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MOTIVACIN LABORAL

Aportado por: Luis Zornoza - l.zornoza@abl . s Antes de abarcar y definir cuales son las principales tcnicas de motivacin laboral, deberemos explicar y desarrollar, brevemente, el concepto de trabajo para la posterior comprensin de dichas tcnicas. 1. DEF ! " #! DE $%A&A'() Actividad del hombre encaminada a la transformacin de la naturaleza, para satisfacer las necesidades humanas. !.!" sarrollo i#pli$a$ion s d l traba%o.

El trabajo constituye un rasgo especfico de la actividad humana: es un comn denominador y una condicin imprescindible para la e istencia de la vida social. !or ello el proceso histrico de desarrollo de la humanidad se fundamenta en el trabajo, "ue es el proceso de transformacin "ue hace el hombre de la naturaleza, y esta a su vez reacciona sobre el hombre modific#ndolo:$El trabajo$. %in embargo, desde el punto de vista econmico, lo "ue interesa es el hecho de "ue el trabajo en s es el elemento esencial del proceso de produccin, y a su vez &ste, consiste en aplicar un determinado esfuerzo, fsico o ps"uico, sobre un objetivo con la finalidad de transformarlo. 'a observacin de la realidad muestra una gran variedad de tipos de trabajo. As, desde el punto de vista del producto obtenido, e isten casi tantos tipos de trabajos como bienes y servicios. %in embargo todo trabajo por distinto "ue sea, supone un esfuerzo humano y como tal un gasto de las potencias del hombre. (esde el punto de vista del individuo, el trabajo puede considerarse como una categora abstracta. El trabajo puede tomar aspectos muy diferentes segn sean los medios de produccin a su disposicin y segn sean los tipos de relaciones, "ue a trav&s del trabajo, se establezcan entre los hombres. Ambas condiciones se interrelacionan mutuamente, y de echo, caracterizan los distintos modos de produccin de la historia de la humanidad. (esde el punto de vista del trabajo, hay un hecho histrico fundamental: a partir de un determinado momento el hombre es capaz de producir con su trabajo m#s de lo "ue necesita para vivir, es decir, aparece un excedente. La aparicin del excedente es un fenmeno que adems de permitir un intercambio y favorecer las posibilidades de progreso, es causa necesaria para que surja la explotacin. A lo largo de la historia la

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explotacin ha tomado varias formas: esclavitud, servidumbre, asalariados.


'a e istencia del trabajo asalariado viene condicionada por la generalizacin de la produccin de mercancas, hasta llegar a la situacin en "ue el mismo trabajo es una mercanca, "ue como tal, se compra y vende en el mercado. E ige la e istencia de un trabajador libre )con capacidad jurdica y real* y de una masa de individuos cuya nica posesin sea su propia capacidad de trabajar. Estos asalariados, por la venta de su capacidad de trabajo, pueden obtener a cambio, las dem#s mercancas necesarias para su subsistencia. *. +,-. E/ 0A 1($ 2A" #!3 +Es el impulso "ue inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado+. ,tras definiciones de -otivacin: (essler lo considera como un 'a palabra motivacin se deriva del

vocablo latino significa mover.

"movere",

"ue

reflejo de +el deseo "ue tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades+.

.rederic/ herzberg dice: +'a motivacin me indica hacer algo por"ue resulta muy importante para m hacerlo+.

0elly afirma "ue: +1iene algo "ue ver con las fuerzas "ue mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta+. %tephen 3obbins publica la siguiente definicin de motivacin: +4oluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual+.

2ones la ha definido como algo relacionado con: +'a forma en "ue la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva "ue est# presente en la organizacin mientras sucede todo esto+.

2.1. Modelos de motivacin. -odelo de E pectativas.5 %ostiene "ue los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y e pectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. !or lo "ue para analizar la motivacin se re"uiere conocer lo "ue las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo 2.1.1. Modelo de Porter y Lawler.- -enciona "ue el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractiva "ue sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin e istente entre esfuerzo y recompensa. 2.1.2. Modelo integrador de Motivacin.- 6ombina todo lo "ue se conoce sobre el importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, e pectativa, motivacin, desempe7o y satisfaccin.

&.&. Moti'a$i(n ) satis*a$$i(n laboral

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Teoras de la motivacin laboral E isten 8 tipos de teoras, las centradas en el contenido, y las centradas en el proceso9 )de momento slo las vamos a nombrar escuetamente*. 2.2.1. Las centradas en el contenido son: 8.8.:.:. 52erar"ua de las necesidades de -aslo;9 "ue parte del supuesto de "ue todos los individuos tienen cinco necesidades b#sicas "ue desean satisfacer9 fisiolgicas, de proteccin, sociales, de consideracin y estima y de auto desarrollo 8.8.:.8.5<ecesidades aprendidas de -c6lelland9 "ue investiga tres necesidades "ue impulsan la conducta humana9 logro, poder y afiliacin. 8.8.:.=.5-odelo 2er#r"uico de Alderfer9 basa sus investigaciones en el modelo de -aslo;. 'as necesidades b#sicas est#n englobadas en tres niveles9 de e istencia, de relacin, de crecimiento o desarrollo personal. 8.8.:.>. 51eora de los dos factores de ?erzberg9 Ambientales y motivadores. 2.2.2. Las centradas en el proceso: 8.8.8.:. 51eora de la e"uidad de Adams9 sostiene "ue en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones "ue realizan a la empresa )entradas* y las retribuciones "ue reciben de la empresa )salidas*. 8.8.8.8. 51eora de las e pectativas de 4room9 "ue se basa en dos premisas9 :5'as personas saben lo "ue "uieren de su trabajo, y comprenden "ue depende de su desempe7o el conseguir o no las recompensas deseadas. 85E iste una relacin entre el esfuerzo "ue se realiza y la ejecucin o el rendimiento de trabajo. 8.8.8.=. 51eora del esfuerzo de %/inner9 se fundamenta en tres variables centrales9 estimulo, respuesta, recompensa. 8.8.8.>. 51eora del establecimiento de metas9 el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar "ue la meta es algo por lo "ue desea trabajar. 8.8.8.@. 5-otivacin intrnseca y e trnseca.
MOTIVACIN INTR N!"CA MOTIVACIN "#TR N!"CA

urge dentro del sujeto, obedece a motivos e estimula desde el exterior ofreciendo internos. recompensa

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&.+. Tipos d #oti'a$i(n laboral 2.3.1. 1- La mejora de las condiciones laborales: 6onsiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higi&nicos, los relacionados con el te to laboral "ue permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y "ue eviten la insatisfaccin laboral. 2.3.2. 2- l enri!"ecimiento del trabajo: -ultitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el dise7o de tareas limit#ndose a desarrollar una actividad mec#nica y rutinaria. Asto es lo "ue hay "ue evitar. 2.3.3. 3- La adec"acin #ersona $#"esto de trabajo: Esta t&cnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a a"uella persona "ue tenga los conocimientos, habilidades y e periencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y "ue adem#s, est& motivada e interesada por las caractersticas del mismo. 2.3.%. %- La #artici#acin y delegacin: Esta t&cnica consiste en "ue los trabajadores participen en la elaboracin del dise7o y planificacin de su trabajo. %e fundamenta en el hecho de "ue son los propios trabajadores "uienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto "uienes pueden proponer las mejoras o modificaciones m#s eficaces. 2.3.&. &- l reconocimiento del trabajo e'ect"ado: 'os empleados suelen "uejarse frecuentemente de "ue cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. %in embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. 2.3.(. (- val"acin del rendimiento laboral 6onsiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador. 2.3.). )- l establecimiento de objetivos:

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'a t&cnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. As mismo e iste una revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos. &.,. Moti'a$i(n a los #pl ados 'os empleados motivados son a"uellos "ue consideran "ue su trabajo les ayuda a alcanzar sus metas importantes. ?ay distintos sistemas de motivacin "ue se utilizan en la actualidad. 2.%.1. Modelo de x#ectativas *+room,. 'a motivacin es producto de = factores: :* 4alencia )"ue tanto se desea una recompensa*. 8* E pectativa )la estimacin de la probabilidad de "ue el esfuerzo produzca un desempe7o e itoso*. =* Bnstrumentalidad )-edios y ?erramientas* )la estimacin de "ue el desempe7o llevara a recibir la recompensa*. &.,.!.!. Val n$ia Es el nivel de deseo "ue una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cada empleado, esta condicionada por la e periencia y puede variar con el tiempo en la medida "ue las necesidades antiguas "ueden satisfechas y aparezcan otras nuevas. 'a valencia puede ser negativa o positiva, con un rango entre C: y D:. &.,.!.&. -.p $tati'a Es el grado de conviccin de "ue el esfuerzo relacionado con el trabajo producir# la realizacin de una tarea. %e presenta en forma de probabilidades )4alor entre E y :*. Aumenta la evaluacin de la e pectativa la auto eficacia del individuo )la creencia de "ue se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo* y la disminuye el fenmeno de impostor )considerar "ue no se es tan capaz como se hace ver a otros*. &.,.!.+. Instru# ntalizad El empleado realiza una evaluacin de la probabilidad de "ue la empresa valore su desempe7o y le otorgue recompensas. )4alor entre E y :*. %i evala "ue las promociones son en base al desempe7o, la instrumentalidad tendr# una calificacin alta. !.".#.". $omo funciona el modelo:

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'a combinacin de estos = elementos produce la motivacin, en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. 6uando la valencia es negativa, se habla de evitacin, el empleado "uiere evitar conseguir algo. F la fuerza del comportamiento para evitar algo depende de los otros factores. %egn este modelo, entonces, hay dos caminos posibles a fin de motivar a una persona: :* 3econocer e intentar afectar la percepcin de las recompensas, la valencia y la probabilidad de recibirlas 8* .ortalecer tanto el valor real de las recompensas como la cone in entre esfuerzo y desempe7o y entre desempe7o y recompensas. &.,.!./. -l pap l d la 0 r$ p$i(n 'a reaccin ante las recompensas se filtra por la percepcin de cada persona, "ue es la visin del mundo "ue esta tiene y "ue est# fuertemente influida por los valores personales. !or ello, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales sin considerar "ue las personas actan de acuerdo a como ven los hechos y no como a los ve la gerencia. %iempre se debe motivar en base a las necesidades de los empleados, pues es muy difcil "ue acepten es"uemas motivacionales "ue la administracin desea "ue tengan. &.,.!.1. -l i#pa$to d la In$ rtidu#br 'a cone in entre esfuerzo y recompensa final es incierta. El empleado no est# seguro si recibir# finalmente la recompensa y por otra parte hay resultados primarios y secundarios a su accin "ue tambi&n son inciertos pues dependen de otros. &.,.!.2. Contribu$ion s ) Li#ita$ion s d l Mod lo 2.4.1.7.1. Contribuciones: es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos mentales a trav&s de los cuales se da la motivacin. !resenta a las personas como seres pensantes cuya percepcin, ideas y estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta. El modelo valora la dignidad humana. 2.4.1.7.2. Limitaciones: <o ha sido probado del todo aun. <o hay mediciones confiables de los = elementos. <ecesita ser mas completo. El -odelo de E pectativas se relaciona bien con el -odelo de 6,. 2.$.2. Modelos de Comparacin: %e basan en "ue los individuos interactan con otro y est#n constantemente haciendo comparaciones.

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&.,.+. Mod lo d -3uidad: A los individuos no solo les interesa la simple satisfaccin de sus necesidades, sino tambi&n "ue el sistema de recompensas )de todo tipo* sea justo. 'a teora de la e"uidad plantea "ue los individuos juzgan la justicia comparando sus aportaciones a la empresa con el rendimiento "ue reciben y adem#s comparando ese margen con el de otras personas.

-endimiento %ueldo y beneficios 3ecompensas sociales 3ecompensas psicolgicas

.#ortaciones Esfuerzo en el trabajo Educacin AntigGedad (esempe7o (ificultad del trabajo ,tros

(e las comparaciones sociales pueden derivarse = combinaciones: 5 5 5 E"uidad E cesiva recompensa !oca recompensa

%i la persona percibe "ue hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido. 'as reacciones a la desigualdad pueden ser fsicas o psicolgicas, as como tambi&n internas o e ternas. /i#o de reaccin E terna H .sica E terna H !sicolgica Bnterna H .sica Bnterna H !sicolgica -ecom#ensa xcesiva 1rabajar m#s intensamente %ubestimar la recompensa Alentar a la persona de referencia a obtener mas 6ambio de persona de referencia Poca -ecom#ensa 1rabajar menos %obreestimar la recompensa <egociar para obtener mas9 renunciar probablemente 6ambio de persona de referencia

8.>.=.:. Bmplicaciones del -odelo: (ebe recordar a los gerentes "ue los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales y "ue las personas tienen diferentes preferencias por la e"uidad )%ensibilidad para la e"uidad*. Algunos prefieren recompensa e cesiva, otros se conforman con el modo tradicional y otros prefieren menos recompensas. El identificar en "ue categora entra cada

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empleado puede ayudar al gerente a predecir "uien e perimentara desigualdad y "ue tan importante seria eso para afectar su comportamiento y desempe7o. El modelo de E"uidad se asocia al de E pectativas pues ambos se basan en la percepcin. &.,.,. Mod lo d Atribu$i(n: 'a atribucin es el proceso mediante el cual las personas interpretan las causas de su comportamiento y el de los dem#s. El modelo plantea la idea de "ue si es posible entender la forma en "ue las personas asignan causas a lo "ue ven, entonces se tendr#n mejores posibilidades de predecir y afectar su comportamiento. 'as personas segn el modelo pueden atribuir las causas de su desempe7o a caractersticas personales o situacionales )el ambiente*. !or otro lado, estos factores pueden ser estables o inestables. %e genera as una matriz de cuatro combinaciones "ue corresponden a posibles e plicaciones sobre el desempe7o del empleado en su trabajo. Estable Bnestable 0abilidad s'"er2o !ersonal 1i'ic"ltad 3"erte 6ircunstancias

Al evaluar el desempe7o propio o el de alguien m#s, las personas tienden a sobreestimar la influencia de los rasgos m#s personales cuando evalan sus propios & itos y a atribuir los logros de otros a factores circunstanciales. El proceso es inverso en el caso de los fracasos. &.,.,.!. Apli$a$ion s El modelo de atribuciones se puede integrar con otros modelos f#cilmente: 5 -odelo de -c6lelland ,rientados al logro 5555 Esfuerzo 6ompetencia 5555 ?abilidad 5 -odelo de E pectativas &./. Con%untos 0 r$ ptual s ) 0ro* $4a d Auto $u#pli#i nto 'os conjuntos perceptuales )el conjunto de percepciones "ue tenemos* nos puede llevar a ver lo "ue "ueremos ver, luego los gerentes deben tener cuidado con ellos y con su efecto en la interaccin con los dem#s. 'a idea del conjunto perceptual se e tiende a la profeca de auto cumplimiento, "ue consiste en "ue las e pectativas "ue tiene un gerente con respecto a un empleado lo llevaran a tratarlo de una forma diferente y este, a su vez, responder# de modo "ue confirme las e pectativas iniciales.

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&.1. Mi$ro #oti'a$i(n ) Ma$ro #oti'a$i(n 2.(.1. Micro motivacin */i#o ., %e centra en la motivacin dentro de una organizacin individual a fin de mejorar la productividad de los empleados. 2.(.2. Macro motivacin */i#o 4, %e centra en la motivacin fuera de la empresa, en a"uellas condiciones "ue tambi&n influyen en el desempe7o del trabajo. &.2. Int rpr ta$i(n d Mod los <inguno es perfecto, todos tienen ventajas y debilidades, pero todos contribuyen a la comprensin del proceso de motivacin. El modelo motivacional debe adaptarse a la situacin, combin#ndose si es necesario con otros modelos. 3. CLIMA ORGANIZACIONAL +.!. Con$ pto El clima organizacional est# representado por el conjunto de factores "ue se dan en un entorno de trabajo. +.&. M didas ) "i# nsion s 'as dimensiones son tres: 3.2.1. -1imensin '"ncional: se refiere a las diferentes etapas en las "ue el individuo se ve implicado en la organizacin. 3.2.2. 51imensin jer5r!"ica: referido al lugar "ue ocupa segn su posicin dentro de la organizacin )rol* 3.2.3. -1imensin incl"siva: correspondiente al aumento o disminucin de la centralidad del individuo, en la organizacin. +.+. Mod lo d $li#a or5aniza$ional El modelo se compone de @ partes:

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3.3.1. 1- 1e individ"os: los individuos tienen sus propias personalidades, habilidades y actitudes, lo "ue influye en lo "ue esperan conseguir por participar en el sistema. 3.3.2. 2- 6na organi2acin 'ormal: est# formada por los patrones Bnterrelacionados de los trabajos, "ue en conjunto establecen la estructura del sistema. 3.3.3. 3- 7r"#os #e!"e8os: 'os individuos no trabajan de forma aislada sino "ue son miembros de grupos pe"ue7os y esto les sirve como medio para facilitar su propia adaptacin dentro del sistema. 3.3.%. %- stat"s y roles: 'as diferencias de estatus y rol "ue e isten entre los distintos puestos de una organizacin, definen la conducta de los individuos dentro del sistema. 3.3.&. &- Marco '9sico: El marco fsico hace referencia al ambiente fsico e terno y al nivel de tecnologa "ue caracteriza a la organizacin. +.,. R la$i(n d l $li#a $on otras 'ariabl s %.$.1. Varia&les ne'ativas =.>.:.:. El estr&s: Efecto de la influencia en el individuo de una serie de factores de distinta procedencia, "ue afectan el sistema general a nivel fisiolgico, psicolgico y conductual. =.>.:.8. El agotamiento: ?ace referencia a un sndrome de cansancio emocional y desenga7o "ue se da entre las personas9 al estar reducidos los recursos emocionales9 los trabajadores sienten "ue ya no son capaces de dar m#s de si mismos y alcanzar un determinado nivel psicolgico. =.>.:.=. AmbigGedad de rol. =.>.:.>. 6onflicto de roles. %.$.2. Varia&les positivas: =.>.8.:. Bmplicacin laboral: Irado en "ue una persona se identifica psicolgicamente con su trabajo9 tambi&n hace referencia a la interiorizacin de valores acerca de la importancia del mismo. =.>.8.8. Autoestima:

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'os estudios "ue relacionan la autoestima con la conducta laboral indican "ue sujetos con una alta autoestima se sienten competentes y anticipan el & ito, ocurriendo lo contrario en el otro caso.

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Aportado por: Luis Zornoza - l.zornoza@abl . s

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