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UNIVERSIDADE SALVADOR – UNIFACS MBA EM ADMINISTRAÇÃO / GESTÃO DE NEGÓCIOS

FAGNER SANTA RITA GUSTAVO ELIAS HAYNE OLIVEIRA LUIZ CL ÁUDIO MOITINHO GOMES WALDETE SILVA BITENCOURT

EMPRESA X
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ESTRATÉGICO

Salvador 2009

FAGNER SANTA RITA GUSTAVO ELIAS HAYNE OLIVEIRA LUIZ CL ÁUDIO MOITINHO GOMES WALDETE SILVA BITENCOURT

EMPRESA X
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ESTRATÉGICO

Trabalho apresentado como requisito para avaliação da disciplina Planejamento Estratégico do curso de Pós-Graduação em MBA em Administração / Gestão de Negócios da UNIFACS – Universidade Salvador, turma 2009.B. Professora: Maria Ângela Costa Lino. Orientação: Milton Correia Sampaio Filho

Salvador 2009

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Pág. Figura1: Figura 2: Figura 3: Figura 4: Figura 5: Figura 6: Figura 7: Figura 8: Gráfico 1: Gráfico 2: Gráfico 3: Figura 9: Figura 10: Figura 11: Figura 12: Matriz BCG (Boston Consulting Group) ..............................................23 Modelo Esquemático da Análise SWOT .............................................25 Matriz de Oportunidade e Ameaças ..................................................27 Modelo Checklist de pontos fortes e fracos ........................................28 Exemplo de Matriz SWOT Simples ....................................................29 As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard ................................31 Histórico da Empresa X .....................................................................35 Fluxo Definido no Manual da Qualidade da Empresa X ......................38 Índice de Vendas / Linha de Produto ..................................................43 Índice de Vendas / Segmento ............................................................44 Índice de Vendas / Localização Geográfica ........................................44 Organograma da Empresa X .............................................................58 Matriz BCG da Empresa X .................................................................62 Mapa Estratégico da Empresa X ........................................................76 Mapa Estratégico Detalhado da Empresa X .......................................77

........................................................................................................................................................... 51 Pontos Fortes e Fracos dos Concorrentes ....................................................... 59 Oportunidades X Ameaças da Empresa X................................................................................... 71 Matriz SWOT da Empresa X ............................... 9 Evolução do Pensamento Estratégico ............................. 78 ........................LISTA DE TABELAS Pág Tabela 1: Tabela 2: Tabela 3: Tabela 4: Tabela 5: Tabela 6: Tabela 7: Tabela 8: Tabela 9: Tabela 10: Tabela 11: Tabela 12: Tabela 13: Tabela 14: Tabela 15: As Cinco Dimensões Possíveis para a Prática do Processo Inovativo ... 70 Avaliação dos Pontos Fracos .. 74 Objetivos........................ 69 Avaliação dos Pontos Fortes ............................................. 73 Matriz SWOT Macro-Estratégias da Empresa X ............................................................................................. 57 Equipe da Empresa X ............................................................................................................ 13 Papéis de Compra ................ Metas e Indicadores da Empresa X ............... 67 Avaliação das Oportunidades ......................................................................................................... 12 Etapas e Ferramentas do Processo de Planejamento Estratégico ........................... 66 Pontos Fortes X Pontos Fracos da Empresa X .............................. 68 Avaliação das Ameaças .............

.................................................................................... 9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................3 A EMPRESA ...................................................................................................................................................................7............................................5 3........... 15 Valores ............................................. 1................................................................................................................................................................2 3......1 Priorização das SWOTs (FOFAs) ...................................................................7 ANÁLISE SWOT (FOFA)..1 Perfil dos Clientes ...............3 3...........................1 2.. 55 Qualificação e Avaliação dos Fornecedores .. 55 CONCORRENTES..................................................4 CLIENTES ... 58 MATRIZ BCG .......... 2...................... 6........................................ 35 PRINCÍPIOS .......................... 6.......................................................................................................................................................................................... 56 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 7 GESTÃO ESTRATÉGICA ..............2................. 36 Política Integrada ..........................1 6.................3 2.............................................4 3... 21 2.. 72 ...................................................5............ 66 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS .......................... 24 2........... 10 Missão .......................................................................................................... 65 ANÁLISE SWOT .....................7 4................................................................................6 MATRIZ BCG ......................................................................3 3....................................................... 5 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................7............................................................................................................................................................. 5...................................................5............... 19 ANÁLISE AMBIENTAL ...... Auditoria e Treinamento .........................................................................................3...............4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ......................1 Matriz FOFA (SWOT) ......................................................5................... 37 Filosofia de Trabalho........... FORNECEDORES ......... 3.............................................................................................5 2.......................................2 6.................... 43 3......................... 36 Missão ................................................................................. 30 3...................................................................................... 54 Serviço de Consultoria.......................................................3.................................5 3..................................... 66 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ............................4................................................................ 7 O PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ................................. 17 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO .............................................................................. 26 2.........................6 3......................1 3............................................... 37 PRODUTOS ....................................... 16 Visão ..................................................1 3............. 54 Serviços de Apoio .....................4..........................................................................SUMÁRIO Pág.......................... 38 3.5.........................................................2 2........................2...........2.....2 2....................................................................................2 3.... 36 Valores ..................... 72 6....................... 29 2........ 66 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS ........1 3.................. 67 6..................... 47 3.......................................................................................... 2......3 2...............................................1 2.................................................3....................... 22 2...............................................................1 INTRODUÇÃO ........................................................... 20 Macroambiente .....2...........................................................2.................................................... 34 NEGÓCIO . 36 Visão .......................2 3.................................................. 61 VISÃO E MISSÃO PROPOSTA ....................................3....................................................................8 BALANCED SCORECARD ..4 2...............................2 Matriz da Análise SWOT ......................

.........................................2 7.................6.......................................... 90 ANEXO A: QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTA COM O EMPRESÁRIO ... 79 CONSIDERAÇÕES (Gustavo Elias Hayne Oliveira) ........................3 7...............4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............. 83 CONSIDERAÇÕES (Waldete Silva Bitencourt) .................................................... 74 7............... 88 ANEXO .......4........................... 90 ........................ Objetivos............................................ 7........................ 79 CONSIDERAÇÕES (Fagner Santa Rita) ......... Metas e Indicadores de Desempenho .............................................................2 Macro-Estratégias............................................................................... 80 CONSIDERAÇÕES (Luiz Cláudio Moitinho Gomes) ................................................................................1 7................. 85 REFERÊNCIAS ................................................................

proposta pelo membro da equipe Luiz Claudio Moitinho Gomes. INTRODUÇÃO Com o dinamismo da economia e dos diversos fatores que afetam o desempenho das organizações num mercado globalizado. “estratégia é a direção e o escopo de uma organização no longo prazo. de comércio e serviços. acionistas. O objetivo deste projeto é realizar um diagnóstico da gestão estratégica empresarial de uma organização a partir de uma abordagem metodológica estruturada. elaborar valores e expectativas contribuem para o desenvolvimento contínuo das organizações e ferramenta indispensável aos seus gestores. Otimizar recursos. planejar virou uma arma no mundo moderno competitivo. Assim. assessoria. A escolha foi motivada por ter uma pessoa na equipe que tem conhecimento do setor e da empresa. Tal dinâmica colocou em pauta discussões e fizeram emergir novos conceitos nas relações empresariais. estas vivem em um mundo de crescente incerteza. maior facilidade de acesso às informações . Segundo GERRY JOHNSON (2007). a partir de um maior aprofundamento e consolidação das teorias estudadas em sala de aula e da definição sobre o direcionamento do trabalho. os stakeholders são basicamente cinco: clientes. a equipe escolheu uma empresa que atua em consultoria. obter vantagem em relação aos concorrentes. num primeiro momento. para atender ao objetivo e aos itens propostos pela mestra Maria Ângela. fundamentada no referencial teórico. O trabalho foi desenvolvido. Para tentar minimizar os riscos gerados por este ambiente de incertezas. que obtém vantagem em um ambiente em mudança através de sua configuração de recursos e competências com o objetivo de atender às expectativas dos stakeholders”. colaboradores. que atua na empresa. fornecedores e sociedade. saber a direção do seu negócio.5 1. Assim. Definido como partes interessadas no sucesso da organização. surge a necessidade das organizações lançarem m ão de uma gestão estratégica como forma de delinear os novos rumos e os futuros caminhos que irão seguir. treinamento e auditoria em gestão empresarial nos setores industrial. cuja premissa consensada pela equipe foi estudar uma empresa de um ramo afim a pelo menos um dos membros.

6 necessárias e proporcionar à empresa novos conhecimentos / abordagens à sua Gestão Estratégica. Manual da Qualidade. Planejamento Estratégico atual. ratificando ou melhorando as práticas de gestão estratégica atualmente desenvolvida pela mesma. a equipe espera que a EMPRESA X se beneficie com um material desenvolvido por uma equipe com experiência profissional multidisciplinar e isenta ao ambiente e cultura da mesma. a equipe pôde se beneficiar da oportunidade de vivenciar na prática o passo a passo de um planejamento estratégico e sentir as exemplificações e variações de situações reais. com a concordância de sua Direção. Por outro lado. Entrevistas com a Diretora. . no caso a EMPRESA X. Folder de divulgação. Foi contatada a empresa. Desta forma. a equipe deu inicio ao trabalho de pesquisa utilizando as seguintes fontes de informação: ! ! ! ! ! Site da empresa. a Coordenadora da Qualidade e um Consultor da equipe da empresa. onde a empresa necessita de inúmeras decisões e ações estratégicas para sobreviver nesse cenário complexo e competitivo. com o objetivo de expor o trabalho pretendido e. unindo a teoria à prática.

muito dinâmico e surpreendente. REFERENCIAL TEÓRICO No panorama empresarial atual. Como o contexto é. disponível e útil representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentável. preferencialmente em tempo real. GROVE (1996) propõe uma forma de analisar os níveis de competitividade de uma organização e de analisar o seu contexto com um .1 O PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS O avanço das comunicações. na maioria das vezes. a informação precisa. novas formas de adquirir vantagem competitiva. têm remetido os estrategistas das organizações a um processo de reflexão que busca novos canais de distribuição. Enfim. requer também mecanismos que contribuam para acompanhar o comportamento dos movimentos do contexto. O tratamento dos dados gerados – tanto quantitativos quanto qualitativos – pelas operações cotidianas da organização. aliados ao caos urbano indom ável ao qual estão expostas as grandes cidades. 2. bancos e o com ércio eletrônico em geral. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas às turbulências do mercado. a consolidação dos conceitos de virtualidade shoppings. deve produzir uma teia de informações cuja análise permite ao gestor corrigir as eventuais disfunções do passado e fazer inferências sobre o futuro. novas práticas comerciais. complementados pelos dados relacionados com o negócio e o mercado. Gerar vantagem competitiva sustentável requer um profundo conhecimento do contexto de atuação da organização. traz a reboque a necessidade de se buscar com mais determinação novas estratégias capazes de manter índices de competitividade que garantam a sobrevivência das organizações e minimize os efeitos perversos de ordem social decorrentes da exclusão das mesmas do mercado. O predom ínio de uma economia que vem rompendo com fronteiras geográficas e modelos econométricos.7 2. novas maneiras de se relacionar com os clientes e novas formas de sobrevivência.

São os negócios de quem o cliente compra os produtos complementares. cujos produtos correspondam aos anseios dos clientes da mesma forma que o produto ou serviço principal corresponde? O mapa do contexto em que está inserido a organização deve disparar o processo de concepção de estratégias para o alcance da visão. por sua vez. Existem diversos produtos cujo desempenho depende diretamente de outros produtos. bem como todas as . vigor e competência dos clientes. novas abordagens. Computadores precisam de software. Eles são muitos? E nesse caso existem muitas alternativas para escolha? Ou são poucos e as escolhas são compulsórias? Eles são agressivos e vorazes ou são conservadores? ! A força. Os competidores são corajosos e inovadores a ponto de romperem abruptamente com uma regra vigente e que está dando certo. Também chamado de substituição. Eles são muitos? Estão bem estabelecidos? Têm foco claramente direcionados para seus negócios? ! A força. vigor e competência dos fornecedores. gasolina precisa de carros. simplesmente para utilizar a descontinuidade como fator de vantagem competitiva? ! A força dos complementadores. software precisa de computadores. Novas técnicas. através do modelo das seis forças competitivas que é. Eles são muitos ou os negócios da empresa estão concentrados em um ou dois grandes clientes? Eles estão realmente dem andando seus produtos ou o fazem porque são educados para isso? ! A possibilidade de o produto ou serviço ser disponibilizado de uma forma diferente. Carros precisam de gasolina. novas tecnologias podem superar uma ordem existente e criar um novo conjunto de regras e um novo ambiente no qual o negócio se desenvolverá. Existem complementadores vigorosos e competentes. vigor e competência dos concorrentes. esse é o mais surpreendente e mortífero de todos os fatores.8 considerável grau de profundidade. baseado no conceito das cinco forças proposto por PORTER (1986): ! A força.

mantendo-se na posição de alavancador de resultados. Cabendo à alta administração da organização promover efetivamente uma ação de arremeter. preferencialmente levandose em conta o conceito Schumpeteriano de inovação (SCHUMPETER. 1952). Fonte: SCHUMPETER.9 providências necessárias à eficaz implementação de estratégias. a essência da estratégia: desenvolver as atividades de forma diversa do concorrente. 1952 . Gestão Na descoberta de uma nova forma de organização do negócio que possa lhe assegurar maior participação no mercado e. cujo potencial possa conduzir o negócio a resultados evidentes. cuja utilização possa redundar em benefícios para produtor e consumidor. iniciando-se então um novo ciclo de vida. assim. para satisfazer necessidades declaradas ou latentes dos indivíduos. Componentes do Na descoberta de uma nova fonte de componentes para fabricação produto ou serviço de determinado produto ou prestação de determinado serviço. a concepção de estratégias eficazes requer criatividade e introspecção. a perenidade da organização. distribuição ou qualquer ação cujo objetivo seja o de aproximar consumidores e produtos. A estratégia será vigorosa na proporção em que seus formuladores forem inovadores. uma perpetuação da organização e de seus objetivos. Mercado Na descoberta de um mercado inexplorado. que prevê pelo menos cinco dimensões possíveis para a prática do processo inovativo: Tabela 1: As Cinco Dimensões Possíveis para a Prática do Processo Inovativo DIMENSÃO DA INOVAÇÃO Produto EM QUE CONSISTE Na descoberta de um novo produto. inédito. Dessa forma. conseqüentemente. reduzindo custos para um e preço para outro e ainda assim. ou um mecanismo extraordinário em relação aos existentes para comercialização. Produção e distribuição Na introdução de um novo método que possa revolucionar determinado processo produtivo. segundo KANTER (1997). garantindo. Então.

com ações disseminadas nas unidades de negócios e áreas pertinentes da organização. monitorando e tomando decisões a respeito de tarefas e responsabilidades operacionais.10 2. e não específica de uma operação. e que são aspectos de fundamental importância para a organização. as escolhas estratégicas para o futuro e transformar a estratégia em ação. de conceber o todo em vez de apenas partes da situação enfrentada pela organização. Gestão estratégica está relacionada à complexidade que surge de situações ambíguas e não rotineiras. Finalmente. administrar uma organização por meio de uma Gestão Estratégica é mais que isso. a capacidade estratégica da organização (recursos e competências) e as expectativas e influências dos stakeholders. os gerentes de TI em termos de TI. A Posição Estratégica está relacionada à identificação do impacto do ambiente externo sobre a estratégia. os contadores tendem a enxergar os problemas em termos financeiros. e as opções para desenvolver estratégia em termos de direções que devem ser seguidas. são capacitados para gerenciar suas operações de forma eficaz. As Escolhas Estratégicas envolvem as bases implícitas da estratégia futura. Assim. tanto no nível da unidade de negócios como no nível corporativo. O gestor que aspira administrar ou influenciar a estratégia precisa desenvolver a capacidade de ter uma visão geral.2 GESTÃO ESTRATÉGICA Os gestores. coordenando. nas organizações. a transformação da Estratégia em Ação está relacionada com a certeza de que as estratégias estão funcionando na prática. e assim por diante. Gestão Estratégica inclui entender a posição estratégica de uma organização. afirma GERRY JOHNSON (2007). O escopo da gestão estratégica é maior do que qualquer área de gerenciamento operacional. com im plicações para toda a organização. Entretanto. os gerentes de marketing em termos de marketing. .

e das oportunidades e ameaças do meio ambiente. O planejamento estratégico é um processo gerencial contínuo e sistemático. que o planejamento representa uma atividade intrinsecamente relacionada à atividade de administrar. na competitividade das empresas. especificando a forma e os timings de execução.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Desde o início do desenvolvimento da administração contemporânea. com os estudos e propostas de Taylor e Fayol. O planejamento é fundamental às organizações. É uma ferramenta de apoio à gestão com vista ao desenvolvimento futuro da empresa. Entretanto. entre outras. fizeram com que novas metodologias fossem incorporadas ao processo. Para que o planejamento estratégico de sucesso seja uma realidade na empresa. ! Todos deverão entender os conceitos envolvidos no planejamento estratégico. na atuação dos países. é realizada uma análise sistem ática dos pontos fortes e fracos da empresa. na tecnologia. Nessa época. assim como ações que possibilitem um aumento da competitividade. melhorar ou fortalecer a sua posição face à concorrência. ! Todos deverão estar motivados e entender o seu papel no planejamento estratégico.11 2. . que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução. com o intuito de estabelecer os objetivos. o planejamento era associado principalmente à forma de escolher como os recursos financeiros e produtivos seriam alocados de forma mais eficiente. as várias mudanças na sociedade. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. contudo. Este processo permite fixar as grandes orientações para que as empresas possam modificar. No decorrer deste processo. levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. as estratégias. será necessário cumprir determinados pressupostos: ! Todos deverão estar envolvidos e ser detentores de uma visão global do planejamento estratégico.

Difusão de conglomerados de negócios múltiplos Integração dos controles financeiros e estratégicos. competição indústria. dinâmica: análise da Aspectos velocidade. que especulava que o sucesso estratégico ocorreria quando a empresa ajustava sua estratégia e sua potencialidade interna à turbulência do ambiente externo. Diversificação e análise de sinergia IMPLICAÇÕES PARA A ORGANIZAÇÃO Administração financeira como chave para as funções corporativas Desenvolvimento dos departamentos de planejamento corporativo. O fundamento principal do planejamento estratégico realizado na década de 70 enfatizava a necessidade de se identificar. Planejamento de investimento e avaliação de projetos Previsão de mercado. Tabela 2: Evolução do Pensamento Estratégico DÉCADA Década de 50 TEMA FOCO DOMINANTE Planejamento Controle orçamentário financeiro e controle através de orçamentos Planejamento Crescimento corporativo planejado PRINCIPAIS CONCEITOS E TÉCNICAS Orçamento financeiro. primeiramente. Matrizes de planejamento de portfólio.17 Estratégia corporativa Planejamento do portfólio . alianças estratégicas e novas formas organizacionais Década de 60 Década de 70 Unidade Estratégica de Negócio (UEN) como unidade de análise. para então selecionar os modelos e ferramentas de análise a utilizar e definir uma estratégia coerente.12 A estratégia empresarial em suas diversas abordagens As idéias de estratégia foram fortemente influenciadas pela teoria contingencial. of Market Strategy) segmentos escolhidos Década Busca pela Fontes de Análise de recursos. o nível de turbulência do ambiente. capacidade de dinâmicos da resposta e vantagens de estratégia first mover Fonte: Grant. Curva de experiência. Crescimento dos conglomerados. Década Análise da Posicionament Análise da estrutura da de 80 indústria e o dentro de indústria e competitiva. A Tabela 2. a seguir apresenta uma síntese da evolução do pensamento e da administração estratégica. conceitos e impactos para as organizações. Análise empresa. Administração ativa de ativos Reestruturação corporativa e reen-genharia. Análise de 90 vantagem vantagem de competências e competitiva competitiva capacidades dentro da organizacionais. seus principais focos. 1995. P. Planejamento estratégico como diálogo entre a direção geral e as divisões Desinvestimento de unidades de negócio não atrativas. Construção de capacidades através de sistemas de informações gerenciais. Análise PIMS (Profit Impact mercados.

. valores e crenças compartilhados. balanced scorecard. O que se busca. Onde / como 3. análise prospectiva genéricas. estratégicos controle estratégico. é responder às seguintes perguntas básicas: a) Quem somos? b) Aonde vamos? c) Onde / como estamos? d) Como vamos? Sincronizando as etapas do modelo de planejamento estratégico clássico às nossas perguntas básicas teremos: Tabela 3: Etapas e Ferramentas do Processo de Planejamento Estratégico PERGUNTA BÁSICA Quem somos? ETAPA DO PLANEJAMENTO TECNOLOGIA OU FERRAMENTA ESTRATÉGICO 1.FGV Projetos -Planejamento Estratégico Impactos do Planejamento Estratégico nas Organizações Pesquisas realizadas sobre motivos de fracasso de empreendimentos no Brasil detectaram como principais problemas (Sauaia & Sylos. PIMS). Avaliação do Ambiente (ambientes político. recursos e capacidades chave. fatores críticos de sucesso. 2000): ! ! ! ! ! Desconhecimento do mercado. Problemas na relação com os fornecedores. 7. Aonde vamos? 2. matrizes de portfólio (ex. 6. análise competitiva (ex: modelo de Porter). Definição de objetivos Objetivos-chave. em resumo. competências essenciais. Declaração da Missão Definição de missão. Estabelecimento da Visão Definição da visão de futuro ou intento de Futuro estratégico. políticas. análise dos Organizacional stakeholders. social e Interno tecnológico). análise de estamos? Externo ameaças e oportunidades.13 Perguntas chaves do processo de planejamento estratégico Certamente a melhor forma para iniciarmos uma compreensão do planejamento estratégico é irmos à sua essência. estratégias.: BCG. Avaliação do Ambiente Análise de pontos fortes e fracos. Localização imprópria. Desconhecimento do produto e/ou serviço. análise da cadeia de valor. análise PEST 4. GE. Como vamos? 5. Planos de Ação Fonte: Fundação Getulio Vargas . Seleção de Estratégias ciclo PDCA. análise de cenários. econômico. Políticas e Diretrizes 8. Falta de qualidade.

Podemos elencar. segundo uma estratégia predeterminada. Trabalha. Falta de um sistema de planejamento e informações gerenciais. ! ! ! ! Ajudar a integrar o comportamento das pessoas ao esforço global. Imobilização excessiva do capital. . 1995): ! ! ! ! ! Permitir a identificação. ! Permitir dedicar menos tempo e recursos à correção de decisões erradas ou ad hoc. Falta de controles de custos e de gestão financeira. com os objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratégico e tem como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. o planejamento operacional tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Minimizar os efeitos de condições adversas e de mudanças. Permitir decisões mais abrangentes para melhor suportar os objetivos estabelecidos. Política equivocada de crédito. os seguintes (David. Por sua vez. Prover uma abordagem cooperativa.14 ! ! ! ! ! Tecnologias de produção obsoletas. portanto. Prover uma base para clarificação das responsabilidades individuais. como principais benefícios do planejamento estratégico. Permitir uma visão objetiva dos problemas gerenciais. Melhorar a coordenação e controle das atividades. Encorajar o pensamento prospectivo. ! Criar uma estrutura de referência para comunicação interna com o pessoal. ! Permitir uma alocação mais efetiva de tempo e recursos para determinada oportunidade. ! Encorajar atitude favorável frente às mudanças. buscando para isso determinar a direção que melhor assegure esse propósito. priorização e exploração de oportunidades. integrada e entusiástica para atacar problemas e oportunidades. O planejamento estratégico deve ter um sólido compromisso com a sobrevivência e desenvolvimento da organização no longo prazo.

relativas a questões tais como internacionalizar. sua essência. É um meio de comunicar temas fundamentais e permanentes da estratégia da organização. considerando três aspectos: clientes.3. Levante essas questões e certamente a discussão trará esclarecimentos para a definição da Missão. suas relações com empregados e com os demais stakeholders.1Missão A missão expressa a natureza de uma organização. diversificar. consta quem são seus clientes. Na formulação da missão. para defini-la. é imprescindível fazer um esforço para entender ao m áximo a amplitude visual do espaço de sua atuação. através de seus produtos e serviços. tanto interna quanto externamente. Mecanismo que visa alinhar objetivos e valores dos empregados com aqueles da companhia e desenvolver um comprometimento emocional pela identificação de propósitos. Assim. padrões de concorrência. Perguntas facilitadoras para definição da Missão da organização: . Estratégia: definição do negócio. Legitima social e economicamente a organização. quais das suas necessidades serão atendidas e. entre outros. de que forma será feito. serão abordados e utilizados os seguintes conceitos e práticas: 2. ! Padrões e comportamentos: políticas e comportamentos que condicionam valores e competências distintivas. necessidades e atendimento. relacionamento com empregados e sociedade. posição competitiva e competência distintiva. ! Valores: quais as crenças em que a organização acredita e que sustentam seu estilo administrativo. A Missão visa explicitar: ! ! Propósito: por que a organização existe. do cliente e sua necessidade. Uma metodologia útil para elaborar a Missão é levantar quais são os “dilemas” da empresa. sua razão de existir.15 Para o desenvolvimento deste trabalho. crescer.

16 ! ! ! ! ! ! O que deve fazer? (negócio) Para quem deve fazer? (cliente/mercado) Para quê deve fazer? (expectativas dos stakeholders) Como deve fazer? (valores. a Missão da empresa deveria ser curta o suficiente para ser estampada em uma camiseta. valores. portanto. uma empresa não deve considerar como seus valores básicos aqueles determinados por modismos. seus processos de socialização e recompensas. Os valores básicos existem e se sustentam na empresa mesmo após a extinção de um modismo gerencial: continuaríamos a perseguir a qualidade total de nossos produtos mesmo se isso não fosse tão importante para o mercado? Procuraríamos inovar sempre mesmo se tivéssemos apenas produtos vaca-leiteira? . ou vantagens competitivas pretendidas. o sistema de crenças da organização sobre o qual se sustentam suas visões de mundo. ou valores básicos. comportamento) Onde deve fazer? (área de atuação) Qual a responsabilidade social deve ter? comportamento) (stakeholders. Os valores. 2. influente pensador na área da gestão.2Valores Valores são um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma organização referentes ao comportamento que ela tem ou deveria ter sobre um conjunto de situações. o “alicerce emocional” das organizações. por estratégias atuais.3. Para Peter Drucker. São a base para a construção da cultura organizacional. Conforme James Collins e Jerry Porras (1998). são.

Descreve um ponto futuro para o qual convergem as expectativas da organização e que tem capacidade de mobilizar os esforços de seus proprietários e colaboradores para seu atingimento. ao descrever uma situação desejada. .3Visão Visão é um ponto no futuro em torno do qual a organização deseja que as pessoas que nela trabalham dirijam os seus esforços. COLLINS & PORRAS (1996). Impele os administradores a se prepararem para o futuro. e cada nível em outros dois sub-níveis: a) Ideologia central: Valores centrais e propósito central. visão = Ideologia central (valores centrais + propósito central) + futuro vislumbrado (meta audaciosa + declaração eloqüente). a Missão eu cumpro. b) Futuro vislumbrado: Meta audaciosa e declaração eloqüente. dividem o conceito de visão em dois níveis. Ela pode estar introjetada em cada membro da organização e servir como direcionador de todos os esforços ocorridos dentro da organização. A Missão. A Visão eu atinjo. uma declaração de atitude. Entretanto. a formalização da declaração de visão facilita o trabalho de tradução e comunicação bem como os esforços de avaliação da eficácia das estratégias concebidas para conduzir a organização a esta visão. contudo. É uma imagem vívida de uma situação futura desejável. mostra um ponto ou contexto a alcançar. mas um padrão de comportamento adotado. Deve ter características positivas e representar um desafio. A Visão. É compartilhada na organização. Uma boa forma de diferenciar missão e visão: a Missão visa a responder a questão “qual a nossa razão de ser e qual o nosso negócio”. Tem como características: ! ! ! ! ! ! ! Estimula a mudança controlada.3. enquanto a visão responde a “o que queremos nos tornar”. não é um ponto de chegada. Dessa forma. Deve ser clara o suficiente para permitir estabelecer ações para atingi-la. um possível e desejado estado futuro da organização. onde queremos chegar.17 2. A existência da visão não está condicionada a uma declaração formal. Dirige e alinha as atividades corporativas.

Além de tudo isso. sempre o fator de estímulo para uma busca contínua.terceiro componente da visão . decisões precisarão ser tomadas. é possível que tenham ocorrido falhas na identificação dos valores centrais. enfim. O último componente da visão é a declaração eloqüente.é a razão de ser da organização. Hairy. Será. carregada de convicção e emoção. Se isso acontecer.segundo componente da visão . Num plano de determinada empresa com o fim de atingir sua missão e visão. da postura da organização para buscar a visão na sua totalidade.18 Os valores centrais . Deve ser um propósito que será sempre perseguido. Audacious Goals). Trata-se de uma declaração vibrante. Após alguns porquês. o propósito central começa a evidenciarse. A meta audaciosa . pois se trata do negócio. e informações oportunas e confiáveis precisão suportá-las. pois mesmo que seja atingida a meta ou completada a estratégia. portanto.é um poderoso elemento estimulador da busca do progresso. Deve ser o ideal motivador para todo esforço empreendido na organização. Não deve ser confundido com metas ou estratégias de negócios. da missão. São valores intrínsecos à organização e têm importância no âmbito interno da organização. Os valores centrais não podem mudar com as mudanças do ambiente externo.são os dogmas essenciais da organização. o propósito central estará sempre lá no horizonte convidando a organização continuar a sua jornada. Um simples e excelente m étodo proposto por COLLINS & PORRAS (1996) para o descobrimento do propósito central é o método dos cinco porquês. . que possa comunicar a visão dentro e fora da organização. É como se a organização perguntasse a si mesmo por que é que ela produz determinado produto ou serviço. é imprescindível que os recursos demandados para a empreitada sejam colocados à disposição dos que têm a incumbência de executá-la. COLLINS & PORRAS (1996) utilizam a sigla BHAGs (pronuncia-se "birregs" e significa Big.primeiro componente da visão . O propósito central . mas jamais será atingido.

Um número maior tirará o foco do essencial. as grandes redes de supermercado têm na logística uma atividade indispensável ao sucesso no setor. contar com bons profissionais é fundamental em empresas de consultoria. Desta forma.19 2. Fatores temporais. e possuir e dominar processos sofisticados de automação é crítico para empresas fabricantes de chips. Não se deve definir mais que cinco Fatores Críticos de Sucesso. referentes a áreas de atividades que se tornaram significativos para a organização em determinado momento. . São específicos para cada negócio e dependem das forças que ali atuam. entretanto. seja pela mudança da concorrência. a avaliação dos FCS do negócio deve ser periodicamente revista.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO O sucesso da empresa em um determinado negócio depende de sua capacidade de desempenhar um conjunto de atividades de forma eficaz. ! ! Fatores ambientais. Os Fatores Críticos de Sucesso identificados devem ser associados posteriormente a métricas que permitirão seu acompanhamento. e que devem ser permanentemente monitoradas pelos gestores. Chamamos a essas áreas de resultado ou fatores que são indispensáveis ao sucesso da empresa no negócio. As principais fontes de FCS são determinadas por: ! ! Estrutura da indústria. entre outros. Esse conjunto de atividades. pelas características do processo produtivo. pode se alterar ao longo do tempo. Estratégia competitiva da empresa. Como está vinculada a uma determinada situação do mercado. sua posição competitiva e localização geográfica. FCS são condições ou áreas fundamentais nas quais um resultado satisfatório irá assegurar o sucesso competitivo da empresa no mercado. Por exemplo. de Fatores Críticos de Sucesso – FCS. uma vez que representam áreas de desempenho que irão requerer o acompanhamento gerencial e os esforços e recursos da organização. fatores ambientais.

gerando um excesso de custos e de informação. mesmo porque isso seria obviamente inviável. Já no ambiente interno é preciso discernir acerca das forças e fraquezas da empresa. já as oportunidades por sua atratividade e probabilidade de sucesso. Ambiente é o conjunto de fatores. Por exemplo. monitorá-las e executar decisões que possam manter a empresa no rumo. o que pode .5 AN ÁLISE AMBIENTAL O principal objetivo da análise ambiental não é compreender todos os fatores que podem exercer influência sobre a empresa. quando em função de uma exigência legislativa se cria demanda por um novo produto. O interesse deve estar direcionado para a identificação. É preciso desenvolver maneiras de perceber e monitorar tais oportunidades e ameaças. Elas podem surgir a qualquer momento e são dinâmicas quanto ao fator importância. Ainda num outro caso a movimentação da concorrência pode se caracterizar numa importante ameaça para a empresa. acompanhamento e compreensão daquelas tendências e eventos ambientais que possam afetar a estratégia. que podem impactar a ação gerencial. No ambiente externo é preciso identificar oportunidades e ameaças que possam afetar o funcionamento da empresa. face a esse fatores ambientais externos. A conseqüência seria uma paralisia por análise. tendências e forças. ou até uma oportunidade. uma mudança na legislação pode se tornar uma importante ameaça para determinada empresa. distanciando a organização da ação. Não raro as oportunidades afetam positivamente o funcionamento e patrim ônio e as ameaças de forma negativa. estão no denominado ambiente interno. externas e internas à organização. As ameaças podem ser medidas conforme seu grau de relevância e pela probabilidade de ocorrência. como no caso de exigência de profundas mudanças repentinas na forma de determinado produto.20 2. Outros. pois estão no âmbito de controle da empresa. Há fatores que podem ser diretamente atacados pela ação gerencial. entretanto. ela não tem como modificá-los pela ação gerencial: estão no ambiente externo. o que não é importante hoje pode se tornar amanhã e vice-versa. Quais seus pontos fortes. portando considerável esforço se faz necessário para percebê-las. situam-se fora de sua possibilidade de atuação. ou o que diferencia ela das demais.

câmbio. qual o seu ponto fraco. . políticas. índices de natalidade. divergência entre os segmentos. ! Estrutura social: estrutura sócio-econômica. ! Governo e política: partidos políticos. nível de investimento em P&D. quais suas dificuldades e preocupações. tensões entre poderes e entes da federação etc. níveis de escolaridade.1Macroambiente Para o macroambiente devemos analisar tendências relacionadas a variáveis como as macroeconômicas. mortalidade e mortalidade infantil. riscos políticos. instituições religiosas.21 lhe dar maior elasticidade em face de problemas inesperados do que outras ou quais as suas competências. demográficas. As principais variáveis a examinar. Na outra face. mobilidade. são: ! Macroeconômicas: variação do PIB. Todos podem e devem opinar acerca dos processos da empresa. estrutura da pesquisa científica. contudo. veículos de comunicação etc. ! Cultura: índices de alfabetização. devendo considerar tanto a importância da variável para o negócio quanto seu custo de aquisição. distribuição de renda. incentivos fiscais etc. expectativa de vida. taxa de juros. alianças políticas. enfatizando. 2.5. e outras consideradas relevantes. ecológicas. sociais. culturais. características ideológicas etc. inflação. onde é seu gargalo. o que a torna vulnerável. por isso é fundamental o envolvimento de todos quando do levantamento desse pontos. ! Tecnologia: ritmo de mudança tecnológica. tecnológicas. estrutura sindical e política. estrutura de classes. que sua seleção deverá ser cuidadosamente realizada pelo analista. Para que se identifiquem claramente esses pontos se faz necessário um profundo conhecimento da empresa inclusive de todos os seus processos. principais áreas de desenvolvimento. políticas tributária e fiscal etc. associações de classe. mudanças possíveis na legislação. legislação de royalties e patentes. ! Estrutura demográfica: densidade populacional. principais valores. legais. estrutura familiar etc. etnias.

as diferentes classificações de produtos ou organizações sugeridas pela Matriz BCG: . Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.22 Diante de tantas possibilidades. Os produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada quadrante. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce. A hipótese básica da matriz é que a organização com maior parcela relativa é aquela com menor custo. melhor para a empresa.6 MATRIZ BCG A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um a análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson. Uma classificação de produtos em duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente) cria quatro classificações de produtos em seu portfólio: estrelas. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing). para que a mesma esteja cumprindo sua missão em direção á sua visão. O que queremos desta análise é responder a duas perguntas chaves: ! ! Quais são as tendências e os eventos futuros significativos? Quais ameaças e oportunidades podem ser identificadas? Cada uma dessas decisões será acompanhada por metas e objetivos bem definidos para adequara e orientar o caminho a ser seguido pela empresa. como agir? É preciso deixar claro que o objetivo da análise do macroambiente é identificar os principais impactos. Sua premissa básica é que faz mais sentido investir onde existe crescimento (econômico) do qual você possa se beneficiar. Veja na figura abaixo. planejamento estratégico e análise de portfólio. pontos de interrogação. 2. sejam eles positivos ou negativos sobre a estratégia da empresa. vacas leiteiras e abacaxis.

portanto. "vira-lata" ou "animal de estimação"): termo usado para designar uma empresa ou um produto de lento crescimento e baixa participação no mercado. ! ! Estrela: são empresas ou produtos bem conhecidos e estabelecidos no mercado. Se forem. Abacaxi (também conhecido como "cão". que geram recursos financeiros apenas para se manterem na posição em que se encontram. Atuando. no qual ocupam grande parcela. mas aproveite ao m áximo o seu valor atual. não permitindo reinvestimentos nem distribuição de resultados. quando não forem lucrativos. do qual ocupa uma grande parcela e que não possui muitas possibilidades de expansão de produção por estar num mercado tradicional e relativamente saturado. num mercado em expansão. Tem participação de mercado relativamente alta e trazem lucros saudáveis. Ás vezes é necessário conviver com este tipo de produto pois ele pode complementar o leque de produtos da empresa e garantir a presença da empresa no mercado. um fluxo de caixa positivo e constante para a empresa. Nenhum esforço ou investimento é necessário para anter o status quo. Um produto com estas características produz. é necessário reinvestir no próprio negócio os recursos . não invista.23 Participação relativa de mercado (Penetração) ALTA BAIXA Crescimento do mercado (Atratividade) ALTO Estrela Ponto de Interrogação BAIXO Vaca Leiteira Abacaxi Figura1: Matriz BCG (Boston Consulting Group) ! Vaca leiteira: Designa uma empresa ou um produto bem conhecido e estabelecido no mercado. Abandone ou desfaça-se. afastar os concorrentes ou ajudar a vender outros produtos. porém.

e deve ser realizada ao menos uma vez por ano. por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica de uma organização no ambiente em questão.24 financeiros produzidos. ! Ponto de Interrogação: os investimentos para gerar crescimento podem produzir grandes resultados no futuro. São (potencialmente) lucrativos e podem ter um crescimento ainda maior tornando-se produtos ou categorias importantes para a empresa. pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". .7 AN ÁLISE SWOT (FOFA) A análise SWOT é uma poderosa ferramenta utilizada para fazer análise de cenários ou análise de ambiente. Seu crescimento pode desacelerar. embora isto esteja longe de ser uma certeza. ! 2. Por outro lado. Às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". mas as informações mais importantes devem ser monitoradas constantemente. usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. sendo utilizada como base para a gestão de planejamento estratégico de uma organização. A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos. que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nos anos 60 e 70. Algumas desvantagens deste modelo são: ! ! Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso. Se nada é feito para mudar a participação de mercado. A técnica é creditada à Albert Humphrey. transformando-se numa vaca leiteira. Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado. para assegurar crescimento rápido e manter ou ampliar sua participação.

25 A sigla SWOT. devemos ressaltá-lo ainda mais. devemos agir para controlá-lo ou minimizar seu efeito. Weaknesses (fraquezas). ! Weaknesses (pontos fracos): desvantagens internas da organização em relação às empresas concorrentes. porém é fundamental para o sucesso da organização que se busquem formas de conhecê-lo ao máximo procurando monitorá-lo de maneira ágil e eficiente. Uma organização que percebe que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança aproveitará melhor as . Quando percebemos um ponto forte em nossa análise. ! Opportunities (oportunidades): aspectos positivos do ambiente externo com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organização. já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por eles mesmos. vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças). ! Threats (ameaças): aspectos negativos do ambiente externo com o potencial de reduzir a vantagem competitiva da organização. pois estes são justamente os pontos a serem analisados. O ambiente externo não permite o seu controle. AJUDA (na conquista de objetivos) ATRAPALHA (na conquista de objetivos) SWOT AMBIENTE INTERNO Forças Fraquezas (atributos da organização) AMBIENTE EXTERNO Oportunidades Ameaças (atributos do ambiente) Figura 2: Modelo Esquemático da Análise SWOT O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização. Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso. quando percebemos um ponto fraco. ! Strenghts (pontos fortes): vantagens internas da organização em relação às empresas concorrentes. como o objetivo de identificar e evitar as ameaças e aproveitar as oportunidades. Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).

e antes de realizar o cruzamento das mesmas na Matriz de Análise SWOT. macroeconômicas. tecnológicas.7. mas também das suas competências para superar seus concorrentes. Para lidar com essas ameaças. as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresa estão listadas na célula superior esquerda.1 Priorização das SWOTs (FOFAs) Após a identificação das forças. os principais parceiros. as oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso.). porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente. A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário. e fatores microambientais (fornecedores. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio. gerando maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo. A avaliação do ambiente externo costuma ser dividido em duas partes: fatores macroambientais (questões demográficas. devemos selecionar aquelas que são relevantes para a definição de estratégias que direcionem a organização rumo à sua Visão.26 oportunidades e sofrerá menos as conseqüências das ameaças. As ameaças da célula superior esquerda são as de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. os potenciais parceiros etc. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a probabilidade de sucesso.). Conforme a Figura 3 na matriz de oportunidade. sociais. Está análise de cenários deve ser permanente. oportunidades e ameaças. fraquezas. políticas. 2. suas fam ílias. culturais etc. As oportunidades na célula inferior direita são as de menor importância. das exigências básicas para ser bem sucedida em seu mercado alvo. a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. Desta forma. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser . concorrentes.

A empresa desenvolve um software sobre iluminação para treinar pessoal que trabalha em estúdio de televisão Grau de Atratividade (b) Matriz de Ameaças Probabilidade de Ocorrência ALTA BAIXA Grau de Relevância ALTO 1 2 Ameaças 1. mas precisam ser cuidadosamente monitoradas. ! Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.27 ignoradas. Após a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa. Depressão econômica mais prolongada 3. Quatro resultados são possíveis: ! Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças. A empresa desenvolve um equipamento para medir o grau de luminosidade 4. Legislação para reduzir o número de estúdios de TV BAIXO 3 4 Figura 3: Matriz de Oportunidade e Ameaças . 4. podem tornar-se mais sérias. ! Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência. A empresa desenvolve um sistema de iluminação mais poderoso 2. ! Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças. é possível caracterizar sua atratividade global. porque. se aumentarem. A empresa desenvolve um equipamento para controlar os gastos de energia de qualquer sistema de iluminação 3. O concorrente desenvolve um sistema de iluminação superior 2. Custos mais elevados. (a) Matriz de Oportunidade Probabilidade de Sucesso ALTA BAIXA ALTO 1 2 BAIXO 3 4 Oportunidades 1.

não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. o serviço mais simpático. outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Assim. é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. A administração ou uma consultoria externa avalia as competências de marketing. de produção e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante. CHEKLIST PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS GRAU DE DESEMPENHO IMPORTÂNCIA DESCRIÇÃO Fraqueza Força Força não Fraqueza Neutro não Alta Média Baixa Importante Importante Importante Importante Figura 4: Modelo Cheklist de pontos fortes e fracos . de finanças. Portanto. é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5. sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância). Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Claramente. mas porque não trabalham em equipe.28 Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente. Isto pode ser feito usando-se um formulário similar ao da Figura 4 (checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas). o marketing mais brilhante ou a localização etc.

7. normalmente anuais. ! Oportunidade X Ponto Fraco = Melhorar (quando a oportunidade não pode ser aproveitada pela organização devido aos seus pontos fracos. Ponto Fraco A Ponto Fraco B AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO Oportunidade A Oportunidade B Oportunidade C Ameaça A Ameaça B Ameaça C CAPITALIZAR MELHORAR MONITORAR Figura 5: Exemplo de Matriz SWOT Simples ELIMINAR Ao realizar a fase de análise (matriz SWOT) é estabelecido um conjunto de objetivos e metas correspondentes.29 2. A organização deve definir uma estratégia defensiva para o caso da ameaça de concretizar). Cada objetivo ou conjunto de objetivos deve ser fragmentado em metas. para que possa fazer acompanhamento e correções de rumo. ! Ameaça X Ponto Forte = Monitorar (quando existe uma ameaça. caso se concretize). Estas metas serão a base do planejamento anual de atividades da organização. Tais pontos fracos devem ser eliminados ou minimizados). Na correlação entre ambiente externo (oportunidade e ameaças) e o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) identificam-se quatro tipos de situações: ! Oportunidade X Ponto Forte = Capitalizar (quando uma oportunidade encontra um ponto forte que pode aproveitá-la em favor da organização). Ponto Fraco C Ponto Forte A Ponto Forte B Ponto Forte C . ! Ameaça X Ponto Fraco = Eliminar (quando a ameaça do ambiente torna a organização mais vulnerável devido a seus pontos fracos.2 Matriz da Análise SWOT O cruzamento entre os quatro quadrantes da análise provê uma moldura onde a organização pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas. mas a organização possui pontos fortes para amenizá-la ou evitar seu efeito.

diversas alterações e melhoramentos foram introduzidos para o aprimoramento da idéia inicial. permitem aos executivos das organizações. que combinam indicadores financeiros e não-financeiros. A sua ordem de importância. a partir de pesquisas feitas pelo Professor Robert Kaplan e pelo Consultor David Norton. que são agrupadas em Perspectivas do Negócio. são decorrentes da análise caso a caso. ela obriga o gestor a incorporar a perspectiva do cliente. O Balanced Scorecard (painel balanceado de controle) usa.30 2. seus desdobramentos ou até acréscimos de outras perspectivas. a utilizar somente informações relevantes de suas atividades. a medição integral de desempenho para acompanhar e ajustar a estratégia de negócios. Clientes. . Além da habitual perspectiva financeira.8 BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard foi desenvolvido na década de 90. As Perspectivas mais comuns são: Financeira. apresentadas na Figura 6. Seus conceitos de Administração de Performance. essencialmente. Após a publicação do resultado desta pesquisa na Harvard Business Review em 1992. a partir da insatisfação que as mesmas tinham com a limitação dos indicadores financeiros tradicionais. dos processos internos e da capacidade de aprendizado e crescimento da organização. com ou sem fins lucrativos. Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. junto a um grupo selecionado de empresas norte-americanas.

deve um gerente olhar a empresa somente a partir de uma perspectiva financeira? Alguns críticos argumentam que as condições da concorrência mudaram e que as medições (controles) financeiros tradicionais não melhoram a satisfação do cliente.31 Finan ças “ Para serm os bem sucedi dos Objeti vos fi nancei ramente. como deverí amos ser vistos pel os nossos aci oni stas?” Indic ador es Metas Ini ci ativas Cliente “Para al cançarmos nossa vi são. As metas financeiras típicas se relacionam com a rentabilidade. Em outras palavras. Perspectiva Financeira: Como os nossos acionistas nos vêem? As medições de desempenho financeiro indicam se a implementação e a execução da estratégia da companhia contribuem para melhorar a linha de resultados. como deverí amos ser vi stos pel os nossos cl ientes?” Obj etivos Indi cadores Metas Ini c iativas Processos Internos Vis ão e Estratégia “ Para satisfazermos nossos acionistas Objeti vos e cl ientes. como sustentaremos nossa capacidade de m udar e m el horar? ” Objeti vos Indic ador es Metas Inic i ativas Figura 6: As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard 1. as empresas devem deixar de navegar no mar de medidas financeiras em que estão imersas. Porém. os números melhorarão por si mesmos. Do seu ponto de vista. o tempo de ciclo e a motivação dos empregados. em que processos de negócios devemos alcançar a excelênci a?” Indic adores Metas Inic i ativas Aprendizagem e Cresc imento “ Para al cançarmos nossa visão. o desempenho financeiro é o resultado das ações operacionais e os êxitos financeiros devem ser a conseqüência lógica de fazer bem as coisas elementares. . Quando as operações melhorarem substancialmente. o crescimento e o valor para os acionistas. a qualidade.

Perspectiva de Aprendizagem melhorando e criando valor? As medições baseadas no cliente e nos processos internos identificam os parâmetros que a empresa considera importantes para o êxito competitivo. 3. qualidade. mas devem ser traduzidas em medições do que a empresa deve fazer internamente para satisfazer às expectativas dos clientes. Somente mediante a capacidade e Crescimento: Podemos continuar . Para que o sistema funcione. Uma empresa deve decidir quais são os melhores processos e habilidades e especificar as medidas para cada um. as empresas devem ser sensíveis ao custo de seus produtos. 4. O Balanced Scorecard exige que os gerentes traduzam a sua declaração de missão geral sobre serviço ao cliente em medidas (controles) específicas que reflitam os fatores que realmente são importantes para os clientes. Perspectiva do Cliente: Como os nossos clientes nos vêem? Muitas empresas possuem uma missão corporativa que se concentra no cliente. Para alcançar as metas. A concorrência global intensa requer que as empresas realizem melhorias contínuas de seus produtos e processos existentes e tenham a capacidade de introduzir produtos totalmente novos e com mais recursos.32 2. Perspectiva dos Processos Internos: Em que devemos melhorar? As medições originadas no cliente são importantes. O desempenho de uma empresa dentro da perspectiva do cliente tem se tornado uma prioridade da alta gerência. As empresas também devem tratar de identificar e medir as suas habilidades essenciais e as tecnologias necessárias para assegurar a sua liderança contínua no mercado. A capacidade de uma empresa para inovar. as empresas devem expressar metas de tempo. melhorar e aprender se vincula diretamente com o valor da companhia. "Ser o número um em oferecer valor ao cliente" é a típica declaração de missão. Além disso. desempenho e serviço e traduzir rapidamente essas metas em medidas específicas. os gestores devem desenvolver medidas que recebam as influências das ações de seus empregados. As medidas internas do sistema devem partir dos processos que têm o maior impacto na satisfação do ciente.

das finanças. suas metas e seus responsáveis. de forma que num processo de vinculação tipo causa-e-efeito.33 de lançar novos produtos. algumas empresas sobrepõem metas de melhorias específicas para seus processos existentes. nas ações governamentais etc. criar mais valor para os clientes e melhorar as eficiências operacionais constantemente. não há objetivo que não tenha uma razão de ser e que não possa ser monitorado. para melhor otimizar os seus Resultados Estratégicos. É um processo constante que a organização deverá adotar. aos processos internos e ao aprendizado e crescimento dos funcionários. A avaliação das ações e seus resultados devem estar sempre sujeita a incorporar revisões devidas a mudanças nas forças competitivas. diversos objetivos são determinados. através do envolvimento de todo o grupo de executivos da organização. Após a determinação das Perspectivas. baseadas numa visão focada na organização.é claro . O princípio do Balanced Scorecard é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes. A implantação do Balanced Scorecard é de forma dinâmica e deve ser acompanhado. além . uma empresa pode penetrar em novos mercados e melhorar o seu faturamento e as suas margens de lucro. com seus respectivos indicadores. passo a passo. O processo de controle estratégico é permanente. no mercado. e ligar tudo isso à estratégia. . Em outras palavras: é uma espécie de jogo de causa e efeito que só pode ser jogado se toda a organização entender aonde precisa chegar e se mobilizar para cumprir os objetivos. Além das medidas de inovação de produtos e processos.

comércio e serviços. fundada em 1993.34 3. Hoje conta com uma equipe técnica formada por engenheiros civis e administradores de empresa. A EMPRESA A EMPRESA X é uma empresa de educação e consultoria com sede em Salvador. Conta também com parceria com profissionais nas áreas de segurança do trabalho. em uma localização central e que dispõe de total infra-estrutura para suas operações. Sentir e Agir. têm confiado no seu trabalho. psicologia e engenharia. Empresas de Projetos e Pré-fabricados. formando uma equipe multidisciplinar e de grande experiência em gestão empresarial. adquiriu sua sede em Salvador num moderno prédio que oferece instalações adequadas para as atividades de treinamento. Este fortalecimento e consolidação no mercado nacional vêm sendo obtido pelo respeito e dedicação aos compromissos assumidos e a forte determinação na busca de melhores resultados para os clientes. e está capacitada a prestar consultoria e assessoria às organizações no desenvolvimento e melhoria de sistemas de gestão empresarial. Em 2000. em todo o Brasil. Atua nos setores da indústria. diagnósticos e treinamentos abertos ou “in company” nestas áreas. segurança. para os setores de Edificações. assim como realizar auditorias. ! Em 1999. tendo a percepção de que as organizações são sistêmicas e o ser humano é um ser inteiro. além de graduandos nas áreas de psicologia e tecnologia da informação. Obras Rodoviárias. participou na elaboração dos Programas Setoriais da Qualidade e das normas (SIQ . gestão da qualidade. para contribuir com o desenvolvimento humano e organizacional. meio ambiente e responsabilidade social. Como resultado desta imagem de confiabilidade. . desenvolvendo projetos para Cursos de Especialização. gestão de pessoas. podemos destacar os seguintes trabalhos: ! Atuação em diversos projetos em parceira com Universidades. por isso adota a filosofia de trabalhar com o m étodo PAS Pensar. Clientes de diversos segmentos. saúde.Sistema de Qualificação Evolutivo) no âmbito do Programa QUALIOP.

A EMPRESA X. Princípios e Valores Organizacionais que orientam o rumo da empresa e o comportamento dos seus colaboradores. a empresa fez o “up -grade” para a versão 2008 da Norma. Em 2009. e hoje este prêmio concluiu sua quarta edição. acreditando que seus produtos ajudam na melhoria da gestão e dos resultados dos seus clientes.35 ! Em 2002. além de ampliar o escopo da certificação para Responsabilidade Social. Esta parceria com o Sinduscon-BA se consolidou. em parceria com a Associação Baiana para a Gestão Competitiva.2 PRINCÍPIOS . Em seu segmento. As suas ações são orientadas por uma definição clara do Negócio. gerando aprendizado e confiabilidade na aplicação dos mesmos. tendo seu primeiro ciclo de certificação iniciado em 2003.1 NEGÓCIO Aprendizado e Competitividade 3. Figura 7: Histórico da Empresa X 3. para o Sinduscon-BA. é a primeira empresa da Bahia Certificada pela Norma ISO 9001. aplica diversas das práticas de gestão em suas atividades. além da segunda recertificação. do Prêmio Excelência na Construção Bahia. participou na elaboração.

com foco na prevenção. ! Tratar nossos aspectos e perigos. 3.2Missão Contribuir para a melhoria da competitividade das organizações por meio do desenvolvimento humano e organizacional. ! Satisfazer nossos clientes. ! Reeducar e transformar com criatividade. atuando nacionalmente em serviços de consultoria. ! Liderar com os melhores resultados e com responsabilidade social. auditoria e treinamento. realizando serviços de consultoria.2.2.3Política Integrada Buscar o desenvolvimento humano e organizacional. ! Investir em ações que assegurem um ambiente seguro e saudável.1Visão Ser reconhecida como um centro de excelência em desenvolvimento organizacional. auditoria e treinamento. ! Assegurar o atendimento da legislação e de outros requisitos aplicáveis.36 3. . 3. Nossas ações são orientadas para: ! Conscientizar e melhorar a competência de nossos colaboradores.2.

possibilitando um aumento racional de produtividade. Os Valores e Princípios da empresa são traduzidos em práticas comportamentais definidas em seu Código de Ética e Conduta. aponta uma seqüência de processos internos.4Valores Trabalhar num clima de honestidade. Sempre com a finalidade de simplificar e tornar eficaz o ciclo produtivo busca. respeito.2. O fluxo apresentado a seguir. criando objetivos estratégicos e específicos para obtenção de melhorias em suas atividades. que. Estrategicamente. ! Orientar a elaboração de procedimentos internos.2.5Filosofia de Trabalho A EMPRESA X tem como meta principal desenvolver projetos junto às empresas clientes. ! Desenvolver treinamentos para capacitação de pessoas.37 3. . por meio da implantação de Sistemas de Gestão: ! Avaliar os principais processos produtivos. ! Conhecer os processos da empresa buscando agregar valor para o cliente. projeta junto aos clientes ganhos provenientes da melhoria contínua de seus processos. 3. inter-relacionados. criatividade e confiança. em parceria com organizações e consultores associados. definido em seu Manual da Qualidade. pretendem determinar as condições sob as quais se garantirá que os clientes terão suas necessidades e/ou requisitos entendidos e atendidos. buscando agregar valor em tudo que realizamos. ! Promover a integração de todas as áreas da empresa.

1 – 8.5 Figura 8: Fluxo Definido no Manual da Qualidade da Empresa X 3.2 CLIENTE Avaliações dos Objetivos Capítulos I e VII 5.6 Requisitos / Necessidades Capítulo II 7. Saúde e Responsabilidade Social.5 / 8. Tem também como diferencial a preocupação com os aspectos comportamentais da equipe do cliente em todos os nossos serviços.38 Contato Inicial Capítulo II 7.2 – 5.1 – 5.4. por .2 Projeto Capítulo IV 7.3 Aquisição e Implantação Capítulos III e V 7.4. Meio Ambiente.1 a 7. de forma customizada.3 PRODUTOS ! Consultoria / Assessoria Os serviços de consultoria e/ou assessoria relacionados aos temas Gestão da Qualidade.3 Proposta / Contrato Capítulo II 7. e realizados de forma individual ou em grupos de empresas.2 Recursos Capítulo de Apresentação 6 Análises do Comitê da Qualidade Capítulo I 5. 7. Segurança. Gestão para Excelência e Gestão de Pessoas podem ser aplicados a empresas de qualquer setor e porte.2. Um dos diferenciais competitivos da empresa é que cada um dos serviços é desenvolvido a partir dos requisitos especificados pelo cliente e de sua realidade.

manutenção e/ou melhoria das suas práticas de gestão relacionadas com: ! Gestão da Qualidade. Meio Ambiente. Saúde e Responsabilidade Social ! ! ! ! ! ! ! ISO 9001 PBQP-H ISO 14001 Programa de Gerenciamento de Resíduos Sólidos OHSAS 18001 SA 8000 Sistema de Gestão Integrado ! Gestão para a Excelência ! Critérios de Excelência alinhados com o modelo do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ ! ! ! ! ! Planejamento Estratégico Balanced Scorecard Benchmarking Programa "5S" Sistematização dos processos Administrativos e Financeiros ! Gestão de Pessoas ! ! ! ! Programa Gestão de Pessoas Pesquisa de Satisfação do Cliente Interno Pesquisa de Clima Organizacional Levantamento do Perfil dos Colaboradores . Assim.39 entender que os processos de mudança só acontecem quando ocorrem mudanças de comportamento das pessoas. estes processos estão fadados ao fracasso. caso contrário. está capacitada a executar em conjunto com o cliente (assessoria) e/ou orientá-los (consultoria). disponibiliza produtos relacionados com a gestão de pessoas. Para isso. Segurança. na implantação.

40 ! Auditoria A EMPRESA X realiza auditorias. mesclando teoria e prática. avaliações e diagnósticos podem ser customizados para outros padrões / necessidades dos clientes. PECB) Nota: Auditorias. Atua em auditorias / avaliações dos seguintes padrões. Estas podem ser realizadas no próprio cliente (interna ou de primeira parte) e em fornecedores do cliente (de segunda parte). Segurança. ! Treinamento A Reeducação das pessoas a partir de novos conhecimentos é a base para o seu desenvolvimento. de forma dinâmica e interativa. ou combinação destes: ! ! ! ! ! ! ISO 9001 PBQP-H ISO 14001 OHSAS 18001 SA 8000 Critérios de Excelência (PNQ. PBQP-H. incluindo outras práticas de gestão existentes (ex: 5S. busca alinhar o conteúdo com a realidade dos clientes. ! Gestão da Qualidade. em seus programas de treinamento. Saúde e Responsabilidade Social ! ! ! ! ! ! ! ISO 9001 – Interpretação e Implantação PBQP-H – Interpretação e Implantação Auditor Interno da Qualidade . A EMPRESA X. avaliações e diagnósticos em sistemas / modelos de gestão com base em diversos padrões. Gestão por Processos Ferramentas da Qualidade Tratamento de Não Conformidades ISO 14001 – Interpretação e Implantação . PGQB. assegurando a imparcialidade e competências fundamentais a este produto. Meio Ambiente.ISO 9001. Administração de Materiais etc).

41 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Auditor Interno de Meio Ambiente . alinhados com o modelo do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Planejamento Estratégico Balanced Scorecard Benchmarking MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas Programa "5S" Sistematização dos processos Administrativos e Financeiros Fluxo de Caixa Administração de Materiais Organização de Almoxarifado Controle de Estoque Determinação de Preço de Venda ! Gestão de Pessoas ! ! ! Desenvolvimento Gerencial Desenvolvimento de Supervisores Desenvolvimento de Equipe . Saúde e/ou Responsabilidade Social) ! ! Gestão para a Excelência ! Critérios de Excelência.Interpretação e Implantação Sistema de Gestão Integrado – SGI (Qualidade.ISO 14001 Gerenciamento de Resíduos Sólidos Educação Ambiental Tecnologias Limpas OHSAS 18001 – Interpretação e Implantação BS 8800 . Segurança.Interpretação e Implantação Auditor Interno de Segurança e Saúde . Saúde e/ou Responsabilidade Social) Auditor Interno de Sistema de Gestão Integrado – SGI (Qualidade. Meio Ambiente.OHSAS 18001 e BS 8800 Segurança e Ergonomia Formação de Cipistas SA 8000 . Segurança. Meio Ambiente.

a EMPRESA X desenvolve palestras de sensibilização para os líderes e colaboradores da empresa. percebe-se que esta decisão é extremamente influenciada pela imagem da empresa disseminada / compartilhada pelos clientes anteriores. Durante o trabalho não conseguimos identificar um diferencial competitivo sustentável nos produtos que torne a Empresa X uma solução única. a antiga e poderosa “propaganda boca a boca”. Neste segmento. pois é uma prática comum as empresas “escravizarem ” seus clientes. Este parece ser um diferencial para o concorrente manter os clientes. . ao não repassar a prática para manter o cliente ligado à mesma. desde que haja interesse do mesmo. tornando-o competente para manter as práticas em suas empresas.42 ! ! ! ! ! Programa Gestão de Pessoas Satisfação do Cliente Interno Administração do Tempo Qualidade no Atendimento Relações Interpessoais ! Palestras de Sensibilização A partir dos temas acima. Isto é um diferencial percebido. desde que o cliente não tome sua decisão de compra apenas baseada em preço. práticas e soluções são repassadas para o cliente. mas identificamos algumas características de seus produtos que a diferenciam de vários dos seus concorrentes e que tem influenciado no seu sucesso. Um diferencial comum às linhas de produto oferecidas é o repasse do conhecimento (know how) para o cliente. mas quando estes percebem mancham a imagem da empresa. ou seja. os conceitos. alinhadas com as necessidades dos clientes.

onde são identificadas as necessidades deste cliente potencial. com o objetivo de conhecer/identificar as atividades da Empresa. mercado de atuação. pela Diretora ou por um Consultor. com o auxílio da EMPRESA X. ou seja. caso seja assinado o contrato com o cliente em questão.0% Auditoria Consultoria Treinamento 88.43 3.4 CLIENTES O contato inicial com um cliente potencial pode se dar por iniciativa do mesmo ou por contato feito pela própria EMPRESA X. número de funcionários. com contratos / serviços em andamento ou concluídos. Havendo interesse. É realizada uma visita. tendo a seguinte representatividade no Volume de Vendas da empresa: Índice de Vendas / Linha de Produto 6. traduzindo suas necessidades em produtos a serem oferecidos. A EMPRESA X atua hoje em vários Estados brasileiros e na Líbia – África. um Sistema de Gestão ou tenha necessidade de algum treinamento ou programa específico. até o mês de agosto. nível de padronização etc. existência de sistema de gestão. número de unidades. Colaboradores e/ou Fornecedores. segundo indicações da Diretoria. é agendada uma primeira visita. se o mesmo pretende desenvolver. avaliar as eventuais facilidades e/ou dificuldades que serão encontradas. a carteira de clientes da empresa consta de 46 empresas. Em 2009.0% 6.0% Gráfico 1: Índice de Vendas / Linha de Produto . Enfim.

44

Índice de Vendas / Segmento

2.5% 3.6% 5.1%

0.3%

0.7% 0.7%

Comércio Engenharia e Construção Indústria Quimica Manutenção e Montagem ONG

87.2%

Órgão Público Segurança Eletrônica

Gráfico 2: Índice de Vendas / Segmento

Índice de Vendas / Localização Geográfica

4.9% 5.7%

1.4%

7.3%

25.2%
Amazonas Bahia

49.8%

Distrito Federal No Exterior Pernambuco

5.8%
Sergipe S ão Paulo

Gráfico 3: Índice de Vendas / Localização Geográfica

45

Foram identificados os requisitos requeridos pelos clientes por linha de produto, relacionados com os fatores de desempenho Qualidade, Flexibilidade, Agilidade e Confiabilidade, e que são refletidos nas pesquisas de satisfação realizadas durante e/ou ao final da entrega dos produtos. O fator Custo não é pesquisado pois a experiência mostra que o cliente quase nunca está satisfeito. A Empresa X entende que este fator é fundamental para se manter no mercado e está sempre atenta quanto à sua formação de preço e o preço que o mercado pratica. Isto pode ser constatado no Item onde os Concorrentes são identificados e analisados. O produto Treinamento foi estratificado, visto que há diferenças de responsabilidades entre contratante e contratado para os Treinamentos Abertos e Fechados. Estes requisitos foram atualizados por meio de pesquisa realizada pela Empresa X com seus cliente, no final de 2006. Auditoria: ! Dom ínio do assunto (prática, sistema, norma) ! Cumprimento do Programa de Auditoria ! Facilidade de comunicação ! Pontualidade (cumprimento de horários) ! Capacidade de esclarecer dúvidas ! Compreensão dos processos do cliente ! Flexibilidade / capacidade de lidar c/ imprevistos ! Qualidade do relatório (clareza, objetividade, organização) Consultoria: ! Dom ínio do assunto (prática, sistema, norma) ! Simplicidade da metodologia ! Identificação de soluções para o cliente ! Cumprimento do Plano de Trabalho ! Facilidade de comunicação ! Pontualidade (cumprimento de horários) ! Capacidade de esclarecer dúvidas ! Compreensão dos processos do cliente

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! Capacidade de motivar a equipe ! Flexibilidade / capacidade de lidar c/ imprevistos ! Motivação Treinamento Aberto: ! INSCRIÇÃO NO EVENTO o Atendimento (cordialidade, presteza) o Informações (clareza, rapidez) ! REALIZAÇÃO E ADEQUAÇÃO DO EVENTO o Carga horária adequada o Qualidade do material didático distribuído o Qualidade do equipamento audiovisual o Organização o Adequação e conforto das instalações físicas o Lanche (coffee-break) ! FACILITADOR o Conhecimento do assunto o Clareza e objetividade na exposição do assunto o Variedade e adequação de métodos, técnicas e recursos na apresentação o Capacidade de envolver / conduzir o grupo o Esclarecimento de dúvidas o Pontualidade Treinamento Fechado e Palestras: ! FACILITADOR o Conhecimento do assunto o Clareza e objetividade na exposição do assunto o Variedade e adequação de métodos, técnicas e recursos na apresentação o Capacidade de envolver / conduzir o grupo o Esclarecimento de dúvidas o Pontualidade

por meio do seu perfil. estas exigências têm levado os grandes exportadores da indústria de petróleo e gás. explicado adiante neste trabalho.47 3. No Brasil. Os clientes da Empresa X são. na maioria das vezes. mineração. não se sentem estimuladas por resultados no longo prazo. Eventualmente. estas. segurança e saúde dos trabalhadores e responsabilidade social. objetivando a melhoria dos resultados e da competitividade das organizações. em sua essência. objetivando os resultados de curto prazo que é a manutenção ou inserção das mesmas em determinados segmentos de mercado. Para isso é necessário entender e conhecer o consumidor. que as organizações demonstrem possuir Sistemas de Gestão que assegurem qualidade do produto. petroquímica. Ao analisar a Empresa X. Este público é composto de profissionais autônomos e estudantes em busca de um aperfeiçoamento profissional para se colocar ou recolocar no mercado. a Empresa X trabalha para um cliente pessoa física quando da venda de treinamento aberto. sendo uma relação entre organizações (B2B – business to business).4. conservação ambiental. Embora os produtos da Empresa X estejam focados na melhoria da gestão empresarial. nesta ordem.1Perfil dos Clientes Segundo KOTLER (2001). Segundo KOTLER (1998). categorizado como produto Abacaxi segundo a Matriz BCG. São clientes eventuais e com potencial de consumo limitado. buscando melhores . siderúrgica. por meio de barreiras não tarifárias. Marketing é satisfazer às necessidades e desejos dos consumidores. alimento etc. que são vendidos. constatou-se que a demanda pelos produtos da mesma recebe influência direta das seguintes forças macro-ambientais: ! Ambiente Econômico – o mercado exige cada vez mais dos países exportadores de matérias-primas (commodities) e de bens manufaturados (industrializados). automobilística. muitas das vezes com exigência de certificações reconhecidas. o chamado mercado organizacional ou industrial. o mercado industrial consiste de todas as organizações que adquirem bens e serviços usados na produção de outros bens e serviços. alugados ou fornecidos a terceiros. a adotarem e influenciarem sua cadeia de fornecedores na adoção de práticas e sistemas de gestão. outras organizações.

em função de políticas . Neste ambiente. têm exigido das organizações. ter acesso a crédito para financiar investimentos. ainda lento. públicas e privadas. siderúrgica. principalmente nos grandes centros urbanos. custo de energia crescente. principalmente formado por ONGs – Organizações Não Governamentais. os principais setores influenciados são: indústria de petróleo e gás. o Crescimento Populacional – o crescimento populacional. ! Ambiente Demográfico – com relação à questão demográfica. tem pressionado a construção de moradias. Esta tendência tem levado as empresas a adotarem melhores práticas de gestão visando reduzir riscos de eventuais reparações.48 resultados por meio da maior produtividade. consideramos duas forças como principais: o Educacional – clientes com maior nível educacional e com consciência dos seus direitos e das mudanças ambientais que lhes afetam. menor desperdício. em favor da segurança e saúde dos trabalhadores e em favor da responsabilidade social na comunidade em que a organização está inserida. posturas ambientalmente corretas e responsabilidade social nas suas atividades. automobilística. mineração. e tem influenciado suas políticas e práticas ambientais em função das tendências existentes com relação à escassez e potencial aumento de custo de matérias-primas. uma melhor qualidade nos produtos e serviços entregues. papel e celulose. construção civil. bem como melhorar a imagem da organização no mercado. ! Ambiente Político e Legal – o crescimento de grupos de interesse especiais. ! Ambiente Natural – a degradação do ambiente natural é um dos temas mais atuais nas organizações. Os órgãos financiadores. petroquímica. proporcionando melhor qualidade e segurança aos produtos. têm influenciado a conscientização da sociedade e a pressão sobre os governos para legislar em favor dos consumidores. de um grupo de clientes disposto a pagar por produtos “verdes”. redução de acidentes às pessoas e ao meio ambiente e/ou maior valor agregado ao produto. em favor do meio ambiente. maior cobrança governamental com relação à qualidade ambiental das operações. alimento. e o crescimento.

em função da atuação de pessoas que exercem . Esta força ambiental atua combinada com o ambiente político e legal ! Ambiente Psicológico – com relação à questão psicológica. KOTLER (1998) adota os sete papéis de decisão de compras propostos por Webster e Wind: ! Iniciadores – são aqueles que solicitam que algo seja comprado. que atuam em organizações do setor privado com maior maturidade e organizações públicas em geral. principalmente do setor privado. Outra parte dos dirigentes. ! Influenciadores – são aqueles que influenciam a decisão de compra. têm exigido padrões mínimos de gestão da indústria da construção. Parte dos dirigentes. os papéis de compra de influenciador. faz-se necessário entender as motivações dos dirigentes das organizações em investir na melhoria da gestão empresarial. a exemplo da Empresa X.49 governamentais. podendo ser usuários ou outras pessoas da organização. são motivados pelas necessidades de estima e de auto-realização. os quais trazem experiências passadas próprias ou de pessoas de sua rede de relacionamento. que busca viabilizar o financiamento destes empreendimentos. podendo fazer uma associação com as necessidades fisiológicas e de segurança desenvolvidas por Abraham Maslow. os usuários iniciam a proposta de compra e ajudam a definir as especificações do produto. pressionadas por exigências do mercado em que atuam. Tais organizações escolhem as empresas que as ajudarão / orientarão na implantação de práticas de gestão empresarial. ! Usuários – são as pessoas que usarão o bem ou serviço. Em relação aos papéis de compra existentes num processo de aquisição de bens e serviços entre organizações. necessitam demonstrar que atuam por meio de padrões de gestão reconhecidos para que possam ter a oportunidade de participar de tal mercado. principalmente. Frequentemente é um pessoal mais técnico. decisor e aprovador. e ajudam a definir . um mercado consolidado. pois estas já conquistaram ou já possuem naturalmente. Em muitos casos. são motivados por fatores ligados à sobrevivência da organização no mercado. Tais organizações.

é requerido o desenvolvimento de uma relação de confiança entre as partes. ! Decisores – são as pessoas que decidem sobre as exigências do produto e/ou fornecedores. envolvem a adoção e disseminação de novas práticas na empresa. desempenhando papel destacado na seleção de fornecedores e na negociação. principalmente a consultoria. Assim. ! Compradores – são aqueles que têm autoridade formal para selecionar o fornecedor e preparar as condições de compra. O setor público será tratado como único. . a realização de bons trabalhos que elevem a imagem da empresa perante os influenciadores e do decisores são fundamentais. estes papéis podem variar em função da linha de produto e do porte dos clientes do setor privado. No setor em que a Empresa X atua. Como os produtos da Empresa X. ! Fiscais Internos – são as pessoas que têm o poder de evitar que vendedores acessem aos usuários e decisores durante a negociação. ! Aprovadores – são as pessoas que autorizam as ações propostas por decisores ou compradores.50 especificações e também fornecem informações para a avaliação de alternativas.

pela Área de internos e externos QSMSRS Clientes da Diretor organização compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsável áreas semelhantes.51 Tabela 4: Papéis de Compra SETOR PORTE DA ORGANIZAÇÃO LINHA DE PRODUTO Iniciador Responsável pela Área de QSMSRS Usuário Toda a organização PAPÉIS DE COMPRA Influenciador Decisor Profissionais de Responsável áreas semelhantes. pela Área de internos e externos QSMSRS Clientes da Diretor organização compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsável áreas semelhantes. pela Área de internos e externos QSMSRS Clientes da Diretor organização compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsável áreas semelhantes. pela Área de internos e externos QSMSRS Clientes da organização compradora Clientes da Aprovador Diretor Comprador Responsável pela Área de QSMSRS Fiscal Interno Não há Auditoria Responsável pela Área de QSMSRS Privado Pequeno Consultoria Toda a organização Diretor Responsável pela Área de QSMSRS Não há Treinamento Responsável pela Área de QSMSRS Qualquer colaborador Colaborador a ser treinado Diretor Responsável pela Área de QSMSRS Não há Responsável pela Área de QSMSRS Privado Médio Auditoria Toda a organização Responsável pela Área de QSMSRS Diretor Responsável pela Área de QSMSRS Comprador Recepcionista Comprador .

pela Área de internos e externos QSMSRS Clientes da Diretor organização compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsáveis áreas semelhantes. pela Área de internos e externos QSMSRS Clientes da organização compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsável áreas semelhantes. pelas Áreas internos e externos de QSMSRS Clientes da e RH organização Diretor compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsável áreas semelhantes. pela Área de internos e externos QSMSRS Clientes da Diretor organização compradora Clientes da Empresa X Aprovador Responsável pela Área de QSMSRS Diretor Comprador Responsável pela Área de QSMSRS Comprador Fiscal Interno Recepcionista Comprador Responsáveis pelas Áreas de QSMSRS e RH Diretor Responsável pela Área de QSMSRS e RH Comprador Recepcionista Comprador Responsável pela Área de QSMSRS Comprador Recepcionista / Secretária Comprador Responsável pela Área de QSMSRS Diretor Comprador Recepcionista / Secretária Comprador .52 SETOR PORTE DA ORGANIZAÇÃO LINHA DE PRODUTO Iniciador Responsável pela Área de QSMSRS Usuário Toda a organização Consultoria Treinamento Responsáveis pelas Áreas de QSMSRS e RH Qualquer colaborador Colaborador a ser treinado Responsável pela Área de QSMSRS Auditoria Toda a organização Privado Grande Responsável pela Área de QSMSRS Consultoria Toda a organização PAPÉIS DE COMPRA Influenciador Decisor Empresa X Profissionais de Responsável áreas semelhantes.

Meio Ambiente. Consultoria Responsável pela Área de QSMSRS Toda a organização Responsável pela Área de QSMSRS Nível mínimo de Diretoria Comprador Recepcionista / Secretária Comprador Responsáveis Funcionário pelas Áreas de a ser QSMSRS e treinado Treinamento RH Qualquer funcionário Legenda: QSMSRS – Qualidade. internos e externos Clientes da Empresa X Profissionais de áreas semelhantes. Segurança. . internos e externos Clientes da organização compradora Clientes da Empresa X Profissionais de áreas semelhantes. estadual ou federal. internos e externos Clientes da Empresa X Responsáveis pelas Áreas de QSMSRS e RH Aprovador Responsáveis pelas Áreas de QSMSRS e RH Comprador Comprador Fiscal Interno Recepcionista / Secretária Comprador Treinamento Auditoria Responsável pela Área de QSMSRS Toda a organização Responsável pela Área de QSMSRS Nível mínimo de Diretoria Comprador Recepcionista / Secretária Comprador Público * O fornecedor tem que ser aprovado no cadastro municipal. Saúde e/ou Responsabilidade Fonte: Elaboração da Equipe Responsáveis pelas Áreas de QSMSRS e RH Nível mínimo de Diretoria Comprador Recepcionista / Secretária Comprador Social.53 SETOR PORTE DA ORGANIZAÇÃO LINHA DE PRODUTO Iniciador Responsáveis pelas Áreas de QSMSRS e RH Qualquer colaborador Usuário Colaborador a ser treinado PAPÉIS DE COMPRA Influenciador Decisor Profissionais de áreas semelhantes. internos e externos Clientes da Empresa X Profissionais de áreas semelhantes.

que são: a) para autônomos: ! Curso de Auditor Interno da Qualidade / Segurança e/ou Meio Ambiente (quando aplicável). Nesta reunião são passadas a atual situação do projeto e os formulários a serem utilizados. as informações são passadas via e-mail. um ano. que é analisado pela Diretoria da EMPRESA X para que seja verificado o atendimento aos requisitos estabelecidos pela mesma. 3.1Serviço de Consultoria. As informações de aquisição são passadas através de uma reunião com o fornecedor. Os Prestadores de Serviço podem ser autônomos ou empresas e são avaliados segundo o seu currículo.5 FORNECEDORES Na EMPRESA X. O registro da avaliação da Diretoria é feito no próprio currículo do Fornecedor. Caso o mesmo seja de outro estado. que atuam em empresas atendidas pela EMPRESA X. Desta forma. são considerados fornecedores que influem diretamente na qualidade dos serviços: ! Serviço de Consultoria. . Toda contratação de prestação de serviço só poderá ser realizada com um contrato e a emissão de uma ordem de serviço. ! Os profissionais da empresa atenderem os requisitos do autônomo. b) para empresas: ! Experiência em consultoria e treinamentos na área da Qualidade / Segurança e/ou Meio Ambiente de. Auditoria e Treinamento Prestadores de Serviço são consultores ou facilitadores ou auditores. no m ínimo.54 3. ! Experiência mínima de um ano como Consultor. ! Serviços de Apoio. e ! Nível Superior em qualquer área. Auditoria e Treinamento.5. o mesmo pode ser incluído na Lista de Fornecedores.

3. ! Aluguel de equipamento multim ídia. O responsável pelo recebimento identifica os requisitos definidos pela EMPRESA X e caso haja algum problema deve comunicar ao fornecedor e registrar na planilha de Qualificação e Avaliação de Fornecedor. ! Fornecimento de Coffee break. cartões e outros materiais promocionais).1: As “empresas” são avaliadas apenas quando da sua inclusão na Lista de Fornecedores. a Diretoria pode determinar a exclusão das mesmas. 3. Tais fornecedores são selecionados com base na sua capacidade em atender às necessidades da empresa e sua aprovação deve ser decidida em função do tipo de material e serviço. envelopes. ! Serviços de informática.3Qualificação e Avaliação dos Fornecedores Os fornecedores críticos devem pertencer ao cadastro da EMPRESA X e estão relacionados na Planilha de Qualificação e Avaliação de Fornecedores.5. pastas. seja de Auditoria.55 Os Prestadores de Serviço são avaliados pelas próprias empresas onde prestam serviços. . ! Aluguel de espaço para treinamento. Porém. caso ocorram fatos que as desabonem perante os clientes da EMPRESA X. fax. OBS. através das Fichas de Avaliação de Satisfação do Cliente.2 Serviços de Apoio São considerados serviços de apoio: ! Reprografia. proposta do fornecedor. requisição de cópias. Os requisitos para aquisição podem ser definidos através de e-mail. telefone. ! Serviços gráficos (materiais de divulgação.5. É considerado qualificado todo fornecedor cadastrado. Consultoria ou Treinamento.

O ambiente competitivo em que a Empresa X atua é bastante diversificado. C. bem como seus consumidores atuais e potenciais. Caso o fornecedor seja único. as empresas não devem exagerar sua ênfase nos concorrentes. D. Pessoas físicas com fonte de renda fixa (empregado) e que atua informalmente no mercado. uma empresa deve estudar seus concorrentes. quando a Diretoria pode determinar ações incluindo a exclusão da Lista de Fornecedores da EMPRESA X de um fornecedor que tenha apresentado algum problema.6 CONCORRENTES Segundo KOTLER (1998). SENAI. As visitas são agendadas e devidamente comunicadas aos fornecedores.56 Quando julgado necessário poderão ser realizadas visitas às instalações dos fornecedores com vistas a evidenciar sua real capacidade em prestar os serviços. SESI. . As empresas precisam identificar as estratégias. o mesmo pode continuar no cadastro apesar da avaliação negativa. forças. Os resultados das avaliações são tratados nas Reuniões do Comitê da Qualidade. é mais difícil do que o normal conseguir informações confiáveis sobre os mesmos. Seus concorrentes podem ser distribuídos nas seguintes categorias: A. Pessoa jurídica sem estrutura física e equipe própria. IEL). B. Em função disto. fraquezas e padrões de reação de seus concorrentes. Pessoas físicas sem fonte de renda fixa e que atua informalmente no mercado. 3. Entretanto. Instituições que atuam com custos subsidiados (SEBRAE. Os pontos fortes e fracos sobre os mesmos foram identificados a partir da visão dos sócios da Empresa X. administrando de forma balanceada as considerações sobre consumidores e o monitoramento dos concorrentes. E. Pessoa jurídica com estrutura física e equipe própria (a Empresa X se enquadra nesta categoria). objetivos. para preparar uma estratégia de marketing eficaz.

por demanda. Consultoria ineficaz. Nome pouco conhecido nos segmentos de engenharia e construção. Falta de metodologia testada nestes segmentos. pois ! ! Nome consolidado nos segmentos industrial e médico. PONTOS FRACOS DOS CONCORRENTES ! ! ! ! Falta de diversificação de produtos. Acesso aos fornecedores da empresa em que trabalha. Preços muito atrativos. resultando em perda de clientes potenciais. possui custo fixo baixo. dificultando a aplicação por empresas de menor porte. Não atuam nas empresas de maior porte. pois a receita entra como extra em seu orçamento e atua na informalidade. A ! ! B ! C ! D ! ! ! Preços mais atrativos. Fonte: Elaboração da Equipe ! Diante deste cenário. e as tendências do mercado. a Empresa X busca mais fortemente identificar as necessidades dos clientes atuais e potenciais. ! Metodologia de treinamento bem elaborada e focada no treinamento de adultos. . ! Trabalha com profissionais (PJ) E credenciados. ! Preços mais atrativos. pois têm custos subsidiados. Falta de diversificação de produtos. Metodologia limitada. ! ! Marcas institucionais ! consolidadas e reconhecidas. que exigem formalidade na relação comercial. ! reduzindo o custo fixo. sendo deficiente quando necessita de um atendimento personalizado ou que exija mais horas para um cliente. Falta de diversificação de produtos. Dificuldade de atendimento para atender a necessidade de agenda dos clientes. Metodologia consolidada nestes segmentos. pois atua na informalidade. Normalmente trabalham com conjunto de empresas e com programa fechado. influenciando a decisão de contratação de serviços.57 Tabela 5: Pontos Fortes e Fracos dos Concorrentes CATEGORIA DE CONCORRENTE ! PONTOS FORTES DOS CONCORRENTES Preços muito atrativos. Limitação para atender um aumento de demanda. Não atuam nas empresas de maior porte. que exigem formalidade na relação comercial.

58 3. a Empresa X conta com a seguinte equipe. utilizando muito de reuniões para alinhar idéias. delegar funções e responsabilidades e propor soluções aos problemas encontrados. as redes de comunicações utilizadas na empresa podem ser consideradas formais. sendo o cliente considerado o foco do negócio.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O Organograma apresentado a seguir demonstra como são distribuídos. a sua estrutura organizacional é baseada em processos e não há muitos níveis hierárquicos. Conforme pode ser observado pelo organograma da EMPRESA X. quais são as áreas da empresa e sua interação. Comercial Consultoria e Auditoria CLIENTE Treinamento Legenda: Diretoria Gestão dos Processos de Apoio Administrativo Financeiro Comitê da Qualidade Gestão dos Processos Técnicos Figura 9: Organograma da Empresa X Para o funcionamento desta estrutura. Desta forma. além de parceiros para projetos pontuais: .

quando necessário. desenvolver. ! Realizar compras de materiais e serviços. ! Desenvolver parcerias comerciais. ! Desenvolver. ! Coordenar. por profissionais parceiros) 00 Consultor / Auditor Júnior 01 Consultor / Auditor Pleno 02 Consultor / Auditor 01 . horário. manter e melhorar o Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ. ! Coordenar ações estratégicas para garantir o desenvolvimento da empresa. ! Estabelecer em conjunto com a Diretoria estratégias para abordar novos clientes e fidelizar os clientes já existentes. quando necessário. ! Dar suporte às atividades comerciais. Treinamento ou Auditorias nas empresas.59 Tabela 6: Equipe da Empresa X FUNÇÃO Diretor NÚMERO DE OCUPANTES 01 RESPONSABILIDADES ! Coordenar atividades comerciais. administrativas. ! Dar suporte às atividades comerciais. Saúde e/ou Responsabilidade Social Consultor / Auditor Trainee 00 (Suprido. ! Acompanhar o planejamento estratégico. Segurança. planejar e realizar atividades de implantação de Sistemas de Gestão. ! Coordenar o Comitê da Qualidade. Segurança. ! Divulgar a empresa de forma positiva e criativa. ! Coordenar as atividades comerciais e de marketing. ! Assessorar o R. ! Implantar. quando necessário. ! Coordenar as atividades adm/fin. ! Desenvolver e atualizar os documentos do SGQ. ! Divulgar os cursos oferecidos pela empresa. local da auditoria etc). ! Realizar compras de materiais e serviços. ! Realizar atividades de auxílio na implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade. ! Acompanhar os Consultores em atividades de Consultoria. ! Acompanhar as avaliações de satisfação do cliente. financeiras e de treinamento./Fin. ! Planejar e realizar auditoria. ! Emitir Nota Fiscal e boleto bancário para os clientes. ! Realizar atividades de implantação de Sistemas de Gestão. ! Cobrar aos clientes inadimplentes. ! Acompanhar a conta corrente da empresa e elaborar planejamento de despesas e receitas previstas. ! Verificar a qualificação e avaliação dos fornecedores. ! Elaborar o relatório de auditoria. ! Desenvolver e atualizar a mala direta da empresa. ! Atualizar a página da internet. planejar e realizar atividades de Coordenador Administrativo/ Financeiro 01 (acumula a função de Gestor da Qualidade) Coordenador Treinamento 01 Gestor da Qualidade Ver Coordenador Adm. ! Cadastrar informações e acompanhar a planilha de gestão financeira. Auditor da Qualidade / Meio Ambiente. administrativas. mas sempre sob coordenação de um consultor. Treinamentos ou Auditorias nas empresas. financeiras e de treinamento. Saúde e/ou Responsabilidade Social. ! Entrar em contato com o cliente para verificar a logística da auditoria (data. Treinamentos ou Auditorias nas empresas.D no desenvolvimento e manutenção do SGQ. ! Ministrar treinamentos internos do SGQ.

administrativas. Treinamentos ou Auditorias nas empresas. Fonte: Elaboração da Equipe . financeiras e de treinamento. quando necessário. ! Dar suporte às atividades comerciais.60 FUNÇÃO Sênior NÚMERO DE OCUPANTES RESPONSABILIDADES implantação de Sistemas de Gestão.

. Saúde e Responsabilidade Social. para qualquer profissional liberal ou até mesmo empresas.contratações de treinamentos feitas por empresas para atender aos seus colaboradores e eventuais convidados pela contratante. Meio Ambiente. o PGOR – Programa de Gestão Orientada para Resultados – Gestão Estratégica utilizando o Balanced Scorecard. MATRIZ BCG Para alocar os produtos na Matriz BCG. sendo os mais representativos em seu portfólio: ! Consultoria o Implantação Sistema de Gestão conforme normas: " ISO 9001 e PBQP-H " ISO 14001 " OHSAS 18001 " SA 8000 o Identificação e Atualização de Legislação de SMSRS – Segurança. o Treinamento Fechado .61 4. ! Auditoria de Sistemas de Gestão ! Treinamento o Treinamento Aberto . os quais se inscrevem em turmas pré-programadas e divulgadas em site e por e-mail.está direcionado a cursos oferecidos abertamente ao mercado. o grupo analisou separadamente os seguintes produtos da EMPRESA X.

. pela demanda existente e crescente aliada a falta de empresas locais especializadas. ! Ponto de Interrogação: Identificação e Atualização de Legislação de SMSRS – é um produto que tem grande potencial de crescimento no mercado baiano. É um produto que exige um custo de divulgação e de mobilização de recursos elevado. PBQPH. mas o preço que o mercado está disposto a pagar é baixo. o que torna o preço do produto alto para as pequenas e m édias empresas adquirirem em outros mercados.62 Participação relativa de mercado (Penetração) ALTA BAIXA Crescimento do mercado (Atratividade) ! ! Estrela Treinamento Fechado Implantação Sistema de Gestão conforme normas ISO 9001.é um produto de extrema incerteza. Depende muito da procura do mercado em função da disponibilidade de investimento das empresas e do profissional autônomo que tem condições de investir na sua formação. para a Empresa X é interessante manter este tipo de treinamento pelo fato de ser uma forma de divulgar os outros produtos para novos clientes. implicando em turmas pequenas e resultados financeiros baixos na maioria das vezes. ISO 14001 e OHSAS 18001 Ponto de Interrogação ! Identificação e Atualização de Legislação de SMSRS ! Implantação Sistema de Gestão SA 8000 ! PGOR – Programa de Gestão Orientada para Resultados BAIXO ALTO ! Vaca Leiteira Auditorias ! Abacaxi Treinamento Aberto Figura 10: Matriz BCG da Empresa X ! Abacaxi: Treinamento Aberto . Apesar disto. apesar do potencial que tem para ser o produto mais rentável.

mas que necessita de um alto grau de investimento na atuação comercial visando uma mudança cultural dos empresários e na quebra do paradigma do “velho” Planejamento Estratégico. Este é um produto com um grande potencial. e estudar mais o mercado.Traçar um perfil das necessidades empresariais atuais e potenciais. contudo a Empresa X tem conseguido um crescimento consistente na venda deste produto. treinamento e auditoria. Implantação Sistema de Gestão – SA 8000 – é um produto que ainda não foi muito aceito no mercado e depende da continuidade da tendência existente entre os grandes compradores de bens e serviços exigirem de sua cadeia de fornecimento. principalmente as de pequeno e m édio porte. onde os donos atuam efetivamente na gestão operacional das mesmas. devido ao crescente surgimento de novas empresas com necessidade em se estruturar de forma . se antecipando aos temas a serem demandados pelo mercado. o qual tem potencial para gerar resultados satisfatórios e auxiliar na venda de outros produtos da empresa. Para desenvolver este produto a Empresa X deve criar mecanismos de investimentos em marketing para a divulgação do mesmo. PBQP-H. É importante manter o produto no portfólio e a equipe atualizada para atender as demandas. O mercado dispõe de muitas empresas que oferecem este serviço.É um produto procurado e com possibilidade de expansão visto que a Empresa X pratica uma metodologia que contribui para a eficaz retenção e aplicação dos conhecimentos repassados.63 Entendemos que a Empresa X deve aproveitar esta oportunidade do mercado e investir neste produto. ISO 14001 e OHSAS 18001 – é um produto que reúne consultoria. uma peça formal que era construída e acompanhada anualmente pelas empresas. PGOR – Programa de Gestão Orientada para Resultados – as empresas ainda investem muito pouco na gestão das suas estratégias. ! Estrela: Treinamento Fechado . É um produto com alta taxa de crescimento. o que atualmente é ineficaz num ambiente altamente mutante. Implantação Sistema de Gestão conforme normas ISO 9001. mas sem muito esforço de vendas ainda.

Na maioria das vezes os clientes potenciais optam por capacitar e manter equipes próprias de auditores internos.64 organizada. a Empresa X deve manter sua equipe sempre apta e competente para atender a demanda. PBQP-H. com investimento principalmente no capital intelectual. Atualmente conta com uma indispensável atenção dada em relação ao emprego de recursos para sustentar a empresa com um alto padrão de qualidade. e que proporciona um resultado satisfatório. Em vista disso é interessante manter os investimentos de forma continua e atuar na penetração de novos setores. com clientes fiéis. diante da exigência dos grandes compradores no mercado. ISO 14001 e OHSAS 18001”. o que não proporciona uma possibilidade de crescimento significativo de sua participação no mercado. o que já é necessário para a venda do produto “Implantação Sistema de Gestão conforme normas ISO 9001. . ! Vaca Leiteira: Auditorias – é um produto que tem se mantido num nível constante. Neste caso. Para a Empresa X é o produto principal que detém uma porcentagem marcante para se tornar reconhecida no mercado.

Deve orientar as ações das pessoas para alcançar objetivos traçados.65 5. contando com uma equipe competente e comprometida e assegurando a sustentabilidade do negócio”.2020: “Estar entre as 10 melhores empresas nacionais no segmento de consultoria” ! Missão O conceito de Missão tem que focar em quatro pontos: Mercado. VISÃO E MISSÃO PROPOSTA ! Visão A visão é o propósito de uma organização. dentro de valores organizacionais. . Finanças. auditoria e treinamento. a Missão proposta pela equipe à empresa estudada seria: “Contribuir para a melhoria da competitividade das organizações por meio do desenvolvimento humano e organizacional. Assim o grupo propõe à empresa a seguinte Visão . Enfim. aonde deseja chegar. Pessoas e Produção. Assim. realizando serviços de consultoria. uma definição real do negócio direcionada aos interesses do seu cliente. como pretende ser conhecida.

AN ÁLISE SWOT 6. planilhas.. e experiência profissional. particularmente o de construção civil ! Exigência do PBQP-H para as construtoras. Tabela 7: Oportunidades X Ameaças da Empresa X OPORTUNIDADES ! Demanda de implantação de sistemas de gestão da Petrobras sobre seus fornecedores ! Demanda de licitações em órgãos públicos relacionadas com Sistemas de Gestão ! Demanda para serviços de identificação e atualização de legislação de SMSRS ! Reaquecimento do mercado. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Para a Empresa X foram identificadas as seguintes condições ou áreas fundamentais nas quais um resultado satisfatório irá assegurar o sucesso competitivo da empresa no mercado: ! Equipe de profissionais com boa formação. SESI. IEL etc) . Boa infra-estrutura de TI e de Comunicações. empresas de uma só pessoa e instituições (SEBRAE. 6.) que facilitem o trabalho Fonte: Elaboração da Equipe AMEAÇAS ! Continuidade da não exigência do QUALIOBRAS / PBQP-H por parte do governo ! Concorrência de consultores autônomos.66 6. inclusive pós-graduações. SENAI. pelos bancos de financiamento (Bradesco e CEF) ! Demanda na área de sustentabilidade em construtoras ! Trabalhos em consultoria.2 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS Analisando os fatores do ambiente externo que impactam no desempenho da empresa. foram levantadas as Oportunidade e Ameaças atuais. treinamento e auditoria na área de gestão financeira ! Clientes demandam soluções (sistemas informatizados. ! Equipe multidisciplinar. ! ! Equipe com espírito empreendedor e auto-gerenciável. para atuar em diversos setores e áreas do conhecimento.1..

SA 8000. Legislação. banco de dados .. e algumas de pequeno porte Fonte: Elaboração da Equipe Em seguida foi feita uma análise qualitativa para definir as forças. Plano de Cargo. fraquezas. ISO 14001.) ! Espírito empreendedor e auto-gerenciável na maioria da equipe ! Metodologia simples ! Preços competitivos (em relação a outras EMPRESAS concorrentes) ! Quatro profissionais credenciados no SEBRAE. BSC..WEB ou não) para gerenciamento dos sistemas dos clientes ! Preço alto para trabalhar para micro empresas. foram levantados os Pontos Fortes e os Pontos Fracos do ambiente interno. Esta análise está registra nas Tabelas 9 a 12.67 6.3. ! Boa imagem no mercado. oportunidade e ameaças mais relevantes a serem considerada na Matriz SWOT. a seguir. . OHSAS 18001. Tabela 8: Pontos Fortes X Pontos Fracos da Empresa X PONTOS FORTES ! Nível de experiência da equipe. podendo atuar no nicho das pequenas empresas ! Boa infra-estrutura de TI e de Comunicação PONTOS FRACOS ! Forma de divulgação de treinamentos abertos ineficaz ! Poucos profissionais com formação e experiência em construção civil ! Custo fixo elevado ! Baixa diversificação de formação e experiência profissional ! Poucos facilitadores para atuar em treinamento ! Pouca diversificação de cursos ! Poucos consultores com pós-graduação (MBA. PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS De forma alinhada com seus fatores críticos de sucesso. principalmente no segmento de engenharia e construção ! Competência técnica consolidada em diversos produtos (ISO 9001. Mestrado e/ou Doutorado) ! Poucas soluções em TI (planilhas. PBQP-H. Planejamento Estratégico.

particularmente o de construção civil Exigência do PBQP-H para as construtoras.) que facilitem o trabalho ALTO OP-01 OP-03 OP-04 OP-05 OP-07 OP-08 OP-06 Cliente Cliente Cliente OP-06 OP-07 OP-08 BAIXO OP-02 Fonte: Elaboração da Equipe .. planilhas..68 Tabela 9: Avaliação das Oportunidades Perspectiva de Negócio Cliente PROBABILIDADE DE SUCESSO Item OP-01 Descrição ALTA Demanda de implantação de sistemas de gestão da Petrobras sobre seus fornecedores Demanda de licitações em órgãos públicos relacionadas com Sistemas de Gestão Demanda para serviços de identificação e atualização de legislação de SMSRS GRAU DE ATRATIVIDADE BAIXA Cliente Cliente Cliente Cliente OP-02 OP-03 OP-04 OP-05 Reaquecimento do mercado. pelos bancos de financiamento (Bradesco e CEF) Demanda na área de sustentabilidade em construtoras Trabalhos em consultoria. treinamento e auditoria na área de gestão financeira Clientes demandam soluções (sistemas informatizados.

69

Tabela 10: Avaliação das Ameaças
Perspectiva de Negócio Cliente PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA Item AM-01 Descrição ALTA Continuidade da não exigência do QUALIOBRAS / PBQP-H por parte do governo Concorrência de consultores autônomos, empresas de uma só pessoa e instituições (SEBRAE, SENAI, SESI, IEL etc)
GRAU DE RELEVÂNCIA / IMPACTO

BAIXA

Cliente

AM-02

ALTO

AM-01 AM-02

BAIXO

Fonte: Elaboração da Equipe

70

Tabela 11: Avaliação dos Pontos Fortes
Perspectiva de Negócio Finanças Cliente Processos Internos Processos Internos Processos Internos Aprendizado e Crescimento DESEMPENHO Item FO-01 FO-02 FO-03 FO-04 Descrição Preços competitivos (em relação a outras EMPRESAS concorrentes) Boa imagem no mercado, principalmente no segmento de engenharia e construção Metodologia simples Quatro profissionais credenciados no SEBRAE, podendo atuar no nicho das pequenas empresas. Boa infra-estrutura de TI e de Comunicação Competência técnica consolidada em diversos produtos (ISO 9001, PBQP-H, ISO 14001, OHSAS 18001, BSC, Planej. Estratégico, SA 8000, Legislação...) Espírito empreendedor e auto-gerenciável na maioria da equipe Nível de experiência da equipe Força Importante X X X X Força não Importante Alta X X X X GRAU DE IMPORTÂNCIA Média Baixa

FO-05 FO-06

X X

X X

Aprendizado e FO-07 Crescimento Aprendizado e FO-08 Crescimento Fonte: Elaboração da Equipe

X X

X X

71

Tabela 12: Avaliação dos Pontos Fracos
DESEMPENHO Perspectiva de Negócio Finanças Finanças Processos Internos Processos Internos Processos Internos Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Item Descrição Fraqueza Importante X X X X X X X Fraqueza não Importante Alta X X X GRAU DE IMPORTÂNCIA Média Baixa

FR-01 FR-02 FR-03 FR-04 FR-05

Custo fixo elevado Preço alto para trabalhar para micro empresas, e algumas de pequeno porte Pouca diversificação de cursos Forma de divulgação de treinamentos abertos ineficaz Poucas soluções em TI (planilhas, banco de dados - WEB ou não) para gerenciamento dos sistemas dos clientes. Poucos profissionais com formação e experiência em construção civil Baixa diversificação de formação e experiência profissional Poucos facilitadores para atuar em treinamento Poucos consultores com pós-graduação (MBA, Mestrado e/ou Doutorado)

FR-06 FR-07 FR-08 FR-09

X X X X

X X X X

Fonte: Elaboração da Equipe

foram definidas as macro-estratégias. . ou ações estratégicas. Tal cruzamento é apresentado na Matriz SWOT a seguir.1 Matriz FOFA (SWOT) A partir da avaliação e definição das principais forças. Como resultado deste cruzamento.4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 6. foi realizado o cruzamento daquelas que têm correlação (ambiente interno X ambiente externo).4. fraquezas.72 6. oportunidade e ameaças. as quais são descritas na Tabela 14. para a Empresa X.

Forma de divulgação de treinamentos abertos ineficaz FR-05 .Poucas soluções em TI (planilhas. Mestrado e/ou Doutorado) FORÇAS (FO) FO-01 . empresas de uma só pessoa e instituições (SEBRAE. 03.) que facilitem o trabalho Fonte: Elaboração da Equipe CAPITALIZAR FO-01 e OP-01. 05 FO-02 e OP-01.Fim da exigência do QUALIOP / PBQP-H por parte do governo AM-02 .Demanda para serviços de identificação e atualização de legislação de SMSRS OP-04 . 02.Competência técnica consolidada em diversos produtos FO-07 . 05 FO-03 e OP-01. 03 e 07 em órgãos públicos relacionadas FR-09 e OP-02 com Sistemas de Gestão OP-03 . 03. 03. 05 FO-06 e OP-01.Boa imagem no mercado.Demanda de licitações FR-07 e OP-02.Baixa diversificação de formação e experiência profissional FR-09 . 02. IEL etc) ELIMINAR FR-01 e AM-02 OPORTUNIDADES (O) MELHORAR OP-01 .Clientes demandam soluções (sistemas informatizados. principalmente em engenharia e construção FO-03 . 04..Espírito empreendedor e auto-gerenciável na maioria da equipe FO-08 – Nível de experiência da equipe MONITORAR FO-02 e AM-02 FO-03 e AM-02 FO-04 e AM-02 AMEAÇAS (A) AM-01 . 05 de sistemas de gestão da FR-04 e OP-01.Concorrência de consultores autônomos.Trabalhos em consultoria.. 04 Petrobras sobre seus FR-05 e OP-08 fornecedores FR-06 e OP-01. 04. 04. treinamento e auditoria na área de gestão financeira OP-08 . SENAI.Quatro profissionais credenciados no SEBRAE para atuar em pequenas empresas. SESI.Demanda de implantação FR-01 e OP-01.Metodologia simples FO-04 . 05 OP-02 . 03. 04. 04. pelos bancos de financiamento (Bradesco e CEF) OP-07 .Reaquecimento do mercado.73 Tabela 13: Matriz SWOT da Empresa X FRAQUEZAS (FR) FR-01 . planilhas. particularmente o de construção civil OP-05 .Preços competitivos (em relação a outras EMPRESAS concorrentes) FO-02 . 04. 08 . 05. banco de dados WEB ou não) FR-06 . FR-07 .Poucos consultores com pós-graduação (MBA. 04.Custo fixo elevado FR-04 .Poucos profissionais com formação e experiência em construção civil. 05 FO-08 e OP-01.Exigência do PBQP-H para as construtoras. FO-05 – Boa infra-estrutura de TI e comunicação FO-06 .

04. Web. SESI. Buscar parceria com profissionais com formação / experiência em outros segmentos e áreas de conhecimento. Consolidar metodologia de implantação dos produtos em outros segmentos. Aumentar o volume de trabalho dos consultores. 03 e 07 FR-09 e OP-02 CAPITALIZAR FO-01 e OP-01. 04. Metas e Indicadores de Desempenho A partir do cruzamento realizado na Matriz SWOT (FOFA). 04. Fortalecer a percepção do cliente com relação à qualidade e simplicidade metodológica dos trabalhos realizados. 03. 05 FO-08 e OP-01. 04 FR-05 e OP-08 FR-06 e OP-01. Ampliar a participação em mercados e segmentos onde atuam EMPRESAS com estrutura semelhante à Empresa X. aproveitando as oportunidades de projetos envolvendo micro e pequenas empresas. Promover a competência interna em softwares para desenvolvimento de ferramentas visando melhorar produtividade e controles dos clientes (Excel.74 6. 05.4.) FO-04 e AM-02 MELHORAR FR-01 e OP-01. 03. Objetivos. 04. propõe-se as seguintes macro-estratégias. IEL etc). Destacar a experiência da equipe nas ações comerciais. Aumentar a produtividade na implantação das metodologias. Reduzir o custo variável por meio do aumento do número de consultores juniores em projetos onde a metodologia está consolidada.. 04.. 04. reforçando a boa imagem da Empresa X no mercado. Ampliar parcerias com consultores autônomos e melhorar penetração nas instituições (SEBRAE. 05 FR-07 e OP-02. 03.) Ampliar o número de consultores parceiros. Garantir atestados técnicos nos serviços prestados. Manter os consultores credenciados ao SEBRAE ativos. gás e construção civil. planilhas. 05 FO-03 e OP-01. e ampliar para outros segmentos. 02. garantindo uma menor sazonalidade e reduzir o valor hora-homem Reforçar a divulgação dos treinamentos abertos para os segmentos de petróleo. 05 FR-04 e OP-01. com formação em construção civil. Destacar nos trabalhos realizados e nas ações comerciais a simplicidade e praticidade das metodologias utilizadas.2 Macro-Estratégias. Estimular / viabilizar a participação da equipe fixa em cursos de pós-graduação Identificar e cadastrar consultores com pós-graduação. SENAI. em cada quadrante: Tabela 14: Matriz SWOT Macro-Estratégias da Empresa X QUADRANTE ELIMINAR MONITORAR CRUZAMENTO FR-01 e AM-02 FO-02 e AM-02 FO-03 e AM-02 MACRO-ESTRATÉGIAS Reduzir o índice de Custo Fixo (custo fixo / receita bruta) utilizando a capacidade ociosa. 05 FO-06 e OP-01.. Utilizar a experiência da equipe no desenvolvimento de soluções para os clientes (sistemas informatizados. Fazer um trabalho de comunicação com os clientes mais próximos e o mercado de construção civil. 05 FO-02 e OP-01. 08 Fonte: Elaboração da Equipe . 04. 03. Access. 02... preferencialmente juniores.

75 A partir das macro-estratégias definidas a partir do cruzamento das forças. . fraquezas. oportunidades e ameaças. bem como seus Objetivos. foram elaborados os Mapas Estratégicos da Empresa X. Metas e Indicadores de Desempenho em cada perspectiva de negócio do Balanced Scorecard. num horizonte de três anos.

76 Finanças Valor a longo prazo para os acionistas (Assegurar Margem Líquida) Estratégia de Produtividade (Melhorar estrutura de custos) Estratégia de Crescimento da Receita Novos Mercados Clientes Novos Clientes Novos Produtos Manter a Satisfação dos Clientes Atuais Proposição de Valor para o Cliente Atributos do Serviço Relacionamento Imagem Processos Internos Processos de Gestão Operacional Processos de Gestão de Clientes Processos de Inovação Aprendizado e Crescimento Capital Humano Capital Informacional Capital Organizacional Figura 11: Mapa Estratégico da Empresa X .

77 Valor a longo prazo para os acionistas (Assegurar Margem Líquida) Finanças Estratégia de Produtividade (Melhorar estrutura de custos) Estratégia de Crescimento da Receita Reduzir custos variáveis Aumentar a ocupação dos consultores Ampliar as fontes de receita Novos Mercados Clientes Novos Clientes Novos Produtos Manter a Satisfação dos Clientes Atuais Proposição de Valor para o Cliente Preço Qualidade Simplicidade Prazo / Pontualidade Solução de Problemas Flexibilidade Confiança Acesso / Comunicação Marca Imagem Atributos do Serviço Relacionamento Processos Internos Processos de Gestão Operacional " " " " Ampliar consultores juniores Consultores em outras áreas e formações Metodologia para outros segmentos Produtividade Processos de Gestão de Clientes " Conquista " Fidelização Processos de Inovação " Novos produtos " Novas soluções para os produtos atuais Aprendizado e Crescimento Capital Humano " Gestão das Competências " Pós-graduação " Softwares Capital Informacional " Manter atualização da infra-estrutura de TI e Comunicação Capital Organizacional " Cultura Empreendedora " Auto-gestão " Trabalho em Equipe Figura 12: Mapa Estratégico Detalhado da Empresa X .

78 Tabela 15: Objetivos.5 80 ! ! ! ! ! 1 1 3 4 80 Manter Investimento em Capacitação e Percentual Receita Bruta (%) Infra-estrutura Melhorar a competência dos colaboradores Nota Média na Avaliação de Desempenho (0 ~ 5) Índice de Profissionais com Pós-Graduação (%) Fonte: Elaboração da Equipe . 97. Dado Confid.5 65 ! ! ! ! ! 0 1 3 3.(%)) Índice de Custo Variável (Relação Custo Variável / Receita Bruta (%)) Índice de Satisfação do Cliente (%) Número Médio de Projetos Realizados (pelos consultores credenciados) Número Médio de Treinandos em Cursos Abertos Participação de Outros Segmentos na Receita Bruta (%) Número de Soluções Criadas / Ano Índice de Participação de Consultores Juniores na Equipe (%) Número de Parcerias Adicionais / ano Nº de Novos Produtos Lançados Metas 2010 ! ! " " 15 15 Dado Confid.0 4 13 15 Metas 2011 ! ! " " 16 10 Dado Confid.0 4 15 30 Clientes Clientes Clientes Clientes ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Processos Internos Processos Internos Processos Internos Processos Internos Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento ! ! 1 22 ! ! 2 33 ! ! 3 33 ! ! ! ! ! 1 1 3 3. Dado Confid. 97.0 4 14 20 Metas 2012 ! ! " " 16 10 Dado Confid. Metas e Indicadores da Empresa X Perspectiva de negócio Financeira Financeira Financeira Financeira Objetivos Assegurar a Margem Líquida Aumentar a Receita Bruta Reduzir Índice de Custo Fixo Reduzir Índice de Custo Variável Manter a Satisfação dos Clientes Assegurar a participação em projetos do SEBRAE Aumentar o Número Médio de Treinandos em Cursos Abertos Aumentar Participação em outros Segmentos (fora da Engenharia e Construção) Aumentar o Número de Soluções para os Clientes (ferramentas de TI) Aumentar o Índice de Participação de Consultores Juniores na Equipe (fixos ou parceiros) Aumentar a Penetração em Instituições de Consultoria e Treinamento Desenvolver e Consolidar novos produtos Indicador de Desempenho Margem Líquida (%) Índice de Aumento da Receita Bruta (%) Índice de Custo Fixo (Relação Custo Fixo / Receita Bruta . Dado Confid. 97.

para então selecionar os modelos e ferramentas de análise a utilizar e definir uma estratégia coerente. os quais enfatizam a necessidade de se identificar primeiramente o nível de turbulência do ambiente. Atualmente. A empresa X demonstra um bom grau de profissionalismo inclusive no seu planejamento estratégico. com investimento principalmente no capital intelectual. será um processo gerencial contínuo e sistemático que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução.1 CONSIDERAÇÕES (Fagner Santa Rita) Estima-se que o presente trabalho permitiu ampliar o conhecimento relativo ao diagnóstico da gestão estratégica empresarial de uma organização a partir de uma abordagem metodológica estruturada. O planejamento estratégico proposto para aprimorar a gestão empresarial da Empresa X que atua no seguimento de auditoria. além de embasar-se na situação encontrada no cenário atual. levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. CONSIDERAÇÕES FINAIS 7. fundamentada no referencial teórico. Independentemente do tamanho. consultoria. administrar uma organização por meio de uma Gestão Estratégica é mais que isso.79 7. O fundamento principal para o planejamento estratégico da empresa X. da maneira de atuação e do ambiente onde as organizações estão inseridas. de conceber o todo em vez de apenas partes da situação enfrentada pela organização. o seu real papel e sua competência organizacional estarão diretamente relacionados com os valores básicos que constituíram sua fundação e seu crescimento. O gestor que aspira administrar ou influenciar a estratégia precisa desenvolver a capacidade de ter uma visão geral. utilizou técnicas que remontam á década de 70. Entretanto. assessoria e treinamentos. os estudos desenvolvidos pelo presente trabalho lhe . uma importante estratégia da empresa X é contar com uma indispensável atenção dada em relação ao emprego de recursos para sustentar a empresa com um alto padrão de qualidade. Esses valores associados ao profissionalismo devem ser os responsáveis pela credibilidade que adquirem junto às sociedades onde atuam.

Essa posição única assumida vai valer o destaque perante a concorrência no tão sonhado “ranking” entre os melhores do mercado. fez com que as empresas criassem um elo ainda maior com sua cadeia produtiva e principalmente com o consumidor – cliente. Para tentar. Surge ai a busca incessante por estratégias que irão direcionar essas empresas para o caminho promissor do lucro. 7. indiretos e até das partes interessadas. barata e eficiente suas exigências. através . por sua vez.2 CONSIDERAÇÕES (Gustavo Elias Hayne Oliveira) A instabilidade do mercado atrelado às modernizações e busca de novas técnicas e processos produtivos e de gestão. sentir e agir. seja por pressões dos concorrentes diretos. já para STRICKLAND e THOMPSON (2000). a Empresa X. através da gestão estratégica das informações. e acionistas. A empresa X. atender de forma mais rápida. “estratégia consiste do conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa”. Uma empresa fundada em 1993. O fato da empresa X fazer uso de tais conceitos profissionais fará com que ela tenha ainda mais sucesso em sua profissionalização.80 apresentaram novas metodologias e análises que aprimorarão ainda mais sua competência. comprometida com a educação e aprendizado organizacional. Sua estrutura organizacional é enxuta com um efetivo bastante capacitado. em razão dos benefícios que a gestão estratégica profissional proporciona. governo. as empresas teriam que se adequar às constantes mudanças do mercado. colaboradores. seus públicos de relacionamento. “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa. tais como: clientes. Inserida nesse contexto. pois impulsiona as empresas ao crescimento e a perpetuação. Segundo PORTER (1996:68). envolvendo um conjunto diferente de atividades”. com a filosofia do PAS – pensar. surge com o ideal de promover a sustentabilidade das empresas no mercado.

Para a empresa. elabora planos e planejamentos estratégicos para direcionar seus clientes a melhorar processos. Foi um pouco complicado por se tratar de uma empresa prestadora de serviço – ou seja. foi bastante proveitoso conciliar à teoria. Algumas parcerias surgem nesse processo. vivenciada em sala de aula. como foi demonstrado no trabalho. instável e dispersa: vai desde a pessoa física. Sua concorrência é acirrada. e de uma responsabilidade ainda maior por se tratar de diagnosticar estrategicamente uma empresa que tem como um dos produtos ajudar a planejar estrategicamente outras empresas. sem nenhum produto tangível. tem saldos positivos. apesar de já possuir seu sistema de gestão estratégica fundamentada. o que a torna uma referência em implantação de sistemas de gestão no mesmo. com potencial de crescimento. Com isso. Também sugerimos algumas macro-estratégias definidas a partir do cruzamento das forças. sugerimos melhorar a sua relação custo X receita. como: Matriz BCG. o grupo propôs novas metodologias e ferramentas para analisar as informações de seus clientes. Análise SWOT detalhada. oportunidades e ameaças. Assim desenvolvemos nossa primeira parte do diagnóstico empresarial estratégico. até então em desuso. Na perspectiva de clientes. Na perspectiva financeira. Metas e Indicadores de Desempenho em cada perspectiva de negócio do Balanced Scorecard.81 de um consistente portifólio de produtos em gestão e consultoria organizacional. surgiram benefícios e contribuições mútuas na confecção do trabalho. fraquezas. visando melhorar sua competitividade diante de alguns concorrentes. a Empresa X tem credibilidade e reconhecimento no ramo de engenharia e construção. mas deve procura diversificar a sua atuação em outros segmentos. concorrência e papéis de compra segundo KOTLER. Elaboramos o Mapa Estratégico da Empresa X. Através do fácil acesso às informações da Empresa X. Seus clientes estão concentrados na Bahia. principalmente dos custos fixos. Contudo. a análise do perfil do cliente. . à prática. o Grupo constatou que a Empresa X. bem como seus Objetivos. maximizando lucro. passando por outras empresas de consultorias até as instituições que recebem subsídios coberto por lei. fornecedores.

evidenciamos a real necessidade em se criar um planejamento estratégico para qualquer empresa aumentar sua probabilidade de sucesso no mercado.82 E Já quanto aos processos internos da Empresa X. A equipe identificou como oportunidade a formulação de um número maior de parcerias com outras empresas e até mesmo com profissionais de outras formações para sustentar a estratégia de diversificação sugerida. A Empresa X. Cabe ao gestor ou administrador se antecipar a algumas mudanças macro e m icro ambientais para garantir a eliminação de riscos que a empresa poderá enfrentar. levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada”. Por fim. condições estas micro e macro ambientais fundamentais para o bom estudo de qualquer organização. . Segundo SCHUMPETER (2000). “planejamento estratégico é um processo gerencial contínuo e sistemático. além do comprometimento de todos os setores da empresa. são bastante consistentes. indo desde a produção às vendas é necessário uma visão externa de um profissional eximido de vícios de cultura da empresa. que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução. conseguirmos compreender que para um planejamento estratégico ter êxito. Além disso. para só assim diagnosticar de forma eficaz a melhor forma de desenvolver. sendo os mesmos padronizados e reconhecidos com certificações. desempenha muito bem seus serviços e conta com uma boa imagem e tradição de mercado para se manter competitiva hoje entre os concorrentes.

inclusive o Balanced Scorecard .BSC. A forma de atrair. aplica diversas práticas na própria gestão do negócio. as práticas de formulação e implementação dinâmica de estratégias podem ajudar a estes a estruturar e sistematizar o raciocínio que envolve a tomada de decisões quanto ao rumo e as ações destas organizações para atingir seus objetivos diante de cenários extremamente dinâmicos. podendo transmitir as suas experiências e aprendizado no uso da mesma. treinamento e auditoria em gestão empresarial. que não atuam no mercado competitivo. aplicando os conceitos e ferramentas estudadas. Assim.83 7. além de prestar serviços de consultoria.3 CONSIDERAÇÕES (Luiz Cláudio Moitinho Gomes) A concorrência entre as organizações por um determinado cliente ou mercado sempre foi e sempre será uma realidade no mundo dos negócios. A execução do trabalho proposto foi importante para a equipe consolidar e ampliar o conhecimento discutido em sala de aula. e vem tornando-se cada vez mais acirrada e dinâmica num mundo globalizado e “praticamente” sem fronteiras. Mesmo as organizações públicas e não governamentais. a equipe pôde vivenciar e trocar informações com uma organização que já vivencia tal prática. conquistar e fidelizar clientes e mercados tem que ser aprimorada e repensada constantemente pelas organizações procurando adquirir ou manter vantagens competitivas no mercado em que atua ou deseja atuar. Neste cenário. Como a organização escolhida. apesar de serem extremamente questionadas por muitos empresários e dirigentes. referente ao processo sobre de formulação das estratégias em uma organização. vêm buscando formas de gestão que visem entender e atender as necessidades das suas partes interessadas para se manterem no poder ou no “mercado” em que atuam. . É a sistematização do pensamento estratégico. é fundamental para estas organizações utilizar da melhor forma possível seus recursos e habilidades internas visando aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente externo. inclusive a gestão estratégica.

Entretanto. mas não praticadas pela mesma. visando amenizar potenciais variações de demanda deste setor em função de mudanças que possam ocorrer no ambiente em que estas atuam. sem endividamento e com potencial de crescimento. o que facilita entender e propor soluções para os desafios dos clientes. a formalização dos fatores críticos de sucesso e a priorização estruturada das FOFAs. faz-se necessário aumentar o nível de formação da equipe em termos de pós-graduações para penetrar em outros segmentos. A crise financeira que impactou o mundo a partir quarto trimestre de 2008 não impactou de forma significativa seu desempenho. a organização estudada teve a oportunidade de introduzir algumas ferramentas na sua análise estratégica. Podemos citar a matriz BCG. Os processos internos da Empresa X são bastante estruturados. o perfil comportamental e de compras dos clientes. faz-se necessário melhorar a sua relação custo X receita. Quanto à perspectiva de clientes. Ao analisar a organização por meio das quatro perspectivas de negócios propostas pelo BSC. algumas conhecidas. principalmente dos custos fixos. o que a torna uma referência em implantação de sistemas de gestão no mesmo. Entretanto. Entretanto. a equipe constatou que a Empresa X tem resultados financeiros positivos e consistentes. A equipe da Empresa X é formada por profissionais com tempo médio de experiência alto. ao mesmo tempo em que é fundamental ampliar o número de consultores juniores para aumentar a competitividade da empresa perante seus concorrentes. deve procura diversificar e sua atuação em outros segmentos. A equipe identificou como oportunidade a intensificação de parcerias com profissionais de outras formações e experiência em outros segmentos visando sustentar a estratégia de diversificação sugerida. nos segmentos onde tem experiência e metodologia consolidadas. tendo a demanda se comportado dentro da expectativa de sazonalidade do setor. sendo os mesmos padronizados e reconhecidos com a Certificação ISO 9001:2008. a organização tem uma experiência significativa e reconhecida no segmento da engenharia e construção.84 Apesar de já possuir uma sistemática de gestão estratégica estruturada. visando melhorar sua competitividade diante de alguns grupos de concorrentes. como foi demonstrado no trabalho. .

sem antes saber aonde se quer chegar com ele. tendo em vista os resultados esperados. ratificando. desafios e metas. No caso específico da Empresa X. através do direcionamento de esforços. ! estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os tomadores de decisões e que sejam as mais adequadas para o processo. 7. que já utiliza o Planejamento Estratégico como instrumento adequado as suas expectativas de crescimento organizacional. algumas considerações são importantes para que se mantenha nele e possa cumprir a sua missão com perspectivas de êxito futuro. há de se considerar que se tem como “pano de fundo” o planejamento. Portanto.4 CONSIDERAÇÕES (Waldete Silva Bitencourt) Partindo da premissa de que não se elabora um diagnóstico. a empresa: ! identifica áreas que exigem decisões e garante que a devida atenção lhes seja dispensada. podem-se considerar pontos e algumas “dicas” que possam reforçar seus pontos fortes e que lhe venham auxiliar no processo de transformação de seus pontos fracos. ! procura o desenvolvimento de vários elementos da empresa para os objetivos. . bem como ferramentas que lhe dão suporte para competir de forma diferenciada no mercado. o objetivo deste trabalho foi atingido. visto que se conseguiu elaborar um diagnóstico da estratégia empresarial de uma organização a partir de uma abordagem metodológica estruturada. quando se tem como mote o Planejamento Estratégico. através de uma comunicação aprimorada e adequada. em se tratando de um diagnóstico empresarial estratégico.85 Concluindo. enquanto instrumento capaz de estabelecer objetivos e metas. que visem a melhoria da gestão organizacional e lhe dê sustentabilidade. ! facilita a mudança organizacional durante a execução dos planos estabelecidos. estratégias e desafios. tornando-se de verdade uma referência nacional no ramo de suas atividades. objetivos e metas já estabelecidas pela mesma. Para tanto. retificando e/ou aprimorando estratégias. fundamentada no referencial teórico.

envolvendo direta e indiretamente todos os colaboradores. finalmente. não é por exigir projeções e análises ambientais que um conjunto de tabelas estatísticas e modelos matemáticos sofisticados e complexos pode ser chamado estratégico. ! cria situações em que os gestores da empresa se sentem obrigados a se afastarem das atividades rotineiras. ! possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais. ! orienta o desenvolvimento de outros planejamentos em táticos ou operacionais. finanças. ! possibilita o comportamento sinérgico das várias unidades organizacionais. produção e recursos humanos não garante por si só a natureza estratégica do planejamento. ! cria uma rede de intercomunicação empresarial. Ainda em se tratando de um horizonte amplo a ser vislumbrado. ! possibilita à empresa manter maior interação com o ambiente. O planejamento estratégico depende da estratégia de sua elaboração.86 ! facilita e agiliza o processo de tomada de decisões. ! incentiva e facilita a função de direção na empresa. ! facilita e desenvolve um processo descentralizado de decisão na empresa. Não se pode esquecer que uma empresa que queira concretizar todas essas vantagens é necessário saber trabalhar esse instrumento de forma adequada e participativa. ! incentiva o endomarketing da empresa. ! facilita a alocação dos recursos na empresa. não basta ser a longo prazo para ser estratégico. ! incentiva a utilização de modelos organizacionais adequados aos diversos contextos ambientais atuais e futuros. da mesma forma. E antes de avaliar se o planejamento estratégico da empresa é ou pretende ser útil. que deverá garantir sua eficácia e efetividade em termos de marco de referência para os demais . ! fortalece e agiliza o processo orçamentário. pois afinal o Planejamento não é para a empresa e sim pela empresa. ! melhora os relacionamentos interpessoais. ! transforma a empresa reativa em empresa proativa. a imprescindível integração das áreas de marketing. é necessário indagar se este planejamento foi gerado de forma estratégica.

inclusive procurando fazer as coisas acontecerem. tendo como base desse processo a cultura da empresa. o planejamento estratégico representa uma metodologia gerencial que procura criar uma sintonia com o todo organizacional. . Conclui-se. uma situação de otimização da empresa perante as mutações de seu ambiente.87 planos táticos e operacionais da empresa. todavia. bem como evitar as ameaças. Por tudo isto. que cada vez que a empresa planeja estrategicamente seus negócios. Coloca a empresa numa situação ativa. que lhe seja capaz de demonstrar o que caminha ou não na direção do seu sucesso. antes ela considerou como ponto de partida essencial: o estabelecimento de um diagnóstico preciso. visando usufruir da melhor maneira possível das oportunidades.

Jerry I. v. Manual da Qualidade: Cód. 1. ___________. 01. Pós-Graduação em Cooperativas Médicas. Projeto e Desenvolvimento. ___________. Contemporary strategy analysis: concepts.32-42. Joaquim Rubens. p. DAVID. ___________. & PORRAS.VI. ___________. Manual da Qualidade: Cód. FONTES FILHO. MQ-Cap. FGV Consulting. Rev. 2009.com/. LAMPEL. COLLINS.VII. Manual da Qualidade: Cód. ___________.III.88 REFERÊNCIAS AHLSTRAND. H. 1994. Manual da Qualidade: Cód. n. MQ-Cap. 5 ª ed. nº 7. Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies. Gerenciamento Adm/Fin.00. & PORRAS. Perfil Profissional / Parcerias / Treinamentos. 1995. Rev. Englewood Cliffs: Prentice Hall. MQ-Cap. B. J. São Paulo. p. Manual da Qualidade: Cód. 8. Rev. Processos. J. MINTZBERG. mar/abr 1998. GRANT. Construindo a visão da empresa.Fundação Getulio Vargas. Cambridge: Blackwell Publisher. Planejamento Estratégico.. 2. 9. ___________. 1995.17. 8. Processos Relacionados aos Clientes. ___________. Manual da Qualidade: Cód. James C. 6. Artmed Editora S. Medição e Monitoramento. 8. COLLINS. Manual da Qualidade: Cód. Caderno de pesquisas em administração. Safari da Estratégica.11. applications. Processo de Gerenciamento de Sistema da Qualidade. J. Fred R. Robert M.II.111. techniques.VIII. p. Aquisição. 2002. . Rev. MQ-Cap.A. EMPRESA X. Rev. New York: HarperBusiness. Rev. 2009. Rev.I. 1º trim. acessado em: 18 ago. Planejamento Estratégico. ___________. Ed. ___________. 2000. MQ-Cap. Rev. MQ-Cap. Rev. Rio de Janeiro: FGV Consulting – 65 p. Strategic management. 8. Manual da Qualidade: Cód. MQ-Cap. Apresentação. Disponível em: http://www.V.administracaovirtual. MQ-Cap. Manual da Qualidade: Cód.IV. MQ-Cap. 8. 7.1.. HSM Management. Rev.

.89 GROVE. 1999) O planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em etapas conforme . 4ª Ediçào corrigida. 1997. 1952. Administração de Marketing : Análise. K. 2001.planodenegocios. JOHNSON. Acessado em: 18 de ago. Dicionário de Administração. NORTON. LACOMBE. Francisco. Editora Saraiva. Philip.. Editora Futura. SCHUMPETER. 1996. M. WHITTINGTON.pdf. HAVE . KOTLER. VIEIRA. R. David P.Tradução Brasil Ramos Fernandes: revisão técnica Guilherme Campiani Maximiano. Andrea de Lima. Isnaia V. NORTON. 5ª Edição. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Steven ten. Planejamento. Antonio Carlos Aidar. Porto Alegre : Artmed Editora S. Mapas Estratégicos: Balanced Scorecard – Convertendo Ativos em Resultados. Rio de Janeiro: Campus. Innovation. L. Rio de Janeiro: Campus. socialismo y democracia. 2004. 1997. PORTER. Modelo de Gestão: o que são e como devem ser usados. 7ª ed. Titulo Original : Key management models. New York: Harper Business... tradução Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Implementação. Figura 1 –. SP.. David P. Robert S.. 1996 SAUAIA. 1998.. 2008.. R. KOTLER. Disponivel em: www. et al. KAPLAN.com. SYLOS. 2003.. New York: Doubleday. Sônia C. A. Philip. Only the Paranoid Survive. tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Madrid: Aguilar Ediciones. 2004. e Controle. Manual de Estilo Acadêmico . What is strategy? Harvard Business Review. Dissertações e Teses. Marketing para o século XXI.br/files/texto5. Capitalismo. 2ª Edição. Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat . G.Monografias. KANTER. Nidia M. Explorando a Estratégia Corporativa. KAPLAN. Robert S. Boston. SANTANA. nov/dec. 2007. Plano empresarial em 4 etapas.. de 2009. São Paulo : Atlas. Salvador: EDUFBA. J. Texto: O Processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler. – São Paulo: Pearson Prentice Hall.A. . LUBISCO.. SCHOLES.

6) Como a empresa se relaciona com seus Clientes. 5) A empresa definiu sua missão. 9) A empresa já possui um planejamento estratégico? Como ele é realizado e acompanhado? 10) Quais são as estratégias. valores e política.90 ANEXO ANEXO A . 3) Quais os principais fatos que marcaram a história da empresa até o momento? 4) Qual a estrutura organizacional? Identificar a relação funcional. segundo Kotler. objetivos e metas para alcançar a sua visão? 11) Quais os pontos fortes e fracos (ambiente interno) e oportunidades e ameaças (ambiente externo) atuais da empresa? 12) Quais os fatores críticos para o sucesso da empresa no seu ramo? . a partir do conhecimento de suas necessidades e perfil? Traçar um perfil dos clientes e dos papéis de compra. visão. de forma a orientar as ações das pessoas? Mostre.QUESTION ÁRIO PARA ENTREVISTA COM O EMPRESÁRIO 1) Qual o ramo de atividade que a empresa atual? 2) Quais seus principais produtos e como é a participação destes produtos nas vendas da empresa e em relação ao mercado em que atua? Buscar classificar os produtos segundo a Matriz BCG. 7) Como a empresa se relaciona com seus Fornecedores? Como são selecionados e avaliados estes fornecedores? 8) Como a empresa analisa seus Concorrentes? Conhece os pontos fortes e fracos dos mesmos? Citar estes pontos.