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El jefe de almacn

Pedro Puig Montserrat

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2008 LEUTER S.A. Av. Camino de lo Cortao, 34 28700 San Sebastin de los Reyes (Madrid) Telfono: 91 653 75 00 Fax: 91 654 49 76 E-mail: informacion@leuter.com Web: www.leuter.com Diseo y Maquetacin: Revista STOCK (Reed Business Information S.L.U.) Ilustraciones: Marcelo Delgado (Madison) Depsito Legal: M-0000-0000 ISBN: 00 -00000 - 0 - X

ndice
Captulo I La Llegada Captulo II La Crisis Captulo III El Plan Captulo IV La Herramienta Captulo V Informacin Captulo VI Mi Almacn

9 19 23 31 37 41

Prlogo
La divulgacin cientfica no tiene por qu ser aburrida. La divulgacin profesional, tampoco. Este relato cumple con esa premisa. Con esa y con la de la experiencia, seguramente el mayor valor que puede aportar su autor. Culpable y confeso de ser un apasionado de lo que hace. Pasin que transmite en todo momento y que no ciega su espritu crtico ejerciente en todo momento, tanto que es el socio ideal para cualquier debate. Hace unos pocos meses Pedro Puig me envi un borrador que contena un relato que recoga una serie de situaciones tpicas quizs mejor tpicas en las que muchos pueden sentirse identificados- alrededor de un almacn y sus responsables. Mi condicin periodstica en el mundo de la logstica y la amistad que -me atrevo a pregonar- nos profesamos me haca representar en ese momento papel de crtico por un lado y amigo por otro. Como lo primero debera verter mi opinin sobre las bondades literarias del relato; como lo segundo tendra que decir abiertamente a su autor si aquello mereca una divulgacin, una transmisin a terceros o, por el contrario, debera dormir en un cajn o en el disco duro de un ordenador como mero ejercicio de aficionado. No me cost decidir apenas consuma unas cuantas pginas, con creciente avidez. Una decisin que adems estaba exenta de toda sorpresa, pues entre los valores del director general de Leuter se suma el de columnista de revistas profesionales. Esta especie de entrems logstico que lleg a mi direccin de coreo electrnico tena todos los elementos de un buen relato. Despertaba inters, tena el ritmo necesario, estaba ms que correctamente elaborado, inclua descripciones y dilogos, pero sobre todo haca reconocible el escenario e invitaba a pensar. El ejercicio era por tanto notable y en sus manos est ahora el resultado . Tras ms de una dcada dedicado a la comunicacin profesional en el mundo de la logstica en Espaa, puedo asegurar que cualquier consumidor de productos o servicios, cualquier contratante de ellos o cualquier consultor especializado en

dar solucin a los problemas de otros profesionales, se acerca a la comprensin del nudo gordiano que haya que deshacer y por lo tanto a la bsqueda de una solucin- cuando identifica, escucha, observa o lee un problema similar, aunque sea lejanamente, al suyo. Un viejo aforismo dice: las palabras pueden convencer; el ejemplo arrastra. Pedro Puig ha conseguido de una forma muy amena crear un pequeo universo cotidiano y reconocible, de problemas reales y soluciones posibles. Un escenario concreto pero a la vez suficientemente abierto como para ser extrapolable a otros. Desciende a la realidad, inventa un conflicto, le aporta solucin y hasta moraleja. Y adems lo ha hecho de una forma divertida. Quin da ms?

Ricardo J. Hernndez
Revista STOCK

Captulo I, la llegada

Hoy va a ser mi primer da en el almacn. El proceso de seleccin ya queda atrs. La sensacin de triunfo por haber sido elegido ya ha pasado y se ha sustituido por mi confianza en que voy a hacerlo bien, que demostrar que valgo ms de lo que se piensan. Estoy seguro de que podr hacerlo mejor que mi antecesor. Es fcil. Conseguir ganarme a la gente del almacn y me ayudarn a obtener lo que me han pedido: que nadie se queje. Se pueden hacer muchas cosas, todava soy joven y tengo la energa suficiente como para meter las horas que haga falta. Cuando, durante la seleccin, me explicaban la situacin del almacn y cmo funcionaba realmente, pens que me estaban ocultando algunas cosas. Seguro que se trataba de pequeos engaos sin importancia que descubrir y corregir en los primeros das. - Juan, el director general no puede venir a presentarte, ha tenido que salir a una reunin, yo te llevar al almacn y te presentar a la gente, me dijo Antonio, el director financiero, que vino a buscarme a recepcin. Quieres un caf antes de que vayamos al almacn? - Claro, tomemos un caf y hablamos. Solamente haba visto a Antonio una vez antes, al final del proceso, cuando tuve que negociar el sueldo exacto que haba hablado con el director general. Entonces pens que era un to sieso, pero menos que el de mi empresa anterior. Los directores financieros deben de ser as, supongo. Yo estaba impaciente por ir al almacn, aunque despus de los ltimos meses de no trabajar, un rato ms de espera no iba a importar.

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- Dnde vives Juan? Te ha costado mucho llegar? - Si, pero no me importa, he tardado casi una hora pero es que haba un accidente en la avenida Botafogo. Seguro que con los das encontrar atajos y mejores formas para venir. - Azcar? - Por favor. La mquina de caf est en el comedor, en el edificio de oficinas, no en el almacn, no se ve a nadie que trabaje all. Supongo que a esta hora ya llevan trabajando un buen rato y todava no es la hora del bocadillo. - Tienes una enorme tarea, Juan; si no fuera por el almacn estoy seguro de que con las cosas que estamos haciendo para reducir costes podramos ganar mucho ms. Los clientes se quejan del servicio que estamos dando, tardamos demasiado en entregar la mercanca. - Seguro que toda la culpa no ser del almacn! - Bueno, ests aqu para arreglarlo no? El anterior jefe de almacn no nos serva. Tenemos a gente muy buena pero l no era capaz de hacerlos trabajar lo suficiente y, claro, despus Roberto, el director comercial pierde sus ventas y siempre dice que podra vender mucho ms si tratramos a los clientes igual que lo hace l. - Veremos qu puedo hacer. Creo que algunas cosas se van a ver pronto. En el almacn metes un poquito de caa y se nota enseguida. - Est bien. Sinceramente s muy poco de lo que pasa all. Me limito a pagar las facturas de todo lo que se compra y cada da hay ms. Mira que se lo digo a Eduardo, pero cada da hay ms mercanca porque me dicen que no servimos bien y despus echan al jefe de almacn y contratan a uno nuevo Ests casado no? - Si, hace ya tres aos. - Hijos? - Todava no, - A qu esperas, a ver si se te va a pasar el caf? Venga, vamos al almacn y te presento a Isidro que est haciendo su trabajo y el tuyo mientras llega un nuevo jefe. Yo tengo bastante tajo hoy.

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El almacn es un edificio de unos 9.000 metros cuadrados, un edificio que se hace impresionante porque es bastante alto. En el lado de la entrada hay 5 puertas de carga y descarga para camiones. La puerta de entrada est en el medio de la pared con unos escalones. Mientras vamos hacia all hay tres trailers en tres puertas y en el parking, a la derecha, hay otros seis esperando. - Hola Rosa!, puedes avisar a Isidro?, le dijo Antonio a la chica que estaba detrs de la ventanilla. Rosa me mir de arriba abajo, not que me estaba esperando, antes de contestar afirmativamente y acercarse al micrfono para que se oyera: Isidro, al puesto de control; Isidro, al puesto de control, por favor. Isidro pareca un tipo animado y se present enseguida en el puesto de control. Era mayor, de unos 40 aos, vesta un mono azul, llevaba unos papeles en la mano. Ya lo haba visto semanas atrs cuando Eduardo me ense personalmente el almacn, me dijo que era un tipo muy espabilado y responsable. Me lo present entonces: - Juan, aqu tienes a Isidro. La verdad es que no se qu haramos sin l. Desde que se fue el anterior jefe de almacn lo est manejando l solo, e incluso parece que todo va mejor. - Isidro, este es Juan, la persona de la que te habl, dijo Eduardo, es muy posible que nos pongamos de acuerdo para que lleve el almacn. Vamos a ver si le enseamos esto y lo bien que hacemos las cosas aqu para que se venga. - Hola Isidro, encantado de conocerte. - Hola Juan. Eduardo me ha dicho que trabajas en un almacn ms grande que este. - Si, llevo trabajando siete aos en un almacn. Es ms grande, y soy el responsable de expediciones. - Bueno pues seguro que aqu hacemos lo mismo, la verdad es que esto es sota, caballo y rey. - Quieres que vaya con vosotros o se lo enseas t?, dijo Isidro.

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- Deja, deja, dijo Eduardo, que t ests liado y tendrs trabajo. Si llegamos a un acuerdo ya tendrs tiempo de explicarle todo y enserselo en detalle. - Vale. - Vale. Gracias Isidro. - Gracias Isidro. Ahora, Isidro me estaba esperando. Se extra de que no viniera Eduardo y que me acompaara Antonio. - No est Eduardo, Antonio? - No, ha tenido que salir, pero me ha dicho que t te encargaras de ensearle su oficina y el almacn. - Seguro!, Eduardo est demasiado liado siempre. A ver cundo nos hace ms caso. - No te quejes, que ha contratado a Juan y, por lo que me ha contado, es un figura y vais a poner esto como los chorros del oro. - Seguro!, dije yo intuyendo que tocaba decir algo. - Vale, pues vamos a empezar ya, acab Isidro. - Trtale bien Isidro, lo dejo contigo para que puedas empezar a trabajar lo antes posible, vale? - Venga, yo me ocupo. - Bueno Juan, bienvenido y te dejo en las mejores manos. Isidro est haciendo un buen trabajo aqu, y seguro que te explicar todo lo necesario, te enseara tu despacho y todo lo dems. - Gracias. - Que sepas que puedes venir a mi despacho cuando quieras. - Gracias. - Hasta luego Isidro, Rosa! Rosa haba estado presente en la conversacin de pie a la entrada del puesto de control y despidi tambin a Antonio. - Venga!, te enseo. Quieres ver tu cuchitril?

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A la derecha del puesto de control haba un despacho con dos paredes de cristal desde la cintura para arriba. Una mesa, un archivador y tres sillas era todo el mobiliario, junto con una papelera vaca. Un reloj redondo parado a las 8:35 estaba en la pared detrs de la mesa, al lado de un calendario del ao pasado. Las paredes tenan una mano de pintura de haca bastantes aos y la imagen que daba era la de no haber sido usado en bastante tiempo. - Aqu tienes tu lugar de descanso, tu antecesor no lo usaba mucho, dijo Isidro. Rosa, que nos acompaaba, tena una mirada de aceptacin de las cosas, que pareca parte del despacho que me estaban enseando. Rosa se consideraba una persona leal a la empresa; ni en sueos se planteaba la posibilidad de buscar otro trabajo, aunque cada da tena que convencerse a s misma de levantarse e ir a trabajar. Cualquier cosa que sonara a novedad o a desconocido la asustaba. - En mi anterior almacn no tena despacho. En mi anterior trabajo tena una mesa en el puesto de control, junto con todos lo dems. No era ntimo pero no haca ninguna falta, todos estaban a mano para tratar cualquier cosa y todos los papeles estaban a mano. - Si quieres organizo una reunin y te presento a todo el personal del turno de maana. - A qu hora tenis el bocadillo? - A las once - Y os lo tomis aqu? - Si, a la hora de comer nos vamos al otro edificio, pero el bocadillo se lo toma la gente al lado de la mquina de refrescos, tenemos un cuartucho all. - Bueno pues organzalo a las once, yo voy all.

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- Como quieras - Necesitas que te traiga algo?, pregunt Rosa. - Si, necesito tres cuadernos, bolgrafos de diferentes colores, una regla, un ordenador aqu,... - Bueno, bueno, te dijeron que te iban a dar un ordenador?, aqu? Eso lo tendr que hablar con direccin. La papelera te la pido, pero va a tardar un par de das. Si quieres aqu tenemos papel y yo tengo muchos bolgrafos. Isidro se haba quedado mirando y cre advertir en su mirada algo as como, ...uno ms, este no dura ni un padre nuestro. Lo de Isidro era currar. Llevaba desde que tena 18 aos trabajando en el almacn y haba visto pasar a muchos jefes durante estos aos; cuando dej de preparar y pas a manejar una carretilla, cuando empez a validar los pedidos que entraban. Desde haca varios aos haba conseguido la confianza de Eduardo, un jefe de almacn iba y vena pero l segua all. Pensaba que llevar el almacn era cuestin de trabajar y de que no le faltara ni le sobrara una caja. Gracias a su antigedad tena el respeto de todos los que trabajaban en el almacn, viejos y nuevos, y cuando alguien se le desmandaba le resultaba fcil asignarle los peores trabajos hasta que se iba o entraba en vereda. - Puedo seguir con las descargas? Hay una recepcin de artculos que seguro que tendremos que servir hoy y tengo que comprobarla. - Si, si, vete, yo me quedo aqu, a preparar lo de las once, luego doy un paseo. - Ests en tu casa jefe! - Gracias. Me sent en el silln al otro lado de la mesa. A travs de las dos paredes de cristal vea las estanteras del almacn, bastante llenas de mercanca y vi pasar a una carretilla y a varios preparadores. En un momento entr Rosa con una libreta de espiral y dos bolgrafos.

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- Esto es todo lo que te puedo conseguir rpidamente. Me han dicho los de informtica que no saban nada, que nadie les ha dicho que tenan que comprar un PC y que preguntarn. - Gracias, es suficiente para empezar. - Tienes un plan? Por dnde vas a empezar? - Bueno, poco a poco Rosa, no me gustara cambiarlo todo y que la gente se asustara. Antes tengo que saber cmo trabajis aqu. - Si necesitas cualquier cosa dmelo, vale? Estamos necesitando ayuda en el almacn. - Gracias Rosa. Seguro que entre todos haremos un buen trabajo para que hablen bien de nosotros.

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Rosa se fue. Ahora ya estaba solo. Tena un plan? Pues claro que tena un plan. Se trataba de hacer lo menos posible para que no se molestara la gente del almacn. Aunque no hiciera nada, estaba seguro de que el almacn no se parara. Y si cometa el error de pedirle a alguien del almacn algo que no le gustara, estaba seguro de que lo pararan en dos das. Era seguro: hacer poco, mirar, averiguar lo que se esperaba de nosotros, conocer los recursos que tenamos, analizar cmo trabajamos y luego tomar decisiones, ya habra tiempo para eso. Abr la libreta y anot en la primera pgina la fecha, pgina 1 y el ttulo: Plan de trabajo inicial. A continuacin, analizar qu se espera del almacn, conocer los recursos disponibles, analizar la forma de trabajo. No hacer cambios.
No hacer cambios, analizar qu se espera del almacn, conocer los recursos disponibles, analizar la forma de trabajo.

Puse la frase en un recuadro, abr el cajn del archivador y dej la libreta junto con los dos bolgrafos. El cajn tena llave, la llave estaba dentro del cajn. Comprob que se trataba de lo que pareca, abr y cerr el cajn con la llave antes de meterla en mi llavero con todas mis llaves parsimoniosamente. Las 10, tena tiempo de sobra, me levant y me fui a dar una vuelta por el almacn. La gente me saludaba con la cabeza pero nadie haca nada ms, todos seguan trabajando. Estaba seguro de que todos saban quien era yo y qu haca all. Mi sensacin fue que era un da un poco especial, no haba gente parada, esperando nada, ni voces, pareca que no era necesario que nadie le dijera a nadie lo que haba que hacer. Empec a ver que la gente se retiraba y me di cuenta que eran casi las once,

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me dirig al cuarto que est a la derecha de la pared principal del almacn. Cuando llegu, estaba entrando Isidro, que hablaba con un operario con unos papeles en la mano. Dentro, la gente estaba haciendo cola con la mquina o ya sentados abriendo paquetes con enormes flautas. Ni una mujer en la sala, bullicio. - A ver, estamos todos?, pregunt Isidro en voz alta haciendo bajar el nivel de bullicio. - Cont a la gente sealando, y dijo, - Me faltan dos, ngel, alguien sabe dnde est ngel?, y... quin ms, ah s, falta Jos Carlos que est malo. Ah entraba alguien por la puerta apresurado. Voces diversas, qu pasa? Al lavabo otra vez? Y voces de men resonaron en la sala, mientras ngel entraba y se pona a hacer cola como los dems. - A ver! Atencin!,... Os tengo que presentar a alguien, el nuevo jefe de almacn. El bullicio baj, hasta que Isidro ya pudo hablar en voz normal. - Atencin,... bueno, la empresa ha contratado a un nuevo jefe de almacn que seguro que nos va a ensear de una vez por todas cmo se hacen las cosas para que no nos echen siempre la bronca. Risas. Se llama Juan, ha trabajado en el almacn de Prez durante mucho tiempo. Silencio. Ahora quiere deciros algunas cosas. Sepulcral. Hace tiempo que haba pensado en este discurso y tena claras algunas cosas. Era mucho mejor que me tomaran por un pardillo inicialmente porque mi autoridad, si la consegua, iba ser mucho ms fuerte. Tambin saba por experiencia que la gente rinde ms cuando sabe lo que se espera de ella y que tena que anular el rechazo previo que ya tena fomentado por cmo se haba vendido desde direccin mi entrada y por la actitud de Isidro. Mi arenga, pues, habl de ftbol, pregunt por el equipo de la gente que estaba dividido a partes iguales entre los dos equipos de la ciudad. Luego habl de lo que significa ser un equipo, de lo importante que es el capitn en

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el campo, mirando a Isidro, y de que quera aprender cmo haca las cosas el almacn. Haba odo de todo, que algunos transportistas hablaban bien, que el director general estaba seguro de que podamos hacerlo mucho mejor, ms risas. En resumen, que confiaba en ellos para hacer el trabajo, que no me asustaba trabajar mucho y que si me necesitaban, ya saban donde encontrarme. Al volver a mi despacho estaba bastante satisfecho. Habl con Isidro y le ped su opinin. Pareca satisfecho, aunque tampoco fue muy generoso con mi intervencin. Le pregunt porqu Rosa no haba estado en la reunin. No entendi la pregunta pero se apresur a contestar que era necesario que alguien estuviera al telfono y pendiente de la llegada de algn transportista.

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Captulo II, la crisis


Eran las seis de la maana cuando abra la puerta de mi despacho. El da anterior estaba en el almacn a las once de la noche. Hoy se anunciaba peor que ayer, porque era jueves y llevbamos atraso desde el martes. No conseguamos servir los pedidos y ayer me haba llamado Eduardo para preguntarme qu pasaba. Tena llamadas de dos de sus clientes ms importantes que le acusaban de no cumplir sus compromisos, y estaba bastante enfadado. Ya llevaba ocho meses en el nuevo trabajo. Ayer por la noche, en casa, las cosas no iban mejor, mi mujer estaba enfadada y con razn, las ltimas semanas haban sido realmente malas, todos los sbados en el almacn, y de seis a diez todos los das. La situacin en casa era bastante inaguantable. Desde el primer momento me di cuenta de que el almacn trabajaba a destajo sin pensar demasiado cmo deba hacerlo. La gente entendi mi mensaje inicial y trabajamos como un equipo. De hecho hasta recib una felicitacin de Eduardo despus del primer mes, que compart en otro desayuno con la gente. En cuanto se increment nuestra carga de trabajo las cosas empezaron a no funcionar como siempre. En mi libreta haba pginas y pginas de llamadas de clientes con los que intentaba hacer las paces para que la sangre no llegara al ro. Isidro mandaba en el campo y yo en los despachos intentando minimizar las consecuencias de nuestra falta de eficacia. Ayer por la noche conseguimos preparar todos los pedidos importantes de Eduardo, excepto uno que se acabara esta maana. Los de ayer estaban saliendo ahora y ya tena apalabrado el camin que se llevara el ltimo por la tarde.

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Los pedidos de este cliente siempre nos daban problemas. Tena algunas tiendas muy pequeas, con pedidos muy pequeos y otras bastante ms grandes. Cuando recibamos sus pedidos tenamos un trabajo enorme para clasificarlos y prepararlos ms o menos a tiempo. Saba de sobra que el esfuerzo del equipo haba sido enorme, pero que la situacin empeoraba por momentos, los pedidos normales se estaban retrasando tambin, y los esfuerzos adicionales que le haba pedido a mi equipo no podan prolongarse eternamente. Entr en el despacho de Eduardo con una actitud humilde. Cuando dispar le cont la situacin de sus pedidos y su cara se relaj un poco. Le falt tiempo para levantar el telfono y contactar con sus amigos para decirles que ya todo estaba arreglado, que habamos tenido un problema de bajas de personal imposibles de planificar y que esto no se repetira, que deban seguir comprndonos. Cuando acab me lanz su ultimtum. l no volvera a engaar a sus amigos ni pondra en peligro su empresa solamente porque despus del esfuerzo que le costaba vender un producto no furamos capaces de servirlo.

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Por qu Cutrillas, la mercanca que iba a salir por la noche, siempre reciba sus pedidos en el ltimo momento, siempre en el lmite originando sus quejas y desconfianza. Me pregunt cual era la razn de fondo, si necesitbamos ms almacn, ms gente, ms carretillas. Que si solo era una cuestin de conocimientos del jefe de almacn. Que si volvera a pasar. Que si sobraba alguien,... Yo no tena respuestas. Me limit a defender a mi gente y a asumir la responsabilidad, esperando que mi gente me devolviera el favor con ms dedicacin. Quera un plan, un plan con fechas y en el que si yo lo consideraba necesario deba proponer incluso la construccin de un nuevo almacn. Tena un mes para presentarle el plan y, por supuesto, impedir que esta situacin se repitiera hasta entonces. Ni siquiera presentando un buen plan pensaba yo que tendra muchas opciones de seguir en la empresa. Al ver mi cara Isidro y Rosa que me estaban esperando me preguntaban con la mirada si me haban despedido. A pesar de los pocos meses de trabajo se haba establecido una relacin de confianza entre los tres, casi de complicidad. Haban sido capaces de compartir conmigo su problema de todos los das, y nuestras desgracias en forma de trabajar mucho o de muchas broncas eran tambin compartidas. Les dije que no, que seguamos en la arena y que necesitaba un buen rato para pensar, que ellos se ocuparan de todo durante la maana. Mientras volva a mi despacho pensaba en cmo normalizar la situacin y en cmo ningn plan nos ayudara a hacerlo. En mi despacho abr la libreta por la primera pgina y me acord de la primera pregunta de Rosa, Tienes un plan?

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5 de Julio de 2005, Pgina 1 Plan de trabajo inicial. Hacer poco, mirar, averiguar lo que se espera de nosotros, conocer los recursos que tenemos, analizar como trabajamos y luego tomar decisiones, ya habr tiempo para eso.

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Captulo III, el plan

Lo primero que tena que hacer era conseguir tiempo para pensar. Era evidente que si segua haciendo mi trabajo de la misma forma solamente conseguira que me despidieran. Adems, me haban dado un nuevo trabajo, deba hacer un plan.

Para conseguir tiempo tena que conseguir que se normalizara la situacin de los pedidos normales. Llam a Isidro. - Isidro, quiero que hables con la gente y le pidas que doble turnos la semana que viene y este fin de semana.

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- Ests loco Juan, no van a querer, llevan trabajando as desde hace tres semanas y estn cansados. - Isidro, necesitamos cambiar nuestra forma de trabajar para conseguir cambiar las cosas, y para hacerlo necesito tiempo. Crees que se lo debo de pedir yo? - No se trata de eso, se lo puedo decir yo. Lo que pasa es que el otro da le o a ngel comentar que en un almacn de aqu al lado hay puestos de carretillero, que seguro que no trabajan tanto como aqu. - Pero aqu lo pagamos, no? - Tampoco se trata de pagrselo, se irn si no pueden descansar. - Venga, Isidro, voy a empezar a trabajar de verdad para organizar esto, solamente te pido que resuelvas esta semana y la que viene igual que lo hacas sin estar yo. - Vale. Pero que sepas que se nos ir la gente y mi parienta ya se est poniendo de los nervios. Sabes que puedo callarla dicindole lo de mis vacaciones del ao que viene, pero se est poniendo pesada. - Dile a la gente que he empeado mi palabra en que dentro de un mes sabremos exactamente lo que vamos a hacer, que se trata solo de este mes y que despus si les he engaado que se vayan con toda la razn del mundo. Cuando Isidro se fue volv a mirar la primera pgina de la libreta: ...averiguar lo que se espera de nosotros, conocer los recursos que tenemos... Qu se espera de nosotros? Obviamente Eduardo debe de estar contento, qu significa esto? Pues que sirvamos todos los pedidos que nos pasen lo antes posible. Suficiente? Dos meses y medio despus de mi llegada haba aparecido una persona del departamento de informtica y me haba colocado un ordenador sobre la mesa, y me haba explicado cmo funcionaba. Cuando un transportista dejaba la mercanca en los muelles se verificaba y Rosa escriba en el albarn las cantidades recibidas y al final del da introduca en un ordenador las cantidades que se haban recibido.

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Igualmente se haca con los pedidos preparados. El sistema descontaba las existencias de los pedidos, por lo que Rosa tena que hacer, adems, los ajustes de inventario necesarios por no poderlos servir completos. Aunque aquello no era muy seguro ni muy exacto, vala para tener cierta sensacin de control. Llam a Rosa. - Cuntos pedidos servimos al da? De qu tamao? Mejor, podemos saber los pedidos que servimos todos los das? Como si le hubiera hecho una pregunta impertinente Rosa me mir y me contest. - Pues claro, o para qu crees que sirve mi trabajo? - No te enfades Rosa, ahora tu trabajo solamente sirve para que desde arriba facturen lo que servimos. Podramos saber lo que servimos cada da? - Se acerc a la pantalla del ordenador, tecle una fecha presion una tecla y en la pantalla apareci una lista de pedidos servidos en el da. - Cuntos pedidos?

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Le dio al botn de pasar pgina dos veces y cont 48 envos ayer - Y podemos saber cuntas cajas? - Ni idea, creo que se pueden saber cuntas lneas tiene cada pedido, y la cantidad de artculos que se sirve, pero no s cmo se hace. - Si supiramos cuntas unidades tiene una caja de un artculo podramos dividir la cantidad de las lneas y as tendramos las cajas servidas. Pregntale a los de informtica si nos pueden dar un listado con las unidades que tiene una caja de cada artculo y cunta cantidad se sirve por artculo diariamente. - No los llames, vete a verlos y diles que Eduardo est muy enfadado, que necesitamos saberlo cuanto antes. Al cabo de media hora tenamos clara la informacin que necesitbamos: vamos a poner aqu los das en las columnas y en las filas lo que quieres ver 1/6/06 2/6/05 3/6/05 Envos Cajas Das (pedido-servido) Dos das despus, con lo pesada que se poda poner Rosa, en informtica nos regalaron dos grficos que Rosa me trajo con cara de satisfaccin y cierta inseguridad: - Qu da es ese del pico?

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- Atiza, si es cuando empezamos a tener problemas, desde entonces ya no hemos vuelto a trabajar tranquilos en el almacn. - Est claro que esta curva es creciente pero que tiene unos picos que no podemos servir sin incorporar ms recursos. Qu se espera de nosotros? Que atendamos igual los picos que los valles? Si esa es la sugerencia, entonces no podemos hacer absolutamente nada con los recursos que tenemos. - Con esta situacin solamente hay dos opciones: o el departamento comercial quita los picos de esta curva o nosotros ponemos ms recursos cuando se produzca. Somos buenos haciendo esto ltimo, de hecho lo llevamos haciendo bastante tiempo. Si nos hubieran avisado hubiramos podido montar otro turno de trabajo.

El grfico de entradas era muy parecido al de salidas y las conclusiones eran parecidas. Llamaba la atencin que las entradas, en lugar de ser uniformes en el tiempo sufran algunos picos inexplicables.

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Almacn. Informe preliminar En el grfico se pueden diferenciar tres tipos de situaciones, la verde en la que los recursos para mover la mercanca en el almacn son suficientes y la diferencia entre la fecha en la que el almacn recibe el pedido y la fecha de servicio es de un da, naranja en la que la media es de dos y rojo en los que la media es de ms de tres. Acciones propuestas: 1) Cuando el departamento comercial planee una venta superior a las 15.000 cajas de envo por da lo comunique con la antelacin suficiente para que permita establecer un nuevo turno de preparacin. 2) El departamento comercial no puede realizar ventas que superen las 5.000 cajas por da con un plazo de entrega de un da. En estos casos es necesario avisar al cliente y establecer los compromisos de calidad posibles solamente. 3) An cuando es difcil planificar las ventas, s es fcil planificar las entradas de mercanca.

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Cuando le ped a Eduardo cita para el martes me pregunt si ya tena el plan y si ya haba resuelto todos los problemas, a lo que le respond que solamente haba hecho un anlisis y que tenia dudas acerca de lo que l esperaba del almacn. El lunes por la noche le deje el informe impreso a su secretaria para que lo mirara. Era solamente una pgina, por lo que entenda que no tendra mayor problema en mirarlo antes de la reunin. Al entrar me coment que le pareca que haba hecho mis deberes. Yo solamente quera conocer el enunciado del problema: lo que l esperaba del almacn. - No puedo responder a muchas preguntas que me hago con la informtica que tenemos, necesito una herramienta. - Qu quieres saber?, los de informtica me han dicho que estn trabajando para ti. - Ahora soy capaz de decirle que no podemos sacar ms de 12.000 cajas con los turnos habituales, pero me gustara poder decirle que con un turno ms podramos llegar a 15.000 cajas al da. - No s si me voy a encontrar que no tengo suficientes carretillas, por ejemplo, o si no tengo muelle suficiente. Los lmites que le he dado son segn estamos trabajando hoy, que est condicionado a los recursos que tenemos disponibles. - No soy capaz de decirle que aadiendo una carretilla ms podramos servir las 15.000 cajas sin necesidad de aadir un tercer turno, por ejemplo, lo que repercutira enormemente en los costes. - Tampoco soy capaz de decirle si el problema es el nmero de preparadores, y que, poniendo ms gente, se acabarn los problemas. - Si hacemos lo que dice el informe que le he hecho creo que deberamos de tener una cierta tranquilidad en los prximos meses si consigue que los comerciales avisen a sus clientes y nos avisen a nosotros de lo que compran y venden con antelacin. Necesito trabajar con ellos. - Me gustara pedirle que me dejara investigar en el mercado herramientas para averiguar los cuellos de botella y alejar sus lmites de distribucin.

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Captulo IV, la herramienta

...analizar cmo trabajamos...

Existen sistemas de gestin de almacenes y la bsqueda por Internet me llev a la asistencia a una presentacin a la semana siguiente. La presentacin fue como or exactamente lo que necesitbamos, aunque la corbata y las formas de quien daba la presentacin parecan encontrarse a dos mundos de distancia del almacn.

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Al cabo de un rato, sin embargo, pareca que l conoca todos mis problemas, hasta los familiares. Su descripcin de la situacin de mi almacn, lo que le haba preguntado a Eduardo, lo que l me dijo, coincidan al 100%. Acab comprando su anlisis, y me convenci de que casi todos mis problemas se podan resolver si pona en marcha un sistema de gestin de almacn. No me poda costar el esfuerzo de Rosa con informtica obtener los informes que sacbamos difcilmente cada viernes. Debamos tenerlos porque s, y fiables. No podamos seguir ajustando manualmente los stocks de los pedidos incompletos. Pero haba mucho ms que se poda saber: si el almacn estaba 90% 99% ocupado, o cuntos huecos de picking tenamos no asignados, o cunto tardaba cada operario en hacer sus tareas, empec a soar y a pensar qu cosas podra hacer si tena un sistema de gestin de almacn. Aunque le dije al presentador de la corbata que estaba mirando ms opciones para negociar el precio, y asegurar su ayuda en el arranque del sistema, me convenci del todo. Mi problema era cmo hacer que Eduardo autorizara la inversin. Despus de pedirle ms dilogo con los comerciales, Eduardo organiz varias reuniones con Roberto, el director comercial. Ahora la mercanca entraba en el almacn de forma mucho ms ordenada, desaparecieron los picos, y yo poda dedicar muchos ms recursos que antes a resolver el rompecabezas de buscar la mercanca y bajarla, para que los preparadores no perdieran tiempo. A pesar de esto, el almacn funcionaba gracias a Isidro y a la buena voluntad de la gente que dedicaba horas y ms horas para sacar pedidos. - Qu hay de mi parienta jefe?, sola decirme de vez en cuando Isidro. - Vamos, solo falta un poco ms, to, ya has dejado de confiar en mi?, contestaba yo.

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Era necesario, adems de tener tranquilo a Eduardo, mejorar la calidad de vida en el almacn. El presupuesto del sistema no era bajo, pero haciendo bien los nmeros, bamos a recuperar el coste del proyecto en menos de dos aos. Consegu convencer a Eduardo. Mi intuicin de cmo estbamos trabajando me deca que mucho antes. El tiempo que tardbamos en hacer un inventario, y encima siempre nos faltaba mercanca. Lo que tardbamos en encontrar mercanca para preparar pedidos. El sistema consista en la aplicacin de algunos principios bsicos: - Cada pallet estaba etiquetado con un cdigo de barras. - Cada ubicacin tena tambin un cdigo de barras. - Todos los operarios que movan mercanca llevaban un terminal de radio frecuencia a travs del cual reciban las rdenes, aquello que tenan que hacer a continuacin. El sistema saba dnde estaba la mercanca y tambin en donde estaba el operario la ltima vez que dispar a una ubicacin, en tiempo real, gracias a los terminales conectados con el sistema. De esta forma poda actuar como un gran hermano y asignar tareas a cada operario. Tres meses despus, la puesta en marcha del sistema de gestin de almacn no fue fcil. Ahora era el ordenador el que le deca a la gente lo que tena que hacer. Sorprendentemente la gente no mostr rechazo ninguno. Al contrario, el terminal de radio a travs del cual reciban instrucciones se convirti en la demostracin de que su trabajo era importante: alguien les daba una herramienta que adems vala un montn de dinero.

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Por mi parte y con la inestimable ayuda de la excitada Rosa hice mucho trabajo con la sensacin de que ya lo tena que haber hecho mucho antes; Dnde estaba el picking de cada artculo?; por qu unos ms cerca de los muelles que otros? - Vers lo mal que tienes los datos, me deca Clara, la consultora que se encargaba de dirigir el proyecto. En el inventario que hicimos el fin de semana antes del arranque, descubrimos mercanca perdida y, sobre todo, nos dimos cuenta que con nuestra forma de trabajar solamente conseguamos hundirnos cada da un poco ms, e incumplir la responsabilidad de los stocks que nos confiaban. Clara pareca saber todo lo que pasaba en el almacn y haba aportado ya varias ideas que, por evidentes, eran las mejores. Se llev de calle a Isidro. - No podemos bajar el pallet que est ms cerca del picking, sino el que est ms lejos, deca Clara. - Pero si queremos ir ms rpido ser necesario ir deprisa en la reposicin, no? deca Isidro.

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- Pero entonces solo conseguirs ir ms rpido con este pedido, y los siguientes? Si el almacn se va ordenando poco a poco todos se benefician, no solo el siguiente. No s si al final le dio la razn o si estaba convencido pero Isidro cedi. El sistema poda hacer que los carretilleros que entraban mercanca desde los muelles no tuvieran que terminar una entrada antes de seguir con otra. - Pero es que tenemos poco muelle. Se colapsar! Isidro estaba desesperado. - Vers, si lo hacemos as, los carretilleros irn ms rpido y vaciarn mejor los muelles. Adems, cuando arranquemos podemos desactivarlo, si quieres, pero esprate a verlo, deca Clara. Yo intentaba dejar que Clara convenciera a Isidro sin intervenir directamente, pero no estaba muy convencido de esto ltimo. En cuanto vi el almacn me di cuenta que las playas eran un problema, no haba espacio suficiente. Una cosa que enseguida le asalt fue el pedido de Cutrillas. Era imposible preparar todos los pedidos de ese cliente de la misma forma, algunos con cuatro lneas y 10 cajas y otros con cientos de lneas. Era necesario que el sistema separara los dos tipos de pedidos. Mientras los grandes se podan preparar como cualquier otro, para los pequeos era mucho ms eficaz fusionarlos, ir a buscar al almacn la mercanca con un solo viaje, y luego repartirlos en los muelles. No se de dnde iba a sacar espacio en los muelles, pero pareca tan segura! El sistema pareca que poda configurarse as y, en funcin del nmero de lneas y de cajas era capaz de generar la carga de trabajo adecuada para el almacn. Clara estaba preocupada con la calidad de nuestros datos. - Los datos tienen que tener una calidad mnima para poder arrancar. Tal y como habis estado gestionando el almacn, no podis tenerlos bien. Hasta que no comprobemos las presentaciones de los artculos, las asignaciones de picking, no podemos arrancar.

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La semana del arranque fue la ms agotadora de las que he vivido en el almacn, menos mal que Roberto y yo conseguimos establecer una magnfica relacin personal, y nos explicbamos mutuamente los problemas que nos planteaba Eduardo. Me ayud todo lo que pudo, durante la primera semana redujimos algo los pedidos y mucho las entradas. Clara trajo otras dos personas de su equipo para ayudar en el arranque. Al principio todo pareca ir sobre ruedas, el martes se estrope, las dudas de la gente, y los errores en los datos que tenamos ralentiz la operacin para realizar correcciones y atender a las consultas de la gente. Lo bueno es que cada vez que un preparador pasaba por todos los problemas que se le podan plantear, ya no necesitaba ms ayuda. El equipo de Clara se multiplic ayudando a la gente. El sbado siguiente fue el momento de echar el resto y acabar con todos los pedidos pendientes de la semana. Hice venir a un carretillero extra para que repusiera al mximo el picking, y as empezar la semana ahorrando muchas reposiciones. No me preocup, estaba seguro, o necesitaba creerlo, que era la ltima vez que se nos iban a quedar pedidos atrasados.

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Captulo V, informacin

Tres meses despus pudimos ver, con datos, que el carretillero que tenamos para hacer reposiciones estaba sin hacer nada mucho tiempo, a pesar de que los preparadores se quejaban, y que los dos que por la maana hacan las entradas a veces no daban abasto para limpiar los muelles, agravando el principal problema del almacn: muelles pequeos, lo que no era muy difcil de ver. Configuramos el sistema para que los tres pudieran hacer reposiciones, y el sistema les iba dando trabajo conforme terminaban cada movimiento. Los resultados fueron casi inesperados por lo buenas que fueron las consecuencias. Las playas estaban mucho ms limpias y caban muchos ms pedidos preparados. Pero lo mejor fue su efecto sobre los preparadores. Siempre se encontraban la mercanca que les deca el sistema en el picking y ya no esperaban, ni se iban a la caseta a ver a Isidro como antes: aument sensiblemente la velocidad de preparacin. Meses despus, convenc a Eduardo para que comprara dos bateras de repuesto ms para las mquinas, con la excusa de que podramos recibir mercanca por la tarde. Roberto no poda creerlo. Lo que no le cont a Eduardo es que iba a desplazar la mitad de las descargas por la tarde para liberar lo ms posible espacio en la playa para los pedidos. En el almacn haba una zona de estanteras tipo drive-in. Una estructura metlica con diez huecos y cuatro alturas en la que caban 10 pallets de fondo por cada una. Alguien, supongo que Eduardo, las haba mandado instalar tiempo atrs para recibir mercanca que se compraba por criterios especulativos. Casi siempre estaba medio vaca, pero nadie se atreva a decirlo.

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La parte de suelo se aprovechaba para hacer picking de algunos artculos que tenan alta rotacin o intervenan en muchos pedidos. El sistema deca que los artculos que estaban all eran los que ms costaba preparar, as que hice una prueba: saqu dos de los artculos y los puse en un hueco convencional de picking cerca de las puertas. No puse un solo hueco sino dos, para que el sistema generara una reposicin cada vez que se vaciaba uno de los huecos. La velocidad de preparacin de estos artculos mejor sensiblemente (tena un sistema que registraba cada vez que un preparador disparaba sobre el cdigo de barras de la ubicacin). As que decid hacerlo con todos los artculos de la drive-in. El problema que represent reajustar los huecos de picking no fue un problema tan grande como el que supona antes, ya que se poda hacer con un terminal de radio frecuencia. Y en el lugar en que estaban antes estos artculos qued un espacio inestimable para dejar pedidos preparados que hizo ms grandes nuestras exiguas playas de entrada y salida, sin tocar un solo muro. Gracias al espacio que ganamos en los muelles de expedicin, y la separacin de los pedidos pequeos de los grandes, el pedido de Cutrillas se preparaba de forma ptima. Con pequeos ajustes en la configuracin del sistema, conseguimos coordinar el camin que se llevaba la mercanca, los pedidos grandes y los pequeos, de forma que la fusin se repartiera inmediatamente antes de tener el camin en el muelle. Una de las consecuencias inconfesables que esto tuvo es que Cutrillas increment sensiblemente los pedidos pequeos que nos enviaba, parece que decidi que tambin sirviramos mercanca a una franquicia de tiendas que tena. Roberto estaba inflado como un pavo, Eduardo pensaba que era mrito de un viaje al que haba invitado a su amigo, pero yo saba perfectamente que si sus pedidos no hubieran salido sin fallos, regularmente en los ltimos meses, eso no hubiera pasado.

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Mi contacto con Clara segua existiendo. De vez en cuando hablbamos y nos comentbamos las ltimas novedades. El almacn cada da iba mejor, pero yo aprovechaba para hacer preguntas difciles, para que me diera pistas de algunas cosas que poda o no deba hacer. Quedamos que una vez al ao nos iba a hacer una visita para ver si haba cosas que se pudieran mejorar, para discutir ideas que podan representar mejoras en nuestra eficacia o en nuestra calidad de vida.

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Captulo V, mi almacn

He pintado mi despacho, el reloj ya no est parado y detrs de m cuelga el ltimo informe que le he entregado a Eduardo y mi ltimo informe interno. Eduardo conoce exactamente cules son los lmites de la calidad de servicio que podemos ofrecer y el coste asociado a cada una. Adems, le proveo de herramientas muy importantes para medir la eficacia de nuestro trabajo como la calidad de servicio, que le sirve para implantar bonos para mi y mis empleados. Todos los elementos de control de mi negocio estn definidos y puedo hacer un seguimiento e intervenir en caso necesario. En funcin de la carga de trabajo y de otros muy pocos parmetros, he identificado los cuellos de botella que se producen. Estos elementos de control me han permitido actuar a voluntad sobre los costes en funcin de la carga de trabajo. El ritmo previsible de trabajo me ha permitido abrir simultneamente dos proyectos de mejora continua a corto plazo. Cada vez que acabo con uno lo sustituyo por uno nuevo. Esto me permite mantener la tensin en mi gente e incrementar los lmites de mi capacidad de distribucin, a veces reducir los costes y siempre mejorar la calidad de servicio. Isidro tiene otra cara, es evidente que en su casa notan el cambio de su jornada laboral. Con el Sistema de Gestin de Almacn que tenemos, Angel puede hacer muchas cosas que antes solamente Isidro poda hacer, as que cuando hay picos (no han desaparecido porque Roberto me explic que era imposible vender regularmente: las elecciones, Navidad, el verano,), pueden alternarse y mantener una mnima vida normal.

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En mi caso las cosas todava estn mejor. La paz que tengo en casa hace que mi trabajo sea mucho ms eficaz en el almacn. Ahora ni se me ocurre mover mercanca ni decir que la cambien de sitio, a menos que los datos as lo digan, y todo este tiempo lo paso en mi despacho analizando el porqu hay que cambiar. Todava conservaba en el cajn la primera libreta que me dio Rosa cuando empec. Haba averiguado qu se esperaba del almacn, y haba puesto en marcha un sistema que me daba toda la informacin necesaria para saber qu hacan mis recursos. Despus de esto s que poda tomar decisiones de verdad, que es para lo que me contrataron.

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