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Joel Jos Arriaga Conchas 1 Tcnicas de Negociacin

Contenido
INTRODUCCION............................................................................................................................................. 2

TIPOS DE CONFLICTOS .................................................................................................................................. 3

TECNICAS DE NEGOCIACION ......................................................................................................................... 7

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................. 14

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INTRODUCCION
En nuestro entorno laboral encontraremos distintos estados de nimo y personalidades distintas de cada individuo que nos rodea. Esto nos lleva a que en muchas de las ocasiones cuando demos a conocer nuestros puntos de vista o ideales. Todos queremos que nuestras ideas se escuchen y se lleven a cabo nuestras rdenes, si es que hemos logrado tener algn tipo de autoridad sobre los subordinados. Es por esto que se crean varios tipos de conflictos y para cada no de estos se necesitan tcnicas de negociacin que nos lleven a un acuerdo mutuo. Buscamos el lograr algo para nosotros, pero muchas de las ocasiones tendremos que ceder, es por esto que este trabajo dar a conocer los tipos de conflictos y las tcnicas de negociacin que existes.

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TIPOS DE CONFLICTOS
Existen tres tipos de conflictos; Intrapersonales Interpersonales Laborales u organizacionales Estos ltimos son el objetivo de nuestro enfoque, ya que relacionado con la administracin de compras, lo logramos en un trabajo coordinado, donde los intereses de los compradores y vendedores estn de por medio. Definiendo conflicto laboral, podemos decir que es un enfrentamiento de posiciones que surge entre varias personas o grupos de personas, porque el comportamiento de una, perjudica el logro de los objetivos (intereses, necesidades, deseos o valores) que persigue la otra. Este tipo de conflicto contiene algunas caractersticas que lo identifican como lo son; Es inherente a la vida de toda organizacin e individuo, porque las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto. Pueden ser internos o externos a las personas y a la organizacin. Es inevitable debido a los intereses contrapuestos presentes en los grupos. Para reconducirlo resolverlo, hay que utilizar las estrategias adecuadas. Es detectable si se consideran los indicadores oportunos. Sus consecuencias pueden ser positivas o negativas.

Si se manejan adecuadamente, pueden ayudar a la empresa a alcanzar objetivos. Estos tipos de conflictos tienen distintas causas, que son de ambas partes por mencionar algunos de ellos; Procesos de cambio social violentos o no - violentos.

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Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad. debaten. Incapacidad de llegar a un acuerdo entre dos partes que

Problemas de comunicacin. Estilo de liderazgo ineficaz. Desconfianza entre la gente. Grupos que tratan de imponer su criterio sobre los dems. Cambios en la estructura organizativa de la empresa.

Falta de coordinacin entre personas o grupos que dependen entre s. Percepciones y puntos de vista contrarios.

Objetivos y posiciones diferentes entre departamentos de la organizacin. Choque entre los objetivos, perspectivas, valores e intereses personales de los trabajadores con los de la empresa. trabajo. Recursos ilimitados e insuficientes para desempear el

Aspiraciones condiciones laborales.

de

los

trabajadores

por

mejorar

sus

Todo conflicto logra cambiar perspectivas en las personas, ya que al defender nuestro punto de vista creemos que nos encontramos en lo correcto, pero estos conflictos tienen cosecuencias positivas y negativas, cuyas mencionare respectivamente. POSITIVAS Estimula a las personas a ser ms creativas y generar nuevas ideas, mejorando as los resultados. Afloran problemas en la organizacin que estaban ocultos, haciendo posible que se puedan afrontar y resolver.

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Las situaciones competitivas entre las personas mejoran su esfuerzo y destreza. Fortalece los sentimientos de identidad y pertenencia al grupo y a la empresa, sobre todo, si el conflicto es con otros grupos. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organizacin. Es un motor de cambio, de crecimiento y aprendizaje para las personas y las empresas Involucra a gente en la solucin de conflictos siempre que se les haga ver la importancia que tienen para ellos. Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad.

Contribuye a que se conozcan mejor las personas, ayudando a aumentar la unin y cooperacin entre ellas. Conduce a una comunicacin ms autntica.

NEGATIVAS En conflictos largos o intensos, puede deteriorarse la cooperacin y el trabajo en equipo. Aumenta el inters personal a costa del inters general del grupo y de la organizacin. Polariza a la gente o a los grupos, reduciendo la cooperacin, y aumentando la desconfianza mutua. individuos. Descenso de la motivacin laboral. Trastorna la moral o la auto percepcin de algunos

Disminucin del rendimiento laboral y prdida de tiempo de trabajo, al prestar ms atencin a la situacin conflictiva que al trabajo y a la consecucin de objetivos. Toma de decisiones equivocadas.

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Tensin en las relaciones interpersonales, apareciendo incluso comportamientos violentos, insultos, o difamaciones (mobbing) Deterioro de la salud fsica y mental de los trabajadores por la tensin que les produce. Problemas desperdicio de recursos. de sabotaje, robo, daos materiales y

Gastos jurdicos.

Para evitar mayores conflictos, debemos de saber que tcnicas de negociacin debemos utilizar, dependiendo del conflicto que se presente. Ya que si no se llega a la solucin mas conveniente por ambas partes, creara un conflicto y el problema podra volverse catico. Asi que mencionare las tcnicas de negociacin que existen para llegar a acuerdos mutuos.

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TECNICAS DE NEGOCIACION
Qu es Negociar? La definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganarganar.

Metodologa El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguiente puntos: 1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro. 2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos. 3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses comunes o complementarios es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir. 4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.

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Actualmente, se utiliza la Programacin NeuroLingstica PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar: - El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro contine hablando tan slo con permanecer callado. - No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frgiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento. - Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empata. Negociaciones Complejas Se repiten a travs del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan mltiples asuntos y a mltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., as como factores intangibles: confianza, reputacin, precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar. Resultado de un buen manejo de la Negociacin de Conflictos Cmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para ambas partes? No hay ningn mtodo que lo pueda garantizar, pero s existen unos indicadores a tener en cuenta. La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar. 1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado MAAN. 2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos. 3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios. 4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted. 5. Es un compromiso inteligente.

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6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente. 7. Las relaciones personales se mejoran. Caractersticas del buen negociador 1. Tener una actitud ganador/ganador. 2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte. 3. Ser flexible en el enfoque. 4. Ser duro en el fondo y suave en la forma. 5. Tolerar bien los conflictos. 6. Buscar y analizar a fondo las propuestas. 7. Ser paciente. 8. No tomarse a pecho los ataques personales. 9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte. 10. Practicar la escucha activa Lo que no debe ocurrir en una Negociacin 1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser necesaria para los momentos crticos. 2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa. 3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que cuanto ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la dominacin, procuran los mejores resultados. 4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga. 5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperacin y de encontrar la solucin. 6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato. 7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento. 8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

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Aunque evidentemente cada negociacin es un mundo y requiere habilidades y reacciones diferentes, si que es posible seguir un guin bsico que nos gua por el transcurso del proceso negociador. Etapas del proceso negociador y tcnicas para cada una de ellas: 1) Anlisis de la situacin: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si realmente es necesario ir a una negociacin, por qu y con quin hacerlo. Esto supone que debemos conocer cul es el gap que nos lleva a tener que negociar para cubrirlo, quines son los posibles actores con los que podemos negociar y estudiar bien a esos actores para saber qu esperarn ellos de la negociacin y cmo la van a afrontar. Es bsico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador para no dar paso a la improvisacin. Esto supone conocer su gap para saber cul es nuestro poder. En esta parte definimos qu poder tienen sobre nosotros de negociacin y qu poder tenemos nosotros. 2) Seleccin de objetivos: muy importante. Para cualquier negociacin han de haberse fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Adems, debemos intentar tener la empata suficiente para saber qu objetivos puede pretender lograr la otra parte. Aqu aparece el concepto de la lnea roja, esto significa marcar el lmite bajo el cual no estamos dispuestos a aceptar nada y que si sobrepasa provocar la ruptura de negociacin. La lnea roja es liberadora; el saber que hay un lmite por debajo que no debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para negociar sabiendo que siempre tendremos el poder de retirarnos. 3)Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta los primeros temas que tratamos en la reunin de negociacin. En el momento de la convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cul es el fin de la reunin, de qu se va a tratar, pero no ser excesivamente explcito y no desvelar nunca nuestras intenciones. Se debe cuidar la forma de comunicarnos (telfono, mail, etc), la persona que lo har y el tratamiento a dar, as como posteriormente el lugar en el que se producir la reunin, el material a llevar y las disposiciones en las salas de reuniones. Una vez que ya estamos reunidos, la negociacin se comienza hablando de temas que le interesan a la otra parte pero que no estn relacionados directamente con el asunto a negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta llegar a l, las oficinas, etc. 3) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el tema somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una estrategia del

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no, es decir, podemos comenzar con la frase No s si lo que le voy a contar le interesa, si es as, me lo dice y pasamos a otra cosa por ejemplo, ya que nos sita en un plano de poder por tener informacin que el otro no posee y despertamos su inters. Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar activamente y dejar que hable. En esta fase, la actitud de humildad es fundamental. 4) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a negociar, hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es fundamental pues nos confirmar qu poder tenemos sobre la otra parte y cmo debemos enfocar la presentacin del producto o servicio. Para ello se pueden emplear la tcnica del abanico, que consiste en desplegar una batera de preguntas relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de la otra parte. 5) Detectar seales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y localizado el gap, es probable que la otra parte muestre seales como por ejemplo lanzarse a hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar ms informacin de lo normal, comenzar a hablar de forma continua, moverse fsicamente y mostrar cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de negociar. 6) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el poder de la negociacin, pero hemos de ser conscientes de cules pueden ser las fuentes de poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un acuerdo, las distintas opciones del mercado, la necesidad real, todo ello marca el que en cualquier momento podamos perder el poder y las posibilidades de triunfar. No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada informacin, aspavientos fsicos exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar mucho inters o ser demasiado servil. 7) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su gap. Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema tendr una serie de consecuencias que le sealaremos. Esto aumentar nuestro poder y la ansiedad de la otra parte. 8) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opcin para solucionar ese gap. Emplear conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer respuestas con nuestra oferta.

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9) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte e que la otra parte nos mostrar objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de distinguir las verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisin, que no haya fondos, que no pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado interesar y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y ofrecer facilidades sin llegar a la lnea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap que sea ms necesario y volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay negociacin posible y es mejor romperla. Hay tcnicas para tratar objeciones como repreguntar para ir al fondo de la cuestin y salvar la situacin; obviar la objecin y trasladarla al final de la negociacin para ir descubriendo nuevas vas que permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en estas etapas es fundamental. 10) Cierre de acuerdos: si la negociacin ha superado estas etapas, nos encontraremos con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este momento no habremos hecho concesiones, o las que hemos hecho son realmente menores y de poca importancia. Si no hemos hecho concesiones, la opcin es presentar nuestra oferta con la tcnica del sandwich que es primero recordar la necesidad detectada, luego ajustar nuestra oferta a esa necesidad y finalmente volver a presentar otra necesidad menor relacionada que apoya la oferta. Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesin final suele dar buen resultado. En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra parte y alabar su comportamiento. Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algn compromiso de forma inmediata. 11) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de presentacin. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociacin. Nunca volver a hablar de lo relacionado con lo negociado. 12) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de negociacin para no repetir errores. As pues, observamos que negociar es como dice Sun Tszu en El Arte de la guerra hacer creer a tu enemigo que ests lejos cuando ests cerca y que eres poderoso cuando no tienes medios. Que vas a atacar cuando no lo vas a hacer y que no vas a atacar cuando ms cerca est el ataque. Pero siempre sin perder de vista que

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el resultado no debe ser la humillacin de la otra parte, sino que todos queden relativamente satisfechos.

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BIBLIOGRAFIA
18 Tcnicas de Negociacin: Cmo responder y superar las objeciones (I y II) manuelgross.bligoo.com Tcnicas de negociacin. Las claves para una negociacin de xito Friendly Business fbusiness.wordpress.com Manejo De Conflicto Y Negociacion www.slideshare.net Las Tcnicas de Negociacin y Manejo de Conflictos de Fisher y Ury manuelgross.bligoo.com TECNICAS DE NEGOCIACION www.slideshare.ne El Conflicto Laboral www.slideshare.net Tipos de Conflictos | Contrapeso contrapeso.info Tipos de conflicto y formas de resolucin www.losrecursoshumanos.com 21.Tipos De Conflictos www.slideshare.net Tipos de Conflictos Organizacionales | La Negociacin lanegociacion.wordpress.com