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MODULO PARA SUPERVISORES SUPERVISION EFICAZ Parte IV

ESTILOS DE SUPERVISION

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Cualquier persona con la responsabilidad de dirigir grupos de trabajo dentro de una organizacin, debe conocer el comportamiento humano y adquirir habilidades para desarrollar el talento de sus colaboradores, Su equipo de trabajo tiene amplias expectativas de su supervisor, as mismo, el supervisor tiene expectativas de su equipo de trabajo, pero no debemos olvidar que el lder, es el supervisor, el motivador es el supervisor, el que debe tener la capacidad para satisfacer las necesidades de aquellos que lo necesiten debe ser el supervisor. El supervisor debe tener habilidades para el logro de los objetivos, saber establecer prioridades, disear planes de accin y tomar decisiones, as como organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal.

4.1.

Supervisin y control dentro de una organizacin

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organizacin. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir qu hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares,

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sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planificacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control. El supervisor tambin debe tener muy presente que la coordinacin no es algo aparte de las dems actividades de las dems actividades de supervisin. Para un funcionamiento uniforme y sin tropiezos son necesarios una planificacin cuidadosa, buena organizacin, direcciones claras y controles adecuados; pero, todo esto puede fallar debido a la falta de armona y a la falta de equipo. La falta de coordinacin puede echar a perder los mejores planes de la mejor organizacin. Todos estos procesos y su funcionamiento son recprocamente dependientes.

4.2.

Principios de supervisin

Los principios de la supervisin son: reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados, todos estos constituyen las guas mediante el cual, el supervisor maneja las situaciones en la organizacin o empresa: La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada empleado. Si se tiene tacto en la aplicacin de este principio, se evitarn muchos de los conflictos que se producen cuando no se conoce suficientemente a los supervisados La supervisin deber proveer plenas oportunidades para la formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin. La supervisin deber estimular la confianza en s mismo y la responsabilidad de cada persona en el desempeo de sus obligaciones. La supervisin deber fundamentarse para que los trabajadores pueden mejorar.

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La supervisin debe establecer procedimientos y acciones basndose en las necesidades de cada situacin. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados. La supervisin tiene que ser creativa. La supervisin debe ser cooperativa. Es decir, donde haya un espritu de colaboracin entre el supervisor, los empleados y otros agentes que pueden contribuir al mejoramiento de la enseanza. De esta manera, los empleados mantendrn una actitud favorable, se sentirn importantes y estimulados para mejorar profesionalmente. La supervisin debe ser ms prctica que terica. La supervisin requiere no slo de orientaciones tericas, sino de medidas prcticas que ayuden positivamente a mejorar la calidad de la enseanza que se imparte. La supervisin debe reconocer mritos y sacrificios tanto como defectos y virtudes. Un supervisor consciente no se debe preocupar slo en buscar defectos que merezcan ser enmendados, una obra supervisora, para que sea justa, debe tambin reconocer los esfuerzos y las bondades de cada uno de los miembros del personal; ignorar esta situacin podra ser causa de desilusin al ver que no son reconocidos por sus superiores los sacrificios hechos en Pro de su mejoramiento profesional. La supervisin debe ser profesional ms que personal. No debe descenderse a los problemas puramente personales de los empleados, cuidando el no intervenir demasiado en su vida privada. La supervisin se limitar al nivel profesional de los empleados hasta donde sea posible. La supervisin debe ser amable y despertar la confianza del empleador. No debe ser autoritaria pues habra oposicin, en cambio, cuando se observa una actitud de ayuda a la solucin de los problemas, los empleados se vuelven comunicativos y al mismo tiempo con deseos de cooperar. La supervisin debe ser cientfica, objetiva y justa. Ciencias como la Psicologa, la Antropologa, la Sociologa, la Estadstica y, en general las ciencias del comportamiento humano, han puesto al servicio de la supervisin muchos de sus recursos. Todo cuanto la

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supervisin ha llegado a ser en la actualidad es el resultado de observaciones, investigaciones, experiencias y conclusiones cientficas rigurosamente realizadas y comprobadas. Adems de ser cientfica, la supervisin debe ser tambin objetiva. Sus acciones deben fundarse en hechos comprobados y no es suposiciones de corte subjetivo y emprico. Pero adems de cientfica y objetiva, debe ser justa en cuanto procure buscar aciertos que merezcan aplausos y no slo errores que precisen sanciones justas o no, las cuales deben ser mesuradas en el elogio y en la funcin de ubicar a cada quien en el sitio conveniente. La supervisin debe ser democrtica. sta se caracteriza por la promocin del espritu de participacin de todos los interesados en cuestiones educativas, para seleccionar los problemas que se originan en ese campo. La supervisin debe actuar promoviendo acuerdos de grupos; movilizando sus voluntades; ponindolos en accin. De esta manera, el grupo tendr su propia direccin y su propio control, o sea que la auto direccin y auto control, tan importantes en la democracia, sern actividades normales y frecuentes realizadas en el ambiente laboral por medio de una supervisin democrtica. La supervisin debe aplicar diferentes tcnicas; visitas, reuniones, demostraciones, seminarios, cursos. La supervisin debe ser informal hasta donde sea posible. Con una conversacin informal durante el receso o en cualquier otro sitio se pueden hacer valiosas recomendaciones despus de haber discutido ampliamente los problemas. La supervisin debe ser individual y colectiva. Hay aspectos que conviene ms atenderlos en forma individual, por la naturaleza del problema. Pero a la vez hay muchos problemas que pueden atenderse en forma colectiva y cooperadora y en tal caso puede hacerse uso de las reuniones, talleres, experimentacin, trabajo en grupo. La supervisin debe ser continua y progresiva. Es decir como una actividad normal del proceso de crecimiento debe realizarse en forma permanente con el objeto de mejorar la calidad de produccin y de todos los factores que pueden contribuir a ese mejoramiento.

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Todos estos principios se deben hacer en forma tal, que sus conquistas vayan aumentando progresivamente hasta llegar a la plena realizacin de las metas trazadas. Los principios son fundamentales en cualquier situacin, estos mismos facilitarn y ayudarn a la orientacin y eleccin de cualquier tcnica que pueda ser aplicada. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. 4.3. Caractersticas de la supervisin

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, porque ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

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4.4.

Estilos de supervisin

La gestin del Supervisor es determinante para el logro del xito en el medio industrial exigente y competitivo de la actualidad. La organizacin depende cada da ms de su capacidad para desarrollarse a todos los niveles. El supervisor controla el terreno clave de la organizacin, es el puente que comunica (o separa), a la gerencia con los colaboradores. El supervisor es fundamental para introducir y sostener los planes y proyectos de la empresa, porque gestiona y estimula los cambios necesarios para la misma. Es por tanto imprescindible, que el supervisor est en capacidad de ejercer un liderazgo transformador, basado en: Conocimientos sobre su conducta y la de su equipo, informacin tcnica, destrezas administrativas y objetivos bien definidos. Estilo autocrtico: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cundo en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. Estilo democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. Estilo liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. Los individuos hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. 4.5. La supervisin y la colaboracin

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El supervisor debe expresar confianza en su equipo de trabajo hacindoles saber que la empresa no los hubiera contratado si tuviera la certeza de que son capaces de realizar las funciones propias de su puesto. Los supervisores necesitan explicar con claridad las funciones del puesto del trabajador o cargo con un previo adiestramiento si esto as lo requiere. As el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no cometa fallas que le pueda afectar a la empresa y poder cumplir de una manera cabal los objetivos de la organizacin. Generalmente cada supervisor tiene preferencia por algn colaborador lo cual no es recomendable ya que propiciar inconformidad en el resto de sus compaeros de trabajo y eso pone en peligro la productividad de la organizacin. 4.6. Los diez mandamientos de la supervisin actual 1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l. 2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. 3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. 4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares. 5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin. 6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

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7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin. 8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista. 9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor. 10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.

CONCLUSIONES Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin es indispensable para lograr un mejor desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato. Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisaras, ese solo talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.