Prin avantajul competitiv se desemnează realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere

semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Pentru a putea stabilii un avantaj competitiv, orice firmă care doreşte acest lucru, trebuie să îşi fixeze foarte clar strategia pe care o va adopta. Prin strategie putem identifica ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreuna cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Obţinerea efectivă a avantajului competitiv, are conform literaturii de specialitate ca sursă – inovarea – în sensul cel mai larg al noţiunii. Inovarea se poate referi la înnoirea produsului, a

tehnologiei, a echipamentelor, a managementului, a formelor de comercializare, a modalităţilor de finanţare, a structurii de personal etc. În realitate, prinde tot mai mult teren ideea că prin operaţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv. Legătura dintre strategie şi avantajul competitiv este atât de puternică şi de directă încât strategia este adesea definită drept “căutarea avantajului competitiv”. Avantajul competitiv este acel ceva care permite firmei să obţină profituri peste media domeniului/ramurii de activitate în care operează. Gândirea strategică oferă o abordare mai echilibrată atât asupra consumatorilor, cât şi asupra concurenţilor, ca sursă a avantajului competitive.

Companii inovatoare competitive. Caracteristici. Mărimea unei firme nu este un impediment in calea unei inovaţii. Se poate incepe cu lucruri mici şi simple. Sistemul inovativ şi inovaţia pot fi invăţate, dar asta cere timp şi muncă. Dacă sunt privite ca o datorie pentru care oamenii sunt instruiţi, pentru care muncesc şi pe care o practică, ele generează reuşite. In condiţiile accelerării ritmului schimbărilor tehnologice, a accentuării presiunilor concurenţiale şi pe fondul modificării exigenţelor consumatorilor, care solicită intr-un timp din ce in ce mai scurt, o varietate de produse noi personalizate, de calitate ridicată, la un preţ scăzut şi care să prezinte siguranţă in exploatare, o companie tradiţională nu poate răspunde unor asemenea provocări.Se apreciază că compania inovativă, bazată pe informaţie şi cunoaştere, va fi compania viitorului: o companie flexibilă şi performantă. Compania inovativă se caracterizează prin următoarele: ・ un grad ridicat de receptivitate la fluctuaţiile cererii; ・ flexibilitate şi capacitate de adaptare rapidă atat la variaţiile privind natura materialelor

・ capacitatea de a fabrica o gamă largă de produse de calitate.cat şi a condiţiilor de prelucrare a acestora. spaţiu de producţie. pot fi cel mai bine sintetizate de conceptul de “companie bi-modală”. la caracteristicile unei companii inovative. marketingul. Surse ale avantajul competitiv Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea. filială sau altă unitate organizatorică are un rol care trebuie inţeles. Pentru a fii competitive companiile inovatoare trebuie să isi fructifice cat mai bine potentialul si resursele astfel incat obtină sursele unui avantaj competitiv durabil. In cadrul companiei inovative. confirmă recunoaşterea performanţelor şi atribuie avantaje concurenţiale. dificil de obţinut la un moment dat şi incă mai dificil de menţinut şi de consolidat. prin polarizarea opţiunilor lor individuale. bazată pe aplicarea electronicii in toate sferele fabricaţiei. sau a furnizării unor beneficii unice care fac mai mult decat să compenseze o creştere de preţ. prin adoptarea unei noi tehnologii de fabricaţie. Marea realizare in cadrul acestor companii vizează operaţiunile de producţie. manipularea materialelor. livrarea şi susţinerea asigurată produselor sale. Complexitatea schimbărilor nu permite trecerea directă de la abordarea tradiţională a companiei. El poate lua forma preţurilor mai scăzute decat cele practicate de concurenţi pentru beneficii echivalente. de la comanda proceselor fizice. fabricaţie şi 26 distribuţie a produselor. Aceasta este o intreprindere complet automatizată. Experienţa demonstrează că avantajul competitiv este volatil. pană la controlul şi planificarea producţiei. . in cadrul căreia se produc o largă varietate de produse cu o minimă implicare a factorului uman. Avantajul concurenţial rezultă din multele activităţi separate pe care le execută o firmă pentru proiectarea. Fiecare departament. de la caracteristicile companiei tradiţionale la cele ale companiei inovative. cu costuri mici şi intr-o perioadă scurtă de timp. in condiţiile unui timp de intrerupere şi a unor costuri minime. prin intermediul calculatorului. stabilitate–schimbare. de către o companie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori. spre exemplu. producţia. Surse potenţiale de avantaj concurenţial există peste tot in firmă. 3. proiectare. Acest concept arata ca intreprinderea trebuie să funcţioneze coerent in condiţiile manifestării unor tendinţe contradictorii: centralizaredescentralizare. Schimbările cu care se confruntă intreprinderile aflate in perioada de tranziţie. inşişi consumatorii sunt aceea care. Fiecare dintre aceste activităţi poate contribui la poziţia relativă de cost a unei firme şi poate să creeze o bază pentru diferenţiere. comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Avantajul concurenţial rezultă fundamental din valoarea pe care o firmă poate s -o creeze pentru cumpărătorii săi. In ultimă instanţă. uniformitate–diversitate. determinand implicit ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o anumită piaţă. ・ abilitatea de a integra noi tehnologii de succes in sistemul existent. performanţa in domeniul fabricaţiei se bazează pe adoptarea permanentă şi rapidă a elementelor de progres tehnic.3. aceasta implicand o perioadă de tranziţie. Aceasta a insemnat integrarea activităţilor de concepţie. Un avantaj de cost.

un sistem receptiv de inregistrare a comenzilor sau o proiectare superioară a produsului. Potrivit renumitului specialist Michael Porter. raspectiva firma studiază şi adoptă decizii şi acţiuni adecvate. avantajul concurenţial al unei firme se reduce. devenind chiar captivi. condiţii de plata). fiabilitate. nu este un avantaj competitiv de tip strategic. in esenţă. să poată fi susţinut o perioadă indelungată. Astăzi. un procent de asamblare extrem de eficient sau o organizare superioară a activităţii personalului din vanzări. avand valoare pentru consumatori. ci un avantaj temporar. avantajul competitiv este necesar să fie durabil. ・ verigile lanţului (sistemului) valoric pentru a identifica elementele care-i conferă avantaje faţă de concurenţi. d) avantajul competitiv de flexibilitate aparţine acelor companii care realizează cea mai bună reacţie la schimbările cererii. la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază prin calităţile sale. Pentru a fi viabil. luand in calcul: ・ preferinţele diferitelor categorii de consumatori (in funcţie de varstă. bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă. realizand diferenţiere intrinsecă (structura. producţia. pregătire. durabilitate. căutand să-l realizeze cu cel mai mic cost şi cu „accesorii” care să-l diferenţieze de alţi prducători. importanţa avantajul concurenţial cu greu ar putea fi supraestimată. b) avantajul competitiv de diferenţiere sau diversificare (ACD) aparţine companiei care asigură o oferta specifică faţă de ceilalţi competitori. un anumit element prioritar pe care il urmăreşte.poate rezulta din surse atat de disparate cum ar fi un sistem cu costuri scăzute de distribuţie fizică. aprecierea de grupuri de consumator. In caz contrar. Diferenţa poate rezulta din factori tot atat de diverşi. Pentru a reuşi in competiţie. Avantajul concurenţial se află in punctul central al performanţei unei firme pe pieţe competitive. comercializare. condiţiilor de comercializare şi . producătorul alege in funcţie de cumpărătorii ţintă. printre care procurarea unor materii prime de inaltă calitate. c) avantajul competitiv prin concentrarea pe un element prioritar. asigurandu-si un CTM mai redus in mărime absolută. identificand „nişe” de piaţă care au fost ignorate de alţi competitori. Pentru aceasta. care se ataşează de respectiva ofertă. ACD poate proveni din orice element al lanţului valoric. intreţinere) sau extrinsecă (mod de prezentare. localizare geografică). preţurilor. iar rolul decisiv il are inovaţia şi creşterea componentei cultural – artistice in valoarea şi structura bunurilor. comercializarea şi service-ul unui produs dat. Pot fi identificate mai multe tipuri de avantaje competitive: 27 a) avantajul competitiv bazat pe costuri unitare minime (CTM) semnifică făptul că respectiva companie este mai eficace decat concurenţii ei in conceperea. de produsele similare oferite de concurenţi. mentabilitate.

itinerarii viabile pentru imbunătăţire. structurale şi umane. . obţinerea de resurse materiale la costuri mult mai reduse etc Strategii pentru planificarea schimbării Inovaţia. Ele se adaptează rapid la noile realităţi. Obiectivele schimbării Schimbarea in organizaţii este facilitată de "agenţii de schimbare".minimizarea importanţei şi a dependeţei faţă de imprejurările care pot conferi avantaje competitive artificiale. au intaietate in onorarea oportunităţilor ivite.1. Este cazul unei situaţii cum este criza economică incepută in anul 2008 pe fondul unor dezechilibre macroeconomice care pot fii pentru unele companii o sursă de avantaj. sau avantaje competitive majore şi durabile concretizate in: tehnologii şi bunuri deosebite graţie competiţiei interne şi unor aptitudini de nivel superior (ale forţei de muncă. 28 . etc. dintre care nu pot fi omise: . oferirea unor salarii mult mai mici .numărul surselor de avantaj competitiv pe care le deţine firma. de asemenea. naţional – in care firmele işi desfăşoară activitatea. specialişti sau consultanţi din exterior. relaţii speciale cu clienţii). sintetizat in conceptul de competitivitate structurală generată de modul de funcţionare a instituţiilor pieţei. Aceasta depinde de numeroase imprejurări.structura ofertei dominate s. dar al căror obiective principale sunt să determine schimbările in organizaţii pentru a spori eficacitatea acestora. Ei pot fi manageri. calitatea legislaţiei.4. in sensul mult mai larg al imbunătăţirii performanţelor organizaţionale. Deşi suntem orientaţi pe schimbările structurale. schimbările tehnice şi umane sunt. la metode moderne de management. la servicii colective performante şi pe pietele externe. – care oferă membrilor acces la informaţii şi inovaţii.sursa avantajului competitiv: pot fi avantaje competitive minore (costul redus al forţei de muncă. . care se pot pierde relativ rapid. este o formă specială de schimbare adoptată in organizaţii 3. dacă deţine o singură sursă demavantaj competitiv concurenţii vor urmării anihilarea ei. Dacă deţinerea unui avantaj competitiv este importantă.a. .efortul persevernt pentru regenerarea şi aprofundarea avantajului competitiv. deţinerea unor resurse naturale bogate şi ieftine). Mai mult. constă in puterea fiecărei companii de a aprofunda şi mai mult sursele de obţinere a avantajului faţă de competitori.calitatea mediului de afaceri – local. Aici este cazul tuturor companiilor din acest domeniu care au acces la resurse informative şi la piaţă atunci cand o cer. fapt posibil de realizat uşor. Agenţii tipici de schimbare pot alege intre trei obiective ale schimbării: tehnice. tehnologii avansate. greu accesibile concurenţilor. decisivă pe termen lung este păstrarea avantajului competitiv.etc.d. obiectivele lor sunt extrem de .m.

cel mai puţin observabile. schimbarea structurală va fi mai profundă in timp. Una dintre modalităţile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoţională. Cind consultanţii sunt angajaţi in diagnosticul problemelor. Ei se bucură de relaţii interumane autentice iar perspectiva structurală este doar intamplătoare pentru obiectivele lor. nu numai sistemele de valori au implicaţii asupra agenţilor schimbării. ei recomandă cu convingere un anumit curs de acţiune al schimbărilor. in general. cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate la adancimi diferite. sau mai uşor acceptate de către clienţi. sunt influenţaţi in alegerea intervenţiilor strategice. . de valorile pe care le deţin. ele sunt in mod obiectiv raţionale şi. Sentimentele şi emoţiile trebuie să se schimbe pentru ca organizaţiile să se poată imbunătăţi. Consultanţii organizaţiei. alegerea unui obiectiv este indrumata de propriul sistem de valori şi de gradul de confort pe care il oferă fiecare obiectiv. acceptate.interactive. Profunzimea obiectivelor schimbării. sunt lipsite de riscuri psihologice şi mai uşor de justificat de către agenţii schimbării. Schimbările umane sunt cele mai profunde. care nu cer multă implicare emoţională. in intervenţia strategică ce are rezultate superioare. schimbări structurale şi umane. Un bun agent de schimbare trebuie să recunoască trăsătura sistemică a organizaţiei şi să se pregătească pentru mai multe efecte interactive in problema performanţelor. Soluţiile tehnice sunt vizibile şi pot fi explicate cu uşurinţă. Cand personalitatea managerului este cauza unei probleme. consultant sau manager. sunt necesare schimbări personale foarte adanci. Nici un agent al schimbării. Schimbările in tehnologie sau structura. De exemplu. dacă a fost aleasă in concordanţă cu nevoile situaţiei. Sub „linia apei” se produc schimbările structurale. nu poate scăpa de influenţa valorilor proprii in munca pe care o desfăşoară. Pentru că puterea este adesea redistribuita. Pentru mulţi oameni. 29 Dacă ne gandim la organizaţie ca la un aisberg. Alţii simt că cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal. Insă. cum ar fi schimbările tehnice care solicită. pentru că inseamnă schimbări in valorile personale şi in simţire. unde valorile şi sentimentele se manifestă in mod sincer. de asemenea. unii directori preferă calea raţională şi văd schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. de asemenea.

au fost create Laboratoarele de Telefonie Bell. Illinois şi a devenit cea mai mare companie de manufactură electrică din Statele Unite. Bazată in regiunea Alsacia din Franta. CGE a fost un conglomerat industrial implicat in diferite activităţi precum electricitatea. Noua companie are o prezenţă globală extensivă dar echilibrată din punct de vedere al resurselor şi al venitului. Alcatel Alsthom a devenit una dintre primele companii străine care s-au instalat in China. La Compagnie Generale d'Electricite (CGE) a fost formată in 1898 de către inginerul francez Pierre Azaria. Alcatel-Lucent deţine cele mai inovatoare capabilităţi de cercetare şi dezvoltare. Bell Labs vor genera unele dintre cele mai importante descoperiri ştiinţifice şi tehnice ale secolului al 20-lea. electronicele şi telecomunicaţiile. CGE şi-a intărit poziţia de lider in comunicaţii digitale la mijlocul anilor 1980. bateria cu celulă solară. atunci cand a cumpărat divizia de telecomunicaţii a ITT. in urma consolidării laboratoarelor de cercetare ale Western Electric. Originile companiei se intind pe două continente şi implică două dintre companiile pioniere in acest domeniu: La Compagnie Generale d'Electricite (CGE) şi Western Electric Manufacturing Company. CGE va deveni un lider in comunicaţiile digitale şi va deveni cunoscută pentru producţia TGV-ului (Train a Grande Vitesse) din Franţa. Western Electric şi-a vandut subsidiara International Western Electric Company către ITT Corporation. In 1881. precum tranzistorul. Mijlocul anilor 1980 a fost marcat de importante schimbări şi expansiuni. schimband şi numele grupului din CGE in Alcatel Alsthom. transportul. cipul de procesare al semnalului digital şi conceptul celular al serviciului de telefonie mobilă. echipamente de telegraf ş i pixul electric al lui Thomas Edison. Ohio. inclusiv primele maşini de scris comerciale. compania AT&T s-a dezvoltat continuu făcand ca la inceputul anilor ’80 să fie considerată o firmă . inţelegand uriaşul potenţial al pieţei din Asia-Pacific. avand cel mai complet portofoliu de produse şi servicii din intreaga industrie. 31 Western Electric a fost infiintată in 1869 cand Elisha Gray şi Enos Barton au fondat o mică manufactură in Cleveland. Western Electric era cunoscută pentru producţia unei varietăţi de echipamente electrice. Alcatel-Lucent a fost in prim-planul industriei de telecomunicaţii incă de la naşterea acesteia in secolul al 19 -lea. infiintată de Alexander Graham Bell şi predecesoarea American Telephone and Telegraph (AT&T) a cumpărat pachetul de control la Western Electric şi a transformat compania in dezvoltatorul şi producătorul exclusiv de echipament pentru companiile telefonice Bell. cu scopul de a concura cu AEG. compania s -a mutat in Chicago. Cercetătorii de la Bell Labs au primit in total 11 premii Nobel. De-a lungul unui secol. Siemens si General Electric. făcand parte din departamentul de inginerie al AT&T. Tot in 1925. Nu in ultimul rand. In 1983. Pană in 1880. American Bell Telephone Company. laserul. In 1925.Alcatel-Lucent istoric Formarea companiei Alcatel-Lucent a creat primul provider de soluţii globale de comunicaţie.

in 1998. De la primul telefon transatlantic in 1925. Newbridge and Genesys in 2000. Noua divizie. instalare. mentenanţă şi consultanţă. Alcatel a caştigat o poziţie dominantă in piaţa asiatică. Diversitatea culturală. proiectare. Se punea insă problema cat de mult mai puteau laboratoarele de cercetare-dezvoltare ale lui AT&T să ofere in continuare produse noi şi performanţe. Alcatel Alsthom a decis să se concentreze pe industria telecomunicaţiilor. furnizand soluţii la cheie pentru companii pentru Orange. Alianţa dintre Alcatel şi Lucent generează o companie care transcede dimensiunile graniţelor naţionale. pană la invenţiile care dechideau drumul Internetului (in speţă UNIX). desprinzand divizia Alsthom şi schimband numele companiei in Alcatel. prezentă in 130 de ţări fac din Alcatel-Lucent un partener pentru fiecare piaţă locală. Astfel. Desprinderea Lucent a fost finalizată in septembrie 1996. pentru fiecare client. Insă. Alcatel-Lucent furnizează soluţii care permit operatorilor. 4. oriunde s-ar afla. In Romania. care şi-a asumat activitatea Western Electric. atunci cand AT&T şi -a distribuit acţiunile Lucent acţionarilor AT&T. marilor companii şi instituţiilor publice din intreaga lume să ofere servicii de comunicaţii de voce. Lucent Technologies a fost lansată in 1996 de către AT&T printr-o ofertă publică iniţială. a rezultat AT&T Technologies. Preşedinte Alcatel-Lucent Romania: Raoul Ros Numar de angajaţi: peste 1000 persoane Numar de entităţi: două Localizate in: · Timişoara · Bucureşti Alcatel şi Lucent şi-au unit forţele pentru a forma cea mai importantă companie care furnizează soluţii de comunicaţii la nivel mondial. Astfel. tehnologia AT&T a revoluţionat comunicaţiile. Romtelecom. In urma acestui fapt. Transelectrica. Alcatel a preluat controlul celei mai importante subsidiare a sa Alcatel Shanghai Bell (ASB).ce deţinea monopolul in sectorul telecomunicaţiilor din SUA. viitoarea Lucent Technologies. La sfarşitul anilor 1990 si inceputul noului mileniu. sub numele de Alstom. s-au adăugat grupului Alcatel: DSC in 1998. s-a 32 concentrat de atunci exclusiv pe construcţia de trenuri de mare performanţă (precum TGV din Franţa şi NVT din Italia) şi de aparatură specializată in domeniul energiei. Alcatel-Lucent a creat o relaţie pe termen lung cu clienţii săi. restul pachetului de acţiuni fiind deţinut de statul chinez. In 2002.2. CFR. Alcatel-Lucent Timişoara Alcatel-Lucent este prezentă in Romania incă din 1991. dar şi pentru instituţii publice. Curtea Supremă de Justiţie a Statelor Unite a mandatat scindarea Bell Systems in AT&T (singurul operator pe distanţe mari) şi o serie de alte entităţi (compani i regionale de telefonie denumite Baby Bells). Alcatel-Lucent este principalul furnizor de soluţii de telecomunicaţii la cheie şi are o activitate complexă. In acest timp. Astral Point Communications in 2002 şi Spatial Communications in 2005. incepand de la 1 ianuarie 1984. A fost cel mai celebru caz de dezinvestiţie al unei companii. date şi . cand a fost infiinţată o filială la Timişoara. constand in cercetare-dezvoltare. Alcatel a făcut o serie de achiziţii importante care i-au intărit poziţia globală. Zapp.

în timp ce Nokia era pionier in dezvoltarea de comunicaţii mobile şi a devenit lider mondial în acest domeniu. acasă. Activitatea Alcatel-Lucent este organizată in cinci mari divizii: · Comunicaţii mobile. compania este unul dintre primii trei furnizori din industria infrastructurii de telecomunicaţii. Compania cuprinde fosta Networks Business Group of Nokia şi întreprinderilor de transport Siemens. o suburbie a oraşului Chicago. la servici sau in timpul deplasărilor acestora. Finlanda. Compania are sediul central în Schaumburg. furnizor de reţele de date şi echipamente de telecomunicaţii. Motorola Solutions Motorola Solutions este un furnizor de comunicaţii de date şi de echipamente de telecomunicaţii. Siemens a fost un lider în industria de comunicaţii de la mijlocul secolului 19. Compania este lider mondial in comunicaţii de bandă largă fixe şi mobile. in tehnologii. . Convergenţa comunicaţiilor: trei divizii care impreună formează grupul “Servicii pentru operatori” · Comunicaţii pentru mari companii · Operaţiuni Compania Alcatel-Lucent are cea mai experimentată echipă din domeniu şi c ea mai largă organizaţie de cercetare-dezvoltare in domeniul comunicaţiilor. Principalii competitori Nokia Siemens Corporation Nokia Siemens Networks este o companie europeană. aplicaţii şi servicii IP şi ofera soluţii la cheie care permit asigurarea de servicii complete de comunicaţii utilizatorilor individuali. Nokia Siemens Networks este un factor important in servicii de comunicaţii. in convergenţă. Illinois.video utilizatorilor finali. Cu venituri de aproximativ 17 miliarde de euro pentru anul calendaristic 2006.Nokia Siemens Networks are sediul în Espoo. Acesta este o societate mixtă între Nokia din Finlanda şi Siemens din Germania. Comunicaţii fixe. Greater Helsinki.

Cisco Systems Cisco Systems este o corporaţie multinaţională cu un număr de 66. eventual îl sfatuieste si îi face "spatiu de manevra". un rol major în dispozitive mobile şi TV prin cablu şi sisteme IPTV. oluri în procesul inovarii Inovarea este realizata de catre angajati. Acesta a înlocuit-o pe General Motors.2. de asemenea. California. nu adera la curentele de gândire predominante. Deseori merge singur pe drumul lui. Stabilită în San Jose. Cisco a început să figureze la bursa de valori Dow Jones Industrial Average începând de pe data de 8 iunie 2009. Direct şi prin intermediul filialelor . Campionul conducator. care a fost declarată falită.000 de angajaţi şi venituri anuale de peste 39 miliarde dolari SUA în 2008. Managementul barierelor inovatiei . intreprinzatori si rationali pasionati. Încurajarea lor este mai putin ancorata în organizatie. Înlatura obstacolele din calea "campionului produselor". tinând mai mult de filozofia firmei. Este conducatorul matur din managementul superior care încorporeaza modelul campionului. inventatorul Bluetooth . inclusiv reţelele de telefonie mobilă. Este înconjurat de un nimb care este foarte important pentru credibilitateasistemului campionilor. acesta are.   3. ci are ideile lui proprii. cum ar fi:  Campionul produselor. Ericsson a fost. precum şi servicii conexe. Înainte a fost si el un "campion al produsului" si introduce noile idei în organizatiile formale. Cisco Systems se ocupă de proiectarea şi realizarea tehnologiilor şi serviciilor în domeniul telecomunicaţiilor. Nasul. pentru ca asemenea comportamente au avut un rol foarte important în istoria organizatiei. este un furnizor de sisteme de comunicare şi de telecomunicaţii de date. Ericsson Ericsson. Este un entuziast din colectiv care lupta din toate puterile si toate capacitatile pentru produsul sau. Exista "campioni ai inovarii". care acoperă o gamă largă de tehnologii.una dintre cele mai mari companii din Suedia. de asemenea. Da curaj tinerilor specialisti sa vina cu idei noi.

timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme si legi si pentru îndeplinirea diverselor obligatii. clauze. accesul preferenţial la anumite materii prime. Frica de schimbare. lipsa mecanismelor de rezolvare rapida a conflictelor. generează diminuari ale costurilor de producţie etc. relatiile printr-un set de norme rigide. dificultati în aplicarea inovatiei în anumite domenii. Climatul inovational În scopul unui climat inovational pozitiv sunt necesare urmatoarele:     posibilitatea de experimentare si permisiunea de a esua din când în când. fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. conditii obligatorii. în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie mare. dreptul de a pune la îndoiala status quo-ul prezent. un grad înalt de formalism în ceea ce priveste metodele. Tipuri de bariere Bariere tehnice. comunicatia deschisa cu clientii si partenerii tehnologici interni si externi. Procesele inovative pot fi considerabil întârziate. Managementul conflictului Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect). Bariere organizatorice. lipsa de know-how.2. inovaţii tehnice majore. ierarhie stufoasa cu orientare accentuata spre birocratie. deficitele motivationale aferente. Bariere socio-psihologice. munca în echipa. firme si societate. flexibilitatea si credinta ca munca sustinuta duce la succes. Bariere juridice. Maximizarea producţiei. O analiza exacta asupra posibilelor bariere ale inovarii este indispensabila pentru succesul unei idei de inovare. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul respectiv. 3. lipsa disponibilitatii pentru comunicare si cooperare. uneori chiar oprite de aparitia unor piedici. .În aproape toate cazurile capacitatile inovarii sunt supraestimate de catre indivizi. incertitudini în dezvoltarea programului de productie (în special datorita perioadelor lungi de amortizare). Diverse regulamente juridice. Dotari tehnice insuficiente. Capital insuficient. Bariere economice.1.

După cum am menţionat şi mai sus. sau . pentru a realiza şi menţine un avantaj competitiv este foarte importantă strategia pe care şi o fixează o firmă.. vizitarea clienţilor. notorietate. asamblarea produselor şi instruirea angajaţilor. cu scopul declarat al diversificării producţiei ca o consecinţă a avantajului competitiv. Avantajul competitiv şi avantajul concurenţial Avantajul competitiv este într-o strânsă legatură cu avantajul concurenţial care se defineşte ca fiind suma de procese (în special de transformare a resurselor) care confera firmei superioritate în faţa concurenţilor. numita in continuare S.L. în ultima instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen lung. Activităţile.L. Deoarece lucrarea are ca studiu de caz activitatea managerială desfăşurată în cadrul S. capacitate de control a costurilor de producţie. 3. . Braşov. Pentru a concura în orice ramură economică. vor fi exportate în diverse ţări ale UE.În concluzie.R.C. Avantajul este: . MAŞINI-UNELTE ŞI MECANIZĂRI EXPORT S. cum ar fi: prelucrarea comenzilor. se va face referire la avantajul competitiv pe care aceasta îl deţine / sau îl va putea deţine în raport cu concureţa.când îmbracă forma unei imagini de marcă puternice. unde vor fi asamblate şi livrate apoi beneficiarilor.C. sunt cele care generează costuri şi creează valoare pentru cumpărători.. firmele trebuie să desfăşoare o gamă largă de activităţi distincte. mai restrânse decât funcţiile tradiţionale cum ar fi marketingul sau cercetarea-dezvoltarea. avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei. ele sunt interpretate ca şi „unităţile elementare” ale avantajului competitiv.atunci când constă în tehnologie performantă. productivitate ridicată etc.extern . cota de piaţa importantă. MUM EXPORT S. cea care conferă.R.intern . Componentele / subansamblele care se doresc a fi produse în cadrul societăţii braşovene.

compania îşi gestionează mai eficient stocurile existente. punându-le la dispoziţie în acest fel servicii de o calitate superioară.intern în cadrul firmei.deoarece este o zonă cu tradiţie în producţia caracteristică ingineriei industriale. . De asemenea. se presupune că există persoane cu experienţă în acest domeniu. operaţiuni precum contabilitatea financiară. putând urmări în detaliu traseul produselor de-a lungul reţelei de distribuţie şi garantând astfel că piesele finite ajung la destinaţie în termenii agreaţi cu clienţii. cât şi prin audituri realizate de către client. Un alt avantaj îl reprezintă Universitatea Transilvania. care permite companiei să urmărească mai eficient ofertele şi comenzile şi să reducă timpul de răspuns la solicitările clienţilor. avantaj susţinut în primul rând de calitatea produselor realizate care este strict monitorizată şi controlată . Faţă de mediul concurenţial intern. prin specializările pe care le are în domeniul tehnic. zona municipiului Braşov a reprezentat o oportunitate de dezvoltare a activităţilor bazate pe prelucrări mecanice .Făcând referire strict la produsele actuale ale societăţii putem spune că beneficiază de un semnificativ avantaj competitiv faţă de concurenţa locală şi cea internă. dând posibilitatea de recrutare a forţei de muncă cu studii în domeniul tehnic. Un alt avantaj îl constituie utilizarea sistemului integrat de gestiune materială de ultimă generaţie. Cu ajutorul noului sistem integrat. distribuţia şi controlul costurilor se fac mai transparent şi cu mai multă precizie. în timp record. vânzările.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful