Réalisé par : par

:
BENAMGHAR Mohammed (G 2)

Encadré

Mr. H. BELLIHI
HMAMI Abdellah (G1) KOUMBIA Nassoukou (G2) TAYOUB Saida (G4)

Sommaire
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Introduction ……………………………………………………………………………………………2 I. Définition et objectifs du MRP………………………………………………………………..2 1. Définition du MRP……………………………………………………………..2 2. Objectifs du MRP……………………………………………………………....3 a) Fabriquer ce que l’on a prévu, dans les délais prévus……………………3 b) Respecter les délais………………………………………………………3 c) Réduire les coûts de production………………………………………….3 II. Le rôle de l’Information dans la MRP………..………………………..………………………4 1. le codage de l’information ……………………………………………………...4 2. Les prévisions de la production ………………………………………………...5 a) le plan industriel et commercial :…………………………………………5 b) Le programme directeur de production :…………………………………6 c) L’information nécessaire à l’application de la MRP :…………………….6 III. Fonctionnement du MRP………………………………………………………………………. 7 1. L’explosion des nomenclatures ………………………………………………...7 2. Méthode de calcul……………………………………………………………….7 IV. Le MRP et les autres méthodes de Gestion de Production…………………………………… 10 1. Avantages et inconvénients de MRP………………………………..…………10 a) les avantages …………………………………………………….………10 b) Les inconvénients :………………………………………………………10 2. MRP et méthode KANBAN . . . .…………………………………………..…11 3. MRP et méthode JAT…………………………………………………………12 4. MRP et méthode OPT…………………………………………………………13 Conclusion……………………………………………………………………………………………..14 Bibliographie…………………………………………………………………………………………..15

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Introduction
Toute entreprise appelée à fournir des biens et services est amenée à gérer plusieurs contraintes dont la principale double contrainte de respect des délais clients et l’adéquation de la charge aux capacités de production. Ces contraintes dites de « Planification et d’ordonnancement de la production » ont donné lieu à de nombreux travaux et à l’élaboration de méthodes très diverses. Parmi celles-ci, la méthode MRP (Material requirements planning) tient une place de choix. Conçue par Joseph Orlicky, Oliver Wight et George Plossl, elle est implantée dans la grande majorité des entreprises industrielles. La méthode MRP dite aussi MRP I est apparue dans les années 1960 et correspond à la planification des besoins en composants. Elle repose sur la distinction entre besoins indépendants et besoins dépendants et ne représente qu’une méthode de calcul des besoins matières. Dans son évolution, elle à donnée dans les années 1970, le MRP II (Manufacturing Resources Planning c'est-à-dire Management des Ressources de Production). Ce modèle plus large, intègre la gestion de toutes les ressources de l'entreprise (consommables : matières et composants et les renouvelables : capacité des machines et main d'œuvre) et constitue un système de pilotage des ressources basé sur la prévision des ventes et les nomenclatures de produit qui opère comme le MRP en flux poussé. Nous essayerons tout au long de notre développement de définir le MRP et ses objectifs ; ensuite on va traiter la nécessité de l’information pour le fonctionnement du MRP ; puis dans un dernier lieu on va procéder à la comparaison de cette méthode avec d’autres méthodes utilisées dans la gestion de production. I. Définition et objectifs du MRP
1. Définition du MRP

L'approche « MRP » est un mot anglais « Material requirements planning », qui veut dire planification des besoins matières. Il s'agit donc de procéder par planification des actions jusqu'à élaboration du planning des besoins en matière première et composants, étape nécessaire à la phase d'approvisionnement et la chaîne logistique globale de l'entreprise. Cette méthode se base sur le calcul des besoins indépendants qui sont estimés par des prévisions et sur les besoins dépendants qui sont calculés.

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2. Objectifs du MRP

Toute organisation industrielle, et ce, quelle que soit sa production, fait face quotidiennement à la même problématique : les clients souhaitent être livrés dans un délai le plus court possible. Ceci nécessite un minimum de planification. La question à laquelle le MRP se propose de répondre est quel article est nécessaire ? De combien en ai-je besoin ? Et quand vais-je en avoir besoin ? Les 3 principaux objectifs de la méthode MRP sont : a) Fabriquer ce que l’on a prévu, dans les délais prévus Cela s’effectue à partir des prévisions de vente et connaissant les délais de réalisation des différentes opérations : d’approvisionnement, de fabrication et d’assemblage. Il est aisé de calculer un programme de production respectant ces contraintes. Naturellement, dans la pratique, le fait que l’on évolue en univers incertain rend les choses beaucoup plus complexes et on utilisera des outils comme les stocks de sécurité pour pallier l’aléa. b) Respecter les délais Cette contrainte nécessite d’ajuster :  Les lancements des ordres d’approvisionnement et des ordres de fabrication en tenant compte des délais d’approvisionnement et des délais de fabrication.  Les disponibilités des équipements et de la main d’œuvre c) Réduire les coûts de production Cette contrainte s’appuie sur : • • L’utilisation optimale (c’est-à-dire proche de 100%) de la ressource disponible en main d’œuvre et en équipement. La minimisation des en-cours de production (produits et composants partiellement transformés) et des stocks tant de composants que de produits finis.
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II. Le rôle de l’information dans la MRP :

L’objectif de la MRP est d’organiser la production de façon à fournir les composantes en quantité suffisante, au bon endroit et au bon moment, et pour réaliser cet objectif, il est indispensable de disposer des informations fiables et constamment mises à jour déroulement du processus de production. La planification de la production impose donc une description non ambiguë du système productif. La mise en évidence des informations nécessaires à cette description peut être réalisée à partir de la définition des différentes étapes : 1-Estimation de la demande en produits finis 2-Evaluation de la production nécessaire compte tenu des stocks et des encours. 3- Evaluation des besoins en composants et en matières premières. 4-Détermination des dates de production des composants et de déclenchement des commandes de matières (à partir des délais de production et de livraison) 5- Vérification la faisabilité du plan ainsi déterminé avec les capacités de l’entreprise et ajustement si c’est nécessaire. Ces 5 étapes nécessitent des informations nombreuses et diverses. Pour cela, il faut indiquer les articles, les produits intermédiaires ou les composants circulant dans l’entreprise et qui interviennent dans le processus de production.
1. le codage de l’information :

sur le

L’entreprise cherche à simplifier sons processus de fabrication à travers une codification donnée aux composants entrant dans la fabrication du produit fini, donc c’est la recherche d’un compromis entre une précision parfaite et une simplicité maximale. Un identificateur ne correspond qu’à un seul article. La codification doit être souple, cette qualité se traduit par la possibilité d’introduire des nouvelles références sans modifier la logique du codage. La codification permet à tous les services de l’entreprise à gérer la production en parlant le même langage. Les types du codage :
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-séquentiel : consiste à modifier les articles par ordre d’entrée dans le processus
de fabrication. Ce système est simple et nécessite peu de caractères, il y a une évolution « naturelle » dans le temps puisqu’il suit l’ordre des nombres entiers. Mais son inconvénient c’est qu’il permet en aucun cas de faire le lien entre les composants (les chiffres ne rien).

- Les codes significatifs : les caractères du code ont un sens et permettent de
faire une typologie des produits ou d’articles, exemple : XL50. Le plus connu de ces systèmes est celui de l’INSEE pour les individus : A.BC.DE.HIJ.KLM où :

A=1

ou 2 selon le sexe

BC= l’année de naissance DE= le mois de naissance FG= désigne le département HFJ et KLM= le lieu de naissance et l’ordre de naissance dans un lieu considéré.
2. Les prévisions de la production : a)

le plan industriel et commercial (PIC) :

Ce plan est élaboré par les directions commerciale, financière et technique sous le contrôle de la direction générale. Il s’agit d’un horizon à l’ordre de 2 ans, de définir les orientations de la production par famille de produits et ce à partir des prévisions de vente (mensuelles) et le niveau désiré du stock. (Stock de sécurité), la demande des produits finis est une demande externe donc elle est soumise à des aléas.
b) Le plan directeur de production (PDP):

L’objet de ce plan est de définir par produit les quantités à produire pour les périodes à venir (la production de référence est souvent le mois). Le PDP se distingue donc du PIC par 3 points : o le niveau d’agrégation des informations à utiliser o l’horizon de ce plan
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o la périodicité Le PDP permet de chiffrer plus précisément, les dates des produits finis, information qui va constituer la base de production des composants en amont .il permet de transformer des précisions commerciales en un programme de production, tout en tenant compte de l’état du stock et les capacités de production de l’entreprise. Lorsque ce plan est établi, la direction de la production dispose à la fois des quantités à produire et des dates auxquelles ces quantités de produit fini doivent être disponibles.
c) L ’information nécessaire à l’application de la MRP :

La MRP permet à partir des informations fournies par le PDP de calculer les besoins en composantes à des stades du processus de fabrication. Les informations nécessaires sont de 3 types : o La composition exacte des produits finis : identification et quantification des composants et des matières premières.
o o

Les délais de livraison, de production et d’assemblage. La compatibilité des opérations citées à l’étape précédente avec les capacités de l’entreprise.

Comme le PDP fournit les dates auxquelles les produits finis doivent être disponibles, la MRP détermine les dates de fabrication et de disponibilité des composants. Une tâche pour qu’elle soit réalisée elle prendre 2 dates : la date « au plutôt » et la date « au plus tard », et dans le contexte de l’application de la MRP c’est la date « au plus tard » qui doit être prise en compte dans le calcul. La connaissance de la composition des produits finis implique, premièrement la définition de la nomenclature permettant d’identifier tous les composants quelque soit leur niveau de sophistication, à chacun d’entre eux est associé un nombre d’unités du composant. Et deuxièmement, la description des opérations conduisant à l’élaboration du produit fini, elles vont de la commande des matières premières à l’assemblage des composants en passant par les différentes opérations de transformation.

III. Le fonctionnement du MRP :
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1. L’explosion des nomenclatures :

L'objectif du planning MRP est de déterminer : Les composants à monter, à fabriquer et à acheter, ainsi que les quantités correspondantes, les dates de mise à disposition du produit, les Ordres de Fabrication (OF) et les Ordres d’Achat (OA) en indiquant les dates de lancement et de fabrication au plus tôt ou au plus tard. Donc Pour chaque composant, il faut déterminer : • • • • Quelle quantité de composants est nécessaire pour fabriquer un produit ; Les Besoins Bruts (BB) en composants, Les Stocks, ou Articles Disponibles (AD). Les Besoins Nets (BN), c'est à dire les BB moins les (AD)

En effet, Le calcul des besoins en composants se fait à partir des prévisions de production des produits finis, du niveau des stocks et du mode de production, émanant du Plan Directeur de Production.

2. Méthode de calcul

La méthode da calcul se présente sous forme d’un tableau :

Période Besoins bruts Réceptions attendues stocks Besoins nets Production (fin) Production (début)

0

1

2

3

4

5

8

Pour mieux comprendre, cet exemple expliquera la façon de calculer les besoins en composants d’un produit : Etape 1 : collecter les données Pour la fabrication d’une servante, il faut déterminer : o Ses composés et composants (articles) ; o Le coefficient multiplicateur représentant la quantité d'un composant nécessaire pour la fabrication d'un composé ; o niveaux de nomenclature

Etape 2 : Calculs
 Plan Directeur de Production :
PERIODE № Semaine P.D.P. 4 100 5 50 6 100 7 200

 Articles disponibles et en-cours en période 3:

A

B

C

D

E

F

9

2 0

0

10

100

100

400

Donc le calcul des besoins en composant sera comme suit :

Dans l'exemple traité les ordres planifiés (c’est la quantité à approvisionner pour couvrir le besoin net) sont égaux aux besoins nets, ce qui permet de ne pas générer de stock. Pour des raisons d'approvisionnements (groupement de commande, lots économiques, conditionnements, ...) les ordres planifiés peuvent être différents.

IV. Le MRP et les autres méthodes de Gestion de Production
1. Les avantages et les inconvénients du MRP. a)

les avantages

o Réduction des stocks et des en-cours. o Amélioration du service des clients.

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o Réponse plus rapide dans les cas de modification dans la stratégie de l’entreprise ou dans la modification des demandes. o Amélioration de la productivité. o Meilleure utilisation des ressources

b)

Les inconvénients :

o Longueur de l'horizon de planification et incapacité des agents de planning à établir des prévisions précises concernant la demande pour la fin de cet horizon. o Tendance à allonger les délais et augmenter les stocks. o MRP part du principe que le délai est connu avant que ne soit établi le programme directeur de production qui est indépendant de la taille du lot. o Difficulté de traitement dans les tailles de lot (quantité de commande = quantité de transfert). o Nécessite des données précises. o Suppose des capacités et ressources infinies
o

Demande aléatoire difficilement maîtrisé.

Le MRP suppose d’avoir un plan de production très précis, d’effectuer la liaison entre la production et le marketing (et la finance pour MRP2), de maîtriser le caractère aléatoire de la demande et des perturbations de la production .il nécessite donc un grand nombre de données précises et le traitement informatiques de ces données. Si la production peut être effectué sous forme de séries répétitives ; les techniques KANBAN demandent une quantité d’information moindre qu’OPT au niveau de l’atelier et permettent une gestion plus souple de la production .on peut alors associer une MRP et KANBAN en considérant au niveau MRP une ligne de production comme une boite noire qui est intérieurement géré par une technique KANBAN.
2. La méthode KANBAN 11

La méthode KANBAN a été mise au point par l’entreprise TOYOTA au JAPON à la fin des années 50.le diagnostic de départ, qui a donné lieu au développement de KANBAN, est que les responsables de la production ont tendance à surproduire le produit demandé au moment et dans la quantité ou il est demandé. Pour un atelier de production cette exigence signifie que chaque poste ne produit que ce qui lui est demandé par le poste qui le suit, le denier poste étant ….le client .A cet effet il faut mettre au point un système d’information qui fasse rapidement remonter les informations depuis les clients jusqu’aux fournisseurs intermédiaires. Le KANBAN est une méthode simple de transmission de l’information de poste à poste par l’intermédiaire d’une commande transmise en amont par un Kanban (Kanban=étiquette) et d’un bon de livraison transmis en aval par un Kamban : en passent par tous les postes de production

Commande Kanban

Commande Kanban

Poste 1 Flux de production

poste2

Poste 3

Flux de production

Flux de production Bon de livraison Kanban

Bon de livraison Kanban

Les flux de production ,commandes et bons de livraison Kanban

Un KANBAN se présente sous la forme d’une étiquette portant : o la référence du fournisseur (numéro, code….) o la référence du client ; o la référence de la pièce ; o la quantité du produit à livrer ou livré. Chaque client (poste de production ou client final) passe une commande à l’aide d’un Kanban. De son coté le fournisseur (poste de production ou fournisseur extérieur) examine ses commandes reçues qu’il livre, chacune étant accompagnée d’un Kanban (étiquettes).
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3.

MRP et juste à temps

Les méthodes MRP et juste à temps peuvent sembler antinomiques, l’une est à flux poussés, l’autre est à flux tirés. Pourtant, elles sont complémentaires. La méthode MRP fixe le cadre de la production dans une perspective à moyen terme et gère les nomenclatures et gammes d’opérations afin de bâtir le plan directeur de production. Le juste à temps (JAT) permet de contrôler en temps réel le niveau des stocks en adaptant le niveau d’activité à l’intensité de la demande. De plus en plus d’entreprises mettent simultanément en œuvre les deux méthodes, ce qui leur permet de disposer à la fois d’un outil de planification opérationnel et d’un instrument de pilotage à vue. Ainsi C'est un processus d'améliorations continues des performances de l’entreprise. Il s'inscrit dans un programme global d'amélioration de la qualité à tous les niveaux : Les seules pièces nécessaires, en quantité nécessaire, au moment nécessaire….. Le but du Juste à Temps est l'élimination totale et systématique de tous les gaspillages à tous les stades du processus de fabrication. Les 5 règles de la réussite du JAT (participation du personnel, maîtrise de l'ordonnancement, la qualité, convaincre le service commercial et l’amélioration des performances des fournisseurs) reposent sur 3 piliers (: la technique, l’organisation, la qualité) Les Avantages du JAT se présentent ainsi : o Le Juste à Temps est un processus capable de répondre instantanément à la demande sans avoir à constituer de stocks de réserve. o Le Juste à Temps consiste à faire circuler le flux matière comme si l'organisation était une chaîne. o Le Juste à Temps tend en fait à concilier les avantages de la grande série et la petite série o Le Juste à Temps conduit à diminuer les quantités commandées et par conséquent les délais de livraison.

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4. MRP et la méthode OPT

La méthode OPT (Optimized Production Technology) est développée aux états unis à la fin des années 1970 par E.M.GOLDRATT et J.COX « le but, l’excellence en production », cette méthode est fondée sur détermination des goulets d’étranglement de l’entreprise. Partant de l’objectif de toute entreprise de réaliser un profit qui se traduise par indicateurs tels que le bénéfice net ou la rentabilité ou même le montant de la trésorerie, ces derniers montrent qu’il existe d’autres indicateurs du profit, plus significatifs pour le système de production : o le montant des ventes o les stocks
o

les dépenses d’exploitation

o La gestion de production aura pour objectif, si elle veut contribuer à l’accroissement du profit de l’entreprise, d’accroître les ventes, réduire les stocks et les dépenses d’exploitation. o Les règles proposées par OPT, règles de bon sens, répondent à cet objectif. o On peut les résumer par les principes suivants : o Les flux doivent être équilibrés plutôt que les capacités. Les goulets déterminent les flux ; o on doit mettre en lumière les interactions entre les ressources de la production qui forment les goulets d’étranglement et les ressources qui ne sont pas des goulets d’étranglement .ces interactions ont des effets sur les flux, les coûts et les stocks. L’ordonnancement des taches doit intégrer à la fois les contraintes de produits et de capacité. La mise en œuvre d’OPT est une invitation à identifier les goulets d’étranglement et à organiser la production des ateliers à partir de la relation approvisionnement –goulets d’étranglement. La planification de la production est donc un effort pour relier les objectifs de l’entreprise et la production au jour le jour, produit par produit .A cet effet elle combine une vision globale
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de la production (le système), une recherche d’une

information complète (MRP) et la

pratique (Kanban) .OPT nous rappelle à la nécessité première des liens entre objectif de l’entreprise et obstacles à l’optimisation (goulet d’étranglement).

Conclusion :
La méthode MRP reste très utilisée par les entreprises industrielles, afin de bien gérer ses flux de production et arriver à réaliser une bonne gestion de ses stocks pour éviter toute interruption qui pourra perturber la fonction production au sein de l’usine. Le succès de la méthode MRP repose en grande partie sur l’accroissement de la puissance de l’outil informatique qui permet de traiter un volume important d’informations interdépendantes. Les logiciels de GPAO (Gestion de Production Assisté par Ordinateur) sont souvent bâtis autour de la méthode MRP et comprennent notamment un module de planification des besoins en produits finis et un module de détermination des approvisionnements en matières premières et composants.

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:

Gestion de production ; A. COURTOIS – M. PILLET ; ed.orga. ; 1989. Gestion de production ; P.ROGER ; ed. DALLOZ-SIEREY ; 1992.

 Gestion de production connaissances fondamentales ; P.HOMMET ; ed. LAVOISIER ; 1991.

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