Robert Townsend - Jak zdobyć szklaną górę organizacji - 1974 (zorg)

JAK ZDOBYĆ SZKLANĄ GÓRĘ ORGANIZACJI1

Robert Townsend

KSIĄŻKA i WIEDZA WARSZAWA 1974

WSTĘP
Były prezes firmy wynajmu samochodów „Avis", Robert Townsend, dzieli się swym bogatym doświadczeniem w swoistym poradniku, zawierającym mnóstwo rad i wskazówek, co i jak trzeba, a czego i jak nie powinno się robid, jeśli chce się byd dobrym menedżerem. To jedyne w swoim rodzaju vademecum szefa „robi gębę" tradycyjnym podręcznikom, wydawanym przez szacowne, acz zrutynizowane i zramolałe towarzystwa naukowego zarządzania. Odrzucając niedostępny dla przeciętnego biznesmena żargon uniwersytecki i odwołując się do bezpośredniego doświadczenia kierowniczego, pragnie Townsend, wśród rac typowo amerykaoskiego humoru i zawadiackiej szarży na wynaturzone instytucje amerykaoskiego biznesu, wzbudzid u swych czytelników „dośd ognia" nieodzownego dla „zdobycia szklanej góry organizacji". Lecz nie jest — wbrevj pozorom — złośliwym prześmiewcą; spod maski satyra co raz wyłania się oblicze wręcz fanatycznego orędownika elementarnych zasad organizacji i zdrowego rozsądku.
1

czyli co robić, aby nie tłamsić ludzi i nie hamować rozwoju

Townsend zdaje sobie jednak sprawę z tego, że nie zdoła poruszyd amerykaoskich biznesmenów przemawiając do nich językiem „ortodoksyjnych mamutów od spraw organizacji". Wybiera więc konwencję „pół żartem, pół serio". I z niezwykłą lekkością i swadą wprowadza czytelnika w amerykaoski świat menedżerski: korporacji, przewodniczących komitetów wykonawczych, służb sztabowych itp. itd. To, co patologiczne — oświetla to, co normalne. Hołdując tej zasadzie, Townsend bezlitośnie obnaża szereg schorzeo organizacyjnych amerykaoskiego biznesu: manię fuzji organizacyjnych, fetyszyzowanie instytucji doradztwa organizacyjnego czy atrofię różnego rodzaju komitetów. Często zjawiska tego rodzaju przerysowuje, sprowadza do postaci skrajnej, by ukazad je w krzywym zwierciadle. W ten sposób pragnie wstrząsnąd skostniałymi, zuniformizowanymi, powielonymi na zasadzie mody lub pseudonaukowych wskazówek — farmami organizacyjnymi. Autor „Jak zdobyd szklaną gorę organizacji" wciela się w postad jednego ze swych anonimowych bohaterów, owego „wiceprezesa odpowiedzialnego za anty-biurokrację", mającego „donośny głos" i żywiącego „namiętną nienawiśd do instytucji jako takich i ich praktyk". „Nienawidzi" wszystkiego, co w nauce i praktyce organizacji sformalizowane, schematyczne i bezosobowe. I to wszystko neguje. Skoro najsłynniejsza w świecie szkoła menedżerów — Harvard Business School przygotowuje raczej urzędników niż bossów, to nie ma ona racji bytu: w przyszłości stanie się zabytkowym muzeum. Jeśli nadużyto instytucji „asystentów-przy", rozbudowując ją do monstrualnych rozmiarów — więc nie ważcie się w swoim biznesie tworzyd takich stanowisk. Trafiają się wśród istnej rzeszy doradców od zarządzania hochsztaplerzy wyciągający grube pieniądze za wątpliwe usługi, to do diabła ze wszystkimi doradcami. Zapewne amerykaoski czytelnik przyjmuje te zalecenia z przymrużeniem oka. Cóż dopiero polski! U nas na razie „szkoły menedżerów są unikalne, stanowiska „asystentów-przy" spotyka się z rzadka, i to wyłącznie na wysokich szczeblach dyrekcyjnych, a doradztwo organizacyjne dopiero raczkuje. Ale i dla nas lektura „Jak zdobyd szklaną górę organizacji" może byd pouczającą przestrogą wobec niebezpieczeostw związanych z rozwojem tych skądinąd społecznie niezbędnych i pożytecznych instytucji. Niektóre „dobre rady" zawarte w tej książce, zwłaszcza dotyczące tego, czego nie należy robid — w kontekście naszych warunków społeczno-gospodarczych — mogą jedynie wywoład wzruszenie ramion. Inaczej bowiem trudno byłoby w Polsce zareagowad na hasła: precz z gazetami fabrycznymi, trzynastą pensją i wydatkami na cele socjalne z funduszów zakładowych. Na szczęście większośd zaleceo zawartych w „Jak zdobyd szklaną górę organizacji" odnosi się do tego, co należy robid w dziedzinie metod i techniki pracy kierowniczej. I te właśnie wskazówki zasługują na szczególną uwagę polskiego czytelnika. Jak delegowad uprawnienia i odpowiedzialnośd, jak zapewniad motywację psychologiczną współpracowników, jak postępowad przy ich przyjmowaniu i zwalnianiu, jak organizowad obsługę administracyjną kierownictwa — odpowiedzi na te pytania i dziesiątki podobnych mają walor niemal jednakowy dla kadry kierowniczej w całym cywilizowanym świecie — gdyż te procedury kierownicze przebiegają, czy też powinny przebiegad analogicznie pod każdą szerokością geograficzną. Ich ocena i przydatnośd zależy bowiem nie tyle od realiów społecznopolitycznych, ile od tego, w jaki sposób wpływają na sprawnośd kierowania. „Jak zdobyd szklaną górę organizacji" posiada inny jeszcze walor. Dla szefa uwikłanego na co dzieo w sied schematów organizacyjnych, zebrao komisji, notatek służbowych itd. itp. — tak podobnych na całym świecie w swoim wyrazie formalnym — lektura tej książki jest odtrutką, czymś w rodzaju

katharsis, regenerującym nadwątlone siły psychiczne, przywracającym wiarę w sens codziennych wysiłków i nadzieję na postęp. Z drugiej strony „Jak zdobyd szklaną górę organizacji" spełnia funkcją „bicza etycznego", który chłoszcze nie tylko nawyki menedżerów amerykaoskich; niejeden rodzimy szef mógłby się rumienid czytając „DOSTAWCY, PREZENTY OD NICH" czy „NEPOTYZM, JEGO PRZYKRY ZAPASZEK". Każdy kierownik, a więc także i polski, może w tej książce — jak w zwierciadle — zobaczyd jakiś rys swój własny, swojego szefa, kawałek swojego biura, przedsiębiorstwa, nawet swoją żonę niepomną, „że pieniędzy, podobnie jak prestiżu, nigdy nie zdobywa się par force". Ta wizja na pewno zastanowi, skłoni do refleksji. A przy okazji każdy czytelnik będzie miał możnośd poznad abecadło rozsądnego myślenia organizacyjnego. W poradniku Townsenda bluff sąsiaduje z prastarą prawdą organizacyjną, obrazoburcze kawałki przeplatają się z laurkami na cześd fundamentalnych praw zarządzania. Wyczucie tego stylu, przechodzącego gwałtownymi skokami od pamfletu do żarliwej afirmacji, przydaje uroku tej interesującej lekturze. Jeden z mini-szkiców („NIE ZAWSZE TAK SAMO") kooczy się konkluzją: „Jest czas wytężania się i jest czas odprężania się. I czas krążenia wokół roboty jako wilcy wokół daniela. I jest też czas kontemplowania jej — i czas, by się z niej dobrze pośmiad". Sądzę, że w myśli tej tkwi nie tylko credo życiowe Townsenda, ale także znakomity klucz do tej książki. Zbigniew Martyniak

„I Bóg stworzył Organizację i dał Jej panowanie nad rodzajem człowieczym". (GENEZIS, 1, 30A, PODPARAGRAF VIII)

CZYM JEST TA KSIĄŻKA
„Jak zdobyd szklaną górę organizacji" jest podręcznikiem niezbędnym do osiągnięcia sukcesów w wojnie podjazdowej świata korporacji. Jest to książka o tym, jak powinny prowadzid się organizacje — zespoły ludzi pracujących razem dla wspólnego celu. Jeśli trafi ci się szansa wykorzystania tej książki, rozważ skrupulatnie dwie rzeczy: 1. Wielkie, cieszące się powodzeniem instytucje nie zdobywają powodzenia dzięki zasadom, na których działają, lecz wbrew tym zasadom. Nie dostałyby się one do czołówki, załatwiając swoje sprawy w sposób, w jaki załatwiają je dzisiaj. 2. Każde słowo, które napisałem w tej książce, traktuję najzupełniej serio. Sprawdziłem to wszystko w praktyce. Działa. Lecz jeśli ma działad i u ciebie, musisz przystosowad to do siebie, do swojej własnej osobowości. Wyzbądź się nieśmiałości. Nadaj temu twój własny styl, twoje tempo, po czym zrób do kooca albo rzud w diabły. Główne założenie: wzbudzid w sobie samym i ludziach, z którymi pracujesz, dośd ognia, by osiągnąd cele, które obierzecie. I zawsze pamiętaj: to nie jest zabawa w połowie, to jest zabawa na całego.

MEMORANDUM
Do: Czytelnika Od: Autora W sprawie: Korzystania z książki „Jak zdobyd szklaną górę organizacji". Wszystko w tej książce zostało ułożone według porządku alfabetycznego. Posługując się spisem, który stanowi zarazem indeks, każdy temat znajdziesz w ciągu 13 sekund. A to, co mam o nim do powiedzenia, przeczytasz w ciągu 5 minut albo i krócej. Otwórz to, gdzie zechcesz, na którejkolwiek stronie2. Jeżeli nie zdejmie cię co najmniej śmiech pusty, a z nim wyostrzona świadomośd, że czas dad nogę z tego kilkudziesięciometrowego ringu, na którym odrabiasz swą pensję, rzud tę książkę. To nie dla ciebie. Do nabierania ludzi mamy aż nadto wielu różnych ortodoksyjnych mamutów od spraw organizacji, a znów ja nie zamierzam pomagad nikomu w zgłębianiu martwych kanonów. Trzy rzeczy w przeciętnej firmie wspólne są zarówno goocom, jak prezesom, wiceprezesom i panienkom z hali maszyn: uległośd, znudzenie i otępienie. Uwięzieni raz na zawsze w pułapkach schematów organizacyjnych, stali się niewolnikami reguł różnych korporacyjnych struktur, które, chod bez sensu, nie tracą mocy obowiązującej, ponieważ nikt nie jest w stanie im tej mocy odebrad. Tak właśnie staliśmy się narodem chłopców na posyłki. Korporacje-monstra, jak General Motors, i równie monstrualne agendy rządowe, jak Departament Obrony, rozrosły się niby rak, zagarniając

2

Po namyśle radziłbym od LUDZIE I PRACA — to jest punkt, od którego najlepiej zacząć.

niemal każdy skrawek przestrzeni nadającej się do żywej pracy ludzkiej. Jak księża — wierni słudzy Kościoła, nie jesteśmy niczym innym niż śmiertelnikami szkolonymi do służby nieśmiertelnym instytucjom. Nie jest to bynajmniej nasz stan naturalny. Większośd nas wywodzi się z dobrej i solidnej europejskiej giełdy, która na swym koncie zapisała tyle drapieżności, chciwości, okrucieostwa i zdrady, że Dżyngischan zdaje się przy niej Mahatmą Gandhim. Iśd teraz na dno bez słowa skargi (znacznie mniej huku) to do nas kompletnie nie pasuje. Każdy z nas ma do wyboru dwa wyjścia: Wyjście pierwsze — brad, co dają; a skoro zdecydowałeś, że musi byd tak, jak jest, staraj się załapad maksimum poborów i premii i dogadzaj sobie w szaleostwach, które nazywasz czasem wolnym. Wyjście drugie — to swoista partyzantka, tyle że nie uciekająca się do gwałtu; zacznij demontowad maszynerię naszych organizacji wszędzie tam, gdzie my im służymy, pozostawiając jedynie te części, gdzie to one służą nam. Trzeba milionów takich wywrotowców, żeby się dało zauważyd jakiś naprawdę znaczący postęp. Ta książka mówi o Wyjściu Numer Dwa. Jest to książka dla tych, którzy mają dośd odwagi, poczucia humoru i energii, by odmonstrualnid swoją firmę albo odmonstrualnid chod kawałek firmy-monstrum, by działad tak, jakby ludzie mieli po prostu ludzkie właściwości. Trzeba ci tylko talentu do rozpoznawania idiotyzmów wbudowanych dziś w system. Ale musisz zrezygnowad z roli administratora, który lubuje się w rządzeniu innymi, i stad się menedżerem gotowym zrobid wszystko, by jego ludzie nabrali serca do swojej roboty. I musisz mied oko — dobre oko! — na każdą lipę, która ma rozwiad twoje uczucie niepewności czy też opacykowad klajstrem błogości twoje roztrzęsione „ja", niezależnie od sposobu, w jaki to będzie zrobione — poprzez komunikaty dla prasy, „dodatki z tytułu pełnionych obowiązków", czy też optymistyczne sprawozdania o stanie finansowym przedsiębiorstwa. Będziesz musiał nadad rzeczywistą treśd takim sfatygowanym rytuałom jak przyjęcia biurowe. I będziesz musiał uświadomid sobie, kiedy dostaniesz w garśd duży kęs udziałów waszej firmy, że nie jesteś ostatnim człowiekiem, którego mogłyby cieszyd korzyści z posiadanych akcji. Chciałbym cię jednak uprzedzid: te wręcz elegancko proste prawdy wymagają zachowania pewnego poczucia sprawiedliwości, a o to wcale nie łatwo. Napisałem tę książkę, kiedy zdałem sobie sprawę, że moi przyjaciele z pewnej niedużej firmy dali się zwieśd na manowce błyskotkom modelu monstrualnego: jeśli Time Inc. umieścił swych kierowników w fikuśnie urządzonych lokalach biurowych, widad musi to byd droga do wielkości. Obserwowanie cudzych wzorców wpływa na ludzi, jakąkolwiek pracę by wykonywali na jakimkolwiek szczeblu, w sposób prymitywnie bezpośredni i w sposób bardziej subtelny zarazem. Żeby zaczynid w kręgu owej firmy przeciwdziałanie temu procesowi, zrobiłem na ksero odbitki brulionu tej książki i zostawiłem po jednej na każdym biurku, zanim moi przyjaciele przyszli do pracy. Jeśli opanujesz całośd zawartego tu materiału i skoncentrujesz swą wyobraźnię na tym, jak pomóc swym pracownikom w uzyskaniu wszystkiego, na co zasłużyli, i ty, i oni przypuszczalnie znowu ożyjecie i zaczniecie dobrze zarabiad.

Ale nie wio mnie, jeśli dla któregoś twojego problemu nie znajdziesz tu rozwiązania.

Spis treści
WSTĘP...................................................................................................................................................... 1 CZYM JEST TA KSIĄŻKA ............................................................................................................................ 5 MEMORANDUM ...................................................................................................................................... 5 ABSOLWENCI HARVARD BUSINESS SCHOOL ......................................................................................... 12 ALFABET, JAK Z NIEGO KORZYSTAD ....................................................................................................... 12 ALIBI DLA NIEPOWODZEO ..................................................................................................................... 12 AMBICJE CZY SERCE DO ROBOTY .......................................................................................................... 13 „ASYSTENCI - PRZY" A MOŻLIWOŚD PORZĄDNEJ PRACY....................................................................... 13 AWANSE SPOŚRÓD SWOICH ................................................................................................................. 15 BAGAŻ RODZINNY.................................................................................................................................. 15 BANKI INWESTYCYJNE, STOSUNKI Z NIMI ............................................................................................. 15 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................ 16 BUDŻET .................................................................................................................................................. 16 CELE ....................................................................................................................................................... 16 CZAS: TRZY MYŚLI O NIM....................................................................................................................... 17 CZŁONKOWIE ZARZĄDU: KIEROWCY Z TYLNEGO SIEDZENIA ................................................................ 18 DAWNIEJ TAK ROBIONO I DLATEGO NIE RÓB TAK ................................................................................ 19 DECYZJE ................................................................................................................................................. 20 DELEGOWANIE UPRAWNIEO ................................................................................................................. 21 DORADCY DO SPRAW ZARZĄDZANIA .................................................................................................... 22 DOSKONALENIE KADR KIEROWNICZYCH ............................................................................................... 22 DOSTAWCY, PREZENTY OD NICH ........................................................................................................... 23 DZIĘKUJĘ ................................................................................................................................................ 23 DZWONID DO SIEBIE, DLACZEGO WARTO ............................................................................................. 24 EIACULATIO PRAECOX ........................................................................................................................... 24 EPOLETY DLA DYREKTORA NACZELNEGO .............................................................................................. 24 FIGURANT, JAK UCZYNID GO BEZCENNĄ POMOCĄ ............................................................................... 25 FUZJE, NABYTKI I WSPÓLNE NIEPOWODZENIA ..................................................................................... 26 GEOGRAFIA, POTRZEBA SZACUNKU DLA NIEJ ....................................................................................... 27 GŁÓWNI KSIĘGOWI I RACHUNKOWOŚD................................................................................................ 27 GODZINY BIUROWE ............................................................................................................................... 28 GRA FAIR ................................................................................................................................................ 28 GRUBE RYBY W MAŁYCH FIRMACH ....................................................................................................... 29

GRZECH PYCHY ...................................................................................................................................... 29 INFORMACJE DLA INWESTORÓW.......................................................................................................... 30 INSTYTUCJONALIZACJA, JAK JEJ UNIKNĄD............................................................................................. 30 KIEROWNICTWO I „NAJWYŻSZE" KIEROWNICTWO .............................................................................. 32 KOMPROMIS I KRÓL SALOMON ............................................................................................................ 33 KOMPUTERY I ICH KAPŁANI ................................................................................................................... 33 KONFLIKT WEWNĄTRZ ORGANIZACJI.................................................................................................... 34 LIKWIDOWANIE RZECZY ZDEZAKTUALIZOWANYCH, CZYLI O WICEPREZESIE ZATO ODPOWIEDZIALNYM ............................................................................................................................................................... 35 LUDZIE I PRACA...................................................................................................................................... 35 ŁOWCY GŁÓW........................................................................................................................................ 38 MAŁE FIRMY .......................................................................................................................................... 39 MARKETING ........................................................................................................................................... 39 MARS, CZŁOWIEK STAMTĄD ................................................................................................................. 40 NAWIĄZYWANIE KONTAKTÓW ............................................................................................................. 40 NEPOTYZM, JEGO PRZYKRY ZAPASZEK .................................................................................................. 40 NIC Z TYCH RZECZY ................................................................................................................................ 41 NIEPOSŁUSZEOSTWO I JEGO KONIECZNOŚD ......................................................................................... 43 NIE ZAWSZE TAK SAMO ......................................................................................................................... 43 NOTATKA SŁUŻBOWA, OSTATNIA Z NICH ............................................................................................. 44 OBIETNICE.............................................................................................................................................. 44 OKRESOWE UMOWY O PRACĘ I DLACZEGO ICH NIE ZAWIERAD........................................................... 45 OPIS PRACY - KAFTAN BEZPIECZEOSTWA .............................................................................................. 45 PPENSJA PREZESA - CZY NAPRAWDĘ JEST ON WART 250 TYSIĘCY DOLARÓW? ................................... 45 PERSONALNY PRZECIW LUDZIOM ......................................................................................................... 47 PLANOWANIE DŁUGOFALOWE JAKO HAPPENING ................................................................................ 48 PŁACE, ZBYT NISKIE................................................................................................................................ 48 PODATKI, DORADCA OD TAKICH RZECZY .............................................................................................. 49 PODRĘCZNIKI POLITYKI FIRMOWEJ ....................................................................................................... 49 POMYŁKI ................................................................................................................................................ 49 POTRZEBA DOSKONAŁOŚCI, LUB CO TY, U DIABŁA, TU WŁAŚCIWIE ROBISZ? ...................................... 50 PRAWNICY JAKO PASYWA PRZEDSIĘBIORSTWA ................................................................................... 50 PREMIOWANIE A UDZIAŁ W ZYSKACH .................................................................................................. 50 PRZEGLĄD LISTY POBORÓW, RAZ DO ROKU ......................................................................................... 55

PRZEPROWADZKA BIUR CENTRALI ........................................................................................................ 55 PRZESŁANIE DO NACZELNYCH DYREKTORÓW....................................................................................... 56 PRZYBIERANIE NA WADZE ..................................................................................................................... 56 PRZYJĘCIA BIUROWE ............................................................................................................................. 56 PRZYWÓDZTWO .................................................................................................................................... 57 PUBLIC RELATIONS, JAK NIE MARNOWAD NA TO PIENIĘDZY ............................................................... 58 RACHUNKOWOŚD POD LUPĄ I KOMISJE REWIZYJNE ............................................................................ 59 REKLAMA ............................................................................................................................................... 60 REORGANIZACJA .................................................................................................................................... 61 ROMANSE W MIEJSCU PRACY ............................................................................................................... 61 ROZDZIAŁ AKCJI A DEMOKRACJA .......................................................................................................... 62 SCHEMAT ORGANIZACYJNY, CZYLI RIGOR MORTIS ............................................................................... 62 SEKRETARKI, WOLNOŚD OD................................................................................................................... 63 SŁUŻBY SZTABOWE................................................................................................................................ 65 SPRZEDAWCY......................................................................................................................................... 65 STAN SPOCZYNKU, PRZEJŚCIE SZEFA W ................................................................................................ 66 STOLICA, STOSUNKI Z JEJ URZĘDAMI .................................................................................................... 66 TAJEMNICE: DZIECIĘCA CHOROBA SEKRETÓW ..................................................................................... 67 TELEFONISTKI ........................................................................................................................................ 67 TROSZECZKĘ POPŁYWAD PO SZEROKICH WODACH .............................................................................. 68 TYTUŁY SĄ POŻYTECZNYM NARZĘDZIEM .............................................................................................. 68 UDZIAŁOWCY ......................................................................................................................................... 68 URLOPY - JEDŹ, KIEDY CHCESZ ............................................................................................................... 69 WIELOETATOWOŚD ............................................................................................................................... 69 WYKAZY WYDATKÓW OSOBISTYCH: CHOROBA TEORII X ..................................................................... 70 WYMÓWIENIA ....................................................................................................................................... 70 ZA DŁUGO NIE SIEDZIED ........................................................................................................................ 71 „ZA DUŻO" PRZECIW „ZA MAŁO" .......................................................................................................... 71 ZAOPATRZENIE, JAK JE PROWADZID...................................................................................................... 72 ZEBRANIA............................................................................................................................................... 73 ZESPOŁY DWUOSOBOWE— DOBRE I ZŁE .............................................................................................. 74 ZWIĄZKI ZAWODOWE ........................................................................................................................... 75 ZAŁĄCZNIK: OCEO SWEGO SZEFA JAKO PRZYWÓDCĘ ........................................................................... 76

ABSOLWENCI HARVARD BUSINESS SCHOOL
Nie angażuj absolwentów Harvard Business School3. To szacowne przedsiębiorstwo samo przyznaje, że szkoli swych wychowanków tylko dla trzech typów stanowisk — prezesów, wiceprezesów i przewodniczących rad nadzorczych. Tego fakultetu wcale nie żenuje, gdy ktoś nazywa HBS „West Pointem kapitalizmu". Z racji swego przeznaczenia szkoła biznesu przygotowuje członków elity urzędniczej, kapitanów przemysłu nie stających nigdy na mostku. Ludzi, którzy po ukooczeniu studiów odbywają błyskawiczną turę po wybranej przez siebie firmie, a potem dostają biuro, sekretarkę i jakieś zajęcie, nim nie otworzy się zapadnia pod jednym z trzech najwyższych foteli. Ta elita, w moim przekonaniu, nie spełnia pewnych zasadniczych wymagao warunkujących sukces: skromności, poszanowania dla ludzi znajdujących się na pierwszej linii ognia; głębokiego zrozumienia natury biznesu i zrozumienia dla tego rodzaju ludzi, których może cieszyd, że właśnie dzięki nim biznes rozkwita; szacunku u podwładnych; zademonstrowanego w praktyce animuszu, zapobiegliwości, lojalności wobec podwładnych, zdolności osądu, uczciwości w grze i odporności charakteru na próby nacisku. Złożyłem już podanie (żadnej odpowiedzi) o przyjęcie na posadę przewodnika po HBS w roku 1995. W owym czasie turyści będą obchodzili ją dookoła jak kamienie Stonehenge, pytając: „Zastanawiające, co też oni tu mogli robid?"

ALFABET, JAK Z NIEGO KORZYSTAĆ
Upewnij się, że każdy, kto będzie przepisywał twoje, miejmy nadzieję, nieliczne notatki (patrz: NOTATKA SŁUŻBOWA, OSTATNIA Z NICH) adresowane do współpracowników, będzie zawsze sporządzał rozdzielnik według porządku alfabetycznego. W przeciwnym razie niektórzy z twoich ludzi będą przechodzid freudowskie męczarnie w miarę, jak ich nazwiska będą wznosid się lub obsuwad w dół listy, im zaś będzie się wydawad, że rosną lub maleją w twych łaskach.

ALIBI DLA NIEPOWODZEŃ
Dojdziesz kiedyś sam do tego, że jedno z najważniejszych zadao menedżera polega na odzwyczajeniu swoich ludzi od szukania alibi, kiedy coś im się nie udało. Ale jeśli jesteś papierowym menedżerem, ukrywającym się w swoim biurze, może się zdarzyd, że nie powiedzą ci nawet o tych problemach, które tylko ty możesz rozwiązad. Wyjdź więc i zapytaj, czy nie ma czegoś, w czym mógłbyś im pomóc.
3

Na stronie 372 swego „Wieku nieciągłości” Peter F. Drucker pisze „Szkoły biznesu w USA, powstałe w okresie ostatnich stu lat, przygotowywały dobrze wyszkolonych urzędników…”. Peter, który jest świetnym facetem i nie zasłużył na zły osąd ze strony swych wychowanków, wie co mówi. Sam wykłada w szkole biznesu Nowojorskiego Uniwersytetu Stanowego

Dośd szybko wówczas odkryją, że poza nimi samymi nie ma w zasięgu wzroku nikogo, na kogo dałoby się zwalid winę. I wtedy właśnie zabiorą się do pracy, wtedy nastawią się na osiągnięcie sukcesu i wtedy pracowad będą nie za dwóch, lecz za dziesięciu.

AMBICJE CZY SERCE DO ROBOTY
Wszystko, co się dzieje w naszym społeczeostwie, dzieje się dlatego, że jakiemuś mężczyźnie lub jakiejś kobiecie o coś chodzi. Bill Bernbach, gdy tworzył najbardziej rajcowną agencję reklamową swoich czasów, miał w swoim biurze okrągły stół konferencyjny. Próbował używad zwykłego, prostokątnego, ale, jak powiedział: „Faceci z niższych szczebli zawsze siedzieli na szarym koocu, a ja siedziałem u szczytu. Prędko jednak zorientowałem się, w czyich oczach dostrzec można błysk głębokiego wewnętrznego przekonania — to były ich oczy. Siedząc przy okrągłym stole byłem bliżej nich i trudniej było mi to przegapid". W przeciwieostwie do stołu Bernbacha nasze życie publiczne aż pęka od ogromnych instytucji — naukowych, religijnych, oświatowych czy artystycznych — w których o nic nie chodzi, ponieważ są tylko pomnikami czyjegoś „ja". Znacie prawdopodobnie jakąś taką instytucję w waszym własnym sąsiedztwie. Ja sam mam w głowie co najmniej kilka. Idzie na nie wiele pieniędzy. Pracuje w nich wielu dobrych ludzi. Bez rezultatów. Zanim wpakujesz się w jakieś nowe przedsięwzięcie, zadaj sobie dwa pytania: „Czy zabieramy się do czegoś naprawdę wartego zachodu?", „Czy nie budujemy po prostu jeszcze jednego pomnika dla czyjegoś chorobliwie wybujałego «ja»?"

„ASYSTENCI - PRZY" A MOŻLIWOŚĆ PORZĄDNEJ PRACY
Jedynymi ludźmi, którzy naprawdę cieszą się rolą „asystenta-przy", są wampiry. Asystent-przy (zwany inaczej asystentem osobistym) działa zupełnie inaczej niż zastępca. Normalny „liniowy" zastępca przejmuje uprawnienia szefa, gdy ten wyjeżdża, dzięki czemu podejmowad może z dnia na dzieo taktyczne decyzje, pozwalające utrzymad w pełnym ruchu wszelkie kontakty firmy z otaczającym światem. Różnice najlepiej zauważymy, szkicując schemat trzech rodzajów organizacji:

M

Najlepsze rozwiązanie.

M

Rozwiązanie o 25 procent mniej efektywne. Każdy szczebel kierowania obniża efektywnośd systemu informacyjnego wewnątrz organizacji o około 25 procent.

M

As-przy

Absolutnie najgorsze rozwiązanie. Zazwyczaj oznaka słabości i nieefektywności samego kierownika. Kiepskiemu czy też leniwemu menedżerowi wydaje się, że „asystent-przy" jest zbawczą protezą. Pomaga mu w tym, w czym nie powinien i nie może menedżerowi pomóc — w bezpośrednich kontaktach z jego ludźmi. Dobry pracownik zasługuje na bezpośrednią konfrontację z szefem — zwłaszcza gdy się ze sobą nie całkiem zgadzają. Jeśli wszystko, co otrzymuje ze strony szefa, to wizyty „asystenta-przy" i notatki z jego rąk, ma prawo machnąd ręką i poszukad sobie bardziej rozgarniętego patrona. Zdarzają się czasem inteligentni ludzie, którzy spełniają funkcję „asystenta-przy"; wchodzą między szefa a ludzi, którzy zgłaszają się do niego, uzurpują sobie władzę, intrygują, podkopują siły i zapał organizacji. Nie możesz naprawdę winid o to „asystenta-przy". Został on właściwie wrobiony w swą rolę, no bo szef najpierw był przepracowany, a później poszedł za głosem instynktu. Zamiast przekazad częśd swojej roboty innym oficerom liniowym przedsiębiorstwa, względnie — całośd roboty oddad w czyjeś inne ręce, dobrał sobie „asystenta-przy" i z miejsca stał się mniej efektywny niż wtedy, gdy był przepracowany. Inny problem. Nigdy nie możesz nazwad „asystenta-przy" po prostu „asystentem-przy". Raz mianuje się go wiceprezesem, to znów wiceprezesem-seniorem lub wiceprezesem wykonawczym, albo nawet przewodniczącym komitetu wykonawczego. Ale zawsze możesz ściśle go zdefiniowad wedle sposobu, w jaki działa. Cyrkuluje pomiędzy ludźmi a szefem z ustnymi lub pisemnymi informacjami o prawdziwych lub pozornych problemach — doprowadzając do powtarzania lub dublowania wysiłków i roboty. W mojej książce każdy, kto ma „asystenta-przy", powinien płacid grzywnę sto dolarów dziennie, dopóki nie zlikwiduje tego stanowiska.

AWANSE SPOŚRÓD SWOICH
Większośd dyrekcji uskarża się na brak zdolnych ludzi i szuka obsady dla kluczowych stanowisk poza obrębem przedsiębiorstwa. To nonsens. Po prostu nigdy nikt wewnątrz organizacji nie wydawał się odpowiedni do jakiejś większej roboty. Ja osobiście stosuję zasadę 50 procent. Spróbuj znaleźd wewnątrz firmy kogoś, kto ma na swoim koncie jakieś sukcesy (w jakiejkolwiek dziedzinie) i miałby apetyt na tę robotę. Jeśli wygląda na 50 procent tego, czego szukasz, daj mu ją. W ciągu sześciu miesięcy urośnie o następne 50 procent i wszyscy będą zadowoleni. A jak to załatwid głupio? Ściągnij spoza firmy jakiegoś kosztownego faceta, który wygląda na 110 procent tego, czego byś chciał, a po roku, podwyższywszy płace wszystkim wokół niego, jeszcze wciąż będziesz go uczył waszego biznesu. A na dobitek ludzie pracujący z nim ulegną frustracji i staną się mniej wydajni. Jeden z kluczy do rozwiązania problemu — wybrad kogoś, kto cieszy się w firmie dobrze zasłużoną opinią Takiego-Któremu-Wychodzi. W żadnym razie nie wybieraj kogoś, kto wprawdzie wydaje się potencjalnym Wilhelmem Zdobywcą, ale niezbyt mu „wychodzi" tam, gdzie jest. Taki-Któremu-Wychodzi, jeśli jest akceptowany, skupi wokół siebie podległych mu ludzi (nawet gdyby chwilowo nie dorastał jeszcze do swej roli), bo w ich oczach zasłużył sobie na tę szansę. Hochsztapler, który cię omotał, by wyfasowad tę posadę, pójdzie na dno przy pierwszej lepszej okazji i jeszcze pociągnie za sobą wszystkich, których dosięgnie.

BAGAŻ RODZINNY
Najgorsze żony (z punktu widzenia ich wpływu na mężów) to według moich doświadczeo żony przesadnie ambitne. Stale siedzą mężom na karku, żądając, by zarabiali wciąż więcej i więcej. Nie rozumieją, że pieniędzy, podobnie jak prestiżu, nigdy nie zdobywa się par force. Pieniądz to produkt uboczny jakiegoś wartego zachodu celu względnie wyniku, do którego dąży się i który osiąga się dla niego samego.

BANKI INWESTYCYJNE, STOSUNKI Z NIMI
Podobnie jak inni, którzy ci świadczą jakieś usługi (firmy analiz rachunkowości, banki handlowe, sprzątaczki i prawnicy), faceci z banków inwestycyjnych sprawują się znacznie lepiej, gdy czują, że nie wziąłeś z nimi ślubu. Powinieneś spróbowad zabezpieczyd sobie odwód w postaci skwapliwie czekającego (albo przynajmniej gotowego czekad) potencjalnego następcy partnera. Możesz to zrobid, zapraszając co kwartał tego potencjalnego następcę na lunch względnie obiad i dostarczając mu regularnie twoje miesięczne zestawienia danych (jeśli ci ludzie nie potrafią docenid zaufania, nikt tego nie potrafi).

Pracując z twoim aktualnym prawnikiem czy bankierem, nie pozbaw go żadnej okazji do wykazania się dobrą robotą. Masz prawo oczekiwad od niego perfekcji. Jeśli jej przez jakiś określony czas nie wykazuje, najlepiej zmieo firmę. Zazwyczaj łatwiej zmienid firmę niż naprawid układ stosunków, który zgliwiał jak przestały ser (patrz: PRAWNICY JAKO PASYWA PRZEDSIĘBIORSTWA).

BIBLIOGRAFIA
Oto dwie najlepsze — o całe niebo lepsze niż wszystko, co dotąd przeczytałem — książki na temat radzenia sobie z problemami organizacji: Peter F. Drucker — „Zarządzanie dla rezultatów" („Managing for Results"). Douglas McGregor — „Człowiek w przedsiębiorstwie" („The Human Side of Enterprise").

BUDŻET
...nie powinien byd preparowany przez górę i rzucany potem w dół jak perły przed wieprze. Przygotowanie budżetu powinno byd rzeczą pionów operacyjnych. Jeśli piony operacyjne mają uwierzyd w budżet jako planową podstawę swych operacji, kierownictwo nie może żonglowad sobie liczbami wedle własnego widzimisię. Przy każdej zmianie piony operacyjne muszą zrozumied, o co chodzi, inaczej cała procedura staje się grą pozorów. Sprawozdania z wykonania budżetu nie powinny posługiwad się używanymi zwykle terminami „wyżej—niżej", lecz językiem prostych i jasnych „lepiej—gorzej", niż przewidywał budżet. Unika się dzięki temu konieczności skoków myślowych między ocenami pozycji przychodów (gdzie wynik „mniej" jest niekorzystny) i pozycji wydatków (gdzie „mniej" znaczy „lepiej"). Tym sposobem, jeśli przyjdzie nam użyd słowa „mniej", będzie ono zawsze równało się „gorzej", a zrozumienie sprawozdao zajmie czytelnikom mniej czasu. Większośd szefów instytucji kredytowych, członków zarządów i właścicieli zagląda do miesięcznych sprawozdao, by sprawdzid, jak wykonałeś swój budżet. Jeśli go wykonałeś, odłożą rzecz ad acta. Jeśli nie, raport trafi do rąk ignoranta, który z pedanterią właściwą iskającym się małpom wykombinuje niezliczoną ilośd głupich pytao. Aby oszczędzid sobie tej męczarni, wprowadź do głównych sprawozdao kierowanych poza przedsiębiorstwo jakiś dowolnie ustalony mnożnik bezpieczeostwa. Nie sfałszowałeś danych, na podstawie których ty i twoi kierownicy badacie trendy, a masz coś, czego możesz użyd w razie potrzeby, aby wyrównad nieprzewidziany poślizg bez takiego odstępstwa od budżetu, które by zaniepokoiło twoich inwestorów względnie kredytodawców.

CELE
Jedna z ważnych funkcji przywódcy polega na doprowadzeniu do tego, aby organizacja koncentrowała się na swoich celach. W przypadku „Avis" zajęło nam 6 miesięcy ustalenie jednego

tylko celu, który brzmiał tak: „Chcemy byd najszybciej rosnącą firmą z najwyższą marżą zysku w biznesie wypożyczania i wynajmowania samochodów bez kierowców". Ten cel był wystarczająco prosty, tak że nie musieliśmy go zapisywad. Mogliśmy odwoład się do niego w każdej wypowiedzi i mówid o nim, gdziekolwiek byśmy pojechali. Miało to też pewne psychologiczno-społeczne znaczenie, ponieważ do owego czasu Hertz, nasz wielki konkurent, panował w przytłaczającej mierze nad rynkiem, a myślał i działał jak General Motors. Sformułowanie naszego celu zawierało również definicję naszego biznesu: „Wypożyczanie i wynajmowanie samochodów bez kierowców". To pozwoliło nam założyd samym sobie kooskie okulary i skooczyd z rozważaniami na temat, czy wchodzid w sfery pokrewnych biznesów, takich jak motele, hotele, linie lotnicze i biura podróży. Uświadomiło nam ono również, że musimy się pozbyd niektórych limuzyn i firm organizujących zwiedzanie miast. Gdy się już cele uzgodni, przywódca musi byd bezlitosny wobec siebie i wobec innych. Jeśli jakiś pomysł, który jemu przyszedł do głowy lub wyszedł z ich ust, nie mieści się w zasięgu celów firmy, ma dokonad na nim egzekucji bez sądu. Peter Drucker nigdy nie miał więcej racji niż wtedy, gdy napisał: „Koncentracja jest kluczem do wyników ekonomicznych... żadna inna zasada efektywności nie jest obecnie tak nieustannie gwałcona jak podstawowa zasada koncentracji... Wydaje się, że nasze motto brzmi: « Róbmy wszystko po trochu ». Nie jest łatwo przestrzegad zasady koncentracji. Miałem zwyczaj pilnowad, by vis-à-vis mego biurka widniał napis, którego nie mógłbym przeoczyd, czy to rozmawiając przez telefon (gdy się z kimś umawiam), czy też na zebraniu w biurze: „Czy to, co robię lub mam zamiar robid, zbliża nas do osiągnięcia naszych celów?" Ten napis uratował mnie od wielu bezużytecznych podróży, lunchów, konferencji, bankietów i zebrao. Większośd z nas pracuje nad tym, aby sformułowanie celu uprościd i oczyścid od zbędnych słów. Katon skondensował swoje do pięciu słów4 — a powtarzając je do znudzenia, załatwił w koocu swą konkurencję.

CZAS: TRZY MYŚLI O NIM
Małe firmy powinny byd frajdą. Ludzie, którzy zajmują w nich kluczowe stanowiska, często harują sześd dni w tygodniu na okrągło i stają się znakomitymi fachowcami. To jest 20-procentowy nadkład powyżej pięciodniowego tygodnia ośmiogodzinnej pracy, jaka składa się na działalnośd w wielkim biznesie. Nowi ludzie potrzebują czasu na zadomowienie się w zespole. Nowe systemy wymagają czasu, żeby się ukokosid na swojej grzędzie. Mnóstwo ludzi wprost odruchowo torpeduje z miejsca nowych ludzi i nowe systemy. Daj im więc czas.

4

Zapamiętajmy, że tymi słowami były: „Caeterum censeo Carthaginam delendam esse”

Niektóre zebrania powinny byd długie i toczyd się w leniwym trybie. Inne znów powinny byd, na szczęście, zwięzłe i treściwe. Dobry sposób, żeby przeprowadzid je właśnie tak, to nie pozwolid nikomu usiąśd. Z początku nie wezmą cię serio. Potem spostrzegą, że to bardzo niewygodnie stad, i z niecierpliwością będą czekad, kiedy wreszcie będzie po wszystkim. Jeśli masz więcej niż jedno wygodne krzesło dla gości biura, przenieś zebranie do mniejszego pomieszczenia.

CZŁONKOWIE ZARZĄDU: KIEROWCY Z TYLNEGO SIEDZENIA
Firmy-olbrzymy, którym się dobrze powodzi, to dinozaury, wszelako taki dinozaur ma pod jednym względem decydującą przewagę nad średniej wielkości zespołem, który stara się wypłynąd na szersze wody; także zresztą nad firmami o ustalonej renomie mającymi tyle kłopotów, że dojrzały do zmian. Oto ta przewaga: większośd wielkich firm wyrwała żądła swym zarządom. Naczelni dyrektorzy uśpili swoich kierowców z tylnego siedzenia. Żeby podziwiad to osiągnięcie, trzeba je rozumied. W ciągu lat, które spędziłem na zebraniach różnych zarządów, nie zdarzyło mi się usłyszed chodby jednej sugestii pochodzącej od członka zarządu (wypowiedzianej przezeo jako przez członka zarządu i w trakcie posiedzenia), która cokolwiek w rezultacie przyniosła. Ponieważ z ich fotelami wiąże się pozornie cała władza i odpowiedzialnośd, członkowie zarządu są zwykle przyjaciółmi naczelnego, posadzonymi w tych fotelach dla ubezpieczenia jego pozycji. Spotykają się co miesiąc, wgapiają się w kokieteryjnie ufryzowane raporty finansowe (nie daje się im nigdy wglądu w dane operacyjne, które służą kierownikom za drogowskazy interesów), wysłuchują powiastek szefa i jego zespołu o stanie działalności, zadają parę obowiązkowych pytao, udzielają symbolicznych porad (z całą kurtuazją zanotowanych i z całą konsekwencją potem ignorowanych), po czym robią przerwę w obradach aż do następnego miesiąca. Rozsiadłszy się wokół stołu, gryzmoląc swoje posiedzeniowe fantazje graficzne, członkowie zarządu trawią czas na cichej trosce o swe osobiste zobowiązania i płatności, zaplątani w biznes, którego nie znają na tyle, by go rozumied. W czym tkwi niebezpieczeostwo? Ich sumienie lub też ich obawy mogą spowodowad prędzej czy później, iż zechcą oni spróbowad zabawy w prawdziwy zarząd, wszystko w imię poczucia odpowiedzialności. Żeby zażegnad tę groźbę, obmyślono w dużych organizacjach dwa proste chwyty, które przeszły pomyślnie próbę czasu. Pierwszy — polega na skomponowaniu zarządu częściowo z outsiderów, a częściowo z własnych liniowych kierowników. W tym układzie, skoro wszystkie sprawy dotyczą dokonao ludzi na kluczowych stanowiskach w poszczególnych pionach, a więc — „liniowców", żadne ważkie pytanie na ten temat nie padnie. Byłoby to pogwałceniem etykiety, zniewagą dla kogoś przy stole. Poza tym żaden członek zarządu — kierownik liniowy, obdarzony jaką taką dozą instynktu samozachowawczego (i odrobiną respektu wobec niewiedzy członków zarządu spoza organizacji), nie wniesie pod obrady zarządu żadnego nowego czy też kontrowersyjnego pomysłu. Drugi chwyt: dopilnuj, aby przed zebraniem potraktowano uczestników cocktailami i ciężkim lunchem. Przynajmniej jeden spośród starszych członków zarządu uśnie (dosłownie) podczas

posiedzenia, a powstałe stąd ogólne zakłopotanie sprawi, że każdy będzie miał ochotę uwinąd się z tym ambarasem jak najprędzej. Ostrzeżenie: Jeśli chod jeden odkryje, że liczysz na jego sennośd, wstąpi weo istny demon aktywności, dziki i zajadły. Niestety, mniejsze i młodsze firmy często mają wśród członków zarządu inwestorów lub ludzi kredytujących rozwój firmy, zdolnych posłużyd się władzą, jaką daje własnośd. Tacy jak oni wpływają na ogół katastrofalnie na młodą kadrę kierowniczą. Jeśli naczelny nie trzyma ich w bezpiecznej odległości od firmy, nie umieją powstrzymad się przed zaspokojeniem swego nerwowego odruchu: wyciągania kwiatów z grządki, żeby sprawdzid, jak im rosną korzenie. Członkowie zarządu i im podobni (patrz: KIEROWNICTWO I „NAJWYŻSZE" KIEROWNICTWO) poświęcają bardzo niewiele czasu, by rozważad problemy twojej firmy i trapid się nimi. Rezultat: wiedzą o wiele mniej, niż zgadzasz się, by wiedzieli. Tego, co oni wiedzą, możesz najlepiej dopytad się w czasie jednej rozmowy telefonicznej. To niebezpiecznie traktowad serio ich urzędowe rady albo też zbytnio przejmowad się ich przypadkowymi pytaniami. Jeśli są w stanie zadad znaczące pytanie, które naczelnemu dyrektorowi nie przyszło dotąd do głowy, należy tę głowę wymienid na inną. Na członkach zarządu, poza wyznaczeniem dywidend, spoczywa jedna funkcja, której spełnienie do nich tylko należy: mogą i muszą oceniad głównego kierownika liniowego, by wywalid go, gdy przyjdzie na to pora5. Tak więc menedżer małej bądź młodej firmy musi przystad na takie warunki: musi od razu jasno wyrazid swoją pełną i całkowitą zgodę na prawo zarządu do zebrania się, kiedy tam już oni zechcą, i zdecydowania, że czas go zastąpid kimś innym. Podpisawszy w rezultacie rezygnację z wolnym miejscem na datę, którą oni wstawią wedle swego uznania, musi się z nimi umawiad co kwartał na cały dzieo, by zdad im sprawę ze stanu i trendów rozwojowych biznesu. Te cztery spotkania i miesięczne raporty powinny pozwolid członkom zarządu na pełną ocenę delikwenta i wypełnienie, gdy czas nadejdzie, ich jedynej naprawdę ważnej roli. Odchodzących na emeryturę członków zarządu należy zastępowad innymi naczelnymi dyrektorami z biznesów zupełnie nie związanych z firmą lub też ekspertami działającymi w pokrewnej dziedzinie wiedzy. Natomiast osoby, które świadczą firmie jakieś usługi bądź inne dobra — prawników, księgowych, bankierów czy też ludzi z banków inwestycyjnych — trzeba trzymad tak daleko od zarządu, jak tylko to możliwe. Daj któremukolwiek z nich miejsce w takim fotelu, a sparaliżujesz w jego zawodzie zdrową konkurencję, na której twoja firma może tylko skorzystad.

DAWNIEJ TAK ROBIONO I DLATEGO NIE RÓB TAK
Nasz National Industrial Conference Board jest ośrodkiem niezwykle wymyślnych badao nad dniem wczorajszym. Ta nie obliczona na zysk organizacja utrzymuje się ze składek opłacanych przez członkowskie organizacje wywodzące się ze sfery biznesu (proporcjonalnie do ich skali i zysku). Każda porządna tradycjonalna firma może się tam zapisad.

5

Rzadko wykonuje się to zadanie, bo jest bolesne, nawet jeśli wszyscy członkowie zarządu dobrze już wiedzą, że pora dawno minęła.

NICB publikuje wszelkiego rodzaju dane o korporacyjnych praktykach. Odkryłem, że jest to bezcenne wręcz źródło pomysłów — czego nie należy robid6. Kiedy większośd firm-olbrzymów zgadza się co do celowości czy też racjonalności pewnych praktyk lub strategii, możesz byd całkowicie pewny, że chodzi tu o rzeczy idealnie przestarzałe. Zadaj sobie wtedy pytanie: „Co mogłoby byd przeciwieostwem tej tradycjonalnej mądrości?" A potem zrób coś, co naprawdę ma ręce i nogi.

DECYZJE
Wszystkie decyzje powinny byd podejmowane na możliwie najniższych szczeblach organizacyjnych. W bitwie nad Marną zginęło milion ludzi, ponieważ rozkazywali im faceci, którzy nie widzieli na własne oczy linii frontu i nie wiedzieli, że nie da się jej sforsowad. Są dwa rodzaje decyzji: te, których zmiana jest kosztowna, i te, które można zmienid bez większych wydatków. Decyzje o tym, czy skierowad do produkcji model Edsel czy też Mustang (lub czy zlokalizowad nową fabrykę w Orlando względnie w Yakima), nie powinny byd podejmowane pospiesznie; ani tym bardziej bez odpowiednio szerokiego udziału specjalistów i ludzi, którzy to będą robid. Ale różnego rodzaju najzwyklejsze w świecie sprawy — jak np.: kiedy otwierad barek w czasie lunchu lub jaki kupid gatunek ołówka — powinno się rozstrzygad szybko. Nie ma czasu zastanawiad się trzy tygodnie nad decyzją, którą można podjąd w ciągu 3 sekund — i którą można tanio skorygowad, jeśli okaże się błędna. Jeśli macie problemy z wyborem między dziecinnym błękitem a bawolim brązem filiżanek do kawy, całą waszą organizację mogą wziąd diabli.

6

Kilka tytułów z wykazu publikacji NICB w roku 1968 da ci o tym niejakie wyobrażenie: a) „Przewodniczący zarządu — stanowisko i obowiązki". Obejmuje również sformalizowany opis czynności związanych z tym stanowiskiem. Stąd płynie przeświadczenie, że formalizowanie zakresów czynności dla zajęć płatnych powyżej 150 dolarów tygodniowo jest absurdem. b) „Stosunki międzyludzkie — odpowiedzialność kierowników wydziałów personalnych za motywacje pracowników... Motywacje pracownicze — jakie mają znaczenie dla personalnego?" Na tym budujemy przekonanie, że w rzeczywistości w ogóle nie potrzebujemy żadnych „wydziałów personalnych". c) „Komitety — użyteczność komitetów w rozwoju strategii". Z tego wynika, że powinniście zlikwidować wszelkie stałe komitety. d) „Kierownicy — dodatkowe apanaże. Stosowanie dodatków specjalnych, takich jak członkostwo klubu sportów uprawianych na otwartym powietrzu czy klubów automobilowych, dla uatrakcyjnienia pracy i przeciwdziałania fluktuacji kadr kierowniczych". Wnioskując z powyższego, musisz być przekonany, że nie powinieneś z pieniędzy firmy wydać ani grosza na którykolwiek z tych idiotyzmów.

DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ
Wielu ma je ciągle na ustach, ale tylko nieliczni delegują uprawnienia w sprawach rzeczywiście ważnych. A to znaczy, że wszystko, co się deleguje, to tzw. czarna robota. Przełożony z prawdziwego zdarzenia robi tyle czarnej roboty za swoich ludzi, ile może: potrafi ją zrobid 10 razy szybciej albo równie szybko znaleźd sposób, który by pozwolił nie robid jej wcale. I przekazuje do ich decyzji tyle ważnych spraw, ile może, ponieważ tworzy dzięki temu klimat, w którym ludzie rosną. Przykład: Trzeba odnowid ważny kontrakt z dostawcą. Na widowni jest twój aktualny dostawca i inny poważny konkurent. Ilu kierowników delegowałoby prawo podjęcia decyzji w takiej sprawie? Masz rację: nikt. Ale ty powinieneś. Oto sposób, jak to zrobid: 1. Znajdź w twojej organizacji kogoś, dla kogo zawarcie dobrego kontraktu będzie czymś naprawdę istotnym (nie może pracowad niżej niż o dwa szczeble od ciebie — to ten cholerny schemat organizacyjny staje tu na drodze). 2. Zadaj sobie trud wypisania na jednej kartce papieru, jakiego optimum i jakiego minimum spodziewasz się w każdym z punktów kontraktu. 3. Daj twojej organizacji (włącznie z Johnem, którego już wybrałeś do prowadzenia negocjacji) parę dni na przedyskutowanie twojego szkicu, zredagowanie go, zrobienie skrótów, skreśleo, uzupełnieo i poprawek. Potem przepisz to jeszcze raz, ściągnij Johna do gabinetu (z jego szefem, jeśli taki istnieje — zakładam, że ten szef jest „za", w innym przypadku zapomnij o całej tej propozycji). 4. Z Johnem przy drugiej słuchawce zadzwoo do odpowiedniego szefa w każdej z firm, o które chodzi, i po wymianie uprzejmości powiedz: „Przedstawiam panu Johna. Prosiłem go, żeby negocjował ten kontrakt. Cokolwiek on zaleci, to zrobimy. Jest w tej sprawie ostateczną instancją. Liczę na podpisanie tego kontraktu najpóźniej w ciągu trzydziestu dni". Cóż, wiem, że dziewięddziesięciu dziewięciu kierowników na stu nie podjęłoby takiego ryzyka. Ale czy jest to naprawdę — ryzyko? Punkt widzenia Johna w tej sprawie jest bliższy punktowi widzenia użytkownika. On najbardziej odczuje konsekwencje złego kontraktu. On wie, ile przedsiębiorstwo zyska lub straci w wyniku ustępstwa w którymś z punktów kontraktu (i oni wiedzą, że on wie). I to on poświęci cały swój czas tej sprawie przez następne trzydzieści dni. Czy ty byś to zrobił? Twierdzę, że przedsiębiorstwo uzyska tą drogą najkorzystniejszy kontrakt, jaki dotąd zawarło. Zauważ, że przelałeś na Johna maksimum władzy i odpowiedzialności. A zarazem byłeś, wywierając taki nacisk na dostawców, fair wobec nich: poinformowałeś partnerów gry o zasadach załatwienia sprawy. Inny przykład: Przyjrzyj się dwom rodzajom kierowników. Fred współpracuje ze swoim pionem prawnym w sposób tradycyjny. Niektóre kontrakty studiuje pieczołowicie i zaznacza na nich swoje poprawki niebieskim ołówkiem. Inne zwraca do wyjaśnienia (pozwalając tym samym domyślid się, że je pieczołowicie i tak przestudiował). Niektóre podpisuje od ręki. Jego prawnicy mają zapewniony spokój ducha w przekonaniu, że Fred i tak przejrzy każdy dokument, więc pakują mu czasami na biurko materiał wprost od maszynistki. Podejście Billa jest inne. Powiedział on swemu głównemu radcy prawnemu: „Nie mam ochoty czytad żadnych dokumentów prawnych dotyczących transakcji, które zaaprobowałem. Jeśli już ja muszę je podpisad, parafuj je swoim inicjałem jako odpowiedzialny za prawny aspekt sprawy i poślij temu kierownikowi pionu czy też działu, którego sprawa obchodzi,

żeby parafował swoim inicjałem jej aspekt operacyjny. No i pamiętaj — przyślesz tekst z tymi dwoma inicjałami, a podpiszę go bez czytania". Wydaje mi się, że metoda Billa przyporządkowuje odpowiedzialnośd, komu należy, i lepiej chroni interesy udziałowców przedsiębiorstwa bez powiększenia wydatków na dział prawny. Eliminuje ona także mnóstwo ciężkich papierzysk, które nigdy i żadną drogą nie powinny trafid do teczki głównego szefa...

DORADCY DO SPRAW ZARZĄDZANIA
Naprawdę coś dają ci, którzy pracują w pojedynkę. Kiedy występują pod postacią instytucji, kooczy się to fatalnie. Marnują czas, dużo kosztują, demoralizują i zawracają głowę twoim najlepszym ludziom, a w dodatku nie rozwiązują problemów, o które chodzi. Są jak ludzie, którzy pożyczają twój zegarek, aby ci powiedzied, która godzina, a potem odchodzą razem z nim. Nie korzystaj z ich usług w żadnych okolicznościach. Nawet po to, aby utrzymad w spokoju twoich akcjonariuszy i dyrektorów z zarządu. Nie warta skórka za wyprawkę. Wiele organizacji, które mają to za sobą, wobec nowego zagrożenia tego typu reaguje natychmiast, gruntownie i skutecznie: „Jeżeli wy, koledzy, nie potraficie uporad się z tym w ciągu 30 dni, tak by zyskad zaufanie wśród reszty naszej firmy, zadzwonię do konkurencji".

DOSKONALENIE KADR KIEROWNICZYCH
Jedynym sposobem, jaki znam, żeby kogoś wyszkolid, jest robota. Pierwszy raz przekonałem się o tym przypadkowo. Z laboratoryjną starannością wyszukałem sobie zastępcę (nie: asystenta-przy). Już wtedy, gdy mu oferowałem pracę, a on ją zaakceptował, byłem całkiem pewny, że trafiłem, na kogo trzeba. Ale mógł on rozpocząd pracę dopiero w dniu mojego wyjazdu na urlop. Na dwoje babka wróżyła: wyjechad? Chod dla fałszywych przesłanek, ale zdecydowałem dobrze: pojechałem. Rzucony na głęboką wodę, nauczył się on podczas mojej nieobecności pływad wszystkimi możliwymi stylami. W ciągu trzech tygodni wyrobił sobie cenne stosunki, których by sobie nigdy może nie wyrobił, gdybym ja siedział na miejscu. Przyzwyczaił się rosnąd i nigdy już rosnąd nie przestał. Jeśli masz więcej niż jednego potencjalnego sukcesora, nigdy, przenigdy nie udzielaj faworytowi pomazania. Zahamujesz zdrową konkurencję w grze o następstwo po tobie, a jemu samemu wymalujesz tarczę strzelecką na piersi. Zrobiłem tak kiedyś i środowisko rozszarpało człowieka na strzępy. Lepiej więc zachowywad postawę otwartą, typu „pokażcie-co-potraficie", wobec wszystkich współzawodników. Ilekrod opuszczam biuro na dłużej niż tydzieo, piszę następującą notatkę: D o: Moich najbliższych współpracowników.

Data: Dzisiejsza. Odpis otrzymują: Kancelaria i centralka telefoniczna. „Wyjeżdżam. Do mego powrotu obowiązki naczelnego dyrektora pełni Henry. Proszę nie odkładad żadnych decyzji. Wszystko, co zrobicie podczas mojej nieobecności, w pełni zaakceptuję po powrocie". Jeszcze dwie uwagi: Jeśli możesz, stosuj rotację wobec działających w „linii" sukcesorów. W przeciwnym razie mianujesz następcę tronu. I nie mów nigdy, dokąd wyjeżdżasz ani kiedy wrócisz. Pamiętaj: Naprawdę chcesz, żeby podjęli oni jakieś ważne decyzje i popełnili jakieś błędy (patrz: POMYŁKI). Jest to sposób na to, żeby rośli.

DOSTAWCY, PREZENTY OD NICH
Zaraz po Święcie Dziękczynienia napisz następującą notatkę, posługując się, rzecz jasna, własnym językiem i stylem: „Nie ma nic złego w przyjaznych osobistych stosunkach naszych pracowników z przedstawicielami tych firm, z którymi prowadzimy interesy. Niemniej dawad lub przyjmowad prezenty to coś zupełnie innego. Dlatego uważamy za sprzeczne z polityką naszej firmy, jeśli którykolwiek pracownik przyjmie prezent, włączając w to gotówkę, dobra użytkowe, bony towarowe, sfinansowanie weekendu czy wycieczki wakacyjnej, od jakiejkolwiek firmy bądź przedstawiciela firmy dostawczej, z którą prowadzimy lub moglibyśmy prowadzid interesy. Oznacza to oczywiście zwrot wszelkich takich prezentów, gdyby przesłano je pocztą na adres domowy czy też biurowy. Proszę dopilnowad, aby ludzie, za których pan odpowiada, zostali o tych zasadach naszej polityki niezwłocznie poinformowani". Nie będzie zapewne grzechem, jeśli ktoś zatrzyma dla siebie dwie butelki whisky czy też jakiś ich równoważnik. Ale wszystko ponad to winno byd zwrócone z podziękowaniem za pamięd. Możesz uniknąd zaambarasowania przyjaciela-dostawcy, pozwalając mu przeczytad tę notatkę. Wymiana prezentów jest w gruncie rzeczy obraźliwa i dla niego, i dla ciebie. Oznacza bowiem, że 1. on stara się z tobą skumplid, bo nabiera twoją firmę, a 2. ty jesteś gotowy zaakceptowad te względy, ponieważ mógłbyś zrobid lepszy interes, gdybyś spróbował go robid nie z nim.

DZIĘKUJĘ
Naprawdę zaniedbana forma wynagradzania ludzkich wysiłków.

DZWONIĆ DO SIEBIE, DLACZEGO WARTO
Wyruszając w podróż służbową czy też na wakacje, wyobraź sobie, że jesteś klientem. Zadzwoo do jakiejś filii twojego przedsiębiorstwa i poproś o pomoc. Byd może, czeka cię wówczas prawdziwy spektakl grozy. Nie ciskaj się wtedy i nie żądaj podania nazwiska, stanowiska i numeru służbowego — masz doprowadzid do poprawy sytuacji, a nie karad. Jeśli zdarzy się to przy okazji telefonu do biura w Dubuąue, zasugeruj jego szefowi (w drodze urzędowej, bałwanie), aby on sam dla próby zadzwonił do siebie. A potem to ty sam spróbuj zadzwonid do siebie i przekonaj się, jaką to artylerię wbudowałeś w system swoich fortyfikacji...

EIACULATIO PRAECOX
Jeśli odkryjesz, jak zlikwidowad zanieczyszczenie powietrza kosztem półtora dolara na jeden stan, najgorsze, co możesz zrobid, aby wcielid tę ideę w życie, to ogłosid o swoim odkryciu. Włosy ci staną dęba na głowie, kiedy przekonasz się, ilu oponentów napotka twój plan. Najlepszy sposób, jeśli chcesz zostad przy życiu i nie zgnid w kryminale, to zrealizowad twoją ideę krok za krokiem, po kolei, stan po stanie. Żeby zrobid coś, co wymaga zaangażowania w imprezę kilku wydziałów, pionów, filii czy całych organizacji, musisz trzymad buzię na kłódkę. Uzbrój się w sprawdzalne fakty, dokonaj podziału ról, między swych zwolenników, przemyśl środki obrony, jakie stoją do dyspozycji przeciwników, i dopiero wtedy nacieraj. Przedwczesne ujawnienie planów pokrzyżuje szyki zwolennikom, da przeciwnikom czas na zbudowanie linii obronnych z prawdziwych bądź wyimaginowanych kontrargumentów i doprowadzi do pewnej porażki. Bardzo to nieudolny biurokrata, który nie potrafi przewlec realizacji dobrego pomysłu tak długo, by w koocu nawet sam ojciec pomysłu odczuł ulgę, widząc swe dziecię martwe i urzędowo pogrzebane.

EPOLETY DLA DYREKTORA NACZELNEGO
Wystarczy odrobina zachęty, a niektórzy ludzie w twojej firmie będą spędzad cały swój czas na załatwianiu jakichś zagranicznych odznaczeo dla naczelnego dyrektora. Względnie na tym, by umieścid jego wizerunek na łamach gazet, by uzyskad desygnowanie go na Człowieka Roku przez Amerykaoskie Towarzystwo Zwolenników Włoskiego Makaronu lub awans do roli bohatera komunikatu prasowego na temat tego nowego fioła egotystów, jakim jest Amerykaoska Akademia Dokonao. Dobry dyrektor naczelny odtrąci od siebie wszelkie takie bzdury. Słaby, zaakceptuje blichtr, bo jeśli nie wyróżnia się swoją działalnością, to przecież musi czymś połechtad swoje biedne „ja". Poszukaj oznak tego rodzaju. Będziesz wtedy wiedział, jakiego masz dyrektora naczelnego — lub jaki ty sam jesteś.

FIGURANT, JAK UCZYNIĆ GO BEZCENNĄ POMOCĄ
Większośd firm robi to wszystko źle. Marnują tytuł (np. przewodniczącego komitetu wykonawczego, podobnie zresztą jak wiceprzewodniczącego komitetu finansowego), nadając go swoim emerytowanym bonzom. Tylko dlatego, że nikt nie miał odwagi powiedzied staremu panu Piernikowi (naszemu czcigodnemu założycielowi), iż nadszedł już czas, by poświęcił się wyłącznie próbom wyhodowania kwadratowych pieczarek, o czym tak zawsze marzył.

Te tytuły mogą byd bardzo pożyteczne Założono niedawno pewien paostwowy instytut badawczy. Jego dyrektorem został młody człowiek z dużym doświadczeniem w sprawach naukowych, ale bez doświadczenia w zarządzaniu. Przemyślał on dokładnie stojące przed nim zadania i opracował budżet, który ukazywał, jak i kiedy ma nadzieję je zrealizowad, a także co z tego mogłoby wynikad ciekawego dla przemysłu. Ale od razu wiadomo było, że jednym z jego problemów staną się wizyty i telefony gości zagranicznych i ludzi z przemysłu, którzy chcieliby rozmawiad bezpośrednio z szefem. Nie miał w swym budżecie etatu zastępcy, a poza tym ludzie nie lubią byd odsyłani do zastępcy. Miał za to pokaźne konto na fundusz reprezentacyjny. Zadzwonił więc do swego starego przyjaciela, już na emeryturze, i powiedział: „Nie mogę ci dad pensji, ale jeślibyś przyszedł tutaj i zdjął mi z głowy te wszystkie telefony, lunche i obiady, mógłbym cię zrobid przewodniczącym komitetu wykonawczego. Byd może, będzie cię to trochę bawiło, no i zetkniesz się z jakimiś interesującymi ludźmi. A ja będę mógł poświęcid cały swój czas instytutowi". Kluczem jest tu tytuł. Nikt nie wie, co on oznacza. Bob Woodruff prowadził coca-colę jako przewodniczący komitetu wykonawczego. To może znaczyd wiele albo i nic. Ale nikogo nie irytuje, gdy szef mówi: „Niech pan pozwoli, że skieruję pana do przewodniczącego komitetu wykonawczego. On się zajmuje sprawami tego rodzaju". Jak to działa w kontekście biznesu, mogłem zaobserwowad na przykładzie załatwiania skarg klientów. Ludzie, którzy piszą czy dzwonią z zażaleniem, chcieliby, ażeby ktoś ich wysłuchał, wykazał odrobinę sympatii, przeprosił, a jeśli trzeba, naprawił szkodę. Im wyżej zaś ich pretensja zostanie rozpatrzona, tym szybciej ich gniew ostygnie. Ale sporo firm uparcie trwa przy załatwianiu skarg za pośrednictwem działów „obsługi klientów", „działów skarg i zażaleo", czy też „działów reklamacji". Kiedy mnie odsyłają do któregoś z nich, dwa razy mocniej szlag mnie trafia niż przedtem. Ale łagodnieję jak owieczka, kiedy usłyszę: „Pan pozwoli, że go skieruję do przewodniczącego komitetu wykonawczego. Jeden z jego ludzi zajmie się panem. Nasz przewodniczący chce wiedzied o wszystkich skargach, zażaleniach i reklamacjach". Mogę teraz wywnętrzyd się do tego samego urzędnika, w tym samym dziale — tylko że teraz występuje on w imieniu Przewodniczącego Komitetu Wykonawczego... A list z przeprosinami opatrzony tak wspaniałym tytułem w nagłówku nie tylko wymaże krzywdę z mojej

pamięci, ale podtrzyma we mnie stałośd klienckiego ducha i da mi pretekst do chwalenia się wami wobec potencjalnych waszych klientów7.

FUZJE, NABYTKI I WSPÓLNE NIEPOWODZENIA
Ze wspólnych przedsięwzięd prawie nigdy nic nie wychodzi. W najgorszym wypadku obydwoje rodziców zaniedbuje pasierba na rzecz swoich własnych dzieci. W najlepszym razie — jedno z rodziców odwala całą robotę, ale musi oddawad połowę zysków i słusznie zaczyna się czud nabrane. Najgorszym rodzajem wspólnych interesów są te, które stosunki z rodzicami opierają na relacji dostawca—odbiorca. W koocu ktoś zawsze zostaje wystrychnięty na dudka. Bierz się sam za coś, za co twoim zdaniem warto, a nie bierz się wcale, jeśli nie warto. Nabytki i fuzje są dla niektórych firm złem koniecznym. Jeśli możesz, unikaj ich jak morowego powietrza. Jeśli nie możesz, powołaj dla zajęcia się tymi sprawami oddzielny zespół, całkowicie odrębny wobec działającej na co dzieo kadry kierowniczej waszej firmy. Nie przepracowany, ale zdolny prezes, przewodniczący czy też przewodniczący komitetu wykonawczego plus utalentowany członek zarządu wywodzący się z Wall Street stworzą dobrą kombinację. Niech pracują bezpośrednio z kimś wyznaczonym przez głównego księgowego. Upewnij się z kolei, czy wszyscy trzej rozumieją, że: 1. Biznes musi iśd normalnie, jakby żadnego zakupu czy fuzji nie było, i 2. Nikomu (włącznie z naczelnym) nie wolno zawracad głowy, póki impreza nie będzie doprowadzona do ładu na poziomie „za godzinę dwunasta", a według mnie — nawet „za pięd dwunasta". W tym momencie naczelny, zainteresowane piony i wydziały, a także księgowośd, mogą rzucid wszystko na 48 godzin i usłyszawszy dopiero teraz o całej transakcji, albo uznad ją za dobry pomysł, albo nieodwołalnie zdyskwalifikowad. Ale dzięki takiej procedurze nie stracą ani minuty na tysiące złotych interesów, które się rozwiały w dym na długo przed sfinalizowaniem8. Jeśli masz dobrą firmę, nie sprzedawaj się do jakiegoś konglomeratu. Raz zostałem w ten sposób sprzedany, ale szybko zrezygnowałem ze stanowiska (patrz: NIEPOSŁUSZEOSTWO I JEGO KONIECZNOŚD). Konglomeraty obiecają wszystko twoim ludziom (zwłaszcza jeśli twoje akcje idą lepiej niż ich własne), ale wkrótce twoją firmę przepuszczą wraz z innymi nabytkami przez maszynkę do mięsa i nie będzie już ani zapału, ani dobrych ludzi. Kiedy konglomerat przymierza się do gry, dwa razy dwa wydaje się pięd, ale z tego, co widywałem, oni grają raczej w totolotka i mało ich obchodzi, że z twoich ludzi zrobią durniów.
7

Jeśli obawiasz się o jakość tych listów, poproś autorów, żeby przysyłali ci ślepe kopie – ale powstrzymaj się na razie z reakcją. Musisz traktować sprawę z całą uwagą, jednakże nie posuwając się do granicy bzika. Gdyby listy okazały się poniżej poziomu, przerób najgorsze z nich i schowaj swoje szkice, póki nie zbierze się ich około tuzina. Potem przedyskutuj twoje wersje z ich wersjami. Na pewno ocenią twoją pomoc, a ich listy poprawią się. 8 Twój zespół zajmujący się sprawą zakupu powinien ujawnić istnienie sił nastawionych na „nie”, zanim negocjacje wejdą w fazę serio. Bo jeśli ty w ostatniej minucie utrącisz całą transakcję, nikt wtedy nie oskarży ich o złą wiarę.

Nie oczekuj, że prawnicy i bankierzy kredytujący inwestycje będą wobec konglomeratów obiektywni. Na samą wzmiankę o „Gulf" czy „Western" roją się im w głowach kokosy.

GEOGRAFIA, POTRZEBA SZACUNKU DLA NIEJ
Jeśli twój biznes mieści się w Cleveland, rozszerzaj swoje pole operacji na Santa Barbara tylko na własne ryzyko. Nieobecni są fatalnymi kierownikami. Skala prawdopodobnej katastrofy jest równa kwadratowi odległości — mierzonej w godzinach — między twoim stałym locum a nowym zakładem. Nie ma najmniejszego znaczenia kwestia, jak częste zaplanowałeś tam wizyty, odkryjesz bowiem, że twoje zdolności wynajdywania w ostatniej chwili pretekstów pozwalających odłożyd wyjazd są nieograniczone. Jeśli nowe pole operacji ma byd umiejscowione w Europie lub na Dalekim Wschodzie, problemy urosną do sześcianu. Dad sobie radę w Hongkongu jest dwadzieścia siedem razy trudniej niż w Duluth.

GŁÓWNI KSIĘGOWI I RACHUNKOWOŚĆ
O żadnym systemie rachunkowości nie można powiedzied, że jest bardzo dobry, a wszystkie systemy są nieskooczenie zmienne. Główny księgowy powinien przede wszystkim nalegad na dyrekcję, żeby wybrała jeden określony system, a potem nie pozwolid jej na zmianę. Musi byd w tej kwestii nieugięty jak rycerz świętego Graala. W przeciwnym razie dyrekcja zapłacze się w sidłach braku jednolitości danych. Najłatwiejszym sposobem zrobienia durniów z inwestorów (lub z siebie samych) jest zmieniad co miesiąc jeden czynnik w księgowaniu. Możesz wtedy powiedzied: „Tego nie da się porównad z ostatnim miesiącem czy rokiem. I nie możemy z tych cyfr wyciągnąd żadnych realnych wniosków". Licząc na wyciśnięcie dodatkowych zysków, dyrekcja wystąpi na pewno z bardzo twórczymi argumentami na rzecz zmiany systemu rachunkowości. Może nawet wezwad dla poparcia swych racji fachowca od księgowości spoza firmy: „Czy to nie byłoby lepsze?" „Tak, to byłoby lepsze". Ale prawdziwą pointę stanowi pytanie: Czy to jest naprawdę zmiana, czy nie? Jeśli tak, nie pozwól im na nią. Ta zasada nie znajduje zastosowania tylko w wypadku bardzo rzadkich zmian inicjowanych przez głównego księgowego i obliczonych na to, by ukazad bardziej uczciwy obraz sytuacji. Głównego księgowego nader często prosi się o szybkie podanie jakichś cyfr. Nie może on nigdy stracid głowy — to wybacza się dyrekcji, ale nie głównemu księgowemu. Jeśli przygotuje jakiś raport w skrajnym pośpiechu, powinien opatrzyd go etykietką: „Przygotowany pod presją i niezbyt zrozumiały". Oto na czym polega istota sprawy: jeśli dyrekcja chce unicestwid zaufanie, jakim cieszy się u inwestorów, żonglując przygotowanymi na łapu-capu projektami i huraoptymistycznymi prognozami, trzeba jej na to pozwolid. Natomiast raport podpisany przez głównego księgowego musi byd jasny i zrozumiały, zaś sam autor musi uwierzyd w jego rzetelnośd (myślę o rzetelności w najbardziej

konserwatywnym znaczeniu tego słowa), zanim go wypuści z rąk. Rzeczą głównego księgowego jest baczyd, by wszystkie niespodzianki, które się zdarzą w przyszłości, były przyjemne. Główny księgowy nie powinien nigdy tracid z oczu swej funkcji: polega ona na zapewnieniu firmie uczciwego systemu zapisu; dzięki niemu kierownicy mogą podejmowad wszelkie działania zbliżające ich ku wybranym celom i mierzyd dokonane postępy. Rzetelne sprawozdanie jest z natury swej czymś antybiurokratycznym; gwarantuje każdemu tę samą szansę startu w wymianie argumentów i podejmowaniu decyzji. Jeśli w dyskusjach poświęconych strategicznym problemom firmy nie wszyscy opierają się na tym samym zestawie danych wyjściowych, generują więcej gorączki niż światła. Główny księgowy nie może przygotowywad czy też uwieczniad sprawozdao dla archiwów akt dawnych. Jeśli jego raporty nie są pożyteczne dla kierowników liniowych, nie powinny byd w ogóle przygotowywane. Z punktu widzenia dyrekcji — aby uzyskad maksimum korzyści z pracy głównego księgowego, należy wprowadzid go w podejmowane plany wystarczająco wcześnie, by mógł on dostarczyd swoich danych „na wejście". Główni księgowi to zawodowcy. Nie zajmują się plotkami. Traktuj ich jako pełnowartościowych członków ścisłego sztabu. Oszczędź więc sobie z góry wielu udręk i udostępnij głównemu księgowemu pełny wgląd w nowe koncepcje, nim zostaną wprowadzone w życie. Jeśli głównego księgowego dopuścid do kręgu najwyższego wtajemniczenia, okaże się nieocenionym partnerem. Jeśli go traktowad jak pomagiera hydraulika, zużyje całą swoją energię, by jego sprawozdania i systemy stały się celem samym w sobie, nie zaś środkiem wiodącym do jakiegokolwiek celu — i nie można go za to winid. Tak, tak, Gerwazeoku, księgowi to też ludzie. Oto jest biuro głównego księgowego, gdzie przemieszkują dokładnośd, akuratnośd, zrozumienie i niezłomnośd — a pomiędzy onymi największe są wszystkie cztery.

GODZINY BIUROWE
Każdy, kto zarabia ponad 150 dolarów tygodniowo, powinien mied prawo wyznaczyd własne godziny urzędowania. Wielu twoich ludzi zgodzi się na tradycyjne od ósmej do czwartej, ale niech wybór należy do nich. Nieliczni tylko wykrają sobie godziny, które obniżą ich wydajnośd i przydadzą im roboty. W sumie to się jednak opłaci. Ludzie mają różną przemianę materii. Jeśli pracujesz lepiej od południa do północy, a twoja robota na tym nie traci, powinieneś móc tak pracowad. A jeśli musisz korzystad z sekretarki (patrz: SEKRETARKI, WOLNOŚD OD), dobierz sobie kogoś z taką samą ogólną przemianą materii jak twoja.

GRA FAIR
Gra fair, sprawiedliwośd — lub jak to zechcesz nazwad — jest podstawową zasadą, której, niestety, większośd firm nie dochowuje. A tymczasem każdego, kim by był, trzeba oceniad według tego, co

zrobił, nie zaś wedle prezencji, manier czy też osobowości, względnie kogo zna lub z kim ma powiązania. Osiągnięcia ludzkie rozkładają się wzdłuż krzywej w kształcie dzwonu: z lewej strony kilka wybitnych, w środku przeważająca większośd zadowalających i kilka niezaprzeczalnych partactw na drugim koocu po prawej diagramu. Nagradzanie wybitnych osiągnięd jest rzeczą bardzo ważną. Ale znacznie bardziej zaniedbuje się zwykle potrzebę równie ważną: gwarancji, że nie będą nagradzane niedoróbki. Jest to przykrzejsze w realizacji, więc nie zdarza się zbyt często. Nigdy się nie dowiesz, która twoja próba na rzecz zachowania fair play jaką u kogo wywoła reakcję. Jedni będą woleli po prostu unikad kijów, drugich zdopinguje marchewka. Twoją sprawą jest stworzyd system fair, a to niełatwe zadanie. Niesprawiedliwośd jest wbudowana w nasze społeczeostwo, a nawet w nasze instynkty. Parafrazując Dwighta Morrowa: Wygląda, że świat dzieli się na tych, którzy potrafią coś zrobid, i tych, których otaczamy uznaniem.

GRUBE RYBY W MAŁYCH FIRMACH
Małe firmy mogą angażowad pensjonowanych menedżerów z wielkich firm, kiedy warto wykorzystad czyjeś specyficzne umiejętności. Jak duża czy mała jest ta firma, nie ma znaczenia. Natomiast nic z tej imprezy nie wyjdzie, jeśli trafi się na faceta o mentalności feudała. Małe firmy, jeśli chcą przetrwad, muszą żyd na modłę spartaoską. Duże firmy to małe firmy, którym się udało. Dopiero potem większośd z nich stała się iście epikurejskimi instytucjami, a ich bonzowie mieli czas rozwinąd takie mnóstwo złych nawyków. Znam pewną małą paczkę, która zaangażowała takiego emerytowanego feudała z wielkiej firmy jako swego prezesa. Oto pierwsze cztery sprawy, które załatwił: 1. 2. 3. 4. Wprowadził swego zięcia na listę płac jako „asystenta-przy". Zarządził wybudowanie dostępnej tylko dla niego łazienki przy swoim gabinecie. Kazał zarezerwowad specjalne miejsce dla swego wozu na parkingu przed frontem budynku. Wysłał żonę na 3-miesięczną wycieczkę dookoła świata.

Niewiele brakowało, a te decyzje wykooczyłyby ową małą firmę.

GRZECH PYCHY
Menedżerowie mają dziwną predylekcję do robienia największych głupstw swego życia partoląc akurat to, co przedtem robili najlepiej. W biznesie, podobnie jak wszędzie indziej, pycha to niewybaczalny grzech działania z kogucią pewnością siebie, gdy wszystko idzie dobrze. Bo jak nam to bardzo ponuro ukazali Grecy, w ślad za Pychą nieubłaganie kroczy nieunikniona Nemezis.

INFORMACJE DLA INWESTORÓW
Mogą byd nudziarzami nie do zniesienia, gdy wszystko idzie dobrze, ale mogą byd też doskonałą syreną alarmową podrywającą firmę na nogi, gdy się dzieje źle. Oto jak urządzili się Bracia Lazard, aby zagwarantowad sobie i innym inwestorom informacje o działalności pewnej firmy, którą kontrolowali. Po otrzymaniu miesięcznego zestawienia jeden z partnerów dzwonił do centrali firmy i zawiadamiał, że przyjedzie do niej następnego ranka. Po przyjeździe szedł do biura z listą szefów wszystkich pionów i wydziałów, tych, których obecności można było się tego dnia w centrali spodziewad. Jeśli ktoś musiał akurat jechad na lotnisko, było to na owej liście zaznaczone. Wzywał po kolei szefów i zadawał pytania takie, jakie chciał (wszyscy oni znali te same zestawienia miesięczne, ponieważ udostępniono im je, z jednym tylko zastrzeżeniem, by nie były dyskutowane poza obrębem firmy). Jeżeli postawił pytanie, na które mógłby był lepiej odpowiedzied ktoś inny z listy, zapytany miał prawo prosid o nią i po jej przejrzeniu zasugerowad: „Czy nie można by zapytad o to jego?" Albo też — w niektórych wypadkach — zapytywany musiał odpowiedzied mimo takiej propozycji. Naczelnego zapraszano na pół godziny tak samo jak innych. Pod koniec dnia partner ze strony Lazardów wynosił się. W ciągu tygodnia przychodziła notatka pisana z potrójnym odstępem i szybko obiegała wszystkich, z którymi przeprowadzono wywiady (lub, jeśli kogoś nie było tego dnia w mieście, czytał ją jego pełnomocnik). Sprawozdanie przechodziło ewentualne korekty co do faktów (nie co do stylu), po czym jeszcze tego samego dnia odsyłano je do partnera ze strony Lazardów. Zwród uwagę, że cały ów zabieg w ciągu jednego miesiąca zajął każdemu z menedżerów firmy zaledwie około godziny, albo i mniej. A że wszyscy, z którymi przeprowadzono wywiady, przeczytali cały materiał, był to zarazem świetny środek łączności wewnątrzfirmowej. Ponieważ firma miała okazję przejrzed i zmodyfikowad tekst, zanim poszedł on do inwestorów, wszelkie dane obietnice lub nieprzekraczalne terminy stawały się podwójnie wiążące dla ludzi, którzy je poczynili czy też ustalili. Na dwie rzeczy w tej technice należy byd wyczulonym. Po pierwsze, co miesiąc przyjeżdżał ten sam człowiek. Nigdy nie wysyłał żadnych zastępców. Dzięki temu jego wiedza i zrozumienie problemów firmy rosły w postępie geometrycznym, a jego stosunki z poszczególnymi osobami stawały się z każdym spotkaniem prostsze. Po drugie, był uczciwym i rzetelnym sprawozdawcą wszystkiego, z czym się zetknął.

INSTYTUCJONALIZACJA, JAK JEJ UNIKNĄĆ
Jeśli kiedykolwiek uda ci się dojśd do organizacji działającej według Teorii Y (patrz: LUDZIE I PRACA), powstanie problem, co zrobid, żeby nie było to jednak lądowanie na księżycu. Jedna z celnych wskazówek polega na tym, by skłonid dyrektora naczelnego do osobistego użycia każdego formularza, zanim zostanie on wprowadzony w firmie do obiegu. Na przykład: druczków zapotrzebowania (na ołówki, papier listowy czy bilety lotnicze), formularzy rozmów

międzymiastowych lub kwestionariuszy działu kadr. I żeby jego sekretarka nie ważyła się żadnej rubryki wypełnid za niego. Jeśli jakiś chirurg dusz ludzkich w dziale kadr wynajdzie nową ankietę dla przyjmowania do pracy z całą masą pytao w rodzaju: „Co pan odczuwał wobec swojej matki w dzieciostwie?", to zanim ten kwestionariusz wejdzie do użytku, musi go wypełnid dyrektor naczelny, i to od początku do kooca, nie opuszczając żadnej rubryki. Tą metodą uśmierci się całą masę fatalnych pomysłów jeszcze przed ich urzędowym urodzeniem. Wiąże się z tym funkcja, którą możesz określid jako stanowisko wiceprezesa odpowiedzialnego za antybiurokratyzację. Musi on mied donośny głos, nie bad się nikogo i niczego, żywid namiętną nienawiśd do instytucji jako takich i do ich praktyk. Niezależnie od swych podstawowych obowiązków powinien łazid po wszystkich zakątkach firmy, tropiąc nowe formularze, nowe komórki sztabowe i nową sprawozdawczośd. A gdziekolwiek natrafi na coś, co mu zapachnie instytucjonalizacją, niech ryczy z całej siły: „A gówno!" I niech tak długo ryczy, dopóki to nowe cokolwiek-by-było nie weźmie w łeb. Billy Graham ma faceta nazwiskiem Grady Wilson, który drze się: „Gówno" — czy jak to można powiedzied, używając żargonu Kościoła baptystów — ilekrod Graham bierze sam siebie zbyt serio. Byd może, jest to jedna z przyczyn, dla których organizacji Grahama wiedzie się tak dobrze. Ja miałem przewodniczącego komitetu wykonawczego, który zwykł nasyład na mnie takiego ryczywoła9. Każdy naczelny powinien znaleźd sobie kogoś, kto wykonywałby tę funkcję z absolutną pewnością, że zostanie wylany, jeśli będzie zbyt grzeczny. Bo jeśli to wódz armii ma prowadzid wojnę z instytucjonalizacją, to w nim samym należy tropid pierwsze oznaki sygnalizujące groźbę porażki. Czy nie myli mu się aby, kto jest Bogiem? Czy nie pucuje karoserii, miast zadbad o to, co dzieje się pod maską? Czy jego pierwszą pasją nie stało się troskliwe obserwowanie, jak stoją akcje? Czy z uwagą śledzi doniesienia o tym, co się mówi o jego firmie na mieście? Czy umie pohamowad rozdrażnienie wobec czyjejś szczerej krytyki? Czy ludzie nie wahają się długo, nim mu coś takiego powiedzą? Czy gra wedle strategii „byle bezpiecznie"? Rozmawia tylko z pewnymi ludźmi, a z innymi nie? Nieuchwytny dla szeregowych pracowników? Nawet nie spotkał się z niektórymi spośród nowych swych ludzi? Klepie te same stare magiczne formułki, ale robi coś zupełnie im przeciwnego? Jakże się człowiekowi serce kraje, prawda? Ale cóż, on już prawdopodobnie zgrał się przez te swoje pięd czy sześd lat do ostatniej nitki i teraz przyszedł po prostu czas na nowego lidera (patrz: ZA DŁUGO NIE SIEDZIED).

9

Ja też miałem szczęście pracować z kolegą, który od czasu do czasu rozstawiał mnie po kątach za pomocą epistoły pisanej „poufne łamane przez tajne”, zaczynającej się mniej więcej tak: „Królu jerychoński i Arko Przymierza! Odnośnie do twojego ostatniego manifestu, jeśli tak naprawdę sądzisz, nie będzie dla mnie nic ważniejszego, niż zrobić, jak chcesz. Ale zanim oddam duszę tej sprawie, muszę ci oświadczyć z wyrazami najgłębszego przywiązania i szacunku, że znów się ze…łeś jak stąd do…” etc. Etc. Tych epistoł było chyba z 900.

KIEROWNICTWO I „NAJWYŻSZE" KIEROWNICTWO
Zakłada się na ogół, że „najwyższe" kierownictwo (zarząd czy też rada nadzorcza) jest czymś w rodzaju drzewa, które obsiadły stare mądre puchacze pohukujące, jeśli dyrekcja kieruje kroki w nieodpowiednią stronę lasu. Jednakże do tej pory nikt mnie nie przekonał, że oni wiedzą przynajmniej, gdzie ten las się rozciąga (patrz: CZŁONKOWIE ZARZĄDU: KIEROWCY Z TYLNEGO SIEDZENIA). „Najwyższe" kierownictwo buja swobodnie w przestworzach jak latająca wyspa Laputa z „Przygód Guliwera" i tylko od czasu do czasu dotyka10 rzeczywistego świata firmy, którą niby to kieruje. W gigantycznych firmach jest to coś w rodzaju Pól Elizejskich11, gdzie odstawia się swoich starych zawodników (obdarzając ich paroma legatami), by usunąd ich z drogi młodym Turkom i pozwolid im brylowad podczas dorocznych fet dobroczynnych. Jest to przyjemny nieuchwytny w swych imponderabiliach świat ceremonii i rytuału, zbudowany wokół stałych posiedzeo rad i komitetów. Dyrektor naczelny, jeżeli chce działad skutecznie, spędza zwykle na nich symboliczną ilośd czasu12, spożywając owoce lotosu w towarzystwie tych czcigodnych mandarynów. Jeżeli pominiemy pejoratywny przymiotnik „najwyższe", słowo „kierownictwo" odnosi się moim zdaniem do dyrektora naczelnego i do wszystkich innych, którzy mają jednego lub więcej ludzi sobie podległych. Co do swej istoty charakter ich pracy, jako menedżerów, jest dokładnie ten sam. Najlepsi menedżerowie myślą o sobie jak o kierownikach drużyn sportowych. Powinni byd pierwsi na boisku rano i jako ostatni opuszczad je przed nocą. Są do dyspozycji swoich graczy przez 7 dni w tygodniu od 8 rano do 11 wieczorem. W kontekście biznesu byd na scenie i byd osiągalnym to prosta koniecznośd — bo „jeśli-nie-to-w-ogóle-nie". Synchronizacja jest wszystkim. Jeśli menedżer nie znajdzie się tam, gdzie jest potrzebny — by pochwalid, popchnąd, czy też pomóc w rozwiązaniu łamigłówki — jego ludzie stracą poczucie satysfakcji, a potem zainteresowanie i zapał. Dobry menedżer nadstawia swój grzbiet, kiedykolwiek i gdziekolwiek trzeba. Żadne zajęcie nie jest dlao poniżej godności, jeśli tyko pomaga to któremuś z jego graczy przybliżyd się do celu. Ileż to razy prace nad projektem o przełomowym wręcz znaczeniu zostały opóźnione, ponieważ nie było nikogo pod ręką, kto by wyciągnął, kogo trzeba, z łóżka, przepisał nowy tekst na maszynie czy odbił kilka kopii na kserografie! Dobry menedżer ma przy sobie numery domowe swoich graczy i jest z nimi w komitywie na tyle dobrej, że tak jak on jest dla nich osiągalny do 11 każdego wieczora i oni są dlao osiągalni na tych samych warunkach. Jak dobry kierownik drużyny sportowej, chroni swoich graczy przed nieuzasadnionymi wymaganiami właścicieli. Na gruncie biznesu — on określa cele firmy i stara się, by jego gracze uznali je za swoje. Potem stara się, by i „najwyższe" kierownictwo zgodziło się na nie. Kiedy to już załatwi, może się stawiad „najwyższemu" kierownictwu, ilekrod zechcą oni zawracad czymś głowę jemu lub jego graczom.

10

Ralph Cordiner będąc członkiem „najwyższego” kierownictwa General Electric rzeczywiście nie wiedział, że jego ludzie wchodzili w potajemne zmowy kartelowe. 11 Pojedźcie windą na 34 piętro budynku koncernu „Times-Life” w Nowym Jorku. Czasami można obejść je całe nie spotkawszy żywej duszy poza dwoma recepcjonistami. 12 Cztery zebrania zarządu na rok będą nieskończenie mniej męczące dla twoich ludzi niż dwanaście.

„Najwyższe" kierownictwa łatwo wpadają w panikę, gdy organizacja ma swój chudy rok. Jeśli dyrektor naczelny nie zdoła ich uspokoid, mogą narobid niemało bigosu, nie wiedząc, czego chcą, i miotając się w decyzjach z jednej skrajności w drugą. W takiej sytuacji, jeśli sugerują lub próbują sami zrobid coś, co nie tylko nie pomaga szefowi i jego zespołowi, ale wręcz cofa ich wstecz, ktoś musi im to twardo i zdecydowanie powiedzied. Dobre „najwyższe" kierownictwo13 powinno czytad miesięczne sprawozdania, spotykad się raz na kwartał z dyrektorem naczelnym i działad jak jego płyta rezonansowa. Za spełnianie tego rodzaju obowiązków powinno się im płacid mniej, a w każdym razie nie więcej niż szefom kluczowych pionów i wydziałów. Establishment, w jakiejkolwiek dziedzinie, rzadko zapracowuje na swą płacę.

KOMPROMIS I KRÓL SALOMON
Kompromis jest z reguły złym wyjściem Powinien byd ostatecznością. Jeśli dwa działy lub piony mają problem, którego nie mogą same rozwiązad, i przychodzą z nim do ciebie, wysłuchaj obu stron, a potem — inaczej niż Salomon — przyznaj rację jednej albo drugiej. Nakłada to na zwycięzcę poważną odpowiedzialnośd, która zdopinguje go do zrealizowania swej racji w praktyce. Przestrzeż swoich ludzi, aby unikali kompromisu. Naucz ich, jak jedne batalie wygrywad, a inne z wdziękiem przegrywad. Pracuj nad ludźmi, którzy próbują wygrad wszystkie starcia. Inni też muszą mied swoją uczciwą porcję zwycięstw, po prostu dla dobra organizacji. Kiedy poddajesz się, poddaj się na całej linii. Kiedy wygrywasz, staraj się zwyciężyd na całej linii, tak aby odpowiedzialnośd za wprowadzenie tego w życie była jednoznacznie twoją sprawą.

KOMPUTERY I ICH KAPŁANI
Najpierw wbij sobie dobrze w głowę, że komputery to nic innego jak duże, drogie, szybkie, nieme liczące mechaniczne maszynistki. Potem zdaj sobie sprawę, że większośd specjalistów komputerowych, których prawdopodobnie spotkasz czy zaangażujesz, komplikuje każdy problem, a nie upraszcza. Starają się, aby wyglądało to na diablo trudne. W żadnym razie na coś łatwego. Rozwijają całą mistykę, tworzą własny klan kapłaoski i rytualną obrzędowośd ku czci fetyszów, by nie pozwolid ci dojśd, co-się-właściwie-dzieje. Oto kilka praktycznych zasad: 1. Na obecnym poziomie rozwoju tej sztuki zatrzymaj prawo decyzji o komputerach dla najwyższego szczebla. Upewnij się, czy panuje u was klimat, w którym bezlitośnie weryfikowano by praktyczną przydatnośd każdego systemu, programu i wydruku. „Co masz zamiar zrobid z tą informacją?" „Co byś zrobił, gdybyś jej nie miał?" Inaczej twoi programiści będą na twoich maszynach robid prace doktorskie, a twoi kierownicy będą się zagłębiad w

13

Muszę przyjąć na wiarę, że bywają w ogóle dobre „najwyższe” kierownictwa; co do mnie, nigdy takiego nie widziałem.

2.

3.

4.

5.

banialuki wydruków, na których zamówienie dali się nabrad, chod wstyd im teraz przyznad, że nie mają one dla nich żadnej wartości. Zanim weźmiesz się do automatyzowania twojego obecnego systemu informacyjnego, upewnij się, czy jest on racjonalnie przejrzysty i efektywny. Inaczej twój nowy komputer tylko przyspieszy cyrkulację bałaganu. Zamiast tworzyd własny zespół informatyczny, wynajmij małą niezależną firmę software'ową; niech przyjdą do ciebie, zaprojektują twój system komputerowy, a potem niech sobie pójdą. Dopilnuj, żeby z góry zaprojektowali każdy szczegół, i niech wiedzą, że spodziewasz się po nich dotrzymania wszystkich parametrów kosztu i czasu. Systemy są jak drogi. Bardzo kosztowne. I nie da się dobrze zbudowad jakiegokolwiek systemu, póki nie wie się dokładnie, dokąd ma nas zaprowadzid. Zanim zaangażujesz specjalistę komputerowego, postaw jako warunek, aby spędził trochę czasu w fabryce, a potem popróbował sprzedad waszym klientom to, co produkujecie — przez miesiąc w ciągu pierwszego roku, po dwa tygodnie — w następnych latach. Wprowadzenie takiej niedogodności14 pozwoli ci wyselekcjonowad tych, którzy chcą oddad swe umiejętności interesom waszej firmy, spośród tych, których program życiowy polega na zdobywaniu dla siebie nowych doświadczeo za wypłacaną przez was pensję. Niezależnie od tego, co mówią eksperci, nigdy, przenigdy nie informatyzuj żadnej czynności ręcznej bez dostatecznie długiego okresu podwójnych równoległych operacji. W razie wątpliwości — wstrzymaj pracę komputerów. I nie wstrzymuj prac wykonywanych ręcznie aż do chwili, gdy niefachowcy w twojej organizacji ocenią, że automatyzacja zdała egzamin. Nie spotkałem nigdy firmy, której by zaszkodziło zbyt powolne tempo informatyzacji, ale znam szereg klasycznych już przykładów firm, które zbankrutowały, ponieważ skomputeryzowały się przedwcześnie.

KONFLIKT WEWNĄTRZ ORGANIZACJI
...jest oznaką zdrowia organizacji — aż do pewnego momentu. Dobry menedżer nie stara się eliminowad konfliktu; stara się go ograniczyd na tyle, by jego ludzie nie marnowali nao energii (patrz: KOMPROMIS I KRÓL SALOMON, NOTATKA SŁUŻBOWA, OSTATNIA Z NICH; „PRZEGLĄD LISTY POBORÓW, RAZ DO ROKU). Jeśli ktoś jest o czymś przekonany, jego uczucia są jak płomieo, który musi się sam wypalid — przy wypróbowaniu danego pomysłu lub w walce o szansę wypróbowania go. Zdławione, zeżrą człowiekowi nerwy i serce. Jeśli jesteś szefem, a twoi ludzie atakują cię otwarcie, kiedy sądzą, że się mylisz — to objaw zdrowia. Jeśli w twojej obecności walczą otwarcie między sobą o to, w co wierzą — to też objaw zdrowia. Ale niech wszystkie konflikty rozstrzygane będą poprzez starcia oko w oko. (Patrz: NOTATKA SŁUŻBOWA, OSTATNIA Z NICH).
14

Każdy pracownik firmy „Avis”, nie wyłączając naczelnego dyrektora, musiał przejść przez szkołę treningu w roli agenta. Widziałem raz pewnego faceta z doktoratem, odpowiedzialnego za wszystkie systemy automatycznego przetwarzania danych w „Avis”, jak w panice wyrywał z biura wynajmu O’Hary, zetknąwszy się z pierwszym swoim prawdziwym klientem…

LIKWIDOWANIE RZECZY ZDEZAKTUALIZOWANYCH, CZYLI O WICEPREZESIE ZATO ODPOWIEDZIALNYM
Sto razy łatwiej coś zacząd niż skooczyd. A przecież nawet najlepsze idee są dobre tylko przez pewien określony czas — nie zaś wiecznie15. Gdyby dom wydawniczy Curtis miał dobrego wiceprezesa odpowiedzialnego za likwidowanie rzeczy zdezaktualizowanych, tygodnik „Saturday Evening Post", który był świetną imprezą przez wiele lat, zostałby uśmiercony, zanim pożarł ze szczętem wszystkie osobiste kariery w tej firmie i cały jej kapitał. Dla General Foods, centrali amerykaoskich związków zawodowych AFL-CIO, Biura Budżetu i Fundacji Forda eliminacja najgorszych produktów, służb i pól działalności powinna stad się normalną codzienną praktyką. Nie mam na myśli przycięcia ich do wcześniejszych rozmiarów ani też przemodelowania — mam na myśli potężny kooczący prawy prosty na szczękę. Spróbujmy jednak zyskad chod przebłysk słonecznej perspektywy — cóż powiedzielibyście, gdyby przez następne sto lat władze federalne obowiązywała zasada, że zanim rozpoczną jakąś nową działalnośd, będą musiały unicestwid dwie stare formy swej aktywności?

LUDZIE I PRACA
Podstawowym nonsensem rozpowszechnionym w naszym kraju jest to, że wszystkie nasze czołowe organizacje opierają się w swym działaniu na fałszywych założeniach16. Znaleźliśmy się w tym kłopotliwym położeniu, ponieważ w ciągu ostatnich 200 lat służyły nam za wzór dla tworzenia organizacji Kościół katolicki i legiony Cezara. I jeszcze 40 czy 50 lat temu miało to sens. Przeciętna owieczka któregokolwiek z Kościołów, żołnierz czy robotnik fabryczny nie mieli wykształcenia i zależeli całkowicie od poleceo góry; autorytatywnośd zaś tych poleceo miała swój ciężar gatunkowy, skoro nieposłuszeostwo pociągało za sobą karę śmierci bądź jakiś jej ekwiwalent17. Zachowanie się ludzi w tych wczesnoprzemysłowych organizacjach przywiodło nas do sformułowania następujących założeo18, na których ciągle jeszcze opierają się wszystkie nowoczesne organizacje:
15

Dr Robert Sobel, profesor historii uniwersytetu Hofstra, powiada, że Anglicy stworzyli w 1803 roku stanowisko w swojej służbie cywilnej, które polegało na tym, że jeden urzędnik miał stać z lornetką na przybrzeżnych urwiskach Dover. Obowiązkiem jego było uderzyć w dzwon, gdyby zobaczył zbliżającego się Napoleona. Stanowisko to zniesiono w roku 1945. 16 Zgodnie z danymi, jakimi rozporządzamy, Sytuacja w innych krajach uprzemysłowionych jest taka sama, jeśli nie gorsza; również i ich czołowe instytucje kierują się tymi samymi bzdurnymi założeniami. 17 Zwolnienie z pracy lub wciągnięcie na czarną listę skazywało robotnika przemysłowego na nędzę; ekskomunika w odczuciu wiernych Kościoła była równa duchowej śmierci. 18 Douglas McGregor (patrz: „Bibliografia") dał tym trzem założeniom wspólną nazwę „Teorii X". Organizacje kierujące się tymi przesłankami — wszelkie

1. Ludzie nie znoszą pracy. 2. Trzeba ich poganiad i muszą żyd w strachu przed karą, jeśli chce się, aby pracowali dla celów organizacji. 3. Cenią przede wszystkim poczucie bezpieczeostwa, nie mają ambicji, chcą, żeby im mówiono, co mają zrobid, nie lubią odpowiedzialności. Czy nie sądzicie, że kierujemy się tymi właśnie założeniami? Weźcie pod uwagę, że: 1. Ściśle określone godziny pracy biurowej obowiązują wszystkich z wyjątkiem najwyższych bonzów. Oto właśnie gigantyczna strata czasu (kupujemy mózgi czy godziny?). 2. Decyzje o awansie podejmuje się jednostronnie. Za obietnicę większej pensji i wyższego stanowiska oczekuje się ode mnie, że będę skakał z radości na wieśd o wspaniałej szansie przeprowadzenia się wraz z rodziną do Nowego Jorku. Mam opuścid moich przyjaciół i wyrzec się swego stylu życia w Denver, które dało naszej rodzinie poczucie szczęścia i świadomośd, że się nie marnujemy. (Organizacja przede wszystkim; dobro jednostki musi byd całkowicie podporządkowane dobru organizacji), 3. Wydaje się rocznie setki milionów dolarów na „łącznośd" z pracownikami. Przesłanie idzie w dół zawsze to samo: „Pracuj ostro, słuchaj poleceo, a już my się zatroszczymy o ciebie". (Hasło to jest przestarzałe już od 50 lat, a i wtedy nie obiecywało zbyt wiele). Zatrzymajmy się chwilę. Przypuśdmy, że wiemy wszystko, co można wiedzied, o naturze człowieczej i jej obecnych uwarunkowaniach w naszym kraju, lecz nie wiemy nic o organizacjach ludzkich i przesłankach, na których się opierają. Oto co wiemy o człowieku (znowu McGregor): 1. Człowiek jest zwierzęciem, które ma określone potrzeby. 2. Jego zachowanie określają nie zaspokojone potrzeby, które chce zaspokoid. 3. Jego potrzeby tworzą hierarchię wartości mającą charakter wewnętrzny, a nie zewnętrzny: a. potrzeby fizjologiczne (Nie mogę oddychad), b. potrzeba bezpieczeostwa (Jak mogę zabezpieczyd się przed...?), c. potrzeby społeczne (Chciałbym gdzieś przynależed), d. potrzeby mojego „ja" (1. Jak Boga kocham, jestem pierwsza klasa. 2. Może nie? Ależ tak), e. potrzeba rozwoju (Dalibóg, jestem lepszy, niż byłem rok temu). Motywy postępowania człowieka są całkowicie uzależnione od kolejnych szczebli tej hierarchii, póki dana potrzeba nie zostanie zaspokojona. Jeśli człowiek nie spał przez trzy dni, postępowanie jego jest całkowicie umotywowane potrzebą snu. Z chwilą gdy człowiek jest wyspany, najedzony i napojony, ma poczucie bezpieczeostwa i akceptacji ze strony grupy, potrzeby pierwszych trzech stopni już nim nie sterują. (Przykłady McGregora: Myślimy o powietrzu jedynie wtedy, kiedy jesteśmy go pozbawieni, człowiek najbardziej pragnie chleba wtedy, kiedy go nie ma). Wiemy, że potrzeby siły roboczej dzisiejszej Ameryki w sferze trzech pierwszych stopni są wystarczająco zaspokojone19. A zatem można by się spodziewad, że organizacje skupiające ludzi
struktury hierarchiczne — są zespołami „Teorii X” 19 Celem tej książki nie jest zajmowanie się problemami 20 milionów biedaków

zostały zaprojektowane tak, by zaspokoid ich potrzebę „ja" i potrzebę rozwoju. Ale w tym właśnie tkwi cały problem: rezultatem naszego przestarzałego sposobu rozumienia organizacji jest to, że nadal traktujemy ludzi, jakby byli analfabetami. Ogromna częśd obecnie wykonywanej pracy byłaby zajęciem odpowiedniejszym dla małych dzieci lub upośledzonych umysłowo. Spójrzmy, co oferujemy naszym pracownikom jako nagrody dopingujące do wysiłku: wyższe zarobki, pomoc lekarską, płatny urlop, emeryturę, udział w zyskach, kręgle i baseball. Żadna z nagród nie jest związana z samą pracą. Aby móc korzystad z dobrodziejstw, jakie mu przysługują, pracownik musi najpierw wyjśd z miejsca pracy, zachorowad lub pójśd na emeryturę. Nic dziwnego, że ludzi nie bawi wykonywanie swej pracy zawodowej. Jakie więc przekonywające założenia odpowiadałyby dzisiejszym warunkom? McGregor nazwał je „Teorią Y": 1. To nieprawda, że ludzie nie cierpią pracy. Praca jest dla nich czymś tak naturalnym jak odpoczynek czy zabawa. 2. Nie trzeba zmuszad ich do pracy siłą ani groźbą. Jeśli sami z własnej woli zobowiążą się dążyd do wspólnych celów, sami siebie „pogonią" skuteczniej, niż ty mógłbyś ich poganiad. 3. Ale zobowiążą się oni jedynie w przypadku, gdy zobaczą drogę zaspokojenia potrzeb swojego „ja" i potrzeby rozwoju (pamiętamy o tym, że pozostałe potrzeby są już w zasadzie zaspokojone i przestały byd głównymi motorami ludzkiego działania). Nie trzeba daleko szukad, by stwierdzid, że nowoczesne organizacje potrafią wykorzystad zaledwie około 20 procent, około jednej piątej — zdolności pracowników. Ale pech chce, że Pan Bóg nie zaprojektował zwierzęcia ludzkiego, aby funkcjonowało tylko w 20 procentach. Taki poziom wydajności deformuje istotę ludzką dostatecznie dotkliwie, powodując permanentny niedobór psychoanalityków i łóżek szpitalnych. Od 1952 roku musiałem pokonad wiele trudności zajmując się budową i prowadzeniem prymitywnych wydziałów i pionów przedsiębiorstwa opartych na „Teorii Y", tudzież w koocu — całego przedsiębiorstwa „Avis" opartego na „Teorii Y". Do 1962 roku „Avis" po 13 latach istnienia nie osiągnęło żadnych zysków. (Z wyjątkiem jednego roku, kiedy udało się im troszkę pokręcid z odpisami amortyzacyjnymi). W 3 lata później towarzystwo rozrosło się wewnętrznie (nie zaś drogą zakupu innych przedsiębiorstw) zwiększając obroty z 30 milionów do 75 milionów dolarów i uzyskując roczne zyski w wysokości — kolejno — 1 miliona, 3 milionów i 5 milionów dolarów. I jeśli był w tym jakiś mój udział, to całą zasługę przypisuję zastosowaniu „Teorii Y". Przy wszystkich potknięciach, wahnięciach, przy całym szukaniu po omacku i naprawianiu omyłek, jakie mamy za sobą. Żądacie dowodów? Nie mogę ich wam dostarczyd. Lecz pozwólcie, że wam coś opowiem. Kiedy stanąłem na czele „Avis", zapewniono mnie, iż w całej centrali nie ma ani jednego człowieka do rzeczy, a więc pierwszym moim zadaniem będzie rekrutacja nowego w całości zespołu. Trzy lata później Hal Geneen, prezes ITT (które właśnie nabyło „Avis"), zetknąwszy się z moimi ludźmi i przysłuchawszy się im w ciągu jednego dnia pracy, powiedział: „Nigdy jeszcze nie spotkałem się z
Ameryki; dotyczy ona natomiast 80 milionów przypadków psychiatrycznych pracujących zawodowo.

kadrą kierowniczą o tak głębokim zrozumieniu swej roli; już upatrzyłem tu sobie trzech naczelnych dyrektorów!" Zgadliście. Ci sami ludzie. Zatrudniłem tylko dwu nowych pracowników, prawnika i księgowego. Bill Bernbach miał zwyczaj mówid o efektywności oddziaływania reklamy: „Powodzenie całej batalii zależy w 90 procentach od tego, co masz do powiedzenia, a w 10 procentach od środka przekazu". To samo odnosi się do ludzi. Jaki sens ma bowiem poświęcanie czasu i pieniędzy na dobór ludzi, jeśli osoby, które dostałeś, marnują się z powodu niepełnego wykorzystywania ich możliwości? Postaraj się poznad swoich pracowników. Zainteresuj się, co potrafią dobrze robid i co robią z przyjemnością, jakie są ich słabe i mocne strony, a także do czego dążą i czego oczekują po swej robocie. A potem spróbuj stworzyd organizację wokół nich miast wtłaczad ich w ramy z góry przygotowanego schematu organizacyjnego. Jedynym usprawiedliwieniem dla organizacji w ogóle jest zwiększenie do maksimum szansy, że każda jednostka współpracująca z innymi rozwinie się w trakcie wykonywania pracy zawodowej. Nie możesz narzucid ludziom motywacji. Klamka tych drzwi znajduje się wewnątrz. Możesz natomiast stworzyd odpowiedni klimat, w którym większośd twoich ludzi znajdzie sobie motywację taką, by pomóc firmie w osiągnięciu jej celów. Czy się to komuś podoba, czy nie, jedynym praktycznym wyjściem jest przyjęcie założeo „Teorii Y" i wprowadzenie ich w życie. Nie jest to łatwe zadanie, ale tak naprawdę to próbujesz przecież stanąd między pracownikiem i jego rodziną. Chcesz, aby praca cieszyła go na tyle, że przyjdzie w sobotę do biura, zamiast zająd się grą w golfa lub strzyżeniem trawy w ogródku. Tylko „Teoria Y" potrafi wyjaśnid niewiarygodne zjawisko Hosziminowskiego przetrwania 25 lat mimo przepotężnych uderzeo monstrów „Teorii X" wywodzących się kolejno z trzech narodów: „Poza gwiazdką przypiętą do kołnierza nie ma u nich nic, co by odróżniało generałów od szeregowców. Mundury uszyte są z tego samego sukna, wszyscy noszą takie same buty, identyczne hełmy, a pułkownicy chodzą piechotą tak samo jak szeregowcy. Żywią się ryżem, który dźwigają na własnych grzbietach, bulwami wykopywanymi z ziemi i lasów, rybami, które sami łowią w wodach górskich potoków. Nie ma tam pięknych sekretarek, paczkowanych porcji, nie ma samochodów ani trzepocących proporców... nie ma orkiestry wojskowej. Ale jest wiara w zwycięstwo, do diabła, powtarzam, jest wiara z zwycięstwo!"20

ŁOWCY GŁÓW
Może się czasem zdarzyd (nieczęsto, mam nadzieję), że będziesz zmuszony zlekceważyd zasadę 50 procent (patrz: AWANSE SPOŚRÓD SWOICH) i sięgnąd poza firmę, by znaleźd kandydata na wolne stanowisko. Jeśli korzystasz ze współpracy jakiegoś zawodowego „łowcy głów", zadaj sobie trud i opisz dokładnie, jakiego człowieka potrzebujesz (własnymi słowami, a nie wedle schematów z taśmy waszych taryfikatorów). Kiedy ci przyśle pierwszego na wstępną rozmowę, poświęd mu trochę czasu, nawet
20

Jules Roy, „The Battle of Dien Bien Phu” (Bitwa pod Dien Bien Phu).

jeśli od razu, na pierwszy rzut oka, wiadomo, że nie jest to ktoś, kogo szukasz. Potem ściągnij twojego „łowcę głów" i poinformuj go szczegółowo, w czym utrafił, a w czym chybił. Rób tak po konfrontacji z każdym kolejnym kandydatem. Bardzo szybko twój „łowca" ustawi swój celownik na dziesiątkę i zacznie przysyład ludzi, spośród których chciałbyś wybierad.

MAŁE FIRMY
...starając się przeistoczyd w wielkie towarzystwa akcyjne, wykazują skłonnośd do popełniania tych samych błędów co one. Patrzą na General Motors i widzą komitet finansów, komitet wykonawczy, wydziały planowania, reklamy, marketingu, kadr, rozwoju zarządzania i public relations i mówią: „Aha, więc oni tak to robią". Rok później są już za burtą biznesu. Gdyby Alfred Sloan rozpoczął z tym całym kramem, nie byłoby żadnego General Motors, którego wzory można by małpowad. Jeśli jesteście małym lub średniej wielkości biznesem, próbującym pokonad kolejny szczebel drabiny rozwoju, musicie wziąd na swe barki w najlepszym razie kilka takich obciążeo typowych dla wielkich firm. Ale tylko kilka. I z tego względu badaj pieczołowicie każdy nowy wydatek lub każdą działalnośd, aby zorientowad się, czy jest to koniecznośd czy też ornament. Jeśli twój problem, podobnie jak General Motors, polega na tym, jak utrzymad swój udział na rynku poniżej 55 procent i marżę zysku poniżej 20 procent, rób jak oni. Ale obawiam się, że będziesz podobny do tej biednej starej damy, która sądziła, że wystarczy pid wiele śmietanki, aby zostad śpiewaczką operową — pomylił ci się tłuszcz z mięśniami.

MARKETING
Wydziały „marketingu" — podobnie jak planowania, kadr, rozwoju zarządzania, reklamy czy public relations — są zwykle kamuflażem pomyślanym po to, by ukryd fakt, że naczelny dyrektor jest leniem bądź wyeksploatował swe siły, co na jedno wychodzi. Marketing w najpełniejszym tego słowa znaczeniu jest nazwą gry. Tak więc lepszy przyniesie ona efekt, jeśli manipulowad w niej będzie szef i jego „liniowcy", nie zaś namolni sztabowcy. Raz czy dwa razy do roku niech szef weźmie dziesięciu, dwudziestu czy trzydziestu swoich najlepszych ludzi, w tym kogoś ze swojej agencji reklamowej i z księgowości, na trzy lub pięd dni w jakieś odosobnione miejsce. Poświęcą tam przeciętnie 12 godzin dziennie na zadawanie sobie pytao niezadawalnych, nicując cały swój biznes od „a" do „zet" („Co sprzedajemy? Komu? Po jakich cenach? Jak im to dajemy? W jakiej postaci?"), 4 godziny będą odpoczywad i grad w piłkę, a 8 godzin spad. To ciężka robota. Ale więcej korzystnych zmian w marketingu wynika z takich właśnie spotkao niż z całorocznej pracy sztabowego wydziału „ekspertów" z napisem „marketing" na tabliczce przymocowanej na drzwiach.

MARS, CZŁOWIEK STAMTĄD
Kiedy masz rozwiązad jakiś złożony problem, wyobraź sobie, że jesteś Marsjaninem. Przyjmij, że jest ci dana szeroka wiedza o Człowieku i jego Społeczeostwie — natomiast nic o tym, jak podobne problemy były rozwiązywane przez inne firmy twojej branży. Oto przykład. Zanosiło się, że Massachusetts Turnpike Authority doprowadzi do zburzenia budynku centrali „Avis" w Bostonie; zadaliśmy sobie wtedy pytanie: „Gdzie człowiek z Marsa zlokalizowałby centralę międzynarodowej firmy wynajmu i wypożyczania samochodów bez kierowcy?" Podstawowe kryteria stały się wówczas jasne: blisko ruchliwych krajowych i międzynarodowych portów lotniczych, tak byśmy bez kłopotów mogli się widywad z naszymi menedżerami, a oni mogli łatwo się do nas dostad; no i tam, gdzie łatwo o dobrych ludzi do księgowości i prac urzędniczej natury. A więc przeprowadziliśmy się na Long Island między lotniska im. Johna Kennedy'ego i La Guardii, podczas gdy potężniejszy od nas konkurent sam się odizolował na ciasnej małej wyspie Manhattanu.

NAWIĄZYWANIE KONTAKTÓW
Lekcja, którą bardzo niewielu opanowało: jeśli chcesz skontaktowad się z szefem korporacji XYZ, po prostu zadzwoo do mego. Powiedz mu, kto jesteś i dlaczego chciałbyś z nim rozmawiad. Stosunki, które nawiążecie, będą proste i nieskomplikowane. Powszechnie spotykany błąd polega na wyszukiwaniu wspólnego przyjaciela albo nawet chodby przyjaciela przyjaciela — u niego w zarządzie, w banku, który kredytuje jego inwestycje, czy też w firmie jego radcy prawnego — po to, by cię ten wspólny przyjaciel względnie przyjaciel przyjaciela przedstawił. Od tego bierze początek w waszych wzajemnych stosunkach kłębowisko „szumów informacyjnych", a wynikiem staje się głupawy prolog aranżowany przez pośrednika, który bardzo chętnie upiecze przy tym ogniu własną pieczeo.

NEPOTYZM, JEGO PRZYKRY ZAPASZEK
Fatalnością nepotyzmu jest to, że naprawdę zdolni ludzie, znalazłszy na liście płac twego wujka, brata, bratanka, żonę, kochankę czy też syna, albo przestaną cię traktowad jako głównego pracodawcę, albo cię opuszczą, albo też zrezygnują ze starania się o pracę u ciebie. Nie mogą bowiem się spodziewad gry fair, skoro wiedzą, że jako śmietankę do śniadania masz nowiny biurowe ze specjalnego źródła. Tacy faceci z nadmiernie rozwiniętym instynktem rodzinnym nie umieją jakoś pojąd, że nie jest ważne, czy korzystają z usług swych rodzinnych faworytów, czy nie. Ani nawet to, jak zdolni są ci krewni. Bo jeśli pojawia się chodby cieo możliwości, że ulegniesz uprzedzeniu wobec kogoś, smrodek tego niebezpieczeostwa odstraszy lub odsunie od ciebie tych właśnie ludzi, których najbardziej potrzebujesz. Akcjonariusze nigdy nie będą wiedzieli, ilu stracili zdolnych ludzi, którzy nawet nie podjęli pracy w firmie. Najdziwniejsze w nepotyzmie jest to, że z reguły najtrudniej wyperswadowad go ludziom o skrajnie purytaoskich postawach. Specjalista od biologii molekularnej przesiadujący za psie pieniądze dni i noce nad badaniem komórek raka, zatrudnia swoją żonę jako laborantkę. Zapytany, odpowiada:

„Musiałbym płacid dwa razy tyle komuś dwa razy gorszemu". Uchodzi jego uwadze rzecz najważniejsza. Jeśli ona czegoś zaniedba, bo będzie myślała o sałatce na obiad czy o dziecku, cały personel złapie infekcję. A dla nich ona jest żoną szefa. „Ale mój brat jest najlepszym sprzedawcą w naszym biznesie", powiada menedżer działu handlowego. Pozwól mu więc udowodnid to gdzie indziej. Jeśli jest tak dobry, nie jest to fair wobec niego, że pracuje pod twoim kierownictwem, bo tu nigdy nie będzie wiedział na pewno, jak też jest dobry naprawdę. Nepotyzm to system ucisku akcjonariuszy nie należących do rodziny. Jeśli wszyscy akcjonariusze należą do rodziny, nie ma problemu, uciskają się nawzajem. Ale w chwili, gdy akcje Ford Motor Company rzucono do publicznej sprzedaży, Henry II i jego bracia powinni byli odejśd z kierownictwa korporacji. Skoro nie odeszli, wydaje się przekonującą teza, że ich pierwsza klasyczna wpadka powinna zostad nazwana Wpadką imienia Kuzyna. W starym świecie nepotyzm nieźle sprawdzał się Rotszyldom. W nowym świecie nie sprawdza się nikomu i u nikogo. Kiedy ekonomiczna i finansowa pozycja firmy jest słaba, rezultaty nepotyzmu mogą się ujawnid szybko. Garry Eskow w roku 1960 odziedziczył po swym ojcu stanowisko prezesa Yale Express. Pięd lat później firma zbankrutowała. W bogatych firmach opartych na poważnym udziale w oligopolu potrwa dłużej, zanim nepotyzm dopracuje się swych złowrogich owoców. Ale jeszcze dwie czy trzy generacje Fordów, Sarnoffów i Watsonów na najwyższych stołkach wystarczą, aby załatwid Ford Motor Co., RCA i IBM równie skutecznie, jak załatwiona została mała Yale Express.

NIC Z TYCH RZECZY
Wyklucza się: Rezerwowanie miejsca na parkingu. Jeśli już jesteś tak cholernie ważny, bądź lepiej pierwszy w biurze. Poza tym spotkasz na ogólnym parkingu pracowników bardzo miłą kategorię ludzi. Specjalny papier listowy dla szefa i jego ekipy. Muzyczkę z głośników poza tymi miejscami, gdzie wykonuje się prostą pracę dostępną dla upośledzonych umysłowo. Dzwonki i brzęczyki (nawet telefony powinny mied sygnał świetlny). Członkostwo zarządu bądź rady nadzorczej innej firmy dla naczelnego dyrektora. Daj sobie spokój z tymi wszystkimi niby-pracami. Nie potrafisz prowadzid porządnie nawet swojej firmy, bałwanie. Firmowy samolot. Jeszcze jedna odmiana opłacania przez firmę członkostwa klubu golfowego i ogromnego biura z trzema sekretarkami. Jeszcze jedna linia podziału w firmie na braminów i pariasów. A kiedy interesy wymagają posłużenia się tym samolotem, zawsze znajduje się on akurat w

Palm Beach, Augusta, Aspen albo Las Vegas. Najlepsze wyjście: Jeśli ma się tylko jednego pilota, pewnego dnia zatruje się on kadaweryną mając na pokładzie cały ładunek „najwyższego" kierownictwa... Biuletyn miesięczny dla kadry kierowniczej. Albo inną pożerającą czas sprawozdawczośd, wymuszaną na walczących w polu przez „najwyższe" kierownictwo. Humoreska — zjada 10 funtów energii dla wyprodukowania jednej uncji nieporozumieo. Poza pokerem, brydżem i innymi podobnymi rozrywkami, uprawianymi od czasu do czasu, nie oszukuj nikogo. Ani twojej żony. Ani twoich dzieci. Ani twoich pracowników. Ani twoich klientów. Ani twoich udziałowców. Ani twego szefa. Ani twoich wspólników. Ani twoich dostawców. Ani organów administracji regulujących twoją działalnośd. Ani nawet twoich konkurentów. A przede wszystkim nie oszukuj samego siebie. Stosunki towarzyskie w obrębie firmy. Z równymi sobie — Okay. Ale nie z podwładnymi. Nie ulega bowiem wątpliwości, że w przeciwnym wypadku dostrzeżesz w tych, których lubisz, więcej, niż reprezentują naprawdę — a nie muszą byd oni asami w robocie. Twoje własne osiągnięcia zależą od tego, czy potrafisz byd sprawiedliwy. Już samo to nie jest łatwe. Nie stwarzaj więc sobie dodatkowych utrudnieo. Angażowanie nowych ludzi. Jeśli chcesz zachowad młodośd swojej organizacji i stan gotowości, nie angażuj nikogo, dopóki wszyscy nie będą tak przepracowani, że z przyjemnością zobaczą w swym gronie nowego, bez względu na to, gdzie zasiądzie. Stowarzyszenia handlowe — jako szansę ustalania cen, podziału klienteli i rynków wespół z zaprzyjaźnionym konkurentem. Ustawy antytrustowe są czymś odmiennym od zwykłych innych norm prawnych: wedle tamtych jesteś niewinny, dopóki ci nie udowodnią winy; tu inaczej. Jeśli wszyscy twoi klienci mieszkają na północ od Main Street, a klienci twego konkurenta na południe od niej, wynika z tego w drodze prostego wnioskowania, że jesteście obaj winni. I nikt nie musi wam udowodnid, że porozumiewaliście się w jakiś sposób. Potrójna grzywna. Więzienie. Uważaj więc, ty cwaniaku. Zjazdy. Marzenie facetów od public relations — pochłaniają mnóstwo czasu, energii i pieniędzy i nic istotnego z nich nie wynika. Najlepiej ignorowad je. W najlepszym razie — wysład jednego z kierowników „liniowych" (zmieniaj przydział, jak w wojsku przydział do kuchni). Po powrocie poproś go o 30-sekundo-we sprawozdanie podczas cotygodniowego zebrania sztabowego, niech powie o wszystkim co znaczącego widział, słyszał i czego zdołał się nauczyd. Najgorsze rozwiązanie to dad wolną rękę działowi public relations i powiedzied im, żeby zrobili jakiś fajerwerk z wodotryskiem.

Gazety zakładowe. Poświęd nieco pieniędzy, aby twoich pracowników uczynid akcjonariuszami, a następnie wysyłaj im (podobnie jak innym akcjonariuszom) uczciwe sprawozdania o tym, jak firma rzeczywiście pracuje: dobrze i źle. Czytad gazety zakładowe to to samo co trzy razy wykąpad się w ciepłej słodkiej zupie. Chciwośd. Kilka lat temu, żeby podnieśd nasz udział na rynku, byłem bliski tego, aby zaaprobowad podjęcie jakiejś nowej działalności, wraz z utworzeniem specjalnej firmy z większościowym pakietem akcji w naszych rękach — która konkurowałaby z biznesem gwarantującym nam naszą podstawę egzystencji — przy obniżonych cenach. By sprawdzid swoją błyskotliwośd, zapytałem wysokiego, czaplowatego wiceprezesa jednego z oddziałów terenowych, nazwiskiem Stepnowski. Wysłuchawszy szczegółowo opisu planu, pogrążył cały projekt jednym zdaniem: „Nie wiem, jak wy to nazywacie, ale my, Polonusy, nazywamy to sikaniem do własnej zupy".

NIEPOSŁUSZEŃSTWO I JEGO KONIECZNOŚĆ
Żaden głównodowodzący (menedżer) nie może tłumaczyd swoich omyłek w czasie działao wojennych (w biznesie) rozkazem swego ministra (szefa) lub swego władcy (szefa szefów), jeśli rozkazodawca znajduje się daleko od pola walki i nie zdaje sobie w pełni sprawy albo wręcz nie ma pojęcia o panującej aktualnie sytuacji. Wynika z tego, że każdy głównodowodzący (menedżer) podejmując się przeprowadzenia planu, który uważa za wadliwy, popełnia błąd; musi wysunąd swoje racje, nalegad, by plan został zmieniony, i ostatecznie raczej złożyd rezygnację niż stad się narzędziem zniszczenia swej armii (organizacji). Napoleon — „Myśli i maksymy wojenne".

NIE ZAWSZE TAK SAMO
Wszystko jedno, czy siedzisz w kancelarii, czy kierujesz całą tą imprezą, i w tej, i w tej roli będziesz działał znacznie skuteczniej, różnicując swoje podejście do problemów i sytuacji, wobec których stajesz. Będzie cię to bardziej bawiło, no i mniej będziesz nudził innych. Zauważyłeś, że obraz czegoś, na co patrzysz dostatecznie długo, rozmywa się i znika? A jeśli wszyscy będą wiedzieli, że potrafisz tylko krzyczed — nauczą się odkładad słuchawki. Gramatyka zna rozróżnienie między oratio obliqua i oratio recta; i do pracy można podejśd równie dobrze z pewną dozą względności jak bezpośrednio — „na duś". Oto dlaczego należy pozwalad ludziom na samodzielne ustalanie godzin biurowych jak też sposobu spędzania wczasów. Niech każdy stworzy sobie swój system ładowania akumulatorów, a potem rozładowywania ich. Jest czas wytężania się i jest czas odprężania się. I czas krążenia wokół roboty jako wilcy wokół daniela. I jest też czas kontemplowania jej — i czas, by się z niej dobrze pośmiad.

NOTATKA SŁUŻBOWA, OSTATNIA Z NICH21
Stosuj je dla rozpowszechnienia informacji niekontrowersyjnych. Pisz je dla siebie, ażeby uporządkowad myśli. Ale miej na uwadze, że notatka jest w rzeczywistości ulicą o jednokierunkowym ruchu. Nie ma sposobu, aby na nią odpowiedzied na bieżąco, od razu, czy też wykorzystad ją jako okazję do dialogu. Morderstwo-za-pomocą-notatki jest formą zbrodni ciągle jeszcze akceptowaną w dużych firmach, a zapalony użytkownik kserograficznego pistoletu maszynowego potrafi zaodbitkowad na śmierd tuziny skądinąd produktywnych ludzi. Mała firma takich gier wojny domowej nie przeżyje. Kiedy dwa twoje wydziały lub piony zaczynają dyskutowad ze sobą za pomocą notatek i odpisów, wezwij ich i każ im przysiąc, że nigdy już nie napiszą na inkryminowany temat żadnej notatki. Potem wysłuchaj obydwu stron i jeśli nie mogą dojśd ze sobą do ładu, jak się to mówi, tu i teraz, sam rozstrzygnij (patrz: KOMPROMIS I KRÓL SALOMON). Słyszałem, że w szczytowym momencie konfliktu między federalnym Departamentem Stanu i Departamentem Obrony 20 procent pracowników każdej z tych instytucji zajmowało się jedynie bombardowaniem przeciwnika swoimi notatkami. Notatki i inne dokumenty zawsze powinny byd opatrzone datami i inicjałami. Kiedyś jeden z moich kolegów pracował 12 godzin w nocy na nie datowanym dokumencie, który okazał się w rezultacie nieaktualnym świstkiem papieru. Dlaczego nie skazano go na okaleczenie ciała powodujące niezdolnośd do pracy, pozostanie dla mnie tajemnicą. Gdyby kiedykolwiek skazano mnie znowu na kierowanie bankiem, obiecuję, że pierwszym moim aktem urzędowym będzie napisanie do wszystkich notatki zaczynającej się od słów: „Jest to ostatnia notatka..."

OBIETNICE
Dotrzymuj ich. Jeśli cię zapytają, kiedy możesz coś dostarczyd, poproś o czas do namysłu. Wkalkuluj rezerwę czasu na nieprzewidziane wypadki. Określ termin. Potem dostarcz wcześniej, niż obiecałeś. Świat dzieli się na tych, którzy dotrzymują obietnic (nawet jeśli nie obiecują aż tyle), i na tych, którzy ich nie dotrzymują. Wejdź do pierwszej z tych dwóch grup i zostao tam. Będziesz bardzo cennym partnerem, gdziekolwiek byś się znalazł. Można by przypuszczad, że im wyżej sięgnąd w hierarchii kierowników biznesu, tym więcej znajdziesz takich, co dotrzymują słowa. Moje doświadczenie tej opinii nie potwierdza. Zostałem nabrany przez prezesa wielkiego banku, przez człowieka nr 2 wielkiej firmy kapitału finansowego i różnych partnerów z banków inwestycyjnych. Znam tylko czterech ludzi, co do których jestem pewny, że nie złamią danego słowa za żadną cenę22.

21 22

„Litera zabija, duch życie daje” – św. Paweł. Pamiętacie tę historię o filozofie, który zapytał piękną damę z towarzystwa podczas cocktail party, czy przespałaby się z nim za 5 milionów dolarów. Powiedziała, ze tak. Zapytał: „A za pięć dolarów?” Była oburzona „Co pan sobie myśli, czy ja jestem dziwką?”. „To już ustaliliśmy – powiedział filozof – Teraz staram się tylko ustalić pani cenę”.

OKRESOWE UMOWY O PRACĘ I DLACZEGO ICH NIE ZAWIERAĆ
Firmie mówią: „Mamy go teraz w naszym ogródku, nie musimy się więc nim przejmowad ani słuchad go tak, jakby nie był z nami związany". Samemu osobnikowi mówią z kolei: „Oto termin, z którym twoja lojalnośd wygasa. Pomyśl wcześniej, na jakich warunkach chciałbyś odnowid kontrakt". Nie stosując kontraktów okresowych, firma musi stale podtrzymywad atmosferę wyzwania i dynamizmu, no i dbad, by wynagrodzenie odpowiadało randze osiągnięd. Przez okresowe kontrakty traci się moim zdaniem ludzi, którzy stworzeni są, by ich mied u siebie. A zatrzymuje się takich, którzy nie mają żadnej innej podstawy, by zostad. Głównym źródłem nieszczęścia w dzisiejszym amerykaoskim szkolnictwie jest system kadencji urzędowania — czy to w zastosowaniu do nie uczących nikogo profesorów w Berkeley, czy do obrastających tłuszczem pracowników służby cywilnej Al Shankera w Brooklynie. A nie myślcie, że dzieciaki o tym nie wiedzą.

OPIS PRACY - KAFTAN BEZPIECZEŃSTWA
Wielka sprawa dla operatorów dziurkarek taśmy i innych zajęd, w których występuje częsta rotacja, a praca jest w dużym stopniu powtarzalna. Obłęd w przypadku pracowników, którzy zarabiają ponad 150 dolarów tygodniowo. Praca koncepcyjna z natury swej stale się zmienia, a faceci z prawdziwego zdarzenia niech pracują, jak im się podoba, i niech mają szansę ocenid, co potrafią. W najlepszym wypadku opis danej pracy zamraża stan rzeczy, tak jak ją autor opisu kiedyś rozumiał. W najgorszym przypadku — opisy przygotowują personalnicy, którzy ani nie umieją pisad, ani nie rozumieją danego zajęcia. Opisy pracy nie tylko pociągają wtedy za sobą koszty przygotowania i koniecznych rewizji, ale, co gorsza, poważnie podkopują morale.

PPENSJA PREZESA - CZY NAPRAWDĘ JEST ON WART 250 TYSIĘCY DOLARÓW?
Co kilka lat na jednym z posiedzeo zarządu, całkowicie zrutynizowanych pod innymi względami, jakiś dyrektor z zewnątrz prosi waszego naczelnego, by zechciał na chwilę opuścid salę23. Następnie mamrocze coś o niskich zarobkach waszego szefa i proponuje podnieśd je do 250 tysięcy dolarów rocznie, co zostaje jednomyślnie zaakceptowane24.

23

Niewykluczone, że wasz dyrektor naczelny zasiada w jego zarządzie i robi tam to samo dla niego. 24 Cała ta procedura przeczy zdrowej zasadzie, że posiedzenia zarządu (czy jakikolwiek głupi rytuał) powinny być prowadzone tak, jakby zaproszono na nie najbardziej uprzykrzonego nudziarza pod słońcem.

W ciągu następnych miesięcy szef proponuje podwyżki dla różnych swoich czołowych współpracowników i kiedy ten cały proces się skooczy, wszyscy oni jedzą sobie wzajem z dzióbków, czując się najzupełniej w porządku, skoro stosunek między ich uposażeniami odpowiada przeciętnej, jaką dla czołowych urzędników wielkich, średnich i małych korporacji wyliczył i podaje National Industrial Conference Board. Z latami między zarobkami tej uprzywilejowanej grupy a zarobkami ludzi wykonujących rzeczywistą robotę wyrasta ogromniaste i niczym nie uzasadnione przepaścisko. Wybierz tych pracowników swojej firmy, na których wiedzy i doświadczeniu jedziesz przez okrągły rok. Czyje odejście do konkurencji najbardziej wam zaszkodzi? Kogoś z zarządu? Waszego wiceprzewodniczącego? Nie, u diabła! Gdyby ci przenieśli się do konkurencji en masse, byłbyś w ciągu roku o 14 długości do przodu, zważywszy własne odciążenie i dodatkowe obciążenie twojej konkurencji. Twoje podstawowe zasoby ludzkie to inżynierowie, projektanci, artyści, kierownicy punktów sprzedaży, księgowi, matematycy, chemicy, redaktorzy, kierownicy okręgowych sieci sprzedaży czy też tylko niektórzy z nich. Wylicz przeciętną ich zarobków, a okaże się, że wychodzą na jedną piątą tego, co dostaje naczelny dyrektor. Czy to w porządku? Może wedle innych książek tak, ale nie mojej. A dodajmy, że i ten kij ma dwa kooce. Taka przepaśd w płacach frustruje ludzi o kluczowym dla firmy znaczeniu i naraża ich na bezsennośd. W miarę jak zarobki szefa wznoszą się ponad pułap chmur, obserwujemy jedną z dwóch reakcji. Będąc pod wrażeniem wysokości swych zarobków świadomie lub podświadomie staje się on albo: 1. Zadufany w sobie (ponieważ jestem taki dobry, byłoby lepiej, żeby wszystkie ważne decyzje, zanim zostaną podjęte, przechodziły przez moje biurko). Firma zamiera, a zapał w niej wygasa. Albo: 2. Bojaźliwy (płacą mi tyle, by mied pewnośd, że nic złego się nie przydarzy: dlatego będzie lepiej, jeżeli wejrzę we wszystko, cokolwiek ma się zdarzyd). Firma zamiera, a zapał w niej wygasa. Dlaczego naczelny dyrektor dopuszcza do powstania takiej przepaści, tak bardzo niekorzystnej dla firmy? Po prostu dlatego, że jak przypuszczam, nie zastanawiał się nad tym. Bo na pewno nie chodzi tu o oszczędności finansowe. Nie robi przecież pieniędzy dla firmy po to, żeby je zachowad dla siebie. Jest on właściwie kanałem rozdzielczym między swymi akcjonariuszami a urzędem skarbowym. Tę przepaśd można zasypad. Kiedy André Meyer angażował mnie do „Avis", ostatnim punktem, który zreferował, było moje uposażenie. — Będzie pan otrzymywał 50 tysięcy dolarów rocznie.

— Nie będę — odpowiedziałem. — Jako jeden z przyszłych poważnych udziałowców nalegam, aby pensja prezesa wynosiła 36 tysięcy, ponieważ jest to najwyższa pensja, jaką może płacid firma, która nigdy nie zarobiła grosza dla swych udziałowców. — Zgoda — rzekł na to Meyer, który zawsze wiedział, kiedy należy spasowad. Kiedy „Avis" w rok później wyszła na czysto, generał Sarnoff, jeden z „zewnętrznych" członków zarządu, poprosił, abym na chwilę opuścił salę posiedzeo. — Wolałbym nie — powiedziałem. — Dlaczego? — zapytał. — Bo kiedy wyjdę, podniesiecie mi pensję. A skoro ja i tak jestem już przepłacony25 w porównaniu z agentami serwisu, wynajmu, kierownikami miejskich sieci i wiceprezesami okręgowymi, na których opiera się ta firma, podnosząc mi pensję zniweczycie panowie moją krucjatę o sprawiedliwy system wynagrodzeo. No i skoro 15 procent nie opodatkowanych zysków ma iśd do podziału między 500 najlepszych naszych ludzi, to moja podwyżka będzie pochodziła z ich kieszeni i gdybym był na ich miejscu, diabli by mnie o to brali. Generał nie lubił, gdy mu się sprzeciwiano, i nie jestem pewien, czy mi to kiedykolwiek wybaczył. Ale siedząc w zarządzie „Avis", tyle się nauczył o branży wynajmu samochodów, że wkrótce po sprzedaniu „Avis" do ITT, on sam kupił Hertza dla swojej RCA. Mówiąc między nami, powinniśmy wystąpid do niego o czesne za te lekcje. Ideałem byłoby, gdyby nowy dyrektor naczelny negocjował swoje zarobki w oparciu o zasady raz na zawsze ustalone, i to zanim przystąpi do pracy. Nie wyklucza to zwolnienia w dowolnej chwili, natomiast jeśli wszystko idzie dobrze, szef numer 1 nie zakosztuje więcej słodyczy jak tylko tyle, ile wyniknie z sukcesów przedsiębiorstwa (np. wzrost notowao giełdowych). Ustawia go to w roli wodza obiektywnie dzielącego łupy między towarzyszy ze swojej drużyny. Jeśli zaś jest i dzielącym, i obdzielanym, jego zwierzchnicy i udziałowcy wymuszą na nim, by przyznawał sobie więcej niż to, na co zasłużył.

PERSONALNY PRZECIW LUDZIOM
Rozpędź na cztery wiatry cały swój wydział kadr. Dopóki twoje przedsiębiorstwo nie stanie się zbyt duże (a wtedy rozbij je na autonomiczne części), prowadź jednopanienkowy dział spraw ludzkich (nie: „dział personalny"). Odpowiednie wykazy można trzymad w sekcji płac pionu rachunkowości, a twój jednopanienkowy dział spraw ludzkich (ona sama podejmuje telefony i sama pisze na maszynie) działa jako asystent do spraw personalnych (przepraszam — ludzkich) przy każdym, kto rekrutuje nowych pracowników26. Ona kieruje zgłaszających się do kogo trzeba, sprawdza referencje i dba o to, by oferowane przez ciebie stawki

25 26

Ciągle brałem swoje 36 tysięcy. Ważną rzeczą przy przyjmowaniu kogoś do pracy jest fluid albo rezonans między szefem a kandydatem: korzystny, zły, albo w ogóle żaden.

były konkurencyjne w porównaniu ze stawkami, jakie kandydat może uzyskad w innych przedsiębiorstwach. Co do skali oferowanych wynagrodzeo, w ciągu długiego czasu wyrobiłem sobie przekonanie, że najmniej kosztowne jest rekrutowanie ludzi dobrze zarabiających, poprzez oferowanie im wysokich płac. Tymczasem wiele potężnych wydziałów personalnych w towarzystwach ubezpieczeniowych, bankach i innych podobnych instytucjach świadomie rekrutuje ludzi taoszych, żeby „zaoszczędzid pieniędzy". Gdybyż sobie uświadomili, co sami sobie szykują! Kłopot z ekspertami od spraw personalnych polega na tym, że używają oni sztuczek zaczerpniętych z produkcji: inwentarza, kart obiegowych, całej maszynerii do rekrutowania, doboru, indoktrynowania i szkolenia kandydatów, schematycznej rotacji stanowisk i schematycznych programów kwalifikacyjnych. A cała ta fabryka kadr jest mniej więcej w tym samym stopniu skuteczna co działalnośd doktora Frankensteina. Jak wykazuje McGregor, trafniejsze jest podejście rolnicze. Zapewnij klimat i właściwe pożywienie, a potem pozwól ludziom, żeby sobie rośli. Zadziwią cię.

PLANOWANIE DŁUGOFALOWE JAKO HAPPENING
Najlepiej planuje sam szef z zespołem swoich ludzi o kluczowym dla firmy znaczeniu (patrz: MARKETING). Kiedyś poproszono mnie, bym pokierował pracami nad zbudowaniem pewnego planu długoterminowego. Moja żona słuchała wygłaszanych przeze mnie płomiennych opisów nowej roboty. Następnego dnia zdmuchnęła całą pianę z tego piwa jednym pytaniem: „I co dzisiaj zaplanowałeś, kochanie?" Dzięki jej za to.

PŁACE, ZBYT NISKIE
Zdarza się, że dobrych pracowników fatalnie się nie dopłaca. Jeśli to ty masz taki problem, ale lubisz swoją pracę, głowa do góry, nie wszystko stracone. Zgłoś rezygnację. Idź do działu personalnego. Wypełnij formularz. Złóż podanie o przyjęcie na twoje dawne stanowisko. W rubryce „żądane wynagrodzenie" wpisz sumę, którą powinni ci płacid. Jeżeli twoja diagnoza była trafna, okaże się, że znacznie przewyższasz najwyżej kwalifikowanych kandydatów i że jesteś, nawet po nowej cenie, znacznie od nich taoszy. Kiedyś namówiłem skrzywdzonego przyjaciela na taką operację i wyszedł z niej z 30-procentową podwyżką w firmie, która nie wierzyła, że ludziom warto porządnie płacid. Jeśli nie zatrudnią cię na nowo z powodu „regulacji", czas, żebyś opuścił tę firmę w jakikolwiek sposób, ponieważ nie ma co grad z kimś, kto sam sobie strzela gole.

PODATKI, DORADCA OD TAKICH RZECZY
Poproś firmę twoich radców prawnych, aby ci zarekomendowali spomiędzy swoich najwyżej kwalifikowanych ludzi kogoś od podatków i poproś swoją firmę analiz rachunkowości, aby zrobiła to samo. Porozmawiaj z tymi ludźmi i postaraj się zainteresowad ich twoim biznesem. Potem, podobnie jak przy wyborze prawnika, wybierz tego, który da ci numer swego domowego telefonu, wysłucha wszystkiego, co trzeba, o twoich problemach, będzie zadawał pytania, a na koniec zadzwoni po 2 godzinach ze swoją opinią. Ludzie od podatków wychowani na stylu wielkich towarzystw to mordercy. Oceniają się wedle tego, ile pro i contra potrafią sobie wydumad oraz ile równorzędnych sposobów gry w danej sprawie umieją „poddad pod rozwagę". Potrzebujesz człowieka, który powie: „Gdybym był panem i miał zadecydowad, a potem wrócid bez nerwów do codziennego młynka, zrobiłbym to a to".

PODRĘCZNIKI POLITYKI FIRMOWEJ
Nie zawracaj sobie czymś takim głowy. Jeśli są one sformułowane ogólnie, nie dają nic. Rozbudowane zbyt szczegółowo, przynoszą zbiór kazuistycznych zaleceo „co, jak, kiedy", kosztownych zarówno na etapie przygotowania, jak i późniejszych rewizji. Jedyni ludzie, którzy czytają broszury o polityce przedsiębiorstwa, to spychotechnicy i zupaki. Pierwsi zapamiętują ich zawartośd, by móc powiedzied: (1) „To nie należy do naszego wydziału", albo (2) „To jest sprzeczne z polityką firmy". Zupakom broszurki takie służą po to, by ograniczad, karad, frustrowad i w koocu wygonid poza obręb organizacji każdego, kogo matka natura obdarzyła wyobraźnią, i zmysłem twórczym i zdolnością podejmowania ryzyka. Jeśli już musisz mied broszurkę o polityce firmy, opublikuj Dziesięcioro Przykazao.

POMYŁKI
Przyznawaj się do nich otwarcie, może nawet pogodnie. Zachęd twoich współpracowników, by postępowali tak samo. Zachęcisz ich, jeśli okażesz zrozumienie dla kłopotu, w jaki popadli. W żadnym razie nie karz. Dzieci uczą się chodzid padając. Jeśli będziesz bił dziecko za każdym bęcnięciem, nie będzie mu specjalnie zależało na chodzeniu. Źle mu się skojarzy. Ja sam w „Avis" trafiałem mniej więcej co trzeci raz. Z tego wynika, że dwie z trzech moich decyzji były błędne. Ale moje błędy dyskutowało się otwarcie i przy odrobinie pomocy ze strony przyjaciół naprawiałem większośd. Strzeż się szefa, który stąpa ponad powierzchnią wody i nigdy nie popełnia pomyłek. Oszczędź sobie wielu zmartwieo i poszukaj pracy gdzie indziej.

POTRZEBA DOSKONAŁOŚCI, LUB CO TY, U DIABŁA, TU WŁAŚCIWIE ROBISZ?
Jeśli nie robisz czegoś bez pudła, nie rób tego wcale. Bo jeśli to nie jest bez pudła, to nie przyniesie ani zysków, ani frajdy, a znów jeśli ty nie siedzisz w biznesie ani dla zysków, ani dla frajdy, to co ty, u diabła, tu właściwie robisz?

PRAWNICY JAKO PASYWA PRZEDSIĘBIORSTWA
Uzyskanie dobrej porady prawnej to kwestia doboru właściwej osoby, a nie firmy. Na ogół najlepszy jest młody prawnik, będący w trakcie robienia pieniędzy. Poszukaj partnera lub człowieka, który mógłby nim zostad, a dotąd się jeszcze w żaden nowy biznes nie zaangażował. Dobry prawnik da ci numer swego telefonu domowego, wyjedzie z tobą na weekend i spędzi go przy robocie, jeśli zajdzie potrzeba, a pieczątkę przedsiębiorstwa będzie miał ze sobą w teczce. Strzeż się prawników, którzy mówią archaizowanym językiem lub numerami paragrafów. Wprawdzie prawo powstało, zanim powstał nawet ten język, którego oni używają, a ciała ustawodawcze rzeczywiście numerują pozycje swej produkcji, jednakże tobie potrzebny jest prawnik, który by odpowiadał na pytania, nie zaś manifestował splendor swej profesji. Prawnicy lgną do polityki jak niedźwiedzie do miodu. Jeżeli kandydaci pod innymi względami nie różnią się od siebie, wybierz raczej prawnika aktywnego w życiu politycznym — zwłaszcza jeśli zatrudniasz lokalnego prawnika do operacji w terenie (patrz: STOLICA, STOSUNKI Z JEJ URZĘDAMI). Najlepsi z twoich kandydatów nie spróbują ani nie będą w stanie niczego „załatwid". Ale będą doskonałymi czułkami. Jeśli ich przyjaciele z lokalnych czy też stanowych władz będą wiedzieli, że jesteś ich klientem, nieraz powiedzą twojemu prawnikowi o przedsięwzięciach, które mogą ciebie dotyczyd, zanim zrobią pierwsze kroki.

PREMIOWANIE A UDZIAŁ W ZYSKACH
Niektóre z tych uwag mogą nie znaleźd zastosowania w twoim biznesie, ale filozofia poniżej przedstawiona znajdzie je na pewno. System premiowania poprzez udział w zyskach, jeśli ma działad skutecznie, powinien oznaczad się następującymi cechami: 1. Powinien byd możliwie jak najbardziej bezpośrednio związany ze skalą osiągnięd. Dlatego jeśli premiowany ponosi bezpośrednią odpowiedzialnośd za wyniki jakiegoś „ośrodka zysku" („profit center"), niech jego premia będzie obliczona jako procent od zysków, które ten ośrodek wypracował. Jeśli współzależnośd takich zysków z działalnością premiowanego nie daje się bezpośrednio określid lub jeśli wykonuje on pracę typu sztabowego, oszacowanie musi byd oparte na ocenie ze strony jego szefa, ale takie rozwiązanie jest znacznie mniej pożądane.

a. Nie żałuj czasu ani wysiłku firmy dla przygotowania na tyle szczegółowych analiz zysków i strat, zanotowanych przez poszczególne ośrodki zysku, by można było mierzyd tą skalą osiągnięcia jak największej liczby ludzi. b. Weź pod uwagę, że premie obliczone na podstawie procentu od zysku trzeba ustalad wedle takiego systemu rachunkowości, który każdy z premiowanych rozumie i akceptuje jako system fair. Nie zaniedbaj tego, jeśli chcesz nadad premiowaniu maksymalną skutecznośd. Dlatego też wszelkie koszty handlowe należy sprowadzad dla celów premiowania do jakiegoś jednego wspólnego mianownika, i to na zasadach z góry ustalonych. By uniknąd dzielenia włosa na czworo, co pół roku sprawdź, czy zasady nie straciły na sprawiedliwości. c. Jest rzeczą pożądaną, by premiowany mógł sam mierzyd swe wyniki w ciągu roku, zwłaszcza gdy spędza sam ze sobą więcej czasu niż jego szef z nim Stąd procent jego udziału w zyskach musi byd uzgodniony z góry. d. Aby zagwarantowad maksymalną skutecznośd systemu — dla premii określanych na podstawie osiągniętych zysków nie ustalaj żadnych górnych pułapów, a nie ustalaj ich z tego jedynie powodu, że przekreśliłyby istotę systemu. Z drugiej strony nie pozwól sobie na żadne macierzyoskie względy wobec menedżera, którego biznes idzie źle i który, pierwszy raz, może w ogóle nie otrzymad premii. 2. Pracownicy, których zarobki nie wystarczą na pokrycie racjonalnych potrzeb swych rodzin, nie są w stanie koncentrowad całej swej uwagi na pracy wykonywanej dla firmy. Zdając sobie z tego sprawę, spróbuj jednak opierad wysokośd poborów wyłącznie na pracy, dbając tylko, by można było z nich pokryd rozsądnie pojęte koszty utrzymania. Premiowanie polega na mierzeniu różnic między osiągnięciami pracowników, nie zaś różnic między ilością osób na utrzymaniu. a. Zgodnie z tymi zasadami należy ograniczad podstawowe pobory kadry kierowniczej, szczególnie tej ze szczytu. W firmach o obrotach do 100 milionów rocznie albo do 10 milionów zysku netto przed opodatkowaniem dyrektor naczelny i trzej lub czterej jego najbliżsi współpracownicy na kluczowych stanowiskach powinni zmieścid się w granicach maksimum 40 do 50 tysięcy dolarów rocznie, i to z małym zróżnicowaniem między sobą. Nie ma potrzeby, by dyrektor naczelny był opłacany znacznie wyżej niż pozostali dyrektorzy, tj. by różnica była proporcjonalnie większa niż różnica między wynagrodzeniem kierownika zawodowej drużyny piłkarskiej a pensjami gwiazd grających w jego zespole. Oczywiście najpierw trzeba mied dyrektora naczelnego. 3. Doprowadź do tego, by twój zarząd ustalił po wieczne czasy (jest to i tak zobowiązanie czysto moralne), że 15 procent nie opodatkowanego zysku będzie dostępne dla „tych wybranych"27 poprzez system premiowania. Zafiksowanie tego raz na zawsze jest czymś bardzo istotnym. Inaczej któryś z waszych zawodowych psujów spróbuje zredukowad ten procent natychmiast, kiedy tylko da się to zrobid. 4. Premie oparte na wynikach ośrodków zysku ujmij odpowiednimi regulaminami. Zmianom w regulaminach należy się opierad.

27

„Tym wybranym" może byd ten, kto zarabia 15 tysięcy dolarów lub ma pod sobą ludzi, którymi kieruje (np. kierownik zmiany na dziurkarkach, zarabiający 6 tysięcy dolarów). W bardzo małych organizacjach (200 osób i coś koło tego) każdy powinien należed do kręgu „wybranych".

a. Określenie premii uznaniowych to punkt newralgiczny systemu i rzecz znacznie trudniejsza. Dwoma kluczami do zapewnienia, by system działał, są: uczciwośd i pełna jawnośd. Z uwagi na to: b. Osiągnięcia każdego z pracowników (z co najmniej rocznym stażem), który jest kandydatem do uczestniczenia w premiach, muszą byd zaliczane przez szefa danego pracownika do jednej z trzech kategorii. Jest rzeczą niesłychanie ważną oprzed się naciskom zmierzającym do mnożenia liczby kategorii, ponieważ wszelkie komplikacje odbijają się zwykle na zabiegach mających gwarantowad uczciwośd systemu. Każdy menedżer powinien byd w stanie, i to bez większego wysiłku, uplasowad każdego ze swych ludzi w jednej z trzech kategorii. Staje się to znacznie trudniejsze, gdy mamy do czynienia z pięcioma albo sześcioma kategoriami. c. Ogólnie mówiąc, to zaliczanie sprowadza się do następującej klasyfikacji: osiągnięcia niedostateczne, zadowalające i wybitne. Można zakładad, że mniej więcej około 10 procent przypadnie na każdą skrajną ocenę. Będzie lepiej, jeśli menedżer, którego wykazy sugerują, że nie ma on pracowników na „niedostatecznie", udzieli wyjaśnieo swojemu szefowi. Podobnie i taki, który przez dłuższy okres czasu nie odnotował u siebie „wybitnych" pracowników, powinien mied coś swemu szefowi do wyjaśnienia. d. Kiedy już klasyfikacja zostanie przeprowadzona, określenie premii staje się robotą czysto mechaniczną. Pracownik oceniony na „niedostatecznie" otrzymuje wskaźnik „zero" i nie dostanie żadnego czeku premiowego. Pracownicy „zadowalający" otrzymają x procent swego podstawowego uposażenia. Każdy „wybitny" dostanie 2 razy po x procent. Można uwzględnid nadzwyczajne przypadki, kiedy należy dad kilka razy po x procent podstawowego uposażenia28. Pulę premiową równą wspomnianym uprzednio 15 procentom zysku dzieli się potem przez łączną kwotę ocenionych już uposażeo (czyli przez kwotę złożoną z sumy uposażeo facetów ocenionych na x, z podwojonej sumy uposażeo tych ocenionych na 2x, potrojonej sumy ocenionych na 3x itd.), aby uzyskad konieczne obliczenie owego x procent. Oto przykład, jak ten system działa: załóżmy, że chodzi o firmę z 3 tysiącami pracowników, 100 milionami obrotu, 10 milionami zysku nie opodatkowanego przed obciążeniem go premiami. 15 procent z tych 10 milionów daje nam pulę półtora miliona na premie. Załóżmy, że dla 400 ludzi oblicza się je w odniesieniu do wyników „ośrodków zysku" i że ich premie regulaminowe wyniosą łącznie do 1 miliona dolarów. Pozostaje więc na wypłaty z tytułu premii uznaniowych — pół miliona dolarów. Załóżmy, że wybranych do premiowania jest 50 osób (o podstawowym uposażeniu przynajmniej 15 tysięcy dolarów rocznie lub jeśli mają pod sobą innych ludzi, którymi kierują). Załóżmy dalej, że czterech zostało zaliczonych do grupy ocenionej na „niedostatecznie" (bez premii), 42 zaliczono do „zadowalających" (x procent podstawowego uposażenia) i czterech jako „wybitnych" (2 razy po x procent podstawowego uposażenia). Załóżmy też, że tego roku nie było podstaw do premiowania wyżej niż 2 razy po x procent. Tych 42 zarobiło razem 820 tysięcy dolarów, a tych czterech — 71 tysięcy, co przemnażamy przez 2. Pół miliona dolarów dzielimy przez to, co wyszło z dodania 820 i 142 tysięcy. Wychodzi 0,52.

28

Kiedy już wszystkich porozmieszczacie w klasach „0", „x" i „2 razy po x", pytasz: „Czy jest wśród ocenianych na «2 razy po x» jakieś osiągnięcie, które stanowi klasę samą dla siebie?" Jeśli znajdzie się coś do zakwalifikowania na 2 albo 4 razy po x, spotyka się zwykle z uznaniem przez aklamację.

Wybrani pracownicy 4 42 4

Ocena osiągnięd

Łączne uposażenie podstawowe

Premie

Procent uposażenia podstawowego

Niedostatecznie (0 procent) Zadowalająco (x procent) Wybitnie (2x procent)

820 tys. dol. 71 tys. dol.

426 tys. dol. 74 tys. dol. 500 tys. dol.

52 104

x w tym przypadku okazało się równe 52 procentom.

42 ludzi zostało zaliczonych do grupy „zadowalających". Każdy z nich otrzyma premię równą 52 procent podstawowego uposażenia. 4 ludzi oceniono jako „wybitnych". Każdy z nich dzięki premii otrzyma 104 procent swego podstawowego uposażenia. Oznacza to przełamanie ważnej bariery. Zachęci niektórych ludzi do wąchania prochu. e. System ten można sprostytuowad, robiąc z niego sposób na przepłacanie bonzów u góry. Dyrektor naczelny „Avis" nigdy nie otrzymał wyższego zaliczenia niż x procent (zadowalająco), a zdarzył się rok, gdy otrzymał zaliczenie na „niedostatecznie"29. Treśd informacji jest równie ważna jak środek jej przekazu, którym są tylko pieniądze. Ze względu na to czeki premiowe nie powinny byd nigdy wręczane przez dyrektora naczelnego, z wyjątkiem sytuacji, gdy chodzi o ludzi bezpośrednio mu podległych. Każdy czek premiowy powinien trafid do ręki pracownika wprost z ręki jego szefa przy akompaniamencie rozmowy (dialogu, miejmy nadzieję, nie zaś monologu) na temat wysokości czeku (lub jego braku) i podstaw oszacowania. Najważniejsze są rozmowy z tymi pracownikami, którzy akurat nie dostają czeku — ponieważ właśnie ta sprawa niepodzielnie skupia na sobie ich uwagę.

f.

Z opisanego wyżej systemu wypływają pewne filozoficzne i psychologiczne uwarunkowania: 1. Wszyscy ludzie aparatu zarządzania są w zwykłym ekonomicznym sensie — „partnerami" i jako tacy są w najwyższym stopniu wzajemnie zainteresowani sukcesami innych. 2. Do holowania „starego Józia lub jego siostrzeoca" odnoszą się wszyscy z twardą niechęcią, odkąd w systemie premiowym każdy musi za udział tego starego Józia czy jego siostrzeoca płacid pieniędzmi, które sam mógłby dostad. Ludzie są bardziej skłonni do uczciwego stawiania sprawy, kiedy chodzi o ich własne kieszenie. 3. Z poczuciem ryzyka powtórzeo, ale dla uniknięcia nieporozumieo, można wskazad sprawy, które nie są wbudowane w filozofię tego systemu:

29

Oceniałem sam siebie i potem przedkładałem to zaliczenie do akceptacji zarządowi. Było jasne, że mogli oni obniżyć, ale nie podwyższyć zaliczenie (patrz PPENSJA PREZESA - CZY NAPRAWDĘ JEST ON WART 250 TYSIĘCY DOLARÓW?).

4. Żadnych premii ani udziału w zyskach w formach typu „trzynastej pensji", poprzez którą pracownik otrzymuje za cały rok ekstrawynagrodzenie nie odniesione do jego własnych osiągnięd w pracy. Takie rozwiązanie jest gorsze niż system bez premiowania, ponieważ napawa dyrektorów i akcjonariuszy fałszywą wiarą, że już mają system premiowy, podczas gdy w rzeczywistości nie mają niczego. 5. Premii nie otrzymuje pracownik, który nie ma żadnych podstaw, aby ją otrzymad poza tą, że „liczy na nią". Takie wypłaty zawsze przynoszą krzywdę i organizacji, i innym pracownikom, ponieważ skłaniają człowieka, który nie zasłużył na nic, do kontynuowania praktyk, którym zawdzięcza ocenę „niedostatecznie". 6. Nie karze się pracownika — który dobrze sobie radzi i może wykazad się namacalnymi rezultatami — za niepowodzenia osób stojących ponad nim albo gdzie indziej umiejscowionych w strukturze organizacji. Nawet w latach strat, kiedy firma jako całośd nie zarobiła ani grosza, kilku wybitnych menedżerów powinno otrzymad premie lub udział w zyskach oparty na rezultatach osiągniętych w sferze podległej ich kierownictwu. 7. Nie redukuje się procentowego udziału danego menedżera, „ponieważ jego premia za bardzo wzrosła" — taka bzdura rozłożyłaby spójnośd systemu. Twoi akcjonariusze powinni tęsknid do sytuacji, w której wszyscy twoi uczestnicy systemu premiowania dostaną premie czterokrotnie większe niż ich podstawowe uposażenie. 8. Żadnych sekretów. Żadnych, powiedzmy, prywatnych list, dla przykładu: Jeśli system premiowania obejmie 15 procent twoich pracowników, będzie bardzo trudno nie informowad ich o wydatkach, którymi w efekcie oni właśnie zostaną nieuczciwie obciążeni. Kiedy wszystkie „ośrodki zysku" ponoszą cały ciężar swoich kosztów handlowych, to koszty, które są zbędne, stają się w organizacji tajemnicą Poliszynela i prowokują nieskrywane urazy. Dlatego twoi kierownicy nie powinni przyczyniad się do powstawania wydatków, które obniżają wysokośd premii i takie urazy wywołują, a więc należy wykluczyd: a. ekstradodatki dla dyrektorów, b. ekstradodatki dla kadry kierowniczej, c. opłacane przez firmę obiadki, członkostwa klubów golfowych, jachtowych i wilegiaturowych, d. samolot dla dyrekcji, e. specjalne jadalnie czy też odrębną umywalnię dla kierownictwa, f. samochody prowadzone przez szoferów, g. podróże lotnicze pierwszą klasą, h. opłacane przez firmę wydatki na podróże członków rodziny, i. filantropię na koszt przedsiębiorstwa. Twoich ludzi trzeba zachęcad, by zarabiali jak najwyższe premie i wydawali je później na kluby, limuzyny czy inne korporacyjne luksusy, bądź też oszczędzali lub przeznaczali pieniądze na cele dobroczynne. Tak czy inaczej, wybór należy do nich. Nie żądaj od swoich ludzi, aby ponosili koszty zaspokajania snobizmów bonzów na szczycie.

PRZEGLĄD LISTY POBORÓW, RAZ DO ROKU
Raz do roku szef najwyższego szczebla powinien przejrzed listę poborów ludzi, którzy mu bezpośrednio podlegają; ma sprawdzid uczciwośd wzajemnych proporcji (nie chodzi tym razem o ocenę osiągnięd). Potem niech wezwie tych pracowników i razem niech pod tym kątem przejrzą z kolei listy poborów ludzi im podległych. Nie jest to sympatyczne zajęcie, ale się je podejmuje tylko raz do roku. Natomiast czyniąc to otwarcie, kompensujesz fakt, że nie wszyscy przełożeni potrafią równie dobrze „sprzedad" swych ludzi. Jeśli zrobi się to poprawnie, możesz uczciwie powiedzied współpracownikom, którzy w okresie między dorocznymi przeglądami listy wiercili ci dziurę w brzuchu z powodu poborów: „Popatrz, każdy jest z reguły albo przepłacany, albo niedopłacany. Pozwól się mnie martwid o ciebie. Jeśli ty będziesz się sam o siebie martwił, będziesz pracował mniej wydajnie i w rezultacie zarobisz mniej, niż powinieneś. Skoncentruj się więc na swojej robocie i po każdym następnym przeglądzie listy poborów sprawdź, czy zostałeś potraktowany, jak należy".

PRZEPROWADZKA BIUR CENTRALI
Zrób odpowiedzialnym za całą operację jednego człowieka (powiedzmy, że nazywa się on S. Scierwnik) i wręcz mu taki zestaw wskazówek: 1. Wszystkie lokale zajmowane przez kierowników (z biurem szefa włącznie) muszą byd tych samych rozmiarów (małe) i wyposażone w ten sam podstawowy komplet mebli30. 2. Nie konsultowad się ani nie słuchad nikogo z firmy (a już w żadnym razie naczelnego dyrektora) co do spraw gustu lub pierwszeostwa. 3. Ściągnij dowolnego niezależnego fachowca, jeśli rzeczywiście potrzebujesz rady. Ale nie pytaj o radę, jeśli nie masz zamiaru z niej skorzystad. 4. Jeśli budynek będzie gotów na czas i okaże się funkcjonalny, a krzyki urażonej próżności i pogwałconych gustów ucichną w ciągu miesiąca, niech się zwie Budynkiem Ścierwnika. Jeśli nie, niech będzie nazwany Budynkiem pamięci Ścierwnika. Zazwyczaj wynajmuje się architektów, dekoratorów, i każe się im składad raporty komitetowi fuszerów doszczętnie pozbawionych smaku. Pochłaniając dwa razy tyle czasu i kosztując trzy razy tyle, metoda ta daje jeden stuprocentowo pewny rezultat: wszyscy twoi ludzie zajmujący kluczowe w firmie stanowiska zajęci są bez reszty symbolami swej pozycji w hierarchii przedsiębiorstwa i nie mają czasu na pracę.

30

Każdy, kto przeprowadzał biura, ile to potrafi kosztować. Z punktu widzenia trybu wydatków i gromadzenia wyposażenia dwie przeprowadzki równają się jednemu pożarowi. Moja dbałość o to, by podstawowy komplet mebli był identyczny, wynika z poszanowania dla godzin pracy. Sześć miesięcy po przeprowadzce, gdy firma otrząśnie się z szoku, daj każdemu kierownikowi ten sam budżet na przemeblowanie i zmianę dekoracji, a on niechaj już sobie wpada w amok, jeśli chce. Jeśli komuś wydaje się, że poduszki na podłodze, psychodeliczne plakaty i przyciemnione światło pomogą mu w robocie – jestem za. Dalsze uwagi na temat filozofii biura znajdziesz pod hasłem TELEFONISTKI.

PRZESŁANIE DO NACZELNYCH DYREKTORÓW
Kiedy Sitting Buli, Geronimo i inni wodzowie odbywali swe rady plemienne, pierwszym prawdopodobnie tematem dyskusji był niedobór Indian, czyli kłopoty kadrowe. Zapewne i obecnie żadne zebranie wielkich i możnych tego padołu nie wyczerpie porządku dziennego, póki ktoś nie popisze się tym samym starym jak świat komunałem: „Nasz wielki problem polega na tym, skąd wziąd dośd odpowiednich dla nas ludzi". Jest to nonsens kryształowo czysty. Twoi ludzie nie są ani leniwi, ani niekompetentni. Oni po prostu tak wyglądają. Są bici przez wszystkie nakładające się na siebie i blokujące się wzajemnie zeskorupiałe strategie, przepisy i systemy, którymi obrosła wasza firma. Czy orientujesz się, że twoi ludzie nie mogą odbyd żadnej międzymiastowej rozmowy telefonicznej bez wypełnienia odpowiedniego formularza? Czy wiesz, przez co muszą przejśd, aby zaangażowad kogoś albo coś kupid? Przestao dyskredytowad swoich własnych ludzi. To twoja wina, że zardzewieli, marnując swe możliwości. Zacznij od zburzenia systemu, który ich tłamsi i pęta. Wrócą do życia w oszałamiającym tempie. Bądź Simonem Bolivarem swojej branży. Olé!

PRZYBIERANIE NA WADZE
Pewną oznaką frustracji jest przybieranie na wadze. Wypatruj go u ludzi, którzy dla ciebie pracują. Usuo powód frustracji, a ich waga wróci do normy.

PRZYJĘCIA BIUROWE
Przedstawię ci pokrótce, jak nie należy robid dorocznego przyjęcia biurowego: 1. Zaczynajcie o piątej po południu, a nie w południe, aby firma nie straciła ani jednej godziny pracy ludzkiej. 2. Zaproś małżonki, aby szefowie i sekretarki nie mogli się bawid, taocząc ze sobą. 3. Zadbaj, żeby góra nie próbowała zadawad szyku ani nie starała się „pokazad" — co podkreśli różnicę między nimi a resztą nas, rozbawionej, rozleniwionej; ciemnej masy. 4. Zaproś klientów i dostawców, aby pomóc im utwierdzid się w lekceważącym stosunku do waszej firmy. 5. Nie szastaj groszem przy wyborze miejsca zabawy. Trzeciorzędna gospoda też nie jest zła. 6. Nie dawaj za dużo jedzenia i trunków. Wczorajsze hors d'oeuvres pozostałe po jakimś weselu, taca drinków z najtaoszym cocktailem i jakiś bliżej nieokreślony poncz też powinny zrobid swoje. 7. Nie wykosztowuj się na muzykę. Lepszy od gramofonu będzie akordeonista, któremu słoo na ucho nadepnął, taki, co to najnowszym dlao przebojem będzie „Przetaoczyd całą noc”. 8. Złap dwie sroki za ogon, łącząc to spotkanie z dorocznym przyjęciem dla klubu pracowników z 25-letnim stażem. Wszyscy będą mogli wtedy zobaczyd na własne oczy (wybaczcie to określenie), co dwadzieścia pięd lat pracy w waszej firmie może zrobid z dziarskich niegdyś istot ludzkich.

9. A najlepiej obarcz całą imprezą szefa kadr i powiedz mu, aby załatwił to wedle swego uważania.

PRZYWÓDZTWO
Aby prowadzid ludzi, idź za nimi Lao-tse

Prawdziwe przywództwo powinno przynosid korzyści przywodzonym, nie zaś wzbogacad przywódców. W czasie wojny oficerowie jedzą ostatni. Większością ludzi w wielkich firmach obecnie się administruje, a nie przywodzi się im. Są traktowani jak personel, nie jak ludzie. Coś się stało w naszym kraju. Nie produkujemy przywódców, jak to zwykliśmy kiedyś. Dzisiejszy kierownik, zmęczony wspinaniem się na szczyt, pada na samym wierzchołku i idzie spad. Gdzie są w naszych korporacjach ludzie w rodzaju farmerów i rzemieślników, którzy podczas rewolucji amerykaoskiej zostawali zwycięskimi generałami i organizatorami? Nie mówiąc już nic o Waszyngtonach, Franklinach i Jeffersonach naszych dni? Gdyby pojawili się wśród nas jacyś współcześni odpowiednicy Ojców Pielgrzymów, pierwszą rzeczą, którą by zapewne zrobili, byłoby wynająd jakąś wielką firmę prawniczą, by im napisała konstytucję. Obawiam się, że przywództwo staje się sztuką utraconą. „Większośd hierarchii jest obecnie tak skrępowana przepisami i tradycjami i tak związana prawem publicznym, że nawet wysocy urzędnicy nie są dla nikogo żadnymi przywódcami — w sensie wskazywania kierunku dążeo i nadawania tempa. Postępują po prostu zgodnie z precedensami i poruszają się na czele tłumu. Tacy urzędnicy prowadzą przedsiębiorstwo w tym samym sensie, w jakim drewniana rzeźbiona figura na dziobie prowadzi statek" (Peter i Hull: „Zasada Petera"). Jak rozpoznad przywódcę? Cóż, może nim byd człowiek dowolnego wieku, kształtów, rozmiarów i warunków fizycznych. Niektórzy są słabymi administratorami, inni znów nie wyróżniają się przesadną błyskotliwością. Jedna wskazówka: skoro większośd ludzi sama przez się tworzy średnią, można rozpoznad prawdziwego przywódcę po tym, że jego ludzie mieszczą się konsekwentnie w grupie osiągnięd najwyższej jakości. „Najlepsi przywódcy to tacy, których istnienia ludzie nie dostrzegają. Stopieo niżej — to tacy, których ludzie cenią i szanują. Potem tacy, których się boją; wreszcie tacy, których nienawidzą... Kiedy najlepszy z przywódców skooczy swą pracę, ludzie mówią: «Zrobiliśmy to sami»" (z Lao-tse).

PUBLIC RELATIONS, JAK NIE MARNOWAĆ NA TO PIENIĘDZY
Jeśli masz komórkę sztabową do spraw public relations w rodzaju rzecznika prasowego, zlikwiduj także cały ten kram. Jeśli zatrudniasz jakąś agencję załatwiającą ci te sprawy, pozbądź się jej również. Większośd przedsiębiorstw prowadzi normalną działalnośd w zakresie PR: rozsyła dziennikarzom materiały informacyjne, udostępnia wycinki prasowe, stara się zainteresowad kogoś z masowych środków przekazu spotkaniem czy rozmową z przedstawicielami firmy; zajmują się tym zwykle faceci żenująco źle poinformowani o planach i celach firmy. Popełniliśmy w „Avis" niemało pomyłek, ale byliśmy przynajmniej na tyle rozgarnięci, by uświadomid sobie, że zawodowo prowadzona działalnośd w zakresie PR jest czymś tak martwym jak tramwaje konne. Poznaliśmy aż nazbyt wielu redaktorów z wmontowanym mechanizmem spustowym, który każe im wszystko, co zaczyna się nagłówkiem „dla prasy" lub „biuletyn prasowy" bądź podobnie, automatycznie wrzucad do kosza. Tak więc zlikwidowaliśmy u siebie komórkę PR. Po czym wezwaliśmy około dziesięciu ludzi z czołówki naszej firmy oraz telefonistki, a kiedy się zebrali, powiedzieliśmy im, że odtąd oni tworzą cały dział PR. Telefonistki otrzymały numery telefonów domowych owej dziesiątki i miały wydzwonid kogoś z listy, ilekrod któraś gazeta zgłosiłaby się z jakimś pytaniem. Tych dziesięciu ludzi otrzymało następującą ramową instrukcję, pomyślaną tak, by mogli byd sobą i mówid swobodnie: 1. Bądź uczciwy. Jeśli czegoś nie wiesz, powiedz. Jeśli wiesz, ale nie chcesz powiedzied, powiedz to także. 2. Zakładaj, że słucha cię najzdolniejszy konkurent. Jeśli już zna twoje ostatnie plany marketingowe, wykorzystaj telefon, by je przedstawid; jeżeli nie zna, trzymaj język za zębami (takie ustawienie chroni przed napastliwością wobec konkurentów, która nikomu nigdy korzyści nie przynosi)! 3. Nie baw się w przewidywanie oczekiwanych przychodów. Jeśli zapytają cię, dlaczego nie chcesz podad, na co liczymy, odpowiedz, że nie robimy publicznie tego, czego nie jesteśmy w stanie robid zdecydowanie dobrze (i uwierz mi, nikt nie potrafi przewidzied przychodów naprawdę trafnie). System ten działał i działa dobrze31. Przykład. Pewnego dnia Ford Motor Co. ogłosiła, że włączy się do biznesu wypożyczania samochodów poprzez tych swoich sprzedawców, którzy zechcą je prowadzid. Dziennikarz z „Wall Street Journal" zatelefonował do nas i połączono go z głównym kierownikiem
31

Działało to również nieźle wobec analityków firm ubezpieczeniowych i menedżerów reprezentujących instytucje kredytowe, którzy chcieli złożyć nam wizyty. Jeśli któryś z nich zadzwonił, prosząc o spotkanie, proponowałem takie rozwiązanie: „Nasza następna sesja (zwołujemy jedną miesięcznie) odbędzie się 10 kwietnia. Trwa to od dziesiątej do czwartej. Damy wam do dyspozycji naszą salkę konferencyjną i będziecie mogli wzywać tam po kolei, kogokolwiek zechcecie z naszej czołowej dziesiątki, kto tylko będzie pod ręką”. Nikomu z początku się ten pomysł nie podobał. Ale każdy przyznawał później, że sporo dowiedział się dzięki pytaniom stawianym przez innych. A na każdym z gości duże wrażenie zrobiły otwartość i poziom kompetencji naszych ludzi. Czas, jaki nam cała taka impreza zabierała, wynosił mniej niż 45 minut miesięcznie na 1 człowieka z naszej dziesiątki.

naszego pionu wynajmu samochodów. Nazajutrz rano na czołówce pisma widniał artykuł gęsto faszerowany cytatami z tej rozmowy. Natomiast na samym dole można było znaleźd, co wydusił z siebie na temat tego zamachu stanu wiceprezes do spraw public relations u naszego konkurenta: „Rzecznik prasowy Hertz Corporation oświadczył, że u Hertza właśnie bada się ten problem". Hertz był starszy i dwa razy większy od nas, ale kto tego ranka mógł uchodzid za lidera branży?

RACHUNKOWOŚĆ POD LUPĄ I KOMISJE REWIZYJNE
Dyrektor naczelny spotykając się po raz pierwszy ze swoim zewnętrznym zespołem rewizyjnym (ze współpartnerem interesu włącznie) powinien, przy pełnym zrozumieniu i zgodzie ze strony swego głównego księgowego, powiedzied coś takiego: „Chcielibyśmy, aby nasza rachunkowośd była solidna i dawała uczciwy obraz naszej działalności. Niezależnie od tego, jak by nam szła. Oto list ode mnie do was, w którym proszę, byście natychmiast donieśli komisji rewizyjnej zarządu, jeślibym ja lub ktokolwiek inny od nas usiłował wpłynąd na zmianę kierunku waszych ocen". Potem dyrektor powinien poprosid rewidentów, by w swoich sprawozdaniach walili prosto z mostu. Aż nader często bowiem można w stadium początkowym tylko musnąd problemy. Firmy analiz rachunkowości są kosztowne. Przysięgły księgowy o najwyższych kwalifikacjach wystawi za godzinę rachunek na około 75 dolarów, o średnich kwalifikacjach — na około 50 dolarów, młodszy — na około 35 dolarów za godzinę. Rachunek za pracę rewidenta będzie niższy, jeśli zachęcisz twego kontrolera, by wykonał gros mechanicznej pracy w domu — zanim te olbrzymie liczniki zaczną stukad. Agencje reklamowe kochają wydawad pieniądze na badania rynku, a prawnicy na ekspertyzy prawnicze. Firmy przysięgłych księgowych — wszystkie — mają swoje wydziały „systemowe" i niewiele trzeba, by rozpoczęły pracę „systemową". Ile razy macie do czynienia z którąś z tych trzech grup, zarządźcie swoisty stan alarmu; oszczędzi to wam przypadkowego późniejszego odkrycia, że wydali oni mnóstwo waszych pieniędzy, robiąc coś, o co nikt nie prosił. Komisja rewizyjna powinna składad się z dwóch lub trzech niezależnych członków zarządu spoza firmy. Czterej to już będzie kurnik, jeden to za mało. Powinni spotkad się z rewidentami z zewnątrz, kiedy wyjdzie już roczne sprawozdanie rewizyjne, ale najpóźniej tydzieo przed posiedzeniem zarządu, któremu mają zreferowad sprawę. Zapraszają oni, kiedy zechcą, i kiedy zechcą, wypraszają z sali posiedzeo członków kadry kierowniczej przedsiębiorstwa (z naczelnym dyrektorem włącznie). Pozostając sami z rewidentami, mogą i powinni zadawad pytania, które w innym okresie roku byłyby ambarasujące: „Czy ktoś wpływał na pana, aby uczynił pan coś, czego by pan nie chciał uczynid?", „Czy jest jakaś sprawa lub przypadek, który z jakiegoś względu pan pominął lub nie nadał mu pan właściwej rangi w swym sprawozdaniu, a który chciałby pan teraz ustnie przedstawid?" Kiedy komisja rewizyjna zostanie usatysfakcjonowana poczuciem, że wszystkie istotne pytania zostały zadane, zaś odpowiedzi na nie udzielone uczciwie (niezależnie od tego, czy były pomyślne, czy nie), będzie już gotowa do zreferowania wyników zarządowi.

REKLAMA
Wylej cały dział reklamy w twojej firmie i wypowiedz kontrakt agencji reklamowej, z którą dotąd współpracowałeś. Potem spróbuj pozyskad najlepszą nową agencję, jaką pozyskad potrafisz. I cały swój wysiłek skoncentruj na tym, aby opracowanie dla was nie powtarzającej nikogo i niczego, skutecznej reklamy stało się dla nich świetną zabawą. Dopóki tego nie zrobisz, kilku bystrych ludzi, z których każdy działa na przekór drugiemu, będzie produkowało — w najlepszym razie — reklamy bardzo pośledniego gatunku. W „Avis" zaczęliśmy od tego, że spytaliśmy kilku ludzi o listę najbardziej wziętych aktualnie agencji. Potem porozumieliśmy się z najbardziej łebskimi facetami w tych agencjach i spróbowaliśmy zainteresowad ich biznesem wypożyczania samochodów. Ostatecznie doszliśmy krok po kroku do właściwego postawienia problemu: „Jak uzyskad wyniki warte 5 milionów dolarów, wydając na reklamę tylko jeden milion?" (nasza konkurencja ma pięd dolarów na każdego naszego dolara, a przecież musimy płacid te same ceny za samochody, ubezpieczenie, czynsze, benzynę, olej i ludzi). Na koniec usłyszał to pytanie Bill Bernbach, który odpowiedział: „Jeśli naprawdę chcecie otrzymad pięd razy mocniejszy efekt, dajcie nam 90 dni — w tym czasie zdążymy dowiedzied się o biznesie, w którym działacie, dostatecznie dużo, żeby pokazad, co potrafimy, a wy z kolei umieścicie każdą z reklam, którą opracujemy, tam, gdzie wam powiemy. Nasi ludzie po to pracują, żeby się przekonad, co dały ich pomysły. Tymczasem większośd naszych klientów przepuszcza nasze reklamy przez wyżymaczkę, poczynając od pierwszego wiceprezesa od reklamy, od marketingu, koocząc na dziale prawnym, tak że z trudem można później rozpoznad nędzne resztki. Jeśli obiecacie realizowad nasze programy, tak jak je zaprojektujemy, każdy grafik, reżyser czy też maszynistka w moim sklepiku będą śnili po nocach na wasz rachunek". Po tych słowach uścisnęliśmy sobie ręce32.

32

Aby nie pozwolić nikomu w „Avis” ani w Doyle Dane Bernbach na pogwałcenie wizji Bernbacha co do idealnego podziału pracy i odpowiedzialności, napisałem krótki pt. „Filozofia reklamy w «Avis» – Wynajmowani Samochodów”, dałem oprawić i powiesiłem każdemu w biurze, zarówno u nas, jak w agencji. Można tam było wyczytać: Filozofia reklamy „Avis” – Wynajmowanie Samochodów 1. „Avis” nigdy nie będzie wiedziało tyle o reklamie, co DDB, a DDB nigdy nie będzie wiedziała o biznesie wypożyczania samochodów, co „Avis”. 2. Celem reklamy jest skłonić klienta korzystającego z usług tego rodzaju (podróż służbowa, wycieczka wakacyjna, czy też dodatkowy wóz na użytek domowy), aby spróbował usług „Avis”. 3. Uczyni się poważny wysiłek, aby stworzyć reklamę pięć razy bardziej skuteczną niż reklama konkurenta (patrz pkt 2). 4. W tym celu „Avis" zaakceptuje lub nie zaakceptuje, ale nie będzie poprawiać reklam, które zostaną przedłożone przez DDB. Jakiekolwiek zmiany sugerowane przez „Avis" muszą być oparte na wykazaniu jakiegoś rzeczowego defektu operacyjnego (np. źle skrojony strój). 5. W tym celu DDB będzie przedkładać do akceptacji tylko i wyłącznie takie reklamy, które zaleca jako agencja, nie interesując się, „co o tym myślą ci w «Avis»". 6. Za wybór środków reklamy odpowiedzialność ponosi zasadniczo DDB. Jednakże oczekuje się, że DDB podejmie inicjatywę dla uzyskania od „Avis" przewodnich wskazówek dotyczących oceny rynków, względnie sytuacji o charakterze specjalnym, zwłaszcza w takich przypadkach,

Dziewięddziesiąt dni później Bill Bernbach przyszedł pokazad w „Avis" zalecany przez siebie program reklamy. Oświadczył, że bardzo mu przykro, ale jedyną uczciwą rzeczą, którą może powiedzied, jest stwierdzenie, że nasza firma zajmuje drugą co do wielkości pozycję w tym biznesie, ale nasi ludzie bardziej się starają. Bernbach dodał, że jego własny dział badao odradzał taki program reklamy i że, prawdę mówiąc, jemu też się on za bardzo nie podoba — ale to wszystko, co mają do zaoferowania, więc zaleca to. Nam w „Avis" również się to zbytnio nie podobało, no, ale uzgodniliśmy przecież, że zastosujemy się do wszystkiego, co Bill zaleci. Reszta to historia. W ciągu następnych paru lat nasze tempo wzrostu obrotów na rynku krajowym podniosło się z 10 procent do 35 procent. Morał: Jeśli wynajmiesz mistrza, aby namalował ci arcydzieło, nie otaczaj go tłumem terminatorów, którzy będą zaglądad mu przez ramię i doradzad, jak to zrobid lepiej.

REORGANIZACJA
Powinno się przez nią przechodzid mniej więcej tak często, jak często poddaje się człowiek poważnemu zabiegowi chirurgicznemu. A należy ją równie dobrze zaplanowad i równie prędko wykonad. „Miałem się później w ciągu mego życia nauczyd, że na ogół skłonni jesteśmy radzid sobie z nową sytuacją poprzez reorganizację; a jest to wspaniała metoda stwarzania pozorów postępu w czasie, gdy naprawdę rodzi się zamęt, marnotrawstwo i demoralizacja". (z Petroniusza Arbitra, ok. 60 r.n.e.)

ROMANSE W MIEJSCU PRACY
Ciekawa rzecz, że kompetentni skądinąd biznesmeni, którzy potrafią opracowad wnikliwie budżet bardzo złożonego przedsięwzięcia, nie potrafią sobie uzmysłowid, że koszt utrzymania dwóch kobiet jest dwukrotnie wyższy niż jednej, plus pewne jeszcze nakłady ekstra. Wczesnym symptomem pojawienia się kochanki jest nagła eksplozja inwencji w wypełnianiu listy pokrywanych przez firmę wydatków danego kierownika. Miałem kiedyś wiceprezesa do spraw personalnych, który zaczął bliżej przestawad z jedną z sekretarek dyrekcji. Gdyby to się działo poza terenem biura, nic by mnie nie obchodziło, póki nie przeszkadzałoby mu w pracy. Ale kadrowiec oplatający ramieniem pracownika to jak strażnik skarbca z ręką w kasie. Nie wiedząc nic poza uporczywymi plotkami, omijałem temat i sprawę, aż zupełnie niespodziewanie wszystkie sekretarki dyrekcji dostały podwyżkę. (Ktoś potem powiedział: „Dzięki Bogu, że on nie sypiał z operatorką dziurkarki kart perforowanych, bo przy ich ilości kosztowałoby to nas znacznie

gdy suche cyfry nie dają prawdziwego i pełnego obrazu. Ocena środków reklamy podlega dyskusji. Wynikiem powinno być przekonanie partnera. Kompromisów należy unikać.

więcej") Ale jak tu, człowiecze, zdobyd dowód? Jestem przeciwny metodom prowokacji. W koocu przyszło mi coś do głowy. Przypuśdmy, że zdarzyło się to mnie. Przypuśdmy, że mój szef wezwał mnie i oświadczył, że mnie wylewa, no i dlaczego to robi. Gdybym był niewinny, wyszedłbym wyprostowany jak świeca. Gdybym był winien, zbaraniałbym i zapytał odruchowo: „Od kogo usłyszał pan tę historię?" Wezwałem go do siebie po południu i powiedziałem. Spuścił oczy i zapytał: „Kto ci coś takiego powiedział?" Był to dobry facet. Pomogłem mu zacząd na nowo w pewnej odległości od pokusy, w innej firmie. Kiedy obciąłem płace sekretarek do poprzedniego poziomu, nie podniósł się żaden głos sprawiedliwego oburzenia.

ROZDZIAŁ AKCJI A DEMOKRACJA
Tradycyjne podejście polega na tym, że akcje trafiają do rąk górnej jednej dziesiątej procenta, czyli do jednego pracownika na tysiąc. Błąd. Więcej waszych ludzi musi byd właścicielami. Twoi prawnicy i faceci z banków inwestycyjnych będą próbowali odwieśd cię od tego sensownego impulsu, ale im głębiej uda ci się rozprzestrzenid własnośd, tym lepiej. Jedna z przyczyn, dla których Sears Roebuck jest wyjątkiem w stosunku do reguł panujących w sennym i tłustym świecie wielkich, dojrzałych (a właściwie przejrzałych) firm, tkwi w fakcie, że 200 tysięcy, czyli prawie 60 procent ich ludzi, dzierży 35 milionów udziałów, tj. 22 procent całości udziałów, poprzez „fundusz pracowniczego udziału w zyskach". Ten holding jest wart więcej niż 2 miliardy dolarów: ponad 10 tysięcy dolarów na uczestnika.

SCHEMAT ORGANIZACYJNY, CZYLI RIGOR MORTIS
Znajduje zastosowanie: w czasie dorocznego przeglądu poborów; dla informowania ludzi, którzy inwestują w was pieniądze, jak organizacja działa i co kto w niej robi. Ale narysuj schemat organizacji ołówkiem. Nie formalizuj go, nie drukuj i nie puszczaj w obieg. Dobre organizacje są żywymi ciałami, którym rosną nowe muskuły do nowych bojów. Schemat organizacyjny demoralizuje ludzi. Nikt nie myśli o sobie jako stojącym poniżej innych. I w dobrym przedsiębiorstwie naprawdę nikt nie stoi poniżej. Co najwyżej na papierze. Jeśli już musisz coś puścid w obieg, użyj kart z nagłówkami, jak z magazynowej kartoteki, zamiast diagramu z ludźmi poumieszczanymi w pudełeczkach. Używaj porządku alfabetycznego wedle nazwisk i wedle funkcji, gdziekolwiek to możliwe. W najlepszych organizacjach ludzie widzą samych siebie jako pracujących w jednym kręgu, niby dokoła jednego stołu. Jedno z miejsc przy nim zostało wyznaczone na miejsce głównego szefa, ponieważ ktoś musi podejmowad wszystkie te taktyczne decyzje, które umożliwiają organizacji ciągłośd działania. W organizacji typu „krąg" przywództwo przechodzi od jednej osoby do drugiej w zależności od rodzaju sprawy, którą wypada zaatakowad — i to płynnie, bez chwili stanu zawieszenia.

Oczywiście to jest to, co byd powinno. W organizacji hierarchicznej bardzo trudno wyobrazid sobie umiejscowienie przywództwa gdziekolwiek indziej poza szczytem którejś z różnorakich piramid. I bardzo ciężko wyobrazid sobie przywódcę małej piramidki stającego się czasowo przywódcą grupy przywódców wyższych piramid, wśród których znajdowałby się i naczelny szef przedsiębiorstwa. Tradycyjny schemat organizacyjny zawiera w sobie jedno mimowolne wyznanie przedśmiertne. Każda wypunktowana linia wskazuje kogoś, kto jest źródłem kłopotów, i (albo też) poważne kłopotliwe stosunki wzajemne. To również ogólnie znaczy, że wypracowano jakiś niezadowalający kompromis i cofnięto się przed wyciągnięciem jakiegoś zgoła prostego wniosku...

SEKRETARKI, WOLNOŚĆ OD
Przez wiele lat miałem standardowe wyposażenie kierownicze — sekretarkę. Większośd moich kolejnych sekretarek znała się na rzeczy. Ale któregoś dnia zastosowałem w tej kwestii podejście Człowiek z Marsa. I potem nie miałem już sekretarki. Oto moja analiza porównawcza: TELEFONY Przedtem: Jane odbierała wszystkie telefony do mnie i łączyła mnie ze wszystkimi na zewnątrz (naprawdę musi tak byd: wszystkie albo żadnych). Oto dwie z gier, które toczyliśmy ze sobą: „Jak długo mam pozwolid, aby telefon dzwonił, zanim dojdę do wniosku, że jej nie ma w pokoju?" „Czy powinnam mu przerwad konferencję tym telefonem?" (Ileż to ważnych konferencji, akurat w momencie najgorętszej dyskusji, zostało przerwanych pytaniem twojej sekretarki, czy zechcesz odebrad jakiś telefon, żeby potem, wszystko jedno, czy ostatecznie wziąłeś słuchawkę czy nie, nigdy nie udało ci się wrócid do przerwanego wątku?). Potem: Do 11 rano telefonistki przyjmują wszystkie telefony do mnie, mówiąc: „Czy pan Townsend może zatelefonowad do pana później?" O jedenastej, po przekazaniu mi wszystkich tych zgłoszeo, zaczynają już łączyd bezpośrednio, a ja sam już wszystkich po kolei oddzwaniam. Rezultat: nikogo diabli nie biorą. (Co więcej, nikt się nie obraża, skoro telefonistka od razu, nie pytając uprzednio, kto mówi, proponuje, że później oddzwonię. Moje telefony ograniczały się do 45 minut. Wchodzę na drut bez pośredników, bez towarzystwa. To samo powtarza się w czasie od lunchu do czwartej, kiedy po przekazaniu mi popołudniowych zgłoszeo zaczynają znowu łączyd ze mną bezpośrednio. KONTAKTY BIUROWE Przedtem: Wracałem z jednodniowego wyjazdu lub nawet po dłuższym lunchu, żeby zastad cały mój kalendarz zagryzmolony zapiskami umawiającymi mnie z moimi własnymi ludźmi. Potem: Odkąd nie ma nikogo, kto by umawiał się w moim imieniu na rozmowę, ludzie sami zaglądają do pokoju. Jeśli mnie nie ma, przyjdą później albo zmienią swoje zamiary. Że przerywają mi pracę? Bywa, że tak. Ale w koocu — po to ja tu jestem. POCZTA Przedtem: Jane czytała moją pocztę pierwsza. Przerywano jej, więc też z reguły dostawałem odpowiedzi do podpisu dopiero następnego dnia rano.

Potem: Mam dwa bloki z papierem listowym. Jeden tylko z moim nazwiskiem. Drugi, dla osób postronnych, które zwróciły się do mojego biura, zawiera w nagłówku nazwisko, tytuł, adres i numer telefonu. Odpowiedzi — pisane ręcznie. Korzyści: Dobre wrażenie na adresacie. Żadnych ksiąg korespondencji. Możliwośd załatwienia w czasie podróży, podczas weekendów, wieczorami. I znacznie szybciej. Nieliczne listy, które wymagają przepisania na maszynie, przechodzą przez „obsługę sztabu". Jeśli chcę zatrzymad odbitkę kserograficzną swojego pisma, piszę „kopia" w rogu stronicy. AKTA Przedtem: Jane gromadziła kopie wszystkiego, żeby nie mied sobie nic do zarzucenia. Spędzała mnóstwo czasu przy kserografie i na wędrówkach po biurze. W koocu za mało jej było miejsca w trzech czteroszufladowych archiwalnych szafkach. Potem: Wszystkie trzy szafy na akta są opróżnione. To, co zatrzymuję, mieści się w połowie szuflady mojego biurka. Kiedy ją zapełnię w całości, zrobię czystkę w papierach, żeby znów było tylko pół szuflady. Jeżeli kiedyś na serio się do ciebie dobiorą w ramach akcji antytrustowej, rzeczą, która cię obciąży (nawet jeśli jesteś niewinny), będą zbiory akt zgromadzone przez twoją Jane. WYJAZDY Przedtem: Jeden z moich bliskich współpracowników miał świetną sekretarkę. Ilekrod zdarzało się, że telefonował spoza miasta, aby dostad od niej albo jej przekazad jakąś wiadomośd, ona akurat „właśnie na chwilę wyszła z pokoju". Kiedy wracał, zwalała przed nim całą korespondencję, notatki i zapiski o umówionych terminach spotkao, tak że przez dwa dni nie mógł odkopad swego biurka. Potem: Kiedy dzwonię, telefonistki przekazują mi wszystkie przeznaczone dla mnie wiadomości. Nasza kancelaria ma też pieczątkę: „Musiałem wyjechad. Proszę załatwid wedle swego uznania i nie informowad mnie o sposobie załatwienia. Dziękuję. RCT". Otwierają korespondencję, przykładają pieczątkę i odsyłają według kompetencji. Kiedy wracam, zastaję biurko puste. Dostarczenie rannej kawy, przynoszenie i zabieranie korespondencji, robienie odbitek kserograficznych i tym podobne drobne sprawy załatwia „obsługa sztabu". Ważną rzeczą, której się nauczyłem, było to, że poprzednio moja sekretarka działała jak gdyby „asystent-przy". Pomagała mi w tym, w czym pomocy nie potrzebowałem i w czym pomóc mi nie mogła. Faworyzując jednych moich współpracowników na niekorzyśd drugich. Odkąd nie ma między mną a moimi współpracownikami paostwa buforowego, mój kontakt z nimi jest znacznie bliższy. Praca bez sekretarki zależy od sprawnego działania „obsługi sztabowej" (patrz: SŁUŻBY SZTABOWE). I od przyjaznych stosunków z telefonistkami, które są uszczęśliwione, że zamierzasz pozbyd się sekretarki. Telefonistki i sekretarki dyrektora są sobie naturalnymi wrogami. Zorganizuj dobrze „obsługę sztabową", a potem spróbuj namówid swoich współpracowników na kierowniczych stanowiskach, żeby lojalnie wypróbowali ten system w ciągu miesiąca, na przykład wtedy, gdy sekretarka któregoś z nich odejdzie, zachoruje, rodzi dziecko albo wyjedzie na urlop. Z mego doświadczenia wynika, że pozbycie się sekretarki dało mi tyle, co wygospodarowanie ekstra czterech godzin dziennie.

SŁUŻBY SZTABOWE33
Nie możesz tego nazywad „halą steno" ani podobnie. Przywodzi to na myśl lumpenproletariat biurowy. Ja nazywam swoją „halę steno" — „biurem obsługi sztabowej". A na pewno można znaleźd lepszą nazwę. To coś służy najznakomitszym kierownikom, z najwyższym szczeblem włącznie, ponieważ nie mają oni sekretarek. Biuro obsługi sztabowej jest luksusowo umeblowane, a panienki rekrutują się z klasy najlepszych dostępnych sekretarek. I opłacane są wedle najwyższych stawek. Któraś z nich przyniesie ci kawę, opróżni twój kosz, odbije ci, co trzeba, na ksero, dostarczy korespondencję, wystąpi jako twoja sekretarka (wobec dzwoniącego interesanta, który nie uwierzy, że nie masz sekretarki), zanotuje podyktowane pismo, względnie spisze je z twojego dyktafonu. Jeśli jest ich, powiedzmy, dziesięd na dwudziestu kierowników, twoja sekretarka nigdy nie będzie chora. Jeśli są płatne lepiej niż sekretarki kierowników (którzy kochają mied je na własnośd), jeśli dzieo biegnie szybciej, kiedy ty jesteś zajęty (a któraż sekretarka, pracująca dla jednego szefa, jest stale zajęta?), ich morale jest wysokie, a nacisk pojawia się ze strony panienek, które chcą dostad się do tej grupy, nie zaś — wydostad się z niej. Dopuśd, proszę, taką ideę do głowy. Nie próbujesz oszczędzad pieniędzy. Na tym polegał sens organizowania „hal steno". Próbujesz rozwinąd służby typu sekretariatowego bez wydania grosza więcej i bez całej masy półpracujących pao wałęsających się dookoła w poszukiwaniu kłopotów.

SPRZEDAWCY
1. 20 procent danej grupy sprzedawców będzie zawsze dawało ok. 80 procent sprzedaży. 2. Właściwa skala dla premiowania sprzedawców wygląda tak: 5 procent od pierwszych 100 000 dolarów sprzedaży, 7½ procenta od drugich 100 tysięcy, i tak dalej. I nie zmieniaj tych zasad, jeśli któryś łebski sprzedawca przekroczy wszelkie granice możliwości i zarobi fortunę. To jest to, czego chciałeś, bałwanie. Wiadomośd taka obiegnie pocztą pantoflową wszystkie punkty sprzedaży, wszystkie żony sprzedawców, a potem widząc rezultaty nie uwierzysz własnym oczom. 3. Czołówka sprzedawców (wszyscy sprzedawcy, jeśli możesz to uzyskad) powinna dostad akcje firmy. Trzeba zachęcid ich do myślenia kategoriami właścicieli. 4. Dobry sposób, żeby zmarnowad kogoś z czołówki sprzedawców, to awansowad go np. na zastępcę kierownika zbytu34. Kierownicy to jedna rasa, sprzedawcy to druga. Większośd

33 34

Patrz także TELEFONISTKI. Trafną teorią jest „Zasada Petera": „W strukturze hierarchicznej każdy pracownik awansuje na swój szczebel niekompetencji (śmietanka podnosi się, dopóki nie skwaśnieje)". Bezpośredni wniosek Petera: „Z biegiem czasu każde stanowisko zostanie objęte przez pracownika, który nie ma kompetencji do wykonywania swych obowiązków". Z „Zasady Petera" — Peter i Hull.

dobrych sprzedawców rozkwita w polu, usycha w centrali. „Tam ja jestem sam — rzekł raz prawdziwy sprzedawca — sam ze swoim złotym językiem".

STAN SPOCZYNKU, PRZEJŚCIE SZEFA W
Spośród tych, które oglądałem, żadne przejście szefa w stan spoczynku nie zostało uwieoczone takim powodzeniem jak to, które zaaranżował Walter L. Jacobs, inicjator biznesu wypożyczania samochodów i prezes Hertza. Przez pięd lat Walter powtarzał wszystkim dookoła, że ma zamiar odejśd. Przekazał wszystkie uprawnienia i odpowiedzialnośd swoim młodszym kolegom, sobie zapewniając osobiste zabezpieczenie finansowe i wejście do biznesu obrotu nieruchomościami w rejonie, który wybrał na arenę swego dalszego życia. Dzięki temu znalazł ujście dla swej energii, która, gdyby został, nie pozwalałaby mu obronid się przed pokusą zatruwania życia kolegom. Kiedy Walter odszedł w koocu na emeryturę, nie było to wstrząsem ani dla niego, ani dla nikogo innego. A firma sięgnęła po nowe sukcesy. Nie lekceważcie, proszę, potencjału zniszczenia, jaki reprezentuje pensjonowany dyrektor naczelny, jeśli pozostaje on na miejscu w roli „doradcy" lub przewodniczącego komitetu finansów. Jeśli przyczepiono ci twego poprzednika, który ma zagwarantowane w kontrakcie prawo do biura i sekretarki, nalegaj, by urzędował on gdzieś indziej. Możesz sobie pozwolid na to, by wynająd mu dostatecznie atrakcyjny lokal. Inaczej ani ty, ani on, ani nikt inny nie będzie wiedział, kto właściwie jest tu szefem.

STOLICA, STOSUNKI Z JEJ URZĘDAMI
Biznesmeni często nie doceniają wielu zdolnych, sumiennych i pełnych zapału ludzi, pracujących dla rządu w Waszyngtonie — i w Albany, Springfield czy Sacramento. Są oni zwykle przepracowani i źle opłacani. Ale są dumni i wierzą w sens tego, co robią. Postaraj się traktowad ich jako takich. Nie angażuj szacownej firmy prawniczej w Waszyngtonie, żeby cię reprezentowała w zwykłych codziennych35 stosunkach z rządem. Wszystkie te fortyfikacje do wynajęcia padną, gdy zadzwonią chłopcy od Clarka Clifforda. Ale gdy zadzwoni twój prawnik z Terre Haute, to będzie wydarzenie. To coś innego. Nie mają pojęcia, kim jest ani jak go spławid od ręki. Może przyjśd i powiedzied: „Jesteście moim rządem — pomóżcie mi". I oni pomogą. I będą kochali go za to, że się do nich zwrócił. To odświeżająca odmiana po tych prawniczych pistoletach z Nowego Jorku i Waszyngtonu, którzy mają na wszystko gotową odpowiedź i mówią — nie pytając o nic.

35

W poważniejszych przypadkach, rzecz jasna, nikt nie zastąpi Tommy'ego, zwanego Korkiem, Lloyda Cutlera czy kogoś tego pokroju.

TAJEMNICE: DZIECIĘCA CHOROBA SEKRETÓW
Utrzymywanie w tajemnicy czegoś, w czym nie ma nic sekretnego, jest złem totalnym. Przekreśla krucjatę na rzecz sprawiedliwości, która nie chce kwitnąd wśród mroków. Czy zadałeś sobie kiedykolwiek pytanie, dlaczego utrzymuje się specjalne listy płac? Albo dlaczego nie wszystkie płace i pobory są uwzględniane w biuletynie zarządu? Zgodnie z tym, co wiemy o grze w gospodarkę towarowo-pieniężną, tablice wyników tej konkurencji podaje się w pieniądzu. Dlaczego więc te wyniki nie są ujawniane publicznie?36 Rzecz jasna, firma dozna raptownego ochłodzenia zapałów (albo i rewolucji), jeśli wszyscy dokładnie zapoznają się z listą ukazującą pobory prezesa i jego siostrzeoca, płatnych cztery razy lepiej, niż są warci, i pobory Izy, Derka czy Zuzy, którzy zarabiają jedną trzecią tego, co są warci. W przypadku większości problemów planowania nowych produktów czy też marketingu robienie tajemnicy nie rokuje niczego dobrego. Udaremnia lojalną opozycję i odcina cię od najlepszych przyjaciół, kiedy ich najbardziej potrzebujesz. Tajemnica implikuje, że albo: 1. To, co robię, jest tak straszne, że nie ośmielę się o tym ci powiedzied, albo: 2. Nie ufam ci (i nigdy więcej nie będę).

TELEFONISTKI
Jeślibym miał kiedy zaprojektowad wnętrze biura jakiejś dyrekcji, gabinety kierowników wyglądałyby jak cele w klasztorze trapistów, natomiast centralka telefoniczna — jak wnętrze haremu sułtana. Pieniądze wydane na biura kadry kierowniczej są na ogół pieniędzmi zmarnowanymi. Jeśli są oni właściwymi ludźmi na właściwych miejscach, po paru minutach będzie dla nich jasne, że nie ma większego znaczenia, jak fikuśnie czy też prosto urządzono im biuro. Z drugiej zaś strony — czy nie zechciałbyś popróbowad przez dzieo roboty telefonistek? Pamiętaj, jesteś pierwszą linią kontaktu firmy ze światem zewnętrznym — musisz byd w stanie pełnej gotowości, mied jasnośd umysłu, byd pomocny i szybki. Musisz w każdej chwili wiedzied, gdzie kogo znaleźd. Wydałem sporo grosza, żeby dziewczętom z centralki telefonicznej było u nas wygodnie. Najlepsze telefonistki z naszego rejonu ubiegały się o tę robotę.

36

Nie sugeruję, ze powinieneś demonstracyjnie ogłaszać wysokość poborów. Choćby dlatego, że nie trzeba przesadzać ze znaczeniem pieniędzy. Ale nie powinieneś tolerować sytuacji, w której wstydziłbyś się ich ogłosić. Tak jak dziś się wstydzisz.

TROSZECZKĘ POPŁYWAĆ PO SZEROKICH WODACH
Małe, nie będące spółkami biznesiki dają się skusid gorączce giełdy, zwłaszcza gdy działają w branżach, których papiery tę gorączkę podnoszą; rejestrują się wtedy jako spółki i sprzedają częśd swych akcji. Rezultat nr 1: Ich papiery są notowane na giełdzie. Rezultat nr 2: Kilku pracowników i przyjaciół, którzy mają owe walory, sprzedają albo kupują kilka akcji tygodniowo i wokół tych walorów rozpoczyna się ruch! Rezultat nr 3: Firma nie sprzedaje czegoś, co dałoby się spieniężyd za 15 milionów dolarów potrzebnych dla racjonalnej, dobrze skalkulowanej ekspansji. („Człowiecze, nasze papiery idą po 14 dolarów za akcję — firma jest warta 60 milionów dolarów — dlaczego mielibyśmy pozbywad się 40 procent tego dla 15 milionów dolarów!"): Albo też dyrekcja obawia się zamknąd zakłady odwiecznie jadące na stratach. („To mogłoby fatalnie odbid się na cenie naszych papierów"). Szacunki oparte na mikroskopijnym obrocie akcjami są czystą fikcją. Za to pomyłki popełniane dla tych czysto papierowych wartości są kosztowne. Czasami śmiertelnie. Kiedy prowadziliśmy z André Meyerem, upoważnionym przedstawicielem Braci Lazard, rozmowy na temat mojego zaangażowania (lub niezaangażowania) w „Avis", jedną z moich próśb (na którą zgodził się on z ochotą) było, ażeby przez dwa lata żaden z nas nie wspomniał nawet o cenie naszych papierów wartościowych. Większośd finansujących inwestycje bankierów, których pojęcia o długoterminowych inwestycjach nie wykraczają poza czas trzydziestu sześciu godzin, nigdy by się na to nie zgodziła.

TYTUŁY SĄ POŻYTECZNYM NARZĘDZIEM
Można nimi co nieco wyhandlowad. Z jednej strony tytuły są formą psychologicznej kompensacji, chod jeśli się ich rozdziela zbyt wiele, ich wartośd spada. Ale tytuł jest również narzędziem. Jeśli nasz szef działu sprzedaży jest w randze wiceprezesa, a twój po prostu reprezentuje wasz dział sprzedaży, zgadnij, kogo z nich pierwszego poproszą, gdy znajdą się razem w czyjejś poczekalni, i komu poświęcą więcej uwagi. Jeśli spostrzeżesz, że nie potraficie zdobyd reflektantów chętnych do prac usługowych, byd może wasza tytulatura jest przestarzała. Nikt teraz nie może oświadczyd swojej dziewczynie, że jest urzędnikiem czy też pomocnikiem kelnera. Pewna linia lotnicza wydobyła się z kłopotów, zmieniając „urzędnika obsługi bagażowej" na „inżyniera" takiej obsługi37.

UDZIAŁOWCY
Jak dobrze wiadomo, priorytety wielkich korporacji ustanowione są w takiej kolejności:
37

W sprawie innych uwag dotyczących tytułów, patrz FIGURANT, JAK UCZYNIĆ GO BEZCENNĄ POMOCĄ.

1. Basowanie naczelnemu dyrektorowi, jego otoczeniu, zarządowi (głównie — jego przyjaciołom wpakowanym tam przez niego dla zapewnienia mu spokojnego panowania). 2. Kadra kierownicza. 3. Pracownicy. 4. Użytkownicy. 5. (Na samym koocu) Udziałowcy. Tylko w bardzo nielicznych przypadkach zwraca się uwagę na udziałowca. Co do mnie, sugerowałbym odmienny układ priorytetów: 1. Udziałowcy. Postaraj się, by możliwie dużo ludzi z kręgu waszej kadry kierowniczej i pracowników zostało udziałowcami — i to z dostateczną ilością akcji, tak aby zaczęli myśled o sobie jak o właścicielach38. 2. To z kolei nadaje właściwą rangę użytkownikom. 3. Kadra kierownicza i pracownicy są usatysfakcjonowani swoimi sukcesami w roli udziałowców na tyle, na ile mogłaby ich usatysfakcjonowad firma zdolna płacid pobory wedle najwyższych stawek. 4. W mojej utopii świata korporacji członkowie zarządów są na ostatnim miejscu. Nic im się nie płaci, odbywają swe zebrania, ponieważ są udziałowcami, otrzymują miesięczne sprawozdania, spotykają się co kwartał na cały dzieo dla rozważania stanu i trendów w branży, a zajmują się wyłącznie ustalaniem wysokości dywidend i zwalnianiem naczelnych dyrektorów.

URLOPY - JEDŹ, KIEDY CHCESZ
Wybór terminu urlopu, podobnie jak godzin biurowych, dla ludzi zarabiających ponad 150 dolarów tygodniowo powinien byd pozostawiony im samym. Żaden odpowiedzialny człowiek nie nadużyje tej swobody. Natomiast najpilniejsza nawet praca nie zatrzyma w mieście twoich najlepszych ludzi, gdy będą potrzebowali trochę rozrywki i oddechu.

WIELOETATOWOŚĆ
Podobnie jak sypianie ze wszystkimi dziewczynami dookoła — rozprasza energię. Zazwyczaj oznacza, że pensja nie pokrywa kosztów utrzymania albo że wartości natury psychologicznej, jakie daje praca, są poniżej potrzeb. Jeśli takie zjawisko występuje masowo, może to byd sygnał, że system znów wziął górę nad ludźmi. Jeśli pracownicy nie mogą wydatkowad całej swej energii na rzecz twoich celów, będą najmowad się dodatkowo do kogoś, kto nie jest wyznawcą opisów pracy ani podręczników polityki firmy.

38

Zawodowi menedżerowie są ostrożni, ponieważ muszą udowodnić, że mają racje: firmy zarządzane przez właścicieli mają więcej szans i lepiej wyczuwają tempo, ponieważ operują własnymi pieniędzmi i mają prawo próbować czegoś, czego słuszności nie mogą udowodnić.

WYKAZY WYDATKÓW OSOBISTYCH: CHOROBA TEORII X
Jak wszystko, cokolwiek robisz — prowadź rachunki swych wydatków uczciwie. Nawet jeśli inni otwarcie szachrują. Rób to uczciwie nie dlatego, że mogliby cię złapad na jakimś kancie, ale dlatego, że uczciwośd musi się gdzieś zacząd. Ludzie, którzy wpisują do swego wykazu wydatków kupno ubrao lub pranie koszul, znajdują w tym swoją frajdę, ponieważ pracując w środowisku określonym Teorią X (patrz: LUDZIE I PRACA) w czasie godzin urzędowania nie mogą nawet porządnie wierzgnąd. Jaka jest w tej grze typowa reakcja firmy prowadzonej według Teorii X? Zatrudnia ona więcej ludzi do opracowywania przepisów i odfajkowywania wynikającej stąd papierkowej roboty. Kosztuje to więcej niż straty z powodu kantów, których oczywiście nie uda się powstrzymad — kantowad się będzie po prostu bardziej przemyślnie. Racjonalny wniosek: Znieśd przepisy, wylad tych od sprawdzania papierków i zacząd budowad firmę według Teorii Y (patrz: LUDZIE I PRACA).

WYMÓWIENIA
Zwalnianie ludzi nie należy do przyjemności, ale czasem trzeba to zrobid. W większości organizacji nie kultywuje się sztuki zwalniania. Jeśli facet po roku (dwóch najwyżej) nic z siebie nie daje, umiej przyznad, że się co do niego omyliłeś. Trzymad go dłużej byłoby nieuczciwe wobec innych, którzy muszą nadrabiad jego niedoróbki, pid piwo, które on nawarzył. Jest to także nieuczciwe wobec niego samego: mógłby radzid sobie lepiej w innej firmie czy branży. Menedżerowie często unikają tego obowiązku, no bo przyjemne to nie jest. Ale oczyszczanie się z fuszerów jest dla organizacji środkiem wzmacniającym o takim samym znaczeniu jak odpowiednie nagrody dla osiągnięd mistrzowskich. Dzieląc równo korzyści z tytułu udziału w zyskach, przez cackanie się z niezgułami karzesz tych, którzy coś potrafią. Pamiętaj, że pierwsze wrażenia na temat czyichś osiągnięd bywają często mylne. Są ludzie z powolnym startem, którzy potem stają się gwiazdami, i tacy, którzy po pierwszych błyskach spalają na panewce. Zwalniając kogoś daruj sobie niepotrzebne okrucieostwo. Wymyśl powód, który będzie prawdziwy, ale pozwoli mu wyjśd bez ran na duszy. Zwykle prawdą jest, że potrzebujecie nieco innej kompozycji umiejętności niż reprezentowane przez niego albo że ten zakres działalności ulegnie reorganizacji. Jeśli nie odczuwasz wewnętrznego przymusu zniszczenia jego pojęcia o sobie, przejdzie on nad sprawą do porządku dziennego prędko i bez zadry. Niezłym sposobem odróżnienia „człowieka linii" od człowieka o predyspozycjach sztabowych jest zorientowad się, ile osób zdarzyło mu się osobiście wylad. Jeśli tylko jedną lub dwie, może to byd z natury dobry sztabowiec. Ustawiony na pozycji „liniowej", może się mordowad całymi dniami, aby pozbyd się jakiegoś fajtłapy. Może kurczowo trzymad się kogoś, kto na j oczy wiście j w świecie nie daje sobie rady, lub wymędrkowad transfer, którym wpakuje do innej części firmy rannego i żądnego krwi tygrysa. Dobry „liniowiec" nie broni się przed płynącym z głębi trzewi przekonaniem, że Kazio nie nadaje się do swojej pracy, wylewa go i cierpi przez jedną lub dwie bezsenne noce. Ale organizacja jako całośd wychodzi z tego wzmocniona, jeśli, rzecz jasna, miał rację.

Jeśli przejąłeś w spadku (lub utworzyłeś) biuro, które wymaga radykalnych wiosennych porządków, jedynym pewnym lekarstwem jest wynieśd się z całym interesem poza dotychczasową siedzibę, zostawiając martwe pniaki własnemu losowi. Jeden z moich przyjaciół zrobił tak cztery razy, i to z różnymi firmami. Rezultaty są zawsze takie same: 1. Dobrzy pracownicy ufają w swą przyszłośd i idą z tobą. 2. Ludzie o wątpliwej przyszłości (i ich żony) nie muszą stanąd twarzą w twarz z faktem, że zostali wylani. Mówią: „Firma przeniosła się gdzie indziej". Dostają oferty, i to szybko, zwykle od twoich konkurentów, którzy sądzą, że przeprowadzili udany zajazd. 3. Nowi ludzie w Mieście Przeznaczenia są lepsi niż ci, których zostawiliście za sobą, nie mówiąc już o tym, że wpakowałeś w nich spory zastrzyk entuzjazmu, stawiając ich na równi z twoimi najlepszymi ludźmi.

ZA DŁUGO NIE SIEDZIEĆ
Nikt nie powinien byd naczelnym czegokolwiek dłużej niż 5 lub 6 lat. Bo potem jest już zwietrzały jak przestałe piwo, wypruty z inwencji i całkowicie zależny od swoich własnych oklepanych frazesów — jakkolwiek mogły to byd zgoła rewolucyjne idee, kiedy po raz pierwszy przyniósł je do biura. W dodatku decyzje nie opierają się na uzgodnieniach, lecz na poglądzie jednego człowieka, co dla organizacji będzie najlepsze. A to oznacza, że nawet najlepsze decyzje mogą kogoś unieszczęśliwid. Po pięciu latach dobry szef wyczerpie cały zapas swej psychicznej odporności na niechęd i jego decyzje będą odzwierciedlały raczej pragnienie, by uniknąd zadawania bólu niżby zrobid, co należy. W 1940 roku, gdy Sewell Avrey miał za sobą 8-letnią działalnośd jako dyrektor naczelny Montgomery Ward, akcje tej firmy oceniał rynek giełdowy łącznie na 200 milionów dolarów w porównaniu z 500 milionami ich konkurenta Sears Roebuck. Avery pozostał jeszcze 14 lat i wyścig przestał byd walką. W połowie 1967, zanim Montgomery Ward zniknął z giełdy w wyniku fuzji, wartośd jego akcji oceniano na 400 milionów dolarów — w ciągu 27 lat podwoiła się. Sears Roebuck w połowie 1967 roku był wart 9 miliardów dolarów — 18 razy. więcej niż w roku 1940. Lekcja dla udziałowców i członków zarządów: Jeśli dyrektor naczelny nie pójdzie po 5 czy 6 latach grzecznie w odstawkę, wyrzudcie tego łotra na zbity pysk.

„ZA DUŻO" PRZECIW „ZA MAŁO"
„Za mało" jest prawie zawsze lepsze niż „za dużo". Powierzchnia biurowa: Za dużo — przynosi w budynkach zakrojonych na imperialną miarę wszystko, co najgorsze. Nadmiar wypełnia się tak szybko, że kooczy się z powrotem na „za małym". Za mało — czyni cię twórczym w sztuce właściwego wykorzystania ludzi. Za dużo — koncentruje uwagę firmy na wystawności biurowej, miast na jej usługach i osiągnięciach39.

39

A „Avis” odmówiłem żądaniom zwiększenia powierzchni centrali. Kiedy

Ludzie: Jedna osoba pracująca na pół pary może, wałęsając się, kiedy nie ma nic do roboty, wyrządzid naprawdę realne szkody. Najlepsze organizacje są na tyle mało sparkinsonowane, że jeśli ktoś robi coś, co nakłada się albo wchodzi w zakres twojej odpowiedzialności, twoją drugą reakcją będzie: „Na Boga, jeśli znalazłeś czas, żeby to zrobid, od dziś ty rób to dalej". Po pierwszym odruchu wrogości wobec intruza takie akurat przychodzi odczucie. Organizacje, które mają czas, by toczyd przy podobnych okazjach jurysdykcyjne dysputy, prawie zawsze okazują się sparkinsonowane do gruntu. Pieniądze: Napięty budżet wyzwala w człowieku najbardziej twórcze instynkty. Daj mu nieograniczone fundusze, a nie znajdzie najlepszej drogi do celu. Człowiek jest zwierzęciem komplikującym. Upraszcza tylko pod ciśnieniem. Umieśd go więc pod ciśnieniem finansowym. Będzie jęczał z udręki. Potem przyjdzie z planem, który ku jego własnemu zadowoleniu będzie nie tylko mniej kosztowny, ale również szybszy i lepszy niż oryginalna propozycja, którą mu odesłałeś.

ZAOPATRZENIE, JAK JE PROWADZIĆ
Tak, rozpędź na cztery wiatry cały dział zaopatrzenia40. 10 dolarów — tyle kosztuje ich zapał niezbędny dla zaoszczędzenia, dzięki zaopatrzeniowej przemyślności, jednego dolara. A już nie liczę ogromnych, nigdy nie zapisanych klęsk, jakich przyczyniają każdemu przedsiębiorstwu. Powiedzmy, że ktoś przekonał młodego Edisona czy Steinmetza, aby pracował w General Conglobulation Inc. W momencie gdy się zorientuje, że nie ma sposobu, aby poprzez dział zaopatrzenia uzyskad kalkulator za 900 dolarów, straci dla General Conglobulation cały szacunek. („Zaangażowali Einsteina, a potem odmówili kupienia mu tablicy i kredy"). Bądźmy więc przytomni: Wywal cały dział zaopatrzenia. Firma tylko skorzysta, jeśli każdy dział będzie kupował, co mu potrzeba na wolnym rynku, zamiast byd ofiarą wewnętrznego socjalizmu 41. I nie lekceważ moralnego waloru sytuacji, w której pozwoliłeś twoim ludziom „zmarnowad" trochę pieniędzy. Jeśli musisz, sprokuruj sobie jednoosobowy „dział zakupów" (patrz: PERSONALNY PRZECIW

rozkręciliśmy się z 30 do 75 milionów obrotu, mieliśmy te same niecałe 3 tysiące metrów kwadratowych. „Dwupokładowe biurko” było ogólnie powtarzanym dowcipem. Kiedy żądania stały się zbyt natarczywe, pozwoliłem przenieść się dwom jednostkom do sąsiednich budynków. Ale tylko tym jednostkom, które mogły się identyfikować z odrębnym „ośrodkiem zysku”. Jest wówczas w końcu miernik ich osiągnięć w postaci zysku. Ale pozwól im zabrać się razem z takimi pionami funkcjonalnymi jak rachunkowość, jeśli zaś separacja nie wyjdzie, frustracja może rozprzestrzenić się w imperialnej siedzibie, zanim się zorientujesz, co się dzieje. 40 Słyszałem, że rząd federalny ze wszystkimi swoimi agendami zaopatrzeniowymi płaci za ołówek o 20 procent więcej niż ty na byle bazarze. 41 Oczywiście, myślałem o biznesach typu usługowego. W przedsiębiorstwach produkcyjnych zaopatrzenie powinno być funkcją potrzeb ze strony aparatu nowych uruchomień i produkcji. Jeśli jeszcze ktoś inny w firmie potrzebuje, dajmy na to, stopera, powinien móc zadzwonić do działu zaopatrzenia albo po prostu kupić go sobie, jeśli zaopatrzenie jest zbyt skrępowane formularzami i urzędniczymi procedurami.

LUDZIOM, gdzie mowa o analogicznej koncepcji jednopanienkowego działu spraw ludzkich) dla tych, którzy chcą pomocy w zakresie zaopatrzenia i proszą o nią.

ZEBRANIA
Ogólnie rzecz biorąc, im mniej, tym lepiej. Zarówno w odniesieniu do liczby samych zebrao, jak i liczby uczestników. Jest kilka rodzajów zebrao pożytecznych. Oto dwa spośród nich: Cotygodniowe zebranie sztabowe Cel: Informacja, nie zaś rozwiązywanie problemów. Kto: Szefowie wszystkich pionów i wydziałów. Miejsce i czas: Zawsze to samo, jak dziennik TV. Początek: Punktualnie, bez względu na to, kogo jeszcze nie ma. Prawo głosu: Przedstawia się kolejno relacje o problemach lub rozwoju wydarzeo (poza kolejnością dozwolone wyłącznie odzywki typu: „Stary, musimy się w tej sprawie spotkad po zebraniu"). Kto nie ma nic do powiedzenia, mówi: „pass". Koniec: Punktualnie (albo wcześniej). Lista obecności: Nie prowadzi się. Materiały do dyskusji: Niczego wcześniej się nie rozsyła. Nieobecnośd: Nie piętnuje się. Nie trzeba. Protokół: Jednostronicowy, podyktowany, przepisany i rozprowadzony jeszcze tego samego dnia42. Co sześd miesięcy tajne głosowanie: „Czy naprawdę potrzebujemy zebrao sztabowych?" ZEBRANIE „PROBLEMOWE" (względnie dla rozważenia jakiejś nadarzającej się okazji). Jeżeli interes jest już rozkręcony, nie powinno się odbywad częściej niż kilka razy w roku. Dobry menedżer, taki, co to czuje pismo nosem, uczciwie zarabia na swoją pensję, zwołuje takie zebranie, kiedy jego zespół staje wobec jakiegoś ważnego problemu czy też okazji. Wedle moich doświadczeo zresztą jest to w istocie cała seria zebrao. Po pierwszym zebraniu jedni są „przeciw", inni „za", a jeszcze inni myślą, że to wszystko było po prostu stratą czasu. Próbowałem zwykle wybrad kogoś cieszącego się szacunkiem wśród naszej kadry kierowniczej, rzecz jasna, zapalonego do całej idei, i przydawałem mu do asysty księgowego. Mieli

42

Powinien to napisać szef. W najgorszych firmach robi to jego asystentprzy, niwecząc całe zaufanie zbudowane tym zebraniem.

wrócid do sprawy za tydzieo, by przedstawid słuchaczom swoją opinię (ustną), czy owa idea ma ręce i nogi. Po tym drugim zebraniu pomysł albo: zdecydowanie zwycięża (tak że możesz swój dwuosobowy zespół prosid o przygotowanie na następne posiedzenie za tydzieo szczegółowego już pisemnego planu batalii), albo: przepraszam zgromadzenie za zajęcie mu czasu. DWA ZEBRANIA LEPSZE NIŻ JEDNO. Niektórzy ludzie szybciej przyswajają sobie nowe pomysły w trakcie rozmowy, inni lepiej reagują na materiały pisemne. Jedni najkorzystniej odnoszą się do nowej idei przy pierwszym zetknięciu, a następnego dnia nie są już tak pewni swego aplauzu. Innych znowu nie należy popędzad. Dojdą. Kiedyś miałem bardzo zdolnego i wartościowego wspólnika, który przyjmował postawę negatywną i obronną, jeśli naciskano o decyzję już podczas pierwszego zebrania. Nauczył mnie, że skoro warto zwoływad jedno zebranie w jakiejś sprawie, to zwykle warto również jako pierwszą rzecz następnego rana zrobid następne zebranie. Po pierwsze, uzyskasz pełne opinie tych, którzy już zdążyli nieco ostygnąd, a po drugie, dasz równy czas na sformułowanie równie cennych uwag ze strony tych, którzy musieli przespad się z problemem.

ZESPOŁY DWUOSOBOWE— DOBRE I ZŁE
Przez długi czas żywiłem pogląd, że dwuosobowe naczelne kierownictwo to jednak jest jakieś rozwiązanie. Bo popatrzcie na biednego prezydenta Stanów Zjednoczonych i na to, co on próbuje zrobid w danym dniu czy tygodniu. Trudno się dziwid, że nasz kraj znajdował się przez 25 lat w stanie kryzysu przywództwa. Ale to nie jest znowu takie łatwe. Dwaj ludzie muszą się stale uzupełniad wzajemnie, a poza tym ufad sobie bez zastrzeżeo. Obaj muszą mied poczucie humoru i cieszyd się współpracą. Każdy z nich musi szanowad podstawowe predyspozycje drugiego, i to nie w słowach, ale w praktyce. Jeśli masz do zrobienia coś, co może zdenerwowad twojego partnera, zapytaj go, czy nie ma nic przeciw temu. Gra „czy-nie-masz-nicprzeciw temu" jest chyba jedyną drogą, która uchroni każdego z was od wjechania nosem w mur. Najgorszy dwuosobowy zespół, jaki kiedykolwiek widziałem, próbował działad jak parka papużeknierozłączek, chociaż dzieliło ich normalnie od siebie 3 tysiące mil. Próbowali utrzymywad się wzajem w stanie pełnego poinformowania, i to zawsze z wyprzedzeniem. Jak przypuszczam, dlatego, by obaj mogli ponosid odpowiedzialnośd za pomyłki. Taki system, nie dośd, że pożera czas, to jeszcze redukuje odpowiedzialnośd. „No, dobrze, Bill wiedział o tym i był za tym". Zamiast: „No, cóż, jestem tu sam, znajdę więc lepszy sposób, żeby coś z tym zrobid albo załatwid odmownie, nim to się nam wymknie spod kontroli".

Najlepszy dwuosobowy zespół, jaki kiedykolwiek widziałem, zaczął z taką filozofią: Żaden z nas nie jest asem, ale nasze słabości (i mocne strony) mogą się kompensowad wzajemnie. Jak dzieo z nocą, jak mąż z żoną. Musimy liczyd się z tym, że popełnimy mnóstwo pomyłek, ale mamy nadzieję, że starczy nam odwagi, by je skorygowad, bez względu na to, jak głupio byśmy w takiej sytuacji wyglądali. Zrobimy najlepiej, jeśli nie będziemy spychali czarnej roboty jeden na drugiego, jeśli z góry uzgodnimy stanowiska w kwestiach strategicznych i będziemy informowali się post fatum o codziennych kłopotach; wtedy dobrej zabawy na pewno nam nie zabraknie. Przykładowe rozmowy telefoniczne: 1. „Jeśli nie masz jakiegoś wyrobionego zdania na ten temat, spróbuję załatwid to tak a tak..." 2. „Jeśli nie masz zastrzeżeo, spróbuję rozwiązad to zadanie czy problem, wykorzystad tę okazję, pokonad tę przeszkodę. Dam ci znad, jak to zrobiłem". To znaczy, że przedzwonisz mu za tydzieo albo za pół roku, albo kiedykolwiek, kiedy rzecz będzie załatwiona. Bo to nie znaczy, że masz obwieszczad mu swoje triumfy i udręki każdego dnia. 3. „To trzeba zrobid. Mógłbyś się za to wziąd? Ja nie bardzo pewnie się czuję w takich sprawach". 4. „Czy wiesz o....?" „Tak; zajmę się tym, kiedy nadejdzie właściwy moment". Albo... „Na miłośd boską, całkiem o tym zapomniałem. Ale teraz to załatwię. Dzięki ci". 5. „Pamiętasz, mówiłem ci, że zajmę się... No i oto co w koocu zrobiłem. Oto co powinienem załatwid. A tyle to kosztuje firmę. Czy uważasz, że szkoda pieniędzy?" 6. W sprawach decyzji strategicznych (kosztownych w korekcie): „Przemyślałem kwestię XYZ. Istnieją trzy rozwiązania: pierwsze takie a takie, drugie — takie a takie, i trzecie — takie a takie. Nie jestem całkowicie przekonany, ale wydaje mi się (albo czuję przez skórę), że powinniśmy wybrad drugą marszrutę". W tym wypadku i w takich sprawach doradza się mówiącemu przysiąśd i posłuchad. Często usłyszy on: „Trudny wybór, zrób, co uważasz za słuszne", albo: „Brzmi to dla mnie sensownie". Czasem taki dobry słuchacz dowie się: „Ach, ty kapuściana głowo! A jakie jest czwarte możliwe rozwiązanie?" Zaoszczędziłem mnóstwo pieniędzy dzięki takim odzywkom, chociaż wszystko się we mnie przewracało. Widziałem i trzyosobowe zespoły kierownicze, które pracowały w układach typu „dwóch na miejscu, trzeci gdzie indziej". Ale pracowały nie za dobrze i niezbyt długo.

ZWIĄZKI ZAWODOWE
...włącznie z administracją paostwową i Amerykaoskim Stowarzyszeniem Profesorów Uniwersyteckich są cholernymi nudziarstwami. Związki zawodowe, jak stwierdzają najbardziej idealistyczni ich przywódcy, wyrodziły się w pewien rodzaj policji przemysłowej, która również sprzedaje swym klientom poczucie bezpieczeostwa. Ruch związkowy jest obecnie konserwatywną biurokracją, która opiera się twórczym przemianom wprowadzanym przez dobrych menedżerów.

Jeśli dotychczas nie masz związków zawodowych, najlepszym sposobem, by uniknąd ich pojawienia się, jest stworzenie środowiska według Teorii Y (patrz: LUDZIE I PRACA), w którym twoi pracownicy będą mieli szanse wykorzystad swe możliwości (i uzyskad właściwą ocenę swego wkładu), pomagając firmie w osiągnięciu jej celów. Jeśli już masz u siebie związki zawodowe, postępuj z nimi otwarcie i uczciwie. Dotrzymuj ich zasad. Na przykład staraj się delegatowi związkowemu wyjaśnid drobiazgowo, w atmosferze zaufania i z dużym wyprzedzeniem każdą z korzyści pracowniczych. Chcesz w koocu rzeczywiście dad swoim ludziom (zrzeszonym w związku czy też nie) najlepszą częśd, jaką im dad możesz. To, czy związek przypisze sobie całą zasługę, jest przecież całkowicie nieistotne. Nie sprzedawaj swoim ludziom czegoś, czego nie masz — oni wiedzą. I nie pchaj sam swoich ludzi w objęcia związkowych politykierów. Do tego dojdzie, jeśli będziesz wstrzymywał się z wprowadzeniem nowych udogodnieo dla pracowników — zgodnie z teorią, że związek i tak zażąda więcej, niż możesz zaoferowad.

ZAŁĄCZNIK: OCEŃ SWEGO SZEFA JAKO PRZYWÓDCĘ
Wypełnij, punktując od 0 do 10. Mój szef... 1. ...jest dostępny. Jeśli mam problem, którego nie umiem sam rozwiązad, mogę zwrócid się do niego. Ale wymaga, żebym wydusił z siebie wszystko, co potrafię, i przychodził do niego z rozwiązaniami, a nie z problemami. 2. ...wciąga do współpracy. Chętnie udziela informacji i poznaje z ludźmi, którzy mogą byd dla mnie użyteczni lub pobudzający do myślenia względnie interesujący z zawodowego punktu widzenia. 3. ...ma poczucie humoru i duży zmysł komizmu. Śmieje się nawet wtedy, gdy żart dotyczy jego. 4. ...jest fair. W stosunku do mnie i mojej pracy. Udziela kredytu zaufania, kiedy taki kredyt jest potrzebny, ale wymaga, abym dotrzymywał swoich zobowiązao. 5. ...jest zdecydowany. Potrafi dobrad się do tych pozornie mało ważnych decyzji, które jednak mogą hamowad funkcjonowanie przedsiębiorstwa na całe dni. 6. ...nie jest zarozumiały. Przyznaje się otwarcie do pomyłek, uczy się na nich i oczekuje od swoich ludzi tego samego. 7. ...jest rzeczowy. Umie odróżnid rzeczy pozornie ważne (jak wizyta członka rady nadzorczej) od naprawdę ważnych (narada z własnymi ludźmi) i udaje się tam, gdzie jest potrzebny. 8. ...jest twardy. Nie pozwala przedstawicielom rady nadzorczej ani postronnym osobistościom marnowad zbyt wiele czasu sobie i swoim współpracownikom. Jest bardziej zazdrosny o czas swoich ludzi niż o swój własny. 9. ...jest wydajny w pracy. Uczy mnie zgłaszad mu moje błędy wraz z wnioskami, jakie wyciągnąłem (jeśli jakieś wyciągnąłem), a także co zrobiłem z nimi (jeśli coś zrobiłem). Uczy mnie, żebym mu nie przerywał jego zajęd po to, aby przynieśd pomyślną nowinę, skoro nie wymaga ona żadnej akcji z jego strony. 10. ...jest cierpliwy. Wie, kiedy trzeba odczekad, aż sam uporam się ze swoim

………………..

……………….. ……………….. ………………..

……………….. ………………..

………………..

………………..

……………….. ………………..

problemem. Ogółem43

………………..

43

W ten sposób ocenisz swojego szefa w skali od zera do stu. Jeśli nie uzbiera się więcej niż 50, rozejrzyj się za inną robotą.

Przełożył Stefan Bratkowski Wstęp Zbigniew Martyniak KSIĄŻKA i WIEDZA WARSZAWA 1974 Tytuł oryginału Up the Organizatlon Obwolutę i okładkę projektował Mieczysław Wasilewski Redaktor Maria Zborowska Copyright (C) 1970 by Robert Townsend Redaktor techniczny Ewa Leśniak Korektor Danuta Debek Robotnicza Spółdzielnia Wydawnicza „Prasa-Książka-Ruch" Wydawnictwo „Książka i Wiedza", Warszawa, grudzieo 1974 r. Wyd, I. Nakład 19650 + 350 egz. Obj. ark. wyd. 6,1. Obj. ark. druk. 11,75 (9,5) Papier druk. sat. kl IV, 70 g, 82 X 104 cm. Oddano do składu 27.X. 1973 r. Podpisano do druku w listopadzie 1974 r. Druk ukooczono w grudniu 1974 r. Zakłady Graficzne „Dom Słowa Polskiego", Warszawa, ul. Miedziana 11/13. Zam. nr 1802/74 W-112 Cena zł 16.— Osiem tysięcy osiemset dziewięddziesiąta publikacja „KiW"

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful