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ndice

Captulo 1: Voc est preparado?....................................................................................... 5 Captulo 2: Sangue empreendedor.................................................................................... 7 Captulo 3: Scios co-fundadores.................................................................................... 10 Captulo 4: Quer entrar na moda?....................................................................................13 Captulo 5: Quanto vale uma ideia?..................................................................................15 Captulo 6: O que uma startup?.....................................................................................18 Captulo 7: Minha ideia boa?............................................................................................21 Captulo 8: Como dividr as aes com scios fundadores....................................24 Captulo 9: Tenha advisors..................................................................................................27 Captulo 10: Onde e quando utilizar Vesting.............................................................. 30 Captulo 11: Por que a maioria das startups falham?.................................................33 Captulo 12: Escolhendo um bom nome e domnio.................................................. 36 Captulo 13: Venture Capital.............................................................................................. 39 Captulo 14: Prepare sua startup para investimentos.............................................. 42 Captulo 15: Prepare-se antes de conversar com um investidor......................... 45

Captulo 16: Business Plan - Propsito da empresa................................................. 50 Captulo 17: Qual problema voc resolve?....................................................................52 Captulo 18: Qual a dor do seu cliente?......................................................................... 54 Captulo 19: Como funcionava antes do seu produto?........................................... 56 Captulo 20: Como voc faz a vida do seu cliente melhor?..................................58 Captulo 21: Onde sicamente est o seu produto?................................................. 60 Captulo 22: Casos de uso.................................................................................................. 62 Captulo 23: Evoluo histrica da sua categoria..................................................... 64 Captulo 24: Dena as ltimas tendncias que tornam sua soluo possvel.66 Captulo 25: Identique o perl do seu cliente.......................................................... 68 Captulo 26: Mensurando o tamanho do seu mercado (TAM, SAM e SOM)... 70 Captulo 27: Concorrncia...................................................................................................73 Captulo 28: Vantagens competitivas.............................................................................75 Captulo 29: Linha de produtos........................................................................................78 Captulo 30: Roadmap........................................................................................................ 80 Captulo 31: Modelo de receita..........................................................................................82 Captulo 32: Precicao.....................................................................................................85 Captulo 33: Lifetime Value (LTV) e Tamanho mdio de contas......................... 88 Captulo 34: Vendas & Modelo de distribuio........................................................... 91

Captulo 35: Lista de clientes/pipeline.......................................................................... 94 Captulo 36: Fundadores & Gestores............................................................................. 96 Captulo 37: Conselho de Administrao..................................................................... 98 Captulo 38: P&L.................................................................................................................. 100 Captulo 39: Fluxo de caixa..............................................................................................103 Captulo 40: Cap table.......................................................................................................105

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Voc est preparado?

Este o primeiro post da srie Startups, iniciando pelo primeiro item do mapa mental Como abrir uma empresa?. Para no ficar longo, dividi inicialmente em quatro artigos: Experincia profissional (Este artigo) Conhecimento tcnico Conhecimento compartilhado (co-fundadores)

Motivos legtimos para abertura de uma Startup

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Vamos ao primeiro O ser humano tem uma necessidade natural de competir em praticamente todas as reas. No mundo corporativo no diferente, o objetivo ganhar mais e escalar at o topo da montanha, at um dia quem sabe, ser o presidente da empresa. O pequeno detalhe que essas vagas so limitadas e poucas pessoas de fato conseguiro chegar at l. A maioria delas tenta, mas no meio do caminho desistem e acabam escolhendo uma vida confortvel, mas sem luxo. No adianta dizer que diferente, no fundo, todo mundo gostaria de ser rico e dono de uma empresa bem sucedida. Pode at ser, que nos seus primeiros anos como profissional, voc acredite que poder chegar at o topo, mas conforme os anos passam, voc percebe que a vida no um conto de fadas, e que chegar at l, no to trivial assim. Abrir uma Startup (empresa), pode ser uma alternativa, mas voc precisa estar preparado. Voc est? Voc precisa ter motivos e objetivos legtimos. Voc tem? No comeo de carreira, todo mundo sofre e leva esporro do chefe. Todo mundo recebe menos do que deveria e pressionado a trabalhar dezoito horas por dia e fazer mais do que qualquer ser humano capaz. Todo mundo se estressa, perde cabelos, ganha olheiras, engorda. Todo mundo tem aquele colega puxa saco ou puxador de tapete, que quase sempre o cara que promovido na sua frente. Todo mundo no reconhecido como deveria, sub-aproveitado e acha que poderia estar fazendo mais pela empresa. Etc, etc, etc. Quer sabe o que isso? o que voc ir viver todos os dias da sua vida se quiser ser um empreendedor. aqui que voc aprende o jogo poltico das corporaes. A malcia. O jogo de cintura. O que certo ou errado. O que voc no gosta de ouvir e o que gosta. a realidade. A verdade nua e crua, que nenhuma faculdade ou MBA poder lhe ensinar. Assim como existem pessoas que trocam de empresa na primeira dificuldade, existem as que resolvem abrir uma startup. Como voc deve imaginar, esse o motivo errado, e a chance de dar certo, mnima. Estar frustrado por causa dos problemas acima no pode ser o seu motivo, passar por tudo isso importante para que voc consiga se preparar. Saber crescer e se movimentar dentro de uma organizao difcil, mas quando acontece, um dos sinais de que voc est se tornando preparado. Se isso ainda no aconteceu com voc, lembre-se que o mesmo no que voc leva hoje como empregado, ser o no que voc levar como empreendedor. Antes de ir para a guerra, aprenda a transformar o no em sim, no treinamento.

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Sangue empreendedor

A partir do momento que voc decide abrir uma startup, o conhecimento tcnico deixa de ser algo importante e passa a ser um pr-requisito e voc no pode ser nada menos do que uma autoridade no assunto. Quando voc chega ao ponto de abrir uma startup, no existe meio termo, ou voc da resultado ou quebra a cara e fica de fora do jogo. No como provinha de faculdade que bastava ficar acima da mdia para passar. Se voc no tirar dez, voc no s vai repetir, como voltar a ser empregado.

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O que no falta empresa no mercado fazendo o que voc ainda quer comear a fazer. E no fique feliz pensando Ah, eu sou diferente pois ainda no existem players no meu segmento!. Ainda. Porque se o seu segmento for interessante, nos meses seguintes ao lanamento nascero pelo menos dez. Acredite, ser muito pior do que voc imagina, um deles vai chegar com investimento pesado, outro vai derrubar o preo do mercado tendo muito mais recursos que voc, outro vai dar o seu produto de graa, enfim. Para ser e se manter competitivo no basta trabalhar para ser bom, voc tem que ser o melhor. Seja qual for o seu meio de aprendizado, use-o diariamente para o seu aperfeioamento. No acredite nas formalidades da sociedade, acredite no que lhe trs resultado aplicvel no mundo real. Um curso universitrio hoje em dia, raramente lhe agrega conhecimento para utilizao na prtica. A maior parte das vezes, se no todas, uma grande perda de tempo. Faa uma faculdade porque voc quer e gosta, mas no confie nele o seu principal aprendizado. Aprenda de outras formas, de preferncia sozinho e na prtica. O conhecimento tcnico fundamental para a abertura de uma empresa. Normalmente este conhecimento que voc deve ter sobre o servio ou produto que voc est criando, por exemplo software. Ou, algum conhecimento que auxiliar o desenvolvimento deste negcio, como por exemplo vendas ou marketing. Neste ltimo caso, altamente recomendado que voc tenha um scio que detenha este conhecimento. quase uma obrigao que o conhecimento principal do negcio esteja entre os acionistas. No queira se meter em uma rea que voc no domina. No comeo da internet, fui com a cara e a coragem no maior sebo da amrica latina. Bati o maior papo com o dono, vendendo que eu poderia colocar todos os seus livros catalogados na internet e que com o comrcio eletrnico ele iria vender como jamais sonhou. O dono, depois de me escutar pacientemente durante vrios minutos, sorriu e disse: Como se no bastasse a lio, continuou:

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Meu insumo vem do prprio cliente, nem sempre eu posso vender sem comprar. Se eu fizer como voc falou, em poucos meses estarei morto.

Obviamente que voc no pode ser o melhor em tudo e nem ter todos os conhecimentos, por isso entra o balanceamento com scios. difcil lembrar de Steve Jobs sem lembrar de Steve Wozniak, ou Bill Gates e no lembrar de Steve Ballmer. So sociedades muito bem equilibradas, cada qual com sua especialidade tcnica, fundamental ter um, principalmente se for a sua primeira startup. O restante contrata-se/terceiriza-se.

Alm disso, a Amazon j veio aqui me contando a mesma estria umas trs vezes e todas elas eu disse no.

Eu no entendia nada de livros, muito menos de sebos. Aprendi a lio cedo.

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importante tambm ter um conhecimento bsico sobre temas que voc vivenciar diaramente, muitos esto citados no mapa mental, estou falando de finanas, rh, gerenciamento, contabilidade, direito, vendas, marketing, etc. Isso tudo pr-requisito e se voc se empenhar, pode deter o conhecimento e ser o melhor, mas muitos dizem que para ser empreendedor tem que estar no sangue. Esse termo refere-se ao seu posicionamento e atitude perante a vida. Alm de querer suceder como empreendedor mais do tudo no mundo, voc precisa estar provando todos os dias porque voc merece mais do que ningum chegar l. Voc precisa ler todos os livros, revistas, jornais, blogs, twitters. Ir a todos os eventos/palestras. Estar muito bem relacionado e conhecer todo mundo do segmento. Escrever um blog/Fazer um podcast/Videocast. Trabalhar trs/quatro turnos todos os dias. Abdicar de vida social. Ter foco. etc. Isso ter sangue empreendedor, posicionamento e atitude focada em ser o melhor, em cada minuto da sua vida. Ningum vai te ensinar a ser assim, ou voc , ou talvez no seja empreendedor.

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Scios co-fundadores

Estou abrindo uma Startup, devo ou no ter scios co-fundadores?


A resposta simples e objetiva. Sim! Explico porqu:

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Uma ideia no vale absolutamente nada. O processo de execuo o inicio de gerao de valor para uma startup. Se o produto ou servio tiver potencial, quanto mais executado, maior valor a startup ter. Uma empresa, principalmente no incio, exige vrios tipos de conhecimentos de reas diferentes e muita mo na massa. O primeiro fato que voc precisa assumir que voc no bom em tudo e no ter capacidades fsicas de fazer tudo sozinho. Para quem esta amadurecendo a ideia de abrir uma startup pela primeira vez, dividi-la com algum, quase nunca bem visto. So poucas as pessoas que concordam com esta ideia de bate-pronto. Afinal:

Eu diria que todo mundo j teve este posicionamento pelo menos uma vez na vida, comigo no foi diferente. Infelizmente no tive algum para me orientar a ter um scio, ento fui a luta e tentei fazer as coisas do meu jeito, tentei os pensamentos abaixo, nesta ordem: 1. Consigo fazer tudo sozinho. Resultado: No consegui. 2. Consigo terceirizar tudo com India/China. Resultado: Saiu uma merda. 3. Consigo contratar gente boa. Resultado: Fiquei quebrado. Esses pequenos e singelos pontos, resumiram vrios anos da minha vida, e todas eles falharam at eu encontrar um modelo vivel, sustentvel no longo prazo e que no me deixasse quebrado at o fluxo de caixa da startup girar.
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Eu que tive a ideia! Eu que sou o mais experiente! Por que vou dividir a pizza com algum se eu posso fazer tudo sozinho. J imaginou se eu ganhar um milho e ainda ter que dividir?

Conseguir um scio por si s um grande desafio. Vender a sua ideia para algum, vender um sonho que a pessoa precisa acreditar, para largar tudo, assumir um grande risco e alm de tudo isso, ter que colocar dinheiro. Conseguir convencer um scio de que a sua ideia vale todos os sacrifcios, uma grande conquista. Ele precisa ser escolhido a dedo, afinal voc vai passar a maior parte do seu dia ao lado dele, muito mais do que encima do seu colcho, ou com a sua prpria esposa/marido: Muitas vezes o scio nasce de uma grande amizade, mas no tenha pressa, escolha com calma uma pessoa que as ideias sejam compatveis e que os objetivos de vida sejam similares. Escolha algum que voc consiga discutir sem brigar, e se brigarem, e isso vai acontecer, que saibam rapidamente fazer as pazes sem guardar magoas. Escolha algum brilhante, inteligente, dedicado, esforado, leal e confivel.

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Fazendo isso, voc trar muitas vantagens para sua startup: Equilibrio: Se voc tem a cabea no cu, seria legal ter um scio p no cho. Mltiplas especialidade: Se voc conhece muito de tecnologia, seria legal ter um scio que conhea muito de vendas e marketing. Execuo com qualidade: Enquanto voc trabalhar na parte tecnolgica do produto, seu scio trabalhar na parte de divulgao e venda. Mais capital: timo ter algum para dividir as despesas at o caixa se tornar positivo.

Para dar mais fora aos argumentos, existem vrios exemplos de grandes empresas que tiveram sociedades brilhantes: Apple - Steve Wozniak e Steve Jobs HP - Hewlett e Packard Microsoft - Bill Gates e Paul Allen Google - Larry Page e Sergey Brin Depois de tudo isso dito, voc ainda teima, possvel criar uma startup sem scios? Absolutamente, principalmente se voc tiver capital suficiente e/ou esta no for sua primeira startup. Caso seja sua primeira startup, tambm possvel, mas muito raro dar certo e eu no recomendo, vai arriscar? Resumindo, a no ser que voc conhea startups como ningum ou seja rico, abra sua startup com scios!
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Quer entrar na moda?

Acreditava enquanto pequeno, que as empresas que existiam antes do meu nascimento, e perduraram durante toda minha infncia, monstros como General Motors, Ford, IBM e HP, fossem gigantes imortais. Cresci com a ideia de que trabalho fosse algo fsico e que exigisse muitas mos, para construir carros, processadores, memrias, computadores ou softwares e que por este motivo, seria quase impossvel uma nova empresa alcanar um gigante.

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Nunca havia me ocorrido, e imagino que para vocs tambm no, que dois meninos em uma garagem, poderiam escrever um software e uma dcada depois, teriam criado uma das empresas mais valiosas, comentadas e promissoras do mundo, acima inclusive das gigantes imortais das quais mencionei. As coisas mudam, e mudam rpido. Resultado? Novos dolos. Qual a criana que quer torcer para o time que esta perdendo? A nova gerao olha para o novo, para o promissor, para o que cresce mais rpido, para o futuro. Abrir uma startup a ltima moda nos Estados Unidos, principalmente no Silicon Valley. No Brasil estamos um pouco atrs, mas a onda esta crescendo a passos largos. Largar a faculdade como Steve Jobs e Bill Gates virou mais do que moda, a nova tatuagem e o piercing, principalmente se o seu foco for software e internet. Normalmente quem as funda, j detm todo o conhecimento que precisa, ento porque perder tempo com universidades? Quem no quer ficar rico e ter o sucesso que Mark Zuckerberg teve? Fundar o Facebook aos 20 anos e pouco depois figurar na Forbes como um dos homens mais ricos do mundo. Fama. Riqueza. Glamour. Quem diabos quer ter um patro? simples, basta pular a pequena etapa de ter chefes, no consiga um emprego e abra sua prpria empresa. Consiga um investimento e voc nunca precisar ter chefe na vida. Fcil, no? Alm do mais, se voc tiver um chefe, certamente ter que trabalhar muitas horas extras e para os outros, e se voc abrir uma startup, poder trabalhar a hora que quiser e quanto quiser. Certamente poder sair na quinta-feira para ir a praia e quem sabe voltar na tera para no pegar transito, moleza, n?
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Se as razes para voc abrir uma startup so essas. S posso lhe desejar boa sorte, porque este o nico recurso que voc poder contar. Sorte. Agora, se a razo do seu desejo de abrir uma startup : Voc ama seu produto ou servio e exatamente o que quer fazer todos os dias da sua vida. Mais do que ningum acredita e tem plena confiana que vai dar certo e que existe um espao no mercado a ser tomado ou criado. Seus argumentos convencem, entretm e animam todos ao seu redor. Est ciente de que a maioria das startups quebram nos seus primeiros anos de vida, e que existe uma grande chance de sua startup quebrar, principalmente se for a primeira. Aceita e entende que o processo de desenvolvimento de uma startup leva anos e exige muitos sacrifcios e o principal deles trabalhar muito e ganhar pouco. Ento voc no quer s estar na moda e voc certamente no precisa de boa sorte! 14

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Quanto vale uma ideia?

Quase uma dcada atrs, li um livro sobre a histria da internet no Brasil, onde muita gente ganhou dinheiro fcil e achou que seria assim pra sempre. Havia uma foto de um cidado, com um copo de whisky (cheio) na mo, certamente em uma festa, com um largo sorriso no rosto e uma placa pendurada no pescoo que dizia:

Compro boas ideias para internet, pago R$10.000,00

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Mas logo a lio veio e as pessoas caram na real. A vida no um conto de fadas e ningum compra ideias, sabe por qu? Porque elas no valem absolutamente NADA! incrvel como a grande maioria das pessoas pensa exatamente o contrrio. Todo mundo j teve grandes e maravilhosas ideias, e elas no deram em coisa alguma, sabe por qu? Porque elas no foram bem executadas. Uma ideia s comea a criar valor quando ela executada. A partir desse momento, ela deixa de ser algo abstrato e passa a ser algo que existe no mundo real. Como estamos falando de startups, executando uma ideia, voc pode transform-la em uma startup. Quanto melhor for a execuo, maior valor a startup ter. A partir desse momento, o que faz a diferena, o principal fator para uma startup vingar. Pessoas. Um excelente time, experiente, bem motivado, organizado e com as ferramentas certas, faz toda diferena. Se voc entregar uma excelente ideia, a um excelente time, sua ideia possivelmente ser um sucesso. Agora tente entregar essa mesma ideia, a um time medocre, insucesso garantido. Qualquer ser pensante tem ideias, o que faz a grande diferena chama-se execuo. Teve uma poca na internet mundial, onde fazer um buscador de sites era uma febre to grande, como hoje criar um site de compras coletivas. Hoje quando nasce um site de compra coletiva, tudo mundo pensa: Coitado, no tem ideia do que est fazendo. Naquele poca, vieram dois coitados, Larry Page e Sergey Brin, e apresentaram um novo site de buscas. A grande diferena, que eles executaram aquela ideia to batida, melhor que todos os maiores players do mercado. Em poucos anos dominaram o mercado de buscas no mundo. Ainda no acredita? Vamos aos nmeros... Todos os anos, centenas de milhares de americanos, perseguem o sonho de ser dono da sua prpria empresa. Centenas de milhares de lmpadas so acesas e surgem fabulosas e infalveis ideias, que consequentemente se tornam empresas formais. Todos esses gnios empreendedores ficam ricos e vivem felizes para sempre. Bem, no exatamente assim. Simplesmente 90% dessas centenas de milhares de empresas, morrem logo no primeiro ano. Note que no estou falando mais de ideias, estou falando de startups, de empreendedores que tiveram ideias, pensaram, rabiscaram e decidiram apostar tudo e executar. Estou falando de investimentos, funcionrios, escritrios, e tudo mais que pode ser necessrio para uma determinada startup vingar. Os nmeros dizem: Se voc abrir uma startup, sua chance de sucesso mnima.

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Deixe de se apegar tanto a ideia e foque em fazer acontecer. No tenha medo de compartilha-la com os mais prximos. Na fase onde nada foi feito, importante entender a percepo das pessoas e discutir os obstculos do perodo de execuo. Afinal, voc no quer perder seu tempo, trabalhando em uma ideia onde a maioria das pessoas no enxerga valor, no n? Se apegar a uma ideia nos dias de hoje to ridculo, que a maioria dos VCs (Venture Capitalists), no recebem mais empreendedores que antes de iniciar uma conversa, exigem um NDA (Nondisclosure agreement) assinado. VCs no investem em ideias, investem no que foi feito, no time, e no potencial. Pare de viver no mundo das ideias, vamos suar a camisa?

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O que uma startup?

H seis semanas tenho escrito exclusivamente sobre startups e algumas pessoas ainda me perguntam:

O que significa startup?


Resolvi que antes de avanar no tema, falarei sobre isso. Possivelmente voc tem uma startup e talvez no saiba. Se voc se interessa por startups, tem ou pretende abrir uma, voc deveria receber os posts e participar das discusses semanalmente. Se voc ainda no recebe, sugiro que se cadastre para receber por email aqui, ou se preferir por rss aqui. Plano de Negcios para Startups 18

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O que realmente significa o termo startup?


O termo ficou famoso durante a primeira grande bolha da internet (dot-com bubble), nos Estados Unidos, entre 1995 e 2000. Significava uma ou mais pessoas, executando uma ideia, para possivelmente se tornar uma empresa rentvel. O nmero de startups criadas nesta poca que receberam investimentos, foi fora do comum. Pouco tempo depois, muitas dessas startups quebraram e o dinheiro investido foi para o ralo. Por outro lado, muitas pessoas ganharam uma quantidade absurda de dinheiro em pouqussimo tempo. Isso chamou a ateno do mundo e desde ento o termo startup nunca mais deixou de ser utilizado. Muitas startups tentam ser significativas a ponto de mudar o mundo. Para atingir este objetivo, necessrio muito investimento - financeiro. Diversas empresas que hoje conhecemos, IBM, Cisco, HP, Microsoft, ..., que j foram uma startup um dia, se no tivessem recebido investimentos, talvez hoje no existissem. Dada tamanha importncia desses investimentos, os investidores, Angels e VCs, tem um papel vital para o eco-sistema de startups. Por este motivo, o peso de sua influncia no termo startup gigante e muitos deles so adeptos da seguinte definio: Em outras palavras e trazendo um pouco para a nossa realidade. Uma startup uma empresa recm criada, de qualquer ramo ou rea.

Uma startup uma organizao formada para encontrar um modelo de negcio repetvel e escalvel

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As startups nascem de ideias de empreendedores, que acreditam poder fazer um produto ou servio significativo e rentvel. Durante o processo de desenvolvimento dessa ideia, define-se um modelo de negcio. Absolutamente todas essas definies iniciais, so suposies, tanto que em muitas startups essas suposies provam-se falsas no meio do caminho e novas suposies so feitas. Essa inclusive uma das caractersticas mais fortes e importantes de uma startup, afinal, importante que o empreendedor entenda e assuma que tudo so chutes, que precisam ser testados e validados, e caso o chute esteja errado, rapidamente mude para testar e validar novas suposies. Quando fala-se de modelo de negcio, trata-se de entender de forma clara e objetiva, como a empresa cria valor para os clientes. Qual sua estratgia, operao e modelo econmico. Quando fala-se de repetvel e escalvel, estamos falando que, aps encontrar o modelo acima, ele dever ser passvel de repetio e escalonamento. Afinal, de nada adiantaria voc encontrar um modelo que s funcionaria para um pequeno grupo de pessoas, certamente isso seria um modelo falho com passagem marcada para o insucesso.

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Quando o modelo encontrado for repetvel e escalvel, bastaria ento acelerar as aquisies de clientes para a empresa crescer. Resumindo, os investidores poderiam, na teoria, jogar um caminho de dinheiro nesta startup, que ela rapidamente cresceria e traria timos resultados. Voc tem uma startup? Que tal nos contar sobre ela deixando um comentrio?

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Minha ideia boa?

Avanando nos posts semanais sobre startups, finalmente deixamos a parte mais conceitual e seguimos para colocar a mo na massa. Voc leu todos os posts anteriores e chegou a concluso que realmente est pronto e preparado para abrir sua startup, surge a pergunta: Qual o primeiro passo? O primeiro passo se concentrar no desenvolvimento de uma ideia. No artigo passado Startups: Quanto vale uma ideia?, mencionei que uma ideia vale quase nada, mas nesta fase, seu valor muda

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de figura e ela comea a ter pesos para serem confrontados e lhe auxiliar a decidir qual delas mais interessante. No existe uma frmula mgica para definir se uma ideia boa ou no, mas existem diversas caractersticas que voc deve se preocupar, que iro classificar suas ideias e servir como apoio para decidir qual executar. Seu ramo de especialidade muito comum que as pessoas pensem em fazer algo diferente do que elas realmente tem experincia. Noto que muitos desses casos, parte de uma fuga, por estarem to cansados do dia-adia como empregado, que pensam em empreender, mas desde que no tenha relao com a rotina atual. No cometa essa erro. Desenvolva ideias na sua rea de especialidade. No queira inventar um foguete, se voc no entende nada de foguetes. Ou um sistema operacional, se voc no entende nada de sistemas operacionais. Faa o que voc j sabe fazer e tem experincia, dessa forma voc minimiza os riscos e aumenta as chances de ter sucesso. Baixo investimento Ter ideias que exigem um custo de implementao alto fcil, no precisa ser gnio. Deixe isso para os grandes, que tem mais experincia e dinheiro. Voc tem outra realidade, precisa se concentrar em negcios que tenham investimento quase zero. Mesmo que voc esteja em um segmento que exija capital, acredite, sempre existe uma forma mais barata de executar um negcio. Escalabilidade
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Qual o tamanho do mercado que voc ir trabalhar? Uma vez que voc encontre o modelo para crescer, at que ponto ser possvel escalar sua empresa? Quanto maior a possibilidade de escalonamento, mais interessante o negcio fica. bom ter isso muito claro antes de decidir qual ideia voc desenvolver, porque se o seu mercado for muito verticalizado e segmentado, pode ser que no tenha pblico suficiente para o sucesso. Minimize os riscos e priorize os negcios que sejam escalveis. Viabilidade nanceira Saiba claramente como fazer a formao de preos do seu produto ou servio, entenda qual sua margem, impostos, custos fixos e variveis envolvidos. No necessrio se aprofundar nesta fase, o importante detectar prematuramente ideias com erros bsicos. Que tenham margens muito baixas, ou produtos/servios que ficaro com preos incompatveis com o segmento ou pouco competitivos.

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Competidores Se voc vai entrar num mercado competitivo, fundamental ter um mapa de todos os concorrentes, e acima de tudo, saiba como ir se diferenciar do restante. Onde est seu valor? Porque as pessoas enxergaro que voc mais interessante que os atuais concorrentes? No existe certo ou errado aqui, confrontando as ideias voc conseguir identificar qual tem maior chances de ganhar market share. Riscos Todo negcio tem risco. Quais so os riscos do seu? Voc dependente de algum fornecedor? De algum cliente? De alguma plataforma? Algum concorrente para se preocupar? Variao do cmbio? So infinitas as possibilidades, liste os riscos das suas ideias e leve em considerao antes de avanar. Concluso Pense. Pense. Pense. Depois coloque tudo no papel, defina valores para cada um dos tpicos mencionados acima, crie novos se fizer sentido, e por fim, faa uma classificao por prioridade, para finalmente chegar a uma concluso e selecionar a sua ideia. O prximo passo chama-se validao da ideia. Selecione amigos ou pessoas estratgicas, que tenham conhecimento do segmento que voc pretende entrar, de preferencia neste momento, pessoas de confiana. Apresente a ideia, conte todos os detalhes e veja qual a reao da pessoa. Repita isso com diversas pessoas distintas, at voc estar convencido de que vale a pena ir a diante e executar. Ou caso a reao seja negativa, assumir que no foi uma boa ideia e desenvolver uma outra. Neste artigo eu no quis misturar com as consideraes da parte de execuo, estas eu falarei mais pra frente, em artigos exclusivos, focados em execuo.
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Na sua opinio, quais outros cuidados um empreendedor deve ter ao selecionar sua ideia? Deixe um comentrio.

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Como dividr as aes com scios fundadores

Avanando no tema startups, hoje falarei sobre como voc deve dividir a sua empresa com os scios fundadores. Nesta fase, voc j decidiu que vai abrir uma empresa, j selecionou a ideia, j escolheu os scios e est avanando na execuo. Minha primeira recomendao : No deixe para resolver o assunto de diviso de aes depois. Se voc fizer isso, eu garanto, tem um problema reservado para o futuro, e acredite, ele pode ser bem grande.

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Diviso de aes tem que ser um assunto extremamente claro com todos os envolvidos, bom estressar este assunto, at que todos tenham suas dvidas tiradas. Depois coloque no papel, envie um email, enfim, formalize. Como dividir a sociedade? Simples, da forma mais justa possvel. Eu j comentei isso antes, triste, mas a pura realidade. Se voc comear a se dedicar full time na sua startup e seus scios tambm, voc passar mais tempo com eles do que com sua famlia. Se voc quer que esta sociedade de certo e a startup tambm, seja justo. Se voc resolver ser ganancioso e mais esperto que os outros, no longo prazo isso no se sustenta, a sociedade terminar e consequentemente a empresa tambm. J vi sociedades terminarem inmeras vezes por causa disso. No dia em que voc convoca uma reunio com seus scios, para discutir o tema diviso da sociedade, alguns fatores podem parecer importantes, mas no longo prazo, eles tendem a no ter tanta importncia, e exatamente a que nascem os problemas de sociedade. Quando vocs tem somente uma ideia, ela pode parecer algo importante, afinal, vocs no tem nada e a nica coisa que comoveu o grupo, foi uma excelente ideia, onde todos gostaram e resolveram ir a diante e executar. Uma ideia por si s, pra quem no executou absolutamente nada, pode parecer algo grande. Depois de cinco anos de execuo da empresa, a ideia deixa de ser to importante e muito provavelmente, a ideia original j foi totalmente modificada, assim como o modelo de negcio e muitos outros detalhes. Ento as perguntas comuns so: Eu que tive a ideia, devo ter mais aes por isso?
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Tenho mais experincia, devo ter mais aes por isso? Tenho mais contatos, devo ter mais aes por isso? A resposta NO. Nada disso deve ser fator de aumento de aes. Todos esto no mesmo barco e no fim das contas o que vai valer como a empresa ser executada, se a empresa tiver sucesso, no ser por causa de uma ideia, ou por causa da experincia de um indivduo. Ser pelo conjunto equipe vs. execuo. Divida a sociedade igualmente com seus scios. No longo prazo, isso sustentvel, ningum ser o dono da verdade e nos momentos de problemas, todos precisaro dar o brao a torcer em algum momento. Tudo isso em nome de uma boa relao, boa amizade e sucesso da empresa. Voc continua com seu amigo e a empresa continuar firme e forte.

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Quem no deve participar da diviso meio a meio? Quem no assumir risco. Se todos estiverem assumindo exatamente os mesmos riscos, a diviso deve ser exatamente a mesma. Por exemplo, se todos os scios menos um largaram seus empregos para se dedicarem full time. Este um, no est assumindo tanto risco quanto os outros scios. Se a empresa quebrar, no far a menor diferena para ele. Agora, se a empresa der certo, tambm no justo que ele tenha a mesma participao que os outros scios tem. Outra situao muito comum, sempre que houver uma situao onde algum precisa investir mais dinheiro que o outro, ou, por ventura, algum scio pode se sustentar sozinho sem receber salrio. Ou ele trs algum bem importante para empresa, como um imvel, um domnio, uma plataforma. Nunca resolva isso com aes da empresa, resolva isso com uma dvida financeira. Quem deu algum recurso para empresa, deve ter um documento que formalize que esta pessoa dever receber X nas condies XYZ. Uma palavra chave em todo este tema : risco. Quem assume mais risco, deve ter mais. Consequentemente, quem assume menos risco, tem menos. No imponha o que voc acha que deve ser feito, pergunte aos seus scios as expectativas deles, formalize o dia-a-dia, recursos financeiros, diluio, dedicao, etc. Seja justo e garanta o futuro da sua empresa. Nos prximos artigos, falarei de vrios outros pontos muito importantes que devem ser cuidados na definio de uma empresa, como vesting, vesting schedule, achievements, IP (intellectual property), dilution, etc.
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Tenha advisors

Voc e sua equipe, podem ter os diplomas de graduao e ps-graduao mais impressionantes que existem, podem ser auto-ditadas de primeira linha e extremamente inteligentes, mas uma coisa certa, sempre haver algum mais capaz e experiente que voc. Assim como eu sugeri que voc tenha um scio co-fundador, eu tambm sugiro que voc tenha uma dessas pessoas mais experientes como seu advisor, para auxiliar no seu desenvolvimento e da sua startup.

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Quem pode ser seu advisor? Qualquer pessoa pode ser seu advisor, claro que existem caractersticas que voc deve buscar que contribuam de alguma maneira para a sua evoluo e da sua empresa. Ele pode ser um investidor que investiu na sua empresa. Pode ser um amigo, que comprovadamente tenha bastante experincia no seu segmento de atuao. Pode ser uma pessoa que possa lhe abrir portas e lhe dar insides sobre um segmento do seu mercado. Enfim, as possibilidades so infinitas, o importante voc utilizar o bom senso e ter certeza absoluta que essa pessoa poder contribuir para sua empresa no mdio prazo, pelo menos 12 24 meses. Expectativa comum que o advisor seja algum de extrema experincia e com grandes responsabilidades, por isso fundamental, que antes de fechar o acordo, voc alinhe as suas expectativas. Defina o que voc espera, com qual frequncia ter reunies, calls e trocas de emails. Se a sua startup estiver no comeo, provvel que a frequncia de reunies seja maior, talvez a cada 15 ou 30 dias. Se o seu business estiver no modo on-going, pode ser algo mais longo, j vi empresas com reunies trimestrais. A sua startup, na escala de importncia do seu advisor, certamente estar nas piores posies. No uma pessoa que ter total disponibilidade para sua startup, nem deve, e voc precisa saber respeitar isso. Saber respeitar significa se planejar, marcar os compromissos com antecedncia e no importunar com informaes inteis e do dia-a-dia. Papel do advisor O papel do advisor muito diferente de algum que est no dia-a-dia da empresa. Sua participao se limita a analisar mtricas, auxiliar em decises estratgicas, assuntos importantes e tirar suas dvidas. Ele est ali para ser questionado e voc est ali para fazer perguntas (inteligentes), e aplicar as sugestes. No queira trazer o advisor para o dia-a-dia da empresa, copiando em emails sem importncia e falando sobre assuntos que voc e sua equipe deveriam estar se preocupando, no ele. Tambm no queira que um advisor comece a se intrometer no dia-a-dia. Ambas situaes acontecem sem voc perceber, sempre importante se questionar se aquilo realmente importante e deve ser compartilhado ou discutido. Participao do advisor Algumas vezes um investidor se torna advisor, porque ele gostaria de participar das decises estratgicas da empresa e ver qual rumo est tomando. Essa uma das melhores formas de trazer um advisor para a mesa. Ao invs de gastar, voc recebe, prova maior de compromisso e interesse, no existe.

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Outra muito comum voc convidar algum e em troca dos conselhos, voc da um percentual de participao na sua startup. Esse percentual vai depender do tamanho da sua empresa, do momento que voc convidar, qual valor ele vai trazer e quanto tempo ele vai permanecer. Tente sempre fazer uma projeo de quanto o percentual oferecido significaria em dinheiro aps o prazo mnimo de permanncia do advisor. Empresas com potencial de receita maior, oferecem em torno de 0.25%, caso a sua startup ainda tenha muitas incertezas, voc pode oferecer mais, chegando at 3%. Mais do que isso, eu colocaria um ponto de alerta e pensaria muito bem se vale a pena. Normalmente quem est totalmente perdido e no tem para onde ir, vale, se no o seu caso, pense bem, pode no valer. muito comum que as empresas reservem at 10% para membros do board e advisors. Minha sugesto que voc utilize isso ao seu favor e no se comprometa com um percentual muito grande, seja justo. Sugiro que voc faa o convite para advisors ao longo do desenvolvimento da sua startup e no ao mesmo tempo. As coisas devem acontecer naturalmente e em cada estgio da sua empresa voc ter pessoas especificas que podero lhe auxiliar mais. De tempo ao tempo e embarque as pessoas certas, na hora certa. No esquea de formalizar essa relao, consulte um bom advogado para orient-lo, fundamental que voc coloque um vesting (falarei sobre isso no prximo artigo), e que voc se preocupe com propriedade intelectual. Observe esses pontos que eu mencionei, para isso no virar um terror na sua vida. Tenho certeza que fazendo as coisas corretamente, ser um recurso muito importante para sua startup. No tem aquele velho ditado que se conselho fosse bom a gente vendia? Neste caso, conselho bom pode ser vendido, aproveite!

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Onde e quando utilizar Vesting

Vesting um recurso muito importante para qualquer empreendedor, principalmente aqueles que estejam de alguma maneira envolvido com startups. um termo jurdico muito utilizado nos Estados Unidos e por toda cena de VCs e Startups. No me parece ser um termo muito comum no Brasil, mas a parte prtica, pode ser totalmente aplicada por aqui. No exclusivo de Startups ou da rea de tecnologia, na realidade, um termo bem abrangente que engloba diversas situaes, falo aqui, de uma delas: Plano de Negcios para Startups 30

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Lembrando que eu no sou advogado e pouco sei dos detalhes tcnicos jurdicos. O que eu menciono aqui o que eu sei e vivi, como , e como deve ser utilizado em uma situao real.

Onde voc deve se preocupar com Vesting na sua Startup.

Como toda sociedade tem fim e ele muitas vezes chega antes do esperado, o melhor a fazer decidir o fim, no comeo. um momento onde todos esto felizes, motivados e bem intencionados. Estar bem resolvido com o fim no comeo fundamental e dar menos chance para as brigas e desentendimentos. O Vesting lhe auxilia a deixar resolvido uma parte importante deste fim, as participaes de cada um na empresa. No comeo de uma empresa so definidos os acionistas e suas devidas participaes. Ao longo do tempo, comum ceder participaes minoritrias para funcionrios, advisors e board, mas antes disso acontecer, importante definir as condies, e exatamente aqui que o vesting entra em ao. Imagine que um dia os scios resolvem embarcar um funcionrio muito importante e do para ele uma participao de 10% na empresa. Um ms passa e este funcionrio/acionista resolve se desligar. Anos passam, a empresa cresce de forma impressionante e quando est no seu auge, este funcionrio retorna exigindo sua participao de 10%. Neste caso, no seria nem um pouco justo se este funcionrio, com somente 1 ms de empresa tivesse direito a qualquer percentual, quanto mais 10%. Vesting deve ser utilizado para todos os acionistas que no compraram sua participao na startup. Isso inclui fundadores, funcionrios, advisors, membros do board e etc. Tem total ligao com o verbo vestir, e realmente significa que essas pessoas iro vestir as aes que tem direito ao longo de um determinado tempo.
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No segmento de startups de tecnologia, costuma-se utilizar um vesting de 4 a 5 anos para fundadores e funcionrios mais importantes. J para advisors e membros do board este numero pode ser um pouco mais baixo, girando em torno de 2 3 anos. Uma mtrica que eu gosto e costumo utilizar : Aps 12 meses, 25% das aes de direito so perpetuadas, os outros 75% so divididos pelos meses restantes e perpetuados ms-a-ms. Exemplo: Uma determinada startup, com 1 ano de vida, contrata um Diretor de Marketing e lhe da o direito de vestir 5% de aes em 4 anos, nos seguintes moldes: Recebe 25% das aes de direito (5%), ou seja 1.25% da empresa, no primeiro aniversrio (12 meses).

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Recebe o restante (75%) das aes de direito (5%), dividido pelos meses restantes (36). Sero 36 parcelas de 0.104166%, a partir do decimo terceiro ms. Quanto mais tempo este acionista permanecer na empresa, mais aes ele vestir. Caso ele saia antecipadamente, faz-se o clculo para entender com quanto o acionista fica, e o saldo restante permanece com os acionistas que estavam diluindo originalmente. O prazo inicial de um ano, sem qualquer transferncia de aes, d tempo aos acionistas para terem certeza do valor desta pessoa, afinal, pode ser que no seja a pessoa correta e neste caso, seria justo o desligamento precoce sem qualquer perda de percentual. Tambm existem situaes que alteram um pouco o curso deste esquema, como o caso da entrada de um investidor. Neste caso, o vesting pode ser acelerado, ou o acionista diludo pelo valor de direito e no pelo valor vestido. Consequentemente todas as parcelas a receber so reajustadas de acordo com a diluio. Se isso no for feito, quem tiver um vesting mais longo, receberia as mesmas parcelas de uma pizza bem maior que a originalmente acordada. Vesting uma segurana justa para todos os envolvidos, no esquea de utilizar na sua startup para no se arrepender depois.

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Por que a maioria das startups falham?

O empreendedor est a todo tempo buscando melhorar e crescer. Quando empregado de uma empresa, ou est sonhando em como subir na hierarquia e assumir mais responsabilidades, ou est quebrando a cabea para criar um produto inovador. Quando surge uma boa ideia, no tem quem segure, automaticamente se torna um sonho que agarra com unhas e dentes para transformar em realidade. No mundo da tecnologia, criar uma empresa parece relativamente fcil, principalmente para quem programador e passa o dia inteiro produzindo cdigos, que no fim das contas, so micro-produtos e as vezes at produtos completos. Na viso de muitos programadores, para criar uma empresa Plano de Negcios para Startups 33

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basta ter um bom produto, e para este produto nascer, no precisa de muito dinheiro, basta sentar na cadeira e programar. Na prtica, as coisas no so to simples assim. No bero mundial das startups, o Silicon Valley, milhares de startups nascem todos os anos, mas boa parte delas no chega a completar o primeiro ano de vida. A maioria dessas startups que falham utilizam o modelo de desenvolvimento de produtos (Product Development Model) para o desenvolvimento da sua startup, para resumir em dois passos, seria o seguinte: 1. Crie o produto 2. V ao mercado vender Passo um - Crie o produto: Normalmente o produto desenvolvido de forma totalmente isolada, sem qualquer contato com o possvel cliente. Investe-se tempo e dinheiro sem ter a certeza de que existe algum interessado em utilizar este produto, pagar pelo produto e se este processo de venda pode ser repetvel e escalvel. Passo dois - V ao mercado vender: Neste fase tem-se um produto pronto e muitas vezes ele excelente. Acontece que na hora de vender, muitas vezes os resultados so bem diferentes do esperado. Poucas pessoas ou ningum quer utilizar o produto, preo alto ou baixo demais e quantidade vendas bem abaixo do esperado. Como j foi investido muito dinheiro, tentam remediar e fazer transformaes para ter os resultados esperados, no fim das contas, quase sempre o resultado o mesmo, a empresa morre.
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O maior problema das startups est na sua fundao, que exatamente este modelo, que no bom e da muitas margens para o insucesso. A boa notcia que atualmente ns temos recursos importantes disponveis, que auxiliam o empreendedor a aumentar significativamente as chances de sua startup dar certo. Um dos mais antigos empreendedores do Silicon Valley, Steven Gary Blank, vivenciando e assistindo de camarote todos esses problemas, se perguntou: Seria possvel evitar esses problemas e criar uma alternativa mais eficiente? Steve Blank ento iniciou um processo de profundas pesquisas e estudos, para tentar entender se existia um padro entre as startups que tinham sucesso e as startups que falhavam. O resultado de tudo isso foi documentado em seu famoso livro The Four Steps to the Epiphany, onde ele d um passo-a-passo para qualquer empreendedor que deseja abrir uma startup. Eu no quero ser injusto em dizer erroneamente, onde e por quem que este movimento iniciou, mas o fato , Geoffrey Moore influenciou fortemente Steve Blank a produzir sua obra prima, na Plano de Negcios para Startups 34

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sequncia vieram pessoas muito importantes, a principal delas eu diria que Eric Ries, criador do movimento Lean Startup. Este movimento acabou tomando propores gigantescas, teve uma adeso praticamente unanime de empreendedores e investidores. Por outro lado, existem diversas outras pessoas que contriburam muito com conhecimentos e lies aprendidas, que voc deve conhecer e acompanhar, pois complementam diretamente os autores acima. Uma lista INcompleta de autores e pessoas que contriburam de forma significativa so: Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Marc Andreessen, Hiten Shah, David Heinemeier Hansson, Jason Fried, Sean Ellis, Dave McClure, Nivi, Naval, Mark Suster, Jason Calacanis, Paul Graham, Fred Wilson, Dharmesh Shah, Ash Maurya e muitos outros. Os que eu esqueci, por favor coloquem nos comentrios. Este movimento e todas essas pessoas, esto mudando a forma como se cria e desenvolve empresas. So tcnicas que servem para qualquer rea, podem e devem ser utilizadas por qualquer empreendedor que esteja pensando em abrir uma startup ou criar um novo produto. Aplicando as receitas corretamente, voc estar automaticamente aumentando suas chances de sucesso. Em posts futuros, falarei sobre como aplicar essas tcnicas na sua startup.

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Escolhendo um bom nome e domnio

Existe uma situao que acontece com qualquer empreendedor desenvolvendo uma nova ideia. Surge quando voc j est convencido de que a sua ideia daria uma boa startup, voc j conseguiu mentalizar e rabiscar todos os principais pontos e em algum momento prximo disso, a nica coisa que voc consegue pensar : Qual ser o nome e o domnio. incrvel como cria-se um bloqueio, onde a partir desse momento, nada acontece sem uma identidade. Uma startup como um quebra-cabeas gigante, onde cada uma das peas pode contribuir de forma positiva, neutra ou negativa. Tem peas com pesos mais importantes, outras menos importantes, mas nenhuma delas lhe matar individualmente, mas um conjunto de peas ruins, sim. Por isso eu Plano de Negcios para Startups 36

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prefiro sempre me preocupar em encaixar boas peas, principalmente quando essas peas so nome e domnio. Por mais importante que o nome seja, no acho que voc deva perder muito tempo para decidir qual nome usar. Vejo que em muitas startups isso se torna um martrio, porque os scios no conseguem decidir qual nome utilizar e isso arrasta-se meses atrasando tudo que vem pela frente. Exatamente por este motivo, comum iniciar o desenvolvimento do produto sem ainda ter um nome, mas quando chega a hora de voc ter um design para o produto, nada sai sem uma marca. O designer nunca conseguir criar um logo para voc sem um nome, e no adianta achar que ele poder criar uma marca genrica que isso no funciona, uma marca est completamente encrustrada com o nome. Costumo estabelecer uma semana para resolver isso, me debruo no computador fazendo um brainstorm de palavras, pesquisando em dicionrios de diversos idiomas, de sinnimos e afins. Logo em seguida eu marco ao lado do nome a viabilidade (ou no) do domnio. Nesta fase eu sempre saio com uma lista de mais de cem nomes. Depois vou fazendo filtros at chegar a somente um nome. Os outros founders podem fazer exatamente a mesma coisa e essa operao pode ser repetida vrias vezes, at que todos estejam satisfeitos, mas que nunca ultrapasse a data limite. Se o domnio no estiver disponvel, isso no deve ser um problema muito grave, tudo tem seu preo, importante identific-lo para entrar como mais um ponto influenciador na hora da deciso. Vejo que no Brasil muitas pessoas desistem de nomes fantsticos porque o domnio no est disponvel, mas que certamente poderiam ser comprados por um valor justo.
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Fred Wilson inclusive comentou em seu blog, que costumava recomendar as suas empresas investir at $10k em um domnio, mas que recentemente teve que aumentar este valor para $25k e atualmente a recomendao $50k. Mas tambm existe o outro lado da moeda, pessoas importantes que discordam de mim, a 37signals por exemplo, acha que o nome que voc escolher no tem tanta importncia. Eles acreditam que um bom produto supera qualquer domnio e nome ruim. Por menor que voc inicie uma startup, voc tem sempre que pensar grande. Se voc vai vender sapatos pela internet, ser que amanh voc tambm no vai querer vender outros produtos que no tenham nada a ver com sapatos? Este foi um problema da Netshoes, hoje eles vendem muitos outros produtos que no tem nada a ver com sapatos, mas tem em seu nome shoes tatuado. Este um dos motivos pelo qual eu sempre busco escolher nomes flexveis e globais. Escolha bem, pois trocar de nome no meio do caminho a ltima coisa que voc desejar fazer.

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Ter flexibilidade importante para permitir pivs, expanses e internacionalizaes. Precisa ser de fcil pronncia no seu idioma, mas tambm em outros pases, preferencialmente em ingls. Idealmente registrar o domnio .com, mas se no conseguir, voc sempre poder compra-lo mais tarde, quando tiver mais dinheiro, mas tenha certeza que o preo ser outro. Faa uma busca no google para ver o nmero de registros, o seu objetivo aps a compra desse domnio estar no topo das buscas e quanto menos popular for o nome, mais fcil ser para voc chegar l. Escolher palavras muito comuns ou com muitos registros, garantia de dificuldade de escalar at o topo. No esquea tambm de pesquisar nas principais redes sociais a disponibilidade do seu nome, Twitter e Facebook principalmente. Se preocupando com essas caractersticas, tenho certeza que voc estar encaixando peas com valores positivos na sua startup.

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Venture Capital

Investir em startups se tornou um negcio lucrativo para muitos investidores. Imagine que uma startup em poucos meses, pode valer milhes de dlares, e anos depois, bilhes. Parece loucura, mas o mundo das startups, principalmente de tecnologia, tem colecionado muitos casos de sucesso assim. Claro que para muitos sucessos, so necessrios muitos outros insucessos, mas essa grande oportunidade tem atrado cada vez mais investidores. Eles so responsveis por impulsionar ideias geniais de empreendedores que vieram para mudar o mundo. Sem esses investidores, o universo das startups certamente no seria o mesmo. Somos privilegiados por estarmos vivendo em uma poca onde assistimos grandes mudanas globais de Plano de Negcios para Startups 39

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camarote, uma das principais delas chama-se internet, que tem sido h alguns anos um celeiro cheio de novas oportunidades. Mas como qualquer investimento, existe o fator risco vs. retorno, o mercado teve que se moldar para acolher todos os tipos de investidores, com diversos apetites de risco e profundidades de bolso. O mercado dividiu-se em camadas, onde os investidores das camadas mais baixas, normalmente os primeiros investidores de uma startup, so os responsveis por identificar bons negcios e fazer o investimento inicial. J os investidores das camadas superiores, analisam startups em um estgio mais avanado, quanto mais rounds foram feitos, mais madura a operao e menos dvidas, porm o Valuation (valor da empresa) se torna bem mais alto. As camadas de investimentos seguem esta estrutura: Seed Series A Series B .... Series C A primeira camada de investimento, normalmente chamada de Seed (semente), a camada introdutria, onde est o smart money e os famosos Anjos (Angels). Eles so responsveis por apostar nas startups que esto dando os primeiros passos, que ainda tem um valuation baixo, mas que teriam potencial de rapidamente multiplica-lo. Eles servem como filtro inicial para os prximos investidores, basicamente preparam a startup para conseguir um round maior de investimento. Os prximos rounds, seguem o mesmo fluxo, porm a startup precisa dar sinais claros de evoluo e potencial de crescimento. Quando voc v uma startup que teve muitos rounds de investimento, certamente tem grande escalabilidade e/ou gerao de caixa. Quando em algumas das fases a startup mostra fraqueza e pouco potencial de crescimento, dificilmente novos investimentos acontecero, esses so sinais claros de perda de dinheiro para um investidor. Os fundos de investimento, esto sempre em busca de multiplicaes de seu capital investido, para isso acontecer eles precisam ter uma forma clara e realista de sada antes do fundo expirar. Esta sada feita com a venda das suas participaes para outros investidores, e a data de expirao uma garantia para quem tem dinheiro dentro do fundo, que o seu capital ir retornar at uma determinada data. Apesar de existirem investidores que buscam dividendos, posso lhe garantir, que esta pratica no o mais comum na cena de VC. Os fundos de investimento tem diversas estratgias para maximizar os resultados e minimizar os riscos de perda de capital. Normalmente cria-se um nome para o fundo e define suas caractersticas, como segmento de mercado, capital total, nmero de investimentos, follow ons, possveis sadas e

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assim por diante. Com este prospecto pronto, encontra-se os possveis investidores e forma-se o fundo, pronto para iniciar investimentos em startups. Apesar de o Venture Capital ser muito importante para viabilizao de startups, sugiro que antes de pensar em qualquer levantamento de capital, voc tente entender como tudo isso funciona, leia sobre Lean Startup, Customer Development e Business Model Generation e tente encontrar ao mximo as respostas para o negcio. Quando voc tiver um prottipo, um business model e a maioria das perguntas estiverem respondidas, chegou o momento de voc comear a pensar em Venture Capital. Quando este momento chegar, eu acho que voc no deva olhar somente para o dinheiro, mas sim para um conjunto de fatores. Ter um investidor ter mais um scio, mais um casamento, por tanto, voc precisa se preocupar em ter pessoas ao seu lado que voc tenha um bom entrosamento e compatibilidade de ideias. Pessoas que voc admire e que tenha prazer em trabalhar junto. Se preocupe tambm em ter bons conselheiros, que possam compartilhar suas experincias e lhe abrir portas que voc jamais conseguiria de outra forma. Um bom equilbrio entre aberturas de portas e dinheiro a melhor estratgia. Quando comecei a escrever este artigo, meu objetivo era falar sobre como voc deve preparar a sua empresa para receber investimento, mas o artigo ficou longo demais e eu resolvi dividi-lo em duas partes. Na semana que vem eu apresento uma soluo para como voc deve preparar a sua startup para investimentos. Se voc ainda no assina o blog, basta digitar seu email aqui em baixo ou se voc preferir, use o feed rss.

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Prepare sua startup para investimentos

Se voc est montando uma startup e pretende levantar capital de risco, vale entender algumas premissas importantes, para no cometer erros e se arrepender no futuro. Vou pegar carona em um artigo escrito recentemente pelo Fred Wilson, onde ele sugere algumas mtricas para levantamento de capital. Resumo parte do post e ento entro na minha sugesto de como voc deve se preparar para receber investimentos. Toda vez que voc for levantar capital, tente diluir entre 10 e 20% no mximo por round. Quanto menos voc diluir por round, melhor. possvel que voc tenha que diluir um pouco mais em algum round especifico, talvez at no comeo, mas tente equilibrar isso nos prximos, ficando mais Plano de Negcios para Startups 42

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prximo de 10% do que de 20%. Se voc fizer muitos rounds altos, certamente ficar com muito pouco da empresa e provavelmente nem ser mais o controlador, alm de correr o risco de se tornar funcionrio. Outro ponto muito importante, no levante capital para um perodo muito longo, limite-se a 12-18 meses, mais do que isso, voc estar com um monte de dinheiro no banco, de um valuation antigo. Se sua startup tem potencial de duplicar todos os anos, porque voc iria fazer um levantamento de capital de trs anos? No seria muito mais proveitoso levantar capital uma vez por ano, durante trs anos consecutivos? Certamente voc receberia mais capital pelo mesmo percentual de diluio. Com esses pontos em mente e antes de sair para conhecer e conversar com investidores, sugiro que voc prepare sua startup. Se for uma startup com potencial, em alguns anos voc poder ter dezenas de scios, por isso junte os fundadores e faa uma simulao do futuro. Definam a quantidade de rounds que vocs imaginam captar, qual seria o valuation de cada um deles e quanto vocs pretendem diluir em cada um. Fazendo isso, voc conseguir ter muito claro at que estgio os fundadores sero os controladores da empresa. Posteriormente, quando o controle for perdido, quem seriam os possveis controladores. Alm disso, possvel identificar diversas outras informaes, como por exemplo a quantidade de dinheiro que vocs captaro em cada um dos rounds, este dado que servir de base para voc fazer o seu business plan. Voc poder tambm brincar com as variveis e entender que pequenas alteraes fazem muita diferena e mudam completamente a estratgia de captao de recursos e controle da empresa. Para lhe auxiliar neste controle, eu preparei uma planilha com uma simulao de uma startup fictcia, com dois scios, dois conselheiros, um round de investimento anjo e mais cinco rounds de investimento de VCs. Voc pode copiar esta planilha e brincar a vontade, as clulas laranjas so editveis, onde voc poder entrar com os valores referentes a realidade da sua startup. Todo o restante est com frmulas e clculos que sero reajustados imediatamente de acordo com os valores dos campos laranjas. Download da planilha No primeiro quadro eu estabeleo dois scios fundadores, onde cada um inicia com 50% da empresa. Note que o total, ao final de cada quadro, apenas uma referncia para caso voc cometa algum erro. Este campo precisa sempre estar com o valor 100%. No quadro seguinte, esses dois scios resolvem admitir dois conselheiros e em troca dos seus servios, eles distribuem cotas para estes conselheiros na ordem de 1.5% para cada, sendo que eles s iro diluir a partir do segundo round de investimentos. Nos quadros seguintes estamos falando de rounds de investimento, sendo que a primeira informao que voc precisa definir o valuation da sua empresa para aquele round. Posteriormente voc deve 43 Plano de Negcios para Startups

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definir quanto ser a diluio do round e quais as partes que sero diludas. Fiz um exemplo onde os conselheiros no diluem no primeiro round, para que voc possa copiar a frmula e replicar caso isso acontea com outras partes ou outros rounds. Nos rounds seguintes, todos os acionistas diluem. Com esta planilha fica claro observar o que Fred Wilson comentou em seu artigo, se voc conseguir crescer com pouco investimento e manter os investimentos constantes, o ideal. No Brasil ainda pode ser difcil conseguir este mrito, mas que fique registrado qual o melhor caminho. De qualquer maneira, eu sugiro que voc tente manter ao mximo o controle pelos fundadores. Nesta simulao, a startup capta um total de 3.8MM e mantm o controle da empresa at o Series C. De acordo com as estimativas de valuation, os fundadores teriam uma participao de 26.71% de uma pizza que valeria aproximadamente 14MM, imediatamente aps o Series C, ou seja, se vendessem a totalidade das suas cotas, estaramos falando de quase 4MM. A partir do momento que perde-se o controle da empresa, a estratgia dos fundadores podem e deve mudar, ento vale a pena separar bem esses momentos, para ningum se arrepender, pois a partir do momento que voc perde o controle, voc pode se tornar empregado. No foi uma nem duas startups brasileiras que eu conheci, que se tornaram grandes empresas e seus fundadores perderam o controle da empresa precocemente. Eu espero que com este artigo, os empreendedores tenham mais conscincia do valor que eles tem em suas mos e saibam negociar melhor para maximizar seus interesses e manter o controle e melhores posies por mais tempo.

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Prepare-se antes de conversar com um investidor

Por enquanto ainda existe uma enorme diferena entre Brasil e Estados Unidos em termos de estratgia de se conseguir um investimento. L o mercado extremamente competitivo tanto em nmeros de empreendedores como em nmeros de VCs e Angels, por tanto, algumas regrinhas essenciais por l, ainda so flexibilizadas por aqui. Quando voc traa uma estratgia de capitao de investimento, voc procura se diferenciar dos outros concorrentes, produzindo um material de altssima qualidade e se preparando. Alm disso, voc procura fazer uma rede de relacionamentos grande, para aumentar suas probabilidades de

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sucesso. Por l voc l sobre casos de empreendedores que conversaram com mais de cinquenta investidores para conseguir um round de investimento. Aqui no Brasil, o mercado apesar de estar crescendo a uma velocidade impressionante, ainda no da nem para comparar. Temos uma quantidade muito inferior de investidores e a quantidade de capital disponvel ainda escassa, principalmente para startups em estgios iniciais (early stage), buscando o primeiro round de investimento. O mercado por l to aquecido, que os investidores no tem condies de conversar com todos empreendedores que se aproximam. Por este motivo, eles criam camadas que servem como filtros para receberem e analisarem somente as melhores oportunidades. Muitos deles fazem isso utilizando sua prpria rede de relacionamentos. Eles recomendam que ao invs de voc enviar um email diretamente, que voc busque algum da rede de relacionamento deles, para indica-lo. Isso levado to a srio por l, que alguns investidores so at agressivos no recado. Este ano, ao final da apresentao do @DaveMcClure, um investidor americano bem conhecido e polemico, ele deixa o seguinte recado aos empreendedores: Dont Pitch Me, Bro. Seriously: Dont. Fucking. Pitch Me. And dont email me either, cuz i wont read it Aqui no Brasil ainda no existe essa massificao de bons empreendedores assediando os investidores, por este motivo, existe uma certa flexibilidade por parte dos investidores para receber os empreendedores. Isso timo para bons empreendedores, que podem se destacar com facilidade. Mas por outro lado, uma pena que os VCs ainda tenham que conversam com uma quantidade absurda de pessoas despreparadas.
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Lembro de ter conversado com @BobWollheim sobre este tema. H alguns meses atrs, ele foi para o Launch em San Francisco, onde teve a oportunidade de assistir uma srie de pitches e conhecer um monte de empreendedores gringos. Da uma olhada no que ele disse a respeito dos empreendedores Brasileiros que no se preparam: Vejo ainda muitas pessoas totalmente, mas vergonhosamente, despreparadas para apresentar projetos no Brasil. Tenho momentos de #vergonhaalheiamaster! Cara de pau timo, mas desde que venha junto com contedo, vamos combinar. Um pouquinho de suor no faz mal a ningum. Para te ajudar a estar melhor preparado antes de iniciar uma conversa com um VC ou Angel, eu te dou algumas sugestes. Voc vai precisar formalizar (colocar no papel) tudo que tem em mente e nos seus sonhos. Se este material for bem feito e seu contedo estiver conciso e fizer sentido, tenho certeza que suas chances de conseguir investimento aumentaro, mas muito mais importante do que isso, voc deixar uma boa impresso com quem conversar.

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1. Escreva um sumrio executivo e um elevator pitch O sumrio executivo ser provavelmente seu primeiro contato com um investidor. uma das formas de apresentar a sua empresa de forma rpida e concisa. Como o prprio nome diz, o contedo deste documento deve ser um sumrio de informaes importantes e impactantes da sua startup, que de preferencia chamem a ateno de quem estiver lendo e deixe aquele gostinho de quero saber mais. Coloque dentro do sumrio executivo, os pontos mais relevantes do deck (abaixo), tente ser impactante em cada frase que colocar e no se alongue, 200-400 palavras est mais do que suficiente. Alguns VCs acham que o sumrio executivo desnecessrio, que explicar sua empresa em um Elevator Pitch muito mais relevante. Ou seja, o que voc falaria, caso encontrasse um investidor dentro de um elevador e ele lhe desse a oportunidade de fazer um pitch durante a viagem de elevador, do trreo para o stimo andar. De qualquer maneira, eu acho que o exerccio de produzir esses materiais fundamental para seu prprio aprendizado. Ao estudar cada um dos investidores, aprenda o que cada um gosta e espera antes de iniciar o contato e decidir qual material enviar primeiro. 2. Escreva um business plan e um deck Mesmo que voc seja uma startup early stage, que ainda no tenha qualquer receita, fundamental que voc tenha um business plan. com este documento que os investidores analisam principalmente a forma do empreendedor pensar. No que ele acredita, como ele defende suas ideias e como ele justifica os fatos que ele diz que acontecero. engraado, porque para startups early stage, a nica certeza que todos tem tem que o plano no acontecer como previsto. Afinal, estamos falando de um exerccio de previso de futuro. Mas mesmo assim, um business plan diz muito mais coisas sobre o empreendedor e a empresa, do que imaginamos. Um dos fundos de investimentos que tenho relao, costuma recomendar que o business plan seja confeccionado seguindo as orientaes da Sequoia Capital. Quanto mais visual, mais fcil de entender, quanto menos palavras melhor. Novamente, seja objetivo e conciso. Tente produzir um documento com no mximo 15-20 slides. Quase todo esse material pode ser feito diretamente em slides, alguns outros, principalmente a parte financeira deve ser desenvolvida dentro de planilhas. L estar todo seu fundamento de crescimento de base de usurios, taxas de converso, canais de aquisio de clientes, churn e assim por diante. No deck, voc simplesmente ir colocar um sumrio de todas essas planilhas.

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A estrutura que voc deve desenvolver essa: Company Purpose Problem Define the company/business in a single declarative sentence. Describe the pain of the customer (or the customers customer). Solution Outline how the customer addresses the issue today.

Demonstrate your companys value proposition to make the customers life better. Show where your product physically sits. Why Now Provide use cases.

Set-up the historical evolution of your category. Market Size

Define recent trends that make your solution possible. Identify/profile the customer you cater to.

Competition

Calculate the TAM (top down), SAM (bottoms up) and SOM. List competitors

Product
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List competitive advantages Product line-up (form factor, functionality, features, architecture, intellectual property).

Business Model Pricing

Development roadmap. Revenue model

Average account size and/or lifetime value Sales & distribution model Team Customer/pipeline list

Founders & Management

Board of Directors/Board of Advisors

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Financials P&L Balance sheet Cash flow Cap table The deal

Nos prximos artigos eu detalharei todos esses itens.

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Business Plan Propsito da empresa

Na semana passada falei sobre como voc deveria se preparar antes de falar com um investidor. Dentre outros assuntos, apresentei uma sugesto da Sequoia Capital de como estruturar um business plan. So dez itens, alguns com diversos sub-itens, e na semana passada eu prometi destrinchar e explicar cada um deles. Hoje comeo com o primeiro...
Company Purpose

Define the company/business in a single declarative sentence. Em bom portugus: Plano de Negcios para Startups 50

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Propsito da Empresa

Defina a empresa em uma frase. bem simples, se um investidor lhe pergunta o que sua empresa faz e voc no consegue explicar o que faz em uma frase. Perdeu playboy. Se o investidor, que um especialista em avaliar empresas, no consegue entender o que voc quer fazer, porque o cliente iria entender? Quanto mais comprar... Tenha isso bem claro. Esse um dos primeiros filtros dos investidores. Voc no claro, voc est fora. Parece ridculo, mas por incrvel que parea, muitas pessoas ainda levam dez ou quinze minutos para explicar o que sua empresa faz e para piorar, no sabem resumir em um frase. Para dar alguns exemplos prticos, vamos comear com a Vex, que j tem mais de dez anos de mercado e diversos segmentos de atuao, ainda assim, a Vex seria explicada dessa forma: Investidor: O que a Vex faz? Vex: Ns vendemos acesso a internet sem fio.

Investidor: O que o blog MarceloToledo.com faz? Investidor: O que a Zappos faz?

MarceloToledo.com: Publicamos semanalmente artigos sobre Startups. Zappos: Ns vendemos calados pela internet. Investidor: O que o Buscap faz? Buscap: Ns comparamos preos de produtos.

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Tenha cuidado para no confundir explicar sua empresa em uma frase com tagline ou slogan. Sua explicao deve ser clara, objetiva e concisa. Esquea filosofias e viagens. Detalhes voc ter a oportunidade de explicar posteriormente.

Slogan da Netshoes: Sem limites entre voc e o esporte


Este um exemplo claro do que voc no deve fazer, pois no explica absolutamente nada sobre a sua empresa. Se voc ainda no consegue explicar sua empresa em uma frase, invista seu tempo nisso, alm de ser fundamental para sua empresa, ser um dos primeiros slides do seu deck e uma das frases que voc mais vai usar com investidores. Quando estiver pronto, me conte em uma frase, o que sua empresa faz? Assine o blog e acompanhe semanalmente os posts sobre startups e nas prximas semanas o especial sobre plano de negcios. 51 Plano de Negcios para Startups

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Qual problema voc resolve?

Saber explicar o que sua empresa faz em uma frase fantstico, foi este o artigo da semana passada. Mas ainda existem muitos outros detalhes que voc precisa explorar para vender bem sua ideia ou startup. No importa o que sua empresa faz, qual ramo, segmento, classe ou diviso, tem uma coisa que comum em todas as empresas. O problema. Absolutamente as empresas resolvem um determinado problema.

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Se voc parar para analisar o seu dia-a-dia, em cada situao que voc se encontra, existiria um problema a ser resolvido. Muitas startups nascem assim, alguns problemas incomodam mais algumas pessoas do que outras, algumas pessoas enxergam isso como um martrio, outras, os empreendedores, enxergam isso como uma oportunidade. Na semana passada conheci uma startup do segmento gastronmico, que vende refeies lights, prontas e congeladas pela internet, para pessoas que tem pouco tempo para se alimentar corretamente (ou so preguiosas), querem emagrecer, querem ser mais saudveis, enfim, olha que histria bacana:

Eduardo, fundador, encontrou um problema pessoal para resolver, ele como atleta precisava se alimentar bem para se destacar. Existiam alternativas? Sim. Ele testou todas elas, mas mesmo assim no funcionaram bem, apesar de mais barato, gastava muito tempo e era pouco prtico. Investidores adoram este tipo de histria, pois fica bvio que um problema real e normalmente mais fcil de identificar se afetaria uma grande escala de pessoas. Isso porque muitas das startups que surgem nos dias de hoje, tenta criar um novo segmento, e a paira a dvida se realmente existe um problema a ser resolvido e mais importante ainda, se as pessoas pagariam para ter este problema resolvido.

Eu precisava de alimentos preparados de forma light, com pores adequadas para o meu objetivo. Na falta de opo, comecei a preparar. Faltou tempo. Procurei, e no encontrei. Sabia que outras pessoas gostariam de mudar seus hbitos alimentares, mas no sabiam como e no tinham tempo, como eu

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Resolvemos o problema de quem quer se alimentar bem sem perda de tempo e com praticidade.

Assim como o artigo anterior, em que eu recomendo que voc saiba explicar o que sua empresa faz em uma frase, eu tambm recomendo que voc saiba dizer em uma frase qual problema voc resolve. No caso da ProntoLight, no oficialmente, o problema que eles resolvem poderia ser explicado assim:

Voc sabe qual problema sua empresa resolve? Tente explicar isso em uma frase. Resolve mais de um problema? Sem problemas, mas se voc for uma startup, tente no passar de trs.

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Qual a dor do seu cliente?

Ao longo dos ltimos anos, tive a oportunidade de escutar algumas dezenas de pitches de empreendedores. Parando para analisar, noto uma caracterstica em comum que parece realar quem est no caminho certo e quem ainda tem um bom caminho a percorrer at sair da labirinto. O primeiro empreendedor tem um discurso assim:

O diferencial do nosso produto que ns temos um design inovador, nossos sistemas so feitos com tecnologias super modernas e comprovadas, nosso banco de dados NoSQL e nossa plataforma toda feita em cloud, alm de vivermos sob as leis da metodologia Agile.
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Os nossos clientes no tem tempo para comprar sapatos, por isso, ns levamos os sapatos at a casa do cliente. Fazemos isso atravs da internet, mas flexibilizamos a logstica, pois seria muito frustrante comprar um sapato e descobrir que ele no do jeito que voc gostaria ou do tamanho que voc precisa. Nos enviamos para o nosso cliente quantos sapatos ele quiser, de quantos nmeros diferentes ele quiser, mesmo que ele s queira comprar um. Nossos clientes pedem em mdia 5 pares de sapatos para comprar um, pois eles querem olhar, tirar dvidas e provar, antes de tomar uma deciso. Os sapatos que no agradarem so coletados gratuitamente por ns, sem burocracia.

E o segundo, assim:

O primeiro empreendedor est preocupado com o seu produto, enquanto o segundo, fala sobre as dores do seu cliente. Quando o empreendedor chega neste patamar, onde o seu discurso modificado ao ponto de quando falar sobre a sua empresa, falar basicamente das dores do seu cliente e dos problemas que ele passava antes de ter o seu produto, pode ser considerado um empreendedor diferenciado. Para entender claramente as dores do seu cliente, voc precisa estar prximo dele. preciso ter muita conversa, muita analise e muita tentativa e erro. Eu sempre recomendo o livro do Steve Blank - The Four Steps to the Epiphany para auxiliar nesta descoberta. Uma vez que voc descubra um problema que as pessoas pagariam para t-lo resolvido, a voc como empreendedor, tenho certeza que far um produto fantstico. Fale sobre os problemas do seu cliente, descreva como ele sofre e quais dores sente por esses problemas existirem. Mas no s fale, tenha provas, mostre nmeros, mostre dados que comprovem o que voc est falando. Lembre-se, o seu problema resolver o problema do seu cliente.

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Como funcionava antes do seu produto?

Voc como empreendedor, certamente j identificou a dor do seu cliente e um problema a ser resolvido, tambm j tem bem claro qual a soluo para corrigir ou melhorar este problema, mas sabe qual a ltima coisa que falta para fecharmos o tpico problema? Falar sobre como era o mundo antes da sua soluo. Por mais que o problema no afete diretamente a pessoa que est lhe ouvindo, muito mais fcil de entender a sua soluo quando voc comea explicando como as coisas so feitas atualmente.

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Por exemplo, veja o relato deste cliente: Independente de qual empreendedor ou startup mencionei acima, todo mundo consegue se identificar com essa estria, afinal, voc tambm j teve que fazer compras e sabe o quo trabalhoso . No importa o quo incomum seja o seu ramo, fcil explicar como as coisas so atualmente, ressaltar os defeitos que podem ser melhorados e deixar o ouvinte pensando: Como ser que ele resolveu isso?. Alguns negcios so mais bvios de identificar como as coisas so feitas atualmente do que outros. Algumas inovaes tecnolgicas enganam, tome muito cuidado ao decidir que no existia antes do seu produto. Pode ser uma falha terrvel mostrar que ainda no entendeu quem seu verdadeiro cliente. Quer ver um exemplo? Outro dia conversando com um empreendedor, fundador de uma empresa que desenvolve um aplicativo gerenciador de tarefas, me contou a fantstica histria de criao da sua startup. Trabalhava como programador de uma empresa nos estados unidos e gerenciava pessimamente suas tarefas, por isso acabou criando o software para resolver seu problema pessoal. Na poca ele no sabia identificar como realmente o cliente resolvia o problema antes do seu software, mas pouco tempo depois e um pouquinho mais de recursos ele descobriu: Post It! Isso mesmo, aquele papel amarelo que tem uma tarja colante era como seus clientes gerenciavam tarefas antes de utilizarem seu software. Percebeu que a forma como o cliente resolve o problema antes do seu produto nada mais do que o seu primeiro concorrente? claro que a 3M (post it) nunca pensou que seria um player do mercado de gerenciamento de tarefas, ento torna-se um exemplo pouco bvio de identificar, por isso cuidado para no dizer que no existe. Em outros casos onde voc tiver uma concorrncia direta, ficar bem mais fcil de definir. Voc j sabe qual o post it antes da sua startup?

Eu moro sozinho, trabalho em torno de 10 a 12 horas por dia. Quando no estou no trabalho, estou fazendo esportes ou me divertindo com meus amigos. No final de semana a ltima coisa que eu quero pensar em problemas, mas existe um que no tem como fugir quando se mora sozinho. Sempre a sua vez de fazer compras. Existe um supermercado bem prximo da minha casa e l que eu fao as minhas compras, eu levo 15 minutos para fazer a lista, 1 hora para comprar e pagar, mais 15 min para colocar no carro e tirar do carro e mais uns 15 min para guardar tudo. Somando o trnsito de ida-e-volta, devo levar em mdia umas 2 horas para fazer o processo completo de compras.

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Como voc faz a vida do seu cliente melhor?

Voc est lendo um artigo que faz parte da srie especial de plano de negcios, ao trmino da leitura desses artigos, voc poder preparar uma apresentao completa para sua startup, com sumrio executivo, deck e aprofundamento. Voc ter condies de desenvolver todos os principais temas mais solicitados por investidores, seguindo as recomendaes de uma das maiores autoridades neste mundo, Sequoia Capital. Leia os artigos anteriores e no esquea de assinar para receber os artigos em primeira mo. Os ltimos trs artigos falamos especificamente sobre problema, os prximos trs, iniciando com este, falaremos sobre soluo. Plano de Negcios para Startups 58

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Uma coisa que voc vai perceber no mundo do venture capital que cada investidor tem um mtodo para selecionar empresas para investimentos. Todas querem e iro analisar todos esses pontos que estamos conversando, mas antes do aprofundamento, antes de investirem tempo na sua startup, alguma coisa precisa chamar ateno e quase sempre, isso definido na primeira reunio. Se nada chamar ateno, pode apostar, no haver segunda reunio. Muitos investidores adoram demonstraes, porque se formos analisar, a nica coisa que importa que voc invista seu tempo em uma boa apresentao de produto para o seu cliente e no em uma boa apresentao para o investidor. Se o investidor no conseguir entender a apresentao do seu produto, atravs de um site, um folder ou at fisicamente, porque o seu cliente entenderia? Vender seu produto para o investidor, vender seu produto para um cliente, sua obrigao fazer isso bem. Apresente um prottipo ou as primeiras fases do seu produto pronto, o importante que voc esteja com alguma coisa impactante para mostrar. Planeje muito bem esta apresentao para no perder tempo com detalhes, que sempre podem ficar para depois, foque nos diferenciais, no seu secret sauce. Faa com que essa apresentao tenha somente um objetivo, que ao final, o investidor tenha claro na cabea a proposta de valor que voc entrega.

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Onde sicamente est o seu produto?

Voc est lendo um artigo que faz parte da srie especial de plano de negcios, ao trmino da leitura desses artigos, voc poder preparar uma apresentao completa para sua startup, com sumrio executivo, deck e aprofundamento. Voc ter condies de desenvolver todos os principais temas mais solicitados por investidores, seguindo as recomendaes de uma das maiores autoridades neste mundo, Sequoia Capital. Leia os artigos anteriores e no esquea de assinar para receber os artigos em primeira mo.

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Para alguns negcios faz uma diferena enorme saber onde est fisicamente o seu produto, por outro lado, quando estamos falando de um produto virtual, basicamente o que voc vai falar, dos principais recursos que fazem ele chegar at o cliente, por exemplo: Se voc estiver iniciando, seu produto pode estar em um simples datacenter no Brasil, mas se voc estiver um pouco mais avanado, ou tiver necessidades especiais, seu produto pode estar em um datacenter nos Estados Unidos, com redundncia em um outro datacenter em Londres. Alm disso, voc pode acelerar a entrega, com distribuio de contedo local ao redor do mundo, atravs de uma CDN. Este um exemplo clssico para produtos virtuais, bem bsico para quem est acostumado com a sopinha de letras tecnolgica. Agora, se voc tem uma franquia de consultrios Odontolgicos, certamente ter uma distribuio fsica muito grande do seu produto, eles sero dezenas ou centenas de consultrios espalhados por uma determinada regio. Eles podem ser apresentados como pontos em um mapa, ou se a sua cobertura for muito grande, ao invs de pontos, o nmero de consultrios em cada um dos estados ou pases. Por outro lado se voc fabrica um produto, importante relacionar de onde vem cada uma das peas, onde elas so montadas e estocadas, a partir daqui, imagino que voc j tenha vendido o produto, ento as redes de distribuio e os pontos de venda, no so exatamente importantes agora, a no ser que voc tenha vendas consignadas. Se voc desenvolve um produto fsico, parabns, voc tem um slide desafiador a ser feito, no porque voc ter dificuldades em explicar, na realidade o desafio aqui dizer mais, com o mnimo de palavras, sempre que possvel trazendo imagens e esquemas grficos. Este tema por exemplo, deve ser explicado em somente um slide, assim o investidor que estiver lhe assistindo entender tudo num piscar de olhos.

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Casos de uso

Voc est lendo um artigo que faz parte da srie especial de plano de negcios, ao trmino da leitura desses artigos, voc poder preparar uma apresentao completa para sua startup, com sumrio executivo, deck e aprofundamento. Voc ter condies de desenvolver todos os principais temas mais solicitados por investidores, seguindo as recomendaes de uma das maiores autoridades neste mundo, Sequoia Capital. Leia os artigos anteriores e no esquea de assinar para receber os artigos em primeira mo. Estou com uma estria bem fresca na cabea que vai ajudar a ilustrar o tema casos de uso. O man in the arena um vdeo podcast que fala sobre empreendedorismo, se voc no conhece, deveria Plano de Negcios para Startups 62

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conhecer e assinar, o Leo Kuba e o Miguel Cavalcanti literalmente do um show em cada programa. O ltimo episdio foi demais, eles conversaram com a Bel Pesce, uma Brasileira que se formou no MIT e tem uma histria brilhante. So poucas as pessoas que eu vejo falar com tanta sinceridade, empolgao e brilho nos olhos como ela. No meio do programa ela conta sobre a sua startup, a lemon.com, que digitaliza recibos de pagamentos atravs de um aplicativo no celular e organiza na web. Dessa forma, voc consegue extrair informaes fantsticas sobre seus gastos. Logo aps essa explicao (~ 21), o Miguel faz a seguinte pergunta:

O lemon.com ser para pessoas ou empresas?


Transcrio no literal. E Bel usou uma forma muito interessante de responder esta pergunta, ela utilizou casos de uso, veja s:

O produto to recente (1 ms de vida), que ainda estamos tentando descobrir, mas existe alguns use cases que so bem claros. O use case de business traveler, o cara que viaja, tem muitos gastos e precisa fazer um relatrio para ser reembolsado. Tem tambm o caso das pequenas empresas, que no tem software de finanas e precisam de auxlio para melhorar o controle. Mas tem tambm o consumidor que quer devolver um item e precisa guardar o recibo.
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Transcrio no literal. O interessante o seguinte, enquanto eu assistia o programa, vrias perguntas passavam pela minha cabea, exatamente a mesma coisa acontece com os investidores enquanto voc fala. Quando o Miguel fez esta pergunta e ela respondeu com esses casos de uso, finalmente as coisas fizeram sentido e eu entendi o potencial do produto. J imaginou voc conseguiu tirar boas parte das dvidas de um investidor, simplesmente por explicar casos de uso dos seus clientes? exatamente este o potencial que voc tem ao saber listar os casos da sua startup, sempre bom ter isso na ponta da lngua e um timo slide sobre o assunto. Agora, no existe meio termo em casos de uso, em algumas startups no faz qualquer sentido explorar o tema, por ser to obvio como e por quem ser utilizado. Mas em startups como a Lemon, este slide pode ser o responsvel por dar o click de entendimento no investidor que estiver lhe ouvindo.

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Evoluo histrica da sua categoria

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No necessariamente, a pessoa que estiver analisando seu plano de negcios, ter conhecimento sobre a sua categoria. Apresentar uma evoluo histrica, trs claramente como tudo comeou, qual impacto teve no mercado e de que forma as coisas evoluram at chegar no dia de hoje. Existem vrios tipos de evolues histricas, pode ser evoluo do design, da tecnologia embutida no produto, do custo, da receita, da abrangncia, etc. Como existem muitos dados que podem compor este tpico, importante que voc saiba selecionar os mais relevantes, para no produzir um slide poludo e que mais atrapalhe do que ajude. Como no existe regra para montar essa evoluo histrica, principalmente porque para cada tipo de produto existe uma gama de possibilidades, tente fazer isso de uma forma que traga contedo relevante. Deixe claro o motivo de voc querer entrar agora neste mercado e como voc se encaixa em toda esta evoluo. Acho que a melhor forma de apresentar esse dado utilizar uma linha do tempo com marcos histricos. Se fizer sentido, como no caso de um produto fsico, voc pode apresentar uma foto que ilustre a fase, juntamente com informaes complementares, como vendas no perodo, valor do produto, recursos macros adicionados, ou qualquer coisa que seja relevante para a sua realidade. Em alguns produtos especficos, raros eu diria, voc poder pensar que simplesmente no existe evoluo histrica. No recomendo ir por este caminho, por mais inovador que seu produto seja, sempre existe uma histria e uma ligao com seu produto, que seria suficiente para montar uma linha do tempo. No deixe de apresentar este dado.

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Dena as ltimas tendncias que tornam sua soluo possvel

O relacionamento com um investidor constitudo por fases e peas, peas de um quebra cabea. Se em alguma das fases, voc no trouxer as peas corretas, voc automaticamente eliminado. Por isso muitas vezes voc no consegue passar da primeira reunio ou at do primeiro email. Voc est, ou pelo menos deveria, buscar incessantemente a criao de um produto fantstico. J o investidor, s tem um objetivo final, fazer dinheiro. Ele pode at conhecer muito bem do seu mercado de atuao, mas isso no uma obrigao dele, e sim sua. Para que ele entenda que conseguir alcanar este objetivo com voc, um dos dados que ele busca o que est acontecendo no mercado e quais as ltimas tendncias. Plano de Negcios para Startups 66

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Como nem sempre o first-mover o cara que ter maior xito, no se preocupe ou tenha medo de no ter sido o primeiro, para a maioria das situaes, no ser o primeiro bom. Neste caso, saber absolutamente todos os passos dados de quem o primeiro, ou os primeiros, pr-requisito e a que entra as informaes que voc passar. Dentro dessas tendncias, voc deve se concentrar em fatos relevantes, dados que so realmente impactantes e podem fazer o investidor entender que este um mercado promissor. Exemplos de informaes que voc pode apresentar: Investimentos realizados ou recebidos Nmero de startups entrantes Movimentos de empresas grandes utilizando e/ou criando um produto Pessoas falando sobre o tema/Notcias veiculadas/Buzz Cases expressivos ...

Nmero de usurios/Taxa de crescimento/Receita divulgada

Voc no precisa falar sobre todos esses, escolha os que voc achar importante para apresentar. Um slide para este tpico suficiente, mas lembre-se que ao colocar informaes condensadas, voc deve saber explic-las (ao vivo) muito bem. Voc est lendo um artigo que faz parte da srie especial de plano de negcios, ao trmino da leitura desses artigos, voc poder preparar uma apresentao completa para sua startup, com sumrio executivo, deck e aprofundamento. Voc ter condies de desenvolver todos os principais temas mais solicitados por investidores, seguindo as recomendaes de uma das maiores autoridades neste mundo, Sequoia Capital. Leia os artigos anteriores e no esquea de assinar para receber os artigos em primeira mo.

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Identique o perl do seu cliente

Desde pequeno eu escutava que o horrio nobre da Globo era a novela das oito e o jornal nacional. Eu no tinha a menor ideia do que isso queria dizer, mas sabia que se um dia eu tivesse um empresa com muito dinheiro para investir em propaganda, era ali que eu deveria fazer. O Brasileiro passa muito tempo na frente da televiso e quando pequeno, eu no era nem um pouco diferente. Eu era f dos desenhos, do Sergio Mallandro e dos filmes, mas eu gostava muito pouco das propagandas. Sabe por qu? A maioria delas no tinha absolutamente nada a ver comigo.

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Casas, apartamentos, carros, roupas e acessrios. Bleh. Eu queria saber de pogo-ball, lango-lango e pense bem, a sim eu ficava feliz da vida, mas a realidade que a maior parte das vezes elas no me interessavam. Isso propaganda ineficiente. Empresas gastando dinheiro para falar com crianas de dez anos sobre coisas que elas no tem o menor interesse em ouvir. Acontece que a audincia em televiso to grande, que voc pode se dar ao luxo de falar com uma poro de pessoas que no faz parte do seu pblico alvo, mas os que forem, ainda ser um nmero muito grande e te dar um timo resultado. O nico problema que propaganda em massa custa o olho da cara, pode no ser a melhor estratgia para uma startup. A ltima coisa que voc quer gastar dinheiro com propagandas ineficientes. Para evitar esse tipo de coisa, voc precisa descobrir quem o seu cliente. Sem isso em mos, voc at pode conseguir crescer, mas vai gastar muito mais dinheiro do que realmente precisa. O seu cliente pode ser de uma regio especifica, de um sexo especifico, de uma certa idade, ele pode usar culos, ou ter cachorro, ou fazer natao, ter moto, ir a restaurantes, ser casado, ter filho recmnascido, etc. Quanto mais voc souber sobre o seu cliente, melhor. Voc no s consegue definir o seu potencial de escalabilidade, como voc consegue ser mais eficiente nas propagandas que fizer. Isso te permite buscar meios publicitrios ou estratgias que atinjam as pessoas que tem o seu perfil de cliente. A partir da, voc dever controlar e trabalhar para sempre melhorar um dos KPIs mais importantes, o CPA (Cost Per Acquisition), ou em portugus, Custo de Aquisio de Clientes. Acredite, ainda existem startups dizendo que seu pblico alvo so os 200 milhes de brasileiros e que eles pretendem somente pegar 1% deste mercado cobrando um real por ms de cada cliente. Se este for o seu plano, minta, pois nenhum investidor ir acreditar.

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Mensurando o tamanho do seu mercado (TAM, SAM e SOM)

Voc pode ter uma ideia sensacional para uma startup, mas se o segmento e mercado em que ela se insere no for grande o suficiente, ela perder todo o charme. Analisar uma startup significa olhar para o futuro de forma otimista, se mesmo assim os nmeros no forem atrativos, poucos ou nenhum investidor se interessar em continuar a conversa. Normalmente acontece exatamente o oposto, o empreendedor apresenta nmeros enormes e com projees irreais, como consequncia, assustam o VCs e perdem enormes oportunidades.

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Uma das maiores referncias em venture capital no mundo, a Sequoia Capital, recomenda que empreendedores disponibilizem trs mtricas, para que possa ser avaliado o tamanho de mercado e segmento que a startup se encontra. TAM (Total Addressable Market) SAM (Serviceable Addressable Market) SOM (Serviceable Obtainable Market) Adiciono a esta lista: Market size No que ele seja importante para identificar se a startup tem um mercado grande o suficiente, mas para servir de comparao com as outras siglas, pois ainda recebo muitos emails com dvidas a respeito do foco de cada uma delas. Em um primeiro momento pode parecer muito complicado calcular essas mtricas, mas na realidade, tudo que voc precisa sero algumas pesquisas no google e clculos matemticos do primeiro grau. Existem duas metodologias bsicas de se calcular tamanho de mercado: Top-down A totalidade ou parte da informao mais importante que voc precisa vem de um analista de mercado, algum participante do segmento ou alguma organizao. Normalmente esses dados so divulgados gratuitamente na internet e podem ser facilmente encontrados em sites de busca.
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Bottom-up Aqui voc constri os dados na mo, como dizem por a. Voc identifica a quantidade de clientes do segmento e multiplica pela quantidade de receita media. Parte desses dados podem ser encontrados em relatrios emitidos por empresas de capital aberto. Outra opo analisar infogrficos, que virou moda e muitas vezes esses dados esto por l. No existe unanimidade entre os VCs sobre qual metodologia a melhor para se utilizar. O que eles buscam ver e ouvir uma explicao em que possam acreditar. Para o empreendedor, em algumas situaes pode no ser to fcil ter acesso a esses dados, neste caso voc precisa fazer o melhor que conseguir e isso pode significar, aceitar ter o dado de somente uma metodologia, fazer um mix entre as duas, ou se for possvel, ter as duas. Normalmente Market Size e TAM so feitos com top down, j SAM e SOM com bottom up.

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Market Size O Market Size a somatria das receitas geradas por todos os membros de um determinado segmento economico. Dentro da sopa de letras, nunca qualquer outra maior do que ele. TAM (Total Addressable Market) O TAM uma fatia do Market Size, sempre menor, quase nunca igual ao Market Size. Ele representa a somatria das receitas geradas por todos os players do seu segmento. Se voc for entrar, por exemplo, no mercado de computadores, voc precisa identificar quantos computadores so vendidos por todos os players e qual o ticket mdio de cada um deles. Como eu no tenho ideia de quais so esses valores, vou arbitrar um nmero qualquer. Digamos que so vendidos 200 milhes de computadores por ano, a U$1.000 dlares cada. Neste caso, o TAM seria 200 bilhes de dlares. Acontece que o mercado de computadores muito grande, certamente muito maior do que voc jamais iria se envolver mesmo ficando muito grande. Ele envolve computadores novos e usados, desktops, laptops, netbooks, etc. Faz sentido voc usar todos esses nmeros? Talvez voc queira excluir o que no faz parte do seu foco. Em algumas situaes faz sentido regionalizar esses nmeros, afinal, porque falar sobre o mercado mundial se o seu foco Brasil. SAM (Serviceable Addressable Market) Assim como o TAM uma fatia do Market Size, o SAM uma fatia do TAM. Representa a somatria das receitas que voc poderia ganhar vendendo o seu produto neste segmento.
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o mercado que voc pretende buscar nos prximos anos, ele segmentado, mas ainda sim deve ser um nmero bastante atrativo. Se voc por exemplo for trabalhar com computadores de ltima gerao, este poderia representar 15% do TAM, porque a minoria dos compradores esto buscando computadores de ltima gerao. Utilizando o exemplo do TAM acima, o SAM aqui seria 30 bilhes de dlares. SOM (Serviceable Obtainable Market) Pra variar, o SOM uma fatia do SAM. Representa as receitas que voc realisticamente conseguir alcanar. Isso precisa ser matematicamente provado, considerando competio, regio de foco, canais de aquisio de clientes, etc. Normalmente o nmero que est no seu business plan.

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Concorrncia

Lembra daquela estria de manter seus amigos perto, e seus inimigos mais perto ainda? Pois bem, nos negcios exatamente assim que voc deve agir. A nica diferena que voc no deve enxergar seus concorrentes como inimigos, na realidade, voc deveria pensar como Abraham Lincoln: Eu destruo meus inimigos quando fao deles meus amigos. A concorrncia a soluo de muitos dos seus problemas, afinal vocs exploram exatamente o mesmo segmento. Quanto mais vocs se apoiarem e compartilharem suas dificuldades, melhor para o crescimento dos dois. Mais de uma mente tentando solucionar o mesmo problema timo, Plano de Negcios para Startups 73

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melhor ainda quando voc consegue se destacar e encontra um secret sauce, pois fundamental que voc busque se diferenciar da concorrncia. Tem empreendedor que olha a concorrncia com fome, com vontade de engolir todo mundo e quer saber? Muitas vezes consegue, um investimento enorme pra comprar todo mundo e dominar o mercado. Agora, se voc no tiver essa fome, voc nunca vai conseguir fazer isso. Pense sempre em parcerias, fuses e aquisies. Ter sua prpria identidade para traar o seu caminho sem copiar dos outros, bom, mas quanto mais voc souber sobre o seu mercado e os players que ali esto, mais embasamento voc ter para tomar suas decises e menos erros cometer. Saiba quem est entrando no mercado, quem est saindo e porqu. Reunam-se ocasionalmente, assine seus blogs, twitters, facebooks, faa clipping de palavras chave no Google News, frequente os principais eventos e sempre que possvel, seja cliente do seu concorrente, essa a melhor maneira de verdadeiramente conhece-lo. Ns somos seres competitivos por natureza, ter concorrncia nos faz trabalhar mais, nos faz pensar em como inovar com mais frequncia, mantm nossa chama acesa, nossa gana de vencer e fazer melhor do que os outros, e tudo isso pelo simples fato de sabermos que existe mais algum ali. Quando voc for apresentar o seu plano de negcios a um investidor, no esquea de incluir uma lista (curta) de seus concorrentes diretos. Por incrvel que parea, essa uma parte muito importante da analise por parte do investidor. aqui que ele faz benchmark de desempenho. Por tanto, no venha com estrias tristes, traga empresas que j receberam investimentos e esto crescendo a toda velocidade. Se no, vai ser difcil voc provar porque o mercado vai mal e somente voc sabe como ir bem.
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Vantagens competitivas

Quando uma empresa tem uma rentabilidade sustentvel acima da mdia da industria, podemos dizer que ela tem uma vantagem competitiva sobre os concorrentes. No fim das contas, exatamente isso que qualquer empreendedor busca. Um secret sauce, ou em bom portugus, uma frmula secreta para se diferenciar dos concorrentes. Saber quais so as vantagens competitivas da sua startup fundamental, apresentar isso para um investidor tambm um requisito, e se realmente forem diferenciais, somam muitos pontos a seu

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favor. Infelizmente a realidade que a maioria dos empreendedores ainda apresentam os diferenciais que no so diferenciais. O que so consideradas vantagens competitivas? Existem trs formas bsicas de se diferenciar: Custo Ter liderana em custos significa entregar exatamente o mesmo produto/servio a um custo inferior aos concorrentes. Apesar de ser um diferencial, a diferenciao (abaixo) no pode ser esquecida, pois uma briga entre concorrentes puramente em busca de custos mais baixos pode quebrar uma empresa ou at todo um setor. Diferenciao Oferecer um valor superior em servios ou produtos do que os concorrentes e que esse no seja somente custo. Como diferenciao custa dinheiro, natural que seja cobrado mais em busca de maiores margens e lucros. Foco Quando a empresa destina-se exclusivamente a atender um determinado segmento ou grupo de segmentos. Funciona bem quando grandes empresas no tem tempo ou interesse em dar uma melhor atendimento a este segmento. Quando uma empresa no consegue desenvolver diferenciais, ela facilmente replicada e pode rapidamente perder espao no mercado. Para isso no acontecer, necessrio unir habilidades e recursos superiores aos concorrentes, que consequentemente se transformar em valor.
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Os recursos so ativos da empresa utilizados para criar uma vantagem em custos ou diferenciais. Especificamente aqueles que dificilmente outras empresas conseguiriam criar, podemos citar: Patentes Conhecimento Reputao Marca

Base de clientes

Quando a empresa utiliza esses recursos de forma efetiva, chamamos isso de habilidades. A Rocket por exemplo consegue copiar empresas de um dia para outro. Quantas empresas conseguem no mundo criar uma empresa completa de comrcio eletrnico em 24hrs? Ns conseguimos e por isso este um dos nossos diferenciais.

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fundamental que a sua startup defina qual a estratgia competitiva ela busca. Cada um desses segmentos, tem consequncias bastante diferentes. Muitas startups utilizam a estratgia, deixa a vida me levar e muito comum que empresas fiquem empacadas no meio de todas as estratgias, se voc estiver nessa situao, saiba sair rpido, pois esse um destino certo para o insucesso.

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Linha de produtos

Quase todo empreendedor se sente em casa quando o assunto produto. No existe dificuldade em falar sobre algo que voc construiu e conhece cada detalhe, cada virgula. Mas importante que tenha um certo cuidado com essa facilidade, para no se extender demais e faltar tempo para falar de outros assuntos importantes como marketing e vendas. Eu recomendo que voc tenha uma apresentao mais tcnica e mais extensa com todos os detalhes do seu produto para apresentar a consultores tcnicos. Essa apresentao voc deve guardar para quando for solicitado, no primeiro momento, de frente para o investidor voc deve apresentar uma

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verso extremamente enxuta e o seu desafio deve ser selecionar o que realmente importante para ser apresentado. Todos os pontos abaixo voc pode utilizar na sua apresentao completa, j para a apresentao ao investidor, voc poupar os detalhes tcnicos e selecionar somente o que importante para os olhos de um investidor: Arquitetura Design Funcionalidades Recursos Propriedade Intelectual Tecnologias utilizadas Framework Hosting Linguagem de programao Banco de dados

Escalabilidade Testes

Metodologia de desenvolvimento Integraes

Monitoramento Se o seu produto no for de tecnologia, voc deve selecionar os pontos que so referentes ao seu segmento. Como por exemplo voc, pode ter um processo de fabricao, logstica e transportes. Eu particularmente considero fundamental que os fundadores da startup detenham entre eles todos os conhecimentos necessrios para desenvolvimento do produto. Muitas vezes eu recebo emails de pessoas que tem uma ideia genial sobre algum assunto que no tem qualquer domnio. difcil pensar no futuro de uma empresa assim e normalmente os investidores concordam comigo. Tente passar a mensagem de quanto vocs conhecem e dominam o assunto, misture isso com entusiasmo e paixo. triste conversar com um empreendedor que no tem prazer e empolgao em falar do prprio produto. Se o seu problema timidez, como voc acha que o investidor pensa que voc se sair na frente de um cliente?

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Roadmap

Se voc antes de empreender era funcionrio de uma empresa, possivelmente estava acostumado com processos e uma certa organizao. Quando a gente se torna empreendedor e comea a tocar a prpria empresa, natural que faamos um balano para identificar o que naquele mundo de prticas devemos jogar no lixo e o que devemos manter na startup. A ltima coisa que qualquer empreendedor deve fazer numa startup burocratizar, ter processos e controles demais vai te tornar lento. Aproveite a sua experincia com pmi, scrum, agile, cobit, itil e toda essa sopa de letrinhas e pegue somente o que benfico, ignore com prazer todo o resto, pelo menos por agora. Plano de Negcios para Startups 80

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Um dos controles fundamentais em qualquer startup ou empresa o Roadmap. Quando apresentamos nossa empresa para um possvel investidor, ele no s quer entender o que voc j tem pronto, que muito importante, como tambm quer saber o que voc planeja executar nos prximos 12 ou 18 meses. O Roadmap nada mais do que um documento que explica de forma bastante resumida, quais sero os principais valores criados nos prximos meses de trabalho. Normalmente ele apresentado em uma linha do tempo e abaixo de cada marco, a lista dos principais feitos. To importante quanto o Roadmap a explicao que voc dar na sua apresentao para o investidor, de como vocs fazem o processo de seleo das tarefas futuras. Essa explicao mostrar se voc realmente conhece o mercado e o seu cliente ou se voc somente um aventureiro. Para criar algo inovador, no adianta perguntar para o cliente o que ele quer, aquela velha frase do Henry Ford:

Se eu perguntasse para os meus clientes o que eles desejavam, eles diriam: um cavalo mais veloz.

No ache que voc vai escutar do seu cliente uma inovao, isso no acontece. Mas espere problemas reais, que acontecem dia-a-dia. Algumas vezes ele no saber lhe dizer quais so exatamente suas dificuldades, mas o empreendedor com olhos clnicos poder not-las. Isso s pode ser feito observando, analisando, escutando e interagindo com os clientes. Essa deve ser a parte mais importante do trabalho do empreendedor, entender onde realmente est o valor do seu produto e como melhor-lo. Quando voc for apresentar o seu roadmap, fale sobre suas inovaes, mas no esquea de mostrar o real problema do seu cliente. Conte como o seu processo de identificao e anlise dos problemas. Aps isso, ficar muito mais fcil explicar a soluo e como voc trar mais valor para sua startup.
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Modelo de receita

Agora entramos no tema modelo de negcios, que basicamente a formalizao do que sua empresa faz e como voc ganha dinheiro. Ou formalmente, como uma empresa cria, entrega e captura valor. Essa ltima descrio quem deu foi Alex Osterwalder, uma das maiores referncias em modelos de negcios do mundo. Ele criou uma metodologia de desenvolvimento de modelos de negcios que est revolucionando empresas ao redor do mundo. Eu tive a oportunidade de fazer um curso com ele e me recordo quando mencionou que poucas so as startups que tentam inovar no modelo de negcio, quase todas buscam inovao no produto. Plano de Negcios para Startups 82

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Osterwalder recomenda que seja investido mais tempo nisso e que o modelo de negcio no seja escolhido na intuio, mas sim no desenvolvimento de todos os modelos de negcios possveis, para ento poder compar-los e escolher o melhor. Quem no faz isso, corre o risco de queimar todo o valor que a startup poderia gerar. Neste artigo especificamente falo sobre modelo de receita, que limita-se a como voc recebe dinheiro, este somente um dos diversos componentes de um modelo de negcio. Muitas vezes, quando algum lhe pergunta qual o seu modelo de negcio, ela refere-se a como voc ganha dinheiro, basicamente ela quer saber o seu modelo de receita. Alguns modelos de receita podem ser:
Freemium

Verso gratuita e limitada, com opo de mais recursos e mais capacidade em verses pagas.
Assinatura

Quando o cliente paga uma assinatura, normalmente mensal, para ter acesso ao seu produto.
Anncios

Funciona bem para quem tem muita audincia, normalmente canais de televiso, jornais, revistas e portais de contedo.
Marketing de aliados

Quando voc incentiva que os seus clientes tragam novos clientes para voc a um preo prestabelecido. Normalmente os valores so pagos aps converso do cliente (gasto financeiro) e aps o tempo seguro de que ele no ir cancelar o pedido.
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Gerao de leads

Quando voc tem a capacidade de gerar leads para alguma empresa que comercializa algum produto ou servio. Como exemplo cito os comparadores de preo na internet, eles geram leads a sites que normalmente tem o melhor preo e reputao.
Vendas

Esse o mais tradicional, como exemplo posso citar o comrcio eletrnico, lojas e representao comercial. Esses so apenas alguns exemplos dos diversos modelos que existem. importante registrar que a escolha do modelo de receita muda radicalmente o resultado e a estratgia de desenvolvimento do negcio. Imagine que por exemplo voc v desenvolver um aplicativo para celular e voc avalie duas opes, venda e assinatura. Olhe como o resultado difere: 83 Plano de Negcios para Startups

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Venda Preo que os clientes pagariam: R$60,00 Quantidade de clientes possvel: 1.000 Total de receita: R$ 60.000,00 Assinatura Preo que os clientes pagariam: R$9,90 Tempo de vida dos clientes: 8 meses Quantidade de clientes possvel: 10.000 Total de receita: R$792.000,00. Os valores so subjetivos e a estratgia ampla, mas o importante voc entender que uma deciso errada pode matar o potencial da sua startup. Teste, no chute. Tenha certeza que voc est indo pelo melhor caminho quando escolher seu modelo de receita.

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Precicao

Para muitas pessoas precificar significa simplesmente identificar os custos, adicionar uma margem de lucro e eis que ter seu preo final. Se voc ainda acha que essa a maneira correta de se precificar um servio ou produto, melhor continuar lendo este artigo. A melhor forma de se precificar est totalmente atrelada a sua estratgia e as caractersticas do seu produto. Por exemplo, se voc trabalha com um produto premium, voc deve ter um custo mais elevado do que os concorrentes, agora se voc tiver um produto para as masssas, voc deve optar por um preo mais baixo, para ganhar escalabilidade rpido.

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Esses dois exemplos, assim como muitos outros, tem uma estratgia diferente, por isso antes de comear a pensar em precificao, voc tem que responder uma srie de perguntas para entender qual deve ser a sua estratgia. Tamanho de mercado Voc precisa saber exatamente qual o tamanho de mercado que est trabalhando. Se ele for pequeno demais, dificilmente voc conseguir sobreviver. De qualquer maneira, com posse dessa informao fica mais fcil estimar com qual velocidade voc conseguir ganhar mercado. Recentemente escrevi sobre este tema em outro artigo, recomendo que leiam. Valor visto pelos clientes A maioria das vezes o cliente enxerga o produto ou servio diferente de como o empreendedor enxerga. Apesar do empreendedor possuir a viso estratgica, aqui a nica coisa que importa como o cliente enxerga seu produto e onde exatamente est o valor. Isso o que faz toda a diferena para formao de preos. Enquanto voc no souber exatamente onde ele v valor, voc estar errando. Por exemplo, quanto mais o seu produto for similar aos dos concorrentes, menor a aceitao do cliente para diferenas de preos. Se o seu produto for visto como uma categoria mediana e praticar preo premium, o cliente vai optar por comprar do concorrente. Trabalhar o diferencial do seu produto muito importante, mas nada disso adianta enquanto o cliente no perceber essa diferena, seu maior desafio fazer com que ele perceba. Elasticidade de preo Existem dois tipos de categorias em relao a elasticidade de preos, aqueles produtos ou servios que so elsticos e os que no so. Voc s consegue descobrir em qual categoria voc pertence, testando preos variados para grupos de clientes. Se pequenas variaes de preos refletem significativamente na demanda, seu produto pertence a uma categoria elstica. Por outro lado, se a variao de preos no fizer qualquer diferena na demanda, voc no pertence a uma categoria elstica. importante que lembrem que uma startup est em constante mutao, as respostas de hoje podem ser diferentes amanh. Implante a poltica de testar continuamente. Custos Fazer anlise de quanto o seu produto ou servio custa para ser desenvolvido, e analisar a concorrncia para identificar os preos que esto sendo praticados, um pr-requisito. Mas isso pode se tornar um erro quando voc s fizer isso, pois existem diversos outros pontos que devem ser analisados: Custos de produo do produto ou servio Custos com impostos

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Despesas com marketing Margem para descontos Margem para comisses de vendas Quando estamos falando de startups de internet, no podemos querer definir nosso preo final no comeo da startup. uma fase onde o produto no est completamente pronto, ainda faltam diversos recursos para se tornar o que o empreendedor idealizou e voc certamente ainda no sabe onde o cliente enxerga valor. Eu sempre recomendo que sejam criados planos com recursos diferenciados. Quando voc criar recursos importantes em um plano mais caro e o seu cliente enxergar valor, ele naturalmente vai pagar mais para ter um plano melhor. Aos poucos e de forma justa voc vai migrando sua base dos planos mais baixos para os planos mais altos. Para maximizar o lucro, importante que voc cobre o maior valor aceito pela maior quantidade de pessoas possvel. Voc s vai saber isso conversando com o seu cliente e fazendo pesquisas de preo. Pegue os recursos novos que voc desenvolveu e pergunte quanto as pessoas pagariam por aquele novo recurso. Depois oferea o novo recurso e faa-as pagar. Se voc tornar isso uma rotina, voc cada vez mais saber sobre o seu cliente e o que ele deseja com o seu produto e possivelmente estar acertando na precificao.

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Lifetime Value (LTV) e Tamanho mdio de contas

Esse o momento que o investidor quer entender mais sobre seu cliente, quanto ele gasta atualmente e por quanto tempo em mdia ele permanece com voc. Esses so dados bem simples de serem calculados. Fundamentais para voc manter como KPIs (Key Performance Indicator) na sua startup. Alm disso, esses valores so chaves para diversos outros dados importantes que voc tem que manter controle. uma pena que esses termos no se tropicalizam to facilmente, o LifeTime Value (LTV), por exemplo, deveria ser Valor do Tempo de vida (VTV). Basicamente indica quanto em mdia os clientes gastam com o seu produto durante toda a sua vida. Plano de Negcios para Startups 88

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Essa conta feita da seguinte forma, voc precisa obter primeiro, o valor de trs variveis: Tempo de Vida (TV) Quanto tempo um cliente em mdia permanece com uma conta ativa com voc. Essa a varivel mais difcil de ser identificada, principalmente em uma startup. Basicamente porque esse um dado que voc s consegue gerar olhando para o passado, e startups tem um histrico muito curto, que torna difcil identificar quanto tempo em mdia um cliente fica na empresa. O que voc deve fazer estimar da melhor maneira possvel, analisando sua base, concorrentes, mercados, setores, conversando com clientes, etc. Conforme o tempo for passando, os seus dados se tornaro mais confiveis e esse valor mais real. Normalmente esse dado apresentado em nmero de meses ou anos, por exemplo, 60 meses, 10 anos e assim por diante. Quanto maior este nmero for, mais interessante sua startup se torna. Vamos criar uma startup imaginria onde o tempo de vida do cliente de 120 meses (10 anos). Ticket Mdio (TM) Quanto em mdia um cliente gasta com a sua startup por compra? Basta somar o total de vendas no perodo e dividir pela quantidade de vendas. Esse seu ticket mdio. Exemplo: Receita bruta (RB) em 2012: R$ 220.540,00 Quantidade de vendas (QV) em 2012: 2359
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Ticket Mdio = RB / QV ou R$ 220.540,00 / 2359 = ~ R$ 93,49 R$93,49 foi o ticket mdio de 2012. Quantidade Mdia de Vendas por Cliente (QMVC) (por ms) O valor que ns buscamos aqui para entender quantas vezes um cliente ir comprar conosco em mdia. Quanto mais dados histricos voc tiver, mais preciso esse nmero ser. Digamos que voc s tenha um ano de dados histricos. Basta ento dividr a quantidade de vendas em 2011, que foi 2359, pela quantidade de clientes nicos. Digamos que em 2011, 1200 clientes nicos compraram nesta startup. Dividimos ento 2359 vendas, por 1200 clientes, que da um total de 1.97. Em mdia em 2011, cada cliente fez 1.97 compras nesta startup.

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Tamanho Mdio de Contas Com essas duas ltimas variveis, voc j consegue identificar o tamanho mdio de uma conta. Voc pode dizer que em 2011, a sua conta mdia por cliente foi de ~ R$ 184,18. Essa conta feita multiplicando a quantidade de vendas (1.97) pelo ticket mdio (R$93,49). LifeTime Value Com essas trs variveis conseguimos calcular o LTV dos clientes dessa startup. Basta fazermos o seguinte: LTV = QMVC * * TV LTV = 1.97 * R$93,49 * 120 LTV = R$ 22.101,03 Explicando: Os clientes dessa startup gastam em mdia R$93,49 por compra e eles chegam a comprar quase duas vezes por ano, exatamente 1,97 vezes. Eles mantm em mdia um relacionamento de dez anos, sendo assim, cada cliente gastar com essa startup em mdia ~ R$22.101,03. Quanto maior for este nmero, mais vantajoso ser. Ter essa informao na ponta do lpis, permite com que voc tenha estratgias mais agressivas de aquisio de clientes. Por exemplo, imagine que voc tenha um concorrente que ele absolutamente igual a voc, somente uma coisa difere entre vocs dois. O tempo de vida do cliente dele 5 anos e o seu 10. Voc simplesmente tem o dobro de tempo de relacionamento com um cliente, do que ele tem. Enquanto voc fatura ~ 22mil por cliente, ele fatura somente 11 mil. Isso permite que voc seja mais agressivo em todas as suas aes de marketing, porque voc sabe que ter mais tempo para recuperar o dinheiro do que ele. Voc precisa saber o LTV do seu cliente para no gastar mais do que deve. Seu investimento para aquisio de cada cliente, deve ser sempre inferior ao LTV. O dia que voc estiver gastando mais que o LTV, voc estar perdendo dinheiro. Isso aceitvel no comeo de uma startup, mas obviamente insustentvel no longo prazo. Esse um dos conceitos mais importantes para qualquer empreendedor que deseja escalar uma startup.

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Vendas & Modelo de distribuio

muito curioso como funciona a maioria das startups, na minha viso, existem dois principais cenrios: O time que tem background tcnico, que esto mais do que capacitados para criar um excelente produto, mas possivelmente pecaro nas vendas. Ou o time tem excelente background de vendas, mas no conhecem absolutamente nada sobre tecnologia e ficam quase que de mos amarradas em relao ao produto. Quando uma startup consegue reunir as duas qualidades no time, as chances de sucesso aumentam absurdamente. Criar um produto no fcil, mas no a coisa mais difcil do mundo, trabalhoso, leva tempo e nunca fica perfeito. Mas um produto fantstico sem vendas, no um produto. Pense cedo, muito Plano de Negcios para Startups 91

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antes de ter um produto, em como ser sua estratgia de vendas. Dada as devidas caractersticas da sua startup, quais so os canais que fazem sentido voc trabalhar? Se voc trabalha com produto, a cadeia de distribuio tem trs nveis: Produtor Como o nome diz, produtor aquele que produz o produto. Normalmente ele tem contrato com poucos atacadistas, e cada um deles por sua vez consegue ter uma capilaridade muito grande em determinada regio. Existem alguns produtores, como Dell por exemplo que produz e faz a distribuio direta. Ele tem mais trabalho, mas total controle sobre todos os nveis, por tanto consegue ter um custo mais agressivo e mesmo assim manter uma margem bastante interessante. Atacadista Um atacadista vende somente em grandes quantidades. Os compradores so empresas e revendedores, que normalmente j tem canais de vendas no varejo e precisam somente gerenciar o estoque para no faltar produtos a venda. O atacadista compra pelo preo mais baixo da cadeia, dando lucro somente a um nvel, o produtor. Varejista O varejista vende em pequenas quantidades direto para o consumidor final. Ele tem o preo mais alto da cadeia, pois precisa dar lucro para o atacadista e consequentemente ao produtor. Claro que nem todo mundo trabalha com produtos, ainda existe uma variedade muito grande de formas de se comercializar um produto ou servio. Eu falo muito de saas (software as a service), que nada mais do que um software sendo comercializado como um servio. Neste caso especfico, a venda pode ser feita online para os consumidores finais. Pode ser utilizado canais de distribuio para aqueles que pretendem oferecer um servio mais personalizado com mais servios agregados. Outra opo a fora de vendas. S na parte online, existe uma boa poro de opes para se trabalhar a venda: Blog e Redes sociais (Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+, Instagram, Pinterest, ...) Virais Email SEO

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Ads (Facebook, Google, ...) Programa de afiliados

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E para o mundo fsico, no podemos deixar de esquecer o tradicional RP que te auxiliar a ter uma exposio nos canais que mais fazem sentido pra voc. No fundo, vai criar uma relacionamento entre os principais jornalistas da sua rea e a sua empresa. Nenhuma empresa vive sem parcerias, toda a cadeia precisa de pares, voc tem algo a oferecer e ele tem algo a te oferecer. Faa boas parecerias e voc ter um crescimento exponencial.

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Lista de clientes/pipeline

muito fcil apresentar um plano de negcios agressivo, o papel aceita tudo, quer ver? Que tal uma equipe de 30 vendedores e cada um deles fechar 10 negcios por ms com uma mdia de R$80mil. Agressivo no? Ser agressivo importante, mas ser realista mais importante ainda. O desenvolvimento do plano de negcios, um momento que voc se aprofunda e reflete sobre todos os principias pontos da sua startup. um aprendizado sem fim, em cada nova etapa voc tem mais embasamento para justificar cada um dos pontos e evitar que coloque absurdos como o exemplo acima.

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A estratgia de vendas depende totalmente de qual grupo de clientes voc vai atacar. Quando voc coloca no seu plano de negcios que vai fazer aquilo do primeiro pargrafo, a primeira coisa que o investidor quer ver quem vai pagar por toda essa conta. Ele quer ver nomes. Imagine que voc receba hoje o investimento que est buscando. Amanh voc tem toda equipe de vendas contratada. Por onde eles vo comear? Se voc no tem um pipeline, voc no est pronto para comear a vender. A lista de clientes ou comumente chamada de pipeline list, nada mais do que a lista de clientes que cada um dos vendedores deve trabalhar. Quanto mais informaes voc tiver sobre os clientes, melhor. Dados completos de telefones, endereos, segmento, principais pessoas de contato, oportunidades e qualquer outra informao relevante. Para registrar e gerenciar esses dados eu considero fundamental que voc escolha um bom CRM. Pra quem nunca ouviu falar CRM (Customer Relationship Management) nada mais do que um sistema de gerenciamento de clientes. muito mais do que uma agenda de contatos, ele normalmente gerncia toda a vida de um cliente, passando por todas as fases da negociao at o fechamento. Uma equipe comercial que no tem a rotina de trabalhar totalmente atrelado a um CRM no pode ser considerada uma equipe comercial. Qualquer contato com cliente deve ser registrado. Com todos esses dados registrados, ao longo do tempo vai-se criando uma srie de dados muito importantes e interessantes, como por exemplo um histrico de tempo de fechamento por tipo de cliente e valor de mdio de cada oportunidade. Comeamos a ter o controle de quantos Xs so necessrios para fechar um cliente. X um termo utilizado no mercado que representa a margem de segurana para se alcanar a meta de vendas. Se depois de um determinado tempo utilizando um CRM voc comea identificar que para cada dez prospects que voc negocia, somente um fecha. O seu X dez. Isso porque voc precisa de um pipeline pelo menos dez vezes maior do que o nmero de clientes que voc quer fechar. Ter um pipeline e todos os dados de interao e gerenciamento dos clientes permite que voc seja mais ou menos agressivo na sua estratgia de vendas. Se o seu negcio tem escalabilidade e rapidamente um vendedor consegue pagar mais do que seu prprio salrio. Voc s no contrata mais vendedores imediatamente se estiver louco. Imagina se isso estiver acontecendo na sua empresa e voc no souber? J imaginou quanto dinheiro voc est perdendo?

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Fundadores & Gestores

Segundo a maioria dos VCs, o time uma das coisas mais importantes para se avaliar. fundamental ter um time bem diversificado, bastante experiente e que ame profundamente o que faz. Me recordo de ter visto em um desses vdeos pela internet, uma conversa com um VC, onde ele dizia que algumas vezes ele sabia que o empreendedor estava indo para o caminho errado. Mas tinha certeza absoluta que mais cedo ou menos tarde iria ver isso e saberia exatamente o que fazer e para onde seguir.

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Isso a maior prova de que execuo tudo, uma ideia no vale de nada sem um bom time. Agora, vender um dream team, a coisa mais fcil do mundo. Se voc tiver graduao de primeira linha, mba em harvard, abriu outras dez startups e vendeu todas com sucesso. Bom, no tem nem o que explicar, voc vai impressionar. Mas o que fazer no caso de voc ser um z ningum e mesmo assim se apresentar bem. No existe mgica, voc ser avaliado pelo que fez como empreendedor, mas se voc tiver um histrico acadmico muito bom, isso conta bastante ao seu favor. Cursos de graduao, MBA, mestrados e doutorados em Universidades de primeira linha, so muito bem vistos pela maioria dos VCs. Mas no se preocupe, isso ajuda, mas no a nica coisa que conta. O empreendedor precisa ser um bom contador de histrias, quando voc senta na frente de um VC se voc no estiver pronto para arrepiar, nem comece. O que ele busca saber exatamente como voc est fazendo para viabilizar sua startup. Como voc teve a ideia, como est executando, quem so as pessoas envolvidas, quais as suas dificuldades e suas solues, suas parcerias. Enquanto voc fala, o investidor vai medindo se o que voc est fazendo certo ou errado. Quanto mais certos voc tiver durante a conversa, grandes so as chances de voc impressionar. Mas o que esse certo? Certo saber fazer o que todos os grandes autores nos dizem para fazer. Todos aqueles que eu menciono na lista de pessoas que mudaram o mundo de startups e venture capital. saber criar um produto com valor para o cliente final, saber passar por obstculos, saber entender as mensagens e tomar as melhores decises possveis. E principalmente trazer receita. Apresente seu time de fundadores e os principais highlights daquela pesssoa. melhor que voc coloque um highlight impressionante, do que cinco fracos. Seja impactante no slide, mas o que vai vender o seu time ser a sua apresentao. Se prepare para dar um show e sair com a promessa de um investimento que mudar o futuro da sua startup.

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Conselho de Administrao

O conselho de administrao ou como muitos ainda chamam, board of directors, diferentemente do board of advisors requisito legal para toda e qualquer S/A (Sociedade Annima). As empresas normalmente se transformam em S/A quando comeam a ter muitos scios. Quando recebe-se investimento quase que uma obrigao se tornar S/A, existem muitas vantagens jurdicas que justificam essa necessidade.

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Como uma empresa pode ter um nmero de acionistas muito grande e seria impossvel escutar a opinio de cada um deles. Criou-se uma forma de representar os principais acionistas em uma ou mais cadeiras no conselho de administrao. O papel do board garantir que o CEO e os principais executivos esto desempenhado um bom trabalho. Quando um board comea a se envolver demais no dia-a-dia da empresa, sinal de que as coisas no esto bem. Toda as principais decises devem ser levadas ao board para aprovao. fundamental que exista um ambiente saudvel para discutir os mais variados pontos de vista, e o presidente do conselho quem deve garantir que todos sejam ouvidos mas uma deciso seja tomada. Um board bem construdo deve ter profissionais com muita experincia no mercado. Quanto mais feitos cada um dos membros tiver, melhor para sua startup, que contar com a expertise de cada um deles. Um bom conselho de administrao brilha os olhos do investidor. Afinal, se voc conseguiu mobilizar tanta gente boa para participar de algo que voc construiu, alguma coisa boa deve ter. Normalmente as startups iniciantes tem um conselho de administrao s para constar. Apesar de registrarem que existiu uma reunio do board e foram tomadas as seguintes decises. Na realidade ela nunca aconteceu e s foi criado um documento para registrar as decises, aprovadas pelos prprios executivos da empresa. Isso muito comum e eu recomendo que voc fique assim at voc ter um tamanho que justifique, mas assim que voc comear a ter um volume de receita um pouco maior, sugiro fortemente que voc crie um conselho de administrao e faa pra valer. Mesmo que voc seja o acionista controlador fundamental criar a rotina de apresentar a outras pessoas brilhantes o que tem acontecido na empresa e as principais decises para serem tomadas. Mark Zuckerberg, CEO do Facebook, durante muito tempo foi um jovem inexperiente, mas o tempo foi passando e ele foi se transformando em um brilhante executivo. Grande parte da sua formao, deve-se aos conselheiros. Voc no gostaria que o mesmo acontecesse com voc?

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P&L

O P&L simplesmente o assunto mais importante em todo o plano de negcios. Alm disso, tambm um a das planilhas de controle fundamentais da sua startup. Um plano sem P&L no tem qualquer valor. Mas obviamente, se voc se concentrar somente no P&L e esquecer o restante, muitas dvidas ficaro no ar. Atravs do P&L onde voc vai ver toda a lgica matemtica de como a empresa vai ganhar e gastar dinheiro. ali que voc vai expressar todo seu crescimento de base, custo de aquisio de clientes, investimento com marketing e toda e qualquer entrada e sada. ali tambm, que o investidor vai responder as perguntas: Plano de Negcios para Startups 100

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Se eu colocar dinheiro, onde ele ser gasto? Em quanto tempo ele volta? Qual retorno terei?

O P&L tambm avalia um determinado perodo de tempo, assim como o fluxo de caixa ele pode ser projetado ou realizado. Mas no nosso caso, todo trabalho ser projetado, pois estamos fazendo um plano, com um monte de suposies. Ele normalmente apurado mensalmente, mas algumas empresas preferem controlar trimestralmente. No caso de voc querer controlar o que passou, que tambm muito importante, ele se torna um documento formal chamado DRE (Demonstrao do Resultado do Exerccio), para voc fazer este controle, voc pode criar duas colunas, uma para a sua suposio, o orado, e outra para o que acontecer de verdade, o realizado. Com essas duas colunas voc consegue criar uma comparao para cada vez mais melhorar suas suposies. Sempre que eu fao um P&L, eu gosto de montar a histria da empresa na minha cabea e pensar de forma cronolgica como tudo vai acontecer. Por exemplo: Para uma empresa ter receita, ela precisa vender. Para ela vender, ela precisa ter linhas de aquisio de clientes. Vamos imaginar que uma determinada startup ter as seguintes linhas de receita: Fora de vendas na rua Marketing online Varejo

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Se a gente se concentrar somente na primeira linha, fora de vendas na rua. Precisamos ter funcionrios. Vamos comear com um para simplificar nosso raciocnio. Contratamos um funcionrio, com salrio de R$1.800,00. Com impostos + vale refeio isso vai pra uns R$3.200,00. Esse funcionrio s tem um objetivo: Vender o produto da empresa. Ento o funcionrio comea a trabalhar, cria um pipeline de clientes e comea a fazer ligaes, agendar reunies e conversar com possveis compradores. Depois de um determinado tempo registrando absolutamente tudo que est acontecendo, comeamos a notar um padro. Pra cada 10 ligaes, nosso funcionrio consegue agendar uma visita. E pra cada 5 visitas ele consegue fechar um negcio. Ou seja, para cada fechamento, precisamos ter uma lista de 50 clientes. Vamos levar em considerao que este funcionrio consegue fechar meio cliente por dia. Que ao final de um ms da em mdia 10 fechamentos. Se analisarmos como custo, somente os salrio do funcionrio, estamos falando de um custo de aquisio de cliente (CAC) de R$3.200,00 / 10 vendas mensais = R$320,00. Ou seja, pra cada R$320,00 que eu investir nessa linha de aquisio, eu estarei vendendo um produto.

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Com essa informao, voc consegue arbitrar o tamanho da empresa que voc quer criar e saber exatamente qual o investimento necessrio para chegar l. Se por exemplo voc pretende ter ao longo de 12 meses, 100 vendas por ms. Voc saber que precisa ter 10 funcionrios, para cada um deles vender em mdia 10 clientes por ms. Este mesmo raciocnio voc vai repetir para cada uma das linhas de receita que tiver. Normalmente eu crio uma tab para cada uma das linhas de receita que eu tenho, para apresentar a evoluo da base de clientes, custos envolvidos, receitas, etc. No P&L voc copiar somente o valor total da receita e os custos envolvidos para cada um dos meses. Passando a parte de receitas, o resto se torna ridiculamente simples. Voc deve listar todos os seus custos e despesas. E no existe nada complexo por trs disso, o importante que os valores sejam realistas e o crescimento factvel. Cada uma das linhas de custo/despesa tem uma lgica por trs. Por exemplo o Aluguel, proporcional a quantidade de funcionrios, ento voc pode por exemplo arbitrar uma quantidade de m2 por funcionrio e evoluir o custo de aluguel de acordo com o crescimento de nmero de funcionrios. No absolutamente perfeito, afinal voc no consegue crescer seu escritrio somente 3m2. Mas isso extremamente aceitvel e comumente utilizado em planos de negcios. Alguns custos mais complicados podem surgir em alguns casos. Por exemplo, em uma determinada startup que trabalhei, utilizava o Amazon AWS como datacenter. Eu precisei abstrair cada um do servios, ec2 (processamento), s3 (armazenamento), rds (banco de dados) e assim por diante. Prevendo quanto daquele recurso utilizaria em determinada fase da empresa. Para saber isso eu precisaria saber quantos requests eu teria, quantos arquivos armazenados, tamanho de banco de dados etc. Foi uma tabela bem complexa de fazer, mas que funcionou muito bem para calcular meu custo operacional.
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Quando seu P&L estiver preenchido, voc estar confrontando receitas com custos e despesas e ter um resultado. Um dos indicadores mais utilizados em startups que expressa esse resultado o EBITDA, que em breve publicarei um artigo a respeito, mas basicamente representa a gerao operacional de caixa. Comumente apresentado em valores, ex: 1milho, 10milhes, ou em percentual, ex: 10%, 25%. Para voc controlar o seu P&L, criei um planilha bem simples, onde voc preenche as linhas com seus valores, cria tabs auxiliares para folha de pagamento, custos mais complexos, evoluo da base de clientes e resume tudo dentro da tab principal. Ela j calcula os resumos para trimestres, receita liquida, EBITDA e diversos outros dados importantes.

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Fluxo de caixa

O fluxo de caixa mais um controle financeiro essencial que voc deve ter na sua startup. Ele extremamente simples, mas muito til. Mas se voc no tiver a disciplina e rotina de atualiz-lo na frequncia proposta, facilmente voc perder o controle e depois para recuperar muito difcil. Com um fluxo de caixa bem feito e sempre atualizado, voc ter uma viso clara e exata de quando voc ter determinado gasto ou entrada de receita. Isso vai te permitir regular o caixa de uma forma bastante justa, sem deixar dinheiro demais em conta, quando poderia ser investido em outro recurso para gerar mais receita. Alm de te possibilitar enxergar os dias onde voc ter maior despndio.

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O fluxo de caixa basicamente um controle de entradas e sadas em um determinado perodo do tempo. Pode ser referente a uma startup, um projeto especfico ou at o controle financeiro pessoal. Ele pode ser apresentado em duas formas bsicas, projetada, onde voc lana no futuro as entradas e sadas que ter. Nesta forma, alguns dados voc saber exatamente os valores, outros voc poder estimar. Ou ele pode ser apresentado na forma realizada, onde voc registra exatamente o que aconteceu. Nesta ltima, quanto mais voc registrar, melhor ser sua viso de padro do seu fluxo de caixa. Por exemplo, imagine que voc queira fazer um investimento durante um ano fiscal que acabou de comear. Qual ser o melhor ms para fazer o investimento? Poderia ser por exemplo o ms que voc ter menos gastos durante o ano. Se voc tivesse registrado seu fluxo de caixa nos ltimos 10 anos, certamente voc conseguiria enxergar qual o ms historicamente que voc tem menos gastos. Possivelmente esse seria o melhor ms para voc fazer o investimento. O fluxo de caixa mais tradicional o dirio agrupado por ms. Basicamente voc tem uma linha do tempo com todos os dias daquele ms, cada linha representada uma determinada entrada ou sada, sendo as entradas agrupadas separadamente das sadas. E ao final, um resultado operacional do dia e o acumulado do ms. Como todo fluxo de caixa j inicia com uma determinada posio em caixa, voc precisa registrar o valor que voc tinha em caixa no dia que comeou o perodo de avaliao. Eu desenvolvi uma planilha para voc controlar o seu fluxo de caixa dirio, agrupado por ms durante todo um ano. Para cada ms do ano existe uma aba, e para iniciar seu controle, basta voc registrar o nome da empresa, o ano que ir apurar e comear a registrar diariamente as entradas e sadas. Com esses dados registrados voc poder gerar uma srie de outros relatrios e grficos que te daro uma viso bem completa do seu fluxo de caixa.
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Cap table

O Cap Table (Capitalization Table) um documento que apresenta quem so os scios da empresa e quanto de participao cada um tem. uma das planilhas de controle fundamentais para organizar sua startup. aqui que voc far as projees de quem sero seus scios, conselheiros, anjos e investidores. aqui que voc vai entender o presente e principalmente projetar e fazer simulaes. Voc tem que estar preparado para uma negociao, para saber qual o seu mnimo valuation aceito e at quanto voc est disposto a diluir. Plano de Negcios para Startups 105

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Com essa planilha voc rapidamente cria cenrios onde consegue enxergar at quando voc manter o controle da empresa. Como eu j falei antes, o ideal que voc mantenha ele pelo maior tempo possvel. A planilha que disponibilizarei aqui, exatamente a mesma utilizada no artigo [Prepare sua startup para receber investimentos]. Ela prev os cenrios mais tradicionais na vida de uma startup, os fundadores, os conselheiros, o seed ou anjo e todos os series que podem vir. Series A, B, C, D e assim por diante. Ela no est travada, ento voc deve adaptar de acordo com a sua realidade. Para simplificar, eu utilizo percentuais ao invs de cotas. Mas se voc preferir, pode adapt-la. Se no tiver um advisor ou for pular direto para o Series A, voc pode remover os elementos que no utilizar e refazer as formulas para que busque dos locais corretos. sempre bom que voc registre o valuation realizado em cada fase ou o valor que voc estima ter em determinado round. Para os casos de acionistas que no diluiro, existe uma simulao na planilha, assim voc pode copiar para o round que isso acontecer. Se voc tem uma startup, voc tem que ter um cap table, no esquea de manter a sua sempre atualizada e caso voc esteja buscando investimentos, esse um dos documentos que o investidor ir solicitar.

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