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Unidad III

Modelos de auditora administrativa administrativa

Auditor a a dministr ativa

Mapa mental: Unidad III

Definicin de auditora administrativa Etapas del modelo

Orgen del modelo Motivos por los que las organizaciones hacen auditoras administrativas Frases del modelo de Buckey Aportacin ms importantes del modelo

1. Modelo de William P. Leonard

2. Modelo de John W. Buckley

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UNIDAD III Modelos de auditora administrativa

3. Modelo de Robert J. Thierauf

Descripcin y orgen del modelo Fases del modelo Componentes del cuestionario

Unida d I I I. Modelos de auditor a a dministr ativa

Semana 3

Presentacin

arios estudiosos de la auditora administrativa han propuesto distintas formas de metodologa. En algunas de estas propuestas se han sealado renglones especficos de actividades y conceptos que deben manejarse en el transcurso de la auditora administrativa; stos, al ser tan particulares, se han constituido como modelos. En esta semana conocers el modelo del autor William P. Leonard. Observars la finalidad o propsito que este autor le ha dado a la auditora administrativa, as como la forma de llevarla a cabo.

Objetivos especficos
El alumno describir el modelo de William P. Leonard y sus implicaciones en la organizacin. 33

Tema y subtemas
III Modelos de auditora administrativa I!I
III.1

Modelo de William P. Leonard

Auditor a a dministr ativa

III.1 Modelo de William P. Leonard


Cules son las etapas del modelo de Leonard?

Uno de los precursores de la auditora administrativa fue William P. Leonard, quien presenta su modelo de auditora administrativa en su libro titulado Evaluacin de los mtodos y eficiencia administrativa publicado en 1991. En su modelo, Leonard plantea que el objetivo principal de la auditora administrativa es descubrir las deficiencias o reas de mejora que pudieran existir en alguna de las partes de la empresa para realizar las recomendaciones que permitan superar esas deficiencias. Si bien, el objetivo de su modelo es un poco limitativo respecto a lo que hoy sabemos que puede lograrse gracias a un proceso de auditora administrativa, s marca un precedente de lo que es la esencia misma de la auditora: analizar y proponer. Partimos as del concepto de auditora administrativa propuesto por Leonard, para posteriormente proceder a explicar en qu consiste su modelo. 34
Definicin de auditora administrativa

Leonard define la auditoria administrativa como: Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que se d a sus recursos humanos y materiales (William, 1991: 46). En esta definicin se manifiesta el objetivo que Leonard adjudica a la auditora administrativa: el de revisar una funcin especfica, un departamento o la empresa completa con el fin de corregir u optimizar su funcionamiento. Adems, propone que el programa a seguir incluya los objetivos y el plan de ejecucin aprobado por la direccin. De acuerdo con esto, el modelo de Leonard contempla dos partes (identificacin de las deficiencias o reas de mejora para corregirlas y seguimiento) desagregadas en cuatro etapas. A continuacin revisamos stas y dejamos como punto para que reflexiones si con tales etapas ser suficiente obtener informacin que permita hacer un diagnstico de la situacin de un rea o empresa, y ms an, mejorarla.

Etapas del modelo

El modelo de Leonard comprende cuatro etapas, en cada una identifica los factores precisos que l considera debern ser evaluados antes y durante la auditora administrativa. Esto puedes apreciarlo en el siguiente esquema:

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Etapa 1 Examen, alcances y limitaciones

Etapa 2 Evaluacin

Planes y objetivos. Estructura organizacional. Polticas y prcticas. Reglamentos. Sistemas y procedimientos. Mtodos de control. Mechas de operacin. Recurso humano. Instalaciones y equipos

Qu reas de la empresa estn o no funcionando adecuadamente. Qu reas de la empresa cumplen con las expectativas para desarrollar sus recomendaciones.

Etapa 4 Seguimiento

Etapa 3 Presentacin o informe

Revisin de las instalaciones. Apoyo por parte de los recursos humanos en el diseo de formas y procedimientos. Conclusin de cualquier asunto pendiente. Verificacin del informe con la alta gerencia.

Discusin oral de los aspectos importantes. Redaccin del informe con los descubrimientos y recomendaciones. Presentacin del informe final.

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Figura 1. Etapas del modelo de auditora de William P. Leonard.

En esta etapa se identifica el alcance de la auditora, es decir, si debe enfocarse slo a una funcin, a un departamento o a toda la empresa. Adems, implica un anlisis de los factores bajo los cuales opera la organizacin, los cuales son determinantes para que el auditor plantee a la direccin de la empresa el alcance y las limitaciones de la auditora a realizar. Los elementos de la organizacin que deben revisarse antes de establecer un compromiso son: a) Planes y objetivos. Por lo general, las organizaciones tienen definidos sus planes y objetivos, pero en algunas ocasiones parece que stos no se logran por causas que resultan inexplicables para la organizacin. En este sentido, es importante que el auditor los revise junto con la direccin para saber si representan o no lo que se quiere lograr, o bien, las causas por las que no se estn alcanzando. b) Estructura organizacional. Representa la manera como se encuentran distribuidas o repartidas las tareas en la organizacin, por lo que implica

Etapa 1: Examen, alcances y limitaciones

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revisar niveles jerrquicos, lneas de mando y la responsabilidad de cada empleado. Es importante comparar el organigrama con la estructura organizacional del rea evaluada, pues en algunas ocasiones la posicin jerrquica no corresponde con las responsabilidades asignadas. Adicionalmente, el auditor debe asegurarse de que esta estructura es funcional para la organizacin y adecuada para el logro de sus metas. c) Polticas y prcticas. Son los lineamientos establecidos por la organizacin para indicar la manera como deben hacerse las cosas. El auditor debe estudiarlas para determinar si el personal las conoce y si de verdad son aplicadas. d) Reglamentos. Son todas las reglamentaciones gubernamentales imputables a la organizacin. El auditor debe conocerlas y estudiarlas para asegurar que las propuestas que derive de su trabajo no las infrinjan ni las violen. e) Sistemas y procedimientos. Comprenden la forma como opera la empresa. Es importante revisarlos en el proceso de auditora con la finalidad de hallar reas de mejora en sus elementos y proponer estrategias o mtodos que permitan mejorarlos. 36 f) Mtodos de control. Son los parmetros que la organizacin establece para asegurar que se estn alcanzando los resultados, normalmente estn relacionados con la produccin o ventas. stos deben tomarse en cuenta en la auditora para identificar su eficacia y pertinencia. g) Mechas de operacin. Mediante la auditora deben evaluarse las operaciones de la empresa para identificar sus necesidades respecto a controles, flujos de comunicacin y formas de coordinacin que favorezcan el logro de resultados ms satisfactorios. h) Recurso humano. Este elemento es fundamental en las operaciones de la empresa. En la auditora, tomarlo en consideracin implica estudiar con cunto personal se cuenta, as como sus labores, con el fin de determinar si es suficiente y si estn bien distribuidas sus funciones. i) Instalaciones y equipo. Es menester revisar las instalaciones para determinar las condiciones en que se encuentran y los aos de vida til; de esta manera el auditor puede considerar hacer propuestas de mejora, mayor o mejor uso stos y hasta la compra de equipo ms moderno.
Etapa 2: Evaluacin

Cuando se tiene un panorama completo de los planes de la organizacin, de sus procesos y de sus recursos, es momento de evaluarlos a partir de su adecuacin y aportacin a la visin y misin de la organizacin.

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En esta etapa el auditor cuenta con los elementos suficientes para demostrar a la direccin de la empresa cules de sus reas no estn funcionando adecuadamente y cules cumplen con las expectativas esperadas; para despus poder desarrollar sus recomendaciones. Con esta etapa se cierra el trabajo realizado por el auditor en todos sus aspectos y recomendaciones. Comprende un documento escrito y su rplica oral. El auditor debe tener mucho cuidado en la manera como presenta la informacin, considerando a quin la dirigir. Se presenta el informe en tres fases: a) Discusin oral de aspectos importantes. Cara a cara con los directivos o responsables de la organizacin, el auditor presenta los resultados de la auditora con el fin de que se analice la situacin observada y se manifiesten los puntos de vista de cada parte. b) Redaccin del informe con los descubrimientos y recomendaciones. Consiste en elaborar un documento que sustente cada una de las observaciones y planteamientos que propone el auditor. c) Presentacin del informe final. Es la presentacin oral y escrita de las conclusiones a las que ha llegado el auditor respecto a la situacin del rea sujeta a revisin. Leonard dice que su objetivo principal es completar cualquier asunto pendiente, que forme parte de las recomendaciones, y sobre el cual no se haya hecho nada (William, 1991: 112). Adems, considera que una auditora a la que no se le da seguimiento no tendr ningn valor para la organizacin, y que se debe designar a una persona con suficiente autoridad para que se encargue de garantizar la implementacin de las recomendaciones. El seguimiento implica vigilar que se lleven las siguientes actividades: a) Revisin de las instalaciones para verificar si se cuenta con la maquinaria o equipo necesarios en las operaciones diarias de la empresa. b) Apoyo por parte de los recursos humanos en el diseo de formas y procedimientos. Para ello, es preciso que el trabajo se realice en equipo y no de uno contra todos. c) Conclusin de cualquier asunto pendiente. Es preciso que no exista otra prioridad adems de la recomendada. d) Verificacin del informe con la alta gerencia para que sta compruebe que los resultados son reales y que se estn dando despus de la aplicacin de las recomendaciones derivadas de la auditora.
Etapa 4: Seguimiento Etapa 3: Presentacin o informe

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Como puedes observar, lo que Leonard espera que se realice en esta etapa es constatar que las recomendaciones den los resultados esperados en el entendido de que stos no se darn si no se cuenta con las condiciones necesarias para ello. Es comn que las organizaciones y el personal encuentren pretextos para posponer la realizacin de nuevos proyectos, lo cual ocurre muchas veces por desconocimiento o falta de claridad en las instrucciones, as como por la creencia de que stos significan incrementar la carga habitual de trabajo. De acuerdo con todo lo anterior, podemos decir que los rasgos del modelo de Leonard apuntan a lograr que el personal se involucre en el proyecto y vislumbre los beneficios que obtendr despus del proceso de auditora.

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Conclusin
El modelo que el autor William P. Leonard propone, es una auditora basada en el proceso administrativo. Parte de que cada proceso, rea o departamento, y la organizacin misma, pueden y deben ser auditadas, sobre todo si presentan deficiencias en su desempeo o funcionamiento. En esta semana has conocido las cuatro etapas comprendidas en el modelo de auditora de Leonard. stas deben seguirse a lo largo del proceso de auditora y abarcan la planeacin, revisin minuciosa de los procesos, evaluacin y presentacin del informe; hasta el seguimiento, que es la comprobacin de los resultados logrados con la aplicacin de las recomendaciones surgidas de la auditora.

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Lecturas complementarias
Auditora administrativa, evaluacin de los mtodos y eficiencia administrativos
William P. Leonard (William, 1991: 19-30)

Introduccin
El tiempo cambia muchas cosas. En la industria, banca, bolsa, servicios pblicos, transporte, comercio, seguros, ejrcito, gobierno, institutos de enseanza, etctera, los viejos moldes, mtodos y rutinas anticuadas estn en vas de desaparicin. Sistemas y usos anteriormente aceptados resultan impropios en la actualidad. El alcance de la auditora en una empresa se limitaba en su mayor parte a la situacin financiera y a los resultados de operacin mercantil. Durante mucho tiempo la auditora estuvo asociada con la contabilidad, de la cual se lleg a creer que formaba parte. La finalidad de dicha funcin era, en trminos generales, de una revisin que sola encomendarse a auditores ajenos a la empresa para certificarse de la situacin financiera y descubrir posibles fraudes o errores. Al crecer las empresas, la administracin se hizo ms complicada, cobrando mayor importancia la comprobacin y control internos, debido a una ms extensa delegacin de autoridad y responsabilidad a los funcionarios. De aqu que los administradores sintieran la necesidad de llevar a cabo modificaciones en sus mtodos. Al mismo tiempo que el gran desarrollo de las empresas, aument el nmero de problemas. Entre otros desafos a su capacidad, el capitn de empresa se vio en la necesidad de afrontar una serie de dificultades que requeran tomar decisiones, por ejemplo: incrementar la produccin de la fbrica, buscar una nueva ubicacin financiera, un programa de expansin, crear nuevas instalaciones, el efecto de la expansin en los costos de produccin, aumentar la investigacin y desarrollo, problemas mayores de trabajo, y la importantsima tarea de ajustar el volumen de produccin a las condiciones del mercado, as como mantener el tamao de la entidad productora en consonancia con las experiencias de volumen y variacin. Debido a cambios en las condiciones econmicas y variaciones generales en la demanda de los mercados, siempre existe la posibilidad de una disminucin en las ventas, con la consiguiente baja en la actividad manufacturera. Las relaciones econmicas, humanas, sociales y polticas estn en un estado de constante cambio y la frecuencia de estos cambios se ha vuelto ms rpida, creando situaciones cada vez ms complicadas, que han hecho ms delicada la toma de decisiones. Tales circunstancias exigen una observacin cuidadosa, una esmerada comprobacin y un estudio minucioso en reas situadas ms all del alcance de las auditoras de pocas pasadas.

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Es muy probable que nunca antes en la historias de las actividades empresariales hayan recibido una atencin ms amplia los problemas propios de la administracin, para adaptarlos a un mundo en incesante cambio. Las empresas no slo tienen que estar alerta a la competencia domstica, sino tambin a la que proviene del exterior, porque los productores de otros pases, con la ventaja de salarios ms bajos e impuestos menos onerosos y con la ayuda, en muchos casos, de equipos automticos, afectan las ventas en casa y en los mercados forneos. El problema consiste en una baja en el volumen de ventas y en las utilidades. Con el fin de protegerse, las empresas estn recurriendo, cada vez en mayor nmero, a instalar fbricas sucursales en otros pases. En los Estados Unidos una cantidad creciente de negociaciones estn invirtiendo importantes sumas en la construccin de fbricas y compras de maquinaria, pues saben que la esencia misma del crecimiento est en abarcar con los viejos sistemas de actuar y en la implantacin de nuevas tecnologas. Un ejemplo ms extenso de mquinas que economicen mano de obra, equipos modernos de oficina y la automatizacin, son el objetivo inmediato de muchos ejecutivos, cuyo problema principal es dar solucin al problema de aumento en los costos. En trminos generales, puede decirse que la industria ha mostrado una notable capacidad para utilizar mtodos y tcnicas de fabricacin que han aumentado la eficiencia y reducido los costos en forma apreciable. Pero en el campo de la administracin general, son muchas las organizaciones que han actuado con la premura necesaria en la aplicacin de las tcnicas administrativas modernas y en la adopcin de los sistemas administrativos que exigen los tiempos. Un buen nmero de empresas han concedido escasas o ninguna atencin a las ventajas de la planeacin a largo plazo, simplificacin de las funciones administrativas para aprovechar al mximo el personal que las desempea, y una evaluacin de los mtodos y la forma de utilizarlos. Cambio y crecimiento son aspectos que deben marchar al unsono, ya que traen consigo todo lo que es apetecible en las empresas, a saber: mejores tcnicas, administracin ms eficaz, y ms amplias oportunidades de crecimiento.

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Mayores oportunidades en las empresas


El mundo est entrando en una nueva era de desarrollo econmico. Una nueva revolucin que ofrece grandes esperanzas, se encuentra en marcha a todo lo largo y ancho de las regiones habitadas en el mundo. La perspectiva es de una gran demanda de toda clase de energa y, salvo la no deseada de algn conflicto blico de proporciones universales, es de confiarse en que el comercio y la industria aprovechen la oportunidad. Son muchas las reas surgiendo grandes y nuevas demandas como resultado de los adelantos en la propulsin a chorro, proyectiles, energa atmica, giroscopios, armas nucleares, sustancias qumicas, termoelectricidad, drogas, nuevos

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metales, nuevos plsticos, nuevos insecticidas, alimentos deshidratados, etctera. A medida que ocurren cambios, la administracin impulsa las innovaciones. Los esfuerzos realizados por algunas empresas, especialmente las que en alguna ocasin se dedicaron a la defensa nacional, han sido constantes, para aprovechar al mximo su tremenda potencialidad en la produccin, su habilidad tcnica y la inteligencia de sus expertos. El enfoque, antes de proceder a la produccin, es saber cules son las necesidades de los clientes y cmo satisfacerlas. Muchas organizaciones esperan aumentar sus volmenes de ventas y beneficios, en virtud del crecimiento de poblacin. En los prximos diez aos, los Estados Unidos tendrn alrededor de treinta y tres millones de personas ms para alimentar, vestir, albergar, transportar, educar y divertir. En todo el mundo habr alrededor de quinientos millones ms de habitantes. Debido a los grandes cambios que requiere producir los bienes y servicios que exigen una poblacin en aumento, tendrn que sustituirse importantes innovaciones en los procesos administrativos, para poder dar satisfaccin a esas necesidades. Los nuevos procedimientos tcnicos, conceptos, maquinaria y otros adelantos, ofrecen grandes oportunidades. Mucho se ha logrado en estos ltimos aos como resultados de los grandes avances en sistema de circuitos y el surgimiento de la electrnica. La experiencia ha demostrado que una automatizacin de las actividades industriales es esencial para nuestra prosperidad. Tratase de las empresas mercantiles, de las organizaciones institucionales o gubernamentales, hay numerosas y novsimas herramientas aprovechadas para la consolidacin y capacitacin de la informacin necesaria para que los ejecutivos puedan tomar sus decisiones. Las computadoras electrnicas han revolucionado las funciones administrativas y de oficina. Muchas se han hecho cargo de tareas completas, lo cual constituye una valiosa contribucin a la manufactura, distribucin y direccin. El equipo computado figura en muchos tipos de organizaciones como son: bancos, aseguradoras, fbricas, ventas al detalle y al mayoreo, transportes, servicios pblicos, tipografa, editoriales, publicidad, construcciones, hoteles, dependencias de servicios, colegios, universidades, instituciones de inversin, gobierno, etctera. Los aos que nos esperan traern consigo mayor perfeccionamientos y aplicaciones en el campo de las computadoras y equipo relativo. Todo el concepto de procesamiento integrado de datos, que el trabajo de oficina implica la sistemtica organizacin y unificacin de toda funcin de procesamiento de datos a travs de una empresa, est siendo objeto de una creciente aceptacin por la iniciativa privada, las instituciones y el gobierno. Esto no quiere decir que se imponga la adquisicin de una gran computadora, o el ejemplo de una red de comunicaciones para transmitir informacin en ambos sentidos entre puntos separados o sucursales. Un procesamiento integrado de datos en un enfoque en el que los datos procedentes de un documento se introducen en un sistema tomado del documento original y a partir de entonces el procesamiento se integra de modo que la informacin original captada en forma mecnica, sirve para varias aplicaciones posteriores.

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Debido a persistentes y laboriosas investigaciones y esfuerzos de ingeniera, la ciencia electrnica ha contribuido a dar nueva forma a la estrategia militar a despegar las rutas a los planetas y estimular toda clase de avances a lo largo del interminable desplazamiento de nuestras fronteras cientficas. Las reas de investigacin que invitan a ser exploradas, han aumentado en gran manera, y la importancia de realizar estudios e investigaciones propias, sobre todo donde existe una fuerte competencia, es algo que la empresa moderna tiene presente. Es indudable que en un futuro prximo desempear un papel todava ms importante la investigacin sistemtica, a medida que las organizaciones, grandes y pequeas, den a conocer, a travs de la prensa, los resultados de su actividad en ese rengln. Adems de las investigaciones en un nmero de campos, en el presente o en el futuro, leemos a menudo que muchas empresas tienen productos nuevos en diversos estados de desarrollo, algunos en la etapa de laboratorio, otros en produccin piloto y otros ms en la etapa introductora de ventas. El mantenimiento de una posicin avanzada en el terreno del desenvolvimiento tecnolgico, la bsqueda de una reduccin en los costos de operacin y el perfeccionamiento de nuevos y mejores procesos y productos, son aspectos que figuran como objetivos principales de muchos programas de investigacin. La ciencia y la tecnologa poseen mltiples medios de comunicacin y son numerosos los descubrimientos conocidos por todo el mundo. Como ejemplo de ello tenemos los canales abiertos de microondas que se usan ampliamente en la industria, haciendo ms econmico y eficaz la transmisin de datos. En muchos aspectos, y siempre mirando al futuro, las empresas buscan reforzar y hacer ms expedita su organizacin a fin de aprovechar las grandes oportunidades que depara el porvenir. A efecto de poder competir debidamente, se tiene que recurrir al empleo de nuevos equipos y mtodos analticos. Tal vez esto quiera una amplia restructuracin de los sistemas de planeacin y control administrativo, o bien, una nueva disposicin del andamiaje administrativo.

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Exigencias a la administracin
Las exigencias planteadas a la administracin para que se beneficie de las oportunidades actuales y futuras, deben ser afrontadas por sta. Siendo tantas las posibilidades que encierran en el desarrollo industrial y econmico, la administracin que se precie de cuidadosa y prudente, proceder a examinar a fondo sus objetivos y mtodos. Desde luego, es indudable que le interesa participar en los beneficios de las nuevas oportunidades y circunstancias cambiantes, as como aprovechar las innovaciones en instrumentos y procedimientos administrativos, que pueden servir de gran ayuda al ejecutivo en los diferentes niveles de la administracin, para realizar un trabajo ms eficaz y, al mismo tiempo, prepararle a asumir responsabilidades que entraen mayor envergadura.

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Dichos instrumentos y tcnicas capacitan al administrador para poner en obra planes, examinar resultados e implantar mejoras. Existen tcnicas para resolver los problemas de la direccin mediante un enfoque integrado y sistemtico, para asegurar coordinacin y accin, medir planes contra resultados, interpretar stos y tomar decisiones. El cambio constante de circunstancias impone una gran carga a la administracin. Al administrador moderno, por razn misma de las cosas, se le exige que posea un conocimiento mayor y ms completo del estado de los negocios en cuanto afecta a las actividades de su empresa. Entre otros aspectos, debe ser el estado que guarda su ramo, gubernamental, industrial o comercial, las tendencias en precios y ventas, qu actividades de promocin se realizan, cul es la situacin de los inventarios, etctera. Aparte de lo anterior, necesita conocer cmo se compara su empresa con otras de la misma rama en lo tocante a volumen de ventas, promocin de las mismas, los precios, la participacin en el mercado y las inversiones; asimismo, cmo se comparan las ventas y la produccin de su rama industrial o comercial en general con otras de diferentes ramas, a qu se debe que la tendencia en las ventas de su compaa sea mejor o peor que la prevaleciente en la rama especializada, qu fue lo que hizo o dej de hacer la empresa para influir en el empeoramiento o mejora de la tendencia general imperante, por otra parte podr la tendencia y volumen de ventas anuales relacionarse en alguna forma con el estado econmico de los mercados, domstico, forneo o regional? 44 Son muchos los aspectos en que se necesita estar informado. Las demandas de la industria, el comercio y el gobierno en el sentido de un mayor acopio de informes y el pronto suministro de los mismos van en aumento. Existe una necesidad mayor de datos que registren las acciones pasadas y de otros que apoyen las futuras. En ntima relacin con las necesidades expuestas se encuentra la cuestin de oportunidad, porque el tiempo es un factor de importancia en casi todos los casos. Son numerosos los administradores que saben bien cul es el valor que tiene el contar con informacin confiable y actualizada en la toma de importantes decisiones. Si no se tiene esa informacin pueden sobrevenir muy serias consecuencias. Hay una gran necesidad de mejores normas y presupuestos, as como de sistemas de informacin de resultados mejor organizados, a efecto de planear y ejecutar ms eficientemente las decisiones que se tomen, as como para medir los resultados de la realizacin y evaluar la eficacia y acierto de las distintas actividades funcionales. En la actualidad, la direccin, en virtud de sus muchos problemas y complejidades, exige una comprobacin ms estrecha de los controles y el desempeo. Adems, para cerciorarse de la precisin y confiabilidad de sus controles sobre la informacin contable, quiere contar con mejores medios de control sobre todas las reas de la organizacin. El objetivo es llegar a una administracin ms eficaz de la empresa y a un mejoramiento constante para el feliz desarrollo de sus rutinas y actividades cotidianas.

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El mayor reto a la administracin


Decisiones y ms decisiones: no cabe duda que el tener que elegir entre dos o ms alternativas constituye un verdadero desafo. En el transcurso de nuestra vida y en ocasiones con mucha dificultad- la mayora de nosotros nos vemos enfrentados al problema de tener que tomar una decisin, que tal vez se relacione con una carrera profesional a seguir, con el matrimonio, o con algn otro aspecto crucial. En todos los rdenes de la vida, hay problemas que slo la persona afectada puede resolver. Quiz traten de convencerla de que siga tal o cual camino, para al final, ser ella quien deba tomar la decisin definitiva en consonancia con sus propios intereses e inclinaciones. Habr casos en que llegue a la conclusin posterior de que cometi un error y, si no es demasiado tarde, buscar enmendarlo volviendo a elegir entre varias posibilidades. Puede afirmarse que el ejecutivo es fundamentalmente un solucionador de problemas. La toma de decisiones sensatas y lgicas, constituye parte importante de su trabajo, independientemente de la posicin que ocupe en los niveles directivos. Busca la forma de asegurar resultados equilibrados. La organizacin moderna est en una continua bsqueda de soluciones ms eficaces a sus problemas y mtodos mejores para llevar a cabo sus funciones. Trtese de una tarea directica ininterrumpida. En todas las reas de la administracin, as como en la produccin de nuevos artculos, servicios, herramientas, conceptos, equipo y sistemas de manufactura, hay que investigar la forma de hacerlos mejor. La automatizacin, la electrnica, los nuevos conceptos y aportes, constituyen un gran desafo a la administracin. Para mejor decirlo, creemos que es el ms grande desafo, ya que la presencia de todos esos instrumentos y conceptos han cambiado la forma de hacer las cosas. El hombre de empresa observa de cerca los movimientos de su competidor. La decisin ejecutiva de si se cambia o no ahora, reviste gran importancia. La demora o la inaccin pueden ocasionar fuertes desembolsos innecesarios y tambin una decisin mal tomada puede causar grandes contratiempos y gastos. A medida que surgen nuevos instrumentos y conceptos, la tarea se vuelve ms provocativa y difcil, y la competencia ms dura, cualquiera que sea el tamao de la negociacin. Por otra parte, la economa se ha tornado ms complicada. Debido al crecimiento de las empresas, tanto en lo que concierne a tamao como a variedad de productos o servicios y amplitud de los mercados, se impone una frecuente revisin y valoracin de mtodos de operacin. Son muchos los ejecutivos que han reconocido esta necesidad. Muchos estn conscientes de que en ocasiones sus compaas no han sido o son todo lo eficientes y modernas que cabria esperar. No son pocos los que se ha preocupado por la existencia de puntos dbiles en la estructura organizativa, por tener un deficiente programa de investigacin de mercados, grandes prdidas por desperdicios, o una gran rotacin de personal obrero especializado. Abundan, por fortuna quienes piensan que a fin de enfrentarse a las

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circunstancias cambiantes del mundo, es mejor pensar moderno y mantenerse dentro en todo instante. Si verdaderamente desea beneficiarse de las presentes o futuras oportunidades, la direccin empresarial debe establecer los medios de hacer las recisiones expresadas de una manera sistemtica. Para ello habrn de plantearse las preguntas siguientes: Cules son los puntos dbiles de mi compaa? En qu reas es necesario hacer innovaciones? Cules son las causas principales que determinan la diferencia entre una empresa que tiene xito y otra en la cual se carece de ste? Hay negociaciones en las que la direccin ha avanzado ms en cuanto al establecimiento de un programa de examen y evaluacin de sus mtodos y desempeo, y esto quiere decir tener que ir ms all de un simple escudriamiento de los informes tradicionales, como son los estados comparativos de prdidas y ganancias, balances generales e ndices de funcionamiento. En otras palabras, lo que se necesita es revisar y evaluar planes y objetivos, estructuras organizativas, polticas, sistemas, procedimientos, mtodos de control, recursos humanos y fsicos, normas de desempeo y medir resultados. Este enfoque ha hecho resaltar la necesidad de que esa labor de supervisin se lleve a cabo por individuos no slo fundamentalmente capaces, sino tambin poseedores de una educacin, adiestramiento y experiencia especializados, que les permita actuar con eficacia. 46 Aun cuando los beneficios de realizar auditoras de la administracin son grandes y numerosos, se necesita tiempo, planear y poner en obra un programa. Esta clase de investigaciones exige individuos que posean un conocimiento a fondo de las bases de operacin de una empresa. En otras palabras, deben estar perfectamente familiarizados con los elementos bsicos de la administracin.

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Glosario
Diagnstico: Proceso de acercamiento gradual al conocimiento analtico de un hecho o problema, que permite destacar los elementos ms significativos de su composicin y funcionamiento, para derivar acciones de ajuste y/o desarrollo orientadas a optimizarlo (Franklin, 2007: 828-834). Estructura orgnica: Disposicin en que se ordenan las unidades administrativas de una organizacin conforme a criterios de jerarqua y especializacin. Sistema formal en el que se plasma la divisin del trabajo, precisando la interrelacin y coordinacin de las funciones con la misin y los objetivos (Franklin, 2007: 828-834). Metodologa: Disposicin lgica de los pasos tendientes a conocer y resolver problemas o instrumentar estudios por medio de un anlisis fundamentado en un mtodo (Franklin, 2007: 828-834). Poltica: Norma general que constituye declaraciones e interpretaciones que guan o encausan la conducta y el pensamiento para la toma de decisiones (Franklin, 2007: 828-834). Procedimiento: Sucesin cronolgica de operaciones concatenadas entre si, que constituyen una unidad dentro de un mbito predeterminado de aplicacin (Franklin, 2007: 828-834). 47

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Reactivos de autoevaluacin
Instruccin. En cada uno de los siguientes enunciados escribe en el parntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta. 1. Segn Leonard, el objetivo de la auditora administrativa es: a) Hacer un examen completo de la estructura organizativa b) Apreciar a la organizacin, las tcnicas y los resultados c) Evaluar la capacidad de los administradores para administrar d) Revisar completamente la organizacin en el proceso administrativo 2. Nmero de etapas del modelo de William P. Leonard: a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 3. Etapa en la que se identifican las posibles reas a revisar: a) Etapa de examen b) Etapa de evaluacin c) Etapa de presentacin d) Etapa de seguimiento 4. Etapa cuyo objetivo principal es completar cualquier asunto pendiente: a) Etapa de examen b) Etapa de evaluacin c) Etapa de presentacin d) Etapa de seguimiento 5. Etapa que contempla la preparacin cuidadosa del informe: a) Etapa de examen b) Etapa de evaluacin c) Etapa de presentacin d) Etapa de seguimiento 6. Etapa en la que se identifica el proceso y los factores: a) Etapa de examen b) Etapa de evaluacin c) Etapa de presentacin d) Etapa de seguimiento ( )

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7. En la etapa de evaluacin se identifica el siguiente factor: a) Recurso humano b) Instalaciones y equipo c) Panorama econmico d) Mechas de operacin 8. Factor que describe la organizacin, su funcionalidad y su adecuada departamentalizacin. a) Polticas y prcticas b) Reglamentos c) Sistemas y procedimientos d) Estructura organizacional 9.Una fase de la etapa de presentacin es: a) Presentacin del informe final b) Discusin sobre la planeacin c) Redaccin sobre las reas d) Uso adecuado del recurso humano 10. Una actividad de la etapa de seguimiento es: a) Discusin oral sobre aspectos importantes b) Verificacin del informe final c) Redaccin del informe final d) Presentacin del informe final

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Referencias
Bibliogrficas
Arens, A. (2007). Auditora: un enfoque integral. Mxico: Pearson Prentice Hall. Franklin, E. B. (2007). Auditora administrativa: gestin estratgica del cambio. Mxico: Pearson Prentice Hall. Mendivil, V. M. (2010). Elementos de auditora. Mxico: Cengage Learning. William, L. (1991). Auditoria administrativa: evaluacin de los mtodos y eficiencia administrativos. Mxico: Diana.

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