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Proyecto: "Fortalecimiento Comercial, Financiero, Gerencial y Empresarial de Pequeos Productores y Exportadores de Caf" FCPB/OIC/TWIN

PRIMER CURSO SUPERIOR EN ADMINISTRACIN COOPERATIVA

MODULO 7

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


Facilitadores: Virgilio Espinosa Gonzlez Luis Valls Darsa FCPB/OIC/TWIN-TECUILCAN

JUNIO-2005 1

INDICE Introduccin...........................................................................................................7 Niveles de anlisis en administracin de recursos humanos............................9 La administracin de Recursos Humanos...........................................................14 El carcter mltiple de la ARH.........................................................................14 El sistema de administracin de Recursos Humanos y sus subsistemas..........17 Los subsistemas de alimentacin de Recursos Humanos :............................17 El subsistema de alimentacin de recursos humanos....................................19 El Carcter Contigencial..................................................................................20 La respuesta de la administracin de Recursos Humanos.............................22 Objetivos fundamentales de la administracin de Recursos Humanos .........22 Objetivos Sociales........................................................................................22 Objetivos Funcionales..................................................................................23 Objetivos Personales....................................................................................23 Polticas de Recursos Humanos......................................................................23 El Departamento de Recursos Humanos........................................................24 Mercado de Recursos Humanos.....................................................................29 Reclutamiento de personal..................................................................................32 Anticipacin de los Requerimientos de Personal............................................32 Localizacin de Personal Calificado................................................................33 Tipos de Fuentes.............................................................................................34 Fuentes Internas:.............................................................................................34 2

Fuentes Externas:............................................................................................34 Solicitudes Expontaneas..............................................................................34 Agencias de Empleo:....................................................................................35 Anuncios:......................................................................................................35 Instituciones Educacionales: .......................................................................36 Recomendaciones de los Empleados:.........................................................36 La Competencia:..........................................................................................36 Proceso de Seleccin de Personal..................................................................37 Recepcin de Solicitantes:...........................................................................38 Entrevista Preliminar:...................................................................................38 Forma de Solicitud:.......................................................................................38 Pruebas de Empleo:.....................................................................................38 Investigacin de Antecedentes:...................................................................39 Seleccin Preliminar.....................................................................................39 Seleccin Final.............................................................................................39 Examen Fsico:.............................................................................................39 Asignacin....................................................................................................39 RECHAZO.........................................................................................................41 Evaluacin al desempeo....................................................................................46 Evaluacin al Desempeo...............................................................................46 Evaluacin Formal e Informal..........................................................................46 Enfoque de Evaluacin Formal........................................................................47 Establecimiento de un Programa de Evaluacin.............................................47 3

Mtodos Tradicionales de Evaluacin.............................................................48 Mtodo Grfico de Calificacin:.......................................................................48 Nuevos Enfoques.............................................................................................49 Mtodo de Seleccin Forzada:........................................................................50 Mtodo de Incidentes Crticos:........................................................................50 Capacitacin y Desarrollo....................................................................................51 Definicin..........................................................................................................51 Por qu.......................................................................................51 Objetivos..........................................................................................................52 Determinacin de las necesidades de capacitacin........................................53 Desarrollo ejecutivo y Organizacional..............................................................54 Consideraciones a tomar en cuenta en las capacitaciones:...........................55 Capacitacin en el puesto................................................................................57 Tcnicas Bsicas de Desarrollo.......................................................................58 Mtodos en caso de estudio........................................................................59 Problemas que se deben evitar....................................................................60 Desarrollo de la sensibilidad........................................................................61 Modelo de diagnstico de necesidades de capacitacin................................64 ANEXO, EJEMPLO DE MANUAL DE REGLAMENTO INTERNO ....................65 ANEXOS..............................................................................................................67 REGLAMENTO INTERNO DE PERSONAL....................................................67 CONSIDERANDO........................................................................................67 CONSIDERANDO........................................................................................68 4

Captulo I mbito de aplicacin y objetivo del reglamento...........................69 Captulo II delegacin de responsabilidades...............................................69 Captulo III clasificacin del personal de la cooperativa..............................69 Captulo IV del ingreso a la cooperativa......................................................70 Captulo V de los derechos y deberes.........................................................71 Captulo VI de las obligaciones del personal...............................................72 Captulo VII puntualidad y asistencia..........................................................74 Captulo VIII permisos..................................................................................74 Captulo IX disciplina laboral........................................................................75 Captulo X sueldos y salarios.......................................................................78 Captulo XI de las vacaciones......................................................................79 Captulo XII evaluacin del personal y poltica salarial................................79 Captulo XIII transporte y viticos................................................................79 Captulo XIV cese la relacin de trabajo......................................................80 Captulo XV disposiciones generales..........................................................80 Ejemplo de Manual de funciones.....................................................................82 Introduccin: ................................................................................................82 Objetivos Organizacionales:.........................................................................83 Objetivos Especficos:...............................................................................83 Polticas de organizacin:............................................................................84 Organigrama general EL ORGANISMO:.....................................................85 Funciones por Unidades Organizativas:......................................................86 Junta Directiva:.........................................................................................86 5

Director@ Ejecutiv@:...............................................................................87 Comit de Coordinacin:..........................................................................87 Coordinacin Organizacional:......................................................................87 Direccin Ejecutiva:..................................................................................87 Comit de Coordinacin:..........................................................................88 Lmites de autoridad:...............................................................................89 Acciones para su autorizacin.....................................................................89 Estructura de Cargos:...............................................................................91 Asociacin el Organismo (EL ORGANISMO)..............................................95 FICHA OCUPACIONAL...............................................................................95 Elementos del manual de funciones de una cooperativa de servicios mltiples ..........................................................................................................................97 1.Introduccin...............................................................................................98 Algunos elementos previos.......................................................................99 2.Normas Reglamentarias..........................................................................101 1.Generales............................................................................................101 Horario y Lugar de Trabajo:....................................................................101 Prestaciones Sociales............................................................................101 Sanciones...............................................................................................102 2.Uso de equipos y medios de transporte..............................................102 3.Funciones del personal administrativo....................................................103 Gerente General.....................................................................................103 Objetivo ..............................................................................................103 Funciones Especficas:.......................................................................104 6

Generales........................................................................................104 Administrativas................................................................................104 Gestin............................................................................................106 Planificacin.....................................................................................107 Control y seguimiento......................................................................107 Perfil (ptimo)......................................................................................107 Productos Esperados..........................................................................108

Introduccin Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en 7

organizaciones. La produccin de bienes y servicios no se puede llevar a cabo con personas que trabajen aisladamente. A medida que las sociedades se industrializan, las organizaciones s hacen ms complejas y causan un impacto grande y duradero en la existencia y en la calidad de la vida de los individuos. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de la organizacin, la cual determina que los individuos dependan cada vez mas de las actividades en grupo, no importa que objetivos personales persigan: lucrativos, educativos, religiosos, polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, etc. La complejidad de los recursos necesarios para que las organizaciones crezcan y se multipliquen se hace cada vez mas grande. La administracin de recursos humanos no existira si no hubiera organizaciones y personas que acten en ellas. La administracin de recursos humanos (ARH) naci con la expansin de las organizaciones y con la dificultad que implica la realizacin de las tareas organizacionales. La ARH se refiere a la preparacin adecuada, a la aplicacin, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones. Es necesario comprender las fases sobre las cuales la ARH trabaja ( organizaciones y personas) para lograr entender sus tcnicas con exactitud. Durante mucho tiempo, la ARH (entonces llamada administracin de personal o relaciones industriales ) se concibi como una actividad mediadora entre las reivindicaciones que estos demandaban de aquella. El concepto se ha transformado y se ha vuelto ms amplio Para hacer ms fcil e! estudio de la relacin entre personas y organizaciones, as como el de la administracin de recursos humanos, estableceremos que las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactuan entre ellos. Se utiliza el concepto de sistema por que permite examinar, de una manera ms amplia y real, la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos humanos. Este concepto es valioso por que muestra no slo los factores ambientales externos e internos como un todo integrado, sino tambin el lugar y las funciones de los subsistemas que conforman

Niveles de anlisis en administracin de recursos humanos

El enfoque sistemtico en administracin de recursos humanos pueden descomponerse en tres niveles de anlisis. a) El nivel Social ( La sociedad como macrosistema ) Muestra la compleja e intrincada maraa de organizaciones y la rama de interacciones entre ellas. Este nivel puede entenderse como categora ambiental en el estudio del comportamiento individual y organizacional. b) El nivel de comportamiento organizacional ( La organizacin como sistema ) permite que la organizacin se analice como una totalidad que interacta con un ambiente y en la que sus componentes se interrelacionan entre si y con las partes principales del medio. Este nivel se presenta como categora ambiental del comportamiento individual. c) El nivel de comportamiento individual ( El individuo como microsistema) logra una buena sntesis de varios conceptos acerca del comportamiento, la motivacin, el aprendizaje, etc., y con una mejor comprensin de la naturaleza humana.

Sistema Sociotcnico
Las organizaciones se conciben como sistema sociotcnicos, cumplen una doble funcin, tcnica ( relacionada con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas con la ayuda de la tecnologa disponible) y social (que se refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar Juntas).

El sistema sociotcnico como resultante de la interaccin entre el sistema tecnolgico y el sistema social

Sistema Tecnolgico

Tareas por ejecutar, instalaciones fsicas, equipos utilizados, tecnologa, disposicin fsica, mtodos y procesos de trabajo. Es responsable de la eficiencia potencial

Sistema Social

Las personas y sus caractersticas y psicolgicas, las relaciones sociales entre las personas que actan en la organizacin formal ( existencias de las tarea) y en la informal. Es responsable de la conversacin de eficiencia potencial en real.

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El sistema sociotcnico lo constituyen tres subsistemaS principales


1. - Sistema Tcnico de Tarea: Que incluye el flujo de trabajo, la tecnologa involucrada, los desempeos que la tarea exige y algunas otras variables tecnolgicas 2.-Sistema Gerencial o Administrativo: Que implica la estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y castigos el modo de cmo se toman las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos. 3. -Sistema social (Humanos o Personal-Cultura : Que se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con los valores y las normas y con la satisfaccin de las necesidades personales.En el sistema social tambin estn incluidos la organizacin informal, el nivel motivacional de los miembros y sus actitudes individuales. Figura 1.2

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GRAFICO DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES Y TAREAS DE UNA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

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La administracin de Recursos Humanos


El carcter mltiple de la ARH

La ARH es un rea en la que confluyen varias disciplinas, incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingenera de seguridad, medicina laboral, ingenera de sistemas, ciberntica, etc. Los temas que se estudian regularmente en ARH tienen que ver con varios campos del conocimienyo: se habla de la aplicacin y la interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual, y del cambio organizacional, de nutricin y alimentacin, medicina y enfermera, servicio social, plan de carreras, diseo de cargos y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, incendios y accidentes, disciplina, actitudes, interpretacin de leyes, laborales, eficiencia, eficacia, estadsticas y registros, transportes para el personal, responsabilidad en la supervisin, auditora y un sin nmero de temas extremadamente diversificados

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Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes externo e interno de la organziacin Tcnicas Utilizadas en el ambiente externo Investigacin de mercado de recursos humanos Reclutamiento y seleccin
Investigacin de salarios y beneficios Relaciones con el sindicato Relaciones con instituciones de formacin profesional Legislacin laboral Etc

Tcnicas Utilizadas en el ambiente Interno


Anlisis y descripcin de cargos Evaluacin de cargos Plan de carreras Plan de beneficios sociales Poltica salarial Higiene y seguridad Etc

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Tcnicas de la ARH aplicadas directamente sobre las personas o indirectamente a travs de los cargos ocupados o de los planes globales o especficos

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El sistema de administracin de Recursos Humanos y sus subsistemas

El Sistema de Recursos Humanos estcompuesto, de cinco subsistemas


1. -Alimentacin de recursos humanos 2. -Aplicacin de recuros humanos 3. -Mantenmento de recursos humanos 4. -Desarrollo de recursos humanos 5. -Control de recursos humanos

Los subsistemas de alimentacin de Recursos Humanos

Se refieren al reclutamiento y la seleccin de personal. Como sistema abierto, la


organizacin interacta con un mercado de recursos humanos y sufre profundas influencias del mercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y demanda de esos mercados traen consecuencias para los candidatos que acta en ella Adems, como sistemas abiertos, las organizaciones s caracterzan por la rotacin 17

personal cuyas causas pueden ser internas o externas, pero que siempre imponen costos primarios y secundarios a la organziacin. Tambin el ausentismo constituye otro factor de incertidumbre y de imprevsibilidad para la organizaciones. En este escenario, el reclutamiento sobresale como sistema destinado a atraer candidatos de las fuentes de reclutamiento identificadas y localizadas en el mercado de recursos humanos. El proceso de reclutamiento empieza con la emisin de la solicitud de empelados, la dependencia solicitante (lnea) es la que toma la decisin de reclutar candidatos. La dependencia de reclutamiento (staff) escoge los medios de reclutamiento interno, externo o mixto , para obtener las mayores ventajas en el proceso y los mejores candidatos. El reclutamiento externo puede utilizar una o ms de las siguientes tcnicas : archivo de candidatos, indicaciones de candidatos por los,

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empleados, carteles en la puerta, contactos con sindicatos, asociaciones gremiales, escuelas y universidades, cooperativas de reclutamiento, viajes de reclutamiento, avisos en diarios y entrevistas, agencias de reclutamiento, avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento, etc.
El subsistema de alimentacin de recursos humanos

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El Carcter Contigencial

Para la administracin de Recursos Humanos no hay leyes ni principios universales. La administracin de Recursos Humanos es contigente , es decir depende de la situacin organizacional, del ambiente, de ia tecnologa empelada por la organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo de la calidad de los Recursos Humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambin la manera de administrar los recursos humanos de la organizacin de ah el carcter contingente o situacional de la ARH, cuyas reglas no son rgidas, e inmutables, sino altamente flexibles y que si tienen xitos en determinada poca, pueden no tenerlo en otra organizacin o en la misma organizacin en otra poca, puesto que todo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe tener en recuenta los cambios que ocurren en Ias organizaciones y en sus ambientes de manera constante. Ademas ARH no constituye un fin en s mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y Ia eficiencia de las organizaciones a travs de las personas, y para establecer condiciones favorables que les permitan consegur los objetivos Individuales.

Exigencias presentes y futuras del entorno de los Recursos Humanos Entorno


Transformacin Rpida Diversidad de fuerza laboral Globalizacin

la

Legalizacin Evolucin del trabajo y del papel de la familia Carencias en la formacin

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Organizacin

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*Posicin competitiva: Costos, Calidad, habilidades distintivas *Reduccin de la familia *Reestrucracn Organizativa.

*Equipos de trabajo autogestonados *Pequeas Empresas , *Culturas de Empresa ^Tecnologa Sindicatos

Individuos
Armonizacin entre personas empresas Problemas ticos Productividad *Delegacin d responsabilidades *Fuga de cerebros y

La exigencias del entorno son : El cambio rpido. La diversidad de la fuerza de trabajo, la globalizacion de la economa, la evolucin del trabajo y del papel de la familia y la carencia de formacin Las exigencias organizativas son : El logro de una posicin competitiva la flexiblidad, la reduccin de la planilla, la reestructuracin organizativa, la creacin de equipos de trabajo autogetionados, el aumento del nmero de pequeas empresas, la existencia de la cultura de empresa, los avances tecnolgicos y los sindicatos de trabajadores
/

Las existencias individuales son, la armonizacin entre los empleados y la empresa el trato tico a los empleados y el compromiso de adoptar un comportamento socialmente responsable, el aumento de la productividad individual, la decisin de delegar o no responsabilidades en los empleados y la toma de medidas para prevenir la fuga de cerebros.

La respuesta de la administracin de Recursos Humanos

El objetivo de la Administracin de Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la administracin de personal. El estudio de la administracin de Recursos Humanos describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta rea,

Objetivos fundamentales de la administracin de Recursos Humanos

Objetivos Sociales La contribucin de la administracin de Recursos/Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, por ejemplo, cuando las organizaciones permiten prcticas discriminatorias basadas en sexo, religin raza o 22

grupo cultural especfico, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que genera tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. El administrador de Recursos Humanos debe conocer que su actividad no es un fin en s mismo; es solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para servir a la organizacin. Objetivos Funcionales Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la organizacin. En ocasiones se cubre insuficientemente, en otras se cubren en exceso (cmo en los casos en que se contrata a un nmero excesivo de personas), incurrindose en dispendio de Recursos. Objetivos Personales La administracin de los Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir -a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coincidan con los de la organizcin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.

Polticas de Recursos Humanos

Reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. 1.- Polticas de Reclutamiento Recursos Humanos Donde reclutar (Dentro y fuera de la organizacin, tcnicas preferidas) criterios de seleccin de R.H. Patrones de calidad como integrarlos 2. -Polticas de Aplicacin de Recursos Humanos Cmo determinar los requisistos bsicos de la fuerza de trabajo: intelectuales y fsicos. Criterios de distribucin y traslado de los Recursos Humanos, criterios de evaluacin de la calidad, mediante la evaluacin del desempeo. 3. -Polticas de Mantenimiento de Recursos Humanos Criterios de remuneracin directa de los empleados (Salarios en el mercado) (Posicin de la Organizacin). Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, beneficios sociales Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales 4.- Politicas de Desarrollo de Recursos Humanos Criterios de Diagnsticos y rotacin constantes de la fuerza de trabajo. 23

Criterios de desarrollo de Recursos Humanos, 5. Politicas de Control de Recurso Humanos Medios de informacin para anlisis de la fuerza de trabajo ( Criterios apra mantener auditora permanente en la aplicacin y educacin de las polticas
El Departamento de Recursos Humanos

Un departamento de Recursos Humanos tienen como objetivo ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos desafos, que se derivan de las demandas y necesidades de los empleados de la organizacin y del contexto social. Tanto en lo nacional como en lo internacional el contexto es especialmente dinmico debido a la creciente diversidad de la fuerza de trabajo de la globalizacin de la economa. Los desafos derivan tambin de una serie de cambios en el marco legal de la mayor parte de los pases. Dentro de este contexto, es la misin del departamento de Recursos Humanos contribuir a los resultados y objetivos de la organizador de una manera siempre tica y socialmente responsable Ubicacin de las Organizaciones unidades Organizativas de Recursos Humanos en las

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN QUE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS EST CENTRALIZADA

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN QUE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS ESTA DESCENTRALIZADA

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LA CONTINUA INTERACCIN ETRE EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y EL MERCADO DE TRABAJO

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LAS TRES SITUACIONES DE TRABAJO

COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN LAS DOS SITUACIONES EXTERNAS DEL MERCADO DE TRABAJO

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Mercado de Recursos Humanos

El mercado de Recuros Humanos est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabado, en determinado lugar y en determinada poca. Bsicamente s define por el sector de poblacin que esta en condiciones de trabajar y/o est trabajando, es decir, por el conjunto de personas empleadas ( mercado de Recursos Humanos aplicado) o desempleados (mercado de Recuros Humanos disponible) y aptas para trabajar. As el mercado de Recursos Humanos est conformado por candidatos reales y potenciales con Relacin a determinadas oportunidades de empleo: son candidatos potenciales cuando aunque no esten buscando oportunidades de empleo estan en condiciones de ocupar un cargo o plaza de trabajo.

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LAS TRES SITUACIONES DE REFERENCIA EN EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

En general, el mercado de recursos humanos acta como un espejo del mercado de trabajo: en cuanto uno esta en oferta, el otro est en demanda, y vicerversa. Por esto, se omite ver en detalle las caractersticas del mercado de recursos humanos en oferta y en demanda. La oferta de un mercado corresponde a la demanda de otro, y viceversa. Es decir, los dos son sistemas en constante inferrelacin: la salida(output) de uno es la entrada (input) del otro, y viceversa. Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de 30

trabajo. Los dos interactan entre si estn bajo influencia mutua y continua, como indica la fig.3.8

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Reclutamiento de personal La Administracin de personal efectiva requiere que una empresa cuente con un conocimiento preciso y continuo de los requerimientos de cada puesto en la organizacin. Esto significa, que la empresa debe contar con informacin precisa y continua sobre el nmero de personas necesarias para desempear los diferentes puestos y sobre las calificaciones requeridas por estas personas para los puestos particulares que desempearn. Las calificaciones que un empleado requiere, estn determinadas por los deberes y responsabilidades de su puesto. El nmero de personas necesarias para llenar los diferentes puestos en la organizacin, est determinado por la carga de trabajo y la eficiencia organizacional con que se maneja dicha carga. La funcin de Reclutamiento, requiere identificar las posiciones vacantes para obtener los reemplazos para llenar dichas vacantes. En la identificacin de las posiciones vacantes, deber de ser posible incluir la anticipacin de las vacantes que ocurran en el futuro. El reclutamiento, incluye tambin determinar y llenar los requerimientos de mano de obra para nuevas plantas, nuevos departamentos u otras unidades. Los responsables del reclutamiento debern estar conscientes de los requerimientos de mano de obra de la organizacin y de los recursos a travs de los cuales puedan ser satisfechos estos requerimientos. Tambin deben efectuar cualquier esfuerzo para estabilizar los requerimientos de personal de la organizacin, como un medio de mejorar la efectividad de la fuerza de trabajo. El reclutamiento es el primer paso para proporcionar recursos apropiados a la organizacin una vez que se ha abierto una vacante. El reclutamiento es la seleccin inicial entre la oferta esperada total de Recursos Humanos disponibles para cubrir un puesto. El propsito del Reclutamiento es reducir el nmero de candidatos a un puesto y reducirlo a un nmero relativamente pequeo de individuos de los cuales alguno ser finalmente contratado. Para hacer efectivo el reclutamiento, los reclutadores, deben tener una amplia comprensin del puesto por cubrir. Slo despus de que esta comprensin se ha alcanzado podra ser reducido en forma inteligente el nmero de aspirantes potenciales. El anlisis de puesto es un procedimiento que tiene como finalidad determinar que actividades implica un puesto y que tipo de individuos deberan ser contratados para ejecutar el trabajo. La descripcin del puesto es el trmino que se usa para referirse a las actividades que implica un puesto, mientras que el trmino especificacin del puesto se refiere a las caractersticas del individuo que debera ser contratado para el puesto.
Anticipacin de los Requerimientos de Personal

Para que una organizacin funcione eficientemente, no deber permitir una escasez ni un exceso de personal en ningn perodo. Los requerimientos de personal debern, si es posible, anticipar lo suficientemente para permitir el reclutamiento efectivo para llenar los puestos vacantes. Las dimensiones en los requerimientos debern tambin 32

anticiparse con el propsito de que puedan manejarse en una forma sistemtica, preferiblemente a travs del proceso de separaciones normales y transferencias de rutina. El fracaso de llenar las vacantes con prontitud, puede originar que la eficiencia se vea afectada y puede resultar en carga de trabajo excesivas para algunos empleados. La presencia de ms personal del que demandan las cargas de trabajo, por otro lado, puede llevar a la ociosidad de los empleados y al incremento en los costos de mano de obra. Como resultado de la ociosidad y de otros factores, tales como la reduccin de oportunidades de ascenso, el exceso de personal puede tambin tener un efecto adverso sobre la motivacin de los empleados. Puesto que el cambio de condiciones que afectan a una organizacin, originar inevitablemente la creacin y eliminacin de posiciones especficas y tambin requerir cambios en las asignaciones individuales, es importante planear con bastante anticipacin estos cambios en los requerimientos de personal. Si bien no es posible anticipar cada cambio que pueda afectar los requerimientos de personal, los cambios podrn ser anticipados ms fcilmente si se efecta una planeacion efectiva, tal planeacion debe reflejar las variaciones esperadas en la actividad de las empresas y en la demanda de los clientes y deber anticipar el efecto de las variaciones sobre los futuros cambios en la organizacin.
Localizacin de Personal Calificado

Una organizacin requiere que la administracin cuente con un conocimiento de donde obtener las personas ms calificadas para llenar cada puesto vacante. La administracin debe contar con medios para obtener solicitudes de personal calificado para la vacantes. Puede ser precisamente tan importante para una empresa, buscar las mejores fuentes de mano de obra como buscar las mejores fuentes de materia prima, suministros y equipos. De hecho el suministro efectivo tanto de materiales como de personal, requiere que una empresa busque agresivamente las mejores fuentes, ms bien que utilizar simplemente aquellas fuentes que estn disponibles. En el caso de reclutamiento, de personal, los individuos que estn ms calificados para llenar una vacante particular, son a menudo, los que ya se encuentran empleados y/o cuyos servicios, estn siendo buscados por otras empresas. Este hecho es particularmente importante para puestos de alto nivel para los cuales la oferta de solicitantes puede ser extremadamente limitada. Los esfuerzos agresivos de reclutamiento, sin embargo, debern ejercerse aun en el caso de aquellos puestos para los cuales existe una oferta adecuada de solicitantes, puesto que el objetivo del reclutamiento es obtener el personal ms calificado para cada posicin. Este objetivo es igualmente verdadero durante los perodos de recesin, cuando existe una gran proporcin de desempleo, durante estos perodos, la presencia de empleados competentes puede ser vital para que sobreviva la organizacin. Como el procuramiento de materiales, el procuramiento de personal requiere el cultivo de muchas fuentes diferentes de suministros, puesto que las vacantes no pueden ser llenadas a partir de la misma fuente. Una empresa, posiblemente no obtendr ingenieros calificados, por ejemplo, en las mismas fuentes que obtiene empleados de oficinas o personal de talleres. Los cambios en la actividad de negocios o en otras condiciones, tambin pueden afectar drsticamente el nmero y la calidad de solicitantes que puedan ser obtenidos de una fuente particular. Por ejemplo, una empresa que ha estado en posibilidades de obtener solicitantes calificados entre 33

aquellos que buscan trabajo a travs de una oficina de empleos, pueden encontrar que esta fuente es inadecuada durante un perodo de mercado laboral escaso. Al localizar fuentes posibles una empresa nunca deber pasar por alto las que existen dentro de su propia organizacin. An cuando las fuentes internas puedan ser usadas para llenar un puesto en particular, una persona adicional deber ser colocada en la empresa en algn nivel a menos que se elimine la posicin vacante.
Tipos de Fuentes

Fuentes Internas:

Las fuentes internas de personal son aquellas que puedan ser utilizadas a travs de trasferencias, promociones y reposiciones de empleados. La mayora de las empresas tratan de usar a su propio personal para llenar las posiciones vacantes antes de contratar personas fuera de la organizacin. El uso de fuentes internas, adems de crear oportunidades de ascenso o ayudar a evitar los despidos, pueden beneficiar la moral de los empleados. Una empresa tambin conocer mejor a sus propios empleados que a los solicitantes externos y estar en posibilidad de capitalizar sobre la inversin que representa el entrenamiento que ha dado a sus empleados, si hace un uso mximo de sus fuentes internas. Las fuentes internas no siempre son satisfactorias, debido a que puede no contarse con disponibilidad de reemplazos calificados para llenar ciertas vacantes en la empresa. Tambin puede ser conveniente contratar personal experimentado de otras empresas, con el propsito de adquirir nueva informacin tcnica o nuevos conocimientos industriales. Las personas externas generalmente pueden llevar nuevas ideas y entusiasmo a la empresa y pueden contribuir a revitalizarlas y a prevenir el estancamiento, dando demasiada preferencia a sus propios empleados, una empresa puede privarse de solicitantes externos con calificaciones superiores. Ademas, si los empleados tienden a competir solamente con sus antiguos compaeros y no con ninguna persona de fuera para ascenso la calidad en el desempeo del trabajo en la empresa puede sufrir en el proceso.
Fuentes Externas:

Los requerimientos de un puesto particular, la condicin del mercado laboral y el grado hasta el cual se han cultivado previamente las diferentes fuentes, se encuentran entre los factores que ayudarn a determinar que fuente externa, si es que existe alguna, es la ms adecuada para cada puesto en particular. Los siguientes constituyen algunas de las fuentes externas de las cuales pueden obtenerse solicitantes: Solicitudes Expontaneas . La mayora de las empresas reciben diferentes nmero de. solicitudes espontneas. Estos individuos hacen sus solicitudes en forma directa y poseen una amplia variedad 34

de habilidades y conocimientos. Aunque esta cuenta puede no llevar a un alto porcentaje de candidatos aceptables, no puede ser ignorada. El hecho de que los individuos tomen la iniciativa para solicitar un empleo, puede indicar que tiene un fuerte inters en la empresa y un deseo definido de trabajar en ellas. Debido a este hecho y a la necesidad de mantener buenas relaciones pblicas, toda persona que solicite trabajo debe ser tratada con cortesa y consideracin, independientemente de que si ha sido promovida o no su solicitud. Generalmente, las calificaciones de los solicitantes expontneos variaran con las condiciones econmicas, la reputacin de la empresa, el atractivo de las oportunidades de empleo y los tipos de puestos que deben llevarse. Las solicitudes espontneas, por consiguiente, puedan presentar una fuente fluctuante e impredecible de solicitantes y a menudo estas solicitudes son para puestos en niveles operativos. Las solicitudes espontaneas de personas que parezcan bien calificadas, pero que no puedan ser contratadas inmediatamente, debern mantenerse archivadas, puesto que estas personas pueden proporcionar fuentes de empleos para futuras vacantes. Agencias de Empleo: Puede ser que en ocasiones las empresas aprovechen la ayuda de las agencias de empleos para reclutar solicitantes. Estas agencias, pueden servir como una extensin del departamento de recursos humanos, las agencias de empleos difieren completamente en trminos de sus polticas, servicios, costos y el tipo de solicitantes que puedan ser obtenidos a travs de ellos. Algunas agencias operan como empresa lucrativa y marcan honorarios para el solicitante Y/O para la empresa. Las agencias de empleos pueden suministrar solicitantes que representan una variedad de reas ocupacionales o puedan proporcionar solicitudes solamente para ciertos puestos profesionales, tcnicos de oficina o domsticos. Cuando se busca la ayuda de una agencia de empleo, por consiguiente, es aconsejable que una empresa utilice aquellas agencias que puedan proporcionarles los servicios y solicitantes necesarios, a un costo que valga la pena pagar . Anuncios: Para muchas empresas, los anuncios son una fuente importante cuando buscan llenar sus puestos vacantes. La radio y los diarios pueden ser utilizados como medios publicitarios para intentar llegar hasta los solicitantes interesados, con los que en otra forma no se podra establecer contacto. Los anuncios tienen la naturaleza de permitir alcanzar una gran cobertura y de proporcionar otra fuente posible de solicitantes. Si el anuncio se coloca en una seccin profesional o comercial, que llegue a un grupo de lectores seleccionado y deseado, ofrecer mayores posibilidades de producir resultados favorables. La efectividad de los anuncios como herramienta de reclutamiento depender, entre otras cosas, de la impresin que hacen sobre el lector. Si bien los anuncios hbiles y avanzados pueden servir para vender productos, tienen menos posibilidades de influir a los solicitantes inteligentes a tomar decisiones que puedan afectar sus carreras futuras, particularmente si el puesto requiere un grado razonable de educacin formal. La principal limitacin, adems del costo, es la naturaleza impredecible de sus resultados. En algunos casos un anuncio puede dejar de atraer alguna respuesta significativa, mientras que en otros casos pueden originar que una empresa se vea 35

sobrecargada de solicitudes. A pesar del hecho de que las calificaciones deseadas para una vacante se especifiquen claramente en el anuncio, ste puede atraer a muchos solicitantes marginales, que responden con la esperanza de que pueda existir una remota posibilidad de ser considerados. Instituciones Educacionales: La demanda de personal con niveles, preparacin tcnica y profesional ha llevado a las empresas a ocuparse de un reclutamiento ms vigoroso de graduados en escuelas comerciales o universitarias puesto que estas instituciones educacionales proporcionan personas capaces e interesadas en su profesin. Este hecho, sin embargo puede tentar a algunas empresas a llenar posiciones con graduados que posean mayores capacidades que las que demandan las posiciones de estos puestos. Cuando se sigue esta prctica, puede esperarse que muchos de los que son contratados pierdan pronto el inters y renuncien. Recomendaciones de los Empleados: Los empleados pueden contribuir con su empresa a localizar solicitantes calificados. Una alta moral puede hacer que los empleados sean voceros de su empresa y pueden contribuir indirectamente al reclutamiento de los solicitantes necesarios. Cuando se requiere solicitantes con habilidades y existe escasez de estos, el uso de estmulos puede contribuir a estimular al empleado en sus esfuerzos de reclutamiento. Si un empleado conoce a un solicitante y considera que hara un trabajo aceptable para la empresa y si el solicitante es una persona con quien el empleado esta dispuesto a trabajar, el empleado tiene un inters definido para recomendar al solicitante. Al recomendar un solicitante para ser contratado por la empresa, el empleado, en cierto sentido, coloca en juego su propia reputacin. Su sentimiento de involucramiento puede ser ventajoso para que el empleado tenga un inters definido en ayudar con el comportamiento y el desempeo del individuo, para demostrar que este es satisfactorio. Por otra parte, an cuando los empleados pueden tomar precauciones al hacer recomendaciones, pueden cometer errores o verse influidos indirectamente por la amistad personal. Al utilizar las recomendaciones de los empleados como un medio para llenar vacantes, la administracin debe estar alerta sobre el peligro potencial de crear camarillas La Competencia: Una fuente externa de Recursos Humanos muy comn son las organizaciones de la competencia. Puesto que existen varias ventajas de atraer recursos del competidor. Entre las ventajas de este procedimiento estn las siguientes: 1) El competidor habr pagado por el adiestramiento del individuo hasta el momento de la nueva contratacin. 2) La organizacin competidora probablemente se debilitar por la prdida del individuo. 3) Una vez contratada, el individuo se convierte en una fuente valiosa de informacin 36

acerca de como se puede competir mejor con su organizacin anterior.


Proceso de Seleccin de Personal

El segundo paso principal implicado en la dotacin de Recursos Humanos apropiados para la organizacin es la seleccin. La seleccin es el proceso mediante el cual los solicitantes son clasificados en varias categoras, de acuerdo con su aceptabilidad para el empleo. Un solicitante puede ser aceptado o rechazado, o puede ser colocado en un categora diferida para consideracin futura. Independientemente de la situacin, la decisin deber hacerse sobre la base de un anlisis cuidadoso y completo de las calificaciones del solicitante. En otra forma, la seleccin no es sino una formalidad sin significado. La obtencin de un programa de seleccin slido es responsabilidad del rea de personal. Deber, sin embargo, trabajar ntimamente con otras reas de lnea y funcionales, con el propsito de que los esfuerzos combinados produzcan una fuerza de trabajo competente y permita que todos los participantes estn conscientes de la necesidad de dar una atencin cuidadosa y completa a la seleccin. Proceso de Seleccin Personal

El proceso de seleccin se inicia cuando el rea de personal recibe una solicitud formal de otra rea de la organizacin, solicitando personal adicional o de reemplazo. Normalmente la requisicin es preparada por el jefe de del rea.

Despus de recibir la requisicin, el rea de personal la comprueba para determinar si la posicin que debe llenarse est autorizada. Si la vacante es una posicin autorizada, se toma accin. El primer paso es comprobar los archivos de solicitantes anteriores, que se encontraron calificados pero no fueron contratados. Se establece contacto con estos solicitantes para determinar si an estn disponibles e interesados en emplearse. Si no se dispone de candidatos calificados, entonces es necesario reclutar candidatos.

Los pasos que proporcionan la informacin ms definitiva, relativa al xito o fracaso probable de un solicitante al desempear un puesto, generalmente se considera primero, con el propsito de que el solicitante que deje de llenar los requerimientos bsicos pueda ser rechazado, tan pronto como sea posible, en el 37

proceso de seleccin.

Si bien no existe un patrn o un standard para procesar a los solicitantes, se han venido usando algunos modelos que contribuyen a este proceso y que son de utilidad como marco de referencia. Sin embargo debe considerarse, que en muchos casos se usarn algunos pasos y que el orden puede cambiarse.

Recepcin de Solicitantes: La persona asignada para recibir a los solicitantes debe estar preparada para proporcionar informacin acerca de la empresa y de los puestos vacantes, as como para ayudar al solicitante a llenar la formas de solicitud. Con antelacin esta persona puede arreglar programas de entrevistas, pruebas y otros pasos para la seleccin, un enfoque claro y un medio fsico agradable, no solamente son una forma deseable bajo el punto de vista de relaciones pblicas, sino tambin pueda ayudar mucho a crear el tipo de actitud en el solicitante, que mejorar la comunicacin y la cooperacin durante el proceso de seleccin. Entrevista Preliminar: El propsito principal de la entrevista preliminar es eliminar a los solicitantes que obviamente no estn calificados. La persona encargada deber estar entrenada para hacer apreciaciones rpidas de los solicitantes, para determinar si llenan los requerimientos bsicos para el puesto vacante. Debido a que es probable que en este punto se originen muchos rechazos es importante que el solicitante se aleje con el sentimiento de que ha sido tratado con justicia. Forma de Solicitud: La mayora de las empresas piden al solicitante que llene una forma que proporciona espacio para registrar los datos de identificacin tales como nombre, direccin, nmero de seguro social, puesto que esta solicitando, informacin que cubre educacin, experiencia de trabajo y otros hechos relativa a sus antecedentes, que puedan ser usados para determinar sus calificaciones. Puede ahorrarse tiempo usndose una forma de solicitud breve que proporciona la informacin bsica necesaria durante la entrevista preliminar y sirve como un registro permanente de los solicitantes. Quienes pasen la entrevista preliminar con xito tendrn oportunidad de participar en el proceso de seleccin. Pruebas de Empleo: Si una revisin de la forma de solicitud revela que no hay informacin que descalifique al solicitante, este puede pasar por una o ms pruebas que hayan sido seleccionadas sobre la base de los requerimientos del puesto y de su valor para predecir el xito probable del candidato. Las pruebas utilizadas con regularidad se refieren a aspectos tales como: 38

. Psicolgicas . Aptitudes, destrezas y personalidad . Inteligencia (potencial) Entrevista: El individuo que pasa las pruebas, se encuentra listo para una segunda entrevista. Esta entrevista generalmente tiene el propsito de verificar la informacin proporcionada en la forma de solicitud y de obtener informacin adicional, que puede ser usada para obtener las calificaciones del contrato. Esto proporciona una oportunidad al entrevistado para describir los puestos disponibles, y a los solicitantes para hacer preguntas relativas a la empresa y otros asuntos en los que pueda estar interesado. Investigacin de Antecedentes: Si el entrevistador est satisfecho con el solicitante como potencialmente adecuado, puede ser investigado su empleo anterior y su historia Educacional, tal como se describen en la forma de solicitud. Esto permitir confirmar todos los aspectos detallados por el solicitante como un medio de asegurar su veracidad. Seleccin Preliminar En este punto del proceso de seleccin, el rea de personal ha concluido los primeros pasos para seleccionar al solicitante. Si se considera conveniente, se le enva al rea que envi la requisicin. Si no existen vacantes, su nombre permanecer en una lista de espera de solicitantes deseables. Seleccin Final El Jefe del rea que hace la requisicin verifica la seleccin final entre los individuos requeridos y que fueron remitidos a l por el rea de personal con el propsito de que emita criterio con relacin a los candidatos. Si el jefe del rea considera que uno de los candidatos rene los requisitos que demanda el puesto de trabajo ste tendr opcin para llenar la vacante, en caso contrario el rea de personal tiene opciones para referirlos a otras reas en las que se demande personal, siempre que el candidato rena los requisitos de educacin, experiencia y personalidad para el puesto vacante. Examen Fsico: El examen fsico a menudo viene en este punto del proceso de seleccin, debido a que puede ser uno de los pasos ms costosos y por consiguiente no debe llevarse a cabo a menos que el candidato halla calificado en los pasos precedentes. Adems que es conveniente contar con su examen fsico inmediatamente anterior a la contratacin, con el propsito de que las condiciones clnicas del individuo puedan ser reconocidas en ese momento. Asignacin El Candidato que pase todas las etapas de seleccin anteriores es asignado a una 39

posicin vacante en el rea en que fue entrevistado y aceptado. Con el propsito de que ste pueda recibir orientacin y entrenamiento la persona asignada a esta actividad deber tener acceso a la informacin pertinente que se utilizar en el proceso de seleccin para lograr un trabajo efectivo en la colocacin del nuevo empleado. Con bastante frecuencia el rea de personal considera que otras reas no utilizarn la informacin con discrecin y hasta cierto grado, atentan contra los propsitos para los cuales se mantienen estos registros.

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Diagrama d Flujo del Proceso de Seleccin

RECHAZO LAS DOS HABILIDADES MAS PARTICIPACIN DEL CANDIDATO PREGUNTAR Y ESCUCHAR IMPORTANTES PARA OBTENER LA

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FUNCIONES DEL ENTREVISTADOR EN LA ENTREVISTA DE SELECCIN Evaluar la apariencia y modales del candidato. Aclarar datos contenidos en la forma de solicitud Comprobar u obtener hechos acerca del candidato Hacer una evaluacin general de la personalidad del candidato Evaluar y reportar a travs de preguntas y respuestas o que antecedentes, experiencias y habilidades del candidato son relevantes para el puesto - Informar al candidato acerca del puesto - Proyectar la actuacin futura probable del candidato en su puesto tomando con base a sus hechos y actitudes presente y pasados - Influir en el candidato para que acepte el puesto (si reune los requisitos) o prepararlo para el rechazo, si este no se considera apropiado para el. -

PREGUNTAS PROMOTORAS DE INFORMACIN AFIRMACIONES QUE CUESTIONAN Me interesaria conocer los problemas a los que seguramente te enfrentaste en tu trabajo anterior. Me pregunto, que suceder con las razones que te impulsaron a dejar tu empleo? Seguiran siendo validas dentro de un ao? PREGUNTAS PLURALES (ESPERAR VARIAS RESPUESTAS) Que tipo de trabajos son los que ms te agradaron Cuales son las situaciones fuera del horario de trabajo que ms te gratifican o agradan. PREGUNTAS DE MAS MENOS Que es lo que tee agrada o desagrada de tener que manejar un presupuesto. Cuales fueron las dificultades que tuviste con tu superior y cuales los logros o satisfactores. PREGUNTAS INDICATORIAS Porque dej su ltimo empleo? Que factores intervinieron en su salida Hableme un poco ms sobre Quisiera saber ms acerca de ______

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FORMAS CORRECTAS PREGUNTAS: TEMAS: TEMAS LOGROS TRABAJO EN EL

INCORRECTGAS

EN

LA

FORMULACIN

DE

LOGROS ACADEMICOS APARIENCIA FSICA

INCORRECTA Dej Ud. Su empleo porque los objetivos le parecian inalcanzables? No eres muy bueno para las matematicas? Es la forma en que normalmente te vistes?

CORRECTA Como consideras tu logro de objetivos en ese puesto?. Que materias crees que se te dificultaron ms durante la carrera. Qu opinas de la moda hoy en da?

TIPOS DE PREGUNTAS PREGUNTAS CERRADAS A) De identificacin B) De seleccin C) Si o No PREGUNTAS ABIERTAS Hablemente sobre su ultimo trabajo. PREGUNTAS SUGERENTES Le gusta trabajar con un jefe exigente? PREGUNTAS PROYECTIVAS Que opina sobre las polticas de las empresas? PREGUNTAS SITUACIONALES Que hara usted si fuera el gerente de la planta? En donde vive? Le gusta el rea de finanzas? Su nombre es Ernesto Rios?

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TIPOS DE ENTREVISTADOS EL TIMIDO Sumiso Sentimental Sugestionable Introvertido Nostalgico Depresivo Desconfiado EL AGRESIVO Extrovertido Impulsivo Poltico Farsante Autosuficiente Cinico Sarcastico Autoritario EL MANIPULADOR Lder Egocentrico Creativo Flexible Excentrico Vengativo EL EMBUSTERO Mentiroso Presumido Simulador Maniatico TECNICAS PARA MANEJAR AL SUJETO Timido: Proporcionarle apoyo Agresivo: Rapport Corto, Darle oportunidad que hable y conducirlo hacia donde se desea. Manipulador: Controlar la necesidad de ser adulado y no apartarse del objetivo de la entrevista. Embustero: La Tcnica fundamental para manejar estos individuos es la confrontacin. 44

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Evaluacin al desempeo

Evaluacin al Desempeo

Al procedimiento para evaluar al personal, generalmente se le llama evaluacin del desempeo del trabajo. Es una medida administrativa reportada esta evaluacin mediante una calificacin, a la cual se le ha asignado diferentes nombres tales como "Calificacin del desempeo del Trabajo", "Calificacin de eficiencia" y "Calificacin de Mritos" a travs del uso del procedimiento de calificacin, localidad del desempeo del trabajo en todos los niveles puede ser conocida por la administracin, as como por el rea de personal, quien normalmente tiene la responsabilidad de establecer y coordinar el programa de evaluacin. Por medio de un programa de evaluacin formal, puede obtenerse una gran cantidad de informacin, la cual puede usarse como evidencia objetiva que sirva como base para aumento de sueldos, ascensos, descensos, transferencia y despidos. Las evaluaciones tambin pueden servir como comprobacin de la efectividad con la cual se estn llevando a cabo funciones tales como reclutamiento, seleccin, pruebas asignadas y entrenamiento. El xito o el fracaso de un programa depende considerablemente de las actitudes del personal de supervisin hacia l y de su habilidad para alcanzar los objetivos del programa. Con el propsito de que ios subordinados conozcan sus aciertos y errores, se deber dar atencin a los individuos, en trminos claros para los individuos involucrados. Mientras ms mejoran los supervisores sus habilidades para la evaluacin, mayor ser la probabilidad de que ayuden a sus subordinados a desarrollar una eficiencia personal en su trabajo y estarn en mejor posicin de contribuir en forma definida al clima de relaciones humanas en la organizacin.
Evaluacin Formal e Informal

La evaluacin informal se realiza todos los das. El administrador menciona espontneamente que un trabajo particular fue ejecutado bien o mal; o bien el subordinado se detiene en la oficina de l para saber que opina de la realizacin de determinado trabajo. Debido a la estrecha relacin entre el comportamiento y su retroalimentacin, la evaluacin informal estimula rpidamente el desempeo deseable y desalienta el indeseable. Los empleados de una organizacin no deben ver en la evaluacin informal un acontecimiento meramente casual, sino una actividad importante que forma parte de la cultura de su organizacin. La evaluacin sistemtica se lleva a cabo semestralmente o una vez al ao de manera formalizada. Estas apreciaciones tienen cuatro finalidades fundamentales : l)Permitir. a los subordinados conocer formalmente como se clasifican su desempeo actual: 2) Identificar ajos que merecen incremento salarial por mritos: 3) Localizar a los que requieren adiestramiento complementario; 4) contribuir de manera importante a descubrir a los que son buenos candidatos para una promocin. Es importante que los Administradores distingan entre el desempeo actual y potencial de ios subordinados. En muchas organizaciones los gerentes no hacen esa 46

distincin; supone que una persona con las destrezas y capacidad de funcionar bien en un trabajo mostrarn automticamente un desempeo satisfactorio en un puesto distinto o de mayor responsabilidad. Por tal razn a menudo se promueve a los empleados a puestos en que no pueden funcionar adecuadamente.
Enfoque de Evaluacin Formal

Se han desarrollado cuatro mtodos bsicos de evaluacin en las organizaciones: 1. - Evaluacin de los subordinados por el superior, es sin duda el ms frecuente. Sin embargo otros mtodos van adquiriendo gran aceptacin y pueden ser un complemento muy til de la evaluacin hecha por un solo superior. 2. - Un grupo de superiores que evalan a un subordinado es el mtodo ms usado despus del anterior. Los subordinados son evaluados por un comit gerencial o por un grupo de gerentes que llenan formas individuales de evaluacin. Este mtodo, por basarse en las ideas de varias personas, suele ser ms eficaz que la evaluacin hecha por un solo superior. Pero es lenta y a menudo, diluye el sentido de responsabilidad de los subalternos ante su superior inmediato. 3. - El tercer mtodo es un grupo de colegas que evalan al otro, al individuo lo evalan (por separado y por escrito) sus companeros de trabajo que ocupan el mismo nivel organizacional. Este mtodo es el menos comn en la empresas lucrativas debido a la dificultad de pedir a los empleados que hagan evaluacin sobre las cuales se pueden basar decisiones de incremento salariales o de promocin. 4. - La evaluacin de los jefes por los subordinados, estos enjuician el desempeo de su jefe. Aunque no se emplea mucho en las empresas, esta tcnica va tomando popularidad como mtodo para evaluar a los gerentes y ayudarles a mejorar su desempeo. Tradicionalmente las evaluaciones se han concentrado en caractersticas personales tales como inteligencia, firmeza, creatividad y capacidad para llevarse bien con la gente. En la actualidad, las evaluaciones se basan cada vez ms en el desempeo individual; es decir, en la eficacia con que el subordinado ayuda a la organizacin a alcanzar sus metas.
Establecimiento de un Programa de Evaluacin

Las necesidades de evaluar al personal es un hecho bien establecido. El valor que derivan de las evaluaciones, sin embargo, puede variar de acuerdo con la filosofa de la administracin de una empresa y la habilidad de su personal para desarrollar un programa de evaluacin slido. A continuacin se consideran los principios a seguir al establecer el programa de evaluacin. La fase de planeacin del programa de evaluacin es el punto en el cual se determina considerablemente el xito o el fracaso del programa. Las polticas y procedimientos que se establecen en esta fase incluirn el programa completo. Al desarrollar el programa de valuacin generalmente es aconsejable que la administracin superior los empleados del rea de personal, supervisores, participen en un comit de 47

planeacin. Esta representacin asegura que los puntos de vista de los miembros de estos grupos sean conocidos y puedan ser considerados para desarrollar un programa que sea aceptable y operativo. El comit de planeacin estar relacionado principalmente con establecer y aclarar los objetivos del programa. Debe tambin darse una atencin cuidadosa al entrenamiento del personal que estar involucrado y que ser responsable del xito del programa de evaluacin. Deben estar seguros del inters de la administracin en el programa y debe drsele tiempo adecuado para desempear sus fundones de calificacin. Si bien es de suponerse que los calificadores tienen conocimientos acerca de como evaluar a sus subordinados, un programa de entrenamiento deber incluir la discusin de asuntos tales como la naturaleza de las diferencias entre las personas, los problemas para observar estas diferencias, los errores de calificacin, los perjuicios y otros detalles especficos.
Mtodos Tradicionales de Evaluacin

Los comportamientos o caractersticas que deben ser considerados por el superior, en la evaluacin del empleado, tpicamente se incorporan en una forma estandarizada que se disea para llenar las necesidades de la empresa en particular. Estas formas debern tener caractersticas que sean observables, que sean universales para todos los trabajos en los cuales el personal va a ser calificado, y que sea distinguido de otros comportamientos. Debern tambin disearse en tal forma que el cali ficador pueda expresar la opinin o evaluacin ms objetiva de la persona que esta siendo calificada.
Mtodo Grfico de Calificacin:

El mtodo de escala grfico para calificacin, es el tipo de escala de calificacin ms comnmente usado cualidad o caracterstica a ser calificada se presenta mediante una linea o escala. En la cual, el calificado indica el grado hasta el cual considera que el individuo posee la cualidad o caracterstica. Si las caractersticas no son demasiado amplias y las descripciones del comportamiento son significativas para el calificador, este tipo de escala no solamente es valiosa para propsito de reporte sino tambin para establecer una escala efectiva que sirva de base para discutir con el calificado. Si bien alguna empresa intenta llegar a una puntuacin para su calificacin, tal puntuacin no tiene significado prctico sino representa otra cosa que la simple suma de las calificaciones de cada una de las caractersticas incluidas. El mtodo grfico de calificacin por escala, ha sido modificado en los aos recientes por muchos usuarios para incluir comentarios del calificador. Pueden citarse ejemplos especficos del comportamiento del empleado para justificar la calificacin y pueden hacerse notar esfuerzos o debilidades especficas.

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I - CALIDAD Considerar lo cuidadoso de su trabajo y la habilidad para desempearlo, II- CONFIABILIDAD Considerar la Confiabilidad en la asignacin de las tareas asignadas. III- CONTACTO CON EL CLIENTE Considrese el tacto y otras cualidades al tratar con los clientes. IV- CANTIDAD Considrese el volumen de trabajo realizado bajo condiciones normales y la plenitud con la cual los realiza. HABILIDAD MECNICA Ha demostrado consistentemente la habilidad para resolver los diferentes problemas mecnicos VI- COOPERACIN Considere su actitud hacia su trabajo y la empresa.

Trabaja Mas bien Apenas casi sin descuidado Satisfac cuidado torio

Buena calidad

Alta Calidad

Inconfiable ligeramente e irregular inconfiable

Medianame Confiable nte. Confiable

Extremadamente Confiable

Demuestra poca o ningu na habilidad trabajador muy lento para produccin . Requiere Instruccion es repetdam ente Le disgusta cooperar

Le faltan Habilidad cualidades promedio para hacer y decir las cosas Apenas llena promedio los reguerimien tos.

Da una Construye excelentes impresin relaciones. favorable produce un Trabajador rpido. buen Produce Cantidades volumen excepcional mente, grandes. Habilidad excepcional

Tiene cierta Satsfactori Buena dificultad para o Habilidad resolver problemas Tiene cierta Aceptable dificultad para llevarse bien con los otros Coopera con Facilidad

Va ms all de su obligacin

VII- PERSONALIDAD-DISPOSICION Considere el comportamiento, el efecto o disposicin sobre otros VIIIASISTENCIA Que actitudes tiene hacia la asistencia. Se le encuentra en su trabajo IX- APARIENCIA Como se viste-Causa buena impresin.

Desfavora Comportamien Se lleva ble to que bien perturban la generalmen armona te. ocasional mente Indiferente Ausencias Ocasional Frecuentes mente Ausent por-buenas ra razones Indiferente Ligeramen te Aceptable indi fe rente

Se lleva Comportami bien con la Excelente mayoria

ento

Rara vez Registro Excelente Ausente

Causa bue Causa una impresin na excelente. impresion.

Nuevos Enfoques

Si bien los mtodos tradicionales de evaluacin estn siendo usados cada da, existen nuevos enfoques disponibles. Sin embargo existe una resistencia al cambio. No obstante, recientemente muchas empresas han estado aplicando nuevos enfoques, en conjuncin con los mtodos mas tradicionales. Algunos de los nuevos mtodos son el de seleccin forzada, el de incidentes crticos y el de anlisis de la ejecucin.

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Mtodo de Seleccin Forzada:

En este mtodo la escala de calificacin tpica, requiere que el calificador indique mediante una seal aquellas declaraciones que mejor describan al individuo que esta siendo calificado. Puesto que se presentan varias declaraciones igualmente favorables o desfavorables, la persona que llena la forma de reporte de seleccin forzada no puede estar segura de que si dando al empleado una calificacin alta o baja ser totalmente justo. Un tipo de seleccin forzada se compone de grupos de cuatro declaraciones, conocidas como tetradeclaraciones por ejemplo: En posibilidad de manejar situaciones de emergencia. Creativo, ofrece nuevas ideas Definido en sus metas Se confunde bajo presin. Al calificador de le presenta una lista de tales tetradeclaraciones y se le instruye que indique en cada una, la declaracin que sea ms descriptiva y la que sea menos descriptiva del individuo que este siendo calificado. En la lista anterior, la declaracin 1 forma pareja con la declaracin 3 En cuanto a la preferencia del calificador se refiere. Similarmente, la declaracin 2 forma pareja con la declaracin 4 con respecto de caractersticas deseables e indeseables, originando as que el calificador seleccione la declaracin, debido a que es descriptiva del individuo y no debido a que suene un poco mejor o peor que la otra declaracin. As pues, el grado hasta el cual los prejuicios pueden influenciar sus calificaciones se lleva a un mnimo.
Mtodo de Incidentes Crticos:

Uno de los mtodos de evaluacin ms nuevos es el mtodo de incidentes crticos, que implican identificar, clasificar y registrar todos los incidentes crticos, en el comportamiento del empleado. Un incidente crtico se identifica cuando el empleado ha hecho o ha dejado de hacer, algo que origina un xito o un fracaso poco usual en alguna parte de su trabajo. El uso de este mtodo implica observar los incidentes crticos en el desempeo del trabajo del empleado, clasificar estos incidentes de acuerdo al encabezado de la hoja de registro mantenida para cada empleado y anotarlos. Antes de cada revisin del desempeo del trabajo, se sumarizan las anotaciones detalladas bajo los principales encabezados.

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Capacitacin y Desarrollo

Definicin

Para los fines de este captulo, la capacitacin se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza un procemiento planeado, sistemtico y organizado mediante el cual el personal no administrativo adquiere los conocimientos y habilidades tcnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de las metas organizacionales. Adems, el desarrollo, en lo que se refiere a aspectos de personal y dotacin de personal, s considera como un proceso educativo a largo plazo que usa procedimientos planeados y sistemticos mediante los cuales el personal administrativo adquiere conocimientos conceptuales y tericos para mejorar las habilidades administrativas generales. Segn estas definiciones, la capacitacin y el desarrollo difieren en su contenido segn al personal al que vayan dirigidos en cuanto a "que" se aprende "por que" ocurre ese aprendizaje y " cuando" se presenta Los cursos de capacitacin suelen estar diseados para un pronstico definido, establecido y a corto plazo, como la operacin de maquinara, mientras que el desarrollo implica una educacin ms amplia para fines generales a largo plazo. La capacitacin suele estar dirigida a empleados no administrativos y se relaciona con aspectos tcnicos de la realizacin de una funcin particular, mientras que las actividades de desarrollo intentan mejorar las habilidades de un gerente o de un supervisor, para comprender e implantar con eficacia temas y aspectos tericos y conceptuales del trabajo. Estas distinciones entre capacitacin y desarrollo pueden apreciarse grficamente en la figura 7.1. Sin embargo, debe mencionarse que a medida que las distinciones entre empleados administrativos y no administrativos se vuelven cada vez menos claras y frecuentes en las situaciones laborales ( esto es particularmente comn con el personal de asesora y los trabajadores tcnicos), las actividades de desarrollo estarn dirigidas a un porcentaje cada vez mayor de la fuerza de trabajo Dimensin del Capacitacin Desarrollo aprendizaje Quin No ejecutivos Ejecutivos Diferencias Qu Operaciones Ideas Terico entre tcnicas y conceptuales capacitacin mecnicas y desarrollo Por qu Conocimientos Informacin generales especfica relacionada con el trabajo Cundo Corto plazo Largo plazo

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Por lo general, las necesidades de instruccin no administrativas tienen una naturaleza en gran parte tcnica y no conceptual. Las necesidades educacionales a nivel administrativo tienen una orientacin conceptual y de relaciones humanas y no tienen una naturaleza tcnica. Sin embargo en realidad. Los conceptos de capacitacin y desarrollo s superponen, ya que no hay distinciones o fronteras claras entre las habilidades tcnicas, las conceptuales y las relaciones humanas
Objetivos

Hay muchas razones por las cuales las empresas inician programas de capacitacin y desarrollo. Por lo general, las razones para iniciar un programa de capacitacin del empleado son similares a los propsitos para iniciarlo a nivel administrativo o ejecutivo.

Estos fines se refieren a:

1. -Productividad 2.-Calidad 3. -Planeacin de los Recursos Humanos 4.-Moral 5.-Prestaciones directas 6. -Salud y seguridad 7.-Prevencin de la obsolencia 8. -Desarrollo personal . A contnuain se examinar dos de estos puntos brevemente

Productividad 52

Las actividades de capacitacin y desarrollo no slo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarles a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus asignaciones laborales actuales. Con frecuencia, esto provoca un aumento en la productividad operacional y en las utilidades de la empresa (Dessier, 1978). El aumento del rendimiento y la productividad, debido a los programas de capacitacin y desarrollo, es ms evidente con los empleados nuevos que todava no conocen las formas ms eficaces para realizar sus trabajos

Calidad

Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambin pueden contribuir a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo. Los gerentes que se mantienen al da sobre los ltimos avances en administracin son ms propensos a utilizar tcticas administrativas que aprovechan al mximo las mltiples habilidades del personal. Como resultado, el nmero de la calidad puede evidenciarse en los productos o servicios de la empresa y dentro del medio laboral menos tangible de la organizacin.

Determinacin de las necesidades de capacitacin

El primer paso en la capacitacin es determinar qu tipo de capacitacin se requiere. La evaluacin de las necesidades de capacitacin de individuos que son nuevos en sus puestos es relativamente sencilla. La tarea principal es determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales debern ser aprendidas posteriormente por el nuevo empleado.

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Sin embargo, el evaluar las necesidades de capacitacin de los empleados actuales pueden ser ms complejo. En este caso, generalmente la necesidad de capacitacin deriva de problemas ( como un exceso de desperdicio), por lo que se tiene la tarea adicional de decidir si la capacitacin es en realidad la solucin. Con frecuencia, por ejemplo, el desempeo ha bajado debido a que los criterios de ejecucin no son claros o por que la personas simplemente no estn motivadas.

Las dos tcnicas principales para determinar los requerimientos de capacitacin son el anlisis de la tarea y el anlisis del desempeo. Aproximadamente el 19 % de los empleadores encuentados en un estudio dijeron que utilizaban el anlisis de la tarea (un anlisis de los requerimientos de puesto) para determinar la capacitacin requerida. El anlisis del trabajo resulta especialmente apropiado para determinar las necesidades de capacitacin de los empleados que son nuevos en sus puestos. Aproximadamente la mitad de las empresas encuestados dijeron que utilizaban el anlisis del desempeo para determinar los requerimientos de la capacitacin, estos bsicamente comprende evaluar el desempeo de los empleados actuales para determinar s la capacitacin podra reducir problemas en la ejecucin como el exceso de desperdicio o una baja produccin. Otras tcnicas al parecer utilizadas para identificar las necesidades de capacitacin son a saber, informes de los supervisores, registros de personal, solicitudes de la gerencia, observaciones, pruebas de conocimiento del puesto y cuestionarios.

Hasta cierto punto, el programa de capacitacin reflejar los planes generales de personal de la empresa, planes que en s mismo derivan de las metas de organizacin. Por lo tanto la meta de una cadena de tiendas departamentales de duplicar sus establecimientos en el sur significa que debern trazarse planes para contratar personal para estos nuevos locales; estos planes a su vez requerirn que se seleccione y capacite a los empleados para las aperturas de los nuevos establecimientos.

Desarrollo ejecutivo y Organizacional

Una de las reas ms importantes de la direccin de personal es la actividad 54

relativa al desarrollo. Esta ha tomado gran auge desde los tiempos de la Segunda Guerra Mundial, tanto que a menudo se le ha denominado " /a revolucin directiva". La acogida que ha tenido los programas de desarrollo, justifica tal mote, particularmente cuando se contrata con la poca actividad emprendida al respecto en los aos anteriores a 1940. En efecto, el movimiento del desarrollo directivo ha tomado asepctos novedosos. Tanto, que hasta tal punto, se cree que muchas han emprendido tales activdades solamente con el fin de dar la apariencia de estar al da. Bajo tales circunstancias, algunas organiaciones hacen esfuerzos por aplicar tcnicas de entrenamiento y desarrollo, cometiendo el error de no examanr la filosofa en que se fundamentan.

Por supuesto, la ms importante justificacin iJara el desarrollo de un programa ejecutivo planeado y sistemtico, es la naturaleza compleja de las tareas. El cargo del ejcutivo es tpicamente intermitente, en su realizacin, fragmentado, interpersonal, verbal y dinmico. Las descripciones del cargo, si ellas existieren, posiblemente no captaran su naturaleza ntegra. Aunque tcnicamente especifiquemos que el ejecutivo planea, organiza, dirige y controla, su da tpico no se presenta de forma tan clara. Unos pocos minutos deber dedicarlos a la verificacin de algn proyecto(control), seguido por unos pocos segundos para ordenar algn otro proyecto (direccin), luego podr tener una reunin de coordinacin con otros directivos apra resolver alguna situacin conflictiva ( organizacin) , para despus ser interrumpido por una llamada telefnica de emergencia por parte del asistente de direccin(control). Etc.. Un supervisor podr tener ms de 500 incidentes separados durane el da, muchos de los cuales tienen poca importada. En muchas ocasiones, el directivo debe dedicar no ms de la mitad de su tiempo a contactos con sus subordinados, y permanecer el otro tiempo con personas fuera de la cadena de mando.

Consideraciones a tomar en cuenta en las capacitaciones:

1. -Al inicio de la capacitacin: Es necesario proporcionar a los empleados una perspectiva del material que se utilizar. Conocer de antemano la imagen global ayuda a la persona anticipar y atender cada paso en la capacitacin e integrar las partes en un todo significativo. Un enfoque de este sistema es la perspectiva que precede a cada captulo en esta obra 55

2. -Asegurarse de utilizar diversos ejemplos familiares cuando se presentan materiales a los empledos. De la misma manera en que una imagen " vale mil palabras", con frecuencia un ejemplo familiar que ilustre lo que quiere decir el instructor puede ayudar a cristalizar el concepto a los empleados 3. -Dividir el material en partes significativas en lugar de presentarlo todo junto: Los empleados solamente pueden absorber una cantidad limitada de informacin en un momento: imagine el lector lo que sera leer un texto cuyos captulos tuvieran 80 pginas cada uno, por ejemplo. 4. - Tratar de utilizar trminos y concepctos que sean familiares para los empleados en capacitacin 5. -Aumentar al mximo la similitud entre la situacin de la capacitacin y la del trabajo: Por lo tanto, si se capacita a la persona fuera del trabajo y finalmente sta tendr que trabajar en un medio ruidoso, es necesario asegurarse de que la persona reciba algo de prctica bajo condicones ruidosas durante la capacitacin 6. -Marcar o identificar las caractersticas mportantes del trabajo. Por lo tanto, si la capacitacin es para un operador de mquinas, se debe dar el nombre de cada parte importante de la mquina (por ejemplo, " interruptor de encendido"), as como identificar cada paso del procedimiento ( por ejemplo, "encendido de la mquina ", colocar el tubo en la prensa") 7.-Los empleados aprenden mejor hacindolo: Es necesario tratar de proporcionarles tanta prctica en la vida real como sea posible: la prctica y la repeticin son importantes para aprender nuevas habilidades. Las destrezas que se practican frecuentemente se aprenden mejor y es ms difcil que se olviden. 8. -Ofrecer refrozamemtos tan rpido y frecuentemente como sea posible: No se debe esperar hasta el final del da para decir a los empleados que lo hicieron bien. Por el contrario, se debe reforzar el buen desempeo con frecuencia, siempre que hagan algo bien 9. - Los empleados aprenden mejor cuando aprenden a su propio ritmo: A nadie le gusta aprender un nuevo tema que le ha sido impuesto. En cambio, las personas aprenden ms rpido cuando se les permite aprender a su propio ritmo. 56

10. -Se debe motivar a los empleados a aprender : Esto se puede facilitar si se les explica a los empleados la forma en que la capacitacin afectar su desempeo y las recompensas. Adems, otros principios enlistados anteriormente, como dividir el material en partes significativas y dar un reforzamiento rpido, motivar tambin a los empleados.

Capacitacin en el puesto

La capacitacin en el puesto (CEP) prev que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeo real. Casi todos los empleados, desde el encargado del correo hasta el presidente de la compaa, reciben algo de capacitacin en el puesto cuando ingresan a la empresa. Esto es por lo que William Tracey le llama " el mtodo ms comn, ms ampliamente aceptado y ms necesario para capacitar a los empleados en las habilidades esenciales y lograr un desempeo aceptable en el puesto". En muchas empresas este tipo de capcitacin es la nica clase de capacitacin disponible y generalmente incluye la asignacin de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados que s encargar de la capacitacin real.

Existen varios tipos de capacitacin en el puesto. Probablemente la ms conocida es el mtodo de asesoramiento o substituto, en el que el empleado recibe la capcitacin en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. En los niveles ms bajos, el asesoramiento podra incluir solamente el que los nuevos trabajdores adquieran la experiencia para manejar la mquina observando al supervisor. Sin embargo, esta tcnica se utiliza tambin con frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por ejemplo, la posicin de asistencia se utiliza frecuentemente para capacitar y desarrollar a los futuros gerentes de alto nivel de la empresa. La rotacin de puestos, en la que el empleado (generalmente una persona que se entrena en administracin) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados, es otra tcnica de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones especales proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.

La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente barata: los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que producen y no hay 57

necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o dispositivos de aprendizajes programado. El mtodo tambin facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtienen una retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su desempeo.

Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben tener en consideracin cuando se disea un programa de capacitacin en el puesto. Los mismos instructores se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los materiales necesarios de capacitacin. ( Con frecuencia, por el contrario, se le dice a un trabajador experimentado que " vaya a capacitar a Jonh"). Los empleados que funcionarn como instructores deben tambin estar convencidos de que capacitar a nuevos empleados no pondr en peligro su propia seguridad en el empleo, y que su nueva responsabilidad de capacitacin ser importante para obtener recompensas a cambio.

Los instructores y los trabajadores en capacitacin deben ser similares a fin de evitar diferencias en antecedentes, idiomas o edad y la eleccin debe basarse en su capaciadad y deseo de ensear. Los trabajdores experimentados que se eligen como instructores debern ser capacitados a fondo en los mtodos apropiados de instruccin, en paticular, en los principios de aprendizaje explicados previamente, y quizs en la tcnica de instructores en el puesto que se analizar posteriormente.

Tambin es necesario rotar a las personas en capacitacin para capitalizar los puntos ventajosos de varios instructores: por ejemplo, Jonh podra ser particularmente hbil para ensear a soldar, mientras que Ruth sabe explicar cmo pintar la tabla de circuitos terminada. Los instructores deben tambin entender la importancia de la supervisin estrecha para evitar las lesiones en la capacitacin.

Tcnicas Bsicas de Desarrollo

Existen muchas tcnicas que se pueden utilizar para desarrollar a los gerentes 58

fuera del trabajo, quizs en una sala de conferencias en las oficinas centrales o completamente fuera en una universidad o seminario especial.

Mtodos en caso de estudio

El mtodo en caso de estudio comprende la presentacin de una descripcin por escrito de un problema organizacional; la persona analiza el caso en privado, diagnstica el problema y presenta sus resultados y soluciones en un anlisis con otros que se encuentran en entrenamiento. El enfoque de casos tiene el objetivo de proporcionar a los capacitados la experiecnia real en la identificacin y anlisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por un lder de discusin capacitado. Mediante la discusin en clase del caso, el individuo aprende que por lo general hay varias maneras de enfocar y resolver problemas organizacionales complejos y que la solucin que propone la persona en capacitacin con frecuencia est influida por sus necesidades y valores.

El mtodo de casos tiene cinco caractersticas principales

1. -El uso de problemas organizacionales reales 2- La participacin mxima posible de los participantes en la presentacin de sus puntos de vista, el cuestionamiento de los puntos de vista de los dems, la confrontacin de los diferentes enfoques y la toma de decisiones, que produce 3. -Un grado mnimo de dependencia de Ios instructores, quienes a su vez 4.-Adoptan la posisin de que muy pocas veces hay respuestas acertadas o errneas, que los casos estn incompletos y que as es la realidad 5.-S esfuerzan por que el mtodo de casos sea tan atractivo como sea posible mediante la creacin de niveles de drama apropiados. Como podr verse, el instructor desempea (o debe hacerlo) un papel crucial: la persona no debe ser conferencista o expositora de principios extrados de libros de texto, sino ms catalizado y asesor. El instructor, por otra parte debe tambin ser til fuente de informacin, al tiempo que formula preguntas e inquietudes para provocar un vivo debate entre las personas en entretenimiento 59

Problemas que se deben evitar

Desafortunadamente, de acuerdo con Argyris, el enfoque de casos ( conforme se utiliza en la prctica) con frecuencia no responde a las expectativas que crea. En la prctica, el autor afirma que los nstructores con frecuencia dominaban las discusiones en el aula al formular preguntas que posteriormente ellos mismos proceden a responder, al responder a las interrogantes especficas de los participantes y al presentar afirmaciones sobre los hechos del caso. Los profesores, revel Argyris, utilizan tambin el "misterio para alcanzar la maestra" mediante la retencin intencional de informacin (por ejemplo referente a lo que hizo en realidad la empresa y a lo que estaban haciendo los competidores en el momento en que se escribi el caso) con la intencin de mantener el control de la discusin en el aula. En su estudio del mtodo de casos, Argyris descubri por otra parte que haba inconsistenia entre el enfoque que los instructores promovan y lo que hacan en realidad.

Por ejemplo :

1.-Los instructores dicen que no hay preguntas correctas o errneas, sin embargo, algunos maestros adoptan posiciones y ofrecen respuestas 2.-Tambin dicen que existen muchos puntos de vista posibles, sin embargo, al parecer seleccionan puntos de vista y los organizan en forma tal que sugiere que tienen una ruta preferida

finalmente los instructores realizaron pocos intentos por relacionar la conducta de las personas en capacitacin en el saln de clases con su conducta en sus empresas. Por ejemplo, los instructores perdieron varias oportunidades de relacionar los problemas experimentados por la empresa en el caso de los problemas que enfrentan las empresas de las personas en entrenamiento.

Es posible realizar varios casos para que el enfoque de casos sea ms eficiente De ser posible, los casos deben ser reales y derivados de la empresa de la 60

persona en capcitacin. Esto ayudar a segurar que los individuos entienden los antecedentes del caso, as como facilitarles la transferencia de lo que aprenden a sus propios empleos y situaciones. Argyris afirma tambin que los instructores deben dominar el anlisis del caso y asegurarse que son solametne catalizadores o asesores. Finalmente, deben preparar cuidadosamente la discusin de casos y permitir que los estudiantes lo discutan en grupos pequeos antes de la clase.

Desarrollo de la sensibilidad

El desarrollo de la sensibilidad se dirige a incrementar la visin que tiene un participante de su comportamiento y de los dems al alentar una expresin abierta de sentimientos en el" laboratorio de grupo T" guiados por un instructor. ( la T Training capacitacin en ingls). Se supone que los empleados recin sensibilizados esten preparados para trabajar juntos, como un equipo de manera cordial. El desarrollo de la sensibilidad busca cumplir con su objetivo (de una mayor sensibilidad interpersonal) mediante la exigencia de plticas francas y sinceras en el grupo T, anlisis de los sentimientos, actitudes y comportamiento personal del participante. Cmo resultado se trata de un mtodo controvertido rodeado por un acalorado debate.

Anque el procedimiento del grupo T de instructor, es un programa tradicional se describe como sigue:

1- Un grupo de 10 a 15 personas se renen fuera del trabajo sin una agenda planeada 2. - El anlisis se centra en el "aqu y ahora. En otras palabras se alienta a los participantes a permitir que los dems sepan como se sienten con los otros en el grupo y no en trminos de comportamiento. 3.-Algunos participantes tratan de imponer cierta estructura a la pltica, por ejemplo, mediante el desarrollo de agendas. El instrumento normalmente elimina esa posibilidad 4.-EI proceso de retroalimentacin es lo ms importante. Por lo tanto, los 61

asistentes deben sentirse lo suficientemente seguros para informar a los dems con veracidad sobre la forma en que se considera su conducta e interpretar el tipo de sentimientos que produce 5.-Por lo tanto, el xito del grupo T depende del nivel de "segundad psicolgica" que perciben los empleados. En otras palabras, los participantes deben sentirse seguros para revelarse a s mismos, exponer sus sentimientos y no estar a la defensiva.

El desarrollo de la sensibilidad tiene una naturaleza muy personal. As que no sorprende que sea un tema extremadamente controvertido. Por una parte, los detractores argumentan que es poco tica, particularmente cuando la participacin es obligatoria y peligrosa ya que puede tener un efecto adverso, sobre todo con participantes poco preparados o inseguros. Por, otra parte, esta capacitacin puede resultar eficaz; los participantes se tornan ms abiertos y capaces de entender, y en las condiciones adecuadas, el desempeo y las utilidades de la empresa pueden mejorar como resultado de una mayor sensibilidad. Sin embargo, la mayor apertura y sensibilidad puede resultar contraproducentes, particuairmente cuando se requieren decisiones firmes y difciles: la capcitacin de grupo T por lo tanto es una herramienta que se debe utilizar con prudencia.

La determinacin de necesidades en entrenamiento

Se puede dar en tres niveles

1.-Anlisis de la organizacin total: el sistema 2.-Anlisis de lo Recursos Humanos. El sistema de entrenamiento 3.-Anlisis de las operaciones y tareas. El sistema de adquisicin de habilidades

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Medios de terminacin de necesidades de capacitacin o entrenamiento

1. -Evaluacin del desempeo 2.-Observaciones (evidencia de trabajo ineficiente) 3. -Cuestionario 4. -Solicitud de supervisores y gerentes 5.-Entrevistas con supervisores y gerentes 6. -Reuniones interdepartamentales 7.-Examen de empleados 8.-Modificacin del trabajo 9.-Entrevsitas de salida 10.-Anlisis de cargos 11. -Infrmes peridicos

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Modelo de diagnstico de necesidades de capacitacin

PRIORIDADE S

DNC

Analisis de la Organizaci n

Analisis puesto trabajo

del de

Analisis del personal

Ambiente externo, objetivos, polticas y planes, estructura organizacional

Caractersticas, condiciones, requerimientos, perfil del cargo..

Censo Educacional, Potencialidades, Evaluacin del desempeo y autoanlisis

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ANEXO, EJEMPLO DE MANUAL DE REGLAMENTO INTERNO

COOPERATIVA DE SERVICIOS MLTIPLES R .L. Nicaragua

MANUAL DE REGLAMENTO INTERNO


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ANEXOS REGLAMENTO INTERNO DE PERSONAL


CONSIDERANDO I II III IV V VI MBITO DE APLICACIN Y OBJETIVOS DEL REGLAMENTO DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES CLASIFICACIN DEL PERSONAL DE LA COOPERATIVA DEL INGRESO DE LA COOPERATIVA DE LOS DERECHOS Y DEBERES DE LAS OBLIGACIONES DEL PERSONAL

VII PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA VIII PERMISOS IX X XI DISCIPLINA LABORAL SUELDOS Y SALARIOS DE LA VACACIONES

XII EVALUACIN DEL PERSONAL Y POLTICAS SALARIAL XIII TRANSPORTE Y VITICOS XIV CESE DE LA RELACIN DE TRABAJO XV DISPOSICIONES GENERALES

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CONSIDERANDO I. Que la Cooperativa de Servicios Mltiples X de aqu en adelante denominada simplemente la cooperativa, es una institucin autnoma de duracin indefinida, con personalidad jurdica y patrimonio propio y con capacidad legal para adquirir derechos u contraer obligaciones. Que para la cooperativa las relaciones humanas y labores son de importancia fundamental para el logro de su misin y objetivo.

II.

III. Que es necesario tener definidas polticas y procedimientos para administrar los recursos humanos, tener pautas o normas que permitan a la cooperativa armonizar las relaciones de trabajo, en beneficio de una cultura laboral digna y estable. IV. Que se deben crear condiciones para dotar al personal de la cooperativa de los medios adecuados para el desarrollo de sus conocimientos y habilidades, as como de capitalizar experiencias que redunden en un slido crecimiento personal , profesional, en la eficacia y eficiencia de las actividades de la institucin. V. Que los beneficios al personal deben ser establecidos sobre la base de la calificacin de mritos, aplicada con criterios tcnicos y objetivos previamente definidos y conocidos por todos.

VI. Que es propsito de la cooperativa lograr un mayor fortalecimiento, institucional que le permita la prestacin de servicio de la ms alta calidad y eficiencia, mejorando continuamente los sistemas y procesos de planificacin, produccin y servicios, que formen al empleado sobre la marcha, conducido bajo un liderazgo, basado en valores y con la participacin creciente y consciente de todo su personal. VII. Que los objetivos y metas deben ser compartidos, de tal manera que el personal se sienta orgulloso de su trabajo, con la menor supervisin posible y apoyados por un adecuado programa de capacitacin y educacin. De tal forma que todo el personal coadyuve a la transformacin y fortalecimiento institucional de la cooperativa .

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POR TANTO LA COOPERATIVA DE SERVICIOS MLTIPLES X APRUEBA EL SIGUIENTE REGLAMENTO DE PERSONAL El presente reglamento regula los derechos y deberes del personal que labora en la cooperativa mediante el establecimiento de un sistema administrativo que permita sobre las bases de mritos, aplicar normas y procedimientos que regulen las diversas situaciones jurdicas y administrativas, con exclusin de toda discriminacin fundada en motivos de carcter religioso, poltico, social o de cualquier otra ndole con el fin de mantener la armona en las relaciones laborales, asegurando la estabilidad de los empleados y lograr para ellos condiciones justas y razonable de esta manera permitan mantener el normal desenvolvimiento de la cooperativa. Captulo I mbito de aplicacin y objetivo del reglamento Art. 1 El objetivo de este reglamento es establecer las polticas y disposiciones generales y especificas para una administracin profesional, eficiente y disciplinada a la que deber sujetarse todo el personal que labora para la Cooperativa. Art. 2 Establece adems las disposiciones que regulan las relaciones laborales de la Cooperativa con sus trabajadores, en el marco de la disciplina laboral con los deberes y derechos de ambos. Siempre y cuando no contradiga la legislacin laboral, convenciones colectivas de trabajo, sentencia arbitral y disposiciones de seguridad social y normas de proteccin de trabajo vigente. Captulo II delegacin de responsabilidades Art. 3 La dependencia responsable de hacer cumplir las disposiciones contenidas en este reglamento por delegacin del Consejo de Administracin de la Cooperativa, es el Gerente General. Art. 4 El Gerente General procurar el desarrollo integral del personal y su bienestar social. As mismo supervisar el eficiente cumplimiento de la disciplina laboral contenida en este reglamento, as como las disposiciones transitorias y emanadas por el Consejo de Administracin. Captulo III clasificacin del personal de la cooperativa Art. 5 Para los fines de este Reglamento se considera empleado o trabajador toda persona natural contratada con duracin definida o indefinida, indistintamente de la naturaleza, titulo del cargo y jerarqua. Art. 6. Forma parte del personal de la cooperativa, toda persona contratada o nombrada por el Gerente que desempea labores remuneradas. Art. 7 a) b) Los contratos de trabajo se clasifican en: Contrato por tiempo definido Contrato por tiempo indefinido. 69

Art. 8 estn a) b)

Se considera personal contratado por tiempo definido a las personas que comprendidas en las siguientes caractersticas: Aquellas que trabajan para la Cooperativa como reemplazo. Personas contratadas temporalmente, para funciones especificas.

Art. 9 Se considera personal contratado por tiempo indefinido a las personas que desempean funciones de carcter permanentes y cuyos cargos estn consignado en el presupuesto de la Cooperativa. Art. 10 No se puede alegar desconocimiento del presente reglamento, siendo obligacin del Gerente General divulgarlo. Este reglamento regir para todos los empleados permanentes o temporales en las partes que no estn expresamente definidas en los respectivos contratos de trabajo. Art. 11 Todo empleado de la Cooperativa tiene derecho al incorporarse al cargo a ser informado por su jefe inmediato sobre los fines y objetivos, organizacin, funcionamiento, principios y normas que rigen en la cooperativa. As como las funciones dependencia, jerrquica , atribuciones, deberes, derechos y responsabilidades que le corresponde. Captulo IV del ingreso a la cooperativa Art. 12 Todo candidato a un cargo en la cooperativa deber presentarse a la Gerencia General, para ser evaluado en cuanto a experiencia, personalidad, aptitudes, preparacin acadmica y competencia para el cargo. Art. 13 Los requisitos para el ingreso son: a) Llenar el formato de solicitud de empleo de su puo y letra, la cual suministrara la gerencia previa entrevista de evaluacin. b) Haber cumplido 18 aos de edad. c) Adjuntar fotografa tamao carnet y que sea reciente. d) Presentar en su caso fotocopias de ttulos y/o diplomas obtenidos calificaciones de los dos ltimos dos aos cursados cuando sea estudiante universitario o profesional. e) Presentar curriculum vitae, conteniendo experiencia laboral y cursos recibidos . f) Aprobar satisfactoriamente las pruebas de aptitudes y tcnicas. g) Presentar cartas de referencias de empleos anteriores. Art. 14 La cooperativa se reserva el derecho a comprobar la veracidad de referencia de trabajos y personales del candidato. Art. 15 La cooperativa no podr contratar a personas unidad por parentesco dentro el cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad, entre si o cualquiera de los miembros del consejo de administracin y junta de vigilancia. Art. 16 Los contratos, nombramientos, traslados, promociones, despidos, concesin de permiso, vacaciones y asuetos del personal, los har el gerente general de conformidad a lo establecido en el cdigo del trabajo vigente. 70

Art. 17 trabajo.

Se adquiere el derecho a sueldo desde la fecha estipulada en el contrato de

Art. 18 Todo empleado que ingrese a la cooperativa tendr un periodo de prueba de dos meses, en donde se especificaran sus funciones a realizar. Al vencerse dicho periodo se caracterizara un ingreso con carcter permanente. Si sus servicios no son satisfactorios en este periodo se dar por cancelado el contrato, liquidndose las prestaciones a que tenga derecho segn el cdigo del trabajo vigente. Art. 19 A todo empleado de la cooperativa, se le llevara un historial de su vida Institucional que contendr: solicitud de empleo, Fecha de ingreso, escalafn , datos referentes a su sueldos, vacaciones, permisos, ascensos, capacitaciones, disciplina laboral y sanciones. Art. 20 El tiempo mximo laboral en la semana ser 48 horas, que son las establecidas por el cdigo del trabajo . El horario diario se ajustara a lo establecido en el Arto. 24 inciso b, del presente reglamento. Art. 21 Las horas extras o jornadas extraordinarias sern autorizadas por el gerente general y verificadas previamente por los jefes de reas respectivos, estas se contabilizaran despus de cumplir la jornada ordinaria y se liquidarn conforme lo dispuesto en el cdigo del trabajo vigente.

Captulo V de los derechos y deberes

Art. 22 La Cooperativa, garantizar a su personal los siguientes derechos: a) Una retribucin monetaria adecuada al cargo que desempea, de acuerdo a lo establecido en contrato de trabajo. b) Participar en promociones o ascensos por capacidad o idoneidad para nuevos cargos en el caso de vacantes de jerarqua a inmediata superior. c) Vacaciones de quince das descansadas obligatoriamente cada seis meses, de acuerdo a lo preceptuado en el cdigo del trabajo vigente. El Gerente general podr autorizar cuando el caso lo amerita el pago de las mismas, previo acuerdo con el empleado. d) Sueldo ntegro en los casos de reposo prescrito por mdicos del INSS, por enfermedad, maternidad, o riesgos profesionales durante todo el perodo subsidiado. Participar en los programas de capacitacin que ofrece la cooperativa a su personal. Al decimotercer mes de acuerdo a la ley vigente. 71

e) f)

g) h)

Al recibir estmulos por ser empleado destacado, previo acuerdo del Consejo de Administracin. Tener derecho a las prestaciones sociales e indemnizaciones, cuando se de por terminado el contrato individual de trabajo, de conformidad con los Artos, 42 y 45 del Cdigo del trabajo vigente.

Captulo VI de las obligaciones del personal Art. 23 Deberes de los empleados:

Brindar dedicacin, lealtad, eficiencia y superacin constante en el cumplimiento de las tareas encomendadas. Cumplir fielmente las rdenes, instrucciones, recomendaciones o sugerencias de su jefe superior que dirija o supervise su trabajo. Guardar conducta decorosa, practicando las mejores muestras de cortesa con sus compaeros e trabajo y en especial a los asociados y dems clientes que nos visitan. Cuidar y conservar los documentos, equipos, mquinas y materiales asignados para el desempeo de su trabajo. Atender y participar en las actividades de capacitacin o reuniones para ;as que ha sido convocado. Evitar la propagacin de rumores sobre la vida privada personal, as como los aspectos del trabajo . Art. 24 a) b) c) Son obligaciones del personal de la Cooperativa: Proceder con lealtad, honestidad e identificacin con la Cooperativa. Cumplir con el horario que se le asigne, de acuerdo a las necesidades de la Cooperativa. La jornada de trabajo ser determinada por el Gerente General, conforme las necesidades operativas de la Cooperativa y ser establecida en cada contrato de trabajo. En caso que no se defina, se regir por el horario siguiente:

Para los empleados de higiene y limpieza: Lunes a Viernes: 7:00 AM 1:00 PM 12:00 m 4:00 PM 72

Para los empleados de Vigilancia: Lunes a Domingo. 6:00 AM 6:00 PM 6:00 PM ( para el turno diurno) 6:00 AM ( para el turno nocturno)

Para los empleados operativos: Lunes a viernes. 7:30 AM 1:30 PM d) e) f) 12:30 m 6:00 PM

Vestir decentemente, cuidando su aseo personal. Dedicar todo su esfuerzo al desempeo eficiente de las labores que le han sido confiadas. Cumplir con las normas e instructivos de trabajo emanadas de este reglamento y de sus jefes, manteniendo una actitud corts y respetuosa. Atender sin excusa alguna, con diligencia y cortesa a los asociados, clientes, empleadores y pblico en general que acudan a las oficinas de la Cooperativa. Asistir a cursos de capacitacin cuando sea designado por la Cooperativa. Aceptar los programas rotatorios, que el Gerente General estime conveniente, siempre que no signifique democin (bajar de cargo) afecten los intereses y derechos del trabajador. Guardar absoluta reserva sobre datos, documentacin e informe que lleguen a su conocimiento debido al ejercicio de su cargo. Cooperar activamente en labores eventuales que no sean propias de su cargo, siempre que ameriten urgencia de la Cooperativa. No est permitido al personal de la Cooperativa: Ejercer cometidos y potestades que no sean de su atribucin, salvo expresa decisin de la autoridad competente.

g)

h) i)

j) k) Art. 25 a) b)

Utilizar las horas hbiles de trabajo en labores ajenas a la Cooperativa, como: llamadas telefnicas personales, lectura de libros y revistas no relacionadas con el trabajo, participar en tertulias u otros entretenimientos semejantes 73

c) d) e) f) g) h) i) j)

Provocar discusiones y altercados personales dentro de la oficina de la Cooperativa. Ausentarse del lugar centro de trabajo sin previa autorizacin de su jefe inmediato. Dedicarse a actividades privadas que supongan el asesoramiento o el patrocinio de gestiones particulares en perjuicio de la Cooperativa. Incitar, promover y recurrir al abandono colectivo del trabajo. Recibir dinero de particulares, donativos u otra ndole por los servicios que estn bajo su responsabilidad. Expresarse en pblico en forma grosera y denigrante de la Cooperativa del personal que labora en la misma. Presentarse al trabajo en forma de ebriedad o bajo la accin de drogas Portar armas de fuego y/o arma blanca dentro de la Cooperativa, sin la autorizacin de las autoridades competentes.

Captulo VII puntualidad y asistencia

Art. 26 La puntualidad es una obligacin que el empleado asume al momento de incorporarse a la cooperativa y constituye un factor relevante a considerar al tramitar ascensos, recomendaciones, incrementos de salarios, cursos y becas. La asistencia ininterrumpida si el empleado se ausenta de su puesto, deber previamente solicitar permiso a su jefe inmediato, y ;este informar al gerente general. Cuando la ausencia es por enfermedad u otra causa, el empleado deber avisar previamente por cualquier medio a su jefe inmediato dentro de las cinco horas posteriores a la hora habitual de entrada; las ausencias por salud deben justificarse por constancia del INSS, Centro de Salud mdico particular. Las ausencias injustificadas sern motivo de amonestacin verbal, si reincide ser por escrito con copia a su expediente. Captulo VIII permisos

Art. 27 Los permisos por becas, seminarios, congresos, etc., dentro y fuera del pas, se otorgarn por el trmino de stos y a criterio del gerente general. 74

Art. 28 La concesin de permisos, se regir mediante solicitud emitida del empleado con visto bueno del jefe inmediato, en los siguientes casos: a) b) c) ` d) e) Exmenes clnicos o consultas mdicas, previa o posterior presentacin de constancia mdica. Problemas personales graves, cuya solucin sea indispensable la presencia del trabajador. Problemas personales de menor gravedad, a criterio del jefe inmediato. Los permisos otorgados por razones de salud y por problemas graves, no sern descontados del sueldo ni de las vacaciones. Los permisos por problemas personales menores quedan a consideracin del jefe inmediato si se descontarn del sueldo o se cargarn a cuenta de vacaciones. se

Art. 29 El empleado que saliese de la Cooperativa sin llenar las condiciones sealadas, le descontar el da y se le aplicar la sancin correspondiente. Captulo IX disciplina laboral

Art. 30 La disciplina es una prctica constante que se debe observar para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas internas de la Cooperativa, para que el esfuerzo individuales se canalicen adecuadamente, en pro de la cooperacin y desempeo en la Cooperativa. Art. 31 La Cooperativa, deber promover y alentar la autodisciplina basada en la comunicacin fluida en ambos direcciones, en caso de indisciplina se aplicarn sanciones correctivas inmediatas. Son sanciones disciplinarias las siguientes: a) b) c) Amonestacin verbal Amonestacin escrita Destitucin

La amonestacin verbal la har privadamente el Gerente General. Causales de amonestacin verbal: a) b) Negligencia en el cumplimiento de funciones. Incumplimiento de horario de trabajo o ausencias sin justificar. 75

c)

Utilizar medio de comunicacin. papelera, tiles o materiales de la Cooperativa en asuntos personales o en acciones que conlleven desperdicio. Abandonos continuos e innecesarios de su puesto de trabajo sin causa justificada. Propagar rumores, chismes que afectan el nombre y morales de directivos, jefes, y dems empleados.

d) e)

Son causales de amonestacin por escrito: a) b) c) d) Haber sido objeto de tres amonestaciones verbales. Falta de respeto y consideracin a sus superiores, compaeros de trabajo o pblico visitante. Negarse a cumplir instrucciones de su jefe inmediato. Perjuicio a los bienes materiales de la Cooperativa, causado por manifiesta negligencia, siempre y cuando la gravedad no amerita destitucin. Presentarse al trabajo en estado de ebriedad o bajo efectos de drogas Las faltas sujetas a sancin, se clasifican en ( leves, menos graves y graves) Son faltas leves: Utilizar papelera o artculos de la Cooperativa en asuntos personales Utilizar el telfono para asuntos personales sin la debida autorizacin Comer en la oficina en horas de trabajo. Son faltas menos graves: Frecuentes llegadas tardes en un mes. Ausencia injustificada una vez al mes. Negligencia eventual en el desempeo de su trabajo. Incumplimiento del empleado sobre la proteccin e higiene del trabajo Otras faltas que a juicio del gerente general sean consideradas como faltas menos graves. Son faltas graves: 76

e) Art. 32 Art. 33 a) b) c) Art. 34 a) b) c) d) e)

Art. 35

a) b) c) d) e)

Ausencias injustificadas de tres o ms das en un mes. Negligencia constante en el desempeo de su trabajo. Evidencia o violacin del sigilo institucional. Daos malintencionados a la propiedad de la Cooperativa.

Irrespeto y falta de consideracin debidas a las autoridades constituidas de la Cooperativa y compaeros de trabajo. f) g) h) i) j) k) Frecuentes abandonos del trabajo en el horario establecido, sin previa autorizacin. Negativa a trabajar en fechas estipuladas por el gerente general, que sean de inters institucional. Utilizar el nombre de la institucin para beneficio propio. Recurrir al engao mediante presentacin de certificado o documentos falsos para su admisin o tendientes a obtener provecho indebido. Omisin de informacin referentes a clientes que menoscaben el beneficio que recibieran de la cooperativa y viceversa. Otras faltas que a juicio del gerente general sean consideradas como graves.

La amonestacin escrita la har el gerente general con copia al expediente personal del empleado. Art. 36 a) b) c) d) Se establecen las siguientes sanciones disciplinarias de acuerdo a la gravedad de las faltas. Amonestacin verbal Amonestacin por escrito Suspencin sin goce de sueldo por tres das Despido o cancelacin de contrato individual de trabajo.

Art. 37 Para el estudio, evaluacin, clasificacin de faltas y recomendaciones de las sanciones correspondientes, se crea un comit de personal integrado de la siguiente manera: a) b) El Presidente del Consejo de Administracin El Secretario del Consejo de Administracin 77

c) d) d)

El Gerente General

Un empleado delegado al efecto por el personal Secretario de la Junta de Vigilancia Art. 38 Cuando un miembro del personal incurra en una falta grave o menos grave, el caso ser estudiado y analizado en primera instancia, por el Gerente General y el delegado de los empleados al efecto, si lo amerita el caso se proceder a hacerle las amonestaciones verbales y privadas con el objetivo de corregir la anomala . Art. 39 En caso de reincidencia o de tratarse de una falta grave, se pasar al Comit de Personal con el informe completo de sus antecedentes. Art. 40 El Comit de Personal har las investigaciones y comprobaciones pertinentes y una vez odo el empleado afectado, emitir su opinin sobre la calificacin de la falta y la sancin correspondiente. Si la sancin propuesta fuere amonestacin por escrito, se notificar al empleado y si fuere suspensin o despido se proceder de inmediato. Art. 41 Los empleados que cometieran faltas graves y hayan sido sancionados sin haber sido destituidos, perdern por tres meses los siguientes derechos: a) Solicitar adelantos salariales. b) Participar en los programas de capacitacin. c) Ayudas sociales (salvos casos especiales). d) Bonificaciones .

Captulo X sueldos y salarios Art. 42 Los sueldos y salarios se fundamentan en la competitividad y razonabilidad que permitan la conservacin y motivacin del personal y a la vez que sean sobre la base del rendimiento y capacidad. Art. 43 Los das de pago sern los das 15 y 30 de cada mes, esta modalidad podr tener sus excepciones por la naturaleza operativa y/o financiera de la Cooperativa. Art. 44 Los pagos se harn en efectivo y en las oficinas de la Cooperativa, mediante sobre, en donde se indicar todos los elementos o componentes de la remuneracin y las deducciones para determinar el salario neto, habiendo el espacio donde el empleado firmar en fe de los debido, en casos especiales, el pago podr hacerse mediante cheque a favor de cada empleado entregando copias del detalle del perodo pagado. El pago ser personal y en su defecto a las personas que al empleado mediante carta poder e identificacin personal. 78

Captulo XI de las vacaciones Art. 45 Las vacaciones anuales se concedern de acuerdo a lo prescrito en el cdigo del trabajo sin perjuicio de arreglos convencionales entre el empleado y la Cooperativa. Art. 46 Todo empleado tendr derecho a 15 das de vacaciones descansadas por cada seis meses de labores continuos. Art. 47 Cuando se conceda permiso sin goce de sueldo, el perodo vacacional ser corrido tantos das como dure el mismo. Captulo XII evaluacin del personal y poltica salarial

Art. 48 Todos los cargos debern ser descritos en sus funciones, responsabilidades y evaluacin, conforme a un criterio nico establecidos por el gerente general. Art. 49 La evaluacin del personal, se har anualmente a travs del gerente general.

Art. 50 La poltica salarial e la Cooperativa, estar regulada por el criterio del Consejo Administracin, dentro del marco de oferta y demanda.

Captulo XIII transporte y viticos Art. 51 A los miembros del personal de la Cooperativa miembros de los rganos de gestin de la misma que por motivo de sus funciones tienen que movilizarse a otros municipios o localidades diferentes del municipio de El Jcaro,Nueva Segovia se les reconocer un vitico, consistente en hospedaje, alimentacin y transporte. Art. 52 Se reconocer el desayuno por la cantidad e C$ 20.00 cuando la salida de la sede de la oficina del empleado por motivos de trabajo sea antes de las 6:00 de la maana. Art. 53 Se reconocer el almuerzo por la cantidad de C$ 30.00 cuando el empleado se encuentre fuera de la sede de la oficina por motivos de trabajo desde antes de la 11:00 de la maana y hasta despus de las 2:00 de la tarde. Art. 54 Se reconocer la cena por la cantidad de C$ 20.00 al empleado que se encuentre fuera de la sede de la oficina por motivos de trabajo desde la 5:00 de la tarde y regrese a la sede despus de las 8:00 de la noche. Art. 55 Se reconocer el hospedaje por la cantidad de C$ 50.00 por cada noche que el empleado duerma fuera de la sede de la oficina. 79

Art. 56 Se reconocer el transporte segn la tarifa establecida por el transporte colectivo, de El Jicaro, Nueva Segovia a otras localidades y viceversa.

Captulo XIV cese la relacin de trabajo

Art. 57 Todo empleado que cese en sus funciones, tendr derecho a que el gerente general le entregue una constancia de trabajo y su respectiva liquidacin. Art. 58 Procede el despido o terminacin del contrato individual de trabajo, cuando es aplicada como sancin disciplinaria o en virtud de resolucin aprobada por el gerente general o consejo de administracin, si resultare innecesaria para la Cooperativa la plaza o funcin que desempeaba, reconocindole el preaviso contemplado en el Arto.22 inciso h. Art. 59 El presente reglamento se aplicar a todo el personal de la Cooperativa, exceptuando a los que estn ligados a la misma, mediante un contrato determinado de trabajo. En este caso los derechos y obligaciones del contrato se regirn por lo expuesto en el contrato y las leyes generales vigentes.

Captulo XV disposiciones generales Art. 60 El presente reglamento entrar en vigor una vez aprobado por la Inspectora Departamental de Trabajo, luego de su notificacin y respectiva publicacin. Art. 61 Cualquier reforma o interpretacin a las disposiciones el presente reglamento debern ser presentadas ante el Ministerio del Trabajo para su aprobacin. Art. 62 Este Manual de Reglamento fue aprobado por Consejo de Administracin de la Cooperativa de Servicios Mltiples X, R.L en sesin No_______ celebrada el________ de Octubre de mil novecientos noventa y nueve, para entrar en vigencia a partir del ________ de ____________ de mil novecientos noventa y nueve.

Certifica ________________________________ Secretario del Consejo de Administracin 80

81

Ejemplo de Manual de funciones Introduccin:


El Manual de Funciones es el documento administrativo que define la divisin del trabajo en la organizacin, estableciendo los lmites de autoridad y responsabilidad, determinando las funciones de reas y cargos, los mecanismos de coordinacin y creando el ambiente organizacional adecuado para que el trabajo de los recursos humanos se desarrolle eficaz y eficientemente en pro de los objetivos de EL ORGANISMO. Para toda la organizacin es un medio de divulgacin de las decisiones de la administracin concernientes a la organizacin de los recursos humanos, a la definicin de la estructura orgnica y a la estructura de cargos. Para la direccin, es un monitor informacional que muestra con detalle, las obligaciones y deberes de cada unidad organizativa y las obligaciones, deberes y caractersticas de cada puesto. Para l@s responsables de reas, les muestra su mbito organizativo, las funciones de sus unidades y las tareas asignadas a cada puesto de trabajo. Para l@s responsables de unidades les facilita el seguimiento de las tareas asignadas a su unidad y a cada puesto. Es una herramienta que le permite exigir al personal el cumplimiento de todas sus obligaciones descritas en la ficha ocupacional. La ficha ocupacional le permite al personal conocer mejor y con mayor facilidad el alcance y lmites de sus obligaciones y deberes. Orienta a l@s encargad@s de la seleccin y contratacin de personal, en la bsqueda de la persona adecuada para el puesto respectivo. Ayuda a l@s reponsables para los programas de capacitacin y desarrollo del personal, que preparen el plan en funcin de las exigencias del puesto. Las fichas ocupacionales sirven de base para la evaluacin del desempeo. El presente Manual de Funciones es un documento dinmico que vamos a adaptar peridicamente a los cambios organizacionales y espero que tod@s nosotr@s lo tomamos activamente como una herramienta de consulta para lograr mayor satisfaccin personal y organizacional.

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Directora Ejecutiva de EL ORGANISMO

Objetivos Organizacionales:
Objetivo General I. : Fortalecer la autogestin con equidad, proteccin ambiental, sostenibilidad econmica social, para contribuir a mejorar la calidad de vida de Grupos Organizados de comunidades urbanas y rurales. Objetivos Especficos: 1. 2. 3. 4. Disear y ejecutar programas de capacitacin y realizar actividades de acompaamiento para fortalecer las capacidades de las Organizaciones Comunitarias. Crear condiciones infraestructurales y educativas para que mujeres, adolescentes y niez mejores sus condiciones de vida. Crear condiciones y ejecutar proyectos pilotos para que mujeres y adolescentes desarrollen actividades econmicas para mejorar su calidad de vida. Establecer infraestructuras comunitarias y familiares para generar y fortalecer los procesos organizativos. Objetivo General II. : Promover y participar en espacios con otras organizaciones y personas para articular propuestas y acciones de incidencia local y nacional.Objetivos Especficos: 1. 2. Promover espacios de coordinacin entre organizaciones comunitarias para articular propuestas y demandas alrededor de sus necesidades e intereses. Participar en espacios locales y /o nacionales para impulsar propuestas y acciones conjuntas.

Objetivo General III. : Mejorar los niveles de eficiencia y eficacia en la gestin y funcionamiento de EL ORGANISMO, para lograr mayor sostenibilidad en los procesos internos y externos Objetivos Especficos: 1. 2. 3. 4. 5. Mejorar la expresin oral y escrita para fortalecer la conciencia de gnero. Incorporar el enfoque de gnero como un criterio fundamental en el quehacer institucional de EL ORGANISMO, para aumentar los niveles de equidad. Experimentar tcnicas de reciclaje de desechos como una va de formacin y apropiacin en el personal para ser implementada en las comunidades. Establecer un sistema de monitoreo y evaluacin para aumentar los niveles de eficiencia y eficacia de la organizacin. Mejorar el sistema administrativo, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la 83

organizacin. 6. Definir e implementar un sistema de organizacin y funcionamiento interno, para aumentar los niveles de eficiencia y eficacia de la organizacin. 7. Mejorar la capacidad de identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos para fortalecer la capacidad externa e interna de EL ORGANISMO. 8. Diversificar las fuentes de financiamiento para garantizar el cumplimiento de los objetivos de EL ORGANISMO y disminuir los riesgos de dependencia de los financiamientos externos. 9. Fomentar actividades que garanticen mayor autosostenibilidad de EL ORGANISMO, para disminuir la dependencia de financiamientos externos. 10. Realizar acciones de divulgacin para proyectar el trabajo realizado de EL ORGANISMO. 11. Identificar necesidades y reas de trabajo fuera del casco urbano de Matagalpa donde existe demanda de los servicios que EL ORGANISMO ofrece en el futuro.

Polticas de organizacin:

84

Organigrama general EL ORGANISMO:

Junta Directiv

Director a

Comit de Coordinacin

85

Asesor

Secci n

Unida d

Seccin Organizacin Comunitaria

Secci n

Unida d de
Unidad de Unidad de Unidad

Unida d

Salud

Funciones por Unidades Organizativas:


Junta Directiva: Velar que las disposiciones de la Asamblea General se cumplen. Cumplir con los compromisos jurdicos y legales de EL ORGANISMO. Controlar el aparato ejecutivo. Nombrar o reemplazar la direccin ejecutiva. Elaborar y definir polticas de desarrollo. Participar en la elaboracin y evaluacin del Plan Estratgico. Ratificar convenios y contratos con entes nacionales e internacionales. Aprobar y evaluar la ejecucin financiera. Nombrar y remover a los equipos ejecutores de los proyectos. Fijar salarios.

86

Director@ Ejecutiv@: Dirigir y garantizar la elaboracin de planes y diseo de proyectos. Garantizar la ejecucin, supervisin y evaluacin de planes y proyectos. Establecer y ejecutar controles que garanticen el cumplimiento de los programas. Dirigir el comit de coordinacin. Consolidar informes tcnicos y elaborar informes generales. Orientar a los programas en el proceso de ejecucin. Consolidar y canalizar propuestas de proyectos y gestin de recursos. Dar seguimiento a los contactos nacionales e internacionales. Dirigir la Administracin de los Recursos Humanos. Promover los servicios y productos de EL ORGANISMO.

Comit de Coordinacin: Participar en la toma de decisiones importantes respecto al POA. Compartir responsabilidades y promover la toma de decisiones colectivas. Coordinar planes y polticas. Participar en la definicin del plan de vacaciones. Transmitir y compartir informacin.

Coordinacin Organizacional:
Direccin Ejecutiva: Facilita a la Junta Directiva los informes anuales (financieros y narrativos) y se coordina en cuanto a la firma de documentos que corresponden a la JD. Se coordina con la JD respecto a la fijacin de salarios y la contratacin de personal que corresponde a la JD. Facilita al comit de coordinacin las informaciones necesarias para la discusin y toma de decisiones importantes para lograr los objetivos organizacionales de EL ORGANISMO. Se coordina con cada seccin para una efectiva supervisin y evaluacin de los niveles de cumplimientos de los planes, programas y proyectos a fin de mejorar los niveles de eficiencia y eficacia. Se coordina con las responsables de cada seccin para la seleccin y contratacin de personal, la evaluacin del desempeo, la elaboracin del plan de capacitacin y la actualizacin del manual de funciones. Se coordina con la responsable de proyectos en cuanto a identificacin, planificacin, gestin y ejecucin de proyectos, as como el seguimiento a los contactos en la base de datos. 87

Comit de Coordinacin: Se coordina peridicamente con todas las dems unidades de manera decisional e informacional a fin de mejorar la armona e integracin entre cada unidad y las decisiones direccionales, as como la unificacin de esfuerzos de diferentes unidades para lograr los objetivos organizacionales.

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Lmites de autoridad: Acciones para su autorizacin Contratos legales Contratos de personal Contratos de servicios puntuales Seleccin y contratacin de personal Despido de personal Orden de compra Salidas de bodega Cheques Reparacin vehculos de X X X X X X X 89 X X X X X X X X X X X
Directora Ejecutiva Respons. de Admn. Respons. Servicios Generales Junta Directiva Respons. de reas

Reparacin de equipos Control de vehculos uso de

Control de bienes y

mobiliario Prestamos al personal Otorgamiento crdito Notificacin de cobro Concesin de permisos al personal Prestar o alquiler equipos y mobiliario Verificacin de pagos tributarios X X X de X X X X X X X

90

Estructura de Cargos:

91

Organigrama especfico de unidad organizativa


Direccin ejecutiva

Junta Directiva

Directora 1 Ejecutiva

Responsable de administracin

Respons. de Org. Comunitaria

Responsable de Proyectos

Estructura de cargos Cargo Unidad organizativa Direccin Ejecutiva Directora Ejecutiva

Plaza Ocupante 1 Blanca Herrera

92

Organigrama especfico de unidad organizativa


Seccin Administracin

Directora Ejecutiva

Seccin 1 Administracin

Auxiliar de 1 contabilidad

Servicios 1 generales

Vigilan te 1

Estructura de cargos Cargo Unidad organizativa Seccin Responsable Administracin Administracin Auxiliar Contabilidad Vigilante Unidad Generales

Plaza Ocupante de 1 de 1 1

Servicios Responsable de 1 Servicios Generales

93

Organigrama especfico de unidad organizativa


Seccin Organizacin Comunitaria

Directora 1 Ejecutiva

Seccin 1 Org. Comunitaria

Mujer

Niez

Adolescentes 0 Y Jvenes

Salud y Medio 1 Ambiente

94

Asociacin el Organismo (EL ORGANISMO)


FICHA OCUPACIONAL 1. Nombre del cargo
director@

2. Cdigo del cargo 4. Responsable inmediato superior


Junta Directiva

3. Ubicacin
direccin

5. Cargos subordinados
responsable de administracin, responsable de organizacin comunitaria, responsable de proyectos

6. Cargos con que se relaciona


Junta Directiva, responsable de administracin, auxiliar de contabilidad, vigilante, responsable de servicios generales, responsable de organizacin comunitaria, promotoras de S. y M., responsable rea Mujer y Niez, responsable rea Adolescentes y Jvenes, responsable de proyectos, supervisor de infraestructura.

7. Descripcin genrica del cargo


planificar, organizar, dirigir y controlar

8.

Descripcin especfica (funciones) diarias: revisar E-mail y contestar, revisar informacin de las unidades, atencin al pblico, atender consultas del personal, semanales: apoyar al trabajo de las unidades, representar EL ORGANISMO en espacios de coordinacin, mensuales: revisin del POA, revisin de los estados financieros, revisin de informes cualitativos de las secciones, dirigir y coordinar reunin de coordinacin, anuales: revisar informes financieros anuales, coordinar evaluacin y elaboracin del POA y PE, elaborar informe anual, evaluacin del desempeo del personal, responsable para actualizacin del Manual de Funciones, garantizar y elaborar plan de capacitacin al personal, espordicas: revisin de certificados y transacciones bancarias, representar EL ORGANISMO en estructuras de cogestin del DED, negociacin con contrapartes, gestin de recursos, preparar y coordinar asamblea de personal, seleccin y contratacin de personal, cancelacin de contratos laborales, recepcin de prestamos personales, promover los servicios y productos de EL ORGANISMO, seguimiento a contactos en la base de datos, identificacin de proyectos y futuras alianzas, 9. Especificaciones (requisitos del cargo) Dominio de Word y Excel como mnimo, licencia de conducir vehculos livianos, iniciativa propia, altamente motivad@ y motivadora, alto espritu emprendedor, flexibilidad, liderazgo, capacidad de trabajar en equipos, concentracin necesaria, 95

9.1. Estudios y/o habilidades

lic. en Humanidades, conocimiento en

admn. de empresas, conocimiento en planificacin y formulacin de proyectos, 9.2. Experiencia mnima de 3 aos en direccin de programas o proyectos,

9.3. Responsabilidad por supervisin de personal, materiales y equipos,


mtodos y procesos, dinero, ttulos o documentos, informacin confidencial, 9.4. Esfuerzo o conducta excelentes relaciones humanas, sensibilidad y compromiso poltico social, discret@, honest@, no ejercer violencia intrafamiliar, 9.5. Condiciones de trabajo trabajar bajo presin, disponibilidad de trabaja con horario flexible y movilizarse a otros municipios, trabajo en oficina con equipamiento mnimo, Observaciones especiales EL ORGANISMO es una ONG comprometido con los sectores empobrecidos de la ciudad y del campo, lo cual significa que el cargo requiere de una alta identificacin y compromiso con estos sectores.

Ultima fecha de actualizacin: 12.01 2004

96

Elementos del manual de funciones de una cooperativa de servicios mltiples


INDICE 1. Introduccin 1.1. Algunos elementos previos. 2. Normas Reglamentarias 1.2. Generales 1.3. Horario y Lugar de Trabajo: 1.4. Prestaciones Sociales 1.5. Sanciones 1.6. Uso de equipos y medios de transporte. 3. Funciones del personal administrativo. 1.7. Gerente General 1.7.1. Objetivo 1.7.2. Funciones Especficas: Generales Administrativas Gestin Planificacin Control y seguimiento 1.7.3. Perfil (ptimo) 1.7.4. Productos Esperados 1.8. Secretaria de Gerencia General 1.8.1. Funciones Especficas: 1.9. Asesor Tcnico 1.9.1. Objetivo . 1.9.2. Funciones Especficas 1.9.3. Perfil (ptimo) 1.9.4. Productos Esperados 1.10. Responsable de Control Interno 1.10.1. Objetivos . 1.10.2. Funciones especficas: 1.10.3. Otras Funciones Especficas 1.10.4. Perfil (ptimo) 1.10.5. Productos Esperados 1.11. Contador General 1.11.1. Objetivo 1.11.2. Funciones Especficas: 1.11.3. Perfil (ptimo) 1.11.4. Productos Esperados 1.12. Asesora Legal 1.12.1. Objetivo 1.12.2. Funciones Especficas: 1.12.3. Perfil (ptimo) 1.12.4. Productos Esperados 1.13. Funciones Generales 1.14. Gerente del rea de Servicios Financieros (FINANCIERA LA COOPERATIVA) . 1.14.1. Objetivo . 97

1.14.2. Funciones Especficas: . Generales . Administrativas . Promocin . Anlisis . Seguimiento . Cobro . Otras . 1.14.3. Perfil (ptimo) . 1.14.4. Productos Esperados . 1.15. Operador/a del sistema informtico rea de Servicios Financieros 1.15.1. Objetivo General . 1.15.2. Funciones Especficas: . 1.16. Auxiliar de crdito . 1.16.1. Funciones Especficas: . 1.17. Gerente del rea de Abastecimiento (Tienda) . 1.17.1. Objetivo . 1.17.2. Funciones Especficas: . 1.17.3. Perfil (ptimo) . 1.17.4. Productos Esperados . 1.18. Gerente del rea de Comercializacin . 1.18.1. Objetivo . 1.18.2. Funciones Especficas: . 1.18.3. Perfil (ptimo) . 1.18.4. Productos Esperados . 1.19. Responsable Del rea de Caja . 1.19.1. Supervisin inmediata: . 1.19.2. Objetivo General: . 1.19.3. Funciones . 1.20. Tcnico Analista de Ahorro y Crdito . 1.20.1. Objetivo . 1.20.2. Funciones Especficas: . Generales . Administrativo . Promocin . Anlisis . Seguimiento . Cobro . 1.20.3. Perfil del Tcnico de Ahorro y Crdito (ptimo) 1.20.4. Productos Esperados . 1.21. Recepcionista y Responsable de Aseo y Limpieza . 1.22. Vigilante . 1.23. Responsable de Bodega . 1.24. Responsable de Servicios de Reproduccin . 4. Organigrama . 5. El Staff De Consultores Asociados. . 6. El Pool de Asesores Tcnicos. . 7. DE LAS RELACIONES CON OTRAS INSTITUCIONES.

1. Introduccin
98

El fin ltimo de este manual de funciones es definir los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin de todos y cada uno de los funcionarios administrativos de la Cooperativa de Servicios Mltiples "LA COOPERATIVA" R.L.. La importancia de este manual es decisiva porque es indispensable para la adecuada delegacin. Debemos tener en cuenta que algunos autores plantean que la administracin consiste en hacer a travs de otros. Las dos caractersticas que mas se han procurado tener en cuenta a la hora de la elaboracin del presente manual han sido la precisin y la flexibilidad, de esta manera se contribuir a mejorar el preveer, el organizar, el ordenar, el coordinar y el controlar en la cooperativa LA COOPERATIVA. El manual de funciones es uno de los medios bsicos para poder delegar autoridad, ya que sin el es imposible que el delegado ejecute su funcin con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos. Con esto se pretende lograr que las cosas se realicen por medio de otros. Es por ello que se requiere delegar en otros determinadas funciones siempre que esas funciones se realicen en la cooperativa, adems estas deben plantear, planear, dirigir y controlar lo que los dems realizan, con ello podremos comenzar a decir que en la cooperativa existe una administracin ms tcnica. Debe quedar claro que una vez fijadas las funciones de cada uno de los funcionarios de la cooperativa se reelaborar el organigrama y se elaborar un manual de procedimientos para cada rea por escrito y de forma grfica el cual deber ser revisado peridicamente evitando con ello duplicaciones innecesarias dobles subordinaciones y duplicacin de funciones entre otros. En este manual de procedimientos debern quedar claras las preguntas, que, quin, donde, cuando, como y porque. Una vez aprobado el presente manual de funciones este debe ser difundido preferentemente por medios orales y tambin por escrito a todos los funcionarios, preferiblemente en un da dedicado exclusivamente a esta tarea, durante el cual se efectuaran los ajustes que se crean convenientes. El gerente ser el nico que interpretar con validez oficial el presente manual. Por tanto deber cuidar de coordinar e interpretar validamente la aplicacin de las polticas contenidas en el para evitar que esta sea diversa o an contradictoria. El presente manual deber ser revisado por el Consejo de Administracin A (C dentro de los seis meses siguientes a su aprobacin e informarn sobre el mismo en la Asamblea de Delegados mas cercana a su elaboracin. De esta manera se evitara que algunas funciones se consideren vigentes cuando en realidad ya no existen o por lo contrario no se consideren otras que hayan aparecido. Algunos elementos previos. La direccin individual no contradice los principios democrticos porque est en estrecha relacin con las decisiones colectivas. Los socios toman acuerdos en los Consejos Comarcales (CC) y los delegados de estos en la Asamblea de 99

Delegados que son recogidos en las Actas, en dichas asambleas se aprueban documentos, manuales de funciones o reglamentos y estatutos en forma colectiva. Adems transfieren facultad de mando a los miembros del CA, al elegirlos colectivamente y otorgarles poder para dirigir los intereses del colectivo y nombrar al personal tcnico ejecutivo para la implementacin de las mismas. Finalmente tambin el personal ejecutivo debe rendir informes al CA y este tiene la obligacin de hacer lo mismo con los asociados y estos deben tener los suficientes elementos como para poder opinar y decidir acciones con respecto a los trabajos y gestiones de los dirigentes as como sobre los resultados de los mismos. En el presente manual de funciones se ha procurado caracterizar y delimitar las funciones y/o los perfiles del conjunto del personal administrativo que trabaja en la cooperativa ya que las funciones de los rganos de gestin se contemplan en los estatutos reformados. Los dirigentes deben decir lo que hay que hacer ( definir las polticas) y la gerencia, e incluso en algunos casos los ejecutores directos de las reas operativas, debe decir como hay que hacerlo, articulando eficientemente los recursos humanos, econmicos y financieros con que cuenta la cooperativa. Las facultades y responsabilidades del personal se describen a continuacin. Para la implementacin del presente manual de funciones (asignacin de cargos a personas concretas) deber tenerse en cuenta que la autoridad puede ser formal, que es objetiva porque va con el cargo que se adquiere, indistintamente de quin lo ocupe, la tcnica que se adquiere por conocimientos o habilidades particulares y la personal que se logra por confianza o antigedad y que puede convertirse en liderazgo motivador. As mismo se ha procurado, y deber procurarse, que los objetivos de cada cargo sean realistas y mensurables. En el manual se han redactado las tareas implcitas del cargo, es decir las que han de cumplirse en la realidad. Las listas y descripciones se han hecho tambin de modo que marquen la correspondiente obligacin concreta de actuar. Adems al asignar un cargo a determinada personas debern considerarse los conocimientos, aptitudes y actitudes necesarios y requeridos del ocupante del cargo para el eficiente desempeo de sus tareas, es decir, aquello que la persona debe saber, ser capaz de hacer, y como debe ser. En el presente documento se refleja la autoridad y la responsabilidad asignadas a cada funcionario, es decir, sobre que asuntos y que personas tiene o no tiene autoridad. El fin ltimo es que los socios, miembros de los rganos de gestin y funcionarios dispongan de un instrumento que sistematice y ordene tcnicamente el tipo y grado de responsabilidad que asumir cada funcionario. 100

2. Normas Reglamentarias
El personal estar sujeto a lo siguiente.

1. Generales
Trabajar con disciplina en el cumplimiento de sus responsabilidades, favorecer el trabajo en equipo y promover la unidad de la cooperativa. Mantener una buena presentacin y porte en la cooperativa y fuera de ella. Aplicar las disposiciones contenidas en las polticas, reglamentos y normas internas de la institucin. Mantener confidencialidad sobre la informacin de los prestatarios y ahorrantes de la cooperativa. Optimizar el uso de cualquier recurso de la institucin. Horario y Lugar de Trabajo: 1. Laborar de lunes a viernes en horario de 7:30 a.m. 12:00 a.m. y de 2:00 p.m. a 5:30 p.m. Tomar el lapso de 12 p.m. a 2 p.m. para almorzar. Los das sbados de 7:30 a.m. 12:00 a.m., salvo los que por la naturaleza de su trabajo no puedan ajustarse al presente horario. 2. Tener un lugar donde desempear sus funciones o realizar sus actividades. 3. El personal que deba realizar tareas con los asociados deber movilizarse en el rea del mbito de accin de la cooperativa. Prestaciones Sociales El personal gozar de las prestaciones sociales segn lo estipula el Cdigo del Trabajo de Nicaragua y estar sujeto a eventuales capacitaciones para mejorar su desarrollo profesional. Esto con el objetivo de mantenerlo motivado y comprometido con la cooperativa. Las prestaciones se detallan a continuacin: Vacaciones descansadas/pagadas Das feriados y de asueto Treceavo mes (segn salario bsic Subsidios por recomendacin mdica Capacitaciones en tcnicas de crdito y otros temas relacionados con su trabajo. Incentivos por productividad segn metas. 101

Sanciones En casos de negligencia administrativa, chismes, indisciplina, abuso de confianza o corrupcin, el personal que incurra en ello estar sujeto a sanciones como cualquier funcionario pblico o privado. En cualquiera de esos casos, deber procederse de la siguiente manera: 1. Un primer llamado de atencin por escrito, con copia al expediente del empleado, haciendo nfasis en la falla cometida. 2. Un segundo llamado de atencin por escrito, con copia al expediente del empleado, haciendo nfasis en la reincidencia de la falla, anunciando la prdida de incentivos y previniendo de un despido en una tercera oportunidad. 3. El funcionario est sujeto a la prdida de sus incentivos (mensual o anua, en el caso de que cualquiera de las actividades especificadas priorizadas no se cumpliesen de manera injustificada. 4. En caso que el funcionario, reincida en incumplimientos el gerente har hasta dos llamados de atencin por escrito (con copia al expedient. Un tercero debe llevar el visto bueno del CA (C e implicara la cancelacin del contrato, para lo cual se debe tomar muy en cuenta lo establecido por el Cdigo del Trabajo, en este sentido. 5. En caso de que la falta cometida sea muy grave y amenace la integridad de la cooperativa, el consejo puede tomar la decisin de prescindir de los servicios del que la cometa, an cuando este no haya recibido llamadas de atencin anteriores.

2. Uso de equipos y medios de transporte.


3.1. El uso de muebles, aparatos, equipos, vehculos e instalaciones de la Cooperativa slo se permitir con la debida autorizacin de la Gerencia. 3.2. La entrega y recepcin de vehculos, bajo los requisitos que ms adelante se exponen, ser responsabilidad de los coordinadores de las Areas. 3.3. El que recibe un vehculo, ya sea para usarlo o para guardarlo, deber firmar un recibo en el que se registre el estado real del mismo y de sus accesorios, repuestos o herramientas, sern cargados a la persona que est responsable por el mismo vehculo. 3.4. Excepto los fenmenos de desgaste por uso normal del vehculo y sus accesorios, los daos por mal manejo o por sustraccin de accesorios, repuestos o herramientas sern cargados a la persona que est responsable por el mismo vehculo. 3.5. En ningn caso los vehculos debern pasar la noche fuera de la vigilancia de la Cooperativa. En donde esta vigilancia no exista, el vehculo deber pasar la noche bajo la vigilancia de la autoridad policial ms cercana. 3.6. En cualquier caso el vehculo deber estar cerrado y su llave en manos del responsable por su uso. Todo vehculo deber tener un doble juego de llaves, una de las cuales deber estar permanentemente en la sede de la Cooperativa, bajo la guardia de los responsables designados por la Gerencia. 3.7. La solicitud de vehculos para viajar fuera de El muninicipio deber ser hecha con un mnimo de 24 horas antes del viaje. Para los viajes dentro de la ciudad se exigir un plazo mnimo de 30 minutos. 3.8. En los viajes dentro de la capital los vehculos podrn ser manejados por cualquier funcionario de la Cooperativa que est habilitado para hacerlo. En 102

los otros viajes, a los motoristas les toca dirigir los vehculos de la Cooperativa. En los casos en que el responsable por el vehculo prescinda del motorista que no est en misin fuera de la capital, deber llevarlo en viaje como su mecnico a fin de que ste no se vea afectado por la falta de viticos. 3.9. Los responsables por cada vehculo o por el conjunto de vehculos de la Cooperativa, debern presentar al CA un informe quincenal sobre el estado, uso y mantenimiento de los vehculos a su cargo. 3.10.Para el mejor control de la guardia y movilizacin de los vehculos se indicar diariamente en un cuadro establecido con esta finalidad en el edificio principal de la Cooperativa, el lugar en que se encuentra el vehculo y el nombre del correspondiente responsable. 3.11.Todo equipo de propiedad o asignado a la cooperativa deber tener un responsable de su conservacin y mantenimiento. En el caso de equipos asignados individualmente a algn miembro del personal (computadoras, calculadoras, mquinas de escribir, etc.) ste ser el responsable por el equipo. En el caso de equipos de uso colectivo, deber nombrarse una comisin responsable por su uso, conservacin y mantenimiento. 3.12.El CA deber ser informado peridicamente y por escrito sobre el estado, uso y mantenimiento de los equipos de la Cooperativa.

3. Funciones del personal administrativo.


Gerente General El o la gerente es elegido por el CA el cual establece todo lo relacionado con su labor, recibe orientaciones del mismo y le rinde cuentas.

Objetivo
Organizar y dirigir la administracin de la Cooperativa de acuerdo con las normas dictadas por el CA y los reglamentos y manuales de funciones y procedimientos. Planear, dirigir, administrar y supervisar la captacin y uso de recursos financieros y el empleo de los recursos tanto humanos como materiales de la cooperativa y sus sucursales y subsidiarias, cumpliendo con las polticas, reglamentos, normas, y disposiciones emanadas del CA y/o el Comit Ejecutivo El gerente es el que se encarga, en definitiva, de dirigir toda la parte operativa de la cooperativa, as como de la implementacin del organigrama, que forma parte integral del presente manual de funciones. Evaluar y controlar al personal bajo su cargo. Es decir ser el hombre encargado de la direccin operativa de la cooperativa, y puede ser nombrado dentro de su seno o fuera de ella. El Gerente es responsable ante el CA por la ejecucin de todas las actividades de la cooperativa. Es depositario de la representacin legal del CA en todos los aspectos de ejecucin.

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Funciones Especficas:
Generales Asegura la integridad, valores ticos y competencia del personal. Establece objetivos y metas, tanto generales como especficas, as como la formulacin de los planes operativos que sean necesarios. c) Define guas de accin y procedimientos para la ejecucin de los procesos, incluyendo aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, uso de documentos adecuados, etc. Adopta un sistema de organizacin adecuado para ejecutar los planes. Delimita precisamente la autoridad y los niveles de responsabilidad. Adopta normas para la proteccin y utilizacin racional de los recursos. Dirige y administra al personal conforme a un sistema de reconocimiento de mritos y aplicacin de correctivos. Aplica las recomendaciones resultantes de las evaluaciones del Sistema de Control Interno. Estable macanismos que facilitan el control de la Junta de Vigilancia (JV) o del conjunto de los asociados de la gestin cooperativa. Asegura la definicin de sistemas modernos de informacin que faciliten la gestin y el control. Organiza mtodos confiables para la evaluacin de la gestin. Establece programas de induccin, capacitacin y actualizacin de directivos y dems Asociados. Simplifica y actualiza normas y procedimientos.

Administrativas Participar con voz y sin voto en las reuniones del CA. Suscribe en representacin de la Cooperativa de Servicios Mltiples LA COOPERATIVA R.L., conforme a las facultades establecidas, contratos y documentos comprendidos dentro del giro ordinario de los negocios y de administracin, de igual forma aquellos que fuesen necesarios para la cancelacin de los mismos. Ejecuta los acuerdos del CA y de la Asamblea General o de delegados. 104

Ejecuta las orientaciones generales del CA y le rinde cuentas. Organiza junto con el CA las diferentes polticas de actividades de la cooperativa. Responde ante el CA y la Asamblea de Delegados por el funcionamiento del la Unidad Ejecutiva (U de la Cooperativa. As mismo, hace llegar a la UE todas las disposiciones y orientaciones de ambos organismos. Coordina y dirige - desde el punto de vista tcnico- administrativo- los planes, reas o empresas subsidiarias operadas por la Unidad Ejecutiva de la cooperativa, garantizando su buen funcionamiento, auxiliado por los responsables de reas o gerentes de empresas subsidiarias, en quien puede delegar funciones ejecutivas. Aplica las polticas de Servicios Financieros, Abastecimiento y Comercializacin, coelabora el plan estratgico y el plan operativo, conjuntamente con el CA, los responsables de rea o empresas subsidiarias y los rganos de gestin. Aprueba la programacin de desembolsos. Contrata, con el visto bueno del CA, todo el personal tcnico permanente de la cooperativa. Contrata el personal tcnico temporal, una vez se haya aprobado la plaza por el CA, al requerirse, y se haya conseguido el presupuesto correspondiente. Informar mensualmente al CA sobre el Estado econmico de la Cooperativa, en la forma establecida. Informes que debern ser revisados todos los 9 de cada mes o en la primera reunin posterior del CA y que en el caso de la Asamblea de Cierre Econmico deber contemplarlos por escrito agregando el Estado de Resultados y el Balance General. Dirige el proceso de trabajo cotidiano a travs de los Responsables de las reas de Servicios Financieros, Abastecimiento y Comercializacin. Analizar el crecimiento econmico de la cooperativa Otras funciones que el CA le asigne de acuerdo con los reglamentos. Es responsable de la relacin con el personal especializado que realice tareas de mantenimiento de cualquier tipo en los locales de la cooperativa (electricidad, aire acondicionado, refrigeracin, cerrajera, carpintera, albailera, fontanera, mantenimiento de mquinas de escribir y otros equipos, etc.). Coordina el uso de los equipos de oficina, de computacin, vehculos y todos los medios materiales de la Cooperativa. Conjuntamente con el presidente firma los cheques. 105

Revisa los recibos de abono y/o cancelacin. Opera el Sistema de Seguimiento y Control de Cartera introduciendo la informacin existente en las distintas tarjetas. Gestin Firmar con el presidente todos los documentos relacionados con la actividad econmica de la cooperativa. Firmar junto con el Presidente u otro representante legal todos los documentos econmicos relacionados con la cooperativa.

Recauda o hace que se recauden los ingresos de la Cooperativa y cobrar las sumas que a esta se adeuden. Cobrar las sumas adeudadas a la Cooperativa y hacer con el visto bueno del Presidente o del que haga sus veces, los pagos que correspondan. 1) Depositar o hacer que se depositen en la entidad designada por el CA, los valores recibidos en Caja por la cooperativa. Gestiona financiamiento para la ejecucin de los planes, programas y proyectos de la cooperativa. Realizar gestiones y acciones relacionadas con actos crediticios. En representacin de la cooperativa suscribir contratos de mutuo y convenios para ejecutar proyectos relacionados con la actividad crediticia y de comercializacin de la cooperativa y cualquier otra actividad que tenga que ver con el quehacer de la cooperativa. c) Suscribe contratos con organismos nacionales e internacionales en representacin de la cooperativa, en base a los convenios generales de cooperacin suscritos por el Presidente o el CA. Da seguimiento a las relaciones con organismos gubernamentales y no gubernamentales, nacionales, regionales e internacionales, que tengan propsitos afines o coincidentes con la cooperativa, y que hayan sido aprobadas por el CA, y abiertas con participacin de la Presidencia. Firmar junto con el Presidente del CA todos los documentos relacionados con la actividad econmica de la Cooperativa. Realiza gestiones para la comercializacin de la produccin de los asociados. Vender los productos que por su naturaleza estn destinados a ser vendidos o se vean expuestos a perderse o deteriorarse . Otorgar crditos automticos con fondos de la cooperativa a asociados con buen historial crediticio en momentos de suma emergencia, cumpliendo para ello con los requisitos legales, hasta por la suma del equivalente en crdobas de 106

USD2,000. Exigir extrajudicial o judicialmente el pago de los crditos y dar los correspondientes recibos. Ejecutar todos los actos jurdicos segn la naturaleza del negocio Planificacin Elabora junto con el Asesor Tcnico, Contador General, el Responsable de Crdito y el Tesorero los planes peridicos y los respectivos presupuestos financieros siendo responsable de que se calculen estos ltimos a partir de las estadsticas contables. Es el responsable de hacer que se elaboren los planes anuales, semestrales, de ciclo y mensuales, los cuales debern acompaarse de los correspondientes presupuestos. Control y seguimiento Controla la ejecucin del presupuesto e informa de la situacin al CA y a la Asamblea de Delegados. Autoriza los recibos de egresos. Los egresos debern estar avalados por partidas correspondientes en el presupuesto Cuando lo cree necesario realiza arqueos de las caja general y caja chica egresos. Vela por que los libros de contabilidad sean llevados al da y con claridad, de lo que ser responsable directo. Delega y controla las tareas y medios de transporte de la cooperativa. Es el responsable de la operacin y actualizacin del Sistema Computerizado de Seguimiento y Control de Cartera. Es el responsable de la operacin del Sistema de Bonificacin de promotores de crdito. Conjuntamente con el CA es el responsable de la operacin del sistema general de bonificacin del personal. Aprueba los anlisis de crdito antes de ser remitidos al comit de crdito.

Perfil (ptimo)
Al menos tres aos de experiencia en el campo de la administracin 107

cooperativa. Capacidad profesional en la elaboracin de informes tcnicos institucionales. Experiencia con Ahorro y crdito. Con experiencia y dotes de mando. Manejo de programas de computacin, procesadores de texto y hojas de clculo. Con conocimientos universitarios. Conocimiento y experiencia en la elaboracin de planes operativos. Experiencia en la administracin de recursos humanos. Experiencia de trabajo con cooperativas. Habilidades en comunicacin y liderazgo. Disposicin y facilidad de trabajo en equipo. Capacidad de trabajo con campesinos y personal de diferentes niveles profesionales. Facilidad de comunicacin oral y escrita. Excelentes relaciones humanas. Capacidad para conducir motocicleta y poseer licencia de conducir vigente.

Productos Esperados
1. 2. 3. 4. Planes operativos elaborados. Seguimiento en el cumplimiento de los planes y presupuestos. Volumen de la cartera a niveles que posibilite la sostenibilidad del servicio crediticio. Cartera diversificada por actividad econmica, propiciando una mayor rotacin del capital de trabajo. 5. Elevada la productividad de los promotores. 6. Diseados y mejorados los sistemas de incentivos para el personal y los asociados. 7. Gastos operativos ajustados al presupuesto y reducidos al mnimo. 8. La cartera en riesgo con mora mayor a un da debe ser igual o inferior al 6%, la de 30 das igual o inferior al 3% y la incobrabilidad anual no mayor al 2%. 9. Mejorados los mrgenes financieros y comerciales. 10. Incrementados los volmenes de excedentes de la cooperativa. 11. Patrimonio de la cooperativa incrementado. 12. Se dispone de mecanismos e instrumentos de comunicacin giles y oportunos, tanto a lo interno de la cooperativa como de la cooperativa con el exterior. 13. Se cuenta con espacios fsicos independientes y adecuados para cada una de las empresas subsidiarias de la institucin. 14. Se cuenta con asesora jurdica que facilite el proceso de formacin de empresas subsidiarias y de integracin. 15. Se han creado empresas pertenecientes a la cooperativa LA COOPERATIVA en las reas de servicios financieros, comercializacin y abastecimiento, donde cada una posee su propia estructura financiera y administrativa y es autosuficiente. 16. Implementado el manual de funciones del personal. 17. Implementado el manual de control interno. 18. Diseados e implementados los manuales de Procedimientos de Crdito y Ahorro. 19. Los principales servicios de ahorro que constituirn la cartera futura ya estn diseados y validados. 20. Se cuenta con un sistema permanente de promocin cultural y publicidad del ahorro. 21. Se dispone de un sistema de ahorro colectivo como seguro ante fallecimientos o enfermedades graves de los asociados o de sus familiares mas directos. 22. Se aplica el reglamento de ahorro que incluye el ahorro individual y colectivo. 108

23. Se participa en organizaciones de integracin de mbito sectorial o geogrfico. 24. El personal es sujeto de un proceso continuo de capacitacin, para lo cual existe una poltica de becas-prstamo. 25. Se cuenta con un sistema de formacin y educacin permanente de los asociados en base a crculos de inters y promotores animado por personal contratado. 26. Personal Motivado 27. Buena posicin econmica y financiera de la cooperativa. 28. Al menos 1/3 de los crditos se otorgan a mujeres.

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