INTRODUCCIÓN

En este trabajo, investigaremos como los modelos mentales informan lo que percibimos, como pensamos, como sentimos y como actuamos. Primero estudiaremos como juegan un rol crítico en la organización de nuestra percepción, en crear orden para alejarnos del caos. Entonces argumentaremos que, al determinar nuestras creencias y comprensiones, los modelos mentales nos permiten interactuar comprensiblemente con los demás y el mundo. También revisaremos las trampas con las que los modelos mentales pueden conducirnos hacia los conflictos cuando retroceden al trasfondo, dejando a las personas en la agonía de la “ciega certeza”, y como resultado el caos cuando chocan modelos mentales disímiles. Continuaremos con un análisis de como los modelos mentales pueden verdaderamente ayudar a crear conocimiento mutuo, más efectivos negocios y vinculaciones personales y vidas más completas. Adicionalmente muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.

1

MODELOS MENTALES

Los modelos mentales son imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Los modelos mentales determinan lo que vemos a la vez que modelan nuestros actos.

Las diferencias entre modelos mentales explican por qué dos personas pueden observar el mismo fenómeno y describirlo de maneras distintas: prestan atención a distintos detalles, organizan la información de diferente manera, dan diferentes significados, se imponen límites y restricciones diversas.

Es importante llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos, someterlos a prueba, y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

Para ello, se necesitan incorporar tres tipos de aptitudes a nuestros pensamientos, emociones y conductas cotidianas: Reflexión: intentando ser más conscientes de la formación de nuestros modelos mentales. Alegato: volviendo nuestros pensamientos visibles para los demás. Indagación: entablando conversaciones en las que compartamos abiertamente nuestros puntos de vista y procurando conocer las premisas de los demás.

♦ ♦

2

La importancia de los modelos mentales

Si su cerebro no filtrara y diera significado a sus percepciones, como lo hace, usted estaría paralizado, en un estado de sobrecarga de información. Afortunadamente, tenemos capacidad para experimentar cosas plenas de significado; para representar esos significados en modelos simbólicos; para compartir esos modelos con otros y crear prácticas sociales en torno a ellos. Como resultado, logramos navegar (y educamos a nuestros niños a navegar) a través de las experiencias diarias sensata y efectivamente, de acuerdo a los estándares de nuestra comunidad. Los modelos mentales son filtros que usamos para organizar e interpretar nuestras experiencias. Parafraseando al Cirujano General, podremos advertir a aquellos que piensan que no los necesitan que “Fumar la realidad sin filtros puede ser azarosa para su salud mental”. Por otra parte, el uso inconsciente de los modelos mentales puede ser catastrófico. No ser consciente de los filtros que condicionan la experiencia personal puede llevar a la esclerosis mental. Como arterias expuestas a una dieta alta en grasas, la mente expuesta a una sola perspectiva se vuelve rígida, su visión de la realidad se cristaliza, pierde flexibilidad para dar cabida a nueva información, y termina siendo incapaz para comunicarse a actuar efectivamente. La razón por la cual los modelos mentales son tan poderosos es que, una vez establecidos, no requieren de nuestra atención a cada momento. Los modelos mentales operan en el trasfondo de nuestra conciencia. Esa es una bendición contradictoria. Podemos contar con que nuestros modelos mentales estén siempre allí cuando tenemos nuevas experiencias que necesitan ser interpretadas. Pero al estar en el trasfondo, ellos también se ocultan a nuestra conciencia. Naturalmente enfocamos nuestra atención sobre el primer plano - el contenido de la que se dijo o se hizo - e ignoramos el trasfondo - el contexto de lo que se dijo o se hizo.

3

Los modelos mentales son como gafas que filtran todo lo que vemos y hacen a nuestra visión uniformemente coherente y por lo tanto más cómoda. Desafortunadamente, esos anteojos pueden ser tan cómodos, tan convincentes, que olvidamos por completo que los tenemos puestos en todo momento; pensamos que el mundo que vemos a través de nuestros coloreados lentes es la realidad en sí misma. Para que los modelos mentales sean los más útiles y seguros, debemos comprender de donde vienen y como pueden atraparnos. PARADIGMAS Los paradigmas son un conjunto de reglas o modelos que estructuran nuestra percepción de la realidad, establecen límites y explican cómo resolver exitosamente problemas dentro de esos mismos límites. • Actúan como filtros seleccionando del mundo los datos y experiencias que mejor se ajustan a ellos e ignorando el resto, como si no existieran. • Aquello que no concuerda con nuestras ideas y expectativas, no es percibido por nosotros. Uno ve lo que espera ver. • Lo que puede ser obvio para alguien, puede ser totalmente imperceptible para otro, cuyo paradigma es diferente. Aquello que vemos está íntimamente relacionado con lo que somos. Por eso no podemos modificar nuestro modo de ver sin cambiar, al mismo tiempo, nuestro modo de ser, y viceversa. Aprender un nuevo modo de “mirar” nos exige la construcción de un nuevo paradigma personal con el que teñiremos nuestras observaciones y nuestra conducta.

4

PENSAMIENTO SISTÉMICO El pensamiento sistémico es una disciplina para ver la totalidad, un marco de referencia para advertir los patrones y las interrelaciones. La visión sistémica permite ver el mundo como un todo de complejidad creciente develando las pautas y los detalles que están detrás de los acontecimientos. Aprender a pensar los sistemas los hace más manejables: es el antídoto para la sensación de impotencia y posibilita simplificar el abordaje de las diferentes situaciones. Los conceptos clave del pensamiento de sistemas están relacionados con la integridad, la organización y la regulación. Los hechos se estudian dentro del contexto en el que están ocurriendo y se presta fundamental atención a las conexiones y relaciones, más que a las características individuales. 1. Los sistemas son conjuntos de entidades

interrelacionadas a los efectos de obtener un determinado objetivo. 2. La totalidad se considera mayor que la suma de sus partes. 3. La visión sistémica permite ver el mundo como un todo de complejidad. Existen dos tipos de complejidad: por un lado, la complejidad entendida como una totalidad o estructura en la que intervienen múltiples variables. Es la complejidad de los detalles. Pensar en términos de

5

sistemas constituye un cambio de paradigma, un nuevo modo de mirar la realidad. Estamos acostumbrados a entender la realidad basándonos en la fragmentación, y el actuar reactivo. Nos centramos en las partes, actuamos generalmente en respuesta a los comportamientos de los demás. Este tipo de comprensión del mundo nos impide captar la complejidad creciente de las situaciones que debemos manejar. El pensamiento sistémico es una herramienta, un antídoto contra ese modo de pensar. Es una de las disciplinas fundamentales para alcanzar una organización inteligente.

REGLAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO

      

Todo está conectado a todo. Nunca se puede lograr un sólo resultado (suceden otras cosas en paralelo). Nada se elimina exclusivamente. En vez de controlar, cambiar las reglas del juego. No crear reglas que no puedan ser aplicadas. Con las buenas intenciones no alcanza, hay que actuar. No existen respuestas finales. Cambio Organizacional

Se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

6

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
• • •

El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho

7

financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

El proceso de cambio organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos

8

salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil. En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los

9

objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:
• • • • •

Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero

10

esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas. La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito. Los resultados son bastante sorpresivos: LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Sólo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un número importante manifiesta algún tipo de dudas.

11

El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemática de la transición.

La Resistencia al Cambio Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que: "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla? LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio,

12

lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales; La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
o o o o o

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos; la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

13

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
o

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados; la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

o

o

o

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

El proceso de cambio desde el punto de vista personal

14

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.
• •

El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. La finalización Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos.
• •

Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la vision. Generar sentido de urgencia Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio;

• •

15

Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible; Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario: Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información; Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización; Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación; Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en torno del cambio.

• •

• •

• •

La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se continua por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se utilice

16

lo más productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hace sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso:
o o o o o

Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones; Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad; Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente. Se pierde foco Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

o

Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones

17

o o

Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad. El nuevo inicio Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

o o o o

Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio Comunicar, comunicar, comunicar. Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:

o o

Definir claramente quien está a cargo y de qué Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder

18

o o o

Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.

Una estructura para facilitar procesos de cambio De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comunicar la necesidad de cambio Obtener una visión compartida Generar el compromiso de los líderes Facilitar la participación del personal Pensar sobre la organización en forma integrada Medir el Performance

La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que

19

los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.

La inteligencia Emocional La inteligencia emocional, según Goleman "es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros. Principios de la Inteligencia Emocional: 1.- Recepción: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos. 2.- Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa información almacenada. 3.- Análisis : Función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la información. 4.- Emisión: Cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del pensamiento.

5.- Control : Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas. Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo , es mas fácil

20

recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepción es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la información de manera eficiente , es mas fácil retenerla y analizarla . A la inversa ,una retención y un análisis eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir información . De modo similar ,el análisis que abarca una disposición compleja de las tareas de procuramiento de información , exige una capacidad para retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de análisis se vera afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la información. Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o expresión ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos , de aquella que se ha recibido, retenido y analizado. La quinta categoría la del control , se refiere a la actividad general del cerebro por la cual éste se constituye en " desertor " de todas nuestras funciones mentales y físicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones ambientales. Esta categoría es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen – recibir, retener, analizar y emitir puedan operar en la plenitud de su potencial.

La presencia de Rosabeth Moss kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora de diversos bestsellers, nominada como una de las 10 mujeres más influyentes de los Estados Unidos y listada por el Times de Londres como una de las 50 mujeres más exitosas del mundo, destacó por ser una de las más energizadoras conferencistas. Ella asegura que se requieren cinco poderes para enfrentar exitosamente una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir víveres, pasando por servicios médicos, financieros, domésticos, hasta llegar a la compra de información, el mercado realmente se mueve hacia donde están las mejores opciones sin reparar en dónde se encuentre el proveedor, dado el acortamiento de las distancias por la incorporación de tecnologías de conexión, como Iridium e Internet.

21

Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un concepto que llamo "La Mano del Poder Humano", son: el poder de la imaginación, el poder de la alianza, el poder del compromiso y el poder de la contribución. Los he distribuido asociándolo con lo que representa cada uno de nuestros dedos. El pulgar, que nos sirve para pedir una cola y a la vez comunicarnos, representa el poder de la voz; el índice, dedo que levantamos para pedir la palabra e indicar que deseamos compartir algo, representa el poder de la imaginación, pues al levantar nuestro índice estamos listos para compartir nuestras ideas; el dedo corazón, que esta más cerca de las demás personas cuando extendemos nuestra mano para servirles, para retribuirles, es el que uso para hablar de poder de la retribución; el anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; por último el meñique que unidos al de otra persona para hacer la "liga", representa el poder de la asociación.

1.-El Poder de la Voz:

Por muy buena que sea una idea, un método, un concepto, una teoría, éste no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que más que organizaciones de aprendizaje, lo más necesitamos es organizaciones de educación, donde la voz de quienes más saben o están preparados se traduzca en el vehículo para facultar a cada vez más personas en las competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y productivamente.

2.-El Poder de la Imaginación:

22

Las empresas y las personas que manejarán con éxito el siglo venidero serán las que en su actuar, generen conductas cónsonas con la imaginación que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos y ponerlos en práctica en nuestras realidades. Las personas que con su imaginación vislumbren un presente y futuro diferente, más rápido, más efectivo, más rentable y más placentero, serán las que estarán guando las acciones de liderazgo en el nuevo milenio.

3.-El Poder de la Retribución:

El último poder tiene que ver con el emergente tópico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el ámbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, más empresas están realizando acciones sociales de retribución a las comunidades con las cuales interactúan. La razón es que el personal desarrolla un sentido de conexión con la gente que eleva el espíritu y al motivación, aumentando la identificación con la firma y la productividad global. Presentó como ejemplo los aportes de IBM a la educación de varios países latinos y asiáticos, y de otra empresa de su lista de clientes que creo el Día Global del Servicio, en el cual todas las oficinas y empleados de esta empresa en el mundo realizaron una obra social anónima y sin publicidad, solo buscando la satisfacción personal de cada uno de ellos.

4.- El Poder del

Compromiso:

En una posición claramente opuesta a la de su colega del MIT, Lester Thurow, en lo relativo al compromiso de los trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirmó que la lealtad aún existe y que son una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Lo que si resaltó

23

claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonomía de acción, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, además de la posibilidad de permitirle al empleado el adueñarse del proceso.

5.-El Poder de la Asociación:

Cada vez más surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre países, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la acción de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, aún cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociación es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera más efectiva y productiva.

Hoy, en una Venezuela como la nuestra, consideramos que el desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una gran diferencia en nuestras relaciones personales, familiares, laborales y vecinales, además de crear un notable impacto en los indicadores claves de nuestros negocios en el nuevo milenio.

Una vez que la Organización tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Organización, como al gente se beneficia. Pero después hay ciertos mecanismos que tiene toda Organización, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en definitiva la gente es gerenciada por

24

otra gente. Entonces, el gerente tiene que tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otro s. Y cuando digo influir en la conducta de otros ¿que quiero decir? Que nosotros como persona tenemos ciertas necesidades y preferencias, y que yo como gerente debo estar en capacidad d entender aquello y de reconocer los esfuerzos y resultados de los demás y de esta forma se sentirán más a gusto conmigo. Yo puedo ser muy competente, pero si no le doy importancia a la gente que trabaja a mi alrededor, no le reconozco sus esfuerzos, ni si quiera le comunico que yo espero que hagan un buen trabajo, y que le voy a ayudar en ese trabajo, yo lo que estoy generando en los demás son expectativas negativas y estos se van a sentir muy incómodos , sentirán que no podrán hacerlo y cada vez que interactúen conmigo como supervisor se van a sentir muy mal.

Las competencias Emocionales

El mismo Goleman y demás autores definen el éxito de gerentes lideres y trabajadores en personas de alto nivel de desempeño, destrezas, habilidades técnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen mas competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad. Las competencias emocionales que más se repitieron como decisivas en el éxito de los lideres y sus empresas, fueron clasificados en cuatro categorías, contando con varias competencias cada una para presentar así, las 20 Competencias Emocionales Claves, las cuales mencionaremos y comentaremos a continuación:

Auto-conciencia: La habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor.

25

Auto-regulación: La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa.

Empatia: Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la conciencia organizacional y la orientación al servicio.

Socialización: Engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo

26

CONCLUSIÓN Los modelos mentales son como el aire: tan importantes que dependemos de ellos para sobrevivir, y tan invisibles que nos olvidamos que ellos están allí. Pero a diferencia del aire, que es común para todos nosotros, los modelos mentales son idiosincrásicos, resultado de nuestras historias personales. Cuando combinamos el impregnante rol que los modelos mentales tienen en nuestras vidas con su singularidad e invisibilidad, podemos ver como las equivocas interpretaciones y los conflictos pueden aparecer, cuando interactuamos con otra persona que utiliza un modelo mental diferente. Eficientes e importantes como son - a quizás debido a que lo son - los modelos mentales pueden causar grandes abismos y conflictos entre los individuos, grupos, organizaciones e inclusive entre culturas. En cuanto a los cambios estamos concientes de que las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables. Es por eso que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización.

27

Este trabajo se centra en esto último, la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, interés reciproco, participativo, en modelos mentales y paradigmas moldeados y un compromiso recompensado, que nos asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad y finalmente un trabajo seguro.

28

BIBLIOGRAFÍA Buzan,T. Y Buzan, B. (1996) El libro de los Mapas Mentales. Barcelona. Ediciones Urano. Mata Molina, F y Otros (2000) . Emocionalmente Inteligente. Revista Calidad Empresarial, Edición Corporación Calidad 2010 ,18-19,3 Sánchez, M . (1995. Introducción a la ética y a la crítica de la moral Venezuela http://www.rmm.cl/usuarios/equiposite/doc/200508020950230.MODELOS MENTALES.ppt

29