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Prof. Wagner Rabello Jr.

AULA 00 PLANEJAMENTO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO; PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS SUMRIO 1. ESTRATGIA 2. O PROCESSO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA 3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO 4. AMBIENTE INTERNO 5. AMBIENTE EXTERNO 6. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS 7. QUESTES COMENTADAS PGINA 4 6 8 10 12 16 19

APRESENTAO Currculo resumido: Wagner Rabello Jr. Ps-graduado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (Unigranrio) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Servidor pblico h 17 anos e professor das disciplinas nas reas de Administrao e Polticas Pblicas em cursos preparatrios para concursos no Rio de Janeiro e So Paulo. J foi aprovado em concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do Departamento Nacional de Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e outros. Atualmente ocupa o cargo de Tc. Judicirio do TRE-RJ, onde tambm Membro Efetivo da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos do TRE-RJ. Salve, salve, concurseiros, Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina ADMINISTRAO GERAL nesta turma preparatria para o concurso da Receita Federal do Brasil. Nosso curso consistir em uma abordagem terica e na resoluo de questes, todas comentadas, de modo que ao final vocs tenham condies de realizar uma excelente prova. Claro que realizar uma www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 1

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excelente prova no algo trivial, entretanto, em um esforo conjunto entre voc e eu, certamente esse caminho ser abreviado. Nosso curso consistir em uma abordagem terica e na resoluo de questes de diversas bancas, incluindo, claro, questes ESAF. O ponto alto do curso, no que tange s questes ESAF, ocorrer na aula extra, que ter, no mnimo, 30 questes amplamente comentadas, incluindo a recentssima prova da Controladoria Geral da Unio. Quaisquer esclarecimentos sobre o curso rabello_jr@yahoo.com.br

A HISTRIA DO BAMBU CHINS


Depois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada por aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu, mas... uma macia e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra est sendo construda. Ento, no final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25 metros. Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu chins. Voc trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e s vezes no v nada por semanas, meses ou anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5 ano chegar, e com ele viro um crescimento e mudanas que voc jamais esperava..." O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que um projeto fabuloso que envolve mudanas de comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilizao,devemos sempre lembrar do bambu chins para no desistirmos facilmente diante das dificuldades que surgiro. Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a Persistncia e a Pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos..!!! " preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao cho."

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PROGRAMAO DAS AULAS Aula Demonstrativa (12/07/2012) Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios. Aula 01 (19/07/2012) Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. Aula 02 (26/07/2012) Gesto de pessoas: estilos de liderana. Aula 03 (04/08/2012) Gesto por competncias. Aula 04 (12/08/2012) Trabalho em equipe; motivao; empoderamento. Aula 05 (19/08/2012) Gesto: Gerenciamento de projetos. Aula 06 (26/08/2012) Gerenciamento de processos, Gesto da Mudana; Gesto da informao e do conhecimento. Aula 07 (30/08/2012) Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao. Aula EXTRA (05/09/2012) 30 questes ESAF, amplamente comentadas.

"Minha estratgia sempre foi fazer minha prpria corrida. Somente voc pode determinar seu desafio pessoal. No deixe a competio, ou seu oponente, determinar qual deve ser seu desafio. (Joan Benoit Samuelson)

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1. ESTRATGICA Origem e significado da palavra estratgia Utilizamos tanto a expresso estratgia, mas... Onde essa palavra surgiu? Qual o seu real significado? Qual o motivo do uso (e abuso) to intenso dessa palavra? Pois bem, a teoria mais aceita a de que palavra estratgia vem do grego strategos, estando relacionada ao militarismo. Strategos significa um general frente de um exrcito: a arte do general. Antes de Napoleo, estratgia queria dizer a arte e a cincia de dirigir foras militares a fim de vencer o inimigo e traar uma strategos significava elaborar um plano de ao militar. Percebam que desde o incio a palavra strategos est ligada s duas concepes utilizadas at hoje: plano e futuro. Com o passar do tempo, a palavra estratgia foi incorporada ao mundo das organizaes, de forma que ela comeou a ser utilizada intensamente para significar a maneira com que essas organizaes se comportavam e agiam frente ao seu ambiente interno e externo, estando inicialmente ligada fortemente questo do planejamento. Contemporaneamente a palavra estratgia ganhou contornos mais bem definidos no mbito da gesto das organizaes, que o que nos interessa. Segundo Peter Wright et al (p. 24): Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Para Michael A. Hitt et al (p. 4). uma estratgia um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes definidos para explorar competncias essenciais e obter vantagem competitiva. (...) uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. (Grifo meu) Assim, podemos concluir que hoje em dia lugar comum a utilizao da expresso estratgia para designar planos e formas de administrar. Essa forma de administrar da qual estamos falando a Administrao Estratgica.

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Administrao Estratgica Um dos maiores desafios dos administradores desde a segunda metade do sculo passado - quando os adventos da tecnologia e da globalizao foram se intensificando de maneira rpida e abrangente tem sido conduzir as organizaes em um mundo altamente dinmico, no qual as incertezas vivem rodeando as organizaes. E mais, essas incertezas, invariavelmente refletem, de forma positiva ou negativa, no desempenho organizacional. Uma das formas mais eficazes de lidar com essas dinmicas e incertezas atravs da Administrao Estratgica. bom ressaltar desde logo que a Administrao no a mesma coisa que um Plano Estratgico. Este ltimo imprescindvel, mas limitado, aquela vai alm. Segundo Peter Wright et al (p. 23). A administrao Estratgica desafiadora porque vai muito alm de estabelecer objetivos e posteriormente dar ordens aos membros da organizao para se aterem a esses objetivos. Na esteira dessas definies, Peter Wright et al revelam que a Administrao Estratgica engloba trs grandes estgios que podem ser considerados como pontos de vantagem, so eles: Formulao da Estratgia (desenvolvimento da estratgia); Implementao da Estratgia (colocar a estratgia em ao); Controle Estratgico (modificar ou a estratgia, ou sua implementao, para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados). E arrematam: A Administrao Estratgica um termo mais amplo que abrange no somente a administrao dos estgios j identificados, mas tambm os estgios iniciais de determinao da misso e os objetivos da organizao no contexto de seus ambientes internos e externos.

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2. O PROCESSO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

O Processo de Administrao Estratgica o conjunto completo de compromissos, decises e aes necessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia. (Michael A. Hitt et al.)

Dado o conceito acima, compete-nos assinalar que o Processo de Administrao Estratgica visto pelos autores, de um modo geral como uma srie sistmica ( imperioso ressalvar que em estratgia tudo interconectado) de procedimentos que visam gerir a organizao em face de si mesma e tambm do ambiente externo. Outro ponto importante que podemos extrair do conceito acima o de retornos acima da mdia, que, segundo Michael A. Hitt et al., so: Retornos maiores do que o investidor espera ganhar em outros investimentos com risco semelhante. Risco a incerteza do investidor quanto s perdas ou aos ganhos financeiros que resultaro de um determinado investimento. Exemplo prtico para compreender retorno acima da mdia: Imagine que voc tem um dinheiro guardado e deseja investir. Voc escolhe como ramo de investimentos o de cervejaria (para comemorar sua aprovao...rs.). Imagine agora que no exista a AMBEV e que as cervejas Brahma, Skol e Antarctica so efetivamente concorrentes. Essas trs marcas, ao longo de todo territrio nacional, praticamente dividem a preferncia do pblico. Desse modo, onde voc investir vai ter retorno praticamente igual. Ocorre que, por exemplo, a Brahma logrou obter uma vantagem competitiva e, caso voc invista nessa cervejaria, certamente obter retornos acima da mdia. Os estgios do Processo de Administrao Estratgica De forma bastante parecida com a de Peter Wright et al., Michael A. Hitt et al. Estabelecem alguns passos que so o escopo do Processo de Administrao Estratgica. Segundo os autores: O primeiro passo de uma empresa no processo analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 6

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recursos, suas capacitaes e competncias essenciais suas fontes de informaes estratgicas (inputs). Com essas informaes, a empresa desenvolve sua viso e misso e formula sua estratgia. Para implantar essa estratgia a empresa toma aes no sentido de obter vantagem competitiva e retornos acima da mdia. Elementos do processo de Administrao Estratgica Viso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. (Michael A. Hitt et al). Existem, s centenas, questes de provas que misturam viso e misso organizacional. Segue uma dica para no errar: a viso da organizao deve responder s perguntas: Qual o nosso objetivo? Onde queremos chegar, no futuro? EXEMPLO DE VISO NA REA FISCAL Alcanar at 2014 a excelncia no desempenho da administrao fazendria, com a satisfao dos clientes, gesto participativa e inovadora, e a prtica da responsabilidade fiscal e social. Misso De acordo com Michael A. Hitt et al. A viso a base da misso da empresa. A misso especifica o (s) negcio (s) no(s) qual (is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender. A misso mais concreta do que a viso e de um modo geral explicita o porqu da existncia daquela organizao. A misso deve responder o que a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes e deve responder as perguntas: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? EXEMPLO DE MISSO NA REA FISCAL Captar e gerir os recursos financeiros para o desenvolvimento sustentvel do Estado e promover a cidadania fiscal. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 7

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Bem, aps a idia inicial do que estratgia e do processo de administrao estratgica, vamos verificar o ponto central da aula: o planejamento estratgico. 3. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento o processo derivado da funo da administrao de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. O planejamento tambm pode ser entendido como a formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, desembocar na escolha sobre a melhor ao. Tambm diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de decises recprocas e independentes que visam alcanar objetivos anteriormente estabelecidos. Para Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. Para entender o planejamento estratgico necessrio examinar a estrutura organizacional da organizao, normalmente dividida em trs nveis: alta administrao, unidades de negcios da empresa e produto. Desta maneira, incumbncia da alta administrao elaborar e desenvolver o planejamento estratgico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentvel. As resolues da alta administrao referem-se alocao de recursos para cada unidade de negcio da empresa e at mesmo para definir qual tipo de negcio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negcio da empresa precisa desenvolver um plano estratgico especfico para tornar o negcio lucrativo no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administrao. (Emerson Rodrigues Barbosa; Gilberto Brondani). A definio acima relata os trs conhecidos nveis organizacionais: Estratgico, Ttico (dos negcios) e Operacional. Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais: planejamento

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a. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. b. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. c. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. A participao das pessoas fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. d. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Devido diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para isso, preciso aceitao ampla e irrestrita para que o planejamento estratgico possa ser realizado atravs dessas pessoas em todos os nveis da organizao. e. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. Agora vamos ver alguns conceitos de autores que esto sempre aparecendo em provas: Para Maximiano, os planos estratgicos envolvem toda a organizao, definindo sua relao com o ambiente, estabelecem a misso, os produtos e servios a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos.

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O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente (Philip KOTLER)

Idalberto Chiavenato considera que o planejamento estratgico projetado em longo prazo e est voltado para as relaes da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades da organizao, num processo contnuo de busca da excelncia.

Percebam que os conceitos de planejamento estratgico, de uma forma ou de outra, sempre nos levam s 5 (cinco) caractersticas fundamentais reveladas por Matos e Chiavenato. Desse modo, sempre bom frisar, no precisa decorar conceito. Apreendendo as caractersticas vocs respondem qualquer pergunta de prova e aparece muito que venha questionar o conceito e as caractersticas do planejamento estratgico. A elaborao do planejamento estratgico requer um estudo do ambiente que circunda as organizaes, so os chamados ambiente interno (onde esto os pontos fortes e fracos da organizao) e externo (onde esto as oportunidades e ameaas da organizao. Vamos analislos. 4. AMBIENTE INTERNO: pontos fortes e fracos Um dos grandes objetivos de uma organizao, aps conclurem sua anlise interna, deixar claro quais so os pontos fortes e os pontos fracos num dado momento. Ressaltamos que tal anlise deve ser um processo cclico, e no realizado eventualmente. Uma das formas mais comuns de representao e que mais aparecem em provas de concursos pblicos a Matriz SWOT cujas siglas significam Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 10

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(oportunidades) e Threats (ameaas). Trata-se de uma ferramenta muito utilizada por empresas na busca por orientaes estratgicas. Seus pontos fortes e fracos so determinados por elementos internos, enquanto as oportunidades e ameaas so ditadas por foras externas, o que permite sistematizar todas as informaes possveis e, aps uma anlise cuidadosa, tomar uma deciso estratgica. Matriz SWOT ou Anlise SWOT Em sua prova pode aparecer tanto a expresso Matriz SWOT como Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus). Trata-se, como dito acima, de uma ferramenta utilizada na anlise do ambiente interno e externo, com o objetivo de subsidiar a formulao de estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas internas da empresa e as Oportunidades e Ameaas externas para a mesma. De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT, Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais, legais etc. O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente realizado atravs de uma figura tipo matriz, conforme abaixo, o que facilita a visualizao sistmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao entre cada um dos fatores:

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5. AMBIENTE EXTERNO: Oportunidades e ameaas At a primeira metade do sculo passado as organizaes desenvolviam suas atividades em mundo de relativa estabilidade econmica, poltica e social. Por conta disso, as influncias externas afetavam, quando afetavam, as organizaes com uma intensidade bastante tnue. A partir da segunda metade do sculo passado, com o aumento vigoroso do processo de globalizao econmica e o aumento ainda mais exacerbado das tecnologias (notadamente a proliferao dos computadores e da internet), o ambiente externo passou a causar impactos cada vez mais significativos nas organizaes e, atualmente, o sucesso de uma organizao totalmente dependente, dentre outros fatores, do ambiente externo. Segundo o cone da administrao estratgica, Igor Ansoff: No incio da dcada de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o ambiente. A reboque da afirmao de Igor Ansoff, podemos concluir que a anlise do ambiente externo condio de sucesso, ou melhor, de sobrevivncia, para as organizaes. Nessa esteira, foram desenvolvidos diversos estudos e tcnicas (ferramentas) de anlise desse ambiente que tanto afeta as organizaes. Para Michael A. Hitt et al.: Independentemente da indstria (setor), o ambiente externo fundamental para a sobrevivncia e o xito das empresas (...) o ambiente externo influencia as opes estratgicas de uma empresa e as decises tomadas luz das mesmas. O entendimento da empresa sobre o ambiente externo se soma ao conhecimento do seu ambiente interno para formar sua viso, criar a sua misso e tomar medidas que resultem em competitividade estratgica e retornos acima da mdia. Em sede de concursos pblicos, quando o assunto estratgia, lugar comum termos questes que tratam do ambiente externo, notadamente relativas s oportunidades e ameaas que giram em torno das organizaes.

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Mas o que esse ambiente externo? Elaborei um conceito que demonstra a dimenso do que o ambiente externo. Pois bem:

O ambiente externo de uma indstria (setor), ou mesmo de apenas uma empresa, o conjunto integrado de fatores econmicos, polticos e sociais que afetam e so afetados por essa indstria (setor) ou empresa.

Fonte: www.strategia.com.br Segundo Michael A. Hitt et al. Um entendimento integrado dos ambientes externo e interno fundamental para se compreender o presente e prever o futuro. Segundo os autores, o ambiente externo de uma empresa se divide em trs reas principais: 1. O ambiente geral www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 13

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2. O ambiente da indstria (setor) 3. Anlise dos concorrentes. O Ambiente Geral O ambiente geral composto por dimenses na sociedade geral que influenciam o setor (indstria) e as empresas que compem. (Michael A. Hitt et al.) Essas dimenses foram agrupadas pelos autores em seis segmentos do ambiente externo: demogrfico, econmico, poltico/jurdico, sociocultural, tecnolgico e global. A figura abaixo demonstra cada um dos elementos analisados em cada um desses segmentos. O Ambiente da indstria (setor) O ambiente da indstria (setor) um conjunto de fatores que influenciam diretamente uma empresa e suas aes e reaes competitivas: a ameaa de novos entrantes, o poder dos fornecedores, a ameaa dos produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes. (Michael A. Hitt et al.) Grifei No total, as interaes entre esses cinco fatores (sic!) determinam o potencial de lucro de uma indstria (setor). O desafio localizar uma posio em uma indstria (setor) no qual uma empresa possa influenciar favoravelmente esses fatores ou se defender com xito contra as mesmas. (Michael A. Hitt et al.) Grifei Para quem no percebeu, h um erro crasso no trecho: os autores falam em cinco fatores (foras) - e realmente so cinco -, mas no primeiro trecho eles citam apenas quatro. Esqueceram do poder de barganha dos clientes. De todo modo, importante que vocs saibam que nos dois trechos acima os autores vo beber da gua de Michael Porter, um dos gurus na rea de estratgia, lugar comum em provas, que estabeleceu cinco foras competitivas que afetam as indstrias, so elas: 1. Rivalidade entre concorrentes 2. Ameaa de novos entrantes 3. Poder de barganha dos fornecedores 4. Poder de barganha dos clientes 5. Ameaa dos produtos substitutos www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 14

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O estudo dessas cinco foras competitivas de Porter ser feito mais detidamente no captulo referente competio na indstria, na aula 1. Anlise da concorrncia A anlise da concorrncia engloba o levantamento, tratamento e interpretao das informaes que uma empresa obtm sobre seus concorrentes. Entender o ambiente da concorrncia da empresa complementa o entendimento conquistado a partir da anlise do ambiente geral e do ambiente da indstria (setor). Entender o ambiente competitivo fundamental para a sobrevivncia das empresas. Essa anlise tem dimenses variveis, de acordo com a indstria. Esse ponto tambm ser aprofundado durante a aula 1. Ferramentas de anlise ambiental Para que as organizaes possam realizar a anlise do ambiente interno e externo, e com isso verificar, respectivamente, as foras e fraquezas (internas) e as oportunidades e ameaas (externas), algumas ferramentas administrativas foram desenvolvidas. Nesta aula, vimos a anlise swot, mais ligada ao planejamento estratgico. Na aula 1 veremos outras ferramentas, tais como: Balanced Score Card (BSC), Matriz BCG, Matriz GE, Matriz ANSOFF, todas muito cobradas em concursos pblicos. Etapas do planejamento estratgico Segundo Idalberto Chiavenato, o planejamento estratgico exige 7 (sete) etapas: 1. Determinao dos objetivos 2. Anlise ambiental externa 3. Anlise organizacional interna 4. Formulao de alternativas 5. Elaborao e planejamento 6. Implementao e execuo 7. Avaliao dos resultados www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 15

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Por outro lado, Antnio Maximiano, uma das maiores autoridades em teoria da administrao no Brasil, sustenta que o processo de elaborao do planejamento estratgico envolve quatro procedimentos essenciais que so: Primeiro Anlise da situao estratgica da organizao. (Onde estamos? Como chegamos at aqui? Onde queremos chegar?) Segundo - anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas do ambiente); Terceiro - diagnstico do ambiente interno da organizao (anlise do desempenho da organizao e dos pontos fortes e fracos de seus sistemas internos); Quarto - preparao de um plano estratgico que compreende um ou mais dos seguintes componentes: objetivos, misso, viso e vantagens competitivas. 6. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS

Pensar o futuro do pas em toda sua complexidade , em princpio, um desafio metodolgico expressivo, mas podemos nos apoiar no fato de que desde a dcada de 1970, com a ecloso da crise de energia, acumulou-se muita reflexo e experincias positivas sobre o tema no exterior e, em menor grau, no Brasil. Roy Amara (1988) e Joseph Coates (1994) relatam a aprendizagem obtida internacionalmente com os estudos prospectivos no mundo nas dcadas de 1970 e 1980 e, posteriormente, nos anos 1990, destacando a natureza exploratria dos estudos prospectivos e a importncia de uma abordagem interdisciplinar na pesquisa sobre os rumos e possibilidades do futuro. No Brasil, Johnson, Wright & Guimares (1986) relatam casos de estudos prospectivos sobre produo de petrleo em guas profundas, Johnson & Marcovitch (1994) apresentam a experincia em planejamento tecnolgico setorial, e Wright & Giovinazzo (2000) apresentam a aplicao da metodologia desenvolvida pelo Programa de Estudos do Futuro da USP em temas gerais, como uma Poltica Industrial para o pas. Essa abordagem foi utilizada como base para a elaborao dos cenrios neste trabalho, que apresentaremos adiante. Adotando como conceito bsico uma viso internacionalmente aceita como a de Michael Porter (1986), um cenrio uma viso internamente www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 16

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consistente do que o futuro poder vir a ser, e tem como principais funes a avaliao explcita de premissas de planejamento, o apoio formulao de objetivos e estratgias, a avaliao de alternativas, o estmulo criatividade, a homogeneizao de linguagens e a preparao para enfrentar descontinuidades. De acordo com Alan Porter et al. (1991), cenrios so esboos parciais de alguns aspectos do mundo futuro, e a estruturao de um cenrio pode variar desde formas puramente narrativas at modelos detalhados com dados quantitativos. Os aspectos enfatizados devem ser essencialmente aqueles que possuem relevncia para o prognstico desejado, enquanto para Godet (1993), um dos principais estudiosos franceses de tcnicas de prospeco, cenrio um conjunto formado pela descrio detalhada de uma situao futura, incluindo a ao dos principais atores e a probabilidade estimada de eventos incertos, articulados de tal forma a descrever a passagem da situao de origem para uma situao em um momento futuro de forma coerente. Para Mason (1994), o planejamento baseado em cenrios um olhar para a frente de forma criativa e aberta, em busca de padres que podem emergir e que devem levar a um processo de aprendizagem sobre o futuro. Segundo Schoemaker (1995), a metodologia de elaborao de cenrios consiste de um processo estruturado de imaginar futuros possveis, que pode ser aplicado a um amplo leque de assuntos nas mais diversas reas. Por meio da identificao de tendncias bsicas conhecidas e grandes incertezas, possvel construir diferentes cenrios que ajudem a definir os rumos de uma nao, como ele exemplifica em trabalho que trata da aplicao de cenrios ao caso da frica do Sul. Esses dois estudiosos afirmam que o planejamento com cenrios contribui para evitar dois erros comuns: subestimar ou superestimar o ritmo e o impacto de mudanas. H uma tendncia de muitos indivduos e organizaes subestimarem a taxa de mudanas, apesar de vivermos uma poca de mudanas aceleradas; e h casos de grupos de "futurlogos" e entusiastas tecnolgicos que tendem a superestimar a velocidade e abrangncia de mudanas em assuntos tais como medicina, inteligncia artificial, energia e viagens espaciais. Assim, os cenrios alternativos permitem mapear caminhos distintos, considerando aquilo que acreditamos saber sobre o futuro (tendncias pesadas) e os acontecimentos que consideramos incertos ou quase inatingveis no horizonte de tempo especificado (eventos incertos). Complementando esses conceitos fundamentais, Ringland (1998), ao estudar o uso de cenrios por empresas, afirma que o planejamento por www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 17

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cenrios melhora a qualidade das decises e a compreenso de suas implicaes para a estratgia competitiva das organizaes. Com relao utilizao dos cenrios, Schoemaker (1995) afirma que sua utilizao beneficia especialmente situaes que envolvem as seguintes condies:

H alto grau de incerteza com relao capacidade de predizer o futuro ou corrigir rumos. Viveu-se um histrico marcado por surpresas desagradveis e onerosas. O pensamento estratgico tem sido de baixa qualidade. Mudanas significativas no contexto ocorreram ou esto prestes a ocorrer. H necessidade de uma nova perspectiva e linguagem comuns, sem perder de vista a diversidade. Coexistem fortes diferenas de opinio, e muitas delas tm mrito.

Como vemos, a maioria dessas condies pode ser entendida como presente no Brasil de hoje, donde se infere que o uso de cenrios poder trazer uma importante contribuio, seja como instrumento de suporte troca de idias, aprendizagem seja como estmulo criatividade, tendo ainda um papel fundamental como instrumento de apoio deciso, servindo para se obter uma melhor viso estratgica e testar polticas alternativas para o desenvolvimento do pas. Tendo em mente esses objetivos, os conceitos que fundamentam a utilizao dos cenrios e a experincia com o mtodo no Brasil, uma abordagem para elaborao de cenrios foi desenvolvida pela equipe do IEA e aplicada neste estudo, conforme apresentado abaixo. James Terence C. Wright; Renata Giovinazzo Spers

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7. QUESTES COMENTADAS 1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar organizacionais. o efeito sinrgico das competncias

(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. Comentrio: a) Errada. O planejamento estratgico, como vimos, tem foco no longo prazo. b) Certa. Tambm vimos acima que o planejamento estratgico deve gerar sinergia (conjuno de esforos num mesmo sentido). c) Errada. Os nveis de planejamento so desdobrados de acordo como os nveis organizacionais. Assim, ns temos os planejamentos no nvel estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico que vai se desdobrando em planos menores, e no o operacional, como prope a questo.

NVEIS DE PLANEJAMENTO

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d) Errada. Temos dois erros: 1 voc no vai conseguir,necessariamente, evitar as incertezas ambientais. O planejamento estratgico tem, dentre outras funes, como propsito preparar a sua organizao para enfrentar as ameaas externas; 2 O plano estratgico no realiza aes detalhadas. e) Errada. As aes devem ser descentralizadas. GABARITO: B 2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: (A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. (B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. (C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. (D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. (E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. Comentrio: Essa questo segue a linha de raciocnio de Idalberto Chiavenato. Segundo este autor, o planejamento estratgico exige 7 (sete) etapas: Determinao dos objetivos Anlise ambiental externa Anlise organizacional interna Formulao de alternativas Elaborao e planejamento Implementao e execuo Avaliao dos resultados www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 20

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Percebam que na opo E, que o gabarito, o primeiro passo a determinao dos objetivos, e somente aps deste que se faz a anlise dos ambientes internos e externos. Como a banca sabe que os dois grandes autores (Chiavenato e Maximiano) tm posies divergentes, ela colocou a viso de apenas um deles (Chiavenato) na opo E, pois, do contrrio, a questo seria passvel de anulao. Desse modo, importante que voc tenha em mente a viso de ambos os autores. GABARITO: E 3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como: a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. Comentrio: A misso, conforme consta da questo, a razo de ser de uma organizao. A misso organizacional deve ser concisa, objetiva, aplicada e praticada por todos os membros da organizao. Para se criar uma misso organizacional o gestor deve responder seguinte pergunta: Por que existimos? Muitas questes de provas misturam misso com viso, tendo em vista que o examinador sabe que as expresses geram alguma confuso entre os candidatos. bom que vocs no confundam: a misso delimita a razo de ser da organizao, duradoura e abstrata. Por outro lado, a viso deve retratar um futuro desejado, tem um lapso temporal determinado e concreta. Ante ao exposto, GABARITO: D www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 21

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4. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. Comentrio: Essa questo j caiu zilhes de vezes em concurso pblicos e vai continuar aparecendo. Trata-se de uma questo que tem por objetivo, muito mais, verificar a concentrao do candidato do que o conhecimento. Estou falando isso, tendo em vista que a anlise ambiental interna e a externa, consensualmente, verifica, respectivamente, foras e fraquezas internas e oportunidades e ameaas externas. Podemos dizer que essas colocaes so oriundas do estudo e da utilizao de uma ferramenta de anlise muito utilizada e conhecida: a Matriz SWOT (Anlise SWOT. Vamos s opes: a) ameaas. b) c) internos d) e) GABARITO: A - Exatamente: ambiente externo = oportunidades e - Pontos fortes e fracos = internos - Oportunidades = externos, mas pontos fortes = - Ameaas = externos, mas pontos fortes - internos - Pontos fracos = internos. Oportunidades = externos

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5. (FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio Adm./2010) A anlise estratgica da organizao envolve: I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. Comentrio: ALERTA: Nunca demais recordar: Devemos ter em mente que a Anlise SWOT - e seu acrnimo - representa: FORAS E FRAQUEZAS (INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAAS (EXTERNAS). Temos s centenas, questes de concursos que fazem inverses, dizendo que foras e/ou fraquezas so EXTERNAS e que oportunidades e ameaas so INTERNAS. Est errado. Foras em Fraquezas so SEMPRE internas Oportunidades e Ameaas so SEMPRE externas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 23

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Vamos analisar cada uma dos itens: Estratgias antecipatrias. Essa uma das grandes I. funes da anlise do ambiente externo, ou seja, dar subsdios para que o administrador possa se antecipar aos fatos que foram previstos durante a anlise. Mais uma vez a banca misturou e colocou foras e fraquezas II. como pontos da anlise externa, mas no , foras e fraquezas so internas. III. O examinador comeou falando de ambiente interno e no final colocou polticas governamentais e concorrncia. Esses dois atores fazem parte do ambiente externo. IV. Exatamente, caractersticas internas fazem referncia s foras e fraquezas. V. Todos os fatores citados na opo tambm dizem respeito ao ambiente interno. GABARITO: E 6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 24

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e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. Comentrio: Questo inspirada na obra Introduo Administrao, de Antnio Maximiano, captulo referente ao Planejamento Estratgico. A primeira opo est corretssima e, inclusive, j fizemos comentrios que guardam pertinncia com a mesma. A segunda opo est muito errada: primeiro porque o planejamento estratgico tem como foco o longo prazo e no o curto e mdio; segundo porque no h que se falar em interveno nas variveis externas, a organizao consegue intervir nos seus pontos fortes e fracos. GABARITO: C 7. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009) Com relao ao planejamento contempornea, considere: estratgico na sociedade

I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao. II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros. IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequncias. V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento com os quais os problemas so tratados. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 25

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d) II, III e V. e) II, III, IV e V. Comentrio: A questo trata do planejamento estratgico e do cenrio turbulento e competitivo no qual as organizaes esto imersas neste sculo XXI. Tal cenrio comeou a se desenhar a partir da segunda metade do sculo passado, notadamente com a acelerao dos processos de globalizao e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al. A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa mudana implacvel est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou um desafio. Michael A. Hitt et al. citam outras caractersticas do Cenrio Competitivo do Sculo XXI as quais eu vejo como um ponto potencial para a prova. Essa parte da aula vai funcionar assim: eu coloco a caracterstica citada no livro e ao lado eu fao um comentrio. Vamos nessa: As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitrias no so mais to eficazes quanto costumavam ser Economias de Escalas so, por exemplo, redues no custo mdio de fabricao geradas pelo aumento da escala de produo, ou seja, quanto mais voc produz uma pea, menor ser o custo unitrio. Grandes investimentos em publicidade so importantes, mas no garante o sucesso. Isso significa que as organizaes devem adotar uma postura estratgica diante da realidade. A mentalidade administrativa tradicional dificilmente far com que as empresas obtenham vantagem competitiva A grande verdade que a maior parte das pessoas e das organizaes ainda est inundada por uma cultura burocrtica, rgida, inflexveis e receosas com as mudanas. Deve-se buscar o que Michael A. Hitt et al chamam de Flexibilidade Estratgica que o conjunto de capacitaes utilizado para responder a vrias demandas e oportunidades que existem em um ambiente competitivo, dinmico e incerto. Em uma situao de hiperconcorrncia as hipteses de estabilidade do mercado so substitudas por conceitos de instabilidade inerente e mudanas. A hiperconcorrncia o resultado da dinmica das manobras estratgicas entre www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 26

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concorrentes globais e inovadores Esse ponto trata da agressividade competitiva entre concorrentes no mundo atual. Os diferenciais competitivos esto sendo constantemente superados e a concorrncia est sempre de olha na estratgia dela... e na sua! Para Michael A. Hitt et al. vrios fatores criam ambientes de hipercompetio que acabam por influenciar a natureza do cenrio competitivo do sculo XXI. Segundo os autores, os dois principais direcionadores chamados de drivers so o surgimento da economia e tecnologias globalizadas e mudanas tecnolgicas rpidas. Agora, vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. At mesmo porque no possvel reduzir as incertezas. O que o planejamento estratgico propicia a preparao para enfrentar o ambiente incerto. II. Errada. Essa uma grande utopia: retornar ao constante equilbrio. A tendncia que as organizaes fiquem cada vez mais imersas num mundo cada vez mais dinmico e instvel. III. Errada. O planejamento estratgico foca os cenrios futuros e tambm foca as potencialidades. IV. Certa. Estamos em um mundo cada vez mais dinmico, turbulento e incerto. V. Certa. Preciso operacionais. GABARITO: C 8. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. e detalhamento dizem respeito aos planos

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IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) II, III, IV e V. d) II, III e V. e) II e IV. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. O planejamento estratgico compreensivo. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A participao das pessoas fundamental, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. II. Errada. No s pode como efetivamente desdobrado em planos menores (tticos e operacionais). O planejamento estratgico no um fim em si mesmo, ele no se autorealiza. H uma passagem que diz que o plano estratgico deve estar na mente e no corao de cada um dos funcionrios de uma instituio e isso explica o porqu de pedirem essa disciplina, por exemplo, para o cargo de Analista Judicirio especialidade judiciria. III. Certa. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. IV. Errada. Pode e deve incluir esse desejo de continuidade, mas o ambiente e a forma de atuao da organizao frente a ele que vo determinar, ou no, a continuidade. V. Errada. O termo stakeholder (parte interessada) designa os elementos essenciais e que de alguma forma afetam e so afetados pelas www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 28

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organizaes. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados e/ou influenciados pelas decises e atos das organizaes, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar: clientes, scios/acionistas, funcionrios, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros. Classificao dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os stakeholders em trs grandes grupos: Stakeholders do Mercado de Capitais que so os acionistas e investidores. Stakeholders do Mercado de Produtos que so os clientes, consumidores, comunidades e sindicatos. Stakeholders organizao. Organizacionais que so os empregados da

Os shareholders so os proprietrios, executivos e, se houver, acionistas da organizao. Sendo o objetivo global, todos os stakeholders devem beneficiados. Percebam que o examinador inverteu os conceitos. GABARITO: B 9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 29 ser

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IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. Comentrio: I. Errada. O planejamento estratgico tem caracterstica de longo prazo e, portanto, suas metas so para o longo prazo. II. Certa. Perfeita III. Certa. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. IV. Errada. No pressupe separao nenhuma, o planejamento estratgico cuida da organizao de forma sistmica (integrada) V. Errada. O planejamento estratgico no deve ficar apenas no nvel da alta gerncia e nem, somente, no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. GABARITO: C 10. (FCC/AL-SP/Agente Tc. Legislativo/2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 30

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c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. Comentrio: Variveis controlveis so aquelas variveis que podem ser modificadas pela administrao e esto diretamente ligadas ao seu mbito de atuao. Tais variveis dizem respeito s foras e/ou fraquezas, logo, fazem parte do ambiente interno. Variveis incontrolveis so as oportunidades e ameaas de cunho poltico, econmico, cultural etc. sob as quais a organizao no tem ingerncia e, portanto, no consegue modificar. Tais variveis dizem respeito ao ambiente externo. GABARITO: C 11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras. II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras. III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 31

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Est correto o que consta em: (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) I, II e III. Comentrio: Excelente questo. Est totalmente correta e vai ao encontro do que ns vimos durante a aula, ou seja, atrela ambiente interno, pontos fortes e fracos, competncias e criao de valor. Guardem esta com muito carinho! GABARITO: E 12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas. Comentrios: mais nessa. ;-) GABARITO: D A boa e velha pegadinha. Espero que vocs no caiam

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8. LISTA DAS QUESTES 1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento descentralizao de aes. nos nveis gerenciais, evitando a

2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: (A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. (B) anlise organizacional determinao dos objetivos. interna, anlise ambiental externa e

(C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. (D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. (E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. 3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como: a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 33

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c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. 4. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. 5. (FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio Adm./2010) A anlise estratgica da organizao envolve: I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 34

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(C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. 6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 7. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009) Com relao ao planejamento estratgico na sociedade contempornea, considere: I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao. II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros. IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequncias. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 35

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V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento com os quais os problemas so tratados. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III e V. e) II, III, IV e V. 8. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) II, III, IV e V. d) II, III e V. e) II e IV.

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9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. 10. (FCC/AL-SP/Agente Tc. Legislativo/2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 37

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d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. 11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras. II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras. III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Est correto o que consta em: (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) I, II e III. 12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 38

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c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas. 9. GABARITOS

1. B 6. C 11. E

2. E 7. C 12. D

3. D 8. B

4. A 9. C

5. E 10. C

BIBLIOGRAFIA 1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao Estratgica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000. 2. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007. 3. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e formao de competncias. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004. 4. HITT, Michael A. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Cencage Learning, 2007. 5. MATOS, Francisco G; CHIAVENATO, Idalberto. Viso e ao estratgica. Makron Books, 1999. 6. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Editora Campus, trad. 1986. 7. RUAS, Roberto L.; ANTONELLO, Claudia S.; BOFF, Luiz H. (Orgs.). Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005. 8. WRIGHT, Peter et al. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Editora Atlas, 2010. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 39