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UNA NUEVA CONCEPCION DE LA EMPRESA.

Es un hecho que el punto de vista econmico sobre la concepcin de la empresa y del empresario ha cambiado fuertemente en los ltimos aos; mientras que el calculo econmico tradicional era un calculo del beneficio sacado de un balance proveniente del pasado, el calculo econmico empresarial actual es, por el contrario, un calculo orientado al futuro y que intenta, en base a previsiones de resultados, llevar esa empresa, esa institucin al estado futuro que se desea dentro de entornos inciertos (Garcia Echevarria, 1989; Alberto Perez, 1990). Este cambio implica: La administracin del futuro. No seguir orientndose en el pasado, sino prev e integrar los comportamientos futuros, los propios pero tambin los de los dems actores (consumidores, competidores, la sociedad en general), a la hora de adoptar las decisiones empresariales. Flexibilidad. Entendida como la capacidad para anticiparse y adaptarse al entorno en el cual quiere desenvolverse la empresa. La bsqueda permanente de la organizacin excelente. Para ello hay que desarrollar de una cultura empresarial que armonice objetivos y entorno. Internacionalizacin. Lo que obliga a integrar entornos desconocidos. Capacidad estratgica. Saber cundo, cmo y con qu medios debe producirse el ajuste permanente entre el entorno seleccionado y los recursos y capacidades de que dispone una empresa o institucin. Los economistas suelen sintetizar todos estos rasgos de la nueva cultura econmica bajo un solo trmino: competitividad (a ella y al papel que juega la comunicacin en las nuevas teoras de la competitividad dedicaremos el prximo captulo). Dentro de este cambio en la concepcin de la empresa, surgen, a su vez, dos enfoques: Unidimensional, que interpreta a la institucin empresarial, sus procesos y entornos, bsicamente desde su dimensin econmica (si bien incorpora a este enfoque econmico otros elementos meta econmicos como la psicologa o la sociologa). Multidimensional, representado en Europa por la escuela de Sank Gallen, que, asumiendo con toda la complejidad que caracteriza a la accin humana, considera la empresa y sus procesos de una forma integral, es decir, incorporando las dimensiones econmicas, sociales, humansticas, ticas, ecolgicas, polticas, tecnolgicas, etc., de la empresa. No hace falta decir que este segundo enfoque es el que sintoniza con el paradigma de la complejidad y con la orientacin interdisciplinar que animan este libro. Al hacer patente la existencia de las mltiples interdependencias, propias de todo sistema complejo, el enfoque multidimensional iba a conferir a la comunicacin empresarial un papel altamente significativo como catalizadora e integradora de esa realidad multidimensional. Este reconocimiento viene a coincidir con la aparicin de nuevos pblicos

(asociaciones de consumidores, ecologistas, periodistas, colectivos marginales, etc.) que plantean nuevas demandas a las organizaciones (pleno empleo, responsabilidad social, respeto al medio ambiente, nuevos derechos, etc.). Surgen asi las primeras polticas de comunicacin empresarial que, desbordando el mbito puramente marketiniano, pasan a abarcar la totalidad de la organizacin y de sus intercambios. Este primer reconocimiento de la comunicacin mas all del fenmeno publicitario no es un hecho casual, sino el resultado del descubrimiento de que el proceso frio de la informacin, necesario para la toma de decisiones, no era sin embargo suficiente para crear valores y motivar conductas. En otras palabras, la informacin por si misma no les permita a los economistas resolver una serie de cuestiones tanto internas como externas que tiene planteada la empresa moderna:

Internas: Cultura empresarial; Identidad; Liderazgo; Autoimagen; Motivacin; Orientacin hacia la calidad; Creatividad, etc.

Externas: Imagen; Identidad visual; Dialogo con los diferentes pblicos de la corporacin; Motivacin a la compra; Aceptacin social; Proximidad, etc. Este reconocimiento abri la compuerta a la necesidad de gestionar el proceso caliente de la comunicacin.

DEL SILENCIO A LA COMUNICIACION CORPORATIVA. A partir de esas grandes premisas las grandes organizaciones tanto publicas como privadas comenzaron a gestionar su comunicacin. Un proceso que en Estados Unidos venia gestndose desde los aos cuarenta a travs de las relaciones publicas, y de las jefaturas de prensa de los ministerios, pero que tendra que esperar al final de los ochenta para encontrar su ambiente propicio en Espaa. Son los aos de Schmertz (1987) publica uno de esos libros cuyo titulo lo dice todo: el silencio no es rentable. En mi opinin, se trata de uno de los cambios mas importantes que han tenido lugar en la concepcin y en el papel que la comunicacin esta llamada a jugar en el mbito organizacional y econmico. Ello no impide que crea que la incorporacin de la comunicacin a la empresa tiene todava un largo camino por recorrer. El paso siguiente fue la creacin de direcciones de comunicacin como adjuntas a la alta direccin de las organizaciones. Los flamantes directores de comunicacin y sus consultores pronto comprendieron que la publicidad, que haba probado ser tan eficaz en la comunicacin con los consumidores, no era sin embargo, el sistema mas adecuado ni mas rentable para comunicarse con los nuevos pblicos. no tiene sentido poner un anuncio en el peridico local o en la hoja parroquial para dialogar con los vecinos de las fabricas! Asi pues, las nuevas polticas de comunicacin empresarial, aunque sin renunciar a la publicidad, no se limitaron a ella y trataron de integrar toda una variedad de sistemas comunicativos (communication mix) para establecer un dialogo interactivo con los diferentes pblicos internos y externos de la organizacin. La buena noticia es que desde entonces la comunicacin corporativa se ha ganado un espacio de respeto por derecho propio en el mundo empresarial, al menos en las grandes empresas. La mal noticia es que adolece de un vicio de partida: la consideracin de la comunicacin es un sistema constituyente de la propia empresa, sus productos y sus servicios. Esta idea fundamental en nuestro discurso ser desarrollada mas adelante.

5. La cultura empresarial. En teora, la comunicacin corporativa abarca tanto la extrema como la interna. Pero si la comunicacin externa pronto obtuvo un importante reconocimiento por las distintas corporaciones pblicas y privadas, no se puede decir lo mismo de la comunicacin interna, que ha merecido el nada deseable ttulo de Cenicienta de la comunicacin empresarial. Todo indica que la presin de los pblicos externos fue ms fuerte que la que podan hacer los propios recursos humanos dentro de la organizacin. Y a menor exigencia, menor atencin. Sea cual fuere la causa, lo cierto es que han tenido trayectorias distintas en su reconocimiento por parte del management. PRIMRER INTENTO: DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION A LOS SISTEMAS DE COMUNICACIN. La consideracin de que la transmisin interna de informacin no era suficiente para que la organizacin se enriqueciese con las contribuciones de todos, llev a los hombres del management a disear sistemas de informacin-comunicacin que incorporasen el feedback y el oportuno dialogo entre los miembros de la organizacin (Menguzatto y Renau, 1994). A pesar de su buena intencin, no

dej de ser un intento timorato que no fue mas alla de complementar los sistemas de informacin a los que ya nos hemos referido (MIS, IS, SSS, etc.) con sistemas de escucha (schwebig, 1988), limitndose a aadir a la informacin descendente la informacin ascendente, sin realmente llegar a disear, implantar ni gestionar autenticos sistemas de comunicacin.

SEGUNDO INTENTO: LA CULTURA EMPRESARIAL. En ese contexto otras voces del management llamaron la atencin sobre la importancia de la comunicacin en el seno de las empresas para implantar o fortalecer la cultura empresarial. Cultura son valores, visiones y reglas compartidas. Como ya hemos dicho, la cultura llega al management en los aos ochenta liderada por la escuela que hemos denominado cultural. Propuesto este enfoque por Rhenman (1973) y Norman (1977), fueron Tom Peters y Robert Waterman (1984) los que lo popularizaron al sorprender a los lectores de su En Busca De La Excelenciacon la hoy celebre paradoja: The Soft is the Hard. Una idea que ya encontramos veinticinco siglos antes en el Tao Te Ching de Lao -Tse:No hay nada en el mundo mas balndo y dbil / que el agua / Y, no obstante, nada puede superarla / para atacar lo duro y lo fuerte/ Pues no se puede usar nada que la sustituya. Los milenarios versculos de Lao -Tse no hacen sino confirmar desde el pasado la sabidura de la propuesta de Peters y Waterman. Ms all de la metfora informtica (software vs. Hardware), la frase llama la atencin de empresarios y acadmicos sobre el hecho de que es, precisamente, en la parte intangible de las empresas donde se encuentran los factores de excelencia que las hacen triunfar. Por soft se entiende: el estilo de direccin, la creacin de valor, los recursos humanos, la cultura empresarial, y, obviamente, la comunicacin, en cuanto generadora e valores hacia dentro y haci afuera de la organizacin. Es importante destacar que por primera vez: La blanda e intangible comunicacin aparece incorporada en el ncleo duro de la estrategia corporativa. La comunicacin ya no es considerada como un instrumento, sino como un nutriente de la cultura, y, como tal, un elemento constituyente de la organizacin. Si bien esta idea esta mas implcita en los textos de la poca. Pero este reconocimiento no debe hacernos olvidar que en numerosas empresas la comunicacin interna todava es una asignatura pendiente. 6. El abandono de la autoridad formal por el liderazgo. UNA NUEVA CONCEPCION DEL EMPRESARIO. El mundo de los negocios de hoy en dia ha perdido estabilidad, como consecuencia, predecibilidad. Estamos hablando de una competencia global dada cada da mas fuerte, de una necesidad constante de innovacin, y de un mundo cada vez ms interdependiente y conectado por sistemas de informacin cada vez ms sofisticados. En este escenario e cambios turbulentos e

imprevisibles, las viejas estructuras jerrquicas, con sus sistemas de rdenes y controles, vigentes en el primer cuarto del siglo XX, han pasado a la historia del management. LIDERAZGO. La nocin de lder ha tenido que hacer un largo viaje para llegar a su sentido actual y asi pasar del lder militar, que daba ordenes (aunque tuviese carisma), al lder empresarial, que comunica, persuade y motiva. Antes de que en 1930 Douglas McGregor escribiese The Human Side Of Enterprise, se pensaba que el liderazgo era una cualidad innata que solo posean un limitado nmero de personas. La segunda guerra mundial abri una nueva perspectiva. Una de las principales conclusiones del seminario Management throught Leadership, organizado por el British Institute of Management en 1948, fue que los principios de liderazgo moderno militar podan aplicarse con xito a la industria (otra vez el paradigmamilitar). Una idea de la que se apropiaron los polticos (De Gaulle, Eisenhower, etc.), mientras que los textos de management de posguerra se centraban en destacar hasta que punto las cualidades del lder haban variado poco desde Nelson hasta nuestros das. Pero el concepto de lder ha cambiado fuertemente desde entonces. Una primera ruptura la propicio James Mcgregor Burns un experto de la campaa presidencial de John F. Kennedy, al sealar que el liderazgo haba dejado de ser transaccional el lder que ofrece algo a cambio para ser transformacional el lder capaz de reconocer las necesidades y demandas de sus seguidorespoteniales. En Thriving on Chaos (1987), Tom Peters lo resumi asi: los lideres mas efectivos, polticos o empresariales, impulsan a otros a actuar crecer en apoyo de un curso de accin que ambos, lideres y seguidores, encuentran que merece la pena.

REDEFINIENDO EL LIDERAZGO Para Peter Drucker (1954), la principal tarea del lder es definir la misin; para Bennis (1989), es tener una visin y hacerla realidad, administrar el sueo de una organizacin. Para John Adair (1990), es crear equipos. Y para el profesor de liderazgo en la Harvard Business School, John P. Kotter (1996) las tres funciones bsicas del liderazgo son: Determinar el rumbo: desarrollar una visin de futuro. Alinear a las personas en esta direccin: comunicar el rumbo con palabras y con hechos a todos aquellos cuya cooperacin pueda ser necesaria, a fin de influir en la creacin de equipos y coaliciones que entienda la visin y las estrategias y acepten su puesta en prctica. Motivar e inspirar: transmitir energa a las personas para que superen los principales obstculos polticos, burocrticos y de recursos que se oponen al cambio (la cursiva es ma). Mary Bragg (1966) resume esas tres funciones en una, influencia, y nos lo explica asi:

Una de las ms significativas y minusvaloradas habilidades directivas es la habilidad para influir en los dems. Pregunta a cualquier directivo y el o ella te dir que ya no es suficiente con hacer un buen trabajo. Los directivos reconocen que adems hoy deben ser capaces de cambiar las actitudes de los dems ante acontecimientos, personas y decisiones por medio de su habilidad social e interpersonal. Esa habilidad incluye la negociacin personal; la capacidad de adaptarse a la gente, de armonizar y comprender los motivos y metas de otras personas; la auto presentacin, y tantas otras cosas. Ejercer influencia tiene un impacto en casi todos los aspectos de trabajo directivo.

Visin, comunicacin, transmisin e influencia son ingredientes de la comunicacin estratgica. Por ello debemos retener la importancia que expertos como Kotter y Bragg les confieren en cuanto condiciones necesarias del liderazgo. Esta forma no coercitiva de direccin solo se puede lograr a travs de la comunicacin. De esta forma, la demanda creciente de lderes que sustituyan a los viejos administradores ha dado, por una parte, mayor visibilidad a la comunicacin interpersonal (habilidades comunicativas del lder), y por otra, ha aadido un nuevo frente de funciones (motivacin, influencia, etc.) que la comunicacin estratgica puede y debe cumplir en el seno de las organizaciones. Podemos concluir diciendo que no hay liderazgo sin comunicacin, aunque la frase no sea reversible: no todo comunicador es un lder. La comunicacin es una condicin necesaria pero no suficiente del liderazgo.

7. El Total Quality Management (TQM). Lo mas sorprendente de la revolucin de la calidad es lo reciente que es. Se puede afirmar que a principios de los aos ochenta ningn alto directivo occidental hubiese considerado que la calidad era una cuestin directiva. La calidad era vista como un asunto de inspeccin y de correccin de fallos de los productos ms que como la funcin directiva necesaria para eliminar esos fallos. Descubierta en Occidente a finales de los setenta gracias al asalto exitoso de la industria japonesa a los mercados internacionales, y popularizada a travs del fuerte impacto del documentas difundido por la NBC en 1980 titulado If Japan Can, Why Cant We? , lo que mas sorprendi a la sociedad estadounidense fue conocer que el origen moderno de la calidad como filosofa y practica del management tenia un origen norteamericano. En efecto, fue en dos empresas de estados unidos, la american telephone & telegraph (att) y la western elctric donde, a finales de los aos veinte, se separo por primera vez la funcin de calidad que paso a depender directamente de la direccin de la fabricacin. El primer tratado sobre la calidad, Economic Control of Quality of Manufactured Product, tambin fue escrito por un norteamericano, Walter Shewart, en 1930. Del mismo modo que otro norteamericano, el estadstico W. Edwards Deming, fue quien supo transmitir a la sociedad japonesa su visn de la calidad, despus de haber fracasado como profeta en su propia tierra, Estados Unidos.

UNA HISTORIA DE DOS CULTURAS: LA PREHISTORIA NOTEAMERICANA DE LA CALIDAD.

Si repasamos los antecedentes norteamericanos de la calidad, es fcil comprobar que todo estaba ya all y que si no prospero fue porque la cultura industrial norteamericana no se hallaba receptiva para el mensaje de la calidad. Y ekki a pesar de que, durante la segunda guerra mundial, haba razones de peso para que la industria de la guerra y, en general, toda la industria norteamericana estuviese interesada en obtener productos de muy alta calidad a unos niveles mximos de productividad: las vidas de sus compatriotas estaban en juego y dependan de la calidad de los suministros. Aunque pioneros como Deming (alumno de (shewart) juran participaron en el famoso programa de Gestin de la Calidad y en una serie de cursos intensivos para ingenieros iniciados por la Universidad de Stanford, lo cierto es que solo se resolvieron problemas particulares sin atacar de fondo la mejora de los procesos. Los famosos crculos de calidad, que hoy nos parecen un invento japons, fueron puestos en marcha por la industria norteamericana durante la segunda guerra mundial, pero no llegaron a continuarse en la postguerra debido a carencias de datos estadsticos sobre sus resultados. Ello no impidi que en 1946 se fundase la American Society for Quality Control. Lo cierto es que el mensaje de Deming no logro penetrar en una sociedad norteamericana de postguerra vida de volver a consumir bienes en abundancia y, en consecuencia, carente de sentido crtico sobre la calidad de los mismos. De esta forma, el mensaje de Deming se vio obligado a esperar hasta que este fue invitado a Japn en el verano de 1950 por la JUSE a dar cursos sobre los mtodos de control de la calidad utilizados durante la guerra. No era el primer norteamericano que visitaba Japn con esta misin, pero su inflijo fue decisivo.

EL MILAGRO JAPONES. El llamado milagro japons comenz en 1950 y conmociono al mundo. Hasta entonces, los bienes de consumo japoneses se haban ganado a pulso la nada deseable reputacin mundial de estar mal hechos y de ser baratos. De repente, la calidad y la fiabilidad dieron un giro hacia arriba y en 1954 haban captado los mercados internacionales, inaugurando una nueva era. Lo que ocurri fue que la alta direccin asumi el mensaje de Deming de que la calidad es vital para la exportacin, y que a travs de ella se poda conseguir el cambio. La JUSe, con el apoyo de la industria japonesa, aplico a gran escala la formacin enseando la filosofa y los mtodos de Shewart y Deming. En 1960 el doctor Koauru Ishihawa crea los primeros crculos de calidad, y en 1961 inicia su andadura la revista Quality Control for the Foreman editada por Ichiro Ishikawa, presidente de la JUSE, pieza clave para que los empresarios japoneses compartieran sus ecperiencias y aprendieran unos de otros. El lema japons fue: nosotros no controlamos la calidad, la fabricamos. En la actualidad, en Japn, los crculos de calidad suponen un ahorro anual de unos 25.000 millones de dlares, gracias a los 400 millones de sugerencias propuestas por ms de 10 millones de japoneses integrados en estos crculos (los datos corresponden al ao 1982).

UNA NUEVA ERA DEL MANAGEMENT BASADA EN LA CALIDAD. Estados Unidos fueron los primeros en seguir el ejemplo de los crculos de calidad japoneses. En 1973, la Lockeed Missiles Company organizo una visita al Japn para estudiar este innovador sistema de management. Deming contino trabajando y desarrollando sus famosos 14 puntos y sealo que el management tiene la responsabilidad de, por lo menos, el 64% del potencial de mejora en control de calidad (Deming, 1982 y 1986). En 1987 se inicia en Estados Unidos el Malcom Balbridge National award for quality, al tiempo que Joseph M. Juran, contemporneo de Deming, completa su labor con un enfoque menos estadstico al que denomina Company-Wide Quality Management (CWQM), que aplica a la totalidad de la organizacin y no proyecto por proyecto. Al igual que Deming, asigna a la direccin una gran responsabilidad, concretando que el 80% de los problemas de calidad son atribuibles a defectos controlables por la direccin (Juran, 1988). Una tercera figura entre los gurues iniciales de la calidad fue Armand V. Feigenbaum, responsable de control en General Electric, cuyo mensaje principal fue que la calidad es el factor individual ms importante para el xito o fracaso de una empresa (Feigenbaum, 1983). La labor de los pioneros fue completada por Philip Crosby y Richard Schonberger. El primero nos lego su famoso eslogan Quality is free (Crosby, 1979), adems de otro programa de 14 puntos, al tiempo que Schonberger especificaba que el coste de la mala calidad alcanza en algunas compaas hasta el 15-30% % de sus ventas (Schonberger, 1990). Desde 198 otros autores se han sumado a este proceso de concienciacin y cientos de libros difunden este enfoque. Todos ellos han tenido una influencia decisiva para que los pases desarrollados de Occidente asumieran la nueva cultura de la calidad.

El enfoque poltico y econmico

EL mensaje y el lenguaje del TQM Objetivo: la satisfaccin del consumidor.(CS) Medio: la gestin de la calidad total (TQM) Medida: la medicin de la satisfaccin del cliente (CSM) Referencias objetivas: escalas de puntuacin estndar

Malconn baldrige National quality Award scoring guidelines

Beneficios del TQM - los clientes satisfechos son clientes leales. Se estima que resulta de 5 a 7 veces ms caro mantener A un nuevo cliente que a uno antiguo. -los clientes satisfechos son los mejores clientes, compran ms a menudo y estn dispuestos a pagar precios ms altos. -los clientes satisfechos son ms proclives a recomendar la organizacin a otras personas, lo que constituye el medio ms eficaz y barato de promocin. -la satisfaccin del cliente favorece el aumento del valor de la empresa en el mercado, lo que, a su vez, influye favorablemente en su rentabilidad.

La comunicacin es la gestin de la calidad total La historia de la calidad no se reduce solo a la confrontacin de dos culturas, la japonesa y americana/occidental. La calidad misma representa un cambio cultural que hay que transmitir y hacer compartir, y es ah donde la comunicacin y especialmente la comunicacin interna se convierte en la gran aliada de la calidad. De esta forma, la gestin de la calidad ha venido a poner en evidencia la necesidad de la comunicacin interna para generar valores e implantar culturas empresariales fuertes orientadas a la calidad se expresan en ingles a travs de un nico termino: quality. Se que esta afirmacin puede parecer voluntarista para aquellos que hayan observado que ninguna de las 7 categoras, ni de las 32 subcategorias, en que se organiza el sistema de puntuacin de baldrige se dedica a la comunicacin. No existe sin embargo ninguna contradiccin: la comunicacin es una disciplina de direccin horizontal, no una funcin vertical y departamentalizada. La comunicacin es el pegamento que mantiene unidas las distintas facetas de una cultura de TQ. Se podra decir que es como una enzima que est en todos los procesos, pero esta sera una afirmacin demasiado vaga para una direccin de calidad que aspira a ser mucho ms especifica. Por eso quiero destacar aqu el magnfico esfuerzo llevado a cabo por la empresa skutski & Associates, de pittsbourg, que ha estudiado detenidamente las 32 categoras de baldrige para as poder determinar cuntos puntos de cada categora contenan ms puntos de impacto de comunicacin. Las conclusiones de este estudio, presentado por su presidente Karl skutski amigo y asociado de mis empresas en la red internacional de relaciones publicas iprex- llegan a precisar que: a) 400 de los 1,000 puntos de la escala de baldrige estn afectados/impactados por comunicaciones; B) la mayora de los puntos estn contenidos en 20 subcategorias, y c) se produce una alta concentracin de la comunicacin en 10 de las 20 subcategorias. Este estudio permite identificar las diez subcategorias o reas vitales en que la comunicacin tiene un mayor impacto dentro del ceso de la TMQ para a partir de ello darles el tratamiento comunicativo adecuado. Como el propio skutsky (1993) ha sealado: en una cultura de la calidad total. La misin de

las comunicaciones no es solo de transmitir informacin, sino la de conseguir un cambio en la cultura de la organizacin, con el fin de crear una fuerza de trabajo potenciada al mximo, en la que los directivos y los empleados asuman su participacin en una misin y en unos valores comunes, y en la que la calidad se contemple no como un programas ms, si no como una va de integracin. Cerramos esta etapa con un cuadro en el que la comunicacin ya ha subido a la escena del management, pero en el que, como todos los actores recin llegados, sigue buscando un papel de protagonista. Dejamos para el prximo captulo el decirles si lo ha conseguido o no, pero sobre todo hablarles de la que hemos llamado FASE II, que se inicia en los aos ochenta y que implica la incorporacin efectiva de los intangibles ( y entre ellos la comunicacin ) a la teora y a la gestin organizacional a travs de las nuevas estrategias competitivas.

Tema complementario
LA MARCA (I): ORIGEN Y FUNCIONES

La marca nace como un signo que lleva al producto y que lo identifica ate el consumidor como algo que es autnticamente lo que parece ser. Como tal hace referencia a su origen nacional, regional, al fabricante y a la supuesta estabilidad de sus caractersticas. La gnesis de la marca
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Siglo XIX: la marca moderna, como propiedad industrial, no existe hasta mediados del siglo XIX (ley francesa de 1857), aunque sus antecedentes bajo la forma de enseas y otros smbolos se remonta en la historia de los tiempos. En el momento de su configuracin, la marca era prcticamente ignorada y careca de legitimidad. Para el liberalismo clsico, la definicin de los productos, sus precios y las formas utilizadas para su promocin dependa enteramente del sector privado. La misma visin cientfica distingua entre diversas categoras de informaciones: aquellas informaciones portadoras de saber, que revelan los diversos aspectos del funcionamiento de las leyes de la naturaleza (por ejemplo: la medida del tiempo y del espacio en fsica, o la medida de las cantidades y precios en economa poltica) y, por otra parte, aquellas otras informaciones que expresan nuestra ignorancia, tales como la apariencia y la razn. En el fondo no se haca otra cosa que recoger la larga tradicin acadmica que tiene su origen en la doxa platnica y que ya es familiar al lector. En este contexto la marca en cuanto signo no natural, aadido por el empresario, no poda tener legitimidad propia. Al suponerse entonces que los agentes econmicos disponen de una informacin perfecta e infinita, la marca en cuanto elemento de informacin suplementaria desapareca en ese infinito. Sencillamente era ignorada por la economa (laufer, 1991). - primera mitad del siglo xx: el sistema liberal sufre una crisis que trae como consecuencia el nacimiento de las leyes anti-trust y el debate sobre la existencia de empresas demasiado grandes (standart ol, du Pont de nemours, etc.). surge as en las economas de mercado el

debate, todava hoy no cerrado, del reparto del mercado entre el sector pblico y el sector privado. Se pensaba que el sector publico podra aportar los correctivos necesarios al libre mercado travs de la regulacin, la fiscalidad o de la sustitucin (sanidad, ferrocarriles, enseanza, etc.) pero si se controla a las grandes empresas es porque ya no son tomos del mercado, si no complejos organizativos y sociales capaces de desequilibrar las leyes naturales del mercado, como consecuencia, a la ciencia del mercado haba que aadirle la de los procesos sociales de produccin; surge as el managemet cientfico, cuyo principal representante fue Taylor. El nuevo paradigma a seguir y la fuente de toda legitimizacin es el one best way que distribuye las tareas asignndolas a los ms aptos, y las remunera en funcin de su mejor contribucin al sistema. En este contexto surge un nuevo modelo de saber: el positivismo. Se caracteriza por la divisin del conocimiento en campos especializados, la aparicin de cuerpos de especialistas, la utilizacin por estos de instrumentos de medida adecuados a cada especializacin y, en general, por la idea del progreso como valor central de la sociedad. Esta nueva visin de la sociedad afecta tambin a la consideracin de las informaciones. De los dos tipos clsicos: informacin verdadera en informacin pinatica, se pasa a distinguir tres tipos de informaciones: aquellas de que dispone el especialista gracias a sus sistemas de medicin, las que dispone el no especialista sobre la base del saber del especialista y que tienen el estatuto de opinin legitima, y aquellas que dependen de las apariencias y opiniones sin valor. La marca desempea en este contexto un valor que no puede ser subestimado. Es un signo que el especialista. Tiene as un valor propio: servir de garanta (laufer, 1991). La marca-garanta es ms que un signo, constituye un sistema de informacin, propio del modelo de informacin imperfecta. Segunda mitad del siglo xx: los aos cincuenta en Norteamrica y los sesenta en Europa, con el fuerte incremento de la produccin y de la actividad publicitaria, han venido a destacar una funcin hasta ese momento oculta de la marca: su potencial como sistema de comunicacin y como tal su capacidad para generar significacin; es lo que denominamos la marca-smbolo. En este contexto, la ciencias llamadas exactas basadas en leyes apodcticas dejan paso a un nuevo modelo epistemolgico: el positivismo es sustituido por el relativismo cientfico, la sistmica (bertalanffy, 1993; simon, 1947; wiener, 1950) y un cierto retorno de la fenomenologa. La naturaleza es un objeto construido por nosotros, dira Merleau-ponty (1956-1960) en sus cursos en el college de france sobre el concepto de naturaleza una idea que habran de retener los expertos en configuracin de imagen (costa, 1992) A su vez, la teora de la comunicacin habra de aportar las primeras bases cientficas para distinguir entre informacin y comunicacin (wiener, 1948; Shannon y weaver, 1949). Como consecuencia de todo ello el axioma filosfico general del postmodernismo es el subjetivismo relativista, hostil a la idea de una verdad nica, objetiva, exclusiva, externa o trascendente. La verdad se vuelve polimorfa, interna y subjetiva, y cede su trono a la opinin pblica. La opinin general- tanto del pblico como de los especialistas- es la que en lo sucesivo medir el saber. Y todos polticos y empresarios competirn por inclinar la balanza de la opinin pblica a su favor. De la crisis del saber resulta tambin que ninguna marca (en cuanto informacin) garantiza la verdad de la calidad. La marca solo tiene valor en cuanto el pblico le otorgue su confianza. En este contexto el valor de la marca es el resultado de una lucha, de una confrontacin. La marca solo tiene valor en cuanto

el pblico le otorgue su confianza. El valor de la marca es el resultado de una lucha, de una confrontacin, y el mercado es el campo donde se libra esa confrontacin (laufer,1991) Con este escenario de fondo la publicidad connotativa, las recientes teoras de la competitividad (porter, etc.) en los ochenta, y de la creacin de valor (brand, 1994) en los noventa pusieron sobre el tapete las nociones de imagen diferenciacin y valor. Pero serian sobre todo los estudios sociolgicos sobre preferencias de consumos y fidelidad de marca los que habran de dar el espaldarazo a la marca como sistema de comunicacin al dejar patente que lo que incide en la decisin de compra no son los atributos objetivos del producto, sino la percepcin que el comprador tiene de los atributos que conoce (soulie, 1991) es decir, los atributos percibidos. Hoy vivimos en el mundo de las megas marcas, y nadie se atrevera a cuestionar tal afirmacin. Al menos eso espero. Sin embargo, debemos recordar que la atribucin (heider, 1958; jones y Davis, 1956; Kelly, 1967) fue una teora formulada desde la psicologa en los aos cincuenta y sesenta (vase cap. 13) y que este enfoque fue ignorado por los economistas de la poca. Como consecuencia, la evolucin paralela de la teora y de la prctica del marketing hace que las prioridades pasen del producto a la marca. Los jefes de los productos y las agencias de publicidad ponen el nfasis en los valores inmateriales de la marca y su imagen. La publicidad de los productos pasa de ser denotativa (basada en la funcionalidad del producto o servicio) a ser cada vez mas connotativa (basada en los valores simblicos que rodean o se crean en torno al producto, y en la apropiacin de campos semnticos). El product manager se convierte en brand manager, y su principal tarea se convierte en la gestin de la imagen de marca. En ese contexto surgen las mega-marcas (coca cola, nike, malboro, etc.) cuyo valor como intangible (brand equlity) llega a superar en ocasiones al de los activos materiales de las propias empresas que las detentan. La respuesta positiva por parte del consumidor se conocer como marquismo. En el plano corporativo a este fenmeno hay que incluirlo dentro de la corriente que preconiza la direccin cultural y simblica de la empresa y sus activos (lessen, 1992). Alertan sobre el riesgo de una excesiva inflacin simblica de las marcas, y la necesidad de que el producto vuelva a ser el elemento clave de las estrategias de las empresas y de su marketing. el fin de las marcas? hacia un retorno al producto, titula expresivamente su libro philippe villenus (1996).

LAS FUNCIONES DE LA MARCA Lejos de la terminologa tradicional de la influencia de la marca o del poder de la marca (punto de vista del vendedor), los investigadores actuales recomiendan invertir la perspectiva, y asumir (desde el punto de vista del comprador) un enfoque funcionalista. De esta forma nos hablan de las funciones que la marca cumple para el comprador (kapferer y Laurent, 1991; lambin, 1991) se trata de responder a la pregunta: para qu sirve una marca? los expertos suelen condensar estas funciones en siete: funcin de identificacin: es la funcin originaria; una marca identifica tanto al producto como a sus caractersticas. La marca remite a una configuracin especfica de atributos. La marca es, en consecuencia, un concentrado de informacin, una memoria sobre las caractersticas de la oferta del producto (kapferer y Laurent, 1991). Es esta una funcin claramente informativa. Funcin de referencia: gracias a la marca el comprador identifica, a travs de una oferta estructurada, que productos responden mejor a sus necesidades y le prometen soluciones

especificas. Por ejemplo, que se trata de un champ para la caspa con un PH neutro que no daa su piel.- es tambin una funcin informativa. Funcin de garanta: es una de las funciones clave. El consumidor deposita su confianza en la marca, y de ella espera que responda en trminos de calidades constantes pero tambin y sobre todo de veracidad en sus promesas, si dice que un determinado dentfrico tiene un ingrediente que previene las caries, por ejemplo, pues que lo tenga y sirva para lo que promete. Esta funcin es todava ms importante en aquellos productos de los que depende nuestra salud o seguridad, como las papillas para los nios, etc. Cuanto ms conocida sea una marca mayor, ser la confianza. Aqu se est produciendo un nuevo fenmeno, que explica el auge de lo corporativo, y es que el consumidor quiere conocer al responsable final al fabricante- para saber si es merecedor de esa confianza. La confianza se deposita cada vez ms en la marca-firma del fabricante. - funcin de personalizacin: frente a las teoras clsicas que entendan el posicionamiento o la segmentacin como una eleccin voluntarista del productor, mediante la utilizacin de variables discriminantes para trocear la tarea del mercado. La concepcin moderna de ambos enfoques considera que se trata ms de una interaccin entre el producto y el comprador en la que ambos se seleccionan recprocamente en entornos dados. El posicionamiento moderno no pretende ocupar tanto un lugar en el mercado como en la mente del consumidor (Ries y Trout, 1969; Alberto Perez, 1981). En este sentido, la funcin de personalizacin permite al comprador situarse en relacin con su ambiente social, tanto para integrarse un grupo como para marginarse de l (kapferer, 1985) los jvenes se agrupan en tribus urbanas ms o menos configuradas en torno a sus marcas y sus msicas (charro, boss, levis) y los ya no tan jvenes se estratifican socialmente utilizando sus marcas (BMW, Mercedes, Chivas reagal, etc.) como smbolos de estatus. Un fenmeno ya detectado a fines del siglo pasado por veblen en su famosa teora de la clase ociosa y confirmado por los tambin socilogos Riesman y Bourdieu y por los semilogos Baudrillard y Batthes. No es solo una cuestin cognitiva (informacin, notoriedad), si no claramente comunicativa, consistente en crear empata (que el consumidor se cuestione Quien utiliza esta marca de pantalones), personalizacin (es para m?, me va?,) y valores me gusta? Tiene calidad, etc.) Funcin de practicidad: la marca es un sistema cmodo para el comprador. Le permite memorizar y seleccionar los productos incorporndolos a su abanico de alternativas (por categora de bienes). De esta forma puede practicar un sistema de compra repetitivo que, a su vez, le permite ahorrar tiempo. Funcin ldica: los socilogos suelen destacar la funcin ldica de la compra y subrayan la necesidad de probar experiencias variadas y diferentes formas de vida, incluyendo la posibilidad de probar nuevos productos y conocer nuevas fuentes de satisfacciones. La marca participa de ese proceso. Funcin de capitalizacin: el propio sistema del marketing de escuchar a los consumidores para mejor satisfacer sus necesidades y requerimientos puede llevar a que el producto se recicle a lo largo de los aos, al punto de que poco o nada tenga que ver con el producto original. Lo que ha llevado a decir que en el marketing lo nico que permanece es la marca. Hay marcas que tienen ms de cien aos. Ellas son tanto las depositarias de las inversiones realizadas por el productor

a lo largo de su historia como del cuerpo de valores que los consumidores le han atribuido. Esa historia de mejora de producto, de promocin y de publicidad, de calidades reales y de calidades percibidas, de valores simblicos y de campos semnticos, cristaliza en la imagen de la marca. La imagen capitaliza todo ese esfuerzo y esa trayectoria, y a ella dedicaremos el prximo tema complementario.

La realidad del mundo empresarial refleja de manera permanente la existencia de grandes fracasos en los cambios culturales, pero sobre todo estos se manifiestan en los propios mbitos estratgicos en los ltimos aos, en los grandes fracasos en las fusiones e integraciones de empresas. De cada diez estrategias diseadas y planificadas solamente una tiene xito en la vida real. De cada cuatro fusiones, tres se encuentran con serios problemas que, en muchos de los casos, son tremendos fracasos que ponen en riesgo la propia existencia de las empresas.

La preocupacin tradicional durante las ltimas dcadas en el mbito de la economa empresarial y sobre todo en el mbito directivo ha sido siempre la de disponer de informacin. Con las modernas tecnologas se ha acentuado, sin duda, esta tendencia, incluso, con los grandes diseos de bases de datos. Antes, a la hora de tomar decisiones, todo directivo tena ante s, cementerios de nmeros; en los momentos actuales son ingentes las cantidades de datos, de los que no se utilizan ni el 10% de la informacin disponible. El nivel de utilizacin de las bases de datos, de su estructura informativa y de la

utilidad de la misma es, por lo tanto, marginal, con elevados costes, y sobre todo se genera una creciente desconfianza en la utilizacin de un clculo econmico ms racional, en particular, a medio plazo. Estamos ante la falta de un sistema avanzado de indicadores. A lo que se aade, adems, el que durante la ltima mitad del siglo pasado ha existido la preocupacin de recoger la informacin en sistemas de informacin integrales, bajo las diferentes denominaciones, lo que ha conllevado a una carrera de interpretaciones conceptuales sobre la configuracin de estos sistemas de informacin. Hoy domina la necesidad de sistemas de indicadores avanzados lo que constituye uno de los principales retos tanto para la investigacin como para la empresa. Hay un elevado coyunturalismo a la hora de plantearse las preferencias u orientaciones de la alta direccin con respecto a los problemas que tienen planteados las empresas. Es una signatura pendiente. A lo que se aade el dominio, durante dcadas y hasta nuestros das, de la influencia del controlling tradicional. Estos sistemas de informacin han sido fundamentalmente reflejo de los flujos financieros, o de los registros contables, que han recogido valoraciones de los procesos, sistemas y comportamientos, en magnitudes de difcil operatividad individual. En los ltimos diez aos, a travs de diversos planteamientos, cuando se ha abierto una brecha muy importante con el debate de la creacin de valore en los planteamientos, tales como el balance score card (BSC) de kaplan, cuyo objetivo es el de reducir el peso en el sistema de informacin de lo financiero y dar paso a lo econmico, como base para la medicin de los procesos empresariales. La idea bsica es que lo financiero es difcilmente manejable como informacin para poder comunicar los hechos econmicos. Es tal el nivel de abstraccin y heterogeneidad econmica de esta informacin, que es muy lejana al hecho econmico reflejado en los comportamientos de las personas implicadas. Debe considerarse, incluso, que todo proceso econmico integra a mltiples personas, procesos y comportamientos, los que hace imposible que el sistema de informacin financiero facilite la comunicacin: no tiene destinatarios inmediato y no tiene tampoco el objeto econmico concreto que se trata de modificar, o cambiar, a travs de la informacin y su adecuada comunicacin.

La economa empresarial y sus procesos de direccin se encuentran hoy fuertemente orientados a herramientas o sistemas en la bsqueda de una conceptualizacin mecanicista, en gran medida, de lo que constituyen los procesos empresariales dirigidos por personas. El olvido de los valores es un hecho tangible en el que se encuentran inmersas las empresas. Los grandes fracasos de las estrategias, de las fusiones y de los cambios culturales son el resultado, precisamente, de un planteamiento errneo sobre la realidad que constituye una empresa, o una institucin, integrada por personas, sino que son los valores ; estos constituyen la plataforma sobre la cual descansa, mas all de lo instrumental, el comportamiento de las personas y la interpretacin as mismo, del objeto del clculo econmico , de los procesos, que son al fin y al cabo los que se tratan de valorar y transformar.

Comunicar significa cambiar los comportamientos de las personas. Para ello se precisa disponer de valores muy claros y compartidos que permitan integrar esfuerzos, y orientar la utilizacin de las herramientas y de los sistemas, de una manera coherente con la visin que las personas tienen en torno a su propio posicionamiento y al de la propia empresa. La comunicacin no se da nunca solo en base a la disposicin de informacin, si no que se da en base a las tres claves siguientes:

1. Para comunicar tiene que darse un proceso de compartir valores, pocos y precisos, con los cuales se identifican las personas. Por lo tanto, se realiza una interpretacin participativa de todos ellos, es decir, compartida, que es lo que permite la dinmica flexible de los cambios de comportamiento dentro de cada una de las reas heterogneas que configuran la complejidad de una empresa.

2. La comunicacin solamente se produce en un diseo organizativo horizontal. De ah la primaca actual de una orientacin a esquemas organizativos basados en los procesos. nunca puede darse la comunicacin en vertical; en ese caso, lo que existira seria mando pero no comunicacin. 3. La comunicacin, orientada al cambio de los comportamientos de las personas, que son las que disponen de sistemas y herramientas para generar productos y servicio, constituye la base que hace posible ese cambio: el dialogo. sin comunicacin no hay dialogo, pero con comunicacin y sin dialogo, no hay cambio de comportamientos. Por ello, es necesario dialogar para cambiar comportamientos, para compartir los valores y para utilizar coherentemente los sistemas, los recursos y las capacidades. Para lo cual deben situarse al mismo nivel a las personas que forman parte de ese proceso de dialogo al objeto de realizar esa transformacin. El xito o fracaso de una organizacin, de una empresa, de un cambio de estrategia o de una fusin es el xito o fracaso de las personas involucradas. Lo cual significa necesariamente que se debe subir al otro en organizaciones reales, o en comportamientos o estilos de direccin. Se trata de orientar la organizacin a la persona; esto es, independientemente de las funcionalidades que se reflejan en las organizaciones y en las diferencias de niveles estructurales existentes, la comunicacin, que es la base de dialogo, se establece subiendo a la persona al mismo nivel de los participes responsables de ese proceso. Si no hay comunicacin no hay dialogo, y si no hay dialogo no hay capacidad de liderar. El liderazgo, magnitud de moda en los momentos actuales, necesario a todas luces en una sociedad abierta, precisa de la integracin de las personas, no existir nunca liderazgo si no se comparten valores. el liderazgo solamente es posible cuando las personas se identifican con metas u objetivos, que tienen necesariamente que ser compartidos, lo cual nunca se producir

si no comparten tambin los valores en los que descansan dichas metas y objetivos que se proponen las personas y las organizaciones . Consecuentemente, la relacin entre informacin, comunicacin, dialogo y liderazgo constituye un encadenamiento bsico en la forma de dirigir las empresas y cualquier tipo de institucin pblica o privada. Incluso se puede uno preguntar el porqu de este condicionamiento del liderazgo a una forma de entender la plataforma de valores, en la que las personas son capaces de dialogar , por existir una identificacin compartida con la orientacin que quiere drsele, y ello facilitando la integracin de funcionalidades altamente dispersas y heterogneas. Los denominadores comunes que facilitan la coordinacin y reducen radicalmente los costes de coordinacin de las personas, en el sentido ms amplio de la palabra coordinacin, implica el comportamiento de los valores bsicos que integran a personas e impulsan el reto humano. El liderazgo no es cuestin de expertos, no es una cuestin de herramientas, sino que es, bsicamente, una cuestin de valores y de conocimientos. Todo ello tiene que ver, en el da de hoy, sin duda, con el hecho del desarrollo del conocimiento como la clave en la que se centra el xito o fracaso de las empresas e instituciones. El valor de una persona, el valor de una organizacin , de una empresa, de una universidad, de un hospital o de cualquier tipo de organizacin va a depender de su conocimiento, de su capacidad y rapidez para generar nuevos conocimientos , y de su generosidad para poder aportar a los dems, lo ms rpidamente posible, esos conocimientos para ser compartidos, en una organizacin y en una empresa no habr nunca comunicacin si no hay generosidad en el conocimiento, en la transparencia y en el facilitar al otro ese conocimiento. Y el dialogo est basado en el hecho de la difusin de ese conocimiento, y constituye, precisamente, el xito o fracaso de todos y de cada uno de los individuos implicados en los procesos empresariales y en las propias organizaciones. Una organizacin inteligente es aquella cuyo futuro no solo est asentado en el conocimiento de todas y de cada una de las personas que la integran, si no tambin aquella en la que esa comunicacin del conocimiento, que es muy distinta a cualquiera de los otros planteamientos de la comunicacin en base de la informacin, descansa en valores. El liderazgo constituye, por lo tanto, la expresin ms sublime de la comunicacin en una sociedad del conocimiento, y con ello se disea una nueva forma de entender las comunidades econmicas, sociales y humanas.