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EAESP Escola de Administrao de Empresas de So Paulo

GETULIO VARGAS

FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

ANDR OFENHEJM MASCARENHAS

Tecnologia de Informao e Gesto de Pessoas: Valor Estratgico da TI na Transio da rea de RH

Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao da FGV-EAESP rea de Concentrao: Organizaes e Recursos Humanos Gomo requisito para obteno do ttulo de mestre em Administrao

Orientador: Prof. Flvio C. Vasconcelos

SO PAULO

2003

FUNDAO

EAESP
Escola de Administrao de Empresas de So Paulo

GETULIO VARGAS

FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

ANDR OFENHEJM MASCARENHAS

Tecnologia de Informao e Gesto de Pessoas: Valor Estratgico da TI na Transio da rea de RH

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Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao da FGV-EAESP rea de Concentrao: Organizaes e Recursos Humanos como requisito para obteno do ttulo de mestre em Administrao

Biblioteca

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Orientador: Prot. Flvio C. Vasconcelos

SO PAULO

2003

MASCARENHAS, Andr Ofenhejm. Tecnologia de Informao e Recursos Humanos: Valor Estratgico da TI na Transio da rea. So Paulo: EAESP/FGV, 2003, 227 p. (Dissertao de Mestrado apresentada ao Curso de Ps-Graduao da EAESP/FGV, rea de Concentrao: Organizaes e Recursos Humanos). Resumo: No Brasil, os profissionais de recursos humanos sentem atualmente presses para que transformem a maneira como atuam no contexto organizacional. Pesquisas sobre o perfil do RH no Brasil justificam essas presses ao indicar uma importante fase de transio pela qual a rea passa atualmente, de uma atuao predominantemente operacional para modelos mais modernos de gesto de pessoas. Recentemente, a tecnologia da informao, ou mais especificamente os sistemas de RH auto-atendimento, passaram a ser considerados ferramentas capazes de viabilizar essa transformao. Este artigo traz os resultados de uma pesquisa qualitativa, baseada em estudos de caso, sobre o valor estratgico da implementao da TI no contexto atual da rea de RH. A concluso do estudo que a plena utilizao do potencial da TI permite a implementao de uma nova estratgia para a rea, baseada nos princpios mais atuais da gesto de pessoas, mas implica em diversas inovaes organizacionais profundas, na direo de padres orgnicos de organizao, o que faz com . que esses projetos sejam caracterizados pelo maior risco e maiores dificuldades de implantao. Palavras-chave: Gesto de pessoas, administrao de recursos humanos, tecnologia da informao, informatizao, automatizao.

Tecnologia de Informao e Gesto de Pessoas: Valor Estratgico da TI na Transio da rea de RH

Banca Examinadora
Prof. Orientador Flvio C. Vasconcelos Prof. Alberto Luiz Albertin Prof. Lindolfo G. Albuquerque (FEA-USP)

s pessoas mais importantes da minha vida: Meu pai, minha me e meu irmo.

AGRADECIMENTOS

Este trabalho contou com o amplo apoio administrativo e acadmico do CIA Centro de Informtica Aplicada da EAESP/FGV, alm de diversas outras pessoas. Inicialmente, gostaria de agradecer meus amigos da Diretoria de Recursos Humanos da DaimlerChrysler do Brasil, que viabilizaram este estudo por meio de apoio financeiro, de importantes articulaes para a realizao do estudo de caso e de grande apoio moral que me deram. Agradecimentos especiais vo para o Dr. Luiz Adelar Scheuer, Sr. Ricardo Vieira Santos, Sr. Rubens Antnio Giacon, Sr. Jean Anagnostopoulos, Sr. Amilton M. da Rocha, Sra. Neide Nigro Campanha, Sra. Mrcia Borges alm de meus amigos Audri Sanches Gomes, rika de Oliveira Arajo e Plnio Querodia. Agradeo tambm meus amigos Marcelo Luis Cunha e Adcio Cavinato dos Santos pelos teis comentrios. A realizao dos estudos de caso contou tambm com o apoio e a participao de diversas pessoas. Na Souza Cruz, agradeo o Sr. Jos Carlos Cegato e o Sr. Jos Orlando Pereira. Na DaimlerChrysler W6rth, o apoio do Sr. Martin Spicale e do Sr. Michael Becker foi fundamental. Gostaria de agradecer tambm a Profa. Zilla Patrcia Bendit, meu orientador Prof. Flvio C. Vasconcelos e o Prot. Alberto Luiz Albertin, que acabou desempenhando o papel de co-orientador e grande apoiador. Meus amigos e famlia merecem meno especial, pela pacincia que tiveram comigo nestes meses de dedicao. Aos meus amigos Roberto Carvalho e Tatiana Tinoco gostaria de registrar agradecimento especial pelo seus comentrios e apoio em momentos crticos.

SUMRIO 1.Introduo 2. Gesto de pessoas 2.1 Modelos de Gesto de Pessoas 2.2 Um breve histrico da gesto de RH 2.2.1 Administrao de recursos humanos e estratgia das organizaes 2.2.2 O modelo de administrao de.RH como vantagem competitiva 3. Tecnologia da Informao e RH 3.2 Tecnologia da Informao e RH 3.2.1 RH auto-atendimento 3.2.1.1 Evoluo tecnolgica dos sistemas de RH auto-atendimento 3.2.1.2 Etapas de implementao de sistemas de RH auto-atendimento 3.2.1.3 Benefcios dos sistemas de RH auto-atendimento 3.2.1.4 Sistemas de RH auto-atendimento atualmente 4. Informao e Modelos Organizacionais 10 13 13 14 16 18 27 29 30 32 33 34 35 36

2.3 A gesto de RH no Brasil ............................................................................. 23 3.1 Tecnologia da Informao nas Empresas ..................................................27

4.1 Informao e conhecimento: uma constante na histria das organizaes .............................................................................................................................. 36 4.2 Modelos Organizacionais e Competitividade .............................................38 4.3 Evoluo da Tecnologia da Informao e suas potencialidades 5. TI dos anos 90, Organizaoe Competitividade 5.1. A dupla potencialidade da TI dos anos 90 5.1.1 Implicaes organizacionais da dupla potencialidade da TI 5.2 Implementao da TI e competitividade organizacional 6. Implementao da TI: duas direes estratgicas 39 42 42 43 45 49

6.1 Contribuies dos sistemas de RH auto-atendimento ..............................50 6. 2 RH auto-atendimento: duas direes estratgicas ...................................52 6.2.1 Automatizao 6.2.2 Informatizao 6.2.2.1 Informatizao, reapropriao e expanso do saber 6.2.2.1 Implicaes organizacionais da informatizao 6.2.2.1.1 Uma nova diviso e organizao do trabalho 6.2.2.1.1.1 A organizao ps-burocrtica 6.2.3 Em direo Informatizao: resultados, riscos e implicaes 53 55 57 57 58 58 65 6.2.1.1 Implicaes organizacionais da automatizao .................................54

7. Implementao de sistemas de RH auto-atendimento: variveis de projetos69

7.1 Cenrio 7.2 Atores 7.3 Planejamento da interveno ~ 70 74 77

8. A Pesquisa
8.1 Objetivos da Pesquisa 8.2 Justificativa 8.3 Metodologia da Pesquisa de Pesquisa

82
82 82 83 83 83 84 85

8.3.1 O Estudo de Caso 8.3.1.1 Questes de estudo 8.3.1.2 Proposies da anlise

8.3.1.3 Unidade de anlise

8.3.1.4 Lgica que une os dados s proposies e critrios para se interpretar as descobertas ................................................................................................... 85 8.3.2 Qualidade do modelo de estudo de caso ................................................ 8.3.3 Protocolo de estudo de caso 87 88 93

8.3.4 Escolha dos casos

9. Estudo de Caso: a experincia de informatizao da rea de RH na DaimlerChrysler AG - Unidade Wrth, Alemanha.

9.1 A rea de RH e o projeto RYB.com 9.2 Projeto RYB.com e mudanas organizacionais 9.2.1 Processos operacionais de atendimento de administrao de pessoas de pessoas

95
95 97 98 102 111 113 117 119 120 125

9.2.2 Processos operacionais 9.2.3 Processos estratgicos

de recursos humanos

9.2.4 Outras inovaes organizacionais 9.3 A transformao da rea de recursos humanos

9.4 Variveis de projetos de TI- projeto RYB.com 9.4.1 Cenrio 9.4.2 Atores 9.4.3 Planejamento da interveno

130

10. Estudo de Caso: a experincia de informatizao da rea de RH na Souza Cruz S.A. 138
10.1 O histrico da rea de RH e o projeto CSRH ........................................... 139 141 de pessoas de pessoas 142 145 151 10.2 Projeto CSRH e mudanas organizacionais 10.2.1 Processos 10.2.2 Processos 10.2.3 Processos operacionais operacionais estratgicos de atendimento de administrao

de recursos humanos

10.2.4 Novos processos estratgicos de RH e a transformao da rea 10.3 Variveis de projetos de TI- projeto CSRH 10.3.1 Cenrio 10.3.2 Atores 10.3.3 Planejamento da interveno 11. Concluses: Benefcios estratgicos da informatizao da gesto de pessoas 11.1 Novos canais de interao e customizao: novos relacionamentos 11.2 Promoo e ganhos de imagem da rea 11.3 Utilizao da infra-estrutura pblica e alcance da rea 11.4 Economia direta 11.5 Implementao de novas idias na gesto de pessoas 11.6 Estratgia de posicionamento da rea 11.7 Consideraes finais BIBLIOGRAFIA ANEXOS

157 159 159 164 169 177 177 178 179 180 181 182 184 189 194

FIGURAS

Figura 3.1 - Evoluo do ndice G nas mdias e grandes empresas nacionais entre 1989e 1998 28 Figura 5.1 - Objetivos operacionais da utilizao de duas geraes da tecnologia da informao Figura 5.2 - A dupla potencialidade da TI e seus efeitos organizacionais __ Figura 5.3 -Implementao de TI e a interao entre a TI e a organizao_

42 44 47

Figura 6.1 - Os quatro nveis de transformao organizacional facilitados pela TI ~ Figura 6.2 - As duas direes estratgicas de implementao do.RH autoatendimento Figura 9.1- DaimlerChrysler Worth - Processos de RH e inovaes organizacionais 68

98

Figura 9.2- Estruturas de atendimento de pessoas antes e depois do projeto RYB.com. 100 Figura 9.3 - O i-punkt Figura 9.4 - O portal Personal 101 107

Figura 9.5 - Disposio espacial de parte da rea de RH antes das mudanas empreendidas pelo projeto RYB.com. 114 Figura 9.6 -Disposio atual de parte das equipes do RH - DC Worth Figura 9.7 -Lay-out final do RH DC Worth Figura 9.8- Transformao do RH 115 116 119

Figura 10.1- A implementao do conceito de consultoria interna de RH na Souza Cruz 142 Figura 10.2- A equipe do SAF Figura 10.3- O portal RH on Line 143 150

Figura 10.4- A transformao do RH da Souza Cruz - A implementao do conceito de consultoria interna de RH 159 Figura 11.1- No. de funcionrios da empresa por analista de RH da Souza Cruz _____________________________ 181

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1. INTRODUO

Os profissionais de recursos humanos no Brasil sentem atualmente presses para que transformem as prticas de gesto de pessoas, transformaes estas geradas a partir da percepo de novos patamares de importncia destas prticas em ambientes de crescente complexidade. Dessa maneira, as pesquisas sobre o contexto do RH no Brasil indicam uma importante fase de transio recente pela qual a rea passa, de uma atuao predominantemente operacional para modelos mais modernos de gesto de pessoas. Neste contexto, a implementao da tecnologia da informao vem sendo considerada uma maneira de se viabilizar novos arranjos organizacionais da rea de RH. A importncia dos sistemas de RH auto-atendimento, implementados em um nmero crescente de organizaes, uma evidncia dessa tendncia. Mas como a tecnologia da informao, ou mais especificamente os sistemas de RH auto-atendimento, podem viabilizar uma atuao mais estratgica da rea de RH? Esta pesquisa pretende, por meio de estudos de caso em organizaes que tenham implementado sistemas de RH auto-atendimento, discutir a utilidade da tecnologia da informao na transformao da rea de RH no Brasil, apontando o valor estratgico da TI em RH e os fatores crticos para o mximo aproveitamento do potencial transformador destas tecnologias na gesto de pessoas. Este estudo composto por 10 captulos, a partir desta introduo. O segundo captulo discute o conceito de modelo de gesto de pessoas e as diversas idias que influenciaram suas diferentes configuraes. A distncia entre o contexto atual da rea de RH no Brasil e os conceitos-chave do modelo de gesto de pessoas como vantagem competitiva, apontados pela literatura,sugerem a fase de transio pela qual passa a rea atualmente. O terceiro captulo introduz a discusso da utilizao da tecnologia de informao como uma ferramenta para o aumento da competitividade organizacional. A utilizao da TI na rea de RH tambm abordada a partir da apresentao dos sistemas de RH autoatendimento, que transformam os padres de interao entre a rea de seus clientes. O quarto captulo discute a informao e os modelos organizacionais. Parte-se da idia de que a informao uma constante na histria das organizaes na medida em que estas esto estruturadas segundo o seu fluxo. Organizaes burocrticas servem ento para a administrao de fluxos de dados e conhecimento em um contexto em que ambos esto confinados em termos de tempo e espao. A constatao de que o modelo burocrtico satisfaz cada vez menos as necessidades das organizaes contemporneas indica a necessidade de se buscar outras formas de organizao, o que implica em novas maneiras de se administrar a

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informao. A implementao da tecnologia de informao avanada tem como potencial contribuio a consolidao de novos arranjos organizacionais.

o quinto captulo aprofunda as possibilidades apresentadas no captulo anterior. A

partir da discusso das caractersticas da TI dos anos 90, a dupla potencialidade para automatizar e informatizar, so indicadas as implicaes organizacionais da sua implementao baseada na primeira capacidade, em que a tecnologia utilizada para substituir o trabalho humano, ou na segunda capacidade, na qual todo o seu potencial utilizado. A implementao da tecnologia, entretanto, requer a sua interao precisa com o ambiente scio-tcnico que ser objeto da interveno, sem a qual se corre o risco de no ter os objetivos alcanados. A partir da premissa de que os desenhos de operao da TI devem ser decididos em funo das estratgias da organizao, as duas lgicas de implementao da TI so duas direes estratgicas que implicam em resultados distintos. O sexto captulo parte do contexto da rea de RH para detalhar estas duas direes, a automatizao e a informatizao. Os benefcios e as implicaes organizacionais de cada direo estratgica de implementao da TI so apresentados. A informatizao traz mais benefcios estratgicos para a rea, mas implica em maiores riscos devido s profundas inovaes organizacionais normalmente necessrias. Cada uma das direes estratgicas de implementao da tecnologia requer diferentes processos de interveno organizacional. O captulo sete aborda os trs tipos de variveis relevantes nos processos de informatizao, considerando que a opo pela informatizao potencialmente superior automatizao no que diz respeito transformao da rea de RH. Discutidas essas idias, os estudos de caso dos captulos nove e dez tratam de duas experincias abrangentes de informatizao da gesto de pessoas. A implementao da tecnologia nas reas de RH da Souza Cruz e da DaimlerChrysler, unidade de Wrth, Alemanha, ilustram o reposicionamento da rea a partir de amplos projetos de mudana, em que a tecnologia foi eficazmente utilizada para a consolidao de novos padres de atuao e relacionamento no contexto da gesto de pessoas. Os casos descrevem com detalhes as novas filosofias e estratgias da rea, as novas estruturas e como foram tratadas as variveis relevantes dos processos de interveno, como apresentadas no captulo sete. Antes disso, o captulo oito traz os detalhes da metodologia de pesquisa; A partir da exposio dos casos, o ltimo captulo discute os benefcios estratgicos da implementao da tecnologia da informao, segundo a lgica da informatizao. A TI utilizada em todo o seu potencial permite a consolidao de novas estratgias para a rea, a transformao dos padres de relacionamento e a implementao

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de novas idias no contexto da gesto de pessoas, alm de ganhos de imagem e aumento do alcance da rea e economia direta. Ao final desse captulo, retoma-se a discusso sobre o contexto atual da rea de recursos humanos no Brasil para demonstrar como os benefcios estratgicos apresentados no captulo anterior podem transformar a gesto de pessoas e alavancar a reorganizao da rea de acordo com os parmetros atualmente discutidos pela literatura.

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2. GESTO DE PESSOAS

2.1 Modelos de Gesto de Pessoas

Os padres de relacionamento entre empresas e empregados, mediados e administrados pela rea de RH, sofreram significativa evoluo no decorrer do ltimo sculo. A literatura geralmente trata desse desenvolvimento a partir do conceito de modelo de gesto de pessoas. Segundo FISCHER (2002), o modelo de gesto de pessoas a maneira como uma organizao se estrutura para gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho. O modelo de gesto de pessoas relaciona-se intimamente a vrios fatores, internos e externos organizao, como a tecnologia adotada e a estratgia de organizao do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional, as relaes de trabalho e o contexto competitivo. O comportamento esperado das pessoas no trabalho e o modelo de gesto de pessoas correspondente so, portanto, influenciados tanto pelas caractersticas da organizao quanto pelo ambiente no qual ela opera. A interao destes fatores determina o modelo de gesto de pessoas na organizao e exerce um papel fundamental na maneira como ela se posiciona no mercado, sua imagem e sua competitividade. Um modelo de gesto de pessoas formado por todos os elementos que interferem de alguma maneira no comportamento dos indivduos no contexto organizacional (ROBBINS, 1999). A implementao de uma poltica com impactos no comportamento dos funcionrios, a transferncia de uma unidade organizacional e novos princpios de atendimento ao cliente so intervenes na gesto de pessoas que influenciam as caractersticas gerais do modelo. Segundo FISCHER (2002), o que diferencia um modelo do outro so as caractersticas dos seus elementos constituintes e sua capacidade de interferir na vida organizacional de maneira a dar-lhe identidade. Esses elementos, apesar de serem dificilmente determinados empiricamente, dada a sua diversidade e complexidade, podem ser identificados no que diz respeito s suas caractersticas mais genricas e estruturais. Princpios, estratgias, polticas, prticas e processos de gesto relacionados ao contexto social da organizao so os elementos mais genricos que compem um modelo de gesto de pessoas. Princpios referem-se s orientaes de valor e s crenas bsicas que determinam o modelo e so adotadas pelas organizaes. Por polticas entende-se as diretrizes para a prtica que buscam objetivos de mdio e longo prazo para o comportamento

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organizacional. Processos so conjuntos organizados de atividades que visam alcanar os objetivos traados. Os processos so orientados pelas polticas e so instrumentalizados por ferramentas de gesto. Esses trs elementos podem ainda ser entendidos como constituintes de um desenho organizacional, que , como coloca FISCHER (2002), "a maneira como o modelo opera, a estrutura especfica de organizao do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela qual eles prestam servios a seus clientes" (p.18). Uma ampla anlise dos diferentes modelos de gesto de pessoas indica uma sucesso de conceitos-chave e teorias que influenciaram a composio dos seus elementos constitutivos no decorrer do ltimo sculo. A existncia desses conceitos-chave, dessa forma, implica em diferentes modalidades de gesto, ou maneiras como as organizaes estruturam genericamente a gesto de pessoas, de acordo com o perodo histrico (FISCHER, 2002). Uma anlise histrica desses modelos genricos de gesto de pessoas til para entendermos as suas tendncias atuais. No se trata, entretanto, de encaixar modelos de gesto de pessoas em categorias histricas fechadas e bem delimitadas, mas sim expor as diferentes orientaes tericas que influenciaram a organizao da gesto de pessoas. Essas orientaes originaram prticas heterogneas de RH nos diferentes contextos econmicos e culturais.

2.2 Um breve histrico da gesto de RH

FISCHER (1998) reconhece, a partir de extensa reviso bibliogrfica sobre o assunto, quatro modelos genricos de gesto de pessoas: (1) administrao de pessoas, (2) gesto do comportamento, (3) gesto estratgica e, ,mais recente, (4) gesto de recursos humanos como vantagem competitiva. Segundo o autor, a administrao de pessoas, primeiro modelo de gesto de pessoas, surgiu no incio do sculo XX, e foi conseqncia das novas necessidades de corporaes em crescimento. Em um ambiente profundamente influenciado pelos princpios da administrao cientfica, o incio da atuao da rea caracterizou-se pela administrao do pessoal como custo, decorrente da ento recente percepo por parte das empresas de que os funcionrios se tomaram fatores de produo, cujos custos deviam ser administrados to racionalmente quanto aqueles de outros fatores. Portanto, os departamentos de administrao de pessoal na poca estavam voltados para a eficincia de custos e para a busca de trabalhadores adequados s tarefas cientificamente ordenadas. O segundo modelo genrico de gesto de pessoas, a gesto do comportamento, comea a ter relevncia a partir da dcada de 30, e marcado pelas experincias de contato

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mais intenso entre a administrao e a psicologia. Ao mesmo tempo em que os princpios da administrao cientfica eram aplicados por praticamente todas as empresas, a teoria desenvolvia-se a partir da percepo da utilidade da psicologia para a compreenso e interveno na vida organizacional. A administrao de RH progressivamente deixa de focar-se nas tarefas, nos seus custos e nos resultados produtivos imediatos para concentra-se no comportamento das pessoas. O segundo modelo de gesto de pessoas caracteriza-se portanto pelo aporte da psicologia e suas ferramentas na empresa, teis em atividades que garantissem a integrao, o comprometimento dos funcionrios, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade. Este modelo baseava-se na busca de trs objetivos distintos, que podem ser identificados como prioritrios nas organizaes nesse perodo: a efetividade econmica, a efetividade tcnica e a efetividade comportamental (FISCHER, 1998). A efetividade econmica traduz-se em objetivos de reduo de custos ou maximizao dos lucros por meio de prticas de gesto de pessoas, e pressupe a mensurao dos impactos do trabalho humano nos resultados da organizao. A efetividade tcnica, por sua vez, diz respeito manuteno da ao do homem de acordo com os padres de qualidade requeridos pelos produtos, equipamentos e negcios realizados pela empresa. Efetividade comportamental refere-se ao reconhecimento da importncia da motivao dos funcionrios e da satisfao de suas necessidades como uma maneira de estimular um comportamento social que seja coerente com o negcio da organizao (FISCHER, 1998). Em relao ao modelo anterior, a gesto do comportamento reconhecia a importncia da efetividade comportamental, como uma maneira de manter as pessoas envolvidas com seus processos e projetos. De acordo com a mesma perspectiva, NOGUEIRA (1982), por exemplo, ao discutir a forma como a rea de RH pode contribuir eficazmente para o sucesso de uma organizao, destaca ser necessrio (1) acreditar na importncia dos recursos humanos como instrumento de desenvolvimento organizacional, (2) fundamentar-se na crena da aplicabilidade das cincias do comportamento na organizao, como a psicologia, a pedagogia e a sociologia, e (3) integrar a rea de RH como intermediria entre as necessidades da empresa e as dos funcionrios. Estes trs princpios refletem bem o novo patamar de importncia que a rea de RH atinge a partir da difuso do modelo de gesto do comportamento em relao aos parmetros bsicos de atuao da rea ento. A dcada de oitenta foi marcada pela introduo de um novo critrio de efetividade na rea de RH: seu carter estratgico. O terceiro modelo de gesto de pessoas, a gesto estratgica, caracteriza-se pela percepo da necessidade de se vincular a gesto de pessoas

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s estratgias da organizao. A adoo deste modelo de gesto de pessoas baseava se, inicialmente, numa crtica ao modelo anterior, segundo a qual a motivao genrica do indivduo para o trabalho no necessariamente garante os padres de comportamento organizacional desejados pela organizao. A gesto estratgica de RH buscava ento atrelar as polticas de gesto de pessoas s estratgias centrais da organizao na busca desses padres de comportamento. Dessa maneira, os planos estratgicos da gesto de recursos humanos deveriam ser derivados das estratgias corporativas da empresa. Diversos autores discutem a necessidade de se assumir o carter estratgico da administrao de recursos humanos. BERTERO (1982) reflete muito bem a preocupao com o carter estratgico da rea de RH. O autor destaca a necessidade da participao dos profissionais de recursos humanos no planejamento empresarial. Segundo ele, um conceito realista e abrangente de planejamento empresarial no pode prescindir da participao dos profissionais de recursos humanos devido natureza dos insumos necessrios para que o planejamento possa ser executado. MATOS (1982) tambm destaca a necessidade, no contexto da administrao pblica brasileira, de se repensar a maneira como a rea de RH se posiciona no contexto organizacional. Segundo o autor, necessria uma reviso dos princpios que estruturam a administrao de recursos humanos para que a funo desempenhe papis como o suporte para a formulao de estratgias e para a implementao de polticas e diretrizes organizacionais. O modelo estratgico de gesto de pessoas, entretanto, no previa a participao ativa da rea de RH na definio das estratgias centrais das empresas. O papel da rea resumia-se ao suporte, adaptao e implementao, isto , a rea definia sua estratgia e a implementava de acordo com as decises da alta administrao. O advento da orientao estratgica, entretanto, foi importante por revelar o carter diferenciador da gesto de pessoas: a gesto do comportamento tomou-se um problema da organizao em particular, j que as idias e prticas que compem o modelo de gesto de pessoas deveriam se adaptar realidade das diferentes organizaes.

2.2.1 Administrao de recursos humanos e estratgia das organizaes

Recentemente, a gesto de recursos humanos vem assumindo novos patamares de importncia nas organizaes. Este fato relaciona-se diretamente com a percepo de novas necessidades organizacionais em ambientes de crescente complexidade. Uma breve

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anlise do desenvolvimento recente da literatura sobre estratgia empresarial indica a crescente importncia de fatores organizacionais relacionados a rea de RH no cenrio atual de negcios. Para isso, a abordagem histrica de GHEMAWAT (2000) muito til. GHEMAWAT traa um panorama do desenvolvimento da teoria de estratgia empresarial, comeando com as abordagens mais estticas para apresentar ento aquelas chamadas dinmicas. A escola de estratgia de Porter baseia-se na sustentao de vantagem competitiva como uma maneira de sobressair-se no cenrio dos negcios. Essa abordagem parte da anlise do cenrio de negcios como uma maneira da organizao conhecer o setor em que opera para poder se posicionar nele. Esse posicionamento deve ser feito a partir de vantagens competitivas para que se tenha sucesso no cenrio de atuao. O conceito de valor agregado essencial nessa abordagem e implica na oferta de alguma coisa que nica e valiosa no mercado, na opinio dos consumidores. Esta abordagem prev a escolha de um conjunto prefixado e bem especificado de possibilidades estratgicas a partir das quais a organizao compete no cenrio de negcios. O posicionamento estratgico por meio da vantagem competitiva, entretanto, no garante o sucesso da organizao no mdio prazo, j que elas no necessariamente persistem com o tempo. As abordagens dinmicas da estratgia, desenvolvidas posteriormente, discutem esse problema e avanam a teoria. (TEECE, PISANO e SHUEN, 1997) A abordagem dinmica da estratgia tem seu foco na manuteno do sucesso da organizao no longo prazo. Esta abordagem parte da discusso de como as interaes de participantes interdependentes no cenrio de negcios desenvolvem-se ao longo do tempo, no contexto de dinmicas de competio que ameaam a sustentabilidade das vantagens competitivas. As teorias estratgicas que partem dessa discusso defendem ento que as organizaes no devem se preocupar somente com o que ela fez bem ontem e faz bem hoje, mas tambm com o que elas podem fazer bem no futuro (GHEMAWAT,2000). Diversas so as idias e abordagens que partem desta premissa. PRAHALAD e HAMEL (1995), por exemplo, defendem a capacidade da organizao de reinventar seu setor, de maneira que a empresa competitiva seja aquela que tem condies de criar um novo espao de competio em vez de esforar-se por se posicionar melhor no espao competitivo atual. Ao criar um novo espao de competio, a empresa dita novos parmetros no setor em que atua, influenciando a atuao dos demais atores, como fomecedores, concorrentes e clientes. Essa idia tem uma conseqncia essencial: a importncia da competio por competncias_ um conjunto de habilidades e tecnologias que permite que uma organizao oferea um benefcio a um cliente_, que precede a competio pela liderana em produtos.

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STALK,

EVANS

SHULMAN

(2000)

tambm

discutem

dimenses

comportamentais da estratgia. Os autores destacam que no novo ambiente competitivo a essncia da estratgia no mais a estrutura de seus produtos e mercados, mas sim o dinamismo de seu comportamento. Os autores definem o conceito de capacidades estratgicas como as habilidades e especializaes da empresa, o conjunto de competncias individuais transformadas em capacidade organizacional, e defendem o seu desenvolvimento a partir dos processos-chave de negcios, por meio das quais a organizao pode se diferenciar aos olhos dos clientes. ULRICH (2000), por sua vez, destaca que a percepo das caractersticas do novo ambiente competitivo tem uma implicao abrangente para os negcios: a maior arma competitiva das empresas a organizao. O autor destaca que, mais cedo ou mais tarde, as formas tradicionais de competio_ custo, tecnologia, distribuio, produo e caractersticas dos produtos_ sero copiadas. Elas se tomaro indispensveis no jogo competitivo, mas no garantiro a vitria aos jogadores. Capacidades organizacionais capazes de viabilizar a implementao das estratgias_ rapidez, capacidade de reao, agilidade, capacidade de aprendizagem e inovao dos funcionrios_ sero cruciais para o sucesso empresarial neste novo contexto. A anlise das teorias dinmicas de estratgia deixa clara a crescente importncia de questes relacionadas organizao e aos recursos humanos no cenrio competitivo atual. Tanto PORTER (1989) como PRAHALAD e HAMEL (1995) apontam para a importncia da rea nesse contexto. O primeiro autor destaca que a gesto de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa sendo, em algumas indstrias a chave para que esta seja alcanada. PRAHALAD e HAMEL, por sua vez, destacam as pessoas como os agentes do processo de mudana estratgica, j que a energia emocional e intelectual dos funcionrios responsvel pela evoluo constante da organizao.

2.2.2 O modelo de administrao de RH como vantagem competitiva

A percepo da crescente importncia da gesto de pessoas em contextos organizacionais atuais faz com que essa rea assuma um novo patamar de importncia estratgica em muitas organizaes. Este conceito vem ganhando outro significado, no qual se intensifica uma perspectiva voltada para o negcio da empresa. So introduzidas no debate as questes sobre a competitividade e o papel das pessoas para a sua maximizao. Este fenmeno marca uma ruptura com o chamado modelo estratgico de gesto de RH: a gesto de pessoas no pode se resumir a aes planejadas, integradas e alinhadas

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estratgia da empresa. necessrio ir alm, fazendo com que as pessoas sejam consideradas recursos estratgicos, capazes de dinamizar as organizaes e garantir a sustentabilidade da sua competitividade. O modelo de gesto de pessoas como vantagem competitiva, assim, tem como objetivo mobilizar a energia humana da organizao de forma a manter sua competitividade por meio da mudana e dinamizao. FISCHER (2002) sintetiza esse modelo de gesto de pessoas ao destacar o que ele agrega de escolas anteriores e no que ele se diferencia. O comportamento humano continua sendo o ncleo de atuao da gesto de recursos humanos, como na escola de gesto do comportamento; o alinhamento estratgico da gesto de recursos humanos ainda essencial, como no modelo estratgico, sem o qual sua atuao seria totalmente desarticulada dos objetivos da organizao; e, como inovao, esse modelo de gesto ter que gerar competitMdade organizacional por meio das pessoas. Os princpios bsicos do modelo de gesto de recursos humanos como vantagem competitiva aparecem na literatura j h algum tempo. Mesmo no Brasil, algumas de suas principais premissas so discutidas por autores no comeo da dcada de 90. MESSEDER (1992) destaca a necessidade de se buscar um modelo integrado de planejamento e desenvoMmento de recursos humanos. Segundo o autor, preciso permitir o acesso do profissional de RH ao processo de formulao estratgica das organizaes, bem como necessria uma integrao da rea de RH ao contexto organizacional por meio da qual o planejamento de recursos humanos possa articular-se ao planejamento global da organizao, tendo em vista a definio das diretrizes operacionais. FISCHER (1998) discute os pressupostos do modelo competitivo de gesto de pessoas. A partir de extensa reviso bibliogrfica, o autor destaca que, apesar da multiplicidade de vises sobre o assunto, a discusso sobre as novas responsabilidades da rea de RH e o seu papel nas organizaes parece ter alguns pontos de convergncia, como por exemplo o fato de aparentemente no haver dvidas em relao necessidade de se transmitir a estratgia da empresa s pessoas e transform-Ias em agentes de competitividade. A emergncia desse novo patamar estratgico da rea requer, portanto, seu reposicionamento frente aos novos desafios organizacionais. Apesar deste novo modelo de gesto de pessoas ser considerado um diferencial das organizaes, isto , so suas caractersticas peculiares que as diferenciaro no mercado, diversos autores discutem os parmetros que orientariam a atuao da rea neste contexto. Como destaca FISCHER (1998), apesar de se manifestar de maneira heterognea nos diversos setores e organizaes, o modelo competitivo de gesto de RH apresenta algumas tendncias relativamente homogneas e identificveis, aceitas tanto no meio acadmico como no meio empresarial. Esta discusso, que tem como ponto central a questo da reorganizao da rea

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de RH de maneira que possibilite a sua atuao dentro de novos contextos organizacionais, parece ser uma questo recorrente na literatura e nas preocupaes atuais dos executivos e acadmicos da rea. Nesse sentido, a discusso da redefinio da identidade, funes, processos e estrutura da rea parece ser importante. Vejamos como essas idias aparecem na literatura. ULRICH (1998 e 2000), acadmico e consultor respeitado na rea, desenvolve um modelo de mltiplos papis para a rea de RH no ambiente de competio baseada em competncias. Segundo o autor, o RH tem quatro maneiras de ajudar as empresas a obter a excelncia organizacional: 1. Tomando-se um parceiro na execuo da estratgia. O RH deve discutir e organizar a empresa de forma a viabilizar a implementao das estratgias. A rea deve aumentar a capacidade da empresa atingir seus objetivos por meio da definio e utilizao de uma arquitetura organizacional, da realizao de um diagnstico organizacional e da definio de prioridades para as iniciativas e seu cumprimento. 2. Tomando-se um especialista administrativo. O RH deve repensar a maneira como o trabalho realizado na empresa, a fim de aumentar a eficcia, a eficincia e diminuir os custos. No somente em relao a seus processos estratgicos de contratao, treinamento, avaliao e premiao, o RH tem a responsabilidade de facilitar o aprimoramento de todos os processos da empresa. 3. Tomando-se um agente de mudanas contnuas. O RH deve desenvolver a capacidade da empresa aceitar a mudana, realiz-Ia e capitalizar-se com ela. Relacionada mudana cultural na empresa, cabe ao RH ser o catalisador da cultura organizacional, criando a capacidade da organizao melhorar a concepo e a implementao de iniciativas que garantam o seu melhor desempenho. 4. Sendo um defensor dos funcionrios. O RH tem a obrigao de garantir que os funcionrios estejam comprometidos e envolvidos com a empresa, pois a falta de comprometimento o caminho para o fracasso em um cenrio em que o funcionrio e sua contribuio organizao passam a ser fundamentais. Desta maneira, o RH passa a se preocupar em garantir o comprometimento dos funcionrios no trabalho por meio de aes que valorizem sua insero, desenvolvimento e relacionamento com a organizao. LAWLER 111 e MOHRMAN (1995), autores tambm importantes na rea, discutem as novas responsabilidades e estrutura da rea de RH nos novos contextos competitivos. Segundo eles, a rea tem suas responsabilidades aumentadas nesta nova realidade, j que, alm de todas as suas funes e atividades que desempenha atualmente, deve fazer mais. O desafio fazer bem o que se faz hoje e o que se deve comear a fazer.

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Os autores discutem os trs papis da rea de RH: o papel institucional, o papel de valor agregado e o papel normativo. Os novos papis institucionais relacionam-se s mudanas, ocorridas no contexto organizacional, relacionadas s responsabilidades e papis tradicionais da rea. Relaes industriais e processos da rea, por exemplo,' sofreram transformaes nas ltimas dcadas e exigem novas posturas da rea. Os novos papis de valor agregado referem-se a novas posturas da rea em relao prestao de servios a seus clientes na organizao. Agregar valor na administrao de recursos humanos seria utilizar o know-how da rea para aumentar a qualidade dos processos de gesto de pessoas. Novos papis normativos referem-se s novas atitudes e posturas da rea em relao ao relacionamento entre organizao e seus membros. A implementao da estratgia organizacional no nvel das pessoas e o fortalecimento da cultura da organizao so funes apontadas. Os autores, ento, discutem estratgias para uma administrao eficiente de recursos humanos, derivando funes e responsabilidades dos trs grupos apontados, como destacados abaixo: 1. Apoiando equipes e formas de organizao horizontal. A rea de RH dever criar prticas e polticas que consolidem e estimulem as novas formas de organizao do trabalho. Estas prticas e polticas devem estar integradas ao contexto maior da gesto de pessoas na organizao. 2. Apoiando o envolvimento empregatcio. Por em prtica o envolvimento empregatcio garantir que a rea de RH exera o papel de advogado do empregado. O verdadeiro envolvimento empregatcio, diferente daquele em que se persegue a submisso do empregado, permite a possibilidade de que os resultados reflitam as necessidades individuais, do grupo e da empresa. Todas as prticas e polticas de administrao de recursos humanos devem colaborar para que atinja este envolvimento. 3. Fomentando a liderana. A busca e treinamento de lderes uma funo de recursos humanos, j que a liderana uma varivel organizacional totalmente dependente de pessoas. A rea de RH deve facilitar o aparecimento de lderes e oferecer o

desenvolvimento apropriado para as suas habilidades, necessrias na organizao. 4. Orquestrando mudanas e aprendizado organizacional. A rea de RH deve atuar como perita nos processos de configurao das mudanas e do aprendizado, necessrios manuteno da competitividade da organizao. Como o RH deve se organizar para assumir estas novas responsabilidades? Os autores discutem tambm novos princpios de atuao e organizao da rea. So eles: 1. Descentralizao. A rea de RH deve estar prxima dos clientes para que se concretize a parceria desejada. Essa descentralizao necessria para que a gerncia de linha possa

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se envolver e contribuir nas questes relacionadas administrao de pessoas. A descentralizao implica no somente na aproximao entre as estruturas de linha e os profissionais de RH, mas tambm no envolvimento direto de funcionrios de linha em processos de administrao de pessoas. No ponto extremo, a descentralizao poderia levar absoro de grande parte da funo de RH pela estrutura de linha, ou a que o profissional de RH reporte-se diretamente ao gerente de linha. . 2. O fornecimento de suporte estratgico, o know-how. A rea de RH deve atuar a partir de seu conhecimento sobre a administrao de pessoas, prestando suporte estratgico s reas de linha de maneira a aumentar a qualidade dos processos de administrao de pessoas. Os autores apontam ainda que "somente os papis relacionados administrao de pessoas que agregam valor permanecero. [...] medida que isso ocorre, existe uma compreenso crescente de que estes papis deveriam ser, portanto, parte da

administrao de linha. A nica maneira que a administrao de RH tem para prestar servio a essas funes de linha emergentes fazer com que seu departamento se torne um parceiro da administrao de linha nessas reas" (LAWLER 111 e MOHRMAN, 1995, p.218). A consultoria interna implica ainda no desenvolvimento conjunto de ferramentas e processos de administrao, que sero utilizados tanto pelo equipe de RH como pelos gerentes de linha. 3. Linha de frente e retaguarda. O desenvolvimento e a utlzao de sistemas avanados nos processos de administrao de RH demandaro uma forte conexo entre linha de frente e retaguarda na rea de RH. Como colocam os autores, "o desenvolvimento de novos sistemas ser um empenho de porte para a maioria das empresas e para as funes de recursos humanos em base divisional e vai requerer uma forte ligao entre a frente e a retaguarda" (p.219). 4. Terceirizao. A terceirizao ser necessria e desejvel em duas ocasies: nos servios estveis de retaguarda, tais como a folha de pagamento; e nos servios que exijam grande

know-how, fornecido por meio de consultorias especializadas.

5. Orientao para a prestao de servios. A rea de RH deve organizar-se de forma a atuar segundo um conceito de prestao de servios. A tradicional orientao da rea para a produo (a rea se preocupa historicamente com o nmero de pessoas treinadas, recrutadas, etc.), deve ter sua importncia diminuda em favor de preocupaes com a satisfao pr-ativa das necessidades dos clientes e da organizao. Isso implica na utilizao de novas ferramentas que garantam uma qualidade superior nos servios, como novas formas de pesquisa e equipes multifuncionais, que incluam clientes em sua composio.

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Diversos princpios apresentados acima so ainda apontados e discutidos na bibliografia sobre o tema. A questo da descentralizao da administrao de recursos humanos para os gerentes de linha j foi apontada por MESSEDER (1992), e discutida por FISCHER (2002). Segundo o primeiro autor, o desenvolvimento de recursos humanos precisa estar associado funo gerencial, para que as atividades relacionadas gesto de pessoas sejam realmente efetivas. FISCHER (2002), por sua vez, aponta o estilo e o envolvimento dos gerentes de linha como um dos componentes mais importantes de um modelo de gesto de pessoas. So eles os responsveis diretos pela composio do modelo j que sua atuao deve refletir os seus princpios bsicos. O autor ainda destaca que os profissionais de RH percebem atualmente que no tm o monoplio sobre o comportamento organizacional, mas que devem compartilhar o conhecimento relevante com outras instncias na organizao, principalmente as gerncias de linha, em contato direto com as equipes. As questes relacionadas s novas funes, responsabilidades e estrutura da rea de RH, e as abordagens utilizadas pela respond-Ias so diversas. A prpria natureza deste modelo de gesto de pessoas implica na diversidade de abordagens, na medida em que deve estruturar-se a partir de contextos organizacionais especficos. A adoo de um modelo de gesto de pessoas como vantagem competitiva, dessa maneira, implica no seu planejamento cuidadoso, j que seus parmetros devem conferir organizao um diferencial no mercado. Os profissionais de RH ainda tm um tortuoso caminho a ser trilhado na busca de uma transformao efetiva de suas reas de Recursos Humanos, que comea pela questo: o que queremos ser no contexto organizacional? Questes relacionadas reorganizao de processos, identidade da rea, terceirizao, descentralizao da funo de RH e metforas de RH, por exemplo, devem ser discutidas levando-se em considerao as caractersticas singulares de uma organizao, para que o modelo tenha consistncia e atinja seus objetivos. Assim, a busca de parmetros de atuao pode facilitar a concepo de solues para outros contextos organizacionais.

2.3 A gesto de RH no Brasil

No contexto brasileiro, algumas pesquisas apontam fases do desenvolvimento da gesto de pessoas, que so de alguma maneira ligadas s fases discutidas anteriormente. ALBUQUERQUE (1987) e TEIXEIRA e MESSEDER (1989), por exemplo, apontam 4 fases muito similares da gesto de pessoas: (1) at 1930, fase contbil, momento em que os funcionrios eram vistos como custos e tratados pelas empresas por meio do enfoque contbil;

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(2) entre 1930 e 1950, a fase legal, momento em que surge o chefe de pessoal, responsvel pelo acompanhamento e manuteno do cumprimento das recm-criadas leis trabalhistas da

era getulista; (3) entre 1950 e 1965, a fase tecnicista, caracterizada pela implantao do modelo
americano de gesto de pessoas, perodo em que a rea passou a operacionalizar servios como benefcios, recrutamento e seleo, etc.; e (4) entre 1965 e 1985, a fase sindicalista, marcada pelo aparecimento do novo sindicalismo, o cargo de gerente de recursos humanos passa a ter responsabilidades mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas relaes. As quatro fases da gesto de pessoas no Brasil identificadas pelos autores tm certa correspondncia com aquelas discutidas por FISCHER (2002). As duas primeiras, contbil e legal, guardam similaridades com o modelo de gesto de pessoas como departamento pessoal. Essas fases caracterizam-se pelo enfoque na administrao dos custos com recursos humanos. As terceira e quarta fases, tecnicista e sindicalista, caracterizam-se pela introduo de princpios da escola de relaes humanas, em um modelo de gesto do comportamento. Autores identificam ainda, no Brasil, a emergncia do modelo estratgico de gesto de pessoas. ALBUQUERQUE (1987), por exemplo, afirma que os pressupostos deste modelo apenas influenciaram as organizaes mais bem estruturadas ao final da dcada de oitenta. O autor, que empreendeu abrangente pesquisa no cenrio empresarial brasileiro, detectou uma fraca ligao entre o planejamento estratgico de RH e o planejamento estratgico das organizaes. Entretanto, segundo ele, j era perceptvel nas empresas analisadas uma tendncia de aceitao do planejamento estratgico de recursos humanos pela alta administrao. A pesquisa de ALBUQUERQUE indica tambm a distncia entre a prtica empresarial e o discurso da literatur sobre gesto de pessoas. Outras pesquisas realizadas no Brasil, que abordam o desenvolvimento desta rea, confirmam a grande defasagem entre a realidade das empresas e os pressupostos que deveriam nortear as atividades da rea, segundo especialistas e acadmicos. BERTERO (1982) d uma explicao para essa defasagem. O autor destaca que o desenvoMmento da rea no Brasil foi muito diferente daquele ocorrido nos Estados Unidos e na Europa devido aos diferentes contextos sociais, histricos e econmicos. Apesar de termos importado textos administrativos e tecnologia desses locais, a rea de RH no Brasil no atingiu o mesmo patamar de importncia comparado ao atingido nos pases ricos. A ausncia de um movimento sindical forte, de trabalhadores mobilizados, contribuiu para a reduo da rea a pura operao de processos essenciais de administrao de pessoas. FISCHER (1998) sustenta, por sua vez, que a pouca competio experimentada pelas organizaes durante o

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longo perodo em que o Brasil manteve seu mercado fechado ao exterior foi fundamental para a estagnao da rea que, por falta de presses competitivas, no desenvolveu uma atuao mais estratgica. Pesquisas realizadas entre 1990 e 1995 detectam essa defasagem, apontando uma atuao predominantemente operacional da rea. A pesquisa de CURADO, WOOD e LINS (1995) junto aos dirigentes da rea de RH de 100 empresas, por exemplo, mostra que "a maior parte das empresas pesquisadas tem a atuao de sua rea de RH voltada para questes trabalhistas e operacionais" (p.69). Essa defasagem somente comeou a diminuir em 1995, quando se comea a detectar mudanas nas organizaes brasileiras, em direo a modelos mais modernos de gesto de pessoas. Segundo LACOMBE e TONELLI (2000), perceptvel uma mudana de mentalidade na rea a partir de 95, quando pesquisas comearam a detectar um avano no reconhecimento por parte das empresas brasileiras da importncia de um tratamento estratgico em relao aos temas de RH, o que levou as empresas a repensarem seus processos de administrao de pessoas. FISCHER (1998) destaca que as transformaes na administrao de pessoas a partir de 95 so parte de uma mudana maior nas estratgias de negcios das empresas: ficou claro o quanto o sucesso de novas ferramentas estratgicas era funo do comprometimento e envolvimento dos funcionrios, responsveis por sua

implementao e desenvolvimento no contexto organizacional. Apesar da crescente percepo da importncia estratgica da gesto de pessoas no Brasil, a implementao dos princpios do modelo estratgico de gesto deRH ainda no uma realidade abrangente. CURADO (2001a e 2001b) demonstra essa situao em pesquisas que procuraram traar, por meio de mtodos qualitativos e quantitativos, o perfil da gesto de recursos humanos na grande So Paulo. Os dados nos do importantes dicas sobre as atividades executadas atualmente pelas reas de recursos humanos. A autora encontrou dados que lhe permitiram dividir as empresas em dois tipos: (1) 37% das empresas com estrutura de DP (Departamento de pessoas), isto , um RH primitivo que acumula funes operacionais, e (2) 63% das empresas com estrutura de RH com preocupaes mais estratgicas. Entretanto, a autora destaca que a estrutura de RH ainda uma estrutura intermediria, com vrias caractersticas similares as de uma rea de DP. LACOMBE e TONELLI (2000) detectam avanos mais significativos no contexto da gesto atual de RH. As autoras destacam, entretanto, que a abordagem estratgica de RH ainda no uma realidade totalmente implementada nas empresas brasileiras. A pesquisa empreendida pelas autoras destaca a existncia de trs grupos de empresa: o primeiro, com 28% da amostra, composto por empresas cuja rea de RH tinha preocupaes estritamente

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operacionais; o segundo, com 19% da amostra, composto por empresas cujas reas de RH esto estruturadas em torno de questes estratgicas (como o papel de RH na empresa, o foco do negcio, a mudana constante e as metas de longo prazo); o terceiro grupo, com 53% das empresas, parece estar em uma fase de transio entre os dois estgios. Percebe-se assim uma aparente evoluo dentro do contexto brasileiro, no qual 19% das empresas j alcanaram um patamar em que suas reas de RH participam do processo de planejamento estratgico. Utilizando-se do referencial de FISCHER (1998), as autoras destacam que essas empresas tm suas reas de RH mais prximas do modelo de gesto de pessoas como vantagem competitiva. As outras empresas tm suas reas de RH estruturadas em tomo de funes operacionais ou esto em um processo de desenvolvimento em busca de padres mais modernos de organizao e atuao. Apesar dessa aparente evoluo da rea de RH nos ltimos anos, necessrio apontar algumas limitaes destas pesquisas. As prticas de RH atribudas s empresas podem ser questionadas em relao a sua qualidade e efetividade, j que muitas vezes no passam de um discurso da diretoria, no correspondendo a realidade. CALDAS e WOOD (1997) destacam essa limitao ao mostrarem que modelos ou conceitos so adotados ou por imposio das matrizes ou por "pacotes" de consultores, tomando-se apenas discursos da alta direo, que no correspondem realidade das prticas adotadas. Esse fato sugere distores no discurso empresarial em relao ao desenvolvimento da rea de RH no contexto brasileiro. O cenrio atual da rea de RH no Brasil, como descrito pelas pesquisas, e as presses competitivas que implicam num novo patamar de importncia da gesto de pessoas nas organizaes condicionam o futuro da rea a uma fase de transio, em curso atualmente, entre uma atuao predominantemente operacional para modelos mais modernos de gesto de pessoas. Dessa forma, os profissionais de recursos humanos sentem, nos ltimos anos, grandes presses para que se organizem e atuem de forma a assumir a sua importncia na organizao. As pesquisas sobre a atuao da rea de RH indicam a necessidade de se avanar no seu processo de transformao, abandonando antigas posturas estritamente operacionais para assumir maiores responsabilidades no contexto organizacional.

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3. TECNOLOGIA

DA INFORMAO

E RH

3.1 Tecnologia da Informao nas Empresas

Os ltimos 15 anos foram marcados pela utilizao crescente de tecnologia da informao (TI) nas organizaes brasileiras, bem como em outras partes do mundo. Por meio de significativos investimentos, empresas utilizam-na cada vez mais como ferramenta para o aumento da competitividade (ALBERTIN, 1999 e MEIRELLES, 1999). A utilizao crescente da TI no ambiente de negcios abordada por MEIRELLES (1999). O Estudo dos Gastos e Investimentos em Informtica quantifica os gastos e investimentos em tecnologia da informao e analisa a sua evoluo nos ltimos anos, identificando o estgio atual e as tendncias na utilizao de TI nas empresas. O autor utiliza o ndice G de gastos com TI, que mede o percentual do faturamento lquido da empresa investido em informtica. Este ndice reflete o gasto total com TI, que inclui a soma de todos os investimentos, despesas e verbas alocadas informtica, em relao ao faturamento lquido daquela organizao. H uma evoluo do ndice G na amostra utilizada pelo autor, que inclui empresas de diversos setores de atividade e nveis de informatizao, entre 1989 e 1998: nos ltimos dez anos o ndice tem crescido 10% ao ano em mdia, passando de 1,3% em 1988 para 3,4% em 1998. importante enfatizar, entretanto, que o nvel de investimento em TI funo do estgio e nvel de informatizao e do setor em que atua a empresa. Como coloca o autor, "uma empresa industrial tende a praticar valores mais prximos de 2%, enquanto uma empresa de servios, em torno de 5% e no comrcio, menos de 2%. Uma indstria, em estgios iniciais de informatizao, apresenta ndices de cerca de 1% e, em estgios avanados de mais de 3%" (p.15).

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Figura 3.1 -

Evoluo

do ndice G

nas mdias

e grandes

empresas

nacionais entre 1989 e 1998. Adaptado de MEIHELLES (1999).

ALBERTIN (2000, 2001) aborda a crescente utilif8.ao de TI nas organizaes apontando e discutindo os conceitos, aspectos e contribuies da aplicao do comrcio eletrnico, cujo objetivo melhorar a competitlvdade dos negcios. Diferentemente de outros autores, ALBERTIN' entende que o comrcio eletrnico no abrange somente transaes eletrnicas entre parceiros de negcios, mas sim a aplicao de TI em toda a cadeia de valor, seja em .processos que envolvam diretamente os parceiros de negcio, seja em processos que agreguem valor indiretamente quelas transaes. Segundo o autor, o comrcio eletrnico (CE) " arealiza de toda a cadeia de valor dos processos de negcio num ambiente eletrnico,' por meio da aplicao intensa das tecnologias de comunicao e informao, atendendo aos objetivos do negcio" (ALBERTIN, 2001, p.15). O comrcio eletrnico pode ser realizado completa ou parcialmente, em trs camadas de aplicao: em. transaes entre negcios,. entre negcios e consumidores, ou dentro da organizao, os chamados processos intra-organizacionais. Segundo o autor, as transaes entre negcios so denominadas transaes de ligao de mercado, que possibilitam trocas mais eficientes entre empresas na condu~,\de
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seus negcios. As transaes entre empresas e consumidores so denominadas transa~~.s

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de mercado, por meio das quais os consumidores interagem com a empresa, utilizam seus servios ou compram seus produtos, e estabelecem sua .fidelidade. As transaesintraorganizacionais so denominadas transaes dirigidas .a mercado. Estas transaes

possibilitam indiretamente a crescente agregao de valor aos produtos e servios por meio da disperso das informaes sobre a empresa, seus clientes. e concorrentes, possibilitando a . tomada de deciso estratgica e ttica de modo a aumentar a satisfao do cliente

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(ALBERTIN, 2001). Em relao utilizao de TI nos processos intra-organizacionais, Albertin destaca o grande potencial da utilizao de tecnologia de informao de forma a melhorar processos e aumentar a competitividade da empresa.

3.2 Tecnologiada Informao e RH

A implementao de sistemas de informao no contexto intra-organizacional, como no poderia ser diferente, transforma tambm a rea de RH no Brasil e em outras partes do mundo. A TI, amplamente implementada em todas as reas das empresas, somente nos ltimos anos comea a ser considerada uma alternativa para alavancar o processo de mudana da rea de recursos humanos. Diversos autores discutem esse fato. LAWLER 111 e MOHRMAN (1995) apontam a necessidade da rea de RH de refazer sua estrutura e gerenciamento de informao de forma a cobrir no somente o bsico a respeito de quem trabalha na organizao, mas sim proporcionar dados sobre as condies da organizao humana. Segundo os autores, a administrao de recursos humanos precisa se comprometer com a evoluo dos sistemas de informao e us-los para alavancar a qualidade de seus servios. Os autores citam diversos exemplos de como a tecnologia pode virar uma aliada da rea para a promoo de novas prticas organizacionais. A implementao de TI na gesto de recursos humanos tambm abordada por ULRICH (2000) como uma ferramenta para grandes mudanas na rea. Dentro de seu modelo de novas responsabilidades do RH, o autor sustenta que a rea tem que abandonar sua postura tradicional de normatizadora e fiscalizadora do cumprimento de polticas e assumir a responsabilidade de melhorar a eficincia e a eficcia de sua funo e de toda a empresa. Segundo esse autor, como especialistas em administrao, os executivos de RH devem inicialmente repensar a maneira como os processos de gesto de pessoas so realizados para ento mostrarem seu valor de especialistas frente empresa. Os sistemas de informao so apontados ento como uma sada para a reformulao e a reestruturao de processos de administrao de RH, na medida em que a sua utilizao pode propiciar a reduo de custos e o aumento da eficincia das respostas nas transaes. Como aponta ALBERTIN (2001), as aplicaes de CE pela Intranet, uma das \ modalidades de ambiente eletrnico, iro permear todos os sistemas de informao' corporativos, com destaque inicial para o gerenciamento de recursos humanos, entre outros processos. O autor explica esse fato destacando a obsolescncia dos sistemas atuais, que devero ser substitudos por tecnologias capazes de suportar mais funcionalidades por custos menores.

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ALBERTIN (2001) destaca tambm que as empresas podero empregar aplicaes de Intranet para o gerenciamento de dados de pessoas, a contabilizao de folha de pagamento, e o planejamento e gerenciamento de benefcios por exemplo. ULRICH (2000) destaca iniciativas como a criao de um programa totalmente automatizado de benefcios flexveis, em que os funcionrios podem gerenciar sem papelada, e a utilizao da tecnologia para selecionar currculos e reduzir o ciclo na contratao de novos candidatos.

3.2.1 RH auto-atendimento

Uma das novas aplicaes de CE, cujas funcionalidades podem transformar os processos de RH, so sistemas genericamente conhecidos por RH auto-atendimento. Segundo MCCORMICK (1998) o RH auto-atendimento provavelmente a mudana mais significativa em termos de servios de RH nas organizaes nos ltimos anos. O conceito de sistema de RH auto-atendimento, segundo TEUKE (2001), parte de uma zona de interao, mais comum atualmente, para a sua integrao com mais trs, em desenvolvimento nas organizaes lderes. A primeira zona conecta o funcionrio empresa, na qual so disponibilizados os servios tradicionais da rea de RH, incluindo administrao de frias, comprovantes de pagamento, banco de horas, etc. Tecnologias Web, entre outras, so utilizadas em um ritmo crescente para fornecer aos funcionrios o acesso direto a informaes corporativas e administrao de servios de recursos humanos, permitindo a realizao de transaes eletrnicas que costumavam ser realizadas por meio do pessoal administrativo, com o uso de formulrios. A segunda zona conectaria ento os funcionrios entre si, facilitando a colaborao e a democratizao do conhecimento. Esto a as ferramentas de administrao do conhecimento. A terceira zona conectaria o funcionrio s tarefas. Seriam disponibilizadas neste nvel as ferramentas e aplicaes especficas para uma determinada tarefa ou grupo de tarefas. A quarta zona conectaria o funcionrio a aspectos de sua vida fora da empresa. Nesta zona, o funcionrio poderia tambm acessar informaes e administrar eventos que no ocorrem nos limites da empresa. Atualmente, a maioria dos sistemas avanados de RH auto-atendimento, que abrangem a primeira zona de interao descrita por TEUKE (2001), podem ser divididos em: (1) servios acessados por todos os funcionrios e (2) servios acessados pelos gestores. Os primeiros incluem, principalmente: 1. Acesso e atualizao de dados pessoais;

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2. Acesso a polticas gerais de recursos humanos; 3. Informaes e administrao bancria; 4. Administrao geral de benefcios; 5. Administrao de despesas de viagem; 6. Informaes e comprovantes de pagamentos; 7. Informaes e administrao da renda varivel e aes da organizao; 8. Acesso ao diretrio de funcionrios; 9. Polticas e clculos diversos de remunerao; 10. Oportunidades de treinamento e inscries eletrnicas; 11. Processos de integrao de novos funcionrios; 12. Ferramentas de recrutamento e seleo intemos; 13. Requisies de compra; 14. Pedidos e administrao de frias e aposentadoria; 15. Registro de horrios e acesso ao banco de horas; e 16. Processos de avaliao de resultados. Os segundos incluem, principalmente, os seguintes servios da rea, alm dos servios disponibilizados a todos os funcionrios: 1. Administrao de frias dos funcionrios; 2. Ferramentas para a gesto de pessoal executivo subordinado; 3. Administrao de processos de recrutamento e seleo; 4. Liberaes e autorizaes diversas; 5. Administrao do banco de horas e registro de horrios; e 6. Acesso a relatrios consolidados, com informaes relativas ao perfil, servios e funes de RH na rea em questo. (GREENGARD, 1998; JUDD, 2000) No processo de expanso dos sistemas de RH auto-atendimento, incorporados por empresas lderes: 1. Informaes e aplicaes sobre finanas pessoais; 2. Servios de home banking personalizados; outros

servios, pertencentes a outras zonas de interao dos funcionrios, comeam a ser

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3. Administrao de imveis e outros servios; 4. Central de formulrios especfico para determinada funo ou rea; e 5. Administrao de reunies, etc.

3.2.1.1 Evoluo tecnolgica dos sistemas de RH auto-atendimento

Os sistemas de RH auto-atendimento possibilitam o acesso do funcionrio a informaes e funes personalizadas e relevantes administrao de seu relacionamento com a organizao. As primeiras tecnologias utilizadas para viabilizar esses sistemas foram as aplicaes de interao voz-teclado. Em 1999, esta era a tecnologia predominante nas empresas que.disponibilizavam servios sem a interao tradicional entre funcionrio do RH e funcionrio cliente (WHICH HRIS, 1999). Os sistemas de interao voz-teclado permitem que o usurio navegue por menus de opes de servios por meio dos botes de seu telefone. Esses sistemas eram utilizados para a entrega de um pequeno nmero de servios, j que quanto mais qualitativa a informao desejada, menos efetivas so essas tecnologias. A utilizao dos sistemas de interao voz-teclado rapidamente evoluiu para a integrao com aplicaes de call center. Segundo LAPOINTE (1999), essas aplicaes foram introduzidas para atender a questes freqentemente feitas com respostas consistentes, alm de realizar transaes com a interao de voz entre funcionrio e atendente. Muitos dos sistemas de call center surgiram com a introduo de planos de benefcios mais complexos pelas empresas, e foram considerados tecnologias capazes de atender s demandas dos funcionrios com mais efetividade e a custos menores. Nos ltimos anos, as sofisticadas solues de call center incorpbram diversas caractersticas tecnolgicas avanadas. Sistemas como a Integrao telefone computador (CTI), que permite a utilizao integrada desses meios e mais funcionalidades no atendimento, e a Resposta de voz interativa (IVR), que permite um direcionamento e 'maiorespecializao no atendimento s demandas dos clientes, tomam as estruturas atuais de call center nas empresas centros completos de atendimento ao funcionrio. Essas tecnologias conjugadas permitem que sejam atendidos os diversos tipos de solicitaes dos funcionrios, ou por meio de sua interao com o computador ou por meio da assistncia pessoal de profissionais com maior especializao. Esse padro de centro de atendimento permite que a assistncia humana esteja disponvel quando necessria (GREENGARD, 1999).

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Com a disseminao das novas tecnologias Web, os sistemas de RH autoatendimento passaram a incorpor-Ias em um ritmo crescente. Estas tecnologias permitem que se disponibilize a um funcionrio, num terminal de computador, acesso a informaes e servios da rea de RH, a partir de um pacote de conhecimento customizado e de acordo com o seu relacionamento com a empresa, alm da sua administrao direta. Dentro desse contexto tecnolgico, Knowledge portaIs so a interface sistemausurio que aprimora o poder funcional das novas aplicaes de RH auto-atendimento, distinguindo informaes genricas de RH de conhecimento relevante para um determinado funcionrio (AMBROSE, 2001). Como coloca TEUKE (2001), portais auto-servio so pontos de entrada para uma srie de aplicaes e bancos de dados que se aproveitam das tecnologias Web para administrar funes gerenciais. Portais efetivos so customizados para que o usurio tenha acesso rpido e fcil s ferramentas e informao relevantes para sua situao individual. Atualmente, diversas empresas lderes adotam sistemas de RH auto-atendimento que incluem a utilizao de tecnologias de call center associadas s tecnologias Web. Esse padro permite que o usurio tenha acesso rpido e fcil aos servios e informaes mais comuns e cotidianos, alm de oferecer a possibilidade da interao com um especialista da rea de RH para a discusso e soluo de problemas e questes especficas.

3.2.1.2 Etapas de implementao de sistemas de RH auto-atendimento

Por causarem grandes mudanas na rea de RH e em toda a organizao, os sistemas de RH auto-atendimento so implementados em diversas etapas. Segundo LETART (1998), a implementao destes sistemas ocorre em 5 fases: 1. Publicao de informaes. A empresa disponibiliza comunicao de mo nica para empregados sobre suas polticas e prticas de RH. Aplicaes tpicas desta fase so polticas e procedimentos, informaes sobre benefcios, listas de funcionrios quem quem, diretrio de servios e notcias. 2. Pesquisas a banco de dados de RH. Aplicaes desta fase tambm proporcionam comunicao de mo nica para empregados. As aplicaes, que tm requerimentos de segurana aumentados em relao fase anterior, permitem que empregados tenham dvidas respondidas a partir de questes especficas cujas respostas so buscadas em bancos de dados. Exemplos das possveis funcionalidades nesta fase incluem coberturas correntes de benefcios, horrios de trabalho, balanos de planos de aposentadoria e de pagamento de remunerao fixa e varivel.

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3. Transaes simples de RH. Aplicaes incluem comunicao de mo dupla entre empregados e rea de RH. a fase inicial para a efetiva mudana na organizao do trabalho da rea de RH. Exemplo de funcionalidade de aplicaes desta fase a atualizao de dados pessoais e dependentes. 4. Transaes complexas de RH. Aplicaes desta fase diferenciam-se das anteriores pelo nvel de complexidade da interao entre o usurio e a transao de RH sendo processada. Em adio atualizao de dados, essas aplicaes envolvem a interao por meio de parmetros do usurio, dados do perfil do usurio, clculos e processamento interno de dados e transaes de sadas mltiplas. 5. Processos eletrnicos de RH. A quinta fase da implementao de sistemas de RH autoatendimento abrange a organizao on-line de processos completos da rea, ao invs de apenas transaes isoladas. Dessa maneira, todas as fases necessrias para a realizao de transaes de RH esto disponveis, assegurando que todas as informaes relevantes sejam disponibilizadas em ambos os sentidos. Assim, como destaca a literatura de negcios produzida nos Estados Unidos e na Europa, a implementao de sistemas de RH auto-atendimento etapas, que abrangem inicialmente o acesso a informaes prestados passa por diversas

sobre todos os servios a prestao destes

pelas reas de RH at, em fases mais avanadas,

servios, em processos completos, de maneira automatizada.

3.2.1.3 Benefcios dos sistemas de RH auto-atendimento

So vrios os benefcios, vantagens e nmeros expressivos relacionados implantao dos sistemas de RH auto-atendimento, segundo apontam especialistas norteamericanos e europeus (ALEXANDER, 2001; AMBROSE, 2001; HICKINS, 1999). 1. Economia de Custos ou diminuio do trabalho administrativo. Por meio da automatizao de processos a rea de RH tem necessidade de menos pessoal, considerada a razo RH / Stafftotal da empresa. 70% do tempo gasto com tarefas administrativas economizado com a implementao de sistemas de RH autoatendimento. Essa economia possibilitada por meio, por exemplo, da diminuio dos telefonemas feitos rea de RH. 2. Maior eficincia na resposta aos funcionrios. Por meio da customizao das informaes de RH e de seu acesso permanente, d-se a possibilidade dos funcionrios administrarem diretamente seu relacionamento com a empresa em

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questes relacionadas rea de RH, obtendo respostas rpidas s suas solicitaes. 3. Ampliao dos servios estratgicos de RH. Segundo a literatura de negcios nos EUA e na Europa, os sistemas de RH auto-atendimento posSibilitam a concentrao da rea em atividades estratgicas, bem como a operacionalizao de servios on-line inovadores que aumentam a percepo positiva dos funcionrios em relao rea.

3.2.1.4 Sistemas de RH auto-atendimento atualmente

Os sistemas de RH auto-atendimento so as tecnologias mais recentemente implementadas por empresas dentro da rea de Recursos Humanos. Segundo o relatrio HR

Service Genter Survey: Moving to the Web da TOWERS PERRIN, de Setembro de 2000, mais
da metade das 100 empresas americanas lderes pesquisadas citaram a implementao de sistemas de RH auto-atendimento como prioridade de suas reas de RH. As empresas que j ofertam servios automatizados de RH pela Web, por sua vez, demonstram grande interesse em aumentar a sua variedade e disponibilidade Muitas empresas europias lderes, da mesma forma, passam do segundo estgio de implementao, em que informaes de RH so disponibilizadas por meio da Intranet e a comunicao ainda no de mo-dupla, para um terceiro estgio, em que uma abordagem dinmica possibilita que parte do relacionamento empresa-funcionrio seja automatizado e administrado pelo empregado (VIRTUAL HR, 2000). No Brasil, poucas so as empresas cujas reas de RH j tm projetos implementados, ou em implementao, de sistemas abrangentes de servios de RH pelo meio digital. Poucas empresas passaram dos primeiros estgios da implementao de sistemas RH auto-atendimento.

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4. INFORMAO E MODELOS ORGANIZACIONAIS

4.1 Informao e conhecimento: uma constante na histria das organizaes A teoria da burocracia de Weber, combinada com princpios da administrao cientfica, a base do modelo organizacional que estrutura at hoje as organizaes. A burocracia_ forma de organizao social da qual, segundo Weber, a moderna sociedade ocidental no escaparia devido a sua crescente complexidade_ caracterizada pela: (1) hierarquia, a subordinao e a separao entre planejamento e execuo; (2) separao e diferenciao de funes dentro de uma organizao; (3) foco em um sistema tcnico e na utilizao de critrios tcnicos para propsitos de treinamento e seleo; e (4) criao de um ambiente neutro e impessoal por meio do foco em papis organizacionais. Separao entre as pessoas e as funes em uma organizao (BERKLEY e NOHRIA,1994). APPLEGATE, MCFARLAN e MCKENNEY (1999) fazem uma descrio do funcionamento do modelo organizacional burocrtico. Segundo os autores, este modelo baseado na hierarquia e no controle de processos operacionais. O controle inicia-se pela definio detalhada dos processos operacionais centrais de uma firma. Para diminuir a complexidade dos processos, a organizao quebra-os em unidades distintas de

especializao, cada uma responsvel por uma tarefa operacional principal. Estas unidades so ainda quebradas em unidades menores at que cada atuao individual seja detalhada. Procedimentos, polticas e descries operacionais so definidas para que as atividades sejam desempenhadas conforme o planejamento. Supervisores so designados no interior da estrutura para assegurar que as tarefas estejam sendo desempenhadas conforme os procedimentos operacionais. Da mesma maneira, outras ferramentas de controles so criadas para assegurar que as pessoas corretas sejam colocadas em cada cargo dentro da estrutura e para que as capacidades e habilidades necessrias ao bom funcionamento da organizao sejam desenvolvidas. Polticas e procedimentos, registrados em manuais escritos, so comunicados por meio de orientao e treinamentos. Performance e comprometimento so avaliados periodicamente pelos

supervisores. Em organizaes hierrquicas complexas, o controle e a superviso demandam

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grande quantidade de esforos. Assim, quanto maior e mais complexa a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos requeridos. A informao e o conhecimento so constantes na histria das organizaes. O que se modificou com o tempo foi o local em que a informao armazenada, a maneira como organizada e de que maneira ou at que nvel os funcionrios tm permisso para us-Ia. Como destacam BERKLEY e NOHRIA (1994), todas as organizaes burocrticas so organizaes de conhecimento. A organizao burocrtica baseia-se no isolamento e apropriao do conhecimento dos trabalhadores, o que leva diferenciao tanto entre nveis hierrquicos como entre funes. Como diz WEBER (1978), a administrao burocrtica implica no exerccio do controle baseado no conhecimento. A administrao cientfica de Taylor, uma maneira de se colocar em prtica a burocracia weberiana, preocupava-se fundamentalmente com o papel da administrao como um processador de conhecimento: o objetivo de se separar o "crebro" da organizao do "corpo", criando um setor administrativo, era uma maneira de se apropriar e processar conhecimento (BERKLEY e NOHRIA, 1994). Como BERKLEY e NOHRIA (1994) discutem, burocracias servem para a administrao de fluxos de informao e conhecimento em cenrios em que ambos esto confinados tanto em termos de espao com em termos de tempo. Os diversos departamentos de uma organizao so responsveis pelo processamento e administrao de tipos diferentes de conhecimento e informao. Cada um mantm tipos distintos de arquivos, que so analisados a partir de critrios prprios para a determinao daqueles aos quais outras reas tero acesso. Nveis hierrquicos mais altos tm acesso a informaes e conhecimento condensados, mais preparados para a tomada estratgica de decises. Se as organizaes processadores e administradores burocrticas forem pensadas desta maneira, como de informao e conhecimento, pode-se dizer

metaforicamente que elas so grandes computadores virtuais, baseados em seres humanos. A organizao e a transmisso de informaes e conhecimento, por sua complexidade modalidades bsicas de trabalho em uma burocracia, determinam sua organizao formal. Dessa forma, a "estrutura objetiva da burocracia, como representada pelo organograma, simplesmente a concretizao da infra-estrutura de informao que necessariamente existe em uma organizao" (BERKLEY e NOHRIA, 1994, p.118). Nas palavras de BERKLEY e NOHRIA (1994),

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"a burocracia de Taylor e Weber um sistema altamente complexo e estruturado de entradas e sadas, no qual material documental mantido tanto para a interao da organizao com o mundo exterior quanto para o controle do funcionamento da prpria organizao [...] possvel dizer que a burocracia funciona como um grande computador virtual, como uma maneira engenhosa de se concretizar o trabalho mecanizado e altamente especializado de um computador em um arranjo fsico de pessoas, papel e regras" (p.118).

4.2 Modelos Organizacionais e Competitividade

H algum tempo, a idia de que o modelo burocrtico no satisfaz as necessidades das organizaes contemporneas em cenrios cada vez mais competitivos bastante difundida. O discurso gerencial padro enfatiza a necessidade de se transformar as organizaes, para que fiquem mais flexveis, horizontais e rpidas. Temas como

fortalecimento de equipes multifuncionais de trabalho, delegao de responsabilidades, aperfeioamento contnuo, satisfao total dos clientes e muitos outros emergem dessa discusso. Apesar da atualidade dos temas acima citados, as mudanas defendidas pelos especialistas, ao contrrio da crena geral, no so novas. Na realidade, descries de organizaes matriciais e outras formas de organizaes hbridas j apareceram nas dcadas de 50 e 601 Os proponentes desses modelos tambm defendiam desenhos flexveis, adaptativos, baseados em equipes de trabalho colaborativas e responsveis. APPLEGATE, MCFARLAN e MCKENNEY (1999), ao discutirem a implementao dos modelos organizacionais orgnicos quando foram propostos, entre 50 e 70, e os novos

parmetros de implementao atuais, destacam que, naquela poca, aqueles modelos rapidamente caram em desuso j que as novas estruturas traziam conflitos, confuso, quantidade excessiva de informaes e duplicao de custo dos recursos. Estes autores destacam que a inabilidade para se administrar as crescentes demandas de processamento de informaes foi uma das causas para o fracasso desses modelos de organizao. Como destaca BARLETT e GHOSHAL (1989), citado por APPLEGATE,

MCFARLAN e MCKENNEY (1999), muitas empresas adotaram o modelo matricial e o abandonaram tempo depois, pois estas empresas eram, em termos de organizao, incapazes de levar a cabo aquelas estratgias e estruturas sofisticadas. Alm disso, como se argumentava naquela poca que os modelos orgnicos seriam necessrios somente em organizaes que operavam em ambientes de incerteza, dinmicos ou indstrias em
1

Vide BURNS e STALKER (1961); THOMPSON (1967) e LAWRENCE e LORSCH (1967).

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emergncia, a grande maioria das organizaes tradicionais continuou a ser organizada a partir dos princpios da burocracia. Nos anos 90, entretanto, diminui o nmero de empresas que operam em ambientes seguros e com pouca incerteza, o ambiente em que a burocracia tradicional funciona com maior sucesso. Os modelos orgnicos, dessa maneira, voltam a ser considerados como ideais no cenrio competitivo contemporneo. O que nos leva a crer, no entanto, que os modelos de organizao orgnicos podem ter mais chances de sucesso atualmente do que dcadas atrs? Muitos autores defendem que a evoluo da tecnologia da informao e suas novas potencialidades podem viabilizar o sucesso desses novos arranjos organizacionais.

4.3 Evoluo da Tecnologia da Informao e suas potencialidades

A tecnologia de informao pode ser definida, segundo ALBERTIN (2001), como as ferramentas utilizadas para obter, armazenar, tratar, comunicar e disponibilizar a informao. Essas ferramentas, cujo desenvolvimento foi imenso nas ltimas dcadas, trazem consigo grandes potencialidades para a mudana organizacional. Nos ltimos 30 anos de evoluo da TI, podem-se apontar dois grandes perodos caracterizados pelas diferentes maneiras pelas quais a TI entendida e utilizada nas organizaes. At o final dos anos 70, a TI utilizada pelas organizaes era composta por grandes sistemas apoiados nos mainframes. Segundo COLEMAN e RILEY (1973), esses sistemas, chamados de Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG), integravam equipamentos, pessoas e procedimentos de maneira a disponibilizar informaes analticas pertinentes s decises gerenciais. Dentro dos SIGs, os executivos em posies mais altas na hierarquia eram responsveis pela anlise das informaes e tomada de decises. Como colocam APPLEGATE, MCFARLAN e MCKENNEY (1999), esses sistemas centralizavam o

processamento e o controle de informaes, refletindo as caractersticas da organizao com uma inteligncia central e uma hierarquia. Nesta poca, como coloca ALBERTIN (2001), predominava nas organizaes o foco no computador, caracterizado por: 1. Existncia de um gerente de processamento de dados, em nvel de mdia gerncia; 2. Tendncia centralizao do tratamento das informaes pela rea de processamento de dados; 3. A competncia necessria era a tcnica; e

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4. O processamento da informao focava a produtividade e o controle. Na dcada de 80, discusses em torno da descentralizao e delegao de autoridade a pequenas unidades autnomas, que advinham de tentativas de se alterar a estrutura de tomada de deciso, eram realizadas no mbito das organizaes. A revoluo dos microcomputadores, nesta poca, proporcionou ferramentas para a descentralizao do processamento de informaes e teve grande importncia no contexto de debates sobre novos modelos organizacionais. Em 1990, o advento da TI em rede levou introduo de arquiteturas clienteservidor e de iniciativas de estradas de mtormao", Estas mudanas propiciaram uma descentralizao mais efetiva da inteligncia e do processamento de informao, alm de permitirem um melhor conhecimento e controle dos processos informatizados. Como colocam APPLEGATE, MCFARLAN e MCKENNEY (1999), as tecnologias em rede permitiram que mecanismos de controle operacional rgidos e hierrquicos fossem substitudos por novas formas de controle que promovem a flexibilidade, a criatividade e o aprendizado ao mesmo tempo em que garantem o controle, a continuidade e visibilidade dos processos operacionais. Ao utilizar essas tecnologias, os processos ainda so definidos em detalhes, mas, alm de estrutur-los e padroniz-los, a TI pode ser usada para aumentar a sua eficincia, compreenso, inteqrao e sincronizao. Ao mesmo tempo em que automatiza, aumentando a eficincia, a tecnologia ainda possibilita um fluxo de novas informaes sobre a performance dos processos. Estas informaes permitem um outro nvel de conhecimento dos negcios por parte dos membros da organizao. A tecnologia dos anos 90 trouxe consigo novas potencialidades relacionadas a mudanas organizacionais. Sua introduo levou, inicialmente, a transformaes na estrutura de administrao da informao. Como coloca ALBERTIN (2001), tratava-se do foco na informao e na sua comunicao: 1. Envolvimento da alta gerncia com a TI, existncia do CIO (Diretor de Tecnologia da Informao), que deve, acima de tudo, ser um homem de negcios; 2. Tendncia descentralizao do processamento de dados; 3. Tendncia ao gerenciamento dos recursos de informao; 4. Competncia necessria a de gerncia de negcios; 5. Introduo do planejamento estratgico da rea de TI; e 6. O foco da tecnologia a vantagem competitiva.
Ou "Information superhighway"

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As potencialidades das novas tecnologias dos anos 90, entretanto, vo alm do exposto acima, j que implicaram em mudanas em toda a organizao. At a introduo dessas tecnologias, o conhecimento era administrado por meio de grandes esforos organizacionais, a partir de uma estrutura de poder que controlava o fluxo de conhecimento de um lado para outro: a hierarquia. Com a introduo desse tipo de TI, potencialmente, a organizao no mais existiria para servir a esse propsito, j que a ela se tomou possvel a administrao da informao e do conhecimento de forma menos dependente de mo-de-obra intensiva. Dessa maneira, pode-se dizer que a introduo da TI dos anos 90 representaria o crescente deslocamento dos mecanismos de organizao e controle das complexas organizaes para os seus bastidores. Isso significaria distanciar-se da estrutura burocrtica para viabilizar a complexidade organizacional por meio de estruturas informatizadas de administrao de informaes e conhecimento cada vez mais complexas (BERKLEY e NOHRIA,1994). As questes relacionadas estrutura organizacional passam a ser encaradas em termos da organizao da informao e da tecnologia, em detrimento da organizao dos membros da organizao. Sistemas hierrquicos tm sua relevncia diminuda com a introduo da TI na comunicao, por exemplo, j que a tecnologia toma-a menos dependente de parmetros de

status e poder.

A partir disso, as novas tecnologias de informao dos anos 90 so consideradas poderosas ferramentas' que alavancam a implementao de modelos organizacionais orgnicos, em um movimento de distanciamento do modelo burocrtico que tradicionalmente estrutura as organizaes. Este movimento, entretanto, muito complexo, e o potencial da tecnologia de transformar a organizao requer uma anlise detalhada.

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5. TI DOS ANOS 90, ORGANIZAO

E COMPETITIVIDADE

5.1. A dupla potencialidade da TI dos anos 90

Comecemos esta anlise abordando com mais profundidade as caractersticas da TI dos anos 90. A compreenso destas caractersticas o ponto de partida para a anlise do seu potencial de mudanas no contexto intra-organizacional. Segundo ZUBOFF (1988 e 1994), a TI dos anos 90 caracterizada por uma dualidade fundamental: a capacidade de automatizao e informatizao. Os administradores utilizam a TI para perseguir os seguintes objetivos operacionais: aumentar a continuidade, por meio da integrao entre as tarefas e funes, da automao intensa e das respostas rpidas nos processos; o controle, por meio de nveis mais elevados de preciso, acuidade e previsibilidade; e a compreenso, por meio da maior visibilidade, e potencial de anlise e sntese nas funes produtivas (ZUBOFF, 1994). Os dois primeiros objetivos, a continuidade e controle, so atingidos pela capacidade da TI de automatizar. A tecnologia da informao implementada nas organizaes nos anos 70 e 80 j dava conta desses objetivos. Por sua vez, o potencial de se atingir o ltimo objetivo operacional, o aumento da compreensibilidade, prprio da TI dos anos 90 e implica na capacidade de informatizar. Como mostra a figura abaixo:

TI: objetivos operacionais TI anos 70 e 80 Automatizao Continuidade Controle Informatizao Figura 5.1 - Objetivos operacionais tecnologia da informao. TI anos 90 Continuidade Controle Compreenso da utilizao de duas geraes da

Como destaca a autora, qualquer atividade, para ser computadorizada, deve ser primeiro fragmentada e analisada em seus componentes menores, para ento ser traduzida para a linguagem do computador. Esse procedimento abre o caminho para o aumento do

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controle e da continuidade por meio da automatizao e cria, simultaneamente, uma compreenso mais profunda da atividade em si. "Uma vez automatizadas, as informaes sobre os dispositivos prprios que aumentam o controle ou a continuidade geram novos fluxos de dados que proporcionam uma oportunidade para desenvolver uma compreenso ainda mais profunda da operao" (p. 82). Assim, o aumento do controle e da continuidade dos processos pode ser percebido, num ambiente de escritrio, por meio da padronizao, da atualizao dos dados em tempo real, e da armazenagem sistematizada das transaes possibilitadas pelos computadores. A compreenso propiciada pela TI, por sua vez, pode ser constatada a partir da prpria arquitetura do sistema de informao, sendo tambm uma conseqncia ao se atingir os dois objetivos anteriores. Como exemplifica a autora, aparelhos de scanner de supermercados automatizam o processo de pagamento das compras e geram

simultaneamente dados que podem ser usados para o controle de estoques, a armazenagem, o cronograma de entregas e as anlises de mercado (ZUBOFF, 1988). Alm da TI ser considerada pelos administradores uma ferramenta para a realizao de operaes de maneira mais rpida e mais barata, as formas complexas pelas quais ela pode possibilitar novas fontes de vantagem competitiva passam a ser cada vez mais valorizadas. Dessa maneira, no somente a possibilidade de se automatizar processos leva a implementao da TI, mas a maior compreenso dos neqcios proporcionada pela

informatizao passa a ser cada vez mais valorizada, por ser uma possvel fonte sustentada de vantagem competitiva. Aplicaes de TI podem, portanto, ser usadas para automatizar operaes, segundo uma lgica cujo objetivo substituir o esforo e a qualificao humana por uma tecnologia que permita a realizao das operaes a um custo menor, com maior continuidade e controle; e para informatizar operaes, segundo uma lgica

em que so criadas
aumentando a sua

informaes, isto , ao mesmo tempo em que uma operao automatizada, esta simultaneamente gera informaes a respeito de si mesma,

compreensibilidade.

5.1.1 Implicaes organizacionais da dupla potencialidade da TI

A dualidade caracterstica da TI dos anos 90 faz com que a sua implementao tenha um conjunto de implicaes organizacionais ou seu oposto. A implementao da tecnologia da informao, se focada na automatizao, pode reforar o padro de organizao baseado no controle e na hierarquia ou, se focada na capacidade de informatizar, pode reforar

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o padro baseado no comprometimento A TI implementada

do empregado. uma ferramenta que

segundo a lgica da automatizao

promove o aumento do controle e da concordncia. registro constante das aes dos empregados

Nesse contexto, o monitoramento

provm dados aos superiores imediatos, que

e o

reforam a estrutura hierrquica da organizao. Em um outro enfoque de implementao, a TI pode facilitar o enriquecimento dos nveis inferiores, j que proporciona um acesso mais amplo s informaes. informatizao, Este potencial, caracterstico da TI implementada segundo a lgica da de

advm de sua capacidade de retomar as informaes aos empregados,

uma maneira que facilite e incentive o aprendizado (ZUBOFF, 1988 e 1994; WALTON, 1994). A implementao da TI nesses dois contextos implica ainda em efeitos distintos

nas organizaes, que podem ser resumidos da seguinte maneira:

Automatizao e efeitos na organizao

Monitora e controla.

Informatizao e efeitos na organizao

Distribui o poder e a informao e promove a auto-superviso.

Rotiniza e cadencia.

Proporciona o discernimento e promove a inovao.

Despersonaliza.

Enriquece a comunicao.

Retira dos indivduos o seu conhecimento.

Aumenta as necessidades de habilidades e promove o aprendizado.

Aumenta a dependncia das pessoas.

Aumenta a importncia da habilidade individual e a motivao intema.

Figura 5.2 - A dupla potencialidade Adaptado de WALTON (1994).

da TI e seus efeitos organizacionais.

Os efeitos organizacionais distintos da implementao da TI avanada fazem com que ela se torne uma ferramenta que pode ser usada de duas maneiras: ela pode reforar a imposio do controle, no contexto do modelo burocrtico de organizaes, ou facilitar a em

mudana organizacional para um padro baseado na flexibilidade e no comprometimento, direo a modelos orgnicos.

A partir da anlise da dualidade caracterstica da TI dos anos 90 e sua relao

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com modelos opostos de organizao, possvel discutir com mais profundidade a sua implementao. A partir de enfoques de automatizao ou informatizao, os efeitos distintos da implementao da TI apontam para a importncia das caractersticas da organizao na consolidao das ferramentas tecnolgicas no ambiente de trabalho. A implementao da TI avanada, segundo as premissas de automatizao ou informatizao, relaciona-se com as caractersticas da organizao e de seu ambiente social.

5.2 Implementao da TI e competitividade organizacional

A tecnologia da informao apontada pela grande maioria dos autores na rea como fonte potencial de ganhos de competitividade, na medida em que pode transformar as caractersticas de uma organizao. Entretanto, possvel a distino de duas grandes abordagens em relao ao potencial da TI. Autores que partem da anlise da organizao como um sistema racional, caracterizado pelos objetivos claros, tarefas e procedimentos definidos, consideram a introduo da TI muito menos problemtica que outros autores, que, ao partirem da anlise da organizao como um sistema natural, focam a maneira como o trabalho realizado a partir da influncia informal, incluindo padres informais de comunicao,

status, poder, amizades,

papis emergentes etc.. Essa anlise considera que a organizao se caracteriza pela ambigidade em seus objetivos, pelos recursos inadequados ou problemticos e pelos conflitos entre indivduos ou grupos movidos por interesses prprios, buscando a manuteno do quo ou a sua prpria sobrevivncia (KLlNG, 1996, SCOTT, 1992). Este ltimo grupo de autores considera que a implementao da TI pura e simplesmente no garante a plena concretizao de sua potencialidade. Eles discutem a necessidade de se tratar o ambiente social no qual a tecnologia implementada, partindo da premissa de que a TI deve ser entendida como parte de um sistema scio-tcnico mais amplo. Segundo KLlNG (1996), "devemos examinar integralmente o comportamento social como componente do desenho de sistemas de informao que do suporte a escritrios virtuais, bibliotecas digitais, transferncias eletrnicas de fundos, etc." (p.20). Dentro desta abordagem, pode-se citar diversos autores. MORTON (1996), por exemplo, ope-se a considerar a tecnologia da informao como causa do aumento da competitMdade das empresas. O autor oferece uma viso mais sofisticada da tecnologia da informao ao consider-Ia mais como um facilitador ("enablef') do que como uma causa destes ganhos de competitividade. MORTON otimista em relao ao uso da TI, mas suas consideraes afastam-se da utopia tecnolgica ao refutar a TI como uma causa simples.

status

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MORTON (1996) observa que a seleo, o desenho, a organizao e o uso da tecnologia da informao tm diversas implicaes e requerem diversas inovaes relacionadas estrutura da organizao, sua cultura e os aspectos de diversos sistemas tcnicos. O autor tambm observa que relativamente poucas empresas tm experimentado amplos benefcios e ganhos de competitividade com a implementao da TI, pelo fato destas mudanas serem to complexas e profundas. Da mesma maneira, WALTON (1994) discute o aumento da competitividade da empresa por meio da tecnologia da informao. Segundo ele, a implementao do desenho escolhido da TI deve ser feita refletindo a viso estratgica da empresa, com nfase nos seus objetivos em relao a negcios, organizao e tecnologia, e alinhada s caractersticas do comportamento organizacional. Como argumenta o autor, para que seja aproveitado todo o potencial da TI, o seu desenho e as caractersticas da organizao devem ser compatveis. Segundo o mesmo autor, a falta de requisitos organizacionais necessrios ao pleno funcionamento do desenho da TI escolhido, em todo o seu potencial, faz com que os seus objetivos no sejam plenamente alcanados. Neste caso, a interao entre os padres atuais do comportamento organizacional e as caractersticas da nova TI causam alteraes nos padres efetivos de uso da tecnologia, afetando os resultados do projeto. O autor sustenta que os padres do comportamento organizacional so remodelados na medida em que todos os indivduos em uma organizao so afetados, direta ou indiretamente, pelos sistemas de TI. "Os desenhos dos cargos, as necessidades de treinamento, a estrutura organizacional e os padres para a tomada de deciso esto entre os mais bvios elementos que interagem com a TI" (WALTON, 1994, p.24). O trabalho de ORLlKOWSKI (1996) ilustra bem a idia de WALTON. A autora analisa o uso do Lotus Notes, meses depois de sua implementao, em uma grande firma de consultoria e auditoria. Seu estudo levanta questes em relao extenso do poder de novas aplicaes de TI em mudar a maneira pela qual os profissionais realizam seu trabalho. A autora destaca que o responsvel pela implementao da TI na empresa superestimou quanto os usurios do sistema considerariam o potencial aparentemente bvio de inovaes da TI, e o tempo que diversos profissionais iriam investir na aprendizagem do novo sistema. A autora relaciona em sua anlise o padro de utilizao do Lotus Notes e a estrutura de remunerao e promoo da empresa. O sistema de promoo e remunerao, baseado na competio entre consultores associados pela posio de consultores scios, influenciava diretamente os padres de utilizao da TI. Como destaca a autora, o staff e os scios que tinham relativa segurana no emprego eram mais dispostos aprendizagem com a nova TI e a compartilhar informaes e conhecimento no trabalho. Em contraste, inmeros

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consultores, preocupados com suas carreiras e com o risco de serem despedidos caso no produzissem diversos servios a serem cobrados de seus clientes imediatos, eram relutantes em aprender o Notes e compartilhar seu conhecimento com os outros. Dessa maneira, a pergunta que a autora faz por que pessoas cujas promoes dependem de serem vistas como possuidoras de conhecimentos e habilidades nicas deveriam estar dispostas a compartilh-los com os outros? Somente por que um sistema de computador facilita isto? A interao adequada entre as caractersticas da organizao e o desenho da TI implica, assim, na necessidade de inovaes organizacionais, caso este alinhamento no exista a priori. Apoiado em diversos estudos cornparatvos'', WALTON (1994) argumenta que, na falta desse alinhamento, a tecnologia avanada, por si s, parece no garantir ganhos significativos de produtividade e competitividade. Estas vantagens vm em decorrncia da inovao tecnolgica precedida por inovaes organizacionais. O autor sugere um esquema de implementao da TI no contexto intra-organizacional, como ilustra o quadro a seguir:

Ambiente Externo

(6)
~
Desenh o Organi zacional Aspectos Crticos do Comportamento Organizaci onal Resultados Negcios Organizao Tecnologia

"

(1)
li.

Viso Estratgica

(3)

..

(5) (4)

..

.. ..

Liderana/Decises Comprometimento/ Aceitao Competncia/Domnio

(7)

~ ..

I
(2)

,
De",nh o da TI

I
de TI e a interao entre a TI e a organizao.

Figura 5.3 -Implementao

Adaptado de WAL TON (1994).

A viso estratgica da organizao deve contemplar seus objetivos em relao a negcios, a organizao e a tecnologia. Como um sistema aberto, esta viso influenciada tanto pelo ambiente externo como pelos prprios resultados da empresa (setas um e dois). A organizao formal e o desenho da TI, por sua vez, devem refletir a viso estratgica da organizao (seta trs). A seta quatro representa a interao necessria entre o desenho da TI e a organizao da empresa. Sem esta adequada interao, a implementao da TI no ter seus objetivos plenamente atingidos, j que os padres do comportamento organizacional

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resultantes neste novo contexto no sero aqueles adequados ao pleno funcionamento da tecnologia, segundo a viso estratgica (seta cinco). Como em muitas organizaes, os padres de comportamento organizacional no so aqueles adequados na interao com a nova TI, necessria a promoo destes novos padres, muitas vezes com mudanas significativas na estrutura organizacional (seta seis). A implementao de um desenho especfico de TI, em sintonia com as caractersticas da organizao, possibilita os resultados esperados, segundo a viso estratgica inicial (seta sete). Esse enfoque de implementao, defendido pelo autor, parte da premissa de que as opes de desenhos da TI podem ser decididas, consideradas as caractersticas organizacionais necessrias, em funo das preferncias dos planejadores em relao aos efeitos e resultados estratgicos pretendidos. Nesse sentido, as caractersticas da TI, seus possveis desenhos e as implicaes organizacionais de cada um tomam-se opes estratgicas de implementao da TI. A escolha de uma opo estratgia de implementao da TI implica, portanto, no somente na definio dos seus padres tcnicos, mas sim na interveno em um amplo contexto scio-tcnico. Cada opo de implementao de TI tem o potencial de levar a organizao a caminhos diferentes, o que aponta a necessidade de se analisar profundamente cada uma delas, para que se possa conhecer o potencial estratgico da TI. Esta anlise ser feita no prximo captulo.

Vide NATIONAL RESEARCH COUNCIL (1986); ZUBOFF (1988) e KRAFCIK (1988).

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6. IMPLEMENTAO

DA TI: DUAS DIREES ESTRATGICAS

O enfoque de implementao da TI discutido no captulo anterior parte da premissa de que os desenhos de sua operao devem ser decididos em funo da estratgia da organizao. Alm disso, a implementao bem sucedida da TI dos anos 90, segundo a lgica escolhida pela organizao, est intimamente relacionada a existncia ou no de diversas caractersticas organizacionais. Desta maneira, dependendo das caractersticas atuais da organizao em questo, a implementao da TI passa a representar um projeto mais ou menos ambicioso. A implementao da TI segundo a lgica da automatizao, por exemplo, implica em caractersticas organizacionais especficas. A opo por essa lgica de implementao leva ao fortalecimento daquelas caractersticas mais associadas ao modelo hierrquico de organizao. Distanciando-se dessa lgica, a informatizao bem sucedida implica na existncia de uma organizao mais flexvel, ou na inovao organizacional nesta direo. No se trata, entretanto, de dois modelos necessariamente excludentes e absolutamente distintos de operacionalizao da TI, mas sim de estratgias distintas que, na maioria das organizaes, mesclam-se devido s dificuldades inerentes a cada situao particular. Trata-se de duas direes distintas a serem trilhadas, mas que se apresentam na prtica como um conjunto de decises complexas que esbarram em diversos obstculos organizacionais, tomando o projeto de TI mais ou menos alinhado a seus objetivos iniciais. VASCONCELOS, MOTTA e PINOCHET (2003) demonstram essa complexidade em um estudo de caso sobre a informatizao de uma central de atendimento de uma empresa do setor de energia. De um lado, a Central de Atendimento percebida por alguns atores sociais, como aqueles que trabalham em outros departamentos, como uma ferramenta tecnolgica que permite a informatizao e a aprendizagem, pois gera informao til para eles. No entanto, para alguns indivduos que trabalham na prpria Central de Atendimento, essa forma de organizao percebida como um elemento ''alienante', devido ao alto grau de mecanizao das atMdades, o que faz do trabalho algo estressante e pobre de contedo. Como direes estratgicas de implementao, cada um destes modelos tem o potencial de levar a organizao para caminhos diferentes, e deve ser profundamente analisado para que se possa conhecer o potencial estratgico da TI. Faz-se necessria, portanto, uma discusso mais ampla dos desenhos de TI e as implicaes organizacionais de cada um, sejam estas caractersticas j presentes na organizao ou inovaes necessrias.

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6.1 Contribuies dos sistemas de RH auto-atendimento

Antes de discutirmos mais profundamente as direes estratgicas de implementao da TI, voltamos a abordar o contexto da rea de RH, mais especificamente dos sistemas de RH auto-atendimento. Os benefcios estratgicos desses sistemas podem ser identificados ao se utilizara Estrutura de Anlise do Comrcio Eletrnico (CE), apresentada por . ALBERTIN (1999), por estes constiturem-se em uma modalidade de comrcio eletrnico, de acordo com a definio do autor. A dualidade caracterstica da TI dos anos 90 a base para a identificao dos benefcios estratgicos da implantao do CE nas organizaes e, mais especificamente, na rea de RH, j que o CE se baseia em aplicaes de TI avanadas. Os benefcios estratgicos dos sistemas de RH auto-atendimento relacionam-se s capacidades da TI avanada, a automatizao ou informatizao. Como destaca ALBERTIN (1999), o conjunto de contribuies do comrcio eletrnico, definido como a realizao dos processos de um negcio num ambiente eletrnico por meio da aplicao intensiva da TI, foi definido a partir da anlise do seu papel no sucesso de organizaes que atuam em mercados marcados pelas mudanas; dos benefcios estratgicos oferecidos pelo comrcio eletrnico na dinmica competitiva das organizaes e do valor adicionado por ele aos negcios (p.1O). Segundo ALBERTIN (1999, 2000), as contribuies do CE so: (1)

relacionamento; (2) novos canais de venda e distribuio; (3) inovao e customizao de produtos; (4) promoo de. produtos; (5) novas oportunidades de negcios; (6) estratgia competitiva; (7) economia direta e (8) infra-estrutura pblica. Vejamos como estas contribuies acontecem no contexto da rea de RH e dos sistemas de RH auto-atendimento. 1. Novos canais de interao, customizao e novos relacionamentos. Segundo ALBERTIN (2001), o CE propicia novos canais de venda e distribuio por sua natureza bidirecional e alcance direto. No contexto da rea de RH, a automatizao por meio dos sistemas de RH auto-atendimento implica em novos canais de relacionamento entre a rea e seus clientes, e d acesso a servios da rea de maneira mais direta, ampla e flexvel, aumentando a intensidade das relaes entre o RH e os clientes e a sua satisfao. Como destaca ALBERTIN (2001), "os ambientes intermediados por computadores [...] permitem outra maneira de alcanar os consumidores e incentivam compradores [...] a incrementarem sua utilizao por permitirem uma melhora na comunicao [...] e mais eficincia nas relaes de vendas com clientes..." (p. 226).

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A implementao do CE a partir da lgica da informatizao permite que se avance em relao aos benefcios estratgicos da TI. A tecnologia viabilizaria estratgias de relacionamentos mais prximos das particularidades dos clientes. A utilizao de sistemas de

RH auto-atendimento permite a oferta de servios e a construo destes relacionamentos

baseados em informaes customizadas, geradas a partir da nova informao, respondendo mais rapidamente s necessidades dos clientes internos. 2. Promoo de produtos e ganhos de imagem. A automao dos canais de relacionamento entre funcionrios e o RH por meio da utilizao de sistemas de RH auto-atendimento, e o seu amplo acesso, promove um conhecimento mais rico e concentrado sobre os produtos e servios da rea de RH. Como destaca DAWSON (1998), esses sistemas permitem aumentar a percepo positiva dos funcionrios em relao rea de RH e corporao por meio de uma compreenso superior da gama de servios prestados pela rea. Alm disso, a rea de RH experimenta ganhos de imagem devido maior rapidez e confiabilidade na prestao de servios viabilizados pela automatizao e informatizao dos processos de gesto de pessoas. 3. Implementao de novas idias em gesto de pessoas. Como destaca ALBERTIN (2001), "alterando as estruturas dos setores, os sistemas de CE permitem o surgimento de novos modelos de negcios, baseados na ampla disponibilidade de informaes e sua distribuio direta aos clientes e fornecedores" (p. 226). No contexto da rea, os sistemas de RH auto-atendimento, principalmente por meio de seu potencial de informatizar operaes, proporcionam novas oportunidades na prestao de servios e implementao de novas filosofias e ferramentas de gesto de pessoas, para gestores e clientes internos da organizao. Essas oportunidades so derivadas da ampla disponibilidade de informaes sobre a interao entre a rea de RH e os funcionrios da organizao, e o amplo acesso a elas. 4. Estratgia de reposicionamento da rea. A implementao de sistemas de RH auto-atendimento segundo a lgica da informatizao tem como potencial a reorganizao da rea de recursos humanos. As ferramentas tecnolgicas podem contribuir para a consolidao de estratgias de

reposicionamento da rea no contexto organizacional. O deslocamento de funcionrios para funes mais estratgicas e o amplo fluxo de informaes advindo da implementao da TI, por exemplo, so conseqncias da informatizao e elementos importantes numa estratgia de reposicionamento da rea de RH.

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Como discutem ALEXANDER (2001) e TEUKE (2001), a informatizao possibilita a concentrao e o desenvolvimento de funcionrios da rea em funes mais crticas para a empresa atualmente, como as questes relacionadas reteno, motivao e ao desenvolvimento de funcionrios. Como coloca TEUKE (2001), "acabaram-se os dias em que profissionais de RH puxavam formulrios de seguro e extratos de pagamento. Estes profissionais esto agora sendo chamados para diminuir a rotatividade indesejada, acelerar o ciclo de desenvolvimento de funcionrios-chave e reduzir os custos e tempo de processos por meio do RH auto-atendimento" (p.16). Por sua vez, a ampla disponibilidade de informaes advinda da informatizao a base para a adoo de um modelo mais flexvel de trabalho, baseado no comprometimento e na cooperao, mais prximo dos chamados modelos organizacionais orgnicos. 5. Economia direta. A utilizao do comrcio eletrnico na rea de RH, como os sistemas de RH autoatendimento, pode propiciar economias na medida em que a tecnologia permite a racionalizao dos processos de gesto de recursos humanos. A utilizao de sistemas de RH auto-atendimento permite a reorganizao da fora de trabalho da rea, o que pode implicar na diminuio do pessoal menos qualificado diretamente envolvido com tarefas rotineiras e burocrticas (COLLETT, 1999). A reduo indiscriminada da mo-de-obra, entretanto, pode implicar na diminuio da capacidade da organizao aproveitar as vantagens estratgicas da informatizao, o que torna esta questo crucial na definio das estratgias da rea. Apesar disso, o CE pode propiciar a economia direta tanto em estratgias de automatizao quanto de informatizao. 6. Utilizaode infra-estrutura pblica e alcance da rea. Com a utilizao da infra-estrutura pblica de transmisso de dados, como a Intemet, a rea de RH pode atingir seus clientes em outros contextos, fora dos limites fsicos da organizao. Para organizaes extremamente fragmentadas fisicamente, essa pode ser uma maneira de se atingir a totalidade da organizao de maneira eficiente e econmica. A utilizao da infra-estrutura pblica pode tambm proporcionar novos horizontes para a prestao de servios de RH, por exemplo, ao se atingir o cliente interno em outros ambientes, como sua casa e rea de lazer.

6. 2 RH auto-atendimento: duas direes estratgicas

A discusso de cada Limadas direes estratgicas de implementao da TI leva identificao de dois modelos, que partem de diferentes lgicas de implementao e implicam

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em pressupostos, inovaes organizacionais e resultados distintos. Como j discutido, a identificao desses modelos no representa a identificao de dois caminhos inteiramente excludentes, devido prpria complexidade dos processos de mudana nas organizaes, repletos de barreiras e dificuldades, o que torna um projeto mais ou menos prximo de seus objetivos iniciais.

entendimento dessas duas direes, seus benefcios especficos e suas

implicaes organizacionais tem grande relevncia na compreenso do potencial estratgico desses sistemas na rea de RH, bem como na definio dos caminhos a serem trilhados e dos objetivos a serem perseguidos.

6.2.1 Automatizao

A idia da substituio do trabalho humano pelo trabalho de mquinas como alternativa para o aumento da produtividade tem sua origem no movimento da administrao cientfica. O advento da linha de montagem ultrapassou a lgica da anlise taylorista dos movimentos, j que, com a introduo das mquinas, as tarefas dos operrios eram limitadas a poucas aes. O controle do tempo, entretanto, permaneceu, e a crescente mecanizao fez com que a produtividade em geral experimentasse grande aumento no decorrer do sculo

xx.

De maneira similar ao movimento taylorista de substituio do trabalho humano pelo trabalho de mquinas, no comeo do sculo passado, os atuais sistemas de informao podem ser implementados nas empresas seguindo-se uma lgica baseada na automatizao, como definida por ZUBOFF (1994). Os administradores associam esta estratgia aos objetivos operacionais de aumentar a continuidade, por meio da integrao funcional, da automao intensa e de respostas rpidas, e o controle, por meio dos ganhos com preciso, da acuidade e da previsibilidade dos processos. A automatizao opera a partir da fragmentao do processo produtivo e da crescente introduo de mquinas ou sistemas automatizados em cada tarefa ou grupo de tarefas, possibilitando a diminuio da mo-de-obra diretamente envolvida nos processos organizacionais. A opo estratgica da automatizao como substituta do trabalho humano fortemente baseada na lgica econmica de curto prazo com. a qual operam muitos administradores, que no conseguem justificar o investimento em TI sem redues de custos nos processos envolvidos. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de mo-de-obra intensiva na rea, a implantao de sistemas de RH auto-atendimento, segundo a lgica da automatizao, possibilita ainda os seguintes benefcios estratgicos, relacionados diretamente aos novos

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padres da interao entre a rea de RH e seus clientes internos por meio do ambiente eletrnico: 1. Novos canais de interao e relacionamentos. No contexto da rea de RH, os sistemas de RH auto-atendimento representam um novo canal de interao entre a rea e seus clientes, dando acesso a seus servios de maneira mais direta, ampla e flexvel. A utilizao destes sistemas, segundo a lgica da automatizao, possibilita a intensificao do relacionamento entre a rea de RH e os clientes internos. 2. Ganhos de imagem e promoo de produtos. Como destaca DAWSON (1998), sistemas de RH auto-atendimento permitem aumentar a percepo positiva dos funcionrios em relao rea de RH e organizao devido maior rapidez e confiabilidade dos processos de gesto de pessoas e compreenso superior da gama de servios prestados pela rea. 3. Economia direta. A implementao de sistemas de RH auto-atendimento segundo a lgica da automatizao leva a economia direta na medida em que os processos rotineiros e burocrticos so automatizados, o que diminui a necessidade de mo-deobra diretamente envoMda nesses processos. 4. Utilizao de infra-estrutura pblica e alcance da rea. A implementao de sistemas de RH auto-atendimento segundo a lgica da automatizao possibilita a oferta de servios da rea fora dos limites fsicos da organizao, aumentando os horizontes da rea de RH. Esta opo estratgica de implementao da tecnologia da informao, que certamente traz resultados rpidos, tem diversas implicaes organizacionais.

6.2.1.1 Implicaes organizacionais da automatizao

o processo de automatizao tem sido associado historicamente ao declnio do

nvel de conhecimentos necessrios ao trabalhador para o desempenho de suas funes. O distanciamento entre chefes e subordinados aumenta com o progressivo acmulo de conhecimento sobre o trabalho nas mquinas automatizadas, aumentando o controle exercido pela administrao por meio de uma estrutura organizacional hierrquica. Dessa maneira, segundo apontam BERKLEY e NOHRIA (1994), a automatizao est associada aos sistemas computadorizados utilizados h anos pelas organizaes, que tendem a replicar a estrutura hierrquica j existente na empresa. Os autores sustentam que estas tecnologias de informao reforam as estruturas organizacionais burocrticas

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construdas para servir s necessidades de processamento e administrao da informao, refletindo as suas caractersticas: centralizao, hierarquia, comando e controle. A interao entre a automatizao e as caractersticas da organizao burocrtica era discutida na primeira fase da TI, como apresentado no quarto captulo. COLEMAN e RILEY (1973), por exemplo, associam a automatizao e o modelo organizacional burocrtico ao aumento da centralizao nas organizaes. Segundo os autores, a introduo dos sistemas automatizados de informao gerencial em organizaes baseadas no modelo organizacional burocrtico leva centralizao nos processos decisrios, que conseqncia da utilizao exclusiva pelos nveis de gerncia dos produtos dos sistemas de informao. A automatizao, resultado da introduo da TI em organizaes baseadas na burocracia, relaciona-se estreitamente ao papel da mdia gerncia. Seu papel histrico, associado ao planejamento operacional e desempenhado dentro das condies do sistema de negcios atual, o de coletar, manipular, disseminar ou ocultar informaes. Apesar da automatizao, ao diminuir a mo-de-obra diretamente envolvida em processos rotineiros, diminuir o escopo da superviso, esta continua a ter o papel de manipulao e disseminao de informaes para os nveis mais altos da burocracia, responsveis pela tomada de decises estratgicas. O papel da mdia gerncia ento reforado pelas caractersticas da automatizao com centralizao, em uma organizao burocrtica, ao ser caminho obrigatrio da informao aos nveis responsveis pelas decises. A maior centralizao organizacional no contexto da automatizao ainda tem como conseqncia a diminuio das necessidades de qualificao da mo-de-obra operacional. Como discute ZUBOFF (1988), apoiada em profunda pesquisa emprica em organizaes de diversos setores, a automatizao leva a um aumento da produtividade no curto prazo, com a eliminao de trabalhos rotineiros, ao mesmo tempo em que leva a uma maior centralizao da autoridade, na medida em que os administradores fixam metas para as mquinas. A necessidade de qualificao da mo-de-obra diminui, j que, segundo a autora, "a fora de trabalho remanescente tende a se tomar um acessrio ao sistema da mquina, com pouca ou nenhuma compreenso crtica do seu funcionamento" (p.87). Como aponta WALTON (1994), os sistemas em batch automatizaram as funes contbeis tempos atrs e reduziram o pessoal, o que implicou em mudanas organizacionais como, por exemplo, a reduo da necessidade de habilidades para as tarefas de entrada de dados.

6.2.2 Informatizao

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Distanciando-se da estratgia de simples substituio do trabalho humano, a implantao da TI pode acontecer a partir de uma lgica baseada na informatizao, como definida por ZUBOFF (1988, 1994). Alm de possibilitar a diminuio da necessidade da mode-obra envolvida diretamente na administrao dos processos da organizao, o potencial da TI informatizante implica, a mdio e longo prazo, em benefcios estratgicos superiores queles da automatizao. A TI informatizante, como discutido anteriormente, caracteriza-se pela gerao de novos fluxos de informaes, que aprofundam o conhecimento que se tem acerca dos negcios. Como coloca ZUBOFF (1994), a informatizao deve ser parte de uma poltica que visa explorar a presena de novas informaes e criar um conhecimento mais profundo, mais amplo e perspicaz dos negcios. "Isso, por sua vez, pode servir como catalisador para aperfeioar e inovar a produo e fornecimento de bens e servios, fortalecendo, assim, a posio competitiva da companhia" (p. 83). O pleno aproveitamento dos novos fluxos de informao gerados a partir da implementao da TI informatizante, que implica na maioria dos contextos organizacionais em inovaes profundas, abre espao a um novo posicionamento estratgico do RH, possvel a partir de uma nova organizao da rea, segundo princpios caractersticos dos chamados modelos orgnicos de organizao. No contexto da rea de RH, os benefcios estratgicos advindos da

implementao de TI seguindo esta lgica so, alm daqueles citados no modelo anterior: 1. Novos canais de interao, customizao e novos relacionamentos. A utilizao de sistemas de RH auto-atendimento possibilita a oferta de servios e a construo de relacionamentos baseados em informaes customizadas, respondendo mais

rapidamente s necessidades dos clientes internos. A informatizao dos canais de comunicao entre funcionrios e o RH, por meio da utilizao de sistemas de RH auto-atendimento, permite ainda o estabelecimento de novos padres de

relacionamento no contexto da gesto de pessoas. 2. Implementao de novas idias na gesto de pessoas. Os sistemas de RH autoatendimento permitem a implementao de novas filosofias, ferramentas e

oportunidades na prestao de servios para gestores e clientes internos na organizao, derivadas da ampla disponibilidade de informaes sobre a interao entre a rea de RH e os funcionrios da organizao e o amplo acesso a elas. 3. Estratgia de reposicionamento da rea. A implementao de sistemas de RH autoatendimento segundo a lgica da informatizao tem como potencial a reorganizao da rea. Conseqncias da informatizao, como o deslocamento de funcionrios para

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funes mais estratgicas e o amplo fluxo de informaes advindo da implementao da TI, se bem aproveitadas, podem alavancar a adoo de modelos organizacionais orgnicos a partir de estratgias abrangentes de reposicionamento da rea.

6.2.2.1' Informatizao, reapropriao e expanso do saber

A implantao da TI na direo da informatizao implica no seu distanciamento da lgica essencial do taylorismo. Enquanto a administrao cientfica pregava o

distanciamento entre chefes e subordinados por meio da crescente apropriao de seu saber, o fluxo de novas informaes criado a partir da tecnologia informatizante devolve aos trabalhadores o que a substituio do trabalho humano por mquinas havia tirado. Como destaca ZUBOFF (1994), a informatizao torna o saber operrio explcito; a tecnologia passa ento a refletir o que era tacitamente conhecido, mas que agora publicamente conhecido. Alm disso, "ela tambm expande os limites do que se pode saber, uma vez que as novas informaes disponveis transcendem as fronteiras estreitas das definies convencionais dos cargos" (p.89). Dessa maneira, a correta utilizao da tecnologia informatizante pode proporcionar a reapropriao e expanso do saber, em um contexto no qual a informao valiosa para a constante aprendizagem. A nova informao disponvel convida os membros da organizao a levantar constantemente questes e hipteses sobre o prprio trabalho, em um processo no qual aspectos fundamentais do funcionamento da organizao so vistos de diferentes maneiras. A organizao torna-se assim um ambiente de aprendizado em que o trabalho se transforma numa constante investigao e as contribuies dos trabalhadores so, cada vez mais, dependentes de sua capacidade de perceber, refletir e explorar a informao. Sobre isso,

ZUBOFF (1994) destaca a opinio de um trabalhador de uma das fbricas pesquisadas:

''Toda a informao que voc pode obter por meio desse sistema d uma oportunidade de ver como as coisas podiam ter sido feitas melhor ou como elas podiam ser feitas diferentemente... Esse o potencial real desse equipamento. Isso nunca teria acontecido se tivssemos ficado com a tecnologia antiga" (p.89).

6.2.2.1 Implicaes organizacionais da informatizao

A implantao da TI segundo a lgica da informatizao tem grande potencial estratgico. Entretanto, o pleno aproveitamento desse potencial implica em profundas

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mudanas na maioria dos contextos organizacionais. A existncia do tipo de qualificao necessrio e da estrutura organizacional adequada para o aproveitamento pleno do potencial estratgico da tecnologia, por exemplo, so determinantes do sucesso da implementao da TI segundo esta lgica.

6.2.2.1.1 Uma nova diviso e organizao do trabalho

A teoria da burocracia de Weber e os princpios da administrao cientfica so as bases do modelo organizacional que estrutura at hoje a maioria das organizaes. Como j discutido, a burocracia um sistema que serve para a administrao de fluxos de informao entre os membros da organizao, como um grande computador humano cujo papel a organizao e transmisso do conhecimento em uma estrutura complexa. Por sua complexidade, esta uma modalidade bsica de trabalho em uma organizao burocrtica, que determina sua estrutura formal. As caractersticas da burocracia, entretanto, impedem o pleno aproveitamento da TI informatizante nas organizaes, j que a hierarquizao leva a verticalizao dos processos decisrios, favorecendo a sua centralizao. A centralizao implica na destituio do poder de lidar com as informaes e agir diretamente, no mbito dos nveis hierrquicos mais baixos. Como destaca ZUBOFF (1994), "uma abordagem do emprego da tecnologia que supe qualificaes mnimas na interface da informao, com uma diviso de trabalho fragmentada e hierrquica, tende a criar organizaes com uma capacidade mnima de utilizar as novas informaes disponveis de forma a adicionar valor aos negcios" (p.84). A plena utilizao do potencial de informatizao, desta maneira, implica na diviso e organizao do trabalho diferentes daquelas que refletem estas teorias. Como aponta ZUBOFF (1994), a inovao tecnolgica tem de vir necessariamente acompanhada da inovao organizacional, sob o risco de no ser plenamente aproveitada nos negcios. A necessidade de se superar a burocracia, em direo a um modelo organizacional que possibilite o pleno aproveitamento da TI avanada, traz tona a discusso sobre a organizao ps burocrtica como um modelo organizacional mais adequado no contexto atual.

6.2.2.1.1.1 A organizao ps-burocrtica

Muito se tem falado sobre mudanas organizacionais em busca de formas de organizao que possibilitem melhores resultados. A necessidade de se vencer as deficincias do modelo burocrtico uma percepo comum atualmente nas organizaes. A natureza

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dessas mudanas, entretanto, de difcil definio. Como aponta HECKSCHER (1994), alguns tendem a dizer que a natureza destas transformaes centra-se na noo de trabalho em grupo. Entretanto, algumas tradicionais burocracias tm o trabalho em grupo como importante caracterstica organizacional. Segundo o autor, a variao entre os esforos de mudana tamanha, e os resultados to difceis de se julgar que muitas vezes se tem a impresso de no existir nenhum padro para eles. A discusso sobre novas formas de organizao que possibilitem melhores resultados, portanto, no est acabada. Em situao anterior est ainda a implementao prtica de novos princpios e modelos organizacionais. Esta discusso, assim, envolve a noo de tipo ideal: uma nova maneira de se pensar as organizaes, baseada em exemplos incompletos devido a sua inexistncia no mundo real como exemplo acabado. A noo de tipo ideal um recurso metodolgico. Os conceitos aos quais essa noo se refere no so totalmente definidos nem encontrados na vida real. O tipo ideal, portanto, uma tendncia refinada, e no uma realidade empiricamente comprovada. Segundo WEBER (1997), "Obtm-se um tipo ideal mediante a acentuao unilateral de um ou vrios pontos de vista, e mediante o encadeamento de grande quantidade de fenmenos isoladamente dados, difusos e discretos, que se podem dar em maior ou menor nmero ou mesmo faltar por completo, e que se ordenam segundo os pontos de vista unilateralmente acentuados, a fim de se formar um quadro homogneo de pensamento" (p. 106). Dentro deste cenrio de grande heterogeneidade de idias e prticas,

HECKSCHER (1994) trata de discutir o que chama de "modelo interativo", um conceito de organizao ps-burocrtica que pretende incluir o que h de comum no amplo processo de mudanas nas organizaes. O autor aponta ento o que seriam as duas caractersticas principais, que estruturariam esse processo: ele marcado pela busca (1) de uma organizao centrada no uso da influncia, ao invs do poder formal, e (2) por um tipo de organizao que no meramente diferente da burocracia, mas sim uma evoluo capaz de gerar maior realizao humana. O modelo interativo de organizao baseia-se em alguns conceitos, como discutido pelo autor. O principal deles a organizao em que todos so responsveis pelo sucesso do grupo. Se isso acontece, a noo de se regular os relacionamentos entre as pessoas por meio da diviso em funes especficas e predefinidas precisa ser abandonada. A questo, neste caso, construir uma organizao em que as pessoas se relacionem umas com as outras baseadas em problemas e desafios, e no em estruturas formais de poder e

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hierarquia. Desta forma, a administrao das organizaes teria que ser focada nos relacionamentos, e no nas tarefas. A implementao destes novos padres de organizao levaria construo de estruturas focadas no consenso entre os membros, ao invs de na hierarquia e na autoridade. HECKSCHER (1994) discute o processo de mudana organizacional para alm do modelo burocrtico a partir de exemplos incompletos, dos quais retira elementos para a descrio do que seria o seu tipo ideal. Segundo o autor, esta noo envolveria os seguintes conceitos: 1. O consenso seria formado por meio da institucionalizao do dilogo, definido como o uso da influncia e no do poder formal. Relaes sociais seriam formadas a partir da capacidade de persuaso. Estas relaes, apesar de hierrquicas, uma vez que algumas pessoas so mais persuasivas que outras, no esto baseadas na tradio e na formalidade caractersticas do modelo burocrtico. 2. A confiana passa a ser um elemento fundamental neste novo sistema baseado no dilogo. A confiana o fator necessrio para que todos assumam que cada um procura o benefcio mtuo e no o ganho pessoal, no contexto do dilogo institucionalizado. No se trata de uma verso comunitria da burocracia, mas sim de um contexto em que as relaes sociais so formalizadas e especializadas em um alto nvel: Uuma questo de se saber aonde ir em relao a determinado problema ou questo, e no em se construir uma rede de relacionamentos baseadas na amizade" (p.27). 3. A noo de misso da organizao ganha nova importncia. Ao invs de afirmaes vagas e universais, a misso precisa trazer em profundidade os objetivos organizacionais para que seus membros coordenem suas aes de maneira inteligente. A misso da organizao precisa ser complementada por princpios de ao, e no por regras, tpicas do modelo burocrtico. Esses princpios so mais abstratos, e refletem as razes por detrs das regras. 4. O amplo compartilhamento de informaes relacionadas s estratgias organizacionais torna-se crucial na medida em que possibilita que o esforo individual esteja relacionado s misses organizacionais. O compartilhamento de informaes, viabilizado pela

implementao da tecnologia da informao, facilita a quebra dos limites tradicionais dos cargos e funes, permitindo que os indivduos pensem de maneira ampla e cooperativa no aperfeioamento do desempenho organizacional. 5. O processo de deciso em um modelo ps-burocrtico no poderia ser compreendido a partir da leitura de um organograma, devido institucionalizao do dilogo. Os caminhos decisrios seriam definidos de acordo com a natureza da deciso, e no necessariamente

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conforme as posies hierrquicas. 6. Sistemas de influncia precisam de mecanismos de avaliao mtua para funcionar, de modo que os indivduos conheam com o mnimo de detalhes as foras e fraquezas de seus colegas. O trabalho em grupo, atualmente, um dos principais exemplos de sistemas de avaliao mtua em que as pessoas se conhecem com mais profundidade, o que influencia em suas decises e relacionamentos futuros. 7. O sistema ps-burocrtico mais aberto em seus limites. Por exemplo, neste sistema no h a pretenso de que seus funcionrios passem a vida inteira na organizao. H mais tolerncia em relao entrada e sada de indivduos, o que favorece a entrada de novos conhecimentos. O crescimento das alianas entre organizaes tambm uma tendncia deste sistema, o que reflete a maior abertura em seus limites organizacionais. 8. A questo da igualdade vista a partir de novas perspectivas. Distanciando-se do modelo burocrtico, onde a objetividade e a igualdade de tratamento so prerrogativas, no contexto dos sistemas ps-burocrticos h um esforo para a diminuio de regras e para o reconhecimento das diferenas individuais de desempenho. Esse um dos pontos de maior tenso em organizaes inovadoras. 9. Em sistemas ps-burocrticos h uma nova estruturao do tempo. Diferentemente do modelo burocrtico, em que mudanas estruturais acontecem como grandes quebras, avaliadas em intervalos regulares, os sistemas ps-burocrticos so construdos baseados na expectativa de mudanas constantes. O direcionamento bsico das questes avaliado de acordo com sua natureza, e no de maneira regular e padro. As decises so tomadas juntamente com seu horizonte temporal, de acordo com a sua natureza, sendo que a administrao de diferentes horizontes de tempo uma das maiores vantagens desses sistemas. BERKLEY e NOHRIA (1994), por sua vez, discutem o conceito de "organizao virtual" como um modelo organizacional que ultrapassa o modelo burocrtico. Os autores destacam o papel da tecnologia de informao avanada na reorganizao das organizaes. Segundo eles, o modelo burocrtico pode ser ultrapassado na medida em que a tecnologia dos anos 90 permite que as estruturas de controle e organizao do fluxo de informaes propiciadas pela estrutura hierrquica percam sua importncia em favor de estruturas informatizadas, que viabilizam a complexidade organizacional ao mesmo tempo em que promovem outros padres de controle e difuso da informao. Segundo os autores, com a introduo da TI avanada a organizao hierrquica potencialmente deixa de existir como uma estrutura de controle do fluxo de conhecimento entre seus membros. Este tipo de TI possibilita a administrao do conhecimento de forma indireta,

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menos dependente de mo-de-obra intensiva em comparao ao modelo burocrtico. Por meio de suas arquiteturas abertas, tambm proporciona acesso mais amplo e democrtico informao e ao conhecimento, diminuindo a especializao funcional, caracterstica da burocracia. Ao tornar o indivduo menos dependente de outros aspectos da organizao, ele encontra espao para a atuao multifuncional, em que cada um passa a refletir melhor o todo da organizao. Uma caracterstica desse modelo de organizao o menor nmero de nveis hierrquicos ao se horizontalizar a organizao, com a diminuio ou eliminao de nveis mdios que coordenavam o conhecimento organizacional. A hierarquia perde importncia em uma organizao virtual, j que a tecnologia permite que a comunicao seja menos dependente de parmetros de

status e poder. O desaparecimento dos arquivos fsicos em

favor dos arquivos eletrnicos flexveis relaciona-se crescente importncia das comunicaes mediadas pelo computador, em detrimento das comunicaes face-a-face como maneira de se conduzir as atividades primrias da organizao. Como colocam BERKLEY e NOHRIA (1994), "... funcionrios preferem enviar e-mail para os outros ao encontro face-a-face; porque o e-mail permite driblar as limitaes de nvel hierrquico e funo, sem mencionar a possibilidade de se ter algum em discordncia face-a-face, tudo que era passvel de ser administrado eletronicamente era assim feito." (p.121). ZUBOFF (1994) destaca que a informatizao evoca a viso da organizao como um grupo de pessoas reunidas em torno de um ncleo central, o banco de dados. Neste contexto, as pessoas se organizam segundo a extenso e amplitude de suas

responsabilidades, com vistas a dois objetivos fundamentais: a expanso do saber sobre os negcios e o aproveitamento de novas oportunidades que se apresentam. A autora destaca tambm que a estratgia de informatizao implica em novas necessidades de qualificao e novos padres de motivao e envolvimento dos funcionrios. Ao se implantar a TI segundo essa lgica, a qualificao e a motivao so variveis relevantes para o pleno aproveitamento da informao como vantagem competitiva. A autora discute um novo tipo de qualificao, um determinante importante para que o novo fluxo de informaes seja percebido como uma oportunidade de se alcanar patamares mais elevados de compreenso e inovao, e no como sobrecarga de trabalho. A partir de entrevistas detalhadas com pessoas que tm se deparado com a informatizao, ZUBOFF (1988 e 1994) discute a qualificao intelectiva, o pr-requisito para que se possa "reapropriar e expandir o saber e engajar-se em um tipo de processo de aprendizagem que toma a informao valiosa" (ZUBOFF, 1994, p. 89). Esse tipo de qualificao se torna necessrio para resolver o problema central da referncia, na medida em que as pessoas se

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perguntam "a que estes dados se referem? E o que significam?" A qualificao intelectiva tem trs dimenses cruciais: (1) a capacidade de pensar abstratamente, j que o trabalho mediado pelo computador torna-se distante de referncias fsicas; (2) o raciocnio indutivo, uma vez que a informao baseada em computadores tende a ser reduzida a variveis quantitativas, nas quais as pessoas devem ser capazes de pensar analiticamente, compreendendo suas relaes potenciais e usando os dados para a reflexo, construo e teste de hipteses; e (3) a concepo terica dos processos aos quais os dados se referem, tendo em vista que essa concepo necessria para se ter um roteiro a respeito dos dados, uma base a partir da qual se busca a sistematizao de idias e hipteses sobre os processos. Para a autora, as questes relacionadas motivao e ao envolvimento dos funcionrios no contexto da organizao informatizada so cruciais para o sucesso desse modelo organizacional. Como discute ZUBOFF (1988), em um contexto de informatizao, h a maior necessidade de envolvimento psicolgico do funcionrio com a organizao, j que os processos sociais associados interpretao, criao e comunicao de significados requerem uma participao mais intensiva da personalidade humana. Em uma estrutura burocrtica, relativamente simples para um chefe supervisionar o cumprimento das tarefas por seus subordinados: o funcionrio digitou corretamente o documento? O operrio montou corretamente a pea? So questionamentos para os quais chegamos a respostas facilmente. Entretanto, em um contexto informatizado, como o administrador avalia se o funcionrio aproveitou todo o potencial das informaes s quais tem acesso? Ao contrrio do contexto tradicional, em que os membros de uma organizao e seu trabalho so tratados de maneira mais objetiva, os administradores de uma organizao informatizada no podem relegar a dinmica dos sentimentos humanos periferia das preocupaes organizacionais. Dessa maneira, as foras que influenciam na motivao e envolvimento dos funcionrios com a organizao devem receber ateno especial por parte dos administradores. Como destaca ZUBOFF (1988), "a maneira como as pessoas se sentem em relao a si mesmas, em relao s outras e em relao aos objetivos da organizao est. intrinsecamente ligada a sua capacidade de manter nveis altos de comprometimento interno e motivao demandados pelo trabalho abstrato em uma estrutura de aprendizado" (p.401). APPLEGATE, MCFARLAN e MCKENNEY (1999) tambm destacam as potenciais transformaes que as organizaes podem sofrer com a implementao da TI avanada. Os autores discutem o papel facilitador da infra-estrutura aberta da tecnologia da informao na redefinio do controle e autoridade nas organizaes, como uma maneira de

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se encarar os desafios da crescente velocidade e complexidade no ciclo dos negcios. Segundo estes autores, a organizao que aproveitar o potencial de transformao da TI, por meio da promoo de inovaes organizacionais, ter condies de se aproximar do que chamam de "organizao na era da informao". Este tipo de organizao caracteriza-se por: 1. Estrutura organizacional Diminuio subordinados; Promoo de alianas estratgicas e parcerias permitindo a concentrao em competncias centrais; Sistemas de coordenao em rede; diminuio da importncia da dos nveis hierrquicos, menor distncia entre chefes e

coordenao baseada na hierarquia; e Unidades funcionais como centros de conhecimento carreiras. 2. Autoridade e processo de deciso Autoridade e processo de deciso compartilhados detrimento da autoridade hierrquica; Altos nveis da administrao envolvidos com o monitoramento das ganham importncia em e desenvolvimento de

operaes e com a definio, comunicao e reforo do sistema de valores da corporao; Nveis mdios da administrao responsveis pela execuo das

estratgias, coordenao das redes de trabalho e inovao; e Times de trabalho autnomos responsveis pela definio e administrao de operaes locais e qualidade dos produtos. 3. Processos operacionais e administrativos Processos produtos integrados e servios, e sincronizados incluindo de desenvolvimento clientes, e entrega canais de de

fornecedores,

distribuio, parceiros etc.; Processos integrados e sincronizados de administrao, como por exemplo

planejamento, alocao de recursos, avaliao de resultados etc.; Complexidade crescente dos processos operacionais acompanha a

complexidade do ambiente; Complexidade crescente dos processos administrativos acompanha a

complexidade das operaes; Eficincia e flexibilidade na administrao e operaes; Operaes interfuncionais e interorganizacionais, focadas no

desenvolvimento

e inovao contnuos; e

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4.

Controle por meio da informao e no da estrutura e superviso. Incentivos, recompensas e desenvolvimento Sistemas compartilhados de carreira

de incentivo, baseados em times de trabalho por e responsabilidade na carreira compartilhadas; dentro das novas

exemplo, que reforam a autoridade Menos oportunidades

de avano vertical e

estruturas organizacionais;

Tendncia expanso de cargos e movimentao organ izacional.

horizontal na estrutura

5.

Papis e habilidades dos indivduos na organizao Papis na organizao evoluem na medida em que indivduos e times

redefinem o trabalho dentro das novas estruturas e sistemas de incentivo; Aumento do contedo analtico e intelectual das tarefas; Aumento das necessidades de competncia no trato com a informao; e Aumento da importncia do desenvolvimento da liderana e habilidades

para a administrao da mudana. A discusso sobre os modelos ps-burocrticos de organizao, apesar da heterogeneidade de focos e abordagens, tem alguns pontos de convergncia. A possibilidade de se ultrapassar o modelo burocrtico por meio de estratgias de mudana que incluem a implementao da TI avanada e as inovaes organizacionais necessrias ao seu pleno aproveitamento um destes pontos. Este rol de inovaes inclui, por exemplo, mudanas na estrutura de poder, nos sistemas de controle, nos processos de deciso, na organizao dos processos operacionais, administrativos e distribuio da informao, nos sistemas de incentivo e avaliao de resultados, nas necessidades individuais de conhecimento e habilidades. A partir dessas mudanas, as organizaes podem potencialmente aproximar-se dos modelos ps-burocrticos. O maior ou menor sucesso das estratgias de informatizao depende entretanto de uma srie de variveis crticas, tanto caractersticas da organizao em questo quanto fatores relacionados aos processos de interveno com esse objetivo. A apresentao destas variveis ser o objetivo do prximo captulo.

6.2.3 Em direo Informatizao: resultados, riscos e implicaes

Como j foi destacado, cada uma das lgicas de implementao da TI implica em pressupostos e inovaes organizacionais diferentes, alm de efeitos e resultados estratgicos distintos. Entretanto, no se deve entender esta dualidade como absolutamente excludente, como se a organizao fizesse a opo pela implementao abrangente a partir de uma ou

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outra lgica. As duas lgicas de implementao da TI so dois caminhos distintos que se tornam duas direes estratgicas possveis em relao operacionalizao da TI. A prpria complexidade dos processos de mudana nas organizaes, repletos de barreiras e dificuldades, abre espao para implementaes mistas, em que aspectos da automatizao se mesclam com aqueles da informatizao. Conforme colocam LAUDON e LAUDON (1998), a TI pode facilitar diversos graus de mudana organizacional. Os autores apontam a automatizao, a racionalizao, a reengenharia e a transformao organizacional radical, como os quatro nveis de mudana organizacional possveis a partir da implementao da TI. Estes quatro nveis tm graus crescentes de complexidade, riscos e retomos. A figura abaixo ilustra essas relaes:

Alto

COMPLEXIDADE

RISCO

Baixo

Baixo

Alto

Figura 6.1 - Os quatro nveis de transformao pela TI. H uma relao de crescente Adaptado de LAUDON e LAUDON (1998). complexidade,

organizacional

facilitados

risco e retorno entre elas.

As duas lgicas de implementao da TI at agora discutidas podem ser entendidas de acordo com o esquema apresentado acima. A automatizao o seu nvel mais baixo, e caracteriza-se, em comparao aos demais, pelo baixo risco, retorno e complexidade

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da mudana. A informatizao corresponde transformao organizacional radical, e envolve riscos, retornos e complexidade em graus mximos. No contexto da rea de RH, a implementao de sistemas de RH autoatendimento segundo a lgica da informatizao apresenta o mximo potencial de

transformao da rea, em direo a um novo posicionamento no contexto organizacional. Os resultados da implementao da TI segundo esta lgica so os mais significativos e as transformaes so mais profundas. Entretanto, esta estratgia apresenta os maiores riscos, j que envolve intervenes mais profundas e difceis de se concretizar. O quadro abaixo resume os pontos discutidos neste captulo, colocando lado a lado as caractersticas e implicaes das duas direes estratgicas de implementao da TI na rea de RH.

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Objetivos Operacionais

Melhor continuidade. Melhor controle.

Melhor continuidade. Melhor controle. Melhor visibilidade. Novos canais de interao, customizao e novos relacionamentos. Ganhos de imagem e Economia direta. Infra-estrutura pblica e alcance da rea. Implementao de novas idias em de Estratgia de reposicionamento da rea.

Benefcios estratgicos

Novos canais de interao e relacionamentos. Ganhos de imagem e Economia direta . Infra-estrutura pblica e alcance da rea.

Modelo Organizacional Ideal Implicaes Organizacionais Resultados Riscos Organizao burocrtica.

Organizao ps-burocrtica.

Menos qualificao

Novas qualificaes. uica.

Curto Baixos

Mdio e Altos

Figura 6.2 - Asduas atendimento. A informatizao

direes estratgicas de implementao ultrapassa a automatizao

do RH auto-

em termos de objetivos,

benefcios e complexidade.

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7. IMPLEMENTAO VARIVEIS DE PROJETOS

DE SISTEMAS

DE RH AUTO-ATENDIMENTO:

Cada uma das direes estratgicas de implementao da TI na rea de RH requer diferentes processos de implementao. A automatizao, como coloca LAUDON e LAUDON (1998), o primeiro nvel de complexidade da mudana organizacional facilitada pela TI. De acordo com esta lgica, a tecnologia da informao um suporte que possibilita que indivduos desempenhem suas funes de maneira mais rpida e eficiente. A informatizao, por sua vez, o nvel mais complexo de mudana organizacional facilitada pela TI, e a efetividade de sua implementao requer o tratamento de diversas variveis organizacionais, assim como um processo de implementao bem planejado e executado. Este captulo tem como objetivo discutir brevemente as variveis relevantes em um processo de implementao da TI na rea de RH, segundo a lgica da informatizao. Parte-se da idia, desenvolvida nos captulos anteriores, de que a implementao da TI segundo essa lgica tem potencial muito superior, em relao automatizao, de alavancar a transformao da rea de RH, em direo a um novo posicionamento no contexto organizacional. Como coloca ALBERTIN (1996), para se implementar a tecnologia de informao com sucesso necessrio ir alm da instalao de um sistema desenvolvido e do treinamento de seus usurios. necessrio o estudo minucioso do contexto em que essa tecnologia ser implementada para que se crie um ambiente propcio para a sua insero eficaz, o que envolve a reao do meio ao sistema, sua aceitao e uso efetivo. O autor utiliza um enfoque baseado em variveis de projeto que combina o contexto da organizao durante o desenvolvimento e implementao da tecnologia, as relaes dos indivduos com ela envolvidos e a estratgia utilizada para se garantir o seu sucesso. Como afirma o autor, "a implementao de um sistema de informao significa uma mudana, muitas vezes profunda, na organizao, que deve ser planejada e preparada para que se garanta seu sucesso" (p. 62). Por meio de um estudo de mltiplos casos, ALBERTIN (1996) identificou as variveis presentes no processo de planejamento, desenvolvimento e implementao da TI, classificando-as em trs categorias: cenrio, atores e planejamento da interveno. O estudo confirmou a presena das trs categorias de variveis em todos os projetos de desenvolvimento, implementao e uso de sistemas de informao, alm da necessidade de

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seu estudo e cuidadoso planejamento como fator crucial para o sucesso. As variveis apresentadas por ALBERTIN so discutidas tambm por diversos outros autores, como por exemplo ALTER (1992) e LAUDON e LAUDON (1998). Descreveremos, sucintamente, cada uma das variveis, relacionando-as tambm ao contexto interorganizacional da rea de recursos humanos.

7.1 Cenrio

As variveis do cenrio da organizao relacionam-se s caractersticas do ambiente tecnolgico em que a TI ser implementada, isto , essas variveis do conta do histrico da organizao em relao s tecnologias de informao e das caractersticas atuais da organizao, desenvolvidas ao longo do tempo, em relao ao nvel de evoluo e maturidade para a utilizao de ferramentas tecnolgicas. Este grupo de variveis tem como base de sua existncia a idia de que "cada implementao de um sistema de informao em uma organizao tem suas prprias caractersticas e deve ser estudado e planejado de acordo com a organizao e seu momento" (ALBERTIN, 1996, p.66). Assim, esse grupo de variveis inclui: 7.1.1 Histria da organizao Cada organizao tem um histrico em relao utilizao da tecnologia da informao. Este histrico reflete o posicionamento passado da organizao perante os desafios impostos pela tecnologia, e influencia a sua propenso atual em relao a novos desafios. Esta varivel pode ser estudada e analisada a partir de diversos ngulos. O histrico da rea de tecnologia, as caractersticas atuais desta rea e o seu relacionamento e posicionamento dentro da organizao so maneiras de se ter idias a respeito da propenso da organizao utilizao de novas tecnologias. A anlise dos estgios de utilizao da TI da organizao, dos produtos de TI e dos ambientes de TI, entre outras teorias, pode ser tambm til para um diagnstico da propenso de utilizao da TI da organizao em questo. Essa varivel ser analisada neste estudo por meio da teoria de NOLAN (1979) que, apesar de escrita h mais de duas dcadas, continua sendo utilizada como referencial para este tipo de anlise j que mantm sua atualidade no que diz respeito postura dos usurios em relao a tecnologia. O autor indica, a partir de diversos estudos organizacionais, a existncia de seis estgios do crescimento da funo de processamento de dados, ou da informtica. Cada um desses estgios caracteriza-se por:

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1. Iniciao - Neste estgio, quando os sistemas utilizados so aqueles destinados reduo de custos e no h planejamento integrado das funes de informtica, os usurios esto assustados e surpreendidos pela utilizao da tecnologia. Os membros da organizao so reativos e superficialmente envoMdos com a utilizao da tecnologia. O planejamento focase no computador e o processamento de dados centralizado. 2. Contgio - Apesar dos padres de comportamento dos usurios no se modcar muito neste estgio, ele passa a aceitar a tecnologia a partir da percepo de sua existncia e influncia no ambiente de trabalho. Neste estgio, portanto, os padres tecnolgicos avanam com a introduo de novos sistemas de informao, e seus usurios so contaminados por ela, passando a aceit-Ias. O planejamento foca-se no computador e o processamento de dados centralizado. 3. Controle Neste estgio inicia-se a transformao da rea de informtica, de

processamento de dados para administrao da informao. As redes de computadores comeam a ser utilizadas e servios de qualidade superior so oferecidos aos usurios. Os usurios esto envoMdos diretamente com a entrada e o uso de dados, o planejamento e o controle esto ainda voltados para o computador e o processamento de dados, em um processo de descentralizao, toma-se custdia de dados (ALBERTIN, 1993). 4. Integrao - Este estgio atingido quando completado o processo de mudanas comeado no estgio anterior. Fortalecem-se as tendncias

descentralizao do

processamento de dados e ao gerenciamento dos recursos de informao. Agora, os usurios aumentam consideravelmente sua demanda por suporte j que esto envolvidos com a tecnologia, j incorporada ao seu cotidiano. Os usurios tm uma postura mais positiva e pr-ativa em relao tecnologia. Surge uma demanda por maior controle e eficcia na administrao de informtica. 5. Administrao de dados O comportamento dos usurios neste estgio muda

sensivelmente. O usurio tem uma postura mais participativa, atuando junto a rea de informtica para o aumento da qualidade na administrao dos dados e do desenho das aplicaes e sistemas. Consolidam-se as tendncias descentralizao do processamento de dados e ao gerenciamento dos recursos de informao. 6. Maturidade - Neste estgio acontece o fortalecimento da atitude participativa dos usurios em um cenrio em que os recursos de informtica espelham a organizao e seu fluxo de informaes. A TI, neste estgio, passa a ser entendida como um elemento organizacional que facilita a adoo e desenvoMmento de novos modelos sociais na organizao, permitindo novos padres de competitMdade.

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7.1.2 Estratgias de negcio A definio clara dos rumos estratgicos da organizao essencial para a definio das estratgias de tecnologia da informao, de quais ferramentas devero ser utilizadas e de que maneira a organizao dever interagir com elas. Em relao a essa necessidade, tanto a alta gerncia como a rea de informtica precisa conhecer bem o negcio, a tecnologia e suas potencialidades, para que as estratgias organizacionais possam incluir o aproveitamento pleno das tecnologias, ao mesmo tempo em que a tecnologia tem que estar perfeitamente ajustada s necessidades do negcio, definidas a partir de sua estratgia. Dessa maneira, a definio clara de uma estratgia organizacional a priori essencial para a definio do papel da TI no contexto em que implementada. Dentro do contexto da rea de RH, faz-se necessria a anlise das estratgias por detrs da implementao da TI, sua existncia ou no e sua natureza. Na direo da informatizao, o planejamento estratgico abrangente se faz crucial j que a implementao da TI ultrapassa a simples substituio do trabalho humano pela mquina e implica em mudanas profundas na organizao. 7.1.3 Recursos A disponibilidade ampla de diversos tipos de recursos uma necessidade em mudanas organizacionais baseadas em projetos de implementao de TI. Isto inclui recursos materiais, humanos, financeiros, etc. No contexto da rea de recursos humanos, esta necessidade no diferente. Alm dos recursos materiais e financeiros, bvias necessidades dos projetos, a rea ainda precisa contar com uma boa interao com a rea de informtica, no caso desta participar dos projetos. O fato da rea de RH no ser especializada em implementao de projetos de TI faz com que estes projetos necessitem de um apoio humano abrangente fora desta rea 7.1.4 Importncia do projeto A compreenso da importncia do projeto por parte dos envolvidos com ele deve ser ampla, j que um projeto considerado sem importncia tem poucas chances de ter sucesso. Na rea de RH, um projeto de implementao de TI segundo a lgica da informatizao requer, geralmente, grandes mudanas organizacionais para aproximar-se de seus objetivos. A no compreenso da importncia e dificuldades deste projeto , muitas vezes, fator determinante de seu fracasso. 7.1.5 Conflitos

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A implementao de sistemas de informao geralmente reflete conflitos existentes na organizao. Ambientes organizacionais repletos de conflitos levam implementao de sistemas de informao que os refletem. Amplas mudanas organizacionais introduzidas ao se implementar sistemas de informao segundo lgicas complexas requerem portanto ateno especial identificao e tratamento de possveis conflitos. No contexto da rea de RH, a literatura unnime em apontar uma srie de conflitos organizacionais potencializados pelas profundas mudanas implementadas

juntamente com a TI, como aquelas relacionadas organizao do trabalho da rea e s responsabilidades pelas tarefas de administrao da fora de trabalho. Na realidade, estes conflitos so resultado da implementao de mudanas defendidas pela rea h tempos e que sofriam resistncia por parte de outros setores das organizaes. As discusses sobre as transformaes da rea de RH em direo a uma atuao mais estratgica envolvem grandes mudanas de responsabilidades. O modelo do RH centralizador, responsvel pela administrao burocrtica da fora de trabalho abandonado em favor de um modelo descentralizador, em que o RH passa a ter um papel de consultor no relacionamento entre as chefias e seus subordinados, entre as reas e seus funcionrios. (Vide, por exemplo, LAWLER 111 e MOHRMAN, 1995) A implementao destas mudanas na organizao do trabalho, como parte de uma estratgia de reposicionamento do RH, gera grandes conflitos com as reas clientes, acostumadas a no terem responsabilidades em diversos processos administrativos. A bibliografia gerencialista discute amplamente os conflitos gerados pelas mudanas nas responsabilidades pelos processos de administrao de recursos humanos, levadas a cabo em muitas organizaes que implementaram estratgias abrangentes de informatizao da rea. Em relao s mudanas nas responsabilidades pelos processos que envolviam o contato entre o funcionrio de RH e o funcionrio cliente, GREENGARD (1999) comenta: "No pequena a ironia de que o advento dos sistemas de RH autoatendimento deixaram muitos trabalhadores frustrados e at aborrecidos. Em muitas organizaes, no mais possvel correr at a rea de RH, puxar uma cadeira e discutir casualmente sobre opes de planos de benefcios ou planos de previdncia. Invs disso, funcionrios esto sendo forados a interagirem com um sistema que os faz apertar uma seqncia de botes para conseguir respostas" (p.116). STANLEY e POPE (2000) discutem as mudanas nos papis das chefias facilitadas pela introduo de sistemas de RH auto-atendimento em muitas organizaes. Os autores destacam que o sistema, muitas vezes, representa uma ameaa aos chefes j que

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promove a reorganizao de processos e a redistribuio de responsabilidades, promovendo novos padres de insero da rea de RH nas empresas e o maior envolvimento dos chefes com questes relacionadas a administrao de pessoas. Os autores apontam a necessidade de se minimizar estes conflitos para que o sistema tenha maior aceitao, e sugerem, como parte da estratgia de posicionamento da rea na organizao, um amplo processo de esclarecimento sobre a reorganizao dos processos, novas responsabilidades e benefcios para os usurios.

7.2 Atores

Estas variveis so aquelas relacionadas aos indivduos envolvidos nos projetos de implementao de TI, tanto aqueles que influenciam diretamente no processo de implementao como aqueles cuja atuao influenciada pela nova tecnologia. Neste rol de indivduos so includos (1) os usurios finais dos sistemas, membros da organizao, de diversos nveis hierrquicos, cuja atuao profissional e relacionamento social sero modificados a partir da nova organizao, estruturas e parmetros tcnicos a serem implementados; (2) as equipes e planejadores envolvidos diretamente com o processo de implementao de mudanas; e (3) os executivos envolvidos com as mudanas e responsveis pela liderana dos processos. No contexto de mudanas interorganizacionais da rea de RH, as variveis de atores transcendem a rea j que na maioria das vezes estas iniciativas de mudana envolvem outras reas, que dispem de pessoas com as capacitaes necessrias a diversas etapas do processo. 7.2.1 Capacitao Os indivduos envolvidos com os projetos de implementao da TI devem estar capacitados funcional e tecnicamente para o desenvoMmento do projeto. Isto inclui no somente os indivduos diretamente envolvidos com os aspectos tcnicos do projeto mas tambm aqueles envolvidos com os aspectos sociais e comportamentais da interveno e sua liderana. No contexto das mudanas na rea de RH, a capacitao dos membros das equipes inclui: (1) aspectos tcnicos, como por exemplo o conhecimento dos processos e da organizao da rea, o conhecimento das tecnologias e suas potencialidades, os

conhecimentos tcnicos relacionados ao desenvolvimento tecnolgico; (2) aspectos sociais e comportamentais, como por exemplo a capacidade de liderana de projetos, a capacidade de

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liderar processos de mudana social profundos, e a capacidade de agregar pessoas e apoios aos projetos e mudanas; alm de (3) conhecimentos estratgicos e habilidades polticas, como por exemplo o conhecimento das polticas e estratgias da empresa e trnsito poltico, no s entre os principais apoiadores dos projetos mas tambm entre os usurios finais e indivduos cuja sociabilidadeser mais afetada pelas mudanas organizacionais. 7.2.2 Equipe As equipes envolvidas nos projetos de implementao da TI devem ser a unio de indivduos dotados de diversos tipos de conhecimentos e capacidades. Como qualquer trabalho em grupo, as equipes precisam ter coeso interna e objetivos comuns. O relacionamento entre equipes de trabalho e executivos responsveis pela liderana e patrocnio dos projetos tambm precisa ser estreito e cooperativo. No contexto das mudanas interorganizacionais da rea de RH as equipes devem possuir as mesmas caractersticas. Estas equipes precisam abranger diversos tipos de indivduos: no somente aqueles que conhecem a tecnologia e os processos, responsveis pela transformao de parmetros organizacionais em parmetros tcnicos, mas tambm aqueles que conhecem profundamente as estratgias e objetivos da rea. Alm destes perfis, como destacam diversos autores, a necessidade de envolvimento dos usurios finais nas equipes, que conhecem profundamente os processos de negcios envolvidos nas 'mudanas, tem como vantagem garantir o controle suficiente sobre o desenho dos sistemas, com o objetivo de que eles reflitam as necessidades de informao prioritrias. Alm disso, o seu envolvimento neste processo diminui os riscos futuros com a resistncia s mudanas. O envoMmento insuficiente de usurios finais uma das maiores causas de fracasso na utilizao dos sistemas (LAUDON e LAUDON, 1998). Da mesma maneira, considerando que o sucesso da implementao de sistemas baseados em tecnologias avanadas depende em uma grande parcela da capacidade dos grupos se adaptarem a uma nova realidade social, indivduos com grandes habilidades no trato interpessoal e grupal so especialmente importantes (COLEMAN, 1973). 7.2.3 Apoio da alta gerncia O apoio da alta gerncia uma das variveis crticas de sucesso dos projetos de TI mais apontadas e discutidas pela literatura. Como coloca ALBERTIN (2000), "um projeto de TI que no tenha o apoio de um executivo da organizao com poder suficiente para garantir sua continuidade e os recursos necessrios ter grande chance de fracasso" (p.48). ALTER (1992) tambm destacam a importncia do apoio da alta gerncia em projetos de TI.

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Diversos trabalhos discutem a influncia da alta gerncia sobre a administrao de informtica. ALBERTIN (1994), por exemplo, destaca a necessidade de uma coerncia entre a atitude da alta gerncia e a administrao de informtica. O autor argumenta que os efeitos de uma mudana significativa na composio do perfil da alta gerncia, que inclui sua participao, envolvimento, estilo gerencial, fornecimento e recepo de informaes, apoio e compromissos, podem ter conseqncias importantes na administrao de informtica na organizao. Como afirma o autor, "... esses efeitos [de uma mudana significativa na composio do perfil da alta gerncia] comprometem o desempenho da rea de informtica. Sua produtividade diminui devido ao ambiente de conflitos e de falta de credibilidade, ou alocao de recursos em projetos e servios no-prioritrios ou necessrios, uma vez que as decises organizacionais no so compartilhadas com a administrao de informtica" (p.70). Devido sua natureza complexa, projetos de implementao de TI precisam do apoio de executivos influentes, e os aspectos de seu relacionamento com a rea de informtica devem estar em equilbrio e coerncia (ALBERTIN, 1994). O alinhamento entre as atitudes da alta gerncia e a administrao de informtica deve ser capaz de garantir a execuo completa do projeto. A falta de um amplo apoio, em qualquer momento do projeto, pode levar ao seu esvaziamento, sua implementao parcial ou at seu abandono. 7.2.4 Usurios A plena utilizao dos sistemas de informao como parte dos processos no ambiente de trabalho no garantida, como apontam diversos autores. Em relao interao direta entre a TI e os seus usurios, a capacitao e preparo destes para o trabalho marcado pela informatizao passam a ser elementos crticos, que determinam o nvel de aproveitamento do potencial das tecnologias. Como coloca ALBERTIN (1996), "a experincia de utilizao de TI dos usurios deve ser compatvel com o sistema de informao a ser implementado e vice-versa" (p.68). ALTER (1992) discute as capacidades para o trabalho marcado pela tecnologia avanada. Segundo o autor, apesar da informatizao implicar na automatizao de diversas tarefas repetitivas, levando a uma reduo da capacidade de se realiz-Ias, os sistemas de informao modernos requerem maiores capacidades analticas de seus usurios. O novo fluxo de informaes gerado por esses sistemas libera os usurios de tarefas repetitivas mas os coloca diante de tarefas analticas na medida em que as informaes podem ser utilizadas

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para a constante inovao e aperfeioamento dos negcios. Alm disso, esse novo fluxo de informaes requer uma capacidade maior para se lidar e organizar as informaes. Na mesma direo, ZUBOFF (1988 e 1994) discute a necessidade de novos padres de qualificao e motivao dos usurios em um ambiente marcado pela ampla utilizao de tecnologias de informao avanadas. Este novo tipo de qualificao, a qualificao intelectiva, necessrio para o trabalho caracterizado pela informatizao, pois um determinante importante para a utilizao do novo fluxo de informaes em todo o seu potencial, e no como sobrecarga de trabalho. Conforme discute a autora, h mais necessidade de envolvimento psicolgico do funcionrio em uma organizao caracterizada pela presena da tecnologia informatizante. O trabalho nestes ambientes, estruturados por processos sociais associados interpretao, criao e comunicao de significados, requer uma participao mais intensiva da personalidade humana. A qualificao intelectiva tem trs dimenses cruciais: (1) a capacidade de pensar abstratamente, j que o trabalho mediado pelo computador se torna distante de referncias fsicas; (2) o raciocnio indutivo, j que a informao baseada em computadores tende a ser reduzida a variveis quantitativas, nas quais as pessoas devem ser capazes de pensar analiticamente, compreendendo suas relaes potenciais e usando os dados para a reflexo, construo e teste de hipteses; e (3) a concepo terica dos processos aos quais os dados se referem, j que essa concepo necessria para se ter um roteiro a respeito dos dados, uma base a partir da qual se busca a sistematizao de idias e hipteses sobre os processos. 7.2.5 Patrocinador O apoio da alta gerncia deve consumar-se em um patrocinador para o projeto de implementao da TI. Alm de garantir a continuidade do projeto por meio da constante interao com a alta gerncia, esse patrocinador deve disseminar a importncia do projeto para a organizao e ter um papel de liderana no processo de esclarecimento dos seus impactos sociais aos usurios. Ao intervir nos possveis conflitos entre os participantes da equipe de implementao do projeto, o patrocinador tambm pode ter papel de liderana importante na equipe responsvel pelo processo de implementao do projeto.

7.3 Planejamento da interveno

A implementao de tecnologia da informao, a partir de uma lgica de informatizao, implica em diversas inovaes organizacionais, profundas mudanas na organizao do trabalho das pessoas envolvidas e na prpria maneira como estas pessoas

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relacionam-se entre si e com a organizao. Como coloca ALBERTIN (1996), a implementao de complexos sistemas de informao implica em um alto grau de mudanas nos processos e relacionamentos. A necessidade de se prever e tratar aspectos sociais na organizao, implementar organizacional a TI avanada, uma conseqncia das idias de autores ao se

cuja anlise das

parte da noo de sistema

natural. Esta implica na caracterizao

.organizaes como grupos de indivduos cujas relaes sociais so marcadas pela influncia informal, incluindo padres informais de comunicao,

status, poder, amizades,

papis

emergentes etc. (SCOTI, 1992).

o
reconhecimento

entendimento

das organizaes

a partir dessa caracterizao ambiente

implica no

da existncia de um complexo

social, com o qual a nova TI

interagir. A interao entre o ambiente social e a TI determinar seus efeitos na organizao. Dessa maneira, os autores que partem dessa noo de organizao discutem a necessidade de se tratar o ambiente social no qual a tecnologia implementada. A implementao deste tipo de tecnologia, portanto, no acontece isoladamente. Para os autores que partem desta noo, fechar os olhos para esse fato pode implicar em diversos riscos para a eficcia das estratgias tecnologia previstas. Assim, ao decidir-se pela

implementao informatizao,

de uma determinada todos os aspectos

da informao,

segundo :devem

a lgica da ser previstos,

sociais de sua implementao

analisados e tratados. 7.3.1 Impactos sociais A implementao da tecnologia da informao segundo a lgica da informatizao implica em diversas inovaes organizacionais, potencial da tecnologia avanada. necessrias para o aproveitamento dessa tecnologia de todo o leva a

A implementao

portanto

transformaes

profundas nas estruturas sociais na maioria das organizaes nas quais ela

implementada, cuja complexidade uma das maiores dificuldades e desafios no processo. As inovaes, ao modificarem o ambiente scio-tcnico no qual os membros da organizao esto inseridos, geram reaes de resistncia que podem levar a distores nos efeitos pretendidos da estratgia implementada. Como discutem vrios autores, a plena
I

aceitao e utilizao dos sistemas de informao como parte do ambiente social de trabalho pelos usurios no automtica. Entre as reaes de resistncia, os padres da cultura

organizacional, a divergncia de interesses entre os atores envolvidos, a averso mudana e a capacitao influenciam inadequada so alguns dos muitos fatores, discutidos pela literatura, que de aceitao e utilizao de novas tecnologias no ambiente

os padres

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organizacional. HODAS (1996) discute os padres de aceitao e utilizao de novas formas de tecnologia em escolas americanas, e aponta o fracasso de muitas tentativas de se "modernizar" a escola americana. Ao identificar a tecnologia como construo social, cuja prtica implica em determinados valores, o autor destaca a existncia de resistncia sua utilizao e institucionalizao na medida em que ameaa estruturas sociais existentes. ORLlKOWSKI (1996) tambm mostra como a implementao da tecnologia pode ter efeitos diferentes daqueles planejados ao levantar questes sobre o poder que as novas aplicaes de TI tm de mudar a maneira pela qual os profissionais realizam seu trabalho. A autora destaca que os planejadores da TI em uma grande empresa de consultoria, ao no considerarem as estruturas sociais que interagiam na organizao, superestimaram quanto os seus usurios considerariam o potencial aparentemente bvio de inovaes da TI, e a extenso de tempo que diversos profissionais iriam investir na aprendizagem do novo sistema. Em um processo de mudana na direo da informatizao, a ateno aos seus impactos sociais , portanto, um dos itens de grande importncia e complexidade. Ao se planejar a informatizao de uma organizao (ou de parte dela como no caso da gesto de pessoas), as conseqncias e impactos sociais das inovaes organizacionais necessrias devem ser cuidadosamente previstos e analisados. Como coloca ALBERTIN (1996), "estes impactos devem ser previstos, estudados e trabalhados por meio de esclarecimentos, envolvimento, eliminao de dvidas e medos etc." (p.69). 7.3.2 Estratgia de interveno e preveno A implementao da TI segundo a lgica da informatizao implica, na maioria das organizaes, em um processo longo e complexo de mudana organizacional. As inovaes organizacionais e todos os seus impactos sociais, uma vez identificados e estudados, devem ser implementados a partir de uma estratgia de interveno, de forma a minimizar as barreiras e obstculos, aproximando a estratgia prevista e a interveno na prtica. As atividades e medidas de preveno de impactos sociais indesejveis devem acontecer j no planejamento. A estratgia de interveno de um processo de informatizao, portanto, deve levar em considerao todos os seus impactos sociais, conseqncia das profundas mudanas no ambiente scio-tcnico, ao propor uma lgica de interveno que aumente as chances de seu sucesso. Como sugere ALBERTIN (1996), "com base no conhecimento da organizao e dos impactos futuros [da estratgia de informatizao], deve-se formular as estratgias de interveno e proceder o seu planejamento" (p.69).

80

7.3.3 Esclarecimento e envolvimento Um processo de implementao da TI segundo a lgica da informatizao tem de ser marcado por grande envolvimento e esclarecimento acerca da importncia estratgica das mudanas. Nesse processo, que influenciar o ambiente scio-tcnico no qual os membros da organizao atuam, a comunicao constante entre a equipe de interveno e os membros envoMdos nas mudanas fundamental para a eficcia da estratgia de interveno. LAUDON e LAUDON (1998) destacam a importncia da comunicao para o envolvimento nos processos de mudana desse tipo. Segundo os atores, apesar de no suficiente, o envolvimento dos membros da organizao nas mudanas essencial para diminuir sua resistncia a elas. Assim, a estratgia de interveno da TI deve prever a participao ativa dos usurios finais no planejamento, acompanhamento e aconselhamento constante do processo de implementao. 7.3.4 Disseminao e desmistificao da TI A implementao da TI segundo a lgica da informatizao leva a profundas mudanas no ambiente organizacional. A disseminao dos novos padres tcnicos e de interao social deve ser uma preocupao dos planejadores e da equipe de interveno. Em processos de implementao de TI nas organizaes, a sua disseminao e desmistificao implicam em atividades que aproximem os usurios finais das novas ferramentas, dentro do novo cenrio scio-tcnico, quebrando as resistncias iniciais s mudanas. Como destacam muitos autores, diversos tipos de treinamentos so apropriados para esse fim (ALTER, 1992; LAUDON e LAUDON, 1998). Na rea de RH, a disseminao e desmistificao da TI envolvem tambm a promoo de novos padres de interao social entre a rea e seus clientes. A TI, ao promover mudanas fundamentais em processos de gesto de pessoas e suas responsabilidades, deve ser desmistificada junto aos clientes da rea por meio de atividades que demonstrem os benefcios das mudanas.

conjunto de variveis de projetos de TI discutido neste captulo fornece

parmetros para a anlise do seu processo de implementao nas organizaes. Totalmente inter-relacionadas, estas variveis e sua aplicabilidade especfica no contexto da rea de RH assumem nveis diferentes de importncia dependendo do ambiente organizacional e tecnolgico. Nos prximos captulos, so apresentados dois casos de implementao de TI na rea de RH de duas empresas, a partir de estratgias de informatizao, com o objetivo de

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ilustrar a teoria at agora desenvolvida. Estes casos so apresentados um a um, e o processo de implementao analisado segundo as variveis discutidas acima.

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8. A PESQUISA

8.1 Objetivos da Pesquisa

Este estudo tem como objetivo identificar o valor estratgico dos sistemas de RH auto-atendimento no contexto de transio da rea de recursos humanos, em que se buscam novos padres de atuao para esta rea. Assim, as perguntas bsicas desta pesquisa so: os sistemas de HH auto-atendimento podem ajudar a rea de RH na viabilizao de sua reestruturao com vistas a um novo posicionamento no contexto organizacional? Qual o valor e os benefcios estratgicos da implementao dos sistemas de RH auto-atendimento no contexto atual da rea?

8.2 Justificativa da Pesquisa

O atual contexto da rea de RH coloca a seus profissionais grandes desafios. Tradicionalmente vistos como fiscalizadores de normas e polticas ou administradores de processos burocrticos, os profissionais de Recursos Humanos enfrentam grandes dificuldades em um processo de redefinio de sua atuao em que est em jogo a capacidade de se firmarem como profissionais estratgicos e essenciais no novo contexto de competio. No processo de transformao da rea nos ltimos 15 anos, a multiplicidade de conceitos utilizados por especialistas e profissionais de RH tem sido enorme, muitos dos quais sem o necessrio embasamento cientfico, o que causa uma grande heterogeneidade nas prticas da rea de RH. Suas aes, dessa maneira, apresentam-se muitas vezes sem a eficcia pretendida, alimentando a reputao tradicional da rea (LACOMBE e TONELLI, 2000). Desta maneira, a pesquisa em questo pretende discutir a implementao e utilizao do mximo potencial transformador dos sistemas de RH auto-atendimento. Pretendese, ento, evitar as armadilhas contidas em decises mal fundamentadas, baseadas em modismos e "achismos". Segundo ALBERTIN (2000), todo o projeto de TI deve considerar o seu valor estratgico no seu contexto de implementao e seus fatores crticos de sucesso, tanto para o seu planejamento e aprovao, quanto para a sua bem sucedida execuo. A pesquisa em questo dar subsdios a deciso de investimentos em sistemas de RH auto-atendimento ao se discutir o seu mximo potencial de alavancar a transformao

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da rea de RH. Esta abordagem tratar de diminuir a abstrao ao discutir caminhos objetivos para os profissionais preocupados com o desenvolvimento da rea e da organizao.

8.3 Metodologia de Pesquisa

Esta pesquisa baseada no mtodo do estudo de caso. O estudo de caso foi definido por YIN (2001, p. 32) como "um questionamento emprico que investiga um fenmeno contemporneo com seus contextos de vida real, quando as fronteiras entre o fenmeno e contexto no so claramente evidentes, e nos quais mltiplas fontes de evidncia so usadas". Esta metodologia foi escolhida como estratgia de pesquisa devido ao seu enquadramento nos critrios definidos por YIN (2001): 1. recomendado o estudo de caso para as perguntas bsicas da pesquisa; 2. No possvel o controle dos eventos comportamentais nas organizaes para efeitos da pesquisa; e 3. A nfase da pesquisa em eventos contemporneos e em seu contexto, sendo possvel o acesso s pessoas, documentos e observaes do processo. Pretende-se empreender um estudo de caso mltiplos em organizaes que tenham passado, ou estejam passando, por uma fase avanada (terceira a quinta fase) no processo de implementao de um sistema de RH auto-atendimento. Esse critrio importante, pois apenas a partir destas fases de implementao, quando h a possibilidade de se realizar transaes de RH pelo meio digital, o potencial estratgico da TI na rea de RH pode ser revelado.

8.3.1 O Estudo de Caso

Segundo YIN (2001), um projeto de estudo de caso tem que conter os seguintes itens: (1) questes do estudo; (2) proposies do estudo; (3) unidade de anlise; (4) a lgica que une os dados s proposies; e (5) os critrios para se interpretar as descobertas.

8.3.1.1 Questes de estudo

As perguntas bsicas da pesquisa sero: 1. Podem os sistemas de RH auto-atendimento ajudar a rea de RH na viabilizao de

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sua reestruturao em direo a um novo posicionamento organizacional? 2. Qual os benefcios estratgicos desses sistemas no contexto da rea?

8.3.1.2 Proposies da anlise

As proposies da anlise direcionam o estudo, a partir de seus questionamentos bsicos, para os caminhos em que se pode encontrar as evidncias relevantes (Yin, 2001). 1. A implantao de sistemas de RH auto-atendimento pode acontecer em duas direes distintas: a automatizao e a informatizao. 2. A implantao de sistemas de RH auto-atendimento, implantao, diminui a quantidade de mo-de-obra segundo ambas as lgicas de necessria administrao de

processos burocrticos da rea. 3. A implantao de sistemas de RH auto-atendimento, em ambas as lgicas, propicia

novos padres de relacionamento entre a rea de RH e seus clientes internos. 4. Informatizao A implantao informatizao, de sistemas de RH auto-atendimento, de mo-de-obra segundo dedicada a lgica da

aumenta

a quantidade

a questes

estratgicas da rea. 5. A implantao de sistemas de RH auto-atendimento, segundo a lgica da

informatizao, ao possibilitar a construo de ambientes de aprendizagem na rea de RH, abre espao para um novo posicionamento estratgico da rea de RH. 6. Automatizao A implantao de sistemas de RH auto-atendimento, segundo a lgica da

automatizao, diminui a quantidade de mo-de-obra total da rea. 7. A implantao de sistemas de RH auto-atendimento, segundo a lgica da

automatizao, no propicia um novo posicionamento estratgico da rea de RH. 8. Variveis de projetos e Implicaes Organizacionais A implantao de sistemas de RH auto-atendimento, em cada uma de suas lgicas,

implica no tratamento de variveis organizacionais distintas. 9. O tratamento efetivo destas variveis, em cada estratgia de implementao, est

diretamente ligado ao sucesso da empreitada tecnolgica.

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8.3.1.3 Unidade de anlise

Por tratar-se de um fenmeno recente, o Brasil dispe de poucas unidades de anlise apropriadas para esta pesquisa. A quase totalidade das empresas brasileiras com projetos em andamento ainda no passou da segunda fase de implantao dos sistemas RH auto-atendimento, no sendo portanto ideais para os fins desta anlise. Nesta situao apropriada a escolha de uma unidade tambm no exterior, em que as anlises abrangeriam um cenrio completo. Como caso piloto, ser escolhida uma empresa sediada no Brasil, cujas prticas so apropriadas para efeito desta pesquisa. O caso piloto tem importncia no somente por ser igualmente relevante nas concluses, mas tambm por ser uma experincia preliminar til para ajustes na metodologia. O estudo de casos mltiplos apresentado neste projeto ser do tipo incorporado, isto , ser dividido em algumas sub-unidades de anlise, ao invs de um estudo holstico, que examinasse apenas a natureza global do fenmeno (YIN 2001). As unidades de anlise incorporadas sero: 1. Os executivos da rea de RH; 2. Os demais funcionrios da rea de RH; e 3. Os clientes da rea de RH, isto , os demais funcionrios da empresa. Assim, o estudo de caso abordar trs ncleos de anlise: a percepo dos executivos em relao ao valor estratgico da TI e em relao aos resultados prticos de sua implementao; a percepo dos funcionrios da rea em relao aos resultados prticos de sua implementao; e a percepo dos clientes da rea de RH, em relao aos novos padres de atuao e relacionamento com a rea. Em relao a cada unidade de anlise, sero utilizados convenientemente os seguintes mtodos de levantamento de dados: (1) entrevistas com pessoas relevantes; (2) anlise de documentos; e (3) observao de processos.

8.3.1.4 Lgica que une os dados s proposies e critrios para se,interpretar as descobertas A pesquisa explorar as percepes de indivduos em relao s contribuies e valor estratgico do sistema de RH auto-atendimento no contexto da rea de RH. Parte-se do pressuposto de que as contribuies estratgicas da TI esto diretamente ligadas lgica de

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sua implementao na organizao, a automatizao ou a informatizao. A partir da anlise da lgica de implantao da TI na rea, sero mapeadas as contribuies estratgicas dos sistemas de RH auto-atendimento a partir do referencial terico de ALBERTIN (1999 e 2000). Segundo o autor, as contribuies da utilizao da TI nas empresas so: 1. Relacionamento;
2. 3.

Customizao em massa; Inovao em produtos;

4. Novos canais de venda e distribuio;

5.

Promoo de produtos;

6. Novas oportunidades de negcio;

7. 8. 9.

Estratgia competitiva; Economia direta; e Infra-estrutura pblica.

Em relao discusso da implementao dos sistemas de RH auto-atendimento, ser utilizado o referencial terico desenvolvido por ALBERTIN (2000). Segundo o autor, "os pontos relevantes do processo de interveno nas organizaes precisam ser estudados e tratados para a criao de um ambiente propcio para o seu sucesso" (p.46). A pesquisa analisar o cenrio e o processo por meio do qual a TI foi implementada a partir das variveis citadas abaixo, divididas em trs categorias:
1. 2. 3.

Cenrio Histria da organizao; Estratgia de negcio; Importncia do projeto;

4. Conflitos; e 5. Recursos. Atores

6. Apoio da alta gerncia; 7. Patrocinador; 8. Equipe;

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9. Usurios; e 10. Capacitao. Planejamento da Interveno

11. Impactos sociais; 12. Estratgia de interveno; 13. Preveno; 14. Esclarecimento e envolvimento; e 15. Disseminao e desmistificao.

8.3.2 Qualidade do modelo de estudo de caso

Segundo YIN (2001), o modelo de estudo de caso deve ser passvel de julgamento de sua qualidade, o que pode ser feito por quatro tcnicas. A primeira refere-se validade de construo do estudo. As tcnicas para o aumento da qualidade so o uso de mltiplas fontes de evidncia, o estabelecimento de uma cadeia de evidncias e o uso de informantes crticos para rever o relatrio preliminar de estudo de caso. Neste estudo, sero analisadas evidncias provenientes das trs unidades de investigao, permitindo que se possa compreender o fenmeno estudado sob diversos ngulos, alm das diversas fontes de evidncias a serem utilizadas, que se reforam mutuamente evitando a utilizao de informaes tendenciosas ou equivocadas. Alm destes fatores, a cadeia de evidncia ser estabelecida a partir do relacionamento entre os quadros de referncias e as fontes de informaes, e o relatrio preliminar 'de estudo de caso ser lido e discutido pelos informantes crticos identificados. A validade interna e a validade externa so tambm tcnicas usadas para o julgamento da qualidade do estudo de caso. A validade interna um teste de qualidade utilizado em modelos de estudo de caso que se baseiam em inferncias, isto , estudos de caso preocupados com relaes causais, e refere-se ao risco de haver um fenmeno no previsto que interfira na relao causal encontrada, distorcendo as concluses do estudo. A utilizao do teste da validade externa, por sua vez, visa saber se as descobertas de um estudo podem ser generalizadas para alm do estudo de caso em questo, o que exatamente o ponto desta metodologia mais sujeito a crticas. Entretanto, em um estudo de caso baseado na generalizao analtica, os dois testes descritos acima no assumem importncia crucial. A generalizao analtica a tentativa

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de se estender um conjunto particular de resultados a alguma teoria mais abrangente. Esse tipo de generalizao difere-se da estatstica por no se tratar de amostragem facilmente generalizvel, isto , o caso no escolhido a partir da lgica da amostragem. Na generalizao analtica, uma teoria previamente desenvolvida como modelo utilizada para a comparao com os resultados empricos dos casos. Os resultados empricos podem ser considerados mais fortes se mais de um caso sustentar a mesma teoria, quando se tem uma replicao (YIN, 2001). A quarta tcnica de julgamento da qualidade do estudo de caso relaciona-se a sua confiabilidade. Esta tcnica visa garantir que outro investigador obtenha os mesmos resultados caso se repita a mesma anlise. A ttica para garantir a confiabilidade neste estudo a utilizao do protocolo de estudo de caso, como descrito a seguir, e a documentao do caso.

8.3.3 Protocolo de estudo de caso

o protocolo de estudo de caso, segundo YIN (2001), um dos instrumentos que

garantem a qualidade do estudo de caso. Segundo o autor, o protocolo de estudo de caso uma das ''tticas principais para se aumentar a confiabilidade da pesquisa e destina-se a orientar o pesquisador ao conduzir o estudo de caso" (p.89). Segundo o autor, o protocolo deve ter as seguintes sees: (1) viso geral do projeto; (2) procedimentos de campo; (3) questes do estudo de caso; e (4) guia para o relatrio de estudo de caso. A terceira seo, relativa s questes a serem feitas no campo, est reproduzida abaixo. Nesta pesquisa, foram determinadas questes do tipo abertas distintas para as diferentes unidades de anlise.

3) Questes do Estudo de Caso

I Entrevistas com gerentes e/ou diretores de RH

1. Qual o valor atendimento? estratgico atribudo pelas empresas ao sistema de RH auto-

Fontes de Dados: Diretor ou gerente de RH (discurso da empresa) Qual o valor estratgico do sistemas de RH auto-atendimento 2001)?

(ALBERTIN,

1. Podem as contribuies destes sistemas, percebidas pelos executivos de RH, ajudar a rea na viabilizao de sua reestruturao com vistas a seu novo posicionamento organizacional?

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Questo principal: qual o padro de implantao da TI, informatizao ou automatizao (ZUBOFF, 1988)? Analisar, a partir da identificao pelos profissionais de RH das contribuies estratgicas da TI, a lgic de implantao da TI na rea. Fontes de dados: Diretores ou gerentes de RH (discurso da empresa) Quais so os objetivos operacionais da TI? Controle e/ou continuidade e/ou visibilidade? 1. Como podem os sistemas de RH auto-atendimento ajudar a rea de RH na viabilizao de sua reestruturao com vistas a um novo posicionamento organizacional? Quais so as variveis e fatores crticos na implementao bem sucedida destes sistemas? Anlise das variveis de projetos de TI no contexto da organizao. Segundo ALBERTIN (2001), "os pontos relevantes do processo de interveno nas organizaes precisam ser estudados e tratados para a criao de um ambiente propcio para o seu sucesso" (p.46): 4. Cenrio a. Histria da organizao Fontes de dados: Diretores de RH i. Qual o histrico da organizao em relao implementao da TI? ii. Observao de processos (nvel de automatizao). b. Estratgia de negcio Fontes de dados: Diretores e gerentes de RH Qual a estratgia da empresa para sua rea de RH? Aonde quer chegar a rea de RH? Anlise de documentos sobre estratgia da rea. c. Importncia do projeto Fontes de dados: Diretores e gerentes de RH Qual a contribuio da TI nas estratgias da empresa para sua rea de RH? Aonde querchegar a rea de RH? Anlise de documentos sobre o papel da TI na estratgia da rea. d. Conflitos Fontes de Dados: Diretores e analistas de RH, clientes da rea de RH Quais os principais conflitos entre a rea e seus clientes com a introduo da TI? e. Recursos Fontes de dados: Diretores e gerentes de RH Quais so os recursos destinados aos projetos de TI (RH auto-atendimento)? Anlise de documentos sobre a estruturao dos projetos de RH auto-atendimento. f. Equipe Fontes de dados:

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5.

Diretores e gerentes de RH Quem eram os integrantes da equipe responsvel pelos projetos de RH auto-atendimento? Como aconteceu o trabalho nesta equipe? Como foram considerados os resultados finais? Anlise de documentos sobre a estruturao dos projetos de RH auto-atendimento. g. Capacitao Fontes de dados: Diretores e gerentes de RH Qual era o perfil dos responsveis pelos projetos de TI na rea (RH auto-atendimento)? Anlise de documentos sobre a estruturao dos projetos de RH auto-atendimento. Planejamento da Interveno a. Impactos sociais Fontes de dados: Diretores e Gerentes de RH Quais os impactos organizacionais mais importantes na rea de RH, com a implementao dos sistemas de RH autoatendimento? Anlise de documentos relacionados estrutura organizacional, descrio de cargos etc. b. Preveno e Estratgia de interveno Fontes de dados: Diretores e Gerentes de RH Quais foram as principais barreiras organizacionais implementao da TI? Como foram tratadas e evitadas? Como foi o processo de implementao dos sistemas de RH auto-atendimento? Quais foram as principais medidas de adaptao da fora de trabalho aos novos padres tecnolgicos? Anlise de documentos sobre a estruturao do projeto de implantao de sistemas de RH auto-atendimento. c. Esclarecimento e envolvimento Fontes de dados: Diretores e Gerentes de RH Como foi o processo de comunicao e conscientizao da importncia da implantao da TI? Como foram envolvidos os funcionrios no planejamento e implantao da TI? d. Disseminao e desmistificao Fontes de dados: Diretores e Gerentes de RH Como foi o processo de treinamento para a utilizao da nova TI na rea de RH? Como foi o processo de treinamento para a utilizao da TI na empresa? Anlise de documentos e processos referentes desmistificao e treinamento para a nova realidade tecnolgica.

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I Entrevistascom funcionrios(analistas)da rea de RH

1. Qual o valor estratgico atribudo pelas empresas ao sistema de RH autoatendimento? Fontes de Dados: Funcionrios da rea de RH (comprovao e/ou distores do discurso da empresa) Qual o valor estratgico do sistemas de RH auto-atendimento (ALBERTIN, 2001)? Observao de processos na rea relacionados s contribuies estratgicas da TI. Anlise de documentos da rea relacionados s contribuies estratgicas da TI. 2. Podem as contribuies destes sistemas, percebidas pelos executivos de RH, ajudar a rea na viabilizao de sua reestruturao com vistas a seu novo posicionamento organizacional? Questo principal: qual o padro de implantao da TI, informatizao ou automatizao (ZUBOFF, 1988)? Analisar, a partir da identificao pelos profissionais de RH das contribuies estratgicas da TI, a lgica de implantao da TI na rea. Fontes de dados: Funcionrios da rea de RH (comprovao e/ou distores do discurso da empresa) Observao de processos na rea modificados pela TI. Anlise de documentos da rea relacionados nova TI. 3. Como podem os sistemas de RH auto-atendimento ajudar a rea de RH na viabilizao de sua reestruturao com vistas a um novo posicionamento organizacional? Quais so as variveis e fatores crticos na implementao bem sucedida destes sistemas? Anlise das variveis de projetos de TI no contexto da organizao. Segundo ALBERTIN (2001), "os pontos relevantes do processo de interveno nas organizaes precisam ser estudados e tratados para a criao de um ambiente propcio para o seu sucesso" (p.46): 6. Cenrio a. Histria da organizao Fontes de dados: Funcionrios de RH i. Qual o histrico da organizao em relao implementao da TI? ii. Observao de processos (nvel de automatizao). b. Conflitos i. Quais foram os principais conflitos organizacionais durante o processo de planejamento e interveno da TI? 7. Atores a. Apoio da alta gerncia e patrocinador Fontes de dados: Funcionrios de RH Quem foi(ram) o principal apoiador dos projetos de TI (RH

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auto-atendimento)? Como foi o padro de apoio tanto deste patrocinador como da alta gerncia como um todo? Anlise de documentos sobre a estruturao dos projetos de RH auto-atendimento.

b. Equipe Fontes de dados: Funcionrios de RH Quem eram os integrantes da equipe responsvel pelos projeto de RH auto-atendimento? Como aconteceu o trabalho nesta equipe? Como foram considerados os resultados finais? Anlise de documentos sobre a estruturao dos projetos de RH auto-atendimento. c. Usurios Fontes de dados: Funcionrios da rea de RH Como so os novos padres de administrao dos servios de RH? Como foi a adaptao dos funcionrios aos novos padres de administrao das transaes de RH? Quais as qualificaes necessrias aos funcionrios da rea envolvidos com os novos padres de administrao das transaes de RH? Anlise de documentos sobre as transaes de RH. 8. Planejamento da Interveno a. Impactos sociais Fontes de dados: Funcionrios de RH Quais os impactos organizacionais mais importantes na rea de RH, com a implementao dos sistemas de RH autoatendimento? Quais os impactos mais importantes nas atividades individuais, com a implementao dos sistemas de RH autoatendimento? Quais os impactos mais importantes nos padres individuais de motivao, com a implementao dos sistemas de RH auto-atendimento? Observao de processos funcionais da rea e da atuao individual dos funcionrios. b. Esclarecimento e envolvimento Fontes de dados: Funcionrios de RH Como foi o processo de comunicao e conscientizao da importncia da implantao da TI? Como foram envolvidos os funcionrios no planejamento e implantao da TI Anlise de documentos referentes ao programa de implementao da TI. c. Disseminao e desmistificao Fontes de dados: Funcionrios de RH Como foi o processo de treinamento para a utilizao da nova TI na rea de RH? Como foi o processo de treinamento para a utilizao da TI

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na empresa?

I Entrevistascom funcionriosclientes da rea de RH

1. Qual o valor estratgico atribudo pelas empresas ao sistema de RH autoatendimento? Fontes de Dados: Funcionrios clientes do RH (comprovar a efetividade das contribuies estratgicas da TI) Quais as mudanas efetivas nos padres de relacionamento entre os funcionrios da organizao e a rea de RH? Observao de processos e transaes entre as reas clientes e o RH. Anlise de documentos relacionados s transaes e aos processos entre as reas clientes e o RH. 2. Como podem os sistemas de RH auto-atendimento ajudar a rea de RH na viabilizao de sua reestruturao com vistas a um novo posicionamento organizacional? Quais so as variveis e fatores crticos na implementao bem sucedida destes sistemas? Anlise das variveis de projetos de TI no contexto da organizao. Segundo ALBERTIN (2001), "os pontos relevantes do processo de interveno nas organizaes precisam ser estudados e tratados para a criao de um ambiente propcio para o seu sucesso" (p.46): 9. Atores a. Usurios Fontes de dados: Clientes da rea de RH Como so os novos padres de utilizao dos servios de RH? Como foi a adaptao dos clientes s novas transaes de RH? Houve mudanas significativas no padro de interao entre voc e o RH? Anlise de documentos sobre as transaes de RH. 10. Planejamento da Interveno a. Disseminao e desmistificao Fontes de dados: Funcionrios clientes Como foi o processo de treinamento para a utilizao da nova TI na rea de RH? Como foi o processo de treinamento para a utilizao da TI na empresa? Anlise de documentos e processos referentes desmistificao e treinamento para a nova realidade tecnolgica. 8.3.4 Escolhados casos

Para que se chegue ao potencial estratgico dos sistemas de RH autoatendimentona rea de RH, necessrioanalisarorganizaesque estejam em um estgio

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avanado de sua implementao, j que o contrrio poderia implicar em concluses incompletas ou distorcidas devido imprescindvel maturao do processo. Sem o interesse de sugerir replicaes de experincias organizacionais em contextos distintos, os casos servem como parmetros para a discusso da teoria at aqui desenvolvida. A partir do referencial de LETART (1998), as fases quatro e cinco so as mais apropriadas para efeitos desta anlise e so caracterizadas por: 1. Transaes complexas de RH. Aplicaes dessa fase diferenciam-se das anteriores pelo nvel de complexidade da interao entre o usurio e a transao de RH sendo processada. Em adio atualizao de dados, estas aplicaes envolvem a interao por meio de parmetros do usurio, dados do perfil do usurio, clculos e processamento interno de dados e transaes de sadas mltiplas. 2. Processos eletrnicos de RH. A quinta fase da implementao de sistemas de RH autoatendimento abrange a organizao online de processos completos da rea, ao invs de apenas transaes isoladas. Assim, todas as fases necessrias para a realizao de transaes de RH estaro disponveis, assegurando que todas as informaes relevantes sejam disponibilizadas em ambos os sentidos. Entretanto, so poucos os casos de organizaes no Brasil em um estgio avanado de implementao de sistemas de RH auto-atendimento. Aps pesquisa sobre as iniciativas e estgios de implementao desses sistemas em organizaes brasileiras, chegouse a concluso que duas delas teriam grande potencial para anlise: uma empresa da rea de informtica e outra empresa industrial. Alm das dificuldades de viabilizao dos estudos, a empresa da rea de informtica foi descartada, devido a um possvel vis nas concluses, j que a organizao dedica-se exclusivamente tecnologia de informao. A empresa industrial, a Souza Cruz, pareceu-nos um caso adequado. A organizao tem um amplo histrico de utilizao da tecnologia da informao como ferramenta de competitividade em seus processos, e no como negcio central. Alm de estar no quinto estgio de implementao da TI na rea de RH, esta se mostrou prontamente disposta e preparada para dar o suporte necessrio s atividades de pesquisa. A escolha do segundo caso, a unidade da DaimlerChrysler em Wrth, na Alemanha, teve como premissa o interesse em se conhecer a experincia de uma organizao em seu quinto estgio de implementao dos sistemas de RH, que se tornou modelo para as demais unidades do seu grupo. O caso foi viabilizado a partir da grande abertura e apoio da DaimlerChrysler do Brasil, no que se refere aos contatos e acertos com o staff na Alemanha. Trata-se de um caso modelo na Europa, cujos padres so referncias para outros projetos.

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9. ESTUDO DE CASO: A EXPERINCIA REA DE RH NA DAIMLERCHRYSLER

DE INFORMATIZAO

DA

AG - UNIDADE WRTH, ALEMANHA.

A unidade da DaimlerChrysler em W6rth, na Alemanha, produz veculos comerciais e especiais, em um ritmo de produo de aproximadamente 350-400 unidades por dia, ou 82.000 unidades por ano. A produo ocupa uma rea de dois milhes de metros quadrados. Com uma fora de trabalho de aproximadamente 9.000 funcionrios, sendo 450 em nveis gerenciais, essa unidade conta com um oramento anual de 400 milhes de Euros para gastos com pessoal. Sua rea de RH conta com aproximadamente 150 funcionrios.

9.1 A rea de RH e o projeto RYB.com

Tradicionalmente, a rea de RH pode ser descrita como as equipes que desempenham atividades relacionadas a diversos tipos de processos. Esses processos podem ainda ser divididos em dois grandes grupos: os estratgicos e os operacionais. Os processos operacionais so todos aqueles relacionados operao diria da rea e seus servios. Fazem parte deste grupo os processos de atendimento aos clientes e os processos de administrao de pessoas. Os processos de administrao de pessoas so aqueles intrinsecamente relacionados prestao dos servios de RH. So os processos por meio dos quais so executados os servios de RH, como a avaliao de resultados, a administrao de frias, o recrutamento intemo etc. Os processos de atendimento de pessoas so aqueles relacionados ao suporte necessrio aos processos de administrao de pessoas, na medida em que h demandas especficas das reas relacionadas aos servios de RH. Os processos operacionais so aqueles que garantem o andamento normal da rea e seus servios, na medida em que estruturam esses servios e o atendimento de casos especficos. Os processos estratgicos da rea de RH so aqueles relacionados s decises que afetam, de alguma maneira, o desenvolvimento das questes de recursos humanos e, portanto, o rumo da organizao. Fazem parte deste grupo de processos aqueles relacionados ao desenvoMmento de novos servios da rea, ao planejamento estratgico de recursos humanos, formulao de polticas de recursos humanos, implementao de polticas e servios, ao suporte estratgico s demandas especficas de gesto de pessoas etc. Esses processos so aqueles que garantem o contnuo aperfeioamento da organizao em termos de recursos humanos por meio da mudana e melhoria constantes.

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A rea de RH na organizao sofria dos males normalmente atribudos a esse departamento. Era tradicionalmente reconhecida como uma rea operacional, envolvida em processos administrativos burocrticos, que no agregavam qualidade ao relacionamento entre chefes e subordinados e aos processos internos. Uma mudana na alta gerncia desencadeou, entretanto, uma reao a este estgio das coisas ao canalizar o desejo de transformao da rea a um projeto concreto e especfico, que abrangia profundas alteraes na organizao social da rea, alm da implementao da TI como uma nova maneira de se viabilizar e organizar os processos de gesto de pessoas. Como colocou um analista da empresa: "O projeto foi recebido com entusiasmo porque os profissionais de RH sentiam a necessidade de mudar. A rea de RH, h muito tempo, era considerada um problema na empresa, era um centro de custo, e cada profissional de RH era um custo para a empresa. Mas a situao foi extraordinria, acho que estvamos no momento certo para uma mudana. Havia um sentimento latente na rea, um desejo de mudana, j que era claro que a organizao estava equivocada". O projeto reinvent your business.com (RYB.com), implementado em um espao de tempo de 2 anos, foi uma ampla iniciativade transformao da rea de RH empreendida na unidade da DC em Wrth. Esse projeto no se baseava inicialmente na implementao da tecnologia da informao, mas sim era uma ampla interveno em um situao social h tempos intocada na rea e envolvia uma srie de mudanas, como por exemplo, no modelo de hierarquia da rea, no perfil dos lderes de equipe, nos padres de comunicao entre as equipes, no lay-out da rea, na organizao dos processos, nas responsabilidades e atividades dos analistas, nos padres de interao com as reas clientes, etc. O projeto Ryb.com. teve incio com a iniciativa do novo diretor de RH, recmchegado de outras reas da empresa, que trouxe uma nova maneira de se pensar as atividades de gesto de pessoas. Como citou um analista da empresa: "O Sr. Murilo entrou no RH em uma poca em que nada mudava h muito tempo. Tudo era muito velho. O Sr. Murilo veio de reas clientes do RH, trabalhou em muitas empresas, era um cara muito experiente que vinha com muitas crticas e idias, de uma pessoa de fora que nunca tinha trabalhado na rea antes, para mudanas de uma maneira orientada ao cliente". A estratgia traada pela alta diretoria tinha como premissa a constatao que os processos de gesto de pessoas deveriam ser de responsabilidade de todas as reas, j que eram inerentes ao relacionamento entre chefes e subordinados. A atuao da rea de RH, dessa maneira, no devia ser caracterizada pela centralizao dos processos, como era at

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ento, j que isso levava ao empobrecimento do relacionamento. Essa constatao refletia uma tendncia nas reas clientes, como destacou um gerente de fbrica: "Antigamente, executivos da rea tcnica como eu preocupavam-se exclusivamente com questes tcnicas relacionadas produo, ao ncleo de nossa responsabilidade. Era normalmente um relacionamento de especialistas com especialistas na rea. Atualmente, este perfil de executivo est desgastado, e assumimos mais responsabilidades, gastamos mais tempo lidando com questes de relacionamento humano, questes mais subjetivas que influenciam o andamento de nosso trabalho. Acho que no podemos separar questes tcnicas e questes humanas, relativas a um mesmo ambiente de trabalho, a duas pessoas, ou grupo de pessoas, diferentes. Ns, os gestores, somos responsveis pela gesto das pessoas sob nossa responsabilidade. Neste novo cenrio, a rea de RH tem como responsabilidade dar suporte, com conhecimento, know-howe processos bem estruturados". Partindo-se desta premissa, a nova filosofia da diretoria centrava-se na necessidade de se atender a rea cliente da melhor forma possvel, agregando qualidade aos processos relativos gesto de pessoas. Para isso, a rea de RH deveria deixar de concentrar a execuo de todos esses processos, para atuar de maneira mais consultiva, influenciando, por meio do conhecimento e do know-how, o desenvoMmento das questes humanas na organizao. Um analista resumiu da seguinte maneira os novos padres de atuao da rea: "A filosofia do Sr. Murilo era a de que o RH no deveria ser importante somente por estar l, mas sim por agregar realmente qualidade no relacionamento entre gestores e funcionrios, e empresa. Desta maneira, o RH deveria atuar no como um centralizador de operaes relativas a gesto de pessoas, mas sim como um facilitador, ou um agregador de qualidade nestes processos. Estes processos, entretanto, so inerentes ao cotidiano dos gestores, e no deveriam ser de inteira responsabilidade da rea de RH. Dar mais poder ao cliente e atuar como um suporte especializado, um consultor, era uma forma de possibilitar ao RH uma atuao que agregasse mais qualidade aos processos de gesto de pessoas".

9.2 Projeto RYB.com e mudanas organizacionais

A implementao da nova filosofia de gesto defendida pela alta gerncia implicava em amplas e profundas transformaes nos processos da rea de RH, tanto aqueles operacionais quanto os estratgicos. Em relao aos processos estratgicos, foi fortalecida a especializao dos analistas. Em relao aos processos operacionais, as transformaes foram mais complexas: os processos de administrao de pessoas foram modificados a partir

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do conceito de descentralizao, enquanto os processos de atendimento de pessoas modificaram-se a partir do fortalecimento da especializao. A figura abaixo resume o que ser visto adiante, com detalhes:

PROCESSOS DE RH

INOVAES ORGANIZACIONAIS

Processos operacionais de atendimento

ESPECIALIZAO

+
Processos operacionais de administrao

+
DESCENTRALIZAO

+
Processos estratgicos de RH

+
ESPECIALIZAO = REORGANIZAO DO RH

Figura 9.1 - Processos de RH e inovaes organizacionais. modalidades de processos de RH sofreu uma transformao

Cada uma das com o

significativa,

objetivo de promover uma nova organizao da rea.

9.2.1 Processos operacionais de atendimento de pessoas

o projeto RYB.com empreendeu

depois das mudanas.

transformaes abrangentes nos processos de

atendimento ao funcionrio cliente. Vejamos como eram organizados esses processos antes e

9.2.1.1 Processos de atendimento antes do RYB.com At 1999, a diretoria de RH da unidade de W6rth era estruturada segundo um princpio de multifuncionalidade dos funcionrios. Os processos operacionais de atendimento de pessoas eram desempenhados por quatro grandes equipes multifuncionais, com quatro lideranas diferentes. Essas equipes interagiam, cada uma, com reas diferentes da fbrica, e tinham a responsabilidade de atender e responder a todo o tipo de demanda dos clientes. Estes quatro ''limes de Suporte de Pessoas" contavam ainda com o auxmo com algumas outras equipes especialistas em determinados processos, polticas e servios. 9.2.1.2 Processos de atendimento depois do RYB.com As mudanas empreendidas pelo Sr. Murilo levaram implementao do conceito

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de especializao na atuao dos analistas de RH. As quatro grandes equipes multifuncionais, desta maneira, foram reestruturadas,o que resultou na sua diviso em dois tipos de equipes.

primeiro tipo so os consultores multifuncionais, cuja atuao pode ser

classificada como a linha de frente da rea. Esta equipe responsvel pelo contato inicial com o funcionrio ou rea cliente na busca de uma soluo para suas demandas. Os consultores multifuncionais unificada. fazem parte de uma nova estrutura chamada PDC . (Personaldienstleistungcenter, ou central de servios de RH), agora sob uma liderana

o nmero de membros do PDC menor que o nmero total de membros das

quatro equipes antigas. O restante dos funcionrios foi realocado nas chamadas equipes especialistas. Este segundo tipo de equipe responsvel pelo desenvolvimento de processos especficos como treinamento e desenvolvimento de pessoas, desenvoMmento e aplicao de poltica de salrios, polticas de empregabilidade, etc., alm do atendimento a demandas especficas dos clientes relacionadas a estes processos. As equipes especialistas j existiam na estrutura anterior, em menor nmero e com escopos mais amplos de atuao. A reestruturao das quatro equipes multifuncionais levou a um aumento no nmero de equipes dessa natureza, permitindo uma maior especializao em suas responsabilidades. A reestruturao das quatro antigas equipes multifuncionais foi assim descrita por um funcionrio: "Antigamente havia quatro times de 8 pessoas, e um lder para cada time, responsveis pelo atendimento e resoluo de problemas relacionados aos funcionrios. Eram os Personal Support Teams. Com a reorganizao, estes quatro times foram dMdidos novamente: 22 deles assumiram postos de consultores no PDC, servio de atendimento ao cliente-funcionrio na empresa. So generalistas que entram em contato com o cliente em uma primeira ocasio. Esto organizados sob a coordenao nica e em um time multifuncional. As outras pessoas foram divididas, de acordo com seus conhecimentos principais, em outros times, pequenos, especializados em polticas especficas dentro da rea de RH".

Projeto

RYB.com

,-------, Equipe generalista PDC

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Figura 9.2: Estruturas

de atendimento

de pessoas

antes e depois do

projeto RYB.com. As quatro equipes generalistas foram unificadas em apenas uma, enquanto as equipes especialistas aumentaram de tamanho e tiveram seu escopo de trabalho diminudo.

9.2.1.3 O POC (Central de Servios de RH) e equipes especialistas

o POC uma equipe formada por 22 consultores multifuncionais, e responsvel

pela triagem inicial das demandas, soluo de demandas mais simples e comuns (muitas vezes ligadas a questes mais burocrticas), e direcionamento dos clientes s equipes especialistas adequadas quando a questo for mais especfica. Como um funcionrio descreveu, "O PDC o coordenador do relacionamento entre os clientes e as reas funcionais de RH. Atualmente so diversas as reas funcionais de RH [reas especialistas], como salrios, treinamento, processos, etc., e o POCfaz o meio de campo entre os clientes e estas reas. O POC tenta resolver os problemas dos clientes em um servio rpido e eficiente. Caso no seja possvel, o POC passa ento para _area responsvel pela questo. O consultor do POC talvez no saiba a resposta do problema dos clientes mas ele conhece a estrutura organizacional e direciona o cliente diretamente para algum que pode ajud-lo. Sua resposta mais rpida". Os consultores do POC atendem ao pblico pessoalmente, em seus postos de trabalho, e revezam-se no atendimento telefnico por meio de uma central de cal! center chamada i-punkt, a soluo tecnolgica encontrada para democratizar o acesso ao POC. Sobre o POC e o i-punkt, um funcionrio destacou: "Trata-se de uma necessidade da rea de RH, disponibilizar ao cliente um ponto de apoio para a resoluo de problemas. O cliente no obrigado a encontrar a pessoa responsvel pela sua questo, pois ele no conhece a estrutura de RH. O i-punktfaz isso para ele, se no for possvel resolver o problema dentro do conhecimento do prprio atendente, que sempre um especialista em RH. A TI veio a agregar ainda mais facilidades, rapidez e qualidade no atendimento s questes de RH".

101

Figura 9.3 .;...O i-punkt, atendimento

telefnico

do POC, est localizado

junto aos analistas desta rea e s equipes especialistas.

9.2.1.4 Novos processos de atendimento e seus benefcios As mudanas empreendidas nos processos de atendimento da rea de RH tiveram como premissa a necessidade de maior especializao funcional dos consultores. As equipes multifuncionais, que atendiam a todas as demandas, eram caracterizadas pela falta de padronizao no tratamento aos clientes e, muitas vezes, pela falta de conhecimentos relacionados administrao de determinados assuntos e processos. Com a reformulao, o cliente passou a ter um contato inicial com um funcionrio multifuncional do POC que, dependendo da demanda, direciona:<> a um especialista no processo em questo. Os benefcios do novo processo de atendimento foram assim resumidos por funcionrios: Em relao aos consultores multifuncionais: "A coordenao nica para o POC, o time que faz o primeiro contato com o cliente, veio beneficiar o atendimento na medida em que possibilitou a uniformizao das orientaes. Antes, os clientes sofriam com mltiplos times coordenados por mltiplos supervisores".

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"Antes da consolidao dos quatro times em um apenas, cada um destes quatro times tinha uma cultura diferente. Estes quatro times eram organizados por reas geogrficas da empresa, e cada consultor desempenhava todos os papis ao mesmo tempo. No havia especializao, e os clientes tinham que ter sorte para pegar um consultor que conhecesse do assunto sobre o qual tratavam. As orientaes da superviso eram tambm diferenciadas, e muitas vezes os mesmos assuntos tinham tratamentos diferentes em cada um dos times. Nada era padronizado". Em relao s equipes especialistas: "O Sr. Murilo chegou e disse que queria que todos os clientes tivessem acesso aos especialistas no assunto de que tratavam, e que todos os clientes tivessem o mesmo tratamento em relao aos seus problemas. Desta maneira, os outros times da rea de RH [que no o PDC] foram reorganizados de maneira que desempenhassem funes especializadas em determinados assuntos. Cada time, ento passou a ter um negcio central. A partir de ento, as pessoas passaram a conhecer melhor seus processos centrais e os dos outros tambm". Dessa maneira, as mudanas nos processos de atendimento de pessoas levaram ao aumento da qualidade no atendimento aos clientes da rea de RH. A implementao dos conceitos de servio de recursos humanos (baseado no formato do atendimento, por meio do PDC - Central de servios de RH) e especializao (baseado nas equipes especialistas para as quais so direcionadas demandas mais especficas) teve como conseqncia o melhor preparo dos analistas para a resoluo das demandas, a padronizao do atendimento e a diminuio dos conflitos entre os consultores de RH.

9.2.2 Processos operacionais de administrao de pessoas

Alm das mudanas nos processos operacionais de atendimento, houve grandes mudanas nos processos de administrao de pessoas. A partir da idia de descentralizao, esses processos foram transformados por meio do uso intensivo de tecnologia da informao. A descentralizao dos processos de administrao central na nova filosofia de gesto de RH da diretoria. Ao se considerar a gesto dos relacionamentos na organizao uma tarefa intrnseca atuao dos gestores, a rea de RH deve deixar de concentrar a execuo de todos os processos de administrao de pessoas, dando mais liberdade e responsabilidade aos lderes. A descentralizao abre espao tambm para a atuao mais consultiva da rea, influenciando, por meio do conhecimento, o desenvolvimento das questes humanas na organizao.

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9.2.2.1 Processos de administrao antes do RYB.com Antes da implementao do projeto RYB.com, a maioria dos processos de administrao de pessoas era realizada pelas quatro equipes multifuncionais de RH. Estes processos envoMam a interao intensiva entre estas equipes e os gestores, j que aqueles centralizavam a coleta e tratamento dos dados. A interao entre funcionrios clientes e analistas de RH, dentro dos processos antigos de administrao de pessoas, implicava em etapas desnecessrias de circulao de dados em fluxos no-racionalizados. Entre os processos que antes do projeto RYB.com ilustram esta centralizao de procedimentos, citamse a avaliao de resultados e o banco de dados com os perfis dos funcionrios, este um servio de RH relacionado ao recrutamento intemo. A avaliao de resultados funciona de maneira que, ao final de cada ano, todos os funcionrios recebem notas pelo seu desempenho, que influenciam nos valores de seu salrio varivel. Antes do projeto, os lderes preenchiam um formulrio com essas notas, de acordo com os critrios da empresa. Os formulrios eram ento enviados rea de RH, cujos analistas eram responsveis pela digitao no sistema, e tratamento da informao. Estas informaes, tratadas, eram ento retomadas aos gestores, que tomavam as decises pertinentes.

o banco de dados com os perfis dos funcionrios uma ferramenta mantida pela
rea de RH que permite o acesso rpido a candidatos potenciais, em processos de recrutamento interno. Este banco de dados precisa ser permanentemente atualizado devido ao dinmico processo de desenvolvimento pessoal e profissional dos membros da organizao. At a implementao do projeto RYB.com, o banco de dados era atualizado pelos analistas de RH a partir de informaes que recebiam dos funcionrios a respeito de seu processo de desenvoMmento pessoal e profissional. As informaes, que incluam cpias de diplomas, certificados, histricos etc., eram atualizadas e processadas, dentro da rea de RH, para ento eram disponibilizadas para os gestores. 9.2.2.2 Processos de administrao depois do RYB.com A transferncia das responsabilidades das quatro antigas equipes multifuncionais para o PDC tambm abrangia as atividades relacionadas aos processos de administrao de pessoas. Entretanto, com a informatizao, as atividades de administrao sofreram grandes transformaes em relao quelas desempenhadas pelas antigas equipes. Ao planejar a implementao do sistema de RH auto-atendimento, baseado na TI avanada, a rea de RH se viu diante da oportunidade de reorganizar os seus processos de administrao de forma que pudesse viabilizar novos fluxos de atividades, redistribuindo as responsabilidades pelas

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questes relacionadas gesto de pessoas. O sistema de RH auto-atendimento de W rth tinha como interface com o usurio um grande portal. Esse portal acessado por meio da Intranet corporativa, a qual todos os funcionrios de escritrio tm acesso, por meio de seus terminais de trabalho, alm dos funcionrios da produo, que tm acesso por meio de terminais interativos espalhados pela fbrica. O portal Personal, como chamado, ainda dividido em diversas zonas, acessadas por pblicos diferentes. O esquema abaixo mostra os processos a cuja informao o sistema d acesso, de acordo com sua lgica de organizao:

Cadastro para recrutamento interno

o funcionrio disponibiliza e atualiza, de acordo com seus

interesses, seu currculo pessoal e uma ficha de intenes na carreira profissional. Esses dados so utilizados no processo de recrutamento interno.

Recrutamento intemo

o sistema publica os detalhes das vagas para as quais o

funcionrio pode se inscrever.

Controle de Horrio

o funcionrio tem acesso s informaes sobre seus

registros de entrada e sada na organizao.

Banco de Horas

o funcionrio tem acesso a informaes consolidadas sobre

seu saldo de horas.

Programa de melhoria contnua

o funcionrio acompanha

o status de sua sugesto ao

programa de melhorias organizacionais. Trata-se de um programa permanente de sugestes.

Informaes sobre sistema de aposentadorias

O lder tem um panorama sobre a situao de aposentadoria na sua equipe. Trata-se de um tema de complexa administrao na Alemanha.

Informaes sobre licenas e faltas

o lder tem informaes sobre o nvel de absentesmo em

sua equipe e os motivos relacionados.

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Informaes sobre treinamento na O lder tem um panorama dos processos de treinamento em rea. andamento na rea, os envolvidos e os seus custos. Esta funo toma possvel a administrao da verba de treinamento e o acompanhamento contnuo do desenvoMmento profissional da rea como um todo. Cadastro de informaes sobre os O lder acessa todas as informaes bsicas pertinentes membros da equipe sobre os membros da equipe. Endereo, cargo, atividades, data de nascimento, e-mail etc.. Informaes sobre chefes subordinados Os lderes tm acesso a vrias informaes sobre chefes subordinados, como nvel salarial e tempo de casa, em um esquema comparativo ao resto da organizao. Trata-se de uma ferramenta de administrao acessada por gestores de nveis mais altos. Informaes salariais sobre subordinados Os lderes acessam toda a situao salarial de sua equipe, inclusive com os resultados da ltima avaliao de resultados, que influencia o nvel de salrio varivel. Esta ferramenta permite comparaes, levando-se em conta diversos parmetros, como tempo de casa, idade etc. Banco de Horas O lder tem acesso situao de banco de horas de todos os funcionrios. Avaliao de desempenho (funcionrio de escritrio e da produo) O lder tem acesso aos formulrios eletrnicos que devem ser regularmente preenchidos, segundo os critrios da empresa, para se avaliar o desempenho de seus funcionrios. Os resultados dessa avaliao servem de parmetro em diversos outros processos. Planejamento de pessoas O lder tem acesso a uma ferramenta eletrnica que possibilita o planejamento de funcionrios de sua equipe. A partir de metas relacionadas ao nvel de mo-de-obra, o lder realiza anualmente o planejamento mensal de funcionrios, e acompanha a sua concretizao.

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Recrutamento intemo e extemo

o lder acompanha

os anncios intemos de vagas a

inscrio de candidatos nas vagas de sua equipe. Esta funo d acesso tambm ao perfil dos candidatos extemos, que tm acesso aos mesmos anncios de vagas por meio do

site da organizao na Internet.

Cursos

Os cursos regulares so oferecidos, um a um, em pginas que trazem detalhes, cronograma e situao da prxima turma. Inscries eletrnicas.

Clculo de salrios

Devido complexidade do sistema trabalhista alemo, o funcionrio tem acesso a uma calculadora que, a partir de seus parmetros especficos de trabalho, calcula estimativas de rendimento.

Servios de gastronomia

Por meio de um formulrio especial, as reas podem fazer pedidos ao restaurante quando necessitam de apoio para eventos especiais, por exemplo. Esta pgina traz tambm informaes requlares sobre o cardpio.

Centros de custos

Trata-se de um servio que traz as informaes relevantes sobre a estruturao da organizao em centros de custos e seus responsveis

Quem quem

Servio de busca que traz informaes completas sobre os membros da organizao e seus superiores.

Olassicados

Servios de classificados de.apartamentos na regio. Acessados tanto intema quanto extemamente organizao.

Reserva de salas de reunio

Trata-se do sistema oficial da organizao de reserva de salas para reunies.

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Clculo de frias

Servio de clculo e previso de rendimentos associados s frias, nas diversas opes possveis dentro da lei alem.

Pgina inicial- Click start

A pgina inicial do portal para a rea de RH concentra os principais documentos, formulrios e links relacionados ao trabalho na rea. Trata-se de uma ferramenta que facilita o . dia-a-dia dos analistas.

Recrutamento interno e externo

A rea de RH tambm acompanha os anncios internos de vagas e a inscrio de candidatos nas vagas de sua equipe. Esta funo d acesso tambm ao perfil dos candidatos externos.

Mercado de trabalho

A rea de RH dispe de uma ferramenta que possibilita que seus analistas encontrem determinadas pessoas com certas capacidades na organizao. A partir de um perfil profissional, so encontradas as pessoas que mais se encaixam nele.

Administrao de benefcios executivos

A rea de RH possui uma ferramenta que a permite administrar eletronicamente diversos benefcios de seus executivos.

Gerador de cartas

A rea de RH possui um gerador de cartas que concentra formulrios apropriados para diversos tipos de comunicao da rea.

Administrao dos benefcios relacionados ao tempo de casa

A rea de RH possui uma ferramenta que permite a administrao eletrnica dos benefcios relacionados ao tempo de trabalho na organizao.

Figura 9.4 - O portal "Personal" dividido em diversas pginas, que do acesso a diversos servios da rea de RH. O sistema possibilita a reorganizao dos processos de administrao de pessoas na medida em qu permite a descentralizao da execuo das atividades.

9.2.2.3 Conseqncias dos novos processos de administrao de pessoas

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implementao

do

sistema

de

RH

auto-atendimento

teve

diversas

conseqncias. A descentralizao dos processos de administrao, viabilizada a partir da implementao da tecnologia da informao, proporcionou mais rapidez nas respostas s demandas relacionadas gesto de pessoas e transformou o relacionamento entre chefes e subordinados. A informatizao dos processos de administrao de pessoas implicou tambm em transformaes na natureza das atividades desempenhadas pelos analistas de RH. Vejamos com detalhes cada uma dessas conseqncias. A descentralizao dos processos de administrao de pessoas, viabilizada pela TI, permitiu que se colocasse em prtica a nova filosofia da alta gerncia, segundo a qual os processos de administrao de pessoas devem ser responsabilidade dos gestores, j que fazem parte do relacionamento entre chefes e subordinados. A implementao da TI permitiu a flexibilizao e a transformao dos fluxos de atividades relacionados a esses processos, levando, dessa maneira, eliminao de etapas desnecessrias na circulao das informaes e racionalizao dos fluxos de atividades. A partir da implementao do sistema, a organizao passou a contar com um grande portal, por meio do qual a maioria das atividades relacionadas aos processos de administrao de pessoas pode ser realizada diretamente por seus atores principais. O RH, assim, deixou de ser o ator intermedirio nesses processos, aumentando a importncia da interao direta entre chefes e subordinados em questes de gesto de pessoas. Vejamos como os funcionrios descrevem essa transformao: "Todo o ano os funcionrios recebem notas por seu desempenho, que influenciam em seu salrio varivel. Antigamente, os lderes preenchiam formulrios com estas notas, de acordo com os critrios da empresa. Ento, enviavam os formulrios para a rea de RH, cujos analistas eram responsveis pela digitao no sistema. Atualmente, todo fim de ano os prprios lderes entram em nosso sistema e digitam as notas, poupando-nos desse trabalho, e tendo uma viso quase imediata das conseqncias de suas decises". Sobre a interao entre os analistas de RH e as reas clientes, na execuo das atividades ligadas aos processos: "Antigamente, eu tinha que ir pessoalmente, ou por telefone at a pessoa responsvel pela informao que precisava para o meu trabalho. Atualmente, eu a recebo via sistema automaticamente por ocasio de sua liberao. O trabalho fica muito mais rpido". A descentralizao da gesto de pessoas, a partir da implementao da TI, implicou na disseminao das informaes sobre estes processos e na diminuio do poder da

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rea no contexto da organizao. Essas mudanas levaram a um aumento da qualidade das respostas s demandas relacionadas s questes de pessoal. Como colocou um supervisor de RH: "A rea de RH perdeu poder com a descentralizao de processos e informaes. No mais concentramos todas as informaes necessrias. A rea de RH pode ter todas as informaes em sua mesa, ou pode falar, 'no queremos isso', damos todas as informaes que vocs precisam e os executivos no precisam perguntar a todo o momento, mas eles podem olhar. No incio foi difcil a adaptao dos mais antigos, mas ento eles entenderam as vantagens do sistema. Os sistemas tornam os executivos da fbrica mais independentes do RH e as respostas a suas solicitaes so mais rpidas". Ou um cliente da rea de RH: "Neste processo, a TI uma moderna ferramenta, que possibilita maior qualidade na prestao de servios pela rea. Antigamente lidvamos com formulrios para todo tipo de processo, e eles levavam muito tempo para serem processados. Atualmente, com o TI, economizamos tempo e temos resultados muito mais rpidos. A informao vem mais rpida, mais customizada, mais pronta para ser modificada ou utilizada". A informatizao dos processos de gesto de pessoas tambm transformou a natureza das atividades desempenhadas por todos os analistas de RH, elevando a qualidade de sua atuao. A implementao da tecnologia da informao nos processos de administrao de pessoas, a partir da lgica da informatizao, aumentou o substrato de conhecimento a partir do qual os analistas da rea trabalham. Como coloca um deles: "Antigamente era muito difcil e lento disponibilizar informaes pontuais como, por exemplo, os funcionrios que se encaixam em um determinado perfil na empresa. O trabalho com os grandes mainframes era mais difcil e lento. Atualmente, usamos aplicaes que nos disponibilizam filtros de informao e que facilitam muito o acesso a esta informao". A informatizao que possibilitou a automatizao de tarefas burocrticas e a utilizao de novas ferramentas de trabalho permitiu tambm a gerao de um novo fluxo de informaes, a partir do qual as atividades dos analistas, tanto generalistas quanto especialistas, foram reorganizadas. O trabalho baseado na informatizao implica em novos padres de interao com a informao, que passa a ser mais abstrata e completa. Um analista descreveu essas mudanas:

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"As informaes que vm da TI tem outra estrutura em relao quelas que vm do papel. A maneira de se encontrar esta informao diferente. Se voc trabalha com papel e com pastas, voc tem uma maneira mais visual de se lembrar e se encontrar a informao. Com a TI, voc tem a informao disponvel para voc de todas as direes, e voc tem que pensar nela de maneira mais abstrata. Alm de abstrata, eu diria que a informao mais complexa, voc tem muito mais informao sua disposio". A informatizao da gesto de pessoas transformou as atMdades dos analistas generalistas, que passaram a desempenhar atMdades mais analticas e consultivas a partir de um substrato mais amplo de informao e conhecimento. Como colocou um deles: "Por exemplo, um gestor quer dar um aumento de salrio a um funcionrio. Antigamente eu tinha poucas ferramentas, e as que tinham eram de difcil operacionalizao, para calcular o aumento ideal para este empregado. Atualmente eu disponho de uma srie de ferramentas, de fcil operacionalizao, para chegar ao melhor valor do aumento de salrio para o funcionrio. E esta informao vem do conhecimento que a TI te d da situao mais geral, tanto do grupo mais prximo do empregado, quanto da sua rea, quanto da empresa inteira. A informao mais completa e, portanto, as decises ganham em qualidade. Entretanto, como isso acontece, o trabalho no teve sua durao diminuda: como aumentamos a qualidade da prestao de servios, de certa maneira, aumentou nosso trabalho porque as anlises so mais completas". Os analistas especialistas, por sua vez, se beneficiaram da informatizao viabilizada pela TI avanada da mesma maneira. O novo fluxo de informaes e as novas ferramentas de trabalho viabilizadas pela TI propiciaram novos horizontes para esses profissionais. A partir de um substrato mais amplo de informao e conhecimento, os especialistas de RH se vem hoje diante da oportunidade de desenvolver servios e implementar polticas antes impossveis. Um analista especialista indicou essas novas

possibilidades ao descrever a implementao de uma nova poltica na empresa, o projeto "Empregos e Carreira" possvel apenas depois da implementao da TI: ''Trata-se de um estmulo transferncia intema na empresa, como forma de impulsionar o desenvoMmento profissional dos funcionrios. Pretendamos implementar uma nova atitude nos funcionrios, baseada nas amplas possibilidades de transferncia horizontal, como oportunidades de desenvoMmento profissional. A inovao transformar a rea de RH em um "headhunter" intemo, que reforce esta cultura de transferncia. A maneira que encontramos para viabilizar este idia foi a sua disseminao por meio de uma ampla campanha de esclarecimento e a implementao de uma poderosa ferramenta de recrutamento e seleo da unidade de Wrth, agora pela Intranet. "

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"Esta ferramenta, entretanto, precisava contornar um problema, um obstculo a implementao desta nova atitude na empresa. O funcionrio sempre teve problemas com a colocao de currculo ou ao responder anncios internos de emprego, pois os chefes muitas vezes ficam descontentes por terem investido dinheiro e tempo no funcionrio, e este ento expressa o desejo de sair. O funcionrio, por sua vez, tambm tem receio de responder a um anncio com o conhecimento de seu chefe, j que, em caso de reprovao, se sentiria marcado como desmotivado para aquela funo. Estes entraves eram srios para uma empresa que acredita na flexibilidade e multifuncionalidade de sua mo-de-obra como diferencial. O RH de W6rth acredita na flexibilidade e multifuncionalidade como alavancas do desenvolvimento individual dos funcionrios, e para isso acontecer plenamente, era necessrio um modelo operacional para a ferramenta que no esbarrasse nestes entraves."

"Desta maneira, todos os funcionrios so agora encorajados a descrever e atualizar suas capacidades em um banco de dados com os perfis dos funcionrios. Alm disso, o funcionrio deve tambm explicitar suas vontades em relao ao futuro na empresa, que funes gostaria de desempenhar, que cargos almeja e onde gostaria de trabalhar. Esta funo somente acessada pela rea de RH e pelos gestores, por meio da funo P-Marktplatz. Os gestores colocam no sistema as vagas disponveis em suas reas e seus requisitos. Assim, os bancos de dados so cruzados, e as pessoas que se apresentam como potenciais candidatos, isto apresentam o perfil potencial e o desejo em atuar naquela posio, so acessados pela rea de RH e pela chefia responsvel pela vaga, que neste caso. v os perfis das pessoas em potencial de maneira annima. Esta ferramenta alavancou com sucesso o percentual de transferncias internas nos ltimos meses, e uma ferramenta de administrao de carreira ao mesmo tempo." Os benefcios das transformaes nos processos de administrao de pessoas podem ser resumidos da seguinte maneira. A implementao da TI nos processos de administrao de pessoas possibilitou (1) a descentralizao e racionalizao dos processos de gesto de pessoas, o que levou ao aumento da rapidez nas respostas s demandas relacionadas a esses processos e ao aumento da importncia da interao direta entre chefes e subordinados em questes humanas; e (2) a transformao das atividades desempenhadas pelos analistas de RH. A existncia de uma base maior de conhecimento e de ferramentas que facilitam o tratamento das informaes propiciou novos horizontes para os profissionais de RH, que passaram a executar atMdades mais analticas e consultivas e a ter mais recursos e tempo para a inovao na rea. Ambas as conseqncias contriburam para o aumento da qualidade nos processos de administrao de pessoas.

9.2.3 Processos estratgicos de recursos humanos

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Os processos estratgicos de RH afetam, de alguma maneira, o desenvolvimento das questes de recursos humanos e, portanto, o rumo da organizao. Fazem parte deste grupo de processos aqueles relacionados ao desenvolvimento de novos servios da rea, ao planejamento estratgico de recursos humanos, formulao de polticas de- recursos humanos e ao suporte estratgico s demandas especficas de servios de RH, por exemplo. Esses processos garantem o contnuo aperfeioamento da organizao, em termos de recursos humanos, por meio da mudana e melhoria constantes. 9.2.3.1 Processos estratgicos de RH antes do RYB.com Os processos estratgicos de RH, antes do projeto RYB.com, estavam a cargo de diversas equipes na rea. As quatro equipes multifuncionais, responsveis pelos processos operacionais de atendimento e administrao de pessoas, desempenhavam, em parte do tempo, atividades estratgicas ligadas ao suporte s demandas especficas de RH das reas clientes. Essas equipes, portanto, desempenhavam atividades de diversas naturezas. As equipes especialistas tambm desempenhavam atividades estratgicas, relacionadas ao desenvolvimento de novos servios, planejamento de RH, formulao e implementao de polticas etc. 9.2.3.2 Processos estratgicos de RH depois do RYB.com As transformaes empreendidas a partir do projeto RYB.com, que implicaram na maior especializao da rea de RH, modificaram as atividades e responsabilidades de ambos os tipos de equipes. As quatro equipes multifuncionais foram unificadas em apenas uma, o PDC, e tiveram sua atuao transformada devido informatizao viabilizada pela TI. Como j foi discutido, os analistas passaram a executar atividades mais analticas e consultivas, deixando de realizar, na maior parte do tempo, atividades rotineiras e burocrticas. Dessa maneira, sua atuao baseia-se, atualmente, no suporte estratgico s reas clientes. Como colocou um analista, "O portal Personal uma grande ferramenta que atualmente proporciona todos os tipos de informao tanto rea de RH quanto aos clientes. Antigamente tudo era paper work. Atualmente no h mais tanto trabalho burocrtico e rotineiro, a no ser alguns processos mais especficos, como aqueles relacionados ao sindicato. Meu trabalho est baseado nos contatos pessoais, diariamente, e ao telefone tambm. As questes so muitas consultivas, como administrao de salrios nas reas, desenvolvimento de carreira, como conseguir e administrar os benefcios etc." Por sua vez, foram criadas mais equipes especialistas, que tiveram o seu efetivo

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aumentado e maior especializao em suas responsabilidades. Ao mesmo tempo, a descentralizao e informatizao viabilizadas pela TI propiciaram novas possibilidades a esses profissionais, em relao ao acesso e uso da informao para a inovao. Atualmente h equipes deste gnero em maior nmero e menor tamanho, alm de mais conhecimento disponvel. Os processos estratgicos, assim, so responsabilidade de um maior nmero de pessoas e de equipes. Os processos estratgicos de RH, portanto, ocupam mais recursos da rea do que no passado. Tanto as equipes especialistas quanto o PDC contam com mais analistas envolvidos em processos desse tipo e com mais informao e ferramentas para a sua execuo. Trata-se de uma maior especializao na execuo dos processos: os analistas do PDC deixam de ocupar grande parte de seu tempo com tarefas burocrticas, e atualmente se dedicam primordialmente ao suporte estratgico s reas; as equipes especialistas, por sua vez, foram fortalecidas e dedicam-se ao aperfeioamento das questes humanas na organizao a partir de um novo horizonte de conhecimento e inovao. Em relao a processos estratgicos, necessrio se discutir tambm o papel dos gestores no novo posicionamento da rea de RH. A informatizao e descentralizao dos processos de gesto de pessoas implicaram no aumento da importncia da interao direta entre chefes e subordinados, na medida em que o RH deixou de ser um ator intermedirio na execuo destes processos. Os processos de gesto de pessoas, dessa maneira, passam a ter outra relevncia no contexto deste relacionamento, j que permitem uma maior interao e comunicao entre lderes e liderados. Esses processos, assim, assumem um aspecto mais estratgico a partir da descentralizao devido sua maior importncia na dinmica das equipes na organizao.

9.2.4 Outras inovaes organizacionais

As transformaes nos processos da rea de RH, como discutidas at agora, fizeram necessrias tambm, ao pleno sucesso das mudanas, outras inovaes

organizacionais. Estas inovaes abrangem, como discutido a seguir, os padres de comunicao na rea e de motivao das equipes.
9.2.4.1 Lay - out e Comunicao na rea de RH

As mudanas nos processos da rea de RH foram complementadas pelo aperfeioamento dos padres de comunicao entre funcionrios e clientes. Essas mudanas, viabilizadas por meio da reformulao do lay-out, visavam aumentar a eficincia do

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atendimento s demandas dos clientes, j que a nova disposio espacial da rea melhorava consideravelmente a interao entre os analistas e entre as equipes e seus clientes. Organizao espacial comum na Alemanha, a disposio dos membros das antigas quatro equipes multifuncionais e de vrias equipes especialistas no espao era caracterizada pelo isolamento. Os indivduos ficavam alocados em salas isoladas, fechadas por paredes inteirias. Trabalhavam a portas fechadas, em ambientes marcados pela existncia de um grande corredor e diversas pequenas salas. As salas fechadas eram um problema no atendimento aos Clientes,como coloca um supervisor. "A disposio espacial marcada pelas salas fechadas era um problema, pois os clientes no se sentiam a vontade para abrir as portas das salas simplesmente. A nova estratgia da rea exigia uma abertura espacial maior, uma maior visibilidade dos funcionrios." Por isso, a disposio espacial dessas equipes, agora reorganizadas no PDC e nas equipes especialistas, sofreu grandes mudanas. Foi adotado um padro de organizao espacial aberto, em que diversos consultores trabalham prximos uns aos outros, em grandes estaes de trabalho comuns. Cada estao separada da outra por armrios baixos, de maneira que todo o grupo pode ser visto por todos os seus membros. Como vemos nos mapas abaixo:

Figura 9.5 - O mapa e a foto acima ilustram a disposio espacial de parte

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da rea de RH antes das mudanas empreendidas pelo projeto RYB.com. O ambiente. era marcado por um grande corredor e salas fechadas ..

Di\IMUlRCHRYSI.F.R

The first floor in building 17a was remodelled with lhe purpose of creating a gemer cuslomer orientation.
P/G, PIL and PIPDC today:

1 ~~~~~~~--~~~~

PERSONNEL PAYROLL

,/ .
I

l'

Figura 9.6 - O mapa e a foto cima ilustram a disposio atual de parte

}

das equipes, com a abertura do espao e novos arranjos de trabalho que favorecem a comunicao. O i-punkt (rea mais escura no mapa) tambm est localizado prximo a interao entre analistas de RH e

s estaes de trabalho do PDC, coordenando reas clientes.

A disposio espacial dessas equipes passa ainda por mudanas. Devido complexidade dos processos de pagamentos a funcionrios na Alemanha, com vrios

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elementos individualizados, foram implementadas equipes especialistas responsveis pela administrao desses processos. Antes das mudanas, os processos de pagamentos faziam parte das atribuies das quatro equipes multifuncionais. A natureza das atividades destas equipes especialistas, tambm caracterizadas pelo contato estreito com os clientes, fez com que elas fossem alocadas junto ao PDC. As equipes passavam portanto por um processo de integrao espacial ao PDC quando foi feito este estudo. O resultado desse processo pode ser visualizado no mapa:

DAlM I.HRCIlRYSl.1m

The following room layouts are in consideration ofPayroU and PDC reas.

for lhe inlegration

PfltSONNEL PAYROLL

P.,.,onneJ dept.

Figura 9.7 - O mapa ilustra o resultado final do processo de integrao espacial das ,equipes especialistas responsveis pelo processo de pagamento ao PDC. Devido s suas atividades, baseadas no contato com o cliente, aquelas equipes sero totalmente integradas aos consultores, apesar de manter seu status de equipe especialista.

Como observado e exaustivamente apontado pelos entrevistados, as alteraes nos padres de lay<Jut das equipes especialistas e do PDC facilitaram a adoo de novos padres de comunicao e integrao nas atividades de RH, alm de facilitar a comunicao com o cliente, aumentando a eficincia no atendimento de suas demandas: 9.2.4.2 Capacidades e perfil motivacional dos lderes As amplas transformaes nos processos de RH tambm foram acompanhadas de diversas mudanas relativas ao perfil motivacional dos ocupantes dos cargos nas novas

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estruturas. A profundidade das transformaes em curso requeria a colaborao de pessoas comprometidas com o aperfeioamento dos padres de atuao da rea e dispostas inovao organizacional, alm de aptas a colaborar de maneira efetiva no processo de mudana. As mudanas relativas ao perfil motivacional dos ocupantes dos cargos executivos, por terem sido amplas e terem causado profundas conseqncias, foram descritas por um gestor de RH como maiores que as mudanas nos prprios cargos. Os seus antigos ocupantes, que no demonstraram disposio para a contribuio efetiva s mudanas em curso, foram transferidos para outras posies, nas quais poderiam estar mais bem adaptados. Como bem colocou este gestor de RH: "Houve mais mudanas nos ocupantes dos cargos que nos cargos em si. Os cargos de superviso tiveram seus ocupantes trocados. Os supervisores mais antigos, que no tinham mais muito interesse e flego para as mudanas foram convidados a ocuparem outros cargos, alguns deles assumiram cargos de especialistas, deixando postos executivos. Os novos supervisores vieram com bastante flego, eram mais jovens e se adequavam melhor ao perfil necessrio nova estrutura da rea. As mudanas na rea foram uma oportunidade de se mudar outras coisas na organizao, que teriam que ser mudadas um dia".

9.3 A transformao da rea de recursos humanos

Aps analisarmos separadamente as transformaes em cada tipo de processo na rea de RH, faz-se necessria a consolidao dessas vises em uma exposio mais geral sobre a reorganizao da rea de recursos humanos. possvel perceber, a partir dessa discusso, que as inovaes devem ser entendidas como condies necessrias para a transformao dos padres de atuao da rea, isto , cada inovao organizacional parte da transformao total da rea de RH. A nova filosofia da alta gerncia de RH indicava a necessidade de uma atuao orientada aos clientes, baseada na necessidade de se agregar qualidade aos processos de gesto de pessoas. A estratgia traada pela alta diretoria tinha como premissa a constatao de que as atividades relativas aos processos de administrao de pessoas deviam ser descentralizadas, passando a ser responsabilidade de cada rea, j que a gesto de pessoas vista como uma das atividades mais importantes dentro dos conceitos de gerncia valorizados atualmente. A centralizao dos processos pela rea de RH, como eram tradicionalmente executados, levava ao empobrecimento do relacionamento entre chefes e subordinados, o que,

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ao contrrio, deveria ser melhorado com o suporte do RH, detentor de conhecimento especializado. A descentralizao dos processos de administrao de pessoas foi viabilizada por meio da ampla implementao da tecnologia da informao em tarefas burocrticas desempenhadas pelos analistas de RH, libertando-os de sua execuo e racionalizando fluxos. Responsvel por essa transformao especificamente, a TI foi um elemento importante na implementao da nova estratgia da rea, mas no foi uma medida isolada. A descentralizao precisava vir acompanhada, necessariamente, por outras mudanas, caso contrrio a rea correria o risco de no ter seus objetivos alcanados. A descentralizao dos processos de administrao de pessoas por meio da TI, pura e simplesmente, no era a garantia de se aumentar a qualidade da atuao da rea de RH, mas sim uma maneira de aumentar a interao entre chefes e subordinados e diminuir o envolvimento dos analistas com atividades rotineiras. Apesar da descentralizao, em si, ter possibilitado o acesso a mais informao, e com maior rapidez, o tratamento dela, a sua anlise e utilizao eficaz dependiam ainda de outras transformaes, em direo a uma organizao que aproveitasse todo o potencial dessa nova informao. Era necessrio no somente descentralizar a execuo da gesto de pessoas, mas garantir uma atuao mais consultiva da rea, influenciando, por meio do conhecimento especializado, o desenvolvimento das questes humanas na organizao. Assim, as mudanas implementadas nos processos de atendimento de pessoas tiveram papel fundamental na estratgia da rea. A reorganizao das quatro equipes multifuncionais no PDC e em equipes especialistas possibilitou a maior especializao dos analistas, atendendo o cliente com mais conhecimento a respeito dos processos em questo. Alm disso, a reorganizao funcional das equipes em direo a maior especializao foi complementada pelos efeitos da informatizao que viabilizou a descentralizao. A informatizao relaciona-se intimamente com a especializao na medida em que aquela iniciativa tambm levou a uma profunda transformao nas atividades

desempenhadas pelos analistas, tanto generalistas como especialistas. A diminuio das atividades burocrticas e o novo fluxo de informaes sobre os processos da rea, viabilizados pela mesma TI que descentralizou a administrao, foram elementos que alavancaram uma atuao mais consultiva e analtica dos analistas de RH. A descentralizao por meio da informatizao foi crucial, portanto, para a consolidao do novo modelo de atendimento de pessoas baseado na especializao.

aumento dos recursos da rea envolvidos em seus processos estratgicos

tambm se relaciona com a descentralizao e a especializao. A transformao das

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atividades dos analistas de RH com a informatizao faz os consultores do PDC dedicarem mais tempo ao suporte estratgico s reas, e as fortalecidas equipes especialistas dedicaremse, com mais recursos, ao aperfeioamento e inovao contnuos. As outras inovaes organizacionais discutidas, a comunicao e o perfil dos lderes da rea, eram tambm condies necessrias para o sucesso da estratgia. Sem essas mudanas, o sucesso da estratgia de reorganizao da rea esbarraria em problemas j antigos, que prejudicavam historicamente o relacionamento da rea com seus clientes. As idias de um supervisor de RH resumem este carter de mtua complementaridade das mudanas na rea: "Quando as ferramentas de TI foram finalmente implementadas, a rea de RH tinha sido totalmente transformada. Os times eram diferentes, foram organizados e trabalhavam de maneira diferente, os supervisores tinham outro perfil, a orientao dos processos tinha mudado, os padres de comunicao entre as pessoas tinham mudado. A TI veio como uma ferramenta para consolidar ainda mais este novo modeld'. Como possvel perceber, as mudanas implementadas em cada um dos grupos de processos esto intimamente relacionadas. A figura 9.8 ilustra a estratgia de reorganizao da rea de RH, que resultado da reorganizao de cada tipo de processos da rea a partir de lgicas complementares.

PROCESSOS DE RH

INOVAES ORGANIZACIONAIS

Processos operacionais de atendimento Processos operacionais de administrao + Processos estratgicos de RH

ESPECIALIZAO + DESCENTRALIZAO + ESPECIALIZAO = REORGANIZAO DO RH

Informatizao

Figura

9.8 -

Transformao

do RH. Cada uma das modalidades

de

processos de RH sofreu uma transformao uma nova organizao

significativa, com o objetivo de promover dos processos de administrao de

da rea. A informatizao

pessoas, que viabilizou a descentralizao, processos da rea.

alavancou a transformao

dos demais

9.4 Variveis de projetos de TI - projeto RYB.com

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A informatizao o nvel mais complexo de mudana organizacional facilitada pela TI, e a efetividade de sua implementao requer o tratamento de diversas variveis organizacionais, assim como um processo de implementao bem planejado e executado. Nesta seo sero discutidas as diversas variveis de projetos de TI no contexto do projeto RYB.com em W6rth. A discusso dessas variveis torna-se um referencial til na identificao das particularidades que alavancaram o sucesso do projeto em questo.

9.4.1 Cenrio

As variveis do cenrio da organizao relacionam-se com as caractersticas do ambiente tecnolgico em que a TI ser implementada. Essas variveis do conta do histrico da organizao em relao tecnologia de informao e das caractersticas atuais da organizao, desenvolvidas ao longo do tempo, em relao ao nvel de evoluo e maturidade para a utilizao de ferramentas tecnolgicas. 9.4.1.1 Histria da organizao Cada organizao tem um histrico em relao utilizao da tecnologia da informao. Este histrico reflete o posicionamento passado da organizao perante os desafios impostos pela tecnologia, e influencia a sua propenso atual em relao a novos desafios. A unidade W6rth da DaimlerChrysler tem um histrico muito peculiar em relao importncia da TI na organizao que, na realidade, no era favorvel implementao do projeto RYB.com. Em W6rth, a rea de tecnologia tradicionalmente envolvida com a

automatizao e modernizao da produo, em detrimento do desenvolvimento da tecnologia em outros processos. A rea de RH atualmente vista como inovadora em termos de emprego da tecnologia na administrao, j que as outras reas no produtivas nunca foram reconhecidas como dotadas tecnologicamente. A falta de interesse da rea de TI nestes processos certamente contribuiu para este estado das coisas. Como colocou um executivo de RH: "A rea de RH inovadora na implementao de TI na rea de administrao da empresa. A empresa tem um histrico de alta automao nas reas de produo, mas a rea administrativa nunca seguiu o mesmo caminho. A rea de RH uma das mais avanadas entre as reas de escritrio". Neste contexto, foi necessrio transpor a resistncia inicial da rea de TI em relao ao projeto, o que foi feito por meio de um grande esforo departamental do RH para

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concretiz-lo. A inadequao do perfil dos analistas de TI um elemento importante para se compreender a falta de envolvimento inicial da rea com o projeto. Como coloca o executivo principal da rea, "O perfil da rea de TI na empresa conservador, pessoas antigas que esto h muito tempo na mesma funo e no acompanharam o desenvolvimento tecnolgico mais recente. Uma viso comum na rea de TI era a de que o boom da Internet era passageiro a aps isso no se falaria mais nesta estria. A rea de TI entrou no projeto no meio do caminho, quando as telas estavam totalmente prontas, os processos definidos. A rea ento entrou para desenvolver banco de dados. Inclusive as competncias para o desenvolvimento do projeto na rea de TI eram pequenas, por isso o pouco interesse e a negao do projeto." A implementao do projeto RYB.com, entretanto, implicou em uma mudana fundamental na viso da rea de TI. Antes centrada na automatizao da produo, a rea teve seu principal executivo trocado: de algum centrado em produo a algum voltado para a administrao, exatamente o executivo que idealizou e comandou a implementao do projeto RYB.com. Dessa maneira, o projeto RYB.com influenciou o desenvolvimento da administrao de informtica na organizao. Como coloca ainda o executivo principal da rea, "Quando vim rea [de TI] e pedi ajuda eles no gostaram do projeto. Mas comeamos o projeto de qualquer maneira. Quando alguns sistemas estavam no ar, estavam disponveis para teste, eles entenderam o projeto e entraram. Ento comeamos o trabalho juntos. Eles realmente entraram ento. No tinham muita noo do projeto, no estavam familiarizados com as tecnologias baseadas na Web. Achavam que isso era coisa para crianas, que queriam brincar no computador. Tiveram que aprender e correr atrs das tecnologias. So pessoas que esto aqui h muito tempo, no esto totalmente atualizados, gostam de trabalham com grandes mainframes. Atualmente temos um DB2 [banco de dados], em nosso sistema. Comeamos com Access. Para testar e para levar o sistema diante, mas sabamos que ele no ia rodar com esta tecnologia. Oficialmente, quando levamos ao ar, j tnhamos o DB2. "

referencial apresentado por NOLAN (1979) d uma idia do estgio de

crescimento da funo de administrao de informtica na organizao. Por considerar-se a rea de RH inovadora em termos de uso da tecnologia, os estgios identificados tratam mais especificamente do relacionamento entre a rea de TI e a rea de RH. A implementao do projeto RYB.com coincide com a passagem do estgio cinco, administrao de dados, ao estgio seis, maturidade, como descrito a seguir: Administrao de dados - O usurio tem uma postura mais participativa, atuando junto com a rea de informtica para o aumento da qualidade na administrao dos dados e do

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desenho das aplicaes e sistemas. Consolidam-se as tendncias descentralizao do processamento de dados e ao gerenciamento dos recursos de informao. Maturidade - Neste estgio acontece o fortalecimento da atitude participativa dos usurios em um cenrio em que os recursos de informtica espelham a orqanizao e seu fluxo de informaes. A TI, neste estgio, passa a ser entendida como um elemento organizacional que facilita a adoo e desenvolvimento de novos modelos sociais na organizao, permitindo novos padres de competitividade. 9.4.1.2 Estratgias de negcio A definio clara dos rumos estratgicos da rea de RH essencial para a definio das estratgias de tecnologia da informao, quais ferramentas devero ser utilizadas e de que maneira a organizao dever interagir com elas. Na direo da informatizao, o planejamento estratgico abrangente se faz crucial j que a implementao da TI ultrapassa a simples substituio do trabalho humano pela mquina e implica em mudanas profundas na organizao. Em relao ao projeto RYB.com, as estratgias de negcio da rea de RH foram claramente definidas pela alta gerncia. Tratava-se da necessidade de se atender a rea cliente da melhor forma possvel, agregando qualidade aos processos de RH. Essa estratgia tinha como premissa a constatao que os processos de gesto de pessoas deviam ser de responsabilidade de todas as reas, j que eram inerentes ao relacionamento entre chefes e subordinados, e implicava no abandono da centralizao em favor da descentralizao dos processos de administrao de pessoas, alm da especializao dos analistas de RH. 9.4.1.3 Recursos A disponibilidade ampla de diversos tipos de recursos uma necessidade em mudanas organizacionais baseadas em projetos de implementao de TI. Isso inclui recursos materiais, humanos, financeiros etc. No contexto do projeto RYB.com, a ampla disponibilidade de recursos est relacionada ao grande apoio da alta gerncia no processo de mudana. Como colocou um analista: "Sem o Sr. Murilo e o apoio incondicional que ele deu, este projeto de TI nesta planta no teria sido possvel. Sem chances. Nunca. Ele nos deu todo o suporte, era totalmente flexvel. Deu todos os recursos possveis. Possibilitou, por exemplo, o fornecimento de carros aos estudantes que estavam em nossa equipe de programao, lap-tops para trabalho em casa etc. TIVemos realmente todo o suporte e recursos para desenvolver o projeto o mais rpido possvel".

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9.4.1.4 Importncia do projeto A implementao de um amplo projeto de informatizao requeria grandes mudanas organizacionais para se aproximar de seus objetivos. A no compreenso por parte de todos os envolvidos da importncia e das dificuldades desse projeto seria fator determinante de seu fracasso. Entretanto, o projeto foi imediatamente considerado crucial, devido percepo dos membros do RH de que a rea deveria ser transformada. Como colocou um analista de RH: "O projeto foi recebido com grande entusiasmo porque os profissionais de RH sentiam a necessidade de mudar. A rea de RH, h muito tempo, era considerada um problema na empresa, era um centro de custo, e cada profissional de RH era um custo para a empresa. Atualmente a rea de RH considerada uma das reas mais inovadoras da empresa, e isso muito bom para os funcionrios, para a motivao da equipe. Mas a situao foi extraordinria, para ns. Havia um sentimento latente na rea, um desejo de mudana, j que era claro que a organizao estava equivocada."

9.4.1.5 Conflitos Mudanas organizacionais amplas, como aquelas empreendidas ao se introduzir sistemas de informao segundo lgicas mais complexas, paclem deixar latentes diversos conflitos na organizao, novos ou j existentes, que devem ser identificados e tratados. No contexto do projeto RYB.com, os conflitos mais relevantes potencializados pela implementao da TI coincidem com aqueles discutidos pela literatura especializada, e esto relacionados s grandes mudanas na organizao do trabalho da rea e nas responsabilidades pelas tarefas relacionadas administrao de pessoas. A descentralizao especialmente problemtica, por que implica na transferncia de responsabilidades de vrias atMdades, da rea de RH para as reas clientes. A implementao desse princpio de organizao da rea encontrava diversas barreiras, como resistncias por parte de outros setores das organizaes que temiam o aumento de suas responsabilidades, a resistncia dentro do RH devido a perda de poder da rea, a falta de consenso em relao nova atuao da rea etc. Dessa maneira, a descentralizao gerou grandes conflitos com as reas clientes, acostumadas a no terem grandes responsabilidades em diversos processos administrativos. Esse conflito, que envolvia diversos interesses divergentes, foi mais intenso, como expressam os funcionrios de RH, com os gestores menos familiarizados com o trabalho informatizado. Estes viam a introduo do sistema como um grande aumento de suas responsabilidades, j

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que tinham dificuldades em se adaptar a esta modalidade de trabalho. Como colocou um executivo de RH: "H o problema do conflito de interesses entre RH e gestores. Aumentou muito a quantidade de informaes disponvel aos gestores. O problema que se trata de tanta informao, que muitas vezes o gestor no conhece todas as possibilidades e potencial do sistema. Principalmente os mais velhos, mostram grande resistncia no uso e conhecimento aprofundado das novas ferramentas. Estes delegam s secretrias o uso do sistema. Os mais novos, alm de no entenderem muito bem a necessidade de uma secretria, demonstram grande interesse no domnio das ferramentas do sistema. " Os conflitos com a introduo da descentralizao, entretanto, diminuram na medida em que a organizao foi entendendo os grandes benefcios dos novos processos. Alm disso, ciente desses conflitos, a rea de RH tomou o cuidado ao desenhar os novos processos de manter no nvel mnimo a transferncia de atividades para os clientes. Como colocaram um analista do RH e um cliente da rea: "Os lderes reclamavam que o RH tinha passado o seu trabalho para ele, porque eles tinham agora que digitar os dados. Isso foi no incio, mas com o tempo eles perceberam que o trabalho deles era praticamente o mesmo, entretanto, a rapidez dos resultados e o aumento da quantidade e qualidade da informao de RH eram o diferencial da nova realidade. Eles ento reconheceram a melhoria trazida pela TI".

"Atualmente, acho que a maioria dos gestores j est ciente de suas novas responsabilidades e da importncia delas. Tambm percebeu as vantagens desta nova organizao. Isso no quer dizer que todos esto satisfeitos e felizes com isso tudo, e que todos esto se adaptando facilmente". Um supervisor de RH, ao fazer comentrios sobre as discusses em tomo da descentralizao futura de uma atividade, deixa claros os princpios da rea em relao transferncia de responsabilidades. A aplicao desse princpio no processo de
"

descentralizao possibilitou viabiliz-Io. "Os clientes querem coisas fceis, que no demandem tempo excessivo. Sobre a administrao dos certificados de 10 ou 25 anos na empresa, a rea de RH anda discutindo a descentralizao desta atividade, mas sabe que delegar pura e simplesmente o trabalho aos executivos no funcionaria. A rea ento esta pensando em uma maneira de customizar esta atividade, para que os gestores emitam o certificado a partir de umas poucas escolhas e palavras digitadas no computador. Seria bom para ns e bom para eles se pudermos encontrar uma maneira altamente customizada. "

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9.4.2 Atores

As variveis dos atores so relacionadas aos indivduos envolvidos nos projetos de implementao de TI: aqueles que influenciam diretamente no processo de implementao bem como aqueles cuja atuao influenciada pela TI implementada. No contexto de informatizao do RH, as variveis de atores transcendem a rea j que, na maioria das vezes, essas iniciativas de mudana envolvem outras reas que dispem de pessoas com as capacitaes necessrias a diversas etapas do processo. 9.4.2.1 Capacitao e Equipes Os indivduos envolvidos nos projetos de implementao da TI devem estar capacitados funcional e tecnicamente para o seu desenvolvimento. Isso inclui no somente os indivduos diretamente envolvidos com os aspectos tcnicos do projeto, mas tambm aqueles envolvidos com os aspectos sociais e comportamentais da interveno e sua liderana. No contexto do projeto RYB.com, possvel destacar a importncia de um indivduo que, reunindo todos os aspectos de capacitao necessrios ao sucesso do projeto, teve papel fundamental na conduo de um processo de mudana marcado por grandes dificuldades iniciais devido resistncia da rea de TI. Trata-se de um antigo supervisor de RH, Sr. Heinrich, que rene diversas capacidades tcnicas e comportamentais. Sr. Heinrich tem um perfil diversificado. Estudou sociologia, matemtica e fsica. Tem muito interesse por humanidades alm de ser um especialista e apaixonado por computadores. Gerente aos 33 anos, teve uma carreira muito rpida e atualmente comanda a rea de TI na planta. Na rea de RH da organizao, comeou como consultor de uma das quatro antigas equipes multifuncionais, executando todo tipo de funo, e foi ento promovido a supervisor na ento recm-criada rea de estratgia e processos, em que era subordinado direto ao nvel mais alto do RH em Wrth. A rea sob sua responsabilidade lida com todo tipo de inovao estratgica no RH e teve papel de liderana no amplo processo de mudana promovido pelo projeto RYB.com. Como cita um funcionrio dessa rea: "Sr. Heinrich, agora gerente na rea de TI, era um supervisor na rea de RH. Ele uma grande programador e comunicador. Ele iniciou o projeto na rea de RH, com a ajuda de uma equipe de estagirios e aprendizes familiarizados com a informtica, e posteriormente este projeto passou para a execuo conjunta com a rea de TI". Sr. Heinrich, como lder do projeto, reunia amplo conhecimento tcnico, tanto relacionado rea de RH como tecnologia; habilidades sociais e comportamentais, como a

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capacidade de liderana de processos de mudana social; alm de habilidades polticas, como o apoio e confiana irrestritos da alta gerncia da rea. Essas qualidades todas foram fundamentais no desenrolar do processo, considerando o histrico desfavorvel da

organizao para a concretizao do projeto. Diversos entrevistados relataram a importncia das qualidades de liderana do Sr. Heinrich: "Houve diversos conflitos internos no incio do projeto em relao s responsabilidades da rea de RH, mais especificamente do Sr. Heinrich, com a tecnologia. A rea de TI da empresa no aceitou prontamente o projeto de informatizao da rea de RH, por no achar que aquilo era trabalho deles. Entretanto, com o incio do projeto s escondidas, pela rea de RH, o seu sucesso foi tamanho que, alm de continuaO, o Sr. Heinrich foi transferido para novas funes na rea de TI, agora promovido para o nvel de gerncia. O responsvel pelo projeto de informatizao da rea de RH era melhor que o pessoal de TI, por isso houve mudanas na rea de TI alm da continuidade do projeto na rea de RH".

"Alm dos conflitos organizacionais, conseqncia do projeto, o time do Sr. Heinrich teve que acessar recursos indisponveis na empresa por meio de atalhos, tpicos de hackers. At um certo ponto em que o projeto no podia mais ser feito s escondidas. Neste ponto, j era possvel demonstrar sua importncia no. contexto da rea, o que possibilitou sua continuao.'Todos os nossos clientes gostam do sistema, se vocs quiserem parar os projetos, vocs vai ter que explicar a razo para nossos clientes' era nosso argumento com a rea de TI". Alm das capacidades do lder, a composio das equipes envolvidas com o projeto RYB.com tambm foi fundamental para a sua implementao eficaz. Alm dos tcnicos_ estagirios responsveis pelo desenvolvimento tecnolgico_, o envoMmento dos usurios finais, que conhecem profundamente os processos de negcios, teve como vantagem garantir o controle suficiente sobre o desenho dos sistemas, para que eles reflitam as necessidades de informao prioritrias. A existncia de um indivduo capaz de interagir confortavelmente com esses dois grupos tambm foi essencial. Como afirma o Sr. Heinrich:

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"A equipe foi formada a partir da idia de que, neste tipo de projeto, necessrio ter trs tipos de pessoas: (1) aquelas que conhecem a fundo os processos envolvidos no projeto, as pessoas de conhecem e trabalham h muito tempo na rea de RH neste caso, (2) as pessoas que conhecem muito bem a ferramenta TI, como programao de bando de dados, etc, e (3) pessoas que conheam os dois lados, para fazer a unio entre as duas coisas. Essa era a minha funo no projeto. Essa pessoa possibilita a comunicao eficaz entre aqueles dois outros tipos de pessoas, seno os dois grupos falam lnguas diferentes e no se entendem. Atualmente eu vejo muitas projetos em que os problemas de comunicao entre as partes so muito grandes. O pessoas de TI e os seus clientes tm dificuldades para se entender. As pessoas de TI usam termos tcnicos que as outras pessoas no conseguem entender, muitas vezes os projetos no do certo, porque as pessoas no tem idia da realidade do outro. O cara de TI fala de Java, de diversas linguagens de ferramentas, o cara de RH conhece os seus processos, mas o cara de TI no tem idia deles. Acho que um dos principais problemas nos projetos de TI esta falha na comunicao entre as partes." O processo de mudana, como descrito pelos analistas de RH, foi marcado pela grande cooperao e envolvimento daquelas pessoas diretamente afetadas pelas

transformaes na rea: "A partir do carto verde do chefe para a implementao do projeto, ns fizeram algumas telas e as apresentamos em um workshop no qual os supervisores foram responsabilizados pela gerao de idias 'e mapeamento de processos e melhorias que poderiam ser implementados por meio da TI. Aps um perodo de 4 a 6 semanas, quando os supervisores tinham uma idia de seus processos e das possveis melhorias, passamos ento a buscar pessoas capacitadas para a programao das telas e sistemas. A sada foi procurar pessoas nas universidades locais e na prpria empresa. O perfil destas pessoas foi o amante de computador, o hacker, que foi utilizado para programao. " O envoMmento da equipe de RH tambm foi garantido devido a dois fatores: (1) a grande disposio para transformar a rea, j que os seus analistas estavam descontentes em relao ao seu trabalho e sua reputao na organizao; e (2) a apresentao do projeto como uma oportunidade de se concretizar essa profunda mudana. Como colocam o Sr. Heinrich e um analista:

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"O projeto foi recebido com grande entusiasmo porque os profissionais de RH sentiam a necessidade de mudar. A rea de RH, h muito tempo, era considerado um problema na empresa, era um centro de custo, e cada profissional de RH era um custo para a empresa. Atualmente a rea de RH considerada uma das reas mais inovadoras da empresa, e isso muito bom para os funcionrios, para a motivao da equipe. Mas a situao foi extraordinria, para ns. Havia um sentimento latente na rea, um desejo de mudana, j que era claro que a organizao estava equivocada. Se voc me falar que este mesmo projeto esta sendo implementado em outro lugar, ou olharia com menos entusiasmo do que em nosso caso, por achar que estvamos no momento certo para aquela mudana, o que muitas vezes no ocorre em outras empresa que tentam implementar mudanas deste porte. As pessoas no gostam de mudanas, as pessoas tm medo de perder poder, de perder o emprego." "O projeto no foi apresentado equipe como uma soluo para a diminuio de pessoas, o que os ajudou e motivou a aceitar a idia. O projeto foi apresentado com uma maneira de se transformar a natureza do trabalho na equipe, de mais burocrtico e centrado na continuidade de processos para um trabalho mais consultivo, de resoluo de problemas especficos com mais qualidade por meio da informao disponibilizada pelos sistemas".

9.4.2.2 Apoio da alta gerncia e patrocinador O apoio da alta gerncia uma das variveis crticas de sucesso dos projetos de TI mais apontadas e discutidas pela literatura. A falta do amplo apoio de um executivo da organizao, com poder suficiente para garantir a continuidade do projeto e os recursos necessrios, em qualquer momento, pode levar ao seu esvaziamento, sua implementao parcial ou at seu abandono. No contexto do projeto RYB.com, o apoio da alta gerncia foi total. O projetp foi iniciativa do Sr. Murilo, mais alto chefe do RH na unidade de W6rth, e foi por ele apoiado durante toda a sua execuo. Uma de suas primeiras atitudes ao comear na rea foi criar o cargo de superviso de estratgias e processos, diretamente ligado a ele e responsvel pelo planejamento e implementao de mudana estratgicas na rea. Como destacou o Sr. Heinrich: "Antes da implementao da TI, o Sr. Murilo implementou uma reformulao completa que abriu espao para uma nova atuao da rea. O Sr. Murilo comeou na rea implementando uma viso de que era necessrio fazer tudo novo, e isso tinha que ser feito de acordo com as expectativas dos nossos clientes. O Sr. Murilo indicou e acenou com mudanas na rea".

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"Sem o Sr. Murilo e o apoio incondicional que ele deu, este projeto de TI nesta planta no teria sido possvel. Sem chances. Nunca. Ele nos deu todo o suporte, era totalmente flexvel. Tivemos realmente todo o suporte e recursos para desenvolver o projeto o mais rpido possvel".

o Sr. Murilo foi tambm

um patrocinador do projeto RYB.com, um defensor do

projeto tanto dentro da rea de RH, nos seus nveis mais altos, como dentro da organizao, junto aos clientes. Em relao aos nveis mais altos da diretoria de RH na DaimlerChrysler,o Sr. Murilo defendeu a sua implementao nos momentos polticos mais difceis. Como colocou o Sr. Heinrich: ''Tentamos, eu e Sr. Murilo, convencer o Sr. Fleig [chefe mundial do RH] a comprar nosso projeto. Mostramos o nosso sistema a outros chefes do RH em outras unidades, e todos foram muito enfticos ao falar que nunca tinham visto nada melhor no RH." 9.4.2.3 Usurios A plena utilizao dos sistemas de informao nos processos organizacionais por parte dos usurios no garantida, como apontam diversos autores. Em relao interao direta entre a TI e os seus usurios, a sua capacitao para o trabalho marcado pela informatizao pass a ser um elemento crtico, que determina o nvel de aproveitamento do potencial destas tecnologias. No contexto do projeto RYB.com e em relao interao direta entre a TI e os seus usurios, a implementao da tecnologia na descentralizao dos processos de gesto de pessoas implicou na necessidade dos gestores lidarem com os sistemas, ao executarem tarefas ligadas administrao de sua equipe. Alguns deles, menos familiarizados com o trabalho marcado pela tecnologia, tiveram dificuldades para se adequarem aos novos processos. Como apontam alguns analistas de RH: "O RH deu o suporte necessrio, principalmente para aqueles com mais dificuldade, os mais velhos, menos acostumados ao uso da TI. Fomos de departamento em departamento, para ajudar. Para muitos dei o suporte por telefone. O sistema muito simples quando voc j conhece e opera a Internef'. Dentro da rea de RH, algumas pessoas tambm tiveram dificuldades no processo de adaptao ao trabalho informatizado:

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"A adaptao aos novos padres de trabalho foi mais fcil para mim, pois estou mais acostumado ao trabalho com os peso Para outros colegas, menos acostumados, foi mais difcil, e tive que dar bastante assistncia. Entretanto, atualmente essa situao no mais problemtica, todos conseguem desempenhar suas atividades normalmente." Alm destas dificuldades, os usurios de sistemas avanados de informao, como sustentam diversos autores, necessitam de maiores capacidades analticas se quiserem aproveitar todo o potencial da tecnologia. O novo fluxo de informaes gerado por esses sistemas libera-os de tarefas repetitivas, mas os coloca diante de tarefas analticas na medida em que as informaes podem ser utilizadas para a constante inovao e aperfeioamento dos negcios (ALTER, 1992 e ZUBOFF, 1988 e 1994).

o problema de capacitao descrito acima, entretanto, minimizado no contexto

do projeto RYB.com se considerarmos o alto grau de qualificao dos funcionrios do RH e dos gestores que lidam com as informaes. Na rea de RH, por exemplo, todos os analistas tm formao equivalente ao nvel superior.

9.4.3 Planejamento da interveno

A implementao de projetos de informatizao implica em profundas mudanas na organizao do trabalho das pessoas envoMdas e na prpria maneira como essas pessoas se relacionam entre si e com a organizao. O planejamento de grandes processos de mudana como estes tem, portanto, como pressuposto, o reconhecimento da existncia de um complexo ambiente social, com o qual a nova TI interagir. A interao entre esse ambiente social e a TI determinar os resultados da interveno organizacional. Dessa forma, os efeitos sociais dos processos de mudana tm de serem previstos, estudados e tratados para que o projeto se aproxime de seus objetivos iniciais. 9.4.3.1 Impactos sociais, preveno e estratgia de interveno A implementao do projeto RYB.com implicoU em profundas transformaes organizacionais para que se aproveitasse todo o potencial da tecnologia avanada. As estruturas sociais existentes na organizao foram objeto de muitas dessas transformaes,
,

cujas complexidades foram as maiores dificuldades no processo. Essas inovaes, ao modificarem o ambiente social no qual os membros da organizao atuam, poderiam gerar reaes de resistncia e levar a distores nos efeitos pretendidos da estratgia implementada.

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As inovaes organizacionais e todos os seus impactos sociais deviam ser identificados e estudados, para que fosse traada uma estratgia de interveno que minimizasse o efeito das barreiras e obstculos. A definio dessa estratgia uma maneira de se prevenir distores entre a estratgia de informatizao prevista e a interveno na prtica. Assim, a estratgia de interveno do processo de informatizao devia levar em considerao todos os seus impactos sociais, conseqncia das profundas mudanas no ambiente sciotcnico, ao propor uma lgica de interveno que aumente as chances de seu sucesso. A discusso dos impactos sociais e estratgias de implementao do projeto RYB.com pode ser dividido em duas partes: o impacto social das mudanas e estratgias de implementao do projeto entre (1) as reas clientes e (2) na rea de RH. Essa diviso se faz necessria j que a informatizao influenciou de maneira diferente ambos os contextos sciotcnicos. Vejamos cada uma das situaes. rea de RH - A implementao do projeto RYB.com no contexto da rea de RH aconteceu em um ambiente marcado pela disposio s mudanas. Diversos fatores influenciaram no sentido de facilitar um novo arranjo social entre os membros da rea, a partir de novos parmetros tcnicos e organizacionais. Como j mencionado, dois fatores foram importantes para diminuir as resistncias da equipe de RH s mudanas e aumentar o seu envolvimento com o processo: (1) a grande disposio para transformar a rea de RH, o que levou a uma situao nica e propcia ao sucesso da interveno na organizao; e (2) a apresentao do projeto como uma oportunidade de se concretizar essa mudana. Como colocam o Sr. Heinrich e um analista: "No houve grandes resistncias ao projeto RYB.com. O projeto foi recebido com grande entusiasmo porque os profissionais de RH sentiam a necessidade de mudar. A rea de RH, h muito tempo, era considerado um problema na empresa, era um centro de custo, e cada profissional de RH era um custo para a empresa. Atualmente a rea de RH considerada uma das reas mais inovadoras da empresa, e isso muito bom para os funcionrios, para a motivao da equipe. Mas a situao foi extraordinria, para ns. Havia um sentimento latente na rea, um desejo de mudana, j que era claro que a organizao estava equivocada. Se voc me falar que este mesmo projeto esta sendo implementado em outro lugar, eu olharia com menos entusiasmo do que em nosso caso, por achar que estvamos no momento certo para aquela mudana, o que muitas vezes no ocorre em outras empresa que tentam implementar mudanas deste porte. As pessoas no gostam de mudanas, as pessoas tm medo de perder poder, de perder o emprego."

projeto RYB.com no foi apresentado equipe como uma maneira de se

reduzir custos com pessoal na rea, mas sim como uma maneira de transformar a sua forma de atuao. A reduo de pessoas na rea de RH, na poca da implementao do projeto, foi

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conseqncia de determinaes que afetaram toda a organizao e no se relaciona com os efeitos do projeto RYB.com. Como colocou um supervisor da rea: "O projeto no foi apresentado equipe como uma soluo para a diminuio de pessoas, o que os ajudou e motivou a aceitar a idia. O projeto foi apresentado com uma maneira de se transformar a natureza do trabalho na equipe, de mais burocrtico e centrado na continuidade de processos para um trabalho mais consultivo, de resoluo de problemas especficos com mais qualidade por meio da informao disponibilizada pelos sistemas". "A reduo de pessoas na rea no foi proporcional a diminuio trabalho burocrtico. A anlise das informaes do sistema um trabalho grande e as pessoas so necessrias. O trabalho ficou mais eficiente. O trabalho da rea de RH tem menos trabalho burocrtico e mais trabalho consultivo e resoluo de problemas especficos. O trabalho na rea atualmente mais consultoria e menos administrao". reas cliente - Em relao s reas clientes, as resistncias s mudanas foram mais difceis de serem contomadas. O impacto social mais relevante, nesse contexto, foi o j discutido conflito em relao s responsabilidades pelos processos de administrao. Vejamos como a rea de RH implementou o projeto RYB.com, contomando o problema. Uma mudana de tamanha profundidade nos relacionamentos entre as reas clientes e a rea de RH dificilmente aconteceria, na organizao em questo, sem grandes discusses acerca dessas mudanas. Segundo diversos funcionrios, projetos como o RYB.com, se andassem por caminhos normais, passariam pelo tradicional processo de discusso entre as reas que, segundo relatos, tomariam as coisas demoradas e arriscadas. O conhecimento da cultura de projetos da empresa foi, assim, uma razo para se acelerar a implementao do RYB.com, j que se correria o risco de ter o andamento do projeto muito alterado, no caso de uma ampla apreciao de seus objetivos e mtodos por diversos setores da organizao. Como colocou o Sr. Heinrich:

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"Desenvolvemos o projeto muito rapidamente. Tnhamos como objetivo mudar o mais rpido possvel. Desta maneira, fomos apresentando os sistemas assim que os tnhamos pronto. Muitas vezes os sistemas ainda tinham problemas, mas os apresentvamos. Esse procedimento foi de certa maneira contra nossa cultura na empresa, de discutir muito as mudanas, exaustivamente. Sabamos que nossa nova organizao, nossos novos processos iriam demorar muito para sair se adotssemos o padro normal de mudar da empresa, por isso, fomos agressivos em nossa estratgia e, digo, at um pouco autoritrios. Como ttica de mudana, fomos apresentando os sistemas em partes, ao longo de vrios meses, para acostumar nossos clientes, produto por produto. Tivemos problemas no incio, o diretor de produo, algum muito influente aqui, colocou-se contra o projeto: 'ei, o que vocs esto fazendo aqui com os processos de RH, ns no queremos assim. No futuro meus funcionrios no vo trabalhar mais, mas sim ficar brincando com seus sistemas nos terminais'." A estratgia de implementao do RH, deste modo, foi na direo oposta da cultura da empresa e se baseou-se na velocidade. Apesar de seu aspecto autoritrio inicialmente maximizar os conflitos relacionados mudana nas responsabilidades, essa estratgia teve, no mdio prazo, efeitos positivos na diminuio dos conflitos: a rpida introduo do maior nmero possvel de funes do sistema no relacionamento entre RH e reas clientes fez com que essas tivessem uma noo melhor das intenes do RH. Como colocou um cliente da rea de RH: "No incio, como vamos apenas fragmentos dos sistemas e no tnhamos uma noo clara do todo e da estratgia da rea, vamos com mais Crticas estas iniciativas. Com o tempo, comeamos a perceber onde a rea de RH queria chegar, e assim acho que comeamos a ver tudo isso com muito mais simpatia. Atualmente, acho que a maioria dos gestores j est ciente de suas novas responsabilidades e da importncia delas. Tambm percebeu as vantagens desta nova organizao". A conseqncias: estratgia de implementao do projeto, portanto, teve duas

o projeto RYB.com foi implementado

da maneira como pretendia a em tempo, j que os de uma forma ampla que privilegiasse a

rea de RH e os grandes conflitos iniciais foram minimizados resultados prticos das mudanas puderam ser compreendidos em um curto espao de tempo. A adoo de uma estratgia

discusso seria arriscada na medida em que, apesar de diminuir os conflitos iniciais, poderia inviabilizar a reorganizao da rea. Como colocou o Sr. Heimich:

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"... se fosse desenvolver o projeto novamente, iria fazer a mesma coisa, pois essa estratgia foi a correta dentro de nossos objetivos. Se fosse fazer diferente, dentro de nossos padres normais de administrao de projeto, o RH no estaria organizado da maneira que est, atraindo a ateno de toda a empresa, de maneira to rpida".

9.4.3.2 Esclarecimento e envolvimento Um projeto de informatizao deve ser caracterizado por grande envolvimento e esclarecimento acerca da importncia estratgica das mudanas. Neste processo, a comunicao constante entre as equipes de interveno e os membros da organizao afetados pelas mudanas fundamental para o seu envolvimento e para a eficcia da estratgia de interveno. A estratgia de implementao da TI deve prever a participao ativa dos usurios finais no desenho dos sistemas, por meio do acompanhamento e aconselhamento constante do processo de interveno. Alm de garantir os interesses dos usurios finais, o envolvimento destes no processo diminui os riscos futuros com a resistncia s mudanas. Como j foi discutido, o envolvimento insuficiente de usurios finais uma das maiores causas de fracasso na utilizao dos sistemas.

o envolvimento

com o desenvolvimento de novas ferramentas e processos no

contexto do projeto RYB.com aconteceu de maneira diferente nos diversos grupos de usurios. A rea de TI no se envolveu inicialmente no projeto por, entre outros motivos, no acreditar na sua importncia. A falta de envolvimento da rea tcnica no projeto, entretanto, favoreceu a unio da rea de RH em torno de seus objetivos. Como colocam supervisores: "A rea de TI no embarcou imediatamente no projeto de sistemas pela Intranet da rea de RH. Inicialmente a rea deu pouca importncia e achou que a rea de RH no sabia o que estava fazendo. As competncias para o desenvolvimento do projeto na rea de TI eram pequenas, por isso o pouco interesse e a negao do projeto. A rea de TI entrou no projeto no meio do caminho, quando as telas estavam totalmente prontas, os processos definidos. A rea ento entrou para desenvolver banco de dados".

"Quando vim rea [de TI] e pedi ajuda eles no gostaram do projeto. Mas comeamos o projeto de qualquer maneira. Quando alguns sistemas estavam no ar, estavam disponveis para teste, eles entenderam o projeto e entraram".

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"A rea de TI da empresa no aceitou prontamente o projeto de informatizao da rea de RH, por no achar que aquilo era trabalho deles. Entretanto, com o incio do projeto s escondidas, pela rea de RH, o seu sucesso foi tamanho que, alm de continuao, o Sr. Heindrich foi transferido para novas funes na rea de TI". A recusa do envolvimento da rea de TI no projeto forou a unio da rea de RH em torno de seus objetivos estratgicos. A partir da formao de uma equipe de tecnologia, montada especificamente para o projeto RYB.com, o envolvimento das equipes de RH na reorganizao dos processos e no desenho dos sistemas foi grande, garantindo a incorporao das prioridades daqueles que mais conhecem a atuao da rea. Como destacam os lderes do projeto, "Passamos a buscar pessoas capacitadas para a programao das telas e sistemas. A sada foi procurar pessoas nas universidades locais e na prpria empresa. O perfil destas pessoas foi o amante de computador, o hacker, que foi utilizado para programao (...) O desafio da equipe era desenvolver o projeto o mais rpido possvel. Foram 12 estagirios. Foi exatamente na poca do boom da Intemet, e havia muitas start-ups na Alemanha e foi difcil atrair os estagirios."

"O projeto de TI foi viabilizado por meio da participao de alguns funcionrios mais antigos da rea, que so 'formadores de opinio' na rea. Estes funcionrios, se no gostassem da nova ferramenta, ela dificilmente seria bem sucedida no time inteiro. Estas pessoas trabalharam em parceria com a equipe de TI-RH para formatar uma ferramenta que realmente viesse a facilitar o trabalho na rea. Com o envolvimento destas pessoas, ficou mais fcil demonstrar o potencial da ferramenta e efetivamente introduzi-Ia na equipe". Ao contrrio, o envoMmento dos usurios finais das reas clientes no foi grande. O projeto, neste ponto, assumiu um lado autoritrio devido ao risco de ter sido alterado em seus pontos bsicos no caso de grande interao com os demais setores da organizao. Esta falta de interao, entretanto, potencializou os conflitos iniciais com os usurios, o que foi minimizado posteriormente, com a percepo das grandes vantagens dos novos processos. A falta de envolvimento inicial dos usurios clientes causou reaes nervosas por parte de alguns deles, como colocou o lder do projeto: "Como ttica de mudana, fomos apresentando os sistemas em partes, ao longo de muitos meses, para acostumar nossos clientes, produto por produto. Tivemos problemas no incio, o diretor de produo, algum muito influente aqui, colocou-se contra o projeto: "ei, o que vocs esto fazendo aqui com os processos de RH, ns no queremos assim. No futuro meus funcionrios no vo trabalhar mais, mas sim ficar brincando com seus sistemas nos terminais'''.

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9.4.3.3 Disseminao e desmistificao da TI A disseminao dos novos padres tcnicos e de interao social, conseqncias da informatizao, deve ser uma preocupao dos planejadores e da equipe de in~erveno. Isso implica em atividades que aproximem os usurios finais das novas ferramentas, dentro do novo cenrio scio-tcnico, contribuindo para a quebra das resistncias iniciais s mudanas e para a acelerao da plena utilizao da tecnologia. No contexto do projeto RYB.com, a rea de RH deveria promover a disseminao e desmistificao da TI entre os membros de sua equipe bem como a promoo de novos padres de interao social entre a rea e seus clientes.

processo de disseminao e desmistificao da TI no contexto do projeto

RYB.com teve duas fases. A primeira, caracterizada pela falta de envolvimento da rea de TI, foi marcada pela disseminao discreta dos novos padres scio-tcnicos e pelo suporte tcnico personalizado. O objetivo dessa ttica foi diminuir os conflitos com a rea de TI, j que havia responsabilidades trocadas neste processo. As primeiras mudanas viabilizadas pelo projeto foram apresentadas por meio de e-mails e suporte tcnico individualizados, sob a responsabilidade da rea de RH. "A primeira experincia com a introduo dos sistemas foi a avaliao de resultados anual vinculada ao nvel salarial dos funcionrios. O procedimento foi enviar um notes aos gestores e dizer: 'este ano o processo o mesmo, os critrios so os mesmos, mas faremos a avaliao pelo computador, os resultados so mais rpidos, fcil e mais cmodo'. " Com o envolvimento posterior da rea de TI, as reas empreenderam de maneira integrada um amplo esforo de disseminao e desmistificao. Esse esforo baseou-se na viabilizao de um canal permanente de suporte tcnico, dirigido tanto equipe de RH quanto aos clientes. Esse canal de suporte atendeu, de maneira personalizada, os membros da equipe de RH e os seus clientes. Alm disso, a introduo de novas ferramentas acontecia por meio de amplas campanhas de disseminao e esclarecimentos. "Com a introduo da rea de TI no projeto, j no meio do andamento, a desmistificao e introduo dos novos sistemas aconteceram com mais intensidade, j que ambas reas tinham interesse em sua divulgao efetiva". O processo de desmistificao da TI encontrou algumas dificuldades estruturais e conjunturais. A plena utilizao dos novos sistemas dependia da familiaridade dos usurios com eles, e isso implicava em dificuldades para os gestores e analistas sem formao adequada. Menos acostumados ao uso da tecnologia, eles demandaram maior ateno por

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parte da equipe de suporte tcnico, e continuam sendo desafios para o aperfeioamento do projeto. A disseminao da tecnologia entre os funcionrios da produo, por sua vez, exige um planejamento especfico. Esse setor da organizao tem um perfil particular e sofre atualmente com a falta de terminais apropriados para a utilizao dos sistemas. Essas questes foram amplamente apontadas por analistas, supervisores e clientes do RH: ''Tenho facilidade ao lidar com a computao, o que, entretanto, no geral. Posso separar as pessoas em dois grupos: os 'amigos do computador' e os 'inimigos do computador'. Isso depende muito da formao da pessoa e da idade. Outros gestores tiveram dificuldades para aprender a lidar com os novos sistemas".

"Muitos deles [os funcionrios da produo] no esto to acostumados com a tecnologia, e no dispomos de muitos terminais no cho de fbrica. Os desafios para espalhar o sistema entre os operrios passam por mais recursos e projeto para disponibilizar o sistema no cho de fbrica, treinamento para a utilizao, e motivao para a utilizao. Colegas meus, entretanto, so ainda mais pessimistas e dizem que os operrios no so motivados para processos e atividades que saiam de seu trabalho normal. So muito centrados no que fazem".

"Estes trabalhadores [da produo] no tem acesso fcil aos terminais, que so ainda poucos e, alm disso, sentem-se incomodados em acessar os sistemas de "um "lugar onde todos podem estar observando. Alguns no esto familiarizados com o PC, e a dificuldade de acess-lo refora seu desinteresse em usar o terminal. Entretanto, nos mais jovens enxergamos um grande potencial de utilizao dos terminais, j que todos eles tm computadores em casa. O problema que ainda no dispomos de muitos terminais apropriados nas reas produtivas".

"Principalmente os mais velhos mostram grande resistncia no uso e conhecimento aprofundado das novas ferramentas. Estes delegam s secretrias o LIso do sistema. Os mais novos, alm de no entenderem muito bem a necessidade de uma secretria, demonstram grande interesse no domnio das ferramentas do sistema". "O RH deu o suporte necessrio, principalmente para aqueles com mais dificuldade, os mais velhos, menos acostumados ao uso da TI. Fomos de departamento em departamento, mediante solicitao, para ajudar. Para muitos dei o suporte por telefone. O sistema muito simples quando voc j conhece e opera a Intemef'.

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10. ESTUDO DE CASO: A EXPERINCIA REA DE RH NA SOUZA CRUZ S.A.

DE INFORMATIZAO

DA

A Souza Cruz foi fundada em 25 de abril de 1903, no Rio de Janeiro, pelo imigrante portugus Albino Souza Cruz. Em 1910 incorporou a Imperial Fbrica de Rap, tambm no Rio de Janeiro. Em 1914, sentindo necessidade de aporte tecnolgico, Albino passou o controle acionrio para a empresa inglesa British American Tobacco, transformando-a em uma sociedade annima. Em 1920, a empresa inicia o processo de fomento da produo de fumo na regio sul com a instalao sua primeira usina de beneficiamento de fumo em Santa Cruz do Sul (RS). Nas dcadas de 30 e 40 a Souza Cruz consolidou a sua posio no mercado, inaugurou fbricas e, nas dcadas de 70 e 80, abriu filiais em todo o pas. Em 1978, foi inaugurada a Fbrica de Uberlndia, a maior e mais moderna unidade de produo da Amrica Latina. Em 95 foi inaugurada a primeira Central Integrada de Distribuio, em SP. Em 96, a Souza Cruz implantou um Complexo de beneficiamento de fumo em Santa Cruz do Sul (RS), com um investimento de R$ 81 milhes. Em 97, a fbrica de Cachoeirinha, em Porto Alegre, entrou em funcionamento. No mesmo ano, a Souza Cruz firmou convnio com o Governo do Estado do Rio Grande do Sul para a construo de um complexo de fabricao de cigarros, tambm em Cachoeirinha. Numa rea de 227 hectares e com investimentos superiores a R$ 500 milhes at 2005, sero fabricados 45 bilhes de cigarros por ano, quase a metade da atual produo da empresa no Brasil, que de 110 bilhes. A previso de que a fbrica seja inaugurada em 25 de abril de 2003. A Souza Cruz, uma empresa do grupo British American Tobacco, a dcima quinta maior empresa privada no Brasil, com vendas de mais de 2,7 bilhes de dlares". Atuando nas reas de fumo e cigarros, gera cerca de 4.700 empregos diretos, em postos de trabalho espalhados em todo o Brasil, alm de 3.000 empregos temporrios na poca da safra de fumo. A empresa uma das que mais recolhem impostos do pas. So cerca de 45 mil famlias de produtores de fumo 210 mil pontos de venda atendidos diretamente. Atualmente, a Souza Cruz mantm diversas unidades espalhadas no Brasil, em uma estrutura organizacional marcada pela grande disperso. A Central Administrativa, localizada em So Paulo, concentra parte dos departamentos administrativos. As unidades fabris de Uberlndia e Cachoeirinha concentram os funcionrios da produo, enquanto que as quatro unidades de Processamento de Fumo, em Santa Cruz do Sul, Blumenau, Rio Negro e

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Patos concentram os chamados "safreiros", funcionrios da empresa em regime temporrio, que trabalham na poca da safra de fumo. A matriz, localizada no Rio de Janeiro, concentra parte da administrao e o corpo diretivo. Alm disso, a empresa conta com estruturas de logstica e vendas espalhadas por todo o Brasil, uma fora de trabalho mvel e pulverizada, responsvel pela comercializao e entrega dos produtos em todo o territrio nacional.

10.1 O histrico da rea de RH e o projeto CSRH

A rea de RH na Souza Cruz se ocupa historicamente da execuo de dois tipos de processos: os operacionais e os estratgicos. Os processos operacionais so todos aqueles relacionados operao diria da rea e seus servios. Fazem parte deste grupo os processos de atendimento aos clientes e os processos de administrao de pessoas. Os processos de administrao de pessoas so aqueles intrinsecamente relacionados prestao dos servios de RH. So os processos por meio dos quais so executados os servios de RH, como a avaliao de resultados, a administrao de frias e reembolsos, o recrutamento intemo etc.. Os processos de atendimento de pessoas so aqueles relacionados ao suporte necessrio aos processos de administrao de pessoas, na medida em que h demandas especficas das reas relacionadas aos servios de RH. Os processos operacionais so aqueles que garantem o andamento normal da rea e seus servios, na medida em que estruturam estes servios e o atendimento de casos especficos. Os processos estratgicos da rea de RH so aqueles relacionados s decises que afetam, de alguma maneira, o desenvolvimento das questes de recursos humanos e, portanto, o rumo da organizao. Fazem parte deste grupo de processos aqueles relacionados ao desenvolvimento de novos servios da rea, ao planejamento estratgico de recursos humanos, formulao de polticas de recursos humanos, implementao de polticas e servios, ao suporte estratgico s demandas especficas de servios de RH etc. So estes os processos que garantem o contnuo aperfeioamento da organizao em termos dos recursos humanos por meio da mudana e melhoria constantes. Devido organizao e disposio geogrfica da fora de trabalho, a rea de RH da empresa tem defrontado-se historicamente com desafios peculiares no que se refere gesto de pessoas. Antes das mudanas relacionadas implementao da tecnologia, a rea era organizada de forma totalmente descentralizada. A partir da definio das polticas corporativas de gesto de pessoas pela matriz, cada unidade da empresa contava com uma estrutura prpria e completa de RH, que se ocupava de processos operacionais e parte dos
Dados de 2000. Fonte: EXAME, As maiores empresas do Brasil, 2001.
I

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processos estratgicos de RH. A rea de RH caracterizava-se pela grande complexidade de seus processos. A estrutura at ento em operao era muito pesada e de pouca flexibilidade. Os processos de RH, tanto os operacionais como os estratgicos, eram realizados a partir da intensa interao entre os analistas da rea e os gestores da organizao e, por terem pouco apoio tecnolgico, implicavam em grande quantidade de trabalho operacional. Esses processos, antes da implementao da tecnologia, caracterizavam-se pela troca intensiva de informaes entre seus diversos atores. Como colocou um executivo do RH: "Em 90 no existia informtica no setor, no tnhamos sequer um micro, ns trabalhvamos com um terminal da IBM. At 90, 91 era tudo manual. O que se fazia uma vez por ms era a rolagem da folha de pagamento, que era feita no Rio de Janeiro. A gente montava as informaes aqui no IBM, no s a unidade de Uberlndia como as demais; essas informaes iam para o Rio e eram emitidos os contra cheques. Ns no tnhamos acesso ao contra cheque e relatrios, como temos hoje, 99% era manual". A estrutura organizacional e o desenho dos processos causavam uma morosidade ainda maior na administrao de pessoas quando se tratava de funcionrios baseados remotamente. Como colocou um executivo cliente de RH: ''Voc imagina uma situao com a qual eu j convivi: eu emito um aviso de frias para algum, e esta pessoa est sediada a quinhentos quilmetros de onde eu estou, e necessariamente esta pessoa tem que assinar este documento. Eu teria que pegar essa pessoa, assinar, retornar para mim para eu dar a minha assinatura, para eu depois despach-Ia para uma central de recursos humanos, que iria colocar o input no sistema de frias de determinado funcionrio". Com o incio da dcada de 90 a Souza Cruz comeou a passar por um grande processo de racionalizao organizacional, que levou ao enxugamento da empresa. Durante essa dcada, a fora de trabalho foi reduzida em 50%, passando de 9.500 funcionrios em 1991 para 4.700 em 2002. A rea de RH, dessa maneira, viu-se diante do desafio de adequarse nova realidade. A presso pela diminuio da fora de trabalho da rea levou implementao de um amplo projeto que viabilizasse a total reorganizao do RH. Esse projeto deveria no somente possibilitar a reduo do efetivo da rea, acompanhando a racionalizao da organizao como um todo, mas principalmente, garantir novos padres de atuao da rea a partir da reorganizao de seus processos e estruturas. O projeto CSRH, Central de Servios de Recursos Humanos, baseava-se no

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conceito da consultoria interna de recursos humanos. Segundo esta idia, a rea de RH deveria deixar de executar tarefas burocrticas e operacionais para concentrar-se na prestao de servios estratgicos organizao. Assim, os analistas de RH deveriam utilizar seus conhecimentos de questes humanas para concentrar-se no suporte s demandas das reas clientes, de forma a melhorar a qualidade dos processos de gesto de pessoas na organizao. Essa idia parte do princpio de que os processos de gesto de pessoas so de responsabilidade dos gerentes de linha, uma vez que estes esto em contato direto e dirio com as equipes. A implementao do conceito de consultoria interna na Souza Cruz relaciona-se diretamente com a necessidade de se racionalizar a organizao da rea. Como colocou um executivo de RH, tratava-se da maximizao dos ativos, no sentido de utilizar os recursos do RH para a prestao de servios estratgicos s reas clientes, que aumentassem efetivamente a qualidade dos processos de gesto de pessoas: "O principal objetivo [do projeto CSRH] era a maximizao dos ativos. Maximizao dos ativos no no sentido da pura racionalizao da situao atual, como se eu estivesse desperdiando tempo e recursos, mas sim como uma mudana fundamental: a organizao precisa de mim para outras coisas, pensar em participao na empresa, pensar em negociao sindical, pensar em qualidade de vida, pensar em tornar o empregado cada vez mais motivado dentro das condies de poltica da companhia para atingir os seus objetivos. .Maximizar os ativos ento pensar o que eu posso fazer para me tomar mais gil, contribuir efetivamente para os resultados da empresa".

10.2 Projeto CSRH e mudanas organizacionais

A implementao do conceito de consultoria interna de RH implicou em profundas transformaes em toda a estrutura e processos da rea, tanto os operacionais quanto os estratgicos. Em relao aos processos operacionais, as transformaes foram profundas: os processos de administrao de pessoas foram modificados a partir do conceito de descentralizao, enquanto os processos de atendimento de pessoas modificaram-se a partir da centralizao e especializao. Os processos estratgicos, por sua vez, foram fortalecidos por meio da especializao dos analistas. A figura abaixo resume o que veremos adiante, com detalhes:

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P_R_O_C_E_S_S_O_S_D_E_R_H

~I ~I

IN_O_V_A__O_-E_S __O_R_G_A_N_IZ_A_C_IO_N_A __IS__ ~

Processos operacionais de atendimento + Processos operacionais de administrao + Processos estratgicos de RH

CENTRALIZAAO

/ ESPECIALIZAO + DESCENTRALIZAO + ESPECIALIZAO

CONSULTORIA Figura 10.1 - A implementao

INTERNA DE RH interna de RH

do conceito de consultoria

na Souza Cruz implicou em profundas transformaes de processos da rea.

em cada uma das modalidades

10.2.1 Processos operacionais de atendimento de pessoas

10.2.1.1 Processos de atendimento de pessoas antes do projeto CSRH Os processos de atendimento de pessoas eram executados a partir das estruturas de RH nas unidades da organizao, segundo polticas e normas corporativas. Cada unidade, com sua estrutura completa de recursos humanos, era responsvel pelo atendimento das demandas relacionadas aos servios da rea, o que era executado por analistas de RH. Os analistas de RH, na poca, envolviam-se com diversos tipos de processos alm dos relacionados ao atendimento. Os processos de atendimento de pessoas na organizao eXigiam ainda a participao do superior imediato do funcionrio na interao com a rea de RH. A cultura da empresa caracterizava-se pelo suporte do chefe ao funcionrio em questes de RH. Em relao aos funcionrios que no eram baseados em unidades especficas, o chefe imediato tinha a responsabilidade formal de atender inicialmente as demandas de seus subordinados relacionadas aos servios de recursos humanos. Os processos de atendimento de pessoas no eram automatizados, e a interao entre o analista de RH e o cliente era pessoal. Os procedimentos necessrios eram, na maioria das vezes, manuais, j que o nvel de informatizao da rea era baixo. 10.2.1.2 Os processos de atendimento de pessoas aps o projeto CSRH A implementao do projeto CSRH implicou na reorganizao dos processos de

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atendimento de pessoas a partir do princpio da centralizao e da especializao. As necessidades de se prestar servios de gesto de pessoas com mais qualidade e de se atingir com mais eficcia todos os pblicos da organizao levaram o RH a centralizar o atendimento de pessoal na unidade de So. Paulo, em uma estrutura chamada SAF, ou Servio de Atendimento ao Funcionrio. Trata-se da informatizao dos processos de atendimento de pessoal por meio de uma central de call centerdotada das ltimas tecnologias disponveis. O SAF responsvel pelo atendimento de dvidas e demandas de todos os funcionrios da Souza Cruz, em qualquer lugar do Brasil, e conta com uma equipe de aproximadamente 18 pessoas: analistas generalistas, analistas especialistas em sistemas de gesto mais complexos, como o salarial por exemplo, e aqueles responsveis pela qualidade nos processos de atendimento, que promovem a sua melhoria contnua. Os analistas do SAF so conhecedores das polticas e servios da empresa e revezam-se de forma a prestar um servio especializado de atendimento. A implementao do SAF_ que pode ser acessado por todos os funcionrios da organizao por meio de um nmero 0800_ possibilitou a centralizao e especializao do atendimento de pessoas. As demandas relacionadas aos servios da rea agora so atendidas por uma equipe que se ocupa especificamente da resoluo de problemas, esclarecimento de dvidas e melhorias no atendimento dessas demandas.

Figura 10.2 - A equipe do SAF, Servio de Atendimento ao Funcionrio, acessada por um nmero 0800 de todo o Brasil e presta assistncia aos funcionrios no que diz respeito a processos de gesto de pessoas.

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10.2.1.3 Conseqncias dos novos processos de atendimento de pessoas A criao do SAF permitiu o aumento da especializao e da qualidade no atendimento s demandas relacionadas a gesto de pessoas na organizao. Com? um canal de comunicao privilegiado, ele possibilitou a democratizao do acesso rea de RH a todos os funcionrios da empresa, na medida em que muitos no esto baseados em unidades especficas, nas quais a rea estruturada. "O SAF, que j existe a cinco, seis anos, veio da necessidade de centralizao, na medida que a rea de RH era toda descentralizada. A centralizao foi necessria pois se criou um canal de comunicao, porque. precisava ter um canal de comunicao ligando a rea de administrao de pessoal aos funcionrios. A nossa disperso muito grande, no Brasil inteiro ns temos funcionrios em todo lugar, por isso ns criamos este tipo de servio".

o SAF

tirou dos gerentes imediatos, que no so especialistas nos processos

burocrticos de gesto de pessoas, diversas responsabilidades relacionadas a questes operacionais de gesto de pessoas. A partir de sua implementao, o funcionrio foi estimulado a recorrer equipe do SAF para a resoluo dessas questes, j que ele atendido por analistas de RH, conhecedores dos processos e polticas da empresa. Como colocou um cliente da rea: "Antes os funcionrios que tivessem qualquer dvida em relao ao RH deveriam procurar o seu superior imediato. Voc no tinha o SAF, se o contra cheque tivesse algum erro, ele primeiramente procurava o seu superior. Hoje, ele liga para o SAF primeiramente, e se l verificarem que realmente houve um erro, a sim ele procura o seu superior para saber o que aconteceu, isso quando no o SAF que faz o acerto. Dessa forma, voc est liberando o seu gerente de rea dessas atividades mais burocrticas. Hoje, dificilmente eu recebo alguma solicitao nesse sentido, a recomendo o servio do SAF, so pessoas tecnicamente preparadas para isso. Agora, se um problema pessoal, isso passa a ser gerir pessoas, da comigo". A centralizao dos processos de atendimento por meio da implementao do SAF veio ainda promover uma maior padronizao nas respostas s demandas dos funcionrios. A antiga descentralizao do atendimento gerava diferentes orientaes na atuao das equipes de analistas. Como colocou um executivo de RH:

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"Ns tnhamos no passado os antigos DPs, departamentos de pessoas, em cada unidade. Cada unidade era independente, claro que ns tnhamos nossas regras, modelos e polticas, mas as interpretaes eram variveis ainda dentro da prpria unidade. As polticas eram interpretadas de maneiras diferentes pelas equipes, tnhamos aquelas diferenas na orientao dos analistas. Isso tudo acabou, centralizando e consolidando o modelo, hoje eu falo de um benefcio que igual aqui como para quem est em Blumenau, o mesmo atendimento. Temos uma orientao mais corporativa nesse sentido." A equipe do SAF beneficia-se ainda da nova informao trazida pela informatizao dos processos de atendimento. Essa nova informao auxilia a rea a implementar melhorias contnuas nos processos de atendimento, que ocupam parte dos esforos dos analistas da equipe. As palavras abaixo ilustram a atuao de uma analista envolvida com a melhoria contnua dos processos de atendimento: "A gente tem que tomar uma atitude rpida para que isso [a demanda] no seja geral. Ento, o que est acontecendo, eu vejo na tela o que est acontecendo numa unidade, ou na empresa como um todo, portanto, posso antecipar estas informaes sendo mais prativa. Identifiquei que tal assunto sempre me traz problema, logo antes desse problema acontecer, eu tenho que j elaborar uma maneira de minimizar estes impactos: seja por meio de divulgao externa na forma de aviso, comunicado atrasado, comunicado para funcionrios, ou at mesmo a orientao da equipe. Chegou a este nvel o problema, vamos chegar a est nvel a resposta, e com isso garantimos que o servio de atendimento ao funcionrio seja o mais rpido possvel."

10.2.2 Processos operacionais de administrao de pessoas

projeto CSRH

empreendeu

tambm

transformaes

abrangentes

nos

processos de administrao de pessoas. Vejamos como eram organizados esses processos antes e depois das mudanas. 10.2.2.1 Processos de administrao de pessoas antes do projeto CSRH Os processos de administrao de pessoas eram realizados pelos analistas de RH em cada unidade da organizao. A maioria envolvia a interao intensiva entre as equipes de RH e os gestores, na medida em que estes so a fonte dos dados e aquelas eram responsveis pela sua centralizao e tratamento. A interao entre funcionrios clientes e analistas de RH em processos de administrao de pessoas implicava em etapas desnecessrias de circulao de dados, em

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fluxos no-racionalizados. Como colocou um cliente de RH, o processo de reembolso de despesas um dos maiores exemplos das dificuldades que a organizao enfrentava neste sentido: "[O reembolso de despesas] demorava vanos dias. Imagina o seguinte: algum em Angra dos Reis, ou em Cabo Frio, vai mandar o papel pelo malote, vai ter que chegar em So Paulo, para algum assinar, digitar e depois vo creditar na conta do cara, vai demorar no mnimo cinco dias". "Voc pode fazer coisas, eventualmente, uma informao que voc passou est equivocada. aquela histria do papel que vai e volta, que estava errado. Eu mandava um documento para o RH, eu podia consultar previamente o que eu tinha que estar mandando, a forma correta. Eram muito comuns as cartinhas de RH, dizendo: 'estamos devolvendo a sua solicitao porque faltou um dado, me passe essa informao para eu poder dar prosseguimento', s que vinha isso para So Paulo e tinha que voltar para Cabo Frio, e o cara estava esperando o dinheiro dele na conta." 10.2.2.2 Processos de Administrao de Pessoas aps o projeto CSRH O projeto CSRH promoveu a ampla informatizao dos processos de administrao de pessoas por meio de diversos sistemas interativos,como a URA (Unidade de Resposta Audvel), e o SAF eletrnico. A URA um canal automatizado de administrao e atendimento de pessoas na organizao. Trata-se de um sistema operado a partir do telefone que disponibilizadiversos servios e informaes, como contra cheques e saldo de pagamento. Como explicou um executivo da rea: "Ns j temos a URA tambm, informao via telefone, onde ele vai l e disca: disque 2 para saber o seu saldo de pagamento, disque 3 para no sei o qu, disque 4 para receber o seu contra cheque impresso, a voc imprime o contra cheque. Ns j estamos liberando os trs ltimos contra cheques l na URA tambm, quer dizer, se voc estiver na loja e diz: 'Eu gostaria de comprar este automvel, me empresta o seu fax'. Da loja ele disca e obtm os trs ltimos contra cheques." A URA um dos sistemas disponveis na Souza Cruz por meio dos quais possvel realizar transaes e ter acesso a informaes sobre seu relacionamento com a rea de RH. Atualmente, os membros da organizao tm acesso a diversos sistemas que possibilitaram a descentralizao da alimentao das informaes relacionadas aos processos de RH. Esses sistemas, reunidos no menu RH on Une, possibilitaram a reduo de etapas na execuo desses processos, por meio da racionalizao do fluxo de informaes. Como colocou um cliente da rea de RH:

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"A responsabilidade pelo input, que era dado para a rea de RH j que ela tinha que coloc-lo no sistema, foi pulverizado para as pessoas. Com isso, ganharam os funcionrios e gerentes, dessa forma o funcionrio faz o input e voc como gerente faz s a aprovao, agora se voc vai mudar o horrio dele, vai transferir, vai promover, uma tarefa exclusiva do gerente". Os sistemas de RH auto-atendimento da Souza Cruz so acessados por meio de terminais espalhados pelas unidades da empresa, no caso de funcionrios da produo; dos terminais de microcomputadores, no caso de funcionrios de escritrio e gestores; e de computadores portteis da empresa, no caso de gestores e funcionrios alocados remotamente. Esses sistemas incluem diversas funes, como resume o quadro abaixo:

Recrutamento intemo

o funcionrio disponibiliza, de acordo com seus interesses,

seu mini-currculo pessoal, que utilizado no processo de recrutamento intemo. Tem acesso s vagas disponveis na organizao, bem como inscrio no processo de seleo.

Contracheque

o funcionrio tem acesso ao contracheque do ms. O

sistema permite a impresso. O funcionrio tem acesso ao saldo de pagamentos diversos. O funcionrio tem acesso a informaes sobre seu saldo de horas e controle de horrios.

Consulta de saldos Banco de Horas

Auto-atendimento

O funcionrio tem acesso a ferramentas e informaes como os ltimos contracheques, administrao de frias e benefcios.O sistema permite a impresso.

Assistncia Sade

O funcionrio tem acesso s polticas de assistncia sade e ferramentas que permitem administrar estes benefcios, como: solicitao de segunda via da identificao, incluso de dependentes, mudana de planos etc.

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Admisso

O gestor tem acesso s ferramentas necessrias para a administrao das admisses. Solicitao de candidatos, aprovao, relatrios etc.

Aprovao

O gestor aprova diversas solicitaes, como frias, alterao de horrios, registro de horrios.

Cadastro de funcionrios

Os gestores tm acesso a todas as informaes pertinentes sobre os funcionrios. Dados cadastrais, dados funcionais, solicitao de transferncia e alterao de contrato de trabalho etc.

Descontos

O gestor tem acesso s ferramentas necessrias para a administrao de descontos, como por exemplo telefonemas particulares, equipamentos danificados e cargas incompletas.

Administrao de Frias

O gestor tem acesso s ferramentas necessrias para a administrao das frias. Solicitao, aprovao, demonstrativos etc.

Histrico de operaes

Os gestores tm acesso ao histrico pessoal de operaes nos sistemas em duas opes: 15 e 30 dias.

Tabelas

Os gestores tm acesso a tabelas de cargos existentes na organizao, horrios de trabalho, e datas limite para procedimentos de gesto de pessoas.

Lista de funcionrios

Os gestores tm acesso a uma ferramenta de pesquisa para encontrar funcionrios da organizao.

Resciso

O gestor tem acesso s ferramentas necessrias para a administrao das rescises. Solicitao, simulao, exame demissional etc.

Remunerao

Os gestores tm acesso s ferramentas relacionadas avaliao de desempenhos dos funcionrios de escritrio, bem como histricos das avaliaes de desempenho, polticas de promoo, ferramentas de administrao de promoes. Este sistema alimenta tambm a remunerao por mrito.

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Penas disciplinares

O gestor acessa ferramentas para a aplicao de penas disciplinares, como advertncias e suspenses.

Hierarquia da empresa Universidade Souza Cruz

O gestor tem informaes sobre a estrutura organizacional. Pgina por meio da qual so acessados cursos online de desenvolvimento pessoal e profissional. Esses cursos so acessados por todos os funcionrios da empresa e so acompanhados por meio digital. A empresa disponibfiiza salas especiais em suas diversas unidades para o acompanhamento dos cursos.

Polticas de RH

Os gestores tm acesso a todas as polticas de recursos humanos da empresa, em um formato customizado. possvel encontrar as polticas sobre relaes industriais, recrutamento e seleo, idiomas. servios de terceiros etc.

ConsultordeRH

Os gestores tm acesso a explicaes detalhadas sobre procedimentos relacionados gesto de pessoas, como desligamento, estagirios, penas disciplinares, recrutamento e seleo, absentesmo etc.

RH Excellence

Os gestores tm acesso a um grande nmero de relatrios customizados sobre as caractersticas da fora de trabalho da empresa. As informaes incluem perfil educacional, desempenho, movimentaes, processos trabalhistas etc.

MIDAS Avaliao de desempenho

Os gestores tm acesso aos formulrios eletrnicos que devem ser regularmente preenchidos, segundo os critrios da empresa, para se avaliar o desempenho dos gestores subordinados.

Sistemas especialistas de RH

Os gestores tm acesso a outros sistemas de administrao de pessoal, como por exemplo o registro de horas extras trabalhadas.

Reembolso Expresso

Esta pagina traz as ferramentas de reembolso relacionadas aos benefcios da empresa: assistncia mdica, oftalmolgica, odontolgica; medicamentos, fundo emergencial, educao etc. Essas ferramentas possibilitam a administrao dos benefcios dos executivos.

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Figura 10.3 - O portal "RH on Line" dividido em diversas ferramentas, com as quais se realizam processos operacionais possibilita a descentralizao de gesto de pessoas. O sistema da

da execuo dessas atividades e a democratizao

informao sobre a gesto de pessoas.

10.2.2.3 Conseqncias dos novos processos de administrao de pessoas A descentralizao dos processos de administrao de pessoas, viabilizada por meio da informatizao, possibilitou a sua racionalizao na medida em que etapas desnecessrias de seus fluxos de informaes foram suprimidas. A antiga centralizao da manipulao dos dados por parte do RH no existe mais. A descentralizao da alimentao de dados possibilitou ento mais rapidez e independncia dos clientes de RH nestes processos. "...[Os processos de administrao] so executados no momento certo, no tempo certo, diferente do passado: quando eu precisava do RH amanh eu tinha que imaginar que o RH est em SP, e eu estou em Macei, e o malote vai sair de SP, vai para tal cidade e depois vai para Macei; o que implica em 3 a 4 dias de espera. Atualmente voc no precisa mais esperar, voc quem toma a deciso, online: timo! Isso vale para o desligamento, as frias, a resciso, e muitos outros servios. Em todos os casos, o que ns vamos fazer efetivamente: conferir e pedir a transferncia do dinheiro, quer dizer, agilizou tudo para o cliente, hoje muito mais prtico. Se voc for ver, trs, quatro anos atrs voc iria encontrar uma realidade diferente."

"Eu emito um aviso de frias para algum, e esta pessoa est sediada a quinhentos quilmetros de onde eu estou, e necessariamente esta pessoa tem que assinar este documento. Eu teria que pegar essa pessoa, assinar, retomar para mim para eu dar a minha assinatura, para eu depois despach-Ia para uma central de recursos humanos, que iria colocar o input no sistema de frias de determinado funcionrio. Sobre esse processo, logicamente, hoje algum imputa a solicitao de frias, como aconteceu comigo na semana passada com o meu chefe; eu fiz a minha solicitao de frias, e ele eletronicamente recebeu l uma mensagem, falando: "olha tem umas fria aqui para voc aprovar, por gentileza aprove as frias do Edson". Entrou no sistema e aprovou. Do ponto de vista de tempo, ns ganhamos, pois tnhamos muita burocracia."

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"No passado o que se circulava era papel, no circulava informao. Voc no tinha uma base ligada que se pudesse acessar a informao, ento era s uma caixa preta e quando se precisava de uma informao voc tinha que falar com um intermedirio para saber quando o funcionrio entrou na companhia, quando ele tirou frias, por exemplo. Se voc marcava frias, voc tinha que marcar em um papel e encaminhar para o RH, o que demandava tempo. At que aqui a gente no tinha muitas dificuldades pois o RH era prximo, como eu j trabalhei de auditor, durante algum tempo, quando eu estava em Belm, isso era dificultado, pois voc dependia de malote, logo a evoluo especificamente do RH na Souza Cruz foi exemplar, inclusive acho que ela est um ou dois passos na frente das demais reas. Hoje eu tenho um sistema em que eu marco frias, vejo currculo, promovo, transfiro, demito, e obtenho qualquer informao sem levantar da cadeira. Se alguma coisa no estiver aqui eu ligo e em pouco tempo tenho a resposta, quando eles no a possuem esta chega no mximo em um dia." Alm de mais rapidez e independncia dos gestores nos processos de RH, a informatizao da administrao de pessoas propiciou o aumento do acesso informao relacionada rea de RH em todos os nveis da organizao. Os processos informatizados e os novos canais de interao entre a rea de RH e seus clientes possibilitaram um melhor nvel de conhecimento sobre as prticas de gesto de pessoas. A democratizao destas informaes teve diversas conseqncias no que diz respeito ao relacionamento entre chefes e subordinados, como ser discutido posteriormente. "Antes, as polticas estavam dentro de um livro chamado blue book, ou seja, l tinha tudo e ficava na gaveta do gerente de pessoal fechado a chaves; se algum fizesse uma consulta e o gerente no estava ningum saberia responder. Hoje voc entra no sistema e tem isso disponvel, portanto ter a informao no est ligado ao poder, mas sim ligado habilidade de voc compartilh-lo com seus clientes".

"Permitiu-se, com a instalao dos sistemas, que o funcionrio tenha um nvel muito maior de acesso informao, desta forma o cara passa a te demandar mais. Uma coisa o cara estar isolado, no tendo acesso informao. O questionamento muitas vezes vem do acesso informao, por esse aspecto aumenta a responsabilidade. Ao permitir o acesso, ele vai ter um nvel de questionamento mais elevado".

10.2.3 Processos estratgicos de recursos humanos

Os processos estratgicos da rea de RH so aqueles relacionados s decises que afetam de alguma maneira o desenvoMmento das questes de recursos humanos e,

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portanto, o rumo da organizao. Esses processos garantem o contnuo aperfeioamento da organizao em termos de recursos humanos por meio da mudana e melhoria constantes. O projeto CSRH alavancou transformaes na execuo desses processos. Vejamos como isso aconteceu. 10.2.3.1 Processos estratgicos de RH antes do projeto CSRH Na Souza Cruz, a unidade do Rio de Janeiro historicamente concentra as equipes responsveis pela formulao de polticas e aes corporativas de RH. Dessa forma, esto l alocadas as equipes responsveis por planejamento de pessoal, polticas de pessoal e trelnarnento corporativo, isto , as polticas e aes de gesto de pessoas direcionadas a todos os funcionrios. As estruturas de RH de cada unidade da empresa ocupavam-se na maior parte do tempo com a execuo de processos operacionais, j que os processos de administrao no eram automatizados e o atendimento era descentralizado. Processos estratgicos de RH, como o suporte s reas em suas necessidades de treinamento, tambm eram executados por equipes da rea. Por concentrarem tantas atividades, as estruturas de RH nas unidades eram relativamente grandes. Os gerentes de linha tambm tm importncia no que diz respeito aos processos estratgicos de RH, j que a organizao assume a necessidade da gesto de pessoas acontecer como interao entre gestor e subordinado, importante destacar que antes do projeto CSRH eles estavam envolvidos com grande quantidade de trabalho operacional relacionado a gesto de pessoas. Em um ambiente em que a disseminao da informao era pequena, o gerente de linha, a ligao entre a rea de RH e os funcionrios, ocupava-se com o atendimento das demandas de seus subordinados. 10.2.3.2 Processos estratgicos de RH depois do projeto CSRH A descentralizao da administrao e a centralizao do atendimento no SAF, viabilizados pela tecnologia, possibilitaram grandes transformaes nos processos

estratgicos de gesto de pessoas, tanto naqueles sob a responsabilidade dos gestores quanto noutros sob a responsabilidade dos analistas de RH nas unidades. De uma maneira geral, as transformaes permitiram o direcionamento dos esforos destes dois atores a esse tipo de processos. ATUAO DOS ANALISTAS RH: Com a diminuio das tarefas rotineiras relacionadas aos processos de administrao e de atendimento de pessoas, as equipes de RH localizadas nas diversas unidades tiveram suas responsabilidades modificadas.

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Com o aumento da especializao das equipes, elas deixaram as atividades operacionais e, aproveitando o novo fluxo de informaes proveniente da informatizao da gesto, concentraram suas atividades no suporte s reas clientes em questes de gesto de pessoas. Essas responsabilidades caracterizam-se atualmente pela atuao analtica em detrimento da atuao operacional. As mudanas foram descritas conforme veremos abaixo: Antes da informatizao, as equipes de RH nas unidades ocupavam-se

primordialmente de tarefas burocrticas, eliminadas com a informatizao: "Por exemplo, o atendimento relacionado ao benefcio oftalmolgico: voc possui esse benefcio para comprar culos ou lentes, esse valor voc pode pegar em primeiro de janeiro ou 31 de dezembro, no a cada 2 meses. Antes, era no balco, ento: Ah! Voc tem direito! Voc no!". Hoje o sistema j te d a informao, se voc recebeu um valor x durante o ano, ento voc s tem direito no prximo ano." Com a informatizao, o aumento da quantidade de informao disponvel para os analistas de RH foi muito relevante: ''Vou te dar um exemplo: eu te indiquei trs funcionrios que tinham padro alto de utilizao dos sistemas de RH, essa informao o sistema te d de maneira customizada e que antes no era possvel. Hoje, voc pode gerar um nmero muito grande de relatrios. Ns no precisamos controlar, o sistema controla. Qual o trabalho que eu tive? Apertar um boto e puxar, o que isso vai me ajudar no dia a dia? Eu quero saber se as pessoas esto mais interligadas ao sistema, quem utiliza, se isso freqente, se eu quiser saber est l. Hoje, voc pode utilizar essas informaes para conhecer a realidade".

''Vou te dar mais um exemplo, ligado a USC [Universidade Souza Cruz, uma estrutura informatizada de treinamento e qualificao], que foi recentemente inaugurada. O que a gente est vendo hoje, se eu entrar no sistema eu consigo gerar uma srie de relatrios: utilizao, grupo por unidade, cursos mais utilizados, mdia de nota por curso, isso me d condies de analisar muito melhor o desenvolvimento das pessoas e do prprio sistema." Atualmente, as estruturas de RH nas unidades ocupam-se do atendimento personalizado de demandas especficas sobre a administrao de pessoas; do suporte s reas clientes no que diz respeito gesto de pessoas; e da traduo das demandas organizacionais para o desenvolvimento de polticas e servios, em interao constante com o RH corporativo no Rio de Janeiro. As novas responsabilidades dos analistas de RH nas unidades foram descritas da seguinte maneira por executivos e analistas da rea:

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"O consultor de RH d assistncia qerenca de linha e aos funcionrios em questes que no podem ser resolvidas com a central de servio. Aqueles problemas que voc no consegue resolver por meio do telefone so cerca de 1% e, por se tratarem de novas demandas ou situaes, necessrio sentar com a pessoa e fazer uma anlise aprofundada. Uma anlise de polticas da empresa, uma anlise da legislao. Neste processo, muitas vezes detectamse novas tendncias ou situaes que devem ser analisadas com cuidado pela rea de RH, no sentido de se melhorar as nossas polticas e servios".

"O consultor intemo faz simulaes e anlises de necessidades organizacionais. diferente daquele retrato que o lhe mostrei, de dez anos atrs, quando voc tinha uma linha de montagem para fazer as rescises calculando naquela calculadora Hemington, ou naquelas japonesas" .

"H casos em que necessria uma anlise direta, por exemplo, uma promoo exige um apoio amplo do RH, afinal no s promover aquela pessoa, voc tem que analisar as conseqncias do ponto de vista legal e de outros aspectos polticos da companhia. O gerente no sabe o contexto de todos os cargos existentes na fbrica, inclusive no setor dele, os salrios, ele fica em dvida e ele liga para ns darmos esse suporte a ele. No se trata de autorizar a promoo, mas deix-lo ciente das vulnerabilidades e altemativas em relao a sua deciso. Trata-se de uma anlise da situao, e no uma deciso, j que a deciso dele. Essas anlises transcendem o simples utilizar o sistema". ATUAO DOS GESTORES: A informatizao dos processos operacionais de RH possibilitou tambm transformaes na atuao dos gerentes de linha na gesto de pessoas, na medida em que propiciou o aumento do acesso informao relevante. Os processos informatizados e os novos canais de interao entre a rea de RH e seus clientes possibilitaram um maior nvel de conhecimento sobre as prticas de RH e gesto de pessoas. "Antes, as polticas estavam dentro de um livro chamado blue book, ou seja, l tinha tudo e ficava na gaveta do gerente de pessoas fechado a chaves; se algum fizesse uma consulta e o gerente no estava ningum saberia responder. Hoje voc entra no sistema e tem isso disponvel, portanto ter a informao no est ligado ao poder, mas sim ligado habilidade de voc compartilh-lo com seus clientes".

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"A idia sistematizarmos e disponibilizarmos de uma forma formatada aquelas informaes que eles [os gerentes] precisam para gerir. Estas informaes so vrias, vou citar alguns exemplos: como est o status de frias da turma dele, quanto custa todas as rescises da rea dele; da diretoria dele, e isso a planilha hierrquica, da diretoria, da diretoria por unidade, dentro da unidade, chegando at o empregado. Eu consigo fazer um acompanhamento do nvel de despesa mdica do empregado, por exemplo, eu poderia ver se o meu empregado est doente, pois est gastando muito com medicamento, eu preciso conversar com ele. Informaes da prpria folha de pagamento, quanto custa para ele, versus o que ele tem planejado, enfim so informaes gerenciais relacionadas a ele e sua equipe, para que facilite a tomada de decises, para que se redirecionem os esforos dele, essa a idia." A democratizao da informao sobre RH, viabilizada pela informatizao, transformou o relacionamento entre chefes e subordinados na organizao. A disseminao da informao sobre os processos e polticas de RH gerou novas responsabilidades aos gestores. Esse aspecto descrito por clientes e executivos do RH da seguinte maneira: "Permitiu-se com a instalao dos sistemas que o funcionrio tenha um nvel muito maior de acesso informao, desta forma o cara passa a te demandar mais. Uma coisa o cara estar isolado, no tendo acesso a informao. O questionamento muitas vezes vem do acesso informao, por esse aspecto aumenta a responsabilidade. Ao permitir o acesso, ele vai ter um nvel de questionamento mais elevado." A democratizao da informao por meio da informatizao dos processos de gesto de pessoas facilitou a aproximao de chefes e subordinados. Esta, entretanto, ultrapassa a simples resoluo de questes burocrticas e vai em direo a uma gesto de pessoas mais focada em questes estratgicas. Como colocou um executivo da rea de RH: "Com esse modelo ns no tiramos a autonomia do gestor l na ponta, em relao s questes de gesto de pessoas, mas demos instrumentos e ferramentas para o processo conduzido por ele. Com isso, ns facilitamos e criamos um ambiente melhor para a relao superior-subordinado, e a o gestor mudou o canal de contato dele, no fala tanto com o RH, mas fala muito mais com o seu subordinado" .

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"Eles [os funcionrios] no tm dificuldade em acessar o sistema e buscar os benefcios que so disponibilizados a eles, e antes o ator que agia nessa relao era o gerente de linha, este era o provedor que o nosso empregado tinha antes desse modelo informatizado, ento veja a carga que tiramos do gerente de linha. Isso no gerncia de RH, essa transcende a gesto de operao de RH, a operao de RH demanda um tempo extraordinrio e a gesto de RH demanda um tempo qualitativo considervel. O que seria isso: o gestor de linha deve estar preocupado com desenvolvimento dos recursos humanos, com satisfao do indivduo no local de trabalho, esse o qualitativo que fundamental. Estar preocupado com a empregabilidade do indivduo, que a tnica atual, voc ajustar as suas estruturas s demandas do mercado, ele quem determina efetivamente o tamanho da sua estrutura, uma coisa voc dispor desse indivduo aqui dentro e quando voc dispor desse indivduo ele no estar disposto a trabalhar nos quatro cantos da fbrica, esse um trabalho quantitativo que a nossa gerncia de linha desenvolve." Um cliente de RH referiu-se a essa mudana da seguinte maneira: "... dessa forma, voc est liberando o seu gerente de rea dessas atividades mais burocrticas. Hoje, dificilmente eu recebo alguma solicitao nesse sentido, a recomendo o servio do SAF, so pessoas tecnicamente preparadas para isso. Agora, se um problema pessoal, isso passa a ser gerir pessoas, da comigo". Assim, pode-se dizer que antes do projeto CSRH os gerentes de linha se envoMam com grande quantidade de trabalho operacional relacionado a RH, j que eram eles a ligao entre esta rea e os funcionrios. Com a informatizao dos processos operacionais de RH, diminuram as responsabilidades dos gerentes como esse elo de ligao, mas aumentaram as suas responsabilidades relacionadas gesto de pessoas com um foco mais estratgico. Dessa maneira, os gestores dedicam mais tempo hoje a tarefas ligadas ao desenvolvimento profissional de seus subordinados. ATUAO DOS ANALISTAS E GESTORES: O processo de identificao de necessidades de treinamento exemplifica com exatido os papis dos gestores de linha e dos consultores de RH na nova organizao da rea. As responsabilidades relacionadas ao suporte s demandas de treinamento tambm foram redistribudas de forma que se acentuasse treinamento a especializao foram divididas dos analistas para que de RH. As equipes de maneira responsveis mais prxima por das

atuassem

necessidades dos clientes.

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"A Souza Cruz, nesse novo modelo, decidiu dividir a rea de treinamento e desenvolvimento. Ento o treinamento e desenvolvimento funcional tm uma estrutura vinculada prpria rea, por exemplo, no industrial est l a estrutura que atende as demandas de treinamento tcnicos e funcionais. Os treinamentos na rea comportamental, gerencial, ou de competncias comuns, aqueles que atingem todos os funcionrios no Brasil, essas ficaram numa estrutura corporativa dentro da rea de RH". Aps o processo de identificao de necessidades de treinamento, a equipe de RH responsvel utiliza ainda o banco de dados e suas funcionalidades como ferramenta para a viabilizao das aes necessrias. "O analista de RH d o suporte para a conversa entre o chefe e o funcionrio, quando so discutidas as necessidades de desenvolvimento e de treinamento. Mas ele no o ator principal, estes so o superior imediato e o subordinado. Ns de RH damos o suporte para que essa conversa tenha a melhor qualidade possvel: o entendimento da competncia; o que liderana, quais so os indicadores positivos de liderana, quais so os negativos, entendeu? O que se pode fazer em relao a estas capacidades etc."

"O gerente de linha senta com seus subordinados para fazer a avaliao das necessidades de treinamento. A partir dessa avaliao, que feita em conjunto com a equipe de RH, so identificadas as atividades necessrias com base nas competncias especficas da rea onde ele atua. Essa avaliao parte da anlise das expectativas individuais e das expectativas que a organizao tem em relao aos indivduos. Essas expectativas, esse consenso gera as atividades de desenvoMmento, que so colocadas no MIDAS, um banco de dados central, a partir do qual se extrai todas as necessidades para aquele perodo, quais so as atMdades a serem desenvolvidas intema e extemamente" .

10.2.4 Novos processos estratgicos de RH e a transformao da rea

Depois de analisadas as transformaes em cada tipo de processo de gesto de pessoas, faz-se necessria a consolidao das vises apresentadas em uma exposio mais geral sobre a reorganizao da rea de recursos humanos segundo a idia de consultoria interna. Percebe-se a partir desta discusso que todas as inovaes devem ser entendidas como condies necessrias para a transformao dos padres de atuao da rea, isto , cada inovao organizacional parte da transformao total da rea de RH. A idia de consultoria interna parte do pressuposto de que os gestores de linha so responsveis pela gesto de pessoas, j que esto em contato direto com seus

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subordinados. A nova atuao do RH caracteriza-se pelo seu envolvimento na gesto de pessoas por meio do suporte especializado de maneira a aumentar a qualidade dos processos. Segundo essa idia, a rea de RH deveria deixar de executar tarefas burocrticas e operacionais para concentrar-se na prestao de servios estratgicos a suas reas clientes. Os analistas de RH deveriam utilizar seus conhecimentos de questes humanas para concentrar-se no suporte s demandas de gesto de pessoas das reas clientes. A implementao do conceito de consultoria interna resultado da reconfigurao dos processos operacionais e estratgicos da rea segundo lgicas complementares. A informatizao e a centralizao dos processos operacionais de atendimento possibilitaram a especializao do atendimento, na medida em que a responsabilidade por esses processos, que era antes compartilhada entre os gerentes de linha e as equipes de RH, passou para uma equipe dedicada. A informatizao e a descentralizao dos processos operacionais de administrao possibilitaram a diminuio das atividades rotineiras e burocrticas nas estruturas de RH nas unidades da organizao, ao mesmo tempo em que propiciaram novos padres de relacionamento entre chefes e subordinados. As transformaes dos processos operacionais de atendimento e administrao de pessoas possibilitaram as mudanas nos processos estratgicos de RH. As estruturas da rea nas unidades foram reorganizadas em torno de atividades de suporte aos processos estratgicos de gesto de pessoas, na medida em que os processos de administrao foram informatizados e descentralizados e o atendimento foi centralizado pela equipe especialista do SAF, em So Paulo. Por sua vez, os gestores de linha, responsveis pela gesto de pessoas, foram liberados, a partir da informatizao e democratizao da informao sobre RH, de grande parte das atividades como elo de ligao entre rea de RH e o funcionrio, e assumiram outras responsabilidades no relacionamento com seus subordinados. Esse novo relacionamento, marcado por um nvel mais alto de esclarecimento de ambas as partes, caracteriza-se pela interao voltada ao desenvolvimento profissional e pessoal. No caso Souza Cruz, a informatizao dos processos operacionais de RH tambm se relaciona intimamente com a reorganizao dos processos estratgicos da rea pelo fato daquela iniciativa ter possibilitado profundas trenstormaes
\.

nas atividades

desempenhadas pelos analistas de RH e pelos gestores de linha. A dimi~UiOdas atividades burocrticas, o novo fluxo de informaes sobre os processos da rea e as novas ferramentas viabilizados pela tecnologia foram elementos que permitiram uma atuao mais consultiva e analtica dos analistas de RH e as mudanas no relacionamento entre chefes e subordinados. A informatizao dos processos operacionais de RH foi crucial, portanto, para a consolidao do novo modelo de atuao do RH, a consultoria interna. O quadro abaixo ilustra a transformao da rea de RH:

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PROCESSOS DE RH

IINOV AES ORGANIZACIONAIS

Processos operacionais de atendimento

CENTRALIZAAO

/ ESPECIALIZAO

+
Processos operacionais de administrao

+
DESCENTRALIZAO

+
Processos estratgicos de RH

+
ESPECIALIZAO = CONSULTORIA INTERNA DE RH

Figura 10.4 - A transformao do conceito de consultoria

do RH da Souza Cruz - A implementao implicou em profundas

interna de RH na organizao

transformaes lgica

em cada uma das modalidades de processos de RH por meio de uma A informatizao dos processos operacionais de

de complementaridade.

atendimento e administrao de RH.

possibilitou a reconfigurao

dos processos estratgicos

10.3 Variveis de projetos de TI - projeto CSRH

Por ser o nvel mais complexo de mudana organizacional facilitada pela TI, a efetiva implementao de um projeto de informatizao requer o tratamento de diversas variveis organizacionais, assim como um processo de implementao bem planejado e executado. Nesta seo sero discutidas as diversas variveis de projetos de TI no contexto do projeto CSRH. A discusso dessas variveis torna-se um referencial til na identificao das particularidades que alavancaram o sucesso do projeto em questo.

10.3.1 Cenrio

As variveis do cenrio da organizao relacionam-se com as caractersticas do ambiente tecnolgico em que a TI ser implementada, isto , so estas as variveis que do conta do histrico da organizao em relao tecnologia de informao e das caractersticas atuais da organizao, desenvolvidas ao longo do tempo, em relao ao nvel de evoluo e maturidade para a utilizao de ferramentas tecnolgicas. 10.3.1.1 Histrico da organizao

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Cada organizao tem um histrico em relao utilizao da tecnologia da informao. Esse histrico reflete o posicionamento passado da organizao perante os desafios impostos pela tecnologia, que influencia a sua propenso atual em relao a novos cesafios. Na Souza Cruz, o desenvolvimento da rea de informtica e seu relacionamento com a rea de RH do uma boa idia do contexto no qual se desenvolveu o projeto CSRH. A organizao da rea de informtica na Souza Cruz e a interao com seus clientes na empresa passaram por um processo de transformaes nos ltimos 15 anos, em que o seu relacionamento com a rea de RH teve papel fundamental. O sucesso do projeto CSRH teve importncia na redefinio do modelo de organizao e atuao da rea de TI.

o projeto CSRH caracterizado pela interao muito prxima entre uma equipe
de TI e a rea de RH. Partiu-se da necessidade de uma atuao em conjunto das duas reas, para que as necessidades da rea cliente pudessem ser entendidas e traduzidas para os sistemas da melhor forma possvel. Esse modelo de atuao revelou-se muito eficaz e foi estendido posteriormente para relacionamentos da rea de TI com outros clientes, como coloca um executivo da rea: "A profissionalizao da TI como reas dedicadas a cada uma das ramificaes da Souza Cruz comeou em 1993. At ento voc tinha um grande departamento de informtica onde vrias equipes trabalhavam para vrias reas, a rea de finanas trabalhava com a mesma equipe das outras reas. A partir de 1993, justamente com o processo de downsizing, a TI criou uma rea central de suporte, uma rea central de tecnologia e pesquisa, e reas de informtica dedicadas a grandes reas de negcio, por exemplo, uma rea para RH, uma para a de fumo, outra de finanas, operaes industriais."

"Antes existia uma certa especializao de algumas pessoas, mas a ,. partir desta data criaram-se essas reas dedicadas, esse modelo foi implementado em 1993, passou por todo o processo de downsizing da companhia e foi revisto em 1998, quando houve uma reduo de algumas reas consideradas fora do negcio central. No ano de 2001, a rea foi refeita, sendo redMdida, tentando se buscar o que havia sido feito em 1993 com sucesso e que se perdeu um pouco na reestruturao. Foi feita uma srie de pesquisas, em que se constatou que as reas que se mantinham muito prximas do usurio, como RH e marketing, tinham um nvel de satisfao com a informtica A, e as reas que foram submetidas a uma juno no passado tinham um nvel de satisfao C. As reas de Marketing e RH levaram a um modelo que acabou sendo redefinido, e implementado em relao s demais reas. A inteno do departamento de informtica era ter uma pessoa da equipe dentro da rea de negcios de forma que ela pudesse absorver como o trabalho no RH, ou seja, prover o mximo de parceria e valor agregado, no s dar suporte e desenvolver projetos, estar junto todo o ano para poder ajudar. "

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modelo de relacionamento entre equipe de TI e clientes empregado no

projeto CSRH foi considerado bem sucedido e um exemplo na organizao. A rea de RH apontada inclusive como aquela que mais avanou na informatizao. Pode-se dizer com isso que o sucesso do relacionamento da rea de RH com a de TI foi crucial para a redefinio de sua insero na organizao.

o
organizao conjuntos

cenrio encontrado

na Souza Cruz em relao informatizao

da

indica que o sucesso do projeto CSRH foi fruto de grandes esforos profundamente o desenvolvimento de

das duas reas, que influenciaram apresentado

ambas. O referencial crescimento

por NOLAN (1979) d uma idia do estgio de de informtica na organizao. Por se

da funo

de administrao

considerar a rea de RH inovadora em termos de uso da tecnologia, os estgios identificados tratam do relacionamento entre a rea de TI e a rea de RH. A implementao do projeto CSRH coincide com a passagem do estgio 5, administrao de dados, para o estgio 6, maturidade, como descrito a seguir: Administrao de dados - O usurio tem uma postura mais participativa, atuando junto com a rea de informtica para o aumento da qualidade na administrao dos dados e do desenho das aplicaes e sistemas. Consolidam-se as tendncias descentralizao do processamento de dados e ao gerenciamento dos recursos de informao. Maturidade - Neste estgio acontece o fortalecimento da atitude participativa dos usurios num cenrio em que os recursos de informtica espelham a organizao e seu fluxo de informaes. A TI, neste estgio, passa a ser entendida como um elemento organizacional que facilita a adoo e desenvolvimento de novos modelos sociais na organizao, permitindo novos padres de competitividade. 10.3.1.2 Estratgias de negcio A definio clara dos rumos estratgicos da rea de RH essencial para a definio das estratgias de tecnologia da informao, quais ferramentas devero ser utilizadas e de que maneira a organizao dever interagir com elas. Na direo da informatizao, o planejamento estratgico abrangente se faz crucial j que a implementao da TI ultrapassa a simples substituio do trabalho humano pela mquina e implica em mudanas profundas na organizao. No contexto do projeto CSRH, a estratgia da rea em relao a sua reorganizao foi definida pela alta gerncia e baseava-se na idia da consultoria intema de recursos humanos. 10.3.1.3 Recursos

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A disponibilidade ampla de diversos tipos de recursos uma necessidade em mudanas organizacionais baseadas em projetos de implementao de TI. Isso inclui recursos materiais, humanos, financeiros etc. No contexto do projeto CSRH, o grande apoio da alta gerncia ao processo de mudana garantiu a ampla disponibilidade de recursos. Isso pode ser percebido pela prpria organizao das equipes envolvidas com o desenvolvimento dos sistemas de gesto de RH, alocadas na mesma rea utilizada pelo SAF. Essas equipes so envolvidas integralmente com o desenvolvimento contnuo do projeto. Como colocou um analista de RH: "Ns temos uma equipe que conhece o negcio de RH; diferente, na minha viso, de ter uma equipe de TI para a qual projetos vo chegando, e voc nem sempre prioridade nesse sentido. A medida em que voc tem a sua prpria equipe de TI, a prioridade sempre . voc, ela est desenvolvendo para voc, voc cliente nico, ento nossa vontade a dela".

10.3.1.4 Importncia do projeto A incompreenso por parte de todos os envolvidos em projetos de implementao de TI da sua importncia seria fator determinante de seu fracasso. No RH da Souza Cruz, a implementao de um amplo projeto de informatizao foi considerada uma maneira de se viabilizar a reorganizao da rea, em um contexto marcado por duas grandes presses: (1) a reorganizao e racionalizao de toda a organizao na dcada de 90 como um movimento em direo ao aumento da sua competitividade e; (2) a necessidade de novos padres de atuao do RH de maneira que a rea deixasse de ser entendida simplesmente como um centro de custos. Nesse sentido, o projeto CSRH foi entendido como primordial para o futuro da rea na organizao, j que no implement-lo implicaria no atraso da rea em sua adaptao nova realidade da organizao, e na manuteno de seu processos burocrticos e no essenciais. 10.3.1.5 Conflitos Mudanas organizacionais amplas, como aquelas empreendidas ao se

status

de rea envolvida com

implementar sistemas de informao segundo lgicas mais complexas, podem deixar latentes diversos conflitos na organizao, novos ou j existentes, que devem ser identificados e tratados. No contexto do projeto CSRH, os conflitos mais relevantes potencializados pela implementao da TI coincidem com aqueles discutidos pela literatura especializada, e esto relacionados s grandes mudanas na organizao do trabalho da rea e nas

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responsabilidades pelas tarefas relacionadas gesto de pessoas. A descentralizao por meio da informatizao nesse contexto especialmente problemtica por que implica na transferncia de responsabilidades de vrias atividades da rea de RH para as reas clientes. Levando-se em conta estes fatores, a descentralizao gerou grandes conflitos com as reas clientes, acostumadas a terem menos, ou nenhuma, responsabilidade em diversos processos administrativos. Esse conflito foi mais intenso com os gestores menos familiarizados com o trabalho informatizado que, por terem dificuldades em adaptar-se a nova modalidade de trabalho, viam a introduo do sistema como um grande aumento de suas tarefas dirias. Como colocou um analista de RH: "Quando voc mostra o projeto, e mostra para o seu usurio que ele vai ter uma carga de trabalho diferente, o primeiro impacto dessas pessoas horrvel, elas no querem escutar... ' cmodo para eles [o RH): jogam nas minhas costas, e eu tenho que vender cigarros e administrar pessoas...' Porque no incio eu estou te [aos usurios] dando mais trabalho, que o mais comum, a situao muda, nem todo mundo aceita isso. A princpio foi difcil, tem gente dentro desta empresa com trinta anos de carreira e no est acostumada a uma ferramenta informatizada, o computador, a Intemet." Ou um cliente de RH: "Com certeza quando voc sai de um processo manual para um infonnatizado, voc tem um perodo de transio, at mesmo com pessoas contra, que preferem o sistema antigo, no necessariamente por serem mais velhas, mas pela experincia de uso do sistema antigo". Os conflitos com a introduo da descentralizao, entretanto, diminuram na medida em que a organizao foi compreendendo os grandes benefcios dos novos processos. O tempo adicional gasto com determinadas rotinas e atividades menor que o tempo economizado em outros aspectos dos novos processos. Como colocaram analistas e clientes doRH:

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"Hoje ainda possvel voc encontrar pessoas que numa euforia e nervosismo qualquer, ele diga para ti: 'Eu estou fazendo, eu trabalho para voc'. Eu tenho feito a seguinte pergunta quando sou questionado a respeito: 'Hoje a gente faz assim, e antes era assim'. Ento eu mostro como era antes, e mostro como hoje e pergunto: 'O que voc quer?' Invariavelmente, todos respondem: 'No, no, no, esse a eu no quero mais', porque a ele percebe que aquilo era mais burocrtico, mais enrolado, que tomava mais tempo. Ele diz por exemplo: 'Eu que tenho que digitar a REP, a hora extra e a falta do empregado que eu no digitava antes'. E eu pergunto para ele: 'Como voc fazia antes?' linha o carto de ponto quando o empregado ia l e batia todo o dia, e ele tinha que dizer para a gente o que era hora extra mesmo, e escrevia naquele papelzinho, somava tudo e eu tinha mais uma pessoa que tabelava tudo aquilo e punha no sistema, mas ele fazia exatamente o meu trabalho, hoje a digitao dele mais rpida do que ele fazia no tempo do carto. Obviamente, sem contar os ganhos que ele teve do prprio funcionrio se sentir mais valorizado."

"Logicamente, existem algumas coisas que foram transferidas para o gerente, trabalho que era feito pelo RH. Vou te dar um exemplo recente, reembolso de despesas mdicas expresso, o cara transferiu para mim a responsabilidade de digitar a receita do mdico, o CRM do mdico, e o CRPJ do prestador de servio, era um trabalho que a garota fazia, com certeza absoluta o pessoal mandava para ela, s que o benefcio o seguinte, em 24 horas o dinheiro est em sua conta".

"Ns fizemos em cada implementao, por exemplo, que levava trabalho para eles, vamos chamar assim, ns levvamos as razes e as aes estratgicas daquilo, e sempre focamos muito da liberdade dele, no nvel de informao que ele tinha, na autonomia, na autoridade, e na relao superior subordinado, para ele poder fazer ele vai ter que conversar mais com o subordinado, assim ele vai conhec-lo melhor e vai tomar a sua gerncia muito mais fcil".

"Eu acho que se a gente colocar na balana os benefcios de reduo de tempo etc., so muito maiores do que o fato de te tomar mais tempo em algumas rotinas. At porque determinadas coisas, que voc eventualmente teria que consultar para falar ao funcionrio, ele j sabe, hoje, quem vai ao balco eletrnico, ou por telefone, vai obter as mesmas informaes. Essas informaes no passado fluam por meio dele [do gerente]".

10.3.2 Atores

As variveis dos atores so aquelas relacionadas aos indivduos envolvidos nos projetos de implementao de TI, no somente aqueles que influenciam diretamente o

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processo de implementao, mas tambm aqueles cuja atuao influenciada pela TI. No contexto de mudanas interorganizacionais da rea de RH, as variveis de atores transcendem a rea na medida em que na maioria das vezes essas iniciativas de mudana envolvem outras reas, cujas equipes tm de dispor de pessoas com as capacitaes necessrias interao com a TI e seu novo contexto social. 10.3.2.1 Capacitao e Equipes Os indivduos envolvidos com os projetos de implementao da TI devem estar capacitados funcional e tecnicamente para o desenvolvimento do projeto. Isso inclui no somente aqueles diretamente envolvidos com os aspectos tcnicos do projeto mas tambm aqueles envolvidos com os aspectos sociais e comportamentais da interveno e liderana. No contexto do projeto CSRH, o perfil da liderana da equipe diretamente envolvida com o desenvolvimento do projeto, a equipe de TI em RH, em seus aspectos tecnolgicos e de negcio da rea, foi essencial para o sucesso da interveno. O senhor Rivaldo, chefe da equipe de TI em RH, um profissional conhecedor dos aspectos tecnolgicos e dos processos de RH. Esse conhecimento veio de sua experincia na rea de Recursos Humanos e do prprio processo de informatizao, que foi caracterizado pela ntima interao entre a equipe de TI em RH e as equipes de analistas de RH. Como disse o senhor Rivaldo: "Em 1993 eu fui destacado para ser o administrador do banco de dados dessa nova plataforma, apoiado pelas aes da rea. Em outra oportunidade, no final de 1994, eu passei para a rea de RH, porque o RH foi o primeiro piloto nessa nova plataforma, logo desde 1994 no RH. Eu sou formado em matemtica e trabalho desde o colgio com eletrnica dentro da rea de TI, no comeo sempre foi uma rea muito mais tcnica, depois comecei a trabalhar com informtica para o RH... Minhas principais atribuies so manter os sistemas, desenvolv-los e principalmente ser um parceiro de negcios na rea de RH, entender o RH o suficiente para poder discutir e propor melhorias para o pessoal de recursos humanos".

"Eu oficialmente estou dentro do departamento de informtica, porm fisicamente eu estou dentro da rea de RH, na linha de subordinao e sucesso eu estou na rea de informtica, porm eu trabalho 99% do tempo na rea de RH definindo como melhorar o RH dentro da Souza Crui'. Alm das capacidades do lder, a composio da equipe envolvida com o projeto CSRH tambm foi fundamental para a sua implementao eficaz. A equipe de TI em RH caracterizada pelo grande conhecimento dos processos e problemas da rea e estreita

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interao com as equipes de analistas de RH e suas reas clientes. Como colocou o senhor Rivaldo e um executivo do RH: "Eu divido basicamente [a equipe de TI em RH] em trs segmentos: o primeiro o que mantm a central de servios funcionando, assim que se pode dizer, uma estrutura muito diferenciada da Souza Cruz. A segunda parte da equipe propriamente de manuteno dos sistemas, a equipe que mantm e controla os sistemas, ou seja, as empresas que do manuteno nos sistemas de RH, e por ltimo, a terceira parte da equipe me auxilia a desenvolver novos projetos, ela atua no suporte bsico, no suporte de novas aplicaes e no desenvolvimento de novas aplicaes".

"[A minha interao com a rea de RH] total, eu estou inserido dentro do RH, eu vivo nessa rea e estamos inseridos dentro dessa rea fisicamente de modo que possamos estar l no dia a dia, conhecendo as dificuldades e propondo melhoria etc. Na verdade, estamos situados efetivamente dentro do RH".

"Todos [os integrantes da equipe de TI em RH] so de TI e uma das pessoas veio de RH, essa pessoa de suporte bsico, que seria mais tcnica, por acaso veio de RH, ela tambm conhece bem o pessoal e as rotinas, o que facilita tambm o trabalho dela, as outras pessoas todas so de TI. Todos j trabalhavam h muito tempo com a gente, inclusive as novas pessoas que eu substitu j trabalhavam com a gente e conhecem muito bem a rea de recursos humanos, principalmente a rea da Souza Cruz." . Um processo de mudana do tamanho e importncia do projeto CSRH requer tambm o envolvimento de lderes no que diz respeito disseminao dos novos padres organizacionais naquele contexto social, de modo que os indivduos envolvidos com os aspectos sociais e comportamentais da interveno so essenciais para sua eficcia. No contexto do CSRH, os gerentes da rea de RH tomaram a responsabilidade de disseminar as novas prticas na organizao, como ser visto posteriormente, na varivel "disseminao". 10.3.2.2 Apoio da alta gerncia e patrocinador

o apoio da alta gerncia uma das mais importantes variveis crticas de sucesso
dos projetos de TI, segundo a literatura. A falta do amplo apoio dos nveis hierrquicos mais altos da organizao, com poder suficiente para garantir a continuidade do projeto e os recursos necessrios pode levar ao seu esvaziamento, sua implementao parcial ou at seu abandono. No contexto do projeto CSRH, a alta gerncia comprou a iniciativa das mudanas dos gerentes mdios e seu apoio foi total. Um gerente mdio descreveu o processo de

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aprovao das idias sobre a organizao do RH: "O patrocinador primeiro a diretoria de RH. Essas idias surgem, por exemplo, entre ns, as idias surgem aqui, ou l na ponta, e a gente consolida tudo isso. Enfim, elas partem daqui, a ns temos um planejamento estratgico, tem um plano que a gente descreve o projeto, a ns temos o trabalho de vender o peixe para a nossa diretoria: 'Olha, tem que fazer isso, a idia essa, o projeto esse'. Eles dizem: 'Comprei a idia, vamos adiante'; vamos vendendo esses produtos e escalonando. O modelo da central de servio foi vendido assim, o conceito esse. Isso est hoje disseminado pela companhia j h muito tempo, o presidente da Souza Cruz j esteve aqui, o presidente da Amrica Latina tambm, ento esse modelo j conhecido e reconhecido pela diretoria h bastante tempo".

10.3.2.3 Usurios A plena utilizao dos sistemas de informao no ambiente de trabalho no garantida, como apontam diversos autores. Em relao interao direta entre a TI e os seus usurios, a sua capacitao, preparo e motivao para o trabalho marcado pela informatizao passam a ser elementos crticos, que determinam o nvel de aproveitamento do potencial destas tecnologias. No contexto do projeto CSRH, e em relao interao direta entre a TI e os seus usurios, a informatizao encontrou obstculos na medida em que alguns perfis no eram adequados para a plena interao com a TI. Como exemplos destes grupos pode-se citar alguns gestores e os operrios menos qualificados. A implementao da tecnologia na descentralizao dos processos de gesto de pessoas implicou na necessidade de alguns gestores lidarem com os sistemas ao executarem tarefas ligadas administrao de sua equipe. Da mesma maneira, operrios menos qualificados se viram obrigados a utilizar as ferramentas informatizadas para acessarem informaes importantes. Estes grupos tiveram dificuldades para se adequarem aos novos processos j que so menos familiarizados com o trabalho marcado pela tecnologia. Como apontam um analista de RH e um operrio: "Com certeza quando voc sai de um processo manual para um informatizado, voc tem um perodo de transio, at mesmo com pessoas contra, que preferem o sistema antigo, no necessariamente por serem mais velhas, mas pela experincia de uso do sistema antigo".

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"A gente sente o pessoal [os operrios] muito parado em relao a isso [ informtica], porque eu procurei, muito antes de ter curso bsico, porque eu tenho curso bsico, eu sabia acessar, entrar, sair. Eu fui, corri atrs, existem monitoras aqui na firma que sabem os horrios que eu tinha, inclusive a gente trabalha junto alguma vezes, eu fui atrs, eu acho que o pessoal poderia ir atrs tambm". A estratgia da rea de RH para minimizar esta dificuldade foi a prestao de auxo personalizado a estas pessoas, ao mesmo tempo em que os benefcios do novo sistema foram amplamente divulgados e discutidos na organizao em amplas campanhas. As novas ferramentas foram introduzidas por meio de facilitadores, alm do suporte constante dado pela rea de RH por meio do SAF. Como colocou um cliente do RH: "Existiu um processo normal de transio, no vejo reclamaes atualmente, pois o sistema de fcil utilizao. Ele auto-explicativo, a no ser que a pessoa no conhea nada de informtica. Toda vez que lanam, por exemplo, um novo software, como o Windows, existem eventos, treinamentos, e so utilizados facilitadores, tambm so escolhidos quatro ou cinco que gostam de dar treinamento e esses fazem a multiplicao, o que bom pois fica tudo na prpria rea. " Dentro da rea de RH, a habilidade para a plena interao com a nova tecnologia tambm um elemento crucial para que se possa aproveitar todo o potencial da TI avanada. Os usurios de sistemas avanados de informao necessitam de maiores capacidades analticas se quiserem aproveitar todo o potencial da tecnologia. Na rea de RH da Souza Cruz, a composio das equipes sofreu uma mudana nos ltimos anos, em direo a um perfil mais analtico, o que permitiu o maior sucesso do novo modelo.

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"Hoje, o domnio de informtica (...) uma competncia comum para todos os funcionrios do RH da Souza Cruz, a comeou a primeira mudana sob o ponto de vista de perfil. A segunda mudana eu diria que ocorreu no campo qualitativo: por exemplo, hoje no temos espao para analista que no tenha formao superior em administrao de empresa, ou psicologia, no necessariamente psicologia, pode ser pedagogia, ou seja, em rea de humanas, porque o produto que eles vo entregar conceitual, um insumo de uma anlise gerencial, entendeu? No operacional, no uma planilha com meia dzia de salrios e meia dzia de pessoas, mas uma planilha que contenha necessariamente uma anlise gerencial, ou seja, os reflexos dessa meia dzia de salrios dentro de um contexto ou determinado setor ou rea, uma anlise de compatibilidade entre essa meia dzia de salrios e a situao nas empresas com as quais ns nos relacionamos, e que vo determinar maior ou menor competitividade da Souza Cruz neste contexto. Logo, transcendeu aquela figura, que eu costumo brincar, o Geraldo Pasqual, chefe do pessoal, aquele indivduo que tinha na cabea os mil e poucos artigos da CLT, obviamente esse conhecimento tcnico necessrio, mas o conhecimento tcnico bsico basta."

10.3.3 Planejamento da interveno

Projetos de implementao de tecnologia da informao a partir de uma lgica de informatizao implicam em profundas mudanas na organizao do trabalho das pessoas envolvidas e na prpria maneira como estas pessoas se relacionam entre si e com a organizao. O planejamento destes projetos deve ter como pressuposto, portanto, o reconhecimento da existncia de um complexo ambiente social, cuja interao com a TI determinar seus efeitos na organizao. Desta maneira, os efeitos sociais dos processos de mudana tm que ser previstos, estudados e tratados para que a interveno aproxime-se de seus objetivos iniciais. 10.3.3.1 Impactos sociais, preveno e estratgia de interveno A implementao do projeto CSRH implicou em profundas transformaes organizacionais, necessrias para o aproveitamento de todo o potencial da tecnologia avanada. As estruturas sociais existentes na organizao foram objeto de muitas destas transformaes, cuja complexidade foi um dos maiores desafios, neste processo. Estas inovaes, ao modificarem o ambiente social no qual os membros da organizao se encontram, poderiam gerar reaes de resistncia e levar a distores nos resultados do projeto CSRH. As inovaes organizacionais e todos os seus impactos sociais, portanto, deviam

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ser identificados e estudados, para que fosse traada uma estratgia de interveno que minimizasse o efeito destas barreiras e obstculos. A definio desta estratgia uma maneira de se prevenir e minimizar distores entre os resultados previstos do projeto e a interveno na prtica. Desta maneira, a estratgia de interveno devia levar em considerao todos os seus impactos sociais, conseqncia das profundas mudanas no ambiente scio-tcnico, ao propor uma lgica de interveno que aumente as chances de seu sucesso. A discusso dos impactos sociais e estratgias de implementao do projeto CSRH deve ser feita a partir de duas situaes, uma mais ampla e outra mais especfica, ambas partes de um s contexto: (1) as mudanas na organizao como um todo e (2) as mudanas na rea de RH. Esta diviso se justifica pelo fato das mudanas na organizao como um todo, nos ltimos 15 anos, terem sido essenciais para a compreenso dos impactos sociais e estratgia de implementao da TI na rea de RH da Souza Cruz. Mudanas na Organizao - A estrutura organizacional e os processos de negcio da Souza Cruz sofreram grandes transformaes, em um movimento de distanciamento do modelo burocrtico, com o objetivo de adaptar a organizao s novas realidades de mercado. Estas mudanas foram essenciais para que, posteriormente, a implementao da TI tivesse pleno sucesso, j que prepararam a organizao para que se ajustasse melhor informatizao. Os ltimos quinze anos na Souza Cruz foram marcados pela diminuio dos nveis hierrquicos da estrutura organizacional. De um modelo altamente verticalizado, a organizao estrutura-se atualmente com 3 a 4 nveis hierrquicos a menos. Como contou um executivo cliente da rea de RH:

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"Ns tnhamos na estrutura organizacional os executivos de primeiro degrau, o superior de vendas, depois voc tinha o gerente distrital de vendas, que era dono de uma rea geogrfica um pouco maior, ou seja, sempre a rea geogrfica ia crescendo. Ento tinha o supervisor de vendas com um pedao do territrio. Depois para cada quatro supervisores de vendas um gerente distrital, quatro ou cinco mais ou menos. Acima disso, bastante tempo atrs, tinha para cada grupo de quatro ou cinco gerentes distritais de venda um gerente de rea, e depois para cada grupo de gerentes de rea voc tinha o gerente de filial. A voc tinha dois gerentes de rea, mais um gerente de contabilidade e finanas, mais o gerente de merchandising, a voc tinha o gerente de filial. Para cada grupo de quatro ou cinco filiais, um gerente de, eu no me lembro exatamente da terminologia, e depois voc tinha l o gerente nacional e acima dele o diretor, o que era muito vertical. De l para c, ficou na rea de vendas o gerente territorial de vendas, o gerente regional que era o antigo gerente da filial, e o diretor, ou seja, trs; ns estvamos falando de seis ou sete, se no me falha a memria anteriormente. Essa foi a reduo de trs ou quatro nveis da estrutura. Paralelamente foram criadas novas funes com a especializao, voc tem um caracterstico de vendas com seu regional de vendas e o diretor de marketing e distribuio, e do lado de distribuio e logstica voc tem um supervisor de distribuio, o gerente de distribuio e logstica, o gerente de operaes de logstica, e o diretor, ou seja, na nossa rea de distribuio e logstica existe um nvel a mais do que na rea de vendas, mas achatou trs a quatro nveis de 9 anos para c." As mudanas na estrutura organizacional da empresa foram acompanhadas de diversas outras, como mencionaremos brevemente. O perfil educacional mudou e a mdia de escolaridade aumentou na empresa a partir de novas polticas de desenvolvimento humano e contratao de pessoas. A comunicao na organizao melhorou, conseqncia das mudanas na estrutura organizacional. Estas mudanas foram descritas da seguinte maneira por executivos da organizao:

" um pessoal [que trabalha em funes de escritrio] que est

concluindo o terceiro grau, no mnimo, e tem em mdia de 25 a 30 anos, com cerca de cinco anos de empresa em sua maioria, sendo que 60% do sexo masculino e 40% feminino mais ou menos nessa fase. Temos mais homens casados do que mulheres, mas entre casados e solteiros devemos estar empatados em 50% a 50%, sendo que a faixa mdia de idade 27 anos. A grande maioria, cerca de 80%, tem o superior concludo e/ou em concluso."

"Dez, quinze anos atrs, ns comeamos a grande reestruturao em 1989-90, e a sim comeou caindo os nveis. Voc v, tem a gerncia depois o analista, no tem mais ningum nesse meio, logo a comunicao ficou muito mais fcil, hoje voc interage muito mais. A proximidade com o superior imediato facilita a comunicao, o que ns j falamos aqui, nesses encontros voc comunica e negocia".

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Mudanas na rea de RH - As mudanas descritas acima foram o pano de fundo para a introduo do projeto CSRH. As presses pela racionalizao da organizao como um todo, a partir de meados da dcada de 80, atingiram a rea, como no poderia ser diferente, deixando clara a necessidade das profundas transformaes que culminaram na consolidao do novo modelo de consultoria intema, viabilizado pela TI. A implementao deste modelo, desta maneira, aconteceu como parte de um processo anterior e mais amplo, no qual o contexto social da rea sofreu profundas mudanas. Nos ltimos 10 anos, a estrutura da rea de RH foi reduzida gradualmente. Como colocou um executivo da rea, no incio da dcada de 90 o RH da Souza Cruz contava com aproximadamente 60 executivos e 300 analistas, para uma populao de aproximadamente 9.500 funcionrios na organizao. Atualmente, estes nmeros no passam de 17 executivos e 35 analistas, para atender a organizao com pouco menos de 5.000 funcionrios. O perfil dos funcionrios de RH, como j discutido, tambm mudou. O aumento da escolaridade mdia na rea foi resultado de novas polticas de contratao e dispensa de funcionrios, bem como de estmulo ao desenvolvimento pessoal na ltima dcada. Como colocou um analista da rea: "No s aqui dentro da empresa, mas o prprio mercado j exige que voc tenha essas qualificaes [qualificaes para o trabalho marcado pela tecnologia]. Especificamente na Souza Cruz ocorreram essas mudanas [nas qualificaes necessrias], mas nos foi dada a oportunidade do conhecimento." "A maioria [dos funcionrios de RH] graduada, ou se graduando agora, e pensando em uma ps, o que uma conseqncia. As pessoas que eram mais antigas na empresa e no eram graduadas acabaram se tornando". Estas duas importantes mudanas exemplificam a transformao da rea na ltima dcada, que implicou tambm em novas responsabilidades dos analistas, nova disposio espacial das equipes, melhoria na comunicao entre equipes e nveis hierrquicos etc. O projeto CSRH, implementado gradualmente na medida em que o contexto social adequava-se s amplas mudanas, beneficiou-se de um ambiente mais propcio ao seu sucesso, na medida em que a organizao se distanciava do modelo burocrtico. A implementao gradual da TI aconteceu em sintonia com um longo processo de reorganizao da rea, que foi iniciado antes, e contribuiu para a consolidao de novos parmetros organizacionais. A estratgia de implementao do projeto CSRH foi, desta maneira, baseada na implementao lenta e gradual das grandes mudanas que tornariam a organizao mais adaptada nova realidade a partir da informatizao. A preveno e a diminuio das barreiras

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organizacionais e dos conflitos gerados por estas mudanas aconteceram gradualmente, j que se tratou de um longo processo de ajuste justificado a partir da necessidade de maior competitividade. 10.3.3.2 Esclarecimento e envolvimento Um projeto de informatizao deve ser caracterizado por grande envolvimento e esclarecimento acerca da importncia estratgica das mudanas. Neste processo, a comunicao constante entre a equipe de interveno e os indivduos envoMdos nas mudanas fundamental para o seu envolvimento e eficcia da estratgia de interveno. A estratgia de implementao da TI deve prever a participao ativa dos usurios finais no desenho dos sistemas, acompanhamento e aconselhamento constante do processo de interveno. Alm de garantir os interesses dos usurios finais no desenho dos sistemas, o seu envolvimento neste processo diminui os riscos futuros com a resistncia s mudanas. Como j foi discutido, o envolvimento insuficiente de usurios finais uma das maiores causas de fracasso na utilizao dos sistemas. No contexto do projeto CSRH, o envolvimento dos usurios finais no desenho dos sistemas envolve dois grandes grupos, (1) os analistas da rea de RH, diretamente envolvidos com a tecnologia nos processos da rea; e (2) os gestores e usurios finais nas reas, que utilizam as ferramentas baseadas na TI avanada em processos de gesto de pessoas. Os analistas da rea de RH participaram ativamente do desenho dos sistemas, interagindo constantemente com a equipe de TI em RH, responsvel pelo projeto. Como colocou o lder desta equipe e um executivo da rea: "[A minha interao com a rea de RH] total, eu estou inserido dentro do RH, eu vivo nessa rea e estamos inseridos dentro dessa rea fisicamente de modo que possamos estar l no dia a dia, conhecendo as dificuldades e propondo melhoria etc. Na verdade, estamos situados efetivamente dentro do RH".

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"A misso do pessoal de TI sempre foi desenvolver produtos para a gente, pensar em novidades para nos apoiar, mas invariavelmente o desenho organizacional adequado que o nosso pessoal, os nossos analistas, estejam envoMdos e a conta seja dMdida, para que, em .relao quele desenho que eu pedi, para que o cara no me pea abbora e saa melancia. Invariavelmente, ns temos pessoas que so donas de processos e sistemas que tm a responsabilidade de interagir, eles aqui recebem muita informao, eles recebem e ralam, e eles sabem da necessidade do conhecimento de RH. O pessoal de TI trabalha com a gente para botar isso para dentro com a cara que precisa, tem que vir tambm da rea que necessita, o envolvimento a chave desse negcio, se no envolver os atores adequadamente voc vai estar contando notcia." Os gestores e usurios finais dos sistemas nas reas clientes tambm se envolveram com o processo de planejamento e implementao da tecnologia. A interao entre as reas clientes e o RH aconteceu na forma de consultas freqentes sobre a qualidade dos processos da rea, quando foram colhidas reclamaes e sugestes sobre possveis melhorias. Um executivo da rea de RH descreveu este relacionamento: "Um exemplo recente, ns precisvamos rever e adequar o REP. A eu pedi que uma equipe pensasse sobre isso e escrevesse o projeto porque a gente precisava mudar. Condio sine qua non: tem que falar com a rea, com os clientes. A tem a restrio de oramento, no posso viajar para Uberlndia, no posso viajar com a unidade toda, o que a gente fez? Formulou-se um questionrio com vrias perguntas, mais ou menos sabendo o que se precisava buscar, e fizemos uma entrevista por telefone, ligamos para o gerente, ligamos para o usurio, outros por e-mail, consolidamos tudo isso e esse o modelo que atende todo mundo. Outras impresses, existem reunies que a prpria gerncia faz, onde a gente vai l nas reas falar com os gerentes e mais ou menos fazemos a seguinte pergunta: 'O que a gente faz que te atrapalha? O que voc faz que nos atrapalha? O que eu deveria fazer para te ajudar? O que voc deveria fazer para nos ajudar?', basicamente isso, e a sim tem um bom referencial. Inclusive, ns em alguns momentos chegamos a fazer avaliaes assim, com trabalhos aqui e ele tambm faz l, as vezes no batem as notas, ns somos mais crticos geralmente, as vezes ns achamos que no estamos bem, mas ele [o cliente] acha que eu estou bem. Ns fazemos este trabalho colhendo percepes, essa coisa bem dinmica de repente a coisa pinta num dia: Ah!! Pintou um negcio que a gente nunca tinha percebido, precisamos, por uma necessidade especfica, temos que fazer, desenvolvemos rapidamente. A adoo do contrato de experincia na Souza Cruz um exemplo de servio que se encaixa neste processo que acabei de descrever. A administrao do processo de experincia de um novo funcionrio foi totalmente informatizada." 10.3.3.3 Disseminao e desmistificao da TI

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A disseminao dos novos padres tcnicos e de interao social, conseqncias da informatizao, deve ser uma preocupao dos planejadores e da equipe de interveno. Isso implica em atividades que aproximem os usurios finais das novas ferramentas, dentro do novo cenrio scio-tcnico, contribuindo para a quebra das resistncias iniciais s mudanas e para a acelerao da plena utilizao da tecnologia. No contexto do projeto CSRH, a rea de RH deveria promover a disseminao e desmistificao da TI dentro de sua equipe bem como a promoo de novos padres de interao social entre a rea e seus clientes. A estratgia de disseminao dos novos processos informatizados envolvia a introduo gradual das novas ferramentas, acompanhada de um amplo esforo de conscientizao em relao aos benefcios dos novos processos, e treinamento para a utilizao da tecnologia. Como colocou um executivo da rea de RH: "Ela [a introduo dos sistemas] foi acontecendo a cada dia, testando, cada processo que ns fizemos teve um processo de implementao, um processo de envolvimento. No primeiro sistema que a gente implementou, por acaso fui eu quem foi dar as palestras nas unidades do sul. Uma implementao baseada em uma comunicao do tipo 'a partir de hoje ningum mais paga conta e efetivamente vocs lanam e recebem.' no teria obtido sucesso, no foi o que ns fizemos. Ns usamos o treinamento presencial, fomos l, mostramos o sistema, testamos com eles, fizemos eles entrarem na mquina, mostramos em todas as unidades. Quais so as vantagens disso? Onde a gente quer chegar? Como funciona? Todas estas questes foram exploradas, voc tem que fazer assim, depois assim, treina aqui. Para eu amenizar os efeitos negativos e barreiras nova realidade, o processo de comunicao tem que ser muito forte, o envolvimento tem que ser garantido e o sucesso disso deveu-se principalmente ao ritmo de implementao do projeto, no foi nenhuma bomba inesperada, foi negociado. Hoje, dependendo do produto, eu talvez no precise fazer o que foi feito no comeo, eu posso fazer um gancho que ele pratique l, j vem com ferramenta para praticar em um sisteminha desenvolvido, no o oficial, mas ele vai l e pratica." O processo de desmistificao da TI esbarra em obstculos relacionados ao perfil de determinados grupos de usurios. A plena utilizao dos novos sistemas depende da familiaridade com eles, o que implica em dificuldades para os indivduos sem as habilidades e disposio para o trabalho marcado pela tecnologia. Estes usurios apresentam barreiras maiores para a plena utilizao dos novos sistemas, o que representa um desafio para a rea de RH. No somente uma maior ateno por parte dos analistas de atendimento de pessoas, que prestam suporte na utilizao dos sistemas, mas estratgias de integrao destes indivduos em um novo contexto organizacional marcado pela TI so necessrios para o pleno aproveitamento da tecnologia neste contexto. A disseminao da tecnologia entre os

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funcionrios da produo, por exemplo, exige um planejamento especfico. Este setor da organizao, em mdia, tem atitudes pouco familiarizadas com a TI, alm de sofrerem com o acesso mais restrito s ferramentas devido s prprias caractersticas de sua atuao profissional. Gestores sem formao e experincia que inclua a utilizao da tecnologia, por sua vez, apresentam mais resistncias para a plena integrao das novas ferramentas e processos em sua rotina diria. Estas questes foram amplamente apontadas por analistas, supervisores e clientes do RH: "Com certeza quando voc sai de um processo manual para um informatizado, voc tem um perodo de transio, at mesmo com pessoas contra, que preferiram o sistema antigo, no necessariamente por serem mais velhas, mas pela experincia de uso do sistema antigo".

"A gente sente o pessoal [os operrios] muito parado em relao a isso [ informtica], porque eu procurei, muito antes de ter curso bsico, porque eu tenho curso bsico, eu sabia acessar, entrar, sair. Eu fui, corri atrs, existem monitoras aqui na firma que sabem os horrios que eu tinha, inclusive a gente trabalha junto alguma vezes, eu fui atrs, eu acho que o pessoal poderia ir atrs tambm". At agora, estas dificuldades foram minimizadas por meio do suporte e treinamento personalizado. Alm disso, a interao entre os membros das equipes de produo tambm aparece como um elemento que diminui as barreiras utilizao da tecnologia. "Mexendo no micro, voc vai adquirindo habilidade, os prprios colegas que tem maior habilidade vo ensinando, assim como o EdmOson,que o encarregado, que ajudou muito. O pessoal bem unido".

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11.

CONCLUSES:

BENEFCIOS

ESTRATGICOS

DA

INFORMATIZAO DA GESTO DE PESSOAS

Os benefcios estratgicos da implementao da TI relacionam-se diretamente ao padro de utilizao da tecnologia na organizao. A implementao da TI na rea de RH segundo a lgica da automatizao leva a benefcios estratgicos limitados se comparada informatizao da gesto de pessoas, que implica em intervenes mais profundas e complexas. Vejamos os benefcios estratgicos dos projetos de informatizao das organizaes estudadas, a partir do referencial de ALBERTIN (2001).

11.1 Novos canais de interao e customizao: novos relacionamentos

Os sistemas de RH auto-atendimento representam novos canais de interao entre a rea e seus clientes, dando acesso a seus servios de maneira mais direta, ampla e flexvel. Os novos canais de interao aumentam a freqncia do contato entre clientes e RH, em um contexto no qual os servios da rea so mais facilmente utilizveis. A automatizao de diversos servios de RH na Souza Cruz, por exemplo, e a sua operao por meio de sistemas como o URA, os terminais interativos e a central de atendimento do SAF possibilitou o aumento do acesso aos servios da rea. Isso implica em maiores facilidades na interao com oRH. Os novos canais de interao aumentam a freqncia do contato entre clientes e RH ao permitirem o contato com a rea e disponibilizarem seus servios de maneira diferente, e complementar, ao tradicional contato pessoal e telefnico. Questes mais simples e de menor importncia passam a ser resolvidas por meio da interao entre cliente e a mquina, reduzindo o tempo para a execuo desses servios e aumentando a satisfao dos usurios. A implementao da TI segundo a lgica da informatizao permite que se avance no incremento do relacionamento entre a rea de RH e seus clientes. Como destacado nos casos estudados, a ampla democratizao das informaes sobre a rea permite que haja mais transparncia no relacionamento, em que as necessidades de informao podem ser fcil e rapidamente satisfeitas. A informatizao da rea de RH permite novos padres de acesso informao relevante sobre processos de gesto de pessoas, o que implica em maior independncia dos gestores de linha e dos funcionrios em suas necessidades relacionadas a estes processos.

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Esta maior independncia dos gestores e funcionrios permite transformaes profundas no relacionamento entre a rea e seus clientes. O antigo contato intensivo para a resoluo e acompanhamento de questes operacionais cedeu espao para o suporte estratgico e para a resoluo de problemas especficos. A rea de RH deixa de ser uma rea preponderantemente operacional para assumir uma atuao mais consultiva. Como colocou um cliente da rea de RH da Souza Cruz: "Antigamente eu tinha que falar muito com o Rh e mandar muito papel para l. Atualmente, eu no preciso deles para praticamente nada, quando eu ligo para o SAF s quando tenho alguma coisa que fuja ao sistema, as maiores solicitaes do SAF eles comeam a colocar no sistema. Antes no acessava o valor do FGTS, hoje j posso consult-lo pois est incorporado ao sistema. Hoje no se liga muito por causa de um funcionrio especificamente, e sim por causa de alguma poltica da companhia, estratgia, hoje em dia eu no preciso de RH para nada no dia-a-dia."

o relacionamento entre gestores de linha e subordinados tambm se transformou

aps a implementao do projeto de informatizao, na medida em que os novos processos de RH possibilitaram a aproximao entre eles. A gesto de pessoas passou a ser um processo em que a interao direta entre chefes e subordinados ganha contornos mais estratgicos e maior importncia, o que vai ao encontro de novos princpios da gesto de pessoas, segundo os quais essa uma atividade que faz parte da dinmica entre lderes e equipes. Alm disso, a informatizao permite uma maior customizao do relacionamento entre a rea de RH e seus clientes, na medida em que a rea aproveita o novo fluxo de informaes proveniente da implementao das tecnologias avanadas. Isso implica na construo de relacionamentos mais individualizadose adaptados s necessidades especficas de grupos ou indivduos.

11.2 Promoo e ganhos de imagem da rea.

A ampla informatizao por meio de sistemas de RH auto-atendimento, que possibilita o aumento da interao entre a rea e seus clientes por meio de novos canais de interao, permite aumentar a percepo positiva dos funcionrios em relao rea de RH e organizao por meio do aumento da qualidade nos processos e de uma compreenso superior da gama de servios prestados pela rea e das polticas e prticas da empresa. A rea de RH da DaimlerChrysler experimentou benefcios de imagem ao informatizar seus processos, disponibilizar novos canais de interao e aumentar a qualidade da gesto de pessoas. Segundo um executivo da rea de RH da empresa,

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"O relacionamento com os nossos clientes melhorou muito com a implementao das novas ferramentas. Os executivos com quem temos mais contato dizem que somos agora muito mais confiveis. Se prometemos uma informao ou um suporte em 2 dias o entregamos efetivamente neste perodo. Acho que a TI nos permitiu mais confiabilidade nos processos, o que gerou melhorias 'em nosso relacionamento com os clientes. Antigamente era, 'Ah, eles [RH] disseram 2 dias mais acontecer em uma semana ...', isso causou um grande melhoria em nossa reputao." A informatizao por meio de sistemas de RH auto-atendimento tambm permite aumentar a percepo positiva dos funcionrios em relao rea de RH e organizao por meio de uma compreenso superior da gama de servios prestados pela rea e das polticas e prticas da empresa. Segundo um executivo da rea de RH da DaimlerChrysler e um cliente da rea da Souza Cruz, "Somos mais transparentes em nossos servios, mais fcil conhecer nosso trabalho, o que fazemos no departamento de Recursos Humanos".

"Eu acho que a questo do acesso ao RH a mesma do carto de banco. No banco era aquela histria, voc fazia o essencial e evitava ir l, certo? Hoje, no caixa eletrnico a gente tem acesso a tantas opes to rpidas que voc acaba acessando um monte de outras alternativas. Eu acho que com o RH no diferente: vejo as novidades do dia, novidades sobre os benefcios, treinamento, novidades sobre a Universidade Souza Cruz de um curso novo que entrou e voc poderia estar fazendo, portanto a facilidade de acessar tambm estimula as pessoas!"

11.3 Utilizao da infra-estrutura pblica e alcance da rea.

A implementao de sistemas de RH auto-atendimento possibilita a oferta de servios da rea fora dos limites fsicos da organizao. A rea de RH da Souza Cruz beneficiou-se da TI ao disponibilizar servios aos seus clientes situados fora de suas unidades empresariais. A automatizao da rea, principalmente por meio da central de atendimento SAF e do SAF eletrnico, permitiu que se atingisse praticamente toda a organizao apesar de sua disperso. A utilizao da infra-estrutura pblica, como a Intemet, para a interao com seus clientes fora dos limites fsicos da organizao tambm refora o relacionamento entre o RH e seus clientes, j que a rea tem a possibilidade de ampliar o alcance de seus canais de interao. Em novos contextos organizacionais, nos quais as fronteiras fsicas da organizao

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perdem relevncia, esse benefcio ganha especial importncia. Como colocou uma analista da Souza Cruz: "Ento o SAF existe como canal de comunicao, porque precisava ter um canal de comunicao ligado a rea de administrao de pessoal, a nossa disperso muito grande, no Brasil inteiro, ns temos funcionrios em tudo que lugar, por isso ns criamos este tipo de servio. Este servio atende a todos agora, com a mesma facilidade. Mas se pudermos deixar o funcionrio e cliente mais satisfeitos, ns devemos ampliar cada vez mais este tipo de servio."

11.4 Economia direta.

A implementao de sistemas de RH auto-atendimento segundo a lgica da informatizao pode implicar em economias para a organizao. Isso pode acontecer na medida em que esta lgica de implementao da TI permite a implementao de novas estratgias para a rea, que podem levar a uma profunda racionalizao dos processos burocrticos e rotineiros. A economia direta em projetos de TI informatizante, entretanto, depende das caractersticas organizacionais atuais e das intenes estratgicas da empresa.

projeto CSRH permitiu a diminuio do contingente de mo-de-obra na

empresa, racionalizando processos e eliminando postos de. trabalho menos qualificados, principalmente nas estruturas de DP nas unidades da organizao. A informatizao permitiu a diminuio do tamanho da rea, que era caracterizada pelo grande inchao devido ao grande nmero de processos burocrticos executados manualmente. "Ns tnhamos no passado os antigos DPs, departamentos de pessoal, em cada unidade. [...] A rea de RH da ponta foi liberada de praticamente tudo, porque ns cramos um nico local fazendo isso, o RH de ponta muito enxuto. Um exemplo, as trs unidades de fumo do Brasil, que so: Ina, Vermelho e Santa Cruz do Sul, cada uma delas tem na estrutura de RH uma pessoa, um analista de recursos humanos que cuida de outras coisas, que suporta outras coisas, mas no se preocupa com frias, resciso, admisso, quem fazer isso a gente aqui."

"Para voc ter uma idia, falando apenas de recursos humanos, ns tnhamos aproximadamente 60 executivos na rea e em torno de 300 analistas, ou tcnicos. Nesse exato momento, pois o amanh no se d para prever, ns temos 17 executivos na rea de Rh e 35 analistas". Os dados abaixo demonstram o enxugamento da rea de RH. O grfico mostra a evoluo do ndice N. de funcionrios/no funcionrios do RH desde o incio do projeto de

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informatizao,em 1996.

~~:+-==_-==_-==_-==_-==_-==_-==~-----------------'~--------ft-~:=---~--~-~-----~--'
250 200 150 100
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1996
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1997
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1998

1999
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2000
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2001
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I

Figura 11.1 - No. de funcionrios Souza Cruz

da empresa por analista de RH. da

No caso do projeto RYB.com, da DaimlerChrysler, a informatizao implicou em pouca economia direta, j que a rea era mais enxuta e as relaes entre empresas e sindicatos no permitia redues drsticas de pessoal. De qualquer maneira, a implementao do projeto facilitou a reorganizao da rea em um contexto de corte geral de 10% da fora de trabalho da organizao. Na DaimlerChrysler, o projeto RYB.com empreendeu uma transformao na natureza das atividades realizadas pelos analistas, que j tinham o perfil para as atividades marcadas pela informatizao. "Realmente tivemos pessoas sobrando em algumas funes aps a implementao do sistema, mas no dispensamos as pessoas. Aumentamos o nmero de pessoas em outras funes que se apresentavam mais importantes em nossa nova organizao. A reduo de pessoas que aconteceu neste perodo deve-se a uma deciso da diretoria, de corte de 10% de pessoal em toda a empresa. Tivemos que reduzir estes 10%, como toda a empresa. Alis, a implementao da TI foi til na poca pois ficou mais fcil reorganizar a equipe com os 10% a menos, com a nova ferramenta. Mas realmente, neste momento, tivemos que dispensar."

11.5 Implementao de novas idias na gesto de pessoas.

Os sistemas de RH auto-atendimento proporcionam novas oportunidades na prestao de servios para gestores e clientes intemas da organizao, derivadas da ampla disponibilidade de informaes sobre a interao entre a rea de RH e os funcionrios da organizao, e do amplo acesso a elas. Estes novos servios facilitam a vida dos membros da organizao e permitem a instrumentalizao de novas filosofias e princpios de gesto de pessoas, o que abre novas possibilidades para a rea de RH. Como colocou um gerente de

182

RH: "O sistema permite a agregao constante de valor vida de nossos clientes. A discusso constante da potencialidade do sistema nos permite enxergar e, posteriormente, desenvolver novas idias que eventualmente viram novos servios. esse o caso da calculadora de salrio, que permite que voc conhea o valor lquido do seu salrio, ou aumento de salrio, a partir dos diversos parmetros de desconto dentro de nosso sistema de impostos; e do servio de busca de apartamentos para funcionrios, que permite que voc conhea ofertas de apartamentos para aluguel ou compra, colocados tanto por funcionrios como por pessoas externas organizao. Este servio vai ao encontro da necessidade especfica de nossos funcionrios, de buscar apartamento nas redondezas, o que muitas vezes uma tarefa difcil". A partir da implementao do projeto RYB.com, na DaimlerChrysler, a rea de RH pde implementar novas filosofias de gesto de pessoas, como a prtica de uma nova poltica na empresa por meio da iniciativa "Empregos e Carreira", possvel apenas depois da implementao da TI : "Trata-se de um estmulo transferncia interna na empresa, como forma de alavancar o desenvolvimento profissional dos funcionrios. Pretendamos implementar uma nova atitude nos funcionrios, baseada nas amplas possibilidades de transferncia horizontal, como oportunidades de desenvolvimento profissional. A inovao transformar a rea de RH em um 'headhunter' intemo, que reforce esta .cultura de transferncia. A maneira que encontramos para viabilizar este idia foi a sua disseminao por meio de uma ampla campanha de esclarecimento e a implementao de uma poderosa ferramenta de recrutamento e seleo da unidade de Wrth, agora pela Intranef'.

11.6 Estratgia de posicionamento da rea.

A implementao de sistemas de RH auto-atendimento segundo a lgica da informatizao tem como potencial a reorganizao da rea de recursos humanos por meio da transformao dos elementos constitutivos do modelo de gesto de pessoas vigente. As ferramentas tecnolgicas podem contribuir para a consolidao de estratgias de reposicionamento da rea no contexto organizacional. O pleno aproveitamento do fluxo de informaes advindo da implementao da TI e as novas ferramentas tecnolgicas podem transformar a natureza das atividades desempenhadas pelos analistas da rea e racionalizar os fluxos de informao dos processos de gesto de pessoas. A TI, neste caso, parte de uma estratgia ampla de transformao organizacional, j que o seu pleno aproveitamento depende

183

de um contexto social adequado. Os dois casos analisados no presente estudo so exemplos de organizaes que utilizaram a tecnologia avanada como ferramenta para a consolidao de modernos modelos de gesto de pessoas. Ambas as organizaes introduziram inovaes organizacionais antes da implementao da TI como forma de garantir o seu pleno aproveitamento. A introduo dessas inovaes diminuiu a importncia de caractersticas organizacionais relacionadas ao modelo burocrtico e abriu espao para a construo de relacionamentos segundo princpios orgnicos. Vejamos com mais detalhes como isso ocorreu nos casos estudados. Os projetos RYB.com e CSRH foram amplas iniciativas de transformao das reas de RH da unidade DaimlerChrysler de W6rth e da Souza Cruz, respectivamente. Antes reconhecidas como operacionais e envolvidas em processos administrativos burocrticos, a implementao dos projetos permitiu que as reas se reorganizassem e se reposicionassem no contexto organizacional. A implementao desses projetos implicou em uma srie de mudanas, que abrangeram todos os processos de RH, e levaram implementao de um novo modelo de gesto de pessoas. O novo modelo de gesto de pessoas implementado nestas organizaes baseava-se em estratgias que buscavam permitir que a rea agregasse qualidade por meio do suporte especializado aos processos de gesto de pessoas, os quais' seriam responsabilidade dos gestores de linha, diretamente envolvidos com suas equipes. Para isso, o RH deveria deixar de executar processos operacionais de gesto de pessoas e de concentrar toda a informao sobre esses processos para dedicar-se ao suporte estratgico. Ambas as organizaes partiram de princpios muito parecidos, que a rea de RH da Souza Cruz denominou consultoria interna de recursos humanos. A implementao dos projetos levou a um novo desenho organizacional do modelo de gesto de pessoas, o que foi possvel devido s profundas transformaes em seus elementos constitutivos: a estrutura e os processos das reas de RH. Os esforos relacionados aos projetos tiveram como objetivo a transformao dos dois tipos de processos com os quais a rea est envoMda: os estratgicos e os operacionais. No contexto do projeto RYB.com, os processos estratgicos e os processos operacionais de atendimento foram reorganizados segundo o princpio da especializao dos analistas, enquanto os processos operacionais de administrao foram descentralizados. No contexto do projeto CSRH, os processos operacionais de administrao foram descentralizados, enquanto os processos de atendimento foram centralizados e organizados segundo o princpio da especializao. Os processos estratgicos tambm foram fortalecidos por meio da especializao das estruturas de RH nas unidades. Importante notar que, em ambos os contextos, a informatizao dos processos

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operacionais se relaciona diretamente com as transformaes dos processos estratgicos na medida em que aumentou a disponibilidade de conhecimento relacionado gesto de pessoas e permitiu a transformao da natureza das atividades dos analistas.

11.7Consideraes finais

No Brasil, os profissionais de recursos humanos sentem atualmente grandes presses para que transformem a maneira como se organizam e atuam no contexto organizacional. Pesquisas sobre a conjuntura e atuao do RH no Brasil justificam essas presses ao indicar uma importante fase de transio pela qual a rea passa, de uma atuao predominantemente operacional para modelos mais modernos de gesto de pessoas. Essa fase de transio acontece devido percepo de novos patamares de importncia da rea nas organizaes, o que est relacionado s novas necessidades organizacionais em ambientes de crescente complexidade, como discutidas ultimamente nas teorias de estratgia. A literatura utiliza as teorias dinmicas de estratgia como base para a discusso dos novos parmetros de organizao e atuao da rea de RH. O conceito de modelo de gesto de pessoas como vantagem competitiva originrio da introduo da questo do papel das pessoas na origem e manuteno da competitividade das empresas. A discusso desse conceito tem como ponto de convergncia a necessidade de transmitir a estratgia da empresa s pessoas e transform-Ias em agentes de competitividade. A discusso sobre os modelos de gesto de pessoas como vantagem competitiva indica claramente a sua funo de diferenciao nos contextos competitivos atuais. O modelo de gesto de pessoas de uma organizao deve estar alinhado s estratgias corporativas e organizado de maneira a garantir que o comportamento organizacional, naquele contexto social especfico, articule-se constantemente com essas estratgias, desenvolvendo-as e aumentando as chances da empresa alcanar efetivamente seus objetivos. A busca por um novo posicionamento da rea de RH em uma organizao passa necessariamente pela definio dos objetivos estratgicos da rea e pela reconfigurao dos elementos constitutivos do modelo de gesto de pessoas. Estes elementos_ os princpios, estratgias, polticas e processos especificamente relacionados quele contexto social, que devem estar articulados de forma a garantir os padres de comportamento organizacional desejados _ formam um desenho organizacional especfico que a maneira como o modelo opera e a estrutura especfica de organizao do trabalho dos profissionais de RH e dos outros atores envolvidos com a gesto de pessoas. Apesar da funo diferenciadora atribuda ao modelo de gesto de pessoas de

185

uma organizao, os princpios que orientam a definio de novas estratgias da rea e a reordenao de seus elementos constitutivos nesse contexto so identificveis. Esses princpios so conceitos-chave que se originaram no curso das discusses sobre a administrao de recursos humanos, e que so tomados como ponto de partida para o planejamento da gesto de pessoas nas organizaes, em que pesam ento suas particularidades e estratgias. a partir da identificao desses princpios, segundo os quais a estratgia da rea e a os elementos constitutivos do modelo de gesto de pessoas seriam repensados, que a tecnologia da informao mostra a sua utilidade. A utilizao da tecnologia da informao nos processos de RH, como os sistemas de RH auto-atendimento, possibilita a implementao de estratgias inovadoras para a rea, pensadas a partir dos princpios discutidos pelos seus profissionais. As novas estratgias seriam implementadas a partir da reordenao dos elementos constitutivos do modelo de gesto de pessoas, transformando o desenho organizacional da rea de RH. Esta transformao, entretanto, pode acontecer segundo duas lgicas distintas, cujas caractersticas so essenciais na determinao do seu valor estratgico para o reposicionamento da rea segundo alguns princpios orientadores. Cada uma das lgicas de implementao da TI, a automatizao e a informatizao, implica em resultados estratgicos distintos. As duas opes de implementao da TI so graus diferentes de aproveitamento do potencial da tecnologia avanada, sendo que a informatizao vai alm da automatizao em termos de benefcios estratgicos. No se deve entender essa dualidade, entretanto, como absolutamente excludente, como se a organizao fizesse a opo pela implementao abrangente a partir de uma ou outra lgica. A complexidade dos processos abre espao para lgicas mistas, em que aspectos da automatizao se mesclam com aqueles da informatizao. A implantao da TI segundo a lgica da automatizao tem como premissa a idia da substituio do trabalho humano pelo trabalho de mquinas como alternativa para o aumento da produtividade. Os administradores associam essa estratgia aos objetivos operacionais de aumentar a continuidade, por meio da integrao funcional, da automao intensa e de respostas rpidas, e o controle, por meio dos ganhos com preciso, acuidade e previsibilidade dos processos. A automatizao opera a partir da fragmentao do processo produtivo e da crescente introduo de sistemas automatizados em cada tarefa ou grupo de tarefas, possibilitando a diminuio da mo-de-obra diretamente envolvida nos processos organizacionais. Por isso mesmo, essa estratgia de implementao da TI baseia-se na lgica econmica de curto prazo cujo objetivo a reduo de custos nos processos envolvidos. A implementao da TI segundo a lgica da automatizao certamente traz

186

resultados rpidos, j que essa a opo menos complexa de mudana organizacional pela tecnologia, caracterizada pelo baixo risco e retomo. Seus benefcios estratgicos, entretanto, so limitados (1) aos novos canais de interao e relacionamento; (2) aos ganhos de imagem e promoo; (3) utilizao de infra-estrutura e o alcance da rea; e (4) economia direta. Por se basear na lgica da substituio do trabalho humano pelo de mquinas e sistemas, a automatizao no requer grandes esforos organizacionais em torno de novas maneiras de se organizar o trabalho. Alm disso, a automatizao implica no reforo das caractersticas do modelo organizacional burocrtico, que estrutura a grande maioria das organizaes, o que facilita a sua implementao na medida em que garante a manuteno de estruturas tradicionais e diminui a necessidade de inovaes essenciais ao sucesso do projeto. Avanando-se na utilizao do potencial estratgico da TI, a implementao de sistemas de RH auto-atendimento pode acontecer segundo a lgica da informatizao, que apresenta o mximo potencial de transformao da rea em direo a um novo

posicionamento no contexto organizacional. Uma estratgia de informatizao da rea de RH pode possibilitar a reordenao dos elementos constitutivos do modelo de gesto de pessoas da organizao, no sentido de um desenho organizacional que permita o reposicionamento da rea. Os benefcios estratgicos da implementao da TI segundo essa lgica ultrapassam aqueles da automatizao, e so (1) novos canais de interao, customizao e novos relacionamentos; (2) ganhos de imagem e promoo; (3) utilizao de infra-estrutura pblica e alcance da rea; (4) economia direta; (5) implementao de novas idias na gesto de pessoas; e (6) estratgia de reposicionamento da rea. A plena utilizao do potencial da TI permite a implementao de uma nova estratgia para a rea, baseada nos princpios mais atuais da gesto de pessoas, mas implica em diversas inovaes organizacionais profundas, na direo de padres orgnicos de organizao do trabalho, o que faz com que as mudanas sejam caracterizadas pelo maior risco e por mais dificuldades de concretizao. Apesar de ser uma poderosa ferramenta que possibilita a consolidao de novos modelos organizacionais para a rea, a TI no tem valor se for implementada como uma ferramenta isolada, sem a necessria interao com outros elementos organizacionais. Assim, diversas variveis (como a capacitao dos analistas e usurios dos novos sistemas, o perfil motivacional dos lderes, a estrutura organizacional, os padres de comunicao na rea e os conflitos organizacionais entre a rea e seus clientes) devem ser estudadas e tratadas como pr-requisitos para a implantao da TI em contextos sociais favorveis a sua plena utilizao a partir de uma estratgia baseada; em novos princpios para a gesto de pessoas. A implementao da tecnologia da informao nos processos de gesto de pessoas segundo a lgica da informatizao possibilita a consolidao da reorganizao da
I

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rea de RH de acordo com os princpios orientadores apontados pela literatura. Os novos padres de relacionamento viabilizados pela TI so apontados por LAWLER 111 e MOHRMAN (1995) como princpios de organizao da gesto de pessoas. Os autores chamam essas transformaes de descentralizao, que o envolvimento e a contribuio da gerncia de

linha nas questes relacionadas gesto de pessoas. A descentralizao implica no somente na aproximao entre as estruturas de linha e os profissionais de RH, mas tambm no

envolvimento direto dos gestores e funcionrios de linha em processos de administrao de pessoas. Alm disso, a transformao reorganizao da rea segundo outro das atividades dos analistas de RH permitiu a princpio de atuao apontado pela literatura

especializada: a utilizao do know how para o fornecimento de suporte estratgico (LAWLER 111 e MOHRMAN, 1995). A informatizao permitiu que os seus profissionais passassem a atuar prestando suporte estratgico s reas de linha de maneira a aumentar a qualidade dos processos de administrao de pessoas. A orientao para a prestao de servios tambm um princpio de gesto de pessoas discutido pela literatura, segundo o qual o RH deve se organizar de forma a atuar buscando a satisfao pr-ativa das necessidades dos clientes e da organizao. A tradicional orientao quantitativa da rea deve ter sua importncia diminuda em favor de preocupaes qualitativas, que garantam uma qualidade superior nos servios. A orientao da rea para a prestao de servios resultado de diversos benefcios estratgicos da TI. A maior customizao do relacionamento clientes, viabilizada pelo novo fluxo de informaes proveniente entre o RH e seus das

da implementao

tecnologias avanadas, possibilita a construo de relacionamentos adaptados s necessidades especficas de grupos ou indivduos.

mais individualizados e

Os ganhos com a utilizao de infra-estrutura pblica e o alcance da rea tambm contribuem para o fortalecimento da orientao para a prestao de servios. A oferta de aumenta as facilidades para se

servios de RH fora dos limites fsicos da organizao

I

transacionar com a rea. Por sua vez, a implementao de novas idias de gesto de pessoas, viabilizadas pela ampla disponibilidade de informaes sobre a interao entre a rea de RH e os funcionrios da organizao, permite instrumentalizar novas ferramentas, filosofias e

princpios de gesto de pessoas. A utilizao do novo fluxo de informao para a oferta de novos servios permite satisfazer de maneira mais efetiva as necessidades internos e da organizao. Alm disso, os ganhos de imagem e promoo da rea fortalecem essa dos clientes

orientao. A informatizao por meio de sistemas de RH auto-atendimento

permite aumentar

188

a percepo positiva dos funcionrios em relao organizao em funo da compreenso superior da gama de servios prestados pela rea e das polticas e prticas da empresa. A maior rapidez e a confiabilidade dos processos de gesto de pessoas tambm contribuem para a melhoria da percepo dos funcionrios em relao organizao. A informatizao e a reorganizao da gesto de pessoas a partir dos princpios de atuao apontados pela literatura permitiram que os profissionais de RH passassem a . executar outras funes no contexto organizacional. As antigas funes operacionais, que demandavam grande quantidade de recursos e tempo dos profissionais, deixam de estar no centro das responsabilidades da rea, e so substitudas pelas preocupaes com questes mais estratgicas.

o conjunto de atividades desempenhadas

pelos profissionais de RH a partir do

reposicionamento da rea tem alguma correspondncia com os modelos de responsabilidades de ULRICH (1998 e 2000) e LAWLER 111 e MOHRMAN (1995). Novas funes da rea como aquelas relacionadas ao comprometimento dos funcionrios e ao fomento da liderana, conforme defendidas pelos autores, ocupam mais tempo dos profissionais no novo contexto. Benefcios estratgicos da TI como a implementao de novas idias na gesto de pessoas e os novos relacionamentos possibilitam que se implementem polticas e aes que valorizem a insero, o desenvolvimento e o relacionamento dos funcionrios no contexto organizacional.

o reposicionamento da rea de RH, entretanto, deve avanar.

111

Segundo LAWLER

e MOHRMAN (1995), a rea tem suas responsabilidades aumentadas no novo contexto, j

que, alm de todas as funes e atividades que desempenha atualmente, deve fazer mais. O desafio fazer bem o que se faz hoje e o que se deve comear a fazer. As novas funes do RH requerem a capacitao dos seus profissionais para a execuo de atividades especializadas em que o seu papel principal trazer conhecimento e know-how. necessrio, portanto, que esses profissionais estejam altura dessas novas responsabilidades em termos de preparo terico e conhecimento das ferramentas prticas, o que no acontece atualmente. Pesquisas mostram que os profissionais de RH estruturam suas aes a partir de conceitos baseados em mitos e crenas, conceitos estes muito distantes das concluses cientficas sobre temas relevantes gesto de pessoas. O aumento da capacitao dos profissionais assim essencial para que sejam exercidas plenamente todas as funes atribudas hoje em dia rea de RH (RYNES, COLBERT e BROWN, 2002).

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194

ANEXOS

ANEXO 1 - Exemplos de tela do portal "Personal" da DaimlerChrysler Wrth.

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Es wurden keine Eintrage im Bildungsleberrs!lIu( gefunden.

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[V.['1l1I.R1lJ [VZe~1 [V.Ruef,)

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roI IbIe Zukun.ttvunecnenvir rnnen er res suce.

10

ANEXO 2 - Exemplos de tela do portal "RH online" da Souza Cruz.

Souza Cruz Commun-ty

11SOUZ@ CRUZ COMmunity
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Centro de Melhoramento

de Fumo completa
como

15 anos
objetivo

;:i~fu~~ti~~

~~~~~~~~:::::::::::::::::: >
Recursos Humanos

;:j~ri'di~~"'"

Centro funciona na cidade de Rio Negro (PR) e tem desenvolver melhores cultivares de fumos.

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as decises favorveis uza Cruz

artigo de Dentre elas, a primeira no estado do Paran e a primeira deciso do Tribunal de Justia do Distrito Federal. II

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:: Interact :: Instituto Souza Cruz
09/07/2002

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> Classificados

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Leia o mais recente Luiz Marins II

? X~~~~~~~~~ :~~:(~: :::::: > Interaction Center

.~ ..- ........... - ~ _ > Lista Teleronica ................................................
Nossos Sistemas .................... -.-- ..---.-._----de

09/07/2002

Promoo 'Convivncia
Veja como participar.

em Harmonia'

08/07/2002 > Jornal do ~rasil RJ pg. Capa - Lixo mostra carioca mais pobre 08/07/2002
de 2001.

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II

iza Cruz mantm llderenca no Ranking ':f ncia Estado/Economtica _ .

A empresa
obteve a mesma posio no resultado anual

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Local intranet

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SOUZA CRUZ

Realize aqui a Gesto de Recursos Humanos, tais como: - Concesso de friaS/licena-Prmio; - Promoes e Tr.;msferncias; funcionrios; - Mudana de Horrio de trabalho e Aprovao de Horas Disciplinares e Solicitao de desconto.

- Admisso/Demisso de Extras; - Aplicao de Pena:;

NOTICiAS

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ACfSSO RPI,OO
Solic:/tnf Frias ;::::=!:;::::::::::::::::::::::::::::::======~

OI<:

I ICOf'ttriJcheqoe ;::::=!:;::::::::::::::::::::========~ IApfO\'ar frias

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I Saldos do Ms I AnlversElrlantes I rale Conosco I Apresemaes

do Ms

Nesta tera-feira,09 de julho, feriado no Estado de So Paulo em comemorao a Revoluo Constitucionalista de 1932. O SAF estar atendendo normalmente das 07:30 s 17:30 hs.

SAF E etrn' co
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Contracheque do Ms

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Conosco

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Contracheque
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SAF Plus
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PENAS

SOU1ACRUl

lll{iI1J\I1QUlA

AdmiNistrao de empregados

...........................

Realize aqui a Gesto de Recursos Humanos, tais como: .. Concesso de frias/Licena prmio/ Promoes e Transferncias; .. Admisso/Demisso de funcionrios; .. fI.ludanade Horrio de trabalho e Aprovao de Horas Extras; .. Aplicao de Penas Disciplinares e Solicitao de desconto.

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Reembolso Expresso
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Beneficirio: Receitas de uso contnuo (Data - CRM): l-:-:-selecione~

Reembolso:

IMedicamentos 2]

ibado:sda'Re~iIt"""
Data Receita: CRM Mdico:

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r Sim r. No [Dados~~-prj~fdl)rcfe-~er"VlZf,jo1~r:i~i:~~ZR~i~ . ......~ . .,

Mdico Conveniado(a): CNPJ:

Uso contnuo

- Identificao

Nr. Nota Fiscal/Recibo: Valor: Valor convertido em R$:

Data Emisso:

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HR Excellence
SOlIZA C1U>2 V"I,QI'Ili$

HR EXC,ELLEI\lCf
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Portadores

Portadores de Deficincia
Total rvlensalista

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li .o.UOITIV.o. O VISU.~L MEMBROS/CORPOR.~L O P.o.R.o.PLEGICO li OUTROS O FISIC.o. O MULTIPLO

II.o.UOITIV.o. o VISU.o.L O [] O MEM8 R o S/COR Puft:~;;;:l,;~r;:firii~~r:;;;:;;;~;;-1 P.o.R.~PLEGICO I OUTROS FISIC.~

I!I.~UOITIV.~

O VISU.~L

MULTIPLO

Resumo por Diretoria

Consultor de RH
CO'NSULTORRH

__

t: In_,_JO_, r_m_" _a__' _e_s_,

Durante -------i' ' desligamento

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;$Itua(jt\~ Advt\fSU

Sobre procedimentos e polticas Depois de desligar recrutamento I!.:seleo, desliga : EHP!I~a~"$Verba$ estagirios, penas disciplinares, Hom~I~9ao
, Assistncia MdicalTratament

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irj!startlU ~ S ~ 11 .orla~d, ..1 m~ucroso,

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I ~SOU2a

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H.[lRhonli ...

Polticas de RH
pOLfr#CAS DE HH

..................................

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1. A SOUZACRUZconsidera importante e fundamental a adoo das melhores prticas e padres internacionais que visem a existncia de um meio ambiente e ambiente de trabalho saudveis, bem como garantam a qualidade das condies de trabalho, higiene, segurana e sade ocupacional para todos os funcionrios, contratados, estagirios, terceiros ou pessoas que visitam nossas Unidades, como tambm para as comunidade onde atua.
2, A SOUZACRUZadotar todas as iniciativas cabveis em termos de aes, procedimentos, critrios e

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disponibilizao de recursos no sentido do pleno cumprimento da legislao de meio ambiente, segurana e medicina do trabalho .

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3. responsabilidade do Presidente e Diretores, em conjunto com todos os executivos, a consecuo e manuteno dos padres da presente poltica no que se refere a meio ambiente, segurana e sade ocupacional. 1. Para cada uma das Unidades da Empresa, devero ser definidos e formalmente designados os responsveis pelas atividades de meio ambiente, segurana e sade ocupacional e criados os respectivos comits. 2. Os padres determinados por esta poltica sero considerados critrios importantes na avaliao do desempenho de todos os funcionrios, executivos e diretores, e devero ser amplamente divulgados. 4. Todos os funcionrios, contratados, estagirios e terceiros devero ter pleno conhecimento e estar .......comorometidoscom Q. c:LJrnPrirneoto dastanoltica rii~.;.;;;;;;;;;;;;.;;;;;;.

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