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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Unidade IV
7 TRABALHO EM EQUIPE

Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros (SAINT-EXUPRY, 1997). Ningum vive isolado e no se pode compreender o comportamento do indivduo sem considerar a influncia de outro. Estabelecemos relaes onde h, naturalmente, uma inteno particular de cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja alcanado. A chegada ao objetivo depende ento, necessariamente, desse relacionamento. Todos ns vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de famlia, de trabalho, de clube, de futebol, entre outros. Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivduo tem trs necessidades interpessoais: Incluso, Controle e Afeio e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passar por diferentes formas de atendimento de suas necessidades. Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo aquele que se organiza e se orienta em funo da execuo ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo estruturado em funo da polarizao dos seus prprios membros. Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinmica do grupo determinada pelo conjunto de interaes existentes no interior de um espao psicossocial. O comportamento dos indivduos em funo dessa dinmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, so elaborados quatro pressupostos: A interao do indivduo no grupo depende de uma clara denio de sua participao no seu espao vital; O indivduo utiliza-se do grupo para satisfazer s suas necessidades prprias; Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e no escapa sua totalidade; O grupo considerado como um dos elementos do espao vital do indivduo. Numa poca de mudanas organizacionais na qual se verica uma intensa busca por produtividade, rapidez, exibilidade e comprometimento com os resultados faz-se necessria, cada vez mais, a potencializao do trabalho em equipe. 109

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A compreenso do funcionamento e das manifestaes dos grupos dentro das organizaes passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo possvel a satisfao de necessidades sociais, permitir que cada um estabelea seu autoconceito, conseguir apoio para a consecuo dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos. Assim sendo, ser apresentada a conceituao de grupo e equipe, os fatores bsicos para a existncia de uma equipe, a formao dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critrios para uma denio de uma equipe, bem como os estgios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, das vantagens do trabalho em equipe, das condies externas que afetam o seu funcionamento, dos possveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderana e do trabalho em equipe.
7.1 Grupo ou equipe?

Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados. Sherif (apud Aguiar, 1997) prope algumas caractersticas que distinguem um grupo de uma coleo de pessoas: interao entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papis e uma rede de atrao interpessoal. Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), grupo um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma inuencia e inuenciada pela outra. Para eles, equipe um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependncia na execuo das atividades. Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simblica, que una as pessoas, estando elas sicamente prximas ou no. Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vnculo emocional, no qual uma equipe um conjunto de pessoas: 1 com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum; 2 em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mtua de atingir objetivos e metas especcas. Segundo este autor, quando o vnculo emocional ou a interdependncia deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
7.2 Fatores bsicos para a existncia de uma equipe

A existncia de objetivos comuns e interdependncia para atingi-los (contedo); 110

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Certa diviso de papis ou tarefas (estrutura); O sentimento de pertencer e a existncia de vnculo emocional (processo). Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas enquanto membros do grupo: Denem a si mesmas como membros; So denidas pelas outras como membros; Identicam-se umas com as outras; Envolvem-se em interao frequente; Participam de um sistema de papis interdependentes; Compartilham normas comuns; Buscam metas comuns, interdependentes; Sentem que sua liao ao grupo compensadora; Possuem uma percepo coletiva da unidade; Unem-se em todo, com outros grupos ou indivduos. Tudo isso faz com que o grupo estabelea suas fronteiras e sua permanncia e o que dar identidade ao grupo e o diferenciar de outros grupos.
7.3 Formao de grupos

Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de necessidades humanas, na qual no possvel atender a uma necessidade mais elevada se as necessidades primrias no estiverem satisfeitas. As principais razes para a formao de grupos so, em primeiro lugar, a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios. O desejo da proximidade fsica est ligado atrao que as pessoas exercem umas sobre as outras e possibilidade que elas tm de confirmar suas crenas e valores. A interao social atende necessidade de reconhecimento, estruturao do tempo e a outras carncias humanas. Desaos fazem com que pessoas se renam para tentar superar coletivamente as diculdades e so uma poderosa razo para a formao de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inmeros exemplos de grupos de alta competncia movidos quase que exclusivamente pelos desaos. E no s os atletas esto em busca da superao de seus recordes desportivos, como os organizadores e patrocinadores esto atrs de seus recordes econmicos. O pblico em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vo aos estdios) e o de pertencer e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV. 111

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Segundo Minicucci (1995), h diversas razes pelas quais os indivduos passam a pertencer a vrios grupos, tais como: Companheirismo: uma das necessidades bsicas do homem a necessidade social. O homem necessita estabelecer relaes interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro. Identicao: identicar signica ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identicao. Compreenso: nossas relaes causam tenses, frustraes. s vezes, buscamos o grupo para sermos compreendidos. Orientao: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A palavra orientao, de oriente, rumo, norte, signica, d origem. Apoio: o grupo oferece apoio ao indivduo em suas atividades. Proteo: se as presses externas so muito fortes, o grupo protege o indivduo. Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identicando-se com eles, para que sejam compreendidos, dando-lhes orientao, apoio e proteo. 7.3.1 Formao dos grupos nas organizaes Na maioria das organizaes os grupos so formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam agrupamento por funo - ou de acordo com o uxo de trabalho desde o incio at a concluso agrupamento por uxo de trabalho. Os grupos podem ser formais ou informais. Formais - designados pela organizao. Criados para executar tarefas consideradas essenciais realizao dos objetivos organizacionais. Informais - no so criados ocialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relaes naturais entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer s necessidades pessoais de seus membros.
7.4 Tipos de equipes de trabalho

DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerncia, grupos de anidades e equipes virtuais. Equipes autogeridas So grupos de trabalho cujos membros tm poder para desempenhar muitos deveres atribudos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogesto incluem: planejamento e 112

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cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resoluo de problemas no dia a dia. Normalmente eleito um lder de equipe, desempenhando um papel de ligao entre a equipe e o nvel mais alto da gerncia. Equipes multifuncionais Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nvel organizacional, que se renem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta que o propsito dessas equipes juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinao. Normalmente estas equipes so formadas para o desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e reduo de custos. Existem ainda trs tipos de equipes semelhantes s equipes multifuncionais e importantes na organizao. Equipes de projetos, comits e fora-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuies dirias, possuem ns especcos e so lideradas por algum designado. Equipes de alta gerncia Formadas pelo grupo de executivos das organizaes. So consideradas equipes, tendo em vista que as principais decises so tomadas em colaborao, incluindo todos os membros da alta gerncia. Grupos de anidade So diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se renem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua ateno a importantes questes do local de trabalho (crculos de qualidade, grupos de soluo de problemas etc.). Equipes virtuais Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermdio de computadores e no com a interao cara a cara. Fazem reunies eletrnicas guiadas por um software especial e usando, s vezes, facilitadores de grupos.
7.5 Critrios para a denio de uma equipe

Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) armam que para estudar os grupos torna-se necessrio primeiramente deni-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas colees de pessoas, necessrio restringir o seu signicado queles que cabem dentro de certo critrio. Abaixo esto alguns critrios: 113

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1 Estrutura da equipe de trabalho Para estruturar uma equipe devemos considerar: Tamanho da equipe Composio da equipe homogneos / heterogneos Organizao da equipe de trabalho - Estrutura de poder - Estrutura de trabalho 2 Interao Outro critrio que distingue uma equipe de um grupo de pessoas que na equipe os membros interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento de um influencia no comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros so de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interao refere-se s modificaes de comportamento. Algumas pessoas iro influenciar outras pessoas por meio de linguagem, smbolos, gestos e postura. 3 Estruturao Na estruturao da equipe estabelecem-se: normas da equipe; relaes entre os membros e destes com a liderana; padres aprovados de conduta; sistema de recompensas e punies; sistema de comunicao.
7.6 Estgios de desenvolvimento da equipe

Denio/distribuio das tarefas

Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estgios razoavelmente previsveis: Estgio 1 Formao ou iniciao Fase em que se inicia a formao da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estgio da transio da condio de indivduo para membro. 114

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Estgio 2 - Turbulncia ou diferenciao Fase em que os membros da equipe comeam a perceber a quantidade de trabalho que tm frente e comum entrarem em estado de pnico. o estgio mais difcil para a equipe. Estgio 3 - Normas ou integrao Fase do restabelecimento do propsito central da equipe. medida que os membros da equipe se acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistncia inicial vai desaparecendo. Estgio 4 - Atuao ou maturidade Neste estgio, a equipe j deniu seu relacionamento e suas expectativas.
7.7 Papel emocional da equipe

Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espao psicolgico para compartilhar emoes. Este papel emocional compreende vrios aspectos e manifesta-se de vrias maneiras. Racionalizao - A equipe adota determinado comportamento porque todo mundo faz assim. Este mecanismo tem eccia na reduo da ansiedade que acompanha a deciso, tanto para correr maiores riscos como para furtar-se a eles. Modelao - Os integrantes chegam a imitar o eventual lder em notvel processo de identicao. O comportamento no chega a ser s copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo. Negao da realidade - Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manuteno da equipe. A relutncia dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negao da realidade de que a especializao que os unia est ultrapassada. Derivativo para carncias afetivas - Transferncia para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) no conseguem suprir. Preservao da coeso - A manifestao de sentimentos de coeso signica que as pessoas tm condies de encontrar e liberar energia para superar as diculdades. Espao para representar - Equipes constituem o palco no qual o indivduo possui importante espao para representar, onde ele tem oportunidade de dar vazo a suas fantasias, a seu lado ldico. Espao para catarse - Em situao de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentao, um espao para manifestaes emocionais, em autntica catarse coletiva ou individual. tero protetor - O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espao e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional. 115

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7.8 Condies externas impostas s equipes nas organizaes

Segundo Robbins (1999), os grupos so um subconjunto de um sistema maior da organizao. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organizao em que est inserido. Estratgia da organizao Dene as metas e os meios para atingir essas metas. A estratgia inuenciar o poder de vrios grupos de trabalho. Estruturas de autoridade As organizaes tm estruturas que denem quem se reporta a quem, quem toma decises e que decises os indivduos ou grupos tm o poder de tomar. Esta estrutura determina onde o grupo est posicionado dentro da hierarquia da organizao, o lder formal e os relacionamentos formais entre grupos. Regulamentos formais - So as regras, os procedimentos, as polticas, as descries de cargos e outras formas de regulamentos. Recursos organizacionais A presena ou ausncia de recursos como dinheiro, tempo, equipamento que so colocados pela organizao para o grupo tem grande signicado no comportamento do mesmo. Seleo de recursos humanos Os critrios adotados pela organizao em seu processo de seleo determinaro as pessoas que estaro nos grupos de trabalho. Avaliao de desempenho e sistema de recompensa O grupo ser inuenciado pela forma como a organizao avalia o desempenho e por quais comportamentos ser recompensado. Cultura organizacional - Os membros devem aceitar os padres implcitos da cultura dominante na organizao. Instalaes fsicas de trabalho O tamanho e a planta do espao de trabalho de um empregado, a disposio dos equipamentos, iluminao e outros fatores de ambiente fsico criam tanto barreiras quanto oportunidades para a interao de grupos de trabalho.
7.9 Vantagens do trabalho em equipe

Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe: Melhor tratamento das informaes - as equipes favorecem a franqueza, a conana e o respeito, reduzindo assim interpretaes subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos. Reduo da ansiedade nas situaes de incerteza favorecem o apoio mtuo, certicam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos. Maior gerao de ideias. Interpretao menos rgida dos fatos e situaes. 116

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Maior probabilidade de evitar erros de julgamento. Simplicao da superviso. Simplicao das comunicaes interpessoais. Fidelidade s decises tomadas. Maior aceitao das diferenas individuais. Melhor aproveitamento das potencialidades individuais. Maior chance de sucesso para aes complexas.
7.10 Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe

Segundo Fiorelli (2000), o culto s virtudes do trabalho em equipe tem contribudo para entronizlas como remdio para todos os males e situaes e isso favorece o uso de tcnicas inadequadas. Quando malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situaes que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas: Criao da cultura do consenso obrigatrio. Reduo excessiva da superviso - supervisores que adquirem demasiada conana em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepes e seu conhecimento do cotidiano organizacional. Radicalizao em torno das decises tomadas. Sentimento de identidade excessivo esse sentimento pode dicultar a aceitao de novos integrantes, percebidos como perigo estabilidade do grupo. Reduo da ousadia em tomadas de deciso. Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decises que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a deciso.
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe

Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000), alerta: a equipe certa no garante a produtividade, mas a errada a destri. Segundo Fiorelli (2000) existem vrias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe: 1 Liderana despreparada ou sem perl para a tarefa; 2 Escolha dos participantes sem preocupao com o perl, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo; 117

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3 Falta de preocupao em xar misso a perseguir e objetivos a alcanar; 4 Superviso inadequada ou inexistente.
7.12 A liderana e o trabalho em equipe

Como vimos anteriormente, existem vrias denies para liderana. Utilizaremos a denio de Fiedler (apud Bergamini, 1982):
O lder como um indivduo no grupo, a quem dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausncia do lder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funes.

A grande tarefa do lder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que uam de forma natural e estabelecer um clima favorvel participao de cada um. Cabe ao lder perceber e diagnosticar as variveis ambientais, para que possa orientar as aes e o futuro da equipe. Equipes apresentam caractersticas situacionais, dinmicas e evolutivas, modicando suas estratgias e comportamentos para ajust-los s circunstncias. Uma orquestra sinfnica possui certas caractersticas no momento de desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderana, portanto, deve estar atenta ao momento, forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. O lder deve ter a habilidade de compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcanar altos nveis de desempenho de tarefas e satisfao. No h equipe sem liderana. O lder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vnculos emocionais que do consistncia equipe, portanto, cabe ao lder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenas e preparar novos lderes. Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que nos pode fazer pensar para exemplicar melhor a relao existente entre liderana e equipe.
SOBRE GANSOS E EQUIPES Quando voc vir gansos voando em formao V pode car curioso quanto s razes pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas. Fato: medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentao para a ave seguinte.

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Voando em formao V, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente. Verdade: Pessoas que compartilham uma direo comum e um senso de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apiam na conana umas das outras. Fato: Sempre que um ganso sai da formao, ele repentinamente sente a resistncia e o arrasto de tentar voar s e, de imediato, retorna formao para tirar vantagem do poder de sustentao da ave sua frente. Verdade: Existe fora, poder e segurana em grupo quando se viaja na mesma direo com pessoas que compartilham um objetivo comum. Fato: Quando o ganso lder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do V, enquanto outro assume a ponta. Verdade: vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho rduo. Fato: Os gansos de trs grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade Verdade: Todos necessitam ser reforados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros. Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formao e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham at a soluo do problema e, ento, reiniciam a jornada os trs ou juntam-se outra formao, at encontrar o seu grupo original. Verdade: A solidariedade nas diculdades imprescindvel em qualquer situao. Para o bem do grupo, fundamental ser um ganso voando em V. Vamos procurar lembrar mais frequentemente de dar um grasnado de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade e amor.11

Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual voc j tenha participado e reita: Como estabelecemos os objetivos?
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Fonte: Disponvel em: <http://www.universidadedavida.com.br>.Acesso em: 4 abr. 2011.

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Como planejamos? Como nos comunicamos? Como tomamos decises? Como exercida a liderana? Como mudamos/inovamos procedimentos? O que fazemos bem? O que no fazemos bem? Como nos sentimos no grupo? Como o clima em nosso grupo?
8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANA

No devemos ter medo dos confrontos. At os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas (CHAPLIN). O conito algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde h relacionamento humano, h conito.

Observao O que vou jantar hoje? Ser que aceito essa proposta nova de emprego? Segundo Chiavenato (2002), conito a existncia de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagnicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conitos so naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar experincias e renovar relacionamentos.

Observao Ser que o conito sempre ruim? Segundo Robbins (2004), o conito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existncia ou no uma questo de percepo. Numa viso tradicional dos anos 30 e 40, o conito era prejudicial e devia ser evitado. Na viso de relaes humanas, o conito ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes e, portanto, inevitvel.
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A viso interacionista encoraja a manter um nvel mnimo e constante de conito, suciente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. O conito pode ser encarado como: Funcional (positivo) se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo. Disfuncional (negativo) se percebido como algo destrutivo. Na verdade, sabemos que o conito no necessariamente ruim, pois ele: Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tenses, quando existentes, ao promover a sua liberao. Provoca o dilogo, forando a expresso de ideias e reivindicaes, favorecendo o feedback. Ativa o esprito criativo e inovador, na busca das solues. Contribui para um aprimoramento no senso de propsito e direo, expondo as adversidades e posies contrrias. Mas o conito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para no haver desgastes e, com isso, prejudicar as relaes e os resultados organizacionais.
8.1 Causas de conitos

Os conitos podem surgir a partir de vrias causas, entre elas: Modelos mentais imagens, experincias, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepo de mundo e a forma de agir. Objetivos falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido. Mtodos quando estratgias e tticas diferem. Valores diferena nos critrios de apreciao. Divergncias intelectuais, interesses divergentes. Tenso psicolgica. Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conito a presena de condies que criem oportunidades para o seu surgimento. No necessariamente levam ao conito, mas necessrio que uma delas exista para que ele aparea. So elas: comunicao, estrutura e variveis pessoais. S acontecer o conito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conito podemos utilizar alguns comportamentos para administr-lo, o que levar melhoria ou reduo do desempenho do grupo. A gura abaixo exemplica tal situao: 121

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Conito percebido Condies antecedentes Comunicao Estrutura Variveis pessoais Conito sentido Comportamento para administrao de conitos Competio Colaborao No enfrentamento Acomodao Concesso Figura 28 - Fonte: Robbins (2004). Conito aberto Reduo do desempenho do grupo Melhoria do desempenho do grupo

Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possveis para administrar o conito. So eles: Competio: quando a pessoa busca a satisfao de seus prprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conito. Relao ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar. Colaborao: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, temos uma situao de cooperao e de resultados mutuamente benficos. Relao ganhaganha. No enfrentamento ou absteno: nesse caso duas alternativas so consideradas (fuga ou tentativa de suprimi-lo). Relao perde-perde. Acomodao: quando uma das partes abre mo de seus interesses e coloca o do outro em primeiro lugar. Relao perde-ganha. Concesso ou transigncia: quando as partes em conito abrem mo de alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso. Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da situao que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo so apresentadas situaes nas quais esses diferentes comportamentos devem ser aplicados: 122

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Estilo Competio Colaborao Absteno Acomodao Transigncia Aplicao Quando necessria ao gil e decisiva para lidar com crises, quando preciso implementar solues impopulares, tais como: reduo de custos ou disciplina de funcionrios. Para encontrar soluo integradora, quando os interesses em conito so importantes demais para a soluo meio-termo, quando o objetivo mais importante aprender. Quando um conito trivial e existe presso de conitos mais importantes, quando no existem chances de que o seu grupo ir satisfazer s suas prprias necessidades. Quando as questes so mais importantes para outros grupos que no o seu, para satisfaz-los e manter a cooperao, para minimizar perdas. Quando os interesses do grupo so importantes, mas no merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporrios, para solues sob presso do tempo. Quadro 8 Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999).

Com dito anteriormente, o conito nem sempre ruim e em certas situaes pode e deve ser estimulado, principalmente quando as pessoas na organizao encontram-se acomodadas. Sabemos que s mudamos algo ou inovamos quando estamos em conito, portanto, pode ser saudvel estimular o conito para o processo de inovao e mudana, mas tambm sabemos que muitos conitos podem gerar estresse.
8.2 Estresse

Hans Seley, citado por Chiavenato (1999), pde perceber em estudos que, quando se submete um organismo a estmulos que ameacem sua homeostase (equilbrio orgnico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas especcas, que instituem uma sndrome, que desencadeada independente da natureza do estmulo; a isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimenses: como processo e como estado. Como processo: tenso diante de uma situao de desao, por ameaa e conquista; Como estado: o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforo gerado pela tenso mobilizada pela pessoa. Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advm tanto do meio externo, como frio, calor e condies de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho. E do mundo interno, como os pensamentos e as emoes: angstia, medo, alegria, tristeza etc. Em relao ao trabalho, o estresse denido como o sintoma que desenvolvido por uma pessoa frente a uma situao na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaador s suas necessidades de realizao pessoal e/ou prossional e/ou sua sade fsica e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interao da pessoa com o trabalho e afeta ou afetada pelo ambiente de trabalho, medida que esse ambiente contm demandas excessivas a ela, ou quando ela no se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situaes. Limongi-Frana (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), nos diz que o mesmo evento pode produzir eustress ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretao que 123

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cada uma lhe confere. Eustress signica uma tenso que no leva doena e distress designa reaes psicosiolgicas que podem desencadear situaes de doenas. A mesma autora nos coloca que uma das mais importantes contribuies de Hans Seley a Sndrome Geral de Adaptao, que se caracteriza por trs fases: Reao de alarme fase em que mecanismos so mobilizados para manter a vida, a m de que a reao no se dissemine. Fase de resistncia nessa fase a adaptao obtida por meio do desenvolvimento adequado de canais especcos de defesa. Podem surgir sintomas somticos especcos. Em muitos casos, essa pode ser a ltima fase. Fase de exausto caracterizada por reaes de sobrecarga dos canais siolgicos, falhas dos mecanismos adaptativos. Grifn e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse ruim e que necessrio certo nvel de estresse para evitar a letargia e a estagnao, mas alertam que muito estresse pode provocar consequncias negativas. Abaixo so apresentadas algumas sndromes associadas ao estresse, de acordo com Limongi-Frana (2008): Somatizaes sensaes e distrbios fsicos com forte carga emocional e afetiva. Fadiga desgaste de energia fsica ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, alimentao ou orientao clnica especializada. Depresso uma combinao de sintomas em que prevalece a falta de nimo, a descrena pela vida e uma profunda sensao de abandono e solido. Limongi-Frana (2008) nos diz que os fatores do estresse vo desde questes de personalidade at fatores sociais especcos.
Personalidade Estratgias de enfrentamento Expectativas do ambiente Estresse Constituio orgnica Avaliao e percepo Expectativas pessoais Contextos organizacionais Figura 29 - Fonte: Limongi-Frana (2008).

Segundo Grifn e Moorhead (2006), o estresse no um fenmeno simples e tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identicaram trs causas ligadas s exigncias: 124

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Exigncias fsicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais como: calor ou frio excessivo, iluminao inadequada, instalaes e exposies a agentes que possam ameaar a sade. Exigncias da funo: o estresse pode ser proveniente da indenio funcional, pouca orientao ou treinamento ou conitos de funes. Exigncias interpessoais: estressores nos relacionamentos. A Organizao Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a capacidade de sobrevivncia no clima competitivo dos mercados tambm depende das iniciativas que assumam para ajudar aos seus funcionrios, de todos os escales, a evitarem ou aliviarem o estresse, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identicao, preveno e reduo do estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e polticas adequadas, identicando fontes de estresse e renando seus processos. A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitveis, torna-se socivel, segura, de presena agradvel, equilibrada, bem-vinda aos grupos que frequenta. Est mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais conante em suas possibilidades, portanto, com uma slida subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente. Vamos considerar a seguinte situao: um consultor foi a uma empresa para um trabalho na rea de comportamento organizacional e em seu processo diagnstico perguntou ao diretor como ele lidava com os conitos, e o diretor respondeu: Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e no temos conitos. Qual a consequncia dessa negao de conito para a organizao? Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede tambm dene a cultura da empresa. Por qu? Porque descreve o que valorizado (ULRICH, 2000). Para entendermos um povo preciso entender a sua cultura e isso acontece tambm com as organizaes. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas e crenas que regem o comportamento das pessoas. Por intermdio da cultura de uma organizao, os colaboradores entendem quais so os comportamentos ou atitudes considerados aceitos e quais so inaceitveis.
8.3 Algumas denies de cultura

Para Edwar Tylor (1887) cultura seria todo o complexo que inclui conhecimento, as crenas, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hbitos e aptides adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. 125

Unidade IV
Em 1936, Ralph Linton props que a cultura de qualquer sociedade consistiria na soma total de ideias, reaes emocionais condicionadas a padres de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instruo ou imitao e de que todos, em maior ou menor grau, participam. Clifford Geertz, em 1973, props que cultura devia ser considerada como um conjunto de mecanismos de controle planos, receitas, regras, instituies, para governar o comportamento. Laplantine, antroplogo francs, afirma que a cultura o conjunto dos comportamentos, saberes e saber-fazer caractersticos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas por meio de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros. Traos comuns entre os autores quanto denio para cultura: algo construdo e compartilhado pela maioria dos indivduos componentes de um determinado grupo social; normalmente um conjunto de conhecimentos e hbitos aprendidos por meio da educao e que serve para imprimir certa padronizao conduta dos indivduos que vivem no mbito de uma determinada sociedade e poca, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetio e da imitao; como se fosse a alma de um grupo social ou de uma organizao, de onde derivam aspectos observveis como sua estratgia, estrutura, processos e sistemas; forma as lentes pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos. Cultura organizacional Edgar Schein (apud Freitas, 1991) dene como:
o conjunto de pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para ser considerados vlidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas.

Schein busca respostas para questes como: O que a cultura pode fazer? A que funes ela serve? 126

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Como ela se origina, desenvolve e muda? Freitas (1991) nos coloca que a ideia de ver organizaes como culturas, nas quais h um sistema de significado partilhado entre os membros, um fenmeno relativamente recente, esse um tema pesquisado no exterior a partir da dcada de 50 e no Brasil, mais especificamente na dcada de 80. At meados dos anos 80, as organizaes eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham nveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc. Organizaes so mais do que isso: Tm personalidade como os indivduos; Podem ser rgidas ou exveis, hostis ou amigveis, inovadoras ou conservadoras; Cada uma das organizaes tem um sentimento e carter nicos, alm de suas caractersticas estruturais.
Lembrete Cada organizao tem a sua cultura. a cultura que forma o signicado das coisas, que orienta e mobiliza, aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou at sua destruio. Segundo Schein (apud Freitas, 1991): No possvel entender, administrar ou melhorar uma organizao sem uma compreenso de sua essncia cultural (entender a alma da organizao); A cultura organizacional tem fortes inuncias no conjunto de respostas que a organizao oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratgia, sua denio estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnolgico; A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor lidar com as questes externas. Segundo Robbins (2005), a prtica de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A fora da cultura pode ser denida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experincias compartilhadas pelos membros da organizao.

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Unidade IV
O conceito de forte est ligado ao fato de que os valores essenciais da organizao so intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura forte demonstra elevado nvel de concordncia dos membros sobre os pontos de vista da organizao.
8.4 Funes da cultura

Tambm segundo Robbins (2005), a cultura desempenha vrias funes na organizao, dentre elas: Papel de denio de fronteiras, o que permite a distino de uma e outra organizao. Sentido de identidade para os membros da organizao. Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais. Intensica a estabilidade do sistema social, fornecendo padres apropriados de comportamento aos funcionrios. No podemos dizer que uma cultura melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (1999) nos diz que a cultura assume um papel importante medida que intensica o compromisso organizacional e aumenta a coerncia do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuar mudanas, principalmente no que se refere a fuses e aquisies.
8.5 Criao e identicao da cultura organizacional

Segundo Robbins (2005), a cultura organizacional comea quando os costumes, as tradies e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, que a organizao obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores fundamental, pois eles tm uma viso geral daquilo que a organizao deve ser. Eles iniciam a organizao a partir de suas crenas e seus valores. Para se identicar a cultura de uma organizao, Deal e Kennedy (apud Schein, 2001) sugerem dois tipos de anlise: 1) Dos aspectos que podem ser vistos de fora: Estudar o ambiente fsico o orgulho que as organizaes tm de si prprias. Ler o que a organizao divulga de sua prpria cultura os relatrios, entrevistas e reportagens fornecem bons indcios de como a organizao se v. Testar como a organizao recebe os estranhos formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc. Entrevistar as pessoas sobre a histria da organizao, como foi seu comeo, que tipo de pessoas trabalha na organizao, crescimento, que tipo de lugar aquele para se trabalhar. Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem. 128

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2) Dos aspectos relacionados a questes internas: Entender o sistema de progresso de carreiras, o que faz um empregado ser promovido; Como o sistema de recompensas avalia qualicaes, performances, tempo de servio, lealdade; Quanto tempo as pessoas cam em determinado cargo; Atentar para o contedo dos discursos e memorandos; Particular ateno deve ser dada s anedotas e estrias que circulam.
8.6 Desenvolvimento da cultura

Para Schein (2001), a cultura aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos: Reduo da dor e ansiedade (modelo de trauma social) Ansiedade derivada: da incerteza que um indivduo tem ao encontrar um grupo novo; incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo; incerteza sobre os membros, se estes trabalharo bem uns com os outros. As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas. Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros. Quando outras crises surgirem, a tendncia ser reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente. Reforo positivo As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que no funciona.
8.7 Manuteno da cultura

Segundo Kilmann, as culturas se mantm principalmente por trs causas: a energia controladora do comportamento existente em todos os nveis organizacionais a fora que faz cada membro acreditar que o que ele est fazendo o melhor para a organizao, para a comunidade e suas famlias. as regras no escritas que esto incorporadas na organizao, uma vez que exista consenso delas representarem o comportamento apropriado. 129

Unidade IV
O papel dos grupos na observao dessas normas, em sua reproduo e no trato dispensado aos desviantes.
8.8 Alguns elementos da cultura

A cultura organizacional concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta que a descrio dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanas comportamentais que eles provocam so maneiras de dar cultura um tratamento mais concreto ou de mais fcil identicao. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, so: Valores so as noes compartilhadas que as pessoas tm do que importante e acessvel para o grupo a que pertencem; formam o corao da cultura, denem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres a serem alcanados; explicitam para a organizao o que considerado importante ou irrelevante, prioritrio ou desprezvel; representam a essncia da losoa da organizao para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para o comportamento dirio. Crenas a compreenso que se d como certa e que serve de base para o entendimento das coisas; aquilo que tido como verdade na organizao. Pressupostos so conjecturas antecipadas ou respostas prvias sobre o que , o que se faz, o que acontece; uma soluo pronta, disponvel e, at certo ponto, inquestionvel pelo grupo. Normas as normas dizem como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou reetem as crenas e os valores organizacionais. Ritos, rituais e cerimnias conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina vrias formas de presso cultural, as quais tm consequncias prticas e expressivas. 130

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ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos smbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos. Ritos organizacionais mais comuns: Ritos de passagem - processos de introduo ou retreinamento de pessoal. Ritos de degradao - usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demisso, afastamento de um alto executivo, encostar algum, denunciar falhas/ incompetncias publicamente. Ritos de reforo celebraes pblicas de resultados positivos. Ritos de renovao - visam a renovar as estruturas sociais e a aperfeioar seu funcionamento, como: programas de desenvolvimento organizacional, assistncia aos empregados. Ritos de reduo de conflitos usados para restaurar o equilbrio em relaes sociais perturbadas, reduzindo os nveis de conflitos e agresso, como nos processos de negociao coletiva. Ritos de integrao visam a recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja. Estrias e mitos Estrias narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Mitos se referem a estrias consistentes com os valores da organizao, porm no sustentadas pelos fatos. Heris Os heris personicam os valores e condensam a fora da organizao. Funes dos heris: Tornar o sucesso atingvel e humano; outros membros podem seguir seu exemplo; Estabelecer padres de desempenho; Motivar os empregados, fornecendo uma inuncia duradoura. 131

Unidade IV
Comunicao As organizaes so vistas como fenmeno de comunicao, sem o qual inexistiriam. O processo inerente s organizaes cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas. Tipos de agentes de comunicao numa organizao onde os papis informais entram em ao: Contadores de estrias: interpretam o que ocorre na organizao, ajustando os fatos sua percepo. Padres: guardies dos valores culturais. Condentes: detentores do poder por trs do trono. Fofoqueiros: falam com nomes, datas etc. Espies leais chea, mantm seus chefes informados. Conspiradores duas ou mais pessoas se renem para tramar algo.
8.9 O papel da rea de gesto de pessoas

De acordo com Freitas (1991), a rea de gesto de pessoas nas organizaes a guardi da cultura e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanas culturais, definindo os processos de seleo de perfis compatveis com os valores organizacionais; elaborando sistemas que contemplem a competncia e a lealdade; promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando estrias que reforcem os valores da organizao, estabelecendo meios de comunicao que permitam a interpretao adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de socializao, recuperando os transgressores, dentre outros. Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eccia da organizao. Ele aponta seis principais consequncias e implicaes da cultura: Vantagem competitiva e sucesso nanceiro pesquisas apontam que as empresas nas quais os empregados percebiam a existncia de uma ligao entre os esforos individuais e as metas da organizao demonstraram maior retorno de investimentos. Produtividade, qualidade e moral uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos. Inovao da mesma forma, uma organizao que encoraja a criatividade e a tomada de deciso contribuir para a inovao. Compatibilidade de fuses e aquisies um indicador de sucesso em fuses e aquisies a compatibilidade de suas respectivas culturas. 132

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Ajuste pessoa/organizao um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivduo quanto da organizao o ajuste dos valores individuais e organizao. Direo da atividade de liderana a cultura organizacional diz o modo como liderar. Aps o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando da mudana organizacional, sob o aspecto, principalmente, da inuncia da cultura nos processos de mudana, uma vez que a mesma cultura que leva uma organizao ao sucesso pode gerar resistncias e dicultar os processos de mudana.
8.10 Mudana cultural

Na vida temos duas certezas, a primeira que todos ns vamos morrer um dia, e a segunda que tudo muda a todo instante. As organizaes sofrem inuncias dos ambientes interno e externo continuamente e precisam identicar mecanismos para o gerenciamento das mudanas que ocorrem no dia a dia. Segundo Grifn e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modicar a cultura organizacional, esto, na verdade, procurando alterar as noes bsicas das pessoas sobre o que ou no um comportamento adequado na empresa. Os mesmos autores dizem que para se efetuar mudanas culturais os gestores devem criar situaes que permitam a introduo de novas histrias. Eles do, como exemplo, uma empresa em que a opinio do funcionrio no tinha importncia e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionrio que lidere uma discusso numa reunio, acompanhe e oriente esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformar em uma nova histria que poder substituir a antiga. Mas os autores alertam que esse um processo longo e difcil, pois no importa quanto se dediquem implementao de um valor novo, podem inadvertidamente voltar aos padres antigos de comportamento. Tal fato ir gerar uma nova histria com retorno aos antigos valores. Para que a nova cultura se torne estvel faz-se necessrio um perodo de transio, no qual so realizados esforos para a adoo de novos valores e, a longo prazo, esses novos valores sero to estveis e inuentes quanto os antigos.

Saiba mais Assista ao lme Fbrica de Loucuras (1986, direo de Ron Howard) e observe as diferenas culturais e o impacto da cultura.

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Unidade IV
Pense nas empresas que passam por processos de fuso ou aquisio. Agora, reita sobre os processos de mudana e sobre como conciliar duas culturas. Qual o impacto no comportamento das pessoas?

Resumo Falamos nessa unidade sobre trabalho em equipe, conitos, cultura organizacional e mudana. Vimos a diferena entre grupos e equipes. O que diferencia grupo de equipe que, alm de serem necessrias duas ou mais pessoas com objetivos comuns, para se ter uma equipe necessrio que a pessoa se perceba como parte integrante da mesma. importante estar atento formao da equipe e vale lembrar que a equipe tem um papel emocional valioso na vida de cada membro. Toda equipe leva a conitos, mas o conito no necessariamente ruim, pelo contrrio, quando voc est em conito com algo que promove mudanas, quando se d a criao e a inovao. Esse tipo de conito chamado de conito funcional, e o que deve ser evitado o conito disfuncional, que pode levar ao estresse. O estresse tambm normal e benco quando nos mobiliza, nos desaa. A cultura a personalidade de uma organizao, a sua forma de ser e que faz com que uma organizao se diferencie de outra, a faz nica. Os valores fazem parte da cultura organizacional, e as pessoas tambm possuem os seus valores. Sendo assim, fundamental que esses valores sejam alinhados desde o processo seletivo, pois a no observncia dessa questo pode levar contratao de pessoas sem comprometimento e insatisfao. Nessas unidades vimos um pouco sobre o comportamento organizacional. O estudo do comportamento nos nveis do indivduo, dos grupos e do sistema. O campo de estudo do comportamento organizacional tem tido uma importncia crescente, na medida em que analisar e contextualizar o impacto que os indivduos e grupos tm sobre o comportamento organizacional passa a ser vital nas organizaes do novo milnio.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES


Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do comportamento humano algo complexo, mas espero que esse material tenha contribudo para um melhor entendimento do seu prprio comportamento e dos demais comportamentos na organizao em geral. Ficarei muito feliz se tiver despertado seu interesse em aprofundar os estudos nessa rea.

Exerccios Questo 1. (ENADE 2006) As novas polticas de pessoal, recentemente implantadas na Confeco Norma Modas, trouxeram insatisfao e estresse para o ambiente de trabalho e consequentes perdas financeiras. A insatisfao e o estresse foram detectados a partir dos seguintes indicadores: I - custos associados a doenas ocupacionais; II - violncia no trabalho; III - nvel de responsabilidade atribuda ao cargo; IV - inclinaes pessoais; V - absentesmo e rotatividade. Como fontes adequadas de investigao, esto corretos, somente: a. I, II e V. b. I, III e V. c. II, III e IV. d. II, IV e V. e. III, IV e V. Anlise das alternativas A alternativa correta: (a). I - Alternativa correta Justificativa: Segundo a OMS, as doenas ocupacionais como a LER e DORT so doenas ocupacionais causadas por condies desfavorveis oferecidas para o desempenho do trabalho. A LER e DORT so as siglas para Leses por Esforos Repetitivos e Distrbios Osteomusculares, 135

Unidade IV
relacionados ao trabalho. O estresse relacionado a estas doenas gera um alto custo para as organizaes. Para o acompanhamento e tomada de decises sobre estes afastamentos, deve-se contar com um indicador de custos relativos a doenas ocupacionais. II - Alternativa correta Justificativa: Algumas das mais importantes categorias de indicadores de desempenho de QVT Qualidade de Vida no Trabalho so as que medem o nvel de relacionamento, integrao social na organizao, direito de proteo, privacidade e liberdade de expresso. Estes indicadores apontam existncia de tipos diversos de prticas violentas de qualquer natureza que possam ocorrem no ambiente de trabalho. Estas prticas resultam em estresse, bem como em um alto nvel de insatisfao entre os colaboradores de uma organizao, resultando em ausncias e baixa produtividade. III Alternativa Incorreta Justicativa: Um indicador de responsabilidade atribuda ao cargo tem mais a ver com a poltica de cargos e salrios, que deve responder: Quais os critrios de evoluo dos cargos em suas respectivas carreiras? Quais os procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuies e responsabilidades? Como analisar o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar a remunerao varivel? Quais os critrios de planejamento e alocao da fora de trabalho disponvel? A indicao, simplesmente, da responsabilidade atribuda ao cargo, no serve como parmetro para medir o nvel de insatisfao e estresse do colaborador empossado nele. IV Alternativa incorreta Justificativa: Segundo Falconi (1996), as polticas so regras utilizadas para gerir as funes a desempenhar e garantir que os seus objetivos sejam alcanados, no deixando de considerar a consecuo dos objetivos individuais dos seus colaboradores. Procura-se com as polticas impedir que os colaboradores desempenhem funes inadequadas e/ou coloquem em risco o sucesso de suas verdadeiras funes. Compreender as inclinaes pessoais e crenas que predominam nas diferentes fases de carreira de um indivduo pode ser um caminho para indicar quais os interesses que os funcionrios tm na sua trajetria profissional, bem como seus objetivos na carreira que constroem ao longo da vida. V Alternativa correta Justificativa: O absentesmo se refere a ausncias, atrasos e ao no cumprimento de obrigaes pelo trabalhador. Dentre suas causas encontram-se as doenas ocupacionais, a alta rotatividade e outras inumerveis causas. Segundo Souto (1980), o absentesmo afeta negativamente tanto o processo de trabalho quanto a remunerao do trabalhador, com descontos no salrio, da mesma forma que o ndice de rotatividade de pessoal, com a maior possibilidade de demisso e reposio da fora de trabalho. O resultado a baixa motivao no desempenho das funes e o aumento das despesas com os processos demissionais e admissionais decorrentes. 136

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Questo 2. (ENADE Psicologia 2009 - adaptado) Dados sobre acidentes de trabalho no Brasil indicam aumento dos registros de episdios depressivos (CID F32) e reaes ao estresse grave e transtornos de adaptao (CID F43). A tabela apresenta os seguintes dados:

Ano
2006 2007 2006 2007

Total de acidentes
389 3560 3037 5170

CID 10
F32 F32 F43 F43

Anurio Estatstico de Acidentes do Trabalho: AEAT 2007 (adaptado). Em relao a estes dados correto armar que: I. O estresse resultado de uma percepo do sujeito de que seu ambiente de trabalho ameaador s suas necessidades de realizao pessoal. II. O estresse pode produzir reaes positivas que no levam doena, sendo, muitas vezes, favorvel nas relaes de trabalho. III. As somatizaes, fadiga e depresso so algumas das reaes positivas que, quando presentes, evitam a letargia e estagnao no trabalho. Assinale a alternativa correta: a) I apenas. b) I e II apenas. c) II apenas. d) II e III apenas. e) I, II e III. Resoluo desta questo na Plataforma.

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FIGURAS E ILUSTRAES Figura 1 - Disponvel em: <http://ofce.microsoft.com/pt-br/images/results.aspx?qu=homens>. Acesso em: 14 abr. 2011. Figura 7 - Fonte: SCHERMERHORN, J. R et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2008. Figura 11 - Disponvel em: <http://www.mentesmodernas.com.br/conra-uma-otima-selecao-deimagens-com-ilusao-de-otica.html>. Acesso em: 14 abr. 2011. Figura 12 - Disponvel em: <http://www.omoristas.com/2009/02/ilusao-de-otica.html>. Acesso em: 14 abr. 2011. Figura 13 - Fonte: SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Figura 14 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. So Paulo: EPU, 1986. Figura 15 - Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2004. Figura 16 - Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2004. Figura 18 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. So Paulo: EPU, 1986. Figura 19 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. So Paulo: EPU, 1986. Figura 20 - Fonte: TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review. may/jun. 1973. Figura 21 - Fonte: WAGNER III, J. A., & HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999. Figura 22 - Fonte: DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. Figura 23 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. So Paulo: EPU, 1986. Figura 24 - Fonte: GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: tica, 2006. 138

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