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ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR PARA VALORAR LA VENTAJA COMPETITIVA

Declaracin sobre Contabilidad Gerencial Declaracin No. 4X Marzo 31, 1996 INSTITUTE OF MANAGEMENT ACCOUNTANTS De acuerdo con el encargo que tiene el Management Accounting Committee [Comit de Contabilidad Gerencial] para determinar qu principios o prcticas de contabilidad gerencial deben ser sujetos de orientacin nueva y til y para supervisar su proceso de desarrollo, las Declaraciones sobre Contabilidad Gerencial se promulgan para reflejar las posiciones oficiales del Institute of Management Accountants. El trabajo del Management Accounting Committee se basa en una estructura conceptual para la contabilidad gerencial, cuyas categoras principales son: 1. Objetivos 2. Terminologa 3. Conceptos 4. Prcticas y Tcnicas 5. Administracin de las actividades contables

AGRADECIMIENTOS La Declaracin 4X, Value Chain Analysis for Assessing Competitive Advantage [Anlisis de la cadena de valor para valorar la ventaja competitiva], fue aprobada para emisin como Declaracin de Contabilidad Gerencial por el Management Accounting Committee (MAC) del Institute of Management Accountants (IMA). El IMA aprecia el apoyo dado por The Society of Management Accountants of Canada (SMAC) para crear el SMA 4X y extiende su aprecio a Joseph G. San Miguel, de la Naval Posgraduate School, quien elabor el borrador del manuscrito. Se dan especiales agradecimientos a Randolf Holst, SMAC Manager, Management Accounting Guidelines, por su supervisin continuada del proyecto y a los miembros del grupo de atencin (incluyendo los miembros del MAC Dennis Daly y Thomas Huff) por su contribucin para el mejoramiento del documento final. El IMA aprecia los esfuerzos de todos los miembros del Management Accounting Committee,

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TABLA DE CONTENIDO Pargrafo I. II. III. IV. V. VI. RAZONES......................................................................................................... ALCANCE......................................................................................................... LA CADENA DE VALOR DEFINIDA................................................................ VENTAJA COMPETITIVA Y VALOR DEL CLIENTE....................................... EL ROL DEL CONTADOR GERENCIAL......................................................... ENFOQUE DE CADENA DE VALOR PARA EVALUAR LA VENTAJA COMPETITIVA................................................................................................. Anlisis de Costos Internos................................................................. Anlisis de la Diferenciacin Interna.................................................... Anlisis de los Vnculos Verticales....................................................... ESTRUCTURAS CONCEPTUALES ESTRATEGICAS PARA EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR............................................................................ Anlisis de la Estructura de la Industria............................................... Anlisis de las Competencias Centrales.............................................. Anlisis de segmentos......................................................................... LIMITACIONES DEL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR......................... CAMBIOS ORGANIZACIONALES Y DE CONTABILIDAD GERENCIAL......... CONCLUSION.................................................................................................. APENDICE. Anlisis de la cadena de valor vs. Contabilidad Gerencial Convencional BIBLIOGRAFIA 1 4 4 5 8 8 9 13 17 22 22 24 27 31 32 33 34

VII.

VIII. IX. X.

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TABLA DE PRESENTACIONES Sigue al pargrafo Presentacin 1 Presentacin 2 Presentacin 3 Presentacin 4 Presentacin 5 Presentacin 6 Presentacin 7 Presentacin 8 Presentacin 9 Presentacin 10 Presentacin A-1 La Cadena de Valor........................................................... Ventaja competitiva mediante costo bajo y/o diferenciacin..................................................................... Direccionadores de los costos de los procesos................. Anlisis de costos del competidor...................................... Cadena de valor para la Crown, Cork and Seal Company........................................................................... Vnculos verticales en la produccin de envases plsticos para alimentos................................................................... Diferencias de la cadena de valor: La industria de telecomunicaciones............................................................ Cmo Tetra-Pack reconfigur la cadena de valor.............. Cmo IKEA reconfigur la industria de muebles................ Enfoques para definir las variables de segmentacin........ Cadena de valor vs. Contabilidad gerencial convencional 14 14 43 53 59 67 77 111 112 122

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I.

RAZONES

1. Para una compaa, ventaja competitiva significa no solo igualar o sobrepasar lo que sus competidores pueden hacer, sino descubrir lo que sus clientes esperan y satisfacerlos rentablemente, y incluso exceder sus expectativas. En la medida que han disminuido las barreras interregionales e internacionales al comercio y ha crecido el acceso a bienes y servicios, los clientes pueden ubicar y adquirir lo mejor de lo que desean, a un precio aceptable, dondequiera que se encuentren en el mundo. Bajo una competencia creciente y, por consiguiente, un ascenso en las expectativas de los clientes, la sancin relacionada con la complacencia se torna an mayor para una compaa. 2. Una herramienta estratgica para medir la importancia del valor percibido por el cliente es el anlisis de la cadena de valor. Al permitir a las compaas que determinen las ventajas y desventajas estratgicas de sus actividades y de sus procesos de creacin de valor en el mercado, el anlisis de la cadena de valor se convierte en esencial para valorar la ventaja competitiva. II. ALCANCE

3. Esta gua est dirigida a los administradores, y ms especficamente a los contadores gerenciales, que pueden encausar esfuerzos para implementar el anlisis de la cadena de valor en sus organizaciones. 4. Los conceptos, herramientas, y tcnicas presentados aplican a todas las organizaciones que producen y venden un producto o que prestan un servicio. 5. Esta gua ayudar a los lectores a: y III. Vincular el anlisis de la cadena de valor a las metas, estrategias y objetivos organizacionales; Ampliar la conciencia de la administracin sobre el anlisis de la cadena de valor; Entender el enfoque de la cadena de valor para valorar la ventaja competitiva; Comprender estructuras conceptuales estratgicas tiles para el anlisis de la cadena de valor; Apreciar los cambios contables organizacionales y directivos. LA CADENA DE VALOR DEFINIDA

6. La idea de la cadena de valor fue sugerida primero por Michael Porter (1985) para representar la manera como se acumula el valor del cliente a lo largo de una cadena de actividades que conducen a un producto o servicio final. 7. Porter decribe la cadena de valor como los procesos o actividades internas que desempea una compaa "para disear, producir, mercadear, entregar y dar soporte a sus productos". Adicionalmente seala que la cadena de valor de una empresa y la manera como desempea las actividades individuales son reflejo de su historia, su estrategia, sus enfoques para implementar su estrategia, y las economas subyacentes de las actividades mismas". 8. Porter describe dos categoras principales de actividades de negocio: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias estn involucradas directamente en la
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transformacin de inputs en outputs y en la entrega y apoyo despus de la venta. Generalmente tambin son las actividades de lnea de la organizacin. Incluyen: - logstica de entrada - manejo y almacenamiento de materiales; - operaciones - transformacin de inputs en el producto final; - logstica de salida - procesamiento y distribucin de rdenes; - mercadeo y ventas - comunicacin, fijacin de precios y administracin de canales; y - servicio - instalacin, reparacin y partes. 9. Las actividades de apoyo dan soporte a las actividades primarias y a otras actividades de apoyo. Son manejadas por las funciones del personal de la organizacin e incluyen: consecucin - compra de materias primas, suministros y otros elementos consumibles lo mismo que activos; desarrollo de tecnologa - saber cmo, procedimientos e inputs tecnolgicos requeridos en cada actividad de la cadena de valor; administracin de recursos humanos - seleccin, promocin y ubicacin; evaluacin; recompensas; desarrollo administrativo; y relaciones trabajo/empleado; y infraestructura de la empresa - administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y administracin de la calidad.

10. John Shank and V. Govindarajan (1993) describen la cadena de valor en trminos ms amplios que los que utiliza Porter. Establecen que "la cadena de valor para cualquier empresa son todas las actividades de creacin de valor desde las fuentes de materias primas bsicas de los proveedores hasta el uso ltimo del producto entregado en las manos de los consumidores finales". Esta descripcin ve a la empresa como parte de un proceso general de cadena de creacin de valor. 11. De acuerdo con Shank y Govindarajan, la cadena de valor de la industria comienza con los procesos de creacin de valor de los proveedores, quienes proveen las materias primas y los componentes bsicos. Contina con los procesos de creacin de valor de las diferentes clases de compradores o consumidores finales, y culmina en la disposicin y reciclaje de materiales. 12. La cadena de valor de la industria y las actividades de la cadena de valor dentro de la industria se comparan en la Presentacin 1. IV. VENTAJA COMPETITIVA Y VALOR DEL CLIENTE

13. Para sobrevivir y prosperar en una industria, las empresas tienen que cumplir dos criterios: tienen que suministrar lo que los clientes desean comprar, y tienen que sobrevivir a la competencia. La ventaja competitiva global de una firma se deriva de la diferencia entre el valor que ofrece a los clientes y sus costos de creacin de ese valor del cliente. 14. La ventaja competitiva en relacin con los productos y servicios toma dos formas posibles. La primera es una ventaja de oferta o diferenciacin . Si los clientes perciben un producto o servicio como superior, se vuelven ms dispuestos a pagar un precio por encima de su valor en relacin al precio que pagaran por las ofertas de los competidores. La segunda es una relativa ventaja en costo bajo, que ganan los clientes cuando los costos totales de una compaa son ms bajos que los del promedio de sus competidores. Ventaja de diferenciacin

Ocurre una ventaja de diferenciacin cuando los clientes perciben que el producto ofrecido por una unidad de negocios (definido para incluir todos los atributos relevantes para la decisin de comprar) es de alta calidad, incurre en pocos riesgos y/o se desempea por encima de las oferta de productos de la competencia. Por ejemplo, la diferenciacin puede incluir la habilidad
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de una empresa para entregar bienes y servicios de una manera oportuna, para producir la mejor calidad, para ofrecer al cliente un rango amplio de bienes y servicios, y otros factores que proveen un valor nico para el cliente. Una vez que una compaa ha diferenciado exitosamente su oferta, la administracin puede explotar la ventaja en una de dos formas: incrementar el precio unitario hasta que compense el mejoramiento en los beneficios del cliente, manteniendo as la actual participacin en el mercado; o reducir el precio hasta el nivel del "la prima completa" en orden a conseguir participacin en el mercado.

PRESENTACION 1 LA CADENA DE VALOR


Cadena de Valor de la Industria Actividades de la Cadena de Valor dentro de la Empresa Actividades Primarias Actividades de Apoyo

Caden a Valor Provee -dor Caden a Valor Empresa Z

R&D Cons ecuci n

Diseo

X Y X Y

Prod ucci n

Caden a Valor Distrib ucin Caden a Valor Compr ador

Desa rr Tecn ologa Adm. Rec. Hums . Infrae struct u-ra Em.

Merc adeo

Distribuci n

C. Valor Disposi cin/ Recicl.

Servicio

* El consumidor usuario-final paga el margen de utilidad a travs de la cadena de valor

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Ventaja de costo bajo

Una empresa disfruta una ventaja relativa de costo si sus costos totales son ms bajos que el promedio del mercado. Esta ventaja relativa en el costo le permite a los negocios hacer una de dos cosas: fijar el precio de su producto o servicio ms bajo que el de sus competidores en orden a ganar participacin en el mercado y mantener as la rentabilidad actual; o igualar el precio de los productos o servicios en competencia e incrementar su rentabilidad. Existen muchas fuentes de ventaja en costo: acceso a materias primas de costo bajo; tecnologa de procesos innovadora; acceso de bajo costo a los canales de distribucin o a los clientes; y administracin operativa superior. Una compaa tambin puede ganar una ventaja relativa en el costo explotando las economas de escala en algunos mercados. Las relaciones entre la ventaja de costo bajo y la ventaja de diferenciacin se ilustran en la Presentacin 2.

PRESENTACION 2 VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES DE COSTO BAJO Y/O DIFERENCIACION

Superior Posicin de diferenciacin relativa Inferior

Ventaja de diferenciacin Encerrado en el medio

Diferenciacin con ventaja de costo Ventaja de costo bajo Superior

Inferior
Fuente: Shank, and Govindarajan, 1993.

15. La posicin superior relativa a costo ofrece valor de cliente equivalente para un precio bajo. La posicin superior de diferenciacin relativa ofrece mejor valor de cliente para un precio equivalente. 16. Las organizaciones que fallan en obtener ventaja competitiva mediante costo bajo o diferenciacin superior, o ambas, se encuentran "encerradas en el medio". Por ejemplo, algunos productores americanos de bicicletas, incluyendo Scwinn, Huffy, Murray y Columbia, se encontraron a s mismos es esta posicin durante los 1980s. Esas compaas carecieron de ventaja en costo y fallaron en preveer el mercado emergente de bicicletas de montaa. En contraste, Cannondale captur la participacin en el mercado luego de incluir su bicicleta de marco de dimetro amplio.
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V. EL ROL DEL CONTADOR GERENCIAL 17. El contador gerencial es considerado tradicionalmente como el experto residente en anlisis de costos; estimacin de costos; comportamiento de los costos; costeo estndar; anlisis de rentabilidad por producto, cliente, o canal de distribucin; anlisis de la variacin de utilidades; y anlisis financiero. 18. Hoy, los contadores gerenciales tambin ofrecen habilidades en costeo basado en actividad, benchmarking, reingeniera, costeo objetivo, costeo del ciclo de vida, anlisis del valor econmico, administracin de la calidad total y anlisis de la cadena de valor. El Apndice contrasta la contabilidad gerencial tradicional con los requerimientos del anlisis de la cadena de valor. 19. El anlisis de la cadena de valor es un esfuerzo de equipo. Los contadores gerenciales requieren colaborar con los profesionales de ingeniera, produccin, mercadeo, distribucin y servicio para centrarse en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas en los resultados del anlisis de la cadena de valor. 20. Mediante la defensa del uso del anlisis de la cadena de valor, el contador gerencial aumenta el valor de la empresa y demuestra el valor que tiene el personal de finanzas para el crecimiento y la supervivencia de la empresa. VI. EL ENFOQUE DE LA CADENA DE VALOR PARA EVALUAR LA VENTAJA COMPETITIVA 21. La mayora de las corporaciones definen su misin como crear productos o servicios. Para esas organizaciones, los productos o servicios generados son ms importantes que cualquier etapa singular dentro de su cadena de valor. En contraste, otras compaas estn extremadamente conscientes de la importancia estratgica de las actividades individuales dentro de su cadena de valor. Prosperan concentrndose en las actividades particulares que les permiten capturar el valor mximo para sus clientes y para s mismas. 22. Esas empresas usan el enfoque de cadena de valor para entender mejor qu segmentos, canales de distribucin, puntos de precio, diferenciacin de producto, propuestas de venta y configuraciones de la cadena de valor les producirn la mayor ventaja competitiva. 23. La manera como el enfoque de cadena de valor le ayuda a las organizaciones a valorar la ventaja competitiva conlleva los siguientes tipos de anlisis: Anlisis de costos internos - para determinar las fuentes de rentabilidad y las posiciones relativas de costo de los procesos internos de creacin de valor; Anlisis de diferenciacin interna - para entender las fuentes de diferenciacin (incluyendo el costo) dentro de los procesos internos de creacin de valor; y Anlisis de los vnculos verticales - para entender las relaciones y los costos asociados entre los proveedores y clientes externos en orden a maximizar el valor entregado a los clientes y para minimizar el costo. 24. Esos tipos de anlisis no son mutuamente exclusivos. Ms an, las empresas comienzan centrndose en sus operaciones internas y gradualmente amplan su centro de atencin para considerar su posicin competitiva dentro de su industria. 25. El enfoque proceso de anlisis de informacin de cadena de valor para valorar la ventaja competitiva hace parte integral del planeacin estratgica. De la misma manera que la planeacin estratgica, el la cadena de valor es un proceso continuo de obtener, evaluar, y comunicar para la toma de decisiones de negocios. Mediante la estimulacin del

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pensamiento estratgico, el anlisis le ayuda a los administradores a visualizar el futuro de la compaa e implementar decisiones para obtener ventaja competitiva. Anlisis de costos internos 26. Las organizaciones usan el enfoque de cadena de valor para identificar las fuentes de rentabilidad y para entender el costo de sus procesos o actividades internas. Las etapas principales del anlisis de costos internos son: Identifique los procesos de creacin de valor de la empresa; Determine la porcin del costo total del producto o servicio atribuible a cada proceso de creacin de valor; Identifique los direccionadores del costo para cada proceso; Identifique los vnculos entre los procesos; y Evalue las oportunidades para lograr ventaja relativa en costo. Identifique los procesos de creacin de valor de la empresa

27. Para identificar sus procesos de creacin de valor, una empresa tiene que reducir el nfasis de su estructura funcional. La mayora de los negocios grandes todava se organizan a si mismos como centros de costos, ingresos, utilidad, e inversin. Esas y otras sub-unidades organizacionales, tales como departamentos, funciones, divisiones o compaas separadas, que frecuentemente son usadas para propsitos de control no son muy tiles para identificar los procesos de creacin de valor. La adopcin de una perspectiva de procesos requiere una vista horizontal de la organizacin, iniciando con los inputs de producto y terminando con los outputs y clientes. 28. Los procesos son conjuntos estructurados y medidos de actividades diseados para producir un output especificado para un cliente o mercado particular. Enfatizar los procesos significa centrarse no en qu trabajo se realiza sino cmo se realiza el trabajo dentro de la organizacin. 29. Mientras que la estructura jerrquica de una organizacin tpicamente traza responsabilidades y relaciones de presentacin de reportes, su estructura de procesos muestra cmo las organizaciones entregan valor para el cliente. Mientras que no es posible medir o mejorar la estructura jerrquica en cualquier sentido absoluto, los procesos tienen por s mismos a medidas tales como costo, tiempo, calidad del output y satisfaccin del cliente. 30. Dado que normalmente los procesos rebasan las reas funcionales, la definicin de las fronteras de los procesos no siempre es una tarea sencilla. La gente asociada con un proceso de negocios particular puede ser vista de maneras diferentes. Por ejemplo, el proceso de desarrollo de productos nuevos puede comenzar con encuestas de mercadeo o con la entrega de requerimientos de producto por parte de mercadeo para el desarrollo de ingeniera. El proceso puede terminar con la emisin de especificaciones de producto o con el envo de la primera orden, Las fronteras de los procesos se deben definir de manera independiente de la manera como estn organizadas las actividades. 31. La seleccin de la categora apropiada de actividad puede ser cualquiera pero sencilla. La clave es clasificar el valor de las actividades de acuerdo con su real contribucin a la ventaja competitiva de la empresa. Por ejemplo, si el procesamiento de las rdenes es importante para las interacciones con el cliente de una empresa, entonces esta actividad se debe clasificar como mercadeo.
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32. La administracin en Amrican Airlines, por ejemplo, encomend a su unidad de mercadeo la tarea de desarrollar e implementar el sistema de reservas computarizadas SABRE del transportador. El resultado: una ventaja competitiva significativa que llev a que otras aerolneas copiaran atropelladamente el sistema. An la muy poderosa United Airlines ha fallado en igualar la base instalada de terminales en las agencias de viajes que tiene American. Determine la porcin del costo total del producto o servicio atribuible a cada proceso de creacin de valor 33. El paso siguiente del anlisis de costos internos es rastrear o asignar costos y activos a cada proceso identificado de creacin de valor. Si bien las empresas conservan los reportes internos y la informacin proveniente de la contabilidad de costos, esta informacin puede no alinear con sus procesos. Las compaas pueden tener que reclasificar sus datos o dirigir estudios de costos para asignar costos y activos a cada proceso. Ms que conducir un estudio detallado de costos, una organizacin puede usar estimados toscos para asignar los costos a sus procesos de creacin de valor. 34. Un enfoque de costo total provee el mejor estimado de los costos del ciclo de vida para evaluar la ventaja estratgica del proceso de creacin de valor de una empresa. Sin la adopcin de este enfoque, una empresa asume riesgos sacrificando los costos de desarrollo de producto con las utilidades de corto plazo. 35. Por ejemplo, los ahorros en la mano de obra de una fbrica que gana una organizacin mediante los sistemas de manufactura flexible, robtica y manufactura integrada por computador pueden compensar los altos costos de los programadores de software de computador. Los costos de soporte de los sistemas de informacin pueden ser asignados a los procesos de creacin de valor que se benefician de los sistemas nuevos como parte del costo total. 36. Para estimar el costo total de cada actividad de creacin de valor, normalmente se emplea la utilizacin plena de la capacidad de la actividad o su capacidad prctica. Los administradores de las instalaciones y los vendedores de equipos son fuentes tiles para los estimados de capacidad. Si los estimados de la capacidad plena varan ampliamente, una empresa puede realizar el anlisis sin los costos resultantes para valorar la sensibilidad del anlisis para con las diferentes medidas de capacidad. Cuando los costos varan dramticamente, las compaas deben buscar mayor informacin para un estimado de largo plazo ms real de la capacidad.1 37. Si bien muchos de los procesos identificados pueden ser instrumentales para lograr la ventaja competitiva, los diferentes procesos de creacin de valor pueden tener efectos diferentes en los costos o productos de una empresa. Las compaas que venden lpices, bolgrafos o sujetadores de papel, por ejemplo, es improbable que estn interesadas en el servicio posterior a la venta. Pero el soporte para el cliente es parte vital de la estrategia competitiva para los fabricantes de computadores o de copiadoras de alta velocidad. Identifique los direccionadores de costo para cada proceso

38. El siguiente paso del anlisis de costos internos es identificar el factor o los determinantes de costo para cada proceso de creacin de valor. Mediante el entendimiento de qu factores direccionan los costos, una empresa puede asignar prioridades entre sus iniciativas de
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El lector se puede referir al IMAs Statement on Management Accounting No.4Y, "Measuring the Costo of Capacity" [Medicin del costo de capacidad], para informacin adicional relacionada con los diferentes enfoques usados para medir la capacidad. ============================================================================================== Traduccin realizada exclusivamente con fines acadmicos. Prohibida su reproduccin sin autorizacin del propietario del copyright. ==============================================================================================

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mejoramiento de costos. En orden a determinar su ventaja relativa de costos, una empresa tambin debe conocer los factores de costo de sus competidores. 2 39. Si bien los sistemas de contabilidad gerencial pueden contener el costo total de cada proceso de creacin de valor, pueden no revelar las causas o factores para los costos individuales significativos. A menudo es engaoso usar medidas simples de output o volumen (e.g., unidades, horas de mano de obra, dlares de venta) para asignar los costos. Los drivers mltiples de costo usualmente proveen informacin ms til. La Presentacin 3 muestra ejemplos de direccionadores de costo estructurales y ejecutoriales. 40. Los direccionadores estructurales de costos estn compuestos por factores organizacionales que determinan la estructura econmica que direcciona el costo de los productos de una empresa. Esos direccionadores de costo reflejan las decisiones de largo plazo de una empresa, lo cual es la posicin de la empresa en su industria y mercado. Los direccionadores estructurales de costo pueden cambiar. 41. Por ejemplo, las compaas farmacuticas grandes disfrutan las economas de escala que reducen sus costos unitarios por costosa I&D. En otra parte, Texas Instruments ha explotado la curva de experiencia en la reduccin del costo del ciclo de vida de sus productos. Sin embargo, ms grande no necesariamente es mejor, como es evidenciado por el xito de la estrategia de mini-fbricas de sus compaas de acero. 42. Los direccionadores ejecutoriales de costo capturan las decisiones operacionales de una empresa sobre la mejor manera de emplear sus recursos para lograr sus metas y objetivos. Esos direccionadores de costo estn determinados por la poltica, el estilo, y la cultura administrativos. Qu tan bien una empresa ejecuta su uso de recursos humanos y fsicos determinar sus niveles de xito o fracaso. Por ejemplo, el empoderamiento de los trabajadores y el aplanamiento de las organizaciones estn ayudando a muchas empresas en sus esfuerzos de mejoramiento continuo. 43. Pocos direccionadores estructurales y ejecutoriales de costo se pueden operacionalizar bajo los sistemas existentes de contabilidad gerencial en el anlisis de costos de la cadena de valor. Sin embargo, esos direccionadores de costo ofrecen un recordatorio importante de las decisiones estratgicas que la empresa requiere tomar, o al menos reconocer, en el diseo de sus sistemas de generacin de valor. Crecientemente, las compaas estn usando el costeo basado en actividad para entender los recursos/costos consumidos por las actividades y procesos usados en la entrega de sus productos y servicios. Identifique los vnculos entre los procesos

44. Si bien las actividades individuales de valor se consideran separadas y discretas, no necesariamente son independientes. La mayora de las actividades dentro de una cadena de valor son interdependientes. Las empresas no pueden pasar por alto los vnculos de la cadena de valor entre las actividades interdependientes que pueden impactar el costo total. 45. Por ejemplo, los programas de mejoramiento de costo en un proceso de la cadena de valor pueden reducir o incrementar costos y/o ingresos en otros procesos. Las transferencias de bienes y servicios de un proceso de la cadena de valor a otro incrementan el costo. La eliminacin de esas transferencias reduce los costos de compras, facturacin, y otras funciones de mantenimiento de registros.
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El lector puede referirse al IMAs Statement on Management Accounting No.5D, "Developing Comprehensive Competitive Intelligence" [Desarrollo de inteligencia competitiva comprensiva], para informacin adicional relacionada con la adquisicin de informacin competitiva de costos. ============================================================================================== Traduccin realizada exclusivamente con fines acadmicos. Prohibida su reproduccin sin autorizacin del propietario del copyright. ==============================================================================================

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PRESENTACION 3 DIRECCIONADORES DE COSTOS DE PROCESOS DIRECCIONADORES ESTRUCTURALES DE COSTO - Escala Qu tan grande debe ser una inversin en manufactura, R&D, mercadeo, y otros recursos? - Alcance Cul es el grado de integracin vertical - integracin horizontal es ms relacionada con la escala? - Experiencia o aprendizaje Qu tan a menudo ya ha hecho esto la empresa? - Tecnologa Qu tecnologas de procesos se usan dentro de cada etapa de la cadena de valor de la empresa? - Complejidad Qu tan amplia lnea de productos o servicios ofrecer a los clientes? DIRECCIONADORES EJECUTORIALES DE COSTO - Involucramiento o participacin de la fuerza de trabajo - Administracin de la calidad total - Utilizacin de la capacidad - Eficiencia del diseo de planta - Configuracin del producto - Vnculos con proveedores y clientes
Fuente: Riley, 1987

Est la fuerza de trabajo implicada en las decisiones y mejoramientos del desempeo? Estn la fuerza de trabajo y los administradores comprometidos con la calidad total en los procesos y en los productos? Cules son las escalas seleccionadas sobre construccin mxima de planta? Qu tan eficiente, contra las normas actuales, es el diseo de la planta? Es efectivo el diseo o la formulacin del producto? El vnculo con proveedores y clientes es explotado de acuerdo con la cadena de valor de la empresa?

46. Tandem Computers elimin sus costos de rdenes de compra, facturacin y otras funciones mediante el desarrollo conjunto de un proceso detallado de cdigo de barra con sus proveedores. Mediante el mejoramiento del diseo del flujo y de los procesos de ingeniera para el taurus, Ford ahorr en los costos de la lnea de produccin y de servicio al cliente. El uso de unos pocos direccionadores de discos flexibles y de placas de expansin en sus PCs le permiti a IBM reducir a la mitad sus costos de entrega en dos aos. 47. Como fuentes de ventaja competitiva, esas relaciones o vnculos entre las actividades pueden ser tan importantes como las actividades mismas. Tales vnculos pueden tambin ofrecer ventaja competitiva sostenible, dada su naturaleza ingeniosa, compleja, que hace difcil que los competidores puedan imitar.

Evale las oportunidades para lograr ventaja de costos relativa

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48. En muchas organizaciones, las reducciones de costos se realizan a travs del consejo (e.g., "eliminar el 10 por ciento de cada departamento"). Dado que esas empresas no reducen estratgicamente sus costos, este esfuerzo usualmente fracasa. Ms a menudo que no, la reduccin de costos a travs del consejo malinterpreta el problema subyacente. El punto no es hacer ms eficientes las actividades insignificantes, sino satisfacer mejor las demandas del cliente. 49. Mediante el enfoque de cadena de valor, una compaa va ms all de las reducciones a travs del consejo e intenta reducir los costos y mejorar la eficiencia dentro de cada proceso de creacin de valor. Por ejemplo, una compaa puede negociar costos bajos de los inputs de los procesos tales como salarios o compras, o evaluar las opciones de hacer o comprar. 50. La reduccin de los costos de los input de procesos a menudo significa negociar salarios bajos (como en Chrysler y las aerolneas de U.S, a mediados de los 1980s) o trasladar la produccin a pases con costos de mano de obra ms baratos. Los proveedores pueden tener buena voluntad para disminuir sus precios si la compaa negocia contratos de largo plazo, un enfoque usado por Levi-Strauss al contratar con los proveedores de textiles. Las compaas tambin usan asociaciones comprador-vendedor para obtener ventajas en costo, calidad, tiempo, flexibilidad, entrega, y tecnologa.3 51. United Parcel Service (UPS) hizo outosurcing de sus centros de servicio al cliente. En el proceso, la compaa consolid 65 centros de servicio al cliente representando una reduccin de 5.000 trabajos para entre ocho y diez centros de servicio operados por contratistas. Los empleados del centro de servicios de UPS ganan de $10 a $12 por hora versus los $6.50 a $8 por hora pagados a los contratistas. 52. Algunos procesos pueden ofrecer ms oportunidades de mejoramiento que otros. En orden a obtener lo mximo de los programas de reduccin de costos, una compaa debe priorizar sus procesos de creacin de valor. Bajo la regla 80:20, el 20 por ciento de los procesos de creacin de valor a menudo contabilizan el 80 por ciento de los costos totales. 53. Un ejemplo del enfoque de cadena de valor para lograr una ventaja relativa en costo se ilustra en la Presentacin 4. Esta presentacin compara una empresa especializada en reparacin de frenos con una empresa independiente de reparacin de autos. Centrndose en los direccionadores de costo tales como escala, niveles de actividad, salarios y utilizacin de la capacidad, el almacn especializado en frenos fue capaz de reducir sus costos en un 21 por ciento. Su porcentaje ms grande de reduccin de costos estuvo en el costo de materiales. 54. Para reducir sus costos, las compaas pueden usar comparaciones con las mejores prcticas, benchmarking y rediseo de procesos de negocios. El costo de calidad enfatiza que la eliminacin de procesos y de desechos de materiales conduce a significativos ahorros de costos y a satisfaccin del cliente. Anlisis de la diferenciacin interna 55. El enfoque de la cadena de valor tambin es usado por las organizaciones para identificar oportunidades para crear y sostener diferenciacin superior. En esta situacin, el principal centro de atencin est en el valor percibido por el cliente sobre los productos y servicios.

Para ms informacin sobre las asociaciones comprador-vendedor, el lector se puede referir a la The Society of Management Accountants of Canadas Management Accounting Guideline #32, "Building Buyer-Seller Partnerships" [Construyendo asociaciones comprador-vendedor]. ============================================================================================== Traduccin realizada exclusivamente con fines acadmicos. Prohibida su reproduccin sin autorizacin del propietario del copyright. ==============================================================================================

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MUESTRA 4 ANALISIS DEL COSTO DEL COMPETIDOR


Reparacin Independiente de autos 100% Reparacin especializada de frenos 79% Direccionadores de costo Reduccin de costos 21%

Materiales Materiales Mano de Obra Mano de Obra Almacn Variable y SG&A

Escalas de compra Distribucin ms eficiente Mano de obra con menos Habilidades Baja compensacin Mayor especializacin & Productividad Compensacin de escala por Grandes gastos en publicidad Alta utilizacin de equipos & instalaciones

9%

7%

Almacn Variable y SG&A

0%

Almacn Fijo y SG&A

Almacn Fijo y SG&A

5%

56. Como ocurre con el anlisis de costos internos, el anlisis de la diferenciacin interna requiere que las empresas identifiquen primero sus procesos de creacin de valor y los direccionadores primarios de los costos. Entonces estn listas para realizar un anlisis de diferenciacin usando las siguientes guas: Identifique los procesos de creacin de valor de los clientes; Evale las estrategias de diferenciacin para aumentar el valor del cliente; y Determine las mejores estrategias de diferenciacin sostenible.

Identifique los procesos de creacin de valor de los clientes

57. Para conseguir una estrategia superior de diferenciacin, los procesos de una empresa tienen que acrecentar los de sus clientes. As, una empresa debe estudiar cuidadosamente los procesos de creacin de valor de sus clientes. La Presentacin 5 muestra tal anlisis para Crown, Cork and Seal Company (CCS), un productor de metales, y sus clientes a finales de 1970s. La industria de recipientes metlicos estuvo caracterizada por crecimiento bajo, utilidades bajas y competencia intensa. CCS tuvo xito con una estrategia de diferenciacin, la cual usualmente es muy difcil de lograr en un negocio de ese tipo de mercancas. Dos grupos diferentes de cllientes -alimentos y bebidas enlatadas- contabilizaron el 80 por ciento de los recipientes metlicos producidos.

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PRESENTACION 5 CADENA DE VALOR PARA CROWN, CORK AND SEAL COMPANY

Evale las estrategias de diferenciacin para acrecentar el valor del cliente

58. La clave para la diferenciacin exitosa bajo el enfoque de cadena de valor es identificar los procesos de creacin de valor que distinguen los productos o servicios de una empresa de los de sus competidores. Al hacer esta diferenciacin, se enfatiza el valor del cliente. 59. Las formas mediante las cuales se puede engrandecer el valor del cliente a travs de la diferenciacin incluyen: Caractersticas del producto que son apariencia esttica o funcionalidad superior. Por ejemplo, el automvil Mercedes-Benz cumple esto tan bien que durante aos su nombre es sinnimo del mayor nivel de calidad - la gente describira un producto como el MercedesBenz de su categora; Canales de mercadeo que proveen los niveles deseados de capacidad de respuesta, conveniencia, variedad e informacin. Al colocar en los almacenes de Wal-Marts sus computadores que reciben las rdenes de entrada, Procter & Gamble redujo significativamente los costos globales de entrada de rdenes y de procesamiento para ambas empresas. El permitir este servicio nico para sus clientes le permiti tambin a P&G mejorar su entrega a tiempo de las mercancas ordenadas. Servicio y soporte personalice para el usuario final y para el miembro del canal la sofisticacin y la urgencia de necesidad. Por algunas dcadas, las capacidades superiores de servicio y los altos costos de atencin a los vendedores producidos por la arquitectura y el software de propietario le permitieron a IBM construir y mantener una posicin de liderazgo en la industria de computadores mainframe. Hasta que a mediados de los 1980s aparecieron los sistemas abiertos, los clientes adversos al riesgo se negaron a hacer altos desembolsos de capital y de conversin para los sistemas de computadores mainframe sin una fuerte seguridad respecto de la confiabilidad del productos; Posicionamiento de la marca o imagen que conduce a mayor inters por la oferta de la compaa sobre los criterios crticos de seleccin. Por muchos aos, esta imagen de calidad le ha permitido a American Express Co. Tener pleno dominio de una prima significativa en el precio en el altamente competitivo mercado de los servicios financieros -una prima que refleja, en sus palabras, el privilegio de ser miembro; y Precio incluye tanto el precio neto de compra como los ahorros en costo disponibles para el cliente mediante el uso del producto y del servicio.

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PRESENTACION 5 CADENA DE VALOR DE CROWN, CORK AND SEAL COMPANY


1 2 3 4 5 Enlatados

Crown, Cork & Seal

Sumi nistro s de Acero y Alumi nio

Com pras

Inven tario de propie dades

Dise o, Inge niera

Manu fac tura

Inven tario de propie dades

Distri bu cin

Ven tas

Servi cio y sopor te tcni co

Com pras

Inven Tario de propie dades

Proce sa mien to

Empa cado

Merca deo

Distri bu cin

Inputs de alta calidad

Velocidad y competencia en el mantenimiento de las lneas de empacado de los clientes. Calidad de la asesora tcnica.

Confiabilidad en el suministro an durante escasez de metal Procesamiento rpido, confiable, de las rdenes Recipientes para usos especializados. Diseos especiales de los recipientes. Recipientes especiales fuertes o ligeros

Velocidad y flexibilidad de la entrega

Consistencia del producto. Calidad del producto. Flexibilidad de manufactura

Habilidad para cumplir rdenes inesperadas de los clientes, con un breve aviso

1. 2. 3. 4. 5.

El diseo de empaques distintivos para clientes puede ayudarles en sus propias actividades de mercadeo. La calidad consistente de los empaques reduce los costos de empacado de los clientes evitando descomposiciones y retrasos en sus lneas de empacado. Manteniendo inventarios altos y ofreciendo velocidad en la entrega, los clientes pueden economizar en sus propio mantenimiento de inventarios (pueden ser capaces de moverse hacia un sistema justo a tiempo del suministro) El procesamiento eficiente de las rdenes puede reducir los costos de ordenar de los clientes El soporte tcnico capaz y rpido puede reducir los costos de las descomposiciones en las lneas de empacado.

Adaptado de: Crown, Cork and Seal Company and the Metal Container Industry, and Crown, Cork and Seal Company, Inc.. Harvard Business School, 1978.

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Determine las mejores estrategias de diferenciacin sostenible

60. Para que una empresa logre una diferenciacin superior, tiene que utilizar la mejor mezcla de recursos en la creacin de valor para sus clientes. En orden a priorizar sus procesos como fuentes de diferenciacin, una compaa tiene que determinar qu atributos de cada proceso engrandecen el valor del cliente. 61. A ms recursos y habilidades nicos de una empresa, ms sostenible es su ventaja de diferenciacin sobre los competidores. 62. CCS, (Presentacin 5) por ejemplo, se centr solamente en la produccin de empaques de acero de estao plateado, no en el aluminio; produjo para clientes de bebidas y aerosoles, no para procesadores de alimentos; e invirti en ms lneas de formas de empaques en sus plantas para reducir los salarios de rotaciones e inicializaciones. CCS tambin estuvo dispuesta a dedicar ms recursos para personalizar los empaques de metal para los clientes y para incrementar su capacidad de respuesta para la programacin y para las necesidades de calidad de los clientes. 63. Los resultados derivados de la diferenciacin efectiva, y las sanciones por la no diferenciacin, son claros. En 1980, Purolator Courier era ms grande que Federal Express; hoy lo reverso es lo cierto. En 1982, Dreyfus tena ms activos bajo su administracin que Fidelity -una situacin que se revers a mediados de los 90s. Anlisis de los vnculos verticales 64. Los vnculos entre los procesos de creacin de valor no terminan con las actividades dentro de una empresa. La mayor ventaja competitiva puede surgir de los vnculos entre las actividades de creacin de valor de una empresa y las de sus proveedores, canales o usuarios. 65. El anlisis de los vnculos verticales es una aplicacin mucho ms amplia del costeo interno y del anlisis de diferenciacin, e incluye todos los procesos de creacin ve valor hacia arriba y hacia abajo a travs de la industria. El anlisis de los vnculos verticales considera todos los vnculos que se dan desde la fuente de materias primas hasta la disposicin y/o reciclaje del producto. La Presentacin 6 muestra los vnculos verticales implicados en la produccin de empaques para comidas rpidas. 66. Shank and Govindarajan (1993) sealan la importancia de los vnculos verticales: ...conseguir y mantener una ventaja competitiva requiere que una empresa entienda el sistema total de entrega de valor, no solamente la porcin de la cadena de valor en la cual participa. Los proveedores y los clientes y los proveedores de los proveedores y los clientes de los clientes tienen mrgenes de utilidad que son importantes de identificar en el entendimiento del posicionamiento en costo/diferenciacin de una empresa, dado que en ltimas los clientes finales pagan por todos los mrgenes de utilidad a lo largo de toda la cadena de valor. 67. El vnculo vertical puede revelar qu actividades son las ms (y las menos) crticas para la ventaja (o desventaja) competitiva. Por ejemplo, los fabricantes de relojes Suizos tuvieron xito durante aos como ensambladores pequeos, intensivos en mano de obra. Vinieron entonces los 1970s y el surgimiento de los relojes de bajo costo, producidos en masa. Los Suizos respondieron reestructurando su industria para obtener economas de escala similares a las que disfrutaban sus nuevos competidores globales.

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PRESENTACION 6 VINCULOS VERTICALES EN LA PRODUCCION DE EMPAQUES PARA COMIDAS RAPIDAS Productores de gas natural

Productores de etano

Productores de estireno

Productores de poliestiereno

Productores de cartn para comidas rpidas

Restaurantes de comidas rpidas

Consumidores finales

68. Sin embargo, los Suizos fallaron en darse cuenta que su problema crtico no estaba en la manufactura. Este conjunto de actividades aada solamente una pequea proporcin del valor del producto final. De lejos eran ms significativas las actividades hacia abajo en logstica de resultados, mercadeo, ventas, y servicio. Ms all de ser capaces de elaborar un reloj barato, los Suizos tenan que reducir sus costos de distribucin y servicio. Ellos se encontraron con el enormemente exitoso Swtach, el cual, adems de tener precio poco costoso, era virtualmente indestruble y podra ser distribuido a travs de numerosos canales de bajo costo, desde almacenes por departamentos hasta casas de descuento. 69. El anlisis de vnculos verticales incluye los siguientes pasos: Identifique la cadena de valor de la industria y asigne costos, ingresos y activos de los procesos de creacin de valor; Diagnostique los direccionadores de costo para cada proceso de creacin de valor; y Evale las oportunidades para la ventaja competitiva sostenible.

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Identifique la cadena de valor de la industria y asigne costos, ingresos y activos de los procesos de creacin de valor

70. Dado que los vnculos verticales pueden ser complejos e intangibles, a menudo no son considerados por las organizaciones. Por ejemplo, la industria petrolera consta de numerosos procesos o actividades de creacin de valor, incluyendo exploracin, produccin, refinacin, mercadeo y distribucin. Esos procesos definen la cadena de valor para esta industria. Una compaa puede participar en todas las partes de esta cadena de valor; otra empresa puede participar en solamente unas pocas. Esta diversidad de operaciones y organizaciones hace difcil adoptar un enfoque estndar para identificar los procesos de la cadena de valor de la industria. 71. Pocas empresas tienen sistemas de informacin que pueden identificar y analizar esas relaciones sutiles. Por ejemplo, la rentabilidad y el retorno sobre los activos son medidas claves de la ventaja competitiva a travs de la cadena de valor de una industria. Puede ser extremadamente difcil obtener informacin pertinente para esas medidas, incluyendo costos de operacin, ingresos y activos para cada proceso a travs de la cadena de valor de la industria. Sin embargo, esta informacin es necesaria para calcular una tasa de retorno sobre los activos de cada proceso de la cadena de valor. 72. La obtencin de los costos de reemplazo o actuales de los activos fsicos usados por una actividad de creacin de valor es un asunto necesario pero a menudo complejo. Los valores histricos o de libros usualmente proveen medidas inadecuadas de la inversin actual. Ingenieros de planta, vendedores de equipos y profesionales independientes de evaluacin pueden ser consultados para ayudar a establecer los valores actuales de los activos. De la misma manera, el establecimiento de precios para los bienes y servicios transferidos entre los procesos de la cadena de valor requiere un entendimiento del mercado o de las tasas basadas en competitividad. Si al menos una empresa compite en cada etapa de creacin de valor, entonces estn disponibles los precios del mercado competitivo. Si no, entonces una compaa tiene que usar el juicio para determinar un precio de transferencia que incorpore un margen de utilidad normal sobre los costos totales. Para la toma de decisiones estratgicas de largo plazo, las compaas deben usar el costo total bajo condiciones de capacidad plena para el valor de la actividad. Si bien es cierto que existen algunas medidas de capacidad, la mejor medida debe representar la utilizacin en el largo plazo del valor de los activos de la actividad (algunas veces denominada capacidad prctica). 73. Los reportes financieros disponibles pblicamente producidos por empresas a travs de la cadena de valor de la industria pueden proveer informacin financiera clave. Tpicamente, esta informacin ni se encuentra en el formato apropiado ni est lo suficientemente desagregada para acomodarse al anlisis de los vnculos verticales. Puede ser necesario anlisis significativo, manipulacin de datos y juicio para obtener la informacin apropiada de cada proceso de la cadena de valor. 74. Para las transferencias intermedias entre procesos, los precios competitivos de mercado, si estn disponibles, deben ser sustituidos por los precios internos de transferencia. Por ejemplo, los precios competitivos de mercado para un vnculo nico en la cadena de valor pueden obtenerse de empresas individuales que operan solamente en ese vnculo de la cadena. Para la estimacin de costos en el largo plazo, se debe usar el costo total ms que los costos marginales, variables o incrementales. Diagnostique los direccionadores de costo para cada proceso de creacin de valor

75. Los sistemas tradicionales de administracin o de contabilidad de costos a menudo asignan costos usando una medida simple de output para la actividad de operacin, tal como el volumen de output. Para el anlisis de los vnculos verticales, una medida simple es
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inadecuada para capturar las categoras subyacentes de costo. Las medidas basadas en mano de obra directa pueden ser apropiadas para las actividades intensivas en mano de obra; las horas de operacin pueden ser apropiadas para las actividades basadas en mquinas. Los direccionadores de costo ilustrados en la Presentacin 3 pueden ser usados para identificar los factores que determinan los costos a travs de la cadena de valor de la industria. Evale las oportunidades para la ventaja competitiva sostenible

76. Por naturaleza, la ventaja competitiva es relativa. En un mundo ideal, una firma puede conseguir su posicin competitiva conociendo las cadenas de valor de sus competidores y las tasas de retorno de cada una. En la realidad, sin embargo, esto puede ser ms difcil: generalmente no estn disponibles los datos de los costos internos, ingresos y activos de la competencia para estos procesos. Usualmente existe suficiente informacin cualitativa sobre los principales procesos de creacin de valor de una empresa y las estrategias de cada una. Mediante el entendimiento de cmo otras compaas en cada proceso de la industria valoran la cadena, una empresa puede usar el anlisis cualitativo para buscar nichos competitivos si no estn disponibles los datos financieros. 77. En la muestra 7 se listan las cadenas de valor de tres competidores en la rpidamente cambiante industria de las telecomunicaciones -AT&T, NYNEX e IBM-, junto con las diferencias estratgicas de cada empresa (Hax and Majluf, 1991). Las diferencias estratgicas reflejan los variantes direccionadores estructurales y ejecutoriales de los costos. En mercadeo, por ejemplo, AT&T comenz sin organizacin pero con un significativo reconocimiento de nombre. La escala regional de mercadeo de NYNEZ y la escala mundial de mercadeo de IBM son importantes ventajas en costo.

PRESENTACION 7 DIFERENCIAS EN LA CADENA DE VALOR: LA INDUSTRIA DE TELECOMUNICACIONES


Procesos de la Cadena de Valor - Consecucin AT&T Marcas propias de manufactura (Western Electric) Estrategias de diferenciacin NYNEX Libre para usar los proveedores que desee IBM Rolm, CPA, manufactureros propios Fuerte I&D en hadware de computador y tecnologas de software Presencia global. Tecnologa lder en computacin. Asociacin con MCI.

- Desarrollo de tecnologa - Operaciones

Liderazgo tecnolgico a travs de Centro de atencin en los Bell Labs productos de software Presencia nacional. Alta calidad de los equipos a travs de fuertes desembolsos de capital. Similares estndares nacionales de comunicacin Fuertes redes nacionales de telecomunicaciones. Monopolio regional. Equipos innovadores provenientes de proveedores externos. Red regional de alta calidad mediante fuertes inversiones de capital. Uso del logo de Bell. Centro de atencin en los 1.000 clientes corporativos ms grandes. Centros de venta y distribucin estrechamente vinculados con los clientes

- Mercadeo y ventas

Nuevo nfasis en mercadeo (todava dbil) Alto reconocimiento del nombre. Relaciones de largo plazo con los clientes. Contratacin de ejecutivos de computacin Fuente: Hax and Majluf, 1991.

Fuerte reputacin de excelencia en el mercadeo. Ya vende a la mayora de las corporaciones principales. Fuerza de ventas experimentada.

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78. Encontrar formas innovadoras para desempear las actividades de creacin de valor le ayuda a las empresas a mejorar su desempeo general y a lograr ventaja competitiva. Por ejemplo, para crecer mucho en la industria madura, altamente competitiva, de empacado de carne, Iowa Beef Processors construy sus plantas cerca de los ranchos de ganado, eliminando de esa manera el costo alto de enviar el mercado a las plantas del norte. En orden a reducir sus costos, Tropicana congela porciones de concentrado de jugo de naranja cerca de los cultivos de naranja en Florida y enva las porciones a sus grandes mercados en Northeastern U.S. Solamente entonces la compaa mezcla el concentrado con agua, evitando as el envo prolongado y costoso del agua. 79. Las fuerzas incrementadas de la competencia global obliga a las empresas a centrarse en una ventaja competitiva sostenible de carcter mundial. Porter (1990), uno de los pocos estrategas que han estudiado sistemticamente la competencia global, cita cuatro factores principales que influyen en la ventaja competitiva nacional. Ellos son: Condiciones de los factores la posicin nacional en los factores de produccin, tales como la mano de obra calificada o la infraestructura, necesarias para competir en una industria dada; Condiciones de la demanda la naturaleza de la demanda domstica para el producto o servicio de la industria; Industrias relacionadas y de soporte la presencia o ausencia en la nacin de industrias proveedoras y de industrias relacionadas que sean competitivas a nivel internacional; y, Estrategia, estructura y rivales de la empresa las condiciones en el gobierno de la nacin sobre la manera como se crean, organizan y administran las compaas, y la naturaleza de la rivalidad domstica.

80. El alcance geogrfico puede permitirle a las empresas obtener ventajas competitivas sustanciales mediante la participacin o la coordinacin de actividades similares en diferentes lugares. La importancia de esta ventaja se ilustra por los xitos recientes de empresas con alcance global, tales como Canon (Japn), Caterpilar (U.S.), N.V.Philips (Holanda) y Siemens (Alemania Occidental). Esas empresas venden y dan servicio a sus productos en particularmente cualquier esquina del globo. 81. Fabricantes de automviles tales como Ford o GM son an ms globales: realizan numerosas actividades clave de creacin de valor -desde ingeniera hasta manufactura y ventas- en docenas de pases alrededor del mundo. Las compaas japonesas de autos tambin se estn globalizando rpidamente, haciendo inversiones enormes en instalaciones de manufactura en, por ejemplo, Corea del Sur, Singapur y los Estados Unidos. 82. Los procesos clave de creacin de valor de Nike son diseo de zapatos, manufactura de los componentes de los zapatos y ensamblaje final. Todos los inputs principales para cada proceso estn disponibles en U.S. Sin embargo, Nike ubica componentes de manufactura, requiriendo mano de obra moderadamente calificada y capital, en Taiwn y Corea del Sur. Ubica las operaciones de ensamble, una actividad intensiva en mano de obra, en pases asiticos de bajos salarios tales como China, Tailandia y Filipinas. 83. Tomando una perspectiva global de la cadena de valor no carece de desventajas. Un posible factor negativo es el transporte entre los procesos vinculados. El transporte consume tiempo y aade costos. El envo de componentes electrnicos entre el Lejano Oeste y las plantas Norte Americanas de ensamble puede tomar al menos un mes. El transporte de componentes a las plantas locales de ensamble puede ahorrar costos de transporte e inventario. 84. La dispersin de procesos de creacin de valor alrededor del mundo tambin puede conducir a control, comunicacin y coordinacin pobres. La proximidad estrecha entre personal de I&D, ingeniera, produccin y mercadeo puede proveer beneficios de sinergia en la satisfaccin de las necesidades del cliente.
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85. Por ejemplo, para incrementar su capacidad mundial de produccin de llantas para competir con Michelin, la Bridgestone del Japn adquiri Firestone Tire & Rubber en U.S. Estrategias confusas, toma de decisiones lenta y comunicacin pobre entre Tokio y Akron, Ohio, condujeron a mayores prdidas, despidos y liquidaciones de activos. 86. El Tratado de Libre Comercio entre Canad, Mxico y U.S. ha introducido nuevas relaciones que afectan el anlisis de la cadena de valor para proveedores y compradores por igual. Esas relaciones requieren un cuidadoso escrutinio. Por ejemplo, los bajos costos de mano de obra en Mxico han motivado a las compaas para localizar all sus procesos de ensamble y manufactura. Sin embargo, algunas empresas han experimentado costosos problemas de productividad y calidad ms que compensar sus ahorros de mano de obra. Cada empresa tiene que balancear los beneficios/costos de una decisin de localizacin mltiple. 87. Para evaluar adecuadamente las oportunidades de ventaja competitiva en el mercado global, las empresas requieren considerar cosas tales como valores, clima poltico, asuntos ambientales, relaciones comerciales, legislaciones tributarias, tasas de inflacin y fluctuaciones de la divisa de un pas. La reciente devaluacin del peso Mexicano es un ejemplo de los riesgos de trasladar las operaciones a economas inciertas. VII. ESTRUCTURAS CONCEPTUALES ESTRATEGICAS PARA EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 88. El anlisis de la cadena de valor requiere una estructura conceptual estratgica o un centrarse para la organizacin interna y externa, para analizar informacin, y para resumir hallazgos y recomendaciones. Dado que el anlisis de la cadena de valor todava est evolucionando, no existen prcticas uniformes ya establecidas. Sin embargo, tomando conceptos recientes de estrategas y expertos organizacionales, surgen tres estructuras conceptuales estratgicas tiles para el anlisis de la cadena de valor: Anlisis de la estructura de la industria; Anlisis de las competencias centrales; y, Anlisis de segmentacin.

Anlisis de la estructura de la industria 89. Michael Porter (1980, 1985) desarroll el modelo de cinco fuerzas como una manera de organizar la informacin sobre la estructura de una industria para evaluar su atractivo potencial. 90. Bajo este modelo, la rentabilidad de una industria o mercado -medida por el retorno de largo plazo sobre las inversiones de la empresa promedio- depende ampliamente de cinco factores que influyen en la rentabilidad. Esos factores son: Negociar el poder de los compradores; Negociar el poder de los proveedores; Amenaza de los productos o servicios sustitutos; Amenaza de los nuevos que ingresan; y Intensidad de la competencia. Negociar el poder de los compradores

El grado de poder del comprador depende generalmente de:


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concentracin del cliente (a ms alta la concentracin de los clientes, mayor su influencia de negociacin); la propensin de los clientes para integrarse hacia atrs (a mayor propensin por la integracin hacia atrs, mayor el grado de influencia de la negociacin); costos de intercambiar proveedores (a ms bajo los costos de intercambio, mayor la influencia del comprador); y la cantidad de proveedores alternativos (a mayor el nmero, mayor la influencia del comprador). Negociar el poder de los proveedores

As como los compradores con poder pueden apretar las utilidades haciendo presiones hacia abajo sobre los precios, los proveedores pueden apretar las utilidades incrementando los costos de los inputs. Los mismos factores que determinan el poder de los compradores tambin determinan el poder de los proveedores. El poder de negociacin de proveedores y compradores relativo para la empresa depende de las relaciones entre sus cadenas de valor. El poder de negociacin ser una funcin de las fortalezas relativas, en particular, las actividades de valor que dependen unas de otras. La identificacin de las actividades especficas implicadas y la naturaleza de sus fortalezas y relaciones puede dar luces importantes sobre el balance de poder existente entre comprador y vendedor, y la manera como ello puede ser alterado por el beneficio de la empresa. Amenaza de productos o servicios sustitutos

El potencial de utilidades en una industria est determinado por el precio mximo que los clientes estn dispuestos a pagar. Esto depende principalmente de la disponibilidad de sustitutos. Cuando existen pocos sustitutos para un producto -e.g., gasolinalos consumidores estn dispuestos a pagar un precio potencialmente alto. Si existen sustitutos claros para un producto, entonces existe un lmite en el precio que estn dispuestos a pagar los clientes. Cualquier incremento en el precio causar que algunos clientes se cambien a los sustitutos. Un entendimiento pleno de las cadenas de valor de los compradores en cuanto ellos se relacionan con el producto de la empresa puede ayudar a valorar (y combatir) la amenaza de sustitucin. Amenaza de los nuevos que ingresan

Si una industria est ganando un retorno sobre el capital invertido por encima del costo del capital, esa industria actuar como un imn para las empresas que se encuentran por fuera de la industria. A menos que existan barreras de entrada para nuevas empresas, la tasa de utilidad tiene que caer al nivel competitivo. An la sola amenaza de entrada puede ser suficiente para asegurar que las empresas establecidas disminuyan sus precios hasta el nivel competitivo. Intensidad de la competencia

Los mercados que experimentan un crecimiento rpido es tpico que tengan competencia menos intensa. Las compaas rivales pueden usualmente satisfacer la rentabilidad y el crecimiento sin tener que tomar participacin del mercado de sus competidores. 91. La variedad y la naturaleza de las cadenas de valor de los competidores configuran muchas de las caractersticas de una industria. La importancia relativa de las economas de escala versus las economas de alcance, por ejemplo, depende del conjunto(s) de tecnologas empleadas en las cadenas de valor de los competidores. La estabilidad de la industria y de su situacin competitiva tambin se relaciona con lo que sucede en las cadenas de valor de las empresas
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en la industria. La efectividad de las estrategias de costo bajo versus diferenciacin depende de la naturaleza de las cadenas de valor de los usuarios, y de la manera como las cadenas de valor de los competidores interactan tanto con las de los vendedores como con las de los usuarios. 92. Dado que esas cinco fuerzas son siempre cambiantes, la estructura conceptual de Porter requiere ser empleada como una herramienta analtica dinmica. Esto porque la competencia es un proceso dinmico: el equilibrio nunca se consigue y las estructuras de la industria constantemente estn siendo reformadas. 93. Una dificultad principal en el anlisis de la estructura de la industria radica en la definicin de la industria especfica. Ninguna industria tiene fronteras claras ni en trminos de productos ni de reas geogrficas. Por ejemplo, analiza uno el ambiente industrial de Ford como la industria de "equipo de transporte", la industria de "vehculos y equipos de motor" o la industria de "automviles"? 94. Para sobreponerse a la dificultad de definir una industria, se puede aplicar el concepto de sustituibilidad a las cadenas de suministro y demanda de una empresa. Por el lado de la demanda, si los compradores estn dispuestos a sustituir un producto por otro -e.g., Toyotas por Fords- entonces los manufactureros pertenecen a una industria singular. Sin embargo, esta orientacin no siempre se mantiene. Por ejemplo, los clientes pueden estar indispuestos a sustituir computadores Apple Macintoch por computadores Compaq, an cuando ambos manufactureros pertenecen a la misma industria. Por el lado del suministro, si dos manufactureros pueden hacer cada uno los productos del otro, entonces ellos se mantienen dentro de una industria singular. 95. El modelo de Porter algunas veces recibe crticas por desatender la dificultad de obtener y mantener la informacin requerida para desempear un anlisis de la estructura de la industria. Si bien es cierto que tal ejercicio puede consumir tiempo, es esencial para obtener una base de datos detallada en orden a entender plenamente el ambiente competitivo de una organizacin. Desechar la tarea por difcil es tentador, y puede conducir a una inapropiada toma de decisiones. Anlisis de las competencias centrales 96. El anlisis de la estructura de la industria est bien ubicado para describir el qu de la competitividad, i.e., qu hace a una empresa o a una industria ms rentable que otra. Pero entender las particularidades de tales ventajas como costo bajo, calidad, servicio al cliente, y tiempo al mercado puede dejar sin respuesta a la pregunta de por qu. Por ejemplo, por qu algunas compaas se ven capaces de crear continuamente formas nuevas de ventaja competitiva mientras que otras son capaces solamente de observar y seguir? Por qu algunas empresas son creadoras netas de ventaja y otras son imitadoras netas de ventaja? Valorar la ventaja competitiva es necesario no solamente para mantener el marcador de las ventajas existentes -qu son y quin las tiene- sino tambin para descubrir qu es lo que direcciona el proceso de creacin de la ventaja. El anlisis de la estructura de la industria est mucho mejor ubicado para la primera tarea que para la segunda. 97. As, el anlisis de la estructura de la industria tiene que ser complementado por un igualmente explcito centro de atencin en las competencias centrales. Las organizaciones requieren ser percibidas no solo como un portafolio de productos y servicios, sino tambin como un portafolio de competencias centrales. 98. Las competencias centrales son creadas por la integracin superior de recursos tecnolgicos, fsicos y humanos. Representan las habilidades distintivas lo mismo que los activos intangibles, invisibles, intelectuales, y las capacidades culturales. Las capacidades culturales
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se refieren a la habilidad para administrar el cambio, la habilidad para aprender y para trabajar en equipo. Las organizaciones deben ser percibidas como un fajo de unas pocas competencias centrales, cada una de ellas soportadas por algunas habilidades individuales. 99. Las competencias centrales son el tejido conjuntivo que mantiene junto a un portafolio de un negocio aparentemente diverso. Son la lingua franca que le permite a los administradores trasladar luces y experiencia de un negocio a otro. La diversificacin basada en competencias reduce los riesgos y las inversiones e incrementa las oportunidades de transferir el aprendizaje y las mejores prcticas a travs de las unidades de negocios. 100. Por ejemplo, el New York Times seal que el nico activo de la fbrica de Microdoft es la imaginacin humana. Esta compaa ha sobresalido en inventar maneras de usar la tecnologa de la informacin para una amplia variedad de usuarios finales. En contraste, usando su competencia central en el procesamiento de informacin, Xerox desarroll iconos, mens para bajar y el ratn de computador, pero fall en explotar el mercado. 101. Una competencia central se identifica por las siguientes pruebas: Puede ser apalancada? - provee acceso potencial a una amplia variedad de mercados? Engrandece el valor del cliente? - Hace una contribucin significativa a los beneficios percibidos por el cliente del producto final? Puede ser imitado? - Reduce la amenaza de imitacin por parte de los competidores?

102. La aplicacin del enfoque de cadena de valor a las competencias centrales para la ventaja competitiva incluye los siguientes pasos: validar las competencias centrales en los negocios actuales; exportar o apalancar las competencias centrales para las cadenas de valor de los otros negocios existentes; usar las competencias centrales para reconfigurar las cadenas de valor de los negocios existentes; y usar las competencias centrales para crear nuevas cadenas de valor. Validar las competencias centrales en los negocios actuales

103. Las competencias centrales deben estar vinculadas con el portafolio de los productos finales y ayudar a la empresa a sobresalir en su industria dominante. Por ejemplo, la competencia central de Corning Glass es su habilidad para derretir vidrios especializados. Pyrex, bombillas de televisin, faros, y ondas pticas son solamente unos pocos de los productos de este fabricante exitoso. La experticia en I&D y las habilidades de mercadeo/distribucin de Procter & Gamble proveen una ventaja competitiva significante en un rango amplio de productos de consumo masivo (e.g., Ivory, Tide, Folgers, Crisco, Pampers). 104. Las competencias centrales requieren ser validadas continuamente. A comienzos de los 1970s, Timex tena la mitad del mercado global de relojes con su competencia central en administracin de costo bajo de la manufactura de precisin. A mediados de los 1970s, la industria de relojes se movi a la tecnologa digital, haciendo irrelevantes las competencias centrales de Timex. Exportar o apalancar las competencias centrales para las cadenas de valor de los otros negocios existentes 105. El mismo conjunto de competencias centrales puede ser explotado en mltiples negocios exportando las competencias centrales a las cadenas de valor de los otros negocios existentes.
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106. Por ejemplo, una de las competencias centrales de Honda es el diseo y produccin de motores pequeos. Mediante la exportacin de esta competencia central a una variedad amplia de lneas de negocios, la compaa busca tener seis Honda en cada garaje: autos, motocicletas, nievembiles, cortacsped, voladoras en nieve, sierras de cinta continua y herramientas elctricas. Otras competencias centrales de Honda son administracin de concesionarios y ciclos costos de desarrollo de productos. 107. Marriott Corp. Tiene competencias centrales en servicio de alimentos y habilidades de hospitalidad, procedimientos estandarizados de operacin de hoteles, y un sistema compartido de consecucin y distribucin. Adems de emplear esas competencias centrales en hoteles, la compaa las usa en sus otros negocios, incluyendo servicios institucionales de alimentos, alimentacin y restaurantes de consumo, barcos cruceros y parques temticos. 108. AT&T extendi su competencia central como procesador eficiente de cuentas para clientes ingresando al negocio de las tarjetas de crdito. El ingreso de Kimberly Clars dentro de los paales desechables extendi su competencia central en el diseo de productos de papel. Use las competencias centrales para reconfigurar las cadenas de valor de los negocios existentes 109. Si bien las empresas pueden administrar sus cadenas de valor existentes mejor que sus competidores, las empresas sofisticadas trabajan duro usando sus competencias centrales para reconfigurar las cadenas de valor para mejorar los resultados. De otro modo, los competidores pueden aprovechar las oportunidades. 110. Por ejemplo, los fabricantes japoneses de relojes esquivaron los canales de distribucin tradicionales a favor de los comerciantes masivos tales como las cadenas de almacenes por departamentos. Mediante la consolidacin eficiente de los fletes, Emery Freight domin la industria de fletes areos y fue consistentemente un lder en rentabilidad en la industria U.S. Federal Express reconfigur el negocio de los fletes areos centrndose en la entrega nocturna de paquetes pequeos. 111. Tetra-Pak es un ejemplo excelente de una empresa que reconfigur la cadena de valor en la industria de empacado para productos lcteos y jugo de naranja. Tetra-Pack dise u a mquina de llenado para sus empaques aspticos y cambi la industria de empacado. La Presentacin 8 ilustra los cambios que realiz Tetra-Pak a la cadena de valor.

PRESENTACION 8 COMO TETRA-PAK RECONFIGURO LA CADENA DE VALOR

LLENADO

TRANSPORTE

EXPOSICION AL DETAL
Manipulacin baja en almacenes No requiere refrigeracin & requiere poco espacio

CLIENTES

Elaboracin del empaque en el sitio Equipo especializado de Tetra-Pak

Camiones norefrigerados No desperdicio de espacio en llenado & empacado

Larga vida en los estantes No requiere refrigeracin & requiere poco espacio

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112. Otro ejemplo de reconfiguracin de la cadena de valor es IKEA, que creci de ser una operacin pequea, Suiza, de muebles ordenados por correo a ser uno de los ms grandes vendedores al detal de muebles para hogar en el mundo (Normann & Ramirez, 1993). Tal y como se ilustra en la Presentacin 9, IKEA seleccion numerosos factores para ofrecer precios que son entre 25-50 por ciento ms bajos que los de sus competidores. PRESENTACION 9 COMO IKEA RECONFIGURO LA INDUSTRIA DE MUEBLES Cadena de Valor Diseo Partes Ensamblaje Transporte / Almacenamiento Mercadeo Exposicin Entrega a casa Opcin principal Simple, alta calidad, diseado para reducir costo Estndares & comunes, red de proveedores globales Por el cliente Sistema computarizado para proveedores & almacn Imagen escandinava Centro en los diseos, no en las piezas, para crear valor A cargo del cliente

Fuente: Normann and Ramirez, 1993

Use las competencias centrales para crear nuevas cadenas de valor

113. Con fuertes competencias centrales en sus negocios existentes, una organizacin puede buscar nuevos clientes desarrollando nuevas cadenas de valor. 114. Por ejemplo, Federal Expres (FedEx) transfiri su experticia en la entrega de paquetes pequeos para realizar nuevos negocios con L.L.Bean para la distribucin nocturna. Disney ha exportado las habilidades de movimiento de su gente a las trnsito de las masas urbanas de Oakland, California. 115. El desarrollo de la tarjeta de compras corporativa est exportando la experticia de las compaas de tarjetas de crdito, tales como American Express y Visa, a los procesos de las pequeas transacciones de compra para otras compaas. 116. En un acuerdo reciente, Roadwat Logistics Systems, una unidad de Roadway Services Inc., administrar y rastrear todos los envos de entrada y de salida para Dell Computer Corp., incluyendo las operaciones en Europa y Asia. La compaa de logstica tambin manejar el transporte para las necesidades de servicio y reparacin Anlisis de segmentacin 117. Las empresas algunas veces son colecciones de diferentes segmentos de mercado. Las industrias integradas verticalmente son buenos ejemplos de un lazo de negocios naturales desde la fuente de materias primas hasta el final del uso por parte del consumidor final. Algunas empresas en las industrias de papel y acero estn integradas verticalmente. No todas las empresas en una industria participan en todos los segmentos. 118. Si la naturaleza y la intensidad de las cinco fuerzas de Porter o las competencias centrales varan para los diferentes segmentos de una industria, entonces las caractersticas estructurales de los diferentes segmentos de la industria requieren ser examinadas. Este anlisis revelar las ventajas o desventajas competitivas de los diferentes segmentos. Una empresa puede usar esta informacin para decidir salir del segmento, para entrar a un
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segmento, para reconfigurar uno o ms segmentos, o para emprender programas de reduccin/diferenciacin de costos. 119. Las diferencias en la estructura y la competencia entre segmentos puede tambin significar diferencias en los factores claves de xito entre los segmentos. 120. Usando el enfoque de cadena de valor para el anlisis de segmentacin, Grant (1991) recomienda cinco pasos: Identifique las variables y las categoras de la segmentacin; Construya una matriz de segmentacin; Analice el atractivo de los segmentos; Identifique los factores claves de xito para cada segmento; y Analice el atractivo del alcance de segmentos amplio versus el estrecho

Identifique las variables y las categoras de la segmentacin

121. Literalmente, pueden existir millones de maneras para dividir el mercado en segmentos. Tpicamente, un anlisis considera entre cinco y diez variables de segmentacin. Esas variables se evalan sobre la base de su habilidad para identificar segmentos para los cuales se persigue (o se deben perseguir) estrategias competitivas. 122. La seleccin de las variables ms tiles para la definicin de segmentos es raramente obvia. Las industrias se pueden subdividir por lneas de producto, tipo de cliente, canales de distribucin y regin/geografa. Las variables de segmentacin ms comunes son tipo de cliente y relacionadas con el producto, tal y como se ilustra en la Presentacin 10. PRESENTACION 10 ENFOQUES PARA DEFINIR LAS VARIABLES DE SEGMENTACION
CARACTERISTICAS DEL CLIENTE - Geogrficas - Tipo de organizacin - Tamao de la empresa - Estilo de vida - Sexo - Edad - Ocupacin - Pequeas comunidades como mercados para tiendas de descuento - Necesidades de computacin para restaurantes versus empresas de manufactura versus bancos versus vendedores al detal - Hospital grande versus mediano versus pequeo - Los compradores de Jaguar tienden a ser ms aventureros, menos conservadores que los compradores de Mercedes-Benz y BMW Los cigarros Virginia Slims para mujeres - Cereales para nios versus adultos - Las necesidades de copiadoras de papel para abogados versus banqueros versus dentistas

ENFOQUES RELACIONADOS CON EL PRODUCTO - Tipo de usuario - Uso - Beneficios buscados - Sensibilidad al precio - Competidor - Aplicacin - Lealtad a la marca - Comprador de electrodomsticos constructor de vivienda, remodelador, propietario de vivienda - El usuario fuerte de patatas Punto de venta de comidas rpidas - Consumidores de postre aquellos que son conscientes de las caloras versos quienes estn ms interesados en la conveniencia - Sensibilidad al precio del comprador de Honda versus la lujuria del comprador de Mercedes-Benz - Aquellos usuarios de computador comprometidos con IBM - Usuarios profesionales de sierras continuas versus el propietario de vivienda - Quienes estn comprometidos con IBM versus los otros

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123. El primer conjunto de variables describe los segmentos en trminos de las caractersticas generales no relacionadas con el producto implicado. As, un panadero puede estar interesado en segmentos geogrficos, centrndose en una o ms regiones o an en vecindarios. Tambin puede dividir su mercado en tipos organizacionales tales como clientes en casa, restaurantes, operaciones de comedor en escuelas, hospitales y similares. Los factores demogrficos pueden definir segmentos que representan oportunidades estratgicas tales como un familiar, mujer profesional y gente de la tercera edad. 124. La segunda categora de variables de segmentos incluye aquellas que estn relacionadas con el producto. Una de las ms frecuentemente empleadas es el uso. Un panadero puede emplear una estrategia muy diferente al servir restaurantes que tienen usuarios fuertes de productos de panadera que restaurantes que usan pocos productos de panadera. Zenith hizo para s misma un nicho en la industria muy competitiva de computadores personales centrndose en el gobierno, quien es el ms grande usuario de computadores. 125. La segmentacin por competidor es til dado que frecuentemente conduce a una estrategia bien definida y a una fuerte declaracin de posicionamiento. As, un grupo de clientes objetivo para el Toyota Cressida consta de compradores de carros europeos de alto desempeo tales como el BMW. El Cressida est posicionado contra el BMW como que ofrece un desempeo comparable por un costo sustancialmente ms bajo. Construya una matriz de segmentacin

126. Luego que se han seleccionado las variables de cliente y relacionadas con producto para identificar los diferentes segmentos, se puede desarrollar una matriz de segmentacin. Se pueden usar dos o ms dimensiones para dividir una industria. 127. Por ejemplo, los restaurantes se pueden dividir en cuatro dimensiones: tipo de cocina, rango de precio, tipo de servicio (e.g., sentarse, bufet, cafetera, para llevar, comidas rpidas) y ubicacin. 128. En la Presentacin 11 se muestra una matriz de segmentacin para la industria Britnica de comidas congeladas. Se usan cinco tipos de producto y cinco canales de distribucin para construir la matriz de segmentacin de dos dimensiones, la cual consta de 25 segmentos potenciales. Sin embargo, no todas las celdas de la matriz pueden ser relevantes. Las celdas vacas pueden representar oportunidades futuras para productos o servicios. Analice lo atractivo del segmento

129. La valoracin de la competitividad usando el anlisis de la estructura de la industria o el anlisis de las competencias centrales tambin se puede usar para evaluar la rentabilidad de los diferentes segmentos. Sin embargo, el centro de atencin competitivo cambia a un anlisis de los diferentes segmentos. 130. Por ejemplo, en la segmentacin de la industria de alimentos congelados, los vendedores de abarrotes y los proveedores independientes pueden estar dispuestos a sustituir las frutas y los vegetales frescos por bienes congelados. Por consiguiente, la amenaza de sustitutos dentro de los segmentos y desde fuentes externas tiene que ser examinada cuidadosamente. 131. Adems, la interrelacin entre segmentos tiene que ser considerada de manera cuidadosa. Por ejemplo, los proveedores pueden comprar elementos de alimentos congelados de los supermercados a precios de ganga. Los segmentos pueden ser compradores naturales, vendedores o sustitutos de uno o de otro.

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PRESENTACION 11 SEGMENTACION DE LA INDUSTRIA BRITANICA DE ALIMENTOS CONGELADOS TIPOS DE PRODUCTO CANALES DE DISTRIBUCION Supermercado Supermercado Vendedores Almacenes con marca de con marca de de abarrotes al especializados productor vendedor detal detal, indeen congelados pendientes Vegetales Frutas Productos de carne Postres Carnes listas segn conveniencia
Nota: La anterior matriz identifica cinco categoras de alimentos congelados, y cinco canales de distribucin. Si bien la distincin bsica de clientes es entre detal y proveedores, dentro de los vendedores al detal existen tres categoras diferentes de puntos de venta: supermercados, almacenes independientes de abarrotes, y detallistas especializados de alimentos congelados (home freezer centres). Adems, existen diferentes condiciones de mercado para los procesadores que suministran alimentos congelados para la venta bajo su propia marca en oposicin con aquellos que suministran alimentos congelados para la venta bajo la marca del vendedor al detal. Fuente: Monopolies and Mergers Commission, Frozen Foods (HMSO, London 1976); and P. Geroski and T. Vlassopoulos, The rise and fall of a market leader; Frozen foods in the UK, London Business School, Case Series 9, 1989.

Proveedores

132. En la industria de automviles, los segmentos de carros de lujo y deportivos fueron productos de precio alto, margen alto, con competencia menos intensa que en los otros segmentos de automviles. La introduccin de los autos Acura, Lexus e Infiniti, de alta calidad y bajo precio, cambiaron la estructura competitiva de esos segmentos de precio alto. Identifique los factores claves de xito para cada segmento

133. Calidad, entrega, satisfaccin del cliente, participacin en el mercado, rentabilidad y retorno sobre inversin, son medidas comunes del xito corporativo. En relacin con ello, cada segmento tiene que ser valorado usando los factores claves de xito ms apropiados. Las ventajas de costo y diferenciacin tienen que ser iluminadas por esas medidas. 134. El examen de las diferencias entre los segmentos en los criterios de compra pueden revelar diferencias claras en los factores claves de xito.

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Analice lo atractivo del alcance de segmentos amplio versus estrecho

135. Una opcin amplia de segmentos para una industria requiere aparejar con cuidad los recursos de una empresa dentro del mercado. La ventaja competitiva de cada segmento puede ser identificada en trminos de bajo costo y/o diferenciacin. 136. La participacin de costos entre los diferentes segmentos de mercado puede proveer una ventaja competitiva. Por ejemplo, Guillette ampli sus sistemas de afeitada para incluir las afeitadoras elctricas mediante su adquisicin en 1970 de Braun. Lipton ingres recientemente en el mercado de te helado embotellado. 137. De otro modo, cuando la Toro Company ampli sus canales de distribucin para sus voladoras en nieve y cortacspedes para incluir cadenas de descuento, casi estuvo en bancarrota. Sintindose traicionados, una cantidad de distribuidores dej caer sus productos. 138. Tomar un centro de atencin estrecho para los segmentos puede conducir a que una empresa se vuelva vulnerable frente a sus competidores. Por ejemplo, al confiar nicamente en su gaseosa de lima-limn, 7-Un se condujo a s misma a una desventaja competitiva frente a Coca-Cola y Pepsi. Recientemente, Hallmark Cards Co. Comenz a mercadear sus tarjetas de felicitacin de imagen premium a travs de descuentos. Daadas por los descuentos, algunas de los 9000 almacenes independientes especializados de Hallmark comenzaron a vender tarjetas de los competidores de Hallmark. 139. En muchas industrias, las empresas agresivas se estn moviendo hacia estrategias de segmentos mltiples. Campbell Soup, por ejemplo, elabora sus tortillas de queso con sabores para clientes de Texas y California y ofrece una sopa de Creole para los mercados del Sur y una sopa de frijoles rojos para las reas Hispanas. Campbell usa los vnculos de promocin con las comidas congeladas de Swanson con el equipo de ftbol New York Giants; en las montaas de la Sierra, los esquiadores son atendidos con muestras de sopa caliente. Desarrollar estrategias mltiples es costoso y a menudo tiene que ser justificado por un impacto agregado engrandecido. 140. Algunas empresas deciden evitar o abandonar segmentos a causa de los recursos limitados a causa de lo incierto de los atractivos. Por ejemplo, en los 1960s, IBM decidi no ingresar al segmento de mini-computadores. Esto le permiti a Digital Equipment Corp., dominar este segmento de la industria de computadores. General Electric abandon completamente la industria de computadores. Bajo el CEO Jack Welch, los principales segmentos de GE tenan que ser primeros o segundos en participacin en el mercado, o corran el riesgo de ser vendidos. 141. Un segmento que justifica una estrategia nica tiene que ser de un tamao que valga la pena para soportar una estrategia de negocios. Adems, esa estrategia de negocios requiere ser efectiva con relacin al segmento objetivo en orden a ser costo efectiva. En general, es costoso desarrollar una estrategia para un segmento. La cuestin usualmente es si la efectividad de la estrategia compensar o no su costo aadido.

VIII. LIMITACIONES DEL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 142. El anlisis de la cadena de valor ni es una ciencia exacta ni es fcil. Es ms un arte que prepara reportes precisos de contabilidad. Existen algunas limitaciones para la implementacin y para la interpretacin del anlisis de la cadena de valor. Primero, los datos internos sobre costos, ingresos y activos usados para el anlisis de la cadena de valor se derivan de la informacin financiera de un perodo. Para la toma de decisiones estratgicas de largo plazo, los cambios en las estructuras de costos, en los precios del mercado y en las
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inversiones de capital de un perodo a otro pueden alterar las implicaciones del anlisis de la cadena de valor. Las organizaciones se deben asegurar de que el anlisis de la cadena de valor es vlido para los perodos futuros. De otra manera, el anlisis de la cadena de valor tiene que ser repetido bajo las condiciones nuevas. 143. La identificacin de las etapas en la cadena de valor de una industria est limitada por la habilidad para localizar al menos una empresa que participa en una etapa especfica. La ruptura de una etapa de valor en dos o ms cuando una empresa exterior no compite en esas etapas es estrictamente un asunto de juicio. 144. Tal y como se discuti previamente, los hallazgos de costos, ingresos y activos para cada actividad de la cadena de valor algunas veces presenta dificultades serias. Existe mucha experimentacin en la manera que provee los mejores enfoques. El tener al menos una empresa que opere en cada actividad de la cadena de valor ayuda a identificar los precios externos para los bienes y servicios transferidos entre las cadenas de valor. Para los productos o servicios intermedios que no tienen informacin externa o de mercado competitiva, los precios de transferencia tienen que ser estimados sobre la base de la mejor informacin disponible. 145. Aislar los direccionadores de costo para cada actividad de la cadena de valor, identificar los vnculos de la cadena de valor a travs de las actividades, y calcular los mrgenes de utilidad de proveedor y cliente presenta cambios serios. El uso del costo total asume que la capacidad plena de las instalaciones de la cadena de valor se usa para derivar los costos. El personal de planta y manufactura y los vendedores de equipos son buenas fuentes para la informacin sobre la capacidad. Tambin pueden ser tiles para estimar el costo actual o de reemplazo de los activos. Compaas independientes, tales como Valuation Research Corp., en Milwukee, proveen servicios de valuacin para activos. 146. A pesar de las dificultades de clculo, la experiencia indica que desempear el anlisis de la cadena de valor puede proporcionar a las empresas informacin valiosa sobre su situacin competitiva, su estructura de costos, y sobre los vnculos con proveedores y clientes. IX. CAMBIOS ORGANIZACIONALES Y DE CONTABILIDAD GERENCIAL 147. El anlisis de la cadena de valor ofrece una excelente oportunidad para integrar la planeacin estratgica con la contabilidad gerencial para guiar a la empresa hacia el crecimiento y la supervivencia. Este cambio en el centro de atencin para la contabilidad gerencial es necesario para mantener su rol crtico como la profesin de la informacin. 148. El cambio ms significativo para la administracin principal y para los contadores gerenciales es reconocer que el sistema de informacin tradicional, funcional, orientado internamente, es inadecuado para la empresa comprometida en la competencia global. 149. Otro cambio para los contadores gerenciales es traer la importancia del valor del cliente para la vanguardia del pensamiento estratgico de la administracin. Para muchos administradores y empresas, esto requiere una gran cantidad de educacin y conciencia. Los contadores gerenciales deben tomar la iniciativa para ofrecer el mensaje de la cadena de valor a los principales jugadores en la empresa. Seminarios, artculos, ejemplos de cadena de valor y aplicaciones especficas para compaas son tiles para ilustrar las ventajas del anlisis de la cadena de valor. 150. Si bien el anlisis de la cadena de valor requiere experticia en operaciones internas e informacin, demanda una gran cantidad de informacin externa. Los contadores gerenciales tienen que obtener informacin relevante, de carcter financiero y no-financiero, de fuentes externas a la organizacin.
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151. Los contadores gerenciales tienen que integrar las bases de datos y las fuentes potenciales de informacin oportuna sobre las fuerzas competitivas que confronta el negocio. Esto llama por innovacin y creatividad en la obtencin y en el anlisis de informacin para las decisiones de la administracin. 152. El diseo de sistemas de informacin interna y externa para asistir a los administradores en la planeacin, el monitoreo y el mejoramiento de los procesos de creacin de valor es otro cambio que enfrentan los contadores gerenciales. 153. La tecnologa de la informacin est mejorando diariamente pero los sistemas de informacin existentes son lentos de cambiar. Los contadores gerenciales deben solicitar apoyo de los administradores principales para asignar recursos para desarrollar y mejorar los sistemas de informacin orientados a la cadena de valor. 154. El anlisis de la cadena de valor requiere la cooperacin de todos los administradores implicados en los procesos de la cadena de valor, incluyendo ingenieros, diseadores, administradores de produccin, administradores de mercadeo y administradores de distribucin. El liderazgo del CEO es vital para la cooperacin exitosa de los administradores. El contador gerencial debe asegurar que el CEO est comprometido con el anlisis de la cadena de valor y con los cambios organizacionales necesarios para su implementacin exitosa. 155. Para muchas compaas de servicios, el modelo de cadena de valor de Porte que enfatiza las empresas de manufactura puede parecer inapropiado. Sin embargo, cada organizacin (bancos, hospitales, aerolneas, empresas profesionales) tiene una variedad de actividades primarias y de soporte de la cadena de valor para las cuales aplica el anlisis de la cadena de valor. Por ejemplo, una compaa de publicidad puede tener las siguientes actividades primarias: adquisicin de informacin, editorial, produccin, distribucin, ventas y servicio. Las actividades de soporte incluyen desarrollo de productos y negocios nuevos, valoracin y desarrollo de tecnologa, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa. Si la estrategia es percibida como la consecucin de la ventaja competitiva, el vnculo entre la formulacin de la estrategia de servicio y la prestacin operacional del servicio es vital. X. CONCLUSION 156. Como un tema unificante, el anlisis de la cadena de valor ofrece a las organizaciones una herramienta dominante pare mejorar su planeacin estratgica y su planeacin de recursos. La meta es proveer a la administracin con opciones suficientes para sostener su ventaja competitiva en un ambiente de negocios siempre cambiante. 157. Analizar los costos y la diferenciacin a travs de la cadena de valor es un componente esencial en la bsqueda de ventaja competitiva. Los problemas de datos no son insignificantes y las respuestas no siempre sern precisas. 158. Sin embargo, existir beneficio considerable en el debate que resulta del proceso y en la conciencia cuantitativa engrandecida sobre la arena de la competitividad externa y de la participacin de la empresa en ella. Como ocurre a menudo con la planeacin estratgica, el proceso es a menudo tan valioso como el resultado.

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APENDICE ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR vs. CONTABILIDAD GERENCIAL CONVENCIONAL La informacin generada por los sistemas tradicionales de contabilidad gerencial, incluyendo la contabilidad de costos, generalmente no es confiable para el anlisis de la cadena de valor por una diversidad de razones. La Presentacin A-1 provee una comparacin del anlisis de la cadena de valor y la contabilidad gerencial tradicional. Generalmente, la contabilidad gerencial tradicional se centra en informacin interna. A menudo da excesivo nfasis a los costos de manufactura. Tambin asume que la reduccin de costos se tiene que encontrar en el proceso de valor agregado, i.e., precio de venta menos del costo de materia prima. Usar un enfoque de valor agregado puede ser equivocado, dado que existen muchos otros inputs comprados tales como ingeniera, mantenimiento, distribucin y servicio. El proceso de valor agregado comienza demasiado tarde dado que ignora vnculos con proveedores, y termina demasiado temprano dado que ignora los vnculos con los clientes. El enfoque de cadena de valor comprende datos externos e internos, usa direccionadores de costo apropiados para todos los procesos principales de creacin de valor, explota los vnculos a travs de la cadena de valor, y provee monitoreo continuo sobre la ventaja competitiva estratgica de una empresa.

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PRESENTACION A-1 CADENA DE VALOR vs. CONTABILIDAD GERENCIAL CONVENCIONAL Contabilidad Gerencial Tradicional Interno Valor agregado Anlisis de la Cadena de Valor en la estructura conceptual estratgica Externo

Centro de Atencin Perspectiva Concepto de direccionador de costo

Filosofa de contencin de costos

Luces para las decisiones estratgicas

Conjunto completo de actividades vinculadas desde los proveedores hasta el uso final por parte de los clientes Direccionador de costos nico (el Direccionadores de costo mltiples costo es una funcin del - Direccionadores estructurales (e.g., volumen) escala, alcance, experiencia, tecnologa y complejidad) Aplicacin al nivel general de la - Direccionadores ejecutoriales (e.g., empresa (anlisis costoadministracin participativa, volumen-utilidad) administracin de la calidad total y diseo de la planta). Un conjunto nico de direccionadores de costo para cada actividad de valor. Reducciones de costo A travs Contencin de costos vista como una funcin del consejo de los direccionadores de costo que regulan cada actividad de valor. Explotar los vnculos con los proveedores. Explotar los vnculos con los clientes. Explotar los vnculos de los procesos dentro de la empresa Gastar para ahorrar De alguna manera limitadas Identifique los direccionadores de costo a nivel individual de actividad, y desarrolle ventaja de costo/diferenciacin ya sea para controlar esos direccionadores mejor que los competidores o reconfigurando la cadena de valor (e.g., Federal Express en la entrega de correos, y MCI en la telefona de larga distancia). Para cada actividad de valor, haga las preguntas estratgicas pertenecientes a: - Hacer versus comprar - Integracin Hacia delante / Hacia atrs. Cuantifique y valore el poder del proveedor y el poder del comprador y explote los vnculos con proveedores y compradores.

Adaptado de: Shank and Govindarajan, 1993.

============================================================================================== Traduccin realizada exclusivamente con fines acadmicos. Prohibida su reproduccin sin autorizacin del propietario del copyright. ==============================================================================================

============================================================================================== IMA / Anlisis de la cadena de valor para valorar la ventaja competitiva / Traduccin de: S.A.Mantilla / Pg. 36 ==============================================================================================

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============================================================================================== Traduccin realizada exclusivamente con fines acadmicos. Prohibida su reproduccin sin autorizacin del propietario del copyright. ==============================================================================================