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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

CURSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL


INICIATIVAS DE MELHORIAS VOLTADAS QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE DESENVOLVIDAS POR EMPRESAS DE
CONSTRUO DE EDIFICAES
LISIANE SALERNO SCARDOELLI
Dissertao apresentada ao Curso de Ps-Graduao em
Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul para obteno do ttulo de MESTRE EM ENGENHARIA
rea de Concentrao: Construo
Porto Alegre
1995
Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia e aprovada em sua forma final, pelo orientador e pelo Curso de Ps-Graduao
em Engenharia Civil.
Banca examinadora:
Prof. Luz Fernando M. Heineck (UFSC)
Ph.D. pela Universidade de Leeds
Prof. Hlio Ado Greven (UFRGS)
Dr. Ing. pela Universidade de Hannover
Prof. Edi Madalena Fracasso (PPGNUFRGS)
Dra. pela Universidade de Harvard
Prof Carlos Torres Formoso
Orientador
1 /
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AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos aqueles que contribuiram para a realizao deste
trabalho, especialmente:
- Ao professor Carlos Torres Formoso, pela orientao segura e pela forma que acompanhou
o desenvolvimento deste trabalho, sempre demonstrando entusiasmo, incentivo e amizade,
- Ao professor Luiz Fernando Mhlmann Heineck pela motivao, estmulo e colaborao,
transmitindo a sua larga experincia, principalmente em relao aos temas de canteiro de
obras, e tambm pelo trabalho incansvel que desenvolve pela melhoria do setor da
construo como um todo,
- Ao professor Hlio Greven, que despertou o interesse pelos temas relativos s inovaes,
- amiga Ane Lise Dalcul, pelo apoio constante durante todo o curso de mestrado,
- amiga Margaret Jobim, pelo companheirismo,
- s empresas pesquisadas nas figuras dos seus empresrios, executivos, engenheiros e
trabalhadores, pelas entrevistas concedidas e permisso de acesso a dados esenciais para a
realizao deste trabalho,
Aos colegas e auxiliares de pesqutsa que participaram da elaborao do Manual de
Melhorias, especialmente Aguinaldo dos Santos, Oscar Balarine, Elvira Lantelme, Ir Silva
Lima, Mrcio Gus, Mirian Oliveira, Vctor Hugo Palacios, Alberto San Martin e Paulo Otto
Weber.
- A Marta Farrah, pelo auxlio relativo metodologia de pesquisa.
- A Islede Fontelle, que enriqueceu as discusses relativas aos recursos humanos.
- Ao SEBRAEIRS, que a partir de convnios com a Universidade, permitiu o
desenvolvimento de um projeto bastante amplo, propiciando a disseminao dos
conhecimentos acadmicos no meio empresarial,
- Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPQ), pelo apoio
financeiro dado, o que proporcionou melhores condies de trabalho.
- A Rosana Dal Molin, Lcia Helena Medeiros e Vincius John, pelo trabalho de apoio.
A viabilizao deste trabalho foi possvel graas a disponibilidade e a contribuio
das seguintes empresas de construo:
AE. Engenharia e Estrutura (RN)
Aldeamare Construes e Comrcio (RS)
Almeida Pedroso (SC)
Arqui-Sul Arquitetura e Construes (RS)
Barcellos Engenharia (RS)
Bortoncello Incorporaes (RS)
Capa Engenharia (RS)
Cinco Construes e Indstria (RS)
Construtora damo (CE)
Construtora Camilotti (SC e MT)
Construtora Consaj (SP)
Construtora Estrela (CE)
Construtora Franz e Cortez (RS)
Construtora Habitacional (SE)
Construtora JL (PR)
Construtora Leal Moreira (P A)
Construtora Lix da Cunha (SP)
Construtora Mtodos (CE)
Construtora Nordeste (SE)
Construtora Poletto (RS)
Construtora Portobelo (SC)
Construtora Veneza (CE)
Coopcon Engenharia (CE)
Dockhom (RS)
EBM Construtora (GO)
Edel (RS)
Encol (RS e DF)
Formato Construes (PR)
Frechai Construes e Incorporaes (SC)
Goettert Engenharia e Construes (RS)
Goldsztein (RS)
i v
Irmos Th (PR)
Ivo A Rizzo (RS)
Jos Martins Construes (RS)
Marder Construes Civis (PR)
Marques Godoi Construtora (SP)
Marsiaj Oliveira Incorporao Imobiliria (RS)
Mencasa (SP)
Mtodo Engenharia (SP)
Paulo Bertussi Arq. e Const. (RS)
Prisma(SC)
Racional Engenharia (SP)
Reis e Raskin Engenharia (RS)
Ritter Engenharia lnd e Comrcio (RS)
Rossi Residencial (SP)
Schain Cury Eng. e Comrcio (SP)
SHV Estruturas (PR)
Village Construes (PR)
Alm destas empresas contriburam para a realizao
deste trabalho as seguintes instituies:
Instituto Brasileiro de Tecnologia e Qualidade na
Construo - ITQC
Fundao Paranaense para o Desenvolvimento
Tecnolgico da Indstria da Construo -
FUNDA TEC
Ncleo de Pesquisa em Construo Civil da
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
Associao das Indstrias da Construo Civil de
Santa Maria - ASCON
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do
Estado do Paran - SEBRAEIPR
''Deve-se considerar que no h coisa mais difcil de
jazer, de xito mais duvidoso e mais perigosa de conduzir, do que
levar a cabo a introduo de novas instituies legais, pois o
reformador encontra inimigos em todos aqueles que das
instituies antigas se beneficiaram e tbios defensores em todos
que das novas se beneficiariam. "
v
Niccolo Machiavelli
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo traar o perfil das
mudanas recentes introduzidas na produo de edificaes,
voltadas ao incremento da qualidade e produtividade, por empresas
de construo de vrias regies do Brasil.
A abordagem terica sobre as caractersticas da indstria da
construo e sobre os temas relativos a inovao embasou as
anlises realizadas.
Utilizou-se como intrumentos de pesqmsa, aplicados em
etapas consecutivas de estudo, um check/ist e um roteiro de
entrevista, realizados em 48 empresas pioneiras do setor. O
check/ist objetivava comprovar o patamar de desenvolvimento da
empresa, enquanto o questionrio pretendia analisar as inovaes
introduzidas em relao ao processo produtivo tradicional.
O trabalho eminentemente qualitativo por tratar de
aspectos organizacionais, de recursos humanos e comportamentais,
e apresenta como resultados finais a descrio das mudanas
implementadas, os fatores que as desencadearam,. a anlise do
processo de inovao e alguns dos fatores que compem o perfil
das empresas inovadoras.
vi
ABSTRACT
The main objective o f this research work is to outline recent changes, introduced
by construction companies representing various regions of Brazil, which have led to increases
in quality and productivity in the building sector.
F eatures o f the construction industry and innovations relating to it were analyzed
using a theoretical approach. A checklist and interviews were used as research tools. They
were applied to 48 leading companies ofthe sector in a step-by-step manner. The checklist was
used to confirm the levei of development of the company, whereas the questionnaire was
intended to allow analysis of the innovations in comparison to traditional production practices.
The study is mainly qualitative as it deals with organizational behavioral and human
resource related matters. The results presented describe the innovations implemented by the
companies, the reasons that led them to do so, the analysis of the innovation process itself and
some of the characteristics of the innovating companies.
SUMRIO
l.mTRODUO __________________________________________ l
1.1. APRESENTAO DO TEMA _____________________________ 1
1.2. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO 4
1.3. OBJETIVOS 7
1.3.1. OBJETIVO GERAL 7
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 8
1.4. HIPTESES DE TRABALHO 8
1.4.1.IDPTESE DE TRABALHO PRINCIPAL 8
1.4.2. IDPTESES DE TRABALHO SECUNDRIAS 9
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO 9
2. O PROCESSO DE CONSTRUO TRADICIONAL E A INCORPORAO DE
NOVASmLOSOmASGERENCIAIS ____________________________ ll
2.1. INTRODUO _________________________ li
2.2. PROCESSO DE PRODUO NA CONSTRUO DE EDIFICAES -A
EVOLUO DO SUB-SETOR EDIFICAES 11
2.2.1. INTRODUO 11
2.2.2. CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE CONSTRUO 12
2.3. NOVAS FILOSOFIAS GERENCIAIS 16
2.3.1. JUST IN TIME (llT) 16
2.3.2. TOTAL QUALITY CONTROL (TQC) 17
2.3.3. NOVA FILOSOFIA DE PRODUO (LEAN CONSTRUCTION) 18
2.4. APLICAO DOS CONCEITO DE QUALIDADE E COMPETITIVIDADE NO
SETOR DA CONSTRUO CIVIL 19
2.4.1. EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE 19
2.4.2. RAZES PARA INVESTIMENTOS EM GESTO DA QUALIDADE 21
3. AS INOVAES 23
3.1. INTRODUO 23
3.2. DEFINIES 23
3.3. CLASSIFICAO DAS INOVAES 24
3.3.1. QUANTO AO TIPO 24
3.3.2. QUANTO AOS EFEITOS QUE PRODUZEM 26
3.4. O PROCESSO DE INOVAO 30
3.5. FATORES INTERVENIENTES NO PROCESSO DE INOVAO 32
3.5.1. PAPEL DO ESTADO 32
3.5.2. O MERCADO 34
3.5.3. OS AVANOS NOS CONHECIMENTOS TCNICO-CIENTFICOS 34
3.5.4. AS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS 35
3.5.5. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 37
3.6. OS BLOQUEIOS INTRODUO DE INOVAES 38
3. 7. OS RISCOS DA INTRODUO DE INOVAES 39
3.8. PROCESSO DE MODERNIZAO DO SETOR 40
4. MTODO DA PESQillSA 43
4.1. LEVANTAMENTO DE DADOS 43
4.1.1. UNIVERSO DA PESQUISA 43
4.1.2. TCNICAS UTILIZADAS PARA A COLETA DE INFORMAES 45
4.2. LEVANTAMENTO JUNTO A EMPRESAS CONSTRUTORAS 45
4.2.1. CAMPOS DE AO PROPOSTOS PARA ANLISE DAS INICIATIVAS _ 48
4.2.1.1. Aspectos Organizacionais e de Gesto ____________ 51
4.2.1.2. Recursos Humanos 54
4.2.1.3. Desenvolvimento e Integrao de Projetos 58
4 .2.1.4. Programao, Planejamento e Venda do Empreendimento 61
4.2.1.5. Organizao do canteiro e da produo 63
5. ANLISE DAS MELHORIAS IMPLEMENTADAS POR EMPRESAS DE
CONSTRUO DE EDIFICAES 66
5.1. INTRODUO 66
5.2. PARTE I- DADOS GERAIS DAS EMPRESAS 67
5.2.1. TEMPO DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA 67
5.2.2. TAMANHO DA EMPRESA PELO NMERO DE EMPREGADOS
REGISTRADOS 68
5.2.3. REA :MDIA CONSTRUDA ANUAL (ANO BASE 1993) 69
5.2.4. TIPO DE MO-DE-OBRA PREDOMINANTE UTILIZADA 70
5.3. PARTE 11- HISTRICO DAS INICIATIVAS DE MELHORIAS 74
5.3.1. FATORES DESENCADEADORES E CONDICIONANTES DAS MUDANAS 74
5.3. 1.1. F atores Econmicos I Mercadolgicos 7 5
5.3.1.2. Fatores Relativos a Organizao 77
5.3.2. TEMPO DECORRIDO DESDE O INCIO DO PROCESSO 84
5.3.3. BREVE HISTRICO DO PROCESSO 85
5.3.4. EVIDNCIAS MAIS COMUNS QUANTO A EFICINCIA DOS PROCESSOS 91
5.4. PARTE III- INICIATIVAS DE MELHORIAS------------ 93
5.4.1. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO 93
5 .4. 1. 1. Cultura 93
5.4.1.2. Estratgia 93
5.4.1.3. Metodologia de Implantao da Qualidade 93
5 .4.1.4. Sistemas de Comunicao 93
5.4.2. RECURSOS HUMANOS 94
5.4.2.1. Fixao de Recursos Humanos --------------94
5.4.2.2. Educao e Treinamento 95
5.4.2.3. Motivao e Participao 96
5.4.2.4. Segurana do Trabalho 97
5.4.3. DESENVOLVIMENTO E INTEGRAO DE PROJETOS ______ 99
5.4.3.1. Gerenciamento de Projetos 99
5.4.3.2. Apresentao e Detalhamento 100
5.4.4. PROGRAMAO, PLANEJAMENTO E VENDA DO EMPREENDIMENTO 101
5 .4.4.1. Marketing, Venda e Atendimento ao Cliente 1 O 1
5.4.4.2. Programao e Planejamento do Empreendimento 103
5.4.5. ORGANIZAO DO CANTEIRO E DA PRODUO 103
5.4.5.1. Gerenciamento dos Materiais 103
5.4.5.2. Controle de Qualidade e de Produtividade no Canteiro 105
5.4.5.3. Organizao do Canteiro 106
5.4.5.4. Planejamento e Organizao da Produo 108
5. 4. 5. 5. Mquinas, Equipamentos e Ferramentas 109
6. CONCLUSES SOBRE O PROCESSO DE INOVAO NO SUB-SETOR
EDIFICAES 112
6.1. AS EMPRESAS INOVADORAS 112
6.2. O PROCESSO DE INOVAO E A MO-DE-OBRA 116
6.3. O PROCESSO DE INOVAO E OS ASPECTOS TCNICOS 120
6.4. OS PROGRAMAS DE QUALIDADE TOTAL 122
6.5. OPERFILDAEMPRESAINOVADORA 123
6.6. RECOMENDAES DE TEMAS A SEREM MELHOR ESTUDADOS 126
REFERNCIAS BIDLIOGRFICAS 127
ANEXOS 135
LISTA DE FIGURAS
Figura 4.1 Campos de ao das iniciativas de melhorias ..................................................... 51
Figura 5.1 Fatores desencadeadores das mudanas ............................................................ 75
Figura 6.1 Fatores que compem o perfil da empresa inovadora ...................................... 125
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 Participao da construo civil na formao do Plli ........................................... 5
Tabela 1.2 Participao dos diversos setores na populao economicamente ativa (PEA) ....... 5
Tabela 4.1 Distribuio do universo de empresas pesquisadas dentro das regies do
Brasil e segundo o porte.................................................................................. 44
Tabela 5.1 Tempo de funcionamento da empresa (em anos) ................................................. 67
Tabela 5.2 Nmero de empregados registrados em 1994 ...................................................... 68
Tabela 5.3 rea construda em 1993 (em mil metros quadrados) .......................................... 69
Tabela 5.4 Tipo de mo-de-obra utilizada ............................................................................ 71
Tabela 5.5 Tempo decorrido desde o incio do processo ...................................................... 84
LISTA DE QUADROS
Quadro3.1 Quadro de tipologia de inovaes de Marquis ................................................... 28
Quadro 3.2 Comparao entre inovao e melhoria contnua ............................................... 29
Quadro 5.6 Iniciativas que deram inicio ao processo de melhoria ......................................... 91
Quadro 5. 7 Beneficios oferecidos pelas empresas ................................................................ 95
1
1. INTRODUO
1.1. APRESENTAO DO TEMA
A indstria da construo civil no Brasil tem sido vista ao longo do tempo, como
uma indstria atrasada tecnolgica e organizacionalmente, principalmente no que se refere ao
sub-setor dedicado produo de edificaes.
Esta perspectiva do atraso decorre do emprego de mtodos de gesto
ultrapassados - traduzidos nas precrias condies fisicas e psicolgicas de trabalho, do uso de
mo-de-obra predominantemente sem qualificao profissional, com baixo grau de instruo
formal, da baixa produtividade global do processo, - quando comparada com a indstria
congnere em outros pases, do excesso de perdas, da resistncia s inovaes tecnolgicas, da
ineficcia dos mecanismos de gerenciamento das interfaces entre as fases do processo, da baixa
integrao na cadeia produtiva, da elevada incidncia de no-conformidade de materiais,
componentes, sistemas construtivos e servios, resultando em problemas de qualidade do
produto final que comprometem o bem-estar dos usurios e elevam o custo de manuteno das
edificaes ao longo de sua vida til (VARGAS, 1981; F ARAR, 1992).
Esta situao singular foi atribuda durante dcadas a diversas caractersticas que
diferenciam a construo civil dos demais setores produtivos, entre as quais esto a
variabilidade intrnseca ao processo e ao produto, a extrema dependncia dos financiamentos
governamentais e o alto valor dos ganhos financeiros decorrentes da especulao imobiliria,
os quais dificultavam ou tomavam irrelevantes a preocupao com a racionalizao e
economicidade do processo construtivo (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984; SILVA,
1994).
No ltimo decnio, no entanto, alguns fatores de amplitude mais geral tais como o
Cdigo de Defesa do Consumidor - em vigor desde maro de 1991, avanos nos direitos
trabalhistas definidos na Constituio Federal de 1988 e a persistncia da crise econmica
brasileira, que reduziu o poder aquisitivo da populao e a disponibilidade de capital para
2
investimentos, passaram a exigir maior qualidade e produtividade na produo de edificaes.
Mais recentemente ainda, outras alteraes no cenrio produtivo e econmico do pas, como a
criao do Mercosul, a privatizao de empresas estatais, a nova lei de Licitaes e Contratos
e a reduo nos preos das obras pblicas e privadas, acirraram ainda mais a competitividade
no mercado da construo.
As empresas do setor passaram a vtvenctar restries econmicas bastante
intensas, impostas por mudanas na formulao do custo do produto final. Acostumadas a
compor o preo do produto final a partir da soma do custo de produo e do lucro
previamente arbitrado, estas empresas passaram e enfrentar uma nova realidade, na qual o
preo do produto final determinado pelo mercado, resultando em uma reduo drstica das
margens de lucro, obrigando as empresas a voltarem-se para a reduo dos custos de
produo.
Estas mudanas significativas quanto competitividade do mercado e nveis de
exigncia dos consumidores finais foram detectadas por algumas empresas de construo
pioneiras, as quais comearam a estruturar-se e capacitar-se para melhor responder s
exigncias do novo contexto. A adaptao das empresas a estas novas condies de mercado
se processou atravs da criao dos Programas de Qualidade To tal, resultando na adoo de
medidas no sentido de elevar nveis de qualidade e produtividade, proporcionando a reduo
de custos e prazos de execuo, a promoo de mudanas organizacionais significativas e uma
maior preocupao com a satisfao dos clientes.
Nesta nova realidade tomaram-se competitivas as empresas mais flexveis que
puderam rapidamente se adaptar ao novo contexto, atravs da ampliao de seu domnio sobre
o processo produtivo, com reduo dos desperdcios, aumento dos nveis de produtividade e
integrao da mo-de-obra ao processo produtivo.
O que diferencia estas empresas das demais a sua postura frente as mudanas.
Enquanto grande parte das empresas do setor encaram as alteraes econmicas e sociais, de
forma defensiva, como uma ameaa, estas empresas pioneiras vislumbram novas oportunidades
de consolidar a sua posio no mercado.
O esforo das empresas na busca da modernidade e competitividade foi respaldado
institucionalmente pelo Programa Brsileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) e pela ao
3
de entidades de classe, atravs de programas setoriais de melhoria da qualidade, que tm
impulsionado o processo de modernizao.
Porm, no se pode afirmar que a implantao de Programas de Qualidade em
empresas de construo evoluiu de forma uniforme entre os seus subsetores. Por um lado tm-
se os subsetores montagem industrial e construo pesada, onde os conceitos da Qualidade
foram introduzidos por algumas empresas, impulsionadas pela complexidade das obras que
executavam (plataformas martimas, usinas nucleares) e por exigncias de qualidade de acordo
com padres internacionais impostas por algumas empresas e orgos contratantes. J o sub-
setor edificaes manteve-se at a ltima dcada, alheio aos avanos gerenciais alcanados nos
outros sub-setores, provavelmente pela interferncia do estado no desenvolvimento do setor
1
,
atravs de estratgias implcitas na poltica habitacional.
Um outro aspecto a ser considerado o fato da indstria da construo se
caracterizar como uma indstria extremamente tradicional, com uma evoluo histrica
diferenciada de outros setores, com pouco domnio dos processos tcnicos e organizacionais e
que, por estes motivos enfrenta dificuldades em modernizar-se. importante destacar que,
embora atrasado, o setor no estagnado, j que nos ltimos anos foram introduzidas uma
srie de modificaes nas empresas, nos seus produtos e processos, s que a sua evoluo se
processa de modo bastante lento.
A postura tradicional existente no setor alia-se a crena de que os conceitos
ligados a qualidade no so perfeitamente adaptados a indstria da construo, j que foram
desenvolvidos e experimentados em indstrias seriadas, tais como metal-mecnica,
automobilstica e eletrnica, constituindo um empecilho para que o processo de modernizao
do setor ocorra de forma mais dinmica.
Porm, empresas pioneiras do setor tem procedido a adaptao dos conceitos de
Qualidade e vm criando metodologias prprias de implantao, flexibilizando os conceitos de
acordo com o histrico de cada empresa. Pode-se identificar como ponto comum nestas
empresas a necessidade da promoo de mudanas tcnicas e organizacionais profundas e de
1
O papel do estado no desenvolvimento do setor est detalhado no captulo 3. item 3.5.1.
4
racionalizao de processos produtivos como pr-requisito para implantao dos Programas da
Qualidade
2
.
O setor enfrenta dificuldades em modernizar-se e o nmero de empresas que
aderiram ao movimento ainda reduzido, quando comparado ao universo de empresas que
atuam no setor. Entretanto, existe uma expectativa de que a mdio prazo, o processo de
modernizao deflagrado por empresas pioneiras, conseguir atingir as outras empresas e os
demais participantes da cadeia produtiva.
1.2. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
O setor da construo no Brasil caracteriza-se pela existncia de um grande
nmero de empresas de pequeno porte e um pequeno nmero de empresas de grande porte.
No sub-setor edificaes da indstria da construo, de acordo com o Censo industrial de
1985,66,9% caracterizam-se como micro-empresas, 23,9% como pequenas empresas e apenas
9,2% como mdias e grandes empresas (ffiGE, 1985)
3
.
Pesquisa mais recente, realizada em 1991, com as empresas filiadas ao
SINDUSCON/SP, registra a seguinte distribuio: micro-empresas - 54,1 %, pequenas
empresas- 26,7% e mdias e grandes empresas- 19,2% da amostra
4
.
A grande importncia dispensada ao sub-setor edificaes deve-se a sua
expressividade econmica, ao grande volume de obras, capacidade de absoro de mo-de-
obra e ao seu alcance social imediato.
A expressividade do setor evidenciada atravs da gerao do Produto Interno
Bruto (Pffi), cuja participao alcanou um ndice de 6,53% em 1991
5
. Em geral, esse ndice
varia de 3 a 5% nos pases em desenvolvimento e de 5 a 10% nos paises desenvolvidos
(FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984).
2
Muitos destes programas. desenvolveram-se nas empresas com o apoio de programas setoriais, entidades de
pesquisa e consultores especializados.
3
A classificao das empresas. segundo o porte, segue padres adotados pelo SEBRAE, descritos no captulo 4.
4
Para outras informaes ver Perfil da construo civill989-1991, SINDUSCON/SP.
5
Anurio Estatstico do BrasiL ffiGE. 1992.
5
Tabela 1.1 Participao da construo civil na formao do Pffi
Ano Pffi Brasil Pffi construo Participao
(valor: Cr$ 1 000) (valor: Cr$ 1 000) (%)
1980 12.126 813 6,70
1981 29.190 1.685 5,77
1982 49.399 3.387 6,86
1983 115.662 6.708 5,80
1984 377.246 20.880 5,53
1985 1.421.769 75.553 5,31
1986 3.517.675 233.718 6,64
1987 12.004.576 876.134 7,30
1988 90.387.943 6.256.542 6,92
1989 1.440.221.091 106.247.426 7,38
1990 32.279.592.074 2.222.550.061 6,89
1991 158.262.620.039 I 0.332.200.059 6,53
Fonte: Anurio Estatstico do Brasil - 1992
importante destacar o alto ndice de absoro de mo-de-obra pela indstria da
construo. Em 1990, foi responsvel pelo emprego de 3,8 milhes de pessoas, cerca de
5,93% da Populao Economicamente Ativa (PEA) do pas
6
. Conforme dados da pesquisa do
SINDUSCON/SP
7
, a construo civil emprega aproximadamente 8% do total da Populao
Economicamente Ativa (PEA) do estado de So Paulo
8
.
Tabela 1.2 Participao dos diversos setores na Populao Economicamente Ativa (PEA)
Setores 1950 1970 1990
Agropecuria 59,9 44,3 22,8
Indstria 14,2 17,9 22,6
Construo 3,4 5,8 6,1
Transformao 9,4 11,0 15,1
Outros ind. 1,4 1,1 1,4
Servios
. 25,9 38,8 54,6
Total 100,0 100,0 100,0
Total da PEA 11.117.362 29.557.224 64.467.981
Pessoal ocupado na construo 584.644 1.719.714 3.823.154
Fonte: Censo da Construo de 1985, Pesqwsa Anual da Indstria da Construo (PAIC),
Pesquisa Nacional da Amostra de Domiclios (P.N.A.D.)- IBGE, 1990 e IBGE, 1993.
6
P.N.A.D. (Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios), 1990.
7
Para outras informaes ver Perfil da construo civil 1989-1991. SINDUSCON/SP.
8
Considerando-se empregos declarados e no-declarados. Os empregos no declarados. segundo a pesquisa.
representam 22% do nmero total de empregos.
6
Alm da participao direta no crescimento da economia e gerao de empregos, o
setor influencia a demanda de produtos da indstria de transformao, produzindo um efeito
multiplicador.
Alguns autores, dentre eles BOBROFF (1991), apontam para a tendncia de bi-
polarizao na indstria da construo. De um lado existe um conjunto de grandes empresas,
as quais tm condies de melhorar a sua eficincia e competitividade atravs de grandes
investimentos no seu desenvolvimento tecnolgico e gerencial, e por outro lado, existe um
grande nmero de empresas de pequeno porte, que, individualmente
9
, tm dificuldades em
implementar as aes necessrias para o desenvolvimento da gesto da qualidade.
A importncia das empresas de pequeno porte para a economia de um pas ainda
um ponto bastante polmico. Se por um lado, estas empresas contribuem para a gerao de
emprego, valor agregado e produo de produtos e servios, esto melhor preparadas para
responder as flutuaes da demanda, devido a sua maior flexibilidade e capacidade de
adaptao a ambientes instveis e a diferentes escalas de produo e contribuem para um maior
dinamismo econmico, por outro lado, normalmente no dispem de recursos para investir em
pesquisa e desenvolvimento.
Alguns autores argumentam que as empresas de pequeno porte so fundamentais
para ampliar a estabilidade social, econmica e poltica e regies onde esto inseridas, j que
propiciam uma maior articulao scio-econmica do mercado, apresentam potencialidades
criativas relativas as inovaes tecnolgicas e podem assumir um papel ativo no
desenvolvimento scio-poltico (FALCONI, 1992; ANTUNES & FERNANDES, 1993).
Analisando-se a polmica quanto as papel das empresas de pequeno porte na
economia, pode-se inferir que a relevncia destas empresas no est somente associada a sua
base tecnolgica, participao direta no valor bruto da produo industrial e gerao de
empregos, mas sim, a sua importncia macroeconmica como participante da cadeia produtiva
(CASTILLO & CONTELESSE, 1988; ANTUNES & FERNANDES, 1993).
No entanto, alguns problemas restringem a capacidade de competio destas
empresas no mercado. O maior deles a baixa capacidade tecnolgica, devido falta de infra-
9
Ressalta-se a maior parte destas empresas vm buscando formas cooperativas de implantao da gesto da
qualidade.
7
estrutura e recursos para levar a cabo uma slida estratgia tecnolgica, considerado um dos
novos princpios ordenadores do mercado mundial e um novo paradigma dos modos de
produo (SALERNO & SZNELWAR, 1994).
A estratgia tecnolgica adotada pela maior parte das pequenas empresas do setor
baseia-se na utilizao de inovaes tcnicas desenvolvidas por grandes empresas e centros de
pesquisa. Embora as empresas encontrem-se bastante receptivas as mudanas de gesto
tecnolgico-produtiva, o mesmo no se verifica em relao as mudanas organizacionais,
necessrias para garantir o sucesso na implantao das inovaes.
A falta de predisposio em promover mudanas profundas em toda a organizao
parece explicar as dificuldades enfrentadas por muitas empresas, que a despeito de j terem
realizado um grande esforo na busca da qualidade, ainda no conseguiram avanar de forma
significativa.
Cabe salientar que, apesar da falta de uniformidade nos resultados obtidos a partir
da implantao das inovaes, muitas empresas vm obtendo beneficios em maior ou menor
grau, pelo fato destas modificaes criarem um ambiente propcio para a promoo posterior
de mudanas mais profundas nas organizaes. O que vem ocorrendo nas empresas a
adaptao dos Programas da Qualidade s suas necessidades, configurando um processo de
modernizao distinto do que vem ocorrendo nos demais setores industriais.
O trabalho insere-se neste contexto como uma iniciativa de traar o perfil das
inovaes tecnolgicas na construo civil. Atravs da caracterizao das inovaes
implementadas, pretende-se fornecer ao setor uma viso sistmica de como o mesmo tem
avanado em direo a qualidade total, quais as falhas que vem ocorrendo e como algumas
empresas poderiam se redirecionar para obter melhores resultados nos seus processos de
melhoria.
1.3. OBJETIVOS
1.3 .1. OBJETIVO GERAL
O presente trabalho tem por objetivo traar o perfil das inovaes recentes
introduzidas na produo de edificaes, voltadas ao incremento da produtividade e qualidade.
8
O registro das inovaes, adotadas pelas empresas do setor , possibilita a criao de um banco
de informaes tcnicas, organizacionais e de condies de trabalho, sobre as mudanas
recentes, alm de fornecer subsdios para o redirecionamento dos processos de melhorias das
empresas.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
O trabalho tem tambm os seguintes objetivos especficos:
a) Identificar a natureza das inovaes que esto ocorrendo nas empresas de
construo inovadoras,
b) Caracterizar reas mais problemticas e prioritrias para a implantao de aes
relativas a melhoria da qualidade, a partir da prtica das empresas;
c) Identificar os fatores que influenciam o processo de inovao no setor.
1.4. HIPTESES DE TRABALHO
No sentido de orientar o trabalho, foram formuladas algumas hipteses. Dado o
carter exploratrio do estudo no se pretende comprovar tais hipteses, utilizando-as
somente como referncia para o entendimento de algumas caractersticas do setor.
1.4.1. HIPTESE DE TRABALHO PRINCIPAL
Como hiptese principal desta pesquisa, deseja-se demonstrar atravs de um
estudo amplo das empresas de construo, que o processo de modernizao do setor tem sido
bastante distinto do preconizado pela literatura referente a outros setores industriais.
Enquanto que nos outros setores industriais existem indcios que o processo se
tructa pela padronizao de produtos e servios, na indstria da construo o incio do
processo muito varivel e dependente de diversos fatores, tais como a cultura da empresa e
os processos que a mesma utiliza.
9
1.4.2. HIPTESES DE TRABALHO SECUNDRIAS
Foram estabelecidas as seguintes hipteses secundrias:
a) Nos ltimos anos houve uma reverso do processo de mudana e as inovaes
deixaram de ser impostas pelos fabricantes s empresas de construo,
b) Existe uma tendncia nas empresas em enfrentar os problemas de forma isolada,
sem a prvia elaborao de um plano de ao global, e por este motivo muitas das inovaes
se perdem;
c) Existe uma tendncia do setor em iniciar o processo de mudana sempre por
inovaes de ordem tcnica;
d) A utilizao de mtodos e equipamentos adequados tem contribudo para a
quebra da cultura da improvisao e do desperdcio, com uma efetiva melhoria das condies
de trabalho;
e) Apesar das empresas desenvolverem diversas melhorias relacionadas a
qualidade, poucas empresas se preocupam em quantificar e avaliar os resultados obtidos;
f) A percepo da ameaa de perda de mercado, representada Rela maior empresa
do setor, desencadeou uma srie de melhorias nas empresas de pequeno porte, impulsionando
o processo de modernizao.
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho ser estruturado de forma a possibilitar a anlise do processo de
modernizao que o setor da construo tem vivenciado na ltima dcada.
No primeiro Captulo feita a introduo do assunto objeto desta dissertao
atravs da apresentao do tema, da justificativa do trabalho, dos objetivos gerais e
especficos, das hipteses e da estrutura da apresentao.
No segundo e terceiro Captulos apresentada uma reviso terica sobre os temas
considerados relevantes para o entendimento do processo de modernizao do setor. No
segundo Captulo so discutidas a ~ caractersticas do processo de produo e da organizao
do trabalho na construo tradicional e o surgimento de novas filosofias gerenciais.
10
O terceiro Captulo apresenta uma reviso terica sobre o tema inovao,
apresentando definies, classificaes, discutindo os fatores intervenientes no processo de
inovao e o processo de modernizao do setor.
No quarto Captulo apresentada a metodologia utilizada para o levantamento de
campo, realizado em 48 empresas do setor, os critrios de seleo das empresas participantes e
a forma de classificao das melhorias inventariadas.
No quinto Captulo so apresentados os resultados obtidos na pesqutsa, a
tabulao dos dados, a anlise das inovaes e impacto que estas mudanas vem provocando
no setor, traando-se um perfil desta indstria da construo civil emergente, baseada em
novos paradigmas.
O sexto Captulo dedicado a apresentao das concluses e recomendaes
resultantes da realizao da pesquisa e prope sugestes para o prosseguimento de pesquisas
na rea de estudo.
2. O PROCESSO DE CONSTRUO TRADICIONAL E A
INCORPORAO DE NOVAS FILOSOFIAS GERENCIAIS
2.1. INTRODUO
11
Inicialmente ser apresentado resumidamente o processo produtivo
tradicionalmente utilizado na indstria da construo, com o objetivo de facilitar a anlise
posterior das mudanas que vem ocorrendo no setor. Na sequncia sero apresentadas as
novas filosofias gerenciais, fazendo-se uma breve reviso da evoluo dos temas qualidade e
competitividade e das estratgias de modernizao empregadas pelas organizaes.
2.2. PROCESSO DE PRODUO NA CONSTRUO DE
EDIFICAES -A EVOLUO DO SUB-SETOR EDIFICAES
2.2.1. INTRODUO
A indstria da construo, sub-setor edificaes, vem passando por alteraes
bastante significativas no seu processo de trabalho. Estas alteraes configuram uma tentativa
do setor em aumentar a sua eficincia e resgatar a imagem desgastada que possui junto
sociedade. Entretanto, este movimento de melhoria de processos e produtos vem acontecendo
de forma bastante difusa, dificultando o estabelecimento de um padro de comportamento do
setor. bastante comum encontrar-se em canteiros de obras de uma mesma empresa,
processos de trabalho bastante diferenciados, indicando uma forte tendncia do setor em
promover melhorias pontuais, de acordo com as caractersticas do empreendimento, e
evidenciando a falta de uma viso ampla do processo produtivo.
Para que se possa entender melhor os mecanismos de resistncia do setor as
inovaes necessrio que se aprofunde o conhecimento do processo convencional de
construo e das suas caractersticas.
12
2.2.2. CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE CONSTRUO
Conforme categorizao da FUNDAO JOO PINHEIRO (1994) entende-se
por processo de construo convencional aquele no qual os elementos principais so obtidos
em canteiro, atravs da reunio dos diversos materiais e componentes fornecidos pela indstria
de materiais de construo, com o uso intensivo de mo-de-obra e tambm com a utilizao de
mquinas e equipamentos variados.
De acordo com anlises exaustivas realizada por diversos autores, a construo
civil apresenta uma srie de peculiaridades que a diferenciam dos demais setores industriais,
configuraram um desenvolvimento histrico diferenciado e so usualmente utilizadas para
justificar o fraco desempenho do setor. Dentre estas peculiaridades MESEGUER ( 1991)
destaca:
- carter nmade da produo;
- produtos nicos e no seriados;
- produto fixo e operrios mveis, ao contrrio de outros setores industriais,
- indstria tradicional, resistente a inovaes,
- uso de mo-de-obra pouco qualificada e desmotivada,
- condies de trabalho adversas,
- falta de experincia do usurio em funo do longo ciclo de aquisio-uso-
reaquisio,
- responsabilidades dispersas e pouco definidas,
- grau de preciso da produo menor que em outras indstrias.
FARAH (1992), analisa alguns indicadores do atraso da construo civil em
relao a indstria de transformao, dos quais destacam-se:
- processo produtivo com predomnio de trabalho manual, baixo grau de
mecanizao e uso intensivo de mo-de-obra, caracterizando-se como uma base
manufatureira,
- baixa produtividade global do processo,
- alta incidncia de patologias e necessidade de refazer os servios,
13
- ocorrncia significativa de perdas ao longo da construo
10
,
- pssimas condies de trabalho, caracterizadas pela falta de higiene e,
principalmente, segurana do trabalho.
A descontinuidade do processo produtivo e o parcelamento das tarefas quanto ao
espao produtivo so apontados como os fatores responsveis pelo baixo grau de
mecanizao, tornando a construo altamente empregadora de mo-de-obra. Os poucos
equipamentos utilizados, em geral, substituem a fora muscular, mas no as habilidades do
operrio, que ainda detm o controle do mtodo e ritmo de trabalho.
A produtividade global do processo ainda bastante baixa, quando comparada
com nveis de produtividade de pases desenvolvidos, sendo menor que a de outros setores
industriais. O setor ainda bastante carente de dados e existe uma tendncia em analisar a
produtividade somente a nvel de consumo de mo-de-obra em relao a metragem quadrada
construda (hh/m
2
) (SILVA, 1986)
11
.
A alta incidncia de patologias observadas nas edificaes, principalmente naquelas
construdas em regies com condies climticas mais severas, elevam os custos de
manuteno e recuperao das edificaes ao longo da sua vida til
12
.
SKOYLES (1987) classificou as perdas que ocorrem na construo em quatro
categorias bsicas: segundo a sua natureza, controle, origem e momento de incidncia.
1) Quanto a natureza, as perdas podem ser aparentes ou diretas, caracterizadas
pela gerao de entulho e ocultas ou indiretas, onde os materiais ficam incorporados a
construo, sem nenhuma funo.
2) Quanto ao controle, as perdas podem ser evitveis ou inevitveis. A maior
parte das perdas que ocorrem na construo so evitveis. Consideram-se inevitveis, aquelas
perdas cujo custo para evit-las seja maior que o custo do desperdcio gerado.
10
Pesquisa realizada por Soibelman (1993) que analisou ndices de perdas de sete materiais em cinco canteiros
de obras de Porto Alegre, apontou para uma perda da ordem de 5 a 11% do custo total estimado do
empreendimento.
11
Para informaes sobre consumo de hh/m
2
ver SILVA (1986) e PICCHI (1993).
12
PICCHI (1993) destaca que embora exista uma grande carncia de dados quanto a incidncia de falhas,
existem indcios de que este nmero bastante elevado (IOSHIMOTO, 1988; CARMONA & MAREGA,
1988).
14
3) Quanto a sua origem, as perdas podem ocorrer na etapa de fabricao,
fornecimento, projeto, na direo da empresa, na oramentao, nas compras e na
produo.
4) Quanto ao seu momento de incidncia ou etapa onde se originam, as perdas
podem ocorrer no transporte, recebimento, estocagem e transporte interno, na produo
ou serem causadas por vandalismo, roubo, extravio, ou substituio.
As perdas mais comuns na construo referem-se ao retrabalho, tempos ociosos
dos equipamentos e mo-de-obra, falhas no planejamento do empreendimento, nos processos
gerenciais e administrativos (falta de comunicao, compras erradas, atrasos na entrega, perdas
financeiras, retrabalho administrativo), e nas falhas na fase de ps-ocupao (patologias
construtivas e altos custos de manuteno e operao).
Cabe ressaltar que a anlise das perdas na construo, normalmente est vinculada
questo dos materiais. Existem ainda uma srie de perdas, relacionadas aos nveis de estoque,
gastos com energia, execuo de atividades desnecessrias, entre outras, que no so
contempladas pelo setor
13
.
As pssimas condies de higiene e segurana do trabalho, colocam a construo
civil como uma das atividades mais insalubres e perigosas, diminuindo enormemente a sua
atratividade frente fora de trabalho. Embora diversos estudos j tenham sido realizados no
campo de segurana do trabalho, o nmero e taxa de gravidade dos acidentes ainda bastante
elevado.
14
importante salientar, que os profissionais do setor, parecem tolerar todos os
fatores apontados como indicadores do atraso da construo civil, j fortemente incorporados
a sua cultura. Segundo PICCHI (1993) comum ouvir-se frases do tipo: "construo assim,
sempre foi assim ", que caracterizam o conformismo com nveis medocres de qualidade.
Outro fator que sempre estimulou as posturas existentes no setor era a composio
do preo do produto final, que durante muito tempo resultou da soma dos custos de produo
da empresa e do lucro previamente arbitrado, embutindo margens de lucro capazes de absorver
13
Para ampliar o conceito de perdas. ver anlise do Sistema Toyota de Produo de OHNO (1988) e SHINGO
(1981).
14
Apesar de altos. os nmeros de acidentes no trabalho so imprecisos por causa da subnotificao. ou seja. os
casos no registrados no Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). o que torna a situao ainda mais critica.
15
desperdcios e gastos adicionais com o processo de produo. Alm disso, os altos valores
auferidos com a especulao imobiliria desestimulavam a preocupao com a racionalizao
do processo produtivo.
Pode-se dizer que a questo fundiria contribuiu para o baixo grau de inovao do
setor, na medida em que permitiu a obteno de lucros capazes de garantir a reproduo do
capital e do processo de acumulao, sem que para isso o setor tivesse que investir nas
atividades produtivas. Estes lucros, garantidos pelas atividades no-produtivas,
principalmente em funo da localizao imobiliria, desestimulavam as empresas a buscarem
ganhos de produtividade, atravs de inovaes tcnicas ou da racionalizao do processo
produtivo (GRANDI, 1985; VARGAS, 1984; FARAH, 1992).
Segundo ARRUDA (1993), o setor se caracteriza por uma diviso tcnica
complexa do trabalho, empregando grande contingente de mo-de-obra desqualificada, e
profundas falhas na organizao do trabalho
15
. Estes fatores dificultam a articulao das
diversas tarefas existentes no canteiro, sendo comum ocorrerem choques entre os servios
executados. Alm disto, devido ao isolamento das funes, cada trabalhador passa a conhecer
somente uma pequena parcela do processo, gerando a necessidade de formao de fortes
estruturas hierrquicas de controle. A estas estruturas hierrquicas somam-se relaes de
trabalho precrias, remunerao salarial aqum dos outros setores industriais e uso intensivo
de mo-de-obra sub-contratada- na maioria das vezes sem vnculo empregatcio. Estes fatores
estimulam a alta rotatividade existente no setor e apoiam a justificativa da maioria das
empresas quanto s razes que as levam a no investir em modernizao e treinamento.
Apesar da predominncia do processo convencional, as dificuldades econmicas,
associadas a uma srie de outros fatores, que sero discutidos no captulo 5, vem motivando o
desenvolvimento de tcnicas gerenciais e construtivas, visando reduo do custo das
habitaes, sem prejuizo do seu nvel de qualidade. A maneira encontrada pelas empresas para
promover tais mudanas tem sido a aplicao da racionalizao ao processo convencional, que
consiste em substituir o empirismo das prticas convencionais por tcnicas fundamentadas na
cincia aplicada (TAIGY, 1991).
15
A organizao do trabalho pode ser entendida como a ao de estruturar a forma de trabalho, racionalizando
processos de execuo. controle e produo. com a finalidade de obter uma maior produtividade no processo
(EIDEL WEIN et al. - 1994 ).
16
A adoo da racionalizao dos processos produtivos pelo setor como estratgia
de modernizao provavelmente est relacionada com o seu alto grau de fragmentao, que faz
com que as empresas de pequeno porte optem por iniciativas que envolvam um menor volume
de investimentos.
A apresentao das caracteristicas da construo civil, segmento de edificaes,
configura o quadro tpico do setor, permitindo a identificao de diversas causas que poderiam
ser apontadas como responsveis pelo atraso tecnolgico e organizacional. importante
salientar que as causas apontadas so bastante amplas e passam por questes de natureza
poltica, econmica e social, e no objetivo deste trabalho esgotar esta anlise.
Com esta reviso sobre as caracteristicas do processo de produo, pretende-se
criar subsdios para a anlise e interpretao dos processos de racionalizao e inovao pelos
quais as empresas vem passando, permitindo que se possa analisar a influncia das
peculiaridades do setor na configurao do processo de modernizao.
2.3. NOVAS FILOSOFIAS GERENCIAIS
Com o aumento da competitividade das empresas Japonesas em setores
importantes da economia mundial (principalmente na indstria automobilstica), iniciou-se uma
reflexo quanto s causas deste desenvolvimento, sendo encontradas algumas respostas que
apontavam para inovaes em reas associadas a organizao do trabalho e gesto da
produo. Estas filosofias diferenciavam-se da escola neoclssica americana, associada aos
nomes de Taylor e Ford, na medida em que conferiam as empresas maior flexibilidade,
condies essenciais para a adaptao a mercados que exigem diferenciao e qualidade.
Neste contexto destacaram-se as filosofias do Just in Time (llT) e do Total Quality
Control (TQC), que sero analisadas a seguir.
2.3.1. JUST IN TIME (llT)
A preocupao com o aumento da produtividade da indstria automobilstica no
periodo ps-guerra no Japo, deu origem a uma srie de iniciativas que utilizavam
combinaes de inovaes importadas de outros setores com o desenvolvimento de outras
inovaes j dominadas. Dentro deste contexto, surgiu na dcada de 50, a filosofia do Just in
17
Time (JIT), utilizada no chamado Sistema Toyota de Produo. Est filosofia enfatiza e
prioriza o atendimento dinmico e instantneo das flutuaes da demanda de mercado, o que
ocasiona a produo em pequenos lotes e a eliminao das atividades que no agregam valor
ao produto. O custo de estoques eliminado atravs de uma entrega programada dos insumos
conforme as necessidades da empresa. O estoque funciona como analisador das disfunes, e
indicador dos pontos onde aplicar a racionalizao do processo.
Esta filosofia tem como objetivo trabalhar com estoques nulos, diminuindo o
tempo do ciclo de fabricao e o aumentando a circulao do capital. A sua implantao
conduz a reconfigurao do layout da fbrica, ao desenvolvimento de clulas de produo
independentes, ligadas num s processo, requer a cooperao dos fornecedores e permite a
simplificao do sistema produtivo (OHNO, 1988; SHINGO, 1981).
As duas premissas bsicas do Just in Time (TIT), so a identificao das perdas
16
e
a sua eliminao atravs da melhoria contnua das operaes, equipamentos e processos.
2.3.2. TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)
Segundo KOSKELA (1992), o ponto de partida do movimento pela qualidade foi
a inspeo de materiais e produtos utilizando mtodos estatsticos. O movimento pela
qualidade no Japo evoluiu rapidamente da inspeo de produtos para o controle da qualidade
total. O termo total refere-se basicamente a trs aes: ( 1) expandir o controle da qualidade da
produo para todos os departamentos, (2) expandir o controle da qualidade dos
trabalhadores at a gerncia, e (3) expandir a noo de qualidade de modo a englobar todas as
operaes da empresa.
As metodologias relacionadas a qualidade vem evoluindo acompanhando a
evoluo do prprio conceito da qualidade. A nfase de orientao para a inspeo foi
substituda, passando pelo controle do processo (controle estatstico do processo e sete
ferramentas)
17
, pela melhoria contnua do processo (as novas sete ferramentasi
8
e atualmente
a nfase o desdobramento da funo qualidade (QFD)
19
.
16
De acordo com SHINGO (1988) as perdas so classificadas em: perdas por superproduo. espera.
transporte, superprocessamento, estoques, movimentao e produo de produtos defeituosos.
1
i Diagrama de pareto. Diagrama de causa-e-efeito. histogramas, diagramas de disperso. fluxograma. folha
de verificao, grficos de controle (KUME. 1993).
18
O desenvolvimento da Qualidade Total pressupe que a empresa implante uma
nova "cultura", incorporando os lO princpios da qualidade total
20
, com nfase na satisfao
do cliente e na gesto empresarial moderna.
2.3.3. NOVA Fll..OSOFIA DE PRODUO (LEAN CONSTRUCTION)
Uma nova filosofia de produo, baseada nos conceitos do sistema de produo
Just in time (llT) e no controle da qualidade, vem sendo utilizada pelas maiores companhias de
manufatura da Amrica e Europa, principalmente nas indstrias automobilsticas e eletrnicas.
A concepo da nova filosofia de produo evoluiu segundo trs estgios: j foi
vista como uma ferramenta (como Kanban e crculos da qualidade), como um mtodo de
produo (como o llT) e como uma filosofia gerencial (Lean production, time based
competition, ou world class manufacturing). Apesar desta evoluo, o entendimento terico e
conceitual da nova filosofia de produo ainda est incompleto (KOSKELA, 1992).
A base da nova filosofia de produo a constatao de que em todos os
processos de produo ocorrem dois tipos de fenmenos: converso e fluxo. Enquanto todas
as atividades consomem tempo e recursos, somente as atividades de converso agregam valor
ao produto. Assim, as atividades de fluxo devem ser reduzidas ou eliminadas, enquanto as
atividades de converso devem ser realizadas com maior eficincia. O projeto, controle e
melhoria dos sistemas de produo devem contemplar os dois aspectos.
As teorias gerenciais tradicionais tendem a serem facadas nas atividades de
converso, ou tratam todas as atividades como atividades que agregam valor. Estes princpios
no contemplavam o controle ou a melhoria do fluxo do processo, levando as empresas a
utilizarem fluxos complexos, incertos e confusos, que tendiam a aumentar o nmero de
atividades que no agregam valor ao produto.
18
As sete novas ferramentas so: relations diagram, affinity diagram, tree diagram, matrix diagram, matrix
data-ana(vsis diagram, graph and checksheet (KOSKELA, 1992).
19
O desdobramento da funo qualidade um sistema que traduz as necessidades dos clientes em requisitos
tcnicos apropriados, em cada estgio do processo de desenvolvimento do produto e das ferramentas de
engenharia que ele especifica (EUREKA, W. & RY AN, N. 1993 ).
20
0s princpios so: a total satisfao dos Clientes. a gerncia participativa. o desenvolvimento de recursos
humanos. a constncia de propsitos, o aperfeioamento continuo, a gerncia de processos, a delegao de
responsabilidades, a disseminao de informaes, a garantia da qualidade e a no aceitao de erros
(CAMPOS. 1992).
19
A nova filosofia de produo estabelece onze princpios capazes de aumentar
rapidamente a eficincia do fluxo do processo. Estes princpios so: reduzir as atividades que
no agregam valor; aumentar o valor do produto atravs da avaliao sistemtica dos
requisitos do cliente; reduzir a variabilidade; reduzir o ciclo de produo; simplificar o
processo, reduzindo o nmero de etapas e interferncias entre as etapas, aumentar a
flexibilidade; aumentar a transparncia do processo; focalizar o processo como um todo;
incorporar a melhoria contnua a todas as atividades, procurando reduzir as perdas;
implementar de forma equilibrada melhorias de converso e fluxo e monitorar o desempenho
do mercado atravs do Benchmark.
A nova filosofia de produo vem sendo incorporada ao setor da construo civil
de maneira bastante lenta. A garantia da qualidade e o Total Quality Control (TQC) vem sendo
adotados por um grande nmero de empresas, que iniciaram pela fabricao de materiais e
componentes, passando posteriormente a utiliz-las no projeto e execuo.
A aplicao da nova filosofia de produo em empresas de construo, em um
primeiro momento, possibilita a reduo do retrabalho, do tempo de execuo das atividades e
da taxa de acidentes. Algumas empresas estrangeiras pioneiras, que vem utilizando a nova
filosofia de produo a alguns anos, revelam que melhorias substanciais podem ser obtidas em
pouco tempo, atravs da incorporao da anlise do fluxo s teorias gerenciais utilizadas pelas
empresas (KOSKELA, 1992).
2.4. APLICAO DOS CONCEITO DE QUALIDADE E
COMPETITIVIDADE NO SETOR DA CONSTRUO CIVIL
2.4.1. EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE
A implntao de programas de qualidade e produtividade tem sido o eixo central
de todos os debates sobre os caminhos da indstria da construo no pas, seguindo a
tendncia dos demais setores de preocupao com melhores nveis de desempenho do processo
e do produto final.
Esse movimento, alm d ~ ser impulsionando por tendncias mundiais, decorre de
mudanas significativas especficas que vem afetando o setor, entre as quais, as restries de
20
mercado e consequentemente da demanda, o maior grau de exigncia dos clientes, a evoluo
do grau de organizao e reivindicao da mo-de-obra, e a importao de tcnicas de gesto
e mtodos dos sub-setores montagem industrial e construo pesada (PICCID, 1993).
O conceito de qualidade tem evoludo muito rapidamente, atravs da incorporao
de um nmero cada vez maior de elementos. Tendo como ponto de partida, a idia de
conformidade com os requisitos, o conceito evoluiu para a nfase de atender e superar as
expectativas de todos os envolvidos no processo.
Estes conceitos esto sendo adaptados pelas empresas brasileiras configurando os
chamados Programas de Melhoria da Qualidade, que tem como objetivo implantar a gesto da
qualidade
21
nas empresas, com a participao dos funcionrios e visando a satisfao dos
clientes.
O pnmerro passo consiste na rotinizao dos procedimentos aceitos como
corretos. Quando implantada, esta rotinizao melhora a qualidade e a produtividade do
processo, alm de aumentar a previsibilidade das operaes. Num segundo momento, parte-se
ento para a melhoria de procedimentos, a qual envolve tanto aspectos tcnicos quanto
humanos.
Segundo as modernas filosofias de gesto da qualidade, como o Total Quality
Control (TQC), o componente humano passa a ter um carter participativo, j que a essncia
do controle conduzido por todas as pessoas comprometidas com a produo. Embora a
deciso de implantar um sistema de qualidade deva partir da diretoria da empresa, a sua
implementao deve envolver diretamente os operrios (LE GALL, 1991).
Existe um consenso entre diversos autores em gesto da qualidade na construo
de que o desenvolvimento da qualidade nas empresas, sobretudo naquelas de pequeno e mdio
porte, deve ser de carter incrementai e partir de iniciativas das prprias empresas
(FORMOSO & SJOHOLT, 1994).
Por este motivo, a melhoria da qualidade que vem ocorrendo na construo civil,
configura um processo bastante diferenciado, utilizando uma mescla de prticas tradicionais na
21
Gesto da qualidade definida pela norma NB 9000 como a parte da funo gerencial que determina e
implementa a poltica da qualidade. A poltica da qualidade pode ser entendida como as diretrizes de uma
organizao, relativas a qualidade, formalmente expressas pela alta administrao (ABNT, 1990).
21
indstria de transformao, com outras iniciativas inovadoras. Parece que s recentemente a
construo civil comeou a perceber a possibilidade de adaptao de prticas e teorias
administrativas, o uso do marketing e outras ferramentas, j suficientemente exploradas por
empresas de outros setores.
O setor, de urna maneira geral, parece ter urna grande dificuldade em intemalizar e
generalizar filosofias especficas surgidas em outros tipos de indstrias. ( K O S K E L ~ 1992).
2.4.2. RAZES PARA INVESTIMENTOS EM GESTO DA QUALIDADE
Segundo HEINECK (1994), os motivos principais que levaram as empresas de
construo civil a investirem em qualidade foram as mudanas estruturais na economia; as
novas formas de arranjo entre os participantes do setor; as alteraes no comportamento do
mercado e clientes; as mudanas na situao do mercado de mo-de-obra e situao cultural
dos empresrios e gerentes.
As mudanas estruturais na economia mais significativas que ocorreram no setor
nos ltimos anos foram a falncia do estado e dos programas institucionais de financiamento
22
,
e a internacionalizao da economia que vem ocorrendo de forma gradual. Estas mudanas
estruturais aumentam a competio entre as empresas, induzindo o surgimento de novas
alternativas para viabilizar os empreendimentos.
Quanto s novas formas de arranjo entre os participantes do setor, as mudanas
mais marcantes foram as presses impostas por grandes clientes quanto a padres de qualidade
internacionais, o aumento do risco dos empreendimentos - pelo maior comprometimento de
capitais prprios das empresas - , a tendncia de falncia da subcontratao
23
- como forma da
empresa esquivar-se das obrigaes trabalhistas- e presses institucionais.
As alteraes no comportamento do mercado e clientes vem ocorrendo por
questes tanto culturais quanto econmicas. No que tange o aspecto cultural, existe um
movimento de aumento da cidadania, que se reflete no aumento do grau de exigncia dos
22
Em 1980, os recursos do Fundo de garantia por tempo de servio (FGTS) financiaram a produo de
aproximadamente 290.000 unidades habitacionais. Em 1990, este nmero caiu para 130.000 unidades. Neste
perodo, o ano de 1995 foi o mais critico, com o financiamento de somente 25.000 unidades (AMORIM, 1995).
23
Falncia do modelo de subcontratao. com objetivo de absoro predatria de mo-de-obra. e evoluo para
relaes de parceria.
22
consumidores e na ampliao dos seus instrumentos legais de defesa. Por outro lado, as
alteraes de comportamento de cunho econmico, que tem sua origem na reduo do poder
aquisitivo da populao, aliam-se a mudanas culturais significativas, exercendo fortes
presses pelo aumento da eficincia das empresas.
A mudana na situao do mercado de mo-de-obra est fortemente relacionada
aos movimentos migratrios para os grandes centros urbanos. At 1920 o efetivo da
construo civil era composto basicamente por descendentes de escravos e de imigrantes
europeus, que possuam um alto grau de qualificao, dominando tcnicas sofisticadas de
acabamento. A partir de 1920, modificaes conjunturais fizeram com que esta fora de
trabalho qualificada fosse gradualmente sendo substituda por migrantes das zonas rurais, sem
nenhuma experincia, e que ao chegar cidade encontravam na construo o seu primeiro
emprego. No final da dcada de 80 este processo comeou a ser revertido, ocorrendo uma
reduo na participao dos migrantes entre os trabalhadores do setor (F ARAH, 1992).
A reduo do ingresso de mo-de-obra no setor, aliado ao envelhecimento da mo-
de-obra empregada e a reduzida capacidade em atrair novos trabalhadores, colocaram as
empresas frente a uma situao de escassez de mo-de-obra qualificada. A reduo do
contingente de trabalhadores dispostos a trabalhar na construo civil, pode ser apontado
como um dos fatores que levaram as empresas a buscar melhores nveis de eficincia, como
forma de aumentar a sua atratividade frente ao trabalhador.
A situao cultural dos empresrios e gerentes das empresas pode ser apontado
como um dos fatores que impulsionaram os investimentos em qualidade. Percebeu-se entre
muitos dos executivos pesquisados que existia um grande desconforto com a pssima imagem
do setor, com os ndices desfavorveis de perdas e acidentes, divulgados pela imprensa e
principalmente, com a desvalorizao da profisso de engenheiro. Muitos empresrios
encontraram nesta situao, o desafio de provar que o setor capaz de acompanhar os
movimentos de modernizao que ocorrem a nvel mundial.
A anlise detalhada dos motivos que levaram as empresas de construo
pesquisadas a investirem na Gesto da Qualidade ser apresentada no Captulo 5.
3.1. INTRODUO
23
3. AS INOVAES
"Inovar descobrir, imaginar, cnar ou melhorar ( ... ) prever,
analisar, programar e oramentar, depois investir e correr riscos,
ou ainda convencer, motivar, organizar, negociar ( ... ) ultrapassar
os obstculos, enfrentando as resistncias mesmo psicolgicas ou
burocrticas, colocar em causa a ordem estabelecida, ir contra os
preconceitos, contra a inrcia ou a concorrncia desleal, mesmo
se expor s mesquinharias; enfim, aproveitar a vantagem que
representa a introduo da novidade"(BARREYRE, 1975).
Este captulo trata das inovaes e temas diretamente relacionados, abordando
diversos aspectos da inovao, tais como definies, classificaes, o processo de inovao,
seus principais bloqueios e riscos e estratgias de modernizao adotadas pelas empresas.
3.2. DEFINIES
Atualmente tem-se discutido a importncia do desenvolvimento tecnolgico como
fator de crescimento econmico do pas, destacando-se a inovao tecnolgica como um
instrumento decisivo para garantir a competitividade das empresas.
Mas, afinal, o que se entende por inovao? O termo inovao pode ser definido
de muitas formas. De uma maneira geral, a inovao est ligada a uma nova mentalidade, pela
qual se entende que todos os mtodos e processos so suscetveis de serem melhorados e,
portanto, so provisrios e transitrios (COSTA, 1991).
As inovaes caracterizam-se pela criao e introduo de solues originais para
necessidades anteriormente ou recentemente identificadas na empresa. A idia de inovao
pressupe o domnio do funcionamento da organizao, j que traduz a sua capacidade de
24
adaptao e reatividade dinmica - resposta s exigncias de seu ambiente, devendo
considerar os aspectos humanos - apreciao individual, estilo de remunerao - e os aspectos
estruturais - flexibilidade da estrutura e fluidez da comunicao (BARREYRE, 1975).
A inovao envolve tanto mudanas a nvel de produtos e servios, como tambm
mudanas de rotinas e procedimentos, que so elementos que caracterizam a verdadeira
inovao gerencial ou organizacional (LESCA, 1982).
Tambm so inovaes as mudanas organizacionais classificadas como alteraes
inditas ou ainda no experimentadas na organizao. A inovao nas organizaes um
processo coletivo que altera crenas, valores e comportamentos cristalizados, por isso nem
sempre fcil de chegar ao bom termo, j que se deve enfrentar o conservadorismo inerente s
organizaes (HALL, 1984).
A inovao tende a ocorrer quando existem condies socta.ts propcias, isto ,
quando as mudanas so socialmente aceitas ou demandadas. O desconhecimento da
necessidade de inovao pode deixar a organizao sem a legitimidade necessria para
continuar suas operaes. A capacidade inovativa da organizao est, pois, diretamente
relacionada sua capacidade de perceber ou de antecipar s necessidades da sociedade,
mantendo assim, o alinhamento dos seus valores com os valores da sociedade (MEYER &
ROMAN, apud Rodrigues, 1994).
3.3. CLASSIFICAO DAS INOVAES
3.3.1. QUANTO AO TIPO
As inovaes podem ser classificadas, de acordo com o seu tipo, em inovaes
predominantemente tecnolgicas, comerciais, organizacionais e institucionais. Usa-se o termo
predominantemente por que as inovaes comumente surgem combinando alteraes em
diversas reas e a classificao se d em funo da rea enfatizada pela iniciativa.
A inovao tecnolgica um processo que vai desde a concepo de uma idia
tcnica, at o uso de um novo produto ou processo, estando freqentemente associada
utilizao de novos componentes, produtos, sistemas, procedimentos e equipamentos.
25
A inovao comercial aquela que se refere nova apresentao de um produto,
novo modo de distribuio, nova aplicao, novo meio de promoo ou novo sistema
comercial.
A inovao organizacional aquela que ocorre no sistema social da organizao,
criando novos modos de organizao da empresa, de seus procedimentos e novas modalidades
de desenvolvimento.
A inovao institucional caracteriza-se pela instaurao de novos sistemas e novas
formas de promover o progresso econmico e social - ao nvel do poder pblico.
Alguns autores como VARGAS (1983), adotam um conceito ampliado de
inovao. Para o autor, a inovao tecnolgica envolve tanto mudanas na tecnologia de
projeto/produto, como na fabricao e gesto - entendendo inovao tecnolgica como as
mudanas ocorridas em quaisquer dessas formas de tecnologias. O autor salienta que
mudanas em uma determinada rea podem provocar mudanas na mesma rea ou em outra
qualquer, como por exemplo, o caso da introduo de um novo material provocando
mudanas no produto e processo de fabricao.
As inovaes de processo decorrem da utilizao de novos procedimentos de
produo e podem conduzir a mundializao. Este tipo de inovao objetiva melhorar a
qualidade da conformao do produto, o aumento da produo e da produtividade, e a
reduo das perdas e do tempo de produo. As inovaes de processo esto relacionadas ao
aperfeioamento dos mtodos de trabalho (FILHO, 1991 apud TAIGY, POR TER, 1982).
As inovaes de produto buscam adequar os produtos s exigncias dos clientes e
em geral, tem como objetivos a melhoria da qualidade de projeto, a diversificao de produtos,
a facilidade de uso e manuteno, a padronizao, a simplificao do processo de produo e a
agilizao da elaborao dos projetos. As inovaes de produto, caracterizam-se por
inovaes tecnolgicas de diferentes tipos, permitindo ampliar o mercado e reforar a
diferenciao do produto (MEDINA, 1994; PORTER, 1982).
As inovaes de gesto tecnolgico/produtiva representam as inovaes de carter
administrativo ou organizacional, e tem como objetivos o aperfeioamento da programao e
controle da produo, o aperfeioamento da alocao e controle dos recursos - fisicos e
26
humanos, a motivao dos trabalhadores e a reduo dos custos da empresa de maneira geral
(MEDINA, 1994; PORTER, 1982).
As mudanas tecnolgicas no so importantes por si s, mas pela maneira que
afetam a vantagem competitiva e a estrutura industrial de um pas. A varivel tecnolgica deve
ser uma das dimenses indispensveis dentro dos esforos de desenvolvimento, devido ao
papel crtico que ocupa no cumprimento de metas econmicas e sociais. A tecnologia no deve
ser considerada corno um fim, e sim corno um instrumento para o desenvolvimento (HAL TY-
CARRRE, M. apud mARRA, 1994).
A partir das definies apresentadas pode-se perceber a amplitude do conceito de
inovao, envolvendo aspectos cornportamentais, organizacionais, tcnicos e econmicos.
Enquanto alguns autores definem corno inovaes tecnolgicas mudanas nos sistemas de
gesto e produo, outros s consideram a existncia de inovao quando h descoberta de
novos materiais ou modificaes profundas nos processos da empresa.
As inovaes tambm so classificadas em tcnicas e administrativas. As inovaes
tcnicas ocorrem no componente operacional e afetam o sistema tcnico de uma organizao -
que consiste em equipamentos e mtodos de operao usados para transformar informaes ou
materiais em produtos ou servios. De acordo com este ponto de vista, as inovaes
tecnolgicas, podem ser consideradas como um tipo de inovao organizacional. As inovaes
administrativas "incidem sobre o comportamento administrativo e afetam seus membros e as
relaes existentes entre eles, isto , o sistema social, os procedimentos, os papis e as regras,
etc" ... (DAMANPOUR et al., 1989).
3.3.2. QUANTO AOS EFEITOS QUE PRODUZEM
As inovaes tambm podem ser classificadas, quanto intensidade de sua
tecnologia e os efeitos que produzem, em inovaes primrias e secundrias. As inovaes
primrias ou radicais, so aquelas que causam mudanas profundas na tecnologia corrente e
implicam em grandes investimentos. As inovaes secundrias ou incrementais, caracterizam-
se por pequenas alteraes relativas aos processos e produtos, visando a melhoria da qualidade
ou da produtividade (RATTNER, 1983).
27
As inovaes radicais so a traduo de mudanas ligadas diretamente a novas
descobertas tcnicas ou cientficas, caracterizando-se por inovaes de ruptura e resultando
na criao de novos produtos e processos. As inovaes radicais podem ser associadas aos
perodos de descontinuidade nos processos e produtos e podem aumentar consideravelmente a
competitividade da empresa, atravs da criao de barreiras de entradas de outros concorrentes
no setor.
As inovaes incrementais, representadas pelas melhorias graduais de origem tanto
no desenvolvimento experimental como no aperfeioamento na fabricao e consumo, no
representam isoladamente grandes avanos, mas quando utilizadas de modo contnuo resultam
na melhoria da eficincia e da produtividade. A distino entre estes dois tipos de inovao
bastante sutil, j que se poderia dizer a inovao de ruptura uma inveno acrescida de
inmeras inovaes incrementais (ROTHWELL & ZEGVELD, 1985; MEDINA, 1994;
PARDO, 1994; PORTER, 1992).
importante destacar a diferena entre inveno e inovao. Embora boa parte das
inovaes tecnolgicas tenham as suas origens ligadas a uma inveno, nem toda inveno
chega a ser uma inovao, nem promove desenvolvimento por si s, embora seja um elemento
fundamental no processo de inovao. A inveno pode ser entendida como a criao de uma
idia e a sua colocao em prtica, implicando apenas na realizao de testes superficiais
(COSTA, 1991).
Como o conceito de inovao bastante subjetivo, as classificaes adotadas por
diversos autores diferem. MARQUIS (1976), classifica as inovaes, quanto ao efeito que
produzem, em trs tipos, conforme Quadro 3 .1. O primeiro tipo a mais difici1 de ocorrer
devido a sua complexidade, ao grande volume de recursos requeridos e ao longo tempo de
implementao. O segundo tipo aquele que interage com a situao existente, ocasionando
uma ruptura na tecnologia, surgindo a partir de fatores externos. O terceiro tipo o mais
comum por envolver questes prximas do curto prazo. Este tipo se caracteriza por inovaes
modestas, mas nem por isso menos importantes e que normalmente sofrem influncia dos
fatores econmicos.
28
Quadro 3.1 Quadro de tipologia de inovaes de Marquis (1976)
Caractersticas Exemplos
1 tipo raros
grandes recursos raio laser, motor a jato
muitos anos para implementao
planejamento detalhado e
completo
2 tipo raros
ruptura tecnolgica redes de comunicao
modificao ampla e sem planos misses espaciais
completos
influncia externa e com recursos
razoveis
3 tipo comuns aperfeioamento de produtos
curto prazo controle da qualidade
recursos pequenos ou razoveis reduo de custos
influncia de fatores econmicos
Inovao sempre entendida como um rompimento, embora o refinamento
incrementai tambm seja aceito como uma forma de inovao. A melhoria contnua
caracteriza-se por avanos incrementais, envolvimento de todos da organizao e incorporao
de inovaes organizacionais. Tanto a melhoria contnua, quanto a inovao, incorporam o
incremento do produto e a melhoria do processo de converso. Entretanto, a melhoria
contnua est mais vinculada a mudanas nas atividades de fluxo do processo, do que nas
atividades de converso. Em alguns casos, uma inovao pode aumentar a eficincia do fluxo
do processo (KOSKELA, 1992).
O Quadro 3.2 apresenta uma comparao entre inovao e melhoria contnua.
29
Quadro 3.2 Comparao entre inovao e melhoria contnua
INOVAO MELHORIA CONTNUA
FOCO Eficincia das operaes de Eficincia das operaes de fluxo
converso
OBJETIVO Salto de eficincia Pequenos passos, detalhes, ajuste
fino
ENVOLVIDOS Companhia e especialistas Toda a companhia
externos
HORIZONTE Intermitente e no-incrementai Contnuo e incrementai
PONTO DE PAR TIDA Novas invenes, novas teorias Know-how interno, prtica
INCENTIVO Tecnologia supenor ou Reduo da variabilidade ou do
necessidade de aumento de tempo do ciclo
capacidade
REQUISITOS Requer alto investimento, mas Requer pequeno investimento,
PRTICOS pegueno esforopara mant-lo masgrande esforo para mant-lo
MODO DE AO Reconstruo Manuteno e melhoria
TRANSFERNCIA Transfervel: incorporado em Idiossincrtico: incorporado no
equipamentos individuais e sistema de equipamentos,
habilidades de operao habilidade, procedimentos
relacionadas organiza__o
ORIENTAO Tecnologia Pessoas
Fonte: KOSKELA, 1992
A considerao do ponto de vista dos diversos autores pesquisados, aliada ao tipo
de inovaes encontradas no levantamento de campo
24
, permitiu a elaborao de um conceito
prprio de inovaes, que nortear as anlises feitas ao longo deste trabalho. As inovaes
sero tratadas como melhorias, e entendidas como quaisquer mudanas tcnicas ou
organizacionais, ocorridas dentro da organizao, visando a melhorar o nvel de realizao de
seus objetivos.
24
As empresas de construo utilizam basicamente as inovaes incrementais.
e
30
3.4. O PROCESSO DE INOVAO
O processo de inovao influenciado por foras internas - recursos prprios da
empresa e seus processos tecnolgicos - e foras externas - necessidades e mudanas de
comportamento dos usurios, preos, governo, dentre outros (PARDO apud UTTERBACK,
1994).
O processo de inovao consiste na busca de uma combinao original entre cinco
componentes, identificados por BARREYRE (1975): "uma necessidade- interna ou externa
organizao; um conceito prprio a satisfazer essa necessidade - modelo, idia ou princpio
cientfico de um bem de produo, intermedirio ou de consumo; os ingredientes compatveis
com a tecnologia e com as funes a serem preenchidas - matrias-primas ou elaboradas,
material de consumo, componentes; uma tecnologia - mtodos, instrumentos, conhecimento; e
os meios - suporte financeiro, material e organizacional."
O processo de inovao, pode ser entendido como o "desenvolvimento e
implementao de novas idias pelas pessoas que, durante o tempo, empenham-se em
transaes com outras dentro de um contexto institucional". Desta forma, as idias, as pessoas,
o contexto institucional e a estrutura podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento das
inovaes e o esclarecimento do seu processo (ROTHWELL & ZEGVELD, 1985).
"O processo de inovao representa a confluncia da capacitao tecnolgica e
necessidades de mercado dentro do contexto da empresa inovadora" (ROTHWELL &
ZEGVELD, 1985).
No cenrio atual de competitividade e globalizao de mercados, a inovao
tecnolgica fator responsvel pela sobrevivncia das organizaes. O processo de inovao
tem provocado modificaes estruturais nas empresas, como a organizao de linhas menos
hierrquicas, presses para descentralizao do poder, aumento da dependncia dos gerentes
das informaes vindas de baixo, estmulo ao esprito empreendedor em todos os nveis,
aumento do desejo de participao, abordagem mais democrtica das decises que afetam os
empregados, aumento da qualidade de vida dos empregados, aumento da qualidade e reduo
dos preos dos produtos (MANAS, 1993).
Estas modificaes do ambiente das organizaes tem como decorrncia a reduo
significativa da mdia gerncia, a descentralizao caracterizada principalmente pelo
31
rompimento com estruturas atuais, pesadas, cansadas e inoperantes, a globalizao,
representada pela sintonia com pases mais avanados, padres globais de qualidade,
produtividade, preo, servio e sensibilidade mercadolgica.
As organizaes, vivenciando as suas necessidades e dificuldades, partem para a
consecuo de tipos possveis de inovao e programas reais para a sua implementao
(MANAS, 1993).
Os fatores-chaves determinantes da capacidade inovadora de uma organizao so
dificeis de serem analisados, devido as peculiaridades de cada organizao. Entretanto existem
alguns indicadores globais, que poderiam explicar a maior capacidade de algumas organizaes
em promover mudanas.
Entre estes fatores destacam-se: o estado de esprito geral da empresa, a
diversidade de informaes e experincias dos membros dirigentes, a capacidade de gerar
diferentes projetos, o grau de originalidade da empresa (tendncia de adotar inovaes de
ruptura ou de imitao), o grau de antecipao, a velocidade de resposta da organizao, o
procedimento sistemtico de anlise das necessidades de mercado, a postura da direo da
organizao, o senso de equipe e delegao de responsabilidades, o ambiente de trabalho
cooperativo e estimulador da criatividade, a flexibilidade organizacional, a disponibilidade para
investir em situaes de risco, o investimento em servios de pesquisa e desenvolvimento, a
qualidade das relaes interpessoais e estabelecimento de sistemas de remunerao
motivadores (MANAS, 1993).
A inovao passa por diversas fases antes de se materializar. Inicialmente ocorre a
fase de explorao e intuio, onde a organizao est escuta do exterior. A segunda fase
passa pela incubao da idia ou inspirao. Na ltima fase se d a formulao do conceito,
atravs da memorizao, discusso em grupo e comunicao da idia (BARREYRE 1975).
Na fase de investigao e descoberta ocorre a combinao entre os conhecimentos
cientficos e as tcnicas disponiveis e a identificao das necessidades (internas ou externas
organizao). Os caminhos que levam s inovaes so intuitivos e podem variar da
identificao de um mercado potencial at as descobertas cientficas.
A fase de desenvolvimento tcnico tem durao relativa, dependendo dos
procedimentos mais ou menos formais. O desenvolvimento tcnico depende do nivel das
32
tcnicas aplicadas e de seu grau de novidade para a organizao, da sua complexidade, da
diversidade dos componentes, do risco e do capital investido, assim como da importncia e
conseqncias estratgicas da inovao potencial.
Na fase de realizao e explorao da inovao tecnolgica ocorre a introduo da
inovao, a sua adaptao, difuso, expanso e manuteno.
Segundo COSTA (I 991 ), vem se tomando marcante a reduo do tempo de
disseminao total das inovaes, bem como do perodo entre o surgimento de duas
inovaes, relativas a mesma tecnologia, consideradas relevantes.
3.5. FATORES INTERVENIENTES NO PROCESSO DE INOVAO
Existe uma gama de fatores internos e externos organizao que interferem na
introduo das inovaes. Os fatores externos considerados mais importantes so o mercado,
o estado e a comunidade acadmica. Entre os fatores internos destacam-se as estratgias e a
estrutura organizacional da empresa.
3.5.1. PAPEL DO ESTADO
O papel do estado no processo de inovao e desenvolvimento do setor um
ponto bastante polmico, j que a sua interferncia se d tanto de forma explcita, atravs dos
planos e discursos oficiais, como de forma implcita, atravs das normas administrativas
pertinentes (AMORThL 1995).
O marco inicial da fase de interveno do estado no setor foi a criao do BNH em
1964, que possua como objetivo principal, a implementao de uma poltica de construo e
popularizao da propriedade. Outras intenes, como a preocupao em aumentar a oferta de
emprego, somaram-se preocupao inicial de amenizar o dficit habitacionae
5
, configurando
uma poltica habitacional para o setor (AMORIM, 1995).
25
Existe uma grande controvrsia quanto aos critrios para anlise do dficit habitacional do pas. Alguns
autores definem o dficit como o nmero de famlias efetivamente sem teto, enquanto outros pretendem
contabilizar tambm o dficit qualitativo, ou seja, o nmero de famlias que moram em favelas, cortios. O
dficit estimado pelo censo gira em tomo de 12 mlhes de habitaes, sem considerar o dficit qualitativo.
mais difcil de contabilizar (PICCID, 1993).
33
O estado passou ento a adotar mecanismos que procuravam garantir o uso de
tecnologias tradicionais, como forma de aumentar a oferta de empregos. AMO RIM ( 1995)
destaca a ocorrncia de uma mudana significativa no papel do estado, que, at ento, nunca
havia definido regras rgidas quanto as tecnologias a serem adotadas na produo habitacional
e, repentinamente, passou a interferir no desenvolvimento do setor.
Segundo o mesmo autor, a adoo de uma estratgia autoritria e centralizadora
por parte do estado, foi equivocada, na medida que chocava-se com as principais
caracteristicas tecnolgicas do setor, e contemplava aspectos de carter ideolgico.
AMORIM (1995) considera que o estado adotou uma poltica tecnolgica "s
avessas", na medida em que procurou evitar as inovaes, percorrendo um caminho contrrio
.ao adotado em pases desenvolvidos e em outros setores da indstria brasileira
26
.
O ponto de vista do autor polmico, na medida em que analisa as iniciativas
isoladas adotadas pelo estado, como uma poltica de desenvolvimento falha e deliberada. A
falta de uma poltica de desenvolvimento para o setor, talvez tenha ocorrido, pela
"incompetncia" do estado em propor uma poltica de desenvolvimento adequada s
caracteristicas do setor. Mesmo com estas limitaes, o estado ainda criou algumas condies
para o uso de sistemas inovadores.
Nesse sentido, o estado tambm bastante criticado por nunca ter exercido o seu
'poder de compra em relao aos projetos, produtos, servios e obras. O estado, enquanto
contratante de obras pblicas, tem a possibilidade de incorporar nas licitaes, concesso de
financiamentos e contrataes, requisitos relativos qualidade e tecnologia, influenciando as
opes tecnolgicas atravs do seu poder de compra
27
.
Os requisitos relativos qualidade e tecnologia poderiam ser obtidos atravs das
empresas e orgos financiadores e promotores de obras pblicas, que deveriam exigir em todos
os contratos o atendimento s normas tcnicas brasileiras, a certificao de conformidade de
26
Em pases como o Japo e os Estados Unidos, a base da poltica tecnolgica do estado a busca do progresso
tcnico, que permite melhorar a competitividade internacional e a qualidade de vida dos trabalhadores.
27
Segundo ROTHWELL. o estado pode influenciar as opes tecnolgicas de quatro maneiras: atravs do poder
de compra, dos investimentos diretos e subsdios as empresas inovadoras, da legislao e do apoio a infra-
estrutura tecnolgica bsica em universidades e institutos de pesquisa.
34
produtos e a implantao de sistemas de qualidade de acordo com as normas ISO 9000/NBR
19000, de gesto e garantia da qualidade, aos fornecedores de produtos e servios.
3.5.2. O MERCADO
Conforme identificado na bibliografia, existem duas vertentes para o surgimento de
inovaes. A maior parte delas ocorre em funo de demandas do mercado, enquanto que as
demais so decorrentes de avano nos conhecimentos tcnicos-cientficos.
A introduo de uma inovao coloca a empresa em posio economicamente
vantajosa em relao concorrncia, uma vez que a inovao pode proporcionar tanto o
aumento da lucratividade, via reduo dos custos e aumento da produtividade, como a
diferenciao da empresa, atravs da colocao no mercado de um produto superior.
Entretanto esta posio de vantagem tende a se modificar medida que a difuso das
inovaes ocorre entre as empresas concorrentes, nivelando as condies de produtividade e
custos destas empresas (TRYLINSKI 1987).
3.5.3. OS AVANOS NOS CONHECIMENTOS TCNICO-CIENTFICOS
A segunda vertente para introduo de inovaes so os avanos nos
conhecimentos tcnicos-cientficos. Estes avanos ocorrem atravs de esforos sistemticos em
pesquisa e desenvolvimento do Estado, da comunidade acadmica e das empresas privadas,
cada um desempenhando as suas funes especficas e complementares (ARCHER, 1984).
O Estado desempenha um papel de suma importncia no processo de inovao, na
medida que tem como funo captar recursos, aplicando-os no desenvolvimento de pesquisas
bsicas, de longo tempo de maturao e que oferecem maiores riscos e incertezas quanto aos
seus resultados.
A universidade, alm de participar ativamente destas pesquisas, tem ainda o
compromisso de disseminar os conhecimentos adquiridos e preparar recursos humanos para
atuarem nas organizaes inovadoras.
Na dcada de 90 tem se acelerado a criao de mecarusmos para formalizar as
interaes da universidade com o setor produtivo. Estas interaes envolvem basicamente a
prestao de servios, a gerao de produtos e processos, o treinamento de recursos humanos,
35
as atividades de consultoria e o repasse de tecnologias e estabelecem relaes de parceria, com
resultados mutuamente benficos. A universidade beneficia-se pela oportunidade prtica de
aplicao dos conhecimentos e a empresa pelo acesso infra-estrutura da universidade.
Existem tambm beneficios indiretos, como por exemplo o ambiente motivador que pode ser
criado na empresa, a partir do contato com a universidade. Talvez esse ambiente possa ser
explicado pelo alto nvel tcnico do pessoal proveniente da universidade, que permeia para a
empresa, desafiando alguns funcionrios a elevarem o seu nvel de conhecimento.
O estabelecimento de relaes de parceria com instituies pblicas, a despeito de
todas as vantagens que apresenta, tem enfrentado algumas dificuldades. Entre estas
dificuldades destacam-se as resistncias internas de alguns acadmicos, que vem como
objetivo principal da universidade a dedicao pesquisa aplicada e a diferena de ritmo que se
estabelece, onde de um lado se tem a universidade, procurando gerar conhecimento e preservar
o rigor metodolgico, e por outro a empresa, querendo obter resultados imediatos.
Embora as relaes de parceria universidade-empresa no setor da construo civil
sejam ainda bastante recentes e enfrentem algumas dificuldades, elas vem ganhando espao, se
fortalecendo e parecem constituir-se numa boa maneira de desenvolver um setor com um
nmero to expressivo de pequenas empresas, com dificuldades em realizar atividades de
pesquisa.
3.5.4. AS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
Aps a anlise dos fatores externos que interferem no processo de inovao,
importante analisar os fatores internos. A gama de fatores que levam uma empresa a inovar
bastante ampla e depende basicamente das suas estratgias empresariais. Estas estratgias so
influenciadas pelas suas condies estruturais - capacidade econmica/financeira, nvel de
qualificao dos profissionais, perfil dos dirigentes e tambm pelo mercado.
Existem trs tipos de estratgias de modernizao nas organizaes. A
modernizao sistmica, que busca a integrao, flexibilidade e produtividade atravs de novas
tcnicas de organizao da produo; a modernizao parcial, que busca a integrao,
flexibilidade e produtividade atravs da incorporao de equipamentos, sem redefinio do
modelo organizacional da empresa; e a modernizao por influncia, que busca a integrao,
36
flexibilidade e produtividade por imposio do mercado, sob pena de perda de competitividade
e desaparecimento do mercado (MANAS, 1993).
A adoo de uma estratgia empresarial que valorize a mudana tecnolgica visa a
busca de novos mercados, o desenvolvimento de capacitao tecnolgica prpria, a elevao
dos padres de qualidade dos produtos e servios, a racionalizao e modernizao do parque
industrial e a capacitao tcnica e gerencial dos recursos humanos de maneira geral, e permite
elevar a competitividade da empresa (MARCOVITCH, 1991 ).
De acordo com FREEMAN, as estratgias para a inovao tecnolgica podem ser
classificadas como:
a) Estratgia Ofensiva
Adotada por empresas que almejam liderana tcnica e de mercado. Estas
empresas investem pesado em pesquisa, planejamento e desenvolvimento e so geis na
explorao de novas oportunidades. Contam com corpo tcnico altamente qualificado e
caracterizam-se por possurem elevado potencial tcnico, econmico e organizacional.
b) Estratgia Defensiva
o tipo utilizada por empresas que apesar de investirem em pesqUisa e
desenvolvimento, no tem a inteno de assumir a liderana de mercado, optando por seguir a
empresa ofensiva, eliminando os riscos iniciais das inovaes. Estes tipos de empresas
preferem acompanhar as empresas lderes, promovendo as inovaes estritamente necessrias
para a manuteno da competitividade.
c) Estratgia Imitativa
a estratgia adotada por empresas que investem pouco em pesquisa bsica e
aplicada, seguem as lderes de mercado, e garantem a sua posio oferecendo alternativas ao
usurio. Esta estratgia comumente adotada por empresas que esto. protegidas por reservas
de mercado ou protees alfandegrias.
d) Estratgia Dependente
adotada por empresas que no investem em pesquisa, planejamento e
desenvolvimento e assumem uma postura submissa em relao as outras empresas, s
praticando mudanas quando h exigncia do mercado consumidor.
37
e) Estratgia Oportunista
Estratgia adotada por empresas que no investem em pesquisa, planejamento e
desenvolvimento, mas possuem grande habilidade em identificar oportunidades no ambiente,
ocupando nichos de mercado.
t) Estratgia Tradicional
o tipo de estratgia adotada por empresas que atuam em mercados maduros,
onde as mudanas se produzem lentamente, no sendo sentida a necessidade da inovao.
Estas empresas normalmente esto inseridas em ambientes estticos e se caracterizam pelo
conservadorismo.
3.5.5. A ESTRliTURA ORGANIZACIONAL
Um outro fator interno que influencia a capacidade de inovar de uma empresa a
estrutura organizacional. Segundo TAIGY(1991), a estrutura organizacional determina o tipo
e nvel de tecnologia a ser criado ou absorvido pela empresa.
Segundo RATTNER (1985) as empresas melhor estruturadas financeiramente para
investir em pesquisa e desenvolvimento, normalmente as grandes empresas, podem dominar o
mercado, formando verdadeiros oligoplios
28
. As mdias e pequenas empresas, de poder
econmico menor, enfrentam dificuldades para competir no mercado e procuram evitar os
altos riscos em investimentos atravs da adoo de uma estratgia imitativa, copiando as
inovaes introduzidas pelas empresas de maior porte.
Essa discusso bastante polmica. Enquanto alguns autores apontam as pequenas
e mdias empresas como agentes propulsores das inovaes, por no possurem uma estrutura
organizacional complexa, com muitos nveis hierrquicos, e pelo predomnio do trabalho
criativo em substituio ao burocrtico, outros autores sustentam que as grandes empresas
possuem maior capacidade de absoro dos custos com o processo de inovao, conseguem
inovar sem colocar em risco a sua sobrevivncia e beneficiam-se das economias de escala, em
28
A questo da formao de oligoplios bastante complexa e envolve diversos fatores como as barreiras de
entrada, o mercado, o poder de barganha junto aos compradores e fornecedores. O porte das empresas.
somente um dos fatores que podem influenciar a formao dos oligoplios (PORTER, 1991).
38
termos de uso dos recursos de pesquisa e desenvolvimento e aplicao dos resultados das
inovaes (ANTUNES, 1993).
3.6. OS BLOQUEIOS INTRODUO DE INOVAES
Segundo MANAS (1993), o comportamento dos indivduos pode ser apontado
como o principal fator que contribui para a capacidade inovadora de uma organizao. Por
outro lado, pode se constituir um dos maiores bloqueios, devido tendncia natural dos
indivduos de se defenderem quando no possuem sua disposio conhecimento suficiente
para associar e combinar as informaes e ainda poder apresentar novas idias.
As atitudes mais conhecidas de bloqueios individuais s inovaes so:
A atitude pessimist' que decorre de experincias negativas anteriores. Esta atitude
traduz-se em afirmaes como: no vai dar certo, na minha empresa no funciona, no vale a
pena tentar. Comumente as inovaes so cercadas de uma predisposio negativa que
antecede a sua implantao.
A atitude conformista, que consiste em aceitar os acontecimentos como situaes
comuns, rotineiras, sem nunca questionar os motivos de sua ocorrncia.
A atitude de acomodao, que leva as pessoas a fugirem do esforo de pensar e
tentar constantemente melhorar seus mtodos e processos.
Alm dos bloqueios individuais, existem nas organizaes os bloqueios scio-
culturais, provocado por presses dos grupos aos quais as pessoas pertencem. Os dois casos
tpicos de bloqueios scio-culturais so a crena na autoridade e os critrios de julgamento. A
crena na autoridade a inibio da capacidade inovadora devido confiana extrema em uma
pessoa hierarquicamente superior ou com maior conhecimento, dentro da organizao. Os
critrios de julgamento so critrios de avaliao das inovaes que podem ser formados a
partir das atitudes negativas citadas anteriormente (pessimista, conformista e de acomodao),
e que, por estarem baseados em conceitos tradicionais, se constituem fatores inibidores da
criatividade. Uma das tcnicas mais empregadas de estmulo criatividade na soluo de
problemas - o brainstorming - tem como uma de suas bases o julgamento adiado das idias,
que permite que boas idias no sejap1 descartadas antecipadamente por no se enquadrarem
39
em padres estabelecidos. Convm lembrar que muitas invenes histricas foram
ridicularizadas por no se enquadrarem no esprito da poca na qual foram criadas.
3.7. OS RISCOS DA INTRODUO DE INOVAES
Conforme j foi abordado, a implantao de inovaes depende fundamentalmente
do mercado e dos esforos em pesquisa e desenvolvimento. Desta forma, necessrio que a
empresa esteja disposta a realizar um investimento sujeito a riscos, tanto no campo social,
como no campo econmico (TAIGY, 1991).
No que tange aos aspectos econmicos, os riscos mais frequentemente enfrentados
pelas empresas so a compra de tecnologias sem o amplo conhecimento das suas limitaes, a
compra de equipamentos importados que no dispem de manuteno no pas e a falta de
qualificao da mo-de-obra local em relao a nova tecnologia. Estes problemas que so
enfrentados pela empresa, podem vir a contrabalanar negativamente as vantagens de aquisio
da nova tecnologia.
Apesar das inovaes trazerem muitos beneficios, contribuindo para a reduo do
atraso do pas, existem alguns riscos sociais decorrentes da sua implantao. Estes riscos esto
ligados a forma imediatista que as empresas costumam promover a introduo de inovaes,
geralmente de forma abrupta, sem um perodo de transio, para que a mo-de-obra possa se
adaptar a nova tecnologia. O despreparo dos operrios com referncia a tecnologia um dos
fatores que contribui para a ocorrncia de acidentes de trabalho (T AI GY, 1991 ) .
Um outro risco social, decorrente da introduo de inovaes a sua influncia no
nvel de emprego. O incio da introduo de inovaes, principalmente as de carter
tecnolgico, contribui para o crescimento econmico, gera empregos, estimula a demanda por
bens de capital, produtos intermedirios, bens de consumo e servios, com efeitos
retroalimentadores e multiplicadores. Passados alguns anos, as inovaes atingem um grau de
desenvolvimento em que ocorre a padronizao dos produtos e a continuidade do fluxo de
produo, causando por seus efeitos combinados, a reduo do nvel de emprego (RA TTNER,
1984).
Embora a relao entre as inovaes e o nvel de emprego, seja uma questo
bastante polmica, importante que se diferencie o efeito causado sobre o nvel de emprego
40
pelas inovaes de processo e de produto. As inovaes de processo tendem a aumentar a
produtividade, reduzir o emprego e redistribuir a renda em favor do capital. Por outro lado, as
inovaes de produto, quando satisfazem novas necessidades, tendem a aumentar o consumo,
elevar os salrios e aumentar o nvel de emprego e de atividade. Entretanto a ampliao do
nvel de emprego no ilimitada. Ela ocorre at encontrar limites, que se manifestam atravs
de pontos de estrangulamento. Um dos mais importantes pontos de estrangulamento o que
surge quando a expanso do emprego comea a esgotar a oferta de fora de trabalho,
acarretando elevao de salrio (SINGER, 1979).
nesse ponto que as mudanas de processo tomam-se muito atraentes, pela sua
capacidade de compensar os efeitos dos novos produtos, moderando o crescimento do
emprego, dos salrios e do nvel de atividade.
3.8. PROCESSO DE MODERNIZAO DO SETOR
A despeito de sua importncia, a construo civil um setor de evoluo
tecnolgica bastante lenta quando comparado a outros setores industriais. Embora o progresso
do setor seja lento no se pode negar que ele vem ocorrendo. Nas ltimas dcadas o processo
de modernizao ocorreu, via de regra, atravs da influncia de elementos externos s
organizaes.
Estudo do IPT ( 1988) aponta duas pnnctpats vertentes de introduo de
inovaes nas ltimas dcadas: a introduo de inovaes a partir da indstria de materiais e
componentes e a iniciativa estatal da dcada de 70, que impulsionou a introduo de elementos
pr-moldados e a utilizao de processos construtivos racionalizados.
PROCHNIK ( 1986) aponta ainda uma outra vertente que seria a transferncia de
mtodos e processos da construo pesada para a construo de edificaes, embora com uma
certa defasagem. Esta transferncia ocorre devido ao fato de quando o mercado de obras
pblicas e infra-estrutura est em baixa, algumas empresas altamente especializadas recorrem a
construo habitacional como forma de manter um nvel mnimo de atividade, que viabilize a
manuteno da estrutura mnima da empresa.
A introduo de inovaes atravs da indstria de materiais e componentes sempre
ocorreu no setor devido ao seu baixo poder de barganha junto aos fornecedores. As grandes
41
empresas com capital estrangeiro, que contam com infra-estrutura de pesqmsa,
desenvolvimento e divulgao tcnica dos produtos, no enfrentam dificuldades em impor ao
mercado novas tipologias construtivas (MASCAR & MASCAR, 1981 ).
O poder de barganha das empresas depende de fatores como o grau de
concentrao dos fornecedores, a importncia da indstria para o fornecedor, a importncia da
indstria compradora, nmero e tamanho dos fornecedores, existncia de produtos substitutos,
diferenciao dos insumos e ameaa de verticalizao (POR TER, 1989).
A indstria da construo utiliza um grande nmero de insumos e o poder da
empresa frente aos fornecedores bastante dependente do tipo de produto e das condies
regionais. Pode-se citar duas situaes bastante caractersticas: por um lado os fornecedores de
produtos artesanais, como tijolos e madeira, com os quais a empresa mantm um bom poder
de barganha, mas que no possuem comprometimento com a qualidade, e, por outro lado, os
grandes oligoplios, em relao aos quais as empresas recebem produtos melhores, mas no
possuem grande poder de barganha.
Esta situao predominante durante muito tempo no setor, sempre obrigou as
empresas a condicionarem o seu processo produtivo aos insumos que a indstria oferecia. Esta
situao era bastante distinta dos outros setores industriais, onde as caractersticas dos insumos
eram determinadas pelo comprador ao fabricante. Esta situao agravada pela existncia de
um grande mercado informal, que responde por parcela significativa da demanda do setor
29
e
reduz ainda mais o poder de barganha das empresas. Frente a este fato, as empresas
comearam a buscar novas formas de soluo deste problema, viabilizado atravs do
desenvolvimento de fornecedores e parcerias, idias surgidas junto com a filosofia da qualidade
total.
Quanto iniciativa estatal, que trouxe para o setor os elementos pr-moldados e a
utilizao de processos construtivos racionalizados, tratavam-se de sistemas especficos
30
aplicados em pocas de grande demanda. Entretanto, h indicaes de que o setor no
29
Basta que se anlise o consumo de cimento Portland no Brasil em 1991, para que se perceba a magnitude do
mercado infonnal. A participao dos revendedores no consumo total de cimento em 1991 alcanou 77,6%, em
segundo lugar vieram as usinas de concreto com 8, 7% seguidas das empreiteiras com 4,3%. Orgos pblicos e
prefeituras consumiram, juntos, pouco mais. de 1% do total (SOUZA et aL 1993 ).
30
Sistemas abertos, que permitiam a compatibilizao dos elementos estruturais, com solues diferenciadas
para os outros elementos da edificao. muito utilizados nos anos 80 (FARAH. 1993).
42
conseguiu manter todos os avanos tcnicos obtidos na poca, devido em parte ao descrdito
que a utilizao de tecnologias alternativas disseminou (IPT, 1987).
Este descrdito est vinculado, entre outros fatores, ao baixo desempenho das
tecnologias, a falta de normas tcnicas que regulassem a sua utilizao e a dificuldade de
incorporar as novas tcnicas, diversas das tradicionais, cultura operria. Os efeitos da
adoo de muitas destas novas tecnologias, propagaram-se durante anos, sobre forma de
patologias devidas m execuo. O mesmo parece ter ocorrido com a introduo de novos
equipamentos na produo, tais como formas metlicas utilizadas na construo de grandes
conjuntos habitacionais na ltima dcada. O no seguimento das prescries relativas a novos
modos operatrios, resultaram na deteriorao dos equipamentos e comprometimento do
produto final (IPT, 1987 e 1991).
No se pode dizer que esta fase no condicionou o desenvolvimento posterior que
o setor vivenciou. Nota-se em algumas empresas resqucios de melhorias relacionadas a
planejamento e programao dos empreendimentos, como por exemplo, a utilizao de
tcnicas de oramentao e planejamento. A influncia desta fase ntida em sistemas
construtivos de elementos estruturais, na utilizao de alguns componentes pr-moldados de
pequeno porte e na criao das centrais para produo de componentes fora do canteiro, onde
est implcita a idia de industrializao.
Aliado a estas melhorias, condicionadas por fatores histricos, existem outras
mudanas bastante significativas que vem ocorrendo nas empresas. Estas mudanas sero
apresentadas posteriormente no Captulo 5, que trata do levantamento de campo realizado em
empresas pioneiras do setor.
43
4. MTODO DA PESQUISA
4.1. LEVANTAMENTO DE DADOS
4.1.1. UNIVERSO DA PESQUISA
O universo da pesquisa compreende as empresas produtoras de edificaes pelo
processo convencional, conforme categorizao da Fundao Joo Pinheiro
31
, que vm
adotando medidas direcionadas racionalizao atravs do planejamento e programao de
todas as fases do processo produtivo, visando ao aumento da produtividade, eliminao dos
desperdcios, minimizao dos custos e melhoria da qualidade do produto final.
A caracterizao da amostra pesquisada resultou de uma etapa preliminar na qual,
atravs de contato com entidades de pesquisa e consultores da rea, identificou-se um grupo
de 48 empresas tidas como pioneiras no processo de modernizao do setor e que estavam
desenvolvendo diversas melhorias, tanto no processo produtivo como nas relaes de trabalho.
Alm das informaes fornecidas por entidades e consultores, a seleo das empresas utilizou
tambm referncias sobre empresas inovadoras publicadas em revistas especializadas ,
identificadas na fase de reviso bibliogrfica, e indicaes de pessoas entrevistadas.
A nfase do levantamento concentrou-se em iniciativas passveis de implantao
em empresas de pequeno porte, que, via de regra, so as que possuem recursos exguos para
investir no processo de modernizao, e podem ser beneficiadas a partir de um trabalho como
este.
A classificao do porte das empresas segue os padres adotados pelo SEBRAE
para a indstria em geral, que caracteriza como micro empresa a que possui at 20
empregados; pequena empresa de 21 a 99 empregados; mdia, de 100 a 499 empregados; e
grande, 500 ou mais empregados registrados.
31
O conceito de processo convencional apresentado no captulo 2. item 2.2.2.
44
Em geral, embora o levantamento inclua empresas de pequeno e mdio porte, as
empresas escolhidas ocupam uma posio de destaque nas regies em que atuam, quer seja
pela sua tradio em se posicionar a frente nos movimentos setoriais, quer pela atividade
poltica e participao de seus dirigentes em entidades de classe.
A composio da amostra pesquisada encontra-se na Tabela 4.1.
Tabela 4.1 Distribuio do universo de empresas pesquisadas dentro das regies do
Brasil e segundo o porte
Nmero Porte da empresa Total Percentual
Regio Estado
de por (%)
empresas Peq. Mdia Grande regio
Rio Grande do Sul 19 10 06 03
Sul Santa Catarina 05 04 01 -
29 60,4
Paran 05
-
04 01
Sudeste So Paulo 09 01 - 08 09 18,8
Cear 05 nd nd nd
Nordeste Sergipe 02 nd nd nd 08 16,6
Rio Grande Norte 01 nd nd nd
Centro-oeste Gois 01 nd nd nd 01 2,1
Norte Par 01 nd nd nd 01 2,1
Total de empresas: 48 15 11 12 48 100%
nd= no disponvel
No houve preocupao em estabelecer algum tipo de validade estatstica para o
levantamento, em funo da pequena amostra selecionada, comparada com o total de empresas
de construo do pas, e pela atipicidade das empresas escolhidas. F oi constatado, a partir dos
contatos estabelecidos com consultores e institutos de pesquisa, que o nmero de empresas
inovadoras bastante reduzido, em relao ao universo de empresas do setor.
O predomnio de empresas da regio sul ocorreu devido a restries de ordem
econmica impostas ao trabalho, que dificultaram o acesso a um maior nmero de empresas de
outras regies.
45
O porte das empresas das regies nordeste, centro-oeste e norte no foi
discriminado, devido ao fato destas empresas no terem respondido as partes I e 11 do
levantamento, como ser visto a seguir.
4.1.2. TCNICAS UTILIZADAS PARA A COLETA DE INFORMAES
A tcnica preferencial de coleta de informaes relativas s iniciativas inventariadas
foi escolhida de acordo com a natureza da inovao. As tcnicas consideradas mais
apropriadas foram questionrios, entrevistas e observao direta, complementadas, por
filmagem, fotografias ou documentos elaborados pelas empresas inovadoras. A utilizao de
mais de uma tcnica de coleta serviu para complementar os dados obtidos pela tcnica
preferencial utilizada ou para validar as informaes, visando comprovar-se a consistncia da
melhoria e de seus efeitos.
4.2. LEVANTAMENTO JUNTO A EMPRESAS CONSTRUTORAS
O trabalho de campo iniciou pelo envio de um checklist de melhorias s empresas
participantes do levantamento. O principal objetivo do checklist era identificar o nivel de
desenvolvimento que a empresa se encontrava, avaliado a partir da adoo ou no por parte da
empresa de algumas iniciativas de melhoria previamente selecionadas.
A partir da anlise do checklist de melhorias, eram agendadas entrevistas com os
responsveis pela direo das empresas e pela gerncia de obras. Dado ao carter amplo da
pesquisa optou-se pela realizao de contatos com muitas empresas, de forma a se aprofundar
a discusso em tomo dos temas investigados.
O roteiro completo de entrevista (Anexo 11) foi aplicado em 38 empresas das
Regies Sul e Sudeste e inclua questes sobre o porte da empresa, histrico e fatores
motivadores do processo de melhoria, alm de tpicos diretamente relacionados s inovaes
recentes introduzidas pelas empresas. As outras 1 O empresas das Regies Centro-Oeste,
Nordeste e Norte, devido a maior dificuldade de acesso, foram pesquisadas de forma indireta,
atravs de entrevistas com seus dirigentes em seminrios, envio de questionrios e visitas de
pesquisadores locais, que remetiam os dados para a pesquisa.
46
Embora as empresas tenham a tendncia de ressaltar somente as inovaes
vinculadas aos aspectos de produo, neste trabalho procurou-se identificar tambm as
melhorias relacionadas administrao das empresas, uma vez que existem evidncias de que
grande parte dos principais problemas existentes em empresas de construo esto
relacionados a aspectos gerenciais
32
.
Com o objetivo de complementar e verificar as informaes recebidas durante as
entrevistas, foram realizadas visitas aos canteiros de obras. Estas visitas envolviam
observaes, entrevistas com engenheiros, mestres e demais funcionrios e possibilitavam a
verificao das condies de trabalho oferecidas aos funcionrios, a documentao da
utilizao de processos e equipamentos inovadores, alm de permitirem a verificao do nvel
de disseminao dos programas da qualidade propostos pelas empresas.
Informaes sobre outras empresas foram ainda obtidas, atravs de contatos
estabelecidos com construtoras, pesquisadores, consultores e entidades de outros estados.
Estas informaes no foram tabuladas no levantamento, mas serviram como material de
apoio, permitindo assim que se pudesse ampliar algumas consideraes quanto ao
comportamento do setor.
As informaes obtidas nas empresas organizavam-se em tomo de alguns pontos
bsicos:
1. Dados gerais da empresa
Tempo de funcionamento
Tamanho da empresa (nmero de empregados registrados)
rea mdia construda anualmente
Tipo de mo-de-obra predominante utilizada: prpria, subempreitada
32
Observou-se que alguns trabalhos que se propuseram a estudar questes tecnolgicas. chegaram a concluso
de que a origem das falhas estava relacionada a problemas no gerenciamento. Como exemplo. pode-se citar
CARNEIRO. 1993; SOIDELMAN. 1993 e SANTOS. 1995.
47
2. Histrico das iniciativas de melhorias
Fatores desencadeadores e condicionantes das mudanas
Tempo decorrido desde o incio do processo
Histrico breve do processo
Evidncias mais comuns quanto eficincia dos processos
3. Aspectos especficos das iniciativas verificadas nos programas de qualidade e
produtividade das empresas, organizadas segundo os seguintes campos de ao:
I - Aspectos de Organizao e Gesto
2 - Recursos Humanos
3 - Sistema de Comunicaes
4 - Desenvolvimento e integrao de documentos de projeto
5 - Planejamento, Programao e Vendas do empreendimento
6- Desenvolvimento de fornecedores, Terceirizao e parcerias
7 - Organizao do Canteiro e da Produo
8- Higiene e Segurana do Trabalho
9- Equipamentos e Ferramentas
1 O - Materiais e Componentes
O estabelecimento destes I O campos de ao para enquadramento das iniciativas
de melhorias baseou-se na classificao utilizada no Sistema da Qualidade para empresas
construtoras e incorporadoras de edifcios proposta por PICCHI (I 993 ), que ser detalhada
no prximo item.
Para cada um destes campos de ao determinou-se os aspectos mais significativos
a serem observados, juntamente com a tcnica mais recomendada para captar e registrar cada
informao conforme sua natureza.
Em um primeiro momento do tratamento dos dados, a organizao das
informaes foi feita por construtora, permitindo que se tivesse uma noo clara de como o
processo de modernizao se desenvolvia em cada uma das empresas. Posteriormente os dados
48
foram agrupados e tabulados de acordo com o tipo de melhoria inventariada. A anlise dos
dados desta forma permitiu identificar o desdobramento do processo de modernizao do
setor, as reas mais deficientes e as comumente privilegiadas no processo de mudana. Alm
disso, possibilitou a desmistificao da perspectiva do atraso freqentemente atribuda ao
setor, contribuindo para o reconhecimento dos esforos que vem sendo feitos para o
rompimento de estruturas rgidas e tradicionais.
Devido ao grande nmero de melhorias identificadas no levantamento, foram
selecionadas as consideradas mais relevantes, baseadas em princpios da qualidade totae
3
. Os
critrios utilizados para a seleo das iniciativas foram os seguintes:
(a) considerou-se as iniciativas introduzidas a partir da segunda metade da dcada
de 80, perodo no qual iniciou a mobilizao do setor pela melhoria da qualidade, mesmo que
tais mudanas sejam consideradas como j consolidadas em outros setores industriais;
(b) foram enfatizadas as melhorias de carter evolutivo na construo tradicional,
principalmente aquelas viveis de serem implantadas em empresas de pequeno porte;
(c) as melhorias selecionadas foram identificadas em mais de uma empresa, so de
domnio pblico, no sendo tipicamente objeto de patentes industriais.
4.2.1. CAMPOS DE AO PROPOSTOS PARA ANLISE DAS INICIATIVAS
A sistematizao das informaes obtidas no levantamento de dados nas empresas,
baseou-se em estudo desenvolvido por PICCHI (1993) que props um Sistema de Qualidade
para empresas construtora e incorporadora de edificios adaptado a partir de itens da norma
ISO 9004 e aspectos especficos da construo brasileira. Essa adaptao considerou alguns
fatores de fundamental importncia como a linguagem, a cultura e a forma de organizao da
empresa, agrupou itens de menor importncia, desconsiderou os que no eram aplicveis ao
setor e acrescentou novos itens relativos a aspectos relevantes para a Gesto da Qualidade na
construo de edificios.
33
0s princpios da qualidade total esto descritos no item 2.3.2.
49
A proposta de itemizao de Sistema de Qualidade para empresas construtoras e
incorporadoras de edificios apresentada por PICCID ( 1993) organiza-se segundo os 7 itens
expostos a seguir:
- Poltica e Organizao - Englobando poltica da Qualidade, Organizao,
Documentao do sistema e controle de documentos, Arquivo Tcnico, Custos e Indicadores
da Qualidade, Tratamento de no-conformidades e aes corretivas, Auditorias Internas e
Avaliao do Sistema.
- Recunos Humanos - Integrao de recursos humanos na empresa, Fixao de
recursos humanos na empresa, Treinamento, Motivao e Participao e Segurana do
Trabalho.
-Planejamento do Empreendimento e Vendas- Anlise do mercado, Estudo de
viabilidade do empreendimento, programa do produto, documentao para lanamento, vendas
e retroalimentao.
- Projeto - Qualificao de Produtos e Processos, Coordenao de projetos,
Anlise Critica de Projetos, Qualificao de projetistas, Projetos de produo, Planejamento de
projetos, Controle de qualidade, Controle de revises, Controle de modificaes durante a
execuo, Projetos em computador (CAD).
- Suprimentos - Critrios para especificaes de materiais, Qualificao de
fornecedores e produtos, Controle de documentos de compra, Planejamento e Controle do
suprimento, Controle de qualidade do material recebido, Recursos para realizao de medies
e ensaios, Controle de manuseio e armazenamento.
- Execuo - Qualificao de Procedimentos de Execuo, Planejamento e
controle de obra, Anlise de unidade-prottipo, Procedimentos de execuo e programao de
servios, Controle de pr-montagens, Controle de qualidade dos servios, Qualificao de sub-
empreiteiros, Planejamento e Controle de equipamentos, Controle de Qualidade do produto
final e da manuteno da qualidade at a entrega ao cliente.
-Servios ao Cliente e Assistncia Tcnica- Atendimento ao cliente, Vistoria de
entrega da unidade, Manual do proprietrio e do condomnio, Setor de Assistncia Tcnica e
Retro alimentao.
50
O Sistema de Qualidade proposto por PICCID bastante amplo, excedendo s
exigncias da norma ISO 9004 (NBR 19004).
Embora a proposta inicial do levantamento tenha sido classificar as iniciativas de
melhorias segundo os 1 O campos de ao anteriormente citados, a medida que este se
desenvolveu, as iniciativas de melhorias concentraram-se em tomo de cinco reas, privilegiadas
pelas empresas na implantao de programas de melhoria da qualidade. A determinao destas
reas - denominadas neste trabalho de campos de ao - baseia-se no modelo proposto por
PICCID ( 1993 ), adaptado segundo a realidade encontrada nas empresas pesquisadas e
constam na figura 4.1. Os campos de ao so:
Aspectos organizacionais e de gesto, envolvendo aspectos relativos a cultura,
estratgia, metodologia de implantao de programas de qualidade e sistemas de comunicao.
Recursos Humanos, agrupando as melhorias segundo 4 grandes categorias:
fixao dos recursos humanos na empresa, educao e treinamento da mo-de-obra, motivao
e participao e diminuio do risco de acidentes no canteiro.
Desenvolvimento e integrao de projetos, envolvendo as suas principais fases:
planejamento, concepo e detalhamento.
Programao, Planejamento e Venda do empreendimento, contemplando
aspectos que vo desde o marketing, a venda e o atendimento ao cliente at a programao e o
planejamento do empreendimento.
Organizao do canteiro e da produo, contemplando melhorias relacionadas
a gesto do processo, agrupadas segundo os seguintes tpicos: gerenciamento dos materiais,
controle de qualidade e produtividade no canteiro, organizao do canteiro, planejamento e
organizao da produo e mquinas, equipamentos e ferramentas.
51
CAMPO DE AO
Aspectos Organizao do
Organizacionais e canteiro e da
de gesto
Desenvolvimento
produo
e Integrao de
Projetos
Programao,
Recursos Humanos Planejamento e Venda
do empreendimento
Figura 4.1 Campos de ao das iniciativas de melhorias
Optou-se por trabalhar dentro de cada campo de ao com os aspectos que mais
frequentemente apareciam nas empresas como desdobramentos das suas linhas gerais de
atuao.
4.2.1.1. Aspectos Organizacionais e de Gesto
As melhorias relativas aos Aspectos Organizacionais e de Gesto refletem a
preocupao das empresas em aprimorar os seus sistemas administrativos, alm de revelar o
nvel de excelncia e desenvolvimento que a empresa pretende atingir. Este propsito pode ser
percebido em diversas iniciativas adotadas, que na maioria das empresas tiveram como pano de
fundo alteraes nos padres culturais da organizao, redirecionamento estratgico da
empresa, implantao de programas de melhoria da qualidade e maior integrao da empresa
como um todo, atravs de uma maior comunicao.
A implantao de programas da qualidade em geral requer mudanas nos padres
culturais da organizao. A cultura caracterizada pelo desenvolvimento de rituais e prticas
organizacionais mantenedoras dos valores bsicos da organizao (FLEURY, 1982).
Esse processo de mudana normalmente enfrenta grande resistncia em alguns
setores e para que seja bem sucedido, fundamental que conte com o apoio e participao da
direo da empresa.
52
THVENET (1992) aponta os momentos de crise como os mais propcios para
alavancar mudanas culturais nas organizaes. Talvez, por este motivo, mudanas
significativas tenham ocorrido no setor da construo civil nos ltimos anos, motivadas pela
crise econmica persistente e reduo brusca dos financiamentos governamentais ao setor.
Conforme observado nas empresas, estas mudanas permitiram obter a adeso dos
funcionrios aos objetivos da empresa, reforar valores importantes para a consecuo de
objetivos estratgicos, refutar valores indesejveis estabilidade da organizao, criando e
reforando a imagem prpria da empresa.
Outro aspecto envolvido na administrao e gesto das empresas a elaborao de
uma estratgia de atuao da organizao que considere a sua estrutura organizacional e as
polticas internas e externas, visando adaptar-se s variaes conjunturais a que esto
submetidas. As empresas tm percebido que, para manter a sua competitividade, necessrio
buscar formas de influenciar o futuro no que diz respeito s suas operaes.
Embora a elaborao de um planejamento estratgico seja bastante comum em
outros setores industriais, nas empresas de construo de pequeno porte vem ganhando
importncia recentemente. Esse comportamento pode ser atribudo a falta de hbito das
empresas do setor em pensar sobre o futuro e a vocao da organizao. A maioria da
empresas de pequeno porte no define estrategicamente seu mercado de atuao, sendo
bastante comum encontrar empresas que atuam em obras comerciais, residenciais, industriais e
de infra-estrutura ao mesmo tempo.
A elaborao do planejamento estratgico pode levar identificao de novos
mercados e possibilidades de negcio, ao maior controle da empresa sobre os riscos, a maior
possibilidade de influenciar fatores externos empresa, a maior capacidade de superar crises
provocadas por mudanas conjunturais graves, a melhor definio do produto da empresa e
conseqentemente do processo utilizado, facilitando os processos de tomada de deciso e
melhorando o clima organizacional, devido estabilidade advinda do estabelecimento de
estratgias de mdio e longo prazo (PORTER, 1991 e MACOMBER, 1989).
O aprimoramento dos sistemas de organizao e gesto das empresas vem
ocorrendo atravs da implantao de programas de desenvolvimento organizacional, como os
programas de qualidade total, que configuram uma nova maneira de organizao dos recursos
humanos e da produo. Entre as empresas pesquisadas, identificou-se uma srie de iniciativas
53
de melhorias relacionadas aos princpios da qualidade total que so apresentados como
mtodos de implantao de programas de qualidade. Estas iniciativas adotadas pelas empresas
so bastante distintas e no se constituem propriamente em mtodos de implantao da
qualidade, j que parece no existir um consenso de como a filosofia da qualidade deva ser
aplicada na construo civil. De qualquer maneira, a busca de um mtodo de implantao
prprio sinaliza a preocupao do setor em adaptar os conceitos da qualidade total s suas
peculiaridades.
SOUZA (1994) destaca a necessidade de adaptar as teorias modernas da qualidade
a construo, devido complexidade e intervenincia de vrios fatores no processo e a
heterogeneidade da cadeia produtiva.
O esforo do setor vem recebendo apoio por parte de diferentes entidades, como o
SEBRAE - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, sindicatos e associaes de
empresas, instituies de pesquisa e empresas de consultoria, que nos ltimos anos tm
contribudo para o desenvolvimento de metodologias de implantao de programas de
qualidade adequadas s empresas de construo civil, particularmente aquelas de pequeno
porte.
Os principais empecilhos a implantao de programas de qualidade na construo
civil referem-se aos aspectos de liderana, delegao de poder, relacionamento entre a empresa
de construo e a de consultoria, alm de dificuldades nas etapas de implantao, geralmente
ligadas a dificuldade que os gerentes das empresas tem em visualizar os objetivos do processo
e aceit-lo como um trabalho de longo prazo (FORMOSO & SJOHOLT, 1994). Nesse sentido
destacam-se algumas experincias de desenvolvimento cooperativo da gesto da qualidade no
setor da construo, realizadas pelo Byggforsk, NORIE e CTE
34
. Estas experincias
obtiveram resultados bastante semelhantes, embora o estgio de desenvolvimento do setor nos
dois pases seja bastante distinto.
Finalmente, entre os itens considerados relevantes no campo de organizao e
gesto esto aqueles relacionados ao sistema de comunicao. Um sistema de comunicao
34
Respectivamente. Instituto Noruegus de Pesquisa em Construo (FORMOSO & SJOHOL T. 1994 ). Ncleo
Orientado para a Inovao da Edificao vinculado a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (FORMOSO
et aL 1994) e Centro de Tecnologia de Edificaes. empresa de consultoria sediada em So Paulo (SOUZA
etaL 1994).
54
eficaz representa uma condio essencial para a realizao de mudanas, j que funciona como
elemento regulador das diversas prticas, tecnologias e discursos que intervm no
funcionamento das organizaes (MESEGUER, 1991 ).
Um dos principais ganhos das empresas ao prover-se de sistemas de comunicao
eficientes consiste na formao de uma identidade resultante de um processo constante de
interao entre todas as dimenses da empresa. Com as mudanas nas formas de administrar as
organizaes, a gesto participativa passa a ser o novo paradigma, valorizando os sistemas de
comunicao como meios eficazes de disseminao de informaes. Alm disto a divulgao
de inovaes atravs de sistemas de comunicao adequados, acionam a capacidade coletiva
das empresas de adaptao s constantes mudanas a que esto submetidas, aumentando a
motivao dos funcionrios (HARRINGTON, 1988, FEIGENBAUM, 1986, F ARAH, 1992).
4.2.1.2. RECURSOS HUMANOS
Na construo de edificaes, por suas peculiaridades, entre as quais a
variabilidade do produto, a reduzida mecanizao e o uso intensivo de mo-de-obra, existe
uma forte relao entre a qualidade e produtividade dos processos e a motivao e habilidade
dos operrios. Por esta razo, as aes voltadas para a melhoria das condies de trabalho,
valorizao do trabalhador e engajamento do mesmo nas metas da organizao tm uma
importncia fundamental para a melhoria do desempenho do setor.
Segundo HEINECK ( 1994 ), o trabalho na construo civil, quando comparado
com outras indstrias, apresenta pouca atratividade aos trabalhadores, em funo do baixo
status operrio, das pssimas condies de trabalho e segurana, da elevada rotatividade e da
baixa motivao no trabalho, causada pelo emprego de mo-de-obra eventual e sem
perspectivas de carreira. Estes fatores aliados ao uso intensivo de sub-empreiteiros,
caracterizados pela absoro predatria da mo-de-obra, ao descumprimento da legislao
trabalhista e ao autoritarismo presente nas relaes entre o mestre e os operrios, reduzem
ainda mais a atratividade do setor frente aos trabalhadores.
Por outro lado, o trabalho neste setor apresenta algumas vantagens, como a
existncia de um certo grau de autonomia, local de trabalho aberto e em contato com a
natureza, trabalho variado, com pouca rotina e em geral sem atividades montonas,
possibilidade de trabalho em equipe e ritmo de trabalho controlado pelo prprio operrio.
55
Entretanto, estas caractersticas no so mais suficientes para atrair novos trabalhadores para o
setor, configurando um quadro que vai se tomando dramtico na medida que no mais
possvel repor a fora de trabalho em propores e qualificao adequadas.
O setor atingiu seu ponto de pico em termos de produo no incio da dcada
passada. Hoje, decorridos pouco mais de 10 anos, atua ao nvel de capacidade de 35/40% e
enfrenta dificuldades em recrutar mo-de-obra com o mesmo grau de habilitao anterior. Ou
seja, dos que sairam em decorrncia da retrao da construo civil, mais de 50%
encaminharam-se para outras atividades, com as quais a construo civil no consegue
competir em termos de remunerao, condies fisicas de trabalho, estabilidade funcional,
realizao e sucesso profissional (FARAH, 1992).
Uma pesquisa realizada pelo SESI com 176 operrios de pequenas empresas do
sub-setor edificaes mostrou que 64% dos trabalhadores esto na construo somente devido
ao baixo nvel de escolaridade, que lhes dificultou o ingresso em outra atividade qualquer.
Outra pesquisa realizada por uma empresa sediada em So Paulo, com 1021 trabalhadores,
indicou que 71,8% dos operrios do setor no gostariam que os filhos seguissem a profisso.
Entre os motivos alegados esto: perigo da atividade (3%), trabalho muito pesado (35,7%),
profisso desvalorizada (9,3%), quer que o filho estude (27,5%), outros motivos - falta de
perspectiva, preferncia pela indstria/comrcio (24,5%)
35
.
O setor caracteriza-se por absorver mo-de-obra desqualificada oriunda da
periferia das grandes cidades ou de zonas rurais e historicamente desempenhou uma funo
social no combate ao desemprego, estimulado na maioria das vezes por iniciativas
governamentais. Esta ligao entre o setor e o governo pode ser apontada como uma das
causas do seu atraso relativo, fato evidenciado pelo franco desenvolvimento que se observou
no setor depois que este passou a no sofrer tantas interferncias e a no depender
financeiramente do governo (F ARAH, 1992 e SILVA, 1994 ).
bastante comum entre os profissionais do setor creditar mo-de-obra a
responsabilidade pelo atraso do setor. A construo civil devido as suas estruturas rgidas e
tradicionais encontra dificuldades em modernizar-se, no s quanto aos aspectos tcnicos -
35
Pesquisa apresentada pela empresa Mtodo Engenharia no Seminrio Internacional Estratgias para a
modernizao da construo civil: Qualidade na cadeia produtiva.
56
mais facilmente dominados pelos engenheiros - mas especialmente quanto gesto dos
recursos humanos e melhoria das relaes capitaVtrabalho. Esta mo-de-obra, apontada como
causadora de todos os males, comea a conscientizar-se do importante papel que representa
dentro do esquema de produo e vm gradualmente exigindo melhores condies de trabalho,
provocando mudanas nas relaes capital-trabalho e exercendo uma maior presso sobre os
escales dirigentes das empresas. Este movimento no setor da construo ainda bastante
recente, mas a mdio e longo prazo tende a forar uma evoluo das empresas, no sentido de
valorizar e buscar compreender as necessidades e anseios da classe trabalhadora, como forma
de assegurar o atingimento das metas e objetivos organizacionais.
A aplicao de novas formas de gerenciamento dos recursos humanos ainda
incipiente. A formao da mo-de-obra ocorre nos prprios canteiros, sendo o treinamento do
pessoal deficiente ou inexistente. A participao dos trabalhadores na definio das tarefas, na
melhoria das condies de trabalho e na soluo de conflitos ainda bastante restrita e a
valorizao e motivao dos trabalhadores, apesar de considerada importante no avana de
fonna considervel.
Algumas empresas, porm, visando diminuio da rotatividade e a paulatina
integrao da mo-de-obra aos objetivos organizacionais direcionados melhoria da qualidade
e produtividade, vm introduzindo mudanas j consolidadas em outros setores. Estas
mudanas podem ser agrupadas em quatro grandes categorias: (a) iniciativas de fixao dos
recursos humanos na empresa, traduzidas pelos esforos direcionados melhoria das
condies de trabalho, (b) educao e treinamento da mo-de-obra, (c) motivao e
participao e ( d) diminuio do risco de acidentes no canteiro.
De um modo geral estas iniciativas propiciam o aumento da atratividade do setor
aos operrios, melhoram as condies de vida e sade dos trabalhadores, aumentam a sua
satisfao, contribuem para formar uma imagem positiva da empresa, reduzem a rotatividade e
o absentesmo, alm de contrjbuir para a melhoria da produtividade. A maioria destas
iniciativas j foram amplamente experimentadas em outros setores industriais e s se
constituem inovaes no setor da construo por terem um carter bem mais amplo de
rompimento definitivo do setor com prticas predatrias e atitudes incompatveis com o
discurso modernizante.
57
Algumas das prticas predatrias do setor ficam evidentes atravs da anlise de
dados oficiais. Visitas realizadas pela Delegacia Regional do Trabalho do Estado do Rio
Grande do Sul- DRT/RS a 146 empresas, resultou em 145 autos de infrao, 118 notificaes
de segurana e sade e 51 interdies por trabalho em condies inseguras. Do universo de
3000 trabalhadores pesquisados, 543 estavam sem a carteira profissional assinada,
representando 17,54% do total. Os autos de infrao relativos a segurana referiam-se aos
seguintes aspectos: 45% dos operrios calavam chinelos, 39% no utilizavam o EPI
(Equipamento de Proteo Individual), 10% trabalhavam em locais sem guarda-corpo ou no
utilizavam o cinto de segurana, e 6% referiam-se a problemas com o guincho
36
.
Felizmente, estas prticas esto sendo gradativamente abandonadas por um grande
nmero de empresas, que esto compreendendo que, ao proporcionarem melhores condies
de vida no trabalho, obtm uma maior participao, envolvimento e mobilizao dos
trabalhadores, repercutindo positivamente no atingimento das metas fixadas e nos resultados
operacionais. Algumas empresas j encaram a evoluo ampla das formas de gesto como um
meio para reduzir custos, por sentirem-se incapazes de estimular o trabalhador somente atravs
de melhorias isoladas nos salrios e nas condies de trabalho.
Alguns autores, como CAMPINOS-DUBERNET (1983), BOBROFF (1989),
CAMP AGNAC ( 1989), ZARIFIAN ( 1989) e VARGAS ( 1990), preconizam a fixao da fora
de trabalho e sua mobilizao no sentido dos objetivos empresariais, atravs de um
gerenciamento mais moderno, da evoluo das formas de gesto, passando pelo alargamento
do saber tcnico, pela polivalncia do operrio e pela concesso de maior autonomia.
Na Frana, a proposta ainda mais ampla e sugere uma ampla reestruturao do
setor, redesenhando o perfil dos trabalhadores da construo, atraindo trabalhadores jovens e
seguindo as tendncias de modernizao da indstria em gerae
7
.
36
DRT e INSS fiscalizam obras da Construo Civil em Porto Alegre, Jornal do CREA Ano 3. Nmero 6.
Maio- Junho/95.
37
A proposta de modernizao para o setor na Frana pretende ser incorporada aos cursos de formao
profissional.
58
4.2.1.3. Desenvolvimento e Integrao de Projetos
O projeto tem importncia primordial na qualidade das edificaes, sendo
apontado como a principal origem de patologias e um dos fatores que exercem maior
influncia sobre o custo final do empreendimento. Estudos realizados em diversos pases
europeus demonstraram que, em mdia, 42% de no-conformidades e problemas ps-
ocupao tm origem na etapa de projeto. Nesta fase, quando poucas despesas foram
realizadas, existe ampla possibilidade de influenciar favoravelmente o custo. A medida que o
empreendimento evolui, as chances de influncia se reduzem consideravelmente
(MESEGUER, 1991).
O projeto permite planejar no s a forma do produto final, mas tambm define
uma srie de aspectos da edificao que tm grande influncia na produtividade e qualidade do
processo. A partir de definies como a forma geomtrica da edificao, a sua localizao no
terreno, as solues estruturais, os materiais e o padro de acabamento e detalhamento, so
estabelecidas as principais condies de execuo.
O processo de desenvolvimento das atividades tcnicas de projeto passa por etapas
sucessivas. As etapas principais so: o levantamento de dados, a elaborao do programa de
necessidades, o estudo de viabilidade, o estudo preliminar, o anteprojeto, o projeto legal, o
projeto pr-executivo, o projeto bsico, o projeto executivo, o detalhamento executivo, a
elaborao do caderno de especificaes, o gerenciamento de projetos, a assistncia
execuo e o projeto as built (SOUZA, 1994).
Nas etapas iniciais so definidas as questes relacionadas ao provimento das
condies operacionais para a execuo do projeto, como definio dos requisitos bsicos,
anlise das condies e caracteristicas exigidas para o produto final, condicionantes do
empreendimento e avaliaes tcnicas, legais e econmicas.
Nas etapas de projeto propriamente dito, so desenvolvidas as definies propostas
nas fases anteriores, analisadas as interferncias entre os projetos e executados todos os
desenhos tcnicos que contm os detalhes e informaes dos projetos a serem executados.
As etapas de detalhamento e especificao, envolvem a elaborao de informaes
complementares aos projetos, e objetivam ampliar a sua compreenso no momento da
execuo.
59
Nas etapas finais ocorrem o acompanhamento da execuo e o registro das
alteraes ocorridas durante a execuo.
O sistema tradicional de construo tem se caracterizado historicamente por uma
separao entre projeto e execuo. Os projetos de configurao do prdio (arquitetnico,
estrutural, geotcnico e de instalaes) geralmente so desenvolvidos em seqncia, por
projetistas independentes e sem interaes, sendo a empresa o nico elo entre eles. Esta
sistemtica de trabalho gera incompatibilidades, muitas vezes identificadas em fases bastante
avanadas da obra e que normalmente so solucionadas de forma insatisfatria ou com alto
custo. Como resultado deste processo dissociado, a construo sofre com o aumento da
complexidade do gerenciamento dos projetos, aumento dos custos de produo e atrasos na
durao das obras.
Segundo pesquisa realizada pelo NORIE (Ncleo Orientado para a Inovao da
Edificao)
38
com 45 micro e pequenas empresas de Porto Alegre, somente 26% delas
elaboram projetos na prpria empresa. As demais trabalham com escritrios de projeto e
apontam como origem de seus maiores problemas fatores externos a empresa, relacionados
principalmente falta de entrosamento entre os projetistas e os executores.
Outra pesquisa realizada por AMO RIM ( 1995), indica que apenas 25% das
construtoras dispem de equipes prprias de projeto arquitetnico, percentual que se reduz a
menos de 10% para os demais projetos. O autor salienta que a iniciativa das empresas de
realizar o projeto arquitetnico indica a preocupao em manter o padro construtivo da
empresa, resguardando-se da adoo de novas solues.
Um outro problema levantado na pesquisa realizada pelo NORIE, o incio da
obra sem que os projetos estejam prontos e detalhados, fato que ocorria em 22% das empresas
pesquisadas. Esta cultura de desvalorizao da atividade de projeto
39
, parece estar relacionada
ao seu custo reduzido em relao a execuo
40
, sendo bastante comum o projeto e a execuo
se desenvolverem simultaneamente.
38
FRUET, G. & FORMOSO, C. T., 1993.
39
Em pases europeus percebe-se a importncia destinada a fase de projeto. Alguns autores chegam at mesmo
a recomendar que para urna obra habitacional de 12 a 18 meses de durao, seja alocado um prazo de 6 a 18
meses para a concepo. Naturalmente que estes prazos dependem das caracteristicas do empreendimento.
40
Existe um consenso entre os entrevistados de que todos os projetos necessrios para a execuo de um prdio
residencial variam entre 3 e 5% do custo total da obra.
60
A mesma pesquisa revelou ainda que 90% das empresas efetuavam modificaes
de projeto durante a obra. Normalmente estas empresas no possuem nenhum controle sobre
as modificaes que vo ocorrendo ao longo da construo e do impacto que causam no custo
total do empreendimento. As modificaes no programadas, principalmente nos
empreendimentos contratados a preo de custo, podem causar inmeros transtornos durante a
produo, dificultando a programao e sequenciamento das atividades, e reduzindo os nveis
de produtividade, principalmente pela eliminao do efeito aprendizagem (AMORIM, 1995).
crescente entre as empresas a conscincia de que muitos problemas que surgem
nos canteiros e no departamento de manuteno e atendimento ao cliente tem sua origem nos
projetos. A partir desta nova viso, as empresas passaram a dedicar ateno especial a esta
etapa, implementado diversas aes que visam a melhorar a qualidade do projeto de uma
maneira geral. Estas aes tem sido centralizadas em dois pontos principais: gerenciamento de
projetos e detalhamento e apresentao de projetos.
De uma maneira geral, as iniciativas buscam aumentar a integrao do projeto,
tanto horizontalmente, promovendo uma maior interao entre os projetos e projetistas, como
.verticalmente, buscando reunir as fases de projeto, produo e uso da edificao.
As intervenes mais importantes tm sido aquelas relacionadas ao gerenciamento
de projetos devido ao seu alcance amplo e contundente. O gerenciamento das interfaces de
projeto permite que a empresa elimine as interferncias que ocorrem em um processo seriado
como o de construo, ampliando o seu domnio sobre o processo produtivo.
As melhorias relativas ao detalhamento e apresentao de projetos referem-se ao
:surgimento de uma srie de projetos que normalmente no eram utilizados pelas empresas.
Estes projetos tem como objetivo compatibilizar o projeto com a execuo, atravs da
antecipao de muitas solues que tradicionalmente eram deixadas para a etapa de produo.
Tambm visam melhorar a forma de expresso e comunicao das solues e especificaes,
melhorando sua objetividade, clareza e interpretao, facilitando sua utilizao correta na etapa
de construo.
Estas empresas vm investindo fortemente na qualificao de projetistas, na
coordenao de projetos - envolvendo etapas de planejamento, controle de interfaces,
compatibilizao, controle de elementos de contorno e controle de revises, na anlise crtica
61
dos projetos, nos projetos de produo, no controle de qualidade do prprio projeto e na
modernizao de seus escritrios.
4.2.1.4. Programao, Planejamento e Venda do Empreendimento
O Marketing constitui-se um fator-chave na determinao de empreendimentos
bem sucedidos, uma vez que uma ferramenta poderosa para direcionar a empresa rumo
satisfao de necessidades e desejos dos clientes. Embora j tenha sido amplamente explorado
por outros setores industriais, parece que s recentemente foi descoberto pela construo civil.
Apesar das incorporadoras imobilirias comumente realizarem suas vendas com
intermediao de corretores independentes, ntida a preocupao das empresas em associar
maior valor percebido ao produto, com o processo inciando por atividades de pesquisa,
prolongando-se at fase posterior entrega das undades. Para tanto, a rea de realizao dos
negcios das incorporadoras costuma dividir-se em dois setores: um, dedicado ao
planejamento e montagem das incorporaes; outro, responsvel pela administrao das
vendas.
O sucesso da atividade imobiliria parte do necessrio conhecimento quantitativo e
qualitativo do mercado, exigindo acompanhamento meticuloso de amplos aspectos scio-
econmicos e regionais (BALARINE, 1990), destacando-se:
- condies scio-econmicas do pas e da regio de atuao;
- tendncias e mudanas governamentais;
- polticas econmicas e suas influncias sobre o mercado habitacional;
- tendncias demogrficas e caractersticas familiares dos componentes
populacionais;
- planejamento urbano e condies ambientais;
- fontes de financiamento e custos financeiros;
- conhecimento da concorrncia, taxas de absoro e preos de mercado.
Na defino e avaliao do tipo de empreendimento a realizar, a viabilidade
econmica analisada atravs da escolha e defino do terreno, da classificao do terreno
segundo planos diretores muncipais, da anlise das caractersticas do bairro, da estimativa do
62
custo de construo, da anlise dos investimentos necessrios, da disponibilidade de recursos
prprios e/ou financiamentos e do fluxo de caixa do empreendimento (SCOMAZZON,
SOffiELMAN & SILVA, 1987).
Os dados microeconmicos, particularmente das regies onde sero implantados
os empreendimentos, exigem verificao local, como no caso do levantamento da taxa de
absoro mensal de imveis no bairro, com a identificao de unidades do estoque disponvel,
alm daquelas projetadas pela concorrncia, nas Secretarias de Obras municipais.
Conhecido o mercado e definido o empreendimento, os objetivos do incorporador
devem voltar-se para o planejamento dos servios e vendas, considerados os seguintes
aspectos:
-fora de vendas e promoes (venda direta ou escolha de corretores);
- programao dos servios (oramentos, controle de custos, apropriao de
materiais e mo-de-obra, cumprimento de prazos);
- comunicao (propaganda, comunicao visual nas obras, tapumes, placas,
vestimenta do pessoal);
- recursos arquitetnicos;
- servios ps-transao (contratos, garantias, vistoria de entrega/termo de
recebimento, atendimento aps entrega das chaves, manuais do condomnio e do
proprietrio);
- capacitao financeira prpria e habilidade para captao de recursos externos.
Esforos tambm devem ser mobilizados no sentido de integrar as diversas
atividades de produo, dados os recursos disponveis e previamente identificados, com o
objetivo de cumprir cronogramas, prazos e programas mercadolgicos, seguindo as
especificaes e satisfazendo as metas econmico-financeiras da empresa.
Neste sentido, devem ser utilizadas as diversas tcncas de planejamento e controle
disponveis. O planejamento e controle das incorporaes imobilirias pressupe anlises do
ambiente macroeconmico e da demanda, o custeio da produo, as receitas de
comercializao e toda uma estrutura de controle slida e adequada ao gerenciamento,
63
buscando atingir no s os objetivos operacionais e econmicos, mas tambm alcanando e
satisfazendo o mercado alvo, ou seja, o potencial comprador.
A utilizao dos instrumentos mercadolgicos corretos, o planejamento e controle
eficaz do empreendimento e a programao das obras, produzem impactos qualitativos e
produtivos que maximizam a realizao econmica e a satisfao dos clientes.
As melhorias apresentadas apontam caminhos prticos percorridos pelas empresas
e efeitos desejveis, visando a aumentar a produtividade, com reduo de custos e melhoria da
qualidade, reduzindo os riscos do empreendedor.
Estas iniciativas intensificaram-se a partir do final da dcada de 80, devido a
combinao de uma srie de fatores, entre os quais: as severas restries econmicas impostas
pela crise econmica, a falncia da principal fonte de recursos do setor - o Sistema Financeiro
da Habitao, o acirramento da concorrncia entre as empresas - que passaram a disputar o
mercado com empresas anteriormente dedicadas a obras pblicas, a globalizao da economia
e o aumento do nvel de exigncia dos consumidores.
4.2.1.5. Organizao do canteiro e da produo
A organizao do canteiro e da produo tem sido uma das reas nas quais as
empresas tm mais investido ao longo de programas de qualidade e produtividade. Embora
muitas das ineficincias identificadas nos canteiros de obras tenham origem em etapas
anteriores do empreendimento, tais como projeto e fabricao de materiais, existe um grande
potencial de ganho na implantao de melhorias imediatas nos canteiros de obra.
Nos ltimos anos, em funo do recrudescimento da competio, notria a
mudana de postura de muitas empresas, que passaram a se voltar ao processo produtivo,
procurando melhorar a sua eficincia nas atividades produtivas como uma forma de reduzir
custos, aumentar a motivao da mo-de-obra, melhorar a qualidade do produto final e melhor
atender ao cliente (F A.RAH, 1992).
As intervenes identificadas no levantamento relacionadas gesto do processo
enfocam desde a aquisio e recebimento dos materiais no canteiro, passam por procedimentos
de controle de materiais e servios e de produtividade, at a introduo de inovaes na
64
organizao do canteiro, no planejamento da produo e a utilizao de novos equipamentos.
As melhorias foram agrupadas em cinco categorias:
(a) Gerenciamento dos materiais;
(b) Controle de qualidade e de produtividade no canteiro;
(c) Organizao do canteiro;
( d) Planejamento e organizao da produo; e
(e) Mquinas, equipamentos e ferramentas.
A rea de gerenciamento de materiais tem um importante papel dentro das
empresas, tendo como funes bsicas a aquisio e o armazenamento de materiais. Este setor
assume tambm, cada vez mais, um papel estratgico na empresa, na medida que envolve os
seus diversos setores (planejamento, compras, financeiro, diretoria, etc.) e o relacionamento
com fornecedores externos (P ALACIOS, 1994).
A funo suprimentos pode constituir-se num importante foco para disseminar o
programa da qualidade em toda empresa, tanto pelo seu grande potencial de ganhos, como
pela possibilidade de introduzir nos setores envolvidos a viso da empresa como um todo, a
inter-relao entre as partes e o conceito de cliente interno (HARMON, 1993; PICCID, 1993).
Com relao ao controle de qualidade e produtividade, so descritos um conjunto
de procedimentos adotados em canteiros de obras por empresas de construo. Alguns deles
no so necessariamente inovaes, mas sua utilizao foi identificada como um importante
aspecto no desenvolvimento de programas de qualidade.
As melhorias relativas organizao do canteiro tm um carter bastante
especfico, sendo relacionadas a mudanas no sequenciamento das atividades ou na melhor
preparao do posto de trabalho. J o sub-item relacionado a planejamento e organizao da
produo tem um carter mais amplo, englobando melhorias que envolvem a intensificao do
esforo de planejamento e mudanas organizacionais no canteiro.
Finalmente, com relao a mquinas e ferramentas, so descritas diversas
inovaes que vem sendo adotadas por empresas de construo. Estas melhorias variam
quanto ao impacto e alteraes que ocasionam nas empresas, de elementares at as mais
complexas, dependendo do estgio de desenvolvimento da empresa.
65
A baixa utilizao de equipamentos do setor frequentemente justificada pela falta
de continuidade na demanda do produto, pelo altos custos fixos de alguns equipamentos e pela
utilizao dos equipamentos em etapas especficas do processo produtivo parece estar sendo
definitivamente superada na medida em que as empresas se dispem a buscar alternativas
capazes de superar estes empecilhos.
Convm ressaltar que a utilizao destes novos equipamentos alm de melhorarem
sensivelmente a execuo das tarefas tambm tem uma forte vinculao com a melhoria das
condies de trabalho. A utilizao de equipamentos de pequeno porte e flexveis quanto ao
seu emprego trazem melhoria ao processo produtivo, possibilitam suprir a carncia de mo de
obra qualificada, aumentam o ritmo de produo, incrementam a qualidade dos servios e
melhoram as condies de trabalho, atravs do aumento ela segurana e higiene e reduo dos
esforos fisicos.
Foram includos no levantamento tanto equipamentos desenvolvidos internamente
pelas prprias construtoras, como equipamentos oferecidos no mercado pela indstria
produtora. A seleo de equipamentos produzidos fora das construtoras, adotou como critrio
a considerao de equipamentos, cuja adoo nos canteiros partiu da iniciativa do prprio
setor, e no por imposio dos fabricantes.
S. ANLISE DAS
MELHORIAS IMPLEMENTADAS POR EMPRESAS
DE CONSTRUO DE EDIFICAES
66
5.1. INTRODUO
partes:
Neste captulo sero analisados os resultados do levantamento organizados em trs
Parte I Dados gerais das empresas - rene informaes relativas s
caractersticas das empresas e de seus recursos humanos.
Parte D Histrico das iniciativas de melhorias - discute como o processo de
modernizao iniciou e vem se desenvolvendo nas empresas.
Parte m Descrio das iniciativas de melhorias, classificadas de acordo com 5
campos de ao:
Aspectos organizacionais e de gesto;
Recursos Humanos;
Desenvolvimento e integrao de projetos;
Programao, Planejamento e Venda do empreendimento;
Organizao do canteiro e da produo.
Participaram do levantamento um total de 48 empresas, distribudas por regies
conforme Quadro 4 .1. Das 48 empresas, 3 8 foram visitadas pessoalmente pela autora e as
outras 1 O foram contatadas indiretamente, atravs de questionrios e entrevistas com
professores e consultores. Somente as empresas visitadas pessoalmente, responderam as
questes relativas as Partes I e 11 do levantamento. Os resultados obtidos nas empresas
contatadas indiretamente foram utilizados somente na descrio das iniciativas (parte 111).
67
5.2. PARTE I- DADOS GERAIS DAS EMPRESAS
Para delinear o perfil das empresas de construo civil que participaram do
levantamento foram consideradas quatro caractersticas bsicas: tempo de funcionamento,
porte da empresa - determinado pelo nmero de empregados registrados na poca do
levantamento, rea mdia construda anual e tipo de mo-de-obra utilizada. O faturamento
anual tambm constava no roteiro de entrevista mais foi descartado devido a pouca
confiabilidade dos dados.
5.2.1. TEMPO DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA
O setor da construo civil apresenta uma desintegrao mais rpida que outros
ramos de atividade. Segundo estudo realizado nos Estados Unidos por WASS (1972), 59%
das empresas permanecem at 7 anos na atividade.
Outro estudo expedito realizado por BALARINE ( 1990), com dados de um
perodo de 1 O anos, mostra que neste perodo 31% das maiores construtoras gachas deixaram
de existir.
A Tabela 5.1 mostra a distribuio das empresas por tempo de funcionamento,
tendo 66% das empresas de 11 a 20 anos de existncia. Agrupando-se os dados do Quadro 5. 1
percebe-se que 87% das empresas esto no mercado h mais de 10 anos, o que sinaliza uma
caracterstica de antiguidade no setor. Estes dados podem evidenciar uma tendncia do setor,
como tambm podem sugerir que as organizaes com perfil inovador possuem maior
capacidade gerencial, adaptam-se as mudanas econmicas e oscilaes do nvel de atividade,
conseguindo garantir sua sobrevivncia e permanncia no mercado.
Tabela 5.1 Tempo de funcionamento da empresa (em anos)
Tempo Nmero de %
funcionamento empresas
at 5 anos 1 3
6 a 10 anos 4 10
11 a 20 anos 25 66
21 a 30 anos 6 16
mais de 30 anos 2 5
TOTAL 38 100
5.2.2. TAMANHO DA EMPRESA PELO NMERO DE EMPREGADOS
REGISTRADOS
68
A distribuio das empresas que participaram do levantamento segundo o seu
porte bastante homognea, ocorrendo uma proporo ligeiramente superior ( 42%) de
pequenas empresas
41
(empresas com at 99 empregados registrados). Estas propores
certamente seriam bastante alteradas se fossem computados os empregados no registrados,
autnomos ou subcontratados, j que o setor se caracteriza pelo uso intensivo de mo-de-obra
subcontratada. Convm salientar que a classificao das empresas segundo esse critrio -
nmero de empregados registrados - vlida para o momento do levantamento ( 1994) , j que
a indstria da construo um setor extremamente dinmico em termos de variao do
nmero de empregados.
Segundo FRUET (1993), o critrio de classificao do tamanho da empresa
atravs do nmero de empregados, utilizado na indstria em geral, na construo civil pode
levar a distores, devido a rotatividade da mo-de-obra e a grande utilizao de mo-de-obra
subcontratada. Empresas que por este critrio se enquadram em uma categoria, mudam de
categoria se forem considerados os trabalhadores subempreitados.
Tabela 5.2 Nmero de empregados registrados em 1994
Nmero de Porte da empresa Nmero de %
empregados empresas
at 99 Pequena 16 42
100 a 499 Mdia 9 24
500 ou mais Grande 13 34
TOTAL 38 100
A ocorrncia de inovaes em empresas de pequeno, mdio e grande porte nos
indica que a disposio em modernizar a empresa talvez no tenha uma forte vinculao com o
seu tamanho e a disponibilidade de capital para investir no processo. A empresa predisposta a
inovar cria mecanismos adaptados a sua realidade, mesmo que o processo ocorra atravs da
41
O critrio para essa classificao segue os padres adotados pelo SEBRAE para a indstria em geral: micro
empresas, at 20 empregados; pequena empresa de 21 a 99 empregados; mdia. de 100 a 499 empregados; e
grande. 500 ou mais empregados.
69
imitao de outras empresas maiores, que realizaram investimentos macios no processo de
modernizao.
5.2.3. REA :MDIA CONSTRUDA ANUAL (ANO BASE 1993)
Agrupando-se os dados da Tabela 5.3, nota-se que a maioria das empresas (63%)
construram menos de 20.000 metros quadrados em 1993. Os resultados obtidos, quando
comparados com o porte das empresas que participaram do levantamento indicam que existe
uma grande ociosidade no setor, gerada provavelmente pela falta de recursos prprios para
financiamento das obras. Durante as entrevistas constatou-se que as empresas, principalmente
as de grande porte operam em nveis bastante inferiores a suas capacidades, trabalhando no
setor habitacional praticamente em compasso de espera, esperando que ocorra o
reaquecimento do setor de obras pblicas.
Tabela 5.3
"Nunca me preocupei em acompanhar o que acontecia no
mercado, por que o governo sempre garantiu um nvel mnimo de
obras pblicas. De uma hora para outra essa fonte secou e ns nos
vimos obrigados a cortar pessoal, e buscar outras alternativas de
sobrevivncia. Passado o susto, acho at que foi positivo, j que
aprendemos a competir, enxugamos a nossa estrutura
administrativa e agora estamos mais aptos para as concorrncias
das obras pblicas. " (diretor de uma construtora)
rea construda em 1993 (em mil metros quadrados)
rea construda Nmero de %
(em mil m21 empresas
at 5 11 29
6 a 10 5 13
11 a 20 8 21
21 a 50 2 5
mais de 51 12 32
TOTAL 38 100
70
5.2.4. TIPO DE MO-DE-OBRA PREDOMINANTE UTILIZADA
Nenhuma das 38 empresas visitadas trabalha exclusivamente com mo-de-obra
prpria
42
. A maioria das empresas, 87% utilizam tanto mo-de-obra prpria quanto
subempreitada, enquanto somente 13% utiliza somente mo-de-obra subempreitada.
As empresas que utilizam os dois tipos de mo-de-obra, normalmente trabalham
com mo-de-obra prpria nos servios chaves, como a estrutura e vedaes, destinando os
servios mais especializados - instalaes hidrulicas, eltricas e de ar condicionado,
revestimentos e fachadas, para os subempreiteiros. Dentro deste grupo de servios
especializados existe ainda uma srie de servios que so contratados com fornecimento de
materiais, como por exemplo esquadrias, vidros, pintura, fundaes e limpeza. A forma como a
empresa faz esta diviso bastante varivel e depende muito das caractersticas prprias de
cada empreendimento e das tcnicas que sero empregadas.
Pesquisa realizada por VILLACRESES (1994t
3
com 27 empresas classificou as
atividades subcontratadas em trs categorias: atividades bsicas, constitudas por formas,
armaduras, alvenarias, revestimentos argamassados e revestimentos cermicos; especialidades
tcnicas: instalaes eltricas, instalaes hidrulicas, ar condicionado; e especialidades de
trabalho e/ou materiais: impermeabilizao, pintura, pisos, esquadrias, vidros, revestimentos
externos, fundaes e limpeza. As atividades bsicas so mais frequentemente integradas,
enquanto que as especialidades tcnicas e de trabalho/ou materiais so quase sempre
subcontratadas. O autor atribuiu o menor grau de subcontratao das atividades bsicas ao
fato de se constiturem em atividades chaves para controlar o progresso do trabalho.
O resultado da pesquisa de VILLACRESES coincide com os encontrados neste
levantamento, demonstrando que existe entre as empresas uma grande preocupao em
dominar as atividades chaves e delegar as consideradas menos importantes.
42
Considerou-se mo-de-obra prpria aquela que possui carteira assinada pela empresa. e mo-de-obra
subempreitada aquela contratada pela empresa, sem nenhum vnculo empregatcio. atravs de outras firmas
prestadoras de servios (subempreiteiras).
43
Para maiores detalhes ver Anlise Estratgica da Subcontratao em Empresas de Construo de Pequeno
Porte (VILLACRESES. 1994 ).
71
Tabela 5.4 Tipo de mo-de-obra utilizada
Tipo de mo-de-obra Nmero de empresas %
Prpria o o
Subempreitada 5 13
Ambas 33 87
TOTAL 38 100
Em algumas empresas, identificou-se uma grande dificuldade em fazer permear os
conceitos da qualidade total para os subempreiteiros no incio dos programas de melhorias.
Isto ocorre, em geral, porque as empresas querem aumentar o seu nvel de exigncia para com
o subempreiteiro e sua mo-de-obra, sem promover a renegociao dos contratos em
andamento. Os subempreiteiros no encontram razo para investir na melhoria dos servios, na
compra de equipamentos e na melhoria das condies de trabalho e remunerao da mo-de-
obra, se no conseguem repassar estes investimentos para o custo do seu trabalho. Desta
forma os subempreiteiros passaram a entender qualidade somente como um aumento do nvel
de exigncia e controle do seu trabalho, sem contra-partida nenhuma dos contratantes.
no vou aceitar mudanas da regra no meio do jogo. A
empresa quer controlar o nosso servio no meio da obra, nos
obrigar a refazer servios, sem cobrar de novo ... Se eu soubesse
que a exigncia seria essa, j tinha colocado pees melhores, mas
tambm cobrava mais ... J disse que a partir da prxima obra, a
gente pode conversar, mas nessa vai ser do meu jeito. "(empreiteiro
de revestimentos)
Passado este perodo incial de adaptao, o relacionamento entre as empresas e os
subempreiteiros evoluiu para relaes de parceria, com beneficios para ambas as partes e
direcionamento para objetivos comuns. As relaes puramente comerciais deram lugar a novas
formas de relacionamento baseadas na confiana.
Este perodo de transio obrigou muitas empresas a promoverem rompimentos
em relaes bastante antigas com subempreiteiros e a experimentarem novas formas de
trabalho.
72
Entre estas novas formas de trabalho observou-se tentativas de utilizao de mo-
de-obra somente prpria, somente subempreitada e combinaes destas duas formas em
diferentes propores.
O uso de mo-de-obra exclusivamente prpria, utilizada durante um perodo de
experincia em duas empresas da amostra pesquisada, acarretou uma grande dificuldade das
empresas em absorver as variaes do nvel de atividade do setor, gerando uma desmotivao
de todos os funcionrios, quando a empresa era obrigada a promover cortes.
" difcil conciliar a instabilidade do mercado com a qualidade.
Como manter o nvel de motivao, quando no se tem muitas
perspectivas e nos vemos obrigados a demitir funcionrios
antigos? "(engenheiro de obra)
O uso de mo-de-obra somente subempreitada, prtica comum em 5 das empresas
pesquisadas, vem sendo gradualmente substitudo, pela impossibilidade de manter equipes
externas empresa motivadas. As empresas que trabalham somente com mo-de-obra
subempreitada, normalmente contratam sub-empreiteiros que prestam servio somente para a
empresa, confirmando a hiptese de que est estratgia tem como objetivo principal a reduo
das responsabilidades legais da empresa.
A contratao de subempreiteiras, segundo F ARAH ( 1992) uma estratgia
empresarial utilizada em anos de crise, bastante comum no setor e que se intensificou a partir
da dcada de 80. As empresas optam por no mais contratar mo-de-obra prpria, evitando
assim, o pagamento de uma srie de encargos sociais, frias, dcimo-terceiro salrio, FGTS.
Esta cultura existente no setor, relativa contratao de mo-de-obra, pode ser
bem representada nos dois depoimentos a seguir.
"A mo-de-obra subempreitada muito mais econmica por que
as empresas nem sempre pagam todos os tributos que a empresa
pagaria. Alm do mais, reduz a responsabilidade da empresa, o
nmero de aes trabalhistas e as incomodaes. "(engenheiro)
73
"No tem sentido dizer que o subempreiteiro faz mais barato. Se
ele pagar o salrio do jeito que deve, der EPI como deve, por que
ele vai Jazer mais barato do que a gente? Na melhor das hipteses
seria igual e olhe que ainda tem o lucro dele! As empresas s
utilizam por que eles contornam as relaes de trabalho e as
empresas so coniventes com a explorao da mo-de-obra. Como
falar em qualidade desse jeito?" (empresrio do setor)
To das as empresas parecem apontar para uma combinao ideal que utilizaria 60 a
70% de mo-de-obra prpria treinada, motivada e inserida no contexto da qualidade total, e
30 a 40% de mo-de-obra subcontratada, de firmas especializadas, que desenvolvem relaes
de parceria com a empresa. Esta combinao confere empresa uma maior capacidade de
adaptao s flutuaes do nvel de atividade, permitindo investimentos em qualificao e
motivao da mo-de-obra prpria.
Estes resultados se contrapem a pesquisa de VILLACRESES, realizada com 27
empresas, que aponta para a utilizao de 37,0% de mo-de-obra prpria e 63,0% de mo-de-
obra subcontratada.
A grande diferena encontrada no comportamento das empresas das duas
amostras
44
quanto estratgia de subcontratao parece evidenciar que as empresas
empenhadas em melhorar a qualidade de seus produtos e servios esto mais conscientes
quanto a importncia de valorizar a sua mo-de-obra e integrar um maior nmero de
atividades.
Assim, a terceirizao surge como um modelo de gesto competitiva no mercado,
bastante diferente da concepo de subempreitada, no s quanto aos aspectos tcnicos e
organizacionais, mas tambm nos aspectos relativos s relaes de trabalho.
44
A amostra deste levantamento composta somente por empresas que desenvolvem programas de melhoria da
qualidade. J a pesquisa realizada por VILLACRESES foi realizada com 27 empresas. das quais somente 6
participavam de um estudo piloto de implantao da gesto da qualidade.
74
5.3. PARTE 11 -HISTRICO DAS INICIATIVAS DE MELHORIAS
5.3.1. FATORES DESENCADEADORES E CONDICIONANTES DAS MUDANAS
Devido ao grande nmero de mudanas que estavam ocorrendo nas empresas e ao
nmero cada vez maior de empresas dispostas a alar nveis melhores de desempenho, tentou-
se identificar os fatores que seriam responsveis pelo desencadeamento deste processo.
Em trabalho realizado por HEINECK ( 1994 ), a partir de contatos com algumas
empresas consideradas pioneiras, foram levantadas uma srie de razes pelas quais as empresas
investiam em qualidade. Estas razes passam por questes relativas a mudanas estruturais na
economia, novas formas de arranjo entre os participantes do setor, mudanas de
comportamento do mercado e clientes, mudanas do perfil, comportamento e disponibilidade
de mo-de-obra, alm de caractersticas prprias da empresa.
Neste levantamento foram identificados uma srie de fatores apontados pelas
empresas como os propulsores do processo de mudana e que no diferem muito da pesquisa
supracitada. Embora os motivos que levam as empresas a inovar sejam bastante variados,
optou-se por classific-los em dois grandes grupos: fatores econmicos/mercadolgicos e
fatores ligados a caractersticas da organizao e das pessoas que dela participam.
Os fatores apontados neste levantamento como motivadores e desencadeadores de
mudanas esto representados na Figura 5.1 e sero analisados mais detalhadamente a seguir.
Fatores desencadeadores das
mudanas
Falncia do estado
I
Falncia dos programas institucionais de
financiamento
I
l
Aumento do nvel de exigncia dos clientes J
I
Globalizao da economia
I
Queda do poder aquisitivo da populao
J
I
Experincia acumulada na construo pesada e J
montagem ind.
Figura 5.1 Fatores desencadeadores das mudanas
5.3 .1.1. Fatores Econmicos I Mercadolgicos
Insatisfao com nveis de desperdcio e
imagem do setor
Insatisfao com os processos utilizados
Pioneirismo
Estratgia de diferenciao
Diminuio do saber operrio e falta de
mo-de-obra qualificada
Evoluo do grau de organizao da mo-
de-obra
Terceirizao
75
A atividade construtora extremamente dependente das flutuaes da economia.
Por este motivo, todos os empresrios entrevistados atribuem, em maior ou menor grau, s
modificaes que ocorreram em suas empresas a fatores econmico, financeiros e de mercado.
Segundo BALARINE (1990), a construo civil e a incorporao imobiliria so
altamente dependentes do estado e do desempenho da economia. As empreiteiras de obras
pblicas dependem unicamente dos investimentos do estado, enquanto os incorporadores
dependem do desempenho da economia, que se reflete diretamente no poder aquisitivo da
76
populao. Alm disso, o setor extremamente dependente de financiamentos, tanto para as
empresas, que devem suportar empreendimentos de mdio prazo, quanto para os potenciais
clientes, que possuem baixo poder aquisitivo e necessitam financiamentos de longo prazo.
Neste contexto, a falncia do estado, traduzida pela falta de capacidade de
investimento, apontada pelas empresas como um dos fatores deflagradores do processo de
aprimoramento dos seus processos e servios. Estas empresas repentinamente se viram
obrigadas a atuar independentemente do estado, pela queda do volume de obras pblicas,
voltando-se para o mercado habitacional, que se tomou altamente competitivo. A busca da
competitividade no setor de maneira geral vm ocorrendo via a racionalizao dos processos e
reduo de custos, permitindo que a empresa mantenha a sua lucratividade atravs do uso
otimizado de recursos exguos.
A falncia dos programas institucionais de financiamento (SFH) forou as
empresas a uma maior utilizao de capital prprio, gerando formas alternativas de
financiamento. A utilizao de capital prprio sem dvida um dos fatores que motivam as
empresas a buscar taxas de retomo do investimento superiores as usualmente obtidas no setor
e a reduzir o risco dos empreendimentos, atravs de um controle mais rigoroso.
A globalizao da economia, embora ainda parea uma tendncia a mdio prazo,
comea a aparecer como uma preocupao das empresas
45
, na medida que permite o ingresso
de novas empresas no setor, contribuindo para aumentar a competitividade do mercado.
A queda do poder aquisitivo da populao, decorrente da crise econmica e
consequente compresso da renda, que aliou-se a reduo dos prazos dos financiamentos
oferecidos pelas empresas, para motivar os esforos pela racionalizao e reduo dos custos
de construo.
O aumento do nvel de exigncia dos clientes impulsionou o movimento das
empresas por melhores nveis de qualidade e eficincia. As empresas so unnimes em afirmar
que o nvel de conscientizao da populao crescente e que registram aumentos
considerveis no nmero de reclamaes que recebem. O aumento do nvel de exgncia pode,
45
A ameaa atual para as empresas construtoras. parece ser o MERCOSUL. citado por alguns empresrios. A
mdio e longo prazo. a globalizao tende a ampliar-se. principalmente em funo da privatizao de algumas
empresas de setores estratgicos como infra-estrutura bsica, que iro atrair para o pas empresas
internacionais.
77
em parte, ser atribudo a criao do cdigo de defesa do consumidor - que ofereceu
instrumentos legais para uma rpida presso do consumidor sobre o produtor, agilizando a
reivindicao de responsabilidades comercias e civis-, ao processo de amadurecimento poltico
da populao, que ampliou a sua viso de cidadania e a elitizao do mercado habitacional,
como decorrncia das restries financeiras.
Muitas empresas tomaram conscincia do importante papel que o cliente
representa e passaram a direcionar todo o seu trabalho para a identificao e reconhecimento
das necessidades do cliente, criando departamentos especficos para o seu atendimento e
estabelecendo canais eficientes de comunicao entre a empresa e o mercado.
A experincia acumulada de empresas que atuavam em construo pesada e
montagem industrial
46
, sub-setores com nveis de exigncia mais elevados, que refletiu-se no
sub-setor edificaes quando estas empresas passaram a atuar tambm na edificao.
5.3.1.2. Fatores Relativos a Organizao
Observou-se nos ltimos anos um aumento considervel no nmero de cursos,
palestras, congressos, artigos em revistas especializadas, alm de cursos de formao
profissional especfica relacionados com a qualidade na construo de edificios. Os aspectos
mais comumente enfocados referem-se a racionalizao, ao desenvolvimento de produtos, a
melhoria da qualidade e produtividade e a eliminao do desperdcio. Embora estas
experincias ainda venham ocorrendo de forma difusa, provocam mudanas internas nas
organizaes e nas associaes de empresas, configurando um processo de modernizao com
nfase predominantemente tcnica.
A medida que as empresas se envolvem neste processo de modernizao, passam a
ser confrontadas com o grande potencial de melhoria, e mesmo que tenham que realizar um
grande esforo para manter os avanos j obtidos, no mais conseguem retomar ao padro
utilizado pelas empresas tradicionais do setor. Este comportamento, que parece estar ligado a
uma espcie de compromisso _moral da empresa para com os seus colaboradores, que pode ser
bem ilustrado no depoimento a seguir.
46
Para classificao dos sub-setores da construo civil ver Fundao Joo Pinheiro.
78
"Trabalhamos com uma mo-de-obra muito limitada. Mas mesmo
esse pessoal, depois que aprendeu a trabalhar num canteiro mais
limpo, ter refeitrio, banheiro e outras mordomias, no admitem
mais voltar ao jeito tradicional" (engenheiro de obra)
Entre estas mudanas ocorridas dentro das organizaes destacam-se:
A insatisfao com os nveis de desperdcio e a imagem do setor
frequentemente divulgados pela imprensa. O setor passou a ser apontado como grande gerador
de desperdcios, principalmente pela grande quantidade de entulho resultante do processo
construtivo. Alguns pesquisadores realizaram levantamentos em canteiros de obras que
utilizavam tecnologias distintas, tentando identificar quais eram os ndices reais de desperdcio.
PICCHI (1993), atravs de um estudo realizado em algumas obras, concluiu que o entulho
gerado nestas obras, que utilizam o sistema de construo convencional, com estrutura
independente, situava-se entre 1 00/o e 20% da massa final do edifcio, variando em funo do
tipo de vedao utilizada e do grau de organizao e controle da obra.
SOffiELMAN et all (1993), em estudo realizado em 5 canteiros de obras,
analisando somente 7 materiais, concluiu que o desperdcio destes materiais pode alcanar at
12% do custo da obra. Existe ainda um grande nmero de perdas indiretas que no esto
contabilizadas neste ndice e, caso fossem consideradas, o elevariam para patamares ainda mais
assustadores
47
.
A inconformidade com a divulgao de nveis de desperdcio desta grandeza
relatada por muitos engenheiros como um dos fatores que os motivou a buscar melhores nveis
de desempenho, e pode ser bem ilustrada no depoimento que segue.
"O primeiro curso que fiz de Qualidade foi aps ver no Jornal
Nacional que de cada trs prdios a construo fazia, jogava um
fora. Pensei, meu Deus, estou no setor h 20 anos e nas minhas
obras no assim. Resolvi contabilizar o desperdcio. O resultado
no foi to exagerado, mas quase chegou l . . . Decidi que ou
mudava a situao ou fechava as portas f" (empresrio do setor)
47
Outras informaes sobre desperdcio. ver Skoyles (1987). Pinto (1990). Soibelman (1993) e Santos (1995).
79
A insatisfao com os processos utilizados tambm um dos fatores
freqentemente apontado como motivador do processo de melhoria. Na medida que passaram
a se preocupar com a reduo das perdas, as empresas perceberam que muitas das dificuldades
que enfrentavam tinham a sua origem no emprego de mtodos construtivos inadequados,
associados cultura da improvisao e do desperdcio. Embora esta insatisfao no tenha
resultado em um rompimento com os mtodos tradicionais empregados, bastante evidente
que estes mtodos foram aperfeioados, racionalizados, e passaram a incorporar novos
equipamentos e instrumentos de controle.
O perfil de sempre se posicionar frente dos movimentos do setor (pioneirismo)
tambm apontado por algumas empresas como um dos motivos para investir em processos
de modernizao. Estas empresas caracterizam-se pela utilizao dos conceitos de melhoria da
qualidade e diminuio de desperdcios como atributos da empresa no seu marketing. Embora
um processo de melhoria com fins promocionais no configure uma situao ideal,
indiretamente funciona como motivador, na medida que a divulgao do trabalho da empresa
volta as atenes do mercado para a mesma, reforando a necessidade de coerncia entre a
propaganda e a realidade.
A utilizao do processo de melhoria e inovao como uma estratgia de
diferenciao tambm foi bastante citado durante as entrevistas, embora o objetivo implcito
na estratgia adotada esteja ligado ao patamar de desenvolvimento que a empresa se situa.
Algumas empresas adotam novas tecnologias na busca de nichos de mercado. Outras o fazem
para acompanhar a concorrncia, igualando a sua suposta vantagem competitiva. J as
empresas mais avanadas no processo buscam manter a liderana tecnolgica, organizacional,
mercadolgica ou de relacionamento com C1 cliente.
Segundo MACOMBER (1989), na indstria da construo as estratgias das
empresas tendem a ser mais intuitivas que deliberadas. Este fato pareceu bastante evidente no
levantamento, na medida em que empresas que no possuam planejamento estratgico,
falavam em estratgias de diferenciao.
80
Para que se possa entender melhor o comportamento das empresas que esto
sendo analisadas importante que se avalie as estratgias
48
que as mesmas utilizam.
Entre as empresas que participaram do levantamento identificou-se dois tipos de
estratgias bem definidas. A estratgia ofensiva
49
- presente em um pequeno nmero de
empresas altamente inovadoras e com ampla faixa de mercado, e a estratgia defensiva
50
,
comum maioria das empresas, que perseguem as inovaes bem sucedidas dos prospectores,
defendendo-se nas reas mais estveis
51
. Embora esta amostra seja composta somente por
empresas que esto experimentando uma srie de inovaes, o uso de estratgia defensiva
predominante, provavelmente vinculado a caractersticas do setor, como o tradicionalismo.
As estratgias de diferenciao citadas pelas empresas parecem estar bastante
vinculadas questo do custo. Algumas empresas buscam se diferenciar atravs da reduo do
custo, que, de acordo com o seu ponto de vista, destaca a empresa atravs da maior
competitividade, garantido um maior volume de obras e a consolidao da empresa no
mercado. De acordo com a bibliografia, a reduo do custo pode ser obtida atravs das
inovaes de processo.
A vantagem de diferenciao atingida pelo desenvolvimento de atividades
econmicas e tecnolgicas de forma tal que gere oferta de beneficios diferenciados,
viabilizando um sobrepreo (LUCE & HEXSEL, 1988)
Outras empresas procuram se diferenciar atravs da inovao de produto,
oferecendo um produto de melhor qualidade, diferente dos existentes no mercado, visando a
atingir classe sociais com maior poder aquisitivo, buscando nichos de mercado onde o preo
no um fator determinante. Neste tipo de' empresa existe uma tendncia de que os ganhos
obtidos com a melhoria da qualidade revertam para a empresa sob forma de mator
rentabilidade do empreendimento, pelo sobrepreo, que o produto inovador viabiliza.
48
A classificao das estratgias de inovao tecnolgica que podem ser adotadas pelas empresas apresentada
na seo 3.5.4.
49
Empresas que utilizam estratgias tecnolgicas ofensivas normalmente almejam liderana tcnica e de
mercado (FREEMAN, 1982).
50
Algumas empresas associam o uso de estratgias de inovao defensivas e imitativas ( FREEMAN. 1992).
51
MILES & SNOW. 1978.
81
De uma maneira geral percebe-se nas empresas uma forte tendncia em buscar
estratgias de diferenciao que possam ser exploradas atravs do marketing. Percebe-se
tambm que os conceitos tradicionais de estratgias comeam a ser unificados
52
.
Corroborando estudo realizado por P ALACIOS & VILLACRESES (1993)
percebe-se que existe uma grande confuso entre os empresrios do setor quanto ao que seja
estratgia, estratgia de diferenciao, bem como nos termos associados a eles. Talvez por este
motivo a questo estratgica e o custo sempre sejam citados de forma conjunta.
Como estratgias de diferenciao, tambm, um pequeno nmero de empresas (3)
citaram que o objetivo final dos seus processos de modernizao seria a obteno da
certificao pela srie de normas ISO 9000 (NB 9000, NBR 19000)
53
. Embora as empresas
admitam que a certificao ainda est muito longe da realidade da construo civil, entendem
que seria um passo muito importante para o setor e principalmente para a empresa, que
poderia se beneficiar na obteno de novos contratos, na medida que est mais qualificada em
relao ao setor.
As trs empresas que demonstraram interesse em obter a certificao por alguma
das normas da srie ISO, tambm atuam no setor de construo pesada, o que poderia
justificar a preocupao destas empresas em possuir a certificao em todos os seus ramos de
atuao.
Embora os elementos dos Sistemas de Qualidade definidos na srie de normas ISO
9000 tenham aplicao universal, o seu emprego na construo est condicionado a sua
adequao ao ciclo da qualidade do setor, bastnte distinto de outros setores industriais. 5
4
F oram tambm citadas pelas empresas como indutoras do processo de
modernizao, uma srie de dificuldades enfrentadas em relao aos recursos humanos. Entre
52
Autores como Porter distinguem as estratgias de diferenciao e custo. assumindo que a empresa deve
escolher a que pretende adotar. Recentemente, parecem estar surgindo novas correntes de pensamento, que
permitiriam mesclar estas duas estratgias.
53
Normas sistmicas que estabelecem os elementos do Sistema de Gesto e Garantia da Qualidade a serem
considerados pelas empresas.
54
Segundo SOUZA ( 1994 ). um Sistema da Qualidade que acompanhe o ciclo de qualidade do setor deve
abordar os seguintes elementos: Poltica e organizao para a qualidade. Qualidade em recursos humanos.
Qualidade em marketing, Qualidade no projeto. Qualidade na aquisio, Qualidade no gerenciamento e
execuo de obras. e Qualidade na operao e assistncia tcnica ps-ocupao.
82
estas dificuldades destacam-se a diminuio do saber operrio, a falta de mo-de-obra
qualificada e o aumento do grau de organizao dos operrios.
A diminuio do saber operrio e a falta de mo-de-obra qualificada so
citadas por muitas empresas como motivos que as levaram a investir em processos de
modernizao.
Segundo COSTA LIMA (1987), o desenvolvimento do setor da construo, foi
acompanhado por uma desqualificao gradual do trabalhador, que atingiu todos os operrios,
inclusive oficiais, encarregados e mestres. Esta desqualificao ocorreu principalmente devido
a mudana do perfil dos trabalhadores que comeou a ocorrer a partir da dcada de 30 e de
mudanas ocorridas no processo produtivo, como a simplificao do produto e a parcelizao
do processo de trabalho no canteiro.
Os operrios foram se desqualificando na medida em que a mo-de-obra de origem
europia e rural foi escasseando, sendo substituda por uma mo-de-obra predominantemente
urbana e marginalizada.
As mudanas no processo construtivo afetaram a base da organizao do trabalho
na construo: a estrutura de oficios, baseada no saber operrio e na formao no canteiro, a
partir de uma longa experincia profissional (F ARAH, 1993).
Estes dois fatores aliados a alta rotatividade, decorrente das pssimas condies de
trabalho e dos baixos salrios, terminaram por comprometer a continuidade do processo de
formao dos operrios, instaurando no setor uma crise de competncia operria
55
. A crise de
competncia operria desencadeou uma c r i s ~ de competncia do prprio setor (F ARAH,
1993).
''A situao est cada vez pior. Houve uma deteriorao da
qualidade da mo-de-obra. A construo vai pegando o
trabalhador desqual(ficado, vai qualificando e perdendo para a
55
Pesquisa realizada pelo SINDUSCON/SP. indica que o tempo de permanncia mdio da mo-de-obra nas
empresas o seguinte: 11,5 meses para empregados com nvel superior, 8.5 meses para os oficiais e 7 meses
para os profissionais no-especializados (SINDUSCON. 1991).
83
indstria, que oferece melhores condies, salrios, estabilidade e
segurana. " (engenheiro)
F ARAR ( 1993) coloca que "diante das novas exigncias de aumento da eficincia
- atravs da reduo de custos e da melhoria da qualidade do produto - as empresas
esbarraram no apenas em seu frgil domnio sobre o processo de trabalho, mas tambm no
declnio do saber operrio relativo atividade produtiva".
Como forma de reverter esta situao percebe-se nas empresas a preocupao em
apropriar o saber que ainda permanece nas mos dos operrios, principalmente atravs do
estabelecimento de padres de operao da empresa
56
e da promoo de discusses amplas,
com os operrios, sobre o processo produtivo.
ntida tambm, a tendncia de eliminao da interferncia . do operrio no
processo construtivo, que vm ocorrendo atravs da retirada de diversas atividades do canteiro
para ambientes industrializados e tem como objetivo reduzir o papel do operrio no processo.
A utilizao das chamadas "centrais de fabricao" vm provocando a transformao dos
oficios tradicionais, criando alguns profissionais especializados na montagem dos componentes
produzidos fora do canteiro e outros especializados nas atividades produtivas da central. Neste
novo contexto ocorrem mudanas no perfil do operrio, que passa de arteso qualificado e
habilidoso a montador polivalente.
F ARAR ( 1993) destaca que dificilmente a construo conseguir eliminar o saber
de base emprica que os trabalhadores detm, prineipalmente devido a margem incompressvel
de variabilidade, inerente ao processo, que persiste no setor.
A evoluo do grau de organizao e reivindicao da mo-de-obra tambm
apontado como um dos fatores que estimulam as empresas a buscarem formas mais modernas
de gesto, capazes de diminuir as presses existentes entre a mo-de-obra menos qualificada e
as organizaes. Observou-se nas empresas o aumento do nmero de exigncias surgidas nos
acordos coletivos de trabalho. Estas exigncias variam desde a simples observao dos direitos
dos trabalhadores at o aumento dos beneficios oferecidos pelas empresas, como o caso da
56
O movimento de padronizao amplia a discusso sobre os mtodos construtivos tradicionalmente
empregados. conduzindo a solues racionalizadas.
84
obrigatoriedade em algumas regies de refeitrio, fornecimento de refeies, exigncias
rigorosas quanto a segurana, instalao de elevadores para pessoas nas obras, dentre outros.
Os problemas surgidos com a terceirizao de atividades, mecanismo adotado
pelas empresas para adaptarem-se s flutuaes do nvel de atividade, criaram a necessidade
de estabelecer novos padres, mecanismos de controle, maior programao e coordenao dos
servios, aumentando a necessidade de domnio sobre os processos e estabelecendo
relacionamentos estveis e duradouros com os subcontratantes de tarefas especiais.
5.3.2. TEMPO DECORRIDO DESDE O INCIO DO PROCESSO
Para que se pudesse analisar a evoluo dos Programas de Melhoria da Qualidade
nas empresas julgou-se oportuno conhecer h quanto tempo estas empresas estavam
envolvidas com os seus programas de melhoria. A partir desta estimativa pode-se relacionar o
tempo decorrido desde o incio do processo, com os avanos obtidos nas diversas reas de
atuao.
Tabela 5.5 Tempo decorrido do incio do processo
Tempo de incio do Nmero de empresas Nmero empresas %
processo (anos) acumulado
At 1 9 9 23,7
2 6 15 15,8
3 7 22 18,4
4 8 30 21,0
5 4 34 10,5
6 2 36 5,3
8 2 38 5,3
TOTAL 38 38 100,0
Segundo CROSBY (1984) a gerncia da qualidade exige de 8 a 10 anos para ser
implementada. Nenhuma das 3 8 empresas pesquisadas na poca do levantamento ( 1994)
estava desenvolvendo programas de melhoria h mais de 8 anos, o que demonstra que o
movimento ainda bastante recente no setor, e que possivelmente s agora as empresas
comearo a colher os beneficios correspondentes ao empenho e investimento empreendidos
ao longo destes 8 anos.
85
O tempo mdio de adeso a estes programas entre as 3 8 empresas pesquisadas
de 3,2 anos, sendo que 78,9% das empresas esto com programas de menos de 4 anos, o que
indica a existncia de um longo caminho a percorrer.
Obseiva-se tambm, que o tempo de adeso de empresas de uma mesma regio
bastante similar. Este fato provavelmente est ligado a forma como o processo de
modernizao vm ocorrendo, principalmente atravs de programas setoriais de qualidade e
produtividade e a iniciativas cooperativas promovidas por entidades como o SEBRAE
57
.
5.3.3. BREVE illSTRICO DO PROCESSO
Segundo CAMPOS (1992), a implantao de um programa de qualidade um
processo de aprendizado e, portanto, no deve ter regras muito rgidas mas ser adaptado s
necessidades, usos e costumes da empresa.
Como a construo civil difere muito da indstria de transformao, a partir da
qual nasceram e se desenvolveram os conceitos e metodologias relativos qualidade, as
empresas esto empreendendo esforos para adaptar estes conceitos ao setor, o que acaba
configurando processos de implantao bastante distintos, conforme as caractersticas de cada
empresa. Neste sentido observou-se entre as empresas pesquisadas uma grande diversidade
quanto a forma como cada uma conduziu o seu processo de melhori.
A atuao em sistemas da qualidade nas indstrias comea pela padronizao e
normalizao dos procedimentos em uso (CAMPOS, 1990). Na construo as empresas que
tentaram iniciar por esta linha enfrentaram muitas dificuldades. Uma explicao que parece ser
razovel para esta dificuldade que os investimentos em normalizao e padronizao perdem
um pouco o seu sentido, quando se tenta padronizar mtodos inadequados e at irracionais.
Os outros ramos industriais passaram por perodos tayloristas e fordistas com
grande nfase na racionalizao dos processos produtivos. A estes perodos seguiram-se
outros, com nfase nos aspectos ligados aos recursos humanos. A construo civil no Brasil
no passou por este processo, sendo classificada como uma manufatura pr-industrial (SILVA,
1991 e VARGAS, 1981 ). Deste modo, como incio do processo de implantao de qualidade
57
Para maiores informaes sobre estas experincias ver FORMOSO, C. T. et al (1993), FORMOSO. C. T. &
SJOHOLT (1994) e SOUZA R. & MEKBEK.IAN, G. (1994).
86
em empresas tradicionais de construo, a padronizao parece no se constituir uma
abordagem adequada.
Outro aspecto que deve ser considerado que a padronizao e normalizao
geram resultados a mdio e longo prazo, o que se contrape ao carter imediatista do setor em
relao a qualquer tipo de investimento.
Segundo GUEDERT (1993), redues de custo imediatas, obtidas atravs de
programas de melhoria dos mtodos de trabalho, so capazes de manter elevado o moral dos
colaboradores da empresa, alm de viabilizar financeiramente o programa da qualidade como
um todo.
O que se observa que a implantao dificilmente segue os passos preconizados
pela teoria, desenvolvendo-se atravs dos programas de melhoria da qualidade dos mtodos e
condies de trabalho. Da amostra de 38 empresas, a maioria (87% ou 33 empresas) adotou
como ttica para a implantao da melhoria da qualidade a promoo de amplas modificaes
nos canteiros de obras, envolvendo a introduo de novos equipamentos, melhoria das
instalaes, racionalizao de processos, reduo do esforo fisico e utilizao de novos
materiais e componentes. As demais 5 empresas (13% do total) aliaram a este processo de
racionalizao e melhoria um grande investimento em recursos humanos.
\
Convm ressaltar que o investimento espontneo em recursos humanos ocorreu em
um nmero bastante reduzido de empresas. bastante significativa a diferena que se observa
na evoluo dos programas de melhoria da qualidade destas empresas em relao as demais.
Como exemplo, pode-se citar a experincia de uma empresa que adotou novos equipamentos
em duas obras: uma com programa de sensibilizao e valorizao da mo-de-obra e em outra
obra, que em funo da distncia, ainda no estava participando do programa. Na primeira
obra, decorrido um ano os equipamentos estavam em perfeitas condies, enquanto que na
segunda obra necessitavam de constantes operaes de reparo e tiveram uma vida til muito
menor.
Este fato confirma a expectativa de que de nada adianta tentar retirar do
trabalhador o domnio sobre o processo produtivo, atravs da introduo de equipamentos e
retirada de atividades do canteiro de obras. O tradicionalismo do setor faz com que a
incorporao de inovaes se articule ao processo tradicional, permitindo que o operrio ainda
detenha uma certa autonomia sobre o ritmo de conduo do trabalho e forma de realiz-lo.
87
Cabe s empresas, ao invs de tentarem excluir a mo-de-obra do processo de
construo, incorpor-la, atravs do treinamento profissional e da motivao. O investimento
em recursos humanos, quando bem feito, capaz de produzir resultados duradouros,
alavancando avanos nas demais reas.
A maioria das empresas, que ainda no despertaram para a importncia do
investimento em RH, s o fazem em um momento muito posterior s inovaes de ordem
tcnica, de forma inconsistente, respondendo a presses da mo-de-obra, que por ser mais
exigida, comea a cobrar um retomo por parte da empresa.
"Programas participativos no funcionam de mos vazias. "
Flvio Picchi
58
Este comportamento do setor, consubstancia-se na seguinte afirmao de SOUSA
(1990): "Mudanas em nvel tcnico so mais facilmente assimiladas do que as demais, cuja
implantao e implementao, por vezes, atingem conhecimentos, crenas e hbitos j
interiorizados."
Embora o processo trilhado pelas empresas na busca da qualidade apontem para
um processo de melhoria com nfase predominantemente tcnica, percebeu-se que os
caminhos utilizados foram bastante variados.
Existe um grupo de 26 empresas (68,4%) que investiu pesadamente na
racionalizao dos processos e mtodos construtivos, envolvendo a aquisio de novos
equipamentos - at ento pouco utilizados na construo, na promoo do desenvolvimento
tecnolgico - principalmente atravs de convnios com entidades de pesquisa e no
estabelecimento de procedimentos para a execuo de servios. Acompanhando a fase de
racionalizao, surge nas empresas uma fase de documentao, na qual todos os
procedimentos vo sendo repensados e registrados, dando origem a diversos tipos de manuais,
muitas vezes restritos somente ao corpo tcnico da empresa.
58
Comentrio realizado pelo engenheiro como membro de uma banca de defesa de dissertao.
88
Observa-se uma forte tendncia em concentrar o processos de melhoria e os
esforos de racionalizao no servio de alvenaria, provavelmente devido importncia da
atividade.
As empresas que avanaram pela linha da racionalizao dos processo, parecem ter
obtido um ganho bastante significativo de qualidade e produtividade, mas atingiram um ponto
no qual inovaes incrementais parecem no surtir mais efeito, tornando-se necessrio
introduzir inovaes radicais no processo construtivo. Esta uma fase crtica do processo de
inovao, pois requer um esforo muito grande para manter os avanos adquiridos atravs das
inovaes incrementais e a motivao de todos os envolvidos. Em algumas empresas
observou-se um retrocesso do processo de inovao, com o retomo da utilizao de tcnicas
tradicionais, o que gera um descrdito dos funcionrios em relao a organizao e ao
programa de qualidade.
"A gente racionaliza o convencional. Melhora ferramentas, muda
os andaimes, organiza o local de trabalho... Racionalizar
processos antigos ajuda, mas no resolve, pois eles so burros.
preciso evoluir para outros processos. No sabemos ainda muito
I
bem como, mas temos procurado altemativas nas feiras e
congressos que participamos. " (diretor tcnico)
O processo de melhoria com nfase puramente tcnica, dissociada do investimento
em recursos humanos, faz com que muitas das iniciativas utilizadas no surtam o efeito
esperado.
Percebe-se tambm nas empresas a adoo de iniciativas isoladas, sem avaliaes
rigorosas quando a efetividade, viabilidade de implantao e adequao da soluo para a
empresa. Este fato ainda mais marcante nas empresas que atuam em cidades do interior ( 16
empresas ou 42,1% da amostra pesquisada), onde parece existir um movimento, ainda mais
forte que nos grandes centros, de imitao
59
das iniciativas de melhorias. A sensao de que a
estratgia de imitao mais utilizada pelas empresas do interior talvez possa ser explicada
59
A estratgia imitativa adotada principalmente por empresas que investem pouco em pesquisa bsica e
aplicada. Ver captulo 3, seo 3.5.4- Estratgias Empresariais.
89
pela dificuldade de acesso s instituies de pesquisa, pela grande concorrncia que existe
entre empresas que disputam um mercado restrito e tambm pelas caracteristicas peculiares da
cultura local, que aponta para uma espcie de vaidade tcnica.
sabe que aqui, como uma cidade pequena, os donos das
empresas participam de eventos sociais, jogam tnis juntos ...
Depois destes encontros sempre voltam para empresa nos
cobrando por que a empresa A tem aquele equipamento e ns no
temos. A, mesmo que no saibam para que vo usar, resolvem
comprar. o tipo do gasto irracional ... Foi o que aconteceu com o
nvel laser. O dono da empresa mandou comprar 2... ningum
sabia operar e a obra era to bagunada que no tinha onde
guardar. Eu fui encarregado de "cuidar" do equipamento, levando
e trazendo todos os dias da obra para o escritrio e do escritrio
para a obra"(engenheiro de obra)
Existe uma tendncia por parte das empresas em adotar melhorias pontuais, sem
um plano de ao global. Constatou-se que esta estratgia perigosa, na medida que
compromete tempo e recursos, sem garantia de obteno de beneficios correspondentes e pode
abalar a credibilidade do processo de melhoria junto aos funcionrios.
Uma outra vertente, aponta para o incio do processo de melhorias investindo na
valorizao da mo-de-obra. Este tipo de processo ocorreu em somente 5 empresas,
consideradas mais avanadas tecnologicamente e que entenderam que o seu desenvolvimento
s poderia ocorrer via engajamento e motivao de seus colaboradores.
Nestas empresas observou-se um grande empenho em promover a conscientizao
dos funcionrios quanto importncia da melhoria da qualidade, investimentos pesados na
melhoria das condies de trabalho, higiene e segurana, investimentos em atividades de
educao e treinamento, experincias de polivalncia e preocupao com motivao.
De uma maneira geral, percebe-se em todas as empresas uma defasagem entre o
que a empresa alardeia e o que realmente realiza. Talvez esta defasagem esteja ligada s
dificuldades de comuncao que existem entre os funcionrios e a direo da empresa, que faz
90
com que muitas vezes os esforos empreendidos no correspondam aos anseios da mo-de-
obra.
As diferenas de percepo existentes entre os diversos membros da organizao
podem ser ilustradas atravs dos dois depoimentos a seguir.
"A empresa est frente do mercado nas condies de trabalho.
Em relao ao salrio, a nossa gesto at vanguarda demais.
Ns comeamos a dar uniforme e alimentao quando ningum
ainda dava ... "(presidente de empresa).
"Eu no vejo na empresa nenhum benefcio que seja diferente do
mercado. At o uniforme que foi considerado um grande avano,
hoje utilizado como "marketing" da empresa"( engenheiro de
obra).
Com o objetivo de amenizar os conflitos e identificar as necessidades dos clientes
internos, muitas empresas vem incorporando ao seu quadro tcnico profissionais ligados a
reas humanas (psiclogas, socilogas, pedagogas e assistentes sociais), transformando os
antigos departamentos de pessoal das empresas de construo em departamentos de recursos
humanos.
Um outro caminho adotado por um nmero bastante reduzido de empresas foi o da
reestruturao administrativa. A necessidade em promover esta reestruturao teve origem em
diagnsticos realizados por empresas de consultoria, que identificaram falhas nas suas
estruturas
. . .
orgaruzacmnrus. o processo de reestruturao veto acompanhado da
profissionalizao das empresas, da criao de novos departamentos, como o de Qualidade e
Atendimento ao Cliente e do surgimento de novas formas mais flexveis de gesto dos
contratos.
A maior parte das empresas iniciaram o seu processo de melhoria investindo em
aspectos bastante especficos, combinados de acordo com as necessidades prprias de cada
organizao. As iniciativas mais frequentemente citadas esto apresentadas no Quadro 5.6.
91
Quadro 5.6 Iniciativas que deram inicio ao processo de melhoria
Inicio do processo de melhoria
60
Nmero de
Empresas
em equipamentos 34
Racionalizao e evoluo tecnolgica (traos, shafts, 23
sistemas de formas, sistemas de nivelamento)
Convnios com universidades, empresas de consultoria ou 21
outras empresas
Programas de reduo do desperdcio 19
Pesquisas de avaliao ps-ocupao (utilizadas como 14
diagnstico das falhas da empresa)
K:entrais de pr-fabricao e parcerias com fornecedores 13
!Estmulos a mo-de-obra e treinamento gerencial 12
e modernizao 8
!Documentao (manual do proprietrio e do condomnio, 8
normas de projeto e listas de verificao)
ompatibilizao de_Qrojetos 4
Programas do tipo 5 S 3
Mesmo as empresas que j investem em processo de melhoria h mais tempo,
enfrentam dificuldades em desenvolver alguns aspectos, que parecem constiturem-se
deficincias crnicas do setor. As deficincias citadas com maior freqncia referem-se a
dificuldade em incrementar o planejamento e programao das obras, dificuldades em controlar
os custos operacionais (falta de ndices de consumo prprios), os sistemas de comunicaes, a
falta de controle tecnolgico, dificuldade em estimular e motivar a mo-de-obra, deficincias
relativas ao carter artstico dos projetos, pouca disponibilidade de materiais, equipamentos e
ferramentas no mercado e dificuldades em sustentar os programas de qualidade.
5.3.4. EVIDNCIAS MAIS COMUNS QUANTO A EFICINCIA DOS PROCESSOS
A maioria dos entrevistados dispem de poucos dados sobre a eficcia das
melhorias implantadas. Todos afirmam que a diferena entre as suas obras antes do incio do
processo de melhoria e aps bastante grande, avaliando-as qualitativamente.
60
A maioria das empresas iniciou o processo de melhoria tomando iniciativas em mais de uma rea. Por
exemplo, investiu em equipamentos e estmulos a mo-de-obra (refeitrio).
92
Percebe-se efetivamente que as obras das empresas inovadoras so mais limpas, os
canteiros esto mais racionalizados, o emprego de serventes (mo-de-obra para transporte)
bastante reduzido, existe um maior grau de mecanizao e uma melhoria sensvel do clima
organizacional.
"Ainda no sabemos o que estamos conseguindo com o Programa
de Melhoria da Qualidade em termos de custo. Estamos
comeando a coletar ndices ... mas basta olhar para a obra que se
nota a diferena ... o canteiro est limpo, no tem mais aquele
monte de gente circulando ... At os operrios parecem estar mais
cordiais ... " (engenheiro)
Seis empresas apresentam dados quantitativos, normalmente ligados a produo e
a reduo de desperdcios e tempos improdutivos. Estes dados devem ser analisados de forma
cuidadosa, j que se percebe no haver um mtodo de coleta comum em alguns indicadores.
61
Medir indicadores uma grande dificuldade. A construo no
tem indicadores. Usamos indicadores qualitativos, inspeo visual.
As obras so diferentes, os servios so diferente, a mo de obra
varivel... (engenheiro)
Somente uma empresa registrou uma reduo mdia de 5% do custo do
empreendimento. Outra empresa indica que o retorno do investimento em sistemas de
qualidade de 1:8, isto , a cada um dlar investido a empresa obtm um ganho de 8
dlares
62
.
61
Algumas das empresas que participaram do levantamento aderiram ao Sistema de Indicadores de Qualidade
e Produtividade para a construo civil. Para resultados preliminares ver OLIVEIRA M. et. al. (1993).
62
Dado fornecido pelo Eng
0
Flvio Picchi. em palestra realizada em 1993 na Universidade Federal do Rio
Grande do Sul - UFRGS.
93
5.4. PARTE 111 - INICIATIVAS DE MELHORIAS
As iniciativas de melhorias registradas nas 48 empresas pesquisadas foram
agrupadas segundo os cinco campos de ao propostos e sero descritas a seguir.
5.4.1. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO
5.4.1.1. Cultura
Entre as mudanas organizacionais e de gesto observadas nas empresas pode-se
destacar as seguintes iniciativas relativas a criao de uma nova cultura na organizao: o culto
a valores organizacionais e da diretoria, que servem de referncia para as decises financeiras,
organizacionais, comerciais ou sociais da empresa; a criao de smbolos empresariais, que
reforam a lgica de funcionamento da empresa; e o quadro com obras e realizaes da
empresa, utilizado corno atestado da evoluo tecnolgica, capacidade de adaptao da
empresa e demonstrao de idoneidade.
5.4.1.2. Estratgia
As iniciativas mru.s frequentemente encontradas relativas ao reposicionamento
estratgico das empresas foram a revalorizao do planejamento estratgico, a definio da
misso da empresa e a visita a empresas de outras cidades, evidenciando uma tentativa de
antecipao de tendncias.
5. 4. 1. 3. Metodologia de Implantao da Qualidade
Entre as melhorias mais frequentemente empregadas pelas empresas no
desenvolvimento de seus programas de qualidade destacam-se a formao de grupos
cooperativos e empresas de construo, normalmente articulados em tomo de entidades
ligadas ao setor; a realizao de diagnstico da empresa para incio dos programas de
melhorias, quase sempre com o apoio de grupos de consultores externos; a criao do comit
da qualidade, de grupos de trabalho, do manual e plano da qualidade; os programas de
housekeeping (SS) e o monitoramento de indicadores de qualidade e produtividade.
94
5.4. 1.4. Sistemas de Comunicao
As melhorias relativas ao sistema de comunicaes dividem-se em dois grandes
grupos: instalao de equipamentos de comunicao e programao visual.
Entre os equipamentos de comunicao adquiridos pelas empresas destacam-se a
aquisio de linhas telefnicas para os canteiros de obras, alto-falantes, fac-smiles, walk-
talkies e a instalao de redes informatizadas, interligando obra e escritrio.
Outra srie de iniciativas foram adotadas visando explorar a programao visual.
Entre estas iniciativas destacam-se a utilizao de quadros de avisos, quadros de assuntos
pendentes, quadros com problemas da empresa e sugestes oferecidas, quadros com
precedncia de servios, programao dos empreendimentos, maquetes e quadros dos
empreendimentos, fluxograma dos processos administrativos, exortaes e frases de reforo,
mural social dos funcionrios administrativos e identificao dos departamentos.
5.4.2. RECURSOS HUMANOS
5.4.2.1. Fixao de Recursos Humanos
As iniciativas mais comumente adotadas pelas empresas com vistas a fixao da
mo-de-obra na empresa foram a instalao de refeitrio no canteiro, seguindo padres de
higiene e conforto, tambm utilizados para atividades sociais; o fornecimento de refeies,
atravs de empresas contratadas ou montagem de cozinha industrial no canteiro; e o
fornecimento de cesta bsica, funcionando como estmulo para reduo do absentesmo.
Os principais beneficios oferecidos pelas empresas pesquisadas, encontram-se no Quadro 5. 7.
95
Quadro 5.7 Beneficios oferecidos pelas empresas
Beneficio Empresas
Instalao de refeitrio 77,0%
Fornecimento de refeies
63
72,9%
F omecimento de cesta bsica 70,8%
Alojamentos e vestirios 59,0%
Assistncia mdica e odontolgica
64
51,0%
Melhoria das instalaes sanitrias 47,9%
de marmita/ refrigerador/ bebedouro 36,7%
Visando o bem-estar dos funcionrios, algumas empresas investiram na aquisio
de aquecedores de marmita, refrigeradores e bebedouros, entre outros equipamentos, na
melhoria das instalaes sanitrias, nos alojamentos e vestirios, contribuindo para a reduo
do nmero de faltas e despesas pessoais dos operrios e possibilitando uma maior integrao
no grupo.
Tambm identificou-se investimentos relativos a assistncia mdica, odontolgica,
farmacutica, servios psicolgicos, de assistncia social e a promoo de atividades de lazer
para os funcionrios, como televisor, vdeo, jogos (ping-pong, fla-flu, domin, cartas, dama),
contribuindo para a sua socializao e desenvolvimento do esprito de equipe.
As empresas de construo passaram a adotar procedimentos comuns em outras
indstrias, como o estabelecimento de critrios para o recrutamento, seleo e dispensa da
mo-de-obra, e a implantao de plano de cargos e salrios, decorrente de alteraes
provocadas pela polivalncia e implantao de atividades de treinamento.
5.4.2.2. Educao e Treinamento
Conscientes do impacto da flta de qualificao formal da mo-de-obra sobre o
processo produtivo, muitas empresas passaram a investir em iniciativas de educao e
treinamento. Entre estas iniciativas destacam-se os cursos de alfabetizao para os operrios
(54% das empresas) e os curso de formao profissional (36% das empresas), viabilizados
63
O fornecimento de almoo para os operrios obrigatrio em alguns estados da regio norte e nordeste do
Brasil.
64
Normalmente o atendimento realizado atravs do SESI ou Sindicato. Os operrios reclamam que para obter
o atendimento. devem se ausentar do trabalho, perdendo muito tempo. Somente um pequeno nmero de
empresas dispe de mdico contratado.
96
atravs de convnios com universidades, escolas tcnicas e com o SENAf
5
, com nfase no
treinamento operacional, envolvendo atividades como: palestras de curta durao, treinamento
em tcnicas de relacionamento pessoal, treinamento de operrios polivalentes, formao de
instrutores e treinamento para utilizao de equipamentos.
Para viabilizar as iniciativas de educao e treinamento foi necessrio que as
empresas providenciassem locais adequados para realizao dos cursos, suprindo-os com os
recursos didticos necessrios (flipchart, quadro negro, vdeo cassete, carteiras escolares,
retroprojetor, quadro de feltro, projetor de slides, prottipos e maquetes).
5.4.2.3. Motivao e Participao
A motivao e participao desempenham um papel determinante quando se fala
em qualidade e produtividade, nesse sentido as empresas vm investindo em iniciativas que
visam elevar o nvel de motivao dos seus colaboradores.
Entre estas iniciativas destacam-se a utilizao de mo-de-obra predominantemente
prpria, para evitar a perda da cultura tecnolgica da empresa e viabilizar investimentos em
educao e treinamento de mo-de-obra; a eliminao da hora-extra e aumento do salrio base,
possibilitando um maior controle de custos, melhoria das condies de vida dos funcionrios,
diminuio dos riscos de acidentes, reduo do custo mdio da hora trabalhada, aumento da
produtividade e melhoria da programao dos a introduo de clulas de trabalho e
ampliao dos trabalhos em equipes, com premiao pela realizao de tarefas e cumprimento
de etapas da obra e a formao de trabalhadores polivalentes
66
, visando manter um grupo de
profissionais fixos mesmo quando suas profisses bsicas j no sejam mais necessrias para
aquela fase especfica da obra. Esta medida permite reduzir a rotatividade, formando um grupo
de trabalho homogneo. Tambm observou-se o uso de serventes como oficiais em obras
simples, constituindo-se uma iniciativa de treinamento informal que visa preparar o operrio de
acordo com padres e normas de qualidade que a empresa adota, contribuindo para o aumento
da sua motivao.
65
Somente 29% das empresas utilizam ou j utilizaram cursos do SENAI.
66
As experincias registradas pelas empresas tem formado profissionais polivalentes em profisses bsicas
(pedreiro. carpinteiro e armador). passando em fases posteriores a incorporar atividades mais complexas.
97
F oram identificadas outras iniciativas como o pagamento pontual com memria de
clculo de reajustes e descontos, indicando transparncia nos procedimentos adotados pela
empresa, a utilizao do quadro de presena e astral dos operrios, bastante utilizado na
indstria para amenizar a dureza e a rotina do trabalho e contribuir para a reduo do risco de
acidentes, a galeria de fotos com operrio do ms, permitindo o reconhecimento de mritos
pessoais e profissionais e elevando o moral e interesse dos funcionrios em se destacar na
empresa e a realizao de concursos para resoluo de problemas e criao de slogans.
5.4.2.4. Segurana do Trabalho
Embora a segurana do trabalho seja um assunto j exaustivamente explorado,
muitas empresas passaram a repensar este assunto aps o incio de seus programas de
qualidade. A maioria dos investimentos anteriormente realizados no setor no contriburam
para a reduo dos acidentes por que privilegiavam a legislao, sem investir na
conscientizao.
"A conscientizao leva tempo para ocorrer. Estamos trabalhando
com campanha de segurana h trs anos. Esta semana mesmo, a
semana da segurana. A taxa de gravidade dos acidentes reduziu e
depois estabilizou, em compensao a jrequncia aumentou ... quer
dizer, os acidentes existem em maior nmero, mas so acidentes
leves, menos graves. "(engenheiro de obra)
As iniciativas mais comuns relativas ao aumento da segurana nos canteiros de
obras so o desenvolvimento de bandejas salva-vidas mais modernas, resistentes, fceis de
montar e que no interferem na execuo dos servios, a utilizao de cdigo de cores para
identificao de equipamentos de segurana, a delimitao de reas de uso especfico ou risco,
a identificao de canalizaes e fios eltricos, a melhoria das condies dos andaimes, atravs
do seu correto dimensionamento, emprego de materiais de boa qualidade e servios de
manuteno. Empresas mais inovadoras tm empregado alguns andaimes de concepo mais
98
moderna. Estas iniciativas vem contribuindo para a reduo dos riscos de acidentes, do tempo
gasto com as atividades auxiliares
67
e para a melhoria das condies ergonmicas de trabalho.
Tambm observou-se a contratao de profissionais de segurana do trabalho por
empresas que no esto enquadradas nos limites estipulados pela legislao
68
, visando
solucionar os problemas criticos com relao a segurana, reduzindo as situaes de risco, o
nmero de acidentes e aumentando a produtividade. A preocupao com o fornecimento e
garantia do uso de equipamentos de proteo individual (EPI) tambm se intensificou. As
empresas perceberam que s o fornecimento dos equipamentos de segurana no suficiente,
devendo ser aliado a um trabalho de conscientizao dos operrios quanto a sua importncia e
formas corretas de utilizao. O quadro de controle do nmero de acidentes, tambm tem sido
utilizado como instrumento de apoio para a conscientizao.
Identificou-se uma revalorizao da manuteno preventiva de mquinas e
equipamentos, como forma de evitar a ocorrncia de acidentes, contribuir para o aumento da
sua vida til e aumentar a produtividade, atravs da eliminao das paradas na produo
devido a falhas.
Tambm foram adotadas uma srie de medidas relativas ao aumento da segurana
do uso do guincho, devido quantidade e gravidade dos acidentes que o mesmo provoca.
Entre estas medidas esto o revestimento da torre do guincho com tela, instalao de
plataformas metlicas de acesso e a instalao de dispositivos de alerta (sirenes, pneus
69
) e
comunicao (tubofone, cdigo de sinais e fichas coloridas).
Quanto ao aumento da segurana nas atividades de desforma da estrutura de
concreto armado, destacam-se as seguintes medidas: o isolamento com barreiras (cordas e
cavaletes) da rea localizada abaixo do local a ser desformado, o uso de dispositivo chama-lixo
na desforma - que consiste em um sistema com cordas e peas de madeira inclinadas que
evitam a queda de peas desformadas para o exterior da edificao e a instruo especial das
67
Entende-se por atividades auxiliares aquelas que no agregam valor ao produto final. mas colaboram para a
sua execuo (HEINECK., 1992).
68
A legislao determina a necessidades de profissionais de segurana em funo do grau de risco da atividade
e do nmero de empregados. Na construo civil,considerada atividades com grau de risco de nvel trs (3).
obrigatria a contratao de um tcnco de segurana do trabalho para empresas com mais de 1 O 1 operrios e
de um engenheiro a partir de 501 operrios.
69
O pneu. pintado de acordo com as cores de segurana. suspenso e preso por uma corda ao piso do guincho.
para advertir o funcionrio quanto a sua descida.

99
equipes que participam do trabalho. Estas iniciativas alm de reduzirem os riscos da atividade
garantem a integridade dos materiais, combatendo os desperdcios.
Com o objetivo de reduzir os acidentes relativos a queda, observou-se a vedao
de locais inseguros, como dutos, vos de escadas, elevadores, poos de luz e extremidades da
obra, a utilizao de guarda-corpos, telas metlicas, painis inteirios e o prolongamento
provisrio de armaduras das peas estruturais para dentro do vo do elevador .
5.4.3. DESENVOLVIMENTO E INTEGRAO DE PROJETOS
5.4.3.1. Gerenciamento de Projetos
As melhorias relativas ao gerenciamento de projetos possibilitam a reduo das
incompatibilidades entre os projetos, permite integrar todos os projetistas, resultando em
melhores solues em funo de uma discusso mais ampla das dificuldades.
Entre as medidas adotadas pelas empresas para gerenciar seus projetos destacam-
se a elaborao do fluxograma de projetos, com o objetivo de garantir a sua coordenao,
mapeando a seqncia de eventos importantes que fazem parte do projeto, ampliando a sua
compreenso e possibilitando a identificao dos pontos crticos e interfaces dos diferentes
projetos e a formao de equipes multidisciplinares atravs de parcerias externas com
profissionais autnomos, escritrios de projeto independentes ou formao da equipe dentro
da prpria empresa, com profissionais contratados de reas distintas.
Tambm merecem destaque a estruturao de normas de projeto
70
(33,3% das
empresas) que promovem uma base comum para todos os projetos e aumentam a ateno
sobre os requerimentos do proprietrio, sobre o projeto e produo de documentos de
contrato; a utilizao de listas de verificao de projetos como instrumentos de apoio
gerencial, visando preparao adequada das atividades ou a verificao e manuteno da
conformidade com os requisitos estabelecidos e o estabelecimento de critrios padronizados de
reviso de projetos, para projetos executados externa ou internamente a empresa.
70
As normas de projeto constituem-se um instrumento sistemtico de controle. incluindo contratao e
conservao de pessoal qualificado, obteno de contratos de projeto, organizao das finanas e padres para
operao e produo, podendo contemplar outros itens de acordo com as peculiaridades de cada empresa.
100
5.4.3.2. Apresentao e Detalhamento
Observou-se durante a pesquisa uma grande preocupao por parte das empresas
em melhorar a apresentao e o nvel de detalhamento dos projetos. Esta preocupao est
intimamente relacionada com problemas que ocorrem na execuo e que tem a sua origem em
falhas na interpretao e na falta de detalhamento do projeto. As melhorias mais comumente
promovidas pelas empresas nesse sentido so a reduo do tamanho e padronizao dos
documentos de projeto, para facilitar seu manuseio no canteiro de obras, o uso do Projeto
Assistido por Computador (CAD) pelas empresas, que estendem est exigncia aos
fornecedores de servios e o uso de perspectivas e maquetes para a testagem de hipteses
construtivas ou para a representao mais clara de projetos mais complexos.
Quanto ao detalhamento de documentos de projeto, destacam-se o atendimento as
especificaes dos materiais e os procedimentos operacionais de execuo e a melhoria do
nvel de detalhamento, incorporando a idia de construtividade. Os detalhes construtivos so
analisados, projetados e detalhados antecipadamente, por uma equipe que envolve os
profissionais de execuo, eliminando as resolues de canteiro.
As empresas passaram a reconhecer a importncia das informaes escritas de
projeto que possuem mltiplos usos - facilitam a execuo, a oramentao e a compra,
possibilitam o controle mais eficaz da conformidade dos projetos, estimulam a padronizao de
processos e detalhes construtivos, podem ser utilizados para atividades de treinamento, alm
de contriburem para o processo de melhoria contnua.
Entre outras iniciativas importantes relacionadas ao projeto, destacam-se a criao
de projetos especiais, como o de formas (68,8%), alvenarias (72,9%), instalaes (36,2%),
impermeabilizaes (26,4%) e revestimentos (13,9%), padronizao de detalhes tpicos
possibilitando o aprimoramento dos processos, facilitando a execuo e evitando problemas
ps-construo, a padronizao de componentes e materiais, como por exemplo, pr-moldados
de concreto (lajes, vergas, tampas de caixa), kits de instalao hidrulica, tesouras de telhado,
tijolos e blocos cermicos, cermicas de acabamento, louas sanitrias, o projeto e
101
padronizao de canteiros, contemplando questes como descarga, transporte, armazenagem,
desperdcio e segurana, e a execuo do projeto as built
11
.
5.4.4. PROGRAMAO, PLANEJAMENTO E VENDA DO EMPREENDIMENTO
5.4 .4 .1. Marketing, Venda e Atendimento ao Cliente
As empresas vm adotando uma srie de medidas relativas a comercializao do
empreendimento e atendimento ao cliente. Estas medidas tem como objetivos aumentar a
velocidade de vendas, agilizando a comercializao das unidades e viabilizando o
empreendimento, alm de colaborar para consolidar o nome da empresa no mercado. As
medidas adotadas pelas empresas, de uma maneira geral, permitem a retroalimentao do
processo - atravs da identificao de no-conformidades, seus custos e suas causas-, atraem
capitais privados para a atividade imobiliria, alm de viabilizar a participao de extratos da
populao de classe mdia, anteriormente excludos do mercado imobilirio.
As iniciativas mais freqentemente utilizadas pelas empresas para se adaptarem a
recesso econmica ps-plano Collor demonstram a disposio em utilizar tcnicas modernas
de comercializao, dispensando ao imvel um enfoque de produto. Entre as iniciativas
relacionadas a comercializao do empreendimento destacam-se a venda direta pela prpria
empresa, o treinamento de corretores de imveis e do pessoal da obra, para orientao de
clientes potenciais, e a utilizao de propaganda em jornais, rdio e TV, malas diretas e
catlogos, para divulgao dos empreendimentos e da empresa, caracterizando a busca de
novas formas de atrair o cliente.
Quanto divulgao dos empreendimentos, as medidas adotadas so o placar com
contagem regressiva na frente da obra - indicando o tempo que falta para a concluso, o
tapume utilizado com marketing da empresa, os stands de venda com boas condies de
conforto, a adequao da obra visitao de clientes, inclusive com a preparao de unidades
mobiliadas e a promoo de feira de imveis para venda conjunta de diversos
empreendimentos.
71
O projeto as built. ou como construdo. consiste no registro das modificaes ocorridas durante a obra e
considerado uma referncia fundamental para a manuteno e utilizao adequada da edificao.
102
Identificou-se tambm uma mruor preocupao com os aspectos legais do
empreendimento, decorrente da criao do Cdigo de Defesa do consumidor. As empresas
passaram a utilizar contratos de venda nos quais o objeto de venda e as condies de
comercializao esto o mais transparente e detalhado possvel. Alm disso, algumas empresas
passaram a adotar um procedimento formal de entrega dos imveis, concomitantemente
assinatura do termo de recebimento pelo proprietrio, prevenindo-se contra eventuais
reclamaes futuras.
No contexto da qualidade total, a captao e manuteno da clientela, passou a ser
uma das principais atividades do setor de vendas. Nesse sentido, as principais aes que vm
sendo realizadas so: ficha para registro de visitantes ao stand, anlise do prdio e da
qualidade do atendimento pelos potenciais compradores, mala direta a clientes para informar
sobre novos empreendimentos e agradecer visitas ao stand e a programao de reunies e
visitas peridicas dos compradores obra. A presena dos clientes na obra geraram medidas
para garantir seu conforto e segurana, tais como: o tnel protegido para a entrada na obra, a
sala para recepo de clientes e visitas e medidas relacionadas ao controle e identificao de
pessoas estranhas obra.
Ainda com o objetivo de cativar o cliente, as empresas passaram a oferecer a
prestao de servios ps-venda, tais como: a entrega do manual do usurio, o projeto como
construdo, o manual do condomnio, a proposta de um sistema de controle dos custos de
operao do prdio, o registro formal das reclamaes dos clientes, e estruturao de setor de
atendimento ao cliente.
Para superar a crise do Sistema Financeiro da Habitao (SFH) e a reduo do
poder de compra da populao as empresas criaram financiamentos alternativos. Entre as
principais fontes alternativas de recursos, encontrou-se: o consrcio de imveis, os fundos de
investimentos imobilirios, as permutas com fornecedores de materiais e servios, o
financiamento direto atravs de planos de pagamento de longo prazo - Plano 100, a captao
de recursos atravs de debntures - na forma no conversvel e subordinada aos resultados
operacionais do empreendimento e sistema de preo de custo, com utilizao de prmios pelo
esforo em minimizar custos.
103
5.4.4.2. Programao e Planejamento do Empreendimento
As medidas relacionadas a programao e planejamento do empreendimento
objetivam reduzir as situaes de risco e incerteza, possibilitam o emprego otimizado de
recursos, permitem avaliar as reais condies da empresa em participar do empreendimento,
facilitando a tomada de decises relativas ao portflio da empresa.
Entre estas medidas destacam-se a revalorizao do estudo de viabilidade
econmica, como um instrumento de anlise de investimentos e reduo de riscos, a
valorizao do oramento como um instrumento gerencial, capaz de integrar diversos setores
da empresa
72
, servindo como um instrumento de controle do empreendimento, identificao de
desperdcio e melhoria de mtodos construtivos, e a nfase no planejamento e controle de
obras, envolvendo iniciativas de informatizao, exposio de planos de obra simplificados no
canteiro visando engajar a mo-de-obra mais intensamente no alcance das metas e coleta
sistemtica de dados de controle.
5.4.5. ORGANIZAO DO CANTEIRO E DA PRODUO
5. 4. 5 .1. Gerenciamento dos Materiais
As inovaes mais comumente implementadas pelas empresas relativas ao
gerenciamento dos materiais so o estabelecimento de critrios para especificao de materiais,
a qualificao e desenvolvimento de fornecedores e produtos, o planejamento e controle de
suprimentos, o controle de recebimento dos materiais, a melhoria das condies de
armazenagem e arranjo fisico dos estoques, o controle dos estoques de materiais e a
racionalizao da movimentao de materiais.
Os critrios para especificao de materiais, descrevem detalhadamente os
materiais que sero utilizados, seus locais de aplicao e as tcnicas exigidas no seu emprego,
contribuindo para eliminar problemas comuns relativos ao suprimentos, como o preenchimento
errado dos pedidos, atrasos na definio dos materiais, falta de especificaes tcnicas
adequadas, recebimento inadequado, existncia de requisies repetidas e falta de controle nas
fichas de estoque.
72
Tais corno planejamento. produo. financeiro e compras.
104
A qualificao e desenvolvimento de fornecedores e produtos vem sendo
viabilizada atravs do estabelecimento de relaes de parceria com os fornecedores. Da
amostra pesquisada 52,1% das empresas informaram que possuem relaes de parceria com
alguns fornecedores. A parceria consiste no estabelecimento de um relacionamento de longo
prazo, com o propsito de atingir objetivos especficos do negcio, maximizando os recursos
de cada participante e criando uma cultura compartilhada que no considera fronteiras
organizacionais (CONRADS, 1983, GRIFFIS, 1992, VILLACRESES, 1994).
As mudanas promovidas pelas empresas envolvem tambm a reduo do nmero
de fornecedores, a promoo de atividades integradas e a criao de um sistema formal de
avaliao do desempenho do fornecedor. As relaes de parceria desempenham um papel
fundamental na busca da qualidade, j que ampliam as possibilidades de desenvolvimento
tecnolgico das empresas que atuam de forma conjunta.
O planejamento e controle de suprimentos vem sendo priorizado pela sua
importncia estratgica para obteno da qualidade total. Dentre as principais melhorias
promovidas pelas empresas, destacam-se: a elaborao do planejamento de suprimentos - a
partir do planejamento da produo e dos prazos de entrega usuais praticados pelos
fornecedores, a rotinizao do processo de suprimentos, a descentralizao das decises -
particularmente no que se refere a materiais de pequena importncia relativa em termos de
custo, a informatizao do processo, a elaborao de especificaes detalhadas e padronizadas,
a definio de critrios de atendimento dos prazos de entrega, o planejamento das entregas de
materiais de forma a evitar perodos com excesso de entregas e o estabelecimento de rotinas
para controle dos estoques, ndices de desperdcio, critrios de recebimento, e prazos para
emisso de pedidos.
Da amostra pesquisada, 45,8% das empresas informaram que vem intensificando o
controle de recebimento dos materiais no canteiro. Este controle feito atravs de
especificaes quanto aos requisitos dos materiais, formao de lotes de inspeo, verificaes
e ensaios de recebimento, critrios de aceitao e orientaes para armazenamento. Algumas
empresas instalaram pequenos laboratrios prprios para testes, enquanto outras optaram por
estabelecer parcerias com laboratrios especializados.
Conscientes da importncia de preservar os materiais, as empresas vem
promovendo melhorias nas condies de armazenagem e arranjo fisico dos estoques, utilizando
105
telheiros para proteo de materiais granulares, lonas para proteo dos materiais entregues
nos locais de aplicao, pisos consolidados, box para agregados com piso de concreto e
drenagem, rvores metlicas para estocagem de ao e tubos de PVC e cuidados com
iluminao, ventilao e limpeza das reas de estoque. O controle fisico dos estoques de
materiais, tambm intensificou-se atravs da utilizao de fichas de estoque com identificao
de ponto de pedido, colocao de datas de entrada e vencimento de materiais perecveis,
etiquetas com nome de materiais e equipamentos e instrues de armazenamento de materiais
expostas em canteiro.
O controle mais rigoroso do estoque, vem possibilitando o seu dimensionamento
de acordo com as reais necessidades de materiais para cada fase da obra. Os materiais so
adquiridos somente prximo a sua utilizao, a instalao de materiais de custo mais elevado
postergada e a empresa possui amplo domnio sobre o controle dos estoques. Identificou-se
entre as empresas uma tendncia de minimizao dos estoques, tanto pelo custo que a
armazenagem representa, como para liberar espao para a organizao do canteiro.
A racionalizao da movimentao de materiais, tambm uma tendncia
marcante. Os procedimentos mais comumente utilizados so: o uso de pal/ets para transporte
de blocos por empilhadeira e grua, as calhas metlicas para descarregamento de materiais, os
containers para transporte de materiais de pequenas dimenses, as docas elevadas para
descarregamento e o uso de tcnicas porturias para o transporte de alguns materiais, como o
cimento.
5.4.5.2. Controle de Qualidade e de Produtividade no Canteiro
As empresas vm intensificando o controle de qualidade e produtividade no
canteiro por terem identificado o grande potencial de reduo de custos e desperdcio que
controles desta natureza representam. As atividades de controle mais frequentemente utilizadas
foram o controle de qualidade de argamassas, as tcnicas de medio de produtividade, o
controle da geometria da estrutura e os ensaios para controle da qualidade de execuo dos
servios.
O controle de qualidade de argamassas vem sendo realizado, basicamente, atravs
de iniciativas de controle de traos. Entre estas iniciativas destacam-se a exposio dos traos
na obra em quadros didticos, a substituio da dosagem em volume pela dosagem em peso, a
106
confeco de caixas para agregados e aglomerantes em cores diferentes - para o caso da
dosagem em volume - , os dispositivos de controle de adio de gua junto a betoneira e o uso
de sistemas de fichas coloridas para controle do nmero de massadas executadas durante o dia.
A aplicao de tcnicas de medio de produtividade tem sido utilizada como um
meio de identificao e anlise dos principais problemas da obra. Os resultados destas tcnicas
permitem identificar problemas gerenciais, falta de planejamento de atividades auxiliares,
movimentao excessiva de materiais dentro do canteiro, falta de equipamentos e ferramentas
adequados para a execuo dos servios, falta de compatibilidade entre os materiais, entre
outros problemas. As tcnicas mais comumente utilizadas so os cartes de produo e a
amostragem do trabalho.
Os procedimentos de controle da geometria da estrutura tem como objetivo
principal reduzir a propagao de erros nas atividades subsequentes, como por exemplo, as
perdas que ocorrem na fase de revestimento
73
. Os equipamentos utilizados para este controle
variaram consideravelmente, sendo empregados esquadros grandes de madeira, prumos de
centro, rgas de bolha, nvel alemo - nvel de mangueira operado por uma pessoa -, at o
nvel laser- de maior preciso.
As empresas vem utilizando os ensaios para o controle da execuo dos servios,
visando a melhoria da qualidade e consequentemente a reduo do nmero de reclamaes
aps a ocupao da edificao. Os ensaios mais frequentemente utilizados so o teste de
arrancamento de argamassas, contrapisos e azulejos e os testes de presso em instalaes
hidrulicas, utilizando bombas.
5 .4. 5 .3. Organizao do Canteiro
As iniciativas de organizao do canteiro refletem a preocupao das empresas
com a racionalizao e otimizao do processo produtivo, atravs do provimento de infra-
estrutura bsica para a realizao dos servios. As iniciativas mais frequentemente adotadas
73
Pesquisa sobre perdas de materiais realizada por SOffiELMAN (1993). aponta para a utilizao de espessuras
mdias de revestimentos argamassados das alvenarias internas (3 em) e externas (4.13 em), valores bastante
superiores aos recomendados pelas normas tcnicas. Embora outros fatores contribuam para o aumento da
espessura dos revestimentos. a falta de geometria da estrutura. foi citada por muitos entrevistados. como um dos
fatores causadores do aumento das camadas de revestimento.
107
foram melhorias relativas s instalaes eltricas e hidrulicas do canteiro, controle de perdas
de materiais, limpeza da obra e a organizao das ferramentas.
As melhorias relativas s instalaes eltricas e hidrulicas do canteiro, promovidas
por 41,7% das empresas, tem como pano de fundo o abandono da cultura da improvisao
corrente na construo. Entre as iniciativas adotadas destacam-se: a posteao de cabos
eltricos e utilizao de dutos enterrados - para evitar contato com mquinas e pessoas, o uso
da instalao eltrica definitiva para suprimento provisrio da obra, o uso de prumadas de
suprimento eltrico e hidrulico provisrio, a instalao de caixas de distribuio de energia
volantes distribudas pelo canteiro e o clculo das cargas eltricas necessrias em cada fase da
obra.
A preocupao com o controle de perdas de materiais no canteiro, evidencia-se nas
seguintes iniciativas: container para coleta de desperdcios em todo o canteiro, distribuio de
pequenas caixas de desperdcio nos andares, tubo coletor de polietileno para descida do
entulho e quadro para anotao da quantidade e tipo de entulho gerado na obra. As medidas de
controle de perdas, com utilizao de quadros e grficos, contribuem para aumentar a
conscincia dos funcionrios quanto a importncia da reduo do desperdcio de materiais.
Aliado a questo do combate ao desperdcio, aparecem os cuidados com a limpeza
da obra, como a colocao de equipamentos de limpeza disponveis e visveis, a limpeza
permanente pelo prprio operrio, a premiao de equipes pela qualidade da limpeza e a
separao do lixo por tipo e natureza do material.
Dentro da perspectiva de tomar o local de trabalho adequado a produo, a
organizao dos equipamentos e ferramentas aparece como uma medida que visa organizar a
produo, contribuindo para o incremento da produtividade. A organizao consiste em
colocar as ferramentas em local fixo e definido - prximo ao local de uso - , na colocao de
um quadro com desenho e nome das ferramentas no almoxarifado, na elaborao da lista de
ferramentas mnimas em obra em funo do tamanho da mesma, no uso de cartes para
registro de quem est utilizando o equipamento/ferramenta e na entrega de caixas de
ferramentas personalizadas aos operrios.
108
5.4.5.4. Planejamento e Organizao da Produo
As iniciativas relacionadas ao planejamento e organizao da produo tem como
pano de fundo a mudana dos paradigmas de produo da construo civil. As empresas
assumiram que j que no contam atualmente com uma mo-de-obra to qualificada quanto no
passado e precisam assumir o controle das atividades de produo. Por outro lado, as severas
restries econmicas tambm determinaram uma srie de iniciativas visando a racionalizao
da produo e do uso de recursos. Dentro desta nova viso, destacam-se a racionalizao do
transporte, as centrais de pr-fabricao, a entrega programada de materiais e mudanas no
sequenciamento da produo.
A racionalizao do transporte vem ocorrendo atravs das seguintes medidas:
execuo de contrapiso antes das alvenarias ou reboco, para facilitar o trnsito de carrinhos
sobre rodas, transporte de materiais na quantidade exata a ser utilizada, planejamento do fluxo
de transporte para evitar cruzamentos, postergao da execuo de alguns servios de
acabamento de forma a evitar danos com o transporte em obra, cuidados no projeto de rampas
e escadas, de forma a facilitar o acesso de materiais e uso da gravidade para transporte ou
dosagem de materiais.
O uso de centrais de pr-fabricao e montagem de componentes (60,4% das
empresas), considerado uma das mais importantes fontes de transformao da organizao
do trabalho nas ltimas dcadas
74
. As condies de trabalho na centrais se assemelham as
condies oferecidas pela indstria em geral, bastante superiores as condies dos canteiros de
obra. Nessas centrais so fabricados elementos como: armaduras de vigas e painis de formas
(47,9%), montagem, pr-pintura e colocao das ferragens das esquadrias (14,6%),
componentes de concreto como vergas, peitoris, caixas de inspeo e tampas (58,3%) ,
argamassa pr-misturada (12,3%), kits hidro-sanitrios (31,2%), gabaritos metlicos para
marcao de lajes e elementos de gesso (11,7%). Tambm so separados os materiais
necessrios para a execuo completa de partes da obra, como instalaes eltricas e ferragens
de esquadrias, normalmente formando kits.
A entrega programada de materiais tambm passou a ser bastante utilizada pelas
empresas, como decorrncia do estabelecimento de relaes de parceria com os fornecedores.
74
Instituto de Pesquisas tecnolgicas (IPT). 1991.
109
Esta iniciativa tem como principal objetivo facilitar a organizao do canteiro, possibilitando
que a mo-de-obra no tenha que ser deslocada de atividades importantes para operaes de
descarga.
A insero das empresas nos programas de melhoria da qualidade propiciaram o
surgimento de uma srie de inovaes relacionadas ao questionamento dos mtodos
tradicionais de produo. Entre estas inovaes, destacam-se as mudanas no sequenciamento
da produo, visando simplificao da produo e a postergao da execuo de algumas
atividades. As medidas voltadas simplificao da produo buscam eliminar as interferncias
entre as diversas equipes ou atividades. Um exemplo tpico desta iniciativa a utilizao de
shafts, que toma independentes as atividades de estruturas e instalaes hidrulicas. J as
iniciativas de postergao da execuo de atividades possuem um cunho financeiro, adiando o
desembolso de algumas despesas, o que toma o fluxo de caixa do empreendimento mais
favorvel.
5.4.5.5. Mquinas, Equipamentos e Ferramentas
A construo civil sempre se caracterizou pelo baixo nvel de utilizao de
mquinas e equipamentos. A partir do inicio dos programas de melhoria da qualidade, as
empresas passaram a ver o grande potencial que os investimentos em mquinas e equipamentos
possuem para o incremento da produtividade, alm disso, muitas das inovaes surgiram para
acompanhar o desenvolvimento de novos sistemas e mtodos construtivos. Os equipamentos
que sero apresentados mostram a preocupao das empresas com a racionalizao,
produtividade, qualidade e principalmente com a ergonomia.
Dentre estes equipamentos destacam-se:
a) a acabadora de superfcie - utilizada por 25, 1% das empresas, para o
desempenamento da laje dispensando a execuo do contra-piso;
b) as argamasseiras, suportes e carrinhos, de materiais alternativos, utilizadas por
66,7% das empresas. O desenvolvimento de argamasseiras plsticas, metlicas e de pneus teve
como principal objetivo a reduo das perdas, j que essas argamasseiras - adaptadas a
suportes - passaram a ser utilizadas para o transporte da argamassa, evitando perdas durante as
diversas transferncias que normalmente ocorriam. Alm disso, as novas masseiras so mais
110
leves, no absorvem gua, so estanques, dispensam a constante adio de gua e so mais
fceis de limpar;
c) carrinhos dosadores (25% das empresas) que garantem os traos estipulados e
reduzem a necessidade da utilizao de dois operrios junto a betoneira;
d) carrinhos para transporte de materiais (87,5% das empresas), eliminando o uso
universal do carrinho de mo para transporte de qualquer material. Os carrinhos encontrados
com mais freqncia nas empresas foram o carro de plataforma ou estrado reto e o carro de
estrado vertical. As principais vantagens oferecidas pelo uso destes equipamentos so a
possibilidade de transportar grandes quantidades de materiais com reduzido esforo fisico e a
garantia da integridade dos materiais;
e) utilizao de pallets e carrinhos porta-pallets para o transporte de materiais,
garantindo a sua integridade (18,8% das empresas);
f) modernizao de cavaletes, andaimes e plataformas metlicas (83,4% das
empresas), envolvendo aspectos de segurana, ergo no mia e agilidade das operaes de
montagem e desmontagem;
g) escantilho
75
para alvenaria, utilizado por 85,3% das empresas, para o
alinhamento da alvenaria durante o processo de assentamento;
h) emprego de grua em obras de pequeno porte, evidenciando uma situao de
mudana de paradigmas, j que existe uma grande resistncia no setor ao uso deste
equipamento. Esta resistncia justificada pelos empresrios do setor pelo alto custo do
equipamento e pela necessidade de um maior planejamento do canteiro
76
. Das empresas
pesquisadas somente 36% utilizam grua, sendo que a maior parte destas empresas concentram-
se em So Paulo (aproximadamente 20%);
i) mquinas para preparao de armaduras de concreto armado, normalmente
utilizadas em centrais de armao. Segundo as empresas o uso destas mquinas aliado a
75
Foram encontrados diversos modelos. desde os mais sofisticados, produzidos em metalrgicas. at modelos
simplificados. confeccionados nas empresas.
76
Estudos de viabilidade do uso da grua realizados por duas empresas pesquisadas recomendaram o seu uso
pela reduo significativa de m<Hie-obra desqualificada no canteiro. Estas empresas utilizavam lajes mistas.
empregando grande contingente de serventes para o tranporte dos blocos.
111
otimizao do projeto estrutural e as plantas de corte, tem conseguido reduzir as perdas de ao
de 20% para 3%;
j) mquina para fazer cortes em paredes, para embutimento da tubulao, utilizada
por 75,0% da amostra pesquisada. Esta mquina permite reduzir consideravelmente as perdas
que ocorrem na fase das instalaes, alm de evitar o enfraquecimento da parede por cortes de
dimenses muito superiores as necessrias;
k) moedor de entulho, utilizado por 14,6% das empresas para reaproveitamento de
materiais provenientes de demolies de construes anteriores ou desperdcios da prpria
obra. As empresas utilizam este equipamento com ressalvas, para no estimular o desperdcio.
6. CONCLUSES SOBRE O PROCESSO DE INOVAO
NO SUB-SETOR EDIFICAES
6.1. AS EMPRESAS INOVADORAS
112
Com base na pesquisa realizada pode-se verificar que ainda existem focos de
conservadorismo em muitas das empresas pesquisadas, que a velocidade com que as
transformaes, tanto tcnicas, quanto administrativas, ocorrem ainda bastante inferior aos
demais setores da indstria e que existe ainda um longo caminho a ser percorrido.
O setor desenvolve um processo de modernizao, no qual coexistem
comportamentos contraditrios. Se por um lado existe a predisposio ou inteno expressa
em adotar tcnicas gerenciais modernas e valorizar a rea tcnica, por outro lado, ainda
persistem a pouca valorizao do desenvolvimento e treinamento de pessoal, a percepo de
um mercado pouco exigente e um grande hiato entre o que valorizado e o que efetivamente
colocado em ao.
O comportamento de muitas empresas ainda se pauta por velhos padres culturais,
especialmente no que diz respeito a recursos humanos. O plano de beneficios, por exemplo, ao
privilegiar planos de sade a alimentao refletem um comportamento paternalista. Por outro
lado, este comportamento pode parecer razovel se levarmos em conta as carncias e
. dificuldades enfrentadas pela maior parte dos operrios. Poucas empresas percebem a
necessidade de investir em educao e treinamento, aumentando a capacitao dos indivduos e
possibilitando-lhes melhores condies de vida.
A dificuldade parece estar em lidar com mudanas efetivas, j que as empresas
desejam mudar sem promoverem alteraes nas relaes de trabalho. As empresas do setor da
construo buscam acompanhar as mudanas das formas de organizao do trabalho que vem
113
ocorrendo em outros setores, sem no entanto promover modificaes efetivas nos padres de
relaes de trabalho
77
.
dificil imaginar que as empresas pretendem incentivar a criatividade e a
inventividade das pessoas sem alteraes nos nveis de educao e participao. A capacidade
de inovao de uma organizao possui como principal requisito um ambiente propcio
comportamentos autnomos.
No que diz respeito sociedade, um processo de mudana em curso evidente, e a
conscincia da cidadania comea a aparecer de forma coletiva, promovendo alteraes quanto
a exigncia do mercado consumidor, que deve se intensificar a mdio prazo.
No que diz respeito s empresas, a valorizao de tcncas modernas de produo e a
predisposio em adotar tcnicas gerenciais modernas so fatores positivos para a inovao.
Embora as empresas estejam pr-dispostas inovao, o comportamento gerencial dos
executivos ainda se aproxima do modelo Taylorista centralizador, modelo intimamente ligado a
cultura centralizadora do pas.
A percepo das pessoas que participam dos cmites da qualidade de que na
maioria das empresas existe uma grande dificuldade em envolver a alta gerncia. Conforme
depoimento dos entrevistados, existe uma grande mobilizao na fase inicial de
conscientizao, coincidentemente na fase onde no so necessrios grandes investimentos. A
medida que o processo evolui e toma-se necessrio promover contratao de pessoal,
investimento em equipamentos e atividades de treinamento, as resistncias da alta gerncia em
relao ao processo tendem a aumentar.
Tambm foram relatados casos em que as dificuldades surgiram j na fase inicial de
conscientizao, na qual engenheiros vindos de outras empresas ou de cursos voltados a
produo tentaram trazer o processo de melhoria para a empresa, esbarrando na resistncia
77
DALCUL. 1995.
114
dos dirigentes. Alguns pareciam inicialmente concordar com o processo, mas freqentemente
tomavam decises que se contrapunham ao seu dircurso.
''A Qualidade est intimamente relacionada com a cabea das
pessoas. Ningum realiza de forma consistente e verdadeira aquilo
que no acredita. intil mentir para as pessoas, por que os Jatos
sempre se sobrepem ao discurso. A pessoa responsvel por tocar
o processo de Qualidade deve estar convicta, liderar as iniciativas
e saber reconhecer quando algo no est dando certo. "
(engenheiro do departamento de qualidade)
Ainda existem nestas empresas inovadoras muitos dos problemas encontrados na
maioria das empresas tradicionais. No mbito administrativo destacam-se a dificuldade em
profissionalizar as empresas
78
e em reduzir a sua estrutura administrativa
79
. No aspecto
tcnico destacam-se a dificuldade em incrementar o planejamento e a programao de obras, a
dificuldade em controlar os custos operacionais, a falta de controle tecnolgico, a dificuldade
em motivar a mo-de-obra, as falhas de projeto e a dificuldade em estabelecer relaes de
parceria.
Os depoimentos dos empresrios confirmam pesqmsa realizada por SILVA, que
associa as dificuldades em estabelecer relaes de parceria, as complexas relaes intrasetoriais
existentes no macrocomplexo da construo civil
80
. Convivem no setor, cadeias produtivas
com alto teor de conhecimento incorporado, como a indstria do vidro, ao, tubos e
conexes, com indstrias de processos quase artesanais, como cermica vermelha, esquadrias
de madeira e cal (SILVA, 1994). Esta diversidade faz com que as empresas enfrentem
dificuldades na produo, principalmente relacionadas a utilizao dos insumos artesanais. A
78
Existe no setor um grande nmero de empresas com administrao familiar. A profissionalizao do setor e a
incorporao de pessoas corri fonnao em outras reas, como engenharia de produo e administrao,
permitem o surgimento de novas discusses, contribuindo para o xito das aes de implantao de inovaes e
mudanas de paradigmas.
79
Principalmente os setores de oramentao. resqucio do tempo em que a maioria das empresas participavam
de um grande nmero de concorrncias.
80
O macrocomplexo da construo civil composto por vrias cadeias produtivas. alm da prpria indstria
montadora: Extrao e beneficiamento de materiais no-metlicos, insumos metlicos, madeira, cermica e cal,
cimento e insumos qumicos (SILVA. 1994 ).
115
maior parte das empresas fornecedoras destes insumos no demonstram capacidade, nem
predisposio, para investir em pesquisa e desenvolvimento, obrigando muitas empresas de
construo a incumbirem-se de tomar a frente este processo. Desta forma, as empresas de
construo passaram a adotar diversas iniciativas, entre as quais destacam-se o
desenvolvimento de novos componentes e equipamentos. Percebe-se a ocorrncia de uma
inverso do processo histrico que o setor vivenciou, no qual as inovaes eram, via de regra,
introduzidas pelos fabricantes de materiais de construo.
Constatou-se tambm que a disposio em modernizar o setor no est vinculada ao
tamanho e disponibilidade de capital da empresa. Conforme apresentado no Quadro 4.1 do
captulo 4, existiam empresas de pequeno, mdio e grande porte, investindo em processo de
modernizao. Percebe-se que as empresas criam mecanismos de adaptao, como por
exemplo, empresas de grande porte investem em pesquisas de desenvolvimento, enquanto as
mdias e pequenas procuram absorver estas inovaes, atravs da cpia, contratao de
profissionais que deixam as grandes empresas ou experincias cooperativas com outras
empresas do mesmo porte. O perfil inovador no depende do porte da empresa. Os
mecanismos que conduzem a inovao que diferem de acordo com o porte da empresa.
Configura-se nas empresas um processo de inovao com nfase predominantemente
tcnica, com grandes dificuldades em manter as inovaes, e visualizar a empresa de maneira
global. Nota-se a falta de uniformidade entre os canteiros de obra da mesma empresa e falta
de cuidado na adoo de muitas inovaes tcnicas, que no so testadas e nem sofrem um
acompanhamento posterior a entrega da edificao.
No que tange a mo-de-obra, a sua valorizao no um processo espontneo, falta
disposio em investir em treinamento e a maioria dos problemas parecem estar relacionados
aos engenheiros e mestres.
Observou-se tambm que as mudanas mais efetivas e duradouras ocorreram nas
empresas que envolveram os colaboradores no processo de melhoria e no nas empresas que
utilizaram pessoas externas a organizao. Embora as empresas no saibam indicar qual o seu
116
horizonte de mudana, percebe-se que ele baseia-se no atingimento do padro de
desenvolvimento da maior construtora do pas.
As mudanas difusas, somadas a um perodo de quase estagnao do setor,
mostram que as empresas deram saltos qualitativos em relao aos progressos tcnicos e
organizacionais, persistindo um quadro ainda crtico em relao s relaes de trabalho.
Embora perceba-se nas empresas de construo que existe a "cultura" da dificuldade
em adaptar-se s flutuaes do mercado
81
, a falncia do estado foi um fator que contribuiu
para que as empresas passasem a se preocupar com o planejamento estratgico, com
perspectivas de mdio e longo prazo. Atravs da eliminao da dependncia do estado, as
empresas conseguiram alcanar novos patamares de desempenho, aumentando a sua eficincia
tcnica e administrativa.
O levantamento indica que para que as empresas de construo dem um salto efetivo
para se tomarem inovadoras ser necessrio, fundamentalmente, uma mudana
comportamental.
6.2. O PROCESSO DE INOVAO E A MO-DE-OBRA
No aspecto relativo aos recursos humanos, pode-se constatar a imensa lacuna
existente entre o discurso e a prtica. Embora a maioria das empresas atribuam mo-de-obra
uma grande responsabilidade quanto ao sucesso das iniciativas de melhoria, grande parte das
empresas ainda convive com estruturas tradicionais, onde o mestre desempenha o papel de
porta-voz - elo de ligao entre a mdia gerncia e os operrios, no se percebendo uma
disposio maior por parte da mdia e alta gerncia de efetivamente valorizar a mo-de-obra.
81
As flutuaes da economia so frequentemente utilizadas pelas empresas para justificar a falta de
investimento em modernizao. Muitos dos empresrios consideram as atividade de construo como uma
atividade de alto risco, como se os demais setores da economia no estivessem sujeitos as mesmas flutuaes.
117
Corroborando estudo realizado por ARRUDA, embora o discurso modernizante
privilegie a dimenso humana, as mudanas ocorridas nesse nvel esto se dando de maneira
muito lenta, se comparadas com as mudanas tcnicas e organizacionais
82
.
Os depoimentos colhidos durante o levantamento so bastante contraditrios. Se por
um lado os entrevistados apontam a mo-de-obra como o maior problema da construo civil,
por outro lado admitem que os trabalhadores so receptivos e flexveis s mudanas. Da
mesma forma que no estudo realizado por ARRUDA, percebe-se que embora convivendo com
um poltica at mesmo predatria das relaes de trabalho, no h, por parte dos operrios,
nenhuma resistncia com relao introduo de mudanas
83
. O principal obstculo
enfrentado pelas empresas parecem ser focos de autoritarismo presentes no comportamento
dos mestres e engenheiros, que sentem-se ameaados frente a uma perspectiva de maior
participao dos seus subordinados.
O fornecimento de beneficios tambm um ponto bastante polmico. Algumas
empresas consideram paternalismo, mas tambm admitem que dificil falar em qualidade para
pessoas que no tem as mnimas condies de sobrevivncia.
" Eu tenho uma filosofia pessoal que essa histria de dar salrio
pequeno e depois tentar amenizar o problema com transporte,
cesta bsica, uniforme um hipocrisia Seria melhor o trabalhador
ganhar mais e escolher o que quer. Mas, na prtica, um choque
na obra ver todo mundo maltrapilho, comendo em marmita ...
Ento a empresa acaba se rendendo e se tornando patemalista
mesmo." (diretor-presidente de uma construtora)
Percebe-se tambm no depoimento dos diretores das empresas severas crticas aos
engenheiros que esto sendo formados pelas universidades. Estes engenheiros chegam nas
empresas completamente despreparados, no dominam as tcnicas tradicionais de construo e
acabam na maioria das vezes subordinados aos mestres de obras, deixando ao cargo destes a
82
ARRUDA 1993.
83
ARRUDA 1993.
118
responsabilidade quanto a solues tcnicas, passando a somente administrar os problemas do
dia-a-dia que surgem no canteiro.
"Os engenheiros so na maioria tocadores de obra, no sabem
gerenciar o canteiro e possuem muitas deficincias do ponto de
vista tcnico. Acabam trabalhando como administradores do
canteiro." (Diretor)
As Escolas de Engenharia e entidades ligadas ao setor, tem se mostrado bastante
receptivas aos anseios das empresas, demonstrando preocupao com a melhoria da formao
do engenheiro. Nesse sentido apresentam propostas que objetivam adaptar a formao do
profissional as reais necessidades do mercado, atravs de uma reorientao programtica que
focalize a gesto da produo e de uma maior experincia prtica
84
.
Os investimentos em programas de qualidade parecem ter disponibilizado os
engenheiros para os problemas tcnicos, na medida que a reorganizao das empresas retirou-
lhes a responsabilidade de resolver a maioria dos problemas administrativos. Esta maior
disponibilidade parece ter suscitado uma srie de discusses sobre os mtodos e processos at
ento empregados, contribundo para o surgimento de um grande nmero de inovaes nos
canteiros.
Ainda com respeito aos recursos humanos, destaca-se o aspecto relacionado a
educao e capacitao, sobretudo dos operrios. O nmero mdio de horas gastas pelas
empresas de construo com treinamento dos operrio de 1,46 hora/operrio/ano
85
. Nas
empresas inovadoras existe uma clara tendncia de aumento deste indicador, j que estas
empresas esto se articulando com instituies, empresas e entidades governamentais para a
promoo da formao da mo-de-obra.
84
Como exemplo. pode-se citar proposta do SINDUSCON/RS ( 1994) encaminhada s Universidades, propondo
o acrscimo de um ano no curso de engenharia civil que seria destinado a uma residncia no canteiro de obras.
85
Valor retirado do Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construo Civil: Primeiros
Resultados (LANTELME. OLIVEIRA & FORMOSO. 1994 ).
119
A maioria dos entrevistados ressaltou a importncia da educao e capacitao da
mo-de-obra, embora nunca tenham investido nesta rea. Muitos consideram a educao,
como tambm outros beneficios socias como "responsabilidade do governo", e atribuem a sua
falta de disposio para investir em treinamento s altas taxas de rotatividade do setor. Outras
empresas preferem investir em treinamento associado a iniciativas de fixao da mo-de-obra.
De qualquer forma, se poderia dizer que como uma das caractersticas da construo
civil a vinculao da mo-de-obra no a empresa, mas ao setor, iniciativas de treinamento por
parte das empresas, mesmo que isoladamente, poderiam contribuir para o aumento do nvel de
qualificao da mo-de-obra de maneira geral.
Quanto a educao bsica, a maioria das iniciativas de alfabetizao so promovidas
por entidades estaduais ou municipais e se realizam fora do horrio do expediente. Este fato
pode provavelmente explicar o alto ndice de desistncia que ocorre neste cursos, j que aps
uma jornada de trabalho extenuante e tendo ainda um longo perodo de deslocamento at a sua
residncia, somente muita fora de vontade faria o operrio permanecer no canteiro aps o
trmino do expediente
86
.
Deve-se destacar a importncia de incrementar de maneira organizada e profunda, os
esforos em matria de educao, tanto formal (educao bsica) como de treinamento no
local de trabalho (educao contnua e capacitao), como forma de maximizar os esforos
relativos a modernizao.
86
Algumas empresas j realizam a alfabetizao utilizando parte do horrio de trabalho no final do expediente
e fornecendo um lanche como estimulo para que o operrio permanea frequentando o curso.
120
6.3. O PROCESSO DE INOVAO E OS ASPECTOS TCNICOS
O setor parece ter maior dificuldade para absorver inovaes que representem
alteraes radicais no processo produtivo, como os sistemas construtivos inovadores
87
e a
mecanizao das atividades.
O levantamento realizado confirma estudo realizado por SIT.., V A, que aponta como
principais problemas relacionados absoro de inovaes tecnolgicas, a situao econmica
e social, que no estimula a adoo de inovaes que representem a reduo da necessidade de
mo-de-obra; a falta de eficincia das inovaes, pela ausncia de um processo de
desenvolvimento ou transferncia completa de tecnologia da maioria dos produtos colocados
no mercado; os programas governamentais que estimulam formas alternativas e imediatistas
de reduo de custos - como a reduo das reas e o despojamento das unidades habitacionais;
o baixo investimento em pesquisa e desenvolvimento do setor produtor de materiais e
componentes; a no transferncia das pesquisas das instituies de pesquisa para ao setor
produtivo e a inexistncia de normas tcnicas voltadas ao desempenho de produtos inovadores,
o que faz com que somente os produtos j conhecidos sejam escolhidos
88
.
Os aspectos tcnicos so frequentemente privilegiados pelas empresas quando da
adoo de programas de melhoria da qualidade, sendo os conhecimentos tecnolgicos
adquiridos normalmente atravs da auto-aprendizagem, do desenvolvimento prprio de
produtos, processos e equipamentos e da cpia e assimilao de tecnologias utilizadas por
outras empresas. A forma superficial como a maioria das empresas trata a questo da adoo
de novas tecnologias indica a falta de conscincia do papel que a tecnologia representa dentro
do esquema global de operao da empresa.
Nota-se uma srie de iniciativas que se repetem, denotando um forte movimento de
cpia de iniciativas de desenvolvimento da maior empresa do setor. Este movimento sentido
tanto a nvel nacional, quanto a nvel regional, criando plos de desenvolvimento regional.
87
Algumas empresas de construo esto tentando introduzir no Brasil o sistema "dry-wall"com painis de
gesso cartonado. Estas empresas esto enfrentando problemas como a falta de mo-de-obra qualificada, com o
corpo tcnico e com os consumidores que no aceitam solues construtivas no-tradicionais.
88
Sll.. VA, 1994.
121
Observou-se que a criao destes plos ocorre principalmente em locais onde a construo
civil a principal atividade industrial.
Via de regra, as inovaes tecnolgicas de processo so predominantes nas empresas
de construo civil, provavelmente porque no implicam em mudanas organizacionais
profundas, sendo assim as que mais se adaptam ao tradicionalismo do setor. Da mesma forma,
a utilizao de inovaes incrementais indica a falta de pr-disposio em investir em pesquisa
e desenvolvimento.
No que tange ao estabelecimento de relaes de parcerias com fornecedores, muitas
empresas do setor ainda enfrentam severas dificuldades. O que se observa so iniciativas de
desenvolvimento de produtos ou materiais especificos para um empreendimento, que
normalmente no se mantm. As dificuldades esto ligadas ao baixo nvel de exigncia do setor
como um todo e ao mercado informal, que responde por uma parcela significativa do
consumo. O acesso s empresas fornecedoras de menor porte considerado mais fcil, j que
o cliente as vezes responde por grande parte do faturamento da empresa e a comunicao
facilitada. Como o leque de opes grande, cabe a empresa selecionar os fornecedores que
melhor atendam as suas necessidades, eliminando os que se recusam a cooperar.
As empresas impulsionadas por razes de ordem econmica, organizam o trabalho
segundo critrios que no determinam um aumento da produtividade, mas acabam obtendo um
melhor controle dos custos de gesto, atravs da organizao do trabalho.
As empresas apostam na valorizao da qualificao, fundamentada na organizao
do trabalho mais flexivel, na reduo do nmero de operrios no canteiro, que vem confiar
novas responsabilidades de gesto, delegando tarefas aos trabalhadores de execuo. Neste
caso, o aumento da produtividade ocorre por meio da melhoria do desempenho do trabalho,
garantindo a qualidade, sem implicar necessariamente em alteraes da base tcnica.
Na prtica, a flexibilidade organizacional abrange todas as etapas do processo
construtivo, de modo que a nfase recai sobre o projeto, sobre o planejamento execuo e
sobretudo sobre a articulao entre as diversas etapas do empreendimento - da
122
comercializao construo - propriamente dita. Procura-se atravs de um conjunto de
medidas, reduzir a ocorrncia de erros, minimizar as perdas e dividir tempos ociosos,
aumentando a produtividade atravs da antecipao da execuo, nas fases de projeto e
planejamento.
6.4. OS PROGRAMAS DE QUALIDADE TOTAL
Com relao a gesto da qualidade, percebeu-se que embora a maioria das empresas
tenha se empenhado em adotar os princpios da qualidade total, atravs da implantao de
programas da qualidade, observa-se que o processo de implantao ocorre de forma parcial,
privilegiando uma ou mais reas, dependendo do estgio de desenvolvimento da empresa.
Os princpios ligados ao desenvolvimento dos recursos humanos e a delegao de
responsabilidades parecem ser os mais dificeis de absorver. Observa-se que as empresas
seguem a risca os princpios de padronizao e documentao, sem envolver todas as pessoas
e sem promover a divulgao dos procedimentos padronizados. Este comportamento conduz a
uma situao na qual todo este esforo de documentao representa somente um encargo
adicional para a empresa, obtendo poucos resultados prticos.
Num cenrio altamente competitivo, a produtividade uma varivel que tem um peso
muito alto no desempenho da empresa. Estudos recentes indicam que quanto maior a
participao das pessoas nos processos organizacionais maior o seu compromisso com a
organizao e maior sua produtividade e capacidade de inovar. Desta forma, as empresas
deveriam concentrar-se no desenvolvimento dos recursos humanos, como forma de
potencializar os seus investimentos em modernizao.
A introduo de programas de qualidade passam por fases distintas. Na fase inicial,
importante promover a conscientizao, sendo uma fase de muita motivao e pouco
investimento. A medida que o processo avana inicia-se uma fase onde so necessrios
investimentos significativos em novas tecnologias, equipamentos, instalaes e beneficios, para
123
manter a motivao. De uma maneira geral percebe-se que a adoo de programas de
qualidade desperta nas empresas a perspectiva de pensar a empresa a mdio e longo prazo.
Percebeu-se no setor uma grande dificuldade em adotar os programas de qualidade
desenvolvido para outros setores industriais, provavelmente devido a defasagem existente
entre a construo e estes setores. As empresas promoveram a adaptao dos programas da
qualidade de acordo com as suas caractersticas, configurando um processo de modernizao
bastante peculiar.
O processo inovador tem caractersticas peculiares, porque cada empresa tem uma
trajetria tecnolgica prpria, para a qual contribuem a experincia e aprendizagem
incorporadas pelas pessoas.
Merece destaque tambm, a dificuldade que a construo civil enfrentou em permear
os conceitos de qualidade total para a sua cadeia produtiva. O baixo poder de barganha pode
ser apontado como um dos principais responsveis por esta dificuldade. O estado poderia
desempenhar um papel muito importante para o setor, na medida que, como demandante de
obras pblicas, passasse a adotar exigncias de qualidade em relao aos produtos e servios.
6.5. O PERFIL DA EMPRESA INOVADORA
Empresas de construo inovadoras revelaram traos comuns no perfil do
empreendedor e grupo dirigente, nas caractersticas especiais, na estratgia competitiva, no
meio e no ambiente.
As diversas caractersticas presentes nas empresas pesquisadas, foram reunidas na
Figura 6.1, numa tentativa de identificar os fatores que impulsionam as empresas a
modernizarem-se. Cada empresa apresentou um conjunto especfico de fatores, relacionados as
suas peculiaridades, sendo dificil apontar um perfil ideal.
124
Os empreendedores
89
destas empresas geralmente assumem uma postura inovadora,
fundamentam-se em atitudes prospectivas, demonstram vocao expansionista e mostram-se
dispostos a assumir riscos inerentes a atividades inovadoras.
Quanto as caractersticas que diferenciam as empresas inovadoras, destacam-se o
ambiente receptivo para a inovao, a capacidade de absorv-las e a existncia de uma base
econmica e financeira slida.
A estratgia empresarial competitiva articula enfoques de mercado, tecnologia e
produo, supondo que a empresa inovadora possui estratgias financeira, de recursos
humanos e de organizao compatveis com a postura pr-inovativa.
O meio tambm influencia a capacidade de inovar da empresa, atravs das
caractersticas do setor industrial local. Observou-se que em locais onde a construo a
principal atividade industrial, as empresas de construo tendem a buscar patamares
tecnolgicos superiores. Em contrapartida, em cidades onde a atividade industrial muito
intensa, a construo tende a ser menos desenvolvida, provavelmente porque a indstria
absorve a mo-de-obra melhor qualificada. O status da empresa tambm parece influenciar a
postura inovadora. Empresrios de muitas das empresas, tidas como inovadoras, eram
presidentes de associaes industriais e comerciais, possuindo uma espcie de compromisso
com a sociedade de se manter a frente de movimentos setoriais.
O ambiente externo tambm estimula o surgimento de inovaes atravs da presena
de recursos humanos qualificados e disponveis, grupos de pesquisa cientfica e tecnolgica no
entorno da empresa, programas mobilizadores setoriais e ambiente propcio inovao.
Nenhum dos fatores, mostrados na Figura 6.1, responsvel individualmente por
compor o perfil de uma empresa inovadora. A combinao de alguns destes fatores, que se
fazem presentes ao longo de vrias dcadas, que tomam a empresa inovadora e competitiva.
89
Por empreendedor entende-se a pessoa que toma a frente do processo de modernizao. Na maior parte das
empresas pesquisadas, o processo era liderado pelos diretores e scios-proprietrios. sendo que em alguns casos.
este papel ficou a cargo de engenheiros contratados para o departamento de qualidade.
CARAC1ERSTICAS DA
EMPRESA
- espao organizacional para a
inovao
- capacidade de absoro das
inovaes
- base econmica e financeira
slida
PERFIL DO EMPREENDEDOR
-postura inovadora,
-atitude prospectiva,
- vocao expansionista,
- propenso ao risco
MEIO
- setor industrial local
-status
,
ES1RATGIA EMPRESARIAL
COMPETITIVA
- de mercado,
- tecnolgica,
-produo,
-recursos humanos,
- financeira,
- organizacional
iu\.ffilENTE PR-INOVAO
125
- disponibilidade de RH qualificados,
- acesso a grupos de pesquisa,
- programas mobilizadores setoriais,
- ambiente propcio inovao.
Figura 6.1 Fatores que compem o perfil da empresa inovadora
As organizaes orientadas para a inovao, via de regra, incentivam polticas que
estabelecem elos motivacionais em seus recursos humanos, preocupam-se com a criao e
manuteno de um clima organizacional, adotam posturas de valorizao da tecnologia e
projeo de perspectivas a longo prazo; orientam-se para o mercado e para a interao com
outras organizaes, com estrutura organizacional adequada e prticas administrativas
coerentes com o processo de inovao.
6.6. RECOMENDAES DE TEMAS A SEREM MELHOR
ESTUDADOS
126
Diversos aspectos gerais e especficos, foram identificados como merecendo
aprofundamento em futuros estudos, dentre os quais destacam-se:
- continuao do levantamento das experincias de empresas brasileiras de
construo civil na rea de gesto da qualidade;
- estudos sobre a mo-de-obra da construo civil, abordando aspectos
motivacionais e de comportamento; com proposies de solues para um
maior engajamento da mo-de-obra;
- diagnstico tecnolgico dos segmentos produtores de materiais e componentes;
- levantamento de tecnologias alternativas que poderiam ser utilizadas pelo setor;
- estudo da inovaes nas formas de organizao e administrao utilizadas pelas
empresas de construo;
- avaliao da eficcia e dos ganhos auferidos com a introduo de programas de
qualidade;
- anlise de valor dos equipamentos inovadores introduzidos pelas empresas;
Com estas recomendaes espera-se estimular o desenvolvimento de outros
trabalhos que venham contribuir para o reconhecimento da importncia de modernizar o setor
da construo civil no Brasil.
127
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135
ANEXO I
136
CHECK-LIST DE MELHORIAS
Apresenta-se abaixo uma listagem extensa de melhorias introduzidas nos ltimos anos
por empresas de construo de edificaes, classificadas segundo diversos campos de ao,
solicitando que sejam assinaladas as que foram implementadas nesta empresa. Como a relao no
conclusiva dada a evoluo permanente do setor, caso outras iniciativas alm das citadas tenham
sido tomadas, pede-se a complementao da lista ou o registro de observaes consideradas
necessrias, usando para isto o verso das folhas ou folhas avulsas.
Empresa: ............................................................................................................... .
Respondente: ........................................................................ Cargo: ...................... .
Data ...... ./. .... ./. ..... .
ITEMIZAO SIM NO
1. Estmulos mo-de-obra:
- Fornecimento de caf da manh
- F omecimento de lanche
- F omecimento de almoo
-Refeitrio limpo e arejado
- Aquecedor de marmita
- Refrigerador na obra
- gua potvel prxima aos locais de trabalho
- Rancho semanal ou mensal
- Banheiros limpos
- Banheiros volantes nos andares
- Chuveiros eltricos nos banheiros em propores adequadas
- Vestirio com armrios individuais
- Alojamento adequado quando necessrio
- Ambiente para descanso e lazer dos operrios
- Transporte dos operrios
- Consultrio mdico ou convnio com o SESI ou Sindicato
- Consultrio dentrio ou convnio com o SESI ou Sindicato
-Assistncia scio-familiar
- Auxlio farmcia
- Seguro de vida em grupo
- Promoo de atividades sociais
- Uniforme da empresa
137
-Crach
- Sala de aula no canteiro
- Manual de recepo dos operrios no canteiro
- Entrevista de demisso
- Eliminao de hora extra e aumento de salrio-base
-Uso preferencial de MO prpria
-Uso de treinamento institucional/SENAI
- Programa de alfabetizao
- Estmulos polivalncia dos trabalhadores
- Plano de cargos e salrios de acordo com aQ_olivalncia
- Introduo de clulas e ampliao dos trabalhos das equipes
- Incentivo formao de grupos de melhorias (tipo CCQs) para anlise e
soluo de problemas
- Outras iniciativas ou observaes:
2. Se_gurana do trabalho:
- Bandeja salva-vidas de fcil montagem
- Cordas e telas para proteo do local de trabalho
- Vedao de _Q_o_os, buracos e vos na obra
- Distribuio de material de apoio a campanhas de segurana
-CIPA
-Fornecimento de EPis certificadas em nmero suficiente
- Orientao para importncia do uso de EPis
- Exigncia de uso de EPis
- Sinalizao do canteiro com placas de advertncia
- Sistema de primeiros socorros na obra
-Outras iniciativas ou observaes:
3. Desenvolvimento e integrao de proj_etos
- Elaborao dos projetos bsicos pela empresa
- Elaborao dos projetos complementares pela empresa
- Projetos e especificaes em tamanho A4
- Projeto de formas
- Projeto de alvenarias
- Adapta._o de plantas para obra
-Normas de projeto
- Reviso e compatibilizao de projetos elaborados por terceiros
- Execuo do manual do usurio a partir do levantamento de como a obra
foi realmente executada
- Outras iniciativas ou observaes:
138
4. Sistema de comunicaes:
- Sistemtica de prtica de reunies
- Ramais de telefone na obra
- Sinalizao Q/guincho informando andar e material
- Tubofone
- Jornal informativo da firma na obra
- Edio de vdeo para a obra
- Sistema adequado de recrutamento, seleo e dispensa
- Plantas, programas, tarefas e metas plastificadas e visveis e acessveis a
todos os op_errios
- Marcao das quantidades exatas de material a usar em cada local e
etapa
- Identificao do tipo de acabamento de cada pea e alturas de piso
pronto
- de _paredes com posio de tijolos, portas e instalaes
- Diagramao de lajes e/posio furos de p_assagem
- Lista de traos visveis e acessveis a todos os operrios
- Orientao uso de equipamentos de aferio da qualidade
- Outras iniciativas ou observaes:
5. Planejamento e J!rog.-amao
- Oramento, programao e controle na obra
- Programao via PER T -CPM
-Controle de custos e aQfop_riao da MO
-Programao semanal dos servios
- Grficos e tabelas de controle visveis
- Outras iniciativas ou observaes:
6. Terceirizao e parcerias
- Desenvolvimento de produtos em conjunto com fornecedores
- Parcerias com fornecedores
- Atendimento aos prazos de entrega dos materiais
- Outras iniciativas ou observaes:
7. Organizao do canteiro:
-Tapume como out-door da empresa
-Tnel de entrada dos clientes em segurana
- Sala para clientes e visitas
- Barracos e instalaes provisrias adequadas
- Lista de verificao dos servios _p_ara uso do operrio
- Caixas para medida dos agregados e aglomerantes em cores, conforme
lista de traos exposta na obra
- Locais para separao do lixo por tipo e natureza
139
- Equipamentos de limpeza visveis e disponveis
- Prumadas de suprimento eltrico
- Prumadas de suprimento hidrulico
- Caixas de distribuio de energia volantes nos andares
- Clculo das car_g_as necessrias em cada fase da obra
- Utilizao de tcnicos em edificao em lu_g_ar do mestre
- Enfase na figura do engenheiro residente
-Boxes separados p/agregados comJ!iso cimentado
- Estocagem PEPS (FIFO) dos materiais
- Utilizao da gravidade para transporte
- Uso de balana para conferir entregas de materiais
- Instrumentos p/ aferir qualidade visveis e acessveis a todos
- Outras inciativas ou observaes:
8. Equipamentos e ferramentas
- Andaime com altura regulvel
- Cavaletes retrteis e dobrveis
-Tbuas de andaime exclusivas, gintadas e cintadas
- Escoras metlicas com trip, estveis sem apoio do operrio
- Escantilho metlico p/posicionar, prumar e determinar fiadas
- Masseiras em caixa_Qlstica, metlica ou de _pneu
- Carrinhos com roda para colocao da masseira
- Bisnagas para colocao argamassa
- Meia-cana de tubo plstico _para distribuir ar_g_amassa sobre os t.iiolos
- Nvel e teodolito para determinar a geometria da obra
- Marcao atravs de eixos
- Rguas de alumnio em quantidade suficiente
- Mquinas para corte de tijolos, azuleios e _pjsos
- Existncia de central de cortes
- Mquina para abrir rasgos em _Qaredes
- Misturador de argamassa nos andares
-Andaime fachadeiro para no interferir e/estrutura da obra
-Grua
-Mo-francesa projetada para fora da obra para recebimento de materiais
transportados pela grua para dentro dos andares
- Mo-francesa projetada para fora da obra para fazer o transporte de
formas de concreto de um andar para o outro
- J as e balancins
- Triturador para reaproveitamento calia
- Serra eltrica com coifa proteo
- Empunhadura metlica para empurrar _peas de madeira
- Requadros p/marcar posio de louas, metais e esgotos
140
- Cones em folhas de flandres p/deixar passagens nas lajes
- Masseiras adaptadas para o transporte de argamassa
- Guincho de coluna adaptado a torres metlicas para transporte de
materiais em pequenas quantidades
-Outras iniciativas ou observaes:
9. Materiais e comJ.lonentes
- Uso de tijolos especiais e/canaleta
- Pr-fabricao de componentes
*vergas de portas e janelas
*peitoris e marcos de portas
*kits hidrulicos
*montagem de janelas e vidros
*pr-pintura de portas e janelas
*ferragem das aberturas
*pr-montagem de formas
- Compras centralizadas na empresa
- Sistemtica de recebimento dos materiais
- Controle rgido do estoque
- Compatibilidade (dimensional) entre os materiais adquiridos
-Tijolos classificados por dimenses e qualidade
- Controle de consumo dos materiais
- Controle de desperdcios de materiais
- Outras iniciativas ou observaes:
Em relao aos campos de ao citados acima, qual deles a sua empresa
tem maior interesse em desenvolver?
141
ANEXO li
ROTEIRO DE ENTREVISTA
NOME DA EMPRESA: .................................................... .
CONTATO: .................................................................... .
DATA: ........................................................................... .
I. A EMPRESA
1.1 Tempo de funcionamento ( ) at 5 anos
( ) de 6 a 1 O anos
( ) de 11 a 20 anos
( )de21a30anos
( ) mais de 30 anos
1.2 Tamanho da empresa pelo nmero de empregados registrados
( ) at 5
1. 3 rea construda em 1993
( ) de 6 a 10
( ) de 11 a 20
( ) de 21 a 50
( ) 100 ou mais
( ) at 5.000 m2
( ) de 6.000 a 10.000 m2
( ) de 11.000 a 20.000 m2
( ) de 21.000 a 50.000 m2
( ) de 51.000 a 100.000 m2
( ) mais de 100.000 m2
1.4 Faturamento em 1993 aproximado em Us$ ...................................... .
1. 5 Tipo de mo-de-obra ( ) prpria. Para que servios?
( ) subempreitada. Para que servios?
142
11. IITSTRICO DAS INICIATIVAS DE :MELHORIA
2.1 Que fatos desencadearam o processo de desenvolvimento de melhorias?
( ) experincias de outras empresas
( ) artigos tcnicos em revistas
( ) palestras em seminrios
( ) fatores internos da empresa
( ) outros. Quais? .................................. .
2.2 Data de incio do processo na empresa: .......................................................... .
2.3 Histrico do processo de melhorias
143
2.4 Existem evidncias objetivas (por exemplo, reduo de custos, reduo de perdas, reduo da
rotatividade mo-de-obra), j observadas em funo da implementao de melhorias? Quais?
III. CAMPOS DE AO
l.ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO DA PRODUO
1.1 Como a estrutura da empresa? Como situada a funo de controle da qualidade (Comit,
Times, Gerente, Departamento)?
1.2 Existe uma poltica de qualidade definida, i.e. a empresa possui a sua misso, os seus
princpios e a sua filosofia claramente determinados?
1.3 Os colaboradores da empresa conhecem a poltica adotada pela empresa?
1.4 Qual a cultura da empresa?
1.5 At que ponto os mtodos e processos utilizados pela empresa so padronizados?
1.6 A empresa possui um programa de desenvolvimento de fornecedores? De que forma este
programa vem sendo conduzido?
1. 7 A empresa est desenvolvendo o aperfeioamento de seus processos tcnicos e
administrativos?
:> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As
consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma?
2. RECURSOS HUMANOS
2.1 Existe na empresa um plano de cargos e salrios formalizado?
2.2 Quais dos seguintes beneficios a empresa oferece?
( ) Assistncia mdica
( ) Assistncia odontolgica
( ) Refeitrio
( ) Refeies ( Caf da manh, almoo, lanche )
( ) Rancho semanal ou mensal
( ) Transporte prprio dos operrios
( ) Auxilio farmcia
( ) Seguro de vida em grupo
( ) Atividades sociais
2.3 Quais destes beneficios conseguiram reduzir o absentesmo?
2.4 Existe alguma estratgia de motivao da mo-de-obra?
2.5 Quais so os procedimentos de recrutamento, seleo e admisso e por quem so feitos?
144
2.6 Existem procedimentos de recepo dos operrios no canteiro? Estes procedimentos esto
documentados em algum manual especfico de recepo?
2. 7 A empresa realiza entrevista de demisso?
2.8 A empresa possui programas de treinamento da mo-de-obra? Este treinamento voltado
para a produo ou para o desenvolvimento do ser humano? Qual o nvel de profissionais que
esto sendo treinados?
2.9 Existem convnos para programas de alfabetizao da mo-de-obra?
2.1 O realizado algum tipo de avaliao do trabalho dos funcionrios? Est avaliao utilizada
para fins de promoo?
2.11 O horrio de trabalho respeitado? A empresa incentiva a prtica de horas extras?
~ O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As
consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma?
3. DESENVOLVIMENTO E INTEGRAO DE PROJETOS
3.1 Qual a participao da empresa na elaborao dos projetos'J
( ) elabora projetos
( ) elabora projetos complementares
( ) elabora documentos tcnicos (memoriais, oramentos, especificaes)
( ) revisa projetos elaborados por terceiros
( ) compatibiliza os projetos elaborados por terceiros
3.2 Como se d a comunicao entre a empresa e os seus projetistas?
145
3.3 Como feita a apresentao dos projetos? Quais os formatos (A1, A4, ... ) e quais as escalas
utilizadas?
3.4 A empresa enfrenta problemas de falta de compatibilidade entre os projetos? Como estes
problemas vem sendo resolvidos?
3.5 Existem problemas devido a modificaes de projeto durante a obra? Os projetos so
atualizados de acordo com estas modificaes ( as-built ) ?
3.6 Os projetos so suficientemente detalhados para permitir a sua perfeita execuo?
3. 7 Os materiais esto especificados adequadamente ?
3.8 Os projetos esto racionalizados e so adequados ao processo produtivo?
:> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As
consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma?
4. SISTEMAS DE COMUNICAES
4.1 Existe na empresa a sistemtica de praticar reunies de trabalho? Em que reas e quais so as
pessoas envolvidas?
4.2 Como feita a comunicao com o canteiro? Existem linhas e ramais tele:ffinicos?
4.3 Os procedimentos a serem seguidos pelos operrios esto expostos visualmente? ou so
transmitidos oralmente? Quem encarregado de fazer a transmisso?
4.4 A empresa possui vdeos para apresentao de procedimentos padres para a mo-de-obra?
4.5 A mo-de-obra participa das decises tomadas na empresa? De que forma?
4.6 Quando alguma inovao implantada, a empresa colhe a opinio dos funcionrios sobre os
problemas que ocorreram e quais as vantagens encontradas com o uso da inovao'J
:> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As
consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma?
5. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO
5. 1 Oramentao
5.1.1 Quais so as tcnicas utilizadas para oramentao?
5 .1.2 Os oramentos so comparados com os custos reais finais dos empreendimentos?
5.2 Planejamento e programao de obras
5.2.1 Como e por quem feito o planejamento operacional das obras?
5.2.2 Quais so os principais fatores que interferem neste planejamento?
5.2.3 Quais os instrumentos utilizados?
( ) Cronograma - Grfico de barras ( Gantt)
( ) Pert/CPM
( ) Linha de balano
( ) Outros. Quais?
5.2.4 A empresa possui fluxo de caixa de seus empreendimentos?
146
:> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As
consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma?
6. TERCEIRIZAO E PARCERIAS
6.1 A empresa possui experincias ligadas ao desenvolvimento de fornecedores de materiais,
equipamentos e servios?
6.2 Quais as maiores dificuldades encontradas pela empresa com o programa de desenvolvimento
dos fornecedores?
6.3 Quais os fatores que impulsionaram a iniciativa de desenvolver fornecedores?
( ) materiais, equipamentos e servios inadequados
( ) Atrasos nas entregas
( ) materiais, equipamentos e servios entregues diferente do especificado
( ) falhas na solicitao dos materiais, equipamentos e servios
( ) outros. Quais?
6.4 A empresa enfrenta problemas relacionados a forma como os materiais so embalados?
Quais?
6.5 Existe programao de entrega dos materiais, equipamentos e servios? Os prazos so
cumpridos?
6.6 Existe sistemtica de controle das quantidades de materiais, equipamentos e servtos
recebidos? Como funciona?
6. 7 Existe sistemtica de controle de qualidade dos materiais, equipamentos e servios recebidos?
Como funciona?
:> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As
consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma?
147
7. ORGANIZAO DO CANTEIRO
7.1 A empresa elabora projeto do canteiro de obras? Quais os itens que so contemplados neste
projeto?
7.2 Os pontos hidrulicos e eltricos definitivos so utilizados durante a obra? Os contrapisos so
executados previamente para facilitar o transporte dentro do canteiro?
7.3 Os procedimentos tcnicos esto expostos no canteiro?
7.4 O tapume utilizado como outdoor pela empresa?
7. 5 Existe no canteiro uma sala organizada com todos os projetos e informaes necessrias ao
perfeito andamento dos servios?
7.6 O quadro dos traos utilizados est exposto no canteiro? Como a empresa garante que os
traos estudados sejam atendidos?
7. 7 Existem outras medidas que foram tomadas visando a melhoria do canteiro de obras? Quais?
:> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As
consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma?
8. EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS
8.1 Como a logstica das ferramentas e equipamentos dentro do canteiro quanto aos seguintes
aspectos:
8.1.1 Quais os cuidados com o seu armazenamento?
8.1.2 Existe algum controle quanto a utilizao? Quem responsvel pelo controle?
8.1.3 Quais os cuidados relativos a manuteno?
8.2 Quas foram os equipamentos adquiridos pela empresa nos ltimos 5 anos?
8.3 Foram constatadas modificaes na produo decorrentes da aquisio destes
equipamentos? Quais ?
8.4 A empresa adaptou algum equipamento que no se adequasse ao seu processo produtivo?
Qual?
8.5 A empresa desenvolveu equipamentos prprios? Que tipo de equipamento? No que foi
inspirado este desenvolvimento? Houve colaborao de alguma entidade (Universidades,
Sindicatos, etc.)?
8.6 A empresa se preocupa com a Ergonomia? Foram desenvolvidos equipamentos que
consideravam tais aspectos?
8.7 Existem instrumentos para aferir os equipamentos? Quem responsvel pela aferio?
:> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As
consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma?
148
9. MATERIAIS E COMPONENTES
9.1 Como funciona o processo de compra de material na empresa? Os pedidos so centralizados
na sede da empresa? As obras recebem os pedidos antes de receber os materiais?
9.2 Como a logstica dos materiais dentro do canteiro quanto aos seguintes aspectos:
9.2.1 Existem critrios para a estocagem dos materiais?
9.2.2 Como o estoque controlado? Quem responsvel por este controle?
9.2.3 Como os materiais circulam pela empresa? Existem requisies especficas para tal
fim?
9.2.4 Existe alguma preocupao com o transporte do material dentro do canteiro?
9.3 Quais as formas utilizadas para o controle quantitativo e qualitativo na entrega? Este controle
feito para todos os materiais?
9. 4 Existe compatibilidade (dimensional, funcional, fisica ) entre os materiais adquiridos pela
empresa?
= O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As
consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma?
10. HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO
10.1 A empresa fornece os equipamentos de proteo aos funcionrios?
1 O .2 So utilizadas protees provisrias nos locais de trabalho mais pengosos, como por
exemplo, zona de montagem de formas?
10.3 A obra est sinalizada e alerta os funcionrios quanto aos locais de perigo?
1 O. 4 Existe alguma poltica de preveno de acidentes?
10.5 Quando este poltica iniciou?
1 O. 6 Esta poltica j obteve resultados, quanto a reduo do nmero ou gravidade dos acidentes?
Como esta reduo pode ser comprovada?
Nmero de acidentes/nmero de funcionrios (antes) =
Nmero de acidentes/nmero de funcionrios (depois) =
1 O. 7 Que tipo de assistncia dispensada ao funcionrio acidentado?
= O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As
consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma?
Anexos: Filmes ( ) Fotos ( ) Documentos ( )