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Evaluacin de conflictos socioambientales El punto de partida ...

(*) Marlene Anchante Rull* Introduccin: Los conflictos derivados de actividades mineras, energticas y de hidrocarburos han aumentado notablemente en nuestro pas y algunos de ellos incluso han escalado a niveles de violencia. En el reporte 541 de conflictos sociales emitido por la Defensora del Pueblo, se indica que 78 de un total de 161, vale decir casi el 50% corresponden a asuntos socioambientales. Por su parte la Defensora para el Proyecto Camisea tambin ha informado la existencia de importantes conflictos socioambientales derivados de los incidentes (derrames) ocurridos en los aos 2005 y 2006 con el gasoducto2. Las comunidades campesinas y nativas ubicadas en las reas de influencia de las actividades extractivas en general se muestran preocupadas por los impactos negativos (o posibles impactos) ambientales y sociales derivados de las operaciones de los proyectos extractivos. En el centro de estas preocupaciones se encuentran los temores a que se afecten (o pudieran afectar) sus actividades productivas y los modos de vida de las comunidades en general. A ello se suma, que las comunidades tienen un cierto grado de expectativas insatisfechas por los beneficios (posibilidades de desarrollo) que los proyectos extractivos pudieran o debieran haber trado a sus zonas. Ambos asuntos, la percepcin de impactos negativos y las expectativas de beneficios insatisfechas (muy relacionada con la falta de capacidad de gasto de los recursos del canon) son fuentes importantes de conflictos. Todo lo mencionado ha llevado a que se realicen diversos esfuerzos e intervenciones destinadas a evitar que los conflictos escalen a niveles de violencia3, o a tratar de manejarlos en situaciones o contextos de crisis. Consideramos que dichos esfuerzos que por lo general son de muy corto plazo, podran ser notablemente potenciados si se llevan adelante como punto de partida evaluaciones de conflicto. La gran complejidad de los conflictos socioambientales exige que evaluarlos sea el primer paso antes de iniciar cualquier intervencin que busque una transformacin. Y mucho mejor ser si dicha evaluacin se realiza desde un enfoque preventivo, vale decir evaluaciones tempranas de conflictos, que busquen identificar los conflictos potenciales (que podran ocurrir debido a la presencia de fuentes o condiciones potenciales de conflictos) en los momentos iniciales de un proceso extractivo, vale decir las primeras etapas previas a la explotacin de los recursos. En el presente artculo desarrollaremos tres puntos bsicos relacionados con las evaluaciones de conflicto: los enfoques, la definicin y los asuntos claves que mnimamente se deben considerar.

(*) Artculo publicado en la Revista Punto Medio Ao II N 3 Abril 2009 1 El reporte N 54 corresponde al mes de agosto del 2008 2 Informes mensuales de actividades correspondientes a los aos 2005 y 2006. 3 Ejemplos de conflictos derivados de actividades mineras que han escalado a niveles de violencia 1 son el caso de Quillish en Cajamarca o Ro Blanco en Piura.

1. Enfoques en la evaluacin de conflictos Al igual que en la forma de entender los conflictos tambin existen distintos enfoques para su evaluacin, por lo que entre otros asuntos, existen distintos puntos de vista acerca de quin debe hacerlo y/o cmo realizar el proceso de evaluacin de un conflicto (Susskind, Lawrence y Thomas-Larmer, Jennifer, 1999)4. El enfoque que se tenga como referencia para realizar una evaluacin de conflicto tiene un asunto de fondo que est relacionado con la nocin de construccin del otro. Para reflexionar acerca de esta tomaremos como referencia a William Stein quien en su etnografa sobre el Proyecto Vicos5 sostuvo que exista una concepcin de inmovilidad y una concepcin esencial en la construccin del otro (los vicosinos) que tenan los investigadores del Proyecto. Esto significa que equivocadamente creyeron que Vicos comenzaba con la llegada de los investigadores, una suerte de negacin de la historia previa. Y adems una tendencia a pensar que ciertos fenmenos mentales o formas de pensamiento son atributos esenciales de una sociedad. Frente a esto, Stein propuso que en vez de darle nfasis a la uniformidad, la estructura y el estancamiento cultural se mire hacia la diversidad, la movilidad y el cambio en las sociedades. Por lo tanto la construccin del otro, para Stein, depende del lugar en que uno se coloque para verlo. Dado que no solo cambia el objeto etnogrfico sino que uno lo cambia en la medida en que es uno quien lo escribe. En el caso particular de los estudios de evaluacin de conflictos socioambientales la perspectiva que se tenga para la construccin del otro es fundamental. En el caso de los conflictos socioambientales el otro seran los actores del conflicto ya sean las comunidades, las empresas o las propias instituciones del Estado; y tal como lo deja ver Stein existen riesgos en la construccin de estos otros. Un primer riesgo tendra que ver con que los evaluadores de conflicto olviden que la informacin recogida depende del lugar en que uno se coloque para verla. Un segundo riesgo, estar a vinculado con el hecho de perder la perspectiva de movilidad, dinamismo y particularidad de un conflicto dando lugar a una generalizacin de las percepciones tpicas y como resultado de ello formacin de estereotipos. Y un tercer riesgo, se encontrara asociado a los cambios en el propio objeto de estudio, vale decir los conflictos socioambientales, que pudieran producirse como resultado del propio investigador. Esta reflexin previa cobra mayor importancia cuando tenemos que hablar acerca de quin debe hacer la evaluacin de conflictos. Nosotros apostamos porque dicha

Susskind, Lawrence y Thomas-Larmer, Jennifer (1999). Conducting a Conflict Assessment. En: Lawrence y col. (Eds). The Consensus Building Handbook: A comprehensive guide to reaching agreement. The Consensus Building Institute. California: SAGE Publications. 5 El Proyecto Vicos se realiz entre 1952 - 1966 en una hacienda localizada en la cuenca del ro Marcar (Callejn de Huaylas), es considerado un proyecto fundacional en la antropologa peruana y fue dirigido por antroplogos norteamericanos y peruanos que trabajaban bajo el enfoque de la Antropologa Aplicada de la Universidad de Cornell.

evaluacin est a cargo de un neutral. Entenderemos por neutral a aquel evaluador (individual o de equipo) que no tiene conflicto de intereses con las partes involucradas en el conflicto. De tal forma que la neutralidad del evaluador permita lograr que las partes de un conflicto sientan la confianza suficiente para dar a conocer sus intereses (preocupaciones, motivaciones, expectativas, frustraciones, entre otras) y a la vez garantice el salvaguardar la confidencialidad de las partes interesadas en el conflicto. La neutralidad en la evaluacin de conflictos que hemos sealado, no significa ser indiferente frente a la complejidad, y como parte de ella frente a las asimetras que muchas veces se observan entre los actores de los conflictos socioambientales. En este sentido, los terceros neutrales tambin tienen una posicin e intereses que se manifiestan con sus intervenciones a la bsqueda de generar algn tipo de cambio social, que no pasa por beneficiar a algunos en perjuicio de otros sino en contribuir a la bsqueda de un horizonte comn centrado en el desarrollo humano sostenible. Las diferencias en los enfoques de evaluacin de conflictos no solo se centran en quin la hace sino tambin en cmo se hacen. Sobre este ltimo punto un asunto de partida tiene que ver con el trmino que se utiliza para referirse a un proceso de evaluacin de conflictos. Por un lado, existe consenso en utilizar el trmino evaluacin del conflicto para describir el proceso; por otro lado, otros prefieren utilizar trminos como: evaluacin de temas, evaluacin de la situacin, evaluacin del convocador, anlisis del conflicto o anlisis de las partes (McKearnan, 1997)6. Incluso existen variantes en la forma de denominar al informe que se elabora como producto de una evaluacin de conflictos por ejemplo, informe de evaluacin del conflicto, Informe del convocador, entre otros. Si bien las diferencias en los trminos para referirse al proceso de evaluacin de conflictos pueden parecer irrelevantes, la experiencia nos ha mostrado que podran en algunos casos influir en asuntos de fondo. Por ejemplo, aceptar o no utilizar el trmino conflicto para referirse a una evaluacin, podra evidenciar aceptar o no la existencia de un conflicto entre las partes. Este hecho se vuelve especialmente importante para los casos en los cuales s existen (se perciben) relaciones conflictivas y alguna de las partes lo neg por efectos de imagen. Tambin es posible que no percibindose la existencia de conflictos entre las partes, resulte verdaderamente inapropiado utilizar el trmino evaluacin de conflictos. A ello se suma que tambin podra darse el caso que utilizar trminos como evaluacin de conflictos puede tambin agravar las relaciones entre las partes, por un efecto comunicativo y de expectativas (Harter, 1982)7. Por tanto, en algunos casos en donde las partes no se sienten an en conflicto (no lo perciben en estricto) o son muy sensibles al trmino conflicto, ser necesario evaluar la posibilidad de sustituirlo por otros trminos que no sean percibidos con una connotacin negativa. Sin embargo, tal como sealamos anteriormente, ser muy importante tener en claro si la variacin en la utilizacin de un trmino afecta asuntos de fondo. Por ejemplo,

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McKearnan, S. (1997). Preliminary step that enhances chance of success. Consesnsus, 34, 3,9,12. Harter,P. J. (1982). Negotiating regulations: A cure for malaise. Georgetown Law Journal, 71(1), 1-113

debemos sealar que el trmino evaluacin de los temas puede tener un significado distinto que se refiera al esfuerzo que realiza una parte neutral para reunir la mejor informacin disponible sobre un tema dado, sin aludir a los intereses o preocupaciones de las partes que son puntos centrales de un proceso de evaluacin de conflictos. Otro punto de diferencias en el enfoque del proceso de evaluacin de un conflicto, tiene que ver con su duracin. Hay quienes prefieren un enfoque rpido y breve, que consiste en hablar con algunas de las partes a fin de tener un panorama muy general del asunto o del conflicto. Mientras que, para otros, es preferible entrevistar a todas las partes con toda la minuciosidad que sea necesaria y/o posible. Una ltima diferencia, tambin relativa al proceso, tiene que ver con las formas en que se presentan los resultados de la evaluacin. Algunos evaluadores prefieren presentar al finalizar el proceso de evaluacin un breve informe oral al solicitante de la evaluacin; mientras que otros optan por elaborar un documento detallado y preliminar que se distribuye al convocador y las partes para su revisin previa antes de un informe final (McKearnan, 1997). En resumen, lo que podemos mencionar hasta aqu es que la conveniencia de utilizar uno u otro enfoque con relacin a quin hace la evaluacin y cmo la hace, depender de las caractersticas particulares de la situacin en la que debe llevarse a cabo la evaluacin de conflictos. A manera de criterio general, podemos sealar que aquello que decidamos deber contribuir positivamente en el entendimiento, mejora y construccin de relaciones positivas entre las partes del conflicto, basados en los principios de transparencia, confianza y credibilidad. 2. Definicin de evaluacin de conflicto Definiremos evaluacin de conflicto como el proceso mediante el cual se identifica a las partes interesadas (tambin llamados actores del conflicto), los aspectos o asuntos claves del conflicto, la viabilidad para un proceso de consenso y el diseo de un plan de accin para la transformacin positiva del conflicto. La experiencia nos ha mostrado que en ocasiones algunas partes o convocadores consideran que llevar adelante una evaluacin de conflictos no es realmente necesario. El argumento ms frecuente que se tiene para sustentar esta posicin es la presin de tiempo por resolver el conflicto, la idea de no hay tiempo que perder en asuntos preliminares. Un elemento adicional para no considerar importante la realizacin de una evaluacin de conflictos es la idea equivocada con relacin a que los temas claves son evidentes u obvios para todas las partes. Esto ltimo no es muy acertado si recordamos la importancia que la percepcin puede tener en los conflictos. Al respecto recordemos que es posible que varias partes de un conflicto mirando lo mismo puedan percibir cosas diferentes y en ocasiones discrepantes entre s. En consecuencia, es conveniente que un tercero neutral sea el encargado de conducir y realizar un proceso de evaluacin de conflicto. Ello permitir, por un lado, que las partes puedan tener desde el enfoque de un tercero independiente, una

evaluacin y anlisis de los conflictos; por otro lado, podrn recibir recomendaciones dirigidas a la prevencin y manejo adecuado de los conflictos. El tercero neutral, debido a su condicin de independiente, est en capacidad de indagar acerca de las opiniones de todas las partes. Como resultado de ello estar tambin en capacidad de identificar los obstculos y fortalezas en las relaciones que tienen las partes entre s, y del mismo modo identificar qu partes estn dispuestas a participar o no de un eventual proceso de consenso. Ms all de lo sealado, un punto central es que una evaluacin de conflicto debe estar a cargo de alguien a quien todas y cada una de las partes perciban como imparcial. Esto quiere decir que el evaluador no debe tener algn inters en juego dentro del conflicto. Si un evaluador tiene algn inters particular se desempear de manera parcializada y ello perjudicar, sin duda, al proceso y a las partes. Un elemento adicional que la experiencia nos ha mostrado es que quienes evalan un conflicto deben tener cierto conocimiento del tema en discusin. Si bien es cierto que no se requiere un conocimiento profundo y especializado, s es fundamental conocer los aspectos claves vinculados a la problemtica en cuestin. Adems de contar con conocimientos, el evaluador de conflictos debe tener habilidades y experiencias que le permitan conectarse adecuadamente con las partes del conflicto sin perder su neutralidad (Carpenter & Kennedy, 1998)8. Habiendo aclarado hasta aqu la importancia de un proceso de evaluacin de conflictos, vale la pena preguntarnos cules son los riesgos que pueden ocurrir durante un proceso de este tipo. El principal riesgo al realizar una evaluacin de conflicto es omitir a una o varias partes claves. Ello tendr efectos negativos tanto para analizar el conflicto como para plantear estrategias de prevencin o gestin segn sea el caso. La prctica nos ha enseado que omitir involuntariamente a una parte, incluso puede tener consecuencias sobre la legitimidad del proceso de evaluacin de conflictos y sobre sus resultados. Una consecuencia negativa adicional producto de omitir a alguna parte interesada, es que el evaluador disee recomendaciones que no sean apropiadas en la media que no abarcan los temas pertinentes, vale decir las principales preocupaciones de todas y cada una de las partes involucradas en un conflicto. El no recoger los verdaderos intereses y preocupaciones de todas las partes impactar negativamente en la credibilidad del proceso y de las acciones que se deriven de l. Por ltimo, el no realizar una evaluacin de conflictos, llevar a no conocer oportunamente la probabilidad de xito que puede tener un esfuerzo de creacin de consenso. Una evaluacin de conflicto oportuna y adecuadamente realizada podra indicarnos que no vale la pena invertir en siquiera iniciar un proceso de dilogo. Por ejemplo, en una evaluacin de conflicto se identific que una parte clave tena desde su punto de vista una mejor alternativa y en consecuencia rechazaba totalmente cualquier acuerdo con una empresa minera; lo cual evidenciaba que no vala la pena iniciar cualquier esfuerzo por llegar a un acuerdo. Existen casos en los que tambin

Carpenter, S. L. & Kennedy, W. J. (1988). Managing public disputes. San Francisco: Jossey-Bass.

se podra descubrir que una de las partes tiene un motivo, desde su perspectiva importante, para invalidar o no aceptar cualquier acuerdo que se logre. Hechos como estos nos han mostrado que no vale la pena efectuar acuerdos que desde un inicio estn condenados al fracaso. 3. Asuntos claves a considerar en una evaluacin de conflictos El proceso de evaluacin de conflictos, como mencionamos al inicio, debe recoger informacin clave que permita identificar, conocer y entender la dinmica de los conflictos evaluados, tanto los potenciales (latentes) y/o reales (manifiestos). Ello con el fin de analizar la viabilidad de llevar adelante algn proceso de consenso y disear estrategias que apunten a la transformacin de un conflicto disfuncional en una oportunidad de desarrollo y en consecuencia la mayor satisfaccin de todas las partes involucradas en el conflicto. Para identificar los conflictos el enfoque de proceso de conflicto es de suma utilidad. La nocin de incompatibilidades potenciales, presentes en la primera etapa del proceso de un conflicto, constituye el insumo principal para identificar los conflictos potenciales. Mientras que, la percepcin del conflicto, sus efectos sobre las emociones y los comportamientos observables sern los elementos esenciales para identificar conflictos denominados como reales o manifiestos. A continuacin mencionamos los asuntos claves 9 que recomendamos sean considerados en una evaluacin de conflictos: 3.1. Antecedentes del conflicto Se refieren a la historia del conflicto, vale decir, recoger informacin acerca de las ideas o nociones que las partes tienen con respecto al origen y evolucin del conflicto. Entender los antecedentes es fundamental en el proceso de evaluacin, porque nos brindar informacin que contribuir a entender la particularidad del caso que estemos evaluando. Asimismo, es necesario conocer los antecedentes de un conflicto, porque nos ayudarn a evaluar la viabilidad de un proceso de consenso entre los actores involucrados en el conflicto y en la eleccin de las estrategias y acciones de prevencin y gestin de un conflicto segn sea el caso. Para obtener informacin acerca de los antecedentes de un conflicto, debemos tener en cuenta las siguientes preguntas: cmo se inici el conflicto?, cmo se desarroll?, cul es la situacin actual? y qu cree que pasar en adelante? Las etapas en el proceso de un conflicto nos ayudarn a recoger y analizar la informacin que obtengamos como parte de los antecedentes de un conflicto. Dada la complejidad de los conflictos socioambientales, en nuestra experiencia hemos encontrado que es muy importante reconstruir la historia del conflicto teniendo en cuenta las diferentes perspectivas de los actores. Del mismo modo, resulta

Definir los asuntos claves a tratar en una evaluacin de conflictos, depender del caso particular que debamos abordar, por lo que no deben entenderse como un conjunto fijo e invariable de aspectos.

necesario identificar una secuencia de hechos crticos y las percepciones asociadas a estos desde el punto de vista de cada actor. 3.2. Actores del conflicto Son tambin conocidos como partes del conflicto, grupos de inters en el conflicto, entre otros. Se entiende por actores del conflicto, aquella parte cuya accin u omisin puede afectar la prevencin o gestin de un conflicto determinado. Asimismo, respecto a esta definicin, debemos sealar que el actor tiene un inters en el conflicto, de ah que su presencia o ausencia pueda afectar en la intervencin para el manejo del conflicto. En forma concreta los actores pueden ser personas naturales, organizaciones, instituciones, empresas, instituciones del gobierno, etc., quienes adems pueden agruparse en categoras segn las caractersticas e intereses que compartan entre s. Es posible distinguir entre actores principales, tambin denominados primarios o directos, y actores secundarios o indirectos. Son actores principales aquellos que tienen una directa implicancia en el conflicto; por ejemplo, en el caso de un conflicto relativo a la viabilidad social de un proyecto minero son actores primarios la(s) comunidad(es) del rea de influencia, la empresa minera y el gobierno (local, regional y central). Mientras que, los actores secundarios son aquellos cuyo inters est o podra estar presente de manera indirecta en el conflicto, debido a su capacidad para viabilizar o bloquear alternativas para la gestin del conflicto, siguiendo con nuestro ejemplo podramos tener como actores secundarios a una ONG, una universidad, un gremio, medios masivos de comunicacin, etc. La experiencia evidencia que tanto en los actores principales como en los secundarios no debemos suponer que existe una homogeneidad al interior de ellos. En el caso de las comunidades, se sabe que no siempre tienen intereses homogneos, sino que en ocasiones existen en su interior enfrentamientos que obedecen a preocupaciones e intereses distintos y en algunos casos enfrentados. Similar situacin ocurre con otros actores principales, por ejemplo, en algunas empresas se observa que sus funcionarios tienen percepciones discrepantes acerca de cmo manejar las relaciones comunitarias, el grado de participacin que se puede permitir a las comunidades impactadas por su operacin, la poltica de responsabilidad social, u otras. El siguiente fragmento de una entrevista que realizamos como parte de una evaluacin de conflictos, ejemplifica lo sealado:
A ver, me dejo explicar, queramos tener un mensaje o un plan concertado entre el rea que se encarga del tema de asuntos externos y comunicaciones, y el rea que lleva las relaciones gubernamentales, o sea debera de ser bastante concertado, articulado. Pero, lo que ahora vemos es que hay poca comunicacin entre nosotros, estamos haciendo esfuerzos pero las comunidades no lo perciben an.

Como sabemos la diversidad en un equipo de trabajo es muy valiosa e importante para innovar, crear y mejorar los procesos; sin embargo, se advierte del fragmento de entrevista citado, que puede dejar de ser positiva cuando, como resultado de ella, se efectan acciones incoherentes e inconsistentes frente a las otras partes del conflicto, lo cual refuerza la desconfianza o las altas expectativas que se suelen tener frente a un proyecto u operacin extractiva.

Por ltimo, situacin parecida a los actores comunidad y empresa hemos encontrado en el actor gobierno. Al evaluar un conflicto tambin debemos tener cuidado de no generalizar o presumir una homogeneidad, ya que como sabemos pueden existir percepciones discrepantes entre los distintos niveles de gobierno (central, regional y local) como al interior de alguno de ellos. 3.3. Percepciones Como sabemos la percepcin10 es uno de los elementos centrales en la definicin de conflicto. En este punto es importante identificar los distintos factores que influyen en las percepciones de los actores del conflicto, tanto para modelar como para distorsionar la misma. Los factores que influyen en la percepcin requieren ser entendidos tanto para comprender el conflicto como para prevenirlo y gestionarlo. En general los factores que influyen en la percepcin de las personas estn relacionados con la persona misma, el objeto percibido y el contexto de la percepcin. En relacin con el primero, son cinco los aspectos claves que debemos conocer de los actores del conflicto: actitudes, motivos, intereses, experiencia anterior y expectativas. Con relacin al segundo factor son claves, los antecedentes y la similaridad del objeto percibido. Los antecedentes se refieren a que, como resultado de la proximidad fsica o temporal, las personas modelan su percepcin agrupando objetos o hechos que pueden o no tener relacin entre s 11. Mientras que la similaridad, alude a que cuanto mayor sea el parecido entre objetos o hechos, mayor ser la probabilidad que sean percibidos como un grupo comn. Finalmente, la evaluacin de conflictos tambin deber obtener informacin que nos permita entender el contexto o los elementos del entorno que influyen en la percepcin de los actores del conflicto. 3.4. Posiciones e intereses Las posiciones e intereses no solo tendrn repercusiones en la evaluacin del conflicto, sino tambin en los eventuales procesos de negociacin y dilogo futuros; si fuera el caso, recomendarlos como resultado de la evaluacin de conflictos.

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La percepcin es un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente. Con frecuencia puede haber conflictos producto de las diferencias en las percepciones, dado que aun cuando las personas vean lo mismo pueden percibir cosas diferentes.
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Un ejemplo, de cmo influyen los antecedentes en trminos temporales podemos reconocerlo en el siguiente comentario de un presidente de rondas: A los primeros das estaban insistiendo en que furamos a conocer [el Proyecto], fue uno de nosotros. Por supuesto al da siguiente estaba la foto en primera pgina. Han insistido para que vayan otros de nosotros pero no lo hemos hecho, no, simplemente porque creemos que nos van a manipular o usar. (). No haba pasado ni una semana de la visita y ya nos estaban ofreciendo dinero. Ahora nos quieren financiar la central de transmisiones y se han valido de terceras personas.

Entendemos por posicin a la exigencia inicial que realiza una parte frente a la otra, y suele ser el punto de partida de toda negociacin. Como sabemos la posicin tiene dos caractersticas fundamentales: son inflexibles y son excluyentes. Una posicin es inflexible en la medida que como toda exigencia se presenta como un hecho cerrado a casi cualquier posibilidad de modificacin. En consecuencia, la posicin se exige, se reclama, se defiende, cambiarla es percibida como que estamos cediendo o perdiendo, por eso se caracteriza a una posicin como inflexible. Mientras que, la caracterstica excluyente de la posicin, se refiere a que no se permite otra opcin que no sea la contenida en la posicin, pues se presume que solo existe una nica forma de satisfacerla. De otro lado, los intereses se refieren a las preocupaciones, necesidades o temores que subyacen a una posicin, vale decir, nuestra exigencia inicial y superficial en una negociacin. Los intereses no son otra cosa que las motivaciones de nuestra posicin, el por qu solicito tal o cual pretensin. En trminos de conflicto es aquello que pretendo lograr y cuya satisfaccin podra poner fin a un conflicto de intereses. Un informe de evaluacin del conflicto debe contener un anlisis detallado de las posiciones e intereses de cada actor del conflicto (o parte interesada), lo cual le proporciona a los actores involucrados un recuento imparcial de los conflictos (potenciales y reales) que necesitaran tratarse. El tener sus propios intereses impresos en papel los hace sentirse escuchados y comprendidos. El poder leer acerca de los intereses de las otras partes permite que todos puedan tener acceso a los puntos de vista opuestos, lo cual ayuda a las posibilidades de lograr un acuerdo entre las partes. Finalmente, el informe de evaluacin de conflictos tambin puede utilizarse para explicarle a las partes, en especial a las comunidades, qu est pasando y qu pasos seguir para iniciar un proceso de creacin de consenso que tenga legitimidad. 3.5. Opciones y MAAN (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado) Conocer las opciones y cul es el valor mnimo aceptable para cada parte del conflicto con miras a negociar un acuerdo es muy importante, porque ello nos dar indicios para establecer las reas de posibles acuerdos y desacuerdos entre los actores de un conflicto. En nuestra experiencia al evaluar conflictos socioambientales hemos encontrado que a veces los actores no han realizado el ejercicio de reflexionar acerca de su mejor alternativa a un acuerdo negociado. En algunos casos es como resultado de las preguntas que se hacen, en el marco de la evaluacin de conflictos, que recin se inicia el proceso de reflexin. 3.6. Obstculos y fortalezas en las relaciones entre los actores del conflicto En trminos generales debemos sealar que aquellas percepciones que estn referidas a las fortalezas de las relaciones son sumamente importantes para elegir estrategias de intervencin que transformen positivamente los conflictos. Mientras que, aquellas percepciones relativas a los posibles obstculos debern ser objeto de

acciones especficas que las transformen en condiciones constructivas para la transformacin de los conflictos. 3.6.1. Obstculos en las relaciones entre los actores de un conflicto socioambiental Con relacin a los obstculos que los actores perciben para relacionarse de una forma positiva, en primer lugar, se pueden distinguir entre obstculos de tipo interno y externo. Los obstculos internos estn referidos a dificultades cuyo origen est en el mismo actor, mientras que los obstculos externos se originan en el entorno o en los dems actores. Los siguientes fragmentos de entrevistas que realizamos para una evaluacin de conflictos socioambientales pueden ejemplificar ambos tipos de obstculos:
Ha habido un descuido nuestro como empresa para tambin ir informando adecuadamente, es decir, creo que hasta ahora no somos exitosos en comunicarnos con la poblacin; tanto por los medios que deberamos informar (obstculo interno). ... yo he observado que tampoco hay mucho conocimiento ni en las autoridades, ni en los propios tcnicos de estas ONG. Los he escuchado hablar algunas cosas incongruentes, el otro da me he asombrado con el alcalde que se llenaba antes la boca hablando contrariamente a la empresa en su campaa, visitaba por primera vez los cursos de agua, y deca: Estoy impresionado!, o sea, hay un desconocimiento de la gente de cmo es el proceso, entonces ellos como no saben empiezan a imaginarse (obstculo externo).

Diferenciar si se trata de un obstculo percibido por los actores del conflicto a nivel interno o externo, es importante en la medida que nos indica la percepcin del grado de control que podran ejercer para disminuir o eliminar los obstculos percibidos que alimentan las relaciones conflictivas. Cuando el obstculo es percibido como de origen interno se considera que existe mayor probabilidad de ser controlado por quien lo percibe, mientras que si el obstculo es percibido como de origen externo se considera que al ser resultado de fuerzas externas es ms difcil controlar o manejar situaciones que refuerzan las relaciones conflictivas. El grado de control que un actor del conflicto percibe tener sobre un obstculo no se limita a la dimensin interna-externa sino tambin est influenciado por la percepcin de estabilidad en el tiempo de dicho obstculo, entre otras variables. Por otra parte, en nuestra experiencia hemos encontrado que los obstculos percibidos con mayor frecuencia por los actores de un conflicto socioambiental estn relacionados con dos grandes aspectos: por un lado, las dificultades de comunicacin y por otro lado, la desconfianza. Las dificultades de comunicacin entre los actores de un conflicto socioambiental pueden ser explicadas a partir de las barreras clsicas de la comunicacin eficaz. En este sentido, la primera barrera, conocida como filtrado, puede ayudarnos a entender por qu algunas veces las partes en conflicto reclaman no estar participando de un dilogo objetivo y transparente. El filtrado se refiere a la manipulacin de la informacin que una de las partes puede realizar, de manera que la informacin sea vista de forma ms favorable para la otra parte. Por ejemplo, esto puede ocurrir tanto al interior de algunas comunidades como de algunas empresas,

es decir la informacin se va filtrando hasta llegar a los representantes para el dilogo. En consecuencia, mientras ms niveles verticales existan en la jerarqua de las comunidades y empresas, habr ms oportunidades para el filtrado. La segunda barrera tiene que ver con la percepcin selectiva, entendida como ver y escuchar una parte de la realidad. En la prctica tanto las comunidades como las empresas en relaciones conflictivas perciben selectivamente la informacin mutua que se transmiten al relacionarse. Entre los factores que influyen para la percepcin selectiva estn las necesidades, motivaciones y experiencias previas. Por ejemplo, en el contexto de los conflictos socioambientales podemos advertir cmo los pasivos ambientales y la contaminacin ambiental, se constituyen en experiencias de aprendizaje previas que influyen en las percepciones negativas que forman las comunidades. Por su parte algunas empresas perciben selectivamente qu entienden las comunidades por desarrollo, llevndolas en ocasiones a realizar acciones en el marco de la responsabilidad social que no responden a los verdaderos intereses de las comunidades. La tercera barrera para una comunicacin eficaz entre comunidades y empresas est relacionada con las emociones. En general se sabe que el estado de nimo influye en la forma en que recibimos ciertas noticias. La misma noticia recibida cuando uno est molesto probablemente sea interpretada de manera diferente a cmo lo hara si tuviera un estado anmico neutral. En el caso de comunidades y empresas con relaciones conflictivas es muy importante considerar el aspecto emocional en la calidad de su comunicacin, a fin de prevenir el que juicios emocionales interfieran en los procesos comunicativos, especialmente en aquellas situaciones que requieren informacin cientfica que contribuya a ir clarificando un conflicto. Por ltimo, el lenguaje utilizado en los procesos comunicativos puede acercar o terminar por alejar a los actores de un conflicto socioambiental. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms evidentes que influyen en el lenguaje que utilizan los representantes de las partes de un conflicto, tal es el caso de las comunidades y empresas en sus procesos de comunicacin. Olvidar que cada uno tiene antecedentes diversos, y por tanto, diferentes patrones de lenguaje, puede ocasionar problemas graves en su comunicacin que terminen por afectar negativamente la construccin de confianza y credibilidad mutua. Por ejemplo, el uso excesivo de trminos tcnicos que a veces las empresas utilizan para dirigirse a las comunidades es con frecuencia un motivo de queja de parte de estas ltimas. En nuestra experiencia de trabajo con conflictos socioambientales, con frecuencia hemos identificado percepciones relativas a que no se da informacin suficiente o en caso de darse dicha informacin se transmite de manera inadecuada. En relacin con este ltimo punto un aspecto particular tiene que ver con la percepcin de una falta de habilidad comunicacional para saber transmitir lo que se desea informar a las partes del conflicto. Los siguientes fragmentos de entrevistas que realizamos para una evaluacin de conflictos socioambientales ejemplifican las percepciones relativas a estas dificultades de comunicacin:
Yo pienso que nos falta, nos falta una informacin, nos falta un mensaje para ver la realidad de lo que es verdaderamente la

mina y particularmente este Proyecto, es entrar con nuestra humildad y sencillez y bajarnos a su nivel para poder sacar los verdaderos intereses de los comuneros (un entrevistado de la empresa). De manera que el asunto ms importante es la comunicacin, tambin la desinformacin o mal informacin que surge de los que se oponen al proyecto y que hacen campaa en contra de la mina (un alcalde). Lo fundamental es que brinden informacin [la empresa], lo ms transparentemente posible. Que hablen con claridad de los aspectos positivos y tambin negativos que puede traer este tipo de actividad (una autoridad comunal).

La desconfianza es otro obstculo percibido frecuentemente entre los actores de un conflicto socioambiental. El origen y mantenimiento de la desconfianza tiene que ver con distintas percepciones, o grado de importancia de estas, segn sea el actor del conflicto en cuestin. Por ejemplo, una comunidad en cuya zona nunca antes se desarroll un proyecto minero, puede alimentar su desconfianza al escuchar hablar de los pasivos ambientales en otras zonas, al percibir que el Estado no defiende sus derechos, al percibirse disminuida frente a la empresa o al percibir que se incumplen compromisos asumidos ante la comunidad, entre otras. Por su parte, la empresa contraparte de esta comunidad puede alimentar su desconfianza porque las autoridades comunales desconocen los acuerdos ya pactados con dicha empresa, porque perciben que el gobierno no impone la fuerza del orden o porque no entienden los patrones culturales de la comunidad o los perciben como incoherentes, entre otras. Como es obvio los obstculos en las relaciones entre los actores de un conflicto socioambiental no se agotan en las dificultades de comunicacin ni en la desconfianza que con frecuencia refieren los actores en este tipo de conflictos. Una adecuada evaluacin de conflictos deber identificar en cada caso particular, qu otros obstculos estn percibiendo cada uno de los actores de un conflicto, a fin de sugerir acciones que permitan revertirlos en condiciones constructivas para la gestin de conflictos. Por ejemplo, como resultado de nuestra experiencia de trabajo, hemos encontrado que desde el punto de vista del actor empresa se perciben como obstculos adicionales: los excesivos pedidos de las comunidades, los intereses polticos de algunas autoridades locales, la falta de comprensin de aspectos culturales, entre otros. Los siguientes fragmentos de entrevistas que realizamos para una evaluacin de conflictos socioambientales ejemplifican las percepciones relativas a dichos obstculos:
Aprovecharse por decir sacar ventajas. La comunidad nos dice me tienes que construir una escuela, mi posta, mis canales, esto y el otro; cosas donde la responsabilidad del gobierno no las hace. Entonces sacan ventaja de esas cosas y el proyecto se va haciendo ms caro (percepcin de excesivos pedidos). Nuestro proyecto minero por algunas pocas se pone de moda, cada cierto tiempo se convierte en un caballo de batalla de los polticos. Cuando hubieron las elecciones, para los candidatos el proyecto era su caballito de batalla (percepcin de intereses polticos).

Somos conscientes de que debemos prepararnos para entender la forma de ser de las comunidades, venimos de distintas culturas y eso hace difcil que nos entendamos, aunque no lo crea, aun en pequeas cosas como la forma de saludarlos (percepcin relativa a falta de comprensin de aspectos culturales).

3.6.2 Fortalezas en las relaciones entre los actores de un conflicto socioambiental Con relacin a las fortalezas que los actores perciben para relacionarse de una forma positiva, pueden ser muy diversas y al igual que los obstculos dependen de cada actor en cuestin. Por ejemplo, una empresa podra percibir que su fortaleza est en su capacidad de inversin social o en poner a sus equipos tcnicos a trabajar conjuntamente con la comunidad y gobierno en algn proyecto de desarrollo sostenible. Mientras que, desde el actor comunidad podra percibir como fortaleza su capacidad de organizacin o disposicin al dilogo. Cualquiera sean las fortalezas que perciben los actores, es necesario en una evaluacin de conflictos que se analicen en forma cruzada las percepciones de los actores pues poco podramos conseguir si un actor percibe que su fortaleza radica en su capacidad de organizacin comunal y por el contrario el otro actor percibe que ms bien existe una debilidad muy grande en la organizacin comunal. Al igual que en el caso de los obstculos, una adecuada evaluacin de conflictos deber identificar en cada caso particular, qu fortalezas est percibiendo cada uno de los actores del conflicto, a fin de elegir estrategias de intervencin que transformen positivamente los conflictos. 3.7. Disposicin al dilogo y representantes La evaluacin de conflictos nos debe permitir explorar los alicientes y deseos que tienen las partes para dialogar de buena fe. Recoger esta informacin es crucial para decidir si un esfuerzo de creacin de consenso debe proceder o no, y si as lo fuera, contribuir a disear cmo debiera estar estructurado, vale decir, qu temas deben estar en la agenda, cuntas reuniones deben convocarse en un determinado plazo, qu asesora tcnica ser necesaria, qu caractersticas debe tener el reporte de evaluacin, entre otros aspectos. Como resultado de nuestra experiencia estamos convencidos que lograr desarrollar una cultura del dilogo, es sin duda, uno de los desafos ms importantes que actualmente tienen los actores de un conflicto socioambiental. Entenderemos por cultura del dilogo el que diferentes actores sociales tengan un conocimiento compartido acerca de lo que es un dilogo apropiado y con significado. En el caso de los conflictos socioambientales, las comunidades y las empresas precisan desarrollar competencias para dialogar apropiadamente. Y como en todos los casos, en estas competencias interesar desarrollar los conocimientos, las habilidades y las actitudes permitiendo estas ltimas que se valore la importancia de dialogar con tica y con una mirada conjunta al desarrollo del pas. No cabe duda que el dilogo es un mecanismo fundamental para el manejo de relaciones conflictivas en el caso de los conflictos socioambientales. Y que a su vez presenta algunas ventajas, que otras frmulas no consiguen. Por ejemplo, son

obvias las ventajas de dialogar frente a optar por acciones de violencia donde todos pueden salir perdiendo. Sin embargo, si bien no existen dudas sobre las ventajas de dialogar, cabe preguntarnos: por qu en algunos casos los intentos de dilogo fracasan? Lo primero que debemos sealar, para dar respuesta a nuestra pegunta, es que quizs no todos estamos compartiendo la misma nocin de dilogo. En nuestra experiencia, relacionada con el manejo de conflictos socioambientales, hemos advertido que los actores del conflicto entienden el dilogo de diferentes maneras. Por ejemplo, algunos entienden el dilogo como la imposicin de un punto de vista determinado, por lo que muestran temor a ser convencidos contra su voluntad. En otros casos, dialogar se entiende como sinnimo de afirmar una posicin: Voy a dialogar para decir NO y no hay ms que hablar. Y tambin otros entienden el dilogo como sinnimo de medir fuerzas, en ese caso los actores del conflicto tratan de imponerse mutuamente condiciones para dialogar. Estas diferentes formas de entender el dilogo en definitiva truncan los caminos para manejar los conflictos adecuadamente con resultados que sean de beneficio para todos los involucrados. En este contexto, vale la pena preguntarnos: cmo entender el dilogo? En primer lugar, partiendo por aceptar que se trata de un proceso y no de llevar adelante eventos nicos o aislados temporalmente. El verdadero dilogo como seala Myriam Cabrera (2004)12 involucra tanto conocimiento como entendimiento. El conocimiento significa poder determinar con qu tipo de informacin se cuenta y cul se requiere para examinar una situacin y dialogar sobre ella. Y el entendimiento nos permitir analizar a fondo una situacin, comprendiendo y respetando los diferentes puntos de vista, para en el proceso de dilogo ir generando alternativas de accin. Por consiguiente, el dilogo es un proceso de educacin donde debemos aprender a tomar decisiones concertadas y no unilaterales. En segundo lugar, es necesario que las partes, en este caso empresas y comunidades, en la experiencia prctica constaten que vale la pena dialogar. En un inicio la motivacin para dialogar puede provenir de fuentes externas y en el proceso de dilogo desarrollarse una motivacin intrnseca, que lleve a las partes a un verdadero compromiso que revele una motivacin emergente, producto de descubrir que s es posible lograr acuerdos justos y equitativos que atiendan las preocupaciones y los verdaderos intereses tanto de las comunidades como de las empresas. Estos resultados o experiencias positivas reforzarn a las partes para participar activamente de un proceso de dilogo. Mientras que, el participar en eventos de dilogo aislados, y en ocasiones manipulados por alguna de las partes, solo ocasionar que se refuerce la pasividad de las comunidades y empresas, que se puede reflejar en poner demasiados pretextos para iniciar un dilogo o interrumpirlo sin un motivo de peso aparente. La importancia de lograr experiencias positivas de dilogo entre las comunidades y empresas es vital para desarrollar la cultura de dilogo, la cual ser consecuencia del aprendizaje de los usos del dilogo y de creer en su importancia. Cuando las

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Cabrera, Myriam (2004). La Comunicacin y la Administracin de Conflictos. Implicaciones para el Sector Minero. Lima: Asociacin Civil Labor y Cooperacin.

partes en un conflicto conocen cmo dialogar adecuadamente y lo valoran es mucho ms probable que lo hagan cada vez que sea necesario en diferentes y nuevas situaciones. 3.7. Relaciones de poder y dependencia Incluir en las evaluaciones de conflicto informacin acerca de las relaciones de poder y de dependencia es un asunto clave, no solo entre los actores del conflicto sino mucho ms importante al interior de cada actor. Tal como mencionamos anteriormente no son homogneos los intereses al interior de cada actor de un conflicto, por lo que entender quin ejerce poder sobre quin o cul es el grado de dependencia es sumamente importante para entender el proceso mismo del conflicto. Cuando un actor posee o controla algo que otros necesitan (por ejemplo. recursos econmicos, informacin, legitimidad social, etc.), los hace dependientes y consolida su poder sobre ellos. La dependencia aumenta cuando el recurso es importante, escaso e insustituible. Por tanto, en las evaluaciones de conflicto es muy necesario obtener informacin acerca de la naturaleza y fuentes de poder, las caractersticas del recurso que est generando el poder en algunos actores del conflicto, el grado de dependencia que se est produciendo como resultado de las relaciones de poder y las percepciones relacionadas con la posibilidad de un empoderamiento de los actores. 3.8. Diferencias culturales y de gnero Las diferencias culturales que tienen los actores del conflicto no solo son necesarias conocer para entender la dinmica misma del conflicto sino tambin sern de gran utilidad para los futuros esfuerzos de negociacin que de ser el caso pudieran llevarse a cabo. Como se sabe los negociadores que conocen y entienden las diferencias culturales y los fundamentos de la negociacin, tendrn una decidida ventaja en la formulacin de su estrategia negociadora, la implementacin y evaluacin de la misma. En este punto de la evaluacin de conflictos ser muy importante tratar de conocer y entender las maneras en que los actores procesan las relaciones con otro diferente. Tambin implica tratar de comprender las visiones diferentes del mundo y de la vida humana que pudieran tener las comunidades, las empresas y dems actores involucrados. Estos aspectos no pueden desligarse de la sensibilidad frente a las diferencias interculturales que cada uno de los actores del conflicto pueda tener. Por tanto la evaluacin de conflictos deber identificar de qu forma los actores se acercan a las diferencias interculturales: ignoran las diferencias, las reconocen pero las evalan negativamente, las reconocen minimizando su importancia, las reconocen y aceptan las diferencias, se adaptan a las mismas, las integran o las refuerzan positivamente. El gnero es otro punto muy importante relacionado con las diferencias. La nocin de gnero es una herramienta til y necesaria para el anlisis de los conflictos. En

todos los actores del conflicto socioambiental (comunidades, empresas y Estado) la presencia de hombres es casi absoluta13. Es evidente que existe una representacin generalizada de las mujeres por parte de los hombres en la esfera pblica, en particular en el contexto de los conflictos socioambientales. Por tanto, la evaluacin de conflictos debe buscar incluir la perspectiva de las mujeres, lo que no solo ser importante para entender el conflicto sino tambin para identificar las mejores formas de gestionarlo, no solo a partir de encontrar alternativas ms justas y equitativas sino tambin para lograr que sean ms sostenibles y viables en el tiempo.

* Marlene Anchante Rull es Directora Adjunta del Centro de Anlisis y Resolucin de Conflictos de la PUCP. Psicloga con 17 aos de ejercicio profesional, los ltimos nueve aos se viene dedicando a la prevencin y gestin de conflictos (conciliacin, mediacin, negociacin). Estudios de maestra en Psicologa y estudios actualmente de Doctorado en Antropologa. Responsable del diseo y coordinacin general de las evaluaciones de conflicto e intervenciones del Centro dirigidas a la prevencin y gestin de conflictos socio-ambientales. Ha ejercido la docencia durante 11 aos a nivel de pregrado y actualmente se desempea como docente en Diplomas y Cursos de Especializacin de la Pontificia Universidad Catlica del Per.

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Esta primaca de hombres en los actores de conflicto es permanentemente observada en nuestro trabajo de campo.