzului. De-a lungul timpului, inovaiile n procesul de fabricare au fost puine, dar utilizarea hameiului a fost ntr-adevar un pas inainte. La Napoca, n timpul colonizrii de ctre romani n 107, oamenii adui pregateau o butura numit sabaia sau cervisia, berea de calitate superioar agreat de romani. Cu trecerea anilor, prepararea berii a devenit o activitate casnic, familial i abia mai trziu, n plin ev mediu, rencepe producia pentru pia. O obinuint pe care o ntlneam n Clujul medieval era c numele unor persoane s fie nsoit de meseriametesugul-ocupaia acestora. Astfel, de la 1362 exist o referin despre Iacobus Braxator, Iacob berarul. Dou secole mai trziu, n anii 1573-1574, alte dou meniuni vorbesc despre Martin Seres i Martin Serfezeo (serfezeo, n maghiar, nseamn berar). Interesant este c alturi de aceste meniuni gsim i preurile la care se vindea berea. Unitatea de msur folosit att pentru vin ct i pentru bere, era eitelul, i reprezenta 1,35 litri. Preul unui eitel de bere era de 1-2 dinari. Existau cni de 1-2 eiteli i butelii de ceramic de 3 eiteli, unele i mai mari. Istoria berii URSUS este strns legat de evenimentele petrecute de-a lungul vremii n Cluj. Conform informaiilor gsite n Arhivele Naionale, la nceputul secolului al XVIII-lea a fost nfiinat n ora o berrie. Ordinul clugrilor iezuii, care i avea sediul n Conventul de la Mntur, Calvaria, a

10

nfiinat aici o cas a berii (Sorhaz n maghiar), exploatat prin interpui care o luau n arend. Era o practic obinuit n acea perioad i alte episcopii din ara avnd n proprietate mai multe berrii. Clugrii iezuii au fost expulzai n anul 1773, iar Statusul Romno - Catolic a preluat domeniile clugreti din Mntur, inclusiv berria. SECOLUL 19 n perioada secolelor XVIII - XIX, la Cluj au existat dou berrii: una aflat pe Canalul Morii n zona Parcului I.L. Craragiale, demolat odat cu lucrrile de amenajare urbanistic n prima jumtate a secolului al XIX-lea i berria clugrilor iezuii i apoi a Statusului Romno - Catolic, apreciat ca fiind probabil una din cele mai vechi din Transilvania, conform lui Octavian Buzea. 1878 este anul n care se pun bazele unei fabrici de bere n adevratul sens al cuvntului. Drumul URSUS ncepea i avea s fie plin de ncercri. Astzi, ne bucurm de inovaiile de peste vreme i de modernizrile aduse procesului de fabricaie. SECOLUL 20

Ultimul arenda al fabricii a fost un braovean, Czell Friedrich, care la nceputul secolului XX a cumprat-o, dezvoltnd apoi fabrica. ntre anii 1909 - 1912 s-au construit cldirea principal cu seciile de fermentare, pivniele, seciile de umplere a sticlelor i butoaielor, cldirile seciei de maini i ale celei de fierbere, precum i birouri sau locuine. 1927

Dup modernizare, Fabrica de bere a funcionat sub denumirea "Fabrica de bere Czell". n cldirea din Cluj se producea numai bere, malul necesar fiind primit de la o alt unitate aparinnd Concernului "Dr. Wilhelm Czell" din Braov, din care fcea parte i fabrica. Conform istoricului Octavian Buzea, n anul 1927 s-a nfiinat firma "URSUS" Fabrica de Bere S.A. care i-ar fi nceput activitatea sub acest nume ncepnd cu 1 ianuarie 1928.

11

1928

n 1928 a nceput o noua fil din istoria berii URSUS, odat cu nfiinarea firmei "URSUS" Fabrica de Bere S.A. n Mntur.

Aici, Czell Friedrich a dezvoltat o fabric modern, cu utilaje noi, care producea bere de cea mai bun calitate. Dup 1929 concernul "Dr. Wilhelm Czell" a vndut aciunile sale ctre Fabric de Bere din Turda, cu care a fuzionat. Utilajele fabricii din Turda au fost mutate apoi la Cluj, iar aceast i -a mrit capacitatea de producie. "URSUS" din Cluj producea berile "URSUS", bere blond (alb) special, i "Gloria", bere neagr din mal dublu, specialiti apreciate nu numai local, ci i n mprejurimi. Totui, pentru ceva timp, Fabrica URSUS desfcea bere n Cluj numai n localul din centrul oraului - actualul URSUS - care a fost n proprietatea fabricii, dar a fost apoi vndut. 1941 Din cauza situaiei economice din acea perioad, URSUS a ncheiat o convenie cu Dreher Haggenmacher S.A din Oradea, pentru a comercializa i vinuri i lichioruri. Astfel a fost nfiinat n incinta fabricii o secie de lichior i un mare depozit de vinuri. Convenia a fost ns reziliat dup cedarea prii de N-V a Transilvaniei, n anul 1941, dat

12

de la care a nceput, din nou, o producie de bere mrit.

1948

n 11 iunie 1948, Fabrica de bere URSUS din Cluj i secia ei productoare de mal din Turda (care a revenit n cadrul fabricii clujene nc din anul 1945) au fost naionalizate. Ajuns n proprietatea statului, fabrica a fost organizat sub numele de ntreprinderea "nainte", cu principal domeniu de activitate fabricarea berii. Naionalizarea fabricii de bere din Cluj, mpreun cu secia ei productoare de mal din Turda, ncepnd cu 11 iunie 1948 nu a reprezentat un obstacol. ntreprinderea "nainte", aa cum a fost numit Fabrica URSUS Cluj, s-a dezvoltat, din 1951 intrnd n componena sa "Clujeanul", fabric de spirt i oet, "Gherla", fabric de spirt, i seciile de mal din Turda i Bistria. 1958 Visul de a fi diferit, chiar i atunci cnd era musai ca toi s fie la fel, nu a pierit. Astfel, URSUS a fcut primul pas: n 1958, datorit perfecionrii liniilor de producie, a nceput fabricarea primei beri pasteurizate din Romnia. Drumul a fost deschis, iar berea de la Cluj a devenit un reper. 1989

Fiind prima companie privatizat prin ofert public dup 1989, Fabrica a continuat tradiia fabricrii berii locale, dar a nceput s distribuie URSUS i n zonele din jurul Clujului, n Bucureti i Constana.

Acesta a fost anul n care s-a lansat noul Premium Pils n sticle Euro. Astfel, URSUS a fost prima bere romneasc etichetat "Premium", dar i prima care i-a fcut reclam la TV. Deschiztor de noi drumuri, URSUS a inovat din nou n 1996, cnd a introdus un nou ambalaj, devenind prima bere romneasc la cutie. 1997 Ca s fie mereu primul, URSUS a inovat permanent. Dup primele nouti pe care le -a introdus pe pia din Romnia dup 1989, anul 1997 aduce o noua premier. URSUS

13

Premium Pils a introdus sticlele NRW (numite astfel dup abrevierea re giunii din Germania), devenind astfel prima bere romneasc ambalat ntr-o sticl diferit. Dar a fi diferit nu nsemna ca lucrurile care contau s fie lsate n urm. Calitatea berii i modul n care romnii percepeau URSUS s-au mbuntit cu trecerea timpului. SECOLUL 21 2007 Iar pentru ca noi s ne bucurm de fiecare moment, n 2007 pe pia apare prima sticl URSUS Twist-off. Prima cutie de 0,5l care a beneficiat de tehnologia "Soft Touch" a aprut doar doi ani mai trziu, iar lucrurile nu sau oprit aici. O noua etap din istoria URSUS ncepea, o etap plin de provocri. 2009 Grija pentru un gust autentic a adus berii recunoatere internaional. URSUS Premium are 24 de medalii obinute la competiiile internaionale, pe 3 continente. De la medalia de bronz ctigat la una dintre cele mai prestigioase ntreceri de bere "The Brewing Industry Internaional Awards", la Munchen n 2005, la medalia de aur pentru "URSUS Premium" n cadrul concursului "Monde Slection" din Belgia n acelai an i Grand Gold Medal n 2009, n cadrul aceleiai competiii.

2.2. Organigrama firmei


n limba greac organon nseamn armonie. n dicionarul limbii romne, verbul a organiza este astfel definit: a face un grup social, o instituie, etc., s funcioneze sau s acioneze organic (repartiznd nsrcinrile i coordonndu-le conform unui plan adecvat).

14

Organizarea din cadrul firmelor este realizat ntr-o concepie sistemic prin intermediul unor subsisteme independente, conectate ntre ele ntr-o structur ierarhic (fiecare subsistem este subordonat celui imediat superior). O astfel de structur se numete organigrama firmei. O afacere orict ar fi, necesit o structur organizatoric pentru o funcionare normal, avnd n vedere c aceasta este singura cale de exercitare a autoritii (dreptul de a comanda un grup de angajai s acioneze n cadrul firmei). Indiferent de tipul firmei, stabilirea unei structuri organizatorice confer urmtoarele avantaje pentru derularea activtilor: - evideniaz diviziunea muncii pe vertical i pe orizontal; - evideniaz scopurile firmei din perspectiva managerial prin: o clarificarea compartimentelor; o clarificarea posturilor i sarcinilor pentru fiecare post; o stabilirea responsabilitilor; o stabilirea canalelor de comunicare. Pentru o percepere armonioas a sarcinilor atribuite angajailor din firm, este necesar ca fiecare persoan, implicat n afacere, s tie foarte exact: cine este nsrcinat?, cu ce?, de ctre cine? Astfel, diviziunea muncii din cadrul firmei este dependent de corelaia autoritate responsabilitate, iar subsistemele independente ale organigramei firmei se bazeaz pe modelul superior subordonat.

15

Presedinte

Departament Tehnic

Departament Vanzari si Distributie

Departament Marketing

Departament Resurse Umane

Departament Economic

Manager Operatiuni

Manager Productie

Centrul National de Distributie

Departamentul Financiar Contabil

Departamentul Credite

Departament Operaratiuni

Distribution Planner

Stock Controler

Productie si Imbuteliere

Departament Vanzari

Supervizori

Dispecerat

Facturare

Controlul Calitatii

Distribuitori

Gestionari

Stivuitoristi

Fig.2.5. Organigrama companiei URSUS.

2.3. Strategia i obicetivele companiei


n activitatea oricrei organizaii alegerea strategiei de marketing marcheaz un moment important, ce finalizeaz etapa n care s-au definit misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei analize atente i pertinente a situaiei sale. Strategia de marketing, desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor obiective (C. Florescu (coord.) op. Ct., p.275). Ea este reprezentat de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie nfptuite ntr o perioad de timp, a mijloacelor i metodelor prin care acestea se transpun n practic,

16

exprimnd tendinele i exigenele ce se impun pentru atingerea performanelor stabilite, a cror nivel se msoar cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activitii, cota de pia, profit etc. Prin strategia de marketing adoptat se precizeaz: poziia pe care organizaia i propune s i-o asigure pe pia; scopurile urmrite; inteniile prin care acestea se vor atinge ntr-o anumit perioad de timp. ca suit de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optim a activitii

ntreprinderii ntr-o perioad optim i reflect: - Sfera de activitate; - Orientarea pe termen lung; - reaciile la solicitrile pieii; - Atitudinea fa de mediul ambiant i comportamentul su n raport cu componentele lui; - Maniera adaptrii la dinamica mediului ambiant - Corelaia activitii sale cu resursele disponibile; - Opiunea pentru o anumit cale de urmat, aleas dintre mai multe alternative posibile. Strategiile de succes sunt cele prin care se determin oportunitile de pia i avantajul competitiv, avnd la baz rezultatele controlului de marketing ce pun n eviden: riscurile, situaiile favorabile, punctele tari i slabe ale organizaiei. Prin transpunerea lor n practic trebuie s se creeze un asemenea sistem de raporturi ntre ntreprindere i mediul ambiant nct s se asigure plasarea ei ntr-o poziie ct mai bun n confruntarea cu ceilali competitori. URSUS continu s i menin poziia de lider pe segmentul premium, cu o cot de pia de 48%. n acelai timp, Timiorean a nregistrat cea mai mare cretere a volumului de vnzri n segmentul mainstream - de 56%. Este o performan remarcabil avnd n vedere faptul c aceasta este singura marc din segmentul su care nu se comercializeaz n ambalaj PET. Ciuca a nregistrat o cretere a volumului de vnzri de 40% comparativ cu perioada similar a anului trecut. Suntem foarte bucuroi de creterea tuturor mrcilor noastre cheie. Marca URSUS i-a meninut poziia de lider n segmentul premium, n timp ce Timiorean a nregistrat cea mai ridicat cretere pe segmentul mainstream. Suntem nc n faza iniial de dezvoltare a mrcii Ciuca ntr-o marc naional i suntem foarte mulumii de creterea s n ultimele ase luni. Lansarea Peroni n segmentul super - premium a avut rezultate foarte bune i ne-am atins cu succes obiectivele iniiale, declar Dieter Schulze, preedinte URSUS Breweries. 17

URSUS marca de bere nr. 1 n Romnia a fost recunoscut la nivel internaional, primind numeroase distincii n diferite concursuri internaionale: medalia de bronz pentru URSUS Premium n cadrul The Brewing Industry Internaional Awards 2005 , Festivalul Drink tec, care a avut loc la Mnchen n 2005, medalia de aur pentru URSUS Premium n cadrul concursului Monde Selection din Belgia n mai 2005, medalia de argint pentru URSUS Premium n cadrul Australian Internaional Beer Awards din Australia n aprilie 2005 i medalia de argint pentru URSUS Black n cadrul concursului European Beer Star care a avut loc n Germania anul trecut. SABMiller este unul dintre cei mai mari productori de bere din lume, cu volume de vnzri de bere lager de peste 148 de milioane de hl n 2004/2005. Compania este prezent n peste 40 de ri de pe patru continente i deine un portofoliu de mrci puternice i cote de pia importante care i confer poziia de lider n multe dintre rile n care i desfoar activitatea. n afara Statelor Unite, SABMiller plc este una dintre principalele companii din lume care mbuteliaz produse Coca-Cola. URSUS Breweries, membr a SABMiller plc, a nregistrat o cretere puternic n primele ase luni ale anului financiar 2006. n perioada aprilie septembrie 2006, cifra de afaceri a companiei a crescut cu 28% comparativ cu perioada similar a anului anterior. Cretere organic de 6% a volumelor de vnzri ale URSUS Breweries. Cu un volum al vnzrilor de peste 2 milioane de hl nregistrat n primul semestru al anului financiar care s-a ncheiat n martie 2007, URSUS Breweries deine 30% din volumul total de vnzri nregistrat de membrii Asociaiei Berarii Romniei n aceeai perioad, ceea ce reprezint o cot total de pia estimata la 22% din totalul pieei berii din Romnia. O strategie de succes marcheaz o perioad definitorie n viaa ntreprinderii, n care s-au adoptat cele mai bune decizii cu privire la consumatorul beneficiar i la cile prin care sunt satisfcute necesitile lui. O asemenea strategie ne indic ce se urmrete n esen n perioada respectiv, cum se intenioneaz s se nfptuiasc scopurile respective i care sunt rspunsurile la ntrebrile fundamentale: ce trebuie s se produc i ce produse noi vor fi introduse n fabricaie; care este segmentul de pia ce trebuie intuit de fiecare produs n parte; pn la ce nivel pot fi ridicate preurile; ce trebuie comunicat segmentului de pia; cum este mai bine s fie distribuit produsul su serviciul respectiv.

18

Rspunsurile la aceste ntrebri se concretizeaz n principalele forme pe care le mbrac strategia de marketing i anume strategie de: pia, produs, pre, promovare i distribuie (plasare) n care se oglindesc toate funciile marketingului. Pentru a fi eficient, strategia trebuie s respecte cteva cerine care s -i asigure o congruen perfect cu scopurile i funciile marketingului cum ar fi: meninerea unei concordane ntre aciune i rezultate; realizarea unei legturi strnse ntre productori i beneficiari; impulsionarea vnzrilor prin adaptarea produciei la cerinele pieii n timp scurt; asigurarea condiiilor pentru obinerea informaiilor rapid i permanent cu privire la Ca element central al activitii de marketing, strategia este produsul elurilor stabilite, a valorilor, a atitudinilor i ideilor predominante dintr-o organizaie ntr-o anumit perioad. Ea formuleaz clar obiectivele etapei respective n scopul orientrii eforturilor ce le poate mobiliza. Se constat c orice ntreprindere are la dispoziie un numr mic de posibiliti strategice i de aceea ele trebuie nu numai identificate ci i selectate. n final, strategia de marketing adoptat de o ntreprindere pentru o anumit perioad este rezultatul combinrii experienei, intuiiei i speranei managerilor de marketing, a tiinei i artei pe care ei o posed, este rezultatul confruntrilor, compromisului, negocierilor i al consensului. .

fizionomia, exigenele i tendinele evoluiei pieii etc.

CAPITOLUL III. STAREA ECONOMIC A COMPANIEI

3.1. Indicatori economici


Pentru realizarea diagnosticului intern al companiei au fost luate n considerare informaiile referitoare la situaia economico-financiar n dinamic a acestuia, pentru anii 2006 - 2010 n vederea formulrii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor. n tabelul urmtor se prezint situaia principalilor indicatori economico-financiari i evoluiile acestora n perioada analizat.

19

20

3.2. Analiza SWOT


SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.

Puncte tari: Firm de renume; Respect pentru indivizi, societate i mediu; URSUS aduce bucurie n vieile oamenilor; Pasiune pentru Calitate: la URSUS Romnia se pune pasiune n tot ceea ce fac i produc; URSUS i asum responsabilitatea de a vinde i promova berea ntr-un mod responsabil; Experiena n marketing a personalului; Tehnologie avansat utilizat de companie; Preocupri deosebite n domeniul calitii i al proteciei mediului nconjurtor; Atenie deosebit oferit nevoilor consumatorilor pe categorii; Posibilitatea de a oferi locuri de munc n cadrul companiei n diferite departamente ale acesteia; Oferirea unui climat ct mai prielnic angajailor; Nivel nalt al exporturilor; Baz industrial puternic; Birouri noi moderne.

Puncte slabe: Grad sczut de acoperire a pieei; Lipsa unei politici de promovare clar i eficient; Personal nou, fr experien, n numr mare.

Oportuniti: Ritmul rapid de dezvoltare a pieei; Potenialul amplu al pieei i al segmentelor int; Mediul legislativ prielnic: n Germania exist legi n vigoare cu privire la protecia consumatorilor i a mediului nconjurtor; Existena forei de munc; Dezvoltarea unui produs nou;

21

Ameninri: Influena mediului cultural: comportamentele diferite de cumprare i consum n diferite zone ale globului genereaz discrepane; Prezena unor concureni ce devin direci n cazul lansrii pe pia a unui produs inovativ; Politici de tipul ,,cel mai redus cost.

3.3. Promovare i desfacere


De obicei, brandurile puternice, precum URSUS, care au o veche tradiie n industria publicitar, nu prea i fac promoii prin reducerea preului, mai degrab prefer s ofere ceva n plus. Utilizeaz preurile psihologice, majoritatea buturilor se comercializeaz cu preuri terminate n cifra 9. Preurile promoionale sunt frecvent folosite de Ursus, acestea avnd campanii promoionale cu diverse ocazii sau srbtori legale (Crciun, Pate, etc.). n general, se organizeaz campanii de genul: la 5 sticle de ursus cumprate primeti una cadou. Un alt tip de promoie practicat de aceast companie este oferirea de mici obiecte, de exemplu, un pahar personalizat care ajunge n casa cumprtorului. Promovarea produselor i comunicarea promoiilor au loc n punctele cele mai vizate din magazine: raftul, casa de marcat, secia permanent, vitrina frigorific pentru buturi, zona produselor de consum imediat (lapte, brnzeturi, produse de panificaie). Ursus foloseste publicitatea la locul vnzri prin: afie; standuri interioare reprezentate printr-un mobilier special ce permite realizarea unor demonstraii sau degustri i sunt amplasate n vecintatea raionului n care este comercializat produsul la care se face reclam; frigidere personalizate couri promoionale personalizate, n care se gsesc oferte avantajoase de genul vnzrilor grupate sau produselor cu pre redus indicatoare (sgei) amplasate n magazin, ce ndrum cumprtorii ctre un anumit produs; anunuri prin staia de emisie cu circuit nchis a magazinului, care orienteaz consumatorii ctre ofertele promoionale; reclame pe crucioare; banderole care faciliteaz reamintirea numelui mrcii sau prezint o ofert avantajoas; un element de noutate l reprezint imprimeurile cu sigla firmei sau marca produsului pe pardoseala magazinului.

22

Promovarea produsului include diferite manifestri publice organizate ce atrag publicul, acestuia fiindu-i promovat brandul Ursus. Cea de-a treia ediie Stufstock desfurat ntre 19 i 21 august, n Vam Veche, a prezentat un show la care au luat atitudine 34 de trupe romneti i 7 din strintate.

Printre artitii invitai anul trecut la Stufstock se numr: Via de Vie, Kumm, Vama Veche, Zob, OCS, Zahr. Luna Amar, Travka, Taine, Altar, Nightlosers, Semnal M, Florin Chilian i Fr

ntre 27 i 29 mai 2007, URSUS a luat parte la Festivalul de la Cluj, care, face parte din seria de evenimente organizate sub numele Muzica URSUS. Cea mai bun bere romneasc va aduce clujenilor cea mai bun muzic din Romnia, prezentat ntr-o formul de excepie: Daniel Buzdugan i Mihai Morar. Concertele, au fost susinute de: Voltaj, Holograf, Sistem, Pavel Stratan, Taxi, Simplu, Cargo, Blazaj, Hi-Q, Activ, Simplu, Zebre, Dana i Luna Amar.

23

3.4. Inovri aduse n cadrul companiei


3.4.1. Ursus COOLER, o invenie savuroas

URSUS COOLER Mix de bere i limonad. Dar Cooler. Gustul rcoritor URSUS Cooler te va surprinde cu o combinaie perfect ntre limonada rece i aroma distinct a hameiului selecionat. Totul avnd numai 1,9% alcool. Vara asta eti pe val alturi de prieteni cu noul URSUS Cooler: o bere plin de via, cu atitudine proaspt i aceeasi calitate recunoscut URSUS.

24

CAPITOLUL IV. CREATIVITATE I INOVARE 4.1. Ideea de inovare. Managementul inovrii companiei
Ursus Romnia a fost ntotdeauna preocupat de protejarea mediului n care i desfoar activitatea. De aceea a fost creat programul Green Brewer, care const ntr-o serie de msuri care au ca scop diminuarea consumului de ap, energie i energie electric n fabrici, depozite i birouri i reducerea nivelului emisiilor de dioxid de carbon. n anul 2010 compania a atins toate obiectivele stabilite pentru aceti indicatori. Mai mult chiar, au nregistrat niveluri mai sczute dect cele pe care ni le-au propus nainte de nceperea anului pentru consumul specific de energie termic, consumul specific de energie electric, consumul specific de ap i emisiile directe i indirecte de CO.

4.1.1. Green Brewer

Apa are un rol esenial n activitatea pe care o derulm, iar unul dintre obiectivele este de a reduce ct mai mult cantitatea de ap pe care se consum n procesul de producie. Consumul specific de ap (cantitatea de ap pe care se utilizeaz pentru a produce un hectolitru de bere) a sczut de la 4,22 hl/hl n 2009 la 4,08 hl/hl n 2010, fa de 4,21 hl/hl, valoarea obiectivului pentru anul trecut.

Fig. Consumul specific de ap n fabrici

Pe lng atenia pe care se acord consumului de ap, calitatea apei uzate, pe care se returneaz n mediul nconjurtor, este de asemenea important . n acest sens, toate fabricile sunt echipate cu staii de tratare a apei uzate, obiectivul fiind mbuntirea permanent a 25

parametrilor de funcionare a acestora. Cantitatea kgCOD/hl (apa uzat pe care se elibereaz din unitile de producie fie ctre tere staii de tratare a apei uzate sau direct n apa de suprafa), a sczut n 2010 fa de 2009, ajungnd la valoarea de 0,1 kgCOD/hl. Aceste valori sunt n limitele legale impuse de legislaia din Romnia.

Fig. Cantitatea de ap uzat care se elibereaz din unitile de producie n staii de tratare a apei uzate sau direct n apa de suprafa*

Ursus Romnia acord o atenie sporit deeurilor industriale pe care le produce i se ia msuri pentru a reduce cantitatea lor. Astfel, se vinde co-produsele, n proporie de 100%, unei companii specializate, denumite BONDA. n 2010, gradul de utilizare a deeurilor atins de companie pentru ambalajele returnabile (de ex. navete, sticle de 0,5 litri, KEG-uri) a fost de 95% i de 81,78% pentru ambalajele nereturnabile (ex. folii de plastic, PET-uri). n 2010, ECOROM a asigurat un procent de reciclare de 49,68% din totalul de ambalaje puse pe pia de ctre Ursus Romnia. ECOROM este o companie specializat n reciclare, iar Heineken Romnia este membru fondator. n ceea ce privete deeurile industriale specifice nereciclate, nivelul de 0,28 kg/hl atins n 2010 este considerabil mai mic fa de obiectivul stabilit pentru anul trecut: 0,54 kg/hl. Pentru 2011, Ursus Romnia a stabilit o limit de 0,53 kg/hl.

Fig. Producia specific de deeuri industriale nereciclate

n 2010, Ursus Romnia nu a nregistrat nicio reclamaie i nu a avut accidente legate de mediul nconjurtor sau de siguran, care s aib efecte n afara unittilor de producie.

26

n 2010, s-a redus cantitatea total de energie utilizat. Astfel, consumul specific total de energie a sczut de la 176,6 MJ/hl n 2009 la 152,9 MJ/hl n 2010.

Fig. Consumul specific total de energie

Consumul specific de energie electric a sczut n 2010 la 7,5 kWh/hl, fa de 8,2 kWh/hl n 2009. Scderea vine ca o consecin direct a programelor dedicate reducerii consumul de energie electric. Astfel, au modernizat turnul de rcire, au optimizat distribuia apei i a dioxidului de carbon, au mbuntit sistemul de transport al borhotului i au investit n modernizarea distribuiei de glicol. Toate aceste msuri au permis ca compania s ating obiectivul de 7,9 kWh/hl, impus pentru consumul specific de energie electric n 2010.

Fig. Consum specific de energie electric n fabrici

O alt prioritate a Ursus Romnia este scderea consumului specific de energie termic, pe care l-au redus la 85,8 MJ/hl n 2010, de la 103,2 MJ/hl n 2009. Acest lucru a fost posibil prin implementarea unei serii de programe menite s reduc nivelul de energie termic folosit la Cluj. Msurile luate includ izolarea conductelor de transport al aburului precum i reducerea cantitii de abur consumat. n plus, angajaii din fabrici au avut sesiuni speciale de instruire pe acest subiect.

27

Fig. Consum specific de energie termic n fabrici

La Ursus Romnia, se acord o atenie deosebit i reducerii emisiilor directe i indirecte de CO2 rezultate din activitatea companiei. Emisiile totale directe i indirecte de dioxid de carbon au sczut de la 9,2 kg CO2/hl n 2009, la 7,9 kg CO2/hl n 2010. Pentru generarea energiei termice, se folosesc cu precdere gazele naturale (99,6%), biogaz, provenit de la staiile de tratare a apelor uzate (0,3%) i combustibil lichid (0,1%).

Fig. Tipuri de combustibil utilizate. Calcularea MJ per tipuri de combustibil

4.1.2. Green Commerce

Reducerea impactului asurpa mediului nconjurtor se realiz i prin luarea unor msuri legate de modul n care se distribuie i se plaseaz produsele n pia. Pentru a optimiza sistemul de distribuie a produselor noastre, s-a luat msuri pentru eficientizarea consumului de combustibil al flotei i au recurs la monitorizarea acestui consum. Mai mult

28

dect att, se verific i se regleaz periodic presiunea pneurilor, aceast msur contribuind i ea la reducerea consumului de combustibil.

4.2. Investiii necesare n modernizare


Ursus Romnia dorete s aib o contribuie pozitiv asupra mediului n care i desfoar activitatea. ncepnd din 2010, se investesc n frigidere care au o amprent de carbon mai mic, asigurnd un consum de energie redus cu pn la 35%, comparativ cu frigiderele obinuite. De asemenea, acestea au o durat de via mai mare i necesit mai puin ntreinere. Frigiderele verzi se bazeaz pe o tehnologie care foloeste un sistem de management al energiei (EMS). Sistemul cuprinde un termostat inteligent ce economisete energie, permind frigiderului s se opreasc atunci cnd temperatura optim de rcire s-a atins i s reporneasc atunci cnd temperatura din interior ncepe s creasc, ceea ce, din nou, contribuie la reducerea consumului de energie. n plus, aceste frigidere folosesc hidrocarbonul ca agent de rcire; acesta reduce consumul de energie, avnd astfel un impact mai mic asupra mediului nconjurtor, n comparaie cu un agent de rcire tradiional. Consumul de energie este redus i datorit sistemului de iluminare LED care nlocuiete tuburile de neon. Acest sistem are o eficien energetic mai ridicat i o perioad de funcionare mai ndelungat.

4.3. Inovri propuse n cadrul firmei


Dup cum am vzut din capitolele precedente, Ursus Romnia este o firm cu reputaie, care folosete un management rafinat, dinamic i modern n fabricaie, distribuia produselor i reclam. Dar inovaiile aduse de ctre aceast companie nu se termin aici. Aceste inovri trebuie testat, verificat n permanen i dac este cazul trebuie rennoit. Propuneri: DOMENIUL FABRICAIE PROPUNERE reducerea consumului de energie termic: stimularea folosirii gazelor bio ntr-o msur mai mare dect n prezent reducerea consumului de energie electric: folosirea surselor de energie alternativ (solar, alerian) monitorizarea mai fecvent a parcului auto folosirea mai mult distribuiei oferit de tren sponzorizarea mai multor evenimente din Romnia

DISTRIBUIE PROMOVARE

29

CONCLUZII

Societatea actual este caracterizat de existena unei noi revoluii tiintifico-tehnice care duc la schimbri importante. De la apariia primelor mijloace promoionale i pn n prezent, promovarea a evoluat, s-a modificat att ca tehnic concret ct i n reflectarea sa teoretic. Au aprut tehnici noi, organizri noi, echipe de specialiti noi. Promovarea a fost apreciat a fi "una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing". Planificarea promoional are drept obiectiv transmiterea de informaii referitoare la produsele destinate vnzrii, activitatea promoional fiind o component distinct a procesului de comunicare. Promovarea vnzrilor reprezint un instrument promoional ce se utilizeaz n ultima vreme cu succes deosebit, care a reuit s sporeasc cheltuielile destinate, mai repede dect publicitatea i const n acordarea de stimulente pentru cumprarea imediat, mai ales a produselor standardizate cu cerere foarte elastic. Folosirea pe scar larg a promovrii este generat i de rezultatul presiunii exercitate de consumatori care, confruntai cu reducerea puterii de cumprare ntr-o situaie de criz economic de durat, i planific cumprturile n funcie de nivelul preurilor, de rabaturi, de orice oportunitate pe care o gsesc n legtur cu raportul calitate-pre, contribuind astfel la extinderea campaniilor promoionale ce influeneaz ctigurile firmelor i prestigiul mrcilor. n realizarea unor campanii publicitare, ntreprinderile se confrunt cu sarci na de a mpri bugetul total alocat promovrii pe instrumente promoionale care reprezint diferite caracteristici i costuri. O alta problem este alegerea strategiilor de promovare n funcie de ciclul de via al produsului, al firmei, de stadiul de pregtire al cumprtorului, de obiectivele urmrite de ntreprindere astfel nct, n urma desfurrii campaniei promoionale, rezultatele s fie favorabile. Promovarea on-line a ajutat foarte mult imaginea Heineken, mbuntind-o i sporind ncrederea consumatorilor n aceasta, dei compania nu s-a axat n mod special pe acest tip de promovare.

30

BIBLIOGRAFIE:
1. Balaure V. Tehnici promoionale, probleme, analize, studii de caz, Editura Uranus, Bucureti, 1999; 2. Cruceru A.F. Tehnici promoionale, Editura Uranus, Bucureti, 2009; 3. Kotler Ph., Armstrong, G., Saunders, J. Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998- ed. a II a 2002, ed.a III a 2004; Colecii: *** The Economist *** Biz *** http://doingbusiness.ro/financiar/raport/638634/ ***www.ursus.ro *** http://www.ursus-breweries.ro

31