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Creatividad Aplicada

Las barreras y bloqueos mentales al pensamiento creativo Tcnicas para generacin de ideas
Basado en los apuntes del curso de Creatividad aplicada Impartido por D. Andrs Fernndez Romero
Presidente de NORMA Investigacin y Formacin S.A. Fundador de AESPLAN Asociacin Espaola de Planificacin.

Francisco Xabier Irisarri Ona Profesor Tcnico del mdulo de Diseo Grfico Ciclo formativo de Grado Superior de Diseo y Produccin Editorial I.E.S. Pilar Lorengar, Zaragoza.

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A MODO DE INTRODUCCION... Dicen Peters y Austin ("Pasin por la excelencia"), que las 8 reglas de oro de la excelencia de Peters y Waterman ("En busca de la excelencia") no son pocas, sino muchas, porque pueden limitarse a dos: marketing e innovacin (es decir, lo que apuntaba Peter Drucker hace 20 aos...). No se puede "innovar" (mejorar, perfeccionar, cambiar, reformar, adaptar, adelantarse...) sin ser creativos. Hoy hay muchas tcnicas para generar ideas ("brainstorming", 6-3-5, "think tank", sinctica, Delfos, "collective note-book", etc.). El proceso de pensamiento es estructurado y sistemtico. No creo que Newton, despertado de su siesta bajo el rbol dijera al caerle una manzana "Hombre, la ley de la gravedad!". Ni que el Dr. Fleming al observar moho en el laboratorio, exclamara: ah va, la penicilina!". Ni mucho menos que Von Kekule, soando con una serpiente enroscada, gritara: "Toma ya, la frmula del benceno!". Ni tampoco que Gutenberg, al ver las prensas de vino y la acuacin de monedas, reflexionara: "La imprenta, supongo...". Los inventos, a pesar de su etimologa latina, no son algo que "sale al camino". Son algo que requiere una exploracin metdica, con un proceso elaborado y unas tcnicas de creatividad contrastadas. Pero, sobre todo, requieren tener una mentalidad creativa (o creadora). En lo que sigue, me propongo exponer las barreras que se oponen al pensamiento creativo. Las he agrupado en 10 temas: LAS BARRERAS Y BLOQUEOS MENTALES AL PENSAMIENTO CREATIVO 1. Seguir siempre las normas... Sobre todo, cuando son "nuestras" normas es ms difcil evitar bloqueo mental. Me contaba un mdico que ejerca en un pas rabe que, cuando el se encontraba all, se present una epidemia de malaria. Para combatir la enfermedad, los representantes de la O.M.S. llenaron prcticamente todas las poblaciones con carteles que incitaban al uso de una medicina, con un dibujo que pudiese entender aquella poblacin prcticamente analfabeta. Es decir: Vd. est mal, toma la medicina, se pone bien. Pero el consumo de la medicina disminuy, en vez de aumentar. Los rabes leen de derecha a izquierda!

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2. Ser prcticos... (Que pasara si) Slo seremos creativos siendo, primero, imaginativos; y, despus, lgicos. El problema de la falta de espacio para aparcar coches en el "campus" de una Universidad americana se resolvi... prohibiendo el aparcamiento. Los coches de los alumnos tenan que aparcar en unos enormes descampados, a 3 kilmetros de la Universidad. Pero, desde all, unos cmodos autobuses trasladaban a los alumnos al "campus" en menos de 5 minutos, gratuitamente. 3. No hay ms que una respuesta correcta... Siempre hay ms de una respuesta o casi siempre. Y, desde luego, siempre hay ms de una idea. El Profesor de Fsica preguntaba a un alumno cmo medir la altura del Empire State Building con un barmetro. "Muy sencillo... Subo a la terraza, ato el barmetro a una cuerda, y cuando el barmetro llega al suelo, tiro de la cuerda, mido su longitud...". El profesor, claro, lo suspendi. Pero el alumno reclam, y el Rector, al coincidir el hecho con un grave enfrentamiento con los alumnos por otras causas, accedi a repetir el examen, nombrando un profesor-rbitro. El profesor de Fsica repiti la pregunta, y el alumno reiter la respuesta. El rbitro, conciliador, se dirigi al alumno: "Pero no sabe otra respuesta!". "S seor... El barmetro mide la altitud por diferencia de presin. Como en lo alto del Empire State la presin es menor, la mido con el barmetro y luego en, el suelo, y, por diferencia de presin... As se mide la altitud de las montaas...". El profesor de Fsica tuvo que aprobarle, no sin marcharse airadamente dando un portazo por lo que consideraba una tomadura de pelo. "Pero hombre, s sabia la respuesta correcta...", dijo el rbitro. "Es que no es la nica respuesta correcta..."."Ah, no!"."No, seor. Puedo situarme con el barmetro en el hall, hacer una marca en la pared con la longitud del barmetro, seguir haciendo marcas hasta la azotea, y, multiplicando el nmero de marcas por la longitud del barmetro...". El rbitro qued boquiabierto. "Pero eso no es cientfico". "Cientfico?... Bueno, puedo subir a la azotea, coger el barmetro y un cronmetro, medir el tiempo de cada, y como la altura es igual al cuadrado de la aceleracin de la gravedad por el tiempo... Pero no es un buen sistema, porque se rompe el barmetro...". El alumno sigui proponiendo frmulas "cientficas": por la ley del pndulo, proyectando la sombra del barmetro puesto de pie, y comparndola con la del edificio (como se meda la altura de las pirmides...). "Mtodo que slo puede utilizarse los das de sol", dijo el alumno. A1 final, enojado, dijo el alumno: "Sabe Vd. la forma ms efectiva de conocer la altura del Empire State con un barmetro? Me voy con el barmetro a las oficinas de la constructora del edificio, y le digo a una secretaria: Seorita, si Vd. me dice la altura del edificio, le regalo este barmetro". Un diseador no tiene que saber Fsica. Tiene que saber resolver problemas creativamente.

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4. La deformacin profesional... Es una variante de seguir siempre las normas: el "error del experto". . En un determinado pas, a los disidentes se les condenaba a la guillotina. En cierta ocasin, fueron condenados a la mxima pena un consumidor, un empresario y un tcnico. El consumidor subi al patbulo, y la guillotina se detuvo a un centmetro de su cabeza. El pueblo que presenciaba la ejecucin prorrumpi en gestos de clemencia, considerando que era un juicio de Dios, y que el consumidor era inocente. Fue absuelto, y el consumidor se retir murmurando que iba a presentar un querella por lo mal que construan las guillotinas en ese pas... Lo mismo ocurri con el empresario. Abandon el lugar pensando que sera un buen negocio montar un taller de reparacin de guillotinas. Cuando el tcnico suba al patbulo, dijo a sus verdugos: "Si Vds. engrasan ese carril, y aprietan aquel tornillo...". No hace falta decir qu le ocurri al "tcnico". 5. El enfoque equivocado... Tres hermanos hindes se encontraron en el bosque un tigre muerto. Dos eran muy sabios, el otro un ignorante. "Nosotros somos capaces, con nuestra ciencia, de encontrar la forma de resucitar a este tigre". El hermano tonto dijo: "Muy bien, hermanos. Mientras la encontris, voy a buscar un rbol bien alto para subirme a l". 6. La respuesta demasiado rpida... Pedid a un compaero que responda rpidamente a la pregunta: Quin mato a Can". "Abel", os responder sin vacilar. Un emperador de la China quiso escoger entre tres sabios a su consejero. Les ense un estanque en el que haba tres naranjas, al parecer. Dos afirmaron que haba tres naranjas. El tercero contest: "Si hay un espejo en el fondo de ese estanque, puede haber tres medias naranjas"... (Este tercero, obviamente, era de Zaragoza). 7. Falta de esfuerzo en discutir lo evidente... (Lo evidente no es siempre cierto). Un paisano mo narraba en La Corua su estancia de 20 aos en Venezuela a un grupo de amigos. Uno de ellos, despus de su exposicin, dijo: "Aqu tambin han cambiado algunas cosas." Mira ese tranva. Antes eran amarillos, ahora estn pintados de rojo. El gallego (20 aos en el extranjero!), viendo pasar el tranva, replic: "S, por lo menos por la parte de aqu". 8. Las barreras autoimpuestas... La peor barrera es cuando nosotros mismos la ponemos. Pensamos en el viejo problema de los "nueve puntos". Unir los 9 puntos del grfico, con 4 rectas, sin levantar el lpiz del papel... Intntelo... Es muy fcil, (pasa la pgina)
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Verdad que tu mismo te pusiste barreras innecesarias? 9. El temor a1 ridculo... Cmo exponer una nueva idea creativa sin temor al ridculo?, sobre todo, delante del jefe. Porque el jefe.siempre tiene una respuesta ante una respuesta creativa (es decir, que se sale de lo corriente). Como por ejemplo - "Eso ya lo hemos probado, sin xito..." - Ha pensado en lo que costar? -"No le va a gustar al Consejero-delegado..." -"Esto no es ni el Japn ni los Estados Unidos..." -"Hombre, Gutirrez, le crea ms sensato!..." -"Encaja con nuestra "cultura" empresarial?" 10. La incapacidad para la autocrtica... La autocrtica no es moneda corriente entre nosotros... Dos amigos tomaban copas en un "pub". Al sexto gisqui, uno dijo al otro: "Hombde Jodge, no bebasssh tangto, que she te ezzt poniehdo lah cara borrrosssa..." Un anlisis de sangre de los dos hubiese dado un resultado "J.B. positivo". A MODO DE CONCLUSIN "Inventar consiste en mirar la misma cosa que todo el mundo, y pensar algo diferente". S. Inventar es seguir la frase "Ojo por ojo..." no diciendo "...diente por diente", sino; "ojo al cuadrado". Esto es "Lateral thinking". Pensamiento lateral? Has pensado en las aplicaciones de un clip? Aplicaciones reales, prcticas... no fantasas..., realice una lista de aplicaciones al azar, suprima las aplicaciones que le parecen irreales, aada alguna aplicacin ms. No se le ocurre? Emplearlo para explicar qu es "Lateral thinking", por ejemplo.

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ESTRAMBOTE El pensamiento creativo se justifica porque, despus de: La fase del pensamiento creativo, imaginativo, lateral, divergente. Viene una evaluacin rigurosa sobre la posibilidad de aplicacin: La fase del pensamiento lgico, analtico, vertical, convergente. Lo uno no quita lo otro. Dos inventores espaoles presentaron en Bruselas un cohete espacial para situarlo en la superficie del Sol. "Pero, de qu material est hecho el cohete para soportar las temperaturas del Sol?". Los inventores comentan entre s: "Estos imbciles se han credo que vamos a hacer el experimento de da..." Tampoco es eso. Las 10 Barreras para el Bloqueo mental 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Seguir siempre las normas ... Ser "prcticos" No hay ms que una respuesta correcta La deformacin profesional El enfoque equivocado La respuesta demasiado rpida Falta de esfuerzo en discutir lo evidente Las barreras autoimpuestas El temor al ridculo La incapacidad para autocrtica

No es original lo que escribo. Lo he ledo en De Bono, en Von Oech, en Rawlinson, en Van Goundy... y en muchos ms. Humildemente, reconozco, como el Infante Don Juan Manuel: "Si esto non lo leo, decir non lo sabra...". O, como dicen los Hechos de los Apstoles: "Oro y plata no tengo, pero lo que tengo, esto te doy..."

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Tcnicas individuales para generacin de ideas


El catlogo Contenido y ejemplo de aplicacin. Contrastar pares de palabras, objetos, ideas seleccionadas al azar y examinar el producto resultante para obtener posibles soluciones al problema planteado. El problema de cmo crear un nuevo material de empaquetado podra solucionarse considerando juntas las palabras; Cartn y Plstico. Esta combinacin podra sugerir el desarrollo de un envase de cartn que resultara simultneamente fortalecido y resistente al agua por la adiccin de un recubrimiento de plstico. Fases del proceso: Anotar el planteamiento del problema. Consultar un catlogo, revista, diccionario, etc., y seleccionar al azar dos palabras. Considerar y contrastar las dos elecciones simultneamente y evaluar el resultado segn su aplicabilidad al problema. Si las dos elecciones no producen una combinacin prctica, seleccionar nuevamente al azar dos palabras/objetos/ideas y repetir la fase 3 hasta que se produzca una solucin satisfactoria.

1. 2. 3. 4.

Ojos limpios Contenido y ejemplo de aplicacin. Introducir una mente no condicionada por el problema, rompiendo as las limitaciones que produce el estrecho contacto con el mismo. Un trailer, cargado de una pesada estructura metlica in desmontable, intenta penetrar en la factora por un gran portn en forma de tnel, una parte saliente de la estructura tropieza por arriba con un saliente techo de un paso de conducciones, el obstculo se produce por cuestin de un centmetro de diferencia. Dos ingenieros estudian soluciones (romper/restaurar conduccin, cavar unas ligeras rodaduras en el pavimento, dejar que se enfre la estructura para que se reduzca la dilatacin). Unos chicos observan curiosos y escuchan. De pronto, uno dice: Y por qu no se desinflan un poco los neumticos? Fases del proceso: 1. Variante Plantear el problema tan claramente como sea posible. Centrarse en el problema con el propsito de encontrar algo positivo en relacin con l. Anotar todas las ideas que aparezcan como abandonadas. 2. Variante Describir el problema tan claramente como sea posible pero por escrito. Presentar el escrito a personas que no tienen experiencia directa o tienen una vinculacin pequea con el problema y pedirles que escriban sus ideas. Reunir las ideas y evaluar su potencial para resolver el problema.

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Tcnicas de grupo para generar ideas


Mtodo 6-3-5 Contenido y ejemplo de aplicacin. Significado 6 = Nmero de participantes en cada grupo. 3 = Numero de ideas generadas en cinco minuto. 5 = Numero de minutos empleados en cada intervencin. Tcnica que utiliza un procedimiento estructurado; escribiendo las ideas e intercambindolas entre los participantes. Fases del proceso (autoexplicativas) Con 6 personas alrededor de una mesa se presenta el problema por el Director de la reunin. Cada participante escribe 3 ideas relacionadas con el problema. Al cabo de 5 minutos los participantes entregan sus escritos a la persona que se sienta al lado. Las ideas recibidas por cada persona se desarrollan ms ampliamente o se aaden nuevas ideas. El proceso contina, con rondas de 5 minutos hasta que cada miembro recibe su papel original. El Director de la reunin recoge los escritos y las ideas se evalan ms tarde.

Brainstorming Clsico. (Tormenta de ideas) Contenido y ejemplo de aplicacin. (Directrices). Bsqueda de hechos. Definicin del problema. Acopio de informacin. Bsqueda de ideas. Por generacin primaria. Por elaboracin posterior. Bsqueda de soluciones. Para aplicacin. Para desarrollo posterior. El proceso de generacin de ideas Planteamiento del problema. Se trata de sugerir ideas, no de evaluar otras preexistentes. En trminos concretos, para lograr ideas concretas. El proceso. Si se llevan ideas previas, leerlas por el lder en primer lugar. Si surgen ideas complementarias de la expuesta, avisar antes de pasar a otras. No importa si hay algn silencio, se supone que se est pensando

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Recomendaciones Mejor si los participantes tienen alguna prctica en Brainstorming. Es preferible que los miembros tengan una buena relacin interpersonal trabajando en grupo. Fomentar la participacin de todos y evitar monopolios. Fijar al principio un nmero mnimo de ideas. A veces, se puede acudir a la generacin individual de ideas y evaluaciones en grupo. Reunin de generacin de ideas Explicitar claramente el problema, ej. Escribiendo en un encerado, a la vista de todos. Repetir las reglas bsicas. Pedir que levanten la mano, antes de hablar, y que expongan solo una idea cada vez. Todas las ideas son anotadas por un secretario del grupo. Duracin entre 30 y 45 minutos (mximo). Lo que no se debe hacer Utilizar una grabadora. Utilizar transparencias o can de proyeccin. Permitir observaciones. Aceptar interrupciones. Gastar demasiado tiempo en la discusin inicial. Permitir muchos detalles. Mantener una reunin que ya no da ms de s. Lo que hay que hacer Estimular el ruido. Estimular la risa. Permitir ideas disparatadas y tontas. Escribir la idea en letras maysculas. Explicar las seis directrices. Insistir en la suspensin del juicio. Suspender el propio juicio cuando se dirige al grupo. Permitir variaciones de las ideas. Cambiar las ideas, obtener dos por el precio de una. Identificar las duplicidades, las ltimas versiones pueden ser diferentes. Controlar a los directivos que toman parte. Numerar todas las ideas. Terminar con la idea ms disparatada. Formular otros planteamientos del problema cuando el primero se termina. Escribir para cada formulacin: "De cuantas maneras podemos..." Tener una sesin de calentamiento para estimular la risa y comenzar la elaboracin de la idea. Memorandum Conviene enviarlo 2 y 7 das antes, con el siguiente contenido: A. Planteamiento del problema. B. Fundamentos generales. C. Ejemplos de posibles soluciones. D. Reglas de juego (Fundamentos) E. Lugar, da y hora de la reunin.

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Fundamentos: Principio 1 El juicio diferido: Separar la fase de "Generacin de ideas" de la de su "Crtica y evaluacin". Principio 2 La cantidad favorece la calidad. Cuanto mayor sea el nmero de ideas, mayor es la probabilidad de que aparezca la buena. Regla 1A. No criticar durante la fase de gnesis, Existe una fase destinada para ello. Regla 2A. Estimular la espontaneidad, animando la participacin sin inhibiciones. Regla 3A. Fomentar el nmero de ideas. Regla 4A. Buscar combinaciones y mejorar a partir de las ideas expuestas.

Fases del proceso:


Fase de generacin de ideas 1. Planteamiento del problema. 2. Seleccin del grupo (entre 6 y 12 personas). 3. Envo de memorndum previo a la reunin. 4. Reunin previa de ensayo y aclaracin de dudas. 5. Celebracin de la reunin. Fase de evaluacin de ideas 1. Seleccionar un grupo de evaluacin. 2. Seleccionar las mejores ideas generadas. 3. Devolucin de las ideas seleccionadas al grupo, para que aada lo que parezca conveniente. 4. Presentar a los responsables afectados las conclusiones, procurando "Venderles las ideas". Composicin del Grupo y Generacin de ideas. Miembros - 6/12 personas. - Un lder. - Un secretario. Los miembros - Con algn conocimiento del tema. - De parecido Status. - Si siempre son los mismos, invitar a alguno nuevo. - Evitar personas que hayan participado en reuniones no creativas con el mismo fin. El lider - Con capacidad para crear un ambiente relajado y amistoso. - Con conocimiento del problema. - Con experiencia en Brainstorming. - Si el grupo es numeroso, puede tener un adjunto.

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El secretario - Anota y numera las ideas. - No registra el nombre del autor. - No participa en ningn caso. Carpeta de Dibujos Contenido y ejemplo de aplicacin. Combinando elementos del Brainstorming clsico, y sinctica visual. Comienza con un Brainstorming que es enriquecido con la visualizacin de unos grabados y termina con una segunda ronda de generacin de ideas usando el mtodo bsico de expresin escrita (Brainwriting). En un departamento se viene produciendo una cantidad excesiva de bajas en el personal clave, el Director se rene con sus colaboradores inmediatos para encontrar soluciones a este problema. Tras realizar su Brainstorming clsico, del que surgen un paquete de posibles causas y soluciones, el grupo examina varias fotografas de revistas que producen evocaciones, de estas se pueden derivar nuevas ideas. Fases del proceso: Se lee el problema a un grupo de 5 a 8 personas. El grupo desarrolla soluciones conocidas o triviales mediante Brainstorming. Cada miembro del grupo reciba una carpeta con 8-10 grabados que no tienen nada que ver con el problema planteado. Cada miembro escribe nuevas ideas o modificaciones de las anteriores, evocadas por los grabados. Se leen al grupo las soluciones de los miembros. El grupo discute las ideas para conseguir variaciones adicionales.

Ejemplos de posibles evocaciones Problema: Alta rotacin de directivos Tema del dibujo Carrera de relevos Habitacin con gran desorden Puerta con cerrojo Alpinista escalando Paisaje nevado Sugerencia que evoca - Carecemos de un plan de sustitucin de personas clave. - Desorganizacin que impide autosatisfaccin con trabajo eficaz. - Limitaciones al desarrollo de iniciativas. - Carecemos de un plan definido de promocin. - Trato fro e impersonal.

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