Organización de la Producción

Instructor: Ing Ing. Guillermo Castro
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Parte 3: Etapas de Organización de Producción
- Ordenes de fabricación (Transformación y armado) armado). . Proceso para su determinación. determinación. Establecimiento de prioridades para el procesamiento i t de d los l componentes. componentes t . - Cálculo de capacidad. capacidad. Determinación de los cuellos de botella, su tratamiento tratamiento. . - Programación de carga de máquinas. máquinas. Diagrama de Gantt. Gantt. Su uso uso. . - Criterios de Programación g a corto p plazo. plazo . Modelos utilizados p para la decisión de prioridades. prioridades. - Integración de las decisiones. decisiones. Coordinación de prioridades. prioridades. V t j y desventajas Ventajas d t j de d la l descentralización d descentralización. t li ió . - Alta, seguimiento y baja de órdenes de fabricación. fabricación. Control del avance de la fabricación fabricación. . - Control de desempeño. desempeño. Productividad y Eficiencia de Mano de obra / Equipamiento. Equipamiento. Parada de máquinas. máquinas. Trabajos productivos e improductivos. improductivos .
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Órdenes de Fabricación
La denominada, generalmente, Orden de Trabajo u Orden de Producción es un sencillo p procedimiento q que desde los inicios de la industrialización y de su racionalización, se viene utilizando en todas partes. partes. No obstante la sencillez del sistema, que contrasta con su gran aportación a la organización industrial, industrial existen bastantes empresas que no la utilizan o no le sacan todo el partido posible posible. . Hay que considerarla inscrita en el marco de una planificación de la fabricación o producción de la empresa. empresa. Con la Orden de F bi Fabricación ió pueden d coexistir i ti otros t d documentos t tales t l como: como:

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Vales de materiales . tradicionalmente. en la producción d ió i d t i l o en la industrial l prestación t ió d determinados de d t i d servicios.Planos .Hojas j de rutas . en todo caso. servicios . bien para cumplimentar los pedidos de los clientes directamente. comercial i l.Fichas de control horario .Vales de devoluciones .Pedidos .Órdenes de Fabricación . de organizar con una determinada sistemática.Hojas de control de calidad Y otros diversos documentos utilizados. Se trata. los p procesos de fabricación tendientes a obtener productos. ó para abastecer almacenes para su posterior venta o distribución di t ib ió comercial. 4 .

p para cada lote a p producir. conllevan ll . perderá la ocasión de controlar esos medios di y los l costos que conllevan. según los casos y las variantes de cada lugar. p pedido a cumplimentar. Y además. los siguientes datos: datos: 5 . productos concretos a fabricar o similares. En este ambiente industrial. industrial la Orden de Fabricación es un elemento de planificación que indica.Órdenes de Fabricación Una producción que no esté sujeta a un control y a una organización g de los medios materiales y humanos disponibles p y necesarios será. una producción anárquica y desorganizada. siempre. . g . desorganizada .

Las fechas de planificación. producción y terminación de los productos fabricados .Las autorizaciones necesarias .Órdenes de Fabricación .El circuito administrativo o de recorrido de la Orden .La firma de los empleados o de los mandos intermedios que intervienen en esa producción .La mano de obra necesaria .Los materiales que han de utilizarse y/o los realmente empleados . croquis o esquemas necesarios .Los planos.Los tiempos empleados 6 .Las máquinas que han de intervenir .

. dibujos y referencias de planos .Las referencias y códigos de la Orden .Un área de la Orden para Mano de Obra .Órdenes de Fabricación Su diseño puede ser muy variado.Indicación de las Secciones o Departamentos por las que ha de pasar 7 . En su formato más clásico. tendríamos: tendríamos: .Un área de la Orden para Materiales Materiales. . pero todos o la mayoría de esos datos suelen aparecer p en una Orden de Fabricación. Fabricación.Un área de la Orden para croquis.Un U área á d la de l Orden O d para firmas fi y autorizaciones t i i .Un área de la Orden p para Máquinas q .

Órdenes de Fabricación 8 .

o como indicación directa de operarios.Órdenes de Fabricación El área o parte de la Orden de Trabajo destinada a Materiales suele referenciar todos aquellos que se precisan. tiempos medidos en horas. o referirse a li t d listados. que se han invertido en la fabricación de los productos objeto de esa Orden. bien los tiempos estimados y los reales. suele destinarse para indicar. horas minutos o cualquier otra referencia horaria. 9 . Esta parte suele. Orden . bien solamente los reales que han sido necesarios para esa fabricación fabricación. t . por tanto. . . vales l u hojas h j adjuntas dj t en las l que aparecen estos estos. encargados o jefes de equipo. Lógicamente Ló i t será á preciso un avituallamiento de esos materiales para llevar a cabo esa producción. para esa fabricación concreta. ser una estimación o planificación de esos materiales necesarios necesarios. producción . El área o parte de la Orden referida a mano de obra. equipo. Su objetivo es poder conocer los tiempos. Esto puede anotarse como dato procedente de fichadas en relojes de control de tiempos.

de aquellas piezas. Unas veces se indican la máquina q o máquinas precisas para cada Orden Orden. Cuando éstos son más complejos. suelen acompañarse con los planos necesarios para la fabricación y/o el montaje. concretas. Como quiera que sea. montaje. . . se estará ligando una d determinada i d producción d ió a unas máquinas á i concretas. . máquinas . elementos o p productos a fabricar fabricar. Otras se hacen órdenes por máquinas. p . 10 .Órdenes de Fabricación El área destinada a indicar las máquinas que intervienen puede ofrecer diversas variantes variantes. con dimensiones o medidas. Las Órdenes de Fabricación pueden llevar un recuadro para indicar croquis o dibujos.

q . fabricación. de una máquina á i a otra t o de d una sección ió a otra otra. Pero la filosofía y su finalidad es la indicada indicada. la Orden habrá recogido toda la información que permitirá permitirá: : 11 . . g . . . de su Encargado. La Orden de Trabajo suele acompañar a los productos en sus diversas fases de fabricación. correspondiente. Estas firmas suelen ser una forma de plasmar el ejercicio de las respectivas responsabilidades bilid d y autoridades id d d las de l partes implicadas i li d o que intervienen en la fabricación fabricación. Todo lo anterior puede tener diversas variantes y formas de llevarse a cabo cabo. Podrá ir de un operario a otro. t . Jefe de Equipo o Jefe de Producción correspondiente.Órdenes de Fabricación Siempre existe en las Órdenes de Fabricación algún recuadro para la firma del operario p que ha intervenido. La L casuística í ti es muy amplia. pero al final del proceso.

Cuantificar los tiempos de mano de obra empleados. incluidos los de paradas.Saber las piezas o elementos fabricados o producidos y. fabricación. ó sea. . defectuosos. producidos p . La mano d obra de b directa di t y los l materiales t i l utilizados tili d d á la darán l medida did de d los l costos reales de naturaleza directa directa. Esto entronca directamente con los denominados “costos directos” ó de los medios empleados en la fabricación. los devueltos o defectuosos. 12 . . los realmente consumidos en esa fabricación concreta concreta. correspondan. . . tiempos muertos o perdidos por las circunstancias que correspondan.Conocer los materiales utilizados y las cantidades físicas empleadas p y los desperdicios p producidos.Órdenes de Fabricación . y posiblemente.

13 . . es posible y recomendable llevar las Órdenes de Fabricación mediante software informático informático. antes mencionados. dado el alto grado de informatización. los formatos de hojas j de Órdenes de Fabricación q que recojan información acerca de los medios a emplear. además. Y se podrá obtener.Órdenes de Fabricación Por supuesto. Bastará diseñar. una abundante i f información ió complementaria l t i y una amplia li posibilidad ibilid d de d manejo j y tratamiento de los datos que se vayan generando. mencionados . . y puesto que muchas fábricas y talleres de p producción cuentan con terminales de ordenador en muchos puntos. . generando. con las aplicaciones de que se disponga en cada caso. Todo l dicho lo di h antes es perfectamente f adaptable d bl al l uso de d la l informática i f ái y de las modernas tecnologías de las comunicaciones comunicaciones.

entonces.Órdenes de Fabricación Será posible.La planificación de la producción .La determinación y cálculo de costos totales .Los cálculos de rentabilidades 14 . y sus consumos de materiales y de mano de obra .El control de los costos .El control de la misma.La determinación y cálculo de costos directos . unir directamente: directamente: .

empresa . Quienes están al frente de estas empresas más pequeñas.q que evidentemente requieren q un esfuerzo de tiempo y de planificación. Al contrario. . de carácter industrial. d b deben comprender d y convencerse. inútil. organizada mediante Órdenes de Trabajo Trabajo. En la gran empresa esto no admite la menor discusión discusión. 15 . si i es que no lo l están tá ya. . debidamente organizada.Órdenes de Fabricación Finalmente. su utilidad está siempre garantizada y la relación costo/ b beneficio fi i de d su implantación i l ió siempre i será á positiva ii para la l empresa. . PYMES. de d la l bondad absoluta de una planificación de la producción. de instalaciones ó montajes e incluso de prestación de determinados servicios. se debe de considerar que la preparación de las Órdenes de Fabricación. No sucede del mismo modo en las PYMES. no es nunca algo perdido o inútil.

Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción
Los directivos responsables de la producción, orientan sus decisiones a conseguir g la mayor y eficacia y y/o eficiencia del sistema. sistema . producción, , sus La eficacia mide las salidas del sistema de p realizaciones, sin entrar en consideración respecto a los recursos que han sido necesarios para su obtención. obtención. En cambio, las medidas did de d eficiencia fi i i lo l son de d rendimiento rendimiento. di i t . El sistema de producción tiende a buscar la mayor eficiencia económica ó i posible posible. ibl . En el ámbito de la producción existen cinco objetivos f d fundamentales t l que deben d b tenerse t en cuenta t en cada d decisión d i ió que se tome, y que sirven para configurar lo que debe entenderse como máximo rendimiento rendimiento: :
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Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción
- Costos operativos del sistema, como medida fundamental de eficiencia económica. económica. - Relación entre la capacidad productiva del sistema y el volumen de producción obtenido, como medida fundamental de eficiencia técnica. técnica é i . - Calidad de la producción obtenida. obtenida. - Flexibilidad del sistema de producción ante cambios técnicos y económicos. económicos . - Valor o utilidad social del sistema p productivo. productivo . Las decisiones en el ámbito del sistema productivo pueden ser: a) Decisiones estratégicas, estructurales o de diseño del sistema. b) Decisiones operativas de funcionamiento o de utilización de los factores.
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Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción
Las decisiones estratégicas, esto es, relacionadas con el diseño del sistema de p producción, , hacen referencia a todo el conjunto j de decisiones a través de las cuales se va a configurar la estructura productiva de la empresa empresa: : - Selección y diseño de productos a fabricar fabricar. . - Elección y diseño del tipo y de las tecnologías a emplear emplear. . - Diseño de tareas tareas. . - Localización L li ió de d la l planta planta. l t . - Distribución en la planta planta. .
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. . . .Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Las principales decisiones operativas. aquellas cuya finalidad es la de encauzar el funcionamiento diario del sistema hacia los objetivos perseguidos. . .Programación P ió y control l de d la l producción producción. 19 .Mantenimiento Mantenimiento. trabajo.Control del factor trabajo.Control de costos costos. d ió . . son son: : .Control de calidad calidad. .Control de inventario o de existencias existencias. es decir. .

ya que cada posible ubicación presentará distintas alternativas en cuanto a la l oferta f d factores de f productivos. elegido. . .Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Localización de la Planta La localización afecta a la función de aprovisionamiento. . los clientes y las posibilidades de distribución y de comunicación física dependerán del lugar elegido. p puesto q que los mercados. etc etc. i energía. mano de obra. d i como materias i primas. La decisión de localización del sistema productivo suele constar de tres etapas etapas: : 20 . La localización también afecta a la función de distribución y comercialización.

l id . .Elección del área o zona geográfica donde localizar la planta planta. . .Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Localización de la Planta . 21 . localidad del terreno o solar donde construir la planta planta.Elección El ió de d la l localidad l lid d dentro d d la de l zona geográfica áfi elegida elegida.Elección dentro de la localidad. .

ya sean permanentes o transitorios. naturales o adquiridas adquiridas. son susceptibles de influir en la decisión de localización localización. . 22 . localización. objetivos o subjetivos. por tanto. a) ) Factores locacionales p propiamente p dichos. q que serían las cualidades objetivas poseídas por un determinado espacio geográfico. por los cuales unos determinados factores locacionales son especialmente tenidos en cuenta por el empresario en las decisiones de localización. . b) Motivos locacionales.Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Factores locacionales Son todo el conjunto de circunstancias que aconsejan una determinada ubicación de la empresa y. que son el conjunto de razones o fundamentos. d i id .

.Factores geográficos geográficos. . . . . . .Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Factores locacionales .El transporte. . .El terreno terreno. i ió . abastecimiento. .El mercado de abastecimiento. consumo. • Como C medios di y redes d de d comunicación comunicación. • Como tiempo empleado en el mismo. . mismo. 23 . . .El mercado de consumo. que debe considerarse desde desde: : • Factor de costo costo.Factores institucionales institucionales.Ambiente económico económico.Factores socio−politicos politicos.

se habla de l localización li ió orientada i d o vinculada i l d a dicho di h factor f factor. . E caso de En d tener t varios i factores f t en cuenta t se dice di que la l decisión d i ió es una decisión multicriterio. y se convierte en el principal motivo locacional.Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Normas generales sobre localización Cuando un factor es determinante en la localización. tabla. multicriterio. factores. En cada etapa del proceso de localización deberá establecerse una lista de alternativas y una lista de factores. Cada alternativa o solución deberá ser evaluada en relación a cada uno de los factores y así se podrá establecer una tabla. 24 .

La necesidad de diseñar una distribución en planta se da en los siguientes casos casos: : 25 . . La distribución en planta es el sistema aplicado para determinar el emplazamiento óptimo de los componentes que forman parte de un sistema productivo productivo.Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Distribución en Planta La distribución en planta pretende ordenar y coordinar los factores productivos de la forma más satisfactoria posible posible. .

Cuando se modifican los productos que se fabrican. .Cuando se proyecta una nueva instalación productiva. fabricación. fabricación o excesivos movimientos de materiales y /o semisemi-elaborados. .Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Distribución en Planta . ya sea cambiando bi d los l modelos. productiva. o bien sucede todo lo contrario y se alarga g innecesariamente el tiempo p de fabricación. d l o bien bi simplemente i l t si i se ha h de d aumentar t o disminuir el volumen de fabricación. 26 . fabricación.Cuando C d en una instalación i l ió productiva d i en funcionamiento f i i se observa que se producen acumulaciones de semisemi-elaborados en alguna fase del proceso de fabricación.

nos encontramos ante distribuciones híbridas. repetitivas. correspondientes a las configuraciones fi i por proyecto proyecto. 27 . 2) Las orientadas al p proceso. lotes . 3) Las distribuciones por posición fija. fabricación .Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Tipos de Distribución en Planta Hay tres formas básicas de distribución en planta: planta: 1) Las orientadas al producto. siendo frecuente la que combina a) y b). t . . producto asociadas a configuraciones continuas o repetitivas. asociadas a configuraciones g por p lotes. Si se utilizan distribuciones combinadas. dando lugar a las distribuciones en planta por células de fabricación.

La versatilidad de sus posibilidades.Menores M i inversiones i en equipos i que en la l distribucio di ib i nen planta l por producto. . . obra.Si una máquina se avería. . producto.Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Ventajas de la Distribución en Planta por Proceso: Proceso: . ya que el l trabajo t b j de d podrá d á derivar d i a otra t máquina á i 28 . posibilidades. no se suele paralizar todo el proceso.La diversidad de las tareas asignadas a los trabajadores reduce a la insatisfacción y desmotivación de la mano de obra.

29 . complicada . p j .El control de la p producción también se hace más complejo.Existe un mayor movimiento y una mayor manipulación de los materiales. .Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Inconvenientes de la Distribución en Planta por Proceso: Proceso: . irregularidades . materiales . . y ya que el flujo no es continuo y es más difícil detectar las irregularidades.La planificación y control de la producción resulta bastante complicada.

. elaborados .Es necesario poco personal.Quedan reducidos al mínimos movimientos de materiales y semi semielaborados. . .Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Ventajas de la Distribución en Planta por Producto: Producto: . instruir. 30 .Se disminuye el material en curso de fabricación. .Se aprovecha mejor la superficie de la planta planta. que además resulta fácil de instruir. fabricación.

.Requiere maquinaria especializada especializada. .Ausencia de flexibilidad en el proceso proceso. .Requiere R i i instalaciones l i muy costosas costosas.Riesgo g de insatisfacción en el trabajo j debido a lo rutinario de las tareas. . 31 . .Objetivos y decisiones en la Administración de la Producción Inconvenientes de la Distribución en Planta por Producto: Producto: . completa l t .Una U avería í en una máquina á i puede d paralizar li l línea la lí completa. . tareas . .

Planeamiento Estratégico de la Capacidad El término “capacidad”. de l mediano di ó corto t plazo. En un sentido más amplio. tiempo . durante un período de tiempo p p determinado. . plazo .p puede definirse como la cantidad de p producción q que un sistema es capaz de lograr durante un período específico de tiempo. la capacidad de una unidad productiva puede definirse como la cantidad de recursos que se encuentran disponibles en relación a los requisitos de producción. dentro del contexto de una empresa industrial. 32 . Es importante distinguir que el planeamiento de la capacidad puede d ser diferente dif t para horizontes h i t d largo. determinado.

Compras menores de equipos . equipos ó instalaciones). El planeamiento de la capacidad a largo plazo requiere la participación y la aprobación de la alta gerencia.Subcontratación 33 . . año.Nuevas N h herramientas i t . Los recursos productivos requieren un tiempo p largo g p para adquirirse q ó disponer p de ellos ( (edificios. . gerencia. Mediano plazo ⇒ planes mensuales ó trimestrales para los siguientes 6 a 18 meses meses.Contratación .Despidos . instalaciones).Planeamiento Estratégico de la Capacidad Largo plazo ⇒ más de un año. La capacidad en el mediano plazo puede verse afectada debido a alternativas tales como: como: .

e implica p la realización de ajustes j para eliminar las discrepancias entre la producción planeada y la producción real.Planeamiento Estratégico de la Capacidad Corto plazo ⇒ menos de un mes. mes. .Itinerarios Iti i de d producción d ió alternativa lt ti 34 .Transferencias de personal . El corto plazo incluye alternativas tales como: como: . real.Horas extraordinarias . Tiene que ver con un proceso de programación p g semanal ó diario.

. . lo que determina la necesidad de establecer estrategias pertinentes para el ajuste de la capacidad capacidad. El siguiente g modelo muestra el p proceso q que se debe seguir g para p planificar apropiadamente la capacidad capacidad: : 35 . L variación La i ió puede d tener una tendencia d i creciente i y constante ó puede ser sólo estacional.Planeamiento Estratégico de la Capacidad La planificación y control de la Capacidad tiene como objetivo adecuar p permanentemente la capacidad p de la p planta ( (contraerla o expandirla) en función de la variación de la demanda demanda.

Planeamiento Estratégico de la Capacidad 36 .

Planeamiento Estratégico de la Capacidad Conceptos de capacidad instalada. . Sería el output máximo bajo condiciones ideales. Se lo trata como algo g teórico p pues. ideales. muchas situaciones ocurren q que impiden p que q se pueda alcanzar esta capacidad capacidad. 37 . . . disponible y requerida Capacidad instalada ⇒ volumen de output (productos producidos por unidad de tiempo) objetivo para el cual fue diseñada la planta con el l fin fi de d cumplir li con los l requerimientos i i d demanda de d d en condiciones ideales ideales.

disponible y requerida Capacidad disponible ó real ⇒ constituye el volumen de producción realmente logrado logrado. (U). . Se lo calcula aplicando a la capacidad instalada los coeficientes de eficiencia (E) y de utilización (U).Planeamiento Estratégico de la Capacidad Conceptos de capacidad instalada. Capacidad disponible = (# máquinas) x (numero de turnos de trabajo) x (U) x (E) U = Factor de utilización ⇒ es la relación entre el numero de horas productivas y el número de horas reales de una jornada por período: período : U = NH/NHR NH = horas h productivas d ti NHR = horas reales 38 .

siendo el tiempo de preparación el necesario para ajustar y poner a disposición la maquinaria e instalaciones en condiciones adecuadas para llevar a cabo una operación.Planeamiento Estratégico de la Capacidad Conceptos de capacidad instalada. Se calcula de la siguiente forma forma: : E = Numero u e o de u unidades dades x Tiempo e po de ca carga ga unitario u ta o Tiempo productivo empleado Tiempo de carga ⇒ conjunto formado por los tiempos de ejecución y tiempos de preparación. trabajo. y el tiempo de ejecución es el necesario para desarrollar una operación en el centro de trabajo 39 . disponible y requerida E = Factor de Eficiencia ⇒ determina el grado de desempeño de una máquina o persona al hacer su trabajo.

Planeamiento Estratégico de la Capacidad
Conceptos de capacidad instalada, disponible y requerida La capacidad requerida ó necesaria, expresada en unidad de tiempo, esta dada por la siguiente expresión: expresión: Capacidad requerida = Tp + (Te*Q) Tp = Tiempo de preparación Te = tiempo p de ejecución j por unidad p p producida Q = numero de unidades a producir, derivado del PMP

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Planeamiento Estratégico de la Capacidad
Tipos de capacidad disponible Capacidad máxima ⇒ se entiende que es el volumen que se podría obtener operando 24 horas al día, 7 días a la semana. semana. Es un concepto más bien teórico dado a que difícilmente se alcanzarán estas condiciones en la práctica práctica. . Capacidad pico ⇒ se la conceptúa como la suma de la capacidad que se podría lograr en las circunstancias normales de producción, d ió más á la l derivada d i d del d l uso de d todas t d l las posibles ibl medidas de aumento transitorio transitorio. . Este concepto ocurre de manera puntual y no puede sostenerse indefinidamente en el tiempo tiempo. . Capacidad demostrada ⇒ es la que se ha conseguido en el pasado. pasado .
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Planeamiento Estratégico de la Capacidad
Estrategias para adecuar la capacidad disponible Cuando las disponibilidades de capacidad se ven desbordadas por una demanda inusual, hay que analizar el fenómeno para d determinar i si i se trata de d algo l que puede d constituirse i i en un hecho h h permanente o si, por el contrario, sólo es una situación pasajera. pasajera. La caída o crecimiento continuado de la demanda o las estrategias de crecimiento, , las de p penetración en el mercado, , las de diversificación de la producción, las de reingeniería de procesos, etc. etc ., que se propongan en la planeación estratégica, pueden exigir un ajuste j t a la l estructura t t fij de fija d la l capacidad id d con la l consiguiente i i t necesidad de tomar decisiones pertinentes. pertinentes.

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Planeamiento Estratégico de la Capacidad
Estrategias para adecuar la capacidad disponible En general, la decisión, en condiciones de crisis, cuando el recurso financiero es escaso, o cuando el suelo es muy costoso, o cuando d las l condiciones di i l b laborales l son muy rígidas, í id exigirá i iá prudencia y frugalidad frugalidad; ; es decir, se debe aumentar la capacidad fija tal como se aumentan los empleados empleados: : en pequeños incrementos a medida que crece la demanda demanda. . Una buena política para crecer en pequeñas dosis puede ser la de fabricar sus propios equipos o sus propias herramientas. herramientas. La compra se puede d dejar d j para cuando d se necesiten it conocimientos i i t expertos o avanzados de los que no disponemos. disponemos.

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Planeamiento Estratégico de la Capacidad
Estrategias para adecuar la capacidad disponible Esto, que es un asunto de Planeación Estratégica, puede conducir a que la cúpula administrativa tenga que elegir de entre varias alternativas que resuelvan el problema en base al análisis de factores relevantes relevantes: : - Automatización de procesos - Robotización - Adquisición de grandes equipos - Programación lineal - Árboles de decisiones - Punto de equilibrio ó mejor nivel operativo - Ponderación de factores - Ajustes transitorios
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Planeamiento Estratégico de la Capacidad
Estrategias para adecuar la capacidad disponible La Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP) determina el nivel de capacidad necesario para completar el plan de producción y así determinar si el plan es factible o si se deben producción, balancear los requerimientos de acuerdo a la capacidad disponible d disponible. spo b e. Utiliza la información del MRP, la cual ya ha considerado factores como tamaños de lote, , lead time, , niveles de inventario y stock de seguridad. seguridad . perfiles de En el CRP la información es analizada mediante los p carga, que son gráficos que comparan el trabajo que ha sido asignado a una unidad productiva con los de capacidad disponible de la misma. misma.
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es el volumen de producción en el cual l el l costo de d la l unidad id d promedio di es mínimo mínimo. í i . . y por consiguiente. la tasa de productos defectuosos. 46 . etc. difícil por cuanto implica una compleja transacción entre la asignación de los costos generales fijos y el costo de tiempo p extra.Planeamiento Estratégico de la Capacidad Concepto de Mejor Nivel Operativo Se define como el nivel de capacidad para el cual se ha diseñado un proceso. etc. el desgaste g de equipos. Determinar este mínimo es difícil. q p .

Planeamiento Estratégico de la Capacidad Concepto de Mejor Nivel Operativo 47 .

pues revela cuán cerca se encuentra una compañía de su mejor nivel operativo: operativo: Tasa de utilización de la capacidad = Capacidad Utilizada Mejor Nivel Operativo Siendo la capacidad p utilizada el volumen actualmente logrado g por p unidad de tiempo. proceso. 48 .Planeamiento Estratégico de la Capacidad Tasa de utilización de la capacidad Esta es una medida importante. y el mejor nivel operativo el nivel de capacidad para el cual se ha diseñado el proceso.

ó de cambiar la capacidad de producción de un producto d ó servicio i i a otro otro. y con estrategias tienen en cuenta tres aspectos fundamentales: fundamentales : . Tal flexibilidad se logra mediante plantas. . plantas procesos y trabajadores flexibles.Utilización de la capacidad p externa 49 .Mantenimiento del equilibrio del sistema .Frecuencia de variación de la capacidad .Planeamiento Estratégico de la Capacidad Flexibilidad de la capacidad Es la habilidad de incrementar ó disminuir rápidamente los niveles de producción.

que provoca que el resto de la cadena se “ralentice” “ralentice”.Planeamiento Estratégico de la Capacidad Concepto de cuello de botella botella: : determinación y tratamiento En un proceso productivo. . botella.C. La identificación y tratamiento de los cuellos de botella se encuentra desarrollada en la llamada Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints – T.). 50 .O. y plasmada en su best seller “La La Meta Meta”. un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual ó inferior a la demanda ejercida sobre él él. creada por Eliyahu Goldratt a finales de los años ´70 70. . Dicho de otra manera. Meta” . un cuello de botella es una fase de la cadena de producción más lenta que otras. Este enfoque está basado en equilibrar el flujo de producción mediante di t el l análisis áli i de d los l recursos cuellos ll de d botella b t ll . .

de Eliyahu Goldratt. que refleja la problemática de la aparición de los cuellos de botella en un proceso productivo. productivo como afectan los mismos a la capacidad productiva de la Planta y al cumplimiento de la entregas a los clientes. mostrada con la de la organización productiva a la que pertenece. Después del video. Duración: Duración : 50 minutos 51 .Actividad Práctica N° 6 Proyección y discusión del video del libro La Meta Se proyectará un video resumen del libro “La Meta”. y como pueden ser identificados y tratados para que su influencia negativa sea controlada y reducida a su mínima expresión expresión. pertenece. se propone una discusión grupal sobre el mismo y como identifica cada participante la problemática mismo. .

. ..Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento del sistema respecto de la meta ⇒ para medir el grado en el que la organización g se acerca al logro g de su meta.Rentabilidad (productividad del dinero invertido) . es necesario seguir una serie de pasos.Identificar la meta del sistema ⇒ para Goldratt. la meta última y f d fundamental l de d toda d empresa es ganar dinero di dinero. 2. p .C.q que se detallan a continuación continuación: : 1.Liquidez (imprescindible para el éxito ó fracaso de una empresa) 52 ...Beneficio B fi i neto t (dinero (di ganado d en un determinado d t i d período) í d ) .O.Planeamiento Estratégico de la Capacidad Para aplicar una metodología T. se p proponen p tres parámetros de gestión gestión: : .

. tres p parámetros de explotación explotación: p : . . sistema.Gastos de operación ⇒ dinero que se gasta en el sistema para convertir ti los l inventarios i t i en ingresos i netos netos. . . Goldratt propone a su vez. esto t es. todo el dinero que. p .Inventario ⇒ dinero que se invierte en el sistema en adquirir bienes para luego venderlos.Planeamiento Estratégico de la Capacidad Para actuar sobre los parámetros de gestión.Ingreso neto (throughput) ⇒ tasa de generación de dinero generado d a través é de d las l ventas ventas. . por un motivo ú otro. todo t d el l dinero di que abandona el sistema. Por extensión. es retenido p por el sistema sistema. venderlos. 53 . t .

. p externas. Por ejemplo.Identificar las limitaciones (constraints) del sistema ⇒ éstas pueden ser internas ó externas.Planeamiento Estratégico de la Capacidad 3. ó un cuello de botella en el proceso. 54 . frecuencia un empleado con sobrecarga de trabajo. a veces muy difícil difí il de d soslayar soslayar. . son limitaciones internas internas. j p . . es útil analizar cuáles ál de d ellos ll parecen limitar li it el l flujo fl j de d información i f ió ó productos d t entre secciones. la falta de aceptación p por el mercado de los productos de la empresa. ó los retrasos en las entregas de los proveedores puede ser una limitación externa. l . ó cuales se utilizan para culminar los trabajos retrasados retrasados. Para determinar que recursos son limitaciones. cuáles de ellos se emplean a pleno rendimiento. Una máquina que se estropea con frecuencia.

ibl ó descargar d el l recurso cuello ll de d botella colocando una máquina de menor capacidad pero del mismo tipo tipo. li it ió para impedir i di que se dedique d di ti tiempo a procesar productos que finalmente serán descartados por su calidad deficiente deficiente.. tales como garantizar que se usa el 100% 100 % del d l tiempo i di disponible. para reducir el tiempo de los mismos en el cuello de botella. ó hacer mejoras. 55 .Decidir cómo explotar las limitaciones identificadas y cómo hacer mejor j uso de las mismas ⇒ una vez identificadas las limitaciones. También se p puede cambiar la combinación de recursos ó trabajos j que se relacionan con la limitación. la empresa puede plantear su sustitución. ó llevar a cabo inspección de calidad lid d antes t de d la l limitación. . .Planeamiento Estratégico de la Capacidad 4. si ésta es económica.

(Drum. Colchón y Cuerda) Cuerda). buffer. Así.Subordinar todo el sistema a las decisiones tomadas en el paso anterior ⇒ se debe intentar que el sistema funcione de la manera más eficiente posible con l las restricciones ti i actuales. Buffer & Rope – Tambor. parcial sino en su totalidad. Se trata de optimizar el funcionamiento del sistema no de forma parcial. la técnica D. fi la l filosofía fil fí T. Finalmente. es preciso ligar con una cuerda (rope) la entrada de stocks al sistema. actuales t l . en función de los cuellos de botella. el ritmo de trabajo del sistema debe venir marcado por las limitaciones (tambor – drum) drum).R. .. a fin de asegurar durante un cierto período de tiempo el funcionamiento pleno del cuello de botella. botella. Para P ese fin. botella. ofrece f un método ét d concreto. . 56 . .O.Planeamiento Estratégico de la Capacidad 5.C.B. debe establecerse un colchón (buffer) de trabajo. Para limitar las perturbaciones derivadas de los sucesos aleatorios q que p puedan afectar a las etapas p anteriores a una restricción. sistema en función del nivel del buffer.

Elevar las limitaciones del sistema ⇒ una vez sincronizado el funcionamiento del sistema.Planeamiento Estratégico de la Capacidad 6. p puede ser útil trasvasar recursos de otras Con ese propósito. volver al paso 3. áreas de la empresa donde sean menos necesarios. 57 . gradual ... modificar los sistemas de información.Si se supera una limitación en el paso 6. se debe intentar superar p sus limitaciones. No permitir que la inercia se convierta en la principal limitación del sistema ⇒ una vez superada una limitación determinada. que permitan continuar el proceso de mejora gradual. . ó el sistema i t d valores de l y creencias i (cultura) ( lt ) imperante i t en la l empresa empresa. ó alterar la estructura organizativa. limitaciones . . en la búsqueda de nuevas limitaciones. p p . es el momento de rere-evaluar al sistema. 7.

O. Así se vence la inercia que lleva a la empresa a pensar que las restricciones que la limitan son i irreversibles. Si se pretende aplicar con éxito la filosofía T.C. no son las mejoras. bi l . j . ibl y que no se puede d hacer h nada d por cambiarlas cambiarlas. concluye.O.Planeamiento Estratégico de la Capacidad Este proceso nunca concluye.T.P. sino el proceso que conduce a ellas ellas. en el área de operaciones de una empresa. .). que se basa en nueve principios fundamentales fundamentales: : 58 . puede lograrse mediante la utilización de la llamada Tecnología g de Producción Optimizada p (Optimized Production Technology – O. Debe extenderse en la organización la idea de q que lo más p positivo de T.C.

cuando se quiera aumentar el volumen de producción en respuesta a la demanda. mercado.Planeamiento Estratégico de la Capacidad a) Se debe equilibrar el flujo de producción. Las mejoras aisladas en recursos no cuello de botella no se traducen en aumentos de la competitividad competitividad. no la capacidad capacidad. . . Así. demanda sólo habrá que actuar sobre las limitaciones. Una fábrica equilibrada es aquella que logra equilibrar la capacidad de cada recurso con la demanda demanda. Esto es. . limitaciones . ajustar el flujo de materiales por el cuello de botella con la demanda del mercado. 59 .

solo se conseguirá incrementar los inventarios y los g gastos de operación. 60 . p .Planeamiento Estratégico de la Capacidad b) El grado de utilización de un recurso no cuello de botella no vendrá dado p por su p propia p capacidad. sin q que crezcan los ingresos netos netos. sino p por alguna g otra restricción del sistema. . esta restricción viene dada por la capacidad del cuello de botella al cual alimenta. N tiene No ti sentido tid que los l otros t recursos produzcan d más á rápido á id de d lo que puede absorber un cuello de botella botella. sistema. p . Normalmente. . Si se incrementa el uso de un recurso no cuello de botella. botella sin superar al mismo tiempo las limitaciones. ó desde el cual l es alimentado alimentado. li d .

. Utilizar un recurso es aprovechar su capacidad orientado al cumplimiento de la meta meta. Activar un recurso es ponerlo en uso. utilizarlo. . independientemente de que ello contribuya al logro de la meta meta.Planeamiento Estratégico de la Capacidad c) Activar un recurso es distinto de utilizarlo. ¿Cuántos de los recursos activados en la organización ¿ g se están utilizando para lograr la meta? 61 .

62 . De hecho puede ser muy ineficiente ineficiente. ate a es. concepto marcadamente localista. La única manera de tener inventario en exceso es utilizar la mano de obra también en exceso. Es más. . no asegura ser productivo productivo. sistema . conduciendo a la acumulación de e enormes o es stocks stoc s de materiales. . Un sistema q que alcanza óptimos p locales no tiene p por q qué ser un sistema óptimo óptimo. t trabajo abajo e en p proceso oceso y p productos oductos terminados. d ti . que generan poca ó nula rentabilidad rentabilidad. Tradicionalmente la productividad se ha entendido como un Tradicionalmente. suele ser completamente l t t improductivo i improductivo. Tener a todos los trabajadores ocupados la mayor parte del tiempo posible. exceso.Planeamiento Estratégico de la Capacidad d) No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos del sistema. . .

botella. sino i i l incluso i inconveniente.Planeamiento Estratégico de la Capacidad e) Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema p sistema. . . inconveniente i t . empresa . espejismo. se debe tener en cuenta el elevadísimo costo de rupturas de proceso debidas a la paralización de los cuellos de botella. hacerlo en un recurso no restringido puede d no sólo ól ser grave. Sin embargo. magnitud g . ello implica una retención del sistema de igual g magnitud. El tiempo ti ahorrado fuera de los cuellos de botella no incrementa el rendimiento del sistema sistema: : solamente el nivel de inventario y los gastos operativos. operativos. f) Una hora ganada en un recurso no cuello de botella no es más que un espejismo. Cada vez que se detiene un recurso limitado. Por lo tanto. Perder tiempo en un cuello de botella es muy grave para la empresa. 63 .

. . capacidad. La única manera de compensar fluctuaciones estadísticas es con recursos que tengan exceso de capacidad. Y los cuellos de b t ll por definición. la capacidad p de cada suceso viene limitada por la capacidad del suceso más lento (cuello de botella). botella. d fi i ió no la l poseen poseen. arriba por encima de la media media. . botella). Di h fluctuaciones Dichas fl i no se compensan sino i que se acumulan. pues la dependencia limita las oportunidades que se produzcan fluctuaciones hacia arriba. l y lo l que se acumulan son las lentitudes. 64 .Planeamiento Estratégico de la Capacidad g) En un conjunto de sucesos dependientes con fluctuaciones estadísticas entre ellos.

no debe desperdiciarse tiempo en producir p p piezas q que arrastren p problemas de calidad. el cual se convertirá rápidamente en ingresos ingresos. j p . . se están resignando i d ingresos i corrientes i t y se están tá eligiendo li i d ingresos i no corrientes. sino expectativas de demanda a futuro). T Tampoco h hay que desperdiciar d di i tiempo i produciendo d i d piezas i sobre b las cuales no existe un pedido firme de un cliente.Planeamiento Estratégico de la Capacidad h) En un cuello de botella. .óq que deriven a posteriori en problemas de calidad calidad. p procesar repuestos p ó p piezas p para stock en un cuello de botella. . Si esto se hace (p (por ejemplo. sobre los cuales no hay pedidos en firme. afectando la liquidez liquidez. . 65 .

66 . p ). pagar pues el exceso de capacidad ya se encuentra incluido en los gastos de operación p de la Planta Planta. siempre y cuando el precio de venta sea superior al costo de la materia prima puesta en la l Planta Pl Planta. .Planeamiento Estratégico de la Capacidad i) Si existe capacidad de producción sobrante (exceso de capacidad). es p perfectamente p posible comercializar p productos p por debajo del costo unitario de producción. . Este costo de materia prima es lo único que hay que pagar.

i l sin i tener que agrandar el equipo actual o agregarle otro adicional adicional. para que justifique su tipificación. S puede Se d lograrlo l l probando b d las l siguientes i i t recomendaciones: recomendaciones d i : 67 . A esto. h hay que buscar b l posibilidad la ibilid d de d incrementarla. que se llama “elevar la capacidad de la restricción”.Planeamiento Estratégico de la Capacidad Cómo elevar la capacidad de un recurso cuello de botella Como la capacidad de un recurso cuello de botella interno tiene que ser menor a la demanda. meta. debido a q que trata de hacer p posible un desempeño p más elevado en relación a la meta. .

6.. p .Verificar las especificaciones de los productos y del proceso de producción para comprobar la necesidad ineludible de que los materiales pasen por el recurso cuello de botella botella.. 4.. 68 . ..Usar rutas alternativas transitorias transitorias. .Determinar la mezcla de productos que maximice la utilidad global de la empresa g empresa. planta .Reprogramar vacaciones vacaciones. 2.Contratar o despedir personal no permanente.Rectificar permanentemente la ruta del proceso dentro de la planta.. 3.Planeamiento Estratégico de la Capacidad 1. .. 5. permanente.

.Hacer mantenimiento p productivo a las actuales instalaciones instalaciones. . 12. .Reprogramar tareas de mantenimiento preventivo de la planta planta..Convocar a trabajar en horas extras extras.Planeamiento Estratégico de la Capacidad 7. antiguos ti que fueron f d descartados t d por los l actuales actuales. . 12 . 69 .Hacer mantenimiento productivo y volver a instalar equipos 11.. . 10 10. 8. t l .. 9. 11.Revisar los objetivos de los sistemas de pagos de premios o incentivos al personal personal... . desde recursos no cuellos de botella al recurso cuello de botella .Movilizar internamente al personal.

g . . no importa la razón que pudiera 13. los materiales suficientes y necesarios p para evitar su paralización por carencia.. 70 . JUSTO A TIEMPO.Quitar 16. Q it carga al l recurso cuello ll de d botella b t ll pasándola á d l a recursos no cuellos de botella. ..Programar la producción de modo que los puestos de trabajo 15. provocarlos ( p (tomar refrigerios. l programación la ió de d la l producción producción. etc etc.Reajustar el tamaño de los lotes pedidos como paso previo a 14. carencia. d ió . 15. 16.Evitar paros operacionales.. botella.). 14. . anteriores al recurso cuello de botella le proporcionen.p pedir instrucciones..Planeamiento Estratégico de la Capacidad 13.

lid d. .Procesar bien las partes para que pasen por el control de 20..Planeamiento Estratégico de la Capacidad 17. 18. retrasos.. auditoria dit i de d calidad calidad. 20.Asignar todo el personal idóneo que requiera el recurso cuello 18.Procesar sólo partes que han pasado previamente por 19. posterior.Programar el recurso cuello de botella dando prioridad a 17.Considerar la posibilidad de entregar pedidos con retrasos. de botella para evitar paros por alistamientos externos o internos internos.. calidad posterior. . 21 . 21.. 71 .. componentes p que integren q g productos q p que incrementen el throughput y que se requieran de inmediato para cumplir pedidos a tiempo tiempo. 19.

. . . . en época de baja demanda.Conformar. proceso de p p producción.. Naturalmente que uno de los factores fundamentales para la elección es el costo de implementación de la estrategia estrategia. 23. l b l las l políticas de la empresa. como las li it i limitaciones que impone i el l entorno. stock de inventarios 23. para lo que tiene que escoger las variables relevantes que crea pertinentes.Subcontratar con terceros la ejecución de todo o parte del 22. Queda en el criterio de los administradores del p proceso el decidir cuál o cuáles de estas opciones tomar. competencia etc etc. razonable el sigilo ante la competencia. la factibilidad de implementarlas en un plazo razonable. 72 . producción .Planeamiento Estratégico de la Capacidad 22. para satisfacer demandas inusuales inusuales. t el l marco legal l l laboral.

Dentro de este intervalo de tiempo. . De ese modo. incrementar ó reducir la jornada laboral. no suele ser factible incrementar c e e ta la a capac capacidad dad co construyendo st uye do nuevas ue as instalaciones sta ac o es ó comprando más equipamiento equipamiento. . añadir turnos extra. sin embargo. es posible contratar ó despedir trabajadores. extraordinarias . desde 6 a 18 meses vista vista. . asignación y ajuste de los recursos necesarios para cubrir la demanda demanda.Planificación y Programación de la Producción La planificación agregada de la producción determina la cantidad de recursos q que la empresa p necesita p para p poder atender a su demanda. 73 . la planificación agregada de la producción también se relaciona con la determinación. Planifica la producción de bienes y servicios en un horizonte temporal intermedio. subcontratar trabajo ó recurrir a las horas extraordinarias. demanda .

2) Diseñar un plan a nivel de toda la compañía para la asignación de recursos de recursos. 74 .Planificación y Programación de la Producción El término “agregada” se usa debido a que los planes se desarrollan más p para líneas ó familias de p productos q que p para productos individuales. L Los objetivos bj i d la de l planificación l ifi ió agregada d de d la l producción d ió son los siguientes: siguientes: 1) Desarrollar una estrategia que permita a la empresa atender a su demanda demanda. individuales. . .

demanda . 4. la planificación agregada sentido.. servicio.Aumentar ó reducir el horario de trabajo.Utilizar empleados a tiempo parcial parcial. .Producir a un ritmo constante y utilizar los inventarios para absorber las fluctuaciones de la demanda demanda. 6. Sin embargo. 7.Subcontratar trabajo a otras empresas empresas. cuando la de la producción no tiene mucho sentido. d demanda d es variable. 2.Contratar y despedir trabajadores para ajustar demanda y producción producción.. i bl puede d ajustársele j á l la l producción d ió mediante: mediante di : 1.Planificación y Programación de la Producción En los casos en los que la demanda de los productos de la empresa p sea estable y continua a lo largo g del tiempo. 3.Mantener M t recursos suficientes fi i t para satisfacer ti f l los niveles i l elevados l d d de demanda. p .. 5.Proporcionar con posterioridad el producto ó servicio.... 75 . . trabajo j . ó la disponibilidad de recursos es ilimitada. .. .

CPM.Planificación y Programación de la Producción La Programación de la Producción señala cuándo se necesitan el trabajo. j . En industrias de proceso. La forma en que se desarrolla la programación es muy distinta en función de cual sea el tipo de sistema productivo que haya elegido la empresa empresa. . lineal l. Es la etapa de planificación que precede a la producción propiamente dicha dicha. servicio. i l t l tales como los métodos PERT ó CPM. t se utilizan tili té i técnicas especiales. 76 . En E los l proyectos. . las máquinas q ó las instalaciones p para elaborar un producto ó prestar un servicio. el problema de la asignación de recursos puede resolverse recurriendo a la llamada programación li lineal.

. la programación de la producción se ve fuertemente condicionada p por la organización g de la cadena de montaje. L normal Lo l es que solamente l h haya que decidir d idi cuál ál es el l ritmo i al l que circulan los productos por la cadena. En los sistemas productivos intermitentes. Si además en la cadena se ensamblan varios productos. 77 .Planificación y Programación de la Producción En la producción masiva. habrá que decidir su secuencia. secuencia. . se recurre a la planificación agregada. y durante cuántas horas diarias se mantiene ésta en actividad actividad. montaje . a la planificación maestra ó a la planificación l ifi ió de d las l necesidades id d de d materiales t i l (MRP) (MRP).

Cumplir con las fechas de entrega a los clientes 2.Minimizar los retrasos en el trabajo 3..Minimizar el tiempo p de respuesta p 4.Planificación y Programación de la Producción Objetivos de la Programación de la Producción 1.Minimizar la duración del ciclo de fabricación 5.Minimizar los tiempos de espera en el proceso 7....Maximizar utilización de los recursos (máquinas/mano de obra) 6.Minimizar el inventario de productos en proceso 78 ....

. . PCP confluyen las siguientes circunstancias circunstancias: : . y por las disponibilidades de materiales en el momento de emisión de los pedidos pedidos. existiendo entre ellos una relación de prioridad que es imprescindible respetar respetar.Planificación y Programación de la Producción Programación y Control de la Producción a Corto Plazo En toda tarea de PCP.Los pedidos contenidos en el PMP no son independientes. están condicionadas por la capacidad disponible de cada una. . 79 .La asignación de los trabajos a las máquinas y su posterior secuenciación en las mismas. .Las rutas de los componentes que pueden pasar por los diferentes CT son innumerables. con el agravante de que diferentes pedidos de diferentes ítems pueden requerir en su ruta operaciones que han de realizarse en las mismas instalaciones instalaciones. .

consiguiente en el nivel de servicio a los clientes clientes. pues ésta influirá en el tiempo total empleado l d en la l realización li ió de d los l trabajos. en los costos.Planificación y Programación de la Producción Programación y Control de la Producción a Corto Plazo . en las fechas de terminación de los pedidos y. Teniendo en cuenta todo esto. en la eficiencia. resulta lógica la generación de las siguientes preguntas: preguntas: 80 . b j en el l volumen l d de producción en proceso. .La forma en que se haga la carga de máquinas conllevará importantes consecuencias. y por consiguiente.

Planificación y Programación de la Producción Programación y Control de la Producción a Corto Plazo ¿ Qué ped pedidos dos debe deberá áe elaborar abo a cada C CT? ¿ En que orden deben realizarse? ¿ Cuáles son las fechas de comienzo y finalización de cada operación? 81 .

eficiencia y utilización de los CT.Planificación y Programación de la Producción Programación y Control de la Producción a Corto Plazo Considerando lo dicho. fechas de entrega. 82 . ti tiempos d suministro. se llegará a un Programa de Producción para un horizonte de entre unas horas y varias semanas (en f función ió del d l caso). ) el l cual l es imprescindible i i dibl para que cada d trabajador ó responsable de un equipo. y la de l adecuación de las capacidades y cargas planificadas a las reales reales. La Programación g y Control a Corto Plazo englobará g actividades como cantidades de ítems realmente obtenidas tras las operaciones. . . sepa en cada momento que ha de hacer para lograr el cumplimiento del Programa Programa. de i i t evolución l ió de d las l colas l d espera.

y dichas actividades están encaminadas i d a programar. controlar l y evaluar l l operaciones las i d de producción a corto plazo.Planificación y Programación de la Producción Programación y Control de la Producción a Corto Plazo Para el caso concreto de las empresas industriales. esto se identifica como Gestión por Talleres. plazo. 83 .

. necesita. 84 . . así se elaborará el Informe de Producción diario. diario. estableciendo los que han de emitirse en cada momento y elaborando la información necesaria para su emisión.Establecer las prioridades entre los pedidos ordenándolos por CT y asignándolos previamente a cada uno de ellos si fuera preciso. i obteniendo bt i d así í el l Programa P d Operaciones de O Operaciones.Rastrear la evolución de los pedidos en curso a través de los CT. emisión tras comprobar la disponibilidad de los materiales que necesita. estableciendo la situación de los mismos al final de cada jornada y controlando las cantidades de ítems. i .Planificación y Programación de la Producción Funciones básicas de PCP a Corto Plazo .Evaluación y control de los pedidos a fabricar del PMP.

. reales estableciendo la evolución prevista de la cola de espera y las medidas de ajuste de capacidad p necesarias a muy y corto p plazo p para mantenerla en los niveles deseados deseados. estableciendo los tiempos empleados y desperdiciados desperdiciados. 85 . . . .Proporcionar P i realimentación li t ió al l Sistema Si t d Planificación de Pl ifi ió y Control de Capacidad. así como a los niveles superiores de Planificación de la Producción Producción. .Planificación y Programación de la Producción Funciones básicas de PCP a Corto Plazo . mediante la comparación de la carga y capacidad planificadas con las reales.Controlar el desarrollo de las operaciones en los CT.Controlar la capacidad de cada CT.

Planta Pl . 86 . la cual es una medida de la productividad real de la Planta.Obtener diariamente la Productividad Total Efectiva (PTEE) de cada equipo.Planificación y Programación de la Producción Funciones básicas de PCP a Corto Plazo .

La programación consiste. .. ll d determinando i d el l calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo) tiempo).. actividad . i d l los i t t instantes d inicio de i i i y terminación t i ió de d cada d actividad. 87 . por lo tanto. costos.. . etc etc.Planificación y Programación de la Producción Técnicas de Programación de Producción Las técnicas de programación de producción tratan de ordenar las actividades productivas de forma que se puedan identificar las relaciones l i temporales l ló i lógicas entre ellas.. en fijar de modo aproximado. cargas de trabajo. una . . La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos p g y respetar p las restricciones existentes ( (recursos.) ).

Planificación y Programación de la Producción Técnicas de Programación de Producción PASOS ⇒ .Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades) .Disponer Di d un diagrama de di d tiempos de ti .Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos 88 .Establecer los tiempos de cada actividad .Analizar los costos y ajustar las holguras (programación de costo mínimo) RESULTADOS ⇒ .

Estimación de duración de actividades .Limitaciones.Calendarios de recursos p para actividades . se ha de partir de los siguientes datos: datos : .Diagrama de Flujo del Proceso de Manufactura .Recursos asignados a las actividades . como fechas fijas de entrega de materiales al cliente 89 .Planificación y Programación de la Producción Técnicas de Programación de Producción Para comenzar la programación.

Planificación y Programación de la Producción Técnicas de Programación de Producción Según los resultados que se deseen conocer. es posible hacer uso de determinadas herramientas: herramientas: 90 .

Dada la importancia que tiene este tipo de producción. . la secuencia temporal p de las tareas ha de establecerse en cada caso caso. permanente . serie la secuencia de producción y los ritmos de cada centro de trabajo se establecen de carácter p permanente. Pero en el caso de la producción por encargo ó a pedido. se comprende el interés que la programación temporal de la producción d ió tiene ti para la l empresa empresa. . .Planificación y Programación de la Producción Métodos de Programación de Producción: Producción: Diagrama de Gantt La actividad de producción ó se caracteriza por la realización ó de una serie de tareas concatenadas. 91 . prioridad las cuales vienen dadas por exigencias tecnológicas y condicionan el diseño del proceso productivo productivo. que han de cumplir necesariamente reglas de prioridad. Cuando se trata de una producción en serie.

Gantt. entre los cuales quizá sea el Diagrama de Gantt el más utilizado utilizado.Planificación y Programación de la Producción Métodos de Programación de Producción: Producción: Diagrama de Gantt Las técnicas más elementales de programación temporal de actividades son los denominados gráficos de control. Gantt procuró resolver el problema de la programación de actividades. 92 . trabajo . es decir. su distribución conforme a un calendario. uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. actividades . sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. Taylor . . de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad.

en la cual la medición se efectúa con relación a la escala del eje horizontal. mes.Planificación y Programación de la Producción Métodos de Programación de Producción: Producción: Diagrama de Gantt El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad. al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas. así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: ejecutar : hora. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración. etc etc. . previsto. En el eje Vertical ⇒ las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: indica : En el eje Horizontal ⇒ un calendario. 93 . horizontal. semana. día. ejecutar .

Planificación y Programación de la Producción Métodos de Programación de Producción: Producción: Diagrama de Gantt Características ⇒ .La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a q que corresponden. significado. corresponden p . la altura carece de significado. duración. . 94 . .Cada C d actividad i id d se representa mediante di un bloque bl rectangular l cuya longitud indica su duración. l .Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran t b a rellenarse ll en otro t color color.

Planificación y Programación de la Producción DIAGRAMA DE GANTT 95 .

previsto. Los símbolos básicos son los siguientes siguientes: : . en té i términos d porcentaje de porcentaje. .Planificación y Programación de la Producción Símbolos Convencionales ⇒ en la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos. . aunque q pueden p diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. invertidas.Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. . usuario. 96 . ti id d. t j . . actividad.Término Té i de d una actividad actividad. Indica la duración prevista i t de d la l actividad actividad. ti id d. Debe D b trazarse t d b j de debajo d la l línea lí fi fina que representa el plazo previsto.Línea gruesa ⇒ indica la fracción ya realizada de la actividad.Iniciación de una actividad.

inicio). . 4) A continuación. Se sitúan de manera q que el tareas q lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero de la programación (su inicio). 2) Escribir los nombres de las tareas sobre el eje j vertical vertical. diagrama . En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes siguientes: : 97 .Planificación y Programación de la Producción Construcción de un Diagrama de Gantt 1) Dibujar los ejes horizontal y vertical vertical. predecesoras . tareas . se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el di diagrama. Se S repite it este t punto t hasta h t haber h b dibujado dib j d todas t d l las tareas. 3) En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las que no tienen p predecesoras. .

final se representan p alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente dependiente. 98 .inicio se representan alineando el final del bloque q de la tarea p predecesora con el inicio del bloque q de la tarea dependiente dependiente: : b) ) Las dependencias p final .Planificación y Programación de la Producción a) Las dependencias fin . .

. p .Planificación y Programación de la Producción c) Las dependencias inicio .inicio se representan alineando los inicios de los bloques q de las tareas p predecesora y dependiente dependiente. 99 . d) Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos p positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos negativos.

. para poder identificar con facilidad los caminos críticos p críticos. que permite visualizar fácilmente la distribución temporal p p de las actividades. PERT resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0. Una vez realizados los cálculos de la programación utilizando un sistema adecuado. 100 . pero es poco adecuado para la realización de cálculos. cálculos .Planificación y Programación de la Producción 5) El diagrama de Gantt es un diagrama representativo. adecuado como el diagrama PERT.

F GFF Duración 2 3 2 3 2 3 3 2 101 . E.Planificación y Programación de la Producción Tarea A B C D E F G H Predecesora A C DII+ II+1 1 BFI FI-1 D.

después de iniciada la ejecución j de la actividad y cuando comienzan a efectuarse modificaciones. 102 . Sin embargo.Planificación y Programación de la Producción Ventajas y desventajas de los gráficos de Gantt La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación. es decir. Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación planificación. gráfico. es necesario que haya h un plan l que ha h de d representarse en forma f d gráfico de gráfico. el gráfico tiende a volverse confuso confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan. . . en tanto que los ajustes j t (replanificación) ( l ifi ió ) requieren i por lo l general l de d la l formulación f l ió de un nuevo gráfico. áfi .

Planificación y Programación de la Producción Ventajas y desventajas de los gráficos de Gantt Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos. No permite. cuerdas. existe todavía una limitación b t t grande bastante d en lo l que se refiere fi a la l representación t ió de d planes l de cierta complejidad complejidad. la visualización de la relación entre las grande. costo . . actividades cuando el número de éstas es g 103 . tales como cuadros magnéticos. grande . fichas. opciones ni toma en cuenta factores como el costo. . Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores errores. li i . El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones. . etc etc. que permiten i una mayor flexibilidad fl ibilid d en las l actualizaciones actualizaciones. Aún en términos de planificación. tampoco..

dieron origen a las denominadas “redes “redesredesredes -cronogramas cronogramas”. Para planificaciones complejas con actividades muy interrelacionadas. E t Estas té i técnicas i t d j introdujeron nuevos conceptos t que. ili ió . asociados i d más tarde a los de los gráficos de Gantt. y fueron éstas las q que llevaron a ensayos y que dieron como resultado el q desarrollo del CPM. sus limitaciones son bastantes serias. el PERT y otras técnicas conexas conexas. el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad i li id d en su utilización utilización. para la planificación de actividades relativamente simples. .Planificación y Programación de la Producción Ventajas y desventajas de los gráficos de Gantt En resumen. 104 .

ll . .Planificación y Programación de la Producción Diagrama de tiempos con interdependencias entre tareas Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de d ellas ellas. Permite de esta forma tener una idea más real de la programación que la que se obtenía con el diagrama de Gantt clásico clásico. 105 . Project. Este es el tipo de gráficos que se obtiene utilizando el MS Project.

Planificación y Programación de la Producción Diagrama de tiempos con interdependencias entre tareas 106 .

.Planificación y Programación de la Producción Programación de Proyectos: Proyectos: Métodos PERT y CPM El método PERT (Program Evaluation and Review Technique Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) es un i instrumento utilizado ili d para la l planificación. claramente diferenciadas. deben ejecutarse una multitud de actividades distintas. proyectos . t ) en un tiempo ti li it d limitado. l ifi ió ejecución j ió y control l de d proyectos. . 107 . A lo largo de un proyecto. algunas de ellas deben haber sido concluidas como condición preliminar para que puedan d ll llevarse a cabo b otras). limitados. y con recursos también limitados. con frecuentes relaciones de precedencia entre ellas (esto es.

sobre la base de la cual se pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el proyecto en el período de tiempo más corto. t . predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos. y determina el menor espacio de tiempo en el que puede realizarse el l proyecto proyecto. concentrando la atención sobre los problemas potenciales ó reales del proyecto. Además.Planificación y Programación de la Producción El PERT está orientado hacia la evaluación del progreso del proyecto p y hacia sus objetivos. j . proyecto. 108 . ó minimizando los costos de ejecución ejecución. . P Proporciona i a los l responsables bl información i f ió frecuente f y exacta del d l estado del mismo.

l i d y es la l mejor j f forma d tratar las de l actividades i id d nuevas. La utilización del PERT permitirá identificar el tiempo mínimo de ejecución del proyecto. experiencia . y las holguras g (margen ( g de tiempo p sobrante de que disponen el resto de las actividades para ser ejecutadas. 109 . proyecto las actividades cuya demora en la ejecución supone demorar las finalización del proyecto en su conjunto j (actividades críticas). sin que ello suponga retrasar la duración del proyecto) proyecto). t ).Planificación y Programación de la Producción Aplicaciones del PERT El PERT es especialmente útil en aquellos programas en los que debe considerarse muchas operaciones interdependientes e i interrelacionadas. para cuyo conocimiento no se dispone de suficiente experiencia. ( ).

.Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar 2. señalar cuáles de ellas deben p preceder a las otras.Planificación y Programación de la Producción Para aplicar la técnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales: iniciales : 1.Determinar el orden en que han de realizarse las actividades actividades.Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas 3. otras. es decir. . 110 ... .

3. .El centrar la atención en aquellas partes del proyecto que son susceptibles de impedir o demorar su realización realización. . 111 . lt ti .. 6... li t d t ll d detallados y de d fácil fá il difusión. 4. recursos..Informar de la incompleta utilización de los recursos.La L producción d ió de d planes l realistas. 5.La L fácil fá il simulación i l ió de d alternativas alternativas. que incrementan las probabilidades de alcanzar los objetivos del proyecto proyecto. mismas ... t . 2.Planificación y Programación de la Producción Ventajas de la aplicación del método PERT 1.La predicción de las duraciones y de la certidumbre de las mismas.La obtención de informes completos y frecuentes del estado d l proyecto del proyecto.

Planificación y Programación de la Producción Diferencias con el método Gantt Los métodos PERT o CPM separan el proceso de planificación del proceso de programación. se propone un ejemplo de construcción t ió de d maquinaria. Para visualizar estas diferencias. . p . En el gráfico de GANTT se realiza la planificación y la programación al mismo tiempo. Este es el punto de diferencia con el método é d GANTT GANTT. programación. tiempo. i i para la l cual l son necesarias i l las siguientes operaciones: operaciones: 112 . o sea que la longitud de la barra que representa q p cada tarea indica las unidades de tiempo tiempo.

Planificación y Programación de la Producción A) Acopio de material B) Fabricación de maquinaria C) Construcción C ió de d equipo i de d embalaje b l j D) Verificación y control E) ) Envíos e instalación Con este ejemplo se pasa a planificar con el método GANTT: GANTT: 113 .

Planificación y Programación de la Producción 114 .

la programación consiste en estimar las duraciones de las tareas con el l mínimo í i d recursos de recursos. para que la duración total del proyecto sea la estimada. y la di dirección ió no permite i ver claramente l en qué é tareas hay h que acelerar y en qué medida. es decir. y entonces el gráfico no refleja la realidad del proyecto. probabilístico. muchas veces el proyecto se retrasa. Además. . t . proyecto . Para los sistemas PERT y CPM. La programación PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto en el sentido determinístico como en el probabilístico. 115 . En el CPM. estimada ni saber cuánto va a costar esta aceleración aceleración. . d i el l tiempo ti y el l costo costo. la planificación consiste en un análisis de las actividades que deben intervenir en el proyecto y el orden en que han de tener lugar lugar. .Planificación y Programación de la Producción EL método GANTT podría conducir a una programación en la cual el tiempo p de cualquier q tarea sea diferente del q que realmente hubiera necesitado.

y . ti id d más á que en las l actividades ti id d mismas mismas. Puesto que el PERT es una técnica orientada hacia los acontecimientos. en la q que se recoge g las relaciones de precedencia entre dichas actividades actividades. grafo ó red PERT El diagrama.Planificación y Programación de la Producción Construcción de un diagrama. diagrama grafo ó red PERT es una representación gráfica de las relaciones entre todos los acontecimientos y las actividades necesarias p para realizar un p proyecto. 116 . i . . el interés se centra en el inicio ó término de las actividades.

. . proyecto a medida que se van completando las diversas actividades actividades. significan los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto. nodo ó vértice ⇒ representado por un círculo ó una elipse. Corresponden al inicio y fin de una actividad. proyecto . significan cada una de d las l tareas t necesarias i para alcanzar l un acontecimiento t i i t del d l proyecto. .Planificación y Programación de la Producción Los diagramas PERT están formados por dos elementos: elementos: Acontecimiento. Una actividad no puede comenzar hasta que todas las actividades precedentes hayan sido terminadas terminadas. no consume tiempo tiempo. un gráfico PERT está compuesto por un cierto número de acontecimientos ligados entre sí mediante actividades actividades. Actividad ⇒ representada por una flecha ó arista. . y por ser un instante específico. Así. 117 .

El de origen representa la situación en la que han sido completadas todas las actividades que la preceden.Planificación y Programación de la Producción El gráfico comienza con un primer y único acontecimiento (a la extrema izquierda). representan actividades que no preceden a ninguna otra. proyecto y . . con lo que pueden dar comienzo aquellas sobre las que tiene precedencia precedencia. 118 . destino . El ú último t o aco acontecimiento tec e to (a la a e extrema t e a de derecha) ec a) s simboliza bo a la a culminación del proyecto. preceden. otra. q que representa p el estado inicial del p proyecto. De él partirán una serie de flechas en forma ramificada. y le alcanzan todas las flechas que otra. Cada flecha ha de tener un acontecimiento de origen y otro de destino. El de destino representa la finalización de la actividad. q ). que representan a las diversas actividades que no se ven precedidas por ninguna i otra.

. se unirán conformando la red completa completa.Planificación y Programación de la Producción Principios de construcción de un gráfico PERT 1. posteriormente. ti id d. . 119 . y representarlas l mediante di grafos f parciales i l l los que. Existen cuatro tipos básicos de relaciones de precedencia precedencia: : Precedencia lineal ⇒ se presenta cuando para realizar una actividad solo es necesario que se haya llevado a cabo previamente i t una única ú i actividad actividad.Relaciones de precedencia: precedencia: se deben identificar claramente las relaciones de precedencia entre las actividades que componen el proyecto.

más. Precedencia de divergencia g ⇒ se p presenta cuando es necesario completar una sola actividad para que puedan comenzar a ejecutarse varias otras otras. . es necesario q que p previamente se hayan y completado dos ó más. 120 .Planificación y Programación de la Producción Precedencia de convergencia ⇒ se presenta cuando para que se lleve a cabo una actividad. .

Planificación y Programación de la Producción Precedencia de convergencia y divergencia ⇒ se presenta cuando es necesario q que se concluya y un conjunto j de actividades p para que q pueda comenzar otro conjunto de ellas ellas. 121 . .

las cuales no consumen ni tiempo ni recursos. destino . 122 . Normalmente. se nombran las actividades mediante el par de acontecimientos que unen. para representar adecuadamente d d el l PERT.Planificación y Programación de la Producción 2. PERT es necesario i recurrir i a la l utilización ili ió de d actividades ficticias. Si no es así. recursos . unen..Designación unívoca de las actividades: actividades: no puede haber dos ó más actividades q que unan los mismos acontecimientos origen g y destino.

y . mismo. . g sucesiva: sucesiva: es necesario numerar 4.Unicidad de la etapa inicial y de la etapa final final: : solo puede haber un acontecimiento inicial q que representa p el inicio del p proyecto. comenzando con el 1 que se asigna a la etapa inicial inicial.Numeración ó designación sucesivamente los acontecimientos del proyecto con números naturales. ti ió se numeran el l resto t de d los l acontecimientos t i i t según ú el siguiente criterio: criterio: no es posible numerar un acontecimiento. 123 . numerado.Planificación y Programación de la Producción 3...y un acontecimiento final que indica la finalización del mismo. si al mismo llegan actividades cuyo acontecimiento origen no haya sido ya numerado.A continuación.

.Planificación y Programación de la Producción 5. se debe concretar el objetivo del proyecto. j . alguno. La longitud g de la flecha y la dirección en que está orientada no tienen significado alguno. ¿Qué actividad puede seguir a ésta? 3. se deben tener siempre presentes las siguientes preguntas.. a fin de relacionar las actividades en un orden lógico de realización: realización: 1. es decir el último suceso del diagrama decir. . Una vez conocido el objetivo. proyecto y . proyecto. diagrama. objetivo normalmente se suele hacer una lista de las actividades que posiblemente intervendrán en el p p proyecto.Uso de actividades: actividades: se utiliza una y solo una flecha para representar p una actividad a ejecutarse ejecutarse.. Para cada una de ellas. 6.Construcción C ió del d l diagrama di diagrama: : antes de d confeccionar f i cualquier l i red de flechas. ¿Qué Q é se puede d realizar li paralelamente l l al l suceso inicial i i i l de d ésta? é ? 124 . ¿Qué actividad debe preceder a ésta? 2.

Un estudio temporal p de un p proyecto y va más lejos j que el mero q conocimiento de su duración temporal. componen.Planificación y Programación de la Producción Determinación de la duración temporal del proyecto La duración temporal de un proyecto dependerá de las duraciones de cada una de las actividades que lo componen. 125 . temporal. l duración la d ió no será á igual i l a la l suma de d las l actividades. tiempo . i id d ya que existen algunas cuya ejecución puede ser simultaneada en el tiempo. i . sin i que afecte f t a la duración total del proyecto. proyecto. También interesa conocer para cada actividad cuando es lo más pronto que se puede iniciar y cuando d es lo l más á tarde t d que se puede d terminar t terminar. Evidentemente.

según el orden directo de los números que se han asignado a los acontecimientos. Si se denomina d i camino i al l conjunto j d actividades de i id d sucesivas. Esto implica p que q todas las actividades q que tienen por destino este acontecimiento ya han sido realizadas.Planificación y Programación de la Producción Tiempo early ⇒ momento más temprano al que se puede llegar a un acontecimiento. i el l tiempo early de un acontecimiento viene dado por el tiempo de ejecución del camino más largo desde el acontecimiento inicial hasta el final. final. acontecimientos t i i t . acontecimiento. Los tiempos early se van calculando de izquierda a derecha. 126 . realizadas.

Ei= tiempo early del acontecimiento de origen. ij.Planificación y Programación de la Producción Ej = Max (Ei + dij) Ej= tiempo early del acontecimiento de destino j que se desea calcular. origen. calcular . 127 . dij= es la duración de la actividad ij.

Planificación y Programación de la Producción Ejemplo: Ejemplo : 128 .

Planificación y Programación de la Producción Ejemplo: Ejemplo : 129 .

comenzando por el acontecimiento final del proyecto y finalizando por el acontecimiento inicial proyecto. . conjunto. inicial. . Li = Min ( (Lj j − dij) j) Li = tiempo last del acontecimiento i (origen) Lj = tiempo ti last l t del d l acontecimiento t i i t j (destino) (d ti ) dij = duración de la actividad que los une 130 . P Para poder d calcular l l l los tiempos i l last. sin q que ello suponga p g retrasar el p plazo de finalización del proyecto en su conjunto. es necesario i operar en sentido contrario.Planificación y Programación de la Producción Tiempo last ⇒ momento más tardío en que se puede llegar a un acontecimiento.

Planificación y Programación de la Producción Ejemplo: Ejemplo : 131 .

Planificación y Programación de la Producción La consideración conjunta de los tiempos early y last permite identificar el llamado camino crítico. Por actividades críticas se entiende el conjunto de actividades que conforman el camino crítico. proyecto. Se de define e ca camino o crítico c t co como co o la a suces sucesión ó de act actividades dades de mayor duración temporal que unen los acontecimientos inicial y final del proyecto. 132 . O sea. así como las actividades q que lo conforman. Asimismo. y se les llama críticas queriendo significar que cualquier retraso en su ejecución supone directamente un retraso en la finalización del proyecto proyecto. . es el camino más largo que existe entre los acontecimiento inicial y final final. i id d. . que son llamadas actividades críticas. críticas. permite calcular las holguras (ó márgenes de tiempo) disponibles para la l ejecución j ió de d una actividad actividad. .

Planificación y Programación de la Producción Para identificar el camino crítico y las actividades críticas. donde el momento más tardío y más temprano en que se puede llegar coinciden. coinciden . O lo que es lo mismo. 133 . . y su tiempo ti d ejecución de j ió coincide i id exactamente t t con el l margen de tiempo disponible para pasar de un acontecimiento a otro otro. es necesario identificar aquellos q acontecimientos y actividades q que cumplen las dos condiciones siguientes: siguientes: 1. Acontecimientos A Acontecimientos: i i : 2. Actividades: Actividades: Ei = Lj Ej – Ei = Lj – Li = dij El camino crítico es aquel conjunto de actividades que unen acontecimientos en los q que no hay y oscilaciones oscilaciones. . su diferencia es nula nula: : Oi = Li Li-Ei = 0. es decir. .

Planificación y Programación de la Producción 134 .

de lo cual se deriva una diversidad de duraciones para cada tarea u operación. La técnica de CPM es similar al PERT en muchos aspectos. mínimo. 135 . d se pueden d programar proyectos a un costo mínimo. . De D ese modo. el cual introduce la relación existente entre la duración de las actividades que forman el proyecto y su costo costo.Planificación y Programación de la Producción La introducción del concepto del camino crítico genera una variante el método PERT q que se denomina CPM ( (Critical Path Method – Método del Camino Crítico). mínimo. La diferencia fundamental de estos dos métodos consiste en que el PERT estima la duración de cada tarea u operación de los proyectos. basándose simplemente en un nivel de costo. aspectos. q . mientras que el CPM relaciona duración y costo. y la elección de una duración adecuada se hará de modo que el costo total del proyecto sea mínimo.

resulta necesario identificar los márgenes de tiempo disponibles (holguras) para poder d retrasar el l comienzo i en la l ejecución j ió de d las l actividades i id d del d l proyecto. mismo. sin que ello afecte a la duración global del mismo.Planificación y Programación de la Producción Holgura de las actividades Para completar el análisis temporal del proyecto. suponiendo que se comienza a ejecutar en el momento más temprano posible (tiempo early de su acontecimiento t i i t de d origen i Ei) y se acaba b en el l momento t más á tardío t dí posible (tiempo last de su acontecimiento de destino Lj): Lj): HT = Lj − Ei − dij 136 . En este sentido. sentido se definen 3 categorías de holguras diferentes diferentes: : a) ) Holgura g total ⇒ es el margen g de tiempo p disponible p para ejecutar p j una actividad.

suponiendo que se inicia en el momento más temprano posible (tiempo early de su acontecimiento de origen Ei) y se finaliza en el momento más temprano posible (tiempo early de su acontecimiento de destino Ej): Ej) j): HL = Ej − Ei − dij c) Holgura independiente ⇒ es el margen de tiempo disponible para ejecutar una actividad.dij 137 . suponiendo que se inicia en el momento más tardío posible (tiempo last de su acontecimiento de origen Li) y se culmina en el momento más temprano posible (tiempo early de su acontecimiento de destino Ej): Ej): HI = Ej – Li .Planificación y Programación de la Producción Holgura de las actividades b) Holgura H l lib ⇒ es el libre l margen de d tiempo ti di disponible ibl para ejecutar j t una actividad.

de h l l cual lo l es lógico. las actividades críticas íti no tienen ti ningún i ú tipo ti d holgura. ló i pues como se ha dicho. son actividades en las que cualquier retraso en su ejecución supone un retraso en la finalización del proyecto proyecto. 138 .Planificación y Programación de la Producción Ejemplo: Ejemplo : Como se puede observar en la tabla anterior. .

. . es fácil demostrar que los tres tipos de holguras están relacionadas. Anteriormente se ha definido la oscilación de un acontecimiento como la diferencia entre sus tiempos last y early early: : Oi = Li − Ei Si a la holgura g total de una actividad se le resta la oscilación de su acontecimiento destino se obtiene su holgura libre: libre: HT – Oj = (Lj – Ei – dij) – (Lj – Ej) = Ej – Ei – dij = HL 139 .Planificación y Programación de la Producción Por otro lado. . siendo la relación la siguiente siguiente: g : HT ≥ HL ≥ HI. lo cual permite calcular las holguras libre e independiente a partir de la total total.

se obtiene su holgura g independiente: independiente : HL – Oi = (Ej – Ei – dij) – (Li – Ei) = Ej – Li – dij = HI En la tabla siguiente g se recogen g los cálculos de las holguras g a través de las oscilaciones oscilaciones: : 140 .Planificación y Programación de la Producción Del mismo modo. g . si a la holgura libre de una actividad se le resta la oscilación de su etapa p de origen.

tid se puede d interpretar i t t el l acontecimiento t i i t 0 como el l comienzo del proyecto. . 141 .Planificación y Programación de la Producción Tiempos de preparación El tiempo de preparación se representa con una línea sinuosa duración: (~→) con tiempo 0 de duración: E este En t sentido. y el acontecimiento 1 como el comienzo de la ejecución del mismo mismo.

cuando con una cantidad de recursos (insumos). . los equipos q p de trabajo j y la g gente. gente . las maquinas. q . i té i se dice di que algo l o alguien l i es productivo. en un periodo de tiempo dado. . empresa. dado se obtiene el máximo rendimiento rendimiento. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.Planificación y Programación de la Producción Productividad La productividad es un parámetro que permite medir la eficiencia de los procesos productivos de la empresa. rendimiento di i t . d id y la l cantidad de recursos utilizados utilizados. En E un enfoque f sistémico. Se la define como la relación l ió entre la l cantidad id d de d bienes bi y servicios i i producidos. . 142 .

Planificación y Programación de la Producción Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos Internos: : Terrenos y edificios Materiales E Energía í Maquinas y equipo Recurso Humano Disponibilidad p de materiales o materias primas Mano de obra calificada P líti Políticas estatales t t l relativas l ti a tributación t ib t ió y aranceles Infraestructura existente Disponibilidad de capital e intereses 143 Medidas de ajuste aplicadas Factores Externos: Externos: .

. que atienden más personas con los cajeros automáticos y no tienen que pagar el salario de un cajero humano humano. Como ejemplo de esto se tienen a los empleados multifuncionales y motivados. Como ejemplos se tienen a los bancos que reducen la mano de obra.Planificación y Programación de la Producción ¿Como se puede mejorar la productividad? . .Mantener igual los resultados y disminuir los recursos. aunque obviamente esto es más difícil de lograr lograr. además de mejorar tareas tareas. 144 . recursos. . Como ejemplo se podría incluir también a los bancos. manteniendo el servicio servicio. . .Aumentar la p producción manteniendo los mismos costos. . costos.Lo ideal es combinar el aumentar la producción junto con el disminuir costos.

sin i poner atención ió a los l recursos que se utilizan utilizan. Eficiencia ⇒ alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos. 145 . al menor costo p posible y con los recursos indispensables. j .Planificación y Programación de la Producción Conceptos de eficacia y eficiencia Eficacia ⇒ alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos. ili . indispensables .

Se pueden considerar varios tipos de tiempos improductivos improductivos: : 146 . y por lo l tanto. proceso. t t gastos t de d operación ió en exceso exceso. Asociado A i d normalmente l al l tiempo i ciclo i l de d una máquina. Normalmente. promedio . son considerados pérdidas. el tiempo productivo es el tiempo mínimo e irreducible necesario para llevar a cabo b una actividad. actividad i id d. . Los tiempos p improductivos p son tiempos p q que se agregan g g al tiempo p productivo.Planificación y Programación de la Producción Tiempos productivos e improductivos Llamado también contenido básico del trabajo (CBT). durante los cuales no se está agregando valor al material en proceso. a un ritmo de trabajo normal con un esfuerzo promedio.

materiales. trabajo. etc etc. . Por ejemplo: ejemplo: utilizar maquinas inadecuadas para el tiempo de tarea que se realiza. Tiempos improductivos por errores en los métodos y procesos (TIEMP) ( ) ⇒ son las demasías p provenientes de emplear p procesos p y/o métodos inadecuados para realizar el trabajo. 147 .Planificación y Programación de la Producción Tiempos improductivos por errores en el diseño (TIED) ⇒ son los tiempos p q que se agregan g g p por diferencias o errores q que se cometen al momento de diseñar. trabajo. que provoca recorridos o movimientos inútiles. l id d alimentación de materiales. una tolerancia muy estricta en una medida. realiza li . Por ejemplo: ejemplo: diseños complicados li d para las l maquinas i con las l que se cuentan. y que hacen que se deban de incrementar los tiempos de ejecución de un trabajo. . deficiencias d fi i i d los de l proceso por malas l velocidades. mala disposición de planta. inútiles etc etc.

trabajo. Por ejemplo: ejemplo: ausencia. mala política de ventas.Planificación y Programación de la Producción Tiempos improductivos por errores de dirección (TIED) ⇒ son perdidas de tiempo p p q que se p producen como consecuencia de malas políticas o decisiones erróneas de la Dirección. etc t . Por ejemplo: ejemplo: falla de normalización de productos. Dirección. d etc. 148 . falta de mantenimiento i i d maquinas. imputables p a alguna g acción del trabajador j que ejecuta el trabajo. llegadas tardes. . de i etc etc. Tiempos improductivos por errores de trabajo (TIET) ⇒ son demoras en demasía. . iniciación de una tarea después de lo programado. falta de atención o distracciones.

Planificación y Programación de la Producción Medición de la Productividad en el modelo de Manufactura Esbelta › 5 S’s › Justo a Tiempo › Sistema “Pull” Pull › Células de Manufactura › Control Visual › Kanban › PTEE › Heijunka › Jidoka › Poka Yoke › Andon › SMED › Kaizen › TPM 149 .

. Se obtiene por el producto de 2 (dos) indicadores: indicadores: PTEE = AE x OEE AE OEE Aprovechamiento del Equipo Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) 150 .Productividad Total Efectiva de los Equipos quipos: : es una medida de la productividad real de los equipos equipos.Planificación y Programación de la Producción PTEE .

Esta más relacionado con una decisión sobre el uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. o sea.Planificación y Programación de la Producción AE Aprovechamiento del Equipo Es una medida que indica la cantidad de tiempo calendario utilizado por los equipos equipos. . programaron para producir el 100% 100% del tiempo. . el % del tiempo calendario usado en producir. Un factor que afecta el AE es el tiempo utilizado para realizar acciones de PM (Mantenimiento Preventivo) Preventivo). Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo pero que por diversos motivos los equipos no se equipo. tiempo. equipo. 151 . producir.

SIEMPRE. 4) Calcular el Tiempo de Funcionamiento (TF) ⇒ es el tiempo que se espera que el equipo opere opere: : TF = TC C – (TTNP ( + TPP) ) 152 . programadas etc etc. . Mantenimiento Preventivo. descansos. 24 horas/día (1440 minutos) ) 2) Obtener el Tiempo Total No Programado (TTNP) 3) Obtener Obt el l Tiempo Ti d Paradas de P d Pl ifi d Planificadas (TPP) ⇒ incluye i l Parada Anual de Planta.Planificación y Programación de la Producción Cálculo del AE: AE: 1) Establecer el Tiempo Calendario (TC) ⇒ para Plantas que trabajan j SIEMPRE. 360 días. reuniones programadas.

153 .Planificación y Programación de la Producción Cálculo del AE: AE: AE = (TF/TC) x 100 Esta expresión representa el % del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir .

por lo que los datos de paros planeados y no programados son diferentes a los usados para el cálculo del AE AE. . . Este indicador se maneja diariamente. equipo. Es el indicador por excelencia del TPM (Total Productive Maintenance) Maintenance). pues muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo tiempo. funcionamiento . .Planificación y Programación de la Producción OEE Efectividad Global del Equipo Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. E t indicador Este i di d posiblemente ibl t es el l más á importante i t t para conocer el l grado de competitividad de una Planta Industrial. 154 . La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo.

cambios de modelo. set set-up) up): : Disponibilidad = Tiempo operativo/Tiempo neto disponible Tiempo neto disponible = Tiempo Extra Programado + Tiempo de Parada Permitido + Tiempo Total Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de Paradas de Línea 155 .Planificación y Programación de la Producción Cálculo del OEE compuesto por 3 factores factores: : Disponibilidad ⇒ mide las pérdidas por disponibilidad de los equipos debido a paros no programados (fallas.

Planificación y Programación de la Producción Cálculo del OEE compuesto por 3 factores factores: : Eficiencia ⇒ mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo (paros menores). Eficiencia = Tacc Time x Piezas Producidas Tiempo Operativo Tacc Time = Tiempo Neto Total Diario/Demanda Total Diaria 156 . ó por funcionamiento a velocidad y rendimiento menores que las determinadas por el fabricante del equipo. equipo.

ya que el producto se debe desechar ó retrabajar. . y representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos ó tienen problemas de calidad calidad. estas pérdidas serían nulas nulas. Este tiempo se pierde. FTT = Partes Producidas – Total de Partes Defectuosas P t Producidas Partes P d id Total Partes Defectuosas = Partes defectuosas + Retrabajos 157 . retrabajar. Si ningún producto tuviera defectos (FTT = 100 100% %).Planificación y Programación de la Producción Cálculo del OEE compuesto por 3 factores factores: : FTT (First Time Trough) ⇒ mide las pérdidas por calidad. . pierde.

Planificación y Programación de la Producción
Cálculo del OEE: OEE:

OEE = Disp. x Efic. x FTT

158

Planificación y Programación de la Producción
Las 7 Grandes Pérdidas de los equipos 1.- Pérdida por falla ó rotura del equipo 2.- Pérdida por preparación ó ajuste (set – up) 3.- Pérdida por desgaste de herramientas 4.- Ociosidad y pequeñas paradas 5.- Pérdida por reducción de velocidad 6.- Defectos de calidad y retrabajos 7.- Pérdida de inicio de p producción
159

Planificación y Programación de la Producción
Las 7 Grandes Pérdidas La única manera de mejorar ó reducir pérdidas de tiempo, e implementar pasos de mejora, es rastrear y documentar esas pérdidas. pérdidas . Si no lo hacemos, hacemos nunca podremos medir el éxito ó fracaso de las mejoras, y tampoco sabremos si habrá retorno financiero inmediato por la mejora de eficiencia del equipo equipo. . Muchas veces se miran estas pérdidas como “esto siempre fue así” así í”; pero para ser un “Best “B t in i Class” Cl ” es necesario i medirlas di l y corregirlas, a través del cálculo de la OEE. OEE. “SOLO CONFIO EN DIOS DIOS. . TODOS LOS DEMAS QUE ME TRAIGAN DATOS”
160

TOTAL EFECTIVA FTT – FIRST TIME TROUGH = DISPONIBILIDAD X EFICIENCIA X Fallas del Equipo Pé did por Pérdidas preparación ó ajustes Pérdidas por desgaste de herramientas Ociosidad y pequeñas paradas d Pérdidas por velocidad l id d reducida Defectos de calidad y retrabajos t b j Pérdidas por i i i de inicio d producción (start – up) 161 .Planificación y Programación de la Producción Las 7 Grandes Pérdidas y la OEE OEE – PRODUC.

Planificación y Programación de la Producción Las 7 Grandes Pérdidas y la OEE Ociosidad y pequeñas paradas ⇒ son aquellos pequeños e irritantes problemas que se pueden corregir con facilidad. . 162 . . la “espera” se genera cuando existe ausencia de stock oriundo de la operación anterior. pero pueden aumentar considerablemente el tiempo total de parada del equipo equipo. anterior. facilidad. Bloqueo ó espera de una línea de producción ⇒ el “bloqueo” ocurre cuando no se p puede transferir stock p para la operación p siguiente que está “ocupada” “ocupada”. frecuentemente son ignorados.

Planificación y Programación de la Producción Las 7 Grandes Pérdidas y la OEE Rechazos y piezas retrabajadas ⇒ son defectos del proceso Pérdidas de inicio de producción (start – up) ⇒ ocurren luego de un cambio de turno. 163 . . feriados ó paradas de Planta. y se manifiestan simplemente cuando el equipo no produce piezas de calidad calidad. fines de semana. . Cualquier C q pieza q p que es rechazada debido a los “ajustes” j iniciales (set – up) normalmente es contabilizada como parte de las pérdidas de calidad calidad.

Planificación y Programación de la Producción 164 .

Ciencia aplicada I fl Influencia i de d la l Tecnología T l í en la l productividad d ti id d ⇒ 60 60% % 165 ..Manera de hacer las cosas . equipos i y procesos) para solucionar problemas técnicos específicos .Planificación y Programación de la Producción Técnicas de Mejoramiento de la Productividad A.Aplicación A li ió d métodos de ét d científicos i tífi ( á i (máquinas.Basadas en la Tecnología TECNOLOGIA ⇒ .

Automatización A t ti ió 166 .Manufactura asistida por computadora (CAM) .Tecnología de manejo de diferentes fuentes de energía .Planificación y Programación de la Producción Técnicas de Mejoramiento de la Productividad A.Tecnología LASER (Light Amplification by Stimulated Emision of Radiation) ) ..Robótica .Basadas en la Tecnología .Diseño asistido p por computadora p (CAD) ( ) .Manufactura M f t i t integrada d por computadora t d (CIM = CAD/CAM) .

Mantenimiento Productivo Total (TPM) .Cambio rápido de modelo (SMED) .Just J t in i Time Ti (JIT) / Kanban K b C.Planeamiento de Requerimiento de Materiales (MRP) .Basadas en los Materiales (influencia = 10 10% %) .Planificación y Programación de la Producción Técnicas de Mejoramiento de la Productividad B.Control de Inventario ..Basadas en los Equipos (influencia = 16 16% %) ..Mejora continua (Kaizen) 167 .

Promociones y rotaciones de trabajadores .Incentivos financieros individuales y grupales .Planificación y Programación de la Producción Técnicas de Mejoramiento de la Productividad D. educación y curvas de aprendizaje 168 .Participación.Basadas en la Mano de Obra Influencia de la Mano de Obra en la productividad ⇒ 14 14% % . comunicación y administración por objetivos .Capacitación.Enriquecimiento y engrandecimiento del trabajo ..

Mejoramiento de las condiciones de trabajo .Planificación y Programación de la Producción Técnicas de Mejoramiento de la Productividad D.Semana de Trabajo comprimida .Calidad de la Supervisión 169 .Círculos de Calidad y equipos de productividad .Reconocimientos y penalizaciones .Basadas en la Mano de Obra .Armonización .Administración del tiempo y tiempos flexibles ..

GRACIAS POR VUESTRA ATENCION Ing. Guillermo Castro 170 .

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