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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR. I.U.P. SANTIAGO MARIÑO.

SEDE BARCELONA CATEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Organización d ! Man" ni#i n"$

PRO%ESOR: ING. %ELI& SISO ALUMNO: ARIADN' LOPEZ C.I. ().*++.,*.O/ANA GONZALEZ C.I. (+.(0).1,) LUZMAR MALAVE C.I. (1.2,0.0,3 MORGAN MAR4UEZ C.I. (1.1,*.-12 VICTOR VARGAS C.I. (+.3+0.*+) SONIA GUZMAN C.I. (+.,(0.0,(

BARCELONA5 ENERO DE *-(*. ORGANIZACI6N DEL MANTENIMIENTO Si bien no existe un modelo único de organización que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia. En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarqu a. En consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o m!s gerentes, "stos pueden dirigirse a su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisión m!s conveniente. Si bien, en empresas pequeñas el organigrama puede ser muy sencillo, deber! respetarse siempre el que mantenimiento est" en pie de igualdad con producción y con calidad, por cuanto esa estructura es la que permitir! un desarrollo m!s eficiente de los procesos con un m nimo de costos y rec#azos. Esto es consecuencia de que mantenimiento no es m!s la función que repara el equipo roto lo m!s r!pido posible. $#ora, trata de mantener los equipos en operación y que "stos produzcan con la calidad especificada. Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, adem!s de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad m!xima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento. %omo tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energ a el"ctrica, calórica bajo sus distintas formas &vapor, agua caliente, tibia', agua &en la industria alimenticia potable', aire comprimido, refrigeración, vac o, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, tambi"n de la colecta, tratamiento y disposición de los residuos sólidos, l quidos y gaseosos que se generan en ella. (ncluso, en algunas plantas, mantenimiento tambi"n es responsable de las tareas de limpieza, #igiene y sanitización del establecimiento. En consecuencia, la organización del mantenimiento deber! contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo.

)aralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento, coexisten elementos de gestión &Supervisión y %ontrol' y operativos &atención de los servicios, ejecución de las intervenciones, etc.'. $ semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa, tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama *tipo* de aplicación general+ cada empresa deber! crear el organigrama m!s conveniente y que mejor se adapte a sus caracter sticas propias. ,a -igura . ilustra sumariamente sobre el particular, incluyendo distintos ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las caracter sticas particulares de las empresas. Es muy dif cil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar satisfactoriamente todas las funciones propias del !rea, salvo que la empresa sea muy pequeña y/o que su responsable tenga condiciones excepcionales. )ara diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe0  1eterminar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el 2rea de 3antenimiento.  Establecerlas relaciones verticales y #orizontales entre todas las personas.  $segurar que el objetivo de mantenimiento #a sido interpretado y entendido por todos.  Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas. %ig7ra. ( Organización d ! D 8"$. Man" ni#i n"$ d Organigra#a9 9i#8!i:icad$9

7na

#8r 9a:

METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTUCTURA DE MANTENIMIENTO

'

ANALISIS

DE

UNA

,a estructura de este sistema debe considerarse din!mica y, en consecuencia, en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos #umanos y en m!quinas4#erramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos factores. 1ebe tenerse presente que, al iniciarse la consolidación de esta !rea, #ay incertidumbre sobre muc#os factores, en particular los recursos #umanos a aplicar. )or lo tanto, se recomienda cautela al respecto. $ estos efectos, se sugiere proceder de la siguiente manera0  1efinir las caracter sticas de los recursos disponibles.  $nalizar la distribución de planta y estimar la posible cantidad de personal y sus perfiles de capacitación para atender todos los equipos e instalaciones de acuerdo a los requerimientos de producción y de calidad.  $cordar el nivel de respuesta aceptable por producción frente a las intervenciones de emergencia  %onsecuentemente definirla estructura m nima de recursos para atender "stas &número, ubicación, turnos, etc.'  Establecer las tareas de mantenimiento preventivo que puedan ser realizadas por el equipo arriba definido  Estimar una estructura complementaria para atender el mantenimiento preventivo, pero no paradas ni desarmes totales &*over#auls*'  1efinir los requerimientos m nimos para encarar estos trabajos  Esbozar una estructura b!sica de partida confeccionando el correspondiente organigrama, etc.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACI6N DE MANTENIMIENTO

Existen varios tipos de estructuras jer!rquicas, dependiendo casi exclusivamente del tamaño de la compañ a o de la planta y de su pol tica. %omo regla general, la organización de mantenimiento reporta al nivel jer!rquico superior del cual dependen las unidades de la empresa a las cuales presta servicio &esencialmente las de producción'.

,as estructuras t picas de mantenimiento responden a uno de los siguientes tipos0 Centralizado: se caracteriza por tener una estructura similar a la de la organización gerencial de la empresa, encontr!ndose en el mismo nivel de jerarqu a que producción. Se encuentra principalmente en empresas grandes y complejas.

Descentralizado: la organización de mantenimiento se subdivide secciones, de acuerdo a las unidades productivas. Se encuentra aquellas empresas que poseen varias plantas con tipos maquinarias diferentes, o cuando las plantas se #allan distribuidas un !rea geogr!fica extensa.

en en de en

Mixto: se presenta cuando existe una organización central independiente y una serie de unidades de mantenimiento que dependen total o parcialmente de las unidades de producción.

VENTA.AS ' DESVENTA.AS %uando el sistema es centralizado, la carga de trabajo es m!s continua, y se puede lograr un mejor rendimiento de la mano de obra. Sin embargo, su total independencia respecto a producción, #ace que el personal de mantenimiento pierda la visión de los objetivos de producción. %uando el sistema es descentralizado, se logra alta familiarización del personal de mantenimiento con los equipos que atiende y con los objetivos de producción. Est! disponible en el lugar cuando se necesita. 5iende a ser subutilizado, excesivamente subordinado a los intereses de producción y menos identificado con los de mantenimiento. $lgunas empresas tratan de evitar el problema que presenta la organización de tipo mixto, recurriendo a una de tipo matricial. En esta estructura, existe un responsable de mantenimiento por unidad o sección de producción quien coordina el trabajo de grupos de especialistas por !rea de mantenimiento, que dependen de la unidad central.

MANUALES NORMATIVAS 6esumen de las principales obligaciones legales de mantenimiento en plantas industriales. ,a siguiente tabla contiene, a modo de resumen, algunas de las principales obligaciones legales referentes a mantenimiento, que emanan de las normas reglamentarias en vigor en el año 7889. Es necesario insistir en que para cada instalación deben comprobarse que las tareas descritas aplican, si existen otras normativas que tambi"n deben considerarse y que las normas cambian con el tiempo. (:S5$,$%(;: El"ctrica ,E<(S,$%(;: =>(E: 1E?E (:S)E%%(;:ES 6E$,(@$6,; )rotecciones 5rasformadores &ensayo rigidez diel"ctrica aceite )rotecciones corrosión >niones (nspección Fisual 1e $paratos $ )resión 61/.7EE/.9B9 3antenedor $utorizado F!lvulas seguridad )reostatos seguridad -alta de corriente -alta de agua 6eloj de tiempo 5oma de tierra ;tros 1e $ire 6$) %omprimido (5% 3(E $)4.B %ontra (ncendios Empresa especializada F!lvulas y equipos de seguridad de seguridad Sistema autom!tico de detección de alarma&61/.9E7/.99 A' de de contra

61 A7BC/.9D7 3antenedor $utorizado

1e <as

61/79.A/.9BA Empresa ;rden .D :ov especializada .9BE

61 .9EA/.99A 3antenedor $utorizado

Sistema abastecimiento de agua &61/.9E7/.99A' Sistemas fijos extinción &61/.9E7/.99A' de

%ontra (ncendios

61 77GB/788E Empresa especializada

Sistema de abastecimiento de agua &61/.9E7/.99A' Extintores&61/.9E7/. 99A'

5orres de :5) G97 refrigeración 5orres de :5) G97 refrigeración

3antenedor $utorizado Empresa especializada

3edición ,egionella 5urbidez Hieero 5otal $erobios pH 5I %onductividad JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ J 3edición %( o ?iocida utilizado

3antenimient 61 AB9/788. o de productos (5%43(E4$)=4 qu micos 88G

Empresa especializada

1uc#as E)(s

y

lavaojos.

,ibro de registro de inspecciones realizadas -undaciones )ernos de anclaje 5oma de tierra :iveles indicadores 5ubuladuras

61 GGD/.9D8

)intura/aislamiento $sentamientos Espesores F!lvulas y accesorios %ubetos y sistemas de drenaje.

En relación al mantenimiento, los libros de registro obligatorios en una planta industrial suelen ser los siguientes0 ,ibro de aparatos a presión, sustituible por un sistema inform!tico en determinados casos y previa autorización  1iario de calderas, sustituible por el libro de turno de la instalación

 ,ibro de 5orres de refrigeración  ,ibro de emisiones  ,ibro de sistemas de alta tensión  ,ibro de almac"n de productos qu micos

$dem!s de "stos pueden existir otros ajenos al mantenimiento y que tambi"n pueden ser de car!cter obligatorio &libro de salidas de residuos peligrosos, de aceites usados, libros de registro de entradas4 salidas de combustibles, libros de registro de importaciones y exportaciones de electricidad, libro relacionados con el personal, libro de visitas oficiales de la administración, etc.'.

EL SISTEMA DE INVENTARIO DE E4UIPOS 5iene como objetivo el control de ubicación y uso de cada unidad de (nventario de Equipos, tales como computadores o partes componentes de un sistema de %omputación, por ejemplo0 %)>, monitores, teclados, 3ódems, reguladores de voltaje, etc., as como de otros equipos y bienes muebles, tales como sumadoras y calculadoras de escritorio, ,aptops, tel"fonos celulares, m!quinas fotogr!ficas, c!maras, filmadoras, etc.

El Sistema incluye un 3aestro de Equipos y un 3aestro de >suarios. El K>suarioL, en este contexto, se refiere a la persona, empleado o funcionario, oficina o lugar de trabajo, que recibe un equipo y es responsable de su uso y resguardo. )or lo tanto el KusuarioL puede ser la persona a quien se entregó el equipo, o el almac"n o depósito donde el equipo est! ubicado. El sistema mantiene un #istorial de cada equipo, con la información de fec#a de entrega, razón o motivo de la entrega, por ejemplo, para su uso, para reparación, para almacenamiento, etc., el :úmero y -ec#a del documento o nota de entrega que ampara la transacción, etc. 3antiene tambi"n un #istorial de cada >suario, con la indicación de fec#as y notas de entrega con los equipos que se le entregaron o los que el usuario entregó, lo que permite tener un inventario permanente con la información de donde est! un determinado equipo, as como la #istoria de donde estuvo en todo momento, y con respecto al >suario, que equipos #a tenido en su poder y los que tiene actualmente. El sistema proporciona tambi"n Estad sticas en cifras y en gr!ficos, de compras o entradas de equipos, por meses, trimestres y años, 5ambi"n proporciona estad sticas que indican donde est!n ubicados los equipos, por tipo de equipo, tipo de usuario, tipo de movimiento, etc.

RECURSOS /UMANOS En la administración de empresas, se denomina recursos #umanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. )ero lo m!s frecuente es llamar as a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto &los profesionales en 6ecursos Humanos' junto a los directivos de la organización. El objetivo b!sico que persigue la función de 6ecursos Humanos &66HH' con estas tareas es alinear las pol ticas de 66HH con la estrategia de la organización, lo que permitir! implantar la estrategia a trav"s de las personas.

<eneralmente la función de 6ecursos Humanos est! compuesta por !reas tales como 6eclutamiento y Selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa. 1ependiendo de la empresa o institución donde la función de 6ecursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. )ara poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los 6ecursos #umanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional. P!ani:icación d 8!an"i!!a9 )odemos considerar la planificación de las plantillas como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades #umanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su coste. %in 9 ,os principales fines que persigue la planificación de personal son los siguientes0  >tilizar lo mejor posible los recursos  %olaborar con la empresa en la obtención de beneficios.  )rever estrategias y t!cticas para los casos de ampliación o reducción del negocio. ,a planificación de personal desde un punto de vista general tratar! de asegurar cuantitativamente y cualitativamente &personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos', las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. M asegurar, no sólo pretende decir ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino tambi"n reducir la plantilla si as fuera preciso e inevitable, cuando la modernización del utillaje &paro tecnológico' o la inviabilidad de la empresa &crisis laboral' #aga necesaria tal medida. Es conveniente que al elaborar las previsiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambi"n se analice la posibilidad de que una contracción económica obligue a

tomar medidas restrictivas. Exponer los problemas que se producir!n puede alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas &fondo para indemnizaciones, creación de industrias auxiliares que absorban el personal sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades #umanas con el sobrante nuestro etc.'. ,as previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir! ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. $mplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caracter sticas esenciales. 1esde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional, #umano y económico del personal, a trav"s de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dic#a promoción. ,a sistem!tica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los #ombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial #umano, pol tica de sustitutos o reemplazos, planificación salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo. ,a base de unas adecuadas relaciones #umanas en la empresa es el conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar parte de la plantilla de la empresa+ es m!s, antes de admitir al personal, debe "ste ser conocido. S ! cción d 8 r9$na! Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa+ selección que #a de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.

El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se contratar! o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta selección tiene distintos pasos0  1eterminar si el candidato cumple con las competencias m nimas predeterminadas para el puesto de trabajo.  Evaluar las competencias relativas de los candidatos que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones t"cnicas y/o psicológicas.  $signar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.  En función del puntaje, decidir a qui"n se le ofrecer! el puesto. %uando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles candidatos, como los t tulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. $s como tambi"n la validación entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la #abilidad concreta para #acer el trabajo. )ara realizar el proceso de selección de personal se deben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. $ su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la pr!ctica, en la aplicación de esos contenidos. 1e esta forma se puede resaltar que no es posible que un m"todo de selección sea v!lido si no es confiable. R c!7"a#i n"$ ; S ! cción %omo primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de 6ecursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. ,uego de tomada la decisión, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caracter sticas necesarias para este. )ara escoger la persona m!s capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le #ace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no. ;tra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como0  5ransferidos  5ransferidos con promoción  $scendidos

P$!<"ica 9a!aria! ,a pol tica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un per odo de tiempo determinado, de acuerdo con los m"ritos y eficacia de cada uno. En general, la retribución percibida var a con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la #abilidad, responsabilidad y educación requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones espec ficas. )ara ello, se #an creado varios sistemas de evaluación0  Sistema de graduación de puestos0 supone que varias personas, por lo general en reuniones de comit", evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.  Sistema de clasificación0 implica la implantación de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la $dministración )ública y en las -uerzas $rmadas.  Sistema de comparación de factores0 %onsiste en evaluar cinco factores para cada puesto0 requisitos mentales, pericia, requisitos f sicos, responsabilidades y condición de trabajo. >na vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribución total.  Sistema de puntos0 es el m"todo m!s común. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoración de cada factor, como se #ace en el sistema de comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones. C$#8 n9ación

Es necesario que las compañ as ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza f sica a la empresa, #aci"ndola m!s exitosa. Esta compensación no solo se refiere a un sueldo o salario. 5ambi"n incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfacción del empleado y esto, a su vez, aumenta la producción. $lgunos tipos de compensaciones son0      ?onos )or cientos de ganancias por las ventas 1escuentos en productos ?eneficios no monetarios Entre otros, que dependen del tipo de compañ a y sus pol ticas

Ca8aci"ación ,a capacitación en el !rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos t"cnicos, teóricos y pr!cticos que mejorar!n el desempeño de los empleados en sus tareas laborales. ,a buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relación con los empleados, adem!s de que aumenta la productividad y calidad del producto. )ara los empleados, tambi"n #ay beneficios como el aumento en la satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. Hoy en d a, la capacitación es una de las mejores maneras para establecer mejores empleados dentro de la compañ a y mejorar notablemente su desempeño. C$ac=ing El coac#ing es una nueva t"cnica que #a surgido para mejorar el desempeño de los empleados, trabajando con ellos en diferentes !reas. El coac#ing desarrolla metódicamente las aptitudes y #abilidades de las personas, #aciendo que mejore el autoestima de las personas y el desempeño de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El Kcoac#ingL ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como0      1esarrollar las #abilidades de los empleados (dentificar problemas de desempeño %orregir el desempeño pobre 1iagnosticar y mejorar problemas de comportamiento -omenta relaciones laborales

 ?rinda asesor a  3ejora el desempeño y la actitud An>!i9i9 d P7 9"$ %uando las compañ as establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cu!les son las caracter sticas de este puesto para que as los empleados potenciales puedan conocer qu" destrezas o #abilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. )ara esto es necesario diseñar el empleo, esto se #ace estableciendo las taras y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo. ,uego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. 5ambi"n se establecen las #abilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como an!lisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compañ a con respecto a este puesto. Esto #ace que la compañ a se beneficie porque contrata a personas altamente cualificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o #abilidades. En el an!lisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones0 la descripción de trabajo y las especificaciones. ,a descripción de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adem!s de que incluye una lista de detalles. ,as especificaciones de trabajo son las #abilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. %uando la descripción y la especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compañ a a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañ a porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, pol tica y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer m!s a fondo la necesidad de la compañ a. Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta #erramienta tambi"n puede servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribución económica, comprobar si un empleado est! cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en función de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados. T r#in$!$g<a

Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra *recurso* para designar directamente a un trabajador. Según consulta realizada a la 6eal $cademia Española este uso es incorrecto tal y como indican0 El uso de la expresión recursos humanos en esta acepción es exclusivamente en plural. :o es, por tanto, correcta, la utilización de la palabra recurso, en singular, en sustitución de t"rminos como persona o trabajador.

PLANI%ICACION5 PROGRAMACION ' CONTROL DE MANTENIMIENTO )lanificación Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para conseguirlo. Hec#o #asta aqu , podemos pasar a la fase de ejecución y #acer los controles necesarios, que permitir!n detectar y corregir las posibles desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados. )lanificación Empresarial M 1e ;peraciones )roceso de planificación y control en la empresa La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son entre A y C años. Esta actividad es desarrollada por la alta 1irección, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en t"rminos de actividad organizativa como de tiempo. La planificación operativa, donde se concretan los planes estrat"gicos y objetivos a un elevado grado de detalles. $s se establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco m!s limitadas y van de .D meses o un año varias semanas. La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos. Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación estrat"gica y la operativa, y que denominamos planificación t!ctica o de medio plazo. Esta comparte algunas caracter sticas de cada una de ellas y su misión es conectarlas.

En:$?7 . r>r?7ic$ 8ara c$n"r$! d 8r$d7cción

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8!ani:icación ;

,as actividades productivas, la planificación y control deben seguir un enfoque jer!rquico que permita la coordinación entre objetivos N planes N actividades, de los niveles estrat"gicos, t!cticos y operativos. ; sea, cada uno va a proseguir su perseguir su propia meta, pero siempre teniendo en cuenta los del nivel superior, de los cuales depende, y los de nivel inferior que restringen. ,os objetivos estrat"gicos de la empresa tienen en cuenta otros factores, las previsiones de demanda a largo plazo, marcaran el )lan de Fentas, donde se indicaran las cifras de demanda que la empresa deber a alcanzar para cumplir las metas de la firma. Este plan, mas los objetivos citados van a establecer el )lan de )roducción a ,argo )lazo, surge a partir de las necesidades de recursos mas lo ingresos previstos por ventas. Este conjunto de planes conforma la base del )lan Estrat"gico o )lan de Empresas, que deber! tener en cuenta la situación del sector, la competitividad y previsiones sobre las condiciones económicas en general. ,uego caemos en los que se denomina )lanificación $gregada, esta fase trata de establecer, todav a en unidades agregadas para periodos normalmente mensuales, los valores de las principales variables productivas, teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que permita cumplirse el )lan a ,argo )lazo al menor costo posible. Esta etapa finaliza con el establecimiento de dos planes agregados0 el de producción y el de capacidad. El )rograma 3aestro de )roducción &)3)' se obtiene como el grado de detalles del )lan $gregado, que permite la coordinación de la )lanificación estrat"gica y de la ;perativa, dado que no es suficiente para llevar a cabo esta ultima, por lo que las distintas familias se descompondr!n en productos concretos y los periodos pasaran de meses a semanas. En la cuarta etapa se llevara a cabo la )rogramación 1etallada de los %omponentes que integran los distintos productos y la )lanificación 1etallada de la %apacidad requerida por los mismos. 1eber! conseguirse que se cumpla el )3- &fabricación', "l cual si existen problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente deber! ser reajustado. El resultado de este proceso, por lo que respecta a producción, es la obtención del denominado )lan de materiales. $qu entramos en la última fase, que implicara la Ejecución y %ontrol del )lan de materiales. 5endremos por un lado, )rograma de

;peraciones en los centros de trabajo &%5' que tengan en cuenta las prioridades de fabricación, y por otro lado, las $cciones de %ompras de materia prima, y componentes que se adquieren en el exterior. 5ambi"n ser! necesario realizar un control de la capacidad, de tipo detallado &control (/;', que proporcionara retroalimentación a este nivel y a los niveles superiores. :o debemos dudar que la aproximación jer!rquica es condición necesaria, pero no suficiente para lograr la integración, la cual contempla, en sentido vertical, de lo global a lo concreto.

CALIDAD ' CONTROL ESTAD@STICO DE PROCESOS Se entiende por proceso la organización de #ombres, m!quinas, y m"todos orientada a actividades de trabajo, con el objetivo de producir salidas &O.$. &.9A9, republicado .9DG''. )uede orientarse #acia caracter sticas medibles que cambian a trav"s del tiempo debido a variaciones provocadas por causas comunes o asignables. Si la variación est! motivada por causas comunes, se dice que el proceso es estable y su comportamiento es predecible dentro de cierto rango de errores. 1e la misma forma, el desarrollo de un proceso a trav"s del tiempo se puede seguir por medio de las gr!ficas de control, donde se determinan l mites control. Esto permite que si uno o varios de los valores sobrepasan estos l mites, se puede asumir que una causa asignable est! influyendo en el proceso, y por lo tanto se #ace inestable. >sualmente, las gr!ficas de control tienen en cuenta ciertos indicadores que facilitan discriminar entre causas asignables y comunes, tal es el caso de la 5endencia %entral &en ingl"s0 %,, %entral ,ine' y los , mites de %ontrol Superior e (nferior &en ingl"s0 >%,s y ,%,s, >pper %ontrol ,imits y ,oPer %ontrol ,imits respectivamente'. En un contexto softPare, las gr!ficas de control m!s usadas son las Qm6 individuales y de rango movible, debido a la escasez de datos y a que las medidas sólo se producen como datos individuales, &-igura 7' &<ardiner.R.S. .9DB+ 6adice 7888+ 6.E $pr..999'

EA #8!$ d gr>:ica9 indiBid7a! 9 ; d rang$ #$BiC! Dgr>:ica9 &#RE En las gr!ficas4Q cada punto representa un valor aislado de la caracter stica medible bajo observación. ,a l nea central &%,x' expresa la tendencia media del proceso y se calcula como el promedio de los valores disponibles. ,os l mites de control se establecen a partir de AsigmaQ, alrededor de la media, donde sigmaQ es la desviación est!ndar estimada de los valores bajo observación. En la gr!fica m6 cada punto representa un rango movible. ,a l nea central, se obtiene a partir del promedio de los rangos movibles. >n rango movible es la diferencia absoluta entre un par sucesivo de observaciones. ,os l mites de control se establecen a partir de Asigmam6, por encima de %,m6 en lo que refiere a >%,m6 y a 8 en relación con ,%,m6. Sigmam6 es la desviación est!ndar. Se calcula Sigma empleando una serie de factores tabulados por estad sticos &para m!s detalle referirse a&O#eeler 1.R .997''. ;tras gr!ficas bien conocidas son las de barra Q &en ingl"s0 Qbar' y las gr!ficas 6. Se diferencian de las Qm6 en que trabajan con muestras de datos en lugar de simples observaciones. A!g7na9 M dida9 D Ca!idad D Pr$d7c"$9

 Densidad de defecto: Se refiere al número de imperfecciones por l neas de código/definiciones de función/ l neas en pantallas de entrada &en ingl"s0 lines on input screens'.

 Tiempo medio de fallo: el tiempo promedio que pasa antes de que el producto experimente un fallo. Est! medida es importante para sistemas como el control de tr!fico, que deben sumar no m!s de unos segundos en estado de fallo en todo un año.  Problemas del cliente: es la medida de los problemas que el cliente #a encontrado mediante el uso total del producto. Esta medida toma en consideración que múltiples instancias del producto puedan ser usadas al mismo tiempo, lo cual efectivamente multiplica la longitud de tiempo que el producto #a estado operando por el número de licencias de producto. Es utilizada por la mayor a de los desarrolladores en la industria del softPare.  Satisfacción del cliente: generalmente consiste en una encuesta pidiendo al cliente que valore su grado de satisfacción con respecto al producto y/o sus caracter sticas basado en una escala de cinco puntos.

A!g7na9 M dida9 D Ca!idad D Pr$c 9$ ,as medidas de calidad de proceso est!n destinadas estrictamente a evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de desarrollo y mantenimiento. -ormalmente est!n menos definidas que las medidas de productos y su pr!ctica tiene gran variabilidad entre los desarrolladores de softPare. En algunos casos la medida de procesos significa simplemente seguir la aparición de defectos durante la fase de prueba, mientras que en otros &organizaciones con programas de medidas de softPare bien establecidas' abarca varios par!metros en cada fase del ciclo de desarrollo.

A!g7na9 M dida9 D Ca!idad D7ran" La %a9 D Man" ni#i n"$ %uando se termina el desarrollo de un producto de softPare y "ste se libera al mercado, comienza la fase de mantenimiento de su ciclo de vida. 1urante esta fase la aparición de defectos por intervalos de tiempo y las intervenciones del cliente por intervalos de tiempo &que podr an ser defectos o no' pueden se consideradas medidas. Sin embargo, el número de defectos o la aparición de problemas est!n

determinados en gran parte por el proceso de desarrollo que antecede a la fase de mantenimiento. 1urante el mantenimiento no se puede #acer muc#o a favor la calidad del producto+ por consiguiente, a pesar de ser importantes, estas dos medidas no reflejan la calidad de la fase de mantenimiento. ,o que se puede #acer en esta etapa es arreglar los defectos tan pronto como sea posible y con la mejor calidad. Estas acciones, aún cuando no se #a logrado que mejoren la tasa de defectos del producto, s pueden mejorar en gran medida, el nivel de satisfacción del cliente.  Historial de a !stes: Es un reporte de la carga de trabajo durante el mantenimiento del softPare. Se relaciona con la tasa de aparición de defectos y la tasa en la que se #acen disponibles los ajustes de los problemas reportados. Es un simple registro de problemas reportados que permanecen al final de cada mes o semana. >s!ndolo en el formato de una gr!fica de tendencia, esta medida puede aportar información significativa para gestionar el proceso de mantenimiento.  "ndice de gestión del #istorial $en inglés: %M&' %ac(log Management &ndex): Esta constituye otra medida para gestionar el #istorial de problemas abiertos y no resueltos y se expresa como0

?3( F S de arribo de problemas durante el mes Sde problemas cerrados durante el mes

T .88U

Si el ?3( es mayor que .88, esto significa que el equipo de desarrollo est! ajustando problemas m!s r!pidamente que la tasa de arribo de los mismos. En caso de que sea igual a .88, se mantiene el mismo #istorial que la tasa de arribo de problemas. )or el contrario, si el ?3( es menor que .88, el equipo de desarrollo est! disminuyendo su capacidad de ajustes de problemas. )or tanto, este ndice variante refleja tambi"n el grado de receptividad a los ajustes as como la eficiencia en la solución de problemas.  Tiempo de resp!esta a problemas * receptividad a los a !stes: )ara muc#as organizaciones de desarrollo de softPare, se establecen directrices con respecto al l mite de tiempo dentro del cual deben estar disponibles los ajustes a los

defectos reportados. >sualmente los criterios se establecen de acuerdo a la complejidad del problema. En situaciones cr ticas, donde los negocios del cliente est!n en riesgo debido a defectos en el producto de softPare, los desarrolladores trabajan las 7E #oras del d a con vistas a solucionar los problemas. En defectos menos severos para los cu!les existen otras alternativas, el tiempo de respuesta de ajuste requerido es m!s flexible. 1e modo que para todos los problemas y según el nivel de complejidad, la medida de tiempo de respuesta de ajuste se calcula usualmente como sigue0  Tiempo medio de todos los problemas desde +!e son abiertos #asta +!e se cierran: En caso de que #aya puntos de datos con valores extremos, en lugar de medias se deben usar medianas o de lo contrario, si el problema es menos severo se pueden adoptar otras alternativas que no requieran de un ajuste inmediato. Esto provocar! que el problema permanezca abierto por m!s tiempo en el reporte de seguimiento. En sentido general, los tiempos de respuesta pequeños conducen a incrementar el grado de satisfacción del cliente. Sin embargo, #ay una pequeña diferencia entre la receptividad de los ajustes y el tiempo de respuesta a los arreglos. ,os elementos m!s importantes de la receptividad son las expectativas del cliente, el tiempo acordado para el arreglo, y la #abilidad para cumplir con los compromisos contra dos con el mismo, y desde la perspectiva del cliente el uso de promedios puede enmascarar diferencias individuales.  Porciento de a !stes morosos: ,a medida tiempo medio de respuesta &o mediana' es una medida de tendencia central. Sin embargo, el porcentaje de ajustes morosos constituye una medida m!s sensible. Se clasifica como moroso el ajuste cuyo tiempo de respuesta excede el requerido, por tanto0

Sin embargo, esta no es una medida para gestión de ajustes morosos en tiempo real porque va dirigida sólo a problemas cerrados.

,os problemas que aún est!n abiertos deben ser procesados según el c!lculo para medidas de tiempo real. $sumiendo que la unidad de tiempo es . semana, proponemos que se utilice el porcentaje de problemas morosos en el #istorial activo. El #istorial activo se refiere a todos los problemas abiertos para la semana, que es la suma de los #istoriales existentes al inicio de la semana y el arribo de nuevos problemas durante el transcurso de "sta. En otras palabras, contiene el número total de problemas para ser procesados en la semana. El número de problemas morosos se c#equea al final de la misma. Es importante notar que la medida K)orciento de ajustes morososL es una medida co#orte &en ingl"s0 co#ort'. Su denominador se refiere a un co#orte de problemas &problemas cerrados en un per odo de tiempo dado, o problemas que deben ser procesados en una semana determinada'.  Calidad de a !stes: ,a calidad de ajustes o el número de arreglo de defectos es otra medida de calidad importante para la fase de mantenimiento. 1esde la perspectiva del cliente resulta muy desventajoso encontrar defectos funcionales cuando el negocio depende de un softPare. Es incluso peor si los ajustes resultan ser defectuosos. Se considera que un ajuste es defectuoso si no resuelve el problema reportado, o si resuelve el problema original pero inyecta un nuevo defecto.  Porciento de a !stes defect!osos: es el porcentaje de todos los ajustes en un determinado intervalo de tiempo. >n ajuste defectuoso puede ser registrado de dos formas0 se registra en el mes que fue descubierto o en el mes en que el arreglo fue entregado. ,a primera es una medida del cliente, la segunda es una medida del proceso. ,a diferencia entre las dos fec#as es el per odo latente del ajuste. Es importante darle seguimiento a los datos latentes, as como al número de clientes que fueron afectados por el ajuste defectuoso. >sualmente, a medida que m!s se extiende la latencia, mayor número de clientes son afectados debido a que #ay m!s tiempo para que los clientes apliquen los arreglos defectuosos a su sistema de softPare.

A!g7na9 # dida9 d ca!idad a8!icada9 n ! c$n"r$! 9"ad<9"ic$ d 8r$c 9$9. $ partir de las medidas de calidad analizadas en las secciones anteriores para productos, procesos softPare y fase de mantenimiento e incluyendo otras que se #an sido consideradas aplicables al S)%, se llevó a cabo una investigación teórica de las medidas, con el objetivo de lograr un conocimiento m!s profundo de las mismas vinculadas al %ontrol Estad stico de )rocesos. )ara esto, se perfilaron las caracter sticas generales de cada una incluyendo su definición, su importancia en el desarrollo de softPare, los principios de recopilación, varias implicaciones de información de la medida, las dificultades en el proceso de medición, las pautas para el an!lisis de datos y usos posibles de gr!ficas de control. En la definición de las medidas se deben tener en cuenta tres puntos importantes para su aplicación al S)%. Estas son0 la importancia de entender los datos para su correcta definición+ el #ec#o de que no es posible aplicar el S)% a todas las medidas de softPare, y finalmente la estrec#a correlación que debe existir entre las caracter sticas de calidad definidas por los clientes para los productos y las medidas seleccionadas. $ continuación se presentar! un an!lisis de las medidas tomadas en consideración en el presente trabajo.

(. D n9idad d d : c"$ El número de defectos en un producto de trabajo es una medida importante, ya que nos proporciona una referencia para medir el grado de satisfacción del cliente &defectos que surgen durante el proceso de explotación', el volumen de trabajo que se necesita realizar, el nivel de eficiencia de los procesos de inspección, los procesos que aún requieren inspección, y los componentes del sistema que son propensos a presentar errores. )or lo tanto, el conteo de defectos brinda evidencia no sólo de la calidad del producto, sino tambi"n de la calidad del proceso relacionado. %on el objetivo de sentar bases para la comparación entre diferentes productos de softPare, se normaliza la información de los defectos a partir de la inclusión de la dimensión tamaño en el an!lisis. ,a medida resultante es la densidad de defectos, que se define como0

El an!lisis y la interpretación de la medida densidad de defectos dependen de asumir que, como promedio , existe cierta expectativa a partir del conteo de defectos en relación con el tamaño de la unidad de un artefacto de softPare. 1ebido a que esta medida se orienta a la búsqueda de la mayor cantidad de defectos existentes para una inspección exitosa, constituye tambi"n un indicador de la efectividad del proceso de inspección relacionado. $ntes de comenzar a medir la densidad de defectos, se debe establecer el contexto necesario, con el objetivo de buscar consistencia entre las mediciones. ,os siguientes aspectos son cuestiones importantes para el an!lisis exitoso de la densidad de defectos0 • • • El defecto debe ser definido de forma precisa. 1eben determinarse los productos cr ticos para el an!lisis de S)%. Se deben categorizar los datos de defecto en grupos espec ficos &tipo de defecto, prioridad, gravedad, etc. &(EEE Std .8EE4.99A, (EEE Std .8EE..4.99C''. El nivel de detalle no debe ser tan alto que #aga el nivel de an!lisis muy dif cil, ni tan bajo que los resultados sean irrelevantes. Se debe registrar el origen de cada defecto &código causante'. Se deben definir y medir de forma precisa y por separado el tamaño de los diferentes productos de trabajo. Se debe determinar muy cuidadosamente la t"cnica de gr!ficas de control.

• • •

En la mayor a de las fuentes &Sut#erland .997+ 6adice .99D+ -lorac .999+ Oeller 7888', se sugieren las gr!ficas4u para darle seguimiento a los datos relacionados con la densidad de defectos. Sin embargo, las gr!ficas4u dependen de asumir que los datos de defectos siguen una distribución )oisson. )or lo tanto, es muy importante c#equear la validez de esto, a partir del an!lisis de los datos de la medida. )or otra parte, el anc#o de los l mites de control para una gr!fica4u es inversamente proporcional a la ra z cuadrada del tamaño de la muestra &tamaño del producto'. )or lo tanto, tener .8 defectos en una muestra de tamaño 78 no es equivalente a .88 defectos en una muestra de tamaño 788, lo cual no es razonable para código y defectos de documentos. $unque la gr!fica podr a ser útil para defectos de código, si el S,;% &l neas de código fuente' se cuenta

para componentes de softPare con tamaños similares, se recomienda usar gr!ficas Qm6 &Q y 6angos 3ovibles'. >na vez que se #acen las gr!ficas, se puede analizar y comentar las razones de comportamientos inusuales. ,as observaciones que exceden el l mite superior pueden indicar un componente altamente defectuoso, o un proceso de inspección muy exitoso. 1e la misma forma, una medida de densidad de defecto muy baja puede deberse a un producto de muy alta calidad con muy pocos defectos, o a un proceso de inspección muy pobre. ,a determinación de las causas fundamentales requiere de un an!lisis detallado, el cu!l debe ser llevado a cabo independientemente del an!lisis S)%. *. P$rc n"aA d r 8 "ición d "raCaA$ D n ing!G9: r H$rI 8 rc n"ag E ,a repetición de trabajo se refiere al total de #oras dedicadas a cambios no planificados o a errores &)ajersVi .99C'. ,a suma de la repetición de trabajo es un buen indicador de la calidad del proceso, debido a que refleja la magnitud del esfuerzo dedicado a errores previos. 1e la misma forma, incrementa los costos del proyecto sin agregarle valor al producto. En realidad, es posible obtener un producto sin necesidad de repetición 5 si el proceso se ejecuta correctamente desde la primera vez &%rosby .9D8'. Esto se describe como K%osto de la %alidadL. %on el objetivo de establecer un punto de referencia para futuras comparaciones entre los esfuerzos de repetición de trabajo de diferentes instancias de procesos, se debe utilizar una medida normalizada, tal es el caso del porcentaje de repetición de trabajo para el proceso relacionado0

El porcentaje de repetición de trabajo es un valor relativo a la suma de la repetición de trabajo con respecto al esfuerzo total. )or lo tanto, permite llevar a cabo un an!lisis para cualquier grupo de tareas que representen un dominio espec fico. )or ejemplo, en un dominio de softPare orientado a tareas particulares, la calidad de las actividades en una determinada fase del proyecto o proceso de preparación de un producto de trabajo puede ser examinada a partir

de los valores de porcentaje de repetición de trabajo. Sin embargo, para #acer un an!lisis significativo y exitoso se requiere primeramente considerar algunos aspectos0 • • • • • Se debe definir de forma precisa la 6epetición de 5rabajo. :o se deben usar los datos de 6epetición de 5rabajo para analizar resultados individuales. :o se debe analizar ni medir el esfuerzo de mejora como parte de la 6epetición de 5rabajo. Se debe definir para cada instancia del proceso de 6epetición de 5rabajo, la fasedel proceso/proyecto que provoca la causa de la repetición.

Se pueden utilizar las gr!ficas Qm6 para el an!lisis S)% tan pronto como sean resueltaslas cuestiones mencionadas y se #ayan recopilados los datos de mediciones relevantes. $l final de cada fase del proyecto se desarrolla el an!lisis a partir de la comparación de los valores de la medida entre diferentes proyectos/componentes de proyecto. )or lo tanto, las gr!ficas ser!n indicativas del rendimiento de un componente del proyecto en una fase particular de dic#o proyecto. ,a repetición de trabajo puede ser analizada desde una perspectiva diferente, a partir de la determinación de la suma de la repetición de trabajo relacionada con un determinado proceso o fase del proyecto, pero este an!lisis requiere determinar las causas de los defectos. $lternativamente, el porcentaje de repetición de trabajo debe ser calculado de forma periódica &por ejemplo, mensualmente' independientemente de las fases del proyecto. El an!lisis se debe llevar a cabo de forma independiente para cada proyecto %S%(s &en ingl"s0 %omputer SoftPare %onfiguration (tem0 un grupo de softPare tratado como una unidad individual por un sistema de gestión de configuración. %S%( va destinado al control de la configuración en el diseño arquitectónico del sistema e incluye productos de softPare para ser desarrollados o usados bajo contrato, as como ciertos elementos requeridos desde un entorno de desarrollo de softPare.' o builds, en dependencia de los datos que se posean. Sin embargo, este an!lisis se debe basar en la suposición de que la suma del porcentaje de repetición de trabajo es la misma en los diferentes per odos en que se realiza la medición. En este an!lisis, los valores que excedan el l mite superior, deben ser indicativos de deficiencias en la

planificación del proyecto, de un pobre rendimiento de los procesos, de un alto rendimiento de inspección o de un largo per odo de prueba y proceso de inspección. ,os puntos por debajo del l mite inferior pueden ser causas de un alto rendimiento de inspección, un elevado rendimiento del proceso, o una inspección muy prolongada. &Se conoce que la mayor a de las repeticiones se #acen #acia el final de las fases de los proyectos, despu"s de la inspección. Si la fase de un proyecto es muy prolongada y aún no se #an realizado inspecciones dentro del per odo de medición, esto traer! como consecuencia que el valor de repeticiones de trabajo ser! bajo. )or otro lado, una tendencia creciente puede ser causa de problemas en fases iniciales de proyecto o de procesos de inspección previos. En este caso, se debe #acer m!s "nfasis en las inspecciones como apoyo para prevenir deficiencias futuras. >na tendencia decreciente puede ser la causa de mala calidad de las inspecciones en curso, o podr a ser indicativa de la alta calidad del producto. ;bviamente, las gr!ficas para el porcentaje de repetición de trabajo y de la densidad de defectos deben ser analizadas simult!neamente, de forma tal que la interpretación sea lo m!s confiable posible.

,. P r:$r#anc d In98 cción ,a inspección es la revisión formal de un producto con el objetivo de identificar los defectos. Esta permite a los especialistas de softPare visualizar y corregir sus errores antes de la entrega del producto. ,a experiencia pr!ctica muestra que la inspección es una #erramienta poderosa para aumentar la calidad del producto y para reducir la suma de repetición de trabajo. 5ambi"n es utilizada para establecer acuerdos entre las partes, para verificar criterios de aceptación de un producto, para completar una tarea formal y proporcionar datos al producto y/o proceso &Hump#rey .9D9'. ,as compañ as de softPare #acen muc#o "nfasis en el seguimiento del proceso de inspección de inspección de calidad del producto por su relación directa con el costo. >na de las mediciones m!s útiles para reflejar la efectividad del proceso de inspección es el performance de inspección, que se calcula como0

%on el objetivo de #acer una correcta interpretación de la medida )erformance de (nspección, se deben considerar algunos aspectos, tales como0 • • ,a construcción de un mecanismo efectivo de medición de defectos. ,a categorización de las inspecciones en dependencia del ciclo de vida donde se desarrolle dic#a inspección, as como de sus propósitos &tales como revisiones preliminares &en ingl"s0 draft reviePsE, revisiones finales &en ingl"s0 final reviePs', revisiones de cambio &en ingl"s0 c#ange reviePs' y revisiones conjuntas &en ingl"s0 joint reviePs''. En cada inspección se deben registrar aspectos tales como0 el tipo de inspección, el nombre de los revisores, el esfuerzo de inspección, &incluyendo el an!lisis y los tiempos de encuentro', el número de defectos encontrados por cada revisor y la clasificación del tipo de defecto, el artefacto inspeccionado, la fec#a de inspección, y el reporte del problema relacionado con la inspección.

Se puede llevar a cabo el an!lisis S)% tan pronto como las tareas antes mencionadas #ayan sido cumplidas y se recopilen los datos de la medida requerida, a partir de las gr!ficas Qm6 para las medidas de la efectividad de la inspección individual. 1ebido a que los resultados de la inspección dependen del producto, es recomendable realizar an!lisis independientes para diferentes productos o grupos de productos &)or ejemplo, documentos de diseño, documentos de requerimientos, código, etc.'. En la gr!fica Qm6, los puntos por encima del l mite de control superior muestran las instancias en las cuales el número de defectos encontrados por unidad de esfuerzo exceden los l mites del performance del proceso. Esto puede deberse a la alta efectividad de inspección o la baja calidad del producto. )or el contrario, los puntos por debajo del l mite inferior indican un bajo rendimiento en el proceso de inspección o a una alta calidad del producto provocado porque el mismo tenga muy pocos defectos. )ara #acer una evaluación correcta de los resultados es recomendable medir paralelamente al performance de inspección la densidad de defectos. Es posible tambi"n usar gr!ficas4> para un an!lisis m!s profundo a partir de considerar cada minuto dedicado a la inspección como una unidad de tamaño para la localización de defectos.

3. @ndic

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g 9"ión d

=i9"$ria!

Si existen puntos de datos suficientes, pueden ser usadas las t"cnicas de gr!ficas de control para calcular la capacidad de gestión del #istorial para un determinado proceso. %uando el valor de ?3( excede los l mites de control se deben llevar a cabo un an!lisis e investigación m!s profundos. ,as gr!ficas de control de ?3( deben ser analizadas junto con las gr!ficas de control de arribo de defectos, de defectos ajustados y de número de problemas en el #istorial. ,a figura A es una gr!fica mensual de la tendencia del número de problemas abiertos y cerrados de un producto softPare, y una pseudo4gr!fica de control para el ?3(. ,a última entrega del producto estuvo disponible para los clientes en el mes que corresponde a los primeros puntos de datos, en las dos gr!ficas. Esto explica el aumento y la disminución del arribo y cierre de problemas. ,a media ?3( fue de .87,9U, indicando que la capacidad de los procesos ajustados estaba funcionando de forma normalizada. 5odos los valores ?3( estaban dentro de los l mites de control superior e inferior, por lo que el proceso de gestión del #istorial estaba bajo control. 1ebemos aclarar que se entiende la gr!fica ?3( como pseudo4gr!fica de control porque los datos ?3( est!n auto correlacionados y por tanto se est! violando la independencia de las gr!ficas de control. $ pesar de no ser gr!ficas de control reales en t"rminos estad sticos, se considera que las pseudo4gr!ficas de control, tales como la gr!fica ?3( son muy útiles en la gestión de calidad del softPare.

%ig7ra , Pr$C! #a9 ACi r"$95 Pr$C! #a9 C rrad$95 BMI 8$r M 9 PRESUPUESTO ' CONTROL DE COSTOS DSTOCJ REPUESTOS ' PARTESE ,os negocios multiplican la cantidad de art culos de los inventarios por sus costos unitarios. ,a gestión de inventario es una actividad en la que coexisten tres tipos de costos0 Costos ,sociados a los -l! os: Son los necesarios para la operación normal en la consecución del fin. 3ientras que los asociados a la inversión son aquellos financieros relacionados con depreciación y amortización. 1entro del !mbito de los flujos #abr! que tener en cuenta los costos de los flujos de aprovisionamiento &transporte', aunque algunas veces ser!n por cuenta del proveedor, y en otros casos estar!n incluidos en el propio precio de mercanc a adquirida. Ser! necesario tener en cuenta tanto los costos de operación como los asociados a la inversión. Costos ,sociados a los Stoc(: En este !mbito deber!n incluirse todos los relacionados con inventarios. Estos serian entre otros costos de almacenamiento, deterioros y degradación de mercanc as almacenadas, entre ellos tambi"n tenemos los de rupturas de stocVs, en este caso cuentan con una componente fundamental los costos financieros de las existencias, todo estos ya ser!n explicados mas adelante. %uando se quiere conocer, en su conjunto los costos de los inventarios #abr! que tener en cuenta todos los conceptos indicados. )or el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, &por ejemplo para decidir el tamaño optimo del pedido', ya que los costos no evitables, por propia definición permanecer!n afuera sea cual fuere la decisión tomada. Costos ,sociados a los Procesos: )or último, dentro del !mbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben imputarse de esta manera destacando los costos de las existencias que se clasificar an en0 %ostos de compras, de lanzamientos de pedidos y gestión de actividad. >n caso paradigm!tico es el siguiente. En general, los costos de transporte se incorporan al precio de compras. W)or qu" no incorporan tambi"n los costos de almacenamiento, o de la gestión de

los pedidosX, como consecuencia de que en la mayor a de los casos se trata de transporte por cuenta del proveedor incluidos de manera m!s o menos t!ctica o explicita en el precio de adquisición. )ero incluso cuando el transporte est! gestionado directamente por el comprador se mantiene esta pr!ctica, arenque muc#as veces el precio del transporte no es directamente proporcional al volumen de mercanc as adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte se convierte tambi"n en parte del costo de lanzamiento del pedido.

SISTEMA DE IN%ORMACION APLICADA A MANTENIMIENTO Es un conjunto de procedimientos interrelacionados, formales e informales, que permite la captura, procesamiento y flujo de la información requerida en cada uno de los niveles de la organización para la toma posterior de decisiones. El común de los equipas, instalaciones, maquinarias, requieren de los procedimientos que se proponen para la planificación, planificación, programación, control y evaluación supervisión y dirección de las actividades de mantenimiento, as como tambi"n para el registro de datos de fallas para posteriores an!lisis y el registro de la información financiera a tomar en cuenta en futuros planes, programas y presupuestos de la ;rganización de 3antenimiento como un todo. ,os procedimientos que contiene un sistema de información dependen del Sistema 3antenimiento en estudio. %;FE:(: A8E949A propone una serie de procedimientos b!sicos que debe contener un sistema de información, y su uso en los subsistemas de mantenimiento programado. Pr$c di#i n"$9 #an" ni#i n"$ D ! Si9" #a D In:$r#ación D

,os procedimientos que conforman un sistema de información aplicados al !rea de mantenimiento son0

&nventario de los e+!ipos: %onstituye el punto de partida del sistema de información de mantenimiento, se alistan los componentes Y equipos, m!quinas, instalaciones y otrosZ, objeto de mantenimiento. Este instrumento

consiste en una descripción superficial de cada objeto sujeto a acciones de mantenimiento dentro de la ;rganización de 3antenimiento. Codificación de los e+!ipos: %onsiste en la asignación de combinaciones alfa [ num"ricas a cada equipo sujeto a acciones de mantenimiento, para su ubicación r!pida, secuencial y lógica dentro del Sistema de )roducción, permitiendo su automatización o mecanización mediante el computador para el registro de la información referida a cada objeto. .egistro de ob etos de mantenimiento: Su objetivo es el de registrar la información necesaria para el conocimiento de cada equipo sujeto a acciones de mantenimiento. 1ic#a información generalmente consta de0 descripción del equipo, código asignado al equipo costo, vida útil y fec#a de arranque+ datos sobre el fabricante, distribuidor y proveedor, as como su localización, caracter sticas y especificaciones t"cnicas+ manejo y cuidado observaciones tendientes a la prevención de fallas+ y la desagregación de cada subsistema del equipo #asta el nivel de elementos para facilitar su ubicación en caso de fallas. &nstr!cciones técnicas de mantenimiento: %onstituido por la lista de acciones de mantenimiento a ejecutar sobre cada equipo, la codificación o numeración secuencial para cada instrucción y para cada tipo de actividad, la descripción generalizada de la actividad a realizar, el tipo y cantidad de personal involucrado en la ejecución, la frecuencia con que debe realizarse la acción y el tiempo necesario para realizar la actividad. >na instrucción t"cnica puede ser utilizada en m!s de un elemento o en m!s de un subsistema, por lo que es recomendable crear paralelamente un ndice de instrucciones para cada tipo de actividad de mantenimiento. Procedimiento de / ec!ción: Se describen los pasos a seguir en la ejecución de cada una de las instrucciones t"cnicas, estableciendo de forma paralela una lista de equipos, instrumentos, #erramientas, materiales y repuestos necesarios para la ejecución de dic#a actividad as como la cantidad de personal involucrado y el tiempo estimado para su realización.

Este instrumento tiende a eliminar al #ombre indispensable en la ;rganización de 3antenimiento+ adem!s, se evitan p"rdidas de tiempo por desconocimiento del procedimiento de ejecución de cualquier acción. Programación del Mantenimiento: %onsiste en señalar cuando se deben realizar las diferentes instrucciones t"cnicas de cada equipo componente de la ;rganización de 3antenimiento, según las listas elaboradas y el procedimiento descrito. ,a programación puede ser llevada a per odos anuales, semestrales, mensuales, semanales o diarios, dependiendo de la din!mica del proceso y del conjunto de actividades a ser programadas. En el caso de planificación de mantenimiento programado, generalmente los programas cubren per odos de un ano. Este tipo de programas son ejecutados por el personal de la ;rganización de 3antenimiento o por entes for!neos en el caso de actividades cuya ejecución es por contrato y los tipos de frecuencia m!s comunes. C!antificación del personal de mantenimiento: Es tal vez el procedimiento m!s importante dentro del Sistema de (nformación del 3antenimiento, pues de "l se obtienen los datos necesarios para saber cu!nto y qu" tipo de personal satisface las necesidades de la empresa. Semana a semana se van acumulando los tiempos para cada tipo de frecuencia y cada tipo de actividad de mantenimiento según lo programado, para luego obtener0  5iempo total semanal por tipo de frecuencia de mantenimiento.  5iempo total semanal por tipo de actividad de mantenimiento.  5iempo total semanal por tipo de frecuencia para cada equipo o para cada proceso.  5iempo total semanal por tipo de actividad de mantenimiento para cada equipo o para cada proceso.  5iempo total anual por tipo de frecuencia de mantenimiento,  5iempo total anual por tipo de actividad de mantenimiento.  5iempo total anual de ejecución de programas mantenimiento por equipo, por subsistema, o por proceso. de

Sabiendo las necesidades para la ejecución de los programas de mantenimiento semana a semana, se pueden adelantar o posponer acciones. Se tienen datos para la ubicación del personal ante la aparición de fallas o contingencias. %omo se sabe cuanto personal es requerido, se sabe tambi"n cu!l es su costo y se puede estructurar una ;rganización de 3antenimiento partiendo desde su base, es decir, de las necesidades. Tic(et de Traba o: Es una orden de trabajo programada y es utilizada cada vez que los programas de mantenimiento indiquen la ejecución de una instrucción t"cnica. Este instrumento describe la acción a realizar sobre el equipo en cuestión, as como la fec#a de realización, los materiales, repuestos y #oras4#ombre utilizados adem!s del responsable de la ejecución. Estos datos son utilizados cuando se evalúe el sistema para su retroalimentación ya que los programas y planes pueden contener errores en cuanto a tiempo de ejecución, cantidad y tipo de personal, frecuencia de ejecución. %on este procedimiento se pueden detectar fallas, ya que paralelamente a la ejecución de la acción programada, se produce la observación de otros subsistemas cercanos e interconectados al intervenido. -unciona tambi"n como procedimiento de registro de información de costos y como mecanismo de control de ejecución de os programas. C#e+!eo de Mantenimiento .!tinario: El objetivo de este procedimiento es c#equear el funcionamiento de los equipos inspeccionando el estado de los diferentes componentes de una manera r!pida y prestando atención a las acciones de mantenimiento que debe realizar el operario para lograr la operatividad en los sistemas. Este c#equeo se realiza sobre las instrucciones t"cnicas de mantenimiento rutinario creadas para equipo, semana a semana o en forma aleatoria según el sistema de mantenimiento. .ecorrido de &nspección: %onsiste en registrar los equipos que presentan fallas, realizando un c#equeo r!pido de su funcionamiento y una verificación

de las acciones que #an debido ejecutarse según la descripción de las instrucciones t"cnicas y cuando se detectan fallas se debe proceder inmediatamente a la recomendación para la solución de la misma. ,os recorridos pueden ser semanales, quincenales, mensuales, trimestrales o semestrales, según las pol ticas implantadas por la ;rganización de 3antenimiento.

C#e+!eo de Mantenimiento Circ!nstancial: ,os equipos que funcionan de manera alterna, o como y cuyos programas de mantenimiento no tienen una fec#a porque su arranque depende de exigencias no contempladas la ;rganización ameritan para su puesta en marc#a ciertos c#equeo de funcionamiento de los diferentes componentes, instrucciones t"cnicas elaboradas para tal fin. ,a ;rganización de 3antenimiento tiene que tener listo procedimiento para cuando se indique el arranque de dic#os que se realicen los c#equeos y ajustes necesarios, asegur!ndose esta forma la entrega de estos en buenas condiciones al personal operación.

PRESUPUESTO El presupuesto de un departamento de mantenimiento deber a constar de al menos E partidas0
.. M,01 D/ 1%.,

El coste de personal es la suma de cinco conceptos0 4 El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento 4 )rimas, #oras extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad para trabajar o recibir llamadas &retenes' 4 <astos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal #asta la planta &en algunos pa ses y zonas este coste corre por cuenta del empresario' las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y #oras extras, etc. 4 %ostes de formación. Este apartado, para empresas con una

gestión excelente y preocupada por el rendimiento y la motivación de su personal es una partida importante. 3uc#os pa ses, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un coste bajo. 4 ,os costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por la empresa a la administración. )ara el c!lculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones0 a' =ue no supere la base m!xima de cotización. En ese caso, el coste social se calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. :ormalmente est! entre el AA4ADU del sueldo b' =ue supere la base m!xima de cotización. En este caso, el coste social es una cantidad fija independiente del sueldo 23 M,T/.&,L/S Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se pretende presupuestar. ,os conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categor as0 6epuestos, y %onsumibles. ,a diferencia entre unos y otros es b!sicamente la frecuencia de uso. 3ientras los segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qu" estar asociados a un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y s est!n relacionados con un equipo en particular &en ocasiones con m!s de uno'. H/..,M&/0T,S 4 M/D&1S T5C0&C1S Es la suma del dinero que se prev" emplear en la reposición de #erramienta y medios t"cnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. 63 ,S&ST/0C&,S /7T/.0,S ,os trabajos que #abitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes0 E.. 3ano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda dimensionarse

para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo. E.7 3ano de obra contratada de forma continúa a empresas generalistas. Habitualmente, junto a la plantilla #abitual #ay personal de contratas para el trabajo #abitual, lo que permite disminuir la plantilla propia. E.A 3ano de obra especializada, de fabricantes &incluidos gastos de desplazamiento', para mantenimiento correctivo. E.E 3ano de obra especializada, de fabricantes &incluidos gastos de desplazamiento' para mantenimiento programado.

E.C 5rabajos en talleres externos &bobinado de motores, fabricación de piezas, etc'. E.G. Servicios de 3antenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificación de #aber realizado determinados trabajos. Entre otros estar an0 E.B <randes revisiones. Suele ser otra de las partidas m!s importantes del presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos &mano de obra, materiales, etc'.