DR. JOSEPH M. JURAN Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.

Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar. Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciacin y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribucin. JungiNiguahi, director ejecutivo de la unin de cientficos e ingenieros japoneses, establece categricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo. Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en los ultimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia, paciencia y autoindestructible carcter de su trabajo. Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional. CRONOLOGIA 1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica. 1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura". 1937: Conceptualiza el principio de Pareto. 1941: Temporal asistente administrador con la Lend-LeaseAdministration (ah experimento con lo hoy llamado reingenieria). 1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares). 1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a estableser sobre la trayectoria de calidad. 1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad". 1984: Lo apremia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986: Publica la "Triloga de la Calidad" "TheMalcolnBaldrigeNationalQualityAward". 1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. 1993-1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "TheLastWorld", l suspendi toda publicacin reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. ayuda a la creacin del Premio de calidad nacional

LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN

Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuacin al uso". La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. La Espiral del Progreso de la Calidad Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral. "La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral" LA TRILOGA DE JURAN La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren.

Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminologa normalizada. ARMAND VALLIN FEIGENBAUM Naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente. La definicin de Feigenbaum de calidad es inequvocamente un nivel de dos definiciones. De hecho, la definicin y el comentario acompaando son notables para su consistencia sobre satisfacer a las necesidades y expectaciones de los clientes. LOS PUNTOS ESENCIALES DE FEIGENBAUM SON: La Calidad debe definirse en trminos de satisfaccin del cliente. La Calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es dinmica. En eso considere, Feigenbaum escribe, "Un papel de calidad crucial de direccin de la cima es reconocer esta evolucin en la definicin del cliente de calidad en las fases diferentes de crecimiento del producto." l la valoracin de calidad depende del cliente y nosotros necesitamos a un substituto para calidad mientras el producto est fabricndose, entonces nosotros debemos poder traducir satisfaccin del cliente en las caractersticas del producto. Feigenbaum observa ese mercadeo evala el nivel de clientes de calidad quiere y para legando pagar, y diseando reduce esta evaluacin del mercadeo para exigir especificaciones. Esta necesidad de determinar a qu clientes para legando pagar para obtener una aproximacin de su producto ideal (o servicio) y entonces traduce esa informacin en las especificaciones para una variedad de producto (o servicio) las caractersticas son la pesadilla que desafa a cada experto de direccin de calidad total. El discurso de Feigenbaum parece bastante dbil en el asunto de traducir expectativas del cliente en producto o caractersticas de servicio. Por otro lado, es difcil de encontrar un contorno mejor de los componentes bsicos y problemas de una calidad moderna enfocado organizacin que el uno present en el libro de Feigenbaum el Mando de Calidad Total. El libro es bien organizado, comprensivo y conciso. Un la copia debe estar en el escritorio o todos que tenemos responsabilidad especial por asegurar calidad ArmandVallinFeigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas inciales y no cuando ya est todo hecho.Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: DEFINIR LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD QUE SON IMPORTANTES. Establecer estndares. Actuar cuando los estndares se exceden.

Mejorar los estndares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos: Control de nuevos diseos. Control de recepcin de materiales. Control del producto. Estudios especiales de proceso. LA DEFINICIN DE CALIDAD DE FEIGENBAUM. La calidad es una determinacin del cliente, no una determinacin del ingeniero, (n) o una determinacin de direccin general. Es un basado en el cliente experiencia real con el producto o el servicio midi contra su o su requisito-declar fuera del estado, consciente o meramente dado cuenta de, tcnicamente operacional o completamente subjetivo-y siempre representando un blanco mudanza en un mercado competitivo. El producto y calidad de servicio pueden definirse como. El producto compuesto total y caractersticas de servicio de mercadeo, diseando, fabrican y mantenimiento a travs de que el producto y repara en uso se encontrar la expectativa del cliente. Los Principios Bsicos Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que requiere que todo el personal de una compaa est informado, de la misma forma en que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la excelencia. La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad en s misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum. Tres Pasos hacia la Calidad 1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito continuo. 2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.

3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial. LOS CUATRO PECADOS CAPITALES 1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de una "exhibicin de fuegos artificiales". Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin. 2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa. 3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos. 4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compaa.