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MBA GERENCIAL TC XVIII


CURSO:
Emprendimiento de Negocios Innovadores

Trabajo Final: Modelo de Plan de Negocios: Virtual.com

Profesor: Juan Manuel Ravelo

Grupo 3:
Carlos Arnillas Carlos Carranza Carlos Mesones Mnica Moretti Oscar Bueno

Lima, 28 de Octubre de 2013

ii Tabla de contenido INTRODUCCION ...................................................................................................................vii RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................... viii ANTECEDENTES ................................................................................................................... ix o o o o o Identificacin y descripcin del problema ..................................................................... ix Anlisis de las oportunidades - necesidades .................................................................xii Idea de negocio: Matriz de Eleccin ............................................................................ xvi Equipo fundador........................................................................................................ xviii Cronograma de actividades para la puesta en marcha .............................................. xviii

CAPTULO I ............................................................................................................................. 1 1. Formulacin y Planeamiento .............................................................................................. 1 1.1 Visin, Misin y Valores ............................................................................................ 1

1.2 Presentacin grafica del modelo de negocio ................................................................... 2 1.3 Descripcin del Modelo de Negocio ............................................................................... 3 1.4. Segmentos de mercado objetivo...................................................................................... 3 1.5. Propuestas de valor.......................................................................................................... 5 CAPTULO II ............................................................................................................................ 7 2. Evaluacin Externa y el Anlisis Competitivo ................................................................... 7 2.1 Anlisis PESTEC ........................................................................................................ 7 Fuerzas econmicas y financieras (F) ........................................................................... 10 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S) ........................................................... 13 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)........................................................................... 15 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) ........................................................................... 16 2.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) ................................................... 17

2.3 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ............................................................................ 18

iii CAPTULO III ......................................................................................................................... 19 3. Evaluacin Interna ............................................................................................................ 19 3.1 Anlisis interno: AMOFHIT .......................................................................................... 19 3.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) .......................................................... 24 CAPTULO IV......................................................................................................................... 25 4. Eleccin de Estrategias ..................................................................................................... 25 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ...................... 25 Matriz de Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA) .................. 27 Matriz Interna - Externa (IE) ..................................... Error! Bookmark not defined. Matriz de la Gran Estrategia (GE)............................. Error! Bookmark not defined. Matriz de Decisin .................................................... Error! Bookmark not defined. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (CPE) ........ Error! Bookmark not

defined. 4.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (CPE) ........ Error! Bookmark not

defined. CAPTULO V .......................................................................................................................... 36 5. Implementacin Estratgica ................................................................................................. 36 5.2 Objetivos de corto plazo................................................................................................. 36 5.4 Planes de Accin ....................................................................................................... 38

CAPITULO VI......................................................................................................................... 70 6. Evaluacin y Control ........................................................................................................... 70 6.1. Identificacin de Impactos: Econmico, ambiental, social. .......................................... 70 6.2. BSC: clientes, operaciones, finanzas, recursos humanos. ............................................. 71 CAPITULO VII ....................................................................................................................... 73 7.1 Conclusiones .................................................................................................................. 74

iv 7.2 Recomendaciones ........................................................................................................... 74 Referencias ............................................................................................................................... 76 Apndice A Gua de Preguntas de los Focus Group ............................................................... 79 Apndice B............................................................................................................................... 81 Vistas en 3D de Virtual.com .................................................................................................... 81

v Lista de Tablas Tabla 1. Principales indicadores de los Centros Comerciales del Per .................................... xi Tabla 2. Tamaos de muestras................................................................................................. xv Tabla 3. Matriz de eleccin ...................................................................................................xvii Tabla 4. Participacin de los socios en el proyecto ............................................................ xviii Tabla 5. Cronograma de actividades para la puesta en marcha de Virtual.com ................... xix Tabla 6. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ............................................... 17 Tabla 7. Matriz PC ................................................................................................................... 18 Tabla 8. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ................................................. 24 Tabla 9. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ...................... 26 Tabla 10. Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA) ...............Error! Bookmark not defined. Tabla 11. Matriz de Decisin ................................................... Error! Bookmark not defined. Tabla 12. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) ... Error! Bookmark not defined. Tabla 13. Objetivos de Corto Plazo ......................................................................................... 37 Tabla 14. Nivel salarial para Virtual.com ............................................................................... 50 Tabla 15. Poblacin entre 18 y 44 ........................................................................................... 52 Tabla 16. Campaa de marketing para el lanzamiento de Virtual.com .................................. 59 Tabla 17. Tablero de Control Integral de Virtual.com............................................................. 71

vi Lista de Figuras Figura 1. Evolucin de la facturacin de los Centros Comerciales del Per ........................... xi Figura 2. Generacin de la idea ...............................................................................................xii Figura 3. Crecimiento en utilidades y nmero de locales del Centro Comercial Real Plaza. xiii Figura 4.Composicin segn tendencia de los NSE en el Per segn tenencia de Internet.. xiv Figura 5. Uso de Internet entre los Jefes del Hogar en el Per.. ............................................ xiv Figura 6. Principales usos de la PC o laptop. Adaptado de Maximize 2011 ........................... xv Figura 7. Caractersticas de Virtual.com. .................................................................................. 2 Figura 9. Identificacin de los consumidores potenciales para Virtual.com. ........................... 4 Figura 10. Series histricas por dcadas de la inflacin en el Per. ......................................... 8 Figura 11. Comparativo nivel de riesgo pas con otras economas del mundo. ...................... 11 Figura 12. Niveles socioeconmicos en el Per (2003 al 2011). ............................................ 14 Figura 13. ndice de Competitividad Global (2012-2013). ..................................................... 16 Figura 16. Organigrama funcional de Virtual.com ................................................................. 22 Figura 18. Polgono de la Matriz PEYEA ............................... Error! Bookmark not defined. Figura 19. Matriz Interna Externa (MIE) ................................ Error! Bookmark not defined. Figura 20. Matriz Gran Estrategia (MGE) .............................. Error! Bookmark not defined. Figura 17. Organigrama funcional de Virtual.com ................................................................. 39 Figura 18. Sitios retail uso y % de alcance en el 2011. ........................................................... 51 Figura 19. Principales sitios retail en Per. ............................................................................ 53 Figura 20. Principales ingresos y costos de Virtual.com. ....................................................... 57 Figura 21. Diagrama de flujo de Virtual.com ......................................................................... 60 Figura 22. Layout de oficina de Virtual.com ........................................................................... 61

vii INTRODUCCION Virtual.com es una plataforma virtual para centros comerciales tradicionales que deseen ingresar al e-commerce. Esta idea de negocio pretende brindar un servicio innovador a la creciente tendencia del comercio electrnico en el Per. Actualmente, el crecimiento del sector retail es evidente. En Lima y en provincias, sin embargo las ventas se limitan al espacio fsico - en el mismo centro comercial - y las tiendas ancla son quienes, finalmente capitalizan de mejor manera el trfico de consumidores. Por ello, surge la oportunidad de potenciar nuevos canales de venta para fortalecer el desempeo comercial de un centro comercial tradicional y sobretodo de las tiendas independientes o pequeas cadenas que necesitan un impulso mayor debido a las restricciones de presupuesto. Actualmente, el e-commerce representa en promedio el 1% de las ventas totales de las categoras presentes en el sector retail en el Per. Existe una demanda interesante por la nueva generacin y llamada tambin millenials. Esta nueva generacin surge principalmente del desarrollo de la tecnologa, del incremento de la globalizacin de los negocios y del comercio. Por lo que estos nuevos consumidores exigirn rapidez y simplicidad en el servicio con el objetivo de aprovechar al mximo su tiempo, es en este segmento donde Virtual.com tiene un mercado potencial. Virtual.com ofrece un servicio de plataforma de e-commerce para centros comerciales. Estos servicios oscilan desde el soporte de la creacin de la pgina web, servidores, diseo, y administracin de la misma a travs de una comisin por las transacciones de compra. El modelo requiere que el centro comercial incluya al 100% de los locatarios (no cadenas) y expongan sus ofertas de la tienda fsica y asimismo se les exija ofertas exclusivas para la tienda virtual, de este modo aseguramos que el trfico de la pgina no sea slo informativo sino que genere un sentido de urgente puesto que slo se podr encontrar en la web.

viii RESUMEN EJECUTIVO


La presente idea de negocio pretende brindar un servicio innovador en la creciente tendencia del e-commerce en nuestro pas. Actualmente, el crecimiento el retail en el Per es evidente, en Lima y sobretodo en provincias. Sin embargo, las ventas se limitan al espacio fsico en el mismo centro comercial y las tiendas ancla son quienes finalmente capitalizan de mejor manera el trfico de gente por la posibilidad de comunicacin masiva y poder econmico en trminos de inversin publicitaria, promocin y peso de las marcas. En ese sentido, surge la oportunidad de potenciar nuevos canales de venta para fortalecer el desempeo comercial del centro comercial y sobretodo de las tiendas independientes o pequeas cadenas que necesitan un impulso mayor debido a las restricciones de presupuesto. El e-commerce, actualmente representa en promedio el 1% de las ventas totales de las categoras presentes en el retail pero tienen un proyeccin interesante en los prximos aos puesto que la educacin del consumidor es ms rpida y de mayor profundidad, todo ello sumado a que las barreras psicolgicas respecto a los temores del uso del internet para compras se estn derribando poco a poco con nuevos sistemas de seguridad y formas de pago. El servicio ofertado es una plataforma de e-commerce para centros comerciales cuyo nombre ser Virtual.com, con el cual se brindar todo el soporte desde la creacin de la pgina web, servidores, diseo y administracin de la misma a travs de una comisin por las transacciones de compra. El modelo requiere que el centro comercial incluya al 100% de los locatarios y expongan sus ofertas de la tienda fsica.

Finalmente, se realiz una pequea encuesta en los CC. Real Plaza (seleccionado por conveniencia de acuerdo a las facilidades de contactos y permisos) para determinar la intencin de compra de internet y los resultados muestran un inicio en el camino hacia el crecimiento de este canal de venta, adicionalmente lo que se busca es que el centro comercial no pierda foco en su core business sino que tercerice esta operacin y genere mayores ventas gracias a una nueva ventana haca el consumidor.

ix ANTECEDENTES o Identificacin y descripcin del problema Para analizar la oportunidad de xito que ofrece el mercado, al proyecto de abrir una empresa de centro comercial online en la modalidad virtual en 3d, se analizaron dos factores: (a) situacin actual del e-commerce en el Per y, (b) descripcin del problema. A continuacin de analizar cada uno de los factores mencionados. a) Situacin actual del e-commerce en el Per El Per durante los ltimos 12 aos ha sido el pas que ms crecimiento econmico tuvo en la regin sudamericana. En los ltimos seis aos ha manteniendo un crecimiento de 7% anual, lo que ha permitido el fortalecimiento de varios sectores de la economa nacional, entre ellos el de las ventas minoristas. Es de esperar que este crecimiento se mantenga, lo que incentivar que las inversiones de largo plazo se sigan dando en el pas, un ejemplo de esto son las inversiones en los nuevos centros comerciales de firmas globales que ingresan al pas. El consumidor peruano tiene hoy mayor capacidad adquisitiva, es ms sosticado y abierto a las marcas globales, lo cual se refleja en las compras que realiza. En los ltimos cinco aos las ventas que se canalizan a travs de los centros comerciales se han triplicado y el nmero de centros comerciales se ha ms que duplicado. Para este ao 2013se espera que la industria venda ms de US$6.000 millones. Este desarrollo tambin se ha extendido a provincias, y en varias de ellas, se han inaugurado importantes centros comerciales promoviendo una mayor inclusin de nuevos consumidores en la modernidad. Todo parece indicar que el Per se mantendr como una oportunidad interesante para operadores de centros comerciales, cadenas minoristas y fondos de inversin en proyectos comerciales entre otros ms. En este contexto de crecimiento del pas, del aumento de la demanda interna y de oportunidades de negocios, es que plantemos una alternativa de comercio digital B2C, bajo

x el concepto de Centro comercial online, que consiste en un espacio virtual que congregar a los mejores empresas de centros comerciales, el cual llamaremos Virtual.com. Virtual.com es una pgina web, que simulara una reunin de varios centros comerciales en forma tridimensional y 360 grados de exploracin. Cada centro comercial cuenta con sus respectivas tiendas donde se ubicaran todas las marcas que trabajan con ellos. El usuario del centro comercial virtual podr ingresar a los ambientes del centro comercial de su preferencia, ubicar los productos de su necesidad y comprarlos directamente con tarjetas de crdito de a travs de la pgina interactiva. Un servicio adicional que ofrece Virtual.com es la entrega a domicilio de los productos durante las siguientes 24 horas posteriores a la compra, sin recarga alguna en el precio. b) Descripcin del problema Segn encuestas nacional de hogares realizada por Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO, 2013) y al comparar la evolucin del gasto total de hogares, la del mercado potencial de los centros comerciales (lo que gastan los hogares en alimentacin, vestido y calzado, muebles, enseres; mantenimiento de la vivienda; y esparcimiento y diversin) y la participacin de sus ventas en el mercado potencial durante el 2011, el gasto total de los hogares creci en 5% respecto al 2010, mientras que el mercado potencial de los centros comerciales lo hizo en 9%. Ese ao, las ventas de los Centros Comerciales ascendieron a US$3.720 millones, 38% ms que en el 2010. Con ello, la cuota de mercado de los centros comerciales continu su crecimiento sostenido, llegando al 18% de su mercado potencial. Por su parte, las ventas de bienes y servicios reportadas por los centros comerciales alcanzaron los US$4.656 millones, 24% ms que el ao previo. Asimismo, la afluencia de pblico a los Centros Comerciales alcanz un promedio mensual de 37,6 millones de visitas, 17% ms que en el 2011. Para el 2013, se prev que 45,9 millones de visitas lleguen a los centros comerciales del Per (Banco Central de Reserva del Per [BCRP], 2013).

xi Tabla 1. Principales indicadores de los Centros Comerciales del Per


Principales indicadores de los Centros Comerciales del Per Indicador Gasto total de los hogares (USD millones) Mercado potencial (USD millones) Venta (USD millones) Cuota de mercado rea Bruta Arrendable (miles de m2) Afluencia de pblico (miles de visitas mensuales) 2009 25,542 16,188 2,117 13% 825 16,721 2010 29,637 18,721 2,680 14% 1,149 25,843 8.6 2011 31,048 20,422 3,765 18% 1,453 32,069 10.3 2012 n.d. n.d. 4,656 n.d. 1,676 37,569 10.3 2013(p) n.d. n.d. 5,950 n.d. 2,023 45,864 10.8

Venta media por visita (USD) 10.6 Nota. Adaptado de la encuesta nacional de hogares (ENAHO, 2013).

Al cierre del 2012, el parque de centros comerciales tradicionales alcanza los 52 establecimientos, de ellos, 30 se encuentran en Lima y 22 en provincias. Considerando el aumento progresivo de los centros comerciales tanto en la capital como en provincias, existen ncleos de oportunidad para poder ingresar el mercado de las ventas minoristas por medio del portal Virtual.com y ofrecer el servicio de, centro comercial online, como una manera de dar facilidades al cliente de optimizar el uso de su tiempo disponible, comprando a travs de la red , sin necesidad de trasladarse fsicamente a los lugares de compra, con los beneficios adicionales en costo que obtiene el cliente.

Figura 1. Evolucin de la facturacin de los Centros Comerciales del Per Tomado de Per Retail (cifras en millones de USD / P: Proyeccin)

xii o Anlisis de las oportunidades - necesidades Pero, cmo surge este ncleo de la oportunidad? Surge principalmente del desarrollo de la tecnologa, del incremento de la globalizacin de los negocios y del comercio. Por lo que estos nuevos consumidores, sobre todo la generacin y o millenials (nacidos entre 1981 y 1994), los cuales exigirn rapidez y simplicidad en el servicio con el objetivo de aprovechar al mximo su tiempo.

Figura 2. Generacin de la idea

La creacin de la oportunidad nace por falta de centros comerciales virtuales que unifiquen a las diversas tiendas existentes en un solo bloque y le brinden confianza al cliente para realizar sus compras. Asimismo, como se seala en prrafos anteriores, el Per es un pas que viene creciendo sostenidamente, tiene mercados con poder adquisitivo y un punto a tomar en cuenta es la tendencia creciente del e- commerce y del sector retail en nuestro pas. Un ejemplo, es el caso del Centro Comercial Real Plaza, que cuenta con 9 centros comerciales a nivel nacional y 4 ms en proyecto. Por otro lado, se encuentra el grado de penetracin en el mercado del internet en el Per. Como seal Helmut Cceda, presidente de la Cmara Peruana de Comercio Electrnico (CAPECE), en una entrevista para el diario Gestin mientras un 97% de

xiii consumidores recurre a internet para buscar dnde comprar, el 63% de las empresas peruanas no tiene ni siquiera un sitio web (Gestin, 2012). Esta realidad, indica que en el Per existe una necesidad insatisfecha en cuanto a desarrollo de e-Business y, en este caso, de centros comerciales virtuales, que unifiquen a las diversas tiendas existentes en un solo bloque y le brinden confianza al cliente para realizar sus compras.

Figura 3. Crecimiento en utilidades y nmero de locales del Centro Comercial Real Plaza.

o Evaluacin de la oportunidad Para evaluar la oportunidad del negocio y la posibilidad de xito que este tendra, se realiz un estudio de mercado en la cual se elabor un cuestionario de preguntas dirigidas a los clientes frecuentes de los centros comerciales, la finalidad fue conocer el grado de conocimientos y preferencias de estos por el comercio electrnico. De estas encuestas se lleg a determinar que existe un porcentaje importante de clientes que estn dispuestos a realizar sus compras en centros comerciales virtuales, si es que la empresa que administra la pgina le garantizaba que: (a) la pgina web fuera amigable y fcil de entender, (b) le entreguen sus productos a domicilio en el ms breve tiempo, (c) le garanticen que los productos que se ofrecen en la pgina y los stock existentes sean reales, (d) que las transacciones econmicas con tarjeta de crdito a travs de la red tengan todas la garantas que el caso lo requiere.

xiv Se realizaron cuatro focus group con personas que residan en los distritos de Santiago de Surco, San Isidro, San Borja, La Molina y Los Olivos. El universo de estudio fueron hombres y mujeres de los sectores econmicos A y B, entre 18 y 45 aos, y que contaban con tarjetas de crdito. Estos NSE se eligieron de acuerdo al nivel de tenencia de Internet entre los diferentes NSE (A 85% y B 65%).

Figura 4.Composicin segn tendencia de los NSE en el Per segn tenencia de Internet. Adaptado de APOYO 2012.

Figura 5. Uso de Internet entre los Jefes del Hogar en el Per. Adaptado de APOYO 2012.

xv

Figura 6. Principales usos de la PC o laptop. Adaptado de Maximize 2011

En los focus group realizados se obtuvieron los siguientes resultados. Como se sabe, el objetivos de la investigacin cualitativa realizada era Evaluar la intencin de compra en un centro comercial online. La gua de preguntas se encuentra en el Apndice A. Tabla 2. Tamaos de muestras
Nro. 1 2 3 4 Edad 18-45 Padres, usuarios frecuentes de Internet Caracterstica Sin hijos, usuarios frecuentes de Internet AyB NSE Gnero F M F M Fecha 21/08/2013 21/08/2013 22/08/2013 22/08/2013

Conclusiones de la investigacin cualitativa. En esta fase exploratoria de la investigacin se encontraron similitudes con la hiptesis relacionada al potencial de compra de los usuarios frecuentes de Internet de los NSE A y B, que estn en un rango de edad entre los 18 y 45 aos. Los entrevistados confirmaron, sin excepcin de gnero ni edad, que tiene la intencin de comprar en un centro comercial on-line, y que el tiempo promedio de compra la realizan 1 a 2 veces al meses, pero que les gustara ingresar internet a diario para ver nuevas ofertas, promociones y novedades. Un factor importante es que todos cuentan con los recursos econmicos para comprar, se encuentran bancarizados, debido al poder adquisitivo

xvi que les otorga su remuneracin laboral y al crdito que otorgan las entidades bancarias hoy en da. Todos los invitados coinciden en que estn dispuestos a gastar entre S/. 40 y S/. 3,500 de acuerdo al artculo que adquieran. Todos los grupos buscan principalmente una pgina web dinmica, fcil de usar y que no se demore al cargar. Se observ, en esta investigacin exploratoria, que los hombres conocen ms de tecnologa, modelos y presentaciones tcnicas en cuanto a compras virtuales; pero observamos tambin que aunque las mujeres tiene ms poder de recordacin sobre la variedad esttica y de diseo de las diversas pginas web que se les present. Una minora dio una importante informacin acerca del uso de la garanta de los productos que adquirieran mediante compras online, y es que refirieron que la compaa les garantice que pueden realizar sus reclamos si es que por ejemplo un artefacto se malogra. Aunque no se puede concluir de forma definitiva en esta fase exploratoria, se percibe en las sesiones de focus group realizadas que la hiptesis planteada sobre el potencial de compras online en centros comerciales virtuales de este segmento es vlida. o Idea de negocio: Matriz de Eleccin Para realizar la matriz de eleccin se propusieron tres planes de negocios los cuales se detallan a continuacin. 1. Plan 1: Plataformas para centros comerciales virtuales. Esta idea nace por La falta de C. C. Virtuales que unifiquen a las diversas tiendas existentes en un solo bloque y le brinden confianza al cliente para realizar sus compras. La novedad en este centro comercial virtual son la cantidad de tiendas que tenga, as como el diseo en 2D y 3D donde el usuario puede navegar y a la vez divertirse. 2. Plan 2: Mquinas expendedoras de comida saludable. En estas mquinas se pueden encontrar granolas, frutas, barras energticas y dems alimentos que usualmente los consumidores buscan pero, lamentablemente no son fciles de encontrar.

xvii 3. Plan 3: Escuela de nanas A1.Por el ritmo de vida actual de los padres en el cual se tiene que trabajar y cuidar del hogar, nace la necesidad de contratar nanas que cuiden a los bebes sobre todo cuando estos se encuentran en la primera infancia (0 a 3 aos) En esta escuela se les ensea a las nanas a cuidar de los bebes, primeros auxilios, entre otros, de esta manera los padres tienen la seguridad que estn dejando con alguien que realmente puede cuidar de su hijo. Tabla 3. Matriz de eleccin

FACTORES CLAVES Ventas anuales: Financiero MnimoS/. Financiero 72,000 Financiero Recursos humanos Mximo 9 empleados Recursos humanos Recursos humanos Productos Productos Productos Clientes Clientes Clientes NSE A, B y C Complejidad de implementacin

PESO 30%

PLAN 1 PA TOTAL 4 1,2

PESO 30%

PLAN 2 PLAN 3 PA TOTAL PESO PA TOTAL 3 0,9 30% 3 0,9

24%

0,72 24% 2 0,48 24% 2 0,5

26%

0,78 26% 3 0,78 26% 3 0,8

20%

0,8 20% 2 0,4 20% 2 0,4 2,6 2,56 100%

100%

3,50

100%

Nota. Adaptado de Generacin de Ideas y Oportunidades, de J. Ravelo, 2013, CENTRUM Catlica.

Al realizar la matriz de seleccin se tomaron en cuenta los factores claves de xito para los planes de negocio sealados y se tiene que en lo financiero las ventas anuales como mnimo deberan ser S/. 72,000; para los recursos humanos necesarios como mximo se contara con 9 empleados; en el producto la medicin es la complejidad para implementar el

xviii negocio y, finalmente, los clientes, estos estaran enfocados en los Niveles Socio Econmicos (NSE) A, B y C. El plan 1 es el que obtuvo el mayor puntaje con respecto a los planes 2 y 3. o Equipo fundador El plan de negocios de plataformas comerciales para centros comerciales Virtual.com estar conformado por cinco integrantes, los cuales tendrn la siguiente participacin de acuerdo al capital invertido y al conocimiento tcnico que prestarn para la ejecucin del proyecto. Tabla 4. Participacin de los socios en el proyecto
Socio Carlos Carranza Carlos Arnillas Carlos Mesones Mnica Moretti Participacin 20% 20% 20% 20%

Oscar Bueno 20% Nota. Participacin por capital y conocimiento tcnico invertido en el proyecto.

Cronograma de actividades para la puesta en marcha Se estima que la constitucin de la empresa se realice el 01 de Noviembre del 2013,

de all se iniciara con el proceso de la bsqueda de empresas con las que se trabajara para tercerizar las reas de contabilidad, legal, RRHH, y logstica. Luego, se empezar con el proceso de seleccin del personal y contratacin del mismo. Por otro lado, el rea de sistema debe empezar a realizar las compras del software e implementacin del mismo, as como la adquisicin de los servidores respectivos. El rea de marketing de iniciar la etapa de implementacin de las campaas de publicidad tanto por medios virtuales (implementacin de front page en Facebook, You Tube y, Twitter) como por los medios tradicionales (en radio, peridicos y televisin) dirigidos al segmento objetivo de Virtual.com. Finalmente, se realizar la puesta en marcha del negocio, este debe estar iniciando operaciones, segn el cronograma realizado en Junio del 2014.

xix Tabla 5. Cronograma de actividades para la puesta en marcha de Virtual.com


Noviembre de 2013 Diciembre de 2013

Marzo de 2014

Enero de 2014

Mayo de 2014

Implementacin de Virtual.com

rea

Operaciones y Negocios 1. Constitucin de la empresa 2. Entrevistas laborales 3. Compra de dominios Soporte logstico, contable, legal, y RRHH anual 8. (outsourcing) 5. Adquisicin de software y servicio de implementacin 6. Servidor IBM (HA 300GB y memoria RAM 12GB) 4. Contratacin del personal 7. Capacitacin al personal de TI 9. Puesta en marcha del negocio Marketing 1. Desarrollo de Base de Datos personalizada de clientes 2. Creacin de Fan Page en Facebook, You Tube y Twitter 3. Implementacin de Virtual.com en motores de bsqueda 4. Publicidad en medios masivos 5. Desarrollo de spot, pauta y cortinas publicitarias

Negocios Agencia Sistemas Agencia Sistemas Sistemas Agencia Sistemas Negocios Marketing Agencia Agencia Marketing Agencia

Junio de 2014

1 CAPTULO I 1. Formulacin y Planeamiento La formulacin es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurar encontrar las estrategias que llevarn a la organizacin de la situacin actual a la situacin futura deseada (DAlessio, 2013). A continuacin, se establecer la visin, misin, valores, descripcin del modelo de negocio, segmento objetivo, y propuesta de valor para Virtual.com. 1.1 Visin, Misin y Valores Visin Para el 2018, ser el primer servicio integral de plataformas virtuales para centros comerciales en nmero de visitas y ventas que agrupe diversas tiendas del Per independiente de su tamao o tipo de negocio, posicionando su marca a nivel nacional con innovacin constante en tecnologa de la informacin, mediante un modelo de negocio socialmente responsable y amigable con el medio ambiente, logrando de esta manera la satisfaccin de todas las empresas que integren el proyecto. Misin Trabajar por la integracin de la pequea, mediana y gran empresa dentro del ciberespacio, buscando su desarrollo, fortalecimiento y posicionamiento comercial, para as ayudar al mejoramiento continuo, alcance de las metas y fortalecimiento del portal web con innovacin en tecnologa verde y apostando por el desarrollo personal de nuestros colaboradores. Valores 1. Transparencia: Debe estar presente en todas las relaciones a la largo de la cadena de valor de la empresa para poder fomentar la confianza y cooperacin entre los participantes.

2 2. Identidad: Los miembros de la cadena de valor deben estar orgullosos de trabajar para cumplir la visin y ayudar al desarrollo de la competitividad del Per, haciendo empresa. 3. Justicia: Buscar beneficiar de forma proporcional a todos los participantes de la cadena de valor y agregar a las comunidades para lograr un mayor nivel de competitividad. 4. Lealtad y Compromiso: Incitar la devocin consciente, prctica y amplia los integrantes de la cadena de valor hacia la visin propuesta. Adems del compromiso para cumplir los objetivos de largo plazo. 1.2 Presentacin grafica del modelo de negocio

Figura 7. Caractersticas de Virtual.com.

Figura 8. Presentacin grfica del modelo de negocio de Virtual.com.

3 1.3 Descripcin del Modelo de Negocio La idea considera abrir un canal de venta adicional para los locatarios del centro comercial a travs de la administracin de la plataforma web, el mismo que se encargar de la venta de productos por internet y su distribucin mediante un operador logstico, por lo cual recibir una comisin de ventas y un derecho de entrada por el ingreso de cada locatario.
El negocio considera un servicio integral de implementacin de la plataforma virtual para ecommerce de centros comerciales y administracin general de las operaciones de la misma. Virtual.com ser un software que simula un centro comercial virtual. El objetivo es brindar una herramienta diferente e innovadora en donde los clientes puedan interactuar con las mejores marcas haciendo de esto una experiencia nica. El portal cuenta con diferentes zonas comerciales que pueden ser recorridas libremente incluso en un ambiente virtual de 360 grados. Virtual.com est enfocado en brindar a los clientes una experiencia de interaccin extraordinaria a travs de tiendas con formatos modernos y 100% virtuales, grandes superficies de navegacin con una oferta de productos y promociones variada. Los locatarios podrn posicionar su marca de una manera interactiva y muy llamativa, para poder asegurar y tener un impacto directo sobre sus futuros clientes.

1.4. Segmentos de mercado objetivo Las ventas por Internet en Per crecern 20% el 2013 y alcanzarn los US$800 millones, estim el gerente comercial de la Cmara de Comercio de Lima (CCL), Octavio Zumarn. Agreg que en los ltimos aos ms peruanos han realizado compras por la va electrnica, pero sin embargo todava hay un mayoritario porcentaje que no utiliza esa va por factores de desconfianza y falta de experiencia. Con US$800 millones, Per es el tercer pas ms pequeo en volumen de transacciones en Amrica Latina, por encima est Chile que mueve US$2,000 millones al ao en comercio electrnico y Brasil con US$25,000 millones, seal a Semana Econmica (2013).

4 Asimismo, se debe crear una plataforma tecnologa que cubra a dos segmentos: (a) consumidor final y, (b) locatarios. A continuacin, se analizarn cada uno de ellos.
(a) Consumidor final. Los clientes meta de Virtual.com son aquellas personas de cualquier

edad que tengan un estilo de vida sofisticado y moderno. Asimismo, estos clientes deben de contar con tarjeta de crdito y acceso a internet, tambin deben saber realizar compras por la red o en todo caso estar dispuestos a aprender, por lo que la pgina web debe ser fcil de usar y dinmica. Asimismo, dentro de este universo de personas se ha ubicado un segmento de jvenes entre 18 y 45 aos que cuentan con tarjetas de crdito, que tienen un ritmo de vida agitado los cuales disponen de poco tiempo para realizar sus compras de manera fsica en los centros comerciales, por lo que tiene una necesidad adquirir su productos directamente desde su domicilio, oficina o algn lugar de su preferencia y a travs de la red, realizndola de manera rpida y simple con la finalidad de aprovechar su tiempo al mximo.

Figura 8. Identificacin de los consumidores potenciales para Virtual.com.

(b) Locatarios. Son todas las tiendas que optan por alquilar locales a Virtual.com. Los

locatarios de Virtual.com podrn visualizar estadsticas, ranking, estado de los pedidos, reclamos y/o sugerencias e informacin en general.

5 1.5. Propuestas de valor Basados en considerar la propuesta de valor como la estrategia que emplea el negocio para cada segmento de cliente, con la cual se busca la armona entre producto, precio e imagen. Entonces desde esta perspectiva Virtual.com va a aplicar cinco factores de definen la propuesta de valor. El objetivo del proyecto es desarrollar un nuevo canal de ventas para cada uno de los locales del centro comercial e incrementar las ventas. Desarrollar una plataforma que permita a los locales del centro comercial tradicional llegar aquellos clientes que por falta de tiempo no puedan realizar sus compras presencialmente, por lo cual uno de los grandes retos del negocio es reducir los tiempos de entrega a lo mnimo. Asimismo, implementar una plataforma que permita a los locales ofrecer promociones e impulsar algn nuevo producto o servicio estratgico para el crecimiento de su negocio. Novedad.Virtual.com es un software que simula un centro comercial virtual. El objetivo es brindar una herramienta diferente e innovadora en donde los clientes puedan interactuar con las mejores marcas haciendo de esto una experiencia nica. El portal contar con diferentes zonas comerciales que pueden ser recorridas libremente incluso en un ambiente virtual de 360 grados. Conveniencia. Con este enfoque, Vitrual.com pretende facilitar la vida a sus clientes, quienes no disponen del tiempo para trasladarse hacia los centros comerciales y esperar a ser atendidos. Cada da se cuenta con menos tiempo, y la propuesta de Virtual.com es optimizar el poco tiempo disponible, adems de brindar entrega rpida de los productos adquiridos. Reduccin de costos. Mediante la propuesta B2C se busca reducir los costos de los locatarios, pues no tendrn que preocuparse por la distribucin, ni la publicidad, pues esta ya viene incluida en el pago mensual que se acuerde previamente entre el

6 establecimiento y el administrador del local comercial. Otro punto importante es que el pago lo realiza el consumidor final directamente al establecimiento comercial donde decide comprar. Diseo. El diseo de la pgina web plasma la experiencia de caminar dentro del centro comercial con una vista 3D y con una interfaz muy amigable y alta predictibilidad segn el historial de compras y las tiendas visitadas. La aplicacin para Smartphone deber ser muy sencilla para evitar la lentitud en el proceso de compra.

7 CAPTULO II 2. Evaluacin Externa y el Anlisis Competitivo La evaluacin externa se enfoca principalmente en la exploracin del entorno y el anlisis de la industria. Para desarrollar la evaluacin externa de Virtual.com, se utilizar el anlisis: Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico (PESTE). Sobre esta base se desarrollaran las matrices: (a) Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), la misma que permitir identificar amenazas y oportunidades del entorno del sector y; (b) la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) con el que se identificarn los factores claves del xito y estrategias que permitan ser ms competitivos. 2.1 Anlisis PESTEC Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P) Este anlisis considera los aspectos polticos que estn relacionados con el sector virtual en el pas. Por ello, se analizar, en primer lugar, las polticas internas del Per que van orientadas al desarrollo del incremento de la demanda interna y mejoramiento de los sistemas de informacin. La estabilidad macroeconmica y la credibilidad de la poltica monetaria son factores vitales para lograr confianza en la moneda local, atraer y mantener las inversiones y mejorar el nivel de vida de la poblacin. En el Per, la poltica monetaria es responsabilidad del Banco Central de Reserva del Per (BCRP), siendo el principal objetivo la estabilidad monetaria, y esta es definida como el logro de una inflacin entre 1% y 3%, siendo el ideal 2%. En el periodo del 2001 al 2012 la inflacin se ha mantenido en un promedio de 2.3% (BCRP, 2012). La poltica fiscal es una parte importante de la poltica econmica y consiste en la tributacin de todos los contribuyentes y el uso del mismo en el gasto pblico como una forma de influir en la economa del pas. En Per, el Ministerio de Economa y Finanzas

8 (MEF) se encuentra a cargo de la poltica fiscal y entre sus principales objetivos es mantener el equilibrio fiscal, reducir la deuda pblica como porcentaje del PBI, entre otros. El ahorro de dinero que obtuvo Per entre los aos 2007 y 2008, segn Parodi (2012) fue usado en el programa de expansin fiscal del 2010 para lidiar con el impacto de la crisis internacional. En el 2011 el pas ahorro un equivalente al 2% del PBI para implementar una poltica fiscal expansiva en el 2012. Asimismo, el autor indic que la deuda pblica, actualmente, se mantiene en niveles bajos, pas de 47.1% como porcentaje del PBI en el ao 2003 a 21% en el 2011, cifras mnimas si las comparamos con pases que llegan a 200% (Grecia), 100% (Estados Unidos) y 70% (Eurozona).
Inflacin Anual por Dcadas: 1941-2012 (promedio simple de la variacin % anual)
90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 1941-1950 1951-1960 1961-1970 1971-1980 1981-1990 1991-2000 2001-1012 Figura 9. Series histricas por dcadas de la inflacin en el Per. Adaptado de Banco Central de Reserva del Per (BCRP, 2012). 15.6% 7.4% 9.8% 2.5% 34.7% 29.3% 1,286.5%

Respecto a la estabilidad fiscal, la tasa de impuesto a la renta que rige para todas las empresas est fijada en 30% sobre las utilidades netas obtenidas al cierre del ejercicio. Sin embargo, durante el perodo de vigencia del contrato, el Estado puede ofrecer a la empresa concesionada convenios de estabilidad jurdica en materia tributaria, con tasas inferiores a 30%, sobre todo, cuando se trata de inversiones en zonas alejadas o de frontera, y de energa renovable.

9 Otros aspectos que deben ser considerados para fortalecer la estabilidad poltica del pas son: (a) la mejora de la calidad del gasto social, (b) la reduccin de los niveles de pobreza, (c) la provisin adecuada de los servicios pblicos e infraestructura bsica, y (d) el mantenimiento del orden interno. Es tambin importante el fortalecimiento de los partidos polticos para brindar seguridad jurdica y mantener la estabilidad poltica en el largo plazo, con lo cual ser posible evitar la incertidumbre que genera cada cambio de gobierno en los gremios empresariales e inversionistas. Estos factores son determinantes para incrementar la atraccin de inversin pblica y privada, tanto nacional como extranjera. Respecto a la estabilidad legal, de acorde con sector informtico y e-commerce y tercerizacin de servicios, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) public el da 13 de setiembre de 2008 en el Diario Oficial El Peruano el Decreto Supremo 006-2008TR, que reglamenta la nueva Ley de Servicios de Tercerizacin 29245 y el Decreto Legislativo 1038. Los alcances de la norma estn dirigidos a regular los casos en que procede la tercerizacin, con lo cual se establecen los requisitos, derechos, y obligaciones de las partes. Es con esta norma que se redefine la vinculacin de los tres elementos que conforman la tercerizacin: (a) la empresa principal solicitante del servicio especializado, (b) la fuerza laboral que se traslada hacia el campo de operaciones para ejecutar las actividades, y (c) la empresa tercerizadora responsable de la ejecucin de la obra o servicio (Ley 29245, 2008). Es importante precisar que la industria peruana viene aplicando procesos de tercerizacin desde hace varios aos atrs haciendo nfasis en los sectores mineros, elctricos, comerciales, textil, pesquero y sobre todo, en el sector informtico. Durante estos aos, este proceso se desarroll de tal manera que no coincida con las buenas prcticas del libre comercio, fundamentada, principalmente, en el respeto a las leyes laborales y al pago de beneficios a los trabajadores. Con la nueva normativa qued explcito que toda empresa tercerizadora deber asumir la responsabilidad de los servicios prestados por su cuenta y

10 riesgo, contar con recursos financieros propios, ser responsable de los resultados, y los trabajadores estarn bajo su exclusiva subordinacin (Ley 29245). A travs del Fondo de Inversin en Telecomunicaciones, FITEL, viene desarrollando acciones a fin de cerrar la brecha de conectividad en servicios pblicos esenciales de telecomunicaciones en localidades rurales y lugares de preferente inters social (Servicios de Internet, telefona fija, telefona pblica, telefona mvil); asimismo a travs de los proyectos de apoyo a la comunicacin, viene brindando comunicacin a lugares dispersos y aislados, de difcil acceso para la instalacin de servicios de telecomunicaciones. En cuanto a la implementacin de nuevas tecnologas por parte del estado, el 31 de mayo del 2013 PROINVERSION convoc el proceso de promocin de la inversin privada para entregar en concesin el proyecto Red Dorsal Nacional de Fibra ptica: Cobertura Universal Norte, Cobertura Universal Sur y Cobertura Universal Centro. El proyecto contempla la instalacin, operacin y mantenimiento de aproximadamente 13,400 kilmetros de fibra ptica para conectar 180 capitales de provincia del pas que incluyen a las 22 capitales de regin, con una inversin estimada de US$ 400 millones. La adjudicacin de la Buena Pro est prevista para el IV Trimestre del presente ao. Por ltimo, se promulg la Ley N 29904, Ley de Promocin de la Banda Ancha y Construccin de la Red Dorsal Nacional de Fibra ptica (publicado el 20 de julio del 2012) y recientemente se public el proyecto de Reglamento de Promocin de la Banda Ancha en nuestro pas. Fuerzas econmicas y financieras (F) Las fuerzas econmicas y financieras determinan en mayor medida las tendencias macroeconmicas, las decisiones de inversin y de financiamiento, las cuales tienen una incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes siendo de especial importancia para las actividades relacionadas con el comercio internacional (DAlessio, 2013).

11 El Riesgo pas, tambin conocido como EMBI+ por sus siglas en ingls (Emerging Markets Bond Index Plus), mide el grado de peligro que presenta un pas para las inversiones extranjeras que se realizan. Mientras mayor sea el riesgo pas, menor ser el incentivo de que nuevos capitales extranjeros ingresen al pas. Esto, adems de ser seal que el pas es menos riesgoso, indica que Per, dado el entorno poltico-econmico, se encuentra en posibilidades de cumplir con sus obligaciones de pago con los acreedores internacionales.

Figura 10. Comparativo nivel de riesgo pas con otras economas del mundo. Tomado de Per: Economic and Social Achievements and Future Challenges, Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), 2012.

Por lo tanto, a partir de estas seales del riesgo pas, se puede ver reflejada la estabilidad econmica con la que hoy cuenta el Per y que motiva en gran medida a los capitales extranjeros a invertir, consolidando el hecho de que el crecimiento econmico vaya en ascenso, ya que en el 2012 el PBI fue de 6%, el ms alto en la regin y se estima un crecimiento similar para los aos 2013 y 2014. Es en este contexto econmico se espera una recuperacin del sector agrcola, ya que el PBI de este sector en el 2012 fue de 5.2% y al primer trimestre del 2013 se encuentra en 9.6% (BCRP, 2012). En el plano internacional, se espera que la economa mundial crezca en 3.2 y 3.7 en promedio. Algunas economas desarrolladas se encuentran al alza, mientras que tienen una ligera tendencia a la baja las economas emergentes principalmente China, India y Brasil lo que compensara el crecimiento proyectado a nivel global con tasas ligeramente menores

12 al del ao 2011. Se espera que la crisis de deuda de las economas de la Eurozona no afecte a economas ms grandes como Espaa e Italia y que no se acente significativamente la volatilidad de los mercados financieros (BCRP, 2012). El Per ha mantenido una tendencia favorable de crecimiento en la ltima dcada, situacin por la que se percibe estabilidad econmica. Actualmente, cuenta con mayor integracin con mercados internacionales a travs de tratados de libre comercio. Entre los sectores ms importantes del pas, se encontraron al 2012: pesca (-11.9%), minera (2.2%), manufactura (1.3%), electricidad y agua (5.2%), construccin (15.2%), comercio (6.7%), otros servicios (7.3%) y agropecuario (5.1%). Este ltimo sector tuvo un crecimiento debido a la mayor produccin del sector agrcola que en el 2011 fue de 4.2%, 2012 de 5.1% y el primer trimestre del 2013 cerr en 6.6%, el cual viene en alza. La inflacin en el 2012 estuvo en 2.6%, la cual se ha mantenido desde el 2005 al 2012 en un rango promedio de 2.5%. Esta evolucin favorable, segn el BCRP (2012) se debe principalmente a la disminucin de los precios de los alimentos, principalmente de aquellos que se relacionan directamente con las importaciones, por efecto de los menores precios de los commodities en el mercado internacional. Asimismo, la variacin del ndice de Precios al Consumidor (IPC) sin alimentos y energa borde el 2.6% en el 2012 y la inflacin subyacente fue 3,8% en el mismo ao. En cuanto al tipo de cambio monetario con respecto al dlar americano, en diciembre del 2012 se encontraba en S/. 2,55 y al primer trimestre del 2013 se ubic en S/. 2,58. Si bien en la ltima dcada el dlar americano ha venido a la baja, en los ltimos meses este se ha incrementado a S/. 2.76, lo que quiere decir que se viene apreciando, esto se debe al supervit comercial. Por ello, el BCRP ha continuado interviniendo en el mercado cambiario para atenuar la depreciacin. Ante la apreciacin del dlar se benefician los exportadores no tradicionales (agro, textil, industria qumica) puesto que sus productos se vuelven ms

13 competitivos en el mercado internacional. Tambin se benefician los empresarios peruanos, ya que los productos importados ingresan con mayores precios. Los que se perjudican, en este caso, son las empresas que obtienen ingresos en soles y sus deudas se encuentran en dlares. En el 2012, la demanda interna ha mostrado mayor dinamismo en los ltimos aos y esto se debe al crecimiento del consumo privado. Cabe resaltar que el gobierno ha impulsado este consumo debido a las polticas econmicas que se han venido implementando como la eliminacin temporal de los descuentos por ley a los que eran afectos las gratificaciones en los meses de julio y diciembre, medida que se estima continuar vigente en los prximos aos. La reduccin del IGV, que ha beneficiado bsicamente a las empresas con facturaciones elevadas. En cuanto al sector informtico y de e-commerce, segn Gestin (2013) las compras por Internet se consolidaron en los rubros de turismo y viajes, flores, ropa y cupones, segn un reporte de comScore. Al cierre del ao, se alcanz US$800 millones y un ticket promedio de US$120, segn Safety Pay. El crecimiento del sector ha sido progresivo y considerable. As, el 2012 el e-commerce habra crecido hasta un 50% en el Per, en comparacin con el 2011. Agrega actualmente el 1,5% de las ventas del canal retail en el Per se hacen a travs del comercio electrnico, y que hace dos aos era solo el 0,5% (Gestin, 2013). Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)

De acuerdo con DAlessio (2013), estas fuerzas involucran las condiciones socioculturales que estn presentes en el entorno como las creencias, valores, actitudes, entre otros, que definen el perfil del consumidor, tamao del mercado, hbitos de compra, entre otros factores que influyen en las decisiones de los clientes. La tasa de crecimiento de la poblacin en el Per al 2010 fue de 5.9% y se espera que esta disminuya a 4.3% en los prximos 15 aos. La tasa de crecimiento poblacional, segn

14 estimacin del ao 2012 para el ao 2013 de la poblacin total ajustada, ha sido de 1,13% anual (INEI, 2013). Asimismo, en la ltima dcada ha existido un alza en el proceso de movilidad de los Niveles Socio Econmicos (NSE) en el pas. Esta situacin se debe principalmente al crecimiento econmico, estabilidad y polticas sociales establecidas durante la ltima dcada en el Per. Los tratados de libre comercio firmados en los ltimos aos tambin han permitido generar mercados ms grandes y un mejor clima social para la inversin, as como disminuir la pobreza y las brechas de desigualdad (MEF, 2012).

NSE E NSE D NSE C NSE B NSE A 0% 7% 4% 2% 1% 10% 20% 30% 40% 20% 15% 30% 29%

41%

51%

2011 2003

50%

60%

Figura 11. Niveles socioeconmicos en el Per (2003 al 2011). Adaptado de Peru: Economic and Social Achievements and Future Challenges, Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), 2012.

En la ltima dcada, el Per ha crecido sostenidamente y la pobreza en general se ha reducido, logrando que el Producto Bruto Interno (PBI) se triplique con respecto al ao 2000, impulsado principalmente por el crecimiento del sector minero (gracias a los favorables precios de los commodities), del sector construccin y a la inversin pblica en infraestructura. Asimismo, el PBI per cpita viene recuperndose despus de tres dcadas perdidas. La poblacin en el 2010 fue de 29,5 millones de personas y la pobreza se redujo de 50% a 30% al ao 2011, por lo que existen 8330,000 peruanos que viven en pobreza. La desigualdad, ya sea medida a partir de las cuentas nacionales o por las encuesta de hogares, tambin ha disminuido, pasando de 0.41 a 0.376 en el coeficiente de Gini (MEF, 2012).

15 Sin embargo, segn Vsquez (2012) en el Per 3,6 millones de pobres estaran siendo no visibles para el Estado. Propone un anlisis de la pobreza desde su multidimensionalidad. El autor encontr que el ndice de Pobreza Multidimensional (IPM) en el Per para el ao 2011 estara en 12 puntos porcentuales por encima de la pobreza estimada por el INEI, es decir de 27.82% a 39.85%. En el ao 2011, el Estado dispuso de S/. 12 mil millones para combatir la pobreza, pero esta es an imperceptible a julio del 2012. El autor refiri que esta realidad se ve reflejada en los programas sociales ms importantes del Per, por el nmero de beneficiarios que son atendidos). Asimismo, segn el MEF (2012) el porcentaje de pobreza rural era el doble del promedio nacional al ao 2010 y en el 54% de los distritos del pas an prevalece la pobreza. Es por ello, que para el Estado las principales metas son la mayor reduccin de la pobreza y la inclusin social. Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)

Estas fuerzas se caracterizan por la velocidad del cambio, la aceleracin del progreso tecnolgico, la innovacin cientfica en forma permanente, as como la amplia difusin del conocimiento. El impacto es amplio, ya que modifican las reglas de juego de la competencia, reducen o eliminan las barreras de entrada, entre otros (DAlessio, 2013). El ndice de Competitividad Global es desarrollado y publicado ao a ao por el Foro Econmico Mundial desde 1979 y mide la habilidad de los pases de proveer niveles adecuados de prosperidad a sus ciudadanos. Asimismo, esta habilidad depende de cuan productivamente se usan los recursos disponibles (Schwab, 2013). Asimismo, el ranking de competitividad mundial del ao 2013 elaborado por el Institute for Management Development (IMD) que evala a 60 pases de todo el mundo y constituye uno de los principales indicadores a nivel global sobre la posicin competitiva de los mismos. Es en este estudio que Per se encuentra en la posicin 43, manteniendo el segundo lugar en competitividad en la regin despus de Chile, que se encuentra en el puesto

16 30. De acuerdo con DAlessio, Director General de CENTRUM Catlica, seal que los resultados del ranking reflejan la urgencia de desarrollar un plan estratgico, con un horizonte de tiempo de por lo menos 30 aos, con objetivos claros y alineados a los intereses nacionales, para mejorar los indicadores que hoy muestra el IMD (CENTRUM Strategia, 2013). Como se puede apreciar en los resultados obtenidos por el ndice de Competitividad Global (61) y por el IMD (43) refuerza una de las principales desventajas del pas el cual es su bajo nivel de desarrollo tecnolgico.

Figura 12. ndice de Competitividad Global (2012-2013). Tomado de Peru: Economic and Social Achievements and Future Challenges, MEF, 2012.

Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)

Estas fuerzas son impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio del ecosistema del planeta, el cual consiste en alertar sobre los efectos nocivos de la industrializacin como lluvias acidas y efecto invernadero (DAlessio, 2013). El HM Treasury Stern Review (2007) seal que el cambio climtico constituye una seria amenaza global la cual exige una respuesta mundial. Segn este organismo, tanto las causas como las consecuencias, el cambio climtico es un problema de orden mundial cuya respuesta debe ser rpida, equitativa, eficaz y eficiente en la escala requerida. Es tan grave la

17 situacin actual del mundo que las acciones que se tomen hoy tendrn un impacto limitado en los prximos 40 a 50 aos. Segn el estudio de HM Treasury Stern Review (2007), los niveles de estabilizacin y gamas de probabilidad para los aumentos de temperatura en cuanto: (a) alimento, existir menor rendimiento de los cultivos en muchas regiones en desarrollo, una gran reduccin en las cosechas en regiones enteras y; (b) agua, importantes cambios en la disponibilidad de agua. Desaparicin de pequeos glaciares de montaas en todo el mundo, posible amenaza al suministro de agua en varias zonas, as como posible colapso parcial o total del bosque lluvioso del Amazonas. 2.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

La Tabla 6 muestra las oportunidades y amenazas identificadas como factores determinantes del xito, estos factores estn inmersos en el anlisis PESTE tanto de forma explcita como implcita. Tabla 6. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
Factores determinantes de xito Oportunidades 1 Nueva regulacin para las TIs 2 Investigacin Informtica (I&D) 3 Demanda nacional de plataformas informticas 4 Lanzamiento de nuevas tecnologas 5 Mejoras en los sistemas (3G, 4G, Fibra ptica.) Subtotal Amenazas 1 Entrada de competidores internacionales 2 Desarrollo de otras plataformas informticas 3 Virus y hackers informticos 4 Nivel de educacin informtica en la poblacin 5 Poder de negociacin de los consumidores Subtotal Total 15% 15% 5% 10% 5% 50% 2 3 2 1 2 0.3 0.45 0.1 0.1 0.1 1.05 Peso Valor Ponderacin

15% 10% 10% 5% 10% 50% 100%

2 1 1 2 1

0.3 0.1 0.1 0.1 0.1 0.7 1.75

Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

18 2.3 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) En esta matriz se logra comparar los factores determinantes de xito que posee la organizacin frente a la potencial competencia. Al ser un sector de e-commerce nuevo solo se considera la pgina de mercado libre por considerarse un benchmarking para el servicio. Para la obtencin del puntaje se bas en el anlisis PESTE, y el peso de cada factor se estableci segn el objetivo de la organizacin, planteado en la primera parte de este plan estratgico. La sumatoria de los pesos alcanzan el valor de 1 (uno) y los puntajes van desde 1 hasta 4, segn se especifica en las notas de la Tabla 7. Algunos de los factores considerados en la matriz se encuentran en el estudio realizado. Tabla 7. Matriz PC
Factores determinantes del xito Cantidad de usuarios Interaccin entre usuarios Tipos de pago Publicidad en la web Implementacin de tecnologa Calidad del servicio Facilidades tecnolgicas Interfaz para el usuario Complejidad Servicio post-venta Total Peso 0.10 0.20 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 0.05 0.10 0.05 1.00 Virtual.com Valor Puntaje 3 0.30 1 0.20 1 0.10 2 0.20 2 0.30 3 0.30 4 0.20 3 0.15 4 0.40 3 0.15 2.30 Mercado Libre Valor Puntaje 4 0.40 2 0.40 1 0.10 1 0.10 2 0.30 2 0.20 2 0.10 3 0.15 2 0.20 2 0.10 2.05

Nota: Los significados para cada valor se muestran a continuacin Fortaleza mayor 2. Debilidad menor Fortaleza menor 1. Debilidad mayor Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

19 CAPTULO III 3. Evaluacin Interna La evaluacin interna se enfoca en encontrar estrategias para maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. En sntesis, lo ms importante para una organizacin es identificar sus competencias distintivas (DAlessio, 2013). En el presente captulo se realiz (a) el anlisis del AMOFHIT de Virtual.com y, (b) la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI), con el fin de identificar las competencias distintivas, y sobre esa base construir las ventajas competitivas que permitan capitalizar los objetivos de largo plazo y la visin para el presente proyecto. 3.1 Anlisis interno: AMOFHIT Administracin y gerencia (A) El equipo emprendedor est conformado por cinco integrantes que actualmente estn cursando un programa de MBA Gerencial en la escuela CENTRUM Catlica. Asimismo han cursado un Mster Internacional en Liderazgo en la escuela EADA. Adems el equipo cuenta en promedio con seis aos de experiencia laboral en diversos rubros, con manejo de equipos de trabajo, elaboracin de presupuestos, implementacin de planes de marketing, planeamiento de produccin, abastecimiento, y mantenimiento de planta. La pluralidad de profesiones y la experiencia diversificada, brinda al equipo una gran capacidad de gerenciar el proyecto de administracin de plataformas virtuales para centros comerciales que se denomin Virtual.com, asimismo son usuarios de negocios virtuales y existe un conocimiento del mercado objetivo, por pertenecer a este segmento y contar con redes de contactos que permiten conseguir informacin pertinente para el desarrollo de plan de inversin. Cabe destacar la efectividad del equipo, el compromiso para el desarrollo del proyecto as como la transparencia en la comunicacin entre los integrantes, como parte de la

20 formacin gerencial apuestan por el uso de sistemas para la toma de decisiones impartidos en los cursos del programa de post grado. Marketing y ventas (M) El equipo cuenta con una licenciada en marketing y un comunicador social con especializacin en trendmarketing quienes han desarrollado planes de marketing en sus respectivos puestos de trabajo en reconocidas empresas locales de consumo masivo y empresas comerciales con reconocido prestigio en el sector alimenticio e industrial, especficamente de pinturas. As mismo, todo el equipo cuenta con conocimientos bsicos de marketing impartidos en cursos de pregrado y postgrado respectivamente, lo cual permite elaborar planes de marketing bastante adecuados a la realidad local, debido a las diferentes perspectivas que se tienen debido a la formacin individual, esta caracterstica permite elaborar planes que no tengan un sesgo propio de la teora del mercadeo. Para la realizacin de investigacin de mercados, se realizaron focus group como metodologa para conocer las preferencias de los usuarios finales, mientras que a los gerentes de los centros comerciales se les realizaran entrevistas personales con una gua de preguntas elaborados con tcnicas de marketing. Por otro lado el anlisis de oportunidades lo realiza el equipo en conjunto, donde se evalan los costos, riesgos y beneficios potenciales. Operaciones y logstica. Infraestructura (O) En cuanto a operaciones y logstica, el equipo cuenta con un ingeniero de minas con amplia experiencia en planeamiento de produccin, mantenimiento, y trabajo en equipo; asimismo, cuenta con un ingeniero industrial con experiencia en procesos licitatorios y abastecimiento, con manejo de plataformas ERP, con conocimiento en cadena de suministro y costos logsticos.

21 Para la infraestructura, se ha planeado iniciar el proyecto alquilando un pequeo local en un distrito cntrico de Lima que cuente con seguridad permanente que permita la instalacin de los servidores, implementar oficinas modulares de baja inversin y que cuente con un acceso a internet de banda ancha, por parte de los proveedores locales de telecomunicaciones. Para la logstica de salida se plantea contratar empresas dedicadas al despacho de mercaderas (Courier) segn requerimiento diario y se tercerizar la empresa que cumplir con el plan de mantenimiento preventivo establecido. Ante la posibilidad de una ampliacin, la distribucin de los ambientes y el flujo de operaciones debern ser en lnea para evitar reprocesamiento de pedidos, la ubicacin de los equipos debe permitir un fcil acceso para su mantenimiento de rutina. Adems la oficina alquilada debe contar con una eficiencia energtica que permita el buen uso de los equipos de cmputo, el equipamiento de inmobiliario debe considerar la postura popltea de los usuarios que permanecern muchas horas sentados y frente a monitores de computadoras. Finanzas y contabilidad (F) Para la inversin inicial cada integrante del equipo evaluar su capacidad de inversin, sin embargo se plantea un monto inicial de S/. 60,000 e intentar conseguir fuentes de apalancamiento para financiar las necesidades financieras, propias de un negocio emprendedor en su etapa inicial. Para el rea de finanzas y contabilidad, el equipo cuenta con un economista con gran capacidad de toma de decisiones y amplia experiencia laboral en empresas del rubro aeronutico principalmente y quien ser responsable por la estructura de costos y capital del negocio. La red de contactos del equipo tambin permite contar con un staff de auditores que pueden brindar asesoramiento cuando se crea conveniente. La contabilidad en un principio la puede llevar a cabo como parte de su rutina diaria, y en caso de ser necesario, se contratar un contador pblico para que realice todos los trmites contables del negocio.

22 Las condiciones de la estructura accionaria y la poltica de dividendos sern establecidas por consenso de los integrantes del equipo emprendedor, tomando en cuenta los escenarios que se le pueden presentar en el futuro. Recursos humanos (H) El equipo tiene un comunicador social, quien har la labor de elaborar los perfiles de puesto en conjunto con el equipo emprendedor. Asimismo, tendr la funcin de relacionista pblico y tendr a su cargo las ventas corporativas. El negocio no requiere de mucho personal, debido a sus caractersticas. Sin embargo debe contar con turnos de 24/7 para el rea de soporte a los usuarios, donde debe destacarse su experiencia en servidores SQL y tendencias en las tecnologas de informacin.

Gerente General

Gerente Comercial

Gerente de Operaciones

Ventas

Marketing

Diagramacin

Soporte

Logstica

Foco en el cliente: Interconexin total entre reas.

Tercerizacin: Asesora legal , contabilidad y RRHH


Figura 13. Organigrama funcional de Virtual.com

Asimismo, el nivel de remuneraciones se establecer de acuerdo al mercado laboral, especializado en tecnologa de informacin y se mantendr un constante requerimiento de personal de apoyo en los cuales se busca el talento necesario para que forme parte del staff

23 que cuenten con cargos de confianza y respalden las decisiones de gerencia. El negocio como parte de un plan de responsabilidad social, pretende emplear a discapacitados que cuenten con habilidades extraordinarias para los puestos requeridos. Sistemas de informacin y comunicaciones (I) El equipo cuenta con acceso a informacin disponible a travs de su red de contactos para el desarrollo de planes de marketing, para generar el modelo financiero para el negocio, as como una amplia base de datos de proveedores para las operaciones logsticas y adquirir servicios de seleccin de personal. Por otro lado el equipo tiene una gran capacidad de respuesta debido a la informacin con la que cuenta para alimentar los sistemas de toma de decisiones. Es muy importante contar con sistemas de informacin confiables y de actualizacin constante que realicen la funcin de soporte para los planes de marketing y estructuras financieras acordes con el mercado. En cuanto a los equipo de comunicacin, se contarn con servicios de internet de banda ancha, central telefnica rentada y celulares con planes de comunicacin ilimitado para todas las reas relacionadas con el funcionamiento ininterrumpido del servicio prestado. Por otro lado como se mencion anteriormente, se deben implementar sistemas de seguridad en las oficinas, pues los equipos tienen alto costo y fcil traslado, y de igual manera implementar sistemas que permitan detectar transacciones electrnicas fraudulentas. Tecnologa e investigacin y desarrollo (T) El negocio de Virtual.com se encuentra constantemente en desarrollo y mejora, pues cada da se requieren de mayores espacios de almacenamiento, los clientes son ms sensibles a interfaces grficas ms complejas que suelen ser predictibles y que requieren de servidores slidos que puedan soportar tecnologas cada da ms pesadas por decirlo de alguna manera. La innovacin es el ingrediente ms importante de Virtual.com, pues es el que le va

24 a permitir mantenerse en el mercado de shopping virtual que constantemente ofrece nuevas alternativas y medios visuales que hacen uso intensivo de las tecnologas disponibles. Adems, el negocio contempla un plan de capacitacin para los talentos humanos con los que se cuente, permitindoles implementar mejoras segn las tendencias del mercado de tecnologa aplicable al modelo de negocio. Otro aspecto importante es la generacin de protecciones legales que no permitan a la potencial competencia, copiar la interfaz y algunos procedimientos diferenciados deberan ser patentados en la medida de lo posible, creando de esta manera una barrera de proteccin ante la inminente entrada de competidores. 3.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) La matriz de evaluacin de factores internos cuenta con 11 factores determinantes de xito, seis de ellos son fortalezas y 5 debilidades, los pesos se establecieron bajo el criterio del equipo de investigacin considerando la informacin obtenida durante el estudio. Tabla 8. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
Factores determinantes del xito Fortalezas 1 Equipo multidisciplinario 2 Compromiso, responsabilidad y liderazgo en el equipo 3 Cultura empresarial (MBA) 4 Especialista en las funciones crticas del negocio 5 Capacidad de inversin 6 Conocimiento del mercado objetivo Subtotal Debilidades 1 Ausencia de especialista en sistemas de informacin 2 Oficina propia 3 Tiempo disponible para atender la implementacin 4 Falta de control 5 Cantidad de accionistas Peso 0.10 0.10 0.07 0.08 0.15 0.08 0.58 Valor Ponderacin 3 4 4 3 3 2 0.30 0.40 0.28 0.24 0.45 0.16 1.83

0.12 1 0.12 0.08 2 0.16 0.08 2 0.16 0.08 1 0.08 0.06 2 2.06 Subtotal 0.42 2.58 Total 1.00 2.16 * Valor: 4=Responde muy bien, 3=Responde bien, 2=Responde promedio, 1=Responde mal Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

25 CAPTULO IV 4. Eleccin de Estrategias En el presente captulo se plantean las estrategias necesarias para lograr la visin de Virtual.com. Para lo cual, se implementaron cinco matrices utilizadas en el proceso de intuicin del planeamiento estratgico: (a) Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA), (b) Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA), (c)Matriz Interna-Externa (MIE), y (d) Matriz de la Gran Estrategia (MGE). Para la etapa de decisin del presente trabajo se utiliz la siguiente matriz: Matriz de Decisin, la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE). Esta ltima matriz se realiza para determinar la prioridad de las estrategias a seguir y adems para desestimar algunas estrategias que estuvieron presentes en algunas matrices y que no se alinean con la visin propuesta. Las estrategias resultantes con mayor puntaje se les denominan estrategias retenidas. 4.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) La matriz FODA o tambin conocida como matriz SWOT, por sus iniciales en ingls, es una de las principales matrices utilizadas en el planeamiento estratgico, pues es una herramienta que toma en cuenta el anlisis situacional del proyecto emprendedor Virtual.com. Esta matriz relaciona el anlisis del intorno a travs de las fortalezas y debilidades que presenta, actualmente el negocio. El anlisis del extorno genera las oportunidades y amenazas con las que se encuentra situacionalmente este potencial proyecto. La metodologa consiste en formar cuatro cuadrantes que resultan del cruce de las fortalezas y debilidades que presenta Virtual.com con los factores externos dados por las oportunidades y amenazas. Se lleg a obtener 25 estrategias que se complementan entre ellas (ver Tabla 13).

26 Tabla 9. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

Fortalezas F1 F2 F3 F4 F5 F6 Oportunidades Nueva regulacin para las TI Investigacin informtica (I&D) Demanda Nacional de Plataformas Lanzamientos de nuevas tecnologas Mejoras de los sistemas de acceso a internet (3G, 4G, Fibra optica) Crecimiento econmico del pais Auge de la redes Sociales Equipo multidisciplinario Compromiso, responsabilidad y liderazgo en el equipo Cultura empresarial (MBA) Especialista en las funciones crticas del negocio Capacidad de inversin Conocimiento del mercado objetivo D1 D2 D3 D4 D5

Debilidades Ausencia de especialista en sistemas de informacin Oficina propia Tiempo disponible para atender la implementacin Falta de control Cantidad de accionistas

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7

A1 A2 A3 A4 A5 A6

Amenazas Entrada de competidores internacionales Desarrollo de nuevas plataformas informticas Virus y hackers informticos Nivel bajo de educacin informtica de la poblacin Falta de stock en tiendas Poder de Negociacin de los consumidores

FO: Explote FO1 Penetracin en el e-commerce (O1, O2, O4, O5, O6, O7, F5, y F6) FO2 Implementar innovacin tecnolgica constantemente (O2, O5, 07, y F3) FO3 Incorporar Virtual.com a todas las redes sociales (O2, O4, O5, O6, O7, y F6) FO4 Crear apps para Smartphones (O2, O5, O6, O7, F3, F5, y F6) FO5 Utilizar herramientas de difusin masiva (mailing) (O3, 04, 05, O6, 07, F3, F4, F5, y F6) FO6 Diversificar los medios de pago (O1, O2, 03, 04, 05, 06, F43, F4, y F6) FO7 Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario (O2, O3, O4, O5, O7, F1, F3, F4, y F6) FO8 Establecer grupos de trabajo para reas criticas (O2, O3, O4, O5, F1, F2, F3, y F4) FA: Confronte FA1 Personalizar la interfaz por cliente (A2, A6, F3, F4, F5, y F6) FA2 Alianza con polica informtica del Per para detectar delitos informticos (A2, A3, A4, F2, y F6) FA3 Planificacin y automatizacin de despachos (A5, A6, F1, F3, F4, F5, y F6) FA4 Alianza entre bancos, CC, y tiendas para promover el e-commerce (A1, A2, A4, A6, F1, F3, F5, y F6) FA5 Ofrecer promociones con cupones o campaas de puntos (A1, A4, A6, F3, F4, F5, y F6) FA6 Campaa de enseanza para el uso del portal (A2, A3, A4, F1, F2, F3, y F6) FA7 Alianza con desarrolladores de antivirus para los usuarios (A1, A3, A6, F2, F3, F4, F5, y F6)

DO: Busque DO1 Capacitacin del personal en tecnologa de la informacin (O2, O3, O4, O5, O7, D1, y D4) DO2 Servidores robustos y fiables (O2, O4, O5, O7, D1, y D4) DO3 Sistemas de seguridad para los pagos (O1, O4, O5, O6, D3, y D4) DO4 Implementacin de sistemas gestin administrativa (O1, O3, O4, O5, O6, D1, D3, y D4 DO5 Tercerizar el aspecto informtico a especialistas (O3, O6, D1, D2, D3, y D4) DO6 Desarrollar aplicaciones innovadoras (O1, O2, O4, O5, O7, y D3) DO7 Crear fidelizacin con campaas promocionales (O2, O3, O6, O7, y D1)

DA: Evite DA1 Adquirir certificados de seguridad SSL (A1, A2, A3, D1, y D4) DA2 Estructura de costos fijos reducidos (A1, A6, D1, D2, y D5) DA3 Establecer protocolos operativos para el desarrollo del negocio (A1, A2, A5, A6, D3, y D4) DA4 Automatizacin de procesos de compra y despacho (A2, A3, A5, D3, y D4) DA5 Establecer polticas y cdigo de conducta dentro de la empresa (A3, D3, y D4) DA6 Apertura a inversin nacional o extranjera (A1, A2, A3, A4, A6, D2, D3, y D4)

Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

27 4.2 Matriz de Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA) La matriz PEYEA se utiliza para indicar la postura estratgica de Virual.com y determinar las estrategias que puede adoptar a travs de la evaluacin de cuatro factores determinantes: La estabilidad del entorno (EE) del e-commerce y Virtual.com, la fortaleza del e-commerce y Virtual.com (FI), la fortaleza financiera del e-commerce y Virtual.com (FF) y finalmente la ventaja competitiva del e-commerce y Virtual.com (VC). Como se observa en la Tabla 14, luego se obtiene un promedio del puntaje para cada factor y con estos resultados la metodologa nos indica crear un vector que nos brinda la ubicacin actual del e-commerce y Virtual.com tomando en cuenta estos cuatro factores. Luego de pasar los valores y generar el vector resultante, procedemos a ubicar el punto en el eje de las abscisas y las ordenadas tal cual indica le metodologa, obteniendo un vector resultante, el cual nos plantea que Virtual.com se encuentra en una posicin defensiva, tal como lo podemos apreciar grficamente en la Figura 18, y que adems brinda una serie de estrategias que han sido tomadas en cuenta.
Fortaleza Financiera (FF)

+6 +5 Conservador
+4

Agresivo

+3 +2
+1 Ventaja Competitiva (VC) (2.96 , -0.13)

-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1
-2

+1

+2

+3

+4

+5

+6

Fortaleza de la industria (FI)

-3 -4 Defensivo
-5

Competi vo

-6
Estabilidad del entorno (EE) Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

Figura 14. Polgono de la Matriz PEYEA Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

28 Tabla 10. Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)


Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de los productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad / presin competitiva Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos 1 3 3 3 2 1 2 2 -3.88 6 5 5 6 6 6 6 5 NA 5.63 2.96 Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) 1. Retorno de la inversin 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Uso de economas de escala y de experiencia 4 3 4 1 4 5 5 5 5 4.00 1 5 6 1 2 5 6 1 3 -2.67

Promedio - 6 = Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) 1. Potencial de crecimiento 2. Potencial de utilidades 3. Estabilidad financiera 4. Conocimiento tecnolgico 5. Utilizacin de recursos 6. Intensidad de capital 7. Facilidad de entrada al mercado 8. Productividad / utilizacin de la capacidad 9. Poder de negociacin de los productores Promedio = X = FI + VC Y = EE + FF

Promedio = Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) 1. Participacin de mercado 2. Calidad del producto 3. Ciclo de vida del producto 4. Ciclo de reemplazo del producto 5. Lealtad del consumidor 6. Utilizacin de la capacidad de los competidores 7. Conocimiento tecnolgico 8. Integracin vertical 9. Velocidad de introduccin de nuevos productos Promedio - 6 =

0.13 Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

29 La aplicacin de la Matriz PEYEA permite determinar estrategias para Virtual.com segn la posicin resultante en el grfico presentado anteriormente. Las estrategias resultantes del anlisis de esta matriz son: Liderazgo en costos: Uso eficiente de los recursos Uso intensivo de la tecnologa

Diversificacin concntrica: Implementar innovacin tecnolgica constantemente Integracin vertical: Alianza con desarrolladores de antivirus para los usuarios

Penetracin en el mercado: Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario Implementacin de sistemas gestin administrativa Desarrollar aplicaciones innovadoras Diversificar los medios de pago Incorporar Virtual.com a todas las redes sociales Penetracin en el e-commerce

Aventura conjunta: Alianza entre bancos, CC, y tiendas para promover el e-commerce

4.3 Matriz Interna - Externa (IE) La matriz de interna-externa (MIE) es una matriz de portafolio, porque en ella se grafican cada una de las divisiones o productos de la organizacin, ubicndolos en una de nueve celdas que tiene. Estas celdas han sido formadas sobre la base de dos dimensiones que corresponden a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFI y EFE.

30
Total Ponderado EFI Fuerte 3.0 a 4.0 4.0 Alto 3.0 a 4.0 I II III 3.0 2.18 Promedio 2.0 a 2.99 2.0 Bajo 1.0 a 1.99 1.0

Total ponderado EFE

3.0

Medio 2.0 a 2.99 2.0 Bajo 1.0 a 1.99 1.87

IV

VI

VII

VIII

IX

1.0

Figura 15. Matriz Interna Externa (MIE) Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

Las estrategias aplicables segn el cuadrante en el que se encuentra posicionado Virtual.com hacen referencia a crecer y construir, mediante estrategias intensivas y de integracin; las estrategias resultantes del anlisis y evaluacin son las que se muestran a continuacin: Integracin vertical: Alianza con desarrolladores de antivirus para los usuarios

Diversificacin concntrica: Implementar innovacin tecnolgica constantemente

Penetracin de mercado: Desarrollar aplicaciones innovadoras Diversificacin de la cartera de productos Crear fidelizacin con campaas promocionales Implementacin de sistemas gestin administrativa

Penetracin en el mercado: Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario

31 Automatizacin de procesos de compra y despacho Diversificar los medios de pago Incorporar Virtual.com a todas las redes sociales

4.4 Matriz de la Gran Estrategia (GE) La matriz de la gran estrategia es otra de las herramientas las cuales ayudan a evaluar y afinar la eleccin apropiada de las estrategias para el negocio emprendedor de Virtual.com. Esta matriz es fundamentada por los siguientes trminos: (a) el crecimiento del mercado, el cual puede ser rpido o lento; y (b) la posicin competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o dbil. Al ser divididas en cuatro cuadrantes segn su clasificacin, se sugieren alternativas de estrategia las cuales estarn definidas por la situacin competitiva de la organizacin. A continuacin se muestra la Matriz Gran Estrategia (MGE) de Virtual.com (ver Figura 20).
Rpido crecimiento del mercado Cuadrante II Cuadrante I

Virtual,com

Posicin competitiva dbil Cuadrante III Cuadrante IV

Posicin competitiva fuerte

Lento crecimiento del mercado

Figura 16. Matriz Gran Estrategia (MGE) Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

32

El cuadrante I, sugiere una serie de estrategias que se detallan a continuacin: Aventura conjunta: Alianza entre bancos, CC, y tiendas para promover el e-commerce

Desarrollo de mercado: Realizar investigacin de mercado

Desarrollo de Producto: Calidad de los productos Implementar innovacin tecnolgica constantemente Diversificacin de la cartera de productos Desarrollar aplicaciones innovadoras Automatizacin de procesos de compra y despacho

Penetracin en el mercado: Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario Interaccin en tiempo real con proveedores y control de entregas Alianza con polica informtica del Per para detectar delitos informticos Alianza con desarrolladores de antivirus para los usuarios Incorporar Virtual.com a todas las redes sociales

4.5 Matriz de Decisin Esta matriz permite evaluar las estrategias adquiridas en las cinco matrices anteriores FODA, PEYEA, IE y GE reunindolas y visualizando las repeticiones por cada una de manera. Las estrategias retenidas de la MDE, son las que han sido repetidas tres o ms veces dentro de esta matriz, dejando a las dems como estrategias de contingencia. De acuerdo con lo evaluado, a continuacin se muestra la Matriz de Decisin en la Tabla 15.

33 4.6 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (CPE) Despus de realizar evaluaciones cualitativas en las anteriores matrices, se procede a desarrollar la nica herramienta cuantitativa del proceso estratgico. Esta matriz permite evaluar las estrategias adquiridas en las matrices anteriores FODA, PEYEA, IE y GE reunindolas y visualizando las repeticiones por cada una de manera. Las estrategias retenidas de la MD, son las que han sido repetidas tres o ms veces dentro de esta matriz. Tabla 11. Matriz de Decisin
Estrategias especficas FODA PEYEA IE GE Total Penetracin en el e-commerce 1. X X 2 2. Implementar innovacin tecnolgica constantemente X X X X 4 3. Incorporar Virtual.com a todas las redes sociales X X X X 4 4. Crear apps para Smartphones X 1 5. Utilizar herramientas de difusin masiva (mailing) X 1 Diversificar los medios de pago 6. X X X 3 7. Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario X X X 3 8. Establecer grupos de trabajo para reas criticas X 1 9. Capacitacin del personal en tecnologa de la informacin X 1 10. Servidores robustos y fiables X 1 Sistemas de seguridad para los pagos 11. X 1 12. Implementacin de sistemas gestin administrativa X X X 3 13. Tercerizar el aspecto informtico a especialistas X 1 14. Desarrollar aplicaciones innovadoras X X X X 4 15. Crear fidelizacin con campaas promocionales X X 2 Personalizar la interfaz por cliente 16. X 1 17. Alianza con polica informtica del Per para detectar delitos informticos X X 2 18. Planificacin y automatizacin de despachos X X 2 19. Alianza entre bancos, CC, y tiendas para promover el e-commerce X X X 3 20. Ofrecer promociones con cupones o campaas de puntos X 1 Campaa de enseanza para el uso del portal 21. X 1 22. Alianza con desarrolladores de antivirus para los usuarios X X X X 4 23. Adquirir certificados de seguridad SSL X 1 24. Estructura de costos fijos reducidos X 1 25. Establecer protocolos operativos para el desarrollo del negocio X 1 26. Automatizacin de procesos de compra y despacho X X X 3 27. Establecer polticas y cdigo de conducta dentro de la empresa X 1 28. Apertura a inversin nacional o extranjera X 1 29. Uso eficiente de los recursos X 1 30. Uso intensivo de tecnologa X 1 31. Incorporar plataforma flexible y amigable para el usuario X 1 32. Calidad de producto X X 2 33. Realizar investigacin de mercado X 1 34. Diversificacin de la cartera de productos X X 2 Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

34 4.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (CPE) Despus de realizar evaluaciones cualitativas en las anteriores matrices, se procede a desarrollar la nica herramienta cuantitativa del proceso estratgico. Segn DAlessio (2013), la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE) indica objetivamente qu alternativas estratgicas, de todas las presentadas, son las mejores. En el caso de la Virtual.com fueron once estrategias seleccionadas tras la MD, las cuales fueron cinco las que obtuvieron el mayor puntaje; la matriz que se muestra en la Tabla 12.

35 Tabla 12. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)

Implementar innovacin 2. tecnolgica constantemente

Incorporar Virtual.com a 3. 6. todas las redes sociales

Diversificar los medios de pago

7.

Incorporar Implementacin plataforma de sistemas flexible y 12 14 gestin amigable para administrativa el usuario

Desarrollar aplicaciones innovadoras

19

Alianza entre bancos, CC, y tiendas para promover el ecommerce

Alianza con desarrolladores 22 de antivirus 26 para los usuarios

Automatizacin de procesos de compra y despacho

Peso

PA

TPA

PA

TPA

PA

TPA

PA

TPA

PA

TPA

PA

TPA

PA

TPA

PA

TPA

PA

TPA

Factores crticos para el xito Oportunidades 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 1. Nueva regulacin para las TI 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 2. Investigacin informtica (I&D) 0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21 3. Demanda Nacional de Plataformas 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4. Lanzamientos de nuevas tecnologas 5. Mejoras de los sistemas de acceso a internet (3G, 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4G, Fibra ptica) 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 6. Crecimiento econmico del pas 0.09 3 0.27 4 0.36 1 0.09 7. Auge de la redes Sociales Amenazas 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40 1. Entrada de competidores internacionales 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21 2. Desarrollo de nuevas plataformas informticas 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45 3. Virus y hackers informticos Nivel bajo de educacin informtica de la 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4. poblacin 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 5. Falta de stock en tiendas 0.05 2 0.10 1 0.05 4 0.20 6. Poder de Negociacin de los Consumidores Fortalezas 1. Equipo multidisciplinario 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 Compromiso, responsabilidad y liderazgo en el 2. 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 equipo 3. Cultura empresarial (MBA) 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4. Especialista en las funciones crticas del negocio 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 5. Capacidad de inversin 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60 6. Conocimiento del mercado objetivo 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 Debilidades Ausencia de especialista en sistemas de 1. 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48 informacin 2. Oficina propia 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 Tiempo disponible para atender la 3. 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 implementacin 4. Tiempo de espera de entrega del producto 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 5. Cantidad de accionistas 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 Total 2.00 5.92 5.28 5.38 Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

1 3 3 3 4 1 2 3 3 2 3 1 1 4 2 3 3 3 3 3 1 1 1 1

0.05 0.15 0.21 0.21 0.32 0.10 0.18 0.30 0.21 0.30 0.15 0.07 0.05 0.40 0.20 0.21 0.24 0.45 0.24 0.36 0.08 0.08 0.08 0.06 4.70

1 3 2 3 1 2 1 4 3 2 1 3 2 4 3 3 3 4 1 3 1 3 1 2

0.05 0.15 0.14 0.21 0.08 0.20 0.09 0.40 0.21 0.30 0.05 0.21 0.10 0.40 0.30 0.21 0.24 0.60 0.08 0.36 0.08 0.24 0.08 0.12 4.90

2 3 3 3 3 1 1 3 4 3 3 1 1 3 2 3 2 4 3 3 1 2 1 1

0.10 0.15 0.21 0.21 0.24 0.10 0.09 0.30 0.28 0.45 0.15 0.07 0.05 0.30 0.20 0.21 0.16 0.60 0.24 0.36 0.08 0.16 0.08 0.06 4.85

1 2 3 3 3 4 2 4 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 1 3 2 1

0.05 0.1 0.21 0.21 0.24 0.4 0.18 0.4 0.21 0.45 0.1 0.14 0.1 0.3 0.3 0.21 0.16 0.45 0.24

3 3 2 3 2 1 3 2 1 3 2 1 1 3 4 3 3 3 1 4 1 1 1 2

0.15 0.15 0.14 0.21 0.16 0.10 0.27 0.20 0.07 0.45 0.10 0.07 0.05 0.30 0.40 0.21 0.24 0.45 0.08

1 3 3 4 3 2 2 3 2 1 1 4 2 2 3 3 3 4 2 4 1 3 4 1

0.05 0.15 0.21 0.28 0.24 0.20 0.18 0.30 0.14 0.15 0.05 0.28 0.10 0.20 0.30 0.21 0.24 0.60 0.16 0.48 0.08 0.24 0.32 0.06 5.22

0.36 0.08 0.24 0.16 0.06 5.35

0.48 0.08 0.08 0.08 0.12 4.64

36 CAPTULO V 5. Implementacin Estratgica En esta etapa la organizacin define de una forma ms especfica los pasos a seguir para alcanzar la visin. Se debe tomar en cuenta que el planeamiento exitoso no garantiza una implementacin exitosa, por lo que es necesario contar con excelentes lderes que tengan la capacidad de llevar a cabo esta etapa tan delicada del proceso estratgico (DAlessio, 2013). 5.1 Objetivos de largo plazo los objetivos de largo plazo se presentan a continuacin: OLP1: Al 2018 obtener un nmero promedio de visitas mensuales mayor a 300,000. OLP2: Tener un ndice de satisfaccin de clientes al 99%. OLP3: Generar ingresos anuales promedio de USD 9,5 millones. OLP4: Destinar un presupuesto de USD 36,000 para actualizacin en tecnologa. OLP5: Emplear servidores Green Business al 100%. OLP6: El 30% de puestos de trabajo sern para personas con capacidades especiales. 5.2 Objetivos de corto plazo Los OCP (ver Tabla 13) son hitos mediante los cuales se alcanza, con cada estrategia, los OLP (en otra forma ms sencilla de ver, son la suma de los OCP los que dan como resultado el OLP). Los OCP deben ser claros y verificables para facilitar la gestin de la organizacin, permitir su medicin, as como conseguir la eficiencia y eficacia del uso de recursos por parte de la administracin (DAlessio, 2013). 5.3 Polticas Las polticas son los lmites del accionar gerencial que acotan una estrategia. Por medio de estas se disea el camino para orientar las estrategias hacia la visin de la organizacin. Asimismo, las polticas deben estar alineadas a los valores, debiendo existir una correspondencia bilateral entre ambos (DAlessio, 2013). Las polticas mencionadas en este documento son los lineamientos de accin de cada estrategia y se derivan de los valores

37 Tabla 13. Objetivos de Corto Plazo


Unidades Cantidad de visitas anuales

Objetivos de Largo Plazo OLP1 Al 2018 obtener un nmero promedio de visitas mensuales mayor a 300,000.

Objetivos de Corto Plazo OCP1.1 Desarrollar un plan de marketing anual que permita alcanzar una participacin significativa de mercado nacional. Crecimiento de 20% anual OCP1.2 Establecer alianzas con el 100% de los clientes para que promocionen la web OCP2.1 Cumplimiento en la entrega de pedidos del 100% OCP2.2 Atender el 100% de los reclamos existentes

2013 120,563

2014 144,676

2015 173,611

2016 208,333

2017 250,000

2018 300,000

60% 90% 100% 50

80% 100% 100% 100

100% 100% 100% 300

100% 100% 100% 600

100% 100% 100% 1200

100% 100% 100% 1800

OLP 2 Tener un ndice de satisfaccin de clientes al 99%.

% de clientes fidelizados que recomiendan la web % de pedidos entregados al cliente % de reclamos atendidos satisfactoriamente Cantidad de tiendas o clientes afiliados al servicio de Virtual.com Valor promedio de cada transaccin Nmero de transacciones realizadas cada mes Veces de renovacin al ao de la plataforma % del personal que recibe capacitaciones % de procesos diseados para utilizar tecnologa verde % de servidores actualizados a Green Business Personas con capacidades especiales capacitadas en Virtual.com % del personal con capacidades especiales contratas con respecto al total de personas en planilla.

OLP3 Generar ingresos anuales promedio de USD 9,5 millones.

OCP3.1 Tener 1800 tiendas afiladas al servicio de Virtual.com

OCP3.2 Lograr un valor promedio de cada transaccin de USD 50 OCP3.3 Alcanzar un nivel de 100 ventas mensuales como mnimo

35 80

35 80

35 80

50 90

50 90

50 100

OLP4 Destinar un presupuesto de USD 36,000 para actualizacin en tecnologa

OCP4.1 Renovar la plataforma virtual, una vez al ao OCP4.2 Capacitacin del 80% del personal

1 60%

1 60%

1 60%

1 80%

1 80%

1 80%

OLP5 Emplear servidores Green Business al 100%

OCP5.1 Disear el proceso productivo de Virtual.com utilizando tecnologa "verde" OCP5.2 Adquirir servidores Green Business e implementarlos

20%

60%

100%

100%

100%

100%

50%

70%

100%

OLP6 El 30% de puestos de trabajo sern para personas con capacidades especiales

OCP6.1 Capacitacin de personas con capacidades especiales

OCP6.2 Contratar personas con capacidades especiales

15%

15%

15%

30%

30%

Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson.

38 ya establecidos. A continuacin, se describen las polticas propuestas para el proyecto emprendedor de Virtual.com. 1. Fomentar la innovacin en los servicios mediante la aplicacin de tendencias novedosas del software empleado en el desarrollo de plataformas. 2. Impulsar alianzas de cooperacin que promuevan la difusin del portal web en los sites de clientes y proveedores. 3. Fomentar programas de capacitacin y actualizacin de forma continua. 4. Seguridad y transparencia en las transacciones electrnicas. 5. Mantener el respeto por el medio ambiente, la conservacin del ecosistema, y las tradiciones peruanas. 6. Fomentar la bancarizacin de los potenciales usuarios del portal web. 7. Hacer uso intensivo de las redes sociales como medio de difusin. 8. Poltica de reclamos y devoluciones establecidas con protocolos definidos.

5.4 Planes de Accin Plan de Organizacin y Recursos Humanos

El objetivo del presente plan de recursos humanos es la pieza fundamental del sistema de informacin de Virtual.com. Toda la informacin incluida en dicho plan sirve como pauta para todos los empleados la empresa. Si todos tienen claro cules son las obligaciones y las necesidades de la organizacin pueden actuar en consecuencia para obtener los objetivos descritos. i. Diseo del organigrama general de la empresa El paso previo a la planificacin en la etapa del reclutamiento del personal interno fue la elaboracin de la descripcin de puestos y el organigrama funcional. La descripcin de puestos contiene: la funcin principal, sus responsabilidades, el personal a su cargo y ciertos

39 requisitos de conocimientos, edad, experiencia, actitudes y habilidades. Con esta informacin el bosquejo del organigrama funcional resume de manera integral las jerarquas y nivel de responsabilidad de cada puesto de trabajo. Cabe mencionar que las reas de recursos humanos, contabilidad, legal y logstica se encontrarn tercerizadas por no ser el core business de Virtual.com.

Gerente General

Gerente Comercial

Gerente de Operaciones

Ventas

Marketing

Diagramacin

Soporte

Logstica

Foco en el cliente: Interconexin total entre reas.

Tercerizacin: Asesora legal , contabilidad y RRHH

Figura 17. Organigrama funcional de Virtual.com

ii.

Descripcin y especificacin de puestos por reas Gerencia General Funcin principal. Deber dirigir y liderar todas las acciones, decisiones y cambios generados internamente bajo las polticas y objetivos del sistema para lograr el xito del mismo. Se encargara de administrar la empresa y de velar por los intereses de los
accionistas.

40 Responsabilidades. Definir objetivos a corto y largo plazo de la plataforma virtual, disear polticas estratgicas con empresas asociadas, estudiar diferentes alternativas de inversin y su modo de financiacin, mantener relaciones con entidades financieras, liderar el equipo humano a su cargo, evaluar productividad de la organizacin, evaluar la competitividad de la organizacin, generar valor a partir de actividades que la organizacin pueda desarrollar. Personal a su cargo. Jefe de Negocios y Jefe de Tecnologa de la Informacin. Operaciones Jefe de Tecnologa de la Informacin Funcin principal. Gerente de TI deber dirigir las actividades relacionadas con la implementacin, desarrollo, control y mantenimiento de la pgina web, as como de las constantes actualizaciones y compras que se deben hacer para mantener la seguridad de la informacin que posea la web. Adems, es responsable del rea de logstica, encargada de hacer la reparticin de los bienes adquiridos por los usuarios. Responsabilidades. Disear e implantar estrategias y polticas para la logstica del sistema, elaborar un programa de ruteo para la entrega de las compras de los clientes, optimizar y mejorar el proceso de actualizacin constante de la web, optimizar los recursos humanos y financieros en conjunto con los outsourcing, aplicar polticas estratgicas en la adquisicin de equipos, determinar el plan de mantenimiento de los equipos, analizar las necesidades actuales y futuras de medios tecnolgicos. Personal a cargo. Asistente de Soporte y Diagramador. Diseador Grfico Funcin principal. Ser el encargado (junto con el Gerente de TI) de mantener la pgina web Virtual.com siempre actualizada y con una apariencia moderna, amigable y rpida con la finalidad de ser ms eficiente para el cliente final. Es una funcin

41 bsica del diagramador poseer fuertes conocimientos en sistemas de informacin y mantenerse actualizado constantemente. Responsabilidades. Establecer un cronograma de actualizaciones y mejoras en la pgina, realizar estudios de mercado para establecer cambios en la pgina, mantener contacto con las tiendas asociadas con la finalidad de estar de acorde a sus requerimientos en la plataforma, proponer mejoras en el proceso y, responsable de los errores y fallos. Personal a cargo. Ninguno Asistente de Soporte Tcnico Funcin principal. Encargado de mantener los sistemas en buen estado, fuera de amenazas por virus y la manutencin y compra de hardware. Adems, es funcin principal del jefe de soporte mantener una relacin con proveedores de sistemas de informacin y hardware en bsqueda de mantener una competitividad plena por si entran competidores. Por ltimo, es el encargado de la implementacin de sistemas de seguridad que aseguren los valores que las tiendas nos confen. Responsabilidades. Mantener segura la pgina, fuera de amenazas como virus y hadware, responsable del mantenimiento de la web, responsable de la investigacin de nuevos equipos y, proponer mejoras en el proceso. Personal a su cargo. Ninguno Comercial y Marketing Jefe de Negocios Funcin principal. Encargado de desarrollar un programa de marketing tal que mantenga vigente y activo el sistema de ventas de la pgina web Virtual.com. De la misma manera ser el encargado de aplicar las herramientas tanto del marketing operativo como del marketing estratgico con la finalidad de realzar las ventas. La

42 planificacin de programas de difusin y campaas de persuasin que capten el inters general para que el sistema tenga una respuesta favorable del pblico, ajustndose con el presupuesto asignado. Responsabilidades. Realizar el planeamiento de marketing, desarrollar ideas innovadoras de sistemas de difusin y campaas que capten el inters del pblico en general., investigar e identificar empresarios claves que deseen asociarse al sistema de reciclaje, representar y vender la idea del programa resaltando las ventajas competitivas que adoptaran las tiendas en caso de asociarse, cumplir el presupuesto asignado, asesorar a los asociados sobre los beneficios del programa y sus actualizaciones. Personal a cargo. Asistente de Marketing y Asistente de Ventas. Asistente de Marketing Funcin principal. Es el encargado de administrar las herramientas estratgicas del mix de marketing de acorde al producto que ofrece la organizacin. Es el encargado de mantener contacto con proveedores y clientes en bsqueda de una asociacin favorable para la compaa en el tema de negociacin y liderazgo en costos. Responsabilidades. Desarrollar ideas innovadoras de sistemas de difusin y campaas que capten el inters del pblico en general, segmentar y atacar el mercado de acorde al pblico objetivo, representar y vender la idea del programa resaltando las ventajas competitivas que adoptaran las compaas en caso de comprar nuestros espacios, cumplir el presupuesto asignado, mantener constante comunicacin con los proveedores y clientes, Personal a cargo. Ninguno Asistente de Ventas

43 Funcin principal. Deber asistir con el control de las ventas y la estimacin de las metas tanto mensuales como semestrales y anuales. Trabajo conjunto con el rea de marketing y dependiendo del rea comercial, es obligacin del jefe de ventas la aplicacin de tcnicas de ventas que lleven a conseguir la meta establecida por la GG. Responsabilidades. Realizar los asientos contables del libro diario y mayor, calcular retenciones, girar cheques para entidades pblicas, realizar el rol de pagos, realizar conciliaciones bancarias y manejo de cartera. Personal a cargo. Ninguno reas tercerizadas Las reas tercerizadas de Virtual.com son soporte legal, recursos humanos, contabilidad y logstica. Si bien estas reas no son el core business del negocio, por ello se encuentran tercerizadas, las empresas que tendrn a cargo ests reas debern ser empresas reconocidas en sus sectores y de primer nivel para, finalmente, no descuidar la satisfaccin del cliente interno y externo. iii. Definicin del perfil del puesto

Gerencia General Requisitos. Ttulo en Ingeniera Comercial, Industrial, de Sistemas, Administracin de Empresas o Economa. De preferencia con MBA. Conocimientos necesarios. Administracin estratgica, aspectos ambientales, manejo de Recursos Humanos, utilitarios. Edad Promedio. 38 aos Experiencia. 5 aos Actitudes y Habilidades. Iniciativa, liderazgo, buena comunicacin oral y escrita, honestidad, creatividad e innovador. Operaciones

44 Jefe de Tecnologa de la Informacin Requisitos. Ttulo en Ingeniera Industrial, Administracin de Empresas con estudios en logstica. Conocimientos necesarios. Logstica integrada, mantenimiento de maquinarias, higiene y Seguridad Industrial, utilitarios, distribucin de planta. Edad Promedio. 32 aos Experiencia. 4 aos Actitudes y Habilidades. Lder, ingenioso, creativo, buena comunicacin oral y escrita, buenas relaciones laborales, paciente, honesto. Diagramador Grfico Requisitos. Bachiller en Ingeniera de Sistemas con especializacin en logstica digital. Conocimientos necesarios. Negociacin con proveedores, conocimiento en maquinaria tecnolgica, mantenimiento de maquinarias y conocimiento de sistemas de informacin. Edad Promedio. 22 aos Experiencia. 2 aos Actitudes y Habilidades. Tolerancia a trabajo bajo presin, cumplido, empata y alto nivel de concentracin. Asistente de Soporte Tcnico Requisitos. Ttulo de bachiller en Ingeniera de Sistemas con cursos en diagramacin y diseo de pginas web. Conocimientos necesarios. Conocimiento de maquinarias, mantenimiento mecnico. Edad Promedio. 22 aos Experiencia. 2 aos

45 Actitudes y Habilidades. Tolerancia a trabajo bajo presin, cumplido, empata con los clientes, habilidades de rpido aprendizaje y alto nivel de concentracin. Comercial y Marketing Jefe de Negocios Requisitos. Ttulo de bachiller en Ingeniera de Sistemas o Administracin. Conocimientos necesarios. Manejo de personal, planeamiento estratgico, planeamiento de marketing, comunicacin interna y tica. Edad Promedio. 38 aos Experiencia. 4 aos Actitudes y Habilidades. Buenas relaciones interpersonales, discreto, buena comunicacin oral y escrita, paciente y honesto. Asistente de Marketing Requisitos. Bachiller en Marketing, Administracin, Industrial. Conocimientos necesarios. Tcnicas de mercadeo y servicio al cliente. Edad Promedio. 26 aos Experiencia. 2 aos Actitudes y Habilidades. Innovador, creativo, buenas relaciones interpersonales, buena comunicacin oral y escrita, y honesto. Asistente de Ventas Requisitos. Bachiller en Marketing, Administracin, Industrial. Conocimientos necesarios. Haber trabajado por lo menos 2 aos en el rea de ventas de empresas de tecnologa. Edad Promedio. 26 aos Experiencia. 2aos Actitudes y Habilidades. Buenas relaciones personales, comunicador y honestidad.

46 iv. Poltica de seleccin, contratacin, capacitacin, desarrollo y evaluacin de desempeo. Reclutamiento de personal externo. Una vez descritos los puestos de trabajo, el reclutamiento externo de personal es la etapa a seguir para la elaboracin del Plan de Recursos Humanos. Cabe indicar que el rubro y el producto al que vamos a incurrir, no tiene antecedentes, es por ello que lo planteado en el Plan de RRHH es de total novedad. Entidades pblicas. Los canales de reclutamiento elegidos para la conformacin del personal de la pgina web ser la publicidad, referencias de compaas asociadas y a travs de las entidades pblicas, siendo stos los ms mdicos y eficientes dentro del grupo. El nivel de jerarqua y responsabilidad del Gerente General y las tres gerencias estn diferenciados con los puestos operativos; por lo cual el procedimiento para segregar a la persona idnea debe ser un poco ms exigente, con mayores referencias y experiencia. Inicialmente, el comit encargado del programa acudir a entidades pblicas tales como: Ministerio de Transportes y Comunicaciones Ministerio de Trabajo Ministerio de Cultura

Dichas entidades tienen una relacin estrecha en algunos con la operacin de este servicio Web, por lo cual se esperara encontrar candidatos capacitados y con fuertes conocimientos en el tema. A quien competa la gestin de personal en cada una de las instituciones se le ofrecer los puestos de Gerencia General y las tres gerencias segn las descripciones explicadas anteriormente. En caso que los candidatos reclutados no cumplan con los requerimientos establecidos, se solicitarn referencias de compaas asociadas.

47 As como en las entidades pblicas, se ofrecern las primeras jefaturas con el fin de poder encontrar aspirantes con criterio slido sobre la gestin y el proceso de implementacin de pginas web. Si aun as el mercado laboral investigado no cumple con las condicionantes establecidas, se proceder como ltima opcin a reclutar a travs de la publicidad. Entidades privadas. Para solicitar aspirantes para ocupar los puestos operativos o en caso de no encontrar las jefaturas a travs de los procedimientos anteriores, se acudir a los medios de comunicacin masiva o prensa como la televisin, peridicos y revistas relacionadas. Si bien es cierto el presupuesto asignado para este rubro no es muy extenso, la administracin tiene como un reto plantear estrategias tales que aunque con pocos recursos se lleguen a cumplir los objetivos sealados. Es muy probable que el presupuesto se ajuste para un anuncio publicado dos domingos en el peridico local y un da en una revista relacionada con la temtica. Por ltimo, se buscar la inversin en pginas web especializadas en reclutamiento de personal como: Adecco, Manpower, Bumeran, Opcinempleo, DBM, entre otros. Los mecanismos mencionados anteriormente congregarn el conjunto de candidatos para cada uno de los puestos de trabajo concluyendo con la etapa de Reclutamiento la cual se limita a identificar y atraer a la organizacin a solicitantes adecuados para los empleos disponibles. El responsable de reclutar al personal termina cuando presenta al comit de Seleccin del Personal del proyecto un grupo aceptable de aspirantes idneos. v. Proceso de seleccin de personal

48 Luego de terminar la etapa de Reclutamiento, el siguiente paso a seguir es el de la Seleccin del Personal. Esta etapa bsicamente es un procedimiento que se emplea para decidir qu solicitantes deben ser contratados, el cual comienza con la entrevista y culmina con la decisin de contrato. Una vez realizada la primera entrevista de trabajo, se har una preseleccin en base a ciertas condicionantes bsicas que discerniran desde el inicio a un grupo de personas con otro; por ejemplo: los conocimientos acerca informtica, conocimientos comerciales y de Marketing, la disposicin de tiempo, la predisposicin de trabajar aportando con el desarrollo de los sistemas en el Per. As pues, se proceder con este grupo a seguir al siguiente paso de comprobacin de referencias laborales siendo ste un elemento determinante para la seleccin del personal. Poco a poco se va reduciendo el nmero de alternativas entre las cuales se puede seleccionar a la persona idnea, es ms la evaluacin se vuelve ms compleja por lo que los clasificados cada vez empiezan a tener caractersticas ms similares entre ellos. Por lo tanto, para este paso tan definitivo se sugiere adoptar un mtodo utilizado para la toma de decisiones estratgicas denominado AHP (Mtodo de Jerarqua Analtica). Esta metodologa consiste en elegir la mejor alternativa para el programa entre un conjunto propuestas (o aspirantes). Los pasos para elaborar una matriz de este tipo aplicada en el caso de seleccionar el recurso humano es el siguiente: a) Identificar por lo menos tres alternativas para la vacante a ser ocupada. b) Determinar los criterios de evaluacin para medir el desempeo de los aspirantes en base a los requerimientos de la descripcin de puestos. Cada uno de los puestos de trabajo se diferenciarn segn los siguientes criterios a evaluar: Calidad de la formacin profesional (para las jefaturas).

49 Conocimientos de proceso del reciclaje o con temas relacionados con el medio ambiente. Experiencia laboral en empresas relacionadas. Referencias laborales.

c) Ponderar porcentualmente los criterios segn las exigencias y responsabilidades del puesto, estos pesos deben sumar el cien por ciento. d) Construir una matriz que tenga tantas columnas como alternativas y tantas filas como criterios se hayan identificado y adems una columna con los requerimientos del proyecto con las ponderaciones asignadas. e) Medir numricamente (con una escala de su preferencia, recomendable del 1 al 5) el desempeo de cada candidato con respecto a cada criterio. f) Sumar las multiplicaciones de la calificacin anterior de cada criterio por su correspondiente peso o ponderacin y sacar un resultado final por cada aspirante. g) Elegir a los tres mayores puntajes como la terna de alternativas. Esta tcnica es considerada como una de las ms objetivas posibles en el momento de deliberar un resultado de seleccin. Aun as s se identifica la posible subjetividad cuando se califican los aspirantes con respecto a cada criterio, aunque se puede reduce con la calificacin numrica. Sin embargo es por este motivo que se recomienda al comit ser lo ms objetivos posible y basarse en los hechos que refleja la hoja de vida de cada aspirante. Previamente a que el comit de seleccin tome la decisin sobre la eleccin del ganador de la vacante, se recomienda realizar todos los exmenes mdicos recomendados para evitar cualquier contagio o enfermedad entre el equipo de trabajo considerando que la materia prima que se manipular sern desechos slidos. Finalmente luego de aprobados dichos exmenes, se tomar la decisin de quin es la persona ms capacitada y precisa para ocupar el cargo

50 vi. Programa de capacitacin El programa de capacitacin planteado a se refiere a la organizacin y planificacin de eventos con el fin de reforzar conocimientos, fortalecer habilidades y solidificar los lineamientos y objetivos de quines ocuparn los cargos en el programa reciclaje. Es decir, este plan debe ser ejecutado previamente a la conformacin, implementacin y operacin del sistema en s. Se busca mantener una firme alianza con las siguientes instituciones educativas con el fin de capacitar a nuestros trabajadores: vii. CENTRUM Catlica Tecsup Cibertec Otros especializados Nivel salarial

A continuacin, se detalla el nivel salarial para los colaboradores de Virtual.com. Tabla 14. Nivel salarial para Virtual.com
Puesto Gerente General Jefe de TI Asistente de Soporte Diseo Grfico Jefe de Negocios Asistente de Ventas Asistente de Marketing Total Mensual Sueldo($) 3.000 1.850 450 450 1.850 450 450 8.500

Plan Comercial y Marketing

El objetivo del presente plan de marketing es analizar la situacin actual del mercado peruano del e-commerce en la categora de retail. Evaluar y analizar la performance

51 comercial de Virtual.com y, finalmente, presentar un planteamiento preliminar del plan de accin a seguir con el fin de potenciar su desarrollo comercial.
i. Antecedentes del mercado. El e-commerce representa en promedio el 1% de

las ventas totales de las categoras presentes en el sector retail en el Per, y este ao se plantea incrementar la participacin en 50% (Iabperu, 2012). Actualmente, los jugadores de esta canal han optado por seguir una estrategia de penetracin a travs de promociones, para que de este modo se rompa la barrera del miedo por los casos de fraude electrnico.

Figura 18. Sitios retail uso y % de alcance en el 2011. Nota. Tomado de Principales Sitios Retail: Per y el Mundo, de iabperu.com

ii.

Situacin Actual de Marketing. La propuesta de Virtual.com es un servicio

B2C Business to Customer que permitir generar un nuevo canal de venta para los centros comerciales en Per que estn experimentando un proceso rpido de expansin. Anlisis de las 4Ps del producto ofrecido: 1. Producto. Servicio integral de implementacin de la plataforma virtual para ecommerce de centros comerciales y administracin general de las operaciones de la misma. Virtual.com ser un software que simula un centro comercial virtual. El

52 objetivo es brindar una herramienta diferente e innovadora en donde los clientes puedan interactuar con las mejores marcas haciendo de esto una experiencia nica. El portal cuenta con diferentes zonas comerciales que pueden ser recorridas libremente incluso en un ambiente virtual de 360 grados. Virtual.com est enfocado en brindar a los clientes una experiencia de interaccin extraordinaria a travs de tiendas con formatos modernos y 100% virtuales, grandes superficies de navegacin con una oferta de productos y promociones variada. Asimismo, los locatarios podrn posicionar su marca de una manera interactiva y muy llamativa, para poder asegurar y tener un impacto directo sobre sus futuros clientes. Toda esta interaccin es 100% por Web, quiere decir que los clientes podrn visitar el centro comercial 24x7, desde su casa, oficina o cualquier PC conectada a internet. 2. Mercado. Los grupos objetivos de Virtual.com son (a) locatarios, son las tiendas inscritas en el centro comercial on line y; (b) los consumidores finales, son jvenes entre 18 y 45 aos de edad de los NSE A, B y C que cuentan con tarjeta de crdito. Tabla 15. Poblacin entre 18 y 44
De 18 a 29 aos De 30 a 44 aos 5.899.007 5.588.602

Total 17.399.427 Nota. Tomado de INEI - Censos Nacionales 2007, XI de Poblacin y VI de Vivienda.

La proporcin de la poblacin que pertenece al NSE A es 5,2%, al B es 18,5% y, al C 38,4%. Al extrapolar la informacin del Censo del 2007 del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) al 2013 y al tomar una tasa de crecimiento poblacional de 1.6% por ao, se cuenta con un target de 11,8 millones.

53 Por otro lado, los centros comerciales tradicionales tienen en promedio 300 tiendas pequeas como: Platanitos, Do-it, Pizza Hut, entre otros y; de las tiendas ancla tipo: Ripley, Saga Falabella, Tottus, Sodimac, Plaza Vea, entre otros. El formato de Virtual.com pretende juntar en un solo bloque la mayor cantidad de tiendas pequeas en formatos 2D y 3D y, para el caso de las tiendas anclas, estas tendrn links que derive la pgina de Virtual.com a las de estas grandes tiendas. 3. Competencia. Los competidores actuales que ya tienen cierto tiempo en el mercado y nuevas incorporaciones son:
Directos: www.mercadolibre.com.pe www.deremate.com.pe www.plaza21.com.pe Indirectos: www.Ripley.com.pe www.falabella.com.pe

Figura 19. Principales sitios retail en Per. Nota. Tomado de Principales Sitios de Retail: Per, de iabperu.com

4. Distribucin. Las etapas del proceso de Virtual.com parten desde la compra del cliente desde su casa va internet hasta la llegada a su domicilio. En esta parte del negocio se considera que es de suma importancia generar una diferencia competitiva con los dems negocios existentes la cual sera reducir los tiempos de entrega para esto se implementar un almacn central el cual tendr personal del

54 operador logstico quienes se encargaran de embalar para que salgan a reparto a la primera hora de la maana. Los cierres de los reportes de compra se harn a las 7pm de todos los das, dicho reporte ser enviado al operador y locatario quienes hacen el traslado al almacn central hasta la medianoche, durante el turno noche. iii. Objetivos de Marketing. iv. Posicionar a Virtual.com como lder en la atencin de ventas on line. Llegar en el primer ao a 100 locatarios y en el segundo ao a 300. Lograr 240,000 users en el primer ao y 500,000 en el segundo ao.

Formulacin de Estrategias. 1. Segmentacin. Se persigue descubrir las distintas necesidades que presentan los diferentes tipos de clientes, para de esta forma poder satisfacerlas siendo ms especficos y brindando valor a cada tipo de usuario. Se ha establecido como segmento prioritario al comprador/usuario final en Per, ya que a travs de este tipo de cliente se alcanzar el volumen de ventas esperado. En una segunda etapa se harn esfuerzos de marketing al comprador o usuario final en el extranjero. 2. Posicionamiento. Mediante esta estrategia se plantea definir como quiere la empresa Virtual.com ser percibida por cada uno de sus segmentos. Para esto es importante conocer cules son los factores diferenciadores o cuales sern, con respecto a la competencia. Se posicionara a Virtual.com como una empresa de calidad e innovacin, buscando aumentar rpidamente el nmero de clientes y junto a ello el nmero de ventas. Esta estrategia es vlida para los dos segmentos (consumidores finales y locatarios). 3. Fidelizacin. Esta estrategia busca que los clientes de la empresa realicen compras recurrentes, es decir que al momento en que deseen nuevamente adquirir

55 bienes del centro comercial, lo hagan a travs de la pgina Web de Virtual.com. Es generar una asociacin entre el nombre de la empresa y marca con los productos que comercializamos. 4. Estrategia funcional. Este punto trata sobre la mezcla de mercadotecnia o marketing mix, la cual contempla varias reas como lo son productos, precios, distribucin y ventas, y comunicacin. Se utilizar una estrategia de concentracin y focalizacin de los distintos productos de las empresas locatarias del centro comercial para ser comercializadas va Internet. Es un mercado con crecimiento y quiere aprovecharse ese crecimiento para ampliar la participacin de mercado. v. Estrategias y Tcticas Operativas.

1. Producto. Virtual.com deber agrupar sus productos por categoras si el producto es de un solo tipo, tendr una sola categora, las cuales sern hasta nueve: 1. 2. 3. 4. 5. Electrodomsticos Ropa y Accesorios Casa y Hogar Cuidado personal Productos de oficina 6. 7. 8. 9. Vinos y Licores Libros Artculos deportivos Msica y Video

Para la asignacin de productos a las categoras se tendr en cuenta al pblico objetivo antes definido. El locatario tendr la libertad de colocar en cada categora el nmero de productos que l considere necesario siempre y cuando este en su lista de producto y su precio no sea mayor al precio en la tienda fsica. El locatario tiene la liberta de asignar ofertas o precios especiales a sus productos siempre y cuando estos sean iguales o menores a la tienda fsica. Las ofertas se trabajarn de manera calendarizada, para cada mes se definirn de 02 a 4 ofertas las mismas que podrn ir cambiando entre semanas del mismo mes, para dar dinamismo a la venta. Es por eso que debemos ser bastante estrictos con el tipo de locatario que ingresar.

56 2. Precio. Es tailor made, habr estndares mnimos para garantizar la eficiencia integral del servicio, sin embargo, el precio va a depender de las especificaciones tcnicas que cada cliente determine. No se cargarn costos extras por la gestin de los proveedores tercerizados (hosters de dominios, sistemas u otros) puesto que se busca minimizar el costo de la implementacin debido a que el core business es la administracin de centro comercial virtual. Por lo tanto, el precio consta de una inversin inicial para la implementacin de la plataforma segn las especificaciones del cliente y tambin consta de un pago variable para lo cual se cobrar una comisin que ser descontada de las ventas. El modelo inicial de ingreso tendr hasta 03 vas de ingresos: Renta Fija: Que es alquiler mensual del espacio virtual, que corresponde a gastos comunes en la plataforma y en este primer momento asciende a $150. Renta Variable: que es un porcentaje de la venta podra ser 5% de las transacciones realizadas al mes. Fee de ingreso a la plataforma: Se tendr 2 tipos de pagos y corresponden a al diseo de la pgina si es en 2D el pago ser de $150 y si es en 3D el pago ser de $350. Estos 3 tipos sern revisados peridicamente de acuerdo al comportamiento del negocio llegando a cambiar las estructuras de pago, esto ser considerado en cada uno de los contratos firmados con los locatarios. En cuanto a la plataforma de pago para los consumidores finales se utilizarn todas las Tarjetas de Crdito.

57

Figura 20. Principales ingresos y costos de Virtual.com.

3. Promocin. La identidad grfica de la interfaz y el producto (Apndice A) permite mostrar al consumidor final una gama de colores de acorde a la personalidad de la marca y la modernidad que se quiere fomentar entre los clientes. De esta manera se busca uniformizar la comunicacin mediante una sola identidad cromtica. En cuanto a la promocin del producto virtual y la comunicacin con el mercado se ha planteado una campaa inicial que constar de la difusin de la informacin bsica del producto a travs plataformas de comunicacin electrnica y tradicional. Los clientes estn muy concentrados (cadenas de Centros Comerciales) por lo que es posible promocionar el servicio en convenciones anuales y cursos orientados a la gestin de Centros Comerciales y Retail en general. Asimismo la administracin de una base de datos para enviar informacin sobre el negocio ser clave. 4. Plaza. Los canales de distribucin sern a travs de una fuerza de ventas especializada que brindarn el soporte y asesora para la venta del servicio a los centros comerciales, est ser tercerizada. En esta parte del negocio consideramos

58 que es de suma importancia generar una diferencia competitiva con los dems negocios existentes la cual sera reducir los tiempos de entrega para esto implementaremos un almacn central el cual tendr personal del operador logstico quienes se encargaran de embalar para que salgan a reparto a la primera hora de la maana. Los cierres de los reportes de compra se harn a las 7pm de todos los das, dicho reporte ser enviado al operador y locatario quienes hacen el traslado al almacn central hasta la medianoche, durante el turno noche. Finalmente, en la Tabla 16 se puede visualizar la campaa de marketing establecida para el lanzamiento de Virtual.com, junto con los encargados de cada rea, as como las fechas propuestas para el establecimiento del plan de accin.

Plan de Operaciones y/o Produccin

Proceso de e-commerce. Dado que Virtual.com es una empresa de servicios, la funcin productiva se expresar mediante la descripcin de los procesos, con procedimientos e instrucciones que sealen adecuadamente la forma en que el servicio es prestado. Asi pues, es necesario que las previsiones de las necesidades de produccin estn ntimamente ligadas a las previsiones establecidas en el plan de ventas, el mismo que se complementa con el plan de marketing. De esta manera el plan comercial y de marketing determinar el dimensionamiento de la capacidad de los servidores y asistentes del servicio, as como las caractersticas que debe tener el servicio de despacho y otros servicios que sern tercerizados. La Figura 21 muestra un esquema general del servicio prestado por Virtual.com hacia los usuarios del portal web.

59 Tabla 16. Campaa de marketing para el lanzamiento de Virtual.com


1 de septiembre de 2013 1 de agosto de 2014 1 de marzo de 2014 1 de enero de 2014 1 de mayo de 2014 1 de junio de 2014 Campaa de implementacin www.virtual.com Septiembre 2013 - Agosto 2014 1 de noviembre de 2013

Encargado / rea

Campaa / Medios Medios Electrnicos 1. Segmentacin de medios electrnicos 2. Realizacin de video informativo en YouTube 3. Implementacin del video en Redes Sociales Implementacin del video en pginas y motores de 4. bsqueda 5. Creacin de Fan Page en Facebook 6. Implementacin de la interfaz 7. Medicin impacto y feedback Medios Tradicionales / Radio 1. Segmentacin de radios 2. Contacto con agencia productora 3. Desarrollo de spot, pauta y cortinas publicitarias 4. Medicin impacto y feedback Personalizacin de la comunicacin 1. Segmentacin del consumidor final 2. Desarrollo de Base de Datos personalizada 3. Personalizar campaa de publicidad 4. Seguimiento semanal de BD y establecimiento de acciones Marketing Marketing Marketing CM Marketing Marketing Agencia Marketing Marketing Agencia Agencia Agencia CM Sistemas Marketing

1 de julio de 2014

60
Informacin del cliente

Cliente de Virtual.com

Peticin de HTTP

Verificar inicio de sesin Aceptar / rechazar visitante

Base de Datos del cliente

Confirmacin de pedido enviado

Desplegar pginas del catlogo

Base de Datos del cliente

Enviar productos

Completar pedido

Comprar productos

Base de Datos del cliente

Figura 21. Diagrama de flujo de Virtual.com

Infraestructura. Con respecto a la infraestructura, se debe realizar una bsqueda de las instalaciones adecuadas y la dotacin de infraestructuras es un aspecto crucial para el xito del negocio emprendedor, sin embargo en una etapa incipiente, lo ideal es contar con algn rea disponible para su implementacin provisional. Una gran ventaja del negocio emprendedor es la facilidad de transporte de los equipos, su fcil instalacin y no se necesita de muchos requisitos en general, lo importante es contar con un buen suministro elctrico y facilidades para el tendido de cables de fibra ptica e intensidad de seal del servicio de telefona mvil. Un factor muy importante de la ubicacin es la cercana a los clientes, proveedores, teniendo en cuenta los costos de transporte, y sobre todo de establecerse en un rea geogrfica que presente la disponibilidad de brindar el servicio de conexin de banda ancha, segn el requerimiento del negocio. Con respecto al tamao, la decisin de las dimensiones que debe tener la oficina est condicionada por las posibilidades de expansin del negocio. Sin embargo como ya se indic lneas arriba en una etapa inicial se puede disponer de un local pequeo que cuente con las comodidades bsicas y de una ubicacin cntrica que cuente con mucha seguridad.

61 Para tener una idea de la distribucin inicial del rea a alquilar, se presenta un layout de una oficina que cuenta con una distribucin bsica para las siete personas con las que formara la empresa en sus inicios.

Figura 22. Layout de oficina de Virtual.com

Para tomar la decisin de compra o alquiler, consideramos que la mejor alternativa por ahora es la de alquilar una oficina que cuente con los requisitos anteriormente descritos, debido a la limitada necesidad de recursos financieros. Usualmente la decisin depende de varios factores, siendo el ms importante el de la situacin financiera con la que cuenta la empresa. Como un punto adicional, y no menos importante, es la factibilidad de obtener las licencias de funcionamiento, tanto de la municipalidad como por parte del Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI), y cuantificar los costos que supondr la adecuacin del mismo. Equipamiento. En este punto se identificarn las necesidades de equipamiento para posibilitar el inicio de la actividad, detallando en un primer momento las necesidades mnimas de equipamiento para asegurar que la inversin no se excesiva, permitiendo la

62 produccin y actividad inicial de Virtual.com; a la hora de analizar y seleccionar el equipamiento, debe realizarse un estudio exhaustivo de los procesos de la empresa y las condiciones financieras para su adquisicin (renting/leasing o alquiler), asimismo tomar en cuenta las garantas, tomar alternativas de comprar equipamiento usado, debido al alto valor que puede suponer esta inversin. Igualmente, se definirn los procesos para la utilizacin rentable de los equipos, de forma tal que trabajen el nmero de horas adecuadas, al objeto de amortizar y rentabilizar la inversin. Otro aspecto clave que se ha de analizar para la eleccin del equipamiento son las caractersticas del servicio postventa con el que cuentan los equipos y sus respectivas garantas que soportan su funcionamiento; sin dejar de lado los costos de mantenimiento por los productos, una vez que ya sobrepasan el periodo de garanta, pues muchas veces este costo es excesivo respecto a adquirir un producto nuevo. Tecnologa. Se analizarn las necesidades y la tipologa de tecnologa que ser requerida para la puesta en marcha de la iniciativa o negocio empresarial. Este factor hace referencia al equipamiento tecnolgico para desarrollar la actividad productiva, administrativa y comercial. Se entiende por hardware los equipos fsicos informticos y por software al conjunto de programas informticos que se instalan en los equipos fsicos. En general, la seleccin del software es ms importante que del hardware, debido a la estandarizacin de este ltimo. El software va a permitir adaptar el funcionamiento del equipo a las necesidades de Virtual.com; se pueden mencionar algunas funcionalidades que se requieren de los sistemas de informacin son la ofimtica, los sistemas de gestin y el acceso a internet para algn modo de acceso remoto. Mantenimiento. Todo el equipamiento adquirido debe mantener su funcionamiento sin fallos durante los periodos de actividad del negocio, pues un fallo en un equipo clave puede generar prdidas cuantiosas durante el periodo de no funcionamiento.

63 Entonces dependiendo de la criticidad de los equipos en la funcionalidad del negocio, se clasifican en: (a) alta, incluye aquellos equipos que en caso de avera, generan una parada total de la actividad del negocio, (b) media, son aquellos equipos que no paralizan el negocio, pero si ocasionan dificultades serias al desarrollo de la misma y (c) baja, incluye a los equipos auxiliares que no suponen una parada de la actividad y/o para los que existen mecanismos alternativos de sustitucin. En funcin de la criticidad de cada equipo, hay que establecer un plan de mantenimiento predictivo y correctivo o en su defecto crear acuerdos con empresas que presten los servicios de mantenimiento en los plazos acordados y que sean adecuados al ritmo de la actividad de Virtual.com. Control de calidad. La gestin adecuada de al calidad es hoy un aspecto clave en cualquier prestacin de servicio, y puede ser una ventaja comparativa distintiva en el caso de Virtual.com que se desarrolla en el rubro del e-commerce. Los controles de calidad deben asegurar la entrega de productos con los niveles de exigencia que se establezcan internamente. Los controles de calidad hay que introducirlos dentro de toda la prestacin de servicios, formando parte de cada actividad que se realiza dentro de la empresa, de forma tal que la calidad sea realizada por todo el equipo humano. En el caso de virtual.com se hizo una definicin del concepto de calidad: Calidad es satisfacer las necesidades del cliente. El sistema de calidad est orientado a la prevencin de fraudes o errores en las entregas. El objetivo de calidad debe ser corregir y mantener una poltica de cero defectos o el menos nmero de no conformidades.

64 La calidad cuenta con parmetros medibles, que corresponden a criterios de aceptacin o rechazo. Todo el equipo humano debe estar comprometido con la poltica de calidad. Los controles de calidad no deben limitarse slo a los procesos del servicio, pues el concepto de calidad total debe incluir todos los procedimientos del negocio emprendedor, desde la direccin gerencial, gestin al cliente, control de proveedores, control en el abastecimiento, entre otros. Prevencin de riesgos laborales y medidas de seguridad. La prevencin de riesgos laborales debe cubrir los aspectos de la seguridad relacionados con el flujo de trabajo y los procedimientos del servicio brindado por virtual.com, as como definir adecuadamente los responsables de stas funciones dentro de la empresa. El nico responsable final de estos riesgos es el gerente general, sin embargo puede distribuirse esa responsabilidad entre los diferentes niveles jerrquicos que aparecen en el organigrama propuesto para el presente negocio de emprendimiento. Debido al tamao pequeo con el que se inicia las labores de Virtual.com, debe ser el gerente quien vele por el cumplimento de los protocolos de seguridad del personal que tiene a su cargo en este negocio. Aprovisionamiento y logstica. Dado que el aprovisionamiento y la logstica son un factor clave de xito en el modelo de negocio de Virtual.com, se debe poner nfasis en la elaboracin de un plan de seleccin de proveedores para que brinden el servicio logstico a la medida que el negocio requiere. El xito en el desarrollo del aspecto logstico permite disponer de una base slida para el inicio y sostenimiento de la actividad principal del negocio, pues la propuesta de valor de Virtual.com implica un servicio de entrega que no supere las 24 horas, sin opcin a que los proveedores queden desabastecidos. La eficiencia de la gestin de

65 aprovisionamiento y logstica permitir conseguir altos niveles de calidad en el servicio, adems de fortalecer la ventaja competitiva distintiva. Almacenamientos. Desde la perspectiva operativa, no se puede dejar de lado el factor de almacenamiento y gestin de inventarios, pero el modelo de negocio de Virtual.com no considera la alternativa de contar precisamente con un almacn de productos, pues la eficiencia de los sistemas de informacin permitirn que los despachos se realicen directamente desde los almacenes de los proveedores hacia el almacn general de la empresa logstica, la que realizar una ruta especfica para cada uno de los pedidos que deben entregar al da siguiente. Sin embargo en las instalaciones de la oficina, se debe considerar un pequeo almacn para productos que por algn motivo fueron rechazados y no pudieron ser entregados en la fecha pactada, sin que esto genere la necesidad de contar con un sistema de control de inventarios. En la Figura 17 se muestran las partidas consideradas para la implementacin del negocio emprendedor, aqu se detallan los costos de cada partida, que forman parte del plan operativo inicial, luego habr una partida anual como presupuesto designado al mantenimiento y renovacin de equipos. Tabla 17. Requerimiento econmico para la Implementacin Operativa
Concepto Adquisicin de Software y Servicio de adecuacin e Implementacin Soporte, Mantenimiento y Actualizacin de versiones. Servidor IBM, ( HD 300GB y memoria RAM de 12 GB) Licencias SQL Server y Windows Soporte logstico anual Total (USD$) Sin IGV $40,000 $10,000 $3,500 $3,500 $24,000 $81000

66 Plan de Finanzas (Presupuestos proyectados y anlisis de rentabilidad)

Tabla 18. Presupuesto de Ventas


Concepto Alquiler Plataforma Comisiones por venta Ingreso Plataforma 3D Ingreso Plataforma 2D Ventas Totales Premisas Fee Mensual Fee Anual N Tiendas Fee 3D Fee 2D % 2D % 3D Ticket Promedio Operaciones Promedio Mes Comisin por Operacin Operaciones Promedio Anual 1 USD 180,000 USD 168,000 USD 21,000 USD 6,000 USD 375,000 1 USD USD USD USD 150 1,800 100 350 150 40% 60% 35 80 5% 960 USD USD USD USD 2 USD USD USD USD USD 2 150 1,800 300 350 150 40% 60% 35 80 5% 960 USD USD USD USD 540,000 504,000 63,000 18,000 1,125,000 USD USD USD USD USD 3 150 1,800 600 350 150 40% 60% 35 80 5% 960 USD USD USD USD 3 1,080,000 1,008,000 126,000 36,000 2,250,000 USD USD USD USD USD 4 150 1,800 1,200 350 150 40% 60% 50 100 6% 1,200 USD USD USD USD 4 2,160,000 4,320,000 252,000 72,000 6,804,000 USD USD USD USD USD 5 3,240,000 6,480,000 378,000 108,000 10,206,000 5 150 1,800 1,800 350 150 40% 60% 50 100 6% 1,200 USD USD USD USD USD USD USD USD USD 6 4,320,000 8,640,000 504,000 144,000 13,608,000 6 150 1,800 2,400 350 150 40% 60% 50 100 6% 1,200

USD

USD

USD

USD

USD

USD

67 Tabla 19. Presupuesto Gasto de Ventas


Concepto Publicidad Radio Envos Total Premisas N Tiendas Ticket Promedio Operaciones Promedio Mes Gastos de Envi Operaciones Promedio Anual 1 USD 30,000 USD 67,200 USD 97,200 1 USD 100 35 80 2% 960 USD 2 3 4 5 6 USD 30,000 USD 30,000 USD 30,000 USD 30,000 USD 30,000 USD 201,600 USD 403,200 USD 1,440,000 USD 2,160,000 USD 2,880,000 USD 231,600 USD 433,200 USD 1,470,000 USD 2,190,000 USD 2,910,000 2 300 35 80 2% 960 USD 3 600 35 80 2% 960 USD 4 1,200 50 100 2% 1,200 USD 5 1,800 50 100 2% 1,200 USD 6 2,400 50 100 2% 1,200

Tabla 20. Presupuesto Gasto Administrativos


Concepto Sueldos Empleados Cargas Sociales ESSALUD CTS Otros Total 1 2 USD 102,000 USD 102,000 USD 19,097 USD 19,097 USD 9,180 USD 9,180 USD 9,917 USD 9,917 USD 18,000 USD 24,000 USD 139,097 USD 145,097 3 USD 102,000 USD 19,097 USD 9,180 USD 9,917 USD 30,000 USD 151,097 4 USD 153,000 USD 28,645 USD 13,770 USD 14,875 USD 36,000 USD 217,645 5 6 USD 153,000 USD 153,000 USD 28,645 USD 28,645 USD 13,770 USD 13,770 USD 14,875 USD 14,875 USD 36,000 USD 36,001 USD 217,645 USD 217,646

68 Tabla 21. Presupuesto Tributos


Concepto I.G.V. Ventas I.G.V. de Gastos de Ventas I.G.V Compras Neto por Pagar Concepto Participacin trabajadores 10% Impuesto a la Renta 30% Total a pagar Imp. Y Partic. Participacin de trabajadores Impuesto a la renta 1 71,250 18,468 4,560 48,222 1 2 USD 213,750 USD 44,004 USD 4,560 USD 165,186 2 3 427,500 82,308 4,560 340,632 3 USD 334,866 USD 904,139 USD 1,239,006 4 USD 1,292,760 USD 279,300 USD 11,400 USD 1,002,060 4 USD 1,007,511 USD 2,720,278 USD 3,727,789 5 USD 1,939,140 USD 416,100 USD 11,400 USD 1,511,640 5 USD 1,498,029 USD 4,044,677 USD 5,542,705 6 USD 2,585,520 USD 552,900 USD 4,560 USD 2,028,060 6 USD 1,987,863 USD 5,367,229 USD 7,355,092

USD USD USD USD

USD USD USD USD

USD 70,557 USD 176,401 USD 190,505 USD 476,283 USD 261,063 USD 652,684 10% 30%

Tabla 23. Presupuesto Inversiones


Concepto Renovacin de Licencias Adquisicin de Green Servers Total 1 USD 24,000 USD 24,000 2 USD 24,000 USD 24,000 3 4 USD 24,000 USD 24,000 USD 36,000 USD 24,000 USD 60,000 5 6 USD 24,000 USD 24,000 USD 36,000 USD 60,000 USD 24,000

69 Tabla 24. Anlisis del Free Cash Flow


Concepto Inversin Inicial Alquiler Plataforma Comisiones por venta Ingreso Plataforma 3D Ingreso Plataforma 2D IGV de Ventas Total Ingresos Gasto de Administracin Gasto de Venta IGV Compras Sub total Imp. Rta. y Partc. Utilidades Total Egresos CAPEX Saldo de Caja Operativo Anlisis de Inversin COK VAN T.I.R.F. 0 -96,000 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD 1 180,000 168,000 21,000 6,000 71,250 446,250 -139,097 -97,200 -23,028 -259,325 -261,063 -520,387 -24,000 -98,137 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD 2 540,000 504,000 63,000 18,000 213,750 1,338,750 -145,097 -231,600 -48,564 -425,261 -652,684 -1,077,945 -24,000 236,805 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD 3 1,080,000 1,008,000 126,000 36,000 427,500 2,677,500 -151,097 -433,200 -86,868 -671,165 -1,239,006 -1,910,171 -24,000 743,329 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD 4 2,160,000 4,320,000 252,000 72,000 1,292,760 8,096,760 -217,645 -1,470,000 -290,700 -1,978,345 -3,727,789 -5,706,134 -60,000 2,330,626 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD 5 3,240,000 6,480,000 378,000 108,000 1,939,140 12,145,140 -217,645 -2,190,000 -427,500 -2,835,145 -5,542,705 -8,377,850 -60,000 3,707,290 USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD 6 4,320,000 8,640,000 504,000 144,000 2,585,520 16,193,520 -217,646 -2,910,000 -557,460 -3,685,106 -7,355,092 -11,040,198 -24,000 5,129,322

USD

USD

-96,000

USD

14% 6,144,073 181.98%

70 CAPITULO VI 6. Evaluacin y Control El proceso de evaluacin estratgica, se desarrolla a lo largo de todo el planeamiento estratgico, por ser un proceso dinmico, y que responde a las condiciones cambiantes, propias de un medio ambiente en constante movimiento. Por ello, es necesario ajustar en forma permanente lo formulado (DAlessio, 2013). Asimismo, para evaluar y controlar eficientemente el cumplimiento de los objetivos de largo plazo se utilizar el Tablero de Control Integrado (Balanced Scorecard) que permitir mantener una visin holstica de la situacin actual de Virtual.com y controlar el desempeo de los objetivos de corto plazo planteados. Finalmente, al implementar correctamente los objetivos de corto plazo estos llevarn al logro de los objetivos de largo plazo y, por consiguiente, lograr la visin planteada en el presente plan estratgico. 6.1. Identificacin de Impactos: Econmico, ambiental, social. Econmico. Mediante este modelo de negocio relacionado al e-commerce se contribuye a incrementar el PBI del sector servicios. Por otro lado los stakeholders se vern beneficiados de los ingresos econmicos que el negocio emprendedor genera como impacto de las ventas. De otro lado los impuestos generados tienen un impacto social que se aprecia con las acciones gubernamentales para brindar un grado de prosperidad a la poblacin. El negocio tambin genera un ahorro de dinero al no generar desplazamiento por parte del usuario, pues el servicio planteado en el modelo de negocio consta en dejar los productos en la casa del usuario, mediante un servicio de reparto eficiente. Otro factor de ahorro lo generan los descuentos con los que cuenta Virtual.com ya que cuenta con convenios con sus clientes para brindar precios especiales que permitan grandes volmenes de ventas a los clientes y un significativo ahorro en los usuarios.

71 Ambiental. Los procedimientos del modelo de negocio, no exigen el consumo de papel excesivo ni fuentes de energa de gran capacidad, asimismo los usuarios ya no deben desplazarse hacia las tiendas, lo que permite una menor emisin de gases de carbono, pues el servicio logstico aplica sistemas lineales que desarrollan rutas ms cortas y especficas, creando una optimizacin en el uso de los recursos, que en conjunto convierten al negocio muy amigable con el medio ambiente. Social. Han alterado el sentimiento de comunidad, al abolir el concepto de distancia. Asimismo eliminar las barreras geogrficas con la facilidad de establecer vnculos con personas de diferentes culturas. Crea comunidades virtuales o en lnea mediante membresas virtuales, donde se comparte informacin con gran capacidad de difusin. Finalmente permite el acceso a personas con alguna discapacidad fsica. 6.2. BSC: clientes, operaciones, finanzas, recursos humanos. El tablero de control integral o tambin conocido como Balanced Score Card, es una herramienta de gestin que permite hacer el seguimiento a los objetivos de corto plazo. En el caso del negocio emprendedor Virtual.com se han considerado los cuatro objetivos de largo plazo, teniendo en cuenta los cuatro aspectos que evala el cuadro de mando integral. Se ha construido el cuadro de mando integral con los indicadores de gestin correspondientes a cada OLP y sus respectivos OCP (objetivos de corto plazo), para una mejor visualizacin se muestra el cuadro en la Tabla 18 y 19 que se muestran a continuacin. Asimismo, como parte del planeamiento estratgico se ha diseado una matriz donde aparecen todos los aspectos mencionados en el presente plan de trabajo, desde la visin, misin, objetivos de largo plazo y corto plazo, conjuntamente con las estrategias, valores y funciones del balanced socorecard. (ver apndice C).

72 Tabla 18. Tablero de Control Integral de Virtual.com


Perspectiva Financiera Visin ser el primer servicio integral de plataformas virtuales para centros comerciales en nmero de visitas y ventas Misin Buscando su desarrollo, fortalecimiento y posicionamiento comercial, para as ayudar al mejoramiento continuo, alcance de las metas y fortalecimiento del portal web. Valores y Cdigo de tica Transparencia Identidad Justicia Lealtad y compromiso OLP OLP3 Generar ingresos anuales promedio de USD 9,5 millones. OCP OCP3.1 Tener 1800 tiendas afiladas al servicio de Virtual.com Responsables Asesor de Ventas Indicadores Nivel de facturacin anual promedio. Unidades Cantidad de tiendas o clientes afiliados al servicio de Virtual.com 2013 50 2014 100 2015 300 2016 600 2017 1200 2018 1800

OCP3.2 Lograr un valor promedio de cada transaccin de USD 50 OCP3.3 Alcanzar un nivel de 100 ventas mensuales como mnimo

Asesor de Marketing Monto de transaccin Asesor de Marketing Nmero de transacciones

Valor promedio de cada transaccin Nmero de transacciones realizadas cada mes

35

35

35

50

50

50

80

80

80

90

90

100

Matriz de Perspectivas de Control Clientes Valores y Cdigo de tica Logrando de Trabajar por la Transparencia esta manera la integracin de la Identidad satisfaccin de pequea, mediana y Justicia todas las gran empresa dentro Lealtad y empresas que del ciberespacio, compromiso integren el buscando su proyecto desarrollo, fortalecimiento y posicionamiento comercial Visin Misin

Perspectiva Clientes

OLP

OCP

Responsables Asesor de Ventas

Indicadores Pedidos completos

Unidades % de pedidos entregados al cliente 2013 90% 2014 100% 2015 100% 2016 100% 2017 100% 2018 100%

OLP 2 Tener un ndice OCP2.1 Cumplimiento en la de satisfaccin entrega de pedidos del de clientes al 100% 99%.

OCP2.2 Atender el 100% de los Asesor de Ventas reclamos existentes

Clientes disconformes

% de reclamos atendidos satisfactoriamente

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Matriz de Perspectivas de Procesos Internos Valores y Cdigo de tica Transparencia Identidad Justicia Lealtad y compromiso

Perspectiva Operaciones

Visin

Misin

OLP

OCP

Responsables

Indicadores Visitas al portal

Unidades 2013 Nmero de visitas anuales al portal web 120,563 2014 2015 2016 2017 2018 300,000

Ser el primer buscando su OLP1 Al 2018 OCP1.1 Desarrollar un plan de Jefe de Negocios servicio desarrollo, obtener un marketing anual que integral de fortalecimiento y nmero permita alcanzar una plataformas posicionamiento promedio de participacin virtuales para comercial, para as visitas significativa de centros ayudar al mensuales mercado nacional. comerciales en mejoramiento mayor a Crecimiento de 20% nmero de continuo, alcance de 300,000. anual visitas y las metas y OCP1.2 Establecer alianzas con Jefe de Tecnologa ventas que fortalecimiento del el 100% de los clientes de la informacin agrupe portal web para que promocionen diversas la web tiendas del Per Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson

144,676 173,61 208,33 250,000

Clientes fidelizados

% de clientes fidelizados que recomiendan la web

60%

80%

100%

100%

100%

100%

73

Tabla 19. Tablero de Control Integral de Virtual.com (continuacin)


Perspectiva Recursos humanos Visin Posicionando su marca a nivel nacional con innovacin constante en tecnologa de la informacin Misin Buscando su desarrollo, fortalecimiento y posicionamiento comercial, para as ayudar al mejoramiento continuo y alcance de las metas Valores y Cdigo de OLP tica Transparencia OLP4 Destinar un Identidad presupuesto de Justicia USD 36,000 Lealtad y para compromiso actualizacin en tecnologa OCP Responsables Indicadores Unidades 2013 1 2014 1 2015 1 2016 1 2017 1 2018 1

OCP4.1 Renovar la plataforma Jefe de Tecnologa virtual, una vez al ao de la informacin

Renovacin de Veces de renovacin al ao tecnologa en el de la plataforma portal web

OCP4.2 Capacitacin del 80% del personal

Jefe de Negocios

Personal que % del personal que recibe recibe capacitaciones capacitacin en tecnologa Indicadores Personal con discapacidad fsica que se encuentra capacitada Unidades Personas con capacidades especiales capacitadas en Virtual.com

60%

60%

60%

80%

80%

80%

Perspectiva

Visin

Misin Fortalecimiento del portal web con innovacin en tecnologa verde y apostando por el desarrollo personal de nuestros colaboradores.

Responsabilidad Mediante un Social modelo de negocio socialmente responsable y amigable con el medio ambiente, logrando de esta manera la satisfaccin de todas las empresas que integren el proyecto Perspectiva Medio Ambiente Visin Mediante un modelo de negocio socialmente responsable y amigable con el medio ambiente, logrando de esta manera la satisfaccin de todas las empresas que integren el proyecto

Valores y Cdigo de OLP tica Transparencia OLP6 El 30% de Identidad puestos de Justicia trabajo sern Lealtad y para personas compromiso con capacidades especiales

OCP OCP6.1 Capacitacin de personas con capacidades especiales

Responsables Jefe de Tecnologa de la informacin

2013 1

2014 1

2015 1

2016 2

2017 2

2018 2

OCP6.2 Contratar personas con capacidades especiales

Jefe de RRHH

Personas con discapacidad fsica a ser contratadas por Virtual.com

% del personal con capacidades especiales contratas con respecto al total de personas en planilla.

0%

15%

15%

15%

30%

30%

Misin Fortalecimiento del portal web con innovacin en tecnologa verde y apostando por el desarrollo personal de nuestros colaboradores.

Valores y Cdigo de OLP OCP Responsables tica Transparencia OLP5 Emplear OCP5.1 % de procesos Jefe de Tecnologa Identidad servidores diseados para utilizar de la informacin Justicia Green Business tecnologa verde Lealtad y al 100% compromiso OCP5.2 % de servidores actualizados a Green Business Jefe de Negocios

Indicadores Cantidad de procesos diseados en tecnologa verde Cantidad de servidores verdes usados en Virtual.com

Unidades % de procesos diseados para utilizar tecnologa verde 2013 20% 2014 60% 2015 2016 2017 100% 100% 100% 2018 100%

% de servidores actualizados a Green Business

0%

0%

0%

50% 100%

100%

Nota. Adaptado de El proceso estratgico: un enfoque de gerencia, de F. DAlessio, 2013, 2a ed. Mxico D. F., Mxico: Pearson

74 CAPITULO VII Conclusiones y recomendaciones 7.1 Conclusiones 1. El proyectoVirtual.com nace de la necesidad de muchas personas por tener todo a la mano y desde alguna aplicacin o interfaz en internet. De la misma manera las grandes tiendas de almacenes y marcas han identificado esta oportunidad, en donde el eslabn en la cadena faltante es justamente un mall virtual. 2. La alineacin estratgica de los conceptos digitales y la visin del producto, tanto la implementacin del sistema, as como la de los dems componentes del producto (precio, plaza y promocin) estn enfocadas a un estilo de vida bastante moderno, los que buscan rapidez, facilidad y personalizacin. 3. Mediante la eficaz utilizacin de las redes sociales se buscar la atencin generalizada del producto posicionndolo en el mundo de los negocios virtuales. Esta propuesta no significa un riesgo para los centros comerciales tradicionales, por lo que el mercado online del Per se encuentra en crecimiento. 4. El modelo de negocio se orienta a conseguir resultados bajo una organizacin donde el involucramiento y cooperacin de todo el personal ser la clave para lograr la consecucin de los objetivos planteados. Asimismo, la implementacin de promociones, bonos de descuento, entre otros ayudar a incentivar el inters del pblico a realizar sus compras por internet. 7.2 Recomendaciones 1. Virtual.com no debe ser percibido como un costo adicional para los locatarios del mall, ya que se puede firmar un convenio con ellos para que se cobre solamente por los clicks que generen una venta efectiva. Siguiendo la idea anterior, una manera de

75 conseguir banners publicitarios dentro de Virtual.com sera utilizando la misma estrategia de costo. Cobrar por click con venta efectiva. 2. Con la intencin de hacer ms interactiva la pgina de Virtual.com se podra lograr que los clientes del mall y el Centro Comercial accedan a sus estados de cuenta virtuales y con opcin de impresin. Una medida que podra ayudar a la generacin de nuevas visitas sera la implementacin de un sistema acumulable de puntos por cada compra que se realice utilizando la pgina web. Una medida de este tipo podra despertar el inters del pblico. 3. Una idea que se plantea es la posibilidad de impresin de bonos de descuento, para obtener disminucin en los precios ofrecidos en las tiendas reales. El despliegue en automtico de productos que complementen los artculos buscados, para tratar de incrementar el monto de la venta promedio. Otra idea interesante a desarrollar, sera la existencia de un link que nos lleve a saber las opiniones y experiencias de otros usuarios de la pgina web. Con esto combatiramos la inseguridad que an tienen muchos para hacer compras virtuales. En la misma tnica, se debe tener un link que ensee en detalle las medidas de seguridad que tiene Virtual.com y los procesos, como las transacciones. 4. El nmero de compatriotas que vive en el exterior es un objetivo en una segunda etapa, dado que se ha incrementado considerablemente. Es hacia ese mercado que Virtual.com debe apuntar porque tienen capacidad de gasto y adems muchos de ellos son adultos jvenes con conocimiento de e-commerce.

76 Referencias Banco Central de Reserva del Per [BCRP]. (2012). Inflacin desde 1901 (Variacin porcentual promedio anual). Obtenido el 20 de julio de 2013, http://www.bcrp.gob.pe/ estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html Banco Central de Reserva del Per [BCRP]. (2012). Obtenido el 21 de julio de 2013, http://www.bcrp.gob.pe/ Banco Central de Reserva del Per [BCRP]. (2012).Reporte de Inflacin Junio 2012: Panorama actual y proyecciones macroeconmicas 2012-2014, Obtenido el 21 de julio de 2013, http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2012/ junio/reporte-de-inflacion-junio-2012.pdf Banco Central de Reserva del Per [BCRP]. (2013). Memoria 2012. Recuperado el 19 de Octubre del 2013, de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Memoria/2012/ memoria-bcrp-2012.pdf CENTRUM Strategia (2013) Ranking de Competitividad Mundial 2013. Suplemento elaborado por Institute for Management Development. Revista Strategia de la Pontificia Universidad Catlica del Per, 8 (29). DAlessio, F. (2013). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia (2da ed.). Mxico D.F. Mxico: Pearson. Encuesta Nacional de Hogares [ENAHO]. (2013). Obtenido el 19 de Octubre de 2013, de http://cies.org.pe/actividades/enaho Gestin (2012, 19 Diciembre). Entrevista a Helmut Cceda, presidente de la Cmara Peruana de Comercio Electrnico (CAPECE). Obtenido el 19 de Octubre de 2013, de http://gestion.pe/economia/peru-solo-representa-14-mercado-commerce-americalatina-2054551

77 HM Treasury Stern Review (2007). Stern Review: La economa del cambio climtico. Reino Unido, Gran Bretaa. Instituto Nacional de Estadstica e Informtica [INEI]. (2012).Per compendio estadstico 2013. Lima, Per: Biblioteca Nacional del Per. Instituto Nacional de Estadstica e Informtica [INEI]. (2013).Obtenido el 27 de Julio de 2013, de www.inei.gob.pe Iabeperu (2013).Obtenido el 25 de Octubre de 2013, de http://www.iabperu.com/ Ippsos Apoyo (2012). Estudio de mercado sobre usos del internet en los hogares del Per. Maximixe (2011). Estudio de mercados sobre tendencias en tecnologa en hogaresdel Per. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [INEI]. (2013).Tomado de Acuerdos Comerciales del Per, el 26 de julio de 2013, de www.acuerdoscomerciales.gob.pe Ministerio de Economa y Finanzas [MEF]. (2012). Peru: Economic and Social Achievements and Future Challenges. Recuperado el 21 de julio del 2012, de www.mef.gob.pe/ contenidos/comun_notp/presentaci/.../Espana_MEF.ppt Ministerio de Transportes y Comunicaciones [MTC]. (2013). Obtenido el 19 de Octubre de 2013, de https://www.mtc.gob.pe/portal/logros.htm Parodi, C. (2012, 26 de enero). Poltica fiscal y crisis financiera. Obtenido el 20 de julio de 2013. Recuperado de http://blogs.gestion.pe/economiaparatodos/2012/01/politicafiscal-y-crisis-finan.html Per Retail (2013). La web de los centros comerciales. Obtenido el 19 de Octubre de 2013, de http://www.peru-retail.com/noticias/tag/accep Ravelo, J. (2013, 17 de setiembre). Generacin de Ideas y Oportunidades. Curso de MBA en CENTRUM Catlica, Lima, Per. Semana Econmica (2013). CCL: Las ventas por Internet crecern 20% y alcanzarn US$800 millones este ao. Entrevista Octavio Zumarn, Gerente Comercial de la CCL.

78 Obtenido de http://semanaeconomica.com/ article/economia/120187-ccl-las-ventaspor-internet-creceran-20-y-alcanzaran-us800-millones-este-ano/ Schwab, K. (2013). The Global Competitiveness Report 2012-2013. World Economic Forum, Geneva. Vsquez, E. (2012). El Per de los pobres no visibles para el Estado: La inclusin social pendiente a julio de 2012. Centro de Investigacin de la Universidad del Pacfico, Lima, Per.

79 Apndice A Gua de Preguntas de los Focus Group Pregunta filtro Aparte de usar Internet para enviar correos y usar las redes sociales, comntanos, en 10 segundos, 3 cosas extras que se pueden hacer con Internet. Nota: La persona no entra al grupo si no responde 3 o ms cosas. Resultado: Todas las personas seleccionadas pasaron el filtro. Presentacin y calentamiento Buenas tardes, mi nombre es Mnica y estamos ac para evaluar la intencin de compra en un Centro Comercial on line. Vamos a tener una charla muy amena e interesante, pero antes quisiera que nos presentemos y que me cuenten un poco de las cosas que hacen. Cuntame, qu es lo que haces aparte de trabajar y estudiar? Cmo pasas tus ratos libres? Evaluacin del producto requerido, caractersticas y funciones Vamos a conversar sobre el producto Asociativa: Cuando escuchan la palabra compras por Internet, qu es lo primero que

les viene a la mente? Estticamente, cmo debe ser la web de un centro comercial on line? Qu debe tener? Alguna preferencia de color? Qu funciones apreciaran ms en un centro comercial on line? Qu me cuentan acerca de la forma de pago? Lo toman en cuenta a la hora de

comprar por Internet? Qu otras exigencias debe tener un centro comercial virtual?

80 Conocimiento de marcas y modelos Qu marcas le gustara encontrar en un centro comercial on line? Qu Marcas son sus preferidas? Por qu? alguna en especial? Y qu opinan de la marca xxx o yyy?

Preferencias sobre el lugar de compra A qu centro comercial ha ido la ltima vez? Dnde compraran un electrodomstico en la actualidad? Por qu? Cul es el lugar dnde se vende ropa con precio ms bajo? Qu opinan de los concesionarios de las marcas? Conocen alguna de estas tiendas?

Compraran en ellas? Por qu? Cul es su opinin de las tiendas on line? Compraran en ellas? Por qu? Qu caractersticas debe tener un centro comercial on linepara animarlos a comprar?

Grado de satisfaccin de las garantas. Se siente seguro(a) comprando en Internet? Desde su punto de vista, Cmo sera una compra ideal por internet en la cual sienta

confianza de realizar sus compras? Preferencia de Promociones Cmo se enteran de promociones y precios? Recuerdan alguna publicidad en especial? Cul? Prefieren un descuento de precios antes que un regalo? Les gustara recibir un descuento futuro si recomiendan a otra persona que llega a

comprar en un centro comercial virtual? Cul sera la promocin ideal? Por qu?

81 Apndice B Vistas en 3D de Virtual.com

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