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EAD UNITINS / EDUCON INTRODUO A ADMINISTRAO - ADMINISTRAO

Introduo Administrao

1 PERODO

Andr Pugliese da Silva Jonas Berger

PALMAS-TO/ 2006

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iver Un

sidade

do

cantins To

Funda

Tecnologia em educao continuada

Fundao Universidade do Tocantins

Reitor: Humberto Luiz Falco Coelho Pr-Reitor Acadmico: Galileu Marcos Guarenghi Pr-Reitora de Ps-Graduao e Extenso: Maria Luiza C. P. do Nascimento Pr-Reitora de Pesquisa: Antnia Custdia Pedreira Pr-Reitor de Administrao e Finanas: Joaber Divino Macedo Diretor de Educao a Distncia e Tecnologias Educacionais: Claudemir Andreaci

Educon Empresa de Educao Continuada Ltda

Diretor Presidente: Luiz Carlos Borges da Silveira Diretor Executivo: Mrcio Yamawaki Diretor de Desenvolvimento de Produto: Luiz Carlos da Silveira Filho Diretor Administrativo e Financeiro: Jlio Csar Algeri Coordenao de Educao a Distncia: Eliane Garcia Duarte Coordenao Geral - Tocantins: Eugnio Leone Neto

Equipe Pedaggica Unitins

Coordenao do Curso: Claudemir Andreaci Contedos da Disciplina: Andr Pugliese da Silva Jonas Roberto Berger

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APRESENTAO Volta s Aulas


Stephen Kanitz administrador por Harvard

Jamais esquecerei o meu primeiro dia de aula na Harvard Business School. No dia anterior recebemos 90 pginas descrevendo trs problemas administrativos que haviam ocorrido anos atrs em empresas verdadeiras. Tnhamos 24 horas para tomar uma srie de decises, utilizando as mesmas informaes disponveis da diretoria da poca. Era um problema por matria, 3 matrias por dia. O primeiro caso do dia tratava-se de uma empresa controlada por dois irmos, bem sucedida por trinta anos, at o dia em que um deles se desquitou e casou com uma moa vinte anos mais jovem. Esse pequeno fato desencadeou uma srie de problemas que afetava o desempenho da empresa. Ns ramos os consultores que teriam de sugerir uma sada. No primeiro dia, na primeira aula, o professor entrou na sala e simplesmente disse: - Sr. Kanitz, qual a sua recomendao para esse caso ? - Por que eu ? As aulas a que eu estava acostumado em toda a minha vida de estudante consistiam num bando de alunos ouvindo pacientemente um professor que dominava as nossas atenes pelo resto do dia. Simplesmente, naquele fatdico dia, eu no estava preparado quando todos viraram suas atenes para mim - e, pelo jeito, eu que teria de dar a aula. Esse sistema conhecido por ensino centrado no aluno e no no professor. Tanto que, minha grande frustrao foi ter os melhores professores de administrao do mundo, mas que ficavam na maioria das aulas, simplesmente calados. Curiosamente, falar em aula era uma obrigao, e no o que em geral acontece em muitas escolas secundrias brasileiras, em que essa atitude passvel de punio. Outra descoberta chocante foi constatar, que a maioria dos famosos livros de administrao de nada serviam para resolver aquele caso. Nenhum captulo de Michael Porter trata especificamente de 'problemas de desquites em empresas familiares', um fato mais comum nas empresas do que se imagina. A maioria das decises na vida de problemas que ningum teve que enfrentar antes, e sem literatura pr-estabelecida. Estamos sozinhos no mundo com nossos problemas pessoais e empresariais. Quo mais fcil foi a minha vida de estudante no Brasil, quando a obrigao acadmica era decorar as teorias do passado de Keynes, Adam Smith e Peter Drucker, como se fossem livros de auto-ajuda para os problemas do futuro. 3

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Durante dois anos, estudamos mais de 1.000 casos ou problemas dos mais variados tipos: desde desquites, brigas entre o departamento de marketing e o financeiro, greves, governos incompetentes, fuses, cises, falncias e at crises na sia. Isto nos obrigava a observar, destilar as informaes relevantes, ignorar as irrelevantes, ponderar as contradies, trabalhar com vinte variveis ao mesmo tempo, testar alternativas, formar uma deciso e exp-la de forma clara e coerente. Estavam ensinando por meio de uma metodologia indita na poca (1972), o que poucas escolas e faculdades fazem at hoje: ensinar a pensar. Em nada adianta ficar ensinando como outros grandes crebros do passado pensavam. Em nada adianta copiar solues do passado e achar que elas se aplicam ao presente. Num mundo cada vez mais mutvel, onde as inter-relaes nunca so as mesmas, ensinar fatos e teorias ser de pouca utilidade para o administrador ou economista de hoje. Ensinar a pensar tambm no to fcil assim. No um curso de lgica, nem uma questo de formar uma viso critica do mundo achando que isto resolve a questo. Sair criticando o mundo, contestando as teorias do passado forma uma gerao de contestadores que nada constri, que nada sugere. Minha recomendao ao jovem de hoje para que se concentre em uma das competncias mais importantes para o mundo moderno: aprender a pensar e a tomar decises. (Editora Abril, Revista Veja, edio 1636, ano 33, n 07, 16 de fevereiro de 2000, pgina 21)

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PLANO DE ENSINO
CURSO: Administrao DISCIPLINA: Introduo Administrao ANO/SEMESTRE: 2006/01 PROFESSORES: Jonas Roberto Berger Andr Pugliese da Silva

EMENTA

Conceitos bsicos de administrao e organizao. Antecedentes histricos. Abordagens: Clssica, Humanstica, Neoclssica, Estruturalista, Comportamental, Sistmica e Contingencial da Administrao.

OBJETIVO GERAL

Apresentar ao aluno o conceito de organizao e sua relao com o processo administrativo, alm de uma primeira noo do processo administrativo e suas funes. Descrever as principais contribuies tericas e prticas para a formao do conhecimento administrativo.

BIBLIOGRAFIA BSICA

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: Makron Books, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. So Paulo: 2004. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica a competitividade em economia globalizada. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

KWASNICKA,Eunice Lakava. Teoria Geral da Administrao: uma sntese. 3 ed. So Paulo:Atlas, 2003. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo:Atlas, 2004.

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SUMRIO

Tema 1 Tema 2 Tema 3 Tema 4 Tema 5 Tema 6 Tema 7 Tema 8 Tema 9 Tema 10 Tema 11 -

Administrao: Atualidades e Perspectivas...........07 Administrao Cientfica..........................................15 Teoria Clssica..........................................................27 Teoria Burocrtica....................................................37 Escola das Relaes Humanas...............................49 Escola Comportamentalista.....................................64 Administrao por Objetivos...................................75 Teoria de Sistemas....................................................84 Teoria da Deciso......................................................92 Teoria Contingencial................................................104 Organizaes de Aprendizagem.............................113

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Tema 01 Administrao Atualidades e Perspectivas


Objetivo
Conhecer o conceito de Administrao, identificando as habilidades necessrias aos administradores, a sua grande importncia para a sociedade e a abrangncia de suas aes.

Introduo
O mundo atual uma sociedade composta por atividades voltadas para a produo de bens (produtos) ou para a prestao de servios (servios especializados). Todas as atividades so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes. Todas as organizaes so constitudas de pessoas e de recursos fsicos, materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos etc. Sendo assim, podemos dizer que as pessoas dependem das organizaes e estas dependem do trabalho das pessoas. Sob este aspecto, podemos afirmar que as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro das organizaes. Porm, cada organizao possui caractersticas particulares, sendo muito diferentes em sua essncia, em seu tamanho e at mesmo em seus objetivos. Dentro desta mesma lgica, temos dois tipos de organizaes: Organizaes Lucrativas Empresas. Organizaes no-lucrativas Exrcito, Igrejas, Servios Pblicos, Entidades filantrpicas, Organizaes No-Governamentais etc.

Todas as organizaes devem ser administradas, e isto fcil para voc observar e entender. De acordo com a natureza, tamanho e complexidade de suas operaes, haver formas diferentes de administr-las. Podemos dizer, ento, que a administrao a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no. A Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Assim, a Administrao imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes.

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Sem a Administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e crescer. As funes destacadas no pargrafo acima (Planejamento, Organizao, Direo e Controle), constituem o processo administrativo.

Vamos observ-las melhor?

1. Planejamento Estabelecer objetivos e misso Examinar as alternativas Determinar as necessidades de recursos Criar estratgias para o alcance dos objetivos

2. Organizao Desenhar cargos e tarefas especficas Criar estrutura organizacional Definir posies de staff Coordenar as atividades de trabalho Estabelecer polticas e procedimentos Definir a alocao de recursos

3. Direo Conduzir e motivar os empregados na realizao das metas organizacionais Estabelecer comunicao com os trabalhadores Apresentar soluo nos conflitos Gerenciar mudanas

4. Controle Medir o desempenho Estabelecer comparao do desempenho com os padres Tomar as aes necessrias para melhoria do desempenho

A Teoria Geral da Administrao


A Teoria Geral da Administrao o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas (empresas) ou se nas organizaes no-lucrativas. A administrao revela-se, nos dias de hoje, como uma rea do conhecimento humano, impregnada de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode trabalhar nas diversas especializaes da Administrao: seja a Administrao da Produo (dos bens ou dos servios prestados pela organizao), ou a Administrao Financeira, ou a Administrao de Recursos Humanos, ou a Administrao Mercadolgica, ou ainda a Administrao Geral. Em cada nvel e em cada especializao da Administrao, as situaes so muito diversificadas. Por outro lado, as organizaes so muito diversificadas e diferenciadas. No h duas

organizaes iguais, assim como no existem duas pessoas idnticas. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu 8

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pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia e poltica de negcios etc. Um administrador bem-sucedido em uma organizao pode no s-lo em outra. Toda vez que uma organizao pretende admitir um executivo em seu quadro administrativo, os candidatos so submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, suas caractersticas de personalidade, seu passado profissional, sua formao escolar, seus antecedentes morais, seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades e outras coisas mais. Talvez at sua situao conjugal ou sua estabilidade emocional. Isso porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organizao para outra sem que algum problema de adaptao deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de

Administrao e apresente um invejvel currculo profissional, ele no julgado pelo que sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que consegue obter dos recursos disponveis. Quais so as habilidades necessrias para que o administrador possa trabalhar com sucesso?

Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel operacional. Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas. Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a

complexidade da organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total. muito importante para o nvel institucional.

A combinao dessas habilidades importante para o administrador.

Na medida em que se sobe para os nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Os nveis inferiores requerem

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considervel habilidade tcnica dos supervisores para lidar com os problemas operacionais e concretos da organizao. Podemos classificar os nveis da seguinte forma: a) Estratgico que corresponde alta administrao, pois determina os objetivos de longo prazo e a direo para a organizao como um todo; b) Ttico que corresponde mdia administrao, pois coordena e decide que produtos ou servios sero produzidos; c) Operacional que corresponde superviso, pois coordena a execuo das tarefas de todo o pessoal operacional. A Teoria Geral da Administrao se prope a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe de lado as habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, se prope a desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor solues.

A Administrao e suas Perspectivas Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana.E a tarefa bsica da Administrao fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no produzem efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de pessoas no permitir uma aplicao efetiva dos recursos humanos e materiais. Peter Drucker, autor neoclssico, afirma que no existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, mas pases que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponveis por um lado e pases que ainda no o sabem por outro. Em outros termos, existem pases administrados e pases subadministrados. O mesmo ocorre com as organizaes. O trabalho do administrador em qualquer organizao seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente mximo da organizao essencialmente o mesmo. Nesse sentido, no h uma distino bsica entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores, com administradores. Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe, o administrador alcana resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados, e por isso veremos adiante o quanto importante a presena e o trabalho dos lderes.

Contedo e Objeto de Estudo da Administrao A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outros, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma profunda transformao em seu significado original. A tarefa da Administrao de interpretar os objetivos

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propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada situao. Assim, a Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. Cada uma dessas cinco variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao. Cada teoria administrativa enfatiza uma ou mais dessas cinco variveis.

O Estudo Atual da Teoria Geral da Administrao A Teoria Geral da Administrao mostra o efeito cumulativo, e gradativamente abrangente, das diversas teorias com suas diferentes

contribuies e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas so vlidas, embora cada qual valorize uma ou alguma das cinco variveis bsicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues especficas para tais

problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes atuais, e o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas adequadas para a situao. medida que a Administrao se defronta com novas situaes que surgem no decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las para continuarem teis e aplicveis.

A Administrao na Sociedade Moderna Cada organizao e cada empresa requer a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, conduo de pessoas, avaliao do desempenho dirigido e objetivos previamente determinados, obteno e alocao de recursos etc. Numerosas atividades administrativas

desempenhadas por vrios administradores, orientadas para reas e problemas especficos, precisam ser realizadas e coordenadas em cada organizao ou empresa. Da o carter eminentemente universal da Administrao: cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. O administrador um profissional cuja formao ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatstica etc); precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou que planejam, organizam,

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controlam, assessoram, pesquisam etc) que lhe esto subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele; ele precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e externos (localizados no ambiente que envolve externamente a empresa), o administrador um agente no s de conduo, mas tambm de mudana e de transformao das empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratgias, novas tecnologias e novos patamares.

Perspectivas Futuras da Administrao Nos prximos anos, o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (a organizao burocrtica) e o surgimento de novas arquiteturas

organizacionais adequadas s novas demandas da era ps-industrial. As fraquezas da organizao burocrtica sero os germes dos futuros sistemas organizacionais e dessa forma, vrios fatores devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e empresas como:

Mudanas rpidas e inesperadas - principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizaes no tm condies e atender. Crescimento das organizaes: seja no crescimento em termos de tamanho e de recursos, seja na expanso de seus mercados, seja no volume de suas operaes. Na medida em que a organizao cresce, ocorre uma subdiviso interna (diviso do trabalho) e especializao dos rgos e, em decorrncia, maior coordenao e integrao das partes, os administradores generalistas e dotados de habilidades genricas e variadas tero perspectivas mais promissoras do que os administradores especialistas. Concorrncia mais aguda: o desenvolvimento dos produtos ou servios exigir maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento das tecnologias, dissoluo de velhos e criao de novos departamentos, busca incessante de novos mercados e a necessidade de competir com outras organizaes concorrendo com elas para sobreviver e crescer. Sofisticao de tecnologia: a tecnologia proporciona uma eficincia maior, uma preciso maior e uma liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas e que exijam planejamento e criatividade. Taxas elevadas de inflao: os custos de energia, matrias-primas, mo-deobra e do dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exigir, cada vez mais, maior eficincia da administrao das organizaes para que estas possam obter melhores resultados com os recursos disponveis e programas de reduo de custos operacionais. Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios : o esforo de exportao, a criao de novas subsidirias para deitar razes em outros 12

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territrios estrangeiros, um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro a sua administrao. Visibilidade maior das organizaes: enquanto crescem, as organizaes tornam-se competitivas, mais sofisticadas, internacionalizam-se mais e, com isso, aumenta sua influncia ambiental, ou seja, as organizaes chamam mais a ateno do ambiente e do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica. O Administrador como Agente de Mudanas O administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar os novos desafios que surgem, seja atravs de novas tecnologias, novas condies sociais e culturais, novos produtos e servios. Alm disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa). Para levar sua empresa excelncia, o administrador deve ter esprito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemtico.

Sntese do Tema
Neste tema, voc viu a importncia da administrao e de que forma ela est presente em todos os momentos de nossas vidas. Vimos tambm algumas das habilidades so imprescindveis para os administradores, que constantemente convivem com situaes extremamente complexas. Outro aspecto importante deste tema a identificao e a diferenciao dos nveis da organizao e suas respectivas atribuies. Finalizamos o tema traando um perfil atual da profisso e as necessidades de adequao nova realidade do mundo das corporaes.

Atividades Mo na Massa
1. Como voc definiria o conceito de Administrao? 2. Quais as funes da Administrao que constituem o processo

administrativo? 3. Qual a importncia da Administrao nos dias de hoje?

Comentrios
Baseando-se nas informaes deste tema, reforce seus estudos com o conceito, as funes e a importncia da Administrao nos dias de hoje. O objetivo dessas questes posicion-lo em relao a esta cincia to difundida e utilizada por ns. Se voc do curso de Administrao, serve para voc identificar o que as empresas esperam de voc.

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Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso

abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio


de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos.. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004 MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela F.F. Gouvia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

competitividade em economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas,

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Tema 02

Administrao Cientfica
Objetivo
Compreender a origem e o desenvolvimento dos estudos de Taylor. Conhecer os princpios da Administrao Cientfica e o valor de Ford para Administrao atravs da visualizao de sua influncia nas empresas atuais.

Introduo
Sejam bem-vindos! Neste tema, vamos voltar ao incio do sculo XX, ou seja, h mais de cem anos, para conhecer os primeiros estudos sobre a administrao. Para entendermos como a administrao se transformou em cincia devemos conhecer os estudos de um famoso engenheiro que revolucionou a gesto das empresas.

Frederick Winslow Taylor


Nasceu na Filadlfia, oriundo de uma famlia com valores muitssimos rgidos, teve como base educacional a disciplina, o trabalho e a poupana. Comeou trabalhando como operrio, em 1878, chegando finalmente ao cargo de engenheiro em 1885. Sua maior preocupao era eliminar o desperdcio das indstrias, acreditando assim contribuir para o aumento de seus nveis de produtividade. Desde o princpio, sua preocupao residia nas tarefas, por isso focava tanto a busca de aplicao de mtodos cientficos a problemas da administrao. Queria observ-los e medi-los. Taylor considerado o pai da Administrao Cientfica. Vamos ver as suas contribuies?

Princpios de Taylor
Taylor entrou em contato com os problemas da administrao quando se tornou engenheiro-chefe da Midvale Steel Company. Ele reconheceu que apesar da maneira superior e, muitas vezes, arrogante da administrao em

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relao aos trabalhadores eram, na verdade, essencialmente os trabalhadores que moviam as fbricas. Seus estudos iniciaram-se efetivamente em 1895, sendo republicados em 1903 (Princpios da Administrao Cientfica), e esta obra at hoje considerada uma obra-prima da Administrao. Ele queria, prioritariamente, tratar a questo do tempo. Queria melhorar o manejo da matria-prima e o tempo-base de cada operao, e para isso precisava identificar as caractersticas fsicas para o que podemos chamar de operrio padro. Em outra empresa onde atuou como consultor a Bethlehem Steel Company Taylor pde desenvolver melhor os seus estudos, que foram importantes e so refletidos at hoje em muitos aspectos da gesto de nossas organizaes. Para ele, so considerados fundamentais para a administrao: O conceito de especializao; A eliminao de elementos e movimentos desnecessrios.

Segundo Betram M. Gross apud Silva (2001), o sistema criado por Taylor se caracterizava por cinco aspectos: 1. Anlise do Trabalho buscando a melhor maneira de execuo do trabalho, no menor tempo possvel; 2. Padronizao das Ferramentas para harmonizar os mtodos de execuo, uniformizando as aes; 3. Seleo e Treinamento dos trabalhadores com base nas aptides e na idia de que cada pessoa deve executar tarefas para as quais revele maior pendor ou inclinao; 4. Superviso e Planejamento para distinguir planejamento de execuo; e 5. Pagamento por Produo com o objetivo de recompensar os operrios que tivessem uma produo alm do estabelecido.

Para continuarmos a nossa trajetria, separaremos os estudos de Taylor. Vamos dividi-los em 1 perodo e 2 perodo.

1 Perodo
Os estudos de Taylor comearam no cho da fbrica e norteiam todos os seus estudos. Em seu 1 livro, chamado Administrao de Oficinas de 1903, demonstra a sua primordial preocupao com as tcnicas de racionalizao do trabalho dos operrios, atravs do estudo dos tempos e dos movimentos. O trabalho dos operrios era analisado pacientemente, e suas tarefas eram decompostas. Desta forma, acreditava-se que os processos poderiam ser

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aperfeioados e executados de forma mais racional, e que a produtividade poderia, assim, aumentar. Outra anlise importante deste 1 perodo baseou-se na produtividade individual dos operrios. Taylor verificou que se um operrio com boa disposio para o trabalho percebesse que receberia o mesmo montante de dinheiro que os outros, mesmo que produzisse mais, isso geraria desmotivao e acomodao. Percebeu, assim, que os operrios que produzissem mais mereceriam receber uma adicional remunerao.

2 Perodo
O marco do 2 perodo o livro Princpios de Administrao Cientfica de 1911, n qual Taylor defende e conclui que a racionalizao do trabalho dos operrios deveria ser seguida de uma estruturao geral da empresa, pois dessa forma, todos os seus princpios poderiam ser aplicados. Taylor identificou trs fatores que considerou como sendo os grandes responsveis pelos problemas das indstrias. Vamos ver quais foram eles? A vadiagem dos operrios que, para evitar reduo em seus salrios, reduziam a produo; O desconhecimento da gerncia, que no sabia quais as rotinas de trabalho, alm do tempo para a realizao dos mesmos; A falta de uniformidade das tcnicas, que dificultava a padronizao dos processos e uma melhoria nos controles.

Gerncia Cientfica
75% Anlise 25% Bom senso

A Cincia da Administrao
Taylor acreditava que as organizaes e a administrao deveriam ser tratadas de forma cientfica. At ento, havia muita improvisao nas organizaes, e isto acarretava srios problemas para as empresas, alm de muitos prejuzos aos empresrios. Para ele, as aes deveriam ser planejadas e o empirismo deveria dar lugar ao cientificismo. Quais aspectos dos estudos de Taylor tm ligao com essa perspectiva cientfica?

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Segundo Faria (2002), os principais mritos de Taylor esto ligados metodologia empregada, tais como: anlise dos tempos e movimentos; estabelecimento de padres precisos de execuo; treinamento do operrio; especializao do pessoal, inclusive a direo; criao do planejamento. Ainda segundo Faria (2002), para entendermos a Administrao como cincia, podemos relacionar os seguintes aspectos: cincia em lugar de empirismo; harmonia em lugar de discrdia; cooperao e no individualismo; rendimento mximo, em vez de produo resumida; desenvolvimento de cada homem.

Podemos citar como fator importante para esta anlise a identidade de interesses. Quanto maior a prosperidade do patro, maior dever ser a prosperidade dos empregados.

Organizao Racional do Trabalho


Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Como h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais, esses mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeioados por meio de uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). A Organizao Racional do Trabalho se fundamenta nos seguintes aspectos: 1- anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos 2- estudo da fadiga humana 3- diviso do trabalho e especializao do operrio 4- desenho de cargos e de tarefas 18

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5- incentivos salariais e prmios de produo 6- conceito de homo economicus 7- condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc 8- padronizao de mtodos e de mquinas 9- superviso funcional

Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos


O instrumento bsico para se racionalizar o trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa. Observando metodicamente a execuo de cada operao a cargo dos operrios, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operao da tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio. A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. A esse tempo mdio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar o chamado tempo-padro. Com isso padronizava-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo. Mtodo a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalizao do mtodo de trabalho do operrio e a fixao dos tempos-padro para execuo das tarefas.

Traz outras vantagens adicionais, sendo elas:

1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e dos movimentos inteis. 2. Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operrios e melhoria da eficincia e rendimento da produo pela especializao das atividades. 4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou excesso de trabalho. 5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho. 6. Estabelecimento de uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo. 19

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Estudo da fadiga humana


O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade: 1. evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa. 2. execuo econmica dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico. 3. seriao apropriada aos movimentos (princpios de economia de movimentos). O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humana. Nesse sentido, Gilbreth (colaborador de Taylor) efetuou estudos estatsticos e no-fisiolgicos (pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio. Verificou que a fadiga predispe o trabalhador para: diminuio da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenas e acidentes e diminuio da capacidade de esforos. Em suma, a fadiga um redutor de eficincia.

Homo Economicus
Vocs vero que em todas as Teorias que estudaremos, teremos uma concepo de Homem, que retrata algumas de suas caractersticas e, sobretudo, a forma como era visto pela administrao. Vamos l! Na Administrao Cientfica a sua concepo Homo Economicus. Significa dizer que as pessoas so influenciadas apenas por recompensas salariais e materiais. Os operrios no trabalham porque gostam, mas para poderem satisfazer as suas necessidades. Segundo Motta e Vasconcelos (2002) podemos caracterizar o Homo Economicus da seguinte forma: ser humano considerado previsvel e controlvel, egosta e utilitarista em seus propsitos; ser humano visto como otimizando suas aes aps pesar todas as alternativas possveis; racionalidade absoluta; incentivos monetrios.

Condies de Trabalho
Em seus estudos, Taylor concluiu tambm que os mtodos e os incentivos salariais so importantes, mas no o nico caminho para se alcanar a eficincia. Verificou que um conjunto de condies possibilitaria ganhos de produtividade. Vamos ver alguns exemplos. 20

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instrumentos e ferramentas de trabalho adequados; disposio das mquinas e equipamentos em conformidade; ambiente fsico adequado (ventilao, iluminao, rudos, etc).

Padronizao
Dentro dos estudos da Organizao Racional do Trabalho, alm de estabelecer a necessidade da diviso do trabalho, da padronizao de mtodos e processos e de ter operrios especializados para cada funo, Taylor enfatizou a importncia da padronizao das mquinas, dos equipamentos, instrumentos e ferramentas para que houvesse diminuio da variao dos produtos fabricados. Desta forma, tambm seriam eliminados os desperdcios. Imagine se hoje em dia as indstrias no produzissem uniformemente os seus produtos. J pensou?

Superviso Funcional
Para Taylor, no bastava apenas especializar o operrio. Se no houvesse tambm supervisores especializados, com autoridade para comandar os operrios, no haveria boa produtividade. Segundo Chiavenato (2003, p. 62), superviso funcional nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.

Princpios da Administrao Cientfica


Segundo Taylor, a gerncia das organizaes deveria atuar sob nova realidade. Novas atribuies e responsabilidades se faziam necessrias dentro da nova perspectiva da administrao. Em linhas gerais, podemos descrev-las em quatro princpios fundamentais: 1. princpio do planejamento o empirismo deveria dar lugar aplicao de mtodos cientficos; 2. princpio do preparo os trabalhadores deveriam ser selecionados com base em suas aptides, e adequados s atividades atravs de preparao e treinamento; 3. princpio de controle o trabalho deveria ser analisado, verificando-se o cumprimento das tarefas de acordo com as normas e planos previstos; 4. princpio da execuo as atribuies e atividades deveriam ser distribudas de forma a proporcionar que o trabalho fosse executado de forma disciplinada. 21

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Principais Colaboradores
Harrington Emerson (1853-1931) Engenheiro que simplificou os mtodos de trabalho. Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados.

Os princpios de Emerson so: 1. traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos 2. estabelecer o predomnio do bom senso 3. oferecer orientao e superviso competentes 4. manter disciplina 5. impor honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho 6. manter registros precisos, imediatos e adequados 7. oferecer remunerao proporcional ao trabalho 8. fixar normas padronizadas para as condies de trabalho 9. fixar normas padronizadas para o trabalho em si 10. fixar normas padronizadas para as operaes 11. estabelecer instrues precisas 12. oferecer incentivos ao maior rendimento e eficincia

Henry Ford (1863-1947) certamente, o mais conhecido de todos os precursores da Administrao Cientfica. Ford iniciou sua vida como mecnico. Projetou um novo modelo de carro e, em 1899 fundou sua primeira fbrica de automveis. Em 1903, fundou a Ford Motor Co. Qual era a sua idia? Popularizar um produto antes produzido artesanalmente, e destinado a milionrios, ou seja, vender carros a preos populares, com assistncia tcnica garantida, revolucionando a estratgia comercial da poca. Entre 1905 e 1910, promoveu a grande inovao do sculo XX: a produo em massa (at hoje as indstrias utilizam o mesmo conceito). Embora no tenha inventado o automvel nem mesmo a linha de montagem, inovou na forma de organizar o trabalho: sua meta era a produo do maior nmero de produtos acabados, com maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. Esta inovao teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muita das maiores invenes do passado da humanidade. Em 1913, j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu 22

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o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando na poca, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema de concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial prpria. Fez uma das maiores fortunas do mundo pelo constante aperfeioamento de seus mtodos e processos. A racionalizao da produo proporcionou a linha de montagem, que permite a produo em srie. Na produo em srie ou em massa, o produto padronizado, bem como o maquinrio, material, mo-de-obra e o desenho tambm, o que proporciona um custo mnimo. A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: 1) a progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua 2) o trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo 3) as operaes so analisadas em seus elementos constituintes

Ford adotou trs princpios bsicos, que so:

1. Princpio da intensificao: diminui o tempo de durao com o empregado imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2. Princpio de economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida e dos salrios. A velocidade da produo deve ser rpida. 3. Princpio da produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e linha de montagem. Operrio ganha mais, o empresrio maior produo. Em seu livro Introduo Teoria Geral da Administrao (2003, p. 66), Idalberto Chiavenato faz uma referncia a Henry Ford muito interessante, baseando-se na publicao de Stuart Crainer de 1998, intitulada Key Management Ideas: Thinkers that Changed the Management World, de 1998, onde tratava-o como um gnio do Marketing: Ford teve uma incrvel intuio de marketing: concluiu que o mundo estava preparado para um carro financeiramente acessvel. Em seguida, buscou as tcnicas de produo em massa como a nica forma de viabiliz-lo. Ento definiu o preo de venda e desafiou a organizao a fazer com que os custos 23

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fossem suficientemente baixos para garantir aquele preo. Assim, deu ao mercado o que ele queria: modelos simples e acessveis. O problema pipocou trs dcadas depois, quando os outros fabricantes incluindo a GM comearam a acrescentar opcionais aos carros, enquanto Ford continuava fabricando os mesmos modelos simples, bsicos e de uma s cor: preta. O gnio de marketing perdeu a percepo e a noo daquilo que os clientes passaram a aspirar.

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Contribuiu com importantes estudos sobre os prmios baseados na produtividade, alm da composio de grficos para o controle da produo, tanto das mquinas, quanto dos operrios. Seu mtodo de tarefa/bonificao foi muito usado na poca por ser simples e de fcil aplicao.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) Outro engenheiro de origem americana foi o responsvel pelo desenvolvimento do estudo da Fadiga Humana que vimos anteriormente. Este estudo foi baseado em levantamentos estatsticos sobre os efeitos da fadiga sobre a produtividade. Concluiu que a fadiga responsvel por: perda de produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; aumento nos ndices de acidentes e doenas; diminuio da capacidade de esforo.

Llian Gilbreth (1878 1972) Esposa de Frank, tambm contribuiu aos estudos de forma muito importante. Juntamente com seu esposo, realizou estudos dos

micromovimentos, das posies fsicas, a alocao das ferramentas e o seu manuseio.

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Sntese do Tema

Neste tema, voc conheceu os pioneiros estudos cientficos sobre a administrao, atravs do trabalho de uma das figuras mais importantes de seu tempo, Taylor. Vimos o sistema criado por ele onde aspectos como a anlise do trabalho, a padronizao de ferramentas, a Mo na Massa seleo e o treinamento dos trabalhadores, a superviso e o 1)planejamento Que fatos motivaram Taylor a iniciar seus estudos sobre administrao? e o pagamento baseado na produtividade. 2) QuaisPercebemos as concluses fundamentais sobredos a Teoria dade Administrao claramente a diviso estudos Taylor (2 Cientfica? perodos) e a importncia da Organizao Racional do Trabalho para o 3)aumento Qual a contribuio da da Escola Cientfica para as organizaes atuais? da eficincia empresa. 4) Na empresa emmencionamos que voc atua, perceptvel a influncia dos estudos no que Por fim, alguns estudiosos que contriburam conhecemos agora? da De que forma voc como poderiacincia, implementar os aspectos desenvolvimento administrao destacando a relevantes dessa abordagem em sua empresa? importncia de Henry Ford, que com seus mtodos revolucionrios transformou o processo produtivo das indstrias influenciando-os at os dias de hoje.

Comentrios
Fica claro neste tema a inteno de Taylor em introduzir mtodos cientficos nas empresas e aumentando a sua eficincia. Para isso ele formulou muitos estudos. Consulte as informaes sobre ele no incio do tema. Em relao s perguntas 3 e 4, voc vai perceber aps o estudos deste tema que as empresas ainda hoje se utilizam de muitos preceitos da administrao cientfica, e o objetivo e que voc possa estabelecer esta relao.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos.. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004 25

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MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela F.F. Gouvia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

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Tema 03

Teoria Clssica
Objetivo
Conhecer os estudos de Henry Fayol compreendendo a sua importncia para a cincia da Administrao.

Introduo
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa eficincia era lanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e no somatrio da eficincia individual. Na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia de todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sesses, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem no nvel individual de cada operrio com relao tarefa enormemente ampliada no nvel da organizao com um todo em relao a sua estrutura organizacional.

Henry Fayol
Henry Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas, entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration Industrielle et Gnrale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da traduo para o ingls, foi divulgado por Uriwick e Gulick, dois autores clssicos. Vamos entender melhor os seus estudos?

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As Funes Bsicas da Empresa - Fayol


1. funes tcnicas: produo de bens ou servios da empresa; 2. funes comerciais: compra, venda, permutao; 3. funes financeiras: procura e gerncia de capitais; 4. funes de segurana: proteo e preservao de bens e das pessoas; 5. funes contbeis: inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas; 6. funes administrativas: integrao de cpula das outras cinco funes.Coordenao e sincronizao.

Alega Fayol que nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem outra funo, designada pelo nome de Administrao (FAYOL apud CHIAVENATO, 2003 p.80). A viso de Fayol sobre as funes bsicas da empresa considerada ultrapassada. Hoje, as funes recebem o nome de reas da administrao: as funes administrativas recebem o nome de administrao geral; as funes tcnicas, o nome de rea de produo, manufatura ou operaes; as funes comerciais, de rea de vendas/marketing. As funes de segurana passam para um nvel mais baixo. Depois surgiu a rea de recursos humanos ou gesto de pessoas.

Conceito de Administrao
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as funes do administrador. Para voc lembrar facilmente, a vai um macete: POC .
3

1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.

5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras


estabelecidas e as ordens dadas.

So os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo; so localizveis no trabalho do administrador de

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qualquer nvel ou rea de atividade da empresa como atividades administrativas essenciais.

Proporcionalidade das Funes Administrativas


Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilegio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.

Nveis Hierrquicos Funes Administrativas - Prever - Organizar - Comandar - Coordenar - Controlar Outras funes no administrativas Mais Baixos Mais Altos AltosAltos

Diferena entre Administrao e Organizao


Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de Organizao, Fayol faz uma distino entre ambas as palavras. Para ele, administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de Administrao como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a organizao por si s no envolve, tais como os padres da previso, comando e controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. A partir da, a palavra organizao passa a ser usada com dois significados diferentes:

1. organizao como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Nesse sentido, a palavra organizao denota qualquer empreendimento humano moldado internacionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organizao social.

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2. organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo (como a previso, o comando, a coordenao e o controle). Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as atribuies de cada um deles e relaes entre eles.

Princpios Gerais de Administrao para Fayol


A Administrao como toda cincia deve se basear em leis ou em princpios. Fayol tentou tambm definir os princpios gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem, embora sem muita originalidade, portanto os coletou de diversos autores de sua poca. Fayol adota a denominao princpio, afastando dela qualquer idia de rigidez, porquanto nada existe de rgido ou de absoluto em matria administrativa. Tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e bom senso. Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se s circunstncias, tempo ou lugar.

Os 14 Princpios Gerais da Administrao Fayol


1. Diviso do trabalho: consiste na especializao de tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens um superior. o principio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo - princpio do comando. 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 30

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11. Eqidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa. 13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. 14. Esprito de equipe: a harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

A Teoria Clssica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo: prescreve quais os elementos da administrao (funes do administrador), e quais os princpios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade.

Teoria da Organizao - Administrao como Cincia


O ponto de partida dos autores da Teoria Clssica o estudo cientfico da Administrao, substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Pretendia-se elaborar uma Cincia da Administrao. Fayol afirma a necessidade de um ensino organizado e metdico da administrao, de carter geral para formar administradores.

Teoria da Organizao A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura. Para Fayol, a organizao abrange o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. A preocupao com a estrutura e com a forma de organizao marca a essncia da Teoria Clssica. A Teoria Clssica concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que as constituem, alm do inter-relacionamento entre essas partes. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando tambm denominada cadeia escalar baseia-se no princpio da unidade de comando, que significa que cada empregado se reporta a um s superior. Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a execuo) e do topo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da Administrao Cientfica.

Diviso do Trabalho e Especializao


A organizao se caracteriza por uma diviso de trabalho claramente definida. A diviso do trabalho constitui a base da organizao; na verdade a prpria razo da organizao (GULICK, apud CHIAVENATO, 2003 p.85). A

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diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando as tarefas, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao, isto , com os departamentos, divises, sees, unidades etc, diviso essa que pode ocorrer em duas direes, a saber:

a) verticalmente: segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, definindo os diferentes escales. Esta aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao. a hierarquia que define a graduao das responsabilidades, conforme os diferentes graus de autoridade. Da a denominao autoridade de linha para significar a autoridade de comando e hierrquica de um superior sobre um subordinado. b) horizontalmente: segundo os diferentes tipos de atividades da organizao (como na especializao de Fayol ou no principio de homogeneidade de Gulick). Em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especifica e prpria. A diviso do trabalho no sentido horizontal que assegura

homogeneidade e equilbrio chamada de departamentalizao; refere-se especializao horizontal da organizao. A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um desses quatro fatores funo, processo, clientela, localizao proporciona respectivamente departamentalizao por funo, por processo, por clientela ou por localizao geogrfica. A idia bsica era de que quanto mais departamentalizada a organizao tanto mais eficiente ela ser.

Coordenao
Fayol inclura a organizao como um dos Elementos da Administrao, enquanto outros setores clssicos a incluem nos Princpios de Administrao. Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo, enquanto para Gulick, se a subdiviso do trabalho indispensvel, a coordenao obrigatria. Para Mooney, a coordenao a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fio comum (Mooney apud Chiavenato, 2003 p.85). A coordenao deve ser baseada em uma real comunho de interesses. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve guiar os atos de todos. A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior seja a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo.

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Conceito de Linha e de Staff


Fayol dava preferncia pela organizao linear, que constitui um dos tipos mais simples da organizao. Baseia-se em:

a) unidade de comando ou superviso nica: cada pessoa tem um nico e exclusivo chefe. b) unidade de direo: todos os planos devem se integrar a planos maiores que conduzam aos objetivos da organizao. c) centralizao de autoridade: a autoridade mxima de uma organizao deve estar em seu topo. d) cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto , em escales hierrquicos, de maneira que todo nvel hierrquico seja subordinado ao nvel hierrquico acima (autoridade de comando).

Organizao Linear
A organizao linear um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear (ou autoridade linear), baseada na unidade de comando e que o oposto da superviso funcional proposta pela Administrao Cientfica. Na organizao linear, os rgos de linha, ou seja, os rgos, que compem a organizao, seguem rigidamente o princpio escalar (autoridade de comando). Porm, para que os rgos de linha possam se dedicar exclusivamente s suas atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses so denominados rgos de staff ou de assessoria fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria. Tais servios e assessorias no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Assim, os rgos de staff no obedecem ao princpio escalar nem possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade chamada autoridade de staff autoridade de especialista e no autoridade de comando.

Elementos da Administrao - Colaboradores


Ao definir o que Administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funes do administrador. Contudo, os seguidores de Fayol no os aceitaram. Cada autor clssico definiu a seu modo os elementos da Administrao.

Elementos da Administrao para Urwick


Para Urwick, os elementos da administrao, ou seja, as funes do administrador, so sete: 33

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investigao previso planejamento organizao coordenao comando controle

Elementos da Administrao para Gulick


Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da administrao:

a) Planejamento (planning): a tarefa de traar as linhas gerais de coisas que devem ser feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. b) Organizao (organizing): o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista. c) Assessoria (staffing): a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho. d) Direo (directing): a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa. e) Coordenao (coordinating): o estabelecimento de relaes entre as vrias partes do trabalho. f) Informao (reporting): o esforo de manter informados, a respeito do que se passa, aquele quem perante o chefe responsvel; pressupe a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees. g) Oramento (budgeting): a funo relacionada elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

Princpios da Administrao - Colaboradores


Para os autores clssicos no basta enunciar os elementos da Administrao que servem como base para as funes do administrador. preciso ir alm e estabelecer as condies e normas dentro das quais as funes do administrador devem ser aplicadas e desenvolvidas. O administrador deve obedecer a certas normas ou regras de comportamento, isto , a princpios gerais que permitem desempenhar suas funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Fayol enuncia 14 princpios. Os demais autores so menos ambiciosos e propem uma quantidade menor. 34

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Princpios da Administrao para Urwick


Urwick prope quatro princpios da administrao:

a) Princpio da especializao: cada pessoa deve preencher uma s funo, o que determina uma diviso especializada do trabalho. Esse princpio d origem organizao de linha, de staff e funcional. b) Princpio da autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo da base. c) Princpio da amplitude administrativa (span of control): cada superior deve ter um certo numero de subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relaes entre as pessoas que supervisiona. O nmero timo de subordinados varia segundo o nvel e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados. d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicado a todos.

Sntese do Tema
Neste tema voc pde se familiarizar com os estudos de outro personagem extremamente importante para ns da Administrao,

Mo na Massa

Henry Fayol. Em seus estudos, designou quais as funes bsicas da

empresa e do administrador e pudemos perceber o quanto isto foi 1. Que fatos motivaram Fayol a iniciar seus estudos sobre administrao? importante para o desenvolvimento da nossa cincia. 2. Quais as funes do administrador? Vimos tambm a diferena entre administrao e organizao, 3. Quais as funes bsicas da empresa? os 14 Princpios Gerais da Administrao e algumas pessoas que colaboraram com Fayol em seus estudos. Ufa !

Comentrios
Neste tema vimos que a inteno de Fayol, diferentemente de Taylor era melhorar a estrutura da organizao como um todo. Por isso seus estudos se baseiam nos 14 princpios gerais que ele formulou. O nosso objetivo com estas perguntas, tambm fazer com que voc reforce e entenda as funes da empresa e do administrador. Vo servir por toda a sua vida.

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Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos.. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004 MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela F.F. Gouvia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

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Tema 04

Teoria da Burocracia
Objetivo
Conhecer os estudos de Max Weber e a sua contribuio Administrao. Identificar a diferena entre autoridade e poder e as disfunes da Burocracia.

Introduo
A partir da dcada de 1940, as crticas feitas tanto Teoria Clssica pelo seu mecanismo como Teoria das Relaes Humanas por seu romantismo ingnuo revelaram a falta de uma teoria da organizao slida e abrangente que servisse de orientao para o trabalho do administrador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de um economista e socilogo Max Weber, a inspirao para essa nova teoria da organizao.

Max Weber
Max Weber (1864 1920), foi um socilogo alemo que desenvolveu estudos nos quais analisava as grandes organizaes da poca. Chamou-as de Burocracias. Weber fazia parte de uma famlia rica e bem conceituada em seu pas, a Alemanha. Foi professor nas Universidades de Freiburg e Heidelberg. Era um nacionalista convicto, e aproveitou diversas viagens que fez Amrica, para ter contato com novas experincias e culturas, diferentes das que estava acostumado. considerado um dos mais influentes autores da Teoria da Burocracia, e apesar de ter falecido em 1920, sua obra inspirou diversos autores que compuseram o que podemos chamar de Escola Burocrtica. Vamos conhecer de forma mais aprofundada os seus estudos?

Origens da Teoria da Burocracia


A Teoria da Burocracia desenvolveu-se em funo dos seguintes aspectos:

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a) a fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos. b) a necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes. c) o crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. d) o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, seu criador.

A Origem da Burocracia
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.

Tipos de Autoridade
A cada tipo de sociedade corresponde, para Weber, um tipo de autoridade. Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja obedecido (Weber apud Chiavenato, 2003, p. 259). A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado. Poder implica potencial para exercer influncia sobre as outras pessoas. Poder significa, para Weber, a probabilidade de impor a prpria vontade dentro de uma relao social, mesmo contra qualquer forma de resistncia e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade. O poder, portanto a possibilidade de imposio de arbtrio por parte de uma pessoa sobre a conduta das outras. A autoridade proporciona o poder: a recproca nem sempre verdadeira, depende da legitimidade. A legitimidade o motivo que explica por que um determinado nmero de pessoas obedece s ordens de algum, conferindo-lhe poder. A autoridade legtima quando aceita. Se a autoridade proporciona poder, o poder conduz dominao. Dominao significa que a vontade manifesta (ordem) do dominador influencia a conduta dos outros (dominados) de tal forma que o contedo da ordem, por si mesma, se transforma em norma de conduta (obedincia), para os subordinados. Weber estabelece uma tipologia de autoridade, baseando-se no nos tipos de poder utilizados, mas nas fontes e tipos de legitimidade aplicados. Ele aponta trs tipos de autoridade legtima: autoridade tradicional, autoridade carismtica e autoridade legal, racional ou burocrtica.

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a) Autoridade Tradicional - os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas. O domnio patriarcal do pai de famlia, do chefe do cl, o tipo mais puro de autoridade tradicional. Pode ser transmitido por herana e extremamente conservador. A dominao tradicional tpica da sociedade patriarcal quando envolve grande nmero de pessoas e um vasto territrio, pode assumir duas formas de aparato administrativo para garantir sua sobrevivncia: 1. forma patrimonial, na qual os funcionrios que preservam a dominao tradicional so os servidores pessoais do senhor. 2. forma feudal, na qual o aparato administrativo apresenta o maior grau de autonomia com relao ao senhor. Os funcionrios so aliados do senhor e lhes prestam fidelidade. b) Autoridade Carismtica - quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas, por causa da influncia da personalidade e da liderana do superior com o qual se identificam. Carisma um termo usado anteriormente com sentido religioso, significando o dom gratuito de Deus, estado de graa etc. Weber e outros usaram o termo com o sentido de uma qualidade extraordinria e indefinvel de uma pessoa. No pode ser delegado, nem recebido em herana, como o tradicional. O lder se impe por possuir habilidades mgicas, revelaes de herosmo ou poder mental de locuo e no devido sua posio ou hierarquia. uma autoridade baseada na devoo afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relao sua pessoa. O aparato administrativo na dominao carismtica envolve um grande nmero de seguidores, discpulos e subordinados leais e devotados. O pessoal administrativo escolhido e selecionado segundo a confiana que o lder deposita nos subordinados. A seleo no se baseia na qualificao do pessoal nem na capacidade tcnica, mas na devoo, autenticidade e confiabilidade no subordinado. c) Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica - quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos. o tipo de autoridade tcnica, meritocrtica. A obedincia no devida a alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradio, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. Na dominao legal, o aparato administrativo a burocracia. A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das grandes empresas e existe na moderna estrutura do Estado, nas organizaes no-estatais e nas grandes empresas.

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Weber identifica trs fatores para o desenvolvimento da burocracia: 1. desenvolvimento da economia monetria: a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica. 2. crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade. 3. superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo de administrao: serviu como uma fora autnoma interna para impor sua prevalncia. A razo decisiva da superioridade da organizao burocrtica foi sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao (Weber apud Chiavenato, 2003, p.262).

Caractersticas da Burocracia Segundo Weber


Segundo o conceito popular, a burocracia entendida como uma empresa ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir eficincia, a burocracia detalha nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas:

1. carter legal das normas e regulamentos 2. carter formal das comunicaes 3. carter racional e diviso do trabalho 4. impessoalidade nas relaes 5. hierarquia de autoridade 6. rotinas e procedimentos estandardizados 7. competncia tcnica e meritocracia 8. especializao da administrao que separada da propriedade 9. profissionalizao dos participantes 10. completa previsibilidade do funcionamento

Vamos ver cada uma dessas caractersticas de forma mais aprofundada?

1. Carter Legal das Normas e Regulamentos - a organizao ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por escrito. Em outros termos, uma organizao baseada em uma legislao prpria que determina

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como ela dever funcionar. Essas normas e regulamentos so escritos e cobrem todas as reas da organizao, prevem todas as ocorrncias e as enquadram dentro de um esquema definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organizao. 2. Carter Formal das Comunicaes - a organizao ligada por comunicaes escritas. As regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Da o carter formal da burocracia: todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e

documentao adequadas, bem como assegurar a interpretao unvoca das comunicaes. 3. Carter Racional e Diviso do Trabalho - se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. A diviso do trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Da o aspecto racional da burocracia. Cada participante tem um cargo especfico, funes especficas e uma esfera de competncia e responsabilidade. Cada participante deve saber qual sua tarefa, qual a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so os limites de sua tarefa, direito e poder, para no ultrapassar os limites. 4. Impessoalidade nas Relaes - a distribuio das atividades feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Da o carter impessoal da burocracia. A administrao da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa. A obedincia prestada pelo subordinado ao superior tambm impessoal. Ele obedece ao superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. 5. Hierarquia da Autoridade - cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Da a necessidade da hierarquia da autoridade para definir as chefias nos vrios escales de autoridade. Todos os cargos esto dispostos em uma estrutura hierrquica que encerra privilgios e obrigaes, definidos por regras especficas. A autoridade o poder de controle resultante de uma posio inerente ao cargo e no ao indivduo que desempenha o papel oficial. Desta forma, o subordinado est protegido da ao arbitrria do seu superior, pois as aes de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. 6. Rotinas e Procedimentos Padronizados - a burocracia uma organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo o funcionrio no faz o que quer, mas o que a burocracia impe que ele faa. As regras e normas tcnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades so executadas de acordo com as rotinas e procedimentos. As atividades de cada cargo so desempenhadas 41

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segundo padres definidos, nos quais cada conjunto de aes est relacionado com os objetivos da organizao. Os padres facilitam a avaliao do desempenho de cada participante. 7. Competncia Tcnica e Meritocracia - a burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A admisso, transferncia e promoo dos funcionrios so baseadas em critrios vlidos para toda a organizao, de avaliao e classificao, e no em critrios particulares e arbitrrios. Esses critrios universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a capacidade do funcionrio em relao ao cargo ou funo. Da a necessidade de exames, concursos, teses e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios. 8. Especializao da Administrao - a burocracia uma organizao que se baseia na separao entre a propriedade e a administrao. Os membros do corpo administrativo esto separados da propriedade dos meios de produo. O dirigente no necessariamente o dono do negcio ou grande acionista da organizao, mas um profissional que se especializa em gerir a organizao. Os meios de produo, isto , os recursos necessrios para desempenhar as tarefas da organizao, no so propriedade dos burocratas. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou cargo. Existe um princpio de completa separao entre a propriedade que pertence organizao e a propriedade pessoal do funcionrio... (Etzioni apud Chiavenato, 2003, p. 264). 9. Profissionalizao dos Participantes a burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional, pois: a) um especialista: cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo. Sua especializao varia conforme o nvel hierrquico. Enquanto os que ocupam posies no topo da organizao so generalistas, medida que se desce nos escales hierrquicos, os que ocupam posies mais baixas vo se tornando gradativamente mais especialistas. b) assalariado: os funcionrios da burocracia participam da organizao e, para tanto, percebem salrio e, obviamente, o poder. Os funcionrios so recompensados exclusivamente por salrios. O trabalho na burocracia representa a principal ou nica fonte de renda do funcionrio. c) ocupante de cargo: o funcionrio da burocracia um ocupante de cargo e seu cargo a sua principal atividade dentro da organizao, tomando todo o seu tempo de permanncia nela. d) nomeado pelo superior hierrquico: o funcionrio um profissional selecionado e escolhido por sua capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido da organizao pelo seu superior hierrquico. O superior hierrquico tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. e) seu mandato por tempo indeterminado: quando um funcionrio ocupa um cargo dentro da burocracia, o tempo de permanncia no cargo indefinido e 42

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indeterminado. No que o cargo seja vitalcio, mas porque existe uma norma ou regra que determine o tempo de permanncia. f) segue carreira dentro da organizao: medida que um funcionrio demonstre mrito, capacidade e competncia, ele pode ser promovido para outros cargos superiores. Em outros termos, o funcionrio na burocracia tambm recompensado por uma sistemtica promoo, atravs de uma carreira dentro da organizao. g) no possui a propriedade dos meios de produo e administrao: o administrador administra a organizao em nome dos proprietrios, enquanto o funcionrio, para trabalhar, precisa das mquinas e equipamentos fornecidos pela organizao. O administrador administra a organizao, mas no o proprietrio dos meios de produo. h) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionrio passa a defender os interesses do cargo e da organizao, em detrimento dos demais interesses envolvidos. i) administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias: as burocracias so dirigidas e controladas por administradores profissionais, pelas seguintes razes: aumento do nmero de acionistas das grandes organizaes,

ocasionando disperso e fragmentao da propriedade das suas aes. os proprietrios, em funo de sua riqueza, passaram a dispersar o risco do seu investimento em muitas organizaes. os administradores, atravs de sua carreira na organizao, chegam a posies de comando e controle, sem possurem a propriedade da coisa comandada e controlada. Um administrador pode ter mais poder sobre a organizao do que um grande acionista. 10. Completa Previsibilidade do Funcionamento - pressuposio que o comportamento dos trabalhadores perfeitamente previsvel: todos os funcionrios devero comportar-se de acordo com as normas e regulamentos. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima eficincia do sistema seja plenamente alcanada. Weber no previu nenhuma variao no comportamento humano dentro da organizao. A burocracia assenta-se numa viso padronizada do comportamento humano. Ele no considera a organizao informal. A organizao informal aparece como fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano sejam perfeitamente previsveis. A organizao informal surge como uma conseqncia imprevista.

Vantagens da Burocracia
Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. As vantagens da burocracia, para Weber, so: 43

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1. racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao 2. preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres 3. rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos 4. univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la 5. uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e erros, pois as rotinas so definidas por escrito 6. continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica 7. reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece o que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros 8. constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias 9. confiabilidade, pois o negcio conduzido atravs de regras conhecidas, e os casos similares so metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como amor, raiva, preferncias pessoais 10. benefcios para as pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas, podendo encarreirar-se na organizao em funo de seu mrito. Alm disso, o trabalho profissionalizado, o nepotismo evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidade econmica e dificultam a corrupo. A burocracia tem a virtude de assegurar a cooperao entre grande nmero de pessoas, sem que elas se sintam necessariamente cooperadoras, as pessoas cumprem as regras porque os fins alcanados pela organizao so valorizados e cada qual deve fazer a sua prpria parte.

Racionalidade Burocrtica
Um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequao dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isto significa eficincia. Uma organizao racional se os meios so escolhidos para a implementao de metas. Porm, quanto mais racional e burocrtica torna-se a organizao, tanto mais as pessoas tornam-se engrenagens de uma mquina, ignorando o propsito e o significado do seu comportamento. Esse o tipo de racionalidade que Mannheim denomina racionalidade funcional.

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Dilemas da Burocracia
Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes daquelas da organizao e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organizao, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao de alcance.

Disfunes da Burocracia
Para Weber, a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficincia da organizao. Todavia, ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que conduzem mxima eficincia, Merton notou tambm as conseqncias imprevistas (ou desejadas) e que a levam ineficincia e s imperfeies. Para Merton, no existe uma organizao totalmente racional e o formalismo no tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficincia administrativa deste sistema social racional baixssimo. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformaes quando operado por homens. Segundo Merton, o homem (excludo dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior conseqncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, ento, o que Merton chamou de disfunes da burocracia, isto , anomalias e imperfeies no funcionamento da burocracia. Cada disfuno o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das caractersticas do modelo burocrtico explicado por Weber. As disfunes da burocracia so as seguintes: Caractersticas da Burocracia 1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da administrao 9. Profissionalizao
Previsibilidade do Funcionamento

Disfunes da Burocracia 1. Internalizao das normas 2. Excesso de formalismo e papelrio 3. Resistncia a mudanas 4. Despersonalizao do relacionamento 5. Categorizao do relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibio de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento

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Vejamos cada uma das disfunes da burocracia


1. Internalizao das Regras e Apego aos Regulamentos As diretrizes da burocracia, emanadas atravs das normas e

regulamentos para atingir os objetivos da organizao, tendem a adquirir um valor positivo, prprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substitu-los gradativamente. As normas e os regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isso, o funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou funo. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata. 2. Excesso de Formalismo e de Papelrio A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, consequentemente, de papelrio. Alis, o papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia, o que leva o leigo a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes. 3. Resistncia a Mudanas Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurana a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo as normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passam a dominar com plena segurana e tranqilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudana dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que possa trazer perigo sua segurana e tranqilidade. Com isto, a mudana passa ser indesejvel para o funcionrio. 4. Despersonalizao do Relacionamento A burocracia tem como uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao: diante dos

demais funcionrios, o burocrata no os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no 46

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pelos seus nomes pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento feito pelo nmero do registro. 5. Categorizao como Base do Processo Decisorial A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. 6. Superconformidade s Rotinas e aos Procedimentos Como uma burocracia eficaz exige devoo estrita s normas e regulamentos, essa devoo condiz sua transformao em coisas absolutas: as regras e rotinas no mais so consideradas relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. O impacto dessas exigncias burocrticas sobre a pessoa provoca profunda limitao em sua liberdade e espontaneidade pessoal. O efeito da estrutura burocrtica sobre a personalidade dos indivduos to forte que leva incapacidade treinada (no conceito de Veblen) ou a deformao profissional (no conceito de Warn otte), ou ainda, a psicose ocupacional (segundo Dewey): o funcionrio burocrata trabalha em funo dos regulamentos e rotinas e no em funo dos objetivos organizacionais que foram estabelecidos. 7. Exibio de Sinais de Autoridade Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios, como uniforme, mesa etc. 8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Pblico O funcionrio est voltado para dentro da organizao, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierrquico que avalia o seu desempenho. Essa atuao interiorizada para a organizao o leva a criar conflitos com os clientes da organizao. Todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais.

Sntese do Tema
Neste tema, pudemos identificar as origens da Teoria da Burocracia. Percebemos que uma das questes fundamentais para o desenvolvimento da Teoria idealizada por Max Weber o conceito de 47

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autoridade. Muito importante neste aspecto diferenciar os tipos de autoridade. Apesar de muitas pessoas considerarem o termo burocracia como algo negativo, identificamos as vantagens de seu uso e os cuidados que devem ser tomados pelos administradores para que no ocorra desvios e excessos, que chamamos de disfunes da burocracia.

Atividades Mo na Massa
1. Quais as caractersticas principais da Burocracia de Weber? 2. Voc acha que as empresas podem abrir mo da burocracia? 3. Se as estruturas burocrticas so problemticas, por que as organizaes as utilizam at hoje?

Comentrios
Baseie-se nos estudos de Max Weber para conceituar a 1 questo. As outras questes foram formuladas para que voc perceba que a Teoria Burocrtica e seus preceitos, se usados de forma adequada so teis e necessrios organizao. Vamos em frente.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos.. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004 MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela F.F. Gouvia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

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Tema 05 Escola das Relaes Humanas

Objetivos
Identificar o processo de mudana na nfase da Administrao, antes nas tarefas, agora nas pessoas. As contribuies de Elton Mayo e os Estudos de Hawthorne. Compreender a importncia do comportamento dos grupos nas organizaes, o processo de liderana, as comunicaes e as motivaes das pessoas.

Introduo
A Escola das Relaes Humanas, como mais comumente conhecido o movimento, foi construda com base na teoria Clssica. As teorias

administrativas desenvolvidas at ento desencadearam uma alterao: a nfase colocada na tarefa (Taylor) e colocada na estrutura (Fayol), foi transferida para a nfase nas pessoas que fazem parte das organizaes. Os aspectos organizacionais mais importantes se concentram no homem e seu grupo social, isto , a preocupao passa dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos. O movimento das relaes humanas foi um esforo combinado dentre tericos e prticos, para fazer os gerentes mais sensveis s necessidades dos empregados. Isto veio como um resultado de circunstncias especiais que ocorreram durante a primeira metade do sculo XX. Tal movimento pode ser comparado ao topo de uma pirmide, cuja base composta por trs influncias histricas muito diferentes. O enfraquecimento do sindicalismo se deveu Grande Depresso norte-americana de 1930: a filosofia do humanismo industrial foi estabelecida por estudiosos que queriam provar que a produtividade dos indivduos depende do tratamento dado a eles; os estudos de Hawthorne se propunham a estudar as condies que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizaes.

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Elton Mayo (1880-1949)


Nascido em Adelaide, na Austrlia, Elton Mayo, um psiclogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School, foi o mais importante incentivador e protagonista da Escola das Relaes Humanas. Mayo foi o responsvel pela coordenao e realizao da experincia de Hawthorne, que desencadeou uma srie de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Realizou quatro estudos importantes com relao ao comportamento e resultados da produtividade no trabalho, entre 1923 e 1944. O primeiro foi desenvolvido numa fbrica de tecidos na Filadlfia, onde ocorria uma intensa troca de funcionrios que se demonstravam tristes e deprimidos o que de acordo com Mayo, era conseqncia da fadiga. Mayo ento estabeleceu perodos de descanso ao longo do dia, o que no provocou grande alterao na motivao. Houve significativa melhora no comportamento dos operrios quando eles passaram a participar da deciso de estabelecer os perodos mais convenientes ao descanso. O segundo estudo desenvolvido foi a experincia na fbrica de Hawthorne, a mais famosa pesquisa sobre o relacionamento das pessoas no trabalho. Esse estudo seria detalhado adiante. O terceiro estudo foi uma pesquisa que se desenvolveu em trs indstrias metalrgicas, em uma cidade da costa ocidental dos Estados Unidos, em que ocorria um alto ndice de absentesmo, exceto numa. Mayo descobriu que nesta ltima o grupo tinha sua reputao valorizada, o que foi conseqncia de treinamento dos contramestres feito muito tempo antes, no sentido de preservar a dignidade pessoal do empregado, o que se mantinha at ento. O treinamento dos contramestres se fundamentava em serem pacientes atenciosos e em evitar o descontrole emocional no trato com seus subordinados. A quarta pesquisa foi realizada numa fbrica de avies, em 1944, no sul da Califrnia, em que se constatava alta rotatividade da mo-de-obra. Mayo verificou que, dentre os tipos de comportamento dos grupos da empresa, destacava-se o grupo com esprito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade com os demais participantes. O livro Problemas Humanos de uma Civilizao Industrial, de Elton Mayo, considerado a bblia do Movimento das Relaes Humanas, e foi publicado em 1933. Vamos estudar melhor esta Teoria? Mo na massa!

A Experincia de Hawthorne
Nenhum estudo na histria da Administrao recebeu tanta publicidade, foi alvo de tantas interpretaes, e foi to aceito, e ao mesmo tempo duramente criticado como os experimentos conduzidos na fbrica da Western Eletric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago, Illinois. 50

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Os estudos realizados na Western Eletric constituem talvez o mais importante programa de pesquisa do Comit do Trabalho na Indstria, do Conselho Nacional de Pesquisas, dos Estados Unidos. As pesquisas de Hawthorne no foram coordenadas somente por Elton Mayo, mas tambm por G.A. Pennock, tendo sido relatadas em 9 de maro de 1938 por H. A. Wright e M. L. Putnam, da Western Eletric, e por Fritz J. Roethlisberger (1898-1974), por muito tempo professor de Relaes Humanas, da Harvard Graduate School of Business Administration, o mais proeminente dos colaboradores de Mayo. Os experimentos em Hawthorne so de extrema importncia na teoria das organizaes, por diversas razes. Primeiro, porque foi durante estes estudos que os tericos das organizaes comearam a aprender como o trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades dos empregados afetavam sua motivao e comportamento. Segundo, porque o programa pesquisou e mostrou a enorme complexidade do problema da produo em relao eficincia (produtividade). Como trabalho de pesquisa, estes estudos esto longe da perfeio, mas eles mostram um exemplo fascinante do mtodo cientfico aplicado a questes organizacionais, da necessidade de avaliaes da hiptese e da experimentao controlada, e da necessidade de manter a mente aberta e questionadora enquanto na busca da verdade atravs da cincia. Os estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em quatro fases ou experincias: 1. os estudos da iluminao; 2. os estudos da sala de teste de montagem de rels; 3. o programa de entrevistas; 4. os estudos da sala de observao de montagem de terminais.

Primeira Fase Os Estudos da Iluminao


Na primeira fase da experincia, foram escolhidos dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas; um grupo de observao trabalhava sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Os observadores no encontraram correlao direta entre ambas as variveis, mas verificaram, desapontados, a existncia de uma varivel difcil de ser isolada, denominada fator psicolgico: os operrios reagiam experincia de acordo com suas suposies pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava, ao contrrio, de quando diminua. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas.

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Reconhecendo o fator psicolgico apenas quanto sua influncia negativa, os pesquisadores pretenderam isol-lo ou elimin-lo da experincia, por consider-lo inoportuno.

Segunda Fase Os Estudos da Sala de Teste de Montagem de Rels


A segunda fase da experincia comeou em 1927. Foi criado um grupo de observao (ou grupo experimental): cinco moas montavam os rels, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma diviso de madeira. O equipamento de trabalho era idntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peas que marcava a produo em fita perfurada. A produo foi o ndice de comparao entre o grupo experimental (sujeito a mudanas nas condies de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condies constantes). grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, alm de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o esprito de cooperao das moas. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc.) eram informadas a respeito dos resultados e as modificaes eram antes submetidas a sua aprovao. Insistiase para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem vontade no trabalho. A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 perodos, para observar sua produo. 1. perodo - durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condies normais de trabalho (2.400 unidades semanais por fora) que passou a ser comparada com a dos demais perodos. 2. perodo - durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produo. Serviu para verificar o efeito da mudana de local de trabalho. 3. perodo - modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos compostos por mais de cem moas as variaes de produo de cada moa eram diludas na produo e no se refletiam no salrio individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforos individuais repercutiam diretamente no salrio. Esse perodo durou oito semanas. Verificou-se aumento de produo.

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4. perodo - marca o incio da introduo de mudanas no trabalho; um intervalo de cinco minutos de descanso no perodo da manh e outro igual no perodo da tarde. Verificou-se novo aumento de produo. 5. perodo - os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produo. 6. perodo - introduziu-se trs intervalos de cinco minutos na manh e trs tarde. A produo no aumentou, havendo queixas das moas quanto quebra do ritmo de trabalho. 7. perodo - voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada perodo, servindo-se um lanche leve. A produo aumentou novamente. 8. perodo - foram mantidas as mesmas condies do perodo anterior, e o grupo experimental passou a trabalhar at s 16h30min e no at as 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento da produo. 9. perodo - o grupo experimental passou a trabalhar at as 16 horas. A produo permaneceu estacionria. 10. perodo - o grupo experimental voltou a trabalhar at as 17 horas, como no 7. A produo aumentou bastante. 11. perodo - estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sbado livre. A produo diria do grupo experimental continuou a subir. 12. perodo - voltou-se s mesmas condies do 3o perodo, tirando-se todos os benefcios dados, com o assentimento das moas. Esse perodo, ltimo e decisivo, durou 12 semanas. Inesperadamente a produo atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente (3.000 unidades semanais por moa). As condies fsicas de trabalho foram iguais nos 7o, 10o e 12o perodos. Contudo, a produo aumentou seguidamente de um perodo para o outro. No 11o perodo, um ano aps o incio da experincia, os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um fator psicolgico que j havia aparecido na experincia anterior sobre iluminao. A experincia da sala de montagem de rels trouxe as seguintes concluses:

a) As moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho; c) No havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador; d) Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizade entre si e tornaram-se uma equipe; e) O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.

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Terceira Fase O Programa de Entrevistas


Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condies fsicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relaes humanas no trabalho. Verificaram que no grupo de controle, as moas consideravam humilhante a superviso vigilante e constrangedora. Apesar de sua poltica pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos equipamentos de trabalho e prpria organizao. Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operrios e supervisores e os resultados se mostraram animadores. Em funo disso, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931, adotou-se a tcnica da entrevista no diretiva, que permitia que os operrios falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prvio.

Quarta Fase Os Estudos da Sala de Observao de Montagem de Terminais


Para analisar a relao entre a Organizao Informal dos Operrios e a Organizao Formal da Fbrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. Um observador na sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. Sistema de pagamento baseado na produo do grupo. O salrio s poderia ser maior se a produo total aumentasse. O observador pde notar que os operrios dentro da sala usavam uma poro de artimanhas logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por meio de punies simblicas.

Concluses da experincia de Hawthorne


Produtividade x integrao social, comportamento social dos empregados, recompensas e sanes sociais, grupos informais, relaes humanas, importncia do contedo do cargo e aspectos emocionais. 54

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a) Nvel de Produo Resultante da Integrao Social O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integrao social do grupo, maior a disposio para trabalhar. b) Comportamento Social dos Empregados Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administrao no pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos s influncias sociais desses grupos. A Teoria das Relaes Humanas contrape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo mquina da Teoria Clssica. c) Recompensas e Sanes Sociais Os precursores da Administrao Cientfica, baseados no conceito de hommo economicus, pelo qual o homem motivado e incentivado por estmulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficincia e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relaes Humanas, a motivao econmica secundria na determinao do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Da o conceito de homem social. d) Grupos Informais Enquanto os clssicos se preocupavam com aspectos formais da organizao como autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tempos e movimentos, princpios gerais de Administrao, departamentalizao etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizao como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenas, atitude e expectativa, motivao etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e

comportamento.

e) Relaes Humanas As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantm contato. A compreenso das relaes humanas permite ao 55

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administrador melhores resultados de seus subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia. f) Importncia do Contedo do Cargo A especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia. g) nfase nos Aspectos Emocionais Os elementos emocionais no planejados e irracionais do

comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. Da a denominao de socilogos da organizao aos autores humanistas.

Teoria de campo de Lewin


Kurt Lewin j se referia, em suas pesquisas sobre o comportamento social, ao importante papel da motivao. Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tenso no indivduo, uma predisposio ao. Quando um objeto exeqvel encontrado, ele adquire uma valncia positiva, e um vetor despertado para dirigir locomoo para o objeto. Quando a tenso excessiva (muita fome, por exemplo), ela pode tumultuar a percepo do ambiente e desorientar o comportamento do indivduo. Se surge uma barreira, ocorre a frustrao. Lewin foi um dos principais inspiradores dos autores da Escola das relaes Humanas.

Necessidades humanas bsicas


A compreenso da motivao do comportamento supe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia das necessidades humanas bsicas. O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo e contedo. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao. a) Necessidades Fisiolgicas - so as necessidades primrias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. As principais necessidades fisiolgicas so as de alimentao, sono, 56

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atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. A Experincia de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma poltica com relao ao seu pessoal que atendia s necessidades bsicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no mais influenciar o comportamento dos mesmos. Desse modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas. b) Necessidades Psicolgicas - so necessidades secundrias e exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. So raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfaes. As principais necessidades psicolgicas so: 1) necessidades de segurana ntima: a necessidade que leva o indivduo autodefesa, procura de proteo contra o perigo, ameaa ou privao. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqilidade pessoal em direo a uma situao segura para o indivduo. 2) necessidades de participao: a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. A aprovao social, o reconhecimento do grupo. So necessidades que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. 3) necessidade de autoconfiana: a necessidade decorrente da autoavaliao e auto-apreciao de cada indivduo. Refere-se maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia. 4) necessidade de afeio: a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho. c) Necessidade de Auto-realizao - So as necessidades mais elevadas e decorrem da educao e da cultura da pessoa. Tambm so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de

autorealizao o corolrio de todas as necessidades humanas. o impulso de realizar o prprio potencial.

Ciclo Motivacional
A partir da teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas a respeito da motivao passou a ser aplicado dentro das organizaes. O comportamento humano motivado. A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio 57

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ao estado de equilbrio anterior. A tenso conduz a um comportamento ou ao para alcanar a satisfao da necessidade. Quando a necessidade satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilbrio inicial at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao representa uma liberao de tenso ou descarga tensional.

Frustrao e compensao
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento. Quando, porm, uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustrao pode levar a certas reaes comportamentais, a saber: a) desorganizao do comportamento: a conduta da pessoa frustrada pode se tornar repentinamente ilgica e sem explicao aparente. b) agressividade: a pessoa frustrada pode tornar-se agressiva. A liberao da tenso acumulada pode acontecer por meio da agressividade fsica, verbal, simblica etc. c) reaes emocionais: a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar formas de reao, como ansiedade, aflio, estado de intenso nervosismo, insnia, distrbios circulatrios, digestivos etc. d) alienao e apatia: o desagrado pela no satisfao da necessidade pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como mecanismo inconsciente da defesa do ego.

Moral e atitude
Para a Teoria das Relaes Humanas, a motivao o impulso de exercer esforo para o alcance de objetivos organizacionais desde que tambm tenha capacidade de satisfazer a alguma necessidade individual. Da decorre o conceito de moral. A literatura sobre o moral dos empregados teve seu incio com a Teoria das Relaes Humanas. O moral um conceito abstrato, intangvel, porm, perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional provocado pela satisfao das necessidades individuais das pessoas. O moral est intimamente relacionado com o estado motivacional. Na medida em que as necessidades das pessoas so frustradas pela organizao, ocorre abaixamento do moral. Via de regra, o moral elevado porque as necessidades individuais encontram meios e condies de satisfao. O moral baixo porque as necessidades individuais encontram barreiras internas ou externas que impedem a sua satisfao e provocam a frustrao. Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, que o ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao e que condiciona o comportamento dos seus membros. O moral elevado conduz a um

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clima receptvel, amigvel, quente e agradvel, enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradvel.

Liderana
A Teoria Clssica no se preocupou muito com a liderana. A Teoria das Relaes Humanas constatou a influencia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clssica enfatizava a autoridade formal, considerando a chefia dos nveis hierrquicos superiores, a Experincia de Hawthorne teve o mrito de demonstrar a existncia de lideres informais que assumiam as expectativas do grupo e mantinham o controle sobre o comportamento deste, ajudando os operrios a atuarem como um grupo coeso e integrado.

Conceito de Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. A liderana pode ser visualizada sob diversos ngulos, a saber: 1) Liderana como um fenmeno de influncia interpessoal - liderana

a influencia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Ela decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traos pessoais de personalidade do lder. A influncia uma fora psicolgica, uma transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra. A influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. 2) Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo

- liderana um processo contnuo de escolha que permite empresa caminhar em direo a sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e externas. O grupo tende a escolher como lder uma pessoa que pode lhe dar maior assistncia e orientao (que escolha ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores solues para seus problemas) para que alcance seus objetivos. A liderana uma questo de reduo da incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa reduo a escolha, isto , a tomada de deciso. Nesse sentido, o lder um tomador de decises adequadas. 3) Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados -

liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um indivduo e um grupo. Esse conceito repousa em uma relao funcional em que um lder percebido por um 59

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grupo como possuidor ou o controlador dos meios para a satisfao de suas necessidades. O lder surge como um meio para a consecuo dos objetivos desejados por um grupo. Assim, o lder um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas. 3) Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e

de variveis da situao - liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos para realizao de objetivos em uma determinada situao. A liderana depende da conjugao de caractersticas pessoais do lder, dos subordinados e da situao que os envolve. O lder a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas caractersticas. No h um tipo nico e exclusivo para cada situao.

Teorias sobre Liderana


A liderana constitui um dos temas mais estudados e pesquisados nas ultimas dcadas. Vrias teorias sobre a liderana acompanharam o

desenvolvimento da teoria administrativa. Como demonstramos abaixo, as teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grupos:

a) Teoria de traos de Personalidade Essas teorias foram influenciadas pela teoria do grande homem, definida por Carlyle para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens. Os autores das teorias de liderana especificam alguns traos caractersticos de personalidade que definem o lder, como: 1. traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso 2. traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e

autoconfiana 3. traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidades administrativas 4. traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa b) Teorias sobre Estilos de Liderana So as teorias que estudam a liderana em termos de estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida que explica a liderana por meio de estilo de comportamentos refere-se a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica (White e Lippitt).

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Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderana liberal no se saram bem quanto quantidade e quanto qualidade. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram um nvel quantitativo de produo equivalente liderana autocrtica, com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior. Na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso, utiliza a liderana autocrtica, a democrtica e a liberal. O desafio da liderana saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem desenvolvidas.

Comunicaes
Comunicao a troca de informaes entre indivduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informao. Constitui um dos processos

fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao requer um cdigo para formular uma mensagem e envi-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, smbolos etc.), por meio de um canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifique e a interprete seu significado. As experincias sobre liderana permitiram concentrar a ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupos e avaliar os problemas das comunicaes entre grupos nas empresas. Identificou-se a necessidade de elevar a competncia dos administradores por meio do relacionamento interpessoal, no sentido de adquirirem confiana e franqueza no seu relacionamento humano. Nesse sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes e as pessoas.

Organizao informal
O conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organizao informal, em paralelo organizao formal, que constituda pela estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc. O comportamento dos grupos sociais est condicionado a dois tipos de organizao: a organizao formal ou racional e a organizao informal ou natural. A organizao formal conduzida pelas prticas estabelecidas pela lei, por uma poltica empresarial previamente traada, pelas especificaes e padres para atingir objetivos e que podem ser modificados pela empresa. A organizao formal tem um carter essencialmente lgico. Por outro lado, h processos espontneos de evoluo social que se exercem no seio de toda atividade humana organizada, sem qualquer objetivo determinado, consciente ou preciso, e que conduzem organizao informal. A 61

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organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de atitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento.

Caractersticas da Organizao Informal


a) Relao de coeso ou de antagonismo: as pessoas em associao com outras, situadas em diferentes nveis de setores da empresa, criam relaes pessoais de simpatia (de identificao). b) Status: os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de sua posio na organizao formal, adquire certa posio social ou status em funo do seu papel e participao e integrao na vida do grupo. c) Colaborao espontnea: a organizao informal um reflexo de colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa. d) A possibilidade da oposio organizao informal : quando no bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padres de relaes e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois so interesses e aspiraes do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: as pessoas participam de vrios grupos informais pelas relaes funcionais que mantm com outras pessoas em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificaes na organizao formal. g) A organizao informal transcende a organizao formal : a organizao informal feita por interaes e relaes espontneas, cuja durao e natureza superam as interaes e ralaes formais.

Padres de desempenho nos grupos informais


Os padres de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos estabelecidos pela administrao. Na organizao informal, o indivduo quer o reconhecimento e aprovao social do grupo a qual pertence.

Sntese do Tema
Neste tema conhecemos a obra de Elton Mayo, de fundamental importncia para a Abordagem Humanstica. Atravs do estudo da Experincia de Hawthorne pudemos notar que as questes sociais comeam a ser vistas como sendo fundamentais produtividade das empresas.

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Atravs de exemplos, comparamos esta Abordagem com a Abordagem Clssica, contrapondo algumas caractersticas e fatores. Alguns estudos decorrentes da Escola das Relaes Humanas foram discutidos, alm da importncia da motivao e a configurao do Ciclo Motivacional. Novamente focamos a importncia dos lderes, seus estilos e a forma de comunicao nas organizaes.

Mo na Massa
1. Que fatos motivaram a mudana da nfase nas tarefas para a nfase nas pessoas? 2. Quais as concluses importantes da Experincia de Hawthorne? 3. Os lderes tm papel importante nas organizaes? Por que?

Comentrios
Estas perguntas so fceis de responder, no ? Basta dizer que obvio que no somos mquinas e nem somos motivados apenas por recompensas materiais. Mas vamos l, identifique no incio deste tema as caractersticas para melhor conceituar. A Experincia de Hawthorne foi a base para o entendimento desta nova perspectiva sobre as empresas e seus trabalhadores. Por isso importante voc entende-la. No se esquea da importncia dos lderes e como eles auxiliam a aumentar a eficcia das empresas.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos.. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004 MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela F.F. Gouvia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

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Tema 06

Teoria Comportamentalista - Behaviorista


Objetivo
Identificar as origens da Teoria Comportamental, os estilos de administrao e novas proposies sobre liderana.

Introduo
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao trouxe uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento (Behavioral Sciences Approach), o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teorias Clssicas, Teoria das Relaes Humanas e da Burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional mais amplo. A Teoria Comportamental da Administrao tem o seu incio com Herbert Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris que so autores importantssimos desta teoria. Dentro do campo da motivao humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.

Origens da Teoria Comportamental


As origens da Teoria Comportamental da Administrao so as seguintes: 1. A oposio ferrenha e definitiva da Teoria das Relaes Humanas (com sua profunda nfase nas pessoas) em relao Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estgio: a Teoria Comportamental. Esta passou a representar uma nova tentativa de sntese da teoria da organizao formal com o enfoque das relaes humanas. 2. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, com a qual se mostra eminentemente crtica e severa. Mesmo assim, compartilha alguns de seus conceitos fundamentais, utilizando-os

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apenas

como

ponto

de

partida

ou

de

referncia

reformulando-os

profundamente, a Teoria Comportamental rejeita as concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas. 3. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica, havendo autores que vem no behaviorismo uma verdadeira anttese teoria da organizao formal, aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e mecanstica dos autores clssicos. 4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia, aplicando o campo da teoria administrativa. Tambm com relao Teoria da Burocracia, mostra-se muito crtica, principalmente no que se refere ao modelo de mquina que aquela adota para representar a organizao. 5. Em 1947, surge um livro que marca o incio da Teoria Comportamental na administrao: o Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon. O livro constitui um ataque aos princpios da Teoria Clssica e a aceitao com os devidos reparos e correes das principais idias da Teoria das Relaes Humanas. o incio da Teoria das Decises. A Teoria Comportamental surge no final da dcada de 1940 com uma redefinio total dos conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administrao no somente reescalona as abordagens, mas amplia o seu contedo e diversifica a sua natureza.

Novas Proposies Sobre a Motivao Humana


Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam, estuda-se a motivao humana. Os autores

behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

Hierarquia das necessidades de Maslow


A Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow uma das mais populares sobre motivao no estudo da administrao e do comportamento organizacional. Ele props que as necessidades bsicas sejam estruturadas dentro de uma hierarquia de predominncia e probabilidade de surgimento. Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que os indivduos se comportam no sentido de suprir suas necessidades mais imediatas, que esto priorizadas na seguinte escala: 1. necessidades fisiolgicas: intervalos de descanso; conforto fsico; horrio de trabalho razovel; 2. necessidades de segurana: condies seguras de trabalho; remunerao e benefcios; estabilidade no emprego; 65

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3. necessidades sociais: amizade e colegas; interao com clientes; gerente amigvel; 4. necessidade de estima: responsabilidade por resultados; orgulho e reconhecimento; promoes; 5. necessidades de auto-realizao: trabalho criativo e desafiante; diversidade e autonomia; participao nas decises; Auto- Realizao

Auto- Estima Sociais

Segurana

Fisiolgicas

A Pirmide das Necessidades de Maslow


As necessidades humanas assumem formas e expresses que variam conforme o indivduo. A intensidade das necessidades e sua manifestao so variadas e obedecem s diferenas individuais entre as pessoas. Apesar disso, a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow se fundamenta nos seguintes aspectos: 1. Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nvel mais elevado de necessidade possa se manifestar. 2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades. Alguns chegam a se preocupar com as necessidades de autorealizao; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda, nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas

exclusivamente com necessidades de segurana ou fisiolgicas, sem que consigam satisfaz-las adequadamente. 3. Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados passam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade do nvel mais baixo deixa de ser

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satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, enquanto gerar tenso no organismo. A necessidade mais premente monopoliza o indivduo e o leva a mobilizar as diversas faculdades do organismo para atend-la. 4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis de motivao atuam conjuntamente no organismo. As necessidades mais elevadas atuam sobre as mais baixas, desde que essas estejam satisfeitas. Toda necessidade est relacionada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e conjunto e nunca isolado. 5. O comportamento motivado funciona como um canal atravs do qual as necessidades so expressas ou satisfeitas. 6. A frustrao ou a possibilidade de frustrao da satisfao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano.

Teoria dos dois fatores de Herzberg


Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que contribuem para o comportamento das pessoas: fatores higinicos e fatores motivacionais. Esses dois fatores so independentes e no se vinculam entre si. Os fatores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. O oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas ausncia de satisfao profissional. A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupe os seguintes aspectos: a satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais ou

satisfacientes: o contedo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pala pessoa. a insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos ou

insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salrio, benefcios recebidos, superviso, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.

Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).

Teoria X
a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber: 67

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o homem indolente e preguioso por natureza; Falta-lhe ambio; o homem egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao; resiste s mudanas; a sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.

A Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico. As pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo. Para a Teoria X, a administrao caracteriza-se pelos seguintes aspectos: a administrao deve promover a organizao dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econmicos; a administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las, controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender s necessidades da empresa; as pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas; as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos objetivos da empresa; a remunerao um meio de recompensa para o bom trabalhador, e punio para o empregado que no se dedique suficientemente realizao de sua tarefa. A Teoria X representa o tpico estilo de administrao da Administrao Cientifica de Taylor, da Teoria Clssica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estgios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional atravs do mtodo e da rotina de trabalho. A Teoria das Relaes Humanas, em seu carter demaggico e manipulativo, tambm uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.

Teoria Y
a moderna concepo de administrao de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber: as pessoas no tm desprazer inerente de trabalhar; as pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da empresa; as pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento responsabilidades; adequados e capacidade para assumir

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o homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, atravs do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos: a) A motivao, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos estes fatores esto presentes nas pessoas; b) A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao atravs dos quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais. A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X a administrao atravs de controles externos impostos s pessoas, a Teoria Y a administrao por objetivos que reala a iniciativa individual. As duas teorias so opostas entre si. Segundo McGregor a Teoria Y aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber: a) descentralizao das decises e delegao de responsabilidades; b) ampliao do cargo para maior significado do trabalho; c) participao nas decises e administrao consultiva; d) auto-avaliao do desempenho. Estabelecendo parmetros, colocaremos as situaes lado a lado no quadro a seguir: Teoria X Controle intenso de autoridade. Teoria Y Autocontrole e autodireo para o empregado. Centralizao de autoridade. Planejamento feito pela gerncia. Descentralizao de autoridade. Participao empregados, da Chefia e dos suas

compreendendo

responsabilidades. Satisfao das necessidades sociais Realizao pessoal e social fora e na fora da empresa. prpria empresa.

A chefia avalia o desempenho do A chefia auxilia o empregado, que se operrio. auto-avalia, vendo suas falhas.

Administrar corretamente o mesmo Administrao correta deve dispor de que controlar o empregado tanto meios que permitam liberar potenciais empregados, encoraj-los no

quanto possvel, no deixando-lhe dos

tempo sequer para relacionar-se social crescimento e orient-los na remoo e particularmente. de obstculos.

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Perfis organizacionais de Likert


Likert prope uma classificao de sistemas de administrao, definindo quatro perfis organizacionais. Sistema 1: Mo de obra intensiva e tecnologia rudimentar; Pessoal de pouca qualificao e educao (Empresas de construo civil ou industrial). Sistema 2: Tecnologia mais apurada e mo de obra mais especializada; coero para manter o controle sobre o comportamento das pessoas (reas de produo e montagens de empresas industriais, escritrios de fbricas etc.). Sistema 3: reas administrativas mais organizadas e avanadas em termos de relaes com empregados (bancos e financeiras). Sistema 4: Sofisticada tecnologia e pessoal altamente especializado (empresas de servios de propaganda, consultoria em engenharia e em administrao).

Consulte a tabela onde detalhamos este estudo nas web-aulas.

Organizao como um sistema social cooperativo


Uma organizao somente existe quando ocorrem conjuntamente trs condies: a) interao entre duas ou mais pessoas. b) desejo e disposio para a cooperao c) finalidade de alcanar um objetivo comum

Teoria das decises


Deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. A deciso envolve seis elementos, a saber: 1. tomador de deciso 2. objetivos 3. preferncias 4. estratgia 5. situao 6. resultado

Etapas do Processo Decisorial


1. Percepo da situao que envolve algum problema 2. Anlise e definio do problema 3. Definio dos objetivos 4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao 5. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos 6. Avaliao e comparao das alternativas 7. Implementao da alternativa escolhida 70

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Decorrncias da Teoria das Decises


O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com situaes. A subjetividade nas decises individuais enorme. Simon d alguns recados: a) racionalidade limitada b) imperfeio nas decises c) relatividade das decises d) hierarquizao das decises e) racionalidade administrativa f) influncia organizacional

Homem Administrativo
O processo decisorial tpico do homem administrativo assim exemplificado: 1. o tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organizao para tomar suas decises 2. ele mantm inalteradas as regras e as define somente quando sob presso ou crise 3. quando o ambiente muda subitamente e novas situaes afloram ao processo decisrio, a organizao lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com as condies modificadas.

Teoria do equilbrio organizacional


Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas visualizam a organizao como um sistema que recebe contribuies sob a forma de dedicao ou trabalho e em troca oferece incentivos. Os conceitos bsicos dessa teoria so: a) incentivos: pagamentos feitos pela organizao aos seus participantes (salrios, oportunidades de crescimento etc.). b) utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivduo para indivduo. c) contribuies: so os pagamentos que cada participante efetua sua organizao (trabalho, dedicao, esforo etc.). d) utilidade das contribuies: o valor que o esforo que um indivduo tem para a organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Participantes (parceiros) Empregados

Contribuies (investimentos pessoais) Trabalho, dedicao, esforo pessoal.

Incentivos (retorno esperado) Salrio, benefcios, prmios. 71

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Investidores

Dinheiro, aes, emprstimos. Materiais, matrias-primas, tecnologia. Dinheiro, aquisio de

Rentabilidade, lucratividade, dividendos. Preo, condies de pagamento, faturamento. Preo, qualidade, condies de pagamento.

Fornecedores

Clientes

produtos/servios e seu consumo e utilizao.

Teoria da aceitao da autoridade


Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que se contrape aos ensinamentos da Teoria Clssica. Verificou que algumas vezes, a autoridade inefetiva, as ordens no so cumpridas e a desobedincia e violao so reveladas pelos que detm a autoridade. Chegou a concluso de que a autoridade no repousa no poder de quem a possui: ela no flui de cima para baixo, conforme acreditavam os autores clssicos. Pelo contrrio, a autoridade repousa na aceitao ou consentimento dos subordinados. A pessoa obedece, no pela legitimao da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou no: se a obedincia lhe traz vantagens que deseja obter ou se a desobedincia lhe traz desvantagens que deseja evitar. Dentro dessa viso, a autoridade um fenmeno psicolgico por meio do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores sob certas condies. A teoria da aceitao da autoridade parte do pressuposto de que um subordinado pode aceitar e aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente: a) quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem. b) quando o subordinado no a julga incompatvel com os objetivos da organizao. c) quando o subordinado no a julga incompatvel com os seus objetivos pessoais. d) quando o subordinado mental e fisicamente capaz de cumpri-la. A autoridade depende, no do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou no. A deciso sobre a autoridade da pessoa a quem a ordem dirigida e no de quem a emite. o receptor da comunicao da ordem quem pode decidir se vai encar-la como uma ordem ou no. A desobedincia a uma ordem constitui a prpria negao da autoridade.

Sntese do Tema
Neste tema, voc pde conhecer os estudos de Abraham Maslow, psiclogo que desenvolveu teorias importantes para a gesto das empresas e criou a Hierarquia das Necessidades, muito usada at hoje. Na Teoria 72 Comportamental tambm houve a colaborao de alguns

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estudiosos, e claro que poderamos deixar de falar deles. Vocs viram a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, os Perfis Organizacionais de Likert e o entendimento da organizao como um Sistema Social Cooperativo. Mais uma vez falamos de Liderana, agora sob a tica da aceitao da autoridade.

Atividades Mo na Massa
1. Qual a relao entre as Teorias X e Y e a Abordagem Clssica da Administrao? 2. A Hierarquia das Necessidades de Maslow tem algo a ver com o comportamento do consumidor? Ser que as empresas precisam conhecer os seus clientes?
3.

Como voc entende a relao entre os fatores de Higiene e de Motivao da Teoria de Herzberg?

Comentrios
Uma das Teorias (X e Y) baseada na Abordagem Clssica da Administrao. Essa sua tarefa, saber de que forma ela utilizada nos estudos de Mc Gregor. A Hierarquia das Necessidades de Maslow tem tudo a ver com o estudo dos consumidores e suas necessidades. Reflita e pesquise a respeito. Outro autor importante Herzberg, que voc deve estudar para responder esta ltima pergunta.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos.. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004

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MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela F.F. Gouvia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

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Tema 7

Administrao por Objetivos


Objetivos
Identificar a origem da expresso Administrao por Objetivos APO.Definir APO e suas caractersticas principais, entendendo a mecnica do processo, nas suas diversas fases. Saber quais so as vantagens e requisitos de sucesso da APO e conhecer as limitaes e contraposies ao processo de APO.

Introduo
Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizaes a Administrao por Objetivos - APO.Este processo uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratgia do negcio, por meio do aumento da comunicao e percepes compartilhadas entre a gerncia e os subordinados, seja como indivduos ou como um grupo, pela conciliao do conflito, quando este existir. A APO d ateno aos objetivos dos participantes da organizao e como estes objetivos se relacionam com os objetivos da organizao, como um todo. A APO pode ser aplicada aos membros de todos os nveis da organizao e isto pode resultar na adoo de um estilo de administrao mais participativo e colaborativo. A expresso Administrao por Objetivos foi desenvolvida por Peter Drucker em 1954, e seu trabalho foi ampliado por George Odiorne, cujo primeiro livro realava a necessidade de medies quantitativas; este livro considerado a primeira vertente da APO. A expresso APO foi utilizada tambm por D. McGregor, que defendia seu uso como um meio de estabelecimento de metas, avaliao do desempenho gerencial e auto-avaliao; McGregor salientava a natureza qualitativa da APO e seu uso para o desenvolvimento e crescimento no trabalho, sendo por isso considerada a segunda vertente da APO.

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Esquema Comparativo das Teorias da Administrao

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Fonte: CHIAVENATO, I. So Paulo:McGraw-Hill,1993, 627

Conceito e Caractersticas da APO


Todas as organizaes tm metas e objetivos a alcanar, e isto implica dizer que todos os gerentes tm metas e objetivos a alcanar. Em muitos casos, porm, as metas no so adequadamente estabelecidas, faltando-lhes clareza. Sendo assim, os gerentes e subordinados no conseguem visualizar efetivamente quais so estes objetivos. A APO uma abordagem para resolver as diferenas entre as percepes das metas. De acordo com Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley (2001): a administrao por objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos. John W. Humble (1972) se refere importncia da anlise dos resultados-chave. Isto vai identificar claramente o principal propsito do trabalho e as tarefas-chave a serem alcanadas naquelas reas de atividade diretamente relacionadas com o alcance das metas, e cujo desempenho tem efeito significativo sobre a eficcia da organizao. Deve existir um processo adequado de orientao, treinamento e desenvolvimento para os subordinados, conforme Humble apud Chiavenato (2003).

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Na maioria das obras sobre a APO, existem caractersticas que so destacadas como principais, sendo elas :

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; 3. Interligao dos objetivos departamentais; 4. Elaborao de planos operacionais, com nfase no controle; 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos; 6. Participao atuante da chefia na estimulao de envolvimento dos subordinados.

O Processo da Administrao por Objetivos


O processo da APO descrito a partir de uma perspectiva ideal. Em qualquer organizao as etapas do processo tendem a variar em importncia e podem mesmo obedecer a uma seqncia diferente. Desta forma, as fases do processo segundo Silva (2001) so: I - Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais -objetivos desafiadores, justos e consistentes so o ponto de partida para o ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento; II - Desenvolvimento do plano de ao - afirmativas de ao para os objetivos estabelecidos participativamente, que conclui a fase do planejamento da APO; III - Reviso peridica - monitoramento do desempenho, por meio de reunies entre o gerente e seu pessoal, em intervalos de trs, seis e nove meses, para a confirmao ou reavaliao e mesmo alterao dos objetivos; IV - Avaliao de desempenho - verificao, aps cada perodo de um ano de estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista previsto X realizado. A APO enfatiza resultados e no personalidades ou desculpas. A fase de controle do ciclo da APO est completa quando o sucesso do processo recompensado com promoes, prmios de mrito, ou outros benefcios convenientes, e quando a falha observada para futura ao corretiva.

Vantagens da APO e Requisitos de Sucesso


A APO potencialmente um processo atraente. Ele prov oportunidade para a administrao aceitar maior responsabilidade e criar um nvel mais profundo de contribuio pessoal. Existem muitos pontos a recomendar tanto para a organizao como para os gerentes e funcionrios. As vantagens geralmente declaradas da APO segundo Silva (2001) so: concentra ateno sobre as reas principais da eficcia

organizacional;

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identifica progresso das reas problemas em direo ao alcance dos objetivos; melhora o controle da informao e dos padres de desempenho; conduz a uma estrutura organizacional dinmica especificando as responsabilidades; identifica onde mudanas so necessrias e procura melhoria contnua nos resultados; identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina; melhora os sistemas de avaliao, e a criao de procedimentos mais eqitativos de planos de recompensas e promoo; melhora a comunicao e os relacionamentos interpessoais e encoraja a motivao para o aperfeioamento do desempenho individual.

Com base numa reviso especfica de programas organizacionais de APO, Carrol e Tosi, em seu livro Management by Objectives (1973), concluem que a adoo desta abordagem pode melhorar o desempenho gerencial, as atitudes gerenciais e o planejamento organizacional. Entretanto, eles destacam que a pesquisa mostrou que os programas de APO requerem um tempo considervel e aplicao de esforos para implementao com sucesso, exigindo apoio e ateno da alta administrao da organizao; se assim no for, os programas falharo. Para que um programa de APO seja bem-sucedido, ele requer: comprometimento e apoio da alta administrao; cuidadosa ateno no estabelecimento das tarefas-chave, das figurasalvo e dos padres de desempenho; definio adequada e realstica de objetivos que sejam lucrativos para a organizao, alcanveis e mensurveis; participao verdadeira de todos os nveis nos objetivos acordados e esprito de equipe no trabalho; evitao de excessivo trabalho burocrtico (papelada) e manuteno do entusiasmo do sistema. Em seu livro Teorias da Administrao de 2001, Reinaldo Silva desdobra as caractersticas inerentes ao processo de APO em caractersticas estruturais e comportamentais. De acordo com sua anlise, as caractersticas estruturais so: os objetivos de longo prazo so estabelecidos (em geral) pela cpula; os de mdio e curto prazo so fixados pela gerncia; os objetivos e metas so expressos como resultados finais e no como tarefas ou atividades;

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os objetivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos vrios nveis e reas da empresa.

As caractersticas comportamentais so: nfase no autocompromisso dos subordinados em relao aos objetivos e metas, que preparam e passam a ser

responsabilidade deles; nfase na auto-anlise do desempenho e do conseqente autocontrole, em relao aos resultados obtidos; desvios de resultados em relao s metas que provocam autocorreo no desempenho e, se necessrio, orientao especfica do superior.

Administrao por Objetivos em Ambientes Difceis


Em tempos difceis mais complicado administrar, mas a empresa pode aproveitar as oportunidades que surgem nesse momentos de turbulncia, desde que tome as decises certas. Para Ribeiro (2004, p 125), existem algumas recomendaes para tempos difceis:

Objetivos Genricos para as Empresas


Podemos referenciar alguns objetivos que, de forma geral,correspondem s expectativas das empresas:

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Diferenas - Antes e Ps Apo


Algumas diferenas que podem ser observadas na gesto empresarial aps a introduo do modelo de Administrao por Objetivos:

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Os Dez Pecados Capitais da APO


Humble (1971) destaca algumas dificuldades na gesto e aplicao das ferramentas da APO, caracterizados como os Dez Pecados Capitais:

BENEFCIOS E PROBLEMAS DA APO


Toda iniciativa de gesto marcada por benefcios e problemas. Segundo Chiavenato (2003), podemos destacar algumas observaes com relao APO:

Sntese do Tema
Vimos as origens da Administrao por Objetivos, o criador do termo Peter Drucker e as caractersticas de sua metodologia. Vimos que importante pensarmos no futuro de nossos negcios, e a APO nos ajuda muito nesse sentido. Finalizamos falando de Estratgia Organizacional, do Ciclo da APO e as diferenas dos perodos pr-APO e ps- APO. Vamos em frente!

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Atividades Mo na Massa
1. Vamos pensar sobre o futuro da nossa empresa? Visualize sua empresa nos prximos 5 anos. Como ela ser no ano 2010? Como voc gostaria que estivesse sua empresa no ano 2010? Defina uma meta para sua empresa para os prximos 5 anos. Defina uma meta para sua empresa para os prximos 12 meses.

2. Vamos continuar pensando sobre a nossa empresa? Gostaramos agora de convid-lo a pensar sobre os aspectos bons e ruins da empresa, bem como as oportunidades e as ameaas. Ento: 1. Quais so os pontos fortes da sua empresa? No que sua empresa muito boa?
2.

Quais so os pontos fracos da sua empresa? No que sua empresa muito ruim?

3.

Quais so as oportunidades que sua empresa tem para melhorar, desenvolver-se e crescer?

4.

Quais so as ameaas que podero prejudicar ou inibir esse desenvolvimento?

Bola pro gol! Agora com voc...

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos.. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004 MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela F.F. Gouvia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning.

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Tema 8

Teoria de Sistemas
Objetivo
Apresentar a abordagem da teoria de sistemas e o seu relacionamento com as outras teorias da administrao e favorecer a compreenso do todo organizacional como um sistema empresarial composto por partes que se interrelacionam para o atingimento dos objetivos da empresa.

Introduo
Desde os primeiros estudos sobre a administrao, sempre buscou-se conhecer e entender a maneira como as organizaes eram estruturadas e isto acarretou contribuies significativas para a busca da eficincia. Visando avaliar como os sistemas organizacionais e administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram necessrios para que funcionassem dentro do previsto, matemticos e socilogos encontraram um ponto comum na investigao de como as organizaes funcionavam. Comearam a desenvolver teorias imaginado-as como sistemas. Os primeiros estudos desenvolvidos com essas idias foram de Norbert Wiener (1864-1964). Wiener foi matemtico e pesquisador do Instituto de Tecnologia de Massachusetts. A partir deste trabalho, aprofundou seu interesse pela manipulao de informaes. Wiener (1954) relata o resultado de seu estudo sobre controle e comunicao no animal e na mquina, alm de detectar uma analogia entre mquinas e o crebro e sistema nervoso do homem. Os trabalhos iniciais de Wiener sobre computadores e neurologia levaram-no a estudar padres de comportamento de controle que ele acreditava serem significativos. Ele define a ciberntica como o estudo da regulao e controle em sistemas, com nfase sobre a natureza do feedback. Alm disso, a ciberntica trata dos mtodos pelos quais os sistemas e seus subsistemas utilizam o seu prprio output para aferir o efeito e realizar os ajustamentos necessrios. O processo fundamental de output, feedback e ajustamento o tema central da ciberntica (WIENER 1954). Mas, Anthony Stafford Beer, um ingls excntrico, nascido em 1926, quem transforma a ciberntica em instrumento prtico da Administrao. Em seu livro Cibernetics and Management (1959), definiu a ciberntica como a cincia da organizao

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eficaz. Sua tese fundamental postula que as organizaes so como pessoas: tm um crebro e um sistema nervoso central. Segundo o autor, muitos dos problemas empresariais repousam na incompreenso clara de como seus sistemas funcionam. Assim, a raiz do problema est na maneira pela qual os sistemas se criam dentro das organizaes. E a melhor forma de entender como uma organizao funciona ignorar o organograma oficial, que apenas diz teoricamente o que deveria acontecer, mapeando como cada parte da organizao realmente reage em face das aes das outras partes. Desse modo, acredita o autor, os efeitos de quaisquer mudanas no sistema podem ser previstos de antemo e corrigidos. Suponhamos que uma organizao se empenhe em formular determinados conceitos sobre suas atividades concretas, para poder generaliz-los e aplic-los futuramente. A organizao, ao aplicar esses conceitos, pode confirm-los ou no. Caso no sejam confirmados, a organizao inicia todo o processo - observao, anlise, formulao de conceitos, generalizao e experimentao futura. Esse processo reiterado e circular, e enquanto a organizao existir o processo no cessar. A circularidade torna-se, ento, um hbito. No encadeamento das atividades organizacionais, o processo tambm no linear, ocorrendo sempre a circularidade do feedback.

Hierarquia de Sistemas
Poucos autores deram importncia e aprofundaram-se no entendimento de quo difusos so os sistemas e de que forma contribuem para a criao de dificuldades que nos perturbam, e de como o termo sistema abrange uma vasta amplitude do nosso universo, desde o fsico at o organizacional. Kenneth Bouding apud Silva (2001) fez uma classificao dos sistemas presentes em nosso universo, distribuindo-os em uma hierarquia de nove nveis de sistemas: I. Sistemas de estrutura esttica - poderiam ser chamados como o nvel das estruturas; II. Sistemas dinmicos simples - com movimentos predeterminados e necessrios. Poderiam ser chamados como o nvel do determinismo; III. Sistemas cibernticos - que poderiam receber o nome de nvel do termostato, pois so auto-regulveis na manuteno do equilbrio; IV. Sistemas abertos referem-se ao nvel em que a vida comea a se diferenciar da no-vida e poderiam ser chamados o nvel da clula. So estruturas automantidas; V. Sistemas gentico-sociais - exemplificados pela planta e que dominam o mundo emprico dos botnicos. Apresentam diviso de trabalho entre as partes, clulas, etc; VI. Sistemas animais se caracterizam pela mobilidade, aumento,

comportamento teleolgico e autoconscincia; 85

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VII. Sistemas humanos - vem o ser humano, individualmente considerado, como um sistema provido de autoconscincia e capaz de utilizar a linguagem e o simbolismo; VIII. Sistemas sociais - tm por base uma organizao humana, onde se tomam em considerao o contedo e o sentido das mensagens, a natureza e as dimenses dos sistemas de valores, a transmutao das imagens em registros histricos, as simbolizaes da arte, da msica e da poesia e a complexa gama das emoes humanas. IX. Sistemas transcendentais - so os sistemas supremos e absolutos, desconhecveis, aos quais no possvel escapar, mas que tambm apresentariam estrutura e relacionamento sistemtico.

A Origem da Teoria Geral dos Sistemas


A soluo de problemas, nos dias de hoje, exige um grande enfoque para sistemas, mais do que a obsesso de aprofundamento do problema particular em questo. Isto significa olhar o sistema sob uma perspectiva muito mais ampla, ou seja, sob o ponto de vista de sistemas, um ponto de vista holstico. A viso do problema como um todo denominada viso sistmica, um ponto de vista holstico. Por volta de 1940, Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), um bilogo alemo iniciou o movimento de volta ao pensamento aristotlico. A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o prprio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral, independentemente de suas caracterstica particulares, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles. De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, so aplicveis a qualquer rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendncia em direo a teorias generalizadas. Assim, como princpios gerais que na verdade, so idias vinculadas ao desenvolvimento e ao surgimento da automao e da ciberntica, Bertalanffy prope uma nova teoria cientifica, a Teoria Geral de Sistemas, que tem princpios semelhantes s que governam sistemas biolgicos. Nessa formulao terica, o autor incorpora os conceitos fundamentais dos postulados anteriores do sistema biolgico e das matemticas correlatas. Segundo Silva (2001), um sistema pode ser definido como o conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo. Para entendermos a teoria de sistemas e sua difuso, devemos levar em conta duas caractersticas obrigatrias aos sistemas adaptadas das

fundamentaes de Chiavenato (2003): 1- Funcionalismo: embora esta palavra apresente vrias conotaes, fundamentalmente o termo d nfase a sistemas de relacionamento e

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unificao das partes e dos subsistemas em um todo funcional. O funcionalismo procura ver nos sistemas suas partes componentes, realando que cada elemento tem uma funo a desempenhar no sistema mais amplo. 2- Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo. a concepo de que todos os sistemas se compem de subsistemas e seus elementos esto inter-relacionados. Isto significa que o holismo a tese que sustenta que as totalidades representam mais do que a soma das partes. Jan Christian Snuts apud Chiavenato (2003). Com a Teoria Geral de Sistemas comeamos a perceber uma mudana no ponto de vista e na concepo dos aspectos referentes s organizaes. Assim, abandonamos entendimento da organizao onde apenas observvamos as suas particularidades, que podemos chamar de viso atomstica, e partimos para a anlise e conceituao da organizao como um sistema complexo de variveis, tornando-se cada vez mais importante na sua anlise e compreenso como algo muito mais complexo. Assim temos a viso holstica. Idalberto Chiavenato, em seu livro Introduo Teoria Geral da Administrao, menciona um painel, onde podemos identificar vrios conceitos de sistemas:

sistema um conjunto de elementos em interao recproca sistema um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade. sistema um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada. sistema um conjunto de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas caractersticas so diferentes das caractersticas das unidades. sistema um todo organizado; um conjunto de combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio orientado para uma finalidade.

Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas


Segundo Faria (2002), devemos fazer uma distino quanto natureza dos sistemas. Dessa forma, os sistemas podem ser: abertos - quando existe relao com o ambiente; fechados - hermticos, sem influncia ambiental. Assim sendo, extremamente importante para a teoria da organizao que esteja bem definida a classificao das organizaes em sistemas fechados ou abertos. Um sistema fechado aquele que no realiza intercmbio com o seu meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegrao e morte. Nas Teorias anteriores da Administrao, a organizao 87

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era considerada suficientemente independente para que seus problemas fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e relaes internas formais, sem referncia alguma ao ambiente externo, pois as atenes estavam concentradas apenas nas operaes internas da organizao, adotando-se, para isso, enfoques racionalistas. Em suma, o sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interao e interdependncia, constituindo um todo sinrgico (o todo maior do que a soma das partes), orientado para determinados propsitos e em permanente relao de interdependncia com o ambiente. Nascimento apud Chiavenato (2003). Considerando a perspectiva de sistema aberto, Faria (2002) define sistema aberto como aquele que interage com o ambiente adaptando-se s mudanas ambientais. O sistema aberto compete com outros sistemas, o que no ocorre com sistema fechado. O sistema fechado autnomo, excludo e isolado do mundo, sem receber suas influncias. No caso especfico das empresas, existe interao com o seu meio ambiente (concorrentes, fornecedores, clientes, etc.) e outros agentes externos, influindo e recebendo as influncias desse ambiente. Silva (2001) relaciona caractersticas comuns das organizaes. Nas organizaes vistas como sistemas abertos podemos identificar as seguintes: a) o ciclo de eventos - toda organizao se engaja em um ciclo de eventos que envolve a importao, a transformao e a exportao de energia. O uso do termo energia, aqui, reflete a influncia da Teoria Geral de Sistemas como concebida nas cincias biolgicas e est relacionado com a organizao das coisas vivas. Para uma empresa de negcios, a energia toma a forma de recursos humanos, recursos financeiros, materiais e equipamentos, e produtos / servios produzidos. b) a entropia negativa - uma segunda caracterstica das organizaes como sistemas abertos que elas importam mais energia do que exportam. Esta caracterstica chamada, s vezes, de entropia negativa, o que simplesmente significa que um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar. Para uma empresa de negcios, uma ilustrao bvia da entropia negativa a lucratividade a longo prazo; mas isto se refere a todas as formas de energia e no s aos recursos financeiros. c) o processamento da informao - a terceira caracterstica de um sistema aberto, que processa para escolher que informaes sero permitidas dentro do sistema, para a armazenagem e interpretao das informaes e para decidir sobre as respostas para a informao analisada. Uma vez que a capacidade de processamento da informao de qualquer sistema limitada, os sistemas devem ter processos de codificao que selecionem as informaes entrantes. As organizaes no podem processar todas as informaes disponveis no seu ambiente. d) o crescimento e a manuteno - uma quarta caracterstica dos sistemas 88

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abertos que esses apresentam ambas as tendncias de crescimento e manuteno, isto , existem foras nos sistemas que favorecem a estabilidade e resistem mudana, mas tambm existem foras, nos sistemas abertos, que favorecem a mudana e procuram oportunidades para inovao, renovao e crescimento. O sistema aberto est em contnua interao com o seu ambiente e alcana um estado estvel ou equilbrio dinmico, enquant o ainda mantm a capacidade de trabalho ou a energia de transformao. O balanceamento ao longo do tempo das tendncias de crescimento e da manuteno serve para manter o carter bsico do sistemas. e) eqifinalidade - a caracterstica que define que um sistema aberto pode alcanar o mesmo estado final a partir de diferentes condies iniciais e por meio de uma variedade de caminhos. A eqifinalidade destaca a flexibilidade na seleo dos meios que sero utilizados para alcanar os fins. A eqifinalidade cria uma relao das metas com os mtodos. Para que tenhamos uma melhor viso e entendimento da organizao como um sistema aberto, Silva apud Katz e Kahn (2001) esquematiza uma figura demonstrativa. Dois aspectos so importantes nessa abordagem: o

comportamento independente e a abertura aos insumos ambientais. Vejamos:

Organizao vista como um sistema aberto e dinmico de insumo-produto.

Os sistemas organizacionais podem ser ainda divididos em trs nveis: a) tcnico: parcelamento de tarefas; b) organizacional: coordenao do parcelamento das tarefas; c) institucional: responsvel pelo relacionamento entre a organizao e o meio ambiente.

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Parmetros dos Sistemas


Segundo Faria (2002), os sistemas so caracterizados por seus parmetros, e estes so constantes arbitrrias, caracterizadas por suas propriedades. Essa colocao deve-se ao fato de o sistema ser um processo em marcha, em movimento conforme a figura abaixo. Os parmetros so: entrada ou insumo (input); processamento (throughput); sada ou resultado (output); retroao ou retroalimentao (feedback); ambiente. Entrada Processamento Ambiente Retroao Ambiente Sada

Sntese do Tema
Neste tema estudamos as origens da Teoria de Sistemas e para isso muito importante conceituarmos os sistemas. Voc pde diferenciar os sistemas abertos dos sistemas fechados, caracterizando e definindo as organizaes como sistemas abertos. Outro aspecto muito importante deste tema a caracterizao dos modelos de organizao, que de forma muito ampla explicam o funcionamento de nossas organizaes at hoje.

Mo na Massa
Convido-os(as) a analisar como est organizada a empresa onde voc atua, em termos de setores, departamentos, reas de trabalho. Verifique quantas so essas reas e como elas se ligam umas com as outras e por que necessariamente elas esto interligadas? Procure verificar tambm com quem a empresa se liga externamente. Faa um pequeno mapa disso e compreenda o todo do sistema onde voc e a sua empresa esto inseridos.

Mo na massa e bom trabalho!

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Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos.. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004 MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela F.F. Gouvia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

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Tema 09 A Escola da Teoria da Deciso


Objetivos
Levar ao entendimento da importncia do processo decisrio. Compreender o ambiente mutante das organizaes e as necessidades de adaptao e velocidade no momento das decises. Entender a mecnica do processo, nas suas diversas fases e quais so os modelos mais usados nestas circunstncias.

Introduo
Qualquer que seja a organizao, de um carrinho de cachorro quente uma grande corporao, todas se deparam, constantemente, com a necessidade de tomar decises. Porm, as dimenses so diferentes, variando de acordo com a complexidade e exigncias de cada problema; isto no significa dizer que uma deciso em uma grande corporao seja mais importante do que em uma pequena.

Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomada de deciso


Tomada de deciso, segundo Daft (2002) formalmente definida como o processo de identificao e soluo de problemas, portanto , composto, basicamente, por duas dimenses distintas: a identificao do problema, como visto no captulo anterior e a soluo do problema, que ser motivo de nossos estudos, a partir daqui. Para que possamos navegar com segurana nesta dimenso do conhecimento, ou melhor, nesta competncia, que pode significar o grande diferencial do administrador, necessrio que faamos uma reflexo, acerca do significado da palavra deciso, que composta pelo de que significa parar, extrair, interromper e pela palavra caedere que significa cindir, cortar, ou seja, ao p da letra deciso significa parar de cortar ou deixar fluir. Portanto, em qualquer situao, se faz necessrio tomar uma deciso. A manuteno do fluxo pode significar aes que operam mudanas, que por sua vez podem ser de grandes propores e alto impacto, grandes propores e

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pequeno impacto, imediatas, de curto prazo, longo prazo e vrias outras combinaes, advindas das manifestaes anteriores.

Decises Programadas e No Programadas


Como visto anteriormente, as decises organizacionais variam em razo da complexidade, podendo ser classificadas como: decises programadas e no programadas:

a. deciso programada: so decises que se manifestam de maneira rotineira e de forma repetitiva, dispem de padres e procedimentos que orientam o posicionamento do tomador de decises. Normalmente, este tipo de deciso se d com um completo elenco de informaes e se estabelece dentro de um ambiente de certeza. Para Daft (op cit) as decises programadas incluem regras de deciso, como o momento de se substituir uma mquina copiadora de um escritrio. b. deciso no-programada: este tipo de deciso est relacionado a situaes especficas criadas, a partir de problemas no rotineiros, que exigem um posicionamento. Elas so recentes e mal definidas, portanto, no dispem de padres ou procedimentos definidos para uma tomada de deciso. Este tipo de deciso, normalmente, ocorre em situao de alto risco e incerteza em funo de sua impreciso. Para Daft (2002) as decises no programadas tm sido chamadas de decises perversas , porque a mera definio do problema pode tornar -se uma atividade maior. Os problemas perversos esto associados a conflitos gerenciais em torno de objetivos e alternativas, mudanas rpidas das circunstncias e relaes no claras entre os elementos da deciso. Certo (2003) define que as decises programadas e no -programadas devem ser consideradas situadas em extremos opostos do continuum de programao de deciso, conforme ilustrado na figura abaixo, bem como, prope um quadro de contra-ponto entre as formas tradicionais e modernas de tomada de deciso, demonstrando aspectos referenciais deste antagonismo.

Decises programadas
Continuum das decises

Decises no programadas

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Outra questo importante aventada por Certo (2003) o escopo da deciso, que se refere proporo total do sistema gerencial que a deciso ir afetar. O escopo refere-se tambm extenso, delimitada na atuao do tomador de deciso, dentro de sua rea de influncia, bem como, o conjunto de ferramentas que podem ser disponibilizadas, a fim de auxiliar o processo de tomada de deciso

Tomada de Deciso Organizacional e Individual


O ambiente organizacional permite o emprego de vrias formas de tomada de deciso, que se extende da intuio aos modelos racionais, fundamentados em modelos matemticos e estatsticos, ou seja, lgicos. Porm, cabe resaltar que este processo dificilmente conseqncia de uma nica pessoa ou rea; ela envolve amplos mecanismos transfuncionais, dependendo da sua complexidade. Neste ponto cabe evidenciarmos, que grande parte dos processos de tomada de deciso est relacionado, intimamente, a estrutura interna da organizao e seus vrios mecanismos de coordenao (ajustamento mtuo, superviso direta, padronizao do trabalho, padronizao dos resultados e padronizao das habilidades das pessoas), bem como, a menor ou maior instabilidade do ambiente externo.

Tcnicas de tomada de deciso


Tipos de decises
Programadas: Decises repetitivas, de rotina. A organizao desenvolve processos especficos para lidar com elas (padres, procedi-mentos, normas).

Tradicionais
1. Hbito 2. Rotina burocrtica 3. Estrutura da organizao: expectativas comuns, sistema de submetas, canais bem definidos de informao. 1.

Tipos de decises
Pesquisa operacional: modelo de anlise matemtica e simulaes em computador. 2. Processamento eletrnico de dados

1. Tcnicas heursticas de Decises nicas, mal soluo de estruturadas, de poltica problemas inovadora. aplicadas a: educao e Conduzidas pelos treinamento processos gerais de humano a soluo de problemas tomadores de deciso, construo de programas heursticos de Quadro 4.1.1 Formas tradicionais e modernas de lidar com decisescomputao programadas e no programadas Adaptado: CERTO, Samuel. Administrao Moderna. So Paulo: Prentice Hall 2003. 94

No Programadas:

1. Julgamento, intuio e criatividade 2. Regras prticas 3. Seleo, educao e treinamento de executivos

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As bibliografias sobre os processos de tomada de deciso identificam cinco modelos bsicos: Modelo Racional, Abordagem da Cincia da

Administrao, Modelo Carnigie, Modelo Incremental e o Modelo da Lata de Lixo.

Modelo Racional de Tomada de Deciso


Este modelo fundamentado nos conceitos da Administrao do Homem Econmico Racional, no qual, entende-se que os problemas podem ser enunciados de maneira clara, a fim de orientar sua resoluo, segundo uma maneira estruturada, composta por uma seqncia de atividades que devem ser cumpridas. Esta abordagem foi desenvolvida para orientar, principalmente, as tomadas de deciso individuais, pois, observava-se que os gerentes eram desorganizados e arbitrrios no seu processo decisrio, o que promovia uma srie de inferncias e julgamentos equivocados. Este modelo auxilia o tomador de decises a organizar e analisar de maneira mais clara e lgica um problema. Simon (1997) afirma que nas cincias sociais, em um extremo temos os economistas que atribuem ao homem econmico racional uma racionalidade prepotente onisciente. O homem economista possui um sistema complet o e consistente de preferncias de alternativas para efetuar a escolha. Ele sabe quais so estas alternativas, no existe limite para a dificuldade computacional, a fim de executar e escolher a melhor alternativa e os clculos das probabilidades (incertezas) no constituem obstculos. Neste modelo busca-se o esgotamento das variveis, atravs do emprego de modelos matemticos e estatsticos que buscam reduzir a complexidade e confuso do mundo real em uma condio linear. Porm, o ambiente ideal no mundo real, que permitiria um status de perfeio a este modelo, dificilmente, se torna concreto, isto se deve dificuldade em se esgotar as variveis causais de uma situao problema, dentro de condicionantes multifatoriais e sintomticas. No outro extremo das cincias sociais, encontramos o homem administrador, que atravs da criao de estratgias e modelos constri um processo de tomada de deciso, que leva em conta as limitaes cognitivas e as dificuldades computacionais para a determinao de solues ideais, validando, portanto, solues satisfatrias ou adequadas. Segundo Simon, citado por Shimizu (2001), os padres dessas duas construes pode ser vista no quadro abaixo:

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Homem economista
1. O homem economista trabalha com o mundo real com toda sua confuso e complexidade.

Homem administrador
1. O administrador trabalha com um modelo drasticamente simplificado da realidade, pois percebe que a maior parte dos fatos desse mundo real no tem grande relevncia situao particular que ele enfrenta e que o elo de ligao entre causa e efeito deve ser simples. 2. O homem administrador adota um padro satisfatrio do mundo formado por determinado nmero de alternativas de escolha que atendem satisfatoriamente a seu problema e contentam-se em achar solues satisfatrias ou adequadas.

2. O homem economista adota um padro timo da realidade, selecionando a melhor alternativa existente.

Comparao do comportamento do homem economista com o homem administrador proposto por Simon: Fonte: SHIMIZU, Tamio Deciso nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 2001. O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em oito etapas:

1. Monitoramento do ambiente da deciso: nesta etapa o tomador de decises monitora as variveis internas e externas que exercem influncia sobre determinadas situaes, dentro do seu escopo de deciso, isto permite que sejam acompanhados possveis desvios no comportamento planejado ou aceitvel. Este monitoramento ocorre atravs do emprego de indicadores, informaes comparativas e outros mecanismos. 2. Definio do problema da deciso: este processo est relacionado com a especificao do problema. 3. Especificao dos objetivos da deciso: nesta etapa se estabelecem os resultados de desempenho a serem alcanados em razo da deciso. 4. Diagnosticar o problema: o momento do aprofundamento, na busca de se caracterizar as variveis causais envolvidas com o problema. 5. Desenvolver solues alternativas: nesta etapa so levantadas todas as opes possveis e disponveis para alcanar os objetivos desejados.

6. Avaliar as alternativas: nesta etapa so empregados modelos matemticos e tcnicas estatsticas, a fim de se estimar a probabilidade da ocorrncia do evento proposto. 96

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7. Escolher a melhor alternativa: nesta etapa so utilizados os conhecimentos adquiridos nas outras etapas para orientar a escolha da melhor alternativa. 8. Implementar a alternativa escolhida: nesta etapa so empregadas tcnicas gerenciais para a sensibilizao dos envolvidos na

implementao; so estabelecidos os indicadores para o monitoramento e acompanhamento do processo.

Modelo da Cincia da Administrao


Este modelo anlogo abordagem racional e tem seu incio durante a Segunda Guerra Mundial. Este perodo foi marcado pela presena de fsicos, matemticos e estatsticos m formulao de ferramentas que permitissem a rpida tomada de deciso, dentro de quadros de incerteza e reduzissem os riscos da implementao das solues. Este modelo est relacionado a orientaes que utilizam tcnicas matemticas e estatsticas aplicadas a problemas de grande complexidade. A abordagem da cincia da administrao um dispositivo fundamental para decises quando os problemas so analisveis e as variveis envolvidas so conhecidas, identificveis e mensurveis. Entre as ferramentas disponveis, dentro deste modelo, temos a programao linear, a estatstica bayesiana, os diagramas de PERT e simulaes computacionais. A Modelo de Carnegie

O modelo de tomada de deciso de Carnegie precursor do conceito relacionado racionalidade limitada para a tomada de deciso individual. Ela se baseia nos trabalhos de Richard Cyert, James March e Herbert Simon, todos ligados a Universidade Carnegie- Mellon. Esta metodologia se baseia em observaes feitas sobre os processos de deciso dentro das organizaes, que envolviam muitos gerentes e uma ampla transfuncionalidade e, o que era observado que a tomada de decises era fruto de uma coalizo do corpo gerencial. Coalizo um processo que envolve uma aliana entre diversas pessoas de vrias reas, departamentos de linha, assessores

especializados, diretores, grupos externos, como: clientes, fornecedores, bancos, entre outros. As metas organizacionais, na maioria das vezes, so ambguas e as metas operacionais dos departamentos no apresentam a consistncia necessria. Para Daft (2002), as coalizes so necessrias por trs razes: A postura do tomador de decises tende a ser racional, porm, a ao esbarra nas limitaes cognitivas humanas.

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A discusso e a negociao so particularmente importantes no estgio de identificao do problema nos processos de tomada de deciso. Os processos de coalizo criam mecanismos que muitas vezes se distanciam da busca de solues otimizadas, para dar lugar a decises que favorecem a acomodao do problema, ou seja, se buscam solues que contentam as pessoas envolvidas em detrimento dos objetivos organizacionais. Daft (op cit) define acomodao, como a aceitao de uma condio satisfatria, em lugar de um nvel mximo de desempenho que permite o atingimento de objetivos e metas, aqum do ideal para a organizao. O modelo de Carnegie promove o que Cyert e March (1963) chamam de pesquisa da problemtica, que significa a busca imediata de uma soluo capaz de resolver rapidamente um determinado problema, ou seja, em funo, muitas vezes, da falta de informaes, da amplitude das variveis causais e do alto grau de conflitos impossvel viabilizar a soluo perfeita. Neste caso, a soluo encontrada atende a requisitos, apenas satisfatrios e no ideais, como se esperaria de um processo decisrio.

A figura a seguir mostra de maneira resumida o processo de deciso dentro do modelo Carnegie.

Incerteza
As informaes so limitadas Os tomadores de decises tm muitas restries

Formao da Coalizo
1) Realizam discusses conjuntas e esclarecem metas e problemas. 2) Compartilham opinies

Fatores de orientao da escolha

Conflito
Os gerentes tm metas, opinies, valores e experincias diferentes

3) Estabelecem prioridades de problemas 4) Obtm apoio social para o problema, soluo.

Pesquisa
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Comportamento da deciso de acomodao

1) Conduzem uma pesquisa simples e local 2) Utilizam procedimentos estabelecidos se forem apropriados

Adotam a primeira alternativa que seja aceitvel para a coalizo

3) Criam uma soluo, se necessrio.

Figura Processos de Escolha no Modelo Carnegie Adaptao do autor DAFT, Richard. Organizaes: Teorias e projetos. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002.

Os processos de coalizo dentro das organizaes empresariais so uma prtica muito comum e esto relacionadas s decises no programadas, que por sua natureza, exigem mecanismos de negociao e resoluo de conflitos. Neste modelo so essenciais metodologias de negociao. B Modelo Incremental

Estudos conduzidos por Henry Mintzberg na Universidade de MC Gill em Montreal abordava o processo de tomada de deciso sob um ngulo diferente do usual, no qual, identificaram 25 decises tomadas em organizaes e acompanharam o seu desdobramento, ou seja, do aparecimento do problema at a sua implementao. Esta pesquisa identificou cada etapa da seqncia de deciso. O modelo decorrente destes estudos recebeu o nome de Modelo do Processo de Deciso Incremental, no qual observa-se uma menor nfase aos fatores polticos negociais e sociais, fortemente, presentes no Modelo de Carnegie e, atribuindo uma maior importncia a uma seqncia estruturada e sistematizada das atividades desenvolvidas desde o aparecimento do problema at a sua soluo. O universo amostral usado pela equipe de Mintzberg envolvia decises em variados nveis de complexidade, tamanho e segmento de empresas: a escolha de aeronaves para vos regionais projetar uma nova boate desenvolver um novo terminal de contineres num porto identificar um novo mercado para um desodorante instituir um novo tratamento mdico controvertido num hospital demitir um locutor famoso

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Uma das importantes descobertas desta pesquisa que as decises mais relevantes, dentro de uma organizao so em geral compostas por pequenas escolhas que se arranjam de forma combinatria produzindo a deciso principal. Durante os processos de deciso podem ocorrer obstculos ao caminho. Definido, Mintzberg chamou estes obstculos de interrupes de decises. Estas interrupes, na maioria das vezes, fora uma retomada a um ponto anterior e a experimentao de uma nova alternativa, portanto muito comum chegar-se ao final do processo com uma soluo muito diferente da que foi pensada inicialmente. C Modelo Combinado Carnegie / Incremental

Os modelos de Carnegie e o Incremental no so excludentes entre si. Isto significa dizer que eles podem ser utilizados de maneira integrada, pois, como se pode comprovar na prtica, a formao de coalizes extremamente relevante no momento da identificao de um problema. Enquanto o modelo incremental focaliza, principalmente, as etapas posteriores, ou seja, depois que se caracterizou o problema, entra-se na etapa do passo a passo, no qual os mecanismos experimentais, prprios do modelo incremental, tornam-se

fundamentais para que se chegue melhor deciso. Segundo Daft (2002) quando a identificao ou a soluo do problema simultaneamente muito incerta, o modelo ideal, nessa situao, pode ser a escolha de uma combinao do modelo de Carnegie com o modelo Incremental. D Modelo Lata de Lixo

Este modelo de tomada de deciso um dos mais recentes e interessantes mtodos para os processos decisrios organizacionais. Ele foi proposto por Cohen et al. (1972), que fazem uma analogia entre o processo de tomada de deciso e uma lata de lixo. Pode ser considerado como uma evoluo da combinao do modelo Carnegie e do modelo Incremental, porm, no pode ser comparado diretamente a nenhum dos dois modelos, pois lida com o padro ou fluxo de mltiplas decises. O Modelo Lata de Lixo auxilia a tomada de deciso, ambientando o problema de forma mais sistmica em sua soluo, ou seja, ele permite pensar a organizao como um todo. Este modelo descrito como uma enorme lata de lixo, na qual so atirados todos os problemas a serem resolvidos. Os problemas bem estruturados ou de maior prioridade so retirados da lata de lixo, os demais problemas so retirados aps um exame superficial, ou so retirados porque esto ocupando

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espao ou apresentando mau cheiro. Porm, muitos problemas ficam no fundo da lata, o que exige o esvaziamento peridico do contedo da lata. Este modelo foi desenvolvido para explicar mecanismos de tomada de deciso em organizaes inseridas em ambientes de alta complexidade e incerteza muito alta. A estas condies Cohen chamou de anarquia organizada. Este tipo de processo decisrio encontrado em organizaes do tipo rede, na qual, as exigncias de flexibilidade e agilidade so decisivas para a sobrevivncia da empresa e, conseqentemente, a necessidade de tomada de deciso intensiva. Segundo Cohen (1972) as anarquias organizacionais ocorrem devido a quatro caractersticas: falta de clareza para definir e selecionar um problema e, um nmero elevado de problemas (importantes ou sem importncia). dificuldade em descrever, aplicar e avaliar o uso de tecnologia ou experincias anteriores. existncia de mltiplas restries ou condies impostas ao problema. participao irregular, espordica ou inadequada de pessoas ou grupos de pessoas, de modo que o nvel de energia dispensada irregular.

O modelo lata de lixo, ao contrrio dos outros modelos, no obedece a uma seqncia de etapas que comea com um problema e termina com uma soluo. Neste modelo uma idia pode ser proposta independente da proposio de um problema, ou ainda, um problema pode existir e jamais gerar uma soluo. O processo decisrio se baseia em fluxos independentes de eventos, dentro da organizao, sendo composto por quatro fluxos relevantes para a tomada de deciso: fluxo dos problemas: so considerados como pontos de insatisfao com as atividades atuais e com o desempenho. fluxo das solues potenciais: diz respeito a uma idia proposta por algum para que seja adotada, que por sua vez forma um fluxo de solues alternativas, que podem se estender por toda a organizao. fluxo dos participantes: est relacionado ao grupo de

colaboradores que participam da organizao. fluxo da oportunidade de escolha ou mecanismo de deciso: est relacionado com os momentos em que a organizao toma suas decises sobre um problema, gastando determinada quantidade de energia (tempo, conhecimento, dinheiro) de acordo com a complexidade do problema. 101

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Um problema proposto dentro da metodologia lata de lixo pode seguir os seguintes desdobramentos: as solues podem ser propostas mesmo quando no existem problemas; as escolhas podem ser feitas sem que se resolva o problema; os problemas podem persistir sem serem resolvidos; alguns poucos problemas so resolvidos. As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. A deciso envolve um processo. Esse o chamado processo tomada de deciso.

Vantagens e Desvantagens da Tomada de Deciso

Vantagens Grande compromisso do grupo com a deciso e a sua implementao; Melhor entendimento, por parte do grupo, do problema e a racionalidade para a deciso; Melhoria da comunicao para os implementadores; Reduo da probabilidade de uso de evasivas; Considerao mais compreensiva do problema e assuntos relacionados.

Desvantagens

Maior consumo de tempo; Maior custo (de deciso, no necessariamente na soluo de problemas); Inapropriada influncia da dinmica de grupo (dominao,

inflexibilidade, pensamento grupal); Tendncia a ter compromisso com as solues de qualidade inferior.

Sntese do Tema
Nesta escola, muito importante a desmistificao do termo problema, e este entendimento o ajudar muito em alguns conceitos de nossa disciplina do prximo semestre. Vimos tambm a questo da incerteza, que envolve a maioria das decises que tomamos, alm dos riscos e a questo das decises (programadas e no-programadas) as quais esto cotidianamente submetidos os administradores.

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Atividades Mo na Massa
Desenhe uma proposta de procedimentos necessrios para que as pessoas tomem decises acertadas na sua organizao. Quais so os requisitos para decidir? Quantas e quais so as etapas do processo decisrio? Na sua empresa, as decises so guiadas mais pela emoo ou mais pela razo? muito bom a gente comear pensar e agir sobre isso. muito provvel que os resultados sejam melhores! Vamos testar?

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos.. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004 MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela F.F. Gouvia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

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Tema 10 Teoria Contingencial


Objetivo
Desenvolver uma viso contingencial da organizao, seus ambientes, pessoas e as interfaces dos sistemas que a compem.

Introduo
A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, tudo relativo, tudo depende. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes para a abordagem contingencial, porm eles no so suficientes; as relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

As Origens da Teoria Contingencial


A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais modelos de estruturas organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de indstrias e chegaram aos seguintes resultados: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento depende da interface com o ambiente externo. Ou seja, no h uma nica e melhor forma de organizar. Essas pesquisas foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo com as empresas funcionavam em diferentes condies. De acordo com Idalberto Chiavenato (2003) e Vasconcelos (2002) as pesquisas que embasaram a Teoria Contingencial foram:

Pesquisa de Chandler
O historiador Alfred Chandler fez uma pesquisa, em 1962, sobre a evoluo das grandes empresas. Procurou relacionar as mudanas estruturais das organizaes com a estratgia de negcios, por meio de um estudo extenso das empresas Du Pont, General Motors, Standar Oil e Sears Roebuck. Escolheu estas quatro empresas por serem inovadoras na criao de uma estrutura bem sucedida para administrar uma grande empresa multidimensional. Chandler

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identificou que as grandes organizaes passaram por um processo histrico com quatro fases distintas: acumulao de recursos, racionalizao do uso dos recursos, continuao do crescimento e racionalizao do uso de recursos em expanso. a) Acumulao de recursos: nessa fase aps a Guerra da Secesso Americana (1865), devido ao rpido crescimento urbano, facilitado pela estrada de ferro, as empresas preferiam ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com as matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e a aquisio de empresas fornecedoras, caracterizando o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia de escala. b) Racionalizao do uso de recursos: as novas empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois havia o acmulo de recursos (instalaes e pessoal) mais do que o necessrio. Os lucros dependeriam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado, em outros termos, deveriam se preocupar com o planejamento (produo e entrega); organizao (departamentos) e coordenao (fabricao x engenharia, desenho do produto x comercializao, compras x fabricao). c) Continuao do crescimento: a reorganizao das empresas possibilitou um aumento de eficincia nas vendas, compras, produo e distribuio, fazendo os custos diminurem. No entanto, o mercado foi se tornando saturado, provocando a reduo dos lucros, das oportunidades de diminurem ainda mais os custos. Em conseqncia esta situao obrigou as empresas a procurarem novos mercados e novos produtos, ou seja, a opo pela diversificao. Da as mudanas na estrutura organizacional para agasalhar novos departamentos como Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de Produto e Desenho Industrial. d) Racionalizao do uso de recursos em expanso: nesta fase as empresas enfatizaram estratgias que conciliassem novas linhas de produto e novos mercados. A demanda era por uma estrutura que atendesse a complexidade crescente de produtos e operaes, levando, portanto a um desenho divisional departamentalizado. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, do planejamento a longo prazo, da administrao para os objetivos e avaliao de desempenho de cada diviso. De um lado a descentralizao das operaes e, de outro, a centralizao de controles administrativos. Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais para poderem ser implementadas com eficincia e eficcia.

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Pesquisa de Burns e Stalker


Dois socilogos industriais pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas indstrias. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizaes mecansticas e orgnicas. As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas principais:

estrutura burocrtica assentada em minuciosa diviso do trabalho; cargos ocupados por especialistas com atribuies perfeitamente definidas; altamente centralizadas, as decises so tomadas nos nveis superiores da empresa; hierarquia rgida, baseada no comando; sistema simples de controle; predomnio da interao vertical entre superior-subordinado; amplitude de controle do superior mais estreita; maior confiana nas regras e procedimentos formais; nfase nos princpios da TEORIA CLSSICA;

As organizaes orgnicas apresentam as seguintes caractersticas principais: estruturas flexveis com pouca diviso de trabalho: amplitude de controle do supervisor mais ampla; maior confiana nas comunicaes; nfase nos princpios da TEORIA DAS RELAES HUMANAS.

O Ambiente
Segundo Chiavenato (2003) e Silva (2001), ambiente tudo aquilo que envolve uma organizao. Esta, como um sistema aberto, interage com o ambiente no qual est inserida e dele recebe influncia. O ambiente pode ser analisado em dois segmentos - o ambiente geral e o ambiente de tarefa. Ambiente geral constitudo por um conjunto de condies, que afetam direta ou indiretamente as organizaes, as principais so: condies tecnolgicas: as organizaes precisam adaptar-se a tecnologia para no perderem a sua competitividade; condies legais: leis de carter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc. que constituem elementos normativos para a vida das organizaes; condies polticas: so decises e definies polticas tomadas em nvel federal, estadual, municipal que influenciam as organizaes; condies econmicas: a inflao, a balana de pagamentos do pas, 106

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a distribuio de renda interna, que no passam sem exercer influncias nas organizaes; condies demogrficas: populao, raa, religio, distribuio

geogrfica, determinam as caractersticas do mercado atual e futuro das organizaes; condies ecolgicas: poluio, clima, transportes, comunicaes, intercmbio entre seres vivos e seu meio ambiente; condies culturais: a prpria cultura de um povo penetra nas organizaes.Ambiente de tarefa o mais prximo de cada organizao, do qual extrai a suas entradas e no qual depositam as suas sadas; Tambm dividido em segmentos: fornecedores de entradas: de todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar, recursos materiais,

financeiros, humanos, etc clientes ou usurios: consumidores das sadas da organizao concorrente: disputa com outras organizaes entidades reguladoras: sindicatos, associaes de classe, rgos regulamentares do governo, rgos protetores do consumidor

A Organizao e seus Nveis


Para Chiavenato (2003) e Silva (2001) as organizaes, frente aos desafios externos e internos, diferenciam-se nos trs nveis organizacionais, os quais sejam: Nvel Institucional Habilidade Estratgica : aquele que interage o nvel estratgico com o ambiente. ele o responsvel direto e oficial para fazer leituras dos sinais ambientais externos organizao, interpret-los e gerar planejamentos para ela com relao a eles. interessante perceber que o ambiente, por si, no apresenta seno oportunidades e ameaas para as empresas que com ele se relacionam, mas nem sempre (ou quase nunca) as empresas identificam como tais a dinmica ambiental. Neste ponto, surge o conceito de incerteza, o qual identifica a inabilidade das organizaes em reagirem eficaz e eficientemente quando defrontadas com a instabilidade do ambiente. Assim, por exemplo, aquilo que potencialmente apontaria boas oportunidades de negcio para a empresa pode no receber tratamento adequado por parte desta, significando, muitas vezes, perder-se lugar confortvel no trem da Histria; ou ainda p ior, a organizao pode interpretar de forma errnea movimentos externos e, conseqentemente, incorrer em sria ameaa sua estrutura. Portanto, o nvel organizacional chamado de institucional o que lida diretamente com a incerteza - por ele gerada - e o que precisa dar uma rpida resposta estratgica.

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Nvel Intermedirio Habilidade Ttica: tambm chamado nvel mediador assume a funo de adequar as elucubraes do nvel institucional realidade da organizao, transferindo ao prximo nvel, o operacional, a responsabilidade direta pela implementao das idias. De um lado, faz contato com situao de extrema instabilidade - quando interage com o nvel institucional - e, de outro, com protocolos, sobretudo rgidos e previsveis - quando faz interface com o nvel operacional. Nvel Operacional Habilidade Tcnica: responsvel pela execuo cotidiana das tarefas e operaes organizacionais, acontece em ambiente de baixa instabilidade devida s contingncias ambientais, mas faz face, em contraponto, a grande mobilidade tecnolgica.

Novas Abordagens ao Desenho Organizacional


Em funo dos novos conceitos organizacionais, que relacionam a organizao com o ambiente (ou com diversos ambientes) em que ela est inserida, surgem idias de como melhorar a sua estrutura interna. As novas abordagens ao desenho organizacional segundo Chiavenato (2003) so: Estrutura Matricial A essncia da organizao matricial combinar as duas formas de departamentalizao, a funcional e a de projeto, na mesma estrutura organizacional. Assim, pode-se satisfazer a duas prementes necessidades da organizao, quando estas se defrontam com situaes de complexidade: a de especializao (por agregar especialistas tcnicos) e a de coordenao (por reunir pessoas vinculadas a um mesmo projeto). Tambm devem ser ressaltados os aspectos de colaborao dos indivduos participantes e de interdependncia departamental, fundamentais para a correta consecuo das atividades neste modelo. No entanto, a violao da unidade de comando , certamente, um dos maiores entraves sua aplicabilidade mais difundida. Algum j disse que aquele q ue serve a dois senhores, no serve a qualquer deles. Organizao por Equipes Atravs da delegao de autoridades, imaginou-se que as organizaes poderiam se tornar mais flexveis e geis em um ambiente globalmente competitivo. Da imaginam-se dois tipos de equipe: a) funcional cruzada Vrios departamentos funcionais resolvem problemas mtuos. Constituise, assim, uma abordagem multidisciplinar de ao. Cada participante se reporta ao seu departamento funcional, mas tambm equipe de que faz parte. b) permanente Como se fosse departamento genuno da organizao, seus membros se reportam a uma unidade de gerncia. conceito atual o de transformarem-se

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departamentos funcionais em equipes orientadas para processos. Conclui-se que questes to diversas quanto reduo de barreiras entre departamentos, diminuio do tempo de reao a instabilidades ambientais, aumento do entusiasmo dos funcionrios e diminuio dos custos administrativos esto associadas a esta nova abordagem de desenho organizacional. No entanto, pela falta de viso corporativa mais consistente por parte de alguns membros da equipe, pode-se chegar a decises aparentemente boas para ela, mas efetivamente indesejveis para a empresa. c) organizaes por Redes A mais recente abordagem de estrutura organizacional est baseada no conceito de terceirizao, em que empresas se encontram relacionadas atravs de uma pequena organizao controladora. A companhia central (aquela que interage diretamente no respectivo setor de negcio com os clientes, e passa a ser o referencial para os mesmos) transfere para as outras companhias associadas a responsabilidade por processos especficos da sua cadeia produtiva interna. A abordagem em redes apresenta duas caractersticas: d) modularidade uma alternativa em que reas ou processos da organizao constituem mdulos completos e separados. Cada mdulo funciona como um bloco em um caleidoscpio, permitindo conectividade, arranjos, transferncias e

principalmente, agilidade nas mudanas e) sistema celular uma combinao de processos e arranjos de produtos, nos quais se arranjam as pessoas e mquinas em clulas autnomas e autosuficientes para as operaes requeridas para produzir um produto. Cada clula de produo tem total autonomia para planejar e trabalhar. Competitividade em escala global, flexibilidade da fora de trabalho e reduo de custos administrativos so algumas das vantagens percebidas por organizaes que adotam o desenho de rede dinmica. Porm, a fragilidade do controle global, o aumento da incerteza sobre partes (as que foram terceirizadas) do processo e uma concepo muito simplista de cultura organizacional so importantes restries impostas prtica desta abordagem.

O Homem Complexo
Para Chiavenato (2003), a Teoria contingencial prope uma concepo contingencial em que visualiza o homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidade. Na realidade, o homem no somente complexo, mas varivel, tem muitas motivaes, que se encontram dispostas em certa hierarquia e sujeita a mudanas de situao para situao e de momento para momento. Trs so os enfoques bsicos de conhecimento do homem, a saber: O homem um ser transacional - no s recebe insumos do ambiente 109

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e reage aos mesmos, mas tambm proativo, antecipando-se e muitas vezes provocando as mudanas ambientais. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos - capaz de ter objetivos e aspiraes e de aplicar grandes doses de esforo no sentido de alcan-los. Os sistemas individuais no so estticos - as percepes do individuo sofrem alteraes medida que filtram informaes para dentro e para fora, permitindo a manuteno do sistema individual e a aprendizagem por meio de novas experincias.

O Modelo Contingencial da Motivao


baseado em uma estrutura uniforme, hierrquica e universal de necessidades por teorias que rejeitam idias preconcebidas e reconhecem tanto diferenas individuais quanto diferentes situaes em que podem ocorrer. Para Chiavenato, a produtividade individual depende de trs foras bsicas que atuam dentro do individuo, a saber: expectativas: so os objetivos individuais e a fora do desejo de atingi-los. recompensas: a relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais. relaes entre expectativas e recompensa: a capacidade percebida de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as

recompensas. A partir deste modelo foi formulada a Teoria da Expectncia, relacionada com o dinheiro, a qual pode ser expressa pela seguinte equao:

Sntese do Tema
Vimos aqui de que forma se originou a Teoria Contingencial. O entendimento do ambiente e suas questes nos servem de base para um bom entendimento da troca constante - ambiente externo / empresa e tambm qualificamos a importncia da tecnologia neste processo. Estudamos o conceito de Homem Complexo da Teoria, alm do modelo contingencial de motivao e novamente a questo e a importncia da liderana. 110

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Atividades Mo na Massa
Na dcada de 1960, a Xerox decolou com a fotocopiadora uma genial inveno rejeitada por outras empresas e uma extraordinria fora de vendas que foi logo copiada por outras. Mas, comeou a perder espao para concorrentes japonesas com copiadoras pequenas, menor velocidade e mais baratas. Sua participao no mercado caiu de 95% para 13%. Seu sonho de tornar-se uma empresa de informtica falhou: IBM, GE, AT&T tambm fizeram o mesmo. A recuperao da Xerox se assentou em duas medidas estratgicas: refocalizar a empresa na produo de copiadoras e para onde levar a companhia daqui para frente. Redesenhar a empresa para produtos digitais interligados em rede para aproveitar seus pontos fortes: processos de copiar e imprimir. Mas, 80% do faturamento da Xerox provm de equipamentos analgicos e no de produtos de tecnologia digital. Duas grandes mudanas foram feitas na direo do futuro: 1. mudar a tradicional forma de trabalhar isoladamente para parcerias estratgicas com a Sun, Novell, Microsoft, Lotus, etc. 2. reestruturar a empresa: de departamentalizao por funes (manufatura, engenharia, vendas, finanas) para unidades de negcios com foco no consumidor final e nfase no trabalho em equipe e participao.

Responda

1. Mudanas de mercado e novas fontes de competio representaram uma ameaa XEROX, e levaram a perda de participao no mercado. At que ponto as mudanas ambientais esto sob os controles administrativos? 2. Um novo desenho organizacional pode ser uma estratgia utilizada para reverter a ameaa ambiental em oportunidade?

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos.. Rio de Janeiro: Campus, 1999. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995.

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MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004 MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela F.F. Gouvia. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

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Tema 11

Organizaes que Aprendem


Objetivos
Compreender a origem e o desenvolvimento das Organizaes que Aprendem. Conhecer as cinco disciplinas da aprendizagem e os novos papis do Lder nestas organizaes. Analisar criticamente os fundamentos das Organizaes que Aprendem

Introduo Origens das Organizaes que Aprendem (Learning

Organizations)
A Organizao de Aprendizagem foi criada por Chris Argyris (1975), professor de Harvard. O conceito baseado na idia de Argyris, chamada de double-looping learning , que quando os erros so corrigidos atravs da alterao das normas empresariais que o causaram. Mas, foi em 1990 que Peter Senge, 51 anos, popularizou o conceito atravs do seu best-seller: A Quinta Disciplina (do original, em ingls: THE FIFTH DISCIPLINE: THE ART AND THE PRATICE OF A LEARNING ORGANIZATION), 15 anos aps o incio de seus estudos. O criador de A Quinta Disciplina, SENGE, apostou na estruturao de uma teoria que privilegiasse o pensamento sistmico e os modelos mentais; e que, com o passar do tempo, este modismo ao contrrio de outros, que nascem, crescem, declinam e morrem se tornasse duradouro e continuasse a ter valorizao em sua implementao e desenvolvimento. E, para alcanar este objetivo, parece-nos, em suma, que sua idia bsica foi criar uma nova filosofia administrativa, e no mais um modismo ou modelo de vida curta. A sua teoria administrativa fundamentava-se no fato que somente abrindo mo da concepo de um mundo fragmentado, sem conexo, pode-se construir as ORGANIZAES QUE APRENDEM, organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Portanto, 113

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somente extinguindo-se definitivamente a prtica errnea de fragmentao dos problemas e da viso do mundo, que embora, num primeiro momento, tornasse as tarefas e assuntos complexos mais administrveis, de fato causava a perda a percepo das conseqncias das nossas aes; a noo intrnseca de conexo com o todo. Ou seja, na tentativa de esmiuar os problemas, para melhor entend-los e solucion-los, perde-se a viso do todo, o quadro geral. SENGE destaca que as figuras at ento solidamente firmadas da individualidade gestora, da capacitao especfica e convergente sobre um nico tipo de conhecimento, da superespecializao, desaparecem frente ao contexto atual da economia em que praticamente no existem fronteiras fsicas, os negcios se internacionalizaram e as mudanas nos padres organizacionais tornaram-se mais rpidas e variadas. E, em seu lugar, apareceu o desafio de se formarem organizaes que privilegiam o conhecimento e o aprendizado conjunto, de todos os indivduos que a compem, inseridos num ritmo s e conectados pelo princpio do comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao. Desaparece tambm, a figura de um nico e onisciente lder dentre tantos que apareceram na trilha histrica da administrao empresarial e que perpetuaram seus nomes, em seu lugar surgem a formao de equipes coesas que aprendem em conjunto e tornam-se bem-sucedidas em seus objetivos e metas. Mas, nunca param de aprender, realimentando o processo e seus prprios desempenhos.

Conceitos Centrais
As ORGANIZAES QUE APRENDEM so organizaes em que as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar o futuro que desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes (sistmicos), a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas." Assim, aprender no significaria estritamente adquirir mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados desejados para a vida. As Organizaes que Aprendem concentram suas foras em mtodos de aprendizagem e no, apenas, em mtodos de ensino. preciso que o enfoque se desloque dos mtodos de ensino e passe a se concentrar nos mtodos de aprendizagem. Assim, a distino entre esses dois conceitos se faz necessria, pois so totalmente diferentes. ENSINO: a criao de condies adequadas (externas) para a aprendizagem, usando diferentes formas de informao, exerccios e tarefas.

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APRENDIZAGEM: um processo de conhecimento, de compreenso das relaes, em que condies externas atuam mediadas pelas condies internas. Pode-se, assim, destacar uma premissa que afeta a transformao de uma empresa numa organizao de aprendizagem: nem sempre o ensino resulta em aprendizagem. Essa situao criticada pelos principais representantes gestaltistas, cuja considerao a de que a compreenso parcelada e fracionada da realidade deforma e distorce a significao do conjunto. A aprendizagem ocorre de modo mais eficaz, se a pessoa est preparada para aprender, o que resulta de uma combinao de crescimento e experincia, e quando aquele que aprende est motivado a aprender. Esse modelo de aprendizagem fragmentada est mudando. Agora, instrutores e aprendizes comeam a dividir a responsabilidade pela instruo oferecida. Esto se ajudando a criar condies adequadas aprendizagem. Por outro lado, ao analisar os conceitos de aprendizagem organizacional e aprendizagem individual, percebe-se que a primeira muito mais complexa que a segunda. As organizaes, de um modo geral, no aprendem apenas quando se dispem a tal. Aprendem, se a informao e o conhecimento lhes despertam o interesse e desde que atendam a suas expectativas. Aprendem com as experincias cotidianas, quando descobrem novas maneiras de fazer coisas que j praticavam. Quando realizam treinamento, seminrios, palestras, aprendem com as mudanas, com as crises, atravs da aprendizagem de seus membros.

As Cinco Disciplinas das Organizaes que Aprendem


Disciplina um conjunto de prticas de aprendizagem atravs das quais as pessoas se modificam, adquirindo novas habilidades, conhecimento, experincias e nveis de conscincia. E as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas fundamentais, de forma a embasar e incentivar o processo de aprendizagem:

Domnio Pessoal: auto-conhecimento e conseqente conscincia do que as pessoas querem efetivamente, objetivando seus esforos. Esta disciplina se refere capacidade das pessoas em alcanar alto nvel de domnio pessoal, comprometendo-se com seu prprio aprendizado ao longo da vida. As organizaes so conglomerados heterogneos de pessoas e, mais, ainda, que em cada regio, lugar ou pas, as caractersticas educacionais e culturais intrnsecas a estas so, s vzes, substancialmente diferentes, o que impede, de sada, que se intente uma padronizao da disciplina ora abordada. O aprendizado do domnio pessoal, deve ser cultuado e aperfeioado durante toda nossa existncia. 115

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Viso, futuro, aspiraes, desejos, criao.

Realidade, medos, coisas e situaes indesejadas, reao.

Tenso criativa: surge da diferena entre o que se tem e o que se deseja

Modelos Mentais: o mapa de identidade, as idias mais enraizadas e generalizadas que influenciam a forma de uma pessoa de ver e de se relacionar com o mundo. Representam, sem dvida, uma insofismvel realidade. Todos ns temos modelos mentais que vamos formando durante nossa vida, e, com certeza, eles vo se enraizando em nossa mente, cada vez mais firmemente. justamente em decorrncia deste fenmeno e que Peter Senge, inclusive o destaca que nos parece bastante difcil, quando j adultos, promovermos drsticas alteraes em nossos modelos mentais. Essa reeducao mental, para que se tornasse efetiva, teria que se iniciar igualmente em idade pradolescente, e, a partir da, seguir em sistema de aprendizado constante, no sentido de ajustar esses modelos realidade altamente mutante no decurso de uma vida. Numa organizao, gerentes podem discutir seus modelos mentais arraigados e, em conjunto, tentar mud-los para o bem do grupo, da empresa.

Vises Compartilhadas: quando o objetivo claro, conhecido e partilhado por todos, as pessoas tm a oportunidade de se dedicar e aprender, construindo vises partilhadas. Esta disciplina deve ser levada prtica por ser uma saudvel iniciativa organizacional. Diz respeito a traduzir a viso individual em uma viso compartilhada, um conjunto de princpios e prticas orientadoras, direcionadas a um mesmo objetivo futuro, benfico para o grupo. O princpio relevante que voga nesta disciplina que, no grupo organizacional, estimula -se um compromisso genuno e um verdadeiro envolvimento, no apenas a aceitao tcita de uma orientao que vem de cima.

Aprendizagem em Grupo: os membros do grupo elaboram uma lgica comum, de forma que o resultado das habilidades grupais maior e mais significativo que a somatria das habilidades individuais de cada pessoa. , uma complementao da disciplina anterior. Este princpio defende, em suma, o dilogo entre os componentes das equipes que compem a organizao, 116

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privilegiando o pensamento conjunto, em sobreposio de valorizao ao das idias individualizadas, preconcebidas. Como afirma SENGE, A aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Esse um ponto crucial: se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no a ter. Pensamento Sistmico: integra as disciplinas descritas, teoria e prtica. sabido que as empresas so, em suma, sistemas compostos por inmeras partes e que estas, de certa forma, esto conectadas umas s outras, por fios invisveis, como afirma Peter Senge. Essa conexo entre as partes impe, segundo a teoria de A Quinta Disciplina, que toda organizao alcance um patamar de educao interna tal, que cada um e todos os empregados tenham a capacidade de ver o todo empresarial como uma s entidade, e no diferenciado por setores, departamentos, divises etc. Para se alcanar esse nvel de conscientizao, deve-se percorrer um longo e tumultuado caminho, que certamente dever iniciar pela reconsiderao sobre nveis hierrquicos e suas respectivas remuneraes, trazendo-os a patamares condizentes com as necessidades e expectativas dos menos favorecidos na organizao.

Destaques da Quinta Disciplina


Processo de mudana: Como as mudanas so cada vez mais freqentes, uma das competncias mais duradouras tornou-se aprender a aprender. Organizao / diviso do trabalho no Ocidente: A construo da Organizao que Aprende, dada predominncia do paradigma Taylorista / Fordista de organizao do trabalho no Ocidente, requer um autntico esforo de mudana cultural, leva tempo e implica lidar com todas as cinco disciplinas apresentadas. Naturezas individual e coletiva da aprendizagem: As trs primeiras disciplinas - Domnio Pessoal, Modelos Mentais e Viso Compartilhada - dizem respeito aprendizagem em nvel individual, enquanto as duas outras - Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistmico - referem-se aprendizagem em nvel coletivo. A contribuio especfica da 5 Disciplina: A disciplina Pensamento Sistmico faz a integrao das outras disciplinas e (re)lembra as Organizaes que elas esto inseridas num contexto social dinmico, que transcende as fronteiras organizacionais, mas tambm enfatiza que essas mesmas Organizaes so sujeitos ativos na definio do seu prprio destino. Nveis de domnio das disciplinas: O domnio de cada disciplina tem trs nveis: adoo de novas prticas. compreenso dos princpios que regem aquelas prticas.

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essncias, isto , o estado de ser que os indivduos ou grupos experimentam enquanto avanam no domnio das disciplinas. Etapas do processo de domnio das disciplinas: Esse domnio das disciplinas no ocorre de uma nica vez, mas percorre trs etapas: cognitiva primeiro contato com o novo e se reflete, tambm, num novo vocabulrio, na tentativa de mudar o comportamento. novas regras medida que os velhos pressupostos se afr ouxam devido s novas idias experimentadas, as pessoas comeam a testar regras de aes novas baseadas nos novos pressupostos. valores e pressupostos operantes as pessoas conseguem reunir as regras que refletem novos valores de ao e pressupostos operantes, inclusive em situaes de estresse e de ambigidade. Nessa etapa, ocorre a apreenso do novo pelas pessoas, tornando-o parte de si.

Correlacionando as 5 Disciplinas e os Nveis de Domnio

NVEIS DE DOMNIO

Prticas

Princpios

Essncia

Domnio Pessoal

Modelos Mentais

Esclarecer a viso Viso Pessoal, pessoal, manter a tenso criativa, Ser, conectividade tenso criativa tenso emocional, e focalizando subconsciente interconectividade resultados, vendo a indagao e realidade atual e argumentao fazendo escolhas Distinguir dados da Teoria esposada, Amor pela verdade, abstrao baseada teoria em uso, abertura. em dados, testar escada de pressupostos inferncia, equilibrar Processo de visualizao, Viso compartilhada como holograma, Propsito comum, parceria.

Viso Compartilhada

compartilhar vises comprometimento pessoais, ouvir os versus aceitao. outros, respeitar a liberdade de escolha, reconhecer a realidade atual.

Aprendizagem em Equipe

Suspender os pressupostos, agir como colegas, Dilogos, discusso e rotinas defensivas.

Inteligncia coletiva, alinhamento.

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revelar as defensivas, praticar. Estrutura influencia Arqutipos de Viso Sistmica sistema e simulaes o comportamento, resistncia poltica, e alavancagem Holismo Interconectividade

Os Novos Papis do Lder nas Organizaes que Aprendem


Projetista: projeta a Organizao que ter condio de competir

autonomamente, estabelecendo a Viso, os Valores e Propsitos, a Misso e o ambiente em que tal Organizao ser construda por todos. Projetar a organizao como um todo inclui aspectos intangveis, inclusive os valores mais sutis que unem as coisas. As cinco disciplinas devem ser consideradas no Projeto da Organizao, pois o desenvolvimento da viso compartilhada importante desde cedo porque fomenta a orientao de longo prazo e o imperativo da aprendizagem. No mbito do domnio pessoal, o mais importante o comportamento visvel das pessoas em posies de liderana, no compartilhamento de vises pessoais e na demonstrao de seu compromisso com a verdade.

Regente: coordena o trabalho das pessoas de modo a integrar o fluxo das aes com o Projeto da Organizao. O trabalho de construir a Organizao projetada requer a atuao de muitas pessoas com diferentes personalidades, desejos e possibilidades. Ser o regente de uma viso (a Organizao projetada) muda o relacionamento do Lder com a viso pessoal. Ela deixa de ser uma posse como em minha viso, e passa a ser chamado para um propsito grandioso qu e a regncia organizacional.

Construo da Organizao que Aprende


Segundo Garvin A organizao que aprende a que dispe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idias. Algumas organizaes so hbeis em criar ou adquirir conhecimentos, mas isso apenas parte do trabalho. Para ser uma Organizao que Aprende preciso ser eficiente em todos aqueles aspectos e no se pode deixar esse trabalho de construo por conta do

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acaso. As ORGANIZAES QUE APRENDEM so frutos da ao e da inteno humana Gesto.

Os Blocos de Construo da Organizao que Aprende Blocos 1. Soluo sistemtica de problemas Ferramentas teis MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas 2. Experimentao de novas abordagens 3. Aprendizado com a prpria experincia Planejamento de Experimentos, Joint Venture Memria Organizacional, Aes Corretivas e Preventivas, Auditorias

4. Aprendizado com os outros 5. Transferncia de conhecimento

Benchmarking, Joint Venture Anlise Crtica (estruturada, formal e participativa), Trabalho em Equipe, Crculos da Qualidade.

Como aperfeioar os Processos de Aprendizagem

O maior beneficio por tornar explcitos os processos de aprendizado que, a partir da, a organizao pode melhorar e acelerar sua capacidade de aprender. Em geral, a reflexo revela oportunidades para aperfeioar o ciclo "aprender a agir" de uma ou mais maneiras: tornando o ambiente externo mais saudvel para o aprendizado. melhorando a infra-estrutura de aprendizado aperfeioando o conhecimento e as habilidades de aprendizado das pessoas.

Um ambiente de aprendizado saudvel - ambientes de aprendizado saudveis compartilham certas caractersticas: eles possuem uma hierarquia relativamente menor, um excelente clima de trabalho em equipe e comunicao de primeira linha. Eles tambm recompensam a troca de conhecimento e estimulam todo mundo a adquirir um conhecimento amplo e aprofundado da empresa. H, nesses ambientes, um olhar atento permanentemente voltado para o que acontece fora da empresa, estimulando assim a aquisio de novos conhecimentos. Existe tambm um processo de aprendizado ativo a partir da experincia passada, principalmente com as coisas que no deram certo. O

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conhecimento e o aprendizado so reconhecidos, respeitados e recompensados tanto quanto a iniciativa e as atitudes empreendedoras. Essas Organizaes que Aprendem estimulam os pontos de vista diferentes. As pessoas so ouvidas com respeito. H dilogo aberto e debate. No se permite que hierarquia ou poltica obstruam o trabalho em equipe eficaz. As equipes so montadas e desmontadas com facilidade e chegam ao consenso com competncia. As Organizaes que Aprendem esto constantemente

idealizando mecanismos prticos que superem os inibidores do aprendizado organizacional e tornem os estgios do aprendizado mais eficazes.

A infra-estrutura de aprendizado. Por facilitar o aprendizado organizacional, uma slida infra-estrutura pode criar um considervel valor a longo prazo. Os elementos dessa infra-estrutura podem assumir as seguintes formas: bibliotecas do conhecimento, inclusive bancos de dados eletrnicos que armazenem o conhecimento sobre as coisas. mecanismos de sondagem para monitorar tecnologias, concorrentes e clientes. programas integrados de ensino, treinamento e aconselhamento que armazenem os conhecimentos explcito e tcito de como fazer as coisas. instalaes para ensino, treinamento e aconselhamento. instalaes e sistemas para testar novas idias (prottipos, simulaes, conceitos de teste de mercado etc.) sistemas de comunicao, como e-mail, voice mail, videoconferncia e outros tipos de comunicao sem fio. sistemas que facilitem o trabalho em equipe, como salas de groupware sistemas que facilitem o compartilhamento do conhecimento tcito, como transferncias de pessoal, centros de excelncia e equipes multifuncionais.

O conhecimento e a capacidade de aprendizado das pessoas. No centro da capacidade de aprendizado de uma organizao esto seus funcionrios. Para aprender eficazmente, eles precisam, antes de qualquer coisa, estar

profundamente engajados no processo de definio de metas da organizao. S assim podem definir metas particulares de aprendizado alinhadas quele objetivo maior. Para esse fim, eles precisam ter um conhecimento profundo da empresa e de suas principais tecnologias, bem como o desejo e a capacidade de trabalhar em conjunto para criar o novo conhecimento. Especificamente, eles precisam ter capacidade de aprendizado nas reas de trabalho em equipe, criao de sistemas e reflexo, e a capacidade de trazer luz e discutir os vrios modelos mentais.

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O que cobe o aprendizado organizacional a capacidade de aprender, principalmente das pessoas e das equipes. Portanto, um bom ponto de partida aperfeioar a capacidade de aprendizado individual e em equipe. O campo do aprendizado um modelo simples que faz a combinao entre o que precisa ser aprendido (o desafio da mudana) e quem precisa aprender (o desafio do aprendizado). O que precisa ser aprendido? Viso, paradigma, processo e procedimentos. Quem deve aprender? Podem ser pessoas, equipes, a organizao como um todo, duas ou mais organizaes trabalhando em conjunto. O campo do aprendizado representa uma estrutura bastante til para discutir e definir as necessidades de aprendizado mais importantes de uma organizao. Ele mostrar, por exemplo, que, para as empresas que j passaram do estgio da viso, o desafio se encontra no nvel do processo. capaz de apontar ainda que, nesse nvel, h necessidades de aprendizado individuais (gerentes que resolvem tudo dentro de seus "aqurios"), em equipe (como ser uma equipe) e organizacionais (como fazer com que um processo multifuncional funcione adequadamente).

Sntese do Tema
Como chegamos ao fim com este tema, falamos sobre a nova natureza do trabalho, e que profissional devemos ser se quisermos alcanar sucesso. Mostramos de forma especfica as caractersticas das Organizaes que Aprendem, Citando os estudos de seu mais importante autor Peter Senge. Senge define as Cinco Disciplinas e de que forma podemos aperfeioar o processo de aprendizagem nas organizaes.

Atividades Mo na Massa
Convido-o(a) a pensar em algumas estratgias que voc poderia adotar na sua empresa para ensinar as pessoas da sua equipe.

Como as pessoas poderiam aprender sobre a funo das outras? Quais seriam as estratgias? As pessoas que voc compartilha na empresa esto interessadas em continuar aprendendo sempre? Como anda a empregabilidade das pessoas na sua empresa?

Vamos pensar sobre isso?

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Referncias
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KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004 MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela F.F. Gouvia. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning. SENGE, Peter. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1998. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

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