08 - Costes de Calidad

ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad

MEJORA CONTINUA: MAPA

Definición

Mejora Continua y Gestión Definición de Calidad Total
Relación entre Mejora Continua y Gestión de Calidad Total Evolución de la calidad en los últimos cuarenta años

Tipos de gestión de la calidad

El camino hacia la excelencia Despliegue de la cultura de calidad total

Gestión de la Calidad total

El despliegue de la Definición función de calidad
Planificación de la metodología QFD Justificación de la metodología QFD Principios clave Etapas principales Matriz PE 1 Matriz PE 2 Voz del cliente 1 Voz del cliente 2 Matriz Q1 Matriz Q2 Casa de la calidad Plan de acciones

La gestión por procesos

Definición de gestión por procesos Visión por procesos La gestión tradicional y la de procesos Definición de proceso Definición de diagrama de flujo Características de los procesos Mantenimiento bajo control de los procesos El concepto IDEF aplicado a procesos Clasificación de los procesos Mapa de procesos Medidas de los procesos El cuadrante y el DAFO Herramientas de mejora de procesos Mejora continua: el ciclo PDCA Simplificación Reingeniería de los procesos

Los círculos de calidad Definición
Características de los círculos de calidad

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ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad
Reglas para su funcionamiento Fases para la implantación Temas a tratar en los círculos de calidad Temas que no deben se tratar en los círculos de calidad (ejemplos)

El ciclo PDCA Definición
Breve historia Enfoques del ciclo PDCA La mejora continua y el ciclo PDCA Gestión de la Calidad Total (TQM) El ciclo PDCA como herramienta de mejora continua de los procesos Metodología PDCA Factores de éxito de la metodología PDCA

Autoevaluación por Definición de Autoevaluación comparación de modelos
Definición de 'Modelo de Calidad Total' Proceso general de la Autoevaluación Los grandes modelos

Comparación con otros: Definiciones Benchmarking
Justificación del benchmarking Tipos de benchmarking (según enfoque) Tipos de benchmarking (según despliegue) Benchmarking y planificación estratégica Tipos de benchmarking (según planteamiento) Los ocho pasos del benchmarking

Reingeniería de Procesos Definición
Herramientas de mejora de procesos Definición de gestión por procesos Visión por procesos Diferencias y características de la gestión tradicional y la de procesos Principios de la reingeniería Las ocho recomendaciones más importantes (según Michael Hammer) Fases de la Reingeniería de Procesos Factores para el éxito de la Reingeniería Cuando falla la Reingeniería

Costes de la Calidad Definición

Costes de la calidad

Elementos del coste total de la calidad Costes tangibles Costes intangibles Concepto de coste total de calidad

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ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad
Bases de medición y El programa de costes totales de calidad y estimación su implantación
Selección de bases de medición Estimación del Coste de la Calidad

Análisis, seguimiento y Introducción Control
Selección de un proyecto piloto Seguimiento y control de los costes de calidad Análisis de tendencias Determinación del coste directo de calidad óptimo

Costes de calidad y El compromiso en la implantación del mejora continua programa de costes
La política de calidad Organización para la implantación del programa

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MEDIR y ACTUAR. pero de una manera sencilla se puede definir como: Procedimiento según el cual se PLANIFICAN acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas. las acciones que conforman cualquier proceso de mejora han de estar 4/125 . las cuales forman las cuatro etapas de un plan de mejora. Las palabras PLANIFICAR. EJECUTAR. Do. P Planificar E Ejecutar M Medir A Actuar Ciclo PDCA A P C D RELACIÓN ENTRE MEJORA CONTINUA Y GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL Las siglas TQM provienen del inglés Total Quality Management.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad DEFINICIÓN MEJORA CONTINUA Y GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL DEFINICIÓN Existen muchas definiciones de Mejora Continua. Todas las acciones y actividades que se desarrollan dentro de cualquier plan de mejora tienen cabida dentro de alguna de estas cuatro etapas. Con el propósito de definir la Gestión de Calidad Total. el fin de un cuadrante desemboca en el comienzo del siguiente. El ciclo PDCA es continuo. cuya traducción es Gestión de Calidad Total. Como se explica anteriormente. descompongamos ésta en los siguientes sumandos: MEJORA CONTINUA: Es la base de la Gestión de Calidad Total. es decir. Act). El ciclo PDCA contiene todos los pasos que conforman un proceso de mejora continua. Check. son las que configuran el ciclo PDCA (Plan. y por lo tanto no fracasa (nunca termina): LA MEJORA CONTINUA NO TIENE FINAL. se EJECUTAN estas acciones MIDIENDO los resultados que han supuesto y ACTUANDO en consecuencia.

ésta se caracteriza por la aplicación de la inspección y medida de la calidad sobre productos terminados. Asimismo. el despliegue de Mejora Continua debe realizarse ASEGURANDO LA COLABORACIÓN EFECTIVA Y EFICIENTE. definidos por la planificación estratégica de la organización. Para la citada medida de la calidad sobre el producto terminado.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad encuadradas dentro de las cuatro partes de un círculo PDCA. la Mejora Continua aplicada en todas las partes y áreas de gestión de la organización. En esta misma línea. es considerado como Gestión de Calidad Total. todas las unidades de la organización conocen y aplican los principios de TQM. conformaron las llamadas “siete herramientas de la calidad”. se desarrollaron métodos de control estadístico que. la Gestión de Calidad es considerada como la inspección de los productos terminados. Ejecutar. En esta primera etapa de la calidad. Medir y Actuar. suficientemente coordinada para asegurar la colaboración efectiva y eficiente de todas las áreas. En el centro. todo el despliegue de la Gestión de Calidad Total resultará en una serie de acciones encaminadas a obtener mejoras. de todos los miembros de la organización. aparece un tipo de Gestión de Calidad basado en un conjunto de normas y procedimientos que pretenden asegurar que la calidad está incorporada en el producto. pudiéndose denominar con el término “Inspección de la Calidad”. con el tiempo. Dicho de otra manera. Esta calidad está orientada hacia el producto y se caracteriza por la denominación “Aseguramiento de la Calidad”. estos tipos pueden encuadrarse en un espectro en el que. se deben realizar acciones de estas cuatro partes. y siempre con el fin de lograr los objetivos corporativos. en la parte de la izquierda. El propio sistema debe asegurar que lo que está escrito en los manuales es lo que realmente se hace. Planificar. Asimismo. todos los esfuerzos realizados en la Mejora Continua han de estar alineados con los OBJETIVOS CORPORATIVOS. La forma práctica de desarrollar un sistema de aseguramiento de la calidad es mediante la edición y mantenimiento de manuales de calidad y procedimientos que especifican la manera de hacer las cosas. La Mejora Continua ha de estar APLICADA EN TODAS LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN. es decir. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN LOS ÚLTIMOS CUARENTA AÑOS Existen numerosos malentendidos en cuanto a la terminología de la Gestión de Calidad: Teniendo en cuenta la existencia de diferentes clases de “Gestión de Calidad”. Por lo tanto. Este despliegue por toda la organización dispondrá de suficientes evidencias. 5/125 . emanados de la planificación estratégica. las cuales serán tratadas según el ciclo PDCA.

Por otro lado. En la década de los 70. La decisiva promoción de ISO 9000 por la Comisión Europea. denominada Gestión de Calidad Total. Por lo tanto. se prestó una mayor atención al aseguramiento de la Calidad. han dado lugar a una especial atención al aseguramiento de la Calidad. El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD incorpora la calidad al producto de forma planificada. Con el fin de aclarar las diferencias de cada uno de los tipos de gestión de calidad. Ésta pretende que la calidad se aplique sobre todas y cada una de las áreas de gestión de la organización.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad En el extremo de la derecha. desde la fase de desarrollo a la entrega. Para ello. sino que pasan a formar parte del conjunto. ya que forma parte de la “Gestión de Calidad Total”. atendiendo a una serie de criterios. apareciendo la calidad como mejora y el ciclo PDCA. Bajo la influencia de la OTAN. este espectro refleja de alguna manera la evolución histórica de la gestión de Calidad en los últimos 40 años. en particular por la presión ejercida por la competencia japonesa. En la década de los 50. sin inspección de Calidad no es posible el aseguramiento de ésta. de sus actividades y de sus objetivos. se utilizaban herramientas de control estadístico que proporcionaban procesos capaces. así como la unificación de Europa con la consiguiente liberalización de aranceles. la “Gestión de Calidad Total” relaciona claramente su política de la calidad con los objetivos estratégicos de la organización. la crisis del petróleo obliga a una reducción de costes de fabricación. DIFERENCIAS FILOSÓFICAS • LA INSPECCIÓN DE CALIDAD clasifica los productos en cuanto a su calidad intrínseca después de su fabricación. mejorar la calidad de sus productos. la única forma de gestión de Calidad era la inspección de calidad del producto. todos los componentes de la organización se involucran en el despliegue de la calidad. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL se basa en la forma de dirigir la organización. Los elementos de la derecha del espectro no sustituyen a los de la izquierda. Asimismo. • • 6/125 . estando ésta basada en la mejora continua. encontramos una tercera clase de gestión de Calidad. Además. para. TIPOS DE GESTIÓN DE CALIDAD Hay que recordar que los diferentes tipos de gestión de calidad engloban a los anteriores. con la colaboración de los empleados. A partir de finales de los años 80 y durante la década de los 90. la atención se ha dirigido a la Calidad de la organización de la empresa en su conjunto. se especifican a continuación sus características. con buenos resultados.

presentando prueba de todo ello mediante documentos escritos. etc. se refieren a las expectativas de los clientes. entendiendo como tal “todo” lo que se hace en una organización. La responsabilidad en el ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD se orienta a asegurar el cumplimiento de las instrucciones recogidas en la documentación. gestión por procesos. Las referencias escritas de la GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL. junto con los procesos soporte o de apoyo. resultados empresariales. a la política de calidad. las referencias escritas se refieren a la norma ISO 9000. una vez que se ha producido el producto o servicio.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad DIFERENCIAS EN LOS OBJETIVOS • El objetivo de la INSPECCIÓN DE CALIDAD. • • DIFERENCIAS DE ALCANCE • La INSPECCIÓN DE CALIDAD está exclusivamente relacionada con el producto o servicio final. En cuanto al ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. u otra específica de aseguramiento de la calidad (JAR -requisitos aeronáuticos conjuntos. impacto en la sociedad. es la detección de errores. además de a todas las anteriores. es la mejora continua de la satisfacción de los clientes. En cuanto al ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. La GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL se basa en los principios de la “Gestión por Procesos”. el objetivo es el cumplimiento de una serie de normas y especificaciones. tanto internos como externos. al manual de la calidad. El objetivo de la GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL. derivado de ésta. • • DIFERENCIAS EN LA RESPONSABILIDAD EN LA GESTIÓN • La responsabilidad de la INSPECCIÓN DE CALIDAD recae exclusivamente sobre el departamento de calidad e inspectores. voz de los empleados.). • • DIFERENCIAS EN LAS REFERENCIAS • Las referencias escritas de la INSPECCIÓN DE LA CALIDAD se refieren exclusivamente a las especificaciones del producto. en cuanto tienen relación directa con el producto final. debiendo quedar reflejada en ella la línea jerárquica que ejerce la responsabilidad del aseguramiento. y a su relación con los objetivos estratégicos. etc. joint aviation requirements-. y a los procedimientos escritos. • 7/125 . El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD se limita al proceso de producción de un producto o servicio.

tanto externo como interno. mediante la eliminación de las prácticas de trabajo. • • DIFERENCIAS EN EL CONCEPTO “CALIDAD” • En INSPECCIÓN DE LA CALIDAD. tanto específica de la propia función. Asimismo. aplicada sobre todas las áreas. • • DIFERENCIAS EN EL TRATAMIENTO DE COSTES • En INSPECCIÓN DE CALIDAD se presupone que la calidad tiene un coste asociado. Es decir. El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD exige que las personas estén formadas. Se busca el compromiso y la motivación. los ahorros de coste se producen indirectamente. • • 8/125 . da una gran importancia sólo a la formación específica. En GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ésta se obtiene cuando hay evidencias contrastadas de que la calidad es apreciada por los clientes. si bien la reducción de costes no es un objetivo directo. estableciéndose competencias como una función de los objetivos empresariales. la calidad se obtiene por comparación de las especificaciones definidas del producto o servicio. quedando limitada a la específica de control de calidad dirigida a los inspectores. de los cuales no se ha recuperado su coste de producción. a través de medidas correctoras sobre los procedimientos. como de gestión y calidad total. al rechazarse productos ya terminados.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • En GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. la responsabilidad se orienta hacia el liderazgo de todo el equipo directivo y personal con mando. en las tareas que deben desarrollar. así como medida por ellos. En ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. La GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL aboga por la formación continua. exclusivamente. En ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. DIFERENCIAS EN LA FORMACIÓN DEL PERSONAL • En INSPECCIÓN DE CALIDAD no se le presta mucha atención a la formación. Por otro lado la calidad en la gestión. productos. con los resultados del control realizado con el producto o servicio final. es comparada con modelos y con otras organizaciones. siempre desde el punto de vista del cliente. actuando de conformidad con el sistema de calidad. En GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. el control de costes está dirigido a reducir el mismo. se asocia con el coste propio del departamento de inspección / control de calidad. la calidad se obtiene trabajando conforme a las normas y se mide por el número de desviaciones. servicios y procedimientos que no aportan valor.

CONTROL DE CALIDAD. La GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL aboga por comparar los sistemas de gestión en general. • • EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA El término Calidad ha evolucionado desde ser sinónimo de cumplimiento de especificación. En el primer tercio.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad DIFERENCIAS EN LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES • En INSPECCIÓN DE CALIDAD prácticamente no se les presta atención. En ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD el proveedor es un elemento u organización al que se le debe exigir su conformidad con sistemas de aseguramiento de la calidad. es decir. El camino ha sido largo y cubre casi todo el siglo XX. los cuales se desarrollan en distintos criterios y subcriterios. con el de otras organizaciones. lo que intrínsecamente presupone y alienta una relación de desconfianza. aplicable sólo al entorno productivo de las empresas industriales. lo que se conoce como Benchmarking. derivadas de la norma militar británica BS 5750. las únicas normas existentes son las especificaciones del producto. La respuesta de la industria a esta globalización es aseguramiento de la calidad. se introdujeron en Estados Unidos el control de Calidad. Un proveedor constituye un eslabón fundamental en la cadena de valor de la calidad. 9002 y 9003. que es una nueva forma de gestión empresarial. Toda esta relación se define como “Calidad Concertada”. Desde mediados de los ochenta el panorama económico internacional se caracteriza por la globalización de los mercados. como las normas ISO 9001. Estos modelos fundamentalmente son el Modelo Europeo. la creación de normas de Las normas internacionales ISO 9000. etc. • • DIFERENCIAS EN LAS NORMAS • En INSPECCIÓN DE CALIDAD. a la GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. sino en comparaciones con modelos. normas JAR 145. cuyos objetivos básicos son la mejora y la búsqueda de la Excelencia en la gestión. el Premio Malcolm Baldrige y el Premio Deming. o las específicas editadas por las autoridades aeronáuticas. fueron adoptadas por la organización internacional ISO como tales a mediados de los 9/125 . El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD se basa en el cumplimiento de las normas que a tal fin existen. JAR OPS. la estadística en la inspección y el control estadístico del proceso. La GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL se basa fundamentalmente no en normas de obligado cumplimiento. Las recomendaciones de la Norma ISO 9004 constituyen una guía para la implantación de la calidad total sólo en parte y para empresas de servicio. La GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL aboga por esforzarse en llegar a relaciones de asociación basada en la mutua confianza.

DESPLIEGUE DE LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL Una vez visto cómo el concepto Calidad se desarrolló a través del tiempo. A continuación. es decir. y sobre la que en los entornos más avanzados se comenta que podría suprimirse la palabra "Calidad” por las connotaciones históricas que posee frente al enfoque actual relativo a la excelencia de la gestión. 10/125 . años ochenta / noventa. Esto explica que la Mejora Continua se represente mediante un círculo o rueda. Si bien ISO es un organismo internacional. La base de la cultura empresarial de Calidad Total es la MEJORA CONTINUA. EL DESPLIEGUE DE LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL. enfocado fundamentalmente al sistema productivo de la empresa. siguiendo la filosofía del CICLO PDCA O CICLO DEMING de mejora continua. se trata ahora de estudiar cómo el concepto es introducido en la empresa. donde lo que se producía se vendía. Ejecutar. y Actuar en consecuencia. • De hecho. Medir. Las crisis económicas de los años setenta. definida como “procedimiento según el cual se planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas. La gestión de la Calidad Total. para. Han supuesto un impulso enorme a todo lo que es Aseguramiento de la Calidad y. enfocada a la mejora continua de la gestión y resultados empresariales. Ello se consiguió con una mejora en todos los órdenes. basada en los criterios de los Grandes Modelos. ser más eficaces y eficientes. donde el cliente / usuario tiene enormes posibilidades de elección de productos y servicios. La propia definición de Mejora Continua indica las cuatro fases del proceso: Planificar. a otro. el proceso vuelve a empezar. y que en algunos casos es utilizado de plataforma para ir hacia un planteamiento estratégico de Calidad Total. un punto de partida hacia la Gestión de la Calidad Total. en el entorno actual coexisten dos grandes tendencias de Gestión de la Calidad: • El Aseguramiento de la Calidad basado en la ISO 9000 o normas similares. Las normas ISO 9001//3 contienen los requisitos que debe tener un Sistema de Aseguramiento de la Calidad cuando un cliente exige a un proveedor demostrar su capacidad para suministrar productos o servicios conformes a los requisitos que están acordando. se pasara de un entorno. e hizo que. años sesenta / setenta. y más al principio. junto a una progresiva internacionalización de la economía. la realidad es que la máxima aplicación de las ISO 9000 ha sido en Europa por su origen. Así pues. Hoy son aceptadas en todo el mundo. en muchos casos. donde el sistema de aseguramiento es un "subconjunto". por lo que es un desarrollo continuo.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad ochenta. hicieron que las empresas que las superaron se replantearan sus formas de actuar. se ejecutan esas acciones midiendo los resultados que han supuesto y actuando en consecuencia con el producto”. a partir de 1997 el Modelo Europeo ha orientado su nombre hacia "Modelo Europeo de Excelencia Empresarial'. que afectó profundamente a los estilos de dirección y a la gestión de recursos humanos. consecuencia de las elevaciones de precios del petróleo. con menos recursos.

es un exhaustivo chequeo interno. así como en la SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES. que será el objetivo de este apartado. siendo las grandes fases intermedias el conocimiento de 11/125 . debe suponer la implicación en la cultura de la Calidad Total de la totalidad de individuos empleados en la organización. comparan y aprenden las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad. Para conseguir el despliegue de esta filosofía en todas las áreas y por extensión. la empresa desarrolla programas de autoevaluación y de benchmarking. Esto se consigue mediante un LIDERAZGO. que se transforman los requerimientos de los clientes en estándares de Calidad internos. Quality Function Deployment) es un sistema. El BENCHMARKING es un proceso continuo según el cual se identifican. sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia empresarial. se puede utilizar la llamada “metodología QFD”. La autoevaluación permite a las organizaciones distinguir claramente sus puntos fuertes de las áreas de mejora. Por lo tanto. que permite que los requerimientos de los clientes representen el único enfoque para la definición de especificaciones y procedimientos de actuación de la organización. Por lo tanto. Como toda herramienta de Calidad. aplicado sobre las PERSONAS. Significa que la “voz del cliente” se tiene en cuenta en todas y cada una de las funciones realizadas en la empresa. el resultado último será la planificación e implementación de mejoras. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD DEFINICIÓN El Despliegue de la Función de Calidad (QFD. se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. en todas las funciones de la organización. comprendiendo los fundamentos de la ventaja competitiva. es un exhaustivo chequeo externo. El liderazgo. es decir. y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado. basado en una cierta metodología. ejercido por aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de alguna forma tienen interés en la organización. que son los que actúan sobre los PROCESOS. La AUTOEVALUACIÓN es un examen global.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad La cultura de la Calidad Total debe dar como resultado la excelencia en los RESULTADOS EMPRESARIALES. En este contexto.

5. 6. si bien no desarrolla un sistema estructurado y planificado para la transformación de los requerimientos en estándares de Calidad. Detectadas las áreas de mejora. así como el rediseño del nuevo producto o servicio. etc. 2. requerimientos. PLANIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA QFD Un ciclo típico ejemplar de transformación de requerimientos de los clientes en especificaciones de productos o servicios se compone de las siguientes etapas: 1. se rediseña y produce el nuevo producto.. o Calidad evaluada por los controles realizados por el suministrador. en términos de CNO (Nivel de Calidad Obtenido). relativa al producto o servicio. El desarrollo de un Sistema de Calidad basado en los requerimientos de los clientes es el objetivo de las guías para servicios desarrolladas en la norma ISO 9004. los obtenidos y los percibidos. Las etapas definidas de esta manera. La metodología se basa. y se desarrollan especificaciones para ellos. De acuerdo con los resultados del NCO y el NCP se define dónde están las oportunidades de mejora del producto o servicio. de las diferentes características de productos. 12/125 . o bucle de la calidad del producto o servicio. La planificación de las mejoras de la Calidad en un sistema desarrollado bajo metodología QFD reduce considerablemente el ciclo. Todas estas etapas. se describen los nuevos productos y servicios. y por otro en la construcción de la llamada “Casa de la Calidad”. conforman un ciclo de Mejora Continua. descripción y desarrollo de especificaciones. Evaluación de resultados del producto o servicio. Realizadas las especificaciones. y en términos de CNP (Nivel de Calidad Percibido). de manera que la detección de nuevos niveles de requerimientos se traducen en tiempo real en los nuevos estándares. se desarrollan secuencialmente.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad los requerimientos de los clientes (“voz del cliente”) y la definición del Sistema de Calidad. 4. Análisis y mejora del producto o servicio. La metodología QFD proporciona un sistema recurrente de transformación de los requerimientos en estándares de Calidad. o se presta el nuevo servicio. o Calidad definida por los clientes. Esta evaluación nos debe dar los niveles de Calidad del producto o servicio final. de manera que el comienzo de una de ellas se realiza a partir de la finalización de la anterior. realizada por los clientes (“voz del cliente”) y por el suministrador. y evaluadas numéricamente las discrepancias entre los estándares definidos. por un lado. Descripción del producto o servicio y desarrollo de especificaciones. u otras que se puedan definir. al tener lugar contemporáneamente las etapas de análisis y mejora. 3. especificaciones. en el desarrollo de una serie de matrices de correlación.

al utilizar sistemas concurrentes de análisis del producto o servicio. desarrollo de especificaciones y rediseño de productos y servicios. La implantación del sistema QFD en toda la organización trae como consecuencia la generación de una visión compartida por todos los miembros. mediante el análisis del valor de las actividades. De una manera más amplia y global.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Esto se consigue mediante la correlación directa de los requerimientos con los estándares de Calidad de cada una de las funciones desarrolladas en la organización. dispone de las cuatro etapas que conforman un ciclo PDCA (Plan. marcará las diferencias entre las organizaciones. el Despliegue de la Función de Calidad acorta el ciclo o bucle de la Calidad. 13/125 . objeto de la metodología QFD. De la misma manera. una vez establecida la correlación entre las principales funciones de la empresa/ actividades y los requerimientos. Debemos recordar que actualmente está extendiéndose cada vez más la idea de que la satisfacción de los clientes no es razón suficiente para ganar la carrera competitiva. Como ya se dijo anteriormente. y que caracterizan a toda herramienta de Mejora Continua. definidas y categorizadas por los requerimientos. Tener los procedimientos de los clientes como único enfoque obliga a que todos los procesos. debemos aplicar el Despliegue de la Función de Calidad y su mantenimiento y mejora como ayuda a la fidelización de los clientes. La rapidez con la que las especificaciones y estándares internos de la calidad se modifican siguiendo las pautas marcadas por los requerimientos. siempre desde el punto del cliente. que no es otra que la consecución de los niveles de calidad necesarios para cumplir con los objetivos marcados en los Niveles de Calidad Percibidos (NCP) por los clientes. JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA QFD La primera y más importante justificación para la creación de un sistema de Calidad utilizando la metodología QFD (razón por la que se realiza un Despliegue de la Función de Calidad) no es otra que la especificada en su definición: satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Do. se enfoquen hacia el cliente. es decir. Check. obteniéndose ventajas competitivas entre ellas. además de encontrar el acuerdo entre los requerimientos de los clientes y las especificaciones de los productos y servicios como único enfoque empresarial para todas las planificaciones. La última etapa del Despliegue de la Función de Calidad es la implantación de un plan de acciones. Esta correlación queda gráficamente representada y definida mediante la construcción de un conjunto de matrices. y las actividades que los conforman. sino que será necesaria la fidelización de los mismos. Como toda herramienta de mejora continua. la rapidez de adaptación al entorno competitivo. Es la base de la teoría de la “Simplificación de Procesos”. de manera que con claridad se entiende cuál es la aportación de cada proceso a la cadena de valor que termina en la prestación del servicio o en el producto final. son fácilmente observables aquellas actividades que no aportan el suficiente valor. Act).

que dan lugar así a la rotura de las barreras horizontales.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad PRINCIPIOS CLAVE Como ya se especificó. o tipo de organización que se desea ser. los objetivos empresariales. indicadores de calidad. la generación de los documentos conteniendo la información ordenada proveniente del cliente es uno de los primeros pasos en el desarrollo del proyecto de QFD. de los clientes se engloban en el VOC (Voice Of Customer – Voz del cliente). Es razonable hacer estos grupos de encuestas cada seis meses. etc. definición de la Visión. definición de la Misión de la organización. La planificación inicial del proyecto QFD será realizada por un equipo multifuncional. A continuación. dará prioridad a parámetros y requisitos. el tratamiento horizontal y multifuncional de las matrices generadas obliga al trabajo en equipo entre personas de diferentes áreas. El sistema introduce el análisis de la competencia. etc. Es decir. se definen los Objetivos. necesidades. que coordinará la recogida de datos de clientes e indicadores internos. realizada mediante estudios de Benchmarking. los requerimientos. o razón de ser de la misma. deben estar suficientemente apoyados por los necesarios análisis del mercado y de la competencia. Todos estos estudios. organización funcional y de procesos. ETAPAS PRINCIPALES Las cuatro etapas en las que se puede dividir un proyecto de QFD son las siguientes: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Se trata de obtener. o simplemente para permanecer en el negocio. Una vez implantado el sistema. Es una “fotografía” de cómo es la organización en el futuro. de la planificación estratégica. cuantificando el principal propósito y definiendo los llamados “factores críticos de éxito”. de manera que se detectan aquellas funciones o tareas que más valor aportan al cliente. y las mejoras y cambios necesarios para satisfacer esas necesidades y requerimientos. La relación entre los requerimientos y necesidades de los clientes con las funciones de la empresa. 14/125 . etc. aplicados a la otras organizaciones. realizará las matrices. de la misma forma que se indica en qué funciones y tareas hay que introducir cambios a la vista de los nuevos requerimientos de los clientes provenientes de los grupos de encuestas. características y atributos del producto o servicio.. asegura que el proyecto QFD tendrá la implantación suficiente en toda la organización. o pasos intermedios necesarios para alcanzar la Visión. A continuación. en forma de valoración de los indicadores de medida propios. Lo normal es que todos estos datos provengan del desarrollo de oleadas de encuestas y sirvan como entrada al sistema de Calidad basado en QFD. La generación de matrices permite relacionar las diferentes entradas provenientes de la Voz del Cliente con los parámetros internos. aquellos en los que la organización debe ser especialmente eficaz y/o eficiente para tener éxito en el futuro. o de otros medios.. En el lenguaje de QFD.

CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES Se trata del análisis pormenorizado de las necesidades y requerimientos de los clientes. éstas serán ordenadas por prioridades. tareas. a priori. funciones. Conocida. se definen los parámetros o atributos del producto o servicio. Las principales matrices del sistema conforman lo que se llama la “Casa de la Calidad” (HOQ . indicando los niveles que deben constituirse en objetivos. que constituye el producto de una etapa. El producto de esta etapa es una serie de tablas que especifican necesidades y requerimientos. El sistema se basará en una serie de matrices que relacionan atributos. requerimientos. etc.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad El producto de esta etapa han de ser las matrices PE1 y PE2 (Planificación Estratégica 1 y 2). indicadores de Calidad. para definir acciones que influyan directamente en esa mejora. b) Obtención de los objetivos estratégicos 15/125 . teniendo en cuenta su importancia en los resultados del negocio y satisfacción de los clientes. emanados del plan estratégico y los “factores críticos” con las “competencias clave” de la organización. la cual relaciona los “Objetivos Estratégicos” de la empresa. necesidades. MATRIZ PE 1 La primera matriz del proyecto QFD es la llamada PE1 (Planificación Estratégica 1). y consensuada por el equipo de trabajo. Los pasos para la construcción de esta matriz son los siguientes: a) Relación de competencias clave Las competencias clave tienen que ver con aquellas características de la empresa que el equipo de trabajo supone. así como de los estudios necesarios de la competencia. la segunda relaciona las “competencias” de la organización con los diferentes grupos de clientes de la misma. La primera relaciona las “competencias” de la organización con los “objetivos”. SISTEMA Y ESTÁNDARES DE CALIDAD A partir de la etapa anterior. que están en relación directa con la consecución de la satisfacción de las expectativas de los clientes. así como la facilidad para introducir mejoras.House Of Quality). la relación de “competencias”. PLAN DE ACCIONES Se deben localizar las funciones y tareas de la organización que tienen relación con los parámetros que se deben mejorar.

d) Relacionar objetivos y competencias. o es “algo menos” importante. expresado en porcentajes. Esta importancia relativa de las competencias pueden ser representados en la parte baja de la matriz mediante un diagrama de Pareto. se evalúan las importancias relativas de las competencias. Éstas son las características principales de las funciones del negocio. o es “algo más” importante. se determinan las prioridades entre las competencias. o es “mucho menos” importante). Conocidas estas puntuaciones por parejas. c) Pesos objetivos Los objetivos deben ordenarse por prioridades mediante el cálculo de la importancia relativa de cada objetivo estratégico. 16/125 . Para este cálculo. a través del conocimiento de la Misión. usando cuatro o cinco niveles de importancia para cada par (por ejemplo. son los siguientes: • Fuerte Media Débil • • Se debe realizar la pregunta: ¿Qué importancia tiene la competencia para conseguir el objetivo? d) Importancia de las competencias Con los tres niveles de relación. y teniendo en cuenta los pesos relativos de los objetivos. mediante herramientas como el “Diagrama de Afinidad” o la “Matriz de Priorización” (impacto en el negocio de la competencia frente a facilidad de introducir mejoras en la competencia). para luego llegar a un consenso sobre la relación final. se extraen los objetivos estratégicos. El equipo identifica estas competencias mediante tormenta de ideas. basado en los estudios de marketing y benchmarking. se puede usar la comparación de los objetivos de dos en dos. que conforman los pesos de los objetivos estratégicos. según tres niveles Se trata de rellenar la parte central de la matriz. se transforman en porcentajes de importancia. A continuación. Visión y Factores Críticos de éxito. mediante la valoración de la relación que cada objetivo tiene con las competencias.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Del Plan Estratégico. o son “igual” de importantes. Los tres niveles de relación. COMPETENCIAS CLAVE Son labores del grupo de trabajo la identificación de las competencias clave de la organización y el establecimiento de prioridades entre las mismas. “A” es “mucho más” importante que “B”. en las que es muy importante ser eficaz y/o eficiente para tener éxito en el futuro.

Con estos conocimientos. describe lo que deseamos realmente que sea la organización. ¿para hacer qué?”. atendiendo a los criterios de “importancia para el negocio” y “facilidad para alcanzarlos”. se obtienen la Misión y la Visión. y no lo que queremos evitar. basada en los necesarios estudios del mercado y de los clientes. De la planificación estratégica de la empresa. deben ser aprobados por el primer ejecutivo de la organización. La Misión demuestra lo que realiza la organización. Este hito del proyecto de QFD ha de realizarse siempre para poder obtener resultados en el mismo. además de ser consensuados por el equipo.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Como ejemplo de competencias de una organización pueden citarse las siguientes: • • • • • • Cualificación del personal Sistemas de comunicación Actitud del personal de contacto Tiempo de producción Capacidad productiva Etc. para lo cual se debe hacer un uso extensivo de las técnicas de benchmarking. Es una foto final de la organización. que se centra en los resultados finales. los cuales. que pueden definirse de la siguiente manera: Misión La Misión de la organización es el propósito o razón de ser de la misma. De estas definiciones. el equipo de trabajo identifica los objetivos estratégicos. pero sin detenerse en cómo se llega a ellos. y para quién lo lleva a cabo. Responde a preguntas como “¿La organización existe?. sino que debe ser un reflejo de lo que intentamos crear. Mediante el uso de la matriz de prioridades se establece el orden de consecución de los objetivos. 17/125 . se obtienen los Factores Críticos de Éxito: aquello en lo que hay que ser especialmente bueno para tener éxito en el cumplimiento de la Misión y alcanzar la Visión. o “¿Por qué existe esta organización?”. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Con el apoyo necesario de estudios anteriores. Visión La Visión está constituida por afirmaciones de la clase de organización que se desea ser. o “¿Qué propósito justifica la existencia continuada de la organización?”. es decir. el equipo de trabajo de QFD define los objetivos estratégicos de la organización. No se debe limitar a lo que creemos que es posible. Puede identificarlos mediante el uso de tormenta de ideas: en este caso es importante que al final haya un consenso acerca de la relación definitiva que se presentará al primer ejecutivo para su aprobación.

tanto internos como externos. según tres niveles: Se trata de rellenar la parte central de la matriz. mediante un amplio debate. en el sentido más amplio. • • • • MATRIZ PE 2 La segunda matriz del proyecto QFD es la llamada PE 2 (de Planificación Estratégica). Abrir nuevas oficinas de venta. para cada tipo de cliente. Esto puede hacerlo mediante la localización individual de todos los miembros del equipo.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Como ejemplos de objetivos. relacionando. para a continuación. pueden citarse los siguientes: • Mejorar la durabilidad del producto. la importancia que representa cada una de las competencias: • • • Relación fuerte Relación media Relación débil Se debe realizar la pregunta: ¿Cómo es de importante la competencia para el cliente? Ejemplos de clientes pueden ser: • • • • • • Empleados de la empresa Accionistas Usuarios finales Empresas intermedias Entidades certificadoras Administración c) Cálculo de la importancia de los clientes: La importancia de los clientes vendrá representada mediante porcentajes relativos de todos ellos. b) Relacionar clientes y competencias. Poner como personal de contacto a los trabajadores más amables. llegar un consenso sobre todos los posibles tipos de clientes. la cual relaciona las “competencias” de la empresa definidas en la matriz PE 1 con los “clientes” de la organización. Ofertar más variedades de colores. ya sean clientes intermedios o usuarios finales del producto o servicio. Los pasos para la construcción de esta matriz son los siguientes: a) Identificación de los clientes de la organización: El equipo de trabajo debe localizar a todos los clientes de la organización. Reducir costes de producción. 18/125 .

Realización de gestiones por Internet. los cuales conocen de primera mano las carencias del producto o servicio. Por ejemplo. como no podía ser de otra manera. se especifican una serie de requerimientos de clientes: • Aumentar puntos de venta. Puntualidad en el servicio. VOZ DEL CLIENTE 1 (VOICE OF CUSTOMER 1) Se trata de construir la tabla VOC 1. así como la importancia relativa de las competencias calculadas en la matriz PE 1. el equipo de trabajo obtiene un listado de las necesidades y expectativas (requerimientos) de los clientes. Llevar a cabo este paso es sencillo. es decir. Las siglas VOC se refieren a la voz del cliente en idioma inglés (Voice Of Customer). previamente al trabajo del equipo encargado del QFD. aquellos que están en contacto directo con los clientes. En la parte baja de la matriz. o ampliando zonas de influencia. Buena atención en las reclamaciones posventa. La única manera de conocer esta opinión es mediante la realización de encuestas. A modo de ejemplo. bien en la misma área geográfica. 19/125 • • • • • . La fuente más importante del conocimiento de los clientes es. se evalúa la importancia absoluta. Además. La opinión de los directivos siempre debe ser un dato a tener en cuenta. ya que en mayor o menor medida influyen en las características del producto o servicio. su propia opinión. teniendo en cuenta las relaciones expresadas en la matriz.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Para ello. se deben realizar una serie de investigaciones. aporta unos datos importantísimos que se desprecian en muchas organizaciones. mediante la opinión de todos. Mayor rapidez en las entregas. conviene representar las importancias relativas mediante un gráfico de Pareto. para a continuación calcular la relativa. siendo necesario llegar a consensos del listado final. por lo que su conocimiento sobre las expectativas de los clientes es de gran valor. Con todas estas entradas. Para conseguir conocer los requerimientos de los clientes. en las empresas de servicios. también en este caso es importante conseguir el consenso del equipo directivo. trabajo muy especializado y que requiere una gran preparación previa. o lo que en adelante llamaremos requerimientos de los clientes. que relaciona las expectativas y necesidades de los clientes. Ausencia de errores en las facturas. Otra fuente que conviene tener en cuenta en la detección de necesidades y expectativas de los clientes es la opinión de los empleados de línea. Además del consenso del equipo encargado de la voz.

Número de gestiones realizadas vía Internet/ mes. para conocer los niveles de 20/125 . Una vez definidos los atributos. tiempo medio entre fallos). podrían ser: • • • • • • • • Número de puntos de venta por cada 100. Información ante incidencias. considerándose entonces benchmarking competitivo (por ejemplo. . a la vista de esta tabla. El índice NCP indicará cuáles son las expectativas de los clientes en cuanto al nivel que debe alcanzarse para cada atributo en particular. Se refiere al atributo en cuestión. como frecuencia de tiempo entre informaciones sobre la marcha de la incidencia. es el determinar los atributos. que relaciona las necesidades y expectativas de los clientes. Además de este conocimiento.000 habitantes. Los ejemplos de atributos. Es un índice obtenido por la formulación de la opinión de los clientes sobre el atributo en cuestión. medido en porcentaje de satisfacción. representado como el porcentaje de medidas con éxito. El primer paso. número de salidas puntuales. Número de errores por cada 100 facturas. o características del producto o servicio que se van a medir. según las encuestas. el benchmarking se realizaría sobre estas empresas.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad VOZ DEL CLIENTE 2 (VOICE OF CUSTOMER 2) Se trata de construir la tabla VOC 2. Se consigue mediante la realización de encuestas. en relación con los de necesidades y clientes anteriormente expuestos. hasta la total resolución de las mismas. Puntualidad en las salidas cota 15 m. Satisfacción en el tratamiento de reclamaciones. sobre el total de las medidas. considerando como tales las que tienen un retraso inferior a 15 minutos. y se representa por el porcentaje de respuestas positivas sobre el total de respuestas realizadas. cuáles son los niveles alcanzados por otras empresas. Durabilidad del producto (MTBF) en ciclos. Si el atributo sólo fuese aplicable a organizaciones de nuestro mismo sector de actividad. en cada uno de los atributos. así como los índices de calidad objetivo de cada uno de ellos. Se parte de la tabla VOC 2. es decir. se determinarán los índices actuales de NCO (Nivel de Calidad Obtenida) y NCP (Nivel de Calidad Percibido) que significan éstos lo siguiente: El NCO o Nivel de Calidad Obtenido es el resultado obtenido del producto o servicio prestado. Tiempo de entrega en días. Es un índice obtenido mediante los controles realizados internamente por la organización. o número de “usos” del producto antes del fallo del mismo (Mean Time Between Fails. El NCP o Nivel de Calidad Percibido es el grado de satisfacción que realmente percibe el cliente por el producto o servicio prestado. es fundamental realizar estudios de benchmarking para conocer. que relaciona los atributos del producto o servicio.

Orden de importancia. Pesos relativos de los atributos. Esta matriz relaciona los requerimientos de los clientes con los índices de calidad. con las siguientes etapas: 8. la satisfacción en el tratamiento de reclamaciones). Sin embargo. El resultado final será la obtención del NCA de los atributos. sólo puede compararse con otras líneas aéreas). Estos índices son conocidos como Niveles de Calidad Aceptados (NCA). 3. 4. los obtenidos de esta manera servirán como referencia para conocer la bondad del método en toda su extensión. b) Cálculo del Nivel de Calidad aceptado (NCA). 9. Los pasos para la construcción de la matriz se agrupan en dos: a) Planificación de los requerimientos. el equipo de trabajo determina los índices de calidad de cada atributo.House Of Quality). ya que éstos serán los obtenidos a partir de los resultados de la matriz Q1. o atributos del producto o servicio. como se verá más adelante. con las siguientes etapas: 1. en este punto. Pesos absolutos de los atributos. definida más adelante. 21/125 . Conocidas las expectativas de los clientes en cuanto al nivel de calidad que se desea alcanzar en cada atributo. Nivel de Calidad Percibido (NCP) otorgado por los clientes a la propia organización y a la competencia. que en este caso serán tomados como objetivos de la organización. Importancia relativa de los requerimientos. Ratio de mejora. Estos índices no serán considerados. Importancia absoluta de los requerimientos. Sin embargo. 5. y de la Casa de la Calidad (HOQ . Objetivos numéricos marcados. Puntuación otorgada por los clientes a los requerimientos. y por lo tanto es la matriz más importante del proyecto QFD.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad puntualidad en las salidas de una línea aérea. como objetivos de la organización. 7. en referencia a cada uno de los atributos. otros atributos pueden ser comparables entre organizaciones de sectores diferentes (por ejemplo. MATRIZ Q1 La matriz Q1 (o A1 de acuerdo con gran cantidad de autores) supone el núcleo de la Casa de la Calidad. así como el comportamiento de la competencia y el mercado en general. 2. 6.

11. con un 2. Compañías A y B). Cálculo del Nivel de Calidad aceptado (NCA). en relación al original. RATIO DE MEJORA A partir de los objetivos numéricos que se pretende alcanzar. tanto para la propia organización. Del ejemplo de requerimientos que anteriormente se definió. debiendo éstos ser razonables en cuanto a su pretensión. se exponen de manera pormenorizada estas once etapas. 22/125 . Se puntúa por tanto de 1 (poco importante) a 5 (muy importante). es decir. para el requerimiento “Aumentar los puntos de venta”. En el ejemplo expuesto. las prioridades. Nivel de Calidad Obtenido (NCO) en los atributos por la competencia. por lo tanto. y es la Compañía propia la que obtiene la peor nota. se establecen los objetivos numéricos que se deseen alcanzar. PUNTUACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS Se trata de clasificar los requerimientos de los clientes de acuerdo con la importancia que éstos otorgan a cada uno de ellos. de acuerdo con la importancia relativa. Para ello. de 1 (nivel más bajo). Los ratios de mejora deben ser. se establece el orden de importancia. CÁLCULO DE OBJETIVOS NUMÉRICOS A la vista de las notas obtenidas. IMPORTANCIA RELATIVA La importancia relativa es la importancia absoluta expresada en porcentajes. IMPORTANCIA ABSOLUTA La importancia absoluta de cada requerimiento se obtiene de multiplicar la puntuación del requerimiento otorgada por los clientes (en la etapa 1) por el ratio de mejora. la Compañía B obtiene la nota más alta (5). Este nivel se expresa en una escala de cinco niveles. no se deben prever ratios superiores a 2. como se indicó en el párrafo anterior. para uso posterior en la matriz. a 5 (nivel más alto). A continuación. ORDEN DE IMPORTANCIA Por último.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad 10. se realiza una posible puntuación. como para la competencia (en el ejemplo. un método consiste en realizar encuestas dando cinco posibles niveles a cada requerimiento. COMPARACIÓN CON LA COMPETENCIA El Nivel de Calidad Percibido (NCP) es el que los clientes otorgan en las encuestas. NIVEL DE CALIDAD PERCIBIDO. razonables. se calcula el ratio de mejora en forma de porcentaje final del NCP esperado.

NCO COMPARACIÓN CON LA COMPETENCIA Gracias a las investigaciones de los competidores se obtienen. los Niveles de Calidad obtenidos (NCO) por ellos. y. DETERMINACIÓN DE NCA Con la información aportada por los NCO. MATRIZ Q2 El objetivo de esta matriz es relacionar los atributos entre sí. nuestros propios NCO. en este caso es la siguiente: Relación positiva fuerte Relación positiva débil Relación negativa débil 9 3 -3 23/125 . y multiplicando ésta por el factor correspondiente de relación que aparece en la matriz. en cada uno de los atributos. por un lado. se determinan los Niveles de Calidad aceptados (NCA) para cada uno de los atributos. se obtiene el peso absoluto de cada atributo. por otro. Estos niveles de NCA se utilizarán como objetivos de mejora de los procesos que tienen alguna relación con los atributos que deben ser mejorados. La pregunta que debemos formularnos para esta relación es la siguiente: ¿Cómo afecta la mejora de este atributo al comportamiento de este otro? La puntuación. El peso relativo es el obtenido a partir de los absolutos. expresados en porcentajes. La pregunta que debe responderse es la siguiente: ¿En qué medida resulta eficaz el atributo para asegurar el cumplimiento del requerimiento de calidad? La puntuación de la relación es semejante a la empleada para las matrices anteriores: • • • Relación fuerte: 9 Relación media: 3 Relación débil: 1 PESOS ABSOLUTOS Y RELATIVOS DE LOS ATRIBUTOS Partiendo de la importancia relativa de cada uno de los atributos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad RELACIÓN DE REQUERIMIENTOS Y ATRIBUTOS Se trata de relacionar cada requerimiento con cada uno de los atributos. tanto los propios como los de la competencia.

a ser posible mediante su Mapa de Procesos. o al nivel de subprocesos. Los pesos relativos son la expresión de los absolutos en forma porcentual. de acuerdo a la relación ya especificada: Relación fuerte Relación media Relación débil 9 3 1 -9 Multiplicando la importancia relativa por los factores que expresa la matriz de relación. Véase “Gestión por Procesos”. y su importancia relativa. con el fin de seleccionar aquellos que se deben mejorar. existe un paso previo. según convenga de acuerdo al tamaño de la organización. en el caso que se expone. como a continuación se expone. y está formada por la suma de las matrices Q1 y Q2. La matriz B1 nos dará una indicación de los procesos que se deben mejorar para alcanzar el objetivo. La ordenación de los procesos según el peso relativo así calculado dará como resultado un orden de prioridad que nos servirá para la selección de procesos que se deben mejorar. Para ello. MATRIZ B1: RELACIONAR LOS REQUERIMIENTOS CON LOS PROCESOS Esta matriz tiene como objetivo el establecimiento de prioridades entre los procesos de la organización. Siguiendo con el ejemplo desarrollado hasta este momento. PLAN DE ACCIONES El siguiente objetivo es definir un plan de acciones que nos permita alcanzar los objetivos de Nivel de Calidad Aceptado (NCA) de los atributos. Conocidos los procesos de la organización. Para ello se parte de los requerimientos de los clientes. se expone la Casa de la Calidad resultante. se obtienen los pesos absolutos de los procesos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Relación negativa fuerte CASA DE LA CALIDAD La Casa de la Calidad es el centro del proyecto QFD. se relaciona cada requerimiento con cada proceso. se construye la matriz B1. que es definir los procesos de la organización. sin que aparezca en este caso ningún nuevo dato. 24/125 . Mediante los datos que aporta la Casa de la Calidad y el Mapa de Procesos. definida también por ellos y especificada en la Casa de la Calidad y la matriz Q1.

En esta línea. colocadas en la matriz que se expone. para mejoras drásticas. El objetivo de mejora viene marcado por los Niveles de Calidad Aceptados (NCA) definidos en la Casa de la Calidad. La primera palabra importante de esta definición es PRIORIZAR. ante la imposibilidad de hacerlo en todas. Ver “Ciclo PDCA” y “Reingeniería de Procesos”. centrándose en las actividades críticas que conforman los procesos. sino que. dependiendo de la función tiempo. o menores mejoras. Por lo tanto. Se trata de la “Metodología PDCA”.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA DE MEJORA Del ejemplo seguido se seleccionan para ser mejorados los cuatro primeros procesos según el orden de importancia establecido. para pequeñas mejoras. por la necesidad de obtención de mejoras drásticas. Son: 1) Prestación de servicio 2) Ventas 3) Atención posventa 4) Entregas Posteriormente. La selección de la herramienta de mejora viene marcada por la horquilla entre el NCA actual y el futuro que se desea alcanzar. se especifican dos herramientas de mejora de procesos. El desarrollo del plan de mejora nos dará como resultado el plan de acciones a desarrollar. y de los procesos relacionados con los mismos. A medida que se incrementa la necesidad de utilizar herramientas que nos permitan mejoras. éstas deben PRIORIZAR en qué áreas de actividades necesitan cambiar primero. y la “Reingeniería de Procesos”. en donde se trata de priorizar en lo vital. la dificultad para llevarlas a cabo y la necesidad de nuevos desarrollos tecnológicos. en otras palabras. y debido a la velocidad a la que el entorno actual obliga a las empresas a adaptarse. 25/125 . Estas actividades críticas provienen de la identificación de los Factores Críticos de Éxito. LA GESTIÓN POR PROCESOS DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS La gestión por procesos se puede definir como una manera de organizar la gestión de la empresa. No todas las actividades y funciones que una empresa realiza tienen el mismo grado de criticidad en un momento dado. aumenta también el riesgo admisible de las acciones. se debe seleccionar la herramienta de mejora que debe aplicarse en cada proceso. éstas merecen una mayor o menor dedicación en cuanto a sus necesidades de mejora se refiere.

de manera que cada una aislada supone un paso en la cadena de producción. LA GESTIÓN TRADICIONAL Y LA DE PROCESOS La gestión tradicional se centra en los procesos autocontenidos dentro de una unidad funcional. las actividades se organizan por procesos multifuncionales que involucran horizontalmente a las áreas funcionales afectadas. a través de personas expertas en todas las actividades que conformaban la producción. es decir. En resumen. y para ello. nace la Revolución Industrial. después de la Segunda Guerra. En la gestión por procesos aparecen propietarios de procesos y equipos de procesos. ya que la gente tardaba mucho en aprender un oficio completo. y teniendo en cuenta que la visión Taylorista poco tiene que ver con la mentalidad japonesa. en la gestión tradicional. Este tipo de visión nace como preludio de la Revolución Industrial: Anteriormente a la Revolución Industrial toda la producción se organizaba a través de “oficios”. y la visión de los procesos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Debido a esta necesidad de racionalizar esfuerzos. la gestión tradicional (por “funciones”) no permite realizar cambios con la necesaria rapidez que actualmente el entorno exige. sistema que permite una mayor 26/125 . actuando sobre ellos. por la propia dinámica de las cosas. con independencia de las áreas funcionales que atraviesa. y se hace necesario el control de calidad. la visión taylorista (organizaciones funcionales) han demostrado una total incapacidad. desde un punto de vista más amplio. La necesidad de un aumento de producción pasaba obligatoriamente por un aumento del número de “oficiales”. Sin embargo. la empresa se estructura de acuerdo a áreas. se consiguen aumentos drásticos en la producción. que en cada instante están configurando la eficacia y competitividad de las mismas. no contemplándose aquellos que atraviesan varias áreas. Las respuestas a la demanda de mayor producto se realizan contratando más personal. la rapidez de realización de cambios. Esto era muy lento. deciden (por iniciativa de Deming) que es preferible controlar el proceso a controlar el producto. que además es muy sencillo de aprender. Japón. por lo que las empresas que pretendan aumentar su velocidad de Adaptación han de realizar una gestión “por procesos”. Así. tratan de identificar sus PROCESOS. cuando más importante que los aumentos drásticos de la productividad es el alineamiento con el entorno y. VISIÓN POR PROCESOS Las organizaciones clásicas (organizaciones “funcionales”) provienen de una visión taylorista de la producción. con responsabilidades estancas y verticales. Actualmente. divisiones o departamentos funcionales. No se enseñaban los “oficios”. sino a hacer una pequeña parte del trabajo. por lo tanto. las empresas avanzadas se encuentran con la obligación de encontrar sus ACTIVIDADES CRÍTICAS. El éxito de la gestión por procesos se basa en identificar y centrar la misma en los procesos clave del negocio. La visión taylorista divide los oficios en tareas sencillas. Nace el aseguramiento de la Calidad. Así. es obligado a comerciar. Sin embargo. cada una de ellas con responsabilidades bien definidas.

Así. Cada área de la estructura vertical se preocupa de evaluar su eficacia de acuerdo a objetivos. desde una perspectiva más global.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad agilidad en la introducción de cambios organizativos. y en paralelo al cambio del predominio de los especialistas al de los generalistas. que se apoya para la gestión del mismo en el equipo del proceso. con el objetivo de conseguir un resultado para un cliente (interno o externo) que satisfaga plenamente sus requerimientos. que representa lo que unas personas hacen para otras personas. se pasa a una responsabilidad única. cuya bondad quedará reflejada en la evolución de los parámetros. Un conjunto estructurado de actividades supone que. de un entrenamiento especializado. y de tareas simples. conviviendo la organización vertical con la horizontal. inciden directamente en la percepción del cliente. DEFINICIÓN DE PROCESO Un proceso se puede definir como un conjunto estructurado y completo de actividades que se desarrollan en una organización. de un predominio de especialidades con muchos oficios (visión tayloriana de la producción). en un entorno de procesos. De una responsabilidad compartida. Un proceso es un ente. En la gestión por procesos. por lo tanto. se pasa a un predominio de generalistas que combinan varios oficios. los programas de mejora a aplicar. DEFINICIÓN DE DIAGRAMA DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación gráfica del procedimiento que define las actividades que se desarrollan en un proceso. desde el punto de vista de la gestión por procesos. así como un espectacular aumento de la comunicación horizontal. los cuales en ocasiones no tienen una relación clara con la calidad del producto y la satisfacción del cliente (interno o externo). La formación. a un trabajo multifuncional. mediante actividades intermedias se obtienen unas salidas o productos para un cliente. desde el punto de vista de su cliente. pero que trata de medir el mismo en sus diferentes etapas. • • • La representación mediante diagramas de flujo tiene las siguientes ventajas: Ayuda a entender el proceso entre los afectados y usuarios. 27/125 . formado por representantes de todas las áreas verticales que quedan involucradas en él. Una de las características de los procesos es que se compone de secuencias de etapas o acciones claramente integrables y. De esta manera. Ayuda a detectar problemas. de acuerdo con la influencia que los parámetros tienen en el producto final del proceso. se habla del “mantenimiento del proceso bajo control”(del cual se hablará más adelante). Por lo tanto. todo se reduce a organizar mediante procesos las actividades que las personas realizan para otras personas. Esta responsabilidad recae sobre el propietario del proceso. pasa. a la educación continua. éstas son representables mediante diagramas de flujo. es algo abstracto. entre las entradas suministradas por un proveedor.

Quiénes son los clientes y proveedores. se obtiene el propósito del mismo. así como su descripción básica. Qué rendimiento está obteniendo. MEDIDAS IDENTIFICABLES Todas las medidas de un proceso. FRONTERAS DEL PROCESO La definición clara de las fronteras permite la comprensión del proceso. Ayuda a detectar las actividades que influyen en el rendimiento del proceso. Debe estar perfectamente definida. Ayuda a mantener y estandarizar el proceso. respondiendo a las preguntas: QUÉ. La definición de las fronteras debe incluir las entradas y proveedores. COSTES y ENTREGA. Las fronteras del proceso. SECUENCIA DE ETAPAS O ACCIONES Los procesos han de ser representables mediante diagramas de flujo. identificando a sus clientes. Su representación y comprensión constituyen un paso esencial para la mejora del proceso. o mediante la correlación de subprocesos. a través de la definición de la misión. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS MISIÓN DEL PROCESO Es lo más importante del mismo. Por lo tanto. mediante la buena formulación de la misión.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • • • • Ayuda a detectar dónde es conveniente hacer recogida de datos. delimitando claramente las responsabilidades interfuncionales. mediante las entradas y salidas. PARA QUÉ. PARA QUIÉN. MANTENIMIENTO BAJO CONTROL DE LOS PROCESOS ENTENDIDO Se considera entendido un proceso cuando todas las personas involucradas en él conocen lo siguiente: • Cuál es el propósito del mismo. Quién es el propietario. así como las salidas y clientes del proceso. • • • • 28/125 . han de estar relacionadas con parámetros de: CANTIDAD. CALIDAD.

mecanismos. Proveer de documentación básica para la reingeniería de los procesos. etc. estas medidas siempre serán en términos de CALIDAD. con respecto a las expectativas de sus clientes. se trata de identificar qué guías y recursos son necesarios para cumplir con la misión del proceso. La definición de requerimientos. que estarán relacionadas con la eficacia del proceso. etc. salidas (por la derecha). siendo el número de medidas pocas y representativas. (por abajo). De esta manera. que estarán relacionadas con la eficiencia. • • MEDIDO El proceso ha de ser medido de manera que se conozca su nivel de rendimiento. normas. Por lo tanto. y recursos. guías. análisis funcional y de costes. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS (BASADO EN EL CONCEPTO IDEF) Basado en el concepto IDEF. se clasifican los procesos en CLAVE. de acuerdo a las expectativas de los clientes del proceso. COSTE y ENTREGA. Así mismo. Las medidas de un proceso han de ser clasificadas en “internas del proceso”. de manera que se pueda actuar en consecuencia. EL CONCEPTO IDEF APLICADO A PROCESOS (INTEGRATION DEFINITION) IDEF es un método que diseña un modelo para relacionar acciones y actividades de una organización o sistema. Medidas de rendimiento de los diferentes subprocesos y fases del proceso. Procesos CLAVE 29/125 . ESTRATÉGICOS. pero esto no suele ser posible. Desde el punto de vista de procesos. Nombre del propietario. con entradas (por la izquierda). y medidas “externas del proceso”. controles. es una técnica de “mapeado” de los mismos. soporte. y SOPORTES. Lo ideal sería una sola medida. Debe ser un indicador claro de la salud del proceso. (por arriba). el proceso aparece como una “caja”.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad DOCUMENTADO La documentación de un proceso puede incluir: • Los subprocesos y diagrama de flujo de los mismos. CANTIDAD. El diseño de procesos. que permite: • • • • La identificación e interrelación de los procesos.

así como de su mejora. de manera que los mandos superiores de los propietarios son también responsables de la efectividad y eficacia del proceso. así como de control. es decir. cada proceso. que conforman la cadena de valor de la empresa. Interrelacionan directamente con el cliente. se puede observar a la empresa como una “caja”. Procesos ESTRATÉGICOS Alimentan a los procesos clave. Es todo lo que el cliente ve. los PROVEEDORES actúan como soportes. Cada proceso. Es lo que conforma el negocio principal de la empresa. MAPA DE PROCESOS (Ejemplo del primer nivel) Se presenta un ejemplo sencillo del mapa de procesos de una empresa. COMPETENCIA Y CLIENTES actúan como guía. alimentan a los clave “por arriba”. Los procesos de apoyo o soporte alimentan “por abajo”. siendo la razón de ser de la organización.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Son los que conforman la cadena del valor del producto o servicio. o procesos soporte. y desde “abajo”. controles o normas. así como en la atención posventa. entendiendo que la organización completa por procesos llegaría hasta un segundo nivel. Es decir. clientes potenciales y competencia). en forma de suministradores de recursos. Interrelaciona con el cliente a través del conocimiento de sus expectativas. Los procesos estratégicos. proporcionando los recursos necesarios para la organización. dispone de un mapa de subprocesos con una arquitectura similar. Procesos SOPORTE Todos aquellos que de alguna manera dan servicio a la cadena de valor. Por otra parte. En el mapa. Interrelaciona con el resto del mercado (clientes. misión y parámetros de medida. terminando siempre en el cliente externo. o propietario del proceso. en la entrega del producto o servicio. tanto del primer nivel como del segundo. dictando normas y pautas de comportamiento y acción. sirviendo de guía y control a los mismos. en forma de guías. en la que MERCADO. Siguiendo con el concepto IDEF. se distinguen claramente los procesos clave. dispone de un responsable. cuya salida es el producto o servicio al cliente externo. Interrelacionan con los proveedores. Esta organización por procesos convive con la organización funcional de la empresa. En él se representa el primer nivel de procesos. a su vez. debe quedar 30/125 .

misión y propietario. de manera que cumple con los requerimientos de éstos. 31/125 . Se debe representar la evolución en el tiempo de sus principales indicadores. EL CUADRANTE Y EL DAFO El cuadrante o DAFO permite el control y seguimiento de la evolución de un proceso. entendidos éstos como las personas que intervienen en el proceso. siempre en términos de coste. siempre en términos de Cantidad. pero no al cliente (interno o externo). Deben ser en términos de Cantidad. con el fin de mejorarlo permanentemente. P3 es un indicador por el que el cliente externo mide las características del producto o servicio. P2 es un indicador que mide las características de un proceso. mediante la búsqueda de acciones de mejora. o externo. pero no se tiene gestión sobre ello. Calidad y características de la Entrega. así como a los usuarios del mismo. Puede ser interno de la empresa. MEDIDAS DE LOS PROCESOS INDICADORES DE GESTIÓN INTERNOS Cada uno de los procesos y subprocesos disponen de indicadores internos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad bien entendido que una empresa en gestión por procesos respeta y convive con la organización funcional. entendiendo esto como todo lo que influye en los resultados del proceso. Debe indicar el nombre del proceso. así como las ayudas externas. mediante priorización. así como las “áreas de mejora”. De éstas. actividad o etapa del proceso. EFICIENCIA Es una medida de dentro del proceso. que es la persona que define estos indicadores. EFECTIVIDAD Es una medida de fuera del proceso. Incumbe al propietario. Calidad. A la vista de lo anterior. se identifican los “puntos fuertes” del proceso. se obtienen las acciones de mejora. JERARQUÍA DE LOS INDICADORES P1 es un indicador que mide las características de un subproceso. Entrega y Coste. Estos parámetros incumben al propietario del proceso. Incumbe al propietario. y al cliente interno o externo del proceso. medido a la salida.

en función de: IMPACTO EN EL NEGOCIO En términos del efecto que tienen los resultados de la herramienta en Calidad. Coste de implantación. esta herramienta se usa sobre tareas del mismo. DIFICULTAD DE IMPLANTACIÓN En términos de Tiempo de implantación. a medida que se avanza en la escala de la “Dificultad de Implantación”. Check. ni Eficiente. 32/125 . si bien. Medios necesarios y Resistencia de la organización. y “Riesgos”. MEJORA CONTINUA: EL CICLO PDCA (Sobre procesos) Se especifican los pasos típicos de la Mejora Continua sobre procesos. SIMPLIFICACIÓN La simplificación parte del estudio del diagrama de flujo del proceso.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LOS PROCESOS Se representan tres herramientas para la mejora de los procesos. o es estrictamente necesario para mantener el proceso en Control y Eficiente. Cantidad. que se definen como sigue: ACTIVIDADES DE VALOR AÑADIDO Paso del proceso que contribuye a satisfacer los requerimientos establecidos. esta implicación se convierte en imprescindible. de acuerdo con el ciclo PDCA (Plan. Do. Dentro del proceso. Es de señalar que la implicación de la Dirección en todos los programas de mejora es importante. Para más información ver Ciclo PDCA. ACTIVIDADES SIN VALOR AÑADIDO Paso del proceso que no contribuye a satisfacer los requerimientos establecidos. Act). Costes y características de la Entrega. El objetivo es distinguir las actividades con valor añadido de las de sin valor añadido. o no es estrictamente necesario para mantener el proceso en Control. actuándose sobre las actividades del mismo.

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REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS La Reingeniería es el rediseño radical de los Procesos, Cultura, y Tecnología para conseguir Mejoras Drásticas simultáneas en Cantidad, Calidad, Entrega y Costes. Es una metodología que se distingue de la metodología PDCA por la noción de rediseño, es decir, por cuestionar todos los aspectos de un proceso, salidas, estructura, actividades, tecnología, recursos e, incluso, su propósito. Por lo tanto, el nuevo proceso, y el rendimiento que de él se obtenga, serán radicalmente diferentes. Para más información sobre Reingeniería, ver “Reingeniería de los Procesos”. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD DEFINICIÓN Desde E. Deming hasta nuestros días, los Equipos de Trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” por K. Ishikawa, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de Mejora Continua. Conceptualmente, son grupos de trabajadores que gestionan por sí mismos los problemas que se producen en su entorno profesional, haciendo propuestas en forma de acciones de mejora, que suponen avances en la gestión de sus puestos de trabajo cuando sus peticiones son aceptadas y apoyadas por la dirección. Los círculos de calidad son equipos informales de trabajo de participación voluntaria. Su ámbito de actuación es resolver problemas para los que tienen CAPI (Control, Autoridad, Poder e Influencia), y son autónomos para elegir las soluciones más idóneas, implantarlas, comprobarlas y estandarizarlas. Los círculos de calidad representan una buena herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los recursos humanos de una empresa, así como favorecer la formación y la motivación del personal. Se consigue, así, distanciarse de las prácticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el equipo humano de la organización pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo común. La formación de los círculos de calidad debe ser espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, para lo cual empresas donde se ha implantado deben contar previamente con una cultura de gestión de la calidad, especialmente enfocada en la mejora continua. Por lo tanto, los círculos de calidad, como herramienta para alcanzar la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo y basado en el liderazgo. CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Cualquier programa de calidad, y en particular los basados en círculos de calidad, como herramienta de mejora continua que propugna la dirección participativa, debe contar con el total apoyo de la dirección y líderes de la organización. Éstos son los encargados de realizar el despliegue del programa, entendido éste como la comunicación del mismo a todas las personas, asegurando que se consigue el

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necesario convencimiento sobre la bondad del método, y que éste se ha implantado como una actividad más. Los círculos de calidad deben disponer de un líder, como persona que coordina y equilibra los intereses de todos, autorizando y motivando el esfuerzo general del grupo. Si bien, como se ha dicho, la finalidad del programa de mejora basado en círculos de calidad es conseguir el suficiente despliegue como para considerarlo un estilo de gestión implantado en el día a día en todas las áreas de la empresa, la participación en los círculos debe ser voluntaria, premiando e incentivando ésta, de alguna manera. Una norma fundamental de funcionamiento de los círculos es el respeto a todas las ideas, como base para fomentar la creatividad del grupo, así como salvaguarda de efectividad del mismo. El compromiso de la alta dirección y líderes de la organización debe incluir el total apoyo a los resultados obtenidos de los círculos de calidad, aprobando las acciones de mejora propuestas y proporcionando los medios financieros, materiales y humanos necesarios. Ya se comentó la necesidad de desplegar por todas las áreas y actividades de la compañía el enfoque, basado en la gestión participativa mediante la creación de círculos de calidad. Si este objetivo se cumple, la creación de los círculos es espontánea y continua, limitándose la labor de la dirección en este campo al apoyo de las acciones propuestas, control de la participación, chequeo de los avances de implantación de acciones, e introducción de medidas correctoras en caso necesario. Por último, señalar que este tipo de herramienta de mejora continua, además de apoyarse en la dirección participativa, se basa fundamentalmente en el trabajo en equipo, por lo que todos los méritos alcanzados pertenecen al círculo, y no a los individuos. REGLAS PARA SU FUNCIONAMIENTO Los círculos de calidad funcionan cuando también se entienden como una fórmula para organizar la comunicación de abajo a arriba, y entre departamentos o secciones, es decir, comunicación horizontal, con la actitud de todos los participantes de ser generadores y transportistas de soluciones, y no de quejas, excusas y reclamaciones. Los círculos de calidad funcionan cuando se practica el liderazgo, es decir, la dirección y los líderes demuestran de manera visible su compromiso con el programa, apoyan las acciones de mejora y se involucran, proporcionan los recursos y la ayuda adecuada, y reconocen y aprecian los esfuerzos y logros del personal. Los círculos de calidad funcionan cuando se han definido las conductas que deseamos y las que no permitiremos, así como se ha definido y se aplica un sistema de premios. Los círculos de calidad funcionan cuando las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata. Cuando se deniegan las propuestas se explica el porqué.

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Los círculos de calidad funcionan cuando toda la organización responde y apoya visiblemente la implantación de las acciones, se chequean los resultados de las mismas, y se actúa en consecuencia. Los círculos de calidad funcionan cuando existen una normas de conducta y todos han aprendido a comunicarse para persuadirse, no para combatirse. Se sabe discrepar sin crisparse. Los círculos de calidad funcionan si se les dedica el tiempo necesario, tanto de la estructura funcional (miembros de los equipos, líderes y directivos de ellos), como de la necesaria estructura de apoyo. FASES PARA LA IMPLANTACIÓN Las fases para la implantación de círculos de calidad deben, al menos, cubrir las siguientes etapas: Formación de la alta dirección: La alta dirección debe estar convencida del estilo participativo de dirigir, así como de propagar, formar y formarse en la herramienta, y ejercer permanentemente el liderazgo como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los círculos. Sin esta condición, todos los esfuerzos serán inútiles. Desarrollo de metodología y sistema de organización: Existen numerosas metodologías de funcionamiento de los círculos de calidad. Lo que está claro es que, para el buen funcionamiento de los círculos de calidad, éstos deben regirse por unas normas de funcionamiento que se apoyan en una determinada metodología cuyo conocimiento ha sido desplegado convenientemente por toda la organización. De la misma manera, la actividad y desarrollo de los círculos cuentan con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la organización funcional, e inmersa en la organización de Calidad de la empresa, la cual presta asesoría metodológica, define los medios físicos y humanos, planifica y ejecuta la formación, realizando asimismo el seguimiento de la implantación de las acciones. Selección y formación de facilitadores: Esta labor se realiza desde la estructura organizativa de apoyo. Los facilitadores son personas de reconocido prestigio de la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los círculos durante las primeras etapas de la implantación, hasta que el conocimiento de la cultura de gestión participativa y de la metodología sean suficiente. Por lo tanto, son perfectos conocedores de la metodología de funcionamiento de los círculos, de las herramientas de trabajo en equipo, y de manejo de grupos. A medida que el enfoque de la gestión participativa mediante círculos de calidad se despliega por la organización, el papel del facilitador deja de ser imprescindible. Declaración institucional: Como ya se comentó, el compromiso de la alta dirección en la implantación de los círculos de calidad, resulta imprescindible para el éxito de los mismos. Este apoyo, además, debe ser visible por toda la organización. En este sentido, es necesario realizar una declaración institucional, avalada por el primer ejecutivo de la misma, y mediante canales adecuados que garanticen el total despliegue de la declaración. Es decir, debe llegar a todos los componentes de la organización. Seleccionar temas prioritarios: Uno de los errores comunes en la implantación de un nuevo modelo de gestión es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en

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se comprueba si los resultados de las acciones es el esperado. en las primeras etapas. con la ayuda de un facilitador. Chequear los resultados del plan: Una vez implantadas las acciones. y pasado un tiempo prudencial. TEMAS A TRATAR EN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Para que los círculos de calidad consigan su eficacia. siguiendo un ciclo clásico PDCA (Plan. expresados éstos en un plan de acciones de mejora. es decir. cuyo número dependerá de la capacidad del sistema de organización definido al efecto. mediante la línea secundaria de actuación. el cual. Este plan de acciones se presenta a la dirección funcional. Poder e Influencia). Estas acciones deben ser suficientemente implantables por los miembros del círculo. debiendo realizarse un plan secundario de medidas correctoras. evitando trabajar sobre temas que están muy fuera de su ámbito. Lanzamiento del programa: Realizada la declaración institucional.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad una primera etapa. pero siempre teniendo en cuenta que lo importante es obtener éxitos al principio. da lugar a una revisión del plan de acciones. seleccionando nuevos temas o áreas de la organización para la formación de círculos de calidad. se repite el ciclo. o incluso el mundo. se eligen temas prioritarios. así como por el líder. En la repetición continua del ciclo se fundamenta el despliegue del nuevo estilo de gestión participativa basada en los círculos de calidad. que les asesorará en el desarrollo de la metodología. Obtención del plan de acciones: Éste es el resultado del trabajo de los círculos de calidad. Check. Actuar). Una vez aprobados los planes de acciones de los primeros círculos de calidad. pasando a ser de su responsabilidad la implantación. Contarán. muchos de los resultados esperados tras la implantación no se alcanzan. que será el responsable final de los resultados del círculo. Plan de medidas correctoras: Normalmente. Medir. se forman los primeros círculos. y mediante la línea principal de ejecución. Act – Planificar. el seguimiento del plan general de acciones corresponde a la organización de la Calidad. en donde empezar a aplicar la metodología. la empresa. o pequeñas áreas de la compañía. Funcionamiento de los círculos: estarán formados por personal experto en los temas a tratar. y seleccionadas las áreas con las que se va a comenzar. La tendencia humana a la autojustificación y a la dispersión podría concentrar los círculos de calidad en un foro donde todo vale. deben centrarse de forma concreta en la razón de ser de su formación. Estas áreas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad. Los temas y áreas más complicados serían objeto de posteriores etapas. consiguiéndose así la mejora continua de la calidad. Sin embargo. Ejecutar. huyendo de aquellas que se escapan a su CAPI (Control. que lo aprueba total o parcialmente. aquellas en donde las posibilidades de éxito son más evidentes. 36/125 . tratando de arreglar el trabajo de otros. Autoridad. cuando la organización alcance la suficiente experiencia. Implantación de acciones y seguimiento del plan: La implantación de las acciones corresponde a la dirección funcional del área en la que se forma el círculo. Do. así como de los medios de apoyo.

Aumentar la comodidad. y considerando como impacto en el negocio la mejora de la calidad del producto o servicio. la higiene. Buscar ahorros. de manera que la implantación de las acciones de mejora que generen esté al nivel de las personas participantes en ellas. incrementando la velocidad de los movimientos. a priori. Los nombramientos. los medios necesarios y la resistencia de la organización. y su impacto en el negocio es mayor. a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organización: • • • • • • Reivindicaciones y temas de convenio colectivo. TEMAS QUE NO DEBEN TRATARSE EN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD (EJEMPLOS) Como se dijo anteriormente. la calidad de vida del mismo. entendiendo por calidad la que satisface las necesidades del cliente y éste está dispuesto a pagar. Las quejas y críticas a los mandos. Los temas deben priorizarse de antemano. eliminar el despilfarro y la burocracia que no añade el suficiente valor. La estrategia y políticas generales de la organización. o incluso cambiarlos. y concentrarse en aquellos cuyas acciones resultantes. en contra de la frustración que produce la no implantación de acciones casi imposibles. considerando como facilidad de implantación el tiempo y coste de la misma. Reducir plazos. Aumentar la coordinación y la comunicación entre departamentos clientes/ proveedores. del servicio y atención al cliente. uno de los peligros en el funcionamiento de los círculos de calidad es la dispersión de los temas a tratar. transportes. Las prácticas de contratación. es decir. se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora en los círculos de calidad. es decir. son más fáciles de implantar. la limpieza y la seguridad en el trabajo. Simplificar los procesos. con lo cual su implantación produce un efecto de aumento de la confianza de los mismos. • • • • • Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes. de manera que las acciones resultantes sean del nivel de los participantes. reducir costes. Éstos deben ser concretos. A modo de ejemplo. 37/125 . el ahorro de tiempo y de coste. sea cual sea ésta. a pesar de que en ciertos trabajos de cara al público suele ser el motivo de todos los males del personal de contacto. documentación y respuestas.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Los temas se deben centrar en: • Buscar la calidad del producto. La valoración de los puestos de trabajo.

con el objetivo de conseguir unos mejores parámetros. Medir y Actuar. de producir. pensaron que era mejor controlar el proceso que controlar el producto. el punto más importante dentro de la óptica de la mejora continua.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad EL CICLO PDCA DEFINICIÓN Corresponde a un ciclo continuo en el que se distinguen cuatro etapas. y se escribe lo que se hace”. que se contemplen acciones en cada una de las etapas PDCA. corresponde a las palabras Planificar. En la mentalidad japonesa. constituyendo el pilar fundamental para el éxito de todo plan de mejora. La comprobación de los resultados de esa implantación y su comparación con los objetivos previamente esperados es. en donde se “hace lo que se escribe. cuya planificación y desarrollo conforman las cuatro etapas del ciclo. provenientes del control del proceso. se definen frecuentemente como Planificar. Es decir. que era considerado como un despilfarro. Chequear y Actuar. conformados por acciones de mejora. con el ánimo de conservar la igualdad de la primera letra de las palabras con su equivalente inglesa. Se aplica sobre planes de mejora. Japón se vio en la necesidad de comerciar y. En castellano. Todas las fases de cualquier proyecto de mejora han de tener cabida dentro de alguna de estas etapas. C) Medición y chequeo de los resultados: una vez implantadas las acciones de mejora. por lo tanto. BREVE HISTORIA Después de la Segunda Guerra Mundial. El control del proceso puso en evidencia la necesidad de su mejora. Esta aseveración es la base del “Aseguramiento de la Calidad”. principalmente por la aparición de factores entorpecedores durante el 38/125 . Desarrollar. y su consiguiente necesidad compartida de mejora de sus parámetros de medida. que se definen con la primera letra de las palabras inglesas Plan. La idea básica se explica en las cuatro etapas que conforman el ciclo: A) Planificación de las acciones de mejora: del control y medición del funcionamiento del proceso se generan una serie de acciones de mejora. y para asegurar el éxito del proyecto. D) Actuación y desarrollo de planes correctores: el resultado de los planes de acción no suele coincidir con los objetivos previamente marcados. Do. si bien. Ejecutar. no se podía entender el “control de calidad”. siendo necesario. quizás. B) Desarrollo y ejecución de los planes de acción: etapa de puesta en práctica de las acciones. de la misma manera. El desarrollo de esta necesidad produjo un tremendo desarrollo productivo. Check y Act.

con independencia de la herramienta que se emplee. por lo tanto. Medir y Actuar. llamada metodología PDCA. Para el éxito final del plan es muy importante actuar sobre estas desviaciones. De la misma forma. el fin de un cuadrante desemboca en el comienzo del siguiente y. Planificar. coinciden con las cuatro etapas del ciclo. Ejecutar. todos los pasos principales del proyecto de mejora deben formar parte de algunas de las etapas del ciclo. con el fin de acercarse lo más posible a los objetivos previamente marcados. Con el propósito de definir la Gestión de Calidad Total. se Ejecutan esas acciones. Más adelante se desarrollan las principales etapas de esta metodología. las acciones que conforman cualquier proceso de mejora. lo que de alguna manera demuestra la validez de estas etapas. Esto significa que actualmente todos los proyectos de mejora y mejores prácticas de Calidad han de cumplir las cuatro etapas del ciclo. de manera que cualquier fase del proyecto tenga cabida y se sepa a qué etapa del ciclo corresponde. Como se explica anteriormente. cuya traducción es Gestión de Calidad Total. no tiene final: LA MEJORA CONTINUA no TIENE FINAL. ENFOQUES DEL CICLO PDCA Dos son. a pesar de la edad del mismo. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Las siglas TQM provienen del inglés Total Quality Management. El ciclo PDCA es continuo. LA MEJORA CONTINUA Y EL CICLO PDCA Una de las múltiples maneras de definir la Mejora Continua de la Calidad es la siguiente: “Procedimiento según el cual se Planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas. lo que demuestra la validez de este enfoque del ciclo. han de estar 39/125 . principalmente. Esto está reconocido por las empresas más avanzadas en la Gestión de Calidad Total.” Los verbos que conforman esta frase.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad desarrollo de la implantación de acciones que son difícilmente predecibles a priori. descompongamos ésta en los siguientes sumandos: MEJORA CONTINUA: es la base de la gestión de Calidad Total. • El primero se entiende como base de todo proyecto de mejora continua. Midiendo los resultados que han supuesto y Actuando en consecuencia con el producto. los enfoques que modernamente se basan en el ciclo PDCA. • El segundo enfoque es el desarrollo de una herramienta de mejora continua basada en el ciclo. es decir.

han de estar alineados con los OBJETIVOS CORPORATIVOS. Este despliegue por toda la organización dispondrá de suficientes evidencias. Asimismo. Costes y características de la Entrega. motivo por el cual debe ser elegida en los primeros lugares de los proyectos de mejora de los procesos. se representa la reingeniería de los procesos. En esta misma línea. el despliegue de Mejora Continua debe realizarse ASEGURANDO LA COLABORACIÓN EFECTIVA Y EFICIENTE de todos los miembros de la organización. EL CICLO PDCA COMO HERRAMIENTA DE MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS Se representan ejemplos de herramientas para la mejora de los procesos. Asimismo. Dicho de otra manera. es decir. se deben realizar acciones de estas cuatro partes. Cantidad. Medios necesarios y Resistencia de la organización. todas las unidades de la organización conocen y aplican los principios de TQM. todo el despliegue de la Gestión de Calidad Total resultará en una serie de acciones encaminadas a obtener mejoras. La Mejora Continua ha de estar APLICADA EN TODAS LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN. se considera Gestión de Calidad Total a la mejora continua aplicada en todas las partes y áreas de gestión de la organización. las cuales serán tratadas según el ciclo PDCA.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad encuadradas dentro de las cuatro partes de un círculo PDCA: Planificar. Ejecutar. definidos por la planificación estratégica de la organización. DIFICULTAD DE IMPLANTACIÓN En términos de Tiempo de implantación. emanados de la planificación estratégica. basada en el ciclo del mismo nombre. Por lo tanto. todos los esfuerzos realizados en la Mejora Continua. Se representa en primer término la metodología PDCA. suficientemente coordinada para asegurar la colaboración efectiva y eficiente de todas las áreas. Coste de implantación. y por lo general. 40/125 . Como metodología de mayor riesgo y mayor dificultad de implantación. Asimismo. como la herramienta de menor riesgo y mayor facilidad de implantación. el uso de la innovación tecnológica se hace más extensivo a medida que aumenta el riesgo de la implantación. y objeto de este capítulo. en función de: IMPACTO EN EL NEGOCIO En términos del efecto que tienen los resultados de la herramienta en Calidad. Medir y Actuar. y siempre con el fin de lograr los objetivos corporativos.

SELECCIÓN DEL PROYECTO La primera fase de la metodología PDCA es la selección del proyecto de mejora. Análisis. generando sinergias interdepartamentales en la búsqueda de la satisfacción del cliente externo. CHECK: 5. Selección del proyecto. DO: 4. reduciendo los costes y permitiendo obtener los beneficios necesarios dentro de un marco competitivo moderno. Esta metodología aporta un camino eficaz para erradicar los costes evitables. promoviendo la participación. permite la participación de gran número de empleados. 2. Normalización y control. Búsqueda y selección de acciones. ayudando a mantener la eficacia y eficiencia de las organizaciones. Resultados. se definen las fases de la metodología PDCA: PLAN: 1. proporcionando el camino más corto y seguro para la resolución del problema. Al ser una herramienta de fácil utilización. o la consecución de la mejora buscada. 41/125 . Dentro de las cuatro etapas del ciclo PDCA. la implicación y delegación (Empowerment) de gran número de individuos. alcanza su máxima eficacia cuando se consigue un amplio despliegue por toda la organización. 3. 7. lográndose el consenso de los que participan en esta definición. al ser de aplicación en procesos interdepartamentales. ACT: 6. o para la mejora de los procesos. contribuyendo al desarrollo de la cultura clienteproveedor. Como todas las herramientas de mejora. METODOLOGÍA PDCA La metodología PDCA proporciona una sistemática para la resolución de problemas. Respondiendo a la pregunta ¿Qué queremos cambiar? se desarrolla una definición del problema o problemas a tratar y el estado deseado a conseguir.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Ver "Reingeniería de los Procesos". Compresión de la situación inicial. ya que asegura que se atacan las causas de raíz. Conclusiones y resultados.

es un paso fundamental para el buen fin del proyecto. Los miembros del equipo. se selecciona el equipo de mejora. se investigan sus necesidades. Se entiende • 42/125 . Este diagrama no debe ser excesivamente exhaustivo. asistencia de asesores externos y facilitadores. evitando desviaciones del mismo. ayudar y colaborar en las áreas y tareas de los demás. aportar la información comunicar los resultados. debe existir al menos un líder y un secretario. así como la asignación de tareas. documentando de manera clara y concisa cada una de sus acciones. convocar las guiando las mismas pero sin dirigir. COMPRENSIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL El objetivo de esta etapa es comprender el estado del proceso al principio del proyecto PDCA de mejora. focalizar el reuniones. para marcar claramente sobre lo que se va a trabajar. los problemas raíz principales. pudiéndose representar los problemas raíz mediante un diagrama de Ishikawa. pero debería oscilar entre 5 y 8 miembros. mantener los contactos externos. En el equipo. es decir. se realiza la pregunta ¿Qué problemas raíz existen? o bien ¿cuáles son los puntos débiles? Esto se realiza mediante tormenta de ideas. responsabilizarse de las áreas o tareas asignadas. El número de miembros puede depender del número de áreas funcionales por las que atraviesa el proceso. Una vez obtenida la información sobre la que se va a trabajar. confeccionar las minutas y consolidar y evaluar las reuniones. se recomienda basarse en lo siguiente: • Se debe realizar un diagrama de flujo del proceso. y a la vez definir los clientes del proceso. Se debe definir muy claramente dónde empieza y acaba el proceso. es necesario preguntar a los clientes detectados. como representación visual de las principales actividades que lo conforman. La selección de los miembros del equipo de trabajo. Para ello. o puntos débiles del proceso. que son los que deben definir las características del producto. si bien la comprensión de la situación actual es importante. Es imprescindible que los clientes y proveedores del proceso a mejorar tengan representación en el equipo. etc.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Posteriormente. deben ser creativos. comprobándose si el producto actual realmente responde a sus expectativas. llegados a un cierto nivel de conocimiento de la situación inicial. Es decir. Una vez definidos los clientes. no se pretende una gran profundización en la misma. además de participar. así como el estado final deseado y las expectativas de los clientes. proyecto a su objetivo. En este punto. de participación y creatividad. la siguiente profundización es considerada como una pérdida de tiempo. Se deben identificar y valorar las medidas de rendimiento del proceso. que son aquellas que indican el grado de eficacia y eficiencia de éste. antes de introducir las acciones de mejora. El líder debe promover un clima de equipo. ya que. facilitar la necesaria. así como la complejidad de éste. El secretario debe preparar la agenda.

El procedimiento en esta etapa puede ser como sigue: • Partiendo de un ejercicio de tormenta de ideas. Las razones por las que es recomendable su uso son varias: . . Coste y Entrega. Los datos recogidos habrá que analizarlos y presentarlos de manera fácilmente entendible.Identificar las causas que afectan al objetivo. Esta herramienta nos permite organizar los factores potenciales que producen el efecto.Permite disponer de un documento gráfico de las causas. ignorar otras.Indicar la relación de cada causa y subcausa con las demás y con el efecto. o bien no se dispone de ellos en la forma en la que el caso en estudio requiere. documento que puede ser revisado posteriormente. • Los beneficios que se pueden obtener al utilizar esta herramienta son los siguientes: .Centrar en dónde enfocar los esfuerzos para mejorar el proceso. así como de los puntos débiles del proceso. El efecto deberá ser el indicador de calidad de la descripción del objetivo fijado en el proyecto PDCA. Las medidas de rendimiento del proceso deben estar relacionadas con Calidad. A la vista de los problemas raíz identificados.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad por eficacia el nivel de consecución de los resultados deseados. • Desde el punto de vista del proyecto de mejora PDCA. o áreas sobre las que se van a identificar y proponer acciones de mejora. 43/125 . En ocasiones no se dispone de datos. hay que seleccionar las medidas de rendimiento que nos ayuden a comprender el estado actual del proceso y sirvan para ver la evolución teniendo en cuenta el objetivo de mejora. . de forma que ayuden a la toma de decisiones. utilizando un diagrama de Ishikawa (diagrama causa. • ANÁLISIS En esta etapa se pretende identificar las causas de raíz que generan el problema que se quiere reducir. se identifican las causas previsibles. como consecuencia. para lo cual es importante dar solución a las siguientes preguntas: • • • • • • ¿Qué se espera conseguir con la recolección de los datos? ¿Qué datos se necesitan? ¿En qué momento del proceso se recogerán los datos? ¿Cuántos datos se recogerán? ¿Cómo se registrarán? ¿Quién será el responsable de la recogida de datos? • Análisis de los datos. Por estas razones. será necesario realizar una estrategia de recogida de datos. el equipo identifica los puntos potenciales de mejora. Cantidad. y por eficiencia el nivel de optimización del uso de los recursos.Evitar la tentación de centrarse en una sola causa. Estudiar las causas a través de una herramienta adecuada de recogida de datos. . dándole una excesiva importancia y.efecto). • Recolección de los datos.

• • • • • • • Diagrama causa/efecto Diagrama de Pareto Hojas de registro Histograma Diagrama de correlación Gráfico de líneas Gráfico de control PLAN DE ACCIONES CORRECTORAS En esta etapa se desarrolla un plan de acción que ataque las causas principales y más significativas identificadas y validadas en la fase de análisis. de manera que se produzcan cuantas más acciones posibles para conseguir el cambio que nos conduzca al estado deseado. para. finalmente. RESULTADOS En esta etapa. Para ello. implantarlas de manera planificada. mediante la realización de un plan de seguimiento que nos permita conocer el impacto sobre el rendimiento del proceso. Para realizar esto. con la idea de seleccionar las soluciones óptimas y planificar su implantación. el grupo se pregunta si realmente se está siguiendo el plan. Estas herramientas son las siguientes:. para lo cual hay que prestar una atención persistente a hacer lo necesario. y se han realizado las primeras etapas del mismo. las cuales nos proporcionan distintas alternativas para consolidar y representar los datos de forma que se facilite la interpretación y análisis. 44/125 . el grupo se realiza la pregunta de cuál es la mejor manera de efectuar el cambio. el grupo determina la efectividad de las soluciones implantadas. El grupo debe hacerse la pregunta de cómo podemos efectuar el cambio. y en particular sobre las medidas que nos indican su evolución hacia el objetivo marcado. se debe monitorizar la obtención de los resultados obtenidos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • Presentar el resultado del análisis realizado de forma gráfica a través de una de las siete herramientas básicas de la calidad. Asimismo. así como realizar una evaluación con el estado deseado. se recomiendan las siguientes guías de actuación: • • • • • Implicar a miembros ajenos al equipo No evaluar durante la etapa de generación de ideas Animar a producir ideas descabelladas Desarrollar ideas de los demás Buscar la cantidad Posteriormente. se debe realizar la comparación de los datos actuales con los datos del problema en su estado inicial. Se recomiendan las siguientes guías de actuación: • • • Compromiso del grupo para implicarse en la implantación Utilización de la matriz de priorización Elaboración del plan de acción y seguimiento Una vez que el plan se ha elaborado.

es importante dejar constancia por escrito de los problemas pendientes (que se convierten. Es decir. se debe montar un plan de seguimiento de su impacto. La normalización ha de realizarse después de verificar el efecto benéfico de las acciones correctivas. y a la vista de su implantación. conformando una visión futura de cómo debería funcionar el proceso. uno de los puntos más difíciles de conseguir es la continuidad del cambio. por considerar como suficiente el resultado obtenido y existir otras prioridades. como consecuencia de un ciclo de mejora continua en el que debe estar permanentemente inmerso. el grupo determina las alteraciones del plan que pudieran ser necesarias y las pone en práctica. en oportunidades de mejora). Para asegurarnos de la veracidad de las implantaciones. Definir qué medidas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el seguimiento del rendimiento del proceso. Las acciones que han de emprenderse pueden ser las siguientes: • • • • Documentar la modificación del proceso. si es que la acción les afecta de manera directa. Dar formación de las modificaciones del proceso a las personas afectadas. 45/125 .ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Es muy importante asegurarse de que la implantación de las acciones elegidas no ha creado problemas en un principio no previstos. En este momento cabe plantearse valorar el beneficio hasta la fecha y decidir si continuar mejorando o dejarlo como está. NORMALIZACIÓN Y CONTROL El objetivo de esta etapa es llevar a cabo las medidas necesarias para que los beneficios obtenidos como consecuencia de la implantación de las acciones se mantengan en el tiempo y así evitar que se conviertan en un beneficio temporal. con las acciones correctivas propuestas e implantadas en su totalidad. Estas alteraciones pudieran aparecer como consecuencia de los análisis realizados en las etapas anteriores sobre la bondad del plan de acciones. Es muy conveniente representar gráficamente y de forma clara la evolución de la mejora. Puede suceder que. lo que ayudará a la dirección a determinar adecuadamente los planes futuros de mejora del proceso. así como a clientes y proveedores. con el fin de optimizar la gestión para la obtención de la ventaja competitiva necesaria para la permanencia en el negocio. Esto último se puede llevar a cabo mediante encuestas al personal directamente afectado por la implantación. CONCLUSIONES Y PLANES FUTUROS En esta etapa. sin continuidad en el tiempo. Además de esta revisión del plan. dentro del cual se establece la medición del impacto de la implantación. eligiendo el gráfico más conveniente para la medida elegida. así. no se alcance el objetivo fijado. Para asegurar la continuidad del cambio se recomienda medir la normalización de las modificaciones introducidas en la operativa del proceso. como en todo plan de mejora. Comunicar a las personas o entes afectados las consecuencias que los cambios les suponen.

así. Dedicar tiempo a la formación de la herramienta. y en paralelo con este plan. Si no tiene este apoyo. La alta dirección debe vigilar la bondad de los planes de acciones. El seguimiento sobre la implantación de los planes de acciones aprobados ha de ser exhaustivo. 2. Selección adecuada de los procesos a ser mejorados. Fomentar la participación de todos los empleados en los proyectos de mejora: esta metodología. En línea con el primer factor. De la misma manera. Este plan de información será general. es apta para ser utilizada por la totalidad de los empleados aprovechando. Éstos son: 1. La alta dirección y mandos intermedios han de poner los medios necesarios para permitir disponer de este tiempo. si bien estos factores se han elegido para la metodología PDCA. El apoyo de la alta dirección es un factor determinante para llevar a cabo el proyecto.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad FACTORES DE ÉXITO DE LA METODOLOGÍA PDCA Algunos factores han de tenerse en cuenta como determinantes para el éxito en un proyecto de mejora basado en la metodología PDCA. 5. Adecuado plan de seguimiento e información. el equipo directivo ha de ser el primero en formarse en la herramienta a seguir. hasta el punto de poder afirmar que sin este apoyo continuo y decidido no merece la pena iniciar un proyecto de mejora. con despliegue en la totalidad de la organización. se ha de desarrollar un plan de información sobre los resultados y avances del plan. Es de destacar que. son de aplicación para el éxito de cualquier proyecto de mejora usando otra metodología. 6. haciendo visible su empeño. Asimismo. 7. 3. Constante visibilidad y reconocimiento por parte de la alta dirección de las actividades de mejora y logros obtenidos. es decir. al principio es conveniente seleccionar procesos de fácil mejora. 46/125 . 4. como factor dinamizador del resto del proyecto. la delegación (empowerment) y la comunicación horizontal. al menos al principio. ni lo intente. Formación del equipo directivo. Impulso de la alta dirección. entendidos éstos como aquellos que tienen algo que ver con los factores críticos de éxito. debe reconocer a las personas y grupos en logros obtenidos y referidos al plan. que los procesos seleccionados pertenezcan a los procesos críticos para el negocio. por su sencillez. en este caso en la herramienta PDCA. Es importante. para la mejora de la participación. Todas las personas que participen en grupos de mejora han de recibir previamente la formación en la herramienta precisa. con el fin de obtener éxitos rápidos. Asimismo.

como corresponde a un programa de mejora continua. 47/125 . Este esquema responde a las típicas etapas de un ciclo PDCA. incluyendo los puntos principales a tener en cuenta. en este caso basado en autoevaluaciones según el Modelo Europeo. estos criterios pueden ser empleados por las empresas como modelos de lo que debe ser su gestión de Calidad Total. Es esta última aplicación la que más está contribuyendo al conocimiento y a la extensión del uso de los modelos de Calidad Total basados en los grandes premios a la Calidad. las empresas deben demostrar que su sistema de Calidad y la calidad de su gestión se adaptan perfectamente a los criterios desarrollados como bases de los premios. Los modelos están basados en la estructuración de los principios de la Calidad Total de modo que se cubran todas las áreas clave. numerosas empresas han definido su propio modelo de Calidad sobre el que basar la implantación de la Calidad Total. que es el Premio Nacional a la Calidad en Japón. PROCESO GENERAL DE AUTOEVALUACIÓN El diagrama de flujo muestra las etapas generales necesarias para el establecimiento y puesta en marcha de la Autoevaluación. Para optar a la consecución de alguno de estos premios. aunque poco utilizado en Occidente. Junto a ellos. aunque este esquema general puede ser válido utilizando otro cualquiera de los Modelos. Del mismo modo. el "Malcolm Baldrige". sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia empresarial.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad AUTOEVALUACIÓN POR COMPARACIÓN DE MODELOS DEFINICIÓN DE AUTOEVALUACIÓN La Autoevaluación es un examen global. y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado. DEFINICIÓN DE “MODELO DE CALIDAD TOTAL" Se entiende por "Modelo de Calidad Total” a un conjunto de criterios agrupados en áreas o capítulos y que sirven como referencia para estructurar una estrategia de Calidad Total en una empresa u organización. Sin embargo. o en una parte de la misma. Los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los basados en el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos. Del mismo modo. Dicho término se emplea para referirse a los modelos de Calidad Total desarrollados como bases de los grandes premios a la Calidad. está el "Premio Deming”. La Autoevaluación permite a las organizaciones distinguir claramente sus puntos fuertes de las áreas de mejora. y el basado en el "Premio Europeo a la Calidad". Diversos autores han desarrollado a través de diversos tipos de publicaciones modelos de Calidad aplicables a empresas. la utilización extensiva del término "Modelo de Calidad Total” es muy reciente.

Si bien sólo se presentan alrededor de medio centenar de candidaturas. la eficiencia económica de la empresa debe ser un objetivo prioritario. basado en técnicas estadísticas de control de Calidad. continental y mundial. Los criterios de evaluación del Premio Deming están basados en cómo gestiona la empresa todas las actividades (investigación y desarrollo. Los criterios están agrupados en diez capítulos. se instituyó en 1951. totalmente basados en él. Ver "Modelos de Excelencia Empresarial” y "Tipos de Autoevaluación". EL PREMIO "MALCOLM BALDRIGE" Hasta 1987 no se creó en Estados Unidos el premio nacional a la Calidad llamado "Malcolm Baldrige” en memoria del Secretario de Comercio impulsor del mismo. llamado "Deming".ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad La Autoevaluación puede iniciarse en la organización en su conjunto. todos los años se solicitan varios centenares de miles de cuadernos con los criterios. claridad de uso y brevedad para enfocar una empresa hacia el cliente. El Malcolm Baldrige evoluciona año tras año. lo que es lógico por el año en que se instituyó. y alguna de ellas tiene establecido un sistema de premios internos a la Calidad a nivel división. que han sido enfocados hacia lo que requiere un sistema de gestión empresarial. El enfoque particular que se adopte estará influido por la cultura y estructura de la organización y también por las ventajas que se desee obtener. comercialización). A partir de 1992 fueron cambiando en especial los resultados económicos de la empresa. 48/125 . El Malcolm Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos y su área de influencia continental. si bien es cierto que muchas de las grandes multinacionales americanas lo utilizan como herramienta de evaluación y mejora. CWQC). sino por el acicate para los que se presentaban y sobre todo por ser utilizados sus criterios como modelo para muchas empresas niponas. además de la satisfacción del cliente. Si bien es aplicable a todo tipo de empresas. LOS GRANDES MODELOS EL PREMIO DEMING El Premio Nacional de Calidad de Japón. compras. A partir de 1995 este criterio tiene también el 25% de peso (el modelo EFQM le concede el 15%). El término "control de Calidad". Concede una enorme importancia a la satisfacción del cliente (25%. el modelo EFQM concede a este criterio el 20%). al entenderse que. que son esenciales para un adecuado control de la Calidad de sus productos y servicios. inspección. que es bastante usado en los criterios. diseño. cuyo capítulo constituye una guía indispensable por su sencillez. y ha sido decisivo para la implantación en Japón de la cultura de la Calidad. El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la gestión de la Calidad Total en la empresa con criterios que analizan cada aspecto con gran profundidad. no sólo por el estímulo que suponía para los ganadores. su lenguaje y orientación denotan una orientación más bien dirigida a la fabricación. en una unidad de negocio que forme parte de dicha organización o en una subdivisión de la misma. producción. Ver “Modelos de Excelencia Empresarial” y “Premio Deming”. significa control total de la Calidad en la empresa (Company wide quality control. La importancia de este premio viene dada por el hecho de que los premios son entregados por el propio Presidente de los Estados Unidos.

siempre existe un mayor conocimiento en el exterior. Las mejoras se introducen CON FACILIDAD. Normalmente. el benchmarking ha de realizarse sobre procesos bien definidos. al ser más convincente si otros tuvieron éxito. las Personas de la organización. las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia. Ver "Modelos de Excelencia Empresarial" Ver "Premio Europeo de Excelencia Empresarial" COMPARACIÓN CON OTROS: BENCHMARKING DEFINICIONES DEFINICIÓN OFICIAL: es un proceso continuo mediante el cual se identifican. las Alianzas y Recursos.” Cada uno de los nueve criterios mostrados en el Modelo EFQM constituye un criterio que puede ser utilizado para evaluar el avance de la organización hacia la Excelencia Empresarial. por lo tanto. es decir. 49/125 . ya que la resistencia cultural de las personas de la empresa a los cambios es menor. Los criterios se agrupan en dos categorías: Agentes Facilitadores y Agentes Resultados. ya que otros ya las introdujeron y. constituye el fundamento del Premio Europeo a la Calidad y se basa en la siguiente premisa: “Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización. Ese ENORME FONDO COMÚN de conocimientos. EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL El Modelo Europeo (Modelo EFQM). y sobre empresas que de alguna manera han demostrado disponer de las mejores prácticas en él.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Ver “Modelos de Excelencia Empresarial” y “Premio Malcolm Baldrige”. comprendiendo los fundamentos de la ventaja competitiva. a los Clientes. y los Procesos. se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. JUSTIFICACIÓN DEL BENCHMARKING Aunque a muchos empresarios les parece demasiado humilde reconocerlo. Es muy importante comprender el fundamento de la ventaja competitiva que la empresa obtuvo. no es en absoluto suficiente comparar los valores cuantitativos. sino estudiar profundamente CÓMO los mejores de la clase en un determinado proceso o actividad han logrado serlo. comparan y aprenden las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad. Es un modo EFICIENTE Y SEGURO de introducir mejoras. no responden a decisiones intuitivas. debe ser el objetivo del benchmarking.

TIPOS DE BENCHMARKING (SEGÚN ENFOQUE) Según el enfoque. además. al tener que traducir nuestros propios parámetros de medida para que éstos sean comparables a los de los demás. TIPOS DE BENCHMARKING (SEGÚN DESPLIEGUE) Según el despliegue. El despliegue del benchmarking competitivo se realiza fundamentalmente a través de los procesos de planificación estratégica. opera sobre los mismos mercados. entendido éste como la aplicación que luego se realiza a través de la organización. El despliegue del benchmarking funcional se realiza sobre las funciones. así mismo. si bien se puede dar sobre procesos de apoyo. el benchmarking se puede clasificar en Competitivo. El benchmarking COMPETITIVO es el que se realiza tomando empresas objetivo cuyo negocio o “core bussiness” es el mismo que el de la propia empresa. El benchmarking COOPERATIVO se realiza sobre empresas de negocios diferentes. Es una práctica obligada en el proceso de planificación estratégica de la empresa. Los “PUNTOS DÉBILES” se detectan más rápidamente que mediante otros métodos. El benchmarking COLABORADOR se realiza entre dos empresas que comparten los objetivos de mejora. es difícil que se dé entre competidores y sobre procesos clave y estratégicos. al aumentar drásticamente nuestro conocimiento de la competencia. o bien entre empresas cuyos mercados se encuentran en lugares diferentes. entendidos como aquellos cuyas misiones en un 50/125 . procesos y actividades considerados críticos. entendiendo por tales aquellos cuya misión tiene algo que ver con los factores críticos de éxito emanados de la planificación estratégica. Por lo tanto. Funcional e Interno. CONOCER MEJOR NUESTRA PROPIA ORGANIZACIÓN.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad El POTENCIAL ES ENORME. Puede llegar a ser muy potente. los tipos de benchmarking se pueden clasificar en tres grupos: COMPETITIVO. Permite. sobre procesos de apoyo. desde el punto de vista geográfico. Se aplica sobre procesos críticos. Permite UN ENFOQUE COMPETITIVO EXTERNO. de manera que los resultados de la investigación de los competidores es usada para la definición de la política y estrategia de la empresa. pues es posible aplicar sobre procesos no pertenecientes a la cadena de valor de nuestra empresa (procesos estratégicos y de apoyo). ya que se puede buscar al mejor de la clase en cada una de las actividades. pero que sí pertenecen a la cadena de valor (procesos clave) de las otras compañías. COOPERATIVO y COLABORADOR. Es muy habitual entre empresas no competidoras. y.

Así. se añade que también se aplica sobre tareas que conforman las actividades de los procesos. Posteriormente a estos estudios. Visión y Valores de la empresa. principalmente dependiendo del tipo de benchmarking de que se trate. aplicado sobre procesos o funciones en los que se ha detectado la existencia de puntos débiles y áreas de mejora. además del funcional. El benchmarking interno se aplica en esta etapa. pasando a ser una herramienta en la gestión diaria de la empresa. depende. Su implantación se origina como consecuencia del desarrollo de un programa de Gestión de Calidad Total. TIPOS DE BENCHMARKING (SEGÚN SU PLANTEAMIENTO) Según el “planteamiento”. se puede clasificar éste en formativo/filosófico. ad-hoc o global. • El FORMATIVO/FILOSÓFICO es utilizado para instalar en las empresas un sentimiento de competitividad. De este estudio se obtiene el plan de acciones. u objetivos del benchmarking a realizar. El planteamiento GLOBAL es el más ambicioso. no se realiza realmente. Supone aplicar el benchmarking en toda la organización. BENCHMARKING Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El uso teórico del benchmarking. El estudio de benchmarking. ya que son los que determinarán el éxito o fracaso del negocio. siendo en todo similar al funcional. es decir. el benchmarking competitivo se usa en los estudios de mercado y de clientes. se utiliza el benchmarking funcional. variables o parámetros del negocio en los que hay que ser especialmente bueno. como punto de partida para el desarrollo del plan estratégico. más bien al contrario. ya que no todo empieza y acaba en el interior de las organizaciones. definidos como aquellas características. se definen la Misión.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad momento dado están relacionadas con los factores críticos de éxito emanados de la política y estrategia de la empresa. como consecuencia de la identificación de los factores críticos de éxito. El citado plan se despliega sobre los factores críticos de éxito. Para la mejora de estos factores. para conocimiento de sus necesidades y expectativas. 51/125 . y normalmente es realizado después de una suficiente experiencia en los dos anteriores. para los diferentes tipos. pero se extiende su conocimiento y su metodología. El planteamiento AD-HOC es normalmente el más utilizado. que se aplica sobre los procesos y actividades. Debe tenerse en cuenta que éstos pueden variar. • • LOS OCHO PASOS DEL BENCHMARKING Se definen los ocho pasos típicos del benchmarking. concienciando al personal sobre la obligatoriedad de mirar afuera. y de acuerdo con las conclusiones de los mismos. Al despliegue del benchmarking interno. de las etapas que conforman la planificación estratégica de las empresas.

Como ya se explicó. • ACOTAR ESTUDIO DE BENCHMARKING. las posibilidades de éxitos asimismo concretos. se identifican los procesos críticos. aumenta considerablemente. y funcional. definidos éstos como “aquellos cuya misión tiene alguna relación con los factores críticos de éxito”. Para definición temporal del resto de los pasos del proceso. • • • • DEFINIR ÁREAS DE ACTUACIÓN En la definición de las áreas de actuación. desde el punto de vista del “enfoque”. Conocidos los factores críticos de éxito. dónde empieza y acaba el área sobre la que se va a trabajar. opiniones externas. En los siguientes puntos se explican las principales características de cada uno de los pasos. definidos éstos como “aquellas variables. Se distinguen dos pasos fundamentales: ACOTAR ESTUDIO DE BENCHMARKING y PRIORIZAR PROCESOS / ACCIONES. Se trata de especificar dentro del mapa de procesos de la empresa. se trata de especificar lo más exactamente posible los procesos y/o actividades sobre los que se va a realizar benchmarking. y personal con capacidad. DEFINICIÓN DE UN CALENDARIO. características o parámetros del negocio cuya evolución determinará el éxito o el fracaso del negocio”. etc. se ha de definir el tipo de estudio a realizar. (ver “La gestión por procesos”). IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA. Se establecen éstos mediante comparación con modelos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Estos ocho pasos son la aplicación a un proceso típico de benchmarking cooperativo o colaborador. IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA DE LOS PROCESOS CRÍTICOS. A medida que esta definición se realiza más concretamente. desde el punto de vista del “despliegue”. ESTABLECIMIENTO DEL EQUIPO DE BENCHMARKING. PLANIFICAR EL PROYECTO La planificación de un proyecto de benchmarking incluirá: • IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA EMPRESA. evoluciones. así como proveedores y clientes. Así. definiendo con gran claridad las entradas y salidas. En este primer paso. ESTUDIOS ESTRECHOS Y PROFUNDOS son más aptos para los “Procesos Clave”(que son aquellos que conforman la cadena del valor del producto o 52/125 . autoridad y poder para la implantación de las futuras acciones de mejora. A ser posible con un experto en benchmarking que domine el proceso elegido. se deben obtener los factores críticos. de la planificación estratégica de la empresa.

Como continuación de la estructura del estudio. en principio. sobre procesos estratégicos y clave. Es decir. Son los dedicados al mismo negocio.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad servicio). PREPARAR FORMULARIOS. que deben aplicarse en la planificación estratégica de la empresa. Esto se debe llevar a cabo sólo en el caso de que la capacidad de realizar los estudios de benchmarking no sea suficiente para acometerlo en todos los procesos críticos y áreas de actuación definidas anteriormente. el NCP (Nivel de Calidad Percibido). atendiendo a criterios de “Impacto en el Negocio” y “Facilidad de Realización”. que son más aptos para los “Procesos Estratégicos”. • (VER “La Gestión por Procesos”) • APOYAR LAS MEDIDAS EXTERNAS CON ENCUESTAS A CLIENTES. RECOGIDA DE DATOS PROPIOS • SELECCIÓN DE LAS MEDIDAS DE DENTRO Y FUERA DEL PROCESO. En estos casos. 53/125 . RELACIÓN DE LAS MEDIDAS CON CALIDAD. dedicados al mismo negocio que nosotros. Es decir. preparar los formularios que. conocer. Las medidas de dentro del proceso son medidas de “Eficiencia”. pero operan en mercados territoriales diferentes. CANTIDAD. operan sobre los mismos mercados territoriales. los cuales obedecen a los requerimientos de sus clientes. ESTRUCTURAR EL ESTUDIO. Son medidas de “Efectividad”. Las medidas de fuera del proceso siempre estarán definidas en términos de Calidad. ENTREGA Y COSTE. se utilizarán para la recogida de datos de las empresas objetivo. Cantidad y Entrega. se prepara en este punto el borrador de lo que será el informe final. ya que es el único tipo que se puede aplicar sobre la cadena de valor (procesos clave). e incluso colaborador. • PRIORIZAR PROCESOS / ACCIONES. Las medidas de dentro del proceso estarán siempre relacionadas con Coste. Las medidas de fuera del proceso están relacionadas con los objetivos. De aquí su potencial. • • SELECCIÓN DE COMPAÑÍAS Las ORGANIZACIONES OBJETIVO candidatas se pueden clasificar en los siguientes grupos: • COMPETIDORES DIRECTOS: Son aquellos que. y los ESTUDIOS AMPLIOS Y SUPERFICIALES. es conveniente realizar una priorización del punto por el que se va a comenzar. Este grupo debe ser elegido para realizar benchmarking competitivo. además del NCO (Nivel de Calidad Obtenido). Puede aplicarse dentro de un marco cooperativo. • COMPETIDORES POTENCIALES. Realizar un esquema detallado de los pasos que se van a seguir para recopilar los datos.

el proceso se convierte en turismo industrial. • ÁREAS DE LA PROPIA ORGANIZACIÓN: Es aplicable en empresas grandes y/o de mucha dispersión geográfica. el cual se debe preparar con antelación. que siempre existen. por lo que sería necesario realizar una PRIORIZACIÓN DE LAS ACCIONES. Evidentemente. ANALISTAS Y EXPERTOS. Se trata de buscar bolsas de excelencia. atendiendo a criterios de “Dificultad de Implantación” e “Impacto en el Negocio”. Se realiza mediante un cuestionario. Sin esta labor de investigación. • • • • • DESARROLLO DE PLANES DE ACCIONES • ANÁLISIS DE LOS DATOS. pero lo más importante es conocer datos cualitativos. • • 54/125 . En la búsqueda de datos. Su potencial radica en aplicarlo sobre procesos de apoyo. se realiza un análisis. Una vez realizada la recogida de los datos propios y ajenos. Sólo en los casos de benchmarking cooperativo y colaborador. Preguntar a los empleados expertos en el proceso objeto de benchmarking. Con el fin de comenzar el plan. son propicias para realizar benchmarking colaborador. No son empresas competidoras de la nuestra. es decir el CÓMO. aunque se pretenda un benchmarking colaborador. Por lo tanto. mucho más objetiva que los miembros de la organización. BÚSQUEDA DOCUMENTAL. tenemos el CUÁNTO. Es lo primero. pero usando organizaciones objetivo en las que el mismo proceso sea clave. se establece un PLAN DE ACCIONES. sólo en caso de benchmarking cooperativo y colaborador. PLAN DE ACCIONES. CLIENTES Y PROVEEDORES. Es muy normal. es decir. INTERCAMBIO DE DATOS. RECOGIDA DE DATOS EXTERNOS • VISITA DE INSPECCIÓN. conocidos el CUÁNTO y el CÓMO. que la cantidad de acciones resultante del análisis de los datos resulte excesiva para la capacidad de actuación de la organización. Se aplica sobre procesos de apoyo. Hasta ahora. saben mucho de lo que otros hacen en su especialidad. PREGUNTAR EMPLEADOS.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • MEJORES EN SU CLASE. Siempre tienen una idea de referencia sobre cómo lo estamos haciendo. ya que no todas las empresas “miden” sus parámetros igual. y éste es el objetivo de la visita de inspección. Normalmente. en donde. y mandar a las empresas objetivo. y siempre se debe realizar. se priorizan las acciones. Sólo se consigue un 20 ó 30% de lo necesario. Hay que estar preparados para cambiar el cuestionario. PRIORIZACIÓN DE LAS ACCIONES. se puede pedir la ayuda de consultores. tenemos datos cuantitativos.

Es responsabilidad del primer ejecutivo. • COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.Se reconocen de manera individual y colectiva los esfuerzos y logros del plan. Como expresión en el tiempo del plan de acciones. como amenaza u oportunidad visible a través del análisis de los datos internos y externos.Se proporcionan desde los puestos ejecutivos los recursos necesarios y las ayudas en apoyo del desarrollo del plan. y el segundo para el plan de acciones inducido como consecuencia del mismo. • COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS: Todo plan de mejora debe contar con el apoyo y convencimiento de los empleados.Declaración institucional. para lo cual es necesario un proceso de cambio cultural. estructurándose en los siguientes pasos: . comunicando que el progreso en la implantación es real. PONER EN PRÁCTICA EL PLAN La puesta en práctica del plan debe seguir la etapas definidas en un ciclo PDCA. ha de ser superior a la resistencia al cambio. que se puede estructurar en: .Es necesario asegurar la continuidad del plan de acciones. invirtiendo el necesario tiempo en él. efectuándose acciones correctoras desde la Dirección. ayuda y apoyo de la dirección. . como proceso de cambio. y establece el porqué del benchmarking. es necesario obtener el compromiso de la organización. el primero para el desarrollo del proyecto. en donde la Alta Dirección demuestra su compromiso.Se demuestra de manera clara y visible el compromiso de todos los líderes con el plan de acciones. . COMPROMETER A LA EMPRESA Para tener éxito en el proceso de benchmarking. El desarrollo del plan de acciones debe cumplir los cuatro pasos PDCA (ver “El Ciclo PDCA”): 55/125 . . y solicitando a la atención. el cual se estructura en dos vertientes: Compromiso de la Dirección. . como la razón que hace necesaria la aplicación del plan de acciones. La necesidad de implantación del plan.Se revisan cíclicamente los avances del plan. . . Así. todo el proceso de benchmarking puede ser representado mediante dos ciclos PDCA. así como define el resultado esperado.Movilizar a las personas participantes y afectados por la aplicación del plan. y Compromiso de los Empleados.Se establece una necesidad compartida.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • CRONOGRAMA. asegurando un compromiso suficiente para apoyarlo.

nunca sobre funciones. definido éste como Requerimientos de Clientes y Competencia. sino la organización de los procesos que los crean. acciones correctoras. Dadas las connotaciones de cambio radical inherentes en el concepto de reingeniería. Entrega y Costes. etc. cuando se ha detectado que inevitablemente se camina hacia el desastre. Ejecutar los planes de mejora. Introducir. Chequear y revisar el progreso y los resultados. la reingeniería es una medicina fuerte para un enfermo suficientemente grave. estructura. tales como entradas. ya que si no fuera así no sería posible el éxito de la herramienta. mediante detallados planes de mejora. con suficiente energía para el cambio. se requiere una organización con suficiente cultura de cambio. y revisar el plan. En la reingeniería de procesos las innovaciones tecnológicas juegan un importante papel. La reingeniería puede ser usada como consecuencia de la necesidad de dar urgente respuesta a importantes cambios en el entorno. Se basa en la premisa de que no son sólo los productos y los servicios los que diferencian a las empresas. En ocasiones es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de gestionar los negocios. recursos. y por lo tanto relacionadas con Calidad. reconociéndose internamente la obsolescencia casi absoluta de los actuales rendimientos del proceso. pero no como mera herramienta de mecanización de anteriores procedimientos.. sino como catalizadora de las nuevas maneras de hacer las cosas. Supone una organización del trabajo basada en la gestión por procesos. la reingeniería sólo se puede aplicar sobre procesos. tecnología. Cultura y Tecnología con el fin de conseguir mejoras drásticas en medidas críticas del rendimiento de los procesos. o lo que es lo mismo. e incluso la razón de ser o el propósito del proceso. como factor determinante para el éxito perdurable. REINGENIERÍA DE PROCESOS DEFINICIÓN La Reingeniería de Procesos se puede definir como el Rediseño radical de Procesos. sino que es una cuestión de todo o nada que produce resultados francamente impresionantes (cuando concluye con éxito). 56/125 . la reingeniería no se lleva a efecto con pasos pequeños y cautelosos. de acuerdo al chequeo.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad P D C D Planificar las acciones. Cantidad. tareas o áreas y direcciones de la organización. Es decir. Es decir. todo ello asegurando y mejorando: • La satisfacción de los Clientes • La motivación de los Empleados • La rentabilidad de la Organización Supone cuestionar todos los aspectos de un proceso. actividades. Por lo tanto.

aislado y definido el proceso a ser rediseñado. de fácil aplicación. no se puede aplicar esta herramienta sin previamente tener una idea clara de la organización desde el punto de vista de los procesos que realiza. que se puede cifrar actualmente en un 70%. requiere un uso extensivo e impulsivo de la tecnología. es bajo. Cantidad. Esta herramienta. se refiere a Tiempo necesario para la implantación. Por lo tanto. En cuanto a la dificultad de implantación. Por lo tanto. centrándose en las actividades críticas que conforman los procesos. o dicho con otras palabras. 57/125 . produce pequeñas mejoras en el rendimiento de los procesos. Por el contrario. éstas merecen una mayor o menor dedicación en cuanto a sus necesidades de mejora se refiere. se define una herramienta (la Metodología PDCA) de mejora continua de los procesos. si bien es conocido que uno de los motivos fundamentales de este alto porcentaje es debido al lanzamiento de proyectos de reingeniería sin previamente localizar y definir claramente el proceso sobre el que se aplica. No todas las actividades y funciones que una empresa realiza tienen el mismo grado de criticidad en un momento dado. DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS La gestión por procesos se puede definir como una manera de organizar la gestión de la empresa. Medios necesarios y Resistencia de la organización. sino que. se debe haber localizado claramente. Estas actividades críticas provienen de la identificación de los factores críticos de éxito. Por todas estas razones. dependiendo de la función tiempo. Otro condicionante de esta herramienta es el imprescindible apoyo que la Alta Dirección debe prestar al proyecto. la reingeniería es de muy difícil implantación. como ya quedó reflejado. y su implantación no corre un excesivo riesgo. unos importantes aumentos de los rendimientos y medidas de los procesos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS En el apartado “El Ciclo PDCA”. Coste y Entrega referidos al proceso en cuestión. En todo caso. La primera palabra importante de esta definición es PRIORIZAR. el impacto en el negocio que se consigue. y de los procesos relacionados con los mismos. formado por cuatro ejes. Si bien este apoyo es necesario en todo proyecto de mejora. Por el contrario. de tener éxito. Coste de la implantación. el riesgo que se admite en su implantación es muy alto. la reingeniería se coloca en la parte más alta del cuadrante. El impacto en el negocio al que se refiere el cuadrante es medido en términos de Calidad. utiliza limitadamente la tecnología. esta herramienta se encuentra en la parte más baja del cuadrante expuesto. tiene un fuerte impacto en el negocio. como ya se ha expuesto. Todas estas características de la reingeniería han supuesto en los programas que se han lanzado un alto porcentaje de fracasos. y supone. o lo que es lo mismo. en este caso se convierte en absolutamente prioritario. en donde se trata de priorizar en lo vital. Por contra. debe aplicarse en organizaciones en las cuales se haya avanzado en la gestión por procesos.

competitividad y supervivencia de las mismas. como control sobre productos terminados. es decir.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Por lo tanto. siendo la visión taylorista o “Funcional” una característica de la mentalidad occidental. es obligado a comerciar. toda la producción se organizaba a través de “oficios”. sino a hacer una pequeña parte del trabajo. que conforman sus PROCESOS CRÍTICOS. con un pequeñísimo ciclo de aprendizaje. Este tipo de visión nace como preludio de la Revolución Industrial. se consiguen aumentos drásticos en la producción. La visión taylorista divide los oficios en tareas sencillas. y para ello. supone un paso en la cadena de producción. Debido a esta necesidad de racionalizar esfuerzos. demuestra la incapacidad de aquel proceso productivo para introducir cambios de acuerdo a los nuevos requerimientos de los clientes. La famosa frase de Henry Ford. Estas tareas sencillas son muy fáciles de aprender. ante la imposibilidad de hacerlo en todas. siempre que éste sea negro”. y la visión por procesos. “Los clientes podrán elegir el color de sus coches. nace la Revolución Industrial. se hace necesario el control de calidad. Nace el aseguramiento de la Calidad. En resumen. que en cada instante están configurando la eficacia. La Revolución Industrial nace en Occidente. o personas muy expertas en oficios que se tardaban años en dominar. y debido a la velocidad a la que el entorno actual obliga a las empresas a adaptarse. a través de personas expertas en todas las actividades que conformaban la producción de un determinado bien. por lo que las empresas que pretendan aumentar su velocidad de adaptación han de realizar una gestión “por procesos”. las empresas avanzadas se encuentran con la obligación de encontrar sus ACTIVIDADES CRÍTICAS. desde un punto de vista más amplio. Unido a este tipo de organización de la producción. 58/125 . tratan de identificar sus PROCESOS. actuando sobre ellos. La visión taylorista funciona muy bien desde el punto de vista productivo. VISIÓN POR PROCESOS Las organizaciones clásicas (organizaciones “funcionales”) provienen de una visión taylorista de la producción. Por lo tanto. No se enseñaban los “oficios”. y cuando no es necesaria la introducción de cambios rápidos en el proceso productivo. Anteriormente a la Revolución Industrial. deciden (por iniciativa de Deming) que es preferible controlar el proceso a controlar el producto. éstas deben PRIORIZAR en qué áreas de actividades necesitan cambiar primero. Sin embargo. definidos éstos como aquellos cuya misión tiene algo que ver con los factores críticos de éxito. después de la Segunda Guerra Mundial. Japón. La necesidad de un aumento de producción pasaba obligatoriamente por un aumento del número de “oficiales”. Así. la gestión tradicional (por “funciones”) no permite realizar cambios con la necesaria rapidez que actualmente el entorno exige. Las respuestas a la demanda de mayor producto se realizan contratando más personal. de manera que cada una aislada. y teniendo en cuenta que la visión taylorista poco tiene que ver con la mentalidad japonesa. no existían mecanismos para aumentar la producción en un tiempo razonable.

entendido éste como adecuación a los Requerimientos de los Clientes y respuestas a los retos de la Competencia. con responsabilidades estancas y verticales. con independencia de las áreas funcionales que atraviesa. en un entorno de procesos. en la gestión tradicional. De esta manera. En la gestión por procesos aparecen propietarios de procesos y equipos de procesos. se habla del “mantenimiento del proceso bajo control”. Así. a un trabajo multifuncional. cada una de ellas con responsabilidades bien definidas. las zonas entre áreas quedan sin gestión. y en paralelo al cambio del predominio de los especialistas al de los generalistas. formado por representantes de todas las áreas verticales que quedan involucradas en él. y por tanto necesaria para la supervivencia de las organizaciones. se pasa a una responsabilidad única. se hace imprescindible disponer de rapidez en la realización de cambios. 59/125 . que se apoya para la gestión del mismo en el equipo del proceso. Sin embargo. y de tareas simples.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Actualmente. los cuales en ocasiones no tienen una relación clara con la calidad del producto y la satisfacción del cliente (interno o externo). no contemplándose aquellos que atraviesan varias áreas. inciden directamente en la percepción del cliente. La formación. sistema que permite una mayor agilidad en la introducción de cambios organizativos. la empresa se estructura de acuerdo a áreas. así como un espectacular aumento de la comunicación horizontal. La visión taylorista (organizaciones funcionales) ha demostrado una total incapacidad para hacer frente a los rápidos cambios que impone el entorno. Esta responsabilidad recae sobre el propietario del proceso. imponiéndose la gestión por procesos como mucho más ágil. cuando más importante que los aumentos drásticos de la productividad es el alineamiento con el entorno. DIFERENCIAS Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN TRADICIONAL Y LA DE PROCESOS La gestión tradicional se centra en los procesos autocontenidos dentro de una unidad funcional. Así. El éxito de la gestión por procesos se basa en identificar y centrar la misma en los procesos críticos del negocio. desde una perspectiva más global. se pasa a un predominio de generalistas que combinan varios oficios. cuya bondad quedará reflejada en la evolución de los parámetros. que trata de medir el mismo en sus diferentes etapas. divisiones o departamentos funcionales. de un predominio de especialidades con muchos oficios (visión taylorista de la producción). por la propia dinámica de las cosas. De esta manera. conviviendo con los necesarios especialistas “ilustrados” Cada área de la estructura vertical se preocupa de evaluar su eficacia de acuerdo a objetivos. desde el punto de vista de su cliente. pasa de un entrenamiento especializado a la educación continua. conviviendo la organización vertical con la horizontal. En la gestión por procesos. las actividades se organizan por procesos multifuncionales que involucran horizontalmente a las áreas funcionales afectadas. los programas de mejora a aplicar. De una responsabilidad compartida. de acuerdo a la influencia que los parámetros tienen en el producto final del proceso.

así como a los recursos materiales y humanos que requiere. o como respuesta a los avances de la Competencia. Esta necesidad compartida. así como revisar los avances del mismo. El uso de la tecnología desempeña un importante papel en la reingeniería. la Visión del proceso y sus Objetivos resultantes se basarán en las citadas mediciones y permanentes evaluaciones. En este triángulo Personas – Procesos – Clientes. se distinga claramente el aporte de cada uno de los procesos a la cadena de valor para el cliente. entendiendo como tal el formado por las personas y los procesos. se necesita que la organización disponga de una cultura suficiente de cambio. En un concepto amplio de la organización. De esta manera. de manera que en el mapa del primer nivel de procesos de la organización. así como de que toda la organización comparta esta necesidad. Esto quiere decir que debe existir una necesidad de la lógica del cambio. debe ser superior a la resistencia al cambio. que unas personas realizan para otras personas”.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA El primer principio. siendo el único enfoque para definir la Visión y Objetivos a conseguir en el proceso rediseñando la perspectiva de los Clientes. La propia filosofía del triángulo anteriormente descrito requiere el “empowerment” o “facultación” de las personas. De la misma manera. al riesgo que es necesario asumir. Esta condición es absolutamente imprescindible. como consecuencia de una insatisfacción de la situación actual. Dicho de otra manera. conformada por los procesos clave. en primer lugar de aquellos a quienes se les da la 60/125 . sino como parte perfectamente encajada en el sistema. apoyada por la necesidad de renovación. los procesos se pueden entender como “conjunto de actividades ordenadas. o procesos de la organización. Ver “La Gestión por Procesos”. el lado Personas – Procesos se sustenta en el buen uso de la tecnología: las personas hacen uso de la tecnología para la realización de las actividades que conforman los procesos. La gestión pasa a estar basada en hechos y datos provenientes de los parámetros de medida de los procesos. Este compromiso de los líderes debe proporcionar los recursos necesarios. Las razones expuestas en los párrafos anteriores son igualmente válidas para justificar la necesidad de un compromiso claro y visible de la Alta Dirección en el proyecto de reingeniería. pero no como mera mecanización de las actividades que conforman los procesos actuales. de manera que si esto no fuese así más valdría no realizar el proyecto. la perspectiva. es la orientación de éstos al cliente. La reingeniería tiene su razón de ser como adecuación de nuestros procesos a los Requerimientos de los Clientes. o voz del cliente. son ”el conjunto de las actividades ordenadas que los empleados realizan para los clientes”. y base de la gestión por procesos.. Debido a los radicales cambios que la reingeniería introduce. reconocer y apreciar los esfuerzos y logros del plan. aparece como guía o proceso estratégico de todos los demás procesos del mapa.

4. ya que inevitablemente se ahogará en los intereses particulares de cada uno de ellos. del que nacieron las primeras ideas en cuanto a la organización por procesos y rediseño de los mismos. puede morir. 7. No se puede rediseñar una "UNIDAD". LAS OCHO RECOMENDACIONES MÁS IMPORTANTES (SEGÚN MICHAEL HAMMER) Se puede considerar a Michael Hammer como el padre de la reingeniería. si bien se suele hacer pobremente. ya que la gente está acostumbrada a pensar en sus actividades. junto con James Champy. El líder debe crear un ambiente en el cual la gente debe pensar que no sólo es bueno aportar ideas "rompedoras". es la parte más intelectual. Sólo los procesos pueden ser rediseñados. Los nuevos procesos. 2. sino que es necesario. Proceder a rediseñar sin un líder apropiado. 8. es una maniobra defensiva para evitar realizar cambios fundamentales. Si limitamos nuestra visión a una Unidad. Si se rediseña sin tener en cuenta las repercusiones que puede tener en la gente que realiza el trabajo. No es necesario describir cada mecanismo. más limitada está la habilidad para cambiar. no tendremos la suficiente perspectiva para realizar cambios radicales. Inconscientemente. el esfuerzo será baldío. se deben identificar. cuanto más pequeño es el "horizonte” a estudiar. sobre el papel. No se debe ir despacio. pero no en términos de procesos. siguiendo fundamentalmente por todas las personas en contacto directo con los clientes. 5. ya que una Unidad no es responsable de TODO un proceso. al ser el autor. Analizar mucho la situación inicial suele ser una pérdida de tiempo. del libro La Revolución de la Reingeniería. además de que nos puede impedir ver el horizonte. sus funciones. ya que la finalidad es crear nuevos mecanismos. Identificar los procesos es una parte indispensable de la reingeniería. sin duda serán diferentes a los reales. Si le dedicamos más de un año. sus unidades. Recomendaciones: 61/125 . tener ideas y ensayarlas suficientemente. En todo el trabajo de rediseño.. por lo que no se debe intentar pasar directamente de la teoría a la práctica. No es tarea fácil. se extraen las ocho recomendaciones más importantes: 1. De este autor. Antes de rediseñarlos. Un año debe ser suficiente para conocer la situación actual.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad propiedad de los procesos. es cometer un error fatal. Por lo tanto. etc. 3. analizar "profundamente” lo que hacemos. 6.

las fases típicas de un proyecto de Reingeniería de: 1. es deseable empezar por localizar el mapa de procesos de la empresa o. Análisis y generación de ideas. Misión. dispone de un mapa de subprocesos con una arquitectura similar. Comprensión del proceso y situación actual. Diseño del mapa de procesos. Un proceso debe responder a la pregunta ¿QUÉ?. En general. Para ello. y es un mal signo. no se trata de un proceso. Selección del proceso y fronteras del mismo. Rediseño del nuevo proceso. 6. lo que implica que antes de iniciar los trabajos de reingeniería se debe localizar el proceso que debe ser diseñado. es decir. A partir de ahí. (Ver “La Gestión por Procesos”) 62/125 . cada proceso. del área de la empresa donde se van a realizar los trabajos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • • Se debe ser capaz de especificar entradas y salidas de cada uno de los procesos. 3. 4. Todos los procesos deben estar relacionados con el cliente y sus necesidades. y no a la pregunta ¿CÓMO? Las entradas y salidas deben ser fácilmente comprensibles por cada miembro de la organización. En él se representa el primer nivel de procesos. bien directamente o bien como contribuidores para otro proceso. Análisis de requerimientos de los clientes. se presenta un caso sencillo del mapa de procesos de una empresa. A continuación. en su caso. A modo de ejemplo. se desarrolla cada una de estas fases. 9. los subprocesos se representarían según el diagrama de flujo que conforman las actividades del mismo. Ejemplo de primer nivel Como se ha especificado repetidas veces. La complejidad significa artificialidad. Creación del equipo de Reingeniería. 8. 5. entendiendo que la organización completa por procesos llegaría hasta un segundo nivel. sólo se debe aplicar esta herramienta sobre procesos. 2. FASE 1: DISEÑO DEL MAPA DE PROCESOS. • • • FASES DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Se definen. 7. Cada proceso debe cruzar un cierto número de áreas organizacionales. Visión y Objetivos. a su vez. Implantación y evaluación. si en una norma no están involucradas al menos tres personas/áreas. de una manera general.

Si estos procesos críticos necesitasen una mejora drástica y rápida en su rendimiento. FASE 2: SELECCIÓN DEL PROCESO Y FRONTERAS DEL MISMO La Reingeniería. Si esto no fuese así. como ya se explicó. que son aquellos cuya misión tiene algo que ver con los Factores Críticos. misión y parámetros de medida. o simplemente para sobrevivir. que la Reingeniería implica profundos cambios en la estructura y funcionamiento de una organización. Hay que tener en cuenta. el riesgo de fracaso sería altísimo. En cuanto a los Factores Críticos de Éxito. controles o normas. por los riesgos que conlleva así como por el alto porcentaje de fracasos que se producen. tanto del primer nivel como del segundo. que conforman la cadena de valor de la empresa. por lo que los miembros habrán de gozar del suficiente poder para vencer las resistencias con las que habrán de enfrentarse en el transcurso de su labor. cuya salida es el producto o servicio al Cliente externo. Una vez seleccionado el proceso. o propietario del proceso. se localizan los Procesos Críticos. clientes y proveedores. de manera que se tenga claro sobre lo que se va a trabajar. Los procesos de apoyo o soporte alimentan “por abajo”. se distinguen claramente los procesos clave. de forma que el equipo de Reingeniería sepa desde el primer momento los límites en los que debe desarrollar el trabajo que se le pide. serían los candidatos ideales para la realización de un proyecto de Reingeniería. es fundamental definir las fronteras del mismo. antes de formar el equipo de reingeniería. que son aquellos en los que hay que ser especialmente bueno para tener éxito. se definen las entradas y salidas del proceso. 63/125 . dispone de un responsable. debe quedar bien entendido que una empresa en gestión por procesos respeta y convive con la organización funcional. Los procesos estratégicos alimentan a los clave “por arriba”. Siguiendo un procedimiento lógico de la estrategia de una empresa. Esto significa que. en forma de guías. de manera que los mandos superiores de los propietarios son también responsables de la efectividad y eficacia del proceso.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad En el mapa. se deben localizar los Factores Críticos de Éxito de la empresa. debe ser aplicada como medicina fuerte sobre procesos cuyo rendimiento sea necesario mejorar de manera drástica y rápida. en forma de suministradores de recursos. así como de su mejora. FASE 3: FORMACIÓN DEL EQUIPO DE REINGENIERÍA Un factor clave a la hora de elegir las personas que integrarán el equipo de trabajo que llevará a cabo el proyecto es que sus miembros tengan un nivel jerárquico alto. Es decir. Esta organización por procesos convive con la organización funcional de la empresa. Cada proceso.

Responsables: se responsabilizarán de las acciones que tengan que llevar a cabo. siempre es necesario que tengan las siguientes características: • • • • Participativos: es decir. dispuestos a colaborar de manera activa en el desarrollo del proyecto. • Desbloquea las situaciones problemáticas con las que se puede encontrar el equipo durante el desarrollo del proyecto. sobre todo en las organizaciones donde se ha avanzado en la gestión por procesos. Sin embargo. Organizados: deben documentar de manera clara y concisa cada una de las funciones. Creativos: han de ser capaces de imaginar y desarrollar algo que no existe. • Mantener los contactos externos. tanto humanos como materiales. • Gestiona el cambio organizativo y de estructura que el proyecto de Reingeniería conlleve. implantando los cambios necesarios para aportar el máximo valor añadido en la consecución de rentabilidad y la satisfacción del cliente. • Asegura que el proceso esté adecuadamente documentado con los controles y medidas necesarias y que su información sea distribuida a las personas afectadas. Líder: En muchas ocasiones. el líder del proyecto de reingeniería coincide con el propietario del proceso. A continuación se enumeran los típicos miembros de un equipo de trabajo. • Revisa de forma periódica el desarrollo del proyecto. que: • Representa al equipo en el Comité de Dirección de la organización. • Asigna todo tipo de recursos necesarios. 64/125 . Propietario del proceso: Se especifican a continuación cuáles son las funciones generales del propietario de proceso: • Asumir la misión y la total responsabilidad del proceso. • Guiar los esfuerzos del equipo para que el nuevo proceso alcance el estado deseado. Las funciones del líder dentro del grupo de trabajo son: • Promover un clima de participación y creatividad. estableciendo los adecuados requerimientos Cliente / Proveedor.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Los miembros del equipo de trabajo para realizar el proyecto de reingeniería habrán de tener unas aptitudes y actitudes determinadas que dependerán del tipo concreto de proyecto. asegurando su efectividad y eficacia de forma estable y mantiene la interrelación con los demás procesos. así como sus responsabilidades: Patrocinador: Normalmente es un miembro del equipo de dirección. • Gestionar los resultados de las medidas del proceso con la finalidad de mejorarlo continuamente.

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• • • • • Facilitar la asistencia de asesores y facilitadores. Aportar la información necesaria. Comunicar los resultados Proponer los cambios a la dirección y facilitar su implantación Guiar, pero no dirigir.

Secretario: • Prepara las agendas. • Confecciona las minutas. • Consolida la evaluación de las reuniones. Encargado del seguimiento: Es el responsable de realizar y documentar la síntesis de cada una de las etapas del proyecto. Asimismo debe comunicar y hacer el seguimiento de los progresos del proyecto. En muchas ocasiones, la figura de Secretario y Encargado del seguimiento es la misma persona. Responsables de área: Como ya se dijo, los procesos atraviesan horizontalmente diferentes áreas de la organización. Es fundamental que todas las áreas afectadas por el proyecto de reingeniería estén representadas en el equipo y que las posibles necesidades de formación de sus miembros sean satisfechas. Por último, se debe recomendar que también es conveniente tener en el equipo a representantes de clientes y proveedores. FASE 4: ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES Además de los Factores Críticos de Éxito definidos anteriormente que nos determinarán cómo debe ser el nuevo proceso, habremos de tener en cuenta el punto de vista de los clientes del negocio, y la información de benchmarking competitivo y no competitivo que se debe realizar referente al proceso. El punto de vista del cliente debería ser la referencia principal del diseño del nuevo proceso. Además de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, es fundamental conocer cómo la competencia está gestionando el proceso, y principalmente las empresas excelentes que pueden tener el proceso en cuestión como proceso clave. Si en nuestro caso no fuese así, se tendría una gran facilidad de recibir información de uno de los mejores de la clase en ese particular proceso. Esto es lo que se llama “Benchmarking Funcional no Competitivo”, el cual tiene una gran fuerza para el estudio de cómo mejorar los procesos. Ver “Benchmarking”. A continuación se definen unos pasos a seguir en esta etapa: A) Requerimientos de los clientes.

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Lo primero es identificar los diferentes clientes de que dispone el proceso. Se deben tener en cuenta los clientes directos, que son aquellos que reciben directamente la salida del proceso, así como los indirectos, los cuales, si bien no reciben la salida directa del proceso, se ven afectados por el rendimiento del mismo. Asimismo, se deberán tener en cuenta los requerimientos y expectativas de los usuarios finales de los productos del proceso. B) Requerimientos del negocio. Como ya se ha comentado, consiste en identificar factores que nos indiquen necesidades de cambios radicales y drásticos en el proceso. Esto suele venir como consecuencia de estudios de Benchmarking competitivo, es decir, por imperativo de las prácticas de la competencia. Los elementos candidatos a ser motivo de cambios drásticos, pueden ser los siguientes: • • • • • • • Costes Productividad Tecnología Recursos humanos Competencia Estructura Etc.

C) Integración de los diferentes requerimientos. Esta etapa termina juntando y clasificando los requerimientos de los clientes y del negocio, lo que nos dará una idea clara de los parámetros a conseguir en el nuevo proceso. FASE 5: COMPRENSIÓN DEL PROCESO ACTUAL Y SITUACIÓN ACTUAL A pesar de que la Reingeniería de un proceso significa cambiar radicalmente su funcionamiento, no es recomendable partir de cero, por el enorme riesgo que esto supone, y por el desperdicio que significa no aprovechar lo que de bueno tenga el proceso actual. En primer lugar, se debe conocer del proceso actual sus fronteras, es decir dónde empieza y dónde acaba. A continuación, debemos conocer del proceso lo que se llama “Mantenimiento del Proceso Bajo Control”, que significa conocer el propósito del proceso, tener el diagrama de flujo del mismo, y evaluar las medidas de rendimiento. El diagrama de flujo del proceso debe incluir a los departamentos involucrados, el principio y final del proceso, las entradas y salidas, y las actividades segmentadas por responsables y departamentos. Las medidas del rendimiento actual deben estar relacionadas con la Calidad, Cantidad, Coste y Entrega.

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Una vez conocido el proceso actual, y antes de pasar a la siguiente fase, se deben conocer los problemas y barreras, o bien lo que “va mal” sobre el proceso actual, en opinión de todos los miembros del equipo de reingeniería. Para conocer esto, es una buena herramienta la “tormenta de ideas”. Si bien es muy importante el conocimiento del proceso y la situación actual, es recomendable no dedicar un excesivo esfuerzo en el estudio de esta situación. Tener presente que el estudio del proceso no es el motivo del proyecto, y su excesiva profundización nos puede impedir ver el horizonte con la suficiente claridad. FASE 6: MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS En esta fase, el equipo de reingeniería determina, del proceso a ser rediseñado, la Misión, la Visión y los Objetivos. En estos puntos, el equipo debe llegar al consenso, siendo una de las partes más creativas del trabajo de reingeniería. Misión. La Misión del proceso es el propósito o razón de ser del mismo. Responde a las preguntas: “¿El proceso existe?, ¿Para hacer qué?”, o “¿Qué propósito justifica la existencia continuada del proceso?”, o “¿Por qué existe este proceso?” La Misión demuestra lo que realiza el proceso, y para quién. Visión. La Visión son afirmaciones de la clase de proceso que se desea tener, es decir, describe lo que deseamos realmente que sea el proceso, y no lo que queremos evitar. No se debe limitar a lo que creemos que es posible, siendo un reflejo de lo que intentamos crear. Es una foto final del proceso rediseñado, que se centra en los resultados finales, pero sin detenerse en cómo se llega a ellos. Objetivos. Los objetivos constituyen las pautas intermedias por las que se pasa en el camino hacia la Visión. Responden a las preguntas: “¿Cuándo?” y “¿Cuánto?”. FASE 7: ANÁLISIS Y GENERACIÓN DE IDEAS En esta importante fase, los miembros del equipo han de comenzar con la mente abierta, sin tener ideas preconcebidas de cuál sería la solución ideal. Éste es uno de los puntos más importantes a evitar en esta fase de la reingeniería. Se debe recordar que el objetivo es producir una mejora drástica en el rendimiento del proceso, meta difícil de alcanzar, siendo las posturas preconcebidas un claro obstáculo a este fin. Para ello es necesario crear el ambiente adecuado, siendo recomendable, por ejemplo, liberar en esta fase al equipo de reingeniería de sus obligaciones diarias, así como apartarle físicamente del lugar donde realiza su trabajo. 67/125

realizando a continuación diagramas causa/efecto de estos problemas y barreras. de manera que se tenga una idea clara estar gestionando la competencia del proceso en cuestión y.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Otro de los peligros que aparecen en esta fase es creer que la reingeniería es lo mismo que la automatización. Por otro lado. siempre de acuerdo con la opinión del usuario o cliente primario. • Una vez realizados los diagramas causa/efecto de problemas y barreras. Esta herramienta. tanto competitivo como no competitivo. • Realizar el análisis del valor de las actividades que conforman el proceso.un listado con las soluciones y acciones que remedian y evitan los problemas y barreras. dicho de otra manera. FASE 8: DEFINICIÓN DEL NUEVO PROCESO En esta fase. A continuación. o que la solución está en un uso más amplio de la tecnología. si es posible. • Encontrar los problemas y barreras del proceso. Esta herramienta ha de ser usada siempre en los proyectos de reingeniería. identificando aquellas cuyo aporte al producto o servicio final no compense su coste. ha de ser utilizada siempre en la reingeniería. para lo cual: 68/125 . se realiza -mediante tormenta de ideas. costes o tiempos del ciclo. el uso del benchmarking funcional no competitivo nos puede indicar cómo actúan las empresas excelentes y mejores de la clase en un determinado proceso. se especifican una serie de herramientas que pueden ser usadas en esta fase: • Convertir los Requerimientos del Cliente en Especificaciones del Proceso. qué niveles de rendimiento obtiene. que suelen aparecer como ineficiencias en la calidad del producto o servicio. De actuar de este modo. Sin embargo. • Encontrar las deficiencias del proceso actual. fallos de entrega. documentándolo y poniéndolo bajo control. y se obtiene más valor cuanto más ambiente se crea en la búsqueda de ideas descabelladas. ineficacias en la producción. pero de una manera innovadora y catalizadora de las actividades que conformen el nuevo proceso. Realización de tormentas de ideas sobre ideas innovadoras. respondiendo a la pregunta “¿Qué va mal en el proceso?”(fase 5). En esta herramienta vale todo. • Realización de estudios de benchmarking. se automatizan las ineficacias. el uso de la tecnología es un factor fundamental en el rediseño del proceso. se define el nuevo proceso. lo único que se consigue es realizar más rápido lo que ya estábamos haciendo o.

la tecnología juega un importante papel en la reingeniería. y es en la implantación donde se concentran todos ellos. en la fase de implantación se debe recomendar todo lo contrario. Falta de una visión compartida sobre las implicaciones del nuevo proceso. Escasez de recursos. Debido a los profundos cambios que se introducen en el proceso. antes de su implantación definitiva. No disponer de las habilidades requeridas para el éxito del nuevo proceso. Algunas típicas son las siguientes: • • • • • • Modelos mentales de las personas afectadas e implicadas en el cambio. deben convivir los dos procesos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • • • • • Redefinir la Misión. Actuar de otro modo puede traer graves consecuencias. Durante un tiempo. en cuanto a recursos humanos. Éstos fueron definidos en la fase 6. Realizar el nuevo diagrama de flujo. es decir. por lo que la implantación del nuevo proceso se verá precedida del desarrollo de sistemas. en esta fase es crucial el apoyo de la alta dirección. Por las mismas razones expuestas. si fuese necesario. como garante de soluciones innovadoras. y previo a la implantación. equipos y proveedores. si bien hasta ahora se ha recomendado tomar pocas precauciones. hasta que el nuevo demuestre su eficacia. y en este punto se debe hacer una revisión de ellos. por lo que. El siguiente punto importante para la implantación es el desarrollo de sistemas informáticos y su valoración. FASE 9: IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN Quizás el problema más importante en todo el proyecto de reingeniería sea pasar de la teoría a la práctica. Insuficiente compromiso y liderazgo de la dirección. Como ya se ha expuesto. Debe tenerse en cuenta que al finalizar la fase 7. Como repetidamente se ha expuesto. Visión y Objetivos. Definir los sistemas de apoyo. Como primer paso preventivo. Nombrar al propietario del nuevo proceso. y su valoración. Establecer los parámetros de medida. Falta de la suficiente experiencia de las personas que han de implantar el nuevo proceso. 69/125 . la reingeniería asume muchos riesgos. Otro punto es el desarrollo de un plan de acciones que conformen la fase de implantación. se debe desarrollar un plan piloto. desplegada a todos los niveles. se deben realizar pruebas del funcionamiento del nuevo proceso. Por último. sistemas de información. Toda precaución es poca. a la vez que expone las bondades esperadas en el desarrollo del nuevo proceso. que fundamentalmente debe realizar una labor de liderazgo enfocado a la generación de una necesidad compartida de cambio. el equipo de reingeniería debe identificar a priori las posibles barreras que nos vamos a encontrar durante la implantación. la implantación del nuevo proceso. se tiene una mayor idea de cómo queremos que sea el nuevo proceso. tecnología.

En el caso de organizaciones gestionadas por procesos. así como romper con las barreras históricas. áreas. en caso contrario. así como la visión de conjunto del negocio. previamente al comienzo de los trabajos de reingeniería. ésta es una de las razones del alto porcentaje de fracasos que en un principio tuvo la reingeniería. Equipo de reingeniería adecuado Una de las tareas más difíciles en el mundo de la empresa es la reingeniería. este paso ya se dio con anterioridad. poder e influencia. 70/125 . actitudes. y la falta de comunicación horizontal. Para que esto se produzca. ya que de otra forma es muy probable que estemos corriendo riesgos de forma indebida. funciones o divisiones. Tecnología disponible La tecnología juega un papel fundamental en la reingeniería. las resistencias de todo tipo que se encontrarán harían probablemente fracasar el proyecto. la localización. Cuando se inicia un proyecto de este calibre. definición y puesta bajo control de los procesos a ser rediseñados es fundamental. ya que. como factor facilitador y catalizador del nuevo proceso. y esto sólo es posible con el aporte de ideas innovadoras. no las direcciones. Por lo tanto. Gestión por procesos Sólo los procesos pueden ser rediseñados. Romper paradigmas y barreras Con la reingeniería se trata de obtener mejoras drásticas en el rendimiento de los procesos. necesarios para poder ejecutarla con éxito. por lo que las personas que formen el equipo han de tener las capacidades. En los demás casos. Probablemente. por lo que la dirección ha de indicar de forma clara al equipo de reingeniería cuáles son los límites del proyecto sobre el que tiene que trabajar. Si bien su carácter ambicioso y sus objetivos finales han de estar claros antes de empezar. hay que obviar los paradigmas culturales de la empresa. no como automatizador de anteriores ineficacias. la dirección ha de estar preparada para ayudar y respaldar en todo momento al equipo de reingeniería. sus implicaciones y consecuencias concretas sólo se vislumbrarán a lo largo del desarrollo del proyecto de reingeniería.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad FACTORES PARA EL ÉXITO DE LA REINGENIERÍA Liderazgo de la alta dirección La dirección ha de ser plenamente consciente de que el proyecto de reingeniería tendrá diversas y profundas implicaciones. Fronteras del proceso claras El rediseño no debe significar que todo ha de ser cambiado. se deben localizar los procesos. está claro que el objetivo que se pretende conseguir es suficientemente ambicioso. Por ello. típica de una organización funcional.

De la misma manera. Por lo tanto. En la reingeniería se cometen una y otra vez los mismos errores. parece aconsejable no embarcarse en una reingeniería a no ser que sea necesaria por los avances del resto del entorno. como ya hemos visto.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Pero. Para llegar a estas conclusiones. sin haber alcanzado ninguna mejora importante en el rendimiento del proceso. dadas las dificultades. las estructuras organizacionales y los sistemas administrativos. No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos Un esfuerzo de reingeniería. de manera que lo primero que hay que hacer es reconocer esas equivocaciones comunes y evitarlas. pero también es la manera más segura de fracasar en la reingeniería como tal. Imperativo del negocio Sin llegar al extremismo de justificar la reingeniería sólo en casos en los que la crisis la haga inevitable. Hay que rediseñar las definiciones funcionales. lo que favorece el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejora del negocio. genera cambios de muchas clases. que no se consiguen. Tratar de corregir un proceso. Visión y objetivos definidos y concretos La bondad del estado final del proceso nuevo ha de ser suficientemente conocida y comprendida dentro de la organización. durante la fase de definición del nuevo proceso. dirección y personal afectado por el proceso. La mejora incremental es el camino de menor resistencia y riesgo. ya que se pretendían mejoras drásticas. debe existir una cultura del cambio. o una necesidad compartida de la obligación de realizarlo. sólo los procesos pueden ser diseñados. el proceso sobre el que se va a trabajar hay que definirlo y ponerlo bajo control. fundamentalmente por el equipo de reingeniería. 71/125 . No concentrarse en los procesos Como ya se dijo. en vez de cambiarlo La manera más obvia de fracasar en reingeniería es no rediseñar sino efectuar algún cambio en los procesos y creer que se hace reingeniería. riesgos e implicaciones que lleva consigo. Se presenta a continuación un catálogo de la mayor parte de los errores comunes que cometen las empresas. se debe tener presente si las soluciones informáticas que se están aportando son realmente viables y se dispone de la tecnología adecuada. Terminan sus esfuerzos sin haber hecho ningún cambio significativo. es fundamental apoyar la decisión de realización de reingeniería con estudios de benchmarking funcional competitivo y no competitivo. CUANDO FALLA LA REINGENIERÍA Muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada.

Los directivos tienen la obligación de superar esas barreras. al mismo tiempo. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Algunas organizaciones abandonan la reingeniería al primer síntoma de un problema. Tratar de que la reingeniería se haga de arriba abajo 72/125 . Este modo de proceder conduce indefectiblemente al fracaso. No es suficiente instalar nuevos procesos. Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería Un esfuerzo de reingeniería está condenado de antemano al fracaso cuando. En ambos casos. recompensando la conducta que los pone de manifiesto. posteriormente. complican más el proceso corriente y. La reingeniería tiene que romper fronteras. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad. la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante. También es frecuente que una organización restrinja la reingeniería a un segmento arbitrario y pequeño del proceso. Las organizaciones enemigas de todo conflicto pueden sentirse incómodas poniendo en tela de juicio reglas establecidas mucho tiempo atrás. La dirección tiene que cultivar los valores requeridos. Pero también otras compañías suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal. no reforzarlas. también tiene que difundir estos nuevos valores y. que encaje cómodamente dentro de las fronteras funcionales existentes. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. la dirección tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias. apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. dificultan más la comprensión de cómo funcionan las cosas en realidad. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que comience la reingeniería Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de reingeniería antes de que comience.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. por regla general. la dirección define de manera estrecha el problema o limita su alcance. Conformarse con resultados de poca importancia Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Asimismo. Existe la teoría de que las mejoras marginales. antes de empezar.

El líder tiene que ser una persona que entienda la reingeniería y esté plenamente comprometida con ella. pero no cualquier alto directivo sirve para el caso. Los gerentes de primera línea acogen el incrementalismo más fácilmente que la reingeniería porque pueden actuar poco a poco sin exceder el ámbito de su visión. Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la dirección no concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería. y los componentes más importantes de la inversión son el tiempo y la utilización de los mejores de la empresa. La reingeniería exige. 73/125 . pero es difícil que vean un proceso globalmente y reconozcan su deficiente diseño general como el origen de sus problemas. su influencia y su autoridad. En ocasiones. Estos gerentes han invertido mucho en las actuales maneras de hacer las cosas. Dos son las razones para que los empleados de primera línea y los mandos intermedios no estén en condiciones de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito. por grande que sea la necesidad. igualmente. orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería El liderazgo de la alta dirección es un requisito indispensable para lograr el éxito. de los cuales la reingeniería es uno más. algunos de los mandos intermedios que están afectados temen. Además. los problemas de su departamento. La segunda razón es que todo proceso necesariamente cruza fronteras organizacionales. Quizá vean muy claramente. La primera razón es que los que están cerca de la línea carecen de la amplia perspectiva que exige la reingeniería. que los cambios radicales de los procesos existentes disminuyan su poder. el futuro de la compañía puede estar comprometido por esta razón. El alcance de éste trasciende el campo de su responsabilidad. y probablemente mejor que los demás. Sólo un alto directivo orientado a procesos y capaz de pensar en toda la cadena de valor puede encabezar un esfuerzo de reingeniería. Así como no puede surgir del fondo de la organización. además. la intervención directa y personal de la alta dirección. Si la atención y la energía de la dirección se dispersan en muchos esfuerzos o programas distintos. ésta no recibirá la intensa atención que requiere. es preferible que prescindan del todo de ella. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa. con razón. Su experiencia se limita a las funciones individuales de los departamentos en que viven. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa Si la dirección no pone la reingeniería a la cabeza de su agenda. tampoco se puede delegar en los de abajo. Debe.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad La reingeniería nunca puede empezar desde arriba abajo. de manera que ningún nivel intermedio tiene suficiente poder e influencia para que el proceso se transforme.

Lo normal es que los empleados opongan resistencia. La diferencia entre los éxitos y los fracasos no suele estar en la calidad de las ideas sino en lo que se hace con ellas. es decir. El primer paso para hacerle frente es conocer que existe y no dejar que entorpezca el esfuerzo. en la calidad de la fase de implantación. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia. Concentrarse exclusivamente en el diseño teórico La reingeniería no es sólo un diseño teórico. Doce meses deben ser suficientes para que una compañía pase de la definición a un proceso rediseñado. La parte más importante. Prolongar demasiado el esfuerzo La reingeniería produce tensiones. por lo que no es conveniente alargar los trabajos en el tiempo. 74/125 . difícil y de mayor riesgo es convertir los nuevos diseños en realidad.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad El personal sólo considera la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la dirección está comprometida a fondo. que se concentra en ella y le presta atención regular y constante. Ésta es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones.

ELEMENTOS DEL COSTE TOTAL DE LA CALIDAD A las actividades particulares que constituyen un Sistema de Costes de Calidad se les denomina "Elementos del Coste Total de la Calidad". Debido a esto. El concepto de Coste Total de la Calidad puede ser aplicado a cualquier Dirección. Para un elemento fabricado. Los Costes de Conformidad (Calidad) y No Conformidad (no Calidad) pueden ser discutidos en términos algo genéricos aplicados a departamentos y actividades. La inspección es otro Coste de Conformidad. el Coste Total de la Calidad se compone de dos categorías principales de costes: • Costes de Conformidad (Calidad): costes asociados con hacer que los productos o servicios cumplan los requerimientos. El personal debe ser formado para realizar sus tareas correctamente. La mayoría de los estudios sobre costes de calidad sólo tratan de costes relativos a la fabricación. Departamento o Área dentro de una empresa u otro tipo de organización. errores de transcripción. tales como longitud o peso. Para un servicio de mecanografía. independientemente del tipo de trabajo que realice o de la categoría que tenga. etc. material con destino 75/125 . un camarero puede realizar una inspección visual de los vasos (antes de colocarlos en las mesas) de las características de limpieza y que estén perfectamente secos. se puede realizar una inspección visual de las características de limpieza. se puede realizar una inspección física de sus características. obtenemos la expresión Costes de Conformidad con los Requerimientos. Desafortunadamente. Por lo tanto si en la expresión Costes de Calidad sustituimos la palabra calidad por su definición. ortografía. En la práctica. un coste clave de conformidad es la formación. el Coste de Conformidad con los Requerimientos es sólo una parte de los Costes de Calidad. El hecho de que el producto sea un servicio o un elemento fabricado no significa diferencia alguna en el uso del término inspección. Por ejemplo. Por ejemplo. a veces es difícil determinar cómo los costes de calidad se aplican a situaciones que no sean de fabricación.. Es también una poderosa herramienta de Dirección que ayuda a identificar áreas con problemas y a establecer prioridades a la hora de decidir qué problema resolver primero. Costes de No Conformidad (No Calidad): costes asociados con los fallos debidos a los productos que no cumplen los requerimientos. del documento una vez terminado.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad COSTES DE LA CALIDAD COSTES DE LA CALIDAD DEFINICIÓN Sabemos que una de las primeras definiciones del concepto de Calidad es "Conformidad con los Requerimientos". • La determinación del Coste Total de la Calidad sirve para conocer cuánto se gasta una empresa en asegurar que sus productos sean adecuados al uso y conformes con los requerimientos. En un restaurante.

Control de Almacenes: la separación del material que no ha sido todavía inspeccionado. Ensayo en Campo: la introducción de un producto en el mercado para el que ha sido pensado a pequeña escala. obstrucciones. pólizas de seguros. Veamos una serie de elementos de coste asociados a ambas categorías. con el propósito de recabar datos de su aceptación. recuperaciones. COSTES DE CONFORMIDAD (CALIDAD) Selección de Personal: determinación de si una persona es adecuada al puesto de trabajo antes de su contratación. Calibración de Equipo: la actividad de comparar un aparato o instrumento con un patrón aceptado para el establecimiento de su exactitud y precisión. Auditorías: actividades metódicas que verifican que se están siguiendo los procedimientos o que la información se transmite correctamente. impresos de impuestos. fiabilidad y la necesidad o no de cambios en el diseño. 76/125 . a planos arquitectónicos. etc. desde mapas. “Housekeeping”: la actividad de eliminar desperdicios. en cuanto a necesidad del mismo. etc. Previsión: la actividad de usar información sobre el pasado para hacer predicciones sobre el futuro. el establecimiento de condiciones ambientales adecuadas para prevenir deterioro. Inspección Final: la actividad de inspeccionar un producto justo antes de entregarlo al cliente. dos categorías de Costes de Calidad: los Costes de Conformidad y los Costes de No Conformidad.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad a chatarra. Revisión de Documentación: la actividad de analizar un documento. especialmente con vistas al volumen de ventas. Hemos definido. antes de su total introducción. Comprobación de Documentación: el término “inspección” aplicado a documentos tales como planos. etc. o el establecimiento de áreas de seguridad para prevenir robos. o riesgos de seguridad. en base a la definición de Calidad. Comprobación de Planos: el término inspección relacionado con cualquier tipo de información gráfica. formación e inspección son considerados elementos de este coste. Reparación y Mantenimiento de Equipo: la actividad de mantener en servicio una máquina o equipo antes de que suceda un fallo o degradación significante en sus características. antes de lanzarlo a su uso. Diseño y Fabricación de Útiles: creación de aparatos usados para conseguir la repetitividad de los productos durante la fabricación o inspección. neumáticos o hidráulicos. Revisión de Diseño: la actividad de analizar el diseño de un producto antes de comenzar su fabricación. eléctricos. mecánicos. claridad.

Inspección de Prototipos: la actividad de inspeccionar un prototipo estudiando la conformidad con las especificaciones de diseño. etc. bajo condiciones de laboratorio. referente a la necesidad de su existencia. usualmente de propiedades físicas o químicas. 77/125 . Planificación: la actividad de utilizar información existente sobre una situación para predecir los requerimientos futuros. Inspección de Recepción: la actividad de inspeccionar productos que han sido suministrados por otra empresa. Descripción de Puestos de Trabajo: explicaciones escritas sobre lo que se espera que tiene que hacer el personal y qué cualificación requiere. Control de Procesos: el hecho de inspeccionar el producto durante su fabricación. Inspección en Laboratorio: la actividad de inspección cuando requiere equipo o procedimientos sólo disponibles bajo condiciones de laboratorio. Comprobación de Procedimientos: el término “inspección” aplicado a procedimientos escritos. Revisión de Procedimientos: la actividad de analizar procedimientos. Revisión de Personal: la actividad de dar una información metódica al personal sobre la realización de su trabajo. claridad. exactitud. Análisis de Mercado: la actividad de estudiar a los competidores y las condiciones de mercado para formarse una opinión sobre un producto "adecuado al uso". Análisis de Laboratorio: la actividad de realizar análisis. Modelizaciones: la actividad de crear una representación artificial de un producto o situación para estudiar cambios en dicho producto o situación. antes de su implantación. Construcción de Prototipos: la creación de un pequeño número de elementos antes de la producción en serie del producto. Proyectos Piloto: la introducción limitada o a pequeña escala de una actividad en el ambiente en el que se pretende introducir. Estudios de Capacidad de Procesos: el uso metódico de herramientas estadísticas para determinar la aptitud de un proceso para producir elementos conformes.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Programas de Incentivación: el uso de premios. antes de su introducción a escala real. reconocimiento o dinero para motivar al personal. antes de usarlos. Procedimientos Escritos: la creación de documentos escritos detallando los pasos que deben ser realizados. Análisis y Ensayo de Prototipos: análisis de laboratorio y otros datos de ensayo obtenidos de los prototipos. Pruebas de Personal: pruebas metódicas de la capacidad para desarrollar una tarea del personal.

equipo o instalaciones o cualquier otro tipo de parada de la actividad. Instalaciones Extra: la cantidad de costes adicionales de instalaciones debido al fallo en el cumplimiento de los requerimientos. etc. Stock Extra: el coste real de los elementos extra comprados para poder anticiparse al fallo. Corrección en los Errores de Contabilidad: corrección de los errores en los pagos a proveedores. planificación inapropiada. Insatisfacción del Cliente: el coste derivado de experimentar un cliente un problema con un producto. 78/125 . Disminución de Ingresos por Fallos: dinero que no puede ser obtenido debido a errores o fallos del producto. Encuestas: la actividad de pedir y analizar opiniones. daños a los productos. piezas no conformes. Formación: la actividad de proporcionar información al personal sobre cómo es su trabajo y como debe ser realizado. Inspección de Expediciones: la actividad de inspeccionar el embalaje del producto y la documentación justo antes de su envío al cliente. Manejo Extra del Material: el coste de mover y almacenar productos debido a fallos. Cambios de Personal: costes de contratos y despidos de empleados. Gastos Extra de Viajes: gastos de viajes relacionados con la resolución de reclamaciones y otros fallos denunciados por los clientes. o personal debido a errores de contabilidad. Selección y Evaluación de Proveedores: el análisis de la capacidad de los proveedores para proporcionar productos conformes con los requerimientos. Gastos Extra de Teléfono: el coste de teléfono para resolver reclamaciones y otros fallos denunciados por los clientes. Intereses Extra: la cantidad de intereses adicionales debidos a fallos o exceso de stock. COSTES DE NO CONFORMIDAD (NO CALIDAD) Accidentes: sucesos que causan lesiones al personal. Paradas de Equipos: tiempo que el equipo se mantiene inactivo debido a fallo del mismo.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Revisiones de Seguridad: la actividad de analizar una situación desde el punto de vista de seguridad. Estudios de Métodos y Tiempos: el análisis de una actividad para determinar cuanto tiempo y que movimientos son necesarios para realizarla. clientes. Modificaciones de Ingeniería: creación de documentos detallando cambios requeridos en el diseño del producto y actividades relacionadas.

conjuntos. Obsolescencia debida a Cambios de Diseño: el coste de los materiales.ensayo: la actividad de ensayar elementos que han sido recuperados. Penalizaciones: cantidades impuestas por fallos en el cumplimiento de la regulaciones oficiales. Recuperación: el acto de volver a realizar parte del trabajo involucrado en la fabricación de una pieza. Re. e instalaciones que se han quedado obsoletas por los cambios de diseño. equipo de proceso. Re. Costes de Reparación: el coste de reparar equipo o producto debido a fallos. Errores en el Precio: precios superiores o inferiores al real debidos a errores al determinar los costes.almacenaje: el coste de almacenar un producto que ha sido rechazado por el cliente. Selección: la actividad de separar productos conformes de los no conformes. Campañas: la actividad de notificar a un significativo número de clientes el fallo real o esperado de un producto. piezas componentes. sentencias . Responsabilidad Civil: todos los costes asociados con responsabilidades reales o potenciales incluyendo seguros. Previsiones de Chatarra: dinero presupuestado para cubrir el fallo esperado. Primas de Fletes: coste de los transportes urgentes de elementos de repuesto o productos de primer equipo. Rediseño: la actividad de cambiar los diseños existentes. máquinas. o también por bienes o servicios que son no conformes. con el posterior cambio o reparación. etc.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Revisión de Fallos: el coste de las investigaciones sobre las causas de fallos. Reinspección: la actividad de inspeccionar elementos que han sido recuperados. 79/125 . Chatarra: productos que no son recuperables. Gastos de Garantías: el coste de hacer que el producto cumpla con sus especificaciones durante un período limitado de tiempo establecido por el fabricante del producto. Concesiones en el Precio: reducciones en el precio de venta basadas en el fallo del cumplimiento de las especificaciones. honorarios de profesionales de temas legales. Pagos en Exceso: cantidades pagadas en exceso por servicios no realizados o bienes nunca recibidos. Pérdida de Cuota de Mercado: costes asociados con pérdidas de parte de mercado debidas a no conformidades o no "adecuación al uso".

Es un coste de conformidad. Algunos costes son considerados tangibles mientras que otros costes son considerados intangibles. es más útil mantener el seguimiento de los costes de fallos internos y externos por separado. debemos hacer una posterior distinción sobre los costes de calidad. incluyen costes asociados con conformidad. Algunas veces los costes de fallo interno y externo se agrupan en una sola categoría llamada fallos. Las categorías de costes de fallos internos y externos incluyen costes asociados a no conformidad. Los costes tangibles de calidad usualmente se separan en cuatro categorías: • Prevención • Evaluación • Fallo Interno • Fallo Externo Las dos primeras categorías. chatarra. Además de las categorías de costes de conformidad y no conformidad. prevención y evaluación. Sin embargo. De los elementos de costes de conformidad expuestos con anterioridad. COSTES TANGIBLES Los costes tangibles de calidad son aquellos costes asociados tanto a conformidad como a no conformidad que pueden considerarse como gastos directos de explotación. COSTES DE PREVENCIÓN Un coste de prevención es cualquier coste en el que se incurre en un esfuerzo para prevenir el fallo al cumplir los requerimientos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad El principio básico de un sistema de mejora de la calidad basado en el análisis de los costes de calidad es que cuanto más dinero se gaste en costes de conformidad mayor ahorro se puede realizar en los costes de no conformidad. recuperaciones y gastos de garantía. Tales costes incluyen el coste de personal de inspección. los siguientes pueden ser considerados costes de prevención: • • • • • • • • • • • • • • • • • Selección de personal Proyectos piloto Control de almacenes Planificación Revisión de diseño Procedimientos escritos Revisión de documentación Estudios de capacidad de procesos Reparación y mantenimiento de equipo Construcción de prototipos Ensayo en campo Análisis y ensayo de prototipos Fabricación y Diseño de útiles Estudios de Métodos y Tiempos Previsión Revisión de procedimientos Housekeeping 80/125 .

Es un coste de conformidad.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • • • • • • • • • Revisiones de seguridad Programas de incentivación Encuestas Descripción de puestos de trabajo Formación Análisis de mercado Selección y evaluación de proveedores Revisión de personal Análisis de Laboratorio COSTES DE EVALUACIÓN Un coste de evaluación es cualquier coste en el que se incurre en un esfuerzo para detectar un fallo en el cumplimiento de los requerimientos. Anticipándonos a esta clasificación. 81/125 . en la siguiente lista los elementos con marca/punto suelen ser considerados usualmente costes intangibles. Pueden ser considerados costes de fallo interno1: • Accidentes • Obsolescencia por cambios en el diseño Corrección de errores en cuentas Cambios de personal • Exceso en los pagos Notas de cambio de ingeniería Rediseño • Avería de equipos Reinspección • Intereses extra Reparación 1 Más adelante veremos una nueva clasificación de los costes de calidad en costes tangibles e intangibles. Podemos considerar como costes de evaluación los siguientes: • • • • • • • • • • • • • Auditorías Inspección de laboratorio Comprobación de documentación Pruebas de personal Comprobación de planos Comprobación de Equipo Calibración de equipo Comprobación de procedimientos Inspección de expediciones Inspección final Inspección de prototipos Control de procesos Inspección de recepción COSTES DE FALLO INTERNO Un coste de fallo interno es cualquier coste en el que se incurre por productos que no cumplen los requerimientos y no han sido todavía entregados al cliente. Es un coste de no conformidad.

82/125 . 2 Fíjese en que muchos de los costes relacionados como costes de fallo interno. Los elementos de coste considerados de fallo externo son2: • Disminución de ingresos por fallos • Pagos en exceso • Penalizaciones • Insatisfacción del cliente Primas de fletes especiales • Averías de equipo • Concesiones en el precio Notas de cambio de Ingeniería • Errores en los precios Instalaciones extra • Campañas • Intereses extra Rediseño • Stock extra Reinspección • Manejo extra de material Reparaciones Gastos extra de viajes Re-almacenaje Gastos extra de teléfono Reensayo Revisión de fallos Recuperaciones • Responsabilidad legal Chatarra • Pérdida de mercado Selección de piezas • Obsolescencia debida a cambios de diseño Gastos de garantía. son los que normalmente se consideran costes intangibles. Los elementos con marca/punto. igual que antes. Es un coste de no conformidad. también aparecen en esta relación.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • Stock extra Reensayo • Manejo extra del material Recuperaciones Gastos extra de viajes Primas de fletes especiales Gastos extra de teléfono Chatarra Revisión de fallos Selección de piezas Previsiones de chatarra COSTES DE FALLO EXTERNO Un coste de fallo externo es cualquier coste en que se incurra por productos que no cumplen los requerimientos y ya han sido entregados al cliente.

Por lo general. de identificar y seguir. máquinas o instalaciones. las Responsabilidades Legales en ocasiones se incluyen como un coste tangible de calidad bajo la categoría de fallo externo. considerándose como intangible si la premisa anterior no se cumple. También puede tener algún tipo 83/125 . Lo realmente importante es no olvidarnos de su existencia. u otro tipo de quebranto en la actividad. Los costes intangibles de calidad son separados usualmente en las siguientes categorías: • Costes de Pérdida de Oportunidad • Benevolencia del Cliente • Erosión del Mercado • Responsabilidades Legales • Penalizaciones Algunas veces la benevolencia del cliente y la erosión del mercado se entienden como parte de los costes de Pérdida de Oportunidad. El criterio a seguir es el siguiente: cuando el elemento de coste de calidad se puede identificar. La categoría de Coste de Pérdida de Oportunidad existe como una frontera entre costes tangibles e intangibles de calidad. con toda seguridad se puede presuponer que sus costes intangibles de calidad también son altos. Están relacionados con las categorías de fallos internos y fallos externos de los costes tangibles de calidad.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad COSTES INTANGIBLES Antes. Hay poca normativa sobre qué constituye un coste de calidad tangible o intangible. Es posible identificar y seguir la mayoría de los costes tangibles de calidad al nivel y detalle que se requiera. Si los costes de fallos internos y externos de una empresa son altos. la relación entre costes de pérdida de oportunidad y gastos de explotación no suele estar perfectamente definida. se considerará un coste tangible de calidad. Los costes intangibles de calidad están siempre asociados con no conformidad. si no imposibles. Los métodos de obtención de estos costes son claramente directos y están bien definidos. Otros costes en esta categoría son claramente intangibles. cuantificar y perseguir con facilidad. que pueden verse como gastos de explotación. Un accidente puede causar la pérdida temporal o permanente de servicios de un empleado (tiempo perdido por accidentes). dijimos que los costes tangibles de calidad son aquellos costes asociados con conformidad o no conformidad. COSTES DE PÉRDIDA DE OPORTUNIDAD El término Pérdida de Oportunidad se refiere a situaciones donde una oportunidad existente de conseguir beneficios. Los costes intangibles de calidad son usualmente difíciles. conservación deficiente o equipo inadecuado. Algunos de los costes asociados con esta categoría pueden clasificarse como gastos de explotación. daño a productos. se pierde. El grupo en el que se incluyan no tiene mayor importancia. También. Los costes de pérdida de oportunidad incluyen: Accidentes: El coste para la empresa de accidentes de empleados debidos a la falta de la adecuada formación.

Avería de Equipos: El coste de parada de equipos y sus gastos asociados debido a fallos internos y externos. formación y re-colocación de empleados. Cuando sucede un fallo importante externo o interno. contratación.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad de responsabilidad civil la empresa. estos costes puede que no sean nunca recuperados. una empresa puede no tener disponibles productos fabricados para su envío a clientes. 84/125 . por si acaso algunos de ellos son no. Cuando se detecta un fallo externo importante. Ambas situaciones inducen a unos gastos excesivos y no planificados en los intereses de los créditos para financiar este stock de seguridad. carencia de preparación y formación o malas condiciones de trabajo. Manejo Extra del Material: para productos en/esperando reparación. elementos no conformes han sido pagados y están almacenados largo tiempo antes de que se descubra que son incorrectos con la consiguiente inflación de los gastos de interés de la empresa. Mientras. debe pararse la producción de dicho producto hasta que se identifique la causa del fallo. Este término se refiere a un programa de control de stocks que requiere elementos correctos para llegar a su lugar de montaje exactamente cuando se necesitan. La mayoría de las empresas operan con un programa que mejor podría denominarse "Stock por si acaso” para que sea cierto que tendrán suficientes elementos correctos cuando se necesiten. Hoy esta vigente el término Just In Time. la empresa por lo general sigue pagando a sus suministradores. personal y otros gastos de explotación. Los cambios de personal inducen a aumentar los gastos de selección. Sin embargo si la empresa tiene un registro grande de accidentes. su prima del seguro probablemente aumentará. En algunos casos. En ocasiones. Si se encuentra un fallo (interno o externo) importante en el producto. distribuidores. Esto induce a un exceso de stock de elementos.conformes. Intereses Extra: Coste extra en el stock de seguridad producido por fallos internos y externos. Gastos de Stock de Seguridad: El coste real de los gastos del stock de seguridad. Esta responsabilidad normalmente está cubierta por las Empresas de Seguros. minoristas y consumidores devuelvan los productos para ser reparados o reemplazados. O productos ya enviados pueden quedarse sin vender hasta que se corrija el problema. existe la posibilidad de que mayoristas. Cambios de Personal: El coste de reemplazar empleados debido a una selección inadecuada. se fabrican elementos de más muy por delante de cuando se requieren. El interés de financiamiento del stock de seguridad de trabajo en proceso y bienes terminados es un gasto normal de explotación.

En términos de costes de calidad. equipos de proceso e instalaciones. cuando existe un fallo interno o externo importante. BENEVOLENCIA DEL CLIENTE Cuando un producto falla en cumplir los requerimientos del cliente o no es "adecuado al uso". en su cuenta. La diferencia de precio en la venta debe tomarse como una pérdida para la empresa.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad La empresa tendrá que buscar espacio para este almacenamiento mientras se hacen las reparaciones. Por ejemplo. Productos que. maquinaria. puede que realmente no existan beneficios. Pagos en Exceso: a proveedores. en lugar de 6 euros. aunque no sean reclamados al fabricante. recobrar el pago puede ser difícil. a estas condiciones suele referirse como: • Costes de Calidad en que incurre el usuario • Costes de Insatisfacción del usuario • Costes de pérdida de reputación Los costes de calidad incurridos por el usuario incluyen: • • • Costes de reparaciones después del período de garantía Pérdidas de ingresos basados en parada de equipos Coste de envío a y desde el centro de reparación 85/125 . Cuando la empresa está siguiendo el coste de las reparaciones en garantía. Si el precio de venta es demasiado alto. por no cumplir los requerimientos. Los errores en la determinación del coste del producto pueden inducir un precio de venta irreal. Los precios de los productos a menudo están calculados sobre la base de costes más beneficiosos. Si con posterioridad se detecta que son no. Obsolescencia debido a Cambios de Diseño: de materiales. deben venderse a precios reducidos a pesar de que sus costes sean los mismos a la hora de haberlos fabricado que aquellos productos que sí cumplen los requerimientos. la empresa incurrirá en costes de esta categoría. También. les causará insatisfacción que además pueden transmitírsela a otras personas. Hay otros tipos de coste de oportunidad pérdida que pueden ser específicos para el producto de la empresa. conjuntos. el producto puede no venderse. Una empresa puede pagar más de lo que debería por bienes o servicios debido a problemas en los procedimientos. componentes. algunas empresas pagan a sus proveedores elementos aun antes de saber si estos son o no conformes. Si es demasiado bajo. clientes o empleados. Si un banco mete 600 euros. existe la posibilidad de que nunca se encuentre el error. En general. A menudo a estas perdidas se las denomina "ajustes de precio” o "rebajas". Estos términos tienden a encubrir el hecho de que es un coste de pérdida de oportunidad. este coste a menudo no es considerado. un coste de no conformidad.conformes. Concesiones en los Precios: para productos no correctos. debido a la falta de procedimientos para el manejo correcto de documentación. los usuarios pueden incurrir en costes adicionales que. un departamento de contabilidad podría autorizar el pago de elementos que no han sido recibidos o de servicios que no han sido realizados. Errores en los Precios: debido a errores en la determinación del coste.

Y su beneficio usualmente será mayor que el de sus competidores. el coste es alto si la empresa está perdiendo mercado debido a diferencia en la "calidad” de sus productos comparados con los de sus competidores. El número de veredictos en favor del demandante se ha ido incrementando así como la importancia de la sentencia. Esto puede ser un importante problema para fabricantes con productos relativamente caros que son reemplazados periódicamente. En estos litigios normalmente se aducen defectos de diseño. Si una empresa tiene información segura del mercado. tales como automóviles. las primas de seguros de responsabilidad civil también han crecido enormemente. Generalmente es un daño para la reputación de la empresa y tiene como resultado una pérdida de ventas. Sin embargo. Los costes de pérdida de reputación son también difíciles o imposibles de medir. Cuando los clientes se forman una opinión negativa de una empresa. puede comenzar a ceder parte de su mercado a sus competidores. perderá parte de su mercado. Probablemente se basará en colocar productos en el mercado a los que sus competidores deben ajustarse. Algunos tipos de aseguramiento de responsabilidad se están volviendo imposibles de pagar a ningún precio. materiales o fabricación. si la empresa no responde a los cambios del mercado o a la consideración "adecuación al uso". la empresa con la parte de mercado más grande está normalmente en ventaja. En un mercado competitivo. el número de litigios contra empresas debidos a daños en la propiedad. hay que tener la seguridad de que estos costes son altos cuando los costes por fallos externos son altos. Dar un valor a la erosión en el reparto del mercado es una tarea difícil. El coste para esta empresa por unidad de producto o servicio puede ser inferior que la de sus competidores basado en el volumen de ventas y economía de escala. y bajos cuando éstos son bajos. lesiones y muertes relacionados con su producto se ha incrementado drásticamente. COSTES DE EROSIÓN DEL MERCADO Una de las medidas claves que una empresa usa para compararse con otras es el reparto del mercado. Si un cliente está insatisfecho con un producto de una empresa. Los costes asociados con responsabilidades incluyen: • Sentencias • Honorarios de abogados 86/125 . puede ser posible estimar el impacto de los cambios en el reparto de mercado. lo más probable es que exprese su opinión a otras personas. Debido a estas sentencias. En general. lo más probable es que se forme una opinión negativa de todos los productos de dicha empresa. De manera similar. COSTES DE RESPONSABILIDAD LEGAL En el pasado reciente.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • • Coste del alquiler de reemplazo del producto durante el tiempo de reparación Coste de achatarramiento del producto Los costes de insatisfacción del usuario usualmente son imposibles de medir. Si una empresa pierde su reputación para producir productos de "calidad".

este valor puede llegar a ser del 40 por ciento. En empresas de servicios. Las primas de los seguros probablemente aumentarán. el coste total de calidad puede aproximarse a infinito. la mayoría de las discusiones de los costes de calidad tratan sólo de costes tangibles. Los costes de calidad se expresan a menudo como un porcentaje de las ventas brutas. Si el veredicto es desfavorable. Si la pieza es usada en un conjunto. Una vez montado y enviado al cliente. basada en problemas con sus productos o servicios. corregir el error puede costar 6. el coste de este fallo externo fue infinito. Puede que sea necesario incluso un nuevo embalaje o etiquetado. el error puede costar 600 euros. Visto de esta manera. Una sentencia importante puede causar la bancarrota de la empresa. Si el error es causa de una muerte. y el error se encuentra antes del envío al cliente. Altos costes por fallos internos y externos son una buena indicación de que sus costes intangibles de calidad son altos. Desde el punto de vista de la empresa. cuando la pieza está fabricada. Puede ser necesario un gasto adicional de publicidad para mejorar la imagen de la empresa en el mercado. Si el error en el diseño de la pieza pudiera haberse prevenido mediante una mejor formación del diseñador. 87/125 . el error puede costar 600. Por ejemplo. La reputación de la empresa puede dañarse. CONCEPTO DE COSTE TOTAL DE CALIDAD El coste total de calidad para una empresa es el total de sus costes tangibles e intangibles de calidad. Debido a que los costes intangibles de calidad son difíciles (a veces imposibles) de identificar y medir. la empresa. considere la siguiente regla práctica para una empresa de fabricación: Corregir un error encontrado en el diseño de un elemento que todavía no ha sido lanzado a fabricación puede costar 6 euros. puede costar 60. Corregir el mismo error puede costar 60 euros.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • • • • • • • Investigaciones Honorarios de expertos Costes y gastos de la Corte de Justicia Tiempo y gastos del personal de la empresa Primas de seguros Campañas Bancarrotas Aun cuando el veredicto sea favorable. Para una empresa de fabricación. o su empresa aseguradora tendrán que pagar la factura. el corregirlo. Si estos porcentajes de las ventas brutas parecen desaforados. Si el error es lo bastante serio como para requerir una campaña. no es nada poco común unos costes de calidad del orden del 20 al 25 por ciento de sus ventas brutas. Considere una empresa que haya tenido una bancarrota y cerrado debido a un fallo de sus productos en el mercado. un litigio de responsabilidad de un producto puede tener un impacto en los costes no directamente relacionado con las responsabilidades.000 euros. el fabricante no hubiera incurrido en gastos para corregirlo. Usted debe tener este punto en la mente cuando comience a identificar y medir sus costes tangibles de calidad. COSTES DE PENALIZACIONES A una empresa le puede imponer una penalización un organismo regulador o un gobierno local o estatal. Esta regla práctica apunta la necesidad de prevenir los errores en la primera etapa que sea posible.000 euros.000 euros. los costes de evaluación pueden incrementarse debido a la necesidad de aumentar la inspección.

los informes de costes de calidad son utilizados para seguir los progresos conseguidos por el programa de costes de calidad y probar la validez del programa.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad La mayoría de las empresas no gastan lo bastante en prevención. con datos reales en lugar de estimaciones. La mayoría encuentran que están gastando una gran cantidad de dinero para asegurar que sus productos y servicios cumplen los requerimientos de sus clientes. Para algunos negocios. BASES DE MEDICIÓN Y ESTIMACIÓN EL PROGRAMA DE COSTES DE CALIDAD Y SU IMPLANTACIÓN Se pueden diferenciar tres fases en la puesta en práctica de un programa de costes de calidad. fallo interno y fallo externo. En la segunda fase. tiene como objetivo demostrar que está justificada la realización de un programa de costes de calidad en una empresa en particular. Como resumen. pero con la participación activa del departamento de contabilidad. Los costes de calidad son también una herramienta que puede ayudar a identificar áreas con problemas. Consecuentemente. los costes de calidad se determinan de forma más fiable. Esta información es usualmente proporcionada por la organización de calidad. Si el objetivo es prematuro y artificial. Un simple enfoque de atención en los costes nos dará algunas oportunidades inmediatas de mejora. problemas que podrían no haber sido identificados con los procedimientos normales de calidad u otras herramientas de dirección. este porcentaje nunca podrá ser cero. gastan mucho en evaluación. En esta fase. El coste de la calidad puede reducirse drásticamente incrementando la cantidad de dinero gastado en prevención. Conforme una empresa aprende más sobre los elementos que configuran sus costes de calidad. Los costes de calidad son una forma diferente de contemplar la calidad. aunque la estimación pueda venir de cualquier otro departamento. es posible reducir los costes de calidad al % o . En esta fase. muchas empresas se sorprenden cuando estiman por vez primera sus costes de calidad. el coste de la calidad de la empresa se determina por lo general mediante estimaciones groseras proporcionadas por la organización de calidad. se lanzan proyectos piloto en un intento de reducir los costes de calidad. la empresa probablemente ignorará estos nuevos costes identificados. Usted se dará cuenta de que los mayores gastos se producen cuando se falla en producir productos de calidad. La decisión importante es comenzar identificando y siguiendo sus costes de calidad. también llamada “Fase de Proyecto". El porcentaje que su empresa será capaz de conseguir depende de su tipo de negocio y de su producto. Puesto que los costes de prevención están incluidos en los costes de calidad. Parecerá que se incrementan los costes de calidad cuando en realidad dichos costes siempre estuvieron allí. se identificarán e informarán elementos adicionales. algunas veces denominada como la “Fase de Venta". La primera fase.5% de las ventas brutas. Ésta es una causa normal de fallo en los programas de costes de calidad. En esta fase. 88/125 .

es más que probable que un programa de costes de calidad arranque en el departamento de producción.50 euros. todas las empresas lo contabilizan con uno u otro propósito. especialmente en la primera fase de un programa de costes de calidad. puede tener un coste de calidad de 1. estos índices dependen del tipo de industria y de producto. También es posible en una empresa que no está implantando un programa global de costes de calidad. PORCENTAJE DE VENTAS Los costes de calidad en función de las ventas brutas son la base más común utilizada para medir los costes de calidad. si una empresa tiene un coste de fabricación de 9.530 euros. este índice puede no ser útil en los análisis a corto plazo. determinar estos costes para un único departamento. el inicio es más lógico que sea con el grupo que está más en contacto con los clientes.000. La mano de obra directa. por hora (incluyendo mano de obra directa. pudiéndose dar en términos de ventas. este coste sería de 1. SELECCIÓN DE BASES DE MEDICIÓN Es necesario utilizar índices que nos proporcionen información respecto a los costes de calidad para poder tener una visión de cómo es su gestión y su evolución en la empresa y en comparación con otras empresas. pero ahora son los encargados del departamento en cuestión. costes. el material directo y los gastos generales son utilizados para determinar los costes de fabricación. unidades. Por ejemplo. El éxito del programa en un departamento puede crear la atmósfera propicia necesaria para la implantación del programa en toda la empresa. No hay una frontera claramente definida entre cada fase. Por lo general. de coste de calidad por euros. de coste de fabricación. Este índice es usualmente establecido como un porcentaje de las ventas brutas. con alguna participación del departamento de calidad. por hora.502. Para una empresa de fabricación. seguimiento y control. Diferentes departamentos pueden encontrarse en diferentes etapas de implantación en cualquier momento. los costes de calidad como función del coste de fabricación son una base utilizada muy a menudo. Las tres fases siguen siendo las mismas. los informes de costes de calidad son usados como herramientas de dirección. Debido a que los cambios internos realizados en una empresa necesitan de un cierto tiempo para poder afectar a las ventas.03 euros.000 horas por año). material directo y gastos generales). los datos sobre costes de calidad son informados directamente por el departamento de contabilidad. Este índice es expresado en términos de ptas. COSTES DE CALIDAD POR COSTE DE FABRICACIÓN En una empresa de fabricación.000 horas de trabajo por año (500 personas a 2. etc. Si la empresa es capaz de producir 1. A partir de este momento. La información sobre costes de fabricación es normalmente fácil de obtener puesto que.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad En la tercera fase o “Fase de Control". por lo general. mano de obra. al igual que los típicos informes de ventas o inventario. En empresas de servicios. los responsables de su implantación. 89/125 . Sin embargo es sensible a los cambios en los precios de venta y mercados a medio y largo plazo.

el coste de calidad puede ser establecido como pesetas por tonelada de acero producida. por kilo de queso o por metro cuadrado de moqueta. Este índice es sensible a los cambios debidos a modificaciones en los métodos de trabajo o automatización de éste. son los costes por hora de mano de obra directa. UNIDADES PRODUCIDAS Los costes de calidad por unidad producida son una base útil para fabricantes cuyo producto se comercializa por unidades físicas definidas: cajas. suele ser normal disponer de información respecto a las horas de reproceso y de achatarramiento. MANO DE OBRA Otra base normal de medición de los costes de calidad. métodos de trabajo o automatización. Muchas grandes empresas de fabricación disponen de información respecto a qué elementos contribuyen a los costes de calidad. especialmente en las industrias de servicios. 90/125 . este índice se ve poco afectado por cambios pequeños sufridos por los costes del material. unidad de peso o unidad de longitud. La información sobre mano de obra directa es normalmente fácil de obtener. Por ejemplo. Por ejemplo.36 euros./hora de esta actividad. es un índice apropiado para realizar un control a corto plazo. por hora y utiliza una media de 6 minutos de cada hora limpiando vasos (que no han quedado suficientemente limpios en la operación de lavado normal) antes de colocarlos en la mesa (es un coste de calidad encuadrado dentro de la categoría de fallo interno). Cada uno de estos índices tiene ventajas y desventajas. ESTIMACIÓN DEL COSTE DE LA CALIDAD La pregunta clave a la que debe responderse al comienzo de un programa de costes de calidad es: ¿cuán elevados son nuestros costes de calidad? Es necesario probar si se ha de poner en práctica este programa o no.61 euros. estos costes pueden no ser totalmente representativos de lo que sucede en realidad. menos comúnmente como unidades por unidad: 100 kilos de acero por cada tonelada de acero producida. dándose el caso de que un índice en particular puede ser más apropiado para un departamento que para otro dentro incluso de una misma empresa. Por ejemplo. Un índice basado en la mano de obra puede expresarse en horas por hora o euros por hora de mano de obra directa. y gastos generales. El coste de este elemento sería de 0. Debido a ello. La alta dirección sólo se comprometerá a implantar un programa de costes de calidad si los costes son lo bastante altos como para atraer su atención.10 euros. suponga que un camarero cobra 3. por tonelada de acero producida o. por caja de diez disquetes de ordenador. debido a que puede existir una importante cantidad de reprocesos que o bien no se informan o se consideran como normalmente pertenecientes al producto o proceso. Este índice puede ser expresado en términos de pesetas por unidad: 60.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Como los costes de fabricación están compuestos por mano de obra directa. material directo. Si la empresa no tiene un programa metódico de captación de costes de calidad funcionando.

Por lo general.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad En empresas con poca cultura industrial. Dado que se les está pidiendo que identifiquen problemas en sus departamentos. su respuesta deberá ser: 6 (Totalmente en Desacuerdo). renuencia que desaparecerá una vez que todas las organizaciones se convencen de que el programa de costes de calidad les posibilitarán la identificación de las áreas con problemas. los gastos de operación de la organización de calidad se consideran gastos generales y son minimizados cuando es posible. Por ejemplo. Un ejemplo de un cuestionario de este tipo es el siguiente: En el Cuestionario de Estimación de Costes de Calidad. lo más probable es que el proceso lo inicie la organización de calidad. disminuir los costes de calidad significa reducir el número de personal en el "departamento de inspección". Conseguir esta información requiere la participación activa del resto de organizaciones. estas organizaciones pueden sentirse renuentes a proporcionar la información pedida. su respuesta debe ser: 1 (Totalmente de Acuerdo). Existen cuestionarios que proporcionan resultados numéricos que pueden ser usados como clave para visualizar de qué orden es el coste de calidad. el establecimiento de prioridades y la reducción de costes de operación. deberá responder a una serie de afirmaciones relacionadas con su empresa. la afirmación "Nuestros períodos de garantía son tan largos como los de nuestros competidores” parecerá estar fuera de lugar. Sus respuestas a las afirmaciones deben ser seleccionadas de entre las del siguiente listado: 1 Totalmente de Acuerdo (la afirmación es casi siempre verdad) 2 De Acuerdo (la afirmación usualmente es verdad) 3 Parcialmente de Acuerdo (la afirmación es más a menudo verdadera que falsa) 4 Parcialmente en Desacuerdo (la afirmación es más a menudo falsa que verdadera) 5 Desacuerdo (la afirmación usualmente es falsa) 6 Totalmente en Desacuerdo (la afirmación es casi siempre falsa) Usted debe responder a todas las afirmaciones del cuestionario. Aunque un programa de costes de calidad puede ser iniciado por cualquier organización de la empresa. Si ninguno de sus competidores da garantía. el método más común es usar un cuestionario para clasificar la empresa de acuerdo a sus características claves de operación. Tales departamentos de calidad están forzados a centrarse en actividades de evaluación y de fallo interno y externo debido a que tienen pocos recursos disponibles para actividades de prevención. Para tales empresas. En algunos casos la afirmación no será aplicable a su empresa. PRIMERA ESTIMACIÓN Dado que alguna información sobre costes puede no estar disponible. la organización que inicie el programa está forzada a realizar una primera estimación de los costes de calidad. Para las primeras estimaciones. Si alguno de sus competidores da garantía. Utilice un razonamiento similar para dar respuestas a cada una de las afirmaciones del cuestionario. si su compañía no ofrece garantía de sus productos (bienes o servicios ). al inicio del programa no se dispone de toda la información necesaria para probar su necesidad de llevarlo a cabo. 91/125 . Esto conduce a departamentos de calidad que están constantemente atenazados en cuanto a equipo y personal.

. ___ Nunca hemos tenido una reclamación de responsabilidades ............................................... Parcialmente de Acuerdo............................................. 1 Totalmente de Acuerdo 2 De Acuerdo 3 Parcialmente de Acuerdo 4 Parcialmente en Desacuerdo 5 Desacuerdo 6 Totalmente en Desacuerdo Relativo al Producto Nuestros productos son considerados estándar comparación ...ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Por favor. ___ Utilizamos la información de reclamaciones en garantía para mejorar nuestros productos ......................... Cuestionario de estimación de costes de calidad Si alguien hiciera las siguientes afirmaciones sobre su empresa..................... ___ Nunca hemos tenido una campaña o problema en garantía .... ___ No hemos cedido mercado a nuestros competidores .............................. no revise la sección de análisis de sus resultados mientras no haya completado el cuestionario........... ___ Utilizamos prácticas de ingeniería claramente definidas en el diseño del producto ___ Realizamos revisiones metódicas de diseño antes de lanzarlos .......... ___ Nuestros productos no son usados como aparatos de seguridad ... ___ Subtotal Relativo al Producto ........... en Desacuerdo o Totalmente en Desacuerdo en que son verdad al aplicarse a la empresa........................................................................... Parcialmente en Desacuerdo.............................................................. ___ Realizamos estudios de fiabilidad de nuestros productos .................................................................................................................................................... Indique su respuesta mediante un número en el espacio previsto adyacente a cada afirmación............... Consideramos la calidad tan importante como los precios o el plazo de entrega ... ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 92/125 ....... Conocemos y utilizamos herramientas metódicas para resolver problemas ............ ___ Relativo a la Política Nuestra empresa tiene política de calidad escrita aprobada por la dirección .. ___ Nunca vendemos nuestros productos a precios reducidos debido a problemas de calidad ... de Acuerdo.................................. Consideramos más importante resolver un problema que establecer culpas ................. Todos los nuevos empleados son informados de nuestra política de calidad ................ para cada una de ellas usted estará Totalmente de Acuerdo.................... ___ Nuestros productos no se utilizan en aplicaciones militares ni aeroespaciales .. ___ Nuestros productos no requieren etiquetas de "cuidado” ................ ___ Siempre construimos prototipos y los ensayamos antes de fabricar ....................................... Nuestra política de calidad ha sido comunicada a todo el personal ... ___ Nuestros períodos de garantía son tan largos como los de nuestros competidores ___ Nuestros productos perduran después del periodo de garantía ............ Tenemos un sistema para recompensar las sugerencias de los empleados ... ___ El fallo de nuestros productos no produce riesgos de seguridad ...................... Nuestra dirección de calidad depende directamente de la alta dirección ........................................................ ___ Nuestros productos no son usados en aplicaciones médicas .

....................................... En esta categoría sus costes de calidad son probablemente moderados.................................................................................................... ___ Evaluamos la capacidad de nuestros proveedores para conseguir calidad .............................. Para los efectos de estimación use la categoría "baja” en la tabla siguiente................................................................................................. ___ Tenemos un sistema metódico de acciones correctoras ............. Por favor lea las interpretaciones para todas las escalas en primer lugar... ___ Total: ................. ___ Nuestros beneficios son considerados excelentes para nuestra industria .................................... ___ Nuestro personal puede demostrar sus habilidades ......165 93/125 ..................................... vuelva a leer las interpretaciones para el resultado total del cuestionario cumplimentado por Ud............... ___ Usted encontrará las interpretaciones agrupadas por escala de puntuación abajo............................ ___ Un incremento en nuestros costes son fácilmente transferibles a nuestros clientes ___ La chatarra o recuperación no nos fuerza a incrementar los precios de venta ....... ___ Nuestras horas de recuperación son seguidas e informadas por separado . utilizamos Control Estadístico del Proceso .................................................................................................. ___ Realizamos estudios de capacidad de procesos......................................................................................... Un programa metódico de costes le ayudará a mantenerse en ese camino......... ___ Sabemos cuánto dinero gastamos en primas de fletes especiales .................. ___ Tenemos el número mínimo de niveles de dirección ........................ ___ Subtotal Relativo a Procedimientos ........................ usted puede estar gastando demasiado en evaluación....................... ___ Subtotal Relativo a Política ......... sus costes de calidad son probablemente bajos.......................... Si todas sus repuestas están en la escala de a ........ ___ Los costes de garantías no nos fuerzan a incrementar los precios de venta ....... Entonces.. ___ Nuestras instalaciones muestran un buen mantenimiento ..................................... ___ Tenemos un programa metódico de calibración de calibres/instrumentos........................ ___ Relativo a Costes Sabemos cuánto dinero gastamos en achatarramiento ...................................................................... ___ Nuestro personal recibe algún tipo de formación relativa a calidad ................ 111... ___ Cuando es aplicable...... 55-110 Su empresa esta extremadamente orientada a la prevención. ___ Nuestro personal recibe adecuada formación antes de comenzar su trabajo ..................... ___ Regularmente nuestra empresa tiene beneficios ...... ___ Sabemos cuánto dinero gastamos en recuperaciones ........................ ___ Seguimos la calidad de los proveedores de materiales .................................................. ___ Relativo a Procedimientos Tenemos procedimientos escritos de calidad ................................................................................ ___ Utilizamos la información de acciones correctoras para prevenir futuros problemas___ Realizamos mantenimiento preventivo regular de nuestro equipo ......................... ___ Subtotal Relativo a Costes ..................ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad La moral de nuestros empleados es buena ...................... ___ Trabajamos con nuestros proveedores para prevenir problemas antes de que ocurran ......... ___ Seguimos e informamos los costes de garantía .................. Sin embargo................ ___ Nunca hemos tenido tiempos muertos por accidente en nuestras instalaciones .......................................................................................................... ___ Tenemos algún tipo de informe de costes de calidad ............ Ahora mire el total mostrado en la segunda página de su estudio............................ ___ Los costes de seguros de responsabilidades no nos hacen incrementarlos precios de venta ........................ ___ Tenemos procedimientos e instrucciones de trabajo escritos ..........................

Para los efectos de estimación. Un programa metódico de costes de calidad le ayudarán a bajar dichos costes. Para los efectos de estimación use la categoría "moderado” en la tabla siguiente. Usted probablemente gaste poco o nada en prevención. La mayoría de sus respuestas estarán en la escala de 5 a 6. sus costes de calidad pueden ser moderados. Sus costes de calidad son probablemente de moderados a altos. Sus costes de calidad son probablemente moderados a altos. Sus costes de calidad son probablemente muy altos. 221. una cantidad moderada en evaluación y demasiado en fallo interno y externo.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad pero debería fijarse en las siguientes condiciones: Ø Si su subtotal para "relativo al producto" fue alto mientras sus subtotales para el resto de categorías fueron bajos. su empresa está orientada a la evaluación. Para los efectos de estimación. su empresa está orientada a la evaluación. use la categoría "moderado” en la siguiente tabla. Para los efectos de estimación use la categoría "alto” en la siguiente tabla. No obstante. Para los efectos de estimación use la categoría "moderado” en la tabla siguiente. Para los efectos de estimación. fallo interno y fallo externo. su empresa está orientada al fallo. En la siguiente tabla se muestra una estimación de los costes de calidad como % de las ventas en función de la puntuación obtenida en el cuestionario 276. su empresa está orientada a la prevención. Un programa metódico de costes de calidad le ayudará a identificar dónde se puede ahorrar dinero. Su empresa está extremadamente orientada al fallo. Ø Ø 166. Sus costes de calidad son probablemente de moderados a altos. use la categoría "moderado” en la siguiente tabla. Si sus respuestas estuvieron en la escala de a 3.220 La mayoría de sus respuestas están en la escala de 3 a 4. su empresa está orientada a la evaluación. use la categoría "muy alto” en la siguiente tabla.330 Puntuación 055 111 221 Categoría 110 220 275 % Ventas Bajo % 5% Moderado 6% 15% Alto 16% 20% 94/125 . Usted probablemente no está gastando bastante en prevención y está gastando mucho en evaluación. usted está gastando mucho en evaluación y fallo interno.275 La mayoría de sus respuestas están en la escala de 4 a 5. Sus costes de calidad probablemente serán altos. Si su subtotal para "relativo al producto” fue bajo y su subtotal para "relativo a costes” fue alto.

En la mayoría de las situaciones. valores horarios. es esencial que se realice una estimación más detallada lo más rápidamente posible. y esta estimación debe basarse en elementos conocidos de costes de calidad. esta estimación es sólo utilizable como un instrumento para conseguir la atención de la Dirección en la "Fase de Venta” de un programa de costes de calidad. Para hacer más sencillo identificar los elementos de costes directos de calidad que son apropiados a un departamento. La estimación detallada debe estar basada en datos que reflejen las condiciones reales. Por ejemplo.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad 276 330 Muy Alto 21% 25% ESTIMACIÓN DETALLADA El cuestionario de estimación de costes de calidad proporciona una tosca estimación de los costes de calidad. se puede utilizar un formato como el que se muestra en la página siguiente. Estamos realizando una estimación de costes directos de calidad para un departamento en particular. Recordemos que los costes directos de calidad usualmente se separan en cuatro categorías: • Prevención • Evaluación • Fallo Interno • Fallo Externo Estando cada una de estas categorías a su vez compuesta de distintos elementos de costes como ya vimos en la unidad didáctica anterior. Este impreso (TABLA 1) debe cumplimentarse para todos y cada uno de los departamentos o áreas en los que se va a implantar el programa de costes de calidad. y otros valores de estimación que son generalmente considerados normales como estimaciones en su empresa. Una vez que esto haya sido logrado. por ejemplo: • Presidencia / Administración Departamento de Contabilidad Departamento de Compras Departamento de Personal/Recursos Humanos Departamento de Marketing Departamento de Ventas • • • • • 95/125 . deben usarse elementos de costes. El primer paso de la estimación detallada consiste en decidir que elementos de costes de calidad son apropiados para el caso que se está estudiando.

ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • Departamento de Servicio al Cliente Departamento de Ingeniería Departamento de Fabricación Departamento de Calidad Departamento de Recepción/ Expediciones • • • • 96/125 .

..........ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad ELEMENTOS DE COSTES DE CALIDAD DEPARTAMENTO: .... En empresas con una organización de calidad muy grande.................. PREVENCIÓN DESCRIPCIÓN CÓDIGO EVALUACIÓN DESCRIPCIÓN CÓDIGO F............ 97/125 ....................................... Se utilizó este impreso para el personal de Compras..... este impreso puede utilizarse para el personal ocupado en la actividad de calidad de proveedores......................... INTERNO DESCRIPCIÓN CÓDIGO F................ EXTERNO DESCRIPCIÓN CÓDIGO Como ejemplo vamos a cumplimentar el impreso correspondiente al departamento de compras de una empresa ficticia..................

numere los elementos de costes secuencialmente con los números 01. Una vez que se haya determinado qué elementos de costes le son aplicables al departamento en cuestión. 03. Entonces. 02. se asigna un código a cada elemento. Aunque este código puede ser cualquiera. FI para fallo interno y FE para fallo externo). 10. mermas. INTERNO DESCRIPCIÓN Reiteración de órdenes de compra Gastos de viajes extras Gastos telefónicos extras Disminución de stocks Pérdidas en inventarios. etc. CÓDIGO FI-01 FI-02 FI-03 FI-04 FI-05 F. EXTERNO DESCRIPCIÓN Chatarra Reprocesos Selección 100% Re-inspección Repetición de ensayos Revisión de materiales Costes de portes en devoluciones Transportes urgentes Cancelaciones Cargos por re-almacenaje CÓDIGO FE-01 FE-02 FE-03 FE-04 FE-05 FE-06 FE-07 FE-08 FE-09 FE-10 En la tabla anterior vemos el impreso utilizado para crear una lista de los Elementos de Costes de Calidad que afectan al departamento de Compras. le sugerimos que codifique los elementos de costes usando el sistema siguiente: utilice una letra mayúscula para indicar la categoría del elemento de coste (P para prevención. 12. 98/125 . 11. etc.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad ELEMENTOS DE COSTES DE CALIDAD DEPARTAMENTO: COMPRAS PREVENCIÓN DESCRIPCIÓN Evaluación y calificación de proveedores Previsiones Asistencia y formación de proveedores Redacción de procedimientos Revisión de órdenes de compra Revisión de 'Bill of Materials' Formación Revisión de personal CÓDIGO P-01 P-02 P-03 P-04 P-05 P-06 P-07 P-08 EVALUACIÓN DESCRIPCIÓN Inspección en recepción Comprobación de órdenes de compra Comprobación de conocimientos de embarque Comprobación de Inventarios Sistema de evaluación de proveedores CÓDIGO E-01 E-02 E-03 E-04 E-05 F. E para evaluación.

Los impresos proporcionan espacio para que se introduzcan los códigos y descripciones de los elementos de costes de calidad./Hora).*Año: para el valor (Mat. €/Mes: para el código del elemento de costes de calidad. una corta descripción del elemento de coste. Siempre se pueden transformar las estimaciones en euros a horas. etc. Para ayudar a hacer estas estimaciones.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Los códigos de los elementos de costes de calidad aparecerán como P01. gastos generales) • Mano de obra (horas/horas o euros/hora) • Unidades (euros/unidad o unidades/unidad) A efectos de la estimación. E02. número de horas consumidas realizando la actividad por año. la suma de Horas/Mes Materiales(euros. FI02. 99/125 . P02. al principio puede trabajar con la tarifa libre de cargas. * Tarifa(euros. número de horas consumidas realizando la actividad por mes. El uso del impreso de estimación de los costes directos de calidad comienza por la cumplimentación de la información del principio de la página. FI03. material directo. para introducir valores. E01. El siguiente paso en la estimación detallada de los costes de calidad es identificar cuánto tiempo o dinero se gasta para cada elemento de costes de calidad que se haya identificado en el formato anterior. E01. y para mostrar cálculos. esta columna puede ser utilizada también para gastos de operación y servicios públicos. o porcentajes cuando se requiera./Mes).+Horas/Mes) * 12. tarifa horaria de sueldos a utilizar para los cálculos./Hora) + Horas/mes: Tarifa P/ Horas: Horas/Año: ()x(): ()+(): Total Euros. es más conveniente convertir todos los valores a euros. es conveniente utilizar los Impresos de Estimación de Costes Directos de Calidad que se muestran en las dos siguientes tablas. el resultado de multiplicar Horas/Mes por Tarifa (euros. El Impreso de Estimación de los Costes Directos de Calidad tiene una serie de columnas encabezadas con lo siguiente: Código: Descripción: Mat. unidades. para tomar notas. % de Total: para el valor 100*(Total $/Año) / (Total $/Año en la fila Total $/Año de la columna de la página). E02. coste de materiales utilizados en euros por mes. Antes mencionamos que las estimaciones pueden hacerse en términos de: • Ventas (porcentaje de ventas brutas) • Costes (mano de obra directa. FI01.

ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad IMPRESO DE ESTIMACIÓN DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD EMPRESA: DEPARTAMENTO: PREPARADO POR: HORAS TOTALES: CÓDIGO DESCRIPCIÓN (1) MAT/ MES (2) HORAS / MES (3) TARIFA PTS/ H (4) H0RAS AÑO (5) (2)X(3) (1)+(5) €/ AÑO % TOTAL TOTAL PREVENCIÓN TOTAL EVALUACIÓN NOTAS 100/125 .

EXTERNO NOTAS 101/125 . INTERNO TOTAL F.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad IMPRESO DE ESTIMACIÓN DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD EMPRESA: DEPARTAMENTO: PREPARADO POR: HORAS TOTALES: CÓDIGO DESCRIPCIÓN (1) MAT/ MES (2) HORAS / MES (3) TARIFA €/ H (4) H0RAS AÑO (5) (2)X(3) (1)+(5) €/ AÑO % TOTAL TOTAL F.

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Escriba el nombre de la empresa, su departamento o grupo, su nombre y la fecha de hoy. En la sección Notas al final de la página, escriba el número de empleados de su grupo o departamento. Multiplique este número por el número de Horas/Hombre y escriba el resultado en el apartado Horas Totales del Departamento en la parte superior de la página. Haga lo mismo para la hoja de este Impreso. Ahora, usando los impresos de elementos de costes de calidad que usted ya cumplimentó, transfiera sus códigos de elementos de costes de calidad y sus descripciones a las zonas apropiadas para ello de los impresos de estimación de costes directos de calidad para las cuatro categorías: • • • • Prevención Evaluación Fallo Interno Fallo Externo

Vamos a mostrar como ejemplo el impreso totalmente cumplimentado correspondiente al departamento de Producción de una empresa ficticia. El proceso de cumplimentación del impreso ha sido el siguiente: para cada elemento de coste se ha estimado cuál es la tarifa de sueldo horario (o el salario convertido a tarifa horaria) para el personal que pueda estar involucrado de alguna forma con los elementos de costes. Si hubiera más de una tarifa aplicable debería utilizarse un valor promedio. Este valor es el que se ha registrado en la columna Tarifa Euros./Horas para el elemento de coste en cuestión. Esto hay que hacerlo para cada elemento de coste. Una vez que hayan sido introducidos todas las tarifas, se han realizado las estimaciones de la cantidad de tiempo que se utiliza en cada elemento de coste al mes. Esta estimación deberá ser en horas y será escrita en la columna Horas/Mes. De nuevo, fíjese en cada elemento de coste en particular. Intente estimar cuánto tiempo gasta su departamento en la actividad descrita en el elemento de coste por mes. Escriba el número de horas por mes en el espacio adecuado a cada elemento de coste. Probablemente descubrirá al hacer esto que no puede identificar cuánto tiempo se consume para cada elemento de coste. Esto es lógico y no debe preocuparle. También, algunos de los elementos de costes parecerán estar sólo relacionados con costes de materiales. Utilice supuestos sobre cuánto tiempo gasta su departamento en esa actividad, o deje el espacio en blanco. Una vez que ha registrado el número de horas por mes para cada elemento de costes, se han añadido las horas de cada categoría de coste y se ha registrado el total para cada categoría en el espacio adecuado para ello en el impreso. Una vez que se han calculado los totales, se han sumado estos totales y escrito el número total de horas por mes en el espacio adecuado de la página del impreso. Una vez todas las horas y horas totales han sido escritas, se está en condiciones de estimar la cantidad de costes de materiales asociados con cada elemento de coste. Los datos se deben escribir en euros.

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Para hacer estas estimaciones, se ha identificar cuánto gasta su departamento en material asociado con ese elemento al mes. Escriba su estimación en el lugar apropiado en la columna Mat. Euros./Mes. La columna Mat. Euros./Mes también puede ser usada para gastos de operación asociados con el elemento de coste en cuestión. Por ejemplo, para un proceso que use servicios públicos como son el gas natural, electricidad, o agua en grandes cantidades, usted puede estimar el coste de estos servicios y escribirlos en la columna Mat Euros./Mes. Es especialmente útil para determinar sus costes cuando está trabajando con tarifas de mano de obra libre de cargas en la columna de Horas. Probablemente encontrará que, para la mayoría de los elementos de costes, es incapaz de estimar un valor para el coste de los materiales. Esto es muy común y no debe preocuparle en estos momentos. Estos costes son normalmente identificados en la "Fase de Proyecto” de la implantación del programa de costes de calidad. Sin embargo, debe ser capaz de estimar los costes de material para un pequeño número de elementos de costes. Si usted no puede identificar un coste de material, deje el espacio en blanco. Una vez que se han registrado los costes de material para cada elemento de coste, se añade el coste en cada categoría y se registra el total de cada categoría en el espacio apropiado del impreso. Una vez los cuatro totales de las cuatro categorías han sido calculados, se suman estos totales y se registra el coste total de material por mes en el lugar adecuado de la hoja. Estamos ya en condiciones de realizar una serie de cálculos simples para determinar las valores para los espacios en blanco que quedan en el impreso. Lo más cómodo es hacerlo por columnas. Comenzamos multiplicando el valor de la columna Horas / Mes por 12 y registrando sus resultados en la columna Horas / Año. Por ejemplo: (173 Horas/Mes * 12 Meses) = 2.076 Horas/Año A continuación, sumamos los valores de cada categoría de coste y registramos el total para cada categoría. Cuando han sido calculados los cuatro totales para las cuatro categorías, son sumados y registrados en el lugar apropiado de la página. Este valor es las Horas Totales de Mano de Obra por año. Ahora multiplicamos, para cada elemento de coste, el valor de la columna Horas/Mes por el de la columna Tarifa Euros/Horas. para cada elemento de coste. Registramos los resultados en la columna Hora./Mes * Tarifa Euros. (5). Por ejemplo: 173 horas/mes * 11,25 Euros/hora = 216,25 Euros/mes A continuación sumamos los valores de cada categoría de coste y registramos el total para cada categoría en el espacio apropiado de la hoja. Una vez los cuatro totales de las cuatro categorías han sido calculados, sumamos estos totales y el resultado lo anotamos en el espacio apropiado de la hoja. Este valor es el coste total estimado de mano de obra por mes.

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Sumamos a continuación el valor en la columna Horas/Mes * Tarifa Euros. con el de la columna Mat Euros/Mes para cada elemento de coste y escribimos el resultado en la columna Mat + Horas /Mes. Ahora sumamos los valores en cada categoría de coste y escribimos el total de cada categoría en el espacio apropiado. Una vez los cuatro totales de las cuatro categorías han sido calculados, sumamos estos totales y escribimos el valor total en el espacio apropiado de la página de esta hoja. Este valor es el Coste Directo Total Estimado por mes de su departamento. Ahora multiplicamos el valor de la columna Mat + Horas/Mes por 12 y escribimos el resultado en la columna Total Euros/Año para cada elemento de coste. Entonces, sumamos los valores en cada categoría de coste y escribimos el total de cada categoría en el espacio apropiado. Una vez los cuatro totales de las cuatro categorías han sido calculados, sumamos estos totales y escribimos el valor total en el espacio apropiado de la página de este impreso. Este valor es el Coste Directo Total Estimado en un año para su departamento. Finalmente, para cada elemento de coste, multiplicamos el valor de la columna Total Euros/Año por 100 y dividimos el resultado por el Coste Directo Total Estimado en un año. Hacemos esto para cada elemento de coste. Sumamos los valores de cada categoría de coste y escribimos el total de cada categoría en el espacio apropiado del impreso. Cuando los cuatro totales de las cuatro categorías han sido calculados, sumamos estos totales y escribimos el valor total en el espacio adecuado de la página de la hoja. Este valor deberá ser aproximadamente igual a 100, pero puede variar debido a errores de redondeo. En la siguiente página se muestra el resultado del impreso aplicado a un departamento de Producción de una empresa.

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888.02 6.476.73 48.01 9. Instalaciones Rev.161.457.600.63 5.659.552 6.96 5.532 8.02 9.039.02 9.08 721.681.63 1.715.34 4.64 12.18 18.688.86 105/125 .730.11 601.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad IMPRESO DE ESTIMACIÓN DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD EMPRESA: DEPARTAMENTO: PRODUCCIÓN PREPARADO POR: HORAS TOTALES: 178.380 2.63 1.46 1.08 2.324.2 1.715.02 (4) H0RAS AÑO (5) (2)X(3) (1)+(5) €/ AÑO % TOTAL P-01 P-02 P-03 P-04 P-05 P-06 P-07 P-08 P-09 P-10 P-11 Mant.559.560.02 6.76 1.559.42 3.48 0.953.01 12.02 99.02 796 9.24 2.72 0.38 7.204.079.74 48.079.559.08 25.883.02 12.40 94./ Fab.16 2.039.72 3.01 9.Personal 601.01 12. Seguridad Dis.01 173 173 4 80 16 173 173 4 2.6 144.63 62.91 24.82 E-01 E-02 E-03 Inspección Inspección de útiles Calibración equipo 866 173 173 6. Útiles Prototipos Formación Rev.202.02 9.01 TOTAL PREVENCION 1.076 2.92 0.11 1.076 48 1.039. Diseños Est.24 2.76 1. Máquinas Mant.96 3.73 48.83 18.02 10.52 18.324.02 9.72 TOTAL EVALUACIÓN NOTAS 1.08 721.88 576.46 1.73 48.47 1.076 2.937. Capacidad Planificación Mant.640. Útiles Rev.800 CÓDIGO DESCRIPCIÓN (1) MAT/ MES (2) HORA S/ MES (3) TARIFA €/ H 9.6 144.076 48 960 192 2.46 1.21 19.76 576.01 9.52 12.076 2.96 8.52 19.212 14.204.559.02 8.076 5.

198.92 1.01 960 960 2.06 2.61 2.039. Maquinaria Rep.04 9.69 5.476.242.55 (2) (3) HORAS TARI / MES FA €/ H 346 9.02 80 80 173 4.45 4. Chatarra Cambios Ingeniería Prov.424.451.02 6.58 18.202.15 1.02 1.076 (5) (2)X(3) (1)+(5) €/ AÑO % TOTAL 3.4 5.02 6.24 5.25 252. 1.769.380 2. Elem.659. Útiles Chatarra proveed.615.341.67 333 4.590 3.560.01 6.17 4.52 36.72 2.08 11.725.87 1.120.80 721.202.560.315.589.858.80 721.92 1.01 6. Sustitu.060.340.17 41.404.92 6.76 2.04 7.02 6.13 32.20 28.45 3.65 2.249 26.709.120.051.60 8. Chatarra Transporte urgente Selección 100% Reproceso 3. Análisis devs.754.92 37.152 2.48 TOTAL F.996 55.005.202.51 865 6.02 173 9.988 15.068 2. INTERNO 5.340.076 480.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad IMPRESO DE ESTIMACIÓN DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD EMPRESA: DEPARTAMENTO: PRODUCCIÓN PREPARADO POR: HORAS TOTALES: 178.72 7.01 6.87 TOTAL F.903.00 50.04 18.24 14.17 7.73 14.60 1.088.039.000 CÓDIGO DESCRIPCIÓN (1) MAT/ MES FI-01 FI-02 FI-03 FI-04 FI-05 FI-06 FI-07 FI-08 FI-09 Rep.20 12.28 94.87 2.152 3.46 3.84 55.73 1.120. Devueltos Cambios Ing.02 1.646.005.24 FE-01 FE-02 FE-03 FE-04 FE-05 Transporte urg.704. Mat.02 480.01 (4) H0RAS AÑO 4.64 21.424.838.60 1.01 9.04 502.228 10.06 3.01 519 4.120.69 7.01 346 9. EXTERNO TOTAL COSTES NOTAS 2.202.09 100 106/125 .46 3.904.451.51 6.72 37.

Como primera comprobación. nos fijamos en el valor del Total de Costes Directos de Calidad calculado y que se muestra en la página. Por lo general. Una vez que hemos determinado que las estimaciones para cada elemento de coste tienen sentido y que los cálculos son correctos. SEGUIMIENTO Y CONTROL INTRODUCCIÓN Una vez que se ha completado el impreso de estimación de costes de calidad para un departamento. es necesario revisar las estimaciones de costes de material y tarifas horarias.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad ANÁLISIS. es necesario revisar la estimación del número de horas consumidas para cada elemento de coste. esta estimación ha sido hecha a partir del conocimiento directo del departamento y mediante el uso de elementos de costes que en su momento se decidió que eran los adecuados. estas estimaciones suelen parecer muy altas. se debe dedicar algún tiempo a analizar los resultados. ¿El porcentaje de horas totales consumidas tiene sentido en comparación con las horas disponibles? En caso contrario. Supongamos que los resultados obtenidos en el impreso de Estimación de Costes Directos de Calidad para ambos departamentos son los siguientes: 107/125 . ¿Cuánto dinero podría ahorrarse la empresa si no tuviera ningún coste de fallo interno o externo? ¿Cuánto se ahorraría si no tuviera costes de evaluación?. Sin embargo. Analicemos estas cuestiones con un ejemplo de dos departamentos de una empresa: el de Producción (que nos ha servido para mostrar la utilización del impreso de estimación de costes directos de calidad) y el de Ingeniería. También se debe comprobar si hay errores de cálculo. En segundo lugar. ¿Tiene sentido en comparación con lo que conocemos sobre los presupuestos del departamento en cuestión y sus costes de operación? ¿Cómo es este valor comparado con las ventas brutas de la empresa? Si el valor no tiene sentido. todavía pueden parecer enormes estos costes de calidad. Este valor es sólo una estimación de los costes reales. se compara el número total de horas por año que han resultado y que aparecen en la página con el número total de horas disponibles del departamento.

una cantidad mayor en previsión y nada en fallos internos y externos. fallos externos y fallos internos. En nuestro ejemplo. pero tengamos precaución al atacar esos costes como proyecto inicial. cerca del 61% de los costes totales son por fallos. SELECCIÓN DE UN PROYECTO PILOTO La transición entre la "Fase de Venta” y la "Fase de Proyecto” de un programa de costes de calidad requiere que se realice un seguimiento de los costes de calidad y el intento de disminuir dichos costes. Por ejemplo. Sería ahora el momento de analizar nuestras propias estimaciones de los costes del departamento. El hecho de que los fallos internos y externos sean relativamente pequeños no es tranquilizante porque los errores cometidos por este departamento tienden a incrementar los costes de otros departamentos.la cual tiene un valor considerablemente mayor que el pago. Contraste esto con el departamento de Fabricación en el que los costes de no conformidad son mayores que los costes de conformidad. Los costes de fallo externo pueden ser realmente la categoría con mayores costes. Primero. Este pago nos permite controlar una propiedad -la casa. ¿gastamos más en costes de conformidad que en costes de no conformidad? ¿Gastamos más en costes de prevención que en costes de evaluación? Probablemente haya oído Ud. Este término se refiere a cómo una pequeña cantidad de dinero es capaz de controlar mayores cantidades del mismo. Estos errores también traen consigo una serie importante de costes indirectos de calidad. que en costes de no conformidad. Esto significa. Los cambios en los costes por fallo externo a menudo tardan en mostrarse. fallo interno y fallo externo. Ambos departamentos tienen enormes oportunidades para reducir sus costes de calidad. El Proyecto Piloto debe ser cuidadosamente seleccionado puesto que es importante que el primer proyecto tenga éxito en un período relativamente corto de tiempo. Reglas similares se aplican a las cuatro categorías de costes. ninguno de los dos departamentos lo está haciendo muy bien. en comparación con el 19% de prevención. En el mejor de los casos. por lo general. Enfocando la atención en los fallos internos. Discutiremos esto posteriormente en la sección de proyectos piloto. que se debe enfocar la atención en el seguimiento de los costes de fallo interno. En realidad. 108/125 . También es posible que los cambios en los costos sean debidos a algunos factores no relacionados con el programa. Los costes de prevención tienen "efecto palanca” con respecto a los costes de evaluación. Podría parecer que el departamento de Ingeniería tiene un mejor control sobre sus costes dado que gasta más dinero en costes de conformidad. el departamento de Ingeniería gasta casi cinco veces más en detectar errores (evaluación). una empresa debería gastar una pequeña cantidad en evaluación. el término financiero "efecto palanca". Si fuéramos capaces de prevenir los errores. cuando realizamos un pequeño pago (entrada de una compra a plazos) para adquirir una vivienda. Para el departamento de Producción.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Ambos departamentos tienen un alto coste de calidad. Observe que el fallo externo es sólo un 8. no tendríamos por qué valorarlos ni por qué fijarlos. que en prevenirlos (prevención). la mayoría de las veces se obtienen resultados de reducciones automáticas de dichos costes. prevención y evaluación.95% del total.

Estos diagramas ayudarán a decidir qué elementos de costes deben ser considerados en el proyecto piloto. la causa probable de los costes altos de evaluación en una empresa suele ser un historial de costes altos por fallo interno y externo debido a la carencia de prevención. En segundo lugar. chatarra. Es necesario simplificar el proceso de adquisición de datos reales del tipo: horas de reprocesado. Los elementos de costes menores pueden ser agrupados en la categoría de "otros". gastos de teléfono o electricidad. UTILIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE PARETO Los diagramas de Pareto son muy útiles cuando se intenta decidir cuál de entre una serie de problemas debe ser atacado el primero. Es más de dos veces el siguiente elemento y representa el 37. Se deben hacer diagramas de Pareto de los costes de calidad estimados para cada categoría. En el diagrama de Pareto es fácil ver que el reprocesado de elementos es lo que más contribuye al alto coste de calidad en esta categoría. estas estimaciones proporcionan una guía para identificar los costes de calidad mayores. Sin embargo. Para este departamento. es útil separar los valores de los costes en tres grupos: • Mano de obra Materiales Servicios • • Analicemos cada uno por separado.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad También puede parecer que los costes de evaluación deberían ser el contenido del proyecto inicial puesto que la mayoría de las empresas tienen valores elevados referentes a este capítulo. Para hacer este proceso más fácil. La empresa tiende a evitar el coste de fallo mediante la evaluación. Sin embargo. El esfuerzo de disminución de costes de fallo interno usualmente tiene como resultado la disminución de los costes de evaluación a largo plazo.5% del coste total de fallo interno. Se debe también hacer un diagrama de Pareto sencillo para todos los elementos de costes. aunque a corto plazo se requiera una mayor actividad de evaluación. Estos elementos son usualmente los mayores contribuyentes a los altos costes de calidad. la identificación y eliminación de las causas de recuperación debe ser prioritario. RECOGIDA DE DATOS REALES El propósito principal de hacer estimaciones de los costes de calidad es atraer la atención de la dirección y lograr su compromiso y apoyo al programa. 109/125 . La mayoría de los proyectos piloto se enfocan sobre elementos de fallo interno tales como chatarra y recuperación. Ellos también son muy sencillos de vigilar una vez que el proyecto está puesto en marcha. comenzar un programa de costes con éxito requiere que las estimaciones sean reemplazadas con valores reales.

Por ejemplo. transportes urgentes. habrá una cierta cantidad de material eliminado en el proceso. A menudo este material es vendido al proveedor de material. 110/125 . recuperaciones y chatarra en los materiales comprados) y que existirá un incremento de costes por previsiones de chatarra. Para conseguir el nivel de detalle necesario para hacer un seguimiento de los elementos de coste uno a uno. Si la empresa establece pedidos con los proveedores basados en el NCA (Nivel de Calidad Aceptable). En ocasiones resulta difícil que las personas nos informen de lo que hacen. Pueden pensar que es posible que la información sea usada contra ellos. Sin embargo. virtualmente se garantiza que existe un cierto nivel de rechazos (reprocesos. de elementos reprocesados. Para una empresa con sistemas de información de mano de obra totalmente informatizada. cuando una pieza de acero es mecanizada a un diámetro especificado en un torno. etc. seguridad social. podemos usarlo en nuestros cálculos. es normalmente más difícil que preguntarlo directamente al departamento de Contabilidad. No se debe incluir este tipo de chatarra en las estimaciones de los costes de calidad. gas natural. esto puede ser muy difícil y requerir acuerdos entre varios departamentos. agua. las empresas que prestan el servicio nos ayudarán a resolver sus problemas. etc. Si buscamos la información en las facturas y las encontramos difíciles de interpretar.) podríamos usarla como base para los cálculos. puede ser práctico crear algunos impresos sencillos para informar de aquellos trabajos que no se tienen en cuenta en los sistemas de información establecidos. impuestos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Mano de obra Los departamentos de Contabilidad o de Nóminas deben ser capaces de proporcionarnos todo aquello relacionado con salarios. por ejemplo. De una forma transitoria. gastos generales. Téngalo en cuenta antes de pedirles esta información. como. Es necesario ser muy cuidadoso con el material cuyo destino es chatarra y que es parte normal de un proceso. inspección de recepción. Si estos departamentos nos proporcionan la tarifa horaria total (incluyendo sueldos. probablemente será necesario crear algunos nuevos códigos para dichos elementos o números de órdenes de trabajo y solicitar a la organización que informe del tiempo gastado en esas tareas. Esta chatarra es una parte normal en el proceso. Si la empresa tiene algún informe de costes realizado en principio con otros fines. Servicios El departamento de Compras o Contabilidad tendrá información del coste de la electricidad. etc. tarifas horarias o cualquier coste laboral. aceite. es necesario tener en cuenta que los valores informados la mayoría de las veces son inferiores a los reales. Investigar el número de horas gastadas en una actividad en particular. Materiales La información sobre el coste de los materiales debe estar disponible en el departamento de Compras o de Contabilidad.

el %. se cumplimentan los espacios apropiados a la izquierda de la hoja. Los cálculos para la columna Total. designación de su grupo o departamento. Estos informes deberán tener una periodicidad mensual. A continuación. Usando los mismos códigos de los elementos de coste y sus descripciones que los que figuran en el Impreso de Estimación de Costes de Calidad. a pesar de que los costes de calidad crezcan. el formato usado por el resto de informes financieros de la empresa. Para usar este impreso. En la "Fase de Proyecto” y al inicio de la "Fase de Control” podemos utilizar informes sencillos. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS COSTES DE CALIDAD Para pasar a la "Fase de Control” en un programa de costes de calidad. Cuando el coste de calidad haya sido reducido a la escala "bajo” (a 5% de las ventas brutas) la periodicidad puede pasar a trimestral o cuatrimestral. Una máquina funcionando durante una hora consumirá 30 KWH de electricidad. Estos informes deben ser considerados herramientas de dirección y a medio plazo deberán ser producidos por el departamento de Contabilidad o Financiero de la empresa. probablemente se identificarán nuevos elementos de costes que no aparecían en los primeros informes. las Categorías de costes y la fila del Total al final de la hoja se realizan de la misma manera que el impreso de estimación de costes. Se deben incluir estos costes en el informe. El precio de la electricidad usualmente se establece en euros por KWH en las facturas. 111/125 . El departamento de Contabilidad también tendrá registros de facturas de teléfono y transportes que nos ayudarán a determinar los excesos en ambos conceptos. cumplimente la información de la cabecera de la página. Bastará con que estemos preparados para explicar estos incrementos. Una muestra del impreso sin cumplimentar aparece en la siguiente página. INFORME POR DEPARTAMENTOS DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD El Impreso de Informe por Departamentos de Costes Directos de Calidad ha sido creado como una sencilla herramienta para hacer los informes de costes de calidad por departamentos o grupos.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Para determinar cuántos costes de servicios corresponden a un elemento de coste. por lo que bastará multiplicar ambos valores. podemos utilizar las especificaciones de las máquinas o instalaciones utilizadas para dicha actividad. Escriba el nombre de la empresa. si una empresa utiliza máquinas que gastan en media 30 KW de electricidad. debiendo seguir. Por ejemplo. se muestra este impreso cumplimentado para el departamento de Producción de nuestro ejemplo. y la fecha. su nombre. debemos crear y publicar informes de dichos costes. Conforme las estimaciones van siendo más exactas. tan exactamente como sea posible. similares a los mostrados.

INTERNO: TOTAL F. JUL. NOV. DIC. EXTERNO COSTES DIRECTOS 112/125 . MAR. FEB. AGO. ABRIL MAYO JUN. SETP. DESCRIPCIÓN ENE. F.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad INFORME DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD POR DEPARTAMENTO EMPRESA: DEPARTAMENTO: PREPARADOR: FECHA: CÓD. % TOTAL PREVENCIÓN: TOTAL EVALUACIÓN: TOTAL. TOT. OCT.

21 144.039.75 48.08 2.157.21 144.157.640.157.079.24 2.21 144.76 48.08 2.079.079.21 144. 82 TOTAL EVALUACIÓN: TOTAL.640.27 7. ABRIL MAYO JUN.76 48.039.24 2.24 2.24 2.63 1.24 2.76 48.27 7.08 721.75 48.24 2. JUL.640. OCT.21 144.91 24.079.27 7.50 1.50 1.654.730.879.08 721. SETP.75 48.21 144.08 721. MAR.08 721.879. NOV.76 48.27 94. TOT.039.27 7.76 48.50 1.640.039.63 1.76 48. DIC.879.08 2.63 1.97 8.57 1.76 48.63 1.21 144.63 1. Una muestra del impreso en blanco aparece en la siguiente página.640.50 1.08 2. DESCRIP CIÓN ENE.08 2.879.75 48.879.75 48.24 2.477.75 48.75 48.08 721.157.079.27 7.039.50 1.27 7.079.63 1.63 1.08 721.08 2.879.08 721.76 48. % P-03 P-04 P-05 P-06 P-07 P-09 P-10 P-11 2.24 2.08 721.157.039.76 48.640.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad INFORME DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD POR DEPARTAMENTO EMPRESA: DEPARTAMENTO: PREPARADOR: FECHA: CÓD.08 721.640.24 2.08 2.50 1.50 1.27 7.50 1.27 7.63 1.08 721.079.24 2.08 2.63 1.08 25.157.879.079.76 48.75 48.587.879.039.879.21 144.24 2.640.689. INTERNO: TOTAL F. EXTERNO COSTES DIRECTOS El Impreso de Informe Resumen de Costes Directos de Calidad es una herramienta sencilla para realizar los informes de costes de calidad para empresas o divisiones de empresas.039.079.08 2.63 1.50 1.879.640. AGO. y a 113/125 .08 2.039.02 19. F.039.157.08 721.039.039.879.079.50 1.157.28 18.63 1.21 144.16 576.76 48.08 721.66 12.08 2.954.640.01 579.75 48. FEB.157.157.76 48.079.21 144.63 1.75 48.879.50 1.640.75 48.157.27 7.21 144.157.75 48.27 7.640.24 2.927.27 7.50 1.21 144.079.97 TOTAL PREVENCIÓN: 7.

la columna %. es necesario decidir qué departamentos deben estar representados en el impreso. Después. En vez de tener elementos de costes de calidad en las líneas. se cumplimenta la información del principio de la página. Los cálculos para la columna Total. las filas de categorías de costes y el total al final de la hoja se hacen de la misma manera que en el impreso de estimación de costes. su nombre y la fecha. 114/125 . Para escribir los datos. Para usar este impreso.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad continuación de éste impreso cumplimentado para el departamento de Producción de nuestro ejemplo. Podemos utilizar el mismo esquema numérico usado con los códigos para identificación o bien la numeración interna particular de los departamentos. necesitamos los informes de los departamentos que pretendemos seguir. transfiriendo los totales de las categorías de costes al lugar apropiado del informe resumen. Escriba el nombre de la empresa. designación de su división (si es aplicable). tendremos información resumida de cada departamento.

ABRIL MAYO JUN. FEB. AGO. % TOTAL PREVENCIÓN: TOTAL EVALUACIÓN: TOTAL. INTERNO: TOTAL F. OCT. DESCRIPCIÓN ENE. TOT. DIC. SETP. F. NOV. JUL. MAR.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad INFORME DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD EMPRESA: DEPARTAMENTO: PREPARADOR: FECHA: CÓD. EXTERNO COSTES DIRECTOS 115/125 .

9 TOTAL PREVENCIÓN: TOTAL EVALUACIÓN: TOTAL. 1311500 NOV. 15738000 % 14. DESCRIPCIÓN PRODUCCIÓN ENE. 1311500 OCT. 1311500 AGO. 1311500 FEB. 1311500 MAR. 1311500 TOT. EXTERNO COSTES DIRECTOS 116/125 . 1311500 DIC. 1311500 ABRIL 1311500 MAYO 1311500 JUN. F. INTERNO: TOTAL F. 1311500 JUL. 1311500 SETP.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad INFORME DE COSTES DIRECTOS DE CALIDAD EMPRESA: DEPARTAMENTO: PREPARADOR: FECHA: CÓD.

ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad ANÁLISIS DE TENDENCIAS Conforme iniciemos el seguimiento de los datos de los costes de calidad. Dependiendo del sector al que pertenezca la empresa. el uso de herramientas de solución de problemas y análisis tales como el análisis estadístico. el diagrama de Pareto o los diagramas causa-efecto. volverán a incrementarse. o bien. Podríamos estar esperando permanentes reducciones en los costes de fallo interno y externo. Conforme los costes por fallo interno y externo disminuyen. Por ejemplo. Suele ser conveniente convertir todos los costes de calidad en euros para realizar las estimaciones. reduciendo o eliminando la inspección de recepción mediante el uso de control estadístico de procesos en las instalaciones de los proveedores. el reproceso de elementos puede ser drásticamente reducido poniendo en práctica el control estadístico del proceso. En general. Por ejemplo. mano de obra o unidades. probablemente encontremos oportunidades para disminuir los costes de evaluación. También podríamos incrementar la inspección de recepción. A largo plazo. Esto será seguido de un nuevo ciclo de reducciones del coste total. el control de procesos. Primero. el reproceso puede ser registrado en términos de mano de obra directa en euros por hora empleada. encontraremos una multitud de usos para estos datos. Conforme identifiquemos más elementos de costes y los informes sean más fiables. podemos registrar los costes de garantías como un porcentaje de los costes de fabricación o como un porcentaje de las ventas brutas. suele ser de gran utilidad el apoyo informático. recoger e informar los datos de costes de calidad debe ser una parte del sistema normal de información. O podríamos tener que proporcionar formación intensiva en métodos de trabajo. Por ejemplo. de inspección. pero conseguir esto a menudo requiere espectaculares incrementos en los costes de prevención y evaluación en un lapso de tiempo muy corto. Sería necesario tal vez requerir los servicios de asesores externos para analizar las causas de fallos y proporcionar soluciones para estos problemas (costes de prevención). herramientas estadísticas. Por ejemplo. y resolución de problemas para el personal existente (costes de prevención). la inspección final o de expediciones (costes de evaluación). los costes totales decrecerán desde su nivel inicial. los informes probablemente mostrarán cambios cíclicos. Una vez iniciemos el seguimiento de los datos de costes de calidad. nuevo equipo o métodos y formación. costes. las horas de recuperación usualmente son recogidas de las 117/125 . Nos permitirá imprimir informes y hacer gráficos de los datos. reducir los costes de fallo interno y externo requiere el compromiso de la dirección. Antes discutíamos el hecho de que los costes de calidad pueden ser medidos e informados en términos de ventas. probablemente será necesario hacer informes y gráficos de los costes de calidad en términos de uno o más de los siguientes parámetros: • Porcentaje de los costes de fabricación (% de costes de fabricación) Mano de obra directa (euros por hora empleada) Ventas (% de ventas netas o brutas) • • También suele ser útil representar individualmente los elementos de costes de calidad en términos de sus medidas estándares. En las etapas iniciales de implantación de un programa de costes de calidad.

El coste total de calidad de la empresa es la suma de los costes directos e indirectos. los costes indirectos son difíciles si no imposible de medir. por parte de la dirección de una empresa. Cuando se consigue este objetivo. explicando la organización y estructura necesarias para su puesta en práctica. Sin embargo. prevención y evaluación son tratadas como un coste único. Desafortunadamente. fallo interno y fallo externo. el objetivo principal es reducir los costes de no conformidad. siempre como respuesta a las condiciones económicas y de mercado. Los departamentos de Marketing. incrementar los costes de conformidad tiene el efecto de incrementar los costes totales de calidad. Además. Después de este punto. La forma de identificar y medir los elementos de costes indirectos de una empresa depende enormemente de la naturaleza del negocio y del tipo de sector en el que opera. 118/125 . Ventas o Servicio al Cliente son fuentes claves para esta información. Sin embargo. DETERMINACIÓN DEL COSTE DIRECTO DE CALIDAD ÓPTIMO Para los costes directos de calidad. es posible alcanzar un punto donde el incremento de los costes de conformidad tiene poco o ningún efecto en los costes de no conformidad. A lo largo de los años. Los costes de prevención tienen "efecto palanca" con respecto a los de evaluación. Éste es llamado el "punto óptimo". El concepto de un "Coste Directo de Calidad Óptimo” se usa a menudo para argüir contra futuros gastos de prevención y evaluación. Esta información es vital para determinar la necesidad de gastos adicionales en prevención y evaluación. los costes de la calidad desarrollados en las secciones anteriores con el fin de incrementar tanto la calidad como la productividad. debe intentarse determinar los elementos de costes indirectos claves de la empresa. COSTES DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA El objetivo de estos epígrafes es mostrar cómo se pueden gestionar. la interpretación de este "punto óptimo" puede ser engañosa por dos razones: primero. el informe de horas de recuperación debe provenir de dicho sistema. En las etapas iniciales de implantación de un programa de costes de calidad. Como la información ya está recogida en un sistema de información de tiempos. también se pretende demostrar cómo la gestión de los costes de la calidad es una herramienta estratégica de dirección para mejorar tanto las áreas de fabricación como las de gestión. Esto puede realizarse mediante la asignación de números de cuenta para las actividades de recuperación y requerir a los operarios el uso de estos números cuando realicen una actividad de reproceso. no se consideran los costes indirectos. podemos suponer sin error que los costes indirectos son altos si los costes por fallo interno y externo lo son también. la alta dirección de las empresas ha cambiado su actitud numerosas veces. segundo.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad fichas de trabajo de los operarios. Cuando consigamos el coste óptimo. es necesario preguntarse si costes adicionales en prevención y evaluación conseguirían un nuevo e inferior nivel de coste directo de calidad.

la realidad es que parece carbón. Piden un filete poco hecho con una guarnición que selecciona. En la década de los 70. Es un proceso sin fin. no obstante. Se dieron cuenta de que a través de productos o servicios de calidad se alcanzaban todos los retos del pasado. Antes de entrar más en detalle en la implantación de un programa de costes de calidad recordemos brevemente qué entendemos por calidad. (Coste intangible de calidad. Suponga que vd. tal y como la definen nuestros clientes. cumpliendo o excediendo sus expectativas en todo momento". Después de 20 minutos de espera llega el plato pedido. entra en un restaurante con su acompañante y pide que le den el mejor sitio. El filete está muy pasado. reduce costes y mejora la cuota de mercado y la rentabilidad.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad En la década de los 50. El mercado se había convertido en más rígido y era necesario reducir todos los costes para ser más competitivo. El eslogan era: "Trabajemos más duro y más inteligentemente para conseguir entregar producto o proporcionar servicio a todo aquel que lo requiera. La calidad incrementa la productividad. Los mercados tanto nacionales como internacionales estaban abiertos a todas las empresas capaces y que estuvieran interesadas en estos objetivos En la década de los 60. El maitre le aposenta y el camarero toma nota de lo que van a tomar. Con calma afronta la situación y sopesa las alternativas a tomar: - pedir otro filete comer el que han servido y no volver Es la forma normal de reaccionar de un cliente. el reto se enfocó hacia la disminución de costes. Pérdida de imagen). la atención principal de la dirección estaba enfocada en mantener y ampliar la cuota de mercado. En la década de los 80 fue cuando la calidad se puso en el punto de mira de la dirección. 119/125 . Al fin y al cabo el cliente que adquiere nuestros productos o servicios tiene por lo general muchos suministradores entre los que elegir. Es necesario. puesto que es una mejora continua hacia un ideal. y en particular contestemos a las siguientes preguntas: ¿Qué significa la palabra calidad? ¿Cuál es el papel de la dirección en su definición? ¿Qué se requiere para crear una cultura de calidad en una organización? Contestar a la primera pregunta no tiene mayor dificultad: "Calidad es conformidad con los requerimientos de los clientes. más clientes. así como en la rentabilidad. En cualquier caso el restaurante va a perder como mínimo un filete. La rentabilidad se lograba mediante una mayor producción. Bueno. como máximo un cliente y de una forma no cuantificable. es lo que nos interesa. hacer el siguiente matiz: sólo la calidad. el reto se enfocó hacia la productividad.

podemos asegurar que si preguntamos a un grupo de 50 personas obtendremos al menos 20 respuestas distintas que irán desde la "bondad” al "mejor de todos". Definir la calidad no tiene ninguna dificultad. Debemos concentrarnos en este punto. y qué se espera de cada uno de ellos. pero el sistema no se lo permite. El programa de costes de calidad se ajusta a este requerimiento. La calidad es tarea de todos. • La calidad comienza con el compromiso de la Dirección La calidad de los productos o servicios es necesaria para sobrevivir en las condiciones de mercado actuales. • La Dirección comunicará con eficacia lo que en realidad se requiere en cada tarea. también es necesario definir los puestos de trabajo. La frase hecha "Yo estoy comprometido con la Calidad". Requiere un compromiso en todo momento. Sin embargo. Todos deben ser conscientes de que sus sugerencias pueden ser vitales para la empresa. es justo que asuma la responsabilidad total sobre la calidad. así como su esfuerzo en el reto de cumplir o aumentar las expectativas de los clientes. El compromiso comienza por la más alta dirección de cualquier organización. Para ello se necesita un método estructurado y sistemático de recogida de datos. ¿lo sabe su organización? EL COMPROMISO EN LA IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE COSTES El compromiso comienza por la cima. La calidad es tarea de todos. Debemos demostrarlo con acciones y decisiones. Pero tenemos una serie de retos por delante antes de acometer un proceso de costes de calidad con éxito. Empieza con usted. Todo el mundo debe entender todos los elementos que componen su trabajo. ¿Está realmente comprometido con la calidad? En caso de que realmente se sienta comprometido. no sucede por accidente. • Asegurarse de que la calidad es entendida con claridad por toda la organización. Muchas veces las personas quieren hacer bien su trabajo. Igual que es necesario definir la calidad. como ya hemos visto. La gente sigue a los líderes fuertes. no es suficiente.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad Veamos cuál es el papel de la Dirección en la definición de calidad. • Desarrollar estrategias que aseguren que todas las tareas se hacen bien a la primera. A las personas les gusta que las lideren. no que las empujen a un proceso del que tienen poco conocimiento o en el 120/125 . Siempre existe una mejora asociada a cuando una persona sabe exactamente lo que se espera de ella. Sin embargo. Puesto que la Dirección lidera la organización encaminándola hacia esos mercados. pero es responsabilidad de la Dirección • Definir la calidad en términos medibles y cuantificables Antes de cambiar un sistema hemos de ser capaces de medir su estado real. con la alta dirección. • Asegurarse de que todo el mundo juega un papel en la mejora de la calidad.

ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad que sienten que carecen de apoyo. La formación aumentará el autorespeto y despierta el interés de las personas en el valor de la calidad en beneficio de la organización y de los que trabajan para ella. Ya dijimos que antes de cambiar un sistema. La alta dirección debe desarrollar su propia política de calidad. b) Desarrollar las estrategias y estructuras necesarias en el proceso de mejora de calidad El desarrollo de una estrategia básica y una estructura organizativa es fundamental para el éxito. hemos de saber donde nos encontramos. Sin su habilidad. c) Establecer objetivos Antes de poder realizar una adecuada planificación de objetivos debemos conocer el punto de partida en el que nos encontramos. El punto más importante que conviene recordar es comunicar esta política a todos los empleados para que la entiendan y la acepten. podremos establecer los objetivos. Tendríamos que desarrollar otras estrategias que se centraran en los valores. Tenemos que esbozar estas estrategias antes de su implantación. Un programa de costes de calidad sería una estrategia básica. La alta dirección debe: a) Establecer y comunicar la política de calidad. La formación es una forma de demostrar que estamos comprometidos en aumentar su valor tanto por ellos como por nosotros. requiriéndose un perfecto análisis y consenso de la organización. La estructura organizativa es tan importante que vamos a desarrollar una sección sólo para este tema y que presentaremos más tarde. los procesos y la gente. El éxito o fracaso de "su programa” depende de usted. d) Proporcionar oportunidades de formación La formación es el medio de desarrollo de nuestro recurso más valioso: el hombre. Una vez que hemos definido el punto de partida. Pero hemos hablado del compromiso de la dirección y de la implicación del resto de la organización. e) Proporcionar un entorno que anime a la participación Un entorno que anime a la participación de los empleados es muy importante. Supongamos un programa en el que el objetivo es realizar un conocido plato como es 121/125 . entusiasmo y buena voluntad la empresa fallará. ¿Cuál es la diferencia entre el compromiso y la implicación? Utilizaremos un ejemplo para ilustrar esta idea. Se requiere un método estructurado de recogida de datos como el programa de costes de calidad.

La diferencia es notable. Recordémoslas: 1. Antes de atacar este problema es necesario descomponer los costes de calidad en sus distintos elementos para poder identificar las áreas con problemas y así corregirlos. Nuestro objetivo es reducir estos costes desde un nivel típico del 25% de las ventas brutas hasta un nivel aceptable del orden de un 5%. la idea es que mientras la gallina que puso los huevos para la realización de la tortilla estaba implicada en el proyecto. Ya vimos en las unidades anteriores que el coste de la calidad puede dividirse en cuatro categorías. Las respuestas a las que una política de calidad debe responder de forma afirmativa para contrastar su valor son: • ¿Es sincera? ¿Es factible? ¿Es clara y concisa? ¿La entienden nuestros empleados? ¿Pueden soportarla nuestros empleados? ¿Podemos medirla? ¿Están orientados sus resultados? • • • • • • Si nuestras respuestas son todas afirmativas. 2. la política de calidad de una organización no es más que una repetición de la definición de calidad y de la norma de actuación de la organización. Una política de calidad es: • Una amplia guía de acción.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad una tortilla de jamón. Costes de Prevención: coste de las actividades asociadas con la prevención de defectos. podremos decir que el compromiso de la empresa con la calidad es real. medición y auditoría utilizadas para determinar si los productos o servicios cumplen 122/125 . LA POLÍTICA DE CALIDAD Al principio hablamos de los elementos que deben considerarse cuando la alta Dirección desarrolla la Política de Calidad de la empresa. auditorías a suministradores y control de procesos. En muchas ocasiones. Volvamos a los costes de la calidad. Los costes de prevención incluyen formación. Costes de Evaluación: coste de las actividades asociadas con la evaluación. En este programa. El coste de la calidad de una empresa puede ser como mucho del orden de un 25% a un 40% de las ventas brutas. el cerdo que puso el jamón se encontraba totalmente comprometido. • Una declaración de principios.

Son costes de fallo externo el material devuelto para su reparación en garantía. etc. Reconocimiento y recompensa. Los clientes exigen perfección y se les debe proporcionar. Costes de Fallo Interno: coste de las actividades asociadas con las no conformidades del producto o del servicio detectadas antes de su entrega al cliente. Sus elementos son: • Qué es Calidad. Producción libre de defectos. Son costes de evaluación: la inspección de recepción. Calidad es la conformidad con los requerimientos de los clientes. sin embargo. Costes de Fallo Externo: coste de las actividades asociadas con las no conformidades del producto o del servicio detectadas después de su entrega al cliente. se suelen repartir de la siguiente forma: Prevención 5% Evaluación 20% Fallo Interno 45% Fallo Externo 30% Dirigiendo el esfuerzo a concentrarnos en hacer las cosas bien a la primera. 4. cuando se encuentran a un nivel inaceptable del 25% respecto de las ventas brutas. No es aceptable la mala calidad. han disminuido. los costes de fallo. penalizaciones oficiales. Son costes de fallo interno la chatarra. 3. el reprocesado y las modificaciones de ingeniería. la calibración de equipos de medida y la inspección de expediciones. Por lo general. cumpliendo o excediendo sus expectativas en todo momento. El compromiso con la calidad debe comenzar por la alta Dirección.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad las especificaciones o los requerimientos. Compromiso de la Dirección. se puede reducir el coste de la calidad a un nivel más aceptable. reduciéndose los costes totales de la calidad. Se puede ahorrar gran cantidad de recursos que se utilizarán en actividades más productivas. el reparto de costes puede ser: Prevención 45% Evaluación 25% Fallo Interno 20% Fallo Externo 10% Fíjese en que los costes de prevención han crecido. Nuestros clientes se sentirán "felices” con nuestros productos y servicios. Es necesario poner en marcha una detallada estrategia de recompensar y reconocer a las personas y/o grupos que • • • 123/125 . tanto interno como externo. A estos niveles. ORGANIZACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA Examinemos ahora los elementos que constituyen la infraestructura necesaria para crear una cultura de calidad en la organización. los costes de calidad. Estos elementos se dividen en tres grandes grupos: El Grupo A es el constituido por los valores.

cómo puede ayudar. si están haciendo las cosas de forma correcta. Es en lo que debemos esforzarnos. Es un método sistemático de resolución de problemas. Sistemas de realimentación. Costes de Calidad. 124/125 . El Grupo B es el constituido por los procesos. Nuestro único criterio a la hora de valorar la satisfacción del cliente debe ser el propio cliente. la mejora de la calidad es un proceso continuo que no tiene fin. Se sentiría sorprendido de lo que es capaz de hacer un hombre cuando sabe lo que se espera de él. Procesos de gestión. Análisis de las causas de los problemas. Es el coste de hacer las cosas bien a la primera más el coste incurrido por no hacerlo así. No es suficiente con tener nuestra propia casa en forma. etc. pocas organizaciones gastan tiempo y dinero en proporcionarla. ¿Por dónde empezar? Para eso se ha elaborado esta Enciclopedia . Un elemento importante es estudiar de forma objetiva si satisfacemos a nuestros clientes. • Mejora continua. Sus elementos son: • Satisfacción del cliente. Todos y cada uno queremos tener una pequeña muestra de reconocimiento a nuestra labor. Sistemas formales para comunicar temas referentes a la calidad dentro y fuera de nuestra organización. Sistemas de Calidad de Suministradores. y sin embargo. Sus elementos son: • Comunicaciones. implantemos la acción correctora y persigamos su eficacia. A menos que estos tengan también un sistema de optimización de costes de calidad. Todos los directivos deberían preocuparse en primer lugar de la calidad de sus propias operaciones. La mejora de la calidad se obtiene atacando los problemas de uno en uno. estos directivos son tan responsables de la calidad como cualquiera. No habremos acabado nuestro trabajo hasta que el cliente se sienta satisfecho. A menos que determinemos la causa raíz del problema. Las personas quieren saber hacia dónde se dirigen. Por lo tanto. Los directivos siempre se refieren al entorno del taller cuando hablan de mejora de la calidad. el mismo problema aparecerá una y otra vez.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad participan con su iniciativa en la mejora de la calidad. y los operarios no son diferentes. La calidad es un objetivo que no permanece quieto debido a que los requerimientos de los clientes son cambiantes. porque desde el punto de vista de nuestros clientes somos tan buenos como el peor de nuestros suministradores. Requieren información respecto de temas relativos a su trabajo. no seremos capaces de conseguir grandes mejoras. Sin embargo. Proyectos de mejora de calidad. • • • • • • • El Grupo C es el constituido por las personas. Este proyecto requiere el trabajo en equipo con el apoyo y compromiso de la dirección.

La calidad es una tarea demasiado grande como para que la puedan llevar a cabo sólo unas pocas personas. Es el elemento que representa a todos los miembros.ENCICLOPEDIA DE LA CALIDAD Mejora Continua de la Calidad • Formación. A pesar de que refleja la situación de una empresa ficticia. El "Comité Ejecutivo de Calidad” es el personal de más alto nivel. Se debe establecer una estructura de Calidad en la organización. Con las prioridades marcadas por el equipo de dirección. Conciencia de calidad. no directivos. Son responsables de preparar el escenario general de la estructura en la totalidad de la organización. en base a los datos obtenidos en el programa de costes de Calidad. Su responsabilidad consiste en establecer las recomendaciones respecto de la mejora de la calidad. que deben estar compuestos por miembros de los distintos departamentos más importantes. Estos grupos implican a muchas personas en el proceso de mejora de la calidad. Para obviar ambos problemas vamos a utilizar la comunicación y la organización. seremos incapaces de alcanzar nuestros objetivos. • • • Parte importante del problema a la hora de poner en marcha un programa de costes de calidad es la comunicación y la organización. Los datos son revisados con el Equipo de Dirección de Calidad. Es su responsabilidad desarrollar la estrategia para que el programa se lleve a cabo. el compromiso y la dirección del cambio del sistema. Cada persona se convierte en parte de un equipo que tiene un mismo objetivo. los procesos de comunicación reales son muy parecidos. Es responsabilidad de este equipo establecer procedimientos (o guías generales) que sean coherentes con la estrategia seguida por el Comité Ejecutivo de Calidad. Por último. tenemos los "Grupos de Trabajo". Trabajo en equipo. Su misión más importante es proporcionar apoyo y dirección durante el proceso de implantación del programa de costes de calidad. Todos y cada uno deben estar implicados en la calidad. Es indispensable la formación eficaz. Estos grupos proporcionan informes de progreso y recomendaciones al Comité Ejecutivo de Calidad. así como la responsabilidad en la adopción de nuevos procedimientos y procesos. Ahora nos concentraremos en conseguir que estos grupos empiecen a funcionar. Nuestro éxito es el de nuestra gente. Esta estructura debe comprender a personas de alta dirección comprometidas en desarrollar el programa de costes de Calidad. se encargarán de los procesos estructurados de resolución de problemas. de la organización. quién tiene la autoridad. dado que son el corazón del esfuerzo de toda organización en el intento de resolver sus problemas y mejorar la calidad de sus productos y servicios. Esto implica compromiso con la política de calidad y su comunicación a todos los miembros de la empresa. El "Equipo de Dirección de Calidad” comprende el segundo escalón directivo. planificada y relacionada con la actividad a realizar para el desarrollo personal y del grupo. La formación es una de las estrategias de calidad preventiva más rentable. Todos y cada uno de los miembros de una empresa deben comprometerse a elaborar un producto o servicio de calidad que satisfaga las necesidades de sus clientes. Implicación. Todas las personas de una organización deben ser conscientes de lo que representa la calidad. 125/125 . A menos que tengan el nivel de formación requerido. Es crítica la implicación de las personas claves de estos grupos.

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