UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANA Facultatea de tiine Economice Specializarea: Management , anul II

PROIECT MANAGEMENTUL SERVICIILOR

NDRUMTOR: Lect.univ. dr. Horga Maria Gabriela

Realizatori: Caldararu Ionela, Voicu Alina

SECTORUL SERVICIILOR N ROMNIA

Serviciile transporturilor aeriene: Managementul companiei TAROM

Cuprins
Cap.1. SECTORUL SERVICIILOR N ROMNIA ................................................................ 1 I.1. INFORMAII GENERALE DESPRE SECTORUL SERVICIILOR ............................ 4 I.1.1. Definirea concepului de servicii ........................................................................................ 4 1. 2. Caracteristicile serviciilor .................................................................................................... 6 I.1.3. Procentul serviciilor n PIB ............................................................................................... 9 I.1.4. Fora de munc angajat n cadrul sectorului de servicii ............................................ 10 I.1.5. Piaa serviciilor n Romnia ............................................................................................ 11 Cap. II Transporturile aeriene- ramura a serviciilor .............................................................. 12 II.1.1 Transporturile.Prezentare generala ............................................................................... 12 II.1.2 Transporturile aeriene Scurt istoric ............................................................................. 13 II.2.1 Cadrul istitutional privind transporturile aeriene ........................................................ 15 II.2.2. Intelegeri la nivel international ...................................................................................... 16 II. 3.1 Piata Transporturilor aeriene ........................................................................................ 17 II. 3.2. Cererea si Oferta............................................................................................................. 17 II. 3. 3. Preurile .......................................................................................................................... 18 II. 3. 4. Concurenta ..................................................................................................................... 18 II. 3.5 . Potentialul de crestere ................................................................................................... 19 II. 3.6.. Investiii .......................................................................................................................... 20 II. 4. Clientii ................................................................................................................................. 20 Cap. III. Studiul de caz- Managementul companiei TAROM ................................................ 22 III. 1. Prezentare genarala a companiei TAROM ................................................................... 22 III. 2. Analiza celor 5 functii ale managementului in cadrul companiei TAROM .............. 23 Concluzii si propuneri ................................................................................................................ 31

Bibliografie
3

Cap.1. SECTORUL SERVICIILOR N ROMNIA

I.1. INFORMAII GENERALE DESPRE SECTORUL SERVICIILOR I.1.1. Definirea concepului de servicii

Conceptul de serviciu Mult timp activitatea de servicii nu a fost recunoscut, serviciile fiind neglijate de economiti i ncadrate n sfera neproductiv. n acest context teoria economic a acordat prea puin atenie serviciilor i chiar putem vorbi de o rmnere n urm a teoriei, a clasificrilor conceptuale fa de amploarea practic a serviciilor. De ce s-a schimbat starea de spirit vis--vis de servicii? Pentru c: numai serviciile pot crea locuri de munc n numr suficient pentru a rezolva sau limita problema omajului; sectorul teriar nu este ngrdit dect de reglementri care sunt repuse n discuie n cadrul procesului de liberalizare a schimburilor internationale; oferta de servicii difereniate i adaptate la cerere reprezint un element esenial al competitivitii ntreprinderii, oricare ar fi domeniul lor de activitate. Ce sunt serviciile ca noiune economic? n acest context definiiile variaz de la cele bazate pe un singur criteriu de difereniere ntre bunuri i servicii pn la cele detaliate care enun cteva caracteristici ale serviciilor sau diferite genuri de activiti de natura serviciilor. Majoritatea definiiilor accentueaz n special c serviciile sunt activiti al cror rezultat este nematerial i deci nu se concretizeaz ntr-un produs cu existen de sine stttoare. Definiia dat de Asociaia American de marketing, definete serviciile astfel: ,activitate oferit de vnzare, care produce avantaje i satisfacii fr a antrena un schimb fizic sub forma unui bun. Ambiguitatea care se reproeaz acestei definiii provine din faptul c o serie de servicii nemateriale se concretizeaz n bunuri materiale (serviciile editoriale). Problema, atunci cnd vorbim de materialitatea sau nematerialitatea serviciilor demonstreaz c trebuie clarificat dac este vorba de: activitatea propriu-zis, de suporturile sale, sau de rezultatele sale.

Serviciul ca act reprezint prestarea efectiv i pune n legtur activitatea prestatorului, mijloacele materiale ale prestaiei, i obiectul serviciului. i n cazul serviciilor, ca i n cazul bunurilor materiale este nevoie de: mn de lucru, capital tehnic (suportul fizic al produciei), i de beneficiar. n ceea ce privete rezultatele sau ouptut-ul activitii de servicii, din punct de vedere al materialitii, acestea mbrac forme extrem de diverse: de la intangibile pure pn la diverse combinaii de componente intangibile i tangibile. Astfel n practic toate activitile pot fi plasate pe o scal, undeva ntre a fi un serviciu pur (rezultate intangibile) i un bun pur, adic nici un serviciu intangibil adugat bunului tangibil, aspect pe care l regsim sub forma unei continuiti bunuri-servicii. Dicionarul Academiei de tiine Comerciale, Frana prezint serviciile astfel: ansamblul de avantaje i satisfacii procurate fie direct, fie prin folosirea unui bun pe care l-a achiziionat beneficiarul serviciului sau a dreptului de a-l utiliza. De asemenea serviciile, ca efecte economice, reprezint rezultatul activitilor sociale utile prin care se satisfac necesitile materiale i spirituale ale populaiei, ale ntreprinderilor, ale organizaiilor economice. n ansamblul lor. Procesul de integrare din ce n ce mai puternic al funciilor de servicii n unitile economice, indiferent de sector, a condus la servicizarea sau teriarizarea economiei. De exemplu, Hill definete serviciile astfel: schimbri n condiia unei persoane sau a un ui bun care sunt rezultatul activitii pe baz de comand a unei alte uniti economice. O alt categorie de definiii subliniaz natura social-economic a serviciilor. Astfel, serviciile sunt considerate toate activitile indirect productive. Ele sunt ceea ce se numete sectorul teriar al economiei. Principalele ramuri ale serviciilor sunt: comerul, comunicaiile, transporturile. Dificultatea de a distinge foarte exact serviciile printr-o caracteristic cu adevrat comun a condus pe muli specialiti la adoptarea unei definiii negative. Conform acesteia serviciile sunt acele activiti economice care nu sunt nici producie industrial, nici minerit, nici agricultur. Dup alte definiii s-ar exclude i construciile, alte definiii exclud i alimentaia public (cel puin parial), iar o definiie mai restrns exclude i distribuirea de ap, gaz, electricitate i chiar salubritate.

Dac sintetizm, serviciile pot fi definite ca reprezentnd o activitate uman, cu un coninut specializat, avnd ca rezultat efecte utile, imateriale i intangibile, destinate satisfacerii unei nevoi sociale. De asemenea ntlnim n literatura de specialitate o accepiune mai restrns (Tordjman), unde serviciul este privit ca element al politicii de marketing a ntreprinderii, menit s ofere utiliti adiionale produsului sau unitii de comercializare. Similar sunt definite serviciile comerciale (dei activitatea de comer prin natura ei se ncadreaz n totalitate n sfera serviciilor). Serviciile comerciale sunt definite astfel acele acte care nsoesc procesele de vnzare-cumprare a mrfurilor (nainte, n timpul i dup vnzare), oferind un plus de avantaje i satisfacii clienilor i reprezentnd una din cele mai importante strategii de atragere i de fidelizare a acestora.

1. 2. Caracteristicile serviciilor Domeniul particular de activitate n cadrul economie, serviciile au o serie de trsturi caracteristice, care: decurg din specificul muncii desfurate n aceast sfer; permit identificarea lor; se constituie n criterii de determinare a serviciilor de celelalte componente ale activitii economice i sociale; influeneaz modul de producie i de comercializare a serviciului.

- comercializare a serviciului.
1.Imaterialitatea, intangibilitatea serviciilor prima caracteristic este cea care face evaluarea serviciilor dificil i adesea subiectiv. n timp ce produsul exist prin el nsui, serviciul este impalpabil, intangibil, nu poate fi vzut, ncercat, gustat. Din cauza acestei caracteristici serviciile sunt considerate invizibile, iar comerul cu servicii este denumit comer invizibil.

2. Nestocabilitatea (perisabilitatea). Neavnd form material, serviciile nu pot fii stocate i pstrate n vederea unui consum ulterior. Aceast caracteristic determin neajunsuri n asigurarea echilibrului ofert-cerere i n
6

realizarea efectiv a serviciilor, adic, serviciile odat oferite, dar neutilizate, reprezint pierderi de mijloace umane i materiale ele neputnd fi pstrate pentru a fi consumate ulterior. La fel la un anumit moment sau ntr-un anumit loc, cererea de servicii mai mare ca oferta determin creterea preurilor i nesatisfacerea cererii pentru unele categorii de clieni. Pentru a mbunti raportul cerere-ofert se utilizeaz o serie de strategii care vizeaz att cererea ct i oferta. strategii care vizeaz cererea: 1. preuri difereniate; 2. stimularea cereri prin oferta de servicii speciale; 3. servicii complementare oferite n perioadele de vrf; 4. dezvoltarea de automate (pentru serviciile comerciale, bancare); 5. sisteme de rezervare (ordonarea cererii). strategii care vizeaz oferta: 1. angajrile cu timp parial; 2. angajri temporale (sezonieri); 3. angajri de colaboratori (n edituri); 4. stimularea participrii consumatorilor la prestarea serviciului (autoservire).

3. Simultaneitatea produciei i consumului serviciului (inseparabilitatea dintre producie i consum). Acest caracter determin ca orice neconcordan de timp sau de loc s se soldeze cu pierderi de ofert sau cu cereri nesatisfcute. Nu este posibil schimbarea, adic, serviciul furnizat nu poate fi returnat, de aceea exist un risc asociat cu achiziia, un risc legat de luarea deciziei de cumprare a serviciului. Reducerea riscului de poate face cu ajutorul sistemului informaional i de asemenea prin relaiile de ncredere n ofertani sau distribuitori. n aceste condiii pentru ca serviciul s intre n comerul internaional, s poat constitui un export sau un import, trebuie, fie ca productorul s se deplaseze la locul de consum, fie consumatorul s se deplaseze la locul produciei ceea ce implic msuri de liberalizare a schimburilor internaionale de servicii.

4. Nondurabilitatea decurge din primele caracteristici, se refer la faptul c efectele serviciilor sunt volatile, adic se consum chiar n momentul produciei, serviciile neputnd fi pstrate i acumulate. De aceea, mult timp serviciile au fost considerate neproductive i deci mai puin importante, dar, exist i o serie de servicii care pot avea caracter durabil, de exemplu: asigurrile, garaniile financiare, protecia mediului, bncile de date, nvmntul, aprarea naional. 5. Inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului precum i a utilizatorului. Pentru ca serviciul s fie prestat sunt necesare 2 condiii: 1. un contact direct ntre ofertant i cumprtor; 2. o participare activ a consumatorului n timpul utilizrii serviciului. Consecine: Pentru prestatori este necesar adaptarea permanent la contacte numeroase i variate, fiecare client are propria personalitate. n plus trebuie bine cunoscute nevoile pieei i trebuie delimitat sfera de aciune pentru c, acelai productor nu-i poate oferi serviciile simultan pe mai multe piee. De asemenea, calitatea serviciului depinde de: nivelul calificrii profesionale, de talentul, de ndemnarea, corectitudinea i pasiunea prestatorului, ceea ce implic dificulti majore n standardizarea serviciilor i existena unor posibiliti practic nelimitate de difereniere a ofertei.

6. Eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor Aceast caracteristic trebuie privit att pentru ansamblul serviciilor n raport cu sectorul teriar (care e constituit din activiti cu un coninut foarte diferit), ct i pentru fiecare serviciu n parte, ca variaie dependent de specificul prestatorului, modul de implicare i participare a utilizatorului sau condiiile de mediu specific. 7. Preul serviciului este un pre al cererii pentru c orice client care utilizeaz un serviciu face o alegere ntre a-i face singur serviciul i a-l cumpra. n momentul n care decide s cumpere serviciul, cumprtorul are n vedere o serie de valori i de utiliti care corespund unei scri de preuri.

8. Lipsa proprietii un serviciu ofer consumatorului un avantaj sau o satisfacie fr a avea drept rezultat transferul proprietii asupra vreunui lucru. Acest lucru are urmtoarea consecin: furnizorul de servicii face eforturi speciale pentru a-i fideliza clientela oferind diferite stimulente consumatorilor sau crend cluburi lsnd astfel impresia c ofer un drept de proprietate. Datorit procesului permanent de dezvoltare a serviciilor, de apariie a unor noi tipuri, sfera serviciilor i lrgete continuu dimensiunile, se mbogete cu noi caracteristici.

I.1.3. Procentul serviciilor n PIB Conform INS Romnia ponderea serviciilor n PIB este destul de mare aceasta detinnd 51,2% din total. Sectorul serviciilor deine ponderea cea mai mare n cadrul PIB-ului avnd o poziie important i aflndu-se n faa ramurei industriei i agriculturii (industrie =36%, agricultur = 12,8%). n alte ri dezvoltate ponderea serviciilor n PIB este, n medie, de 60%, poate i peste acest procent, ns exist n aceste cazuri o puternic component productiv. De asemenea, trebuie analizat structura serviciilor. Dac preponderent creterea provine din serviciile de telefonie, nu este totuna cu o cretere care ar proveni din servicii pentru industrie. Trebuie analizat structura economic pentru a trage o concluzie", a declarat Cristian Prvan, secretar general al Asociaiei Oamenilor de Afaceri din Romnia (AOAR). Sectorul serviciilor a contribuit anul trecut cu mai mult de jumtate la valoarea adugat brut din economie. Dup ce, n ultimii ani, serviciile s-au plasat constant la aproape jumtate din PIB, n 2009 sectorul serviciilor a acoperit n premier 50,1% din PIB, a declarat preedintele Institutului Naional de Statistic, Vergil Voineagu.1

www.romanialibera.ro

I.1.4. Fora de munc angajat n cadrul sectorului de servicii

Angajatorii anticipeaz creteri moderate de personal pentru Trimestrul 1, 2012. Avnd n vedere c 20% dintre angajatori se ateapt la extinderea volumului de personal, 14% previzioneaz descreteri i 64% nu anticipeaz schimbri, Previziunea Net de Angajare se situeaz la valoarea de +6%. Fa de trimestrul anterior, angajatorii raporteaz o scdere a Previziunii de 5 puncte procentuale. ns, comparativ cu Trimestrul 1, 2011 angajatorii raporteaz o valoare a Previziunii cu 8 puncte procentuale mai puternic. Pe parcursul acestui raport se folosete termenul Previziune Net de Angajare. Aceast valoare se obine fcnd diferena dintre procentul de angajatori care anticipeaz o cretere a volumului total de angajri i procentul de angajatori care prevd o scdere a angajrilor n locaia lor, n trimestrul urmtor. Rezultatul acestui calcul l reprezint Previziunea Net de Angajare. In literatura economic se subliniaz c n general dinamica pe termen lung a economiilor naionale n epoca contemporan se caracterizeaz prin creterea ponderii sectorului teriar att n PIB ct i n totalul forei de munc, aceasta semnificnd tranziia de la o economie slab dezvoltat la una de tip modern. Uneori, chiar decalajul ntre ri din punctul de vedere al gradului de dezvoltare economic se evalueaz pe baza diferenelor care exist n ceea ce privete contribuia sectorului serviciilor la formarea PIB-ului. Se constat c Romnia se plaseaz pe ultimul loc n cadrul UE n privina ponderii serviciilor n totalul forei de munc (doar 39%, comparativ cu 54,6% n Polonia, 56,3% n Cehia, 57,0% n Bulgaria, 62,7% n Ungaria etc.).2

Raport de avertizare timpurie privind piaa muncii,August 2010,p.

10

I.1.5. Piaa serviciilor n Romnia Piata mondiala a serviciilor s-a dezvoltat extrem de mult in ultimii douazeci de ani datorita, pe de o parte a diversificarii ofertei, iar de cealalta parte a modificarii comportamentului consumatorului. Aceasta ascensiune se datoreaza in mare parte dezvoltarii noilor tehnologii in materie de telecomunicatii si informatica, ce sunt necesare dar mai ales indispensabile furnizarii serviciilor, lucru care a atras dupa sine cresterea exigentelor consumatorilor. Se poate remarca acum ca acestia fiind influentati de factorii de mediu mai mult ca niciodata devin din ce in ce mai exigenti, mai pretentiosi in alegerea unui anumit serviciu dar in egala masura si tot mai greu de satisfacut. Diversificarea gusturilor, a ofertei ii face sa constientizeze ca traiesc intr-o lume dominata de o concurenta crescuta si ca ei sunt tinta tuturor demersurilor care se intreprind in acest sens. Serviciile sunt responsabile pentru cresterea nivelului de trai, ele sunt cele care contribuie la ridicarea calitatii fortei de munca, iar acest lucru se realizeaza prin cresterea gradului de calificare, a nivelului de pregatire a personalului, de aceea putem spune ca serviciile au in mare masura un rol economic. Insa se cuvine mentionat si rolul social al serviciilor, cum ar fi de exemplu cresterea calitativa a fortei de munca, aceasta fiind o caracteristica principala a Romniei in momentul de fata. Personalul care isi desfasoara activitatea prin intermediul serviciilor devine acum din ce in ce mai specializat in ceea ce priveste munca pe care o depune in relizarea unui anumit serviciu iar schimbarile in ce priveste cazul Romniei sunt de abia la inceput de drum si devin din ce in ce mai vizibile.

11

Cap. II Transporturile aeriene- ramura a serviciilor

II.1.1 Transporturile.Prezentare generala

Transporturile reprezinta sistemul circulator al intregii planete si, in acelasi timp, al fiecarei tari in parte, constituind o importanta ramura a productiei materiale fara de care existenta unei societati moderne ar fi de neconceput. Activitatea de transport propriu-zisa se infatiseaza ca fiind o ramura distincta a productiei materiale, a activitatii economice in general, cu caracteristici proprii. Se poate defini activitatea de transport ca fiind actiunile (operatiunile) prin care se organizeaza si realizeaza deplasarea persoanelor, bunurilor si marfurilor in spatiu si timp. Aadar, transportul reprezinta un domeniu important al activitatii economice sociale, prin intermediul carora se realizeaza deplasarea in spatiu a persoanelor, bunurilor si marfurilor, in vederea satisfacerii nevoilor materiale si spirituale ale societatii omenesti. In societatea moderna, transportul este elementul indispensabil vietii, deoarece el ofera oamenilor posibilitatea de a cunoaste, a percepe si a asimila cat mai mult din ceea ce le pune la dispozitie civilizatia uman. De asemenea transporturile contribuie la apropierea zonelor economice intre ele, la dezvoltarea armonioasa a tuturor ramurilor economiei, la repartizarea judicioasa a productiei si a desfacerii si la dezvoltarea legaturilor dintre ramurile industriei, dintre industrie, agricultura si comert, precum si a legaturilor dintre zone. Transportul realizeaza apropierea dintre oameni si contribuie la satisfacerea intereselor lor.

12

II.1.2 Transporturile aeriene Scurt istoric

In perioada postbelic traficul aerian de pasageri i marf pe plan mondial a cunoscut o dezvoltare rapid. Avionul a ncetat de mult vreme s mai constituie un mijloc de transport luxos i prohibitive, fiind preferat tot mai mult pentru rapiditatea transporturilor, precum buna organizare i derulare a traficului, pentru confortul i sigurana crescnd a zborurilor. O utilizare tot mai larg cunoate avionul i n domeniul transporturilor de mrfuri, indicatorul de transport n tone-mii dublndu-se pe plan mondial la fiecare 8-10 ani. Avionul poate asigura aprovizionarea ritmic a unor localitai inaccesibile altor mijloace de transport, uttilizarea unor ambalaje uoare i ieftine, eliminarea cheltuielilor cu depozitarea mrfurilor nainte i dup efectuarea transportului, evitarea transbordrilor excesive care duc la deteriorarea mrfurilor. Principalele caracteristici ale transporturilor aeriene sunt: rapiditatea (distane mari sunt parcurse n timp record, pe rute directe, neinfluenate de condiiile geografice; convertibilitatea, respectiv posibilitatea pe care o ofer avioanele n privina adoptrii operative la diversele categorii de transport (transport de marf, de pasageri, pot, mixte...) oportunitatea, respectiv transportul al locul i timpul oportun n diverse puncte ale globului; eficacitatea, respectiv posibilitatea realizrii de curse aeriene n condiii constante de regularitate i frecven accesibilitatea, respectiv transportul la preuri rezonabile al mrfurilor i al cltorilor confortabilitatea caracteristica esenial a transporturilor de clatorii -sigurana zborurilor. Privit prin prisma raportului dintre numrul de accidente i volumul traficului anual pe plan mondial, transportul aerian s-a dovedit n ultimii ani cel mai sigur mod de transport. nc de la descoperirea i lansarea n trafic a primelor aparate, transportul aerian a constituit un mijloc care a polarizat atenia comunitii internaionale datorit unor avantaje certe n raport cu alte mijloace de transport i, mai ales, datorit rapiditii i confortului. De aceea, transportul aerian ocupa are un rol extrem de important in derularea tranzactiilor internationale.

13

Totodat, transportul aerian a ridicat i ridic unele probleme privind sigurana efecturii fiecrei deplasri n condiii de deplin securitate. Tocmai datorit particularitilor transportului aerian, s-a vzut necesar elaborarea unor norme ct mai complete, n msur s garanteze nu numai eficacitatea acesteia, ci i un alt grad de securitate pentru cltori, ct i pentru marfa. Astfel, n 1929 s-a adoptat Convenia de la Varovia privind unificarea anumitor reguli referitoare la transportul aerian. n 1924, la Chicago, n S.U.A s-a adoptat Convenia privind aviaia civil internaional. Datorit evoluiei traficului aerian n 1955 s-au fcut mai multe modificri i completri Conveniei din 1929 prin Protocolul semnat la Haga la 28 Septembrie 1955 i prin Convenia complementar la Convenia de la Varovia, ncheiat la Guadalajara (1961). In anul 1944 a luat fiin Organizaia Internaional a Aviaiei Civile care numr n prezent 120 membri. In anul 1945, la Havana, a luat fiin Asociaia Internaional a Transporturilor Aeriene (International Air Transport Association- IATA). Membrii acestei asociaii sunt companiile de transport aeriene internaionale ale diferitelor ri. Conform topului relalizat de Central Intelligence Agency, Romnia se situeaz pe locul 86 din 237 de ri cu un numr de 53 de aeroporturi. Dintre aceste, mai mult de jumtate (27) nu au piste pavate cu beton sau asfalt. De asemenea, din totalul celor 53 de aeroporturi, doar 16 sunt internaionale. Potrivit informaiilor publice, numrul mediu de pasageri transportai n perioada 2009-2011 a fost de cca. 10 mil., dintre care aproximativ 5 mil.au apelat la serviciile Aeroportului Internaional Henri Coand din Bucureti, cel mai mare la nivel naional. Ct despre investiiile finanate din fonduri naionale, la 30 iunie 2012 se afla n derulare un proiect ce vizeaz mrirea capacitii aeroportuare cu 3 mil. pax/an a celor mai mari 4 aeroporturi din Romnia (Henri Coand Bucureti, Aurel Vlaicu Bucureti, Traian Vuia Timioara i Cluj-Napoca). Pn la data menionat, au fost finalizate lucrrile la terminalul sosiri i la terminalul plecri ale aeroportului internaional Cluj-Napoca (capacitatea suplimentar fiind de 0,5 mil. pax/an). La finalizarea celorlalte investiii, pn n anul 2015, se va asigura necesarul n ceea ce privete capacitatea aeroportuar din Romnia.

14

II.2.1 Cadrul istitutional privind transporturile aeriene

Politica comunitar privind liberalizarea transportului aerian cuprinde patru domenii principale: accesul pe pia, controlul capacitii, costul biletelor de cltorie i emiterea licenelor de operare pentru companii. Politica a fost lansat n 1980 i implementat n trei etape. Punctele cheie n cadrul acestui proces au fost urmtoarele: - introducerea unei licene unice de transport aerian emis pentru operatorii din cadrul Comunitii; - condiiile de acces al transportatorilor aviatici la rute din cadrul Comunitii; - biletele de cltorie, inclusiv n privina interveniei directe a Comisiei Europene n cazul taxrii inechitabile; - serviciile de transport de bunuri. Avnd n vedere c liberalizarea duce la crearea unei piee unice reale pentru transportul aerian, Comunitatea a armonizat multe reguli i reglementri pentru a crea un cadru echitabil pentru toate liniile aeriene. n acest sens, au fost stabilite, de exemplu, standardele tehnice i procedurile administrative comune pentru conformarea aeronavelor, i a fost legiferat recunoaterea reciproc a licenelor pentru persoanele ce lucreaz n industria aeronautic civil, permind recrutarea direct apiloilor din orice Stat Membru. Comunitatea a stabilit, de asemenea, procedurile pentru aplicarea regulilor privind concurena pentru transportatorii aviatici i pentru diverse tipuri de acorduri i practici concertate. A fost adoptat i o Directiv privind accesul la piaa serviciile aeroportuare la sol. Comisia European a adoptat un set de propuneri pentru managementul tra cului aerian menite s creeze un Cer European Unic pn la 31 decembrie 2004. Acest pachet stabilete obiectivele i principiile de operare pe baza a ase direcii de aciune: managementul n comu n al spaiului aerian, stabilirea unui organism comunitar puternic de reglementare, integrarea treptat a managementului civil i militar, sinergia instituional dintre Uniunea European i

15

Eurocontrol, introducerea unei tehnologii moderne adecvate i mai buna coordonare a politicii de resurse umane n sectorul de control al tra cului aerian. Dintre toate modurile de transport, cel aerian a nregistrat de departe cea mai impresionant cretere n Uniunea European n ultimii douzeci de ani. n termeni de pasageri-kilometri, tra cul a crescut cu o medie de 7,4% pe an ntre 1980 i 2001, pe cnd tracul n cadrul aeroporturilor din cele 15 State Membre (de dinainte de extinderea UE) a crescut de cinci ori din 1970. Dup criza ce a afectat aceast industrie la nceputul anilor 90, eforturile de restructurare i liberalizare a pieei europene au permis liniilor aeriene s revin la performane nalte. Exist ns i un revers almonedei: norirea transportului aerian exacerbeaz probleme legate de nivelurile de saturaie ale aeroporturilor i sistemul supra-ncrcat de control al tra cului aerian. Liniile aeriene au probleme cu fragmentarea spaiului aerian european, care, dup prerea lor, duce la ine cien i ntrzieri majore. n ecare an, aeroporturile europene se apropie tot mai mult de limita de capacitate. Unele dintre aeroporturile majore au atins deja punctul de saturaie, limitnd astfel accesul unor noi companii ce doresc s intre n competiie cu transportatorii cu tradiie. Programul de Lucru al Comisiei Europene n domeniul transportului aerian planic abordarea acestor probleme.

II.2.2. Intelegeri la nivel international

Romnia este membru al Organizaiei Aviaiei Civile Internaionale, al EUROCONTROL i al Conferinei Europene a Aviaiei Civile (ECAC). ncepnd cu data de 12 decembrie 2000, Romnia este membru cu drepturi depline al Joint Aviation Authority. Romnia a ncheiat un numr de 90 acorduri bilaterale n domeniul transportului aerian i este n curs de negociere a Acordului multilateral ntre Republica Bulgaria, Republica Ceh, Republica Estonia, Comunitatea European, Republica Ungar, Islanda, Republica Leton, Republica Lituania, Regatul Norvegiei, Republica Polonia, Romnia, Republica Slovacia i Republica Slovenia asupra nfiinrii unei zone europene comune de aviaie (ECAA).

16

II. 3.1 Piata Transporturilor aeriene

Piaa serviciilor aeriene este: este o categorie economic - format din cele 2 laturi corelative: cererea i oferta. este sfera economic n care nevoile de consum pentru servicii apar sub forma cererii, iar producia sub forma ofertei, i din confruntarea celor dou laturi se finalizeaz tranzacii prin intermediul actelor de vnzare cumprare. este locul abstract unde se ntlnesc agenii economici. Ea asigur compatibilitatea aciunilor lor i le d informaiile necesare definirii proiectelor lor.

II. 3.2. Cererea si Oferta

Desi modest dupa standardele occidentale, sectorul transportului aerian romanesc se dezvolta rapid. Cresterea cererii s-a datorat in primul rand sectorului de afaceri, la aceasta adaugandu-se insa si intensificarea turismului. Transportul aerian este deservit de sase aeroporturi internationale (Bucuresti-Otopeni, Bucuresti-Baneasa, Constanta, Timisoara, Arad si Sibiu) si de 11 aeroporturi nationale, din care doua (Oradea si Targu Mures) deschise ocazional si traficului international. In Romania avem 17 turnuri de control, 7 centre de dirijare a traficului de apropiere si 5 centre de dirijare a traficului. Sistemul aeroportuar din Romania asigura o acoperire relativ completa a teritoriului national. In prezent toate aeroporturile sunt operationale, dar activitatea lor a fost substantial limitata, in special din cauza inchiderii unor rute neprofitabile. In Romania exista un numar redus de companii de transport din care cateva au cea mai mare pondere ca venit si personal, in acest sector se manifesta un puternic fenomen de concentrare, structura de piata fiind oligopol.

17

II. 3. 3. Preurile
Tarifele pe cursele regulate constituie un capitol foarte important al activitatii companiilor aeriene. In incercarea de a optimiza vanzarea capacitatii, de a realiza numarul maxim de locuri, compania trebuie sa atraga un numar cat mai mare de pasagri (bugetele acestora sunt insa diferentiate). Evolutia tarifelor pe cursele regulate este consecinta pietei transportului aerian determinata de evolutia economiei mondiale si de factorii ce o influenteaza. Astfel pana la prima jumatate a anilor '70 tarifele au cunoscut o crestere constanta - modul lor de stabilire depinzand in exclusivitate de IATA, iar aplicarea lor este obligatorie. Dupa crizele determinate de cresterea pretului petrolului, companiile aeriene mari au inceput sa-si liberalizeze din ce in ce mai mult oferta tarifara, respectiv sa ofere niveluri mia mici, diferentiate si vandabile, avand in vedere cresterile foarte mari ale tarifelor stabilite de IATA si care au devenit astfel inabordabile pentru multi clienti. Prin IATA continua sa fie stabilite tarife pe curse regulate dar acestea au mai mult rolul unor repere in politica comerciala a unei companii si au caracter de norma obligatorie. n prezent, acest aspect (este vorba exclusiv de legturile intracomunitare) este reglementat prin Regulamentul (CEE) nr. 2409/92 al Consiliului privind tarifele serviciilor aeriene pentru transportul de pasageri i de marf, care face parte din pachetul privind transportul aerian adoptat n iulie 1992.

II. 3. 4. Concurenta
Concurenta transporturilor aeriene este reprezentata de transporturile feroviare,transporturile rutiere si transporturile navale.

18

II. 3.5 . Potentialul de crestere

Fapte i cifre eseniale Aviaia este foarte important. Acest sector reprezint 5,1 milioane de locuri de munc, avnd o contribuie de 365 de miliarde EUR, respectiv 2,4%, la PIB-ul UE (3). Contribuia sa la creterea economic, la ocuparea forei de munc, la dezvoltarea turismului, la crearea de contacte interumane, precum i la realizarea coeziunii regionale i sociale a Uniunii este vital. Conectivitatea este esenial pentru competitivitate. Transportatorii europeni au fost deosebit de grav afectai de criza economic. Potrivit estimrilor IATA, companiile comerciale aeriene europene vor nregistra n 2012 o pierdere net de 1,1 miliarde USD, comparativ cu profiturile nete de 0,5 miliarde USD realizate n 2011. n ansamblu, sectorul aviaiei rmne n continuare un lider mondial. Aceast poziie se datoreaz anumitor sectoare de vrf la nivel mondial, printre care construcia de aeronave, companiile aeriene, hub-urile aeroportuare, precum i cercetarea i tehnologia n domeniul managementului traficului aerian (inclusiv programul SESAR), ns este ameninat de o serie de noi provocri, de concurena acerb la nivel internaional i de actorii nou-intrai pe pia. n pofida actualei crize economice, se preconizeaz c, p e termen lung, sectorul transportului aerian mondial va nregistra o cretere de aproximativ 5 % pe an pn n 2030 (4), ceea ce nseamn o cretere cumulat de peste 150 %. Aviaia mondial face n prezent obiectul unor transformri radicale. Cererea de transport aerian este determinat n primul rnd de creterea i de prosperitatea economic. Cu o rat medie de cretere a PIB-ului anual estimat pentru Europa la 1,9%5 ntre 2011 i 2030 - n comparaie, de exemplu, cu ratele de cretere pentru India i China, de 7,5 %, respectiv, de 7,2 % - creterea n domeniul aviaiei se va confrunta cu o mutaie relativ ctre zone din afara UE, ateptndu-se ca n special Asia i Orientul Mijlociu s devin punctele centrale ale fluxurilor de trafic aerian internaional.
3 4 5

Aviation: Benefits Beyond Border, raport ntocmit de Oxford Economics pentru ATAG, martie 2012. Airbus: Delivering the Future: Global Market Forecast 2011-2030. Bombardier/Global Insight.

19

n urmtorii 20 de ani, jumtate din volumul suplimentar al traficului mondial va fi spre, dinspre sau n regiunea Asia-Pacific, care va depi astfel SUA ca lider al traficului mondial pn n 2030, atingnd o cot de pia de 38 %. II. 3.6.. Investiii Actualele restricii privind proprietatea i controlul, aplicate de majoritatea rilor, mpiedic accesul transportatorilor aerieni la importante surse de capital nou. A sosit momentul ca aceast problem s fie abordat ntr-un mod mai susinut i s se ia msurile suplimentare prevzute n acordul de transport aerian UE-SUA de liberalizare a proprietii i a controlului, pentru a le permite companiilor aeriene s atrag i s consolideze investiiile de care au nevoie. Acest obiectiv ar trebui urmrit i la nivelul OACI, inclusiv cu ocazia Conferinei privind traficul aerian a OACI din martie 2013.6

II. 4. Clientii
Din punct de vedere al mobilului calatoriei, pasagerii companiilor aeriene se impart in trei categorii distincte care necesita o tratare speciala, din punct de vedere al companiei aeriene, pentru elaborarea politicii sale comerciale: Categoria de public care prefera calatoria cu avionul, indiferent de cost. Acestia sunt pasageri "absoluti" ai traficului aerian, ce detin venituri mari si pornesc in alegerea mijlocului de transport si al tipului de avion de la criteriu "timp" si "confort". Pentru personalitatile de stat, oamenii de afaceri, artisti pretul calatoriei se masoara in timp de lucru si nu in bani. O alta categorie de public este cel constrans sa calatoreasca cu avionul ca singurul mijloc de transport cu care pot sa intreprinda o calatorie (de exemplu: handicapatii fizic). A treia categorie este reprezentata de publicul care nu este obligat sa calatoreasca cu avionul si care opteaza pentru acest mod de a calatorii, comparandu-i avantajele si dezavantajele cu cele din transportul rutier, feroviar, fluvial si maritim.7
6 7

Comisia European,Comunicat de pres,Bruxelles, 26 septembrie 2012 1.G.Stanciulescu, G.Tihu,Tehnica operatiunilor de turism,ed.All Beck, Bucuresti, 1999,p.281

20

O alta clasificare se poate face in functie de motivatia calatoriei existand doua tipuri de pasageri: cei care trebuie sa calatoreasca si cei care vor sa calatoreasca . Pasagerii care trebuie sa calatoreasca sunt in majoritatea cazurilor cei care calatoresc in scop de afaceri si solicita niveluri de confort si de servicii si pasagerii care calatoresc in scopul participarii la diferite evenimente politice, culturale, sportive.Tariful pentru o asemenea calatorie are un nivel ridicat ce permite calatoria la o clasa de servicii superioara si o flexibilitate mare si adaptarea duratei sejurului la necesitatile pasagerului. Aceasta categorie de pasageri este relativ restransa dar si generatoare de venituri mari pe pasager. Pasagerii care vor sa calatoreasca sunt cei care calatoresc in scopuri personale, in majoritatea cazurilor, turistii. Acestia alcatuiesc categoria cea mai numeroasa, dar si cea care, din punctul de vedere al companiei aeriene, aduce pe pasager, venituri mai scazute. Tariful platit de acesti pasageri este mai scazut decat cel platit de cei din prima gategorie. Astfel, transportul aerien devine profitabil numai in cazul unui numar mare de pasageri. Din punct de vedere al serviciilor necesitatiile acestor pasageri sunt mai mici decat cele ale pasagerilor din prima categorie. Interesul lor fundamental este sa ajunga de la punctul A la punctul B in conditii de confort si de respectare a orarului de zbor.

21

Cap. III. Studiul de caz- Managementul companiei TAROM III. 1. Prezentare genarala a companiei TAROM
Tarom (Compania Nationala de Transporturi Aeriene a Romaniei) a luat nastere in anul 1954 si se afla sub autoritatea Ministerului Transporturilor si Infrastructurii. TAROM este o companie moderna ce opereaza peste 50 de destinatii proprii. Din iunie 2010, compania este membra a aliantei SkyTeam ce ofera pasagerilor membrilor sai acces la o retea vasta de destinatii. Anul 1966 a insemnat primul zbor peste Atlantic, iar in 1974 a introdus zboruri regulate catre New York si Beijing. Baza central a operatorului este Aeroportul Bucureti-Otopeni. Compania aeriana ofer bilete de avion pentru zboruri ctre toate oraele din Romnia si ctre 44 de destinaii din Africa, Asia i Europa. Flota companiei aeriene Tarom cuprinde 22 de aeronave de tip Airbus A310-300, A318-111, Boeing 737-300, 737-700, 737-800, ATR 42-500, 72-500.

Numarul de angajati (total in companie) : Peste 1000; Turnover /Cifra de afaceri: : De la 100 la 500 milioane EUR; Registered capital/Capital social: : 2052669053 RON; Registry of commerce/Nr. reg. comertului: : J23/1298/2003.8

http://www.tarom.ro Informatii de interes public 22

III. 2. Analiza celor 5 functii ale managementului in TAROM

cadrul companiei

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Ansamblu de aciuni relativ independente care se succed ntr-o anumit ordine n timp i care sunt efectuate de orice subiect conductor care exercit o influen raional asupra obiectului condus, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.

III.2.1.Previziunea si planificarea

Const n stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalitilor concrete de ndeplinire a acestora i fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune realizarea lor. Exercitarea funciei de previziune la nivelul firmei se concretizeaz n prognoze, planuri, programe, strategii, tactici i politici, difereniate n funcie de orizontul de timp la care se refer, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii. Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se refer la un orizont de timp de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Strategia vizeaz un orizont temporal mediu i lung, avnd un grad de detaliere mai pronunat, pn la nivel de aciuni concrete, resurse, termene i responsabili. Planurile se refer la perioade cuprinse ntre 5 ani i 1 lun, gradul de detaliere este foarte mare i au caracter obligatoriu. Programele se caracterizeaz printr-un orizont temporal redus (o decad, o zi, un schimb, o or), detaliind n timp i spaiu obiectivele planificate.

23

Obiectivul principal de activitate al companiei Tarom este efectuare de transporturi aerienei interne si internationale de calatori, de bagaje, de marfuri si posta, prin curse regulate si charter, precum si alte prestatii legate de executarea trasportului aerian, scop in care stabileste politica de trafic, tarife si dotare, incheie si executa conventii si contracte cu parteneri din tara si strainatate.

Misiune,Viziune,Valori

VIZIUNEA NOASTR Lumea ar fi un loc mai bun dac oamenii ar vedea viaa ca pe o sum a cltoriilor pe care le facem. MISIUNE I VALORI ntr-o lume n care societatea este definit deseori de valori materiale, noi am ales s oferim o interpretare diferit a ceea ce are sens n via. Noi vorbim despre ceea ce vedem. Despre lucrurile de care suntem surprini. Despre locurile i faptele de care ne amintim n anii ce vor veni. Despre oamenii pe care i ntlnim. Despre lucrurile pe care le mprtim cu alii. Noi suntem cltoriile noastre. La TAROM, credem c fiecare cltorie ne modeleaz dezvoltarea personal, i a vnd acest lucru n minte, misiunea noastr este de a-i inspira pe oameni s i deschid aripile. Pentru c n viaa unui om, fiecare cltorie conteaz. Fiind fr ndoial o linie aerian cu o bogat tradiie n spate, noi am ales s nu facem din acest lucru singurul nostru element difereniator. Credem n modernitate, n cunoatere, n elegan, n calm. Suntem la curent cu ultimele trenduri culturale i sociale i respectm cele mai nalte standarde de siguran i confort. tim c fr cunoatere, fr pasiune i fr profunzime, nu poate exista progres. i fr o permanent atenie acordat detaliilor i perfeciunii, nu poate exista distincie. Deinem controlul datorit expertizei noastre, care ne face s avem capacitate rapid de decizie, s fim ncreztori n viitor, i mai presus de orice, s fim raionali. Suntem oneti cu pasagerii notri, crora dorim s le artm n fiecare zi c oferirea unor servicii deosebite se poate face numai cu stil. 9

http://www.tarom.ro/despre-noi/compania-tarom/misiune-viziune-valori/

24

Strategii de piata utilizate de Compania Tarom

Criterii Raport cerere-oferta

Strategie Diferentiere temporala

Motivarea alegerii In perioadele cu cerere maxima, se suplimeanteaza numarul zborurilor sau al biletelor, iar in perioadele cu cerere cererea reduceri minima prin la se stimuleaza unor

acordarea tarifele

biletelor,

posibilitatea de a castiga premii sau reducerea zborurilor pentru o anumita destinatie. Continutul mediul relatiilor companiei cu Relatii de parteneriat In raport cu clientii, compania mizeaza pe atragerea si fidelizarea acestora prin diferite programe si oferte, in raport cu concurentii, TAROM a adoptat o relatie de parteneriat pe anumite rute de tip code-share: Aeroflot, AirMoldova, Iberia, AirFrance, Malev, Lot, iar in raport cu furnizorii de fuelling, catering, handling.etc are o relatie de cooperare prin contractele

incheiate. Pozitia firmei fata de : Concurenta Diferentiere Tarom incearca sa isi diferentieze serviciile fata de concurentii de pe piata prin diversificarea

destinatiilor, aplicarea unor tarife 25

moderate pentru cresterea cotei de piata pe anumite segmente de clienti. Clienti In vederea mentinerii pozitiei pe piata, compania Tarom isi atrage si recupereaza clientii prin oferte Atragere, mentinere, recuperare speciale la achizitionarea biletelor, reduceri tarifare, si ii mentine prin programul de fidelizare Smart Miles si prin calitatea ridicata a serviciilor.

1. Strategii aplicate in cazul echipamentelor

Modernizarea echipamentelor este un obiectiv al politicii companiei care conditioneaza cresterea vanzarilor, modernizarea presupune innoirea flotei pentru a putea face fata concurentei. Se are in vedere achizitionarea de noi aeronave, reintinerirea flotei cu aeronave moderne, stagiul 3 de zgomot. In 2012, flota companiei numara 30 de aeronave. TAROM a incheiat, recent, un contract de inchiriere a trei aeronave de tip Boeing 737800 New Generation, cu doua firme de leasing, decizie care va genera o reducere a costurilor anuale din exploatare cu pana la 36 milioane de dolari. Aeronavele au intrat in flota TAROM la inceputul lui noiembrie. Totodata, in perioada urmatoare, TAROM va incepe discutii cu cei doi mari producatori de aeronave de tip mediu-curier, Airbus si Boeing, in vederea solicitarii de oferte concrete de achizitie.

26

2. Strategii ale utilizarii personalului

Selectarea personalului de calitate si mentinerea la un nivel ridicat de educare profesionala adecvat duce la o buna functionare a activitatii companiei. Pentru perfectionarea si retinerea celui mai bun personal in cadrul companiei, TAROM a pregatit personalul atat prin centrul propriu de pregatire profesionala cat si prin cursuri si conferinte efectuate de alte organizatii. Deasemenea, angajatii TAROM participa la cursurile externe ale institutiilor publice specializate, unitatilor private de invatamant, unitatilor furnizoare de programe de training pentru exploatarea echipamentelor, IATA, ATPCO si MERCATOR. Centrul de Pregatire TAROM a fost infiintat in anul 1999, avand initial ca obiect principal de activitate pregatirea personalului navigant propriu. Ulterior, activitatea de pregatire s-a extins si asupra altor categorii de personal ale companiei: personal operatiuni sol si personal tehnic. In anul 2002, Centrul de Pregatire TAROM a devenit "Organizatie de Pregatire pentru Personalul Tehnic de Intretinere", autorizata JAR-147, iar in anul 2005 autorizata EASA PART147, prestarea de sevicii de instruire extinzandu-se si la personal tehnic din afara TAROM. Echipa de instructori este formata din specialisti cu o bogata experienta in domeniile pentru care acorda instruire, cu specializari internationale, autorizati de Autoritatea Aeronautica Civila Romana. Centrul dispune de logistica moderna si de sali de curs dotate la standarde internationale.

3. Strategii ale participarii clientului la prestarea serviciului

Compania TAROM opteaza pentru mentinerea gradului de participare a clientilor bazandu-se pe rezultatele obtinute de-a lungul timpului adoptand acesta strategie si mizeaza pe actiunea clientilor de promovare a companiei si a serviicilor oferite de acesta, ca strategie a formei de participare. Clientii au un rol deosebit in promovare intrucat o crestere sau o scadere a calitatii nu va determina doar castigarea sau pierderea unui singur client, ci a unui numar mai mare, intrucat liderii de opinie, grupul de apartenenta sau de referinta au o influenta destul de mare asupra procesului decizional de cumparare a consumatorilor.
27

4.Strategii de distributie folosite

Raportandu-se la gradul de dezvoltare al retelei, compania TAROM a adopat strategia dezvoltarii retelei de distributie ajungand la un numar de 23 de agentii situate in 20 de judete ale tarii, si la 25 de agentii internationale localizate in diferite tari de pe continentele America de Nord, Europa, Africa si Asia. Agentiile sunt plasate strategic in orasele care beneficiaza de aeroport si unele orase mai importante ale tarii. TAROM utilizeaza pentru distributia serviciilor sale canale scurte, directe : prin intermediul propriilor agentii de vanzari si a sistemului de rezervari de pe site-ul oficial, si canale medii, indirecte : prin intermediul agentiilor de turism si a canalelor electronice. In raport cu intermediari, compania adopta strategia de control prin care urmareste uniformizarea serviciilor livrate, masurand rezultatele obtinute si revizuirea actiunilor acestora.5. 5.Strategiile sistemului de livrare Acestea iau in considerare formele de vanzare practicate : forma clasica, prin intermediul agentiilor proprii de vanzare, si forma moderna, prin intermediul sistemelor de rezervari, si formele de plata, ce includ momentul platii, care are loc inaintea prestarii serviciului, mijlocul de plata: prin intermediul cardului online si offline la o agentie TAROM.

III.2.2 Organizarea Organizarea presupune gruparea resurselor i activitilor pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor previzionate. Se realizeaz pe dou paliere: organizarea de ansamblu a firmei (SM) i organizarea funciunilor firmei (domenii de activitate). Organizarea de ansamblu se concretizeaz n definirea sistemului organizatoric i informaional, n timp ce organizarea funciunilor se refer la C&D, producie, HRM, comercial, financiar-contabil, respectiv, delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, componentele acestora, gruparea pe posturi, formaii de munc, departamente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii manageriale, tehnice, economice i sociale. Se stabilesc i delimiteaz aciunile prin care se constituie structura managementului i sistemul informaional al acestuia.

28

Personalul Structura de personal a companiei TAROM specifice activitii de transport aerian: Piloi, nsoitori Zbor, Personal Tehnic de ntreinere i Reparaii, Personal Operaiuni Sol, Personal Vanzri i Ticketing, Funcionari, Administrativ, IT, Financiar.

Relatii interorganizationale Angajaii TAROM particip la cursurile externe ale instituiilor publice specializate, unitilor private de invmnt, unitilor furnizoare de programe de training. Activitatea de pregtire s -a extins i asupra altor categorii de personal ale companiei: personal operaiuni sol i personal tehnic. Echipa de instructori este format din specialiti cu o bogat experien n domeniile pentru care acord instruire, cu specializri internaionale, autorizai de Autoritatea Aeronautic Civila Romn. Politica de produs a companiei Produsul global are la baza interactiunea diferitelor componente si efectul lor final, utilitatea perceputa de consumator10. In cazul companiei TAROM, produsul de baza este reprezentat de serviciul de transport pasageri, marfuri si posta, efectuand curse regulate interne si internationale si charter. Procesul de creare si livrare al serviciilor aeriene porneste de la recunosterea nevoii de catre client, continua cu cercetarea si evaluarea alternativelor, cumpararea si consumul propriuzis si evaluarea post-cumparare. III.2.3. Coordonarea Coordonarea reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager creaz i menine armonia ntre activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un mediu care se afl ntr-o continu schimbare. Corelat cu funcia de organizare, coordonarea confer operaionalitate structurii organizatorice proiectate.

10

Valerica Olteanu Marketingul serviciilor o abordare manageriala, Editura Ecomar, Bucuresti, 2003, pag. 168
29

Gradul de formalizare al funciei de coordonare in cadrul companiei este redus, exercitarea acesteia fiind fundamental influenat de latura uman a managerilor, drept urmare este dificil de comensurat. Managerii TAROM urmresc echilibrarea sarcinilor, creterea nivelului de competen, utilizarea unor metode de conducere i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal, aplicarea delegrii de autoritate, valorificarea capacitii compartimentelor de stat major, .a.ntr-un climat favorabil de munc, exercitarea funciei de coordonare prin stimularea iniiativei i spiritului de echip, poate asigura implicarea efectiv a salariailor la realizarea obiectivelor previzionate i ndeplinirea criteriilor de performan. Tarom este prima companie din subordinea Ministerului Transporturilor si Infrastructurii (MTI) care a finalizat selectia managementului privat. Deasemenea,TAROM beneficiaza de un management multilateral.

III.2.4.Motivare si Antrenare Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Fundamentul funciei de antrenare l reprezint motivarea, ce rezid practic n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului TAROM cu realizarea obiectivelor companiei i sarcinilor atribuite. Caracteristicile procesului de motivare in cadrul Companiei TAROM: Complex, n sensul utilizrii combinate a stimulentelor materiale i moralspirituale, n funcie de contextul concret managerial; Difereniat, n sensul c motivarea trebuie s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale echipei din care face parte, astfel nct rezultatul s fie maximum de implicare n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor firmei; Gradual, adic s satisfac succesiv nevoile personalului, n strns corelaie cu aportul acestora, lund n considerare interdependenele dintre diferite categorii de necesiti.

III.2.5. Control-evaluarea
30

Reprezint ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, standardele, termenele stabilite iniial, a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se prin aceasta echilibrul dinamic al firmei.

Etapele parcurse de conducerea TAROM specifice exercitrii funciei de control-evaluare: Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performan cunatificabile, proiectarea sistemului de control Evaluarea rezultatelor i comensurarea acestora Analiza comparativ rezultate obinute Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat i stabilirea unui set de msuri corective Recompensarea i/sau sancionarea personalului Evaluarea controlului i luarea deciziei de operaionalizare a msurilor corective Concluzii si propuneri

In concluzie, compania TAROM desfasoara activitatea de transport aerian in conformitate cu reglementarile autoritatilor aeronautice europene, la un nivel calitativ ridicat, fapt demonstrat de certificarile dobandite in domeniul calitatii si sigurantei zborului. Activand pe o piata cu o concurenta acerba, in special de la aparitia companiilor low-cost, TAROM si-a indreptat activitatile de marketing spre atragerea, mentinerea si recuperarea clientilor, prin programe de fidelizare a acestora: Smart Miles, strategii de diferentiere fata de concurenta si prin aplicarea unor tarife moderate pentru recuperarea si cresterea cotei de piata. Pentru oferirea in continuare a unor servicii de calitate ridicata, compania a initiat un program de modernizare a echipamentelor, prin inchirierea si achizitionarea de noi aeronave, program ce va continua pana in 2012, cand numarul de aeronave va ajunge de la 24 la 30. Pe langa echipamente, personalul are de asemenea un rol important, astfel TAROM a recrutat cel mai pregatit personal si pentru mentinerea continua a acestui nivel, compania isi perfectioneaza angajatii atat prin centrul propriu de pregatire profesionala cat si prin cursuri si conferinte
31

efectuate de alte organizatii.Pentru a obtine o pozitie pe piata serviciilor aeriene, compania si-a dezvoltat de-a lungul timpului o retea de distributie cu acoperire atat nationala, cat si internationala, formata din 23 de agentii interne si 25 de agentii externe.

Insa, o acoperire geografica mare nu este suficienta pentru a detine succesul pe o astfel de piata, asa ca TAROM isi consolideaza activitatea prin actiuni de promovare a serviciilor catre clienti. Acesta reprezinta un punct la care TAROM nu exceleaza, intrucat aceasta a ramas cu un slogan invechit, pompos si cam nerealist: "Doar cerul este mai sus decat noi" si cu o comunicare destul de precara cu clientii. Propunerea privind imbunatatirea acestui aspect ar fi crearea unei campanii de rebranding, care sa-i consolideze imaginea pe piata, in fata companiilor low-cost, care castiga din ce in ce mai mult teren.

32

Bibliografie 1.Valerica Olteanu Marketingul serviciilor o abordare manageriala, Editura Ecomar, Bucuresti, 2003 2.Albrecht Karl, At America Service, Ed. Homewood, 1998. 3. Bank J., The Essence of Total Quality Management, Prentice Hall, London,1992. 4. Berry Leonard L., Parasuraman A., Marketing Services, The Free Press, 1991. 5. Bruhn M., Orientarea spre clieni temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucuresti, 2001; 6. Bltreu Andreea , Turismul internaional: de la teorie Sylvi, Bucureti, 2004; 7. Cristea Anca Adriana Tehnologia activitilor n turism Editura Universul Juridic, Bucureti, 2006 8. Cristureanu Cristiana, Economia i politica turismului internaional, Editura Abeona, Bucureti, 2003 9. A. Jivan, Economia serviciilor, Editura Nero-G, Timioara, 2000. 10. . M. Ioncic, Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2000. 11. I. Cetin, Marketingul competitiv n sectorul serviciilor, Bucureti, 2001. 12. A. Jivan, Servicitate, Editura Sedona, Timioara, 2000 la practic , Editura

http://www.tarom.ro/compania-tarom/istoric/scurt-istoric-al-tarom.html http://www.carpatair.com/About_us/Company_profile/History/ http://www.smartfinancial.ro/smarthoreca/travel+&+lifestyle/tarom++in+topul+companiilor+aer iene+care+pierd+cele+mai+putine+bagaje http://www.click.ro/Vacante/Oferte_speciale/low-cost-dar-prost-companii-aeriene-de-evitat http://www.business24.ro/ http://ro.wikipedia.org

33