UNIVERSIDADE DA AMAZNIA

Elma Farias Sousa Miguel Pereira de Assis Nelson da Silva Cassiano Jnior Rejane Leite Oliveira Suellen Castro

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA MOTOROLA

ANANINDEUA 2010

Elma Farias Sousa Miguel Pereira de Assis Nelson da Silva Cassiano Jnior Rejane Leite Oliveira Suellen Castro

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA MOTOROLA

Trabalho acadmico apresentado ao curso de administrao, pela turma 6 ADN1, do Centro de Estudos Sociais Aplicados CESA, da Universidade da Amaznia UNAMA, como requisito para primeira nota intervalar da disciplina Logstica, sob a orientao do professor Jos Thomas.

ANANINDEUA 2010

 Quando a gente acha que tem todas as respostas, vem a vida e muda todas as perguntas (Lus Fernando Verssimo)

SUMRIO

1. INTRODUO.................................................................................................. 2. HISTRICO DA MOTOROLA .......................................................................... 3. ESTUDO DE CASO MOTOROLA..................................................................... 4. SOLUES ...................................................................................................... 4.1. SISTEMA DE INFORMAO E ESTOQUE.................................................... 4.2. AMEAA DE NOVOS ENTRANTES............................................................... CONCLUSO .............................................................................................................. REFERNCIAS............................................................................................................

1. INTRODUO

A realizao deste trabalho baseado no estudo de caso, da empresa Motorola Inc. ocorrido no ano de 1995, nos trouxe a refletir a importncia e a necessidade que as organizaes devem ter em relao as suas produes, pois o planejamento o ponto de partida para qualquer objetivo a ser alcanado. Este trabalho tenta mostrar os erros que a Motorola cometeu no ano de 1995, baseados nos dados do ano anterior, gerando uma expectativa muito grande por parte da empresa. No houve uma informao entre os departamentos da empresa, se deparando assim com uma quantidade de estoque muito elevado, acarretando em maiores custos. Nossa empresa de consultoria tentar discorrer as solues que a empresa poderia ter tomado para evitar o fato ocorrido, bem como, de que forma poderia ter agido para atender os elevados pedidos do referido ano sem ter o prejuzo e nem gerar insatisfaes aos seus clientes. A pesquisa do estudo de caso da empresa em questo, trouxe equipe uma reflexo mais consistente sobre a importncia e a necessidade da adoo de uma logstica apropriada dentro de uma organizao, pois na rea da gesto que esta logstica responsvel por alcanar recursos, equipamentos e informaes para execuo de todas as atividades de uma organizao.

2. HISTRICO DA MOTOROLA

A Motorola comeou como a Galvin Manufacturing Corporation em 1928. O nome da empresa mudou para Motorola em 1947, mas a palavra tem sido usada como marca registrada desde os anos 30. A empresa baseada em Schaumburg, Illinois, um subrbio de Chicago. O fundador Paul Wault Galvin veio com o nome Motorola quando sua empresa comeou a produzir rdios para carro (vrias empresas que produziam fongrafos, rdios e outros equipamentos de udio no incio do sculo XX usavam o sufixo "-ola", sendo os mais famoso a vitrola e a radiola; tambm havia um equipamento de edio de filmes chamado Moviola). No inicio dos anos 90 a Motorola sustentava o posto de lder na venda de telefones mveis, com cerca de 45% do mercado mundial, sendo considerada a principal empresa na rea de comunicao sem fio. No entanto no final dos anos 90, a empresa comeou a enfrentar dificuldades crescentes diante da reduo de demanda para seus produtos e do aumento da concorrncia, em seus setores principais de atuao: aparelhos mveis. De acordo com as fontes da indstria, muitos distribuidores, incluindo a US West BA Bellsouth, haviam feitos pedidos muitos grandes. Parte do problema era que os distribuidores estavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas anteriores de frias, a Motorola, no pode atender s demandas dos consumidores de aparelhos portteis, forando a Bells e outro distribuidor a perderem venda por estarem sem estoque. Esperando no repetir o erro, as unidades de celulares da Bells fizeram os pedidos mais cedo e com maior freqncia. Os distribuidores no avisaram a Motorola para diminuir a produo que era focada nos pedidos de perodos anteriores. Os distribuidores ficaram alarmados quando os telefones pedidos comearam a jorrar, a Motorola estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de qualidade total, a Motorola eliminou praticamente todos os gargalos do processo produtivo e estava completamente capacitada a atender demanda das frias de final de ano. O analista do setor eletrnico afirma que a Motorola no monitorou

adequadamente os pedidos que chegavam. O analista acrescenta: A Motorola deveria ter visto que os pedidos estavam indo muito alm da demanda. A Motorola Inc. defrontou com um srio problema financeiro por causa desses super-carregamentos de produtos (elevados estoques), pois a alta administrao prefere que os distribuidores no enfrentem problemas de estocagem, assumindo assim custos elevadssimos com o estoque para que no ocorra mais a falta de produtos para as distribuidoras. Todavia um problema apara os acionistas buscarem solues para tal fato, j que o preo das aes caiu 10% devido ao elevado estoque. Em uma recente reunio onde esteve presente o presidente, a direo Motorola e os distribuidores, apresentaram diversas razes para os problemas apresentados. Ao final da reunio a direo da Motorola junto com os demais decidiu contratar sua equipe de consultoria no intuito de propor as melhores solues para os problemas logsticos encontrados.

3. ESTUDO DE CASO

Enquanto liderava o mercado, a empresa ficou muito envolvida com a produo, deixando a pesquisa e o acompanhamento de novas tendncias de lado. Desta forma conseguimos perceber que a Motorola deixou a desejar com relao informao, pois no momento em que o cliente solicita a renovao de seu pedido de produtos, a empresa duplica a produo ocasionando acmulo de estoque gerando mais custos para a mesma. Um dos fatores que evidenciam esse fato foi que a empresa focou somente no pedido pensando em produzir vender e faturar esquecendo-se de satisfazer as necessidades dos clientes ao recolocar no mercado o produto do ano anterior, o que para a dinmica tecnolgica torna-se defasado, saindo de linha. Este fator contribuiu para que seus concorrentes passassem a sua frente com a introduo rpida de seus aparelhos digitais no mercado, mais atrativos e funcionalmente simplificados, logo abocanharam grandes fatias do mercado antes controlado pela Motorola. Havendo um excesso de produto e sem saber o que fazer, solicita o retorno desses produtos fazendo acmulo de estoque gerando como custos de estocagem, pois sabemos que quanto maior a quantidade estocada, maior ser o custo de manuteno. Os trs principais custos na logstica so a embalagem, transporte e estocagem, e todos esses foram problemas para empresa em estudo. Uma das principais questes considerada no controle de estoque a previso de vendas futuras, da demanda, bem como a estimativa do tempo de ressuprimento (lead time), desde a colocao do pedido ao fornecedor, sua produo, e at a chegada do telefone as revendedoras. Este tipo de estratgia de mercado no foi observado pela empresa, pois priorizou somente o foco nos pedidos realizados anteriormente, enquanto que o correto deve ser no que vendido. Outro fator levantado pela equipe de consultores foi necessidade de uma pesquisa de mercado, atravs da qual deveria conhecer as necessidades dos clientes, quais as perspectivas de mercado para o retorno de seu produto, a aceitao, bem como as novas tendncias tecnolgicas dentro da competitividade no ambiente externo.

4. SOLUES

A competitividade de uma empresa depende da sua capacidade de inovar e melhorar. Para que ela conquiste e mantenha uma posio de vantagem em relao aos melhores competidores, precisam estar preparadas para vencer as presses e desafios. Verifica-se a necessidade de se beneficiar da existncia de rivais de mercado internos e externos poderosos, possuindo uma boa base de fornecedores e de clientes exigentes. Ela precisa contar com esses parceiros estratgicos para manter-se no mercado. Para tanto, deve-se considerar a cultura, as diferenas nos valores, as estruturas econmicas como fatores que contribuem para o xito competitivo. A comunicao, desde os primrdios, uma ferramenta que integra as pessoas e as diversas atividades realizadas diariamente, principalmente nas empresas. E hoje, diante das exigncias do mundo dos negcios, fundamental que ela ocorra de forma alinhada e eficaz, ocasionando uma verdadeira revoluo nas organizaes em todo o mundo. Ao observarmos que o ponto principal para o declnio das vendas da Motorola esta ligada a falta de informao. Sabemos que para que a comunicao seja eficaz deve ser considerada a principal ferramenta estratgica das relaes sociais e profissionais dentro de uma organizao, ferramenta esta de fundamental importncia para a realizao de uma Comunicao negocial e empresarial eficaz. Para tanto, observado as falas, propomos a empresa a necessidade de criao de um sistema integrado de informaes que possam gerar um conjunto de atividades e estratgias de comunicao sendo necessrio desenvolver mtodos, tcnicas e profissionais de reas afins que venham a colaborar para o bom xito das negociaes e principalmente a comunicao interna que foi o vis da falha para que a empresa produzisse o dobro dos pedidos de seus clientes, acarretando acmulo de estoque como j mencionado outrora. No ambiente empresarial deve existir um ciclo de transmisso de informaes e mensagens, que um fenmeno capaz de gerar influncias de modo a fazer com que haja interao junto aos departamentos internos gerando satisfao externa, por sabermos que no ambiente

corporativo, a comunicao eficaz fundamental, pois exerce um extraordinrio poder para o equilbrio, o desenvolvimento e a expanso das empresas. por meio desse processo, que os empresrios exercem as funes de planejamento, organizao, liderana e controle das aes e operaes envolvidas, influenciando os clientes externos e internos. Todos esses procedimentos serviro para o bom xito das demais atividades a serem realizadas que atravs da comunicao a empresa transmitir as informaes sobre seus produtos junto ao mercado. importante ressaltar que o adequado sistema de comunicao interna e externa contribui para a eficincia e eficcia da empresa.

4.1. SISTEMA DE INFORMAES DE ESTOQUE

Outro fator importante que a Motorola tem que observar, refere-se aos avanos tecnolgicos no mercado, pois sabemos que estes so muito dinmicos e variam com rapidez, sendo necessrio acompanhar as novas tendncias do mercado, cientes de que Tecnologia participa do dia-a-dia das organizaes, devendo ser vista como uma arma eficiente de gesto da informao e de apoio s decises, gerando um diferencial competitivo no mercado. A competitividade e a sobrevivncia das Organizaes dependem cada vez mais de sua capacidade de perceber as mudanas e antecipar-se s novas demandas, realinhando os investimentos em competncias, tecnologias, produtos e mercados. A Organizao precisa esta dotada de Inteligncia Empresarial, estrategicamente apoiada pela Tecnologia da Informao (TI), certamente faro com que ela esteja a frente no mundo dos negcios. A tendncia natural na maioria das organizaes tentar medir o valor da tecnologia pelo que ela tem a somar financeiramente, entretanto, o mais correto seria ver essa esses mudanas como custo de oportunidade e avaliar o quanto custa no t-la, neste sentido a Motorola estar sendo competitiva no mercado a ponto de aproximar-se ao posicionamento antes destacada. Portanto, o acompanhamento a tecnologia aliada a pesquisa de mercado na qual deve querer conhecer as necessidades dos clientes, assim captando recursos para elaborao

de produtos com diferencial competitivo no mercado que venha a oferecer a seus clientes qualidade, inovao e conseqentemente retorno financeiro para a empresa, gerando inovao estratgicas competitivas.

4.2. AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

Segundo Porter (1991), o estado ou competio de uma determinado segmento depende de cinco foras bsicas: os novos entrantes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaas dos substitutos e a rivalidade das empresas. Essas foras bem desempenhadas acabam por determinar o lucro potencial mximo de um setor industrial. Independente do setor, o esforo coletivo para se alcanar a competio perfeita, deve ser o objetivo estratgico da empresa em conseguir uma posio no setor no qual ela possa melhor se defender contra essas foras bsicas que a competio impem. De acordo com Porter (1991), a essncia da formulao da estratgia lidar com a competio. Contrariando o que alguns autores dizem, a competio no se manifesta apenas com os concorrentes, mas tambm na prpria atividade desenvolvida por ela, seja na sua economia, como nas suas foras competitivas externas, como fornecedores, cliente, produtos substitutos que podem ser ou tornase ativos, dependo do setor industrial. O poder coletivo das cinco foras competitivas determina a habilidade da empresa para obter, em mdia taxas de retorno sobre o investimento superior ao custo de capital. Para que a empresa Motorola no tivesse perdido os investimentos em suas aes, poderia ter estudado o meio externo, para no se deparar com novas tecnologias oferecidas por seus rivais, e conseqentemente a perda de clientes e inchao de produtos em estoque, desvalorizados. Para Porter (1989), essas estruturas das cinco foras dirigem as energias criativas para os administradores para aspectos da estrutura da indstria que so mais importantes para rentabilidade em longo prazo. Visa tambm levantar as

possibilidades da descoberta de uma inovao estratgica aconselhvel, fatores esses que seriam soluo para empresa Motorola. Porter (1989) diz que o conjunto das cinco foras competitivas sugerem que a concorrncia em uma indstria no definida somente pelas empresas j estabelecidas, mas tambm por novos entrantes, substitutos, compradores e fornecedores. A formulao da estratgia competitiva depende de uma anlise das caractersticas bsicas da indstria, identificando a intensidade e a origem de cada fora competitiva bsica. Para Porter (1989), o desgnio da estratgia competitiva para uma organizao numa indstria encontrar uma maneira de se posicionar para resguarda-se contra as foras rivais ou coloc-las ao seu favor. O que fundamental para o incremento de uma estratgia examinar em profundidade e ponderar as fontes de cada uma das foras. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais so todos rivais para as organizaes de uma forma ou de outra e cada um com sua peculiaridade. Porter (1989) ainda explica que cada uma dessas foras, a comear pela ameaa de entrada, em que novas organizaes entram para uma determinada indstria trazem consigo a vontade de ganhar parcelas do mercado, lucrar e nova capacidade. Com isso, os preos declinam ou os custos para cada participante sero reduzidos. Evidenciamos esse fato no estudo de caso, quando a empresa rival NOKIA lanou um celular diferenciado no mercado, e atendeu as expectativas de seus clientes, fazendo com que a Motorola Inc. diminusse mais ainda suas vendas.

CONCLUSO

Atravs do estudo de caso da Motorola, podemos analisar a importncia que a administrao de estoques possui dentro das organizaes, pois atravs dela se obtm os dados reais e necessrios para um timo desempenho financeiro da empresa, porque como vimos, o seu excesso pode acarretar na desvalorizao no valor das aes dessa no mercado, como aconteceu com a Motorola. Se a empresa tem base dos tipos e quantidades de produtos a serem armazenados em seu estoque; se sabe identificar quando deve ser feita sua reposio; se sabe acionar no momento adequado o departamento de aquisio para solicitar os pedidos exatos; se sabe receber, armazenar e atender os materiais de acordo com a necessidade da empresa e fazer inventrios peridicos para verificao da qualidade dos materiais estocados e separar os danificados quando houver preciso. Toda pesquisa preponderante para identificao do pblico e manter metas para satisfao do mesmo. O planejamento operacional e logstico so capazes de apresentar as verdadeiras necessidades, tanto do mercado quanto da empresa, dependendo da situao em que eles se encontram no momento investigado. Conclumos que a perda da fatia do mercado, ocorrida em 1995 com a empresa Motorola Inc. foi decorrente da pssima administrao de estoques, logstica e gestora. Deixando seus concorrentes alavancarem a partir de sua queda.

REFERNCIA

Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importanciada-tecnologia-da-informacao/10961/; acessado em 15 de setembro de 2010. Disponvel em: http://www.portal.ibta.com.br/cursos/ibtanews/ibtanews_5/conversa_ pag1.htm: acessado em 14 de setembro de 2010. Disponvel em: HTTP://www.motorola.com.br; acessado em 12 de setembro de 2010. DIAS, Marco A. P. Dimensionamento e controle de estoques. In: _. Administrao de materiais: Uma abordagem logstica. 4. Ed. So Paulo: Atlas, 1993. Cap. 23 132. Porter, Michael E. (1991) "Estratgia Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1991 Porter, Michael E. (1989) "Vantagem Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989