You are on page 1of 104

Slim digitaal samenwerken

Een publicatie van

Datum juni 2009


Slim digitaal
samenwerken
In opdracht van Ministerie van Economische Zaken

In samenwerking met

Versterk je positie als ondernemer


ECP.NL
Hét platform voor eNederland
Aanbod: digibarometer
T 070 – 419 03 09
info@ecp.nl

Hoofdbedrijfschap Detailhandel
Het kenniscentrum voor informatie en advies
aan collectieve ondernemersorganisaties
Aanbod: begeleiding bij samenwerking
T 070 – 338 56 00
info@hbd.nl

Stichting Media Plaza


Waar inspiratie innovatie wordt
Aanbod: seminars en community vorming
T 030 – 291 41 11
info@mediaplaza.nl

SenterNovem
Agentschap voor duurzaamheid en innovatie
Aanbod: innovatieprestatiecontracten en innovatievouchers
T 070 – 373 50 00
ndiv@senternovem.nl

TNO
Onafhankelijk kennisbedrijf voor technische en bedrijfsmatige innovaties.
Aanbod: Consultancy, Producten en tools, prototyping en testen
www.tno.nl/mkb

Syntens
Syntens maakt innovatiekansen zichtbaar en helpt MKB-ondernemers om
deze kansen sneller te realiseren.
Aanbod: workshops, advies, begeleiding bij samenwerking en een speciaal
programma voor brancheorganisaties
T 088 – 444 0 444
info@syntens.nl

www.ndiv.nl
Slim digitaal
samenwerken

Empuls: auteurs
Erik Rickelman

Boukje Scheepmaker

Stefan van Gerwen

Syntens: redactie
Jolande Oostveen-Visser
Voorwoord
Van fax naar muisklik

Tijd besparen, kosten reduceren en het productaanbod verbeteren: daar kan digitale
technologie u als ondernemers flink bij helpen! Waar vroeger de fax centraal stond,
is het nu zaak om digitale technologie slim in te zetten in contacten met zaken­
partners, klanten en de overheid. Verbeteringen kunt u vaak eenvoudig doorvoeren,
terwijl ze het verschil kunnen maken tussen overleven en ten onder gaan, zeker in
economisch zwaar weer. Hoogste tijd dus om over te stappen naar het digitale
tijdperk – van fax naar muisklik!

In deze publicatie kunt u inspiratie opdoen. Aan de hand van succesvolle voorbeelden
uit onder meer de Nederlandse tweewielerbranche, de bouw, de jachtbouw en de
landbouw. Door slim gebruik van digitale technologie kunnen de betrokken onder­
nemers meteen zien welke goederen leveranciers op voorraad hebben, zodat ze hun
klanten direct kunnen informeren over de mogelijkheden; ze kunnen makkelijker
bestellingen doen; ze versturen facturen elektronisch, waardoor ze sneller worden
betaald. Al deze ondernemers hebben de concurrentiekracht en de winstgevendheid
van hun bedrijf verbeterd door slim digitaal samenwerken.

Samen kunnen we Nederland ondernemender maken. Het ministerie van


Economische Zaken steunt ondernemers met het Programma Nederland Digitaal
in Verbinding. U vindt in deze publicatie handreikingen waarmee u snel aan de slag
kunt gaan met digitale technologie. Wij wensen u veel inspirerende, innovatieve en
vooral digitaal slimme samenwerkingsrelaties toe.

Drs. F. Heemskerk Drs. L.M.A.H. Hermans


Staatssecretaris van Voorzitter MKB Nederland
Economische Zaken
Inhoud
1 Digitaal samenwerken 8

2 Digitaal samenwerken: De winst in de praktijk 16


De Nederlandse Tweewielerbranche gaat digitaal 23
Faalkosten aanpakken in de bouw 31
Onvoorspelbare klantwensen zetten kleine zelfstandigen onder druk 35
Zwaar weer voor Nederlandse jachtbouw 41
Kwaliteitsverlies in versketen 45
Stijgende loon- en materiaalkosten ondermijnen concurrentiepositie MKB 49
Positie elektronische groothandel onder druk 53
Hard werken alleen lost probleem koeienklauwen niet op 57
Administratiekosten in wonenbranche hoog 61
Spraakverwarring in de sierteelt 65

3 De praktijk: Hoe ga ik zelf aan de slag? 68


Klaar voor de start? 72
10 geleerde lessen in de praktijk 74
Ondernemersaanpak 80
Aanpak op brancheniveau 86
Bijlage: Inspirerende voorbeelden 94
8
Digitaal
samenwerken

9
Digitaal
samenwerken

10
Veeleisende klanten – die dankzij internet steeds
beter weten wat er allemaal te koop is – en een snel
veran­derende (internationale) omgeving, maken
goede samen­werking tussen MKB-ondernemers tot
een cruciale factor om te overleven. Door krachten te
bundelen en dit met ICT slim te organiseren, kunt u
als ondernemer beter inspelen op de wensen van uw
klanten en bespaart u kosten. U kunt gezamen­lijk een
vuist maken richting directe en nieuwe concurrenten.
Oftewel: u versterkt uw positie als zelfstandig onder-
nemer.

11
Nederland Digitaal in Verbinding helpt
Nederland Digitaal in Verbinding (NDiV) helpt MKB-ondernemers die slim digitaal
willen samenwerken. Bijvoorbeeld door hen in contact te brengen met de juiste
partners, collega’s, klanten en leveranciers. De volgende stap is deze partijen daad­
werkelijk digitaal met elkaar te laten verbinden. NDiV organiseert seminars en
praktische workshops om de vele mogelijkheden van ICT in beeld te brengen bij
MKB-ondernemers. Ook kunt u rekenen op objectieve, kosteloze adviezen en per­
soonlijke begeleiding tijdens het proces van idee tot uitvoering. We koppelen u aan
de juiste experts en begeleiden u tijdens de samenwerking met uw toeleveranciers
en klanten. U ontdekt hoe slim digitaal samenwerken uw organisatie effectiever en
efficiënter maakt.

“Het MKB benut ICT nog te weinig. Logisch, het is een woud van elektroni-
sche ontwikkelingen. Kunt u bijvoorbeeld al overgaan tot e-factureren?
Mag dat juridisch al? RFID, kunt u daar iets mee? Of is dat eng? Check
eens hoe het met uw digitale beveiliging staat op www. Digibarometer.nl.
Nederland Digitaal in Verbinding helpt u de vele mogelijkheden van ICT
in beeld te brengen”, Arie van Bellen, directeur ECP.NL.

Digitaal samenwerken
Nagenoeg alle bedrijven werken op de een of andere manier al samen. Deze samen­
werking gaat bij de meeste bedrijven op dit moment niet verder dan onderling
uitbesteden en toeleveren van producten, diensten, mensen of kennis. Zoals dat al
jaren wordt gedaan. Bij de nieuwe manier van (digitaal) samenwerken, werken
partners vanuit hun gezamenlijke visie en focus op de eindklant samen.
Ze passen hun organisatie hier op aan en investeren in (gemeenschappelijke)
ICT-­infrastructuur en toepassingen. Op deze wijze spelen deze bedrijven beter in op
de wensen van de klant en versterken ze hun concurrentiepositie. Wanneer we het in
dit boekje hebben over digitaal samenwerken bedoelen we deze nieuwe manier van

12
samenwerken. Misschien een andere manier van denken en werken dan u tot
nu toe gewend bent, maar beslist de moeite waard om eens bij stil te staan.

Kansen voor het MKB


Wat levert u dit als MKB-ondernemer precies op? Dat leest u in deze publicatie. Geen
theoretisch verhaal maar de praktijk van ondernemers in uiteenlopende branches die
samen digitaal aan de slag gegaan zijn. ‘Alleen ben je er snel, maar samen kom je
verder’, aldus een van de geïnterviewden. We zijn er van overtuigd dat ook u hier
voorbeelden vindt die u kunt vertalen naar uw bedrijf.

In het tweede deel van dit boekje wordt een aantal succesvolle voorbeelden gegeven
van bedrijven die slim digitaal samenwerken. Zo leest u bijvoorbeeld hoe de twee­
wielerbranche digitaal samenwerken op sectorniveau oppakt en welke voordelen dit
voor de bedrijven oplevert. Hoewel digitaal samen­werken altijd om maatwerk vraagt
– iedere samenwerking is immers uniek – wordt in het derde deel een handreiking
geboden om daadwerkelijk te starten met digitaal samenwerken. U leest onder meer
over de antwoorden op veelgestelde vragen over slim digitaal samenwerken. We
verwijzen ook hier weer naar praktijkcases.

“Nederland is bij uitstek hét land om ketenregisseur te zijn van vele


­internationale ketens. Onder andere vanwege de perfecte geografische
ligging en z’n mainports Rotterdam en Schiphol. Maar tot op heden is
het bedrijfsleven te afwachtend, te voorzichtig en te weinig ambitieus. Ze
laten daardoor kansen liggen. Ondernemers, grijp je kans om door slim
digitaal samen te werken, het voortouw te nemen en zo een voorsprong
op te bouwen op je concurrenten!” Peter Koudstaal, Syntens.

13
Daarnaast leest u over onze ervaringen bij het begeleiden van succesvolle en minder
succesvolle projecten. Het helpt u op weg bij het vormgeven van uw digitale samen­
werking. U treft informatie aan over de te nemen stappen wanneer partijen elkaar
gevonden hebben, en men het op hoofdlijnen eens is over de doelstelling van digitale
samenwerking. Op brancheniveau samenwerken heeft zo z’n voordelen. Hiervoor
kunnen zowel ondernemers als hun brancheorganisatie het initiatief nemen. Ook
hierover leest u alles in deel 3.

“Het MKB ervaart in toenemende mate dat we een netwerksamenleving


hebben. Ook MKB-bedrijven doen steeds minder alles zelf en steeds meer
samen met andere bedrijven. Informatie- en Communicatie­Technologie
is daarom van steeds strategischer belang. Het is onmisbaar gereed-
schap voor elke ondernemer.” Joep Brouwers, adjunct-directeur
Brainport Operations BV.

14
Nederland Digitaal in Verbinding uitgelicht
Nederland Digitaal in Verbinding is een initiatief van het Ministerie van
Economische Zaken, waarin de organisaties ECP.NL, Hoofdbedrijfschap
Detailhandel (HBD), Media Plaza, SenterNovem, TNO en Syntens hun
krachten hebben gebundeld. Deze partijen helpen u kansen te creëren én
te benutten op het vlak van digitaal samenwerken met klanten, partners
en leveranciers.

Op de website van Nederland Digitaal in Verbinding, www.ndiv.nl, vindt u


meer informatie over de partners en hun aanbod, de activiteitenagenda
en aanmelding. U vindt hier voordelen en praktijkvoorbeelden van slim
digitaal samenwerken. Vul de korte vragenlijst in en u weet binnen vijf
minuten wat digitaal samenwerken u oplevert. Zoekt u financiële
instrumenten of wilt u direct aan de slag met de digibarometer of
werkboeken? Kijk op www.ndiv.nl, of bel Syntens 088 444 0 444.

www.ndiv.nl

“Door slimme, digitale samenwerking kunnen we beter inspelen op speci-


ale wensen van de aannemer en de eindklant. Maatwerk zonder dat dit
tot fouten of veel extra communicatie leidt. Een win-win situatie voor
iedereen”, Peter van Berkel, commercieel manager van aluminium
gevelproducent Boeters Alubo.

15
16
Digitaal
Samenwerken:
De winst in de
praktijk

17
Digitaal
Samenwerken:
De winst in de
praktijk

18
In dit tweede deel leest u een aantal succesvolle voor­
beelden van bedrijven die met digitaal samenwerken
aan de slag gegaan zijn. In de eerste case, tweewieler
digitaal, komen alle onderdelen van digitaal samenwer­
ken aan bod. Zowel individuele initiatieven van onder­
nemers als de collectieve brancheaanpak van branche­
organisaties. De daaropvolgende cases gaan in op één
aspect van samenwerken in uiteenlopende bedrijven.
Ze hebben hun succes te danken aan hun focus op de
klant en slim digitaal samenwerken. Ongetwijfeld vindt
u hier voorbeelden die u kunt vertalen naar uw bedrijf.

19
20
Digitaal samenwerken: de praktijk
Bedrijven die digitaal samenwerken in de praktijk brengen,
stellen allemaal hun klant met individuele wensen en ideeën
centraal. Dat geldt niet alleen voor de laatste schakel waar het
daadwerkelijke contact tussen leverancier en eindklant plaats­
vindt, maar voor alle schakels die gezamenlijk de uiteindelijke
klant bedienen.

Het creëren van waarde voor de klant en het vergroten van de


slagvaardigheid om dit te bereiken, staat centraal bij digitaal
samenwerken. Hierbij werken bedrijven intensief samen met
behulp van ICT en passen hun organisatie hier op aan. Dit
gaat veel verder dan de traditionele wijze van toeleveren en
uitbesteden en het elektronisch uitwisselen van berichten.

Steeds meer ondernemers zijn overtuigd van nut en noodzaak


van digitaal samenwerken, maar het zelf toepassen in de prak­
tijk is een ander verhaal. Een dergelijke samenwerking vereist
een open houding naar elkaar en bewustzijn van elkaars posi­
tie. Daarnaast zijn een eerlijke en transparante verdeling van
risico’s en winsten en een slimme inzet van ICT noodzakelijk.

21
“Veel tijd gaat nu nog verloren aan tijdrovende administratie en logistieke activiteiten.
In plaats van aan voorraadbeheer besteed ik deze tijd liever aan de presentatie van
mijn winkel en aan het informeren van mijn medewerkers over nieuwe producten.
Dat levert tenminste tevreden klanten op en een flinke omzetstijging”, Kees de Mooij
Fiets en Fitness, Bergen op Zoom.

22
Van aanbodgericht
naar vraaggestuurd:
de klant centraal

De Nederlandse
Tweewielerbranche
gaat digitaal

De Nederlandse tweewielerbranche is al jaren een


bloeiende keten van fabrikanten, handel en retail.
Fietsen is hot. Het is milieuvriendelijk en gezond
voor jong en oud. De branche komt met innovatieve
producten: van hightech materiaal voor echte spor­
tievelingen tot de ‘e-bike’ (de trapondersteunende
fiets). Maar voor hoe lang nog? De markt verandert,
consumenten worden veeleisender en machtiger en
dankzij internet wordt het aanbod transparanter.
De internationale concurrentiepositie van de Neder­
landse fiets staat onder druk. Het tij kan worden
gekeerd door niet langer het aanbod maar de vraag
van de klant centraal te stellen.

23
Van aanbodgericht…
Tot voor kort ging men uit van een voorspelbare vraag, de wensen van de klant
ontbraken hierbij. Lange levertijden vormden geen probleem: ondernemers
plaatsten hun jaarlijkse bestelling in september. De partijen in de keten besteed­
den veel aandacht aan collectioneren, plannen en optimaliseren. Inspelen op de
vraag en in het seizoen bijbestellen, was slechts beperkt mogelijk.

Naar vraaggestuurd
Anno 2008 weten klanten, vooral dankzij internet, wat er te koop is. Men is op de
hoogte van de nieuwste modellen en is steeds meer gewend om op zijn wenken
bediend te worden. Klanten eisen flexibiliteit, maatwerk, snelle levertijd én goede
service. Maar toeleveranciers in de fietsindustrie voldoen lang niet altijd aan deze
individuele wensen. Vraag en aanbod komen daardoor steeds verder uit elkaar
te liggen. Dit leidt niet alleen tot (deels onverkoopbare) voorraden maar ook tot
ontevreden klanten die hun droomfiets ergens anders gaan kopen.

Individuele initiatieven
Kleinschalige acties van individuele partijen om de geschetste situatie te
verbeteren zijn:
1. D
 e toeleveranciers hebben de afgelopen jaren individueel geïnvesteerd in web­
applicaties om de order- en communicatiekosten te beperken. Maar de vele
verschillende websites met eigen werkwijzen, leiden op de werkvloer tot een
onwerkbare en arbeidsintensieve situatie. Zie pagina 27 de case Kroone en Liefting.
2. R
 etail service organisaties laten fietsen onder eigen label bij derden produceren.
Doel: meer flexibiliteit, snellere levertijd. Zie pagina 27 de case private labels.
3. O
 ndernemers slaan de handen ineen en maken op kleine schaal fietsen op
maat voor de klant. Zie pagina 28 de case Zwaluw.

Het effect van deze individuele initiatieven voor de branche is gering door
de kleinschaligheid en de gedeeltelijke aanpak van het probleem. Wil de twee­

24
wielerbranche haar positie in Nederland behouden dan moet door alle betrokken
partijen sneller en met meer impact actie worden ondernomen. Gelukkig hebben
brancheorganisaties BOVAG en RAI dit (nood)signaal goed opgepakt en vertaald
naar hun leden.

Kenmerken tweewielerbranche
1. In 2007 zijn 1,4 miljoen nieuwe en meer dan een half miljoen gebruikte
fietsen verkocht, goed voor een omzet van 1,1 miljard euro.
2. 80 tot 90% van de fietsen wordt op voororder ingekocht.
3. De keuze is reuze…Een gemiddelde retailer verkoopt jaarlijks vierhonderd
à vijfhonderd fietsen. Het aanbod omvat ca. drieduizend verschillende
modellen.
4. 90% van alle consumenten raadpleegt het Internet bij de aanschaf van
een fiets. De producten en prijzen worden steeds transparanter.
5. Om de kloof tussen vraag en aanbod te dichten en de omloopsnelheid te
beïnvloeden, wordt steeds meer gewerkt met kortingen. Voor de gehele
Nederlandse tweewielerbranche wordt dit geschat op 24 miljoen euro.
6. Ook de groothandel en fabrikanten blijven met ‘onverkoopbare’ fietsen
zitten.
7. Het gemiddelde retailbedrijf had in 2007 een negatief resultaat. Ook de
resultaten bij de groothandel en de fabrikanten staan onder druk. De
omzetten van de industrie blijven redelijk op peil door de duurdere ‘e-bike’,
maar de aantallen verkochte fietsen nemen af. Een gevolg van het feit dat
de elektrische fiets de duurdere gewone fiets deels vervangt.
8. Kosten nemen sterk toe door:
a. intensieve afstemming over beschikbaarheid van producten.
b. veel extra transportbewegingen van fietsen door het hele land.
c. toename administratie voor het afwikkelen van orders en het vastleg­
gen en bijhouden van een sterk groeiende hoeveelheid productinformatie
(artikelen worden modieuzer en wisselen sneller).

25
Branchebrede aanpak
De brancheorganisaties BOVAG en RAI hebben in 2007 de situatie in de twee­
wielerbranche in kaart gebracht in gesprekken met de belangrijkste partijen:
• Ondernemers.
• Brancheorganisaties RAI en BOVAG.
• Fabrikanten Batavus Giant, Koga Myiata, Loekie en Sparta.
• Groothandelspartijen AGU, Juncker en Kruitbosch.
• Retailserviceorganisaties (Bike Totaal, Biretco, Twico en ZEG).

Brancheorganisatie onderneemt actie


“In 2007 hebben we om tafel gezeten met vijftig tweewielerondernemers. Ook uit deze groep
kwam naar voren dat het onnodig veel tijd kost om een winkel geautomatiseerd te krijgen. Om
de verschillende codes en artikelbeschrijvingen van de diverse leveranciers op één lijn te krijgen,
is een medewerker een halve dag per week kwijt. Dit is natuurlijk te gek voor woorden en moet
anno 2008 snel anders. Wij adviseren en stimuleren onze ondernemers om slim digitaal samen
te gaan werken. We willen het wiel niet opnieuw uitvinden en maken daarom graag gebruik van
het programma Nederland Digitaal in Verbinding, mogelijk gemaakt door het ministerie van
Economische Zaken.” Wim van Vliet, voorzitter BOVAG Tweewielerbedrijven.

Het draagvlak voor een branchebreed project bleek groot en de betrokkenen zijn
voortvarend aan de slag gegaan. De basis is gelegd voor een branchebrede invoering
van het digitale samenwerken in de tweewielerbranche. Dit betekent concreet dat:
1. de belangrijkste branchepartijen actief betrokken zijn bij de activiteiten van het
project. Zij leveren hiervoor menskracht en kennis;
2. er een gezamenlijk plan van aanpak is opgesteld met daarin de doelstellingen
en de beoogde resultaten;
3. de projectorganisatie ingericht en actief bezig is met de eerste activiteiten op
het gebied van artikelbeheer;
4. de plannen voor de jaren 2008 t/m 2010 zijn bepaald en de vervolgactiviteiten
(inclusief financiering) worden voorbereid.

26
Case: John Vader, Kroone & Liefting BV, Limmen
“Ons bedrijf is een groot en goed lopend tweewielerbedrijf in Noord-Holland. Op een
gemiddelde zaterdag verkopen we in onze winkel dertig fietsen, waarvan we vijftien
fietsen direct vanuit eigen voorraad leveren. Dit betekent dat de klant ze direct
kan meenemen. De overige vijftien fietsen zijn niet op voorraad in de winkel. De
verkoper kan in sommige gevallen online in het systeem van de leverancier kijken
of er voorraad aanwezig is. Dit is bij elke leverancier, door het gebruik van aparte
deelsystemen, verschillend ingericht. Deze systemen moeten we via de eigen kassa,
via internet of op andere wijze raadplegen.

Door alle beveiligingsmaatregelen zitten er op het scherm van de verkoper zeven


gele Post-itTM briefjes geplakt. Hierop staan de gebruikersnamen en wachtwoorden
van de verschillende bestelsystemen. Door al deze praktische belemmeringen kiest
de verkoper in de praktijk meestal voor het vastleggen van de bestelling van de
klant. Daarna wordt een vervolgafspraak gemaakt om de fiets later in de week op te
komen halen. Op maandag verzamelen we alle bestellingen die onze verkopers op
zaterdag hebben genoteerd en zien bijvoorbeeld dat er nog vijftien fietsen moeten
worden geleverd. Na controle in de bestelsystemen en telefonisch contact met fa-
brikanten blijken drie fietsen leverbaar, welke worden besteld. We bellen vervolgens
met een aantal collega-tweewielerbedrijven.

In Goes blijken nog acht fietsen op voorraad te zijn en in West-Brabant twee. De vol-
gende dag legt een van onze medewerkers, met ons eigen bestelbusje, 250 kilometer
af om de fietsen op te halen. De klanten komen een tweede maal langs om de be-
stelde fietsen af te halen waarbij twee klanten helaas teleurgesteld moeten worden.”

Case: private labels


Een aantal retailbedrijven heeft een bestaand merk overgenomen. Bike Totaal
verkoopt exclusief het merk Raleigh. In de Profilewinkels van Biretco is Altra, ook
een private label, verkrijgbaar. Groothandels voeren inmiddels ook eigen merken
(Kruitbosch: Alpina). Deze organisaties hebben door het creëren van een eigen merk
direct invloed op het assortiment, de modellen, levertijden, frequentie van nieuwe
productlancering, bestel- en levertijden en kosten in de keten.

27
Case Zwaluw Edwin Woudt, Woudt ‘de Fietsspecialist’,
Koog aan de Zaan
“We zijn één van de oudste fietsenwinkels in Nederland. Ik ben de vierde generatie
eigenaar en we zijn nog steeds succesvol. Ons voortbestaan kwam enkele jaren
geleden ernstig in gevaar toen een grote landelijke keten een concurrerende winkel
opende in de buurt. Batavus was op dat moment één van de belangrijkste merken
van ons bedrijf. Hiervan verkochten we gemiddeld vijfhonderd fietsen per jaar.
Binnen 1 jaar tijd waren de verkopen van dit merk met de helft teruggelopen tot
bijna 250. We besloten ons eigen merk (sinds 1898: Zwaluw) nieuw leven in te blazen.

In eigen beheer laten we modellen ontwikkelen die goed aansluiten bij de vraag van
de klant. Deze fietsen worden onder andere geproduceerd door Pointer, een Neder-
landse fabrikant met veel kennis en ervaring in het produceren van fietsen. Met
hen als partner weten we uiteindelijk een uniek korte levertijd (1,5 week) met kleine
series (per tien of ­twintig stuks te bestellen) te realiseren. Zwaluw zorgt zelf voor de
finishing touch door die onderdelen en accessoires te monteren die de klant graag
wil. Deze fietsen kunnen tegen zeer concurrerende prijzen worden aangeboden
(gemiddeld 15-50% goedkoper dan de grote merken). Door onze ondernemende
aanpak, verkochten we binnen twee jaar vijfhonderd Zwaluw fietsen per jaar.”

28
Wat levert digitaal samenwerken de tweewielerbranche op?
• Klant centraal: beter advies, maatwerk leveren, geen “nee” verkopen.
• Omzetpotentieel van 150 miljoen euro. Uit onderzoek van een van
de retailorganisaties blijkt dat het besteden van tijd aan winkel­
presentatie en productinformatie, in plaats van aan administratie en
logistiek, een omzetverbetering van 36% kan opleveren. Omge­rekend
naar de branche betekent dit ca. 150 miljoen euro potentieel.
•B
 esparing op arbeidskosten: 0,1 tot 0,5 fte (medewerker) per winkel
(voor de totale retail betekent dit naar schatting 40 miljoen euro
per jaar).
•D
 e totale (geschatte) kostenbesparing bedraagt ca. 75 – 100 miljoen
euro per jaar. Deze kostenbesparing is opgebouwd uit:
• bovengenoemde arbeidskosten (40 miljoen);
• 24 miljoen minder kortingen als vraag en aanbod beter op elkaar zijn
afgestemd;
•n
 aar schatting een bedrag van 10 tot 35 miljoen euro als gevolg van
besparingen van fabrikanten en groothandels­leveranciers.

29
“S@les in de Bouw. Uniformiteit in uitwisseling
geeft een heldere toekomst”, Henk van Leussen,
ICT Manager bij Van Buuren, groothandel in
ijzerwaren, gereedschappen, bouwbeslag en
ventilatietechniek.

30
Faalkosten
aanpakken
in de bouw

De winst van digitale


artikelgegevens

Door slim samen te werken met de inzet van ICT,


wordt het administratieve proces rondom inkoop en
levering van bouwmaterialen vereenvoudigd. Dit is
de winst van het project s@les in de bouw. Hierdoor
worden in de bouw minder fouten gemaakt. Door
teamwork ontstaat een efficiënter bouwproces met
een kwalitatief beter product en een tevreden klant
als resultaat. Bovendien valt er voor alle partijen
veel geld te besparen en dus voor de bedrijven meer
winst te behalen.

31
Geldverspilling door faalkosten
Stel iemand wil een huis laten bouwen volgens zijn wensen en ideeën. Diverse
partijen (architect, (onder)aannemer, leveranciers) doen hun best om aan de wen­
sen van de klant tegemoet te komen. Toch krijgt deze klant vrijwel zeker te maken
met een situatie die in de praktijk nét even anders uitpakt dan op de tekentafel
van de architect. Denk aan de levering van verkeerde, incomplete of beschadigde
materialen op de bouwplaats. Of te veel of juist te weinig bouwmaterialen op een
onjuist adres of een onhandig tijdstip. In de bouw is het aan de orde van de dag en
zorgt het voor alsmaar toenemende faalkosten. In 2007 is naar schatting 11% van
het bouwvolume (55 miljard euro) zo’n 6 miljard euro verspild aan faalkosten.

Belangrijke oorzaken van deze faalkosten zijn: gebrekkige voorbereiding, afstem­


mingsfouten, onvoldoende nakomen van afspraken, gebrekkige gegevensuitwis­
seling en communicatie tussen onder andere architect, aannemer, onderaan­
nemer en leveranciers. Problemen gooit men over de schutting naar de volgende
schakel in de keten en als er iets fout gaat wijst men naar elkaar. Omdat de (extra)
kosten vaak al gecalculeerd zijn in de offerte worden deze uiteindelijk betaald
door de eindklant. Maar hoe lang pikt een klant dat nog?

Aanpak faalkosten
Om de faalkosten aan te pakken zijn Bouwend Nederland, brancheorganisatie
voor bouw- en infrabedrijven, en Nederland Digitaal in Verbinding al enige tijd
samen actief in het project ‘S@les in de bouw’. Het fundament van S@les in de
bouw is een goed digitaal artikelbestand met bijbehorende prijzen. Inmiddels
is veel ervaring opgedaan en staat de aanpak stevig in de steigers.
(Wat Nederland Digitaal in Verbinding aannemers concreet heeft opgeleverd
leest u op www.ndiv.nl en op www.s@lesindebouw.nl.)

Zie www.s@lesindebouw.nl

32
“Er vindt automatisch onderhoud plaats van
de materiaalprijzen in de calculatiebestan-
den en er is sprake van ondubbelzinnige
informatieoverdracht van calculatie naar
uitvoering. Als het systeem straks helemaal
functioneert, kan de aannemer een aan-
tal toeleveranciers selecteren en met één
druk op de knop hun prijzen binnenhalen.
Ook kan er een gestructureerde terugkop-
peling plaatsvinden, waardoor het totale
proces soepeler verloopt. Daarmee is dan de
doelstelling van meer efficiency en minder
faalkosten bereikt.” Lennart Drewes,
Business Developer bij leverancier van hout,
plaatmateriaal en afbouwmaterialen
Koninklijke Jongeneel B.V.

“Door vroeg het proces van digitaal


samenwerken in te stappen, blijft het
te volgen en heeft u invloed op het eind­
resultaat”, Jos Bloo, Hoofd administratie/
Inkoop bij Bouwbedrijf Salbam BV.

33
Bertina Velten van modewinkel Velten
Mode werkt al een aantal jaren enthousiast
met EDI. “Het is allemaal niet zo moeilijk als
het lijkt, maar je moet wel willen!”

34
Onvoorspelbare klantwensen
zetten kleine zelfstandige
onder druk

Digitaal samenwerken
vergroot de slagkracht
in de mkb-modebranche

Grote internationale modebedrijven zoals Hennes


& Mauritz, Bestseller en Zara boeken succes door
hun focus op de klant, hun verticale organisatie en
het slim inzetten van ICT. Ze weten consumenten­
trends en mode van de catwalk in no-time in de
winkel te krijgen. Brancheorganisatie Mitex vertaalt
dit succesverhaal van ‘fast fashion’ naar mogelijk­
heden voor het MKB en helpt haar leden op weg
met slim digitaal samenwerken.

35
Speed kills
Zara heeft ten opzichte van de meer traditionele merken en retailers een voor­
sprong opgebouwd door de wensen van de klant centraal te stellen en de organi­
satie daar op in te richten. Door organisaties optimaal op elkaar af te stemmen en
door slim gebruik van ICT, leveren ze de producten die consumenten willen heb­
ben supersnel en tegen lage kosten. De traditionele bedrijven kunnen hier (nog)
niet tegenop en verliezen marktaandeel en marge door kortingen en uitverkoop.

Platform Ketendigitalisering Mode, Schoenen en Sport


Inmiddels hebben MKB-partijen in de modeketen de handen ineengeslagen
en het Platform Ketendigitalisering Mode, Schoenen en Sport opgericht. Doel:
reactiesnelheid op wensen van de klant vergroten door de digitale samenwerking
tussen partijen in de distributieketen te verbeteren. Hiermee wordt voorkomen
dat zelf­standige modewinkels omzet verliezen aan het grootwinkelbedrijf. Eerste
stap is het vereenvoudigen van de wijze waarop partijen elektronisch kunnen
communiceren (EDI-pilot) als basis voor verdere digitale samenwerking.

Faster, Better, Cheaper; de Zara-case


Zara is het belangrijkste onderdeel van Inditex, een van oorsprong Spaanse mode­
keten die de afgelopen jaren vanuit het niets naar een omzet van 9.4 miljard euro
in 2007 is gegroeid. Het bedrijf opende in 1988 de eerste winkel buiten
Spanje en had eind 2007, 3691 winkels (circa 1000 Zara winkels). Het werd hier­
mee in korte tijd één van de grotere retailbedrijven in de wereld. Inditex groeit
met gemiddeld 25% per jaar en kende de afgelopen jaren een winstmarge van
rond de 10%. Het bedrijf presteert hiermee structureel beter dan directe concur­
renten als H&M. Opmerkelijk is dat Inditex tot voor kort een negatief werk­
kapitaal kende, oftewel ‘ze verdienden sneller geld dan dat ze het uitgaven’.

Op welke wijze heeft Zara de afgelopen jaren afstand kunnen nemen van de
concurrentie? Zara en haar partners (Zara produceert niet alles zelf) zijn als geen

36
De stand van zaken
“De EDI-pilot is nu (eind 2008) één jaar onderweg en heeft voor de modebranche tien deel­
nemende leveranciers en zeventig retailers opgeleverd. Allen wisselen catalogusinformatie,
order- en verkoopberichten uit. Ze worden hierin extra ondersteund door de software­
leveranciers en Fashion United eBusiness. Je ziet wel een gebrek aan IT-kennis bij retailers.
Ik begrijp dat wel. Automatisering is niet de core-business van mode­ondernemers en vergt
veel tijd. De meeste ondernemers zijn te klein om op ICT-gebied zaken voor elkaar te krijgen
en voelen zich overgeleverd aan de ICT-wereld.

Softwareleveranciers verwachten ook veel, vaak teveel van de retailers. Maar ik ben er van
overtuigd dat retailers die niet intensief gebruik­maken van de computer en niet digitaal
verbonden zijn met hun leveranciers, een achterstand hebben. En die achterstand zal uit­
eindelijk steeds groter worden. Daarom mijn oproep aan MKB-ondernemers die twijfelen
over wel of niet digitaal samenwerken: word wakker, het biedt zoveel kansen. Wie nu ont-
waakt, doet morgen nog steeds mee!” Jan Meerman, voorzitter brancheorganisatie Mitex.
ander in staat consumententrends te spotten. Deze trends kunnen ze in zeer
korte tijd en op efficiënte wijze omzetten in producten die de consument wil.
De levertijd voor een nieuw kledingstuk bedraagt vier tot vijf weken in verge­
lijking met maanden bij de traditionele merken en retailers. Zara prijst dan ook
nagenoeg niet af. Het strak organiseren en afstemmen van de processen (geen
on­nodige handelingen en verspilling) en het digitaliseren van de informatie­
voorziening door de gehele keten heen, zijn belangrijke succesfactoren. Zara is tot
vlak voor verzending van de goederen naar de winkel nog in staat de goederen­
stroom bij te stellen.
Bron o.a. Industry Forum, Engeland

“Door digitale samenwerking kunnen wij een artikel in de


winkel automatisch aanvullen of vervangen. Dit levert de
winkeliers die de schoenaccessoires verkopen een omzet­
stijging van gemiddeld 7% op en vermindert voor alle
partijen de administratieve lasten”, Frans Muller, directeur
van Frans Muller Benelux BV, Import/groothandel in we
care for shoes producten.

38
“Het aankoopgedrag van de moderne klant wordt steeds grilliger. Klanten willen op
maat bediend worden, zijn kritischer dan voorheen en maken steeds meer gebruik
van digitale media en kanalen. Dat vergt een andere klantbenadering en -bediening.
Ze willen steeds sneller geholpen worden en mailen het liefst vooraf of goederen
aanwezig zijn of wanneer een bestelling kan worden opgehaald.
Dat stelt nieuwe, scherpere eisen aan het inkoop- en logistieke
proces in de mode”, Jan Meerman, voorzitter Mitex.

39
“De jachteigenaar verandert snel. In het verleden waren het nog echte liefhebbers
die hartstochtelijk veel over hadden voor de aanschaf van hun jacht en ieder vrij
ogenblik aan boord te vinden waren. De huidige watersporter wil met zijn jacht uit-
varen tijdens de vakantie maar daarnaast boekt hij ook de wintersport, de tropische
strandvakantie en tussendoor nog enkele stedentrips. Het (varen met het) jacht heeft
een andere prioriteit gekregen. Het hiervoor beschikbare budget houdt geen tred met
de algemene kosten en prijsontwikkeling. Vooral de buitenlandse werven spelen hier
op in met seriematig en efficiënt gebouwde polyesterjachten (volumebouw). Zij zijn
in staat een standaard jacht tegen een aanzienlijk lagere prijs in de markt te zetten”,
Gerwin Klok, branchemanager bij brancheorganisatie Nederlandse Jachtbouw
Industrie.

40
Zwaar weer
voor Nederlandse
jachtbouw

Digitale regie bespaart


Nederlandse jachtbouw
tijd en kosten

De marktomstandigheden voor de kleine stalen


jachtbouw veranderen snel. Het aantal orders en de
marges in deze arbeidsintensieve sector staan onder
druk. Door slim samen te werken en een strakke
digitale regievoering, is een flinke besparing op de
doorlooptijd en kosten te realiseren.

41
Internationale concurrentie
In de Nederlandse jachtbouw werken scheepswerven en een grote groep (regio­
nale) toeleveranciers zoals metaalbedrijven, installateurs, schildersbedrijven,
interieurbouwers, reparatie en onderhoudsbedrijven, vaak nauw samen. De kleine
stalen en kunststof jachtbouw (jachten in de prijsklasse c 200.000 tot c 750.000,
met een lengte variërend van 9 tot 24 meter) heeft momenteel te maken met zeer
zwaar weer. Dit wordt mede veroorzaakt door de kredietcrisis. Zowel de orderposi­
ties als marges staan sterk onder druk, onder meer door opkomende concurrentie
uit Frankrijk en Italië. Hierdoor dreigen veel bedrijven in de problemen te komen.
Sommige bedrijven kunnen het hoofd maar moeilijk boven water houden.

Digitaal samenwerken: reddingsboei voor de jachtbouw


Kortere en betrouwbare levertijden, specialisatie en efficiencyverbeteringen zijn be­
langrijke ingrediënten om de internationale concurrentiepositie te verbeteren. Daar­
bij moet ook kritisch gekeken worden naar de huidige positie van de jachtbouwers
ten opzichte van de klant en de positie in de keten. Samenwerken en ICT zijn hierbij
belangrijk. Uit een recent project, georganiseerd door Syntens en branche­organisatie
NJI, blijkt dat met de nieuwe manier van samenwerken en een strakke digitale regie­
voering, een flinke besparing op de doorlooptijd en kosten is te realiseren:
• 15% productiviteit-/efficiencybesparing op het bouwen van de romp (400 uur in
plaats van 480 uur).
• Verkorting van de doorlooptijd van 7 naar 4,5 maand.

In 2009 wordt dit project afgerond. Dan worden alle kansen van digitaal samen­
werken zichtbaar voor de bouw van het gehele jacht. Maar er zijn meer mogelijk­
heden om met digitale samenwerking de concurrentiepositie te versterken:
• Samenwerken in de ontwerpfase zodat de wettelijke eisen bij het ontwerpen
van een jacht automatisch in het ontwerpproces worden meegenomen. Voor­
deel: eenvoudiger proces en omslachtige controles achteraf worden overbodig.
• Tijdbesparing bij het samenstellen van het technisch dossier (inclusief hand­
leidingen) en de werkvoorbereiding.
• Brancheorganisatie NJI werkt deze opties momenteel uit en bekijkt hoe zij
hieruitmaximaal effect voor de jachtbouw kan realiseren.

42
“Een uitgekiende samenwerking
en ICT spelen een belang­rijke
rol bij het verbeteren van het
gehele productieproces. Op
het moment dat ik een boot
verkoop en de order in gang zet,
komen standaard de taken en
uitnodigingen bij de onderaan­
nemers binnen. Alles is dan al
gedefinieerd en omdat alles
vastligt, kunnen we niets ver­
geten”, Marcel Jetten van
Jetten Jachtbouw BV.

43
44
Kwaliteitsverlies
in versketen

Uniforme digitale gegevens­


uitwisseling en labeling voor
een snellere AGF-keten

Frug I Com is een unieke samenwerking in de


Nederlandse Aardappelen, Groenten en Fruit­keten
(AGF-keten). Hun doelstelling is het invoeren van
elektronische gegevensuitwisseling tussen de
AGF-schakels. Door uniforme wijze van labeling
van producten en door gebruik te maken van
elektronische berichten, kunnen de AGF-bedrijven
de informatie uit de keten optimaal verwerken.
Bijvoorbeeld voor order­afhandeling, producttrace­
ring, logistieke optimalisatie en kwaliteitsverbete­
ring. Resultaat: een snellere en efficiëntere AGF-
keten, waar minder fouten gemaakt worden.

45
Keten in ontwikkeling
De keten van AGF-producten maakt een enorme ontwikkeling door. In het kader
van gezond, gemak en genieten, is VERS het thema in de keten. Om deze verse
producten in het schap te krijgen, moet een logistieke topprestatie geleverd wor­
den. Een aantal bedrijven in de tuinbouw wil profiteren van deze internationale
ontwikkelingen in de versketen. Dat kunnen ze niet alleen, het heeft gevolgen
voor de hele keten. Telers, handelaren, distributeurs en retailers moeten samen
de uitdaging aangaan.

Wat levert het op?


Naast het gezamenlijke ketenresultaat is natuurlijk ook het individuele resultaat
per ondernemer belangrijk. De gestandaardiseerde en geautomatiseerde gege­
vensuitwisseling levert een besparing van 3 tot 10% van de omzet op, blijkt uit het
onderzoek van Frug I Com.

Zie www.ndiv.nl of www.frugicom.nl

“Zonder digitalisering geen versketen, maar let op: als we


het met een sticker niet geregeld krijgen, lukt dat met een
chip (RFID) ook niet. Duidelijke afspraken over de digitale
infrastructuur vormen hierbij het sleutelwoord”, Harry
Schmeitz, Frug I Com (samenwerking van de Nederlandse
telers (DPA), handelaren & bewerkers (Frugi Venta) en
Retailers (CBL).

46
“Fruitmasters is lid van de Dutch Produce Association (DPA), waarin de afzet­organisatie
van Nederlandse Groenten- en Fruittelers samenwerkt. Op het moment dat de
vrachtwagen vertrekt, versturen de DPA-leden een EDI-verzendbericht (elektronische
pakbon) naar hun klant. Hierin staat exact wat ze versturen. Zelfs welke producten/
sorteringen op welke pallet staan. Dit vraagt een enorme inspanning van de verzender.
Maar de afnemer/klant weet precies wat hij kan verwachten. Bij ontvangst kan de
afnemer/klant de barcodes met GS1-artikelcode en Serial Shipping Container Code
(uniek palletlabel) uitlezen, in zijn systeem aanmelden en koppelen aan het verzend-
bericht van de leverancier. De afnemer/klant kan eenvoudig controleren op hoeveel-
heid en kwaliteit. Wij als telers/leveranciers kunnen eventueel aanvullende teeltinfor-
matie toesturen. Tracking & tracing is op deze manier ook goed geregeld. Met deze
manier van werken kunnen alle handelspartners hun processen enorm verbeteren en
de papierstromen in de hand houden”, Rian Verwoert, CEO Koninklijke Fruitmasters.

47
48
Stijgende loon- en materiaal-
kosten ondermijnen
concurrentiepositie MKB

Ketenintegratie en digitalisering
in interieurbouw als antwoord

Door stijgende loon- en materiaalkosten hebben


interieurbouwers het in Nederland steeds moei­
lijker. Veel werk verdwijnt naar Oost-Europa.
Door slim digitaal samen te werken, besparen
interieurbouwers op de arbeidskosten en zijn
ze in staat om maatwerk te leveren.

49
Stijgende loon- en materiaalkosten
Seriematig productiewerk in de interieurbouw is de afgelopen jaren door de
alsmaar stijgende loonkosten verplaatst naar onder andere Tsjechië en Roemenië.
Nadeel: minder flexibiliteit qua mogelijkheden en langere levertijden bij afwij­
kende vragen. Dit levert de nodige problemen en extra kosten op, omdat kasten of
balies vaak in bestaande inrichtingen moeten worden gepast. Bovendien gaat het
vaak om situaties waar in zeer korte tijd een winkel- of ziekenhuisinterieur moet
worden omgebouwd.

Concurrentie uit het Oosten bedwongen


Door slim digitaal samen te werken, besparen interieurbouwers als Lundiform
uit Varsseveld flink op de arbeidskosten. Daarnaast zijn ze in staat om, volgens
de individuele wensen van de klant in een korte tijd en met minder problemen,
een interieur te bouwen. Dit versterkt de concurrentiepositie van de Nederlandse
bedrijven en zorgt ervoor dat werk behouden blijft voor Nederland.

Voordelen:
• Besparing op arbeid.
• Nu wel mogelijk om maatwerk per stuk te leveren.
• Consument krijgt maatwerk tegen aantrekkelijke prijs.
• Interieurbouwers kunnen op laat tijdstip (na het slopen van het oude interieur)
inmeten.
• Minder ombouwwerkzaamheden (aanpassingen) en vertraging tijdens het
opbouwen van het interieur.
• In de nabije toekomst kan de klant via het platform van samenwerkende
bedrijven zijn eigen kast ontwerpen. Het ontwerp wordt doorlopend op
maakbaarheid getoetst en de klant heeft inzicht in de kosten van elk ontwerp.
(zie www.ivenza.nl).

50
“Wij werkten al veel samen en hebben besloten
dit nu vooral digitaal te doen. Ons cluster be-
staat uit een softwarebedrijf, meubelproductie,
machine­bouwer en hun toeleveranciers. We
hebben een platform ontwikkeld waarmee alle
processen van werkvoorbereiding, inkoop en
productieaansturing integraal worden gedigi-
taliseerd. Dankzij slim digitaal samenwerken,
leveren we maatwerk voor de prijs van massa­
productie, indien gewenst binnen een week.”
Huib ten Brinke, directeur winkels, Lundia.

51
52
Positie elektrotechnische
groothandel onder druk

Gezamenlijke investering in
webgebaseerde oplossingen

In de elektrotechnische branche hebben installateurs


steeds meer producten en informatie nodig om te vol­
doen aan de wensen van de steeds kritischere klant.
Deze informatie moet op ieder gewenst tijdstip beschik­
baar zijn. Grote groothandelsbedrijven – belangrijke
toeleveranciers voor de installateur – spelen hier op in
door flink te investeren in automatisering en internet­
toepassingen. Door slimme horizontale samenwerking
van elf kleinere groothandels­bedrijven, weten zij dit te
evenaren met behoud van de voordelen van het zelf­
standige bedrijf.

53
Individuele investeringen niet haalbaar
Het aantal producten (en productwisselingen) in de elektrotechnische branche
groeit snel door vele innovaties. Er zijn (inmiddels) meer dan 1 miljoen artikelen
beschikbaar. Grote bedrijven zoals Technische Unie hebben de afgelopen jaren
veel geïnvesteerd in ICT en een uitgekiend assortiment. Een installateur kan, onder
meer via de website, op ieder gewenst moment productinformatie raadplegen en
bestellen uit de relatief grote voorraad. Vergelijkbare ICT-investeringen zijn door
MKB’ers individueel niet op te brengen, waardoor klantverlies onvermijdelijk is.

Samen sterk met webgebaseerde back-office


De Coöperatieve Inkoop Vereniging IMAGRO U.A. is een groep van elf groothan­
delsbedrijven die al eerder hebben samengewerkt op inkoopgebied. Zij hebben de
handen ineengeslagen en geïnvesteerd in een gezamenlijke webgebaseerde back-
office. Hierin bouwen ze artikelinformatie op en maken dat beschikbaar voor hun
klanten. Door de voorraadgegevens te delen met de klanten, is het assortiment
van direct leverbare producten veel groter geworden (zie www.imagrogroep.nl).
Bij de opstart van het project en het vormgeven van de digitale samenwerking
heeft een Syntensadviseur van Nederland Digitaal in Verbinding de vereniging
verder geholpen.
www.imagrogroep.nl

Wat levert het op?


• Gezamenlijk is het MKB in staat de investeringen te dragen en daar­
door dezelfde service als het grootbedrijf te bieden.
• Groter assortiment door het delen van de voorraad.
• Hierdoor is ook de omloopsnelheid van de slowmovers gestegen.
• Minder incourante voorraden en behoud van zelfstandigheid.
• Gezamenlijk digitaal op laten maken van een bedrijfscatalogus omdat
dit een belangrijk communicatiemiddel blijft voor de installateur.

54
“Digitaal samenwerken betekent: gezamenlijk bouwen aan een
database voor meer service aan de klant die een omvang krijgt
die voor individuele kleine(re) bedrijven normaliter onbereikbaar
is… Dit alles bovendien met een inspanning die naar rato wordt
ingebracht!”, Peter J.A. Rothkrantz, directeur Elektro Groothandel
Frigé en voorzitter van de commissie GAB van de Coöperatieve
Inkoopvereniging Imagro U.A.

55
56
Hard werken alleen
lost probleem koeien-
klauwen niet op

Meer rendement voor


rundveebedrijven door
digitale kennisdeling

Een van de hoofdoorzaken dat rundveebedrijven


niet optimaal renderen, is het klauwprobleem bij
melkkoeien. De dieren vallen hierdoor voortijdig uit.
Om dit aan te pakken hebben verzorgers van koeien­
klauwen gezamenlijk een digitaal kennissysteem
opgezet. Hierin worden scores vastgelegd, geanaly­
seerd en vergeleken. Op deze wijze wordt, met
preventieve klauw­verzorging, het dierenwelzijn
én bedrijfsrendement verbeterd.

57
Werkwijze en voordelen
De rundveepedicure legt op locatie, met behulp van een PDA, per bedrijf en per
aandoening een indicatie c.q. score vast. Deze gegevens worden vervolgens met
behulp van het kennissysteem geanalyseerd en vergeleken met andere soort­
gelijke bedrijven. Op basis van de diagnose wordt met de boer een actiebehandel­
plan opgesteld. Deze digitale manier van werken is vele malen sneller dan de
papieren werkwijze. Indien nodig, worden met andere partijen (zoals dierenarts
of GD) gegevens uitgewisseld of afspraken gemaakt. Hierdoor wordt er een win-
win situatie voor alle partijen bereikt.

58
“Ondanks alle beschikbare kennis en techniek is
een gezonde koeienklauw niet vanzelfsprekend.
Binnen onze vereniging van Rundveepedicuren
(verzorgers van koeienklauwen) en de Gezond-
heidsdienst voor Dieren (GD), Rundveeverbetering
(CRV) en AB-Nederland staat dit onderwerp dan
ook hoog op de agenda. Door een digitaal kennis-
systeem op te zetten, wordt dit probleem gedegen
aan­gepakt”, Martien van Bostelen, voorzitter
Vereniging van Rundveepedicuren.
“De onvoorwaardelijke support van de Centrale
Branche­vereniging Wonen (CBW) is de beste waarborg
voor het succes van ketendigitalisering in de wonen-
branche”, Robert van der Weerd, voorzitter CBW.

60
Administratiekosten in
wonenbranche te hoog

Besparing van tijd en


kosten door digitale
informatie-uitwisseling

Van het totaal aantal facturen in Nederland wordt


maar liefst 92% door het MKB verzonden. Internet­
technologie maakt digitale uitwisseling van bestel-
en productinformatie voor vrijwel iedere ondernemer
bereikbaar, of hij nu geautomatiseerd is of niet. Uit
de aanpak van Logifurn blijkt dat digitalisering van
dit factuurproces de wonenbranche besparingen,
gemak en snelheid oplevert.

61
Logifurn: digitale marktplaats
Logifurn is een initiatief van de Centrale Branchevereniging Wonen en kan
gezien worden als een digitale marktplaats voor alle detaillisten, tussenpersonen
en leveranciers in de wonenbranche. Een neutraal ‘ketenloket’ waar winkeliers en
leveranciers digitaal met elkaar kunnen communiceren. Winkeliers vinden hier
bijvoorbeeld complete catalogi van leveranciers. De verantwoordelijkheid voor
actualiteit van een catalogus ligt bij de leverancier. De enige voorwaarde voor
deelname is dat bedrijven internettoegang hebben. In de eerste fase van Logifurn
ligt de nadruk op de stroomlijning van het bestelproces en de factuurstroom. In
fase twee komt de communicatie met accountant en financiële dienstverleners
zoals Retail Pay aan bod.

Zouden de bedrijven dit één op één moeten oplossen, dan betekende dat een kost­
bare en langdurige aangelegenheid. In het laatste deel van dit boekje leest u alles
over de branche-aanpak en de belangrijke rol van een brancheorganisatie bij slim
digitaal samenwerken.

62
“De werelden van wel en niet geautomatiseerde ondernemers
komen via Logi­furn bij elkaar. Slim digitaal samen­werken is
binnen een branche met een lage automatiseringsgraad een
grote uitdaging. Door inzet van internettechnologie wordt het
met Logifurn mogelijk om aan e-business te doen. Zelfs voor
de nauwelijks geautomatiseerde onder­nemer, met slechts een
computer en internet­verbinding. Maar ook voor de verder
geautoma­tiseerde onder­nemer biedt Logifurn volop mogelijk­
heden”, Gijs Hoff, directeur Logifurn.

63
64
Spraakverwarring
in de sierteelt

Bloemenondernemers
beginnen dicht bij huis
met standaardisatie

Florilog start innovatieve projecten die onder­­-


nemers daadwerkelijk in staat stellen hun logistiek
te verbeteren. Een belangrijk project is bijvoorbeeld
bereikbaarheid. Daarnaast wordt er ook gekeken
naar de mogelijkheden van bijvoorbeeld tracking
& tracing: hoe kan dit in de sierteelt ingezet worden?

65
Projecten van Florilog
“Florilog stimuleert innovatieve of ook wel ‘intelligente’ logistieke projecten in
de wereld van bloemen en planten. Een project waar we mee bezig zijn, is het pro­
bleem van bereikbaarheid: de veilingterreinen zijn kolossaal, maar hebben slechts
1 postcode. Hoe vind die Rus of Albanees nu het juiste afleveradres? Natuurlijk kan
dit met visuele bewegwijzering, maar we zijn bijvoorbeeld ook bezig met het co­
deren van onze locaties met GPS-posities. Zo kan de chauffeur als het ware op zijn
TomTom zien waar zijn klant zich op het veilingterrein bevindt. Daarnaast kijken
we ook naar de mogelijkheden van tracking & tracing, RFID-projecten en draad­
loze netwerken op veilingterreinen: hoe kunnen we dit in de sierteelt inzetten?”

Digitaal dezelfde taal


“Samen met andere standaardisatie-instituten kijken we naar het gebruik van
standaarden in berichten: hoe gaan we digitaal dezelfde taal spreken? Gaat dat
ooit lukken? Moeten wij niet ook een aantal (digitale) tolken regelen, zodat we
niet allemaal diezelfde taal hoeven te spreken, maar wel informatie kunnen uit­
wisselen? Dan zend ik mijn Excel-document naar een postbus. Daar wordt dit
voor mij vertaald naar de nieuwste standaard (XML enzovoorts). Projecten die
problemen oplossen en kansen proberen te benutten.”

Van voorlopers naar volgers


“De intelligentie van onze projecten komt niet van academici maar van de onder­
nemers zelf. De praktijk gaat namelijk sneller dan dat je kunt studeren! Het heeft
geen zin om dagen achter je bureau te bedenken wat goed zou zijn voor de sector,
om vervolgens in de praktijk te constateren dat jouw idee toch net niet praktisch
genoeg is. Onze strategie is simpel: we sluiten aan bij de 5% voorlopers/innova­
tors in onze sector en proberen daar problemen uit de praktijk op te lossen. Bij dit
type ondernemers vind je de beste ideeën: zij ondervinden problemen die later
ook voor hun collega’s een knelpunt gaan vormen. Door hier intelligente logistiek
toe te passen, zet je automatisch een standaard neer voor de collega’s die volgen.

66
Praktisch voorbeeld: we zijn nu bezig met het realiseren van een (standaard)
transportopdracht in samenwerking met één van onze grootste sierteelttranspor­
teurs in de sector en één van onze grootste softwareleveranciers van kwekers. Als
het goed gaat, bespaart dit de transporteur één planner per jaar! Dat tikt aan!”

“Vertrouwen komt te voet en gaat te paard zegt men wel. Daarom is samenwerken
ook zo moeilijk: vertrouwen is namelijk hét fundament voor een goede samen-
werking. Je ziet vele samenwerkingsinitiatieven stranden op basis van gebrek aan
vertrouwen. Men wil informatie niet delen of heeft alsnog gekozen voor de kortste
weg: het zelf doen. Alleen ben je er snel maar samen kom je verder, blijkt uit onze
ervaringen. Daarom bespreken we in de sierteeltwereld van bloemen en planten ons
gezamenlijk belang in goede logistiek. Dit doen we in de stichting Florilog, dat als
doel heeft om de logistiek in de sierteelt te verbeteren door middel van intelligente
projecten. We starten projecten die de ondernemers daadwerkelijk in staat stellen
hun logistiek te verbeteren”, Johan Star, adviseur ketenlogistiek FloraHolland en
programmaleider Florilog.

www.florilog.nl

67
68
De praktijk:
Hoe ga ik zelf
aan de slag?

69
De praktijk:
Hoe ga ik zelf
aan de slag?

70
De voorbeelden in het voorgaande deel tonen enkele van
de vele mogelijkheden om samenwerken met hulp van
ICT in de praktijk toe te passen. U ziet wat het nu al
oplevert voor het MKB. De technologie is beschikbaar.
Het is dé kans voor u als MKB-ondernemer om uw posi-
tie binnen uw branche of keten te versterken. Het levert
u veel op en het vergroot uw kans om als zelfstandig
ondernemer te overleven. Met de huidige economische
situatie, is digitaal samenwerken actueler dan ooit en
noodzakelijk voor een gezonde toekomst.

In dit derde deel leest u alles over hoe u daadwerkelijk


start met digitaal samenwerken. Welke stappen kunt
u ondernemen, samen met collega-ondernemers of
met uw brancheorganisatie? Leer en profiteer van onze
praktijkervaringen bij het begeleiden van cases.

71
Klaar voor de start?
Geen ruimte voor halve keuzes
Bij digitaal samenwerken passen bedrijven hun organisatie aan, om de eind­
klant gezamenlijk beter van dienst te zijn. Zij investeren in (gemeenschappelijke)
ICT-toepassingen. Dit is een strategische keuze en is niet vrijblijvend. Ieder bedrijf
komt vroeg of laat voor deze keuze te staan.

Begin dicht bij huis


Denkt u bij het lezen van dit boekje: waar moet ik beginnen? Ons antwoord: begin
dicht bij huis. Kijk naar uw bestaande klanten, leveranciers en partners. Of dicht bij
huis binnen uw ondernemersvereniging of regionaal samenwerkingsverband. Voor­
delen van deze aanpak: de partijen kennen elkaar, het vertrouwen is groter, u spreekt
dezelfde taal en u kunt snel schakelen.

Zoek evenwicht tussen korte en lange termijn


Onafhankelijk of u start vanuit een bedrijf, een groep bedrijven of een branche: kies
voor een stapsgewijze en vooral praktische aanpak. Deze aanpak wordt gedurende
het proces concreter. Betrokken partijen kunnen de samenwerking ‘open’ vormgeven
en verder professionaliseren. Bij deze groeistrategie zoekt u een evenwicht tussen
korte en lange termijn activiteiten. Met andere woorden: bij (te) snel starten en (te)
snel het eerste resultaat behalen, bestaat het risico dat u vastloopt op middellange
termijn. Een (te) gedegen voorbereiding echter kan als gevolg hebben dat de samen­
werking niet goed uit de startblokken komt.

Zolang er geen onomkeerbare beslissingen genomen worden, kunt u met de betrok­


kenen concrete activiteiten voor de korte termijn oppakken. Belangrijke beslissingen
zoals investeringen, worden vanuit het lange termijn perspectief genomen. Met deze
aanpak ervaart u samen met de andere partijen vanuit de praktijk hoe bepaalde
zaken gaan lopen. Zo ontstaat er een gezamenlijk leerproces en groeit het onderlinge
vertrouwen. Op basis van het verkregen inzicht wordt de samenwerking dan voor de
lange termijn ingevuld en geprofessionaliseerd.

72
Twijfels? De rol van vertrouwen
Samenwerken betekent meestal dat u een deel van uw zelfstandigheid opgeeft en
erop vertrouwt dat u daar een meerwaarde voor terugkrijgt. Nu u in hoog tempo
relatieve zekerheden ziet wegvallen, voelt u zich waarschijnlijk extra kwetsbaar. Het
aangaan van samenwerkingsverbanden in een omgeving die steeds concurrerender
wordt, is extra uitdagend. Soms leidt het tot defensief gedrag en vasthouden aan
vertouwde waarden. Maar steeds vaker zien we MKB-bedrijven een vuist maken
richting concurrenten door digitaal samen te werken.

Veelgestelde vragen
Hoe kan ik potentiële partners vertrouwen en weten of men echt
aan de slag wil?
Ieder bedrijf heeft zijn eigen beweegredenen en doelstellingen om digitaal
samen te werken. Voor het onderlinge vertrouwen en de continuïteit is het van
belang dat het vanaf het begin helder is wat de digitale samenwerking voor de
individuele partijen oplevert. Belangrijk is dat een duidelijke win-winsituatie
ontstaat voor alle betrokken partijen. Leg afspraken hierover schriftelijk vast.

Maatwerk als uitgangspunt


De bestaande praktijkvoorbeelden geven u geen vast recept voor het opzetten van
een digitaal samenwerkingsverband. Iedere samenwerking is uniek en kent zijn
specifieke dynamiek. Een eigen aanpak is daarom belangrijk voor het uiteindelijke
succes. In dit onderdeel vindt u enkele handreikingen in de vorm van geleerde lessen
en basisstappen voor enerzijds bedrijven en anderzijds brancheorganisaties. Hier­
mee kunt u uw eigen aanpak bepalen. Wilt u aan de slag? Kijk op www.ndiv.nl, of bel
Syntens 088 444 0 444.

73
10 geleerde lessen in de praktijk
Vanuit succesvolle en minder succesvolle projecten hebben
we veel geleerd. Ervaringen die we graag met u willen delen,
ze helpen u op weg bij het vormgeven van uw digitale samen­
werking.

1. Digitaal samenwerken is een bewuste en strategische keuze


Bij digitale samenwerking werken partners strategisch samen vanuit hun
gezamenlijke visie en focus op de klant. Ze passen hun organisatie hier op aan
en investeren in een gemeenschappelijke ICT-infrastructuur. Digitaal samenwer­
ken op operationeel niveau levert meestal beperkt efficiencyvoordeel op en laat
de echte kansen voor digitale samenwerking onbenut. Voor de echte winst is meer
ambitie nodig, een meer effectieve samenwerking en daarmee een grotere aan­
passingsbereidheid op strategisch niveau. Dit vraagt dus om een bewuste keuze.

Veelgestelde vragen
Digitaal samenwerken, dat is toch meer iets voor de langere termijn?
Dit klopt niet. Voordelen zijn nu al te behalen. Digitaal samenwerken vraagt
wel om een beeld van de ontwikkelingen op de middellange termijn. Inves-
teringen worden immers over meerdere jaren terugverdiend. In de meeste
voorbeelden zijn echter de eerste resultaten op de korte termijn behaald.

2. Werk altijd vanuit het perspectief van de eindklant of: de eindklant centraal
Voor bedrijven die wat verder van de eindklant afstaan, is het soms lastig om een
goed beeld te krijgen van de wensen van de klant. Daarom is het belangrijk dat de
deelnemers samen vaststellen wat de behoeften van de klant zijn en hoe men hier
gezamenlijk op in wil spelen. Dit vraagt, zeker in het begin van de samenwerking,
de nodige aandacht en onderlinge afstemming. Deze gemeenschappelijke visie en

74
concrete (smart) doelstellingen zijn belangrijk voor het maken van keuzes bij het
verder inrichten van de samenwerking.

Veelgestelde vragen
Bestaan standaarden en ICT-toepassingen om informatie uit te
wisselen?
In verschillende branches is de laatste jaren gewerkt aan standaarden.
Check of in uw branche al initiatieven zijn. Is dat niet het geval, dan kan
uw brancheorganisatie of NDiV-partner Syntens u concreet verder helpen.

3. O
 nderling vertrouwen en openheid zijn belangrijke succesfactoren
Digitale samenwerking is onlosmakelijk verbonden met afhankelijkheid van elkaar.
Elke ondernemer geeft een deel van zijn zelfstandigheid op, in het vertrouwen
dat hij er meer voor terugkrijgt. Dit betekent dat samenwerkende partijen elkaar
moeten leren vertrouwen en hun individuele kwetsbaarheid moeten erkennen. Dit
vraagt om een open aanpak en transparantie over resultaten. Het is dus logisch dat
digitale samenwerking tussen partijen die elkaar al langer kennen, meer kans van
slagen heeft dan geheel nieuwe samenwerkingsverbanden. De betrokkenheid van
een onafhankelijke projectleider of regisseur kan het proces van elkaar leren ken­
nen en vertrouwen versnellen.

4. ICT is niet het probleem, wel een uitdaging


Bij digitaal samenwerken denken ondernemers veelal aan technologie. Men gaat
er vanuit dat als de technologie geregeld is, de digitale samenwerking dan automa­
tisch wel tot stand komt. Natuurlijk is techniek belangrijk, maar het is slechts één
van de succesfactoren. Onderling vertrouwen en duidelijke afspraken zijn bijvoor­
beeld minstens zo belangrijk. Bij digitaal samenwerken gaat het om automatisering
over de bedrijfsgrenzen heen. Er ontstaan nieuwe (crosssectorale) vormen van sa­
menwerking met nieuwe processen en andere waarden waarop wordt gestuurd. Het
is voor de samenwerkende partners dan ook een uitdaging om helder en voldoende

75
gedetailleerd in kaart te brengen welke ICT-ondersteuning gewenst is. Kijk ook eens
of de in dit boekje genoemde ICT-toepassingen zoals Logifurn (zie pag 61) misschien
als basis kunnen worden gebruikt voor het invullen van uw ICT-toepassingen.

Veelgestelde vragen
Op kleine schaal werken we al samen. Hoe kunnen we dit uitbrei-
den/opschalen?
Voor het rendement van digitaal samenwerken is het vaak gewenst dat meer
bedrijven op soortgelijke wijze gaan werken. Zie het voorbeeld van de mo-
debranche. Op www.mssketendigitaal leest u hoe bedrijven samen met de
brancheorganisaties een organisatie hebben opgezet die de uitbreiding c.q.
opschaling (internationaal) ondersteunt. De brancheaanpak wordt verderop
toegelicht vanaf pagina 86.

5. Een gemeenschappelijke aanpak met inspanningsverplichting en daadkracht


In het begin is het voor samenwerkende partners vaak moeilijk in te schatten
waar ze aan beginnen. Wat betekent digitaal samenwerken concreet voor mijn
eigen organisatie? Wie heb ik hier voor nodig binnen ons bedrijf? Hoe organiseer
ik intern de besluitvorming? Het is belangrijk deze zaken goed verankerd te heb­
ben binnen het eigen bedrijf. Met een daadkrachtige gemeenschappelijke aanpak
voorkomt u dat het samenwerkingsverband verzandt in dromen over een visie en
leuke ambities. Het is te aan te raden om in deze aanpak de inspanningsverplich­
ting van alle betrokken bedrijven vast te leggen.

6. Het is geen project, maar een ‘processie’


Bent u gewend om te werken in projecten met heldere doelen, resultaten en
kwaliteitseisen? Volgens een strakke organisatie en fasering met mijlpalen? Dan
zult u moeten wennen aan de geheel andere dynamiek van digitaal samenwer­
ken. Doelen en resultaten zijn hier bij de start vaak minder concreet. Bovendien
komen deelnemers uit verschillende organisaties met elk hun eigen werkwijze

76
en doelstelling. Centrale aansturing ontbreekt vaak. Voortschrijdend inzicht of
onvoorziene ontwikkelingen leiden in de praktijk soms drie passen vooruit, dan
weer twee passen terug. Niet alles is volledig beheersbaar bij digitaal samenwer­
ken, tegenslagen horen erbij. Het is dan ook belangrijk om af en toe stil te staan,
een stap terug te zetten om te evalueren, kwaliteit te verbeteren of weer gelijk op
te trekken. Wees vanaf het begin realistisch in de verwachtingen over het verloop:
dit voorkomt teleurstellingen.

7. De kunst van het verleiden


Bij digitaal samenwerken stemmen zelfstandige bedrijven hun activiteiten op
elkaar af ten behoeve van de eindklant. De zelfstandige positie van deze bedrijven
maakt sturing lastig. Verleiding werkt het best bij het sturen en managen van een
dergelijke samenwerking. Dus door te overtuigen, overleggen en onderhandelen
in plaats van voor te schrijven, op te leggen of af te dwingen. Sturen van bovenaf
is uitsluitend mogelijk door een dominante partij in de samenwerking. In dit ver­
leidingsproces speelt de concrete businesscase met een heldere win-win situatie
voor de betrokken partijen een grote rol.

Veelgestelde vragen
Zijn er voorbeelden van succesvolle digitale samenwerking in mijn
branche?
In nagenoeg alle branches zijn voorbeelden aanwezig. Vraag uw branche­
organisatie of kijk op www.ndiv.nl.

8. Mensenwerk met oog voor details


Wanneer en wat krijgt het bedrijf geleverd dat de volgende bestelling plaatst:
’Goeie Moggel, 5 kilo inktvip?’. Deze reclame schetst op komische wijze het belang
van mensenwerk en details bij de praktische implementatie van digitale samen­
werking. Zowel op organisatorisch als technisch gebied vraagt de invoering om
een gedetailleerde voorbereiding en het grondig testen en optimaliseren van de

77
nieuwe manier van samenwerken. We adviseren dan ook om klein te beginnen.
Klein in de betekenis van een beperkt aantal partijen, activiteiten, producten en/of
diensten. Pas als in de praktijk is aangetoond dat digitaal samenwerken op kleine
schaal goed werkt en het beoogde resultaat oplevert, kan op de volle breedte de
nieuwe samenwerking worden uitgerold. Maar ook na de uitrol blijft mensenwerk
belangrijk. Veranderingen vragen immers om continue bijstelling.

Veelgestelde vragen
Digitaal samenwerken is toch meer iets voor grote bedrijven?
Een veelgehoord misverstand. Voor het individuele MKB-bedrijf is de stap te
groot, te duur of te risicovol. De case van de elf elektrotechnische groothan-
dels bewijst echter dat kleinere organisaties gezamenlijk zeker zo krachtig
kunnen zijn als een omvangrijke, internationaal opererende groothandel.

9. Zonder onafhankelijk regisseur geen succesvol project


Bij digitaal samenwerken zijn meerdere bedrijven met elk hun eigen belangen en
verwachtingen betrokken. Om deze groep doelgericht in beweging te krijgen, is
een regisseur nodig die:
• de kunst van het verleiden verstaat;
• verantwoordelijkheid neemt voor het behalen van de doelstellingen;
• een verbindende rol op zich neemt;
• bij voorkeur onafhankelijk is;
• zich niet te veel met de inhoud bemoeit.
De inhoud is en blijft de verantwoordelijkheid van de betrokken bedrijven.
Van belang is dat de regisseur op bestuurlijk niveau geaccepteerd is en een helder
mandaat vanuit de bedrijven krijgt, om samen met de deelnemers beslissingen
te nemen. Binnen het mandaat zijn de beslissingen bindend voor de samenwer­
king. Het is dus belangrijk dat je als partner vertegenwoordigers met beslissings­
bevoegdheid stuurt.

78
10. Betrek tijdig ICT-leveranciers en overige partners

ondernemersaanpak
Bij het vormgeven van digitale samenwerking zijn naast de partners (direct
belanghebbende bedrijven) vaak ook ICT-bedrijven of andere partners betrok­
ken (bijvoorbeeld transportbedrijven). Ons advies: wacht niet te lang met deze
partijen erbij te betrekken. Zorg ervoor dat het gemeenschappelijk doel en aanpak
helder zijn. Vervolgens wordt onderzocht welke ICT-mogelijkheden de betrokken
bedrijven en de markt te bieden hebben om de digitale samenwerking vorm te
geven.

Veelgestelde vragen
Wie kan mij helpen? Ik heb zelf onvoldoende middelen, kennis en
ervaring.
Meerdere organisaties kunnen u hierbij helpen. Om te beginnen kan dat uw
eigen brancheorganisatie zijn. Daarnaast heeft een aantal partijen speciaal
voor dit doel hun krachten gebundeld in het programma Nederland Digitaal
in Verbinding.
Zie www.ndiv.nl

79
Ondernemers-
aanpak

Iedere digitale samenwerking is anders, blijkt in


de praktijk. De deelnemers, de uitgangssituatie en
de dynamiek die tussen de partijen ontstaat, is
iedere keer weer uniek. De aanpak van andere
samenwerkingsverbanden één op één kopiëren is
daarom niet mogelijk. In dit onderdeel geven we
daarom geen strak draaiboek, maar wel meer
informatie over de stappen die ondernemers bij
elke aanpak nemen. Uitgangspunt is dat de par-
tijen elkaar hebben gevonden en dat men het op
hoofdlijnen eens is over de doelstelling van de
digitale samenwerking.

80
1. Definieer ‘man-on-the-moon-project’

ondernemersaanpak
Hiermee bedoelen we een ambitieuze maar realistische schets van de toekomstige
situatie, beknopt en helder geformuleerd. Gebaseerd op een gemeenschappelijke
visie, ambitie en aanpak van de digitale samenwerking. De ambitie mag hierbij hoog
maar tegelijkertijd realistisch zijn. Met andere woorden: een ‘man-on-the-moon’
project. Door het zo te formuleren wordt de uitdaging, het resultaat en de eigen rol
voor iedereen duidelijk.

2. Maak een positiescan


Daadkracht en discipline zijn belangrijke voorwaarden voor succes. Daadkracht
ontstaat als betrokken bedrijven de digitale samenwerking vanuit hun eigen rol,
vorm en inhoud weten te geven. Mogelijke obstakels in de omgeving worden tijdig
onderkend. Met een positiescan krijg je inzicht in de individuele situatie van de
(potentiële) deelnemers. Door de organisatie, competenties, werkwijze, cultuur en
technische situatie in kaart te brengen, kun je vaststellen of een bedrijf klaar is om
digitaal samen te werken. Ook inzicht in de externe omgeving is van belang. Denk
daarbij aan de situatie bij klanten, reacties van leveranciers, aanwezige standaarden
en technologie.

3. Stel een (tijdelijke) regisseur waardeketen coördinator aan


Al eerder vertelden we over het belang van een goede regisseur. Bij voorkeur iemand
die ‘boven’ partijen staat en ervaring heeft met het opzetten van samenwerkingsver­
banden. De regisseur komt uit één van de deelnemende bedrijven of wordt extern
aangetrokken. Ook een brancheorganisatie kan hierbij een rol spelen. De regisseur
bewaakt het te bereiken resultaat en zorgt voor de juiste voorwaarden/omstandig­
heden voor de samenwerking. Daarnaast ‘verleidt’ hij de betrokkenen tot actie en
verbindt de partijen op de verschillende niveaus. Daarbij let hij op de benodigde
en aanwezige competenties, die overigens kunnen veranderen tijdens het samen­
werkingsproces.

4. Formeer het team


Logisch in de sport, maar vaak ongebruikelijk in het bedrijfsleven: een team samen­

81
stellen. Vraag je af: wie zijn nodig om te starten en zijn ze essentieel voor het beha­
len van het succes dat we voor ogen hebben? Zijn deze bedrijven beschikbaar en hoe
kunnen we ze overtuigen om actief mee te werken? Een realistische toekomstschets
(man-on-the-moon-project) maakt het verleiden gemakkelijker. Bedrijven willen
vaak wel meedoen, maar zijn huiverig om het initiatief te nemen. Ze gaan pas echt
meedoen als de eerste resultaten zichtbaar zijn. Een aantrekkelijke businesscase
en een prettig samenwerkingsklimaat zijn voorwaarden voor succes. Tot slot is ook
de omvang van het team belangrijk. Hoe groter het team, des te meer belangen en
verwachtingen en hoe lastiger het team is aan te sturen.

Veelgestelde vragen
Hoe ga ik om met belangrijke bedrijven die dwarsliggen of niet mee
willen doen?
Als deze bedrijven echt noodzakelijk zijn voor het succes van de digitale
samenwerking, is het handig om een onafhankelijk persoon te laten
bemiddelen. Dit kan ook vanuit het programma NDiV worden opgepakt.

5. Werk gezamenlijk een businesscase uit


De beknopte formulering van het ‘man-on-the-moon-project’ vormt de basis voor de
businesscase. Deze is bij voorkeur samen met de betrokken bedrijven opgesteld. De
vraag: waarom samenwerken? wordt beantwoord aan de hand van de te verwach­
ten opbrengsten, kosten en risico’s. Bij voorkeur wordt de businesscase beschreven
vanuit meerdere perspectieven: vanuit de eindklant, de situatie van de betrokken
bedrijven en vanuit de ICT-invulling. Op deze manier krijgen de betrokken bedrijven
een integraal beeld van de samenwerking en wordt de win-winsituatie helder. De
businesscase vormt de basis voor het uitwerken van de aanpak, de toekomstige
beslissingen en het vaststellen van de voortgang in resultaten.

6. Bepaal heldere ‘go/no go’ momenten


Bij digitaal samenwerken zijn doelen en activiteiten over de bedrijfsgrenzen heen

82
vastgesteld. Bedrijven passen (delen van) hun werkprocessen aan op de samenwer­

ondernemersaanpak
king. Hier zijn binnen de bedrijven vaak meerdere personen bij betrokken. Dit vraagt
om een goede coördinatie door de regisseur. Een goed plan van aanpak met heldere
‘go/ no go’ momenten is hierbij belangrijk. Het eerste ‘go/no go’ moment ontstaat bij
het opstellen en goedkeuren van een convenant tussen de samenwerkingspartijen.
Hierin omschrijven zij de samenwerking en leggen ze hun inspanning vast. De ‘go/
no go’ momenten vormen voor de betrokkenen mijlpalen waardoor continu helder
zicht is op de voortgang van het proces. Op zo’n moment evalueren de deelnemers
het proces en nemen ze beslissingen over de vervolgstappen. De afspraken worden
eenduidig vastgelegd. Het gaat dan – naast de inhoudelijke aspecten van de samen­
werking – ook over strategische zaken (bijvoorbeeld het gemeenschappelijke versus
het individuele belang), procesaanpak en -organisatie, financiële en juridische zaken
(bijvoorbeeld over eigendom) en ICT-zaken.

7. Werk korte termijndoelen en (deel)plannen uit


Meestal hebben de betrokkenen binnen de eigen organisatie ook andere taken en
besteden ze slechts een deel van hun tijd aan digitale samenwerking. De aandacht
voor deze samenwerking is afhankelijk van de prioriteiten binnen het eigen bedrijf
en de mate van interesse. Voorkom dat digitale samenwerking minder prioriteit
krijgt ten opzichte van de dagelijkse werkzaamheden die aandacht opeisen. Om
de partners betrokken te houden, is het belangrijk tussenresultaten en successen
van digitaal samenwerken regelmatig te benoemen en terug te koppelen naar de
deel­nemers. Maak hiervoor deelplannen. Communiceer de successen, geniet ervan!
Dit motiveert de partners en zorgt voor draagvlak voor digitaal samenwerken bij
collega’s.

8. Werk processen op voldoende detailniveau uit


Bedrijven die digitaal willen samenwerken, werken aan een gemeenschappelijk doel
en zijn bereid hun bedrijfsprocessen en automatisering daarop aan te passen. Om
vragen als ‘wie past wat aan?’ en ‘wie investeert waarin?’ te beantwoorden, is een
precieze uitwerking van de toekomstige processen, inclusief de bijbehorende digita­
lisering, nodig. Er ontstaat zo een soort blauwdruk of totaalbeeld over alle samen­

83
werkingspartijen heen. Wanneer de uitwerking onvoldoende gedetailleerd is, zorgt
dat in de praktijk voor onnodige problemen en vertragingen. Stel, een retailer stuurt
zijn verkoopgegevens door naar zijn leverancier zodat deze de artikelen automatisch
kan aanvullen. Dit betekent dat de gegevens moeten kunnen worden verzonden, ont­
vangen en verwerkbaar moeten zijn. Concreet betekent dit dat er afspraken gemaakt
moeten worden over:
• techniek (communicatiestructuur en berichten);
• workflows en processen (wanneer worden gegevens verstuurd, het versturen van
de bevestiging, hoe gaan we om met manco-leveringen of uitlopende en vervan­
gende producten).
Geen ingewikkelde zaken, maar ze vragen wel om een gedegen uitwerking.

9. Zorg voor blijvende draadkracht


Ondanks alle voorbereidingen die in dit hoofdstuk en bij de praktijkervaringen ge­
noemd zijn, kunnen onvoorziene situaties ontstaan. Juist op deze momenten merkt u
dat de deelnemers allemaal uit een andere organisatie komen met een eigen cultuur
en verschillende werkwijzen. Door tijdens voorbereidende bijeenkomsten specifiek
aandacht te besteden aan de manier waarop mogelijke problemen gezamenlijk
moeten worden aangepakt, worden verschillen overbrugd. Een open communicatie
en bindende besluitvormingsstructuur zijn dan van groot belang, met bijeenkomsten
op vooraf geplande tijden.

10. Creëer een gelijke start en finish


De finish voor het opzetten van de digitale samenwerking is gehaald, als de toe­
gevoegde waarde voor de eindklant is gerealiseerd en hij deze ook erkent. Het is
belangrijk dat de regisseur hierop blijft sturen. Gebeurt dit niet, dan bestaat de kans
dat bedrijven het proces onvoldoende blijven ondersteunen door het onderlinge
tijdsverschil tussen investeren en terugverdienen. Bijvoorbeeld door afgesproken
investeringen – die van belang zijn voor de andere partners – niet meer uit te voeren.
De eigen buit is immers al binnen. Verschillen in omvang van bedrijven en de wijze
van aansturing van betrokken personen, maken dat iemand meer of minder tijd
heeft voor de samenwerking en er dus meer of minder vaart achterzet. Ook de

84
interne automatisering en het kennisniveau spelen hierbij een rol. Als deze proble­
men zich voordoen, is het zaak hierover open te communiceren en samen naar
oplossingen te zoeken. Dit kan betekenen dat de ‘snellere’ partij even pas op de
plaats moet maken, om vervolgens gelijk met de anderen te finishen. Dit valt soms
niet mee! Het stelt eisen aan de regisseur en de bereidheid van de bedrijven om te
gaan voor het succes van het gezamenlijke doel.

Nederland Digitaal in Verbinding


Dit is een initiatief van het Ministerie van Economische Zaken waarin
meerdere organisaties hun krachten hebben gebundeld. Deze partijen
helpen u kansen te creëren én te benutten op het vlak van digitaal samen-
werken met klanten, partners en leveranciers. Dit project brengt u verder.
Er worden seminars en praktische workshops georganiseerd om de vele
mogelijkheden van ICT in beeld te brengen bij MKB-ondernemers. Ook kunt
u rekenen op objectieve, kosteloze adviezen en persoonlijke begeleiding
‘onderweg’ tijdens het proces van idee tot uitvoering. We koppelen u aan
de juiste experts en begeleiden u tijdens de samenwerking met uw toe-
leveranciers en klanten Meer informatie? Kijk op www.ndiv.nl of bel
Syntens 088 444 0 444.

aanpak op brancheniveau
Zie www.ndiv.nl

85
Aanpak op
brancheniveau

Samenwerken op brancheniveau heeft veel voor-


delen. Het versterkt bijvoorbeeld de economische
impact van de samenwerking en waarborgt de
openheid en opschaalbaarheid hiervan. Verder
neemt een brancheorganisatie als onafhankelijke
partij het initiatief en is op termijn meer snelheid
mogelijk.

De eerder genoemde praktijkervaringen en staps-


gewijze aanpak van digitaal samenwerken zijn
ook van toepassing op de brancheaanpak. In het
nu volgende gedeelte schetsen we de branche-
aanpak stapsgewijs. Hierbij wordt soms verwezen
naar de tweewielercase, waarbij de branche­
organisaties een belangrijke rol hebben gespeeld.

86
1. Mobiliseer potentiële branches/brancheorganisaties
Het initiatief voor een brancheaanpak kan vanuit twee ‘aanvliegroutes’ ontstaan.
a. De brancheorganisatie neemt het initiatief tot het starten van een digitaal samen­
werkingsproject in de branche. In de modebranche zagen brancheorganisaties
Mitex en MODINT wat ketenomkering en verticalisering grootwinkelbedrijven als
H&M en Zara opleverde. Ze besloten digitale samenwerking ook binnen bereik van
hun MKB-leden te brengen en hebben het project voorbereid en opgestart.
b. Leden van brancheorganisaties zien kansen of ervaren blokkades bij het vorm­
geven van digitale samenwerking in de praktijk. Ze kloppen aan bij hun branche­
organisatie voor draagvlak en ondersteuning. In de tweewielerbranche waren
bijvoorbeeld al enkele bedrijven actief op het gebied van digitaal samenwerken.
Ze willen en kunnen dit project niet zelf blijven trekken en hebben daarom aan­
sluiting gezocht bij hun brancheorganisaties BOVAG en RAI.

2. Creëer awareness/draagvlak op brancheniveau


Vanaf de start moet duidelijk zijn dat het onderwerp interessant genoeg is voor een
grotere groep bedrijven. Daarnaast is het belangrijk dat er voldoende draagvlak bij
relevante spelers in de branche bestaat. Er is een kans dat spelers het belang inzien
maar dit juist vanwege het belang voor de eigen positie of activiteiten blokkeren. In
dat geval is raadzaam te onderzoeken of het draagvlak bij andere partijen voldoende

aanpak op brancheniveau
is om het project toch door te zetten. In de tweewielerbranche is het draagvlak al­
lereerst op brancheniveau vastgesteld en vervolgens bij belangrijke fietsfabrieken en
retailserviceorganisaties.

3. Schets (herkenbare) huidige én toekomstige situatie


Ondernemers zullen pas veranderen als zij zien dat anders organiseren meer ople­
vert. Probeer daarom zo snel mogelijk een gezamenlijk beeld te vormen. Een beeld
van zowel de huidige situatie/problematiek als een schets van de toekomstige situ­
atie, dat voor alle betrokken partijen herkenbaar is. Bij voorkeur worden deze twee
situaties vanuit verschillende perspectieven beknopt beschreven. Bijvoorbeeld vanuit
de positie van de eindklant en vanuit de betrokkenen. Medewerking van een aantal
koplopers c.q. witte raven is cruciaal: zij zijn vaak al met het thema actief (geweest).

87
Op deze manier ontstaat een goede aansluiting bij de vraag en de behoefte van
deze bedrijven.

4. Identificeer gemeenschappelijke ambitie en activiteiten (korte termijn)


Als de huidige en gewenste situatie in kaart gebracht is, rijst de logische vraag: waar­
om pakken bedrijven dit zelf niet op? Het antwoord op deze vraag vormt de basis
voor de gemeenschappelijke ambities en activiteiten. In de tweewielercase willen be­
drijven de vraag van de klant centraal stellen en hier beter op reageren. Voorwaarde
hiervoor is dat ze informatie over leveringen en verkopen met elkaar moeten kunnen
uitwisselen. In de huidige situatie is dat veel te arbeidsintensief. Willen ze het snel en
efficiënt, dan is digitaal uitwisselen de oplossing.

5. Bepaal de innovatiepositie
Het doel van het bepalen van innovatiepositie is het bepalen van het startniveau en
het toetsen van de haalbaarheid van de hierboven beschreven ambitie.
Stap 1: De belangrijkste criteria worden benoemd en vervolgens nader uitgewerkt. In
de tweewielerbranche waren dit omgevingsfactoren, branchekenmerken, organisato­
rische zaken in relatie tot de samenwerkingspartijen en technologische aspecten.
Stap 2: De scan wordt uitgevoerd en de resultaten gepresenteerd. De uitkomsten van
deze positiebepaling worden gebruikt voor het vormgeven van het project.

Veelgestelde vragen
Wat is het nut en de noodzaak van digitaal samenwerken?
Minder kosten, meer winst, tijd besparen en een sterkere positie binnen de
keten, samen een vuist maken richting de concurrent. Dit is een greep uit de
voordelen die slim digitaal samenwerken u oplevert. De voorbeelden in dit
boekje spreken voor zich. De eindklant bepaalt uiteindelijk de noodzaak.

6. Werk uitgangspunten uit en toets deze bij mogelijke deelnemers


Potentiële deelnemers kunnen zich vaak moeilijk voorstellen hoe een digitaal

88
samenwerkingsproject er uitziet. Om hen over de streep te krijgen, is het handig
de uitgewerkte uitgangspunten voor het plan van aanpak aan hen voor te leggen.
Zo kunnen ze zich een beeld vormen van het project en hun rol daarin. Aan de hand
van de terugkoppeling worden de uitgangspunten voor het brancheproject verder
aan­gescherpt. Vervolgens beslissen de partijen of ze actief gaan deelnemen en
welke rol zij willen vervullen. In de tweewielerbranche benadrukten deelnemers de
concurrentie-neutrale aanpak en de rol van de brancheorganisaties bij het opzetten
van digitale samenwerking. Ook hier geldt: bepaal vooraf goed welke deelnemers
noodzakelijk zijn voor dit project.

7. Benoem gemeenschappelijke thema’s en stel een plan van aanpak op.


Het volledig digitaliseren van de informatievoorziening tussen leverancier en retail
was de ambitie in de tweewielercase. Maar in deze branche bestaat geen gemeen­
schappelijke taal. Iedereen registreert en communiceert productgegevens nét
iets anders. Bedrijven die dit individueel proberen op te lossen, ervaren dit als een
arbeidsintensieve en langdurige klus.
Hoe is dit opgepakt in de tweewielerbranche? Er zijn gemeenschappelijke thema’s
voor de tweewielerbranche vastgesteld. Dit zijn:
1. Afspraken maken over de wijze waarop productinformatie wordt vastgelegd en
digitaal uitgewisseld.

aanpak op brancheniveau
2. Digitaliseren van de logistieke, commerciële en financiële informatie (orders,
pakbonnen, verkoopcijfers en facturen).
3. Deze zaken (inclusief de financiering van deze activiteiten) zijn vervolgens uit­
gewerkt in een plan van aanpak.

8. Werk een businesscase uit


Een businesscase beantwoordt de vraag ‘waarom samenwerken?’ aan de hand van
verwachte opbrengsten, kosten en risico’s. De businesscase wordt bij voorkeur in
nauwe samenwerking met alle betrokken bedrijven opgesteld. Daarnaast wordt de
case vanuit meerdere perspectieven beschreven: vanuit de eindklant, de situatie van
de betrokken bedrijven en de ICT-invulling. Op deze manier krijgen de betrokken
bedrijven een integraal beeld van de samenwerking en wordt de win-winsituatie

89
helder. De businesscase vormt de basis voor het uitwerken van de aanpak, toekom­
stige beslissingen en het vaststellen van de voortgang in resultaten.

9. Zet een breed gedragen projectorganisatie op


Bij het opzetten van de projectorganisatie moeten zaken als onafhankelijkheid,
vertrouwen, openheid, daadkracht en competenties verankerd worden in de project­
structuur. In de tweewielercase is gekozen voor een structuur met een bestuur
bestaande uit de twee brancheorganisaties: BOVAG en RAI. Zij bewaken vooral de
onafhankelijkheid en openheid van de initiatieven en zorgen voor inrichting en
ondersteuning van het project. Het bestuur zoekt daarnaast de samenwerking
met andere partijen die het project kunnen ondersteunen, zoals het Ministerie van
Economische Zaken, het HBD en Syntens. Het feitelijke werk gebeurt in de stuur­
groep en werkgroepen. De stuurgroep bestaat uit belangrijke bedrijven uit de
branche. Ze geeft sturing aan het project en houdt de voortgang in de gaten. Ook
zorgt de stuurgroep ervoor dat de benodigde competenties en draagkracht wordt
gemobiliseerd voor de werkgroepen, vaak via mensen uit de eigen organisatie van
de stuurgroepleden. In deze werkgroepen worden de activiteiten in de vorm van
projecten concreet opgepakt. Gezien de complexiteit en benodigde competenties
is gekozen voor een externe regisseur.

Veelgestelde vragen
Een klant of leverancier dwingt mij om digitaal samen te werken.
Hoe ga ik hier mee om?
Als de klant of leverancier die de dwang uitoefent belangrijk is voor uw
bedrijf, dan heeft u weinig keus. U kunt het rendement van de samenwerking
vergroten door ook met andere partijen op de nieuwe manier (samenwerken
2.0) samen te gaan werken.

10. Start kleinschalige (pilot-)projecten


Digitaal samenwerken begint bij ‘samen doen’. Visies, ambities en plannen zijn

90
belangrijk, maar bij concrete samenwerking blijkt de werkelijke motivatie en betrok­
kenheid. Dan leren de betrokkenen elkaar pas echt kennen en begrijpen. Na het
opstarten van het project is het dus van belang om snel in de praktijk aan de slag te
gaan. Digitale samenwerking kan complex zijn, vandaar dat projecten in het begin
het best kleinschalig kunnen starten, met een bij voorkeur relatief snel resultaat.
Door de omvang wat betreft bereik en aantal betrokkenen beperkt te houden, blijven
de activiteiten beheersbaar en verzanden ze niet in moeilijke overlegstructuren. In
de tweewielercase is direct gestart met een werkgroep die de gemeenschappelijke
artikelinformatie heeft vastgesteld. Deze informatie is nodig om artikelen digitaal te
kunnen communiceren.

Veelgestelde vragen
Ik wil aan de slag met slim digitaal samenwerken, wie kan mij helpen?
Door kosteloos deel te nemen aan het programma ’Nederland Digitaal in
Verbinding’. Ga naar www.ndiv.nl of bel Syntens 088 444 0 444.

11. Inventariseer ‘collectieve hindernissen’ en neem deze weg


Het ontwikkelen van digitale samenwerking is een dynamisch proces. Hierdoor zijn

aanpak op brancheniveau
niet alle zaken vooraf goed te regelen. Dat is zeker het geval als voor de groeistrate­
gie wordt gekozen. Bij het uitvoeren van deze projecten ontstaat vanuit de praktijk
inzicht in de hindernissen die het digitaal samenwerken moeilijk, duur, complex,
risicovol of zelfs onmogelijk maken. Door tijdens de uitvoering van de projecten vol­
doende aandacht aan deze zaken te besteden, worden deze hindernissen gaandeweg
opgepakt en verbeterd. Mede hierdoor is het verstandig de projecten kleinschalig te
houden met pilotprojecten die vervolgens worden opgeschaald richting de gehele
branche. Softwarebedrijven spelen bij het verbeteren van de digitale samenwerking
een belangrijke rol. Betrek deze bedrijven daarom tijdig.

12. Monitor de succesfactoren en bewaak de voortgang


Bij iedere vorm van digitaal samenwerken op brancheniveau is een aantal rand­

91
voorwaarden bepalend voor het succes. Deze randvoorwaarden worden onder meer
bepaald bij het vaststellen van de uitgangspunten voor het plan van aanpak bij punt
zes. Naast de standaard bewaking van de voortgang van het proces is het van belang
om de ontwikkeling van deze succesfactoren te monitoren. Het gaat hierbij bijvoor­
beeld over het onderlinge vertrouwen of de openheid van de communicatie. Voor
wat betreft het bewaken van de voortgang is het goed dit laatste uit te drukken in
termen van het behalen van het beoogde eindresultaat. Ook hiervoor is het gewenst
om meetbare indicatoren te ontwikkelen.

13. Zet ervaringen om in kennis en tools en communiceer deze


De praktijk leert dat vooral de groep koplopers in een branche actief meedoet aan
pilotprojecten. Om vervolgens de veel grotere groep volgers in de branche in bewe­
ging te krijgen, is een breed instrumentarium en vooral veel communicatie nodig.
Voor het ontwikkelen van deze instrumenten worden de ervaringen, opgedaan in
de pilotprojecten, omgezet naar kennis en tools. Denk hierbij aan scans, checklisten,
draaiboekjes, vastlegging van afspraken, overzichten, best practices en workshops.
Het is belangrijk om vooral de effecten en resultaten te communiceren waarbij best
practices een belangrijke rol spelen.

Informeer bij uw brancheorganisatie naar hun visie op digitaal samenwerken.


Voor hen is een belangrijke rol weggelegd. Door digitaal samenwerken op
branche­niveau aan te pakken, ontstaat sneller een groter draagvlak. Hierdoor
wordt de benodigde schaalgrootte eerder bereikt en successen sneller geboekt.
Binnen het programma NDiV zijn speciale mogelijkheden gecreëerd voor
branche­organisaties. Vragen? Kijk op www.ndiv.nl of bel Syntens 088 444 0 444.

14. Verbreed het project en zorg voor opschaling


Zodra de resultaten van de pilotprojecten zichtbaar zijn en omgezet naar de hiervoor
genoemde kennis en tools, definiëren de bestaande groep bedrijven de volgende
stappen. Belangrijk is nu om de grote groep volgers te benaderen en te activeren.

92
Hiervoor is intensieve communicatie met de doelgroep noodzakelijk. Communicatie
is hierbij zowel van belang voor het creëren van vertrouwen als om de doelgroep in
beweging te krijgen. Geschikte communicatiemiddelen zijn: vakbladen, branche­
bladen, nieuwsbrieven (o.a. van de deelnemende bedrijven), websites en bijeenkom­
sten. Ook de softwarebedrijven kunnen hier een rol van betekenis spelen.

Verschillende rollen voor brancheorganisaties


Brancheorganisaties spelen verschillende rollen bij het realiseren van samenwer­
king op brancheniveau. Bijvoorbeeld de rol van een informatiecentrum waarin de
branche­organisatie werkt aan het vergroten van awareness op het gebied van digi­
taal samenwerken. Een andere rol is die van service provider waarin de organisatie
zelf digitale hulpmiddelen ontwikkelt en beschikbaar maakt voor digitale samen­
werking.

Het is van belang dat een brancheorganisatie vooraf duidelijkheid creëert over de
rol - en daarbij behorende activiteiten - die het in dit soort projecten wil spelen. De
activiteiten worden vaak gestart met subsidies en andere instrumenten en staan
los van de reguliere financiële kaders. Houdt de subsidie op, dan staat vaak ook het
bestaansrecht van de activiteit ter discussie. Het is daarom goed om vanaf het begin
naar de zakelijke mogelijkheden te kijken en deze gaandeweg verder te ontwikkelen

aanpak op brancheniveau
zodat de gewenste continuïteit ontstaat. In het brancheprogramma van NDiV krijgt
een brancheorganisatie hulp bij het opzetten van projecten op brancheniveau en de
invulling van de mogelijke rollen. Zie www.ndiv.nl/kansen voor brancheorganisaties.

Zie www.ndiv.nl

93
Bijlage
Inspirerende
voorbeelden
Meer informatie leest u binnenkort
op www.ndiv.nl/praktijkverhalen

1
Uitdaging/probleem
Leveren van het juiste, verse product (bijvoorbeeld groenten), voor de juiste prijs aan
de juiste klant op het juiste moment.
Oplossing
Digitale ketensamenwerking maakt aflevering op het juiste moment (JIT delivery)
voor verse producten mogelijk.
Resultaat
• Partners hebben het product in beeld vanaf de oogst tot aan de kassa.
• Gericht sturen van de voortbrengingsketen vanuit de vraag.
• Kwalitatief betere groenten in de winkel en voor de consument.
• Minder uitval/afval.
• Betere prijsstelling voor ketenpartners.
• Informatie over eigenschappen van product op elk moment beschikbaar
(tracking & tracing).
Zie www.ndiv.nl/praktijkverhalen: Betere groenten, minder bederf.

94
2
Uitdaging/probleem
Afstemming tussen architect, constructeur en bouwkundig tekenaar zorgt voor
onnodige extra kosten.
Oplossing
Ontwikkeling ICT-model waarmee 3D modellen kunnen worden uitgewisseld.
Resultaat
• Efficiënt en effectiever ontwerpproces.
• Concrete besparing doordat elkaars tekeningen niet meer worden overgetekend
en er minder fouten ontstaan.
• Vergroting effectiviteit. In 3D-modellen worden tekortkomingen in aansluitingen,
steunpunten en kruisende vlakken direct zichtbaar.
• Mogelijke vervolgstap is koppeling van de modellen aan slimme databanken,
levert voorcalculaties en stuklijsten en maakt project-management eenvoudiger.

3
Uitdaging/probleem
Het is lastig om gegarandeerd binnen 24 uur verse bloemen te leveren aan bloemis­
ten in Nederland en het buitenland.
Oplossing
Ketenverkorting door verbetering van digitale informatievoorziening tussen keten­
partijen middels een digitaal communicatieplatform.
Resultaat
• Rechtstreekse levering van 24-uur verse bloemen van kwekers aan Nederlandse
én buitenlandse bloemisten.
• Marktvergroting voor Nederlandse kwekers.
• Betere kwaliteit bloemen voor bloemisten (en consumenten).

95
4
Uitdaging/probleem
Verlenen van “zorg op afstand”, binnen technische, organisatorische, financiële
randvoorwaarden.
Oplossing
Inzet van domotica-toepassingen ter ondersteuning van zorgbehoevende cliënten,
medewerkers, mantelzorg en dienstverleners.
Resultaat
• Zorg op afstand dichterbij. Betere zorg voor de zorgbehoevende voor een reële prijs.
Inzet domotica toepassingen voor o.a. :
• Telehealth, therapie en sociale contacten.
• Toegangsverlening op afstand.
• Akoestische signalering.
• Service diensten zoals tafeltje dekje.

5
Uitdaging/probleem
Muziekinstrumenten snel kunnen leveren bij minimale voorraad.
Oplossing
Transparante goederenstroom en digitale informatiestroom in de keten, zodat de
groothandel de detailhandel beter kan bedienen.
Resultaat
• Besparing op voorraadkosten door snellere doorstroom van producten in de keten.
• Betere servicegraad voor de klant. Klanten hebben 24/7 inzicht in voorraad of
levertijd, zonder dat dit beslag legt op personeel.
• Digitale verkoopgegevens beschikbaar, zodat beter ingespeeld kan worden op de
wensen van klant en eindgebruiker.
Zie www.ndiv.nl/praktijkverhalen: Transparantie zorgt voor tevreden klanten bij BMI.

96
6
Uitdaging/probleem
In de grafische keten komen de kleuren in de verschillende schakels van het produc­
tieproces niet overeen met de gewenste kleur van het uiteindelijke drukwerk.
Oplossing
Grafische samenwerkingspartners definiëren gezamenlijk een algemene open
digitale standaard in de grafische ICT.
Resultaat
• Klant krijgt drukwerk in de kleur die is besteld.
• Er wordt minder drukwerk afgekeurd.
• Efficiëntere communicatie tussen bedrijven uit de keten.
• Kostenbesparing.
Zie www.ndiv.nl/praktijkverhalen: Optimaal schakelen.

7
Uitdaging/probleem
Kans op maatfouten en daardoor extra kosten in keten van orthopedische schoenen
is groot.
Oplossing
Het digitaal uitwisselen van de cliëntinformatie tussen de vele schakels die
­betrokken zijn bij het aanmeten, maken en vergoeden van orthopedische schoenen.
Resultaat
• Grotere klant tevredenheid.
• Kortere doorlooptijd.
• Minder fouten.
• Kostenbesparing.
Zie www.ndiv.nl/praktijkverhalen: Orthopedisch maatwerk.

www.ndiv.nl/praktijkverhalen

97
8
Uitdaging/probleem
Verbeteren van het serviceconcept aan de klanten van een groothandel in dranken­
apparatuur.
Oplossing
Digitalisering van de belangrijkste informatiestromen tussen groothandel dranken­
apparatuur, dealers van ingrediënten en technisch onderhoudsbedrijf partijen door
een extranet oplossing.
Resultaat
Verbeterde informatiestromen onder meer voor:
• commerciële informatie zoals leadgeneratie en commissies.
• bestellen en orderinformatie betreffende apparaten en toebehoren.
• rechtstreeks bestellen van ‘capsules’ door eindklant.
• informatie over onderhoud en serviceverlening.
Zie www.ndiv.nl/praktijkverhalen:. Slim informatie delen met dealers.

9
Uitdaging/probleem
Verschillende betrokken disciplines wensen efficiëntere en toegankelijkere dossier­
vorming rond de zwangerschap.
Oplossing
Digitaal delen en beschikbaar stellen echografie-afbeeldingen.
Resultaat
• Informatie is sneller, actueler en vollediger beschikbaar.
• Kwalitatieve verbetering van de zorg.

98
10
Uitdaging/probleem
Versterken van de internationale concurrentiepositie in de grafimedia.
Oplossing
Betere, digitale, onderlinge samenwerking.
Resultaat
Nieuwe, onderscheidende ICT-diensten in de grafimedia-sector ontwikkeld onder
andere: Web to print applicaties, printing on demand, workflowmanagement,
digitale bestandsuitwisseling op PDF-niveau.

99
Colofon
Een publicatie van Empuls, in samenwerking met Syntens en in opdracht van het
Ministerie van Economische Zaken.
Auteurs Erik Rickelman, Empuls | Boukje Scheepmaker, Empuls | Stefan van Gerwen, Empuls
Eindredactie Jolande Oostveen-Visser, Syntens
Ontwerp www.enof.nl
Fotografie Frank van Delft
Druk & realisatie Ministerie van Economische Zaken
Oplage 10.000 exemplaren
ECP.NL
Hét platform voor eNederland
Aanbod: digibarometer
T 070 – 419 03 09
info@ecp.nl

Hoofdbedrijfschap Detailhandel
Het kenniscentrum voor informatie en advies
aan collectieve ondernemersorganisaties
Aanbod: begeleiding bij samenwerking
T 070 – 338 56 00
info@hbd.nl

Stichting Media Plaza


Waar inspiratie innovatie wordt
Aanbod: seminars en community vorming
T 030 – 291 41 11
info@mediaplaza.nl

SenterNovem
Agentschap voor duurzaamheid en innovatie
Aanbod: innovatieprestatiecontracten en innovatievouchers
T 070 – 373 50 00
ndiv@senternovem.nl

TNO
Onafhankelijk kennisbedrijf voor technische en bedrijfsmatige innovaties.
Aanbod: Consultancy, Producten en tools, prototyping en testen
www.tno.nl/mkb

Syntens
Syntens maakt innovatiekansen zichtbaar en helpt MKB-ondernemers om
deze kansen sneller te realiseren.
Aanbod: workshops, advies, begeleiding bij samenwerking en een speciaal
programma voor brancheorganisaties
T 088 – 444 0 444
info@syntens.nl

www.ndiv.nl
Slim digitaal samenwerken
Een publicatie van

Datum juni 2009


Slim digitaal
samenwerken
In opdracht van Ministerie van Economische Zaken

In samenwerking met

Versterk je positie als ondernemer

You might also like