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ADMINISTRAO PBLICA

Introduo: Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas de atividade humana. Vivemos em uma civilizao onde o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. Sendo assim, a tarefa bsica da Administrao a de fazer coisas por meio de pessoas. Voc sabe o que Administrao? A origem da palavra acentua que administrao vem de:

(Lembre-se de que da vem ministrio, ministrar)

Quando voc se eleva, comanda, lidera passa a ter subordinados. Voc se eleva (lidera) em direo a uma empresa, organizao.
Administrar significa interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional, por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada (eficiente).

No mundo atual j no sobressaem os pases dotados de tamanho ou vastido territorial, possuidores de recursos naturais ou de imensas jazidas de matrias-primas. Hoje o negcio outro. Os pases mais bem-sucedidos so aqueles dotados de conhecimento e tecnologia e que sabem agregar valor e competir com produtos e servios de melhor qualidade e menor preo. Custos baixos e elevada produtividade. Qualidade e Competitividade. Seja atravs de organizaes pblicas, privadas ou do terceiro setor, so as organizaes que levam um pas para a frente, e as prprias organizaes dependem de administradores competentes e talentosos. que a soluo de muitos dos complexos problemas que afligem o mundo moderno reside hoje na administrao, ou seja, na capacidade de gerir, aglutinar e utilizar recursos escassos, e faz-lo de forma cada vez melhor, rumo excelncia. Isso feito atravs de organizaes que devem ser adequadamente administradas de maneira a extrair resultados extraordinrios dos recursos utilizados. Neste cenrio, avulta a figura do administrador, imprescindvel no sucesso organizacional, e por decorrncia, no xito de cada pas.

humanos materiais financeiros informao tecnologia

Formas de Administrao Pblica:

A Administrao Pblica constitui um importante segmento da cincia da Administrao. Ela representa o aparelhamento do Estado e funciona como o instrumento do governo para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as aes administrativas, no sentido de dar plena e cabal satisfao das necessidades coletivas bsicas. Como dizia Weber, a Administrao Pblica envolve todo o aparato administrativo com que naes, estados e municpios de moldam para cuidar do interesse coletivo e entregar populao uma ampla variedade de servios pblicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral. No fundo, o progresso e o desenvolvimento de uma nao passam obrigatoriamente pela Administrao. Como bem lembrava Peter Drucker, no existem pases ricos nem pases pobres, mas sim pases bem-administrados e pases mal-administrados. Da, a amplitude e grandeza com que se apresenta a Administrao Pblica. Para podermos entender melhor o que a Administrao Pblica, vamos fazer uma breve reflexo sobre a Administrao Pblica no Brasil. Historicamente, a Administrao Pblica evoluiu atravs de trs modelos bsicos: 9 Patrimonialista 9 Burocrtica 9 Gerencial

Dica: Esses trs modelos so muito cobrados em concursos. Fique atento! Eles se sucedem no tempo sem que qualquer um deles seja totalmente abandonado.

Nesta aula demonstrativa, iremos apenas conceituar estes modelos: Administrao Pblica Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so considerados prebendas2. A res publica no diferenciada da res principis, ou seja, uma forma da administrao pblica que se caracteriza pela privatizao do Estado, pela interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado. O prncipe no faz clara distino entre patrimnio pblico e seus bens privados. Assim, o patrimonialismo no se baseia na salvaguarda (proteo) do patrimnio pblico em relao aos interesses privados, muito pelo contrrio, se baseia na malverso do patrimnio pblico. Em conseqncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se
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Prebendas so benefcios fceis.

distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se uma exorbitncia inaceitvel.
Fique de olho: Prebendas e sinecuras so formas patrialistas de ocupao. Isto significa empregos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce. Cargo pblico concedido por nepotismo, a ttulo de troca de favores polticos.

Administrao Pblica Burocrtica - Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Vargas optou pela adoo de um modelo que pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio. Para botar ordem na casa buscou referncias no modelo burocrtico idealizado por Max Weber, acreditando que a burocracia, dado seu carter rgido e hierarquizado poderia ordenar a mquina administrativa. Dica: Est a o 1 modelo estruturado de Administrao Pblica no Brasil! Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori. Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por isso so sempre necessrios controles rgidos dos processos, como por exemplo na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.

Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transformase na prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.

A qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes. Este defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do surgimento da administrao pblica burocrtica porque os servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a propriedade. Importante: Se a burocracia tivesse funcionado, em tese as prticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece no ter acontecido...
Dica: O conceito de burocracia para Max Weber a organizao eficiente por excelncia e para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.

So caractersticas da Burocracia: Normas e regulamentos, formalidade das comunicaes, racionalidade e diviso do trabalho, impessoalidade nas relaes, hierarquizao da autoridade, rotina e procedimentos estandardizados, competncia tcnica e meritocracia, separao da propriedade, previsibilidade do funcionamento, etc.

Em nosso dia-a-dia, passamos a chamar de burocracia os defeitos do sistema, ou seja, suas disfunes, que foram o exagerado apego aos regulamentos, excesso de formalismo, resistncia mudanas, despersonalizao do relacionamento, superconformidade s rotinas e procedimentos, etc.

Burocracia: bom ou ruim? A burocracia (na teoria) a organizao perfeita por excelncia, pois consegue prever todas as ocorrncias possveis e preparar a organizao para enfrentlas. As pessoas tm maiores benefcios em funo de sua competncia e dedicao, etc. Infelizmente, na prtica apresentou alguns problemas: se levarmos em considerao suas caractersticas e exacerb-las, h o risco de tornarem-se defeitos (excesso de apego s normas, substituio dos fins pelos meios, etc). H, portanto, dois enfoques: na teoria (tima, portanto) e na prtica (normalmente sinnimo de ineficincia).

Administrao Pblica Gerencial - Emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. A eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio - torna-se ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios

pblicos e pelo organizaes.

desenvolvimento

de

uma

cultura

gerencial

nas

Dica: O chamado modelo gerencial comea a ser implantado em 1995, durante o governo FHC, com a edio do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico.
A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental.

Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se: para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados.

Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de polticos eleitos - controla a administrao pblica. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico freqentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob este princpio, os administradores pblicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade e no com o do aparato do Estado.

A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas.

Veja como esse assunto pode ser cobrado em sua prova: Questo 01: (UnB/CESPE TSE Analista Judicirio Administrativa 2006) A administrao pblica gerencial

A) uma resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial. B) surge na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. C) baseada no efetivo controle dos abusos mas possui defeitos como ineficincia, auto-referncia e incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados, vistos como clientes. D) permite que o aparelho do Estado funcione como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuam status de nobreza real. A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. QUESTO 46 Conforme estudamos, a administrao pblica gerencial emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. Comentrio s outras alternativas: b) No. Surge posteriormente. A administrao burocrtica quem surge para combater a corrupo. c) Os defeitos apontados so pertinentes burocracia. d) A definio refere-se ao sistema patrimonialista.

01. Resp: A Agora, analise a questo abaixo: Questo 02: (UnB/CESPE TSE Analista Judicirio Administrativa 2006) De acordo com os paradigmas psburocrticos, os governos devem ser descentralizados, competitivos, orientados para o A) produto, empreendedores e basicamente consumidores de servios. B) mercado, empreendedores e basicamente prestadores de servios. C) mercado, empreendedores e basicamente consumidores de servios. D) produto, empreendedores e basicamente prestadores de servios. O gerencialismo (paradigma ps-burocrtico) orientado para o mercado, A idia predominante de que tudo deve ser transferido a este, a exceo das atividades exclusivas do Estado. Assim, atividades como comunicao, transporte e cultura devem ser gerenciados pelo mercado. O Estado ficar responsvel por atividades indelegveis, tais como: segurana, funo judicante (justia) e legislativa. Por fim, a idia de Estado consumidor superada, sendo incorporada a noo de Estado prestador de servio. Esta ideologia foi considerada, inclusive, na formatao de nossa Carta Magna, quando da substituio da expresso Funcionrio Pblico pela de Servidor Pblico (servir o cliente da administrao pblica: o cidado). 02. Resp: B Pensamento da Semana: Deixar tudo para amanh como usar um carto de crdito: muito divertido... at que chegue o momento de receber a conta. Christopher Parker

E ento? Aceita o desafio? Ento comece agora mesmo seus estudos e faa parte do nosso time de vencedores! Entenda que voc precisa realmente querer estudar. Isso faz toda a diferena. Dedique seu tempo, ateno e concentrao e no se preocupe em ser apenas mais um entre milhares de pessoas que esto se inscrevendo para a prova do concurso. Faa a sua parte. Se voc quiser, voc pode e ser um grande vitorioso! Bibliografia: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. GRANJEIRO, Wilson J. Administrao Pblica. Editora Vestcon. 10 Edio 2002. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo. Editora Atlas, 1995. Decreto n 200/67 Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado Constituio de 88 Cadernos ENAP e MARE

Antes de iniciarmos a aula, gostaria que vocs prestassem bastante ateno nas dicas abaixo. Tenho certeza que sero muito teis!

Dicas para melhor aproveitar seus estudos:


De acordo com MINICUCCI, na leitura de um texto e na sua utilizao como obra de estudo, convm seguir uma frmula denominada VILER, que a seguinte: V Viso geral do texto I Interrogao L Leitura E Expresso R Reviso V Viso geral Um primeiro passo para ler bem um texto (lio) dar uma vista dolhos geral no texto, nos objetivos de aprendizagem propostos e voltar a ateno no que se vai ler, antes de uma leitura mais demorada. Uma leitura rpida compreende a leitura dos ttulos do captulo, os subttulos, verificao das gravuras, os grficos e as ilustraes. Se houver resumo, convm l-lo antes de ler o texto. Convm, passar os olhos sobre a bibliografia recomendada. Enfim, uma leitura rpida do texto para ter uma viso geral do assunto. I Interrogao Ns lembramos as coisas quando elas tm um significado especfico aos nossos interesses. A melhor maneira de tirar proveito acerca do que se est lendo fazer perguntas, questionar e levantar interrogaes sobre o texto.

As perguntas ajudam a concentrar a ateno na matria do texto. Ao buscar respostas s perguntas se consegue que a mente no fique divagando, j que o assunto nos envolveu. Assim: L Ler O terceiro passo de Viler ler. Se o estudante venceu os dois primeiros passos poder ler com mais eficincia. Ento: a) Ir ler para responder as perguntas que levantou. b) Ir analisar todas as ilustraes e saber por que razes elas foram colocadas no texto. c) Ir observar as palavras grifadas e que razo houve para isso. d) Ir assinalar (sublinhando) os pontos mais importantes ou que devam ser relidos. E - Expressar O quarto passo expresso, comunicao, isto , dizer, recitar, repetir o que foi lido. Isto quer dizer: retornar ao que j foi lido, seja resumindo oralmente, seja tomando notas de alguma forma. As experincias demonstram que, aps duas semanas, os alunos esquecem cerca de 80% do que estudaram. Por outro lado, se repetirem ou expressarem de alguma forma o que leram, s esquecero cerca de 20%, no mesmo perodo de tempo. R Reviso A maioria dos alunos no revisa (no v de novo) o aprendido. Revisar significa passar uma vista dolhos naquilo que foi lido. Rever as anotaes, os fatos, os resumos . A reviso dever obedecer aos seguintes passos: O que significa o ttulo do captulo? Que questes sugerem os subttulos? O que me interessa particularmente nesse texto?

a) Deve ser feita imediatamente depois da leitura. b) Deve ser feita periodicamente. c) Deve-se planejar uma reviso final.

& Ao final de cada leitura, elabore um resumo. O exerccio


de redigir o resumo atua como um reforo do material do texto. Voc ter que consultar muitas vezes o texto, medida que organiza seu resumo. Dessa forma, voc poder realizar uma reviso, aprofundando-se mais no texto e esclarecendo pontos duvidosos. Pelo resumo voc recompe o texto, de maneira sucinta (tirando o essencial) e esquemtica (elaborando esquemas em tpicos principais do texto).

Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, no podendo ser repassado a terceiros, em carter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmisso sob risco de violao do estabelecido na Lei n. 9.610/1998 e no Cdigo Penal. Desde j agradecemos a compreenso e estamos abertos para qualquer dvida ou pendncia, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questo. Informamos, ainda, que o material baseia-se nos Cadernos ENAP Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica n 10, 19, 4, 1 e 15, no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e nas obras BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial e CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica, que voc pode adquirir em qualquer livraria.

Aula 01 Estrutura da mquina administrativa, reformas administrativas e evoluo da AP Sumrio: 1. Estruturao da mquina administrativa no Brasil desde 1930: dimenses estruturais e culturais.................................................. 4 Vantagens da burocracia ............................................................. 8 2. As reformas administrativas e a redefinio do papel do Estado. Reforma do Servio Civil (mrito, flexibilidade e responsabilizao) e Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995......... 11 3. Administrao Pblica: do modelo racional-legal ao paradigma psburocrtico. O Estado Oligrquico e patrimonial, o Estado autoritrio e burocrtico, o Estado do bemestar, o Estado regulador. ................. 21 4. Governana e Governabilidade ............................................... 27 5. Resumo............................................................................... 28 6. O paradigma do cliente na gesto pblica ................................ 30 7. Questes de concursos anteriores: .......................................... 32 8. Gabarito:............................................................................. 32 9. Bibliografia .......................................................................... 41

1. Estruturao da mquina administrativa no Brasil desde 1930: dimenses estruturais e culturais Se partirmos da premissa que a administrao pblica tem como parmetro o que conhecemos hoje, podemos afirmar que ela no era visvel at 1930.

A chamada Administrao Pblica Patrimonial caracterizavase por representaes da burguesia que se alternavam no poder, fenmeno este que ficou conhecido como Poltica do Caf com leite.

De acordo com Luiz Carlos Bresser Pereira, a caracterstica que definia o governo nas sociedades pr-capitalistas e pr-democrticas era a privatizao do Estado, ou a impermeabilidade dos patrimnios pblico e privado. Patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutncia de o prncipe distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens privados. A administrao do Estado pr-capitalista era uma administrao patrimonialista. O Brasil era, na verdade, um federalismo aparente, onde prevaleciam os interesses destes pequenos grupos. Com o avano da aliana liberal e a crise econmica causada pela queda da bolsa de Nova Iorque, os pases desenvolvidos, deixaram de importar nosso caf, principal produto em nossa pauta de exportao. O que se sucede, uma crise de superproduo sem precedentes em nossa histria que culmina com o golpe de 1937. A administrao burocrtica surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios. A partir da reforma empreendida no governo Vargas por Nabuco e Luiz Simes Lopes, a administrao pblica sofre um processo de racionalizao que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa de adoo do concurso como forma de acesso ao servio pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas.

Com o surgimento do capitalismo e da democracia1, estabeleceu-se uma distino clara entre a res publica e bens privados. A democracia e a administrao pblica burocrtica emergiram como as principais instituies que visavam a proteger o patrimnio pblico com a privatizao do Estado. A Burocracia, Teoria Burocrtica de Administrao ou Modelo Racional-Legal surge como resposta necessidade de um modelo organizacional que considerasse todas as variveis envolvidas (processo, comportamento humano, estrutura etc.), e que pudesse ser aplicada a todos os tipos de organizao (no se restringindo indstria). Corresponde a uma forma de organizao que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos fins (objetivos) pretendidos. Para compreender a Burocracia, Max Weber estudou os tipos de sociedade e autoridade: A Sociedade tradicional, onde patriarcais (a famlia, por exemplo); predominam as caractersticas

B Sociedade carismtica, onde predominam caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas (grupos revolucionrios), e; C Sociedade legal, racional ou burocrtica, onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins (grandes empresas, exrcitos).
No incio do sculo XX, Max Weber, um socilogo alemo, publicou uma bibliografia a respeito das grandes organizaes da sua poca. Deu-lhes o nome de burocracia e passou a considerar o sculo XX como o sculo das burocracias, pois achava que essas eram as organizaes caractersticas de uma nova poca, plena de novos valores e de novas exigncias. As burocracias surgiram a partir da poca vitoriana como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrtico de organizao serviu como uma reao contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e os parcialistas, tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do incio da Revoluo Industrial. Rapidamente, a forma burocrtica de Administrao alastrou-se por todos os tipos de organizao e o sculo XX representa o sculo da burocracia.

Democracia o instrumento poltico que protege os direitos civis contra a tirania, que assegura os direitos sociais contra a explorao e que afirma os direitos pblicos em oposio ao rent-seeking. Burocracia a instituio administrativa que usa, como instrumento para combater o nepotismo e a corrupo dois traos inerentes administrao patrimonialista os princpios de um servio pblico profissional e de um sistema administrativo impessoal, formal e racional.

Weber estudou as organizaes sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto , com a relao entre os meios e os recursos utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes burocrticas. A organizao por excelncia, para Weber, a burocracia.

Suas principais caractersticas so: 1 Hierarquia da autoridade, herdada das organizaes militares 2 Carter legal das normas e regulamentos assim como a tradio legitima a autoridade patriarcal, a autoridade burocrtica fundamenta-se em normas e regulamentos. como se cada empresa possusse uma constituio prpria; 3 Carter formal das comunicaes na burocracia todas as comunicaes so feitas por escrito, com vistas comprovao e padronizao; 4 Impessoalidade nas relaes a administrao nas burocracias efetuada sem considerar as pessoa como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funes. A obedincia impessoal; no prestada em considerao pessoas do chefe, e sim do cargo que ocupa; 5 Rotinas e procedimentos padronizados a burocracia uma organizao que fixa regras e normas tcnicas para desempenho do cargo, reeducando a conduta de seus membros; 6 Meritocracia a admisso, transferncia e remoo dos funcionrios so baseadas no mrito e na competncia tcnica, e no em critrios particulares e arbitrrios. 7 Especializao da administrao o que se deseja a profissionalizao de todos os membros, com distino das atividades de gerncia das de execuo.

Vantagens da burocracia As vantagens da burocracia, para Weber, so: 1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao; 2. Preciso na definio do conhecimento exato dos deveres; cargo e na operao, pelo

3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos. Vamos ver a definio de burocracia utilizada pelo CESPE: Questo 1: (Unb/CESPE STM Analista Judicirio 2004) Julgue os itens a seguir sob a tica da administrao pblica. Burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. O que voc acha? Est certo! Dica: Costumamos pensar em burocracia apenas como regras, formalismo e excesso de papelrio, entretanto, para Weber, o termo burocracia significa a Organizao por Excelncia, ou seja, o melhor dos mundos! O que costumamos pensar sobre a palavra burocracia, na verdade, o que deu errado, ou seja, suas disfunes, o que veremos logo adiante. Lembre disso!!! Disfunes (defeitos) da burocracia 1 Internalizao das regras e apego aos regulamentos - existe quando: cumprir as normas passa a ser mais importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a ser alcanado. O funcionrio se torna um especialista em normas; 2 Excesso de formalismo e papelrio a necessidade de documentar todas as comunicaes conduz tendncia ao excesso de papelrio;

3 Resistncia mudanas como tudo padronizado e previsto com antecipao, o funcionrio se acostuma a uma estabilidade, proporcionando-lhe segurana a respeito de seu trabalho. Qualquer mudana tende a ser interpretada como algo que desconhece, tornandose indesejvel. 4 A base do processo decisorial quem toma decises aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba sobre o tema. A co-gesto passa longe... 5 Superconformidade s rotinas com o tempo, as regras tendem a se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma rigidez no comportamento do burocrata que restringe-se ao desempenho mnimo. Perde iniciativa, criatividade e inovao. 6 Dificuldade no atendimento a clientes todos os clientes so atendidos de forma padronizada, seguindo normas e rotinas internas, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e o descaso. A burocracia fechase em si mesma. Dica:. importante que voc lembre na hora da prova que no existe organizao totalmente racional, que o homem no totalmente previsvel, que a burocracia gerou excesso de formalismo e papelrio, gerou grande resistncia s mudanas e conflitos com o pblico. Em resumo, tendo em vista as prticas patrimonialistas (rent-seeking ou privatizao do Estado - leia-se: usar a mquina administrativa com fins privados, escusos) correntes em nossa cultura, Vargas optou pela adoo de um modelo que pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio. Ou seja, para colocar ordem na casa, buscou referncias no modelo idealizado por Weber, acreditando que a burocracia, dado seu carter rgido e hierarquizado, poderia ordenar a mquina administrativa em nosso Pas. Est, a, o primeiro modelo estruturado de administrao do Brasil.

Para facilitar sua implementao, contou com o apoio do DASP2 Departamento Administrativo do Setor Pblico, extinto h pouco tempo atrs sem, infelizmente, ter logrado xito em sua misso (se a burocracia tivesse funcionado, em tese as prticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece no ter ocorrido).
Nessa poca, em virtude da desconfiana total que havia no servidor pblico, o modelo burocrtico revelava-se ser o mais adaptado. Com isso, Vargas almejava basicamente trs coisas: criar uma estrutura administrativa organizada, uniforme, estabelecer uma poltica de pessoal com base no mrito (motivo pelo qual Joaquim Nabuco foi convidado) e acabar com o nepotismo e corrupo existentes.

Originalmente, o DASP tinha trs objetivos: a) Centralizar a administrao pblica nas mos do Governo Federal. b) Criar uma poltica de gesto de recursos humanos c) Promover uma racionalizao dos mtodos e procedimentos administrativos at ento utilizados. Infelizmente o DASP no funcionou em toda a sua plenitude, devido aspectos polticos e ao distanciamento entre planejamento e ao; na verdade, o DASP no se traduziu no elo de ligao esperado, transformando-se em um mero rgo tcnico, terico. Em termos prticos sua maior colaborao foi na implantao do sistema burocrtico de administrao, tambm conhecido como burocracia.
O DASP foi extinto em 1986, dando lugar Secretaria de Administrao Pblica da Presidncia da Repblica (Sedap), que, em janeiro de 1989, foi extinta, sendo incorporada Secretaria do Planejamento da Presidncia da Repblica. Em maro de 1990, foi criada a Secretaria da Administrao Federal da Presidncia da Repblica (SAF) , que, entre abril e dezembro de 1992, foi incorporada ao Ministrio do Trabalho. Em Janeiro de 1995, com o incio do Governo do Fernando Henrique Cardoso, a SAF transformou-se em Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado MARE.

Mais precisamente em 1936 foi criado o Conselho Federal do Servio Pblico Civil que, em 1938, foi substitudo pelo DASP.

Analise a questo abaixo sobre o DASP: Questo 2: (Unb/CESPE STJ Analista Judicirio 2004) A compreenso da evoluo histrica da administrao pblica no Brasil pode auxiliar o entendimento da origem de muitos dos processos vivenciados atualmente pela administrao pblica no pas. Acerca da evoluo da administrao pblica, julgue os itens a seguir. A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi uma importante iniciativa no processo de modernizao do setor pblico no Brasil, inserindo no setor pblico o esprito gerencial e fazendo que a burocracia fosse repensada, tendo em vista o cliente e a qualidade na prestao dos servios pblicos. Resposta: Errado. O esprito gerencial e a adoo de um modelo com foco no cliente (gerencialismo) surgiu bem depois da criao do DASP. Na verdade, este rgo foi criado para auxiliar na implantao da BUROCRACIA, do sistema de mrito, do profissionalismo, da formalidade das comunicaes, etc. Infelizmente no funcionou adequadamente, uma vez que o modelo weberiano no chegou a funcionar 100% (se isso tivesse acontecido, as caractersticas patrimonialistas teriam acabado). 2. As reformas administrativas e a redefinio do papel do Estado. Reforma do Servio Civil (mrito, flexibilidade e responsabilizao) e Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995. 3 A crise do Estado implicou a necessidade de reform-lo e reconstru-lo; a globalizao tornou imperativa a tarefa de redefinir suas funes.
No Brasil, a percepo da natureza da crise e, em seguida, da necessidade imperiosa de reformar o Estado ocorreu de forma acidentada e contraditria, em meio ao desenrolar da prpria crise.

Neste texto incluo extratos da obra de Luiz Carlos Bresser Pereira.

Em 1942, com a superao da crise, o estado despe-se do papel de regulador da economia e assume uma postura desenvolvimentista, seguindo a esteira mundial. Essa nova feio culmina com o governo de Juscelino Kubistchek, (50 anos em 5) e caracteriza-se pela criao de rgos de linha, staff4 e das primeiras entidades da administrao indireta. A idia dominante que a participao macia no estado no setor produtivo desenvolveria e dinamizaria a economia, e nesse momento que se percebe a ineficincia da burocracia. O que se sucede ao longo dos anos so tentativas de se simplificar o modelo burocrtico: a) 1956 Cria-se o COSB (Comisso de Simplificao da Burocracia) com o objetivo de desburocratizar a administrao, descentralizandoa, ou seja, delegando competncia s entidades da administrao indireta. b) Este processo culmina com o Decreto-lei n 200 de 1967, que elenca princpios que nortearo a conduta da administrao indireta. Este Decreto-lei foi a primeira tentativa de reforma gerencial da administrao Pblica brasileira. A reforma iniciada pelo Decreto-Lei n 200 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Colocou-se toda nfase na descentralizao, mediante a autonomia da administrao indireta, a partir do pressuposto da rigidez da administrao direta e da maior eficincia da administrao descentralizada. O decreto-lei promoveu a transferncia das atividades de produo de bens e servios para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, consagrando e racionalizando uma situao que j se delineava na prtica. Instituram-se como princpios de racionalidade administrativa o planejamento e o oramento, a descentralizao e o controle dos resultados.

Staff = assessoria

Planejamento e oramento

Descentralizao

Controle dos resultados Nas unidades descentralizadas foram utilizados empregos celetistas, submetidos ao regime privado de contratao e trabalho. O momento era de grande expanso das empresas estatais e das fundaes. Atravs da flexibilizao de sua administrao buscava-se uma eficincia maior nas atividades econmicas do Estado, e se fortalecia a aliana poltica entre a alta tecnoburocracia estatal, civil e militar e a classe empresarial. O Decreto-lei n 200 teve, porm, duas conseqncias inesperadas e indesejveis. De um lado, por permitir a contratao de empregados sem concurso pblico, facilitou a sobrevivncia de prticas patrimonialistas e fisiolgicas. De outro, por no se preocupar com mudanas no mbito da administrao direta ou central, que era vista pejorativamente como burocrtica ou rgida, deixou de realizar concursos e de desenvolver carreiras de altos administradores. O ncleo estratgico do estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs da estratgia oportunista do regime militar que, ai invs de se preocupar com a formao de administradores pblicos de alto nvel selecionados atravs de concursos pblicos, preferiu contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas estatais.
Dessa maneira, a reforma administrativa embutida no Decreto-lei n 200 ficou pela metade e fracassou. A crise poltica do regime militar, que se iniciou em meados dos anos 70, agravou ainda mais a situao da administrao pblica, na medida em que a burocracia estatal foi identificada com o sistema autoritrio em pleno processo de degenerao.

Analise a questo abaixo:

Questo 3: (Unb/CESPE STJ Analista Judicirio 2004) Acerca da evoluo da administrao pblica, julgue os itens a seguir. Um dos grandes problemas do Decreto Lei n. 200 de 1967 foi ignorar, em seus princpios fundamentais, questes relacionadas com o servidor pblico, como planos de classificao de cargos e desenvolvimento de sistema de mrito. Est errado. O Decreto 200/67 compreendeu uma das nicas reformas que funcionaram na histria da administrao pblica. A insero no ordenamento legal de princpios como planejamento (materializado, por exemplo, no oramento-programa), descentralizao (transferncia de atribuies da administrao direta para a indireta como mecanismo de valorizao desta), delegao de competncia (do Poder central para as esferas locais Unio para Estados e Municpios), coordenao e controle foi benfica e tem reflexos at hoje. c) Como o processo funcionou apenas na administrao indireta, em 1970, uma nova tentativa de desburocratizar: a criao da SEMOR (Secretaria de Modernizao da Reforma Administrativa), que tambm no conseguiu reduzir a mquina administrativa. d) 1979 PND Programa Nacional de Desburocratizao. Sua proposta poltica visava, atravs da administrao pblica, a retirar o usurio da condio colonial de sdito para investi-lo na de cidado, destinatrio de toda a atividade do Estado. (Beltro) e) Na transio para o governo democrtico que se iniciou em 1985, que tem como marco a Constituio de 1988, podemos dizer que houve um retrocesso, um engessamento na administrao pblica: surgiram entraves a criao e extino de rgos (a partir de ento, apenas atravs de lei), perda de autonomia do executivo na organizao da administrao pblica e mais, a extenso das regras que norteavam a administrao direta, administrao indireta.

A Constituio sacramentou os princpios de uma administrao pblica arcaica, burocrtica ao extremo. Uma administrao pblica altamente centralizada, hierrquica e rgida, em que toda prioridade seria dada administrao direta, e no indireta.

A Constituio de 1988 ignorou completamente as novas orientaes da administrao pblica. Os constituintes e, mais amplamente, a sociedade brasileira revelaram nesse momento uma incrvel falta de capacidade de ver o novo. Perceberam apenas que a administrao burocrtica clssica, que comeara a ser implantada no pas nos anos 30, no havia sido plenamente instaurada. Viram que o Estado havia adotado estratgias descentralizadoras as autarquias e fundaes pblicas que no se enquadravam no modelo burocrticoprofissional clssico. Notaram que essa descentralizao havia aberto espao para o clientelismo, principalmente nos estados e municpios clientelismo que se acentuara aps a redemocratizao. No perceberam que as formas mais descentralizadas e flexveis da administrao, que o Decreto-lei n 200 havia consagrado, eram uma resposta necessidade de o Estado administrar com eficincia as empresas e os servios sociais. E decidiram completar a revoluo burocrtica antes de pensar nos princpios da moderna administrao pblica. Ao agirem assim aparentemente seguiram uma lgica linear compatvel com a idia de que primeiro seria necessrio completar a revoluo mecnica para s depois participar da revoluo eletrnica. Contraditoriamente com seu esprito burocrtico-legal, a Constituio de 88 permitiu que uma srie de privilgios fossem consolidados ou criados. Privilgios que foram ao mesmo tempo um tributo pago ao patrimonialismo ainda presente na sociedade brasileira e uma conseqncia do corporativismo que recrudesceu com a abertura democrtica, levando todos os atores sociais a defender seus interesses particulares como se fossem interesses gerais. O mais grave dos privilgios foi o estabelecimento de aposentadoria com remunerao integral sem nenhuma relao com o tempo de servio prestado diretamente ao Estado, elevando violentamente o custo do sistema previdencirio estatal, representando um pesado nus fiscal para a sociedade.

Um segundo privilgio foi ter permitido que, de um golpe, mais de 400 mil funcionrios celetistas de fundaes e autarquias se transformassem em funcionrios estatutrios, detentores de estabilidade e aposentadoria integral. (este episdio ficou conhecido como trem da alegria)
O retrocesso burocrtico ocorrido em 1988 no pode ser atribudo ao suposto fracasso da descentralizao e da flexibilizao da administrao pblica que o Decreto-lei n 200 teria promovido.

Na verdade, o retrocesso: Resultou de uma viso equivocada das foras democrticas que derrubaram o regime militar acerca da natureza da administrao pblica ento vigente; Foi conseqncia da aliana poltica que as foras democrticas foram levadas a celebrar com o velho patrimonialismo, sempre pronto a se renovar para no mudar; Resultou do desentendimento da velha burocracia contra a reforma pela qual a administrao central passara no regime militar: estava na hora de restabelecer a fora do centro e a pureza do sistema burocrtico; Relaciona-se com a campanha pela desestatizao, que acompanhou toda a transio democrtica: esse fato levou os contribuintes a intensificarem os controles estatais, que haviam ganho grande autonomia graas ao Decreto-lei n 200.

Em suma, considerando a evoluo de nossa administrao, podemos concluir que: Para sanar a administrao direta, criou-se a indireta, que devido autonomia, cresceu artificialmente. A falta de uma poltica de pessoal, levou a um inchao de pessoal no setor pblico, na maioria no qualificado. Havia uma concepo de que controle, segurana e padronizao, gerariam bons resultados, ao invs do foco no atendimento s necessidades do cidado.

Na prtica, o que aconteceu foi uma substituio do coronelismo pelo clientelismo (favorecimento de determinados grupos).

A crise fiscal e a crise do modo de interveno do Estado na economia e na sociedade comearam a ser percebidas em 1987. Foi nesse momento, depois do fracasso do Plano Cruzado, que a sociedade brasileira se deu conta, ainda que de forma imprecisa, de que estava vivendo fora do tempo, de que a volta ao nacionalismo e ao populismo dos anos 50 era algo invivel. Os Constituintes de 1988, porm, no perceberam a crise fiscal, muito menos a crise do aparelho do Estado. S depois do episdio da hiperinflao, em 1990, no final do governo Sarney, a sociedade abriria os olhos para a crise. Em conseqncia, as reformas econmicas e o ajuste fiscal ganharam impulso no governo Collor. Esse governo (que acabou se perdendo em meio corrupo generalizada) que daria os passos decisivos no sentido de iniciar a reforma da economia e do Estado. Na rea da administrao pblica as tentativas de reforma do governo Collor foram equivocadas. O fracasso deveu-se principalmente tentativa desastrada de reduzir o aparelho do Estado, demitindo funcionrios e eliminando rgos, sem antes assegurar a legalidade das medidas atravs da reforma da Constituio. Afinal, alm da reduo drstica da remunerao dos servidores, sua interveno na administrao pblica desorganizou ainda mais a j precria estrutura burocrtica existente, desprestigiando os servidores pblicos, de repente acusados de todos os males do pas e identificados com o corporativismo5. Analise a questo a seguir: Questo 4: (Unb/CESPE STM Analista Judicirio 2004) Julgue os itens a seguir sob a tica da administrao pblica. O foco das aes do governo Collor concentrou-se no projeto de centralizao da gesto dos servios pblicos. Errado. O governo Collor no pode ser associado centralizao da gesto.
5

Corporativismo defesa dos interesses de grupos como se fossem da nao.

No incio do governo Itamar a sociedade brasileira comeou a se dar conta da crise da administrao pblica. Havia, entretanto, ainda muita perplexidade e confuso. Um documento importante nesta fase o estudo Estrutura e organizao do Poder Executivo, realizado pelo Centro de Estudos de Cultura Contempornea (Cedec) para a Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap). A partir de 1995, com o governo Fernando Henrique, surge uma nova oportunidade para a reforma do Estado, em geral, e do aparelho do Estado e de seu pessoal, em particular. Essa reforma tem por dois objetivos: a curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos estados e municpios, onde existe um claro problema de excesso de quadros; a mdio prazo, tornar mais eficiente e moderna a administrao pblica, voltando-a para o atendimento dos cidados.

A reforma administrativa implementada a partir de 1995, com o Plano Diretor da Reforma do Estado, torna-se um marco em nossa histria, vindo ratificar a importncia da nova conotao de governo, que deixa de ser burocrtico para se tornar um governo empreendedor. O governo empreendedor consiste, na verdade, em uma reorganizao da mquina administrativa, atravs da redefinio do papel de estado: de desenvolvimentista e protecionista para empreendedor, visando descentralizao e delegao de autoridade.

O governo empreendedor sugere o deslocamento dando nfase dos procedimentos para os resultados. Tal governo empreendedor ou administrao pblica gerencial inspira-se na administrao privada, visando a satisfao de seu cliente (o cidado!). No governo

empreendedor, os administradores gerenciam suas instituies ou seus rgos como se fossem o dono do negcio; a idia de estimular o negcio, estimular seus empregados e seus funcionrios, utilizando a Co-gesto( ou gesto participativa), onde todos so responsveis pelo planejamento e pela execuo; gerar receita, ao invs de efetuar despesas, segundo Peter Drucker, em seu livro Reinventando o Governo. Uma das maneiras de mudarmos nosso governo desenvolvimentista para empreendedor seria atravs, por exemplo, da criao dos chamados ttulos de inovao (fundos sem nus para os contribuintes, adquiridos por empresrios desejosos de contribuir para o engrandecimento da Nao...); este exemplo deu certo na Flrida, nos EUA. Uma outra maneira seria sobretaxarmos condutas ilcitas tal como foi feito na Flrida, onde pesadas multas foram aplicadas aos motoristas que causassem acidentes decorrentes da ingesto de bebidas alcolicas. Em suma, este governo empreendedor, (administrao pblica gerencial) veio para ficar e foi ratificado, como j foi dito, pelo plano diretor da reforma do estado. A dificuldade na implantao reside no fato de que o servidor pblico existe para fazer o bem a todos (no sendo medido o esforo marginal), pois se na administrao privada atender um nico cliente a mais resultasse em uma relao custobenefcio desfavorvel, provvel que isso no acontecesse; na administrao pblica, isto no acontece. Se para ns, um hospital pblico que tem capacidade para atender 1000 (mil) pessoas, fosse obrigado a dobrar o custo deste hospital para se atender mais uma pessoa, isto seria feito, pois a administrao pblica no pauta sua conduta pela relao custo-benefcio, mas pela satisfao do cidado.
Segundo Peter Drucker, a implantao do governo empreendedor pressupe trs passos: a descoberta de sua misso, o estabelecimento de metas e redefinir os objetivos quando estes no forem alcanados.

Dentro do governo empreendedor, surge um novo conceito de liderana: o administrador passa de gerente (controlador de resultados) para o lder, um motivador, um impulsionador, que substitui a fora pelo comprometimento, pela lealdade. Embora tanto o lder como o gerente

tenham o mesmo objetivo, que o de maximizar o resultado, a maneira pela qual chegaro a este resultado ser diferente. A necessidade de mudarmos o enfoque da administrao para atendermos s necessidades do cidado-cliente trouxe tona o conceito de efetividade, ou seja, a satisfao das necessidades do cliente (ou a juno da eficcia com a eficincia num mesmo tempo). Temos como conceito de eficcia, o cumprimento dos objetivos previamente estabelecidos, enquanto que a eficincia se encontra relacionada com o como fazer (a quantidade de recursos que foram empregados e se foram ou no utilizados de maneira inteligente). Em suma, para sermos efetivos, precisamos ser eficazes e eficientes, atendendo s necessidades de nossos clientes.

Atingir objetivos

Mtodo

Impacto

Para atingirmos a efetividade o governo criou as chamadas organizaes sociais (as agncias autnomas), que celebrariam contratos de gesto implementados pelo MARE (Ministrio da Administrao e Reforma do Estado) com o objetivo de amarrarmos resultados conduta dos gestores pblicos. Questo 5: (Unb/CESPE STJ Analista Judicirio 2004) Acerca da evoluo da administrao pblica, julgue os itens a seguir. A valorizao do servidor, por meio do estmulo de sua capacidade empreendedora, sua criatividade e seu comportamento tico uma das preocupaes do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Est correto.

3. Administrao Pblica: do modelo racional-legal ao paradigma ps-burocrtico. O Estado Oligrquico e patrimonial, o Estado autoritrio e burocrtico, o Estado do bemestar, o Estado regulador. Nosso estudo, at agora, passou pela chamada Administrao Pblica Patrimonial, caracterizada por representaes da burguesia (oligarquia6) que se alternavam no poder. Posteriormente, estudamos o modelo de administrao burocrtica no Brasil (modelo racionallegal), que manifestou-se a partir dos anos 30. Esta dcada caracterizou-se por uma importante centralizao no nvel poltico e econmico, caracterstica de um Estado autoritrio que conduziu o incio de processo de modernizao e industrializao do pas. Estudamos, tambm, que com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia, se exacerbada em suas caractersticas, revela-se um modelo pouco flexvel, inadequado em cenrios dinmicos, que exigem agilidade. A partir da, identificamos diversas tentativas de desburocratizar a mquina: a criao do COSB - Comit de Simplificao da Burocracia, da SEMOR - Secretaria de Modernizao da Reforma Administrativa, o Decreto-Lei 200 de 1967, o PND - Programa Nacional de Desburocratizao e ainda outros de menor vulto que, infelizmente, no tiveram o sucesso desejado. At que em 1995, com a edio do plano diretor, comea a implantao, no Brasil do chamado modelo gerencial, que ser tema de nossos estudos a partir de agora.
At 1930

A partir 1930

A partir 1995
(no Brasil)
6

Oligarquias so grupos fechados e pequenos que detm o controle do poder, geralmente formadas por familiares de grandes proprietrios.

Conforme nos narra Fernando Luiz Abrucio7, em meados da dcada de 70, sobretudo a partir da crise do petrleo em 1973, uma grande crise econmica mundial ps fim era de prosperidade que se iniciara aps a Segunda Guerra Mundial. Era o fim da era dourada na precisa definio de Eric Hobsbawn (HOBSBAWN, 1995) , perodo em que no s os pases capitalistas desenvolvidos mas o bloco socialista e parte do Terceiro Mundo alcanaram altssimas taxas de crescimento. A principal receita para o contnuo sucesso durante trinta anos foi a existncia de um amplo consenso social a respeito do papel do Estado, o qual procurava garantir prosperidade econmica e bem-estar social. O tipo de Estado que comeava a se esfacelar em meio crise dos anos 70 tinha trs dimenses (econmica, social e administrativa), todas interligadas.

Dimenso Econmica Keynesiana ativa interveno estatal na economia, procurava garantir emprego e atuar em setores estratgicos para o desenvolvimento nacional. Dimenso social Welfare State ou Estado do Bem-Estar produo de polticas pblicas na rea social para garantir as necessidades bsicas da populao. Em outras palavras, garantia dos direitos sociais. Ex: educao, sade, habitao) Dimenso Administrativa modelo burocrtico de Weber funcionamento interno do Estado manter a impessoalidade, neutralidade e racionalidade do aparato governamental.

Fernando Luiz Abrucio - O impacto do modelo gerencial na Administrao Pblica. Um breve estudo sobre a experincia internacional recente.

O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a res publica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilizao de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfao do usurio (considerando-se a realidade do servio pblico).
Nesse sentido, buscar-se- a adoo de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas idias e voltada para o incremento na gerao de receitas e no maior controle dos gastos pblicos.

O modelo gerencial melhor entendido considerando o cenrio em que foi concebido: no plano econmico, dada a crise do petrleo na dcada de 70, esgotaram-se as condies que viabilizavam a manuteno do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de servios populao, respondendo esse por sade, educao, habitao, etc. A partir da, comea a ser difundida a idia de devoluo ao setor privado daqueles servios que o Poder Pblico no tem condies de prestar com eficincia (privatizaes), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurana, Fiscalizao, etc).
O Estado Mnimo volta a ganhar fora...

Ou seja, o que props, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinio do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado.

Como referncia, possvel citar a obra de Osborne & Gaebler, Reinventando o Governo, onde so destacados princpios a serem observados na construo deste modelo, tais como: 1. Formao de parcerias; 2. Foco em resultados; 3. Viso estratgica; 4. Estado catalisador, ao invs de remador; 5. Viso compartilhada; e 6. Busca da excelncia. Dica: O modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficincia os anseios da sociedade, insatisfeita com os servios recebidos do setor pblico. Tal modelo, contudo, representou o incio do Managerialism, que, atualmente, congrega ainda, duas correntes: o Consumerism e o Public Service Orientation - PSO. Se tivermos em mente um continuum, possvel inferir que o a administrao gerencial evoluiu do Managerialism para o PSO, sem contudo ser possvel afirmar que o PSO representa a verso final da administrao gerencial.

As principais diferenas podem ser percebidas no quadro abaixo, proposto por Fernando Luiz Abrcio, no caderno n. 10 da ENAP:

Modelo gerencial puro Economia/Eficincia Taxpayers (contribuintes)

Consumerism Efetividade/Qualidade

Public Service Orientation Accountability/Eqidade

Clientes/Consumidores Cidados

Esta separao terica. Existe um bom grau de intercmbio entre elas. Os modelos no so mutuamente excludentes. H uma incorporao dos aspectos positivos de cada teoria, ou seja, uma incorporao de temas.

A preocupao primeira do modelo gerencial, conforme o quadro nos informa, foi o incremento da eficincia, tendo em vista as disfunes do modelo burocrtico. Nessa fase, o usurio do servio pblico visto to somente como o financiador do sistema. O objetivo diminuir gastos e aumentar a eficincia governamental. No Consumerism, h o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudana do modo de ver o usurio do servio, de mero para contribuinte para cliente consumidor de servios pblicos. Nesse momento, h uma alterao no foco da organizao: a burocracia, que normalmente auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razo de sua existncia: a satisfao de seu consumidor. Com isso, buscar-se- conhec-lo, por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinio e procurar-se- proporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendimento de necessidades individualizadas. Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser visto como cliente-consumidor perdeu fora, principalmente porque a idia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos tm os mesmos

direitos. possvel perceber isso quando levamos em considerao que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios, culminando em prejuzo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem prefervel o uso do conceito de cidado, que ao invs de buscar a sua satisfao, estaria voltado para a consecuo do bem-comum. Com isso, o que se busca a eqidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situaes equivalentes. Dica: Neste conceito, os cidados teriam, alm de direitos, obrigaes perante sociedade, tais como a fiscalizao da res publica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservncia da Legislao ou do interesse pblico. O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidadocliente, do controle por resultados, e da competio administrada. No presente momento, uma viso realista da reconstruo do aparelho do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da administrao racionallegal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada, e as caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao pblica.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais oferecidos pelo setor pblico.

Veja como esses assuntos podem ser cobrados em sua prova: Questo 6: (Unb/CESPE STJ Analista Judicirio 2004) Tendo em vista determinados aspectos gerais da administrao pblica, julgue os itens a seguir. A centralizao do processo de tomada de deciso, o rgido controle sobre o desempenho e o foco em resultados so algumas das caractersticas do paradigma ps-burocrtico. Errado. A descentralizao associados ao gerencialismo. e o controle de desempenho esto

4. Governana e Governabilidade A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata limitao da capacidade do Estado de promover poupana forada atravs das empresas estatais. Atravs desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico noestatal a produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
Publicizao significa a descentralizao para o setor pblico no-estatal da execuo de servios que no envolvem o exerccio do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como o caso dos servios de educao, sade, cultura e pesquisa cientfica.

Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade, que so essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; para a democracia, na medida em que promovem cidados; e para uma distribuio de renda mais justa, que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo-de-obra no-especializada. Como promotor desses servios o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infra-estrutura.

Capacidade de governo do Estado

Poder para governar

Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a governana - a capacidade de governo do Estado - atravs da transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas pblicas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa. 5. Resumo

Rent-seeking ou privatizao do Estado

Controle, racionalizao

Crebro da mudana

Desburocratizar a administrao

1 tentativa de reforma gerencial da AP brasileira. Nova tentativa de desburocratizao Nova tentativa de desburocratizao Retrocesso

Reforma Administrativa - 1995

AP Gerencial Empreendorismo Busca pela qualidade

Equidade

6. O paradigma do cliente na gesto pblica Tem-se falado bastante a respeito do foco, hoje em dia, no estar mais na organizao em si, mas na satisfao do cliente. Para conhec-lo, faz-se necessrio traarmos seu perfil e ouvirmos sua voz, a fim de definirmos o que realmente tem valor para ele. Nas empresas privadas, esta preocupao uma constante; na Xerox, por exemplo, seus executivos dedicam um dia por ms para contato direto com o cliente a fim de ouvirem suas reclamaes. Dessa forma conseguem saber o que est ou no funcionando dentro de sua empresa, a Matsushita faz a mesma coisa, alm de utilizar uma srie de outros mecanismos para se ouvir a voz do cliente, tais como pesquisas de opinio, ombudsman e inspetores disfarados de clientes. Mediante o traado deste perfil psicolgico a empresa descobre a hierarquia de valor para os clientes, estando a empresa mais apta a satisfazer suas necessidades. Essa hierarquia pode ser agrupada em quatro grandes classes, a saber: nvel bsico o bsico que o cliente esperaria ao entrar numa empresa; por exemplo, um ambiente limpo; nvel esperado seriam os marketing da GOL, por exemplo; preos competitivos; o

nvel desejvel o whisky servido durante os vos, alm das bebidas que comumente so servidas; nvel inesperado o efeito surpresa; o sorteio de uma outra passagem area durante o vo, por exemplo.

Tais tcnicas j so utilizadas no servio privado h bastante tempo, mas e nos servios pblicos? Infelizmente, ainda no chegamos a esse nvel, com um agravante: quando tratamos de servios privados e o cliente est insatisfeito, tem o direito de mudar de instituio, o que no acontece nos servios pblicos. Em virtude do monoplio do setor pblico em alguns setores poucas opes restam ao cidado cliente: reclamar ou mobilizar-se, dando origem aos movimentos populares, tais como associaes de moradores e amigos. No livro Reinventando o

governo, algumas condutas so definidas como essenciais para a melhoria do servio prestado pelo governo: O cidado-cliente deve ser a razo da existncia dos rgos e entidades pblicos; A realizao de parcerias intra-governamentais, com ONGs e com a iniciativa privada, pois trariam vantagens para o setor pblico, tais como ampliao do acesso aos clientes, tecnologia e ao capital, diminuio de risco e uso de infraestruturas compartilhadas. Mudana do estilo de liderana; de controlador de resultados para motivador, facilitador. Preocupao que se deve ter na interface com o cliente; os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e financeiro merecem ateno especial quando do contato com o cliente;

Tudo isso para que se consiga a fidelidade do cliente, que pode ser entendida como o grau de fidelidade de um cliente a uma empresa ou ao governo, simplesmente pelo fato daquele produto ou servio ter sido produzido/prestado por aquela entidade. Dica: O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidadocliente, do controle por resultados, e da competio administrada. Veja como esse assunto poder ser abordado em sua prova. Analise a questo abaixo: Questo 7: (Unb/CESPE TSE - Analista Judicirio 2006) Empregados de um centro de processamento de dados considerado de padro excelente estavam extremamente felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 dias teis, emprstimos a funcionrios de

determinado rgo do governo. Todavia, em pesquisa de controle de qualidade, descobriu-se que a clientela no estava satisfeita. O perodo entre o pedido do emprstimo e a resposta no estava condizente com sua expectativa. Esperava-se atendimento em perodo igual ou inferior ao at ento estipulado pelo centro. Percebeu-se, ento, que necessrio saber se o que se considera bons servios est alinhado com o que realmente esperam os usurios. A situao apresentada no texto acima um exemplo de paradigma A) ps-burocrtico. B) do cliente na gesto pblica. C) do cliente na gerncia de qualidade. D) da gesto estratgica. O paradigma do cliente na gesto pblica envolve, dentre outros conceitos importantes, o da efetividade (satisfao do cliente-cidado cujo alcance trabalhoso, em funo de aspectos culturais a burocracia um modelo auto-referenciado, voltado para si mesmo). O modelo ps-burocrtico tem a satisfao das necessidades do cidado como carro-chefe. Resp: B 7. Questes de concursos anteriores: Primeiramente vamos refazer os assuntos estudados em aula, e, posteriormente, faremos novas questes. Boa sorte!

Questo 1: (Unb/CESPE STM Analista Judicirio 2004) Julgue os itens a seguir sob a tica da administrao pblica. Burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. Questo 2: (Unb/CESPE STJ Analista Judicirio 2004) A compreenso da evoluo histrica da administrao pblica no Brasil pode auxiliar o entendimento da origem de muitos dos processos

vivenciados atualmente pela administrao pblica no pas. Acerca da evoluo da administrao pblica, julgue os itens a seguir. A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi uma importante iniciativa no processo de modernizao do setor pblico no Brasil, inserindo no setor pblico o esprito gerencial e fazendo que a burocracia fosse repensada, tendo em vista o cliente e a qualidade na prestao dos servios pblicos. Questo 3: (Unb/CESPE STJ Analista Judicirio 2004) Acerca da evoluo da administrao pblica, julgue os itens a seguir. Um dos grandes problemas do Decreto Lei n. 200 de 1967 foi ignorar, em seus princpios fundamentais, questes relacionadas com o servidor pblico, como planos de classificao de cargos e desenvolvimento de sistema de mrito. Questo 4: (Unb/CESPE STM Analista Judicirio 2004) Julgue os itens a seguir sob a tica da administrao pblica. O foco das aes do governo Collor concentrou-se no projeto de centralizao da gesto dos servios pblicos. Questo 5: (Unb/CESPE STJ Analista Judicirio 2004) Acerca da evoluo da administrao pblica, julgue os itens a seguir. A valorizao do servidor, por meio do estmulo de sua capacidade empreendedora, sua criatividade e seu comportamento tico uma das preocupaes do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Questo 6: (Unb/CESPE STJ Analista Judicirio 2004) Tendo em vista determinados aspectos gerais da administrao pblica, julgue os itens a seguir. Questo 7: (Unb/CESPE TSE - Analista Judicirio 2006) Empregados de um centro de processamento de dados considerado de padro excelente estavam extremamente felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 dias teis, emprstimos a funcionrios de determinado rgo do governo. Todavia, em pesquisa de controle de qualidade, descobriu-se que a clientela no estava satisfeita. O perodo entre o pedido do emprstimo e a resposta no estava condizente com sua expectativa. Esperava-se atendimento em perodo igual ou inferior

ao at ento estipulado pelo centro. Percebeu-se, ento, que necessrio saber se o que se considera bons servios est alinhado com o que realmente esperam os usurios. A situao apresentada no texto acima um exemplo de paradigma A) ps-burocrtico. B) do cliente na gesto pblica. C) do cliente na gerncia de qualidade. D) da gesto estratgica. 08. (Unb/CESPE STJ Analista Judicirio 2004) A compreenso da evoluo histrica da administrao pblica no Brasil pode auxiliar o entendimento da origem de muitos dos processos vivenciados atualmente pela administrao pblica no pas. Acerca da evoluo da administrao pblica, julgue os itens a seguir. A reforma buscada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado est relacionada com a focalizao da ao do Estado no cidado e com a flexibilidade administrativa, sem que haja a preocupao com os mecanismos de controle. 09. (Unb/CESPE STJ Analista Judicirio 2004) A respeito de alguns aspectos gerais da administrao pblica, julgue os itens que se seguem. a) A administrao pblica gerencial, em sua orientao para o cidado, serve-se da descentralizao e da delegao de autoridade ao gestor pblico, concentrando-se em procedimentos rgidos, em favor da eficincia e da tica no setor pblico. b) Avaliar resultados est na base do movimento de reforma do setor pblico e essa avaliao depende da definio da misso, das metas, dos objetivos e da aferio dos resultados. c) Imperam na corrente da public service orientation reflexes que se utilizam de conceitos como accountability, transparncia e participao poltica.

d) A administrao pblica gerencial pode ser compreendida a partir de diversas caractersticas fundamentais, como a delegao de autoridade, a valorizao do pressuposto da confiana limitada em detrimento da desconfiana total do funcionrio pblico, organizaes com muitos nveis hierrquicos e administrao voltada para o atendimento do cidado. e) Na busca da excelncia no setor pblico, fundamental que ocorra continuamente um processo de avaliao da gesto pblica, podendo ser realizado inclusive por agentes externos da organizao que podem avali-la a partir de critrios como gesto de processos e foco no cliente, mas sem se referir gesto de pessoas, por ser o setor sob avaliao de carter pblico e no privado. f) Apesar de a administrao pblica burocrtica no Brasil ter conseguido, no decorrer das ltimas dcadas, evitar o patrimonialismo, muito difcil e complexo fazer que essa administrao pblica burocrtica, to arraigada nos diversos setores pblicos, ceda espao para a administrao pblica gerencial. g) Alguns pontos podem ser buscados para se alcanar uma nova gerncia pblica, tais como: eliminar da organizao tudo aquilo que no agrega valor a seus servios, desenvolver novas tecnologias, desenvolver processos continuados de planejamento e desenvolver programas de capacitao contnua. 10. (Unb/CESPE STJ Analista Judicirio 2004) Tendo em vista determinados aspectos gerais da administrao pblica, julgue os itens a seguir. a) Alm da criatividade e da inovao, um outro fator que deve ser continuamente incentivado na administrao pblica gerencial o contrato de gesto, que pode ser considerado um instrumento disposio de rgos descentralizados para a realizao do devido controle das organizaes.

b) Tendo em vista a avaliao de resultados de servios pblicos, importante estabelecer metas anuais para os servios e medir as deficincias da prestao desses servios, no sendo necessrio, apesar de acontecer regularmente, que se informe a todos os servidores sobre as metas estabelecidas, restringindo essas informaes a gerentes da linha intermediria. c) Um dos principais parmetros delineadores de posies individuais nas organizaes, especialmente na burocracia, a formalizao do comportamento, que busca reduzir a variabilidade do comportamento do indivduo na organizao, tendo em vista predizer esse comportamento, mas no control-lo. 11. (Unb/CESPE TER/MA Analista Judicirio 2005) Desde 1930, o Estado brasileiro tem passado por mudanas de cunho administrativo e gerencial. O objetivo mais amplo dessas reformas o de consolidar a democracia e fortalecer suas instituies. Quanto estruturao da mquina administrativa do Estado brasileiro, assinale a opo incorreta. A) Nos anos 30 do sculo passado, nos quadros de um regime autoritrio, foi criada a burocracia profissional no pas, cujo rgo central coordenador do processo de modernizao foi o DASP. B) No governo Collor, foi desenvolvido o Programa de Privatizao de Empresas Estatais e o Plano de Carreira para os Servidores da Administrao Direta. C) Com a Constituio de 1988, ocorreu a descentralizao de recursos oramentrios e da execuo dos servios pblicos para estados e municpios. D) O Programa Nacional de Desburocratizao tinha por objetivo a simplificao de procedimentos, documentos e decretos, eliminava as informaes desnecessrias e enfatizava a desestatizao. E) Na Nova Repblica, houve a organizao do sistema de gerenciamento das contas e pagamentos de pessoal por meio da Secretaria do Tesouro Nacional (STN). QUESTO 29

12. (Unb/CESPE TER/MA Analista Judicirio 2005) Acerca da administrao pblica, assinale a opo incorreta. A) Considere que determinada cidade teve aumento considervel da criminalidade nos ltimos 6 meses. Em decorrncia dessa nova realidade, o governo decidiu aumentar a contribuio financeira para a polcia da localidade. Nessa situao, correto afirmar que tal atitude caracterstica de uma gesto tradicional de governo. B) Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. C) Os clientes-alvo a quem o administrador pblico de uma gesto tradicional mais procura satisfazer so aqueles ligados aos Poderes Legislativo e Executivo, pois deles que os recursos se originam. D) A comunicao pode fluir verticalmente ou lateralmente. Sob a tica de um governo empreendedor, a comunicao s dever fluir via rede de comunicao formal; sob a tica da iniciativa privada, a comunicao pode ser formal ou informal. E) Quando um governo estadual investe na reforma dos holofotes de um campo de futebol para implantar um programa de esporte destinado a crianas de risco de delinqncia jogarem noite, tal ao de cunho estratgico. QUESTO 31 13. (Unb/CESPE STM Analista Judicirio 2004) Julgue os seguintes itens, relativos a administrao pblica. A dcada de 30 do sculo passado caracterizou-se por uma significativa centralizao no nvel poltico e econmico. Nesse perodo, assistiu-se ao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expanso se deu mediante trs linhas de ao: criao de rgos e departamentos formuladores de polticas pblicas; expanso dos rgos da administrao direta; e expanso empresarial do Estado. 14. (Unb/CESPE STM Analista Judicirio 2004) Julgue os itens a seguir sob a tica da administrao pblica.

a) Historicamente, a dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX como uma forma superior de dominao, legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio. b) Em relao s caractersticas bsicas que traduzem o carter racional da burocracia, correto afirmar que esta constituda por sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos por administradores profissionais, que tendem a control-los cada vez mais completamente. c) A tendncia do Estado na atualidade concentrar esforos na centralizao administrativa, incorporando funes produtivas mal atendidas pelo setor privado e, em ltima instncia, interferindo diretamente na atividade econmica por meio de suas empresas pblicas, fortalecendo o setor conhecido como de servios noexclusivos e produo de bens e servios para o mercado. 15. (Unb/CESPE - TER/PA Analista Judicirio 2007) Com relao evoluo dos modelos adotados pela administrao pblica, assinale a opo correta. A) As polticas pblicas tm um papel estratgico no capitalismo contemporneo, a ponto de tornar irrealistas as propostas do pensamento neoliberal de substitu-las pela total autocoordenao do mercado. B) Privatizao do Estado o direito de que a propriedade do Estado seja pblica, isto , de todos e para todos. C) O nepotismo e a corrupo so dois traos inerentes burocracia, que caracteriza a administrao patrimonialista nas sociedades prcapitalistas. D) A consolidao do Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos tem possibilitado a reduo crescente de sua carga tributria. E) A administrao pblica gerencial abandonou os critrios com base na avaliao de resultados, pela inviabilidade da adoo de indicadores aplicveis s polticas sociais.

16. (Unb/CESPE MPE/TO Analista Ministerial 2006) Acerca dos conceitos e prticas da nova gesto pblica brasileira, julgue os prximos itens. O foco no cidado como cliente e beneficirio principal no um dos princpios da nova gesto pblica, contrastando com outras reformas da administrao pblica brasileira. 8. Gabarito: 8. Errado. H preocupao com mecanismos de controle, s que de resultados (a posteriori), ao invs de controle de processos (a priori). 9. a) Errado. No h que se falar em procedimentos rgidos na administrao gerencial. Essa caracterstica associada burocracia. b) Certo c) Certo d) Errado. O gerencialismo no pressupe multiplicidade de nveis hierrquicos, mas uma organizao achatada (downsizing). Organizaes como esta tendem a ser mais dinmicas, com comunicao (e soluo de problemas) mais geis. e) Errado. A avaliao de pessoas no s importante, mas tambm fundamental. At porque a excelncia alcanada por meio de pessoas. Sobre a importncia de RH na administrao pblica, possvel citar a alterao da denominao dada a quem nela trabalha (deixaram de ser funcionrios pblicos para serem servidores, acentuando a importncia do usurio-cidado) e a preocupao dos processos seletivos em buscar generalistas para preenchimento de cargos-chave. f) Errado. O patrimonialismo no foi extinto em nossa administrao. Prova disso so os diversos casos de fraudes relatados na mdia diariamente. g) Certo 10. a) Certo

b) Errado. importante que os servidores sejam informados das metas a serem estabelecidas, com vistas transparncia, motivao e compromisso. c) Errado. A burocracia intenta controlar o comportamento do indivduo dentro da organizao. Na administrao pblica, partiu-se, por ocasio da implantao do modelo racional-legal, de uma desconfiana total do servidor pblico (justificada em funo das caractersticas patrimonialistas vigentes). Assim, foi necessria a adoo de um modelo que cerceasse a atuao dos participantes, restringindo a liberdade e autonomia destes. 11. Resp: B O governo Collor no pode ser associado valorizao dos servidores. Na verdade, foram extintos diversos rgos e entidades, como a Portobrs, por exemplo. Uma das principais justificativas que esse governo sofreu impacto das atrocidades trazidas pela Carta Magna, em especial a estabilizao para quem tinha 5 anos de servio pblico, que impactou sobremaneira a folha de pagamento. 12. Resp: D Sob a tica do governo empreendedor, a comunicao deve fluir livremente, nos sentidos ascendente e descendente. 13. Certo 14. d) O setor de atividades exclusivas aquele em que so prestados servios que apenas o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado o poder de regulamentar, fiscalizar e fomentar. a) Certo b) Certo c) Errado. Na verdade, completamente errado. O modelo psburocrtico pauta pela descentralizao, transferncia para o setor privado de tudo o que for possvel e fortalecimento das atividades

exclusivas de Estado (segurana. Funo judicante, funo legislativa, etc), desenvolvidas pelo ncleo estratgico. d) Certo 15. Resp: A Comentrio s alternativas erradas: B A privatizao do Estado significa passar para o setor privado tudo aquilo que deve ser desenvolvido por esse segmento (comunicao, transportes, etc); C O nepotismo e a corrupo no so inerentes burocracia, mas defeitos do sistema. O modelo ideal de Weber foi implantado no Brasil justamente com o objetivo de combater esses defeitos, inerentes ao sistema patrimonialista; D O Welfare State j foi questionado nos pases desenvolvidos (tendo sido substitudo, inclusive pelos modelos de Estado-mnimo) e no foi identificada a diminuio da carga tributria. E O gerencialismo considera como mecanismos essenciais a avaliao de resultados. 16. Errado. O foco no cidado um dos princpios do New Public Management NPM.

9. Bibliografia Cadernos MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado) n 2 e n 9 Cadernos ENAP - Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica n 10, 19, 4, 1 e 15. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Decreto-lei n 200/67 Constituio/88 BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. Editora FGV, 2001. 4 Edio.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio. GRANJEIRO, Wilson J. Administrao Pblica. Editora Vestcon. 10 Edio 2002.

Aula 02 Estrutura e Estratgia Organizacional; Cultura e Mudana Sumrio 1. Estrutura e Estratgia Organizacional ....................................................................................... 1.1. Estrutura Organizacional .................................................................................................. 1.1.1. Modelos Organizacionais mais comuns ................................................................................13 1.1.2. Modelo Mecanicista x Orgnico........................................................................................... 1.2. Organizao da Administrao Pblica...............................................................................19 1.3. Estrutura do Estado....................................................................................................... 1.4. Estratgia organizacional................................................................................................. 1.4.1. Estratgia de Reforma do Estado......................................................................................... 1.4.2. Gesto estratgica de qualidade......................................................................................... 1.4.3. Tendncias da Nova Era .................................................................................................. 2. Cultura Organizacional...................................................................................................... 3. Mudana no setor pblico.................................................................................................... 4. Mudana e dimenso cultural da Reforma do Aparelho do Estado.............................................36 5. Questes de concursos anteriores ............................................................................................

1. Estrutura e Estratgia Organizacional 1.1. Estrutura Organizacional A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. A criao da estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais; as relaes de subordinao e as comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais. A estrutura organizacional uma ferramenta para o administrador utilizar no sentido de harmonizar os recursos, de modo que tudo seja feito atravs da estratgia estabelecida.

De acordo com Robbins, existem seis elementos bsicos a serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das suas organizaes. So eles:

O quadro abaixo mostra cada um desses elementos como respostas a importantes questes estruturais.

Seis questes bsicas s quais os administradores devem responder ao planejar a estrutura organizacional apropriada A pergunta-chave 1. At que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas? 2. Qual a base para o agrupamento das tarefas? 3. A quem os indivduos e os grupos vo se reportar? 4. Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficincia e eficcia? 5. Onde fica a autoridade no processo decisrio? 6. At que ponto haver regras e regulamentaes para dirigir os funcionrios e administradores? A resposta dada por Especializao do trabalho Departamentalizao Cadeia de comando Amplitude de controle Centralizao e descentralizao Formalizao

Figura 1. Stephen P. Robbins. Comportamento Organizacional. 9 Edio.

9 Especializao do trabalho No incio do sculo XX, Henry Ford tornou-se rico e famoso por fabricar automveis em uma linha de montagem. Cada um de seus funcionrios recebia uma tarefa especfica e repetitiva. Por exemplo, uma pessoa ficava encarregada apenas de instalar a roda dianteira direita, e outra, a porta dianteira direita. Ao dividir o trabalho em pequenas tarefas padronizadas, que podiam ser repetidas muitas vezes, Ford foi capaz de produzir um carro a cada 10 segundos, ainda que empregando trabalhadores com habilidades relativamente limitadas. Ford demonstrou que o trabalho pode ser realizado mais eficientemente se os funcionrios forem especializados em cada tarefa. Hoje em dia, usamos o termo especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, para descrever o grau em que as tarefas na organizao so subdivididas em funes separadas. A essncia da especializao do trabalho que, em vez de uma atividade ser completada inteiramente por uma nica pessoa, ela dividida em um certo nmero de etapas, cada qual sendo realizada por um indivduo. Essencialmente, os indivduos se especializam em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira1.
1

Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional.

Quando a especializao do trabalho exagerada, normalmente os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. A maioria dos administradores hoje em dia no v a especializao do trabalho nem como uma coisa obsoleta nem como uma fonte inesgotvel de aumento de produtividade. Sabe-se que ela pode gerar economias em certos tipos de trabalho, e problemas quando levadas a extremos. Voc vai encontrar, por exemplo, alta especializao de trabalho sendo adotada pela rede McDonalds para fazer e vender sanduches (embora exista uma rotao de cargos). Por outro lado, empresa como a Saturn Corporation tm obtido sucesso ampliando o escopo das tarefas e reduzindo a especializao.
Apesar das aparentes vantagens da especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Com tanta especializao, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicolgica e alienao.

9 Departamentalizao No perodo pr-Revoluo Industrial predominavam as manufaturas, empresas compostas na maioria das vezes por famlias inteiras, onde o pai (autoridade patriarcal) era responsvel pelo planejamento das atividades, bem como participava diretamente do processo produtivo. Os novos modelos de organizao advindos da Revoluo Industrial, complexos e com grande nmero de trabalhadores demandaram a especializao das atividades como forma de garantir a eficincia. Nesse sentido, podemos entender a Departamentalizao como uma especializao no nvel dos departamentos. A fim de cumprir o princpio da homogeneidade, atividades de mesma natureza eram ocupadas e alocadas juntas. Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especializao, voc precisa agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas.

O entendimento dominante no sentido de que a Departamentalizao corresponde a uma especializao horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em rgos que se situam em um mesmo nvel hierrquico. Para esses autores, a especializao vertical (criao de rgos com intuito de incrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de Processo Escalar. Entretanto, a posio minoritria (tanto a especializao horizontal quanto a vertical so chamadas de Departamentalizao) foi adotada em uma das antigas provas da UnB. Ateno ao fazer a prova! A Departamentalizao pode se feita das seguintes formas: A por Funo: corresponde reunio de todos os especialistas em um nico rgo. Cada departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe.
DIREO

DEP. PROD

DEP. SEGURANA

DEP. COMERCIAL

indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige pouca flexibilidade.
VANTAGENS DESVANTAGENS Menor custo; Facilidade de treinamento; Facilidade de coordenao; Definio de competncias. Diminuio da cooperao interdepartamental; Possibilidade de priorizao dos objetivos departamentais em detrimento dos objetivos globais.

B Por Produto ou Servio: divide a empresa em unidades de produo. Esse tipo indicado para situaes onde a flexibilidade exigida.
DEPARTAMENTO DE PRODUO

PROD. A

PROD. B

PROD. C

VANTAGENS Aloca responsabilidades do produto a um departamento; O sucesso do produto o sucesso do departamento; Facilita a aplicao de mo-de-obra; Facilita a atividade-fim e cooperao interdepartamental. a

DESVANTAGENS Aumento do necessria a mesma rea, rgo tem seu etc. custo, na medida em que se faz presena de especialistas da um por Departamento. Cada setor de Contabilidade, marketing

C por rea Geogrfica: indicada para empresas que cobrem grandes reas (multinacionais, por exemplo).
HOLDING

BRASIL VANTAGENS Encoraja executivos; Ajuste s condies de marcado;

CHILE

VENZUELA

DESVANTAGENS Dificuldades de coordenao.

D por Processo: a Departamentalizao corresponde seqncia do processo produtivo; Cada departamento um centro de produo. Indicada para situaes onde o foco a tecnologia, que demandam grandes investimentos.
DEPARTAMENTO DE PRODUO

FASE 1 ENROLAMENTO

FASE 2 PR-MONTAGEM

FASE 3 MONTAGEM

E por Projeto: indicado para empresas que produzem por encomendas, (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cada produto um projeto especializado, voltado para atender a necessidade do requisitante. Geralmente exige grande concentrao de recursos.

DEPARTAMENTO DE PRODUO

PROD. A

PROD. B

PROD. C

A desvantagem a angstia causada pela possibilidade de perda do cargo, quando o produto fica pronto.
FORA-TAREFA uma variante de dimenses menores. Consiste no agrupamento de recursos materiais e humanos para resoluo de problemas especficos. composto por elementos-chaves de diversas especialidades. Ex.: Comisso do oramento, onde so reunidos os Secretrios de Planejamento, Administrao, elementos da Contabilidade e outros. Resolvido o problema, todos retornam s suas funes de origem.

F por outros critrios utilizada quando os critrios apresentados so insuficientes para o enquadramento das atividades (onde alocar os responsveis pelo cafezinho?). Nesses casos costuma-se alocar-se a rgos que possuem maior afinidade ou menor carga de trabalho (podendo, ento, absorv-las). A seguir vemos um quadro resumo das caractersticas, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalizao.
Tipos de departamentalizao Caractersticas
FUNCIONAL Agrupamento por atividades ou funes principais. Diviso do trabalho por especialidade. Autoorientao. Introverso.

Vantagens
Utilizao de pessoas e recursos especializados. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo.

Desvantagens
Pequena cooperao interdepartamental. Contraindicada para circunstncias ambientais imprevisveis e mutveis.

PRODUTOS OU SERVIOS

Agrupamento por resultados quanto a Define responsabilidades por produtos ou servios. Diviso de trabalho por linhas de produtos/servios. nfase nos produtos e servios. Orientao para resultados. produtos ou servios, facilitando a avaliao dos resultados. Melhor coordenao interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovao ideal para circunstncias mutveis.

Enfraquecimento da especializao. Alto custo operacional pela duplicao das especialidades. Contra-indicada para circunstncias estveis e rotineiras. Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

GEOGRFICA OU TERRITORIAL

Agrupamento conforme localizao geogrfica ou territorial. nfase na cobertura geogrfica. Orientao para o mercado. Extroverso.

Ajustamento s condies locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou regio, facilitando a avaliao ideal para firmas de varejo.

Enfraquece a coordenao (seja o planejamento, execuo e controle) da organizao como um todo. Enfraquecimento da especializao.

CLIENTELA

Agrupamento conforme tipo ou tamanho do cliente ou comprador. nfase no cliente. Orientao extroversiva mais voltada para o cliente do que parar si mesma.

Predispe a organizao para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negcio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes.

Torna secundrias as demais atividades da organizao (como produo ou finanas). Sacrifica os demais objetivos da organizao (como produtividade, lucratividade, eficincia etc.)

PROCESSO

Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao. nfase na tecnologia utilizada. Foque introversivo.

Arranjo fsico e disposio racional dos recursos. Utilizao econmica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes.

Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento tecnolgico. Falta de flexibilidade e adaptao a mudanas. Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, h indefinio quanto a outros. Descontinuidade e paralisao. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angstia dos especialista quando ao seu prprio futuro.

PROJETOS

Agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura

Ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e quando o produto de grande porte.

organizacional flexvel e adaptvel s Orientada para resultados concretos. circunstncias do projeto. Requer alto grau de coordenao entre rgos para cada projeto. Alta concentrao de recursos e investimentos, com datas e prazos de execuo. Adaptao ao desenvolvimento tcnico. Ideal para produtos altamente complexos.

Figura 2 Caractersticas, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalizao, retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

A Departamentalizao no um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecuo de seus objetivos. Entretanto, a separao, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenao de difcil soluo. Quatro so os princpios utilizados que tendem a minorar esse problema: a) b) Principio de Maior Uso: O departamento que mais uso fizer de uma atividade deve t-la sob sua jurisdio. Princpio de Maior Interesse: O departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve supervision-la, porque se torna proficiente nela. Princpio de separao do Controle: As atividades de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas. Princpio da Supresso da Concorrncia: Deve-se eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades diversas

c)

d)

em um s departamento, interdepartamental.

para

evitar

rivalidade

Vale ressaltar que, na prtica, a utilizao de um ou outro tipo isolado de Departamentalizao rara. O comum encontrarmos a Departamentalizao combinada.

A fim de responder s exigncias internas e externas, a organizao pode desenvolver uma especializao vertical (proporcionando maior nmero de nveis hierrquicos) e uma especializao horizontal (proporcionando maior nmero de rgos especializados, ou seja, Departamentalizao).

9 Cadeia de Comando A cadeia de comando uma linha nica de autoridade2 que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. O princpio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linha nica de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionrio pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias. Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando tm hoje uma relevncia substancialmente menor, por causa dos avanos da tecnologia da computao e da tendncia de autonomia dos funcionrios. Evidentemente, muitas organizaes ainda acreditam que ficam mais produtivas quando reforam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando minoria.

Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posio administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenao, cada posio administrativa colocada em um lugar na cadeia de comando, e cada administrador recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades.

9 Amplitude de controle A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior o nmero de subordinados para cada administrador, e vice-versa. A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas. Com a superviso mais estreita, as pessoas recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireo. A amplitude estreita tende a produzir estruturas altas e alongadas, com mais nveis hierrquicos, comunicaes mais lentas e mais dificuldade de coordenao entre os diferentes grupos. Ao contrrio, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um nmero maior de pessoas. Como os subordinados so mais numerosos, a tarefa administrativa mais difcil, pois o administrador deve dispersar seus esforos entre maior nmero de subordinados. As pessoas so encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tm maior oportunidade para exercitar seu prprio julgamento na tomada de deciso a respeito de seu trabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o nmero de nveis hierrquicos menor, proporcionando comunicao direta entre as pessoas situadas nos nveis mais baixos e mais alto da organizao. Organizaes altas e organizaes achatadas A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se sua estrutura organizacional ser alta ou achatada.
Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquicos, apresentando um formato horizontalizado

Organizao achatada (horizontalizada)

Uma estrutura alta produz uma estrutura geral estreita e muitos nveis hierrquicos, apresentando um formato verticalizado.

Organizao alta (verticalizada)

9 Centralizao/Descentralizao O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar deciso est centrada no topo ou dispersa na base da organizao. A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis operacionais mais baixos.

Dica: H hoje uma forte tendncia para a descentralizao nas empresas. As principais vantagens da centralizao so um melhor mtodo de controle e reduo de custos. As principais vantagens da descentralizao so a agilidade no processo decisrio, a estimulao de independncia e criatividade nas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralizao da autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de Informao) permite que a autoridade seja delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta administrao recebe informao em tempo real.

Descentralizam-se as decises de operaes e centraliza-se o controle dos resultados.

9 Formalizao A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas. Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Nas organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalizao baixa, os comportamentos so relativamente no programados e os empregados tem uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia individual inversamente proporcional programao do comportamento pela organizao, quanto maior a padronizao, menor a interferncia do funcionrio sobre como seu trabalho deve ser realizado.

A padronizao no apenas elimina a possibilidade dos funcionrios adotarem comportamentos alternativos como tambm elimina a necessidade de eles buscarem alternativas.

Um baixo grau de formalizao caracteriza a profisso dos corretores da Bolsa de Valores. Eles tm grande autonomia para decidir quando comprar ou vender as aes negociadas.

1.1.1. Modelos Organizacionais mais comuns ESTRUTURAS TRADICIONAIS: A Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura indicada para pequenas empresas e situaes estveis e quando contrata-se assessoria externa. Suas caractersticas so: autoridade linear ou nica, centralizao da deciso, formato piramidal e comunicao formal linear. Organizao Linear

B Funcional: aplica o princpio funcional ou especializao. Caracteriza-se pela autoridade diluda, comunicao direta, descentralizao e superviso tcnica; Organizao Funcional

C Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos so agrupados juntos em divises com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada diviso criada como uma

unidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou servio. Cada diviso possui todos os departamentos funcionais necessrios para gerar o produto ou servio ou parte dele. Enquanto na abordagem funcional todos os compradores so agrupados juntos para trabalhar sobre todas as compras da organizao, na estrutura divisional existem vrios departamentos de compras que so alocados em cada uma das divises. A abordagem divisional pode ser feita por: produtos ou servios por clientes por rea geogrfica por processos

A estrutura divisional tambm chamada de estrutura por produtos, estrutura por projetos ou unidades autocontidas. Estas denominaes significam a mesma coisa: uma unidade divisional composta de agrupamento de departamentos para torn-la totalmente autosuficiente a fim de produzir determinado resultado ou sada.

ESTRUTURAS INOVATIVAS: As estruturas inovativas, como um contraponto s tradicionais, surgem como resposta das organizaes ass mudanas do ambiente, antes estvel, agora turbulento e incerto, fora de controle e de previso. D Estrutura matricial, matriz ou organizao em grade: uma estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalizao (geralmente funcional + produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada departamento segue a orientao de dois gerentes simultaneamente. denominada organizao em grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organizao. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender orientao funcional (seja finanas, vendas, etc) e outro para atender orientao divisional (seja o produto/servio, cliente, localizao geogrfica, processo ou para o projeto especfico que est sendo desenvolvido). uma estrutura mista utilizada quando a organizao deseja ganhar os benefcios divisionais e manter a especialidade tcnica das unidades funcionais.

A velha estrutura funcional


Gerente

Seguro de vida

Seguro Sade

Servios de Suporte

Cliente

Processamento

Subscrio

Processamento

Controle Qualidade

Assessoria Legal

Assessoria Contbil

A nova estrutura por equipes


Lder

Cliente

Equipe de 25 pessoas

Equipe de 25 pessoas

Equipe de 25 pessoas

Figura 3 A substituio da estrutura funcional por estrutura de equipes retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

E (por equipe) funcional cruzada: composta de pessoas de vrios departamentos funcionais que resolvem problemas mtuos. Cada pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas tambm reporta-se equipe. Um dos membros o lder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e representam abordagem multidisciplinar na departamentalizao, embora no cheguem a constituir rgos propriamente. As empresas baseadas em computao, como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam exaustivamente esta abordagem. F (por equipe) permanentemente: so constitudas como se fossem departamentos formais na organizao. Os seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas de interesse comum. Na Ford, as equipes permanentes comeam no topo da organizao, com o escritrio do presidente, por exemplo, em que dois ou trs executivos trabalham como uma equipe. Nos nveis mais baixos da organizao, a equipe permanente lembra a abordagem divisional, porm com um nmero muito menor de participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros, cada qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem

transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para os processos empresariais.

Organizao Tradicional

Organizao Matricial
Diretor

Produo

Produto A

Vendas Finanas RH

Produto B Produto C Produto D rgos divisionais

rgos Funcionais

Figura 4 A estrutura matricial retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

Presidncia

Brasil Automveis Veculos do Brasil SA Motores Brasil Motors SA

Venezuela

Mxico

Chile

Veculos da Venezuela SA

Veculos do Mxico Ltd.

Veculos de Chile SA

Venezuela Motors SA

Mxico Motors SA

Chile Motors SA

Figura 5 Estrutura matricial de uma empresa multinacional retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

G Em redes: essa estrutura (network) desagrega as funes principais da organizao, transferindo-as para empresas separadas que so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a ser o ncleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donalds so empresas organizadas em rede no mundo todo.

Companhia de Produo (Coria)

Companhia de Design (Itlia)

Companhia Central Companhia de Distribuio (Estados Unidos)

Companhia de Propaganda (Estados Unidos)

Companhia de Produo (Brasil)

Figura 6 A organizao em redes retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

H Organizaes virtuais As organizaes virtuais so chamadas no-territoriais ou no-fsicas pelo fato de dispensarem escritrios convencionais, prdios e instalaes fsicas. A organizao virtual extremamente simples, flexvel e gil e totalmente assentada na tecnologia da informao. Ela no tem fronteiras definidas, e seu campo de atuao pode ser alterado rpida e facilmente. o caso da amazon.com, uma livraria que no tem livros nem estantes e no opera nenhuma loja, mas que pluga autores, editoras, vendedores atacadistas e compradores de livros no varejo em algum lugar no interior de seus computadores interligados. A Amazon a maior livraria virtual do mundo. I Organizaes hbridas Na grandes organizaes, nem sempre possvel adotar um nico tipo de estrutura departamental para todos os seus nveis hierrquicos. Na realidade, as grandes organizaes tm uma mistura de formas estruturais: elas so organizaes hbridas, pois adotam diferentes tipos de departamentalizao: a funcional, matricial, etc. Grandes organizaes quase sempre apresentam estruturas hbridas com um ou mais tipos de estrutura no nvel institucional, outros no nvel intermedirio e outros ainda no nvel operacional.

As burocracias constituem um tipo especfico de organizao, que so as chamadas organizaes formais. Dentre as formais, avultuam as chamadas organizaes complexas. Elas so caracterizadas pelo alto grau de complexidade na estrutura e processo devido ao grande tamanho (propores maiores) ou natureza complicada das operaes (como hospitais e universidades).

Quer ter uma idia de como esses assuntos podem ser cobrados em sua prova? Tente responder questo abaixo: Questo 01: (CESPE/UNB - TRE/RS Analista Judicirio 2003) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir. A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutveis que exijam inovao, permitindo uma maior cooperao interdisciplinar entre as diversas divises da empresa, e garante, ainda, a unidade de comando, que uma caracterstica de estruturas tradicionais. Est errado. A estrutura matricial rompe com a unidade de comando. Os funcionrios dessas organizaes tem dois chefes: o gerente funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto, a estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando. 1.1.2. Modelo Mecanicista x Orgnico Para muitos autores, h duas categorias principais organizacionais. Representam dois modelos extremos. de modelos

Um extremo chamaremos de modelo mecanicista. Ele geralmente sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta formalizao, rede limitada de informaes (basicamente comunicao descendente) e pouca participao dos baixos escales no processo decisrio. No outro extremo est o modelo orgnico. Ele achatado, utiliza equipes multifuncionais e multiierrquicas, tem baixa formalizao, possui ampla rede de informaes (utilizando a comunicao lateral e ascendente, alm da descendente) e envolve grande participao no processo decisrio.

O Desenho orgnico normalmente apresenta a forma de Adhocracias que o oposto de burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.

Caractersticas da Burocracia
nfase maior

Modelos Organizacionais
Mecanicista Orgnico

Impessoalidade Estrutura e hierarquia Normas e regulamentos


nfase menor

Responda questo abaixo: Questo 02: (CESPE/UNB - Petrobrs Administrador Junior 2004) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir. A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento. Errado. No existe formalizao do comportamento na adhocracia. 1.2. Organizao da Administrao Pblica De acordo com o Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967 podemos verificar que o Poder Executivo exercido pelo Presidente da Repblica auxiliado pelos Ministros de Estado. O Presidente da Repblica e os Ministros de Estado exercem as atribuies de sua competncia constitucional, legal e regulamentar com o auxlio dos rgos que compem a Administrao Federal. Com a nova redao dada pelo Decreto-Lei n 900 de 1969, respeitada a competncia constitucional do Poder Legislativo estabelecida no artigo 46, inciso II e IV, da Constituio, o Poder Executivo regular a estruturao, as atribuies e funcionamento do rgos da Administrao Federal.

A Administrao Federal compreende:

I A Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios. o conjunto de rgos que integram as pessoas polticas do Estado (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios), aos quais foi atribuda a competncia para o exerccio, de forma centralizada3, de atividades administrativas. II A Administrao Indireta, o conjunto de pessoas administrativas que, vinculadas Administrao Direta, tm a competncia para o exerccio, de forma descentralizada4, de atividades administrativas. A administrao indireta compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurdica prpria: a) Autarquias - o servio autnomo, criado por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receita prprios, para executar atividades tpicas da Administrao Pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizada. b) Empresas Pblicas a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio, criado por lei para a explorao de atividade econmica que o Governo seja levado a exercer por fora de contingncia ou de convenincia administrativa podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito; c) Sociedades de Economia Mista a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, criada por lei para a explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam em sua maioria
3

Ocorre a chamada centralizao administrativa quando o Estado executa suas tarefas diretamente, por meio dos rgos e agentes integrantes da Administrao Direta. 4 Ocorre a chamada descentralizao administrativa quando o Estado (Unio, DF, Estados ou Municpios) desempenham algumas de suas funes por meio de outras pessoas jurdicas. A descentralizao pressupe duas pessoas jurdicas distintas: o Estado e a entidade que executar o servio, por ter recebido do Estado essa atribuio.

Unio ou a entidade da Administrao Indireta.Neste caso, quando a atividade for submetida a regime de monoplio estatal, a maioria acionria caber apenas Unio, em carter permanente. d) fundaes pblicas a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizao legislativa, para o desenvolvimento de atividades que no exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico, com autonomia administrativa, patrimnio prprio gerido pelos respectivos rgos de direo, e funcionamento custeado por recursos da Unio e de outras fontes. Estas entidades adquirem personalidade jurdica com a inscrio da escritura pblica de sua constituio no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, no se lhes aplicando as demais disposies do Cdigo Civil concernentes s fundaes. (Includo pela Lei n 7.596, de 1987).

Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). O aparelho do Estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos Trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio.

1.3. Estrutura do Estado Vamos agora, baseados no Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, estudar a estrutura do Estado. No Aparelho do Estado possvel distinguir quatro setores:

9 NCLEO ESTRATGICO. Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. portanto o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros

e aos seus auxiliares e assessores diretos, planejamento e formulao das polticas pblicas.

responsveis

pelo

No ncleo estratgico, o fundamental que as decises sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade mais importante que a eficincia. O que importa saber , primeiro, se as decises que esto sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira est voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as decises, estas so de fato cumpridas. Como estudamos aula passada, existem ainda hoje duas formas de administrao pblica relevantes: a ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA e a ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a administrao pblica gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados a milhares seno milhes de cidados. Nestes termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das decises tomadas e o princpio administrativo fundamental o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurana as decises tomadas, mais adequado que haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial. No ncleo estratgico a propriedade tem que ser necessariamente estatal.

9 ATIVIDADES EXCLUSIVAS. o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes, etc. Nestes casos, o critrio eficincia torna-se fundamental. O que importa atender milhes de cidados com boa qualidade a um custo baixo. Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado exercido, a propriedade tambm s pode ser estatal.

9 SERVIOS NO EXCLUSIVOS. Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. Para o setor no-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal a pblica no-estatal5. No a propriedade estatal porque a no se exerce o poder de Estado. No , por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de servio por definio subsidiado. A propriedade pblica no-estatal torna mais fcil e direto o controle social, atravs da participao nos conselhos de administrao dos diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo que favorece a parceria entre sociedade e Estado. As organizaes nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possvel dentro do aparelho do Estado. Em compensao seus dirigentes so chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gesto da instituio. Tambm neste caso a eficincia fundamental. 9 PRODUO DE BENS E SERVIOS PARA O MERCADO. Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a regulamentao rgida. No setor de produo de bens e servios para o mercado a eficincia tambm o princpio administrativo bsico e a administrao gerencial, a mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenao via mercado, a propriedade privada a regra. A propriedade estatal s se justifica quando no existem capitais privados disponveis - o que no mais o caso no Brasil - ou ento quando existe um monoplio natural. Mesmo
Considera-se propriedade pblica no-estatal aquela constituda pelas organizaes sem fins lucrativos, que no so propriedade de nenhum indivduo ou grupo e esto orientadas diretamente para o atendimento do interesse pblico.
5

neste caso, entretanto, a gesto privada tender a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulao.

No setor das atividades exclusivas e de servios competitivos ou no exclusivos, o importante a qualidade e o custo dos servios prestados aos cidados. O princpio correspondente o da eficincia , ou seja, a busca de uma relao tima entre qualidade e custo dos servios colocados disposio do pblico. Logo, a administrao deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, devero obedecer aos princpios gerenciais de administrao.

Segue um quadro resumo para facilitar sua compreenso:


Princpio Administrativo efetividade Forma de Administrao burocrtica e gerencial gerencial Forma de Propriedade estatal

Setor Ncleo estratgico Atividades Exclusivas Servios noexclusivos Produo de bens e servios

eficincia

estatal

eficincia

gerencial

pblica no-estatal

eficincia

gerencial

privada

1.4. Estratgia organizacional Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos. O conceito de estratgia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes complexas, principalmente nas quais um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratgia, segundo Aristtoles, a vitria. No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar.

A estratgia organizacional a maneira deliberada de fazer manobras no sentido de administrar suas trocas e relaes com os diversos interesses afetados por suas aes.

Toda empresa deve elaborar estratgias, mas tendo clara a anlise de todos os fatores que podem influenciar o seu traado e cumprimento. Tais fatores so variveis existentes no ambiente de mercado, e podem ser internas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem, alm de mudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do processo de comercializao. Estas variveis podem ser controlveis ou incontrolveis. Para que se possa decidir sobre quais estratgias podero dar melhor cumprimento s metas da empresa, devemos antes conhecer cada uma destas variveis mercadolgicas. 9 As variveis controlveis so aquelas sobre as quais a empresa pode exercer deciso e gerenciamento, resultando em aes tticas que determinem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, a concorrncia, o preo, a distribuio, a propaganda e a promoo. Tem relao com o microambiente. O microambiente o ambiente especfico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. no ambiente especfico que se situam os mercados servidos por uma organizao: o mercado de clientes, o mercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada organizao possui seu prprio e especfico microambiente como o nicho de suas operaes. 9 J as variveis incontrolveis so caracterizadas por ocorrncias que independem das aes da empresa, mas provocam alteraes substanciais no mercado. Tem relao com o macroambiente. O macroambiente o ambiente geral, o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as naes, organizaes, empresas, comunidades, etc. Constitui o cenrio mais amplo em que ocorrem todos os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, culturais, polticos, demogrficos e ecolgicos que influenciam poderosamente as organizaes.

Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao. Em outras palavras, tudo o que est alm das fronteiras ou limites da organizao. Como o ambiente muito amplo, vasto, difuso, complexo, no possvel apreend-lo e compreend-lo em sua totalidade. Torna-se necessrio segment-lo a fim de abord-lo melhor. Assim, o ambiente desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente geral (ou macroambiente) e o ambiente especfico (ou microambiente).

Planejamento estratgico o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. A necessidade de planejar estrategicamente resultado de dois conjuntos de foras principais:

O primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, como concorrncia, consumidores, tecnologia, fontes de matria-prima e outros elementos. O segundo compreende os problemas e oportunidades que surgem nos sistemas internos da organizao, como as competncias de seus funcionrios, a tecnologia de suas mquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de capital e outros elementos.
O processo de planejamento estratgico consiste em definir objetivos para a relao com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internos e externos. O processo de planejamento estratgico afeta a empresa a longo prazo, porque compreende as decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.

1.4.1. Estratgia de Reforma do Estado

De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mnimo, seria necessrio reconstruir o Estado, de forma que ele no apenas garantisse a propriedade e os contratos, mas tambm exercesse seu papel complementar ao mercado na coordenao da economia e na busca da reduo das desigualdades sociais.
Reformar o Estado significa melhorar no apenas a organizao e o pessoal do Estado, mas tambm suas finanas e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha uma relao harmoniosa e positiva com a sociedade civil.

A reforma do Estado permitiria que seu ncleo estratgico tomasse decises mais corretas e efetivas, e que seus servios - tanto os exclusivos, que funcionam diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estaro apenas indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizaes pblicas no-estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do Estado significava garantir a esse aparelho maior governana, ou seja, maior capacidade de governar, maior condio de implementar as leis e polticas pblicas. Significava tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, atravs da transformao das autarquias em "agncias autnomas", e tornar tambm muito mais eficientes os servios sociais competitivos ao transform-los em organizaes pblicas no-estatais de um tipo especial: as "organizaes sociais".

Melhorar finanas e sistema instituconal-legal

Melhorar a organizao e seu pessoal Ncleo estratgico decises mais corretas e efetivas Maior governana

Servios operando mais eficientemente

Mais eficincia atividades exclusivas do Estado

Mais eficincia servios sociais competitivos

A estratgia da reforma do aparelho do Estado est concebida a partir de trs dimenses: institucional-legal, trata da reforma do sistema jurdico e das relaes de propriedade. Permite mudanas estruturais no funcionamento do aparelho do Estado, j que pressupe a eliminao dos principais entraves no sistema jurdico-legal. cultural, centrada na transio de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial. Viabiliza a operacionalizao da cultura gerencial centrada em resultados atravs da efetiva parceria com a sociedade, e da cooperao entre administradores e funcionrios. abordagem da gesto pblica a partir do aperfeioamento da administrao burocrtica vigente e da introduo da administrao gerencial, incluindo os aspectos de modernizao da estrutura organizacional e dos mtodos de gesto. Possibilita concretizar novas prticas gerenciais e assim obter avanos significativos, ainda que os constrangimentos legais no sejam totalmente removidos.

Estas dimenses, ainda que guardem certa independncia, operaro de forma complementar.

Analise a questo abaixo: Questo 03: (CESPE/UNB - TCE/PE - Auditor das Contas Pblicas 2004) Quanto administrao pblica e reforma do Estado contemporneo, julgue os itens seguintes.

Pelo proposto no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, rgos com atribuio de fiscalizao seriam considerados executores de atividades exclusivas de Estado e deveriam ser transformados em organizaes sociais. Errado. Est errado porque o servios sociais competitivos que deveriam ser transformados em organizaes sociais, e no os rgos fiscalizadores. 1.4.2. Gesto estratgica de qualidade Segundo o professor Afonso Neto, mestre pela UnB, a seguinte metodologia deve ser observada para a implantao de uma gesto estratgica de qualidade: A definio da abordagem estratgica que vai ser adotada, consiste na escolha das ferramentas utilizadas, para que se alcance a excelncia e a satisfao de todos os envolvidos no processo. Anlise ambiental externa e interna. A externa so as ameaas e oportunidades, a conjuntura, as leis, as polticas e a economia, que de certa forma, influenciariam a empresa. J a anlise interna o conhecimento dos pontos fortes e fracos da organizao. Mapeamento dos atores, ou seja, aqueles que integram o cenrio da organizao, a capacidade de influenciar significativamente ou no a organizao. A identificao dos atores deve ser positiva, ou seja, identificar somente aqueles que contribuam para a excelncia, criando alianas e conflitos em virtude dos objetivos individuais de cada um. So funcionrios, clientes, concorrentes, fornecedores e universidades, por exemplo. Em outras palavras: definiramos a metodologia a ser utilizada (sempre com fulcro na qualidade), consoante com a misso da entidade, efetuaramos a anlise de competncia (anlise dos pontos fortes e fracos e das ameaas de oportunidades) e procederamos a avaliao de cenrios (podendo ser pessimistas quando prevalecem os pontos fracos e mais ameaas ou otimistas quando prevalecem os pontos fortes e as oportunidades. Por fim, trataramos da anlise dos recursos humanos.

1.4.3. Tendncias da Nova Era O foco nas competncias essenciais, ou seja, a empresa estaria preocupada com a sua misso (sua atividade principal) e terceirizaria todo o resto, que, a princpio, representaria um menor custo com maior eficincia. Negcios a qualquer tempo e lugar. O redesenho constante, a aplicao da reengenharia.

Aprendizado contnuo, educao continuada. Habilidades mais amplas ao invs de especializao, como prescrevia a administrao cientfica. Estruturas flexveis, virtuais, no hierrquicas. Grupos de trabalho ao invs de trabalhos individuais. Maior ateno ao treinamento do elemento humano, a co-gesto como ferramenta de motivao; a teoria Y. Liderana ao invs de autoridade. Utilizao de parcerias, com o objetivo de maior acesso tecnologia, ao capital, s instalaes e aos clientes. Vnculos empregatcios transitrios, ou seja, pessoas ligadas ao trabalho enquanto agregam valor. As recompensas com base em resultados. Fronteiras permeveis, ou seja, a empresa no se fechando em si mesma e absorvendo com maior facilidade as mudanas ambientais. Localizao virtual. Sistema de gesto voltado para fora, para novas tecnologias, viso integrada, holstica, no- compartilhada, no-segmentada.

2. Cultura Organizacional Cultura um termo genrico utilizado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes e realizaes de uma poca ou de um povo, e, de outro, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isso. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Nesse sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e a julgar as outras culturas a partir de sua prpria cultura. A cultura organizacional, ou crenas, estabelecidos por compartilhado por todos os institucionalizado de pensar e cultura corporativa o conjunto de hbitos e normas, valores, atitudes e expectativas, membros da organizao. Constitui o modo agir que existe em uma organizao.

A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios a respeito da empresa.

Segundo Mintzberg, a cultura organizacional integrada por crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos. Choo entende cultura organizacional como um tipo de conhecimento que consiste nas crenas que influenciam a experincia da organizao. A organizao geralmente usa o seu conhecimento cultural para dar respostas a questes do seu dia-a-dia. Por exemplo: a importncia de formar equipes de trabalho. Se o repertrio de conhecimento da organizao indicar que as equipes so importantes, certamente elas recebero o patrocnio de que necessitam: caso contrrio, sofrero impactos que dificultaro o seu desenvolvimento. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre funcionrios, influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupao com a qualidade e servio ao cliente. Exprime a identidade da organizao. A cultura organizacional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que so compartidas por todos os membros no ambiente da organizao em determinado tempo e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servio da organizao. Segundo Chiavenatto, cultura organizacional a maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente e com os seus parceiros (funcionrios, acionistas, clientes, etc.) uma complexa mistura de pressuposies, crenas, valores, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias que, juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar em determinado tempo. Portanto, as pessoas regem seus comportamentos

segundo os ditames da cultura da organizao. Entender a sua interao que nos leva, no aos efeitos, mas as causas determinantes da qualidade de vida da organizao ou da ausncia dela.

O iceberg da cultura organizacional A cultura reflete um iceberg. Apenas 10 ou 20% do iceberg fica acima do nvel da gua e constitui a parte visvel. A maior parte permanece oculta sob as guas e fora da viso das pessoas. A figura abaixo mostra o iceberg da cultura organizacional.

Aspectos formais e abertos Estrutura organizacional Descrio de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade fsica e financeira Aspectos informais e ocultos Padres de influenciao e de poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padres de interaes informais Normas grupais Relaes afetivas

Figura 7. O iceberg da cultura organizacional. Extrado do Livro Gesto de Pessoas, Idalberto Chiavenato.

Componentes da cultura organizacional Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas:

1) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de decifrar e de mudar (arquitetura da organizao). 2) Valores compartilhados: Filosofias, estratgias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situaes so tratadas e os problemas so enfrentados na organizao. 3) Pressuposies bsicas: Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos. Fontes mais profundas de valores e aes.

A cultura no existe fora de um grupo que a possua, e nem poder ser formada a no ser em um grupo com uma histria em comum. Nas organizaes a cultura continuamente formada; sempre existiro processos de aprendizagem em andamento e as coisas aprendidas, quando enraizadas, do estabilidade da grupo e tornam-se difceis de mudar.

Importante: Para que uma empresa permanea no mercado, necessrio que a cultura organizacional acompanhe a cultura da sociedade atravs de mudanas na sua prpria cultura. Isso a permitir acompanhar o processo evolutivo sofrido pela sociedade local e global. Vamos praticar? Questo 04: (CESPE/UNB - Petrobrs Administrador Junior 2004) A cultura organizacional um tema que vem sendo amplamente debatido no mbito da teoria das organizaes, sendo que, por meio da compreenso desse sistema de significados partilhados mantidos pelos membros de determinada organizao, possvel conhec-los e tentar gerenci-los de modo a garantir os retornos esperados pela organizao. No que se refere cultura organizacional, julgue os itens que se seguem. Diferentemente dos rituais, cerimnias e normas, os valores no podem ser considerados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses valores se modificam na medida em que a organizao tem de responder a diferentes transformaes no ambiente externo. Errado. Conforme estudamos, a cultura organizacional, ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao.

3. Mudana no setor pblico A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao no setor pblico. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos modernos.

Para Kurt Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.
Descongelamento Mudana Recongelamento

1) Descongelamento: Significa a percepo da necessidade de mudana. Tarefa do gestor: Criar necessidade de mudana. Atravs de: Incentivo criatividade e inovao, a riscos e erros. Boas relaes com as pessoas envolvidas. Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz. Minimizao das resistncias manifestadas mudana. um sentimento de

2) Mudana ou movimento: Fase em que novas idias e prticas so aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. Tarefa do gestor: Implementar a mudana. Atravs de: Identificao de comportamentos novos e mais eficazes. Escolha de mudanas adequadas em tecnologia, tecnologia e/ou estrutura. tarefas, pessoas, cultura,

Ao para colocar as mudanas na prtica.

3) Recongelamento: Significa que o padro aprendido foi incorporado prtica atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. Tarefa do gestor: Estabilizar a mudana. Atravs de: Criao da aceitao e de continuidade de novos comportamentos. Estmulo e apoio necessrio s mudanas. Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforo positivo.

Agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da organizao que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional. Pode ser um membro da organizao, um consultor interno ou externo.

O agente de mudana detm o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudana. Os especialistas de RH esto se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha esto se tornando agentes de mudanas dentro das organizaes. Para funcionar como facilitador do processo de mudana, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudana e recongelamento. O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Em toda organizao, existe uma balana dinmica de foras positivas que apiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a impedem.

Apoio

Oposio

O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas e minimizar o efeito das negativas para poder conduzir o processo de mudana

com eficcia. Toda mudana rompe a rotina e impe uma ruptura com relao ao passado. Quando falamos sobre mudanas, no podemos deixar de falar sobre a sua resistncia.... Os indivduos acham difcil a mudana porque ela diminui a previsibilidade ambiental e frequentemente produz ansiedade por interromper o fluxo aprendido da vida organizacional. As pessoas muitas vezes resistem mudana por causa dos efeitos indesejveis que ela exerce nos indivduos. Paradoxalmente, no entanto, a mudana considerada necessria para o bem-estar da organizao, e, portanto, para seus membros, que so os que resistem a ela.
A resistncia mudana um grande obstculo em qualquer esforo de mudana planejado.

Segundo Robbins, a resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem identificadas.

4. Mudana e dimenso cultural da Reforma do Aparelho do Estado Praticamente todos os entraves reforma esto diretamente relacionados com a cultura burocrtica existente no pas, intensamente preocupada em evitar as prticas clientelistas ou patrimonialistas. Como sabemos, historicamente a dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX como uma forma superior de dominao, legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio dos prncipes e ao afeto das lideranas carismticas. Surgiu, portanto, como uma reao cultura patrimonialista, ento dominante. Sua afirmao implicou o desenvolvimento, no nvel da administrao pblica, de uma cultura

burocrtica, que, no plano poltico, correspondeu prevalncia do Estado liberal e correspondente ideologia liberal, que o direito administrativo expressa bem. Esta cultura burocrtica no reconhece que o patrimonialismo, embora presente como prtica, j no constitui mais valor hoje no Brasil. No reconhece que os polticos, em uma democracia, so crescentemente controlados por seus eleitores. Por isso, ela mantm uma desconfiana fundamental nos polticos, que estariam sempre prontos a subordinar a administrao pblica a seus interesses eleitorais. Na prtica, o resultado uma desconfiana nos administradores pblicos, aos quais no se delega autoridade para decidir com autonomia os problemas relacionados com os recursos humanos, materiais e financeiros. Explica-se da a rigidez da estabilidade e dos concursos, o formalismo do sistema de licitaes, e o detalhismo do oramento. Esses obstculos a uma administrao pblica eficiente s podero ser superados quando, conjuntamente com a mudana institucional-legal ocorra uma mudana cultural no sentido da administrao pblica gerencial.
A transio para uma administrao pblica gerencial s seria possvel se, ao mesmo tempo que se aprovam as mudanas legais, possam haver mudanas na cultura administrativa do pas.

Esta cultura, fortemente marcada pelo patrimonialismo recente, tem ainda um forte carter burocrtico, pois parte de uma desconfiana fundamental na possibilidade de cooperao e de ao coletiva. Os indivduos so vistos como essencialmente egostas e a-ticos, de forma que s o controle a priori, passo a passo, dos processos administrativos permitir a proteo da coisa pblica. A mudana para uma cultura gerencial uma mudana de qualidade. No se parte para o oposto, para uma confiana ingnua na humanidade. O que se pretende apenas dar um voto de confiana provisrio aos administradores, e controlar a posteriori os resultados. S esse tipo de cultura permite a parceria e a cooperao. S atravs dela ser possvel viabilizar no apenas as diversas formas de parceria com a sociedade, como tambm a cooperao no nvel vertical entre administradores e funcionrios pblicos, entre governo e sindicatos de funcionrios. A verdadeira eficincia impossvel sem essa parceria e essa cooperao. Por outro lado, os controles a posteriori dos resultados devero ser extremamente severos. A administrao pblica burocrtica, produto de um estgio inferior da sociedade, muito mais autoritrio e classista, enfatiza os processos porque sabe ou supe que no poder punir os transgressores. A administrao pblica gerencial enfatiza os resultados porque pressupe que ser capaz de punir os que falharem ou prevaricarem.

5. Questes de concursos anteriores Vamos refazer as questes estudadas em aula: Questo 01: (CESPE/UNB - TRE/RS Analista Judicirio 2003) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir. A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutveis que exijam inovao, permitindo uma maior cooperao interdisciplinar entre as diversas divises da empresa, e garante, ainda, a unidade de comando, que uma caracterstica de estruturas tradicionais.

Questo 02: (CESPE/UNB - Petrobrs Administrador Junior 2004) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir. A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento. Questo 03: (CESPE/UNB - TCE/PE - Auditor das Contas Pblicas 2004) Quanto administrao pblica e reforma do Estado contemporneo, julgue os itens seguintes. Pelo proposto no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, rgos com atribuio de fiscalizao seriam considerados executores de atividades exclusivas de Estado e deveriam ser transformados em organizaes sociais. Questo 04: (CESPE/UNB - Petrobrs Administrador Junior 2004) A cultura organizacional um tema que vem sendo amplamente debatido no mbito da teoria das organizaes, sendo que, por meio da compreenso desse sistema de significados partilhados mantidos pelos membros de determinada organizao, possvel conhec-los e tentar gerenci-los de modo a garantir os retornos esperados pela organizao. No que se refere cultura organizacional, julgue os itens que se seguem. Diferentemente dos rituais, cerimnias e normas, os valores no podem ser considerados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses valores se modificam na medida em que a organizao tem de responder a diferentes transformaes no ambiente externo.

Prontos para novas questes? Vamos l! 05. (CESPE/UNB - TCE/PE - Auditor das Contas Pblicas 2004) Quanto administrao pblica e reforma do Estado contemporneo, julgue os itens seguintes. a) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado priorizava o planejamento estratgico das organizaes pblicas em vez da reestruturao organizacional. b) Uma das principais diferenas entre a administrao pblica burocrtica e a administrao pblica gerencial reside nos mecanismos de controle. No primeiro caso a nfase no controle de procedimentos enquanto no segundo controlam-se os resultados. c) correto afirmar que as agncias reguladoras enquadram-se, pelas suas atribuies e caractersticas, no setor implementador de atividades exclusivas de Estado, como um tipo de agncia executiva. d) O termo publicizao refere-se estruturao de entidades prestadoras de servios no-exclusivos de Estado em organizaes de natureza pblica noestatal, como as organizaes sociais. 06. (CESPE/UNB - STJ Analista Judicirio 2004 Acerca da gesto estratgica, julgue os itens seguintes. a) A gesto estratgica fundamental no mbito da modernizao de organizaes do setor pblico. Pensar e planejar em termos estratgicos torna-se extremamente relevante para a administrao, que deve, de maneira participativa, definir misso, objetivos gerais e especficos e estratgias, de modo que a organizao possa responder positivamente s demandas da sociedade. b) O controle estratgico envolve algumas decises fundamentais como a modificao de objetivos e metas tendo em vista mudanas ambientais, mas no envolve algumas decises, como a modificao de estratgias e as polticas estabelecidas anteriormente.

07. (CESPE/UNB - SEAD/PGEPA Tcnico em procuradoria 2007) A respeito das entidades que compem a administrao indireta, assinale a opo incorreta. A) Sociedades de economia mista so entidades dotadas de personalidade jurdica de direito privado, criadas por lei para a explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam em sua minoria Unio ou a entidade da administrao indireta. B) Autarquias compreendem o servio autnomo, criado por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receita prprios, para executar atividades tpicas da administrao pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizadas. C) Empresa pblica a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio, criada por lei para a explorao de atividade econmica que o governo seja levado a exercer por fora de contingncia ou de convenincia administrativa, podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito. D) Fundao pblica toda entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizao legislativa, para o desenvolvimento de atividades que no exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico, com autonomia administrativa, patrimnio prprio gerido pelos respectivos rgos de direo, e funcionamento custeado por recursos da Unio e de outras fontes. 08. (CESPE/UNB - TRE/AL Analista Judicirio 2004) No que se refere a aspectos gerais das organizaes, julgue os itens subseqentes. a) O planejamento est intimamente relacionado com o processo racional de tomada de deciso: estruturam-se as escolhas que so feitas e elimina-se o risco ou as decises arriscadas. b) A descentralizao tende a aumentar a necessidade de controle por resultados. c) As estruturas funcionais so menos burocratizadas, exigem menor nmero de analistas para formalizao do trabalho e requerem um maior nmero de nveis na hierarquia da organizao. d) A estrutura com base no mercado, diferentemente da estrutura funcional, tende a no ter vantagens em termos da economia de escala.

09. (CESPE/UNB - TRE/RS Analista Judicirio 2003) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir. a) As estruturas inovativas, como a departamentalizao por projetos, diferentemente das estruturas tradicionais, como a funcional, possuem como caractersticas bsicas o baixo nvel de formalizao e a elevada diversificao. b) As desvantagens da departamentalizao por produtos incluem o risco de aumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vrios grupos de produtos, e de dificuldades na coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos. 10. (CESPE/UNB - Petrobrs Administrador Junior 2004) No que se refere estrutura organizacional, julgue os itens a seguir. a) Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao entre as diversas reas de trabalho. b) Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpio na unidade de comando. c) Algumas das vantagens da estrutura funcional com relao estrutura por projetos so a maior preocupao com o aperfeioamento dos tcnicos, a maior qualidade tcnica dos trabalhos e o fato de ter menor especializao. d) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical. e) Uma estrutura agrupada pelo mercado, como a agrupada por clientes, em como um de seus principais pontos fortes a flexibilidade, maior do que se a organizao se estruturasse tendo em vista as funes. 11. (CESPE/UNB - TRE/PA Anaista Judicirio 2007) Aps a seleo e o estabelecimento dos objetivos organizacionais, preciso definir a estratgia e as tticas para alcan-los. Nesse sentido, correto afirmar que A) a estratgia, como um fim, definitiva, no devendo ser reavaliada e revista periodicamente.

B) a estratgia deve ser decidida no nvel institucional da organizao e sua orientao deve ser voltada para o longo prazo. C) o planejamento estratgico est circunscrito anlise do ambiente externo organizao, enquanto a anlise das condies internas objeto dos planos tticos e operacionais. D) a ttica envolve a totalidade da organizao, em todos os seus nveis, enquanto a estratgia especfica para as circunstncias que se relacionam a cada unidade ou setor do ente ou entidade. E) a anlise da conjuntura econmica e das tendncias sociopolticas no integra as aes do planejamento ttico ou estratgico, pois elas so variveis sobre as quais a organizao no pode atuar.

12. (CESPE/UNB - SEAD/PGEPA Tcnico em Procuradoria 2007) Acerca de cultura organizacional e trabalho em equipe, julgue os itens abaixo. Normas, ambiente interno e vocabulrio especfico so elementos formadores de cultura organizacional. 13. (CESPE/UNB - Petrobrs Administrador Junior 2004) A cultura organizacional um tema que vem sendo amplamente debatido no mbito da teoria das organizaes, sendo que, por meio da compreenso desse sistema de significados partilhados mantidos pelos membros de determinada organizao, possvel conhec-los e tentar gerenci-los de modo a garantir os retornos esperados pela organizao. No que se refere cultura organizacional, julgue os itens que se seguem. a) A cultura organizacional auxilia na transmisso de um sentido de identidade para os membros da organizao e pode ser compreendida como um mecanismo de controle. b) Uma das principais funes da cultura organizacional a de auxiliar no processo de comprometimento organizacional. c) A socializao organizacional um importante mecanismo para que a organizao possa apresentar a seus novos empregados em que consiste a sua cultura. d) Muitas organizaes contam com um importante elemento da cultura organizacional, a saga, em que, por meio de uma narrativa histrica que venha a descrever realizaes fantsticas de lderes ou de ex-lderes da

organizao, as pessoas possam se inspirar e buscar a insero nas convices fundamentais da organizao em que trabalham.

14. (Unb/CESPE STM Analista Judicirio 2004) Julgue os seguintes itens, relativos a administrao pblica. Cultura organizacional o conjunto de idias, normas e valores criados em decorrncia da interao cotidiana dos diversos servidores, em suas trocas de experincias e em seu crescimento cultural e profissional. 15. (Cesgranrio DNPM Analista Administrativo 2006) Um dos temas mais investigado pela Psicologia Social a mudana. A esse respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanas bem-sucedidas devem respeitar trs etapas: (A) anlise, implementao e controle. (B) descongelamento, movimento e recongelamento. (C) desconstruo, construo e reconstruo. (D) diagnstico, implementao e prognstico. (E) avaliao, proposio e acompanhamento. 16. (Cesgranrio DNPM Analista Administrativo 2006) Existe uma grande evidncia a respeito da resistncia mudana nas organizaes. Em certa medida, essa reao considerada saudvel por oferecer certo grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento organizacional. Contudo, a resistncia mudana nem sempre aparece de maneira padronizada. Ela pode ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Do ponto de vista do gestor, mais fcil enfrentar a resistncia quando ela : (A) aberta e imediata. (B) aberta e implcita. (C) aberta e protelada. (D) implcita e imediata. (E) implcita e protelada. 17. (Fundao Universa Apex Brasil Analista Pleno 2006) Em reunio realizada com todos os funcionrios da organizao, o consultor transmitiu os trabalhos j realizados e as propostas de mudanas, principalmente para a obteno da certificao ISO 14001.

Que providncias devem ser tomadas para reduo das resistncias s mudanas? Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta. I. Informar que haver corte nos postos de trabalho. II. Informar aos funcionrios o tipo de mudana a ser realizada, a probabilidade de que ela seja adotada e enfatizar os ganhos individuais decorrentes dela. III. Realizar um novo desenho de cargos e demitir os ocupantes dos cargos extintos antes que eles demonstrem insatisfao com o problema, aumentando a resistncia a mudanas pelo restante do grupo. IV. Criar um ambiente propcio a mudanas, por meio de atitudes positivas da gerncia em relao a essa mudana, sendo abertamente demonstrada pelos nveis gerenciais baixo, mdio e alto da organizao. (A) Todas afirmativas esto certas. (B) Todas afirmativas esto erradas. (C) Apenas 1 afirmativa est certa. (D) Apenas 1 afirmativa est errada. (E) Apenas 2 afirmativas esto certas. 18. (FUMARC BHTrans Analista RH 2003) O campo do Desenvolvimento Organizacional6 est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. Para se compreender o desenvolvimento organizacional, necessrio conhecer seus pressupostos bsicos entre os quais se encontra o conceito de cultura organizacional. Assinale a alternativa que expressa CORRETAMENTE o conceito de cultura organizacional segundo Chiavenato (1988). a) Refere-se s formas organizadas de expresso de uma determinada cultura. b) Significa o modo de vida, o sistema de crenas e valores, a forma aceita de interao e de relacionamento que caracterizam cada organizao. c) Significa o nvel cultural dos funcionrios de uma determinada organizao. d) Significa o conjunto de organizaes que se aglutinam em uma dada cultura e suas formas de relacionamento.

O Desenvolvimento Organizacional (DO) uma abordagem de mudana planejada cujo foco principal est em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relaes de trabalho. Este assunto ainda ser tema de nossas prximas aulas.

19. (Comperve MPE/Paraba Tcnico de Promotoria 2007) Considerando as afirmativas abaixo, que tratam da cultura organizacional, identifique com V a(s) verdadeira(s) e com F, a(s) falsa(s): ( ) impossvel para uma organizao implementar com sucesso uma estratgia que contradiga sua cultura. ( ) Quanto maior a congruncia entre as crenas e atitudes do funcionrio e a cultura da organizao, maiores as chances de um bom desempenho desse funcionrio. ( ) Quanto maior for o conhecimento dos funcionrios de uma organizao, melhor ser a cultura organizacional. ( ) As organizaes que valorizam o planejamento tm maiores chances de sucesso na implementao de suas estratgias. ( ) A cultura das empresas privadas influencia menos o comportamento e expectativas dos empregados do que a cultura das organizaes pblicas. A seqncia correta : a) V F V F V b) F F V V V c) V V F F F d) F V F F V e) V V V V F

20: (FCC Prefeitura Municipal de Santos Administrador 2005) Cultura organizacional um conjunto de a) procedimentos informais da organizao. b) Normas emitidas pela organizao que formam o cdigo de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem. c) Pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da organizao. d) Procedimentos formais da organizao. e) Mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinado ambiente, em determinado tempo. 21. (FCC Bacen 2005) As culturas no se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre mantero traos desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde (A) s habilidades da cultura. (B) s competncias da cultura. (C) empatia da cultura. (D) s crenas da cultura. (E) personalidade da cultura.

6. Gabarito 5) a)Errado. O Plano Diretor contempla a reestruturao considerando os quatro setores apontados anteriormente. b) Certo. Apenas para relembrarmos a aula passada... c) Errado. As entidades para serem enquadradas como agncias executivas devem desenvolver atividades tpicas de Estado (caso das agncias reguladoras que exercem fiscalizao) e celebram contratos de gesto. Somente aps preencherem esses requisitos podero, via decreto presidencial, terem essa qualificao. Assim, no necessariamente sero agncias executivas. Vale ressaltar que parte da doutrina entende que as agncias reguladoras podem ser enquadradas no ncleo estratgico. d) Certo. Conforme estudamos aula passada, publicizao a transferncia dos setores no-exclusivos do Estado do setor estatal para o pblico noestatal, onde assumiro a forma de organizaes sociais. 6) a) Certo b) Errado. O controle estratgico (macro) envolve decises como modificao de estratgias. Ocorre quando, por exemplo, uma entidade resolve apostar em um segmento diferente do qual costuma participar. organizacional,

7) O examinador utilizou a literalidade do Decreto n 200/67, alterando apenas a palavra maioria por minoria. Assim, as sociedades de economia mista so entidades dotadas de personalidade jurdica de direito privado, criadas por lei para a explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam em sua maioria Unio ou a entidade da administrao indireta. Essa questo exigia que o aluno estivesse com os sedimentados para que no se confundisse com a leitura. Resp: A 8) a) Errado. O planejamento no elimina riscos, apenas os minimiza. b) Certo conceitos bem

c) Errado. o contrrio. d) Certo. 9) a) Certo b) Errado. Facilidade na coordenao dos resultados. Melhora a coordenao interdepartamental. 10) a) Errado. uma vantagem. b) Certo c) Errado. Maior especializao. d) Certo. e) Certo. 11) A afirmativa a est errada porque a estratgia deve ser revista periodicamente. Sobre a alternativa c, o planejamento estratgico deve considerar todas as variveis possveis, no somente as externas. A d o contrrio. Por fim, a e est errada porque mesmo sem poder atuar sobre elas, estas devem ser consideradas. Resp: B 12) Certo. 13) a) certo b) certo c) certo d) certo 14) certo 15) Para Kurt Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao,

ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. Resp: B 16) Conforme estudamos, segundo Robbins, a resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem identificadas. 17) I. Errada. Seria uma ao que geraria alto ndice de desmotivao e incerteza entre os funcionrios. II. Correta. Diminui a insegurana e a incerteza. III. Errada. necessrio que a organizao desenvolva novos procedimentos de trabalho que reforcem as mudanas que esto sendo implantadas. Novos procedimentos de trabalhos ajudam a quebrar a fidelidade aos antigos valores dos quais a organizao quer se afastar. Entretanto, para isso, no preciso demitir os ocupantes dos cargos, possvel trein-lo e obter um bom resultado. IV. Correta. Lderes precisam reconhecer que o ambiente e os membros organizacionais se esforaram para manter as coisas como estavam. Eles precisam influenciar seus funcionrios a aceitarem as mudanas e a cooperar. R: E 18) Resp: B 19) Resp: c 1) Verdadeira. realmente impossvel para uma organizao implementar com sucesso uma estratgia que contradiga sua cultura. Conforme estudamos na aula passada, a estratgia deve estar em consonncia com o modo de vida da organizao, como, por exemplo, idias, crenas, costumes, regras, etc. 2) Verdadeira. Um funcionrio que acredita nas mesmas coisas que a organizao, tem os mesmos costumes, hbitos, crenas, etc... tem muito mais chances de ser bem sucedido e de estar satisfeito que outro funcionrio que sinta o contrrio. 3) Falso. Certamente timo ter funcionrios com alto conhecimento, entretanto, no adianta o funcionrio ser inteligente, capaz, bem treinado, se

ele no acreditar e vestir a camisa da organizao, pois ele vai nadar contra a corrente. 4) Falso. Na realidade eu considero essa afirmativa parcialmente verdadeira, embora no teramos nenhuma alternativa correta se considerssemos esta afirmativa verdadeira. Eu acredito que as organizaes que valorizam o planejamento tm maiores chances de sucesso na implementao de suas estratgias, entretanto no somente isso que pode determinar seu sucesso. Seria mais correto dizer que organizaes que implementam estratgias condizentes com sua cultura tem mais chances de sucesso. 5) Falso. A cultura influencia o comportamento e expectativas empregados da mesma forma em qualquer tipo de organizao. dos

20) A Cultura organizacional seria um conjunto de procedimentos informais da organizao? Poderia ser... porque a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. Mas voc no achou essa resposta em pouco incompleta? No poderia ser normas emitidas pela organizao que formam o cdigo de conduta porque a cultura representa as normas informais e no escritas. No poderia ser o conjunto de pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da organizao porque a cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao (e no o que predomina nas pessoas, como quis dizer a letra c). a cultura organizacional exprime a identidade da organizao. A d tambm poderia ser, porque os procedimentos formais fazem parte dos aspectos visveis (abertos). Mas tambm no estaria incompleto? Seria s isso? Mas, e a letra e? o gabarito! A letra e representa a definio clssica de cultura organizacional. a maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente e com os seus parceiros (funcionrios, acionistas, clientes, etc.) uma complexa mistura de pressuposies, crenas, valores, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias que, juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar em determinado tempo. Portanto, as pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da cultura da organizao. Entender a sua interao que nos leva, no aos efeitos, mas as causas determinantes da qualidade de vida da organizao ou da ausncia dela. 21 Resposta: E

A cultura exprime a identidade da organizao. Assim, por mais que ela se transforme, sua personalidade ser sempre mantida.

Pensamento da Semana No se deve ter medo de dar um grande passo quando for altura disso. No se pode atravessar um abismo aos saltinhos. David Lloy George - Estadista Ingls

7. Bibliografia: ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 Edio So Paulo: Prentice Hall, 2002. Cadernos MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado) n 2 e n 9 Cadernos ENAP - Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica n 10, 19, 4, 1 e 15. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Decreto-lei n 200/67 Constituio/88 BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. Editora FGV, 2001. 4 Edio. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio. GRANJEIRO, Wilson J. Administrao Pblica. Editora Vestcon. 10 Edio 2002.

Aula 03 Gesto pblica x privada, empreendedorismo, liderana, processos participativos e governo eletrnico

Sumrio 1. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada..........................................2 2. Empreendedorismo governamental .............................................................................................. 3. Novas lideranas............................................................................................................ 4. Processos participativos de gesto pblica.................................................................................. 4.1. Conselhos de gesto....................................................................................................... 4.2. Oramento participativo ................................................................................................... 4.3. Parceria entre governo e sociedade........................................................................................ 4.3.1. As Organizaes Sociais ................................................................................................. 4.3.2. Organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP) ............................................33 5. Governo eletrnico .......................................................................................................... 6. Questes.................................................................................................................... 7. Gabarito .................................................................................................................... 8. Bibliografia ................................................................................................................

1. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada

S pode fazer o que a lei permite

Pode fazer tudo o que a lei no probe

A grande diferena entre a gesto pblica e privada que as organizaes da Administrao Pblica se regem por regulamentos e normas dispostos de forma exaustiva, uma vez que s podem fazer o que a regra permite. J as organizaes do setor privado podem fazer tudo, exceto o que as regras cobem. Portanto, seus regulamentos e normas podem ser mais simples. o chamado Princpio Administrativo da Legalidade, decorrente do art. 5 da Carta Magna, aplicada ao setor pblico, que significa que o agente pblico dever agir em conformidade com a Lei, fazendo estritamente o que esta determina. que alguns autores chamam de legalidade estrita. Diferentemente do particular, a quem lcito fazer tudo o que a Lei no probe (por excluso, portanto), o servidor pode e deve agir exatamente conforme previsto, limitando-se, assim, sua autonomia. A ttulo de exemplo, pode-se citar a conduta de um auditor-fiscal ao visitar determinado estabelecimento mercantil e constatar a existncia de recursos nocontabilizados. Independentemente da peculiaridade do contribuinte (rico, pobre, amigo, inimigo), dever ser lavrado o auto de infrao.
A gesto privada no tem princpios to bem definidos como os que regem a administrao pblica. A direo das empresas privadas tem liberdade e flexibilidade para criar sua prpria filosofia e segu-la.

Vejamos as principais divergncias entre a gesto pblica e a gesto privada: Quanto ao interesse: a gesto pblica procurar satisfazer o interesse e bem-estar geral (voltada para o bem pblico), enquanto a gesto privada procura satisfazer os interesses de determinados indivduos ou grupos (voltada para o bem privado). Como o governo detm a autoridade suprema, espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares, garantindo, assim, o bem estar comum.

Quanto aos recursos: A gesto privada lida com recursos prprios ou de investidores, e a pblica com recursos gerados pelos contribuintes. Quanto ao controle: A teoria das protees especiais; segundo Weber, como os servidores pblicos agem em nome do poder pblico, dispem, em virtude disso, de um certo poder de coao, independentemente de seu nvel hierrquico; essa autoridade, para que no se torne abusiva, necessita de controles, no s de seu chefe, mas tambm dos colegas, dos subordinados, do povo e do prprio servidor. A esse controle, Weber denominou Teoria de protees especiais. Quanto aos objetivos: A gesto pblica visa a consecuo de seus objetivos em prol do interesse coletivo, sem contudo, buscar lucro em suas atividades. A gesto privada visa o lucro. Vale ressaltar que as organizaes pblicas que oferecem servios no exclusivos ao Estado (como as empresas pblicas, por exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresrios so motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas normalmente trabalham em regime de competio; os governos usam habitualmente o sistema de monoplio. No governo, todos os incentivos apontam no sentido de no se cometerem erros. O governos democrtico e aberto; por isso seus movimentos so mais lentos comparados aos das empresas, cujos administradores podem tomar decises rapidamente, a portas fechadas. Quanto privacidade: As empresas privadas podem desejar no fornecer determinadas informaes que julgar necessrio, por questes de competio, por exemplo. Na gesto pblica, salvo em reas de segurana do Estado, no pode haver segredos. Quanto s carreiras e promoes: As carreiras e promoes so mais flexveis no setor privado, podendo ser revista e reestruturada a qualquer momento de acordo com as necessidades da gesto visando maior satisfao e conseqentemente maior rentabilidade de seus funcionrios, na gesto pblica as regras estipuladas para cada rgo devem ser seguidas estritamente. Quanto contratao: A gesto privada pode contratar pessoal conforme seu interesse, sendo por escolaridade, por experincia, por capacidade profissional, at pelo famoso QI (quem indicou!). A gesto pblica deve

contratar atravs de concursos (salvo situaes especiais de cargos de confiana. Estudaremos melhor sobre esse assunto na aula sobre administrao de pessoal). Quanto estrutura: A administrao pblica tem sua estrutura mais verticalizada e burocratizada, enquanto a gesto privada tende a ser mais horizontalizada e flexvel. Adaptaes: enquanto na gesto privada o conceito de custo-benefcio orienta o processo produtivo, na gesto pblica tal conceito no pode ser utilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funes sociais do Estado (alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato ser o melhor para o ente pblico. H de se considerar o papel social do Estado. Embora as gestes pblica e privada possuam muitas diferenas, algumas convergncias podem ser percebidas, tais como a necessidade de planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidade total, dentre outras. Segundo Abrucio, a atividade governamental entendida como algo com uma natureza especfica, que no pode ser reduzida ao padro de atuao do setor privado. Entre as grandes diferenas, a motivao principal dos comandantes do setor pblico a reeleio, enquanto os empresrios tm como fim ltimo a busca do lucro; os recursos do governo provm do contribuinte que exigem a realizao de determinados gastos , e na iniciativa privada os recursos so originados das compras efetuadas pelos clientes; as decises governamentais so tomadas democraticamente e o empresrio decide sozinho ou no mximo com os acionistas da empresa a portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos diverso, isto , o governo procura fazer o bem e a empresa fazer dinheiro (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 2123). 2. Empreendedorismo governamental Embora no exista um conceito exato para o termo empreendedorismo pode-se antever nessa afirmao que o empreendedorismo uma estratgia chave para o sucesso de uma empresa, e que envolve a capacidade de mudar e inovar rapidamente. A empresa empreendedora aquela que consegue olhar alm do usual, possuindo habilidade de assumir a direo dos processos de transformao e o redirecionamento de seus recursos.

Governo empreendedor o que gera receitas (extratributrias) ao invs de simplesmente incorrer em gastos.

Ted Gaebler, um dos autores do livro Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o Setor Pblico, juntamente com David Osborne, que influenciou profundamente os Governos de Bill Clinton e do Fernando Henrique Cardoso, em entrevista revista EXAME chamou a ateno maneira de injetar competitividade no governo. Disse que o governo precisa tornar-se empreendedor, que precisa tambm descentralizar a administrao, com enfoque na qualidade, em todos os nveis, federal, estadual e local. Ao ser perguntado pela revista EXAME se as administraes pblicas podem ser competitivas e gerar lucro, Gaebler responde: Porque insistimos em pedir aos burocratas que trabalhem a vida inteira usando apenas a metade do crebro? Uma metade dele sabe que ao assinar o contrato de trabalho, tudo o que o funcionrio tem a fazer ao longo dos prximos 40 anos tratar de gastar direitinho o dinheiro do contribuinte. Mas ser que a outra metade do crebro no poderia ocupar-se com outra questo: como ganhar dinheiro para os cidados? Poderia discorrer aqui por cinco dias seguidos e no esgotaria o arsenal de exemplos de como ganhar dinheiro no governo. Aps ser solicitado pela EXAME que ele citasse alguns exemplos que estariam ocorrendo nos Estados Unidos, Gaebler continuou: O servio postal americano lanou uma srie de selos em homenagem a Elvis Presley, seguindo uma estratgia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram lanados cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor, submetidos ao pblico para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou nada menos que 1,1 bilho de dlares com esses selos. Uma receita obtida com um servio que a empresa nem mesmo ter de realizar, uma vez que boa parte dos selos foi comprada por gente que quer guard-los como lembrana. Estamos despertando para a idia de que o governo pode ganhar dinheiro. Quando descobrimos que no h problema nisso, veremos que a coisa no tem fim, que as possibilidades so ilimitadas. Um exemplo: em vrios Estados Americanos, uma certido de nascimento custa apenas 9 dlares. Se os pais quiserem uma certido decorativa, feita em papel especial para colocar na parede, o mesmo servio sai por 50 dlares. simplesmente um recurso de marketing para adicionar valor informao.

Nesta mesma entrevista, Gaebler destaca ainda que possvel administrar o governo como um empreendimento, e que o que mais falta aos governos energia e paixo. Segundo ele, a viso empreendedora implica envolvimento, flexibilidade e senso de propriedade. Isso significa que se deve prestar ateno coluna de receitas da mesma forma que se observa a coluna dos gastos. Significa prestar ateno aos clientes, aos fornecedores, aos concorrentes e identificar bem quem so eles. Segundo Granjeiro, o governo empreendedor o que: procura formas eficientes de administrar. Est disposto a abandonar velhos programas e mtodos. inovador, imaginoso e criativo. Assume riscos. Transforma suas funes em fontes de receita, em vez de pesos sobre o oramento. Despreza as alternativas convencionais servios bsicos. Trabalha de acordo com o setor privado. Usa noes comerciais slidas. Privatiza. Cria empresas e operaes geradoras de recursos. Orienta-se pelo mercado. Focaliza a avaliao de desempenho das suas aes. Reconhece o mrito. Faz com que as coisas funcionem e no teme sonhar o grande sonho. Utiliza tcnicas de gerenciamento mais inovadoras e eficazes em relao ao custo. que se limitam a oferecer

O governo empreendedor promove a competio e focaliza resultados e no normas de procedimento. A maioria dos governos empreendedores promove a competio entre os que prestam servios ao pblico. Eles do poder aos cidados, transferindo o controle das atividades da burocracia para a comunidade. Medem a atuao das suas agncias, focalizando no os fatores utilizados, os insumos, mas sim os resultados. Orientam-se pelos seus objetivos sua misso em vez de regras e regulamentos. Redefinem seus usurios como clientes, oferecendo-lhes opes entre escolas, programas de treinamento, tipos de moradia.

Descentralizam a autoridade, promovendo o gerenciamento com participao. Preferem os mecanismos do mercado s solues burocrticas. Detm-se no s no fornecimento de servio ao pblico, mas tambm na catlise de todos os setores pblico, privado e voluntrio para a ao conjunta dos problemas da comunidade.
Governos de mentalidade empreendedora livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as misses fundamentais e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixam os funcionrios vontade para perseguir as misses propostas.

O governo empreendedor segundo David Osborne e Ted Gaebler David Osborne e Ted Gaebler em seu livro Reinventando o Governo nos trazem importantes ensinamentos sobre o governo empreendedor. Vejamos uma compilao dos principais pontos. Muitas pessoas pensam nos empreendedores como empresrios, isto , homens e mulheres de negcios. Mas o verdadeiro significado da palavra empreendedor (enterpreneur) bem mais amplo. Ela foi utilizada inicialmente pelo economista francs J.B. Say por volta de 1800. O enterpreneur afirma Say, movimenta recursos econmicos de um setor de menor produtividade para outro de maior produtividade e melhor rendimento. Em outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficincia. A definio de Say se aplica igualmente ao setor privado, ao setor pblico e ao setor voluntrio. Superintendentes e diretores escolares dinmicos usam recursos de novas formas para maximizar a produtividade e a eficincia das escolas. Os gerentes de aeroportos investivos fazem o mesmo. Comissrios assistenciais, secretrios do trabalho, funcionrios do Comrcio todos podem desviar recursos para reas de maior produtividade e melhores resultados. Quando falamos sobre empreendedores pblicos referimo-nos precisamente a essas pessoas. Quando falamos sobre o modelo empreendedor queremos indicar situaes do setor pblico que atuam regularmente desta forma que usam constantemente seus recursos de novos modos, para aumentar sua eficincia e efetividade. Muitas pessoas Elas evitam a ningum quer formados de presumem tambm que os empreendedores assumem riscos. noo de governo empreendedor porque, afinal de contas, que os burocratas arrisquem os impostos arrecadados, dinheiro duramente ganho. No entanto, como estudos

cuidadosos tm demonstrado, os empreendedores no esto procura de riscos, mas, sim de oportunidades. Peter Drucker, grande conhecedor da teoria do gerenciamento afirma que praticamente qualquer pessoa pode ser um empreendedor, se a organizao do processo produtivo for estruturada para encorajar a inovao. Inversamente, quase todo empreendedor pode se transformar num burocrata se essa organizao for estruturada de forma a estimular a conduta burocrtica: Aps seis meses na direo de uma instituio destinada a servir o pblico, especialmente se for governamental, a pessoa mais inovativa e empreendedora passa a se comportar como burocrata de pior espcie, lento e rotineiro, ou como um poltico vido de poder.
Na maioria dos governos, poucas pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ningum se preocupa com o lucro. A palavra lucro vista, pelos governos tradicionais, obviamente, como verdadeiro pecado.

Uma outra caracterstica que temos reconhecido nos governos empreendedores uma certa perspectiva de investimento ou seja, o hbito de mensurar o retorno dos gastos como se fossem investimentos. A estratgia no visa ganhar dinheiro, mas poup-lo. Atravs da avaliao do retorno de seus investimentos, possvel entender quando que um gasto lhes permitir poupar dinheiro. As empresas prestam bastante ateno s duas colunas do balancete: crditos e dbitos. No se importam, em demasia, com cada coluna isoladamente. Gastaro o que for necessrio para maximizar seu retorno. Os governos, entretanto, olham apenas a coluna dos gastos. Ao ignorar o retorno, concentram-se pura e to somente na minimizao dos custos. Com freqncia, deixam de dar a devida ateno a investimentos vultuosos que poderiam gerar retorno significativo tudo por causa dos custos. Vo protelando gastos necessrios com a manuteno de estradas, por exemplo, at o dia em que as estradas tem de ser reconstrudas, a um custo trs vezes mais alto do que um simples recapeamento. Ignoram o investimento mnimo exigido na assistncia mdica gestantes, para depois gastar somas absurdas com bebs prematuros.

Transformando administradores em empreendedores Se os administradores no puderem poupar para si parte do lucro obtido, no tero a motivao de buscar tal lucro. preciso que lhes ofereamos algum incentivo para que o faam. Os sistemas oramentrios tradicionais no do aos administradores qualquer incentivo para que poupem ou ganhem dinheiro (uma vez que se houver sobra em um ano, o oramento cortado no ano seguinte). Os oramentos orientados por misses resolvem este problema ao permitir que cada departamento guarde para si as quantias que, porventura tenham economizado ou gerado. Outro ponto sobre o capital de inovao. No setor privado, as empresas rotineiramente levantam fundos a fim de investir em oportunidades atraentes. Via de regra, as empresas modernas mantm dois tipos de oramento: um oramento operacional, e um outro de inovao, afirma Peter Drucker. Na maior parte dos governos, os administradores conseguem estabelecer um oramento de inovao quando o Conselho Municipal ou o Legislativo local lhes destinam uma dotao extra. um processo um tanto complicado. Todos entendemos que para ganhar dinheiro, preciso gastar dinheiro, mas, no governo, este princpio raramente respeitado. Adicionalmente, se quisermos que os funcionrios pblicos desenvolvam maior conscincia em relao s receitas, precisamos desenvolver incentivos que os encorajem a ganhar tanto dinheiro quanto gastam. Salrios fixos produzem exatamente o contrrio. Um administrador contemplado com um gordo oramento concedido pelo Legislativo agir de modo idntico a um adolescente que recebe uma gorda mesada do pai, ou seja, jamais vai-se mover no sentido de ganhar ou poupar mais dinheiro. Por fim, a maioria dos governos no tem a menor idia de quanto custam os servios que oferecem. Mesmo se forem capazes de apresentar uma cifra oramentria destinada a cada servio, sempre esquecem os custos indiretos, tais como gastos administrativos, custos de capital e encargos trabalhistas. Os administradores pblicos no podem pensar como investidores ou visar ao lucro, se no tm conhecimento de seus custos reais. Como que se pode mensurar o retorno de um dado investimento, se ningum sabe nem mesmo quanto custa esse investimento? Como que se pode visar o lucro quando no se sabe o quanto se est gastando?

Um governo empreendedor transparente e traz luz seus subsdios, pronto a alter-los conforme a manifestao popular. o tipo de governo que busca sempre novas maneiras de gerar receitas com os servios que oferece.

Resumo: Ateno aos principais conceitos relacionados governamental que voc no pode esquecer: Inovao permanente Transparncia Flexibilidade Aceitao de mudanas Novas lideranas Superao de obstculos Aceitao de riscos Buscar oportunidades Alcance de resultados efetivos Clara definio de misso Declarao explcita de metas Saber quanto custam os servios Dar incentivos aos administradores pblicos Respeitar o dinheiro gerado pelo contribuinte ao empreendorismo

3. Novas lideranas Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo).

Tannenbaum define liderana como influncia interpessoal numa situao, por intermdio do processo de comunicao, para que seja atingida uma meta, ou metas especificadas. A liderana sempre envolve influncia por parte do lder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situao.

Temos, portanto, a importncia de trs elementos: Lder (influenciador) Seguidor (influenciado) Situao

E o processo: Influncia interpessoal por intermdio da comunicao A liderana um processo, uma funo

A definio de liderana pode ser desdobrada, para fins de melhor esclarecimento da seguinte forma: a) Liderana um tipo de influenciao entre as pessoas: A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de grupos ou pessoas. Poder a capacidade de exercer influncia, embora isso no signifique que essa influncia seja realmente exercida. Existem vrios graus de influncia, que vo desde a coao (forar, constranger mediante presso, coero ou compulso), a persuaso (com conselhos, argumentos ou indues), a sugesto (apresentar uma idia para que seja ponderada) at a emulao (procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a algum). b) A Liderana acontece em uma determinada situao: Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. Dica: Essa a chamada Liderana Situacional quando a Liderana funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um indivduo e um grupo. Trata-se de uma relao funcional.

A relao funcional somente existe quando um lder percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um meio de aumentar a satisfao das suas necessidades ou de evitar sus diminuio. c) A Liderana realizada pelo processo da comunicao humana: a capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigaes com zelo e correo. O Lder exerce influncia sobre as pessoas conduzindo duas percepes de objetivos em direo a suas metas. d) A Liderana visa a consecuo de um ou mais objetivos especficos: O lder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderana deve ajudar o grupo a atingir objetivos ou a satisfazer s necessidades. O lder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade. Dica: Para ser bem sucedido como lder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos motivao, comunicao, s relaes interpessoais, ao trabalho em equipe e dinmica de grupo.

Estilos de liderana (ou Estilos Gerenciais) Em um estudo pioneiro sobre liderana, Kurt Lewin, White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por trs estilos de liderana e os climas sociais resultantes. Para esses autores existem trs estilos bsicos de liderana:

Liderana autocrtica (ou autoritria) o comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e nenhuma espontaneidade, iniciativa, ou formao de grupos de amizade. No demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. No ambiente autocrtico, o lder designado para a chefia do grupo por alguma autoridade, atua como dirigente e toma decises em nome do grupo. No permite ao grupo participao alguma nas decises.

Nas frustraes, os grupos com lder autoritrio tendem a se dissolver, atravs de recriminaes e acusaes pessoais. Liderana liberal (ou permissiva) Tambm denominada laissez-faire por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O trabalho progride desordenadamente e pouco. Embora houvesse considervel atividade, a maior parte dela era improdutiva. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. Liderana democrtica (ou participativa) houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal alm de integrao grupal, dentro de um clima de satisfao. A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da liderana democrtica, extremamente comunicativa, que encoraja a participao das pessoas, que justa e no arbitrria e que se preocupa igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas. Dica: Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realizao de certas tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma deciso.

A sabedoria da liderana est em saber quando usar tal e qual mtodo. Seu problema , pois, aprender a variar de tcnica de acordo com as diferentes condies e pessoas com as quais se defronta em seu trabalho. A sabedoria em aplicar as trs armas bsicas da liderana autocrtica, democrtica e permissiva determinar seu sucesso pessoal como lder.

O sucesso do lder est em saber ser autocrtico, democrtico ou permissivo de acordo com a situao.

Os trs estilos de liderana.


Autocrtica
* Apenas o lder fixa as diretrizes

Democrtica
* As diretrizes so debatidas e decididas

Liberal (Laisses-fare)
* H liberdade completa para as

pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. * O lder determina as providncias e tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. * O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. * O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. * A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. * A participao do lder no debate limitada, apresentando materiais variados ao grupo, esclarecendo e fornecendo informaes quando solicitados. * Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. * O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. * O lder procura ser um membro normal do * O lder no tenta avaliar ou regular grupo, sem encarregar-se de tarefas. O lder objetivoe limita-se aos fatos em suas crticas e elogios. o curso dos acontecimentos. O lder faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Os trs estilos de liderana, pg. 99 retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

Liderana situacional: De acordo com HERSEY & BLANCHARD a Liderana Situacional "baseia-se numa inter-relao entre a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, a quantidade de apoio scioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico". Os autores desse modelo definem comportamento de tarefa como "a medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando faz-lo, onde e como faz-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papis". O comportamento de relacionamento "a medida com que um lder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e "carcias psicolgicas. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhe os esforos". Em relao ao conceito de maturidade dos liderados, os autores da Liderana Situacional definem como "a capacidade e a disposio das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento". A

maturidade do liderado deve ser considerada somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada; no podemos dizer que um liderado ou grupo maduro ou imaturo num sentido total. Os autores do modelo em questo propem quatro estilos de liderana: determinar (ou dirigir) (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar (E4), os quais envolvem uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. A maturidade dos liderados apresentada dentro de um contnuo (imaturo/maduro) em quatro nveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).

Desta forma, HERSEY & BLANCHARD salientam que "no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar". Assim, o lder ao empregar o estilo de liderana E1 (determinar) com um liderado com nvel de maturidade baixo (M1) em relao a uma atividade especfica dever utilizar comportamento alto para tarefa e baixo para relacionamento, ou seja, ele define o que o liderado dever fazer, como, quando e onde. No estilo de liderana E2 (persuadir) adequado para o liderado com nvel de maturidade entre baixo a moderado (M2), o lder tenta convencer o liderado a realizar determinada atividade de acordo com suas orientaes. Este estilo implica comportamento alto tanto para tarefa como para relacionamento.

O estilo compartilhar (E3) o mais apropriado para o lder adotar com o liderado com nvel de maturidade entre moderado a alto (M3). O lder apia os esforos do liderado e juntos participam de processo de tomada de decises. Esse estilo envolve comportamento alto de relacionamento e baixo de tarefa. O lder dever empregar o estilo de liderana delegar (E4) com o liderado com nvel de maturidade alto (M4) frente a uma tarefa especfica. Nesse estilo o liderado decide como, quando e onde fazer as coisas e implica por parte do lder comportamento baixo tanto para tarefa como para relacionamento. Viso Bidimensional: A liderana orientada para a tarefa (trabalho) e a liderana orientada para as pessoas, a princpio, foram consideradas estilos em oposio, mutuamente excludentes. Todavia, medida que a pesquisa sobre a liderana avanou, verificou-se que a tarefa e as pessoas no so plos opostos da mesma dimenso, mas limites do mesmo territrio. Essa a viso bidimensional da liderana, segundo a qual o lder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente. Essa idia proporcionou grande avano para o estudo da liderana.

O modelo tarefa-pessoas revela que a liderana processo social complexo, que abrange mltiplos comportamentos e que depende tanto do lder quanto dos liderados, entre outros fatores. Alm disso, o lder pode ser eficaz ou ineficaz tanto na dimenso da tarefa quanto na dimenso das pessoas. Certos comportamentos, nas duas dimenses, produziam satisfao e desempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas duas dimenses, produziam insatisfao e prejudicavam o desempenho. A viso bidimensional da liderana permitiu oferecer uma explicao para conciliar a eficcia do lder com as duas orientaes. Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores da liderana, desenvolveram a idia da grade gerencial (managerial grid) que veremos na questo seguinte. De acordo com esse modelo explicativo de liderana, o lder pode dar muita ou pouca nfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca nfase para as pessoas. Assim, vemos que a grade baseia-se na viso bidimensional da liderana, atribuindo valores aos dois estilos.

Grade gerencial de Blake e Mouton: O managerial grid (grade gerencial) pressupe que o administrador est sempre voltado para dois assuntos: produo, ou seja, os resultados dos esforos, e pessoas, ou sejam os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige. uma grade de dois eixos: 9 Eixo horizontal do grid: Representa a preocupao com a produo. uma srie contnua de nove pontos, na qual 9 significa elevada preocupao com a produo e 1 baixa. 9 Eixo vertical do grip: Representa a preocupao com as pessoas. Tambm uma srie contnua de nove pontos, onde 9 significa um grau elevado e 1 um baixo de preocupao com as pessoas.

Alta Preocupao com Pessoas

9 8 7 6 5 4 3 2

Estilo 1.9
Preocupao com as pessoas e total despreocupao com a produo

Estilo 9.9
Excelncia. Preocupao com as pessoas e com a produo

Estilo 5.5
Mediocridade. Alguma preocupao com a produo e pessoas

Estilo 1.1
Pouca preocupao com as pessoas e pouca preocupao com a produo 1
Baixa

Estilo 9.1
Preocupao com a produo e despreocupao com pessoas

Baixa

9
Alta

Preocupao com Produo (resultados)

Managerial Grid Estilo 1.9 Ateno concentrada nas necessidades das pessoas, pois relacionamentos satisfatrios conduzem a uma atmosfera confortadora e a um ritmo de trabalho de organizao cordial. Estilo de participao: As pessoas procuram no criticar para no serem malinterpretadas ou com receio de no receberem apoio imediato. As solues so do mnimo denominador comum e o comportamento superficial e efmero. Estilo 9.1. A eficincia nas operaes resulta de se fazer um arranjo das condies de trabalho de tal modo que os elementos humanos interfiram num grau mnimo.

Estilo de participao: No h muita oportunidade de participar. As pessoas sentem que, embora tenham contribuies a fazer, essas no so procuradas e provavelmente sero rejeitadas se apresentadas voluntariamente. Estilo 1.1 A aplicao de um esforo mnimo para se conseguir que o trabalho necessrio seja executado adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organizao. Estilo de participao: H pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes, mas mentalmente ausentes. Estilo 5.5 Um adequado desempenho organizacional torna-se possvel atravs do equilbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manuteno do moral das pessoas num nvel satisfatrio. Estilo de participao: A tomada de deciso do tipo acomodativo ou do meio-do-caminho, que deixa todos descontentes. Estilo 9.9 A realizao do trabalho conseguida da parte das pessoas comprometidas: a interdependncia atravs de um interesse comum no objetivo da organizao conduz a relacionamentos de confiana e de respeito. Estilo de participao: A participao faz-se necessria para alcanar melhor resposta. A soluo do problema d-se pela participao e pelo comprometimento. Todavia, a situao 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competncia, sem o que poder levar a solues errneas. Teoria do Caminho-meta: Segundo a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, os lderes motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar que resultados importantes podem ser alcanados por meio de um esforo concentrado. Aspectos da situao, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados determinam a quantidade tima de cada tipo de comportamento do lder para melhorar a satisfao e o desempenho dos subordinados. A teoria do caminho-meta uma teoria de liderana que enfatiza a importncia de os lderes indicarem aos seguidores quais comportamentos (caminhos) eles precisam exibir para alcanar os objetivos (metas) desejados.

A teoria afirma que um lder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas anteriores sobre comportamento no trabalho. 1. Diretivo O lder fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. O lder deve fixar padres de desempenho e dar expectativas explcitas de desempenho. 2. Prestativo O lder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se mostrar acessvel a eles como indivduos. 3. Participativo O lder deve solicitar idias e sugestes dos subordinados e incentivar sua participao em decises que os afetam diretamente. 4. Orientado para realizao O lder deve fixar objetivos desafiadores, enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e encorajar altos nveis de realizao de objetivos.

Liderana Transformacional e Carismtica: A liderana transformacional refere-se ao processo de influenciar grandes mudanas nas atitudes e nos pressupostos de membros da organizao e obter o comprometimento com mudanas importantes nos objetivos e nas estratgias da organizao. A liderana transformacional envolve a influncia de um lder sobre seus subordinados, mas o efeito da influncia fortalecer os subordinados que tambm se tornam lderes no processo de transformar a organizao. Portanto, a liderana transformacional geralmente vista como um processo compartilhado, envolvendo as aes dos lderes em diferentes nveis e em diferentes subunidades de uma organizao. A liderana carismtica definida mais restritamente e refere-se percepo do seguidor de que um lder possui uma ddiva divinamente inspirada e singular e maior que a vida. Os seguidores no apenas confiam no lder e o respeitam, mas tambm idolatram ou adoram o lder como heri super-humano ou figura espiritual (Bass, 1985). Os indicadores da liderana carismtica incluem a confiana do seguidor na correo das convices do lder, aceitao irrestrita do lder, afeio pelo lder e obedincia voluntria. Portanto, com a liderana carismtica o foco est no lder individual mais do que no processo de liderana que pode ser compartilhado entre lderes mltiplos.

A liderana no governo empreendedor:

Dentro do governo empreendedor, surge um novo conceito de liderana: o administrador passa de gerente (controlador de resultados) para o lder, um motivador, um impulsionador, que substitui a fora pelo comprometimento, pela lealdade.

Segundo Abrucio, os dirigentes pblicos precisam possuir uma grande versatilidade, atuando em vrios funes. As principais funes so a de administrador, vinculada capacidade de trabalhar com os regulamentos rotineiros; a de produtor, ligada ao aumento da produtividade com qualidade; a de inovador, capaz de encontrar novas respostas e modernizar o fluxo de decises; e a de integrador, habilitado congregar seu grupo a atuar em conjunto na busca de um objetivo . Este conceitos so relacionados no quadro abaixo.

Segundo Naisbitt, se ser empreendedor significa assumir como se fosse o dono da instituio, sendo pblica ou privada, trat-la como negcio seu, usando os recursos e motivando as pessoas a ajudarem na sua misso, ento essa pessoa precisa ser dotada de caractersticas bastante diferentes do padro mdio apresentado pelo servidor pblico brasileiro.

Lideranas para a governabilidade democrticai A liderana um aspecto vital da mudana institucional. Mas h equvocos demais na literatura sobre esse assunto, o que nos obriga a fazer alguns esclarecimentos. Em sociedades que vivem em ambientes turbulentos como as atuais, nas quais os jogos e suas regras obrigam a desaprender e a desligar-se de algumas das velhas aptides e dos velhos modelos mentais para desenvolver modelos novos e adaptados, as lideranas meramente transacionais no so suficientes. Esse tipo de liderana no serve para produzir a arquitetura social capaz de incentivar o desenvolvimento da confiana ou do capital social necessrios para que a mudana institucional seja sustentvel. O grande problema que os lderes atuais tm de enfrentar pode ser assim formulado: como uma sociedade heterognea em que grande o nmero de atores com interesses conflitos, em que nenhum dos grupos tem como forar os demais a cooperar pode encontrar caminhos para avanar no sentido de arranjos institucionais mais eficientes e mais eqitativos? (Dove, 1996).
De uma perspectiva institucional da governabilidade democrtica, liderana significa funes e processos, no pessoas.

A histria flui pela ao de foras impessoais. Mas a histria particular de uma sociedade acaba sendo moldada pelo nmero e pela qualidade das pessoas que se decide pr frente do processo de mudana. Esse processo no se produz nunca por si s. S os deterministas histricos crem no contrrio. Sem a funo de liderana, a mudana acabaria por no se produzir, ou produzir-se-ia, mas limitada ou inadequada.
A emergncia dos novos modelos mentais, percepes e aprendizados, a mudana de atitudes a aquisio de novas aptides so processos que se podem dar mais rapidamente e melhor quando de dispe de lderes.

A liderana transformacional no funo limitada s altas posies de autoridade, mas deve-se estender a todo o conjunto da sociedade. Em sociedades pluralistas e complexas, os lderes devem provir de toda a sociedade. Ser lder depende de deciso social tanto ou mais que da posio formal que se ocupe , de assumir a funo de se pr frente, de procurar ter viso e sentido de direo, de construir e comunicar confiana. Isso supe que o lder no desconhea a importncia vital da liderana governamental.

Podem ser interessantes algumas comparaes entre tipos de lideranas e nveis de capital social outro nome do sistema institucional formal e informal. Nas sociedades com alto nvel de capital social, a liderana tende a ser plural, participativa e orientada para o futuro. Nas sociedades com baixo nvel de capital social, as lideranas tendem a ser concentrada e de viso curta. Nestas ltimas sociedades, o poder est muito concentrado, mas tambm muito condicionada pelos equilbrios entre atores cujas aes no se baseiam na confiana nem em fortes tradies cvicas. Nessas sociedades, a liderana tende a ser transacional ou de acomodao entre atores que buscam evitar o conflito. A liderana transformacional emerge com muita dificuldade, afogada pela quase impossibilidade de identificar e manejar positivamente o conflito. Em primeiro lugar, o lder que a mudana institucional exige deve ter viso. Para que tenha viso, preciso que: a) compreenda os interesses de um amplo espectro de atores sociais, no curto e no longo prazos; b) tenha uma fina percepo dos equilbrios implicados nos arranjos institucionais vigentes; c) tenha suficiente conscincia dos impactos que as tendncias e as foras de mudana, atuais e futuras, viro a ter sobre a sociedade e seus principais atores.

O fator decisivo no viso ser inovativa, e sim que esteja em conexo com interesses e as motivaes do grande pblico. Em segundo lugar, para a governabilidade democrtica, os lideres devem ter legitimidade. a legitimidade que permite uma efetiva comunicao entre o lder e o grande pblico. Essa comunicao no depende tanto das habilidades de comunicador do lder, mas, muito mais de ter adquirido credibilidade. A legitimidade da liderana no depende, pois, de o lder de ter o poder (todos os lderes so detentores atuais ou potenciais de poder; mas nem todos o que detm o poder so lderes), mas da credibilidade de que goze e da confiana que inspire ao pblico. Credibilidade e confiana, nesse caso, no so conseqncia automtica ou natural de qualidades pessoais, e sim o produto de um processo de percepo da consistncia entre discurso, aes e resultados. Nem sempre, contudo, confia-se no lder pelas razes certas. O

ajuste de expectativas entre o lder e seu pblico to necessrio quanto a explicao capaz de compensar as inconsistncias percebidas (Burns, 1979). Em terceiro lugar, para a governabilidade democrtica, a liderana requer capacidade de tratar adequadamente o conflito. Se o conflito no pode e emergir, tampouco emergir a conscincia dos custos da manuteno do status quo. A democracia tambm uma arena para o reconhecimento e o tratamento civilizados dos conflitos. Os lderes da governabilidade democrtica no fogem dos conflitos: utilizam-os como estmulos para o processo de desenvolvimento e aprendizado social. Para tanto, tm de desenvolver a capacidade de converter demandas, valores e motivaes conflitivas em fluxos coerentes de ao, que competiro co os outros fluxos alternativas na arena poltica. Viso e credibilidade ajudam; mas a capacidade de gerir conflitos fundamental. A mudana institucional gera conflitos no s entre atores, mas tambm no mago de um mesmo ator. A incerteza da mudana produz ansiedade e a ansiedade deve ser compensada, paulatinamente, pelo aprendizado de novos modelos e pela aquisio de novas aptides de uma nova segurana. Se, por um lado, evitar o conflito pode impedir a mudana, por outro, conflito descontrolado pode gerar uma incerteza excessiva, que, por sua vez, pode se traduzir em rejeio da liderana (Heifetz, 1994). Por fim, para a governabilidade democrtica, a liderana deve ser capaz de atuar como catalisadora do processo de aprendizado e de adaptao social. O tipo de lder capaz de catalisar a mudana institucional h de ser tambm capaz de colocar questes e opes difceis, que precisam ser enfrentadas sem respostas preestabelecidas, o que impe a necessidade de iniciar processos de aprendizado social. A capacidade de provocar e conduzir esses processos talvez seja a mais importante para o tipo de liderana de que hoje se necessita. Mas a conduo do processo de aprendizado social uma funo que pouco tem a ver com aplicao aos problemas sociais do repertrio de ferramentas preestabelecidas. O aprendizado social um processo de construo da prpria histria mediante opes difceis e problemticas, que, em um esquema democrtico, implicam transparncia, deliberao e conflito. Nenhum especialista internacional pode tirar da maleta a soluo mgica que poupar os povos dessas dores de parto. Mas os povos e seus lderes caem, muitas vezes na tentao de buscar a soluo mgica. No percebem que o verdadeiro aprendizado social no consiste em encontrar a soluo certa, mas em um processo contnuo de questionamento, interpretao e explorao de opes. O aprendizado par a mudana institucional corresponde ao que Argyris chamou de aprendizado de lao duplo: no plano individual, requer cada um examine pessoalmente os temores e desejos que esto por trs de certo modelo de comportamento; no plano organizacional, fora os empregados a examinar as polticas, as prticas ou as aes que os protegem de ameaas e incmodos, mas que, ao mesmo tempo, impedem que a organizao aprenda a reduzir ou a eliminar as causas das mesmas ameaas ou incmodos. No plano social, esse tipo de

aprendizado obriga os atores a compreender como sistemas institucionais existentes afetam os valores fundamentais da convivncia. Mas o aprendizado social no se limita mera compreenso intelectual. Saber por que atuamos de determinado modo ou por que existem certas polticas ou regras no suficiente para que comece o processo de mudana. O verdadeiro aprendizado tampouco consiste em acumular informaes ou em acrescentar novas informaes ou solues ou acervo j existente. Em momentos de descontinuidade, o aprendizado implica principalmente a substituio de informaes, de modelos, de valores de aptides. preciso desaprender antes de aprender os novos modelos, valores e aptides que nos capacitaro a continuar aprendendo. A Amrica Latina est vivendo a mudana de um modelo de desenvolvimento. Otimizar as potencialidades do novo modelo exige uma multido de lideranas que conduzem esse tipo de aprendizado.
Todo processo de aprendizado implica necessariamente incerteza e tenso. Sem tenso no h aprendizado nem mudanas. Uma funochave da liderana a capacidade de produzir e controlar o tipo de tenso emergente. A tenso que catalisa a mudana a que Senge chama de tenso criativa.

Nela, os lderes foram os atores sociais a aceitar a realidade e impedem que fujam para mundos fantasiosos inspirados na realidade. Parte dessa realidade a conscincia dos riscos implcitos no status quo, da ameaa que h no imobilismo. Essa conscincia gera tenso, a ansiedade e o conflito necessrios para mudar a direo da viso de incio imprecisa, mas confivel de uma nova realidade. A impreciso e a confiabilidade dependem da legitimidade ou da credibilidade dos lderes. Cabe a eles manter a tenso entre a realidade atual e a viso do futuro, sem perder o controle sobre o nvel de conflito e que leva a ansiedade, a qual eventualmente pode ser paralisante. O aprendizado social no torna menos complexa a mudana institucional. Mas pode contribuir para melhorar as habilidades dos atores para enfrentar os desafios de um ambiente em mutao acelerada e, em tantos casos, permanece. Nesses ambientes, o aprendizado e a evoluo institucional no tm ponto de chegada. Dificilmente se poder dizer que a democracia est consolidada, que o mercado plenamente eficiente e que a sociedade plenamente eqitativa. Cada gerao dever assumir sua prpria parcela de responsabilidade nessa incessante reconstruo da histria. J se disse, com razo, que democracia s sobrevive a ela mesma mediante a permanente recriao. Ocorre o mesmo com os mercados e com as instituies da solidariedade social, como demonstra o atual replanejamento do Estado de Bem-Estar em vrios pases desenvolvidos. Porque as instituies que esto por trs desses conceitos s existem em Estados de evoluo e reavaliao permanentes. provvel que o mais decisivo desafio a ser enfrentado pelos

lderes para a governabilidade democrtica esteja, precisamente, em catalisar a ao dos atores sociais para que esse reexame seja mesmo constante, porque a est a base de qualquer processo de aprendizado (Burns, 1979). 4. Processos participativos de gesto pblicaii A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para o problema da transparncia.

Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar pari passu com o aumento da accountability. Mas a reinveno do governo deve ser realizada ainda garantindo o princpio da eqidade1. Desta maneira, a introduo de mecanismos gerenciais, tais como so propostos no livro, no incompatvel com a busca de justia redistributiva, um conceito que por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma administrativa. Osborne e Gaebler propem dez princpios bsicos para reinventar o governo, listados a seguir: 1 Competio entre os prestadores de servio; 2 Poder aos cidados, transferindo o controle das atividades comunidade; 3 Medir a atuao das agncias governamentais atravs dos resultados; 4 Orientar-se por objetivos, e no por regras e regulamentos; 5 Redefinir os usurios como clientes; 6 Atuar na preveno dos problemas mais do que no tratamento; 7 Priorizar o investimento na produo de recursos, e no em seu gasto; 8 Descentralizao da autoridade;
1

Equidade entendida como igualdade de oportunidade para todos os cidados.

9 Preferir os mecanismos de mercado s solues burocrticas; 10 Catalisar a ao do setores pblico, privado e voluntrio. No se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas de discutir, rapidamente, algumas das idias do Reinventando o governo. A primeira refere-se ao conceito de governo catalisador, que navega em vez de remar. O intuito desse conceito no tornar o Estado mnimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, tpico do neoliberalismo. A privatizao uma resposta, no a resposta, afirmam Osborne e Gaebler. O sentido do governo catalisador reformular as relaes Estado/ mercado e governo/sociedade. Neste sentido, o governo catalisador se aproxima das idias de Pollitt (1990: 149-150), que conceitualiza a relao pblica entre cidados e governo como uma parceria e no como uma dependncia.

Indo para outra discusso do Reinventando o governo, encontramos um referencial interligado ao anterior, qual seja, o tratamento da populao como cliente e como cidado. Cliente dos servios pblicos, que deseja a melhor qualidade possvel dos equipamentos sociais. E cidado que quer e tem como dever participar das decises da comunidade, e por isso a descentralizao da autoridade um objetivo fundamental para alcanar esse grau de accountability. Em suma, no h uma antinomia entre os conceitos de cliente e cidado, eles so complementares, e fazem parte da reinveno do governo em sua relao com a sociedade.

No que tange gesto da burocracia, so basicamente dois os instrumentos propostos. O primeiro a orientao administrativa por misses. A partir

dela, o governo pode ser mais flexvel, como tambm torna-se mais fcil a avaliao de cada agncia, comparando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado efetivamente alcanado. A orientao por misses, portanto, um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibilidade) com os da corrente gerencial mais preocupada com a avaliao de resultados. Entretanto, a discusso em torno da avaliao de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliao da eficincia no pode ser dissociada da avaliao da efetividade. Pois, se a eficincia mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 381). Desta maneira, quando medimos a eficincia, podemos saber quanto nos custa alcanar uma produo determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com eficincia o que no deveria continuar a ser feito (idem: 381). Osborne e Gaebler tentam definir a relao entre eficincia e efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem: No h dvida de que o pblico quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo (OSBORNE & GAEBLER, idem: 382). H mais dois pontos do Reinventando o governo que gostaria de comentar. Um a definio da competio como um dos valores fundamentais de um setor pblico reconstrudo. A competio seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle dos servios pblicos pela populao. Competio, para os autores, no um conceito que s tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monoplio que tanto pode reinar no setor pblico como no privado e encorajar a inovao organizacional. Por isso, Osborne Gaebler afirmam que para resolver os problemas da prestao de servios pblicos, a questo no pblico versus privado, mas competio versus monoplio (OSBORNE & GAEBLER, idem: 80).

Encoraja inovao

Acaba monoplio

Cabe uma observao aqui que toca num ponto no resolvido pela idia de reinventar o governo. Na opinio dos autores, a competio entre os servios pblicos tem que ocorrer mantendo-se o princpio da eqidade. H, no entanto, uma grande dificuldade para alcanar tal objetivo. A preocupao

louvvel, mas de fato Osborne e Gaebler no apresentam uma resposta institucional para o dilema competio ou eqidade que quer eles queiram ou no, apresenta-se na realidade como um gigantesco dilema. Por fim, uma das questes mais instigantes levantadas pelo Reinventando o governo o peculiar conceito de planejamento estratgico elaborado pelos autores. Na literatura internacional, o planejamento estratgico ou a lgica da estratgia, nos termos de Crozier (1992) refere-se possibilidade mais flexvel de gesto frente s constantes mudanas do mundo contemporneo. Portanto, uma viso de mais curto prazo. Para Osborne e Gaebler, contudo, o planejamento estratgico procura antecipar o futuro, prevendo tendncias de mais longo prazo. Mas a antecipao de tendncias futuras no pode ser uma atividade confinada burocracia. O planejamento estratgico tem que envolver a sociedade e ser incorporado cultura dos funcionrios. Para Osborne e Gaebler, no o planejamento estratgico que importa, mas sim o pensamento estratgico e a conduta estratgica. O elemento importante no o plano, mas sim, a atividade do planejamento. Ao criar consenso em torno de uma determinada viso de futuro, a organizao ou a comunidade promovem em todos os seus membros uma percepo comum a alcanar (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 256). 4.1. Conselhos de gesto No artigo 67 da Lei Complementar Federal n 101/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF), verificamos a previso legal de criao dos Conselhos de Gesto. O artigo nos descreve que o acompanhamento e a avaliao, de forma permanente, da poltica e da operacionalidade da gesto fiscal sero realizados por conselho de gesto fiscal, constitudo por representantes de todos os Poderes e esferas de Governo, do Ministrio Pblico e de entidades tcnicas representativas da sociedade, visando a: I - harmonizao e coordenao entre os entes da Federao; II - disseminao de prticas que resultem em maior eficincia na alocao e execuo do gasto pblico, na arrecadao de receitas, no controle do endividamento e na transparncia da gesto fiscal; III - adoo de normas de consolidao das contas pblicas, padronizao das prestaes de contas e dos relatrios e demonstrativos de gesto fiscal

de que trata esta Lei Complementar, normas e padres mais simples para os pequenos Municpios, bem como outros, necessrios ao controle social; IV - divulgao de anlises, estudos e diagnsticos. O conselho instituir formas de premiao e reconhecimento pblico aos titulares de Poder que alcanarem resultados meritrios em suas polticas de desenvolvimento social, conjugados com a prtica de uma gesto fiscal pautada pelas normas da referida Lei Complementar.

Os conselhos de gesto representam uma conquista do processo de democratizao vivido pelo Brasil em sua histria recente. Com uma formao que prev a participao de representantes dos vrios segmentos sociais, os conselhos se tornaram mecanismos de controle, planejamento e implementao de polticas pblicas, em campos como a sade, a assistncia social e a rea que envolve crianas e adolescentes. Atualmente, os conselhos assumem uma importncia crescente como ncleos de participao da populao, principalmente dos setores excludos, que dessa forma buscam interferir nas decises governamentais, em nvel federal, estadual e municipal. 4.2. Oramento participativo O Oramento Participativo uma forma de permitir que cidados participem da elaborao do oramento. De forma democrtica, as pessoas so convidadas a dar opinies sobre a definio de prioridades (obras e servios mais importantes). Por exemplo, o povo, diretamente, pode participar da deciso de se construir ou uma praa ou uma escola pblica; adiar a construo de uma ponte para concluir a construo de um hospital. Enfim, uma forma de permitir ao cidado participar da vida pblica. Essa participao pode ocorrer durante a fase de elaborao do Oramento, quando o projeto de lei est sendo preparado na Prefeitura ou no Governo do Estado. A participao pode acontecer tambm em audincias pblicas, realizadas nas Cmaras Municipais ou Assemblias Legislativas, quando os cidados so convidados a conhecer, em detalhe, o oramento que est sendo elaborado, e opinar sobre ele.
Quando a administrao de uma cidade decide planejar os gastos com o povo, nasce o Oramento Participativo (OP).

Ter o Oramento Participativo como um dos mecanismos de planejamento das aes de governo transformar a cidade a partir da viso de quem realmente entende dela: a populao. O OP realiza encontros para pensar o dia-a-dia e decidir o que deve ser feito pela Prefeitura para melhorar a qualidade de vida nas comunidades. Ele pode ser organizado em dois momentos (como ocorre em alguns municpios): o Ciclo Preparatrio e o Ciclo Deliberativo. No primeiro, acontecem reunies, chamadas de assemblias, que explicam o que o OP e preparam as pessoas para a segunda etapa. O ciclo deliberativo o momento de propor as principais obras e servios que sero realizados em cada canto da cidade. O que pensado e decidido nas assemblias o que ser prioridade para a Prefeitura.
O Oramento Participativo uma forma pblica de poder, no estatal, mas civil. atravs do Oramento Participativo que o cidado pode participar do poder municipal e decidir sobre o conjunto do oramento. Isso significa maior democracia, pois o governo passa a ser exercido pela populao.

4.3. Parceria entre governo e sociedade

4.3.1. As Organizaes Sociaisiii Entende-se por "organizaes sociais" as entidades de direito privado que, por iniciativa do Poder Executivo, obtm autorizao legislativa para celebrar contrato de gesto2 com esse poder, e assim ter direito dotao oramentria. As Organizaes Sociais so o modelo institucional para o setor de atividades no-exclusivas de Estado, que pressupe a desconexo, em relao administrao pblica, das entidades prestadoras de servios na rea social,
A Lei n 9.637/1998 define como contrato de gesto o instrumento firmado entre o poder pblico e a entidade qualificada como organizao social, com vistas formao de parceria entre as partes para fomento e execuo das atividades. O contrato de gesto, elaborado de comum acordo entre o rgo ou entidade supervisora e a organizao social discriminar as obrigaes do Poder Pblico e da organizao social.
2

mediante extino e subseqente absoro de suas atividades por entidade pblica no-estatal, criada fora do Estado. Para tornar possvel esta transio, foi prevista uma legislao dispondo sobre os procedimentos e requisitos para a qualificao de entidades no-estatais como Organizaes Sociais. A Medida Provisria n. 1.591, de 26 de outubro de 1997, convertida na Lei n. 9.637, de 15 de maio de 1998, estabeleceu o marco legal e deu incio implantao das Organizaes Sociais, definidas como suas reas de atuao: ensino, pesquisa cientfica, desenvolvimento tecnolgico, preservao e proteo do meio ambiente, cultura e sade. A chamada publicizao ocorre mediante processo em que, de forma coordenada, procede-se extino de entidade estatal e qualificao, como Organizao Social, de fundao ou associao civil com personalidade jurdica de direito privado. So requisitos para a qualificao, dentre outros: a finalidade no-lucrativa da entidade, assegurada a reverso do seu patrimnio para o Poder Pblico ou para outra Organizao Social; a previso de participao, no seu conselho de administrao, de representantes do Poder Pblico e da comunidade, em composio pluralista. habilita a Organizao Social a administrar as instalaes e dos rgos e entidades extintos e a receber recursos para a execuo de atividades acordadas em contrato de Ministrio supervisor, na sua rea de atuao. As principais do modelo das Organizaes Sociais esto resumidas no

A qualificao equipamentos oramentrios gesto com o caractersticas Quadro n. 1.

A estratgia de implantao das Organizaes Sociais, nesse momento, prioriza o mecanismo descrito da publicizao, por meio da extino de rgos vinculada a um processo de reestruturao da administrao federal, que se afasta da gesto dos servios no-exclusivos de Estado. Mas, a qualificao como Organizao Social poder tambm ser atribuda a atividades que estejam organizadas na forma de projetos, mantidos com recursos governamentais, cuja consolidao recomende a sua estruturao como entidade, dotada de autonomia administrativa. Neste caso, a Organizao Social criada e qualificada como tal, para a absoro de atividades que no estavam organizadas como rgo ou entidade da administrao federal.
Quadro n 1 - Caractersticas Jurdico-legais das Organizaes Sociais - OS

As Organizaes Sociais contaro com maior agilidade de gesto, uma vez que no estaro alcanadas pela legislao e normas inerentes administrao pblica burocrtica. Esta autonomia ampliada, em contrapartida, exigir a submisso da entidade a controles bastante rigorosos sobre os resultados alcanados, mediante contratos de gesto. A implantao das Organizaes Sociais representa uma revoluo gerencial na execuo dos servios tcnicos e cientficos, atualmente a cargo da administrao pblica (Quadro n 2).
Quadro n. 2 - Mudanas esperadas na Gesto de Servios por Organizaes Sociais

4.3.2. Organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP)iv A Lei n 9.790, de 1999, instituiu um novo regime de parceria entre o Poder Pblico e a iniciativa privada: as organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP). Trata-se de modalidade de qualificao jurdica a ser atribuda a algumas pessoas de direito privado em razo de atividades que estas venham a desenvolver em regime de parceria com o Poder Pblico. Assim como nas organizaes sociais, a lei no instituiu uma nova categoria de pessoa jurdica, mas sim criou a possibilidade de que pessoas jurdicas de direito privado venham a ser qualificadas como organizaes da sociedade civil de interesse pblico, desde que atingidos certos requisitos legais. A prof Maria Sylvia Di Pietro conceitua as organizaes da sociedade civil de interesse pblico como pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, institudas por iniciativa de particulares, para desempenhar servios sociais no exclusivos do Estado, com incentivo e fiscalizao pelo Poder Pblico, mediante veculo jurdico instrudo por meio de termo de parceria. Como se v, o regime estabelecido pela Lei n 9.790/1999, para a qualificao de pessoas privadas como organizaes da sociedade civil de interesse pblico, muito parecido com aquele estabelecido pela Lei n 9.637/1998 para as organizaes sociais. De fato, em ambos os casos, tratase de pessoa privada, sem fins lucrativos que, uma vez atendidos os requisitos de cada lei, recebe uma qualificao do Poder Pblico; essa qualificao ser de organizao social, em um caso e, de organizao da sociedade civil de interesse pblico, em outro. A Lei n 9.790/1999 exclui expressamente certas pessoas jurdicas do regime de parceria nela estabelecido, dispondo que no podero ser qualificadas como organizao da sociedade civil de interesse pblico: a) as sociedades comerciais; os sindicatos, as associaes de classe ou de representao de categoria profissional;

b) as instituies religiosas ou voltadas para a disseminao de credos, cultos, prticas e vises devocionais e confessionais; c) as organizaes partidrias e assemelhadas, inclusive suas fundaes; d) as entidades de benefcio mtuo destinadas a proporcionar bens ou servios a um crculo restrito de associados ou scios; e) as entidades e assemelhados; empresas que comercializam planos de sade e

f) as instituies hospitalares privadas no gratuitas e suas mantenedoras; g) as escolas privadas dedicadas ao ensino formal no gratuito e suas mantenedoras; h) as organizaes sociais; i) as cooperativas; j) as fundaes pblicas; l) as fundaes, sociedades civis ou associaes de direito privado criadas por rgo pblico ou por fundaes pblicas; m) as organizaes creditcias que tenham quaisquer tipo de vinculao com o sistema financeiro nacional a que se refere o art. 192 da Constituio Federal. As organizaes da sociedade civil de interesse pblico devero atuar em uma das seguintes reas: a) assistncia social; b) promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico; c) promoo gratuita da educao e da sade; d) promoo da segurana alimentar e nutricional; e) defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do desenvolvimento sustentvel; f) promoo do voluntariado; g) promoo do desenvolvimento econmico e social e combate pobreza; h) experimentao, no lucrativa, de novos modelos scio-produtivos e de sistemas alternativos de produo, comrcio, emprego e crdito; i) promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar; j) promoo da tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais;

l) estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produo e divulgao de informaes e conhecimentos tcnicos e cientficos que digam respeito s atividades mencionadas neste artigo. Formalizao da parceria O vnculo entre o Poder Pblico e as organizaes da sociedade civil de interesse pblico estabelecido mediante a celebrao de termo de parceria, no qual devero estar previstos, de modo detalhado, os direitos e as obrigaes dos pactuantes, tais como o objeto do ajuste, as metas a serem alcanadas, os prazos de execuo, os critrios de avaliao de desempenho, a previso de receitas e despesas, a obrigatoriedade de apresentao de relatrio anual, acompanhado da prestao de contas, etc. Principais diferenas entre Organizaes Sociais e OSCIP:
Organizaes sociais Participao de agentes do Poder Pblico na estrutura da entidade Instrumento da formalizao da parceria Exigncia de ordem contbil/fiscal Obrigatria OSCIP No h essa exigncia

Contrato de Gesto Exigido, entre outros, balano patrimonial e o DRE, declarao de iseno do IR

Termo de Parceria

No h tais exigncias

Alm dessas distines, a Prof. Maria Sylvia Di Pietro ensina que nas organizaes sociais, o intuito evidente o de que elas assumam determinadas atividades hoje desempenhadas, como servios pblicos, por entidades da Administrao Pblica, resultando na extino destas ltimas. Nas organizaes da sociedade civil de interesse pblico, essa inteno no resulta, implcita ou explicitamente, da lei, pois a qualificao da entidade como tal no afeta em nada a existncia ou as atribuies de entidades ou rgos integrantes da administrao pblica. 5. Governo eletrnicov As novas tecnologias da informtica esto produzindo profundos impactos nas organizaes em geral. A administrao pblica no est alheia a estas transformaes. O processo de informatizao j uma realidade, embora com ritmos e avanos ainda bastante diferenciados, em toda a administrao

federal. Atualmente, praticamente todos os rgos da Administrao Pblica Federal so gestores ou usurios de sistemas de informao. Ao mesmo tempo em que tem tido continuidade a aquisio de equipamentos e programas, a reforma administrativa prioriza tambm a aplicao da informatizao ao processo de gesto e a reorientao dos sistemas de informao e bancos de dados j existentes, de forma a que atendam tambm a necessidades gerenciais. Ou seja, no se trata de informatizar as rotinas estabelecidas, mas de redefinir processos e procedimentos, tendo em vista a plena explorao das potencialidades abertas pelas tecnologias de informao. A utilizao da informtica na administrao federal teve incio em meados da dcada de 60 e levou criao de sistemas informatizados, geridos por diversos rgos e desenvolvidos para atenderem s necessidades especficas de cada um. Assim, no foram estabelecidos mecanismos que permitissem a permutao de dados e informaes de uso comum. O resultado foi a multiplicidade e a redundncia da coleta de dados, que oneram o processo de tratamento da informao e geram inconsistncias. Assim, a administrao federal no dispe de sistemas de informao integrados. Da mesma forma, a aquisio de equipamentos e sua organizao em redes locais foi realizada de forma isolada, atendendo s peculiaridades de cada rea ou rgo, permitindo a criao de verdadeiras ilhas de excelncia, mas inviabilizando a intercomunicabilidade entre os diversos rgos e setores do Governo. Nesse sentido, a poltica de informatizao no mbito da administrao federal est voltada para: . a aquisio de equipamentos e programas de forma planejada, assegurando padres mnimos de atualizao tecnolgica e a criao de condies para a compatibilidade e intercomunicabilidade entre os sistemas, programas e equipamentos, mediante normatizao, sob responsabilidade do MARE; . o desenvolvimento da convergncia e da integrao entre as bases de dados e sistemas de informaes existentes, de forma a racionalizar e tornar compatvel entre si a informao armazenada, evitando duplicaes e contradies entre os sistemas; . a implantao de rede interna que permita a comunicao e transmisso de dados entre os tcnicos e dirigentes que disponham de microcomputadores, alcanando todos os rgos da administrao federal; . a utilizao da .Internet. para ampliar o acesso a informaes sobre as polticas, projetos e aes do Governo, assim como sobre a tramitao de demandas dirigidas aos rgos pblicos ou de interesse do cidado, tais como processos, licitaes, concursos, etc.

A Administrao Pblica na Internet A Internet um novo meio de comunicao que tem se expandido extraordinariamente. Possibilita a divulgao de informao com grande agilidade e versatilidade. Permite o desenvolvimento de mecanismos de interatividade com o usurio da informao. Diversas formas de utilizao dessa nova mdia j esto sendo exploradas, no mbito da administrao federal, oferecendo ao cidado informaes sobre polticas, projetos e medidas adotadas pelo Governo e manter canal de comunicao para recebimento de crticas, propostas e prestao de informaes de interesse do cidado. Assim, a Internet hoje oferece um conjunto de servios ao cidado e ao servidor pblico, como por exemplo: Divulgao de Licitaes: as licitaes da administrao federal, realizadas em Braslia, tm os seus editais automaticamente divulgados na mdia eletrnica, por meio do SIASG. Estrutura de rgos e Catlogo Eletrnico de Autoridades: as informaes do SIORG sobre a estrutura dos rgos e entidades da administrao federal e sobre os seus respectivos dirigentes, j esto disponveis na Internet. Contra-cheque .on line.: os contra-cheques dos servidores pblicos civis do Poder Executivo, emitidos pelo SIAPE, podem ser consultados por meio da Internet, mediante utilizao de senhas pessoais, disponveis para todo o contingente de ativos e inativos. Atualizao de Dados Cadastrais: tambm pode ser realizada por meio da Internet, mediante consulta direta do servidor aos seus registros.

Redes Organizacionais Tm-se implantado uma moderna rede de comunicao de dados interligando de forma segura e gil a Administrao Pblica, permitindo assim um compartilhamento adequado das informaes contidas em bancos de dados dos diversos organismos do aparelho do estado, bem como um servio de comunicao (baseado em correios, formulrios, agenda e "listas de discusso", todos eletrnicos) de forma a poder repassar Sociedade em geral e aos prprios rgos do Governo, a maior quantidade possvel de informao, contribuindo para melhor transparncia e maior eficincia na conduo dos negcios do Estado. Inicialmente, utilizando a infra-estrutura de comunicao de dados disponvel em Braslia (REMAV - Rede Metropolitana de Alta Velocidade, RENPAC - Rede

de Pacotes, etc.), est sendo construda incrementalmente a Rede do Governo (estendendo-a posteriormente ao resto do pas) com nfase:

na segurana comunicao;

para

garantir

privacidade

inviolabilidade

da

na padronizao de procedimentos para diminuir custos e simplificar o uso; e no compartilhamento de informaes para evitar desperdcios.

Enquanto no tecnicamente possvel a operao plena da Rede, esto sendo disponibilizados alguns bancos ou tipo de informaes atravs da Internet e interligados alguns rgos em Braslia com servios de comunicao eletrnica. Sistemas de Gesto Pblica (Controle e Informaes Gerenciais) Os sistemas administrativos voltados para a gesto pblica abrangem reas diversas: pessoal civil, servios gerais, organizao e modernizao administrativa, informao e informtica, planejamento e oramento e controle interno.
O objetivo destes sistemas permitir a transparncia na implementao das diversas aes do governo, possibilitando seu acompanhamento e avaliao, bem como a disponibilizao das informaes no privativas e no confidenciais para o governo como um todo e a sociedade.

Para este fim, foram desenvolvidos ou encontram-se em desenvolvimento vrios sistemas de informaes, com graus variados de automao, dos quais se destacam o processamento do oramento fiscal e da seguridade social, o registro dos gastos efetuados pelo Tesouro Nacional (SIAFI), a folha de pagamento e os dados cadastrais dos servidores civis federais (SIAPE), o oramento de investimentos (SIDOR), o planejamento de aes do governo (SISPLAN), a movimentao do cadastro de fornecedores, de preos e do catlogo de materiais e servios (SIASG) e o fornecimento de informaes sobre a organizao governamental e suas macro-atribuies (SIORG). Estes sistemas tm sido, independentemente das intenes de sua concepo inicial, voltados para as necessidades operacionais da administrao pblica, tornando secundrias ou inexistentes tanto as informaes gerenciais quanto as de interesse pblico. Conseqentemente, no tm exercido a funo de instrumentos de apoio tomada de deciso. necessrio um projeto que

permita a interligao e o redirecionamento estratgico dos diversos sistemas de informao, de forma a incorporar os novos conceitos de gesto do aparelho do Estado. Alm de estabelecer padres de integrao e de suporte tecnolgico adequados ao desenvolvimento de novos sistemas, mantendo e melhorando os atuais, preciso buscar informaes coletadas de forma coerente e sem duplicidade e processadas com segurana e eficincia, que possuam um carter gerencial e sejam disponibilizadas para toda a administrao pblica. 6. Questes 1) Julgue os itens a respeito das convergncias e divergncias entre a gesto pblica e a gesto privada. a) O governo e a empresa privada existem para servir aos interesses gerais da sociedade. b) A tarefa governamental enorme, complexa e difcil. A envergadura das operaes, a multiplicidade dos propsitos e a complexidade dos programas demandam formas especiais de administrao. c) As empresas privadas devem administrar com imparcialidade e equidade. d) A eficincia de uma entidade governamental deve ser medida pelo aumento de suas receitas ou pela reduo de seus gastos e no pela qualidade e intensidade com que realiza seus propsitos pblicos. e) Em face da universalidade e soberania do governo, pressupe-se que a este caiba resolver os conflitos de interesses particulares, a fim de alcanar o mximo possvel de bem-estar geral. 02. (FCC TRF 1Regio Analista Judicirio 2006 - adaptado) Julgue as sentenas abaixo: As organizaes do setor pblico a) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem fazer o que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis no probem.

b) podem fazer tudo aquilo que as leis no probem, segundo o princpio da legalidade; as do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem fazer o que as leis autorizam. 03. (FCC TRT/23 Regio Analista Judicirio 2007) Fred Fiedler entende que as situaes que os lideres enfrentam podem ser avaliadas em termos de trs caractersticas: A as relaes entre o lder e os seguidores; o grau de estruturao da tarefa e o poder de posio. B o poder de autoridade; a complexidade da tarefa e o poder de persuaso manifestado pelo lder. C o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e o poder de influncia manifestado pelo lder. D o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e o poder de persuaso manifestado pelo lder. E o grau de complexidade da tarefa; o nvel de desenvolvimento do colaborador para realizar a tarefa e o estilo de relacionamento interpessoal adotado pelo lder para com os seus colaboradores. 04. (NCE/UFRJ Governo do Estado do Mato Grosso Administrador 2006) De acordo com Douglas Mc Gregor, as abordagens da liderana so influenciadas pelos pressupostos do lder sobre a natureza humana. Os administradores que aceitam a denominada Teoria X acreditam que: (A) a pessoa mdia aprende, sob condies apropriadas, no apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; (B) nas condies atuais da vida industrial, o potencial intelectual da pessoa mdia apenas parcialmente utilizado; (C) as pessoas iro exercitar a autodireo e o autocontrole para atingir os objetivos com os quais estiverem comprometidas; (D) a pessoa mdia no gosta do trabalho e procura evit-lo se possvel; (E) o compromisso com os objetivos est relacionado com as recompensas associadas sua consecuo. 05. (FCC BACEN Analista- 2006) No processo de gesto de pessoas, fazendo relao da natureza da administrao cientfica de Taylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, correto inferir que o ponto comum o (A) mdio interesse por tarefas e elevado interesse por pessoas. (B) elevado interesse por pessoas e por tarefas. (C) elevado interesse por tarefas e baixo interesse por pessoas. (D) baixo interesse por pessoas e por tarefas. (E) mdio interesse por pessoas e por tarefas.

06. (UPENET Prefeitura de Recife Assistente RH 2007) O exerccio de influncia sobre indivduo e grupos, com vistas realizao de objetivo organizacional, chamado de a) liderana b) autocracia c) desenho organizacional d) liberal e) vertical 07. (FCC - TRE/Paraba Analista Judicirio 2007) Pela teoria de Liderana Situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, existem quatro estilos que norteiam o comportamento do superior em relao a cada atividade que o colaborador realiza. Tais estilos so A dirigir, persuadir, compartilhar e delegar. B ensinar, treinar, apoiar e controlar. C comandar, influenciar, apoiar e acompanhar. D apoiar, influenciar, treinar e controlar. E apoiar, treinar, controlar e acionar. 08. (FAI - UFABC Administrador 2006) Em seus estudos sobre estilos gerenciais, Blake e Mouton produziram um grfico, a grade gerencial que levou seus nomes, baseada na combinao de atuaes do gerente em uma ou em outra direo em que se mostram cinco caractersticas gerenciais predominantes. Aponte a alternativa cujos resultados esperados no guardam correspondncia potencial com o respectivo estilo. a) Estilo 9.9: alto interesse pelas operaes e pelas pessoas. O resultado um ambiente construtivo, com discusso franca dos problemas e ampla comunicao entre todos. b) Estilo 1.1: baixo interesse do gerente com as operaes e com as pessoas. O esforo feito o suficiente para conseguir algum resultado, apenas para manter a posio do gerente e dos membros da equipe. c) Estilo 1.9: baixo interesse com as operaes e alto interesse com as pessoas. Os erros e a ineficincia so relevados, resultando em uma produo mnima e custo/benefcio desfavorvel para a organizao. d) Estilo 9.1: alto interesse pelas operaes e baixo interesse pelas pessoas. O resultado a alta motivao da equipe, grande criatividade e trabalho cooperativo. e) Estilo 5.5: Este estilo o do meio termo. O resultado um ambiente de ajuste, com transigncia e acomodao, ainda que com vistas a conseguir resultados para a equipe e para a organizao.

09. (AFTN/96) A demanda por participao e por cidadania cresceu muito nos ltimos vinte anos, coincidindo com o esgotamento das formas de organizao burocrticas, centralizadas e hierarquizadas. Tais processos combinaram-se, no Brasil, com a crise do Estado desenvolvimentista, questionaram as atividades realizadas no setor pblico e tiveram forte impacto sobre a identidade profissional daqueles que nele trabalham. Paralelamente a isso, procedeu-se substituio da idia de funcionrio pblico pela de servidor pblico. Tendo isso em conta, indique a opo que melhor expressa o significado desta substituio. a) Esta mudana conceitual deve-se, essencialmente, s alteraes promovidas no regime de trabalho existente no setor pblico pela Constituio de 1988. b) Trata-se de mero formalismo, pois a nova denominao no traz consigo nenhum contedo novo. c) A noo de servidor pblico seria utilizada para classificar aqueles profissionais admitidos por concursos pblicos, que se tornaram obrigatrios a partir de 1988. d) A mudana de denominao acentua a importncia do usurio do servio pblico e de seu papel decisivo na organizao do trabalho e da gesto pblica. e) A nova denominao derivou de alteraes no contrato de trabalho decorrentes da flexibilizao do princpio da estabilidade. 10. (FCC PMSPA Auditor Fiscal 2007) Como forma de equacionar a crise do Estado, consistente na escassez de recursos frente ao aumento das demandas sociais, surge o conceito de Estado empreendedor, o qual caracteriza-se por a) criar condies institucionais que mobilizem e organizem o processo governamental, tendo em vista a inovao permanente, a superao de obstculos e o alcance de resultados efetivos. b) Fomentar a criatividade e a ousadia, mas principalmente a disposio de correr riscos para encontrar solues mais inovadoras. c) Implementar uma nova forma de utilizao de recursos pblicos, cujo principal critrio a elaborao de planos detalhados por uma equipe de especialistas com experincia e viso de mercado. d) Incentivar a formao de lderes que, por sua capacidade de mobilizao e persuaso, sejam capazes de instaurar uma nova dinmica na ao governamental. e) Propiciar a adeso a procedimentos mercadolgicos e a orientao para a busca de lucro como critrios para dinamizar as organizaes e romper com as rotinas burocrticas.

11. (FCC PMSPA Auditor Fiscal 2007) O Plano Diretor da Reforma do Estado elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE), implementado nos anos 90, teve, entre seus principais objetivos e diretrizes a) propiciar a reforma do Aparelho do Estado, estabelecendo condies para que o Governo possa aumentar sua governana, fortalecendo as funes de coordenao e regulao. b) Aumentar a eficincia da gesto pblica, privilegiando e fortalecendo os sistemas de controle a priori da atividade administrativa. c) A profissionalizao dos setores estratgicos da administrao e a ampliao da participao direta do Estado nos diversos setores da sociedade e da economia d) A reforma do estado, mediante a substituio do modelo burocrtico pela administrao gerencial, com foco no cidado, prescindindo, assim, de sistemas de controle a priori e a posteriori. e) O fortalecimento do ncleo estratgico do Estado, com a modernizao das estruturas organizacionais, ampliando e fortalecendo os sistemas centralizados de controle de processos. 12. (UNAMA Prefeitura de Bragana - Auditor Fiscal 2007) Um dos grandes desafios atuais da administrao pblica conjugar valores de gesto empresarial (como a racionalidade no uso de recursos) e valores polticos, ou seja, o alcance de objetivos de interesse dos cidados. Dentre as alternativas abaixo, exemplo tpico de incorporao de valor da administrao empresarial, por parte da administrao pblica, a: A) participao de todos nos processos decisrios. B) preocupao exclusiva com resultados econmico-financeiros. C) busca de novos mercados. D) avaliao de desempenho com base em indicadores especficos. 13. (NCE/UFRJ Anac Administrao 2007) Abaixo apresentamos algumas sentenas que dizem respeito burocracia: I - Apego exagerado a regulamentos II - Formalismo e papelrio III - Resistncia a mudanas IV Autoridade compartilhada Indique a alternativa que s contm disfunes da burocracia: (A) I e II, apenas;

(B) I, II e III, apenas; (C) IV, apenas; (D) II e IV, apenas; (E) I, II, III e IV. 14. (Cesgranrio - EPE Administrador 2006) 41 A sobrevivncia das empresas, pblicas ou privadas, est diretamente relacionada capacidade de reagir aos desafios dos ambientes internos e externos. Empresas proativas conseguem melhor reagir, e, portanto, so empresas que: (A) lutam para preservar a manuteno do status quo. (B) configuram um esprito conservador. (C) tm capacidade de adaptao a novas situaes. (D) preservam a tradio dos seus fundadores. (E) processam negativamente o feedback ambiental. 15. (ESAF - Administrador - ENAP 2006) Assinale a opo incorreta. a) No modelo patrimonialista de administrao pblica interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado. existe uma

b) Um dos princpios do modelo burocrtico de administrao pblica um sistema administrativo impessoal, formal e racional. c) Um dos princpios do modelo patrimonialista de administrao pblica o acesso por concurso ao servio pblico. d) O modelo gerencial de administrao pblica tem como um dos seus objetivos garantir a propriedade e o contrato. e) O modelo burocrtico de administrao pblica se baseia no servio pblico profissional. 16. (ESAF - Administrador - ENAP 2006) Assinale a opo que apresenta corretamente idias contidas no documento Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado de 1995. a) No Aparelho do Estado dintinguem-se os seguintes setores: ncleo estratgico, de atividades exclusivas e de propriedade privada. b) O ncleo estratgico do Estado tem de atentar para a qualidade e custo dos servios prestados ao cidado. c) Um dos objetivos da reforma no que diz respeito s atividades exclusivas aumentar a sua efetividade e modernizar a administrao burocrtica. d) A publicizao visa a transferir atividades exclusivas do Estado para o setor pblico no-estatal.

e) Os servios no-exclusivos do Estado devero ser executados por organizaes sociais entidades de direito privado sem fins lucrativos. 17. (ESAF - Administrador - ENAP 2006) Indique a opo que apresenta corretamente caractersticas inerentes aos Conselhos de Gesto. I. rgos pblicos, criados por lei. II. Entes de direito privado, criados por decreto. III. De livre iniciativa dos municpios. IV. Exigncia de paridade em sua composio. V. Esto representados nos conselhos todas as associaes de classe. a) I e III b) II e V c) III e IV d) I e IV e) II e V

18. (ESAF - Administrador - ENAP 2006) 07- Assinale a opo correta. Por meio do oramento participativo, a) o governo estabelece mecanismos de auto-gesto pblica. b) compatibizam-se as relaes entre Unio, Estados, DF e Municpios. c) cria-se um processo contnuo de ajuste crtico, baseado no princpio da auto-regulao. d) os governantes lutam pelos seus interesses individuais. e) o cidado atende s suas demandas por servios de qualidade. 19. (ESAF - Administrador - ENAP 2006) Indique a opo incorreta. a) As parcerias entre o governo e a iniciativa privada devem-se incapacidade de investimento do setor pblico em infra-estrutura. b) A participao da sociedade nas decises de governo visa a atender o princpio de impessoalidade do servio pblico. c) Parcerias entre sociedade civil e governo possibilitam maior controle social direto. d) O maior envolvimento da sociedade nas questes de governo deve-se ao processo de democratizao em curso.

e) A maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil est no cerne da reforma do aparelho do Estado. 20. (ESAF - Administrador - ENAP 2006) Complete as lacunas a seguir com a opo correta. A Lei n. 11.079, de 30/12/2004, institui normas gerais para licitao e contrato de ........... no mbito da administrao pblica. Trata-se de contrato de ............... a ser firmado por ............ a) parceria pblico-privada; concesso; sociedade constituda de propsito especfico. b) privatizao; cesso de direito; organizao social criada para este fi m. c) parceria pblico-privada; cesso de direito; sociedade annima com atuao no mercado. d) privatizao; concesso; sociedade anmina com atuao no mercado. e) parceria pblico-privada; cesso de direito; sociedade constituda de propsito especfi co.

21. (NCE/UFRJ - Governo do Estado do Mato Grosso Administrador 2006) H vrias explicaes para as flutuaes na capacidade de resposta aos desafios externos e internos. Uma delas a atitude dos administradores em relao ao futuro. A atitude pode ser proativa ou reativa. Um exemplo de atitude reativa : (A) o esprito renovador; (B) o apego s tradies; (C) a antecipao de novas situaes; (D) a capacidade de adaptao a novas situaes; (E) a existncia de foras que impulsionam e desejam mudanas. 22. (NCE/UFRJ - Governo do Estado do Mato Grosso Administrador 2006) Um exemplo de atitude proativa de um administrador diante de desafios externos e internos da organizao : (A) o apego s tradies; (B) o esprito renovador; (C) o esprito conservador; (D) a incapacidade de adaptao s novas situaes; (E) a existncia de foras que preservam a estabilidade.

23. (ESAF - CGU AFC 2006) Complete a frase a seguir com a opo correta. O .................... uma forma da administrao pblica que se caracteriza pela privatizao do Estado, pela interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado. O princpe no faz clara distino entre patrimnio pblico e seus bens privados. a) modelo patrimonialista b) modelo burocrtico c) modelo gerencial d) modelo racional-legal e) modelo estruturalista 24. (ESAF - CGU AFC 2006) Assinale se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) Os conceitos de governabilidade e governana esto intimamente relacionados entre si e com a reforma do Estado. ( ) Os conceitos de governabilidade e governana no esto relacionados entre si e nem com a reforma do Estado. ( ) Por governana se entende a capacidade de governar derivada da legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade civil. ( ) Por governabilidade se entende a legitimidade de um determinado governo junto sociedade para empreender mudanas. ( ) Por governana se entende a capacidade tcnica, fi nanceira e gerencial de implementar polticas pblicas. ( ) Por accountability se entende a capacidade do Estado em formular e implementar polticas pblicas e atingir metas. Escolha a opo correta. a) F, V, V, V, F, F b) V, F, V, F, F, V c) F, V, F, F, V, V d) V, F, F, V, V, F e) F, V, F, V, V, V

25. (ESAF - CGU AFC 2006 adaptado) Com relao s OSCIP e Organizaes sociais, julgue os itens abaixo a) A finalidade da Organizao Social de Interesse Pblico (OSCIP) produzir bens e servios para o mercado consumidor.

b) A finalidade das Organizaes Sociais (OS) exercer servios noexclusivos do Estado por meio de contratos de gesto. 26. (Cespe/UNB Senado Federal Consultor Legislativo 2002) A implementao do governo eletrnico envolve o(a) a) Implementao de centrais integradas de atendimento e relacionamento com segmentos usurios de servios e informaes pblicas. b) A disponibilizao de informaes pertinentes aos atos e fatos de determinadas organizaes ou perfil de atuao de determinados setores, promovendo maior transparncia, principalmente mediante webpages na Internet. c) A aplicao macia de tecnologia da informao, visando a otimizao de processos de trabalho. d) A diminuio da excluso digital, mediante a promoo de uma cultura de utilizao e popularizao do acesso s tecnologias informacionais a segmentos especficos. e) O incentivo sociedade informacional, mediante macios investimentos para o desenvolvimento do mercado de tecnologia informacional, principalmente no que diz respeito conectividade. 7. Gabarito 01. a) Errado. Esse o motivo da existncia do governo, mas a empresa privada serve aos interesses de um indivduo ou grupo. b) Certo c) Errado. O governo deve manifestar esse comportamento. d) Errado. o contrrio. A eficincia no deve ser medida pelo aumento de suas receitas ou pela reduo de seus gastos e sim pela qualidade e intensidade com que realiza seus propsitos pblicos. A menos que o governo seja um negcio dos governantes, sua eficincia deve ser julgada sempre luz de sua contribuio para a satisfao das necessidades e dos ideais do

povo. Isso no quer dizer que devam ser geridas com desleixo, sem preocupar-se com prejuzos. e) certo. 02. a) certo b) errado. o contrrio, conforme a letra a. 03. Fred Fiedler entende que as situaes que os lderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de trs caractersticas. Essas trs caractersticas permitem avaliar o grau de favoralidade da situao para lder. a. As RELAES entre o lder e os seguidores (funcionrios ou membros da equipe). Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relao ao lder, a situao favorvel. Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relao ao lder, a situao desfavorvel para lder. b. O grau de ESTRUTURAO da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organizao e certeza, so favorveis para lder. Tarefas imprevisveis e desorganizadas so desfavorveis para lder. c. PODER da posio. Se o lder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, e se seu ttulo indicar importncia e autoridade, porque sua posio tem poder. Se o lder no tiver poder, a situao desconfortvel. Fiedler e outros pesquisadores , que analisaram diferentes situaes em inmeras organizaes, por meio de questionrios que medem o estilo do lder e as caractersticas da situao, chegaram s seguintes concluses: A liderana orientada para a tarefa eficaz nas situaes que so muito favorveis ou muito desfavorveis para lder. A liderana orientada para as pessoas eficaz nas situaes de dificuldade intermediria. O modelo de Fildler teve mrito de iniciar o debate sobre a idia de liderana situacional, mas sua proposies so muito questionadas por outros pesquisadores. As crticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus questionrios de medir o estilo do lder avaliam atitudes e no comportamentos reais, que podem ser diferentes. O lder que est sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Alm disso, outras caractersticas da situao, como as competncias dos subordinados e a prpria competncia do lder so negligenciados. Todavia, manteve-se do modelo de Fildler a idia de que o lder deve flexibilizar seu comportamento a

fim de ajust-lo situao. Essa idia foi decisiva no desenvolvimento subseqente dos estudos sobre liderana. Resp: A 04. Mc Gregor apresentou uma teoria de liderana que denominou Teoria X e Y de Liderana. O princpio geral que se deriva da teoria X o da direo e controle do comprometimento humano, atravs do exerccio da autoridade e o da liderana Y o da criao de condies tais que levem os membros da organizao a conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus esforos no sucesso da empresa. A teoria X levanta as seguintes suposies sobre o comportamento humano: 1. Os seres humanos, em geral, no gostam de trabalho e procuram evit-lo. 2. Em razo disso, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaadas at com punies. S assim a empresa conseguir das pessoas os esforos adequados a fim de alcanar produtividade. 3. Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejam evitar responsabilidades, possuem pouca ambio e querem, acima de tudo, segurana. 4. O ser humano , pela sua prpria natureza, resistente mudana. 5. As pessoas, em geral, so simplrias, no muito brilhantes, ingnuas, charlats e demagogas. Sobre a teoria Y, a gerncia faz as seguintes suposies sobre o comportamento humano: 1. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de se conseguir esforos dirigidos para objetivos da empresa. O homem exercer autodireo e autocontrole a servios de objetivos a que ele se dedica. 2. O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condies prprias no s a aceitar, mas tambm a solicitar responsabilidades. 3. Sob as condies da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do ser humano em geral so utilizadas s parcialmente. 4. A tarefa fundamental da liderana atingir condies organizacionais e mtodos de operao tais que as pessoas possam conquistar melhor seus objetivos. Resp: D 05. A Administrao Cientfica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria da Administrao. A preocupao em criar uma

Cincia da Administrao comeou com a experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com a nfase nas tarefas. No primeiro perodo de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalizao do trabalho dos operrios, estendendo-se no segundo perodo definio de princpios de administrao aplicveis a todas as situaes da empresa. A organizao racional do trabalho se fundamenta na anlise do trabalho operrio, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador. Busca-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade e a reduo dos custos de produo. A forma de obter a colaborao dos operrios foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prmios de produo, com base no tempo padro (eficincia = 100%) e na convico de que o salrio constitui a fonte de motivao para o trabalhador (homem econmico). O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produo e montagem, a padronizao e as condies de trabalho que assegurassem a eficincia. Assim, vemos que o ponto em comum entre a Administrao Cientfica de Taylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, a nfase nas tarefas e o baixo interesse por pessoas. Taylor considerava o trabalhador como um ser sem capacidade, formao ou meios para analisar cientificamente seu trabalho. Resp: C 06. Estamos falando da Liderana. Resp: A 07. Conforme estudamos os estilos so: dirigir, persuadir, compartilhar e delegar. Resp: A 08. A resposta nossa questo a letra d. A afirmativa est errada porque se no h muita oportunidade de participar, e as pessoas sentem que, embora tenham contribuies a fazer, essas no so procuradas e provavelmente sero rejeitadas se apresentadas voluntariamente, isso significa que o estilo 9.1 no motiva a equipe, no gera criatividade nem trabalho cooperativo. Resp: D

09. A nova denominao est relacionada ao que se espera do servidor: que deixe de ser aquele funcionrio pblico para ser um solucionador de problemas, satisfazendo o cidado consumidor de servios pblicos.

Relaciona-se, portanto, com o paradigma ps-burocrtico da administrao, onde o cliente deixa de ser visto como um pequeno detalhe (ou um entrave, algumas vezes) e passando a representar o foco do processo. H de ressaltar, ainda, que o conceito de servidor representa um gnero que admite duas espcies: o antigo estatutrio (qual seja o servidor federal regido pela Lei n. 8.112) e o celetista (redigo pela CLT). Resp: D 10. O empreendedorismo significa administrar a res publica (coisa pblica) como se fosse uma empresa. Ou seja, adotar-se- posturas empresariais como o foco no cliente, preocupao com a qualidade, com a modernizao e com a inovao. Isso no significa correr riscos exatamente como no setor privado, at porque existem peculiaridades na administrao pblica. Por exemplo, no que diz respeito aplicaes financeiras dos recursos depositados na conta nico do governo, devem ser ponderados fatores como liquidez e risco, observadas as normas do Bacen. O Poder Pblico no deve, por exemplo, colocar seus recursos em fundos de investimentos agressivos. O setor privado tem essa faculdade. Na mesma linha de raciocnio, no se deve buscar o lucro acima de tudo, pois a relao custo-benefcio diferente. Exemplificando: dado hospital privado (com fins lucrativos) tem uma demanda para atender determinado paciente. Para efetiv-la, ser necessrio adquirir um equipamento extremamente caro, cuja utilizao ser rara. Sob a tica econmica, poder no valer a pena. Em se tratando de administrao pblica, o atendimento dever ser feito, mesmo que economicamente no compense. Resp: A

11. O Plano Diretor um guia para a implantao do gerencialismo em nosso Pas. Objetiva-se, com isso, reformas sob a tica legal, administrativa e cultural, aumentando-se a efetividade na implementao de polticas pblicas (governana) definidas pelo ncleo estratgico. Com o paradigma psburocrtico deseja-se, tambm, a substituio do controle a priori de processos pelo controle a posteriori de resultados. Traduzindo: no se deseja simplesmente saber se a modalidade de licitao escolhida atende Lei n. 8.666/93 (controle prvio exercido pelas Cortes de Contas, que recebem os editais de licitao antes da publicao e julgamento das propostas), mas se o objeto licitado foi adequadamente recebido e cumpriu a finalidade a que se props. A idia no saber se gastamos muito ou pouco em educao, mas se os alunos formaram-se com o padro de qualidade requerido. Resp: A 12. Conforme explicado anteriormente, o que se deseja no novo modelo de gesto pblica saber se os recursos aplicados cumpriram sua finalidade, gerando o impacto desejado (efetividade). As opes B e C tratam de

aspectos no condizentes com o novo modelo. A opo A no tpica de todas as empresas do setor privado. Resp: D 13. A autoridade compartilhada no vista como um defeito (disfuno), mas uma vantagem em alguns desenhos organizacionais. De qualquer forma, no est ligada burocracia. Resp: B 14. Empresas proativas so aquelas que conseguem, inclusive, antecipar-se s mudanas. A equipe neste tipo de entidade sabe que a mudana constante, enxergando-a como sinal de evoluo. Em A Organizao do Futuro, fala-se sobre a necessidade das empresas em nossa Era de mudanas serem CAMALENICAS, no no sentido de mudarem de cor, mas enfatizando a capacidade que devem ter de adaptar-se aos clientes. Devem, portanto, ter estruturas mais fluidas e permeveis. Resp: C 15. Na administrao patrimonialista os cargos so vistos como uma prebenda, sendo ocupados por meio de indicaes e favores. A idia do concurso surge com Joaquim Nabuco na dcada de 30, quando da implantao da burocracia. Resp: C 16. O modelo de Estado preconizado no Plano Diretor aborda 4 setores: Ncleo Estratgico, Servios Exclusivos, Servios No-Exclusivos e Produo de Bens e Servios para a Sociedade, cada um com peculiaridades e objetivos prprios. No primeiro, o que se deseja a efetividade (que as polticas pblicas sejam implementadas); No segundo, o que se quer a eficcia/eficincia, ou seja, que os servios que somente podem ser prestados pelo Estado sejam de fato prestados e com a qualidade requerida. O terceiro setor compreende atividades que sero desenvolvidas por entidades pblicas sem fins lucrativos (setor pblico no-estatal Organizaes Sociais), processo conhecido por publicizao. O que ser transferido, contudo, so servios no-exclusivos, ou seja, que podem ser desenvolvidos por particulares. O quarto setor voltado para o mercado (cultura, transporte, comunicao, lazer, etc). Resp: E 17. Resp: d. A questo considerou os ditames da LRF nos art. 67 caput e 2. 18. O oramento participativo uma forma do povo fazer valer sua vontade de forma mais objetiva, consubstanciando-se em um modelo de democracia

direta. o povo escolhendo onde seus recursos sero aplicados, ao invs do governante direcion-los sozinho (quem o escolhe a populao). Consiste em uma forma gesto participativa e pretende garantir maior transparncia ao processo oramentrio (PLANEJAMENTO DE GASTOS). Previsto na Lei Responsabilidade Fiscal, foi concretizado em alguns municpios, como o do Rio de Janeiro, por exemplo. A comunidade, por meio de associaes ou subprefeituras determina os programas de trabalho que devero constar no oramento. Infelizmente, em funo da pea oramentria ser autorizativa em relao despesa, o fato de determinada obra estar no oramento no significa que ela ser efetivamente realizada, nem com a qualidade requerida. Isto ocorre porque quem determina o que ser realizado o ordenador de despesas, ajustando o ritmo oramentrio ao fluxo financeiro e vontade poltica. Resp: C 19. A participao da sociedade de forma mais direta no visa atender ao princpio da impessoalidade. Este implica, dentre outras coisas, em cuidar-se para que no seja dado tratamento diferenciado a pessoas que encontrem-se em situaes idnticas, conceito no-relacionado s parcerias que se pretende serem estabelecidas. Resp: B 20. Resp: a A questo considerou as definies constantes do captulo I da Lei, art. 1 e 2. 21. Resp: b As demais opes tratam de aspectos pr-ativos, caractersticos das entidades camalenicas, que se antecipam s mudanas e adaptam-se a elas. O apego s tradies visto em estruturas mais burocratizadas. 22.Resp: B As demais opes abordam peculiaridades do comportamento reativo. 23. O modelo patrimonialista aquele em que no se faz uma distino clara dos patrimnios pblico e privado. nesse sentido que vigoram as prticas de rent-seeking, ou privatizao dos interesses do Estado. Infelizmente, nos dias de hoje ainda possvel identificar em nossa estrutura administrativa caractersticas tpicas desse sistema, por exemplo quando encontramos cargos pblicos preenchidos sem concurso, via indicao e por pessoas que no tem competncia para exercer funes pblicas. Resp: a

24. Os conceitos de governana e de governabilidade so distintos. O primeiro reflete a capacidade de implementar polticas pblicas, de estabelecer metas e conseguir atingi-las. O segundo refere-se legitimidade para governar. Ao longo de nossa histria, os chefes tm encontrado dificuldade de concretizar os objetivos estabelecidos. Temos dificuldade com a governana. No temos, contudo, problema de governabilidade, pois nossos governos so legtimos (so eleitos pelo povo). Resp: D 25. a) Errado. A finalidade da OSCIP desenvolver projetos nas seguintes reas (sociais), consoante o art. 3 da Lei n. 9.790/99: I- a promoo da assistncia social; II- promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico; III- promoo gratuita da educao, observando-se a forma complementar de participao das organizaes de que trata esta Lei; IV- promoo gratuita da sade, observando-se a forma complementar de participao das organizaes de que trata esta Lei; V- promoo da segurana alimentar e nutricional; VI- defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do desenvolvimento sustentvel; VII- promoo do voluntariado; VIII- promoo do desenvolvimento econmico e social e combate pobreza; IX- experimentao, no lucrativa, de novos modelos scio-produtivos e de sistemas alternativos de produo, comrcio, emprego e crdito; X- promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de carter suplementar; XI- promoo da tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais; XII- estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produo e divulgao de informaes e conhecimentos tcnicos e cientficos que digam respeito s atividades mencionadas neste artigo. b) certo

26. a) Certo Isto inclusive vem acontecendo em alguns Estados por meio dos sistemas SAC Servio de Atendimento ao Cidado. So grandes postos de atendimento onde o contribuinte pode resolver praticamente toda sua vida junto ao Estado: tirar identidade, habilitao, pagar taxas, requerer certides, etc. uma espcie de repartio pblica macro que integra as esferas federal, estadual e municipal. b) Certo. Um exemplo disso a home page da Secretaria da Receita Federal do Brasil. c) certo d) Um exemplo prtico a instalao de terminais informatizados em comunidades carentes (com interface amigvel) gratuitos para a populao de baixa renda. e) certo Pensamento da semana Alguns homens vem as coisas como so, e dizem: Porqu? Eu sonho com as coisas que nunca foram e digo: Porque no? George Bernard Shaw

8. Bibliografia ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 Edio So Paulo: Prentice Hall, 2002. Cadernos MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado) n 2 , 9 e 15 Cadernos ENAP - Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica n 10, 19, 4, 1 e 15. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Decreto-lei n 200/67 Constituio/88 BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. Editora FGV, 2001. 4 Edio.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio. GRANJEIRO, Wilson J. Administrao Pblica. Editora Vestcon. 10 Edio 2002. Alexandrino, Marcelo e Vicente Paulo. Direito Administrativo. 11 Edio. Rio de janeiro: Impteus, 2006.

Joan Prats Catal. Governabilidade democrtica na Amrica Latina no final do sculo XX. Livro: Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. ii Fernando Luiz Abrucio. O impacto do modelo gerencial na Administrao Pblica. Caderno ENAP n 10. iii Brasil. Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Os avanos da reforma na administrao pblica: 1995-1998. Braslia: MARE, 1998. 127 p. (Cadernos MARE da reforma do estado; c. 15) iv Alexandrino, Marcelo e Vicente Paulo. Direito Administrativo. 11 Edio. Rio de janeiro: Impteus, 2006. v Brasil. Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Os avanos da reforma na administrao pblica: 1995-1998. Braslia: MARE, 1998. 127 p. (Cadernos MARE da reforma do estado; c. 15)

Aula 04 Transparncia, Controle Social e Cidadania e novas tecnologias de gesto

Sumrio 1. Transparncia da administrao pblica...................................................................................... 2. Controle social e cidadania................................................................................................. 3. Novas Tecnologias de Gesto................................................................................................. 3.1. Qualidade................................................................................................................. 3.2. Reengenharia .............................................................................................................. 3.3. Planejamento Estratgico .................................................................................................. 3.4. Balanced Scorecard ........................................................................................................ 4. Questes: ................................................................................................................... 5. Gabarito .................................................................................................................... 6. Bibliografia ................................................................................................................

1. Transparncia da administrao pblica1 A Lei de Responsabilidade Fiscal, que assinalou um marco nas finanas pblicas brasileiras, completou recentemente o sexto aniversrio. Seu advento representou a tentativa de criao de um compromisso com a gesto fiscal responsvel e com o equilbrio das contas pblicas. Alm de introduzir novos mecanismos de controle dos recursos pblicos, ela imps restries conduta de seus administradores. A transparncia, entendida como produo e divulgao sistemtica de informaes, um dos pilares em que se assenta a LRF. Conferir transparncia, alm de se constituir em um dos requisitos fundamentais da boa governana, cumpre a funo de aproximar o Estado da sociedade, ampliando o nvel de acesso do cidado s informaes sobre a gesto pblica. Os governantes, ao estarem obrigados a prestar contas de sua gesto, submetem o seu desempenho avaliao da sociedade. A criao de instrumentos de transparncia de gesto fiscal, consubstanciada na divulgao peridica de relatrios, na realizao de audincias pblicas regulares, na prestao de contas dos chefes dos poderes fortalece o controle social e representa incentivo participao popular. Complementarmente, e de forma a assegurar o cumprimento de seus dispositivos e coibir violaes s regras de disciplina fiscal, a LRF estabeleceu sanes de carter institucional e pessoal. Entretanto, no se deve perder de vista que a transparncia um meio que visa a possibilitar a consecuo de um fim. Se por um lado a investigao emprica revela que os procedimentos estabelecidos pela LRF vm sendo corretamente observado pelos governos, por outro surgem algumas indagaes: quais so as vantagens auferidas pela administrao pblica com a adoo de prticas de transparncia ? A transparncia tem sido efetivamente utilizada pela sociedade como instrumento de avaliao da conduta e do desempenho de seus administradores? De que forma ela est promovendo a melhoria da gesto pblica? A transparncia das contas pblicas tem elevado a eficincia da aplicao dos recursos pblicos?

Transparncia e controle social na administrao pblica brasileira: avaliao das principais inovaes introduzidas pela Lei de Responsabilidade Fiscal XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 10 Nov. 2006. Ariosto Antunes Culau (Secretrio de Oramento Federal) e Martin Francisco de Almeida Fortis (Analista de planejamento e oramento )

Aspectos legais anteriores LRF No mbito jurdico, pode-se afirmar que antes da LRF a legislao brasileira j fazia referncia transparncia da coisa pblica, em geral, e ao acesso do cidado a informaes de seu interesse, em particular. Os princpios da transparncia e do controle social encontram-se consagrados na Constituio Federal de 1988: o exerccio da cidadania um dos fundamentos da Repblica. Alm disso, assegurada a possibilidade de iniciativa popular em projetos de lei, respeitado o atendimento dos requisitos previstos; direito de petio de assuntos de interesse individual, coletivo ou geral. Adicionalmente, a Constituio, mediante o instituto da ao popular, garantiu instrumentos que visem a anular ato lesivo ao patrimnio pblico. Dois outros instrumentos revestem-se, ainda, de particular relevncia: os princpios da administrao pblica e a possibilidade de o cidado denunciar perante o Tribunal de Contas da Unio. No captulo referente administrao pblica, leia-se o que a Constituio declara, in verbis: A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. (grifo nosso) Alm disso, a Carta Magna garante que o cidado pode recorrer ao Tribunal de Contas da Unio para denunciar irregularidades ou ilegalidades. Essa previso legal garante a assistncia de um rgo tcnico, especializado Estado para auxiliar a sociedade no combate corrupo ao desvio de dinheiro pblico. Transparncia e controle social na LRF A LRF, cuja finalidade principal foi formular regras de finanas pblicas para a responsabilidade da gesto fiscal, instituiu o planejamento e a transparncia como seus pilares. Entre as suas principais caractersticas, cabe destacar que se trata de uma lei complementar e, portanto, os requisitos necessrios para a modificao dos seus dispositivos so mais rgidos e exigentes. importante ressaltar tambm que a sua abrangncia nacional e extensiva a todos os Poderes da nao. Dessa forma, a LRF vigora: a) para as trs esferas de governo (Unio, Estados e Municpios); b) para os trs poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e para o Ministrio Pblico; c) para todos os rgos e entidades pertencentes administrao pblica (administrao direta, fundos, autarquias, fundaes e empresas estatais dependentes). Em particular, o captulo IX, intitulado Da transparncia, Controle e Fiscalizao define os instrumentos de transparncia da gesto fiscal, aos quais dever ser dada ampla divulgao, inclusive em meios eletrnicos de acesso pblico. O texto da lei prev, ainda, que a transparncia ser assegurada mediante incentivo participao popular e realizao de

do e

audincias pblicas durante os processos de elaborao e discusso dos planos, lei de diretrizes oramentrias e oramentos. Outra regra de transparncia pode ser extrada do dispositivo atinente prestao de contas: a LRF normatiza que as contas do Chefe do Poder Executivo sero disponibilizadas para consulta e apreciao pelos cidados e instituies da sociedade. Ressalte-se que as contas prestadas pelo Chefe do Poder Executivo devem ser acompanhadas pelas contas dos Presidentes dos rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio e do Chefe do Ministrio Pblico. Ademais, todas as contas devero, aps avaliao do respectivo Tribunal de Contas, receber parecer prvio. Em relao ao contedo da prestao de contas, devem ser especificados: o desempenho da arrecadao das receitas, destacando-se as medidas adotadas para fiscalizao e combate sonegao, bem como as providncias administrativas e judiciais destinadas recuperao de crditos. Deve-se sublinhar que a LRF tambm definiu normas para a escriturao e consolidao das contas pblicas, definindo, por exemplo, regras para a elaborao de demonstraes contbeis, procedimentos de escriturao para as operaes de crdito e para a inscrio em restos a pagar. A implantao do sistema de custos tambm foi objeto de normatizao pela LRF: A Administrao Pblica manter sistema de custos que permita a avaliao e o acompanhamento da gesto oramentria, financeira e patrimonial. Esse ponto particularmente relevante, porque os sistemas de custos se constituem em componente fundamental da melhoria da gesto pblica e do aprimoramento da qualidade do gasto. Outro aspecto importante consistiu na sistematizao da consolidao das contas nacionais, inclusive com a fixao de prazos e a cominao de sanes. O comando legal estabelece que as contas dos municpios devero ser encaminhadas aos Estados at 30 de abril; os Estados disporo at 31 de maio para envi-las ao Poder Executivo da Unio. O descumprimento desses prazos implicar, at que a situao esteja regularizada, a suspenso do recebimento de transferncias voluntrias e contratao de operaes de crdito, exceto as destinadas ao refinanciamento do principal atualizado da dvida mobiliria. Prestao de Contas e Fiscalizao Conforme mencionado anteriormente, a LRF determinou que as contas prestadas pelos Chefes do Poder Executivo das trs esferas da federao, incluam tambm as contas dos chefes dos Poderes Legislativo, Judicirio e Ministrio Pblico, as quais recebero parecer prvio do respectivo Tribunal de Contas. Ademais, a responsabilidade pela verificao do cumprimento das normas da LRF O legislador so competncia do: a) Poder Legislativo, com auxlio do Tribunal de Contas; b) sistema de controle interno de cada poder; e c) Ministrio Pblico. Deve-se observar que a introduo de quatro instncias de poder, atuando legitimamente como fiscalizadores do cumprimento das

regras fiscais, evidencia mecanismos ao controle.

relevncia,

atribuda

pelo

legislador,

aos

competncia da Unio, tambm, a prestao de assistncia tcnica e cooperao financeira aos municpios, com o propsito de contribuir para a modernizao das suas estruturas de administrao tributria, financeira, patrimonial e previdenciria. Essa assistncia tcnica compreende basicamente treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, transferncia de tecnologia e expertise, alm de apoio divulgao de instrumentos de transparncia. Dadas as disparidades regionais brasileiras, esse dispositivo reveste-se de importncia crucial para que a adoo das prticas e procedimentos emanados da LRF possam ser cumpridos integralmente em todo o pas e no apenas nas regies mais desenvolvidas.

Sanes Outro marco importante da LRF diz respeito previso de penalidades: o agente pblico que cometer infraes aos dispositivos da LRF fica sujeito a sanes de carter administrativo, civil e penal. Deve-se esclarecer, em primeiro lugar, que as punies podem ser de duas naturezas: institucionais ou pessoais. A ttulo exemplificativo, classificam-se entre as principais sanes de carter institucional: suspenso de transferncias voluntrias para Municpios, impedimento de contratao de operaes de crdito, impossibilidade de obteno de garantias da Unio para a contratao de operaes de crdito, entre outras.

Em suma, a LRF concebeu como os principais instrumentos de transparncia fiscal: a) planos, leis de diretrizes oramentrias e oramentos; b) prestaes de contas e respectivos pareceres prvios; c) relatrio resumido de execuo oramentria e relatrio de gesto fiscal; d) verses simplificadas destes documentos e e) audincias pblicas Portal da Transparncia: A LRF determina em diversos dispositivos que as informaes apuradas sejam divulgadas em meio eletrnico, promovendo a ampliao do acesso dos cidados mediante o acesso Internet. Seguindo essa mesma linha, a legislao brasileira criou a figura do Portal da Transparncia (PT), que se constitui na inovao mais recente do governo em matria de transparncia da gesto pblica.

Em consonncia com os preceitos constitucionais da publicidade e da eficincia, e visando a estimular a gesto racional e responsvel dos recursos pblicos, o portal veicula informaes sobre execuo oramentria e financeira dos ministrios. O Portal atua, ainda, como instrumento de publicizao da prestao de contas dos ministrios, revelando sociedade como os recursos dela extrados tm sido aplicados.
A finalidade precpua do PT veicular dados e informaes detalhados sobre execuo oramentria e financeira da Unio, compreendendo gastos efetuados por seus rgos e entidades, repasses de recursos federais, operaes de descentralizao de recursos, operaes de crdito realizadas por instituies financeiras oficiais de fomento. A gesto do portal cabe Controladoria-Geral da Unio, na qualidade de rgo central do Sistema de Controle Interno do governo federal.

Atualmente, o stio eletrnico do PT disponibiliza informaes sobre execuo oramentria, licitaes, contrataes, convnios e dirias e passagens. O Ministrio da Justia, por exemplo, por intermdio de regulamentao prpria, disponibiliza em seu stio informaes adicionais, como banco de preos, recursos humanos, procedimentos disciplinares e resultado de programas. O portal funciona como instrumento de prestao de contas dos administradores pblicos, incentivando o controle social. A idia que os cidados possam acompanhar a execuo dos programas e aes do governo federal. O cidado-fiscal um agente relevante no processo de fiscalizao da utilizao responsvel dos recursos pblicos, atuando como elemento inibidor da corrupo, fraude e malversao de recursos pblicos. A CGU, na qualidade de gestora do Portal, tem realizado esforos para reduzir a defasagem dos dados apresentados, aprimorar a qualidade das informaes oferecidas e estimular a utilizao de linguagem de fcil entendimento. A nfase na rpida disponibilizao das informaes considerada fator relevante: os dados referentes aos pagamentos de benefcios assistenciais com o Programa Bolsa-Famlia, por exemplo, esto acessveis no mesmo ms em que ocorre o pagamento. Entretanto, a informao ainda que rpida deve ser dotada de confiabilidade e clareza. Caso contrrio, ainda que os cidados possam acess-la, no podero convert-la em instrumento legtimo de controle social e de reivindicao de seus interesses e de suas comunidades. Anlise da administrao pblica aps seis anos de LRF: progressos e obstculos A transparncia , nos regimes democrticos, um dos elementos essenciais para o desempenho exitoso dos governos. Conforme explica o Manual de

Melhores Prticas da Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico - OCDE: A relao entre boa governana e melhores resultados econmicos e sociais crescentemente reconhecida. Transparncia abertura sobre concepo, formulao e implementao de polticas [pblicas] um elemento chave da boa governana. (OECD 2001:3) A leitura dos dispositivos da LRF sobre transparncia permite constatar que a sistemtica adotada no Brasil de divulgao das informaes encontra-se alinhada com as melhores prticas internacionais. A esse respeito, veja-se a concluso de um levantamento realizado pelo Fundo Monetrio Internacional em 2001, sobre a transparncia fiscal brasileira: O Brasil atingiu elevados padres em relao aos principais indicadores de gesto fiscal e de transparncia (...) A cobertura de metas fiscais e estatsticas fiscais satisfatoriamente ampla. Reformas recentes nos processo de oramento e planejamento aperfeioaram substancialmente o realismo e a transparncia do oramento federal, assim como sua consistncia com restries macroeconmicas, e tambm sua efetividade na alocao de recursos. Os mecanismos de controle interno e externo so, em geral, bem desenvolvidos, e crescentemente visam a avaliar no apenas a aderncia formal aos requisitos legais, mas tambm a qualidade e o custo-benefcio da despesa pblica (...) O Brasil est na fronteira, considerando-se os pases de nveis similares de desenvolvimento, no uso de meios eletrnicos para a disseminao de estatsticas fiscais, legislao, regulamentao administrativa em assuntos oramentrios e tributrios, para disponibilizao de servios pblicos, bem como para facilitar a anlise da sociedade civil sobre atividades e programas de governo. (ROSC, 2001) Adotando-se como referncia o Manual da OCDE sobre transparncia oramentria, constata-se que o Brasil vem cumprindo as principais recomendaes. A tabela abaixo apresenta um comparativo entre os relatrios sugeridos pela OCDE e a prtica brasileira:
MANUAL DA OCDE Relatrios oramentrios Pr-oramento Relatrios mensais Relatrios do meio do ano REALIDADE BRASILEIRA Sim. O Ministrio da Fazenda divulga mensalmente informaes sobre execuo oramentria e financeira. Os dados sobre despesa pblica so apresentados em termos brutos e as vinculaes so discriminadas claramente. Sim. A LDO contm as orientaes para a elaborao do oramento do exerccio seguinte. Sim. No. Entretanto, a legislao prev a elaborao e a publicao bimestral do relatrio de reavaliao de receitas e despesas pblicas e quadrimestral do cumprimento das metas fiscais.

Relatrio de final do exerccio Relatrio eleitoral pr-

Sim. Esse documento seria equivalente s prestaes de contas apresentadas pelos chefes dos Poderes e do Ministrio Pblico. No. No.

Relatrio de longo prazo

Com relao produo e disseminao de informaes, o governo brasileiro, mediante utilizao de instrumentos de tecnologia da informao, tem investido no fortalecimento e aperfeioamento do governo eletrnico e dos Esses sistemas, executados em mainframe e sistemas estruturadores2. largamente utilizados pelo setor pblico, podem ser considerados como ferramentas essenciais da gesto administrativa do governo federal. Entre as principais vantagens da utilizao dos sistemas estruturadores, convm sublinhar: a) racionalizao, simplificao e padronizao do processo administrativo; b) possibilidade de organizar a informao em bases mais gerenciais; c) auxlio no processo de tomada de decises; d) incentivo ao controle e fiscalizao mais eficiente das contas pblicas. Atualmente, tm sido envidados esforos para que esses sistemas sejam integrados e interoperem, obedecendo aos seguintes princpios: universalizao, integrao, acessibilidade, transparncia e interoperabilidade. Para se ter uma percepo mais detalhada, seguem breves descries de alguns dos sistemas estruturadores, conforme definies do glossrio da Secretaria do Tesouro Nacional do Ministrio da Fazenda: O Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (SIAPE) compreende o controle e acompanhamento dos gastos realizados com pessoal, abrangendo o planejamento, a organizao a superviso e o controle da realizao do pagamento de pessoal civil dos rgos federais que recebam transferncias de recursos conta do Tesouro Nacional, bem como dos inativos e pensionistas;

Os sistemas estruturadores do governo federal, atualmente, so: Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (Siasg), Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (Siape), Sistema de Informaes Gerenciais e Planejamento (Sigplan), Sistema de Informaes Organizacionais do Governo Federal (Siorg), Sistema Integrado de Dados Oramentrios (Sidor), Sistema Integrado de Administrao Patrimonial (Siapa), Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (Siafi) e Sistema de Integrao de Estatais (Siest).

O Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (SIAFI) centraliza o processamento da execuo oramentria, com o envolvimento das unidades executoras e setoriais, sob a superviso do Tesouro Nacional e resultando na integrao dos procedimentos concernentes programao financeira, contabilidade e administrao oramentria; O Sistema Integrado de Dados Oramentrios (SIDOR) tem por objetivo dotar o processo oramentrio do governo federal de uma estrutura de processamento de dados conforme as modernas ferramentas da tecnologia de informao, de processos informatizados e estruturas de dados para dar suporte s atividades do Sistema Oramentrio Federal. O sistema permite a elaborao da proposta para a formalizao dos Projetos de Lei do Oramento Anual; O Sistema de Informaes Gerenciais e Planejamento (SIGPLAN) organiza e integra a rede de gerenciamento do Plano Plurianual (PPA). Ele foi concebido para apoiar a execuo dos programas, refletindo as caractersticas do modelo de gerenciamento: a orientao por resultados, a desburocratizao, o uso compartilhado de informaes, o enfoque prospectivo e a transparncia para sociedade, sendo utilizados pelos rgos Setoriais, Presidncia da Repblica, Casa Civil, Ministrios e outras Entidades; Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG) foi concebido para atender s reas-meio dos ministrios, empregando ferramentas para controlar contratos, licitaes, fornecedores etc. Anlise dos avanos obtidos: A LRF, ao estabelecer regras precisas sobre nveis de endividamento e de gastos com despesas de pessoal, contribuiu decisivamente para o ajuste das contas pblicas. A previso de punies severas para o descumprimento de seus dispositivos, como a perda do mandato, parece estar coibindo atitudes de indisciplina fiscal, levando os governantes a adotarem medidas freqentemente impopulares. A anlise dos fundamentos macroeconmicos do pas taxa de inflao estabilizada, taxa de juros declinante, relao dvida/PIB controlada sugere que a preocupao com o equilbrio permanente das finanas pblicas est se consolidando. Por outro lado, as evidncias empricas apontam que as audincias pblicas, envolvendo tanto a discusso dos oramentos quanto o cumprimento das metas fiscais, tm ocorrido regularmente. Em teoria, as audincias deveriam contribuir para promover uma parceria entre o governo e a sociedade, estimulando a participao popular e reforando o controle social. Em sntese:

isso significa partilhar poder, informaes e construir conjuntamente solues. Em muitos casos, essas audincias contam com a participao de autoridades governamentais, representantes de governos locais, de instituies universitrias e de pesquisa, conselheiros de oramentos participativos, representantes de movimentos de participao popular, associaes, entidades e organizaes no governamentais.

A reflexo demonstra que os governos das trs esferas (Unio, Estados e Municpios) vm se empenhando em cumprir fielmente os princpios e as normas ditadas pela LRF.

Um percurso rpido pelos stios eletrnicos das pginas dos principais rgos governamentais brasileiros permite constatar a exploso de informaes disponveis ao pblico sobre execuo financeira, oramentria, convnios, contratos, licitaes. Alm disso, a LRF forneceu um incentivo poderoso para a publicizao de informaes de natureza pblica. Est se criando uma cultura de divulgao sistemtica, organizada e inteligvel, de dados de interesse coletivo. Dificuldades: A LRF cumpriu funo importante de romper com a tradio formalista da administrao pblica brasileira. A burocracia nacional primou historicamente pelo seu carter paternalista (confuso entre os aspectos pblico e privado) e auto-referente (foco em si mesma). A notria dificuldade de acesso dos cidados mquina pblica somava-se lentido de seus procedimentos e desinteresse dos servidores pblicos. Em diversos sentidos, essa realidade parece estar mudando. Porm, apesar de a tendncia rumo flexibilizao, agilidade, transparncia ser inequvoca, os entraves so poderosos. O estudo atento do oramento brasileiro, conforme descreve Core (2004:12), revela seu carter formalista e baseado na tradio. A transparncia das informaes fiscais, oramentrias, financeiras da administrao pblica mostram-se insuficientes para aproximar o cidado do governante, a sociedade do Estado. A dificuldade principal parece estar associada a dois fatores: baixo nvel de escolarizao da populao brasileira e ao hermetismo da linguagem tcnica. O entendimento do funcionamento da estrutura oramentria brasileira bastante complexo e encontra-se restrito a um crculo de especialistas. Nunes & Nunes (2003) apresentam uma sugesto para contornar o problema:

Nesse sentido, sugere-se a construo de uma Rede de Informaes que permita acesso pblico, em um nico site na Internet, a toda a informao que a LRF exige, em especial aos Relatrios bimestral e quadrimestral, pois as medidas devem ser adotadas ao longo do exerccio. Hoje, essas informaes esto dispersas em vrias pginas da Internet, sendo apresentadas de modo no comparvel e, muitas vezes, em linguagem tcnica. A Rede de Informaes tornaria mais fcil o acesso para o cidado. Nesse sentido, cabe lembrar que a LRF estabeleceu que funo do governo federal prestar assistncia tcnica aos municpios visando a modernizao de seu aparato administrativo, de forma a viabilizar a produo e a disseminao do conhecimento. A LRF prev a formao de um conselho de gesto fiscal, constitudo por representantes de todos os Poderes e esferas de governo, do Ministrio Pblico e de entidades tcnicas representativas da sociedade, a quem competiria: a) harmonizao e coordenao entre os entes da Federao; b) disseminao de prticas que resultem em maior eficincia na alocao e execuo do gasto pblico, na arrecadao de receitas, no controle do endividamento e na transparncia da gesto fiscal; c) adoo de normas de consolidao das contas pblicas, padronizao das prestaes de contas e dos relatrios e demonstrativos de gesto fiscal (...); e d) divulgao de anlises, estudos e diagnsticos. Talvez a implantao desse conselho de gesto fiscal proporcione solues adequadas para a questo da linguagem e do acesso informao complexa dos relatrios e demonstrativos. Certamente, o treinamento de recursos humanos (dotado de forte efeito multiplicador); a realizao de cursos (presenciais e distncia), a publicao de manuais tcnicos possam colaborar para diminuir a distncia que separa a mera divulgao de dados tcnicos da sua efetiva assimilao pelo cidado. Nesse sentido, se a finalidade principal da transparncia s pode ser alcanada mediante a converso da informao em instrumento de ao do cidado, o papel educativo do conselho de gesto fiscal no pode ser menosprezado. Novamente, deve-se destacar que essa tarefa no simples, pois implica reverter o histrico distanciamento dos cidados brasileiros das questes pblicas.
Em sntese, da transparncia participao popular ativa ainda existe um largo hiato a ser preenchido.

Consideraes finais: Decorridos seis anos da sano da LRF, a administrao pblica brasileira est mais transparente. Os instrumentos previstos PPA, LDO, LOA, RREO, RGF e as prestaes de contas - so de fato elaborados em consonncia com as prescries da legislao, bem como so divulgados regularmente.

Outro passo importante foi a definio de normas e critrios claros voltados para a escriturao e consolidao das contas. A padronizao de demonstrativos e relatrios contbeis contribuiu fortemente para a comparabilidade das informaes geradas pelos diversos entes da Federao. Da mesma forma, a legitimao do sistema de controle interno de cada Poder e do Ministrio Pblico, somados ao papel de controle externo tradicionalmente exercido pelo Parlamento e pelo Tribunal de Contas, como agentes responsveis pela fiscalizao da gesto fiscal reforam o aparato de controle da conduta dos administradores pblicos. No mesmo sentido, a previso legal de sanes institucionais e pessoais para os infratores dos dispositivos da LRF colabora para coibir a corrupo, a fraude e a evaso de recursos pblicos. Cabe destacar, ainda, que a nfase na utilizao de tecnologia da informao na produo, armazenamento e divulgao de dados fortalece o processo de transparncia. Os sistemas estruturadores, e especialmente as recentes propostas de integrao e interoperabilidade, visam a ampliar o acesso e a transparncia dos dados disponveis, tornando o governo mais acessvel ao cidado. Por outro lado, h aspectos importantes que precisam ser aprimorados. Em primeiro lugar, a publicidade dos valores referentes s receitas e despesas dos rgos pblicos no se traduz automaticamente em gesto administrativa mais participativa. O baixo nvel de politizao do brasileiro e a natureza eminentemente tcnica das informaes fiscais, oramentrias e financeiras dificultam o entendimento popular. Em segundo lugar, at o presente momento, a participao de entidades tcnicas representativas da sociedade e de associaes no-governamentais no processo de formulao de polticas pblicas insuficiente. A dificuldade de compreenso da linguagem complexa inerente aos assuntos fiscais e oramentrios torna as informaes produzidas e divulgadas pouco acessveis aos cidados. Adicionalmente, o analfabetismo digital funciona como elemento restritivo ampla participao social. A disparidade regional brasileira tambm afeta negativamente a transparncia e o controle da sociedade sobre os recursos pblicos, j que parcela significativa dos municpios apresenta estrutura administrativa e institucional bastante precria. Nesse aspecto, a assistncia tcnica e a cooperao financeira da Unio assumem importncia inegvel. O ndice de percepo da corrupo, divulgado anualmente pela organizao no-governamental Transparncia Internacional, para o ano de 2005, revela que o Brasil ocupa a 62 posio. Esse dado demonstra que, no obstante os progressos realizados sob a gide da LRF, o Brasil precisa continuar aprimorando seus mecanismos de transparncia. Enquanto o que pblico permanecer em segredo, o cidado continuar destitudo dos instrumentos necessrios para exercer sua plena cidadania.

2. Controle social e cidadania A sociedade brasileira e a classe poltica no tm dado conta da grande necessidade de implementao de mudanas nos sistemas de controle sobre os recursos pblicos, ampliando-se os meios de controle social. Esse aumento de controle no deve imobilizar a ao do gestor pblico, mas pode garantir utilizaes mais racionais, eficientes, transparentes, e compatveis com o esforo de submisso da sociedade tributao imposta pelo Estado. As mudanas necessrias no controle devem caminhar na direo de ampliao e consolidao da democracia no Brasil. Nos ltimos anos, o Pas tem se defrontado com vrios casos de desvios e impropriedades do gasto pblico. As Comisses Parlamentares de Inqurito (CPIs) foram criadas no intuito de esclarecer os casos de corrupo e desmandos na Administrao Pblica por prticas neopatrimoniais, impondo a urgncia de uma discusso profunda sobre o tema controle. Porm, num Pas como o Brasil, onde grande parcela da populao que vive a margem dos direitos sociais e polticos, falar em controle social parece um contra-senso. O controle social atuante pode representar o elemento social para assegurar que o governo atinja os objetivos estabelecidos para os rgos Pblicos e para os programas de longa durao com eficincia, e efetividade dentro da ordem democrtica, levando em conta os aspectos da administrao, polticos e sociais. O modelo gerencial ou ps-burocrtico busca ampliar a autonomia das entidades descentralizadas do governo, e busca aumentar a eficincia das organizaes pblicas. Porm, esse modelo pode gerar uma maior flexibilidade dos controles da administrao, e resultar no aumento de impropriedades e corrupo na utilizao dos recursos pblicos. A corrupo vista como um fenmeno social presente tambm em naes mais desenvolvidas. Baseando-se neste argumento, ela acaba sendo justificada e aceita como um processo natural, tanto no Brasil quanto em outros Pases. Porm quando ela se torna muito visvel, a ponto da sociedade no tolerar, necessrio uma reavaliao nas formas de controle da Administrao Pblica com o objetivo de coibir a sua ocorrncia. Os Tribunais de Contas e o Ministrio Pblico tm tido uma ao fundamental na conduo

desses casos, mas no o suficiente para inibir novos abusos de desvio ou m utilizao de recursos pblicos, porque este fenmeno no atinge somente o poder executivo, mas tambm o legislativo e judicirio. Alm disso, no se restringe esfera Federal, presente tambm na esfera estadual e municipal. Isto demonstra a dificuldade de se estabelecer um grau de accountability (responsabilidade dos gestores pblicos) na democracia brasileira que permita a real garantia de controle de resultados.

CONCEITO DE CONTROLE SOCIAL: O controle social corresponde ao poder legtimo utilizado pela populao para fiscalizar a ao dos governantes, indicar solues e criar planos e polticas em todas as reas de interesse social (Alcntara, 2000). Na Administrao Pblica, o controle imprescindvel desde que os recursos no sejam particulares, e devem estar comprometidos com os interesses e objetivos de toda uma Nao. uma funo muito importante dentro da Administrao Pblica, porque sem o controle, as metas no so corrigidas e os objetivos principais so colocados em segundo plano. O surgimento deste controle deve-se a necessidade de correo de rumos frente aos interesses da sociedade e a obrigao tica de utilizao regular dos recursos pblico. Este controle pode tambm ser exercido pela sociedade, mediante a participao dos cidados de forma individual ou coletiva. Assim a sociedade torna-se um agente passivo e ativo nesse processo, identificando tanto as impropriedades para elimin-las, como as melhorias para incentiv-las. O controle uma das funes administrativas que fundamenta a Escola Clssica iniciada por Fayol e Taylor que tinha como funes: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A longo dos ltimos anos, o tema controle social tem sido cada vez mais enfatizado como uma necessidade para se conseguir resultados dentro da sociedade. A descentralizao das atribuies do Estado impe a necessidade de uma participao cada vez maior da sociedade no controle da administrao. CONTROLE SOCIAL NO BRASIL: O controle social ganhou fora jurdica no Brasil a partir de 1988, com a publicao da denominada constituio cidad, quando surge o papel do

cidado junto aos poderes pblicos. O novo sistema de controle da Administrao Pblica foi fundamentado nos princpios constitucionais de legalidade, moralidade, finalidade pblica, motivao, impessoalidade e publicidade. Este sistema baseia-se nos sistemas de freios e contrapesos pela separao dos poderes, no sistema de controle interno de cada poder, no sistema de controle externo exercido pelo legislativo com auxlio dos Tribunais de Contas, e em todas as possibilidades de atuao da sociedade, permitindo o controle social por meio de conselhos, recursos administrativos e judiciais. Porm os controles formais estabelecidos continuaram ineficazes, porque muitos gestores pblicos utilizam-se de brechas da lei para usurpar e realizar a malversao do dinheiro pblico. Os rgos de controle interno no possuem autonomia suficiente para aplicar a Lei e conseguir responsabilizar os gestores, coibindo a corrupo. Muitos servidores pblicos com cargos importantes e de grande responsabilidade dentro do governo no tm capacitao suficiente, alm de serem mal remunerados e desmotivados. Contudo, o governo no dispe de estrutura e recursos adequados atividade de controle prevista, porque falta integrao entre os rgos de controle interno de cada poder e entre esses e o controle externo. Faltam agilidade e rigor dos Tribunais de Contas no julgamento das contas dos gestores ocasionadas por ingerncias polticas, essencialmente, por falhas na instruo dos processos de contas analisados. O jeitinho brasileiro e a ineficcia da aplicao da lei criam um ambiente favorvel ao descontrole, com isso a Administrao Pblica continua prestando servios de pouca qualidade. DIFICULDADES INERENTES AO CONTROLE Dificuldade de identificao dos produtos do governo; Dificuldade de avaliao do desempenho das organizaes pblicas; O fato de o Estado no poder acionar ele mesmo e O arbtrio gerencial poder levar uma perda de controle dos recursos pblicos.

CIDADANIA: A Constituio Brasileira refora a idia de que o cidado tem deveres e direitos. So tipos de atividades que devem ser exercidas de forma permanente.

A cidadania pode ser exercida nas esferas jurdica e poltica. Desse modo, o sistema jurdico ptrio criou instrumentos jurdicos e polticos para participao do cidado nos assuntos do Estado. Est surgindo no Brasil a cada dia que passa, uma conscincia de cada cidado. De seus direitos, suas responsabilidades. Comea a haver uma ao coletiva, porque o povo est cansado de ver a inrcia, a impunidade, o no fazer nada, o cruzar os braos, e esperar que o governo faa. O sucesso de uma nao depende no apenas da economia ou da poltica, mas da mentalidade do seu povo. O atraso do cidado brasileiro referente cidadania e ao controle social, com relao aos pases mais desenvolvidos, deriva-se de alguns fatores, tais como: 1) O cidado brasileiro precisa sentir-se, de fato, dono do pas, do seu Estado, cidade, bairro e rua. E no apenas de sua casa; 2) Deve tomar a iniciativa, e no esperar tanto do governo; 3) Apostar na produo e transmisso do conhecimento como alavanca vital de desenvolvimento e democracia. importante que cada pessoa se atreva a fortalecer seu senso de responsabilidade, assumindo sua cota, positiva ou negativa, nos acontecimentos. Por menor que seja a frao que cada um de ns representa na cultura social, isso no enfraquece nossa responsabilidade. Cada um de ns se torna a pessoa que decide ser, e tudo que fazemos socialmente retorna um dia para que desfrutemos as conseqncias de nossos prprios atos. Quanto maior a parceria entre as sociedade e o poder pblico, mais rpida a passagem da crise para a possibilidade. 3. Novas Tecnologias de Gesto 3.1. Qualidade A melhoria contnua uma tcnica de contnua centrada nas atividades em grupo produtos e servios dentro de programas melhoria gradual e o passo a passo por participao das pessoas. mudana organizacional suave e das pessoas. Visa qualidade dos a longo prazo, que privilegiam a meio da intensiva colaborao e

A filosofia de melhoria contnua deriva do kaizen. O Kaizen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.

Dica: Kaizen no significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados especficos para reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e distribuio a fim de tornar os clientes mais satisfeitos.

A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal de escritrio e cho de fbrica at a cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a qualidade total so abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor continuamente. O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management TQM) um conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade.
Dica: O tema central da qualidade total que a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Os funcionrios, e no os gerentes so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade.

A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambm a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas dos clientes sem consumir tempo para aprovao do gerente. O gerenciamento da qualidade total trouxe tcnicas conhecidas, como: Enxugamento (downsizing) e terceirizao (outsourcing). A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos Departamentos de Controle de Qualidade e sua descentralizao para o nvel operacional. O downsizing promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento

organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core business) do negcio e transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao). Terceirizao (Outsourcing) uma decorrncia da filosofia de qualidade total. A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. A terceirizao representa uma transformao de custos fixos em variveis. 3.1.1. Downsizing (Enxugamento) A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos Departamentos de Controle de Qualidade e sua descentralizao para o nvel operacional. O downsizing promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core business) do negcio e transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo substitudo pelo comprometimento e autonomia das pessoas, alm do investimento em treinamento para melhorar a qualidade. 3.1.2. Terceirizao (Outsourcing) uma decorrncia da filosofia de qualidade total. A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. A terceirizao representa uma transformao de custos fixos em variveis. Na prtica, uma simplificao da estrutura e do processo decisrio das organizaes e uma focalizao maior no core business e nos aspectos essenciais do negcio. Um exemplo bastante comum em grande parte das empresas hoje em dia a terceirizao dos servios de limpeza e copa. 3.1.3. Reduo do tempo do Ciclo de Produo O tempo de ciclo refere-se s etapas seguidas para completar um processo. A simplificao de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas de

trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoo de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organizao torna-se mais rpido e o giro do capital mais ainda. A reduo do ciclo operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento mais rpido do cliente, etapas de produo mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios. 3.1.4. Produtividade: Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contnua deve basearse em 14 pontos para a produtividade gerencial: 1) Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2) A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3) Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4) Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo. 5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas. 6) 7) 8) Instituir treinamento no trabalho. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo. Eliminar o medo de errar. Criar confiana e um clima para inovao.

9) Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos e propsitos da empresa. 10) Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 11) Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados. 12) Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. 13) 14) Encorajar a educao e o auto-aperfeioamento de cada pessoa. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao.

3.1.5. O Ciclo PDCA

A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, tambm chamada de ciclo da melhoria contnua, converteu-se em uma sugestiva abordagem de processos com vistas a maximizar a eficincia, com vistas obteno da excelncia. Tendo em mente alguns princpios de qualidade enunciados por Deming, o PDCA parte da insatisfao com o status a quo disseminado na cultura organizacional e pressupe a anlise de processos com vistas a realiz-los de maneira otimizada. Pressupe, assim, quatro etapas: (1) planejar a mudana (to plan), (2) implement-la (to do), (3) verificar o resultado (to check) e (4) agir corretivamente (to act correctly). A ttulo de melhor evidenciao, pode-se imaginar um determinado fluxograma de processos na administrao pblica cujo resultado no satisfatrio: o fluxo de autorizaes para empenhamento da despesa, por exemplo, que cheio de redundncias (novas conferncias feitas pela mesma pessoa em diversas etapas do processo). Aps o mapeamento do processo, percebeu-se que algumas etapas poderiam ser suprimidas e outras reagrupadas, com vistas a economia de tempo. Dessa forma, foi elaborado novo fluxograma (planejar...), apresentado s pessoas diretamente envolvidas e marcada uma reunio para discusso acerca de como o novo fluxo seria levado a efeito. A partir de ento, convencionou-se uma nova data a partir da qual seria implementado o novo processo. Aps um ms de funcionamento, verificou-se que em determinados casos excepcionais o fluxograma no era adequado, pois como envolviam valores muito altos, a cincia ao chefe dada apenas no final do processo prejudicava o processo decisrio, culminando em decises menos acertadas. Assim, o agir corretivamente materializou-se por um ajuste no fluxograma dando tratamento diferenciado aos processos com valor acima de R$ 200.000,00, que foi o parmetro estabelecido. importante ressaltar que o agir corretivamente no significa necessariamente que houve erro na implementao do plano de melhoria. A ltima etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as atividades podem ser novamente melhoradas. Por isso, inclusive, seu smbolo um crculo, evidenciando que a busca pela excelncia no tem fim.

Dica: O Ciclo PDCA uma das ferramentas oficiais para alcance da qualidade no Setor Pblico. O assunto foi regulamentado pelo antigo MARE - Ministrio da Administrao e Reforma do Estado.

A figura abaixo foi extrada do Caderno Mare de Reforma do Estado Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica.

3.1.6. Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica o principal instrumento de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda, viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas sua maior eficincia e eficcia. O esforo de sua implementao assume na Administrao Pblica Federal carter estratgico, em razo de seu fundamento bsico que o de gerar benefcios para todas as instncias da sociedade: aos cidados, propiciar uma melhor qualidade de vida, ao setor produtivo, assegurar a infra-estrutura necessria ao seu funcionamento e desenvolvimento; aos servidores pblicos, proporcionar melhores condies de trabalho, incluindo oportunidades de participao e reconhecimento e, finalmente, aos rgos pblicos, possibilitar o resgate de sua legtimidade, perante a sociedade, como a instncia responsvel pela manuteno do bemestar social e pelo desenvolvimento auto-sustentado do pas.

Um fator crtico para o sucesso da sua aplicao a vontade e o compromisso dos servidores pblicos, inclusive daqueles que ocupam cargos no nvel estratgico das organizaes. E, nesse sentido, um Programa de todos, um Programa para toda a Sociedade, para todos aqueles que acreditam, dentro do mais alto esprito democrtico, na participao como a fora propulsora, capaz de impulsionar o Pas na direo da modernidade e do futuro.
O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica cumpre a funo de principal instrumento para a mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, responsvel por promover a revoluo nos valores estabelecidos no plano poltico-filosfico, necessrios implementao de um novo modelo de Estado: participao, reconhecimento do potencial do servidor e de sua importncia no processo produtivo, igualdade de oportunidades e a opo pela cidadania; estando associado aos processos educacionais que conduzem a uma renovada viso do mundo.

Por sua vez, o PBQP, frente s novas diretrizes governamentais, promoveu profundas reformulaes em suas orientaes estratgicas, no sentido de seu fortalecimento institucional, privilegiando a maior integrao dos esforos junto s diversas reas de governo e junto sociedade. Dentro dessas novas orientaes, e considerados os objetivos da Reforma do Aparelho do Estado, a implantao da Qualidade na Administrao Pblica foi destacada como importante instrumento para a eficincia do aparelho estatal, aliada imprescindvel para a melhoria da qualidade dos bens e servios produzidos no Pas e, principalmente, para a melhoria da qualidade de vida do cidado. Muito embora os projetos do PBQP guardem entre si uma unidade de objetivos estratgicos, o esforo de implantar a qualidade no campo da Administrao Pblica apresenta algumas especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica, ausentes no setor privado, que desaconselha a

mera reproduo, para o setor pblico, das diretrizes e aes adotadas na absoro da metodologia no setor privado. As principais diferenas so: as finalidades principais das atividades de carter privado so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica cumpre a funo de principal instrumento para a mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial. A Qualidade na Administrao Pblica pblica so imbudas do ideal democrtico de prestar servios sociedade, em prol do bem-estar comum; a preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser alicerada no dever; o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organizao, pagando pelo servio recebido ou pelo produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe. as polticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto no setor pblico, a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel; as diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela. Assim, preservadas as caractersticas do PBQP, as aes da Qualidade na Administrao Pblica foram estruturadas em um programa denominado Qualidade e Participao. A Qualidade na Administrao Pblica Os termos Qualidade e Participao definem, respectivamente, a orientao e a nfase que se deseja dar s aes que sero desenvolvidas pelo Programa. A estratgia de implementao do Programa dever observar os princpios e as diretrizes da Qualidade, interpretados e aplicados segundo a tica da Administrao Pblica.
A nfase na participao representa o envolvimento de todos os servidores, independentemente de nvel, cargo ou funo, com a melhoria do servio pblico, e o compromisso de cooperao entre gerentes e gerenciados com a busca de soluo dos problemas, com o aperfeioamento contnuo e com a satisfao dos clientes internos e externos da organizao.

A Qualidade tem no processo o seu centro prtico de ao e compreende a definio clara dos clientes - usurios do servio pblico - e dos resultados esperados; a gerao dos indicadores de desempenho; a preocupao constante com o fazer certo o que certo da primeira vez, envolvendo todos os servidores com o compromisso de satisfazer o usurio do servio pblico. Trabalhar com processos, por sua vez, implica identificar conjuntos de tarefas que independentemente das funes, gerem produtos e servios que agreguem valor ao cliente. Caracteriza-se o processo por uma relativa autonomia na deciso, pelo estmulo criatividade e pelo estilo participativo de sua gesto. A certificao, no contexto da gerncia de processos, surge como um instrumento fundamental de classificao do grau de Qualidade e Participao A qualidade e eficcia desses processos, conferindo uma espcie de selo de qualidade, no apenas pelos resultados obtidos, mas pela garantia de continuidade na produo dos resultados esperados que o processo oferece por estar adequado aos princpios da Qualidade. A adoo da Qualidade como instrumento de modernizao da Administrao Pblica Brasileira dever levar em conta simultaneamente a sua dimenso formal - que se refere competncia para produzir e aplicar mtodos, tcnicas e ferramentas - e a sua dimenso poltica - que se refere a competncia para projetar e realizar organizaes pblicas que atendam s necessidades dos clientes. A gesto pela Qualidade instrumentalizar o alcance da dimenso poltica em sua expresso mais ampla: a qualidade de vida. A Reforma do Estado, de uma forma geral, e o Programa da Qualidade e Participao, de uma forma particular, tm sido orientados pela deciso estratgica da Opo pelo Cliente-Cidado, deciso esta que servir de princpio geral e inegocivel para a conduo de todas as demais decises e aes relativas busca da excelncia na Administrao Pblica. A implementao do Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica deve observar os seguintes princpios:

Satisfao do Cliente Os rgos e as entidades pblicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos - que so os demais rgos e entidades pblicas, os servidores, e, principalmente, os cidados que representam, na verdade, os legtimos destinatrios da ao pblica, estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superao das suas expectativas. Envolvimento de Todos os Servidores A alta administrao, o corpo gerencial e a base operacional devem envolverse com a Qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contnua da Administrao Pblica. Gesto Participativa A gesto pela Qualidade participativa, ou seja: pressupe a convocao dos servidores a participar da melhoria de seus processos de trabalho; estabelece a cooperao entre gerentes e gerenciados; dissemina informaes organizacionais; compartilha desafios; coloca a deciso o mais prximo possvel da ao. Gerncia de Processos O processo o centro prtico da gesto pela Qualidade. Isto significa: identificar e analisar os processos da organizao; estabelecer metas de melhoria e aperfeioamento desses processos; avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; normalizar os estgios de desenvolvimento atingidos pelos processos. Valorizao do Servidor Pblico A valorizao do servidor pblico (cliente interno) uma garantia ao cumprimento da misso da Administrao Pblica de atender com qualidade aos seus clientes externos - o cidado. A valorizao ser funo: da conscientizao, pelo servidor, do sentido e do valor de sua misso; da profissionalizao do servio pblico; da avaliao do desempenho por resultados, a partir de objetivos bem definidos; do reconhecimento do mrito.

Constncia de Propsitos A alta administrao tem o dever indelegvel de estabelecer e compartilhar com toda a organizao objetivos de longo prazo que permitam coerncia e efetividade de seus projetos e de suas aes. O planejamento estratgico o instrumento por excelncia do sistema de gesto pela Qualidade e fator de coerncia do processo decisrio. Melhoria Contnua A melhoria um processo contnuo inesgotvel e est alicerada no estmulo criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios. No aceitao de erros O compromisso com o fazer certo deve ser um trao da cultura de uma organizao pblica de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdcio so atitudes que evidenciam a internalizao deste princpio.

3.2. Reengenharia A Reengenharia uma espcie de reorganizao onde a estrutura organizacional redesenhada, atravs da substituio de processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionrios. Caracteriza-se por ser uma ao radical, sem preocupar-se com os limites impostos por rgos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informao. A reengenharia no se confunde com a melhoria contnua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras chaves: 9 Fundamental: Busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental. As questes: porque fazemos o que fazemos? E porque fazemos desta maneira? 9 Radical: Impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

9 Drstica: A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente novo. No aproveita nada do que existe. 9 Processos: A reengenharia reorienta o foco para os processos e no mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o qu e o porqu e no o como do processo. Conseqncias: 1 - Desaparecimento dos departamentos as equipes so orientadas para os processos e para os clientes. Os antigos departamentos com suas funes tpicas so substitudos por uma complexa rede de equipes de processos; 2 Achatamento da estrutura, na medida em que rgos deixam de existir; 3 Trabalho multidimensional a nfase volta-se para a responsabilidade global e coletiva; 4 Maior autonomia, trabalhador; favorecendo a criatividade e motivando o

5 Mudana na medida de avaliao, da atividade realizada para os resultados obtidos e o valor criado; 6 Os gerentes passam a ser instrutores e educadores dotados de habilidades interpessoais, em vez de supervisores de ao.

3.3. Planejamento Estratgico Primeiramente, para voc, o que planejar? Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir meios para possibilitar a realizao de resultados. tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.

So seis os passos do processo de planejamento: 1- Definio dos objetivos: Para onde queremos ir? 2- Qual a situao atual?: Onde estamos agora?

3- Quais as premissas em relao ao futuro?: O que temos pela frente? 4- Quais as alternativas de ao?: Quais os caminhos possveis? 5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho? 6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como iremos percorr-lo?
O processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro.

O Planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias utilizando princpios de maior eficincia, eficcia, efetividade. Eles so os principais critrios de avaliao de gesto.

Voc lembra a diferena dos trs Es?

Atingir objetivos

Mtodo

Impacto

No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. Por estarmos tratando de gesto, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um destes termos. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado. O conceito de eficincia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como fazemos, o caminho, o mtodo. No projeto anterior (aprovao em um certame), se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pr-ativa, bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia.

Alguns autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a economicidade est ligada ao menor consumo de recursos monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na contratao de determinado produto ou servio previamente determinado. Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenrio. Considerando a construo de escolas e o incremento no nmero de professores contratados, a efetividade evidenciar, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a reduo do ndice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, h autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficcia e da eficincia, simultaneamente. Numa outra acepo, pode ser entendida, tambm, como satisfao do usurio. Na ponta da linha, a efetividade ocorre quando um produto ou servio foi percebido pelo usurio como satisfatrio. Agora que j sabemos o que planejamento, o que seria estratgia? Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos. O conceito de estratgia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes complexas, principalmente nas quais um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratgia, segundo Aristtoles, a vitria. No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar.

Assim, planejamento estratgico o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. A necessidade de planejar estrategicamente resultado de dois conjuntos de foras principais: O primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, como concorrncia, consumidores, tecnologia, fontes de matria-prima e outros elementos. O segundo compreende os problemas e oportunidades que surgem nos sistemas internos da organizao, como as competncias de seus funcionrios, a tecnologia de suas mquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de capital e outros elementos.

O processo de planejamento estratgico consiste em definir objetivos para a relao com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internos e externos. O processo de planejamento estratgico afeta a empresa a longo prazo, porque compreende as decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.

Continuando nosso aprendizado sobre planejamento estratgico... agora que j sabemos quantos benefcios ele pode trazer, vamos entender as cinco caractersticas fundamentais do Planejamento Estratgico: 1) Est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados

concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. 2) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. 3) compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. 4) um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a todos. 5) uma forma de aprendizado organizacional. Como est orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutvel. Toda empresa deve elaborar estratgias, mas tendo clara a anlise de todos os fatores que podem influenciar o seu traado e cumprimento. Tais fatores so variveis existentes no ambiente de mercado, e podem ser internas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem, alm de mudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do processo de comercializao. Estas variveis podem ser controlveis ou incontrolveis. Para que se possa decidir sobre quais estratgias podero dar melhor cumprimento s metas da empresa, devemos antes conhecer cada uma destas variveis mercadolgicas. 9 As variveis controlveis so aquelas sobre as quais a empresa pode exercer deciso e gerenciamento, resultando em aes tticas que determinem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, a concorrncia, o preo, a distribuio, a propaganda e a promoo. Tem relao com o microambiente. O microambiente o ambiente especfico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. no ambiente especfico que se situam os mercados servidos por uma organizao: o mercado de clientes, o

mercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada organizao possui seu prprio e especfico microambiente como o nicho de suas operaes. 9 J as variveis incontrolveis so caracterizadas por ocorrncias que independem das aes da empresa, mas provocam alteraes substanciais no mercado. Tem relao com o macroambiente. O macroambiente o ambiente geral, o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as naes, organizaes, empresas, comunidades, etc. Constitui o cenrio mais amplo em que ocorrem todos os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, culturais, polticos, demogrficos e ecolgicos que influenciam poderosamente as organizaes.

Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao. Em outras palavras, tudo o que est alm das fronteiras ou limites da organizao. Como o ambiente muito amplo, vasto, difuso, complexo, no possvel apreend-lo e compreend-lo em sua totalidade. Torna-se necessrio segment-lo a fim de abord-lo melhor. Assim, o ambiente desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente geral (ou macroambiente) e o ambiente especfico (ou microambiente).

Filosofias de Planejamento: Segundo Ackoff, h trs pontos de vista dominantes quanto s filosofias de planejamento, a saber: satisfao, otimizao e adaptao. Na realidade, quase todos os processos de planejamento so formados por uma mistura das trs filosofias, sendo que uma delas prevalece sobre as outras duas. A filosofia mais utilizada a satisfao, que se resume em fazer bastante bem e no, necessariamente, fazer o melhor possvel. Basta que satisfaa o tomador de decises. O planejamento elaborado nesses moldes inicia-se com a definio de objetivos satisfatrios, ou seja, que sejam tanto desejveis quanto viveis. O planejador que adota essa filosofia, diz Ackoff, est preso idia de que se no se pode medir aquilo que se queira, deve-se ento querer aquilo que se possa medir ou ento aquilo que no se queira medir. Estabelecidos os

objetivos, o planejador desse tipo de filosofia, mais uma vez, opta por meios satisfatrios de atingir suas metas, ele no busca o melhor meio de atingi-las. Alm disso, tais metas sero revistas apenas se e quando passarem a ser inviveis. O planejamento, dentro da filosofia da satisfao, trabalha com a arte do possvel, procurando maximizar a viabilidade. A segunda filosofia de planejamento mais utilizada a otimizao. Nesse caso, procura-se planejar mais do que bastante bem, tenta-se fazer o melhor possvel. A otimizao evoluiu muito graas a conceitos e modelos matemticos de sistemas que permitiram a realizao de simulaes capazes de economizar tempo e dinheiro nas tomadas de deciso. O otimizador procura formular os objetivos em termos quantitativos e reuni-los em uma nica medida de desempenho empresarial. Isso pode ser vantajoso, uma vez que o planejador pode conseguir traduzir elementos qualitativos vagos em termos quantitativos mais definidos. Por outro lado, tambm pode no conseguir quantificar alguns elementos, distorcendo os resultados de seu trabalho. Nesse caso, vale considerar a capacidade analtica e decisria dos gestores. Os planejadores otimizantes procuram minimizar os recursos necessrios para obter o desempenho desejado; maximizar o desempenho que possa ser obtido com os recursos disponveis; ou atingir os melhores resultados balanceando custos e benefcios. A terceira filosofia identificada por Ackoff (1970) a adaptao, ponto de vista menos utilizado que os demais por no ter sido ainda claramente conceituado e sistematizado. O planejamento de adaptao divido em trs partes principais. A primeira refere-se crena de que o valor do planejamento est em seu processo e no em seu produto. O planejamento eficaz deve ser feito pelos gestores da organizao e no para a organizao. A segunda questo desenvolver uma organizao e um sistema eficaz de administr-la que evite as constantes correes de deficincias passadas, concentrando-se no planejamento prospectivo, definido por Ackoff como aquele que voltado para a criao do futuro desejado. A terceira parte consiste no conhecimento do futuro e nas reaes do planejamento. Segundo Ackoff, o conhecimento do futuro pode ser dividido em certeza, incerteza e ignorncia, e as reaes podem ser compromisso, contingncia e adaptao. A certeza significa estar praticamente certo sobre algumas questes, situaes que podem ser antecipadas e, para isso, h o planejamento de compromissos, que estaro prontos para serem assumidos caso se confirmem as expectativas. A incerteza se refere a situaes que certamente iro

mudar e para as quais pode-se apontar possveis direes. Nesse caso, prepara-se com o planejamento de contingncias e, uma vez definidos os acontecimentos, pode-se explorar melhor as oportunidades. O caso da ignorncia refere-se a situaes que no podem ser antecipadas, como catstrofes naturais. Para essas circunstncias, h o planejamento adaptativo, que consiste em inserir adaptabilidade e flexibilidade em uma organizao.
Uma organizao adaptativa deve ser capaz de lidar com os dois tipos de mudanas no ambiente, as rpidas e de curta durao e as lentas e de longa durao. Para tanto, necessrio que haja flexibilidade em instalaes, equipamentos e pessoal e controle parcial de demanda, reduzindo as variaes esperadas nas partes essenciais do sistema ou de seu ambiente.

Diferentemente das outras duas filosofias, o planejamento de adaptao procura mudar o sistema de forma que se possa ter naturalmente mais eficincia. Processo de Planejamento Estratgico: O processo de planejamento estratgico constitudo pelos seguintes elementos: 1) Declarao de misso: a misso o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao ambiente e define o negcio, delimitando o seu ambiente de atuao. A misso da organizao representa sua razo de ser, o seu papel na sociedade. A misso um tipo particular de objetivo, normalmente definida como objetivo geral. A misso indica o papel ou funo que a organizao pretende cumprir na sociedade e o tipo de negcio no qual pretende concentra-se. Procura fornecer orientao para os funcionrios e esclarecer para a sociedade para a sociedade qual o propsito da organizao.

necessrio que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da Organizao.

2) Viso de negcio: mostra a imagem da organizao no momento da realizao de seu propsito futuro. Trata-se no de predizer o futuro, mas sim de assegur-lo no presente. A viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente s necessidades e preferncias dos clientes, de como atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as foras que a impelem e em que a impelem e em que condies ela opera. Em geral, a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que como ela realmente . A viso representa o destino que se pretende transformar em realidade.

A viso de negcio associada a uma declarao de misso compe a inteno estratgica da organizao.

3) Diagnstico estratgico externo: procura antecipar oportunidades e ameaas para a concretizao da viso, da misso e dos objetivos empresariais. Corresponde anlise de diferentes dimenses do ambiente que influenciam as organizaes. A formulao de estratgias a partir da anlise competitiva est baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco foras competitivas atuantes na organizao: o poder de barganha dos clientes e fornecedores; a ameaa de substitutos e novos concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes. (Veremos o modelo de Porter mais adiante) 4) Diagnstico estratgico interno: corresponde ao diagnstico situao da organizao diante das dinmicas ambientais, relacionando suas foras e fraquezas e criando as condies para a formulao estratgias que representam o melhor ajustamento da organizao ambiente em que atua.
O alinhamento dos diagnsticos externos e internos produz as premissas que aliceram a construo de cenrios.

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5) Fatores-chave de sucesso: a incluso da avaliao dos determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodolgico uma etapa do processo, inserindo-se entre o diagnstico e a formulao das estratgias

propriamente ditas. Elas procuram evidenciar questes realmente crticas para a organizao, emergindo dos elementos apontados na anlise realizada com a aplicao do modelo SWOT, de cuja soluo depender a consecuo da misso. (estudaremos o modelo SWOT mais adiante)

Os determinantes de sucesso tambm so denominados fatores crticos de sucesso e encaminham as polticas de negcios.

6) Sistemas de planejamento estratgico: o propsito a formulao de estratgias e sua implementao pelo processo de construo das aes segundo as quais a organizao perseguir a consecuo de sua viso de negcios, misso e objetivos e de sua implementao por meio de planos operacionais (tambm chamados de programas tticos). 7) Definio dos objetivos: A organizao persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importncia, de prioridades ou de urgncia. Um objetivo um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade. Os objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo. Misso x Viso x Objetivos Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma imagem do que a organizao quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcanar dentro de um especfico prazo de tempo. 8) Anlise dos pblicos de interesse (stakeholders): Freeman estabeleceu as estratgias como um modelo de relacionamento e construo de pontes entre a organizao e seus pblicos de interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende s necessidades desses grupos que se tem sucesso nas estratgias elaboradas. 9) Formulao do plano: um plano estratgico um plano para ao. Mas no basta apenas a formulao das estratgias dessa ao. necessrio implement-las por meio de programas e projetos especficos. Requer um grande esforo de pessoal e emprego de modelos analticos para a avaliao, a alocao e o controle de recursos.

9) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliao estratgica): Trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do

processo, mantendo as estratgias implantadas com sucesso e revendo as ms estratgias.


Avaliao Externa
Ameaas e Oportunidades do ambiente Fatores chave de sucesso

Avaliao Interna
Pontos fortes e fracos da organizao Competncias essenciais

Criao de Estratgias

Responsabilidade social

Avaliao e escolha da Estratgia

Valor gerencial

Implementao da Estratgia

Concepo do modelo bsico de planejamento estratgico. Fonte: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.

Anlise SWOT O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo3 de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.

Palavra formada das primeiras letras ou slabas de outras palavras: EMBRATUR (Empresa Brasileira de Turismo)

Foras e Fraquezas Oportunidades e Ameaas

Ambiente interno Ambiente externo

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minizando seus efeitos.... Modelo de Porter O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratgias organizacionais eficazes, o administrador deve reagir s foras dentro de uma indstria para determinar o nvel de competitividade de uma organizao nessa indstria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indstria refere-se ao mercado de concorrentes. Segundo Porter, a competitividade na indstria determinada pelos seguintes fatores: 9 Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indstria. 9 Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou servios que as companhias produzem dentro das indstrias. 9 A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que as companhias da indstria utilizam para manufaturar seus produtos. 9 O poder de negociao que os compradores possuem dentro da indstria.

9 O nvel geral de rivalidade ou competio entre as firmas dentro da indstria.


Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma indstria so as foras que contribuem para o nvel de rivalidade entre as firmas da indstria.

Para Porter, existem trs estratgias genricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciao, a liderana de custo e focalizao.

Diferenciao uma estratgia que procura tornar uma organizao mais competitiva atravs do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes. Liderana de custo uma estratgia que focaliza tornar uma organizao mais competitiva atravs de produtos mais baratos do que os dos concorrentes. Focalizao uma estratgia que procura tornar uma organizao mais competitiva por concentrar-se em um particular e especfico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor preocupado com a sade e com a esttica pessoal.

Estrutura de Mitzberg

Para Mintzberg, as estruturas formais e informais so entrelaadas e, freqentemente, indistinguveis. Toda atividade humana organizada fundamentais e opostas: d origem a duas exigncias

1. a diviso do trabalho em vrias tarefas a serem executadas e 2. a coordenao dessas tarefas para realizao da atividade. A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas. Coordenao dos 5 mecanismos de coordenao (mecanismos bsicos pelos quais as organizaes obtm a coordenao) Aos vrios meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem respeitos ao controle, comunicao e coordenao. Os mecanismos de coordenao dos cinco parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizaes coordenam o seu trabalho: Ajuste mtuo: Obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. O controle do trabalho fica nas mos dos operadores. Funciona para organizaes simples e, paradoxalmente, em organizaes complexas. Superviso direta: A organizao deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e supervisionando suas aes. Padronizaes dos processos de trabalho: A padronizao obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mtuo ou superviso direta. Os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho for especificado ou programado. Padronizaes dos resultados do trabalho: Os outputs so padronizados quando os resultados forem especificados. Ento, sua coordenao entre as tarefas predeterminada. Padronizaes das habilidades dos trabalhadores: O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho especificado. A padronizao das habilidades atinge indiretamente o que a padronizao dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.

A organizao em cinco partes (a organizao e suas partes inter-relacionadas) Segundo Mintzberg, as organizaes so estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes. 1. O ncleo operacional

O ncleo operacional da organizao envolve os membros os operadores que executam o trabalho bsico diretamente relacionado fabricao dos produtos e prestao dos servios. O ncleo operacional o corao de qualquer organizao, entretanto, elas necessitam de componentes administrativos que compreendem a cpula estratgica, a linha intermediria e a tecnoestrutura. 2. A cpula estratgica

A cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e tambm que atenda s necessidades dos que a controlam ou que detm o poder sobre ela. A estratgia pode ser vista como uma fora mediadora entre a organizao e seu meio ambiente. 3. A linha intermediria

A cpula estratgica est conectada ao ncleo operacional pela cadeia de gerentes intermedirios que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediria desempenha vrias tarefas no fluxo de superviso acima e abaixo dele. 4. A tecnoestrutura

utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanas, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronizao da organizao. Quanto mais padronizao uma organizao usa, mais confia em sua tecnoestrutura. 5. A assessoria de apoio

So unidades especializadas criadas para dar apoio organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional.

Cpula Estratgica

Tecnoestrutura

Assessoria de Apoio

Linha intermediria

Ncleo Operacional

3.4. Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliao do desempenho organizacional que leva em considerao que os indicadores financeiros, por si mesmos, no refletem perfeitamente a efetividade da organizao. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetrios, no sendo sensveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. Cada organizao tem seus prprios objetivos. O problema que os objetivos organizacionais so vrios e muitas vezes conflitantes entre si. Por exemplo, a reduo de custos conflita com a competitividade. Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizaes definem hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais. Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratgia, o servio, os processos internos, a liderana tecnolgica, o aprendizado e a inovao? Cada objetivo aponta em uma direo diferente. O problema est em fazer com que os mltiplos objetivos organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si, evitando possveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ao positiva de um

objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e no apenas somados.

O Balanced Scorecard (BSC) ou placar balanceado uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber: 1. Perspectiva financeira: como a organizao vista por seus acionistas ou proprietrios. Os indicadores devem mostrar se a implementao e a execuo da estratgia organizacional esto contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital. 2. Perspectiva do cliente: como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Exemplos: satisfao do cliente, pontualidade na entrega, participao no mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de clientes potenciais. 3. Perspectiva dos processos internos: os processos de negcios que a organizao precisa ter excelncia. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operao esto alinhados e se esto gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica, comunicao interna e interfaces. 4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: a capacidade da organizao para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organizao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: ndices de renovao dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovao, competncias e motivao das pessoas. O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo que os esforos sejam dirigidos para as reas de maior competncias. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Seus indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional em um sistema de contnua monitorao.

As perspectivas utilizadas podem ser tantas quantas a organizao necessite escolher em funo da natureza do seu negcio, propsitos, estilo de atuao etc. O importante traduzir o mapa da estratgia em termos de objetivos estratgicos indicadores para mensurar os resultados -, bem como definir as metas especficas e as respectivas aes individualizadas, como mostra a figura abaixo.
Mapa da estratgia Lucro Financeira
Receitas

Perspectivas

Objetivos estratgicos * Crescimento do Negcio *Participao no mercado * Satisfao do cliente *Fidelizao do cliente

Indicadores

Metas

Aes

* Aumento de 20% no * Aumento dos pontos de * Lucro operacional lucro * venda * *Crescimento do negcio Aumento de 12% no Expanso do crdito faturamento * % de reteno de clientes * % satisfao de clientes *Crescimento vendas/ano * Aumento de 50% na reteno * Aumento de 15% na satisfao *Aumento de 12% no crescimento de vendas * Melhoria de 30% na qualidade *Aumento de 10% na eficincia * Aumento de 10% na produtividade * Melhoria do clima organizacional * Intensificao da propaganda * Ampliao de vendedores *Implantao do atendimento ao cliente * Programa de qualidade total * Programa de produtividade * Implantao da Universidade Corporativa * Aumento do treinamento

Clientes

Qualidade do produto

Processos internos

Excelncia na produo

* Melhoria da qualidade da * % de produtos fabricao *Maior fabricados eficincia *Treinar e equiparar o pessoal *Maior motivao do pessoal * Produtividade do pessoal *Melhoria do clima organizacional

Competncias pessoais

Inovao e aprendizado

Capacitao das pessoas

Exemplo de um BSC bsico

Alinhamento e foco so as palavras de ordem. Alinhamento significa coerncia da organizao. Foco significa concentrao. O BSC habilita a organizao a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratgia organizacional.

A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas: 1. Definio da estratgia: no adianta a misso organizacional estar pendurada h dcadas na parede do saguo de entrada. Se a estratgia no clara, todo o esforo do BSC pode ser perdido em aes que nada tm a ver com os objetivos reais da organizao. Para alcanar sucesso, a estratgia organizacional deve ser descrita e comunicada de maneira significativa e clara. 2. Montagem do mapa da estratgia: significa desdobrar a estratgia nas perspectivas bsicas. Para cada uma das perspectivas bsicas (financeira, cliente, processos internos, aprendizado) so selecionadas metas de negcios e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas esto sendo atingidas ou no. Para que o desempenho organizacional seja mais do que a soma de suas partes, as estratgias individuais devem ser interligadas e integradas. A sinergia o objetivo do desenho organizacional. 3. Montagem do BSC: transmitindo e comunicando s pessoas, de maneira consistente e significativa, os objetivos estratgicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e aes. Trata-se de traduzir a estratgia em termos operacionais para que ela seja implementada adequadamente. Trs aspectos do BSC: 1. Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa: as organizaes focadas na estratgia requerem que todas as pessoas compreendam a estratgia e conduzam suas atividades de maneira que contribuam para o seu sucesso. 2. Fazer da estratgia um processo contnuo: a estratgia deve estar ligada a um processo contnuo de aprendizagem e adaptao. Para muitas organizaes, o processo administrativo construdo ao redor do plano operacional e oramentrio com reunies mensais para rever o desempenho em relao ao que foi planejado e analisar as variaes para aplicar as aes corretivas. Isso no est errado mas incompleto. necessrio introduzir um processo contnuo e

ininterrupto para administrar a estratgia e permitir sua aprendizagem e adaptao por meio de um sistema de retroao. 3. Mobilizar a mudana por meio da liderana de executivos: trata-se de envolver a equipe de executivos no sucesso da estratgia. A estratgia requer esprito de equipe para coordenar as mudanas, e sua implementao precisa de ateno contnua e foco nas iniciativas e mudanas. A mobilizao de todas as pessoas em equipes fator indispensvel.
O BSC cria um contexto em que as decises relacionadas com as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso organizacional, permitindo divulgar a estratgia, promover o consenso e o esprito de equipe, integrando as partes da organizao e criando uma sistemtica para envolver todos os programas de negcio, catalisar esforos e motivar as pessoas. Alm de tudo, medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores.

4. Questes: 01. (ESAF - CGU AFC 2006) Indique qual das opes a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade. a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos clientes. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao de desperdcio. d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. 02. (ESAF - CGU AFC 2006) O Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princpios I. Avaliao e premiao das melhores prticas. II. Gesto participativa dos funcionrios. III. Gesto participativa dos clientes.

IV. Gerncia por processos. V. Identificao dos clientes. VI. Descentralizao das aes. Selecione a opo que indica corretamente princpios desse Programa. a) I e II b) I e III c) III e IV d) V e VI e) II e IV 03. (CESPE/Unb Petrobrs Administrador Junior 2007) Julgue os itens a seguir, relativos gesto da qualidade. a) Uma das caractersticas do controle total de qualidade que dele no se exclui nada nem ningum; ao contrrio, amplia-se a empresa e envolve-se toda a organizao, o que acaba por atingir fornecedores e clientes. b) A gesto da qualidade busca assegurar a ausncia de defeitos no produto, o que garante a satisfao do cliente. c) Mesmo que implique desperdcios, a elevao dos nveis de estoque fundamental para a implantao de uma poltica de qualidade. d) Um dos princpios da gesto da qualidade postula que toda ao desenvolvida no processo produtivo deve ter, como reflexo bsico, o aumento da satisfao do cliente.

04. (CESPE/Unb TSE Analista Judicirio 2006) A respeito das novas tecnologias gerenciais que causam impacto nas organizaes, assinale a opo correta. A) Reengenharia o processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsveis e colaboradores da organizao. B) Qualidade o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, atendimento e velocidade.

C) Gesto estratgica est relacionada a propriedades ou caractersticas de um produto ou servio que influenciam relacionadas sua capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas dos que o utilizam. D) Empreendedorismo governamental significa a capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas condies scio-econmicas, polticas e culturais.

05. O cidado brasileiro tem seus direitos e deveres e so exercidos de forma permanente. Com relato a cidadania, julgue o seguinte. importante que cada cidado exera a sua cota de responsabilidade, negativa ou positiva, nos acontecimentos dentro da sociedade.

06. Baseado no controle da Administrao Pblica, julgue o item seguinte: Na Administrao Pblica, o controle imprescindvel tanto como os recursos particulares quanto pblicos. uma funo muito importante dentro da Administrao Pblica, porque sem o controle, as metas no so corrigidas e os objetivos principais so colocados em segundo plano. 07 . (CESPE/Unb MPE/TO Analista Ministerial Especializado 2006) Em relao ao planejamento estratgico e suas ferramentas, julgue os itens que se seguem. a) No processo de planejamento estratgico, a avaliao estratgica realizada a partir da matriz SWOT um instrumento de controle a ser utilizado aps a implantao do plano. b) A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situao organizacional. Essas zonas so resultantes da combinao das oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo da organizao com as foras e fraquezas mapeadas em seu ambiente interno. c) O diagrama de Ishikawa pode ser utilizado para apresentar a maneira como as diferentes causas de um problema se relacionam, mas no para estabelecer a relao entre o problema e suas causas. d) O grfico de Pareto coloca em ordem decrescente as freqncias das ocorrncias de problemas, alm de mostrar a curva de percentagens

acumuladas, o que permite a identificao das causas mais importantes de um problema. e) A misso organizacional representa declarao do propsito e do alcance da organizao e deve ser definida aps a concluso de todas as etapas do processo de planejamento estratgico. f) O planejamento estratgico tem por objetivo estabelecer a melhor direo a ser seguida por uma organizao, buscando o nvel timo de interao com o ambiente, de forma a obter vantagem competitiva e possibilitar o alcance das metas organizacionais. 08. (FCC ISS/SP Auditor Fiscal 2007) A respeito dos desafios enfrentados pela administrao pblica para aplicao da concepo de Gesto de Qualidade Total, correto afirmar que (A) Existe grande influncia cultural na adeso das pessoas aos preceitos e valores da qualidade, sendo ainda mais relevantes s dificuldades decorrentes da posio hierrquica. (B) Sua aplicao em servios mostra-se dificultada em funo do fator de qualidade percebida e correspondente impossibilidade de gerao de indicadores objetivos de qualidade. (C) Os servidores pblicos tendem a rejeitar todo e qualquer mecanismo de gesto, planejamento, avaliao e controle originrios do setor pblico privado, como o caso da Qualidade Total. (D) A descontinuidade administrativa e a existncia de regras e regulaes burocrticas extensivas e padronizadas inviabilizam aplicaes duradouras da gesto da Qualidade Total no setor pblico. (E) As estruturas organizacionais, presas ao paradigma burocrtico, no oferecem mecanismos para aferio da qualidade dos servios desempenhados pelo Estado por meio de seus servidores.

09. (FCC ISS/SP Auditor Fiscal 2007) A partir dos anos 90, ganha nfase o conceito de reengenharia, concebido como uma interveno estratgica para adaptar as organizaes ao ambiente em que atuam, o qual caracterizam-se por (A) Privilegiar operaes centralizadas e a especializao, concebendo-as como ferramentas estratgicas de mudana.

(B) Priorizar obteno contnua de pequenas redues de custos e da racionalizao dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade s organizaes. (C) Ter o propsito bsico de promover redefinies em departamento das unidades organizacionais, respeitando as fronteira, os conflitos e as polarizaes existentes em entre eles. (D) Apoiar-se em uma viso integral das organizaes, no acmulo de conhecimento, no planejamento e na vinculao das mudanas estruturais s mudanas humanas e culturais. (E) Aplicar critrios e mtodos quantitativos, partindo do pressuposto de que a ao e o fazer tm prevalncia sobre o pensar. 10. (UPENET Prefeitura do Recife Administrador 2006) Considerando-se a eficincia, a eficcia e a efetividade buscadas pelo planejamento, CORRETO afirmar. A) Reduzir os custos e obter resultados so decorrncia da eficincia. B) Fazer as coisas certas diz respeito eficincia. C) Salvaguardar os recursos aplicados fruto da eficcia. D) Manter-se no ambiente sinal de efetividade. E) Reduzir os custos e obter resultados so decorrncia da eficcia. 11. (CERON Eletrobrs Administrador 2006) O planejamento estratgico est voltado para o a) curto prazo e envolve cada departamento da organizao. b) futuro e envolve cada operao da organizao. c) mdio prazo e envolve cada operao da organizao. d) longo prazo e envolve a empresa como totalidade. e) curto prazo e envolve cada operao da organizao. 12. (Upenet Emprel/Prefeitura de Recife Analista Organizacional 2007 - adaptado) Acerca do Planejamento Estratgico, julgue as afirmativas a seguir I. O Planejamento Estratgico volta-se para as medidas que uma empresa poder tomar, a fim de enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. II. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do uso do Planejamento Estratgico, pode-se citar que os ambientes de, praticamente, todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. A empresa somente

poder crescer e progredir se conseguir ajustar-se conjuntura, e o Planejamento Estratgico uma tcnica atravs da qual tais ajustes so feitos com inteligncia. III. O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer uma direo a ser seguida pela Organizao, visando ao maior grau de interao com o ambiente. 13. (FCC Bacen Analista 2006) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta variveis de anlise classificadas como I. variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente. II. variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a instituio. III. variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente. IV. variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las. pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente, (A) III e IV tm relao com o microambiente. (B) II e III tm, respectivamente, relao com o microambiente e com o macroambiente. (C) I e III tm relao com o microambiente. (D) I e IV tm relao com o macroambiente. (E) I e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o microambiente. 14. (FCC Bacen Analista 2006) A filosofia de planejamento que parte dos pressupostos que o principal valor do planejamento reside no processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classificado em incerteza, certeza e ignorncia, a filosofia (A) da minimizao ou analtica.

(B) da maximizao ou otimizao. (C) da satisfao ou projetiva. (D) da otimizao ou analtica. (E) de adaptao ou homeostase. 15. (UPENET Prefeitura do Recife Administrador 2006) Quanto ao Planejamento Estratgico, CORRETO afirmar que A) dentro da misso, deve-se estabelecer os propsitos da organizao, ou seja, explicitar os setores em que ela j atua ou est se analisando a possibilidade de vir a atuar, ainda que essa possibilidade seja reduzida. B) a Anlise Externa da organizao busca identificar os seus pontos fortes e fracos, diante da concorrncia efetiva e potencial. C) faz parte da Anlise Interna o estudo do comportamento dos fornecedores. D) a Misso da organizao determinar o motivo central do planejamento estratgico e deve estar estritamente relacionada com o seu estatuto social. E) na Anlise Interna, chamam-se de ponto neutro aqueles em que a concorrncia ainda no se localizou. 16. (Upenet Emprel/Prefeitura de Recife Analista Organizacional 2007) Assinale a alternativa que indica o conceito de misso organizacional. A) A definio do papel da organizao na sociedade, sua razo de ser e existir. B) O arranjo lgico dos componentes da organizao. C) As entradas de informao, energia e materiais. D) A adequao dos meios utilizados, visando aos objetivos. E) A racionalidade tcnica e operacional. importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma 17. (Upenet Emprel/Prefeitura de Recife Analista Organizacional 2007) Todas as condies abaixo facilitam a implementao do planejamento, exceto uma. Assinale-a. A) Apoio da cpula da empresa. B) Objetivos claramente definidos. C) Comunicao eficaz com todas as reas. D) Definio dos recursos a serem utilizados. E) Ausncia de coordenao estratgica.

18. (Unama CPC Renato Chaves/PA Administrador 2007) O Balanced Scorecard uma ferramenta que procura fornecer a viso dos fatores crticos de sucesso de uma organizao, focalizando quatro importantes dimenses (denominadas perspectivas) de desempenho empresarial, a partir das quais desdobram-se medidas especficas que podem ser divididas em indicadores. Um dos indicadores essenciais o desenvolvimento de novos produtos, que est ligado : A) Perspectiva Financeira. B) Perspectiva dos Clientes. C) Processos Internos. D) Aprendizado e Crescimento.

19. (ADMINISTRAO- CEFET / RJ CONSULPLAN 2006) A anlise S.W.O.T. uma tcnica muito utilizada pelas organizaes que utilizam a administrao estratgica para compreender as relaes da organizao com o seu ambiente organizacional. Tal tcnica significa: A) Anlise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e ameaas, no ambiente externo. B) Anlise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das oportunidades e ameaas, no ambiente interno. C) Anlise dos objetivos e da misso organizacional no ambiente interno, e das estratgias e tticas, no ambiente externo. D) Anlise das estratgias mercadolgicas e financeiras no ambiente externo, e do quadro de pessoal e da produo, no ambiente interno. E) Anlise das variveis controlveis no ambiente externo, e das variveis incontrolveis, no ambiente interno. 20. (NUPPS CEFEt/RN Administrador 2006) O mapeamento ambiental e a anlise interna proporcionam os meios para a criao da matriz SWOT, que considera a) produtos, tecnologia, recursos humanos e recursos materiais. b) inovaes tecnolgicas dos produtos. c) preo, ponto, promoo e produto. d) oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos.

21. (FCC ARCE Analista de Regulao 2006) O diagnstico estratgico apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. correto afirmar que a) oportunidades e ameaas so encontrarem no ambiente externo. variveis no controlveis por se

b) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente interno. c) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente interno. d) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo. e) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo. 22. (NUPPS CEFEt/RN Administrador 2006) As estratgias genricas bsicas para aumentar o poder competitivo, segundo Michael Porter so: a) Produto, Preo, Ponto, Pagamento. b) Mercado, Produto e Preo. c) Liderana em custos, Diferenciao e Foco. d) Ativos fixos, Estoque e Contas a receber. 23. (FCC ARCE Analista de Regulao 2006) Mintzberg identifica cinco mecanismos de coordenao do trabalho. Quando o controle do trabalho permanece nas mos dos operadores e a comunicao informal, trata-se do mecanismo de coordenao denominado a) padronizao dos outputs. b) superviso direta c) padronizao dos inputs. d) ajuste mtuo e) padronizao dos processos

5. Gabarito 01. Conforme estudamos, os princpios para implementao do Programa de Qualidade e Participao na administrao pblica, so: satisfao do cliente, envolvimento de todos os servidores, gesto participativa, gerncia de

processos, valorizao do servidor pblico, constncia de propsitos, melhoria contnua e no aceitao de erros (que envolve a eliminao do desperdcio). A outras alternativas esto erradas porque a responsabilidade pela qualidade cabe a toda a organizao e nem sempre bons materiais garantem a qualidade final do produto. Resp: C 02. Os itens que se enquadram nos princpios que estudamos so a gesto participativa dos funcionrios e a Gerncia por processos. Para mim essa questo no est muito legal... eu responderia que todas as afirmativas esto corretas. Penso que a banca quis cobras somente os princpios explcitos no Programa de Qualidade e Participao na administrao pblica. Resp: E 03. a) Certo b) Errado. um passo importante, mas, somente isso no garante a satisfao do cliente. c) Errado. Um dos princpios da gesto da qualidade a no aceitao de erros, o que implica o combate ao desperdcio. d) Certo 04. a) Refere-se a definio de Gesto Estratgica. b) Refere-se a definio de reengenharia. c) Refere-se a definio de Qualidade Resp: D 05. Certo. Pois o cidado deve expressar democraticamente suas opinies, e no fugir das suas responsabilidades, para poder desfrutar de um futuro melhor. 06. Errado. Os recursos em jogo no so particulares e sim pblicos. 07. a) Errado. Deve ser utilizada antes da implantao do plano. b) Certo

c) Errado. Tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que esto provocando esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do peixe, enquanto as causas so dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha de peixe identificar as causas que geram os efeitos, isto , as causas das causas. A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produo, os chamados 4M: Mtodos: quais so os procedimentos, os mtodos, as maneiras de executar cada trabalho. Mo de Obra: quais os conhecimentos e habilidades necessrios para o bom desempenho das pessoas. Materiais: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilizao no processo. Mquinas: quais as condies e capacidade das instalaes e recursos fsicos.
Causas Efeitos

Mtodo

Mo de Obra

Qualidade

Material

Mquinas

O diagrama espinha de peixe. Extrado do livro Administrao nos Novos Tempos, Segunda Edio Idalberto Chiavenato.

Causas

Efeitos

Mtodo
Falta de coordenao

Mo de Obra
Falta de capacitao Elevado absentesmo

Matria-prima inadequada Equipamento obsoleto Estoques insuficientes

Baixa Produtividade

Material

Mquinas

Manuteno inadequada

O diagrama espinha de peixe e localizao dos problemas. Extrado do livro Administrao nos Novos Tempos, Segunda Edio Idalberto Chiavenato.

d) Certo Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio de que os valores majoritrios (80%) do seu valor) de um determinado grupo so decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu nmero). Dica: Na prtica, o se princpio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de eventos causadores. O princpio de Pareto parte de uma representao grfica feita atravs do histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a ateno aos problemas mais importantes e prioritrios, localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatao posterior. O Princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios.
30% 25% 20% 15% 10% 5%

Materiais Ferrosos

Ao

Qumicos

Gases

Plsticos

Borracha

O Histograma. Extrado do livro Administrao nos Novos Tempos, Segunda Edio Idalberto Chiavenato.

e) Errado. a primeira coisa. f) Certo. 8. Resp: B De maneira geral, o sucesso na implantao de programas de qualidade depende da percepo dos colaboradores, uma vez que so eles que efetivamente "tocaro" o projeto. Infelizmente, em boa parte das entidades programas de qualidade tendem a ser vistos como (...) mais um trabalho, mais uma burocracia, mais um relatrio/formulrio, etc. So poucas as entidades com uma cultura pr-ativa que deseja e prov a mudana como uma constante. Esse processo pode ser afetado em maior ou menor escala, conforme dito, em funo da leitura que for feita, e no preponderantemente em funo da posio hierrquica ocupada pelo indivduo. Na administrao pblica, em funo de algumas peculiaridades (esprito de corpo, estabilidade e outras variveis), a implantao deve considerar algumas adaptaes, no sendo recomendvel a simples importao de modelos bem-sucedidos no setor privado. Isso no significa, contudo, que os servidores pblicos rejeitam qualquer mecanismo de gesto ou que a descontinuidade administrativa (ocasionada em funo da renovao do processo eleitoral) inviabilize a GQT. No que pertine s estruturas burocrticas, possvel estabelecer mecanismos para ferio da qualidade, como por exemplo questionrios de opinio. 9. Resp: D A reengenharia consiste em um processo drstico que objetiva gerar saltos de qualidade. Repensa-se todo o negcio, as atividades normalmente desevolvidas e o que se deve realmente fazer (core-business), delegando-se ou terceirizando-se as atividades-meio. A idia dessa metodologia , portanto, concentrar-se no que se faz melhor. Como conseqncia, no so respeitadas fronteiras nem departamentos: se for o caso, coloca-se tudo abaixo e recomea-se novamente. Quanto ao sentido, admite-se como topdown (de cima para baixo), porque parte da administrao para os nveis inferiores. Pauta pela descentralizao, pela delegao de competncia e pelo controle de resultados. 10. Resp: D b) trata-se da eficcia. c) Trata-se da eficincia. A e E) Efetividade. 11. Resp:D

Conforme estudamos o planejamento estratgico tem horizonte de longo prazo e envolve a empresa como totalidade. 12. I. Certo II. Certo III. Certo 13. Resp: C 14. Resp: E O conhecimento do futuro pode ser classificado em trs tipos: Certeza, incerteza, e ignorncia, visto que cada uma dessas situaes requer tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingncia ou adaptao. A filosofia de adaptao, tambm chamada homeostase, procura o equilbrio (interno e externo) da empresa, aps ocorrncia de uma mudana. O desequilbrio pode reduzir a eficincia do sistema da empresa; da a necessidade de restabelecer o estado de equilbrio. A filosofia da adaptao aplicada no processo de planejamento estratgico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementao da reengenharia em nvel de processos estratgicos e organizacionais.

15. Resp: A b) Trata-se da anlise interna. c) Trata-se da anlise externa. d) Conforme estudamos, esta no a definio de misso. e) Na anlise do ambiente interno da empresa, busca-se colocar em evidncia seus problemas e qualidades, isto , os pontos fortes e os pontos fracos (a melhorar), o ponto neutro tambm tem grande importncia no processo, refere-se aquilo que empresa ainda no possui ou ainda no aplica, esse ponto tende a tornar-se forte ou fraco a longo prazo.

Ponto neutro uma varivel identificada pela empresa. Porm, no momento, no existem critrios e parmetros de avaliao para a sua classificao como ponto forte ou fraco. 16. Resp: A Conforme estudamos, a misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A misso indica o papel ou funo que a organizao pretende cumprir na sociedade e o tipo de negcio no qual pretende concentra-se. No fundo, a misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. organizao, porque se o administrador no sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir ele jamais saber dizer qual o melhor caminho a seguir. Exemplo de misso de uma empresa de consultoria: Fornecer consultoria, treinamento e orientao necessrios para ajudar nossos clientes a alcanar o melhor desempenho. 17. Resp: e Os diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado perodo, precisam ser adequadamente coordenados. As outras alternativas correspondem a facilitadores da implementao do planejamento. 18. Resp: C 19. Resp: A 20. Resp: D Conforme estudamos na questo anterior, SWOT = Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). 21. Resp: a As variveis controlveis so as relacionadas s foras e fraquezas por se encontrarem no ambiente interno. As variveis no-controlveis so as relacionadas s oportunidades e ameaas por se encontrarem no ambiente externo.

22. Resp: C 23. Resp: D

6. Bibliografia ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 Edio So Paulo: Prentice Hall, 2002. Cadernos MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado) n 2 , 9 e 15 Cadernos ENAP - Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica n 10, 19, 4, 1 e 15. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Decreto-lei n 200/67 Constituio/88 www.geocities.com Pprmio Serzedello Corra 2001 Monografias vencedoras. BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. Editora FGV, 2001. 4 Edio. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio. GRANJEIRO, Wilson J. Administrao Pblica. Editora Vestcon. 10 Edio 2002. Alexandrino, Marcelo e Vicente Paulo. Direito Administrativo. 11 Edio. Rio de janeiro: Impteus, 2006.

Aula 05 TI, Excelncia e Comunicao Sumrio 1. Tecnologias da informao e comunicao: impactos sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os processos de gesto.......................................2 2. Excelncia nos servios pblicos. .........................................................5 2.1. Gesto por resultados na produo de servios pblicos.......................5 2.1.1 Os Sistemas de avaliao de desempenho segundo a ENAP (Escola Nacional de Administrao Pblica)........................................................ 20 2.2. Gesto de pessoas por competncia ................................................ 35 3. Comunicao na gesto pblica ......................................................... 38 4. Gesto de redes organizacionais........................................................ 42 5. Questes ....................................................................................... 45 6. Gabarito ........................................................................................ 54 7. Bibliografia ..................................................................................... 57

1. Tecnologias da informao e comunicao: impactos sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os processos de gestoi Organizaes bem sucedidas, pblicas ou privadas, sero, neste final de sculo, aquelas que souberem escolher e utilizar a tecnologia de forma apropriada para atingir seus objetivos. medida em que a tecnologia se confunde com os produtos e servios gerados por uma organizao, permitindo inovao, melhoria na qualidade e novas abordagens de relacionamento com seu pblico-alvo (o cliente), administr-la deve tornar-se o foco central de toda sua estratgia. Entretanto, para muitas organizaes, ainda existe um hiato muito grande entre estratgias e uso de tecnologia, principalmente com relao tecnologia da informao. A tecnologia consiste no saber fazer, aplicao sistemtica de conhecimentos cientficos e de conhecimentos originados pela experincia e pela tradio produo de bens/produtos/insumos e prestao de servios. A gesto da tecnologia - saber escolher e saber usar - constitui o processo decisrio destinado introduo planejada de novas tecnologias e manuteno em funcionamento de determinadas, compreendendo: prospeco, avaliao, disseminao, absoro, monitoramento e administrao do uso das tecnologias, funes que, no caso da tecnologia da informao, devem ser desempenhadas por uma unidade competente da organizao, a fim de que negcio, estratgias e objetivos organizacionais tenham plena sintonia com a tecnologia e, em especial, com a tecnologia da informao.

A importncia da Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC) no estabelecimento de novos negcios e manuteno dos existentes, associada crescente competitividade entre as organizaes, tem exigido das empresas grande dedicao nas questes de disponibilidade e continuidade dos servios como diferencial competitivo. Vale registrar que o gerenciamento de servios de TIC ganhou notoriedade nas ltimas dcadas, abandonando a participao secundria no estabelecimento e manuteno dos negcios. Muitas empresas que atuam no segmento de TIC adotaram iniciativas para melhorar a qualidade dos servios disponibilizados para seus clientes e usurios.

Segundo Baker, "a Tecnologia da Informao (TI) o conjunto de recursos no humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicao da informao, e a maneira como esses recursos esto organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas". A TI no se restringe a equipamentos (hardware), programas (software) e comunicao de dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento de informtica, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte ao software, aos processos de produo e operao, ao suporte de hardware. Estratgias de Uso da TI na Administrao Pblica Cada organizao, pblica ou privada, possui um pblico-alvo para o qual atua produzindo bens ou servios, comumente denominado por cliente. No caso de empresas, este pblico o consumidor, enquanto que para a organizao pblica, o pblico-alvo, em sua instncia final, o cidado. O recurso administrado em ambos os casos a informao. O uso da TI pelo setor privado busca explorar ao mximo os benefcios dessa tecnologia para obter vantagem competitiva em relao aos concorrentes atravs da eficcia organizacional, internamente organizao, e da competitividade, no ambiente externo da organizao.

Na empresa privada, a utilizao dos recursos de informtica era justificada pela expresso da lngua inglesa "save money"- que recursos economizo: materiais, humanos, tempo, dinheiro ... - mas, nos tempos atuais, a expresso utilizada "make money" - o que o uso da TI possibilita em termos de produtos, servios e mercados, plenamente justificados quando o objetivo final obter lucro. Se para a organizao pblica no vital o ganho de competitividade, qual a importncia da TI nessas organizaes? A resposta simples: na perpetuao da organizao pblica em funo dos servios prestados. Isto significa que, alm de melhorias no ambiente interno da organizao, pelo aumento da eficcia organizacional (agilizao de processos, da estrutura, da comunicao e a eliminao da

burocracia), o uso estratgico da TI e a administrao dos recursos de informtica pode (e deve) melhorar o atendimento da populao e os servios prestados ao cidado.

Quando uma organizao, pblica ou privada, no consegue desempenhar adequadamente sua misso, surgem foras externas (concorrentes, no caso da organizao privada; outras entidades - pblicas, privadas ou governamentais, no caso da organizao pblica) que assumem seu papel (fatia de mercado para o setor privado ou competncia para o setor pblico) levando extino (falncia, na iniciativa privada ou deteriorao, na rea pblica).
Se o Estado deixa de executar de forma eficaz seu papel, surgem grupos organizados que provero populao suas necessidades, passando a exercer um forte domnio sobre a mesma, influenciando-a conforme seus interesses.

Portanto, a gesto da TI na administrao pblica deve vislumbrar no apenas o contexto interno da organizao que visa obter a eficcia organizacional, mas principalmente o ambiente externo, que diferencia a qualidade dos servios prestados ao cidado, contribuindo para uma atuao eficaz do poder pblico na rea de atuao de sua competncia. Segundo Meirelles, "a tendncia natural tentar medir o valor da informao pelo quanto adicional ela traz, entretanto, o conceito mais amplo e correto o custo de oportunidade - quanto custa no t-la. Neste sentido, medir o valor da informao passa a ser um processo semelhante ao de um seguro ou propaganda - quanto custa no ter". Portanto, nesta abordagem amplamente utilizada, a informao tratada como recurso, possuindo ento custo e valor, taxa de retorno, custo de oportunidade de no se ter a informao; pode existir uma sinergia ao combinar dados cujo resultado final maior que a soma das partes.

Independente do tipo de organizao - privada ou pblica - o administrador orienta suas decises de investimentos adotando o princpio da racionalidade econmica: obter o mximo resultado com um dado montante de recursos ou minimizar este montante para obteno de um determinado resultado. Para esta anlise, os recursos de informaes oportunas e de qualidade so fundamentais para a deciso de maneira a garantir uma atuao eficaz do Estado nas reas sob sua responsabilidade. Concluso: Conforme estudamos na aula 03, As novas tecnologias da informtica esto produzindo profundos impactos nas organizaes em geral. A administrao pblica no est alheia a estas transformaes. O processo de informatizao j uma realidade, embora com ritmos e avanos ainda bastante diferenciados, em toda a administrao federal. Atualmente, praticamente todos os rgos da Administrao Pblica Federal so gestores ou usurios de sistemas de informao. Ao mesmo tempo em que tem tido continuidade a aquisio de equipamentos e programas, a reforma administrativa prioriza tambm a aplicao da informatizao ao processo de gesto e a reorientao dos sistemas de informao e bancos de dados j existentes, de forma a que atendam tambm a necessidades gerenciais. Ou seja, no se trata de informatizar as rotinas estabelecidas, mas de redefinir processos e procedimentos, tendo em vista a plena explorao das potencialidades abertas pelas tecnologias de informao.

O sistema de informao uma srie estruturada de redes de informao que ligam as necessidades de informao de cada processo as fontes de dados. Dentro de cada organizao existem vrios sistemas de informaes. Os bancos de dados constituem o suporte bsico dos sistemas de informao. Modernamente, o conceito de sistema de informaes est intimamente relacionado com a tecnologia da informao e envolve necessariamente a presena do computador, ou rede de microcomputadores, alm de programas especficos para processar dados e informaes.

2. Excelncia nos servios pblicos. 2.1. Gesto por resultados na produo de servios pblicos A avaliao de desempenho uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcanados para compar-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficincia, a eficcia, com a qualidade e com a produtividade.

Dica: A Avaliao de Desempenho uma responsabilidade gerencial constante, contnua e abrangente, que deve acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra.

Constante Contnua Abrangente

Mas afinal, o que significa desempenhar? Desempenhar significa cumprir uma tarefa ou obrigao, exercer uma funo ou um papel na organizao, cumprimento, exerccio, atuao, execuo. Desempenho sinnimo de comportamento; o que as pessoas efetivamente fazem e pode ser observado. O desempenho inclui aquelas aes que dizem respeito s metas da organizao e pode ser medido em termos da proficincia de cada indivduo (isto , nvel de contribuio). Fatores determinantes do desempenho humano: O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente dinmica. Em uma situao na qual os objetivos e as metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa. Se ela est motivada para execut-la e para atingir os objetivos propostos, certamente dedicar um determinado esforo individual proporcional sua motivao. Esse esforo pessoal eficaz medida em que se possua as habilidades adequadas para a execuo da tarefa e as condies ambientais no lhe provoquem restries ou limitaes. O desempenho conseqncia do estado motivacional e do esforo individual para realizar a tarefa e cumprir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa provocam um determinado grau de satisfao pessoal, esse grau de satisfao pessoal realimenta positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho. Ou simplesmente no motiva* mais.

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& Motivao a fora impulsionadora do indivduo para um objetivo. H dois tipos de foras: a negativa e a positiva. So foras positivas aquelas que levam o indivduo a aproximar-se do estmulo e negativas aquelas que o levam a afastar-se dele.
necessidade desejo

Positivo Tipos de foras

Aproximao do estmulo

Negativo

temor averso

Afastamento do estmulo

Figura 1. Tipos de foras. Extrado Administrao. Agostinho Minicucci.

do

livro:

Psicologia

Aplicada

As foras positivas iniciam e mantm a motivao do comportamento e as negativas afastam o indivduo do objeto. Ex: V em frente, voc sempre foi bem sucedido nesse esporte. Fuja dessa pessoa. Ela s lhe quer fazer mal. A satisfao obtida pelo indivduo funciona como um reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou frustrao funciona como um reforo negativo. A avaliao de desempenho est totalmente voltada para a melhoria.

Com todo esses ingredientes o desempenho pode ser continuamente melhorado pela prpria pessoa, com um mnimo de interveno externa. Todavia, essa interveno deve existir medida que o desempenho no seja satisfatrio. Surge ento a necessidade de monitorar, de medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcion-lo continuamente rumo a excelncia e melhoria da qualidade de vida dentro da empresa.

Voc sabe a diferena entre avaliar e medir? Voc est medindo (mensurando) alguma coisa, um evento, um terreno, o tempo, o desempenho, quando leva em conta o aspecto quantitativo, numrico. Assim: 1. Esse terreno mede 10m. 2. O seu quociente de inteligncia de 120. 3. O seu sapato nmero 40. Voc estar avaliando uma situao, interpretando dados, quando leva em considerao a anlise, o valor da medida. Assim: 1. Esse terreno pequeno para a construo de uma casa. 2. uma inteligncia mdia 3. Para mulher, seu p grande.

Medir

Aspecto numrico, quantitativo

Avaliar

Aspecto valorativo, interpretativo

A avaliao um processo mais amplo que a mensurao (medida). Enquanto a medida se limita a descries quantitativas, a avaliao se utiliza das descries qualitativas. A avaliao implica julgamento de valor. Quando julgamos o desempenho de um empregado, temos de verificar se aceitamos ou no esses resultados e se os indivduos atingiro o que dele se esperava. O sistema de avaliao serve como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar suas satisfaes, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e eficcia. Qual seria, ento, desempenho? o grande objetivo da avaliao de

A avaliao do desempenho funciona como insumo para o inventrio de habilidades e para o planejamento de RH. Constitui a base de informao para o recrutamento e seleo ao identificar

as caractersticas e atitudes adequadas dos novos funcionrios que sero futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades de negcios, melhorando, assim, os resultados dos recursos humanos da organizao. A avaliao de desempenho tambm proporciona informao sobre como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos e tarefas, indica se as pessoas esto sendo motivadas e recompensadas pela organizao. Ajuda a organizao a decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais, promoes, ou a decidir quem deve ser desligado da organizao. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforo de fazer melhor as coisas. tambm um processo de desenvolver pessoas, pois indica os pontos fortes e fracos de cada funcionrio, quais necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento. Facilita a relao de aconselhamento entre funcionrio e superior e encoraja os gerentes a observar o comportamento dos subordinados para ajud-los a melhor-lo.

Leavit afirma que, assim como so semelhantes, as pessoas so tambm diferentes. Assemelham-se em ter o comportamento causado, motivado e dirigido para um fim, em ter um equipamento fsico parecido. So diferentes porque esto sujeitas a diferentes espcies de estmulos, porque variam em espcies e graus de motivao, porque se comportam de modo diferente para alcanarem metas muito diferentes e por terem dimenses e foras diferentes em seu equipamento fsico.

As pessoas so diferentes!

Retroao e avaliao conjunta: Retroao a informao de feedback sobre o desempenho de cada pessoa ou do grupo. O executivo deve retroalimentar seu pessoal com relao ao seu desempenho no sentido de gui-los nas aes presentes e futuras. No se trata de uma simples informao de mo nica, mas uma troca de informaes visando uma avaliao conjunta dos resultados, das dificuldades, das restries, das interdependncias e dos acidentes de percurso etc. Os sistemas de retroao podero ser variados: desde sofisticados relatrios informatizados ou grficos sobre variveis de desempenho at trocas verbais diretas entre as pessoas e o gerente. Devem ser construdos no sentido de manter sempre as pessoas informadas a respeito de seu trabalho, dos resultados e do grau de alcance dos objetivos formulados.

Avaliao do desempenho sem retroao no avaliao. A avaliao se completa e se realiza com a retroao.

A retroao pode ser positiva ou negativa, dirigida a pessoas ou a grupos, mas deve sempre ser compatvel com a participao ativas das pessoas no processo. Isto , deve fornecer a cada pessoa ou grupo a possibilidade de uma contnua auto-avaliao do seu desempenho. Quanto maior e constante a retroao, maior a oportunidade e condio para a pessoa desenvolver uma efetiva auto-avaliao do seu prprio desempenho.
Positivo Negativo RETROAO Positivo Negativo

Ao realizar avaliaes o avaliador pode inconscientemente cometer erros de julgamento. Estes podem ser enquadrados em trs categorias principais: efeito halo, erros de tolerncia e erros de tendncia central. Todos os trs derivam do vis e da percepo errnea do avaliador. Mtodos: Os mtodos de avaliao de desempenho mais utilizados so: Mtodos das escalas grficas O mtodo das escalas grficas o mais antigo, o mais simples e o mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliao do desempenho. Na realidade, o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada: no eixo vertical esto os chamados fatores de avaliao e no eixo horizontal os graus de medio do desempenho em cada um desses fatores. Os fatores de avaliao* so escolhidos em funo do desempenho ideal e devem permitir uma comparao do desempenho.

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so as caractersticas bsicas que servem para avaliar se atuao da pessoa est prxima ou no daquelas metas de desempenho ou quo distantes est. Como o desempenho uma varivel complicada, ele medido com os fatores de avaliao escolhidos.

A escolha dos fatores de avaliao deve levar em conta os seguintes aspectos: Permitir uma medio e uma comparao do desempenho com algum padro de referncia vlido para todas as pessoas envolvidas. Reunir caractersticas de fcil observao e que ocorram com freqncia. Especificar situaes e fatos concretos. Fazer referncias a aspectos especficos e no genricos e amplos do comportamento. Padro

Medio

Comparao

Os fatores de avaliao mais freqentemente utilizados esto relacionados com: 1. O desempenho no trabalho, por exemplo: Produtividades Qualidade do trabalho Cumprimento do trabalho Conhecimento no trabalho Confiabilidade no trabalho

2. Caractersticas pessoais do avaliado, por exemplo: Relacionamento humano Iniciativa Cooperao Interesse e dedicao

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Criatividade Capacidade e trabalho em equipe Capacidade de liderana Responsabilidade Assiduidade e pontualidade

3. Potencial de desempenho no trabalho, por exemplo: Ambio Potencial de desenvolvimento profissional Possibilidades de carreira Integrao empresa

Definidos os fatores de avaliao, o segundo passo a definio dos graus de avaliao para definir as escalas de variao do desempenho em cada fator de avaliao. Geralmente utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao (timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para cada fator. Com os fatores de avaliao e respectivos graus, monta-se a escala grfica de avaliao. As principais vantagens que os especialistas em avaliao do desempenho encontram no mtodo das escalas grficas so: o mtodo mais simples e elementar de avaliao do desempenho. Pode ser utilizado por qualquer nvel de avaliador, sem grandes dificuldades conceituais ou tcnicas. o mtodo de mais fcil compreenso e entendimento. Tanto o avaliador como o avaliado compreendem com extrema facilidade o funcionamento do mtodo. o mtodo de mais fcil desenho e construo. Pode ser facilmente implantado com extrema simplicidade.

As principais desvantagens do mtodo das escalas grficas so os seguintes: um instrumento de avaliao que permite poucas alternativas ao avaliador e nem sempre se ajusta s caractersticas do avaliado. Facilita esteretipos e generalizaes simplistas, bem como distores provocadas por tendncias pessoais e subjetivas do avaliador. Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliao.

Mtodo da Pesquisa de Campo

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um mtodo de avaliao do desempenho que utiliza a entrevista de um especialista com o gerente para avaliar o desempenho dos seus subordinados. A avaliao feita pelo gerente, mas com a assessoria de um especialista ou consultor (staff) que percorre todas as reas da empresa. Da a denominao mtodo da pesquisa de campo. Embora a avaliao seja uma responsabilidade de linha, h uma nfase na funo de staff em assessorar cada gerente. Avaliao inicial

Mtodo da Pesquisa de Campo

Anlise suplementar Anlise Profunda

Planejamento

Acompanhamento O especialista faz uma entrevista de avaliao com o gerente, obedecendo ao seguinte roteiro: 1. Avaliao inicial: o desempenho de cada um funcionrio inicialmente avaliado em uma das trs alternativas: Desempenho mais do que satisfatrio (+); Desempenho satisfatrio (+ / -); Desempenho insatisfatrio (-).

2. Anlise suplementar: a partir da avaliao inicial do desempenho, feita uma avaliao em maior profundidade, com perguntas ao executivo; Por que o desempenho foi (+) ou (+ / -) ou (-)? Qual a justificativa de tal desempenho? Quais as tarefas que foram bem desempenhadas? Quais as tarefas que foram regularmente desempenhadas? Quais as tarefas que foram mal desempenhadas? etc.

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3. Anlise profunda: com os dados da anlise suplementar, o especialista procura saber quais as providncias j tomadas para melhorar e /ou corrigir o desempenho insatisfatrio e para incentivar o desempenho satisfatrio: Que tipo de aconselhamento ou treinamento o funcionrio recebeu? J executou tarefas mais complexas? J substituiu algum em cargos mais complexos? etc.

4. Planejamento: a etapa seguinte o planejamento de providncias direcionadas para melhorar consistentemente o desempenho, como: Recomendaes sobre treinamento. Recomendaes sobre promoo ou transferncia de cargo. Recomendaes sobre aconselhamento etc.

5. Acompanhamento: a etapa das providncias estabelecidas no planejamento e no acompanhamento dos novos resultados em termos de desempenho. O mtodo da pesquisa de campo exige duas etapas preliminares, a saber: Anlise da estrutura de cargos: antes da entrevista da avaliao, o especialista faz uma anlise da estrutura funcional dos cargos dentro da rea de responsabilidade do gerente, verificando o contedo dos cargos, suas relaes funcionais, as linhas adequadas de acesso, promoes e transferncias. Essa anlise permite verificar as caractersticas e exigncias dos cargos entre si, independente das pessoas que os ocupam. Analise das aptides e qualificaes profissionais necessrias: a partir da etapa anterior, passa-se a verificar o perfil de aptides pessoais e qualificaes profissionais necessrias aos ocupantes. uma anlise das caractersticas exigidas pelos cargos.

O mtodo da pesquisa de campo oferece as seguintes vantagens: Quando precedido das duas etapas preliminares de analise da estrutura de cargos e da analise das aptides e qualificaes profissionais requeridas, permite ao gerente uma profunda visualizao do contedo dos cargos sob sua responsabilidade e das habilidades, das capacidades e dos conhecimentos exigidos.

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Proporciona um relacionamento proveitoso com um especialista ou consultor que pode prestar valiosa assessoria e, ao mesmo tempo, um treinamento de alto nvel na avaliao do desempenho das pessoas. Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada pessoa, localizando causas de comportamentos e fontes de inmeros problemas. Permite um planejamento de ao capaz de remover as barreiras e proporcionar melhoria de substancial de desempenho.

Contedo, esse mtodo apresenta algumas desvantagens, a saber: Elevado custo operacional, principalmente especialista ou consultor em avaliao. pela atuao de um

Morosidade no processamento da avaliao diante de uma entrevista um a um sobre o desempenho de cada funcionrio.

Apesar dessas duas restries, um mtodo de avaliao que vale a pena utilizar tendo em vista a anlise multivariada do desempenho e da abrangncia dos seus resultados. Mtodo da Escolha Forada Para eliminar a superficialidade, a generalizao e a subjetividade aspectos caractersticos do mtodo da escala grfica surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dela. Da a denominao escolha forada. Mtodo das listas de verificao um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (checklists) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores recebe uma avaliao quantitativa. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na prtica, uma simplificao do mtodo das escalas grficas.

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Mtodo dos incidentes crticos O mtodo dos incidentes crticos um mtodo tradicional de avaliao de desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionrio.
Sucesso

Fracasso
Desempenhos excepcionais

Mtodos da avaliao em 360 A avaliao em 360 representa a incluso de todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado. Trata-se de uma avaliao envolvente e circular da qual participam o executivo, os subordinados do avaliado, os fornecedores internos (colegas que proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes internos (colegas que recebem os resultados do trabalho com o avaliado), alm dos fornecedores e dos clientes externos. a avaliao do desempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica na passarela sob os olhos de todos, sabendo o que dele pensam as pessoas que trabalham ao seu redor, dentro e fora da organizao. Em geral, na avaliao 360 os parceiros avaliadores utilizam os mesmos fatores de avaliao ou indicadores de desempenho do mtodo das escalas grficas e da pesquisa de campo. As avaliaes so devidamente tabuladas e apresentadas ao avaliado em uma entrevista de avaliao e retroao com executivo.
A avaliao 360 graus tambm chamada de feedback de mltiplas fontes.

Segundo Tornow, atividades de avaliao 360 costumam basear-se em dois importantes pressupostos:

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1) a percepo de quaisquer discrepncias entre como vemos a ns mesmos e como os outros nos vem melhora a autopercepo; e 2) maior autopercepo a chave para o mximo desempenho como gerente e, portanto, torna-se a base para programas de desenvolvimento gerencial e de liderana. CURIOSIDADE: Brett e Atwater relataram uma constatao que desafia a prpria lgica da avaliao 360. Em teoria, a presena de feedback negativo e de resultados discrepantes entre os avaliadores deveriam motivar reaes de comportamento positivo na pessoa avaliada. Na verdade, os autores constataram o efeito oposto. Feedback negativo e discrepante foi percebido como menos preciso e menos til e produziu reaes negativas entre os avaliados.
Gerente

Figura 3 Avaliao 360 .


Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 2005.

Fornecedor Interno

Avaliado

Cliente Interno

Avaliao para cima

Subordinados

Constitui uma faceta especfica da alternativa anterior. Ao contrrio da avaliao do subordinado pelo superior, a avaliao para cima o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrrio do superior passa a ser substitudo por uma nova forma de atuao democrtica, sugestiva, consultiva e parcitipativa. Auto-avaliao A avaliao mais autntica aquela que a prpria pessoa faz a respeito do seu desempenho. A auto-avaliao constitui um processo em que o prprio avaliado analisa seu desempenho utilizando os mesmos fatores de avaliao ou indicadores de desempenho j discutidos anteriormente. Na verdade, cada 17

pessoa responsvel pelo seu prprio desempenho e a auto-avaliao funciona como um meio de analisar, de definir o que deve ser feito para melhor-lo e desenvolv-lo cada vez mais. Mount constatou que as pessoas avaliam a si mesmas com mais tolerncia em comparao a como elas avaliam seus supervisores e a como seus supervisores as avaliam. Bernardin, Hagan, Kane e Villanova sugeriram que a razo para isso se deve percepo de fatores alm do controle do indivduo. Quando avaliamos a ns mesmos, tendemos a no diminuir nossas prprias avaliaes se percebemos que quaisquer falhas em nosso desempenho estavam alm do nosso controle. Mas quando outras pessoas nos avaliam, elas tendem a nos perceber como responsveis pelo nosso prprio desempenho. Thorton relatou que apesar de problemas de tolerncia, o efeito halo baixo com auto-avaliaes. As pessoas, aparentemente, reconhecem seus prprios pontos fortes e fracos e avaliam a si prprias de acordo com essa avaliao. A equipe de trabalho Avaliao dos pares Nessa modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias necessrias para sua melhoria. A equipe se torna responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcanar. Na avaliao dos pares, os membros de um grupo avaliam o desempenho de seus colegas. Segundo Kane e Lawler, trs tcnicas costumam ser usadas. Uma a indicao dos pares, em que cada pessoa indica um nmero especfico de membros do grupo como os melhores em determinada dimenso do desempenho. A segunda a classificao dos pares, em que cada membro do grupo avalia os demais em um conjunto de dimenses do desempenho, usando uma das vrias escalas de avaliao. A terceira tcnica a categorizao, em que cada membro categoriza todos os demais do melhor para o pior, em uma ou mais dimenses do desempenho. A validade das avaliaes dos pares determinada correlacionando-as com outras medidas de critrio posteriormente realizadas, tais como quem completou com sucesso um programa de treinamento, quem foi promovido antes, o valor dos aumentos, e assim por diante. Existem indcios de que as avaliaes dos pares so tendenciosas por causa da amizade (isto , os funcionrios avaliam seus amigos sob uma tica favorvel), mas as amizades podem ser formadas com base no desempenho. Alm disso, muitos membros do grupo de trabalho no gostam de avaliar uns aos outros. Assim, parte do sucesso do mtodo depende de fazer os participantes compreenderem a sua utilidade.

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Comisso de avaliao Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessados no desempenho dos funcionrios. A comisso em geral constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e formada por membros permanentes e membros transitrios. Normalmente as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seu desempenho dependesse de uma comisso central que a todos julga, aprova ou desaprova. Erros de avaliao:

Efeito halo Efeito halo so avaliaes baseadas na percepo que o avaliador tem do funcionrio. um tipo de erro de avaliao em que o avaliador utiliza o mesmo valor para o desempenho do funcionrio em vrias dimenses, embora s tenha certeza em um nmero limitado de dimenses de desempenho. Por exemplo: dizer que um funcionrio tem um excelente desempenho s porque ele nunca chega atrasado ao servio. Normalmente o efeito halo considerado o mais srio e o mais difundido de todos os erros de avaliao. Erros de tolerncia um tipo de erro de avaliao em que o avaliador avalia o desempenho de um nmero desproporcionalmente grande de avaliados como bom (tolerncia positiva) ou ruim (tolerncia negativa) em comparao com seu verdadeiro nvel de desempenho. Avaliadores severos fazem avaliaes que so inferiores ao verdadeiro nvel de habilidade (se esta puder ser determinada); esta chamada de tolerncia de severidade, negativa ou rigor. O avaliador brando faz avaliaes superiores aos nveis verdadeiros; esta chamada de tolerncia positiva ou complacncia. Esses erros costumam ocorrer porque o avaliador aplica padres pessoais derivados de sua prpria personalidade ou experincia.

Os erros de tolerncia tambm so chamados por alguns autores de complacncia e rigor. Erro de tendncia central O erro de tendncia central refere-se relutncia do avaliador de fazer avaliaes extremas altas ou baixas. Todo mundo mdio, e apenas a parte central da escala usada. Esse erro pode ocorrer quando os avaliadores so solicitados a avaliar aspectos desconhecidos do desempenho. Em vez de no responder, eles preferem se garantir, dizendo que o desempenho da pessoa mdio nessa habilidade desconhecida.
A ausncia desses trs tipos de erros de avaliao no indica necessariamente exatido na avaliao. A presena de erros de avaliaes leva a avaliaes inexatas, mas a exatido envolve outras questes, alm da eliminao desses trs tipos de erros.

2.1.1 Os Sistemas de avaliao de desempenho segundo a ENAP (Escola Nacional de Administrao Pblica) O desenvolvimento de um Sistema de Avaliao de Desempenho (SAD) Individual tarefa complexa que exige uma srie de cuidados quando se deseja aumentar a probabilidade de sucesso desse empreendimento. necessrio considerar o contexto em que a avaliao ser realizada e uma srie de outros aspectos que se interrelacionam e que se influenciam mutuamente. A necessidade de considerar esses diferentes e diversos aspectos tambm torna igualmente complexo o processo de anlise de sistemas de avaliao de desempenho. Em primeiro lugar, importante ter clareza quanto ao prprio conceito de desempenho antes de iniciar a anlise dos SADs. Segundo Toro (1992 citado por Gama, 1997) existem vrias concepes de desempenho e muitas delas esto carregadas de confuses entre desempenho e atributos pessoais, como: cooperao, iniciativa, responsabilidade e criatividade, que podem facilitar, mas que no so o desempenho, estando por isso a ele associados. Desempenho a ao ou conjunto de aes observveis orientadas a um dado resultado (op.cit., p.1). O desempenho no trabalho afetado por diferentes fatores:

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contexto extra-organizacional: situao econmica do pas, oferta de mo-de-obra, oferta de empregos, legislao trabalhista e similares; caractersticas organizacionais: clima e culturas organizacionais, polticas e prticas de administrao e de administrao de recursos humanos, sistemas de recompensas e de punies, incluindo sistema de promoes funcionais e similares, relaes de poder, resultados esperados pela organizao como um todo e para cada um de seus elementos, atuao gerencial, formas de controle utilizadas na organizao; ambiente de tarefas: caractersticas e escopo do trabalho, tipo de relacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicao com as chefias, suporte organizacional, meios disponveis para realizao da ao, competio entre grupos, adequao do ambiente fsico e similares; e caractersticas do trabalhador: personalidade, habilidades, conhecimentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivaes, estilo cognitivo, aparncia pessoal e similares (Oliveira-Castro, Lima e Veiga, 1996). Os SADs podem ser considerados como conjunto de normas e procedimentos que possibilita o diagnstico e gesto de desempenho, fornecendo informaes para outros sistemas de administrao de pessoas: desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenho satisfatrio (promoes, ascenses funcionais e desenvolvimento de carreira), movimentao e alocao de pessoal, entre outros.
Assim como o desempenho, os SADs podem ter seu funcionamento influenciado por variveis pertencentes ao ambiente extra-organizacional (fatores polticos, sociais e culturais do ambiente no qual se insere a organizao), ambiente intra-organizacional (estratgias de implantao dos sistemas de avaliao de desempenho e o tipo de normas e critrios de avaliao existentes na organizao) e ambiente de tarefas.

Fatores externos organizao podem limitar a atuao dos avaliadores, por exemplo, quanto a propostas de desenvolvimento funcional e sugestes de progresso funcional. o caso dos psiclogos organizacionais e administradores de organizaes pertencentes ao Servio Pblico Federal brasileiro, que se vem impedidos de elaborar polticas de incentivos e de desenvolvimento de carreira dos empregados, porque as polticas governamentais no permitem gratificar devidamente os funcionrios com desempenho excelente ou satistrio (Abbad, 1991: 160). A literatura a respeito do tema aponta diversos problemas na operao de sistemas de avaliao de desempenho:

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uso de fatores comportamentais para avaliao, sem haver conexo entre avaliao de desempenho individual e avaliao institucional; definio de indicadores de desempenho para avaliao com base em cargos genricos e no no trabalho realizado; a falta de instrumentos e procedimentos sistemticos que permitam uma anlise do desempenho dos servidores, ou a utilizao de metodologias complexas, difceis de serem compreendidas; no uso de produtos identificveis ou resultados da execuo das tarefas dos postos de trabalho (Planchy, 1983, citado por Ablad, 1991); falha no desenvolvimento de sistemas que utilizem critrios de avaliao, que dependam de variveis relacionadas apenas ao desempenho dos empregados nos postos de trabalho, e ao contexto no qual os comportamentos a serem julgados ocorrem (Ablad, 1991); uso de um nico mtodo de avaliao para diferentes grupos de cargos ou exagero no uso de mltiplos formulrios; medidas de desempenho satisfatrio e insatisfatrio definidas de maneira intuitiva; uso de avaliaes globais para comparao de desempenho, pois no permitem distinguir os diferentes nveis de desempenho apresentado pelo avaliado em cada uma das dimenses componentes do posto de trabalho; no considerao de variveis do contexto em que o trabalho realizado e que influenciam o desempenho; periodicidade do acompanhamento (perodo de tempo entre o desempenho e a avaliao muito curto ou muito longo); uso parcial do sistema; falta de informaes que subsidiem programas de desenvolvimento; dificuldades culturais e gerenciais associadas a uma avaliao em geral; conflitos entre servidores e chefias; resistncias e descrenas quanto avaliao/insatisfao por servidores; parte dos

falta de comunicao e/ou comunicao deficiente entre avaliadores e avaliados; falta de tempo do avaliador para acompanhar o desempenho e conhecer os empregados; distncia em termos de espao fsico entre o avaliador e os avaliados, o que dificulta a freqncia e a qualidade da observao necessria para assegurar a realizao de avaliaes precisas; no haver uma clara deciso poltica da diretoria sobre a necessidade de algum processo formal de avaliao; falta de divulgao do SAD; 22

avaliao baseada somente em julgamento da chefia; julgamentos tendenciosos; falta de preparo de avaliadores e de avaliados; erros nas avaliaes: lenincia, halo, tendncia central, severidade, similaridade e contraste.
Apesar de todas as dificuldades e problemas relacionados ao SAD, a avaliao de desempenho essencial a toda organizao.

Guimares (1998: 5) explicita essa necessidade muito bem, no trecho abaixo: Trabalho avaliado trabalho realizado. Essa frase resume a necessidade de que toda organizao seja sistematicamente avaliada, provocando, dessa forma, um processo de retroalimentao que permite organizao rever estratgias e mtodos de trabalho e, portanto, minimizar os efeitos da tendncia entropia e ao insulamento burocrtico, to comuns em organizaes pblicas. por intermdio da avaliao do que produz que a organizao consegue reciclar-se, oxigenar-se e sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis. A avaliao do produto final de uma organizao, ou do trabalho necessrio a produzilo uma funo estratgica nas organizaes modernas. Assim, toda organizao necessita dispor e fazer uso de mecanismos de avaliao de desempenho em seus diversos nveis estratgico, ttico, operacional e individual. Objetivos do SAD

T&D

Feedback

desenvolvimento Aumento salrios Promoes Transferncias Demisses

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Os usos apontados para a avaliao de desempenho, por diferentes estudiosos, tm sido o fornecimento de informaes relevantes para: decises relativas administrao de pessoas: aumento de salrios, recomendaes para promoes, transferncias, demisses; identificao de necessidade de treinamento e desenvolvimento; feedback do desempenho; identificao de pontos fortes a serem desenvolvidos no avaliado e identificao de aspectos que esto interferindo no desempenho do empregado e definio de planos de ao. Cada organizao define que usos ir estabelecer para o seu SAD, podendo incluir um ou mais dos listados acima. Alguns dos usos da avaliao de desempenho so mais freqentes do que outros: o caso, por exemplo, do uso da avaliao para a definio de aumentos salariais, muito freqente, comparado com a identificao de aspectos que esto interferindo no desempenho do empregado e a definio de planos de ao para super-los, que so menos utilizados, apesar de mais adequados. Existem diferentes opinies e resultados de pesquisa a respeito da questo de que os sistemas de avaliao de desempenho podem ter mltiplos objetivos ou se restringir ao alcance de um nico objetivo. H autores, tais como Kane & Lawer (1979), McGregor (1957), Kay & French (1965) (conforme citados por Cleveland, 1989) que consideram que o uso da avaliao de desempenho com mltiplos objetivos, alguns dos quais exigindo diferentes parmetros de comparao (para promoes, comparao entre indivduos e desenvolvimento, a comparao com o prprio indivduo, por exemplo), podem colocar os avaliadores em situao de conflito e fazer com que utilizem diferentes critrios em suas avaliaes. A incompatibilidade de objetivos provavelmente ocorre quando o SAD permite que os indivduos sejam avaliados de acordo com critrios muito diferentes. A percepo do uso de diferentes critrios de avaliao por parte dos avaliados pode levar insatisfao quanto ao SAD e organizao, e gerar conflitos entre avaliadores e avaliados, situaes essas que, provavelmente, levaro ao fracasso do sistema. Apesar de Cleveland (1989 citado por Gama 1997) considerar que uma avaliao de desempenho dificilmente conseguiria fornecer informaes vlidas para atender a diferentes objetivos, atualmente, existe a perspectiva de que um mesmo SAD possa conciliar e obter resultados vlidos para diferentes objetivos propostos. Para Gama, conciliar diferentes objetivos seria possvel com a utilizao de critrios que possibilitassem avaliar de maneira a poder efetuar a comparao entre indivduos (para atender s demandas de informaes, para decises de promoes) e a comparao do indivduo com ele mesmo (para atender s demandas de desenvolvimento individual). Quando consideramos desempenho como a ao ou conjunto de aes observveis, orientadas a um dado resultado (Toro citado por Gama,

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1997:1) e avaliao de desempenho como conjunto de normas e procedimentos que possibilita o diagnstico e gesto de desempenho, fornecendo informaes para outros sistemas de administrao de pessoas: desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenho satisfatrio (promoes, ascenses funcionais, desenvolvimento de carreira), movimentao e alocao de pessoal, entre outros, o foco o trabalho e as comparaes a serem feitas que devem estar pautadas no trabalho e seus resultados. A comparao de comportamentos e de traos de personalidade para decises administrativas faz com que a avaliao de desempenho caia em descrdito, em funo da subjetividade associada a estes critrios. A observao de comportamentos relacionados ao trabalho pode minimizar a subjetividade da avaliao, assim como a avaliao baseada no alcance de objetivos. A avaliao por objetivos tambm enfrenta problemas quando utilizada como parmetro de comparao. Kane e Freeman (1986) consideram que o mtodo de gerncia por objetivos tem sido utilizado de forma inadequada para fazer avaliaes de desempenho comparativas (Abbad, 1991: 49), porque no possvel comparar os resultados alcanados nos diferentes postos de trabalho uma vez que os critrios e os objetivos de desempenho so estabelecidos para cada empregado ou contexto especfico de trabalho. Pode ocorrer, por exemplo, que as metas e padres de desempenho estabelecidos pelas chefias e empregados ocupantes de um mesmo cargo em diferentes reas sejam diferentes, o que torna inadequada a comparao de resultados. Da mesma forma, a percepo da utilizao do critrio de afinidades pessoais para avaliar o desempenho influencia negativamente o comprometimento afetivo (processo afetivo de identificao do indivduo com os valores e objetivos organizacionais), ou seja, quanto mais o sujeito percebe que h esse tipo de injustia na avaliao, menos comprometido afetivamente o sujeito se torna (Borges-Andrade 1994; Dias e Moraes, 1994; Gama, 1997).
A observao de comportamentos relacionados ao trabalho pode minimizar a subjetividade da avaliao, assim como a avaliao baseada no alcance de objetivos.

Para definies de aumentos salariais, por exemplo, deve-se fazer o diagnstico dos resultados de trabalho alcanados pelo profissional para decidir se o mesmo deve ou no receber um aumento de salrio por ter resultados superiores aos previamente estabelecidos. A comparao de resultados de trabalho obtidos por diferentes profissionais no recomendada, podendo essa prtica ser aceita quando a organizao adota a poltica de recompensar os melhores desempenhos e, tendo recursos

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limitados para esse fim, opta por usar a comparao de resultados para identificar, entre os que tiveram desempenho acima do esperado, aqueles que tero aumento. Nessa situao, a utilizao de avaliao de desempenho para subsidiar decises sobre aumentos salariais se justifica, apesar do risco de a avaliao ser leniente, pois, na ausncia de informaes sobre o desempenho, provvel que o gestor seja mais leniente devido proximidade com o funcionrio e o impacto que essa deciso pode ter no seu relacionamento. Quando se definem programas de desenvolvimento para os indivduos, o foco tambm deve ser o indivduo no trabalho: quais os resultados alcanados e como o profissional est fazendo o trabalho para, a partir dessas informaes, identificar no que ele deveria ser desenvolvido para, no mnimo, realizar o trabalho nos padres definidos anteriormente.
Na verdade, o parmetro para comparao de desempenho deve ser o trabalho: qual o trabalho a ser realizado, como ele deve ser realizado e quais so os padres esperados quanto aos resultados obtidos em termos de quantidade, qualidade e prazo.

Se considerarmos a avaliao como definida anteriormente, a gesto de desempenho ir envolver outros aspectos que influenciam o desempenho e, portanto, tambm devero ser analisados: fornecimento dos meios e condies necessrios realizao dos trabalhos e padro de comportamento apresentado pelos profissionais em sua realizao. Para que um SAD possa atender a mltiplos objetivos seria necessrio, portanto, que os critrios utilizados para avaliao focassem aspectos relacionados ao trabalho: o prprio trabalho, as condies e os meios para realiz-lo e a postura profissional do trabalhador. As consideraes acima implicam que para tomar decises a respeito da demisso de um trabalhador, o critrio que deveria ser adotado a comparao de objetivos, metas e resultados propostos e alcanados, havendo a necessidade de se efetuar um diagnstico dos motivos que levaram ao no-alcance do planejado, o que pode envolver diversos fatores que no dependem do trabalhador. Com relao aos objetivos da avaliao e os erros associados mesma, em 1951, Taylor e Wherry (citados por Jawahar e Williams, 1997) levantaram a hiptese de que avaliaes de desempenho realizadas com o objetivo de fornecer informaes para processos administrativos, tais como aumentos de salrios ou promoes, seriam mais lenientes do que as avaliaes obtidas com o propsito de pesquisa, feedback ou desenvolvimento de pessoal. O pressuposto que quando os objetivos so para subsidiar decises administrativas, os avaliadores seriam mais lenientes para:

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evitar ter de dar feedback negativo (Fisher, 1989 citado por Jawahar e Williams, 1997); evitar conseqncias negativas associadas a avaliaes mais acuradas (ex.: no concesso de aumento de salrio) ou obter conseqncias positivas (ex.: aumento de salrio); e motivar a melhoria do baixo desempenho (Murphy & Cleveland, 1991 citado por Jawahar e Williams, 1997). E que, quando o objetivo das avaliaes o treinamento e o desenvolvimento dos empregados, os avaliadores tenderiam a ser menos lenientes e mais precisos para poder identificar e corrigir deficincias de desempenho. A partir da formulao dessa hiptese, vrias pesquisas foram realizadas, e os resultados foram inconsistentes, havendo metade dos estudos confirmando a hiptese e a outra metade refutando-a. Para Jawahar e Williams (1997) as razes para esses resultados podem ser decorrentes das prprias pesquisas realizadas, que podem ter erro de amostragem ou de estrutura (os estudos de laboratrio tm caractersticas diferentes das avaliaes nas organizaes). Visando chegar a resultados mais conclusivos, Jawahar e Williams (1997) efetuaram uma metanlise de pesquisas relativas avaliao de desempenho para determinar se o seu objetivo afeta diretamente a lenincia e as classificaes do desempenho. As recomendaes de Jawahar e Williams (1997), com base nos resultados da metanlise efetuada, so que profissionais da rea de pessoal devem: ser consistentes quanto aos objetivos propostos para os estudos desenvolvidos, no efetuar estudos com a inteno de pesquisa e, a seguir, utilizar os resultados para tomar decises administrativas, uma vez que existe diferena de resultados decorrentes de pesquisa em funo do objetivo proposto pela mesma. Alm disso, h a questo tica em relao aos pesquisados; buscar diminuir o desconforto de avaliadores e avaliados com os processos de avaliao (Bernardin & Orban, 1990; Villanova, Bernardim, Dahmus & Sims, 1993), podendo, para isso, encorajar os avaliadores a dar feedback mais freqentemente aos avaliados, em intervalos regulares; procurar motivar os avaliadores a efetuarem avaliaes mais acuradas. O problema no reconhecer o desempenho pobre, mas classificar o desempenho pobre mais acuradamente (Ilgen e Knowlton, 1980; Larson, 1984); procurar evitar o uso das classificaes de desempenho que visem decises administrativas, ou ao menos us-las com o mximo de cuidado, no s porque os resultados das avaliaes so artificialmente altos, mas tambm porque provvel que haja restries na classificao, ou a utilizao de critrios seriamente contaminados.

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De acordo com Paz (1992) existe alta probabilidade dos SADs no serem vistos como justos, principalmente, quando tm como objetivo a definio de recompensas. Esta percepo pode resultar em conflitos e, para se evitar ou administrar o conflito, necessrio que um conjunto de regras estabelea os critrios para recompensa, os direitos e deveres dos empregados e da empresa, assegurando um acordo entre as partes. Esse conjunto de regras deve ser pblico, negociado e aceito como legtimo pelos membros da organizao. importante lembrar que mesmo com esses cuidados, podem ocorrer conflitos.

As organizaes pesquisadas propem objetivos mltiplos para o SAD, estando sempre presente o subsdio s decises administrativas relacionadas administrao de pessoas e ao desenvolvimento de pessoal. Alm disso, algumas organizaes explicitam e destacam o carter de diagnstico do SAD, de fornecimento de informaes para a organizao do trabalho, e a melhoria de condies relacionadas ao mesmo, visando assegurar o desempenho e o alcance de resultados. A Embrapa enfatiza os resultados do trabalho individual; a preocupao com a melhoria de resultados; a relao entre resultados individuais, setoriais e organizacionais e o carter de complementao de informaes gerenciais para aferio de resultados de sistemas de avaliao setorial e organizacional; o auxlio na definio de polticas e aes de desenvolvimento humano para a empresa; a classificao de resultados alcanados em comparao com os demais empregados de sua categoria funcional; o estmulo e reconhecimento dos esforos realizados pelo empregado para a obteno dos resultados esperados; a identificao de aes para melhorar o nvel de realizao das atividades e de obteno dos meios necessrios execuo dos trabalhos (recursos humanos, materiais, financeiros, conhecimentos e informaes) e o carter facilitador para a comunicao entre empregados e supervisores sobre a execuo do trabalho planejado. A Avaliao Complementar do Comit (ACC) tem o objetivo especfico de identificar a postura do empregado na realizao do trabalho por meio da observao de alguns comportamentos. O resultado da ACC, com peso de 40%, associado ao resultado do SAD, com peso de 60%, estabelece o ranking dos empregados para a definio das promoes. A DRF/Belm considera a avaliao como base para construo de um modelo de gesto participativo e enfatiza o carter de negociao associado aos resultados a alcanar. Destaca tambm o foco da avaliao em resultados produtivos individualmente e em competncias comportamentais. A FJN associa a avaliao de desempenho ao fortalecimento da poltica de recursos humanos e ao desenvolvimento e valorizao do servidor e, atravs disso, ao aprimoramento do desempenho institucional e alcance de objetivos individuais, gerenciais e organizacionais. destacado o carter de conscientizao do servidor quanto ao seu desempenho e o fornecimento de

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informaes para a superao de dificuldades e desenvolvimento de potencialidades, bem como o favorecimento das relaes de trabalho entre a chefia e o subordinado pela programao conjunta de atividades e definio clara de resultados a serem alcanados. A UFU destaca o carter de diagnstico da avaliao e a definio de planos de ao para as mudanas que sejam necessrias; o trabalho em equipe e a melhoria de interao entre seus membros; a melhoria dos resultados individuais, institucionais e da qualidade do trabalho. O SERPRO enfatiza a avaliao e o acompanhamento anual da atuao dos empregados, sua insero em uma equipe de trabalho e a relao entre os resultados individuais, setoriais e organizacionais. O desenvolvimento de pessoal e a promoo funcional so o foco das decises administrativas a partir da avaliao. A SFC, por sua vez, ressalta, como objetivos de seu sistema de avaliao de desempenho, medir o potencial humano para sua plena aplicao, o desenvolvimento da produtividade, o fornecimento de oportunidades de crescimento e de efetiva participao a todos os membros da organizao, alm do fortalecimento do esprito de equipe e comprometimento com a instituio como um todo. Avaliador: As avaliaes podem ser realizadas por um nico avaliador, por mltiplos avaliadores ou por uma comisso, e serem descendentes (chefia avaliando subordinado), ascendentes (subordinados avaliando chefias) e/ou por pares (colegas de mesmo nvel hierrquico e/ou at clientes e fornecedores). H ainda alguns SADs que utilizam a figura de um revisor das avaliaes (ou chefe mediato, ou uma comisso). McGuire (1980 citado por Abbad, 1991) critica a utilizao de mtodos de avaliao que requerem a presena de um revisor de resultados, pois tal procedimento geraria problemas de comunicao entre os empregados envolvidos, produzindo avaliaes imprecisas, causando distores nos julgamentos dos avaliadores, alm de colocar em questionamento a habilidade gerencial do supervisor. Reed e Kroll (1985, citados em Abbad, 1991) apontam aspectos que dificultam a avaliao dos subordinados pelas chefias: a no-disponibilidade de tempo para acompanhar o desempenho e conhecer seus subordinados e a distncia espacial entre as chefias e os subordinados, no havendo a possibilidade de observao dos comportamentos dos avaliados com a freqncia e a qualidade necessrias. Esses autores recomendam a participao dos colegas do subordinadoavaliado no processo de avaliao, pois estes dispem de informaes mais

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precisas e detalhadas sobre o desempenho do avaliado e das dificuldades enfrentadas para execuo das tarefas de modo satisfatrio. Edwards e Sproull (1985, citados em Abbad, 1991) recomendam o uso de uma equipe de avaliao formada pelo gerente e por colegas dos avaliados (pares). Esses autores consideram que dessa forma as avaliaes so mais precisas e mais aceitas, podendo ocorrer, inclusive, um aumento nos nveis de motivao e de produtividade de todo o pessoal envolvido. Segundo Abbad (1991) a avaliao pelos pares, alm da avaliao pela chefia, poderia diminuir a ocorrncia de opinies desfavorveis em relao aos procedimentos administrativos. Por outro lado, diferenas de percepo do desempenho, resultando em diferentes avaliaes, podem levar a questionamentos sobre a credibilidade do SAD. Na pesquisa realizada por Abbad (1991), os pesquisados consideraram que os pares conhecem melhor o trabalho realizado e os nveis de desempenho que os avaliadores. Com relao avaliao ascendente, pesquisa realizada por McEvoy (1990) concluiu que os gerentes aceitam ser avaliados pelos subordinados quando o objetivo desenvolvimento, mas no quando a avaliao tem objetivo de tomada de decises administrativas (Gama, 1997). A auto-avaliao pode servir para os avaliados se prepararem para a entrevista de avaliao, podendo discutir de maneira mais adequada as crticas efetuadas pelos avaliadores, bem como permite aos avaliados contrapor sua percepo com a percepo dos demais avaliadores, obtendo informaes importantes para um processo de autodesenvolvimento. Por outro lado, a auto-avaliao, quando utilizada em SADs que tm o objetivo de definir decises administrativas, pode levar o avaliado a distorcer sua avaliao de maneira a no se prejudicar. Harris et alli (1988) encontraram diferenas de percepo do desempenho em avaliaes efetuadas por supervisores, pares e avaliados (auto-avaliao). As justificativas que apresentaram para essas diferenas foram: os pares tm mais oportunidades de observar o desempenho do avaliado do que os supervisores; os supervisores tm acesso a uma amostra menos representativa dos padres de desempenho; a possibilidade que os avaliados se coloquem em uma posio defensiva em relao auto-avaliao, fazendo com que a mesma seja inflada. As diferenas de percepo entre a auto-avaliao do desempenho e as demais avaliaes podem levar o indivduo ao questionamento da credibilidade do SAD; e a perspectiva pela qual o desempenho avaliado, diferente para chefias, pares e avaliados.

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O uso de mltiplos avaliadores pode ser interessante, pois o fato das pessoas saberem que outros iro fazer a mesma avaliao e que essas avaliaes sero comparadas, pode fazer com que haja uma maior preocupao com a preciso da avaliao.

Nesse sentido, a avaliao efetuada por diversos avaliadores apresenta vantagens sobre as demais. H, porm, alguns problemas que podem ocorrer, alm dos comuns a uma avaliao (despreparo, influncia de caractersticas individuais, influncia de amizade, erros etc.): pactos entre os componentes de uma equipe para que todos efetuem uma boa avaliao (esprito de corpo) e dificuldade de questionamento e reviso das avaliaes em funo da confidencialidade das avaliaes efetuadas por mltiplos avaliadores na maior parte das vezes, sabe-se quem fez as avaliaes, mas no se sabe quem fez qual avaliao. Os critrios utilizados para avaliao de desempenho tm sido os mais diversos possveis: traos de personalidade; incidentes crticos; escalas de comportamentos associados ao desempenho no trabalho; planejamento do trabalho e alcance de metas e resultados previamente definidos; habilidades e competncias necessrias para realizao do trabalho e postura profissional. H sistemas de avaliao de desempenho que utilizam traos de personalidade (ex. bom senso, iniciativa) associados escala grfica como critrio de avaliao. Outros sistemas de avaliao de desempenho incluem procedimentos de planejamento do trabalho (estabelecimento de objetivos, critrios de avaliao e definio de padres de desempenho esperados) feitos pelos gerentes com a participao dos subordinados (Butler e Yorks, 1984 citados por Abbad, 1991). De acordo com Abbad (1991: 23) : necessrio desenvolver procedimentos avaliativos que levem o avaliador a julgar amostras representativas de comportamentos exibidos pelo avaliado no seu posto de trabalho, produzindo distines claras entre os diferentes nveis de desempenho do empregado nas mltiplas dimenses que compem o perfil de cada cargo. Os julgamentos, em um sentido ideal, devem focar apenas dados sobre o comportamento e/ou produtos do comportamento do empregado, no devendo ser baseados em impresses pessoais sobre seu desempenho global ou sobre aspectos da sua personalidade. Diferentes formatos de escalas de avaliao no produziram resultados qualitativamente melhores que os obtidos por formatos mais simples. Esses estudos partem da premissa segundo a qual possvel eliminar ou reduzir 31

erros decorrentes de tendncias ou vieses do avaliador atravs de tcnicas especficas que venham a controlar seu comportamento [porm] tais erros deveriam ser evitados direcionando-se o comportamento do avaliador para dados objetivos e representativos do desempenho do empregado, reduzindose, desta forma, os efeitos de impresses subjetivas enviesadas sobre os julgamentos que venha a formular posteriormente . Uma avaliao, para ser precisa, vlida e confivel deveria ser feita atravs de instrumentos contendo mltiplas dimenses que especificassem o desempenho do avaliado de forma objetiva e clara (op.cit.). Planchy (1983 citado por Abbad, 1991) tambm considera que os sistemas de avaliao de desempenho falham em no trabalhar com produtos identificveis ou resultados da execuo das tarefas dos postos de trabalho. Os sistemas de avaliao de desempenho deveriam ser capazes de produzir critrios de avaliao que dependam de variveis relacionadas apenas ao desempenho dos empregados nos postos de trabalho e ao contexto no qual os comportamentos a serem julgados ocorrem. Para estabelecer padres e medidas objetivas de desempenho seria importante investigar as condies nas quais certos comportamentos so considerados satisfatrios ou insatisfatrios em cada posto de trabalho, e as condies do contexto onde o trabalho realizado: ambiente, equipamentos, volume de trabalho, falta de material, qualidade de matria-prima e outros obstculos (Abbad, 1997). Conseqncias da avaliao de desempenho: O conceito de avaliao de desempenho, refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que possibilita o diagnstico e gesto de desempenho, fornecendo informaes para outros sistemas de administrao de pessoas: desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenho satisfatrio (promoes, ascenses funcionais, desenvolvimento de carreira), movimentao e alocao de pessoal, entre outros.
A complexidade de um sistema de avaliao de desempenho notria, assim como o fato de que uma avaliao pode ter conseqncias extremamente positivas para a organizao, quando todo o processo relativo ao SAD adequado, ou representar problemas e disfunes bastante srios, quando os critrios utilizados e a conduo do processo so inadequados.

Um SAD pode ser um importante instrumento de diagnstico e de gesto de desempenho, permitindo: identificar os aspectos que facilitam ou dificultam o alcance de resultados; definir planos de ao para otimizar aspectos facilitadores e para transpor dificuldades existentes, relativos aos profissionais que desenvolvem os

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trabalhos, ao prprio trabalho, s condies produtivas e ao ambiente de trabalho, aos aspectos organizacionais e extra-organizacionais; incrementar resultados, qualidade e produtividade organizacional; integrar o planejamento estratgico e as metas organizacionais com metas individuais; desenvolver aes integradas de gesto de pessoas, fornecendo subsdios para todas as polticas dessa rea; viabilizar o desenvolvimento dos profissionais; fornecer subsdios para outras aes administrativas; alavancar mudanas organizacionais e culturais; e promover o trabalho em equipe, entre outros. Entre as conseqncias negativas de um SAD, esto a competio predatria na organizao; direcionamento dos esforos apenas para os trabalhos focados no planejamento e na definio das metas; adoo de decises administrativas vistas como inadequadas e/ou injustas, em funo das prprias normas do SAD ou pela sua aplicao inadequada no dia-a-dia da organizao; surgimento de conflitos pelo uso de critrios inadequados e/ou despreparo de avaliadores etc. O uso inadequado da avaliao de desempenho por parte dos avaliadores reduz o comprometimento afetivo dos avaliados e a injustia percebida nas avaliaes tem impacto sobre o comportamento das pessoas. Quem trabalha em uma organizao provavelmente j vivenciou na prpria pele ou ouviu o seguinte comentrio: Meu chefe um dos poucos que de fato avalia desempenho. Acho isto injusto, pois raramente temos como competir pela promoo, pois a maioria avaliada por cima (GAMA, 1997: 68). Nas organizaes muito comum dar-se maior nfase s conseqncias positivas da avaliao, omitindo ou deixando de lado as conseqncias negativas. Diretrizes conceituais e metodolgicas para a avaliao: avaliao um processo cclico marcado por trs momentos: o estabelecimento do planejamento, o acompanhamento e superviso de execuo do que foi planejado e a comparao entre o planejado e o realizado, com um balano dos resultados e o replanejamento das aes, o que equivale a um ciclo de gesto; para viabilizar uma avaliao integrada a um sistema maior de gesto de desempenho organizacional, necessrio que os indicadores e critrios, ou parmetros de avaliao, sejam comuns organizao como um todo e estejam claramente definidos pelos resultados do trabalho; 33

a avaliao deve ser um elemento componente dos processos de planejamento e controle do trabalho da organizao e fornecer informaes necessrias a outros processos de gesto de pessoas para aumentar sua eficcia; e no processo de implantao de um sistema de avaliao de desempenho, a organizao deve, a todo momento, identificar e procurar minimizar dificultadores do processo.

Planejamento

Acompanhament o e superviso

Comparao planejado x realizado

Quanto s caractersticas estruturais imprescindveis a um sistema de gesto de desempenho temos: basear-se em critrios de resultados (eficincia trabalho/associao com os resultados da organizao); e eficcia no

negociar as metas de produo entre o supervisor e os empregados, cujos limites so a programao da unidade e os requisitos de qualidade dos resultados do trabalho (diviso eqitativa das atividades/ fornecimento dos meios necessrios realizao do trabalho); sistematizar atividades tpicas de gerncia (planejamento, identificao explcita do produto do trabalho e do padro de desempenho esperado, retroalimentao do processo); ter como referncia os planejamento apresentado; padres de desempenho estabelecidos no

para avaliao necessrio ter mais dados de incidentes crticos do comportamento do avaliado para poder fornecer subsdios s decises legais; participao dos empregados na elaborao do processo; e

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opinio dos avaliadores e avaliados sobre os SADs. H ainda a observar as consideraes de Paz (1995) de que a avaliao de desempenho pode ser um instrumento importante para diminuir o fosso existente entre a viso e objetivos estratgicos e a sua traduo em objetivos operacionais. Para isso, a avaliao de desempenho deve contar com o apoio da cpula e da massa gerencial, alm de treinar os envolvidos no processo, desenvolver a capacidade de diagnstico do estilo gerencial e da superviso e definir, de maneira participativa, objetivos, metas, indicadores e padres de mensurao de resultados a serem alcanados. interessante tambm notar que parte das dificuldades e limitaes apontadas pelas instituies so, ao longo do tempo, resolvidas pelo acompanhamento do SAD e modificaes efetuadas pelas prprias organizaes. Um processo de acompanhamento e reformulao constante dos SADs utilizados fundamental para que o mesmos possam continuamente apresentar melhores resultados. 2.2. Gesto de pessoas por competncia No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas.
Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis.

Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. A era do conhecimento que estamos vivendo vem valorizando nas pessoas a capacidade especfica (competncia) de executar uma ao em um nvel tal de habilidade que seja suficiente para alcanar o efeito desejado. De acordo com Chiavenatto, a Gesto por competncias um programa

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sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so as seguintes: 1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e inovao. 2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual cede lugar ao trabalho solidrio e grupal. 3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu prprio trabalho. 4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da equipe e no do indivduo isolado. 5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e de liderana. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais necessria para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao. Categorias de competncias 1) so as Competncias essenciais (core competence): competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as

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competncias essenciais capazes de lev-las ao sucesso.


Na medida em que as competncias essenciais representam a alma da empresa, elas devem estar plenamente integradas ao processo administrativo. Para tanto, necessrio: identificar essas competncias; definir uma agenda de sua aquisio e desenvolv-las.

2)

Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da organizao. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
As organizaes avaliam e definem quais so suas competncias essenciais atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias de gesto, competncias organizacionais at chegar s competncias individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de competncias.

3)

4)

De acordo com Maximiano, competncias so as qualidades que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenh-lo eficazmente. As competncias especficas que so necessrias para ocupar um cargo de gerente dependem do nvel hierrquico, das tarefas do gerente, do tipo de organizao e de outros fatores. De forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Conhecimentos: Os conhecimentos incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e que so necessrias para o desempenho de seu cargo. O principal tipo de conhecimento a competncia tcnica1 sobre o assunto administrado. Alm da competncia tcnica, outros conhecimentos importantes para um gerente abrangem conceitos sobre o conhecimento humano e sobre tcnicas de administrao.

Competncia Tcnica chamada habilidade tcnica por diversos autores.

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Os conhecimentos funcionam como pontos de referncia para a compreenso da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades. Quanto mais ampla a gama de conhecimentos que uma pessoa dispe, mais ampla a realidade que ela consegue interpretar. Provavelmente, quanto menos especializado o gerente, maior deve ser a gama de conhecimentos de que ele precisa para o desempenho de seu cargo. Habilidades: Em um trabalho que alcanou grande repercusso, Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias: Habilidade Tcnica (relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, analisar problemas e tomar decises). Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autodirigidos de trabalho, que esto diretamente ligados s tarefas operacionais, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta administrao. Em seu nvel, as habilidades conceituais so muito mais importantes. Atitudes: So competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idias e os objetos so vistos, interpretados e avaliados. As atitudes esto na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional. As atitudes referem-se ainda prpria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na carreira gerencial. 3. Comunicao na gesto pblica A comunicao uma prioridade estratgica para a empresa. Nas organizaes bem-sucedidas, a comunicao recebe a mxima prioridade de todos os executivos. Para compreender adequadamente o conceito de comunicao, precisamos envolv-lo em mais dois conceitos: o de dados

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(registro ou anotao de um determinado evento ou ocorrncia) e o de informao (conjunto de dados com um determinado significado). A comunicao acontece quando duas pessoas so comuns. COMUM

COMUNICAO

Quando duas pessoas tm os mesmos interesses, h um ponto em comum. A a mensagem flui entre ambos, pois os interesses so comuns.

Dica: Fique atento a esta pegadinha: Comunicao o processo de transmisso de uma informao de uma pessoa para a outra, sendo ento compartilhada por ambas. Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a receba e a compreenda. A informao simplesmente transmitida, mas no recebida, no foi comunicada.

A informao a substncia dos sistemas de comunicao em suas vrias formas: impulsos eletrnicos, palavras faladas ou escritas, smbolos ou sinais, etc. A comunicao um processo cclico composto de seis etapas, a saber: 1) Emissor ou fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem. 2) Transmissor ou codificador: o equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que transporta a mensagem devidamente codificada por algum canal at o receptor que a recebe (destino). Transmissor o meio ou aparelho usado para codificar a idia ou significado atravs de uma forma de mensagem. O transmissor codifica ou translata a idia ou significado atravs de meios verbais, escritos ou no verbais (como smbolos, sinais ou gestos) ou atravs de uma comunicao dos trs. Ex: aparelho telefnico, cmera, vdeo 3) Canal: o espao situado entre o transmissor e o receptor, que geralmente constitui dois pontos fisicamente distantes entre si. Canal o meio escolhido atravs do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. Ex: fio condutor que liga um aparelho de telefone a outro, antena de Tv 4) Receptor ou decodificador: o equipamento que liga o canal ao destino. O receptor sintoniza a mensagem codificada no canal e a capta para, ento, decodific-la. Se a comunicao oral, a recepo

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garantida por uma boa audio. Receptor o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido. Ex: o outro aparelho de telefone, aparelho de TV. 5) Destino: a pessoa, coisa, ou processo para o qual a mensagem enviada. Trata-se do destinatrio da mensagem, que a recebe e a compreende. Mais que isso: trata-se da sada do sistema e que determina i seu grau de eficcia. 6) Rudo: um elemento intrometido no sistema e altamente prejudicial ao seu funcionamento. uma interferncia estranha mensagem, tornando a comunicao menos eficaz. Rudo significa todo e qualquer barulho indesejvel. Uma informao ambgua ou que induz a erros contm rudo. Em todo processo de comunicao est sempre presente algum grau de rudo. O processo de comunicao sistmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A figura a seguir representa graficamente o processo de comunicao como um todo. Sinal enviado
Fonte Transmissor Canal

Sinal recebido
Receptor Destino

Rudo Figura 7.2. O sistema de comunicao. Extrado do livro Gerenciando com as Pessoas Idalberto Chiavenato Editora Campus, pg. 151
O processo fundamental da comunicao humana contingencial, pelo fato de que cada pessoa um microsistema diferenciado dos demais pela sua constituio gentica e pelo seu histrico psicolgico.

Isso significa que cada pessoa tem as suas caractersticas de personalidade prprias que funcionam como padro pessoal de referncia para tudo o que ocorre no ambiente e dentro do prprio indivduo.

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Comunicao contingencial uma comunicao onde tudo depende, tudo relativo. Exemplo: Voc pode passar a mesma mensagem para duas amigas diferentes, e cada uma entender de uma forma. Assim, as comunicaes dentro das empresas no so perfeitas, pois so transformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com que o ltimo elo o receptor da mensagem quase sempre receba algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a inteno do processo de comunicao. Existem trs problemas principais de transformao da comunicao: 9 a omisso (supresso de aspectos das mensagens, mantendo o sentido da mensagem ntegro e inalterado), 9 distoro (alterao no sentido da mensagem em suas passagens pelos diversos agentes do sistema), e 9 sobrecarga distoro). (provoca omisso e contribui enormemente para a

A omisso pode ocorrer quando o recebedor no tem capacidade suficiente para captar o contedo inteiro da mensagem e somente recebe ou passa o que pode captar. intencional quando tem capacidade, mas pretende passar apenas uma parte da mensagem. Como exemplo podemos citar aquela velha brincadeira do "telefone sem fio" quando uma pessoa vai passando a mensagem para outra sempre omite alguma parte e acaba at distorcendo o contedo. Fique de olho!: Dificilmente, a comunicao ocorre sem problemas. Quase sempre existem barreiras comunicao. Barreiras so restries ou limitaes que ocorrem dentro ou entre etapas do processo de comunicao, fazendo com que, nem todo sinal emitido percorra livremente o processo de modo a chegar inclume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilaes, distores, como tambm rudos, interferncias, vazamentos e, ainda, ampliaes ou desvios. O boato um exemplo tpico da comunicao distorcida, ampliada e, muitas vezes desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida sejam diferentes entre si. Dica: A remoo das barreiras e dos rudos fundamental para se conseguir um ambiente de comunicao aberta entre seu pessoal.

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Concluindo, a comunicao humana contingencial e relativa. O nvel de rudo nas comunicaes interpessoais muito forte e as barreiras so grandes. O gerente precisa estar constantemente atento a toda essa potencialidade de dissonncias e discrepncias. 4. Gesto de redes organizacionais2 Ao longo do tempo, uma organizao desenvolve redes de comunicao correspondentes a algumas direes. A rede de comunicao um padro ou fluxo de mensagens que a comunicao percorre do incio ao fim para que a informao seja transmitida. Se os membros de um grupo no conseguem trocar informaes sobre seu trabalho, o processo de comunicao no funcionar eficazmente. Os funcionrios de nveis mais altos tm influncia sobre o modo como os canais de comunicao se desenvolvem em suas unidades. Por exemplo: a estrutura de autoridade formal estabelecida pelos funcionrios de nvel mais alto ir ajudar a determinar quem vai interagir com quem. Assim, os mesmos podem organizar suas unidades de trabalho visando a facilitar a comunicao eficaz. Segundo Wagner III (2002), para os gerentes, por exemplo, importante conhecer os diferentes tipos de rede ou estrutura de comunicao grupal e serem capazes de implementar aqueles que estimulem a maior produtividade. As organizaes projetam suas estruturas de comunicao um conjunto de canais, dentro de uma organizao ou de um grupo, atravs dos quais a comunicao se processa de vrias formas. Algumas estruturas de comunicao so projetadas rigidamente: os empregados so desencorajados de falar com qualquer pessoa que no seja seu supervisor imediato, impedindo que os funcionrios de nvel mais alto fiquem sobrecarregados com informaes desnecessrias e mantenham seu poder e status. Outras redes so projetadas de modo menos rgido: os funcionrios so encorajados a comunicarem-se com qualquer pessoa de qualquer nvel, essas redes costumam ser usadas sempre que seja muito desejvel um fluxo livre de informaes, como um departamento de pesquisas. (STONER e FREEMAN, 1999) Sero apresentadas cinco redes de comunicao, que, segundo Wagner III (2002, p. 225), tm recebido considervel ateno em pesquisas sobre comunicao e produtividade em grupo, so elas: 9 radiais, 9 em Y, 9 encadeadas,

Daniela de Souza Ferreira

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9 circulares, e 9 de conexo total.

As trs primeiras redes so as mais centralizadas, j que um funcionrio localizado no centro da estrutura pode controlar os fluxos de informao da equipe. Na rede radial, a partir de um eixo central, um membro da equipe pode comunicar-se com todos os funcionrios. J a rede em Y, consiste em trs hastes, duas das quais so prolongadas, neste caso, em cadeias de dois funcionrios, apresentando tambm um membro da equipe atuando como eixo central. A rede encadeada produzida por uma modificao adicional, na qual os funcionrios so vinculados seqencialmente, onde um funcionrio pode comunicar-se apenas com os dois funcionrios imediatamente adjacentes a ele. Os demais colaboradores das extremidades da cadeia podem comunicarse com apenas um outro colaborador. Nas redes descentralizadas circulares e de conexo total todos os funcionrios so igualmente capazes de enviar e receber mensagens. Na circular, o crculo permite que cada colaborador se comunique com outros dois. J a rede de conexo total permite que cada funcionrio do grupo entre em contato com todos os demais. Para serem comunicadores eficazes, os funcionrios precisam compreender o receptor, essa uma estratgia que pode ajudar na superao de cada barreira.

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Por exemplo, parte da compreenso do receptor saber que ele pode estar sobrecarregado com informaes, ou fracamente motivado. Atingir a compreenso leva empatia, habilidade de ver as coisas como a outra pessoa v, ou a colocar-se no lugar da outra pessoa. A empatia conduz a comunicao aprimorada, porque as pessoas desejam iniciar um dilogo quando se sentem compreendidas. Exemplo: um empregado que no se identifica com as metas da empresa e est, portanto, pouco motivado. Para motiv-lo, o gerente pode falar sobre a produtividade que poder lev-lo a receber um salrio mais elevado. Para Gil, primeiramente devemos procurar saber com quem se ir falar, porque fatores como a formao profissional, o status, o nvel de linguagem, os conhecimentos e os interesses do receptor influenciam o entendimento da mensagem que lhe dirigida. Antes de iniciar a comunicao importante que o emissor procure saber: quais so os conhecimentos do receptor em relao ao assunto a ser abordado? Qual seu nvel de linguagem? Qual seu grau de interesse? A sintonia com o receptor nem sempre ocorre. Os profissionais apresentam dificuldade para abandonar o prprio cdigo ao se dirigirem aos funcionrios sem maior experincia nessa rea.
sabido que uma das bases do relacionamento interpessoal a comunicao. O processo de comunicao facilitado pela empatia. Esse conceito diz respeito capacidade de enxergar a realidade com os olhos de outra pessoa.

Falamos na questo anterior sobre o feedback. Em nossas conversas, se queremos alimentar o nosso dilogo, teremos de estar atentos s pessoas com quem falamos, para verificar se esto ouvindo e entendendo. Caso isso acontea, continuamos. O bom professor est sempre interessado na reao dos seus alunos, na ateno deles. Se estes parecem confusos, retoma o assunto (realimenta-se) e volta ao incio.

s vezes a linguagem no-verbal realimenta a pessoa que comunica. Quem est recebendo a mensagem pode expressar corporalmente diversas manifestaes de ateno ou desagrado. Um bocejo, o cenho franzido de ateno, o olhar vago e distante, os olhos que se fecham, a expresso de dvida so indcios significativos para quem quer receber uma mensagem.

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Podemos comear a compreender a outra pessoa, saber se ela simpatiza conosco ou se hostil, indiferente, maximizando a nossa capacidade de utilizar o feedback. Podemos iniciar pela observao do comportamento interlocutor, a sua postura, os seus gestos. no-verbal do

A comunicao oral (tambm chamada de face a face) so superiores s ordens escritas, s cartas, s circulares, aos anncios, aos impressos em geral. Quando estamos comunicando face a face h, ao vivo, oportunidades para perceber alm da mensagem, e a interrelao torna-se mais fcil, completa, envolvente. A voz, as atitudes e as expresses facilitam a realimentao. A voz tem uma gama muito ampla de entonaes. A palavra escrita muito mais agressiva do que uma comunicao a dois, face a face. Uma pessoa poder rejeitar uma mensagem crtica por escrito e aceit-la oralmente. Isso no quer dizer que deva ser abandonada a comunicao por escrito. As duas podem ser combinadas com proveito. Acredita-se que medida que aumenta a porcentagem de comunicao por escrito, aumenta o distanciamento entre os interlocutores. COMUNICAO ESCRITA

DISTANCIAMENTO

COMUNICAO FACE A FACE

PROXIMIDADE

5. Questes 1] O Sistema de Avaliao de Desempenho objetiva fornecer informaes relevantes para tomadas de decises referente administrao de pessoas. Acerca ao fato citado, julgue o item que se segue.

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Cada organizao define que usos iro estabelecer para o seu SAD. Certos usos da avaliao de desempenho so utilizados mais freqentemente do que os outros, podendo tambm a organizao optar por mais de um. 2] Com relao ao SAD (Sistema de Avaliao de Desempenho), julgue os itens abaixo. a- O desempenho no trabalho pode ser afetado por alguns fatores, como: ambientes extra-organizacional, intra-organizacional e ambientes de tarefa. b- Os fatores externos organizao so ilimitados a atuao dos avaliadores, como por exemplo, quando se tratar de sugestes de progresso funcional e propostas de desenvolvimento funcional. 3] Mediante as recomendaes de Jawahar e Williams (1997), com base na metanlise. Julgue o item que se segue. Os profissionais da rea de pessoal devem efetuar estudos com a inteno de pesquisa, e aproveitar os resultados para tomada de decises administrativas. Eles, tambm, devem procurar motivar os avaliadores a efetuarem avaliaes mais apuradas. 4] Julgue, uma pesquisa realizada por McEvoy (1990), com relao avaliao ascendente. McEvoy chegou concluso que, os gerentes aceitam serem avaliados pelos seus subordinados, somente quando o objetivo desenvolvimento, mas no quando a avaliao tem objetivo de tomada de decises administrativas. 5] A TI no se restringe a hardware, software e comunicao de dados. Baseado na frase citada. Julgue o item seguinte. Por isso, a Tecnologia da Informao (TI) tambm definido como um conjunto de recursos humanos dedicados ao processamento e comunicao da informao para melhor tomada de decises.

6] Acerca as diretrizes conceituais e metodolgicas para a avaliao. Julgue. A avaliao equivale a um ciclo de gesto, marcado pelo estabelecimento do planejamento, acompanhamento e superviso de execuo do planejado, e comparao entre o planejado e o realizado. Entretanto, para aumentar sua

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eficcia, a avaliao deve fornecer informaes necessrias a outros processos de gesto de pessoas. 7] Quanto as estratgias de uso da TI na Administrao Pblica. Julgue os itens que se seguem. a- A informao o recurso administrado tanto para a organizao privada quanto a pblica. Por tanto, o uso da TI pelo setor pblico explora ao mximo os benefcios dessa tecnologia para alcanar competitividade em relao aos concorrentes atravs da eficcia organizacional, sendo, o seu pblico-alvo o cidado. b- A gesto da TI na administrao Pblica deve entrever apenas no contexto interno da organizao que visa obter a eficcia organizacional. c- Os recursos de informaes oportunas e de qualidade so fundamentais para garantir uma atuao eficaz do Estado nas reas sob sua responsabilidade. 8] Quando os objetivos auxiliam nas decises administrativas, tais como aumento de salrios ou promoes, os avaliadores deveriam ser mais rgidos com suas avaliaes de desempenho. Julgue a afirmativa. 9] Diferentes autores tem percepes avaliadores. Julgue os itens a seguir. variadas quanto aos

a- Segundo Abbad (1991), a avaliao pelos pares, e pela chefia poderia aumentar a ocorrncia de opinies desfavorveis em relao aos procedimentos administrativos. b- As avaliaes podem ser realizadas por um nico ou mais avaliadores, e devem ser descendentes (chefia avaliando subordinados). c- A utilizao de mltiplos avaliadores pode despertar interesse nas pessoas, por saberem que outros esto fazendo a mesma avaliao, e que essas avaliaes sero comparadas. 10] Mediante as conseqncias da avaliao de desempenho. Julgue o item que se segue. O uso inadequado da avaliao de desempenho por parte dos avaliadores diminui o comprometimento afetivo dos avaliados e a injustia percebida nas avaliaes causa impacto sobre o comportamento das pessoas.

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11] Quando o SAD permite que as pessoas sejam avaliadas de acordo com variados critrios, provavelmente poder ocorrer uma incompatibilidade de objetivos. Referente a este tema julgue. A idia do uso de diferentes critrios de avaliao por parte dos avaliados poder levar insatisfao quanto ao SAD e a organizao, gerando conflitos entre os avaliadores e avaliados. 12. (NCE/UFRJ Eletronorte Administrador 2006) Avaliao de desempenho o processo que mede o grau em que o funcionrio alcana os requisitos de seu trabalho. Uma das vantagens da avaliao do desempenho por escalas grficas a: (A) total participao ativa do funcionrio; (B) flexibilidade no processo de avaliao; (C) objetividade na avaliao do desempenho; (D) profundidade na avaliao do desempenho; (E) simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. 13. (FCC TRT/23 Regio Analista Judicirio 2007) O mtodo tradicional de avaliao de desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos denominados pelo mtodo A de escala grfica. B de escolha foradas. C da pesquisa de campo. D de avaliao comportamental. E dos iniciantes crticos. 14. (NCE/UFRJ Governo do Estado do Mato Grosso Administrador 2006) O sistema de informaes gerenciais, um sistema formal que fornece administrao informaes teis ou necessrias para a tomada de decises. O uso de sistemas de informaes tornou-se generalizado em todos os tipos de organizaes. O corao de qualquer sistema de informaes : (A) uma base de informaes vlida; (B) o projeto dos controles contra roubo; (C) a anlise das necessidades de informao; (D) o projeto dos controles contra vrus de computador;

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(E) o projeto do sistema de processamento das informaes. 15. (COVEST UFPE Administrador 2004) A comunicao uma ferramenta vital para as atividades dirias de uma entidade. Sobre a comunicao nas organizaes, pode-se afirmar que: 1) a comunicao deve compreender no s a transferncia de informao como tambm o compartilhamento de significados. 2) o controle, a motivao, a expresso emocional e a informao so funes da comunicao numa organizao ou grupo. 3) o modelo do processo de comunicao composto de duas partes: o emissor e o receptor. 4) a credibilidade do emissor um requisito importante para que a comunicao tenha um feedback positivo. 5) a comunicao mais rpida nas organizaes mais hierarquizadas. Esto corretas apenas: A) 1, 2, 3 e 4 B) 2, 4 e 5 C) 1, 2 e 4 D) 1, 3, 4 e 5 E) 2, 3 e 5 16. (FCC MPPED Analista Min. Planejamento 2006) Se os membros de um grupo no conseguem trocar informaes sobre seus trabalhos, o grupo no consegue funcionar eficazmente. Em pesquisas sobre comunicao e produtividade em grupo, cinco estruturas tm recebido ateno, conforme demonstra a figura abaixo.

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correto afirmar que so descentralizadas APENAS as redes de comunicao a) em Y e de conexo total b) radial e circular c) circulares e de conexo total d) radial e em Y e) encadeada e circular 17. (FCC BACEN 2005) No processo de comunicao de pessoa para pessoa, os fatores que determinam a efetividade da comunicao e a fidelidade do processo so trs: conhecimento, habilidade e atitudes. Na linguagem verbal, h cinco habilidades de comunicao, que so I. escrita. II. palavra. III. leitura. IV. audio. V. raciocnio. correto afirmar que as habilidades (A) III e V so, respectivamente, codificadora e decodificadora. (B) II e IV so, respectivamente, decodificadora e codificadora. (C) I e V so, respectivamente, codificadora e decodificadora. (D) I e III so, respectivamente, codificadora e decodificadora. (E) I e II so, respectivamente, codificadora e decodificadora. 18. (FCC BACEN 2005) Na Teoria da Comunicao, um dos pontos de maior importncia a preocupao com a pessoa que est na outra ponta da cadeia de comunicao: o receptor. Trata-se de (A) empatia. (B) efetividade. (C) atitude. (D) feedback. (E) diretividade.

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19. (COPS SEAP/PR Administrador 2007) Leia o texto a seguir. Erguemos a sobrancelha por incredulidade. Esfregamos atrapalhao. Cruzamos os braos para nos proteger. o nariz por

Encolhemos os ombros por indiferena, piscamos os olhos por intimidade, batemos os dedos por impacincia, batemos na testa por esquecimento. (Julius Fast). Com base no texto e no processo de comunicao, correto afirmar que: a) A atividade corporal visvel no exerce qualquer influncia sobre os interlocutores. b) Os comportamentos, de incompreensveis ao receptor. modo geral, encerram significados

c) A expresso corporal deve ser evitada na comunicao, a fim de no prejudicar o processo. d) Todo movimento ou expresso corporal possui significado no contexto em que se apresenta. e) Os interlocutores devem se conhecer bem e serem observadores para efetuarem uma boa comunicao. 20. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) A comunicao envolve a transferncia de significado. Se nenhuma informao ou idia for transmitida, a comunicao no ocorre. Uma das desvantagens do mtodo de comunicao oral : (A) feedback lento; (B) registro verificvel; (C) carncia de feedback; (D) registro permanente; (E) maior potencial de distoro. 21. (FCC BACEN Analista 2006) Gesto por competncias prope-se a I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. existente na

II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de inovao. III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismos de mensurao e certificao de competncias. IV. mapear e registrar o conhecimento crtico. 51

correto o que consta APENAS em (A) IV. (B) III e IV. (C) II. (D) I e III. (E) I e II. 22. (NCE/UFRJ TBG Analista RH 2006) Hamel e Prahalad, no livro Competindo pelo futuro utilizam a expresso core competence. Este conceito largamente difundido na literatura de Gesto por Competncias e se refere: I - competncia individual, ou seja, que o gerente padro desempenha exemplarmente; II - competncia essencial, que faz com que a organizao seja o que , e se diferencie das demais no mercado; III competncia do funcionrio core, ou seja, que padro de desempenho para os demais. Assinale: (A) somente a afirmativa I est correta; (B) somente a afirmativa II est correta; (C) somente a afirmativa III est correta; (D) somente as afirmativas I e III esto corretas; (E) todas as afirmativas esto corretas. 23. (UFRN PRH Administrador 2003) As competncias gerenciais requeridas para o cargo de gerente, so classificadas em trs categorias. So elas: A) experincia, comunicao e habilidade. B) conhecimentos, habilidades e atitudes. C) conhecimento, especializao e liderana. D) negociao, anlise e atitude. 24. (CETRO TCMSP Agente de Fiscalizao 2006) Ao administrador indispensvel possuir ou desenvolver habilidades para bem desempenhar a sua misso.

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Considere os itens abaixo que apresentam possveis habilidades que o administrador precisa possuir ou desenvolver. I. Habilidade humana: discernimento e capacidade para trabalhar com pessoas. II. Habilidade tcnica: utilizao de conhecimentos, tcnicas, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas. III. Habilidade conceitual: habilidade para compreender as complexidades da organizao. Pode-se afirmar que (A) apenas esto corretos I e II. (B) apenas esto corretos II e III. (C) apenas est correto o I. (D) apenas esto corretos I e III. (E) todos esto corretos. 25. (Fundao Universa Apex-Brasil Analista de RH Snior 2006) Em relao preparao conduta dos avaliadores, frente ao processo de Avaliao de Desempenho, observa-se que podem estar sujeitos a algumas propenses, entre elas as seguintes: I Efeito de Halo. II Erro de Tendncia Central. III Complacncia e Rigor. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as afirmativas II e III esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. 26. (CESPE/UNB MPE/TO Analista Ministerial 2006) Acerca das metodologias de gesto da informao e dos conceitos de informtica e processamento eletrnico de dados, julgue os itens que se seguem. a) O agrupamento lgico e organizado de arquivos em banco de dados permite agilizar o processo de transformao de dados puros em informaes inteligveis, essencial para a eficincia dos sistemas de informao em rede. b) Na denominada era da informao, as empresas que no se informatizarem e no utilizarem em larga escala os recursos da tecnologia da informao, independentemente de sua rea de atuao, no conseguiro sobreviver, em funo da globalizao da economia.

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c) medida que uma organizao cresce em tamanho e complexidade, aumenta a necessidade de informatizao dos processos de trabalho e diminui a importncia dos instrumentos de gesto da informao para essa organizao. d) Em uma perspectiva histrica e evolutiva, observa-se a seguinte seqncia de atividades em uma organizao: processamento de dados, sistemas de informao, gesto da informao, gesto do conhecimento. 6. Gabarito 1. Certo. Um dos usos mais usados, o uso da avaliao para a definio de aumentos salariais. 2. a- Certo. Tambm afetada pelas caractersticas dos trabalhadores, sua personalidade, atitude, escolaridade, etc. b- Errado. Os fatores externos podem limitar a atuao dos avaliadores. 3. Errado. Eles devem ser mais consistentes quanto aos objetivos propostos para os estudos desenvolvidos, e no efetuar os estudos somente com inteno de pesquisa. 4. Certo. 5. Errado. TI um conjunto de recursos no humanos, que esto organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas. 6. Certo. 7. a- Errado. O setor privado que explora o mximo os benefcios e no caso de empresas, o seu pblico alvo o consumidor. b- Errado. Principalmente o ambiente externo que diferencia a qualidade dos servios prestados aos cidados. c- Certo. 8. Errado. Os avaliadores, neste caso, so mais lenientes para evitar ter de dar feedback negativo e motivar a melhoria do baixo desempenho. 9. a- Errado. Na pesquisa realizada por Abbad, os pesquisadores consideraram que os pares, muitas vezes, conhecem melhor que os avaliadores, o trabalho realizado e os nveis de desempenho.

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b- Errado. Tambm podem ser ascendentes (subordinados avaliando chefias) e/ou por pares (colegas do mesmo nvel hierrquico e/ou at clientes e fornecedores). c- Certo. Tendo como vantagem a preciso da avaliao sobre as demais. 10. Certo. Porque, geralmente, nas organizaes muito comum omitir ou deixar de lado as conseqncias negativas e dar mais nfase as conseqncias positivas. 11. Certo. Podendo resultar no fracasso do sistema. 12. Resp: e Conforme estudamos, o mtodo de mais fcil compreenso e entendimento. 13. R: E Sempre que falamos em comportamentos ou caractersticas extremas estamos falando do mtodo dos incidentes crticos. 14. Nenhuma das outras opes ser vlida se no houver uma boa base de informaes vlida. Resp: A 15. Resp: C 3) Est errada porque, conforme estudamos o processo de comunicao composto de seis etapas. 5) A comunicao mais rpida nas organizaes menos hierarquizadas. 16. Resposta: C Nas redes descentralizadas circulares e de conexo total todos os funcionrios so igualmente capazes de enviar e receber mensagens. Na circular, o crculo permite que cada colaborador se comunique com outros dois. J a rede de conexo total permite que cada funcionrio do grupo entre em contato com todos os demais. 17. Conforme estudamos na aula de hoje, Transmissor ou codificador o equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que transporta a mensagem devidamente codificada por algum canal at o receptor que a recebe (destino). Neste caso, seria a escrita e a palavra. Receptor ou decodificador o equipamento que liga o canal ao destino. O receptor sintoniza a mensagem codificada no canal e a capta para, ento, decodific-la. Assim, seria a leitura, a audio. O raciocnio engloba ambas funes (codificadora e decodificadora).

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Resp: D 18. Resp: A Agora ficou fcil, no ? A resposta certa a letra a. A propsito, voc sabe o que feedback? Feedback ou retroalimentao o processo de comunicao que se estabelece com o objetivo de oferecer a uma pessoa ou grupo informaes sobre o grau de adequao de suas aes s expectativas de quem emite esse retorno. Feedback uma palavra inglesa, traduzida por realimentao, que significa verificar o prprio desempenho e corrigi-lo, se for necessrio.

19. Resp: D Comentrios s outras alternativas: a) exerce total influncia. b) significados compreensveis. c) No tem como ser evitada. Deve ser compreendida. e) devem ser observadores, mas no necessariamente se conhecer bem. 20. Resp: E As outras alternativas so caractersticas da comunicao escrita. 21. Conforme estudamos, de acordo com Chiavenatto, a Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. Essa definio nos faz ver que a afirmativa I e III esto corretas. A proposta da gesto por competncias no criar conhecimento, nem mapear o conhecimento crtico, mas sim definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio. Resp: D

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22. Competncias essenciais, tambm conhecida como core competence so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes A afirmativa I est errada porque competncias pessoais, ou individuais so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. Resp: b 23. Resp: B 24. Resp: E 25. Resp: e 26. a) certo b) Errado. Tero mais dificuldade de sobreviver, mas no se pode afirmar que qualquer empresa, independente da rea de atuao no ir sobreviver. c) Errado. Aumenta a importncia dos instrumentos de gesto da informao. d) Certo

7. Bibliografia ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 Edio So Paulo: Prentice Hall, 2002. Cadernos MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado) n 2 , 9 e 15 Cadernos ENAP - Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica n 10, 19, 4, 1 e 15. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Decreto-lei n 200/67 Constituio/88 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso.

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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio. MICHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. Maria Alexandra V. C. da Cunha - Administrao dos Recursos de Informtica Pblica: Estudo de Caso do Modelo Paranaense - EAESP-FGV, 1994

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Aula 06 Administrao de pessoal e de Compras Sumrio 1. Administrao de pessoal ...................................................................2 1.1. Frum de Gesto de Pessoas no Setor Pblico .................................. 21 2. Noes de SIAPE ............................................................................. 26 3. Administrao de Compras e materiais ............................................... 27 3.1. Processo de compras governamentais ............................................. 27 3.2. Gerncia de Materiais e estoque ..................................................... 36 3.3. Noes de SIASG ......................................................................... 54 4. Questes ....................................................................................... 55 5. Gabarito ........................................................................................ 65 6. Bibliografia ..................................................................................... 72 7. Anexo............................................................................................ 73

1. Administrao de pessoal Muitas naes que empreenderam grandes projetos de reforma incluram no pacote a reforma do servio pblico. As mudanas abrangem aferies de desempenho revolucionrias e iniciativas do tipo servir ao consumidor. Poucos funcionrios pblicos poderiam efetuar tais mudanas sem considervel treinamento e reformas nos sistemas de pessoal. Houve mudanas de cultura organizacional, que incluram o estimulo aos funcionrios para que passassem a enfocar o cidado como consumidor a ser servido e no mais como cliente a ser atendido. Houve mudanas tcnicas, em que se desenvolveram sistemas de avaliao de produo e de resultados e se adotou o planejamento estratgico como orientao. Houve mudanas financeiras, que incluram a implantao de sistemas de incentivos para promover o desempenho. Seja como for, a adoo de sistemas mais influenciados pelo mercado j significa uma grande virada. Em muitos pases, contudo, as mudanas foram introduzidas paralelamente medida que visaram ao enxugamento do setor governamental. Esse enxugamento ameaou e em muitos casos sacrificou os empregos de muitos funcionrios pblicos. As fortes demandas, de cidado e governantes, para que se cortassem as gorduras e os custos da administrao pblica serviram de combustvel a muitos dos movimentos pr-reforma do setor pblico. Freqentemente, os funcionrios pblicos foram os primeiros alvos do movimento reducionista. O movimento Reinventando o governo, do vice-presidente norte-americano Al Gore, estabeleceu como meta a demisso de 252 mil funcionrios (nmero que o Congresso elevou para 272.900), uma reduo de cerca de um oitavo do funcionalismo norteamericano. O servio pblico no Reino Unido encolheu ainda mais cerca de 30% - ao longo dos 15 anos das reformas Thatcher-Major. Em muitos pases que promoveram reformas amplas, verificou-se alto turnover entre o funcionalismo civil. As reformas quase sempre acabaram com a estabilidade no emprego, introduziram novos benefcios financeiros e desafiaram os administradores a administrar melhor. Mudou a prpria natureza do trabalho do Estado; e, no processo, muitas vezes o prprio nimo dos funcionrios pblicos foi abalado. O modelo da Gr-Bretanha / Nova Zelndia imps mudanas, aumentou a flexibilidade, imps novas exigncias de resultados e criou estmulos para que fossem cumpridos e transferiu vrios programas oficiais para o setor privado ou para novas agncias de servios pblicos. Enfoques antigos baseados em um nico sistema administrativo para todo o servio pblico deram lugar a sistemas mais flexveis, baseados na diviso administrativa por agncias pblicas, e as responsabilidades foram repassadas da agncia central de servio pblico para as agncias administrativas. O trabalho individualizado e

os contratos por desempenho substituram os sistemas de trabalho baseados em regras e procedimentos. A administrao, em todos os nveis do setor pblico, mudou radicalmente. Na Gr-Bretanha, alterou-se tambm o papel dos sindicatos que representavam os funcionrios pblicos, cujo foco abandonou a concepo da representao sindical como um grande guardachuva e se transferiu para os locais de trabalho (Fairbrother, 1994). O modelo australiano procedeu de modo bem diferente e props, como pedra de toque de um amplo movimento de reformas, uma transformao fundamental nos recursos humanos. A reforma do servio pblico foi o centro da reforma administrativa implantada na Austrlia e, para faz-la, os australianos concentraram-se no desenvolvimento do principal recurso do servio (pblico), seus funcionrios. O forte sentimento positivo e o compromisso que os servidores pblicos experimentam em relao a um melhor servio pblico precisam ser destacados e usados como estmulo para que se estabelea uma verdadeira cultura de aprimoramento contnuo. Os sistemas procuram enfocar o desempenho individual e valorizar o trabalho feito, para assim auxiliar os funcionrios a cumprir os objetivos e a melhorar continuamente o desempenho de sua agncia. At certo ponto, essa diferena to bsica quanto a que existe entre fazer o administrador administrar e deixar o administrador administrar. Os australianos concentravam-se em desenvolver as habilidades de seus administradores mediante o treinamento e o remodelamento do servio pblico para estimular um melhor desempenho. Em nvel mais profundo, a diferena nasce da escala e do escopo da mudana proposta. Os australianos fizeram, sem dvida, em esforo descomunal, mas, no Reino Unido e na Nova Zelndia, os governantes tentaram fazer uma reduo ainda mais fundamental no tamanho do Estado e introduzir mudanas muito mais radicais nos mecanismos utilizados pelo Estado para administrar seus programas. Embora a variedade de estratgica seja to ampla quanto o nmero de pases empreendendo reformas, duas estratgias bsicas resumem as opes bsicas. O modelo da Gr-Bretanha Nova Zelndia sugere mudanas radical e rpida, baseada em contratos por desempenho individual e acompanhada por considervel privatizao. O modelo australiano sugere mudana gradual e contnua, baseada em avaliaes mais amplas do desempenho de cada agncia. As estratgias e tticas diferem bastante, mas em nenhum dos dois casos o caminho fcil. Administrar problemas relativos no nimo com que os funcionrios encaram as mudanas, encontrar empregados qualificados para postos com maior possibilidade e mais claramente orientados para resultados, enfrentar situaes de demanda maior e menores recursos, e desenvolver a habilidade especfica para lidar com mudanas radicais so habilidades cada vez mais necessrias aos administradores. Na medida em que os novos empregados, treinados no setor privado, so admitidos para

suprir a demanda por estas habilidades, h a dificuldade adicional de ter de ensinar a eles, habituados lgica estreita do lucro, o senso do dever pblico. A opo fundamental est em organizar a estrutura na qual os funcionrios usam suas habilidades.
Independentemente da estratgia escolhida para resolver problemas de recursos humanos, preciso enfrentar o problema da motivao e entender que os incentivos monetrios, em si, no bastam para fornecer a orientao de que os funcionrios necessitam. Os melhores empregados privados, em todo o mundo, encaram seus empregados como patrimnio, no como custos. Vem o pessoal como a mais importante ferramenta de que dispem para cumprir sua misso.

Isto cria um verdadeiro dilema para os reformadores. Por um lado, os reformadores anseiam por uma Estado menor e mais eficiente, impulsionado por incentivos inspirados nas regras do mercado e administrado por profissionais de considervel experincia no setor privado. Por outro lado, a administrao pblica no mais uma simples funo de produo. O administrador pblico tem de ter senso pblico, tem de ser sensvel ao interesse pblico. Como adverte um observador da reforma britnica: O individualismo e a sobrevivncia do mais apto pelos mecanismos do mercado no coincidem com o desejo de promover o bem pblico. (Tyson, 1987:76).
Uma reforma genuna deve procurar sempre o equilbrio entre os novos mecanismos geradores de eficincia, sem jamais perder as eternas questes relativas res publica.

Administrao de Pessoal no Brasil A legislao brasileira reflete a ausncia de uma poltica de recursos humanos coerente com as necessidades do aparelho do Estado. , em princpio, o aspecto da administrao pblica mais vulnervel aos efeitos da crise fiscal e da poltica de ajuste. A legislao que regula as relaes de trabalho no setor pblico inadequada, notadamente pelo seu carter protecionista e inibidor do esprito empreendedor. So exemplos imediatos deste quadro a aplicao indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores pblicos civis submetidos a regime de cargo pblico e de critrios rgidos de seleo e contratao de pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estmulo competncia. Enumeram-se alguns equvocos da Constituio de 1988 no campo da administrao de recursos humanos. Por meio da institucionalizao do

Regime Jurdico nico, deu incio ao processo de uniformizao do tratamento de todos os servidores da administrao direta e indireta. Limitou-se o ingresso ao concurso pblico, sendo que poderiam ser tambm utilizadas outras formas de seleo que, tornariam mais flexvel o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo pblico para funcionrios celetistas, que no faam parte das carreiras exclusivas de Estado). Os concursos pblicos, por outro lado, eram realizados sem nenhuma regularidade e avaliao peridica da necessidade de quadros, fato que leva admisso de um contingente excessivo de candidatos a um s tempo, seguida de longos perodos sem uma nova seleo, o que inviabiliza a criao de verdadeiras carreiras. Alm disso, a extenso do regime estatutrio para todos os servidores civis, ampliando o nmero de servidores estveis, no apenas encareceu enormemente os custos da mquina administrativa, mas tambm levou muitos funcionrios a no valorizarem seu cargo , na medida em que a distino entre eficincia e ineficincia perde relevncia. Como os incentivos positivos so tambm limitados - dada a dificuldade de estabelecer gratificaes por desempenho, e o fato de que a amplitude das carreiras (distncia percentual entre a menor e a maior remunerao) foi violentamente reduzida, na maioria dos casos no superando os 20% -, os administradores pblicos ficaram destitudos de instrumentos para motivar seus funcionrios, a no ser as gratificaes por ocupao de cargos em comisso (DAS). A reduo da amplitude de remunerao das carreiras, reduziu as mesmas, na verdade, a meros cargos, ao eliminar uma das caractersticas tpicas das carreias, que o estmulo ascenso ao longo do tempo. Do ponto de vista dos quadros tcnicos, gerenciais e operacionais, observa-se que a administrao de recursos humanos carece da existncia de um sistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausncia de uma poltica orgnica de formao, capacitao permanente e de remunerao condizente com a valorizao do exerccio da funo pblica. O perfil da distribuio de servidores em carreiras apresenta srias distores. Do total de funcionrios civis estatutrios, cerca de 47% esto agrupados fora de carreiras especficas, sem definio de atribuies, alocados no Plano de Cargos e Carreiras - PCC. Ressalta-se, ainda, uma concentrao de pessoal nos nveis operacionais, sendo o quadro tcnico, representante da inteligncia do Estado, bastante reduzido. Consideram-se carreiras estruturadas apenas a Diplomacia, o Magistrio e as dos Militares. So aquelas que possuem uma amplitude entre o piso e o teto salarial (entre a menor e a maior remunerao) que estimula o servidor a buscar a ascenso funcional e possibilita a prtica de polticas de promoo baseadas em avaliaes de desempenho. Outras carreiras, como as dos Procuradores, da Polcia Federal, Receita Federal, Finanas, Controle e

Oramento e dos Gestores tm alguma estruturao, mas sua amplitude de remunerao pequena. A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de reconhecida competncia, como o caso das carreiras acima descritas, bem como em reas da administrao indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua remunerao real variou intensamente em funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos de seleo, avaliao, promoo e treinamento que deram suporte a esse modelo esto superados. Embora seja possvel interpretar que a Constituio de 1988 e o Regime Jurdico nico tenham originalmente tentado preservar a administrao, evitando a utilizao poltica dos cargos e promovendo a valorizao atravs da proteo ao servidor, o que se observa de fato que contriburam para restringir a capacidade operacional do governo, ao dificultar a adoo de mecanismos de gesto de recursos humanos que sejam baseados em princpios de valorizao pelo efetivo desempenho profissional e tambm eficazes na busca da melhoria dos resultados das organizaes e da qualidade dos servios prestados. O Mercado de Trabalho no Setor Pblico As condies do mercado de trabalho no setor pblico tambm desempenham um papel importante na gesto de recursos humanos do Estado e, conseqentemente, em seu prprio processo de modernizao, na medida em que podem definir o grau de estmulo ao ingresso neste mercado para profissionais com boa formao e treinamento e recm-formados que se demonstrem competentes. Neste sentido, vamos analisar a relao entre a crise fiscal, a dinmica deste mercado e o comportamento da remunerao dos servidores, e traar uma comparao entre as estruturas salariais dos setores pblico e privado. A poltica remuneratria do servidor durante o governo Collor foi marcada por uma queda generalizada dos nveis reais de salrio, que visava a compresso dos gastos do Tesouro com pessoal. O salrio das carreiras sofreu uma reduo significativa em comparao ao vigente antes de 1990. A partir de 1993, o governo logrou recuperar os nveis salariais dos servidores, que atualmente se encontram numa situao prxima do final dos anos 80.

Desequilbrios nas Remuneraes A caracterstica fundamental do sistema remuneratrio da Unio o desequilbrio. Um sistema burocrtico de remunerao um sistema em que todos os vencimentos esto organizados em uma tabela nica, constituda de 30 a 40 entradas. As carreiras se organizam nessa estrutura de remuneraes universal. Uma carreira de nvel superior ter uma maior extenso e ocupar a faixa superior da tabela, uma carreira operacional situar-se- na parte inferior da tabela. No Brasil no h nada parecido com um sistema universal e padronizado de remunerao de servidores, do tipo existente nos pases desenvolvidos, onde a administrao pblica burocrtica alcanou pleno desenvolvimento. Ou melhor, existe o Plano de Cargos e Carreiras - PCC, que poderia preencher esse papel, mas que na verdade apenas a situao da qual todos querem sair para integrarem carreiras especficas que, graas a seu sistema de gratificaes especiais, acabam sendo razoavelmente remuneradas.
No geral, o que existe um sistema de remuneraes extremamente distorcido, em que algumas carreiras, especialmente as jurdicas e, em segundo plano, as econmicas, so bem remuneradas, em funo de gratificaes que visariam premiar desempenho, enquanto que os demais cargos, especialmente os de nvel superior do PCC, so mal pagos. So tambm muito bem remuneradas, quando comparadas com o setor privado, as funes operacionais, que exigem baixa qualificao.

Existe no pas uma crena generalizada de que a remunerao dos servidores pblicos baixa. A verdade no exatamente essa. Elas so baixas para alguns setores, altas para outros. Os resultados mostram que enquanto os executivos e profissionais de nvel superior recebem salrios mais elevados no setor privado, os menos qualificados (como os que trabalham em atividades auxiliares da administrao, CPD, estoques, manuteno, instalao, vigilncia, portaria, limpeza e copa, entre outros) tm remunerao substancialmente maior no setor pblico. A principal conseqncia desta situao a dificuldade em recrutar pessoas mais qualificadas na administrao pblica, importantes para a renovao, criao e disseminao de mtodos que contribuam para a modernizao gerencial do Estado. Pode-se argumentar que o leque salarial (a distncia entre o menor e o maior salrio) muito grande no setor privado e, conseqentemente, a estrutura salarial do setor pblico estaria contribuindo para melhorar o perfil da distribuio da renda no pas. Isto em parte verdade. Entretanto, a ordenao dos salrios (do maior para o menor) no semelhante nos dois

setores: esta ltima caracterstica contribui decisivamente para a desmotivao do servidor, gera distores na produtividade e desestimula o ingresso no setor pblico. Concluindo, a inexistncia tanto de uma poltica de remunerao adequada (dada a restrio fiscal do Estado) como de uma estrutura de cargos e salrios compatvel com as funes exercidas, e a rigidez excessiva do processo de contratao e demisso do servidor (agravada a partir da criao do Regime Jurdico nico), tidas como as caractersticas marcantes do mercado de trabalho do setor pblico, terminam por inibir o desenvolvimento de uma administrao pblica moderna, com nfase nos aspectos gerenciais e na busca de resultados.

Neste quadro, a existncia da gratificao por ocupao de cargos em comisso - DAS -, que geralmente entendida como um grave desvio do modelo burocrtico, na medida em que permite a contratao de pessoal externo ao servio pblico, na verdade um elemento positivo a dar alguma racionalidade ao sistema de remunerao e ao estabelecer um sistema de incentivo para os servidores mais competentes. Em primeiro lugar, apenas uma minoria dos cargos so ocupados por noservidores. Em segundo lugar, a remunerao global dos detentores de DAS obedece a uma escala crescente, aproximando-se de um sistema de carreira. Diretrizes da nova poltica de RH As realizaes da nova poltica de recursos humanos esto baseadas nas seguintes diretrizes: 9 reposicionar os patamares de remunerao de forma competitiva em relao ao setor privado ou a parmetros internacionais, de forma compatvel com a priorizao do recrutamento de novos servidores para estas atividades; 9 fortalecer, por meio da criao ou reorganizao, as carreiras voltadas para formulao, controle e avaliao de polticas pblicas, bem como, para atividades exclusivas de Estado; 9 avanar em direo definio de atribuies mais amplas que possibilitem o exerccio, pelos integrantes destas carreiras, nos diversos rgos do Poder Executivo;

9 garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurar a vinculao e o compromisso dos seus integrantes com a organizao na qual atuam; 9 promover o recrutamento com base em perfis generalistas, tanto no que tange formao quanto experincia profissional, exigindo-se alto nvel de conhecimentos (formao superior em nvel de psgraduao) e capacidade de aprendizado e versatilidade de insero profissional do candidato; 9 corrigir distores e fortalecer as regras e mecanismos de desenvolvimento profissional nas carreiras, estimulando a reteno desses servidores no servio pblico e valorizando a progresso nas carreiras; 9 disseminar e aperfeioar os sistemas de avaliao de desempenho, associados a incentivos monetrios ou de ascenso nas carreiras; 9 planejar o ingresso de pessoal, com a previso de quantitativos anuais de vagas a serem preenchidas por meio de concurso pblico. 9 possibilitar a permanente capacitao dos servidores a partir elaborao de um plano anual que reflita um diagnstico necessidades comuns a toda administrao pblica e especificidades cada rgo ou entidade identificadas em processos de avaliao desempenho; da de de de

9 reorganizar a prestao de atividades auxiliares como manuteno, segurana e atividades de apoio diversas por meio da extino de cargos - com aproveitamento de seus ocupantes em outras reas - e do processo de terceirizao, transferindo a prestao das atividades para entidades privadas por meio de contratos. A poltica de concursos Existe a necessidade de uma programao de concursos anuais com quantitativos definidos para as carreiras voltadas para atividades exclusivas de Estado, visando possibilitar uma constante renovao do quadro de pessoal e auxiliar o planejamento das atividades e do oramento pelos gerentes. Com a previso anual de concursos, o gerente passa a saber de antemo os quantitativos adicionais de pessoal com que poder contar e pode planejar a distribuio das tarefas, bem como os gastos adicionais com pessoal. A nova poltica para os concursos vem sendo implementada de forma compatvel com a necessidade de rigorosa restrio ao aumento de despesas de acordo com as seguintes diretrizes: 9 o planejamento anual da abertura de vagas na administrao federal;

9 o dimensionamento de vagas considerando a lotao necessria em cada rgo e entidade, a vacncia prevista de cargos e a correo emergencial de eventuais carncias verificadas; 9 o aproveitamento total dos candidatos classificados, sem listas de espera e com o encerramento do concurso subseqentemente ao empossamento dos classificados; 9 a renovao gradual, mas constante, dos quadros, com nfase na assimilao cuidadosa dos novos servidores, pelos rgos ou entidades receptores; 9 a priorizao para o preenchimento dos cargos de nvel superior e das carreiras do Ncleo Estratgico. Para a definio dos quantitativos para os concursos tm sido considerados diversos fatores: o tempo em que o rgo deixou de realizar concursos, uma previso de aposentadoria dos servidores em exerccio, as necessidades do rgo e as vagas disponveis no momento de sua realizao. Os rgos que deixaram de realizar concursos por mais tempo tero uma previso maior para concursos no incio, que ao longo do tempo ser reduzida para a quantidade de reposio dos aposentados. A nova sistemtica para a autorizao de concursos na administrao federal est revertendo uma situao na qual as restries financeiras renovao de quadros eram agravadas pela Diretrizes da Nova Poltica de Recursos Humanos ausncia de uma poltica de recrutamento de recursos humanos. Os concursos eram realizados esporadicamente, sem um prvio planejamento de alocao e aproveitamento de pessoal e sem uma diretriz consistente em relao ao perfil desejado para o servidor. Era comum a realizao de concursos com validade estendida at os limites constitucionais, de 4 anos, levando a que se procurasse o aproveitamento de todos os candidatos aprovados, durante este perodo, inclusive por rgos diferentes daquele para o qual o servidor havia se candidatado. A definio de vagas dos concursos tendo em vista as necessidades dos rgos e considerando as vagas existentes no momento de sua realizao representa uma inovao em relao ao passado, quando os concursos eram realizados em quantitativos superiores ao de cargos vagos, no havendo aproveitamento integral de todos os aprovados na primeira convocao. Os aprovados que excediam o nmero de vagas existentes ficavam numa lista de espera at que vagassem novos cargos. Nessa antiga sistemtica, existia a Possibilidade de integrao no quadro do servio pblico de pessoal menos qualificado - os ltimos colocados da lista - e como agravante, dado o perodo de tempo entre a realizao do concurso e a convocao, quando o aprovado finalmente comeava a trabalhar, as qualificaes que o permitiram ser aprovado no concurso nem sempre atendiam os interesses da Administrao no momento de ingresso.

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A sistemtica de realizao de concursos em quantitativos superiores ao de vagas existentes e da ocorrncia de concursos espordicos e no planejados teve como resultado no apenas a dificuldade de planejamento das atividades e do oramento de pessoal pelos gerentes e a inadequao da qualificao profissional dos ingressantes, mencionadas anteriormente. Por falta de renovao dos quadros, os servidores aposentavam-se e levavam consigo toda a experincia acumulada, sem ter a quem transferi-la, em decorrncia do longo espao de tempo que separava um concurso e outro. Alm disso, a existncia de diferenas etrias muito acentuadas entre os componentes do quadro de pessoal do governo federal, teve implicaes sobre questes como motivao, relacionamento e aposentadorias. Com a introduo do planejamento para a realizao de concursos e estabelecimento realista do nmero de vagas a serem preenchidas, estes problemas esto sendo superados. Reorganizao das carreiras de Estado A premncia para dotar o Estado de um sistema de administrao de recursos humanos dinmico para acomodar as permanentes mudanas nas demandas cria a necessidade de se redefinir o conceito de carreira, uma vez que o conceito tradicional, que associa carreira uma estrutura de classes ordenadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, passvel de aplicao apenas em contextos estveis e em organizaes altamente hierarquizadas. Na nova poltica de recursos humanos do Governo Federal, uma carreira pode ser caracterizada por trs elementos. Primeiro, refere-se a um conjunto de cargos que se submetem a regras comuns no que diz respeito ao ingresso, promoo entre as diversas classes, lotao e movimentao entre rgos do Poder Executivo Federal e remunerao dos seus integrantes. Segundo, seus integrantes detm um repertrio comum de qualificaes e habilidades. Terceiro, esse sistema organizado de regras aplica-se aos servidores que representam o quadro de pessoal permanente do Estado, exercendo portanto atividades tpicas de Estado.
Na reorganizao do sistema de carreiras de nvel superior enfrenta-se o desafio de conciliar o carter permanente das carreiras com o carter mutvel das necessidades do Estado, derivado das alteraes no ambiente no qual exerce suas atividades, ou seja, enfrenta-se o desafio de fazer coexistir um sistema de regras organizado e geral com a necessidade de flexibilizar a gesto de pessoal.

A conciliao do carter permanente das carreiras com as crescentes mudanas no ambiente no qual o Estado exerce suas atividades est sendo processada de duas formas: pela definio de regras genricas, embora flexveis, para as carreiras e pelo aumento da capacidade de seus

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integrantes para adaptar-se a novas situaes. Para flexibilizar as regras gerais relativas s carreiras esto sendo definidas atribuies amplas e com elementos comuns e regras gerais e uniformes relativas remunerao, promoo e aposentadoria. Tal medida ir permitir, futuramente, a reduo do nmero de carreiras civis do Estado para algo em torno de cinco: os diplomatas, os fiscais, os administradores civis, os procuradores e os policiais. Com isso, aumenta-se o campo de atuao de seus integrantes, facilitando o seu remanejamento e a administrao da carreira, de acordo com as necessidades do Estado. Esse processo envolve tanto carreiras que esto sendo criadas quanto carreiras j existentes. Uma vez que as atribuies amplas possibilitam aos integrantes das carreiras ter exerccio em diversos rgos do Poder Executivo Federal, esto sendo criados instrumentos que garantem a unidade da carreira, bem como a sua consolidao em cada rgo. Foi definido um rgo Supervisor para as carreiras visando garantir parmetros uniformes nos aspectos relacionados a concurso, capacitao profissional e acompanhar o desenvolvimento profissional de seus integrantes, elementos que caracterizam uma carreira como tal. O rgo Supervisor ser responsvel pela organizao da carreira do ponto de vista profissional, em decorrncia de sua maior proximidade com as atividades especficas desempenhadas por seus integrantes. Adicionalmente, prope-se que o rgo de lotao dos integrantes das carreiras seja o mesmo que o rgo de exerccio. Essa coincidncia entre rgo de lotao e de exerccio atua, juntamente com a avaliao de desempenho individual, para aumentar o compromisso do servidor com o rgo em que estiver exercendo atividades, permitindo a consolidao da carreira no rgo. O aumento da capacidade de adaptao dos integrantes das carreiras a novas demandas est relacionado com uma maior qualificao e capacitao profissional1.
Por essa razo, nos concursos para provimento dos cargos de carreiras estratgicas esto sendo exigidos conhecimentos de ps-graduao e a concluso com aproveitamento de um curso de formao, alm de diploma de nvel superior.

A criao e reorganizao das carreiras voltadas para as atividades tpicas de Estado est sendo complementada pela reorganizao dos cargos com atribuies relacionadas atividades auxiliares. Essa rea caracterizada por excessiva especializao, o que tem como resultado uma grande quantidade de denominaes de cargos diferentes. A racionalizao dessa estrutura envolve assim, de um lado, o reagrupamento dos diversos cargos de forma a tornar as suas atribuies mais genricas, para viabilizar o aproveitamento dos recursos humanos que desempenham essas atividades, flexibilizando a movimentao desses
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Entende-se que a capacidade de adaptao a novas situaes est relacionada com a capacidade de aprendizado, que os indivduos com maior qualificao detm.

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servidores entre diversos rgos e reas de atuao. E, de outro lado, a extino de cargos, seja porque as atribuies no so necessrias de forma permanente e podem ser exercidas por terceiros contratados especialmente para esse fim, seja porque as atividades inerentes aos cargos no so mais necessrias na administrao pblica.
A extino de cargos est relacionada com a busca de um novo perfil para a fora de trabalho pblico do setor pblico. O cargo de Pintor um exemplo tpico: esse servio no prestado diariamente, no se justificando portanto, manter permanentemente, profissionais nos quadros de pessoal para atender as necessidades ocasionais.

Podem ser citados outros cargos passveis de extino, cujas denominaes dispensam maiores comentrios: Pagador (hoje os pagamentos so realizados pela rede bancria), Datilgrafo (esta profisso se justificava no passado, principalmente, antes da massificao da informtica), Telefonista (os modernos equipamentos de telefonia substituem com eficincia essa que foi uma importante funo no passado). Reviso da poltica remuneratria das carreiras de nvel superior A reviso da poltica remuneratria visa: a) atenuar a diferena salarial existente entre os servidores do setor pblico e os seus equivalentes do setor privado; b) corrigir distores na estrutura remuneratria; c) aperfeioar instrumentos que associam a remunerao ao desempenho do servidor; d) evitar qualquer tipo de indexao inflao passada; e) manter sob controle o impacto dos gastos com pessoal no oramento. No processo de reviso dos salrios esto includas carreiras j existentes ou recm-criadas associadas formulao, implementao e gesto de polticas pblicas. O aumento do salrio inicial dessas carreiras fundamental para a atrao de pessoas qualificadas. A distoro provocada pela reduzida amplitude salarial dessas carreiras dever ser equacionada num momento posterior, pois pelas regras atuais, aumentos no salrio final da carreira beneficiam sobretudo os inativos, aumentando o impacto de um maior reajuste sobre as contas pblicas. O ndice de reajuste no uniforme para todas as carreiras, normalmente definido com base em dois critrios: comparao com os salrios do setor privado e definio de salrios iguais para carreiras e cargos com atividades iguais ou semelhantes e no tendo como base a inflao passada.

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A poltica de capacitao O objetivo da poltica de capacitao contribuir para a melhoria da eficincia do servio pblico e da qualidade dos servios prestados aos cidados; valorizar o servidor pblico, por meio de sua capacitao permanente; assegurar a coordenao e o acompanhamento das aes de capacitao e possibilitar a constante adequao da fora de trabalho s necessidades do Governo Federal. As novas demandas geradas pelo desenvolvimento tecnolgico acelerado, que torna rapidamente obsoletos atividades, profisses e mtodos de prestao de servios praticados pelo Estado, exigem a capacitao permanente dos seus servidores.
Essa poltica tem como diretrizes bsicas possibilitar a programas de capacitao; dar prioridade s desenvolvidas internamente e utilizar a avaliao subsdio para as aes de capacitao e considerar no desempenho dos servidores. o acesso dos servidores aes de capacitao de desempenho como os efeitos destas aes

Importa ressaltar que esta poltica destinada a todos os servidores pblicos, visando o seu aperfeioamento e desenvolvimento profissionais, criando a possibilidade de acesso de todos os servidores a pelo menos uma oportunidade de participao em aes de capacitao a cada ano. Est tambm relacionada com a necessidade de aumentar a capacidade de adaptao dos integrantes das carreiras s novas demandas colocadas pelo Estado A capacitao ser um instrumento importante na requalificao dos servidores redistribudos para o desempenho de suas funes em novos rgos e na readequao profissional dos servidores ocupantes de cargos extintos, ou cujos cargos tenham tido suas atribuies ampliadas . A poltica composta de dois elementos bsicos: 9 cursos genricos com contedos uniformes para diferentes pblicosalvo (gerentes, pessoal de apoio, etc.), que reflitam um diagnstico de necessidades comuns a toda a Administrao Pblica, e 9 cursos especficos, relativos rea de atuao dos rgos e dos servidores. Adicionalmente prev-se que atividades de capacitao sejam includas entre os requisitos para a promoo nas diversas carreiras. Os rgos e entidades devero elaborar Plano Anual de Capacitao de acordo com diretrizes, pblicos-alvo e reas prioritrias definidas a cada binio, por uma comisso interministerial responsvel pela coordenao e avaliao das aes de capacitao.

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Maior nfase est sendo dada a cursos de curta durao, pois de acordo com os requisitos de ingresso nas carreiras, a formao prvia dos servidores j ser bastante elevada, e esses cursos no tero o objetivo de completar a formao desses profissionais, mas sim assegurar a sua permanente atualizao. Alm disso, esto sendo priorizadas aes desenvolvidas internamente, que aproveitam as competncias existentes no prprio rgo e possibilitam o atendimento s necessidades de aperfeioamento para a execuo das atribuies inerentes ao cargo ocupado pelo servidor. Est sendo prevista a criao de uma rubrica oramentria especfica para os gastos com capacitao o que possibilitar maior acompanhamento e controle desses gastos e tornar desnecessria a realizao de controle a priori das autorizaes para cursos, pois estes devero estar previstos e planejados no oramento do rgo para o ano. Um componente importante da poltica a disponibilizao de informaes sobre os preos praticados por instituies especializadas em aes de desenvolvimento de recursos humanos, para sinalizar os parmetros de custo de aes de capacitao. Embora esses valores de referncia no imponham limites de gasto em aes de capacitao especficas, so importantes para o planejamento do oramento de capacitao da organizao para o ano e devero balizar a aprovao dos planos de cada rgo, evitando distores na aplicao dos recursos. Finalmente, demonstrando a importncia dada capacitao, a antiga licena-prmio a que o servidor fazia jus aps determinado tempo de servio foi substituda pela licena capacitao. Aps cinco anos de exerccio o servidor ter direito a um perodo de trs meses de curso pago pelo governo federal e com recebimento de vencimentos integrais como forma de incentivo ao crescimento profissional. A poltica de capacitao representa um complemento importante dos instrumentos que associam incentivos ao desempenho do servidor no sentido de que as avaliaes de desempenho sero feitas tendo como base a qualificao do servidor para o desempenho das suas tarefas e o programa de capacitao suprir as insuficincias detectadas nas avaliaes de desempenho.
A avaliao de desempenho, estando associada incentivos remuneratrios e na carreira e capacitao, assume um papel fundamental na poltica de recursos humanos atualmente proposta.

A reorganizao dos recursos humanos do governo federal, com a definio de uma poltica de concursos anuais, com o reordenamento e a revalorizao das carreiras e cargos e com a poltica de capacitao representa um elemento indispensvel para que o Estado desempenhe suas novas atividades. Possibilitar a constituio e a manuteno de um quadro permanente de servidores capacitados e dotar o governo federal de

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instrumentos de gesto flexveis para administr-lo, sem que a unidade caracterstica de uma carreira seja comprometida. Formao e Capacitao na Construo de um Novo Estado Ao se tratar de buscar a reconstruo do Estado emerge de imediato o tema essencial da requalificao de seus quadros, tema esse que igualmente deve ser visto dentro de uma perspectiva profundamente renovada. Do mesmo modo como se pode observar nas organizaes privadas, os novos processos de trabalho que vm sendo implantados nas organizaes pblicas implicam um corpo de profissionais com amplo domnio sobre a misso da organizao, com conhecimentos mais variados e integrados sobre o processo produtivo e, acima de tudo, com atitudes de muito maior independncia e poderes para a tomada de decises. O Estado, como qualquer organizao contempornea, demanda uma permanente capacidade de inovao, em lapsos de tempo cada vez mais curtos, exigindo para tanto uma aproximao muito maior entre os diferentes nveis hierrquicos e setores. A contribuio de cada indivduo passa assim a ser preciosa, e consequentemente, seu desenvolvimento - conhecimentos, habilidades e atitudes - um recurso estratgico da instituio. Procuramos traar os perfis dos agentes necessrios ao funcionamento do novo Estado e as formas possveis para sua capacitao. Novos Perfis As atribuies do ncleo estratgico indicam a necessidade de profissionais generalistas, capazes de integrar conhecimentos diversos que permitam escolhas estratgicas e eficientes. A inclinao para a inovao deve estar presente inclusive na formulao de novas funes de produo na prestao de servios, por exemplo. A explorao de tecnologias e polticas que efetivamente permitam o acesso universal a servios como os da sade e da educao, implica a escolha de caminhos pouco convencionais. Nesse espao a capacidade de interlocuo com os diferentes stakeholders das diferentes polticas fundamental. necessrio qualificar esses quadros para a negociao, dotando-os de forte propenso para escutar os diversos atores, suas propostas, e acima de tudo tornando-os capazes de construir alianas estratgicas entre esses e o poder pblico, de modo a facilitar a implementao de polticas. Ao perfil desses profissionais deve-se acrescentar duas dimenses mais: de um lado, a competncia para avaliar as polticas; de outro, monitorar as organizaes contratadas para a prestao de servios.
Finalmente, fundamental que esse grupo defenda o que a sociedade define como interesse pblico (Bresser Pereira, 1997a).

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A implementao das polticas dever se realizar em organizaes possuidoras de muito maior autonomia administrativa. A gesto dessas exige que sejam conduzidas por administradores pblicos dotados de capacidade de promover mudanas; que gerenciem com competncia seus recursos financeiros, informacionais e principalmente humanos. Nunca ser demais repetir que a gesto de recursos humanos no se limita apenas adinistrao do pessoal. Esta constitui apenas um aspecto. A questo dos recursos humanos tambm a gesto provisional, a avaliao dos resultados, a avaliao dos potenciais, a orientao, a formao, a responsabilizao, a valorizao, o dilogo social, a organizao do trabalho... A gesto de recursos humanos deve se difundir em todos nveis da administrao.(Vallemont,1996, 12)

Busca-se assim transformar as organizaes pblicas em instituies geis, menos hierarquizadas, com forte comprometimento de seu corpo de servidores. Instituies que buscam resultados que so valorizados pelos cidados . Organizaes transparentes ao controle estatal e controle social.

O perfil da liderana dessas instituies, seja dos dirigentes como da gerncia intermediria, deve compor conhecimentos e comportamentos para introduzir profundos processos de mudana e mant-las permanentemente aberta s oscilaes do ambiente externo. Assim como colocou Sue Richards(1989): Tomar iniciativas, responsabilizar-se pessoamente pela melhor performance da organizao uma abordagem que vai bem mais alm dos modelos mecanicistas e, em realidade, das tradies burocrticas estatais, que induzem a estilos de comportamento fundados na resposta aos estmulos exteriores, mais que sobre a busca ativa de altas performances. Faz-se necessrio implementar polticas de valorizao de recursos humanos que permitam aos gestores pblicos desenvolver no somente suas competncias mas tambm sua auto-confiana, e comportamentos que conduzam a essa atitude ativa. (Richards, 1989) possvel se fazer referncia ainda a mais dois grandes grupos. O primeiro constituido por uma gama de especialistas de diversas naturezas, com formaes mais ou menos amplas, segundo as combinaes tcnicas que forem sendo implantadas. Assim, podero se fortalecer estratgias como aquelas que esto sendo adotadas na sade, em que uma parte do primeiro atendimento feito pelos agentes de sade. Alternativas semelhantes podem se mostrar muito vantajosas para a administrao pblica brasileira que, em

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geral, possui um grande contingente de servidores de nvel mdio; esses quadros poderiam ser requalificados para exercerem novas funes tcnicas. Para o conjunto desses profissionais preciso permitir aperfeioamentos tcnicos especializados, mas tambm o aprendizado de competncias administrativas. O quarto grupo deve desenvolver atividades de apoio. Esse grupo ter tendncia a diminuir tendo em vista que as tecnologias de informao disponveis permitem a extino de inmeras funes. No entanto, a atividade de comunicao, interna e externa, ganha maior relevncia. Toda sorte de atendimento ao pblico portanto enfatizada. Como qualificar os novos perfis A formao do grupo que deve compor o ncleo estratgico supe conhecimentos slidos em disciplinas bsicas, aferidos em concursos pblicos. Pressupe igualmente um programa de formao inicial, a ser complementado por eventos de educao continuada, ao longo da carreira. A prpria trajetria a ser percorrida pode ser planejada de modo a permitir a aquisio de perspectivas diferentes da mesma organizao, ou perodos probatrios em unidades estratgicas das organizaes (Richards, 1996). As carreiras do ncleo estratgico possivelmente so aquelas referentes s funes tradicionais da administrao pblica (ou tpicas de Estado) ligadas gesto das finanas pblicas Tesouro e Oramento - do pessoal civil, da formulao e monitoramento da implementao das polticas e da regulao dos servios pblicos. No campo do monitoramento h competncias novas a serem desenvolvidas : uma cultura contratualista em relao a outras organizaes pblicas, uma cultura associativa com parceiros de outras esferas de governo e/ou instituies da sociedade civil. Da mesma forma a regulao dos servios privatizados impe a absoro e desenvolvimento de conhecimentos que permitam ao poder pblico salvaguardar os interesses de consumidores e uma pluralidade de produtores. No campo da capacitao dos gerentes pblicos, novas estratgias vem se firmando. A viso de que o gerente deve integrar funes tanto no campo dos recursos humanos, como informacionais e financeiros empresta um significado distinto a esse cargo. A educao para a gerncia est se tornando progressivamente mais aplicada. Ao lado de estudos de caso, que simulam a integrao de mltiplas dimenses no processo decisrio, pode-se tambm fazer referncia ao Action Learning (Mc Laughlin and Thorpe,1993) metodologia baseada em resoluo de problemas reais, discutidos em grupos de pares mediados por um facilitador. No quadro seguinte, Mc Laughlin e Thorpe (1993) mostram as principais caractersticas do Action Learning em oposio viso tradicional da educao gerencial: 18

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De fato a idia de que a capacitao deve se ajustar s necessidades individuais no somente destacada para os gerentes : Os programas atuais de reforma esto adotando uma abordagem altamente pragmtica para maximizar a efetividade de todos os nveis do corpo de servidores. Os programas de treinamento para assegurar competncia so crescentemente talhados para se ajustar a necessidades individuais. Tambm esto sendo introduzidas tcnicas de avaliao de desempenho, que identificam foras e fraquezas de contribuies individuais e o planejamento personalizado de carreiras para que ambies e aspiraes individuais elevem o desempenho geral do governo.(Kaul, 1996) De todas maneiras, a capacitao deve estar relacionada aos resultados institucionais esperados, se possvel pr-definidos por indicadores de desempenho. Deve poder responder s seguintes questes: quais problemas de realizao existem na organizao? o que causa esses problemas? a capacitao uma resposta apropriada? quem deve ser capacitado, quando e por quanto tempo? qual contedo? Dentro da perspectiva adotada, a avaliao sobretudo a de impacto - passa a ser uma consequncia da ligao entre desenvolvimento institucional e treinamento: se indivduos, equipes ou organizaes indicam melhor desempenho por que o ltimo atingiu os objetivos.
Onde houver uma rea de treinamento, essa deve estar ntimamente ligada ao plano de recursos humanos, e esse ao plano estratgico da organizao. Deve poder identificar com preciso quais so as novas habilidades e conhecimentos a serem absorvidos pelos indivduos, ou ainda oferecer alternativas desejadas pelos indivduos para seu aperfeioamento profissional.

Deve tambm verificar as diferentes modalidades de treinamento existentes, comparando-as em termos de eficcia e custos. H um campo largo de ao no uso de recursos internos organizao, desde que essa apoie seu sistema de capacitao. Muito tambm pode ser feito por ensino auto-instrucional e no faltam tecnologias para implement-lo. preciso , no entanto, estar atento para o fato de que o ensino profissional de adultos requer que o aprendizado se d a partir da prpria experincia do sujeito. Os sindicatos podem tambm se constituir em ator importante nesse processo, estabelecendo diversos modos de parceria, seja garantindo que planos de capacitao sejam implementados, seja abrigando a capacitao em suas atividades.

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A capacitao para a mudana tem desempenhado nas organizaes pblicas brasileiras um papel relevante. O resultado dos treinamentos podem se fazer sentir, de imediato, no nvel de motivao; e em seguida, em iniciativas de transformao de uma realidade que est a exigir uma reestruturao profunda e urgente.

1.1. Frum de Gesto de Pessoas no Setor Pblico O TCU realizou, nos dias 4 e 5 de setembro, a primeira edio do Frum de Gesto de Pessoas no Setor Pblico. O frum reuniu gestores da rea de recursos humanos no setor pblico que compartilharam experincias e discutiram temas relevantes. Um dos assuntos abordados pela PricewatherhouseCoopers foram as Estratgias de Gesto de Pessoas no Setor Pblico. Destacamos os principais aspectos comentados:

Os principais desafios de transformao no setor pblico so: Expectativas crescentes dos cidados e da sociedade organizada Restries oramentrias Mudanas demogrficas Competio por investimentos internacionais Movimentos de integrao regional e global Programas de reforma do Estado Os desafios so globais... As aes... locais. Caminhos para reposicionamento governamentais: da administrao pblica e servios

Diversas iniciativas de 21

transformao e reposicionamento de organizaes no setor pblico e privado falham por falta de uma abordagem integrada:

Capital Humano e a Criao de Valor O Capital Humano uma das principais alavancas de performance de uma organizao. J o Modelo de Organizao e Gesto de RH cria os mecanismos de articulao para a efetiva gerao de valor deste Capital Humano, enquanto que processos otimizados criam a base para o desempenho eficaz da gesto de pessoas.

Tendncias das Prticas de Gesto de Pessoas para 2007 Setor Pblico

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Tendncias das Prticas de Gesto de Pessoas para os prximos 3 anos - Setor Pblico

Caminhos para a Gesto de Pessoas no Setor Pblico: Sero necessrias trs aes estruturantes, com alto potencial de resultado:

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Planejamento de Pessoal Gesto de Pessoas baseada em Competncias Desenvolvimento de Lideranas O que o Planejamento de Pessoal? O Planejamento de Pessoal parte integrante do processo de planejamento estratgico Viabiliza identificao das demandas organizacionais e as caractersticas da fora de trabalho Trata-se de um processo contnuo que fornece gesto um quadro de referncia para modelar a configurao da fora de trabalho com base na: viso, misso, plano estratgico, oramento, performance, mobilidade, carreira e competncias necessrias para o futuro. O objetivo do Planejamento de Pessoal no pensar nas aes que devem ser feitas no futuro, mas sim pensar no que deve ser feito agora em relao ao capital humano da organizao para estar preparado para o futuro. Principais Questes do Planejamento de Pessoal O Planejamento de Pessoal visa responder as seguintes questes crticas principais:

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A Gesto de Pessoas Baseada em Competncias A transformao do conhecimento em diferencial de resultado organizacional normalmente se viabiliza atravs da identificao das competncias-chave, com foco na sustentao da estratgia da organizao e do alinhamento dos diversos subsistemas e processos de Recursos Humanos com o objetivo de potencializar o desenvolvimento dessas competncias na organizao.

Modelo de desenvolvimento de Lideranas

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2. Noes de SIAPE O SIAPE (Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos) abrange o sistema informatizado de Gesto de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal que verifica e controla informaes cadastrais e processa os pagamentos dos servidores da Administrao Pblica Federal. O SIAPE foi estabelecido em 19 de junho de 1990, pelo Decreto 99.328, visando os objetivos que se segue: Favorecer o SIPEC - Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal, de instrumento de modernizao da Administrao de Recursos Humanos e de viabilizao da integrao sistmica nessa rea; Acolher a Secretaria de Recursos Humanos, nas atividades como: planejamento, coordenao, superviso, controle e desenvolvimento de recursos humanos, da Administrao Pblica Federal direta, das autarquias, ex-Territrios, sociedades de economia mista que recebem renda vitalcia do Tesouro Nacional para pagamento de pessoal, e dos rgos de segurana do Governo do Distrito Federal - GDF; Atender s unidades de pessoal dos rgos e no desenvolvimento de suas atividades.

A Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto responsvel pela superviso e coordenao dos processos de desenvolvimento e manuteno do sistema. A folha de pagamento dos servidores processada e controlada pelo SIAPE, anualmente, como detalhada no quadro informativo abaixo.

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Essas informaes so baseadas na folha de pagamento anual, de R$ 52 bilhes, referente aos 1.319.664 servidores, espalhados em 238 rgos partilhado em vrias localidades dentro do territrio nacional. SERVIDORES APOSENTADOS ATIVOS BENEFICIRIO DE PENSO CELETISTA CONTRAO TEMPORRIO MDICO RESIDENTE REGIME MILITAR TOTAL Fonte: SIAPE Set/2006. QUANTITATIVO 376.113 504.607 331.607 43.236 25.866 6.103 32.132 1.319.664

3. Administrao de Compras e materiais 3.1. Processo de compras governamentais Chamamos de compras governamentais o procedimento formal mediante o qual rgos do governo obtm mercadorias e servios, inclusive servios de construo ou obras pblicas. Tambm compreende todas as funes pertinentes aquisio de quaisquer mercadorias e contratao de servios ou de servios de construo, inclusive a descrio de requisitos, a seleo e solicitao de fornecedores, a avaliao das ofertas, a preparao e adjudicao do contrato, a soluo de controvrsias e reclamaes e todas as fases da administrao de um contrato.
Compras governamentais significam o processo mediante o qual um governo obtm mercadorias ou servios, ou uma combinao de ambos, ou passa a ter seu uso, para fins prprios e no para venda ou revenda comercial ou para utilizao na produo ou no fornecimento de mercadorias ou servios destinados venda ou revenda comercial.

Para dar incio ao processo de contratao visando a aquisio de bens ou de servios, o rgo interessado deve promover as seguintes aes: a) justificar a necessidade da contratao: demonstrar autoridade superior a necessidade da contratao, mediante processo administrativo prprio, no qual dever restar evidente o que contratar, por que contratar e

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por quanto contratar, devidamente documentado. Trata-se de estabelecer a relao entre a necessidade e a quantidade de servios ou bens a serem contratados, demonstrando os resultados que se busca alcanar em termos de economia e de eficincia. b) especificar o objeto pretendido: A fim de garantir que a contratao atenda s necessidades da Administrao, o objeto da contratao (obra, servio ou bem) dever ser descrito minuciosamente pelo prprio rgo solicitante ou pelo rgo tcnico competente. A especificao deve ser clara e precisa e conter pelo menos as seguintes informaes: quantidade, caractersticas de padro de qualidade, manuteno, assistncia tcnica, condies de guarda e armazenamento e garantias a serem requisitadas. c) estimar o preo: indicar adequadamente os custos unitrios e totais da contratao. Com base nela que se define, por exemplo, a modalidade de licitao (ou mesmo a sua dispensa em razo do valor), bem como se verifica a existncia de dotao oramentria. Alm do que, o preo estimado constitui subsdio para o futuro julgamento das propostas apresentadas no procedimento licitatrio ou para a aceitao do preo proposto em uma contratao direta. d) informar sobre a programao oramentria: Caso no tenha havido essa previso, ou se o preo estimado for diferente do programado, deve-se informar tambm se h possibilidade de cancelamento total ou parcial de outra despesa programada, a fim de viabilizar a realizao da despesa com a contratao, quando necessrio. Toda contratao administrativa que implicar desembolso por parte da Administrao deve ter sua despesa prevista no Oramento. e) encaminhar solicitao autoridade superior: estando o processo adequadamente instrudo para a deciso sobre contratar ou no, a solicitao dever ser encaminhada ao rgo competente, a quem incumbe as demais providncias necessrias. Observaes: 9 Nenhuma compra dever ser feita sem a adequada caracterizao de seu objeto e indicao dos recursos oramentrios para seu pagamento, sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa. 9 Sempre que possvel, as compras devero ser processadas atravs de sistema de registro de preos.

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9 Sempre que possvel, as compras devem submeter-se s condies de aquisio e pagamento semelhantes s do setor privado. 9 Independentemente de se tratarem de servios de engenharia ou de outros servios, alm das regras gerais, comuns a todas as contrataes, devero ser especificamente observadas pela Administrao as prescries contidas nos artigos 7 a 12 da Lei de Licitaes e Contratos. Nesse sentido, vale apontar que o caput do artigo 7 do mencionado normativo prescreve que as licitaes para a execuo de obras e para a prestao de servios obedecero seguinte seqncia: I projeto bsico (conjunto de elementos necessrios e suficientes, com nvel de preciso adequado, para caracterizar a obra ou servio, ou complexo de obras ou servios objeto da licitao, elaborado com base nas indicaes dos estudos tcnicos preliminares, que assegurem a viabilidade tcnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliao do custo da obra e a definio dos mtodos e do prazo de execuo) II projeto executivo (Consiste no conjunto de elementos necessrios e suficientes realizao do empreendimento a ser executado, com nvel mximo de detalhamento possvel de todas as suas etapas). III execuo das obras e servios. Fluxo das Compras 1 Requisio Especificao Quantidades 15, 7. 5 Edital E Parecer prvio 38, par. nico 9 Julgamento Adjudicao Homologao 43, VI e 109, 1. 2 Pesquisa de Mercado p/ Preo praticado 15, 11 e 43, IV 6 Autorizao Especfica Do Ordenador 38 3 Indicao De Recursos oramentrios 14 e 40, XIV, b 7 Publicao Dos Avisos 21 4 Requisio Especificao Quantidades 6., IV 8 Comisso Rito Obrigatrio 43 e 51 12 Recebimento E Armazenamento 61, 1. 15, 8. e 73, II

10 Publicidade dos 11 Publicidade Elementos Negociais 16 Do extrato

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Ronaldo Jos Amorim, Esp. Adaptado Fluxo bsico das compras - Carlos Pinto Coelho Motta Eficcia nas Licitaes e Contratos- Del Rey-2002-p-171

Conforme disposto no inciso XXI do artigo 37 da Constituio Federal, ressalvados os casos especificados na legislao as obras, servios, compras e alienaes devero ser, contratados mediante processo de licitao pblica. Ou seja, o emprego do procedimento licitatrio constitui regra a ser observada pela Administrao quando necessita contratar com terceiros, devendo deixar de adot-lo somente nos casos especificados em lei. De acordo com a Lei 8.666/93, a licitao tem por finalidade garantir a observncia do princpio constitucional da isonomia e selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao, devendo ser processada e julgada em estrita conformidade como os princpios bsicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculao ao instrumento convocatrio, do julgamento objetivo e dos que lhes so correlatos. A licitao consiste no procedimento administrativo formal em que a Administrao convoca, mediante condies estabelecidas em ato prprio (edital ou convite), interessados em oferecer propostas para o fornecimento de bens ou a prestao de servios.
A licitao visa a garantir a contratao da proposta mais vantajosa para o interesse pblico, a moralidade dos atos administrativos e dos procedimentos da Administrao Pblica, bem como a valorizar a livre iniciativa, pela igualdade no oferecimento da oportunidade de contratar com o Poder Pblico.

Padronizao A Lei 8.66693 (Lei de Licitaes e Contratos), no inciso I do artigo 15, determina que as compras, sempre que possvel devero atender ao princpio da padronizao, que imponha compatibilidade de especificaes tcnicas e de desempenho, observadas, quando for o caso, as condies de manuteno, assistncia tcnica e garantia oferecidas. A definio pela padronizao nunca poder confundir-se com a preferncia por marca. O procedimento dever se materializar por meio de uma deciso justificada, fundamentada em estudos, laudos, percias e pareceres, capaz de evidenciar as vantagens econmicas e de interesse pblico que envolvem a opo por um certo produto ou tecnologia. A padronizao consagrada como um instrumento de racionalizao da atividade administrativa, com reduo de custos e otimizao da aplicao de recursos, porque elimina

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variaes, tanto no tocante seleo de produtos no momento da contratao, como tambm na sua utilizao e conservao. Deve ser esclarecido que a padronizao, em regra, no afasta a realizao de procedimento licitatrio, j que pode haver, no mercado, mais de um fornecedor do produto padronizado.

Modalidade de Licitao Modalidade de Licitao a forma de conduzir o procedimento licitatrio, a partir de critrios definidos por lei. O valor estimado para a contratao e as caractersticas do objeto a contratar so os principais fatores de influncia na escolha da modalidade de licitao. Dica: de extrema importncia que voc entenda e grave o significado das modalidades de licitao, pois so sempre cobradas em provas. Muita ateno! Concorrncia Modalidade da qual podem participar quaisquer interessados que, na fase de habilitao preliminar, comprovem possuir os requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para execuo do objeto da licitao. Na concorrncia pblica, o objeto e as condies do fornecimento so divulgados por meio de rgos da imprensa com penetrao regional, nacional ou internacional. A empresa licitante coloca disposio dos interessados o edital, em que so detalhados os pr-requisitos legais, financeiros e tcnicos a serem atendidos pelos proponentes. Em geral os editais especificam que as propostas devem ser divididas em trs envelopes, sendo um com a demonstrao do atendimento dos pr-requisitos legais, o segundo com a proposta tcnica e o terceiro, e ltimo, com a proposta financeira. Qualquer fornecedor pode participar da concorrncia, desde que atenda s exigncias do edital. Os valores dos contratos tendem a ser mais elevados do que nas outras formas de licitao pblica. O processo de julgamento e adjudicao segue, em linhas gerais, um roteiro. Primeiro, em sesso pblica, em local e hora especificados no edital, com a presena de todos os proponentes participantes, so abertos os envelopes da documentao legal. Aqueles que no atenderem aos pr-requisitos especificados j so eliminados da etapa seguinte. Em seguida as propostas tcnicas so abertas e rubricadas por todos os participantes concorrentes. A comisso de julgamento da empresa licitante ter um prazo para avaliar as

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propostas tcnicas. Nessa fase alguns outros proponentes podero ser desclassificados. Ao proponente que obtiver a melhor nota na proposta tcnica ser dada a oportunidade de negociao do preo podendo ser a ele adjudicando o fornecimento. Tomada de Preos Modalidade realizada entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas, observada a necessria qualificao. Para fins de registro cadastral, o interessado dever apresentar documentao relativa a: habilitao jurdica, qualificao tcnica, qualificao econmico-financeira e regularidade fiscal. H tomada de preo quando o objeto e dimenso do fornecimento no comportam uma concorrncia pblica, nacional ou internacional. A tomada de preos tem basicamente as mesmas caractersticas de uma concorrncia pblica. O processo de julgamento e adjudicao tambm o mesmo. Convite Modalidade realizada entre interessados do ramo de que trata o objeto da licitao, escolhidos e convidados em nmero mnimo de trs pela Administrao, a qual afixar, em local apropriado, cpia do instrumento convocatrio e o estender aos demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedncia de at 24 (vinte e quatro) horas da apresentao das propostas. Torna-se obrigatrio o convite, quando realizado para objeto idntico ou assemelhado, a no mnimo mais um interessado enquanto existirem na praa mais de trs possveis interessados cadastrados, no convidados nas ltimas licitaes. Na impossibilidade de se obter o nmero mnimo de licitantes nesta modalidade, seja por limitaes do mercado ou manifesto desinteresse dos convidados, essas circunstncias devero ser devidamente justificadas no processo, sob pena de repetio do convite. Prego Modalidade em que a disputa se realiza em sesso pblica, na qual os licitantes previamente cadastrados apresentam propostas de preo em regime de lances ou melhor oferta at a obteno de um vencedor. Aplica-se ao fornecimento de bens e servios comuns, ou seja, aqueles cujos padres de desempenho e qualidade podem ser objetivamente definidos no

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edital, por meio de especificaes usuais praticadas no mercado. Prego eletrnico a realizao de licitao na modalidade de prego com a utilizao de recursos de tecnologia de informao disciplinada por meio da Portaria n 01/2003, cuja redao foi alterada pela Portaria n 02/2006. Concurso a modalidade de licitao entre quaisquer interessados para escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico, mediante a instituio de prmio ou remunerao aos vencedores (art. 22, 4 da Lei 8.666/93). Leilo a modalidade de licitao entre quaisquer interessados para venda de bens mveis inservveis para a Administrao ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para alienao de bens imveis a quem possa oferecer o maior lance, igual ou superior ao da avaliao (art. 19 e 22, 5 da Lei 8.666/93) Dica: vedada a criao de outras modalidades de licitao ou a combinao de quaisquer delas.

Sistema de Registro de Preos O Registro de Preos representa um conjunto de procedimentos para registro formal de preos, precedido de licitao realizada nas modalidades concorrncia ou prego, onde so selecionadas propostas de preos unitrios a serem utilizadas em contrataes futuras de bens ou servios, de consumo e uso freqente. O Sistema de Registro de Preos (SRP) um procedimento especial de licitao onde a Administrao no est vinculada a adquirir toda a quantidade estimada. Em face disso, as contrataes podem ser realizadas na medida da necessidade do poder pblico. O Sistema deve ser utilizado preferencialmente quando: houver necessidade de contrataes freqentes, em que se verifique a convenincia na entrega ou prestao realizada de forma parcelada; no for possvel definir previamente o quantitativo a ser demandado pela Administrao; for mais conveniente a aquisio de bens com previso de entregas parceladas ou contratao de servios necessrios Administrao para o desempenho de suas atribuies.

Aps a realizao da licitao, os preos e as condies de contratao ficam registrados na Ata de Registro de Preos. Aps a publicao da Ata, surge

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para o particular cujo preo foi registrado um vnculo de natureza obrigacional para com a Administrao, que se traduz no dever de, quando convocado, vir a fornecer o objeto ofertado pelo preo registrado. Durante a vigncia da Ata, havendo necessidade do objeto licitado, o rgo dever verificar se o preo registrado continua compatvel com o mercado, emitir o empenho e formalizar a requisio. Dentre as vantagens que a implantao do Sistema de Registro de Preos proporciona est, sem dvida, a reduo, em grande escala, do nmero de licitaes. Alm disso, o problema do fracionamento da despesa deixa de existir porque se faz uma ampla concorrncia ou prego de tudo que se quer comprar no exerccio e o que faltar pode ser, ento, enquadrado na modalidade pertinente de licitao ou de dispensa de licitao.

Excees Quanto Obrigatoriedade de Licitao: A contratao direta cabvel em determinadas hipteses, seja porque a competio invivel (casos de inexigibilidade), seja por alguma outra convenincia eventualmente considerada, pelo legislador, como suficiente para justificar a flexibilizao do princpio (casos de dispensa) por exemplo: uma emergncia que requeira soluo em tempo curto, incompatvel com o interregno necessrio aos procedimentos licitatrios, ou a ocorrncia de licitaes anteriores desertas ou fracassadas, ou a contratao de associao de portadores de deficincia fsica, sem fins lucrativos. A diferena bsica entre dispensa (dispensvel e dispensada) e inexigibilidade reside no fato de que, na dispensa, h possibilidade de competio, mas a licitao no obrigatria, porque a Lei faculta Administrao contratar diretamente, tendo em vista algum valor jurdico relevante. Por outro lado, nos casos de inexigibilidade, no h possibilidade de competio, ou porque s existe um objeto capaz de atender s necessidades da Administrao, ou porque tal objeto seja exclusivo de um nico fornecedor, ou, finalmente, porque, em vista das caractersticas especficas do produto ou servio necessrio, no existam condies objetivas de competio entre os possveis fornecedores. Nesses Casos, a competio invivel, razo pela qual a Lei declara a licitao inexigvel (art. 25). Dica: Grave bem a diferena entre dispensa e inexigibilidade. Parece fcil, mas sempre confunde... no esquea sobre a diferena bsica de competio...

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A modalidade de licitao definida com base nas caractersticas do objeto a ser contratado e no valor estimado para a contratao, em funo dos seguintes limites:

Tipos de Licitao: Importante: O tipo de licitao no deve ser confundido com modalidade de licitao. Modalidade o procedimento, ou seja, o rito especfico que o certame dever observar. J os tipos se relacionam com o critrio de julgamento para seleo da proposta mais vantajosa. Os mais utilizados so os seguintes: Menor preo: Critrio de seleo em que a proposta mais vantajosa para a Administrao a que apresente menor preo entre as que atendam especificao do objeto desejado pela Administrao. utilizado para compras e servios de modo geral. Melhor Tcnica: Critrio de seleo em que a proposta mais vantajosa para a Administrao escolhida com base em fatores de ordem tcnica. usado exclusivamente para servios de natureza predominantemente intelectual, em especial na elaborao de projetos, clculos, fiscalizao, superviso e gerenciamento e de engenharia consultiva, em particular para a elaborao de estudos tcnicos preliminares e projetos bsicos e executivos.

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Tcnica e Preo: Critrio de seleo em que a proposta mais vantajosa para a Administrao escolhida com base na maior mdia ponderada, considerando-se as notas obtidas nas propostas de preo e tcnica. Maior Lance ou Oferta: restrita aos casos de alienao de bens ou concesses de direito real de uso. Importante: Estamos encerrando o assunto de compras que escopo de nosso curso. Entretanto, ressalto que fundamental o estudo da Lei de Licitaes e Contratos (Lei n 8.66693 e alteraes posteriores; da Lei n 10.5202003 sobre a modalidade de licitao Prego (presencial); o Decreto n 5.4502005 sobre o Prego Eletrnico e o Manual de Aquisio da Cmara dos Deputados, no que se referir Licitaes e Contratos. 3.2. Gerncia de Materiais e estoque

Uma das mais importantes funes da administrao de materiais est relacionada com o controle dos nveis de estoques. Lgica e racionalidade podem ser aplicadas com sucesso nas aes de resoluo de problemas que afetam os estoques. notrio que todas as organizaes de transformao devem preocupar-se com o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de maneira bem definida o resultado da empresa.
A palavra estoque pode ser definida genericamente como a quantidade de mercadorias que se dispe.

O termo controle de estoques dentro da logstica, em funo da necessidade de estipular os diversos nveis de materiais e produtos que a organizao deve manter, dentro de parmetros econmicos. E a razo pela que preciso tomar uma deciso acerca das quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques est relacionada com os custos associados tanto ao processo como aos custos de estocar. Devemo-nos preocupar e determinar quais so os nveis para cada item que poderemos manter economicamente. Portanto, a funo principal da administrao de estoques maximizar o uso de recursos envolvidos na rea logstica da empresa, e com grande efeito dentro dos estoques. O administrador, porm, ir deparar-se com um terrvel dilema, que o causador da inadequada gesto de materiais, percebida em inmeras empresas, e que cria terrveis problemas quanto necessidade de capital de giro da empresa, bem como seu custo.

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Por um lado, procura-se manter um volume de materiais e produtos em estoque para atender demanda de mercado, bem como suas variaes, servindo o estoque como um pulmo e, por outro lado, buscar a minimizao dos investimentos nos vrios tipos de estoques, reduzindo assim os investimentos nesse setor. Sabemos que quando temos estoques elevados, para atender plenamente demanda, ela acarreta a necessidade de elevado capital de giro e, que produzem elevados custos. No entanto, baixos estoques podem acarretar, se no forem adequadamente administrados, custos difceis de serem contabilizados em face de atrasos de entrega, replanejamento do processo produtivo, insatisfao do cliente e, principalmente, a perda do cliente.

Uma das razes porque muitas empresas mantm estoques elevados, aos padres modernos, que essa atitude permite a empresa comprar e produzir em lotes econmicos, que a viso ultrapassada da produtividade. No entanto, qualquer que sejam os nveis de estoques, eles incorrem na anlise de vrios custos que esto correlacionados.

A boa administrao de materiais significa coordenar a movimentao de suprimentos com as exigncias de produo. O objetivo maior da administrao de materiais prover o material certo, no local de produo certo, no momento e em condio utilizvel ao custo mnimo para a plena satisfao do cliente e dos acionistas.

Razes para manter estoques: A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento por parte da organizao. O ideal seria a perfeita sincronizao entre oferta e demanda, de maneira a tornar a manuteno de estoques desnecessria. Entretanto, como impossvel conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos esto disponveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produo e distribuio.

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Na verdade, estoques servem para uma srie de finalidades: Melhoram o nvel de servio:

Estoques auxiliam a funo de marketing a vender os produtos da empresa. Estes podem ser localizados mais prximos aos pontos de venda e com qualidades mais adequadas. Isto vantajoso para clientes que precisam de disponibilidade imediata ou tempos de ressuprimento pequenos. Incentivam economias na produo:

O mnimo custo unitrio de produo geralmente ocorre para grandes lotes de fabricao com o mesmo tamanho. Estoques agem como amortecedores entre oferta e demanda, possibilitando uma produo mais constante, que no oscila com as flutuaes de vendas. A fora de trabalho pode ser mantida em nveis estveis e os custos de preparao de lotes podem ser diminudos. Permitem economias de escala nas compras e no transporte:

Muitas vezes, pequenos lotes de compra so gerados para satisfazer necessidades de produo ou para abastecer diretamente clientes a partir da manufatura. Isto implica maiores custos de frete, pois no h volume suficiente para obter os descontos oferecidos aos lotes maiores. Entretanto, uma das finalidades do estoque possibilitar desconto no transporte pelo emprego de grandes lotes equivalentes capacidade dos veculos e gerar, portanto, fretes unitrios menores. De modo similar, menores preos podem ser obtidos na compra de mercadorias com o uso de lotes maiores que as demandas imediatas. Agem como proteo contra aumentos de preos:

Bens comprados em mercados abertos tem seus preos ditados pelas curvas de oferta e demanda. Minrios, produtos agrcolas e petrleo so bons exemplos. Compras podem ser antecipadas em funo de aumentos previstos nos preos. Isto acabaria criando estoques que, de alguma forma, deve ser administrado. Protegem a empresa de incerteza na demanda e no tempo de ressuprimento:

Na maioria das ocasies, no possvel conhecer com certeza as demandas de produtos ou os tempos de ressuprimento no sistema logstico. Para garantir disponibilidade do produto, deve-se manter um estoque adicional (estoque de segurana). Estoques de segurana so

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adicionais aos estoques regulares para atender as necessidades de produo ou do mercado. Servem como segurana contra contingncias:

Greves, incndios e inundaes so apenas algumas das contingncias que podem atingir uma empresa. Manter estoques de reserva uma maneira de garantir o fornecimento normal nessas ocasies. Importante: A manuteno de estoque traz vantagens e desvantagens s empresas. Vantagens no que se refere ao pronto atendimento aos clientes, e desvantagens no que se refere aos custos decorrentes de sua manuteno. Compete ao administrador de materiais encontrar o ponto de equilbrio adequado empresa em certo momento, embora os benefcios do pronto atendimento sejam mais difceis de ser avaliados do que os custos decorrentes. A gesto de estoques constitui uma srie de aes que permitem ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados.
Utilizao Manuseio

Verificao

Localizao

Controle

Como os estoques representam parcela substancial dos ativos da empresa, devem ser encarados como um fator potencial de gerao de negcios e de lucros. Assim, cabe ao administrador verificar se esto tendo a utilidade adequada ou sendo um peso morto, no apresentando o retorno sobre o capital neles investidos. Em pocas de alta inflao, manter estoques elevados poderia ser a forma mais adequada de obter grandes lucros, pois a reposio dava-se sempre a preos bem maiores. Numa economia mais estvel e de baixa inflao, isso no verdadeiro, e uma boa gesto dos estoques poder ser a responsvel pelo lucro. Dica: A gesto de estoques constitui uma srie de aes que permitem ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados.

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Existem vrios indicadores de produtividade na anlise e controle dos estoques, sendo os mais usuais: inventrio fsico, acurcia dos controles, nvel de servio, giro de estoque e cobertura dos estoques. O Giro de estoque o ndice que mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou. O Giro de Estoque representado pela frmula: Giro de estoque = Valor consumido no perodo . Valor do estoque mdio no perodo

O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas entre o inventrio fsico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendaes contbeis e tributrias. a atividade que visa o estabelecimento de auditoria permanente de estoques em poder do Almoxarifado, objetivando garantir a plena confiabilidade e exatido dos registros contbeis e fsicos, essencial para que o sistema funcione com a eficincia requerida. O inventrio fsico geralmente efetuado de dois modos: peridico ou rotativo. chamado de peridico quando em determinados perodos normalmente no encerramento dos exerccios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a contagem fsica de todos os itens de estoque. O inventrio rotativo quando permanentemente se contam os itens em estoque. Neste caso faz-se um programa de trabalho de tal forma que todos os itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do perodo fiscal (normalmente de um ano). Uma de suas principais caractersticas o aprimoramento contnuo da confiabilidade.
Peridico Inventrio Fsico Rotativo

O peridico (tambm chamado por alguns autores de "geral") elaborado normalmente no fim de cada exerccio, e abrange a contagem fsica de todos os tens de uma s vez. Por exemplo: A empresa "x" determina a parada de todo o processo operacional da empresa (recebimento, produo e despacho) por dois dias e rene toda sua equipe para contagem fsica de todos os tens do estoque, sem sofrer qualquer interferncia e sem erros.

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J o inventrio rotativo no precisa que seja feita nenhuma parada no processo operacional, pois ele concentra-se em cada grupo de itens em determinados perodos. Este procedimento mais vantajoso e mais econmico em razo de no haver necessidade de paralizao da fbrica, de permitir melhores condies e tempo para anlise de problemas ou causas de ajustes, bem como por aperfeioar o sistema de controle. Por exemplo: A empresa "y" possui 50 tipos de materiais diferentes em estoque. Adotando o inventrio rotativo, ela conta em janeiro a quantidade existente de um grupo de 20 de seus tens, em maio conta um grupo de mais 10, em setembro mais 15 e em novembro mais 5. Essa diviso de meses e quantidades feita de acordo com o que seja mais conveniente para cada empresa, que realizar seu planejamento conforme suas necessidades. Se essa mesma empresa "Y" adotasse o modelo de inventrio peridico, esses 50 tens seriam todos contados nos ltimos dias de dezembro, de uma s vez. Uma vez terminado o inventrio, pode-se calcular a acurcia dos controles, que mede a porcentagem dos itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor.
Acurcia = Nmero (ou valor) de itens com registros corretos Nmero (ou valor) total de itens

Nvel de servio ou nvel de atendimento o indicador de quo eficaz foi o estoque para atender s solicitaes dos usurios. Assim, quanto mais requisies forem atendidas, nas quantidades e especificaes solicitadas, tanto maior ser o nvel de servio.
Nvel de servio = Nmero de requisies atendidas Nmero de requisies efetuadas

Cobertura de estoques indica o nmero de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda mdia.
Cobertura em dias = N de dias do perodo em estudo Giro

A anlise ABC uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essa anlise consiste na verificao, em certo espao de tempo, do consumo, em

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valor monetrio ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importncia. Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor ou da quantidade, d-se a denominao itens classe A, aos intermedirios, itens classe B, e aos menos importantes, itens classe C.

A anlise ABC uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essa anlise consiste na verificao, em certo espao de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetrio ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importncia. Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor ou da quantidade, d-se a denominao de itens classe A, aos intermedirios, itens classe B e aos menos importantes, classe C. No existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos itens que pertencem classe A, B ou C. Os itens A so os mais significativos, podendo representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques, os itens B variam de 10% a 45%, e os itens C representam o restante. A experincia demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total so da classe A, enquanro uma grande quantidade, em torno de 50%, so da classe C e 30% a 40% so da classe B.

Determinao de nveis de estoque


A determinao do nvel de estoque mais econmico possvel para a empresa um problema muito importante. Sabemos que os custos de estoques so influenciados por diversos fatores, tais como volume, disponibilidade, movimentao, mo-de-obra e o prprio recurso financeiro envolvido e, dependendo da situao, cada varivel tem pesos que podem ter diversas magnitudes em razo da situao especfica. Uma das tcnicas utilizadas o enfoque da dimenso do lote econmico para manuteno de nveis de estoques satisfatrios e que denominamos de sistema mximo mnimo. O funcionamento do sistema mximo-mnimo tem a seguinte ao: cada produto ou material receber quatro informes bsicos estoque mnimo que se deseja manter (Emin), o momento em que novas quantidades da pea devem ser compradas (PP), tempo necessrio para repor a pea (TR), e quando este lote comprado chega fbrica, temos o estoque mximo (Emax). E isto nos possibilita a manuteno dos nveis de estoques estabelecidos e que configurem um sistema automtico de suprimentos da manuteno de estoques onde novas ordens so emitidas, em funo das variaes do prprio nvel de estoque. Assim, toda vez que o estoque fique 42

abaixo do nvel de ponto de pedido emitida uma requisio de compras para a pea em especfico.
Emim PP TR Emax

Para podermos trabalhar e administrar adequadamente o sistema mximo mnimo, necessrio calcularmos o tempo de reposio, o ponto de pedido, o lote de compra e o estoque de segurana.

Tempo de Reposio (TR)


Quando emitimos um pedido de compra, decorre um espao de tempo que vai desde o momento de sua solicitao no almoxarifado, colocao do pedido de compra e passando pelo processo de fabricao em nosso fornecedor at o momento em que o recebemos e o lote estiver liberado para produo em nossa fbrica. Portanto, o TR composto de trs elementos, conforme a seguir: 1. tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor; 2. tempo que o fornecedor leva para processar e entregar-nos o pedido; 3. tempo para processar a liberao do pedido em nossa fbrica. TR = 1 + 2 + 3 Como podemos perceber, duas variveis do TR (1 e 3) so dependentes de aes de nossa empresa, e que poderemos reduzi-lo ao mximo possvel , tendendo-a a zero. Quanto ao item 2, varivel de nosso fornecedor, dependente de uma boa negociao que devemos manter com ele para, tambm, reduzi-lo ao menor tempo possvel.

Ponto de Pedido (PP)


a quantidade de peas que temos em estoque e que garante o processo produtivo para que no sofra problemas de continuidade, enquanto aguardamos a chegada do lote de compra, durante o tempo de reposio. 43

Isso quer dizer que quando um determinado item de estoque atinge seu ponto de pedido deveremos fazer o ressuprimento de seu estoque, colocandose um pedido de compra.

Para calcular o Ponto de Pedido utiliza-se a frmula abaixo: O Modelo do Ponto de Pedido tambm conhecido como modelo do Ponto de Reposio ou modelo de reposio contnua. PP = (C x TR) + ES Ou PP = (D x TA) + ES Onde: PP = Ponto de Pedido C = Consumo normal da pea (ou demanda) TR = Tempo de Reposio (ou tempo de atendimento do fornecedor) ES = Estoque de segurana Para melhor compreender o clculo, veja esse exemplo: Exemplo: Determinada pea consumida em 2.500 unidades mensalmente e sabemos que seu tempo de reposio de 45 dias. Ento, qual seu Ponto de Pedido (PP), uma vez que seu estoque de segurana de 400 unidades? PP = (2.500 x 1,5 ms) + 400 PP = 4.150 unidades

Lote de compra
a quantidade de peas especificadas no pedido de compra, que estar sujeita poltica de estoque de cada empresa.

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Estoque Mximo
o resultado da soma do estoque de segurana mais o lote de compra. O nvel mximo de estoque normalmente determinado de forma que seu volume ultrapasse a somatria da quantidade do estoque de segurana com o lote em um valor que seja suficiente para suportar variaes normais de estoque em face da dinmica de mercado, deixando margem que assegure, a cada novo lote, que o nvel mximo de estoque no cresa e onere os custos de manuteno de estoque.

Emax = ES + LC O modelo de estoque mximo tambm conhecido como modelo do intervalo padro ou modelo de reposio peridica.

Exemplo: Qual o estoque mximo de uma pea cujo lote de compra de 1.000 unidades e o estoque de segurana igual metade do lote de compra? Emax = (1.000 : 2) + 1.000 Emax = 500 + 1.000 = 1.500 unidades

O Estoques de Segurana, tambm conhecido por estoque mnimo ou estoque reserva, uma quantidade mnima de peas que tem que existir no estoque com a funo de cobrir as possveis variaes do sistema, que podem ser: eventuais atrasos no tempo de fornecimento (TR) por nosso fornecedor, rejeio do lote de compra ou aumento na demanda do produto. Sua finalidade no afetar o processo produtivo e, principalmente, no acarretar transtornos aos clientes por falta de material e, conseqentemente, atrasar a entrega de nosso produto ao mercado.

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Um fato importante a ser explanado referente ao valor do estoque de segurana, visto que o ideal termos esse estoque igual a zero, porm, sabemos que dentro de uma organizao, os materiais no so utilizados em uma taxa uniforme, e que, tambm, o tempo de reposio para qualquer produto no fixo e garantido por nossos fornecedores em razo das variveis de mercado. Sob esses aspectos, fica muito difcil estabelecer como zero o estoque de segurana, porm no impossvel. Ento, como estamos envolvidos com a realidade das organizaes e as variveis ambientais, necessitamos estabelecer um estoque de segurana que garanta a continuidade do processo produtivo em razo dos fatos anteriormente enumerados. Por exemplo, uma empresa que tem em determinado produto o consumo mensal de 3.000 unidades e o tempo de reposio de sua matriaprima seja de 20 dias e seu estoque de segurana igual a zero, e, se esse processo fosse sempre constante, a empresa colocaria um pedido de 3.000 unidades quando seu estoque estivesse com saldo de 2.000 unidades, e o novo pedido chegaria no momento exato em que o estoque chegasse a zero, que seria, nesse caso especfico, o estoque de segurana, que o ideal. Na realidade, porm, o que ocorre bem diferente. Pode acontecer de determinado pedido atrasar 10 dias, e a empresa ficaria 1/3 do ms sem material para produzir seu produto e atrasaria sua entrega ao cliente. Tambm pode ocorrer o aumento da demanda, por exemplo, em 20% e novamente teramos atrasos na entrega do produto; em ambos os casos, teramos aumento dos custos, prejudicando assim nossa imagem no mercado.
A situao mais cmoda adotar um estoque de segurana que supra toda e qualquer variao do sistema; porm, isso implicar custos elevadssimos e que talvez a empresa poder no suportar. Ento, a soluo determinar um estoque de segurana que possa otimizar os recursos disponveis e minimizar os custos envolvidos. Assim, teremos um estoque de segurana que ir atender a fatos previsveis dentro de seu plano global de produo e sua poltica de grau de atendimento.

Previso de estoques: A previso de estoques, normalmente, fundamentada nos informes fornecidos pela rea de vendas onde so elaborados os valores de demandas de mercado e providenciados os nveis de estoque. Muitas vezes, porm, o setor de Logstica, em especfico a Administrao de Estoques, necessita prover os fornecedores dos volumes precisos para atender a uma demanda que ainda no foi definida ou acertada pela rea de vendas, mas que o sistema de suprimentos necessita processar. Ento, caber ao administrador de estoque prever a demanda e informar aos fornecedores de materiais para

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que o processo produtivo no sofra processo de descontinuidade e, assim, possamos atender a nossos clientes.
A previso das quantidades que o mercado ir necessitar uma tarefa importantssima no planejamento empresarial, e, em funo disso, devemos alocar mtodos e esforos adequados em seu diagnstico.

A previso deve levar sempre em considerao os fatores que mais afetam o ambiente e que tendem a mobilizar os clientes. Informaes bsicas e confiveis de toda a dinmica de mercado devero ser utilizadas para decidirmos quais as quantidades e prazos a serem estabelecidos. No processo de previso, como nos apresenta Dias, devemos considerar duas categorias de informaes a se utilizarem: quantitativas e qualitativas.

As informaes quantitativas so referentes a volumes e decorrentes de condies que podem afetar a demanda, tais como: Influncia da propaganda; Evoluo das vendas no tempo; Variaes decorrentes de modismos; Variaes decorrentes da situao econmica; Crescimento populacional.

As informaes qualitativas so referentes s fontes de obteno de dados para serem obtidos valores confiveis de variveis que podem afetar a demanda. a busca de informes mediante pessoas com grande conhecimento do assunto e especialistas, tais como: Opinio de gerentes; Opinio de vendedores; Opinio de compradores; Pesquisa de mercado.

As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs grupos: Projeo Explica Predile 47

Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado ou as vendas evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no passado, este grupo de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa. Explicao: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionam as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou previsvel. So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao. Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras. Em face do exposto anteriormente, as informaes, tanto qualitativas quanto quantitativas, por si ss no so suficientes, e necessria a utilizao, em conjunto, de modelos matemticos que nos levaro a uma melhor preciso dos dados desejados, na busca de minimizar os custos envolvidos e otimizar os resultados pretendidos.
A previso de demanda a tentativa de acertar o desejo do mercado num futuro bem prximo, e os grficos de demanda tambm nos ajudam muito.

Antes de entrarmos em detalhes acerca das tcnicas de previses, iremos analisar a evoluo de demanda de mercado.

Evoluo de Consumo Constante (ECC) Nesse caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandes variaes no decorrer do tempo, e no sofre influncias conjunturais, ambientais e mercadolgicas, mantendo-se um valor mdio no decorrer do tempo. Como exemplo, esto todas as empresas que se mantm com suas vendas estveis, seja l qual for seu produto, mercado ou competidores. tambm conhecida como Evoluo horizontal de consumo, uma vez que reconhecida pelo consumo mdio horizontal.

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Evoluo de Consumo Sazonal (ECS) Nesse caso, o volume de consumo passa por oscilaes regulares no decorrer de certo perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais e ambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valores mdios. Como exemplo, podemos citar produtos tais como sorvetes, cervejas, enfeites de natal, fogos de artifcios. Evoluo de consumo de Tendncia (ECT) Nesse caso, o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativamente. Como exemplo, podemos citar desvios negativos, produtos que ficam ultrapassados no mercado (enceradeira, mquinas de escrever) ou que sofrem forte ao dos concorrentes, perdendo mercado (globalizao) ou por motivos financeiros, fazendo com que a empresa perca seu crdito e passe a reduzir sua produo. Como desvios positivos, temos as indstrias de hardware e software (computadores). Na vida prtica das empresas, podem ocorrer as combinaes dos diversos modelos de evoluo de demanda, em funo das variveis que as influenciam, mas muito mais em funo da qualidade da administrao empresarial efetivada. O conhecimento sobre a evoluo do consumo no passado possibilita uma previso de sua evoluo futura. Esta previso somente estar correta se o comportamento do consumo permanecer inaltervel. Os seguintes fatores podem alterar o comportamento do consumo: Influncias polticas; Influncias conjunturais; Influncias sazonais; Alterao no comportamento dos clientes; Inovaes tcnicas; Produtos retirados da linha de produo; Alterao da produo; e Preo competitivo dos concorrentes.

Vejamos suas maneiras de se apurar o consumo: 1) Aps a entrada do pedido. Somente possvel nos casos de prazo de fornecimento suficientemente longo.

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2)

Atravs de mtodos estatsticos. Trata-se do mtodo mais utilizado. Calculam-se as previses atravs dos valores do passado, ou seja, de dados obtidos anteriormente.

Vejamos a seguir algumas tcnicas quantitativas usuais para calcular a previso de consumo. 1) Mtodo do ltimo perodo (MUP) o mtodo mais simples de todos e sem fundamento matemtico e consiste em simplesmente utilizar como previso para o prximo perodo o valor real do perodo anterior. Esse modelo bastante utilizado por empresas pequenas e por administradores sem maior conhecimento tcnico. Exemplo: A empresa fabricadora de peas S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto Bomba Injetora YZ: Janeiro, 2.500; fevereiro 2.200; maro, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho, 3.000. Calcule a previso de demanda para agosto. Pagosto (MUP) = O ltimo perodo foi julho, 3.000 unidades.: A previso para agosto ser de 3.000 unidades. O procedimento pegar a demanda do ltimo ms e utilizar para o ms seguinte;no caso, a demanda do ltimo ms (julho) foi de 3.000 unidades, e o que utilizaremos para agosto: 3.000 unidades. 2) Mtodo da Mdia Aritmtica (MMA) Nesse mtodo, a previso do prximo perodo obtida por meio do clculo da mdia aritmtica do consumo dos perodos anteriores. O resultado desse modelo nos mostrar valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha a tendncia crescente, e maiores se o consumo tiver tendncia decrescente nos ltimos perodos. Esse modelo tambm bastante utilizado por empresas pequenas e por administradores sem maior conhecimento tcnico. PPP (MMA) = (C1 + C2 + C3 + . + Cn) : n Onde: PPP (MMA) = Previso prximo perodo Mtodo da Mdia Aritimtica C1, C2,, C3, Cn = Consumo nos perodos anteriores

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n = nmero de pedidos Utilizando o mesmo exemplo anterior, teremos: Pagosto (MMA) = 2.500 + 2.200 + 2.650 + 2.800 + 2.850 + 2.900 + 3000 7 Pagosto (MMA) = 2.700 A previso para agosto ser de 2.700 unidades.
O mtodo da mdia aritmtica tambm chamado do Mtodo da mdia mvel.

Desvantagens do mtodo: As mdias mveis podem gerar movimentos cclicos, ou de outra natureza no existente nos dados originais. As mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isto pode ser superado utilizando-se a mdia ponderada com pesos apropriados; As observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais; Exige a manuteno de um nmero muito grande de dados. Vantagens: Simplicidade e facilidade de implantao; Admite processamento manual. 3) Mtodo da mdia ponderada (MMP) Nesse mtodo, a previso do prximo perodo obtida por meio da ponderao dada a cada perodo, sendo que o perodo mais prximo recebe peso maior e, vamos reduzindo os pesos para os perodos mais distantes. A soma da ponderao deve ser sempre 100%. Os valores das ponderaes como regra geral devem ter um peso de 40 a 60% para o perodo mais recente e para o ltimo perodo, 5%. Essa alocao ser sempre em funo da sensibilidade do administrador em relao s variveis e mudanas de mercado. PPP (MMP) = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (C3 x P3) + + (Cn x Pn) Onde: 51

PPP (MMP) = Previso prximo perodo Mtodo da Mdia Ponderada C1, C2,, C3, Cn = Consumo nos perodos anteriores P1, P2,, P3, Pn = Ponderao dada a cada perodo Obs: As ponderaes so fundamentadas nos fatores que esto influenciando o mercado e, portanto, elas dependero desses fatos e do sentimento do administrador. A soma das ponderaes dever ser 100% e, sempre, o valor da maior ponderao ser para o ltimo perodo, ou seja, o anterior ao que ser calculado. Nos exemplos anteriores temos sete perodos e daremos as seguintes ponderaes para cada ms, sendo a ponderao maior para o perodo mais recente: julho, 40%, junho, 20%, maio 15%, abril, 8%, maro, 7%, fevereiro, 5% e janeiro, 5/%. Pagosto (MMP) = (3.000 x 0,4) + (2.900 x 0,2) + (2.850 x 0,15) + (2.800 x 0,08) + (2.650 x 0,07) + (2.200 x 0,05) + (2.500 x 0,05) Pagosto (MMA) = 2.852 A previso para agosto ser de 2.852 unidades.

4) Mtodo da Mdia Exponencialmente Ponderada (MMEP) Nesse mtodo, tambm conhecido como Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial (MMSE), a previso do prximo perodo obtida mediante a ponderao dada ao ltimo perodo, e teremos que utilizar tambm a previso do ltimo perodo. Esse modelo procura eliminar as variaes exageradas que ocorreram em perodos anteriores. um modelo simples de usar e, alm disso, necessita de poucos dados acumulados e auto-adaptvel, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanas dos volumes das vendas. A ponderao utilizada denominada constante de suavizao exponencial, que tem o smbolo (@) e pode variar de 1@0. Na utilizao prtica, nas empresas @ tem geralmente um valor que varia de 0,1 a 0,3, dependendo dos fatores que esto afetando a demanda. PPP (MMEP) = [(Ra x @) + (1 - @) x Pa] Onde:

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PPP (MMEP) = Previso prximo perodo Mtodo da Mdia Exponencialmente ponderada Ra = Consumo real no perodo anterior Pa = Previso do perodo anterior @ = constante de suavizao Exponencial Exemplo: A empresa fabricadora de peas S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto Bomba Injetora YZ: Janeiro, 2.500; fevereiro 2.200; maro, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho, 3.000. Sabendo que a previso de julho foi de 3.100 unidades, calcule a previso de demanda para agosto com uma constante de suavizao exponencial de 0,15. Pagosto (MMEP) = [ (3.000 x 0,15) + (1 0,15) x 3.100] Pagosto (MMEP) = 3.085 A previso para agosto ser de 3.085 unidades.
O Mtodo da mdia de suavizao exponencial permite que obtenhamos padro de conduo das previses com valores bem prximos da realidade. Assim, as vendas reais e as previses seguem uma tendncia que facilita as projees do administrador. um bom modelo quando somente trabalhamos com ele.

5) Mtodo da Mdia dos Mnimos Quadrados Esse modelo o que melhor nos orienta para fazermos uma previso, pois um processo de ajuste que tende a aproximar-se dos valores existentes, minimizando as distncias entre cada consumo realizado. A vantagem desse modelo est em razo de ele basear-se na equao da reta (Y = a + bx) para calcular a previso de demanda, e isso permite que tracemos uma tendncia bem realista do que poder ocorrer, com a projeo da reta. Usando a equao da reta, temos que calcular os valores de a, b e x. PPP (MMMQ) = a + bx

No se desespere... as questes elaboradas pelo CESPE costumam ser mais tericas do que matemticas... Ou, quando so matemticas, normalmente possuem clculos bem simples!

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3.3. Noes de SIASG O SIASG (SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAO DE SERVIOS GERAIS) composto de um sistema on-line, para apoiar s atividades operacionais no mbito do SISG Sistema de Servios Gerais, e visa oferecer aos administradores, condies adequadas a uma gesto que conceda o uso racional dos recursos pblicos. Tem como objetiva integralizar os rgos da administrao direta, das autarquias e fundaes, de todos os nveis, para o melhoramento dos servios pblicos. Este sistema tem sido um instrumento de modernizao da rea de servios gerais na Administrao Federal, especialmente, nas atividades inerentes ao SISG, tais como: gesto de materiais, edificaes pblicas, veculos oficiais, comunicaes administrativas, licitaes e contratos, no qual o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - MP denominado, o rgo central normativo. O sistema organizado em forma de mdulos, alguns ainda em desenvolvimento, e ainda proporciona o acesso a Internet. O atendimento ao usurio da SIASG depende basicamente do tipo de demanda, e constitudo de vrias formas. O sistema dispe de alguns mdulos citados abaixo, alm do Comunica, para troca de informaes entre o gestor e os usurios do sistema: Catlogo Unificado de Materiais e Servios Pblicos; Divulgao Eletrnica de Compras Cadastro Unificado de Fornecedores, e Registro de Preos de Bens e Servios.

Com a implantao do Portal de Compras do Governo - Comprasnet, atravs da Internet, o processo de compras do Governo tornou-se mais transparente, acrescentando ainda mais, a participao dos fornecedores, e conseqentemente, a reduo dos preos praticados. Este portal tem a finalidade, de ser o ponto convergente para todos os interessados nos processos de licitao. Os fornecedores, imprensa, sociedades, rgos ou unidades de controle do governo federal podero acessar o sistema SIASG atravs deste portal. A constante evoluo do sistema tem concebido uma economia para o Governo Federal, pois as informaes auxiliam tomada de decises em nvel estratgico e adota medidas que garantem a utilizao correta dos recursos pblicos, no que diz respeito Gesto de Servios Gerais da Administrao Pblica Federal, sob responsabilidade direta do MP.

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4. Questes 01) O SIASG E O SIAPE so sistemas informatizados que auxiliam os setores pblicos. Com relao a este fato, julgue. a- O SIAPE dispe de alguns mdulos com a finalidade de trocar informaes entre os gestores e os usurios do sistema b- A evoluo desses sistemas integrados, por um lado tem sido muito bom para o Governo Federal, pois as informaes tem sido vlidas e rpidas para tomada de decises, mas por outro lado, o sistema por ser complexo, tornase dispendioso. 02) O SIASG apia as atividades operacionais no contexto do SISG Sistema de Servios Gerais. Baseado neste comentrio, julgue o item abaixo: Este sistema tem sido um instrumento imprescindvel na rea de Gesto de Servios Gerais na Administrao Federal, e principalmente, na gesto de materiais, edificaes pblicas, veculos oficiais, comunicaes administrativas, que so algumas atividades unidas estruturalmente ao SISG. 03) Acerca os objetivos do SIAPE, julgue os itens que se segue. a- O Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos, determinado pelo Decreto 99.328, tem como fins, processar e controlar informaes cadastrais dos servidores da Administrao Pblica Federal. b- de inteira responsabilidade do SIASG, a superviso e coordenao dos processos de desenvolvimento e manuteno do sistema. Com isso, foi determinado que a SIAPE ficasse responsvel pela folha de pagamento dos servidores. c- Este sistema tambm auxilia a Secretaria de Recursos Humanos nas atividades de planejamento, coordenao, superviso, controle e desenvolvimento de recursos, exclusivamente, na Administrao Pblica Federal direta. d- O demonstrativo da folha de pagamento anual baseado na quantidade de servidores, ramificados nos vrios rgos espalhados em diversas localidades do nosso territrio nacional. 4) Baseando-se na nova poltica de recursos humanos, julgue:

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a- Tem-se como norma, fortalecer o setor pblico atravs da criao de carreiras voltadas para formulao, controle, avaliao poltica, como tambm, para atividades exclusivas de Estado. 5) Segundo Richards, 1989, imprescindvel que os gestores pblicos desenvolvam suas competncias para a implementao poltica de valorizao de recursos humanos. Julgue a teoria. 6) A legislao brasileira reflete a ausncia de uma poltica de recursos humanos coerente com as necessidades do aparelho do Estado. Seguindo o raciocnio, julgue: a- A legislao que facilita as relaes de trabalho no setor pblico notoriamente adequada pelo seu carter protecionista do esprito empreendedor. b- Devido necessidade de servidores pblicos capacitados e eficientes, a administrao de recursos humanos oferece programas educacionais, e remunerao ajustada valorizao do exerccio da funo pblica. 7) Na reorganizao do sistema de carreiras de nvel superior enfrenta-se o desafio de harmonizar o carter permanente das carreiras com o carter mutvel das necessidades do Estado. Julgue o que se segue. 8) Em 19 de junho de 1990, o SIAPE (Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos) foi fundado com alguns objetivos relacionados abaixo. Julgue. a- Acolher a Secretaria de Recursos Humanos somente nas atividades de planejamento e controle da Administrao Pblica Federal indireta, sociedades de economia mista, e dos rgos de segurana do Governo do Distrito Federal. b- Favorecer o SIPEC - Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal, de instrumento de modernizao da Administrao de Recursos Humanos, e atender s unidades de pessoal dos rgos e no desenvolvimento de suas atividades. c- O SIAPE abrange o sistema informatizado de Gesto de Recursos Humanos do Poder Legislativo, com objetiva controlar informaes cadastrais dos servidores da Administrao Pblica Federal, no sendo responsvel pelo processamento dos pagamentos. 9) Julgue os objetivos da reviso da poltica remuneratria das carreiras de nvel superior, relacionados abaixo:

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a- Visa corrigir qualquer tipo de distoro na estrutura remuneratria existente entre os servidores do setor pblico. b- Mantm sob controle o impacto dos gastos com pessoal no oramento, usando um tipo de indexador inflao passada. c- O ndice de ajuste uniforme para todas as categorias. d- O aumento do salrio inicial das carreiras j existentes ou recm-criadas so fundamental para a atrao de pessoas qualificadas 10) Quanto a poltica de concurso podemos julgar: a- comum nos dias de hoje, os concursos terem validade estendida de quatro anos para poder aproveitar todos os candidatos aprovados, durante este perodo. b- A norma determina o planejamento anual da abertura de vagas na administrao estadual. c- Os problemas decorrentes ao nmero de vagas, a serem preenchidos no concurso, esto sendo superados, devido a introduo do planejamento como uma nova sistemtica para concursos federais. 11) Acerca a Constituio Federal de 1988, os concursos pblicos eram cumpridos com regularidade, quanto a necessidade de quadros de servidores, para atender as atividades disponveis. Neste perodo, o governo sustentava um maior controle, relacionado aos custos da mquina administrativa, diferentemente dos dias atuais. 12) (CESPE/UNB STJ Analista Judicirio 2004) Quanto administrao de recursos humanos, julgue os itens seguintes. a) No contexto da modernizao do setor pblico e da reproduo do esprito gerencial nesse setor, os funcionrios pblicos foram freqentemente os primeiros alvos desse processo, especialmente nos Estados Unidos da Amrica, em que, por meio do enxugamento, buscava-se diminuir os custos da mquina pblica, alcanando o objetivo de diminuio do tamanho do Estado. b) Uma das formas mais eficientes de se preparar os gerentes pblicos para uma gesto mais moderna encaminh-los para capacitao em escolas de administrao de empresas, onde podem aprender tcnicas e modelos de gesto inovadores que possam implementar no setor pblico. 13. (CESPE/Unb Petrobrs Administrador Junior 2007) Com relao gesto de materiais e de estoque, julgue os itens seguintes:

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a) Alm do controle de estoques, a rea de gesto de materiais engloba as atividades de compra, almoxarifado, movimentao, controle e distribuio de materiais. b) No planejamento das necessidades de materiais, so programadas as quantidades de todos os materiais necessrios para sustentar o produto final desejado.

14. (CESPE/Unb - MPE/TO Analista Ministerial Especializado 2006) A respeito de conceitos e prticas da gesto de material e patrimnio, julgue os itens seguintes. a) correto afirmar que as atividades dos profissionais de uma empresa responsveis pelas reas de controle de estoque, compras, armazenamento, movimentao e distribuio esto relacionadas administrao de materiais. b) A documentao uma das caractersticas essenciais para a eficcia do controle de estoque. A emisso, a verificao, a liberao e o envio desses documentos por meios eletrnicos devem ser evitados, devido aos evidentes prejuzos para o arquivamento e a recuperao de informaes. 15. (CESPE/Unb Paranprevidncia Analista Administrativo 2002) No que se refere anlise da administrao de RH em um contexto global, julgue os seguintes itens. a) Uma das principais crticas administrao de RH o fato de permitir que as pessoas sejam vistas como custos e tratadas como recursos. b) Observa-se atualmente um interesse crescente dos departamentos de pessoal no que se refere ao planejamento da carreira do empregado, especialmente nas grandes empresas, nas quais se evita transferir a responsabilidade do desenvolvimento da carreira para os empregados. c) No cabe funo de pessoal (RH) exercer influncia sobre a motivao dos empregados, e sim aos gerentes e supervisores de cada rea, que devero identificar quais so as necessidades de cada um de seus empregados e, a partir da, tentar supri-las, motivando cada membro da organizao para o alcance dos objetivos organizacionais. d) Um dos objetivos da administrao de RH formar, desenvolver e apoiar uma melhor comunicao na organizao, encorajando a comunicao aberta, com exceo da relao entre supervisor e seus subordinados. 16. (CESPE/UNB TRT/10 Regio Analista Judicirio 2005) A administrao de materiais pode ser entendida como a responsvel 58

pelas atividades de compra, armazenamento e distribuio de material. Com relao a esse assunto, julgue os itens que se seguem. a) Um aspecto importante da administrao de materiais a poltica de estoques. A deciso quanto a manter altos ou baixos nveis de estoques pode influenciar no nvel de satisfao dos clientes. b) Para uma adequada gesto de estoques, fundamental estabelecer a previso de consumo para os perodos seguintes. Entre os mtodos de previso de consumo, o denominado mtodo da mdia mvel tem a vantagem de reduzir a influncia dos valores extremos no resultado final. c) Uma medida para minimizar o risco de desabastecimento de materiais a definio do estoque de segurana a ser utilizado. Variao na demanda e alteraes em prazos de entrega so fatores que influenciam o estoque de segurana. d) O clculo do estoque mnimo depende do tempo de reposio, que pode ser entendido como o espao de tempo compreendido entre a constatao da necessidade de ressuprimento e a emisso do pedido de compra. 17. (UNAMA Pref. Itaituba Almoxarife 2006) A Prefeitura deve manter em estoque regular o material de consumo utilizado pelos setores de trabalho, com a finalidade de: A) identificar todos os bens danificados e em desuso, para que sejam consertados. B) garantir que os processos operacionais de trabalho no sejam prejudicados pela falta de material. C) receber e armazenar os bens patrimoniais de forma a garantir o seu tempo de vida til. D) preparar relatrios de inventrio peridico para avaliar o estado de conservao dos bens mveis e imveis.

18. (FCC TRE-Piau Analista Judicirio 2002) Dentre os fatores que influenciam os investimentos em estoque, o que mantm um alto nvel de produo, diminuindo custos, justificando a manuteno de um maior volume de produtos em estoque : a) Projeo de vendas b) Economia de escala c) Natureza do produto d) Processo produtivo e) Preo unitrio

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19. (FCC ARCE - Analista de Regulao 2006) A relao existente entre o consumo de material num determinado perodo pelo seu estoque mdio nesse mesmo perodo denominada: a) Giro de estoque b) Nvel de servio c) Acurcia d) Cobertura e) Inventrio 20. (UNAMA Pref. Itaituba Almoxarife 2006) Quanto ao inventrio dos bens correto afirmar que: A) importante saber se o bem est relacionado no almoxarifado. B) o setor usurio deve transitar com o bem para evitar que seja extraviado. C) a movimentao do bem entre os setores necessria para garantir-lhe o controle, a conservao e a manuteno. D) necessrio ser feito pelo menos uma vez ao ano e consiste em checar, com base em sua relao patrimonial, se o bem continua no setor para o qual foi destinado e em que condies de conservao se encontra. 21. (FCC ANS Especialista em Regulao 2007) Considere as informaes abaixo sobre a Cia. Comercial Continente Americano. Compras liquidadas ................... R$ 900.000,00 Estoque inicial de mercadorias ..... R$ 200.000,00 Estoque final de mercadorias ........ R$ 300.000,00 O ndice de rotao de estoque no ano foi igual a: a) 3,2 b) 3,6 c) 3,8 d) 4,0 e) 4,5 22. (Cesgranrio Transpetro Administrador Junior 2006) Uma exigncia que se faz a todo administrador de materiais uma anlise detalhada dos estoques. Na busca desses objetivos, os administradores dispem de alguns indicadores. Dentre estes, o que mede a percentagem de itens corretos aps o trmino do inventrio fsico o(a): (A) nvel de rotatividade. (B) giro de estoques. (C) taxa de produtividade. (D) cobertura de estoques.

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(E) acurcia dos controles. 23. (UPENET Pref. de Recife Analista de Desenvolvimento 2007) O objetivo de um inventrio : a) b) c) d) e) Saber a real posio dos estoques em quantidade e valor Saber qual a real posio dos estoques em valor Saber qual a real posio dos estoques em quantidade Colocar a quantidade levantada no balano da empresa Apurar a movimentao de material durante um perodo.

24. (FCC ARCE - Analista de Regulao 2006) Considere as seguintes afirmaes: - Estoque de segurana = 80 unidades - Demanda = 500 unidades por ms - tempo de atendimento do fornecedor = 5 dias - Ms = 20 dias teis O ponto de pedido ou reposio igual a: a) 100 unidades b) 116 unidades c) 205 unidades d) 225 unidades e) 305 unidades

25. (AEDB Pref. Municipal de Itatiaia Almoxarife 2007)Uma das informaes bsicas de que se necessita para calcular o estoque mnimo o tempo de reposio, isto : (A) Tempo gasto desde a ltima compra at a chegada efetiva do material no almoxarifado. (B) Tempo gasto desde a ltima compra at a efetiva utilizao do material na produo. (C) Tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do material no almoxarifado. (D) Tempo gasto desde a autorizao para a compra at a chegada efetiva do material no almoxarifado. (E) Tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a verificao da existncia de dotao oramentria para a compra na tesouraria.

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26. (FCC ARCE - Analista de Regulao 2006) Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do fluxo de materiais. Quando a velocidade de entrada dos itens maior que a sada, ou quando o nmero de unidades recebidas maior do que o nmero de unidades expedidas, o nvel de estoque: a) No se altera b) Diminui c) Aumenta d) nulo e) sazonal 27. (ESAF Prefeitura de Recife - Analista de Compras 2003) Com base no grfico abaixo, identifique os valores que se seguem e selecione a opo correta.

I. tempo de pedido II. tempo de reposio III. intervalo de ressuprimento IV. nvel mximo de estoque V. nvel mnimo de estoque VI. ponto de pedido a) 20/10/30/140/20/70 b) 10/30/70/160/20/50 c) 20/20/30/160/50/70 d) 10/30/70/140/50/70 e) 20/10/30/140/20/50 28. (Esaf - Analista de compras Prefeitura de Recife 2003) Uma empresa, ao examinar a movimentao de seu estoque nos ltimos seis meses, constatou um giro igual a 18 resultando em um valor de cobertura igual a 10 dias. Esse resultado permite afirmar que: ( ) o seguro do estoque cobre perdas de at 10 dias.

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( ) de acordo com a demanda mdia pode-se contar com pelo menos 10 dias de estoque mdio. ( ) h ainda dez dias de prazo para que se realize um novo estudo sobre a cobertura do seguro. ( ) o estoque remanescente poder cobrir em torno de dez dias de consumo do stimo ms. ( ) durante seis meses o estoque foi renovado dezoito vezes, considerando um consumo mdio. a) E-C-C-E-C b) C-E-C-C-E c) C-E-C-C-C d) C-C-E-E-E e) E-C-E-C-C 29. (FCC ARCE Analista de regulao 2006) As licitaes para a execuo de obras e para a prestao de servios conforme o art. 7 da Lei n 866693 obedecero seguinte seqncia: a) projeto bsico, projeto executivo e licitao b) licitao, projeto bsico e projeto executivo c) projeto executivo, licitao e projeto bsico d) licitao, projeto executivo e execuo das obras e servios e) projeto bsico, projeto executivo e execuo das obras e servios 30. (FCC UNITO Assistente Administrativo 2005) Em conformidade com o art. 2 da lei n 866693, as obras, servios, inclusive de publicidade, compras, alienaes, concesses, permisses e locaes da Administrao pblica, quando contratadas com terceiros, sero necessariamente, ressalvadas as hipteses previstas na referida Lei, precedidas de a) licitao b) propostas c) pagamento d) sigilo e) contratos 31. (FCC - TREPI Analista Judicirio 2002) Nas licitaes, sempre que possvel, deve sr atendido o princpio pelo qual entidade compradora cumpre observar as regras que levam adoo de um

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Standard que, vantajosamente, possa satisfazer s necessidades que esto a seu cargo. Esse princpio conhecido como da a) padronizao b) competitividade c) vinculao ao instrumento convocatrio d) imparcialidade ou impessoalidade e) fiscalizao da licitao por terceiros

32. (Funiversa APEX-Brasil Analista 2006) A modalidade de licitao entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitao preliminar, comprovem possuir os requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para execuo de seu objeto : (A) tomada de preos. (B) prego. (C) convite. (D) leilo. (E) concorrncia. 33. (Embrapa Tcnico Superior de Servio de Apoio, Patrimnio e Material 2006) Existem formas de participar de licitaes, conforme definies das Leis 8.666/93 e 10.520, esta de 17 de julho de 2002. As formas so as seguintes: A) concorrncia, tomada de preos, convite, concurso, leilo e prego; B) concorrncia, concurso, leilo, tomada de preos e prego; C) concorrncia, convite, prego e tomada de preos; D) tomada de preos, prego, convite, concurso e leilo; E) concorrncia, concurso, leilo e convite. 34. (NCE-UFRJ TBG Analista de Suprimento 2006) Quando existem razes, legalmente previstas, que recomendem ou reconheam a desnecessidade da competio a licitao : (A) revogada; (B) anulada; (C) inexigvel; (D) exigvel; (E) dispensvel.

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35. (NCE-UFRJ TBG Analista de Suprimento 2006) Quando, por quaisquer motivos, fticos ou jurdicos, possa caracterizar-se a inviabilidade da competio, a licitao : A) anulada; (B) desclassificada; (C) inabilitada; (D) dispensvel; (E) inexigvel.

5. Gabarito 01) a- Errado. O SIASG que dispe dos mdulos. b- Errado. A constante evoluo do sistema tem sido econmica para o Governo Federal. 02) Certo. A gesto est sob responsabilidade direta do MP. 03) a- Certo. E o sistema tambm processa os pagamentos destes servidores. b- Errado. A Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento , Oramento e Gesto que responsvel pela superviso e coordenao dos processos de desenvolvimento e manuteno do sistema. c- Errado. Presta auxlio tambm nas sociedades de economia mista, autarquias, e unidades de segurana do GDF. d- Certo. 4) Certo. Pode ser fortalecido atravs da criao ou reorganizao das carreiras. 5) Errado. Necessitam tambm desenvolver a comportamentos que os conduzam a essa atitude ativa. 6) a- Errado. inadequada. b- Errado. Os quadros tcnicos, gerenciais e operacionais carecem da existncia de um sistema de incentivos para o profissional. 7) Certo. Permite aumentar o campo de atuao de seus integrantes facilitando a reorganizao e a administrao da carreira, de acordo com as necessidades do Estado. auto-confiana e

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8) a- Errado. Deve acolher a Secretaria, tambm em outras atividades como: coordenao, superviso e desenvolvimento, da Administrao direta. b- Certo. c- Errado. O SIAPE abrange o sistema informatizado do Poder Executivo Federa,l e responsvel pelo processamento e controle, anual, da folha de pagamento dos servidores pblicos. 9) a- Certo. b- Errado. Deve-se evitar qualquer tipo de indexao inflao passada. c- Errado. No uniforme, e este ndice baseado nos critrios de comparao com os salrios do setor privado, e definio de salrios iguais para carreiras e cargos com atividades iguais ou semelhantes. d- Certo. 10) a- Errado. Hoje, existe a necessidade de uma programao de concursos anuais para auxiliar o planejamento das atividades, bem como os gastos adicionais com pessoal. b- Errado. Vagas na administrao federal. c- Certo 11) Errado. No havia regularidade e nem avaliao da necessidade de quadros de servidores pblicos, resultando num encarecimento absurdo aos custos da mquina administrativa. 12) a) Certo b) Errado 13) a) Certo b) Certo 14) a) Certo b) Errado. A utilizao de meio eletrnico deve ser incentivado por ser mais seguro e gerar informaes mais precisas e confiveis.

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15) a) Certo b) Certo c) Errado. Cabe a todos. d) Errado. Sem exceo. 16) a) Certo b) Errado. As mdias mveis so afetadas pelos valores extremos. c) Certo d) Errado. TR o tempo necessrio para repor a pea 17. Resp: B As outras alternativas referem-se procedimentos que devem ser adotados pelo Departamento de Material e Patrimnio quanto aos bens Patrimoniais. A questo de uma das razes para manter estoque, que garantir que os processos operacionais de trabalho no sejam prejudicados pela falta de material. 18. Conforme estudamos, a economia de escala nos traz o benefcio de conseguir preos melhores atravs da compra de maiores quantidades. A resposta a letra b. Resp: B 19. Resp: A 20. Eu diria que a alternativa a tambm poderia estar certa, mas, sem dvidas, a let d muito mais completa. Quanto s alternativas b e c, o bem somente precisa ser zelado, no precisa moviment-lo para garantir-lhe o controle, a conservao e a manuteno ou para evitar que ele seja extraviado. Resp: D 21.Para aplicarmos a frmula da rotao do estoque (ou giro de estoque) precisamos primeiro saber o valor consumido no perodo. Assim, teremos: Estoque inicial: 200.000 + Compras (entradas): 900.000 - Sadas (consumo) "x" = Estoque Final: 300.000 200.000 + 900.000 - x = 300.000 x = 800.000 Ou seja, forma consumidos 800.000 no perodo.

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Para achar o estoque mdio: (Estoque inicial: 200.000 + Estoque final: 300.000) / 2 = 250.000 Giro de estoque = Valor consumido no perodo / Valor do estoque mdio no perodo Giro de estoque = 800.000 / 250.000 Giro de estoque = 3,20 Resp: A 22. Uma vez terminado o inventrio, pode-se calcular a acurcia dos controles, que mede a porcentagem dos itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor. Resp: E 23. Periodicamente a empresa deve efetuar contagens fsicas de seus itens em estoque para verificar: a) Discrepncias em valor, entre o estoque fsico e o contbil b) Discrepncias entre registros e o fsico (quantidade real na prateleira) c) Apurao do valor total do estoque (contbil) para efeito de balanos. Neste caso o inventrio realizado prximo ao encerramento do ano fiscal. Assim, vemos que o objetivo principal a contagem fsica para Saber a real posio dos estoques em quantidade e valor. Sabendo estes dados, pode ser apurado o valor total do estoque para inseri-lo no balano da empresa e pode-se apurar a movimentao de material durante um perodo. Resp: A 24. O ponto de pedido ou reposio (PP) pode ser determinado pelo resultado da multiplicao entre o tempo de atendimento (TA) tambm chamado de tempo de ressuprimento, ou lead time e demanda (D), somado ao estoque de segurana. PP = (TA x D) + ES A questo diz que a demanda de 500 unidades por ms e que o ms tem 20 dias teis. Assim, dividindo 500 por 20 chegamos demanda que de 25 unidades. Aplicando a frmula... PP = (5 x 25) + 80 PP = 125 + 80 PP = 205 unidades Resp: C 68

25. Uma das informaes bsicas de que se necessita para calcular o estoque mnimo e o tempo de reposio, isto , o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Este tempo pode ser desmembrado em trs partes: a) Emisso do pedido: Tempo que leva desde a emisso do pedido de compra pela empresa at ele chegar ao fornecedor. b) Preparao do pedido: Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar os produtos, emitir faturamento e deix-los em condies de serem transportados. c) Transporte: Tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento dos materiais encomendados. Constata-se que determinado item do estoque necessita de um novo suprimento quando o estoque atingir o ponto de pedido, ou seja, quando o saldo disponvel estiver abaixo ou igual a determinada quantidade, chamada ponto de pedido. Para o clculo do estoque disponvel devemos considerar: Estoque existente (fsico); Os fornecimentos em atraso; e Os fornecimentos em aberto ainda dentro do prazo.

Na prtica, podemos agrupar estes dois itens como saldo de fornecedores. Este estoque disponvel normalmente chamado estoque virtual, que : Estoque virtual = Estoque fsico + Saldo de fornecimento Resp: C 26. Os estoques tm a funo de agir como reguladores do fluxo de negcios. Como a velocidade com que as mercadorias so recebidas unidades recebidas por unidade de tempo ou entradas usualmente diferente da velocidade com que sero utilizadas unidades consumidas por unidade de tempo ou sadas -, h a necessidade de um estoque, funcionando como um amortecedor (buffer). Quando a velocidade de entrada dos itens maior que a de sada, ou quando o nmero de unidades recebidas maior do que o nmero de unidades expedidas, o nvel de estoque aumenta. Se ao contrrio, mais itens saem (so consumidos), do que entram, o estoque diminui. E se a quantidade que recebida igual a que despachada, o estoque mantm-se constante. Conseguir essa igualdade o grande objetivo da filosofia just-in-time aplicada gesto dos estoques, em que os estoques podem ser nulos. Resposta: C

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27. I. tempo de pedido podemos observar no grfico que, ao atingir 50 unidades, um novo pedido feito. Observando a abscissa do grfico, ocorreu de 0 a 20 dias, e depois, de 30 a 50 dias, ou seja, o tempo de pedido foi de 20 dias. II. tempo de reposio foi o tempo entre o pedido de compra (dia 20) e o dia em que houve a reposio (dia 30), ou seja, 10 dias. III. intervalo de ressuprimento Foram 30 dias at que o estoque fosse reposto. IV. nvel mximo de estoque Vemos no grfico que a quantidade mxima em estoque 140. V. nvel mnimo de estoque O grfico nos mostra que o nvel mnimo que o estoque chega de 20 unidades. Nunca menos que isso. VI. ponto de pedido (PP) de 50 unidades, conforme os pontos marcados no grfico.

Nvel mximo de estoque Ponto de Pedido

20 dias Tempo de reposio (10 dias)

20 dias

27. Resp: E 28. Primeiramente, vamos relembrar os conceitos: O Giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou. Giro de estoque = Valor consumido no perodo Valor do estoque mdio no perodo Cobertura de estoques indica o nmero de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda mdia.

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Cobertura em dias = N de dias do perodo em estudo Giro Assim: Errado: o seguro do estoque cobre perdas de at 10 dias. A cobertura de estoques no tem relao com seguros. Certo: de acordo com a demanda mdia pode-se contar com pelo menos 10 dias de estoque mdio, uma vez que o exerccio afirmou ter cobertura de 10 dias. Errado: h ainda dez dias de prazo para que se realize um novo estudo sobre a cobertura do seguro. A cobertura de estoques no tem relao com seguros. Certo: o estoque remanescente poder cobrir em torno de dez dias de consumo do stimo ms. Na verdade, de qualquer ms, inclusive do stimo. Certo: durante seis meses o estoque foi renovado dezoito vezes, considerando um consumo mdio. Se o exerccio diz que nos ltimos 6 meses o giro igual a 18, ento o estoque foi renovado 18 vezes. 28. Resp: e 29. Resposta: E 30. Resposta: A Se voc ficou em dvidas, porque tambm deve ter contratos, vale lembrar que o contrato somente ser firmado aps a realizao da licitao. 31. A resposta a letra a. Padronizao. 32. A resposta a letra e. O enunciado da questo corresponde transcrio literal da definio de concorrncia destacada pelo art. 22 da Lei n 8.66693. 33. A seqncia completa das modalidades de licitao encontra-se na letra a. 34. Resposta: E - dispensvel 35. Resposta: E - inexigvel

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A diferena bsica entre dispensa e inexigibilidade reside no fato de que, na dispensa, h possibilidade de competio, mas a licitao no obrigatria, porque a Lei faculta Administrao contratar diretamente, tendo em vista algum valor jurdico relevante. Por outro lado, nos casos de inexigibilidade, no h possibilidade de competio. 6. Bibliografia Caderno MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado) n 11 Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Constituio/88 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio. MICHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. www.siapenet.gov.br www.comprasnet.gov.br. www.planejamento.gov.br MARTINS, Petrnio Garcia & ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2006 PISCITELLI, Roberto Bocaccio, TIMB, Maria Zuleide Farias & ROSA, Maria Berenice. Contabilidade Pblica. So Paulo: Editora Atlas, 2004 8 Edio. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais Uma abordagem logstica. Editora Atlas: 1993 4 Edio. Seeling, M.; Panitz, C. Estudo de layout. Transparncias.1997. Slack et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas. 2002. Manual de Orientao do Gestor Pblico do Governo do Estado do Rio de Janeiro Lei de Licitaes e Contratos Lei n 8.666/93. Manual de Aquisio da Cmara

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Decreto 3.931/2001 que trata sobre o Sistema de Registro de Preos, Decreto 2.271/1997 sobre contratao de servios pela Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional, Atos da Mesa da Cmara dos Deputados n 34/2003, 63/1997 e 76/1997. POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais. So Paulo Editora Atlas: 2007 4 Edio BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial. So Paulo Editora Atlas 1993 17 Tiragem.

1. Como as pessoas foram vistas pelas empresas ao longo do tempo e como so vistas hoje:
Nenhuma preocupao com as pessoas

Pessoas como recursos vivos e inteligentes

Parceiros e colaboradores

Ao longo de toda a histria da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Entretanto, a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho. no decorrer do sculo XX que o trabalho recebeu a configurao que hoje est assumido. Naquela poca, a administrao das pessoas recebia a denominao de Relaes Industriais. Os departamentos de relaes industriais (DRI) atuavam como rgos intermedirios e conciliadores entre a organizao e as pessoas o capital e o trabalho no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a mxima eficincia do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir tecnologia e organizao. O homem era considerado um apndice da maquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possvel. Assim, o DRI existia basicamente para cumprir as exigncias legais da poca, no havia preocupao com as pessoas. O que aconteceu foi que aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradies antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo

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com que o conservantismo e a manuteno do status quo2 cedessem lugar inovao e mudana de hbitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepo de relaes industriais foi substituda por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administrao de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e no mais como fatores inertes de produo. RH tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante de sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrvel e intenso desenvolvimento e comeou a influenciar o comportamento das organizaes e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando e as mudanas eram cada vez mais rpidas. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligncia nos negcios e a racionalidade nas decises. Tratar as pessoas como recursos organizacionais um desperdcio de talentos e de massa enceflica produtiva. Assim, hoje se fala em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa a fim de atingir os objetivos estratgicos da organizao.

Pessoas

Parceiros e colaboradores

2. Capital Intelectual Responda rpido: Qual hoje o principal patrimnio de uma organizao? O que est valendo mais nela? O que determina seu valor de mercado? Claro, o seu capital intelectual. Um conjunto de ativos intangveis que somente h pouco tempo comeou a receber a devida importncia e relevncia no contexto dos negcios em plena Era da Informao. O capital intelectual de uma organizao est basicamente assentado no capital interno, no externo, e, principalmente, no capital humano que lhe d base e sustentao.

Interno

Externo

Humano

Capital Intelectual

E o que capital humano? Pessoas? Exclusivamente talentos? No. No basta simplesmente ter talentos. Ter talentos significa o ponto de partida, e no o de chegada. O capital humano de uma empresa depende de trs ingredientes bsicos que precisam estar reunidos e integrados de maneira indissolvel:

Statu quo uma expresso latina (in statu quo ante) que designa o estado atual das coisas, seja em que momento for.

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contedo, continente e clima. Para ser mais claro: talentos, estrutura organizacional e cultura organizacional.
Capital Humano

Talentos

Estrutura

Cultura

O capital humano depende de talentos que a empresa precisa conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar. Mas, por melhor que sejam os talentos, eles somente podem trabalhar, utilizar plenamente suas competncias e alcanar resultados alavancados na medida em que a empresa lhe oferea uma organizao de trabalho adequada a estrutura ou desenho organizacional e uma cultura organizacional democrtica e incentivadora mentalidade impulso e comportamento. Sem isso, talento, por melhor que seja, no tem condies de prosperar. Talento sem um contexto adequado estrutura e cultura no funciona. A estrutura d a formatao e as relaes de trabalho, enquanto a cultura proporciona o ambiente psicolgico e sociolgico adequado. Ambas podem levar o talento humano a nveis de excelncia sem precedentes. Ou, simplesmente, podem acorrent-lo e sufoc-lo. Trata-se de uma opo de cada organizao: segurar ou impulsionar as pessoas, isto , mant-las sob controle ou alavancar seu desempenho.
Capital interno
Capital de sistemas internos e conhecimento corporativo

Capital externo

Talentos
Pessoas dotadas de competncias, habilidade e conhecimentos

Capital intelectual

Capital de clientes e fornecedores

Capital humano
Capital de talentos

Capital interno
Capital de sistemas Estrutura internos e conhecimento corporativo Organizacional

Organizao do trabalho

Cultura organizacional
Comportamento no trabalho

Figura 1: Os desdobramentos do capital intelectual. CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002. Antigamente, as organizaes preferiam frear e controlar, enquanto hoje preferem incentivar e acelerar seu comportamento. E isso no uma simples questo de modismo, mas uma necessidade: ajudar as pessoas a utilizar todas as suas potencialidades e talentos na conduo dos negcios da organizao. Talentos, organizao e cultura constituem o trip do capital humano. Pessoas trabalhando juntas e em harmonia para o alcance de objetivos comuns dentro de um formato de trabalho e de um clima agradvel e envolvente.

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Mas ser que as empresas sabem juntar essas trs pernas e caminhar ou correr com elas? Nem sempre. O problema esbarra quase sempre no gerenciamento das pessoas. Esse o fator crtico de sucesso das organizaes. Os executivos precisam aprender a lidar com as pessoas nas organizaes e obter o que elas podem oferecer de melhor. Ele tem muito a dar. E h muito ainda a aprender com elas e a seu respeito.

Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizaes. E quem deve fazer isso? um desafio para toda a organizao e no apenas para a rea de RH. Capital humano e capital intelectual: Vamos conceituar? Capital humano o patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso. composto de dois aspectos principais: 1) Talentos: Dotados de conhecimentos, habilidades e competncias que so constantemente reforados, atualizados e recompensados. Contudo, no se pode abordar o talento isoladamente como um sistema fechado. Sozinho ele no vai longe, pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se expandir. 2) Contexto: o ambiente interno adequado para que os talentos floresam e cresam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou fenecem. O contexto determinado por aspectos como: i. Desenho organizacional flexvel, com uma diviso do trabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de maneira integrada. ii. Cultura Organizacional democrtica e participativa que inspire confiana, comprometimento, satisfao, esprito de equipe e solidariedade. iii. Estilo de gesto baseado na liderana renovadora com descentralizao do poder e delegao. Capital Intelectual invisvel e intangvel. composto por capital interno, externo e humano. i. Capital interno: So criados pelas pessoas e utilizados pela organizao. Estrutura Interna: Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. ii. Capital externo: Dependem de como a organizao resolve e oferece solues para os problemas dos clientes. Estrutura externa: Relaes com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputao. iii. Capital humano: Competncias individuais: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao, experincias, valores e competncias. 3. Gesto de Pessoas

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Segundo Dutra, Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo.
Polticas Prticas

Conciliar expectativas

Cabe s empresas criarem um espao, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condies para uma relao de alavancagem mtua das expectativas e necessidades. As empresas no conseguiro faz-lo sem estarem em contnua interao com as pessoas e, ao faz-lo, conseguiro alavancar sua competitividade profissional e de sua carreira. Administrao de Pessoas, ou gesto de pessoas um tema da maior importncia. Primeiro porque no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada sero se no houver pessoas a definir-lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas outras decises e aes. Fique de olho!: A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes. As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio do esforo pessoal isolado. As organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham em conjunto. A organizao e o indivduo esto entrelaados em um amplo complexo de interaes.

SER HUMANO

ORGANIZAO

Conduta organizativa

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Sem organizao e sem pessoas certamente no haveria a Gesto de Pessoas. Assim, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir mutuamente os dois tipos, aparentemente antagnicos, mas profundamente complementares: os objetivos organizacionais estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa pretende intimamente alcanar.
O que a organizao pretende alcanar Lucro, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do cliente, etc.

Organizacionais
Objetivos

Individuais

O que as pessoas pretendem alcanar Salrio, benefcios sociais, segurana e estabilidade no emprego, condies de trabalho, crescimento profissional, etc.

Figura 2. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005 Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas precisam simultaneamente alcanar objetivos organizacionais (em funo do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e objetivos individuais (em funo das necessidades pessoais). O problema que nem sempre esses objetivos so compatveis entre si: o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um deles significa a desistncia do outro. Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos individuais e com os organizacionais. Cada indivduo ingressa e permanece em uma empresa se acredita que isso pode lev-lo ao alcance de determinados objetivos individuais. Fala srio... porque voc quer fazer esse concurso? Pela estabilidade, pelo salrio, pelas condies de trabalho... quem me responder que para o bem funcionamento da Cmara pode ir encerar o nariz de Pinquio agora mesmo... As empresas eficazes so aquelas que tornam seus objetivos compatveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas no apenas esperem alcan-los, mas que efetivamente o alcancem.
O importante que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos.

4. Motivao Primeiramente, voc sabe o que motivao?

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O termo motivo vem do elemento

Da vem a ao de mover, isto , motivao. A motivao leva voc a agir em direo a um objetivo e responder pergunta:

Por que voc escolheu administrao? Por que voc preferiu esta Universidade? Por que optou pelo perodo noturno? Por que resolveu sentar-se nas primeiras cadeiras? Por que tem preferncia pela matemtica?

Essas perguntas se referem direo que voc tomou ao realizar uma ao. Depois, algum lhe pergunta: Por que resolveu estudar Administrao, apesar de trabalhar o dia todo e ter de preparar os trabalhos nos fins de semana?

A resposta essa pergunta diz respeito persistncia da ao.

Direo Persistncia da ao
A direo inicia um comportamento e a persistncia mantm esse comportamento. Ao estudar os motivos humanos, verificamos que atravs da conduta do indivduo, de forma direta ou no, de forma verbal ou no verbal, que poderemos entender os motivos do indivduo, isto , as condutas que os levam a agir. Apesar das dificuldades estudar noite, dificuldade de trnsito, tarefas, pesquisas aos sbados e domingos, voc CONTINUA. Voc persistente. A motivao pode levar voc a uma direo, de tal forma que voc esteja interessado em atingi-la. A motivao, porm, pode ser teimosa e lev-lo a persistir a alcanar o objetivo. Para compreender a motivao humana, o primeiro passo o conhecimento do que a provoca e dinamiza.

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A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas.

Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, em diferentes pocas ou situaes. Apesar das diferenas individuais quanto s necessidades que regem o comportamento das pessoas, elas so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao. Sob esse ponto de vista, muitas teorias procuram identificar as necessidades que so comuns a todas as pessoas. A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno conhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcanar a satisfao delas por meio do contexto organizacional. Ambos, empresa e indivduo poderiam beneficiar-se reciprocamente. Alm disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento pessoal de seus funcionrios com relao ao alcance dos objetivos organizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas no estiverem plenamente imbudas de motivao pessoal para atingi-los. Se no houver um comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos podero ficar apenas no papel ou na inteno. Certamente no sero atingidos, pois faltar o gs necessrio.

Pessoas Comprometimento

Objetivos

As chamadas Teorias das Necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva das foras que existem dentro dele prprio. Algumas dessas necessidades so conscientes, outras no. A motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. O gerente deve conhecer o potencial interno de motivao de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condies externas para elevar a satisfao profissional e o comprometimento.

5. Mudana

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A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos modernos.

Para Kurt Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.
Descongelamento Mudana Recongelamento

1) Descongelamento: Significa a percepo da necessidade de mudana. Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudana. Atravs de: Incentivo criatividade e inovao, a riscos e erros. Boas relaes com as pessoas envolvidas. Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz. Minimizao das resistncias manifestadas mudana.

2) Mudana ou movimento: Fase em que novas idias e prticas so aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. Tarefa do gerente: Implementar a mudana. Atravs de: Identificao de comportamentos novos e mais eficazes. Escolha de mudanas adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia, tecnologia e/ou estrutura. Ao para colocar as mudanas na prtica.

3) Recongelamento: Significa que o padro aprendido foi incorporado prtica atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. Tarefa do gerente: Estabilizar a mudana. Atravs de: Criao da aceitao e de continuidade de novos comportamentos. Estmulo e apoio necessrio s mudanas. Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforo positivo.

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Agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da organizao que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional. Pode ser um membro da organizao, um consultor interno ou externo. O agente de mudana detm o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudana. Os especialistas de RH esto se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha esto se tornando agentes de mudanas dentro das organizaes. Para funcionar como facilitador do processo de mudana, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudana e recongelamento. O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Em toda organizao, existe uma balana dinmica de foras positivas que apiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a impedem.

Apoio

Oposio

O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas e minimizar o efeito das negativas para poder conduzir o processo de mudana com eficcia. Toda mudana rompe a rotina e impe uma ruptura com relao ao passado. Quando falamos sobre mudanas, no podemos deixar de falar sobre a sua resistncia.... Os indivduos acham difcil a mudana porque ela diminui a previsibilidade ambiental e frequentemente produz ansiedade por interromper o fluxo aprendido da vida organizacional. Os membros da organizao muitas vezes resistem mudana por causa dos efeitos indesejveis que ela exerce nos indivduos. Paradoxalmente, no entanto, a mudana considerada necessria para o bem-estar da organizao, e, portanto, para seus membros, que so os que resistem a ela. A resistncia mudana um grande obstculo em qualquer esforo de mudana planejado. Segundo Robbins, a resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem identificadas.

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6. Planejamento Estratgico Para voc, o que planejar? Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir meios para possibilitar a realizao de resultados. tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.

E o que seria estratgia? Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos. O conceito de estratgia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes complexas, principalmente nas quais um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratgia, segundo Aristtoles, a vitria. No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar.

Assim, planejamento estratgico o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. A necessidade de planejar estrategicamente resultado de dois conjuntos de foras principais:

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O primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, como concorrncia, consumidores, tecnologia, fontes de matria-prima e outros elementos. O segundo compreende os problemas e oportunidades que surgem nos sistemas internos da organizao, como as competncias de seus funcionrios, a tecnologia de suas mquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de capital e outros elementos. O processo de planejamento estratgico consiste em definir objetivos para a relao com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internos e externos. O processo de planejamento estratgico afeta a empresa a longo prazo, porque compreende as decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.

Vamos entender as cinco caractersticas fundamentais do Planejamento Estratgico: 1) Est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico.

2)

3)

da

4)

um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a todos. uma forma de aprendizado organizacional. Como est orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutvel.

5)

Toda empresa deve elaborar estratgias, mas tendo clara a anlise de todos os fatores que podem influenciar o seu traado e cumprimento. Tais fatores so variveis existentes no ambiente de mercado, e podem ser internas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem, alm de mudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do processo de comercializao. Estas variveis podem ser controlveis ou incontrolveis.

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Para que se possa decidir sobre quais estratgias podero dar melhor cumprimento s metas da empresa, devemos antes conhecer cada uma destas variveis mercadolgicas. 9 As variveis controlveis so aquelas sobre as quais a empresa pode exercer deciso e gerenciamento, resultando em aes tticas que determinem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, a concorrncia, o preo, a distribuio, a propaganda e a promoo. Tem relao com o microambiente. O microambiente o ambiente especfico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. no ambiente especfico que se situam os mercados servidos por uma organizao: o mercado de clientes, o mercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada organizao possui seu prprio e especfico microambiente como o nicho de suas operaes. J as variveis incontrolveis so caracterizadas por ocorrncias que independem das aes da empresa, mas provocam alteraes substanciais no mercado. Tem relao com o macroambiente. O macroambiente o ambiente geral, o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as naes, organizaes, empresas, comunidades, etc. Constitui o cenrio mais amplo em que ocorrem todos os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, culturais, polticos, demogrficos e ecolgicos que influenciam poderosamente as organizaes.

Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao. Em outras palavras, tudo o que est alm das fronteiras ou limites da organizao. Como o ambiente muito amplo, vasto, difuso, complexo, no possvel apreend-lo e compreend-lo em sua totalidade. Torna-se necessrio segment-lo a fim de abord-lo melhor. Assim, o ambiente desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente geral (ou macroambiente) e o ambiente especfico (ou microambiente).
Processo de Planejamento Estratgico O processo de planejamento estratgico constitudo pelos seguintes elementos: 1) Declarao de misso: a misso o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao ambiente e define o negcio, delimitando o seu ambiente de atuao. A misso da organizao representa sua razo de ser, o seu papel na sociedade. A misso um tipo particular de objetivo, normalmente definida como objetivo geral. A misso indica o papel ou funo que a organizao pretende cumprir na sociedade e o tipo de negcio no qual pretende concentra-se. Procura fornecer orientao para os funcionrios e esclarecer para a sociedade para a sociedade qual o propsito da organizao.

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necessrio que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da Organizao. 2) Viso de negcio: mostra a imagem da organizao no momento da realizao de seu propsito futuro. Trata-se no de predizer o futuro, mas sim de assegur-lo no presente. A viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente s necessidades e preferncias dos clientes, de como atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as foras que a impelem e em que a impelem e em que condies ela opera. Em geral, a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que como ela realmente . A viso representa o destino que se pretende transformar em realidade.

A viso de negcio associada a uma declarao de misso compe a inteno estratgica da organizao. 3) Diagnstico estratgico externo: procura antecipar oportunidades e ameaas para a concretizao da viso, da misso e dos objetivos empresariais. Corresponde anlise de diferentes dimenses do ambiente que influenciam as organizaes. A formulao de estratgias a partir da anlise competitiva est baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco foras competitivas atuantes na organizao: o poder de barganha dos clientes e fornecedores; a ameaa de substitutos e novos concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes. (Veremos o modelo de Porter mais adiante) 4) Diagnstico estratgico interno: corresponde ao diagnstico da situao da organizao diante das dinmicas ambientais, relacionando s suas foras e fraquezas e criando as condies para a formulao de estratgias que representam o melhor ajustamento da organizao no ambiente em que atua.

O alinhamento dos diagnsticos externos e internos produz as premissas que aliceram a construo de cenrios. 5) Fatores-chave de sucesso: a incluso da avaliao dos determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodolgico uma etapa do processo, inserindo-se entre o diagnstico e a formulao das estratgias propriamente ditas. Elas procuram evidenciar questes realmente crticas para a organizao, emergindo dos elementos apontados na anlise realizada com a aplicao do modelo SWOT, de cuja soluo depender a consecuo da misso. (estudaremos o modelo SWOT mais adiante)

Os determinantes de sucesso tambm so denominados fatores crticos de sucesso e encaminham as polticas de negcios.

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6) Sistemas de planejamento estratgico: o propsito a formulao de estratgias e sua implementao pelo processo de construo das aes segundo as quais a organizao perseguir a consecuo de sua viso de negcios, misso e objetivos e de sua implementao por meio de planos operacionais (tambm chamados de programas tticos). 7) Definio dos objetivos: A organizao persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importncia, de prioridades ou de urgncia. Um objetivo um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade. Os objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo.

Misso x Viso x Objetivos Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma imagem do que a organizao quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcanar dentro de um especfico prazo de tempo.
8) Anlise dos pblicos de interesse (stakeholders): Freeman estabeleceu as estratgias como um modelo de relacionamento e construo de pontes entre a organizao e seus pblicos de interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende s necessidades desses grupos que se tem sucesso nas estratgias elaboradas. 9) Formulao do plano: um plano estratgico um plano para ao. Mas no basta apenas a formulao das estratgias dessa ao. necessrio implement-las por meio de programas e projetos especficos. Requer um grande esforo de pessoal e emprego de modelos analticos para a avaliao, a alocao e o controle de recursos.

9) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliao estratgica): Trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratgias implantadas com sucesso e revendo as ms estratgias. 6. Polticas de RH Polticas so regras (guidelines) que expressam os limites nos quais as aes devem ocorrer. As polticas so decises contingenciais que reduzem os conflitos na definio de objetivos. Assim como os objetivos, as polticas diferenciam-se num amplo espectro hierrquico. Aquelas polticas que impactam a direo ou a viabilidade da organizao ou suas unidades so chamadas de polticas estratgicas. As polticas que impactam o nvel intermedirio so as polticas tticas ou departamentais e, por fim, as que impactam o nvel operacional so as polticas operacionais. A Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 1- Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho. 2- Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados.

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3- Orientao e integrao de novos funcionrios. 4- administrao de cargos e salrios. 5- Incentivos salariais e benefcios sociais. 6- Avaliao do desempenho das pessoas 7- Comunicao aos funcionrios. 8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9- Desenvolvimento organizacional. 10- Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 11- Relaes com empregados e relaes sindicais. Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos: 1. Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas. So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas. So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas. So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncias.

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5. Processos de Manter Pessoas. So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais, de relaes com empregados (programas de reconhecimento, compensao, assistncia, conflitos, etc.)

6.

Processos de Monitorar Pessoas. So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.

Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Por exemplo, um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. 7. Recrutamento e Seleo Entende-se por recrutamento todos os esforos da empresa em atrair e engajar novos colaboradores. O recrutamento uma ao externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas. Assim, trata-se de obter uma ao convidativa e aliciadora do sentido de atrair as pessoas e estimul-las a ingressar na organizao.

Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. Lembra-se que estudamos sobre a escolha recproca? As organizaes e os indivduos esto em um processo dinmico e contnuo de atrair uns aos outros. Assim como as organizaes procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir se tem interesse em admiti-los ou no, os indivduos tambm procuram conhecer as organizaes, formar opinies

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sobre elas e selecionar em quais delas iro inscrever-se para processos de recrutamento e seleo. Naturalmente, o recrutamento uma ao de relaes pblicas externas e, como tal, no deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que a empresa nada tenha em termos de vagas ou oportunidades de trabalho. Desse modo, o recrutamento uma atividade constante e ininterrupta, pela qual a empresa tem suas portas abertas ao pblico interessado. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O incio do processo depende de deciso de linha, de deciso do executivo. O rgo de recrutamento funciona como staff3 ou assessoria de prestao de servios especializados. Muitas empresas adotam a chamada requisio de empregado, uma espcie de ordem de servio que o gerente encaminha ao rgo de recrutamento para iniciar o processo. Com a requisio, o rgo de recrutamento vai pesquisar as fontes de recrutamento. As fontes so as reas do mercado de recursos humanos (que muitos chamam de mercado de mo-de-obra) a serem exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Estamos falando aqui de recrutamento externo que aborda os candidatos no mercado, estejam trabalhando ou no. O recrutamento interno, por outro lado, aborda os possveis candidatos que estejam trabalhando na prpria empresa. Certamente, so pessoas que devero ser promovidas e treinadas para tanto. O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos do mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de atividade na organizao). Fique de olho!: Tanto o recrutamento interno como o externo podem oferecer vantagens e incluir desvantagens que devem merecer bastante ateno do executivo. Na realidade, as empresas nunca fazem apenas o recrutamento interno ou o externo. Como um complementa o outro, na prtica quase sempre ocorre um sistema misto: Quando surge alguma oportunidade dentro da empresa, algum promovido e no seu lugar se recruta externamente um candidato. Geralmente, so aplicados os dois tipos de recrutamento (interno e externo), dando prioridade aos candidatos internos. Com isso, no se prejudica o atendimento s necessidades da empresa e nem se despreza a vontade de aproveitar oportunidades das pessoas que nela trabalham.
Vantagens do recrutamento interno
3

Vantagens do recrutamento externo Traz sangue novo empresa. Renova e enriquece o patrimnio da empresa. Aproveita investimentos de treinamento de outras empresas. Promove criatividade e inovao com idias vindas de fora. Sacode o status quo da empresa.

mais rpido e econmico. Maior validade e segurana. Maior motivao para o pessoal. Aproveitar investimentos de treinamento. Proporcionar encarreiramento. Promover lealdade empresa. Desenvolver esprito sadio de competio entre os funcionrios. D valor prata da casa.

Staff um substantivo da lngua inglesa que designa uma categoria de pessoas em uma instituio ou empresa, seja pblica ou privada, que assistem a um chefe, a um dirigente, a um diretor nos assuntos de responsabilidade deste.

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Figura 4. As vantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas.

Desvantagens do recrutamento interno Exige potencial de desenvolvimento dos candidatos para futuras promoes. Pode gerar conflitos de interesses entre os funcionrios. Pode gerar atitudes negativas dos funcionrios no escolhidos. Pode conduzir a uma progressiva adaptao e bitolamento das pessoas. No pode ser exclusivo, pois limita e cerceia o capital humano da empresa.

Desvantagens do recrutamento externo um processo demorado e lento. um processo oneroso em tempo e em custos. menos seguro e confivel que o recrutamento intero. Quando monopolizar as oportunidades, pode frustrar as expectativas do pessoal. Pode sinalizar barreiras aos planos e carreira dos funcionrios. Pode reduzir a lealdade empresa. Pode afetar a poltica salarial da empresa quando o novo funcionrio admitido com salrio mais alto.

Figura 5. As desvantagens do recrutamento interno CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas.

externo.

Retirado

do

livro

Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir a de seleo. A seleo implica em uma comparao e uma escolha. A comparao deve ser feita entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante. O candidato adequado dever possui as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que existam vrios candidatos adequados. Sobrevm, ento, a escolha, isto , qual dos candidatos adequados ao cargo dever ser escolhido para ocup-lo. E essa uma deciso de cada gerente.

Recrutamento

Seleo

Atrao Divulgao Comunicao


Figura 6. Atividades de Recrutamento e Seleo

Comparao Escolha Deciso

A alocao correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita adequao entre dois fatores mutveis: as caractersticas dos cargos e as caractersticas das pessoas que vo ocup-los. Se ambos os fatores fossem imutveis, j seria bastante difcil compatibilizar as pessoas adequadas aos cargos. Os tipos de cargos que as empresas precisam preencher esto mudando constantemente como resultado de uma infinidade de fatores internos e

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ambientais. Por outro lado, as capacidades das pessoas e suas aspiraes pessoais se modificam como resultado de eventos relacionados com o trabalho e outros no relacionados com ele, como idade, mudanas familiares, experincia etc. O processo de alocao de pessoas deve, pois, lidar com mudanas que vo provocar desajustes tanto na maneira como a empresa escolhe e seleciona seu pessoal como na adequao das pessoas j escolhidas aos cargos que desempenhavam. Certamente, alguns desses desajustes so previsveis, pois ocorrem em conseqncia de eventos planejados como a aposentadoria, enquanto outros ocorrem em conseqncia de eventos no previstos como acidentes, doenas e demisses de funcionrios. Seleo como um processo de comparao A seleo representada como uma comparao de duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio das tcnicas de seleo. A participao do executivo no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informaes corretas entre o executivo e o candidato ao cargo importante. Sem uma informao precisa, nem o executivo nem o candidato tm condies para tomar uma boa deciso de seleo. Alis, essa uma deciso importante tanto para o executivo que busca uma equipe excelente como para a vida do candidato. Na realidade, os executivos e suas equipes esto sendo cada vez mais envolvidos no processo de seleo de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, so os executivos que entrevistam os candidatos e tomam as decises sobre quem ser admitido em sua equipe. Em outras, so as prprias equipes que entrevistam seus provveis futuros colegas, cabendo ao executivo a palavra final na escolha. Isso significa que a seleo est se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma funo de staff do rgo de RH.
Especificaes do cargo Caractersticas do candidato

versus
O que o cargo requer O que o candidato oferece

Anlise e descrio do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante

versus

Tcnicas de seleo para saber se o candidato tem condies pessoais de ocupar o cargo desejado.

Figura 7. O conceito de seleo de pessoal como uma comparao. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas.

Em geral, a seleo pode seguir as seguintes etapas:

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Etapa 1: Recepo preliminar dos candidatos; Anlise de currculo Etapa 2: Escolha das tcnicas e aplicao dos testes; Etapa 3: Entrevistas de seleo; Etapa 4: Verificao de referncias; Etapa 5: Entrevista tcnica pelo supervisor; Etapa 6: Avaliao mdica; Etapa 7: Deciso de contratar. Etapa 8: Treinamento Introdutrio Estas etapas so exemplificativas, pois, na realidade, cada empresa utiliza o processo da maneira e na ordem que lhe for mais conveniente, podendo, inclusive, suprir ou acrescentar etapas. Voltando nossa questo..... Conforme estudamos, a melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: os requisitos e as caractersticas do candidato. Assim, a resposta a letra b. As outras alternativas tratam dos modelos de deciso sobre candidatos. Vamos ver o que significam?

Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos: Freqentemente a organizao se defronta com problemas de tomar decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um candidato envolve o indivduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resoluo a ser tomada. O nmero de tratamentos e de indivduos pode variar de uma deciso para outra. De acordo com o tratamento, podemos distinguir trs modelos de deciso sobre candidatos: colocao, seleo e classificao de candidatos. Assim, a seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento, a saber: Modelo de Colocao: Um candidato para uma vaga

Modelo de seleo: Vrios candidatos para uma vaga

C C

V V V

Modelo de Classificao Vrios candidatos para vrias vagas

C C

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Figura 8. Modelos de colocao, seleo e classificao de candidatos. Extrado do livro Gesto de Pessoas. Modelo de Colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo no inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio. Modelo de Seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato comparado com os requisitos exercidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se aprovado, o candidato dever ser admitido, se reprovado, o candidato reprovado do processo seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o cargo e apenas um deles poder ocup-lo. Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. Da a denominao classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de classificao parte de um conceito ampliado de candidato: a organizao no o considera interessado em um nico e determinado cargo, mas como candidato da organizao e que poder ser posicionada no cargo mais adequado s suas caractersticas pessoais. a abordagem mais ampla e eficaz.

O modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior eficincia do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vagos a serem preenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo.

8. Liderana

O prximo tema de nossa aula : Liderana nas organizaes Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo).

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Tannenbaum define liderana como influncia interpessoal numa situao, por intermdio do processo de comunicao, para que seja atingida uma meta, ou metas especificadas. A liderana sempre envolve influncia por parte do lder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situao.
Temos, portanto, a importncia de trs elementos:

Lder (influenciador)
E o processo:

Seguidor (influenciado)

Situao

Influncia interpessoal por intermdio da comunicao

A liderana um processo, uma funo

A definio de liderana pode ser desdobrada, para fins de melhor esclarecimento da seguinte forma: a) Liderana um tipo de influenciao entre as pessoas: A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de grupos ou pessoas. Poder a capacidade de exercer influncia, embora isso no signifique que essa influncia seja realmente exercida. Existem vrios graus de influncia, que vo desde a coao (forar, constranger mediante presso, coero ou compulso), a persuaso (com conselhos, argumentos ou indues), a sugesto (apresentar uma idia para que seja ponderada) at a emulao (procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a algum). b) A Liderana acontece em uma determinada situao: Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. Dica: Essa a chamada Liderana Situacional quando a Liderana funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um indivduo e um grupo. Trata-se de uma relao funcional. A relao funcional somente existe quando um lder percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um meio de aumentar a satisfao das suas necessidades ou de evitar sus diminuio. c) A Liderana realizada pelo processo da comunicao humana: a capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigaes com zelo e correo. O Lder exerce influncia sobre as pessoas conduzindo duas percepes de objetivos em direo a suas metas. d) A Liderana visa a consecuo de um ou mais objetivos especficos: O lder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderana deve ajudar o grupo a atingir objetivos ou a satisfazer s necessidades. O lder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.

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Dica: Para ser bem sucedido como lder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos motivao, comunicao, s relaes interpessoais, ao trabalho em equipe e dinmica de grupo. Estilos de liderana (ou Estilos Gerenciais) Em um estudo pioneiro sobre liderana, Kurt Lewin, White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por trs estilos de liderana e os climas sociais resultantes. Para esses autores existem trs estilos bsicos de liderana:

Liderana autocrtica (ou autoritria) o comportamento dos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e nenhuma espontaneidade, iniciativa, ou formao de grupos de amizade. No demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.

grupos

Quando seus

No ambiente autocrtico, o lder designado para a chefia do grupo por alguma autoridade, atua como dirigente e toma decises em nome do grupo. No permite ao grupo participao alguma nas decises. Nas frustraes, os grupos com lder autoritrio tendem a se dissolver, atravs de recriminaes e acusaes pessoais. Liderana liberal (ou permissiva) Tambm denominada laissez-faire por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O trabalho progride desordenadamente e pouco. Embora houvesse considervel atividade, a maior parte dela era improdutiva. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. Liderana democrtica (ou participativa) houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal alm de integrao grupal, dentro de um clima de satisfao. A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da liderana democrtica, extremamente comunicativa, que encoraja a participao das pessoas, que justa e no arbitrria e que se preocupa igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas. Dica: Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realizao de certas tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma deciso.

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Lembra que falamos na questo passada sobre a liderana situacional? A sabedoria da liderana est em saber quando usar tal e qual mtodo. Seu problema , pois, aprender a variar de tcnica de acordo com as diferentes condies e pessoas com as quais se defronta em seu trabalho.

A sabedoria em aplicar as trs armas bsicas da liderana autocrtica, democrtica e permissiva determinar seu sucesso pessoal como lder.
O sucesso do lder est em saber ser autocrtico, democrtico ou permissivo de acordo com a situao.

Os trs estilos de liderana. Autocrtica * Apenas o lder fixa as diretrizes Democrtica * As diretrizes so debatidas e Liberal (Laisses-fare) * H liberdade completa para

decididas pelo grupo, estimulado e as decises grupais ou assistido pelo lder individuais, com participao mnima do lder. * O lder determina as providncias e tcnicas para execuo das tarefas, * O prprio grupo esboa * A participao do lder no

providncias e tcnicas para atingir debate limitada,

cada uma por vez, na medida em que se o alvo, solicitando aconselhamento apresentando materiais tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. tcnico ao lder quando necessrio. variados ao grupo, As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. esclarecendo e fornecendo informaes quando solicitados. * O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. * A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. * Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. * O lder dominador e pessoal nos * O lder procura ser um membro elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. normal do grupo, sem encarregarse de tarefas. O lder objetivoe limita-se aos fatos em suas crticas e elogios. * O lder no tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O lder faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

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Figura 4. Os trs estilos de liderana, pg. 99 retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 9. T&D Desenvolver pessoas no somente dar-lhes informao para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades, destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. , sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas atitudes, solues, idias, conceitos e que modifiquem seus hbitos, comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.

Em um mundo mutvel e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizaes precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovao e da concorrncia. Para serem bem-sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. So as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negcios, produzem os produtos e prestam servios de maneira excepcional. Para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o desenvolvimento das pessoas, e as empresas bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido. Para as organizaes bem-sucedidas, treinamento no despesa, mas um precioso investimento, seja na organizao como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefcios diretos para a clientela.

No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.

+ Produtivas + Criativas
Desenvolver competncias Objetivos organizacionais

+ Inovadoras

Fique de olho!: Modernamente o treinamento visto como uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. O

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treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas, um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. O treinamento algo constante e incessante. Treinar uma vez no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da dissonncia4 e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como conseqncia, uma constante busca da competncia profissional. Como resultado final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional. O treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os executivos nessa tarefa, a empresa pode proporcionar assistncia especializada por meio do rgo de recursos humanos (rea de treinamento). Mas, afinal... estamos falando muito sobre treinamento e desenvolvimento... voc sabe qual a diferena entre esses dois conceitos? Embora os mtodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizaes bem-sucedidas.

Treinamento Desenvolvimento

Presente Futuro

Atravs do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode: 9 9 9 assimilar informaes (transmitir informaes ao funcionrio sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso, etc..), aprender habilidades (capacit-las melhor no seu trabalho), desenvolver atitudes e comportamentos diferentes (mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos); e desenvolver conceitos abstratos (desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos).

Dissonncia um termo que descreve uma tenso inconfortvel entre duas situaes conflitantes. A dissonncia um estado de discrepncia, de conflito, de inconsistncia entre duas ou mais cognies (conhecimento) que se contradizem ou no se confirmam entre si. O comportamento da pessoa incoerente. Exemplo: a pessoa sabe que fumar faz mal sade, mas continua fumando, contrariando suas crenas pessoais.

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