VSM (value stream mapping)

El VSM (mapa de la cadena de valor) es un grfico compuesto de conos y smbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de informacin (planeacin), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccin es generada. OBJETIVO VSM El objetivo de VSM es identificar, demostrar y disminuir los residuos en el proceso. Residuos que no agregan valor al producto final. Dnde se utiliza? Stream Mapping Value es un mtodo til que se puede utilizar en Lean entornos para identificar oportunidades de mejora en el tiempo de entrega. Aunque Stream Mapping Value es a menudo asociada con la fabricacin, tambin se utiliza en logstica, cadena de suministros relacionados con las industrias de servicios, la atencin sanitaria de desarrollo de software y desarrollo de productos. HISTORIA El VSM se comenz a utilizar en Toyota. A partir de 1998 se empieza a difundir fuera de esta empresa. Hoy se ha convertido en la herramienta clave del viaje a recorrer por cualquier organizacin que persiga ser cada vez ms lean El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacin y la fabricacin de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. El otro flujo es el de materiales (fabricacin), en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente. A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeo que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, nmero de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros.

5s
5S es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque disciplinado del lugar de trabajo. 5S: 5 Pasos para poner al da el lugar de trabajo Paso 1: Sort (Seiri, Clasificar): Se debe mantener nicamente lo necesario en el puesto de trabajo, el resto debe ser removido.

Paso 2: Straighten (Seiton, Colocar): Una vez se han definido los elementos o herramientas necesarias para el trabajo, stas deben ser ordenadas e identificadas de manera que sean de fcil acceso y uso. Paso 3: Shine (Seiso, Limpieza): El rea y lugar de trabajo debe mantenerse limpio para mantener un alto desempeo.

Paso 4: Standardize (Seiketsu, Estandarizar): Eliminar las causas de la suciedad y el desorden y hacer un estndar de las 3 primeras S.

Paso 5: Sustain (Shitsuke, Disciplina): Se refiere al mantenimiento de los estndares, de esta forma se asegura que el sistema se mantenga y no se regrese a las prcticas anteriores.

FLUJO CONTINUO

La preocupacin acerca de la calidad de las piezas/material y la seguridad del funcionamiento del proceso de las estaciones de trabajo, llevan a muchas plantas de manufactura a un proceso de lotes (empuje). Establecer programas en la manufactura resulta en rdenes de trabajo para las cantidades de piezas o subensambles. Entonces el producto es programado en lotes o sumas. Los materiales son recibidos, inspeccionados, almacenados y distribuidos, basados en el programa predeterminado. Estos mismos materiales, en la forma de subensamble se almacenan de nuevo. Si hay defectuosos o las piezas no especficas son utilizadas u ocurren errores en ensamble, grandes cantidades de piezas o subpiezas son producidas y almacenadas, quiz por das o semanas. Si el equipo de prueba no funciona bien, el resultado es el mismo, muchas de las piezas pueden ser manufacturadas. Los lotes de procesos mantienen a la gente ocupada, pero impide la tarea de resolver los problemas como ocurren, (o deben ser prevenidos antes de que ocurran). Con el Flujo Continuo se elimina o minimiza el trabajo sin valor agregado. El personal en lnea se da cuenta pronto y debe encontrar la manera para rpidamente responder al mal funcionamiento y restaurar las operaciones. La preparacin utiliza menos de todo lo comparado con la produccin masiva menos de la mitad: el esfuerzo humano, espacio, inversin en equipo, y mucho menos de la mitad del lugar para el inventario. La preparacin de manufactura envuelve un principio de "mucho espacio no es bueno". La comunicacin uno a uno (frente a frente) junto con los trabajadores, y sin lugar para almacenar inventario, es la regla. Un ahorro drstico en el costo refleja un proceso de produccin mas enfocado y menos manejo de materiales. Este sistema acorta el tiempo entre el recibo de la orden y el envo del producto, y al mismo tiempo reduce desperdicio en el proceso.

Las metas son continuamente declinar el costo, cero defectos y la interminable variedad de producto. 1. Objetivos Los objetivos para la tarea de anlisis del flujo de proceso implican el determinar la calidad de la lgica del cdigo fuente de proceso para los sistemas de inters incluyendo:

Determinar la complejidad, estructura y los grados de defecto por programa, subsistema y sistema Extrapolando la complejidad y la calidad de los programas escritos en idiomas o en plataformas donde est inasequible el anlisis automatizado Resumir estos datos para su uso en proyectos de planeacin de mantenimiento y/o desarrollo de proyectos. Creacin de la matriz de Anlisis de flujo del proceso (APF) 2. Criterios De la Entrada Los criterios de la entrada para la tarea de proceso del anlisis de flujo se enumeran abajo.

El inventario de todo el cdigo fuente y copias de reserva, son categorizados por sistema y subsistema Asignacin de identificadores nicos del sistema y del subsistema de 5 dgitos. Acceso al programa y la copia del cdigo fuente Terminacin del anlisis ambiental 3. Roles / habilidades Los requisitos del personal y la habilidad necesarias para resolver los objetivos del Anlisis De Flujo De proceso se identifican abajo.

Expertos en Sistemas Actuales - conocimiento del ambiente de programacin existente en uso

Programador- acceso de seguridad a todas las bibliotecas de fuente y bsqueda en el programa Experto en desarrollo- capacidad de determinar requisitos y de realizar anlisis estticos segn los requisitos de esta tarea Analista De la Mtrica- capacidad de determinar y de registrar la mtrica del flujo de proceso para el language(s) objetivo.

4. Requisitos De Entrada Los componentes del sistema y las entradas relacionadas requeridas para iniciar y para terminar la tarea de anlisis del flujo de proceso se enumeran abajo. -Llenado del formulario de anlisis ambiental 003A - Formulario de anlisis del flujo de proceso 003B y el grado de la capacidad de mantenimiento del mdulo forman 008 - Cdigo de fuente del programa y de la copia que se analizar. -Fuente adicional segn lo requerido (es decir ALC macros, otros) Ayuda herramienta / tecnologa Las tecnologas que apoyan la tarea del anlisis del flujo de proceso incluyen anlisis estadstico, la hoja de balance, el depsito de los sistemas abiertos, y las herramientas estticas del procesamiento de textos. Estas herramientas se utilizan para representar la informacin segn los requisitos de esta tarea. Herramienta de anlisis esttico Las herramientas automatizadas apoyan el lenguaje fuente de anlisis de sumas mtricas para COBOL, PL/I, lengua de ensamblador de la IBM (ALC), C y ADA. Las medidas Standard derivadas del anlisis del codigo de las herramientas, su complejidad, estructura y defectos. stas son tpicamente medidas basadas en McCabe, pero pueden tambin incluir medidas propias. Ambos se reinterpretan gracias a las formas de Comsys-TIM.

Otros idiomas, incluyendo la cuarta generacin de lenguajes (4GL), pueden requerir anlisis manual para determinar la complejidad y claridad del cdigo. Las herramientas del anlisis del nivel del programa, a las que se refiere el paso anterior de esta tarea, prev la creacin opcional de los informes analticos detallados. Hoja de balance Esta herramienta se utiliza para registrar los resultados mtricos para esta tarea. Depsito de los sistemas abiertos Un depsito proporciona una importante, pero opcional, capacidad de ligar reas comerciales, sistemas y componentes usando el meta-modelo de la transicin de legados. en esta tarea, el depsito se pone al da para reflejar complejidad del programa y mtrica estructural. Procesador de textos Esto se requiere para registrar resultados del anlisis. 5. Grupos Disponibles En toda empresa manufacturera donde el continuo flujo de materiales y la ajetreada actividad diaria, no nos es fcil dar un buen funcionamiento al sistema de flujo del proceso, para facilitar la clasificacin y el uso de los instrumentos de es necesario clasificar o agrupar las maquinas y herramientas por su similitud, dado que se producen miles de equipos y cuando se busca una parte de un producto o equipo se tienen muchas piezas similares que pueden o no tener las caractersticas deseadas.

Es muy comn que cuando se tiene mucha informacin, para ordenarla y guardarla se generen cdigos ya sean simples o complejos. El personal de ingeniera de manufactura definir cuales sern los contenedores para llevar el material diario, las cantidades y la direccin adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros).

Los ingenieros de manufactura debern completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la lnea antes de transformar el proceso en manufactura repetitiva. Esto har evidentes los cuellos de botella que debern corregirse antes.

Los grupos disponibles dentro de los sistemas de produccin se pueden aplicar en diferentes reas, para disear un componente se pueden agrupar en diferentes familias en donde un nuevo diseo o modificacin de uno existente pueden formar parte de la misma familia, pero cada uno de ellos debe ser perfectamente identificado para saber a donde se dirige segn su cdigo y el de destino. Tambin se puede usar para identificar los diferentes tipos de materiales que tienen un maquinado comn bien identificar las maquinas que realizan una operacin en los miembros de una familia.

Con esto, la planeacin y el control de la produccin se facilitado por el echo de saber agrupar por maquinas comunes y ver que equipo esta libre. Una empresa que pretenda lograr la fabricacin perfecta de un artculo cada vez, no tendr tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces la produccin se detendr. Sin produccin de calidad, no hay manera de eliminar inventarios.

HERRAMIENTAS PARA EL DISEO DE PROCESOS Diagramas de flujo. Grficos de procesos. Mapas en funcin del tiempo o mapas de procesos. Anlisis del flujo de trabajo.

LOS GRAFICOS DEL PROCESO DE FLUJO SON: Operacin: se representa con un crculo

Inspeccin: se representa con un cuadrado Transporte: se representa con una flecha Demora: se representa con una D

PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD Cunta capacidad a largo plazo se necesita. Cuando se necesita ms capacidad. Dnde deben estar emplazadas las instalaciones (ubicacin). Cmo deben estar organizadas las instalaciones (distribucin).

ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO. Es una tcnica para evaluar las alternativas de proceso y de equipo. Objetivo: encontrar el punto (en dlares o unidades) en el que el costo iguala a los ingresos. Suposiciones: Los costos y los ingresos estn relacionados de forma lineal, son lneas rectas y hay un aumento lineal en proporcin con el volumen. Toda la informacin es certera. No existe un valor temporal del dinero.

Costos fijos: costos que se mantienen incluso cuando no se producen unidades: depreciacin, impuestos, pago de deudas e hipotecas. Costos variables: costos que varan con el nmero de unidades producidas: mano de obra y materias primas.

KAIZEN

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

El Kaizen y su meta estratgica El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.

La esencia del Kaizen La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: 1. Orientacin al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Robtica 4. Crculos de Control de Calidad 5. Sistemas de sugerencias 6. Automatizacin 7. Disciplina en el lugar de trabajo 8. Inteligencia colectiva 9. Mantenimiento Productivo Total 10. Kanban 11. Mejoramiento de la calidad 12. Just in Time 13. Cero Defectos 14. Funcin de Prdida de Taguchi 15. Actividades en grupos pequeos 16. Relaciones cooperativas trabajadores administracin

17. Mejoramiento de la Productividad 18. Control Estadstico de Procesos 19. Benchmarking 20. Herramientas de gestin de calidad 21. Anlisis e ingeniera de valor 22. Coste objetivo 23. Costeo Basado en Actividades 24. Seis Sigma 25. Sistema Matricial de Control Interno 26. Cuadro de Mando Integral 27. Presupuesto Base Cero 28. Organizacin de Rpido Aprendizaje 29. Curva de Experiencia 30. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios 31. Despliegue de la Funcin de Calidad 32. AMFE 33. Autonomatizacin (Jidohka) 34. Ciclo de Deming (PREA - EREA) 35. Las 5 S

Error Profing (Error y error-correccin)

De errores y correccin de error (tambin conocido como "Poka Yoke") es una de las potentes herramientas de lean utiliza para asegurar que los productos y procesos se han completado correctamente la primera vez. Ejecucin: Error de prueba de errores y se pueden concentrar en una sola mquina o proceso mediante el talento de slo unas pocas personas, o puede convertirse en una empresa amplia, abordando temas de manera simultnea. El objetivo es reducir los desechos, reproceso, y eliminar las prdidas de produccin debido a los procesos inconsistentes, mtodos, materiales, etc. Mejora de la calidad y el ciclo de los tiempos son casi siempre se logra. Los residuos son reducidos o eliminados.

Dependiendo del nivel de implementacin necesarios, podemos hacer que los expertos de su personal de forma relativamente rpida y dejarlos competente para llevar a cabo ms chatarra / mejoras reelaborar toda la organizacin. Cuando est bien implementado de error y correccin de error a crear mejoras en muchos niveles diferentes. Incluso los mismos productos pueden ser rediseados para minimizar los errores en su fabricacin. Herramientas y procesos suelen ser revisado a fin de producir sin errores las partes o en los errores de captura mnima antes de que se conviertan en defectos importantes que requieren re trabaj o convertirse en chatarra.

Ejemplo: Un ejemplo comn y popular de un error-correccin es el diseo del reproductor de cintas de vdeo VHS. Una cinta de vdeo que slo entrar de lleno en un reproductor de vdeo y el juego si est bien colocado en la abertura.

Trabajo estandarizado

Instrucciones de trabajo estandarizados (SWI) son las instrucciones especficas que permiten a los procesos que se completar en una manera consistente, oportuna y repetible. Mediante la implementacin de IBS, los empleados se incrementar la produccin, mejorar la calidad, y disfrutar de un ambiente ms seguro y predecible de trabajo.

Implementacin: SWI son facilitar al mximo a travs de aulas de formacin mnima y mxima de aplicacin prctica de estas tcnicas de probada eficacia. Cronmetros no son necesarios para una implementacin exitosa, pero los empleados / operador de la participacin es fundamental. La creacin de IBS es una parte fundamental de mejorar los procesos y alcanzar los objetivos de Lean. Este paso debe ser tomado a principios de cualquier esfuerzo de mejora, aunque los cambios significativos proceso de seguimiento. Repetir las actividades de trabajo utilizando los mismos procesos en todo momento. El trabajo estandarizado, generalmente, incluyen pruebas de los procesos de trabajo una y otra vez para demostrar la "actual mejor manera" de completar las tareas. La "corriente de las mejores maneras" es un concepto importante como uno de los principios bsicos de trabajo estandarizado es que siempre estn buscando mejores maneras de hacer el trabajo. Normalmente, cuando ayudamos a las empresas poner en prctica el trabajo estandarizado que usamos fotos, diagramas simples, y el texto para que las instrucciones de trabajo y presentarlos de una manera muy clara. Es difcil conseguir una calidad constante y la salida a tiempo a menos que estandarizar los procesos de trabajo y escribir "Instrucciones de trabajo estandarizado" que se deben seguir. La mayora de los trabajadores como para hacer las cosas "a su manera," y eso est bien siempre y cuando su forma es la forma normalizada. Si los trabajadores quieren desafiar las "Instrucciones estandarizados de trabajo" que est bien y aprecia an. La clave es que cada uno debe ser tarea de completar todo lo que en la "mejor manera actual". Nota: Si alguna vez la necesidad de que los cronmetros se justifica por favor a sus operadores no el tiempo. Pocas cosas desagradan a los operadores y la falta de

respeto ms que un gerente o supervisor que pesa sobre sus hombros con su cronmetro cada movimiento. Confe en nosotros en este caso.

Sistemas de arrastre (pull systems)

odemos decir que nunca se fa rica nada para mandar a ninguna parte sino que alguien tiene que venir a uscarlo i nadie pide una parte la estamos fa ricando aparecera una acumulacin de la misma, por lo que se debe suspender su produccin y esto puede ocurrir en cualquier etapa intermedia del proceso de produccin. Si nadie ha pedido esa parte, sea un cliente, sea el proceso posterior, no se la hubiera debido producir, ya que constituye una produccin intil que agrega costo al proceso productivo (stock), pero no valor.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Es el sistema Japons de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de Realizar actividades de direccin y transformacin de empresa. La letra P est vinculada a la pala ra roductivo o roductividad de equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un trmino con una visin ms amplia como erfeccionamiento la letra T de la pala ra Total se interpreta como Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa Este sistema nace en Japn, fue desarrollado por primera vez en 1969 en la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y de extiende por Japn durante los 70, se inicia su implementacin fuera de Japn a partir de los 80.