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INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCAO

ADMINISTRAO

DE

VENDAS

















Bruno Emmanuel M. de Oliveira
IESP Instituto Superior de Educao
2

Administrao de Vendas Bruno E. M. Oliveira


VENDAS X MARKETING

A venda no uma atividade isolada, ela depende de uma estratgia de
marketing bem elaborada, que inclui: produto, preo, propaganda e
sistema de distribuio.


DEFINIO DE MARKETING

a rea que envolve todas as atividades relacionadas com o processo de
troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos
consumidores, visando alcanar os objetivos da empresa e considerando
sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes
causam no bem-estar da sociedade.



PIRMIDE DAS NECESSIDADES (MASLOW)



AUTO-REALIZAO (auto-desenvolvimento)



ESTIMA (reconhecimento)


SOCIAL (relacionar-se)

SEGURANA (proteo)


FISIOLGICAS (fome / sede / sexo)



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COMPOSTO DE MARKETING (4 Ps)

PRODUTO PREO DISTRIBUIO PROMOO
teste e desenv.
do produto
qualidade
diferenciao
embalagem
marca
servios
assist. tcnica
garantia
embalagem
poltica de
preos
mtodos para
determinao
de preos
descontos por
quantidades
especiais
condies de
pagamento
transporte
armazenagem
centro de
distribuio
logstica
propaganda
publicidade
promoo de
vendas
venda pessoal
relaes
pblicas
merchandising


MODELO DOS 4 As

ANLISE ADAPTAO ATIVAO AVALIAO
Visa identificar as
interaes entre a
empresa e o mercado,
atravs de pesquisas e
do uso de S.I.M.
Processo de
ajustamento dos
produtos / servios ao
meio ambiente
Representada por
distribuio, logstica,
venda pessoal e o
composto de
comunicao.
o controle dos
resultados obtidos
pelo esforo de
marketing.


VARIVEIS DO AMBIENTE DE MARKETING













ORGANIZAO
PROMOO
DISTRIBUIO
PREO
PRODUTO
CONSUMIDOR
AMBIENTE POLTICO / LEGAL / ECONMICO / CONCORRNCIA / TECNOLOGIA
AMBIENTE SOCIAL / CULTURAL / DEMOGRFICO / OUTROS
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ADMINISTRAO DE VENDAS

o planejamento, direo e controle de venda pessoal, incluindo
recrutamento, seleo, treinamento, delegao, determinao de rotas,
superviso, pagamento e motivao, medida que estas tarefas se
aplicam fora de vendas.



Descrio das funes de
venda pessoal.
Substituio do tomador de pedidos
pelo consultor de vendas
Definio do papel estratgico
da funo de vendas
Dar seqncia s estratgias de
marketing e de vendas
Configurao da organizao
de vendas
Definir critrios para a estruturao
da fora de vendas
Desenvolvimento da fora de
vendas
Definio do perfil do vendedor e de
um programa de treinamento
Direcionamento da fora de
vendas
Definio de objetivos e metas de
vendas. Uso de teorias de
motivao, tcnicas de liderana e
de marketing de incentivo
Determinao do modelo de
avaliao de desempenho da
fora de vendas
Realizao peridica de auditoria de
vendas, para se medir a eficcia da
rea de vendas como um todo



INFLUNCIAS NA ATIVIDADE DE VENDAS

INTERNAS EXTERNAS
COMPOSTO DE MARKETING
RECURSOS DA COMPANHIA
ATITUDE DA ADMINISTRAO
LOCALIZAO DO DEPARTAMENTO
DE VENDAS NA ORGANIZAO
CONCORRNCIA
VAREJISTA
GOVERNO
ECONOMIA
TECNOLOGIA


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ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS

1. POR TERRITRIO (CIDADE / ESTADO / REGIO)
2. POR CLIENTES (TAMANHO / TIPO)
3. POR PRODUTOS
4. MISTO








FECHADOR DE PEDIDOS
MERCADO ESTVEL
BAIXA CONCORRNCIA
ESTRATEGISTA DE CAMPO
PLANEJ AMENTO ESTRATGICO
TOMADOR DE DECISES
CONHECEDOR DE MARKETING
MERCADO INSTVEL
ALTA CONCORRNCIA



QUALIDADES EXIGIDAS DO NOVO GERENTE DE VENDAS

1. Saber realizar previses de vendas;
2. Ser um analista de mercado;
3. Ser um planejador estratgico;
4. Estudar o comportamento do consumidor;
5. Saber gerenciar oportunidades;
6. Saber analisar custos e lucros;
7. Administrar o oramento;
8. Administrar o tele-marketing;
9. Saber negociar, liderar equipes e situaes;
10. Ser um comunicador verbal;
11. Dominar as ferramentas eletrnicas.


GERENTE
DE
VENDAS
ANTES HOJE
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O crescimento dos negcios largamente influenciado pela busca
constante de satisfao dos clientes, atravs do trabalho do vendedor.



EVOLUO DA VENDA PESSOAL

Os primeiros vendedores surgiram no sculo XVIII, na Inglaterra,
atravs das transaes realizadas entre o CAMPO e a CIDADE.

Revoluo Industrial necessidade de escoamento dos excedentes de
produo (desenvolvimento do comrcio internacional).

No Brasil o comrcio comeou a se desenvolver em fins do sculo
XIX (caixeiros-viajantes e mascates divulgadores de novidades).

Vendedores profissionais (perodo ps 2 guerra), passaram a
funcionar como difusores de inovaes, conhecedores do mercado e
com elevado conhecimento tcnico.

Importncia da relao MARKETING x VENDA PESSOAL



VISO DO VENDEDOR PELO CLIENTE

a) Conhecedor do negcio em que atua

b) Provedor de satisfao atravs da venda

c) Ajuda ao cliente na resoluo de problemas

d) Personalidade agradvel

e) Boa aparncia profissional

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GERNCIA DE VENDAS

o responsvel pelo desempenho da equipe e pelos resultados
alcanados. Seu trabalho exige a participao de outras pessoas com
esprito de cooperao e motivao.

Para que o gerente de vendas possa fazer um bom trabalho de
administrao, deve ser um profundo conhecedor das tcnicas de vendas,
do produto e do mercado. No entanto, o gerenciamento requer
habilidades administrativas e de liderana que, muitas vezes, no so
qualidades de alguns vendedores.

26 % dos presidentes das 500 maiores empresas americanas tiveram
experincia em vendas ou marketing.



IMPORTNCIA DA GERNCIA DE VENDAS

NVEL INTERNO uma companhia geralmente avaliada pela sua
capacidade de vendas e lucro. So as vendas que geram recursos para
que a empresa possa fazer frente as suas despesas.
NVEL EXTERNO a atividade de vendas importante pelo impacto
que, de modo geral, causa na economia e na sociedade.



DIRETRIZES DE UM GERENTE DE VENDAS


1. MISSO

a determinao de qual o negcio da empresa e do que ela se prope
fazer para atender o mercado. Deve ser desenvolvida sempre a partir de
algum benefcio para a sociedade, ou do mercado em si.


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2. OBJ ETIVOS E METAS

Os objetivos conduzem as empresas para certos caminhos desejados pela
administrao. Podem ser quantitativos (obter certa fatia de mercado) ou
qualitativos (projetar uma imagem de competncia). So geralmente
estabelecidos por prazos de um a dois anos.
Para a consecuo de objetivos mais abrangentes necessrio que se
planejem metas de prazos mais curtos. Estas metas so, portanto, as
etapas intermedirias que devem ser tomadas para o alcance dos
objetivos.


3. ESTRATGIAS E TTICAS

Para alcanar os objetivos e metas, a administrao desenvolve
estratgias e tticas, que so planos de ao que partem de uma anlise
do ambiente, onde se determinam oportunidades e ameaas do mercado e
tambm os pontos fortes e pontos fracos da empresa.


ESTILOS DE LIDERANA

Lder o indivduo que chefia, comando e/ou orienta, em qualquer tipo
de ao, empresa ou linha de idias. Essa uma forma de dominao
baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos.

TRAOS DE PERSONALIDADE DO LDER:

ENTUSIASMO
OTIMISTO
TRANQUILO
ENRGICO AO TOMAR DECISES
USO DA LGICA E DA ORDEM
ORGANIZAO
CLAREZA NA COMUNICAO

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LIDERANA AUTOCRTICA

O administrador quem d as ordens. Ele impe sua vontade aos
subordinados, centralizando todas as decises.
Este estilo no apropriado quando a fora de vendas experiente e de
alto nvel profissional.
Poder ser utilizado quando for necessria alguma ao disciplinar em
que o grupo esteja indiferente, ou mesmo quando a fora de vendas seja
inexperiente.



LIDERANA DEMOCRTICA

O administrador procura orientar o grupo a encontrar, por si mesmo, a
soluo para seus diversos problemas, fazendo-o participar e decidir na
direo da melhor soluo. Porm, a palavra final quase sempre dele,
com base nos fatos apresentados.
mais adequado quando a fora de vendas de nvel elevado e quando o
tempo permite que os elementos se renam para opinar ou tomar certas
decises.
Em caso de fora de vendas muito numerosa, o gerente pode encontrar
dificuldade para coordenar todo o pessoal.



LIDERANA LIVRE

Caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe de vendas. O gerente
pouco interfere no andamento dos negcios de seus representantes, os
quais tomam as decises que querem e direcionam suas aes como
acham melhor.
Pode ter melhor aplicao quando a fora de vendas for de nvel
superior, em que os vendedores conhecem o ramo de negcios e o
mercado.


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Quanto melhor o nvel da equipe, maior a tendncia para a abertura, ao passo que
quanto menor o nvel desses indivduos, maior a tendncia para o estilo autocrtico.
recomendvel que o administrador utilize preferivelmente uma administrao
flexvel, adaptada s exigncias das diversas situaes encontradas. Ele deve ser
autocrtico em certos momentos, democrtico em outros e, ainda, liberal em outros.

Liderana centralizada Liderana centralizada
no gerente no subordinado





Gerente
decide e
impe
Gerente
vende a
deciso
Gerente
apresenta
a idia e
estimula
perguntas
Gerente
apresenta
deciso
provisria
sujeita
mudanas
Gerente
apresenta
problema,
recebe
sugestes
e toma
decises
Gerente
define
limites;
pede para
o grupo
toma
deciso
Gerente
permite
subordinados
a tomar
deciso dentro
de limites pre-
estabelecidos


Liderana Autocrtica Liderana Democrtica Liderana Livre
Interesses prprios custa
dos liderados
Impe-se apoiada na
obedincia
Disciplina resultado de
regulamento rgido

Utiliza mais a coero e
raramente a persuaso
Desconfiana ntima dos
liderados
Comanda, controla e
dirige de perto
Que obedincia imposta
Interesses do prprio
grupo e da empresa
Autoridade baseada na
cooperao voluntria
Disciplina produto da
solidariedade de
propsitos
Utiliza mais a persuaso e
raramente a coero
Transfere confiana aos
liderados
Orienta, educa e motiva

Deseja obedincia
consentida
O prprio grupo fixa seus
interesses
O grupo age longe de
controle e de autoridade
Pouca ou nenhuma
cooperao no acatamento
da autoridade
Jamais utiliza a coero e
raramente a persuaso
Confunde confiana com
excesso de liberdade
Ausncia de comando e
controle
O grupo que determina
seu grau de obedincia
uso de autoridade
pelo gerente
rea de liberdade
para os subordinados
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PLANEJAMENTO DE VENDAS

uma funo do gerente de vendas, consistindo em decidir com antecipao o que
deve ser feito, atravs de uma anlise das situaes interna e externa, fazendo uma
previso do que pode acontecer, preparando-se para atender e executar essa previso e
controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcanados.

ETAPAS DO PLANEJ AMENTO

Compilao de dados Anlise da situao ambiental,
atravs da compilao e
armazenamento dos dados.
Sistema de informaes

Percepo e estudos
dos fatores que
possam reduzir a
eficincia e o
crescimento futuro da
empresa
A preocupao comparar as
informaes da anlise ambiental
com os recursos da empresa a fim
de verificar as reais oportunidades
existentes para obteno do
crescimento e melhoria da
eficincia.
Pontos fortes e pontos
fracos
Ameaas e
oportunidades
Potencial de mercado
Potencial de vendas
Formulao das
suposies
fundamentais
A partir de opinies, julgamentos,
dados estatsticos, projees de
empresas especializadas, a
empresa pode fazer a sua previso
de vendas e, em conseqncia
disto, o oramento.
Previso
Estipulao dos
objetivos ou metas da
empresa
luz das informaes e da
anlise do que poder ocorrer no
futuro, a empresa pode estabelecer
objetivos e metas, ou o que espera
alcanar em determinado perodo.
Objetivos
Metas

Determinao das
atividades que
precisam ser
exercidas p/ alcanar
os objetivos
Devem-se buscar as seguintes
respostas: a quem vender? O que
vender? Qual o mtodo de vendas
mais apropriado?
A quem vender?
O que vender?
Mtodo de vendas
Preparao do
cronograma
Devem-se determinar os aspectos
mais operacionais e quantificveis
para a execuo do programa de
vendas. Podem-se estabelecer
quotas de vendas, freqncia de
visitas e objetivos de cada visita
aos diferentes clientes.
Contatos a serem feitos
Freqncia da visita
Objetivos da visita
Quotas
Territrios
Rotas
Oramento
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PLANO DE VENDAS

um documento escrito do qual constam os principais tpicos de um
planejamento. Deve ser um documento operacional da empresa, que servir de
conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado.
Para executar o plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento
dos passos abaixo mencionados:

Passo 1 - Anlise:

Onde est a organizao hoje? Por qu?


Passo 2: Projeo:

Se continuarmos a fazer o que estamos fazendo, onde chegaremos? Nesse caso,
os passos recomendados so:














Passo 3: Objetivos:

Onde queremos chegar?


Passo 4: Sntese:

Como vamos colocar tudo isso junto?
a) Estratgia: qual o melhor caminho para chegar l?
b) Ttica: que ao exigida, por quem e quando?
c) Controle: que medidas indicaro progresso?
projete as vendas
de todo o setor no
perodo
projete a fatia de
mercado da
companhia
faa a previso dos
invest. necessrios
para o plano
estime a receita,
os custos e os
lucros
faa a previso do
retorno do
investimento
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POTENCIAL DE MERCADO

So as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um servio, para todo
um ramo industrial, num determinado mercado e durante um intervalo de tempo
especfico. O potencial, portanto, a capacidade mxima de um mercado absorver
determinado produto.

Para estimar o potencial de mercado, muitos mtodos so possveis dentre eles
podemos citar:

Inteno de compra Consiste em perguntar aos clientes se comprariam ou no os
produtos oferecidos pela empresa, ou ento, qual a
quantidade que tencionam comprar no prximo ano ou
perodo em considerao.
Apesar de sua simplicidade, pode no representar a
realidade, pois os clientes podero mudar de idia no
momento de realizar suas compras.
Comparao A projeo feita com base na comparao de algum fator
j conhecido. Por exemplo: obtm-se a venda total de um
produto, divide-se o valor pelo nmero de funcionrios da
empresa e o resultado ser o desempenho anual de vendas
por funcionrio.
Testes de mercado O produto comercializado em pequena escala e os dados
so coletados com o objetivo de determinar o nmero de
consumidores que comprar o produto.
Anlise de dados
secundrios
Pode-se fazer uma anlise de correlao, em que a variao
de um fator de mercado associada a algum aspecto
relacionado com a variao da procura do produto,
extraindo-se da uma relao matemtica.



PREVISO DE VENDAS

feita a partir da anlise da empresa e de seu ambiente, da concorrncia, das
condies gerais dos negcios e do posicionamento do produto no mercado.

Deve ser feita com cautela, pois o seu impacto nos demais setores (produo,
finanas, pessoal, etc.) bastante expressivo. Uma previso otimista, por exemplo,
pode gerar uma compra exagerada de matria-prima por parte do setor de produo,
novas contrataes pelo setor de pessoal, etc.

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TIPOS DE PREVISO DE VENDAS

POR
PRODUTO
POR
REGIO
POR
MERCADOS
POR
CLIENTES


MTODOS UTILIZADOS

CIENTFICOS
a) MODELOS MATEMTICOS
b) REGRESSO MLTIPLA
c) MTODOS ESTATSTICOS

NO CIENTFICOS
a) INTENO DE COMPRA - os clientes so questionados a respeito de
compras futuras para o perodo planejado.
b) OPINIO DA FORA DE VENDAS os vendedores, por terem
relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar quanto
esperam vender.
c) VENDAS PASSADAS com base nas informaes histricas das vendas,
faz-se uma projeo considerando a mdia dos ndices de crescimentos
alcanados, suas variaes sazonais e cclicas.
d) .J ULGAMENTO DOS EXECUTIVOS com base em sua experincia e
intuio, determinam o que a empresa vender no perodo considerado.


PASSOS PARA ELABORAO DA PREVISO DE VENDAS

1) Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses;
2) Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos;
3) Determinar quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto e
procurar estabelecer a importncia relativa de cada um deles;
4) Escolher o mtodo de previso mais adequado a cada caso;
5) Reunir todas as informaes disponveis;
6) Analisar as informaes;
7) Verificar os resultados da anlise e compara-los entre si e/ou com outros fatores;
8) Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem ser
calculados;
9) Converter as dedues e premissas em previses especficas para o mercado em
geral e para regies particulares;
10) Aplicar as previses s operaes da empresa;
11) Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses.
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TERRITRIOS

So as unidades geogrficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas. A
diviso territorial d oportunidade de identificar os clientes potenciais e chegar
mais prximo de um atendimento adequado.
A diviso territorial , em grande parte, determinada pela natureza do produto e
pelo tipo de trabalho.


VANTAGENS

Cobertura mais intensiva dos clientes e prospects;
Melhor controle das atividades dos vendedores;
Cria nos vendedores a sensao de responsabilidade, aumentando a sua
motivao.


DESVANTAGENS

O vendedor passa a se considerar dono do territrio e tende acomodao;
Falta de estmulo por parte dos vendedores para empreender esforos adicionais.



CRITRIOS PARA DETERMINAO DE TERRITRIOS

Os territrios devem ser de fcil administrao;
O tempo de viagem entre os clientes deve ser o mnimo possvel;
O potencial de vendas deve ser fcil de estimular nas unidades estabelecidas e as
oportunidades de vendas tambm devem ser iguais para todos os vendedores;
A carga de trabalho tambm deve ser igual para todos.



PASSOS PARA UMA DIVISO TERRITORIAL

1) Selecionar as unidades para a diviso (estados, regies, cidades, etc.)
considerando o potencial e a necessidade de visitas;
2) Analisar o trabalho necessrio, definindo quantas vezes os vendedores devem
visitar os clientes, quais os tipos de trabalho necessrios, capacidade do
vendedor, concorrncia, etc.
3) Traar um roteiro de visitao.
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ROTAS

So os vrios caminhos que os vendedores devero percorrer para dar cobertura
apropriada ao territrio de vendas.

Basicamente, a rota determinada pelo potencial de vendas na rea, pela freqncia
de visitas necessrias e pelo nmero de clientes.

Ao se estabelecer uma rota, devemos dividir os clientes por ordem de importncia,
com base na sua capacidade de compra. As empresas costumam dividi-los em tipos
A, B e C, sendo o cliente A o de maior importncia, portanto merece maior
visitao. O nvel de visitao varia de acordo com o bom senso do administrador.

A = 2 visitas mensais.
B = 1 visita mensal.
C = 1 visita a cada dois meses.


ORAMENTO DE VENDAS

o planejamento financeiro do plano de vendas. A vantagem do oramento
proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vrios setores se preparem
para atender produo esperada e s vendas.

Os oramentos de vendas podem tomar as seguintes configuraes:

a) Oramento de vendas: so comparados os volumes de receitas e unidades
antecipados a partir da venda de vrios produtos. Representa o custo necessrio
para obter as receitas previstas.
b) Oramento das despesas de vendas: antecipa os diversos gastos com as
atividades de vendas pessoais, que so salrios, comisses, despesas de fora de
vendas, etc.
c) Oramento de propaganda: define os fundos de investimento em propaganda.
d) Oramento administrativo: oramento de todo o pessoal administrativo,
despesas de operaes de escritrios, aluguel, eletricidade, etc.


QUOTAS

Servem com parmetros para anlise de atividade de vendas. Alm de ser um
instrumento de controle,

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SEGMENTAO DE MERCADO

Antecede a organizao dos territrios de vendas, o zoneamento de
vendas e outros critrios para a formulao da estratgia de vendas.

Os critrios para segmentar um mercado devero estar apoiadas em
informaes precisas acerca do mercado total que se deseja dividir e de suas
peculiaridades. Isto requer pesquisas de mercado ou atravs de dados secundrios.


VARIVEIS DE SEGMENTAO E DIMENSES


VARIVEL DIMENSO
Geogrfica Limites polticos
rea comercial
demogrfica Idade
Sexo
Raa
Scio-econmica Renda
Ocupao
Educao
Psicolgica Personalidade
Atitudes
Estilo de vida (atividades, interesses, valores, etc.)
Tipo de produto Tipo de uso do produto
Lealdade marca
Durabilidade do produto
Comportamento
do consumidor
Quando as compras so feitas
Motivos de compra
Influncia na compra
Benefcios Satisfao sensorial
Atualidade (estar na moda)
Durabilidade/Qualidade
Ramo de
atividades
Tipo de atividade
Tipo de distribuio ao consumidor
Tamanho do usurio
Marketing mix Preo
Marca
Promoo de vendas
Canal de distribuio

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DISTRIBUIO E LOGSTICA

A distribuio inclui todas as atividades relacionadas com a transferncia fsica do
produto:
Decises de transporte;
Armazenagem;
Localizao de depsitos;
Filiais;
Estoques;
Processamento de pedidos, etc.


CANAIS DE DISTRIBUIO

a combinao de instituies pelas quais o vendedor vende os produtos ao
consumidor, usurio ou consumidor final.

O canal o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do produtor ao
consumidor final.













Um produto ser escolhido pelo consumidor se proporcionar o maior nvel de
satisfao (pacote de utilidade). Os componentes bsicos desse pacote so: forma,
posse, lugar e tempo.

Do ponto de vista do consumidor, a distribuio proporciona utilidade (satisfao)
de lugar e de tempo. A satisfao de lugar significa que um consumidor pode
adquirir os produtos que necessita no lugar em que ele desejado (convenincia). A
utilidade de tempo tem sido considerada muito importante nas decises estratgicas
de algumas empresas, pois colocar produtos no mercado em pocas inadequadas
pode resultar em fracasso (efeito sazonal).
FABRICANTE
AGENTE
ATACADISTA
VAREJISTA
CONSUMIDOR
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FATORES QUE AFETAM AS DECISES SOBRE CANAIS

Produto Um produto tecnologicamente avanado necessita de
um canal mais curto, devido transferncia de
informaes.
Um produto perecvel tambm necessita de um canal
mais curto, devido ao seu prazo de validade.
Um produto de preo elevado, destinado a classe A,
com propsito de proporcionar status, deve ser ter sua
distribuio limitada atravs de um canal mais curto.
Do ponto de vista contrrio os produtos mais baratos,
destinados s camadas mais baixas da populao, devem
obedecer a um canal mais longo de distribuio com vistas
a sua massificao.
Intermedirios Se um fabricante de produtos tecnologicamente
avanados constatar que no seu ramo de atuao existem
distribuidores independentes, capacitados para a venda, ele
poder optar pela venda atravs desses intermedirios.
Muitas vezes, por falta desses intermedirios na praa
que se deseja estabelecer, as empresas optam pela venda
direta. Esse fator deve sempre ser considerado.
Mercado Um mercado concentrado pode determinar uma
estratgia de vendas diretas, devido facilidade de
contatar os consumidores prximos.
Por outro lado, um mercado, onde os consumidores
esto muito espalhados, pode determinar uma estratgia de
canal de distribuio mais longo.
Hbitos de
Compra
A procura por produtos em determinados locais onda
no eram comercializados anteriormente, como por
exemplo: livros em bancas de jornais, cosmticos em
farmcias, revistas em supermercados, dentre outros.
Meio Ambiente Ambiente econmico a recesso fez com que as
empresas procurassem reduzir custos e uma das tticas
utilizadas foi a diminuio da distncia produtor cliente.
Concorrncia acirrada em todos os setores. Caso
Boticrio / Natura / Colorama.
Empresa a principal responsvel pela forma como os produtos
sero distribudos. Atravs da observao dos objetivos
visados e dos recursos disponveis.
Uma empresa com dificuldades financeiras pode optar
por um canal com maior nmero de intermedirios.
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INTENSIDADE DE DISTRIBUIO

Intensiva A empresa deseja fazer a distribuio de seus produtos para o
maior nmero possvel de consumidores, atravs de canais
mais longos. Ex: cigarros, bebidas, etc.
Seletiva A empresa vende para determinado mercado, escolhendo
seus distribuidores dentro de certos critrios. Ex: artigos
esportivos, vesturio, etc.
Exclusiva Os fabricantes escolhem seus revendedores e os autorizam a
distribuir de forma exclusiva seus produtos. Ex: veculos.


VANTAGENS DO USO DE CANAL DE DISTRIBUIO

Aumento do nvel de abrangncia de cobertura de um mercado (aumento dos
contatos).
Realizam certas tarefas de marketing que so necessrias para a venda do produto
ou servio.
Muitas vezes, o fabricante no teria condies de realizar certos trabalhos, como
por exemplo: prospeco e demonstrao.
Reduo de custos, pois ocorre uma diminuio do nmero de funcionrios ligados
rea de vendas do fabricante, bem como a reduo de todos os seus custos
acessrios (transporte, alimentao, treinamento, etc.)



















FABRICANTE
CLIENTE 3
CLIENTE 2
CLIENTE 1
FABRICANTE
INTERMEDIRIO 2
INTERMEDIRIO 1
CLIENTE 3
CLIENTE 2
CLIENTE 1
CLIENTE 6
CLIENTE 5
CLIENTE 4
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LOGSTICA

Logstica e distribuio fsica so usados para descrever um grupo comum de
atividades. O termo logstica foi utilizado, inicialmente, por militares para referir-se
a um sistema completo de movimentao, suprimento e aquartelamento de tropas.
Muitas empresas tm relegado a um segundo plano, dentro das suas atividades
mercadolgicas, as suas atividades de logstica.

DEFINIO a movimentao e a manipulao de bens, do ponto de produo
at o ponto de consumo ou uso. A logstica pode ser dividida em duas partes:

a) TRANSPORTE relativo ao movimento de passagem de bens entre empresas
e/ou entre firmas e consumidores.

b) ESTOCAGEM usado como sinnimo de armazenagem e significa todas as
atividades associadas com a guarda de produtos at a sua necessidade de
consumo.

A logstica existe por causa da separao geogrfica entre as fontes de produo e
as de consumo. Desde que as mercadorias tm de ser entregues aos clientes em
boas condies, o objetivo pode ser o barateamento mximo. medida que a
localizao de clientes considerada fixa, h trs variveis a serem consideradas:

a) Onde os produtos devem ser fabricados?
o fabricao prpria.
o fabricao parcialmente sub-contratada
o fabricao inteiramente sub-contratada

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b) Como as mercadorias podem ser transportadas?
o por estrada de rodagem
o por estrada de ferro
o por via martima ou fluvial
o por via area
o transporte intermodal

c) Onde esses produtos precisam ser estocados?
o no ponto de fabricao
o no ponto de venda
o no ponto intermedirio


VAREJ O

Varejo uma unidade de negcio que compra mercadorias de fabricantes,
atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e
eventualmente aos outros consumidores. Consideram-se estabelecimentos varejistas
aquelas empresas em que mais de 50% de suas operaes so decorrentes de
vendas a varejo.


CLASSIFICAO DO VAREJ O

As organizaes varejistas so variadas e novas formas continuam surgindo. Hoje
os consumidores podem comprar bens e servios em uma ampla variedade de lojas.
Os tipos de lojas de varejo mais importantes classificam-se em oito categorias:

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Lojas de Especialidade vendem uma linha de produtos estreita com um
profundo sortimento dentro dessa linha.
Lojas de Departamentos vendem vrias linhas de produtos, tipicamente
roupas, mveis e utilidades domsticas.
Supermercados operam com custo baixo, margem de lucro pequena, volume
elevado de vendas, auto-servio projetado para atender s necessidades totais
dos consumidores em termos de alimentos, produtos de higiene pessoal e de
limpeza e produtos para a manuteno do lar.
Lojas de Convenincia so lojas relativamente pequenas, localizadas
prximo s reas residenciais, permanecendo abertas alm do horrio normal e
sete dias por semana. Vendem uma linha limitada de produtos de convenincia
de alta rotatividade.
Lojas de Descontos vendem mercadorias padronizadas a preos mais baixos
porque trabalham com pequenas margens e grande volume.
Varejos de Liquidao compram a preos abaixo do atacado e transferem
parte da vantagem aos consumidores. Trabalham com sortimento varivel e
mutante de produtos de alta qualidade, freqentemente, pontas de estoque,
nmeros e modelos esparsos obtidos a preos reduzidos de fabricantes ou de
outros varejistas.
Superlojas o espao de venda mdio das superlojas de aproximadamente
11.000 m
2
. Visam atender necessidade total dos consumidores para compras
rotineiras de alimentos e de itens no-alimentcios.
Showrooms de Catlogos vendem uma seleo ampla de bens de marcas
conhecidas que permitem markup alto, giro rpido e desconto nos preos. Os
consumidores escolhem os bens em catlogos, que depois so retirados na rea
de expedio do showroom.


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VARIVEIS CONTROLVEIS DO VAREJ O

a) Composto de bens e servios: a deciso quanto ao tipo de produtos que sero
oferecidos na loja (mix de produtos) e quanto aos servios que sero prestados.
b) Composto de distribuio: so as decises relativas localizao da loja ou
das lojas, depsitos, nvel de estoque que dever ser mantido, transporte at o
cliente, etc.
c) Composto de comunicao: refere-se comunicao de um varejista com o
seu mercado. Inclui decises sobre propaganda, promoes, vendas, etc.

Todas estas variveis controlveis devem ser abordadas para se obter uma
estratgia de varejo bem sucedida. No entanto, tambm devem ser levadas em
considerao as variveis do meio-ambiente: consumidor, economia, aspectos
legais, concorrncia, clima, etc.



ATACADO

Atacadistas so intermedirios que vendem seus produtos a varejistas ou outros
atacadistas. O que diferencia uma atacadista de um varejista que ele no vende ao
consumidor final.

Existem basicamente dois tipos de atacadistas: aquele que compra a mercadoria
para revender, tomando, portanto, posse das mesmas; e aquele que vende, mas no
toma posse da mercadoria. No primeiro caso, conhecido como comerciante e no
segundo como agente.

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O atacadista comerciante pode ser dividido em dois grandes tipos: o de funes
completas (aquele que presta todo tipo de servio de um atacadista para seus
clientes) e o de funes limitadas (presta apenas alguns dos servios de um
atacadista), que podem ser dos seguintes tipos:

o Pague e leve: a mercadoria que est a venda fica no estabelecimento do
atacadista; o varejista escolhe os produtos que tem interesse em comprar ele
mesmo os transporta (ex: Makro).

o Atacadista de caminho: carrega a mercadoria no prprio caminho, tira os
pedidos e entrega a mercadoria no mesmo instante (ex: refrigerantes e cigarros).

o Drop shipper (direto): o atacadista que no mantm estoques e que no se
preocupa com o armazenamento, uma vez que, ao vender os produtos, faz o
pedido para a fbrica e esta envia a encomenda diretamente para o comprador,
evitando assim a permanncia no depsito do intermedirio.


Os agentes, caracterizados como aqueles que no tm posse das mercadorias,
podem ser principalmente de dois tipos:

o Representante comercial: trabalha com extenso da sua representada, com
contrato assinado e, em muitos casos, exclusividade.

o Corretores: no tm compromisso com apenas um fabricante ou empresa. Ele
realiza a venda e depois ganha uma comisso do produtor.


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RECRUTAMENTO E SELEO DE VENDEDORES


O recrutamento e a seleo so atividades relevantes para formao de uma equipe
eficiente e competente, pois nunca se deve esquecer que os vendedores
representam, para os clientes, a porta de entrada da empresa.


RESPONSVEL PELA CONTRATAO

No existe uma padronizao de procedimentos, uma vez que depende dos
objetivos, polticas, recursos financeiros, estrutura e do tamanho da empresa. O
quadro abaixo mostra um modelo aproximado.

TIPO FORMA RESPONSVEL
Pequena ou
micro-empresa
direta e simplificada principal executivo, diretor ou gerente
geral
Empresas de
estrutura familiar
direta e simplificada mesmo dispondo de um gerente de
vendas, a palavra final, na maioria das
vezes do proprietrio.
Mdias empresas composto de vrias
etapas de seleo
parceria entre o gerente de vendas e o
setor de recursos humanos.
Grandes empresas composto de vrias
etapas de seleo
existe um maior envolvimento do setor
de recursos humanos, havendo a
possibilidade de o gerente atuar
decisivamente numa entrevista final.


O CLIENTE DEVE DETERMINAR O TIPO DE VENDEDOR

Qualquer esforo de marketing deve levar, primeiramente, em considerao o
consumidor. Tudo deve ser feito em funo dele, para assegurar sua satisfao e
conseqentemente obter lucro a longo prazo.
O setor de vendas, como parte integrante do marketing, tambm deve agir
considerando o consumidor em primeiro lugar, ouvindo a sua opinio sobre o
tipo de vendedor que ele gostaria que o atendesse. Os clientes gostam de
comprar com vendedores com quem se sentem bem, com quem se identificam.
A Avon obteve grande sucesso no seu sistema de vendas de porta em porta
porque nomeou representantes mulheres para vender para mulheres. As
vendedoras da empresa tm caractersticas muito prximas de suas
compradoras, at mesmo quanto classe social.

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NATUREZA DO TRABALHO DOS VENDEDORES

Vendedores
missionrios
So empregados pelo fabricante para trabalhar com seus
intermedirios e fregueses. Responsveis pela divulgao
da imagem da empresa, apoio aos intermedirios e
treinamento dos seus funcionrios.
Entregadores de
mercadoria
Refrigerantes, cigarros e produtos de mercearia so
vendidos dessa forma. A nfase maior dada na entrega
da mercadoria.
Tomadores de pedidos
internos
O vendedor aguarda os compradores que entram na loja
com alguma determinao de comprar. Seu papel mais
de orientao e assistncia ao comprador.
Tomadores de pedidos
externos
Visitam clientes, objetivando a reposio de estoques. O
esforo de marketing j foi feito antes, facilitando assim a
venda.
Vendedor tcnico So especialistas que, alm da venda em si, prestam
servio de assistncia tcnica.
Vendedor de produtos
tangveis
Tem a funo bsica de criar demanda, atravs de
apresentaes, demonstraes e argumentos
convincentes.
Vendedor de produtos
intangveis
Idntico ao anterior, sendo que trabalha com venda de
servios.


O VENDEDOR IDEAL

Toda empresa se interessa por contratar profissionais altamente qualificados para o
trabalho de venda de seus produtos. Os gerentes procuram avidamente
supervendedores. No entanto, difcil saber o que faz com que um vendedor seja
realmente bom. Algumas caractersticas importantes so:
1. Elevado nvel de energia;
2. Intensa autoconfiana - positivista;
3. Sistema de valores, caracterizado por prestgio, status, ansiedade por ganhar
mais, melhorar o padro de vida;
4. Hbito de trabalhar sem superviso;
5. Perseverana habitual;
6. Tendncia natural competio.

A preocupao de contratar vendedores qualificados existe quando o administrador
tenciona formar uma equipe prpria de trabalho. No entanto, poder utilizar os
servios de representantes profissionais de vendas, que trabalham por conta prpria.

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ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS

Ao contratar uma equipe prpria, o administrador deve em primeiro lugar
determinar o nmero ideal de vendedores. Para isto de levar em conta:
Previso de vendas.
Expectativas de mudanas da fora de vendas (taxa de turnover).
Programa de marketing (adaptao da fora de vendas aos novos produtos)
Carga de visitao.
J ulgamento (experincia e sensibilidade).


CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO ACEITVEL

1- FATORES QUANTITATIVOS
Idade
Educao inclusive qualificao profissional
Experincia
Qualificaes especiais: lnguas, estado civil, propriedade de veculo,
conhecimento de outros ramos, etc.
Sade
Boa aparncia
Facilidade de expresso

2- TRAOS DE CARTER
Estabilidade manuteno de empregos e interesses
Disposio para o trabalho
Perseverana capacidade de terminar o que comea
Sociabilidade capacidade de convivncia com outras pessoas
Lealdade empresa
Autoconfiana iniciativa prpria, poder de deciso
Liderana capacidade de comandar
Equilbrio Emocional

3 - MOTIVAO NO CARGO (o que faz apegar-se ao cargo)
Dinheiro
Segurana
Status
Poder
Perfeio
Esprito de competio
Disposio para prestar servios

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EXEMPLO DE CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO

FATORES QUANTITATIVOS
Idade 22 a 25 anos
Educao nvel mnimo de 2

grau
Experincia de vendas, de abertura de contas novas e de comrcio do
ramo d bens durveis.
Qualificaes especiais deve ser proprietrio de carro, de preferncia, que tenha
interesse permanente em apresentao de produtos.
Sade capacidade para viajar, resistncia fadiga.
Boa Aparncia higiene e esmero no vestir sem aparentar extravagncia.
Facilidade de expresso deve ser capaz de falar com clareza e objetividade, ter
poder de argumentao e capacidade de persuadir.
TRAOS DE CARTER
Estabilidade a equipe renovada a cada 2/3 anos, por isso, a
estabilidade do vendedor pode ser apenas razovel
Disposio para o
trabalho
deve estar disposto a trabalhar duramente para organizar
sua zona de vendas
Perseverana deve ter muita perseverana para abrir continuamente
novas contas.
Sociabilidade grau mediano, em vista das pequenas freqncias de
visitas, de curta durao.
Lealdade mdia
Autoconfiana em grau extraordinrio. H pouca superviso de campo.
O candidato deve ter iniciativa prpria
Liderana desnecessria- no comanda ningum
Equilbrio emocional o vendedor tem de saber controlar suas emoes para
poder ter o controle das vendas.
MOTIVAO NO CARGO
Dinheiro comisso alta o fator principal
Segurana no precisa ter senso de segurana pois ser substitudo
caso as vendas da zona no forem boas
Status baixo trabalhar como principiante numa empresa de
ramo pouco importante
Poder pequeno os preos so fixos no lhe permitido tomar
deciso
Perfeio escassa deve vender e viajar. O produto vende-se pelo
preo, no pela qualidade.
Esprito de Competio pouco o trabalho e a remunerao so individuais.
Disposio para prestar
servios
mdia mas deve evitar tarefas menores, - Ex. =
entregas, abastecimento do prprio carro.

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ATRIBUIES GERAIS DO VENDEDOR

a)- ATRIBUIES DE VENDAS
realizar regularmente visitas aos clientes;
vender a linha de produtos;
introduzir produtos novos;
responder s indagaes;
superar as objees;
verificar o estoque dos clientes;
interpretar os produtos para os clientes;
estimar o potencial do cliente;
estimar as necessidades do cliente;
explicar as diretrizes da empresa, no que tange a preos, condies de
pagamento, crdito, prazos, sistemas de entrega e assistncia tcnica;
obter pedidos;
assegurar a realizao de cotas.

b)- ATRIBUIES PROMOCIONAIS
fazer demonstraes dos produtos;
descobrir e divulgar uso de produto;
informar os clientes sobre campanhas publicitrias;
desenvolver clientes potenciais;
distribuir catlogos, folhetos, brindes e peas promocionais;
treinar o pessoal dos intermedirios;
apresentar, aos clientes, dados e informaes sobre o mercado.

c)- ATRIBUIES DE RELAES PBLICAS
manter relaes amistosas com os clientes;
difundir a imagem da empresa;
recolher informaes sobre a imagem da empresa;
representar a empresa.

d)- ATRIBUIES DE PRESTAO DE SERVIOS
instalar material promocional;
averiguar e relatar reclamaes;
providenciar substituies e devolues;
providenciar descontos e bonificaes;
acompanhar o fluxo de pedidos;
providenciar pedidos de abertura de crdito;
providenciar prioridades de entregas.

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e)- ATRIBUIES DE COBERTURA TERRITORIAL
zelar pelo seu territrio e por sua clientela;
preparar roteiros de visita que permitam uma cobertura mais eficiente;
distribuir seus esforos de acordo com os potenciais dos clientes;
acompanhar a instalao de provveis clientes;
verificar a mudana ou fechamento de clientes;

f)- ATRIBUIES ADMINISTRATIVAS
planejar o trabalho dirio;
organizar o trabalho de campo;
analisar os clientes perdidos;
preparar a lista de clientes potenciais;
freqentar as reunies de vendas e convenes;
freqentar as sesses de treinamento;
manter atualizado e em ordem seu material;
obter informaes para abertura de crdito;
obter informaes sobre cancelamento de crdito e de pedidos;
informar a empresa sobre as atividades dos concorrentes em seu territrio;
prestar contas das despesas;
manter atualizado o fichrio de clientes;
preparar seu kit, pasta, amostras e materiais acessrios de venda.


DIRETRIZES PARA CONTRATAO


1. Anlise das responsabilidades e deveres.

estudo das principais atividades de um vendedor;
tipo de vendedor que ser necessrio para executar as funes;
treinamentos que devero ser realizados aps a contratao;
poltica de remunerao.


2. Descrio do cargo

um documento escrito, feito aps a etapa de anlise das responsabilidades,
que tem o objetivo de orientar os entrevistadores e todos os que esto
envolvidos na contratao.
Exemplo: descrio de cargo de um vendedor de varejo:

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Ttulo da funo Vendedor no departamento de artigos femininos
Deveres e
responsabilidades
Gerais:
Vender mercadorias e manter estoques.
Especficos:
1. Atender clientes e lidar com seus pedidos
2. Processar vendas a vista e a crdito.
3. Montar displays.
4. Manter mercadorias nas prateleiras.
5. Contar estoques
6. Reportar-se ao gerente de departamento.
Habilidade e
requisitos
1. Habilidade em vendas..
2. Habilidade em servios administrativos.
3. Boa aparncia.
4. Habilidades em relacionamento pessoal.

3. Especificao

Caractersticas fsicas aparncia, comunicao, postura e sade.
Caractersticas mentais habilidade no raciocnio lgico, tcnico ou
conceitual.
Caractersticas gerais sexo, idade, estado civil, classe social, etc.
Personalidade ambio, honestidade, auto-realizao, entusiasmo, etc.
Nvel de experincia educacional e no trabalho.



RECRUTAMENTO


FONTES DE RECRUTAMENTO

o A prpria empresa.
o Outras empresas: concorrentes, clientes, empresas no concorrentes.
o Instituies educacionais: escolas, universidades, etc.
o Anncios.
o Agncias de emprego.
o Candidatos voluntrios.
o Grupos minoritrios.
o Associao de classe.
o Estagirios.


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PROCESSO DE SELEO

O processo de seleo exige esforo para encontrar o candidato adequado ao
trabalho de vendas, com as caractersticas estabelecidas na descrio do cargo. Este
processo varia devido a vrios fatores, dentre eles citam-se:
Tamanho da organizao;
Natureza do produto;
Localizao geogrfica;
Status do mercado de trabalho;
Caractersticas pessoais do administrador.

Enquanto na grande empresa geralmente existe departamento um encarregado de
executar o trabalho de seleo de pessoal, nas pequenas e mdias, o processo de
seleo raramente envolve mtodos sofisticados, predominando a entrevista pessoal
e a anlise de currculo. Algumas contrataes so feitas por indicao, ou ento,
em caso de escassez de pessoal especializado, falta de recursos ou de tempo, so
contratados servios de empresas especializadas em recursos humanos.

As agncias oferecem especializao e conhecimento, que permitem evitar erros e
conseqentes custos que possam advir de contrataes erradas, realizadas por
profissionais inexperientes. Geralmente cobram um valor equivalente ao salrio do
funcionrio a ser contratado e os anncios so pagos parte.


ETAPAS NO PROCESSO DE SELEO

a) Anlise dos documentos (currculo, referncias, ficha de solicitao).

Envolve anlise dos documentos e do currculo do candidato, que permite, de
modo prtico, avaliar sem tem as principais caractersticas exigidas. Esta anlise
exigncia bsica, sobretudo quando o recrutamento feito atravs de anncio.

b) Testes e entrevistas preliminares.

Muitas empresas realizam a entrevista inicial com o candidato para avaliar
aspectos fundamentais, como aparncia, comportamento, timbre de voz e as
informaes prestadas no currculo ou ficha de avaliao. A entrevista inicial
serve como fase eliminatria, sendo complemento da anlise dos documentos
apresentados. A entrevista inicial pode ser acompanhada de testes. Em geral, as
empresas solicitam ao candidato que preencha a ficha de solicitao de emprego
e mencione o motivo que o levou a tomar esta deciso, e com isto examinar a
capacidade de comunicao escrita do candidato.
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c) Anlise e exame das referncias do candidato.

Devem ser feitos antes da contratao do candidato. Evidentemente, as
referncias por ele apresentadas sero aquelas que daro boas informaes a seu
respeito. Entretanto, para o conhecimento de caractersticas do candidato, como
pontualidade, relaes humanas, etc., elas podem ser bastante teis,
principalmente as referncias bancrias ou de empregos anteriores.


d) Testes psicolgicos.

Muitas empresas utilizam intensivamente testes psicolgicos, sobretudo para
apurar o grau de inteligncia, de interesse e de personalidade. O teste de
inteligncia proporciona idia da habilidade e do nvel de abstrao do
indivduo. O teste de personalidade analisa o nvel de sociabilidade, iniciativa,
introverso, extroverso, etc. Os testes de interesse procuram verificar o nvel
de interesse do indivduo em certos assuntos. Em alguns casos, so usados os
testes de aptido para determinar persistncia, desejo e determinao dos
candidatos.


e) Entrevista final.

Depois de todas estas etapas, a entrevista final deve ser feita para encerramento
do processo de seleo. Em geral, quem faz a entrevista final o prprio gerente
de vendas ou administrador que est solicitando a contratao. O mais
recomendado, no entanto, que a entrevista seja feita por mais de um
profissional. Assim, em cada uma dessas entrevistas podem ser analisados
diferentes aspectos do indivduo. Por exemplo: um entrevistador pode testar o
nvel de conhecimento do candidato, ou testar comportamentos e expectativas
futuras, reaes, etc. Com estas entrevistas mltiplas, o risco de contratao
errada diminui.


f) Exame mdico.

Depois de selecionar os candidatos mais bem qualificados para o trabalho de
vendas, eles so encaminhados para o exame mdico. A sade fundamental no
desempenho do trabalho. Finalmente ocorre a contratao.



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TREINAMENTO DE VENDAS

Pode ser encarado como forma de otimizao dos investimentos na rea.
Objetiva um maior retorno do investimento feito na contratao.
Pesquisas de gerentes de vendas, nos Estados Unidos, revelam que:

20 % bons
vendedores

40 % das
vendas
60 %
vendedores
mdios

50 % das
vendas
20 % maus
vendedores 10 % das vendas








IMPORTNCIA DO TREINAMENTO

PARA A EMPRESA
Otimizar os investimentos
Formao de uma equipe mais coesa
Aumento dos lucros e do faturamento
Diminuio da rotatividade.
PARA O VENDEDOR Fator motivacional
Melhoria do desempenho no trabalho
Aumento dos rendimentos.

Apesar de todas estas vantagens para a empresa, alguns administradores ainda
encaram o treinamento como uma despesa, procurando evita-lo de qualquer
maneira.
Esses administradores acham que os vendedores devem aprender em campo
por conta prpria, no exerccio de suas atividades. O problema que a imagem
da empresa pode ser prejudicada por prticas indevidas.
SOLUO TREINAMENTO - melhoria do desempenho
DEMISSO perda de investimentos
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FATORES DETERMINANTES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Postura da administrao;
Postura da equipe de vendas;
Porte da empresa;
Disponibilidade de recursos;
Tipo do produto;
Estgio do produto no ciclo de vida;
Situao do mercado;
Lanamento de novos produtos.


PASSOS PARA ELABORAO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO











1. ANLISE DAS NECESSIDADES

Comea com entrevistas junto aos vendedores e supervisores para
identificao dos pontos fracos que orientaro os tpicos a serem enfatizados
Determinao das diretrizes, polticas, normas ou outras informaes que
devem ser passadas e seguidas pelos funcionrios.
Para os novatos, deve-se partir de uma anlise do cargo. Conhecendo-se as
atividades que sero desempenhadas, torna-se mais fcil determinar qual o
tipo de informao necessria e quais as habilidades exigidas.

2. ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA

Melhorar o relacionamento com os clientes;
Motivar a equipe de vendas;
Aumentar as vendas (uso de tcnicas de vendas);
Aumentar a lucratividade;
Melhorar o uso do tempo (administrao do tempo);
Reduzir os custos de vendas;
Controlar a fora de vendas.
ANLISE
DAS
NECESSIDADES
AVALIAO
DO
PROGRAMA
ELABORAO
DO
PROGRAMA
DETERMINAO
DOS
OBJETIVOS
TIPO
DE
TREINAMENTO

FEEDBACK
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3. DECISO DO TIPO DE TREINAMENTO







TREINAMENTO
INICIAL





Objetivo:
Familiarizar os novos vendedores com a
empresa, transmitindo-lhes conhecimentos dos
produtos comercializados e conhecimento da
misso e das polticas da empresa.

Aspectos abordados:
Produto e Mercado;
Empresa;
Apresentao de vendas eficiente;
Territrio de vendas;
Caractersticas dos clientes;
Polticas de marketing.

Observao:
Em alguns casos, so realizados treinamentos de
campo, onde o vendedor passa por um estgio
inicial acompanhando vendedores experientes
ou um supervisor.









TREINAMENTO
DE
RECICLAGEM








Objetivos:
O enfoque baseia-se na correo dos aspectos
de maiores dificuldades encontrados pelos
vendedores e de atualizao com relao a
novos produtos e/ou novas tcnicas de vendas.

Aspectos abordados:
Desempenho das vendas;
Situao do mercado;
Concorrncia;
Caractersticas dos novos produtos;
Ferramentas de apoio vendas;
Vcios de vendas;
Anlise de feedback dos clientes.

Observao:
O treinamento de reciclagem pode ser contnuo
ou eventual, dependendo da poltica da empresa
para o setor e do tipo de produto.

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4. ELABORAO DO PROGRAMA

Nesta etapa todos os detalhes devem ser planejados, tais como:
Perodo de durao do treinamento;
Local de realizao;
Responsvel pelo treinamento;
Contedo do curso;
Nmero de participantes
Quais os recursos que sero necessrios, etc.

Quanto ao local, o treinamento pode ser:
Centralizado conduzido em um local permanente.
Descentralizado pode ser em vrios locais como hotis, treinamento de
campo, etc.

A poca para realizao do treinamento e o seu perodo de durao devem
ser considerados, de modo a no atrapalhar a vida dos vendedores nem a
produtividade da empresa.
A escolha de um profissional competente para conduzir o treinamento
fundamental. Ele precisa ter um bom nvel de conhecimento do assunto que
ser abordado e ser um palestrante empolgante e convincente.
Com relao ao nmero de participantes, devem ser limitados a no mximo
15 participantes. Mais do que isso torna-se difcil acompanhar de perto o
progresso dos treinandos.
O programa deve prever: dias e horrios das apresentaes, tpicos e
recursos necessrios.
Existe a possibilidade de se desenvolver treinamento atravs de empresas de
assessoria ou especializadas em treinamento. Tais empresas encarregam-se
de todo o trabalho necessrio, desde a identificao das necessidades at a
implantao e avaliao do programa.


5. AVALIAO DO PROGRAMA

A avaliao pode ser feita ao final de um perodo de atividades ou atravs da
comparao do volume de vendas, para saber se o programa est atingindo os
objetivos.
Tambm til a distribuio de um questionrio de avaliao no final do curso.
Nesse questionrio devem ser includas perguntas a respeito da capacidade do
instrutor, do contedo do programa, das opinies e sugestes.

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DIDTICA PARA OS INSTRUTORES

I. Na apresentao do instrutor devem ser lidas as suas credenciais (experincia
profissional, nvel de formao, etc.), pois os mesmos devem gozar de prestgio
perante o grupo. Se houver falta de credibilidade, dificilmente, obtero apoio.

II. Procurar manter a pontualidade de todos os horrios estabelecidos para o
treinamento, pois os atrasos prejudicam o desempenho do curso.

III. Antes de comear a expor, o instrutor deve esclarecer qual o contedo que ser
apresentado naquela sesso e qual a importncia do conhecimento do assunto.

IV. O mtodo de fazer perguntas deve ser usado, porque estimula a participao e,
conseqentemente, exige maior ateno.

V. O olhar do instrutor no deve fixar-se em apenas algum ponto, pois isto
demonstra favoritismo por certos participantes. O instrutor deve dirigir a palavra a
todos e incentivar, sobretudo, a participao dos mais calados.

VI. Se ocorrerem conversas paralelas durante as palestras, uma das atitudes que
ajudam a manter a disciplina fazer uma pausa prolongada, destacando-se com
isto a voz dos que esto conversando. Outra atitude formular perguntas para
estas pessoas que esto conversando, obrigando-as a participar

VII. O instrutor deve sempre ouvir o que todos tm para dizer, respondendo
devidamente e procurando no desprezar ningum, mesmo que aconteam casos
de antipatias pessoais.


MTODOS DE TREINAMENTO

AULAS EXPOSITIVAS

So imprescindveis para certas etapas do treinamento como no treinamento inicial,
em que a administrao deseja orientar os treinandos sobre certos procedimentos.

Vantagem:
Proporciona condies para maior objetividade dos assuntos, ganhando-se tempo.

Desvantagem
Pode se tornar montono, pois o treinamento assume atitude passiva. Uma formar
de combater utilizando-se de recursos audiovisuais (apresentaes multimdia,
filmes).


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DEBATES

So utilizados com muita freqncia em programas de reciclagem. Sua grande
vantagem permitir a participao de todos de forma interativa.

Tipos:
o Estudos de casos - consiste em apresentar uma situao real, em que os
vendedores analisam e discutem as melhores solues pra o assunto
apresentado.
o Dinmica de grupo - os temas so debatidos em pequenos grupos.
o Mesa-redonda um tema debatido e colocado em discusso para todos os
presentes.


SIMULAO


Consiste em teatralizar uma situao, na qual um participante faz o papel de
vendedor e o outro o de comprador.
Os demais participantes assistem apresentao analisando seus pontos fortes e
fracos para discusso no final.

Vantagem
Todos se beneficiam dele. Aquele que faz a apresentao pode constatar suas
fraquezas e corrigi-las. Os outros, pela observao, desenvolvem capacidade
analtica, corrigindo seus prprios defeitos.

Desvantagem
Na maioria dos casos a pessoa perde a naturalidade.


OUTROS MTODOS

Demonstraes
Leituras
Boletins informativos
Palestras
Cursos externos
Livros de exerccios



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PONTOS IMPORTANTES EM UM TREINAMENTO DE VENDAS


1. O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela a
maioria das empresas dedica a primeira parte do treinamento a temas
institucionais, nos quais esto includos a histria e os objetivos da empresa,
o esquema de organizao e as linhas de autoridade.


2. O vendedor deve conhecer seus produtos durante o treinamento deve ser
mostrado ao trainee como so julgados os produtos e como funcionam em
vrias utilizaes, isto , os seus benefcios para os clientes.


3. O vendedor deve conhecer as caractersticas dos clientes e da
concorrncia o vendedor deve conhecer perfeitamente os diferentes tipos
de clientes, suas necessidades, motivos e hbitos de compra. Deve aprender,
tambm, a poltica de crdito, distribuio, etc., tanto da empresa como da
concorrncia, bem como toda a linha de produtos similares desta.


4. O vendedor deve aprender como fazer apresentaes de venda eficientes
o vendedor deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para
cada produto e, se possvel, sob a forma de roteiro exploratrio.

5. O vendedor deve conhecer os procedimentos de campo e suas
responsabilidades gerais o vendedor deve saber como se espera que ele
divida seu tempo entre clientes ativos e clientes potenciais. Como deve
preparar os relatrios de visitas, como preencher o formulrio de pedidos,
como preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro programado com
base na visitao a clientes.


6. O vendedor deve conhecer seu territrio de vendas importante que
conhea os limites do seu territrio, os clientes potenciais e os atuais.Deste
modo, evita perda de tempo por falta de programao de visitas.


7. O vendedor deve administrar seu tempo deve administrar seu tempo
entre visitas e locomoo, entre visitas de prospeco de negcios e visitas a
clientes atuais, entre atividades burocrticas.


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MOTIVAO DA FORA DE VENDAS

Uma das principais atividades de trabalho de um administrador de vendas a
manuteno da motivao dos vendedores.
Mesmo que o processo de contratao seja dos melhores, decorrente de seleo
cuidadosa e bem feita, se no houver possibilidade de manter a equipe motivada,
ser difcil obter bons resultados.
A motivao um impulso que leva os vendedores a trabalhar com entusiasmo,
vontade e garra.
A motivao interna e compulsiva. uma fora que o indivduo recebe com
resultado de uma satisfao psicolgica no trabalho.
Apesar de ser ntimo e pessoal, o gerente pode e deve criar condies para que
isso acontea. Ele tem de tornar o trabalho o mais interessante possvel, delegar
responsabilidade, proporcionar chances de progresso e crescimento.


ESTGIOS DO CICLO DE CARREIRA DO VENDEDOR

Nvel de
realizao



Desenvolvimento
Maturidade

Preparao Declnio


Tempo

Fatores motivacionais do vendedor
Treinamento
Imagem da
Empresa
Desafio
Ganhos
Bom Ambiente
Ganhos
Desenvolvimento
Desafio
Imagem da
empresa
Reconhecimento
Treinamento
Segurana
Bom ambiente
Ganhos
Bom ambiente
Reconhecimento
Desafio
Segurana
Treinamento
Depto. eficiente
Autonomia
Benefcios
Imagem da empresa
Ganhos
Benefcios
Tempo pessoal
Bons prmios
Segurana
Imagem da
empresa
Treinamento
Autonomia
Reconhecimento


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Estgio de preparao encontram-se neste estgio os novos vendedores, os
quais podem ser principiantes em relao prpria atividade de vendas, empresa
ou ao produto. Precisam estar cientes das funes que devem exercer e do meio
ambiente onde iro atuar. Nesse perodo, o treinamento um ingrediente essencial.

Estgio de desenvolvimento os vendedores que j se encontram preparados
precisam converter o treinamento em resultados produtivos. Em geral, a
produtividade destes mensurada por meio de parmetros como: o volume total de
vendas, o nmero de novos clientes e os custos de vendas X faturamento.

Estgio de maturidade o primeiro sinal apresentado pelo vendedor neste perodo
um certo declnio de sua produtividade. Na verdade, acontece que alguns
profissionais de vendas parecem alcanar uma capacidade calculada, alm da qual
no so capazes de ir ou no querem ir. Uma das razes talvez resida no fato de
estarem satisfeitos com os volumes de vendas e de renda apresentados. Isto ocorre,
em parte, porque eles j satisfizeram todas as necessidades bsicas no momento e
se encontram em fase de busca de realizao social e status.

Estgio de declnio a falta de incentivos e a impossibilidade de carreira dentro da
empresa so os indicadores principais que levam qualquer profissional a este
estado. Nele, a diminuio da produtividade constante. Vendedores mais
experimentados comeam a cansar-se com facilidade devido a uma fadiga fsica e a
um esgotamento emocional.


FATORES QUE PROPORCIONAM MOTIVAO

Tarefas claras as pessoas gostam de trabalhar em organizaes que
estabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados.

Necessidade de realizao uma caracterstica adquirida pelo indivduo, que,
por alguma razo, estabelece como objetivos para vencer na vida, alcanar os
mais altos degraus do sucesso.

Remunerao com incentivos este um fator motivacional mais forte que o
salrio pleno pois, cria forte ligao entre recompensa (e muitas vezes
reconhecimento) e esforo despendido (atravs de resultados reais de vendas).

Boa administrao - aquela que utiliza critrios adequados de recompensa e
exerce liderana (fixa metas, estabelece critrios de avaliao, possui empatia,
demonstra conhecimento).

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AVALIAO DE DESEMPENHO E PLANO DE CARREIRA

As empresas, de modo geral, incluem no sistema de remunerao de vendedores
alguns planos como:

I. Plano de benefcios.
II. Plano de avaliao de desempenho.
III. Plano de carreira.


I. PLANO DE BENEFCIOS

Todo vendedor sonha com aquela empresa que lhe oferea benefcios indiretos, tais
como: plano de sade, previdncia privada, cobertura de despesas com transporte,
dentre outras. A tabela abaixo lista a ordem de preferncias dos vendedores.
4,6
6,3
10,9
12,5
15,6
18,7
26,5
29,6 78,1
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Cooperativa
Fundo de Penso
Financiamento de Carro
Emprstimos Pessoais
Assistncia Dentria
Estudos
Carro da Empresa
Seguro de Vida
Assistncia Mdica


II. PLANO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Objetivos:

Conhecer o potencial humano da fora de vendas da empresa.
Possibilitar ao gerente e ao supervisor uma conscientizao do seu papel no
desenvolvimento e adaptao da equipe.

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Possibilitar ao chefe um dilogo sistemtico com seu subordinado, sobre as
dificuldades que devem ser vencidas para o melhor desempenho da sua funo.
Comprovar os resultados obtidos pelo funcionrio no processo de seleo e o
seu desempenho na situao real de trabalho.
Indicar as necessidades de treinamento que devem ser supridas, atravs de
cursos promovidos pela empresa.
Fornecer subsdios para alteraes salariais, de acordo com o desempenho
alcanado pelo funcionrio.
Possibilitar aos chefes identificar quais as suas principais dificuldades que
prejudicam uma boa superviso.
Propiciar um aumento de produtividade medida que as dificuldades levantadas
forem solucionadas.
Criar faixas salariais e estabelecer um plano de carreira, com base em avaliao
de desempenho.

Diante desses objetivos, devem ser consideradas as aspiraes dos funcionrios,
pois, atravs do trabalho, as pessoas procuram satisfazer muitas de suas
necessidades. Suas aes so dirigidas para alcana-las e, por esta razo, sua
conduta deve ser orientada para conciliar suas aspiraes com os objetivos da
empresa.


FATORES UTILIZADOS NA AVALIAO DO DESEMPENHO DOS
VENDEDORES:

o Tcnicas de vendas.
o Conhecimento dos produtos.
o Fechamento da venda.
o Atendimento aos clientes.
o Cumprimento do roteiro de visitas.
o Assiduidade na visitao.
o Ampliao do nmero de clientes.
o Desempenho na cobrana.
o Atingimento de metas.
o Desempenho na atribuio de descontos.
o Distribuio do material promocional.
o Aparncia pessoal.
o Iniciativa.
o Cooperao com colegas.
o Preenchimento e entrega de relatrios.
o Liderana.
o Conduta formal.

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FATORES UTILIZADOS NA AVALIAO DO DESEMPENHO DOS
GERENTES:

o Liderana.
o Criatividade.
o Iniciativa.
o Administrao do pessoal.
o Sociabilidade.
o Planejamento e Organizao.
o Desenvolvimento dos subordinados.


FATORES UTILIZADOS NA AVALIAO DO DESEMPENHO DOS
SUPERVISORES:

o Elaborao de roteiros.
o Cumprimento de objetivos.
o Boa vontade para com os chefes.
o J ulgamento.
o Liderana.
o Desenvolvimento dos subordinados.


III. PLANO DE CARREIRA


Freqentemente, os administradores procuram melhorar o nvel de motivao de
seus vendedores atravs da elaborao de um plano de carreira. Assim, os
vendedores sentem-se mais motivados, com a expectativa de progresso na empresa.

A questo fundamental definir como prolongar o ciclo de carreira do vendedor na
empresa. Se de um lado os fatores como ganhos, treinamento e o trabalho
desafiante, tm ajudado a fixao do homem empresa, a verdade que o seu ciclo
de vida s tem um sido prolongado quando apoiado em um plano de carreira.

dessa forma, atravs de um plano de carreira, que muitas organizaes buscam
diminuir a rotatividade de vendedores.

O plano de carreira, apoiado em um bom plano de avaliao de desempenho e de
um sistema de remunerao eficaz, ajuda a dirigir os esforos dos homens de
vendas consecuo dos objetivos e estratgias da empresa.

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ESCALA DE CARREIRA DE UM VENDEDOR


















10 20 28 35

anos de servio

CAUSAS DO BAIXO MORAL DOS VENDEDORES

Falta de confiana na administrao pode ocorrer nos casos de algum
gerente recm-contratado que no conhece bem o seu ramo de atuao,
incompatibilidade de gnios, antipatias pessoais, dentre outros.
Condies de trabalho estruturas confusas em que so mal distribudas as
funes ou inexistem lideranas, criam um clima desorganizao, resultando
numa frustrao.
Caractersticas do cargo em algumas empresas, os vendedores so tratados
como funcionrios de nvel inferior por puro preconceito. Em outras eles
recebem outras atribuies como cobrana, preenchimento de relatrios, etc.
Outras causas:
a) Falta de reconhecimento por bom desempenho.
b) Insatisfao com promoes esperadas.
c) M distribuio de territrios ou unidades de vendas.
d) Quotas que dificilmente so atingidas.
e) Demisses em massa.


Vendedor
(20 anos)
Gerente
regional
(55 anos)
Gerente
de filial
(48 anos)
Supervisor
de Vendas
(40 anos)
Supervisor
de contas
(30 anos)
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TCNICAS DE VENDAS

A gerncia de vendas deve preocupar-se com o desenvolvimento das habilidades
de seus vendedores. As tcnicas de vendas so determinantes para a imagem da
empresa.
Melhorar o desempenho dos vendedores significa melhorar o nvel de prestao
de servios da empresa e, conseqentemente, adicionar benefcios aos produtos
comercializados.


REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE


Caractersticas
Pessoais
Vesturio
Tom de voz
Educao
Postura

Caractersticas
de
Personalidade
Dinamismo e Versatilidade
Habilidades em Relaes Humanas
Responsabilidade e determinao
Tomador de Decises
Administrao do Tempo


ADMINISTRAO DO TEMPO


CONTATOS


VIAGENS


SALAS DE ESPERA



Ferramentas teis para administrao do tempo de um vendedor:

Planejamento estratgico;
Preenchimento de relatrios;
Uso do telefone e da mala direta;
Preparo do material de apresentao (tarifas, condies, etc.);

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PROCESSO DE VENDAS










1) Procura e avaliao de Clientes

Os vendedores devem selecionar os clientes que aumentam o retorno sobre
cada visita feita, j que a sua capacidade de vender limitada pelo tempo.
Existem vrios mtodos para obter nomes de clientes e posteriormente
selecionar os mais qualificados:
a) Corrente contnua indicao de novos clientes pelos j existentes.
b) Centro de influncias manter contato com pessoas influenciadoras.
c) Observao pessoal atravs de conversas , revistas, peridicos.
d) Assistente de vendas uso de vendedor jnior para prospeco.
e) Outras fontes feiras, exposies, listas telefnicas, indicao de amigos.

2) Abordagem

A aparncia muito importante na abordagem inicial.
O contato dever ser feito preferencialmente com hora marcada.
Tentar vender a entrevista para a secretria.
Usar sempre de honestidade e sinceridade.
essencial despertar ateno dos compradores, seno a mensagem no ser
assimilada.
Existem alguns mtodos que ajudam a chamar a ateno na abordagem:
a) Apresentao a entrevista deve ser iniciada com a apresentao pessoal do
vendedor e da sua empresa.
b) Abordagem do produto muito utilizado no varejo, em que a abordagem
feita pela demonstrao ou comentrio do produto.
c) Mtodo de fazer perguntas forma de despertar a ateno dos clientes, pois
exige a participao. No entanto, as perguntas devem ser bem formuladas,
evitando-se, por exemplo, aquelas que tm apelo particular.
d) Abordagem do elogio o elogio uma forma simptica de despertar a
ateno das pessoas.


Procura e avaliao
do cliente
Abordagem
Apresentao
Ps-venda
Fechamento
Tratamento das
objees
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3) Apresentao de vendas

Em qualquer tipo de apresentao, o vendedor deve considerar os objetivos
de um processo de vendas: Ateno, Interesse, Desejo e Ao (AIDA).
A apresentao desejvel pressupe treinamento e desenvolvimento de
habilidades tcnicas.
A demonstrao deve ser simples e fcil de ser entendida.
Devem ser evitados aspectos que possam distrair a ateno do cliente.
O vendedor deve obter do cliente respostas positivas.

4) Tratamento das objees

As objees podem ser falsas ou verdadeiras. As falsas so difceis de serem
identificadas, mas com a prtica e atravs do mtodo de observao que se
pode conhec-las, pois a pessoa se sente desconfortvel quando mente.
Quando uma objeo verdadeira, torna-se um passo para o fechamento da
venda, pois um sinal de que o cliente est interessado em comprar.
Para responder convenientemente s objees faz-se necessrio ao vendedor:
Ouvir a objeo com ateno, identificando-a como verdadeira ou falsa.
Concordar e contra-atacar (mtodo sim....mas)
Perguntar a razo da objeo e fazer perguntas especficas.
Adiar a resposta, se necessrio.
Com base em experincia passada possvel identificar as objees mais
freqentes e com isto planejar algumas respostas, que devem ser adaptadas
de acordo com a situao.

5) Fechamento

a) Direto fazer a solicitao diretamente ao cliente, sem rodeios;
b) Formao de barreiras formular vrias perguntas, induzindo o cliente a
responder sim a todas elas. Dessa forma, o vendedor cria certas barreiras
psicolgicas, no existindo aparente motivo para recusar a oferta.
c) Ofertas especiais ofertas que motivam a compra de imediato incluem
colocaes do tipo: compre logo, j estou com a nova tabela de preos.

6) Ps-venda

o momento de cumprir todas as promessas feitas, a hora da verdade.
O cliente aceitou todas as condies impostas e agora quer a confirmao de
tudo o que foi prometido.
Todo esforo deve ser feito para proporcionar o nvel de satisfao
prometido ao consumidor.

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TIPOS DE ABORDAGENS DE VENDAS


I. ESTMULO-RESPOSTA

O vendedor provoca estmulos no cliente atravs de um repertrio
de palavras (texto decorado) e aes destinadas a produzir a
resposta desejada, que a compra.
No bem aceita pelo comprador, que prefere o dilogo.
Qualquer interrupo na representao da venda reduz o impacto
emocional.


II. ESTADO MENTAL (AIDA)

Busca despertar no comprador: ateno, interesse, desejo e ao de
compra.
A mensagem de vendas deve prover a transio de um estado
mental para outro, sendo esta a maior dificuldade do mtodo.


III. SATISFAO DE NECESSIDADES (NO MANIPULADA)

O cliente compra produtos ou servios para satisfazer a uma(s)
necessidade(s) especfica(s), sendo a tarefa do vendedor identific-
la(s).
O vendedor deve utilizar tcnicas de questionamento.
O vendedor deve criar um clima amistoso, num ambiente de baixa
presso para obter a confiana do cliente.


IV. SOLUO DE PROBLEMAS

uma continuao do modelo anterior.
Uma vez identificados os problemas do cliente, cabe ao vendedor
propor solues que proporcionem satisfao.
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CONTROLE, ANLISE E AVALIAO DE VENDAS

O controle das atividades de vendas da empresa feito para certificar-se de que
no se est afastando dos objetivos visados. Para isto, faz-se necessrio se obter
informaes para anlise e avaliao dos resultados.
O trabalho de vendas deve ser devidamente documentado para que possibilite a
funo de controle por parte dos administradores. por este motivo que muitas
empresas exigem de seus vendedores o preenchimento de relatrios.


MTODOS DE CONTROLE

Cotas verificao por vendedor, observando-se seu desempenho em relao
aos demais membros da equipe e comparao com o seu histrico de vendas.
Oramentos definidos no planejamento estratgico e acompanhados
mensalmente. Deve-se sempre procurar ajusta-los de acordo com fatores
ambientais.
Auditoria de vendas avaliar objetivos, estratgias, tticas e polticas de
vendas da empresa (ponto de vista estratgico).
Anlise de vendas aprofundar e comparar os resultados obtidos em relao a
outros concorrentes, a situaes ambientais, etc (pontos fortes e pontos fracos).


AUDITORIA DE VENDAS

Consiste em um exame peridico, abrangente, sistemtico e independente do
departamento de vendas da empresa, visando determinao das reas de
problemas e recomendao de um plano de ao corretivo para melhorar a
eficcia de vendas da empresa.

O trabalho de auditoria passa por trs fases:
Anlise
Situacional
Avalia o estgio atual da empresa e as operaes passadas,
atravs da anlise histrica e do levantamento de dados sobre
atividades passadas da empresa.

Investigao
Funcional
Objetiva encontrar a posio relativa da empresa no
mercado, atravs da deteco de possveis falhas da empresa
(pontos fortes e pontos fracos)e verificando com age a
concorrncia (ameaas e oportunidades).

Recomendaes

As falhas devem ser apontadas e as sugestes devem ser
formuladas, atravs de modificaes na estrutura de vendas
ou de mudanas de objetivos, casos eles sejam irreais.

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A auditoria de vendas pode incluir informaes dos seguintes tipos;

Tamanho da fora de vendas.
Organizao da fora de vendas.
Avaliao do critrio de determinao de quotas.
Avaliao do desempenho dos vendedores.
Avaliao do nvel de motivao do pessoal de vendas.
Controle das formas pelas quais os compradores so localizados.


ANLISE DE VENDAS

uma comparao de resultados de vendas atuais com vendas esperadas. Se por
acaso as vendas no sarem de acordo com as metas, os responsveis podero ser
chamados para justificar.

A anlise de vendas pode ser feita atravs da observao dos seguintes fatores:

a) Vendas Gerais

Neste caso so consideradas as vendas totais, incluindo o somatrio de todos
os territrios, produtos ou outra diviso qualquer.
Este mtodo caracteriza-se pela sua simplicidade, pois nada mais
necessrio do que somar todos os dados de vendas.
normal comparar o desempenho de vendas totais da empresa com as
vendas totais do ramo, obtendo-se uma viso da participao de mercado.
As vendas gerais no revelam detalhes que muitas vezes so necessrios.

b) Vendas por Cliente

Permite constatar quais os grupos que do maior retorno e quais os que esto
dando prejuzo.
A classificao pro clientes varivel de acordo com o mercado de atuao
da empresa. Eles podem ser agrupados por:
o Tipo de atividade (governo, varejistas, atacadista).
o Potencial de compra (tipo A, tipo B ou tipo C).
o Clientes especficos.
Os dados devem ser coletados de forma que permitam anlise histrica de
informaes. Com isto possvel avaliar a participao do cliente em relao
ao faturamento da empresa, em diferentes perodos.
Esta anlise ajuda a direcionar os esforos de marketing aos clientes visados
pela empresa ou corrigir as distores causadas pela regra 80-20.
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c) Vendas por Territrio e vendedores

uma forma eficiente de controlar os vendedores que esto se saindo melhor
no trabalho e os que no esto.
Em casos de territrios em que atua mais de um vendedor, deve-se analisar o
desempenho individualmente. Neste caso, o uso de quotas bem estabelecidas
e distribudas de muita utilidade.
Analisando dados como nmero de visitas, contatos efetivados,
apresentaes, etc., pode-se avaliar o desempenho e buscar formas para
corrigir as distores do processo.


d) Anlise de Custos

H necessidade de se verificar o nvel de gastos para obteno de resultados.
Para tanto, deve-se responder a perguntas do tipo:
Qual o meio mais lucrativo para as vendas?
Qual o mnimo para a compensao dos negcios?
Quais as possibilidades de se diminurem os custos operacionais?
As formas mais comuns de anlise de custos incluem anlise de atividades
mercadolgicas, segmentos de mercados e despesas totais.


e) Aes Corretivas

O objetivo do controle melhorar a lucratividade da atividade de vendas ou
atingir os nveis de trabalho almejados pela gerncia. Por isso, quando
necessrio, devem ser tomadas aes corretivas, com base nos resultados da
anlise ou auditoria de vendas.
necessrio que, caso algum vendedor no esteja atingindo a sua quota ou
esteja conseguindo-a de forma no lucrativa, haja oportunidade para
correes.
importante que os vendedores ou os resultados de vendas no sejam
avaliados apenas quanto a aspectos quantitativos. aconselhvel incluir
tambm aspectos relacionados com a satisfao dos consumidores ou quanto
ao bom atendimento da fora de vendas.






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BIBLIOGRAFIA


CHIAVENATO, I. Iniciao administrao de vendas. So Paulo: Makron
Books, 1991.

COBRA, M. Administrao de vendas. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1998.

COBRA, M. Administrao de vendas (casos, exerccios e estratgias). So
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vendas e canais de distribuio. So Paulo: Nobel, 1998.

MILIONI, B. Administrao do tempo em vendas. So Paulo: Nobel, 1998.

STANTON J R., J. L. Administrao de vendas. 10 ed. Rio de J aneiro: LTC,
2000.