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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

FACULTAD DE CONTADURIA PBLICA Y ADMINISTRACION

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

REPORTE CAPITULO 3 SINTESIS DIAGRAMA DE GANTT

RODRIGUEZ RODRIGUEZ LAURA CARINA

GRUPO: AAB

MATRICULA 1591394

Reporte. Capitulo 3 Administracin de proyectos


La importancia de la administracin de proyectos:

La introduccin de cada nuevo producto o servicio es un evento nico, un proyecto. Adems, los proyectos son algo cotidiano en nuestra vida. Podemos planear una boda, una fiesta de cumpleaos sorpresa, la remodelacin de una casa o preparar el proyecto del semestre para cierta clase. Para el administrador de operaciones, la programacin de un proyecto implica un reto difcil.. Los proyectos que requieren meses o aos para completarse suelen ser desarrollados fuera de los sistemas normales de produccin. Las empresas pueden configurar organizaciones especficas para manejar tales trabajos y a menudo las desmantelan despus de su conclusin. En otras ocasiones, los proyectos son parte del trabajo del gerente. La administracin de proyectos involucra tres fases: 1. Planeacin: Esta fase incluye el establecimiento de metas, la definicin del proyecto, y la organizacin del equipo. 2. Programacin: En esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades especficas, y se establece la relacin de las actividades entre s. 3. Control: Aqu la empresa supervisa recursos, costos, calidad y presupuestos. Tambin revisa o cambia los planes y asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo. Planeacin del proyecto:

Los proyectos pueden definirse como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrolla una organizacin de proyecto con el fin de asegurar que los programas existentes continen su trabajo diario sin contratiempos y que los nuevos proyectos se concluyan con xito. La NASA y muchas otras organizaciones usan el enfoque de proyectos. Quiz usted recuerde el Proyecto Gminis o el Proyecto Apolo. La organizacin del proyecto funciona mejor cuando: 1. El trabajo puede definirse con una meta y una fecha de entrega especficas. 2. El trabajo es nico o de alguna manera desconocido para la organizacin existente. 3. El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades especiales. 4. El proyecto es temporal pero crucial para la organizacin. 5. El proyecto cruza las lneas organizacionales. Programacin del proyecto: La programacin del proyecto

Implica que a todas las actividades del proyecto les sea impuesta una secuencia y se les asigne un tiempo de ejecucin. En esta etapa los gerentes deciden cunto tiempo llevar realizar cada actividad y calculan cuntas personas y materiales sern necesarios para cada etapa de la produccin. Las grficas tambin pueden desarrollarse para la programacin de materiales. Un popular mtodo para la programacin de proyectos es la grfica de Gantt. Las grficas de Gantt son un medio de bajo costo con el que los gerentes se aseguran de que se planeen todas las actividades; se tome en cuenta el orden de desempeo; se registren las estimaciones de tiempo para cada actividad, y se desarrolle el tiempo global del proyecto. Control del proyecto

El control de grandes proyectos, como el control de cualquier sistema de administracin, implica la supervisin detallada de recursos, costos, calidad y presupuestos. Controlar tambin significa usar un ciclo de retroalimentacin para revisar el plan del proyecto y tener la capacidad para asignar los recursos a donde ms se necesitan. En la actualidad, informes y grficas computarizadas PERT y CPM estn disponibles en las computadoras personales. Tcnicas de administracin de proyecto: PERT y CPM

Tanto la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT, por sus siglas en ingls) como el mtodo de ruta crtica (CPM, por sus siglas en ingls) fueron desarrollados en la dcada de 1950 para ayudar a los gerentes en la programacin, supervisin y control de proyectos grandes y complejos. El primero en llegar fue el CPM, en 1957, implementado como una herramienta por J. E. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de duPont para ayudar en la construccin y el mantenimiento de las plantas qumicas de duPont. La tcnica PERT fue desarrollada de manera independiente en 1958 por Booz, Allen y Hamilton para la Marina de Estados Unidos. PERT y CPM siguen seis pasos bsicos: 1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo. 2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividad debe preceder y cul debe Seguir a otras. 3. Dibujar la red que conecta todas las actividades. 4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad. 5. Calcular el tiempo de la ruta ms larga a travs de la red. sta se denomina ruta crtica. 6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto. PERT y CPM son importantes porque facilitan la respuesta a preguntas como las que se presentan a continuacin sobre proyectos con miles de actividades: 1. Cundo concluir el proyecto completo? 2. Cules son las actividades o tareas crticas del proyecto es decir, qu actividades retrasarn todo el proyecto si se demoran?

3. Cules son las actividades no crticas aquellas que pueden retrasarse sin detener la conclusin de todo el proyecto? 4. Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha especfica? 5. Para una fecha en particular, el proyecto est a tiempo, retrasado o adelantado con respecto al programa? 6. Para una fecha dada, el dinero gastado es igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada? 7. Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo? 8. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, cul es la mejor manera de lograr esta meta al menor costo? Determinacin del programa del proyecto

Inicio ms cercano (IC) _ el tiempo ms cercano en que puede empezar una actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes han sido completadas. Terminacin ms cercana (TC) _ el tiempo ms cercano en que una actividad puede terminar. Inicio ms lejano (IL) _ tiempo ms lejano en que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el proyecto. Terminacin ms lejana (TL) _ tiempo ms lejano en que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el proyecto. Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se usa un proceso de dos pasadas, el cual consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrs. Los tiempos ms cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Variabilidad en los tiempos de las actividades

Algunas actividades son relativamente menos propensas a la demora, otras pueden ser extremadamente susceptibles al retraso. Por ejemplo, la actividad B (modificacin de techos y pisos) puede depender mucho de las condiciones climticas. Un poco de mal tiempo puede tener una afectacin significativa en su tiempo de terminacin. Esto significa que no podemos ignorar el impacto de la variabilidad en los tiempos de las actividades cuando se decide la programacin de un proyecto. El anlisis PERT considera este problema. Intercambios costo-tiempo y aceleracin del proyecto

Cuando se administra un proyecto, no es poco frecuente que el gerente enfrente alguna (o ambas) de las siguientes situaciones: (1) que el proyecto se atrase con respecto al programa, y (2) que el tiempo de terminacin programado para el proyecto se adelante. En cualquier situacin, es necesario acelerar algunas o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual se acorta la duracin del proyecto en la forma ms barata posible se le denomina aceleracin del proyecto.

CPM es una tcnica donde cada actividad tiene asignado un tiempo normal o estndar que empleamos en nuestros clculos. Asociado con este tiempo normal est el costo normal de la actividad. Sin embargo, otro tiempo considerado en la administracin de proyecto es el tiempo de aceleracin, el cual se define como la duracin ms corta necesaria para terminar la actividad. El tiempo de aceleracin se encuentra asociado con el costo de aceleracin de la actividad. Usualmente, podemos acortar una actividad agregando recursos (por ejemplo, equipo o personal). Por consiguiente, es lgico que el costo de aceleracin de una actividad sea mayor que su costo normal. para elegir qu actividades acortar y por qu monto, debemos asegurar lo siguiente: La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible. En conjunto, la duracin de las actividades aceleradas permitir terminar el proyecto en la fecha de entrega. El costo total de aceleracin es el menor posible. La aceleracin de un proyecto implica cuatro pasos: Paso 1: Calcular el costo de aceleracin por semana (u otro periodo) para cada actividad incluida en la red. Si los costos de aceleracin son lineales en el tiempo, se puede usar la siguiente frmula: Paso 2: Usando los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas crticas en la red del proyecto. Identificar las actividades crticas. Paso 3: Si slo existe una ruta crtica, seleccionar entonces la actividad que (a) todava puede acelerarse y (b) tiene el menor costo de aceleracin por periodo. Acelerar esta actividad en un periodo. Si existe ms de una ruta crtica, seleccionar entonces una actividad de cada ruta crtica en tal forma que (a) cada actividad seleccionada todava se pueda acelerar y (b) el costo de aceleracin total por periodo de todas las actividades seleccionadas sea el menor. Acelerar cada actividad en un periodo. Observe que una misma actividad puede ser comn a ms de una ruta crtica. Paso 4: Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logr la fecha de entrega deseada, detenerse; si no, regresar al paso 2. Una crtica a PERT y CPM

Como una crtica a nuestro anlisis de PERT, a continuacin presentamos algunas de las caractersticas que los administradores de operaciones deben tener en consideracin: Ventajas 1. Es especialmente til para el control y la programacin de grandes proyectos. 2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemtica. 3. Las redes grficas ayudan a resaltar las relaciones que hay entre las actividades del proyecto. 4. El anlisis de la ruta crtica y el tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha. 5. La documentacin y las grficas del proyecto sealan quin es responsable de las distintas actividades. 6. Se aplica a una amplia variedad de proyectos.

7. Es til para supervisar no slo los programas sino tambin los costos. Limitaciones 1. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus relaciones. 2. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta. 3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y estn sujetas a manejos de los gerentes que temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas. 4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta ms larga o crtica. Las rutas casi crticas tambin deben supervisarse de manera cercana.

Diagrama de Gantt. Cortar cabello de Caballero. Nombre de la tarea


Poner la capa Mojar el cabello Cortar el cabello Peinar Retirar cabellos sobrantes Quitar capa Barrer cabellos

Duracin
2 segundos 4 segundos 20 minutos 3 minutos 2 minutos 2 segundos 2 minutos

Comienzo Fin
02/11/13 02/11/13 02/11/13 02/11/13 02/11/13 02/11/13 02/11/13 02/11/13 02/11/13 02/11/13 02/11/13 02/11/13 02/11/13 02/11/13

Sntesis de cmo utilizar Microsoft Project.


Microsoft Project tiene muchas caractersticas disponibles para dar seguimiento a las actividades individuales en trminos de tiempo, costo y uso de recursos, entre otras. En esta seccin, ilustramos cmo dar seguimiento al avance de un proyecto en trminos del tiempo. Una manera sencilla de dar seguimiento al avance en el tiempo de las tareas es introduciendo el porcentaje del trabajo completado para cada tarea.