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Fundamentos de

Marketing
Autor
Juarez Tadeu de Paula Xavier
2010
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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X3 Xavier, J uarez Tadeu de Paula. / Fundamentos de Marketing. / J uarez
Tadeu de Paula Xavier. — Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2010.
148 p.
ISBN: 978-85-387-1270-1
1. Marketing. 2. Marketing – Planejamento. 3. Efciência organizacional.
I. Título
CDD 658.8
© 2010 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.
Todos os direitos reservados.
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Sumário
Marketing: fundamentos e conceitos básicos | 7
Universo do marketing | 9
Variáveis 4Ps e 4Cs | 10
Orientações em relação ao mercado | 13
Considerações fnais | 14
Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing | 19
Estratégia de ação | 20
Planejamento de marketing e planejamento empresarial | 24
Considerações fnais | 27
Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção | 31
Estratégia de marketing | 32
Formação do composto de marketing | 32
Considerações fnais | 40
Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física | 45
Estrutura dos canais de marketing | 46
Canal de distribuição | 46
Projetos de canal, classifcação e terminologias de intermediários | 50
Canais e sistemas de distribuição | 52
Considerações fnais | 56
Composto promocional | 61
Mix de comunicação | 68
Considerações fnais | 69
Relações Públicas | 73
Procedimento e atividade de RP | 74
Comunicação integrada de marketing | 76
Considerações fnais | 80
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Mercados organizacionais | 83
Compradores organizacionais | 86
Forças | 88
Processo de compra organizacional | 89
Considerações fnais | 92
Segmentação de mercado | 97
Marketing, mercado e estratégias | 98
Variáveis da segmentação de mercado de bens de consumo | 100
Variáveis de segmentação de mercados organizacionais | 103
Posicionamento do produto | 104
Segmentação e implicações globais | 106
Considerações fnais | 107
Administração de produtos e marcas | 111
Classifcação dos bens de consumo | 112
Classifcação dos bens industriais | 113
Ciclo de vida do produto e os componentes de marketing | 115
Marcas e seus valores | 117
Estratégias da marca | 119
Considerações fnais | 120
Elementos de um plano de marketing | 125
As quatro operações básicas num plano de marketing | 126
Elementos de um plano de marketing | 129
Considerações fnais | 133
Gabarito | 139
Referências | 145
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Marketing: disciplina de compreensão das relações humanas e sociais.
O estudo do marketing é indispensável na sociedade da informação.
Como disciplina, ajuda a compreender, em profundidade, uma dada
realidade e a planejar formas inteligentes e efcazes de comportamento
(mercadológico ou comportamental).
Sua linha geral implica três dimensões teóricas: 1. dimensões de pes-
quisa, diagnóstico e leitura verticalizada da realidade; 2. prognósti-
co, planejamento e execução de projetos, e 3. controle do fluxo de
informações e gerenciamento dos processos de contingenciamento
e flexibilidade.
Para tanto, o profssional do marketing deve desenvolver e mobilizar
suas capacidades de conhecimento de cada fase e etapa das dimen-
sões mencionadas – com leituras horizontais e verticais da realidade,
em focos específcos e leituras panorâmicas –, ter a habilidade em pro-
cessar uma gama de dados, transformando-os em informação útil e
proveitosa e, como componente fundamental da sua atitude profssio-
nal, ser guiado pela moral – padrão de comportamento socialmente
aceitável–, ético – compreender as esferas e as implicações humanas
de suas atitudes –, e conduta adequada, dentro dos aspectos defnidos
pela legislação vigente.
Neste livro são apresentados, de forma direta e objetiva, aspectos im-
prescindíveis para o profssional de marketing: aspectos teóricos e con-
ceituais, cases, ferramentas e instrumentos, referências práticas, textos
de contextualização de experiência e tópicos temáticos para a amplia-
ção conceitual, tanto para quem exerce a atividade mercadológica –
com alto grau de competitividade –, como para quem pretende dar ef-
ciência à sua prática comercial ou social, com retorno econômico para
quem vende, e satisfação pessoal e/ou material para quem compra.
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Mais do que uma disciplina de ação mercadológica, o marketing apre-
senta para seus profssionais possibilidades amplas de compreensão da
realidade social que o cerca e das infnitas relações humanas, que dão
colorido especial à sociedade contemporânea, ponteada de idiossincra-
sia, possibilidades, sonhos e realizações.
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Marketing: fundamentos e
conceitos básicos
Juarez Tadeu de Paula Xavier*
É difícil, hoje, pensar em política – e em cidadania – sem pensar também no consumo. A questão, para a cidadania, não
é escolher um sabonete, mas exigir que este seja produzido com respeito ao meio ambiente, aos direitos trabalhistas,
sem o uso de mão-de-obra infantil, e que além disso seja de boa qualidade e preço adequado. Tudo isso é altamente
político. A cidadania, como Deus, pode estar nos detalhes. Os norte-americanos aprenderam a ser cidadãos controlan-
do para onde ia o dinheiro de seus impostos [...] A base das democracias anglo-saxãs está, assim historicamente, na
relação do indivíduo com seu dinheiro. Não é estranho, então, que hoje muitos aprendam a cidadania verifcando a
qualidade do que compram. Aliás, como compramos porcaria toda semana, e só votamos a cada dois anos, é pedagó-
gico lutar por relações mais decentes de consumo. E isso, claro, modifca o papel do publicitário. Ele deve deixar de ser
um retórico da venda a qualquer custo, para se tornar responsável pela qualidade do que vende. (RIBEIRO, 2002)
Os conceitos de marketing
1
ganharam muitas e variadas defnições – amplas e restritas, concei-
tuais e funcionais, mercadológicas e acadêmicas –, nas últimas décadas. O fenômeno se repete nos
diversos segmentos onde suas ferramentas e seus procedimentos característicos são adotados, na pros-
pecção, planejamento e execução de projetos, tanto nos setores corporativos, governamentais como
nos não-governamentais. Instalam-se polaridades, às vezes incomunicáveis. De um lado, transformam
os procedimentos da disciplina em um “ente mítico”, capaz de tudo resolver; no outro, tiradas preconcei-
tuosas jogam-na no limbo das relações empresariais. Resultado: há um extenso cardápio de defnições,
termos e expressões, para a resposta de uma simples pergunta. Afnal, o que é marketing?
É uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comu- : :
nicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento
com eles, de modo que benefcie a organização e seu público interessado (AMA – American
Marketing Association, 2008).
* Doutor em Ciências da Comunicação pelo programa de Pós-Graduação e Integração da América Latina da Universidade de São Paulo (Pro-
lam/USP). Mestre em Ciências da Comunicação pela Universidade de São Paulo (USP) e graduado em Comunicação Social/Jornalismo pela
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP).
1 Marketing é uma expressão formulada utilizando o prefxo market (mercado) mais o sufxo “ing” para indicar a freqüência das práticas merca-
dológicas. A palavra marketing passou a ser aplicada, pela academia, para identifcar o estudo do mercado que desde a sua criação, na década
de 1950 nos EUA, dedica-se a abrangência das disciplinas da especialidade antes conhecida como Mercadologia.
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8 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
É um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que ne- : :
cessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros (KOTLER; KELLER, 2006).
É a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício. : :
É o conjunto de estratégias e ações relativas a desenvolvimento, apressamento, distribuição e : :
promoção de produtos e serviços, e que visa à adequação mercadológica destes. (HOLANDA,
2000, p. 448).
É a atividade sistemática de uma organização humana voltada à busca e realização de trocas : :
para com o seu meio ambiente, visando benefícios específcos.
É o conjunto de estratégias que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de : :
um produto ou serviço no mercado consumidor.
É uma ferramenta administrativa que permite o monitoramento das tendências e a criação : :
de oportunidades de consumo, objetivando a satisfação do cliente e respondendo às metas
fnanceiras e mercadológicas das empresas de produção ou prestação de serviço.
É um modelo de análise que utiliza diversas ferramentas para a compreensão do “estado da : :
arte” do mercado e para uma ação efciente (Matriz BCG de Crescimento e Participação; Mo-
delo GE de Avaliação Multifatorial de Atratividade de Mercado e Posição do Negócio; SWOT,
Modelo de Análise de Pontos Fracos e Fortes, Oportunidades e Ameaças, ou FOFA – Forças,
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).
É uma decisão básica – frme e consciente – de adotá-lo como norma de trabalho, pela alta : :
direção da empresa ou empreendimento.
É a venda de produtos de qualquer modo, mesmo que as pessoas não queiram. : :
É uma maneira de fazer com que as pessoas comprem algo de que não precisam, com o di- : :
nheiro que não têm.
É um sistema de gestão empresarial, dedicado a alcançar e manter o equilíbrio entre o poten- : :
cial da empresa e o potencial do mercado.
Nesse cipoal de defnições, três se destacam pela credibilidade e reconhecimento de suas fontes:
Philip Kotler
2
, American Marketing Association
3
e Peter Drucker
4
.
Segundo Kotler,
O marketing envolve a identifcação e a satisfação das necessidades humanas e sociais. Para defni-lo de uma maneira
bem simples, podemos dizer que ele “supre necessidades lucrativamente”. Quando a eBay
5
percebeu que as pessoas
2 Philip Kotler é escritor e consultor na área de marketing. Nasceu em 1931 em Chicago, nos EUA. Considerado autoridade mundial em marke-
ting, é autor, em parceria com Kevin L. Keller, do livro Administração de Marketing reconhecido como referência para os estudos na área.
3 American Marketing Association – AMA é uma Organização Internacional que desde 1985 é formada por profssionais envolvidos em prá-
ticas e educação relacionadas ao marketing. Sua criação foi motivada pela disputa de mercado entre as empresas, resultado do avanço da
industrialização mundial.
4 Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) foi um flósofo e administrador austríaco. Considerado o pai do marketing moderno, Drucker defniu a
Gestão como disciplina e a função do administrador moderno. Reconhecido no meio acadêmico e empresarial por sua capacidade de vislum-
brar as tendências que iriam interferir na sociedade, na economia e nas empresas. Peter Drucker tornou a Gestão uma disciplina respeitada
defendendo-a como prática e humanista e fundamentalmente uma ciência social.
5 eBay é uma empresa do comércio eletrônico fundada em 1995 nos EUA com a fnalidade de fornecer uma plataforma global on-line de
negociações, onde seus usuários compram e vendem produtos diversos utilizando várias formas de pagamento, como o sistema PayPal, que
permite transferências de valores via e-mail dispensando o uso de cheques ou boletos bancários. O PayPal é a forma de pagamento mais
apreciada pelos usuários do eBay.
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9 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
não conseguiam localizar alguns dos itens que mais desejavam e criou um espaço para leilões on-line e quando a IKEA
6

notou que as pessoas queriam bons móveis a preços substancialmente mais baixos e criou sua linha de móveis des-
montáveis, elas mostraram sua capacidade de marketing, transformando uma necessidade particular ou social em uma
oportunidade de negócios lucrativos. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 4)
Para a American Marketing Association,
Marketing é uma função organizacional e uma série de processos para a criação, comunicação e entrega de
valor para clientes, e para a gerência de relacionamentos com eles de forma que benefcie a organização e
seus stakeholders. (AMA, 2008)
Já para Drucker,
(...) o objetivo do marketing é tornar a venda supérfua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o
produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar.
A partir daí, basta tornar o produto ou serviço disponível. (apud CROCCO, 2006, p. 6)
Assim, em linhas gerais, uma defnição que se encaixa adequadamente para este estudo é a
de que marketing é o processo de troca que envolve indivíduos, bens e serviços, com o objetivo de
alcançar a satisfação de pessoas ou grupos de pessoas (clientes ou consumidores), em um ambiente
competitivo e com retorno fnanceiro.
Universo do marketing
O marketing como processo de troca de produtos e serviços pode ser aplicado em diversas áreas de
atividades, que dão amplitude ao universo da disciplina, tais como bens/produtos, serviços, eventos, expe-
riências, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias (KOTLER; KELLER, 2006, p. 6-7).
Bens : : – bens tangíveis ou produtos frescos, enlatados, ensacados e congelados; automóveis,
refrigeradores, televisores, máquina de lavar, entre outros bens de necessidade na sociedade
moderna.
Serviços : : – serviços aéreos, hotéis, locadoras – automóveis e vídeo –, barbeiros, eletricistas,
pessoal de manutenção e reparo; profssionais liberais – que trabalham em empresas ou para
elas – como contadores, advogados, jornalistas, publicitários, professores, engenheiros, médi-
cos, programadores de software, consultores.
Eventos : : – feiras setoriais, espetáculos artísticos, comemorações; eventos esportivos regionais
ou mundiais – Copa do Mundo de Futebol e Jogos Olímpicos, por exemplo.
Experiências : : – nessa modalidade, o cliente participa de uma vivência prática – ambientações
históricas, temáticas – para assimilar procedimentos adequados à situação ou a cenários pró-
ximos, para desenvolver simulações de habilidades e competências.
Pessoas : : – celebridades que contam com agentes ou relações públicas para a promoção de
suas imagens: artistas, esportistas, músicos, presidentes de empresas, profssionais liberais
bem-sucedidos – advogados, médicos, jornalistas, publicitários.
6 IKEA – Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd empresa fundada em 1943 na Suécia. A IKEA possui uma rede de revenda própria de seus pro-
dutos atuando em 34 países. Em seu catálogo estão à disposição cerca de doze mil produtos criados para que sejam montados pelos próprios
clientes.
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10 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
Lugares : : – promoção de lugares, cidades, regiões, países, com o objetivo de atrair turistas, em-
preendimentos econômicos e fnanceiros – sede de bancos, rede de empresas comerciais e de
alta tecnologia, pólos industriais, eventos.
Propriedades : : – direitos intangíveis de posse, de imóveis e bens fnanceiros, com o envolvi-
mento de pessoas físicas e jurídicas.
Organizações : : – ações de organizações governamentais e não-governamentais para a criação
e consolidação da imagem junto a um público-alvo: empresas, universidades, museus, teatros
e times de futebol.
Informações : : – informações comercializadas como um produto, tais como enciclopédias,
softwares, sistemas de informação de diversas áreas, pesquisas e dados qualitativos e quan-
titativos de informação.
Idéias : : – promoção da essência de uma idéia contida num serviço ou produto, como o consumo
de bebidas alcoólicas antes de dirigir, campanhas de solidariedade e doação de órgão e sangue.
Variáveis 4Ps e 4Cs
Para atuar nesse universo de possibilidades, o marketing desenvolveu procedimentos – ferra-
mentas inteligentes – que permitem sua execução em bens materiais, pessoas, idéias e serviços, locali-
dade turísticas, instituições de ensino e bancárias, e organizações sociais e religiosas.
7
Jerome McCarthy
7
desenvolveu um modelo chamado 4Ps, também conhecido como compos-
to mercadológico ou marketing-mix. O modelo permite uma ação integrada, para criar, comunicar e
entregar produtos e serviços ao consumidor.
No início da década de 1960, Jerome McCarthy formulou o conceito dos 4 Pês, para caracterizar o mix, ou composto de
marketing: product (produto), price (preço), place (praça) e promotion (promoção). (...) Os 4 Pês representam as quatro
variáveis básicas, que comporiam a estratégia de atuação de uma empresa no mercado. (...) Todas as organizações
empresariais, tendo ou não fns lucrativos, encontrariam nos 4 Pês de McCarthy sua base de interação com o merca-
do. As adequações de produto, preço, pontos de venda e publicidade às expectativas do mercado e seus segmentos
tornaram-se preocupações fundamentais inicialmente da indústria, depois do comércio e prestadores de serviço – e
condicionaram toda uma nova forma de administração empresarial, agora voltada para o mercado consumidor. (...) Da
consolidação dessas bases, evolui-se depois para um conceito mais atualizado e mais abrangente dos 4 Pês, que passa-
ram a ser defnidos: produto/serviço, preço/remuneração, distribuição e comunicação. (YANAZE, 2007, p. 25-26)
Produto : : – características básicas de bens, serviços, idéias, pessoas, instituições, entre outros.
O produto implica variedade, qualidade, design (formato), características singulares e específ-
cas, nome da marca, embalagem, praticidade, tamanho, garantias, cores, aromas, sabor, tipo-
logia e tipometria dos rótulos. Ele deve ser desejado pelo cliente, dentro do universo de suas
expectativas e satisfazer suas necessidades.
7 Edmund Jerome McCarthy é professor e consultor norte-americano. Leciona na Universidade do Estado de Michigan nos EUA. É conhecido
internacionalmente como consultor em estratégia de marketing, e é também um dos autores do livro Marketing Básico.
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11 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
Preço : : – refete o custo do produto para o consumidor: condições de pagamento, aceitação
ou não de cartões ou cupons, parcelamento do preço, promoções, descontos, concessões, f-
nanciamento. O preço justo não deve ser muito elevado – para que o cliente não o considere
muito alto – e nem muito baixo – para que o cliente não considere o produto inadequado.
Praça : : – também conhecido como ponto de venda, relaciona-se com a distribuição, localiza-
ção física e logística (estoque, transporte) para que o produto ou serviço chegue às mãos do
cliente: canais, cobertura de venda. O produto desejado com preço justo deve estar ao alcance
do consumidor.
Promoção : : – comunicação dos atributos dos produtos ou serviço para o seu público-alvo de-
sejado. Envolvem criação, veiculação de programas e propaganda, relações públicas, venda
pessoal. “Quem não se comunica se estrumbica”, como dizia Abelardo Barbosa (Chacrinha)
8
.
99
O composto de marketing refete, e muito, o ponto de vista da empresa, a perspectiva de quem
coloca o produto à disposição no mercado. Há nessa complexa relação o ponto de vista do consu-
midor, do cliente. O composto de marketing que refete a estratégia de se ter o cliente como foco
central de suas ações recebeu o nome de 4Cs
9
: cliente, custo, comodidade e comunicação.
O produto passa a ser visto do ponto de vista do cliente; o preço, em função do custo para o cliente;
a praça, em função da comodidade ou conveniência do cliente; a promoção, em função da comunicação
para o cliente.
Como quer que se apresentem as variáveis, 4Ps ou 4Cs, elas abrangem o conjunto de tarefas que os administradores de
marketing devem desenvolver sob o conceito de marketing. Ao conjunto dessas tarefas chama-se administração de marke-
ting. Assim, a administração de marketing preocupa-se com as ações que podem e devem ser executadas no produto, no
preço, na distribuição e comunicação, visando satisfazer clientes e consumidores e, ao mesmo tempo, proporcionar lucro
para as organizações ou pessoas que elaboram a oferta. (CROCCO, 2006, p. 7)
A rigor, a cada momento, novas ferramentas, idéias e conceitos surgem, com força para lapidar
os instrumentos que atendam a necessidade e a satisfação para os envolvidos no universo das trocas
comerciais
10
.
Mas, na bitola dessas preocupações, ocupam lugar de destaque a sensibilidade de compreensão do
consumidor (formação do empregado, competência no atendimento ao cliente), a qualidade do produto
(confabilidade de uso, singularidade, características), a conveniência do consumidor (distribuição, dis-
8 Chacrinha – José Abelardo Barbosa de Medeiros (1917-1988) conhecido também como Velho Guerreiro, foi locutor de rádio e um dos maio-
res nomes da televisão brasileira como apresentador de programas de auditório.
9 “Observe que os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponíveis para infuenciar compra-
dores. Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente. Robert Lauter-
born sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes” (KLOTER; KELLER, 2006, p. 17). Nota do autor.
10 Raimar Richers (1985) elaborou a teoria dos 4As: Análise (fase de identifcação de forças do mercado); Adaptação (fase de adaptação dos
produtos ou serviços às necessidades levantadas na primeira fase); Ativação (fase de concretizar os planos), e Avaliação (fase de análise dos
esforços dispendidos e das forças e fraquezas organizacionais). Publicada no livro O que é marketing?
Robert Lauterborn, consultor norte-americano na área de marketing, em parceira com o brasileiro Augusto Nascimento, especialista em marke-
ting, lançou o livro “Os 4Es de Marketing e Branding”(2007). O conceito de 4Es defende que para continuar no mercado as empresas devem inves-
tir em : enlouquecer concorrentes, encantar clientes, entusiasmar funcionários e enriquecer todo mundo. Os autores explicam que os 4Es são uma
evolução dos 4Ps. Dão ênfase à importância de entusiasmar os funcionários da empresa e torná-los seus principais consumidores, alegando
que uma equipe trabalha melhor quando também é benefciada fnanceiramente com a prosperidade da empresa.
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12 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
ponibilidade, pontos de venda), preço (em especial, as condições de pagamento, ofertas e vantagens),
a praça (facilidade de acesso ao produtor e produto) e a promoção (propaganda, publicidade, venda,
serviços, informações qualifcadas).
Tipos de demanda
A administração do marketing implica uma série de tarefas que servem para serem aplicadas no
produto, preço, praça e promoção. Essas tarefas visam atender as necessidade e satisfação dos clientes,
e proporcionar lucros às organizações e pessoas. É em um mercado competitivo e de forte concorrência
que as empresas colocam seus produtos, serviços e marcas para os consumidores.
Essa conformação econômica (geográfca, social, cultural e política) chamada mercado está em
processo permanente de mudanças e transformações, por razões internas, externas ou a articulação
das duas. Tais mudanças produzem alterações nas expectativas, necessidades e desejos de empresas e
consumidores, e afetam a demanda do mercado-alvo, que a empresa deseja atender.
Nesse cenário em transformação, as variáveis do composto de marketing (produto, preço, praça
e promoção) são utilizadas como válvula de pressão, para calibrar as necessidades do mercado-alvo e
assegurar resultados para a organização.
Os profssionais de marketing são treinados para estimular a demanda pelos produtos de uma
empresa, mas essa é uma visão muito limitada das tarefas que desempenham. Assim como os pro-
fssionais de produção e logística são responsáveis por gerenciar o suprimento, os profssionais de
marketing são responsáveis por gerenciar a demanda. Os gerentes de marketing buscam infuen-
ciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda para atender os objetivos da organização
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 8).
Kotler (2006) aponta oito estados de demanda:
1. demanda negativa – quando a maior parte do mercado rejeita um produto ou o evita com
determinação (produtos com altas taxas de rejeição ou concorrentes a cargo público com bai-
xa votação);
2. demanda inexistente – quando o mercado não tem interesse em um determinado produto
ou desconhece seus possíveis benefícios;
3. demanda latente – quando os produtos não conseguem atender todas as necessidades dos
consumidores, com uma margem de espaço para inovações;
4. demanda em declínio – quando há a redução do consumo de um determinado produto,
beirando a extinção do seu consumo, como as ftas de gravação K7;
5. demanda irregular – quando a sazonalidade do produto provoca um consumo irregular,
como as frutas e a moda, condicionadas pelas estações do ano;
6. demanda plena – quando a empresas atingem o total de venda de sua capacidade produtiva;
7. demanda excessiva – quando a empresa não consegue atender à demanda dos seus produ-
tos, como o setor de saúde pública;
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13 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
8. demanda indesejada – quando a empresa desenvolve produtos que fazem mal à saúde, como
a indústria do tabaco e das bebidas alcoólicas.
Para Kotler e Keller (2006, p. 8), os profssionais que cuidam da administração do marketing de-
vem saber identifcar “a(s) causa(s) subjacente(s) do estado de demanda” e adotar um plano de ação
para mudá-la “para um estado mais desejado.”
Orientações em relação ao mercado
Que flosofa deveria orientar os esforços de marketing de uma empresa? Que pesos relativos deveriam ser dados aos
interesses da organização, dos clientes e da sociedade? É muito comum que esses interesses entrem em confitos.
As cinco orientações concorrentes com base nas quais as organizações conduzem suas atividades de marketing são:
orientação de produção, orientação de produto, orientação de vendas, orientação de marketing e orientação de
marketing holístico. (KOTLER; KELLER, 2006, p.13)
As empresas orientadas para a produção crêem que seu público-alvo é formado por pessoas que
valorizam produtos de baixo custo e de acesso privilegiado. Quando se generaliza essa prática, a ten-
dência é nivelar por baixo a qualidade dos produtos e dos serviços prestados. Entretanto, há empresas
que orientam suas atividades com foco no produto, que procuram destacar aspectos inovadores e supe-
riores em relação à concorrência. Muitas vezes, as necessidades dos seus clientes não são atendidas por
esses produtos mais sofsticados, ainda que tecnicamente superiores, não atingem a meta inicialmente
projetada, dormindo um sono profundo nas prateleiras dos estabelecimentos comerciais.
As empresas que lançam seus esforços nas vendas investem em promoção, propaganda e têm po-
líticas agressivas de distribuição e vendas. Porém, nem sempre a reação do mercado é favorável a essa
ação, pois nem sempre há disposição do consumidor em adquirir o produto ofertado. Mas, por meio
das ações de marketing, as empresas buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes, mais exigente
com o passar do tempo, o que assegura a essas empresas maior participação no mercado.
Kotler, porém, dá ênfase ao marketing holístico
11
. Para ele, as empresas precisam refetir sobre
como atuar e competir em um novo cenário, mais competitivo, em que os profssionais de marketing
reconhecem a necessidade de uma abordagem mais ampla e coesa de suas atividades, que transcenda
as abordagens anteriores.
O marketing holístico pode ser visto como o desenvolvimento, o projeto e a implementação
de programas, processos e atividades de marketing, com o reconhecimento da amplitude e das
interdependências de seus efeitos. Ele reconhece que no marketing “tudo é importante” – o consu-
midor, os funcionários, outras empresas e a concorrência, assim como a sociedade como um todo
– e que muitas vezes se faz necessária uma perspectiva abrangente e integrada. Os profssionais de
marketing devem lidar com uma variedade de questões e certifcar-se de que as decisões em uma
área são coerentes com as decisões em outras áreas (KOTLER; KELLER, 2006, p. 15).
11 Marketing holístico é uma expressão utilizada por Philip Kotler e Kevin L. Keller no livro Administração de Marketing para indicar uma
abordagem que reconhece as novas necessidades baseando-se no conhecimento das necessidades anteriores do mercado. Representa uma
ampliação do conceito de marketing salientando a importância de uma perspectiva integrada e abrangente das ações a serem empregadas
no mercado.
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14 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
Nessa linha de perspectiva, surgem abordagens focadas nas orientações de marketing social e
o marketing societal. As empresas que optam por essas abordagens procuram melhorar suas imagens
junto ao público, e se envolvem em programas que geram benefícios à comunidade.
A orientação social é basicamente a mesma que a de marketing, porém as empresas, além de
fornecerem maior valor em seus produtos, revertem parte dos seus lucros para programas sociais
voltados às comunidades nas quais atuam. Doações para programas como o Teleton ou Criança Es-
perança são exemplos visíveis. A orientação societal pressupõe um envolvimento maior com a causa
patrocinada, intrinsecamente ligada às próprias atividades da empresa, com uma visão muito am-
pla a respeito de suas responsabilidades diante não só dos clientes mas também dos próprios não-
clientes, concorrentes, comunidades envolvidas de alguma forma, entre outros (CROCCO, 2006, p.
13-14).
Porém, o marketing não opera como um “ente mítico” solto no ar. Como procedimento de ação
de mercado, de prospecção, produção e distribuição, ele opera em um cenário real, condicionado por
diversas variáveis, controláveis e não-controláveis, as circunstâncias macroambientais. Como parte das
ciências aplicadas, suas ações e operações não se dão alienando-se da realidade circundante, das pes-
soas, das empresas, das circunstâncias sociais, políticas e culturais de uma dada realidade. Esse macro-
ambiente é formado pelos stakeholders.
Os profssionais de marketing precisam estar cientes de que vivem os impactos da chamada sociedade da informação,
em que o conhecimento é cada vez mais requerido em quantidade e qualidade, para fns de elaboração do produto.
Quais tipos de informação são requeridos para uma adequada consecução de programas de marketing? De forma ge-
ral, deve-se possuir uma visão ampla do chamado macroambiente, o qual é composto pelos stakeholders: concorrentes,
fornecedores, clientes, intermediários, grupos de opinião e pressão, organizações não-governamentais, a comunidade
na qual a empresa está inserida, o setor público, ou outros públicos com os quais a empresa se relaciona. Os participan-
tes desse macroambiente são capazes de empreender ações, mobilizar opiniões, ou ainda, exercer forças que podem
determinar impactos positivos ou negativos no desempenho da organização. (CROCCO, 2006, p.15)
Dessa forma, o profssional de marketing atua com variáveis controláveis (produtos, preços – ex-
ceto em mercado com preços regulados – praça e promoção), e incontroláveis, externas (ambientes
econômico, político-legal, tecnológico, sociocultural, natural, competitivo), que implicam uma ação de
alinhamento entre essas variáveis, para o êxito de sua atividade de marketing.
Considerações fnais
Apesar da enorme elasticidade dos conceitos de marketing, observam-se núcleos densos, comuns
a várias concepções, que indicam ser a disciplina um processo de troca que envolve pessoas, produtos e
serviços, e que visa à satisfação do consumidor e a produção de retornos favoráveis às empresas.
Tais procedimentos podem ser aplicados tanto a produtos tangíveis – palpáveis, materiais – quan-
to a produtos intangíveis – subjetivos, imateriais – como as pessoas, eventos, cidades, idéias, informa-
ções, instituições e causas sociais.
No desdobramento de suas práticas e procedimentos, articularam-se elementos conceituais im-
portantes para o seu planejamento, tais como a teoria dos 4Ps – produto, preço, praça e promoção –,
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15 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
com forte ênfase na perspectiva da empresa, e a teoria dos 4Cs – cliente, custo, comodidade e comuni-
cação –, focados na perspectiva do consumidor, cada vez mais cidadão.
Essa relação mercadológica implica calibragem de mercado, sustentada na demanda existente
em certo cenário, no interesse que o consumidor possa ter em relação ao produto, e que a empresa deve
levar em consideração para manter uma relação favorável e ampliar sua participação no mercado.
Para tanto, sua orientação pode estar focada na produção, no produto, na venda, no marketing
ou, no que se apresenta mais efciente, no marketing holístico, que leva em consideração todos os com-
ponentes que cercam a atividade produtiva e comercial da empresa, dos consumidores, passando pelos
fornecedores até a comunidade.
Tais ações se dão em meio a um cenário formado por variáveis controláveis (composto de marke-
ting) e variáveis incontroláveis (elementos do macroambiente), que exigem um alinhamento por parte
do administrador de marketing, para tornar efciente suas atividades e satisfazer as necessidades do
consumidor-cidadão e os retornos fnanceiros das empresas.
Texto complementar
A força do comércio: a instituição do Dia das Mães
(YANAZE, 2007)
É digno de menção um fato marcante para o comércio, ocorrido em 1908, nos Estados Unidos.
Anna Jarvis, professora do Estado da Virgínia, colocou para si mesma a meta de estabelecer
um dia para que fossem homenageadas todas as mães do mundo, a partir do sofrimento causa-
do pela perda de sua própria mãe, no ano de 1905. Anna lutou, assim, para que fosse criado o
Dia das Mães.
Em 10 de maio de 1908, ela conseguiu que fosse celebrado um culto em homenagem às mães
na Igreja Metodista Andrews, da cidade de Grafton (Virgínia Ocidental). A primeira celebração ofcial
aconteceu somente em 26 de abril de 1910, quando o governador da Virgínia Ocidental, William E.
Glasscock, incorporou o Dia das Mães ao calendário de datas comemorativas daquele Estado. Rapi-
damente, outros Estados norte-americanos aderiram à comemoração.
Em 1914, a celebração foi unifcada nos Estados Unidos, sendo comemorada sempre no se-
gundo domingo de maio. Em pouco tempo, mais de 40 países adotaram a data. É evidente que o
comércio teve papel fundamental na instituição desta efeméride, que acabou se constituindo em
uma grande oportunidade de negócios em todo o mundo.
No Brasil, a adoção foi estritamente comercial, sem qualquer conexão histórica com a iniciativa
de Anna Jarvis. Em 1949, donos de lojas de São Paulo, como Mappin, Slopper e Garbo, criaram o
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16 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
Clube dos Lojistas e instituíram a data, em razão do sucesso de vendas que o Dia das Mães alcan-
çava nos Estados Unidos. Sua popularização fez com que a data se tornasse um fator lucrativo para
os comerciantes, principalmente para os que vendiam produtos que se incluíam no rol daqueles
considerados desejáveis para presentear as mães.
A instituição do Dia das Mães é considerada um dos importantes marcos do marketing, porque
foi a primeira a se constituir naquilo que conhecemos hoje como data de ocasião. O resultado foi
positivo, tanto para o comércio quanto para a sociedade, e inspirou a criação de outras datas de
ocasião: Dia dos Pais, Dia das Crianças, Dia dos Namorados, entre outras. Nos Estados Unidos, por
exemplo, a indústria de confeitos e guloseimas empreendeu uma grande campanha para incentivar
a compra e o consumo de seus produtos por meio da brincadeira do trick or treat (travessuras ou gu-
loseimas) no Halloween (Dia das Bruxas), criando nessas ocasiões a oportunidade de vender muito
chocolate, balas e outras guloseimas.
Atividades
1. Comente os conceitos 4Ps e 4Cs utilizados como ferramentas de marketing.
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17 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
2. Explique a que se destinam e quais as funções da administração de marketing.
3. Segundo Philip Kotler, qual o papel dos profssionais de marketing?
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18 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
4. Quais as possibilidades de orientação mercadológica e em que se baseiam?
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Princípios do planejamento
estratégico empresarial e
de marketing
A capacidade de executar ajudará você, como líder da empresa, a escolher uma estratégia mais consistente. Na realida-
de, você não consegue elaborar uma estratégia adequada se não tiver certeza de que sua empresa tem ou pode con-
seguir o que é necessário para executá-la, incluindo os recursos certos e as pessoas certas. Os líderes em uma cultura
de execução elaboram estratégias que são mais rotineiras do que fórmulas rígidas endeusadas em grandes livros de
planejamento. Dessa forma, eles podem responder rapidamente quando o inesperado acontece. Suas estratégias são
elaboradas para ser implementadas. (BOSSIDY; CHARAN, 2004, p. 17)
O planejamento estratégico de marketing
1
dá efciência ao desempenho da empresa. Ele per-
mite que a ação empresarial tenha foco em um público-alvo, por intermédio da pesquisa, defnição
da anatomia do consumidor, localização geográfca, costumes, gostos e comportamento, em áreas ou
segmentos de interesse mercadológico.
Esse procedimento permite ao produto ir ao encontro das necessidades e desejos do consumidor-
cliente-cidadão. Dessa forma, ele pode detectar o “estado geral da arte” em que se encontra o mercado,
identifcar os interesses e desejos do seu público-alvo, aumentar sua participação e dar sustentabilida-
de à sua permanência no mercado.
1 Há quatro abordagens quanto à visão da estratégia e posição em relação ao planejamento: 1. Clássica: processo racional de planejamento de
longo prazo, vital para garantir o futuro. Sua posição em relação ao planejamento formal é fundamental; 2. Evolucionária: o futuro é volátil e
imprevisível para ser planejado e a melhor estratégia é maximizar as chances de sobrevivência hoje. Sua posição em relação ao planejamento
formal não importa, mas tende a ser subjugado por acontecimentos ou prejudicado por erros; 3. Processual: processo emergente de aprendi-
zado e adaptação, cuja posição em relação ao planejamento formal coincide com a da abordagem evolucionária; 4. Sistêmica: formas e metas
do desenvolvimento de estratégias dependem do seu contexto social. Sua posição em relação ao planejamento formal é a de que ele deve ser
empreendido com a consciência social. (CROCCO, 2006, p. 11)
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20 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
A adoção de um plano implica a compreensão dos mecanismos empresariais, mercadológi-
cos, operacionais e fnanceiros que circundam uma operação corporativa, ou seja, defnição de um
planejamento empresarial (posicionamento estratégico, visão de negócios, valores que balizam a
operação empresarial e a missão corporativa) para preencher o universo de interesses e desejos dos
stakeholders (clientes, fornecedores, empresas, comunidade, acionistas, funcionários, entre outros).
O planejamento
2
assume papel de destaque na ação empresarial. Para Kotler, o planejamento
estratégico exige três ações, consideradas por ele como chaves:
O processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividades de marketing diferentes. Para assegurar que
sejam selecionadas e executadas as atividades corretas, é essencial que exista um planejamento estratégico. O pla-
nejamento estratégico exige ações em três áreas-chave. A primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma
carteira de investimentos. A segunda envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de
crescimento do mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado. A terceira é estabelecer uma estratégia.
A empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fm de atingir seus objetivos de longo
prazo. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 40)
Assim, o planejamento exige a pesquisa qualifcada do mercado e dos consumidores que formam
o público-alvo de interesse, a detecção dos pontos fortes e fracos da empresa e da concorrência e uma
visão ampla das tendências do mercado e de seus possíveis desdobramentos.
Estratégia de ação
A estratégia defne objetivos e metas a serem atingidas. Ela é como uma recomendação de ações
e atitudes, baseada numa visão de conjunto das circunstâncias mercadológicas em que se opera.
A estratégia é o objetivo superior da empresa, formada por várias etapas intermediárias de-
signadas táticas. As chamadas operações táticas criam a possibilidade de se atingir a estratégia
almejada.
A palavra estratégia, assim como strategos (estrategista), ou líder de um exército, tem sua origem, segundo Clausewitz
3
,
no conceito de estratagema, ou seja, a arte de enganar o inimigo, ou, mais modernamente, desviar sua atenção do pon-
to principal [...] No ambiente empresarial, “também pode ser entendida como a maneira pela qual a empresa enfrenta,
de forma efcaz, as forças competitivas adversas em seu ambiente. (CROCCO, 2006, p. 8)
Ou ainda, no ambiente da guerra,
Planejamento e estratégia sempre foram duas poderosas atividades em todos os campos humanos desde os primeiros
passos da civilização; mas somente em 1942 foi cunhado o termo que une de modo expressivo uma ação simultânea
2 Planejamento [...] elaboração, por etapas, com bases técnicas [...] de planos e programas com objetivos defnidos. (FERREIRA, 1988, p. 510)
3 Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz ( 1780-1831) foi um general e estrategista militar alemão. Dirigiu a Escola Militar de Berlim e teve grande
reconhecimento como mestre da arte da guerra, ensinando lições de tática e estratégia que vão além dos exercícios militares formulando uma
profunda refexão sobre a flosofa da guerra e da paz.
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21 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
desses processos. Credita-se ao general Mark Clark
4
, quando da necessidade de se organizar o “Dia D”
5
, a criação do
conceito de planejamento estratégico. (CROCCO, 2006, p. 8)
No contexto empresarial, o planejamento liga-se ao conjunto das ações e processos desem-
penhados por uma organização, considerando-se os produtos, os preços, os canais de distribuição,
a promoção e a venda. Em síntese, o planejamento estratégico empresarial pode ser considerado
como o conjunto das ações desenvolvidas por uma organização para atingir metas e objetivos def-
nidos, com base em uma leitura das variáveis, ponderáveis e imponderáveis que as circunda.
Sobre estratégia no âmbito corporativo
O conceito de estratégia migra do campo militar para o corporativo. Neste, ele assume um ar po-
lissêmico, com diversas possibilidades de compreensão e aplicabilidade.
Estratégia pode ser compreendida como “uma orientação para a ação e a decisão”, com o objetivo
de “manter a competitividade do negócio ao longo do tempo”, levando-se em consideração as variáveis
internas e externas, com seus pontos fortes e fracos, ameaças e possibilidades, “para que a empresa
alcance uma vantagem competitiva” (HAX; MAJLUF, 1991, p. 2).6
6
Assim, no mundo corporativo, o conceito de estratégia se desdobra em estratégias competiti-
vas, estratégias de crescimento e estratégias globais
6
.
Em seu livro Estratégia Competitiva, Michael Porter
7
(1989) aponta os elementos básicos para a
adoção de uma estratégia que assegure Vantagens Competitivas Sustentável (VCS). Para isso, a estraté-
gia precisa atender três características:
a estratégia deve ser baseada em um conjunto de ativos e competências; 1.
selecionar o mercado-alvo em que a empresa irá competir; 2.
selecionar os concorrentes com os quais irá competir. 3.
Uma ampla variedade de VCS está disponível para uma empresa ou negócio, com destaque para a construção da
qualidade percebida como diferencial. Entre as opções estratégicas possíveis estão: diferenciação, custo baixo, foco,
proatividade e sinergia. Sinergia signifca que o todo é maior que a soma de suas partes. Assim, duas Unidades Estra-
tégicas de Negócio (UENs), operando juntas, podem produzir melhores resultados do que individualmente. (CROCCO,
2006, p. 73)
4 Mark Wayne Clark (1896-1984) foi um general norte-americano que comandou o 5.º Exército Aliado durante a Segunda Guerra Mundial.
5 “Dia D” é um termo militar, em inglês D-Day, que indica o dia em que uma operação de combate terá início. A expressão foi popularizada após
ser utilizada para defnir o dia em que a Batalha da Normandia começou (6 de junho de 1944) e iniciou a libertação da Europa da ocupação dos
Nazistas na Segunda Guerra Mundial.
6 As metas indicam aquilo que a unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de ação para chegar lá. Para atingir suas metas,
todos os negócios devem preparar estratégias, as quais consistem em uma estratégia de marketing, uma estratégia de tecnologia e uma estra-
tégia de busca de recursos compatíveis. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 54)
7 Michael Porter é um economista norte americano. É professor na Harvard Business School onde recebeu seu doutoramento em Economia
empresarial. Considerado autoridade na área de estratégias de competitividade, publicou vários livros, entre eles A Vantagem Competitiva das
Nações (1989) que possibilitou seu trabalho de consultoria em vários países.
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22 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
Porter defne três estratégias competitivas
8
para se atingir uma vantagem competitiva: diferencia-
ção, liderança de custo e foco.
A estratégia de diferenciação dá-se quando a empresa oferece para o mercado um produto dife-
rente e mais valorizado do que os oferecidos pelos concorrentes. Ela possui três características:
agregar valor ao cliente : : – valor aparente e valor de fato;
fornecer valor percebido : : – o valor agregado deve ser percebido pelo cliente;
ser : : difícil de ser copiado pela concorrência – diferencial sustentável, com a construção de
uma qualidade superior, ou a construção de uma marca forte, como destacou David Aaker
(2001, p. 146), em seu livro Administração Estratégica do Mercado.
A opção pela qualidade implica que o cliente receberá grande valor com respeito às alternativas
comparadas ao preço. Em outras palavras, os produtos e serviços serão melhores. O fundamental é
administrar e manter uma qualidade total para sistematicamente fornecer qualidade. Qualidade é de-
fnida com respeito à satisfação do cliente, de modo que é necessário haver foco nele, incluindo uma
forma de detectar suas necessidades, preocupações, e responder a elas. Os indicadores de qualidade
devem ser administrados, pois a qualidade percebida é tão importante quanto a qualidade efetiva
(CROCCO, 2006, p. 75).
Quando a empresa opta em adotar a estratégia de liderança de custo, ela altera seus componentes
de economia de escala, custos de mão-de-obra ou automação de processos produtivos. Há outros pro-
cedimentos mais abrangentes, e muitas vezes adotados com êxito.
Entre esses procedimentos há a abordagem direta. Essa modalidade de alteração de custo impli-
ca eliminar todos os acessórios adicionais do produto ou serviço. Eles fcam mais enxutos, portanto com
o custo de produção menor, em relação ao serviço ou produtos anteriormente ofertados.
Essas mudanças podem implicar alterações no desenho do serviço ou produto, alteração de sua
composição física, acesso às fontes de matéria-prima mais baratas, redução do custo de mão-de-obra,
subsídios governamentais, redução dos custos fxos, compra de bens de capital de baixo custo, automa-
ção e inovação no processo e localização geográfca de menor custo na produção.
Economias de escala
9
são, geralmente, uma oportunidade para a criação de vantagens de custo. Seu elemento-chave
é a determinação do tamanho ótimo para uma operação específca, ponto em que o potencial de redução atinge seu
máximo. Elas podem causar os efeitos da curva de experiência, mas esta, em si, baseada no conceito de que as pessoas
aprendem a realizar tarefas mais rápida e efcientemente pela repetição, aliada ao processo de melhorias tecnológicas
em produção e operações resultantes desse aprendizado, gera um efeito de redução dos custos independentemente
das economias de escala. (CROCCO, 2006, p. 76)
A estratégia de foco é realizada quando a empresa direciona sua ação para um pedaço específco
do mercado: perfl de clientes ou área geográfca delimitada. A empresa focaliza suas atenções e estra-
tégias operacionais num público-alvo defnido e delimitado.
8 As empresas não apenas devem ser capazes de criar um alto valor absoluto, como também um alto valor relativo, isto é, comparado com o da
concorrência – e tudo isso a um custo sufcientemente baixo. Vantagem competitiva é a capacidade da empresa de apresentar, em um ou mais
itens, um desempenho que os concorrentes não podem alcançar. Michel Porter exortava as empresas a construir uma vantagem competitiva
sustentável. Mas poucas vantagens competitivas são sustentáveis. Na melhor das hipóteses, podem ser alcançáveis. Vantagem alcançável é
aquela que se pode usar como trampolim para novas vantagens [...] De maneira geral, uma empresa que espera perdurar deve inventar conti-
nuamente novas vantagens. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 148)
9 Economia em escala é a organização do processo produtivo para o seu máximo aproveitamento, tendo como resultado o baixo custo de
produção e o aumento de bens e serviços.
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23 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
A estratégia de foco visa evitar a dispersão ou a divergência da implementação da estratégia, gera uma forma de com-
petir quando os recursos são limitados e passa por cima de ativos ou competências de concorrentes maiores, fornece
uma estratégia de posicionamento e diminui as pressões competitivas. (CROCCO, 2006, p. 77)
A estratégia de diferenciação tem um ponto de equilíbrio ótimo que, ultrapassado, poderá signi-
fcar perdas substanciais, pois o corte não pode atingir a estrutura de sustentação da empresa, pois, “ao
longo do processo, juntamente com a gordura perde-se a musculatura necessária para criar e apoiar o
crescimento de oportunidades” (CROCCO, 2006, p. 77).
Em seu livro Administração Estratégica do Mercado (2001), David Aaker apresenta a estratégia
de crescimento, baseada em produtos-mercado existentes, desenvolvimento de produtos para o merca-
do existente, desenvolvimento de mercado usando produtos existentes, diversifcação e integração vertical
(CROCCO, 2006, p. 77-80).
O crescimento em produtos-mercado existentes pode ser obtido pelo aumento de participação na
fatia do mercado em mãos da concorrência ou com a ampliação do uso do produto ou serviço pelo
cliente. Entre suas diversas ações táticas
10
há a propaganda, concessões de negociação, promoções ou
reduções de preço.
O aumento do uso do produto ou serviço pode ser atingido pela ampliação da freqüência de uso
– comunicação de lembrança sistemática junto ao cliente –, com o aumento da quantidade usada – in-
centivos – e, com a criação de novas aplicações – estímulo do uso em ocasiões e lugares diferentes.
O desenvolvimento de produtos para o mercado existente ocorre com a criação de novos produtos
ou serviços, com a utilização dos mecanismos de marketing e distribuição de produtos que comparti-
lhem clientes. “É comum obter sinergia pelo compartilhamento em distribuição – o marketing, o reco-
nhecimento e a identidade da marca” (CROCCO, 2006, p. 79).
O crescimento pela diversifcação de produtos dá-se com o ingresso de novos produtos no merca-
do, com foco nos objetivos fnanceiros, com o aumento do lucro e a redução das margens de incertezas,
registrados no cenário anterior à diversifcação.
Aaker (2001) estabelece uma relação dinâmica entre os benefícios e os custos da estratégia de
crescimento baseada na integração vertical.
Os benefícios seriam a economia operacional, acesso a fornecedores ou compradores, controle
do sistema de produção, entrada em um negócio lucrativo e ampliação da inovação tecnológica. Já na
coluna dos custos registram-se os custos operacionais, a administração de um novo negócio, o aumen-
to do risco, a redução da fexibilidade e o custo do foco interno.
Segundo Crocco (2006, p. 80):
Existem algumas alternativas à integração, como contratos de longo prazo, acordos de exclusividade comercial, pro-
priedade de ativos
11
, joint ventures
12
, alianças estratégicas, licenças tecnológicas e franchising
13
. A maioria dessas al-
ternativas envolve difculdades, especialmente com a mudança das circunstâncias e das relações de poder ao longo
tempo, mas elas também proporcionam muitas vantagens de integração com poucas desvantagens.
10 Ações táticas são os elementos componentes de uma estratégia, com a fnalidade de, a curto prazo, realizar determinadas funções.
11 Ativos são os bens e direitos que a empresa utiliza economicamente e podem gerar benefícios.
12 Joint venture (empreendimento conjunto): termo utilizado para designar um grupo de empresas com fns lucrativos, que se associam em
caráter temporário para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
13 Franchising é um sistema de parceria empresarial em que uma empresa vende o seu conhecimento de operação de seu negócio, que foi
previamente testado e comprovadamente rentável e efciente.
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24 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
Há ainda as estratégias globais de crescimento. Aaker lista as motivações possíveis para a adoção
dessa estratégia: obtenção de economia de escala, criação de associações globais, acesso às fontes de
materiais e mão-de-obra de baixo custo, acesso aos incentivos governamentais, realização de subsídios
cruzados, superação das barreiras comerciais, acesso a mercados importantes.
Essa estratégia instala uma tensão interna entre a padronização e a customização das operações
e produtos. Entre as vantagens da padronização estão a possibilidade de aumentar o potencial da eco-
nomia de escala; a exploração de sobreposição da mídia, as associações positivas – prestígio e confa-
bilidade – pela presença global.
Já a customização propicia a constatação das diferenças impeditivas para a realização das econo-
mias de escala, a adaptação de produtos, marcas
14
e comunicação à realidade de cada país, o desenvol-
vimento local de produtos e estratégias de marketing e a identifcação local com o cliente.
Caso decida pela padronização, a empresa pode optar entre criar um produto global ou escolher um país líder. Na
primeira opção, a empresa busca criar um produto e um posicionamento que atendam a todos os mercados nos quais
pretende fazer negócios. Na segunda, a empresa desenvolve o produto em determinado mercado, pensando somente
nas necessidades locais, e depois exporta para outros mercados, fazendo algumas modifcações, conforme a necessida-
de. No primeiro caso, a empresa pode acabar cometendo o erro de tentar ser tudo para todos, não conseguindo ter uma
proposta signifcativa para nenhum mercado. Já no segundo, pode não aproveitar sinergias. (CROCCO, 2006, p. 82)
Planejamento de marketing e planejamento empresarial
O planejamento em marketing tem três etapas, distintas e interligadas:
formulação : : – missão, visão, análise SWOT
15
(potencialidade, fraquezas, oportunidades e
ameaças);
implementação : : – objetivos anuais, políticas, motivação dos funcionários e alocação de re-
cursos;
avaliação : : – revisões externas e internas, avaliação de desempenho e resultados e ações
corretivas.
No primeiro nível – corporativo ou global –, o planejamento envolve a corporação (empresa), na
sua totalidade.
No segundo nível – divisional ou regional –, o planejamento envolve parte da organização (blo-
cos econômicos, países, estados, cidades, bairros).
No terceiro, há o envolvimento das Unidades Estratégicas de Negócios (UENs). Esse nível de pla-
nejamento é o elo entre o planejamento empresarial e o mercadológico.
No quarto nível – produtos ou linhas de produto – envolve as estratégias mercadológicas (4 Ps).
14 Marca: nome, termo, design, símbolo, ou qualquer outra característica que identifque o bem ou serviço de um vendedor como distinto dos
bens ou serviços de outros vendedores; marca nominal: a parte de uma marca que pode ser expressa em palavras; símbolo de marca: a parte
de uma marca que não pode ser expressa em palavras; marca registrada: marca que tem status legal por ter sido registrada no governo federal;
marca de serviço: marca para um serviço que tem status legal por ser registrada no governo federal; marca comercial: nome legal sob o qual
uma empresa opera; extensão de marca: prática de usar uma marca existente para um novo produto. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 244)
15 SWOT (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats) signifca forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
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25 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
Desse modo, pode se dividir o planejamento em dois módulos de níveis: os níveis do planeja-
mento empresarial – corporativo e divisional – e os níveis do planejamento mercadológico – Unidades
Estratégicas de Negócio (UENs) e Plano de Marketing.
Para ser considerado completo, o planejamento empresarial deve conter um planejamento mercadológico. Embora
possam existir um sem o outro, planejamento mercadológico sem planejamento empresarial não passa de um plano
comercial ou de vendas, e planejamento empresarial sem um planejamento mercadológico é meramente uma diretriz
subjetiva, sem que ações concretas importantes sejam traçadas. Para que essas ações sejam traçadas, é necessária a
introdução de mais um nível no planejamento mercadológico. (CROCCO, 2006, p. 14)
A fase de elaboração de um planejamento corporativo tem início com a construção da missão
organizacional, ou missão corporativa.
Para defnir sua missão, a empresa deve responder às perguntas fundamentais de Peter Drucker: Qual é o nosso ne-
gócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio?
Essas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis a que a empresa terá de responder. As empresas
bem-sucedidas fazem essas perguntas continuamente e respondem a elas com seriedade e minúcia. A empresa
deve redefnir sua missão quando esta perde credibilidade ou já não defne mais um curso ideal para o crescimento.
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 43)
16
Assim, o processo de construção da missão corporativa implica análise externa – compreensão
dos pontos fortes e fracos da concorrência e levantamento das oportunidades e ameaças que a
empresa tem, vindas do ambiente no qual atua –, análise interna – compreensão dos pontos fortes
e fracos internos, determinação de fatores críticos de sucesso e diferenciais –, posição estratégica
de excelência – compreensão da segmentação comportamental e comportamento do cliente – e
determinação de missão – compreensão da defnição de visão, valores compartilhados e defnição
do negócio e posição estratégica de excelência. (CROCCO, 2006, p. 15-16)
O primeiro passo para a formulação da estratégia é a análise do ambiente externo. Ela é funda-
mental para a compreensão do quadro geral no qual atua a empresa. Sua realização não é uma tarefa
fácil. Pelo contrário. Sua elaboração exige a presença de um corpo de especialistas, como consultores
ou analistas de ambiente.
Feita a análise inicial, o passo seguinte é o detalhamento das ameaças e oportunidades externas
que o ambiente projeta. No campo do marketing, uma ameaça sempre aponta uma oportunidade. É
como se fossem faces distintas de uma mesma moeda, de uma mesma realidade. Uma ameaça para um
pode signifcar uma oportunidade para outro.
A fase seguinte é a identifcação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes diretos e indiretos.
Segundo Crocco, terminada a análise ambiental, a empresa realizará um estudo sobre as variáveis
comportamentais do seu cliente para determinar o perfl resultante, para a realização da segmentação
(2006, p. 17).
Uma unidade de negócio tem de monitorar importantes forças macroambientais (econômicas, demográfcas, tec-
nológicas, político-legais e socioculturais) e signifcativos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribui-
dores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela deve estabelecer um sistema de inteligência de
marketing para acompanhar tendências e mudanças importantes. Já a administração precisa identifcar as oportuni-
dades e as ameaças associadas a cada tendência ou acontecimento. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 50)
16 Peter Ducker, Management: tasks, responsibilities and practices. Nova York: Harper and Row, 1973, capítulo 7; Ralph A. Oliva, “Nowhee to
hide”, Marketing Management, ju./ago. 2001, p. 44-45. (Notas do autor)
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26 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
Ao terminar a análise externa, a empresa fará uma análise interna, para identifcar, agora, seus
pontos fortes – variáveis controladas pela própria empresa que cria vantagens comparativas em relação
ao seu concorrente – e os pontos fracos – variáveis controladas pela própria empresa que cria desvan-
tagem comparativa em relação ao seu concorrente. A partir daí, a empresa identifcará seus fatores crí-
ticos de sucesso, que são os pontos que preenchem a satisfação do cliente e que a empresa reconhece
como fator de sucesso e de diferencial, em relação à concorrência.
É evidente que o negócio não precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas forças.
A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários ou
se deve examinar melhor as oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças. [...]
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 51)
Esses diferenciais podem ser de imagem junto ao consumidor – desenho diferente e exclusivo
–, distribuição abrangente e em larga escala – diversos e distantes pontos-de-venda –, serviço – qua-
lidade e excelência no serviço – e qualidade do produto – serviço de qualidade superior em relação à
concorrência. O último passo da análise interna é determinar o perfl do seu público-alvo, base da ação
segmentada de uma organização.
Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham
semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra. Os indivíduos ou organi-
zações em cada grupo – ou segmento – do mercado podem responder de maneira semelhante a uma determinada
estratégia de marketing. As empresas usam informações para decidir a quais segmentos de mercado podem atender
de forma mais lucrativa, enquanto as organizações sem fns lucrativos usam-nas para ser mais efcientes no alcance de
suas metas. O segmento específco de mercado que uma organização seleciona para servir é chamado de mercado-
alvo (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 205).
Para a defnição da posição de excelência estratégica da organização, os determinantes básicos
são a base de competir da empresa, onde ela pretende competir e com quem ela pretende competir.
A base de competição da organização é forjada pelos ativos da empresa – estrutura, instalações,
maquinarias, patentes e marcas – e a competência que singulariza a atividade da empresa e dá a marca
do seu diferencial – novos produtos, canais de distribuição, desenho inovador. O segundo fator é a devi-
da escolha do público-alvo, questão crucial para o êxito da estratégia mercadológica a ser desenvolvida.
E, por fm, a organização deve ter claro na sua tela de referências quais são os pontos fracos da concor-
rência, para combatê-los com seus pontos fortes.
Ao lado desses determinantes, alinham-se três características importantes: substancialidade – ca-
racterística que faça diferença no mercado e seja marcante e perceptível para o consumidor; sustentabi-
lidade – capacidade de desdobrar suas vantagens comparativas ao longo do tempo, de forma sustentá-
vel e rentável; e compatibilidade – posicionamento do negócio compatível com o do produto ou serviço
oferecido.
Essas ações devem estar alicerçadas em valores corporativos sólidos. Esses são os princípios morais
e conceituais que imprimem uma marca à ação da organização, e se estende diariamente pelo corpo de
funcionários da empresa, determinando sua ética profssional, conduta, compromisso organizacional
e sucesso profssional. Os valores de uma organização sustentam sua visão de futuro e impulsionam o
conjunto em direção às metas estabelecidas.
Com a defnição do negócio, delineia-se sua missão, que é compreendida como “um conjunto de
proposições com seqüência de importância e valor, que guiará as políticas e comportamento organiza-
cionais” (CROCCO, 2006, p. 23).
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27 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
Planejamento empresarial
No modo geral, o modelo de planejamento empresarial implica dois níveis complementares: o
corporativo e o da Unidade Estratégica de Negócio (UEN). O nível corporativo envolve a visão, os valo-
res, a defnição do negócio e a posição de excelência, com as quais se determina a missão. O nível da
UEN, a partir da missão determinada, envolve as análises ambientais e o SWOT, a defnição de metas, a
seleção das estratégias, a formulação de planos, a implementação, a avaliação e o controle.
Com esse modelo como tela de fundo, elabora-se a estratégia de marketing que, sinteticamen-
te, tem cinco fases:
Fase 1 : : : análise e diagnóstico – análise de mercado, análise da concorrência e análise inter-
na, que levam ao diagnóstico da situação;
Fase 2 : : : fxação dos objetivos;
Fase 3 : : : escolha das opções estratégicas – defnição do público-alvo, concorrentes no merca-
do e posicionamento, que levam às escolhas de ações prioritárias;
Fase 4 : : : formulação dos planos de ação;
Fase 5 : : : implementação e avaliação das estratégias.
Considerações fnais
O planejamento estratégico dá efciência à atividade da organização. Para a obtenção de resul-
tado de excelência, ele torna-se imprescindível. Na atividade corporativa, o planejamento empresarial
relaciona-se com o planejamento estratégico de marketing.
O conceito de estratégia, nascido no teatro da guerra, migra para o universo corporativo e empresta
sua substância para a formação anatômica do conceito e sua aplicação empresarial, com as diversas estra-
tégias competitivas (diferenciação, custo, foco), de crescimento (produtos e mercado existentes) e globais.
Os planejamentos empresariais englobam questões vinculadas às defnições estratégicas da cor-
poração e do mercado global, aspectos ligados a dimensão regional, às Unidades Estratégicas de Negó-
cios, aos produtos ou linhas de produtos.
Análise dos ambientes externo e interno, a posição de excelência estratégica, valores, visão, def-
nição de negócio e a missão fazem parte do cardápio da elaboração de um planejamento corporativo,
processo fundamental para a elaboração de uma efciente estratégia de marketing.
Com todos esses dados no tabuleiro, elabora-se uma estratégia de marketing, que implica o diagnós-
tico – macro e micro –, o prognóstico – defnição das estratégias de ação – avaliação e correção de ações.
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28 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
Texto complementar
Planejamento estratégico para pequenas e médias empresas
(MIRANDA FILHO
1
, 2008)
É cada vez maior o número de empresas que, diante da complexidade no cenário empresarial
e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem
no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Ao contrário do que
alguns pensam, esta contempla as características das pequenas e médias empresas. Nas empresas
competitivas verifcamos que uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara
defnição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos
para atingi-los.
Mas, o que vem a ser Planejamento? Planejamento é a destinação de recursos avaliados visan-
do atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazos num ambiente altamente com-
petitivo e dinâmico. Faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão generalizada da
empresa em relação aos ambientes em que atua.
Por que devemos planejar? Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos
para onde ir, não iremos para lugar nenhum. Seremos dragados e jogados para fora do mercado.
E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas. O método que ora apresentamos está ba-
seado em estudos e aplicação prática que viemos realizando e aperfeiçoando ao longo dos anos e
consiste nas seguintes etapas:
1. Sensibilização da equipe que irá elaborar e implementar o PE mostrando-lhes a necessida-
de, as vantagens e o papel de cada um.
2. Defnição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Por que existimos? Quem somos?
Qual a nossa função na sociedade?
3. Identifcação dos fatores-chave para o sucesso. Estes são os principais fatores que podem
infuenciar o desempenho da empresa e dos quais depende o sucesso do PE.
1 Nildo Leite Miranda Filho é Mestrando em Marketing e Gestão Empresarial pela Universidade Internacional de Lisboa – Portugal, é
especialista em Marketing Estratégico com ênfase em Planejamento Estratégico pela Escola Superior de Propaganda e Marketing e em
Administração com ênfase em Recursos Humanos pela Universidade Estácio de Sá. É Consultor de empresas para as áreas de Planeja-
mento e Gestão Empresarial e Marketing Estratégico. Coordenador Acadêmico do curso de Pós-Graduação em Marketing Estratégico da
UNA-BH/CENID – BA e Professor na mesma instituição dos cursos de Pós-Graduação em Marketing Estratégico, Gestão de Empresas e
Administração de Recursos Humanos. Professor de Mercadologia na Universidade Católica de Salvador do Curso de Comunicação com
ênfase em Propaganda e Publicidade.
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29 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
4. Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição. É a avaliação real da posição da empresa.
Nesta etapa deverão ser considerados os aspectos internos e externos com dados consis-
tentes e verdadeiros. Vale ressaltar que estes não poderão ser “maquiados”, “fabricados de
última hora” ou “sonegados”, pois será a partir dessa coleta e posterior análise a base para as
etapas seguintes.
Inicialmente deve-se fazer o levantamento de dados internos da empresa como sendo: sua
trajetória, seu modelo de gestão, sua estrutura e ambiente organizacional, seus resultados
nas áreas comercial e fnanceira advindos das estratégias e operacionalização, da sua qua-
lifcação técnica e evolução, e dos seus processos produtivos. Feitos a coleta e análise des-
ses dados, serão identifcados seus pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes serão,
posteriormente, bastante explorados e terão o reforço de outros que serão desenvolvidos.
Os pontos fracos deverão receber tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados.
Para a coleta e análise de dados do ambiente externo devemos focar os fatores relacionados
aos fornecedores, distribuidores (se for o caso), concorrentes, consumidores e clientes e as
variáveis que impactam, ou poderão vir a impactar, a empresa a exemplo da economia e da
política, da legislação pertinente, ciência e tecnologia, aspectos climáticos, cultura, demo-
grafa, ecologia etc.
5. Defnição de objetivos. Nessa fase deverão ser listados os objetivos a serem alcançados. Es-
tes deverão ser qualitativos e quantifcados, realísticos e desafadores quando referirem-se
em termos de vendas, participação de mercado, lucro etc., dentro do período previsto do
planejamento.
6. Elaboração das estratégias. Essa é a fase em que deverão ser consideradas todas as etapas
anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar sempre proporcionar aos clientes
mais valor que o oferecido pela concorrência.
7. Planos de ação. Implementam as estratégias através de instruções claras estabelecendo-se o
que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido.
8. Controle. Deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo executadas. Essa é a
fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas
as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso
seja necessário.
A estruturação do processo de PE será efciente, efcaz e efetivo para uma empresa se der
o suporte necessário para a sua tomada de decisões. Enfatizamos que a agilidade freqüente e
contínua da empresa, em sintonia com as variáveis do seu ambiente, será a melhor forma de se
minimizar a probabilidade de que as mudanças se constituam em surpresa. A fexibilidade do
processo permitirá benefciarem-se de oportunidades, existentes ou futuras, e prevenirem-se de
ameaças reais ou potenciais.
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30 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
Atividades
1. Qual a importância do planejamento estratégico nas ações corporativas?
2. Comente o processo de elaboração da estratégia de marketing.
3. O que são as operações táticas de uma estratégia?
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Composto mercadológico:
produto, preço,
praça e promoção
[...] Um composto de marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes
e alcançar os objetivos da organização. Há quatro ferramentas ou elementos primários no composto de marketing:
produtos, preços, ponto de distribuição e promoção. [...] esses elementos, também chamados de “quatro Ps”, devem ser
combinados de forma coerente para obter a máxima efcácia. [...] O elemento produto refere-se ao que os profssionais
de marketing oferecem ao cliente [...] O elemento preço refere-se à quantidade de dinheiro ou outros recursos que
os profssionais de marketing pedem por aquilo que oferece. [...] O elemento distribuição, ou canais, refere-se a como
produtos e serviços são entregues aos mercados para se tornarem disponíveis para trocas. [...] O elemento promoção,
ou comunicação, refere-se a como os profssionais de marketing informam, convencem e lembram os clientes sobre
produtos e serviços. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 20)
Jerome McCarthy (1996) defniu os quatro aspectos centrais que compõem o composto de
marketing: produto, preço, praça e promoção. Eles são fundamentais e são orientados para um pú-
blico identifcável. A articulação dessas quatro dimensões ou variáveis formam o que tecnicamente
se chama composto de marketing, ou mix de marketing, com a confguração do produto (ou servi-
ço), o apreçamento, a promoção e a distribuição. Assim, pode se defnir o composto de marketing
como sendo a combinação dos 4Ps (produto, preço, promoção e praça – ponto de venda – distri-
buição), orientada para a criação de valor para o cliente, e a realização dos resultados defnidos
pelas organizações.
Dessa forma, a partir do momento em que a empresa decide sua estratégia de posicionamento,
com a análise das oportunidades de mercado, ela detalha o composto de marketing, que é a combina-
ção de instrumentos estratégicos usados para criar valor para os consumidores e assegurar suas metas.
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32 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
Estratégia de marketing
A estratégia de marketing visa à remuneração dos recursos investidos, à satisfação dos desejos
de consumo do mercado e implica a mobilização do processo de troca. Ela é resultado do diagnóstico,
prognóstico e controle das atividades de mercado.
A estratégia é constituída de dois aspectos centrais: o composto de marketing (4Ps) e o merca-
do-alvo – grupo de consumidores e compradores com necessidades e desejos semelhantes, defnidos
como o foco das atividades de marketing, identifcados pelas características de gênero, faixa de renda,
idade, características culturais, entre outros fatores.
Como vimos, o composto de marketing e o mercado-alvo constituem a base da estratégia de marketing. Quando a
estratégia é formalizada a partir da análise de ambiente, mercado, organização e objetivos, e defnida em termos de
ações, investimentos necessários e responsáveis, tem-se como resultado um plano de marketing. Por sua vez, a imple-
mentação e o controle no tempo do plano de marketing, aliados à coleta, ao processamento e à compreensão de infor-
mações de mercado e resultados organizacionais e reorientação do planejamento de marketing, compõem a gestão
de marketing. [...](CROCCO, 2006, p. 142)
Segundo Kotler, o produto deve garantir valor e satisfação ao comprador, ao consumidor. O valor
é o resultado da relação dos benefícios oferecidos pelo produto (benefícios funcionais + os benefícios
emocionais) com o custo para o cliente (custo de aquisição + custo de busca + custo de deslocamento).
Fazer marketing signifca satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes. O dever de qual-
quer negócio é fornecer valor ao cliente mediante lucro. Em uma economia extremamente compe-
titiva, com compradores cada vez mais racionais diante de uma abundância de opções, uma em-
presa só pode vencer ajustando o processo de entrega de valor selecionando, proporcionando e
comunicando um valor superior. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 34)
Formação do composto de marketing
A formação do composto de marketing é fruto de uma série de decisões da empresa em relação
ao seu mercado-alvo. A conexão entre cada um dos elementos que compõem o mix faz com que a alte-
ração em um implique a alteração no conjunto que forma o composto e na relação que o produto tem
com o consumidor-alvo. O produto, o preço, a distribuição e a promoção visam à satisfação do desejo e
sonho do consumidor que, tendo um dos seus componentes modifcados, pode mudar de produto, no
caso da não realização dessa necessidade.
Conceito de produto
Segundo Kotler,
produto é tudo o que possa ser oferecido a um mercado, para atender uma necessidade ou
um desejo.
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33 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
Eles podem ser bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades,
organizações, informações e idéias. Além disso, o produto tem cinco níveis que estabelecem a hie-
rarquia de valor para o cliente: produto potencial, produto ampliado, produto esperado, produto
básico e o benefício central. Para Kotler, cada nível agrega um valor específco para o cliente.
O nível mais fundamental é o benefício central: o serviço ou benefício fundamental que o cliente está realmente compran-
do. Um hóspede de hotel está comprando “descanso e pernoite”. O comprador de uma furadeira está comprando “furos”
De fato os profssionais de marketing devem ser como fornecedores de benefícios. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 366)
Quanto a sua classifcação, ele pode ser distribuído em três instâncias distintas, de acordo com a
sua durabilidade e tangibilidade: 1) Bens não-duráveis; 2) Bens duráveis, e 3) Serviço.
De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 38):
Bens não-duráveis : : – são consumidos rapidamente e comprados com freqüência, a estratégia
apropriada é torná-los disponível em muitos locais, ter uma pequena margem de lucro no
varejo e anunciar maciçamente para induzir à experimentação e ganhar a preferência do con-
sumidor. São exemplos de bens não-duráveis alimentos e materiais de higiene pessoal.
Bens duráveis : : – são bens tangíveis normalmente usados durante determinado período, como
geladeiras, ferramentas e vestuário. Em geral, os produtos duráveis exigem venda pessoal e
serviços; trabalham com uma margem mais alta e requerem mais garantias do fabricante.
Serviços – : : são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como resultado, nor-
malmente exigem mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade.
São exemplos de serviços cortes de cabelo, assessoria jurídica e serviços de manutenção.
Por essas razões, o produto é a base da estratégia de marketing e implica a defnição do ciclo de
vida, do desenvolvimento, categoria e a gestão do produto.
Ciclo de vida de um produto pode ser estudado e verifcado pelo modelo CVP (Ciclo de Vida do Pro-
duto). Esse ciclo parte do pressuposto de que todo o produto tem um período de aceitação no mercado,
dividido em quatro fases distintas: introdução do produto no mercado – lançamento e crescimento de ven-
das no mercado; crescimento – aumento da aceitação no mercado e estabilização das vendas; maturidade
– manutenção do nível de venda; e declínio – fase em que o produto sofre a redução do seu consumo.
As principais contribuições do modelo do CVP à compreensão do produto no composto de marketing são identifcar
e apresentar consistentemente a necessidade de gestão do desempenho do produto (durante sua “vida útil”), a partir
do entendimento do mercado e do desenvolvimento contínuo de novos produtos, devido à demanda por substituição
dos antigos produtos por outros novos. Em ambos os processos, a competitividade e a natureza da concorrência são
fundamentais na gestão e no desenvolvimento de produtos. (CROCCO, 2006, p. 148)
O desenvolvimento de produto parte da constatação de que ele tem uma vida útil e, com o tem-
po, perde a sua funcionalidade. A velocidade desse processo está ligada à percepção – percebida ou
real – do consumidor sobre as vantagens oferecidas pelo produto, e da compreensão da organização
em mantê-lo em sintonia fna com os desejos dos consumidores. Entretanto, segundo Crocco (2006):
algumas alternativas estratégicas que orientam o desenvolvimento de novos produtos poderiam ser levantadas (a
ordenação segue do menor para o maior nível de alteração ou mudança do produto):
redução de custo : : – alteração de produto, que, com desempenho semelhante, passa a ser produzido a menor custo
e ofertado a preços inferiores do anterior;
reposicionamento : : – modifcação de produto existente (alguns atributos, por exemplo) orientada para a atuação
em novos mercados e/ou novos segmentos de mercado;
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34 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
aperfeiçoamento de produto existente : : – melhoria no desempenho ou aumento do valor percebido, por modif-
cação de atributos valorizados pelo mercado-alvo;
extensão de linha : : – complementação de linha de produtos com a introdução de novos itens ou modelos, confe-
rindo maior variedade e número de soluções ao comprador-alvo;
extensão de marca : : – introdução da marca em novos mercados com produtos substancialmente diferentes, mas
relacionados em termos de competência, credibilidade e marca;
inovação : : – transformação radical do produto, que, em geral, confere mudanças essenciais à sua confguração,
podendo mesmo dar origem a uma nova categoria de produto. (CROCCO, 2006, p. 148)
A categoria de produto é o conjunto que atende a necessidades iguais, tem os mesmos mercados-
alvo – grupo de consumidores semelhantes –, como o mercado de cerveja, com a sua diversidade de
marcas, mais focado em um universo sobreposto de consumidores.
Já a gestão do produto implica a relação organização-produto-mercado, o planejamento, a coor-
denação, a direção e o controle da performance do produto, nos aspectos de mercado e fnanceiro.
A gestão do produto, desse modo, envolve o acompanhamento da relação organização-produto-mercado, bem como
as ações e decisões ligadas a essa relação. Simplifcadamente pode ser compreendida como o planejamento, a coor-
denação, a direção e o controle do desempenho do produto, do ponto de vista mercadológico e fnanceiro. Portanto,
a gerência de produto, em última análise, constitui a gerência da oferta e de todos os elementos e aspectos ligados ao
resultado desta, principalmente a administração do composto de marketing (4 Ps), o comportamento do mercado, as
ações da concorrência e as variáveis macroambientais (economia, cultura, política etc.). (CROCCO, 2006, p. 149)
Conceito de preço
O preço é a variável fundamental para que se determine o resultado e a performance da organi-
zação no mercado, sua sustentabilidade e longevidade, mercadológica e fnanceira.
Esse componente envolve a elasticidade da relação preço-demanda, a relação preço-custo-de-
manda e o apreçamento, ou da defnição do preço do produto.
O preço é, por um lado, o componente fundamental na avaliação que o comprador-alvo faz do custo envolvido na troca
e, por outro, a variável que determina o resultado para a organização. Desse modo, ocupa lugar de importância crucial
na relação de troca, pois é fator decisivo na percepção de valor do cliente e no cumprimento dos objetivos organiza-
cionais. Não necessariamente preços baixos signifcam uma avaliação privilegiada por parte do consumidor, já [...] que
outros fatores também são considerados na equação de valor. Em qualquer caso põem, a relevância do preço no desem-
penho mercadológico e fnanceiro de um produto merece atenção focalizada dos gestores. (CROCCO, 2006, p. 150)
O preço é considerado a variável mais fexível do composto de marketing. Sua calibragem pode
determinar o aumento ou a redução das vendas. Mas, esse componente tem um impacto imediato
nos resultados obtidos pela organização, na receita e na qualidade do produto ou serviço colocados
à disposição do consumidor. Há uma relação direta entre receita, preço e quantidade. O preço pode
provocar impactos na quantidade de produtos vendidos e aumentar, ou reduzir, a receita da organiza-
ção. Como destaca Crocco: “O preço deve ser analisado em conjunto com a demanda (nível de vendas),
pois a receita da organização, que é a base do seu resultado, depende de ambos os fatores” (CROCCO,
2006, p. 150).
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35 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
A elasticidade preço-demanda (elasticidade-preço) fornece informação para a alteração ou não da
mudança de preço de um produto. Ela é o resultado da relação da variação em vendas sobre a variação
no preço:
Mudança percentual na quantidade demandada
______________________________________________
Mudança percentual no preço
Elasticidade-preço =
Mudança na quantidade/quantidade original
___________________________________________
Mudança no preço/preço original
Elasticidade-preço =
Quando o resultado desta equação é igual a 1, diz-se que a demanda é elástica. Isso quer dizer
que uma pequena mudança no preço poderá resultar em uma grande mudança na quantidade deman-
dada. Quando a elasticidade-preço é menor que 1, uma pequena mudança no preço poderá provocar
uma pequena mudança na quantidade demandada, e ela é denominada inelástica.
Conhecer a elasticidade-preço de um produto ajuda os profssionais de marketing a prever padrões na receita total. Em
geral, para um produto com demanda elástica, a receita total aumenta quando preço do produto diminui. Por exemplo,
durante uma temporada de férias na Europa com preço reduzido, o aumento do número de turista seria sufciente para
gerar uma receita total maior, mesmo que o turista médio gastasse menos. Já se o produto tiver demanda inelástica,
a receita total aumenta quando o preço do produto aumenta. Assim, se o preço do pão francês sofrer um pequeno
aumento, a maioria dos consumidores continuará comprando mais ou menos a mesma quantidade de pão e a receita
total da padaria aumentará. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 318)
Os autores mencionados dão o seguinte exemplo, de como a mudança da elasticidade-preço
afeta a receita total:
Preço unitário Quantidade demandada
Receita total
(Preço x Quantidade)
(
C
H
U
R
C
H
I
L
L
;

P
E
T
E
R
,

2
0
0
0
,

p
.

3
1
8
)
R$50,00 2 700 unidades R$135.000,00
R$75,00 2 200 unidades R$165.000,00
R$100,00 1 300 unidades R$130.000,00
Segundo os autores, quando o preço do produto vai de 50 para 70 reais, a demanda é inelástica o
bastante para que a empresa ganhe mais com um preço mais alto. Mas, quando o preço sobe para 100
reais, a demanda torna-se elástica; o volume de vendas cai além da proporção do aumento de preços e
a empresa ganha menos, mesmo com o preço mais alto (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 318).
Produtos como carne e serviços turísticos são considerados elásticos e sua receita tende a aumen-
tar com a redução de preço, com o incremento mais que proporcional no nível de vendas. Os produtos
como cigarro e gasolina são inelásticos, pois ampliam sua receita com o aumento dos preços, devido à
redução menos que proporcionais nas vendas (CROCCO, 2006, p. 152).
A relação preço-custo-demanda leva em consideração os custos de criação da oferta, ou seja, as
necessidades e os objetivos do negócio: produção, planejamento, desenvolvimento e distribuição. Se-
gundo Renato Telles (2003), o objetivo do negócio pode ser calculado como a remuneração do capital
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36 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
investido (L), obtida pela diferença entre receita total (RT) e o custo total (CT): L = RT – CT. O ponto de
equilíbrio
1
de uma empresa se dá quando sua receita cobre seus custos.
Aumentos de preço justifcam-se quando a perda em vendas não compromete a lucratividade, porém a redução de
escala e uma eventual reação do mercado superior ao planejado podem defnir o fracasso da estratégia. Já reduções
de preço tendem a estimular a demanda; todavia, a ação só é defensável se a ampliação do mercado for superior à
diminuição do preço. Essa decisão torna-se mais complexa quando se consideram os movimentos da concorrência e
do ambiente (alterações do preço de produtos concorrentes, aumento do preço dos insumos de produção, redução do
poder aquisitivo do mercado-alvo, restrição a fnanciamentos etc.). (CROCCO, 2006, p. 153)
O apreçamento de um produto – adoção ou alteração de preço – poderá ser feito com base em
quatro padrões de referência, utilizados para a decisão: análise marginal, preços baseados no custo,
preços baseados na concorrência e preços baseados no valor para o comprador.
Na : : análise marginal o lucro pode ser considerado como a receita (preço X número de unidades
vendidas – custos da operação). Ela fornece o preço (no intervalo entre aumento e a redução
do lucro, provocados pelo aumento dos preços), e assegura o lucro máximo possível. Essa
abordagem encontra os maiores lucros possíveis pela medição do efeito econômico de pro-
duzir e vender cada unidade adicional do produto.
O : : preço baseado no custo considera que ele deve ser sufciente para cobrir os custos de opera-
ção. O preço pode ser defnido como um acréscimo sobre o custo padrão do produto (markup
– abordagem que acrescenta uma porcentagem ao custo do produto para chegar a um preço
de vendas). O markup pode representar uma porcentagem do custo ou do preço de venda. Há
outras abordagens possíveis que fxam o preço com base na taxa de retorno do investimento
e a análise do ponto de equilíbrio.
O : : preço baseado na concorrência leva em consideração o universo das operações dos concor-
rentes (qualidade dos processos, capacidade fnanceira, características dos produtos, distri-
buição, competência de marketing, entre outros fatores). Com base nesse exame, o preço é
fxado, considerando-se a posição da concorrência em cada um desses itens.
Já o : : preço baseado no valor para o comprador leva em consideração a relação custo-benefício
para o cliente. Essa abordagem procura identifcar preços de referência usados pelos consumi-
dores para avaliar e defnir o preço do produto
2
.
1 Uma técnica comum para identifcar preços lucrativos é a análise do ponto de equilíbrio, que envolve a determinação do volume de vendas
necessário para cobrir todos os custos a um preço específco. O nível de vendas em que a receita total iguala o custo total é chamado de ponto
de equilíbrio (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 322).
2 A legislação brasileira proíbe, na fxação de preços, negociação simétrica de preços entre os empresários; fxação de preços de revendas e
descontos; fxação de preços enganosos; preço que reduza ou prejudique a competição; a discriminação no uso de preços promocionais (Dum-
ping) – prática condenável, que fxa o preço do produto abaixo de seus custos ou abaixo do nível de vigência do mercado.
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37 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
Conceito de distribuição
A distribuição implica todo o processo que leva o produto ao consumidor – estrutura, gestão
e estratégias. Ela implica a administração da distribuição, envolve estruturas e gerenciamentos das
atividades de agentes e intermediários, operações de atacado e varejo, organização dos pontos de
distribuição e de venda. Em síntese, ela opera e estabelece a ligação entre a produção de um produ-
to e a sua entrega para o consumidor/cliente.
Assim, a distribuição – que representa a maior parcela dos custos de diversos produtos – é uma dimensão fundamental
na potencialização das vendas, por envolver a disponibilização para a compra, e no valor percebido pelo cliente, por ser
componente do benefício (por exemplo, facilidade de acesso ou ponto de entrega) e/ou do custo (por exemplo, dif-
culdade de localização ou espera na entrega). A distribuição pode ser focalizada nas suas duas dimensões de contexto:
canais de marketing e distribuição física. (CROCCO, 2006, p. 155)
Os : : canais de marketing são constituídos por um sistema de agentes, que estabelecem uma
rede de relacionamentos para dar efciência ao fuxo de produtos, vinculando a produção ao
consumo. Essa rede organizada de órgãos e instâncias executa as funções imprescindíveis
para atar os produtos aos consumidores; ela forma as artérias que bombeiam os produtos até
os seus pontos de entrega e vendas.
A : : distribuição física é o processo de movimento físico do produto entre o produtor e o con-
sumidor. Ela envolve aspectos logísticos – transporte, volumes, armazenamento, manuseio,
prazos – e uma infra-estrutura que assegura a qualidade do produto, da produção à entrega.
Segundo Churchill e Peter, essa é uma das principais operações desenvolvidas pelos canais de
distribuição:
O processo de distribuição física torna as trocas possíveis e é uma fonte de valor para os clientes. Consumidores e com-
pradores organizacionais querem comprar produtos com facilidade e repô-los quando necessário, sem ter que esperar
demais pela entrega tampouco receber o produto errado. Por isso, uma distribuição física confável é fundamental para
clientes empresariais que utilizam sistemas de administração de estoques Just-in-time
3
. Receber exatamente o que
precisam e quando precisam possibilita que esses clientes empresariais cortem custos e criem valor para seus clientes.
Assim, quando membros dos canais executam as tarefas de distribuição física, acabam criando uma cadeia de valor
para os usuários fnais. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 400-401)
O processo de distribuição estabelece três funções estratégicas para a efcácia do sistema: funções
transacionais – processo de compra e venda que envolvem riscos na operação; funções logísticas – ativi-
dades de concentração, armazenamento, organização e distribuição física; e funções de facilitação – es-
tímulo, favorecimento dos processos de compra e venda, da produção ao consumo, fnanciamento das
transações, classifcação dos produtos, troca e informações ao mercado.
3 Just-in-time é um sistema de administração relacionado ao conceito de produção por demanda, que tem por objetivo dispor o produto
necessário, na quantidade necessária, no momento necessário.
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38 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
Funções transacionais
(
C
H
U
R
C
H
I
L
L
;

P
E
T
E
R
,

2
0
0
0
,

p
.

3
6
9
)
Compra Comprar produtos a fm de revendê-los.
Venda Promover produtos para clientes potenciais e solicitar pedidos.
Risco
Assumir os riscos comerciais da propriedade de bens que podem se deteriorar,
ser danifcados ou tornar-se obsoletos.
Funções logísticas
Concentração Trazer bens de vários lugares para um único ponto de venda.
Armazenamento
Manter estoques e proteger os bens de maneira que satisfaça as necessidades
dos clientes.
Organização
Comprar bens em quantidade e dividi-los em volumes desejados pelos clien-
tes, o que inclui:
Acumulação: reunir bens similares de múltiplas fontes em um estoque maior e
homogêneo;
Distribuição: dividir um estoque homogêneo em lotes menores;
Combinação: construir um sortimento de produtos a partir de várias fontes;
Classifcação: dividir um estoque heterogêneo em estoques separados, relati-
vamente homogêneos.
Distribuição física
Mover bens fsicamente de onde eles foram fabricados para onde eles são
comprados ou usados; inclui transporte, armazenamento, administração de
estoques e processamento de pedidos.
Funções de facilitação
Financiamento Proporcionar crédito ou fundo para facilitar uma transação.
Graduação Inspecionar produtos e classifcá-los em categorias com base na qualidade.
Pesquisa de marketing
Reunir e transmitir informações sobre condições do mercado, vendas espera-
das, tendências dos consumidores e forças competitivas.
Duas outras instâncias estão ligadas à distribuição: a arquitetura de canal e o gerenciamento e
decisões de distribuição.
A : : arquitetura de canal pode ter várias confgurações possíveis, em razão das condições e na-
tureza dos produtos, fase do ciclo de venda e decisões estratégicas. Segundo Crocco “A deci-
são sobre o projeto de canal atende à lógica de aumento de cobertura (regiões atingidas) e
capilaridade (PDVs
4
atingidos), condicionados ao custo dessa operação e à receita prevista de
vendas” (2006 p. 158).
O : : gerenciamento e decisões de distribuição envolvem a análise dos canais e considera os movi-
mentos de mercado e os objetivos organizacionais: composto de marketing, seleção de canais,
desenvolvimento, motivação, gestão de confitos, avaliação dos membros do canal, gerencia-
mento estratégico da operação do canal.
4 Ponto-de-venda.
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39 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
Conceito de promoção
A promoção caracteriza-se como o esforço de comunicação de um produto para um público-alvo
desejável, com informações fundamentais sobre o produto, suas vantagens comparativas em relação a
outros no mercado e as formas com que ele atende a necessidade e os desejos do consumidor. O com-
posto promocional – processo que envolve diversas fases da comunicação – contém vários elementos:
propaganda, publicidade, merchandising, promoção de vendas, força de venda e marketing direto. A
ação de promoção benefcia tanto o produtor como o consumidor.
Kotler defne da seguinte maneira a importância da promoção dos produtos, para produtores e
consumidores:
A promoção de vendas oferece uma série de benefícios para os fabricantes, assim como para os consumidores. Aos
primeiros, elas permitem o ajuste a variações na oferta e na demanda de curto prazo, além do teste de quão alto podem
ser seus preços de tabela, porque eles sempre podem oferecer descontos. Quanto aos consumidores, elas os induzem
a experimentar novos produtos, em vez de continuar a usar seus preferidos. Em conjunção, levam as formas de varejo
mais variadas, tais como lojas de preços baixo todo dia e lojas de descontos. Para os varejistas, as promoções podem
levar as vendas de categorias complementares (promoções de mistura para bolo podem incentivar as vendas de co-
berturas), além de incentivar ainda mais as trocas de marca pelo consumidor. Elas também ajudam o consumidor a se
conscientizar mais dos preços e permitem aos fabricantes vender mais do que o habitual, ao preço de tabela, e a adap-
tar programas aos diferentes segmentos de consumidor. E, por fm, os próprios consumidores sentem certa satisfação
ao aproveitar preços especiais. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 584-585)
Elementos da promoção
A : : propaganda é a comunicação persuasiva paga, veiculada por rádio, televisão, jornal, re-
vista, internet, outdoor, e outras mídias não convencionais, cujo conteúdo é defnido pelo
anunciante.
A : : publicidade é a comunicação de informação não paga veiculada pelos meios de comuni-
cação convencionais e não convencionais que, nem sempre, tem o conteúdo determinado
pelo produtor.
O : : merchandising é a promoção feita no ponto de venda (cartazes, displays
5
, oblers
6
, degus-
tação, demonstração, disposição, exposição de produtos), e visa infuenciar a percepção do
consumidor.
A : : promoção de vendas objetiva o aumento das vendas, na forma de descontos, adição ao volu-
me, brindes, ampliação de benefícios ou redução de preços.
A : : força de vendas é a técnica de comunicação sobre as características funcionalidade, soluções
e atributos de um produto.
O : : marketing direto é a estratégia e a ação de promoção, via comunicação direta entre quem
oferece o produto e o comprador, efetivo ou potencial, por mala direta, venda pessoal e tele-
marketing.
5 Display [Ingl.] Mostrador ou suporte de plástico, papelão, acrílico ou arame usado para exposição de embalagens ou produtos no ponto de
venda.
6 Obler [Ingl.] Peça suspensa e estrategicamente posicionada, junto ou próximo à gôndola, para atrair a atenção do consumidor no local em
que o produto é exposto.
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40 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
Por fm, no caso da promoção, há o mix de comunicação de marketing, fruto de uma série de deci-
sões e opções adotadas para a comunicação entre quem oferta um produto e quem deseja obtê-lo, por
intermédio da propaganda, da promoção de vendas, da publicidade e de vendas pessoais.
O mix de comunicação possui como modalidades de aplicação: mercado e mix de comu-
nicação, produto e mix de comunicação, estratégia e mix de comunicação e orçamento e mix de
comunicação.
Considerações fnais
O composto de marketing é a forma que assume a estratégia de marketing para uma organiza-
ção de colocar, de forma sustentável, um produto à disposição do mercado; que assegure o retorno
dos investimentos e a satisfação da necessidade do consumidor.
Produto, preço, praça e promoção (4Ps) têm dimensões internas, tais como design, ponto de equi-
líbrio, distância e modalidade de comunicação, e dimensões externas, como mercado, ambiente, or-
ganização, objetivos e aspectos ligados ao macroambiente (economia, legislação, tecnologia, cultura,
política, governo, entre outros aspectos).
Para cada um desses elementos, há uma ação e decisão imprescindível para sucesso da estratégia
empresarial, e para a obtenção de resultados que garantam a sustentabilidade e longevidade do negócio.
Texto complementar
Marketing Mix (composto de marketing)
(SERRANO, 2006)
Diversas são as defnições para Marketing Mix, também chamado, em português, de composto
de marketing.
Todas elas, no entanto, levam à mesma conclusão: “é o conjunto de elementos que compõe as
atividades de marketing”. Diversos autores têm se esforçado em minimizar as variáveis em número
não maior que 4. Assim, MC Carthy desenvolveu os 4 Ps, Richers, um professor brasileiro os 4 As, e
Lauterborn, mais recentemente, os 4 Cs. Cada uma acaba representando um melhor papel em usos
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41 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
específcos. Cabe ao profssional de Marketing determinar qual o melhor modelo para ser usado
naquele projeto. Enquanto os 4 Ps são reconhecidos internacionalmente, os 4 As se mostraram ef-
cazes no Brasil, enquanto que os 4 Cs, mais do que um composto de marketing se torna apropriado
para um “Composto de Vendas”.
Os 3 principais modelos são:
a) Os 4 Ps de Mc Carthy
O Marketing Mix pode ser defnido como a combinação de elementos variáveis que compõe
as atividades de Marketing. O conceito se baseia nos estudos de Neil Borden que usou este termo,
pela primeira vez, em 1949. Borden afrma em sua obra que o termo lhe veio à cabeça ao ler os es-
tudos de outro autor de sua época (James Culliton), que chamava os executivos de liquidifcadores
(mixers), já que a sua função era a de materializarem receitas, seja misturando os ingredientes, mu-
dando suas quantidades ou inventando novos elementos. A partir de então a expressão Marketing
Mix (mistura de marketing) ou composto de marketing, como é conhecida no Brasil, passou a ser a
teoria mais aceita para efetivar atividades de marketing.
Jerome McCarthy, professor da Universidade de Michigan, aprimorou a Teoria de Borden e
defniu os 4 grandes grupos de atividades que representariam os ingredientes do composto e os
separou em:
1. Product;
2. Price;
3. Promotion;
4. Place.
Atualmente, o composto de marketing é conhecido internacionalmente como “Os 4 Ps do
marketing”. Por esse motivo, diversos países trataram de traduzir para o seu idioma, os 4 grupos,
em palavras que mantivessem a grafa iniciada por “P”. Dessa forma, no Brasil as atividades passa-
ram a ser: Produto, Preço, Promoção e Praça (ou Ponto-de-Venda).
Apesar das inúmeras tentativas de se incluírem mais Ps aos 4 originais, como por exemplo,
Proft (lucro), People (pessoas), Public Relations (Relações Públicas), todas elas se mostraram infru-
tíferas, fcando claro que os 4 originais englobariam as demais. Dessa forma “Promotion” que em
português pode induzir ao erro de ser entendido como Promoção de vendas, é o guarda-chuva que
engloba Propaganda, Relações Públicas, Trade, a própria Promoção de vendas e todas as demais
atividades relacionadas.
Assim, os grandes nomes do marketing, incluindo-se nessa relação Philip Kotler, a maior auto-
ridade em marketing da atualidade, ainda consideram a teoria original e mantém o composto de
marketing com “apenas” 4 Ps. Ele defne o composto de marketing como “o conjunto de ferramentas
que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo”.
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42 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
Mercado-Alvo Preço Promoção
Praça
(Ponto-de-venda)
Produto
Cada variável engloba uma série de atividades. As mais comuns em cada um dos 4 Ps são:
Variável Atividades
Produto
– Diferentes tipos de design
– Características
– Diferenciais com a concorrência
– Marca
– Especifcações
– Política de garantia
– Embalagem
Preço
– Financiamentos
– Condições de pagamento
– Prazo médio
– Número de prestações
– Descontos
– Crediário
Promoção
– Propaganda
– Publicidade
– Relações públicas
– Trade Marketing
– Promoções
Praça
(Ponto-de-venda)
– Lojas
– Canais de distribuição
– Logística
– Armazenamento
– Distribuição
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43 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
b) Os 4 As de Richers
Raimar Richers defniu um modelo que compreende as funções básicas de uma Administração
de marketing. Para Richers, essas funções se dividiriam em 4 fases: Análise, Adaptação, Ativação e
Avaliação. Esse modelo batizado de Sistema Integrado de Marketing fcou mais conhecido como os
4 As do marketing, em contraposição aos 4 Ps de Mc Carthy (Produto, Preço, Praça e Promoção).
Richers sempre tentou desenvolver estudos voltados à realidade brasileira. Chegou a co-
mentar certa vez que a palavra marketing “circulava no Brasil com quase a mesma freqüência e
intensidade que expressões como democracia ou goiabada”. Foi ele que usou, pela primeira vez, o
termo “Mercadologia” para defnir “Marketing” em português. As fases e atividades correspon-
dentes aos 4As são:
Análise
É a fase de identifcação de forças do mercado:
Política
Sociedade
Legislação
Tecnologia
Concorrência
Adaptação
É a fase de adaptação dos produtos ou serviços às necessidades levantadas na
fase de análise
Ativação É a fase de concretizar os planos
Avaliação
É a fase de análise dos esforços dispendidos e das forças e fraquezas organiza-
cionais.
c) Os 4 Cs de Lauterborn
Robert Lauterborn desenvolveu em 1990 uma nova visão para o Marketing Mix. Ao contrário
de McCarthy que afrmava que a mistura de variáveis para uma atividade de marketing deveria ser
dosada com os 4 Ps: Produto, Preço, Praça e Promoção, Lauterborn ofereceu 4 novos ingredientes.
Para o autor, os 4 Ps poderiam perfeitamente ser substituídos por 4Cs:
Consumers Wants and needs : :
Cost To Satisfy : :
Convenience to buy : :
Communication : :
No Brasil os 4 Cs foram traduzidos como:
Necessidades e desejos do consumidor : :
Custo para satisfazer o consumidor : :
Conveniência para comprar : :
Comunicação : :
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44 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
Cada um dos 4 Ps de Mc Carthy teria um substituto no novo Marketing Mix dos 4 Cs. Dessa
forma a equivalência seria:
4 Cs 4 Ps
Necessidades e desejos do consumidor Produtos
Custo para satisfazer o consumidor Preço
Conveniência para comprar Praça
Comunicação Promoção
Atividades
1. Comente o signifcado do elemento “produto” como uma das variáveis do mix de marketing.
2. Qual a função do composto mercadológico em uma organização?
3. Qual a importância do mercado-alvo na estratégia de marketing?
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Gestão de distribuição:
canais de marketing e
distribuição física
Para atingir um mercado-alvo, a empresa usa três tipos de canais de marketing. Entre os canais de comunicação que
transmitem mensagens de compradores-alvo e para eles estão jornais, revista, rádio, televisão, correio, telefone, outdoor,
cartazes, CDs, ftas cassete e a internet. Além dessas vias, a comunicação se dá por intermédio de expressões faciais e rou-
pas, da aparência das lojas e de muitos outros meios. As empresas tentam disponibilizar cada vez mais canais bidirecio-
nais (e-mail e número de discagem gratuita) para contrabalançar os canais unidirecionais mais comuns (como anúncios).
A empresa usa canais de distribuição para apresentar, vender ou entregar produtos físicos ou serviços ao comprador ou
usuário. Fazem parte desses canais os distribuidores, os atacadistas, os varejistas e os agentes. A empresa também usa
canais de serviço para efetuar transações com compradores potenciais. Entre os canais de serviços estão os armazéns,
transportadoras fnais, bancos e companhias de seguros, que facilitam as transações. (KOTLER; KELLER, 2006)
Os canais de distribuição são sistemas de organização interconectados, que permitem o fuxo
de produtos e serviços, até o consumidor fnal. Na sua estrutura funcional encontram-se o produtor,
o atacadista, o varejista, os agentes intermediários e os consumidores. A rigor, canais são as artérias
que ligam o centro de produção – de produtos e serviços, tangíveis e intangíveis – aos interessados
em adquirir e obter tais produtos e serviços.
Sua estruturação implica uma série de ações e formas de organização sistêmica, que atravessam os
meios de comunicação social de massa, as formas materiais de transporte e armazenamento, até o ponto
fnal do sistema, em que se coloca o produto/serviço à disposição dos clientes, o objeto de seu desejo.
Dessa forma, a gestão de distribuição implica duas modalidades de distribuição: os canais de
marketing e a distribuição física.
O primeiro opera no fuxo do produto, propriedade, informação, recursos ou promoção, estabele-
cendo uma relação direta com o consumo. O segundo, liga-se à movimentação física, material, entre o pro-
dutor e o ponto-de-venda, envolvendo transporte, volume, manuseio, armazenagem e infra-estrutura.
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46 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
Os canais têm diversas fases e diversos agentes, diretos e indiretos, responsáveis pelo fuxo dos
produtos e serviços nas artérias que formam o sistema. Eles são uma rede organizada que realizam a
função de ligar os produtores aos consumidores ou usuários. A esse respeito os autores Churchill e Peter
(2000, p. 368) dizem o seguinte:
Os modos como os profssionais de marketing tornam seus produtos disponíveis envolvem canais de distribuição. Um
canal de distribuição é “uma rede” (sistema) organizada de órgãos e instituições, que, em combinação, executam todas
as funções necessárias para ligar os produtores aos usuários, executam todas as tarefas de marketing. [...] Em alguns
casos, o canal de distribuição está composto apenas pelo fabricante que comercializa diretamente para os clientes. Em
outros canais, constituídos pelo fabricante e um ou mais revendedores, os revendedores lidam com algumas funções
de distribuição.
Dessa forma, os canais – de marketing e físicos – assumem um papel de destaque no fuxo – pro-
dução, distribuição e consumo –, e envolve um universo de procedimentos e de intermediários impres-
cindíveis à efciência do sistema de trocas.
Estrutura dos canais de marketing
A estrutura física do canal de marketing é constituída de armazéns, meios de transporte – maríti-
mo, aéreo e terrestre –, instalações de acondicionamento – ativos tangíveis – para o link entre produtor
e consumidor. Essa infra-estrutura forma a cartografa operacional que sintoniza interesses e desejos
de produtores e consumidores. Entre as funções operativas dos canais encontram-se as transacionais,
logísticas e as de facilitações. Entre as funções potenciais dos canais de marketing encontram-se:
Produtores Clientes
(
C
R
O
C
C
O
,

2
0
0
6
,

p
.

1
1
9
)
1. Cobertura do mercado
2. Vendas
3. Disponibilidade de estoque
4. Processos de pedido
5. Informações de mercado
6. Suporte ao cliente
Funções dos canais de marketing
Resultado
Efcácia da distribuição
1. Disponibilidade de produtos
2. Serviço a clientes
3. Crédito e fnanciamento
4. Variedades de produtos
5. Fornecimento na quantidade necessária
6. Suporte e assistência técnica
O esquema apresentado mostra a simetria de operações necessárias para a efcácia do sistema
de distribuição. A cada necessidade registrada no lado do produtor, corresponde uma necessidade
apontada do lado do consumidor. As funções dos canais de marketing são pôr em harmonia esses
dois lados da equação.
Canal de distribuição
Segundo Crocco (2006, p. 121), citando o conceito da American Marketing Association (AMA), o
canal de distribuição é a estrutura formada por unidades de uma frma (rede de fliais de venda), por
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47 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
agentes e distribuidores externos (agentes de fabricantes, representantes, instituições atacadistas e
varejistas), por meio dos quais um produto ou serviço é comercializado. O autor indica as cinco cate-
gorias de fuxos de troca e negócio, que formam o universo da distribuição, citados por Kotler e Keller
(2006, p. 470-471): fuxo físico, fuxo de propriedade, fuxo de pagamento, fuxo de informação e fuxo
de promoção.
O : : fuxo físico é formado pelas operações de deslocamento do produto entre os agentes (or-
ganizadores), e incorpora a armazenagem, o transporte e acondicionamento do produtor
aos clientes.
O : : fuxo de propriedade é a seqüência de compra e venda entre organizações que, com essa
operação, assumem a propriedade do produto e os riscos decorrentes dessa operação, como
o roubo, por exemplo.
O : : fuxo de pagamento é a transferência de recursos fnanceiros entre os agentes, produtores
e intermediários, do cliente ao produtor, em sentido inverso em relação ao fuxo físico ou do
produto.
O : : fuxo de informação é o movimento de trocas de conhecimento – dados, registro – do setor
e mercado, entre produtores, intermediários e clientes.
O : : fuxo de promoção é a combinação dos esforços de reconhecimento do produto e o estímulo
à venda para clientes, desenvolvida por duas ou mais organizações, para a ampliação do mer-
cado ou do nível das vendas.
Crocco (2006) esclarece:
O desconhecimento ou a falta de informações sobre os fuxos, no entanto, implica difculdade de análise e diagnóstico,
potencial inconsistência em decisões e maior risco em ações desenvolvidas por organizações participantes da cadeia
distributiva. O gerenciamento dos fuxos estabelecidos no interior dos canais de marketing assume importância estra-
tégica para o adequado atendimento das necessidades do cliente ou consumidor fnal, para a percepção de maior ou
menor benefício vinculado à proposta de valor para as componentes do custo reconhecido pelo comprador, como pre-
ço de aquisição, custo de deslocamento e de busca. Em outras palavras, a equação de valor do cliente sofre um impacto
pela interação dos membros do canal, determinantes dos fuxos defnidos. (CROCCO, 2006, p. 122)
Níveis de canais de marketing
Nos fuxos estabelecidos acima, produtores e consumidores fazem parte de todos os canais.
Nas extremidades das pontas dos sistemas de trocas, esses personagens são fguras presentes e de
destaque. Porém, há diversos níveis que condicionam as formas de relação entre essas duas pontas
no mesmo novelo do processo de produção e consumo. Kotler (2006, p. 471) indica quatro níveis
possíveis: zero, um, dois e três, tanto para os canais de marketing de bens de consumo como para os
canais industriais.
Um canal de nível zero (também chamado de canal de marketing direto) consiste em um fabricante que vende direta-
mente ao consumidor fnal. Os melhores exemplos são vendas de porta em porta, reuniões domiciliares com demons-
trações (reunião de vendas), mala direta, telemarketing, vendas pela televisão, vendas pela internet e lojas do próprio
fabricante [...]. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 470)
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48 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
Canais de marketing de bens de consumo
(
K
O
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L
E
R
;

K
E
L
L
E
R
,

2
0
0
6
,

p
.

4
7
1
)
Nível zero Um nível Dois níveis Três níveis
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Atacadista Atacadista
Especialista
Varejista Varejista Varejista
Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor
Segundo Crocco (2006):
Bens de consumo são constituídos pelos produtos tangíveis adquiridos pelo consumidor fnal para uso pessoal; por
isso, o número de compradores é incomparavelmente maior do que o número de compradores de bens vendidos a
empresas, instituições e governo [...] A distribuição desses bens naturalmente envolve um grau de complexidade su-
perior as dos bens empresariais, por demandar maior cobertura (abrangência geográfca), maior capilaridade (acesso
a PDVs
1
de uma dada região).
Canais de marketing industriais
Nível zero Um nível Dois níveis Três níveis
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Divisão de vendas do fabricante
Representante do fabricante Representante do fabricante
Distribuidores industriais Distribuidores industriais Distribuidores industriais
Cliente industrial Cliente industrial Cliente industrial Cliente industrial
Para Crocco (2006):
Bens organizacionais (ou empresariais) possuem, em geral, um número relativamente pequeno de compradores e de
produtores [...] Sob essas condições, a interação entre produtor e cliente tende a ser uma demanda do negócio, aspecto
que condiciona a inexistência ou um número limitado de intermediários. Desse modo, as vendas diretas (ou por canal
direto) são a confguração típica desse produto, sendo os intermediários, quando presentes no canal, freqüentemente
organizações que aproximam clientes e produtores (corretores) ou que negociam em nome dos produtores (agentes).
Em outras palavras, os canais de bens empresariais são caracteristicamente curtos. (CROCCO, 2006, p. 126)
O autor utiliza categorias diferentes das de Kotler, para a distribuição de bens empresariais.
Produtores
(
C
R
O
C
C
O
,

2
0
0
6
)
Agentes Filiais de vendas do fabricante Atacadistas industriais Agentes de vendas Vendedores da companhia
Atacadistas industriais Atacadistas industriais
Cliente (usuário empresarial)
Outros autores preferem distinguir os processos em canal direto – quando não há intermediários
entre o produto e o consumidor – e canais indiretos – quando há entre o produtor e o consumidor um
ou mais intermediários.
Os consumidores compram bens de varejistas ou diretamente dos fabricantes. [...] não há intermediários. Isso se
chama canal direto. [...] Os outros, chamados canais indiretos, incluem um ou mais intermediários. (CHURCHILL;
PETER, 2000, p. 371)
1 Ponto-de-venda.
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49 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
Canais de marketing do setor de serviços
Os serviços têm atributos que os tornam singulares no processo de produção, distribuição e con-
sumo. Diferentes dos bens de consumo – tangível, material, palpável –, os serviços são intangíveis. A
intangibilidade leva o consumo, na maior parte das vezes, ao ato da produção. Há situações também em
que ocorre a interferência de intermediários, varejistas de serviço ou corretores.
O conceito de canais de marketing não está limitado à distribuição de mercadorias físicas. Os
prestadores de serviço e de idéias também enfrentam o problema de fazer com que sua produção
esteja disponível e acessível às populações-alvo. As escolas desenvolvem “sistemas de difusão edu-
cacional” e os hospitais desenvolvem “sistemas de assistências médica”. Essas instituições devem
descobrir agências e locais que lhes permitam alcançar a população dispersa em determinada área.
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 472)
Crocco (2006) apresenta um esquema em que os produtores de serviço aparecem na ponta de
cima da pirâmide; tem como intermediários, agentes ou corretores e varejistas de serviços, e na base
da pirâmide encontram-se os consumidores (empresas, instituições e governo). Segundo o autor, as
agências de viagem ou de emprego podem ser intermediárias na compra ou contração de serviço. Essas
organizações atuam como varejistas de serviço, na medida em que “estocam e revendem, em lotes me-
nores e orientados para as necessidades dos clientes”, como “produtos adequados à demanda deles (no
caso da agência de viagens), ou operam como agentes, atuando em nome de seus clientes (no exemplo
da agência de empregos ou serviço)” (CROCCO, 2006, p. 126-7).
Segundo Churchill e Peter (2000), a mesma lógica adotada para os canais de bens de consumo
pode ser adotada para os serviços: canal direto e canal indireto. De acordo com os autores, o canal
direto é caracterizado quando não há nenhum intermediário entre o prestador de serviço e o usuá-
rio do serviço. Já o canal indireto caracteriza-se quando em uma ponta há o prestador de serviço, no
meio do processo intervém o agente ou corretor, e na ponta fnal o usuário do serviço, como mostra
a ilustração a seguir:
Canal Direto
Prestador de serviço Usuários do serviço
Canal Indireto
Prestador de serviço Agentes/Corretores Usuários do serviço

(
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C
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;

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)
Sistema multicanal e canais reversos
No sistema multicanal, os produtores lançam mão de múltiplos canais para atingir diversos e dis-
tintos mercados. De certa forma, adota-se uma estratégia de colocar, simultaneamente, os produtos à
disposição de vários públicos. Um exemplo dessa possibilidade de estratégia é um produtor que além
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50 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
de distribuir seus produtos diretamente para o consumidor, coloca-os à disposição dos varejistas ou
distribuidores, que podem colocá-los à disposição de outros mercados e públicos.
Outra alternativa de sistema multicanal poderia ser as montadoras, utilizando concessionárias como um canal de vare-
jo e operações de venda direta por negócio realizado com consumidor fnal via internet (embora a entrega do produto
envolva a concessionária, por razões estratégicas. (CROCCO, 2006, p. 127)
No fundamental, o sistema procura atingir diversos mercados por diversas vias, complementares
ou suplementares, potencializando as possibilidades de venda.
No passado, muitas empresas realizavam as vendas em um só mercado por meio de um único canal. Hoje, com a pro-
liferação dos segmentos de clientes e as possibilidades de canal, cada vez mais empresas vêm adotando o marketing
multicanal. O marketing multicanal ocorre quando uma única empresa utiliza dois ou mais canais de marketing para
atingir um ou mais segmentos de clientes. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 484-485)
Já os canais reversos caracterizam-se pelo fuxo de produtos em movimento inverso do con-
sumidor ou usuário para o produtor, muitas das vezes estimulado por esses. Nesse processo, há dois
objetivos centrais:
1) “economias derivadas de reciclagem (progressivamente mais relevantes, com o avanço da
preocupação com o meio ambiente e com ações sociais)”; e
2) “contingência de call back de produtos (necessidade de recolhimento de bens em posse do
consumidor ou em estoque de intermediários, por motivos de qualidade, segurança etc.)”
(CROCCO, 2006, p. 127).
Outro tipo de canal reverso é o sistema montado para recolhimento de produtos. Se um fabricante descobre um pro-
blema em seus produtos, ele pode notifcar os proprietários para que os tragam de volta para reembolso ou substi-
tuição. Os proprietários também levam produtos de volta para conserto. Tais canais reversos são usados, por exemplo,
quando fabricantes de brinquedos descobrem que um produto é inseguro. Quando as montadoras descobrem uma
peça defeituosa que precisa ser substituída anunciam uma chamada para recolhimento voluntário. Os clientes devem,
então, levar seus carros para as concessionárias autorizadas, onde a empresa substituirá a peça por outra sem problema
ou mais segura. Ao planejar esse canal reverso, as montadoras geralmente consideram a satisfação geral do cliente.
Em alguns casos, as concessionárias oferecem horários convenientes, refrigerantes e até serviço de transporte para os
consumidores. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 375)
Os canais reversos de marketing estão ligados a dois fatores fundamentais. O primeiro é que
as ações indenizatórias por degradação do meio ou por problemas provocados aos consumido-
res poderiam colocar a empresa ou setor em situação de fragilidade e vulnerabilidade. Muitas
empresas e setores quebraram em razão dessas ações movidas por problemas provocados pela
organização. O segundo fator é o crescimento da cidadania e do direito dos consumidores, cada
vez mais exigentes, conhecedores dos seus direitos de consumo e pelo aporte dado pela legisla-
ção geral ou específca.
Projetos de canal, classifcação e terminologias de intermediários
Na defnição da anatomia dos canais de distribuição, há aspectos de projetos – feição dos ca-
nais – classifcação segundo a natureza da operação e os objetivos corporativos da empresa junto ao
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51 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
consumidor, e classifcação que permitem a compreensão da chamada arquitetura dos canais e suas
funcionalidades operativas.
Um projeto de canal é desenhado pelos resultados obtidos na avaliação do aumento da cober-
tura (regiões que deverão ser atingidas) e capilaridade (o universo de pontos-de-venda que serão
atingidos), contra o custo dessa operação e a receita prevista de vendas. Ou seja, levando-se em
consideração o retorno fnanceiro da operação, projeta-se canais com maior abrangência territorial
– bairros, regiões, cidades, macro-regiões, estados, países, continentes – com a capacidade de colo-
car o produto à disposição no maior número possível de locais de venda (pontos-de-venda).
Dependendo do tipo de mercado, os intermediários podem ser classifcados da seguinte forma:
Comerciante intermediário que assume a propriedade pelo produto: atacadistas e varejistas.
Atacadista intermediário que vende produtos para revenda: macros distribuidores de produtos.
Varejista intermediário que vende produtos para o consumidor fnal: supermercados.
Corretor
intermediário que aproxima o produtor do consumidor, sem assumir os riscos dessa
operação.
Agente de vendas
intermediário que realiza a prospecção e negócios, em nome do produtor, sem assumir os
riscos da operação.
Força de vendas conjunto de indivíduos contratado pela organização para a venda dos seus produtos.
Representante de vendas intermediário que representa e vende produtos de uma ou mais organizações.
Para os canais de marketing, são utilizadas as seguintes terminologias:
Corretor
Intermediário cuja tarefa é aproximar compradores e vendedores. Não estoca bens,
fnancia ou assume risco.
Facilitador
Intermediário que auxilia o processo de distribuição, mas não assume a propriedade dos
bens ou negocia o processo de compra ou de venda.
Representante do
fabricante
Empresa que representa e vende os bens de vários fabricantes. É contratada pelos fabri-
cantes e não faz parte de sua força de vendas interna.
Comerciante Intermediário que compra, assume a propriedade e revende mercadorias.
Varejista
Empresa que vende bens ou serviços diretamente ao consumidor fnal para uso pessoal,
não empresarial.
Agente de vendas
Intermediário que procura clientes e negocia em nome de um fabricante, mas não assu-
me a propriedade dos bens.
Força de vendas
Grupo de pessoas contratado diretamente por uma empresa para vender seus produtos
(bens e/ou serviços).
Atacadista (distribuidor) Empresa que vende bens e serviços comprados para revenda ou uso empresarial.
O desenho do canal (abrangência e capilaridade) implica a mobilização de um exército de agen-
tes e especialistas que, de forma distinta, assumem papéis de destaque na difícil tarefa de levar o pro-
duto do produtor ao consumidor fnal. Seu êxito depende de quatro decisões estratégicas relacionadas
ao processo e seu controle:
Nível de serviço oferecido : : – capacidade de atender as expectativas dos clientes-alvo, segun-
do o tamanho do lote, tempo de espera, conveniência espacial, variedade de produto e servi-
ço de apoio, segundo Kotler e Keller (2006).
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52 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
Objetivos e capacidade do canal : : – disponibilização de serviços vinculada à minimização
de custos.
Inventário de alternativas de canal : : – mapeamento das alternativas defnindo as possibilida-
des da distribuição, considerando-se a natureza, o número, as responsabilidades e os direitos
dos intermediários.
Análise das alternativas selecionadas de canal : : – as análises focam três categorias: efciên-
cia, monitorização e fexibilidade.
Esses quatro critérios ajudam a defnir o melhor projeto de canal e a mensurar sua efciência, aten-
dendo as expectativas e necessidades do produtor, dos intermediários acionados e do consumidor fnal.
Canais e sistemas de distribuição
Os canais de distribuição não são estáticos, como já apontava Kotler (2006). Eles são modelos
móveis que atendem necessidades (internas e externas) e expectativas (de produtores, intermediários
e consumidores) em contextos e conjunturas mutantes e competitivas. Essa realidade dinâmica faz com
que surjam, a cada momento, novos sistemas de canais, aclimatados a novas realidades.
Grosso modo, até o presente, foram identifcados cinco sistemas de marketing: os sistemas
convencionais de distribuição; os sistemas horizontais de marketing; os sistemas verticais de mar-
keting administrados; os sistemas verticais de marketing corporativos, e os sistemas verticais de
marketing contratuais.
Nos : : sistemas convencionais de distribuição os canais são formados pela integração de orga-
nizações independentes. Ou seja, cada empresa é relativamente independente dos outros
participantes do canal. Segundo Crocco (2006), em um canal com essa característica é preci-
so compreendê-lo e monitorá-lo, “baseando-se na lógica, na estratégia, nos pontos fracos e
fortes, nas competências e na capacidade de investimento de cada um dos participantes da
cadeia distributiva” (CROCCO, 2006, p. 132).
Nos : : sistemas horizontais de marketing (SHM) duas ou mais organizações diferentes utilizam-se
do mesmo canal de marketing. Segundo Kotler (2006), duas ou mais empresas não relaciona-
das unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. “Muitas
cadeias de supermercados fazem acordos com bancos para oferecer serviços bancários em
suas lojas” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 484).
Nos : : sistemas verticais de marketing administrados (SVM administrados) há a integração de pro-
dutores e membros do canal, resultando uma gestão do canal como um todo (sistema único).
Neles, há a coordenação de estágios de produção e distribuição devido ao tamanho e ao po-
der de um dos membros (KOTLER; KELLER, 2006, p. 483). O fabricante de uma marca dominan-
te pode contar com a garantia de apoio comercial e o apoio dos revendedores.
Nos : : sistemas verticais de marketing corporativos/empresariais (SVM corporativos) há a admi-
nistração centralizada de um canal de marketing composto por empresas de um mesmo
proprietário. Ou seja, uma única empresa controla a maior parte ou todo o canal. Assim,
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53 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
quando um pedaço do canal prospera, os demais segmentos são benefciados por esse
movimento positivo.
Nos : : sistemas verticais de marketing contratuais (SVM contratuais) há três possibilidades de
operação:
cooperativas patrocinadas por atacadistas : : – um atacadista estabelece contrato com va-
rejistas independentes para coordenar o processo do produto ao consumidor;
cooperativas patrocinadas por varejistas : : – varejistas independentes unem-se para am-
pliar seu poder de fogo no mercado, para negociar com os fornecedores;
franquias : : – empresa-mãe (franqueador) concede a terceiros (franqueados) o direito de
operar o negócio, segundo um plano de marketing único, e de usar marca registrada
do franqueador.
Gestão da distribuição e dos canais
O processo de gestão da distribuição e dos canais implica a defnição da estratégia de distribuição,
a seleção de canais de marketing e a sempre delicada administração de relações nos canais.
De modo geral, a estratégia de distribuição contém os processos de distribuição seletiva, intensiva
e exclusiva.
A distribuição : : seletiva ocorre quando são considerados os critérios de público-alvo, conhe-
cimento técnico do produto, compatibilidade com o posicionamento e o nível de demanda
planejado:
[...] o método da distribuição seletiva consiste no fato de o fabricante vender produtos por meio de mais de um dos
intermediários disponíveis numa área de comércio, mas não por todos eles. Os intermediários escolhidos são conside-
rados os melhores para vender os produtos com base em sua localização, reputação, clientela e outros pontos fortes.
Por exemplo, eletrodomésticos, móveis, roupas de qualidade e artigos esportivos muitas vezes são distribuídos seleti-
vamente. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 383)
A distribuição : : intensiva constitui na colocação do produto em todos ou no maior número pos-
sível de PDVs, compatíveis com a oferta, como balas, bombons, chocolates, revistas, gomas de
mascar:
[...] distribuição intensiva signifca vender produtos por meio do maior número possível de intermediários em dada
área comercial. Produtos com baixo valor unitário e alta freqüência de compra são vendidos intensivamente, de modo
que os clientes consideram conveniente comprá-los. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 383)
A distribuição : : exclusiva ocorre quando o nível dos serviços ou o valor da marca são fundamentais
para o seu posicionamento; essa estratégia não é interessante para produtos de conveniência,
com preços reduzidos ou que dependam de ampla escala de venda. Essa modalidade de distri-
buição é utilizada para perfumes e automóveis exclusivos e de alto valor, por exemplo:
A distribuição exclusiva ocorre quando o fabricante vende produtos por meio de um único atacadista ou varejista numa
determinada área. Nesse processo o intermediário recebe o direito exclusivo de vender o produto no território. A dis-
tribuição exclusiva é usada quando o produto requer trabalho de venda especializado ou investimento em instalações
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54 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
ou estoques específcos [...] no nível do atacado, refrigerantes muitas vezes são vendidos por meio de distribuição ex-
clusiva [...] No nível do varejo, algumas marcas de carros, motocicletas e jóias são vendidos num único ponto de venda
numa área. (CHURCHILL; PETER, 2000, 382)
2
A seleção de canais de marketing é a escolha da arquitetura e dos intermediários que irão compor
o canal de marketing. A questão central a ser defnida é a anatomia do público-alvo e a simetria da ope-
ração, cobertura e relação entre os intermediários e o público-alvo defnido:
[...] Praticamente, o procedimento de seleção envolve análise do produto, dos clientes, dos intermediários, dos concor-
rentes, da organização, do ambiente e do custo resultante. A análise de cada uma dessas dimensões de negócio, foca-
lizadas nos canais de marketing, envolve a avaliação das variáveis identifcadas a seguir
3
, em termos de importância,
impacto e valor estratégico para a organização. (CROCCO, 2006, p. 138)
Já a administração de relações de canais implica uma série de ações delicadas para manter abertas
as artérias de distribuição e circulação, sem obstáculos aos processos distributivos. Segundo alguns au-
tores, há a necessidade de cooperação entre os membros dos canais, para criar valor e atingir as metas
almejadas. Entretanto, as assimetrias nas metas defnidas por cada membro podem levar a confitos,
com divergência entre margens de lucros, desempenho ou defnição de “quem tem o poder de tomar
decisões” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 383).
Um canal efciente assegura o trânsito sem obstáculo, do fabricante ao consumidor, com a máxi-
ma efcácia, rapidez, retorno dos investimentos e satisfação dos usuários fnais, o que envolve a motiva-
ção (compreensão das necessidades dos intermediários), treinamento (aumento da efciência do inter-
mediário), controle (avaliação do desempenho dos participantes do canal) e, quando em decorrência da
avaliação, modifcação do arranjo.
Nível Objetivo
Número de
intermediários
Exemplos
(
C
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C
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I
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L
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P
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.

3
8
2
)
Exclusivo
Trabalhar com um único intermediário para
um produto que demande recursos ou posi-
cionamento especiais; distribuir bens de luxo
com efciência.
Um Automóveis Audi, relógios Rolex.
Seletivo
Trabalhar em íntima associação com inter-
mediários que satisfaçam certos critérios;
distribuir produtos de compra comparada
com efciência.
Alguns
Computadores Compaq; cosmé-
ticos vendidos apenas em salões
de beleza, como a linha L’Anza.
Intensivo
Dar suporte a venda de massa; distribuir
bens de conveniência com efciência.
Muitos
Coca-Cola, canetas Bic, creme
dental Colgate.
O treinamento, da mesma forma (que a motivação), gera maior valor percebido pelo cliente e aumenta a efciência do
intermediário. O controle, envolvendo a avaliação do desempenho e do comportamento dos participantes do canal,
todavia, é componente fundamental do processo de gestão sobre a operação do canal e identifca pontos de fragilida-
de, ações a serem realizadas e decisões a serem consideradas sobre a distribuição, com a avaliação da adequação da
estrutura e da arquitetura da distribuição ou a necessidade de modifcação do arranjo. (CROCCO, 2006, p. 138)
2 Níveis de cobertura do mercado.
3 Motivação, treinamento, avaliação, confitos de canais – horizontais e verticais.
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55 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
Confitos de canais
No processo de distribuição do fabricante ao usuário, os confitos são obstáculos à efciência do
sistema. A instalação de áreas ou pontos de confitos provoca ruídos no processo e, caso não sejam su-
perados, podem pôr a perder ou prejudicar seriamente as metas e objetivos defnidos pelos fabricantes
e operadores da distribuição. No fundamental, há dois tipos de confitos: os horizontais e os verticais.
Os confitos horizontais ocorrem quando membros do mesmo nível do canal divergem sobre as
estratégias e os procedimentos da operação:
Produtor
Intermediário A Confito Intermediário B
Usuário fnal
Já os confitos verticais ocorrem quando o fabricante diverge do intermediário:
Produtor
Confito
Intermediário
Usuários fnais
Numa operação de distribuição – que envolve intermediários diversos, com alinhamentos distin-
tos de objetivos e metas – os confitos pontuais são quase inevitáveis, mas, se não superados, poderão
pôr por terra todo o esforço inicial da operação, e comprometer a efciência do sistema. A construção de
uma ponte de confança entre os membros da operação implica ação cooperativa, no plano das ações,
no alinhamento das metas e objetivos, no compartilhamento das informações estratégicas, na integra-
ção dos sistemas e equilíbrio nos investimentos e riscos compartilhados. É a simetria geral dos compo-
nentes que integra o sistema de distribuição que assegura a efciência das operações e a realização de
suas metas e objetivos. Por essa razão, a liderança do canal é um fator decisivo para o processo.
A liderança é exercida por um membro do canal com liderança reconhecida pelos seus pares,
que o nomeia como capitão do canal
4
. Segundo Churchill e Peter (2000), esse poder pode derivar de
seis fontes:
poder como recompensa : : – capacidade do membro do canal de oferecer algo desejado por
outros membros;
poder de coerção : : – temor que um membro do canal possa exercer sobre os demais;
poder legítimo : : – direitos assegurados ao membro do canal;
poder de referência : : – reputação da organização ou do membro do canal;
poder pela experiência : : – conhecimento ou habilidade de uma organização ou membro
do canal;
poder por informação : : – posse pela organização ou membro do canal de informações estra-
tégicas para o êxito da operação.
4 Membro do canal reconhecido pelos demais membros como o detentor do poder para a tomada de decisão e para dirimir possíveis confitos
– em áreas estratégicas da operação – entre os seus membros.
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56 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
Condições legais, políticas e éticas na operação de canais
As operações dos canais de marketing ocorrem em conformidade com a legislação dos países e
localidades, que defnem os limites e as possibilidades dessas operações. Nos países de mercado livre,
como o Brasil, a legislação procura assegurar a concorrência entre os participantes do mercado. Segun-
do Churchill e Peter:
No Brasil, as leis referentes à distribuição geralmente visam promover a concorrência. Os fabri-
cantes têm o direito legal de selecionar os intermediários que negociam e representam seus produ-
tos, podendo até recusar alguns deles. Não é permitido, porém, que as empresas utilizem práticas
desleais ou sufoquem a competição. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 387)
Os aspectos legais envolvem uma série de modalidades que não podem interferir com o livre
comércio; entre essas modalidades estão o contrato de exclusividade (restrição imposta por um for-
necedor a um cliente proibindo-o de comprar certo tipo de produto de qualquer outro fornecedor),
territórios de vendas fechados (produtor assegura aos intermediários territórios de vendas fechados
ou exclusivos), contrato casado (acordo pelo qual o vendedor vende um determinado produto apenas
se o comprador também comprar outro produto especifcado) e imposição de linha completa (arranjo
em que o intermediário que deseje levar um determinado produto precisa comprar a linha inteira do
fornecedor) (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 387-388).
Na dimensão política, uma série de fatores infuencia o contexto no qual são feitas as operações
de distribuição: as condições políticas gerais de liberdade e democracia, os níveis de organização da pro-
dução e do desenvolvimento econômico, aspectos ligados ao desenvolvimento de áreas estratégicas e
a capacidade de ação política desses setores, o nível de mobilização social e os interesses nacionais.
Nos últimos tempos, o Brasil experimentou, em diversos momentos, aspectos políticos que con-
dicionaram o sistema de distribuição de determinados produtos em seu território, como o setor de
informática, em especial o de venda de computadores, a comercialização de carros importados, as ope-
rações no setor de telefonia e na distribuição dos serviços de tecnologia digital (rádio e TV).
Esses aspectos disciplinam as questões éticas que visam, no fundamental, impedir que membros
poderosos dos canais prejudiquem de forma desleal os negócios de outros membros, em especial dos
membros de menor poder de negociação e de recursos.
As questões legais, políticas e éticas agem no sentido de assegurar a lisura no processo de
distribuição, disciplinar as relações entre os membros dos canais, dentro do espírito da legislação,
e garantir o livre comércio e a liberdade comercial dos membros, nacionais ou internacionais, que
operam no mercado.
Considerações fnais
Os canais são artérias indispensáveis no universo do marketing. Sua função primordial é assegu-
rar o fuxo que permite a circulação de produtos, de forma efciente e rentável, em seus diversos níveis
de operação; da produção ao consumo fnal.
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57 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
O canal deve assegurar esse fuxo para diversos tipos de produtos – bens de consumo, bens em-
presariais e serviços –, dentro de suas características, singularidades e formas de produção e consumo. O
projeto de canal implica a escolha de intermediários e suas múltiplas formas de cooperação e interação.
Seus diversos tipos de sistemas (convencional, horizontal, vertical), impõem mecanismo de ges-
tão e gerenciamento, que assegurem efciência e competência para superar possíveis confitos no per-
curso, dentro de condições garantidas pelos escopos político, legal e ético, que disciplinam as formas de
distribuição e os procedimentos dos canais de marketing em um dado território ou país.
Texto complementar
Sobre a desindustrialização
(AMARAL
1
, 2004)
Desindustrialização virou a palavra da moda no mundo chamado industrializado. Em geral,
vem associada a outras expressões correlatas e igualmente assustadoras, como “outsourcing”, na
área de serviços e migração de empregos. Esses assuntos têm merecido as manchetes dos jornais e
as capas das revistas.
O argumento sobre a transferência de empregos para os países emergentes contém uma par-
te de verdade, mas também refete imprecisões e exageros. Em anos recentes, alguns países indus-
trializados exportaram mais capitais do que de hábito. Na França, por exemplo, a saída de capitais
entre 1999 e 2001 praticamente dobrou em relação aos três anos anteriores e atingiu uma média de
US$132 bilhões por ano, enquanto os ingressos se mantinham num patamar de US$48 bilhões.
A transferência de capitais decorre, em parte, do processo de fusão de grandes corporações,
mas também do fato de que, para sobreviver num mundo mais competitivo, as empresas têm de
estar próximas dos mercados consumidores e buscar custos de produção mais baixos. Isso se elas
quiserem, como seus governos as estimulam, ser “campeãs da globalização”.
Entre 1996 e 2002, o emprego industrial caiu 16% no Japão, 15% no Reino Unido, 10% nos
Estados Unidos e na Alemanha. Mas nem tudo se deve à saída de capitais. A queda do emprego
na indústria refete ganhos de produtividade no setor e, em certos casos, um aumento do preço
relativo dos serviços em relação à indústria, por vezes estimulado pela demanda por serviços do
setor público. A perda no emprego industrial é, assim, compensada em boa medida pela geração
de empregos – inclusive de melhor remuneração – no setor de serviços.
1 Sérgio Silva Amaral, 59, diplomata, é o embaixador do Brasil na França. Foi porta-voz da Presidência da República (1994-1999), embai-
xador do Brasil em Londres (1999-2001) e ministro do Desenvolvimento (2001-2002).
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58 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
No âmbito dessa reestruturação competitiva, as atividades de baixa qualifcação são, em maior
ou menor grau, exercidas por trabalhadores imigrantes, tanto mais produtivos quanto ilegais, na
manchete um tanto cínica de um importante jornal europeu.
A globalização cobra o seu tributo. O que é ameaça para uns pode ser oportunidade para outros.
A China parece ter compreendido há algum tempo que, para os países chamados emergentes, os
riscos da globalização estão mais do lado dos mercados fnanceiros, e as oportunidades, do lado do
comércio. O ingresso do país na OMC foi comemorado em Pequim como nós festejamos a vitória da
seleção brasileira. O governo chinês vem desenvolvendo uma estratégia determinada, continuada e
lúcida para atrair investimentos e expandir o comércio exterior: qualifcação da mão-de-obra, estabili-
dade das regras, apoio a setores prioritários, intervenção no câmbio para evitar que se valorize.
De modo surpreendente para uma economia que ainda mantém certa dose de planejamen-
to centralizado, as corporações chinesas têm revelado insuspeita familiaridade com as práticas de
mercado: em 2002 investiram US$2,9 bilhões no exterior, boa parte dos quais para adquirir empre-
sas em países desenvolvidos, transferir a maior parcela da produção para a China, mas preservar a
marca, os canais de distribuição, o marketing e a pesquisa tecnológica.
Os resultados são espantosos em termos de ingresso de investimentos (cerca de US$50 bilhões),
exportações (da ordem de US$350 bilhões) e crescimento (de 8% a 10% ao ano, dobrando o PIB a
cada década). Em matéria de desenvolvimento, contudo, as experiências se replicam com difculda-
de. No caso da China, assim como no de outros países do Leste Asiático que seguiram pela mesma
trilha, é bom lembrar que as taxas de poupança são da ordem de 35%, o dobro da brasileira.
Não obstante diferenças e peculiaridades, a conjuntura mundial continua a sinalizar riscos, mas
também oportunidades, entre as quais vale ter presentes: o casamento de circunstância entre os
Estados Unidos e a Ásia em matéria de câmbio (em que os EUA compram e a Ásia fnancia o défcit)
transfere a maior parte dos custos do ajustamento para a Europa, sob a forma de um euro valori-
zado, que estimula as importações e os investimentos no exterior; o processo de transferência de
segmentos produtivos não se concluiu. A competição continuará a induzir a migração de capitais
para a periferia.
Os acordos regionais de comércio, entre outras razões, estão estimulando grandes multina-
cionais a concentrar suas atividades em um ou dois pólos por região. O Brasil é natural candidato a
continuar a acolher esses investimentos; as sensibilidades políticas, associadas a uma lenta e incerta
decolagem da economia mundial, ainda não criaram ambiente favorável à aceleração das grandes
negociações comerciais. Mas os entendimentos bilaterais e regionais (como foi o caso do acordo
CAN-Mercosul) têm condições de avançar; no Brasil, temos ainda reformas a concluir para reduzir
custos de produção e melhorar a infra-estrutura. A despeito das difculdades, é necessário percorrer
esse caminho, pois a retomada de altas taxas de crescimento estará associada à capacidade de atrair
mais investimentos produtivos e à continuada expansão do comércio exterior.
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59 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
Atividades
1. Quais as modalidades de gestão de distribuição e suas funções?
2. Comente os canais de marketing do setor de serviços.
3. O que são os confitos de canais?
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60 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
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Composto promocional
Já as decisões de promoção da linha de produtos não implicam necessariamente em aumentar e tampouco reduzir o
sortimento, mas desenvolver as vendas, aumentar a participação de mercado, trabalhar a interação dentro do mix de
produtos oferecidos pela empresa, fortalecer a imagem de marca etc. Muito utilizada pelos grandes varejistas, a deci-
são de promoção de um determinado produto é feita com o intuito de gerar tráfego em um determinado setor da loja,
aumentando a exposição dos demais produtos aos consumidores, conseqüentemente, impulsionando as vendas da
empresa e gerando maiores margens de lucro. (YANAZE, 2007, p. 269-270)
O composto promocional – também chamado de mix de marketing – é um dos elementos que
formam o composto de marketing. Esses compostos podem ser resumidos como as diversas formas
de comunicação e informação – mensagens, estilo, estrutura narrativa, sistema de codifcação – que
o ofertante comunica seu produto – qualidades, especifcidades, potencialidades, design, vanta-
gens – aos seus clientes e interessados e aos seus stakeholders, conjunto de interessados, diretos e
indiretos, ligados ao negócio.
No hall do composto promocional articulam-se uma série de ferramentas ou instrumentos de
comunicação que podem ser mobilizados para colocar produtos à disposição de interessados, esti-
mular as vendas e criar diferenciais dos produtos junto ao seu público-alvo: venda pessoal, propa-
ganda, publicidade, promoção de vendas, merchandising, marketing direto, atendimento ao cliente,
marketing digital.2
1
A venda pessoal pode ser defnida como a apresentação de um produto, com a tentativa de
eliminar sentimentos contrários à sua compra, com o trabalho desenvolvido por atendentes de lojas
de roupa
1
.
Kotler (2006) considera a venda pessoal como a ferramenta mais efcaz, no que ele chama de
“estágios avançados do processo de compra”. Para o autor, a venda pessoal aumenta a preferência e a
convicção dos interessados em adquirir o produto e leva-os à ação da compra. Segundo ele, a venda
pessoal tem três categorias:
1 Há seis tipos de venda pessoal: Entregador (entregam produtos no mesmo instante); tomador de pedidos (atuam internamente e anotam
pedidos); missionário (faz a divulgação e mostra os benefícios do produto); técnico (consultor técnico para os clientes); gerador de demanda
(utiliza técnicas criativas para a venda do produto); vendedor de soluções (resolve problemas específcos para os clientes) (CROCCO, 2006, v. 2,
p. 198).
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62 | Composto promocional
interação pessoal : : – as vendas implicam relacionamento imediato e interativo entre duas ou
mais pessoas;
aprofundamento : : – de um simples relacionamento profssional a amizades pessoais e profun-
das entre os envolvidos no processo de venda;
resposta : : – a compra surge como uma resposta natural após as explicações e solicitudes do
vendedor para o comprador.
Assim, a venda pessoal envolve, obrigatoriamente, níveis de interação pessoal entre cliente e ven-
dedor. Tais formas de abordagens têm vantagens, mas também acumulam desvantagens pontuais:
Venda pessoal é a venda que envolve interação pessoal com o cliente, seja ela face a face, por meio de telefone (tele-
marketing), fax ou computador. Sendo feita por meio de qualquer veículo que permita interação direta e pessoal entre
vendedor e comprador, a venda pessoal garante feedback
2
imediato para os profssionais de marketing, permitindo
que a comunicação seja ajustada para satisfazer as necessidades da situação. Dessa forma, se um cliente não entende
como funciona um dispositivo de um aparelho, um vendedor pode mostrar seu funcionamento. Analogamente, se
um vendedor por telemarketing ligar para um cliente potencial em um momento inoportuno, o telefonema pode ser
reprogramado. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 452)
Esquema de feedback
1. A fonte codifca a
mensagem.
2. A fonte transmite a mensagem
via meio de comunicação.
3. O receptor decodifca a
mensagem.
(
C
H
U
R
C
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I
L
L
;

P
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E
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,

2
0
0
0
,

p
.

4
5
0
)
O receptor fornece feedback para a fonte.
Entretanto, a venda pessoal tem também aspectos negativos, quanto aos custos das operações
de deixar produtos de qualidade à disposição de clientes, e investimentos em programas de treinamen-
to e formação dos funcionários e atendentes:
No lado negativo, a venda pessoal normalmente tem um custo maior por contato com o cliente do que outros tipos
de comunicação de marketing e, às vezes, os vendedores são mal treinados e impertinentes. Da mesma forma, alguns
vendedores são claramente melhores em seu trabalho do que outros, anulando a cobertura dos veículos de propagan-
da. (CHURCHILL; PETER, p. 452-453)4
3
A propaganda é, segundo Crocco (2006), a forma paga e não pessoal de divulgação de um produ-
to (atributos, vantagens, singularidades), feita por um promotor identifcado de uma mídia (rádio, te-
levisão, jornal, revista, internet, entre outros). Ou seja, a propaganda é uma forma paga e impessoal de
veicular informação sobre um determinado produto, por intermédio de um veículo de informação
3
.
“A propaganda pode ser utilizada para desenvolver uma imagem duradoura para um produto [...]
ou estimular vendas rápidas [...]. Ela pode alcançar com efcácia compradores dispersos geografcamen-
te” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 553). Para ele, os compradores acreditam que uma marca muito anunciada
oferece “bom valor”. O autor destaca três qualidades da propaganda:
2 Feedback: “A avaliação constante dos resultados das decisões, baseadas em informações, permite à empresa avaliar a qualidade do sistema
empregado, bem como checar a pertinência das informações utilizadas e monitorar as formas de uso e a postura dos funcionários” (YANAZE,
2007, p. 203). “De certa forma, o feedback reinicia totalmente o processo de comunicação: o receptor se torna agora o emissor, e o emissor se
torna o receptor. Um tipo básico de feedback para a comunicação de marketing ocorre no processo de compra onde o receptor pode respon-
der de várias maneiras, como recomendar o produto. Solicitar mais informações sobre ele ou aceitar a imagem que a organização procura
transmitir” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 450).
3 A empresa apresenta um roteiro de informação relevante à agência, chamado briefng, com dados sobre o produto, mercado, comportamento
do consumidor, distribuição, preços, razões de comprado produto, concorrência, pesquisas, objetivos de mercado, objetivos de comunicação,
conteúdo básico da comunicação, planejamento de veiculação, promoção e merchandising e material de comunicação. (CROCCO, 2006, p. 202)
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63 | Composto promocional
penetração : : – permite que a mensagem seja repetida várias vezes, para que o comprador pos-
sa comparar com as mensagens do concorrente; em larga escala, transmite aspectos positivos
sobre o fornecedor e produto;
aumento da expressividade : : – ela oferece oportunidades para que a empresa e seu pro-
duto entrem em cena, com o aumento da qualidade da apresentação do produto para o
público interessado;
impessoalidade : : – ela é um monólogo e não um diálogo, entre anunciante e público.
O profssional de marketing deve decidir qual o melhor veículo e mensagem para o produto que
ele pretende promover junto ao público-alvo. Nessa decisão, ele leva em consideração aspectos como
a forma, abrangência e conteúdo da mensagem veiculada.
Ao decidir como a propaganda
4
se encaixa no composto de comunicação, os profssionais de marketing consideram
questões como qual mídia utilizar – impressa, eletrônica, marketing direto ou outdoor – e quais mensagens enviar. Cada
veículo possui suas vantagens e desvantagens, e a mídia ou composto de mídias mais apropriado para um produto pode
não ser satisfatório para outro. [...] Ao escolher quando, onde e como anunciar, os profssionais de marketing devem sele-
cionar o método que comunicará suas mensagens com mais efcácia e efciência. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 452)
A publicidade é caracterizada com qualquer forma de divulgação não paga de produtos ou
serviços. Dessa forma, um dos aspectos centrais da defnição é a gratuidade dessa forma de divulga-
ção de produtos e serviços, em contraposição à propaganda que é uma forma paga.
Ela pode ter vários formatos de divulgação, como as entrevistas sobre determinados produtos
ou serviços lançados, resenhas ou críticas de especialistas, e ainda reportagens produzidas, direta ou
indiretamente, sobre os aspectos positivos do produto.
A publicidade pode-se manifestar em uma diversidade de formas, sendo que as mais comuns são reportagens da im-
prensa sobre novos produtos ou sucessos e fracassos de companhias. Outros tipos de cobertura da mídia incluem rese-
nhas (sobre, por exemplo, um restaurante, hotel, equipes esportivas ou CDs) e transmissões de entrevistas. Para obter
cobertura da mídia, os profssionais de marketing podem utilizar comunicados à imprensa (press-releases
5
), entrevistas
6

coletivas e outros eventos
7
destinados a chamar a atenção. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 454)
Em relação à publicidade, dois outros aspectos devem ser considerados: a administração da pu-
blicidade negativa, quanto o produto ou o serviço é vinculado a um aspecto negativo; e à ética ou às
normas que disciplinam a atividade.
4 Propaganda: Qualquer anúncio ou comunicação persuasiva veiculada nos meios de comunicação de massa durante determinado período e
num determinado espaço pagos ou doados por um indivíduo, companhia ou organização (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 452).
5 O press-release, também conhecido como comunicado à imprensa, é um artigo escrito por membros da companhia e distribuído para a mí-
dia – jornais, revistas, emissoras de rádio e televisão. Ele fornece informações sobre a organização ou seus produtos e os nomes e telefones de
funcionários que podem ser contatados para detalhes adicionais. Os profssionais de marketing também podem fornecer fotos e vídeos para
a inserção na programação de notícias (CHURCHILL, PETER, 2000, p. 497).
6 Entrevista coletiva: “Os profssionais de marketing também podem comunicar-se com a mídia por meio das entrevistas coletivas, nas quais as
empresas convidam repórteres para o local da entrevista e normalmente lhes antecipam informações. Um porta-voz da organização pode ler
uma declaração previamente preparada, responder a perguntas dos repórteres ou fazer ambas as coisas. As entrevistas coletivas possibilitam
à companhia um pouco de controle sobre a cobertura, mas não há nenhuma garantia de que os repórteres compareçam ou façam perguntas
adequadas” (CHRUCHILL; PETER, 2000, p. 497).
7 Segundo Kotler, os eventos têm os seguintes objetivos: criar identifcação com um mercado-alvo ou com um estilo de vida específco; au-
mentar a conscientização do nome da empresa ou do produto; criar ou reforçar as percepções do consumidor quanto a associações-chave
com a imagem da marca; aperfeiçoar as dimensões da imagem corporativa; criar experiências e provocar sensações; expressar compromisso
com a comunidade ou com questões sociais; entreter os principais clientes ou recompensar funcionários-chave; permitir oportunidades de
divulgação e promoção (KOTLER; KELLER, 2006, p. 591).
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64 | Composto promocional
Publicidade não é mentir. Cabe à empresa, com base nos dados técnicos disponíveis, informar o
“estado real da arte”, ou seja, a realidade factual que cerca a publicidade negativa. Nos casos de boatos
ou informações inverídicas, as informações técnicas contribuem para rechaçar os aspectos negativos e
impedir danos à imagem do produto ou serviço.
Nos aspectos reais, tais como os que envolvem acidentes e prejuízos ao ambiente, as empresas
e seus profssionais de marketing agem no sentido de reduzir os danos aos envolvidos, e reconstituir
a imagem do produto e da empresa junto ao público, como em diversos momentos foram feitos em
acidentes de grande proporção e com elevado número de vítimas. Nessas ações, cabe a retidão e a ética
da prática profssional:
Como regra, os profssionais de marketing não devem recorrer à publicidade positiva e responder com sinceridade
à publicidade negativa. Assim, tal como na propaganda, os press-release e os porta-vozes nas entrevistas coletivas
não devem declarar nada que seja enganoso, parcial ou prejudicial ao público consumidor. Para garantir interesse
e credibilidade, as mensagens devem ser objetivas e informativas, e não simplesmente manobras para obter a
atenção da mídia. [...] Uma companhia que pratica o marketing dirigido para o valor deve reconhecer o papel da
publicidade na formação de relações de longo prazo com os clientes e de uma opinião pública favorável. (CHUR-
CHILL; PETER, 2000, p. 499)
Promoção de vendas são incentivos adotados pelas empresas para, num curto espaço de tem-
po, aumentar as vendas de um determinado produto. Esse procedimento é comum nos mercados
de automóveis (com a realização de feiras aos fnais de semana), de imóveis (no mesmo estilo das
montadoras de automóveis), supermercados de atacado e de varejos.
Para Kotler (2006), a promoção de vendas – cupons, concursos, prêmios, entre outras ferramentas
– serve para atrair “uma resposta mais intensa e rápida do comprador”. Ela pode ser utilizada como uma
efciente ferramenta de curto prazo, para chamar a atenção para o lançamento de novos produtos ou
aumentar a venda de produtos em declínio. Segundo o autor, a promoção de vendas tem três benefí-
cios fundamentais:
comunicação : : – chamar a atenção e levar o consumidor à compra do produto;
incentivo : : – incorporar concessão, estímulo ou contribuição valiosa para o consumidor;
convite : : – constituir-se num convite especial para a compra (KOTLER; KELLER, 2006, p. 553).
Os profssionais de marketing geralmente pensam na promoção de vendas como complemento para outros elementos
do composto de comunicação. A promoção de vendas é a pressão de marketing exercida na mídia e fora dela por um pe-
ríodo predeterminado e visando ao consumidor, varejista ou atacadista, para estimular experiências com um produto,
aumentar a demanda dos consumidores ou melhorar a disponibilidade do produto. Em muitos postos de gasolina, por
exemplo, quem abastece recebe um cupom para preencher e depositar numa urna. Se for sorteado, o felizardo ganha
um carro novo. (CHURCHILL, PETER, 2000, p. 489)
Os autores montaram uma tabela com os tipos de objetivos de comunicação de cada instrumen-
to da promoção de vendas:
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65 | Composto promocional
Tipo Objetivo de comunicação
(
C
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.

4
9
1
)
Cupons
Estimular vendas por meio de redução de preço de curto prazo; fazer
com que produtos novos sejam experimentados.
Ofertas especiais
Estimular as vendas de produtos e visitas às lojas; aumentar as quantida-
des adquiridas.
Brindes ou prêmios
Atrair novos clientes para produtos existentes; criar prestígio; oferecer
mais valor.
Concursos e sorteios Chamar a atenção; criar prestígio; aumentar as vendas; gerar publicidade.
Amostra grátis
Encorajar o uso para que os consumidores possam experimentar os
benefícios do produto.
Experiências grátis com o produto
Estimular vendas pela redução de risco de insatisfação depois da compra;
fornecer experiências do desempenho do produto.
Displays no ponto-de-venda
Dar mais destaque aos produtos nas lojas; aumentar as chances das com-
pras por impulso; lançar novos produtos.
Abatimentos posteriores
Encorajar as compras, particularmente para artigos caros; obter informa-
ções sobre os clientes para os bancos de dados.
Programas de fdelização
Recompensar a lealdade do cliente; apoiar esforços de marketing de
relação; aumentar o volume de vendas.
Exposições
Gerar atenção e conhecimento sobre os produtos de uma indústria; iden-
tifcar clientes potenciais; realizar vendas.
Brindes promocionais
Gerar consciência sobre a companhia, bem como sobre seus produtos e
locais de venda; obter repetidas exposições às mensagens; criar prestígio.
O merchandising tem duas defnições como ferramenta de comunicação de marketing. Ele é
uma forma de comunicação e promoção no ponto-de-venda (sinalizadores promocionais, stoppers
8
,
cartazes, folhetos e displays).
Por defnição, o merchandising ocorre no ponto-de-venda; como as novelas e shows não são considerados pontos-de-
venda, a aplicação desse conceito nesse sentido não é apropriada. Inserções são pagas, portanto, devem ser conside-
radas propagandas; caso fossem gratuitas, seria publicidade. Exemplo: uma empresa contrata uma promotora que fca
no supermercado, demonstrando o produto, dando pequenas amostras ou promovendo a degustação, quando for o
caso. Vários fabricantes, quando lançam novos produtos, oferecem seus produtos gratuitamente na compra de um dos
produtos já fabricados pela empresa. (CROCCO, 2006, p. 190)9
8
8 Stopper – peça publicitária que se sobressai perpendicularmente à gôndola ou prateleira. Ela compõe parte da comunicação promocional
do ponto-de-venda.
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66 | Composto promocional
Porém, as inserções de produtos e marcas em programas de rádio e televisão (novelas, shows,
programas esportivos, programas de auditórios, flmes) também são chamadas de merchandising:
Utilizado primeiramente no cinema, o merchandising hoje está em todos os tipos de programa de TV. Os anunciantes
pagam de 50 a 100 mil dólares, ou até mais, para que seus produtos façam uma pontinha no cinema e na televisão.
A quantia depende da quantidade e da natureza da exposição. Às vezes, o merchandising resulta de um acordo mais
abrangente de propaganda em TV, em outras é trabalho de pequenas empresas especializadas quem mantêm laços
estreitos com cenógrafos e executivos de produção. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 576)
O marketing direto é a comunicação direta entre o fabricante e o usuário do produto, via telefo-
ne, internet, correio ou fax. Ele oferece vantagens múltiplas ao processo de venda. Aos consumidores,
ele coloca à disposição produtos e informação, sem a necessidade de sair de casa. Para os vendedo-
res, ele oferece a possibilidade de atingir um comprador em potencial do produto, sem o seu desloca-
mento, e ainda organizar um banco de dados com informações estratégicas sobre os compradores.
Os profssionais de marketing direto buscam uma resposta mensurável, em geral um pedido do cliente. Isso muitas
vezes se chama marketing de pedido direto. Hoje em dia, o marketing direto também é usado por muitas empresas para
construir um relacionamento duradouro com o cliente. Elas enviam cartões de aniversário, informações importantes e
pequenos brindes para clientes selecionados. Companhias aéreas, hotéis e outros tipos de negócio também constroem
fortes laços com o cliente graças a programas de ofertas e fdelidade. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 606)
Dentro do seu universo de possibilidades, há os seguintes tipos:
Tipo Defnição Exemplo(s)
(
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C
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P
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2
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,

p
.

4
2
1
)
Máquinas de venda
(vending machines)
Máquinas que entregam o produto quando o
comprador insere cédulas, moedas ou fchas.
Balanças eletrônicas operadas por moedas
em farmácias, máquinas de venda de
refrigerantes e salgadinhos ou de bilhetes
de metrô e de loteria.
Marketing direto
Campanhas de marketing que utilizam a venda
pessoal ou diversos veículos de propaganda
para solicitar pedidos dos consumidores em seu
local de trabalho ou residência.
Vendas por telefone, catálogo.
Venda direta
Explicação pessoal e demonstração de um pro-
duto, com uma oportunidade para compra.
Venda porta a porta da Avon e reuniões
domésticas.
Mala direta
Envio de folhetos, cartas e outros materiais que
descrevem um produto e solicitam pedidos.
Carta convidando o consumidor a assinar
a revista Veja, catálogo de viagem enviado
por agências de turismo.
Telemarketing
Sondagens telefônicas, descrevendo o produto
e procurando pedidos.
Chamada telefônica de um banco convi-
dando o consumidor a adquirir um cartão
de crédito.
Anúncio para
resposta imediata
Anúncios contendo informações para pedidos.
Anúncio em revista ou informativo comer-
cial em televisão apresentando um núme-
ro de telefone para fazer um pedido.
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67 | Composto promocional
Tipo Defnição Exemplo(s)
(
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p
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4
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1
)
Marketing on-line
(e-marketing)
Exibição em computador de informações sobre
produtos, fornecendo formulários de pedido via
modem.
Site na internet que convida os visitantes a
utilizar cartão de crédito para fazer pedido.
Marketing direto
integrado
Combinação de diversos tipos de marketing
direto em uma única iniciativa.
Oferta de mala direta com telefonema de
acompanhamento.
O atendimento ao cliente caracteriza-se como uma comunicação pessoal entre as empresas e o
usuário do produto, cujo objetivo não é a venda imediata. Nessa modalidade, as empresas colocam
à disposição do cliente instrumentos para a comunicação direta (linhas telefônicas, endereços ele-
trônicos), para tirar dúvidas, orientar a utilização do produto ou ajudar a solucionar problemas com
relação à sua utilização. A iniciativa do contato pode surgir das duas pontas do processo; tanto do
cliente
9
para a empresa
10
, quanto da empresa para o cliente.
Exemplo: boa parte das empresas fabricantes de produtos alimentícios e de limpeza dispo-
nibiliza linhas 0800 ou correio eletrônico. As montadoras de veículos e diversos fabricantes de ele-
trodomésticos realizam pesquisa de satisfação por meio de suas centrais de atendimento a clientes.
(CROCCO, 2006, v. 2, p. 191).10
9
11
10
12
11
Já o marketing digital
11
lança mão dos recursos tecnológicos modernos da internet (www, fó-
runs, jornais eletrônicos, newsletters (boletins informativos), banners, entre outros formatos) para se
comunicar com os usuários de produtos ou potenciais clientes.
Segundo Crocco (2006, v. 2), as empresas podem obter vantagens na utilização dos recursos ofe-
recidos pela internet. A plataforma tem grande agilidade, na troca de informações e na atualização de
dados; os custos são relativamente baixos, para a manutenção e atualização, comparados com outros
meios tradicionais de propaganda; a mensuração dos resultados pode ser em tempo real, com múltiplas
possibilidades de obtenção de informações; a comunicação pode ser feita de forma personalizada, em
razão dos recursos técnicos; e a formação de banco de dados, com uma série de informações estratégi-
cas dos clientes e seus hábitos de consumo (CROCCO, 2006, v. 2, p. 213).
Além disso, a ferramenta possibilita a criação de página (espaço próprio da empresa para a divul-
gação de seus produtos); microsite (pequenas página localizada em outras páginas), e portais virtuais
– shoppings centeres virtuais (página especializada na venda de uma específca categoria de produtos,
reunindo diversos vendedores num único local virtual).
9 Segundo Crocco, as principais variáveis da relação do cliente com a compra eletrônica são as seguintes: perfl do cliente, freqüência e tendência
à utilização, motivação para a realização de compras, natureza dos produtos comprados e uso de canais eletrônicos (CROCCO, 2006, v. 4, p. 79).
10 Para os fabricantes, as principais variáveis são: presença nos canais eletrônicos, objetivos associados à presença em canais eletrônicos e persona-
lização em massa. Para os intermediários: adoção à operação eletrônica de varejo e objetivos do varejo eletrônico (CROCCO, 2006, v. 4, p. 79-80).
11 Conceitos ligados ao marketing digital: e-business (negócio eletrônico), e-commerce (comércio eletrônico), canal de marketing eletrônico;
e-procurement (compra corporativa por mediação eletrônica), e-publishing (comércio eletrônico de bens e serviços digitais voltados para o
consumo de conteúdo), e-services (comércio eletrônico de serviço) (CROCCO, 2006, v. 4).
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68 | Composto promocional
Há autores que denominam as possibilidades de utilização dos recursos tecnológicos da internet
como marketing on-line, com muitas simetrias com o marketing digital.
As redes de computadores, inclusive a internet, também oferecem informações sobre uma multiplicidade de produ-
tos. Com o marketing on-line, os consumidores podem utilizar um modem para fazer pedidos e pagar pelo cartão de
crédito. Esse tipo de marketing tende a crescer de importância à medida que mais consumidores passam a sentir-se à
vontade para comprar dessa maneira. A transmissão de números de cartões de crédito ou a transferência de outro tipo
de fundos, antes um problema que preocupava o consumidor, estão se tornando cada vez mais seguras. E o exemplo
do sucesso que pode ser obtido pelo marketing on-line são as foriculturas virtuais que possibilitam o envio de “fores”
pela internet (a virtual PC Flowers, por exemplo, tornou-se uma das maiores foriculturas americanas). Uma justifcativa
apresentada para o sucesso desse negócio é o fato de que os homens – os principais usuários de serviço on-line – são
também os principais compradores de fores. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 423)
Mix de comunicação
O mix de comunicação é a articulação do processo adotado – pesquisas, análises, prognósticos e
sistema de controle de informação –, para a utilização das ferramentas utilizadas para ligarem produto-
res aos consumidores – propaganda, promoção, publicidade, venda direta, entre outras.
Segundo Crocco (2006):
O mix de comunicação em marketing ou composto de comunicação é o resultado da combinação dos elementos de
comunicação a serem conjugadamente desenvolvidos. Desse modo, resulta de avaliação, análise e decisão sobre a
utilização, de que forma e em que medida, de ferramentas, como propaganda, promoção de vendas, publicidade e
vendas pessoais. Essa decisão (ou conjunto de decisões conjugadas) deve ser examinada a partir de condicionantes
ligados às características do mercado, produto, à estratégia de comunicação adotada e às restrições orçamentárias.
(CROCCO, 2006, v. 1, p. 162)
Nesse processo, há quatro interfaces possíveis na adoção do mix de comunicação: a relação mix
de comunicação com o mercado; a relação do mix de comunicação com o produto; a relação do mix de
comunicação com a estratégia, e a relação do mix de comunicação com o orçamento.
Mercado : : : dimensões, concentração do público-alvo e as características do cliente condicio-
nam o mix de comunicação a ser adotado: quanto maior os universos de consumidores, maio-
res serão os esforços de comunicação para cobri-lo.
Produto : : : design, sofsticação, características de utilização, e a confguração do produto deter-
minam as condições de sua comunicação.
Estratégia : : : no fundamental, há duas grandes estratégias – estratégia de pressão (estimular e/ou
motivar os canais a desenvolverem esforço de comunicação, como incentivos) e estratégia de
tração (comunicação focalizada no consumidor fnal, promover a demanda do produto como
resultado da ação do mercado).
Orçamento : : : o montante de recursos colocado à disposição da comunicação é um fator deter-
minante das possibilidades de ampliar o espectro de horizonte do mercado, a qualidade da
comunicação, sua diversidade e o controle dos resultados (CROCCO, 2006, p. 162-163).
Assim, o mix de comunicação é o resultado articulado das ferramentas utilizadas para ligarem
produtores e consumidores, e está condicionado às condições do mercado, à característica do produto,
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69 | Composto promocional
às estratégias adotadas para colocá-lo à disposição dos consumidores e, a um fator fundamental: o ta-
manho do orçamento que o fabricante dispõe para a promoção e divulgação do seu produto.
Considerações fnais
O chamado composto promocional – parte intrínseca do mix de marketing – é fundamental para
o êxito e efcácia entre o fabricante e o usuário fnal do produto. Nesse nível do marketing, a defnição
do processo de comunicação com os clientes – meio, estrutura e linguagem – dos objetivos e dos mo-
delos de comunicação defnem o êxito ou o fracasso de uma determinada estratégia.
O profssional de marketing deve desenvolver competências e habilidades para selecionar e ana-
lisar os instrumentos de comunicação mais adequados aos objetivos da empresa e às necessidades do
cliente, consumidor fnal do produto ou serviços colocados à sua disposição.
Venda pessoal, propaganda, publicidade, promoção de vendas, marketing direto ou marketing
digital ou on-line são ferramentas imprescindíveis para a efcácia da comunicação entre o produtor e o
consumidor de um determinado produto ou serviço.
Essas ferramentas desenham as possibilidades de utilização articulada de seus recursos – mix de
comunicação – determinada pelo mercado, produto, estratégia e orçamento à disposição dos produtos,
para atingir seus públicos.
Texto complementar
Executivos elegem as ações de ponto-de-venda
como coqueluches do marketing promocional
(SAMPAIO; NOVAS, 2007)
A Ampro (Associação de Marketing Promocional) mais uma vez apresenta ao mercado impor-
tantes informações sobre o setor promocional, valendo-se de um detalhado estudo encomendado
ao Ibope Solutions, patrocinado por 43 associadas à entidade. A pesquisa compreendeu entrevistas
com 100 executivos de companhias clientes da área promocional, investigando níveis de entendi-
mento, conhecimento e comportamento relacionados ao campo para poder delinear, a partir dos
dados levantados, o cenário presente, bem como considerações sobre o futuro.
Dos profssionais entrevistados, a maioria em cargos de direção e gerência dos setores de marke-
ting, trade marketing, publicidade, promoções, vendas e eventos, 95% já contrataram pessoalmente
algum serviço em marketing promocional.
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70 | Composto promocional
A principal ferramenta promocional contratada pelas empresas clientes é o desenvolvimento
de ações no ponto-de-venda, pois 63% delas já lançaram mão dessa alternativa. As outras especia-
lidades mais empregadas foram o marketing de eventos, utilizado por 53%; design gráfco e comu-
nicação visual, adotados por 49%; e ativação de vendas, usada por 46% delas.
O marketing digital destacou-se como opção para futuros projetos. Não citado pelos entrevis-
tados como ferramenta utilizada para as ações promocionais realizadas nos últimos 12 meses, essa
modalidade foi referida por 52% dos entrevistados para novos investimentos. As ações em ponto-
de-venda continuaram líderes em previsão de uso, pois foram mencionadas por 86% dos profssio-
nais, sendo seguidas pelo marketing de incentivo, com 65% das menções de provável emprego nos
próximos meses.
Outra constatação relevante salientou as especialidades que os clientes incluem como sendo
parte do “marketing promocional”. Auli De Vitto, vice-presidente de estratégia de negócios da Am-
pro, em coletiva realizada na sede da entidade nesta terça-feira, 15 de maio, declarou: “Existem tan-
tos segmentos nesse setor que um de nossos objetivos era descobrir como as empresas entendiam
o conceito de marketing promocional”.
Segundo 76% dos executivos das empresas clientes, marketing promocional inclui “promo-
ção com premiação”; 74% dentre eles acredita que “atividades no PDV” fazem parte dessa ativida-
de mercadológica; 65% citam as “ofertas”; 58% incorpora os “eventos em geral”; e 49% menciona
o “marketing de incentivo”. São estas as cinco especialidades mais consideradas como parte do
mix promocional.
Duas constatações animadoras para o setor promocional também vieram à luz com o estudo.
A primeira é de que 68% das empresas clientes aumentaram sua verba para essas atividades nos
últimos três anos. A segunda é que existe uma tendência de maior contratação de agências especia-
lizadas em promoção para cuidar dessa área, em detrimento das agências de publicidade.
Um bom número de clientes (71%) declarou que já emprega as promoções de forma organi-
zada, com planejamento prévio dos investimentos. Mas a maioria das campanhas (76%) continua
sendo contratada job a job.
A amostra da pesquisa foi composta por 84 empresas da região Sudeste; 10 da região Sul; e 6
sediadas entre Nordeste e Centro-Oeste. Em relação aos seus respectivos mercados de atuação, 57
delas pertencem ao setor industrial (alimentos e bebidas, cosméticos, limpeza e farmacêutico, entre
outros); 20, ao setor de serviços (bancos, telecomunicações e serviços públicos); 14, ao comércio; e
outras 8 são de campos diversifcados. A maioria delas (63%) era de médio e grande porte.
Como a Ampro ainda não concluiu os relatórios analíticos que podem ser gerados pelos da-
dos colhidos pela pesquisa, a entidade promete que em breve terá mais novidades para informar a
seus associados e ao mercado sobre o perfl presente e as tendências futuras dessa atividade central
da comunicação de marketing.
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71 | Composto promocional
Atividades
1. Qual a importância da “venda pessoal” nos estágios do processo de compra?
2. Como se dá o processo de articulação conhecido como mix de comunicação em marketing?
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72 | Composto promocional
3. Qual a função do elemento “promoção” no composto mercadológico?
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Relações Públicas
No composto da comunicação organizacional integrada, a comunicação institucional é a responsável direta, por meio
da gestão estratégica das relações públicas, pela construção e formatação de uma imagem e identidade corporativa
forte e positiva de uma organização. A comunicação institucional está intrinsecamente ligada aos aspectos corporativos
institucionais que explicitam o lado público das organizações, constrói uma personalidade creditável organizacional e
tem como proposta básica a infuência político-social na sociedade em que está inserida. (KUNSCH, , 2003, p. 164)
As Relações Públicas
1
– a atividade profssional e as ferramentas de comunicação institucional
do relacionamento com o público – são responsáveis pela construção das imagens institucionais das
organizações – governamentais, privadas ou organizações não-governamentais.
Seu trabalho baseia-se em pesquisa – qualitativas e quantitativas –, planejamento dos procedi-
mentos internos e externos e coordenação do fuxo de informações estratégicas, nos espaços internos
e externos das organizações.
Com essa ação sistemática, fortalecem-se os laços entre a organização e o público-alvo e seus sta-
ckholders, os conceitos dos produtos e serviços prestados por ela, e a qualidade da informação colocada
à disposição da sociedade.
Segundo as Conclusões do Parlamento Nacional de Relações Públicas, publicado pelo Conselho
Federal de Profssionais de Relações Públicas do Brasil (Conferp), em 1998, as funções, possibilidades de
realizações, elaboração de programas, planejamento, coordenação, execução, ensino e mecanismos de
avaliação são as seguintes:
Funções específcas do Relações Públicas (RP) : : – diagnosticar o relacionamento das enti-
dades com seus públicos; prognosticar a evolução da reação dos públicos diante das ações
das entidades; propor políticas e estratégias que atendam às necessidades de relacionamento
das entidades com seus públicos, e implementar programas e instrumentos que assegurem a
interação das entidades com seus públicos.
Atividades de RP : : – realizar pesquisas e auditorias de opinião e imagem; diagnósticos de pes-
quisas e de auditoria de opinião e imagem; planejamento estratégico de comunicação institu-
cional, e pesquisa de cenário institucional.
Estabelecer : : – programas que caracterizam a Comunicação Estratégica para a criação e manu-
tenção do relacionamento das instituições com seus públicos de interesse.
1 A profssão é regulamentada pela Lei 5.377, de 11 de dezembro de 1967. Seu órgão de representação profssional é o CONFERP – Conselho
Federal de Profssionais de Relações Públicas.
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74 | Relações Públicas
Planejar, coordenar e executar programas : : – interesse comunitário; informação para a opinião
pública; comunicação dirigida; utilização de tecnologia de informação aplicada à opinião públi-
ca, e esclarecimento de grupos, autoridades e opinião pública sobre interesses da organização.
Dedicar-se : : – ao ensino de disciplinas de teoria e técnicas de Relações Públicas.
Avaliar : : – os resultados dos programas obtidos na administração do processo de relaciona-
mento das entidades com seus públicos (KUNSCH, 2003, p. 126-127).
No universo de suas atividades profssionais encontram-se os desenvolvimentos de atividades
empregadas a fm de promover relacionamento favorável com o público em geral; a capacidade de
compreender e apreender os conhecimentos necessários para desenvolver tais atividades; formação
das pessoas que trabalham no universo das relações públicas; planejamento do núcleo inteligente – ór-
gão ou conjunto de pessoas – que assessora uma organização, com especialistas na coleta e análise de
dados técnicos, estatísticos e científcos que favoreçam a ação institucional da organização.
A empresa precisa se relacionar de maneira construtiva não só com consumidores, fornecedores e revendedores, mas
também com um grande número de públicos interessados. Um público é qualquer grupo que tenha um interesse real
ou potencial na empresa, ou que possa ter impacto em sua capacidade de atingir seus objetivos. As Relações Públicas
(RP) envolvem uma série de programas desenvolvidos para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de
seus produtos em particular. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 593)
Procedimento e atividade de RP
O trabalho de Relações Públicas incorpora uma série de atividades profssionais. Os principais
objetivos dessa atividade incluem:
projetar a imagem de uma instituição, produto, serviço, marca, órgãos governamentais, orga- : :
nização não-governamental, entidades de classe, pessoas, entre outros;
planejar o relacionamento do assessorado com o seu : : stakeholders (universo de pessoas que gravi-
tam ao redor da instituição, direta ou indiretamente, e que interferem nas suas atividades fns);
planejar todas as atividades vinculadas ao plano de comunicação integral da organização; : :
administrar possíveis confitos nas áreas de interesse da instituição; : :
promover eventos com o objetivo de fortalecer a imagem institucional da organização, de : :
seus produtos ou serviços;
desenvolver pesquisas qualitativas e quantitativas de opinião pública, nas áreas de interesse : :
da organização;
editar informações institucionais, por intermédio de meios e veículos de comunicação ( : : press kit
2
);
planejar a aproximação da organização com a mídia – rádio, televisão, jornal, revista e internet : :
– especializada e de alcance geral, com a produção de comunicados ofciais;
planejar atividades que levem ao estreitamento da relação comunitária, com base em projetos : :
de responsabilidade social;
2 Kit de informações para a imprensa com press-release, fotografas, vídeos, produtos e informações adicionais. A produção desses kits implica
custos e gastos consideráveis. Porém, os profssionais de marketing consideram que vale a pena sua produção, pois ele é muito efciente, por
acionar diversas ferramentas de comunicação ao mesmo tempo.
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75 | Relações Públicas
planejar o alinhamento das ações internas com os objetivos externos da organização; : :
desenvolver marketing de eventos com a associação da marca, produto ou serviço a uma : :
modalidade esportiva ou cultural, com potencial mercadológico ou estratégico, para públi-
cos preferenciais;
atuar junto aos órgãos reguladores para a elucidação de dúvidas e defesa dos interesses da : :
organização (lobby
3
);
assegurar o fuxo de comunicação entre a organização e o público, de forma responsável, pro- : :
fssional, ética e democrática.
Cabe, portanto, ao profssional dessa área, o planejamento da comunicação integrada da organi-
zação, com os seus diversos públicos – internos e externos –, para o fortalecimento da imagem institu-
cional, conceito, produto ou serviço para o público-alvo e os que gravitam ao redor da instituição, por
intermédio de meios de comunicação – jornal, revista, rádio, televisão, internet –, veículos próprios –
house organs (veículos de comunicação institucional – newsletters, jornais, boletins informativos, entre
outros) – ou eventos promocionais. Em síntese, seu trabalho visa estimular os meios de comunicação a
divulgar informações estratégicas, que possam contribuir com o fortalecimento da imagem institucio-
nal da organização em que atua.
Segundo Crocco (2006, v. 2), sua atividade objetiva evitar a distorção das informações – ruídos –
na comunicação da organização com seu público-alvo:
Tanto quanto a propaganda, as relações públicas utilizam a mídia como meio de comunicação com o público. Essa
comunicação pode, eventualmente, ser feita por meio de publicidade. No entanto, com a propaganda, a empresa pos-
sui total controle sobre a mensagem e a forma pela qual ela será transmitida, enquanto com RP isso não ocorre, pois
como não há uma compra de tempo na mídia eletrônica ou espaço na mídia impressa, a mensagem será divulgada
de acordo com o meio de comunicação que estará transmitindo a informação, ou seja, haverá maior possibilidade de
ruído. (CROCCO, 2006 v. 2, p. 216)
Kotler (2006) atribui importância vital ao trabalho de Relações Públicas. Para o autor, os profssio-
nais da área de marketing tendem a usar com parcimônia as atividades de Relações Públicas, “menos do
que poderia”. Segundo ele, um programa planejado com outros elementos do mix de comunicação, dá
efciência ao trabalho desenvolvido por esse profssional.
Para Kotler, o trabalho de relações públicas e assessoria de imprensa
4
baseiam-se em três carac-
terísticas distintas:
Alta credibilidade : : – informações em jornais e revistas são, para o autor, autênticas e confá-
veis para os leitores.
3 Lobistas: como as leis e regulamentações podem ter um grande alcance, indivíduos e organizações muitas vezes tentam infuenciar mem-
bros do governo. No entanto, não é prático entrar em contato com o governo toda vez que um projeto importante aparece para ser votado.
Em vez disso, as organizações utilizam lobistas para representar suas opiniões. Esses profssionais representam grandes corporações, grupos
industriais e organizações de interesse público de todos os tipos, como os das lotações e ônibus clandestinos, dos funcionários públicos ou
das empresas de plano de saúde (CHURCHILL, PETER, 2000, p. 34). Nos Estados Unidos da América, a atividade do lobista é regulamentada. No
Brasil, a atividade está associada a uma imagem pejorativa do lobista. Entretanto, diversos grupos de interesse agem nas esferas do legislativo,
executivo e judiciário para assegurar posições favoráveis aos seus projetos.
4 Assessoria de imprensa e relações públicas é a comunicação dirigida especifcamente aos meios de comunicação e aos stackholders quan-
do de eventos específcos. Esse instrumento é fundamental para gerar e preservar a boa imagem da empresa, e, em casos de ocorrência de
situações inesperadas, como acidentes, defeitos em massa ou denúncias prejudiciais à empresa, torna-se essencial para minimizar os danos
que possam ser causados à imagem de seus produtos. Exemplo: uma empresa que pratica ações sociais e queira dar maior visibilidade a elas
pode organizar uma entrevista coletiva com seu presidente, o qual informará os resultados das ações sociais efetivas. O Banco ABN-Amro Real
mantém, em sua página da internet, informações sobre o Concurso Banco Real de Talentos da Maturidade, que é uma ação social meritória e
também objeto de relações públicas (CROCCO, 2006 v. 2, p.192).
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76 | Relações Públicas
Possibilidade de pegar os compradores desprevenidos : : – a atividade de Relações Públicas
pode atingir clientes potenciais que evitam vendedores e anúncios.
Dramatização : : – por intermédio desse expediente, os Relações Públicas são capazes de tor-
nar a organização, produto ou serviço mais “concretos” para o seu público-alvo (KOTLER,
2006, p. 553-554).
Segundo o autor:
À medida que a propaganda de massa vem perdendo poder, os gerentes de marketing estão se voltando mais para a
atividade de RP de marketing, com o intuito de promover conscientização e conhecimento da marca para produtos
novos e já existentes. Essa atividade é efciente também na cobertura de comunidades locais e no alcance de grupos
específcos. Em diversos casos, a RP de marketing se mostrou mais vantajosa em termos de custo do que a propaganda.
No entanto, ela deve ser planejada em conjunto com a propaganda. Além disso, os gerentes de marketing precisam
adquirir mais habilidade na utilização de recursos de RP. [...]. Realizada adequadamente, a RP de marketing
5
pode ter
um impacto signifcativo. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 593)
Comunicação integrada de marketing
As Relações Públicas coordenam e mobilizam simultaneamente diversas ferramentas de comu-
nicação, no âmbito do planejamento de Comunicação Integrada de Marketing (CIM). Essa ação coorde-
nada visa criar um movimento sinérgico no plano de comunicação – a junção das diversas ferramentas
resulta em um efeito maior do que a simples soma de cada elemento.
Dessa forma, as organizações potencializam suas atividades de comunicação, tornando-as mais
efcientes na construção da sua imagem institucional e comunicando de forma efciente os conteúdos
dos produtos ou serviços ofertados por ela.
O profssional de marketing deve eleger as melhores ferramentas e os melhores instrumentos
do mix de promoção à disposição para ampliar seus resultados. Nesse processo, ele defne os meios a
serem utilizados (rádio, televisão, jornal, revista, internet), seus conteúdos (mensagens opinativas, in-
formativas, descritivas), estilos (denotativos ou conotativos), sua estrutura narrativa (fragmentada ou
completa), sistema de codifcação (léxico formal ou informal) e controle da qualidade da informação
(redução dos ruídos na informação).
No campo da comunicação de marketing, a CIM é um conceito, um modelo de planejamento que
reconhece o valor “agregado” de um plano mais abrangente e as funções estratégicas das ferramentas e
mecanismos de comunicação, articulando-os de forma inteligente, fexível e coerente. Quanto mais ali-
nhados forem os instrumentos e mecanismos de comunicação, mais efcientes serão os seus resultados.
5 Segundo Kotler, as principais ferramentas de Relações Públicas de Marketing são: publicações (relatórios anuais, folhetos, artigos, jornais e
revistas da empresa, material audiovisual), eventos (conferências, seminários, exposições, concursos, passeios, competições, aniversários), pa-
trocínios (eventos esportivos, culturais, relevantes para a comunidade), notícias (press release, conferência para a imprensa, entrevistas coleti-
vas), apresentações (aparições públicas como palestras, responder perguntas da mídia, reuniões de venda), atividades de prestação de serviço
e interesse público (recursos, tempo e participação em atividades e causas sociais), identidade de mídia (identidade visual como logotipos,
cartões e papéis de carta, folhetos, cartazes, formulários, cartões de visita, instalações, uniformes e vestuários) (KOTLER; KELLER, 2006, p. 594).
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77 | Relações Públicas
Para Kotler (2006), poucas empresas utilizam-se de forma articulada das diversas ferramentas
disponíveis sob as asas das CIM:
Lamentavelmente, muitas empresas ainda confam em apenas uma ou duas ferramentas de comunicação. Essa prática
persiste apesar da proliferação dos novos tipos de mídia, da crescente sofsticação dos consumidores e da fragmenta-
ção dos mercados de massa em uma infnidade de minimercados, cada um deles exigindo uma abordagem específca.
A ampla gama de ferramentas de comunicação, mensagens e públicos torna obrigatório que as empresas se encami-
nhem para uma comunicação integrada de marketing. É preciso adotar uma “visão 360 graus” do consumidor para
compreender plenamente todas as diferentes formas pelas quais a comunicação pode infuenciar seu comportamento
cotidiano. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 556)
Operacionalmente, a CIM tem início quando as organizações defnem seus objetivos de marke-
ting, e como cada um dos elementos do composto de comunicação poderá ser acionado para atingir os
objetivos propostos, de forma orquestrada.
Nesse sentido, a comunicação integrada de marketing surgiu, em parte, para corrigir as conseqüências prejudi-
ciais da atitude dos profssionais de marketing que realizam um trabalho com objetivos contraditórios dentro das
organizações e também para responder a mudança no ambiente de comercialização. A competição mais forte e
globalizada obriga a empresa a considerar de perto a efcácia com que se comunica com os clientes e lhes propicia
valor. Assim, produtos e serviços personalizados aliados a técnicas específcas, como correspondência pessoal, tele-
fonemas e mensagens on-line interativas, ajudam a organização a se comunicar melhor com os clientes e criar mais
valor para eles. Avanços tecnológicos tornaram essas abordagens personalizadas mais práticas para um número
crescente de organizações. A comunicação integrada de marketing constitui, portanto, uma maneira de responder
ao desafo e à complexidade de se comunicar efcazmente com os clientes em mercados altamente competitivos.
(CHURCHILL, PETER, 2000, p. 456)
Processo de comunicação
Os profssionais de marketing devem conhecer os complexos elementos que constituem o fuxo
de informação. Esse processo de comunicação implica a mobilização de elementos que, bem utiliza-
dos, dão efcácia à informação e produzem os resultados esperados e defnidos pela organização. Para
Crocco (2006), os principais elementos que formam o processo de comunicação são: emissor, codifca-
ção, mensagem e meio, decodifcação, receptor, resposta e feedback.
A fonte (uma companhia ou um indivíduo, por exemplo) determina qual informação será comunicada e codifca a
mensagem em símbolos apropriados, tais como palavras e imagens. Por um meio de comunicação – televisão ou
rádio, palavras escritas, imagens fotográfcas, discursos ao vivo ou sons musicais – a fonte transmite a mensagem
ao receptor, a pessoa ou grupo para quem a mensagem é destinada. Em seguida, o receptor decodifca a mensagem
interpretando seu signifcado. Se o receptor não decodifca ou não consegue decodifcar corretamente a mensagem
para entender o que a fonte pretendia, então existe ruído no sistema de comunicação. O ruído pode assumir a forma
de som físico – como um chiado no rádio, telefone ou televisão –, erro de impressão ou pronúncia, ou pode ainda
ser o mau entendimento, por parte do receptor, da linguagem ou símbolos do remetente ou uma má impressão,
tal como a provocada pela antipatia de um cliente em relação aos gestos ou roupas de um vendedor. (CHURCHILL,
PETER, 2000, p. 449)
No processo de comunicação, o fuxo de informação é constituído por vários elementos que são
imprescindíveis à efcácia do sistema. Cada elemento tem um papel de destaque na transmissão dos
dados informativos e na preservação da qualidade do que é transmitido. Quanto mais efciente é o
sistema, menor é a possibilidade de ser perder qualidade informativa, com a provocação de ruídos, que
distorcem essa qualidade.
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78 | Relações Públicas
Veja a seguir os principais elementos do sistema de informação e suas funções específcas:
fonte : : – organização que emite informação para o seu público-alvo; remetente da informação;
codifcação : : – o processo de transformação da estratégia da organização em linguagem simbó-
lica; processo de converter uma mensagem em símbolos que representam imagens ou concei-
tos; processo de converter o grupo de símbolos nas imagens ou conceitos em uma mensagem;
mensagem : :
6
– é o anúncio produzido pela organização para ser informado ao público-alvo;
mídia ou meio : : – meios de comunicação que levam as mensagens ao público-alvo – rádio,
televisão, jornal, revista, internet, entre outros; sistema que transporta a mensagem. Quando
esses meios de comunicação são identifcados individualmente, pelas suas marcas e singula-
ridades, eles são chamados de veículo: Folha de S. Paulo, Jornal do Brasil, Correio Brasiliense,
The New York Times, El País, Le Monde;
decodifcação : : – é a forma com que o receptor interpreta a informação
7
, dentro do seu univer-
so cultural;
receptor : : – público-alvo da informação que decifra, decodifca o conteúdo da mensagem. Pes-
soa ou grupo para quem a mensagem é destinada;
resposta : : – conjunto de reação do público-alvo quando atingido pela informação;
feedback : : – mensagem emitida pelo público-alvo de volta à fonte emissora da informação
(retorno da informação). A resposta do receptor a uma mensagem;
ruído : : – distorção não intencional que modifca o sentido da informação original emitida pela
fonte: palavras de duplo sentido, erros gráfcos, cores inadequadas, sotaques regionais; eles
podem ocasionar prejuízos à imagem da organização e, por extensão, aos produtos ou servi-
ços ofertados por ela; sons físicos, mal entendidos ou outras distrações que fazem com que um
receptor não consiga decodifcar corretamente a mensagem (CROCCO, 2006, v. 2, p. 193-195;
CHURCHILL; PETER, 2000, p. 449-450).
Modelos de comunicação
São os elementos que formam o processo de comunicação, com o objetivo de reduzir os ruídos
o máximo possível. O profssional de marketing deve escolher o modelo de comunicação que melhor
se adapta à organização, a seus produtos ou serviços, e à necessidade do seu público-alvo, para o de-
6 Para dar efciência à mensagem, as organizações realizam pré-teste de seus anúncios, com o objetivo de reduzir os ruídos na mensagem. Os
modelos são os seguintes, segundo Crocco: Testes de portfólio – os textos de um anúncio podem ser escritos de várias formas. Um grupo de
clientes lê os textos e opina sobre a forma mais adequada de se escrever determinada mensagem para que ela seja facilmente compreendida.
Um das características desse teste é que os textos são colocados em meio a textos de diferentes marcas, daí o nome de portfólio. Testes de jura-
dos: muito similar ao teste de portfólio, com a diferença de que o grupo de clientes opina sobre os textos apresentados, que não se encontram
entre textos de outras marcas. Testes de exibição: os clientes assistem a uma propaganda e, em seguida, emitem a sua opinião. Com base no
relato dessas pessoas, o roteiro pode ser ajustado ou até mesmo refeito. Muitos flmes produzidos em Hollywood também passam por esses
testes (CROCCO, 2006, v. 2, p. 194).
7 Segundo os teóricos do processo da comunicação, nessa fase – decodifcação – é que pode ocorrer o que se chama de distorção seletiva,
quando o receptor interpreta a informação de acordo com os seus valores e as representações do seu universo cultural. Crocco (2006, v. 2)
apresenta o exemplo de um anúncio de sabonete, que insinua o banho de uma mulher, e que pode ser tanto compreendido como um sinal de
higiene, como, por outra pessoa, se interpretado como grosseira e desrespeitosa (CROCCO, 2006, v. 2, p. 194).
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79 | Relações Públicas
senvolvimento de um projeto, programa promocional. O profssional apropria-se desses modelos para
atingir o cliente de forma minuciosa, detalhada.
Entre os modelos mais utilizados encontram-se o modelo dos cinco Ws (Who, When, Why, What,
Where
8
) e o modelo Aida
9
.
De acordo com Crocco, o modelo dos cinco Ws permite que os objetivos da comunicação sejam
determinados. Os consumidores experimentam os três estágios comuns no processo que leva da iden-
tifcação do produto ou serviço ao seu consumo: cognitivo, afetivo e comportamental.
Quem : : (Who): a quem comunicar; identifcação do público-alvo, com qual estilo, com que es-
trutura narrativa e com qual sistema de codifcação a organização pretende atingir, de forma
efcaz, o seu público-alvo.
Quando : : (When): quando comunicar; o melhor momento para ser feita a comunicação, a me-
lhor data.
Por que : : (Why): por que comunicar; motivação da organização para estabelecer a comunica-
ção com seu público-alvo.
O que : : (What): o que comunicar; o conteúdo da informação que deverá ser colocada à dispo-
sição do público-alvo.
Onde : : (Where): onde comunicar; quais os meios mais adequados e efcazes e quais os melhores
veículos para essa comunicação.
Já o modelo Aida leva o consumidor a experimentar as mesmas fases da identifcação ao consu-
mo (cognitivo, afetivo e comportamental) e está lastrada nos seguintes conceitos:
Modelo Aida
Comunicação de marketing Atenção Interesse Desejo Ação
Atenção : : : chamar a atenção do público-alvo para o produto ou serviço: “Os profssionais de
marketing precisam criar uma comunicação que rompa a desordem criada por todas as outras
mensagens, de forma que o público-alvo pelo menos preste atenção a ela” (CHURCHILL, PE-
TER, 2000, p. 451).
Interesse : : : provocar o interesse do cliente, depois do processo de atenção: “Em seguida, a co-
municação visa gerar interesse na organização e em seus produtos e marcas” (CHURCHILL,
PETER, 2000, p. 451).
Desejo : : : desperta o desejo do cliente em consumir o produto ou serviço ofertado: “Se as infor-
mações sobre benefícios forem apresentadas com sucesso, os receptores podem desenvolver
o desejo pelos produtos descritos” (CHURCHILL, PETER, 2000, p. 451).
Ação : : : cliente adquirir o produto ou serviço com a ação articulada da mix de marketing: “A últi-
ma fase do modelo Aida – a ação (particularmente a compra) – é a que mais diretamente afeta
a organização e a mais difícil de atingir” (CHURCHILL, PETER, 2000, p. 451).
8 Ws: Quem, quando, por que, que, onde.
9 Aida: Ação, Interesse, Desejo e Atenção.
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80 | Relações Públicas
Considerações fnais
No universo competitivo dos mercados globais, o trabalho de Relações Públicas agrega valores e
potencializa a imagem institucional de uma organização, a venda de produtos ou serviços colocados à
disposição de públicos-alvos defnidos.
O profssional de marketing tem à sua disposição diversas ferramentas e instrumentos de comu-
nicação que permite a ela ter efciência em seu planejamento de se comunicar com os clientes.
Composto promocional, mix de comunicação, comunicação integrada de marketing (CIM) são
conceitos mobilizados pelas competências adquiridas pelo profssional da área.
Modelos como os dos cinco Ws ou da Aida contribuem para que o profssional de marketing
possa traçar um roteiro efciente para que os objetivos e metas defnidos pela organização sejam atin-
gidos. Ambos atravessam as mesmas etapas de encantamento dos consumidores: cognitivo, afetivo e
comportamental.
Portanto, as Relações Públicas têm, no processo de diagnóstico, prospecção e sistema de controle
do fuxo de informação, instrumentos efcientes para assegurar o fortalecimento institucional da orga-
nização, implicando o fortalecimento da marca do produto ou serviço, assegurando o retorno almejado
pelo ofertante.
Texto complementar
Relações Públicas, antes de tudo, um processo
1
(SIMÕES, 2000)
O termo Relações Públicas é polissêmico, isto é, possui vários signifcados: um processo, um
profssional, uma profssão, uma função, uma técnica e, talvez, como querem alguns, uma ciência.
Verifca-se isso ao se observar o modo de falar de todos aqueles que tratam do assunto, pois, quan-
do desejam referir-se ao processo de relacionamento da organização com os seus vários públicos,
dizem “as Relações Públicas”. Para designar o profssional que assessora ao poder decisório da em-
presa, quanto ao andamento do processo, dizem “o Relações Públicas”. A profssão também se cha-
ma “Relações Públicas”. Enfm, é um termo para designar muitos objetos, difcultando sobremodo a
comunicação daqueles envolvidos no assunto, tanto os antigos como os iniciantes.
Pior ainda é que, além da polissemia, há o problema dos vários conceitos exigentes para cada
um dos signifcados. Em outras palavras, cada autor, profssional e entidade de classe conceituada
de maneira diferente a atividade de Relações Públicas, o profssional e os outros signifcados. É
1 Texto originalmente publicado no número 2 do jornal O PÚBLICO – órgão informativo da Associação Brasileira de Relações Públicas –
Seção Estadual de S. Paulo (agosto/1979), p. 4.
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81 | Relações Públicas
uma Babel. Assim sendo, não é tarefa fácil explanar algo a respeito, mesmo porque, nós também
temos o nosso ponto de vista. Contudo, em benefício de toda uma classe profssional, da sua ati-
vidade e da sociedade na qual estão inseridas, arriscamos comentar em alguns artigos a polêmica
Relações Públicas.
Iniciaremos pelo signifcado processo, ou seja, Relações Públicas é, antes de tudo, um processo
intrínseco entre a organização, pública ou privada, e os grupos aos quais está direta ou indireta-
mente ligada por questões de interesses. Esses grupos em nosso caso recebem a designação de
públicos. Esse processo é um fenômeno que sempre existiu, apenas que somente neste século foi
percebida sua importância. Caracteriza-se por ser multidimensional, dinâmico e histórico, das várias
formas de interação das organizações em um sistema social, segundo estruturas políticas, econômi-
cas, sociais, éticas, psicológicas e culturais.
A organização somente existirá a partir do momento em que o processo for iniciado. Tentem
imaginar algo que exista e que não esteja em um processo de relacionamento. Quando isto aconte-
ce não temos idéia de sua existência, portanto é quase que não existir. Assim, o processo é condição
sine qua non de existência para qualquer grupo – a organização é um grupo. E, além disso, será por
intermédio do processo de inter-relação que se chegará ao processo de transação, aspecto último
de todos os organismos existentes na face da terra.
Foi a percepção de problemas no processo por alguns empresários ou líderes visionários
que fez surgir alguém, mais tarde um profssional, ocupado e especialista com a dinâmica do
processo, diagnosticando e dando pareceres sobre o andamento do mesmo para os diretores
e gerentes de empresas ou outras organizações. Isso aconteceu ou foi semelhante com toda e
qualquer outra profssão.
Esse processo, isto é, o processo de Relações Públicas é um fenômeno e como tal está sujeito
a princípios que, se respeitados ou seguidos, farão com que a organização atinja seus objetivos
eternamente, evitando a entropia. Porém, caso haja desrespeito aos mesmos, a organização sofrerá
suas conseqüências.
Dito de outro modo, quem faz as Relações Públicas das empresas são elas próprias por meio
de tudo que fzerem ou deixarem de fazer, segundo os princípios psicológicos, sociológicos, his-
tóricos, políticos, econômicos, éticos e culturais aos quais toda sociedade está submetida. O com-
portamento de acordo com os princípios signifca boas Relações Públicas e, como resultado, boa
imagem. Comportamento contrário aos princípios signifca más Relações Públicas e, portanto,
imagem ruim.
Em síntese, queremos dizer que quem faz suas Relações Públicas é a própria organização por
meio de tudo que possa ser identifcado como sendo seu. A imagem de uma empresa está intrín-
seca ao processo. Isso é a essência das Relações Públicas. O “press release”, o jornal da empresa, a
propaganda institucional, as doações são acessórios que somente farão efeito se o processo estiver
de acordo com os princípios básicos a que está sujeito.
Finalizando, o conceito de uma empresa é obtido essencialmente pela maneira como ela se
posiciona e atua em suas transações com a sociedade na qual está inserida e, secundariamente,
pelas atividades de informar, clarifcar, relacionar e motivar, mesmo porque, segundo Etzioni: “as
diferenças de interesses econômicos e de posições de poder não se desfazem pela comunicação”.
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82 | Relações Públicas
Atividades
1. Qual o campo de atuação do profssional de Relações Públicas?
2. O que são os modelos de comunicação?
3. Como funciona a Comunicação Integrada de Marketing (CIM)?
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Mercados organizacionais
As organizações não se limitam a vender; elas também compram vastas quantidades de matérias-primas, componen-
tes manufaturados, instalações e equipamentos, suprimentos e serviços. Somente nos Estados Unidos, existem mais de
13 milhões de organizações compradoras, e as organizações vendedoras precisam compreender as necessidades, os
recursos, as políticas gerenciais e os procedimentos de compra dessas organizações. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 208)
Normalmente, quando se fala de marketing, pensa-se imediatamente no comprador individual
e na relação que este tem com o produtor. Há, entretanto, um pedaço do universo do marketing
que não se limita à relação entre um ofertante que coloca um produto à disposição de um consumi-
dor individual. Esse pedaço do universo chama-se mercado organizacional.
Em muitas de suas acepções, a compra feita em um mercado organizacional pode ser defnida
como um processo de tomada de decisão, em que as organizações desenham suas necessidades de
compra de produtos e serviços, e identifcam, avaliam e decidem, entre os diversos fornecedores do
leque disponível, qual é a melhor opção. Ou seja, qual é a melhor organização de venda que atinge suas
necessidades corporativas e atende sua necessidade de produção, com qualidade, quantidade, preços
e agilidades compatíveis com sua arquitetura estratégica.
Nessa constelação mercadológica, ao redor do conceito de mercado organizacional, gravita uma
série de idéias fundamentais para a compreensão dessa realidade: características dos mercados, diver-
sidade e categorização dos compradores, classifcação das empresas que operaram nesse mercado, di-
nâmica do mercado internacional.
As principais forças que agem nesse mercado (demanda, concorrência e tecnologia) condicio-
nam o processo das compras, as interações entre os compradores e os resultados obtidos por todos que
participam desse processo de trocas mercadológicas.
O profssional do marketing deve desenvolver a competência (conhecer os mercados, ter a ha-
bilidade de pesquisar e projetar os melhores resultados e ser ético nesse processo) para oferecer os
melhores produtos e serviços para os seus clientes organizacionais, possibilitando a eles melhores
performances, lucratividade e atendimentos das necessidades dos seus clientes fnais.
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84 | Mercados organizacionais
Os grandes operadores desse mercado são as grandes empresas – muitas são multinacionais ou
organizações corporativas de grande porte – e os governos, em suas diversas esferas: municipais, es-
taduais ou nacionais, que compram produtos e serviços nesse mercado. Mas, há também como atores
menores, mas não menos importantes, pequenos e médios compradores que nutrem de recursos as
artérias desse setor.
Kotler defne assim o mercado organizacional:
O mercado organizacional é formado por todas as organizações que produzem bens e serviços utilizados na produ-
ção de outros produtos ou serviços que são vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. Os principais setores que
compõem o mercado organizacional são agricultura, exploração forestal e pesca; mineração; manufatura; construção;
transporte; comunicação; serviços públicos; setor bancário, fnanceiro e segurador; distribuição e serviços. (KOTLER;
KELLER, 2006. p. 208)
Um exemplo material dessas operações pode ser observado no mercado de construção. Uma
construtora que planeja a construção de um grande condomínio necessitará de fornecedores de mate-
rial de construção (cimento, pedras, areia, cal), de quem faça o serviço de terraplanagem, deslocamento
das grandes quantidades de terra, fornecedores de material hidráulico, elétrico, de acabamento, como
tintas, entre diversos itens. No processo, a construtora faz negócio com diversos fornecedores de diver-
sas localidades. Para que haja um alinhamento desses produtos (qualidade, quantidade e agilidade),
faz-se necessária uma grande operação de relações no mercado organizacional para atingir as metas e
objetivos dos players
1
, dos operadores, nesse processo, a construtora. A efcácia da operação dependerá
dos resultados obtidos no fnal do processo.
Uma das principais características desse mercado em relação ao mercado de consumidores é
que ele tem menos compradores. Sempre há, em uma determinada praça, mais consumidores do que
organizações, em especial os compradores de produtos ou serviços especializados.
A representação desse cenário pode ser observada no quadro seguinte:
Características Compradores organizacionais Consumidores
(
C
H
U
R
C
H
I
L
L
,

P
E
T
E
R
,

2
0
0
0
,

p
.

1
7
4
)
Número de compradores no mercado Poucos Muitos
Tamanho das compras
(quantidade e valor unitário)
Grande Pequeno
Critérios de decisão Primariamente racionais Racionais e emocionais
Interdependência entre comprador e vendedor Forte Fraca
Número de pessoas envolvidas nas decisões Muitas Poucas
Como é possível de ser observado, há uma assimetria entre as operações dos compradores organiza-
cionais e dos consumidores comuns. Há distinções nas características, quanto ao número, tamanho e relações
interdependentes, dos volumes e proporções dos compradores e de seus impactos no sistema de troca.
Ao fazer as comparações entre esses dois tipos distintos de compradores, Kotler (2006) esta-
belece uma série de categorias que distingue os compradores organizacionais e suas atividades na
cadeia de suprimentos:
1 Signifca “jogadores”, numa alusão a operadores.
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85 | Mercados organizacionais
Menos compradores, porém de maior porte : : – as empresas que compram no mercado or-
ganizacional são de menor número em relação as do mercado de consumidor, porém, suas
operações de compra têm maior volume e porte do que as do mercado de consumidores.
Relacionamento estreito entre fornecedor e cliente : : – em razão do impacto que os grandes
compradores provocam no mercado organizacional, os fornecedores tendem a defnir estra-
tégias personalizadas que atendam as necessidades e especifcidades dos grandes comprado-
res, pois dessa relação estratégica depende o desempenho de sua organização.
Compra profssional : : – os compradores que operam nesse mercado são profssionais trei-
nados para o desenvolvimento de suas competências de pesquisa, observação e cumpri-
mento das normas e regras exigidas pelos clientes, em razão do volume de produtos e
serviços em jogo.
Diversas infuências de compra : : – há muitas pessoas envolvidas na tomada de decisão para
as compras organizacionais. É comum a formação de um grupo especial – comitê de compra
– para estudar e decidir sobre a melhor operação de compra, com o envolvimento de especia-
listas de diversas áreas e setores.
Vários contatos de venda : : – a operação mobiliza exércitos signifcativos de pessoas, que esta-
belecem uma série de grandes relações e contatos, para a efetivação da compra.
Demanda derivada : : – a demanda dos bens organizacionais depende da demanda por bens
de consumo; uma montadora de automóveis precisará de mais calotas, se a demanda do mer-
cado de carros aumentar. As empresas que atuam nesse mercado atuam em simetria com a
demanda exigida pelo mercado de consumo; o aumento no mercado de consumo implica o
aumento no mercado organizacional.
Demanda inelástica : : – A demanda total desse mercado normalmente não é afetada pelas
oscilações de preços, em especial no curto prazo e quando o componente que sofre essa osci-
lação tem pequena presença no custo total do produto.
Demanda oscilante : : – A demanda dos mercados organizacionais tende a ser mais oscilante
do que as registradas no mercado de consumidor. A oscilação no mercado de consumidor
pode determinar uma oscilação maior nos mercados organizacionais, graças às operações de
grande porte exigidas para essas mudanças ou adaptações.
Concentração geográfca dos compradores : : – há a tendência de concentração dos grandes
compradores, nas regiões geográfcas de produção; no Brasil, parte dos grandes compradores
se concentra na região sudeste, pólo de maior nível de desenvolvimento econômico, e de con-
centração de grandes indústrias.
Compra direta : : – em geral, os grandes compradores compram diretamente dos fornecedores,
em particular quando os produtos ou serviços são especializados e tecnicamente complexos
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 209-211).
O profssional de marketing que atua nos mercados organizacionais depende de uma cadeia de
competência profssional, pois esse segmento do mercado exige operações muitas vezes mais com-
plexas, em razão do volume e do porte dos processos envolvidos, do que as exigidas pelo mercado
de consumidor.
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86 | Mercados organizacionais
Compradores organizacionais
O espectro de operações do mercado organizacional é amplo. Ele comporta diversos níveis de
compradores envolvidos no processo. Alguns autores, como Churchill e Peter, classifcam os compra-
dores desse mercado em quatro categorias principais: produtores, intermediários, governo e, o que os
autores denominam, outras instituições. Esse leque de compradores forma a base de sustentação das
operações de compra estabelecidas no mercado organizacional. De acordo com esses autores, os pro-
fssionais de marketing que atuam nesse mercado atendem compradores tanto do mercado doméstico
como compradores do mercado internacional
2
.
Os produtores compram produtos e serviços para produzirem produtos e serviços para consumi-
dores ou organizações que os consomem. Quando uma montadora de automóveis compra um pneu,
uma calota, um banco de couro, um rádio, um retrovisor, ela compra para montar um produto e colocá-
lo no mercado consumidor. Esses compradores se encontram em vários setores diferente da economia,
agricultura, indústrias, fnanças. Eles representam o maior pedaço do mercado organizacional; são os
lastros desse setor da economia, tanto os produtores de bens como os de serviço.
Os fabricantes ou produtores de bens têm características e necessidades diferentes dos prestadores de serviços. Os
primeiros tendem a ser maiores e estão mais concentrados geografcamente do que as empresas de serviços. Os pro-
fssionais de marketing que atendem fabricantes costumam apoiar-se mais em vendas pessoais; as equipes de vendas
também têm como função identifcar as necessidades de fabricantes específcos e as maneiras de satisfazê-las, e as
propagandas geralmente procuram passar uma boa imagem da organização. Enquanto no setor de serviços, como as
empresas são menores – mesmo que em escala maior que a industrial – a propaganda desempenha um papel relativa-
mente importante para a venda em si. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 176)
Os intermediários – ou revendedores – compram produtos e serviços para revendê-los com lucro.
Nesse jogo de compra e venda, envolvem-se varejistas que vendem para os consumidores, e atacadistas
que vendem para varejistas ou outras empresas e organizações.
Os intermediários tendem a comercializar muitos produtos diferentes. Em vários casos, seu car-
dápio de produtos contém milhares de itens diferentes, que atendem diversos mercados, simultanea-
mente. Por isso, os profssionais de marketing se empenham, no limite de suas possibilidades e compe-
tências, para convencer os intermediários de que os seus produtos vão satisfazer as necessidades dos
seus consumidores.
Os intermediários têm uma dupla função nesse processo: compram para revender, mas também
para dotar de efciência os seus próprios negócios, em especial quando operam com grande quantida-
de de itens e diversos tipos e níveis de consumidores:
Além de comprar para revender, os intermediários também compram produtos e serviços para tocar o seu próprio
negócio. Por exemplo, uma rede varejista comprou e instalou vários sistemas para manter baixas as perdas por furto
e processos infundados por injúria. Câmeras de televisão de circuito fechado registram atividades em localizações
potencialmente problemáticas, como entradas, departamentos de frutas e verduras e de carnes e áreas que lidam com
dinheiro. Um sistema de controle de acesso ativado por cartão impede que pessoas não autorizadas entrem nas áreas
de recebimento de mercadorias e nas áreas dos cofres e de contabilidade. Outro sistema eletrônico mantém controle
das transações de cada caixa. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 177).
2 Muitos profssionais de marketing atendem organizações de outros países. Eles pesquisam novas possibilidades de mercados e seus poten-
ciais de crescimento. Nem sempre há simetria entre as características desses mercados com o mercado em que esse profssional atua: produtos
e perfl de consumidor. Nesses casos, a tendência é ocorrer uma adaptação às necessidades do mercado, às vezes com a modifcação do pro-
duto, ou da forma de comunicação com o cliente. No mercado de automóveis, quando o produto migra de um país para outro, há uma série de
adaptações, em relação ao conforto, à segurança, ao desempenho e impacto ambiental. Essas modifcações promovem mudanças pontuais e,
muitas vezes, profundas no perfl do produto.
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87 | Mercados organizacionais
Os intermediários, dessa forma, cumprem uma dupla função como compradores do mercado
organizacional: compram para revender com lucro, mas também, em especial quando envolvem produ-
tos ou serviços especiais, para darem mais efciência e competitividade aos seus próprios negócios.
Os governos operam em âmbito municipal, estadual e federal. Em cada unidade federativa, há
diversos compradores potenciais: muitos estados e muitos municípios. Há um ponto de infexão impor-
tante no processo de operação dos governos: os processos de reorganização dos estados. Com a redu-
ção dos serviços prestados à população, abriu-se uma porta de oportunidades para as empresas priva-
das, nas áreas de educação, serviços médicos, coleta e processamento de lixo, operações de segurança
e limpeza, entre outros, com o chamado processo de privatização ou enxugamento das atribuições do
estado
3
, em voga nos anos 1990.
Vender para o governo pode ser relativamente complexo. Uma variedade de políticas e regulamentações dita as ativi-
dades do fornecedor no intercâmbio e em operações cotidianas. Para compras de rotina, os profssionais de marketing
precisam fornecer produtos que atendam certas especifcações. Com freqüência, os fornecedores potenciais apresen-
tam propostas e o governo compra da organização com a oferta mais barata. Apesar da burocracia envolvida, muitas
organizações mostram-se ansiosas por servir contas governamentais, porque elas podem valer milhões, ou mesmo
bilhões, em venda [...]. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 178)
As empresas optam em ter contas governamentais porque, em especial nos países de economia
desenvolvida, os governos são clientes de baixo risco, com reduzida margem de decretar falência, como
é mais comum no setor privado. Além disso, no caso do governo federal, há a possibilidade de se adotar
uma série de mecanismos para ampliar a arrecadação, a fm de saldar o débito obtido junto ao vendedor.
Os profssionais de marketing vendem também para outras organizações, que não empresas ou
governos; eles vendem com freqüência para hospitais, museus, universidades, organizações religiosas,
partidos políticos, organizações culturais ligadas, clubes esportivos, entre outras. Essas organizações es-
palhadas pelo mundo afora “geram receitas” signifcativas, e precisam “comprar uma variedade de bens
e serviços para suas operações” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 179).
Assim, no universo de grandes compradores do mercado organizacional
4
destacam-se os produ-
tores – grandes empresas de produção de bens e prestação de serviços, como as empresas montadoras
3 Em 1989, reuniram-se em Washington, convocados pelo Institute for International Economics, entidades de caráter privado, diversos econo-
mistas latino-americanos de perfl liberal, funcionários do Fundo Monetário Internacional (FMI), Banco Mundial e Banco Interamericano de De-
senvolvimento (BID) e do governo norte-americano. O tema do encontro Latin Americ Adjustment: Howe Much has Happened?, visava avaliar as
reformas econômicas em curso no âmbito da América Latina. John Willianson, economista inglês e diretor do instituto promotor do encontro,
cunhou a expressão “Consenso de Washington”, resumido nas seguintes regras universais: disciplina fscal, através da qual o Estado deve limitar
seus gastos à arrecadação, eliminando o défcit público; focalização dos gastos públicos em educação, saúde e infra-estrutura; reforma tributária
que amplie a base sobre a qual incide a carga tributária, com maior peso nos impostos indiretos e menor progressividade nos impostos diretos;
liberalização fnanceira, com o fm de restrições que impeçam instituições fnanceiras internacionais de atuar em igualdade com as nacionais e
o afastamento do Estado do setor; taxa de câmbio competitiva; liberalização do comércio exterior, com redução de alíquotas de importação e
estímulos à exportação, visando impulsionar a globalização da economia; eliminação de restrições ao capital externo, permitindo investimento
direto estrangeiro; privatização, com a venda de empresas estatais; desregulação, com redução da legislação de controle do processo econô-
mico e das relações trabalhistas; propriedade intelectual.
4 Os profssionais de marketing recorrem, em alguns mercados, a diversos expedientes para identifcar os tipos de empresas que operam no mer-
cado organizacional. Nos Estados Unidos da América, desenvolveram-se os códigos SIC (Standard Industrial Classifcation – Classifcação Industrial
Padrão). Ele classifca os tipos de empresas, por intermédio de dígitos (na maior parte dos casos, quatro), que identifcam o grupo principal, grupo de
setor e setor específco. Por exemplo – 36, 366, 3669: Grupo principal 36 – Equipamentos e componentes elétricos e eletrônicos, exceto equipamentos
de computador; Grupos de Setor: 361 – Equipamentos de transmissão e distribuição de elétrica; 363 – Eletrodomésticos; 365 – Equipamentos domés-
ticos de áudio, vídeo e gravação de áudio; 366 – Equipamento de comunicação; 367 – Componentes e acessórios eletrônicos; 369 – Equipamentos,
máquinas e suprimentos elétricos diversos. Setores específcos: (366 Equipamentos de comunicação): 3661 – aparelhos de telefone e telégrafo; 3663
– Equipamentos de transmissão e comunicação de rádio e televisão; 3669 – Outros equipamentos de comunicação (alarmes contra ladrões, detec-
tores de fumaça, sinais de tráfego). Esses códigos são atualizados a cada 10 ou 15 anos (CHURRCHILL; PETER, 2000, p. 180).
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88 | Mercados organizacionais
de automóvel, os intermediários – que compram para revender com lucros e para dar efciência ao seu
negócio, os governos – em vários âmbitos de atuação, como municipal, estadual e federal, e diversas
organizações, como os museus e universidades. Esses setores são os principais players do mercado or-
ganizacional, de grande porte e envergadura.
Forças
Os mercados organizacionais têm empresas que se concentram nos usuários industriais. Mui-
tas dessas empresas contribuem para o desenvolvimento de uma tecnologia nova no mercado, ou
em fase de expansão, para responder a três vetores de força que operam nesse segmento: deman-
da, concorrência e tecnologia.
Os autores Churchill e Peter (2000, p. 181) estudaram essas três forças, como as principais dos
mercados organizacionais. Eles salientaram que os compradores organizacionais demandam bens e
serviços que irão impulsionar seus lucros e satisfazer as necessidades dos seus clientes. Para eles, as
demandas desses compradores provocam “mudanças nas várias dimensões do marketing”.
Os dois estudiosos analisam o que aconteceu com a demanda das vendas de elevadores nos Esta-
dos Unidos e Europa, quando houve a redução das grandes construções, “parte do declínio nas vendas
foi compensada pelo aumento das construções em parte da Ásia” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 181).
Eles acentuam um dos aspectos mais importantes da dinâmica desse mercado: a demanda varia-
da. Ou seja, a demanda dos diversos compradores organizacionais é implicada, impulsionada, estimu-
lada pela demanda de bens de consumo. A demanda dos compradores depende da quantidade e do
volume de compra dos seus consumidores, como no exemplo anterior, em relação aos componentes
de um automóvel: o volume da compra depende do volume do consumo. Esse processo recebe o nome
de demanda derivada.
Dessa forma, a demanda dos consumidores é um fator fundamental para os operadores nos mer-
cados organizacionais – compradores e vendedores. Quando ocorre uma oscilação no sistema de con-
sumo por um produto ou serviço, isso poderá provocar mudanças de envergadura na demanda dos que
participam da cadeia produtiva desse produto. Churchill e Peter observam que a demanda por bens e
serviços sofre “grandes mudanças” quando há mudanças dos padrões de gasto dos consumidores. Esse
fenômeno é conhecido como princípio de aceleração. O aumento do consumo provoca a aceleração da
demanda dos mercados organizacionais. Como resultado desse processo, evidencia-se que a demanda
dos compradores organizacionais é mais “volátil do que a demanda de consumidores”, ela “se evapora”
mais rapidamente do que a demanda registrada no mercado de consumo.
Outro componente importante destacado pelos autores como força no mercado é a concorrência;
tanto as existentes quanto as potenciais. Ela afeta em profundidade os vendedores organizacionais, em
razão do volume das compras, em relação ao pequeno número de compradores. A perda de um cliente
dessa magnitude pode provocar, em muitos casos, a perda de dinheiro e da capacidade de sustentação
no negócio.
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89 | Mercados organizacionais
Por conta dessa restrita margem de manobra, os vendedores organizacionais se empenham em
consolidar suas relações com esses compradores, em particular quando ele é o único fornecedor, uma
fonte única. Para os autores, esse é o objetivo dos profssionais de marketing.
A prática da fonte única associada à tendência normal dos seres humanos de resistir a mudanças, pode fazer com
que seja especialmente difícil para os profssionais de marketing atrair clientes dos concorrentes. Para superar esse
desafo, precisam estar atentos para o que a concorrência está fazendo. Em alguns casos, eles fcam sabendo que os
concorrentes não estão de fato criando valor para os seus clientes. Na Europa Ocidental, um levantamento com 1 000
clientes empresariais descobriu que o que eles mais queriam era um vendedor que cumprisse promessas e um produto
que chegasse pontualmente e tivesse o desempenho esperado. O que eles dizem obter é uma organização confável
e com boa reputação, além de um serviço cortês aos clientes – o que não é nada mau, mas não é o que mais querem.
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 183)
Além desse desejo em tornar-se a fonte única para os compradores corporativos, duas ou-
tras ações são desenvolvidas pelos vendedores organizacionais para seduzirem seus clientes: de-
senvolvimento da capacidade e da competência em identifcar as necessidades dos seus clientes,
antecipando-se em relação à concorrência, e criando, dessa forma, uma vantagem comparativa;
e, em segundo, capacitar-se para solucionar os problemas dos clientes, com a indicação feita pelo
profssional de marketing de um grupo especializado para diagnosticar, prognosticar e ajudar no
controle das atividades planejadas, para solucionar um problema do seu cliente.
Tais equipes devem ser interfuncionais, unindo funcionários, compras e produção da organização do cliente e de ven-
das e engenharia da organização do vendedor. Tais esforços podem ajudar os profssionais de marketing a criar valor
para compradores organizacionais. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 183)
A terceira força em mercados organizacionais, segundo os dois autores, é a tecnologia. Para eles,
esse fator é especialmente importante quando os profssionais de marketing lançam mão de uma tec-
nologia que assegura aos seus clientes organizacionais “operarem com mais efcácia e efciência.”
Há duas formas de atuação nesse vetor: conhecer e compreender a tecnologia do produto (“Os com-
pradores organizacionais não podem se dar ao luxo de ignorar usos de novas tecnologias e os profssio-
nais de marketing devem ajudá-los a se manter atualizados”) e a tecnologia de processo (“Os profssionais
de marketing devem usar novas tecnologias em suas próprias organizações”) (CHURCHILL; PETER, 2000,
p. 184-185).
Processo de compra organizacional
O profssional de marketing que atua no mercado organizacional pode construir vantagens com-
parativas quando compreende as necessidades dos seus clientes e como eles decidem a compra.
A esse respeito, Kotler diz o seguinte:
Toda organização possui objetivos, políticas, procedimentos, estruturas e sistemas de compras
específcos. Em princípio, os compradores empresariais procuram obter o melhor pacote possível
de benefícios (econômico, técnico, de serviço e social) em relação aos custos de oferta do mercado.
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90 | Mercados organizacionais
Quanto maior for a proporção entre custos e benefícios percebidos, mais inclinado fcará o compra-
dor organizacional a realizar a compra. A tarefa do fornecedor de produtos empresariais é fazer uma
oferta que proporcione um valor superior para seu cliente. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 216)
Em geral, o processo de tomada de decisão de compra se desdobra nas seguintes fases:
reconhecimento de uma necessidade ou problemas; : :
atribuição de responsabilidade pela tomada da decisão de compra; : :
busca de alternativas; : :
avaliação e seleção de uma alternativa; : :
realização da compra; : :
avaliação do desempenho do produto e do fornecedor. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 186). : :
Segundo Kotler (2006), as fases de uma decisão de compra são: reconhecimento do problema;
descrição geral da necessidade; especifcação do produto; procura de fornecedores; solicitação da pro-
posta; seleção de fornecedores; especifcação do pedido de rotina e revisão do desempenho. Segundo
o autor, a estrutura da grade de compra assume a seguinte conformação:
Fases da compra Classes de compra
(
K
O
T
L
E
R
;

K
E
L
L
E
R
,

2
0
0
6
,

p
.

2
1
9
)
Nova tarefa Recompra modifcada Recompra simples
Reconhecimento do problema Sim Talvez Não
Descrição geral da necessidade Sim Talvez Não
Especifcação do produto Sim Sim Sim
Procura de fornecedores Sim Talvez Não
Solicitação de propostas Sim Talvez Não
Seleção do fornecedor Sim Talvez Não
Especifcação do pedido de rotina Sim Talvez Não
Revisão do desempenho Sim Sim Sim
Ao fnal do processo, avalia-se o desempenho do vendedor organizacional: prazos, qualidade,
processos, responsabilidades, agilidades, entre outros componentes, para manter a relação com esse
fornecedor ou não.
Periodicamente, o comprador revê o desempenho do(s) fornecedor(es) selecionado(s). Três métodos são comumente
empregados. Ele pode entrar em contato com os usuários fnais e pedir-lhes uma avaliação; pode classifcar o forne-
cedor de acordo com diversos critérios, empregando o método de pesos ponderados; ou pode agregar o custo do
desempenho insatisfatório de um fornecedor e obter custos de compra ajustados, incluindo o preço pago. A revisão
do desempenho pode levar o comprador a continuar, modifcar ou encerrar o relacionamento com o fornecedor.
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 226).
No quadro a seguir, Churchill e Peter (2000, p. 186) mostram os tipos de vendas possíveis que se
segue à tomada de decisão de compra:
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91 | Mercados organizacionais
Tipo de compra Complexidade Duração
Número de
fornecedores
Aplicações
Recompra direta – Tipo de compra organi-
zacional que envolve um pedido de rotina ao
mesmo fornecedor. Ela é comum quando en-
volve empresas que trabalham com estoque
Just-in-Time.
Simples Curta Um
Produtos de rotina
comprados com
freqüência, como car-
tuchos de impressora.
Recompra modifcada – Tipo de compra
organizacional que envolve o exame de uma
série de alternativas antes da seleção. Nele, os
compradores levam em conta novas informa-
ções e decidem o que mudar.
Moderada Média Poucos
Compra de rotina que
tiveram alguma mu-
dança, como viagens
aéreas (novas tarifas,
vôos, destinos).
Compra nova – Tipo de compra organizacio-
nal que envolve uma ampla busca de infor-
mações e um extenso processo de decisão.
Complexa Longa Muitos
Produtos caros rara-
mente comprados,
como novos equipa-
mentos de produção.
Essas operações feitas com efcácia e efciência poderão levar a uma relação sadia e duradou-
ra entre vendedores e compradores organizacionais. Mas, até chegar a esse estágio, um longo e duro
caminho de provas e contraprovas deverá ser percorrido pelas duas partes, o que se torna um desafo
excepcional para um profssional de marketing. As partes deverão se pôr de acordo com os critérios de
compra (econômicos, de qualidade e serviço e análise da parte vendedora), delinear as características
essenciais das organizações (posição da organização no mercado e em seu segmento de atuação, ca-
racterísticas pessoais dos seus principais operadores, infuências culturais), defnir a natureza das trocas
organizacionais (compra por inspeção, compra por amostra, compra por descrição, compra por contra-
to), até chegar à interação do comprador organizacional com o vendedor organizacional
5
.
O quadro a seguir, elaborado por Churchill e Peter (2000, p. 191) mostra as características essen-
ciais da organização:
Área funcional Principais preocupações na tomada de decisão de compra.
(
C
H
U
R
C
H
I
L
L
;

P
E
T
E
R
,

2
0
0
0
,

p
.

1
9
1
)
Engenharia de projeto e
desenvolvimento
Reputação de nome do fornecedor; capacidade do fornecedor para atender especifca-
ções do projeto.
Produção
Entrega e confabilidade de compras de forma que a interrupção dos cronogramas de
produção seja minimizada.
Vendas/marketing Impacto dos itens comprados sobre o potencial de venda dos produtos da empresa.
Manutenção
Grau em que os itens comprados são compatíveis com as instalações e equipamentos
existentes; serviço de manutenção e arranjos de instalação oferecidos pelo fornecedor.
Finanças/contabilidade
Efeitos de compra sobre o fuxo de caixa, balanço fnanceiro e posições de demonstra-
tivos de renda; variações nos custos de materiais acima das estimativas; viabilidade de
fabricar ou fazer leasing no lugar de comprar.
5 Percurso baseado em Churchill e Peter (2000, p. 187-193).
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92 | Mercados organizacionais
Compras
Obtenção do menor preço possível com níveis de qualidade aceitáveis; manutenção de
boas relações com os fornecedores.
Controle de qualidade
Garantia de que os itens comprados satisfaçam as especifcações e tolerâncias prescritas,
as regulamentações governamentais e os requisitos do cliente.
Considerações fnais
O mercado organizacional caracteriza-se como um setor com grandes volumes de compra e ven-
da de produtos, poucos compradores, uma forte relação mercadológica entre comprador e vendedor e
muitas pessoas envolvidas no processo de decisão de compra, em razão dos largos volumes de recursos
presentes durante o processo de trocas comerciais. Esse cenário exige um profssional de marketing
com os pés bem fncados no chão, mas com a cabeça operando como se fosse um satélite, antenada nas
mudanças provocadas nesses cenários e nas necessidades de compradores e vendedores, implicadas
pelas necessidades do mercado de consumo.
Esse profssional deve estar atento às mudanças ocorridas na organização dos diversos vetores
que impulsionam o mercado organizacional, tais como a demanda, a concorrência e os desdobramen-
tos das tecnologias, dos produtos e dos processos.
Deve estar atento, também, ao processo de compra organizacional, com seus diversos tipos,
critérios e características, que implicam a natureza das trocas organizacionais realizadas, o que pode
favorecer ou desfavorecer a interação efciente, sempre desejada, entre compradores e vendedores or-
ganizacionais.
Esse cenário de disputa intensa pode levar um profssional de marketing ao desfalecimento de
sua vigilância ética, o que promoveria sua derrocada profssional.
Esse quadro impõe um elevado senso de responsabilidade profssional, lealdade e fdelidade aos
princípios norteadores das relações contratuais, reciprocidade no trato e no cumprimento dos prazos
assumidos, com a máxima qualidade possível.
Por ser um mercado muito restrito, onde todos se conhecem e se relacionam, de forma direta ou
indireta, as questões éticas são tão importantes para o profssional de marketing quanto à capacidade
de conhecimento e compreensão do mercado e das suas habilidades de operador prático.
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93 | Mercados organizacionais
Globalização – O triunfo da Toyota
A gigante japonesa está perto de quebrar uma hegemonia histórica. Segundo projeções do mercado,
até o fnal de 2007 a Toyota será a maior fabricante de automóveis do mundo – é a primeira vez em
100 anos que Ford e General Motors deixam a liderança. O segredo? Uma cultura, nascida há 50 anos,
ancorada na busca incessante pela inovação
(SEGALLA, 2007)
A segunda metade do século 20 viu nascer uma grande revolução na indústria mundial. En-
quanto o Japão agonizava no pós-guerra, a fabricante de automóveis Toyota criava, na década
de 50, um dos sistemas de produção mais inovadores de todos os tempos. O modelo idealizado
pelo fundador da empresa, Sakichi Toyoda, e aprimorado por seu flho, Kiichiro, consiste basica-
mente numa cadeia de suprimentos enxuta, fexível e altamente terceirizada, que prevê a elimi-
nação quase total dos estoques e a busca incessante pela agilização do processo produtivo. Com
tal premissa, a Toyota tornou anacrônicos os métodos consagrados por Henry Ford, que, em 1908,
introduziu a linha de montagem na fabricação de automóveis. A produção em série inventada por
Ford possibilitou a confecção de bens a preços acessíveis, ajudou a erigir a sociedade de consumo
e tornou-se um paradigma de sucesso cultuado e reproduzido por toda e qualquer empresa no
mundo. Entretanto, os métodos produtivos de Ford revelaram-se infexíveis (não à toa, todos os
seus carros daquele período eram pretos) e altamente inefcientes, o oposto do que veio a ser o
método Toyota. Graças a isso, nas últimas cinco décadas o sistema desenvolvido pelos japoneses
foi replicado por centenas de companhias de diferentes setores, entre elas a Microsoft, produtora
de softwares, e a Boeing, fabricante de aviões, sendo reconhecido como um padrão de excelência
único no mundo.
Nos próximos meses, o chamado Sistema Toyota de Produção atingirá seu ápice. Segundo
projeções da consultoria especializada CSM Worldwide, os japoneses da Toyota estão prestes
a assumir a dianteira mundial da indústria automobilística. Estima-se que até dezembro deste
ano a montadora alcançará recordistas 8,54 milhões de unidades vendidas no mundo, ante 8,53
milhões da General Motors. A façanha é notável: desde que a Ford iniciou a produção em série, o
setor vem sendo dominado por empresas nascidas nos Estados Unidos. Embalada pelo sucesso
do modelo T, a companhia de Henry Ford liderou as vendas globais durante mais de duas déca-
Texto complementar
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94 | Mercados organizacionais
das. Em 1930, graças principalmente a seu legendário presidente Alfred Sloan, a General Motors
tornou-se a número 1 do planeta, posição que manteve até 2006. Fosse a Toyota uma companhia
barulhenta como a Apple, o feito seria comemorado com festas e discursos estrepitosos (não
é difícil imaginar o alvoroço que Steve Jobs faria). Com ela não é assim. Mesmo às vésperas de
alcançar uma das maiores proezas da indústria nos últimos 100 anos, os japoneses da Toyota
continuam tão discretos quanto monges budistas. Nos comunicados ofciais da empresa, não há
referências ao fato. Tampouco seus executivos alardeiam a provável conquista. Recentemente,
num evento nos Estados Unidos, Katsuaki Watanabe, CEO da Toyota, afrmou que liderar as ven-
das não é uma obsessão. Para ele, melhor mesmo é continuar ganhando dinheiro, muito dinheiro,
no negócio de automóveis. No ano passado, quando ocupou o segundo posto global, a Toyota
lucrou US$13 bilhões, valor superior ao do lucro somado das outras cinco maiores fabricantes. A
General Motors, depois de um 2005 tenebroso, alcançou o lucro de US$2,5 bilhões no ano pas-
sado. Já a Ford registrou prejuízo de US$12,7 bilhões, o pior resultado fnanceiro de sua história.
Apesar do estilo antagônico de seus líderes, Toyota e Apple têm em comum uma característica
essencial que permitiu que as duas empresas se tornassem referência não apenas em suas áreas
de atuação. Nenhum concorrente inova tanto quanto elas. Fundada em 1933 na província de
Aichi, no Japão, a Toyota sempre foi uma usina de idéias. “Com o surgimento do Sistema Toyota
de Produção, a empresa de uma hora para outra começou a gastar muito menos para fazer carros
tão bons quanto os automóveis americanos”, disse à Época NEGÓCIOS, W. Chan Kim, professor
de gestão internacional da Escola de Administração Insead, na França, e co-autor do best-seller
A Estratégia do Oceano Azul, que analisa os mecanismos utilizados por grandes corporações para
criar novos mercados, os chamados oceanos azuis. “A busca obstinada pela inovação salvou a
Toyota do fracasso ao qual ela parecia condenada e a tornou uma gigante capaz de brigar com
concorrentes maiores.”
A cultura da Toyota
Fundador da Toyota, Sakichi Toyoda é um dos grandes inovadores contemporâneos. Ele
criou o Sistema Toyota de Produção, modelo que transformou a indústria automobilística. Hoje,
a empresa é reconhecida por possuir um padrão de excelência único no mundo. Entenda o que
a faz diferente:
1) Produção enxuta – O Sistema Toyota de Produção consiste numa cadeia de suprimentos
enxuta e altamente terceirizada, que prevê a eliminação dos estoques e a busca perma-
nente pela agilização do processo produtivo.
2) Efciência logística – A Toyota leva ao extremo o conceito de Just-in-Time (algo como a
peça necessária, na quantidade necessária, no momento necessário). Os fornecedores são
monitorados em tempo real.
3) Redes de conhecimento – A empresa promove a transferência de seu know-how para os
parceiros, treinados para atuar de acordo com a cultura Toyota. O compartilhamento do
conhecimento cria redes que facilitam a troca de informações.
4) Flexibilidade no chão de fábrica – Os operários da empresa têm autonomia para inter-
romper a produção, caso detectem algum problema em peças ou equipamentos, evitando
que os defeitos apareçam apenas no fnal do processo.
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95 | Mercados organizacionais
5) Agilidade para incorporar tecnologias – A Toyota foi a primeira empresa a fabricar em
grande escala um carro híbrido. A General Motors tinha um projeto parecido, mas não quis
correr o risco.
6) Conhecimento do consumidor – Enquanto os outros fabricantes faziam carros a partir de
concepções de seus engenheiros, a Toyota inovou ao mapear as expectativas dos clientes.
O Lexus foi desenhado com base nas sugestões dos consumidores.
Atividades
1. O que são mercados organizacionais?
2. Comente o processo de compra organizacional.
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96 | Mercados organizacionais
3. Como agem os vetores de força dos mercados organizacionais?
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Segmentação de mercado
O mercado editorial, composto pelos consumidores de livros, revistas e jornais em geral, possui à sua disposição uma
imensa variedade de títulos e pontos-de-venda. Analisemos somente uma parcela desse mercado, a dos consumidores
de revista, e vejamos como está a oferta desse importante produto. Uma primeira observação deve ser feita: o modo
de distribuir o produto faz com que existam basicamente dois tipos de revistas: aquelas vendidas nas milhares de
bancas de jornal espalhadas pelo país; aquelas que são distribuídas gratuitamente a um grupo seleto de consumidores
[...]. Segundo um executivo da indústria, o mercado editorial foi o primeiro a ser racionalmente segmentado no Brasil.
(CROCCO, 2006, p. 110)
A segmentação do mercado consumidor é um processo cada vez mais irreversível, e representa
uma evolução do mercado e dos consumidores. A diversifcação de produtos e de possibilidades de
consumo leva os mercados a abrirem janelas de oportunidades em vários segmentos. O mercado edito-
rial é um exemplo dessa diversifcação.
Nas bancas de jornal observa-se a quantidade de produtos diversifcados, apresentado para um
amplo leque de público, dividido por faixa etária (crianças, jovens e adultos), hábitos de consumo (car-
ros, moda, jardins), por gênero (homem, mulher), por região (sudeste, nordeste, sul, norte), por grupos
éticos (negros, japoneses, alemães).
Em síntese, essa segmentação pode percorrer diversos caminhos: demográfco, geográfco, psico-
gráfco, cultural, comportamental.
O próprio mercado organizacional tem suas formas e mecânica de segmentação, geográfca, ti-
pologia dos clientes e comportamento dos compradores organizacionais.
O processo que leva à segmentação do mercado atravessa diversas etapas, quando se podem
analisar as relações estabelecidas entre o cliente e o produto, sua sofsticação, e o desenvolvimento de
posição do produto no mercado, com a seleção de estratégias e procedimentos adequados, promovi-
dos pelo profssional de marketing, para atender as necessidades de um grupo de consumidores com
características semelhantes e simétricas.
Os mercados não são homogêneos. Uma empresa não pode atender a todos os clientes em mercados amplos ou diver-
sifcados. Os consumidores diferem entre si em muitos aspectos, em geral, podem ser agrupados segundo uma ou mais
características. A empresa precisa identifcar os segmentos de mercado a que poderá atender com efcácia. Essas deci-
sões requerem um profundo entendimento do comportamento do consumidor e uma cuidadosa análise estratégica.
Às vezes, equivocadamente, os profssionais de marketing perseguem o mesmo segmento de mercado em que várias
empresas já atuam, negligenciando outros segmentos potencialmente mais lucrativos. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 236)
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98 | Segmentação de mercado
As empresas optam em percorrer esse caminho para atingir melhores resultados e dar efciência
à sua comunicação com o público-alvo desejado. Ao invés de pulverizar suas ações de forma geral, em
um mercado competitivo, as empresas focam seus esforços em um pedaço do mercado, com a possibi-
lidade de obter uma resposta mais favorável aos seus produtos ou serviços.
Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores que tenham semelhantes
necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra. Os indivíduos ou organizações de
cada grupo – ou segmento – do mercado podem responder de maneira semelhante a uma determinada estratégia de
marketing. As empresas usam as informações para decidir a quais segmentos de mercado podem atender de forma
mais lucrativa, enquanto as organizações sem fns lucrativos usam-nas para serem mais efcientes no alcance de suas
metas. O segmento específco de mercado que uma organização seleciona para servir é chamado de mercado-alvo.
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 204-205)
Para isso, exige-se dos profssionais de marketing a capacidade e competência para traçar os per-
fs dos grupos de consumidores e identifcar suas necessidades; selecionar os segmentos de interesse
mercadológico da empresa, e sua potencialidade de desdobramento futuro, e divulgar os benefícios
diferenciadores do produto ou do serviço, que agregue valor ao consumidor.
Marketing, mercado e estratégias
De modo geral, o marketing desenvolveu procedimentos e estratégias, com três fases distintas:
o marketing de massa, o marketing de diversifcação de produto, e o marketing de mercado-alvo ou
target marketing.
O : : marketing de massa é a estratégia adotada por uma empresa para ofertar um único produ-
to. O produto visa atingir o consumidor médio, com grande volume de vendas e economia
em escala. Essa estratégia facilita a ação de marketing e o seu controle. Mas, torna sua posição
no mercado frágil, pois enfrenta uma dura concorrência e, quando bem executada, uma es-
tratégia para segmentos menores feita pela concorrência pode abocanhar um bom pedaço
desse mercado.
O : : marketing de diversifcação de produto baseia-se na ação desenvolvida pelas empresas de
inovar, permanentemente, para criar aspectos diferencias para o seu produto. Pode ser com
a adoção de novas embalagens, novas formas de distribuição ou novas marcas. O objetivo é
manter seu pedaço de mercado e, na medida do possível, ampliá-lo com a diversifcação na
oferta de produtos.
Já o : : marketing de mercado-alvo ou target marketing é adotado quando as empresas observam
que, mesmo com a diversifcação de produtos, poderiam perder parte do mercado, e decidem
atender melhor a necessidade pontual de diversos segmentos do mercado.
Esse movimento pode ser vislumbrado na tabela a seguir:
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99 | Segmentação de mercado
Abordagem Descrição Exemplos
(
C
H
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R
C
H
I
L
L
;

P
E
T
E
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,

2
0
0
0
,

p
.

2
0
5
)
Marketing de massa
1
Um único composto de marketing para
todo mercado.
Serviços telefônicos; páginas na internet.
Marketing por
segmentos
Um único composto de marketing para
um segmento do mercado.
Composto de marketing separado para
dois ou mais segmentos de mercado.
Produtos de beleza para mulheres negras; fraldas
geriátricas.
McDonald’s (McLanche Feliz, para crianças, Big
Mac, para adolescentes e para adultos);
copiadoras Toshiba (vários tamanhos e recursos
para atender a diferentes níveis de necessidades
comerciais).
Marketing individual
Um composto de marketing personali-
zado para um indivíduo ou organização.
Lazer personalizado para clientes assíduos dos
hotéis Ritz-Carlton; serviço de consultoria adapta-
dos às necessidades da organização.
Em seus estudos sobre os procedimentos e estratégias adotadas pelo marketing, Churchill e Peter
(2000), no campo do marketing de segmento defnem os contornos gerais do marketing de nicho.1
1
Segundo os autores, quando as empresas ou organizações segmentam um mercado para desco-
brir os grupos de indivíduos ou organizações que têm necessidades e desejos simétricos, semelhantes,
com maior probabilidade de comprar o seu produto, ela está planejando o marketing de nicho. “Às vezes
a organização descobre que a estratégia mais lucrativa é concentra-se em comercializar para um único
grupo, adaptando os elementos do composto de marketing de forma a atraí-lo”. Os autores salientam
que essa estratégia é efciente, mas implica limites, pois a baixa demanda por parte do mercado-alvo
pode “ameaçar a sobrevivência da empresa” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 206).
Segundo KOTLER (2006), o marketing de nicho é quando:
(...) um grupo defnido mais estritamente que procura por um mix de benefícios distinto. Em geral, para identifcar
nichos os profssionais de marketing subdividem um segmento em subsegmento [...] Um nicho atraente tem as se-
guintes características: os clientes têm um conjunto de necessidades distintas; os clientes concordam em pagar um
preço mais alto à empresa que melhor suprir essas necessidades; o nicho não costuma atrair outros concorrentes; o
1 Marketing de massa: Estratégia de vender o mesmo produto para todos os clientes com o mesmo composto de marketing. Marketing por
segmentos: Estratégia de adaptar um composto de marketing a um único mercado-alvo ou usar compostos de marketing separados para
atender às necessidades de diferentes mercados-alvo. Marketing de nicho: Estratégia de concentrar-se num único mercado-alvo e adaptar o
composto de marketing a ele. Marketing diferenciado: Estratégia de operar em vários segmentos de mercado com ações de marketing proje-
tadas especifcamente para cada segmento. Marketing individual: Estratégia de adaptar composto de marketing a clientes individuais (CHUR-
CHILL; PETER, 2000, p. 205-207). Ou ainda a seguinte defnição: Marketing indiferenciado: abordagem descrita como um esforço em identifcar
as necessidades comuns da maior parte dos consumidores, mais do que as suas diferenças. Marketing diferenciado ou segmentado: postura de
empresas que possuem capacidade tecnológica e gerencial de oferecer produtos diferenciados a segmentos distintos, gerando lealdade à
marca nos diversos segmentos. Marketing concentrado ou de nicho: postura de empresas que buscam dar um passo além do atendimento de
um segmento, e se especializa em uma porção ainda menor, chamada nicho de mercado. Micromarketing: tipo de segmentação que pode ir da
adaptação de uma loja de varejo aos consumidores do bairro até o marketing um-a-um. Marketing um-a-um: postura que permite a adaptação
de um produto segundo as necessidades e conveniências de um consumidor individual (CROCCO, 2006, p. 122).
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100 | Segmentação de mercado
nicho gera receitas por meio da especialização; e o nicho tem potencial para crescer e gerar lucros maiores. Enquanto
os segmentos são grandes e atraem vários concorrentes, os nichos são pequenos e normalmente atraem apenas uma
ou duas empresas. (KOTLER, 2006, p. 238).
Das três estratégias adotadas historicamente pelas ações de marketing, a de mercado-alvo ou tar-
get marketing é a que reivindica com mais ênfase o marketing de mercado-alvo. Essa estratégia parte do
pressuposto de que os elementos que compõem o mercado não são iguais. Os consumidores são distin-
tos entre si, com comportamentos, desejos e necessidades distintas. O produto, o preço, a promoção e a
praça devem ir ao encontro desse consumidor, com necessidades específcas e singularizadoras.
Entretanto, para a segmentação ser bem-sucedida, ele precisa comportar quatro aspectos funda-
mentais, segundo Crocco (2006): mensurabilidade, acessibilidade, substancialidade e acionabilidade
2
.
Mensurabilidade : : – o segmento dever ser mensurável do ponto de vista do retorno potencial,
total e da empresa. Ele deve ser calculado por meio da projeção de vendas e comparado aos
custos mercadológicos de entrada no mercado. Se a projeção for positiva, tem-se uma pré-
condição preenchida;
Acessibilidade : : – o público desejado precisa ser acessível às estratégias do ofertante, para
uma comunicação adequada e efciente, como por exemplo, a existência de uma revista
especializada.
Substancialidade : : – o grupo selecionado deve ser o mais substancial possível, para que os
investimentos necessários assegurem o retorno dos recursos aplicados, com lucro; o ideal é
assegurar um alto grau de substancialidade: segmento pequeno com alto poder de compra.
Acionabilidade : : – capacidade que a empresa ou organização tem para atender às solicitações
do segmento: mudança do desenho, do fuxo da produção e, em casos mais extremados, da
própria cultura organizacional da empresa.
Variáveis da segmentação de mercado de bens de consumo
Os profssionais de marketing desenvolveram uma planta especial de estudo e pesquisa das
diversas possibilidades de segmentação de mercado. Elas podem ser utilizadas isoladamente, como
vetor de estudo e análise, ou de forma combinada, com duas ou mais variáveis. As principais variáveis
são: geográfcas (segmentação de mercado que leva em consideração a localização do consumidor),
demográfcas (segmentação de mercado que leva em consideração as características como sexo, ida-
de e renda do consumidor), psicográfcas (segmentação de mercado que leva em consideração ca-
racterísticas da personalidade e estilo de vida do consumidor) e comportamentais (segmentação de
mercado que leva em consideração as condições, ocasiões e intensidade de compra do consumidor).
2 Estratégias de segmentação: mensurabilidade do segmento; tamanho do segmento; crescimento esperado do segmento; concorrência no
segmento; custo de atingir o segmento; objetivos e forças organizacionais (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 225). Ou ainda: mensuráveis; substan-
ciais; acessíveis; diferenciáveis (KOTLER; KELLER, 2006, p. 257-258).
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101 | Segmentação de mercado
Variáveis de segmentação de mercado de bens de consumo
Variáveis Possibilidade de segmentação
(
C
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O
C
C
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6
;

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6
)
Geográfca
Localização Sul, Sudeste, Nordeste, Norte, Centro-Oeste, Montanhas, Pacífco.
Tamanho da cidade (porte) Menos de 10 000; entre 10 000 e 100 000; acima de 100 000 habitantes.
Densidade populacional Urbana, suburbana; rural.
Clima Tropical, subtropical, quente, frio, moderado.
Demográfca
Idade
Menos de 4; 5 a 9 anos; de 10 a 19; 20 a 29; 30 a 39; 40 a 49; 50 a 59; 60 a 69; e mais
de 70 anos de idade.
Gênero (sexo) Masculino e Feminino (homem e mulher).
Tamanho da família 1 a 2 membros; 3 a 4 membros; mais de cinco membros.
Estágio no ciclo de vida familiar
Jovem solteiro; jovem casado; casado sem flhos; com flho com menos de seis
anos.
Renda familiar ou individual
Menos de três salários mínimos; entre três e cinco salários mínimos; de cinco a dez;
de dez a vinte salários mínimos; acima de vinte salários mínimos.
Ocupação principal
Profssional liberal; empresário, operário; funcionário público; funcionário de escri-
tório; vendedor; artesão; agricultores; dona de casa; aposentados; desempregados.
Educação – grau de instrução
Ensino Fundamental; Ensino Médio; Ensino Superior completo; Ensino Superior
incompleto, Pós-Graduação; Doutorado; Pós-Doutorado.
Religião
Católica; evangélica; judia; espírita; islâmica; umbandista; candomblé; orientais;
ortodoxas.
Origem Asiática, européia, africana, latino-americana.
Classe social Baixa; média; alta; média-baixa; média-média, média-alta.
Psicográfca
Estilo de vida
Seguidor; integrado; pioneiro; orientado para a cultura; orientado para o esporte;
tradicional; sofsticado.
Personalidade Gregária; autoritária; ambiciosa; compulsiva; cordial, agressiva, distante.
Comportamental
Ocasião de compra Compras regulares; compra em situações especiais.
Benefício esperado Qualidade; serviço; baixo preço; rapidez; conveniência.
Status do usuário
Não usuário; ex-usuário; usuário potencial; usuário pela primeira vez; usuário
regular.
Taxa de uso Heavy-user; ligth-user – muito ou pouco uso.
Lealdade à marca Nenhuma, média; forte; absurda.
Atitude quanto ao produto Entusiástica; positiva; indiferente; negativa; hostil.
Estágio de prontidão Alheio; ciente; informado, interessado; desejoso.
Caráter de inovação Inovador; adotante inicial; retardatário.
Risco percebido Alto; moderado; baixo.
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102 | Segmentação de mercado
O profssional de marketing pode escolher uma ou várias dessas variáveis possíveis para o estudo
do mercado de bens de consumo. A utilização dessa ferramenta dá ao profssional do mercado recursos
extraordinários para o esquadrinhamento de um dado mercado, tornando mais efciente o seu trabalho
e garantindo a satisfação nas duas pontas do processo mercadológico: a do ofertante e a do usuário.
Muitos profssionais de marketing utilizam essas ferramentas de forma coordenada. Em um estu-
do de caso (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 218) em um aglomerado com campi universitários, as variáveis
foram utilizadas da seguinte forma:
Esse aglomerado descreve cidade com campi universitários, onde há uma mistura equilibrada de
moradores locais e estudantes. Essa região é bastante especial, pois conta com uma grande quantidade
de jovens de 18 a 24 anos sem dinheiro e profssionais de alto nível de escolaridade, todos com gosto
por produtos de prestígio que estão além de seus recursos aparentes.
Características predominantes
Classifcação demográfca Solteiros de cidade universitária
Diversidade étnica Predominantemente brancos, com grande quantidade asiática
Tipo de família Solteiros
Instrução Nível superior
Nível de emprego Nível gerencial/serviços
Tipo de moradias Aluguel/Repúblicas
Densidade populacional 58 (1= esparso, 99 = denso)
Hábitos prováveis
Estilo de vida Produtos e serviços
Vão a competições universitárias Pais emprestam dinheiro
Gostam de fazer churrasco Usam cartão de banco
Praticam esportes Gostam da Coca-Cola tradicional
Jogam truco Compram mais de três calças jeans por ano
Usam ônibus Comem bastante macarrão (comida de fácil preparo)
Escutam rock Escutam rock
Lêem a seção de quadrinhos do jornal Lêem a seção de quadrinhos do jornal
Os autores da simulação explicam o sentido prático da utilização das diversas variáveis de estudo,
para a defnição dos segmentos de mercado:
A idéia por trás desse sistema é o velho adágio “dize-me com quem andas que te direi quem és”, ou seja, pessoas que
vivem nas mesmas vizinhanças provavelmente farão usos semelhantes de produtos. Se uma empresa souber quem são
seus melhores clientes e onde eles vivem, pode descobrir os perfs demográfcos e de estilo de vida da região em que
eles moram. A empresa pode descobrir, ainda, onde estão localizadas outras regiões como aquelas de seus melhores
clientes e voltar-se para elas por meio de mala direta ou outros tipos de promoção. Empresas de vários setores usaram
esse sistema de segmentação com sucesso. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 218)
O que salta aos olhos nesse estudo de casos são as ferramentas colocadas à disposição do pro-
fssional de marketing, que permite a ele o desenvolvimento de uma estratégia de segmentação de
mercado efciente.
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103 | Segmentação de mercado
Variáveis de segmentação de mercados organizacionais
O profssional de marketing desenvolveu também variáveis para a segmentação de mercados
organizacionais, com compradores e vendedores empresariais. Segundo Crocco (2006), baseado em
Telles
3
, as variáveis possíveis para esse mercado são as seguintes: atividade industrial; aplicação do pro-
duto; localização; confguração do processo de compra; importância do cliente; utilização do produto
em mercados de componentes originais ou peças de reposição.
Atividade industrial : : – setores industriais que possuem níveis diferentes de exigências quan-
to à qualidade e o nível de serviços oferecidos pelos seus fornecedores.
Aplicação do produto : : – um produto pode ter aplicações diferentes numa mesma indústria,
algumas exigindo mais desempenho do que as outras.
Localização : : – Uma empresa pode se especializar em atender empresas de uma determinada
região, localizada em regiões que contam com incentivos fscais, por exemplo.
Configuração do processo de compra : : – uma empresa pode segmentar suas atividades
corporativas, levando em consideração como seus clientes configuram suas formas de
compras: leasing, financiamento governamental, recursos próprios, entre outras formas
de pagamento.
Importância do cliente : : – uma empresa pode segmentar sua atividade, sempre levando em
consideração o porte do cliente, adaptando seu composto de marketing para atender seus
grandes compradores.
Utilização do produto em mercados de componentes originais ou peças de reposição : :
– as empresas que operam nesse mercado têm, normalmente, um nível de exigência de quali-
dade, rapidez e preço que as obrigam a organizar seu composto de marketing de acordo com
o fgurino dos seus clientes.
Segundo Churchill e Peter há bases fundamentais para a segmentação dos mercados orga-
nizacionais:
Bases para a segmentação Critérios Exemplos
(
C
H
U
R
C
H
I
L
L
;

P
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2
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.

2
1
9
)
Geográfca
Região
Cidade ou bairro
Taxa de crescimento
Clima
Sul, sudeste, centro-oeste.
Menos de cinco mil habitantes;
acima de um milhão de habitantes,
entre outras.
Crescimento explosivo; rápido;
moderado; lento.
Quente; frio.
3 TELLES, Renato. B2B: marketing empresarial, 2003.
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104 | Segmentação de mercado
Bases para a segmentação Critérios Exemplos
Tipo de Cliente
Tipo de organização
Tamanho da organização
Classifcação do setor
Lealdade de fonte
Produtor; intermediário; órgão do
governo; outra instituição.
Menos de 50 funcionários; mais de
500 funcionários.
Código SIC.
Compra de um, dois, três ou de
quatro ou mais fornecedores.
Comportamento do
comprador organizacional
Compra média
Freqüência de uso
Aplicação do produto
Critério de compra
Menos de R$500,00; mais de
R$2.000,00.
Freqüente; médio; esporádico.
Produção; marketing; fnanças;
administrativo.
Preço; qualidade; pontualidade;
confabilidade do fornecedor.
Dadas as naturezas distintas entre os mercados de bens de consumo e os organizacionais, no to-
cante à segmentação, há uma lógica comum que é a de selecionar, hierarquizar e organizar a atividade,
de acordo com os resultados possíveis, e a satisfação de ofertantes e compradores.
Posicionamento do produto
Defnido o espaço de atuação do composto de marketing cabe agora defnir o posicionamento
do produto. A tarefa não é simples. Ela requer habilidades e estudos, pois um pequeno deslize pode pôr
a perder o produto e, não raro, o projeto da empresa.
Diversos autores indicam a difculdade de se encontrar um mercado novo. Normalmente, os
produtos têm concorrentes, e atuam em mercado saturado, como o de cerveja. Nesses casos, faz-se
necessário a gestão do produto, para saber como posicioná-lo nos corações e mentes dos consu-
midores. Segundo Cobra, citado por Crocco, defnir o posicionamento de um produto é “a arte de
confgurar a imagem da empresa e o valor oferecido do produto em cada segmento, de forma que
os clientes possam entender e apreciar o que a empresa proporciona em relação à concorrência”
(CROCCO, 2006, p. 124).
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105 | Segmentação de mercado
Na mesma pegada seguem Churchill e Peter. Para os dois autores, a disputa pelas mentes dos
consumidores é fator fundamental para o posicionamento do produto:
Junto com informações sobre quais segmentos devem-se tornar seus mercados-alvo, os profssionais de marketing
devem considerar também o posicionamento do produto. Isso envolve a criação de uma percepção favorável do
produto em relação aos concorrentes na mente dos compradores potenciais. O resultado – o posicionamento do
produto – é a visão dos clientes potenciais a respeito do produto em comparação com alternativas [...]. (CHURCHILL;
PETER, 2000, p. 222)
No universo do marketing, há vários tipos diferentes de posicionamento:
Posicionamento por concorrente : : – é a estratégia que inclui o posicionamento do produto
em relação à concorrência. Nesses casos, o produto reivindica sua posição de primeiro lugar,
ou de segundo, de acordo com a pesquisa.
Posicionamento por atributo : : – é a estratégia que destaca o principal atributo do produto ou
serviço para os seus usuários, baseada em conceitos de usabilidade ou de conveniência.
Posicionamento por uso ou aplicação : : – é a estratégia que se baseia no uso específco ou na
aplicação de um determinado produto, como a utilização de um cartão de crédito, de forma
multifuncional: da compra de roupas à compra de verduras.
Posicionamento por usuário : : – é a estratégia de posicionar um determinado produto para
um público específco, como os carros populares, que tiveram suas promoções focadas para
quem queria adquirir um carro popular, mas também para quem desejava adquirir um segun-
do automóvel.
Posicionamento por classe de produto : : – é a estratégia de posicionar um produto em re-
lação à outra classe de produto, como no mercado de sabonetes, que se posicionam tanto
como sabonetes, como hidratantes, ao invés de reivindicar sua categoria de sabonete, apenas
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 222-223).
Ao procurar distinguir a organização e seus produtos, os profssionais de marketing voltados para o valor devem pre-
ocupar-se com mais do que a imagem que criam. Os compradores de hoje, bastante familiarizados com os meios de
comunicação, não são facilmente enganados por profssionais de marketing que simplesmente alardeiam afrmações
como fabricação personalizada ou preocupação com o meio ambiente. Em vez disso, as organizações que obtêm su-
cesso posicionando-se com base em valor e confabilidade – empresas como Toyota, Carrefour ou Brastemp – concen-
tram-se em demonstrar relações qualidade-preço. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 223)
Uma ferramenta importante para o estudo desse posicionamento é o mapa de posicionamento.
Ele é uma representação das percepções dos consumidores, em relação às várias marcas que gravitam
ao redor do seu universo de consumo, umas em relação às outras. Os profssionais de marketing po-
dem, para estruturar o seu mapa, utilizar as avaliações feitas pelos clientes “potenciais sobre os atributos
importantes de uma classe de produtos, ou sobre o grau em que as marcas existentes possuem esses
atributos” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 224).
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106 | Segmentação de mercado
Mapa de posicionamento
LUXUOSOS
(
C
H
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C
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I
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L
;

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,

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1
2
7
.

A
d
a
p
t
a
d
o
)
• Mercedes
• Cadillac
• Lincoln
• Chrysler
• Oldsmobile
TRADICIONAIS
• Porsche
• BMW
ESPORTIVOS
• Ford
• Dodge
• Chevrolet
• Nissan
• Toyota
• VW
FUNCIONAIS
Os profssionais de marketing podem utilizar o mapa de posicionamento para saber se as suas
marcas têm uma percepção favorável ou adequada junto aos seus clientes reais ou potenciais. Com base
nessas leituras, eles podem reposicionar os seus compostos de marketing, ajustando-os ou modifcan-
do-os. Muitas vezes essas leituras levam a mudanças profundas nos atributos diferenciais do produto.
Esses mapeamentos fcam cada vez mais sofsticados, com a utilização de recursos tecnológicos
de maior rigor de apuração.
Os estudos a respeito da percepção do consumidor quanto a produtos e marcas sustentam-se em uma técnica esta-
tística refnada, chamada multidimensional scalling (MDS). Graças à utilização intensa de software e modelos aplicados
sobre pesquisas de marketing quantitativas, pode-se obter uma representação tridimensional do posicionamento do
produto, na qual os mapas de percepção não são mais somente desenhos sobre o papel, mas, sim, pequenos cubos
sólidos, de interpretação muita mais rica que os tradicionais. (CROCCO, 2006, p. 128)
Segmentação e implicações globais
O profssional de marketing que atua em setores globalizados tem o seu trabalho disciplinado
por essa realidade. Dois conceitos se apresentam para esses profssionais: marketing global e marketing
multidoméstico.
No marketing global, o profssional usa as mesmas estratégias em todos os países em que a em-
presa opera:
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107 | Segmentação de mercado
Uma estratégia global é mais efciente sob certas condições. Primeiro, os clientes potenciais em países diversos devem
ter os mesmos tipos de necessidades e desejos. Em segundo lugar, os mercados devem apresentar uma segmentação
semelhante. Em terceiro lugar, os segmentos devem responder similarmente aos elementos do composto de marke-
ting. E, fnalmente, é preciso haver uma similaridade sufciente entre os países no que diz respeito aos vários ambientes
externos. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 226)
Já o conceito de marketing multidoméstico baseia-se no uso de diferentes estratégias de marke-
ting nos diferentes países em que a empresa opera.
A adaptação de uma estratégia de marketing atende a necessidades diversas, porém, não deve impedir que a organi-
zação tenha uma perspectiva global. As empresas devem personalizar seus produtos para atender às necessidades de
seus clientes nos países onde atuam. O vice-presidente da Raychem, que fabrica produtos de alta tecnologia, Michel
Sullivan, diz: “Somos uma empresa global e, portanto, não temos clientes estrangeiros [...] O que acontece é que estão
em todas as partes do mundo. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 227)
Dessa forma, tanto a estratégia de marketing global como a estratégia de marketing multido-
méstico são efcientes, dependendo dos objetivos e, acima de tudo, do perfl dos consumidores do
mercado almejado.
Considerações fnais
As empresas podem e devem, quando há espaço, operar nos mercados segmentados. Em linhas
gerais, o profssional de marketing que trabalha nesse universo tem ferramentas, instrumentos técnicos
e conceitos que permitem a ele defnir as feições do mercado segmentado e, com base nesses dados,
defnir uma estratégia de abordagem para esse mercado.
Como variáveis centrais, o profssional de marketing tem as possibilidades de segmentação de-
mográfca, geográfca, psicográfca e as segmentações baseadas nos comportamentos dos consumido-
res, potenciais ou reais.
As mesmas métricas podem ser usadas nos mercados organizacionais, que envolvem um peque-
no número de compradores, mas grandes volumes de produtos e serviços comprados. Eles também
têm as suas variáveis de planejamento da segmentação: segmentação geográfca, segmentação por
tipo de clientes – grandes, pequenos – e a segmentação baseada no comportamento dos compradores
organizacionais.
Todo o processo – análise, defnição das bases de operação, seleção, hierarquização e tomada
de decisão – pode se estender para o âmbito global, o que torna mais complexa a operação, pois
ele exige a identifcação das assimetrias e simetrias entre um mercado e outro, e qual a melhor es-
tratégia a ser adotada, a global ou a multidoméstica. Assim como em todas as partes e processos do
marketing, a defnição da melhor estratégica é a que assegura os melhores resultados para compra-
dores e vendedores.
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108 | Segmentação de mercado
O novo mundo do consumo
Quais são as armadilhas que cercam essa nova
modalidade de comunicação – e o que se deve fazer para não cair vítima delas
(PEPPERS; ROGERS
1
, 2007)
O marketing no celular
Será 2007 o ano do mobile marketing (marketing móvel)? Todos os sinais apontam para isso.
Mas os consumidores e profssionais de marketing estão realmente prontos? O fato de que o mobile
marketing se tornou possível não signifca que isso seja bom para os consumidores. Por enquanto,
não existe um caminho claro para os profssionais de marketing criarem relacionamentos respeito-
sos com os consumidores utilizando esse novo ponto de contato portátil. Os profssionais do mo-
bile marketing passaram a prestar atenção aos erros cometidos na utilização do e-mail marketing à
medida que essa tecnologia foi amadurecendo. No início, o baixo custo e a fácil utilização tomaram
o lugar da opção do cliente e da relevância do conteúdo. O abuso depreciou o correio eletrônico e
gerou forte reação dos clientes, que os marqueteiros estão começando a superar somente agora.
Muitos continuam a ser rotulados de spammers. Os pioneiros do mobile marketing estão buscando
identifcar as possíveis armadilhas para não cair nelas.
Para evitar a repetição dos erros passados, a Mobile Marketing Association (www.mmaglobal.
com) criou um código de conduta que apresenta as seis diretrizes do mobile marketing: escolha,
controle, personalização, consideração, restrição e confdencialidade. Provisões específcas incluem
um rigoroso requerimento de opt-in (opção explícita de autorização por parte do cliente) para to-
dos os programas de envio de mensagens ou propagandas – condição em que os consumidores
devem ser pagos ou receber algo em troca, como cupons para sorteios, descontos etc., pelas men-
sagens – e a proibição de aluguel, venda ou compartilhamento de dados do consumidor – se isso
não for essencial para o serviço que o cliente solicitou. Seguindo essa linha de conduta, as empresas
esperam assegurar-se de que os relacionamentos estabelecidos com os clientes, através de seus
dispositivos móveis, sejam produtivos e sem os inconvenientes que assolaram o e-mail marketing.
Um ponto que favorece o esclarecimento das regras para esse meio móvel é que, diferentemente
do início do uso da internet e do e-mail, desde o primeiro dia os usuários de telefone celular precisa-
ram pagar pelos serviços. É um fator mais econômico do que de privacidade, que pode ser decisivo
para o mobile marketing. Quando um consumidor recebe spam por e-mail, o inconveniente é o con-
gestionamento de sua caixa de entrada. Quando recebe spam num celular, freqüentemente ainda
tem de pagar pela mensagem, dependendo de seu plano. Como resultado, esta tem sido sempre
uma plataforma opt-in. Os clientes decidirão pelo opt-in somente para serviços em que haja valor
Texto complementar
1 Don Peppers e Martha Rogers são sócios fundadores do Peppers & Rogers Group, consultoria em gestão com foco no cliente.
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109 | Segmentação de mercado
na troca, registrando sua permissão para ser contatados, antes que os profssionais de marketing
tentem se comunicar com eles. E os marqueteiros precisam monitorar de perto a relevância de suas
mensagens e nunca “avançar o sinal” para conseguir a permissão do consumidor.
Muitos profssionais acreditam que a estratégia móvel funcionará apenas com o mercado jo-
vem. Afnal de contas, os jovens cresceram com seus celulares e são menos preocupados com ques-
tões de privacidade do que seus pais. Mas existe um mercado potencial mais amplo. O mercado
jovem, como qualquer outra segmentação demográfca, esconde ainda muitas diferenças no plano
individual. O público entre 18 e 35 anos é considerado o mais atraente, mas não se deve pensar
numa estratégia com lentes apenas para consumidores jovens e para uso pessoal. A mesma pla-
taforma de marketing móvel pode ser utilizada para usuários de BlackBerry e clientes que usam
dispositivos móveis para negócios.
A capacidade de localização do cliente pela operadora de serviços móveis é uma característica
que os defensores da privacidade detestam e os futuros marqueteiros móveis adoram. Afnal, o que
pode ser melhor que mandar uma mensagem personalizada para aquele cliente específco de sua
marca, justamente no momento em que ele se aproxima da loja onde o produto por ele desejado
está sendo ofertado a uma condição especialíssima? A plataforma móvel habilita as empresas a
enviar propaganda aos clientes em tempo real, no momento em que eles interagem com a marca
em uma loja, na rua ou em qualquer lugar. Mas, junto com a oportunidade, vem a questão do limite
individual de cada cliente. A única resposta será a fdelidade real, expressa pelos níveis de permis-
são conquistados pela empresa ao ser gradativamente concedidos pelos clientes. Os dispositivos
móveis só funcionarão como um canal interativo se o cliente puder controlar a comunicação. Os
clientes deverão receber o que, quando e como quiserem. Talvez as empresas busquem um modelo
de recompensa em parceria com as operadoras, oferecendo minutos, tons musicais, fundos de tela
ou mensagens de texto grátis em troca das permissões de recebimento de mensagens comerciais.
As regras do jogo devem fcar bem claras, para que o cliente saiba as opções que está fazendo e
possa proteger sua privacidade. Os dispositivos móveis gozam de extrema intimidade com seus
proprietários. Não pode haver um meio mais pessoal que um telefone celular ou um smartphone,
como um Treo ou BlackBerry. Além das chaves e da carteira, esse é o objeto que sempre levamos co-
nosco ao sair de casa. Por isso, difcilmente aceitaremos que esse meio privilegiado de comunicação
seja usado apenas como mais um canal para o marketing de massa. O sucesso do marketing móvel
dependerá da relevância da mensagem, da extrema personalização do conteúdo e da riqueza da
interação – sempre com base na permissão explícita do cliente.
Atividades
1. Explique a importância do profssional de marketing na segmentação de mercado.
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110 | Segmentação de mercado
2. No que consiste a tarefa de posicionamento do produto no mercado?
3. Como funcionam as variáveis da segmentação de mercado?
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Administração de
produtos e marcas
Assim como um ser humano, um produto passa por todas essas fases: planejamento, lançamento, maturidade, declí-
nio, sobrevida e morte. Inevitavelmente, todos os produtos passarão, cedo ou tarde, por essas fases. A Coca-Cola, por
exemplo, é uma marca centenária e posicionada de tal forma no mercado que muitos duvidam que algum dia ela possa
desaparecer. Entretanto, caso seus administradores não monitorem o produto em suas diferentes fases do clico de vida
nos mais de 200 países em que é vendida, desenvolvendo estratégias adequadas e inovadoras, certamente o produto
Coca-Cola encontrará sua fase de declínio antes do tempo previsto. (YANAZE, 2007, p. 74-75)
A administração de produtos implica quatro níveis distintos de ações: as formas de mecanismos
de classifcação, o estudo das fases e dos ciclos de vida do produto, estabelecer marcas e valor da marca,
e compostos de produtos e linhas de produtos.
Esse ciclo comporta uma série de conceitos de noções estratégicas que devem ser dominadas e
compreendidas pelos profssionais de marketing: produtos de consumo e industriais, produtos duráveis
e não duráveis, ciclo dos produtos (introdução, crescimento, maturidade, declínio), avaliação do ciclo
de vida do produto, benefícios da marca, tipos das marcas, seleção de marcas, e a administração do
composto e da linha de produtos.
Segundo Kotler (2006), é comum as pessoas acharem que um produto é uma oferta tangível, ma-
terial. Entretanto, ele salienta que produto pode ser muito mais do que isso. A rigor, seu conceito incor-
pora a noção de que produto é tudo que pode ser oferecido a um determinado mercado para atender
as necessidades ou um desejo de um público-alvo.
Entre os produtos estão os bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, proprie-
dades, organizações, informações e idéias. Para ajudar no planejamento do composto de marketing,
as organizações classifcam seus produtos de diversas maneiras. Duas classifcações se despontam no
horizonte de estudos e pesquisa de marketing: produtos de consumo e os produtos industriais.
Os produtos de consumo – bens e serviços – vão de automóveis às atividades culturais, como
shows e apresentações artísticas. Eles podem ser agrupados por categorias. Normalmente, essa classif-
cação se dá segundo a forma com que os consumidores adquirem tais produtos.
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112 | Administração de produtos e marcas
Classifcação dos bens de consumo
Churchill e Peter (2000) apontam quatro modalidades de produtos de consumo, segundo as for-
mas de tomada de decisão de compra por parte dos clientes: produtos de conveniência; produtos de
compra comparada; produtos de especialidade, e produtos não procurados.
Os : : produtos de conveniência são comprados com freqüência, tempo e esforços mínimos. Geral-
mente são baratos: alimentos, meias, lavagem de carros.
Os : : produtos de compra comparada são adquiridos depois dos esforços de procura, pesquisa e
comparação, em relação a outros produtos do mercado: equipamentos eletrônicos, serviços
de berçários, tipos de roupas. Tendem a custar mais do que os produtos de conveniência e são
mais importantes do que aqueles para os consumidores.
Os : : produtos de especialidades são únicos com diferenciais, usados com pouca freqüência e,
geralmente, caros: faculdades, casas, automóveis de luxo e de alta performance.
Já os : : produtos não procurados são os não procurados pelos consumidores, que muitas ve-
zes desconhecem sua existência. Eles entram na grade mental dos consumidores quando os
profssionais de marketing os apresentam: seguro de vida, exames para câncer de mama ou
próstata (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 234-235).
Saber em qual dessas categorias seus produtos se encaixam ajuda os profssionais de marketing a elaborar um com-
posto de marketing mais adequado [...]. Se estiverem vendendo produtos de conveniência, eles geralmente mantêm
os preços baixos e tornam o produto amplamente disponível e fácil de comprar. Embalagens atraentes e informativas
também são importantes para os produtos de conveniência, uma vez que eles são freqüentemente selecionados no
próprio ponto-de-venda. Os profssionais de marketing que vendem produto de compra comparada os oferecem em
menos pontos-de-venda e fornecem informações sobre vários atributos do produto, que ajudam os consumidores a
escolher os produtos certos para suas necessidades. Os profssionais de marketing de produtos de especialidades mui-
tas vezes colocam seus produtos apenas em pontos-de-venda exclusivos e cobram preços altos para indicar prestígio.
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 235)
Tabela 1 – Categorias de produtos de consumo
Categoria
Tipo de decisão de
compra
Preço Promoção Distribuição
(
C
H
U
R
C
H
I
L
L
;

P
E
T
E
R
,

2
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0
0
,

p
.

2
3
5
;

C
R
O
C
C
O
,

2
0
0
6
,

p
.

3
8
)
Conveniência
Tomada de decisão
rotineira; baixo envolvi-
mento; pouco tempo de
decisão; pouca busca de
informações.
Relativamente
baixo
Mídia de massa;
muita propaganda
e divulgação em
massa.
Ampla; em muitos
pontos-de-venda.
Compra
comparada
Tomada de decisão
limitada; envolvimento
moderado; mais tempo
de decisão; mais busca
de informação.
Moderado
Mídia de massa;
alguma ênfase em
vendas pessoais, por
parte de fabricantes
e revendedores.
Seletiva; menor
número de pontos-
de-venda.
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113 | Administração de produtos e marcas
Categoria
Tipo de decisão de
compra
Preço Promoção Distribuição
Especialidade
Tomada de decisão
extensiva; alto envolvi-
mento; tempo de decisão
longo; busca de muitas
informações.
Relativamente
caro
Mídia de massa; mais
ênfase em vendas
pessoais; divulgação
cuidadosa e em mí-
dias selecionadas.
Exclusiva, em
poucos pontos-de-
venda.
Não procurados
Pouco conhecimento
sobre o produto e, em
muitos casos, há pouco
interesse ou mesmo um
interesse negativo.
Variável
Propaganda agres-
siva e forte venda
pessoal.
Variável
A classifcação de um produto não é algo simples. Muitas vezes um mesmo produto tem clas-
sifcações distintas. Crocco (2006) exemplifca a complexidade da classifcação tendo como exemplo
o produto automóvel. Um carro popular é um bem de compra comparada. Entretanto, um carro de
luxo e com alta performance é um bem de especialidade. No mercado de roupa o mesmo pode acon-
tecer. Um vestido pode ser um bem de conveniência, se for usado no dia-a-dia; um bem de compra
comparada se for usado em uma situação especial; um bem de especialidade se for de alta costura
(CROCCO, 2006, p. 37).
Essa complexidade de classifcação permite ao profssional de marketing mudar, quando con-
siderar conveniente e houver uma demanda do mercado, a categoria dos seus produtos. Ele pode
alterar atributos do seu produto e modifcar a classifcação, conforme exemplo mencionado acima. A
modifcação de um atributo – ou a introdução de um aspecto diferencial – pode mudar a classifca-
ção de um produto de compra comparada para um produto de especialidade. Um produto de bem
de conveniência – com a introdução de modifcações estruturais – poderá ser classifcado como um
produto de venda comparada e ser vendida com mais lucro para o ofertante, no caso do interesse de
segmentos do mercado.
Classifcação dos bens industriais
No mercado organizacional há também a classifcação dos produtos. Churchill e Peter (2000)
usam seis categorias de classifcação: instalações; equipamento acessório; componentes; matérias-pri-
mas; suprimentos, e serviços empresariais
1
.
Instalações : : – bens industriais não portáteis – fxos –, de grande porte, comprados, instalados
e utilizados para o processo de produção de bens e serviços: fornalhas, linhas de montagem,
sistema de mala direta computadorizada.
1 Kotler classifca os produtos do mercado organizacional em três categorias: materiais e peças (bens que entram no processo de fabricação
de produtos manufaturados: matérias-primas e materiais e peças manufaturados); bens de capital (bens de longa duração que facilitam o
desenvolvimento e o gerenciamento do produto acabado), e suprimentos e serviços empresariais (bens de curta duração que facilitam o desen-
volvimento e o gerenciamento do produto acabado) (KOTLER; KELLER, 2006, p. 369-370).
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114 | Administração de produtos e marcas
Equipamentos : : acessórios – equipamentos e ferramentas fabris portáteis, usados no proces-
so de produção, mas que não se tornam parte do produto acabado: empilhadeiras, chaves de
fenda, calculadoras.
Componentes : : – peças e materiais processados que fazem parte dos produtos acabados: com-
putadores, motores, transistores, fbra de vidro.
Matérias-primas : : – itens não processados que são transformados em partes dos componen-
tes dos produtos acabados: trigo, cobre, algodão.
Suprimentos : : – bens industriais consumidos no processo de produção de outros produtos,
como facilitadores, mas que não entram nos produtos fnais: lâmpadas e canetas.
Serviços empresariais : : – serviços que dão suporte às atividades de uma organização:, qua-
se sempre terceirizados: serviços de marketing, engenharia, limpeza e envio de encomendas
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 236).
Tabela 2 – Bens industriais
Categoria Tipo de decisão de compra Preço Promoção
(
C
H
U
R
C
H
I
L
L
;

P
E
T
E
R
,

2
0
0
0
,

p
.

2
3
7
)
Instalações
Complexa; esporádica;
demorada; envolve muitos
membros do centro de
compra.
Não é tão importante. Vendas pessoais
Equipamento acessório
Menos complexa e demora-
da; envolve menos membros
do centro de compra.
Pode ser importante Propaganda
Componentes
Menos complexa; freqüente;
envolve vários membros do
centro de compra.
Pode ser importante Vendas pessoais
Matéria-prima
Freqüente; a complexidade
varia.
Muito importante Vendas pessoais
Suprimentos
Simples; freqüente; pode
haver um único comprador.
Importante Propaganda
Serviços empresariais Varia Varia Varia
Seguindo a classifcação de Kotler mencionada acima (2006), Crocco (2006, p.38) classifca os pro-
dutos dos mercados organizacionais em três grandes categorias: Materiais e peças – bens comprados
para entrar na linha de produção, tais como matérias-primas e peças componentes da produção –; Bens
de capital utilizados para a produção de outros bens, como maquinaria e instalações, o ativo fxo de mui-
tas indústrias; e Suprimentos e serviço – bens que entram na gestão da empresa, como o papel e outros
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115 | Administração de produtos e marcas
suprimentos operacionais, como óleos lubrifcantes e pregos. Serviços envolvem consultorias, serviços
de contador, advogados, entre outros.
De modo geral, a classifcação segue a mesma linha de raciocínio com similaridades entres as
classifcações, ora mais sintética, ora ampliada. O profssional de marketing deve assegurar que os com-
pradores possam criar valor para os consumidores fnais do produto, reduzir os custos de produção e
aumentar a qualidade dos produtos ofertados ao usuário.
Duráveis e não duráveis
Outro nível de classifcação do produto é quanto a sua capacidade de durabilidade, ou seja, a
linha de tempo que ele leva para ser consumido se encaixa em três categorias: duráveis resistem por
muito tempo a inúmeras utilizações, geralmente três anos ou mais: geladeira, automóveis, fogão; não
duráveis têm durabilidade restrita, com pouco uso, usados por um breve período de tempo, em geral,
menos de três anos, como os alimentos e produtos de limpeza e higiene; e os serviços que se extinguem
no ato da execução.
Kotler (2006) destaca a importância da durabilidade de um produto, e sua relação com o valor
pago pelo comprador:
Durabilidade, uma mensuração da vida operacional esperada do produto sob condições naturais ou excepcionais, é um
atributo valioso para determinados produtos. Os compradores geralmente pagam mais por veículos e eletrodomésti-
cos que possuem uma reputação de alta durabilidade. Entretanto, essa regra apresenta algumas restrições. O adicional
no preço não deve ser excessivo. Além disso, o produto não deve estar sujeito à rápida obsolescência tecnológica,
como no caso dos computadores pessoais e das câmeras de vídeo. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 371)
O marketing de bens duráveis tem distinções estratégicas e operacionais distintas da do marke-
ting de bens não duráveis, relativas à confabilidade do produto e a possibilidade de manutenção, no
caso dos bens duráveis. Quanto maior a durabilidade do produto, maior será a preocupação relativa
à confança no produto e sua assistência técnica. Já os bens não duráveis despertam o interesse pela
conveniência e variedade, diversidade. Os profssionais de marketing devem estar atentos a essas sin-
gularidades, pois elas defnem o êxito ou não das operações desenvolvidas.
Ciclo de vida do produto e os componentes de marketing
As estratégias utilizadas pelo profssional de marketing não são as mesmas para a venda de
carros e para a venda de alimentos enlatados. O que funciona para um pode não funcionar para ou-
tro. Muitas dessas ações estão ligadas ao chamado ciclo de vida do produto: introdução, crescimento,
maturidade e declínio.
Cada ciclo de vida do produto implica uma ação diferente no composto de marketing, os “4 P’s”:
produto, preço, praça e promoção. Segundo Churchill e Peter, a relação entre ciclo de vida do produto e
as operações do composto de marketing pode ser representada da seguinte forma:
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116 | Administração de produtos e marcas
Tabela 3 – Implicações do ciclo de vida do produto para a estratégia de marketing
Dimensões da
estratégia
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
(
C
H
U
R
C
H
I
L
L
;

P
E
T
E
R
,

2
0
0
0
,

p
.

2
4
1
)
Objetivos
básicos
Estabelecer um mer-
cado para o tipo de
produto; persuadir
adotantes iniciais a
comprá-lo.
Aumentar vendas
e participação de
mercado; desen-
volver preferência
pela marca.
Defender a partici-
pação de mercado
da marca; procurar
crescimento atrain-
do clientes dos
concorrentes.
Limitar os custos ou
procurar maneiras
de reavivar as ven-
das e os lucros.
Produto
Proporcionar alta
qualidade; selecio-
nar uma boa marca;
obter proteção por
patente ou marca
registrada.
Proporcionar alta
qualidade; acres-
centar serviços
para aumentar o
valor.
Melhorar a quali-
dade; acrescentar
recursos para dis-
tinguir a marca dos
concorrentes.
Continuar ofe-
recendo alta
qualidade para
manter a reputação
da marca; procurar
maneiras de tornar
o produto novo
outra vez.
Preço
Geralmente alto,
para recuperar os
custos de desenvol-
vimento; às vezes
baixo, para construir
demanda rapida-
mente.
Um pouco alto
por causa da alta
demanda.
Baixo, refetindo
a intensa concor-
rência.
Baixa para vender
o que resta do esto-
que, ou alta para
servir um mercado
de nicho.
Distribuição
Número limitado de
canais.
Número maior de
canais para atender
à demanda.
Número maior
de canais e mais
incentivos para os
revendedores.
Número limitado
de canais.
Promoção
Voltada para os
adotantes iniciais;
mensagens destina-
das a instruir sobre
o tipo de produto;
incentivos como
amostra e cupons
de desconto para
induzir a experimen-
tação.
Voltada para
públicos mais am-
plos; mensagens
centram-se nos be-
nefícios da marca;
para produtos de
consumo, ênfase
em propaganda.
Mensagens
centram-se em
diferenciar a marca
dos concorrentes;
grande uso de
incentivos como
cupons de descon-
tos para induzir
os compradores a
mudar de marca.
Mínima para
manter os custos
baixos.
Com base nos estudos de Kotler (2006), Crocco simula na tabela a seguir as características e as
ações de marketing que o profssional deve conhecer, para cada estágio de ciclo de vida do produto.
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117 | Administração de produtos e marcas
Tabela 4 – Ações de marketing 4
2
Características Introdução Crescimento Maturidade Declínio
(
C
R
O
C
C
O
,

2
0
0
6
,

v
.

3
,

p
.

9
7
)
Vendas Baixas Crescimento rápido Máximas Declinantes
Custos Alto para o cliente Médio para o cliente Baixos Baixos
Lucros Negativos Em crescimento Altos Declinantes
Clientes
2
Inovadores Adotantes iniciais Intermediários Retardatários
Concorrentes Poucos Em maior número Numerosos
Número em de-
clínio
Objetivos do
marketing
Gerar experimentação
Maximizar fatia de
mercado
Maximizar lucros Explorar a marca
Estratégias
Produto Produto básico Extensão de produto Extensão de marca Produto básico
Preço Posicionamento Preço de penetração Alto valor Preço baixo
Distribuição Seletiva Intensiva Intensiva Seletiva
Promoção Consciência de produto Consciência da marca
Preferência da
marca
Minimizar
Como fca evidenciado nas tabelas anteriores, o profssional de marketing precisa desenvolver
estratégias diferentes para cada etapa do ciclo de vida do produto. O composto de marketing (produto,
preço, praça e promoção) deve ser arquitetado, levando-se em consideração esses ciclos, com implica-
ções diretas para o ofertante e para o usuário. Tais ações são imprescindíveis para se manter a sustenta-
bilidade e a longevidade do negócio.
Marcas e seus valores
Segundo a American Marketing Association (AMA), marca
3
é “um nome, designação, sinal, símbo-
lo ou combinação dos mesmos, que tem o propósito de identifcar bens e serviços de um vendedor ou
grupo de vendedores e de diferenciá-los de seus concorrentes” (CROCCO, 2006, v. 2, p. 42).
2 Inovadores: Consumidores e organizações pioneiros e dispostos a correr riscos. Adotantes iniciais: Consumidores e organizações que ten-
dem a imitar os inovadores. Retardatários: Consumidores e organizações acomodados com os produtos tradicionais, que só compram produ-
tos novos quando estes se tornam alternativas bem estabelecidas (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 242-243).
3 As primeiras marcas surgiram com o intuito de distinguir o responsável por uma obra, seja uma cerâmica ou pintura. O próprio termo “brand”
tem sua origem no norueguês antigo brandr (queimar), o termo “marcar o gado” tem entre nós um signifcado extremamente próximo do
original. Ou seja, tem sido representar a função da marca desde que surgiu, basicamente, um sinal de origem. As primeiras leis relativas ao uso
de marcas parecem ter surgido na Inglaterra, por volta de 1266, com relação a sinais compulsórios das corporações medievais e relativas a uma
corporação de padeiros. No Brasil, as marcas só passaram a contar com proteção legal a partir de 1875, com a Lei 2.682, que foi estabelecida
após disputa judicial envolvendo a marca de rapé “Arêa Parda”, acusada de imitar a marca “Arêa Preta”. É curioso observar que a lei surgiu para
reverter a absolvição dada ao comerciante da marca imitadora com o argumento de que a “lei não previa sanção criminal aos atos de imitação”
(CROCCO, 2006, v. 2, p. 42-3).
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118 | Administração de produtos e marcas
Segundo Kotler, uma marca
4
é a oferta de uma fonte conhecida. Ela propicia diversas associações
mentais para as pessoas: “hambúrgueres, diversão, crianças, fast-food, conveniência e arcos amarelos”.
Para ele, essas associações formam na cabeça do consumidor “a imagem da marca”. “Todas as empresas
lutam para estabelecer uma marca sólida – isto é, uma imagem de marca exclusiva, forte e favorável”
(KOTLER, 2006, p. 22).
O valor da marca para uma empresa é formado pela lealdade à marca, consciência do nome, qua-
lidade percebida e as associações da marca. A marca proporciona valor para o cliente por aumentar a
interpretação e o processamento das informações relativas ao produto; a confança na decisão de com-
pra, e a satisfação de uso.
Já para a empresa, a marca proporciona valor ao aumentar a efciência e efcácia de programas de
marketing, lealdade à marca, preços e margens de lucros, extensão de marca, alavancagem comercial e
vantagem competitiva em relação ao concorrente.
A marca oferece vantagens tanto para o ofertante, que destaca seu produto na foresta do merca-
do, como para o usuário da marca, que a mantém fxa na sua grade mental, destacando-a entre as diver-
sas árvores da mesma foresta. Por essa razão, o profssional de marketing se empenha em desenvolver
e proteger o valor da marca. Para isso, esses profssionais recorrem à legislação que assegura o registro
legal das marcas e à gestão da imagem da marca, para que ela não seja corroída ante o imaginário do
usuário.
No âmbito legal, a Lei 9.279 de 14 de maio de 1996
5
defne o conceito de marca e a protege da
reprodução no todo ou em parte, sem autorização do titular; imitação da marca, de modo a induzir à
confusão; alteração de marca de outrem, em produto existente no mercado; importação, exportação,
venda, exposição comercial, ocultação ou estoque de produto com marca pirata, reproduzida ilicita-
mente ou imitada; comercialização de um produto com marca alheia.
As marcas adquirem, assim, um valor extraordinário do mercado.
A Coca-Cola também desfruta um substancial valor de marca. Seu logotipo vermelho e branco é conhecido no mundo
todo. Na verdade, os executivos afrmam que, se todos os ativos físicos da empresa fossem destruídos num desastre,
ela poderia conseguir imediatamente um empréstimo de 100 bilhões de dólares para se reconstruir; a marca, por si só,
seria garantia sufciente. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 251)
Por essas razões, as autoridades e o mercado se empenham tanto no combate à pirataria e ilega-
lidade, em especial quando envolve as grandes marcas, líderes do mercado.
Apesar desses esforços, as pessoas podem, intencionalmente ou não, fazer uso indevido da marca registrada. Esse é um
problema particularmente no comércio internacional, em que quase 5% de todos os bens são falsifcados. Quando o
uso indevido ocorre, cabe ao proprietário tomar medidas legais para proteger seus direitos. Os proprietários de marcas
registradas conhecidas podem processar aqueles que fzeram uso indevido delas. [...] As organizações podem proteger
não só marcas nominais, mas também os logotipos e a “embalagem comercial” do produto – a aparência distintiva que
o público associa ao produto, como no caso de um design exclusivo. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 249)
4 Nome de marca, logotipos e símbolos, jingles e embalagens constroem o brand equity, que é o conjunto dos ativos tangíveis e intangíveis
que assegura à empresa vantagens comparativas no mercado.
5 Lei da Propriedade Comercial (9.279). Segundo a lei, marca de produto ou serviço é aquela que distingue o produto ou serviço de outro
idêntico, semelhante ou afm, de origem diversa. Marca de certifcação atesta a conformidade de um produto ou serviço com determinadas
normas ou especifcações técnicas, principalmente quanto à qualidade, natureza, material utilizado e metodologia empregada. Marca coletiva
identifca produtos ou serviços provindos de uma determinada entidade (CROCCO, 2006, v. 2, p. 49).
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119 | Administração de produtos e marcas
Estratégias da marca
Ao iniciar uma atividade de gestão da imagem da marca, o profssional de marketing deve ajudar
a decidir se o fabricante deve usar uma marca (criar a sua marca própria ou licenciá-la), ou não (fabricar
marcas próprias de varejistas ou vender commodity
6
).
Quando a empresa decide utilizar uma marca, ela precisa defnir uma ação estratégica para a
utilização dessa marca. Se a empresa decidir criar uma nova marca para vender em uma categoria que
ela já trabalha, ampliando seu portfólio
7
de produtos, “está optando por uma estratégia multimarcas”.
Para essa opção, aponta-se a estratégia adotada pela Brasmotor que possui as linhas Brastemp e Consul,
“duas marcas diferentes atuando em uma mesma categoria de produtos”. Essa opção é válida quando
há no mercado diferentes segmentos “a serem atendidos e posiciona-se uma marca para cada segmen-
to” (CROCCO, 2006, v. 2, p. 52).
Se a empresa opta por criar uma marca, há outras possibilidades, no campo do marketing:
A estratégia referente à criação de uma nova marca em uma nova categoria recebe o nome de estratégia de novas
marcas. Se a empresa já possui um nome de marca registrado, pode optar por lançar mais um produto na mesma ca-
tegoria em que trabalha – trata-se da extensão de linha
8
. É o caso da maionese Hellmann’s, que lançou outras versões
do produto, como a maionese com mais limão ou a maionese ligth ou diferentes tamanhos e tipos de embalagem.
(CROCCO, 2006 v. 2, p. 52)
A empresa pode também lançar mão da estratégia de extensão de marca
9
, quando já trabalha
com uma marca em uma categoria, mas escolhe lançar produtos em outra categoria com a mesma
marca, como quando a Hellmann’s decidiu lançar novos produtos (catchup e mostarda) com a marca
Hellmann’s, pondo em prática o conceito de extensão de marca.
Segundo Crocco, extensão de marca mostra-se a estratégia “mais popular”, pelas seguintes razões:
A taxa de mudança tecnológica é tão grande que novos produtos aparecem com uma freqüên- : :
cia muitas vezes maior do que décadas passadas;
Os custos de marketing associados à criação e ao desenvolvimento de uma nova marca para : :
cada novo produto podem ser pesadas (CROCCO, 2006, v. 2, p. 53).
Com essas opções em sua prancheta de trabalho, o profssional de marketing tem à sua disposi-
ção uma série de recursos que permitem a ele administrar com êxito a marca, tanto quando se exige o
lançamento de uma nova, como quando se faz necessária a utilização de estratégia para potencializar
uma já existente.
6 A primeira decisão estratégica de branding é se um nome de marca será ou não criado para o produto. Hoje, o branding tem um poder
tão grande que difcilmente algo fca sem marca. As chamadas commodities não precisam para sempre ser commodities. Uma commodity
é um produto tão básico que não pode ser fsicamente diferenciado na mente dos consumidores. Com o passar dos anos, vários produtos
que um dia foram vistos como meras commodities se tornaram extremamente diferenciados, com marcas fortes surgidas na categoria. Al-
guns exemplos visíveis são: amido de milho (Maizena), esponja de aço (Bombril), lâmina de barbear (Gillette) e cerveja (Brahma) (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 291).
7 Portfólio de marca: conjunto de todas as marcas e linhas de marca que uma empresa oferece a compradores de uma categoria específca.
Marcas diferentes podem ser criadas e divulgadas para atrair diferentes segmentos de mercado (KOTLER; KELLER, 2006, p. 294).
8 Extensão de linha: estratégia de acrescentar produtos a uma linha existente na forma de novos sabores, modelos e tamanhos.
9 Extensão de marca: estratégia de usar uma marca existente para um novo produto.
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120 | Administração de produtos e marcas
Considerações fnais
O produto é um componente fundamental no composto de marketing. Sua administração im-
plica uma série de operações e estratégias para o profssional de marketing, tanto para os produtos do
mercado de bens de consumo, quanto para os mercados organizacionais, duráveis ou não duráveis.
O conhecimento do estágio em que se encontra o produto no seu ciclo de vida (introdução, cres-
cimento, maturidade, declínio) determina as estratégias e as ações de marketing que o profssional de-
verá mobilizar para atingir êxito no seu objetivo de criar valor para ofertantes e usuários.
Na mesma direção segue a estratégia de administração das marcas, com a compreensão dos
benefícios agregados por ela, seus diversos tipos, as formas legais e técnicas de proteção e a admi-
nistração do seu valor, junto ao público-alvo, para que não haja degradação da imagem e, em conse-
qüência, do seu valor.
Essas são questões que ocupam o horizonte das tarefas do profssional de marketing e que exi-
gem dele competência, habilidade, valores éticos e, acima de tudo, imaginação criativa para administra-
ção desses recursos tangíveis e intangíveis que são a alma da empresa e de seus negócios.
Texto complementar
Quanto vale a sua marca?
Petrobras e Bradesco lideram o ranking dos 100 logotipos mais valiosos do Brasil, um levantamento
especial da consultoria inglesa Brand Finance para Época Negócios
(PUGLIESI JUNIOR, 2007)
Foi-se o tempo em que a análise de uma marca se limitava a contemplar os pontos fortes e
vulneráveis da perspectiva mercadológica. Hoje as marcas são reconhecidas como uma das prin-
cipais riquezas intangíveis de uma empresa – com decisiva infuência no valor de todo o negócio.
Tome como exemplo um recente estudo da consultoria Communications WorldWide, que buscou
mostrar qual seria o impacto no valor das ações de uma determinada companhia se ela, de repente,
passasse a ter a reputação de uma empresa concorrente. Para tanto, ela atribuiu, a partir de rankings
disponíveis, notas para o conceito das empresas com base em três aspectos: a reputação de seu de-
sempenho operacional, da qualidade de sua gestão e de seus resultados fnanceiros. Num segundo
momento, estimou o peso de cada um dos três aspectos no preço das ações das companhias. Em
seguida, a CCW cruzou os dados das empresas. O resultado é curioso: mostra, por exemplo, que,
se a Coca-Cola (nota 62) tivesse a reputação da Pepsi (nota 76), o valor de sua ação subiria 3,3%.
Detalhe importante: a Coca-Cola é a marca mais valiosa do mundo, estimada em R$ 43 bilhões pela
consultoria inglesa Brand Finance.
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121 | Administração de produtos e marcas
“As marcas podem transformar o desempenho de um negócio e gerar importantes resultados
fnanceiros para as empresas”, afrma Gilson Nunes, sócio e presidente da subsidiária brasileira da
Brand Finance. Todos os anos, a consultoria seleciona as 250 marcas mais valiosas do mundo. Época
NEGÓCIOS publica com exclusividade a versão nacional do estudo, elencando as 100 marcas mais
valiosas do Brasil. O levantamento foi conduzido com o mesmo método utilizado em mais de 20
países. Em primeiro lugar na lista está a Petrobras, com sua marca avaliada em R$8,4 bilhões. A em-
presa é a única brasileira listada no ranking global da Brand Finance, na 249.ª posição. No ranking
nacional, ela é seguida pelo Bradesco, com R$6,4 bilhões.
Um dos principais elementos do estudo da Brand Finance é o chamado Brand Index ou Índice
de Força da Marca, que indica o peso da marca nos resultados da empresa. “Quanto maior esse
índice, mais intensa é a relação da marca com o consumidor e maior a sua infuência na receita da
empresa”, diz Nunes. O indicador é obtido por meio de pesquisa com consumidores – nesse estudo,
foram feitas 5 122 entrevistas em sete capitais – na qual são eles que dão notas a aspectos como
preço, qualidade do produto ou serviço, governança corporativa e responsabilidade social. A per-
cepção dos consumidores é então confrontada com os dados econômico-fnanceiros das empresas
(fornecidos pela Comissão de Valores Mobiliários, pela Austin Rating e pelo anuário Valor 1000).
O maior Índice de Força da Marca hoje no Brasil foi obtido pela Rede Globo: 84 pontos. A emis-
sora é a 12.ª colocada no ranking geral, com um valor de marca estimado em R$3 bilhões. Contribui
para esse julgamento, em primeiro lugar, a visibilidade proporcionada pela liderança de audiência.
“Costumamos dizer que televisão é espelho e janela. É através dela que o brasileiro se reconhece e
vê o mundo. E, em meio a tantos canais disponíveis, distantes apenas a um clique do controle remo-
to, os brasileiros preferem a Globo em larga escala”, diz Roberto Irineu Marinho, presidente das Or-
ganizações Globo – dono da Editora Globo, que publica Época NEGÓCIOS. As pessoas misturam as
lembranças mais marcantes de suas vidas com os programas, noticiários e novelas da Globo. Além
disso, segundo ele, numa sociedade gregária como a nossa, o conteúdo da TV cria um vínculo emo-
cional entre os indivíduos: a notícia do Jornal Nacional ou o capítulo da novela de ontem costumam
ser os temas mais comuns de conversa entre as pessoas. “Essa é uma enorme responsabilidade, e ao
mesmo tempo um desafo diário”, afrma Marinho.
A Rede Globo – que reúne 121 emissoras – foi a primeira rede de TV no Brasil com o propósito
declarado de estabelecer e cultivar um programa de branding. “Desde os primórdios, sempre inves-
timos na marca como um símbolo”, diz Octavio Florisbal, diretor-geral da Rede Globo, ao se referir
ao pioneirismo do trabalho do designer Hans Donner. Para dar suporte institucional e promover
um círculo virtuoso de rejuvenescimento da marca, foram desenvolvidos projetos de comunica-
ção institucional e social – como os atuais Criança Esperança, Amigos da Escola e Ação Global. Ao
mesmo tempo, nesta era de convergência digital, a marca vem sendo estendida para veículos que,
diferentemente da TV, têm vocação segmentada, como canais a cabo (GloboNews e GNT), internet
(globo.com) e revistas (Globo Rural, Pequenas Empresas & Grandes Negócios, e, mais recentemente,
Fantástico). A próxima etapa será a TV digital, que permitirá aos telespectadores assistirem à TV no
celular ou em qualquer outro aparelho portátil.
Outra companhia com um Índice de Força da Marca quase tão alto quanto o da Globo é a
Coca-Cola: 83 pontos. Nos últimos cinco anos, a empresa descentralizou a comunicação e o marke-
ting, antes comandados com mão de ferro pela matriz em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a
estratégia é agora defnida com os 17 fabricantes independentes que trabalham com a marca. “As
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122 | Administração de produtos e marcas
pessoas percebiam a Coca-Cola como ícone da cultura americana”, diz Marco Simões, diretor de
comunicação da Coca-Cola. “Notamos que isso mudou.” A mudança levou a empresa a adotar uma
marca corporativa local: Coca-Cola Brasil. Sua criação também é uma resposta à segmentação no
leque de produtos, depois que a empresa comprou marcas de água, sucos e chás.
Experiências como a da Coca-Cola e de outras companhias bem posicionadas na lista da Brand
Finance mostram que as marcas corporativas estão ganhando importância. “Elas têm uma sobrevi-
da maior que produtos ou serviços e, por isso, precisam receber mais atenção”, afrma Jaime Troia-
no, diretor da Troiano Consultoria de Marca.
Atividades
1. Analise o papel do profssional de marketing na administração de produtos e marcas.
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123 | Administração de produtos e marcas
2. Por que as organizações classifcam seus produtos?
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124 | Administração de produtos e marcas
3. Qual a importância da marca para uma organização?
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Elementos de um
plano de marketing
Planos de marketing são documentos criados por organizações para registrar os resultados e conclusões das análises am-
bientais e detalhar estratégias de marketing e os resultados pretendidos por elas. A parte de estratégia de marketing dos
planos inclui formulações de objetivos de marketing, análises de clientes e mercados e composto de marketing
sugeridos para atingir os objetivos. Composto de marketing são combinações de ferramentas estratégicas usadas
para criar valor para os clientes e alcançar metas organizacionais. Os planos de marketing também devem incluir
orçamentos, previsões de vendas e lucros e qualquer outro objetivo que possa ser usado para avaliar o sucesso ou
fracasso. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 19)
O processo de criação de um plano de marketing envolve quatro operações básicas:
1. exame do plano estratégico organizacional;
2. condução de uma análise ambiental;
3. desenvolvimento de objetivos e estratégias de marketing;
4. determinação dos custos e benefícios fnanceiros.
Segundo Kotler (2006, p. 58), um plano de marketing deve responder quatro perguntas funda-
mentais, para que o profssional de marketing tenha elementos para avaliá-lo:
O plano é simples? : : – é fácil de entender e executar? Comunica seu conteúdo com facilida-
de e praticidade?
O plano é específco? : : – seus objetivos são concretos e mensuráveis? Inclui ações e ativida-
des específcas, cada uma delas com datas de conclusão, pessoas responsáveis e orçamen-
tos determinados?
O plano é realista? : : – as metas de vendas, despesas e datas são realistas? Foi realizada uma
autocrítica franca e honesta para levantar possíveis problemas e objeções?
O plano é completo? : : – Inclui todos os elementos necessários?
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126 | Elementos de um plano de marketing
As métricas defnidas por Kotler – sobre os elementos que formam um plano de marketing – fo-
ram reproduzidas por diversos estudiosos (CHURCHILL; PETER, 2000; CROCCO, 2006) e servem de refe-
rência para os estudos contemporâneos. Para os profssionais de marketing, esses elementos devem
constar na ponta da língua e do lápis, pois eles defnem a arquitetura de um plano e a sua exeqüibilida-
de prática, podendo determinar o êxito ou o fracasso de uma operação.
Os planos oferecem muitas vantagens e benefícios. Eles ajudam aos profssionais de marketing a
concentrarem seus esforços nas áreas que apresentam debilidades e a pilotarem as áreas de melhor per-
formance das organizações, aproveitando-se das oportunidades e evitando as ameaças do mercado. Um
bom plano ajuda a mensurar os resultados e a corrigir possíveis desvios no caminho em sua execução.
Segundo alguns autores (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 101), para os gerentes e proprietários de
pequenas empresas, a elaboração de um plano de marketing pode parecer uma atividade formal e
demorada. Muitas vezes, eles estão submersos em um cotidiano que não deixa margens para a refexão
estratégica. “Todavia”, destacam esses autores, “a falta de um plano de marketing pode prejudicar até as
melhores operações”.
Quando vendas não se materializam porque os mercados não foram abordados adequadamente
ou porque a embalagem do produto não é atraente, os profssionais de marketing com freqüência pas-
sam mais tempo corrigindo os problemas do que teriam gastado criando um plano de marketing sólido
(KOTLER; KELLER, 2000, p. 101).
Os planos de marketing dão mais efciência às operações mercadológicas e permitem que as
organizações atinjam as metas delineadas em seu planejamento.
As quatro operações básicas num plano de marketing
O plano de marketing, na sua elaboração, comporta quatro operações que dão sustentação à sua
elaboração e é a base da unidade conceitual, em meio à diversidade de nomenclatura e de organização
dos elementos. Essas quatro operações formam a estrutura interna do plano. São eles: o plano estraté-
gico, a análise ambiental, os objetivos e estratégias de marketing e os custos e benefícios fnanceiros.
Plano estratégico : : – os profssionais de marketing começam o planejamento de marketing
com o estudo do plano estratégico da organização, inclusive a missão da organização e os seus
objetivos. Segundo Churchill e Peter (2000, p. 101), as missões e os objetivos devem proporcio-
nar “um direcionamento claro para o marketing”. Quando isso não ocorre, os profssionais de
marketing terão que consultar a alta administração da empresa, “para identifcar o que ela con-
sidera ser a direção desejada para a empresa”. Na realidade, “como as atividades de marketing
são críticas para o sucesso do plano estratégico”, as direções das empresas e os profssionais de
marketing “podem ter de revisar seus planos várias vezes”, no decurso de sua aplicação.
Análise ambiental : : – após a elaboração do plano estratégico, os profssionais de marketing
passam para a análise ambiental que implica a organização, no plano interno e no plano ex-
terno. Esse profssional observa os pontos fortes e fracos da organização, e analisa as oportu-
nidades e ameaças que estão no horizonte das organizações. Uma oportunidade para uma
empresa pode signifcar uma ameaça para outra. Ao observar esse cenário, o profssional de
marketing distingue as ações da concorrência, o nível de crescimento global do mercado e o
nível de crescimento do setor em que opera a organização (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 102).
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127 | Elementos de um plano de marketing
Objetivos e estratégias de marketing : : – a leitura dessa realidade faz com que a organização
defna seus objetivos e suas estratégias. Nessa fase, o profssional de marketing adota quatro
medidas:
estabelecimento de objetivos de marketing; : :
seleção dos mercados-alvo; : :
desenvolvimento de composto de marketing para servir cada mercado-alvo; : :
avaliação dos custos e benefícios fnanceiros. : :
Os objetivos de marketing devem estar em simetria com os objetivos organizacionais. Para dar
efciência ao planejamento, o profssional de marketing deverá defnir o mercado-alvo e o composto de
marketing mais adequado para atendê-lo e, assim, atingir os objetivos de marketing proposto. “O plano
de marketing expressa essas decisões, a lógica que fundamenta cada uma delas e os custos e benefícios
de implementá-las” (CHURCHILL, PETER, 2000, p. 103).
Custos e benefícios fnanceiros : : : os profssionais de marketing devem considerar os recursos
fnanceiros para a execução do plano e atingir os resultados propostos. Ele deve avaliar os cus-
tos do composto do marketing (produto, preço, promoção e praça) e os seus desdobramentos
até chegar às mãos dos usuários.
Partindo das perguntas formuladas por Kotler, mencionadas anteriormente, Churchill e Peter am-
pliam os questionamentos básicos necessários à elaboração do plano de marketing:
Os objetivos são claros? Específcos? Mensuráveis? Desafadores, porém alcançáveis? : :
Os setores em crescimento foram identifcados? E os que estão estagnados? E os que estão : :
em declínio?
Quem são os principais concorrentes? Quais são as suas participações no mercado? Como : :
os concorrentes estão posicionados? Para onde eles se direcionam?
Quais são as forças da empresa? E as defciências? : :
O plano tira vantagem das competências e vulnerabilidade da empresa? : :
Quais são os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quem toma as deci- : :
sões de compra?
Os produtos e serviços atendem às necessidades e aos desejos dos mercados-alvo? Como : :
as demandas ou tendências dos usuários irão afetá-los?
Quais são as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes? Que informa- : :
ções eles desejam? Como eles as obtêm?
Onde os clientes gostam de comprar? Que tipo de lojas ou outros pontos-de-venda? Onde : :
elas devem estar localizadas? Que intermediários podem comercializar a linha?
Como os preços se comparam com os da concorrência? Os níveis de qualidade são simila- : :
res? Os clientes são pouco ou muito sensíveis ao preço no mercado-alvo?
Quais são os custos e benefícios do plano? A empresa tem recursos necessários para colocá- : :
los em prática?
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128 | Elementos de um plano de marketing
Churchill e Peter (2000) procuram desdobrar as questões básicas formuladas inicialmente por Ko-
tler em múltiplos níveis e instâncias, e ampliam seu espectro de observação, com a ampliação da bitola
do campo de visão do profssional de marketing.
Para dar conseqüência a essa refexão, os autores desenvolveram uma tabela com técnicas de
previsão de venda:
Técnica Benefícios Limitações
(
C
H
U
R
C
H
I
L
L
;

P
E
T
E
R
,

2
0
0
0
,

p
.

1
0
6
)
Métodos qualitativos
Júri de opinião – técnica de previsão
de vendas que se apóia nas esti-
mativas dos próprios executivos da
empresa.
Rápido; simples; opiniões vêm de exe-
cutivos com experiência em diferentes
departamentos; útil para produtos novos
ou inovadores.
Os dados geralmente precisam ser
divididos por produto, região etc.;
consome tempo dos executivos;
pode não dar um peso maior para
aqueles com mais experiência.
Composição das estimativas da equi-
pe de venda – técnica de previsão de
vendas que se apóia na combinação
das estimativas de venda dos vende-
dores em seus territórios.
Fornecer números pode motivar os
vendedores; os vendedores conhecem
clientes, produtos e concorrentes.
Os vendedores têm seus próprios
interesses, portanto podem dar
estimativas tendenciosas.
Levantamento das intenções do
comprador – técnica de previsão de
vendas que se apóia nas respostas
dos clientes sobre o quanto pre-
tendem consumir ou comprar do
produto.
Baseia-se em estimativas obtidas direta-
mente de compradores; pode oferecer
informações detalhadas; muitas vezes
fornece insigths sobre o pensamento dos
compradores; pode ser usado para novos
produtos.
A intenção de comprar pode não
resultar numa compra efetiva; caro;
demorado; útil apenas quando há
poucos clientes potenciais bem
defnidos.
Técnica Delphi – técnica de previsão
de vendas que faz um levantamento
das opiniões de especialistas e repe-
te o processo até obter um consenso.
É menos provável que os fornecedores
de estimativas sofram pressões do grupo.
Demorado; caro.
Métodos quantitativos
Análise de tendência
Rápido; barato; efciente quando os fato-
res de demanda e ambiente são estáveis.
Pressupõe que o futuro seja uma
continuação do passado; não
considera planos de marketing ou
mudanças no ambiente; não é útil
para produtos novos e inovadores.
Equação exponencial
Mesmos benefícios que a análise de
tendências; como vantagem adicional,
enfatiza dados mais recentes.
Mesmas limitações que a análise
de tendência, mas não tão graves
porque a ênfase é de dados mais
recentes.
Testes de mercado
Proporciona informações mais realistas
porque se baseia em compras efetivas
e não na intenção de comprar; per-
mite avaliação de efeitos do plano de
marketing; útil para produtos novos ou
inovadores.
Demorado; caro; alerta a con-
corrência quanto aos planos de
organização.
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129 | Elementos de um plano de marketing
Os profssionais de marketing precisam avaliar os números que saltam dessas previsões. Esse pro-
cedimento assegurará aos profssionais maior grau de precisão em seus planejamentos. O centro de
suas análises deve ser o nível de razoabilidade dos dados obtidos.
Por fm, os profssionais de marketing precisam ter em mente que a precisão das previsões não pode ser garantia, pois
há muitos fatores incontroláveis que tornam impossível prever o futuro com certeza. As vendas de remédios para gripe,
por exemplo, são infuenciadas pela duração e pela drasticidade das mudanças climáticas na estação. [...] para lidar com
a incerteza remanescente, os profssionais de marketing devem preparar planos de contingência – planos sobre como
alterar a estratégia caso o ambiente mude de determinadas maneiras. (CHURCHILL, PETER, 2000, p. 108)
As previsões de venda – baseadas em métodos qualitativos e quantitativos – apontam possibili-
dades, não certezas absolutas, pois em um mercado competitivo e em mudanças permanentes, os fato-
res aparentemente sólidos se dissolvem no ar. Esse cenário mutante exige dos profssionais de marke-
ting planos de contingência, fexibilização em seus projetos, para responder às diversas possibilidades
de alterações – profundas ou pontuais – no “horizonte de possibilidades” do mercado.
Elementos de um plano de marketing
1
Kotler (2006) foi o principal arquiteto do modelo que será apresentado a seguir. Em seu estudo,
ele aponta cinco elementos que formam o conteúdo do plano de marketing:
resumo executivo e sumário; : :
análise da situação; : :
estratégia de marketing; : :
projeções fnanceiras; : :
controle. : :
Churchill e Peter (2000) elaboram em seu livro um índice com os seguintes elementos:
resumo executivo; : :
introdução; : :
análise da situação; : :
análise de competitividade; : :
planejamento de marketing; : :
objetivos de marketing; : :
público-alvo; : :
composto de marketing; : :
implementação e controle; : :
resumo; : :
1 CROCCO, 2006 v. 3, p. 99-114; CHURCHILL; PETER, 2000, p. 562-571; KOTLER; KELLER, 2006, p. 59-68.
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130 | Elementos de um plano de marketing
apêndice: análise fnanceira; : :
previsão de vendas; : :
orçamento; : :
lucratividade; : :
referências. : :
Crocco (2006), em seu trabalho, apresenta os seguintes elementos:
sumário executivo; : :
formulação estratégica do negócio; : :
situação atual do mercado; : :
análise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças; : :
análise do ciclo de vida e portfólio de produtos da empresa; : :
objetivos e metas de marketing; : :
formulação de estratégia de marketing; : :
programas de ação e alternativas; : :
controle de resultados; : :
anexos. : :
A seguir detalharemos as etapas de um plano de marketing, utilizando elementos comuns aos 3
autores, com base em Kotler:
Sumário executivo : : – Segundo Kotler (2006), o plano de marketing deve ser iniciado com um
breve resumo das principais metas e recomendações. O resumo executivo permite que a alta
administração compreenda o direcionamento geral do plano. Um sumário deve se seguir a
esse resumo, delineando o restante do plano com seus fundamentos e detalhes operacionais.
Situação atual de marketing : : – A empresa deve apontar as suas necessidades e as necessidades
de seus compradores. Ela deve selecionar o público-alvo. A fsionomia desse mercado-alvo par-
te dos pressupostos das características geográfcas, demográfcas, psicográfcas, entre outras.
Análise das oportunidades : :
2
– Segundo Kotler (2006), esse elemento apresenta os anteceden-
tes relevantes: vendas, custos, mercado, concorrente (macroambiente e microambiente). Essas
informações são usadas na condução de uma análise SWOT, ferramenta de análise imprescin-
dível para a elaboração de um plano de marketing. Churchill e Peter seguem as pegadas de
Kotler. Para eles, um dos propósitos de se identifcar as forças e defciências, oportunidades e
ameaças é ajudar o profssional de marketing a encontrar os pontos fortes da empresa e com-
biná-los com as oportunidades do ambiente, de “preferência em área em que os concorrentes
não tenham capacidade similar” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 92).
2 SWOT: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças). PFOA (Potencialidade, Fragilidade,
Oportunidades e Ameaças); FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). “Os gerentes também avaliam as oportunidades e ameaças
descobertas na análise ambiental. As oportunidades podem incluir demanda não atendida, novos conceitos ou tecnologias de produtos,
ou empresas concorrentes que possam ser adquiridas. As ameaças podem incluir concorrentes novos ou mais fortes, novas leis limitando as
atividades da empresa ou uma mudança nos desejos e preferências dos clientes que os afaste dos produtos da empresa. [...] Os gerentes que
avaliam oportunidades e ameaças devem concentrar-se em mudanças, tanto no mercado local, como no externo – mudanças essas que levam,
muitas vezes, às oportunidades mais signifcativas” (CHURCHILL; PETER, 2000, p 92).
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131 | Elementos de um plano de marketing
Oportunidades – aspectos externos à organização – positivos.
Ameaças – aspectos externos à organização – negativos.
Forças – aspectos internos da organização – positivos.
Fraquezas – aspectos internos da organização – negativos.
Exemplo de Análise FOFA
Oportunidades (externo/positivo)
– Crescimento da economia mundial e refexos positivos
nos mercados regional e nacional.
Forças (interno/positivo)
– Design do produto nacional adequado às necessidades e
interesse do mercado-alvo nacional.
Ameaças (externo/negativo)
– Aumento das importações e ingresso de produtos
estrangeiros, com o estrangulamento do setor nacional.
Fraquezas (interno/negativo)
– Obsolência tecnológica do produto nacional, em relação ao
similar estrangeiro.
Objetivos – : : Planos e projetos permanentes da empresa e metas: medida de efcácia (lucro),
padrão de escala (lucro bruto); objetivos fnanceiros (vendas por unidades de produtos, preço,
participação no mercado, faturamento); objetivos de marketing (seleção de mercados, defni-
ção do composto de marketing – produto, preço, praça e promoção). Além disso, o plano tem
como objetivos:
comunicar informações-chave à direção da empresa e ter o apoio para se atingir os objeti- : :
vos específcos do marketing;
informar, orientar e envolver funcionários, clientes e produtos; : :
comunicar os planos da empresa ao público-alvo. : :
Estratégia de marketing – : : Nessa etapa do plano de marketing, o profssional do setor defne
a missão e os objetivos fnanceiros e de marketing do plano, assim como defnição dos grupos
e necessidades que o produto deve atender. Ela deve ser específca em relação à estratégia da
marca e dos clientes a ser empregada. Deve levar em consideração o estágio do ciclo de vida
do produto (introdução, crescimento, maturidade e declínio); adotar uma estratégia para um
produto novo, e outra para um produto consolidado no mercado. O profssional do marketing
tem como núcleo de suas estratégias os seguintes itens: estratégia para a introdução, estra-
tégia para o crescimento, estratégia de maturidade, estratégia de declínio; modifcação do
mercado; modifcação do produto; mercado-alvo; posicionamento do produto no mercado;
posicionamento da organização no mercado; composto de marketing (produto, preços, praça
e promoção); força de vendas; recurso para a promoção (propaganda, publicidade, vendas
pessoais).
Programas de ação – : : Programa para atender aos seguintes objetivos: promoção de vendas;
tarefas e ação de execução; relação com revendedores e consumidores, concurso, stands de
venda em lojas e supermercados; sorteios; investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimen-
to); projeção de desempenho.
Demonstração dos resultados projetados – : : a empresa deve ter um orçamento de apoio,
com projeção de receita, do custo total e do lucro resultante. Nesse item, é necessário que os
dados sejam fdedignos e simétricos com a realidade. Ou seja, eles devem projetar uma per-
cepção real e não uma percepção subjetiva.
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132 | Elementos de um plano de marketing
Controle – : : segundo Kotler, nessa última seção do plano de marketing serão defnidos os
sistemas de controle para o monitoramento da execução do plano. As metas e orçamentos
são especifcados e detalhados, a cada mês ou trimestre. A direção da organização poderá
observar os movimentos e adoção do plano e determinar ações corretivas, quando neces-
sário. Essas mudanças serão resultantes das análises internas e externas da organização e
serão tomadas para alinhar as ações aos cenários observados. É comum nessa fase as orga-
nizações elaborarem planos de contingência, para mudanças abruptas que poderão surgir
no caminho do projeto.
Na simulação feita por Kotler (2006, p. 59-64), o caminho percorrido foi o seguinte:
1.0 Resumo Executivo
2.0 Análise da Situação
2.1
Resumo do Mercado
Mercado-alvo : :
2.1.1 Demografa do mercado
Fatores Geográfcos
Fatores Comportamentais
2.1.2 Necessidades do Mercado
Artigos de qualidade : :
Design : : criterioso
Atendimento ao cliente : :
2.1.3 Tendências do Mercado
2.1.4 Crescimento do Mercado
2.2
Análise SWOT
2.2.1 Forças
2.2.2 Fraquezas
2.2.3 Oportunidades
2.2.4 Ameaças
2.3 Concorrência
2.4 Produtos
2.5 Fatores-chave para o sucesso
2.6 Questões fundamentais
3.0 Estratégia de marketing
3.1 Missão
3.2 Objetivos de marketing
3.3 Objetivos fnanceiros
3.4 Mercados-alvo
3.5 Posicionamento
3.6 Estratégia
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133 | Elementos de um plano de marketing
3.7
Mix de Marketing
Determinação de preço : :
Distribuição : :
Propaganda e promoção : :
Atendimento ao cliente : :
3.8 Pesquisa de marketing
3.9 Projeções fnanceiras
4.1 Análise do ponto de equilíbrio
4.2 Previsão de vendas
4.3 Previsão de despesas
5.0 Controles
5.1 Implementação
5.2 Organização de marketing
5.3
Plano de contingência
Difculdades e riscos : :
As piores situações de risco : :
Apesar das diversas formas de apresentação de um plano de marketing, no fundamental, eles são
desdobramentos do modelo proposto por Kotler (2006). A espinha dorsal desenhada por ele é vislum-
brada nos modelos apresentados por outros teóricos e estudiosos.
De forma geral, um bom plano de marketing deve ter organização lógica, capaz de dar conta de todos
os processos implicados pela organização, clareza e objetividade na sua elaboração e explanação, abran-
gência, com elevado grau de detalhamento, atualidade, levando-se em consideração a realidade factual e
não a realidade desejada, e capacidade de convencimento. Esses itens são determinantes para a elaboração
de um bom plano de marketing, capaz de atingir as metas e os objetivos organizativos da empresa.
Por essas razões, o plano deve contar para a sua elaboração com a participação efetiva de todos
os setores dirigentes da empresa:
Normalmente, o plano de marketing é elaborado pelos executivos da área de marketing da empresa – sejam eles ge-
rentes de produto, gerentes de marca, ou tenham outra denominação equivalente –, e submetido à aprovação da dire-
ção, seja ela constituída por uma pessoa – presidente ou gerente-geral –, ou um comitê decisório, como uma reunião
de diretores de todas as áreas de empresa. Dessa forma, o gestor de marketing obtém o apoio da direção da empresa
para os objetivos específcos de marketing, garantindo-se, ao mesmo tempo, que tais objetivos estejam alinhados aos
objetivos estratégicos gerais da empresa. (CROCCO, 2006, v. 3, p. 94)
Considerações fnais
O plano de marketing é uma extensão do planejamento mercadológico de uma organização. Ele
tem como meta atingir diversos objetivos, de curto, médio e longo prazos.
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134 | Elementos de um plano de marketing
Sua elaboração mobiliza o coração da organização, com a participação ativa de todos os seus seg-
mentos dirigentes, para a identifcação dos seus pontos fortes e fracos, e o aproveitamento das oportu-
nidades surgidas e o contorno das ameaças externas.
Os elementos básicos que dão estrutura óssea ao plano são o plano estratégico, a análise ambien-
tal, os objetivos e estratégias de marketing, e os custos e benefícios fnanceiros. Esse pode ser conside-
rado núcleo denso de um plano de marketing, seu epicentro de sustentação.
Uma série de medidas são tomadas para que a organização informe aos seus stakeholders suas
metas e objetivos, e para que mobilizem mecanismos de comunicação com esse fm.
De modo geral, pode-se dizer que um plano de marketing é um instrumento imprescindível para
dar efcácia à pesquisa e diagnóstico, prognóstico e metas de curto, médio e longo prazos, e a adoção
de meios de controle e avaliação, adotados por uma organização para assegurar sua sustentabilidade
e longevidade do cenário mercadológico contemporâneo, caracterizado pela mudança permanente e
alto grau de competitividade.
Checklist para uma auditoria de marketing
Descrição geral da
empresa
Dimensão, estrutura, situação fnanceira, estilos e métodos de gestão. : :
Vocação, domínios de atividades, mercados explorados. : :
Notoriedade e imagem da empresa. : :
(
C
R
O
C
C
O
,

2
0
0
6
,

v
.

3
,

1
3
8
)
O ambiente dos ne-
gócios
Tendências capazes de ter impacto sobre a empresa em termos de demografa, economia,
tecnologia, contexto político-legal e contexto sociocultural.
O mercado
Dimensão, estrutura, evolução. : :
Descrição dos consumidores ou usuários. : :
Número, características, evolução. : :
Comportamento de consumo, de compra e de informação. : :
Expectativas, motivação, critérios de escolha de marcas, imagens de marca. : :
Os concorrentes : :
Descrição sumária (dimensão, estratégia, forças e fraquezas). : :
Participação de mercado (com a evolução). : :
Os canais de distribuição: descrição, comportamentos, expectativas e motivação, : :
atitudes relativas à empresa e aos seus concorrentes.
A estratégia e o plano
de marketing
Objetivos. : :
Fontes de mercado. : :
Consumidores e compradores-alvo. : :
Posicionamento. : :
Fatores críticos de sucesso. : :
Marketing : : mix.
Política de produto, embalagem, marca e serviços. : :
Política de preço. : :
Política de distribuição e : : merchandising.
Política de força de vendas. : :
Política de promoção e comunicação : :
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135 | Elementos de um plano de marketing
A organização de
marketing
Estrutura geral e divisão das funções dos gerentes de produto etc. : :
Relações com outros serviços (especialmente comercial, pesquisa e produção). : :
Organização dos estudos de mercado. : :
Sistemas de procedimentos de planejamento e de controle (planos anuais, orça- : :
mentos, análises da performance e dos custos etc.).
As performances
Evolução dos volumes de vendas, participação de mercado. : :
Análise da rentabilidade por produtos, mercados e clientes. : :
Conclusões
Ameaças, oportunidades, forças, fraquezas. : :
Recomendações. : :
Texto complementar
Corrigindo os erros da empresa
(BILLINGTON
1
, 2007)
Como é que se faz para tornar bem-sucedido um setor de compras de desempenho medío-
cre, com índice de ociosidade de 45% e de péssima reputação interna? Depois de uma década de
sucesso ininterrupto na IQ, uma empresa de 79,9 bilhões de dólares, Duncan Covington recebeu a
incumbência de encontrar a resposta para essa pergunta.
Cinco anos antes, o setor de compras da empresa, conhecido pela sigla CPS (Central Procure-
ment Services), contribuíra de forma notória com o sucesso da companhia, que recebeu numerosas
premiações e elogios, bem como a cobiçada medalha de excelência da revista Purchasing. No auge
do sucesso, porém, o chefe do setor deixou a IQ em busca de uma nova oportunidade. Na ocasião,
levou junto diversos membros de sua equipe. Devido à falta de liderança do novo sucessor incum-
bido de substituí-lo, a empresa perdeu o foco e a direção. Muitos funcionários se demitiram.
A contribuição da área de compras para a empresa era disputada pelas unidades operacionais,
que pressionavam para que o grupo fosse desmantelado e redistribuído pelos cinco grupos opera-
cionais principais da companhia. Covington, que não recebera recurso algum a mais para realizar a
missão que lhe fora confada, sabia por experiência própria que se o setor de compras fosse total-
mente descentralizado, os custos gerais subiriam, a operação se tornaria mais complexa e os custos
para os fornecedores que abasteciam diversos setores da IQ teriam um aumento substancial. Não
bastasse isso, o desenvolvimento do produto seria mais moroso e mais difícil, e a satisfação geral do
cliente seria prejudicada.
1 Corey Billington é professor de Gestão de Recursos Corporativos (MCR) do Programa para o Desenvolvimento de Executivos (PED),
Gestão de Cadeias Ampliadas de Suprimentos (MESC) e Orquestração do Desenvolvimento Vencedor (OWP). Este artigo foi extraído do
capítulo de autoria do professor Billington para o livro Being there even when you are not: leading through strategy, structure, and systems.
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136 | Elementos de um plano de marketing
Poder de decisão da liderança: recurso para um novo projeto de empresa
Covington estava convencido de que uma empresa que deseja ser socialmente responsável e
prosperar precisa servir a seus membros. A gerência deve servir àqueles que executam o trabalho,
portanto o papel mais importante dentro de uma empresa é o do supervisor principal. Para Coving-
ton, as pessoas tinham escolhas, e cabia a ele e à sua equipe de gestão, estruturar a organização
de tal modo que as pessoas sentissem vontade de trabalhar na empresa, dando a elas ao mesmo
tempo o poder decisório necessário para serem bem-sucedidas.
Entusiasmado com as idéias que lhe povoavam a mente, Covington introduziu seis pilares bá-
sicos com o propósito de colocar a empresa novamente nos trilhos.
Criação de valor
Em primeiro lugar, ele pediu a todos os setores da área de compras que criassem um plano
estratégico de marketing e um outro de geração de valor, e que estimassem seu retorno sobre o
investimento feito. As expectativas foram especifcadas, bem como o critério pelo qual todos os
departamentos fcavam obrigados a apresentar um retorno de geração de valor de 10 por 1 em
relação ao investimento realizado. Ele incentivou os gerentes a “vestirem” a camisa da empresa e a
fxarem metas usando os pilares que ele havia introduzido, uma vez que o sucesso daria e eles maior
liberdade de ação.
A criação de uma mentalidade de cooperação deu aos gerentes a fexibilidade de que neces-
sitavam para individualizar seus processos e atingir seus objetivos. Alguns departamentos precisa-
vam reduzir despesas; outros, defnir e aumentar a contribuição do seu valor.
Melhorando a produtividade do grupo de trabalho
O segundo pilar usado por Covington foi centrado nos gerentes. Ele pediu a todos que se com-
prometessem com os recursos que possuíam e que os utilizassem, desenvolvendo seu departamento
específco dentro da área de compras para melhoria da produtividade e dos resultados. Covington
apresentou à sua equipe de gestão um método que permitia manter o desenvolvimento da equipe
em ritmo constante e confável. Ele introduziu também o conceito de normas de grupo, empenhou-se
ao máximo na criação de economias de escala pondo em contato diferentes equipes cuidadosamente
selecionadas, e chamou a atenção para a importância das boas práticas de contratação.
Planejamento da sucessão
Em face da situação de ruptura em processo na empresa, Covington viu a necessidade de
instituir um esquema de planejamento de longo prazo. Procurou lidar também com as mudanças
estruturais e com os processos mais imediatos. Além de melhorar o índice de retenção de funcio-
nários e dar novo alento ao moral da equipe, o novo procedimento criou um ambiente dentro do
setor de compras em que a contribuição do funcionário era discutida e se chegavam a soluções
para possíveis problemas de sucessão. Com isso, a empresa fcava mais bem preparada e tinha
maior liberdade de reação.
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137 | Elementos de um plano de marketing
Valor de longo prazo para os empregados
Covington queria mudar a reputação de sua empresa: de companhia onde havia uma grande
insatisfação e altos índices de rotatividade de funcionários para outra favorável à carreira de qual-
quer profssional. Ele fxou em 80% o percentual ideal de funcionários que deveriam conquistar
posições melhores depois que saíssem do setor de compras. A meta foi alcançada, e 18 meses de-
pois de Covington assumir, o índice de ociosidade havia caído para aproximadamente zero, tendo
a rotatividade alcançado um dos valores mais baixos da história da empresa.
Imposto
Antes da chegada de Covington, o setor de compras era objeto de tributação na demonstração
de resultados da empresa. Isto deixava insatisfeitos muitos executivos de linha, que pagavam por
serviços que consideravam de pouco valor e que não eram transparentes.
Na tentativa de mudar essa situação, Covington decidiu arriscar: se a área de compras utilizasse
um modelo de tributação por serviço prestado, em vez de ser contabilizada como item de incidência
automática de imposto, poderia realmente melhorar seu orçamento (suas “receitas”), melhorando
ao mesmo tempo o nível de satisfação do “cliente” da demonstração de resultados, além de infuir
no valor geral e na capacidade de inovação da empresa.
Contribuindo com a inovação
Não satisfeito em tentar restaurar novamente o vigor da empresa, Covington criou também
um Fundo de Desenvolvimento com a intenção de proporcionar benefícios à gerência, dar prote-
ção aos funcionários de sua equipe e estimular a inovação. Para manter o fundo, todos os gerentes
contribuíam com 2% do seu orçamento anual. O raciocínio de Covington era o de que se todos con-
tribuíssem, as decisões tomadas pelos gerentes seriam mais pertinentes do que as tomadas no trato
com o consumidor, extinguindo ao mesmo tempo com isso a infuência indevida da dependência
de receitas ou de limitações de recursos.
Vencendo de novo
O lado positivo do poder de decisão do líder é que ele permite a criação de estruturas que
dão às pessoas um volume maior de vantagens, de escolhas e de geração de valor, que quando
utilizadas corretamente, permitem a elas contribuir de forma mais signifcativa, benefciando-as ao
mesmo tempo com uma liberdade maior. A história de Duncan Covington e sua experiência na IQ
mostram como ele, ao desenvolver as estruturas e os processos corretos para dar suporte ao seu
pessoal, foi capaz de liderar a mudança e de colocá-la em prática. Depois de quatro anos, a área de
compras da IQ havia recuperado novamente sua boa forma e conquistava novamente outra cobiça-
da medalha de excelência da Purchasing.
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138 | Elementos de um plano de marketing
Atividades
1. Por que um plano de marketing precisa ser elaborado em conjunto com a direção da organização?
2. Como a análise ambiental auxilia na elaboração de um plano de marketing?
3. Para que servem as técnicas de previsão de vendas?
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Gabarito
Marketing: fundamentos e conceitos básicos
1. O marketing possui ferramentas que possibilitam sua atuação em áreas de produtos tangíveis
e intangíveis. Essas ferramentas formam um modelo de composto mercadológico de variáveis
conhecidas como 4Ps e 4Cs, que permitem as estratégias de interação com o mercado. O
conceito dos 4Ps, formulado por Jerome McCarthy, envolve as variáveis básicas: produto, preço,
praça e promoção tendo como foco a empresa. E as variáveis 4Cs: cliente, custo, comodidade e
comunicação ocupam-se das necessidades do consumidor.
2. O marketing deve desenvolver ações e operações que atendam de maneira efcaz e satisfatória
as necessidades dos clientes/consumidores e que também garantam retorno fnanceiro às
empresas/comerciantes. Para tanto, a administração de marketing defne as melhores estratégias
de atuação: utilizando as ferramentas conhecidas como variáveis 4Ps e 4Cs, estudando os estados
de demanda do mercado, observando as orientações de mercado mais apropriadas ao perfl da
empresa e o macroambiente em que está inserida.
3. A composição mercadológica exige do profssional de marketing a identifcação e formulação de
ações efcientes sobre as variáveis controláveis e incontroláveis presentes nas relações comerciais.
Segundo Philip Kotler, os administradores de marketing gerenciam os estados de demanda
infuenciando nesses estados de maneira que se tornem favoráveis às atividades da empresa/
comércio.
4. As empresas possuem cinco possibilidades de orientação de marketing, que de acordo com suas
atividades são identifcadas como:
a) Orientação de produção voltada para o consumo do produto a baixo custo.
b) Orientação de produto voltada para a sofsticação de produtos que superem os da concorrência.
c) Orientação de vendas voltada exclusivamente para a venda do produto.
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140 | Gabarito
d) Orientação de marketing ocupada em garantir a permanência das empresas no mercado.
e) Orientação de marketing holístico voltada para ações que valorizem as atividades de funcionários
da empresa, os consumidores e a sociedade.
Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
1. O planejamento estratégico torna a ação empresarial efciente, pois permite que o produto/serviço
atenda satisfatoriamente as necessidades do consumidor-cliente-cidadão. Fornece orientações
para o gerenciamento dos negócios da empresa, propicia a avaliação da posição competitiva de
mercado e estabelece um plano de ação. No planejamento corporativo, as Unidades Estratégicas
de Negócios são o elo entre o planejamento empresarial e o mercadológico.
2. A estratégia de marketing é um plano de ação desenvolvido para que a organização atinja
suas metas. Sua elaboração consiste em diagnosticar as circunstâncias macroambientais
e microambientais, determinar as mais eficientes estratégias de ação, avaliar as ações em
operação e quando será necessário corrigi-las.
3. No mundo corporativo a estratégia é o objetivo superior de uma empresa. Essa estratégia auxilia
no estudo e defnição de ações de crescimento, competitividade e globais da organização. E nessas
ações estratégicas estão as operações táticas – como a diferenciação de mercado, a propaganda e a
obtenção de economia em escala – que determinam os meios mais efcientes de uma estratégia.
Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
1. No composto de marketing, o produto é o elemento considerado um conjunto de atributos que
possui valor de troca e é oferecido ao mercado para atender a uma necessidade. Esse valor de troca
é percebido pelo cliente em cinco níveis: produto potencial, produto ampliado, produto esperado,
produto básico e o benefício central que estabelece o que realmente está sendo comprado.
2. O composto mercadológico “4Ps” corresponde à combinação das variáveis: produto, preço, praça
e promoção. Essas variáveis estratégicas e controláveis proporcionam à organização assegurar a
sustentabilidade do produto ofertado ao mercado, garantir a satisfação do cliente/consumidor e
também o retorno fnanceiro esperado pela organização ofertante.
3. O mercado-alvo corresponde ao grupo de compradores e consumidores do produto ofertado
por uma organização. Esse grupo deve ser o foco da estratégia de marketing – o público
identifcável – que apresenta necessidades e desejos a serem assegurados no valor de troca do
produto apresentado. O mercado-alvo possui características identifcadas como gênero, faixa de
renda, idade e particularidades culturais.
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141 | Gabarito
Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
1. A gestão de distribuição é composta pelos procedimentos: dos canais de marketing – que
asseguram o fuxo de diversos produtos de bens de consumos –, bens empresariais e serviços –
que podem ser tangíveis ou intangíveis e têm relação direta com o consumo – e de distribuição
física – que assegura a movimentação física do produto ofertado envolvendo agentes e
distribuidores externos. Essas ações organizadas formam um sistema de canais de distribuição
com a função de colocar à disposição do consumidor/cliente o produto ofertado por uma
organização.
2. Os serviços são caracterizados por sua intangibilidade e possuem processo singular de produção
– organizações prestadoras dos serviços –, distribuição – que pode ocorrer por canais diretos sem
intermediários entre o prestador e o usuário dos serviços ou canais indiretos com intermediários
como agentes e varejistas de serviços – e consumo – clientes, empresas, instituições e governo.
3. Os confitos de canais comprometem a efciência do sistema de distribuição. Esses confitos podem
se apresentar nas formas: horizontais – quando os membros de um canal divergem quanto à
operação – e verticais – quando o fabricante diverge do intermediário.
Para que a efciência das operações seja assegurada, o canal nomeia um capitão que exerce a
liderança entre seus membros construindo uma ponte de confança entre eles, com a intenção de
contornar e minimizar os possíveis confitos.
Composto promocional
1. A venda pessoal é considerada a forma mais efcaz de comunicação de produto. Através da
interação pessoal, do aprofundamento e da resposta, processos que envolvem a relação vendedor/
cliente, as ações de venda e compra são potencializadas.
2. O mix de comunicação é o processo de pesquisa, análise, prognóstico e controle de informação
que resulta em decisões conjugadas a serem adotadas no desenvolvimento da comunicação do
produto. Esse processo envolve relações de mercado, produto, estratégia e orçamento.
3. A promoção é uma comunicação feita pelo ofertante com o objetivo de aumentar a exposição
e impulsionar as vendas de um produto. No composto mercadológico o composto promocional
articula as diversas formas de comunicação e informação sobre o produto que a empresa dispõe
aos clientes e interessados diretos e indiretos.
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142 | Gabarito
Relações Públicas
1. O profssional de RP atua junto aos meios de comunicação a fm de que esses divulguem
informações estratégicas, evitando a interferência de ruídos, que fortaleçam e torne mais
positiva a imagem institucional da empresa perante seu público-alvo. O RP deve mobilizar
efcazmente os conceitos de composto promocional, mix de comunicação e comunicação
integrada de marketing.
2. Os modelos de comunicação são processos utilizados em projetos promocionais que
possibilitam a redução de ruídos na comunicação. Entre esses modelos está o dos “cinco
Ws” que permite a identifcação do cliente com o produto através dos estágios: cognitivo,
comportamental e afetivo.
3. A CIM é um conceito de plano de comunicação que objetiva integrar as funções estratégicas
de diversas ferramentas disponíveis para potencializar as atividades de comunicação de
uma organização. Quando a organização defne seus objetivos de marketing, a CIM aciona os
elementos do composto de comunicação que, de maneira orquestrada, inteligente, coerente e
fexível, infuenciam o comportamento do público-alvo gerando retorno positivo para a empresa
principalmente em mercados altamente competitivos.
Mercados organizacionais
1. O mercado organizacional é composto por organizações vendedoras que produzem bens e
serviços utilizados por organizações compradoras que produzem outros bens e serviços fornecidos
a terceiros. Nesse mercado atuam setores como construção, serviços públicos, manufaturados entre
outros.
2. As organizações vendedoras devem conhecer e compreender as necessidades de seus clientes.
Cada organização possui particularidades e objetivos específcos para a compra de produtos,
e o melhor atendimento dessas necessidades aumenta a percepção de valor das organizações
compradoras que esperam mais benefícios e menores custos em suas compras.
3. Os mercados organizacionais contam com três forças principais que atuam no mercado de
usuários industriais. Essas forças são conhecidas como: demanda – acontece quando há oscilação
no sistema de consumo que provoca mudança de demanda nos mercados organizacionais;
concorrência – que pode ser existente ou potencial e afeta os vendedores organizacionais
podendo comprometer sua capacidade de sustentação no mercado; e a tecnologia – de produto
e de processo que possibilitam mais efcácia e efciência aos clientes organizacionais.
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143 | Gabarito
Segmentação de mercado
1. O profssional de marketing que atua no mercado segmentado deve utilizar os instrumentos
técnicos apropriados para identifcar os segmentos que a empresa pode atender com efciência,
compreender o comportamento do consumidor e defnir a melhor estratégia de marketing a ser
adotada; obtendo, ao fnal desse intenso processo de segmentação, os melhores resultados para
compradores e vendedores.
2. O grande número de empresas concorrentes que oferecem seus produtos no mercado segmentado
provoca a disputa pela preferência do consumidor. Para manter-se atuante, a empresa, através de
seu marketing, deve promover a gestão de seu produto posicionando-o nos corações e mentes
de seus consumidores, vinculando valor e confabilidade à sua marca.
3. A segmentação pode ocorrer no mercado de bens de consumo e também nos mercados orga-
nizacionais. Para o estudo das possibilidades de segmentação desses mercados, os profssionais
de marketing desenvolveram variáveis de segmentação que podem ser utilizadas sozinhas ou de
forma combinada na análise mercadológica. No mercado de bens de consumo as variáveis são:
geográfcas, demográfcas, psicográfcas e comportamentais. Nos mercados organizacionais, as
variáveis são: atividade industrial, aplicação do produto, localização, confguração do processo de
compra, importância do cliente e utilização do produto em mercados de componentes originais
ou peças de reposição.
Administração de produtos e marcas
1. Na administração de produtos e marcas, o profssional de marketing deve fazer uso de ferra-
mentas que auxiliem no estudo e análise do produto e do mercado, pois esse profssional é res-
ponsável por orientar a empresa na introdução e monitoramento de seus produtos e marcas no
universo mercadológico. Muitas são as tarefas desse profssional no marketing de produtos de
consumo e de produtos industriais, elaborando um composto de marketing efciente com es-
tratégias adequadas a cada fase do ciclo de vida do produto, identifcando sua classifcação e
categoria, estabelecendo a marca da empresa, proporcionando valor e protegendo o valor dessa
marca. Atender a essas expectativas atribui ao profssional de marketing importância fundamen-
tal no êxito da empresa no mercado.
2. Produto é tudo aquilo que pode ser oferecido e possui valor de troca. Porém os produtos são
classifcados como produtos de consumo e produtos industriais, e para um adequado composto
de marketing é necessário identifcar as categorias em que esses produtos se encaixam.
A classifcação de um produto permite seu posicionamento no mercado assegurando sua
valorização, aumentando sua qualidade e reduzindo os custos de produção.
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144 | Gabarito
3. A marca de uma empresa, além de ter função de identifcá-la, possui valor intangível de infuência
direta no valor dessa empresa.
O fortalecimento da marca proporciona valor ao cliente que intensifcando sua relação com essa
marca também proporciona valor a ela. Essa relação entre cliente e empresa, baseada no valor da
marca, afeta profundamente a receita da empresa. Por isso, as organizações empenham-se em
tornar e manter suas marcas exclusivas, fortes e favoráveis.
Elementos de um plano de marketing
1. Um plano de marketing possui objetivos específcos que devem estar em conformidade com os
objetivos estratégicos da empresa. Para isso é necessário que o profssional de marketing, que
dispõe de ferramentas necessárias para a análise mercadológica, elabore ações de marketing
praticáveis pela empresa. Essas ações devem ser avaliadas pela direção da organização que
indicará se seus resultados correspondem às expectativas e metas delineadas.
2. Através da análise ambiental identifcam-se as oportunidades e ameaças existentes no mercado e
também os pontos fortes e os pontos fracos das empresas. Os resultados obtidos nessas análises
de macroambiente e microambiente fornecem informações para a administração dos pontos
fortes e correção de práticas que comprometam os resultados esperados pela empresa.
3. As técnicas de previsão de vendas ampliam as possibilidades de análise dos custos e benefícios
fnanceiros para a execução do plano de marketing. Os métodos qualitativos e quantitativos
apresentam dados que, analisados de forma coerente, levando em consideração as possíveis
alterações do mercado, indicam maior precisão na elaboração de um plano de marketing.
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Parte I
Ouviram do Ipiranga as margens plácidas
De um povo heróico o brado retumbante,
E o sol da liberdade, em raios fúlgidos,
Brilhou no céu da pátria nesse instante.
Se o penhor dessa igualdade
Conseguimos conquistar com braço forte,
Em teu seio, ó liberdade,
Desafa o nosso peito a própria morte!
Ó Pátria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!
Brasil, um sonho intenso, um raio vívido
De amor e de esperança à terra desce,
Se em teu formoso céu, risonho e límpido,
A imagem do Cruzeiro resplandece.
Gigante pela própria natureza,
És belo, és forte, impávido colosso,
E o teu futuro espelha essa grandeza.
Terra adorada,
Entre outras mil,
És tu, Brasil,
Ó Pátria amada!
Dos flhos deste solo és mãe gentil,
Pátria amada,
Brasil!
Parte II
Deitado eternamente em berço esplêndido,
Ao som do mar e à luz do céu profundo,
Fulguras, ó Brasil, forão da América,
Iluminado ao sol do Novo Mundo!
Do que a terra, mais garrida,
Teus risonhos, lindos campos têm mais fores;
“Nossos bosques têm mais vida”,
“Nossa vida” no teu seio “mais amores.”
Ó Pátria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!
Brasil, de amor eterno seja símbolo
O lábaro que ostentas estrelado,
E diga o verde-louro dessa fâmula
- “Paz no futuro e glória no passado.”
Mas, se ergues da justiça a clava forte,
Verás que um flho teu não foge à luta,
Nem teme, quem te adora, a própria morte.
Terra adorada,
Entre outras mil,
És tu, Brasil,
Ó Pátria amada!
Dos flhos deste solo és mãe gentil,
Pátria amada,
Brasil!
Atualizado ortografcamente em conformidade com a Lei 5.765 de 1971, e com o artigo 3.º da Convenção Ortográfca
celebrada entre Brasil e Portugal em 29/12/1943.
Hino Nacional
Poema de Joaquim Osório Duque Estrada
Música de Francisco Manoel da Silva
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