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Primeiros Elogios ao Use a Cabeça PMP

“Este livro parece muito divertido para ser um guia de estudo sobre PMP! Por trás do humor insano e dos gráficos loucos reside uma excelente explicação sobre os processos de gerenciamento de projetos. Este livro não irá apenas tornar mais fácil para você passar no exame, como também aprenderá um bocado de coisas úteis para utilizar em seu trabalho.” — Carol Steuer, Guia PMP PMBOK®, Equipe de Supervisão da Terceira Edição

“Esta é a melhor coisa para acontecer ao PMP desde, bem, sempre. Você irá gargalhar, aprender, passar no exame e se tornar um ótimo gerente de projetos, tudo ao mesmo tempo.” — Scott Berkun, autor de The Art of Project Management e Mitos da Inovação

“Original, novo e divertido. Este é, certamente, o perfeito guia de estudos para qualquer um que deseje a certificação PMP.” — Teresa Simmermacher, PMP e Gerente de Projetos em Avanade

“Eu adoro este formato! Use a Cabeça PMP abrange tudo o que você precisa saber para passar no seu exame PMP. O formato rasgado combinado com as imagens excêntricas transforma um assunto seco em puro entretenimento. A organização inicia com o básico e então se aprofunda em detalhes. A abordagem profunda de tópicos complexos como Valor Recebido e Controle de Qualidade são apresentados em um formato fácil de entender com descrições, imagens, e exemplos. Este livro não irá apenas lhe ajudar a passar no exame PMP, o mesmo deve ser utilizado como uma referência diária para a prática dos gerentes e projeto. Eu certamente desejo ter isto quando estiver estudando para o exame.” — Mike Jenkins, PMP, MBA

“Eu acredito que, por debaixo das fontes e da formalização básica, o livro possui um bom coração (ao pretender abordar os princípios básicos de uma maneira honesta ao invés de apenas fazê-lo para passar no teste). Use a Cabeça PMP pretende educar gerentes de projeto em potencial em vez de ser um mero livro de “como passar no exame PMP” cheio de tópicos de testes. Isto é alguma verdade para outros livros de certificação para o exame PMP.” — Jack Dahlgren, Consultor para Gerenciamento de Projeto

“O Use a Cabeça PMP é uma grande ferramenta para ajudar a ter bom senso do Corpo de Conhecimento de Gerenciamento de Projeto para o dia-a-dia do Gerente de Projetos.” —Mark Poinelli, PMP

Elogios sobre outros livros da série Use a Cabeça
“Este livro é admiravelmente claro, bem humorado e com doses substanciais de inteligência fazem dele o tipo de livro que ajuda mesmo aos não-programadores a pensar bem em sobre a resolução de problemas.” — Cory Doctorow, co-editor de Boing Boing Autor de Down and Out in the Magic Kingdom e Someone Comes to Town, Someone Leaves Town

“Eu acabei de ler o Use a Cabeça A&POO e amei! A coisa que mais gostei neste livro foi o foco sobre o porquê nós fazemos A&POO — para desenvolver um ótimo software!” — Kyle Brown, famoso Engenheiro, IBM

“Um dos livros mais engraçados e inteligentes sobre o design de software que eu já tenha lido.” — Aaron LaBerge, VP Technology, ESPN.com

“Se você pensa no Ajax como uma ciência espacial, este livro é para você. Use a Cabeça Ajax impõe dinâmica, compelindo experiências ao alcance para todo o desenvolvedor web.” — Jesse James Garrett, Adaptive Path

“Eu recebi o livro ontem, comecei a lê-lo…e não consegui parar. Este livro é definitivamente ‘legal’. Ele é divertido, mas abrange muito conhecimento de base e ele sempre toca no ponto certo. Eu estou realmente impressionado.” — Erich Gamma, famoso Engenheiro da IBM, e co-autor do Design Patterns

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“O Use a Cabeça Padrões de Projetos mistura diversão, boas gargalhadas, idéias, aprofundamento técnico e grandes conselhos práticos em uma divertida e provocante leitura. Mesmo que você seja novo em design de patterns ou venha usando há anos, esteja certo de que obterá algo em sua visita à Objetolândia.” — Richard Helm, co-autor de Design Patterns

Eu amei o Use a Cabeça HTML com CSS & XHTML — ele te ensina tudo o que você precisa aprender em um formato com ‘diversão aplicada’!” — Sally Applin, UI Designer e Artista, http://sally.com

“Ele é rápido, irreverente, divertido e engajado. Tome cuidado — você pode acabar aprendendo algo!” — Ken Arnold, Engenheiro Sênior da Sun Microsystems Co-autor (com o James Gosling do Java), The Java Programming Language

“Eu me sinto como se várias toneladas de livros tivessem pousado em minha cabeça.” — Ward Cunningham, inventor do Wiki e fundador do Hillside Group

Outros títulos da Série Use a Cabeça!
Use Use Use Use Use Use Use Use Use Use Use Use Use Use Use Use Use a a a a a a a a a a a a a a a a a Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Cabeça Java Análise & Projeto Orientado a Objetos (A&POO) Ajax Iniciação Rápida HTML com CSS e XHTML Padrões de Projeto Servlets e JSP PMP SQL Desenvolvimento de Software JavaScript C# PHP & MySQL (2009) Física (2009) Algebra (2009) Ajax Profissional (2009) Estatística (2009) Ruby on Rails (2009)

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Use a Cabeça PMP
Eu não estaria sonhando em achar que existe um livro que me ajude a estudar para o exame PMP e que seja mais divertido que ir ao dentista? Isto não passa de uma fantasia...

Jennifer Greene, PMP Andrew Stellman, PMP

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Rio de Janeiro • 2008

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Use a cabeca PMP © 2009 Alta Books Editora.

Authorized translation of the English edition of Head First PMP © 2007 Andrew Stellman & Jennifer Greene . This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., the owner of all rights to publish and sell the same. PORTUGUESE language edition published by Editora Alta Books, Copyright © 2009 by Editora Alta Books..
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 5988 de 14/12/73. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônico, mecânico, fotográfico, gravação ou quaisquer outros. Todo o esforço foi feito para fornecer a mais completa e adequada informação, contudo a editora e o(s) autor(es) não assumem responsabilidade pelos resultados e usos da informação fornecida. Recomendamos aos leitores testar a informação, bem como tomar todos os cuidados necessários (como o backup), antes da efetiva utilização. Este livro não contém CD-ROM, disquete ou qualquer outra mídia. Erratas e atualizações: Sempre nos esforçamos para entregar a você, leitor, um livro livre de erros técnicos ou de conteúdo; porém, nem sempre isso é conseguido, seja por motivo de mudança de software, interpretação ou mesmo quando alguns deslizes constam na versão original de alguns livros que traduzimos. Sendo assim, criamos em nosso site, www.altabooks.com.br, a seção Erratas, onde relataremos, com a devida correção, qualquer erro encontrado em nossos livros. Avisos e Renúncia de Direitos: Este livro é vendido como está, sem garantia de qualquer tipo, seja expressa ou implícita. Marcas Registradas: Todos os termos mencionados e reconhecidos como Marca Registrada e/ou comercial são de responsabilidade de seus proprietários. A Editora informa não estar associada a nenhum produto e/ou fornecedor apresentado no livro. No decorrer da obra, imagens, nomes de produtos e fabricantes podem ter sido utilizados, e desde já a Editora informa que o uso é apenas ilustrativo e/ou educativo, não visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento do produto/fabricante. Impresso no Brasil O código de propriedade intelectual de 1º de Julho de 1992 proíbe expressamente o uso coletivo sem autorização dos detentores do direito autoral da obra, bem como a cópia ilegal do original. Esta prática generalizada nos estabelecimentos de ensino, provoca uma brutal baixa nas vendas dos livros a ponto de impossibilitar os autores de criarem novas obras. Produção Editorial: Editora Alta Books Coordenação Editorial: Marcelo Utrine Tradução: Rodrigo Amorim e Thaís Cristina Casson Colaboração Técnica: Ricardo Casson Revisão Gramatical: Isabel Alencar Revisão Técnica 1ª Edição: Eduardo Velasco Revisão Técnica 2ª Edição: Hermes F. Vecchi e Leandro Rangel Diagramação desta Edição: Alexandre Madruga

Rua Viúva Cláudio, 291 – Jacaré Rio de Janeiro – RJ. CEP: 20970-031 Tel: 21 3278-8069/ Fax: 3277-1253 www.altabooks.com.br e-mail: altabooks@altabooks.com.br

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Para todos os amigos e família, e as pessoas que nos fizeram gargalhar (você sabe quem)

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Use a Cabeça PMP

Obrigado por comprar nosso livro! Nós realmente amamos escrever sobre esse assunto e esperamos que você consiga pegar no tranco lendo ele…

… porque nós já sabemos que você vai se dar mal no teste!

Andrew Foto por Nisha Sondhe
Jennifer Greene estudou filosofia na faculdade, mas, como qualquer um da área, não conseguiu encontrar emprego. Por sorte, ela é uma grande testadora de software, então começou fazendo isto a partir de um serviço on-line e esta foi a primeira vez que ela realmente pegou um bom senso do que é um gerenciamento de projeto. Ela se mudou para Nova York em 1998 para testar softwares em uma companhia de softwares da área financeira. Ela gerenciou uma equipe de testadores em um começo realmente legal, do qual fez inteligência artificial e processamento natural de idiomas. Desde então, ela tem gerenciado grandes equipes de programadores, testadores, designers, arquitetos e outros engenheiros em vários projetos e finalizou um grande conjunto de gerenciamentos de aquisição (você irá ler tudo sobre aquisição no Capítulo 12!).
Ela ama viajar, ver filmes de Bollywood, beber carradas de refrigerantes e é proprietária de um cão da raça whippet.

Jenny

Andrew Stellman, desde que se tornou um
Nova-iorquino, morou em Pittsvurg por duas vezes. A primeira foi quando se graduou na escola de Ciência da Computação em Carnegie Mellon, e então novamente quando ele e Jenny iniciaram seu negócio de consultoria e escreveram seu primeiro livro sobre gerenciamento de projetos para a O’Reilly. Quando ele retornou para sua cidade natal, seu primeiro emprego após a faculdade foi programador na EMI Capitol Records — o que atualmente faz sentido, desde que ele foi para a Escola de Música e Arte e de Arte Performática de LaGuardia para estudar violoncelo e baixo de baixo para jazz. Ele e Jenny trabalharam juntos pela primeira vez na mesma companhia de software financeiro, onde ele gerenciava uma equipe de programadores. Ele gerenciou várias equipes de engenheiros de software, analistas de sistema e esforços de melhoria de guia de processos. Andrew se mantém ocupado comendo uma enorme quantidade de uma série de queijos e sobremesas do Oriente Médio, tocando música (porém jogando muito mais vídeo games), estudando taiji e aikido, tem uma namorada chamada Lisa e é proprietário de um cão pomeraniano.

Jenny e Andrew juntos têm gerenciado projetos e escrito sobre o gerenciamento de projetos desde o primeiro encontro em 1998. O primeiro livro, O Gerenciamento de Projeto Aplicado a Software (no original, Applied Software Project Management), foi publicado pela O’Reilly em 2005 e recebeu largos elogios de gerentes de projeto e pesquisadores acadêmicos. Eles fundaram a Stellman e Greene Consulting em 2003, forneceram serviços de gerenciamento de projetos e treinamento tanto para companhias quanto para pessoas. Andrew e Jenny contribuem regularmente para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, escrevendo artigos, fazendo apresentações em conferências, e dando retorno à comunidade de gerenciamento de projetos sempre que eles tenham oportunidade para tal.
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Conteúdo (Sumário)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Introdução xxi Introdução: Porque se Certificar? 1 Organizações, Processos e Projetos: (Mantendo-se) Em boa Companhia 13 A Estrutura dos Processos: Aqui Tudo se Junta 29 Gerenciamento de Integração: Tenha o Trabalho Feito 51 Gerenciamento do Escopo: Fazendo a Coisa Certa 109 Gerenciamento de Tempo: Tenha isto pronto no prazo 173 Gerenciamento de Custos: De Olho no orçamento limite 251 Gerenciamento da Qualidade: Fazendo Direito 309 Gerenciamento de Recursos Humanos: Mantenha a equipe unida 359 Gerenciamento das Comunicações: Mantendo a comunicação 399 Gerenciamento de Riscos: Preparando-se para o Desconhecido 443 Gerenciamento de Aquisições: Conseguindo alguma Ajuda 499 Responsabilidade Profissional: Fazendo Boas Escolhas 549 Uma Pequena Revisão de Última Hora: Cheque seus Conhecimentos 561

Sumário (a coisa real)
Introdução Seu Cérebro no PMP. Aqui você está tentando aprender algo, enquanto seu cérebro está te
fazendo um favor ao garantir que o que você está aprendendo não se fixe. Seu cérebro está pensando: “Melhor deixar espaço para coisas mais importantes, como: quais animais selvagens evitar e que esquiar pelado é uma péssima idéia.” Então, como você pode enganar seu cérebro para que ele pense que sua vida depende de você passar no exame?

Para quem é este livro? xxii Nós sabemos no que você está pensando xxiii Metacognição xxv Mantendo seu cérebro submisso xxvii Leia-me xxviii A equipe de revisão técnica xxix Agradecimentos xxx

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Use a Cabeça PMP

Introdução

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Por que se certificar?
Cansado de encarar sempre os mesmos velhos problemas? Se você tem trabalhado em
vários projetos, agora sabe que encara os mesmos problemas, sempre e sempre. Está na hora de aprender algumas soluções comuns para eles. Existe uma grande quantidade delas que os gerentes de projeto precisam aprender durante os anos e passar no exame PMP é o seu ticket para colocar este conhecimento em prática. Esteja pronto para mudar a maneira como você gerencia seus projetos para sempre.

para o Chefe

A data de entrega

Esses problemas lhe parecem familiares? Os projetos não precisam ser dessa maneira Seus problemas... já resolvidos Vamos começar com as áreas de responsabilidade Uma certificação PMP é mais do que apenas passar no teste Aqui está o que acontece com quem é certificado PMP

2 3 3 9 11 12

Quando o projeto irá realmente estar pronto
Organizações, processos e projetos

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Escopo

(Mantendo-se) Em boa companhia
Se você quer que algo seja feito da maneira certa… melhor que você esteja no tipo certo de organização. Todos os projetos estão relacionados com a equipe de trabalho—mas
como a sua equipe trabalha depende muito do tipo de organização em que você está. Neste capítulo, você irá aprender sobre os diferentes tipos de organizações—e para qual tipo você deve olhar na próxima vez em que precisar de um novo emprego.

Qualidade Custo Tempo

Um dia na vida de Kate Kate quer um novo emprego Três tipos de organizações Kate consegue um novo emprego O que É um projeto... De volta ao pesadelo da Kate Gerenciando custo, qualidade, escopo e prazo Kate faz algumas mudanças…

14 14 16 21 21 23 24 26

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A estrutura dos processos

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Aqui tudo se junta
Todo o trabalho que você faz em um projeto é feito de processos. Uma vez que você
saiba como todos os processos em seu projeto se encaixam, fica fácil lembrar de tudo o que precisa saber para o exame PMP. Existe um modelo para todo o trabalho que é feito em seu projeto. Primeiro você o planeja e então o executa. Enquanto estiver fazendo o trabalho, você estará sempre comparando seu projeto com o planejamento original. Quando as coisas começam a sair do planejado, é seu trabalho efetuar correções e colocar tudo de volta nos trilhos. E o a estrutura dos processos — os grupos de processo e as áreas de conhecimento—é a chave para tudo isto acontecer de forma eficiente.

Entradas

Cozinhando um projeto Projetos são como receitas Separe-o em partes Anatomia de um processo Combine processos para completar seu projeto Áreas de conhecimento organizam os processos Os benefícios de um gerenciamento de projeto de sucesso Questões do Exame Respostas do Exame

30 32 34 36 38 39 44 46 48

Aqui é onde você coloca toda a informação que precisa para fazer seu trabalho (como modelos para seus documentos ou políticas e regras da sua companhia — esse tipo de coisa). Todo o trabalho do projeto acontece aqui. As ferramentas e técnicas pegam as entradas e transforma-as em saídas.

Saídas

Todas as coisas que você faz durante seu projeto são as saídas—documentos, planos, cronogramas, orçamentos, e o atual produto que você está construindo.

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Use a Cabeça PMP

Gerenciamento de Integração

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Tenha o trabalho feito
Querendo sucesso de forma fácil? Não é tão difícil quanto você pensa. Neste capítulo,
você irá aprender sobre alguns processos que pode utilizar todos os dias em seus projetos. Coloque isto no lugar e seus patrocinadores e interessados estarão mais felizes do que nunca. Esteja preparado para o Gerenciamento de Integração. Tempo para reservar uma viagem 52 Estes clientes definitivamente não estão satisfeitos 53 O dia-a-dia de trabalho de um gerente de projetos 54 Os sete processos do Gerenciamento de Integração 54 Comece seu projeto com os processos de iniciação 57 Gerenciamento de integração e os grupos de processos 58 O processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto” 60 Escolha seu projeto com os métodos de seleção de projeto 61 Uma atenção para o termo de abertura do projeto 63 Fatores Ambientais da Empresa e os Ativos de Processos Organizacionais 66 O processo “Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto” 69 A declaração do escopo preliminar do projeto: um aprofundamento 71 Questão clínica: A Questão “Apenas os Fatos, Cara” 72 O processo “Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto” 74 O plano de gerenciamento do projeto deixa você planejar a frente dos problemas 75 Uma olhada rápida em todos os planos auxiliares 76 O processo “Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto” 78 Executar o projeto inclui a reparação de defeitos 80 Às vezes você precisa mudar seus planos 82 Procure por mudanças e lide com elas 83 Faça apenas as mudanças que são certas para seu projeto 85 Mudanças, defeitos e correções 86 Como os processos interagem entre si 87 Controle suas mudanças; utilize o controle de mudanças 88 Prevenindo ou corrigindo problemas 90 O processo “Encerrar o Projeto” 91 Então por que gerenciamento de INTEGRAÇÃO? 93 Questões do Exame 101 Respostas do Exame 105

Fatores Ambientais da Empresa Ativos de Processos Organizacionais Execução Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Trabalho de monitoramento e controle do projeto Monitoramento e Controle Controle Integrado de Mudanças

Gerencie o trabalho para então ele ser feito eficientemente.

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Gerenciamento do Escopo

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Fazendo a coisa certa
Confuso sobre em que exatamente você deveria estar trabalhando? Uma vez que você tenha uma boa idéia do que precisa ser feito, precisa rastrear seu escopo o trabalho do projeto é executado. Assim que cada objetivo for alcançado, você confirma que todo o trabalho for feito e garante que as pessoas que o solicitarem estarão satisfeitas com o resultado. Neste capítulo, você irá aprender as ferramentas que auxiliam sua equipe de projeto a acertar e mantêm todos os envolvidos nos trilhos..
Longe da frigideira... Me parece que temos um problema de escopo Os cinco processos de Gerenciamento do Escopo O processo “Planejamento do Escopo” Dentro do plano de gerenciamento do escopo Defina o escopo do projeto Construa na declaração do escopo preliminar do projeto Como você define o escopo? O escopo não é mais preliminar Questão Clínica: A Questão do “Escolha o MELHOR” O processo “Criar EAP” Decompondo o trabalho Decomponha entregas em pacotes de trabalho Modelos são um atalho útil Dentro do pacote de trabalho A Linha de Base é a foto do plano As saídas do processo “Criar EAP” O porquê das mudanças de escopo O processo “Controle do Escopo” Anatomia de uma mudança Uma focalizada no Sistema de Controle de Mudanças Mais técnicas e ferramentas do Controle do Escopo O processo “Verificação do Escopo” Os interessados decidem quando o projeto está terminado Questões do Exame Respostas do Exame 110 114 117 119 121 122 123 124 126 130 132 134 136 137 142 143 145 148 150 151 153 154 157 158 164 168

Atualizações Declaração do Escopo do Projeto

Plano de Gerenciamento de Projeto

Estrutura Analítica do Projeto

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Use a Cabeça PMP

Gerenciamento de Tempo

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Calendário de Recursos

Tenha isto pronto no prazo
O gerenciamento de tempo é o que a maior parte das pessoas lembra quando pensam nos gerentes de projeto. É onde o prazo final é marcado e cumprido.
Começa com uma visão do trabalho que precisa ser feito, como você irá fazê-lo, quais recursos irá utilizar e quanto tempo isto levará. A partir daí, o resto se baseia no desenvolvimento e no controle do cronograma. A realidade na vida de um casal feliz 174

O Gerenciamento de tempo é importante em caso de prazos alarmantes 176
Diagramas de Rede

Se o fornecedor chega antes da hora, os alimentos terão de ser mantidos em aquecimento! Porém, é tarde demais e a banda não terá tempo de tocar. Eu simplesmente não consigo ver como nós conseguiremos elaborar isto.

Solução dos Imã de Geladeira: Processo de Gerenciamento de Tempo 177 O processo “Definição da Atividade” 180 O planejamento em ondas sucessivas lhe permite planejar enquanto prossegue 180 Saídas da Definição da Atividade 182 O processo “Sequenciamento da Atividades” 184

Lista de Atividades

Diagrame as relações entre as atividades 185 Mais ferramentas para sequenciamento 189 Antecipações e atrasos 190 Criação do diagrama de rede 191 Rob e Rebecca têm problemas de recursos 192 O processo “Estimativa de Recursos da Atividade” 193 Estimando os recursos 194 Compreenda quanto tempo o projeto levará 196 Ferramentas e técnicas de estimativas 199 200 Estimativas de O processo “Estimativa de Duração da Atividade” Duração da O processo “Desenvolvimento do Cronograma” 202 Atividade Questão Clínica: A Questão “O que vem a seguir” 204 Utilize o método do Caminho Crítico para evitar grandes problemas 207 Como encontrar o caminho crítico: Utilizando o Método do Caminho Crítico 208 Comprimir o cronograma 224 Paralelismo Influencie os fatores que causam mudanças O processo “Controle do Cronograma” Medindo e Relatando o Desempenho Questões do Exame Respostas do Exame 224 230 231 233 244 248

Recursos Necessários para a Atividade

Atributos da Atividade

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Gerenciamento de Custos

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Use a Cabeça

De olho no orçamento limite
Todo projeto se resume a dinheiro. Se você tiver um orçamento maior, provavelmente
poderá conseguir mais pessoas para fazer seu projeto mais rapidamente e entregar mais. É por isto que nenhum plano de projeto está completo até que você apresente um orçamento. Mas não importa se seu projeto é grande ou pequeno e nem quantos recusrsos e atividades fazem parte dele, o processo para calcular a linha de base é sempre o mesmo! Hora de expandir o Lounge do Use a Cabeça 252 Introduzindo os processos de Gerenciamento de Custos 253 O processo “Estimativa de Custos” 254 Ferramentas e técnicas utilizadas apenas em Estimativa de Custos 257 Vamos falar sobre números 258 O processo “Orçamentação” 260 O que você precisa para fazer seu orçamento 261 Orçamentação: Como fazer um orçamentação 262 O processo “Controle de Custos” 268 Algumas ferramentas e técnicas novas 271 Questão Clínica: Disfarce 272 Olhe o cronograma para calcular seu orçamento 274 Como calcular o valor planejado (VP) 274 Como calcular o valor agregado (VA) 277 Coloque-se no lugar do outro 278 Seu projeto está adiantado ou atrasado no cronograma? (IDP E VPR) 280 Você está acima do orçamento? (VC e IDC) 282 As fórmulas de Análise de Medição de Desempenho 283 Interprete os números IDC e IDP para medir o seu projeto 284 Preveja como vai estar seu projeto no final 288 Uma vez que você tem uma estimativa, pode calcular uma variação! (ENT, EPT e VNF) 289 Encontrando Informações que faltam 291 Questões do Exame 301 Respostas do Exame 304

Segundo Lounge: Alternativo

A Baseline de Custo

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Use a Cabeça PMP

Gerenciamento da Qualidade

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O Black Box 3000T M. Lisa também inspecionou as plantas do black box enquanto elas estavam sendo desenhadas.

Fazendo direito
Não é suficiente você ter certeza de que cumprirá a tarefa no prazo e dentro do orçamento. Você precisa ter certeza de que fez o produto correto para satisfazer as
necessidades de seus interessados. Qualidade significa ter certeza que você construiu o que propôs e que fez da forma mais eficiente possível. O que significa tentar não cometer muitos erros e sempre manter seu projeto trabalhando com o objetivo de criar o produto certo! O que é qualidade? 310 Você precisa de mais do que apenas testes para determinar a qualidade 310 Uma vez que você saiba o que o produto deveria fazer, fica fácil dizer quais testes representam sucesso e quais indicam falhas 311 A qualidade vista de perto 312 “É melhor prevenir…” 315 O processo “Planejamento da Qualidade” 318 Como planejar qualidade 319 O plano de gerenciamento da qualidade dá a você o que precisa para gerenciar qualidade 321 O processo “Realizar o Controle da Qualidade” 324 Use as saídas do planejamento para Executar Controle de Qualidade 325 As sete ferramentas básicas da qualidade 326 Os diagramas de Pareto, fluxogramas e histogramas 327 Gráficos de execução e diagramas de dispersão 328 Questão Clínica: A Questão “Qual deles” 334 Controle da qualidade significa encontrar e corrigir defeitos 336 Problema na Fábrica da Caixa Preta 3000™ 339 O processo “Realizar a Garantia da Qualidade” 340 Olhando mais de perto algumas ferramentas e técnicas 341 Mais idéias por trás da garantia da qualidade 342 Questões do Exame 352 Respostas do Exame 355

ou Ela procurt os ei por def es e nas part qu anto também en do estavam sen construídas.

Partes de CP3KTM

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Gerenciamento de Recursos Humanos

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Mantenha a equipe unida
Por trás de todo projeto bem sucedido está uma grande equipe. Então como
certificar-se de que você consegue — e mantém —a melhor equipe possível para seu projeto? Você precisa planejar cuidadosamente, criar um bom ambiente de trabalho e negociar as melhores pessoas que você encontrar. Mas isto não é suficiente para manter uma boa equipe junta. Se você quer que seu projeto corra bem, tem que manter sua equipe motivada e lidar com qualquer conflito que ocorra durante o percurso. O gerenciamento de recursos humanos lhe dá as ferramentas necessárias para conseguir a melhor equipe para o trabalho e liderá-los na condução de um projeto bem-sucedido. Mike precisa de uma nova equipe 360 Os processos de Gerenciamento de Recursos Humanos 362 O processo “Planejamento de Recursos Humanos” 364 O plano de gerenciamento de pessoal 367 O processo “Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto 369 O processo “Desenvolver a Equipe do Projeto” 373 Desenvolvendo a equipe com suas habilidades de gerenciamento 375 Lidere a equipe com suas habilidades de gerenciamento 376 Motive sua equipe [teorias de motivação] 378 Como a equipe está indo? 379 O processo “Gerenciar a Equipe do Projeto” 381 Gerenciamento de conflitos visto de perto 382 Como resolver um conflito 382 Questão Clínica: A Questão “Tenho uma reunião” 388 Questões do Exame 394 Respostas do Exame 397

Organogramas

Plano de Gerenciamento de Pessoal

Papéis e Responsabilidades

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Gerenciamento das Comunicações

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Mantendo a Comunicação
Gerenciamento das comunicações tem tudo a ver com manter todos informados.
Você já tentou conversar com alguém em uma sala realmente barulhenta e cheia de gente? É assim que um projeto em desenvolvimento se parece se você não controla a comunicação. Felizmente, existe o Gerenciamento das Comunicações que é usado para manter todos relatando o trabalho que está sendo feito, para que tenham a mesma atenção. Desta forma, todos terão a informação necessária para resolver qualquer problema e manter o projeto avançando. Festa no Lounge Use a Cabeça Anatomia da comunicação Os processos de Gerenciamento das Comunicações O processo “Planejamento das Comunicações” [soluções de exercícios] O processo “Distribuição das Informações” Recebeu a mensagem? Mais ferramentas de distribuição de informações O processo “Relatório de Desempenho” Olhe de perto o trabalho que está sendo feito Agora você pode espalhar as notícias As pessoas não estão conversando O processo “Gerenciar as Partes Interessadas” [soluções de exercícios] Contando as linhas de comunicação Questão Clínica: A Questão de Cálculo Questões do Exame Respostas do Exame 400 402 404 408 410 412 414 417 418 421 423 426 428 432 438

441

Quando existem três pessoas no projeto, existem três linhas de comunicação

Não se esqueça de contar com o gerente do projeto!

Mas acrescente mais três pessoas e você adicionará um ENORME potencial de comunicação ao projeto! Como você vai lidar com isto?

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Gerenciamento de Riscos

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Preparando-se para o desconhecido
Até mesmo o projeto mais cuidadosamente planejado pode ter problemas.
Não importa o quão bem você planeje, seu projeto pode sempre apresentar problemas inesperados. Membros da equipe podem ficar doentes ou desistirem, recursos dos quais você depende podem se tornar indisponíveis — até mesmo o clima pode te surpreender. Então isto significa que você está desamparado contra problemas desconhecidos? Não! Você pode utilizar o planejamento de riscos para identificar problemas em potencial que poderiam causar danos ao seu projeto, analisar qual a probabilidade de ocorrerem, tomar providências para prevenir riscos que possam ser evitados e minimizar aqueles que não podem. O que é um risco? 444 Como você lida com risco 445 O processo “Planejamento do Gerenciamento de Riscos” 446 Utilize uma estrutura analítica dos riscos para categorizá-los 448 Anatomia de um Risco [o processo de Gerenciamento de Riscos] 450 O processo “Identificação de Riscos” 452 Técnicas de coleta de informações para a Identificação de Risco 453 Mais técnicas de identificação de riscos 454 Onde procurar por riscos 456 Agora coloque-os no registro de riscos 457 O processo “Análise Qualitativa de Riscos” 458 Examine cada risco no registro 459 Análise qualitativa vs. quantitativa 460 O processo “Análise Quantitativa de Riscos” 465 Primeiro colete os dados… e então os analise 466 Calcule o Valor Monetário Esperado de seus riscos (VME) 468 A análise da árvore de decisões utiliza o VME para te ajudar a fazer escolhas 470 Atualize o registro de riscos baseado em seus resultados de análise quantitativa 472 O processo “Planejamento de Respostas a Riscos” 474 Você não pode se preparar para todos os riscos no início do projeto 479 O processo “Monitoramento e Controle de Riscos” 482 Questão Clínica: A Questão “Qual deles NÃO é” 488 Questões do Exame 493 Respostas do Exame

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Use a Cabeça PMP

Gerenciamento de Aquisições

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Contrato

Conseguindo alguma ajuda
Alguns trabalhos simplesmente são grandes demais para sua empresa fazer sozinha. Mesmo quando o trabalho não é tão grande, pode ser que você não tenha a qualificação nem
o equipamento para fazê-lo. Quando isto acontece, você precisa utilizar o Gerenciamento de Aquisições para encontrar outra empresa para fazer o trabalho para você. Se você encontrar o fornecedor certo, escolher o tipo certo de relacionamento, e se certificar de que os objetivos do contrato serão cumpridos, você terá o seu trabalho feito e o seu projeto será um sucesso. Vítima do seu próprio sucesso Chamando a cavalaria Os processos de Gerenciamento de Aquisições O processo “Planejar Compras e Aquisições” A decisão está tomada Tipos de contratos Mais a respeito de contratos O processo “Planejar Contratações” Determine como classificar os fornecedores potenciais O processo “Solicitar Respostas de Fornecedores O processo “Selecionar Fornecedores” Dois meses depois… O processo “Administração de Contrato” Observe o fornecedor de perto Encerre o contrato quando o trabalho estiver terminado Questão Clínica: Faça você mesmo Questões de Exame Respostas do Exame 500 501 506 507 513 514 517 518 520 522 524 530 531 532 536 539 543

Contratos Fechados

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Alô, aqui é o Suporte Técnico. Como eu posso ajudá-lo?

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tabela de conteúdo

Responsabilidade Profissional

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Fazendo boas escolhas
Não é suficiente saber apenas suas funções. Você precisa fazer boas escolhas para ser bom no seu trabalho. Todo mundo que tem a credencial PMP concorda em seguir o
Código PMP de Conduta Profissional. O Código lhe ajuda com decisões éticas que realmente não são discutidas no conjunto de conhecimentos — e é uma grande parte do exame. A maior parte do que você precisa saber é bem direto e, com uma pequena revisão, você se sairá bem no exame. Fazendo a coisa certa Aceitar o dinheiro? Voar em classe executiva? Novo software Atalhos Um bom preço ou um rio limpo? Não somos todos anjos Questões do Exame Respostas do Exame 550 552 553 554 555 556 557 558 560

Legal. Eu queria fazer compras já há um bom tempo. E aquela viagem? Acapulco, aqui vou eu!

Eu nunca aceitaria um presente como esse. Fazer um bom trabalho já é minha própria recompensa!

Desculpe, não posso aceitar o presente. Mas eu realmente aprecio o gesto.

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Use a Cabeça PMP

Uma pequena revisão de última hora

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Cheque seus conhecimentos
Uau, você realmente avançou um bocado nos útimos 13 capítulos! Agora é hora de
dar uma revisada e aprofundar algumas das coisas mais importantes que você aprendeu. Então vamos voltar e abordar algumas coisas mais difíceis deste livro. Isto irá manter tudo fresco, e dará ao seu cérebro um treinamento final para o dia do exame! Imãs de Geladeira: Processos Cruzadinha de Processos Exercícios Aponte seu Lápis Bom trabalho! Parece que você está quase pronto 562 564 567 568 569

Exercício

Aponte Seu Lápis

Logo, este será VOCÊ!

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Como utilizar este livro

Introdução
Eu não posso acreditar que eles colocaram isto no livro preparatório do Exame!

e: “Então por que ent ard ta gun per a os dem on sp re s nó , ção se a Nest para o exame PMP?” eles PUSERAM isto em um livro preparatório

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Use a Cabeça PMP

Para quem é este livro?
Se você puder responder “sim” para todas essas perguntas:
1

Você é um gerente de projetos? Você quer aprender, entender, lembrar, e aplicar os importantes conceitos de gerenciamento de projetos, para que você possa se preparar para o exame PMP, e aprender a ser um gerente de projetos melhor no decorrer do processo? Você prefere uma conversa em uma festa de um jantar a dissertações acadêmicas chatas e secas?

2

Você também pode utilizar este livro para lhe ajudar nos estudos para o exame CAPM—um monte dos conceitos presentes são realmente similares.

Nós iremos lhe ajudar a estudar para o exame PMP de uma maneira que irá definitivamente se tornar fácil de passar.

3

este livro é para você.

Para quem não deve servir este livro?
Se você puder responder “sim” a qualquer uma dessas questões:
1

Você é completamente novo no gerenciamento de projetos? (para se qualificar e poder fazer o exame PMP, você precisa mostrar certo número de horas de experiência como um gerente de projetos profissional.) Você já está certificado como PMP e está procurando por um livro de referência no gerenciamento de projetos? Você está com medo de tentar algo novo ? Você acredita que um livro técnico não pode ser sério se os conceitos de gerenciamento de projetos estiverem antropomorfizados?

2

Porém mesmo que você ainda não tenha quase nenhum tempo, este livro pode te ajudar a estudar agora, então você pode estar pronto quando você conseguir estas horas em seu currículo! Adicionalmente, as idéias irão lhe ajudar em seu trabalho imediatamente.

3

este livro não é para você.

Nota do Mercado: este livro é para qualquer um com um cartão de crédito.

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como utilizar este livro

Nós sabemos no que você está pensando.
“Como isto pode ser um livro sério de gerenciamento de projetos?” “O que são todos esses gráficos?” “Atualmente eu posso aprender desta maneira?”

E nós sabemos no que seu cérebro está pensando.
Seu cérebro anseia por novidades. Ele está sempre procurando, esperando por algo não usual. Ele foi construído desta maneira, e isto o ajuda a manter-se vivo. Então o que o seu cérebro faz com toda essa rotina, ordinária, de coisas normais que você encontra? Tudo o que ele pode parar de interferir com o real trabalho do cérebro—recordando as coisas que importam. Ele não está salvando coisas chatas; ele nunca deixa essas coisas passarem do filtro “isto obviamente não é importante”. Como o seu cérebro sabe o que é importante? Suponha que você está fora por um dia de caminhada e um tigre pula na sua frente, o que acontece dentro de sua cabeça e corpo? Os seus neurônios queimam. As suas emoções se acionam. A química em seu corpo se sobrecarrega. E é assim que seu cérebro sabe...
Isto deve ser importante! Não se esqueça disto!

Seu cérebro pensa que IST O é importante.

Porém imagine que você está em casa, ou na biblioteca. Este é um lugar seguro, acolhedor, uma região livre de tigres. Você está estudando. Está se preparando para um exame. Ou tentando aprender algum tópico técnico difícil que seu chefe pensa que você levará uma semana, dez dias no máximo. Apenas um problema. Seu cérebro está tentando lhe fazer um grande favor. Ele está tentando ter certeza que este conteúdo obviamente nãoimportante não bagunce com os poucos recursos existentes. Recursos estes que melhor consomem armazenamento para as coisas realmente grandes. Como tigres. Como o perigo do fogo. Como você nunca mais deve tentar esquiar usando somente uma bermuda. E não há uma maneira simples de dizer ao seu cérebro, “Hei cérebro, muito obrigado, mas não importa o quanto este livro seja entediante e o quão baixo esteja registrando minha escala Richter emocional neste momento, eu realmente quero fazer você manter estas coisas armazenadas.”

Grande, apenas mais 445 páginas chatas, áridas e entediantes.

Seu cérebro pensa que IST O não tem valor para ser salvo.

você está aqui

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Use a Cabeça PMP

Nós pensamos em um leitor de “Use a Cabeça” como um aprendiz.
Então o que é preciso para aprender algo? Primeiro, você tem que entender, então ter certeza de que não vai esquecer. Não é apenas empurrar fatos pra dentro de sua cabeça. Baseado nas últimas pesquisas em ciência cognitiva, neurobiologia e psicologia educacional, aprender exige mais do que texto em uma página. Nós sabemos o que ativa seu cérebro. Alguns dos princípios de aprendizado do Use a Cabeça:
Mantenha isto visual. Imagens são mais memoráveis que palavras soltas, e tornam o aprendizado muito mais efetivo (até 89% de melhora em relembrar e transferir o conhecimento). Isto também torna as coisas mais compreensíveis. Tem havido ultimamente Coloque as palavras dentro ou próximas relatos de ursos causando para as pessoas problemas aos gráficos as quais elas se relacionam, nessas redondezas. Tenha página da pé ao colocá-las de ao contrário cuidado lá fora. ou em outra folha, e o aprendizado será em dobro assim como a resolução de problemas relacionados com o contexto.

Você pode bater em um prego com

uma chave de fenda, mas um martelo é mais apropriado para o serviço.

Utilize um estilo informal e personalizado. Em estudos recentes, estudantes conseguiram testes de pós-aprendizado se o conteúdo em se desenvolver 40% melhor falasse diretamente com o leitor, utilizando a primeira pessoa, estilo informal, ao invés de um tom mais formal. Conte histórias ao invés de dissertar. Utilize uma linguagem mais casual. Não se mantenha muito sério. Em qual das situações você prestaria maior atenção: em uma conversa acompanhada em um jantar, ou em uma dissertação? Faça com que o estudante pense de forma mais profunda. Em outras palavras, a menos que você estimule seus neurônios, não há muito que acontecer em seu cérebro. Um leitor tem de estar motivado, engajado, curioso, e inspirado para resolver problemas, descrever conclusões, e gerar novo conhecimento. E, para isto, você precisa de desafios, exercícios, questões reflexivas e provocantes, e atividades que envolvam ambos os lados do cérebro e os múltiplos sentidos. Pegue—e mantenha—a atenção dos leitores. Todos nós já tivemos a experiência do “Eu realmente quero aprender isto mas não consigo me manter acordado após a primeira página”. O seu cérebro presta atenção em coisas que estão além do ordinário, que sejam interessantes, estranhas, que prendam a atenção, inesperadas. Aprender um tópico novo, pesado, e técnico, não tem de ser chato. O seu cérebro irá aprender de forma mais rápida se o mesmo não for dessa forma. Toque suas emoções. Nós sabemos que a sua habilidade em lembrar algo é bastante dependente do seu contexto emocional. Você se lembra do que lhe preocupa. Você se lembra quando você sente algo. Não, nós não estamos falando de histórias de mexer com o coração sobre um garoto e seu cachorro. Nós estamos falando de emoções como a surpresa, a curiosidade, diversão, “mas que m... é essa?”, e o sentimento de “Eu consegui!” que vem quando você resolve um quebra-cabeças, aprende algo que qualquer um ache difícil, ou que consiga algo que o engenheiro Bob “Sou mais técnico que você” não tenha conseguido.

Isto é revoltante... eles deixaram as bagagens do Frank por último, e eu tive minha bagagem roubada!

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como utilizar este livro

Metacognição: pense sobre o pensar
Se você realmente quer aprender, e você quer aprender mais rápido e de forma mais profunda, preste atenção em como prestar atenção. Pense em como pensar. Aprenda em como aprender . A maioria de nós não precisa tomar aulas de metacognição ou de teoria de aprendizado quando estamos crescendo. Nos é esperado aprender, mas raramente seremos treinados a aprender. Mas nós assumimos que se você está segurando este livro, você realmente está querendo aprender sobre gerenciamento de projetos. E provavelmente você não quer gastar muito tempo com isto. E partindo do princípio que você está indo fazer o exame, você precisa lembrar o que leu. E, para isto, você precisa entender o que leu. Para tirar o máximo proveito deste livro, ou de qualquer outro livro ou experiência de aprendizado, obtenha responsabilidade de seu cérebro. Seu cérebro está neste conteúdo. O truque está em fazer o seu cérebro rotular o novo material que você está aprendendo como Muito Importante. Crucial para o seu bem estar. Tão importante quanto um tigre. De outra forma, você estará em uma constante batalha, com o seu cérebro dando o melhor para manter o novo conteúdo longe de ser arquivado.
Então apenas como você FAZ seu cérebro pensar que o conteúdo do exame PMP é um tigre faminto?
Eu penso em como eu posso enganar meu cérebro para conseguir lembrar essas coisas...

Existe a maneira lenta e tediosa, ou a maneira rápida e mais efetiva. A maneira lenta diz respeito à completa repetição. Você obviamente sabe que é capaz de aprender e lembrar mesmo os tópicos mais chatos se enviar a informação repetidas vezes para o seu cérebro. Com alguma repetição seu cérebro dirá: “Isto não parece importante para ele, mas ele se mantém olhando para a mesma coisa de novo, de novo e de novo, então eu suponho que venha a ser algo importante.” A maneira rápida é fazer qualquer coisa que aumente a atividade cerebral, especialmente os diferentes tipos de atividades cerebrais. As idéias da página anterior são uma grande parte da solução, e elas são todas idéias que tem sido estabelecidas para ajudar seu cérebro a trabalhar a seu favor. Por exemplo, estudos mostram que colocar palavras junto às figuras que elas descrevem (ao contrário de alguma coisa qualquer na página, como uma legenda ou colocado no corpo do texto) leva seu cérebro a ver sentido em como as palavras e a figura estão relacionadas, e isto causa um número maior de neurônios ativos. Mais neurônios ativos = maiores chances de seu cérebro pensar que isto deve ser algo que mereça atenção, e possivelmente gravá-lo. Um estilo mais informal ajuda porque as pessoas tendem a prestar mais atenção quando elas reconhecem que estão em uma conversação, desde que elas possam acompanhá-la até o fim. A coisa mais incrível é, seu cérebro não necessariamente se preocupa se a “conversação” é entre você e um livro! Por outro lado, se o estilo de escrita for formal e seco, seu cérebro distingue isto da mesma maneira que se você vivenciar uma palestra sendo dada para uma platéia desinteressada. Não há necessidade de se manter acordado. Mas as figuras e o estilo informal são apenas o começo.

você está aqui

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Use a Cabeça PMP

Aqui está o que NÓS fazemos:
Nós utilizamos figuras, porque seu cérebro está voltado para o visual, e não para o texto. À medida que seu cérebro esteja interessado, uma figura realmente valerá por milhares de palavras. E quando as figuras e textos trabalham juntos, nós mesclamos os textos nas figuras porque seu cérebro trabalha de forma mais eficiente quando o texto está junto à figura a qual se refere, ao contrário de uma legenda ou um texto escondido em algum lugar do documento. Nós utilizamos redundância, dizendo a mesma coisa de diferentes formas e com diferentes tipos de caracteres, e com múltiplos sentidos, para ampliar as chances de que o conteúdo seja codificado em mais de uma área de seu cérebro. Nós utilizamos conceitos e figuras de maneiras inesperadas porque seu cérebro está preparado para o novo, e nós utilizamos figuras e idéias com o máximo de conteúdo emocional, porque seu cérebro presta atenção na bioquímica das emoções. O que lhe faz sentir algo é mais fácil de ser lembrado, mesmo que este sentimento nada mais seja que uma pequena dose de humor, surpresa, ou interesse. Nós utilizamos um estilo personalizado e informal, porque seu cérebro está preparado em prestar mais atenção quando ele acredita que você está em uma conversação, ao invés de estar escutando uma apresentação de forma passiva. Seu cérebro faz isto mesmo quando você está lendo. Nós incluímos mais de 80 atividades, porque seu cérebro está preparado para aprender e lembrar mais quando você faz algo sobre o que você leu. E nós fizemos os exercícios de forma desafiando-sua-capacidade, porque é como a maioria das pessoas prefere. Nós utilizamos múltiplos estilos de aprendizado, porque você pode preferir procedimentos passo a passo ao invés de querer entender primeiro a grande figura, e alguém pode apenas querer ver um exemplo. Porém, independente de sua própria preferência de aprendizado, todos se beneficiam ao ver o mesmo conteúdo representado de várias maneiras. Nós incluímos conteúdo para ambos os lados de seu cérebro, porque, quanto mais você faz seu cérebro trabalhar, mais fácil de aprender e lembrar e você se mantém focalizado. Por estar exercitando um dos lados do cérebro frequentemente, significa que você está dando ao outro lado do cérebro a chance de descansar, você pode ser mais produtivo no aprendizado por um longo período de tempo. E nós incluímos histórias e exercícios que representam mais de um ponto de vista, porque seu cérebro está antenado em aprender de forma mais profunda quando ele é forçado a fazer avaliações e julgamentos. Nós incluímos desafios, com exercícios, e fazendo perguntas que nem sempre possuem a mesma resposta, porque seu cérebro está antenado em aprender e lembrar quando tem de trabalhar em algo. Pense sobre isto — você não pode manter seu corpo malhado apenas assistindo os outros se exercitando na academia. Mas nós demos nosso melhor para ter certeza que, quando você estiver trabalhando duro, estará fazendo isto nas coisas certas. Assim não estará lhe custando um dendrite extra processar um exemplo de difícil compreensão, ou de dificuldade parcial, jargão carregado ou excessivos textos curtos. Nós utilizamos pessoas. Em histórias, exemplos,figuras, etc., porque, bem, porque você também é uma pessoa. E o seu cérebro presta mais atenção a pessoas que em coisas.
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PONTOS DE BALA: AGUARDANDO PELO EXAME

Cara a Cara

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como utilizar este livro

Aqui está o que VOCÊ pode fazer para manter seu cérebro submisso
Então, nós fizemos nossa parte. O resto é com você. Estas dicas são um começo; escute o seu cérebro e compreenda o que ele faz por você e o que ele não faz. Tente coisas novas.

corte ist cole na port de seu refore igerador. a
1

Vá com calma. Quanto mais você entender, menos terá de memorizar.

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Fale sobre. Bem alto.

Não leia apenas. Pare e pense. Quando o livro lhe faz uma pergunta, não pule direto para a resposta. Imagine que alguém está lhe fazendo a pergunta. Quanto mais profundo você forçar seu cérebro a pensar, maiores serão as chances de você ter aprendido e memorizado.
2

A fala ativa diferentes partes do cérebro. Se você está tentando entender algo, ou aumentar suas chances de lembrar posteriormente, diga isto em alto e bom som. Melhor ainda. Tente explicar isto em voz alta para alguém. Você irá aprender mais rápido, e você poderá até descobrir idéias que você não pescou somente lendo.
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Faça os exercícios. Escreva suas próprias anotações.

Escute o seu cérebro.

Nós colocamos aí um espaço, mas se nós formos fazer para você, seria como alguém resolvendo as coisas por você. E não apenas olhe para os exercícios. Utilize um lápis. Existe uma enorme quantidade de evidências de que a atividade física durante o processo de aprendizagem aumenta sua compreensão.
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Preste atenção se o seu cérebro está ficando sobrecarregado. Se você estiver começando a ler de forma superficial, ou esquecendo o que acabou de ler, é hora de dar uma parada. Uma vez que você ultrapasse certo ponto, não irá aprender mais rapidamente tentando empurrar informações e poderá prejudicar o processo.
Sinta algo!

Leia o “Não Existem Perguntas Idiotas”

Isto significa tudo. Não existem extras — elas são parte do conteúdo principal! Não as evite.
4

O seu cérebro precisa saber se isto importa. Mantenhase envolvido com as histórias. Coloque suas próprias legendas para as fotos. Chorar por uma piada ruim é ainda melhor que não sentir nada.
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Faça disto a última coisa que você leia antes de ir dormir. Ou pelo menos a última coisa desafiadora.

Crie algo!

Parte do aprendizado (especialmente a transferência de memória de longa duração) acontece quando você fecha o livro. O seu cérebro precisa de tempo para ele próprio, para efetuar mais processamento. Se você colocar algo novo durante esse tempo de processamento, parte do que você acabou de aprender será perdido.
5

Beba água. Muita água.

Seu cérebro trabalha melhor em um bom banho de fluido. Desidratação (a qual acontece antes de você se sentir desidratado) diminui a função cognitiva.

Aplique isto em seu dia-a-dia no trabalho; utilize o que você está aprendendo para tomar as decisões em seus projetos. Apenas faça alguma coisa para ganhar mais experiência além dos exercícios e atividades desse livro. Tudo o que você precisa é de um lápis e um problema para resolver...um problema que possa lhe trazer benefícios pelo uso das ferramentas e técnicas que você está estudando para o exame.

você está aqui

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Use a Cabeça PMP

Leia-me
Esta é uma experiência de aprendizado, e não um livro de referência. Nós, deliberadamente, retiramos tudo o que podia lhe tirar do caminho do aprendizado, não importando se nós estamos trabalhando sobre este ponto no livro—embora não temos tirado nada que você possa ver no exame PMP. E durante o primeiro tempo, você precisa começar do início, porque o livro supõe o que você já viu e aprendeu.
Os capítulos estão ordenados da mesma forma que o Guia PMBOK®

Fizemos isto, porque faz sentido… O exame PMP focaliza seu entendimento no Guia e nas entradas, saídas, ferramentas, e técnicas as quais ele referencia. É uma boa idéia para você entender o material da maneira em que o teste o organiza. Se você cruzar as referências desse livro com o Guia PMBOK®, isto irá lhe ajudar muito já que as estruturas foram melhores preservadas também em todo esse livro.
Nós o encorajamos a utilizar o Guia PMBOK® com este livro.

Este livro fala das aplicações práticas de um monte de idéias presentes no Guia PMBOK®, mas você também deve ter uma boa idéia de como o guia fala sobre o material. Existem algumas informações que estão no teste que não estão no guia, então nós não estamos limitando este livro a uma recauchutagem do Guia PMBOK® como um todo. Porém o mesmo é uma grande referência, e você deve fazer as referências cruzadas enquanto caminha. Isto irá lhe ajudar a entender melhor todas as terminologias e ter certeza que não irá encontrar surpresas no dia do exame.
As atividades NÃO são opcionais.

Os exercícios e as atividades não são extras; são parte do conteúdo principal do livro. Algumas delas são para ajudar com a memória, algumas para compreensão, e algumas outras irão lhe ajudar a aplicar o que você acabou de aprender. Não pule os exercícios. Mesmo as palavras cruzadas são importantes—elas irão lhe ajudar a gravar os conceitos no seu cérebro da forma que você irá ver no exame PMP. Porém, mais importante, elas são boas em dar ao seu cérebro uma chance de pensar sobre as palavras e termos que você está aprendendo, em um contexto diferente.
A redundância é intencional e importante.

Uma diferença marcante em um livro Use a Cabeça é que nós queremos que você realmente o use. E nós queremos que você termine o livro lembrando o que você aprendeu. Muitos livros de referência não possuem a preservação e a lembrança do conhecimento como um ponto forte, mas este livro é sobre aprendizagem. Então você irá ver alguns destes conceitos aparecendo aqui mais de uma vez.
Os exercícios de Poder do Cérebro não possuem respostas.

Para alguns deles, não há resposta correta e, para outros, parte da experiência de aprendizado das atividades do Poder do Cérebro é para você decidir se, e quando suas respostas estão certas. Em alguns dos exercícios do Poder do Cérebro, você irá encontrar dicas para lhe direcionarem no caminho certo.

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como utilizar este livro

A equipe de revisão técnica

Mark C. Poinelli

Carol Steuer

Tequila (o cachorro fofinho) forneceu boas críticas, e este livro não teria sido possível sem sua revisão valorosa e metódica.
Dennis Bolles

Lisa Kellner

David W. Robinson

Rashmi Upadhyay

Revisores Técnicos: Quando nós escrevemos este livro, o mesmo possuía uma quantidade grande de erros, marcações, problemas, erros tipográficos e terríveis erros aritméticos. Ok, não estava tão ruim assim. Mas nós ainda somos muito gratos pelo trabalho que todos os revisores técnicos fizeram nesse livro. Nós estaríamos perdidos se publicássemos com erros (incluindo um ou dois dos grandes) se não fosse SEMPRE a nossa equipe matadora de revisão. Eles fizeram um trabalho fantástico ao tirar todos esses erros do livro. Quando você ler sobre inspeção no capítulo de Gerenciamento de Qualidade, pare alguns segundos para pensar nesses caras: Dennis Bolles liderou a equipe de projeto principal da terceira edição do Guia PMBOK®, no qual o exame PMP é baseado. Ele trouxe uma enorme quantidade de conhecimento para este projeto, e nós estamos profundamente em débito com ele por seu direcionamento e encorajamento. Carol Steuer foi um membro da equipe líder da Terceira edição do Guia PMBOK®. Ela foi uma de nossas revisoras mais prolíficas e este livro não poderia estar aqui sem sua valiosa contribuição. Após ter ajudado enormemente com o primeiro livro, Lisa Kellner retorna a nossa equipe de revisão e não poderíamos estar mais felizes. Lisa fez este livro mais legível e nos ajudou a resolver problemas dos quais estaríamos muito envergonhados se tivéssemos publicado sem a presença deles. Obrigado, Lisa! Nós estamos muito felizes que David W. Robinson e Rashmi Upadhyay, juntos, foram de grande ajuda que o livro tivesse o sentido da perspectiva de um testador. Mark C. Poinelli está atualmente trabalhando em uma companhia financeira de primeiro escalão na “Big Apple”. Sua revisão detalhada do capítulo 7 indubitavelmente nos poupou de publicarmos com erros flagrantes.

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Use a Cabeça PMP

Agradecimentos
Nossos editores: Primeiro de tudo, nós gostaríamos de agradecer nosso editor, Brett McLaughlin, por voar até Nova York e gastar dias nos dando a primeira inicialização para o Use a Cabeça. Brett é mais do que um editor — ele foi uma combinação de nosso chão e Sherpa. Realmente não havia nenhuma maneira deste livro ter sido escrito sem seu direcionamento, suporte constante, e interesse. Ele realmente meteu as mãos nisto, e nos deu muitos conselhos, dicas, e muito mais do que um simples treino em todo esse processo. Obrigado, Brett!

Brett McLaughlin

Esta é a segunda vez que nós temos o prazer de escrever a seguinte frase : “Agradecimentos especiais para Mary O’Brien por nos guiar desde o primeiro rascunho até a versão completa que você está segurando.” Uau, Mary, você tem sido incrivelmente simpática e muito legal durante estes dois livros. Tudo isto não teria acontecido sem você. Você veio conosco com este projeto, você fez a conexão para nós, você e o Brett nos deram uma incrível oportunidade e você tornou toda esta coisa possível. E nós não conseguimos agradecê-la o suficiente. Você é incrível!

Mary O’Brien
A equipe da O’Reilly: Lou Barr é uma incrível desenhista gráfica a qual esteve acima e além neste livro, trabalhando inacreditáveis horas e implementando alguns visuais simplesmente incríveis. Se você visualizar qualquer coisa neste livro que pareça fantástico, você pode agradecer a ela (e aos seus conhecimentos loucos de InDesign) por isto. Muito obrigado, Lou! Porém nós teríamos imprimido com uma montanha de erros presentes não fosse o processo de revisão técnica, e Catherine Nolan, nossa editora encarregada das revisões, gerenciou isto como uma profissional. Ela nos disse: “O Use a Cabeça é mais uma maratona que uma corrida de 100 metros rasos”. E ela estava certa com isto. E Sanders Kleinfield fez um grande trabalho como editor de produção, pegando este livro pronto para a impressão e basicamente fazendo mágica. Finalmente, nós queremos dar um caloroso obrigado aos nossos muitos amigos da O’Reilly, especialmente Kathryn Barret (a mais fabulosa publicitária de todos os TEMPOS), e a Mike Hendrickson e Andrew Odewahn por nos ter dado nossa iniciação na O’Reilly.

Lou Barr
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