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Aula 3 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa.
LILIAN LIMA QUINTO
AULA 3
ORGANIZAO. Organizao informal. Estrutura organizacional. Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. Cultura organizacional.
SUMRIO 1. ORGANIZAO 1.1. Organizao Formal e Informal 1.2. Organizao Linear, funcional e linha-staff 1.3. Estrutura Organizacional 1.4. Tipos de Departamentalizao 1.5. Novos modelos organizacionais 1.6. Cultura Organizacional Lista de Questes Comentadas Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito 2 2 3 5 9 14 16 22 39 41 49
Querido aluno, Vamos iniciar a terceira aula estudando assuntos sobre a funo organizao. Nesse momento muito importante a fixao da matria atravs da resoluo de questes da banca examinadora CESPE/UNB e de outras bancas renomadas. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum. Um grande abrao e bons estudos!
Profa Lilian Lima Quinto
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Aula 3 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
1. ORGANIZAO Organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e suas atribuies. o processo de agrupar o trabalho a ser realizado; de definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relaes entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos. Segundo Maximiano, uma organizao um sistema de recursos que procura alcanar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organizao pretende alcanar, com quais recursos, chama-se planejamento. O processo de dividir o trabalho entre as pessoas, para realizar os objetivos, chama-se processo de organizao. O processo de organizar uma sequncia ou conjunto de decises ou procedimentos, que cria uma estrutura estvel e dinmica. Essa estrutura, chamada estrutura organizacional, define o trabalho que as pessoas, como indivduos ou integrantes, devem realizar. Assim como ocorre no planejamento estratgico e outras tcnicas de administrao, toda organizao tem uma estrutura organizacional. Grandes organizaes tm estruturas complexas e formalizadas. As organizaes de pequeno porte tm esquemas simples para definir quem realiza quais atividades.
1.1.
ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL
Outro conceito importante para entender e que muito cobrado em concurso pblico so as definies de estrutura formal e estrutura informal. A Estrutura Formal (Organizao Formal), muito estudada nas organizaes empresariais, aquela estrutura representada e formalmente elaborada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Na estrutura formal, h uma formalizao nas relaes e as pessoas trabalham com quem a hierarquia manda.
O ORGANOGRAMA a representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituio, especificando, por exemplo, os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais da empresa. Seu objetivo permitir uma visualizao fcil e rpida da estrutura organizacional e deve ser elaborado de forma simplificada (apresentar apenas os elementos essenciais compreenso da estrutura organizacional) e atualizada (retratar a realidade da organizao em determinado momento).
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J a Estrutura Informal (Organizao Informal) a rede de relaes sociais e pessoais que no representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no so formalizadas e no aparecem no organograma da empresa. A organizao informal envolve as emoes, atitudes e aes das pessoas em termos de suas necessidades e no de procedimentos ou regras.
1.2.
ORGANIZAO LINEAR, FUNCIONAL E LINHA-STAFF
Na organizao LINEAR existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. Da seu formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicaes so rigorosamente estabelecidas. Vantagens da organizao linear: Estrutura simples e de fcil compreenso Facilidade de implantao Clara delimitao das responsabilidades dos rgos e notvel preciso de jurisdio Bastante estvel graas centralizao do controle e das decises A rigidez e a inflexibilidade da organizao linear dificultam a inovao Pode se tornar uma autoridade autocrtica devido a centralizao do poder A unidade de comando torna os chefes generalistas, o que pressupe a existncia de chefes capazes de saber tudo, que no se especializam em nada Comunicao demorada
Desvantagens da organizao linear:
A organizao FUNCIONAL o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio da especializao das funes, com linhas diretas de comunicao, descentralizao das decises e nfase na especializao. Vantagens da organizao funcional: A especializao permite que cada rgo concentre-se em sua funo gerando maior eficincia Permite uma superviso tcnica Desenvolve uma comunicao direta sem intermedirios ou necessidade de seguir canais formais se tornando mais rpida e menos sujeita a distores
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Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo, h diviso entre quem pensa e quem faz Perda da autoridade de comando caracterizada pela dificuldade de rgos superiores em comandar os nveis mais baixo Gera indeterminao das responsabilidades e subordinao mltipla, pois nem sempre os rgos sabem exatamente a quem recorrer para resolver determinados problemas Tendncia concorrncia entre os especialistas Confuso quanto aos objetivos j que a perda da viso do conjunto pode levar a multiplicidade de objetivos
Desvantagens da organizao funcional:
Na organizao LINHA-STAFF h caractersticas do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo de organizao mais completa. Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha e de assessoria (rgos de apoio e consultoria) mantendo relaes entre si. importante diferenciar que os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados. Destaca-se que a autoridade dos membros de staff de natureza aconselhadora e no diminuem a autoridade e responsabilidade dos chefes de linha. Vantagens da organizao linha-staff: A assessoria especializada no pode interferir nos rgos em que presta servios, mantendo-se o princpio da autoridade nica. Atividade conjunta entre os rgos de linha e staff e enquanto os de linha se dedicam as atividades bsicas, os de staff responsabilizam-se pela execuo de servios especializados. Dessa forma, cada rgo atua na sua especialidade. Possibilidade de conflitos, pois o assessor tem geralmente melhor formao, enquanto que o gerente de linha tem mais experincia, o que predispe a uma rejeio de idias. O assessor pode alegar que o seu projeto falhou por que foi mal executado e, por sua vez, o gerente de linha pode alegar que era terico demais. A assessoria representa custos elevados empresa, o que pode levar ao assessor a apresentar projetos em quantidade a fim de justificarem seus custos. Ao recomendar, o assessor no tem responsabilidade sobre os resultados.
Desvantagens da organizao linha-staff:
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Resumindo: Na estrutura linear predomnio da autoridade linear. Na estrutura funcional predomnio da autoridade funcional. Estrutura linha-staff combinao de autoridade linear e autoridade funcional.
1.3.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Segundo os autores Francisco Lacombe, Gilberto Heilborn e Idalberto Chiavenato, destacam-se as estruturas organizacionais Funcional, Divisional e Matricial. importante ressaltar que nem sempre ocorre um nico tipo de estruturao visando ao desenvolvimento das aes das empresas. Desta forma, h outra estrutura organizacional considerada Estrutura Hbrida ou Mista que caracterizada como uma estrutura que adota um pouco de cada estrutura funcional, divisional e matricial.
1.3.1.
ESTRUTURAS FUNCIONAIS
As Estruturas Funcionais ou organizaes funcionais so as estruturas de organizao departamentalizadas pelo critrio funcional no primeiro nvel. Para a elaborao do organograma da estrutura funcional, vamos supor que as funes principais no primeiro nvel de uma empresa so, por exemplo, finanas, produo, marketing e administrao. Segue um exemplo de empresa departamentalizada pelo critrio funcional.
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PRESIDNCIA
DIRETORIA DE FINANAS
DIRETORIA DE PRODUO
DIRETORIA DE MARKETING
DIRETORIA DE ADMINISTRAO
TESOURARIA
ENGENHARIA DE PRODUTO
ESTUDO MERCADO
INFORMTICA
CONTABILIDADE
CONTROLE DE QUALIDADE
VENDAS
RECURSOS HUMANOS
DISTRIBUIO
SERVIOS ADMINISTRATIVOS
Vantagens da Estrutura Funcional: Gera especializao profissional, pois os profissionais da mesma especialidade ficam no mesmo rgo. Dessa forma, melhora a produtividade, a competitividade e desenvolve timos especialistas. Facilidade de coordenao e procedimentos dentro da funo. uniformidade de tcnicas e
Reduo de custos j que no ocorre a duplicidade de rgos com a mesma atividade funcional. Proporciona flexibilidade para aumento e reduo de pessoal. Facilita a centralizao, pois a estrutura funcional provoca a projeo da personalidade e da liderana da chefia principal ao longo da organizao. A coordenao das diversas funes feita no topo dificultando a descentralizao e atrasa as decises que envolvem coordenao entre funes. Facilita a estreiteza de viso, no tendo uma viso sistmica da organizao, pois cada administrador um especialista dedicado sua funo. Dificulta a avaliao dos resultados de cada unidade. difcil comparar o desempenho de uma unidade com o de outra que tenha funo diferente e o lucro apurado para o conjunto da organizao.
Desvantagens da Estrutura Funcional:
Quando usar a estrutura funcional? Normalmente, numa estrutura simples (em geral mdia ou pequena), as vantagens da estrutura funcional tendem a superar suas desvantagens. medida que a organizao se torna mais complexa, as desvantagens aumentam e as vantagens se tornam menos importantes. A organizao quando nasce, em geral simples, usa a estrutura funcional. medida que se diversifica, em termos de produtos, mercados, reas geogrficas, se tornando mais complexa, ela tende a ter necessidade de se estruturar por outros critrios como produto, rea geogrfica ou clientela.
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As estruturas funcionais tambm costumam ser mais eficientes em ambientes estveis e nas situaes rotineiras quando um desempenho estvel desejvel.
1.3.2.
ESTRUTURAS DIVISIONAIS
As Estruturas Divisionais so estruturas departamentalizadas no primeiro nvel por rea geogrfica, produto ou clientela. O que caracteriza essa estrutura a autonomia com que operam os rgos no primeiro nvel. A esses rgos, chamados centro de resultados ou unidades de negcios, delegada uma autoridade impossvel de ser outorgada a uma funo. Esses rgos so administrados como se fossem empresas independentes, isto , ao final de cada perodo contbil apura-se um resultado para eles. As divises, ou centros de resultados, tero algumas funes que existiro tambm em outras, ocasionando uma duplicidade de atividades, s justificvel em empresa de grande porte. Esse fato, a princpio tenderia a aumentar os custos, sendo um nus compensado pela maior facilidade de controle e de coordenao, bem como pelo aumento da flexibilidade. Segue um exemplo de uma estrutura organizacional departamentalizada por rea geogrfica:
PRESIDNCIA
REGIO A FINANAS
REGIO B FINANAS
REGIO C FINANAS
REGIO D FINANAS
MARKETING
MARKETING
MARKETING
MARKETING
ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
PRODUO
PRODUO
PRODUO
PRODUO
1.3.3.
ESTRUTURA MATRICIAL
A estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de resultado e caracterizada pela combinao entre a departamentalizao por funo e a departamentalizao por projeto. Nas estruturas matriciais, os projetos tm tempo limitado de durao e as pessoas que neles trabalham s ficam a lotadas enquanto so necessrias.
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A estrutura matricial uma estrutura de organizao na qual existem dois tipos de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de servio. As pessoas participantes dos rgos principais de trabalho so deslocadas de um projeto para outro com relativa facilidade. A estrutura matricial adotada principalmente nos seguintes casos: Projetos de magnitude como a compra de uma empresa, mudana de local da empresa e fabricao de produto fora da linha normal de produo, para os quais seja possvel estabelecer um prazo e nos quais haja algo fora da rotina. Projetos interdisciplinares ocorre quando possvel estabelecer um prazo, e que tenha grande interdependncia entre as atividades necessrias para alcanar o objetivo, como construo de prdios, de navios, realizao de filmes, projetos de pesquisa, entre outros.
As vantagens da estrutura matricial so: Mximo aproveitamento de pessoal. Reduo de custos. Flexibilidade para aumento e reduo de quadro organizacional. Facilidade de apurao de resultado e controle de prazos e custos por projeto. Maior ganho de experincia prtica do pessoal.
As desvantagens da estrutura matricial: Menor lealdade instituio. Possibilidade de falta de contato entre elementos especialidade que trabalham em projetos diferentes. da mesma
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1.4.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
Segundo o autor Idalberto Chiavenato, departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. a escolha de modalidades de homogeneizao das atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises. Os tipos de departamentalizao dizem respeito forma de estrutura que definir como o objetivo bsico da empresa ser alcanado.
1.4.1.
CRITRIOS DE AGRUPAMENTO DE ATIVIDADES
Identificadas as atividades da empresa, elas sero agrupadas logicamente em rgos. Esse agrupamento, bem como a diviso dos rgos em unidades menores, ser efetuado de acordo com os denominados critrios de departamentalizao. Destacam-se os principais critrios de agrupamento das atividades na departamentalizao:
FUNCIONAL TERRITORIAL OU GEOGRFICO PRODUTO CLIENTE PROJETOS PROCESSOS
Ao escolher o critrio de departamentalizao a ser adotado pela organizao, deve-se considerar fatores como: proveito da especializao, facilidade de coordenao e de controle, reduo de custos, perspectivas de aumentar a receita e aumento da flexibilidade. Muitas empresas adotam mais de um critrio de departamentalizao na sua organizao. O critrio usado para subdividir um rgo pode no ser o mesmo para subdividir outro. O emprego de critrios diversos permite que no se forme uma estrutura rgida. Destaca-se que os critrios normalmente utilizados no primeiro nvel so os: Funcional, Geogrfico, Produto ou Clientela.
1.4.2.
DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
Na departamentalizao funcional, as atividades empresariais so agrupadas de acordo com as funes principais desenvolvidas na organizao. Suponha que
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as funes fundamentais de uma empresa consistem em produo, venda e financiamentos, a organizao teria o seguinte organograma:
PRESIDNCIA
DEPARTAMENTO DE PRODUO
DEPARTAMENTO DE VENDA
DEPARTAMENTO FINANAS
Vantagens da Departamentalizao Funcional: Maior estabilidade, sendo que esta situao est relacionada a outros tipos de departamentalizao, como por projetos e matricial; Maior segurana com base tanto na execuo das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois cada funcionrio tem maior facilidade de saber sobre sua rea de atuao; Especializao do trabalho, sendo que este aspecto vantagem quando se consideram a estabilidade e as definies claras e precisas das tarefas; Maior concentrao e uso de recursos especializados, pois estes esto alocados em unidades organizacionais especficas; Influncias positivas sobre a satisfao dos tcnicos pela proximidade com elementos da mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter chefe da mesma rea tcnica.
Desvantagens da Departamentalizao Funcional: Reduo da cooperao interdepartamental; inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis; Dificulta a flexibilidade a mudanas externas, pois a sua abordagem introvertida no visualiza o que acontece fora da organizao ou de cada departamento; Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Possui riscos de no cumprimento dos prazos em razo da pouca intercomunicao; Possibilidade de estourar o oramento, pois a pouca comunicao interdepartamental reflete no planejamento financeiro da organizao.
A departamentalizao funcional indicada para circunstncias estveis e de pouca mudana e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.
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1.4.3.
DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL
As atividades so agrupadas de acordo com a localizao onde o trabalho realizado ou uma rea de marcado da empresa. geralmente utilizada para empresas que produzem em larga escala e cujas atividades so fsica ou geograficamente desconcentradas, nas quais conveniente que todas essas atividades executadas na mesma regio sejam agrupadas sob a chefia de um administrador local.
PRESIDNCIA
REGIO CENTRO AGNCIA BRASLIA
REGIO NORTE
REGIO SUL
AGNCIA BH
Vantagens da Departamentalizao Geogrfica: Permite fixar a responsabilidade comportamento regional; de lucro e desempenho no
imprescindvel quando necessrio ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais; Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio; indicada para firmas de varejo, desde que certas funes como compras e finanas sejam centralizadas. Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais. Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo.
Desvantagens da Departamentalizao Geogrfica:
muito aplicada quando a empresa pretende dar cobertura a um mercado de consumidores ou usurios ou a um mercado de fornecedores de recursos de produo.
1.4.4.
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO
A departamentalizao por produto ou servio agrupa num mesmo rgo todas as atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou servio, independente da sua natureza ou especialidade.
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DIRETORIA DE PRODUO
DEPARTAMENTO DE MOTORES
DEPARTAMENTO DE ELETRODOMSTICO
DEPARTAMENTO DE
GELADEIRAS
Vantagens da Departamentalizao por Produto: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou servio; Facilita a coordenao interdepartamental; Facilita a inovao; Indicada para circunstncias externas mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto; Permite flexibilidade, podendo variar o tamanho das unidades de produo. Duplicidade de recursos e de rgos com evidente aumento de custos operacionais; Contra indicado em circunstncias externas estveis, para empresas com poucos produtos. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com relao a alguma possibilidade de desemprego, quando em situao de instabilidade externa. Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
Desvantagens da Departamentalizao por Produto:
mais indicada em circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e coordenao de esforos para um maior desempenho.
1.4.5.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE
O agrupamento das atividades, na departamentalizao por clientela, tem o objetivo de servir a determinado grupo de pessoas, clientes externos ou internos. Apresenta essa peculiaridade pelo fato de clientes diferentes requererem atividades diferenciadas em alguns casos.
DEPARTAMENTO DE VENDAS
SEO DE EXPORTAO
SEO DE VENDAS POR ATACADO
SEO DE VENDAS A VAREJO
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Vantagens da Departamentalizao por Clientes: importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao; Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades e aos requisitos dos clientes; Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos. As demais atividades da organizao correm o risco de tornarem secundrias; Os demais objetivos da organizao podem ser deixados de lado.
Desvantagens da Departamentalizao por Cliente:
indicada quando o negcio da empresa depende de diversas caractersticas de fornecimento de produtos e prestao de servios que variam conforme as necessidades do cliente.
1.4.6.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS
Agrupamento de atividades de acordo com as sadas de resultados relativos aos projetos da empresa. A departamentalizao por projetos requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se s necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo.
GERENTE DO PROJETO
ENGENHEIRO DO PROEJTO
ENGENHEIRO COMPRAS DO PROJETO
CONTADOR DO PROEJTO
Sua principal vantagem a concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa que possui datas e prazos determinados. A desvantagem que quando termina o projeto, a empresa pode ter que dispensar o pessoal se no houver outro projeto, provocando ansiedade e angstia nos trabalhadores. muito utilizado por organizaes da rea de desenvolvimento tecnolgico. indicado para situaes em que o empreendimento muito grande e complexo, acabado em si mesmo, como, por exemplo, indstria de construo civil.
1.4.7.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS
o critrio comum na rea de produo. Concentram-se no mesmo rgo as atividades que utilizam o mesmo tipo de equipamento ou tcnica. Assim, os profissionais de mesma especializao ficam na mesma unidade.
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DEPARTAMENTO FIAO
SEO DE ENROLAMENTO
SEO DE PR-MONTAGEM
SEO DE MONTAGEM
Procura obter vantagem econmica no uso das tecnologias. Por outro lado, quando a tecnologia utilizada passa por mudanas que alteram o processo produtivo, a departamentalizao por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao. vivel sua utilizao quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada so estveis e duradouras.
1.5.
NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS
As organizaes esto desenvolvendo novas opes estruturais para competirem mais eficazmente. Dentre elas, destacam-se:
1.5.1.
ESTRUTURA DE EQUIPE
Recentemente, uma grande tendncia tem sido o esforo das organizaes em implementar os conceitos de equipe na prtica. As equipes esto se tornando uma forma comum de organizar as atividades do trabalho e possui a caracterstica de coordenar e integrar, desmontando as antigas barreiras departamentais e descentralizando o processo decisrio nas equipes. Para isso, importante que as pessoas tenham de ser tanto generalistas como especialistas. Os pontos fortes da estrutura de equipe so: Reduo das barreiras entre departamentos e aumento compromisso das pessoas pela maior proximidade entre elas. do
Mais flexibilidade da estrutura organizacional e menor tempo de reao aos requisitos do cliente e s mudanas ambientais, pois as decises da equipe so mais rpidas por dispensar aprovao hierrquica. Participao das pessoas devido ao total envolvimento em projetos globais em vez de tarefas estreitas e montonas do departamento. As tarefas so enriquecidas e ampliadas. Menores custos administrativos, pois a criao de equipes derruba a hierarquia, requerendo poucos gerentes para sua superviso.
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Contudo, os pontos fracos da estrutura em equipe so: Maior tempo despendido para a coordenao por meio de reunies. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada. Nem sempre os membros da equipe tomam decises de acordo com os objetivos organizacionais ou departamentais por falta de noo corporativa e tendem a tomar decises que so boas para a equipe, mas que podem ser ruim para a organizao como um todo.
1.5.2.
ESTRUTURALISMO
importante entender o conceito de estrutura para, posteriormente, falarmos sobre o estruturalismo. Segundo o autor Idalberto Chiavenato, estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedo. A estrutura mantm-se mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes. Podemos destacar que com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as estruturas em detrimento da funo. Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos e os fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. O estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo. 1.5.3. ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS
Segundo Idalberto Chiavenato, o enriquecimento de tarefas, tambm conhecido como Job Enrichment, consiste em uma constante substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo. Para Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejveis, como o aumento da motivao, aumento de produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade de pessoal (demisses de empregados). O enriquecimento de tarefas considerado uma maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante e pode ser classificado como: Lateral/ horizontal - carga lateral responsabilidades do mesmo nvel; com a adio de novas
Vertical - carga vertical com adio de novas responsabilidades mais elevadas.
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Vantagens do Enriquecimento de Tarefas: Elevada motivao intrnseca do trabalho. Desempenho de alta qualidade no trabalho. Aumenta a satisfao do empregado com o trabalho. Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos (rotatividade) no trabalho.
Essa prtica organiza as tarefas de maneira a permitir que o funcionrio execute uma atividade por completo, alm de aumentar sua liberdade e independncia, ampliar a sua responsabilidade e oferecer feedback para que o indivduo seja capaz de avaliar e corrigir seu prprio desempenho.
1.6.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organizao possui uma cultura prpria que a identifica e que forma o conjunto que reala os seus costumes, suas crenas e seus valores. Para Schein, cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os problemas de adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado aos demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. A cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de normas, regras, hbitos, crenas, atitudes, costumes e ritos que precisam ser compartilhados entre os pertencentes de uma corporao, permitindo assim, condicionar a administrao da organizao, e consequentemente exprimir a sua identidade. Basicamente, a cultura organizacional de uma empresa uma percepo comum compartilhada pelos membros de uma organizao; um sistema de valores com aspectos compartilhados pelos seus membros. Esse sistema um conjunto de caractersticas chave que a organizao valoriza. Segundo Robbins, existem sete caractersticas que, em seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao, so elas: Inovao e assuno de riscos - o grau em que os funcionrios so estimulados a serem inovadores e assumirem riscos; Ateno aos detalhes - o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes; Orientao para os resultados - o grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as tcnicas e os processos empregados para o alcance deles;
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Orientao para as pessoas - o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao; Orientao para a equipe - o grau em que as atividades de trabalho so organizadas, mais em termos de equipes do que de indivduos; Agressividade - o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas; Estabilidade - o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo 1 em contraste ao crescimento.
Robbins tambm afirma que o processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras: Primeiro - os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; Segundo - os fundadores doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir; Terceiro - o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionrios a se identificarem com ele e, dessa forma, mostras seus valores, convices e premissas.
Aps a criao de uma cultura, existem prticas dentro da organizao que visam mant-las. importante compreender que o processo de seleo, os critrios de avaliao de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoo asseguram que os contratados se ajustem cultura. Alm disso, recompensam quem a adota e penalizam (ou at expulsam) aqueles que a desaam. Trs foras tm um papel particularmente essencial na manuteno da cultura, so elas: SELEO - identicar e contratar pessoas que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessrias para o desempenho bem sucedido das atividades dentro da organizao. Geralmente, mais de um candidato que preencha os requisitos ser identicado, quando a situao essa, bvio que a deciso nal sobre quem ser contratado ser signicativamente inuenciada pelo julgamento de quem parece mais bem ajustado organizao; DIRIGENTES - as aes dos dirigentes tambm tm um grande impacto sobre a cultura organizacional. Por meio do comportamento, os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela organizao, sobre aspectos como quais riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionrios, qual a forma correta de se vestir, quais aes podem reverter em recompensas, entre outros; SOCIALIZAO - independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no esto
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totalmente doutrinados sobre a cultura organizacional assim que comeam. O pior, contudo, que, por no estarem ainda familiarizados com a cultura, eles podem criar problemas em relao s convices e costumes vigentes na empresa. Cabe, portanto a organizao auxili-lo a se adaptar nova cultura. Os componentes da cultura so constantemente cobrados nas provas de concurso pblico. Muita ateno! ARTEFATOS so coisas concretas que cada indivduo v, ouve e sente quando em uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres de comportamento dos membros de uma organizao. VALORES so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Em uma organizao, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos. Alguns exemplos de valores so: busca da inovao tecnolgica, lucratividade, segurana, imagem da empresa, entre outros. PRESSUPOSTOS BSICOS - o nvel mais profundo e inconsciente da cultura. So crenas profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difcil de ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos analisando a discrepncia entre discurso e prtica. RITOS praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tomar a cultura mais coesa. Os ritos podem ser classificados, entre outros, como ritos de passagem (so celebraes que enfatizam a mudana de uma situao para outra) ou ritos de iniciao (identificam momentos de entrada em determinada situao ou grupos, como, por exemplo, a apresentao de um empregado aos departamentos da empresa). Exemplo: caf da manh com o presidente, trote na universidade, entre outros. MITOS so figuras imaginrias geralmente oriundas da interpretao de fatores no concretos e que so utilizadas para reforar crenas organizacionais com o intuito de manter certos valores histricos. Um exemplo de mito a afirmativa nossa empresa uma grande famlia. Os mitos so renovados constantemente atravs dos ritos, razo pela qual perdem a propriedade de terem acontecido somente uma vez. Revestem-se de cunho externo e correspondem a um precioso legado cultural. TABUS no processo cultural os tabus tm a funo de orientar comportamentos e atitudes, principalmente enfocando questes de proibio ou de coisas no bem vindas ou no permitidas. Por
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exemplo, questes de raa, presena indesejada de mulheres, questes de religio. Para Bowditch, tratamos a cultura como se existisse apenas uma cultura para cada organizao. Contudo, fundamental notar que frequentemente h diversas culturas dentro de uma organizao. Embora cada empresa normalmente tenha uma cultura dominante com valores e normas centrais compartilhados pela maioria dos membros, as corporaes, divises, fbricas, departamentos, e assim por diante, podem ter culturas diferentes da cultura principal. Essas demais culturas so denominadas de SUBCULTURAS ORGANIZACIONAIS. Como as organizaes normalmente tero uma ou mais subculturas, estas sero geralmente de realce (um grupo em que a adeso aos valores centrais da cultura dominante mais fervoroso do que no restante da organizao) ou ortogonais (em que os membros simultaneamente aceitam os valores principais da cultura dominante e mais um conjunto separado de valores no conflitantes, exclusivo deles). Um fenmeno que se observa na cultura organizacional o fenmeno da CONTRACULTURA. A contracultura acontece quando ocorre a adversidade entre um sistema de valores e outro. Quando surge, entre os componentes da estrutura organizacional, a necessidade ou o sentimento de valores contraditrios queles j instalados, inicia-se o movimento consciente ou inconsciente da contracultura. Ullmann define a contracultura como uma manifestao, por parte de grupos maiores ou menores, de cunho reacionrio contra valores tradicionais, que revelam insatisfao, da a busca por inovao. Atitudes de no integrao ou no participao entre reas de trabalho podem estar sinalizando um resqucio de contracultura ou de contra aculturao, isto , de resistncia adoo de valores comuns para o atingimento de objetivos comuns. Outra informao importante conhecer que uma das maiores dificuldades que uma organizao pode encontrar mudar sua cultura. Deve-se lembrar que as decises sobre as pessoas que foram admitidas se basearam na cultura existente e que as pessoas que permaneceram na organizao foram as que j possuram ou aceitaram os valores e princpios em vigor. Assim, mudar a cultura significar mudar a forma de pensar e agir das pessoas. A mudana desafia hbitos enraizados de pensamento e ao. Dessa forma, quando se quer mudar a cultura, preciso mudar o sistema que a gerou e a reforma a partir das tradies e dos hbitos. Para possibilitar prticas diferentes, preciso criar as condies necessrias para que uma cultura organizacional diferente possa emergir. preciso ajudar as pessoas envolvidas a aceitar essa mudana, mas para chegar a esse ponto, ser preciso primeiro entender a situao atual. A partir desse conhecimento ser possvel progredir e mudar os hbitos culturais. Observe algumas questes CORRETAS relacionadas Cultura Organizacional. As alternativas foram comentadas na lista de questes apresentadas no final da aula.
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(CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas condutas. (CESPE / SESA-ES / GESTO / 2011) Cultura organizacional no se confunde com clima organizacional, que tem uma histria de pesquisa mais longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a cultura organizacional. (ESAF / CGU/ ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade prpria.
Querido aluno, fundamental compreender que a cultura organizacional NO se confunde com o termo clima organizacional. So conceitos distintos! Cuidado porque a banca CESPE sempre cobra esse assunto. Embora os conceitos de clima e cultura se inter-relacionem, ou seja, um afeta o outro, eles no se sobrepem e devem ser compreendidos de forma separada. O clima organizacional mapeia o ambiente interno da organizao. J a cultura criada e mantida ao longo da histria da empresa, culminando em seus valores e ideais. Para facilitar sua compreenso e evitar pegadinhas de prova, segue uma breve apresentao dos conceitos de clima organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Entende-se por clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o comportamento dos mesmos. De acordo com Chiavenato, o clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfao com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradvel, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradvel, agressivo, frio e alienante em outro extremo. Segundo Luz, o clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. importante compreender que o clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao dos membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre as pessoas.
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Todavia, quando h baixa motivao, seja por frustrao ou por barreiras satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional tente a baixar. O clima organizacional baixo caracterizado por estados de desinteresse, apatia, insatisfao, depresso, entre outros. Assim, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao existente. Para o autor Oliveira, o clima jamais algo claramente definido. Ao contrrio, difuso, incorpreo, como uma espcie de fantasma que se manifesta no dia a dia das organizaes, numa confusa trama de aes, reaes e sentimentos jamais explicitados. Clima interno considerado o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentneo e passvel de alterao mesmo em curto espao de tempo em razo de novas influncias surgidas, e que decorre das decises e aes pretendidas pela empresa, postas em prtica ou no, e/ ou das reaes dos empregados a essas aes ou perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ ou internos empresa, e pode ser origem de desdobramentos em novos acontecimentos, decises e aes internas. Para avaliar, regularmente e de forma ampla, o que os empregados pensam a respeito do tratamento que recebem, as empresas precisam realizar PESQUISAS DE CLIMA. So feitas geralmente por meio de questionrios e/ ou entrevistas, tentando-se obter as opinies dos empregados acerca de vrios itens sobre os quais a empresa tem interesse em saber o que seu pessoal pensa. No h periodicidade nem modelo generalizado, pois cada organizao deve defini-los de acordo com suas necessidades e sua cultura. De acordo com Bergamini e Coda, a pesquisa de clima o instrumento pelo qual possvel atender mais de perto s necessidades da organizao e do quadro de funcionrios sua disposio, medida que caracteriza tendncias de sua satisfao ou de insatisfao, tomando por base a consulta generalizada aos diferentes colaboradores da empresa. A pesquisa de clima organizacional um levantamento de opinies que caracteriza uma representao da realidade organizacional consciente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organizao enfocada. O papel de pesquisas dessa natureza tornar claras as percepes dos funcionrios sobre temas e itens que, caso apresentem distores indesejveis, afetam negativamente o nvel de satisfao dos funcionrios na situao de trabalho.
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Lista das Questes Apresentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO REA 1/ 2013) Acerca de organizao, julgue o item a seguir. Uma equipe de trabalho coesa desempenho de uma empresa. Comentrios: Questo muito simples! Quando a equipe est em sintonia, todos os participantes realizam as atividades a fim de alcanar os objetivos organizacionais, o nvel de desempenho na realizao das atividades aumenta. Gabarito: CERTO 2. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO REA 1/ 2013) Acerca da cultura organizacional, julgue o item abaixo. A singularidade cultural manifesta-se no apenas nas especificidades de cada organizao, mas tambm dentro de cada grupo e profisso. Comentrios: A questo est adequada e diz que a cultura organizacional pode ser manifestada dentro de uma organizao, como tambm em grupos e pessoas da mesma profisso. Pode existir, por exemplo, uma cultura disseminada entre profissionais da rea de sade. Gabarito: CERTO 3. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO REA 1/ 2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departamentalizao. A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas. Comentrios: A questo define corretamente departamentalizao funcional que organiza as atividades empresariais de acordo com as funes principais desenvolvidas como, por exemplo, finanas, produo, marketing e administrao. Gabarito: CERTO 4. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO REA 1/ 2013) A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos. Comentrios:
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influencia
diretamente
os
nveis
de
A departamentalizao por produto organiza-se em unidades independentes responsveis por atividades diretamente relacionadas a determinado produto. Dessa forma, facilita a coordenao de resultados atravs da avaliao do desempenho da unidade de trabalho. Gabarito: ERRADO 5. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2013) Tradicionalmente, o processo de criao da cultura organizacional ocorre de trs maneiras: os fundadores contratam e mantm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, ento, estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convices e premissas. Comentrios: Essa questo est relacionada teoria apresentada pelo autor Stephen Robbins que estudamos no decorrer do curso. Revisando, as trs maneiras so: Primeiro: os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; Segundo: os fundadores doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir; Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionrios a se identificarem com ele e, dessa forma, mostras seus valores, convices e premissas. Gabarito: CERTO 6. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2013) Em uma empresa em que a cultura organizacional difundida e os valores e as crenas so pontos de referncia claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um acordo tcito que evoca o lema um por todos, todos por um. Comentrios: Conceito adequado! A cultura bem definida e compartilhada cria uma viso de trabalho em equipe e cooperao entre as pessoas. Gabarito: CERTO 7. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) De acordo com critrio especfico de homogeneidade, departamentalizao o agrupamento das atividades e recursos correspondentes (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Assim sendo, departamentalizao A) por projeto utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam
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em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador. B) por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica. C) matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao. D) por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou servio, sendo utilizada, principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou servios. E) funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que tm obrigao de executar tarefas sob ordens de superior. Comentrios: A alternativa A est errada porque se refere departamentalizao geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. A alternativa C est errada porque se refere departamentalizao por projeto. Ocorre o agrupamento de atividades de acordo com as sadas de resultados relativos aos projetos da empresa. A alternativa D est errada porque se refere departamentalizao por cliente. A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios. A alternativa E est errada porque a departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Gabarito: letra B 8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio. Comentrios: O modelo de estrutura Linha-Staff uma estrutura em que a unidade diretiva conta com uma unidade especial (rgo ou pessoa) de apoio. Segundo Idalberto Chiavenato, a desvantagem da organizao que adota a estrutura Linha-Staff a dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff. Os especialistas de Staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor suas idias em detrimento do ponto de vista dos rgos assessorados. Uma deciso que antes seria tomada diretamente pela linha de trabalho, ao passar pela consultoria do staff, pode gerar um processo decisrio mais demorado. Gabarito: ERRADO
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9. (CESPE/ TRE-MA / ANALISTA JUDICIRIO /2009) Em uma organizao informal, no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja legalmente constituda. Comentrios: A Estrutura Informal a rede de relaes sociais e pessoais que no representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no so formalizadas e no aparecem no organograma da empresa. A organizao informal envolve as emoes, atitudes e aes das pessoas em termos de suas necessidades e no de procedimentos ou regras. Gabarito: CERTO 10. (CESPE / MPE PI / TCNICO MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA / 2012) Julgue os itens que se seguem, relativos a funes administrativas. O fluxograma um instrumento adequado para representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus departamentos. Comentrios: importante destacar que o ORGANOGRAMA o instrumento utilizado na representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Questo muito simples! Gabarito: ERRADO 11. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. Comentrios: fundamental o conhecimento dos aspectos formais e informais da organizao na departamentalizao. Os aspectos formais esto representadas e formalmente elaboradas, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Na estrutura formal, h uma formalizao nas relaes e as pessoas trabalham com quem a hierarquia manda. J os aspectos informais consideram a rede de relaes sociais e pessoais que no representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem. A organizao informal envolve as emoes, atitudes e aes das pessoas em termos de suas necessidades e no de procedimentos ou regras. Gabarito: CERTO 12. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar
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subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. Comentrios: Quanto mais importante e estratgica a atividade, maior a necessidade de estar prxima da alta cpula da organizao. Gabarito: ERRADO 13. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) Acerca de departamentalizao e descentralizao, julgue os seguintes itens. estrutura,
O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao. Comentrios: Isso mesmo, definio correta sobre estrutura organizacional. muito importante ler questes conceituais como essa para entender o ponto de vista da banca. A principal funo da estrutura organizacional organizar os relacionamentos dos nveis hierrquicos e o fluxo das informaes essenciais de uma instituio. Gabarito: CERTO 14. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia. Comentrios: Fique atento quando aparecer as palavras sempre e somente na alternativa. A questo est errada porque no tem que ser adotada somente em empresas com elevado nmero de projetos. A estrutura matricial adotada, por exemplo, em projetos de magnitude (como a compra de uma empresa, mudana de local da empresa e fabricao de produto fora da linha normal de produo, para os quais seja possvel estabelecer um prazo e nos quais haja algo fora da rotina) e em projetos interdisciplinares (ocorre quando possvel estabelecer um prazo, e que tenha grande interdependncia entre as atividades necessrias para alcanar o objetivo, como construo de prdios, de navios, realizao de filmes, projetos de pesquisa, entre outros). Gabarito: ERRADO Segue mais uma questo da banca examinadora CESPE! Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um primeiro nvel, havia uma departamentalizao que buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional.
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J no segundo nvel buscou-se propiciar condies favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica, gerncia da diviso qumica. 15. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas organizacionais. O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial. Comentrios: O correto dizer que exemplifica uma departamentalizao funcional. As Estruturas Funcionais ou organizaes funcionais so as estruturas de organizao departamentalizadas pelo critrio funcional no primeiro nvel. Para a elaborao do organograma da estrutura funcional, vamos supor que as funes principais no primeiro nvel de uma empresa so, por exemplo, finanas, produo, marketing e administrao. Esse tipo de departamentalizao gera especializao profissional, pois os profissionais da mesma especialidade ficam no mesmo rgo. Dessa forma, melhora a produtividade, a competitividade e desenvolve timos especialistas. Gabarito: ERRADO 16. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Na situao descrita, o segundo nvel caracteriza uma departamentalizao funcional. Comentrios: O segundo nvel caracterizado pela departamentalizao por produto. A departamentalizao por produto ou servio agrupa num mesmo rgo todas as atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou servio, independente da sua natureza ou especialidade. O enunciado citou as gerncias relacionadas aos produtos da organizao: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica e gerncia da diviso qumica. Gabarito: ERRADO 17. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior cumprimento de prazos e oramentos. Comentrios: Para resolver essa questo devemos analisar o texto anterior. Verificamos que o primeiro nvel caracterizado pela departamentalizao funcional e uma
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desvantagem dessa estrutura que a coordenao das diversas funes feita no topo dificultando a descentralizao e atrasando as decises que envolvem coordenao entre funes. Possui riscos de no cumprimento dos prazos e m razo da pouca intercomunicao e h possibilidade de estourar o oramento, pois a pouca comunicao interdepartamental reflete no planejamento financeiro da organizao. Gabarito: CERTO 18. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional. Comentrios: Conforme a anlise do texto, identificamos a departamentalizao por produtos no segundo nvel. Na departamentalizao por produto ocorre a duplicidade de recursos e de rgos com evidente aumento de custos operacionais, pois para cada produto da organizao existe uma estrutura especfica para realizao de suas atividades. Gabarito: CERTO 19. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO - PLANEJAMENTO/ 2008) Caso se tivesse uma estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com sua equipe. Comentrios: Segundo Chiavenato, a abordagem matricial a combinao de departamentalizao funcional e divisional na mesma organizao, que funciona como uma matriz no sentido de promover a bipolaridade de atuao do comando para proporcionar inovao e agilidade. Na estrutura matricial, ocorre uma melhor coordenao entre as atividades, comunicao entre os membros e desenvolvimento da equipe por causa das atividades de envolvimento em projetos. Gabarito: CERTO 20. (CESPE / DETRAN ES / ANALISTA DE SISTEMAS / 2010) Em relao estrutura e ao processo organizacional e organizao administrativa, julgue os itens a seguir. Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizao matricial.
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Comentrios: Repare como a banca examinadora CESPE adora o assunto! A questo foi oposta anterior. O correto seria adotar a estrutura de departamentalizao matricial a fim de garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros. Gabarito: ERRADO 21. (CESPE / MDS / ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao. Comentrios: Segundo o autor Idalberto Chiavenato, departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. a escolha de modalidades de homogeneizao das atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises. Os tipos de departamentalizao dizem respeito forma de estrutura que definir como o objetivo bsico da empresa ser alcanado. Destacam-se os principais departamentalizao: FUNCIONAL TERRITORIAL OU GEOGRFICO PRODUTO CLIENTE PROJETOS PROCESSOS critrios de agrupamento das atividades na
Muitas empresas adotam mais de um critrio de departamentalizao na sua organizao. O critrio usado para subdividir um rgo pode no ser o mesmo para subdividir outro. O emprego de critrios diversos permite que no se forme uma estrutura rgida. Dessa forma, uma empresa pode ter, em todos os seus nveis hierrquicos, critrios diferenciados de departamentalizao. Gabarito: ERRADO 22. (CESPE / TJ-PA / ANALISTA JUDICIRIO APOIO ADMINISTRATIVO) Enriquecimento horizontal do cargo uma forma de adaptao do cargo ao potencial do ocupante por meio da adio de tarefas mais complexas que as atuais. Comentrios: Questo muito simples! O enriquecimento do cargo pode ser horizontal ou vertical. Lembrando que enriquecimento horizontal a adio de novas responsabilidades do mesmo nvel de complexidade. J o enriquecimento vertical a adio de novas responsabilidades de nvel mais elevado de complexidade. Portanto, o erro da questo foi relacionar o enriquecimento horizontal do cargo s tarefas mais complexas que as atuais.
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Gabarito: ERRADO 23. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA GESTO DE PESSOAS/ 2013) Com relao cultura organizacional e ao desenvolvimento organizacional, julgue o prximo item. Haja vista multiplicidade de culturas organizacionais, essencial s organizaes conhecer a cultura dominante e as subculturas que a integram. Comentrios: Para gerir melhor a organizao e seus funcionrios, fundamental que a instituio reconhea todos os grupos que compem uma cultura. Gabarito: CERTO 24. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA GESTO DE PESSOAS/ 2013) A cultura organizacional inicia-se com a seleo dos empregados que comporo a estrutura organizacional. Comentrios: A cultura organizacional inicia-se com a filosofia dos fundadores da organizao. Gabarito: ERRADO 25. (CESPE / MPE PI / TCNICO MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA / 2012) Julgue o item que se segue, relativo a funes administrativas e ambiente organizacional. A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre esses membros. Comentrios: Os valores so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Contudo, errado vincular a espiritualidade no ambiente de trabalho como prticas comuns devido a religio ser algo muito especfico e interno de cada indivduo. Gabarito: ERRADO 26. (CESPE / PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2011) Com relao ao dilogo negocial, mediao administrativa e cultura organizacional, julgue os seguintes itens. A cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e aquisies. Comentrios:
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A cultura organizacional tem duas vertentes, uma positiva que auxilia nos objetivos estratgicos da organizao. Por outro lado, pode ser um bloqueio ao desenvolvimento da organizao, quando negativa. Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional. Gabarito: CERTO 27. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas. Comentrios: Cuidado porque cada organizao tem suas caractersticas prprias e funcionrios distintos, independente se so do mesmo ramo e, por isso, suas culturas so diferenciadas. Gabarito: ERRADO 28. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas condutas. Comentrios: Os valores so compartilhados entre os colaboradores e constituem a razo de ser da organizao, so fundamentais para as pessoas e definem porque elas fazem o que fazem. Assim, os valores so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, as prioridades e os caminhos que a empresa deseja seguir. Gabarito: CERTO 29. (CESPE / SESA-ES / GESTO / 2011) Considerando as organizaes na perspectiva do comportamento individual, coletivo e organizacional, julgue os itens a seguir. Os valores culturais de uma organizao descrevem o que considerado importante para os seus membros e podem ser estudados mediante entrevistas, observao e questionrios. Comentrios: Os valores so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Em uma organizao, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos.
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Destacam-se algumas formas de identificao dos valores do grupo, como, por exemplo, atravs de pesquisas realizadas por meio de entrevistas, questionrios e at mesmo observao do dia a dia na organizao. Gabarito: CERTO 30. (CESPE / SESA-ES / GESTO / 2011) Cultura organizacional no se confunde com clima organizacional, que tem uma histria de pesquisa mais longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a cultura organizacional. Comentrios: Para resolver questes de concurso fundamental compreender que os dois conceitos so diferentes. Destaco as principais diferenas entre eles. A cultura organizacional possui uma perspectiva temporal de mdio/ longo prazo e se refere estrutura profunda da organizao, fundamentada nos valores, crenas e suposies dos membros da empresa. baseada em histria e suficientemente complexa para resistir s tentativas de manipulao direta. J o clima organizacional tem uma perspectiva temporal de curto/ mdio prazo, considerado relativamente temporrio, sujeito ao controle direto e percebido direta ou indiretamente pelos indivduos que trabalham no ambiente, influenciando o grau de satisfao, lealdade e o comportamento dessas pessoas. Gabarito: CERTO 31. (CESPE / EBC / ADMINISTRAO / 2011) Julgue o item, relativo cultura organizacional. Em uma organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organizao est em desacordo com a realidade social. Comentrios: errado fazer essa relao, pois cada instituio tem seu modo de resposta aos acontecimentos e mudanas do ambiente interno e externo e isso est em consonncia com a sociedade. Gabarito: ERRADO 32. (CESPE / EBC / TCNICO ADMINISTRAO / 2011) Julgue os itens subsequentes, acerca de relaes humanas e relaes pblicas. O clima organizacional corresponde percepo que os indivduos tm da atmosfera em seu ambiente de trabalho, algo mutvel e instantneo, no se confundindo com a cultura organizacional. Comentrios:
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A banca examinadora CESPE gosta de cobrar que os conceitos da cultura organizacional e o clima organizacional no se confundem. EXATO! So conceitos distintos. Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas pelos membros da organizao e que influenciam seu comportamento, estamos nos referindo ao clima organizacional. O clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao dos membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre os participantes. Gabarito: CERTO 33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) Acerca de cultura e clima organizacional, julgue os seguintes itens. O processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de transmisso da cultura organizacional. Comentrios: no momento que um novo funcionrio ingressa na organizao que ele ter contato com os valores e pressupostos bsicos da organizao. Gabarito: CERTO 34. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) So nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e pressupostos bsicos. Comentrios: ARTEFATOS So coisas concretas que cada indivduo v, ouve e sente quando em uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres de comportamento dos membros de uma organizao. VALORES so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Em uma organizao, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos. PRESSUPOSTOS BSICOS - o nvel mais profundo e inconsciente da cultura. So crenas profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difcil de ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos analisando a discrepncia entre discurso e prtica.
Gabarito: CERTO 35. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES / ADMINISTRAO/ 2008) Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e
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modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. Comentrios: A cultura organizacional se manifesta em 3 nveis: 1. ARTEFATOS - nvel mais superficial, relacionado forma como as coisas so feitas. tudo aquilo que percebemos em nossos primeiros contatos com a organizao (a forma como as pessoas vestem e falam, o ambiente fsico de trabalho, a estrutura hierrquica, etc.). 2. VALORES COMPARTILHADOS - so as justificativas dadas pelas pessoas para os artefatos, ou para sua forma de se comportar. Funcionam como regras de comportamento; 3. PRESSUPOSTOS BSICOS - o nvel mais profundo e inconsciente da cultura. So crenas profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difcil de ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos analisando a discrepncia entre discurso e prtica. Os artefatos constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. So todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Dessa forma, a alternativa est correta porque o servidor que marcou a histria do Ministrio considerado um heri da organizao. Gabarito: CERTO 36. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES / ADMINISTRAO/ 2008) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, as pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto. Comentrios: A alternativa est correta porque os pressupostos bsicos compem o terceiro nvel da cultura organizacional. Gabarito: CERTO 37. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES / ADMINISTRAO/ 2008) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem as tarefas.
Comentrios:
A alternativa est errada porque os valores compartilhados compem o segundo nvel da cultura organizacional.
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Gabarito: ERRADO
Questes ESAF
38. (ESAF / MPOG / EPPGG / 2009) Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nvel hierrquico departamentalizao. comporta no mais que um tipo de
c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando. Comentrios: Vamos analisar cada alternativa. a) O erro est claro j que a estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui como centro de resultado e, consequentemente, a funo de gerenciamento de projetos indispensvel. b) Muitas empresas adotam mais de um critrio de departamentalizao na sua organizao. O critrio usado para subdividir um rgo pode no ser o mesmo para subdividir outro. O emprego de critrios diversos permite que no se forme uma estrutura rgida e que as atividades sejam agrupadas de forma que contribuam melhor para a realizao dos objetivos. Destaca-se que os critrios normalmente utilizados no primeiro nvel so os: Funcional, Geogrfico, Produto ou Clientela. c) As formas tradicionais de departamentalizao so estruturas centralizadas e estimulam comunicao vertical (chefe x subordinado). d) A Administrao Pblica atual pode perfeitamente adotar estruturas inovadoras como organizaes virtuais e organizaes em rede e possuem capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e responsabilidade social. e) A estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de resultado e caracterizada pela combinao entre a departamentalizao por funo e a departamentalizao por projeto. A estrutura matricial uma estrutura de organizao na qual existem dois tipos de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de servio. As pessoas participantes dos rgos
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principais de trabalho so deslocadas de um projeto para outro com relativa facilidade. Nesse tipo de estrutura, o colaborador pode ter mais de uma unidade de comando, como, por exemplo, o chefe funcional e o chefe de projetos. Gabarito: letra E 39. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR /2006) Selecione a opo correta. a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico dos nichos de mercado. c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade. d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao. e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao Comentrios: Seguem os comentrios sobre cada alternativa. a) A departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao. b) A departamentalizao por produto o agrupamento de acordo com cada produto ou servio da organizao. c) A alternativa descreve a departamentalizao funcional. d) Correta. As atividades na departamentalizao por territrio so agrupadas de acordo com a localizao onde o trabalho realizado ou uma rea de marcado da empresa. geralmente utilizada para empresas que produzem em larga escala e cujas atividades so fsica ou geograficamente desconcentradas, nas quais conveniente que todas essas atividades executadas na mesma regio sejam agrupadas sob a chefia de um administrador local.
PRESIDNCIA
REGIO CENTRO AGNCIA BRASLIA
REGIO NORTE
REGIO SUL
AGNCIA BH
e) A departamentalizao por fases do processo produtivo garante especializao horizontal devido ao maior nmero de departamentos.
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Gabarito: letra D 40. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS/ 2010) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa. a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido psicologicamente. c) A cultura organizacional condiciona e determina comportamento das pessoas dentro de cada empresa. as normas de
d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana, foras motivacionais, comunicaes, processos de interao/influncia, tomada de decises, formulao de objetivos e controles. e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho.
Comentrios:
Observe que o erro da questo a alternativa B visto que o clima organizacional algo intangvel, no existe fisicamente e por isso no pode ser tocado. Os equipamentos de uma empresa so exemplos de bens tangveis, ou seja, so os objetos fsicos que podemos ver, tocar, estocar, manusear. As demais alternativas esto adequadas. A alternativa E, em especial, apresenta uma informao que muito cobrada em concurso pblico. fundamental compreender que o clima organizacional o nome dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao dos seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras a satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, entre outros. Gabarito: letra B 41. (ESAF / CGU/ ANALSITA DE FINANAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade prpria. Comentrios: A cultura organizacional o motivo por que as organizaes possuem sua prpria identidade. Dessa forma, duas organizaes podem ter estrutura fsicas e prticas semelhantes, mas cada uma vai ter sua crena, costumes, sistemas de valores, normas de comportamentos, entre outros.
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Gabarito: CERTO Questes OUTRAS BANCAS 42. (FCC / COPERGS / ANALISTA ADMINISTRADOR / 2011) A principal desvantagem da departamentalizao por funes (A) promover a especializao de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados. (B) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessrios nos processos. (C) afetar a viso de conjunto na organizao, podendo gerar comunicao deficiente e insegurana quando ocorre o crescimento da organizao. (D) dificultar a coordenao geral dos resultados, gerando uma disparidade de poder entre funcionrios de mesma hierarquia. (E) restringir a coordenao de pessoal devido s diferentes reas de atuao e, portanto, interferindo em uma comunicao mais rpida entre os gestores. Comentrios: Uma desvantagem que a estruturao funcional facilita a estreiteza de viso, no tendo uma viso sistmica da organizao, pois cada administrador um especialista dedicado sua funo. Dessa forma, quando a estrutura organizacional expande, pode o ocorrer comunicao deficiente porque a departamentalizao funcional faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Gabarito: letra C 43. (FCC/ TCE-SP/ 2010) Considere: I- Capital intelectual. II- Ativos intangveis. IIICapital humano. Quanto ao rol de termos aplicveis Gesto do Conhecimento, correto o que consta em a) I e II, apenas. b) II, apenas. c) II e III, apenas. d) I, II e III. e) I e III, apenas. Comentrios: Todos os itens fazem parte da gesto do conhecimento. O capital humano o principal ativo de uma empresa e a organizao tem que investir em seu capital intelectual (ativo intangvel).
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Segundo Stewart, capital intelectual a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrrio dos ativos, com os quais empresrios e contadores esto familiarizados propriedade, fbrica, equipamentos, dinheiro constituem a matria intelectual: conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia, que pode ser utilizada para gerar riqueza. O capital intelectual tem se tornado o principal recurso para o contnuo desenvolvimento das organizaes. Em funo das mudanas tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais, a sociedade tem buscado novos conhecimentos e novos valores que esto fazendo parte dessa nova fase global. Gabarito: letra D
Referncias Bibliogrficas
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Lista das Questes Apresentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO REA 1/ 2013) Acerca de organizao, julgue o item a seguir. Uma equipe de trabalho coesa desempenho de uma empresa. influencia diretamente os nveis de
2. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO REA 1/ 2013) Acerca da cultura organizacional, julgue o item abaixo. A singularidade cultural manifesta-se no apenas nas especificidades de cada organizao, mas tambm dentro de cada grupo e profisso. 3. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO REA 1/ 2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departamentalizao. A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.
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4. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINSITRATIVO REA 1/ 2013) A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos. 5. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2013) Tradicionalmente, o processo de criao da cultura organizacional ocorre de trs maneiras: os fundadores contratam e mantm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, ento, estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convices e premissas. 6. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2013) Em uma empresa em que a cultura organizacional difundida e os valores e as crenas so pontos de referncia claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um acordo tcito que evoca o lema um por todos, todos por um. 7. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) De acordo com critrio especfico de homogeneidade, departamentalizao o agrupamento das atividades e recursos correspondentes (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Assim sendo, departamentalizao A) por projeto utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador. B) por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica. C) matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao. D) por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou servio, sendo utilizada, principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou servios. E) funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que tm obrigao de executar tarefas sob ordens de superior. 8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.
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9. (CESPE/ TRE-MA / ANALISTA JUDICIRIO /2009) Em uma organizao informal, no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja legalmente constituda. 10. (CESPE / MPE PI / TCNICO MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA / 2012) Julgue os itens que se seguem, relativos a funes administrativas. O fluxograma um instrumento adequado para representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus departamentos. 11. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 12. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. 13. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) Acerca de departamentalizao e descentralizao, julgue os seguintes itens. estrutura,
O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao. 14. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia. Segue mais uma questo da banca examinadora CESPE! Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um primeiro nvel, havia uma departamentalizao que buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional. J no segundo nvel buscou-se propiciar condies favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica, gerncia da diviso qumica. 15. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir,
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luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas organizacionais. O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial. 16. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Na situao descrita, o segundo nvel caracteriza uma departamentalizao funcional. 17. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior cumprimento de prazos e oramentos. 18. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional. 19. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO - PLANEJAMENTO/ 2008) Caso se tivesse uma estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com sua equipe. 20. (CESPE / DETRAN ES / ANALISTA DE SISTEMAS / 2010) Em relao estrutura e ao processo organizacional e organizao administrativa, julgue os itens a seguir. Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizao matricial. 21. (CESPE / MDS / ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao. 22. (CESPE / TJ-PA / ANALISTA JUDICIRIO APOIO ADMINISTRATIVO) Enriquecimento horizontal do cargo uma forma de adaptao do cargo ao potencial do ocupante por meio da adio de tarefas mais complexas que as atuais.
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23. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA GESTO DE PESSOAS/ 2013) Com relao cultura organizacional e ao desenvolvimento organizacional, julgue o prximo item. Haja vista multiplicidade de culturas organizacionais, essencial s organizaes conhecer a cultura dominante e as subculturas que a integram. 24. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA GESTO DE PESSOAS/ 2013) A cultura organizacional inicia-se com a seleo dos empregados que comporo a estrutura organizacional. 25. (CESPE / MPE PI / TCNICO MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA / 2012) Julgue o item que se segue, relativo a funes administrativas e ambiente organizacional. A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre esses membros. 26. (CESPE / PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2011) Com relao ao dilogo negocial, mediao administrativa e cultura organizacional, julgue os seguintes itens. A cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e aquisies. 27. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas. 28. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas condutas. 29. (CESPE / SESA-ES / GESTO / 2011) Considerando as organizaes na perspectiva do comportamento individual, coletivo e organizacional, julgue os itens a seguir. Os valores culturais de uma organizao descrevem o que considerado importante para os seus membros e podem ser estudados mediante entrevistas, observao e questionrios.
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30. (CESPE / SESA-ES / GESTO / 2011) Cultura organizacional no se confunde com clima organizacional, que tem uma histria de pesquisa mais longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a cultura organizacional. 31. (CESPE / EBC / ADMINISTRAO / 2011) Julgue o item, relativo cultura organizacional. Em uma organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organizao est em desacordo com a realidade social. 32. (CESPE / EBC / TCNICO ADMINISTRAO / 2011) Julgue os itens subsequentes, acerca de relaes humanas e relaes pblicas. O clima organizacional corresponde percepo que os indivduos tm da atmosfera em seu ambiente de trabalho, algo mutvel e instantneo, no se confundindo com a cultura organizacional. 33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) Acerca de cultura e clima organizacional, julgue os seguintes itens. O processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de transmisso da cultura organizacional. 34. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) So nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e pressupostos bsicos. 35. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES / ADMINISTRAO/ 2008) Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. 36. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES / ADMINISTRAO/ 2008) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, as pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto. 37. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES / ADMINISTRAO/ 2008) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem as tarefas.
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Questes ESAF
38. (ESAF / MPOG / EPPGG / 2009) Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nvel hierrquico departamentalizao. comporta no mais que um tipo de
c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando. 39. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR /2006) Selecione a opo correta. a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico dos nichos de mercado. c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade. d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao. e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao 40. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS/ 2010) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa. a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido psicologicamente. c) A cultura organizacional condiciona e determina comportamento das pessoas dentro de cada empresa. as normas de
d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana, foras motivacionais, comunicaes, processos de interao/influncia, tomada de decises, formulao de objetivos e controles.
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e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. 41. (ESAF / CGU/ ANALSITA DE FINANAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade prpria.
Questes OUTRAS BANCAS 42. (FCC / COPERGS / ANALISTA ADMINISTRADOR / 2011) A principal desvantagem da departamentalizao por funes (A) promover a especializao de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados. (B) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessrios nos processos. (C) afetar a viso de conjunto na organizao, podendo gerar comunicao deficiente e insegurana quando ocorre o crescimento da organizao. (D) dificultar a coordenao geral dos resultados, gerando uma disparidade de poder entre funcionrios de mesma hierarquia. (E) restringir a coordenao de pessoal devido s diferentes reas de atuao e, portanto, interferindo em uma comunicao mais rpida entre os gestores. 43. (FCC/ TCE-SP/ 2010) Considere: IVVICapital intelectual. Capital humano. V- Ativos intangveis. Quanto ao rol de termos aplicveis Gesto do Conhecimento, correto o que consta em a) I e II, apenas. b) II, apenas. c) II e III, apenas. d) I, II e III. e) I e III, apenas.
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GABARITO
1. CERTO 2. CERTO 3. CERTO 4. ERRADO 5. CERTO 6. CERTO 7. LETRA B 8. ERRADO 9. CERTO 10. ERRADO 11. CERTO 12. ERRADO 13. CERTO 14. ERRADO 15. ERRADO 16. ERRADO 17. CERTO 18. CERTO 19. CERTO 20. ERRADO 21. ERRADO 22. ERRADO 23. CERTO 24. ERRADO 25. ERRADO 26. CERTO 27. ERRADO 28. CERTO 29. CERTO 30. CERTO 31. ERRADO 32. CERTO 33. CERTO
34. CERTO 35. CERTO 36. CERTO 37. ERRADO 38. LETRA E 39. LETRA D 40. LETRA B 41. CERTO 42. LETRA C 43. LETRA D
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