Procedimientos Lean

UNIVERSIDAD DE HUNUCO
E.A.P DE INGENIERA CIVIL
FACULTAD DE INGENIERIA
E.A.P. DE INGENIERIA CIVIL
TEMA: TEMA: LEAN LEANCONSTRUCTION CONSTRUCTION
Curso Docente
: :
PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS I
ING. ALONSO QUISPE
Integrantes :
NIETO FERRER, WIDMER GUARNIZ FLORES, JOEL LUIS CARNERO .......... CAYCHO YALICO, IOMAR ILMER
Semestre
2010-I
HUNUCO- PER
JULIO-2010
Introduccin
La industria de la construccin se ha considerado de forma histrica como una industria poco eficiente. En muchas ocasiones se asocia la construccin a altos costes, baja productividad, poca calidad en los productos acabados y unos mrgenes de beneficio bajos. Adems, es prcticamente la nica industria donde casi siempre los costes reales que se tienen al ejecutar el proyecto son superiores a los costes planificados. Al problema de la eficiencia se le aade el conservadurismo que rodea a la construccin, ya que son muy pocas las nuevas tcnicas que consiguen introducirse en el da a da de la industria. Muchos autores consideran que la industrializacin de la construccin podra solventar la mayora de los estos problemas, pero muy pocos son los que han conseguido introducir cambios efectivos en la construccin. Despus de la segunda guerra mundial un ingeniero de Toyota (Taiichi Ohno) cre la filosofa Lean o tal y como se conoca entonces Sistema de produccin Toyota, que tena como meta la eliminacin de los despilfarros mediante la produccin eficiente y la mejora continua. Esta nueva filosofa sirvi para demostrar que el sistema de produccin en masa no era el nico ni el mejor, y transform a una empresa pequea como Toyota a la multinacional que hoy en da conocemos, y que en la actualidad es la primera en su sector. A principios de 1990 un grupo de investigadores americanos, consider que la filosofa Lean, que tan buenos resultados haba dado a la industria automovilstica, se poda aplicar a la construccin, sobretodo en lo que se refera a los conceptos clave de sta, produccin eficiente y mejora continua, e inventaron el trmino Lean Construction. El trmino Lean Construction ha evolucionado mucho desde 1990 y cada vez son ms los que comparten la idea de que el Lean Construction mejora de forma sustancial los resultados de la construccin. En los pases escandinavos y anglosajones el termino Lean Construction es ya un hecho y muchos son los constructores que lo aplican en sus obras; por el contrario, en Espaa, es un trmino poco conocido para la gran mayora, aunque no para todos, puesto que la Plataforma Tecnolgica de la Construccin 2030, que la forman los departamentos de I+D de las grandes constructoras Espaolas, consideran la aplicacin de sta como uno de los grandes objetivos para los prximos aos.
Objetivos
El objetivo principal de esta tesina es estudiar la aplicacin de la teora japonesa Lean Thinking a la construccin y consecuentemente estudiar los posibles beneficios o desventajas que sta aplicacin provocara. Para lograr este objetivo, el estudio incluye los siguientes objetivos especficos: 1. Conocer qu es y en qu se basa la filosofa Lean, para ello se estudiar los orgenes de la filosofa, el contexto histrico en la que nace, se intentar dar respuesta al porque naci la filosofa, se estudiar los puntos bsicos de la filosofa y se investigar sobre las herramientas que la misma utiliza para aplicar los puntos bsicos en una industria cualquiera. 2. Conocer qu se entiende por el trmino Lean Construction, para ello se estudiar si es coherente el paso del Lean Production al Lean Construction y se explicar como se extrapolan los puntos bsicos de la filosofa a la construccin.
3. Conocer cuales son las aplicaciones directas del Lean Thinking en la construccin, en que temticas seran aplicables y como ayudaran a la industria de la construccin a mejorar, para ello se buscarn ejemplos de aplicaciones que demuestren las ventajas o los inconvenientes de aplicar esta filosofa a la construccin.
2 El Lean Thinking
En este captulo, se explica de una forma resumida la teora del Lean Thinking. Primero se hace una breve introduccin histrica para que se pueda entender el porque naci la nueva teora y por qu se extendi en todo el mundo de forma tan rpida. Luego se explican los conceptos claves de dicha teora para qu se pueda entender en que se basa y tambin para que el paso al Lean Construction sea compresible.
2.1 Historia del Lean Thinking

Durante la mayor parte del siglo XX la industria automovilstica estuvo dominada por las empresas americanas, (Ford, General Motors y Chrysler). Estas empresas crearon y desarrollaron lo que hoy se conoce como produccin en masa que fue un sistema que les aport un gran ahorro en los costes. La produccin en masa es un sistema que funciona muy bien mientras la demanda es superior a la oferta (oferta se asocia a produccin), o sea mientras cada coche que se fabrica tiene un cliente que est dispuesto a comprarlo.
2.2 Principios del Lean Thinking

El Lean Thinking es una filosofa de gestin empresarial basada en la especificacin del valor. Para ello se especifica cuales son las actividades que agregan valor y las que no lo agregan. Se cogen las que si que lo agregan y aquellas que no lo agregan pero que son imprescindibles para obtener el producto final y se ordenan en una cadena de valor. Esta cadena de valor ha de fluir (el producto ha de pasar por todas las actividades de la cadena de valor y tener las especificaciones demandadas por el cliente) y as satisfacer la demanda de los clientes. As pues, para empezar a implementar un proceso de produccin Lean, es fundamental entender al cliente y saber que es lo ste quiere antes de empezar el proceso de produccin. Uno de los objetivos primordiales del Lean Thinking es satisfacer las necesidades del cliente de la manera ms rpida y eficiente posible, con una alta calidad para el cliente y un bajo coste para la empresa, intentando aumentar al mismo tiempo la confianza y la moral de sus colaboradores e integrando en el proceso a todas las partes de la organizacin. La estrategia del mtodo Lean es eliminar o al menos minimizar al mximo los diferentes desperdicios, para poder producir el mximo valor para el cliente. Se sabe que lo primordial es satisfacer las demandas del cliente e intentar evitar los sobrecostes ,pero la dificultad radica en conseguirlo. Para ello la filosofa Lean describe los 4 pasos que se deben llevar a cabo. Estos cuatro pasos interactan entre ellos en un crculo virtual llamado perfeccin, (es virtual porque es imposible alcanzarla).
Los Principios del Lean Thinking
2.3 Tcnicas y herramientas del Lean Thinking

En este prrafo se explicar de forma breve y concisa las que se consideran las 3 herramientas ms importantes que utiliza el Lean Thinking. a) TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT): El TQM o gestin total de la calidad es un sistema que tiene dos objetivos bsicos. El primero es satisfacer al cliente y el segundo es hacerlo gracias a la mejora continua. Como objetivo secundario se podra decir que el TQM intenta conocer si los bienes o servicios que cada proveedor suministra a una empresa satisfacen poco, mucho o demasiado las necesidades de los clientes de esa empresa. b) JIT (JUST IN TIME): El JIT o sistema justo a tiempo es una estrategia relacionada con el inventario y que busca mejorar los beneficios optimizando el volumen de stock y reduciendo los gastos generados de gestionar el inventario. El JIT incluye objetivos tales como reducir el inventario, reducir la complejidad de nuestro inventario, reducir los desperdicios, reducir las delegaciones de decisiones etctera. c) TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) : El TPM o mantenimiento de la produccin total es un sistema que se usa para optimizar la efectividad de la maquinara y para prever posibles roturas en sta. Se basa en el trabajo en equipo e involucra a cualquier nivel o funcin de una organizacin. El objetivo primordial del sistema es el de ser efectivo cuando usamos maquinaria, y eso requiere 4 tcnicas diferentes, que son mantenimiento preventivo, mantenimiento corrector, prevencin de mantenimiento y mantenimiento de rotura.
2.4 La Pirmide de Liker

El profesor de la universidad de Michigan Jeff Liker resumi lo explicado hasta ahora en una pirmide. La pirmide est compuesta por los 14 principios de produccin que conforman el Lean Thinking y que estn a la vez subdivididos en 4 categoras diferentes. Estas subcategoras son Filosofa, Proceso, Gente y Socios y por ultimo Soluciones a los problemas. Esta pirmide es la que se muestra en la figura 4 y es la que posteriormente se utilizar para explicar el Lean Construction.
3 LEAN CONSTRUTION 3.1 Introduccin

En el capitulo anterior se ha estudiado la teora del Lean Thinking, sus orgenes, la base de la filosofa y cul es la meta que persigue. En este captulo se intentar resolver la duda sobre si este pensamiento es aplicable a la construccin (como muchos autores afirman) o simplemente es una teora, que como muchas otras antes, caer en el olvido en el futuro en el sector Constructivo. El Lean Construction tiene como meta la adecuacin del producto a las necesidades del cliente de forma completa, consumiendo el mnimo de los recursos disponibles. Aunque la meta del Lean Construction sea la misma que la que se persigue en la actualidad en el mundo de la construccin, difiere en las formas, la base, los mtodos y en muchos casos en los resultados ya que no es tan sencillo como asociar consumo de recursos a gastos y gastos a beneficios. [14] Desde el sector constructivo se han rechazado muchas ideas provenientes de las industrias manufactureras por e l sentimiento interno de creerse diferentes. Es evidente que la industria manufacturera, no ha de lidiar con el diseo y la construccin de proyectos complejos y nicos bajo circunstancias desconocidas y teniendo que respetar presupuestos y fechas, pero no todo son diferencias entre las dos industrias. Por ejemplo, hay un error comn que se arrastra desde el planteamiento inicial y que atae a las actividades que no generan valor. El error consiste en pensar que se ha de mantener un alto grado de produccin en cada actividad del proceso de produccin, porque se cree que la reduccin de los costes y del tiempo empleado en cada paso, es la que implicar una mejora del sistema de produccin.Es lo que en la filosofa Lean se conoce como Activity-Centered Thinking.
3.2 Diferencias principales entre la industria manufacturera y la construccin

Tal y como se ha visto en el primer captulo, El Lean Thinking es una teora que Taiichi Ohno invent para aplicarla en Toyota. Con el paso del tiempo otros investigadores vieron que la aplicacin de la teora podra ser provechosa para sus empresas y naci la filosofa del Lean Thinking. Hasta hace unos aos la teora siempre se haba utilizado en la industria manufacturera, pero desde principios de 1990 una serie de investigadores americanos lo intentan aplicar al mundo de la construccin.
El motivo de la inclusin de este apartado en la tesina es debido a que para poder cumplir uno de los objetivos que se persigue en este capitulo, que es entender el paso del Lean Thinking al Lean Construction, se ha de conocer conocer las principales diferencias entre las dos industrias. Las diferencias entre las dos industria se pueden resumir de la siguiente forma:
a) Lugar de produccin: La construccin es una industria que produce sus productos en un sitio muy determinado, que es la obra. Por el contrario la industria manufacturera puede producir partes de su producto en diferentes localizaciones y luego juntar todas las partes en un lugar final de destino. As pues, la industria manufacturera tiene ms posibilidades de reducir los costes de fabricar un producto, ya que puede deslocalizar su produccin en busca de mercados ms econmicos. b) Los productos son nicos: La industria manufacturera produce grandes volmenes de los mismos productos, gracias a esto, pueden crear equipamiento especfico y especializado en fabricar unidades Standard. La variabilidad en la industria manufacturera es fcil de controlar. En el mundo de la construccin hay muchas variables que intervienen en el proceso de produccin ,presupuesto del proyecto, fluctuacin en los precios de los materiales, tipo de suelo, limitaciones de espacio para maquinaria Estas variables influyen en las decisiones que a diario se toman implicando que el mismo producto final tenga diferentes procesos de produccin. Debido a lo escrito en el anterior prrafo, es muy complicado la utilizacin de objetos Standard en la construccin, y aunque en el mundo de la construccin, tambin existen elementos que son fabricados por equipos especializados en fbricas, ejemplos de estos elementos podran ser ventanas prefabricadas, losas de hormign pretensadas, vigas de metal, mallas de acero estos productos son una clara minora, ya que estos elementos son un porcentaje mnimo del total del producto final. Concluyendo, cada proyecto es diferente, cada proceso de produccin es diferente y consecuentemente tambin lo es el producto final que es nico. c) Complejidad: Los procesos de produccin en la construccin acostumbran a ser muy
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complejos debido interrelacionadas.
que
hay
muchas
actividades
que
estn
Por otro lado, la industria manufacturera puede administrar un gran nmero de submontajes a la vez gracias a que los proveedores de cada submontaje son elegidos en la fase del diseo del producto, gracias a que se conoce con mucha anterioridad los diferentes proveedores se puede crear instalaciones equipadas con la tecnologa necesaria para asegurarse un flujo correcto del producto. Adems, y gracias a las infinitas repeticiones del mismo proceso de produccin, esta cadena de aprovisionamiento se vuelve manejable y ptima.
Por el contrario la industria de la construccin es un sistema dinmico, se recibe el diseo del producto con unas determinadas especificaciones, se empieza a construir el producto y mientras se va construyendo se van contratando los diferentes proveedores que harn los diferentes submontajes. Debido a que el proceso de produccin solo puede ser efectuado en un sitio determinado, se hace ms acentuada la interaccin entre diferentes subcontratistas incluso llegando a producirse solapes entres ellos, impidiendo que uno de los dos pueda realizar su trabajo provocando retrasos en el plazo de entrega. Debido a las limitaciones de plazo que normalmente sufre la industria de la construccin, estos retrasos provocan un aumento del coste para la empresa constructora. d) Incertidumbre: La naturaleza del proceso de produccin manufacturero permite reducir la incertidumbre aumentando el control del mismo en el mismo. En la construccin existen varios factores que aportan incertidumbre al proceso de produccin. Condiciones climticas, condiciones del suelo, cambios de idea de la propiedad, incertidumbres debido a que las interacciones entre muchas actividades puede producir excepciones. Estas excepciones pueden llegar a ser igual de crticas que las actividades planeadas. El precio del producto final vendr definido por el conjunto de las excepciones y de las actividades planeadas. e) Mano de obra: En la industria manufacturera los empleados normalmente disponen de contratos ms estables y las posiciones estn bien definidas, lo que provoca que los empleados se conviertan en autnticos especialistas de su trabajo. Por el contrario en la construccin los contratos son ms inestables y un mismo pen sirve para un abanico muy amplio de actividades, esto implica que en la construccin la mayora de actividades que se tienen que realizar se subcontratan a empresas externas, ya que muchas veces estas actividades requieren material y personal especializado que el contratista no dispone.
f) Calidad del producto: El concepto de calidad en las dos industrias es diferente, en la industria manufacturera prima el proceso de control, donde las principales actividades son prevenir, observar y actuar. Se intenta evitar al mximo la tarea que comporta rehacer un producto, y muchas veces se prefiere tirar algo defectuoso en vez de intentar arreglarlo. En la construccin, la calidad del producto est mucho ms relacionada con la aceptacin de ste por el cliente final. Las condiciones que ha de tener el producto final se encuentran en las especificaciones del proyecto. Las partes del producto final que son descubiertas como errneas se han de arreglar ,ya que como solo existe un producto no se puede tirar a la basura como se hace en la industria manufacturera.
g) Cadena de proveedores: El aprovisionamiento en la industria manufacturera es una cadena programada con el proceso de material para que el proceso de produccin fluya sin necesidad de tener un stock amplio. El aprovisionamiento en la industria de la construccin est planificado, pero debido a la complejidad del proyecto, esta planificacin vara un sinfn de veces por causas que son muy difciles de prever con anterioridad. Aunque se ha visto que las diferencias existen y son amplias, las dos industrias tienen el mismo objetivo a largo plazo. ste es buscas actividades que agreguen valor al producto final y obtener los mximos beneficios de las inversiones realizadas. Otra gran diferencia entre las dos industrias es el ciclo de vida del proceso de produccin, en la industria manufacturera el ciclo de vida es suficientemente largo como para desarrollar nuevas tcnicas y materiales que mejoren el proceso mediante investigaciones y entrenamientos. Por el contrario, el ciclo de vida del proceso de produccin en la industria de la construccin es corto, ya que es la duracin de un proyecto, tiempo demasiado corto para justificar investigaciones y entrenamientos para mejorarlo.
3.3 Es coherente pensar en la construccin bajo la filosofa Lean?

El Lean Thinking fue una teora creada por y para la industria del automvil, las diferencias entre la industria del automvil y la industria de la construccin se han estudiado en el anterior apartado, conociendo toda esta informacin, Se puede encontrar algn vnculo entre las dos industrias que permita pensar que el Lean Construction es viable? En la actualidad la industria de la construccin se enfrenta a muchos problemas tales como: defectos en el producto final, aumento de costes reales versus costes
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planificados, aumento del plazo de entrega del producto al cliente etc. Este tipo de problemas son los mismos a los que se enfrentaba Toyota cuando Ohno cre la teora del Lean Thinking para Toyota, por eso no es descabellado pensar que la teora del Lean Thinking puede servir (con pequeas modificaciones) en la industria de la construccin. Adems, la teora del Lean Thinking se basa en la mejora continua, y de esta forma aumentar el valor del producto final y reducir los desperdicios. Como resultado se obtiene un producto final de mayor calidad con un coste asociado menor, y esto evidentemente a cualquier industria le interesa. El sistema de produccin en la construccin se sigue planificando bajo la filosofa del camino crtico con fechas lmite. El problema es que muchas actividades no se completan en las fechas lmite, provocando muchos desperdicios en conceptos de espera, trabajo mal hecho, condicionantes en las actividades sucesoras etc. El Lean Thinking ayuda a la planificacin eficiente, mediante la figura del ltimo planificador, que se ver ms adelante, ahorrando muchos costes innecesarios a la industria. La implementacin del Lean Construction implicara el uso del mapa de la cadena de valor aumentando la eficacia del proceso constructivo. Para finalizar este apartado, se ha de dejar claro que la implementacin de la filosofa Lean en una nueva industria provocar y necesitar cambios en todos los niveles, ya que no slo se ha de cambiar la manera de trabajar, sino que tambin se ha de cambiar la forma de pensar.
3.4 El Lean Thinking en la construccin

todo lo que tiene que ver con la filosofa del Lean Thinking se puede resumir en la pirmide de Liker, Esta figura es la que se utilizar para desarrollar los diferentes principios de la filosofa y ver si son aplicables a la construccin. El primer principio, que es la base de la figura y por tanto la que sustenta la filosofa, consiste en basar las decisiones empresariales suponiendo un periodo temporal largo, aunque ello implique renunciar a metas que se puedan tener a corto plazo. Ninguna de las partes implicadas en la construccin, (clientes, constructoras, ingenieras, subcontratistas,) cumplen con este principio, ya que lo que se busca es conseguir las metas que tienen marcadas a corto plazo, y esto es porque no son capaces de ver una relacin a largo plazo, o sea que no son capaces de observar una relacin una vez que el proyecto actual haya terminado. El proceso de adjudicacin actual es un claro ejemplo del no cumplimiento de este principio. En la actualidad los proyectos se adjudican a la constructora que presente una oferta econmica ms baja y que no sea temeraria. As pues, la propiedad no aplica el primer principio de la filosofa del Lean Thinking, ya que est priorizando sus metas a corto plazo (Que esta obra resulte lo ms econmica posible), a sus metas a largo plazo (En este caso por ejemplo una meta a largo plazo podra ser que todas las obras resulten lo ms econmicas posibles pero que adems sean de la mayor calidad posible). La solucin no pasa por adjudicar todos los proyectos a la misma constructora, ya que no
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tendra sentido en el mercado actual, sino que pasa por cambiar el proceso de adjudicacin. Puntuando otros aspectos como experiencia en obras similares, coste final para la propiedad en obras similares, seguridad y salud de los trabajadores en obras similares, tiempo en que se entreg la obra versus tiempo planificado para obras similares. En la actualidad, la puntuacin de los aspectos no econmicos se resume en la oferta tcnica, el gran problema de esta oferta es la subjetividad de esta puntuacin, ya que en muchos casos se utiliza para adjudicar los proyectos a dedo. Es lgico relacionar la adjudicacin con la experiencia previa de la constructora en obras similares, as como tambin es lgico relacionar las adjudicaciones de los proyectos con relaciones previas entre la propiedad adjudicataria y la constructora licitante, ya que cada propiedad es diferente y eso debera tenerse en cuenta en la oferta econmica presentada, pero es imposible tenerlo en cuenta si no se dispone de una relacin previa.
Las constructoras tampoco aplican el primer principio de la filosofa ya que se considera cada proyecto como un proyecto singular. El jefe de obra recibe un presupuesto del proyecto que ha de cumplir, y no tienen lugar para el error debido a lo ajustados que son estos presupuestos, y por supuesto no se contempla la posibilidad de enfrentarse a posibles problemas que pudieran surgir debido al uso de nuevos materiales y/o producir nuevas soluciones que ayuden a la empresa en futuros proyectos. Este tipo de situaciones son las que en mayor parte frenan el desarrollo de la industria de la construccin. Las constructoras intentan maximizar los beneficios de cada proyecto, beneficios que podran ser superiores si se intentar maximizar los beneficios de todos los proyectos como uno. El concepto de lo explicado en el anterior prrafo se ver escenificado en un escenario que se explicar a continuacin y que es muy habitual en las constructoras. Normalmente las constructoras importantes tienen ms de una obra a la vez. Las obras se acostumbran a dividir en tajos y normalmente cada tajo acostumbra a tener a su jefe de produccin. En general las obras necesitan materiales similares para poder ejecutar el proyecto, si desde la sede central se organizaran estos pedidos, las constructoras tendran ms poder para rebajar los precios a los industriales de las unidades de obra necesarias para ejecutar el proyecto. Adems , es habitual que los pedidos a los industriales de una misma obra se hagan a travs de los distintos jefes de produccin y muchas veces stos estn pidiendo lo mismo a diferentes industriales pagando ms dinero de lo que se pagara si el pedido estuviera centralizado por una persona que se encargar de ello. Una posible solucin al problema podra ser centralizar el sistema de compras en una intranet o programa informtico donde los distintos jefes de produccin pudieran saber lo que se est pidiendo en los distintos tajos y desde la delegacin se pudiera coordinar los diferentes pedidos de las distintas obras. Para ello sera necesario una muy buena planificacin de las obras, ya que se deber saber con antelacin lo que se tendr que pedir en el futuro. En la actualidad muchas de las grandes constructoras ya tienen programas informticos que centralizan las compras, aunque sobre todo se utilizan para saber ms o menos cual es el precio de un material y no para hacer un pedido
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conjunto. Los otros 13 principios y las otras 3 Ps del Lean Thinking, se pueden adecuar al mundo de la construccin. La primera P Problem solving que en castellano se traducira por solucionar los problemas, es una actividad que las constructoras y en general todas las partes que viven de la construccin estn muy acostumbradas y que por lo tanto son bastante buenas en ello. Pero, de todas maneras, la industria de la construccin no soluciona los problemas de la misma forma que el Lean Thinking intenta solucionarlos. Normalmente se intenta solucionar los problemas que surgen y que impiden avanzar al proceso de construccin, pero no se intenta buscar las causas de estos problemas ni se intenta aprender de ellos. Eso es debido a que la filosofa del aprendizaje y de la mejora continua (KAIZEN) no est arraigada en la industria de la construccin. Para solucionar este problema se podra implementar rutinas que se deberan seguir cuando surja un problema y se quiera solucionar, de esta manera el trabajo KAIZEN se vera mejorado de manera fcil y rpida obteniendo toda una serie de ventajas, entre ellas que los mismos problemas solo aparezcan una vez. La segunda P de la figura, Dealing with People and Partners , que en espaol se traducira por tratar con la gente y los socios, indica que las empresas deberan tener unos lderes, que respetando la filosofa de la compaa se aseguraran de las buenas relaciones entre los dems ( direcciones de obra, administraciones ) y la empresa y de que los trabajadores estuvieran contentos con lo que hacen. La tercera P, est dedicada al Process Flow que en castellano se traducira como proceso de flujo. Cuando la produccin fluye en la direccin correcta, surgen una serie serie de problemas que se tienen que resolver. Es en esta situacin cuando los conceptos del Lean Thinking son ms visibles y ms provechosos. Por ejemplo, el sistema pull solo tiene produccin cuando existe demanda, cuantifica el trabajo que se tiene que realizar, relaciona la produccin que ha de tener cada trabajador con la cantidad de trabajo a realizar, cuando hay problemas la cadena se para y se solucionan, adems se asegura que todos los trabajadores relacionados con la cadena de produccin entienden lo que est mal y porque est mal y por ltimo se asegura que este problema no volver a pasar. Adems se usa la estandarizacin de las diferentes actividades de trabajo que se han de hacer, as que es fcil para los diferentes trabajadores entender las diferentes actividades y cambiarse entre ellos, de esta manera la mejora continua de la produccin se vuelve factible y fcil.
3.5 El valor del cliente en la construccin

La satisfaccin del cliente es el punto central en cualquier tipo de produccin por eso es importante entender las necesidades y que es lo que espera el cliente antes de empezar la produccin. Solo hay una manera de que el constructor sepa cules son las caractersticas que el cliente quiere, y sta es que el diseo del proyecto las refleje y que las especificaciones las explique. Siguiendo esta idea se puede afirmar que los
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documentos del diseo del proyecto asegurarn que el producto final funcionar como el cliente espera. Aunque se haya dicho con anterioridad es importante recordar que hay que centrarse en producir el producto final para el cliente y no en construir intentando sacar el mximo provecho, ya que muchas veces intentar ganar lo mximo provocar el efecto contrario y provocar ms costes. Como ejemplo para el lector se explica en este punto lo que se puede considerar valioso para el usuario final de un puente. La construccin de un puente es posiblemente el proyecto ms difcil que puede existir hoy en da en el mundo de la construccin. El alto grado de dificultad implica que el ingeniero haya de tomar muchas decisiones que afectaran en todos los niveles al puente. Algunas reas que son importantes considerar podran ser: seguridad para el usuario final, facilidad para mantenerlo, apariencia esttica, durabilidad durante su ciclo de vida, impacto en la vida de los usuarios y en la gente que viva en los alrededores, impacto medioambiental durante la construccin y durante el ciclo de vida de ste
Ejemplo de valor para los usuarios de un puente.Fuente
3.6 Desperdicios en la construccin

Los desperdicios son los protagonistas de la mayora de las acciones que convierten una empresa cualquiera en una empresa Lean. Como se ha comentado en el captulo 2 los desperdicios es todo aquello que esta presente en el proceso de produccin y que no aade valor al producto final bajo el punto de vista del cliente (sea interno o externo). Para poder cerciorarse de los diferentes desperdicios que existen en un proceso productivo se ha de investigar la cadena de valor del producto como ya se ver ms adelante.
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En el proceso constructivo, como en cualquier proceso de produccin se pueden observar dos clases de desperdicios. Los desperdicios que se pueden eliminar sin afectar a la calidad final del producto y los desperdicios que no se pueden eliminar, ya sea debido a que o bien eliminarlos cuesta ms dinero que mantenerlos tal y como estn o bien porque son desperdicios que no aportan nada al producto final pero son imprescindibles para que ste tenga la calidad requerida por el cliente. Ejemplos de los desperdicios antes mencionados podran ser: [26] 1) Desperdicios a eliminar: En la construccin hay muchos pero se pueden clasificar en varios tipos.
a) Defectos en la construccin: Construir algo mal, ya sea porque no se ha construido segn los planos o porque no vaya a ser til.
b) Sobreproduccin: Construir ms o con mejor calidad de lo que las especificaciones indicaban o incluso construirlo antes de que estuviera planificado. c) Inventario o Stock: Comprar ms de lo que se va a necesitar para construir algo en ese momento, provocando que se necesite un sitio donde poder almacenarlo y tener que pagar a alguien para que lo vigile. Tener maquinaria o mano de obra parada. Tener herramientas que no se van a utilizar o que se han comprado con demasiada antelacin. d) Procedimientos innecesarios: Pecar en exceso de ser demasiado formales en formularios que no sirven para nada, obligar a que los documentos tengan muchas firmas para hacerlos vlidos, hacer dobles o hasta triples comparaciones entre los industriales e) Movimiento innecesario de la mano de obra: Problemas ergonmicos derivados de la mala postura de los trabajadores, hacer ir a los grupos a sitios donde realmente no son necesarios f) Transporte de bienes: Mover material de forma innecesaria. Descargar material en un acopio cuando tendra que ir en el acopio que est en la otra punta de la obra h) Espera: Es posiblemente el desperdicio ms visible y a la vez uno de los ms difciles de erradicar ya que en muchas ocasiones los tiempos de espera dependen de muchos factores y no todos son controlables. Como ejemplos podramos encontrar, espera de grupos debido a falta de material, planes u ordenes, maquinaria esperando para poder fabricar
2) Desperdicio no eliminable por cuestiones econmicas: Para explicar este desperdicio se usar un ejemplo. Un constructor sabe que est construyendo algo con una tecnologa obsoleta o con una tcnica antigua. Si se construyera con la nueva tecnologa el coste sera
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inferior para el cliente y por lo tanto se puede considerar como desperdicio parte del proceso de construccin, aunque se sabe que es un desperdicio no se soluciona porque la nueva maquinaria o educar a los trabajares es ms caro que dejar de cobrar al cliente final el plus por estar hacindolo mal. 3) Desperdicios imprescindibles: Como desperdicio imprescindible se podra considerar el dinero y a la vez el tiempo que se pierde en revisar la calidad del producto o revisando todos los temas de seguridad para los obreros y dems personal de la obra. Estas acciones no aportan ningn valor aadido al cliente pero son imprescindibles. Como se puede observar, existen muchos desperdicios diferentes en el mundo de la construccin. Esta gran variedad de desperdicios es debido en parte a la alta complejidad del sector. Por eso y aunque ya se ha visto con anterioridad las diferencias entre la industria manufacturera y la industria de la construccin, se comparar ahora las mismas en cuanto a desperdicios se refiere.
Divisin del tiempo en la industria manufacturera. Para la industria Lean Manufacturera los resultados son mejores, ya que un 62% del tiempo total se dedica a aadir valor al producto final, un 12% del tiempo total es dedicado a los desperdicios imprescindibles y por ultimo un 26% es tiempo desperdiciado. Comparando las dos figuras, se concluye que la industria manufacturera tiene menos de la mitad de tiempo desperdiciado y emplea hasta 6 veces ms el tiempo en aadir valor al producto final. Se puede observar cmo se reparte el tiempo en la industria de la construccin y como se reparte el mismo tiempo en la industria manufacturera. Las diferencias tal y como se pueden observar son preocupantes, en la industria de la construccin solo un 10% del tiempo es tiempo que aade valor al producto final, un 33% es tiempo que se puede asociar a desperdicios imprescindibles y un 57% de ste es tiempo desperdiciado.
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Divisin del tiempo en la industria de la construccin
Divisin detallada del tiempo en la industria de la construccin
Para acabar con este apartado sobre desperdicios se va a utilizar un estudio que se encuentra en el anejo y que se ha publicado de forma reciente en los medios de comunicacin. El estudio afirma que Espaa es el pas de la Comunidad Europea donde ms horas se trabajaba pero que a la vez es dnde menos se produce. Esta conclusin debera llevar a reflexionar sobre como se trabaja en Espaa , y sobre todo sobre la productividad en el mundo de la construccin , pues no se ha de olvidar que el sector de la construccin es uno de los sectores ms importantes en la industria espaola y uno de los que ms contribuyen al PIB espaol. As pues si Espaa tiene una productividad baja querr decir que sus sectores producen poco y como la construccin es uno de ellos pues se puede
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deducir que la construccin en Espaa produce menos en ms horas si la comparamos con la del resto de pases Europeos. Un dato curioso del estudio es que los pases nrdicos son los que ms producen, y justamente los pases nrdicos han sido los pioneros en introducir los sistemas Lean en la construccin Europea, as pues se puede intuir de cmo la filosofa Lean puede ayudar a la construccin en Espaa.
3.7 El sistema de las 5s en la construccin

El sistema de las 5s es aplicable a la construccin por muy difcil que esto parezca, y no solo es aplicable sino que tambin es una de las piezas fundamentales para lograr el Kaizen en la construccin.
Evidentemente las 5s no significan lo mismo para una obra de ingeniera civil que para una fbrica de coches, pero aunque el significado no sea el mismo para las dos industrias, el carcter general del sistema en las dos es muy parecido. Para la industria de la construccin las 5s significan: 1) Separar lo necesario de lo innecesario: Muchos de los componentes que estorban las actividades y movimientos han de ser separados y en muchos casos eliminados. 2) Los elementos o materiales necesarios debern ordenarse metdicamente, para evitar accidentes, controlar la cantidad de material existente y poder ubicarlos de forma sencilla, por si se necesitar por ejemplo desplazarlos. 3) Limpiar el espacio fsico donde se est construyendo, las herramientas y la maquinaria: Gracias a esto mejoraremos la seguridad, la duracin y el mantenimiento de la maquinara y de las herramientas. 4) Higiene y disciplina de los obreros: contribuyendo de esta forma a su propia seguridad y a evitar enfermedades. Usar los EPIS necesarios, tales como cascos, protectores visuales, botas de obra 5) Conseguir que los pasos anteriores sean una cosa sistematizada para todos.
En la siguiente figura se ve una imagen que es muy comn en los acopios de las obras, como podemos observar est todo desordenado y puesto de cualquier forma. Es evidente que el acopio de la figura necesita pasar por el sistema de las 5s y como ste muchos de los acopios de las muchas obras que en la actualidad existen en nuestro pas. Un paso primordial para poder eliminar los muchos desperdicios que existen en el mundo de la construccin es poder encontrar el material cuando este se necesita. Es comn escuchar de un encargado decir que sabe que el material est en la obra pero que no lo encuentra o que no se acuerda en que acopi lo descarg, ese tiempo que se pierde buscando el material es un desperdicio que aunque a simple vista no lo parezca es muy importante debido a la frecuencia con la que pasa. Por eso y por muchas otras razones, como la seguridad de los
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empleados, es importante aplicar el sistema de las 5s en la construccin.
Ejemplo de acopio de una obra, donde se debera aplicar el sistema de las 5S.Fuente
3.8 Productividad
A lo largo del documento se ha hecho referencia a la baja productividad de la industria de la construccin. Pero, Qu es la productividad?, la productividad ha recibido muchas definiciones pero la ms acertada es la de definirla como la relacin entre un output y un input. El output es la cantidad de recursos que se generan, ya sean productos, servicios o el dinero que se reciben de las ventas. El input es la cantidad de recursos que se necesitan para generar el output, trabajadores, maquinaria, material. El coste del recurso generado sta directamente relacionado con el coste que se ha tenido que pagar por los recursos utilizados, por eso es importante hacer estudios sobre la productividad de los procesos constructivos ya que sa es la nica manera de reducir los costes del input y por lo tanto de reducir los costes para el usuario final. Si los estudios de la productividad quieren ser eficientes han de abarcar muchos niveles, empezando desde la empresa como un conjunto y acabando en la productividad del ltimo trabajador de sta.
En la actualidad la construccin es una de las actividades ms intensivas en mano de obra, ya que requiere un gran nmero de trabajadores para poder producir una
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unidad de producto. Esto es debido a que las actividades estn poco estandarizadas y a que la introduccin de maquinaria para mejorar la eficiencia del proceso productivo es muy complicada. Las siguientes figuras muestran la productividad del trabajo en el sector constructivo Espaol.
Estadsticas de la productividad como factor trabajo
Estadsticas de la intensidad en mano de obra
3.9 Estandarizar el trabajo

Uno de los pasos fundamentales para implementar el Lean Construction es la estandarizacin de las diferentes actividades. La estandarizacin de las actividades se utiliza para sistematizar los diferentes procesos de produccin. Para que las sistematizacin de los diferentes procesos de construccin sea correcta, hemos de hacer un estudio que incluya cmo se comporta cada trabajador en las diferentes tareas y como se comporta cada trabajador cuando ste interacta con la maquinara. La idea que se persigue es que gracias a la sistematizacin de las operaciones, stas se hagan de la mejor forma posible y utilizando los recursos de la forma ms efectiva.
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La palabra estandarizar se ha de entender como convertir las actividades de forma que estas sean ms fciles para los trabajadores, que tengan menos confusiones y por lo tanto que como resultado se obtengan menos errores y menos desperdicios. Las tareas estandarizadas se explicaran a la mano de obra con una serie de documentos con fotos, que deberan esquematizar al trabajador la actividad de forma que ste sea capaz de realizarla en pocos das. Para poder entrenar a los operarios, previamente se habr tenido que registrar los mejores pasos para obtener un resultado ptimo en los diferentes procesos y actividades Para que esta idea sea efectiva la construccin debera cambiar su mentalidad, ya que actualmente la mayora de la mano de obra que se utiliza en las obras es subcontratada, con lo que al empresario no le interesa formarla. Si parte de la mano de obra fuera fija en la empresa y se formar la estandarizacin del trabajo empezara a tener sentido.
3.10 Ejemplos de trabajos Estandarizados

En el apartado anterior se ha hablado de los trabajos estandarizados. Es difcil imaginarse la construccin como una cadena de produccin de una industria y por lo tanto es difcil imaginar qu tipo de trabajos se pueden estandarizar en la construccin. La obras de ingeniera civil tienen muchas tareas distintas, pero si hay alguna que se repite con ms asiduidad esa es la de hormigonar las diferentes estructuras necesarias para ejecutar la obra. Para poder hormigonar, previamente se tiene que armar la estructura y encofrarla para que el hormign no se escape, una vez se ha vertido el hormign, ste se ha de compactar para intentar que la mezcla sea lo ms homognea posible. De las tres subactividades que forman el proceso de hormigonado la ms engorrosa es la de colocar la armadura pasiva, es fcil ver a un encofrador o a un pen de avanzada edad en la obra, pero resulta casi imposible observar a un ferralla entrado en aos haciendo su trabajo, esto es debido a que los ferrallas acostumbran a ser la mano de obra que ms sufre ergonmicamente hablando en la obra. Las posturas que los ferrallas han de adoptar para armar las estructuras son en muchos casos poco recomendables para la salud de stos. Actualmente existen tcnicas que evitan que los ferrallas tengan que adoptar posturas extraas en la mayora de los casos, aunque como es evidente, cuando se ha de armar algo que sea muy especfico la nica manera de hacerlo es de la forma tradicional. La forma tradicional de armar una estructura, es hacerlo en el lugar donde tiene que ir la estructura y montarla pieza a pieza. El proceso tradicional se considera poco sano y estresante para los operarios que se dedican a estas tareas. Normalmente para armar una estructura bajo el mtodo tradicional se necesita mucho tiempo con lo que la productividad es baja, y al ser una actividad predecesora de otras muchas nos provoca en muchos casos un retraso en la planificacin general.
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Ferralla armando al Estilo Tradicional En la actualidad existen diferentes tcnicas ms sanas para los operarios, entre ellas se pueden destacar dos: 1) Usar refuerzos prefabricados: La utilizacin de armaduras prefabricadas consiste en crear mallas de barras o barras soldadas entre s, la prefabricacin de este tipo de material reduce de forma drstica las bajas por problemas ergonmicos de los ferrallas. Para que el proceso sea correcto, la produccin de estas armaduras prefabricadas se ha de realizar bajo una serie de condiciones apropiadas. En las figuras siguientes se puede observar el proceso de prefabricacin de las barras que formarn las armaduras pasivas de la estructura.
Fabricacin de los refuerzos prefabricados
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Colocacin de los refuerzos prefabricados 2) Alfombras de refuerzo: Las alfombras de refuerzo son un sistema muy parecido al nmero 1, tambin son prefabricadas y la principal diferencia es la forma de colocarla ya que mientras para el tipo 1 se necesita la ayuda de maquinaria para poder colocar la armadura, el tipo 2 puede ser el mismo operario el que coloque la armadura. Las alfombras de refuerzo estn empezando a ser muy populares en los pases del norte de Europa gracias a su fcil colocacin y transporte. La alfombra consiste en una serie de barras soldadas que se unen y se enrollan en forma de alfombra. Colocacin de las llamadas Alfombras de refuerzo
Estas nuevas tcnicas no solo mejoran la seguridad y la salud de los operarios, sino que adems ayudan a aumentar la productividad ya que la colocacin de este tipo de armado es mucho ms rpida que la colocacin de la armadura de la forma tradicional, y adems no se perder tiempo haciendo los despieces de las armaduras ni se necesitar tanta mano de obra para montar las diferentes estructuras.
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3.11 La salud del trabajador

La salud de los trabajadores es un tema al cual se le ha prestado muy poca atencin hasta hace unos aos. El sector de la construccin es uno de los sectores que tienen un porcentaje ms bajo de jubilaciones lo que significa que muy pocos obreros pueden trabajar hasta la jubilacin debido entre otras cosas al castigo diario que el cuerpo recibe cuando uno trabaja en la construccin, adems en muchos casos las prejubilaciones son debidas a problemas ergonmicos causados por trabajar bajo condiciones poco saludables. Las constructoras deberan ser las ms interesadas en conseguir que los operarios puedan trabajar hasta la fecha de su jubilacin en la construccin ya que se aseguraran mano de obra cualificada para muchos aos, que tal y como se ha comentado con anterioridad escasea. As pues la industria de la construccin tiene la necesidad de buscar nuevos mtodos de trabajo que ayuden a que los operarios no tengan los problemas fsicos que tienen en la actualidad derivados del trabajo. Segn un estudio de la Universidad Tecnolgica Danesa el 26% del tiempo que dedica un obrero a la ejecucin de un proyecto lo dedica en el proceso de hormigonado, del cual un 10% consiste en verter el hormign y compactarlo y un 16% consiste en el armado de la estructura. Suponiendo que la jornada laboral son unas 8 horas, esto supone que el obrero est en el proceso de hormigonado unas dos horas al da, de las cuales 1 hora y 10 minutos se dedican al armado y unos 50 minutos al vertido y compactado del hormign. Esto quiere decir que durante una media de dos horas al da los obreros estn realizando trabajos en posturas poco saludables y utilizando equipamiento como los compactadores que tampoco son muy recomendables para la salud de los operarios. Una solucin que mejorara la salud de los trabajadores es la estandarizacin de las diferentes actividades. Los procesos constructivos han de ir mejorando de forma continua y los operarios se han de ir adaptando a ellos. Esta mejora continua no siempre es posible ya que las constructoras generalmente tienen como nico objetivo maximizar los ingresos a corto plazo y los costes a largo plazo. Desconsiderando la posibilidad de reducir costes a largo trmino por ejemplo mejorando la salud de la mano de obra.
3.11.1 El cubo de Sperling

A lo largo del apartado se ha incidido en lo importante que es que los trabajadores de la construccin gocen de buena salud, pero Cmo se saber qu actividades se deben mejorar y cules no?, para ello se desarroll lo que se conoce como el cubo de Sperling.
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El cubo de Sperling que se muestra en la figura, se utiliza haciendo observaciones de los operarios mientras estos realizan sus tareas diarias y obteniendo el riesgo de sufrir futuras lesiones debido al trabajo. Las variables que se utilizan son la postura que se tiene cuando se realiza la actividad, la fuerza necesaria para realizar la actividad y finalmente el nmero de repeticiones de la actividad. Para cada actividad de forma separada y para cada variable, los niveles de demanda pueden ser definidos como baja, media, o alta y se le asigna 3 factores de peso 1, 2, 3 respectivamente. La combinacin de las demandas se evala multiplicando los tres pesos de las tres variables diferentes, y su resultado determina la categora de la tarea. El resultado del cubo o el nivel de demanda total se divide en tres niveles, debajo de 6 es de color verde o aceptable, entre 6 y 9 es condicionalmente aceptable (amarillo) y por encima de 9 es inaceptable (rojo)
Cubo de Sperling para saber si las actividades son aceptables o no
3.12 Incentivos por rendimientos

La filosofa del Lean Thinking gira en torno al trabajador, ya que muchas de las mejoras que esta filosofa intenta aplicar pasan por mejorar las condiciones laborales de stos. Adems se necesita que los trabajadores se impliquen de forma fehaciente en los cambios. En la actualidad la mano de obra de la construccin es una mano de obra bien pagada, mal formada y sobretodo muy desinteresada en aprender, la mayora de los
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trabajadores van a la obra para intentar pasar desapercibidos, hacer solo lo que se le mande y esperar a que pase la jornada laboral. Bajo las premisas que nos encontramos en el mundo de la construccin implicar a la mano de obra en la idea de una nueva filosofa parece cuanto menos difcil, por eso se ha creado la idea de los incentivos por rendimientos en los contratos de la mano de obra. Los incentivos deberan conseguir que tanto tcnicos como obreros se motiven tanto en el cuidado de los materiales, de la energa, cumplimiento de los plazos establecidos, cuidado de las herramientas y mquinas y lo ms importante, deberan estar motivados para empezar a tener en cuenta el enfoque de la calidad en las obras. Los incentivos podran calcularse en base a cada obra o bien a resultados peridicos teniendo como referencia las ganancias o los niveles de productividad. La idea es que los incentivos reduzcan notablemente los costes, ya que un personal al cual no le interesa el desperdicio de material, y donde sobretodo hay un nivel de desperdicios muy alto que es aceptado por los directivos da lugar a costes innecesarios muy elevados. Pero no slo los incentivos lograrn una implicacin mayor de los obreros, se necesita que los obreros se identifiquen con la empresa y eso solo es posible consiguiendo que la mayora del personal sea permanente. Una empresa con personal permanente tiene una curva de aprendizaje mucho mejor que una empresa con personal rotativo. No se ha de olvidar que la rotacin del personal impide aprovechar la experiencia acumulada por el mismo personal en determinados trabajos.
3.13 El proceso de construccin segn la filosofa Tradicional:

El modelo tradicional es conocido como El proceso de conversin, este proceso tal y cmo su nombre indica trata de transformar unos inputs o materias primas que vienen dados de la industria (materiales), en un producto final o output que ser el que entreguemos al consumidor. El proceso de conversin est dividido en una serie de subprocesos, la idea es intentar optimizar al mximo cada subproceso, pues se cree que de esta manera optimizaremos todo el proceso y reduciremos el coste de nuestro producto final o output que es lo que le entregamos al consumidor, tal y como se puede observar en la figura.
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Proceso de produccin tradicional. Fuente Elaboracin propia Las principales caractersticas de este proceso de conversin son las siguientes: -El proceso de produccin acostumbra a estar dividido en subprocesos que tambin son procesos de produccin. No se diferencia entre las actividades que generan valor (procesos reales de conversin) y las que no (esperas, controles, movimientos), todos son procesos necesarios para obtener el producto final (todas las actividades agregan valor en este modelo). -Segn este modelo, el coste total del proceso puede reducirse minimizando los costes de cada subproceso, ignora los efectos producidos por la interdependencia entre subprocesos, no se considera la variabilidad de los resultados y los trabajos hechos, pues se asume que el trabajo pasa de forma lineal a travs del proceso de produccin, en otras palabras, segn este modelo todo lo construido es perfecto y no ser necesario volverlo a construir. -El valor del producto que aporta cada subproceso est asociado solo al coste que tiene que pagar el constructor en ese subproceso. Por otro lado, tambin es interesante conocer cules son las principales deficiencias o puntos flacos de este sistema de produccin. -El control de produccin y todos los esfuerzos de mejora estn enfocados en cada subproceso y nunca se piensa en el proceso entero como un todo. -En ningn momento se consideran los requisitos que quieren los clientes del producto, ya sean clientes internos o clientes externos, lo que puede resultar en la produccin de un producto muy eficiente pero inadecuado. El concepto de eficiente pero inadecuado, tiene sus causas en que casi siempre (por no decir siempre), se construye basndose en el coste de los productos, se antepone el concepto de coste al concepto de calidad y esto implica: 1) Se est entregando al cliente un producto con una calidad inferior a la calidad que el cliente compr en su da. Sirva como ejemplo de esta situacin lo siguiente: En la construccin es muy habitual entregar una obra con deficiencias escuchar el bueno no pasa nada en los siguientes meses ya te lo arreglar, el tranquilo si la instalacin se puede utilizar igual solo que. Si alguien se comprar un coche y en vez de recibir uno con un volante circular, recibe uno con un volante triangular, o un coche que en vez de dos puertas solo tuviera una. Es evidente que el cliente podra seguir utilizando el vehculo pero como es lgico ste no estar contento con el servicio prestado y se lo pensar dos veces antes de comprar un coche a la misma empresa. En la construccin (sobre todo en la edificacin), esta prctica es habitual y se ha de intentar mejorar, lo mismo que a nadie le gustara que le entregasen un coche con solo dos asientos, a un comprador no le gustar que se le entregue un piso en el que solo funcionan la mitad de los aseos.
2) Se ha explicado que el proceso de produccin de la construccin bajo la filosofa tradicional no es ms que un conjunto de subprocesos. Imaginemos el siguiente
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caso: Se tiene unos subcontratistas contratados para el subproceso A, (SUB A) y se tienen unos subcontratistas contratados para el subproceso B, (SUB B). El subproceso B depende totalmente del A, o sea que hasta que el A no est acabado el B no puede comenzar. Si SUB A no considera a SUB B como un cliente, (en este caso interno), y considera que lo que se ha de hacer es reducir el coste de su actividad al mximo sin importar la calidad, SUB B se encontrar con unos problemas que en muchos casos le obligar a retrasar el inicio de su actividad hasta que estos estn resueltos, y en otros a alargar su actividad mucho ms de lo planificado, resultando en un alargamiento en la duracin del proyecto y en muchos casos en su coste. Por otro lado si SUB A hubiera intentado hacer su actividad con una calidad aceptable, SUB B no hubiera tenido problemas para hacer su actividad segn lo planificado. Si el proyecto se retrasa solo con dos subprocesos y dos subcontratistas, imaginemos lo que pasa si no se consideran como clientes internos a los que han de hacer el siguiente subproceso en una obra de grandes dimensiones donde hay un montn de subprocesos y de subcontratistas. Concluyendo ms vale hacer las cosas bien una vez que mal dos veces o es ms barato lo bueno y caro que lo barato y malo.
3.14 El proceso de construccin segn la filosofa Lean:

Segn el Lean Construction, el proceso de produccin debe verse como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos, de esta manera se podr saber con mayor certeza el valor y las prdidas asociadas a cada eslabn de la cadena de flujo. En teora el proceso de construccin tradicional es un proceso bien estructurado para procesos de produccin simples. Pero, para procesos de produccin complejos, que envuelven una infinidad de actividades que necesitan ser coordinadas, planificadas y controladas el sistema Lean es mucho ms adecuado. As pues en proyectos complejos, donde el cliente tenga una alta exigencia y los mercados sean altamente competitivos el sistema de produccin Lean aportar a la empresa unos beneficios que el sistema tradicional nunca podr obtener. Segn Ballard el proceso de produccin bajo un sistema Lean se divide en tres pasos, 1) Primero se convierte el input en output. 2) Segundo el material y la informacin fluye a travs del tiempo y del espacio. 3) Tercero el valor para el cliente es creado.
Para que el proceso de construccin sea Lean, no slo se han de dar los tres pasos sino que los tres pasos se han de dar y de gestionar a la vez.
El proceso de construccin bajo la filosofa Lean busca que el flujo sea el

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sistema primordial de construccin, para que el flujo sea constante se han de ir realizando actividades de forma continua.
Estas actividades tienen una serie de restricciones que son las que indica la figura.
Restricciones que normalmente tienen las actividades
3.15 Principales diferencias entre los dos procesos:

Este apartado es muy importante, ya que en l se describen las principales diferencias entre el proceso de produccin tradicional y el proceso de produccin bajo la filosofa Lean. Observar las diferencias entre los dos procesos es la manera ms sencilla para entender el proceso de produccin bajo la filosofa Lean. a) Concepto de produccin: Para el proceso de transformacin o tradicional el concepto del proceso de produccin es muy sencillo y es convertir un input en un ouput, o sea transformar los materiales que se reciben de los proveedores en un producto final que el consumidor quiera comprar. Para el proceso Lean el concepto del proceso de produccin se compone por el proceso del flujo del material que est compuesto por la transformacin, la inspeccin y la espera, dando especial importancia a la creacin del valor para el consumidor final respetando una serie de requerimientos previos. b) Principio bsico: Para el sistema de produccin tradicional el principio bsico es producir de manera eficiente. Para el proceso Lean el concepto bsico es eliminar los desperdicios, o sea aquellas actividades que no generan valor al producto final.
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c) Prcticas y mtodos: El sistema de produccin tradicional divide el proceso en muchos subprocesos, y tiene una tabla de organizacin de responsabilidad.
El sistema de produccin Lean busca que el proceso sea gracias a un flujo continuo, que se siga el sistema de demanda pull y que se busque la mejora continua. d) Que se hace en la prctica: El sistema tradicional lo que hace en la prctica es procurar que lo que se ha de hacer se haga bien. El sistema Lean lo que hace en la prctica es procurar que los requerimientos del cliente se cumplan de la mejor forma posible e intenta que las actividades que no son necesarias para producir el producto final se hagan lo menos posible.
La produccin como un flujo de procesos: ilustracin simplificada. Los crculos en gris representan actividades que no agregan valor, en contraste con las actividades que si agregan valor al proceso.
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4. LEAN CONSTRUCTION COMO UNA FILOSOFA DE PLANIFICACIN DE

PROYECTOS
Lean Production es una nueva filosofa que se basa en el sistema de produccin Toyota. Todo comenz cuando el ingeniero Taichi Ohno reconfigur el sistema de produccion de la Toyota para satisfacer la de demanda del mercado japons que exiga pequeos lotes pero de muchos modelos de productos debido a la excasa demanda despus de la Segunda Guerra Mundial. Taichi Ohno despus de haber visitado varias plantas americanas de produccin en masa de carros busc la manera de mejorarla. Este tipo de produccin haca que las mquinas trabajaran al mximo de su capacidad ocasionando desperdicios de sobreproduccin 1 que muchas veces derivaban en defectos en los carros fabricados. Mientras que en Estados Unidos apuntaban a minimizar el costo de cada parte, el objetivo de Ohno era entregar un producto en el menor tiempo posible cumpliendo con los requerimientos del cliente y sin inventarios (Ballard y Howell, 1999). Para poder conseguir esto, Ohno busc actuar sobre las causas de variabilidad o desperdicios, es decir sobre lo que no aumenta el valor percibido por el cliente y sobre las causas de inflexibilidad es decir, todo lo que no se adapta a las exigencias del cliente (Womack, Jones y Ross, 1990). Ohno implement una serie de medidas tales como: Descentraliz la toma de decisiones, es decir los trabajadores paraban la lnea de produccin si encontraban una parte o producto defectuoso. Asimismo, hizo el proceso ms transpartente, a todo el personal se les di informacin acerca de la produccin para que entiendan realmente lo que deban hacer y se comprometan con los objetivos de la organizacin.
Reemplaz el sistema centralizado de control de inventario mediante el kanban que consiste en un conjunto de tarjetas y cajas que sirven para jalar los 1 Es uno de los tipos de desperdicio establecidos por Shingo y que consiste en producir ms de lo necesario o que se produce a un ritmo ms rpido del necesario.
materiales y partes a travs de sistemas de produccin segn las necesidades de los consumidores. Diseo el producto en cojunto con el sistema de produccin. Involucr a los proveedores mediante la renovacin de sus contratos donde se les incentivaba a reducir el costo de sus productos y participar en el proceso de mejora continua del sistema. En la dcada de los 80, empresas japonesas, americanas y europeas ya conocan este sistema de produccin y lo comenzaron a implantar. Pero
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no fue hasta el ao 1990, cuando J. P. Womack y D. T. Jones publicaron The Machine that changed the world un libro que dio a concer la historia de la manufactura automotriz y present un estudio acerca de las plantas de ensamblaje japonesas, estadounidenses y europeas. En este libro documentaron el sistema de produccin Toyora al que denominaron Lean Production. Lean Production se puede entender como una nueva manera de pensar y hacer las actividades en contraposicin a la forma tradicional de la produccin en masa. Esto se consigue mediante la aplicacin de tcnicas y principios en el diseo, abastecimiento y manufactura que son las actividades centrales para esta filosofa segn lo definido por Womack (1990).
La conceptualizacin del proceso de produccin ha evolucionado pasando por tres modelos, el primero ve a la produccin como transformacin (modelo de transformacin), el segundo adiciona a la transformacin el flujo (modelo de transformacin y flujo) y el tercero adiciona al modelo anterior el valor (modelo de transformacin, flujo y valor). El primero modelo o llamado tambin de transformacin ve a la produccin como un proceso de entradas y salidas. Este proceso se puede dividir en subprocesos de conversin y como lo menciona Kokela (1992) el costo total del proceso se puede minimizar mediante la disminucin del costo de cada subproceso. Las crticas a este modelo son que ingnora los flujos como el movimiento, espera, etc., los cuales afectan la eficiencia de los procesos.
El segundo modelo define a la produccin como un flujo de materiales e informacin que pasa entre los procesos de produccin desde la entrega de las materias primas hasta el producto final. Aqu se hace una distincin entre dos tipos de actividades es decir las que aaden valor y las que no. Las primeras se denominan as porque consumen recursos pero no aaden valor al cliente y son las de
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actividades de flujo que se deben eliminar o reducir mientras que las segundas son las de conversin que deben ser ms eficientes. Esta nueva conceptualizacin ha dado lugar a la nueva filosofa que se conoce como Lean Production.
Las races tericas de esta filosofa de produccin se encuentran en el JIT (Just in Time o Entrega Justo a Tiempo) y en el TQC (Totally Cuality Control o Control Total de Calidad). El primero es de origen japons y tiene como objetivo eliminar los deperdicios, Shingo (1984) reconoci los siguientes: sobreproduccin, espera para el siguiente paso, transporte innecesario, sobreprocesamiento, inventarios excesivos, movimientos innecesarios y productos defectuosos para lo cual busca el mejoramiento continuo de los procesos. El segundo fue introducido por Armand V. Feigenbaum en su libro Control Total de Calidad en 1956 y consiste en involucrar a todas las personas de una compaa en un proceso de mejoramiento continuo es decir, con cero defectos y sin desperdicios. En 1996 James P. Womack y Daniel T. Jones definieron los cinco principios bsicos que caracterizan al Lean Production y que se conoce como el Lean Thincking o Pensamiento Lean: Especificar los valores de un determinado producto que slo pueden ser definidos por el cliente. Identificar el flujo de valor o cadena de valor para el producto, es decir consiste en analizar si cada paso en el flujo de valor es necesario o no y clasificar las actividades que crean valor y las que no. Esto permitir tomar acciones para eliminarlas. Implementar un flujo continuo, es decir los componentes del producto deben estar en constante movimiento. Esto implica que la empresa se flexiblizar y responder mejor a las demandas. Jalar la produccin lo cual significa que slo se producir de acuerdo la demanda del cliente. En otras palabras la produccin no debera hacerse segn las previsiones de ventas sino slo cuando el cliente lo requiera
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Perseguir la perfeccin a travs del mejoramiento continuo porque para el Lean Production siempre hay una mejor manera de hacer las cosas.
Lean Production con el tiempo ha demostrado ser una filosofa que va ms all de la industria automotriz y que puede ser aplicada en diferentes campos como la elctronica o la construccin. El reto constante es poder adaptar los principios y tcnicas a las caractersticas de cada campo.
5. LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE (INSTITUTO DE LACONSTRUCCIN LEAN)
Lean Construction tiene como races al Lean Production y la primera persona en introducir estos conocimientos en el mbito de la construccion fue Koskela en su tesis de doctorado Application of the New Production Philosophy to Construction en 1992. Koskela demostr que al igual que en la industria manufacturera el proceso de conversin es la base del funcionamiento de la construccin. El control en la construccin apunta a contrastar cada actividad individualmente contra un presupuesto y en caso se encuentren deficiencias en costo o tiempo de las actividades se busca mejorarlas individualmente creyendo que as mejorar el proyecto en conjunto; sin embargo se ignora que dichas actividades se interrelacionan por flujos de materiales, mano de obra e informacin y que stos esconden desperdicios que afectarn el desempeo del proyecto. Asimismo, cuando se disea un proyecto no se hace considerando el proceso constructivo, es decir no se toma en cuenta las restricciones que puedan existir en las fases posteriores del proyecto lo que trae como consecuencia retrabajo y cambios de rdenes. El punto de partida para mejorar la construccin es cambiar la manera de pensar. Koskela sugiere que la informacin y los flujos de materiales as como el flujo de trabajo tanto en el diseo como en la construccin deben ser medidos en funcin de sus desperdicios y del valor que agregan. Asimismo, seala que a pesar de las peculiaridades de la construccin 2, los principios y tcnicas de esta nueva filosofa pueden ser aplicados en mejorar los flujos en la construccin. Lean Construction es una nueva gerencia de produccin basada en la entrega de proyectos y que apunta a los siguientes objetivos: Maximizar el desempeo del proyecto atendiendo a los requerimientos de los clientes en cada nivel del proceso. Disear conjuntamente el producto y proceso.
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Aplicar un control de produccin desde el diseo del producto hasta la entrega. Minimizar o eliminar las actividades que no aaden valor. Reducir la incertidumbre asociada al proyecto en cuanto a costos y plazos. En 1997 Glen Ballard y Greg Howell fundaron el Lean Construction Institute (LCI) o Instituto de Construccin Lean cuyo propsito es reformar la gerencia de produccin en el diseo, ingeniera y construccin de proyectos. Lean Construction desarroll, en el ao 2000, a partir de investigaciones el Lean Project Delivery System (LPDS) o Sistema de Entrega de Proyectos Lean. Este sistema es un marco conceptual que traslada los principios de la manufactura a la construccin. El objetivo es establecer una serie de reglas y herramientas a sistema de produccin temporales tal como es el caso de los proyectos de construccin. El LPDS se representa mediante un modelo que tiene cinco fases principales y 14 mdulos. Las fases principales son: la definicin del proyecto, diseo lean, abastecimiento lean, ensamblaje lean y uso; y cada una de stas est conformada por tres mdulos. Estas fases son interdependientes por lo que comparten un mdulo. El control de la produccin y la estructuracin del trabajo se extienden a lo largo de las cinco fases. La evaluacin post-ocupacin interconecta el fin de un proyecto con el inicio del siguiente. Las caracterstas escenciales del LPDS de acuerdo son: El proyecto es estructurado y gerenciado como un proceso que genera valor. Los participantes corriente abajo estn involucrados en la planificacin y diseo a travs de equipos multidisciplinarios. El control debe ser una herramienta ejecutada durante todo el proyecto. Los esfuerzos de optimizacin se concentran en hacer el flujo de trabajo confiable y no se enfocan en mejorar la productividad. Las tcnicas de jalar son usadas para gobernar el flujo de materiales e informacin. Los buffers4 de inventario y capacidad son usados para absober la variabilidad. Los lazos de retroalimentacin son incorporados en cada fase y apuntan a un rpido ajuste del sistema y al aprendizaje.
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A continuacin se explicar las fases y mdulos que conforman a este sistema: Trabajo Estructurado: es el desgloce del producto y proceso en partes, secuencias y asignaciones para hacer el flujo ms suave y con menos variablidad, con la finalidad de reducir desperdicio e incrementar valor. Control de Produccin: este mdulo establece el uso del Last Planner o ltimo Planificador como herramienta que servir para el control del sistema de produccin. Tiene como objetivo controlar el flujo de trabajo y la unidad de produccin, la primera mediante el proceso lookahead y la segunda mediante el planeamiento del trabajo semanal. Estos dos mdulos son complementarios ya que por un lado el trabajo estructurado establece un plan y el control de la produccin sirve para asegurar que el trabajo sea ejecutado como fue planeado. Ambos mdulos recorren todas las fases del proyecto desde el diseo hasta la entrega. Definicin del proyecto: esta fase esta conformada por tres mdulos: los propsitos, las restricciones y los conceptos de diseo. La definicin del proyecto incluye el anlisis de las necesidades y valores (propsitos) del cliente Teniendo en cuenta las restricciones (normas, ordenanzas, etc.). El resultado de este proceso son los conceptos de diseo que vendran a ser las alternativas del proyecto. En esta fase es necesaria la participacin de los clientes, gerentes del proyecto, contratistas, proyectistas y en general de todas las personas que de alguna manera estn relacionadas con el proyecto. Una vez que las necesidades, valores, restricciones y conceptos de diseo estn alineados se puede pasar a la siguiente fase. Diseo Lean: aqu se desarrolla el diseo del proceso y del producto de manera simultnea y no como normalmente se hace, es decir disear primero el producto y posteriormente pensar en como se har el proceso. El lean design busca explorar mltiples alternativas antes de tomar la decisin final. Para esto requiere que tanto los clientes, el constructor, los proyectistas, los proveedores, los maestros de obra, etc. estn involucrados. Si el proyectista establece un sitema aligerado prefabricado es necesario saber si existe disponibilidad en el mercado y qu ventajas ofrecen en cunto a costo o tiempo, para lo cual se debe conocer la opinin del proveedor y constructor. Abastecimiento Lean: consiste en la ingeniera de detalle, fabricacin y logstica para lo cual se tiene como pre-requisito el diseo del producto y proceso de tal manera que se sabr qu fabricar y cuando entregar los
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componentes. Tambin incluye iniciativas como reducir el tiempo de entrega de informacin y materiales. Ensamblaje Lean: comienza con la entrega de materiales y la informacin relevante para su instalacin y finaliza con la entrega del producto. Uso: El uso es la fase que consiste en la entrega del producto o servicio al cliente final, despus de varias pruebas para certificar su calidad. Tambin involucra acciones de modificacin y mantenimiento que pudiesen ocurrir en el diseo. Evaluacin Post-Ocupacin: este mdulo se introdujo para resaltar la importancia de documentar las experiencias de un proyecto y que nos puedan servir de aprendizaje para posteriores proyectos. 5.1 LEAN SUPPLY (ABASTECIMIENTO LEAN) Tal como se mencion en los anteriores parrafos, el Lean Supply est conformado por el diseo del producto, ingeniera de detalle y la fabricacion y logstica. A continuacin se explicar brevemente cada uno de estos mdulos: Diseo del producto: este mdulo consiste en coordinar tanto con los proyectistas, proveedores y contratistas para que discutan en conjunto acerca del diseo del producto de tal manera que puedan resolver anticipadamente todas las restricciones que pudieran existir. El resultado de este mdulo es la definicin de qu se va a hacer que se refleja en los planos del proyecto. Ingeniera de detalle: se refiere al conjunto de planos de detalle, especificaciones tcnicas, clculos, metrados, presupuestos, programacin etc. que describen especficamente como ser el producto y el proceso. Fabricacin y logstica: se refiere a que los productos y servicios slo sern fabricados si son jalados por los clientes, es decir los productos slo son entregados si hay una demanda real en lugar de almacenarse con el fin de satisfacer demandas supuestas. Hellingsworth, Best y Valence, en su libro Design and Construction sealan que el lean supply busca oportunidades para un ensamblaje temprano, modularizacin y el uso de materiales estandarizados para evitar el problema de concordancia. Este problema ocurre cuando varios elementos se necesitan al mismo tiempo para el ensamblaje sin embargo uno o varios faltan lo cual retrasa el trabajo. Lean supply tambin apunta a sincronizar al proveedor y al cliente ajustando la velocidad del transporte o usando buffers. En los diversos seminarios realizados por el International Group of Lean Construction7 se ha abordado el tema de la logstica ya que se reconoce que esta rea se encuentra muy descuidada lo cual genera importantes
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prdidas y afecta la productividad en las obras. En la prctica actual, la logstica no se planea sino
Grupo fundado en 1993 que reune a investiagadores, arquitectos e ingenieros que creen que la prctica en la construccin debe ser cambiada. Continuamente desarrollan nuevos mtodos y principios basados en el lean production.
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Sistemas de medicin: que nos permitan evaluar nuestros procesos internos as como a los proveedores y el valor entregado al cliente. En el 2007 Mossman introdujo el concepto Lean Construction Logistics o Logstica Lean en la Construccin que consiste en todas las operaciones necesarias para entregar una estructura o edificacin previamente diseada, excepto que no incluye el hacer la edificacin. El lean Construction Logistics requiere de la coordinacin entre los proveedores, proyectistas y constructores que deben estar involucrados desde el inicio del proyecto. Esto quiere decir que la logstica emerge desde el diseo. Asimismo, se plantean los puntos que se deben tomar en cuenta en la implantacin de un plan logistico lean debido a que la generacin del valor para el cliente no puede ser lograda sin ellos.
Algunos autores como Ballard, Tommelien, Mossman, Arbul, etc. Han planteado algunas herramientas que apuntan a mejorar la logstica: Centros logsticos: son lugares fuera de la obra donde los materiales son ensamblados, almacenados y distribuidos a la obra. Kanban: sistema de tarjetas que sirven para jalar los materiales desde la obra de acuerdo a lo que se necesite. Web: ayuda a proporcionar informacin en tiempo real as como sirve para monitorear que las entregas de materiales se hagan a tiempo.
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Last Planner: se le considera como un sistema de planeamiento de logstica porque ayuda a controlar la produccin en la obra y por lo tanto a reducir la variabilidad de la demanda. Esto significa que no todas las actividades planeadas han sido ejecutadas y por lo tanto los recursos para completar aquellas actividades se han quedado sin usar creando desperdicios. Algunas de estas herramientas como los centros logsticos no han sido an probadas en obras por lo que no se sabe si realmente funcionarn en la realidad. Por lo tanto, el Lean Construction Logistics es un campo que recin se est explorando quedando an mucho camino por recorrer por lo pronto ya se han comenzado a sentar las bases de este nuevo concepto. 5.2 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) El PMI es una institucin lder sin fines de lucro en el rea de la gestin de proyectos que fue fundada en 1969 en los Estados Unidos. Actualmente cuenta con ms de 260,000 miembros en ms de 170 pases. Entre sus principales objetivos se encuentran formular estndares profesionales, generar conocimiento a travs de la investigacin y promover la gestin de proyectos como profesin mediante sus programas de certificacin. En 1987, el PMI publica la primera versin del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) donde se intentaba reunir todas las prcticas generalmente aceptadas en la direccin de proyectos. La tercera edicin del PMBOK, publicada en el 2004, contiene mejoras acerca los fundamentos de la direccin de proyectos, es decir la suma de conocimientos que son reconocidos como buenas prcticas. Las herramientas y tcnicas planteadas en el PMBOK pueden ser aplicados a una amplia variedad de proyectos sin embargo se debe tener en cuenta que no puede usarse uniformemente por lo cual el equipo de direccin del proyecto debe determinar lo que es apropiado para cada proyecto. De acuerdo con la definicin del PMBOK, un proyecto es un efuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o un resultado nico. Es temporal porque tiene un comienzo y final definido a diferencia de las operaciones que son continuas y repetitivas; y son nicos porque cada producto entregable tiene caractersticas singulares que lo diferencia de los dems. Un gerente de proyectos debe aplicar sus conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a todas las actividades del proyecto. La gestin del proyecto ser exitosa si se cumple con tres variables alcance, costo y tiempo planteados, siendo la calidad una concecuencia. A estas tres primeras variables se les denomina Tringulo de Hierro debido a que cualquier modificacin en una de las variables implica un cambio en las otras dos.
Figura 5. Tringulo de hierro y Pirmide de la Calidad (Pablo Orihuela, 2009)
COSTO
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El PMI establece que para gestionar un proyecto, ste se puede dividir en fases las que en conjunto forman el ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo en un proyecto de construccin las fases pueden ser la factibilidad, diseo, construccin y puesta en marcha. Un ciclo vida se caracteriza porque el nivel de incertidumbre es ms alto al inicio del proyecto y disminuye a medida que se avanza; asimismo la influencia de los interesados en el costo y caractersticas del producto es mayor al inicio. El PMI propone que cualquier proyecto se puede ver como una serie de subprocesos que se agrupan en cinco grandes grupos (Inicio, Planificacin, Ejecucin, Control y Cierre) los cuales para ser gestionados requieren diferentes conocimientos que se agrupan en nueve reas (Integracin, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones). Adicionalmente existen las reas de Seguridad, Medio Ambiente, Controversias y Finanzas para el sector construccin. Grupos de Procesos de Iniciacin: son aquellos procesos que facilitan la autorizacin formal para comenzar un nuevo proyecto o la fase del mismo. Grupos de Procesos de Planificacin: define y refina los objetivos, y planifica el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Grupos de Procesos de Ejecucin: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto. Grupos de Procesos de Seguimiento y Control: su funcin es hacer cumplir los objetivos del proyecto por lo que constantemente supervisa
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con el fin de determinar si existen variaciones con respecto al plan del proyecto y poder corregirlas a tiempo. Grupos de Procesos de Cierre: finaliza al proyecto o a una fase del mismo o entrega un producto terminado. Grupos de Procesos de Cierre: finaliza al proyecto o a una fase del mismo o entrega un producto terminado. Cualquier subproceso est compuesto por una entradas; tecnicas y herramientas; y una salida. En otras palabras las entradas son transformadas con las tcnicas y herrramientas para obtener un resultado o salida. Los grupos de procesos se relacionan mediante los resultados o en otras palabras la salida de un proceso es la entrada de otro.
cnicas y Herramientas Entradas idas
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Para el desarrollo de la tesis se pondr nfasis en el rea de conocimiento de Gestin de las Adquisiones del Proyecto con lo cual se revisarn los seis procesos que la integran. 5.3 GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO La gestin de las adquisiciones implica utilizar los conocimientos, habilidades, tcnicas y herramientas con el fin de obtener productos, servicios y/o resultados; y garantizar su suministro a lo largo de todo el proyecto. La empresa puede cumplir dos papeles tanto el de compradora como el de vendedora, en cualquiera de los dos casos tiene que haber un contrato de por medio. Un contraro es un acuerdo legal que vncula a los proveedores con los compradores mediante el cual se establece que el primero se compromete a brindar productos, servicios o resultados y el segundo se compromete a pagar. La parte vendedora puede ser denominada contratista, subcontratista, vendedor o proveedor; y la parte compradora puede ser cliente, contratista, organizacin que compra o comprador. Para poder realizar la gestin de adquisiciones de un proyecto necesitamos informacin de otras reas del conocimiento como son: Alcance: define cules van a ser los productos entregables incluyendo sus aspectos tcnicos y su presentacin.
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Integracin: proporciona una gua de cmo hacer el plan de adquisiciones del proyecto. Riesgos: analizar las condiciones que podran afectar las adquisiciones del proyecto. Por ejemplo, la falta de disponibilidad de recursos, la necesidad de pedir productos con antcipaciin, etc. Tiempo: es estimar en base al cronograma cules son los recursos necesarios (material, mano de obra y equipos), qu cantidad se usar y cuando debe estar disponible. Determina la fecha de inicio y fin planificados para las actividades. Costos: costos probables de los recursos necesarios para completar las actividades con lo cual se arma un presupuesto. Comunicaciones: proporcionan informacin acerca del rendimiento de los Vendedores
INTEGRACIN
La gestin de las adquisiciones se puede dividir en cinco subprocesos cada uno de los cuales tiene diferentes tcnicas y herramientas. Los cinco suprocesos son: Planificar las compras y adquisiciones: se indentifica que se va a comprar, que se va a alquilar y que se va a fabricar. Planificar la contratacin: se define cmo se va a contratar y evaluar a los proveedores. Solicitar respuesta de los vendedores: se hace una lista con los proveedores calificados y se les solicita una propuesta.
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Seleccin de los vendedores: se evaluan y seleccionan a los proveedores; y se firma un contrato. Administracin de contrato: se hace un control a los proveedores para saber si est cumpliendo con lo acordado. Cierre del contrato: cancelacin del contrato previa verificacin de que todo el trabajo y productos se hayan cumplido con los requisitos establecidos previamente. A continuacin se presentan las tcnicas y herramientas usadas en cada subproceso.
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COMENTARIOS DEL GRUPO El Lean Construccin y el PMI enfocan al modelo de produccin de diferentes maneras. El primero considera que la produccin es simplemente transformacin, es decir est conformado por una entrada, proceso de conversin y salida. El segundo, en cambio, emplea el modelo de transformacin, flujo y valor, es decir que en todo proceso siempre habr flujos de recursos e informaciones las cuales en su mayora generan desperdicios y no agregan valor al cliente. El PMI plantea que el fin del control de proyectos es detectar las variaciones con respecto del objetivo planeado de tal manera que se tomen acciones correctivas sin detectar las causas de los problemas. En cambio el Lean Construction hace nfasis en el control de la produccin, es decir se preocupa por analizar los flujos dentro del proyecto, detectar las causas de los problemas y mejorar los procesos. En cuanto a la logstica, el Lean Construction propone herramientas que apuntan a reducir las variabilidades de los demandas de las obras; sin embargo la fase del Abastecimiento Lean no se encuentra tan desarrollado como la Definicin del Proyecto o Diseo Lean que tienen procedimientos o pasos para llevarlos acado. El PMI, al tener un PMBOK, si tiene un conjunto de procesos bien definidos para llevar acabo la gestin de las adquisiciones desde que se analiza la necesidad de adquirir el producto hasta el cierre del contrato. En base a lo anteriormente expuesto, ninguno de los dos enfoques son obsoletos ni contrapuestos sino que ms bien son complementarios. Esto implica que ambas deberan unirse de tal manera que se aprovechen los beneficios y conocimientos de cada una para mejorar la gestin de los proyectos y sobretodo el rea de logstica.
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CONCLUCIONES DEL GRUPO 1. Para que las empresas constructoras alcancen una mayor competitividad es necesario que los Proyectos sean dirigidos por Profesionales de la Gerencia de Proyectos (PMP) para ello es conveniente capacitar a sus Ingenieros Residentes lograr su certificacin del PMI. Debern utilizar herramientas eficaces de Planeamiento, Programacin y Control en el desarrollo de sus proyectos. Deben efectuar Benchmarking y a partir de ello debern desarrollarse sistemas de Mejoramiento continuo (KAIZEN) de la Productividad (LEAN CONSTRUCTION), que involucra Seguridad, Calidad y Medio ambiente. 2. Es necesario realizar Planeamiento Estratgico y Tctico a nivel de Empresa.
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Resumen
La industria de la construccin se ha considerado de forma histrica como una industria poco eficiente. En muchas ocasiones se asocia la construccin a altos costes, baja productividad, poca calidad en los productos acabados y unos mrgenes de beneficio bajos. Adems, es prcticamente la nica industria donde casi siempre los costes reales que se tienen al ejecutar el proyecto son superiores a los costes planificados. Al problema de la eficiencia se le aade el conservadurismo que rodea a la construccin ya que son muy pocas las nuevas tcnicas que consiguen introducirse en el da a da de la industria. Muchos autores consideran que la industrializacin de la construccin podra solventar la mayora de estos problemas, pero muy pocos son los que han conseguido introducir cambios efectivos en la construccin. Despus de la segunda guerra mundial un ingeniero de Toyota (Taiichi Ohno) cre la filosofa Lean. sta tena como meta la eliminacin de los despilfarros mediante la produccin eficiente y la mejora continua, y que sirvi entre otras cosas para demostrar que el sistema de produccin en masa no era ni el nico ni el mejor, y que transform a una empresa pequea como Toyota en la primera de su sector. A principios de 1990 un grupo de investigadores americanos, consider que la filosofa Lean se poda aplicar a la construccin sobretodo en lo que se refera a los conceptos clave de sta, produccin eficiente y mejora continua, e inventaron el trmino Lean Construction. El Lean Construction es una filosofa y en ningn caso es una receta de pasos a seguir, la filosofa indica la meta pero no como llegar a esa meta. En nuestro pas hay poco conocimiento en general sobre el Lean Construction, pero se supone que es un objetivo que la industria de la construccin se marca para los prximos 15 aos tal y como lo afirma la Plataforma Tecnolgica de la Construccin, institucin formada por los departamentos de I+D de las grandes constructoras espaolas. El gran problema actual de las constructoras espaolas es querer maximizar los beneficios en cada proyecto de forma singular y eso pasa porque no son capaces de ver las relaciones entre los diferentes agentes que participan en el proceso constructivo a largo plazo, provocando un gran perjuicio al cliente final. En teora las aplicaciones que el Lean Construction propone mejoraran de forma sustancial el proceso de construccin, ya que desde el concepto valor, reduciran los despilfarros, y aumentaran la calidad para el cliente. Para concluir, aunque la filosofa Lean no triunfe en la construccin, herramientas como el Data Wearinghouse o el Data Mining deberan ser fundamentales en las constructoras espaolas, ya que el valor del conocimiento es incalculable y no se debera obviar, como se hace en la actualidad.
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Lean Production (Produccin Flexible) es una filosofa moderna que ha sido implementada por la firma Toyota en sus fbricas de Japn, desde los aos cincuenta, para optimizar la produccin de su lnea automotriz. Lean Production o Sistema de Produccin Toyota introduce mecanismos ms efectivos que los utilizados por los productores en masa, eliminando las prdidas en tiempo, capital y equipos. En la actualidad, varios investigadores acadmicos han unido sus esfuerzos buscando aplicar esta teora en el campo de la construccin, recopilando conceptos claros y estrategias de implementacin. A este grupo se ha unido la industria de la construccin al ver las bondades que ofrece esta nueva filosofa, dndole el nombre de Lean Construction o Construccin Flexible. Se espera que el impacto que pueda generar la implementacin de stas nuevas tecnologas mejore la manera como se construye en todos los lugares del mundo, creando herramientas que ayuden a identificar todos los problemas que no permiten la eficiencia de los procesos internos de las obras. La industria constructora en el pas y en el mundo se enfrenta a graves demoras y a altos porcentajes de desperdicios, los cuales pueden ser disminuidos con un aseguramiento de la calidad ptimo o la implementacin de estrategias empresariales innovadoras. Adicionalmente, no se tiene una planeacin conforme a las necesidades de una industria que se apoya principalmente en la mano de obra no calificada y las diferentes etapas de cada proyecto son realizadas sin tener una correcta interaccin entre ellas. La Construccin Flexible, tambin llamada Filosofa de Construccin sin prdidas, ofrece una alternativa novedosa para mejorar la posicin competitiva de estas compaas en el mercado, fortaleciendo su sistema de produccin e integrando las actividades de manera ptima. El documento aplica la filosofa a un proyecto de Vivienda de Inters Social de 54 casas en la Sabana de Bogot de manera ntegra, combatiendo los cuellos de botella y a la vez resaltando los puntos Lean que se pueden observar en los procesos constructivos y administrativos del proyecto.
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TEMA: TEMA: LEAN LEANCONSTRUCTION CONSTRUCTION

ING. ALONSO QUISPE

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2.1 Historia del Lean Thinking

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2.2 Principios del Lean Thinking

Los Principios del Lean Thinking

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2.3 Tcnicas y herramientas del Lean Thinking

2.4 La Pirmide de Liker

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3 LEAN CONSTRUTION 3.1 Introduccin

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3.2 Diferencias principales entre la industria manufacturera y la construccin

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complejos debido interrelacionadas.

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3.3 Es coherente pensar en la construccin bajo la filosofa Lean?

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3.4 El Lean Thinking en la construccin

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3.5 El valor del cliente en la construccin

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Ejemplo de valor para los usuarios de un puente.Fuente

3.6 Desperdicios en la construccin

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Divisin del tiempo en la industria de la construccin

Divisin detallada del tiempo en la industria de la construccin

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3.7 El sistema de las 5s en la construccin

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empleados, es importante aplicar el sistema de las 5s en la construccin.

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Estadsticas de la productividad como factor trabajo

Estadsticas de la intensidad en mano de obra

3.9 Estandarizar el trabajo

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3.10 Ejemplos de trabajos Estandarizados

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Fabricacin de los refuerzos prefabricados

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3.11 La salud del trabajador

3.11.1 El cubo de Sperling

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Cubo de Sperling para saber si las actividades son aceptables o no

3.12 Incentivos por rendimientos

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3.13 El proceso de construccin segn la filosofa Tradicional:

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3.14 El proceso de construccin segn la filosofa Lean:

El proceso de construccin bajo la filosofa Lean busca que el flujo sea el

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Restricciones que normalmente tienen las actividades

3.15 Principales diferencias entre los dos procesos:

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